Strategia de restructurare

- studiu de caz (ceasurile SWATCH)-

Acesta reprezintă un exemplu deosebit de interesant al restructurării de succes a unui grup de firme,
în fond, al unei întregi industrii elveţiene, şi anume industria ceasurilor. Este aproape indiscutabil că
„lecţiile” ce se desprind din prezentarea acestui caz sunt universale în spaţiu, timp şi de-a lungul majorităţii
industriilor ce ţin de o zonă economică dată: management + capital + tradiţie (experienţa in industrie), iată
care ar fi pe scurt reţeta succesului sau, cum spune unul dintre cei implicaţi in acest reviriment economic,
„dacă vei combina puterea tehnologiei cu fantezia, vei crea ceva foarte distinct”.

Necesitatea restructurării

La Inceputul anilor '80, celebra industrie elveţiană de ceasuri a fost nevoită, pentru prima dată in
istorie, S[l solicite subvenţii de la guvern. ~ici chiar finanţatorii tradiţionali – băncile - nu mai erau aliaţi În
programul destinat contracarării puternicei industrii japoneze (care ocupase cea mai mare parte din piaţa
ceasurilor electronice ).
"Elveţia, de foarte multă vreme stăpână de necontestat a pieţei, n-a crezut că breşa făcută de
japonezi în jurul anului 1975 avea să dureze. În 1980, toate cifrele din primul semestru (..) indică, de data
aceasta în mod indiscutabil, cel, pe piaţa mondială, numărul ceasurilor (complet electronice) fabricate în
Japonia a depăşit numărul ceasurilor clasice produse în Elveţia. E nevoie deci de lin plan de restructurare
şi de (…) hotărâre fermă În faţa atacului pe care-l dau microcircuitele; ca cele de la Seiko, asupra
frumoaselor ceasuri cu căpăcele " 1.

Rezultatele restructurării

Dimensiunea schimbării este imensă şi, indiscutabil, legată de numele lui Nicolas Hayek. Una dintre
marile firme implicate În proces a fost Swiss Corporation for Microelectronics and Watchmaking (S.M.H.),
ea oferind unul dintre cele mai spectaculoase exemple de reviriment economic din lume.
S.M.H. a intrat În scenă În plină criză, În anul 1983, când, prin vocea lui Hayek, a propus băncilor
elveţiene să participe la fuziunea a doi giganţi din industria ceasurilor: A.SUAG. şi S.S.I.H.: ambele
companii aveau dificultăţi economico-financiare majore.
Ca o imagine cuantificată a schimbării, de exemplu, S.M.H. a înregistrat iniţial venituri anuale de 1,1
mld. $ şi o pierdere de 124 mil. $, respectiv de 11 %. După un deceniu, noua companie înregistra venituri de
2, 1 mld. $ şi un profit de 286 mil. $ (respectiv o marjă de aproape 14%). Pentru cuantificarea succesului
putem reţine această schimbare: creşterea marjei de profit de la minus 11% la plus 14%.
Investitorii au plătit iniţial 100 Sfr. pentru o acţiune ce va valora peste 10 ani de 15 ori mai mult.
Valoarea de piaţă a firmei a atins cifra de 4,9 mld. Sfr, din care investiţia lui Hayck reprezenta aproape 20%.
S.M.H. este mai mult decât o poveste de succes financiar, de revitalizare a unei întregi industrii: el ascunde
de fapt o filosofie a ideilor strategice şi a managementului companiei, care poate ghida oricând firmele aflate
în competiţia ce este subjugată tot mai mult de globalizare.
Cititorul va fi mirat constatând că, într-o lume în care „firmele tind să devină apatride” (se orientează
către pieţele care le asigură cele mai scăzute costuri, aproape indiferent unde le găseşte). S.M.H. a rămas
legată de Elveţia. În cea mai mare parte, managementul, tehnologia, oamenii şi producţia au rămas in jurul
munţilor Jura, de la graniţa cu Franţa (centrul tradiţional al producţiei elveţiene de ceasuri).

