Sunteți pe pagina 1din 23

Samsung Electronics

Introducere
Kun Hee Lee, președintele Samsung Group, admira strategia companiei
sale în timp ce se afla în cabinetul din subsolul casei. Camera avea pe perete un
ecran de 2,5 m, și în fața ecranului un mic birou. Lee își petrecea majoritatea zilei
în această cameră studiind strategiile competitorilor și supraveghea deciziile
investiționale de miliarde de dolari. Lângă birou erau sute de DVD-uri și casete
video, multe dintre ele conținând istoria concurenților săi și strategiile acestora.
Toate noile produse fabricate de Samsung și concurenți erau în cameră. Inginer
fiind, Lee examina design-ul și calitatea fiecăruia. Stând la micul său birou, se
întreba dacă angajații săi îi urmau cu sârguință sfatul ca întotdeauna să se
preocupe de superioritate în design-ul produsului și eficiența proceselor de
producție.
Sub conducerea lui Lee, Samsung a devenit lider mondial în producerea
cipurilor de memorie de toate tipurile pentru PC-uri, aparate foto-video digitale,
console de jocuri și alte produse electronice. În 1987, Samsung era mult în urma
rivalilor japonezi. Dar în 2003 divizia de memorii a lui Samsung s-a ridicat
deasupra rivalilor japonezi atât în capacitate cât și în profit. Cu ajutorul
telefoanelor mobile, LCD-urilor, și memoriilor, Samsung a generat al 2-lea cel
mai mare profit dintre toate firmele electronice din afara SUA.
În ciuda prezentului succes, Lee este îngrijorat de firmele chinezești care
au început să atace Samsung în același fel în care Samsung a atacat firmele
japoneze în urmă cu 20 de ani. În 2005, se prognoza din nou o perioadă de regres
în industria chipurilor de memorie, ciclică de altfel, iar în timp ce Samsung a
trecut de ultimele două cu cea mai bună performanță din industrie, de această dată
analiștii externi se așteptau ca firmele chinezești nou intrate pe piață să schimbe
fundamental în câțiva ani, condițiile din industrie.

Industria
În ultimele 5 decenii, industria semiconductorilor a crescut ca importanță
economică. În 2000, industria realiza 200 miliarde de dolari în vânzări, cu o
creștere anuală de 16% începând din 1960. Produsele semiconductoare, sunt
clasificate în 2 mari categorii de chipuri: memorii și logice. Cipurile logice erau
folosite pentru procesarea informațiilor și controlul proceselor, iar cipurile de
memorie pentru stocarea informațiilor. Cipurile de memorie sunt mai departe
clasificate în DRAM (Dynamic Random Acces Memory), SRAM (Static RAM) și
Flash.
Acest studiu de caz se focusează pe industria globală a cipurilor de
memorie, care în 2003 a avut vânzări de 33,7 miliarde de dolari.
Cipurile DRAM au reprezentat în 2003 peste jumătate din piața cipurilor
de memorie. Cipurile DRAM erau folosite în principal la PC-uri, dar ponderea lor
a scăzut de la 80% la 67% între 1990 și 2003 datorită produselor de
1
telecomunicații, electronice si electrocasnice care sunt consumatori în plină
creștere ai acestora. Produsele de comunicații cum sunt telefoanele mobile,
switch-urile, hub-urile, erau prognozate să crească de la 3,5% la 7,9% din piața
de DRAM în 2008. Televizoarele, produsele electronice si consolele de jocuri
cum ar fi PlayStation reprezentau 7% din piață în 2003.
Printre alte tipuri de memorii, SRAM și Flash-urile reprezentau 10% și
respectiv 32% din vânzări în 2003. SRAM era un tip de memorie buffer care
facilitează procesarea în calculatoare si funcționalitatea telefoanelor mobile.
Memoriile Flash, care aveau o creștere cea mai mare, erau foarte folosite în
industria telefoanelor mobile și a camerelor digitale. Industria memoriilor avea
furnizori foarte puternici și clienți cunoscători. Cu fiecare generație de echipament
semiconductor, tehnologia devenea tot mai complexă și numărul furnizorilor a
devenit tot mai mic. Doar 2 sau 3 „jucători” principali, incluzând Applied
Materials, Tokyo Electron sau ASML, dominau segmentele cheie ale pieței.
