Jurnal de leadership

Scanează codul QR
Octombrie 2021 | Apariție bimestrială | anul 19 | numărul 274 | 20 lei

pentru a te abona la revistă

Capcanele muncii hibrid:

Subestimarea deconectării
Octombrie 2021 | Apariție bimestrială | anul 19 | numărul 274 | 20 lei

Noul sistem de lucru poate crea fisuri în relațiile

dintre oameni și dezechilibre grave în companii.
Sau poate fi o oportunitate incredibilă de a împrospăta
cultura de organizație și stilul de leadership.

Să nu lași niciodată-n
urma ta un ciot de păr!
Să respecți pământul ăsta! Să fii un om
drept, să ai grijă întotdeauna de cel mai
slab ca tine! Să nu lași niciodată să moară
un copac, iar din puținul pe care-l ai, să
ospătezi mereu drumețul!
Când tata era cu noi, în fiecare vară,
într-o zi de august, mergem la păr. Mai
rămăsese din el doar un trunchi fără viață,
cu ramuri uscate și răsucite cu disperare
spre cer, adunate în vârf ca niște mâini
într-o eternă rugăciune.
Toată regretele tatei erau acolo, lângă
părul acela, la care mergeam ca într-un
pelerinaj, sau, mai degrabă, ca într-o
călătorie a cunoașterii, un drum inițiatic,
pentru că acolo, sub el, pe pământul casei
noastre, de unde fusesem alungați de
comuniști, am primit cele mai valoroase
și sfinte lecții despre viață.
De-a lungul vieții și carierei mele,
pământul, omul slab, copacul, drumețul
s-au metamorfozat în fel și chip, în tot felul
de situații și conjuncturi pentru care, însă,
de fiecare dată în încercarea de a le rezolva,
am avut ca linii de ghidaj povețele tatei. Și
ca scop, niciodată în trecerile mele să nu las
în urmă un ciot de păr - dorințe neîmplinite,
regrete că n-am fost suficient de...
Astăzi, când după atâtea luni de muncă
la distanță și relații virtuale cu colegii,
se pune serios la îndoială ideea de spirit
de echipă, de apartenență și conexiune
organizațională, mă supun de bunăvoie
unui test. Același test pe care, cu nuanțele
de rigoare, mi-l aplic în toate momentele
de cumpănă - iau metaforic o pătură
din dulap, mă așez sub păr și încerc să
reformulez povețele copilăriei:
Să respecți pământul ăsta! - Respectă-ți
compania, colegii, locul de muncă!
EDITORIAL
Să fii un om drept! - Să fii responsabil,
corect în fapte și decizii, dedicat rolului tău!
Să ai grijă întotdeauna de cel mai slab
ca tine! - Să fii empatic, atent și dispus să
ajuți mai tinerii colegi, sau mai nou intrați
în companie!
Să nu lași niciodată să moară un copac! -
Să nu abandonezi nicio idee, proiect, să
nu ratezi nicio oportunitate de a crește!
Iar din puținul pe care-l ai, să ospătezi
mereu drumețul! - Să ai grijă față de
partenerii de afacere, de clienți, de
beneficiari, adică de toți cei din aval și
din amonte de munca ta!
Dacă concepția ta despre muncă și
echipă respectă aceste minime principii,
dacă te regăsești în ele, fie că ești lider,
fie că ești subaltern, nici lucrul la ani
lumină depărtare nu-ți poate diminua
loialitatea față de companie, valorile și
misiunea ei, solidaritatea și încrederea că
aparții unui tot, ori că, deși ești doar o
rotiță, importanța ta este covârșitoare în
angrenajul complex al organizației.
Iar dacă simți că nu poți, nu vrei, nu
trebuie să faci toate astea, nu te ciunti!
Neîndoielnic a venit vremea să-ți așezi
pătura sub un alt copac, ale cărui ramuri să
te susțină și să-ți permită să performezi. 
CATI LUPAȘCU
Redactor-șef
|3
 SUMAR

SUMAR 34. ORGANIZATIONAL VALUES

Cristina Dărășteanu - Oamenii
pun REHAU în mișcare!
57. SWEET BUSINESS
Chocolissimo și cei cinci cioco‑fantastici

3. EDITORIAL 60. COVER STORY

Să nu lași niciodată-n urma ta un ciot de păr! 36. ORGANIZATIONAL Capcanele muncii hibrid.
TRANSFORMATIONS Subestimarea deconectării
6. GREEN REVOLUTION Marius Ciurariu - Bine la birou, 62. Alexandru Filip - Leadership în
BMW, cel mai verde producător de mai bine și acasă! sistem hibrid. Al doilea experiment
automobile din lume. Fabrica viitorului 67. Codruț Nicolau - Managementul înţelept
40. CRISIS MANAGEMENT al incertitudinii şi disponibilitatea de a testa,
9. CORPORATE SOCIAL Mirela Maheu - Nu a fost ușor, dar ingrediente de bază în rețeta hybrid work
71. Georgeta Dendrino - Pe nisipuri
RESPONSIBILITY dorința noastră de a păstra această
comunitate a fost mai puternică mișcătoare. Cum să nu ne pierdem sensul
Irina Siminenco - Responsabilitate și curaj!
74. Prof. dr. Bogdan Voicu -
Schimbarea începe cu fiecare dintre noi
Work‑life‑balance în sistem hibrid.
42. WORKSPACE În căutarea unui nou echilibru.
12. SOCIAL & ENVIRONMENTAL Biroul anului 2021+, o destinație socială, menită
RESPONSIBILITY să încurajeze colaborarea și co-crearea.
Ariston pentru Comunitate. Puterea locului de muncă 78. ORGANIZATIONAL
Fapte bune, cu căldură!
DEVELOPMENT
46. SKILLS DEVELOPMENT Madi Rădulescu - O discuție
autentică despre emoție, umanitate și
15. SOCIAL DILLEMAS eMAG - echipa care crește
asumarea unui leadership empatic
George T. Şipoş - Confortul, împreună cu businessul
consumul şi mediul înconjurător
48. RECENZIE 82. LEADERSHIP STRATEGIC
Lavinia Rașcă - Când privirile nu se
18. CORPORATE – SPECIAL Iulia Nani - Despre muncă şi cum ne
întâlnesc și mâinile nu se ating
Unilever - Tradiția de a face bine. defineşte aceasta ca oameni – de la originile
Proiecte de impact și inițiative vieții până în prezentul automatizat
pentru un viitor sustenabil
84. PSIHOLOGIE ORGANIZAȚIONALĂ
50. DIGITAL HR Laurențiu Maricuțoiu - Revenirea
la birou. Paradoxul care generează
21. WORK LIFE CHOICES True HR și dp-Payroll, 25 de ani de soluții
nevoia de schimbare
Nico de Transilvania - DJ-ul ambasador software pentru eficientizarea activității
care mută munții prin puterea muzicii departamentelor HR și Financiar.
Cu un pas înaintea prezentului 86. WORK TIPS
Lavinia Țânculescu‑Popa - Pastile
28. URBAN HEALTH & SAFETY
Irina Munteanu - Cultura organizațională 52. LEARNING & DEVELOPMENT anti-STRES și pro-EFICIENȚĂ
în Apa Nova se traduce prin respect Irina Firstova - Învățarea și dezvoltarea
pentru ceilalți, printr-un sens și au devenit cu adevărat interesante 88. ADEVĂR SAU PROVOCARE
Adrian Stanciu - Despre mulțumire
un simț al responsabilității
54. NEW WORK
30. CRISIS LEADERSHIP Felicia Georgescu - Încrederea este cuvântul 90. BRAIN STORY
cheie pentru noul mod de lucru, în Sodexo Andrei C. Miu - Învățarea și
„Niciodată singur!”, arta de
neuroplasticitatea în creierul adult
a conduce cu modestie

Jurnal de leadership
REDACTOR-ȘEF MANAGER PUBLICITATE DIRECTOR FINANCIAR
Cati LUPAŞCU Adriana GHEŢA Cătălina SEFER
cati.lupascu@cariereonline.ro adriana.gheta@cariereonline.ro
ADRESA: Str. Brezoianu Ion - Actor, Nr. 51, Sc A, catalina.sefer@cariereonline.ro
Loredana CÎRLAN
Et 3, Ap. 14, Interfon 114C, sector 1, Bucureşti, loredana.cirlan@cariereonline.ro
tel: 021 410 83 58 EDITOR DIRECTOR GENERAL
e-mail: cariere@cariereonline.ro Marilena ISPAS MANAGER EVENIMENTE Monica NEUMORNI
web: www.revistacariere.ro marilena.ispas@cariereonline.ro
ISSN: 1583-5804 Andra ZIKOV monica.neumorni@cariereonline.ro
Florentina CARAIMAN andra.zikov@cariereonline.ro
TIPAR: ART GROUP PUBLISHING
redactia@cariereonline.ro Doina COŞOI
www.artdesign.ro Cititorii se pot abona pe site-ul
doina.cosoi@cariereonline.ro
Prepress: CPC, tel.: 021.224.16.15 www.revistacariere.ro/abonamente
SECRETAR DE REDACȚIE
Publicaţia este auditată de Biroul DIRECTOR EXECUTIV la tel. 0728.901.905, la e-mail
Viviana ȘERBAN dorin.cozma@cariereonline.ro și prin:
Român de Audit al Tirajelor – 2018. Dorin Valeriu COZMA
viviana.serban@cariereonline.ro Manpres Distribution la abonamente@manpres.ro,
CARIERE este membră European PWN dorin.cozma@cariereonlinero
Romania şi susţine diversitatea de gen. Top Seven West la office@abonamente-presa.ro,
GRAFICA ȘI DTP Arca Press la abonamente@arcapress.ro
Nicio parte a revistei nu poate fi DIRECTOR DEZVOLTARE
reprodusă, parţial sau integral, text sau Silvia FURNEA, Paragraph Agency Liliana MUNTEANU
imagini, fără acordul scris al editorilor. silviafurnea@gmail.com liliana.munteanu@cariereonline.ro Revista apare bimestrial.

