Managementul Proiectelor (Fascicol de Curs) Anul 2019-2020

Managementul Proiectelor
(fascicol de curs)
Curs universitar, anul III
Lector univ. dr. Sergiu STAN

Curs Managementul Proiectelor - Anul universitar 2017-2018
Capitolul 1. Nevoia de schimbare. Gestionarea schimbării prin intermediul proiectelor
Mediu de tip organizaţional este suspus schimbării. Schimbarea este un demers natural prin care
se realizează evoluţia şi progresul. În principiu schimbarea nu apare ca o opţiune ci ca o
necesitatea în sine pentru evoluţia unui sistem, fie că acesta este unul biologic, organizaţional,
informaţional etc.
Fără a intra în detalii la acest nivel despre paşii necesari schimbării, vom aduce în dezbatere
oportunitatea şi sensul schimbării.
Oportunitatea schimbării – apare atunci când sunt îndeplinite acele condiţii critice ce
încurajează schimbarea. În primul rând este nevoie de un mediu extern propice schimbării ce
poate îmbrăca mai multe forme : organizaţional, politic, economic, social etc.. În al doilea rând
este nevoie de un climat intern favorabil schimbării ce se axează pe : conducere vizionară, putere
decizională, reunirea unei mase critice de angajaţi care să iniţieze/susţină schimbarea.
Schimbarea organizaţională devine oportună numai atunci când mediul intern organizaţional
este corelat cu conjunctura creată de mediul intern organizaţional. Cu alte cuvinte oportunitatea
schimbării apare atunci când sistemul este pregătit. Readucem atenţiei dvs. poate una dintre cele
mai bune definiţii date unui sistem de R. Gareis şi anume” termenul de sistem poate […] desemna
tot ceea ce permite diferenţierea mediului intern de cel extern. Diferenţa între exterior şi interior
determină o anumită ordine care nu se schimbă într-un mod oarecare, ci prin intermediul unei
structuri interne, caracterizată de tipul relaţiilor sale” (Gareis R., 2006, p.40).
Sensul schimbării – este determinat de către iniţiatorii schimbării. Aceşti iniţiatori ai
schimbării nu se pot regăsi sub forma unor organizaţii, ci sub forma unor persoane cu funcţie de
conducere în cadrul organizaţiei respective. Nu există în acest sens noţiunea de decizie a unei
organizaţii, ci de traiectoria pe care o urmează organizaţie ca urmare a asumării unei decizii de
către un factor decizional.
Astfel, putem conchide că organizaţiile nu au opinii şi nu iau decizii. Persoanele cu putere de
decizie din cadrul unor organizaţii fac însă acest lucru suficient de des.
Deciziile asumate de către factorii decizionali pot avea un caracter haotic (în cel mai nefericit
caz), sau urmăresc o traiectorie prestabilită, ce este corelată cu sensul de deplasare al unei
organizaţii. Deciziile trebuie să fie strict corelate cu o viziune de dezvoltare a organizaţiei
respective şi puse în practică printr-un plan.
Plecând de la aceste premise, Rice aprecia în lucrarea sa că „orice decident are un motiv pentru
luarea deciziei sale”, în general deciziile fiind urmate de acţiuni ceea ce ne conduce cu gândul
către noţiune de plan (Rice, G., 1983, p.58 -65). În plus, pentru a întări această idee, Rice
apreciată că. „toate deciziile se iau cu premeditare” şi ca urmare această „ premeditare” urmăreşte
un scop. Cu siguranţă premeditarea în atingerea unui scop, pe baza unor acţiuni ne conduce în
mod firesc către ideea de plan.
În epoca modernă toate structurile ce evoluează au nevoie de un plan.
Nu poate exista eficienţă şi performanţă personală şi organizaţională în afara unui plan. Poate
că uneori, atunci când decidentul nu este focalizat pe observarea tipologiei specifice ce identifică
un plan, remarcă mai greu (sau chiar deloc) apartenenţa acţiunilor proprii sau executate de terţi în
cadrul unui plan. Având un caracter anecdotic, totuşi radiografiind în mod excepţional relaţia de
apartenenţă individ – plan, Henry Mitzberg menţiona în începutul lucrării sale, cu titlu de moto,
spusele lui Woddy Allen „eram în pat la căldurică şi mă trezesc că fac parte dintr-un plan”
(Mitzberg H., 2008, p.21).
Această apartenenţă „bruscă” şi involuntară a individului la un plan este şi mai puternic
resimţită la nivelul organizaţiilor. Fie că doresc în mod expres sau nu, organizaţiile nu se pot ala în
afara unui plan, ci se pot afla în interiorul unui plan eficient şi eficace, sau se pot afla în cadrul
unui plan perimat şi neperformant.
Cu alte cuvinte, direcţia de deplasare poate fi bună dar nu întotdeauna sensul ales de către
decidenţi este şi cel corect .
Sensul de evoluţie corect al organizaţiei este sensul în care viziunea şi misiunea organizaţiei
2
sunt respectate prin deciziile asumate, iar orientarea este către eficienţă şi eficacitate
organizaţională.
Dacă organizaţia, prin deciziile asumate de către decidenţi, se află în exteriorul acestei arii de
cuprindere (formate din misiune – viziune – eficienţă - eficacitate), atunci sensul de avans al
respectivei organizaţii este unul greşit.
Ultimii 50 de ani de evoluţie ai societăţii au demonstrat că organizaţiile ce pun mult accent pe
activitatea de planificare, materializate de cele mai multe ori prin dezvoltarea şi implementarea de
proiecte, se regăsesc în topul organizaţiilor ce promovează excelenţa în afaceri (în sensul cel mai
larg al acestui concept).
La ora actuală nu poate fi concepută eficienţa sau eficacitatea organizaţională în absenţa unor
planuri de dezvoltare. Expresia cea mai pragmatică a planurilor de dezvoltare organizaţională o
reprezintă proiectele.
Mediul educaţional nu face o notă distinctă în raport cu dezvoltarea eficientă şi eficace a unei
organizaţii.
Structurarea planurilor de dezvoltare şi acţiune organizaţională se realizează în momentul de
faţă în mediul organizațional prin proiecte.
Trebuie precizat de la bun început că termenul proiect prezintă mai multe accepţiuni.
O primă definiţie enunţă faptul că „proiectul reprezintă un demers temporar pentru a crea
un produs, rezultat sau serviciu unic” (PMBOK@Guide, p5.)
O astfel de definiţie pune accentul pe faptul că proiectul se desfăşoară într-o unitate
determinată de timp, având ca finalitate generarea unui efect cuantificabil.
Într-o accepţie similară, legând de această dată proiectele de organizaţiile ce derulează
proiecte, se poate da o nouă accepţie termenului de proiect şi anume „ proiectul se defineşte ca
un proces nerepetitiv care realizează o cantitate nouă, bine definită, în cadrul unor
organizaţii specializate”(Opran, C., Stan, S., 2008, p 92).
Privită din perspectiva relaţiei proiect –plan, definirea proiectului poate căpăta noi accepţiuni „
un proiect este un plan care este caracterizat în linii mari prin unicitatea condiţiilor, de exemplu
stabilirea obiectivelor, a delimitărilor temporale, financiare, personale şi a altor reglementări
referitoare la alte planuri” (Gareis, R., 2006, p.32).
Oricare dintre aceste definiţii ale proiectului le-am adopta putem identifica numitorul comun
legat de caracterul temporal limitat al proiectelor, de efectul cuantificabil al proiectului precum şi
de specificarea explicită sau nu a organizaţiei ce derulează aceste proiecte.
De cele mai multe ori proiectele sunt asimilate cu schimbarea organizaţională. Dintr-o
astfel de perspectivă gestionarea schimbării în cadrul unei organizaţii este de multe ori
sinonimă cu gestionarea proiectelor ce impun şi susţin acea schimbare.
Astfel managementul proiectelor, poate fi privit generic ca un management al schimbării
Începând cu anii 80, mediul organizaţional în general şi mediul educaţional în particular s-a
schimbat şi continuă să se schimbe profund.
Organizaţiile care nu fac faţă valului schimbărilor sunt supuse mediocrităţii într-o primă
instanţă şi eşecului sigur într-o perspectivă nu pre îndepărtată.
Schimbările în actuala perioadă implică un mare efort organizaţional, decizional şi mai ales
financiar. Organizaţiile ce reuşesc să obţină resurse mai repede, mai multe şi mai structurate,
reuşesc să se adapteze cel mai bine schimbărilor, sau chiar să fie promotori şi referinţe în procesul
de schimbare.
Este binecunoscut faptul că mediul organizațional are nevoie de o schimbare, poate chiar de
una profundă. Aşa cum am văzut însă în cadrul celor prezentate mai sus, schimbarea nu se poate
susţine fără resurse. Iar asemenea tuturor domeniilor de activitate, resursele nu sunt asigurate ci
ele trebuie obţinute.
În actuala situaţie generată de criza financiară mondială atragerea resurselor pentru dezvoltarea
organizaţiilor este vitală, fiind de multe ori chiar o problemă de supravieţuire a acestor organizaţii.
Nu vom mai insista în continuare de ce nevoi are mediul educaţional din România şi nici cât ar
putea costa satisfacerea acestor nevoi de finanţare.
3
Capitolul 2
Planificarea eficientă a unui proiect ca premisă pentru o implementare cu

succes
2.1. Planificarea activităţilor proiectului
Planificarea reprezintă în accepţiunea PMBOK, unul dintre principalele cinci grupuri de

procese implicate în Managementul de Proiect ( grupul proceselor de iniţiere a proiectului,
grupul proceselor de planificare, grupul proceselor de execuţie, grupul proceselor de
monitorizare şi control, grupul proceselor de finalizare ale proiectului).
Planificarea activităţilor unui proiect are loc în etapa preparatorie demarării proiectului (sau
anterioară depunerii cererii de finanţare în vederea selectării) şi prin natura sa este una dintre cele
mai importante etape ale proiectului. În principiu în lumea proiectelor este foarte adevărată
butada „implementăm ceea ce proiectăm!”, trebuind să acordăm în consecinţă importanţă cuvenite
acestei etape situate la începutul oricărui proiect.
Este de asemenea foarte important de menţionat că de fapt primul moment al demarării unui
proiect îl constituie identificarea ideii proiectului. De fapt această idee a proiectului porneşte de
la necesitatea unei organizaţii de a rezolva o anumită problemă sau un set structurat de probleme
(pornind de la analiza nevoilor). Pentru o analiză completă a problemelor cu care se confruntă o
organizaţie, se construieşte iniţial arborele de probleme, ce reprezintă în fapt identificarea relaţiei
de tip cauză – efect ce se stabileşte între problemele abordate. Rezolvarea problemelor identificate
în cadrul arborelui de probleme se regăseşte în construirea arborelui de obiective al proiectului, ce
reprezintă soluţionarea problemelor identificate pornind de la mijloace utilizate- scop proiectului.
Din această perspectivă, eficienţa şi mai ales eficacitatea unei idei de proiect, porneşte de la
rezolvarea necesităţilor organizaţionale (identificate în cadrul arborelui de probleme) prin
intermediul mijloacelor (identificate în cadrul arborelui de obiective).
Odată cristalizată ideea proiectului se trece la elaborarearea cartei proiectului, ce conţine într-o
formă primară informaţiile absolut necesare etapei de planificare a proiectului. O altă etapă
importantă aproape simultană cu elaborarea cartei proiectului este constituirea „nucleului dur” al
echipei de proiect ( în general formată din managerul de proiect, responsabilul tehnic, cel juridic
şi cel financiar). De abia de aici încolo se poate vorbi despre începutul etapei de planificare a
proiectului.
Planificarea proiectului este structurată la rândul său în trei mari etape ce vor fi abordate în
cadrul acestui capitol : planificarea activităţilor proiectului ( incluzând aici aria de cuprindere,
obiectivele şi rezulatele proiectului), planificarea organizaţională ( a personalului proiectului),
respectiv planificarea bugetară ( ca ultimă etapă esenţială în procesul de planificare).
2.2 Planul de management al sferei de cuprindere a proiectului (Scope Management