Furnizorii de materii prime pentru memorii ofereau un discount de 5% pentru
clienții care cumpărau în cantități mari. Spre deosebire de furnizori, clienții erau
mult mai fragmentați, niciunul necontrolând mai mult de 20% din piața globală de
PC-uri în 2005. Memoriile reprezentau 4%-12% din costul materialelor pentru un
producător de PC și 4%-7% pentru un producător de telefon mobil. Cu toate
acestea, din cauza rivalității intense dintre producătorii de PC-uri, și pentru că se
confruntau cu clienți cunoscători și sensibili la preț, aceștia negociau totuși foarte
dur cu furnizorii de memorii. Conta foarte mult calitatea memoriilor, cele defecte
distrugând practic întreaga valoare a produsului, și cum defectele memoriilor erau
foarte greu de depistat, aceștia erau dispuși să plătească până la 1% mai mult unui
furnizor de memorii fiabile.
În 2005, în industrie era o rivalitate foarte puternică accentuată și de
pătrunderea pe piață pe scară largă a firmelor chinezești. Spre sfârșitul lui 2004,
Samsung a anunțat o reducere drastică a prețurilor pentru 2005. Aceasta ca urmare
a creșterii capacităților de producție în industrie și a perioadei ciclice de regres
care se anunța. În timp ce Samsung a avut succes în comercializarea noilor tipuri
de memorie de ultimă generație, companiile chineze care concurau cu produsele
de generații mai veche erau dispuse să renunțe la profituri pentru a obține cotă de
piață. Costul construcției unei noi unități de producție a crescut de la 200 mil de
dolari în 1985 la peste 3 miliarde în 2004, iar companiile chineze aveau dificultăți
în găsirea surselor locale sau internaționale de finanțare. De asemenea, acestea
aveau dificultăți serioase și în începerea producerii produselor de ultimă generație
datorită lipsei de experiență organizațională și a know-how-ului necesare pentru a
conduce procesele de proiectare și producție. Dar, cu acces la finanțare și ingineri
experimentați, chinezii au potențialul de a dezvolta aceste abilități în următorul
deceniu. În 2005 nu existau produse de substituție eficiente care să amenințe
DRAM-urile și Flash-uri. Chiar dacă tehnologii noi de memorii cum ar fi cea
bazată pe nanotehnologii erau descoperite, specialiștii estimau că aceste schimbări

2
tehnologice își vor face cu greu loc, actualii jucători din industrie fiind constrânși
de metodologiile de proiectare și producție existente.

Procesul de producție a semiconductorilor


Un semiconductor era folosit pentru a îndeplini o anumită funcție într-un
dispozitiv electronic (fie stocarea, fie procesarea datelor). După ce proiectanții
realizau planul concept (blueprint) bazat pe funcția ce se intenționa a fi
îndeplinită, modelul fizic al cipului era transferat pe-o formă care era apoi folosita
pentru a crea cipuri identice. Separat, un lingou cilindric de siliciu era turnat la
diametrul dorit (în 2005 12 inches  30 cm) era mai departe tăiat în plăci
semiconductoare (wafers) foarte subțiri (250-350 microni, mai subțiri decât firul
de păr uman). Apoi companii precum Samsung Electronics au luat aceste plăci și
produc cipuri de memorie trecând printr-o serie de procese metalurgice și chimice.
În timpul acestui proces de producție, pe placa semiconductoare de 12 inches sunt
definite miliarde de circuite electronice în numeroase cipuri individuale creându-
se astfel o matrice de cipuri rectangulare. În final, cipurile individuale sunt
secționate de pe plăci. Pe toată durata procesului este testată fiabilitatea cipurilor.
Principala sarcină a producătorului de cipuri de memorie este de a genera
într-o singură etapă de producție cât de multe cipuri individuale este posibil cu
minimul de cipuri defecte. Astfel, producătorii au îmbunătățit atât proiectarea cât
și procesul de producție care să permită mai multe circuite electronice să încapă în
cipuri din ce în ce mai mici și de asemenea să se asigure mai multă uniformitate
procesului de producție. Aproximativ o dată la zece ani noi tehnologii au permis
producătorilor de cipuri să lucreze cu plăci semiconductoare mai mari astfel, mai
multe cipuri să poată fi produse într-o singură etapă a procesului și să conțină din
ce în ce mai puține cipuri defecte.

Principalii concurenți din industrie în 2005


Aceasta secțiune listează în ordine alfabetică principalii concurenți ai lui
Samsung în industria cipurilor de memorie în anul 2005. Performanțele lor
financiare împreună cu cele ale lui Samsung sunt prezentate în tabelul 1.
Elpida Memory Inc.
