Sunteți pe pagina 1din 20

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE din BUCUREŞTI

FACULTATEA DE COMERŢ
MASTERAT ADMINISTRAREA AFACERILOR COMERCIALE

Proiect de gestiune a resurselor umane în


cadrul SC OLIMP TECHNICS SRL –
Hotel Trianon

Studentă: Iulia-Cristina Pascu


Anul I, Grupa 364
BUCUREŞTI
2011

Cuprins:

Partea I. Prezentarea organizaţiei.........................................................................................2


Partea II. Organizarea..........................................................................................................3
Partea III. Principii generale în domeniul resurselor umane................................................7
Partea IV. Analiza şi evaluarea posturilor.........................................................................10
Partea V. Evaluarea performanţelor profesionale..............................................................13
Partea VI. Remunerarea muncii.........................................................................................14
Bibliografie........................................................................................................................16
Anexe.................................................................................................................................17

Partea I. Prezentarea organizaţiei

2
Societatea Comercială SC OLIMP TECHNICS SRL a fost înfiinţată în a doua
jumătate a anului 2003, cu sediul în Bucureşti, Str. Cobălcescu Grigore, nr.9, Sector 1,
tel.: 021/311.49.27, 021/311.49.28, fax: 021/316.22.81, e-mail: office@hoteltrianon.ro,
website: www.hoteltrianon.ro. Forma juridică: societate cu răspundere limitată, structura
acţionariatului fiind de 3 persoane de origine franceză: Seine Oliver James Henri,
Doulache Lamine şi Doulache Dalil Luc. Conducerea operativă a firmei este asigurată de
administratorul societăţii, domnul Câmpeanu Florin, numit de Adunarea Generală a
membrilor asociaţi.
Obiectul de activitate este prestarea de servicii hoteliere şi de restaurant, pe lângă
acestea deţinând şi sală de conferinţe.
Activitatea principală: Hoteluri şi moteluri cu restaurat, Cod CAEN 5511.
Hotelul Trianon(***) este situat în inima Bucureştiului, aproape de unul dintre
cele mai frumoase parcuri ale sale, Grădina Cişmigiu. Aflat în centrul oraşului, loc
încărcat de istorie, hotelul se află la doar câteva minute de cele mai importante obiective
turistice ale Capitalei: Ateneul Român, Opera Naţională, Muzeul de Artă, Teatrul
Naţional, Biserica Metropolitană, Palatul Parlamentului. Amplasamentul hotelului îmbină
şarmul romantic al “Micului Paris” de altădată cu atracţii specifice unei capitale europene
cosmopolite.
Principalii trei concurenţi sunt: Hotel Boutique Monaco(****), Ambasador
Hotel(***) şi Volo Hotel(***), trei hoteluri situate tot în centrul capitalei.

Partea II. Organizarea

3
De regulă, prin organizare se înţelege descompunerea unui fenomen, proces,
obiect sau activitate în părţile sale elementare şi analizarea lor în scopul recompunerii
într-o manieră ameliorată.
Scopul organizării (în cadrul unui hotel) este repartizarea sarcinilor şi
operaţiunilor pe lucrători, asigurarea coordonării lor şi adoptarea de măsuri concrete
pentru realizarea obiectivelor fixate apriori1.
Dacă ne referim la firmă ca obiect al managementului, organizarea acesteia constă
în descompunerea ei în elementele componente ale procesului de producţie, mai avem în
vedere şi structura firmei ca ansamblul personalului, al obiectelor muncii şi al mijloacelor
de muncă, precum şi al relaţiilor ce se stabilesc între acestea, în vederea realizării
obiectivelor stabilite şi analiza acestora în vederea recompunerii lor în raport cu anumite
criterii economice, tehnice şi de personal.
În cazul de faţă, am analizat Hotelul Trianon din punct de vedere al
managementului resurselor umane, şi anume: stabilirea numărului de angajaţi şi
observarea diferenţelor de vârstă, vechime în muncă, calificare şi realizarea
organigramei.
După cum se observă şi în tabelul 1 (anexe), numărul total de angajaţi din cadrul
Trianon este de 26, dintre care 16 bărbaţi şi 10 femei (predomină numărul de bărbaţi). Ca
vârstă, angajaţii au între 24 şi 61 de ani, iar ca vechime în muncă (în acest domeniu de
activitate) angajaţii se situează între 8 şi 30 de ani.
În urma împărţirii pe grupe de vârsta şi pe calificare a celor 26 de angajaţi, au
reieşit următoarele:
o 24-33 ani:
 9 bărbaţi, dintre care:
⇒ 6 sunt muncitori calificaţi
⇒ 3 sunt muncitori necalificaţi
 6 femei, dintre care:
⇒ 2 sunt muncitori calificaţi
⇒ 4 sunt muncitori necalificaţi