Plan)
Planul de management al sferei de cuprindere a proiectului este unul dintre documentele cele
mai importante ale etapei de planificare a unui proiect şi porneşte de la ideea de construire a
unui proiect ca un sistem social, aşa cum este definită aceasta (în Gareis, 2006). Astfel, metodele
de planificare utilizate pentru construirea unui proiect ca un sistem social trebuie să cuprindă
obiectivele, sfera de cuprindere a proiectului, resursele, planul detaliat al activităţilor, rezultatele,
riscurile, cultura şi contextul proiectului. Proiectele şi programele ca structură de proiecte,
respectiv managementul proiectelor şi managementul programelor, au drept bază definitorie
procesele din cadrul acestora. În cadrul organizaţiilor prin proiecte, acestea sunt procese de afaceri
ale partenerilor proiectului, respectiv companii, societăţi economice, organizaţii, cu implicaţii
asupra proiectului ca sistem social (ibidem, 2006). O analiză complexă în acest caz include
4
managementul macro şi microproceselor, cu evidenţierea relaţiilor de sinergie dintre

managementul proceselor şi managementul proiectelor.
Pentru fiecare dintre ariile mai sus menţionate se stabilesc strategii majore de acţiune, pentru
perioada de proiectare, de realizare şi implementare, precum şi planuri manageriale de acţiune,
specifice, pe componente.
Dintre categoriile de planuri manageriale utilizate în partea de planificare şi de
monitorizare a implementării proiectului, un rol deosebit de important îl joacă planul de
management al sferei de cuprindere a proiectului („project scope management plan”).
Ca structură, planul sferei de cuprindere a proiectului, conţine (Gareis, 2006):
1. Planul obiectivelor proiectului, asigură imaginea de ansamblu a proiectului şi evidenţiază
diferenţele înregistrate între obiectivul general şi obiectivele specifice ale proiectului. Pentru
planul de obiective sunt utilizate metode de planificare, precum planificarea calendaristică şi
planificarea costurilor.
2.Planul obiectelor vizate în cadrul proiectului este legat, în general, de atingerea rezultatelor
proiectului, dar şi a altor livrabile, care nu sunt considerate în mod efectiv rezultate. Pornind de la
planul obiectelor vizate, se construieşte, în mod efectiv, planul de implementare tehnologică a
rezultatelor proiectului (care va fi descris în detaliu, în cadrul următorului subcapitol).
3.Planul de structură al proiectului, cunoscut şi sub numele de planul WBS (Work Breakdown
Structure)
4.Specificaţii ale pachetelor de activităţi, ce reprezintă un cumul de descrieri calitative şi
cantitative, care trebuie realizate pentru măsurarea progresului proiectului.Este important de
menţionat faptul că specificaţiile pachetelor de activităţi reduc necesitatea detalierii structurii
WBS.
2.3 Stabilirea obiectivelor proiectului în etapa de planificare a proiectului

De regulă, managementul proiectelor presupune echilibrarea a trei factori: timpul, banii/
celelalte resurse şi calitatea/ specificaţiile tehnice. În multe proiecte comerciale, specificaţiile
sunt stipulate clar (caracteristicile exacte ale unei noi autostrăzi, parametrii unui nou sistem
computerizat etc.), iar timpul este o constrângere (se vor plăti penalizări dacă autostrada nu este
terminată la termenul stabilit, sistemul computerizat trebuie să fie pus în funcţiune înainte de
începerea noului an fiscal etc.), deci principala problemă managerială este administrarea
bugetului, pentru a-l menţine la un nivel cât mai redus, respectând, în acelaşi timp, specificaţiile
stabilite şi constrângerea factorului timp. De regulă, bugetul nu poate fi modificat (în orice caz, nu
poate fi majorat), iar timpul este o constrângere, dar nu foarte importantă. Prin urmare, stabilirea
specificaţiilor şi a obiectivelor este extrem de importantă, întrucât acestea sunt componenta
flexibilă a sistemului. Dacă obiectivele nu sunt bine stabilite, eficienţa va avea de suferit.
Pentru a identifica problemele, trebuie să fie limpede care sunt obiectivele globale ale
proiectului. Dacă obiectivele sunt concrete şi directe, o mare parte din lucrări poate fi atribuită
unui consultant colaborator, iar participarea instituţiei beneficiare este neimportantă. Dacă, însă,
obiectivele sunt dezvoltarea instituţională şi autonomia, este important ca instituţia beneficiară să
fie implicată în proiect de la început.
De regulă, în această etapă, obiectivele nu sunt stabilite adecvat de către beneficiarii potenţiali,
care vor căuta, în primul rând, să-şi protejeze interesele.
Este important ca în etapa de planificare să se cunoască următoarele date ale realităţii:
▬ care sunt obiectivele globale stabilite pentru proiect în documentele de planificare şi în
documentele conexe;
▬ care sunt indicaţiile cuprinse în documentaţia finanţatorului;
▬ care sunt obiectivele-cheie în acest sector;
▬ care este politica guvernamentală declarată pentru acest sector şi care sunt obiectivele
declarate ale guvernului.
În cadrul acestei analize, trebuie remarcat faptul că există diferite tipuri de obiective, între
acestea existând următoarele relaţii:
▬ obiectivele cantitative diferă de cele calitative;
5
▬ obiectivele pe termen lung (extinse) diferă de obiectivele pe termen scurt (imediate).

De regulă, proiectele au o combinaţie de obiective de tipuri diferite, care trebuie să fie
măsurate separat. Măsurarea trebuie să ţină cont de următoarele concepte:
▬ un obiectiv extins înseamnă orientarea globală către dezvoltare, la care trebuie să contribuie
programul;
▬ un obiectiv imediat înseamnă impactul pozitiv al proiectului asupra beneficiarului;
▬ efectele sunt impactul pozitiv al proiectului asupra unei anumite regiuni;
▬ rezultatele sunt produsele concrete şi/ sau serviciile oferite de proiect grupurilor vizate în
mod direct;
▬ o cantitate (pentru un obiectiv cantitativ) este definită ca fiind valoarea ce se urmăreşte să
fie realizată într-o anumită perioadă de timp;
▬ o calitate (pentru un obiectiv calitativ) este o descriere a unor caracteristici.
Principiile de succes în domeniul managementul proiectelor care trebuie luate în considerare la
analiza necesităţilor şi stabilirea obiectivelor proiectului în etapa de palnificare sunt următoarele:
▬ activitate direcţíonată către satisfacerea clientului;
▬ produse noi, fiecare produs nou fiind un nou proiect;
▬ pieţe de desfacere noi cu produse noi dedicate unor pieţe ţintă care devin proiecte noi;
▬ activitate inovativă;
▬ dezvoltarea societăţii în care se realizează proiectul;
▬ scăderea costurilor;
▬ succesul clientului este succesul producătorului.
De asemenea, este binecunoscut faptul că, pentru implementarea cu succes a unui proiect, este
nevoie de o structură organizatorică robustă, ce trebuie selectată, coordonată şi dezvoltată în
funcţie de următoarele caracteristici :
▬ gradul de noutate a proiectului;
▬ durata şi complexitatea proiectului;
▬ tipul, caracteristicile şi alocarea resurselor (umane şi materiale) implicate în derularea
proiectului;
▬ capacitatea de management a managerului de proiect;
▬ caracteristicile culturii organizaţionale proprii companiei promotoare a proiectului.
Urmărind aceste caracteristici, în proiectarea structurii organizatorice a proiectului trebuie să
se ţină cont primordial de următoarele premise ale succesului:
▬ alegerea formei organizatorice adecvate implementării proiectului;
▬ alcătuirea echipei de implementare a proiectului în conformitate cu forma organizatorică
agreată.
Pentru obţinerea performanţelor estimate în cadrul etapei de planificare, este nevoie

deopotrivă ca atât mangerul de proiect, cât şi echipa de implementare a proiectului să aibă o
calitate profesională deosebită (de preferat probată în cadrul unor colaborări anterioare).
Astfel, managerul de proiect (considerat drept „întâiul dintre egali”) trebuie să manifeste o
deschidere deosebită către nou, o capacitate de empatizare cu personalul (dar şi de conducere
eficientă a acestuia), toate pe baza unei expertize îndelungate, acumulate în domeniul
managementului de proiect.
Pe de altă parte, membrii echipei de proiect trebuie să aibă capacitatea de a lucra în echipă,
de a-şi înţelege şi asuma sarcinile de lucru trasate de către managerul de proiect, de a comunica
eficient, deopotrivă pe orizontală si verticală, precum şi de a avea competenţe profesionale
deosebite.
6
Resurse umane Poziţia Poziţia Activităţi de Alte sarcini Calificare

implicate în cadrul ocupată în ocupată în implementat în specifice profesională
proiectului cadrul cadrul cadrul relevantă
proiectului organizaţiei proiectului pentru proiect
1. Manager de
proiect
2. Şef pachet de
lucru
3. Inginer proiectant
4. Consilier juridic
5. Contabil
6. Tehnician
Un rol important în etapa de proiectare este acela de a propune o structură adecvată de

management al calităţii şi de control al proiectului, pe baza unor parametri de intrare, prestabiliţi
încă de la acest nivel.
A propune un plan pentru a urmări îndeplinarea obiectivelor prin intermediul activităţilor şi de
a valida obţinerea rezultatelor estimate este una dintre priorităţile acestei faze.
Aceste aspecte pot fi prezentate, la nivel schematic, astfel:
Obiective Activităţi Rezultate Modalităţi Responsabil Durata Resurse Buget
enunţate întreprinse estimate de evaluare implicate
O1 A 1.1. R1.1, R1.2
O2 A 2.1 R2.1, R2.2
O3 A 3.1 R3.1, R3.2
.......... ..........
Rolul principal în etapa elaborării propunerii de proiect este deţinut de către organizaţia prin
proiecte (consorţiul de proiect), în cadrul căruia au fost stabilite, în prealabil, rolul participanţilor
în consorţiu: coordonator, contractor principal, contractor secundar, parteneri, subcontractant.
Un alt rol deosebit de important în elaborarea, realizarea şi implementarea proiectului îl au
stakeholders (PMBOK,2004) sau părţile interesate (în terminologia impusă de standardul SR ISO
10006: 2005).
Părţile interesate (stakeholders) în cadrul proiectelor sunt organizaţii, persoane sau grupuri de
persoane ale căror interese sunt direct afectate de elaborarea, realizarea şi implementarea
proiectului, prin intermediul rezultatelor şi a impactului acestuia, având drept scop succesul
proiectului.
Părţile interesate în cadrul proiectelor (conform PMBOK, 2004) şi (SR ISO 10006:2005),
sunt:
▬ organizaţia prin proiecte ( parteneri), ca beneficiară directă a efectelor proiectului;
▬ clienţii/ utilizatorii rezultatelor proiectului, ca principali beneficiari ai produselor proiectului;
▬ managerul proiectului, având responsabilitatea proiectului;
▬ membrii echipei de proiect, fiind implicaţi direct în activităţile proiectului;
▬ finanţatorii proiectului, în calitate de entităţi ce asigură finanţarea proiectului (inclusiv
sponsori);
▬ terţe părţi, influenţate direct sau indirect de proiect (societatea, cetăţenii, mediu strategic al
proiectului etc.);
▬ furnizori şi/ sau subcontratori, ce furnizează echipamente, materiale sau servicii pentru
organizaţia prin proiecte.
Proiectele de succes implică, în mod activ, părţile interesate în cadrul proiectelor ca structuri
consultative şi decizionale, încă din etapa de planificare a proiectului. Pot exista interese
conflictuale între părţile interesate în cadrul proiectelor, care trebuie rezolvate pentru ca proiectul
să aibă succes.
7
Capitolul 3
Criterii generale de evaluare a cererii de finanţare.