4 |
 GREEN REVOLUTION

BMW, cel mai verde

producător de
automobile din lume.
Fabrica viitorului
de FLORENTINA CARAIMAN

• A fost primul producător de automobile care a numit un ofiţer de mediu la nivel de top management încă din 1973
• Este recunoscut drept pionier al sistemelor de propulsie alternativă, cu decenii de inovaţii în ceea ce priveşte
automobilele electrice şi cele alimentate cu hidrogen

d
• A fost primul constructor care a trecut exclusiv la energie din surse regenerabile pentru întreaga reţea de
producţie, încă din 2020. Începând cu 2021, toate centrele sale sunt neutre din punct de vedere CO2

Deschizător de drum în dezvoltarea
durabilă, pentru BMW Group
preocuparea pentru mediu se regăseşte
în toate acţiunile sale, fiind o componentă
importantă din cultura, tradiția şi
strategia companiei. Drept dovadă,
încă de la începutul anilor 2000, BMW
este o prezență constantă în primul
eșalon al tuturor clasamentelor privind
sustenabilitatea, un efort perpetuu,
răsplătit inclusiv în 2020. Când, în
clasamentul publicat de S&P Dow Jones
Indices pentru Dow Jones Sustainability
Indices World and Europe (DJSI), cu 80
de puncte dintr‑un maxim posibil de
100, BMW Group a ocupat primul loc la
categoria „Automobile”, fiind declarată
cea mai sustenabilă companie auto din
lume.
„Un angajament important pentru
compania noastră este asimilarea
obiectivelor de mediu ca parte esenţială
a strategiei de dezvoltare şi cu asumarea
unor ţinte clar măsurabile şi pe o bază
ştiinţifică. Pentru rezultate corecte, cu
impact real, urmărim tot ciclul de viaţă
al automobilului, de la extragerea de
resurse şi colaborarea cu furnizorii, unde
criteriile de dezvoltare durabilă sunt
parte din procesul de achiziţie, până
la reciclare, cu accent pe strategia de
<design for recycling> (optimizarea
pentru reciclare încă de la proiectare) şi
eliminarea materialelor nesustenabile”,
confirmă Andreea Ciglenean, Brand
Manager BMW Group România.
Care sunt cei mai importanți piloni care
susțin dezvoltarea durabilă, ce înseamnă
BMW sustenabil, cum va arăta fabrica
de mașini a viitorului, ori care vor fi cele
mai mari provocări ale industriei auto,
aflată în pragul unei noi transformări
radicale, Revoluția Verde, sunt doar câteva
dintre subiectele pe care le‑am dezbătut cu
Andreea Ciglenean, într‑un interviu din
seria Apel la trezire: Noi suntem vremea!
Cât de importantă este pentru dvs această
recunoaștere a eforturilor depuse pentru
protejarea mediului?
Efortul de dezvoltare durabilă
recompensat constant de Dow Jones
Sustainability Index este unul deosebit de
complex, pe foarte multe planuri, dar care
poate fi rezumat simplu – compania este
un actor social, funcţionează în societate,
nu independent de ea, şi trebuie, firesc,
să se preocupe și să contribuie pozitiv la
dezvoltarea ei.
Care sunt principalii piloni pe care compania
dvs își construiește strategia de dezvoltare
durabilă?
Dezvoltarea durabilă urmărește trei
direcţii mari. Bineînţeles, protecţia
mediului unde limitarea emisiilor de
CO2 este doar unul dintre aspecte, dar
sunt urmăriţi şi alţi indicatori importanţi
precum consumul de energie şi apă,
cantitatea de deşeuri şi cantitatea de

6 |

deşeuri nereciclabile generate în producţie.
O altă direcţie importantă este cea socială,
care se referă la impactul companiei în
societate, atât direct, prin programele
pentru angajaţi (asigurarea calităţii
vieţii, incluziune, diversitate), dar şi prin
alte proiecte culturale şi sociale, unde
BMW Group are o tradiţie bogată, în
2021 aniversând 50 de ani de iniţiative
culturale de anvergură. O a treia temă
este de guvernare corporatistă – compania
trebuie să fie un actor social corect, care
respectă peste tot unde este prezent legile
şi regulile sociale cu transparenţă.
Care sunt cele mai importante procese în
care compania este preocupată să aplice
soluții prietenoase cu mediul?
BMW Group îşi stabileşte obiective
clare pentru reducerea CO2 până în 2030.
Pentru prima dată, acestea se extind pe
întregul ciclu de viaţă: de la lanţul de
aprovizionare, trecând prin producţie,
până la sfârşitul fazei de utilizare.
Obiectivul este de a reduce semnificativ
emisiile de CO2 per autovehicul cu cel
puţin o treime pe întregul spectru.
Ceea ce, per total, înseamnă...
Pentru o flotă de aproximativ 2,5
milioane de automobile, precum cea
produsă de BMW Group în 2019, aceasta
ar corespunde unei reduceri de peste
40 de milioane de tone de CO2 pentru
ciclul de viaţă până în 2030. BMW Group
poate influenţa direct emisiile de CO2
ale uzinelor şi centrelor sale, unde deja
stabileşte reperul pentru gestionarea
eficientă a resurselor. În acest domeniu,
compania îşi propune cele mai mari
reduceri din întreaga industrie până în
2030 ‑ urmând astfel o cale mai ambiţioasă
decât obiectivul de 1,5 grade de protecţie
climatică.
Așadar, care ar fi următoarea țintă?
După ce din 2006 a scăzut deja emisiile
per vehicul produs cu peste 70%, BMW
Group îşi propune acum ca până în
2030 să reducă emisiile (Scope 1 + 2)
cu încă 80% faţă de nivelurile din 2019.
Emisiile de CO2 vor fi mai mici de 10%
faţă de ceea ce erau în 2006. Iar principala
pârghie este producţia, care generează
aproximativ 90% din emisiile Scope 1 şi
Scope 2 ale companiei.
Ce efort financiar presupune pentru
companie investiția în cercetare‑dezvoltare
pentru găsirea acestor soluții inovatoare
și, în general, pentru a susține dezvoltarea
durabilă?
Dimensiunea costurilor de dezvoltare
durabilă este deosebit de complexă, nu
se referă doar la investiţia în tehnologii
noi, ci şi la colaborarea cu companii noi
de tehnologie şi programe de investiţii
de tipul venture capital sau business
accelerator, sau la selecţia de furnizori
după criterii de mediu, alături de cele
financiare şi calitate.
De aceea, beneficiile sunt şi ele pe
mai multe niveluri, de la beneficii de
imagine, la reducerea de costuri de
funcţionare (de exemplu la investiţii
de eficienţă energetică) şi chiar accesul
liber pe anumite pieţe (de exemplu
Uniunea Europeană impune taxe de
CO2 producătorilor, în funcţie de emisiile
flotei vândute). Din această perspectivă,
discuţia despre costuri este deosebit de
complexă. Considerăm însă că raportul
costuri‑beneficii este unul foarte bun, este
doar o chestiune de resurse disponibile,
însă cu siguranţă este o investiţie
rentabilă.
Ce proiecte aveți pentru viitor, ce noi
angajamente v‑ați asumat?
Cu impact major în politica de
reducere a emisiilor este selectarea atentă
a furnizorilor de materii prime, două
dintre exemplele cele mai puternice sunt
aluminiul şi oţelul. Deja la începutul
anului, BMW Group a început să se
aprovizioneze cu aluminiu produs cu
energie electrică solară. Pe termen lung
impactul acestei soluţii este reducerea
emisiilor de CO2 de aproximativ 2,5
milioane de tone până în 2030. Pentru
producerea oţelului s‑a semnat o
colaborare cu Boston Metal, un start‑up
care a dezvoltat o companie nouă şi care
va asigura reducerea emisiilor de CO2
de aproximativ 2,5 milioane de tone
până în 2030.
GREEN REVOLUTION
Un alt element strategic în protecţia
mediului este dezvoltarea unor aşa numite
bucle închise de utilizare a materialelor,
aşa cum este programul de refolosire a
Tungstenului.
În contextul expansiunii conceptului de
mobilitate electrică cum v‑ați reorganizat
politicile și producția?
Trecerea la mobilitate electrică implică
transformări majore – compania având
fabrici optimizate pentru producţia de
componente specifice automobilelor cu
motoare cu ardere internă. De aceea
BMW Group a pregătit un program de
anvergură, din timp, de reconversie atât
a producţiei, cât şi pentru recalificarea
forţei de muncă, evitând un impact social
important al unor potenţiale mutări sau
reorganizări de fabrici.
Cum se vede, așadar, viitorul industriei din
interiorul celei mai sustenabile companii
auto din lume?
La nivel declarativ interesul este
mare şi cu siguranţă observăm o
monopolizare a discursului public de
către automobilele ecologice (electrice,
plug‑in, hidrogen). Pe de altă parte, chiar
dacă există o preocupare în creştere
pentru mediu în rândul publicului
din România, cu siguranţă decizia de
cumpărare este influenţată puternic de
criterii pragmatice – costuri, uşurinţa de
utilizare. Însă pe măsură ce tehnologiile
se maturizează, automobilele sustenabile
vor deveni norma, nu excepţia.
Provocarea este că această transformare
nu este uniformă la nivel global în
contextul în care infrastructura, de
exemplu, nu se dezvoltă uniform. Aceasta
determină o evoluţie diferită a cererii
de automobile electrice, cu hidrogen
sau convenţionale, în funcţie de piaţă.
Efortul este de a asigura flexiblitatea
companiei în timp de tranziţie pentru
a răspunde unei pieţe eterogene cu cele
mai bune produse din fiecare categorie.
Miza este să se păstreze capacitatea de
a dezvolta soluţii competitive în orice
direcţie, urmărind, în acelaşi timp,
întărirea poziţiei de cel mai verde
producător de automobile din lume. 
| 7