1
Sastre, C., „Les procedures internes dans l'hôtellerie”, Université de Droit,d'Economie et des Sciences
d'Aix-Marseille, 1980, pp. 127-128

4
o 34-43 ani:
 3 bărbaţi, dintre care:
⇒ Toţi 3 sunt muncitori necalificaţi
 1 femeie  muncitor necalificat
o 44-53 ani:
 2 bărbaţi, dintre care:
⇒ 1 este muncitor calificat
⇒ 1 este muncitor necalificat
 3 femei, dintre care:
⇒ 1 este muncitor calificat
⇒ 2 sunt muncitori necalificaţi
o 54-63 ani:
 2 bărbaţi, dintre care:
⇒ amândoi sunt muncitori calificaţi
 0 femei
Din schema de mai sus deducem că:
o Predomină angajaţii tineri, cu vârste intre 24 şi 33 de ani, care au mai puţină
experienţă în domeniu, hotelul Trianon funcţionând pe principiul că e mai uşor să
îţi formezi angajaţii, decât să incerci să îi schimbi;
o În privinţa pregătirii profesionale, numărul angajaţilor calificaţi este cu puţin
depăşit de cel al muncitorilor necalificaţi (53,85% din angajaţii hotelului sunt
necalificaţi), lucru perfect normal după părerea mea, întrucât acest domeniu
necesită atât un personal cu nivel de calificare ridicat, cu un orizont larg de
cunoştinţe, bine instruit, cunoscător al unei limbi străine de circulaţie
internaţională, cât şi forţă de muncă necalificată şi slab calificată pentru
activităţile care nu necesită o pregătire de specialitate.
În ceea ce priveşte vechimea în muncă în domeniul hotelier a angajaţilor (figurile
3 şi 4, anexe), 80,8% dintre angajaţi au o vechime cuprinsă între 0-10 ani şi anume: 90%
dintre angajaţii de sex feminin şi 75% dintre angajaţii de sex masculin.

5
După cum se observă şi în organigramă (figura 5, anexe), hotelul nu are un
departament de resurse umane. Rolul acestui departament este de a-i susţine pe angajaţi,
de a-i cunoaşte: ce le place şi ce nu, ce ii motivează, de a pregăti şi implementa procesele
de recrutare/selecţie, team-building-urile, de a ajuta fiecare membru să se dezvolte pe
plan personal, de a monitoriza activitatea şi performanţele fiecăruia în parte.
Conducerea Trianon cunoaşte rolul acestui departament şi chiar dacă lipseşte,
directorul hotelului încearcă să suplinească lipsa lui, îndeplinind sarcini ce, în mod
normal, ar trebui să aparţină unui manager de resurse umane. În concluzie, directorul se
ocupă cu: întocmirea fişelor de post, evidenţa de personal şi a posturilor vacante,
organizează recrutarea, selecţia şi angajarea de personal atunci când este cazul,
întocmeşte contractele de angajare, acte adiţionale, ţine evidenţa contractelor angajaţilor
pentru a le reînnoi, se informează cu privire la noile apariţii sau modificări de acte
legislative din domeniul legislaţiei muncii şi asigură o bună colaborare şi comunicare
între angajaţii hotelului.
Consider că, fiind vorba de un hotel relativ mic, cu 26 de camere (48 de
locuri/paturi) şi cu doar 26 de angajaţi, situaţia acestuia din punctul de vedere al
resurselor umane este favorabilă, directorul îndeplinindu-şi sarcinile cu succes.
Aş avea şi o propunere în acest sens, şi anume: ar fi foarte bine ca directorul
hotelului să urmeze cursuri în domeniul resurselor umane (managementul resurselor
umane) pentru a putea să îl stăpânească asemeni unui manager.
În ceea ce priveşte departamentele hotelului: DEPARTAMENTUL FRONT-
OFFICE are rolul de promovare şi vânzare a produsului cazare şi a serviciilor hoteliere.
În Hotel Trianon recepţia se ocupă de toate cele cinci sectoare de activitate: rezervări,
recepţie, concierge, casierie, comunicaţii. Activităţile principale ale acestui departament
sunt: promovarea şi vânzarea serviciilor hoteliere, rezervări camere (planificare şi
înregistrare), evidenţa clienţilor şi a situaţiei camerelor, întâmpinarea clienţilor,
efectuarea serviciilor hoteliere suplimentare, rezolvarea solicitărilor şi reclamaţiilor,
încasarea serviciilor oferite clienţilor, întocmirea situaţiilor şi rapoartelor zilnice,
colaborarea cu celelalte departamente.
DEPARTAMENTUL DE ETAJ (HOUSEKEEPING) are rolul de a asigura
igienizarea, dotarea şi amenajarea spaţiilor hoteliere. Sectoare de activitate: spaţii de