Cum se poate începe restructurarea unei firme

Poate că fiecare dintre noi gândeşte că un asemenea proces complex trebuie să înceapă cu un studiu.
Problema este ce fel de studiu: o analiză, diagnostic a firmei sau poate un plan de afaceri care să se bazeze pe
disponibilizări de salariaţi şi pe surse de finanţare pentru investiţii (surse de la bănci sau, chiar mai bine, de la
buget). Ei bine, s-a pornit chiar de la produsele înseşi; era nevoie să fie înţeleasă foarte clar poziţia pe piaţă la
acel moment. Astfel, s-a realizat un studiu complex, publicat în limba germană, ce a rămas cunoscut sub
numele „Hayek Report”.

1
Servan-Schreiber JJ .. Sfidarea mondială, Ed. Politică, Bucureşti. 1982. p. 211.
1

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com

 În mod esenţial s-a răspuns la trei întrebări:
a) cum arată piaţa mondială (este vorba in mod evident de o industrie cu competiţie globală)?;
b) care este poziţia industriei elveţiene pe această piaţă?:
c) care este ecuaţia competiţiei?
a) Răspunsul la prima întrebare a dus la o diagramă a pieţei care arăta ca un tort al miresei, format
din trei niveluri. Structurarea s-a bazat în cea mai mare parte pe factorul preţ (de altfel, un factor fundamental
în orice competiţie).
• Pe primul palier se aflau ceasurile vândute cu preţuri între 75 $ şi câteva sute de dolari; vânzările anuale
erau în jur de 500 mil. bucăţi.
• Segmentul mijlociu includea ceasurile cu preţuri unitare de circa 300-400 $ şi asigurau vânzări de peste
40 mil. bucăţi anual.
• „Vârful” era reprezentat de ceasuri cu preţuri Între 400 $ şi câteva milioane de dolari; numărul de bucăţi
vândute pe acest segment nu depăşea 8 mil. bucăţi pe an.
b) Dacă piaţa globală arăta astfel, să vedem care era poziţia industriei elveţiene (în care S.M.H.
reprezintă unul dintre competitorii majori):
• pe segmentul cu preţuri scăzute cota de piaţă este zero;
• pe segmentul mijlociu ponderea industriei elveţiene nu depăşeşte 3%;
• în schimb, pe palierul de sus, cota de piaţă este de 97%.
Aparent se poate aprecia că nu-i rău, dar dacă avem În vedere şi analiza dinamică s-ar putea să ne
schimbăm părerea.
În 1970, industria globală era dominată de producătorii elveţieni. După doar cinci ani aria
competiţiei includea deja trei competitori majori: Elveţia, SUA şi Japonia. După alţi cinci ani, la începutul
deceniului 9, SUA aproape că dispăruse din rândul competitorilor rnajori, iar Hong-Kong devenise
exportatorul numărul I în lume (ca număr de unităţi vândute), urmat de Japonia. În ceva mai mult de un
deceniu, Elveţia a schimbat medalia de aur cu cea de bronz, reducându-şi totodată exporturile de la 48 mil.
bucăţi pe an la 17 mil. bucăţi pe an.
Din punct de vedere structural, competiţia evoluase astfel: asiaticii (Japonia, Hong-Kong) atacau
segmentele cu raport calitate-preţ scăzut, iar elveţienii se retrăgeau pe palierele superioare, astfel încât s-a
ajuns ca aceia care dominau piaţa din toate punctele de vedere până În anii 1970 să fie „înghesuiţi” către
segmentul superior.
Iniţial, ideea a fost că asiaticii „fac fleacuri” şi că oricum marjele de profit pe segmentele pe care
atacă ei sunt prea scăzute. Ideea era susţinută în cazul unei analize la nivel global de faptul că, din punct de
vedere valoric, Elveţia continua să rămână numărul 1 mondial în exportul de ceasuri (circa 3,5 mld. Sfr la
începutul deceniului 9).
În realitate însă, firmele elveţiene începuseră să acumuleze pierderi şi era evident că trebuie să
oprească acea „retragere strategică” dacă doreau să se menţină în competiţia globală.
c) Legat de răspunsul la a treia problemă (ecuaţia competiţiei), studiul de piaţă a evidenţiat un lucru
foarte interesant. Consumatorii au fost rugaţi să-şi exprime opţiunea pentru: un ceas „made in Japan" care
costa 1 00 $, unul „made in Switzerland", care costă 110 $, sau pentru unul fabricat în Hong-Kong, care se
vinde cu 90 $.
În Europa, între 75 şi 95% din consumatori au declarat că preferă ceasul elveţian, chiar dacă este mai
scump cu 10%; în America de Nord preferinţa pentru ceasul „made in Switzerland” se încadra în limitele 51-
75% (funcţie de regiunea în care s-a realizat studiul). Piaţa asiatică era singura care prefera îndeosebi
ceasurile japoneze, respectiv cele din Hong-Kong.