î Într-o lume amenințată de dezechilibre
naturale, dar în care responsabilitatea față de
impactul pe care îl avem asupra mediului, prin
ceea ce consumăm și risipim, este încă prea puțin
asumată, Nestlé a reușit să construiască în timp
o afacere durabilă, consolidată prin respect și
grijă față de oameni, natură și comunități. Așa a
rezistat peste secole, devenind lider incontestabil
în industria alimentară, dar și o adevărată poveste
despre succes. Pentru că, deși a început în urmă
cu 155 de ani, povestea Nestlé se rescrie zilnic,
adaptându-se continuu cerințelor și nevoilor
unei lumi aflate în permanentă schimbare. Doar
eroii au rămas dintotdeauna aceiași: valorile,
principiile și obiceiurile sănătoase.
Tocmai de aceea, în suita de articole promovate
în această ediție sub tema: Apel la trezire:
Noi suntem vremea!, o aducem astăzi în fața
dumneavoastră pe Irina Siminenco, Corporate
Affairs Manager Nestlé, cu care am vorbit despre
cel mai ambițios angajament al companiei:
adoptarea unei poziții de lider în materie de
combatere a schimbărilor climatice.
CORPORATE SOCIAL RESPONSIBILITY
IRINA SIMINENCO
Responsabilitate
și curaj!
Schimbarea
începe cu fiecare
dintre noi
de FLORENTINA CARAIMAN
Viață de calitate, viitor mai bun, o lume mai sănătoasă sunt
principalele obiective urmărite de Nestlé. Care sunt însă
principiile și valorile care vă ghidează în atingerea lor?
La Nestlé, scopul și valorile companiei ne ghidează zi de
zi în toate proiectele pe care le derulăm. Valorile Nestlé sunt
adânc înrădăcinate în respect: respect pentru noi înșine,
deoarece schimbarea începe cu fiecare dintre noi; respect
pentru cei cu care lucrăm - construim pentru ei un climat de
încredere, ce permite comunității noastre de oameni inspirați
să își depășească limitele, zi după zi; respect pentru culturile
și mentalitățile diverse pe care le întâlnim, fapt ce necesită
deschidere și incluziune în toate interacțiunile noastre; respect
pentru viitorul lumii și al generațiilor care ne urmează, ceea ce
ne obligă să acționăm cu responsabilitate și curaj. Împreună cu
partenerii noștri, ajutăm oamenii să ducă vieţi mai sănătoase
și mai fericite, îmbunătățind continuu produsele noastre,
construim comunități puternice și lanţuri de aprovizionare,
îmbunătățind mijloacele de trai în comunitățile direct
impactate de activitatea noastră, protejăm planeta pentru
generaţiile viitoare, îmbunătățind performanţa de mediu în
operaţiunile noastre, maximizăm valoarea creată pe termen
lung prin accelerarea creșterii, îmbunătățirea marjelor de
profit și alocarea prudentă a resurselor și a capitalului.
|9
 CORPORATE SOCIAL RESPONSIBILITY
Anul acesta se împlinesc 25 de ani de când
sunteți prezenți în România. Care au fost cele
mai importante proiecte care v-au susținut
în atingerea acestor obiective și au avut un
impact major asupra celor trei „beneficiari”
ai acțiunilor dvs de Responsabilitate Socială
și Dezvoltare Sustenabilă (CSR), oameni,
mediu comunități?
Cele mai importante proiecte realizate
de noi în acești 25 de ani se pot înscrie sub
trei piloni majori, de fapt trei inițiative
Nestlé: „Nestlé for Healthier Kids”,
„Nestlé for a Waste Free World” și „Nestlé
Needs YOUth”.
Programul „Nestlé for Healthier Kids”
a fost creat pentru a uni toate eforturile
Nestlé care susțin părinții și tutorii să
crească copii mai sănătoși, de la activități
de cercetare și formulare a produselor
până la servicii de educație și nutriție
inovatoare pentru un stil de viață sănătos.
În România, aceste eforturi se regăsesc în
programul „Și eu trăiesc sănătos - SETS”,
inițiat de Fundația PRAIS, și în programul
„Traista cu sănătate”, inițiat de Fundația
pentru Tradiții Sănătoase.
Ambiția Nestlé în ceea ce privește
inițiativa globală de tineret „Nestlé
needs YOUth” este să ajute 10 milioane
de tineri din întreaga lume să aibă acces
la oportunități de carieră până în anul
2030. Această inițiativă globală combină
și coordonează toate activitățile care
susțin tinerii din întreaga lume, inclusiv
eforturile Alliance for YOUth.
Nestlé dorește ca produsele sale să nu
fie doar mai gustoase și mai sănătoase,
ci și mai bune pentru mediu. Ambiția
Nestlé pentru anul 2030 este impact zero
asupra mediului, apa fiind una dintre
ariile prioritare. Sub această umbrelă
derulăm proiectul POPAS și campania
de awareness „Less Waste, More Love”.
Ați declarat deseori că „schimbările
climatice reprezintă unul dintre cele mai
mari riscuri pentru viitorul companiei
noastre”. Ce acțiuni, ce soluții aveți în
vedere pentru a combate efectele?
Tocmai pentru a combate aceste
schimbări, Nestlé își va reduce la jumătate
emisiile de GES până în 2030, pentru a
ajunge la emisii nete zero până în 2050.
10 |
Emisii nete zero înseamnă reducerea
drastică a emisiilor de GES de-a lungul
întregului lanț alimentar, Farm-to-fork,
împreună cu implementarea de proiecte
de stocare a dioxidului de carbon în sol
și prin plantări de copaci. În acest sens,
Nestlé ia o serie de măsuri, cum ar fi:
trecerea la agricultura regenerativă, în
beneficiul naturii și în vederea asigurării
unui venit decent fermierilor; susține și
recompensează fermierii care utilizează
cantități cât mai mici de pesticide și aplică
tehnici precum acoperirea permanentă a
solului, rotația culturilor și prelucrarea
redusă a solului. În următorii cinci ani,
compania va obține 20% din ingredientele
sale cheie din agricultura regenerativă, și
50% până în 2030. Până în 2025, 100% din
cacao și cafeaua utilizate de Nestlé vor fi
obținute în mod sustenabil. Pentru aceasta,
Nestlé cooperează cu fermierii pentru
eliminarea despăduririlor și lansează un
plan ambițios de reîmpădurire. Nestlé
va utiliza energie electrică 100% verde
în toate cele 800 de fabrici și birouri
internaționale. Deja peste 80 de fabrici
din cele 129 din zona EMENA folosesc
exclusiv energie verde. De asemenea, un
loc deosebit în portofoliul Nestlé global
este ocupat de produsele sustenabile,
oferind consumatorilor interesați
de produse sănătoase, ecologice sau
prietenoase cu mediul o alternativă care
nu compromite gustul și savoarea.
Ce proiecte aveți pentru viitor, ce noi
angajamente v-ați asumat pe plan local?
Pe plan local, Nestlé România își va
accelera demersurile deja începute în
anii anteriori, de la reducerea constantă
a cantității de gaze cu efect de seră,
apă, deșeuri, la tranziția către energie
electrică verde în proporție de 100%
în anii următori. În cadrul proiectului
POPAS 2020, Nestlé România a lansat
primul studiu de biodiversitate pentru
Parcul Național Cozia, concentrându-
se pe arealele ecologizate în 2019, când
500 de voluntari au colectat peste 40 de
tone de deșeuri, trimise către reciclare sau
valorificare. De asemenea, a avut loc și o
acțiune de plantare a 30.000 de puieți de
salcâm. Puieții, plantați pe o suprafață de
20 hectare, vor ajuta la extinderea arealului
de hrănire pentru albine, favorizarea
polenizării speciilor autohtone, precum
și remedierea vegetativă a solului în
anumite zone din parc. Puieții de salcâm
au fost aleși special atât pentru a răspunde
necesităților solului din zonele vizate, care
au nevoie de remediere vegetativă, dar
și pentru sprijinirea activității melifere
din zonă, apicultorii putându-și dezvolta
afacerile cu circa 80 de familii de albine
care vor produce pentru comunitatea
locală peste 35 de tone de miere până
în 2050. Indicatorii de sustenabilitate
pentru România arată o scădere de 88%
a consumului de apă începând cu 2011,
o scădere de 85% în ceea ce privește
cantitatea de deșeuri și o scădere de 72%
în ceea ce privește emisiile de dioxid de
carbon, urmând să lucrăm în continuare
îndeaproape cu partenerii locali pentru
extinderea acestor practici.
Studii efectuate pe parcursul anului trecut
arată că 1 din 3 consumatori a preferat
să folosească servicii și produse de la
companii implicate în protejarea mediului
înconjurător. Cum se oglindește în business
atenția pe care o acordați dezvoltării
durabile?
Într-adevăr, studiile făcute în ultima
perioadă au arătat această preferință
a consumatorilor de a folosi servicii și
produse de la companii implicate în
protecția mediului. Noi, la Nestlé, suntem
foarte atenți la tot ce înseamnă dezvoltare
durabilă, economie circulară și, de
aceea, suntem în proces de transformare
a ambalajelor sale în ambalaje 100%
reciclabile sau reutilizabile până în 2025
și de reducere a utilizării materialelor
plastice noi cu o treime, în aceeași
perioadă.
Nestlé își bazează strategia de lucru pe
trei piloni: dezvoltarea de noi ambalaje
și trecerea la ambalaje din hârtie în
diferite formate (spre exemplu, Smarties
este disponibil într-un ambalaj de hârtie
reciclabilă); modelarea unui viitor fără
deșeuri; conștientizare prin diverse
programe de educare și formare atât
pentru angajați, cât și pentru parteneri
și consumatori. 
 SOCIAL & ENVIRONMENTAL RESPONSIBILITY
Ariston pentru Comunitate.
Fapte bune, cu căldură!
O
O contribuție neprețuită pentru
comunitatea științifică, un adăpost
încălzit pentru echipa de cercetare a
Universității din Copenhaga, care, astfel,
își poate extinde studiile în locuri neatinse
până în prezent.
În doar câteva cuvinte, așa s‑ar rezuma
începutul Ariston Comfort Challenge,
cel mai important program de CSR
derulat de Ariston Group, unul dintre
liderii internaționali în producția și
furnizarea de echipamente și servicii
destinate încălzirii și producerii apei
calde menajere. Un proiect global complex,
inițiat în anul 2018, prin care Ariston a
reușit să ofere oamenilor de știință o oază
de confort într‑unul dintre cele mai reci
locuri din lume, prin încălzirea unei case
inovatoare, de tip modular, construită de
la zero în mediul aspru din Groenlanda.
Casa a fost donată cercetătorilor de la
Universitatea din Copenhaga, ce studiază
an de an schimbările climatice. Locuința
12 |
de FLORENTINA CARAIMAN
este una sustenabilă, capabilă să reziste programe, în ultimii trei ani, compania
celor mai extreme condiții climaterice a donat peste 1.450 de echipamente
și să maximizeze eficiența energetică performante de încălzire a apei, către
atât în procesul de producție, cât și în 869 de instituții de învățământ, cămine
operațiunile zilnice. Casa dispune de o de bătrâni și centre medicale din țară,
sufragerie, un dormitor, o baie și două oferind astfel acces la apă caldă pentru
camere tehnice, capabile să găzduiască peste 170.000 de persoane. Numai în
până la șase persoane în același timp, cadrul ediției din 2020, implementată la
toate destinate unui singur scop: nivel național cu sprijinul partenerului
protejarea echipelor științifice de mediul tradițional ‑ Crucea Roșie, Ariston a donat
înconjurător dur al iernii polare. 400 de boilere electrice de ultimă generație
„Întregul proiect este o sumarizare către 248 de instituții din întreaga țară, de
a crezului pe care îl avem în această care beneficiază în prezent aproximativ
companie, și anume acela de a transforma 53.000 de copii și vârstnici.
lumea într‑un loc mai confortabil”, ne Despre rezultatele campaniei 2021,
dezvăluie Cătălin Drăguleanu, Country planurile pentru 2022, dar și importanța
Manager Ariston România, misiunea pe programelor comunitare, am stat de vorbă
care și‑a asumat‑o compania prin acest cu Cătălin Drăguleanu, într‑un interviu
proiect. Misiune care, evident, s‑a reflectat despre responsabilitate corporatistă și
și în comunitățile din România, prin implicare socială.
implementarea unui amplu program de
donații de aparatură termică, desfășurat De regulă, toamna este vremea bilanțului.
anual în parteneriat cu instituții de Cum arată bilanțul dvs de fapte bune pentru
renume, așa cum sunt Crucea Roșie și acest an?
Salvamont România. „Prin asigurarea În 2021 am reluat proiectul ACC și cea
unui confort de bază putem aduce o de‑a patra ediție se va finaliza în luna
contribuție reală, pozitivă în comunitățile noiembrie, reușind să dotăm cel puțin
în care activăm, fie că ne referim la la fel de multe instituții ca în ceilalți ani,
susținerea cercetătorilor din Groenlanda, lucru ce ne bucură foarte mult, îndeosebi
la echipele Salvamont din România sau în contextul pandemic. Prima etapă a
la sutele de instituții unde trăiesc mii de fost realizată cu succes, în parteneriat cu
copii și bătrâni”, a explicat Drăguleanu. Salvamont. Campania Ariston a ajuns în
De fapt, parteneriatele locale la care 17 județe în care activează Salvamont și
face referire se derulează de mai bine de printre centrele de salvare care au fost
patru ani prin intermediul platformei dotate cu echipamente termice Ariston
extinse de programe sociale, „Ariston – centrale termice și boilere performante
pentru Comunitate”, un demers al ‑ se numără, de exemplu, cele situate în
Ariston Romania de a sprijini prin județele Prahova, Gorj și Suceava, zone în
donații organizațiile non‑guvernamentale care există un flux anual crescut de turiști.
locale și de a asigura confort categoriilor Peste 1.100 de salvatori profesioniști
vulnerabile. Prin intermediul acestor și voluntari, care asigură patrularea