6
cazare, spaţii comune, lenjerie. Principalele activităţi ale acestui departament: curăţarea şi
igienizarea spaţiilor de cazare şi a celorlalte spaţii ale hotelului, dotarea şi amenajarea
spaţiilor de cazare, întreţinerea şi gestionarea lenjeriei hoteliere, efectuarea serviciilor
suplimentare specifice.
DEPARTAMENTUL DE RESTAURAŢIE (RESTAURANT & BAR +
BUCĂTĂRIE) are rolul de a realiza serviciul de bază -restauraţia- prin producţie şi
servire, în cele două localuri, restaurantul şi bistro-ul, precum şi oferirea serviciului
room-service pentru clienţii hotelului. Activităţi: producţie culinară (bucătărie), servire,
catering, organizare banchete, aprovizionare (bucătărie), depozitare şi conservare
(bucătărie), servire, promovare, desfacere şi valorificare.
DEPARTAMENTUL ÎNTREŢINERE este responsabil pentru. întreţinerea şi
funcţionarea tuturor maşinilor şi instalaţiilor (inclusiv încălzirea, aerul condiţionat,
iluminarea). Este responsabil pentru. executarea tuturor lucrărilor de tâmplărie, tapiţerie,
mici lucrări de zidărie, întreţinerea instalaţiilor tehnico-sanitare şi a altor lucrări, atât în
interiorul cât şi în exteriorul hotelului. Nu toate lucrările de întreţinere pot fi realizate de
angajaţii acestui departament. Uneori, pot apărea probleme care necesita executarea
lucrărilor de către firme specializate.
DEPARTAMENTUL CONTABILITATE este responsabil de monitorizarea
tuturor activităţilor financiare ale hotelului. Activităţile contabile includ: încasări în
numerar şi operaţiuni bancare, procesarea statelor de plată, acumularea de date
operaţionale, pregătirea rapoartelor interne, de audit şi bilanţurilor. Datorita importanţei
datelor şi a statisticilor financiare, este necesar să existe o coordonare strânsă între
departamentul contabilitate şi front-office.