Criterii specifice de evaluare din perspectiva fondurilor de finanţare.
Negocierea şi contractarea proiectelor selectate
3.1. Elemente de principiu privind evaluarea proiectelor
Pentru început este esenţial de a prezenta câteva aspecte legate de noţiunea de evaluare şi aria
acesteia de aplicabilitate. Conform precizărilor dicţionarului, prin evaluare înţelegem “ acţiunea
de a evalua si rezultatul ei; socoteală, calcul; apreciere,”. preţuire”. (Sursă DEX 1998).
Accepţiunea adecvată a uzitării termenului „evaluare” în domeniul proiectelor, este dată
probabil de termenul „apreciere”.
Din păcate însă (datorită şi caracterului polisemic accentuat al limbii române), în domeniul
proiectelor prin termenul de „evaluare” se înţeleg două concepte distincte, şi anume:
1. Aprecierea performanţelor proiectului ( a rezultatelor, livrabilelor şi a impactului proiectului
în ansamblul său) în diverse etape ale acestuia (planificare, implementare şi post implementare).
Această abordare este strict legată de compararea punctuală între ceea ce s-a propus în etapa de
planificare (referitor la performanţele proiectului) şi ceea ce s-a realizat punctual în etapa de
implementare şi/sau post implementare a proiectului. Finalitatea unei astfel de abordări este legată
de întocmirea raportului de evaluare ce cuprinde concluziile asupra evaluării întreprinse. Totodată
raportul de evaluare va cuprinde şi eventualele observaţii legate de neîndeplinirea anumitor
performanţe ale proiectului asumate iniţial şi de modul în care acestea vor fi totuşi atinse până la
finalul proiectului/ următoarea perioadă de evaluare.
2. Aprecierea proiectului în sens de judecare a acestuia în ansamblul său de către o comisie de
evaluare, instituită de către Finanţator şi/sau de reprezentanţii acestuia. Diferenţa majoră în raport
cu prima abordare constă în faptul că o dată aprobat sau respins proiectul, acest proces de
evaluare încetează. Şi în acestă situaţie la finalul procesului de evaluare discutăm despre un raport
de evaluare, însă acesta va cuprinde de acestă dată concluziile comisiei de evaluare a proiectului (
ce conţin pe lângă scorul acordat proiectului şi considerente legate de modul cum a fost punctat
proiectul).
Având în vedere cele mai sus precizate, se va face în continuare diferenţierea terminologică
între evaluare ( ca termen apreciativ al performanţelor proiectului) şi evaluarea propunerii de
proiect de către comisie ( ca termen apreciativ în sensul judecării în ansablu a proiectului în
vederea aprobării sau respingerii acestuia).
În funcţie de momentul de timp în care are loc evaluarea unui proiect, putem vorbi de :
 Evaluare ex - ante
 Evaluare interimară (sau intermediară)
 Evaluarea ex - post
3.2 Evaluarea ex- ante (evaluarea apriori)

Se realizează înaintea depunerii proiectului pentru evaluarea acestuia de către comisia de evaluare.
Este realizată în cele mai multe cazuri de către echipa de proiect şi are drept scop o verificare
preliminară a îndeplinirii unor condiţii minimale, pentru ca proiectul aflat în stare de propunere să
fie eligibil şi să îndeplinească condiţiile pentru ca în urma analizei să fie aprobat de către structura
de finanţare. Propria evaluare a performanţelor proiectului, realizată în etapa de iniţiere sau cel
mai târziu în etapa de planificare a proiectului, se numeşte autoevaluarea proiectului.
Pentru o analiză eficientă a procesului de autoevaluare a proiectului se folosesc de obicei grile
de autoevaluare, care au posibilitatea de a „radiografia” sub o formă matricială cele mai
8
importante aspecte ale proiectului, legate de : obiective, planul de lucru, managementul

proiectului, exploatarea rezultatelor şi diseminarea informaţiilor. Pentru exemplificare, prezentăm
o structură de analiză matricială aspectelor esenţiale mai sus menţionate.
Criteriile de evaluare au alocate ponderi diferite în cadrul fiecărui subprogram.
Evaluarea trebuie să acopere de obicei şase arii majore din proiect: tehnic, economic,
comercial, financiar, gestionar şi organizatoric.
În domeniul tehnic se urmăreşte stabilirea cu certitudine a faptului că toate soluţiile analizate şi
propuse de utilizat, au făcut obiectul unui studiu aprofundat (acolo unde este cazul este necesar un
studiu de fezabilitate) şi că au fost reţinute numai soluţiile tehnice adecvate.
Proiectele tehnice propuse sunt analizate deopotrivă şi sub aspect economic, într-o formă
definitivă, pe baza raportului costuri – beneficii; o astfel de analiză se face şi în faza pregătirii
proiectului.
Cu prilejul analizei finale a soluţiilor tehnice, sub aspect economic, se caută şi stabilirea relaţiei
optime a proiectului cu programul global (naţional, al Comunităţii Europene etc.) de dezvoltare,
mai exact, se observă dacă sectoarele pentru care se acordă finanţarea au o prioritate ridicată în
dezvoltarea economică a ţării.
Aspectul comercial prezintă importanţă deosebită pentru toate categoriile de organizaţii, mai
ales însă pentru întreprinderile producătoare. În acest caz, se studiază elementele proiectului
privind negocierile de vînzare – cumpărare, cererea pentru produsul ce se va fabrica, evoluţia
pieţei de desfacere şi a celei de aprovizionare cu materii prime; forţa de muncă etc.
În acest sens, vânzarea şi comercializarea produselor trebuie să vizeze: localizarea pieţei de
desfacere; competitivitatea anticipată ţinând seama de producătorii existenţi, potenţiali, locali sau
străini; veniturile din vânzările anuale estimate din produse şi servicii; costurile anuale estimate
din promovarea vânzărilor şi comercializare.
Aspectul financiar al proiectului este strâns legat de cel comercial, comportând două laturi
distincte: analiza financiară realizată prin prisma respectării cerinţelor impuse de finanţator şi
analiza financiară intrinsecă a parametrilor financiari ai organizaţiei respective.
Evaluarea financiară se realizează de obieci pentru a vedea dacă proiectul este suficient de
rentabil pentru finanţator cât şi pentru beneficiar, în principiu având rolul de a se verifica dacă se
obţine profit prin implementarea respectivului proiect.
Termenul “ profit”, trebuie abordat însă cu o anumită precauţie. Prin profit nu trebuie să
înţelegem în sens concret doar ceea ce se înţelge prin plus valoare financiară. Profitul trebuie
privit sub perspectiva mai largă a unei “avuţii” pe care o creează proiectul (ca urmare a
implementării acestuia).
Alvin Toffler, unul dintre “titanii” managementului modern şi părinte al unei discipline destul
de recentă (din punctul de vedere al apariţiei acesteia) intitulată futurologie,acorda o atenţie
deosebită conceptului “sistem al avuţiei”. În lucrarea sa “Avuţia în mişcare” (Revolutionary
Wealth titlul original), Toffler preciza că “avuţia este, în sensul cel mai general, tot ceea ce
satisface lipsurile sau nevoile, iar un sistem al avuţiei reprezintă modul în care se crează avuţia,
fie ea monetară sau nu.” (Tofller, 2006, p. 24).
Cu alte cuvinte, în cadrul oricărui proiect se creează avuţie ( în sensul descris de Toffler),
râmânând de văzut dacă această avuţie generată are o componentă financiară, socială, ecologică,
culturală, etc.
În mod evident în cadrul proiectelor ce generează plus valoare financiară ( cum ar fi cazul celor
ce implică achiziţia de linii de producţie, construcţii sau care se axează pe furnizarea de servicii),
putem vorbi preponderent de profit, în sensul cel mai cunoscut financiar.
În cazul proiectelor sociale sau cu o puternică componentă socială ( cum ar fi cazul proiectelor
de înfiinţare/dezvoltare a centrelor sociale pentru persoane cu disabilităţi sau/ şi şomeri) putem
vorbi preponderant de o plus valoare socială.
De aceea trebuie reţinut că în cadrul procesului de autoevaluare a proiectului sau de evaluare
(în perioada de implementare sau post implementare) trebuie să se ţină cont de aceste aspecte
referitoare la avuţia creată de proiect.
Succesul unui proiect depinde în mod evident de definirea încă din etapa de planificare a
9
proiectului a tipul de avuţie pe care acesta îl generează. În principiu, avuţia creată în cadrul
proiectului poate fi măsurată prin intermediul impactului pe care îl creează proiectul în mediul
economic, social financiar, ecologic etc.
3.2.2 Criterii, mod de evaluare şi selectare a propunerilor de proiecte
În mod evident, în funcţie de tipul de finanţare (sau de caracteristicile Finanţatorului) există o
serie de particularităţi ce se regăsesc în cadrul mai tuturor programelor de finanţare. Există criterii
de evaluare pentru proiectele finanţate de către bănci, precum şi criterii specifice pentru proiectele
ce solicită finanţare nerambursabilă din fonduri naţionale sau europene. În cele ce urmează, vom
pune un accent deosebit pe prezentarea criteriilor de evaluare proprii Fondurilor Structurale şi de
Coeziune.
Evaluarea propunerilor de proiecte se face pe baza criteriilor de evaluare, acestea îmbrăcând
următoarele forme:
– criterii generale de evaluare, valabile pentru toate tipurile de proiecte;
– criterii specifice de evaluare, stabilite pe tipuri de proiecte.
3.2.4 Criterii generale de evaluare

Aceste tipuri de criterii se întâlnesc în cadrul majorităţii proiectelor şi cuprind principalele
capitole macro ce sunt abordate sistematic în cadrul evaluării. Dintre aceste criterii generale,
putem menţiona:
1. Conformitatea cu conţinutul tematic / obiectivele precizate în cadrul Ghidurilor
Solicitanţilor/ Documentelor Cadru de Implementare prezente în cadrul Fondurilor Structurale şi
de Coeziune
2. Credibilitatea şi fezabilitatea proiectului:
Calitatea managementului de proiect:
– experienţa şi competenţa conducătorului de proiect: ştiinţifică, tehnica,managerial;
– organizarea şi planificarea proiectului: structura, etape şi resursele necesare;
– claritatea responsabilităţilor, coordonarea şi corelarea între parteneri;
– metode, indicatori şi proceduri pentru monitorizarea realizării şi evaluarea rezultatelor;
Competenţa echipei de lucru:
– nivel de pregătire şi experienţă corespunzătoare şi necesară realizării proiectului;
Asigurarea resurselor materiale şi financiare necesare realizării proiectului:
– partenerii să aibă dotarea (bază materială) necesară şi suficientă pentru realizarea
proiectului;
– partenerii să aibă posibilitatea utilizării şi altor baze materiale la alte organizaţii economice
şi / sau instituţii;
– credibilitatea financiară a unităţilor participante.
3. Analiza şi evaluarea costurilor
– Nivelul costurilor totale / de etapă / pe activităţi etc.
– Eficienţa costurilor / rezultate.
3.2.5 Criterii specifice de evaluare

Spre deosebire de criteriile generale (cu o arie de aplicabilitate universală), aceste criterii specifice
se referă la zone ale evaluării strict specifice aproximativ fiecărui program de finanţare în parte.
Practic în funcţie de obiectivele programului de finanţare, se definesc caracteristicile specifice ale
evaluării pentru fiecare tip de program în parte.
Sistemul de evaluare a proiectelor cuprinde mai multe etape iar pe parcursul derulării acestora
rolul şi atribuţiile organismelor şi structurilor implicate la nivel naţional şi /sau regional se
bazează pe proceduri şi reglementări clare şi coerente.
Procesul de selecţie descris mai jos detaliază etapele parcurse de cererile de finanţare ale tuturor
tipurilor de solicitanţi şi se aplică pentru toate domeniile de intervenţie ale POR.
10
Evaluarea riscurilor în cadrul proiectelor
Evaluarea riscurilor reprezintă rezultatul unui complex de factori funcţie de experienţa

relevantă în domeniul evenimentelor de analizat şi utilizarea cu succes a tehnicilor specifice de
management.
În cadrul evaluării riscurilor în proiecte se folosesc următoarele categorii distincte:
I. Planificarea preliminară a procedurilor de identificarea a riscurilor şi a activităţilor de

management a riscurilor pentru evenimentele proiectului.
1. Identificarea riscurilor posibile care pot apare în desfăşurarea proiectului şi care afectează
rezultatele proiectului. Realizarea unei liste a riscurilor identificate cu elaborarea profilului de risc
care să pună în evidenţă caracteristicile acestora.
II. Evidenţierea riscurilor pe baza experienţelor precedente.
1. Compararea riscurilor selectate cu cele survenite în cadrul evenimentelor similare.
2. Analiza calitativă a riscurilor prin evidenţierea preliminară a unei analize calitative a
riscurilor şi a condiţiilor care conduc la o stabilire a priorităţilor efectelor riscurilor asupra
obiectivelor proiectului.
3. Analiza cantitativă a riscurilor prin măsurarea probabilităţii apariţiei riscurilor şi
consecinţelor riscurilor cu estimarea implicaţiei riscurilor asupra obiectivelor proiectului.
4. Stabilirea riscurilor ce pot surveni în proiect ca urmare a desfăşurarea activităţilor şi a
bugetului evenimentelor componente proiectului.
În cele ce urmează vor fi identificate modalităţile prin care categoriile evidenţiate contribuie la
procesul de evaluare al riscurilor:
 Realizarea unei liste a riscurilor identificate, are la bază principiu consultării tuturor
persoanelor implicate în derularea unui proiect respectiv a evenimentului de analizat şi influenţa
asupra factorilor care ar putea contribui într-un mod direct sau indirect la direcţionarea negativă a
activităţilor sau rezultatelor. Modalităţile principale prin care se pun în evidenţă posibilele riscuri
ce pot apărea sunt: sesiunile de brainstorming şi interviurile.
a. Sesiunile de brainstorming (reuniuni de lucru generatoare de idei noi) sunt prin structura lor
cele mai agreate metode de a genera idei de identificare a potenţialelor riscuri ce pot interveni
pentru un proiect, utilizând în acest scop două tehnici distincte complementare. Prima tehnică se
referă la generarea de către membrii consorţiului de analiză a unei liste care să conţină idei cât mai
semnificative referitoare la riscurile ce pot surveni în proiect. A doua tehnică abordează
combinarea riscurilor similare şi ordonarea lor după magnitudine cu probabilitatea de apariţie.
Urmează apoi eliminarea riscurilor ce implică o şansă mică de apariţie şi influenţează în mod
nesemnificativ derularea proiectului.
b. Interviurile individuale cu persoanele implicate în cadrul proiectului, necesită o structură
mult mai elaborată decât sesiunile de brainstorming, deoarece în cadrul unei astfel de tehnici sunt
în general utilizate seturi de întrebări speciale menite să vină în ajutorul cristalizării unei opinii a
persoanei intervievate.
Foarte important în abordarea acestor modalităţi principale de identificare a riscurilor de către
managerii de proiect este clasificarea ideilor tuturor persoanelor implicate în mod direct în cadrul
proiectului şi evidenţierea faptului dacă s-au înregistrat experienţe similare de acest tip. În acest
sens vor fi invitate să participe la sesiunile de brainstorming şi interviuri: personalul implicat în
conducerea operativă a proiectului, partenerii din cadrul Consorţiului, subcontractorii, beneficiarii
direcţi ai produselor finale ale proiectului, persoane care au mai participat în cadrul unor proiecte
similare, în scopul obţinerii unui spectru cât mai larg de opinii asupra acestei probleme.
Elaborarea profilului de risc