preventivă și participă anual la misiuni
de salvare în peste 100 de zone montane,
beneficiază astfel de îmbunătățirea
condițiilor de lucru din bazele, posturile
de intervenție și cabinetele medicale
Salvamont. Prin acest parteneriat,
estimăm că am reușit să asigurăm
confortul termic pentru aproximativ
jumătate din totalul bazelor Salvamont
din România. Iar până în noiembrie
plănuim ca produsele noastre să ajunge
și în instituțiile ajutate de Crucea Roșie.
Care sunt proiectele pentru 2022? Ce
angajamente v‑ați asumat în ceea ce
privește continuarea acestei campanii?
Ariston Comfort Challange va continua
și în 2022. Este o inițiativă asumată pe
termen lung, pentru că doar așa putem
observa rezultate reale și impact pozitiv
asupra comunităților. În paralel cu
acest proiect complex, suntem mereu
alături de comunitate și am susținut
multe alte proiecte așa cum sunt Magic
Home și Magic Camp sau BIG BUILD,
evenimentul social de construire
accelerată și voluntariat organizat de
către Habitat for Humanity și încercăm
sa susținem constant fundații și asociații
non‑guvernamentale precum Asociația
Dăruiește Viață, Autism Voice sau
Fundația Regina Maria. Toate aceste
acțiuni de CSR fac parte din platforma
extinsă de programe sociale, Ariston
pentru Comunitate.
Care sunt principiile și valorile care
stau la baza întregului eșafod numit
Responsabilitate Socială Corporativă,
construit în ani de organizația Ariston?
Ariston România urmează misiunea
și direcțiile de dezvoltare ale Grupului
Ariston, o companie care de peste nouă
decenii s‑a dedicat devotamentului
față de sustenabilitate și obiectivului
de a face lumea un loc mai confortabil,
oferind inovații remarcabile în materie de
tehnologie și design, atât la nivel local, cât
și global. Viziunea noastră pentru viitor se
bazează pe cuvintele cheie: sustenabilitate,
confort și accesibilitate. Iar ceea ce ne
dorim este să asigurăm confort în mod
sustenabil în comunitățile în care activăm
prin dezvoltarea și comercializarea
produselor bazate pe energie eficientă și
surse regenerabile, adaptate nevoilor de
consumatori și accesibil la nivel global.
Studii efectuate pe parcursul anului trecut
arată că 1 din 3 consumatori a preferat să
folosească servicii și produse de la companii
care dau dovadă de responsabilitate socială
sau sunt implicate în campanii de protejare
a mediului înconjurător. Cum se oglindește
în businessul dvs atenția aceasta pe care o
acordați comunităților și mediului?
Pe nt r u c omp a n i a no a s t r ă ,
sustenabilitatea este un element
fundamental. Este important să ne uităm
cu multă atenție la modelul de business și,
pe lângă performanțele financiare, să ne
SOCIAL & ENVIRONMENTAL RESPONSIBILITY
CĂTĂLIN DRĂGULEANU,
Country Manager
Ariston România
preocupe bunăstarea angajaților, clienților,
partenerilor de business și a întregului
ecosistem în care activează afacerea. Prin
asigurarea unui confort de bază, putem
aduce o contribuție reală, pozitivă în
comunitățile în care activăm. În același
timp, compania a crescut investițiile
în cercetare și dezvoltare pentru a crea
produse inovatoare și cu un impact redus
asupra mediului înconjurător. La nivel
regional, Grupul Ariston intenționează
să genereze peste 80% din venituri din
tehnologii inovatoare și durabile de
încălzire până în 2022, acționând în
concordanță cu obiectivele Națiunilor
Unite de dezvoltare sustenabilă. Astfel,
Ariston vizează economisirea a 3,400,000
tone de CO2 echivalent până în 2022,
prin folosirea tehnologiilor inovatoare.
În cadrul strategiei noastre de creștere
durabilă, prioritatea este să folosim
soluții și tehnologii eficiente energetic
care utilizează surse regenerabile. În ciuda
dificultăților apărute în 2020, Grupul
a crescut investițiile în dezvoltarea de
produse, soluții și procese eficiente
și durabile la 29%, respectându‑ne
angajamentul de a contribui decisiv la
reducerea consumului de energie și la
conservarea mediului. 
| 13

Confortul, consumul
şi mediul înconjurător
v
GEORGE T. ŞIPOŞ
Vara japoneză e sufocantă. Imediat după ce
se termină sezonul ploios, pe la jumătatea lui
iunie, începe arşiţa. Arşită cumplită dublată
de umiditate mare. Pentru cei care lucrează în
enormele clădiri de birouri de pe tot cuprinsul
ţării, intrarea înăuntru nu este însă un motiv de
bucurie. Majoritatea companiilor japoneze au
adoptat de mulţi ani setarea termostatelor de aer
condiţionat la valori destul de ridicate în interior,
undeva între 27 şi 29 de grade Celsius. Măsura
a fost luată în numele reducerii amprentei de
carbon a acestor mari consumatori şi poluatori
şi este, desigur, una binevenită. Cu toate acestea,
marile zgârie nori din beton şi sticlă nu au fost
construite pentru a fi confortabile în absenţa
aerului condiţionat. Arhitectura tradiţională
japoneză—la fel ca şi cea din alte zone extrem
de călduroase şi umede—include excelente
elemente care permit circulaţia liberă a aerului
chiar şi în zilele de zăpuşeală ale sezonului
SOCIAL DILEMMAS
ploios şi ale verii. Clădirile de birouri însă nu au
astfel de ventilaţie concepută în construcţie, iar
deschiderea ferestrelor la etajele, 30 sau 40, este
în afara oricărei discuţii (ba chiar, din motive
de securitate, ferestrele la etajele superioare sunt
blocate complet). Iar când în miez de august,
temperaturile într‑o junglă urbană precum
Tokyo sau Osaka ajung la peste 35 de grade la
umbră, iar în interior aerul condiţionat este
menţinut la 28 de grade, căldura face aproape
imposibilă orice eficienţă a muncii la birou.
Aceeaşi situaţie se petrece şi în metrourile
japoneze. Sistemul de ventilaţie este de cele
mai multe ori menţinut la nivel foarte scăzut.
Diferenţa faţă de clădirile de birouri este că în
trenuri, vagoanele cu ventilaţie redusă sunt
marcate ca atare, companiile de transport având
grijă să nu creeze urgenţe medicale în timpul
transportului din cauza unor probleme de
respiraţie cu care s‑ar putea confrunta pasagerii.
| 15
 SOCIAL DILEMMAS
GEORGE T. ȘIPOȘ
este consultant de strategie
globală și digitalizare pentru
instituții de învățământ
superior și pentru mediul de
afaceri, precum și specialist în
angajament internațional și
cercetător. De‑a lungul carierei,
Șipoș a construit punți de
colaborare între mari corporații,
organizații non‑prof it,
start‑upuri și universități
atât în Statele Unite, cât și în
Japonia, Spania, Croația și
România. A locuit, studiat și
muncit pe trei continente și
vorbește patru limbi. Șipoș
este expert în Japonia și Asia
de Est, precum și în educație
universitară globală și are un
doctorat în studii est‑asiatice
de la University of Chicago
în Statele Unite. În prezent
conduce mai multe proiecte de
consultanţă pentru digitalizarea
comprehensivă şi hibridizarea
universităţilor în Statele Unite şi
Japonia şi predă limba și cultură
japoneză la Universitatea de
Vest din Timișoara.
16 |
Re‑adaptarea la o realitate care să permită
reducerea poluării cauzate de aerul condiţionat
ar însemna o transformare radicală, una de
infrastructură, pe care chiar şi o economie
de proporţiile celei japoneze nu şi‑ar putea‑o
permite. O ţară puternic industrializată, care se
îndreaptă vertiginos către post‑industrializare,
Japonia este, fără îndoială, unul dintre marii
poluatori ai planetei. Este în acelaşi timp şi unul
dintre cele mai importante exemple de cum se
poate reduce consumul şi minimiza poluarea.
De la transportul în comun, care este extrem de
bine dezvoltat, la grija extremă şi organizarea
impecabilă a colectării materialelor reciclabile
şi până la măsuri precum cele de mai sus, de
care te loveşti în viaţa de zi cu zi, protejarea
mediului înconjurător şi reducerea semnificativă
a poluării de orice fel sunt monitorizate cu
atenţie de către guvern şi autorităţi şi sunt,
în general, acceptate şi respectate de către o
populaţie care, deşi trăieşte într‑una dintre ţările
cele mai bogate ale lumii, înţelege bine nevoia
de a face anumite sacrificii pentru a reduce cât
de cât din stricăciunile cauzate de generaţiile
anterioare.
La un alt capăt al lumii, în Statele Unite,
situaţia este radical diferită, deși problemele
sunt aceleaşi. Faţă de japonezi, americanii
sunt binecunoscuţi drept consumatori avizi
şi pasionaţi. De la cantităţile enorme de
hârtie (igienică, de bucătărie etc.) pe care
le folosesc zilnic în diverse feluri şi până la
supra‑dependenţa de maşinile personale
(transportul în comun urban precum şi cel
între zonele urbane fiind aproape inexistente),
americanii sunt poporul cel mai poluant de pe
planetă. Pe lângă poluarea generată de persoanele
individuale, cea industrială este desigur de
proporţii de neimaginat şi este şi în mare parte
ne‑regulată cum se cuvine din cauza tensiunilor
politice şi dezbaterilor generate de conceptul de
încălzire globală. Mai mult chiar, America a fost
construită în jurul ideei de consum nelimitat,
una pe care se bazează prosperitatea economică
a ţării. Odată cu eliminarea sistematică a căilor
ferate în perioada postbelică, s‑a investit enorm
la nivel de ţară în construirea unui sistem de
şosele naţionale care, deşi au avut darul de a crea
o iluzie de libertate individuală şi de mişcare, au
devenit—prin supraaglomerare—capcane ale
vieţii urbane şi suburbane. Iar pe şosele, cum
altfel, nu pot să meargă decât maşini personale
şi camioane de transport interstatal (tiruri).
Toate construite în ideea că accesul la benzină
va fi nelimitat în perpetuitate şi sprijinite cu
entuziasm neprecupeţit de către lobby‑urile
petrolului.
Ca şi în Japonia, clădirile impunătoare ale
marilor metropole americane sunt dependente
pentru aerisire de aerul condiţionat. În
majoritatea lor, ferestrele nu sunt decât de decor,
pierzându‑şi de mult funcţia de ventilare. Dar
în America confortul este la putere, şi nicio
conducere de companie nu va lua hotărârea de
a limita temperatura din birouri. Aşa se face că,
mulţi dintre cei care lucrează în aceste clădiri,
sfârşesc prin a‑şi aduce pulovere la birou în miez
de vară. În acelaşi timp, iarna nu este ciudat să
vezi în aceleaşi clădiri oameni în mânecă scurtă.
Încălzirea globală şi protejarea mediului
înconjurător, reducerea consumului de
combustibil fosil, reciclarea par toate a fi soluţii
simple pe care le‑am putea implementa cu
relativă uşurinţă pentru a ne da o şansă de viitor
ca specie. Realitatea este însă că am moştenit o
infrastructură construită într‑o perioadă în care
consumul excesiv părea mai degrabă o obligaţie
decât un privilegiu, una în care poluarea cu
dioxid de carbon nu dădea nimănui coşmaruri
despre distrugerea stratului de ozon, secetă şi
fenomene naturale exacerbate de schimbările
de mediu. Iar acea infrastructură face astăzi
aproape imposibilă viaţa fără adjuvanţii despre
care ştim acum că poluează constant.
Ba mai mult, pe măsură ce societăţile dezvoltate
economic se îndreaptă către post‑industrializare
şi către posibilitatea reducerii poluării şi a
eliminării excesive de dioxid de carbon în aer,
alte societăţi vin din urmă şi aspiră la acelaşi
nivel de confort şi bunăstare de care s‑au
bucurat vreme de generaţii ţări precum Statele
Unite, Japonia sau cele din Europa vestică şi
nordică. Şi pe bună dreptate, aceste societăţi
nou‑dezvoltate (şi care în cazuri precum China
sau India au împreună mai mult de un sfert din
populaţia actuală a Globului) nu au de gând să
îşi limiteze consumul propria pentru a reduce
poluarea în numele unui viitor care pare deja
compromis de excesele societăţilor avansate care
le dăscălesc acum despre cum să fie cumpătate.
Aşa se face că poluarea şi deterioarea mediului
care o însoţeşte nu par, din păcate, decât să
continue deocamdată în numele consumului
şi al confortului unor noi generaţii privilegiate.
Consecinţele le vom suferi însă cu toţii într‑un
viitor nu tocmai îndepărtat. 
 CORPORATE – SPECIAL