Partea III. Principii generale în domeniul resurselor


umane

7
În cadrul hotelului Tranon, motivarea personalului se realizează prin mai multe
modalităţi:
 Motivaţie pozitivă/ negativă: angajaţii sunt motivaţi fie pozitiv prin laude şi
încurajări, care ajută la menţinerea unui climat plăcut la locul de muncă şi se soldează cu
efecte benefice asupra activităţilor hotelului şi relaţiilor interumane, fie negativ prin
ameninţări sau chiar pedepsiri (neacordarea primelor), în cazuri foarte grave, ceea ce
înseamnă că este întălnită rar în cazul de faţă, angajaţii fiind atent supravegheaţi de
directorul hotelului.
 Motivaţie intrinsecă/ extrinsecă: motivaţia intrinsecă (sau directă) constă în
satisfacerea ei prin îndeplinirea acţiunii adecvate, mai exact, în cazul nostru, aceasta se
realizează prin posibilitatea angajaţilor de a-şi exercita munca. Directorul hotelului îşi
încurajează subordonaţii să fie comunicativi, să vină cu propuneri pentru activităţile
desfăşurate în hotel. Motivaţia extrinsecă este, în cazul Trianon, una pozitivă, vizând
dobândirea unor beneficii în cazul în care munca e practicată aşa cum trebuie. Exemple:
salarii mari, prime, participarea la team-buildinguri şi conferinţe.
 Motivaţie cognitivă/ afectivă: acestea reprezintă forme ale motivării care au
legătură cu trebuinţele imediate ale individului. Cea cognitivă se manifestă în cazul
angajaţilor hotelului prin nevoia acestora de a explica şi rezolva anumite probleme, prin
curiozitatea lor de a cunoaşte lucruri noi (exemplu: angajaţii au de-a face cu persoane din
străinătate, cu alte culturi şi fac în aşa fel încât aceştia să se simtă ca acasă, acest lucru
necesitând cunoaşterea culturii ţărilor din care provin turiştii cazaţi la hotel). Motivaţia
afectivă se referă la nevoia omului de a obţine aprobarea din partea celor din jur, de a se
simţi bine în compania lor (exemplu: un angajat care acceptă sarcini pentru a nu fi
considerat incapabil). Aceasta nu a fost întâlnită în cazul hotelului studiat de mine,
deoarece angajaţii comunică foarte bine între ei, ştiu ce poate fiecare şi îşi împart
sarcinile astfel încât să le poată îndeplini corect şi cu uşurinţă.
După părerea mea, din punct de vedere al sistemului de motivare în muncă, nu
sunt probleme, acesta fiind aplicat sistematic.
Propuneri în legătură cu motivarea angajaţilor hotelului:
 Să primească telefon mobil de servici;

8
 Să facă schimb de experienţă cu cei de la Hotel Trianon, Franţa sau cu alte
hoteluri din străinătate;
 Ieşiri în diverse locuri cu anumite ocazii, pentru a socializa şi a se
cunoaşte mai bine;
 Asigurarea locurilor de parcare pentru angajaţii hotelului;
 Să fie susţinuţi de superior şi colegi în cazul unor situaţii neprevăzute
(exemplu: deces în familie, naştere).
În ceea ce priveşte promovarea în muncă, aceasta se realizează prin primirea de
noi sarcini, responsabilităţi, prin lărgirea ariei de decizie în cadrul aceluiaşi post,
promovarea pe posturile situate pe un nivel ierarhic superior fiind aproape imposibilă
deoarece hotelul are un număr mic de angajaţi.
Criteriile de promovare a personalului companiei sunt: studiile, vechimea în
muncă, calităţile, cunoştinţele, deprinderile şi aptitudinile salariatului.
Perfecţionarea personalului se face cu ajutorul cursurilor care se ţin în cadrul unor
instituţii acreditate şi specializate, plătite de către hotel, în special cursuri de calificare
sau de limbă straină, pentru obţinerea unui certificat de competenţe lingvistice.
Recrutarea şi selecţia personalului
În alegerea candidaţilor se ţine cont de caracteristicile postului, de calitatea
candidaţilor, experienţa acestora, de timpul disponibil pentru luarea deciziei finale.
În ianuarie 2007 conducerea hotelului a finanţat un curs pe care le-au urmat
potenţialii angajaţi, iar personalul a fost ales în funcţie de notele obţinute la testul dat
după terminarea trainingului/ cursului, după care cei care au fost angajaţi au mai
participat la nişte cursuri în domeniu.
În ceea ce priveşte fluctuaţia personalului, peste 10 angajaţi lucrează în hotel de la
înfiinţarea acestuia, aceştia fiind in special muncitori calificaţi. Se apreciază că, în medie,
35-40%, cu variaţii ajungând până la 60% din totalul lucrătorilor în domeniul hotelier
sunt angajaţi temporar. Această situaţie însă poate influenţa negativ atât nivelul
satisfacţiei lucrătorilor (nu există garanţia unui loc de muncă, câştigurile salariale sunt
mai mici), cât şi calitatea serviciilor prestate, deoarece, de regulă, faţă de un angajat
sezonier, exigenţa în ce priveşte pregătrea profesională este mai redusă şi, de asemenea,
acesta nu este interesat în ridicarea calificării.