Procedura este utilă şi obligatorie atunci când managerii de proiect folosesc experienţa acumulată
în cadrul unor proiecte precedente, pentru a identifica factorii de risc specifici ce se regăsesc şi în
structura proiectului actual în care sunt sunt implicaţi.
Un profil de risc bun urmăreşte evoluţia următoarelor criterii :
11
– Specificitatea industrială
– Specificitatea organizatorică
– Profilurile de risc se adresează deopotrivă atât producţiei cât şi activităţii de management a
riscurilor
– Profilurile de risc pot fi utilizate în predicţia fiecărui risc individual – chiar şi simpla
identificare subiectivă a indicatorilor de risc „ridicat, mediu sau scăzut” contribuie în mod
evident la identificarea factorilor de risc specifici.
Utilizarea în mod ştiinţific a profilurilor de risc precum şi continua lor actualizare, constituie un
factor de prognoză foarte important de luat în calcul de către managerii implicaţi în activităţile de
gestionare a riscurilor.
Profilul de risc se identifică pe baza utilizării unui chestionar care se adresează principalelor zone
de incertitudine existente în cadrul respectivului proiect: echipa de proiect, clienţii şi tehnologia
utilizată. Un model de chestionar posibil de aplicat în cadrul unui proiect este prezentat mai jos.
3.3 Evaluarea intermediară a proiectelor ( evaluarea interimară) Elemente privind

negocierea contractului de proiect.
O dată finalizată perioada de evaluare a proiectului de către comisia de evaluare şi finalizarea
listei cu proiecte propuse spre finanţare (pe baza punctajului obţinut în cadrul competiţiei de
proiecte ce către fiecare organizaţie competitoare) şi în urma derulării şi finalizării etapei de
negociere şi semnare a contractului de finanţare, începe în mod efectiv perioada de implementare
a proiectului.
O observaţie interesantă ar fi legată de faptul că nu toate proiectele propuse spre a obţine
finanţare (pe baza scorului ridicat obţinut în competiţia de proiecte), vor şi finaliza perioada de
negociere a contractului cu reprezentanţii Finanţatorului ( entitate juridică ce se numeşte în
majoritatea cazurilor Autoritate Contractantă). Este binecunoscut faptul că un contract este un act
de voinţă bilaterală al părţilor şi din această perspectivă, contractul nu poate fi validat decât dacă
ambele părţi implicate îşi dau acordul în acest sens. Există situaţii ( şi din păcate nu tocmai puţine)
când datorită extinderii termenelor de evaluare a proiectelor peste prevederile de timp asumate
iniţial, o parte din Beneficiari refuză finanţarea deoarece aceasta ajunge a fi operaţională cu mult
peste limita de aşteptare suportată de către un beneficiar.
De exemplu, dacă evaluarea unui proiect legat de construcţia şi modernizarea unei hale de
producţie este selectat în vederea finanţării în luna noiembrie în loc de luna iunie ( aşa cum era
prognozat iniţial în graficul de evaluare anunţat de către Autoritatea Contractantă), este posibil ca
Beneficiarul să nu mai dorească să înceapă runda de negocieri cu Autoritatea Contractantă (
deoarece în această nouă situaţie proiectul de construcţie ar începe iarna, fiind ne fezabil din punct
de vedere tehnic). În mod evident se pot imagina o mulţime de alte situaţii (sub forma unor studii
de caz), în care Beneficiarul doreşte să renunţe la iniţierea procedurilor de negociere cu
Autoritatea Contractantă, însă în cele ce urmează vom analiza doar pe acelea în care se doreşte
continuare proiectului.
De cele mai multe ori în procesul de negociere între Beneficiar şi Autoritatea Contractantă, sunt
supuse negocierii doar anumite capitole specifice legate de : durata calendaristică a proiectului,
datele la care se vor realiza raportările către Finanţator, datele şi valorile aferente tranşelor de
finanţare, sau a datelor de decontare a facturilor (aşa cum se întâmplă de cele mai multe ori în
cadrul Fondurilor Structurale şi de Coeziune).
De menţionat este faptul că durata de derulare a proiectului este cea aprobată în urma evaluării,
în timp ce perioada de implementare calendaristică a proiectului este negociată în mod direct cu
Finanţatorul ( cu alte cuvinte de exemplu, proiectul este aprobat a se desfăşura pe o perioadă de
doi ani, însă faptul că acesta va începe în luna februarie, martie sau aprilie a anului respectiv, va fi
negociat cu Finanţatorul proiectului în mod direct sau de cele mai multe ori cu Autoritatea
Contractantă).
Este important de precizat de asemenea faptul că un proiect poate avea perioada de implementare
de 1 an, dar perioada ce este acoperită de contract poate fi de 3 ani de exemplu. În această situaţie
12
( conform exemplului anterior), perioada de implementare va fi de 1 an, respectiv perioada de post

– implementare va fi de 2 ani.
În acest caz, Beneficiarul îşi va asuma contractual obligaţia de a conserva şi diversifica (în măsura
în care este posibil) domeniul de activitate şi rezultatele proiectului, precum şi destinaţia
construcţiilor, respectiv a echipamentelor şi materialelor achiziţionate în cadrul proiectului.
Tot în cadrul procesului de negociere cu Autoritatea Contractantă, Beneficiarul va stabili
caracteristicile definitorii ale evaluării proiectului, precum şi prezentarea punctuală a datelor de
raportare ce vor fi respectate în cadrul proiectului.
În principiu, etapele majore de evaluare ale proiectului vor fi dispuse în cadrul graficului de
implementare al proiectului, astfel încât acestea să preceadă datele de raportare asumate
contractual.
Evaluarea în perioada de implementare a proiectului se realizează:
 Intern, de către membrii echipei de proiect specializaţi în cadrul unor astfel de activităţi,
sub coordonarea managerului de proiect
 Extern, de către reprezentanţii Finanţatorului ( în cadrul Fondurilor Structurale această
funcţie este atribuită Organismelor Intermediare (OI))
Ca şi autoevaluarea proiectului, evaluarea interimară ( intermediară) se finalizează cu un raport de
evaluare ce este realizat de către responsabilii de activităţi, respectiv coordonat şi semnat de către
Managerul de Proiect.
De regulă aceste rapoarte se întocmesc anual (în cadrul proiectelor multianuale) şi bianual în
cadrul proiectelor cu durată mai mică de un an ( dar mai mare de 6 luni).
3.4. Evaluarea ex – post a proiectului

Este din punct de vedere cronologic ultima etapă de evaluare în cadrul proiectului şi se desfăşoară
după finalizarea perioadei de implementare a proiectului, dar în interiorul perioadei de contractare
( în exemplu furnizat anterior, perioada de desfăşurare a evaluării ex – post este după finalizarea
implementării (primul an de proiect) în perioada aferentă anilor 2, 3 asumaţi contractual).
Principial, evaluarea ex – post prezintă cam aceleaşi caracteristici precum evaluarea interimară,
fiind totuşi mai mult axată pe mentenanţa impactului şi a durabilităţii rezultatelor obţinute în
cadrul proiectului.
Evaluarea ex – post se realizează deopotrivă intern şi extern ( prin intermediul unor reprezentanţi
ai Finanţatorului), având drept principal rol verificarea respectării prevederilor contractuale de
către Beneficiar, respectiv verificarea sustenabilităţii precum şi a durabilităţii proiectului ( în
ansamblul său), precum şi a rezultatelor şi a impactului obţinut, în mod particular.
Capitol 4
Implementarea proiectelor ce au primit finanţare
Tehnici eficiente de monitorizare şi control
4.1 Definirea monitorizării unui proiect. Ce înseamnă a monitoriza un proiect?
Introducere
Una dintre cele mai complexe şi totodată mai utile discipline manageriale (prin spectrul
rezultatelor deosebite ce pot fi obţinute, pe baza unei abordări ştiinţifice a domeniului) este fără
îndoială monitorizarea proiectelor.
Mulţi manageri ce conduc companii sau debutează într-un fel sau altul în lumea
gestionării proiectelor de diverse tipuri, întâmpină o serie de greutăţi (care de multe ori par
insurmontabile)în derularea activităţilor pe care le au de realizat. Supuşi adesea presiunii timpului,
a diverselor categorii de factori ce ţin de mediu intern sau extern companiei, aceşti manageri nu
13
găsesc de obicei modalităţi de răspuns în timp util şi în mod adecvat la problemele ce le au spre
soluţionare, aceste situaţii conducând adesea la situaţii de criză în cadrul organizaţiilor pe care le
conduc sau a proiectelor pe care le gestionează (în funcţie de caz).
Conform definiţiei cel mai des utilizate în lumea managerială, prin monitorizare se înţelege
urmărirea evoluţiei activităţilor, sau a resurselor de orice tip a unui proiect, după un scenariu
bine definit, în scopul unei optime gestionări a proiectului.
Dacă am realiza un top al celor mai importante atribuţii pe care le îndeplinesc controlul şi
monitorizarea unui proiect, atunci acestea ar putea fi:
Urmărirea realizării activităţilor şi a bugetului în conformitate cu previziunile proiectului
 Analizarea şi urmărirea performanţelor proiectului
 Replanificarea proiectului după un scenariu dinamic în funcţie de necesităţile identificate la
un anumit moment dat.
 Transmiterea obiectivelor proiectului
Controlul şi monitorizarea proiectului

Din punct de vedere al managementului proiectului, informaţia este acea dată care aduce un plus
de cunoaştere şi serveşte pentru luarea unei decizii sau la realizarea obiectivelor proiectului prin
acţiunile care urmează a fi realizate.
Informaţia de control are capacitatea:
 de a contribui la reducerea incertitudinii in viitor. Strategia aleasă pentru realizarea
proiectului (atingerea obiectivelor stabilite) caută să adune, să prelucreze, să centralizeze
informaţia din trecutul îndepărtat, apropiat sau imediat. Informaţia tratată va crea
cunoştinţele care vor sta la baza noilor scenarii;
 de a influenţa decizia si consecinţele ei;
 de a asigura evidenţa consumurilor si costurilor ocazionate de desfăşurarea activităţilor.
Pentru a asigura adaptarea şi perfecţionarea continuă a metodelor şi procedeelor de
management este necesar ca informaţiile referitoare la rezultatele aplicării deciziilor să se întoarcă
la organul emitent, cu alte cuvinte, să se asigure un feed-back al fiecărei activităţi a proiectului.
Responsabilii de activităţi, căt şi managerul proiectului, nu trebuie să se întreprindă nici o acţiune
în cadrul proiectului fără a avea posibilitatea de control. Mai mult, criteriile după care se
efectuează controlul trebuie să fie stabilite încă de la începutul proiectului. Informaţiile de control
trebuie să ajungă direct la persoanele responsabile pentru ca acestea să poată aprecia eficacitatea
metodelor utilizate şi să propună măsurile menite să ducă la îmbunătăţirea lor.
4.2. Planul de monitorizare al proiectului