Elpida - singurul rămas producător japonez de DRAM - a fost format ca o
societate mixtă între NEC și Hitachi în1999. În primii 3 ani de la înființare, Elpida
a suferit o perioadă de pierderi financiare datorate declinului pieții DRAM și de
asemenea a deciziilor de a nu investi în noile produse și noi capacități de
producție pe măsură ce piața își revenea din declin. Ulterior, Elpida a decis să se
concentreze pe producerea memoriilor pentru telefoanele mobile și produselor
electronice și electrocasnice. În acest fel ar fi putut să vândă direct pieței japoneze,
care până atunci cumpăra de la Samsung și Micron. În 2004 Elpida a anunțat că va
începe construcția celei de-a doua unități de producție lângă cea existentă la
Hiroshima. Costul acesteia era de 4,5 miliarde dolari, fiind acoperit cu o investiție
de 100 milioane din partea Intel și din finanțare publică prin emiterea de acțiuni.
3
Hynix Semiconductor Inc.
Firma sud-coreeană Hynix a fost fondată în 1983 sub numele de Hyundai
Electronics și și-a schimbat apoi numele în 2001, în urma separării de Hyundai
Group care era în regres. La începutul anilor 90’ Hynix avea la fel ca și
concurentul său Samsung avantaje de cost, dar apoi a pierdut supremația
tehnologică. Mai mult, Hynix a avut problem de sincronizare a investițiilor de
capital. În 1996 când piața de DRAM a început să simtă declinul ciclic, Samsung
și-a păstrat minimul de investiții de capital necesare menținerii unei bune
funcționări, în timp ce Hynix le-a crescut neexplicabil, pierzând și mai mult teren
în fața lui Samsung atunci când piața și-a revenit iar Hynix a diminuat investițiile,
în timp ce Samsung, ca răspuns la creșterea pieței, le-a crescut. În 1999, Hyundai
Electronics a cumpărat LG Electronics. Achiziția a însemnat și preluarea unei
datorii imense pe care o avea LG, care coroborată cu regresul ciclic al industriei, a
adus Hynix în 2001 aproape de pragul falimentului. Ca urmare, în 2001 s-a
desprins de Hyundai și cu un ajutor financiar de câteva miliarde de dolari a reușit
să se salveze, fiind totuși nevoită să concedieze 30% din personal și să vândă toate
afacerile din activități conexe. Apoi, Hynix a realizat o societate mixtă cu ST
Microelectronics construind o unitate de producție de memorii în China în
apropiere de Shanghai.
Infineon Technologies AG
Compania germană Infineon s-a separat din firma Siemens în 1999.
Siemens a fost în industria semiconductorilor încă de la început. De-a lungul
istoriei companiei, unitatea de semiconductori a lui Siemens a făcut alianțe cu
diverși concurenți pentru a reduce riscurile investiționale și a accelera
comercializarea. Rezultatul acestor alianțe strategice a fost că, compania a reușit
să stea aproape de liderii industriei. Astfel, Infineon s-a aliat cu producătorul
taiwanez de DRAM-uri Winbond, Infineon acordând licența pentru tehnologia
fabricării memoriei DRAM de 0,11um și primind în schimb produse realizate cu
această tehnologie. De asemenea, Infineon a format o societate mixtă cu o altă
firmă taiwaneză, Nanya Technology, pentru a construi o nouă fabrică în Taiwan.
Investițiile planificate de Infineon în Asia pentru 2005 se ridicau la 1,5 miliarde
de dolari, peste jumătate din bugetul său de capital. În 2005, Infineon deținea
peste 25 de unități de cercetare distribuite în toată lumea.
Micron Technology
Micron cu sediul in Boise, Idaho, a fost fondată în 1978. A vândut pentru
prima data DRAM fabricat de propria fabrică în 1982 și a fost listată la bursă în
1984. Micron era singura firmă americană rămasă în această industrie, și s-a
extins în principal prin achiziții. În 1998, Micron a achiziționat unitatea de cipuri
de memorie a lui Texas Instruments, incluzând uzinele din Texas, Italia, Japonia și
Singapore. Apoi a cumpărat Dominion Semiconductor, o unitate a firmei Toshiba
situate în Virginia. De-a lungul celor 26 de ani de existență Micron s-a confruntat
cu numeroase perioade de dificultăți financiare. Începând cu sfârșitul anilor 1990
4
Micron a renunțat la multe din afacerile sale cu memorii non-DRAM și a redus
forța de munca cu 10%. Din 2003 Micron s-a focalizat aproape exclusiv pe
producția de DRAM (reprezenta 96% din vânzări). În septembrie 2003, Micron a
primit 500 milioane de dolari din partea Intel, cu promisiunea că-i va investi în
noua generație de tehnologie DRAM.