Firmele implicate în procesul de restructurare

S.M.H. provine din fuziunea a două dintre cele mai mari companii elveţiene: A.SUAG. şi S.S.I.H.
a) A.SUAG. (Allgemeine Schweizer Uhrcnindustrie) era o companie de origine elveţiano-germană,
fondată în anul 1931. Această firmă se ocupa preponderent de activitatea de producţie, fiind
proprietara unor mărci foarte cunoscute precum Rado, Longiness etc.; ea deţinea un sfert din pro-
ducţia elveţiană de ceasuri şi peste o treime din exporturi, fiind axată în special pe produsele de lux,
ceasuri cu o calitate foarte ridicată.
Longiness este o marcă ce a fost achiziţionată de A.SUAG. În anul 1974 (când realiza pierderi).
Ceasurile produse sub această mare se încadrează în segmentul de piaţă cu preţ şi calitate foarte ridicate. La
doi ani de la achiziţie, Longiness a început să aducă profituri, bazându-se şi pe o reţetă de cercetare-
dezvoltare şi promovare ce a atins 10% din vânzări în cazul modelului Conquest.

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com

 După fuziune, la mijlocul deceniului 9, managementul mărcii a continuat politica de dezvoltare,
introducând modelul „Conquest – VHP”, un ceas cu o precizie foarte ridicată.
De asemenea, A.SUAG. se baza şi pe producţia de componente (ce acopereau cererea întregii industrii
elveţiene de ceasuri), o activitate cu marje ridicate de profit şi volum destul de ridicat ar vânzărilor.
b) S.S.I.H. (Societe Suisse de L'Industrie Horologerie) era o firmă de origine franco-elveţiană ce se baza
pe mărci de prestigiu precum Omega (mai cunoscută chiar decât Rolex), Economic Time, Tissot etc.
În decurs de aproape un deceniu (1973-1984), S.S.I.H., al doilea mare producător elveţian de ceasuri,
a înregistrat o scădere a vânzărilor cu peste 40%.
Tissot asigura o producţie de 400.000 unităţi anual, ceea ce aducea venituri anuale de peste 150 mil.
SFr. Preţul mediu al unui ceas cu) această marcă este de 375 Sfr, ecartul uzual fiind între 300 şi 700 Sfr
(modelele din aur putând ajunge Însă şi la 5.000 Sfr). Numărul modelelor comercializate la începutul anilor
'80 era de circa 300, pieţele tradiţionale pentru acestea fiind atât Europa (Elveţia, Germania, Marea Britanie,
Italia, Peninsula Scandinavă) cât şi Africa de Sud, Brazilia, Hong-Kong, Singapore, Japonia etc.
După fuziune, ţinta urmărită cu această marcă o reprezenta realizarea unei marje ele profit de 15%,
dar în 1985 era evident faptul că pe piaţă se putea obţine doar o marjă de 10%; una dintre explicaţii este
legată de faptul că Tissot nu a recuperat niciodată cota de piaţă pierdută în faţa celor doi mari competitori
japonezi: Seiko şi Citizen.
Omega era o marcă cu premise foarte favorabile pentru compania proprietar (avea ca dată de naştere
anul 1848 şi se impusese bine pe piaţă). Dar, ca urmare a unui management arogant şi leneş, a intrat în
derivă. Iniţial, marca Omega vindea 600.000 bucăţi anual, dar atunci când doreşti o creştere rapidă te poţi
întreba „dacă putem vinele 600.000 bucăţi pe an, de ce nu 1 milion sau 2 milioane ele unităţi?” În mod
evident, pentru a realiza această ţintă trebuie să reduci semnificativ preţul. Omega a devenit în scurt timp o
marcă omniprezentă: preţuri ridicate, preţuri scăzute şi foarte scăzute. Se produceau aproape 2.000 de
modele diferite, dar nici unul nu mai reprezenta, de fapt, bine cunoscuta marcă.