Planul de monitorizare al proiectului este instrumentul de bază al managerului de proiect utilizat
pentru activităţile de monitorizare ale proiectului.
Planul de monitorizare al proiectului se realizează în etapa de pre - implementare a proiectului
(în cadrul proceselor de planificare), este utilizat efectiv în etapa de implementare a
proiectului(în cadrul proceselor de execuţie şi control) şi constituie o bază pentru continuarea de
noi proiecte în cadrul etapei de post implementare a proiectului (în cadrul proceselor de
finalizare).
4.3.Când începe monitorizarea efectivă a unui proiect în faza de implementare?
Aşa cum am prezentat anterior, faza de implementare a proiectului începe o dată cu derularea
primei activităţi şi se încheie o dată cu finalizarea ultimei activităţi a proiectului.
De regulă prima activitate în cadrul proiectului începe imediat după semnarea contractului de
finanţare între organizaţia promotoare a proiectului şi cu reprezentantul legal al finanţatorului , în
timp ce ultima activitate se încheie, în general după înmânarea raportului final al proiectului
reprezentanţilor legali ai finanţatorului.
Scopul acestui capitol este de a vă familiariza cu principale tehnici de monitorizare a proiectului,
interesul focalizându-se în special pe principalele tematici dezbătute până acum: obiective,
activităţi şi resurse, rezultate, riscuri şi evident bugetul proiectului.
14
Capitol 5
Indicatori de succes şi insucces în cadrul proiectelor
Pentru a realiza o analiză detaliată a respectivilor indicatori, ar fi util pentru început să definim
termenul „succes” (aşa cum apare el în Dicţionarul Explicativ al Limbii Române), în speţă
„rezultat favorabil, pozitiv (al unei acţiuni); reuşită, izbândă” (DEX,1998).
Poate cele mai adecvate variante de definire a succesului (din mulţimea celor mai sus
prezentate) aplicabile în cadrul unui proiect, sunt acelea de reuşită, respectiv izbândă a
proiectului.
Este foarte important să avem posibilitatea de a anticipa când un proiect este de succes, sau
când un proiect poate fi definit ca un insucces. Succesul sau insuccesul se determină prin măsurile
aplicate în urma evaluărilor realizate la sfârşitul unor faze, sau la finalizarea proiectului. Cuvintele
„succes” sau „insucces” asemeni cuvintelor „frumos” sau „urât” prezintă un înalt grad de
relativitate în percepţia beneficiarului finanţării, precum şi a beneficiarilor rezultatelor proiectului.
În contextul managementului de proiecte, conceptul de „succes” defineşte atingerea anumitor
deziderate planificate, livrarea rezultatelor proiectelor la termen, conform bugetului stabilit,
corelarea cu misiunea, obiectivele şi valorile organizaţiei şi, nu în ultimul rând, satisfacţia
stakeholderilor şi acceptarea rezultatelor de către beneficiarii proiectului.
În antiteză cu succesul, conceptul de „insucces” descrie condiţia sau stările de fapt generate de
nerealizarea unuia sau a mai multor factori care au fost definiţi anterior. Uneori, insuccesul unui
proiect apare atunci când rezultatele planificate nu au fost livrate conform aşteptărilor
beneficiarilor proiectului, deşi aceste rezultate din punct de vedere tehnic pot fi corecte şi în
conformitate cu planul iniţial al proiectului. Alteori, insuccesul se datorează depăşirilor
înregistrate în zona capitolelor legate de cost, sau durată de derulare a activităţii. Cu toate acestea,
dacă la finalul proiectului (sau la nivelul unei faze de raportare), costurile şi/sau întârzierile
înregistrate în derularea activităţilor sunt surmontate, iar rezultatele proiectului sunt acceptate de
către beneficiari (şi în mod evident de către Finanţator), atunci depăşirile de cost şi întârzierile
înregistrate în proiect pot fi tolerate.
Pentru a avea însă o foarte bună definire a indicatorilor de succes în cadrul unui proiect, aceştia
trebuie definiţi încă din etapa de planificare. Previziunile pe care le realizăm asupra indicatorilor
de succes ai proiectului încă înaintea implementării proiectului, vor constitui o bază de referinţă
pentru tot parcursul proiectului. Referitor la aceste previziuni şi la rolul lor, Druker dezvolta o
abordare deosebit de tranşantă „Previziuni? Nu. Sunt implicaţiile unui viitor care s-a petrecut deja
!” (Druker, 1998, p.10).
Dintr-o altă perspectivă (a marketingului de produs şi ca o extrapolare a marketingului
rezultatelor şi livrabilelor proiectului), succesul unui proiect se datorează implicării marketerilor
încă din etapa de planificare a proiectului.Astfel, managerii de marketing caută să influenţeze
nivelul, planificarea în timp şi componenţa cererii, astfel încât să îndeplinească obiectivele
organizaţiei (Brătianu, 2006, p.49).
O altă obeservaţie importantă, este legată de faptul că succesul sau insuccesul proiectului pot fi
percepute diferit de către participanţii la proiect (Opran,Stan, Năstasă, Abaza, 2002, p.33):
▬ un proiect care a depăşit costurile, precum şi obiectivele planificate (în cadrul unei marje
acceptate de către Finanţator), dar oferă beneficiarilor rezultatele acceptate, poate fi considerat un
succes de către aceştia;
▬ un membru al echipei de proiect care câştigă experienţă prin derularea proiectului poate
considera că proiectul a fost cu succes;
▬ un furnizor care a oferit resurse considerabile proiectului poate considera că proiectul a fost
de succes;
▬ un Partener de proiect care a înregistrat o anumită pierdere, lucrând în cadrul proiectului,
poate considera că acesta a fost un insucces;
▬ nuanţa de succes sau de insucces a unui proiect poate diferi, aceasta depinzând de etapa din
ciclul de viaţă al proiectului în care a fost realizată determinarea.
15
Ţinând cont de toate aceste limitări, pot fi definite anumite criterii după care se poate măsura
succesul sau insuccesul unui proiect:
Într-o astfel de abordare, printre factorii determinanţi ai succesului unui proiect se pot
enumera:
▬ realizarea la timp a activităţilor proiectului, conform bugetului;
▬ rezultatele generale ale proiectului au fost îndeplinite la timp şi conform bugetului;
▬ rezultatele proiectului au fost livrate beneficiarului şi acceptate de către acesta
(considerându-le a fi apropiate de misiunea, obiectivele şi scopurile sale/organizaţiei sale);
▬ stakeholederii proiectului (părţile interesate) sunt satisfăcuţi de modul în care proiectul a
fost desfăşurat şi de rezultatele obţinute;
▬ membrii echipei de proiect consideră că participarea în echipă a fost un câştig real de expe-
rienţă şi o valoare adaugată la cariera lor viitoare;
▬ munca depusă în cadrul proiectului a realizat o serie de noutăţi tehnologice care creează
beneficiarului premiza competitivităţii pe piaţă;
Factori indirecţi care contribuie la succesul unui proiect pot fi clasificaţi astfel (Opran,Stan,
Năstasă, Abaza, 2002, p.34):
▬ supravegherea adecvată a desfăşurării activităţilor din partea factorilor de decizie;
▬ o planificare riguroasă a timpului;
▬ proiectarea unei scheme organizaţionale adecvate;
▬ delegarea de responsabilităţi şi de autoritate;
▬ furnizarea unui sistem eficient de monitorizare, evaluare şi control în ceea ce priveşte
utilizarea resurselor proiectului;
▬ implicarea tuturor membrilor care participă în proiect în procesul de management al
deciziilor din cadrul proiectului;
▬ planificarea realistă a obiectivelor şi a costurilor;
▬ contribuţia beneficiarului în implementarea proiectului prin supraveghere (supervizare)
continuă şi adecvată;
▬ implicarea managerului de proiect în atingerea obiectivelor de performanţă tehnică, buget,
planificare temporală şi, nu în ultimul rând, în utilizarea celor mai performante concepte şi
procese de management;
▬ utilizarea unui sistem de management informaţional adecvat.
În determinarea factorilor de succes sau de insucces în cadrul proiectelor apar o serie de factori
indirecţi, al căror rezultat poate afecta în diferite moduri rezultatele finale. Aceştia nu trebuie
priviţi ca fiind exclusivişti, deoarece fiecare proiect tinde să fie unic. Din acest motiv pot apărea şi
alţi factori adiţionali. Cunoscând aceşti factori, şansele ca un proiect să fie de succes sunt mai
mari decât de a ajunge la concluzia că va fi un insucces.
Astfel se pot pune în evidenţă următoarele categorii de factori determinaţi din rândul cărora se
pot extrage indicatorii de succes în cadrul unui proiect:
▬ cunoaşterea concurenţei ( exp. indicator : Nr. de sectoare noi dezvoltate);
▬ investiţiile în dezvoltare; ( exp. indicator : Nr. de investiţii noi iniţiate)
▬ investiţiile în formare profesională ( exp. indicator : Nr. de persoane calificate/recalificate);
▬ apariţia constantă de produse noi ( exp. indicator : Nr. de produse noi apărute);
▬ răspunsul rapid la reclamaţii ( exp. indicator : Timp de răspuns la reclamaţii/ Nr. de
reclamaţii soluţionate);
▬ respectul calităţii ( exp. indicator : Nr. de referinţe pozitive din partea clienţilor);
▬ concentrarea asupra factorilor critici de reuşită ( exp. indicator : Procent de reuşită în cadrul
proiectelor derulate de organizaţie ) ;
▬ direcţionarea afacerii către satisfacerea clientului ( exp. indicator : Procent de de noi
clienţi/beneficiari satisfăcuţi de rezultatele proiectului/produsele companiei ) .
În toate aceste precizari, trebuie să ţinem cont de faptul că oamenii şi organizaţiile emit
semnale în mediul lor extern, ce influenţează în mare măsură obiectivele, activităţile, cât şi
modalităţile lor de structurare.Aceste semnale emise decurg din faptul că organizaţia este expresia
16
unor procese inevitabil eteorgene şi din faptul că ea este sursă de procese informaţionale
(Chiciudean, Halic, 2004, p.15).
Acestă eterogenitate a proceselor organizaţionale se traduce de cele mai multe ori prin apariţia
şi evoluţia riscurilor în cadrul proiectului, către diverse etape de evoluţie ale acestora.
Dintr-o astfel de perspectivă, în definirea indicatorilor de succes, respectiv insucces în cadrul
proiect este esenţial a ţine cont de riscurile asociate respectivului proiect. Practic, cunoaşterea şi
gestionarea riscurilor, reprezintă în principiu o premisă majoră pentru succesul proiectului.
Şi ca o evidenţiere a importanţei acordate riscurilor, în studiul întreprins în 1975, de către H.J.
Thamhain şi D.L. Wilemon, asupra unui eşantion reprezentativ, format din 100 de manageri de
proiect nord – americani, au reieşit, drept principale surse de risc major de conflict în proiecte, în
ordinea importanţei de producere a acestora (Courtot, 1998, p.122):
 riscurile asupra planificării;
 riscurile asupra priorităţilor şi obiectivelor;
 riscurile asupra alocării de resurse umane;
 riscurile asupra exigenţelor de ordin tehnic;
 riscurile asupra procedurilor de ordin administrativ;
 riscurile asupra conflictelor individuale şi interpersonale;
 riscurile asupra costurilor şi bugetului.
Analizând modelul propus de către H.J. Thamhain şi D.L. Wilemon, în 1975, şi ţinând cont de
continua diversificare a surselor de conflict în interiorul unui proiect, D.S. Kezbom întreprindea
un studiu extrem de complex în 1986 asupra a 500 de companii nord-americane, oprindu-se
asupra unui eşantion reprezentativ, format din 285 de manageri de proiect sau de persoane
decizionale din eşaloane ierarhice superioare, care erau chestionate asupra principalilor factori de
risc, dar şi asupra magnitudinii de manifestare a acestora (ibidem,1998).
Scopul declarat al acestui studiu era de a reactualiza tipologia factorilor de risc majori, care
intervin în derularea unui proiect, valorizând în premieră însă şi examinarea poziţiei ierarhice a
responsabilului de proiect, structura organizatorică de implementare, nivelul de complexitate
tehnologică, mărimea şi durata proiectului.
În urma centralizării datelor şi a analizei rezultatelor înregistrate, a rezultat nu numai
realizarea unui clasament diferit de cel realizat în 1975, dar şi introducerea a şase noi factori de
conflict:
 Conflicte anterioare nesoluţionate.
 Neadaptarea sistemelor de motivaţie a personalului.
 Conflictele legate de structura de comunicare şi de sistemul de informare.
 Ambiguitatea rolurilor în raport cu structura organizaţională.
 Conflicte legate de lidership leadership neperformant.
 Conflicte legate de jocuri de influenţă.
Realizând o clasificare în funcţie de magnitudinea acestora, precum şi de importanţa jucată în cadrul
structurii de proiect, D.S. Kezbom propunea următoarea clasificare prezentată în cadrul figurii 5.1.
17
Tip de conflict
Conflicte anterioare nesolutionate
Exigente tehnice
Inadaptarea sistemelor motivationale
Respectarea costurilor si a bugetului
Roluri ambigue/Structura organizationala
Lidership
Planificare
Alocarea de resurse umane
Proceduri adminstrative
Jocuri de influenta
Comunicatii/ sisteme informationale
Conflicte individuale si interpersonale
Prioritati si obiective
0 200 400 600 800 1000 1200 1400 1600 1800 2000
Intensitatea conflictului
Figura 5.1 Tipuri de conflice în cadrul proiectelor (Courtot, 1998, p.123)
Capitolul 6
Elemente de principiu privind managementul riscurilor
6.1. Elemente de principiu privind riscul
Riscul este un partener normal şi de nedespărţit al oricărei activităţi, având efecte directe şi
puternice asupra rezultatelor activităţii respective. Orice activitate are un anumit grad de risc. În
fiecare zi structura organizatorică din care facem parte este abordată direct sau indirect de diverse
riscuri. Totodată, şi noi, ca persoane fizice, sîntem supuşi la diverse riscuri. Trăim într-o lume a
riscurilor. Aceste riscuri se referă la bunurile care sunt la dispoziţia noastră, la partenerii cu care
lucrăm, la mediul în care lucrăm. Implementarea unui sistem de management al riscului devine,
prin urmare, un important obiectiv pentru orice structură organizatorică, cât şi pentru o persoană
fizică (Bănacu, 2004).
Putem oare contracara efectele negative ale unor asemenea evenimente aleatorii, care apar fie
că vrem sau nu, fie că ne place sau nu? Probabil că nu în întregime, dar cu siguranţă le putem
atenua. Managementul riscului şi managerul de risc sunt absolut obligatorii pentru o activitate de
succes în afaceri şi, mai ales, în cadrul structurilor organizatorice prin proiecte, respectiv a
managementului prin proiecte. O activitate necorespunzătoare de management al riscului conduce
la importante pierderi financiare, politice şi chiar umane. Multitudinea şi complexitatea
instrumentelor dezvoltate de economia de piaţă permite acoperirea oricărui tip de risc.
Managementul riscului nu este o activitate uşoară şi ieftină, aceşti doi parametri fiind la cote
maximale. Activitatea de management al riscului s-a dezvoltat conceptual, teoretic şi practic,
devenind o puternică industrie. Orice structură organizatorică de performanţă are un departament
de risc, o strategie de risc şi obligaţia de raporta operaţiunile de acoperire a riscurilor pe care le
desfăşoară. Un mediu înconjurător cu un risc complex în creştere, având un grad înalt de
imprevizibilitate, o piaţă a asigurărilor complexă cu interdependenţe între diverse structuri
organizatorice contribuie la dificultatea găsirii de soluţii corecte de management al riscului,
corespunzătoare cerinţelor noastre de succes. Aici putem include, în ultimul timp, crearea,
respectiv dezvoltarea unei culturi şi a unei educaţii coflictuale, care, dacă nu este controlată, duce
la falimentul structurii organizatorice respective sau la escaladarea unor conflicte, care apoi scapă
de sub control, având urmări catastrofale.
Utilizarea tot mai intensă a tehnologiei informaţiei în managementul riscului a condus la
realizarea de sisteme inteligente integrate, adaptive în managementul riscului, care au capacitatea
18
de a lua decizii în timp real, conducând la minimizarea efectelor negative ale riscului şi la
monitorizarea riscurilor reziduale, cu optimizarea efectelor pozitive.
Având în vedere cele de mai sus, se poate spune că „Cel mai mare risc este să nu fie nici un
risc”. Dacă este un risc, folosind managementul riscului, acesta poate fi controlat, dar dacă nu e
nici un risc evident, sigur vor fi riscuri ascunse, care vor fi mai greu controlate.
Riscul nu trebuie înţeles ca fiind un element distrugător. Riscul poate conduce la oportunităţi
extraordinare, pentru cei care ştiu cum să îl folosească. Scopul este de a cunoaşte riscul şi a-l
folosi pentru succesul nostru. Soluţia nu este evitarea completă a riscului, care, de altfel, este
imposibilă, ci evitarea riscurilor care nu pot fi înţelese, respectiv cotrolate, şi monitorizarea,
respectiv utilizarea riscurilor rămase, în scopul succesului.
Existenţa riscurilor a condus la dezvoltarea structurilor care se ocupă cu managementul
riscului. Progresul omenirii nu ar fi fost posibil dacă riscul ar fi fost evitat. Realizările de
performanţă au impus asumarea unor riscuri deosebite.
Evitarea riscurilor este o cale sigură către eşec. Un risc mai mare poate conduce la un cîştig
mai mare. Afacerile de valoare se concentrează pe un cîştig de calitate, prin evaluarea corectă şi
tot mai sofisticată a raportului dintre risc şi cîştig, utilizând tehnologia informaţiei.
Riscul se poate cuantifica, fiind luate decizii cotrolate, privind cât de mult risc şi ce fel de risc
se aceptă a fi asumat, având în vedere incertitudinea şi logica în luarea deciziilor. Cu cât se
utilizează proceduri mai sofisticate în managementul riscului, cu atât se riscă mai mult, iar
greşelile au o influenţă catastrofică.
Riscurile apar în cadrul tuturor activităţilor socio-economice, pentru fiecare dintre acestea
îmbrăcând forme particulare, în funcţie de tipul, de modul de manifestare şi de mărimea acestora.
Măsurarea riscului se realizează prin analiza non-liniarităţilor utilităţii, relevate de analiza
financiară, sau prin variaţia distribuirii probabilităţilor câştigurilor şi a pierderilor posibile, pentru
fiecare alegere specifică unei situaţii particulare.
Gradul de manifestare a riscului este direct legat de probabilitatea sa de realizare şi, ca urmare,
se face o clasificare a gravităţii riscurilor, în funcţie de probabilitatea lor de realizare.
Managementul financiar al riscului este, în mod tradiţional, domeniul băncilor şi al instituţiilor
financiare. Datorită specificului acestei activităţii, instituţiile sunt expuse, în procente diferite,
riscului de piaţă, de credit, de lichiditate şi operaţional, care, dacă este gestionat corect, poate
aduce profituri substanţiale sau, din contra, în cazul unui management slab poate conduce la
falimentul băncii sau al instituţiei financiare respective.
Posibilitatea unui eşec major, combinată cu cerinţele foarte ridicate ale regulatorilor pieţelor
respective, au făcut ca aceste instituţii să cheltuiască sume importante pentru a achiziţiona sisteme
sofisticate, prin care să controleze riscul.
Totul sau aproape totul depinde de cunoaşterea la timp a stărilor de fapt, a proceselor şi a
tendinţelor economiei. Pentru o instituţie financiară, managementul riscului este procesul de
identificare, de măsurare (cuantificare) şi de management al diferitelor tipuri de riscuri, ce rezultă
din activitatea curentă a instituţiei respective. Aceste riscuri se referă la riscul de piaţă, la riscul de
credit, la riscul de lichiditate şi la cel operaţional, precum şi la orice combinaţie a riscurilor
menţionate. Pentru a realiza managementul acestor riscuri, aceste instituţii au nevoie de sisteme
informatice sofisticate, care să fie capabile să ofere soluţii în timp real şi să evalueze situaţia
întregului portofoliu deţinut. Aceste sisteme sunt capabile să facă faţă aproape oricăror situaţii, de
la riscul valutar (de rată de schimb), la cel rezultat din deţinerea unui portofoliu de derivative. De
asemenea, aceste sisteme evaluează situaţia portofoliului băncii sau a instituţiei financiare, pentru
o anumită zonă geografică, şi semnalizeză potenţialul unei pierderi, dacă anumite praguri de
referinţă au fost depăşite. Pentru o bancă sau o instituţie financiară, este extrem de important să
primească o evaluare, în timp real, a pierderii maxime potenţiale sau a cîştigului maxim potenţial,
care poate rezulta ca urmare a evoluţiei imprevizibile, pozitive sau negative, a unei pieţe
economice. Dintre procedurile de gestionarea financiară a riscului se menţionează: procedurile
hedging – eliminarea expunerii la risc prin luarea unei poziţii de compensare; utilizarea
instrumentelor bursiere – contractele forward, contractele futures, contractele cu opţiuni;
diversificarea – reducerea riscului prin deţinerea unui portofoliu cât mai larg de active diferite şi
19
independente; asigurarea – transferul riscurilor pentru protecţia împotriva unor posibile situaţii
provocatoare de pierderi, folosind un contract de asigurare, prin plata unei prime de asigurare.
O afacere performantă înseamnă o investiţie într-un proiect performant, cu activităţi previzibile şi
planificate. Se are în vedere că o structură organizatorică de succes desfăşoară o activitate prin
proiecte, aceeasta fiind singura soluţie de existenţă în cadrul sistemului economic concurenţial
globalizat, cu activităţi având un grad înalt de imprevizibilitate.
În acest caz, investiţia trebuie făcută cu parteneri care au activităţi previzibile pe o piaţă
previzibilă, cu evaluarea şi cu minimizarea riscurilor.
Riscurile apar în cadrul tuturor activităţilor socio-economice, pentru fiecare dintre acestea
îmbrăcând forme particulare, în funcţie de tipul, de modul de manifestare şi de mărimea acestora.
O clasificare generală a riscurilor pe categorii se face conform Figurii 6.1.
Mai mult sau mai puţin grave
RISCURI
Mai mult sau mai puţin cunoscute
Mai uşor sau mai greu de evitat
Fig. 6.1. Clasificare generală a riscurilor