UNILEVER
Tradiția de a face bine
Proiecte de impact și inițiative
pentru un viitor sustenabil

p Povestea Unilever în România a

început în 1991, odată cu primele
importuri de produse. La 30 de ani de
când primele produse ale companiei au
intrat pe piața din România, sărbătorim
tradiția de a face bine prin brandurile
și produsele Unilever, prin inovațiile și
brandurile locale pe care le-am crescut
cu mândrie, prin misiunile sociale ale
brandurilor noastre, care au jucat de-a
lungul timpului un rol important în
viețile românilor.
„Compania noastră s-a dezvoltat în
România pentru că ne-am concentrat
pe înțelegerea dorințelor și nevoilor
românilor și am vrut să fim cu
adevărat parte din viețile lor prin
brandurile noastre, care și-au asumat
misiuni puternice, menite să ajute
societatea și comunitățile în care
suntem prezenți. Scopul nostru este să
contribuim la transformarea stilului
de viață sustenabil într-o obișnuință
și întreaga noastră activitate se
concentrează pe împlinirea acestei
misiuni. Astfel, de 30 de ani am
adaptat misiunile brandurilor noastre
cu tradiție la nevoile cetățenilor
români și am reușit să contribuim la
realizarea unor schimbări cu impact
pozitiv în comunitățile din România”
ANA-MARIA PÂSLARU,
General Manager
Unilever South Central Europe
Branduri cu misiune socială
Ne mândrim cu zeci de branduri mari,
cu tradiție în România. Branduri care
au crescut de-a lungul anilor, au câștigat
încrederea consumatorilor, iar produsele
noastre sunt ajutoare de nădejde în
casele românilor. Cele mai multe dintre
brandurile Unilever și-au stabilit misiuni
sociale importante, menite să genereze
schimbări în bine în societate. Dove,
Rexona, Domestos, Cif, Omo, Napoca
sunt doar câteva dintre brandurile noastre
cu tradiție, care zi de zi se implică pentru
o societate și o lume mai bună.
Două dintre cele mai active programe
pe care le desfășurăm anul acesta în
România sunt Dove – Programul Ai
încredere în tine și programul Domestos
Susține igiena în școli și ne bucurăm să
le detaliem în continuare.
Dove – Programul Ai
încredere în tine
Dove are convingerea că frumusețea
este o sursă de încredere, nu de anxietate.
Misiunea noastră este de a ne asigura că
generația următoare crește bucurându-se
de modul în care arată, ajutând tinerii să
își crească stima de sine și să își atingă
potențialul maxim.
Cu acest scop am lansat anul acesta
programul Dove – Ai încredere în tine,
printr-un proiect pilot desfășurat în
perioada ianuarie-februarie în șapte școli
din București, Craiova, Sighetu Marmației
(Maramureș) și Răducăneni (Iași).

18 |

Rezultatele programului pilot au fost peste așteptări -
peste 2.000 de părinți și profesori și peste 1.500 de elevi au
participat la sesiunile educaționale din cadrul programului.
Astfel, am mers mai departe pentru a extinde programul
la nivel național, cu scopul de a ajunge la cât mai multe
școli din România. Am dezvoltat parteneriate cu World
Vision Romania și Wellbeing Institute, cu scopul de a ne
atinge obiectivul de a aduce programul în viețile a cel puțin
10.000 de tineri anul acesta.
Cu ajutorul partenerilor noștri și a eforturilor campaniei
de comunicare demarate în luna aprilie, de la începutul
programului și până în prezent, peste 1.600 de materiale
au fost descărcate în România de pe platforma Ai încredere
în tine, iar programul nostru a atins deja 12.000 de vieți.
Programul e susținut de Ministerul Educației pentru anul
școlar 2021-2022, iar noi suntem hotărâți să promovăm și
să creștem stima de sine în rândul cât mai multor tineri.
Domestos Susține Igiena în Școli
Nevoia imperioasă de acces la condiții de igienă optime a
dus la lansarea în 2015 a campaniei „Domestos susține igiena
în școli”, care își propune să contribuie la îmbunătățirea
condițiilor de igienă în școlile din România. Domestos
crede că accesul la o toaletă curată și sigură în școli este un
drept, nu un privilegiu. Începând cu anul 2019, campania
este implementată în colaborare cu Crucea Roșie Română.
În cadrul ei, peste 70.000 de elevi au beneficiat deja de
condiții mai bune de igienă în școli, Domestos donând peste
180.000 de euro pentru construirea de grupuri sanitare,
acolo unde erau improvizate în curte, pentru renovarea lor,
dacă erau degradate, uzate și nemodernizate, dar și pentru
produse de igienizare, curățenie și dezinfectare.
În România, povestea Unilever
a început în 1991…
…odată cu primele importuri de produse. De atunci,
Unilever a investit peste 120 de milioane de euro în România
și am reușit să dezvoltăm capacitatea de producție locală,
să instruim și să avem grijă de bunăstarea angajaților
și, de asemenea, să ne extindem portofoliul de branduri
și produse prin achiziția fabricii Betty Ice și a 75% din
Good People, compania din spatele brandului FRUFRU,
două companii locale, dovadă a implicării companiei în
societatea românească prin susținerea mediului de business
local.
Pentru a sărbători toată activitatea din ultimii 30 de ani,
dar și proiectele la care lucrăm în prezent, am lansat anul
acesta campania Unilever 30 – Tradiția de a face bine. În
linie cu angajamentele globale, în Unilever South Central
Europe dezvoltăm toate inițiativele și misiunile brandurilor
pentru a răspunde nevoilor și specificului regiunii, cu
scopul de a avea un impact local pozitiv pe termen lung în
România și în regiunea din sud-centrul Europei.
CORPORATE – SPECIAL
Începând cu anul 2020 am început să luptăm împotriva
Advertorial
fenomenului de deșertificare din sudul României
Alături de acțiunile desfășurate pentru cetățenii și
comunitățile din România prin intermediul brandurilor
noastre, încercăm să adresăm și problemele cu care se
confruntă țara noastră în ceea ce privește schimbările
climatice și mediul înconjurător. Pentru a face o schimbare
pozitivă, împreună cu Plantăm fapte bune în România
am lansat în 2020 o acțiune amplă de împădurire, ce are
ca scop plantarea a 300.000 de puieți până la sfârșitul
anului 2022.
„Ne bucurăm să fim parte din povestea acestei țări și o
modalitate prin care ne dorim să marcăm momentul
aniversar este plantarea a 300.000 de arbori – câte
10.000 pentru fiecare an petrecut în România până
acum. Îi plantăm în sudul țării, în Mârșani, județul
Dolj, o zonă puternic afectată de deșertificare – am
plantat deja 225.000 de copaci, urmând ca ultimii
75.000 să completeze frumoasa pădure din zonă în
primăvara anului viitor. Fenomenul de deșertificare
reprezintă o preocupare globală și suntem hotărâți
să luptăm împotriva acestei probleme alături de un
partener extraordinar, inițiativa Plantăm fapte bune în
România”
ANA-MARIA PÂSLARU
Tradiția de a face bine este modul nostru de a ne uita în
urmă și a evalua fiecare proiect, inovație și decizie în funcție
de impactul pe care l-a avut în societate.
În ultimii 30 de ani, echipa Unilever a devenit o familie
și suntem o parte importantă din comunitățile locale în
urma achizițiilor pe care le-am făcut de-a lungul timpului
în Ploiești, în 1995 (fabrica DERO), Suceava, în 2018 (Betty
Ice) sau București, în 2019, când am achiziționat 75% din
compania Good People, din spatele FRUFRU și Urban
Monkey. Au urmat investiții și proiecte locale de dezvoltare
în urma achizițiilor, pentru a ne asigura că fiecare unitate
îndeplinește standardele Unilever de siguranță și calitate.
Privind în urmă, vedem o echipă puternică pe care o
creștem în permanență susținând comunitățile locale prin
oferirea de locuri de muncă, dar și un business care se
dezvoltă frumos, branduri care generează schimbări pozitive
în viețile românilor și produse preferate de români de zeci
de ani.
Privim înainte cu o mare responsabilitate față de societatea
din care facem parte, ne dorim să continuăm tradiția
de a face bine în România și să contribuim la educarea
consumatorilor pentru o viață mai bună, oferindu-le produse
de calitate care le îmbunătățesc și simplifică activitatea de
zi cu zi. Vom continua inițiativele pentru un stil de viață
sustenabil, cu focus în trei mari direcții: educație, marketing
innovation și sustenabilitate, căutând întotdeauna proiecte
prin care putem lăsa o amprentă pozitivă în societate. 
| 19
 WORK
LIFE
Choices
Întâlnirea cu ei este definitorie. Sunt oameni cu o misiune și
un mesaj. Sunt cei care și‑au pus în practică visul, ne uimesc
cu talentul lor, cu energia lor, sunt cei care schimbă lumea.
Acțiunile lor nasc cea mai importantă reacţie în ceilalți:
înţelegerea faptului că se poate, că visurile pot deveni
realitate. Poate că unul dintre aceste portrete vă inspiră
să faceți și voi alegerea care vă împlinește.