9
Partea IV. Analiza şi evaluarea posturilor

Analiza posturilor reprezintă procesul de determinare şi transmitere a


informaţiilor referitoare la natura şi specificul postului (ansamblul aptitudinilor,
cunoştinţelor, abilităţilor şi responsabilităţilor cerute unui individ pentru a putea obţine
performanţă pe un post anume). Datele obţinute în urma procesului de analiză a posturilor
sunt necesare în numeroase activităţi legate de resursele umane, precum recrutarea,
selecţia şi încadrarea, orientarea carierei, perfecţionarea, aprecierea performanţei,
stabilirea sistemului de recompense. Toate trebuie să aibă la bază o foarte amănuntiţă
analiză a posturilor fără de care toate aceste activităţi nu pot fi desfăşurate.2
La Hotel Trianon, deşi directorul hotelului are şi rolul unui manager de resurse
umane, nu se realizează o analiză a posturilor sau o evaluare a acestora şi nici o evaluare
a performanţelor fiecărui angajat.
În ceea ce priveşte analiza postului, am ales să analizez, în cadrul acestui proiect,
postul de recepţioner. Pentru acest post, informaţiile obţinute din descrierea postului sunt
sintetizate în fişa postului (anexe), care include: identificarea postului, indicatorii
relevanţi pentru post, rolul postului, principalele responsabilităţi, specificaţiile postului şi
criterii de succes.
În cadrul hotelului nu se foloseşte nici o metodă de analiză a posturilor, însă,
propun ca aceasta să se realizeze prin tehnica incidentelor critice, folosirea unei alte
metode de analiză nefiind la fel de utilă după parerea mea, deoarece directorul hotelului
este cel care se ocupă cu aspecte care în mod normal ar reveni departamentului de resurse
umane şi tot acesta îşi petrece majoritatea timpului împreună cu angajaţii hotelului, astfel
că de cele mai multe ori împarte sarcinile pentru fiecare angajat în parte şi supraveghează
îndeaproape activitatea desfăşurată în hotel.

2
Emilian, R., Ţigu, G., State, O., Ţuclea, C., , ”Managementul resurselor umane”, Biblioteca digitală ASE

10
Tehnica incidentelor critice este cea mai potrivită pentru că ajută şi la măsurarea
performanţelor angajaţilor, în situaţii critice şi poate fi folosită pentru a reţine cum să se
evite pe viitor unele incidente sau ar putea fi propuse alte metode de rezolvare, decât cea
care a fost folosită de angajat. Informaţiile pentru aplicarea acestei metode vor fi culese
de către directorul hotelului de la angajaţi.
Fişa postului de recepţioner a fost primită de salariat în momentul angajării, însă
acesta nu a fost consultat cu privire la conţinutul acesteia şi este o fişă standard pentru
postul respectiv, pe care o foloseşte hotelul. Angajatul a fost informat cu privire la
denumirea postului. Fişa nu este revizuită periodic, păstrându-şi forma de la intrarea pe
post până la părăsirea acestuia. Fişa postului este semnată de către angajat şi de către
director.
Evaluarea postului determină importanţa şi valoarea relativă a posturilor în
cadrul organizaţiei. Privită ca proces, evaluarea are drept input organigrama si fişa
postului, iar ca output, ierarhizarea logică şi corectă a posturilor.
Evaluarea postului permite înţelegerea organizaţiei, a interfeţelor dintre
compartimentele acesteia, a importanţei fiecărui post privit prin prisma aportului la
rezultatele companiei.
Este important ca în procesul de evaluare a posturilor să se evalueze postul (aşa
cum arată acesta în momentul respectiv), NU omul care-l ocupă. Ca nivel de performanţă
pentru îndeplinirea atribuţiilor postului se consideră nivelul „standard” (nivelul mediu de
competenţă tehnică, abilităţi şi experientă necesar realizării în condiţii de calitate a
atribuţiilor postului ).
Evaluarea posturilor este interconectată cu procesul de dezvoltare
organizaţională, recrutare, planul de succesiune şi carieră, managementul performanţei,
compensaţii şi beneficii, influenţând în mod cert succesul organizaţiei.
Propun ca, pentru hotelul Trianon, evaluarea posturilor să se realizeze prin
metoda comparării factorilor. Cu alte cuvinte, fiecare factor trebuie ordonat după
importanţa sa pentru fiecare post-cheie, atribuindu-i-se un rang de la 1 la „n”, cifra mai
mică reprezentând un post mai important din punct de vedere al factorului respectiv.
Astfel se obţine un clasament al posturilor-cheie pentru fiecare factor de dificultate în