Restructurarea

În cele din urmă, un grup de bănci a acceptat să susţină financiar, cu peste 700 mil. Sfr, fuziunea
dintre A.SUAG. şi S.S.I.H. Iniţial, băncile au studiat, raportul Hayek şi strategia propusă, dar nu au fost
convinse, îndeosebi de „proiectul Swatch”, considerând că noua marcă va înghiţi Tissot şi mai ales că
Swatch nu reprezintă ceea ce aşteaptă cumpărătorii când se gândesc la un ceas elveţian. „Ce dracu, aveţi ele
gând să faceţi cu această bucată de plastic împotriva japonezilor?”, spuneau specialiştii.
Ideea noii echipe ele manageri (care hotărăsc să introducă pe piaţă, pe palierul cu preţuri scăzute, un
produs nou: ceasul Swatch) era că „dacă nu avem producţie de masă, nu vom avea o poziţie puternică pe
palierul superior”.
Aceasta era situaţia când băncile i-au propus lui Hayek să cumpere 51 % din acţiunile companiei,
asigurându-se astfel că însuşi creatorul programului de restructurare participă semnificativ la riscul afacerii.
Oricum, bancherii au rămas cu ideea că Swatch va supravieţui şi doar atât. nu va putea deveni o afacere de
succes. Atunci aproape toată lumea credea că este foarte dificil să faci bani luptându-te cu japonezii.

Un exemplu de publicitate şi promovare

Atunci când s-a aniversat producerea ceasului cu numărul 100 milioane s-a folosit prilejul pentru
derularea unui eveniment public. Lideri politici şi personalităţi din domeniul cultural au fost invitaţi la
această sărbătoare. S-au cheltuit milioane de franci pe şampanie, caviar şi dans (muzica originală pentru
acest eveniment a fost compusă de J.M. Jarre), Au creat un adevărat eveniment artistic, un eveniment sincer.
Ziarele şi televiziunile au realizat multe reportaje. Mesajul SWATCH a fost transmis.
Swatch este o marcă ce produce ceasuri de plastic cu cuartz, moderne, destinate segmentului
producţiei de masă. Ceasurile sunt produse în 12 stiluri, fiecare cu un model de damă şi unul bărbătesc,
preţurile încadrându-se în jurul a 50 Sfr în Elveţia şi ceva mai mult în afara ţării. Ceasul a fost lansat în 1982,
ajungând ca în doi ani să se vândă 3,5 mil. bucăţi. Compania a făcut cheltuieli semnificative cu activitatea de
marketing (circa 5 Sfr pe bucată). În anul 1984 suma totală cheltuită cu activitatea de marketing a depăşit 20
mil. SFr, pentru ca în anul următor bugetul de marketing să crească cu 50%. Principalele pieţe ale produsului
sunt ţările Europei de Vest şi SUA (50% din vânzări).

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com

 O prezentare interesantă a mărcii este realizată pe unul dintre site-ul SWATCH:
Swatch de la 1 la 100.000.000
1 an: garanţia pentru produs
1.55 volţi: tensiunea bateriei
2,88 milimetri: diametrul bobinei
7.8 milisecunde: lungimea impuls ului în circuitul integrat
13 tone: greutatea celui mai greu model
20 grame: greutatea produsului
40 USD: preţul de vânzare pe piaţa SUA
51 piese detaşabile din ceasul Swatch
70 dolari singaporezi (S-$): preţul de vânzare în Singapore
140 piese ale produsului Swatch Art Special (Kiki Picasso, 1985)
230 nanoamperi: curentul din circuitul integrat
450 metri: lungimea halei de producţie Swatch din fabrica AS din Grances
7.000 yeni: preţul de vânzare în Japonia
20.000 piese: ceasul special 1988 (Crăciun la Versailles, 1988)
1.000.000 bucăţi: producţia realizată până la 20 ian.1984
3.503.000 bucăţi: producţia realizată până la 31 dec.1984
100.000.000 bucăţi: producţia realizată până la 7 apr.1992