Rubrică recomandată de

Ilustrație realizată de
Dan Perjovschi
 WORK LIFE CHOICES

NICO DE TRANSILVANIA
DJ-ul ambasador care mută
munții prin puterea muzicii
de CATI LUPAȘCU

Străinii sunt impresionați de piesele ei,
românii plecați în pribegie, emoționați
până la lacrimi. În concerte, în fața scenei,
tinerii sunt cuceriți de ritm, iar în cluburi
fac nopți albe. Pentru că piesele ei sunt
un amestec amețitor, energic, de beat‑uri
rupte și efecte electronice, întregite și
înnobilate de sunet de fluieraș și ceteră,
versuri de doină și tempo de ciuleandră,
tril de păsărele, foșnet de pădure, frântură
de taraf ori refren al unui vechi cântec
popular. Așa a ales ea să readucă la viață
folclorul românesc, într‑ un stil original
(pe care l‑a numit „folkloric electronic”),
inconfundabil, agreat de tânăra generație.
Pentru că, de fapt, la ei, la tineri, vrea să‑i
ajungă mesajul, acela că avem o moștenire
impresionantă, extrem de valoroasă, pe
care avem datoria s‑o conservăm și s‑o
transmitem mai departe. Iar pentru
asta, a muncit an după an și a scos de
prin cotloanele satelor o întreagă avere,
inestimabilă: opere ‑ care, altfel, ar fi fost
condamnate la uitare, și oameni – care,
altfel, ar fi părăsit această lume cu sufletul
neîmpăcat.
Doină, ai rămas doar pe hârtie, eu
m‑oi duce‑n veșnicie!, spune buna Ana
în „Doină”, piesa „suflet” a albumului
„Be One”. Cândva cântăreața principală
a satului, acum, la 91 de ani, prea bătrână
să mai poată susține linia melodică, buna
Ana recită. Iar glasul ei pare să adune în el

22 |

toată tristețea unei întregi generații,
durerea unei moșteniri aproape
pierdute, pentru că, mult prea ocupați
să trăiască prezentul, tinerii nu mai
au nici timp, nici interes pentru
trecut.
Buna Ana, buna Oprița, Babu Ion,
Babu Nicolae sau Viorel, fluierași din
Munții Orăștiei, ori tanti Silvia Dan
din Nucșoara, sunt doar câțiva dintre
rapsozii descoperiți și cu ajutorul
cărora Nicoleta Cărpineanu,
cunoscută în lumea artistică drept
DJ Nico sau, așa cum a numit‑o
presa din Marea Britanie, Nico de
Transilvania, vrea să reanime și
să aducă în atenția celui mai tânăr
public piese valoroase din folclorul
autentic românesc.
Be One ‑ Muzică
Without Frontiers
Nico a învățat să mixeze la 18 ani,
când a emigrat în Marea Britanie.
Acum are 40 și un palmares bogat în
calitate de DJ internațional. Mixează
orice gen de muzică, electronic,
house, hip‑hop, funk, techno, dar
ceea ce o face cu adevărat specială
este că în mix‑urile ei îmbină
întotdeauna elemente de folclor
autentic din lumea întreagă. Poate
și de aceea, scena pentru ea a depășit
de mult barierele clasice. Mixează
inclusiv în muzee, la festivaluri de
film, muzică sau arte vizuale, la
prezentări de modă, dar și în cadrul
unor evenimente private, atent
regizate, într‑un concept propriu:
„Muzică Without Frontiers”, cu care
a cucerit scenă după scenă și a umplut
până la refuz cluburile și ringurile de
dans. Mai întâi în Brighton, orașul în
care locuiește, apoi în întregul Regat
și chiar mai departe de granițele lui.
Dorul de casă și dragostea pentru
locurile natale, dar și nevoia de
a‑și menține vii rădăcinile din
pământul românesc, au dus în timp
evenimentele acestea la un alt nivel,
transformându‑le într‑o adevărată
multi‑media night, în care muzica a
fost completată de dans profesionist,
efecte vizuale, expoziții, proiecții de
film, costume populare și bucătărie
tradițională românească. „Muzică
Without Frontiers” a devenit și
numele casei sale de producții, prin
care și‑a lansat primul EP, apoi
primul album, „Be One”.
Dincolo de calitatea muzicii
și valorificarea extraordinarei
moșteniri artistice, conexiunea
acestui album cu România este
însă mult mai profundă, „Be One”
dovedindu‑se a fi în esență prologul
unei alte povești pe termen lung. Una
despre respect pentru natură și despre
puterea muzicii, capabilă să unească
oamenii din toate cele patru colțuri
ale lumii într‑un scop comun, nobil
‑ protejarea pădurilor din Munții
Carpați. Pentru că toate fondurile
rezultate din distribuirea acestui
album, plus banii strânși în urma
unei campanii de donații derulate în
Marea Britanie, prin ONG‑ul „Forests
Without Frontiers”, al cărui fondator
este, au fost folosiți la reîmpădurirea
unor suprafete degradate din Munții
Făgăraș. Din aprilie 2019 și până
acum a plantat deja peste 60.000 de
puieți, iar în această toamnă vrea să
WORK LIFE CHOICES
mai planteze încă 40.000.
Drept mulțumire și recunoștință, anul
acesta Nico a fost desemnată Ambasador
al Munților Făgăraș.
Nici cu folclorul nu și‑a încheiat
socotelile, grație unui grant Endangered
Landscapes Artist Residency, oferit de
Cambridge Conservation Initiative, are în
derulare un nou proiect cultural privind
salvarea tradițiilor din această zonă.
Cine este Nico, de ce a emigrat, care
este povestea din spatele întregii ei munci
de artist și activist de mediu, care sunt
principiile, valorile și credințele după care
își ghidează pașii și pe care le consideră
liant între folclor, comunități și pădure, dar
și cât a inspirat‑o Prințul Charles, pe care
l‑a cunoscut atunci când filma episodul II
al trilogiei „Wild Carpathia”, descoperim
într‑un nou interviu din seria Work Life
Choices, un proiect susținut de Ascendis
și Revista CARIERE.
| 23
 WORK LIFE CHOICES

Pentru început, te rog să‑mi povestești

despre tine și legăturile tale cu România.
Sunt de loc din Zalău. M‑am mutat
în Anglia în 1998. Am cetățenie UK de
mult timp, am un băiat născut și crescut
în Anglia, dar care este foarte apropiat de
România. Împlinește în curând 18 ani și
este cel mai frumos lucru pe care l‑am făcut
în viața asta. Ai mei ‑ mama, trei surori și
un frate ‑ locuiesc în România, iar eu vin
destul de des acasă. Tata nu mai e fizic, dar e
prezent în toată munca pe care o fac, în toate
proiectele mele. În liceu am urmat profil
Filosofie, am mers chiar la olimpiade, am
studiat mult, pentru că eram obsedată de
acest subiect. La 14 ani citeam marii filozofi,
pentru că am avut foarte multe întrebări
despre viață în general și am vrut să găsesc
răspunsuri. La 17 ani, am început să fac
muncă de voluntariat într‑un orfelinat din
Zalău și așa am cunoscut englezi care se
ocupau cu munca de caritate în UK. La
18 ani am fost invitată de ei să vorbesc
în niște școli din UK care strângeau bani
pentru orfelinatele din România. Munca de
caritate, voluntariatul au fost întotdeauna
foarte importante pentru mine, de aceea
în primii mei ani în Anglia am lucrat în
asistență socială (10 ani). După această
primă vizită, am decis să urmez facultatea
acolo. Nu a fost ușor, dar faptul că lucram în
paralel și vedeam zilnic oameni aflați într‑o
situație mai grea decât mine, că vorbeam
foarte bine engleza, dar, mai ales că am
descoperit yoga și meditațiile m‑au ajutat
foarte mult.
Ce ai făcut după ce ai terminat facultatea?
La 21 de ani am mers în India, Nepal
și Sri Lanka. Am stat 6 luni și mi‑am luat
prima diplomă de profesoară de yoga, am
combinat astfel plăcerile mele: dansul
și exercițiul fizic cu elementul profund,
filosofic.
Era ceea ce visai?
Nu. Când eram mică am vrut să fiu
doctor. Dar... după această călătorie m‑am
întors în UK și am decis să urmez această
cale. Am studiat încă 3 ani și am obținut
o diplomă de Yoga Teacher la Vajrasati
Yoga, recunoscută internațional. Aveam
deja 26 – 27 de ani.
Și muzica?
La început, muzica a fost un hobby. Am
început să mixez la 18 ani, dar profesional
am început să mixez cam 10 ani mai
târziu.
Deci când a început, practic, toată cariera
ta în muzică?
Pe la 26 de ani am devenit cunoscută
ca DJ în grupurile noastre din Brighton.
Am început să fiu invitată la tot felul
de evenimente și am înțeles că a venit
momentul să mă focusez mai mult pe
această zonă. Pe la 30 de ani mixam
deja în lumea întreagă. La început, de
toate, muzică electronică, house, dar și
cu elemente globale. Apoi am introdus
muzica balcanică, pentru că îmi era dor de
casă. Păstrând ritmul balcanic, am pus de
toate în piesele mele, muzică de petrecere,
românească, muzică lăutărească, folk, de
fanfară, practic toată muzica copilăriei
mele, cu fiecare cântec simțindu‑mă mai
aproape de acasă.
De unde amalgamul acesta de genuri?
Pe de o parte, sunt din familie de
bucătari, tata a fost bucătar‑șef și împreună
cu mama găteau și administrau un
restaurant foarte cunoscut în Zalău, unde
se organizau foarte multe evenimente și
se cânta orice. De cealaltă parte, eu toate
vacanțele mi le petreceam la bunica, lângă
o pădure de lângă Munții Meseș. Ea m‑a
învățat foarte multe lucruri despre natură
și despre cântecele vechi. Îmi cânta foarte
mult din folclorul autentic și așa am ajuns
eu aici. Acum îmi dau seama că, într‑un
fel, ea m‑a pregătit pentru această misiune.
Revenind la scenă...
Ei bine, evenimentele acestea au devenit
destul de cunoscute în Brighton și am
început să fiu invitată tot mai des și în
alte orașe, și la alte evenimente. Am
avut multe nopți sold out. Ajunsesem să
amenajez complet spațiul, plus mâncare
tradițională, plus costume, plus invitați,
plus muzică. Parcă eram la cineva acasă
în România. A fost cumva o modalitate
de a mă apropia de casă.
Când s‑a strecurat pădurea printre
preocupările tale?
În 2011, am început să lucrez, în
calitate de co‑producător asociat, la
filmul Wild Carpathia, un documentar
marca Travel Channel, cu trei serii, care
prezintă, din viziunea unui grup de
britanici, frumusețea Munților Carpați
din România, în încercarea de a arăta
străinilor minunata diversitate a faunei
și florei din zonă, dar și în încercarea de a‑i
face pe români să conștientizeze „comoara