11
parte. Prin însumarea ponderată a rangurilor se obţine un rang global al postului, care
reprezintă clasamentul general şi în funcţie de care se poate stabili nivelul salariului.3
Tabel 2. Ierarhizarea posturilor la Hotel Trianon prin metoda compararării
factorilor de dificultate
Suma
Nr. Condiţii
Efort Efort Total ponderată Rang
Crt Post Aptitudini Responsabilităţi de
intelectual fizic Ranguri a global
. lucru
rangurilor
Director
1 1 12 1 1 12 27 3,2 I
hotel

2 Recepţioner 2 11 2 2 11 28 3,8 II

Guvernantă
3 4 9 4 4 9 30 5 IV
generală
4 Barmani 5 8 5 5 8 31 5,6 V
5 Ospătari 6 7 6 6 7 32 6,2 VI

6 Bucătar şef 7 6 7 7 6 33 6,8 VII

Muncitor
7 8 5 8 8 5 34 7,4 VIII
întreţinere
8 Contabil 3 10 3 3 10 29 4,4 III
9 Bell Boy 9 4 9 9 4 35 8 IX
10 Cameristă 10 3 10 10 3 36 8,6 X
11 Menajeră 11 2 11 11 2 37 9,2 XI
12 Bucătar 12 1 12 12 1 38 9,8 XII

Număr
maxim 100 50 500 200 150 1000
puncte

Coeficient
de 10% 5% 50% 20% 15% 100%
ponderare

Sursa: tabel realizat de autoarea lucrării


Am selectat cei mai importanţi 5 factori pentru toate nivelurile ierarhice (efort
intelectual, efort fizic, aptitudini, responsabilităţi şi condiţiile de lucru) şi am atribuit
coeficienţi de importanţă de la 1 la 12 pentru fiecare factor, cifra 1 reprezentând un post

3
Idem 2.

12
mai important din punct de vedere al factorului respectiv. Directorul hotelului depune cel
mai mare efort intelectual, aptitudinile sale sunt cele mai importante şi işi asumă cele mai
multe responsabilităţi. La polul opus se află bucătarii, menajerele, cameristele şi bell boy.
Aptitudinile reprezintă factorul cel mai important în evaluarea posturilor, urmate de
responsabilităţi. Condiţiile de lucru şi efortul fizic depus sunt factori cu o pondere mai
mică în evaluarea posturilor. Prin însumarea ponderată a rangurilor atribuite pentru
fiecare post, am obţinut un rang global al postului-cheie în funcţie de care societatea ar
trebui să stabilească nivelul salariului. În urma calculelor, se evidenţiază faptul că
rangurile globale sunt în concordanţă cu organigrama întocmită de firmă (anexe). Salariul
cel mai mare îi revine directorului hotelului, fiind urmat de recepţioneri şi apoi de
contabil.

Partea V. Evaluarea performanţelor profesionale

Evaluarea performanţelor reprezintă procesul prin care se urmăreşte gradul de


îndeplinire a obiectivelor şi sarcinilor, gradul de respectare a standardelor de lucru.
Standardele de performanţă reprezintă nivelul aşteptărilor organizaţiei cu privire la cât de
bine ar trebui îndeplinite obiectivele, sarcinile şi cât de bine ar trebui respectate
standardele de lucru. Standardele de performanţă stabilesc ce trebuie să facă o persoană şi
cât de bine.
Performanţa poate fi vazută ca fiind în strânsă relaţie cu efortul depus de angajat,
cu abilităţile acestuia, cu perceperea locului şi a rolului postului său în cadrul
organizaţiei. Pentru a atinge un nivel acceptabil al performanţei trebuie ca toate cele trei
componente descrise mai sus să depăşească un nivel acceptabil.
În cadrul hotelului Trianon nu se realizează o evaluare a performanţelor
angajaţilor, deoarece aceştia sunt observaţi îndeaproape de directorul hotelului. Totuşi, în
absenţa unei metode formale de evaluare a performanţei, angajaţii pot fi priviţi subiectiv.
De aceea, pentru o delimitare mai clară şi pentru e preveni potenţiale conflicte între