Profil financiar:
Denumire: Swatch Group
Vânzări (1997): 2.031,7 mil. $
Modificare faţă de anul precedent: +0,4%
Număr de angajaţi: 17.729

Succesul

SWATCH a fost ajutat şi a ajutat industria elveţiană de ceasuri. Aceasta şi-a regăsit credibilitatea şi
atenţia pieţei. Percepţia s-a schimbat esenţial în decurs de un deceniu (1982-1992); dacă cineva intră într-un
magazin să cumpere un ceas OMEGA de exemplu, iar în magazin nu există, nu va accepta nimic altceva şi
va pleca dezamăgit. Aceasta reprezintă lovitura principală dată
celor din branşă.
Motorul fenomenalului succes al acestor ceasuri de 40 $ vine şi din faptul că ajută pentru a se vinde
ceasurile de 500 $ sau de 5.000 $. A fost restabilită superioritatea tehnică elveţiană asupra producătorilor din
Asia. Dacă poţi construi ceasuri frumoase, de înaltă calitate şi cu acurateţe ridicată la un preţ de 40 $
imaginaţi-vă care este calitatea şi acurateţea ceasurilor de 5.000 $. Aşa gândesc oamenii şi acesta este
adevărul.

Sistemul producţiei. Cheia restructurării: management şi investiţii

S.M.H. este una dintre companiile cele mai integrate pe verticală. Acesta este în fond singurul mod
de a-ţi menţine independenţa, strategia şi libertatea de mişcare pe piaţă. Nu poţi avea libertatea mişcărilor
fără a pătrunde adânc în sistemul de producţie, iar, pe de altă parte, nu poţi suporta „adâncimea” sistemului
fără o prezenţă largă pe piaţă.
Există trei mari poli ai producţiei mondiale de ceasuri: Elveţia, Hong-Kong şi Japonia, în care doar
primii doi realizează şi componentele micromecanice şi electronice (care reprezintă „creierul” ceasurilor).
Japonia a reuşit să devină un competitor major în industrie într-u timp foarte scurt. Mărci precum
Casio sau Seiko sunt astăzi binecunoscute.
Casio a intrat pe piaţa ceasurilor în anul 1974, reuşind în doar 5 ani să ocupe 12% din vânzările
industriei japoneze. Ceasurile Casio concurează pe segmentul producţiei de masă, cu ceasuri digitale
realizate pe linii de producţie complet automatizare. Casio s-a impus pe piaţă bazându-se pe inovaţii precum:
ceasurile multifuncţionale (ce îndeplineau, în acelaşi timp, funcţii de calculator, ceas deşteptător etc.),
deplasarea centrului de greutate al produsului de la estetic către tehnic (a fost prima firmă din lume care a
iniţiat distribuirea ceasurilor în magazine fato sau de aparatură electronică, renunţând la distribuirea prin

