Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Introducere
Kun Hee Lee, președintele Samsung Group, admira strategia companiei
sale în timp ce se afla în cabinetul din subsolul casei. Camera avea pe perete un
ecran de 2,5 m, și în fața ecranului un mic birou. Lee își petrecea majoritatea zilei
în această cameră studiind strategiile competitorilor și supraveghea deciziile
investiționale de miliarde de dolari. Lângă birou erau sute de DVD-uri și casete
video, multe dintre ele conținând istoria concurenților săi și strategiile acestora.
Toate noile produse fabricate de Samsung și concurenți erau în cameră. Inginer
fiind, Lee examina design-ul și calitatea fiecăruia. Stând la micul său birou, se
întreba dacă angajații săi îi urmau cu sârguință sfatul ca întotdeauna să se
preocupe de superioritate în design-ul produsului și eficiența proceselor de
producție.
Sub conducerea lui Lee, Samsung a devenit lider mondial în producerea
cipurilor de memorie de toate tipurile pentru PC-uri, aparate foto-video digitale,
console de jocuri și alte produse electronice. În 1987, Samsung era mult în urma
rivalilor japonezi. Dar în 2003 divizia de memorii a lui Samsung s-a ridicat
deasupra rivalilor japonezi atât în capacitate cât și în profit. Cu ajutorul
telefoanelor mobile, LCD-urilor, și memoriilor, Samsung a generat al 2-lea cel
mai mare profit dintre toate firmele electronice din afara SUA.
În ciuda prezentului succes, Lee este îngrijorat de firmele chinezești care
au început să atace Samsung în același fel în care Samsung a atacat firmele
japoneze în urmă cu 20 de ani. În 2005, se prognoza din nou o perioadă de regres
în industria chipurilor de memorie, ciclică de altfel, iar în timp ce Samsung a
trecut de ultimele două cu cea mai bună performanță din industrie, de această dată
analiștii externi se așteptau ca firmele chinezești nou intrate pe piață să schimbe
fundamental în câțiva ani, condițiile din industrie.
Industria
În ultimele 5 decenii, industria semiconductorilor a crescut ca importanță
economică. În 2000, industria realiza 200 miliarde de dolari în vânzări, cu o
creștere anuală de 16% începând din 1960. Produsele semiconductoare, sunt
clasificate în 2 mari categorii de chipuri: memorii și logice. Cipurile logice erau
folosite pentru procesarea informațiilor și controlul proceselor, iar cipurile de
memorie pentru stocarea informațiilor. Cipurile de memorie sunt mai departe
clasificate în DRAM (Dynamic Random Acces Memory), SRAM (Static RAM) și
Flash.
Acest studiu de caz se focusează pe industria globală a cipurilor de
memorie, care în 2003 a avut vânzări de 33,7 miliarde de dolari.
Cipurile DRAM au reprezentat în 2003 peste jumătate din piața cipurilor
de memorie. Cipurile DRAM erau folosite în principal la PC-uri, dar ponderea lor
a scăzut de la 80% la 67% între 1990 și 2003 datorită produselor de
1
telecomunicații, electronice si electrocasnice care sunt consumatori în plină
creștere ai acestora. Produsele de comunicații cum sunt telefoanele mobile,
switch-urile, hub-urile, erau prognozate să crească de la 3,5% la 7,9% din piața
de DRAM în 2008. Televizoarele, produsele electronice si consolele de jocuri
cum ar fi PlayStation reprezentau 7% din piață în 2003.
Printre alte tipuri de memorii, SRAM și Flash-urile reprezentau 10% și
respectiv 32% din vânzări în 2003. SRAM era un tip de memorie buffer care
facilitează procesarea în calculatoare si funcționalitatea telefoanelor mobile.
Memoriile Flash, care aveau o creștere cea mai mare, erau foarte folosite în
industria telefoanelor mobile și a camerelor digitale. Industria memoriilor avea
furnizori foarte puternici și clienți cunoscători. Cu fiecare generație de echipament
semiconductor, tehnologia devenea tot mai complexă și numărul furnizorilor a
devenit tot mai mic. Doar 2 sau 3 „jucători” principali, incluzând Applied
Materials, Tokyo Electron sau ASML, dominau segmentele cheie ale pieței.