24 |

neprețuită” de care se bucură și pe
care trebuie să o conserve pentru
generațiile viitoare. Pentru că
am făcut research și development
pentru proiect, am cunoscut oameni
deosebiți în România care fac lucruri
foarte frumoase. Așa i‑am cunoscut
pe Christoph și Barbara Promberger
de la Coservation Carpathia (n.a. ‑
de asemenea, și ei au fost invitații
noștri într‑un interviu din seria Work
Life Choices ‑ Christoph și Barbara
Promberger, străjerii Munților
Carpați).
Realitatea din teren, oamenii
aceștia minunați și lupta lor
istovitoare pentru protejarea
pădurilor m‑au determinat să mă
implic și să ajut așa cum pot, adică
prin muzică, evenimente, filme,
mâncare, tot ce înseamnă cultura
noastră. Și am înțeles că trebuie să
fac cât mai cunoscută această misiune
de salvare a pădurilor.
Așadar, ai făcut din asta un nou
obiectiv al carierei tale...
Categoric, da. Oricum cariera mea
crescuse foarte mult. Am călătorit
în lumea întreagă, am participat la
evenimente foarte mari, am mixat
pentru 50.000 de persoane în cele
mai diverse locuri. Dar am vrut să
fac tot mai mult și așa am început să
compun primul album. Ceea ce e un
pas foarte mare pt un DJ. Primul meu
cântec a fost „Hai după surori”, care
a prins bine de tot la public. De aceea
am decis să lansez pe Kickstarter
o campanie și să strâng fonduri să
lansez un EP. Și am reușit. Primul
meu EP are două 2 piese, Hai după
surori ‑ Come get your sisters, un
featuring Monooka, voce și flaut,
și Grăiesc ‑ Whispers, unde am
vocea Elenei Pădure, o doamnă a
folclorului românesc.
Și a urmat albumul...
După succesul acestui EP, dar și
al campaniei în care donaseră doar
cetățeni din Anglia, am decis să
fac o propunere și Administrației
Fondului Cultural National din
România (AFCN). Și am câștigat cu
un proiect ce presupunea realizarea
unui album și a unui film de scurt
metraj în care să explicăm și să
surprindem momente din realizarea
lui. A fost prima mea finanțare
din România, a fost un lucru
extraordinar.
Cum ai luat decizia de a investi toate
fondurile obținute din distribuirea
acestui album pentru o cauză
umanitară?
Când scoți un album prin AFCN
nu ai voie să vinzi. Dar eu le‑am
propus așa: dacă oamenii vor să
doneze și eu să folosesc banii pentru
plantarea de copaci, e ok? Iar ei au
spus da. Așa a început povestea
„Forests Without Frontiers”.
De ce neapărat să plantezi copaci și
de ce în România?
Poveștile bătrânilor din munți,
pe care i‑am înregistrat pentru
album, erau foarte dureroase, foarte
frumoase dar și foarte triste. Și
vorbeau mult despre deconectarea
dintre om și natură și cât de mult este
distrusă pădurea. Ei erau din Munții
Orăștiei, lângă Sarmizegetusa,
baștina, seva noastră. Au păduri cu
totul deosebite acolo. Și când povestea
Babu Ion ce ritualuri aveau când se
tăiau copacii, cu cât respect și grijă
erau tăiați... Apoi Viorel, un alt
fluieraș, care chiar fusese silvicultor
în tinerețe și ne povestea cum se
îngrijea pădurea pe vremuri și cum
e batjocorită acum... n‑am mai putut
să mă gândesc la altceva. Și atunci am
zis: dacă să protejăm nu e în puterile
noastre, măcar să plantăm ceva.
Eu am copilărit la bunica, lângă o
pădure. Am o legătură specială cu
pădurea, o afinitate profundă.
Dar de ce în Munții Făgăraș și nu la
Orăștie?
Evident că am încercat să plantez
în Munții Orăștiei, acolo, aproape
de bătrânii noștri de pe album. Dar
WORK LIFE CHOICES
nu am reușit să găsesc persoanele
potrivite, care ar semna un contract
prin care să ne garanteze că acești
copaci vor fi protejați și îngrijiți
până la maturitate. Și atunci m‑am
gândit la Cristoph și Barbara, pe care
îi știam bine, știam cât de implicați
sunt în conservarea mediului și că
pădurea este în sufletul lor și se zbat
de atâta timp s‑o protejeze. Am luat
legătura cu ei, le‑a plăcut mult și
albumul, și conceptul. Ei au crezut
că o să plantez câteva sute de copaci,
dar uite că am plantat mii și mii, 60
de mii până acum, vreau să ajungem
la o sută de mii în această toamnă, iar
pe termen lung la un milion.
Ce te ține atât de conectată la această
misiune?
Pe de o parte, realitățile pe care
le‑am văzut prin călătoriile mele
în lume, câtă suferință pot provoca
efectele schimbărilor climatice.
Apoi, am lucrat mult în pădurile
din România filmând Wild
Carpathia și am avut oportunitatea
să văd masacrul cu ochii mei, în
oglindă cu poveștile rapsozilor
și bătrânilor cu care am lucrat. Și
îmi mai amintesc că am fost la un
concert într‑un cadru super luxos,
cu oameni foarte bogați. M‑am trezit
dimineața tare bulversată, cumva
goală pe dinăuntru, gândindu‑mă:
care e, totuși, rolul meu pe lumea
asta?! Mai mult, se apropia și ziua
fiului meu, iar eu tot căutam să‑i iau
un cadou, ceva deosebit, unic. Și am
realizat că șansa de a se plimba și el
cu copiii lui printr‑o pădure, cum
m‑am plimbat eu cu el, este lucrul
cel mai prețios. Momentul acela a
fost extrem de important, pentru
| 25
 WORK LIFE CHOICES
că am decis ca de atunci înainte să îmi
folosesc toată această carieră, vocea mea
de artist pentru ceva care să conteze cu
adevărat pentru mine și fiul meu. Iar
asta e pădurea.
Care sunt valorile, principiile și credințele
care îți ghidează pașii și le consideri liant
între muzică, oameni și natură?
Principiul: primește și dă mai departe.
Credința: e datoria noastră a tuturor.
Valoarea... limbajul muzicii e universal,
învinge toate barierele și de aceea e un
mod facil prin care poți să transmiți un
mesaj lumii. Eu nu pot să vorbesc separat
despre comunitate și pădure. Pentru mine
sunt intens conectate, inseparabile. Așa
cum pădurea în sine este un ecosistem
interconectat, așa e și comunitatea.
Îmi place foarte mult analogia aceasta.
Folosită în slujba lor, muzica le poartă în
lume mesajul și astfel inspiră, implică,
dă speranță. Este limbajul științific care
ne spune care e impactul schimbărilor
climatice, dar acesta nu pătrunde în toate
masele. Muzica da.
Cred cu toată tăria că toți suntem
interconectați, și ca umanitate, dar
și noi cu planeta. Și dacă nu suntem
responsabili, noi suntem cei care suferim
cel mai tare.
De aceea, următorul meu proiect
pentru Cambridge o să fie Interbreeding,
să arătăm cât suntem de interconectați
noi oamenii, dar și noi cu pădurea.
Și noul meu album la fel o să fie numit.
26 |
Prințul Charles. Pentru mulți dintre noi,
atașamentul lui și implicarea în promovarea
țării noastre a fost ceva uimitor, a fost un
model de inspirație pentru tine?
Pe Prințul Charles l‑am cunoscut chiar
la el acasă la Zalanpatak (Valea Zălanului),
când l‑am înregistrat pentru Wild
Carpathia, episodul II. M‑a impresionat
profund ca persoană, pentru că, se simte,
am dat mâna cu el și chiar lucrează în
grădină. E pasionat de natură, e autentic.
Chiar m‑a inspirat, pentru că lucrând la
Wild Carpathia am aflat tot mai multe
despre atașamentul lui față de România
și implicarea în promovarea turismului
românesc. În Anglia am citit foarte multe
articole pe acest subiect. Sunt mulți
străini care încearcă să ajute România,
dar Printul Charles are o imagine și un
nume care fac mult bine.
Care sunt pentru tine cele mai frumoase
locuri din România?
Primul și cel mai de preț, grădina
bunicii. Cu livada și pădurea, cu lacul și
fântâna. Acum totul e foarte schimbat, dar
pentru mine tot imaginea aceea contează.
Acela mi‑e locul cel mai drag. Apoi, zona
Peștera de lângă Brașov e deosebită,
Munții Făgăraș sunt superbi ‑ am mers
cu corturile până pe Moldoveanu, e
incredibil de frumos. Ador Maramureșul,
Munții Apuseni, sunt multe locuri...
Delta... n‑am cum să nu o trec aici. Am
avut noroc că am lucrat la Wild Carpathia
și am călătorit atâția ani în țara asta, am
văzut tot felul de locuri incredibile. E foarte
frumoasă România și e important să ne
trezim cu toții la această realitate. Dar nu
doar în sensul că avem o țară frumoasă, ci
mai mult. Să o protejăm, să o ajutăm, să o
îngrijim, să menținem această frumusețe.
E responsabilitatea noastră, a tuturor, nu
doar a ecologiștilor, a voluntarilor sau a
businessurilor care susțin astfel de acțiuni.
Ce proiecte ai pentru viitor?
Am mai multe. Dar, foarte important,
lucrez acum la o campanie legată de orașe,
un model de orașe regenerative, pe care îl
voi lansa în Brighton și apoi o să‑l aduc în
Brașov, anul viitor. E un model care poate
fi replicat în orașe din întreaga lume. Ideea
de bază este ca toată comunitatea, de la
mediul de business la școli și universități,
de la cetățeni la autorități să se unească
pentru aceeași cauză, de a regenera pământ
degradat și a crea spații verzi înăuntrul
orașului, iar orașul să încerce să devină
neutru în emisiile de carbon. Ați văzut
raportul cu schimbările climatice, dacă
nu ne revizuim comportamentele, la un
moment dat o să fie prea târziu.
Dar tu, ca cetățean, cât ești de eco‑friendly?
Eu consum doar legume bio, de la o
fermă din apropiere. Nu am mașină,
folosesc avionul doar când nu am altă
soluție. De exemplu, am venit și cu trenul
din Anglia până în România. Acasă în UK
avem energie verde, facem compost. Merg
pe principiul că orice schimbare începe
cu tine, și așa îl educ și pe fiul meu și îi
încurajez și pe alții.
Este extraordinar tot ce faci. Te admir. Iar,
în final, ai un vis pe care dorești cu ardoare
să ți‑l împlinești?
Mi‑am creat o imagine tare faină în
minte, după ce am cunoscut un fluieraș
care cântă cu fiica lui, în vârstă de 10 ani.
Acum, visul meu este să fiu pe scenă cu
tanti Silvia Dan, care are aproape 80 de
ani, și cu fetița de 10 ani. Iar eu, în mijloc,
mixând. Trei generații, chiar ar fi ceva
deosebit. 
 URBAN HEALTH & SAFETY