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com

 magazine de bijuterii).
Seiko face parte din concernul Hattori şi a intrat pe piaţa ceasurilor în anul 1969, reuşind ca, în
decurs de zece ani, să deţină supremaţia mondială ca număr de unităţi vândute de o companie. Piaţa-ţintă a
lui Seiko o reprezintă segmentul de bază şi cel mijlociu, existând însă şi produse care au atacat „vârful”
pieţei mondiale (de exemplu, ceasul Jean Lassale). Ca şi Casio, Seiko se baza pe forţa de muncă slab
calificată în condiţiile în care avea linii de producţie complet autornatizate. Compania japoneză a fost printre
primele din lume care au iniţiat producţia pe scară largă, beneficiind şi de o piaţă internă protejată în
condiţiile în care pe piaţa japoneză doar 5% din volumul fizic al vânzărilor era acoperit de importuri
(îndeosebi produse scumpe).
La începutul anilor '70, atât Citizen, cât şi Seiko au iniţiat o politică de diversificare a producţiei,
orientându-se şi către fabricarea de calculatoare, imprimante, produse electronice de uz casnic etc.
Producătorii din Hong-Kong au intrat pe piaţă ultimii (1976), specializându-se pe ceasuri mecanice
şi electronice ieftine. Producţia lor s-a limitat doar la asamblarea componentelor procurate în cantităţi mari şi
s-a bazat În mare parte pe copierea totală sau parţială a unor modele deja existente pe piaţă, reducând
costurile de cercetare-dezvoltare la zero. Succesul acestei strategii este confirmat de faptul că Hong-Kong a
ajuns, În doar 8 ani, exportatorul numărul I în lume ca număr de unităţi vândute (323 mil. unităţi vândute în
1984).
Pentru a fi un competitor puternic pe toate segmentele de piaţă, în domeniul ceasurilor electronice
trebuie să ai tehnologia semiconductorilor, iar pentru a construi ceasuri mecanice trebuie să te bazezi pe
specialişti în micromecanică şi vechea artă a producerii ceasurilor în segmentul de lux. Elveţia beneficiază,
desigur, de avantajul unei experienţe de peste un secol; familiile elveţiene au generaţii care au muncit în
această activitate. Dar la începutul anilor '80 era nevoie de reinventarea sistemului de producţie pentru a se
realiza o altă structură de cost; pentru aceasta era nevoie de două lucruri fundamentale: investiţii (capital) şi
management.
S.M.H. a realizat investiţii de aproape 1 mld. Sfr în tehnologie şi fabrici. Dar cum s-a remarcat
managementul?
În primul rând, să ne amintim ecuaţia competiţiei: piaţa accepta să plătească o primă de preţ de 10%
pentru un ceas doar pentru că era „made in Switzerland”. Acesta a fost punctul de plecare pentru construirea
unei strategii; dacă poţi crea un sistem de producţie în care costul forţei de muncă directe este sub 10% din
costul total, ai eliminat aceste cheltuieli prin ecuaţia apriorică a competiţiei. Amintindu-ne faptul că preţul
forţei de muncă reprezintă unul dintre cele patru elemente fundamentale ale arhitecturii costului în industrie
şi cunoscând faptul că un secretar din Elveţia este mai bine plătit decât un inginer în Japonia sau Hong-Kong.
Dacă elveţienii le plătesc angajaţilor integral salariile iar japonezii nu plătesc nimic, produsele fabricate în
Elveţia vor fi totuşi competitive. Când a fost creat S.M.H. costul forţei de muncă directe era în medic de
30%; după restructurare a atins 10%.
Dar de ce să produci în Elveţia şi nu în ţări cu o mână de lucru ieftină? Hayek povesteşte că, atunci
când a propus unor oameni de, afaceri americani să realizeze un produs nou în cadrul unui joint venture,
aceştia au exclamat: „Minunat, îl putem face în Singapore”. Răspunsul a fost dat înainte de orice analiză, era
un reflex. În economia globală firmele îşi caută surse pentru factorii de producţie oriunde îi pot obţine la cel
mai mic preţ. Fenomenul este evident în cazul forţei de muncă. De ce să nu produci în Asia, de exemplu,
unde găseşti inteligenţă, ingineri şi muncitori bine pregătiţi?
Hayek crede însă că „noi trebuie să construim acolo unde trăim”, apreciind că, atunci când o ţară îşi
pierde capacitatea de a crea bogăţie, îşi pierde independenţa financiară, acesta fiind primul pas în direcţia
pierderii suveranităţii politice. Managementul elveţian a fost hotărât să producă în ţară la cel mai scăzut cost
şi cea mai înaltă calitate decât oriunde în lume. Pentru realizarea acestui obiectiv, managementul S.M.H. a
utilizat cele mai interesante şi originale idei. De exemplu, pentru încadrarea în costuri a ceasurilor electronice
era nevoie de asigurarea unui prag-limită a preţului chips-urilor ce intrau în componenţa produsului. Piaţa
mondială era invadată de chipsuri de 5V şi 3V, dar ceasurile încorporează chipsuri de 1,5V, care erau
produse de doar trei companii (una fiind chiar S.M.H.). Iniţial, pentru a evita investiţii suplimentare, au dorit
ca chipsurile să fie produse de alte firme. Au vizitat companii din Norvegia până în SUA le arătau designul,
dar acestea nu se puteau încadra în costurile cerute de S.M.H. deoarece piaţa avea o cerere limitată, producţia
nu putea depăşi un prag determinat de cerere.
Soluţia a fost ca S.M.H. să realizeze ea însăşi aceste chipsuri, dar în condiţiile unui volum mult mai
mare. La acel moment erau în stadiu de cercetare produse precum pagerul şi telefonul celular. S-a orientat
designul acelor produse către folosirea chips-urilor de 1.5 V. Astfel s-a creat o producţie de masă pentru
acele componente prin crearea unor noi produse care utilizează chipsuri de 1,5 V şi implicit, a unei noi cereri
pentru componente destinate iniţial doar industriei ceasurilor.