Furnizorii de materii prime pentru memorii ofereau un discount de 5% pentru
clienții care cumpărau în cantități mari. Spre deosebire de furnizori, clienții erau
mult mai fragmentați, niciunul necontrolând mai mult de 20% din piața globală de
PC-uri în 2005. Memoriile reprezentau 4%-12% din costul materialelor pentru un
producător de PC și 4%-7% pentru un producător de telefon mobil. Cu toate
acestea, din cauza rivalității intense dintre producătorii de PC-uri, și pentru că se
confruntau cu clienți cunoscători și sensibili la preț, aceștia negociau totuși foarte
dur cu furnizorii de memorii. Conta foarte mult calitatea memoriilor, cele defecte
distrugând practic întreaga valoare a produsului, și cum defectele memoriilor erau
foarte greu de depistat, aceștia erau dispuși să plătească până la 1% mai mult unui
furnizor de memorii fiabile.
În 2005, în industrie era o rivalitate foarte puternică accentuată și de
pătrunderea pe piață pe scară largă a firmelor chinezești. Spre sfârșitul lui 2004,
Samsung a anunțat o reducere drastică a prețurilor pentru 2005. Aceasta ca urmare
a creșterii capacităților de producție în industrie și a perioadei ciclice de regres
care se anunța. În timp ce Samsung a avut succes în comercializarea noilor tipuri
de memorie de ultimă generație, companiile chineze care concurau cu produsele
de generații mai veche erau dispuse să renunțe la profituri pentru a obține cotă de
piață. Costul construcției unei noi unități de producție a crescut de la 200 mil de
dolari în 1985 la peste 3 miliarde în 2004, iar companiile chineze aveau dificultăți
în găsirea surselor locale sau internaționale de finanțare. De asemenea, acestea
aveau dificultăți serioase și în începerea producerii produselor de ultimă generație
datorită lipsei de experiență organizațională și a know-how-ului necesare pentru a
conduce procesele de proiectare și producție. Dar, cu acces la finanțare și ingineri
experimentați, chinezii au potențialul de a dezvolta aceste abilități în următorul
deceniu. În 2005 nu existau produse de substituție eficiente care să amenințe
DRAM-urile și Flash-uri. Chiar dacă tehnologii noi de memorii cum ar fi cea
bazată pe nanotehnologii erau descoperite, specialiștii estimau că aceste schimbări
2
tehnologice își vor face cu greu loc, actualii jucători din industrie fiind constrânși
de metodologiile de proiectare și producție existente.
9
memorie Flash pentru Sony Ericsson și un cip personalizat de memorie Flash
pentru Nokia.
Politicile de Resurse Umane
În trecut companiile din Coreea de obicei angajau personal dacă venea de
la o anumită școală sau dintr-o anume regiune. Samsung însă a renunțat la această
politică și aplica teste de aptitudini, motivație și altele. Promovarea se baza pe
evaluarea anuală a angajaților și numai cei care luau maximul timp de trei ani
consecutivi erau promovați. Ca rezultat, au fost promovați angajații tineri, cu mare
potențial și vorbitori de engleză.
Samsung a investit de asemenea în programe globale de perfecționare a
angajaților în afaceri. Samsung a sponsorizat sute de angajați pentru a urma
programe de master în administrarea afacerilor și doctorate în străinătate.
Spre deosebire de alte firme coreene, Samsung recruta personal
experimentat din străinătate, fie că erau coreeni plecați cu mult timp în urmă în
SUA sau Europa sau erau străini, importantă era experiența lor. Samsung se
mândrea că a investit în angajații săi mai mult decât oricare alt concurent din
industrie. Filosofia companiei era să asigure angajații că grijile lor financiare
legate de familie, asigurare medicală, educația copiilor și pensionare sunt preluate
de companie și că ei trebuiau să se concentreze doar pe inovare și productivitate.
De asemenea, compania oferea recompense foarte mari pentru realizări și nu
pedepsea sau concedia pentru eșecuri. Spre deosebire de alte companii coreene,
Samsung recruta forță de muncă străină sau coreeni care au plecat pentru a munci
în S.U.A. sau Europa.