Nanya Technology Corporation
Aflata în Taiwan, Nanya era al 5-lea ca mărime producător de DRAM și
avea 2 fabrici de producție. În 1998 Nanya a cumpărat de la IBM Corporation
generația de tehnologie DRAM folosită actual. În decembrie 2002, Nanya și
Infineon au format o societate mixtă denumită Inotera, pentru dezvoltarea
tehnologiei pentru generația următoare, în care au investit 2,2 miliarde de dolari
pentru a construi o uzină de producție lângă Taipei. Inotera a început producția
memoriei 256 Mbit DRAM din iunie 2004.
Semiconductor Manufacturing International Corp. (SMIC)
SMIC a fost fondată în 2000 în Shanghai, și era cel mai mare fabricant de
cipuri logice și memorii, inclusiv DRAM, din China. Ei nu realizau și proiectarea
așa cum făcea Samsung, dar preluau tehnologia de la alte firme și produceau
cipuri pe baza acelor concepte. În 2003 SMIC și Infineon au semnat un acord prin
care Infineon licenția tehnologia către SMIC și primea la schimb o parte din
producție. SMIC a făcut o alianță similară și cu compania japoneză Elpida. În
octombrie 2003, pentru a-și crește capacitatea de producție, SMIC a achiziționat
de la Motorola o unitate de producție locală în valoare de 1 miliard de dolari.
Pentru această înțelegere Motorola a primit un pachet minoritar de acțiuni SMIC
și a fost de asemenea de acord să licențieze tehnologie în schimbul drepturilor de
exclusivitate pentru achiziția producției. Veniturile lui SMIC au crescut de la 50,3
milioane dolari în 2002 la 365,8 milioane în 2003. În 2004 compania era listată
atât la bursa din New York cât și la cea din Hong Kong.
În timp ce SMIC era singurul producător chinez de DRAM, alți producători
chinezi au intrat pe segmentele de cipuri logice. La nivelul anului 2005 doar
câțiva dintre producătorii chinezi dețineau capabilități de proiectare, astfel că
produceau cipuri pe bază de licențe obținute de la firmele existente și utilizau
tehnologii cu una sau două generații în urmă. Totuși, datorită cantităților mari de
resurse pe care le-au atras de la investitorii străini și chinezi aceste firme vindeau
produsele la prețuri foarte mici și astfel își creșteau cotele de piață sacrificând
profitabilitatea. Acești producători chinezi de cipuri logice, printre care Advanced
Semiconductor Manufacturing Corp. (ASMC) din Shanghai, Grace
Semiconductor Manufacturing Corp., HeJian Technology (Suzhou) Co. și
Shanghai Hua Hong NEC Electronics Co., cofinanțată de fiul fostului președinte
chinez Jiang Zemin în 2000, au început producția de cipuri logice în 2003, după
ce au atras fonduri de 1,6 miliarde de dolari.
Vânzările cumulate ale producătorilor chinezi au crescut de la 771 milioane dolari
în 2003 de la 354 milioane în 2002. Creșterea poate fi atribuită în principal lui
5
SMIC, cel mai avansat producător chinez precum și altor producători din top cum
sunt Shanghai Hua Hong NEC Electronics Co. și ASMC, care împreună
reprezentau 84% din producția chineză de semiconductori în 2003. În 2004 China
deținea 4% din capacitatea de producție mondială de cipuri, și aceasta se prognoza
să crească la 9% până în 2007. În timp ce alți producători chinezi cu excepția
SMIC se concentraseră până acum pe producerea de cipuri logice, era posibil ca
aceștia să pătrundă pe piața de cipuri de memorie în orice moment.
Samsung Electronics: Prezentare generală
În 2005 Samsung Group, care includea Samsung Electronic Company, era
cel mai mare conglomerat (în Coreea aceste sunt denumite chaebol) din Coreea de
Sud. Vânzările nete ale grupului Samsung atingeau 135 de miliarde de dolari în
2004. În același an grupul avea 337 de unități în alte 58 de țări și cca. 212.000 de
muncitori în toată lumea. Afacerile de bază ale grupului erau electronicele,
serviciile financiare, comerțul și serviciile.
Samsung Electronics Company (compania acestui studiu de caz care de
acum înainte va fi denumită simplu Samsung) a fost fondată în 1969 să producă
televizoare alb-negru. La sfârșitul lui 2004 compania avea vânzări nete de 87,5
miliarde de dolari, 66 de miliarde valoarea activelor și 113.000 de angajați.