13
angajaţi, propun ca evaluarea performanţelor acestora să se facă periodic, la jumătate de
an sau la un an, de către directorul hotelului.
Criteriile în funcţie de care ar trebui stabilite standardele de performanţă în cadrul
Trianon sunt: caracteristicile personale ale angajaţilor (aptitudini, comportament şi
personalitate), competenţe (cunoştinţele dobândite pentru exercitarea atribuţiilor
postului), caracteristici profesionale (vigilenţă, disponibilitate, autocontrol), preocuparea
pentru interesul general al hotelului, adaptabilitatea la post, capacitatea de decizie,
capacitatea de inovare, spiritul de echipă, comunicare (receptarea şi transmiterea
informaţiilor). Propun ca evaluarea performanţelor să se realizeze conform forumularului
din anexe.
Formularul, pe lângă criterii precum: munca în echipă, comportament etic,
disciplină în muncă, adaptare la noile condiţii, prezenţă la lucru, conţine şi
comportamente specifice, care vor trebui bifate. De asemenea, fişa cuprinde obiectivele
din perioada următoare, moduri posibile de îndeplinire a acestora şi termenul limită de
îndeplinire.
După evaluarea propriu-zisă, rezultatele sunt discutate imediat cu angajatul şi se
pune accentul pe consultarea acestuia cu privire la identificarea unor modalităţi de
îmbunătăţire a performanţelor. Comunicarea rezultatelor se face cu tact, astfel încât se
evită eventualele reacţii negative. De asemenea, cel evaluat este ajutat sa înţeleagă modul
în care evaluatorul a ajuns la concluziile respective şi să accepte criteriile pe care acesta
le-a folosit.

Partea VI. Remunerarea muncii

O politică eficientă în domeniul salarizării este necesar, în primul rând, să se


înscrie în politica de ansamblu a hotelului şi să răspundă, pe de o parte, cerinţelor

14
generale, obiective ale creşterii eficienţei activităţii desfăşurate, iar pe de altă parte, să
asigure accentuarea cointeresării salariaţilor nu numai pentru realizarea de performanţe
individuale, ci îndeosebi pentru un aport sporit la performanţa globală a întreprinderii pe
termen mediu sau lung.
Pentru angajator salariul constituie, adesea, cel mai important element al
costurilor de producţie, principalul său post de cheltuieli, iar minimizarea acestuia poate
fi o cerinţă esenţială a menţinerii şi chiar a creşterii competitivităţii, capacităţii
concurenţiale şi a viabilităţii hotelului pe piaţă.
Pentru posesorul de forţă de muncă, pentru angajat, salariul reprezintă venit, este
principalul mijloc de existenţă a sa şi a familiei sale, iar reacţia acestuia va fi de a încerca
să maximizeze salariul nu numai pentru a obţine un minim de subzistenţă, ci de a obţine o
remunerare cât mai mare.
Politicile salariale nu trebuie să neglijeze nevoile şi scopurile fundamentale ale
oamenilor, salariul fiind un mijloc de a satisface nu numai necesităţile fizice şi biologice
de bază ale angajaţilor, ci şi un mijloc de a satisface nevoile sociale şi personale ale
acestora.
Principiile generale ale sistemului de salarizare din cadrul hotelului Trianon sunt
următoarele: salarizarea se diferenţiază după nivelul studiilor şi în raport cu funcţia
îndeplinită, salarizarea se diferenţiază după cantitatea şi calitatea muncii şi în funcţie de
condiţiile de muncă, caracterul confidenţial al salariului.
Salariul de bază se stabileşte pentru fiecare angajat în parte, în funcţie de studiile
acestuia, calificare, atestate profesionale relevante pentru postul pe care vrea sa îl ocupe,
aptitudini şi competenţe. Angajaţii hotelului au şi asigurări de sănătate.
Angajaţii hotelului au, bineînţeles anumite avantaje, care ajută la fidelizarea
acestora şi la creşterea productivității muncii:
- posibilitatea participării la conferinţe;
- organizarea de team-buildinguri;
- plata unor asigurări medicale.
Ca propuneri cu privire la remunerarea muncii, ar fi de adăugat următoarele:
– Oferirea de bonusuri angajaţilor care atrag un număr mare de clienţi la
hotel;