O structurare pe tipuri de riscuri, se referă la identificare tipul riscurilor în funcţie de modul
lor de producere conform Figurii 6.2.
PURE – consecinţe ale unor evenimente

accidentale care nu pot fi prevăzute (uragane,
cutremure, incendii, inundaţii, războaie,
RISCURI atentate etc.)
SPECULATIVE – care sunt legate de

deciziile ce se iau în cadrul unei companii
sau în cadrul unui proiect de investiţii, fiind
evenimente cu o mare probabilitate de
apariţie, depinzând, în mare măsură, şi de o
serie de factori externi care influenţează
aceste procese
Fig.6.2. Clasificarea riscurilor în funcţie de modul lor de producere
În afară de categoriile majore prezentate în cadrul figurilor de mai sus se identifică şi o altă
sferă distinctă a tipologiei a riscurilor, alcătuită în funcţie de mărimea şi de evoluţia acestora după
cum urmează:
 macroriscuri – ce sunt rezultatul evoluţiei sau al conducerii, într-un anumit sens, a unei
instituţii, a structuri organizatorice sau a unui proiect;
 microriscuri – care sunt determinate de către factorii specifici sectorului de activitate a
instituţiei, structurii organizatorice sau proiectului şi/ sau de insuficienta corelare între
particularităţile activităţii instituţiei, structuri organizatorice sau ale proiectului şi limitele
impuse de cadrul general al proiectului.
20
În accepţiunea teoriei clasice a deciziei, riscul este identificat drept un element incert, dar
posibil, care apare permanent în procesul activităţilor socio-umane, ale cărui efecte sunt
păgubitoare şi ireversibile. Dacă în accepţia dată de Dicţionarul explicativ al limbii române,
Editura Academiei, se defineşte riscul drept „expunerea la posibilitatea pierderii sau pagubei”,
societăţile de asigurări consideră acest element drept „hazardul sau posibilitatea de a pierde”.
În cadrul teoriilor statistice avansate în evaluarea riscurilor, este prezentată o definire mult mai
elaborată a riscurilor: „riscul reflectă variaţiile distribuirii rezultatelor posibile, probabilitatea şi
valorile lor subiective”. Referitor la cuantificarea acestor riscuri, se precizează în continuare că
„măsurarea riscului se realizează fie prin analiza non-liniarităţilor utilităţii relevate de bani, fie
prin variaţia distribuirii probabilităţilor câştigurilor şi a pierderilor posibile, pentru fiecare
alegere particulară ”.
Alte modalităţi de a defini riscul sunt:
▬ şansa de a pierde;
▬ posibilitatea de a pierde;
▬ incertitudinea care afectează rezultatul;
▬ dispersia actuală a rezultatelor aşteptate;
▬ concept multidimensional, care nu poate fi redus la un singur element, la o cifră.
Având în vedere toate aceste aspecte precizate, putem remarca faptul că definiţiile generate de
literatura de specialitate pentru risc diferă foarte mult, ceea ce va conduce la ipoteza (de altfel
foarte pertinentă) că decidenţi diferiţi vor avea o concepţie diferită, pentru aceeaşi situaţie. Cum
putem avea, totusi, în acest context, o imagine unitară asupra riscului, dacă exista atât de multe
abordări diferite asupra aceluiaşi concept?
Soluţia survine tocmai în identificarea riguroasă a elementelor comune care stau la baza
tuturor acestor definiţii, acestea fiind incertitudinea (nedeterminarea) şi pierderea (Butler, 2001).
În acest sens, putem preciza că noţiunea de incertitudine este prezentă în toate definiţiile
riscului, deoarece validarea existenţei acesteia va conduce în permanenţă către existenţa a două
rezultate posibile, distincte. Vom considera, astfel, că un eveniment nu este afectat de risc, dacă se
cunoaşte cu certitudine că, indiferent de context, se va produce o pierdere.
Realitatea imediată ne relevă practic faptul că pentru niciun proces conştient asumat, ce se
desfăşoară în orice domeniu de activitate, incertitudinea nu poate fi eliminată. În acest context, se
poate concluziona că riscul şi incertitudinea se întâlnesc practic oriunde, combinate însă în
proporţii diferite.
În situaţii deosebite, evenimentele imprevizibile pot provoca abateri capabile să modifice
fundamental configuraţia datelor problemei, incertitudinea devenind ea însăşi un potenţial factor de risc.
Deşi prezente în diverse combinaţii, riscul şi incertitudinea nu se pot confunda, între aceste
două noţiuni existând o serie de diferenţe semnificative, dintre care cea mai importantă stipulează
că „în timp ce pentru risc se pot face anumite anticipări ale evenimentelor care se pot produce,
cât şi asupra probabilităţilor asociate producerii lor, în cadrul incertitudinii, decidentul nu poate
identifica toate sau chiar niciunul dintre evenimentele posibile a se produce, şi cu atât mai puţin
să estimeze probabilitatea producerii lor”.
Ca urmare a celor de mai sus, se poate admite următoarea definire a riscului:
Riscul se defineşte drept un element incert, dar posibil, ce apare permanent în procesul
evenimentelor tehnice, umane, sociale, politice, reflectând variaţiile distribuirii rezultatelor
posibile, probabilitatea de apariţie cu valorile subiective şi obiective, având efecte posibil
păgubitoare şi ireversibile (Dicţionar de managementul proiectelor, 2001).
Măsurarea riscului se realizează prin analiza non-liniarităţilor utilităţii, relevate de analiza
financiară, sau prin variaţia distribuirii probabilităţilor câştigurilor şi a pierderilor posibile, pentru
fiecare alegere specifică unei situaţii particulare.
Gradul de manifestare al riscului este direct legat de probabilitatea sa de realizare şi ca urmare
se face o clasificare a gravităţii riscurilor în funcţie de probabilitatea lor de realizare ca
evenimente. (Figura 6.3.)
21
Foarte riscante – când probabilitatea