Conform Interbrand, valoarea brandului companiei va crește de la 5,2 miliarde de
dolari (locul 43 în lume) în 2000 la 12,6 miliarde de dolari(locul 21 în lume) în
2004. În 2004 Samsung era în fața multor firme mari cum ar fi Philips, Kodak și
Panasonic. Pentru comparație, Sony era pe locul 20 in lume. În 2005 Samsung
avea 5 divizii de afaceri, incluzând divizia de semiconductoare care este
principala vizată în acest studiu de caz. Celelalte divizii erau divizia Digital Media
care includea producerea de televizoare, echipamente audio-video și computere,
divizia de Telecomunicații care fabrica telefoane mobile și echipamente de rețea,
divizia LCD care producerea de displayuri pentru calculatoare și HDTV, precum
și divizia Digital Appliances care producea frigidere, aparate de aer condiționat și
mașini de spălat. Figura 2 prezintă structura organizatorică.
Dezvoltarea afacerii cu memorii
Industria de semiconductori a Coreei a început producția în 1974, când un
mic producător numit Korea Semiconductor Company a început fabricarea de
plăci semiconductoare. Fără finanțări puternice și tehnologie start-up-ul a ajuns
repede la dificultăți financiare. Kun Lee, al 3-lea fiu al fondatorului Samsung
Group, Byung Chull Lee, a decis să cumpere cu economiile personale Korea
Semiconductor Company. El a văzut că alte firme coreene investesc în oțelării și
alte domenii ale industriei grele, dar el a simțit că industria semiconductorilor
oferă rate de creștere mai mari și șansa de a trece dincolo de elementele de bază
ale industriei în proiectarea i comercializarea tehnologiilor avansate. În același
timp, Samsung Electronics era producător de produse electronice de consum
inferioare. Compania se baza pe linii de asamblare manuale și importul de
semiconductori și alte produse. Kun Hee Lee a realizat fuziunea dintre cele două
6
companii și a căutat să creeze o unitate globală puternică de semiconductori și
bunuri electronice de consum. Primul semiconductor dezvoltat de tânăra firmă a
fost un cip utilizat în ceasurile de mână.
În timpul anilor 80’ Kun Hee Lee l-a convins pe tatăl său că
semiconductorii reprezintă viitorul pentru Samsung Group și astfel grupul făcut
din Samsung Electronics afacerea cea mai promițătoare și i-a alocat cele mai
multe din resursele grupului. Grupul a vrut să pătrundă pe piața DRAM,
segmentul cu rata cea mai mare de creștere în anii 1980 și 1990. Astfel din 1983
până în 1985 chiar dacă piața mondială de semiconductori a intrat în recesiune și
Intel a ieșit din afacerile cu memoriile DRAM, Samsung a alocat mai mult de 100
milioane de dolari pentru dezvoltarea memoriilor DRAM. La acea vreme costa 1,3
dolari să produci un cip de 64K DRAM, în timp ce prețurile erau mai mici de 1,0
dolar. Totuși, Samsung a avut încredere că creșterea pieței va salva investițiile
făcute și pierderile din primii ani nu au descurajat grupul de a continua investițiile.
Pe măsură ce capitalul necesar operării unei firme a crescut spre sfârșitul anilor
1980 și începutul anilor 1990, concurenții japonezi se luptau să facă investițiile
necesare pentru a concura pe piețele noilor generații de cipuri.
La mijlocul anilor 1980 Samsung a construit prima sa unitate mare de
producție. Construcția fabricilor de semiconductori era foarte dificilă și
consumatoare de timp deoarece echipamentele erau foarte sensibile la praf și
șocuri mecanice. În acea vreme, durata construcției era de 18 luni. Cu toate
acestea, Samsung vroia să termine noua uzină în 6 luni. Ca urmare, echipele de
constructori au lucrat în schimburi acoperind toate cele 168 de ore pe săptămână,
și asta în mijlocul iernii aspre coreene. O amintire memorabilă din timpul
construcției a fost asfaltarea unui drum lung de 4 kilometri într-o zi. De
asemenea, în anii 1980 aproape toți inginerii care lucrau la cercetarea și
dezvoltarea cipurilor DRAM lucrau toate cele 7 zile din săptămână.
Compania a devenit principala sursă de valoare a grupului și când
fondatorul grupului Byung Chull Lee s-a pensionat, a predat managementul fiului
său Kun Hee Lee. Acesta a fost premiul pentru realizările sale în a face din
Samsung Electronics un concurent important în industria de cipuri de memorii.