15
– Oferirea de prime de sărbători sau în caz de situaţii neprevăzute;
– Oferirea unei maşini de servici pentru cei care au nevoie.
După cum am precizat la începutul acestei lucrări, deoarece subiectul acestui
proiect este un hotel de mărime mică, nu consider de maximă necesitate înfiinţarea unui
departament de resurse umane. Spuneam că directorul hotelului este cel care se ocupă cu
acest aspect, însă consider relevant ca acesta să urmeze cursuri în domeniul
managementului resurselor umane, deoarece, aşa cum am observat, există şi anumite
lacune în aplicarea principiului acestuia la hotel.

Bibliografie

1. Emilian, R., Ţigu, G., State, O., Ţuclea, C., , ”Managementul resurselor umane”,
Biblioteca digitală ASE

16
2. Lupu, N., ”Hotelul. Economie şi management – Ediţia a V-a”, Editura All Beck,
Bucureşti, 2005
3. Minciu, R., ”Economia turismului”, Editura Uranus, Bucureşti, 2000
4. Sastre, C., „Les procedures internes dans l'hôtellerie”, Université de
Droit,d'Economie et des Sciences d'Aix-Marseille, 1980
5. *** www.formulare.astonsoftware.ro/formulare-gratuite/34-fisa-postului/742-Fisa
postului Receptioner Hotel.pdf
6. *** www.hoteltrianon.ro/
7. *** www.hr-factor.ro/angajatori-info-center-ro-resurse_utile-10-26-hr-factor-fisa-
postului-receptioner-hotel.php
8. *** www.rauflorin.ro/fisa-de-post-sef-serviciu-ru/

Anexe

Tabel 1. Angajaţii Hotelului Trianon

17
Număr Vechim
Nr. Vârstă
Funcţie angajaţ Sex e în
Crt. (ani)
i muncă
Administrato
1 1 M 55 25 Calificat
r societate
Director
2 1 M 61 30 Calificat
hotel
Guvernantă Necalifica
3 1 F 50 10
generală t
4 Contabil 1 F 44 20 Calificat
2F+2
5 Recepţioner 4 24-28 8 Calificat
M
Necalifica
6 Cameristă 4 F 25-45 2-10
t
Necalifica
7 Menajeră 2 F 26, 29 2, 5
t
Necalifica
8 Şef de sală 1 M 51 5
t
9 Bucătar şef 1 M 45 23 Calificat
Calificat+
10 Bucătar 2 M 30, 40 7, 13 Necalifica
t
Calificat+
11 Barman 2 M 24, 27 4, 5 Necalifica
t
12 Ospătar 2 M 25 6 Calificat
Necalifica
13 Bell Boy 2 M 24, 25 2, 1
t
Muncitor
Necalifica
14 (responsabil) 2 M 38, 42 8, 5
t
întreţinere
15 Total 26
Sursa: tabel realizat de autoarea lucrării

18
Figura 1. Repartizarea angajaţilor de sex
feminin pe grupe de vârstă

3
24-33 ani

34-43 ani
6 44-53 ani
1
54-63 ani

Sursa: grafic realizat de autoarea lucrării

Figura 2. Repartizarea angajaţilor de sex masculin pe grupe


de vârstă
2

24-33 ani
2
34-43 ani

9 44-53 ani
54-63 ani
3

Sursa: grafic realizat de autoarea lucrării

19
Figura 3. Ve chime a în muncă (dome niul hote lie r) a angajaţilor de
s e x fe minin

6 5
4
4
număr de angajaţi

2 1
0
0
0-5 ani 6-10 ani 11-20 ani 21-30 ani
ve ch i m e (a n i )

Sursa: grafic realizat de autoarea lucrării

Fig ura 4 . V e chime a în muncă (do me niul ho te lie r) a a ng a ja tilo r de


s e x ma s culin

8
6 6
6
număr de angajaţi

4 3

2 1

0
0 -5 a ni 6 -1 0 a ni 1 1 -2 0 a ni 2 1 -3 0 a ni
ve ch i m e ( a n i )

Sursa: grafic realizat de autoarea lucrării

20