de realizare a acestora este foarte mare
De risc mediu – când probabilitatea de

Evenimente realizare a acestora este moderată
De risc scăzut – când probabilitatea de

realizare a acestora este foarte scăzută
Fig. 6.3. Clasificarea evenimentelor în funcţie de gravitatea pe care o implică realizarea lor
O clasificare a riscurilor este realizată, în mod particular, de către managerii de risc ai

companiilor, ai structurilor organizatorice sau ai proiectelor. Aceştia, în general, îşi dezvoltă
procedurile interne de evaluare a riscului, de dezvoltare a unei strategii de răspuns la factorii de
risc, de monitorizare şi de control al riscurilor, din perspectiva riscurilor ce pot proveni din
interiorul sau din exteriorul organizaţiei.
Astfel, o clasificare realizată de către manageri este de tipul: riscuri interne şi riscuri externe
companiei, structurii organizatorice, proiectului, dintre care se pot identifica următoarele
(Tomiţă, Paraipan, 2004).
6.4. Elemente de principiu privind managementul riscurilor

Managementul riscurilor (MR) se defineşte drept gestionarea evenimentelor incerte, în
scopul succesului.
Managementul riscurilor are, drept caracteristică, totalitatea metodelor şi a mijloacelor prin
care este gestionat riscul, în scopul îndeplinirii obiectivelor descrise în cadrul evenimentului
tehnic, social, uman sau politic de analizat, având incertitudinea ca bază majoră a factorilor de risc
(Regester, 2003).
Cuvântul-cheie al managementului riscurilor este sistematic, deoarece numai o abordare extrem
de riguroasă şi constantă, la toate nivelurile de desfăşurare ale evenimentului de analizat, poate
conduce la un control eficient asupra activităţilor evenimentului şi la reducerea factorilor de risc.
Managementul riscurilor necesită utilizarea şi sintetizarea informaţiilor din mai multe domenii,
precum economic, tehnic, juridic, politic, psiho-social.
Managementul riscurilor utilizează următoarele trei componente fundamentale: evaluarea
riscului, planificarea răspunsului la factorii de risc, monitorizarea şi controlul riscurilor.
A. Evaluarea riscurilor presupune căutarea sistematică a factorilor de risc în interiorul
evenimentului de realizat.
B. Planificarea răspunsului la factorii de risc implică identificarea fiecărui risc, în funcţie de tipul
şi de gradul său de gravitate pentru evenimentul analizat, şi găsirea unei strategi adecvate de răspuns,
pentru fiecare caz în parte. Strategiile de răspuns conţin schimbări în ceea ce priveşte responsabilităţile în
cadrul evenimentului, căile de comunicare între elementele componente, modificarea scopurilor
evenimentului sau ale specificaţiilor care intervin asupra rezultelor finale stabilite.
C. Monitorizarea şi controlul riscurilor vizează implementarea strategiilor de răspuns şi
monitorizarea efectelor pe care aceste schimbări le pot aduce în cadrul evenimentului analizat. Strategiile
de control ale riscului trebuie însă ajustate în funcţie de efectele pe care le produc, având grijă ca toate
părţile implicate în derularea evenimentului să fie de acord cu aceste modificări.
Evenimentul care urmează să se analizeze se tratează ca un proiect separat, ţinând cont de
faptul că orice activitate modernă de succes, ca un element component al unui proiect, se
abordează ca un proiect separat, cu metodologia de management de proiect, având rigurozitatea şi
flexibilitatea necesară obţinerii unui succes. Se are în vedere urmărirea, pas cu pas, a fiecărui
eveniment component al proiectului, respectiv al subproiectului, al activităţii, al acţiunii,
22
începând cu utilizarea elementelor de bază şi abordând elemente sofisticate, atât cât este necesar
pentru fiecare proiect specific.
Strategiile şi procedurile de management al riscului se aplică pentru fiecare caz în parte şi de
fiecare structură organizatorică, în funcţie de profilul ei şi de evenimentele de realizat.
Primul pas în dezvoltarea celei mai bune strategii este evaluarea mediului de afaceri curent
(Paraipan, Stanciu, 2002). Utilizând metode cantitative şi calitative, evaluarea include atât
examinarea riscurilor financiare, cât şi a celor operaţionale. Riscurile financiare sunt riscurile de
credit, de rată a dobânzii, de schimb valutar, de lichiditate şi de re-investiţie. Riscurile
operaţionale includ riscul de personal, tehnologic, de distribuţie, politic şi de reglementare.
Riscurile ar trebui descrise cât mai amănunţit posibil, luând în considerare aspecte precum:
▬ factorii cauzali şi consecinţele;
▬ fixarea intervalului de timp pe care se desfăşoară strategia;
▬ corelarea cu alte riscuri, cu o atenţie particulară asupra metodelor de influenţare reciprocă a
acestora şi, foarte important, cu observarea corelărilor negative între anumite riscuri, care
reprezintă astfel „hedging-uri naturale”, unul pentru altul;
▬ strategiile curente de diminuare a riscului şi gradul lor curent de eficacitate;
▬ datele statistice sau evaluări ale impactului riscului asupra performanţei financiare,
întocmite de experţi.
Procesul implică o combinaţie de colectare de date istorice, revizuirea unor documente,
analizarea informaţiilor despre structurile organizatorice, tehnologice şi culturale, care intră în
constituţia afacerii. Există câteva metode de formalizare a rezultatelor procesului de identificare a
riscului. O metodă simplă este crearea unor tabele, în care fiecare linie să reprezinte un anumit
risc, iar informaţiile referitore la risc să fie organizate pe coloane. O metodă alternativă este să se
întocmească anumite hărţi ale riscului, care să ilustreze grafic cauzele şi consecinţele fiecărui risc.
În urma unor clasificări ulterioare (riscuri “gestionabile” şi “strategice”), managerii pot decide
care riscuri necesită cea mai mare atenţie.
 Riscurile gestionabile sunt acele riscuri pe care organizaţia le poate aborda, făcând uz de
propriile mijloace. În această categorie poate fi inclusă planificarea deficitară a accesibilităţii
mijloacelor critice de funcţionare. Răspunsul adecvat la riscurile gestionabile este simpla utilizare
a capacităţilor organizaţionale existente, la diferite nivele, însărcinate cu diminuarea acestora.
 Factorii de risc strategic, pe de altă parte, sunt aceia care trebuie trataţi prin efectuarea de
cheltuieli substanţiale şi/ sau prin schimbarea în direcţia strategică. Această situaţie poate surveni,
de exemplu, când o companie efectuează schimbări majore în structura sa, în urma unei achiziţii, a
intrării unui nou concurent important pe piaţă sau a schimbării preferinţelor consumatorilor.
Riscurile strategice necesită un model de analiză mai detaliat. Modelele reprezintă incertitudinea
asociată cu fiecare factor strategic de risc, ce arată cum şi care este gradul de influenţă ponderată
(Paraipan, Stanciu, 2002). Aceste modele pot fi integral cantitative, bazându-se strict pe date
numerice, sau integral calitative, bazându-se aproape integral pe experienţa cumulată. În fiecare din
cele două cazuri, obiectivul este evaluarea probabilităţii de distribuţie pentru fiecare factor. Modelele
care folosesc atât imput-uri cantitative, cât şi calitative, oferă cel mai mare potenţial de modelare a
riscurilor, la care structura organizatorică/ compania ar putea fi expusă, cel puţin până când abilitatea
mediului economico-social de a produce noi date se concretizează.
6.5 Elemente de principiu privind managementul riscurilor în proiecte
Mangementul riscului nu trebuie privit doar prin perspectiva singulară a unui element sau a
unui proces component al managementului de proiect. Datorită complexităţii sale, se situează în
categoria selectă a ştiinţelor de graniţă, care necesită în general conlucrarea de informaţii din mai
multe domenii: economic, tehnic, juridic, statistic şi psihologic.
Managementul efectiv al riscului necesită o balanţă între obiectivitate şi subiectivitate. Este în
mod clar o zonă care nu poate fi delimitată şi delegată. Managementul la nivel superior de proiect
trebuie să se implice el însuşi, în mod direct şi personal. Efortul de a dezvolta, în cadrul
23
consorţiului de proiect, un spirit de management al riscului necesită o cantitate mare de energie şi

de timp. Această activitate aduce o contribuţie pozitivă enormă pentru succesul proiectului şi al
afacerii. În Figura 6.4 sunt date elementele componente ale riscului în proiect:
Risc de incompetenţă
datorat corupţiei
Tehnic – „ideea” să
nu fie corectă Referitoare la
cost – resurse
insuficiente
Prognoza
Elemente financiară Referitoare
componente ale la beneficiu
riscurilor în Colectivul de cercetare – beneficii
proiectele – insuficienta calificare pe termen
internaţionale a acestuia sau lucrul lung, greu
defectuos în echipă de evaluat
iniţial
Implementarea
defectuoasă a tehnologiei la
beneficiar – procese de
reorganizare mari ce impun
riscuri pe măsură.
Management defectuos –
activităţi greşite sau
incompetente ale
managerului de proiect
Fig.6.4. Elemente componente ale riscurilor în proiectele
Datorită acestei remarcabile diversităţi de sfere de activitate, riscurile aferente unui proiect
prezintă anumite particularităţi distincte, în raport cu oricare alte forme de risc întâlnite în diverse
domenii de activitate.
Managementul riscurilor în proiecte se defineşte drept totalitatea metodelor şi a
mijloacelor prin care sunt gestionate riscurile în cadrul unui proiect, cu scopul îndeplinirii
obiectivelor proiectului, având incertitudinea ca bază majoră a factorilor de risc.
Analizând principial aspectele prezentate în diagrama de mai sus, putem remarca tocmai
omniprezenţa factorilor de risc în toate sectoarele prezentate drept componente ale activităţii
manageriale de profil.
Astfel, prima categorie a factorilor înglobaţi în categoria generală a „Riscurilor de ordin
tehnic”, ce conduc către invalidarea proiectului, din cauza fundamentării acestuia pe nişte baze de
pornire eronate, îmbracă o multitudine de aspecte distincte.
A.1.Tehnici de evaluare a riscurilor