Din 1992, semiconductori reprezentau cel mai mare export al Coreei de Sud, iar în
2004 acesta reprezenta 10,4% din totalul exporturilor țării valorând 25,1 miliarde
de dolari. Numai Samsung contribuia singură pentru 22% din valoarea
exporturilor coreene în 2004, iar compania reprezenta 23% din valoarea totală de
piață a bursei de valori coreene.
Dezvoltarea Tehnologică
Pentru a proiecta și produce primul cip de 64K DRAM în anii 1980,
Samsung a căutat licență pentru tehnologie. Aceasta a obținut-o de la firma
americană Micron.
Pentru a dezvolta tehnologia de vârf pentru noua generație de DRAM, Samsung a
organizat un concurs intern. A format în California o echipă de cercetare compusă
în principal din americani cu origine coreeană cu experiență avansată în industria
7
semiconductorilor și o altă echipă de cercetare în Coreea de Sud condusă de doi
americani cu origini coreene de asemenea cu experiență dovedită. Echipelor li s-a
spus să coopereze între ele dar fiecare trebuia să prezinte soluția proprie. Echipa
din California a câștigat concursul pentru proiectarea cipului de 256K DRAM, dar
pentru generația următoare tehnologia de 1Mbit a câștigat echipa coreeană. În anii
ce au urmat, compania a urmat acest sistem de echipe concurente pentru
dezvoltarea noilor produse.
Începând cu cipul de 4MBit DRAM la sfârșitul anilor 1980, companiile se
confruntau cu rezolvarea modalității în care patru milioane de celule să poată fi
introduse în acel mic cip. Fiecare celulă, care stoca informații, consta dintr-un
tranzistor și un condensator. Două idei erau în dezbatere în industrie. Una,
denumită „stacking” era adoptată de Matsushita, Fujitsu și Hitachi, iar cea de-a
doua denumită „trenching” fiind adoptată de IBM, Toshiba și NEC. Lee, a decis
să adopte metoda „stacking”, pentru că, analizându-le pe amândouă, a considerat
că aceasta oferă un proces mai simplu și modular care permitea mult mai ușor să
se depisteze erorile.
Mai târziu, IBM, Toshiba și NEC au descoperit neajunsurile metodei „trenching”
utilizată de ei, dar făcând deja investiții de miliarde în tehnologie nu mai puteau
reveni, așa că au dezvoltat un sistem de proceduri de proiectare special pentru
această metodă.
Între timp Hitachi a devenit lider în industrie iar Samsung îl urmărea îndeaproape.
În primii ani 1990 Samsung a făcut o mutare tehnologică trecând la utilizarea
plăci de siliciu de diametre mai mari, astfel încât mai multe cipuri să poată fi
produse odată. Ceilalți concurenți n-au adoptat acest sistem deoarece această
tehnologie nu era încă dovedită ca viabilă, dar Samsung a mers mai departe și a
investit 1 miliard de dolari pentru perfecționarea tehnologiei. Decizia a fost una
foarte bună, pentru că în 1992 Samsung a devenit lider de piață, poziție pe care nu
a mai cedat-o chiar dacă industria a avut creșterile și scăderile ciclice de care s-a
amintit mai devreme. Tabelul 3 prezintă evoluția costurilor și prețurilor lui
Samsung comparativ cu concurenții.
Mixul de Produse
În 2003 Samsung comercializa peste 1200 de modele ale produselor
DRAM, iar aceasta era fără precedent în industrie. Gama varia de la produsele
considerate de ultimă generație -„frontier products” (e.g. 512Mbit DRAM) până
la produse considerate tradiționale -„legacy product” (e.g. 64 Mbit DRAM). Din
gamă mai făceau parte și produsele speciale – „specialty products” (e.g. DDR2,
SDRAM, Rambus DRAM) care utilizau arhitecturi personalizate pentru piețele de
nișă. Tabele 4 și 5 prezintă o comparație între mixurile de produse a lui Samsung
și cele ale concurenților. Prețurile pentru noile generații de produse erau mari doar
pentru numai câteva trimestre, apoi scădeau rapid, Tabelul 6. Tabelul 7a prezintă
prețurile și structurile generale de costuri la nivelul anului 2003 dintre Samsung și
concurenții săi pentru un produs echivalent (256Mbit DRAM). Tabelele de la 7b
la 7e prezintă comparațiile dintre prețuri și structurile de costuri pentru produsele
8
individuale, la nivelul anului 2003 între Samsung și concurenți, iar tabelele 7f la
7k pentru produsele speciale.