Salariul mediu anual la Samsung era în 2003 de 44 000$, în timp ce
Micron, Infineon, Hynix, SMIC aveau în ordine 54 000, 72 000, 24 600 și
respectiv 10 800. Pe lângă salariu, în 2005 Samsung oferea trei tipuri de
recompense pentru performanță: stimulentele de proiect erau bonusuri materiale
pentru proiectele finalizate cu succes acordate întregii echipe de proiect, care
puteau fi de la mii de dolari până la 1 milion de dolari de echipă în funcție de
importanța și valoarea proiectului; stimulentele de productivitate erau
recompense la nivel de divizie (de exemplu divizia de memorii), ce puteau ajunge
până la 300% din salariul de bază; și planul de participare la profit, erau
stimulente de până la 50% din salariul de bază.
Samsung de asemenea încuraja dezbaterile între angajați indiferent de
poziția ocupată atunci înainte de ase decide asupra unui proceduri și concept
pentru un nou produs. După luarea în considerare a tuturor părerilor emise se lua
decizia finală de către managerii superiori și toți acționau pentru îndeplinirea
obiectivului comun.
Provocările Strategice
S-au modificat semnificativ condițiile concurențiale din industrie în anul
2005 astfel încât Samsung să fie nevoită să-și schimbe strategiile?
10
Compania se confrunta cu noi provocări din partea firmelor chineze care
atacau piața de DRAM-uri așa cum Samsung o făcuse cu 20 de ani în urmă.
Aceste companii foloseau parteneriatele pentru a învăța de la Infineon și Elpida, și
atrăgeau miliarde de dolari pentru a construi întreprinderi de producție ultimă
generație. Așa cum a făcut și Samsung în anii 1980, aceste companii chineze
aveau răbdarea de a înregistra pierderi an după an doar ca să câștige cotă de piață.
Tabelul 11 prezintă date statistice de evaluare a capabilităților tehnologice ale
companiilor chineze din industria semiconductorilor. Chiar dacă guvernele
american și taiwanez au interzis companiilor din țările lor să exporte în China
echipamente avansate de producere a semiconductorilor și respectiv de tehnologie
de ultimă generație, acestea erau doar obstacole pe termen scurt în traseul firmelor
chineze. În loc să cumpere din SUA și Taiwan, chinezii s-au adresat altor țări.
Chiar dacă în China lipsea infrastructura critică care să susțină industria de
semiconductori de ultimă generație, guvernul chinez era ferm angajat să
subvenționeze infrastructura necesară în Shanghai și Beijing. Guvernul chinez
oferea credite ieftine, terne, utilități ieftine, ingineri, impozite, reduceri de taxe și
alte resurse importante tuturor celor care vroiau să construiască în parteneriat cu o
firmă chineză o întreprindere de producere a semiconductorilor de ultimă
generație.
O opțiune pe care o aveau managerii de la Samsung în 2005 era să
colaboreze activ cu un partener Chinez. Până în 2010, era preconizat ca China să
devină al 2-lea mare cumpărător de semiconductori din lume după S.U.A.
Industria semiconductorilor a avut o creștere în ultimul an, și cu toate acestea
principalii mari producători au avut rețineri în a investi în China. Totuși, analiștii
prevedeau că, chiar dacă rata de creștere a industriei va stagna, marii producători
de DRAM se vor îndrepta în cele din urmă către parteneriate cu firmele chineze
pentru a se extinde. Riscul de a lucra cu producători chinezi era că drepturile de
proprietate intelectuală nu erau încă protejate în totalitate, și astfel, a împărți
planurile concept ale produselor și expertiza cu un partener chinez poate conduce
ca mai târziu acesta să devină un rival.
De asemenea, dacă avantajul lui Samsung venea din crearea unei culturi
unice la unitatea de cercetare și producție de lângă Seul, mutarea producției în
China ar amenința supraviețuirea acestei culturi unice?
O opțiune alternativă pentru Samsung era să crească investițiile în
produsele de ultimă generație, în special pentru piețele de nișă. Dacă Samsung era
liderul de piață în ce privește costurile și productivitatea, mulți credeau că
Samsung nu ar trebui să-i învețe pe concurenții chinezi cum să devină mai
productivi și să-și scadă costurile, ci ar trebui să cedeze chinezilor piața de
produse tradiționale și să dezvolte mai mult produsele de nișă de mare valoare.
Cum ar trebuie să reacționeze Samsung la amenințarea competiției venite
din partea concurenților chinezi?
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23