În cele ce urmează vor fi identificate modalităţile prin care categoriile evidenţiate contribuie la
procesul de evaluare al riscurilor:
 Realizarea unei liste a riscurilor identificate are la bază principiul consultării tuturor
persoanelor implicate în derularea unui proiect, respectiv a evenimentului de analizat şi influenţa
24
asupra factorilor care ar putea contribui, într-un mod direct sau indirect, la direcţionarea negativă
a activităţilor sau a rezultatelor. Modalităţile principale prin care se pun în evidenţă posibilele
riscuri care pot apărea sunt sesiunile de brainstorming şi interviurile.
a. Sesiunile de brainstorming (reuniuni de lucru generatoare de idei noi) sunt, prin structura lor,
cele mai agreate metode de a genera idei de identificare a potenţialelor riscuri care pot interveni
pentru un proiect, utilizând în acest scop două tehnici distincte complementare. Prima tehnică se
referă la generarea unei liste, de către membrii consorţiului de analiză, care să conţină idei cât mai
semnificative, referitoare la riscurile care pot surveni în proiect. A doua tehnică abordează
combinarea riscurilor similare şi ordonarea lor după magnitudinea cu probabilitatea de apariţie.
Urmează apoi eliminarea riscurilor care implică o şansă mică de apariţie şi influenţează, în mod
nesemnificativ, derularea proiectului.
b. Interviurile individuale cu persoanele implicate în cadrul proiectului necesită o structură
mult mai elaborată decât sesiunile de brainstorming, deoarece în cadrul unei astfel de tehnici sunt,
în general, utilizate seturi de întrebări speciale, menite să vină în ajutorul cristalizării unei opinii a
persoanei intervievate.
Foarte important în abordarea acestor modalităţi principale de identificare a riscurilor, de către
managerii de proiect, este clasificarea ideilor tuturor persoanelor implicate, în mod direct, în
cadrul proiectului şi evidenţierea faptului dacă s-au înregistrat experienţe similare de acest tip. În
acest sens, vor fi invitaţi să participe la sesiunile de brainstorming şi interviuri: personalul
implicat în conducerea operativă a proiectului, partenerii din cadrul consorţiului, subcontractorii,
beneficiarii direcţi ai produselor finale ale proiectului, persoane care au mai participat în cadrul
unor proiecte similare, în scopul obţinerii unui spectru cât mai larg de opinii asupra acestei
probleme.
A.2. Elaborarea profilului de risc
Procedura este utilă şi obligatorie atunci când managerii de proiect folosesc experienţa
acumulată în cadrul unor proiecte precedente, pentru a identifica factorii de risc specifici, care se
regăsesc şi în structura proiectului actual în care sunt sunt implicaţi.
Un profil de risc bun urmăreşte evoluţia următoarelor criterii:
– specificitatea industrială;
– specificitatea organizatorică;
– profilurile de risc se adresează deopotrivă atât producţiei, cât şi activităţii de management
al riscurilor;
– profilurile de risc pot fi utilizate în predicţia fiecărui risc individual; chiar şi simpla
identificare subiectivă a indicatorilor de risc „ridicat, mediu sau scăzut” contribuie, în
mod evident, la identificarea factorilor de risc specifici.
Utilizarea în mod ştiinţific a profilurilor de risc, precum şi continua lor actualizare constituie
un factor de prognoză, foarte important de luat în calcul de către managerii implicaţi în activităţile
de gestionare a riscurilor.
Profilul de risc se identifică pe baza utilizării unui chestionar, care se adresează principalelor
zone de incertitudine existente în cadrul respectivului proiect: echipa de proiect, clienţii şi
tehnologia utilizată.
B.1.Strategii de reducere a riscurilor

După definirea riscurilor şi estimarea lor probabilistică, principala problemă a managerilor este
găsire strategiile optime de răspuns, pentru reducerea riscurilor în cadrul proiectelor.
În funcţie de situaţiile caracteristice în care pot fi aplicate, sunt cinci categorii de strategii
distincte de reducere a riscurilor, conform celor de mai jos şi Figurii 6.5.
1. Acceptarea riscurilor – se referă la modul în care managerul unui proiect înţelege riscul şi
probabilitatea sa de realizare, împreună cu consecinţele estimate care decurg de aici şi ia decizia
de a nu acţiona pentru îndepărtarea acestuia. O astfel de strategie este utilizată de obicei atunci
când probabilitatea de apariţie a unei categorii de riscuri este foarte mică şi/ sau consecinţele
25
acestora pentru derularea ulterioară a proiectului sunt nesemnificative.

2. Evitarea riscurilor – reprezintă cea de a doua strategie utilizată în anumite condiţii în
cadrul minimizării riscurilor. Este important de menţionat, în cadrul acestui paragraf, că
minimizarea riscurilor nu înseamnă evitarea asumării unor decizii manageriale sau excluderea
riscului din cadrul proiectului.
Această strategie este utilizată în general în situaţia schimbarii scopului sau a anularii unei părţi
a unui proiect, situaţii care pot produce mari perturbaţii atât în cadrul activităţilor estimate, cât şi
al rezultatelor finale aşteptate, în aceste situaţii considerându-se un act de înţelepciune, din partea
managerului de proiect, evitarea riscului de a accepta astfel de modificări, care pot conduce către
probleme deosebite.
3. Monitorizarea riscului şi pregătirea planului pentru situaţii imprevizibile
Aceast proces are la bază alegerea unui set de indicatori şi urmărirea evoluţiei acestora, pe
întreaga durată de desfăşurare a unui proiect.
Planurile pentru situaţiile imprevizibile au apărut ca o alternativă la situaţiile de risc, prin
pregătirea unei strategeii de răspuns, înainte de manifestarea acestora.
În general, aceste planuri sunt axate pe identificarea unor strategii de răspuns în situaţii de risc
financiar (depăşirea bugetului, costuri neprevăzute) sau de risc tehnologic (avarii neprevăzute ale
instalaţiilor sau ale echipamentelor, inadvertenţe de ordin tehnologic etc.). Scopul final al acestor
planuri pentru situaţii imprevizibile este ca, în cazul realizării unor situaţii de risc major, echipa
managerială să dispună deja de o alternativă viabilă de răspuns, capabilă să evite blocarea sau
chiar falimentul întregului proiect. În acest sens, planurile pot fi asimilate, într-o oarecare măsură,
cu modalităţile de asigurare ale unor societăţi sau companii, atunci când sunt implicate în
derularea unor proiecte.
4. Transferul şi distribuţia riscurilor

În cadrul activităţilor care implică riscuri deosebite sau utilizează tehnologii foarte costisitoare,
este preferabilă asigurarea acestora la instituţii de profil, specializate în asigurări. Acest proces
este practic un transfer al riscurilor către o altă instituţie, specializată în asigurări, care are, în
mod eviden, competenţe superioare în monitorizarea şi în controlul riscurilor. Deoarece în cadrul
unor contracte foarte importante, care implică sume de asigurare consistente, nicio societate de
asigurări nu poate face faţă cu uşurinţă onorării sumei de asigurare stipulată contractual, în cadrul
unor dezastre sau a unor situaţii de criză prelungită, însăşi societăţile de asigurări trebuie să se
reasigure în cadrul unor unităţi de profil similar sau prin distribuirea riscurilor la mai multe
societăţi, apelând, de multe ori, la ajutorul mediului bancar. Există deci şi un transfer al riscului
de asigurare, chiar în rândul unităţilor de asigurări.
Acceptarea riscurilor
Evitarea riscurilor
Strategii de
reducere a Monitorizarea riscului şi
riscurilor pregătirea planului pentru
situaţii imprevizibile
Transferul riscurilor
Reducerea sistematică a
riscurilor
Fig.6.5. Strategii de reducere a riscurilor

26
Aceste exemple identifică modalităţile directe de transfer al riscurilor în cadrul unor proiecte sau
chiar între instituţiile de asigurări, împotriva acestor factori.
Există însă şi modalităţi de transfer indirect al riscurilor, cum ar fi angajarea unui expert în cadrul
unui proiect, pentru a evalua sau a monitoriza derularea anumitor activităţi, reprezentând tot o formă
de transfer al riscurilor, de data acesta însă din partea managerului de proiect, către o altă persoană,
considerată competentă în domeniu.
O altă formă cunoscută de transfer al riscurilor o reprezintă utilizarea, în cadrul proiectelor, a
contractelor de service (în special, acolo unde sunt implicate utilaje sau echipamente sofisticate şi/
sau costisitoare). Astfel, riscul tehnologic este transferat companiei care asigură, contra cost, servicii
pentru buna funcţionare a întregului sistem.
Un capitol important în cadrul transferului riscurilor, specific pentru proiectele de finanţare, îl
constituie costurile rambursabile. Acestea se referă la plata unor lucrări subcontractate către alte
societăţi comerciale sau către companii, în ceea ce priveşte forţa de muncă, echipamentele sau
materialele utilizate în cadrul unui proiect. Managementul contractelor cu costuri rambursabile se
aseamănă mult cu managementul unei echipe din cadrul unei companii, necesitând o direcţie clară
pentru desfăşurarea activităţilor, fixarea unor rezultate tangibile şi, în special, monitorizarea fiecărei
faze din cadrul unui pachet de lucru, care a fost supus subcontractării.
5. Reducerea sistematică a riscurilor – reprezintă practic un complex de metode şi de strategii
menite să diminueze riscurile, în mod sistematic, până la stabilirea acestora în cadrul unui prag
acceptabil pentru managerii de proiect. Această strategie se bazează pe întocmirea unui plan de
proiect capabil să diminueze riscurile la nivelul etapelor de desfăşurare ale proiectului, pe baza
opţiunilor manageriale, rezultate în urma analizelor prognozelor profilurilor de risc.
Putem precizia că, deşi au fost abordate în mod distinct aceste strategii de diminuare a riscurilor,
ele sunt utilizate arareori individual, cea mai uzitată formă fiind aceea de combinare a lor, în scopul
utilizării unei strategii complexe, capabile să furnizeze, în timp util, un răspuns adecvat.
27

Managementul Proiectelor (Fascicol de Curs) Anul 2019-2020

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Managementul Proiectelor (Fascicol de Curs) Anul 2019-2020

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Managementul Proiectelor

Curs universitar, anul III

Lector univ. dr. Sergiu STAN

Capitolul 1. Nevoia de schimbare. Gestionarea schimbării prin intermediul proiectelor

Planificarea eficientă a unui proiect ca premisă pentru o implementare cu

2.1. Planificarea activităţilor proiectului

Planificarea reprezintă în accepţiunea PMBOK, unul dintre principalele cinci grupuri de

2.2 Planul de management al sferei de cuprindere a proiectului (Scope Management

managementul macro şi microproceselor, cu evidenţierea relaţiilor de sinergie dintre

2.3 Stabilirea obiectivelor proiectului în etapa de planificare a proiectului

▬ obiectivele pe termen lung (extinse) diferă de obiectivele pe termen scurt (imediate).

Pentru obţinerea performanţelor estimate în cadrul etapei de planificare, este nevoie

Resurse umane Poziţia Poziţia Activităţi de Alte sarcini Calificare

Un rol important în etapa de proiectare este acela de a propune o structură adecvată de

Criterii generale de evaluare a cererii de finanţare.

3.1. Elemente de principiu privind evaluarea proiectelor

3.2 Evaluarea ex- ante (evaluarea apriori)

importante aspecte ale proiectului, legate de : obiective, planul de lucru, managementul

3.2.4 Criterii generale de evaluare

3.2.5 Criterii specifice de evaluare

Evaluarea riscurilor în cadrul proiectelor

Evaluarea riscurilor reprezintă rezultatul unui complex de factori funcţie de experienţa

I. Planificarea preliminară a procedurilor de identificarea a riscurilor şi a activităţilor de

Elaborarea profilului de risc

3.3 Evaluarea intermediară a proiectelor ( evaluarea interimară) Elemente privind

( conform exemplului anterior), perioada de implementare va fi de 1 an, respectiv perioada de post

3.4. Evaluarea ex – post a proiectului

Implementarea proiectelor ce au primit finanţare

Tehnici eficiente de monitorizare şi control

4.1 Definirea monitorizării unui proiect. Ce înseamnă a monitoriza un proiect?

Controlul şi monitorizarea proiectului

4.2. Planul de monitorizare al proiectului

Inadaptarea sistemelor motivationale

Respectarea costurilor si a bugetului

Roluri ambigue/Structura organizationala

Alocarea de resurse umane

Comunicatii/ sisteme informationale

Conflicte individuale si interpersonale

Figura 5.1 Tipuri de conflice în cadrul proiectelor (Courtot, 1998, p.123)

Mai mult sau mai puţin grave

Mai uşor sau mai greu de evitat

Fig. 6.1. Clasificare generală a riscurilor

PURE – consecinţe ale unor evenimente

SPECULATIVE – care sunt legate de

Fig.6.2. Clasificarea riscurilor în funcţie de modul lor de producere

Foarte riscante – când probabilitatea

De risc mediu – când probabilitatea de

De risc scăzut – când probabilitatea de

O clasificare a riscurilor este realizată, în mod particular, de către managerii de risc ai

6.4. Elemente de principiu privind managementul riscurilor

6.5 Elemente de principiu privind managementul riscurilor în proiecte

consorţiului de proiect, un spirit de management al riscului necesită o cantitate mare de energie şi

Fig.6.4. Elemente componente ale riscurilor în proiectele

A.1.Tehnici de evaluare a riscurilor

A.2. Elaborarea profilului de risc

B.1.Strategii de reducere a riscurilor

acestora pentru derularea ulterioară a proiectului sunt nesemnificative.

4. Transferul şi distribuţia riscurilor

Fig.6.5. Strategii de reducere a riscurilor

S-ar putea să vă placă și