În 2004 Samsung a încercat să-și creeze același avantaj din DRAM și
pentru memoriile Flash. Așa cum este arătat în tabelul 8, Samsung a încercat să
mute o parte a capacității de producție de la DRAM la Flash. În timp ce piața
DRAM urmărea îndeaproape piața PC-urilor, care devenea matură cu o singură
cifră la ratele de creștere, memoriile Flash urmăreau piața camerelor digitale și
telefoanelor mobile, iar aceasta se aștepta să aibă o rată de creștere cu două cifre
cel puțin pentru încă 5 ani. Această creștere promitea să păstreze prețurile
memoriilor Flash destul de mari comparativ cu prețurile DRAM-urilor. Tabelul 9
prezintă performanța Samsung pentru memoriile Flash.
Proiectarea si Producția
Spre deosebire de concurență, Samsung încerca să creeze noi utilizări
pentru DRAM-uri punându-și producția și cercetarea în slujba proiectării. În timp,
Samsung a lansat noi DRAM-uri pentru aplicații specifice în laptop-uri și jocuri.
Multe dintre aceste aplicații aveau aceeași proiectare de bază. Chiar două
arhitecturi diferite cum sunt DDR DRAM și Rambus DRAM utilizau un proiect
comună. Diferența era doar că Rambus avea componente îmbunătățite o interfață
I/O de mare viteză. Samsung a căutat să-și personalizeze produsele în cadrul unui
proiect comun.
Principalele unități de cercetare ale lui Samsung și toate liniile de
fabricație erau amplasate într-o singură locație la sud de Seul, spre deosebire de
concurenți care le aveau răspândite pe întreg mapamondul. Aceasta oferea
avantajul că specialiștii puteau rezolva problemele apărute în procesul de
proiectare sau cel de producție împreună și rapid.
Samsung producea arhitecturi multiple de produse pe fiecare linie de
producție. Inginerii de proces aveau reputația că puteau modifica echipamentele
de producție pentru diverse situații. La fel ca și pentru ceilalți concurenți,
câștigurile depindeau de numărul de cipuri bune produse dintr-o placă
semiconductoare, care depindea la rândul ei de mărimea plăcii și de precizia
procedurilor de tăiere aplicate. Samsung avea capabilitatea de a învăța noi
proceduri și de a le aplica în producție. Tabelele 10a la 10c prezintă performanțele
lui Samsung în procesul de producție pentru diverse mărime de plăci
semiconductoare.
Samsung se mândrea cu calitatea produselor sale și capabilitățile de a
personaliza produsele funcție de cerințele clienților. După ce în anii 1980 și o
parte a primilor ani 1990 Lee a pus presiune pe toți angajații să-și schimbe
mentalitatea și să acorde atenție în primul rând calității, sfârșitul anilor 1990
compania a început să câștige competiția din industrie pentru fiabilitate. Între
1995 și 2003 Samsung a câștigat premiile pentru fiabilitate și performanță de la
majoritatea clienților. Mulți clienți, chiar și cei rivali între ei, denumeau Samsung
ca cel mai bun furnizor. De exemplu compania a dezvoltat simultan un nou cip de

9
memorie Flash pentru Sony Ericsson și un cip personalizat de memorie Flash
pentru Nokia.
Politicile de Resurse Umane
În trecut companiile din Coreea de obicei angajau personal dacă venea de
la o anumită școală sau dintr-o anume regiune. Samsung însă a renunțat la această
politică și aplica teste de aptitudini, motivație și altele. Promovarea se baza pe
evaluarea anuală a angajaților și numai cei care luau maximul timp de trei ani
consecutivi erau promovați. Ca rezultat, au fost promovați angajații tineri, cu mare
potențial și vorbitori de engleză.
Samsung a investit de asemenea în programe globale de perfecționare a
angajaților în afaceri. Samsung a sponsorizat sute de angajați pentru a urma
programe de master în administrarea afacerilor și doctorate în străinătate.
Spre deosebire de alte firme coreene, Samsung recruta personal
experimentat din străinătate, fie că erau coreeni plecați cu mult timp în urmă în
SUA sau Europa sau erau străini, importantă era experiența lor. Samsung se
mândrea că a investit în angajații săi mai mult decât oricare alt concurent din
industrie. Filosofia companiei era să asigure angajații că grijile lor financiare
legate de familie, asigurare medicală, educația copiilor și pensionare sunt preluate
de companie și că ei trebuiau să se concentreze doar pe inovare și productivitate.
De asemenea, compania oferea recompense foarte mari pentru realizări și nu
pedepsea sau concedia pentru eșecuri. Spre deosebire de alte companii coreene,
Samsung recruta forță de muncă străină sau coreeni care au plecat pentru a munci
în S.U.A. sau Europa.