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com

 De exemplu, pagerele s-au dezvoltat ca urmare a experienţei acumulate de firmă (este vorba de
dezvoltarea liniei tehnologice Pager Swatch). Cine era mai bine pregătit să dezvolte produse care
încorporează tehnologic. know-how, sistem de producţie modern etc. dacă nu o companie ca S.M.H.? Mai
mult, elveţienii ştiau să facă produsul atractiv, ştiau ce vrea piaţa; spre deosebire de Alcatel sau Siemens,
care vând în mare parte pentru guvern, S.M.H. a înţeles cum să vândă oamenilor. Acesta reprezintă Începutul
unei mari afaceri.
Astăzi, chipsurile fabricate de S.M.H. se pot găsi într-o serie de produse din telecomunicaţii sau
electronică, peste 50% din producţie fiind destinată altor industrii decât cea a ceasurilor. Profiturile realizate
au ajutat realizarea politicii de investiţii şi succesul acesteia.
După restructurarea industriei elveţiene a ceasurilor şi recâştigarea dominaţiei mondiale în faţa
japonezilor. S.M.H. a dezvoltat telefonul mobil, tehnologia cardurilor, a realizat un vehicul electric hibrid
împreună cu Daimler Benz (Swatch Mobile), un ceas care poate fi utilizat ca bilet pentru concerte (Swatch
Acces) şi chiar un ceas care poate fi utilizat şi ca o carte de credit. Fondatorul şi preşedintele Consiliului de
Administraţie, Nicolas Hayek, este mintea aflată în spatele inovaţiilor Swatch.
În septembrie 1993. atunci când Goldman Sachs a făcut un reportaj despre S.M.H. şi a spus despre
management că „este obsedat de productivitate”, răspunsul a fost: "Nu suntem obsedaţi, dar ţinem ochii
deschişi spre această problemă. Nu cheltuim un penny dacă nu este cazul. "

Birocraţia S.M.H.

Atunci când se iau decizii importante se reuneşte cel mai bun grup ce se poate constitui pentru acea
problemă. Ideea esenţială este „găseşti cei mai buni oameni, îi laşi să înţeleagă, să dezbată şi să rezolve
problema şi apoi îi muţi la altă problemă”.
Managementul S.M.H. consideră că structura organizaţională (ierarhică) este cel mai inuman lucru
inventat vreodată pentru că nu corespunde naturii umane.
Există o ierarhizare a ţintelor şi a mijloacelor; mărcile lucrează independent una de alta: Omega,
Tissot, Swatch au propriul management, propriile politici de marcă, fiind responsabile de la design până la
canalele de distribuţie. Managementul este conectat emoţional la produsele şi modelele realizate. S.M.H. are
peste 200 de centre de profit.
Din punctul de vedere al stilului de lucru, previziunile se fac pentru primele 6 zile ale lunii următoare
pentru toate centrele de profit, iar în situaţia financiară 10-15 zile mai târziu. Dacă apar modificări, totul se
reactualizează rapid şi direct.

Conţinutul aplicaţiei
1. Realizaţi segmentarea strategică a pieţei ceasurilor după diferite criterii; localizaţi mărcile deţinute de
către S.M.H. pe fiecare dintre segmentele de piaţă în parte.
2. Care consideraţi că este avantajul strategic al ceasurile SWATCH?
3. Identificaţi potenţiale bariere la intrarea în sectorul fabricanţilor de ceasuri.

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com