Salariul mediu anual la Samsung era în 2003 de 44 000$, în timp ce
Micron, Infineon, Hynix, SMIC aveau în ordine 54 000, 72 000, 24 600 și
respectiv 10 800. Pe lângă salariu, în 2005 Samsung oferea trei tipuri de
recompense pentru performanță: stimulentele de proiect erau bonusuri materiale
pentru proiectele finalizate cu succes acordate întregii echipe de proiect, care
puteau fi de la mii de dolari până la 1 milion de dolari de echipă în funcție de
importanța și valoarea proiectului; stimulentele de productivitate erau
recompense la nivel de divizie (de exemplu divizia de memorii), ce puteau ajunge
până la 300% din salariul de bază; și planul de participare la profit, erau
stimulente de până la 50% din salariul de bază.
Samsung de asemenea încuraja dezbaterile între angajați indiferent de
poziția ocupată atunci înainte de ase decide asupra unui proceduri și concept
pentru un nou produs. După luarea în considerare a tuturor părerilor emise se lua
decizia finală de către managerii superiori și toți acționau pentru îndeplinirea
obiectivului comun.
Provocările Strategice
S-au modificat semnificativ condițiile concurențiale din industrie în anul
2005 astfel încât Samsung să fie nevoită să-și schimbe strategiile?

10
Compania se confrunta cu noi provocări din partea firmelor chineze care
atacau piața de DRAM-uri așa cum Samsung o făcuse cu 20 de ani în urmă.
Aceste companii foloseau parteneriatele pentru a învăța de la Infineon și Elpida, și
atrăgeau miliarde de dolari pentru a construi întreprinderi de producție ultimă
generație. Așa cum a făcut și Samsung în anii 1980, aceste companii chineze
aveau răbdarea de a înregistra pierderi an după an doar ca să câștige cotă de piață.
Tabelul 11 prezintă date statistice de evaluare a capabilităților tehnologice ale
companiilor chineze din industria semiconductorilor. Chiar dacă guvernele
american și taiwanez au interzis companiilor din țările lor să exporte în China
echipamente avansate de producere a semiconductorilor și respectiv de tehnologie
de ultimă generație, acestea erau doar obstacole pe termen scurt în traseul firmelor
chineze. În loc să cumpere din SUA și Taiwan, chinezii s-au adresat altor țări.
Chiar dacă în China lipsea infrastructura critică care să susțină industria de
semiconductori de ultimă generație, guvernul chinez era ferm angajat să
subvenționeze infrastructura necesară în Shanghai și Beijing. Guvernul chinez
oferea credite ieftine, terne, utilități ieftine, ingineri, impozite, reduceri de taxe și
alte resurse importante tuturor celor care vroiau să construiască în parteneriat cu o
firmă chineză o întreprindere de producere a semiconductorilor de ultimă
generație.
O opțiune pe care o aveau managerii de la Samsung în 2005 era să
colaboreze activ cu un partener Chinez. Până în 2010, era preconizat ca China să
devină al 2-lea mare cumpărător de semiconductori din lume după S.U.A.
Industria semiconductorilor a avut o creștere în ultimul an, și cu toate acestea
principalii mari producători au avut rețineri în a investi în China. Totuși, analiștii
prevedeau că, chiar dacă rata de creștere a industriei va stagna, marii producători
de DRAM se vor îndrepta în cele din urmă către parteneriate cu firmele chineze
pentru a se extinde. Riscul de a lucra cu producători chinezi era că drepturile de
proprietate intelectuală nu erau încă protejate în totalitate, și astfel, a împărți
planurile concept ale produselor și expertiza cu un partener chinez poate conduce
ca mai târziu acesta să devină un rival.
De asemenea, dacă avantajul lui Samsung venea din crearea unei culturi
unice la unitatea de cercetare și producție de lângă Seul, mutarea producției în
China ar amenința supraviețuirea acestei culturi unice?
O opțiune alternativă pentru Samsung era să crească investițiile în
produsele de ultimă generație, în special pentru piețele de nișă. Dacă Samsung era
liderul de piață în ce privește costurile și productivitatea, mulți credeau că
Samsung nu ar trebui să-i învețe pe concurenții chinezi cum să devină mai
productivi și să-și scadă costurile, ci ar trebui să cedeze chinezilor piața de
produse tradiționale și să dezvolte mai mult produsele de nișă de mare valoare.
Cum ar trebuie să reacționeze Samsung la amenințarea competiției venite
din partea concurenților chinezi?

11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23