IRINA MUNTEANU

Cultura
organizațională în
Apa Nova se traduce
prin respect pentru
ceilalți, printr-un
sens și un simț al
responsabilității IRINA MUNTEANU,
Director General
Adjunct Apa Nova

u
de FLORENTINA CARAIMAN

Un adevărat test de vigilență, un
examen contra cronometru, a cărui
miză a fost, și încă este, siguranța a
1.869 de angajați și a peste 2,2 milioane
de bucureșteni. Nici fizic, nici psihic, nici
emoțional nu a fost ușor, mai ales pentru
echipele din linia întâi, dar, cu o foarte
bună organizare, cu profesionalism și cu
un efort financiar ce depășește până acum
5,3 milioane de euro, echipa Apa Nova
a reușit să ofere bucureștenilor, în toate
aceste 18 luni incerte și imprevizibile, de
restricții și crize - sanitară, economică,
socială - servicii de calitate, în deplină
siguranță, fără sincope.
Elaborarea unui plan complex de
„business continuity” și accelerarea
digitalizării au fost pilonii principali care
au sprijinit întregul edificiu organizațional,
prin care Apa Nova a demonstrat, chiar și
în situaţii de urgenţă naţională, că este un
partener serios, profesionist și responsabil.
Despre prioritizare și reinventare, despre
reziliență, solidaritate și respect, dar și
despre cum influențează toate acestea
calitatea serviciilor, ne-a vorbit Irina
Munteanu, Directorul General Adjunct al
companiei, una de importanță strategică.
Cum s-a văzut și trăit pandemia în Apa
Nova? Cum ați reorganizat activitatea, ce
măsuri ați luat?
Pandemia a generat o situație
excepțională, o experiență total diferită
pe care o trăim cu toții și, în același
timp, a provocat companiile la un test
de vigilență. Chiar și în aceste condiții,
pe durata ultimilor aproape doi ani, noi
am lucrat la capacitate maximă și am
fost întotdeauna în linia întâi, pentru că
activăm într-un domeniu strategic, iar
bucureștenii au nevoie ca serviciile pe care
le livrăm să fie la cele mai înalte standarde,
zi de zi. Acest lucru a fost posibil pentru
că, acum șase ani, activitatea Apa Nova
a fost reorganizată pe procese de afaceri
ce au fost digitalizate, în aproape toate
palierele de activitate ale companiei, cu
rezultate semnificative în modernizarea
și eficientizarea activităților noastre.
Prin urmare, digitalizarea a jucat un
rol vital în reziliența organizațională în
această perioadă și a condus inclusiv la
posibilitatea de a oferi bucureștenilor
servicii de calitate, în deplină siguranță,
fără sincope.
Printre măsurile luate de Apa Nova
în context pandemic s-a numărat
și elaborarea unui plan complex de
„business continuity”, care a pus accent
pe implementarea protocoalelor bine-
definite în relaţia cu autorităţile, furnizorii
și alţi parteneri externi. În ceea ce privește
siguranța sanitară a salariaţilor, am
extins programele uzuale de dezinfecţie
a spaţiilor, echipamentelor și mijloacelor
auto, am luat măsuri de reducere a
contactului interuman, am separat
epidemiologic echipele, am adaptat
programul de lucru și am implementat
sistemul de telemuncă acolo unde a fost
posibil.

28 |

Astfel, am demonstrat, chiar şi în
situaţii de urgenţă naţională, că suntem un
partener serios, profesionist şi responsabil
atât pentru Primăria Municipiului
Bucureşti, cât mai ales pentru populaţia
căreia îi livrăm servicii vitale.
Toate aceste măsuri de gestionare a crizei
sanitare, de protejare și păstrare intactă a
echipelor noastre s-au reflectat până acum
într-un efort financiar care depășește 5,3
milioane de euro.
Care au fost cele mai mari provocări din
aceste ultime 18 luni?
În această perioadă, prioritatea noastră
zero a fost menținerea siguranței sanitare
pentru cei 1.869 de profesioniști Apa Nova,
în context pandemic imprevizibil. Consider
că aceasta a fost, de departe, cea mai mare
provocare și, datorită digitalizării integrate
cu succes la nivelul companiei, am și reușit
să-i menținem pe colegii noștri departe de
complicații.
La asta, s-au adăugat provocările “clasice”,
dacă le pot denumi așa, respectiv vechimea
rețelei de apă potabilă și de canalizare, în
condițiile în care, în București, ritmul
dezvoltării urbane este, la acest moment,
neomogen şi insuficient documentat. În
timp ce unele zone ale Capitalei sunt în
integralitate conectate la infrastructura
de servicii, altele, aflate majoritar la
periferie, sunt lipsite total sau parțial de
aceste utilităţi esenţiale sau cu perspective
limitate și îndepărtate în timp de conectare
la rețeaua centralizată de utilități.
Există, în momentul actual, pe lângă
provocările reprezentate de vechimea
reţelei şi uzura fizică a sistemului, şi o
presiune determinată de dezvoltarea
imobiliară accentuată, fără corelare cu
o strategie de dezvoltare a infrastructurii
reţelelor.
Provocarea adusă de urbanizarea masivă
şi de dezvoltarea imobiliară este reală şi
palpabilă, însă pentru a fi şi sustenabilă,
orice formă de dezvoltare urbană trebuie
să fie corelată cu gradul de conectivitate
la reţeaua generală de utilităţi.
Şi pentru a realiza asta, accelerăm
implementarea noului nostru plan
investiţional, în valoare de 367, 9 milioane
de euro.
În foarte multe domenii, angajații cer
o flexibilizare a programului. Având
în vedere că sunteți o companie cu o
activitate de importanță strategică, ce
scenarii de lucru luați în calcul?
Estimările specialiștilor privind
dispariţia virusului SARS-CoV-2 sunt în
continuare incerte, mai ales în condițiile
instaurării celui de-al patrulea val al
pandemiei și multe state au instituit deja
restricţii pentru încetinirea răspândirii
pandemiei. Există un consens în rândul
experţilor care spun că pandemia se va
încheia odată cu instituirea imunităţii
de grup, însă, până în acel moment, este
esenţial să continuăm să respectăm
riguros măsurile recomandate de
autorităţi pentru a evita pe cât posibil
propagarea virusului.
În acest moment, din cei 1.869 de
angajați Apa Nova, 500 sunt în regim
de telemuncă și pot preciza că măsurile
pe care compania noastră le va lua se
vor adapta permanent, în funcţie de
elementele care apar şi de solicitările
autorităţilor.
Deservim un sector strategic, am
fost permanent un partener serios și
responsabil, iar populația și autoritățile
se bazează pe noi, prin urmare vom
continua să luăm cele mai bune decizii,
în interesul celor 2,2 milioane de
bucureșteni de care avem grijă.
Cum se creionează, așadar, viitorul muncii
în compania Apa Nova?
Viitorul muncii este deja aici, dacă
putem spune așa. Pandemia a consolidat
importanța accesului la apă potabilă și
sigură. Lucrăm continuu la un număr
impresionant de proiecte de investiții
și modernizare a infrastructurii de
apă-canal a comunităților din care
facem parte, proiecte aflate in diverse
stadii de execuție. Multe dintre „lecțiile
învățate” în perioada de criză au fost
transformate în practici de eficientizare,
modernizare și automatizare a proceselor
și activităților noastre.
De asemenea, criza sanitară a stimulat
prioritizarea și accelerarea automatizării
proceselor, am devenit mai flexibili și
am adoptat rapid opțiunea de telemuncă.
URBAN HEALTH & SAFETY
Practic, digitalizarea ne-a ajutat să fim
mai aproape de clienții și furnizorii
noștri.
Traversăm deja o perioadă care
necesită reinventarea și readaptarea la
noile condiţii de muncă. Digitalizarea
rămâne una dintre principalele noastre
priorităţi, fie că este vorba despre
operaţiuni, despre clienţi sau angajaţi.
Crearea unui ecosistem digital unitar
şi receptiv la nevoile actuale ale pieţei
ne ajută să progresăm, să economisim
resurse și să fim mai eficienți.
Operațiunile noastre sunt din ce în ce
mai digitalizate, iar comunicarea în
timp real cu clienții, dar și cu echipele
noastre s-a fluidizat semnificativ.
Mediul de lucru s-a schimbat deja și
chiar după ce pandemia va trece, vom
adopta un program de lucru de tip hibrid,
cu munca de acasă și de la birou pentru
angajații eligibili.
Ce influență credeți că a avut pandemia
asupra conectării, angajamentului, culturii
și apartenenței organizaționale?
Fundamentul activității noastre
este construit pe setul de valori după
care ne ghidăm, pe principii precum
responsabi l it atea , sol id a r it atea ,
respectul, inovația și orientarea către
client.
Din punctul meu de vedere, cultura
organizațională în Apa Nova se traduce
prin respect pentru ceilalți, printr-un
sens și un simț al responsabilității și,
pur și simplu, prin „plain hard work”.
În ultimele 18 luni, echipa noastră a
depășit obstacole complicate, a gestionat
incertitudine și schimbări, a fost nevoită
să se adapteze rapid la situațiile noi
apărute în fiecare zi, muncind în echipă,
cu încredere. Reziliența și rezultatele
obținute au întărit coeziunea echipei și
sentimentul de apartenență la un grup
puternic, responsabil cu furnizarea
de servicii vitale de alimentare cu apă
potabilă către cea mai mare comunitate
din România. Responsabilitatea a fost
întotdeauna parte din cultura noastră
organizațională; Suntem și vom fi
aici pentru a livra servicii de calitate,
indiferent de context. 
| 29
 CRISIS LEADERSHIP
„Niciodată singur!”,
arta de a conduce
cu modestie
MIHAELA VOINEA: „Cred că pentru a îmbarca oamenii
într‑o aventură comună, liderii trebuie să creeze adevărate
parteneriate, să se debaraseze de nevoia de putere și control”
„Niciodată singur!”, pare un motto,
dar este o întreagă filosofie în spatele
acestei propoziții simple și presupune
modestie din partea liderilor, o capacitate
extraordinară de a asculta empatic și de
a pune întrebări cu curiozitate și interes.
Afirmația aparține Mihaelei Voinea,
Regional HR Business Partner ‑ Regiunea
Est, Leroy Merlin Romania și este extrasă
dintr‑un interviu acordat Revistei
CARIERE, în care am vorbit despre
pandemie, despre viitorul muncii, dar și
despre arta de a conduce pe timp de criză.
În timp ce mulți dintre noi ne‑am izolat în
case, pentru a preveni răspândirea virusului,
lucrătorii din depozite și magazine au fost
zi de zi la datorie, făcând tot posibilul să
ofere clienților nu doar bunurile necesare,
ci și un mediu sigur de cumpărături. Cum
s‑a văzut și trăit pandemia din interiorul
unui magazin de bricolaj?
Începuturile pandemiei au venit cu un
amalgam de emoții negative, multă teamă,
incertitudine, frustrare, chiar furie, dar și
cu o mobilizare extraordinară din partea
tuturor colegilor pentru a depăși cu bine
această perioadă. Să ne aducem aminte că
în primele săptămâni a fost o lipsă acută
de materiale sanitare și de protecție în
piață. Noi am luat decizia de a închide
toate magazinele timp de o săptămână
pentru a ne organiza, pentru a fi siguri
30 |
de FLORENTINA CARAIMAN
că toți colegii din magazine sunt protejați.
Redeschiderea magazinelor a fost realizată
doar după ce am asigurat măști pentru toți
colegii, viziere, mănuși, dezinfectant, dar
și o organizare care a permis dezinfectarea
constantă a tuturor spațiilor comune, iar
pentru clienți a cărucioarelor și coșurilor.
Prioritatea zero a fost și rămâne
securizarea colegilor.
Care au fost cele mai mari provocări din
aceste ultime 18 luni, în condițiile în care,
se știe, pentru românii izolați în case,
una dintre principalele activități a fost
renovarea/modernizarea locuinței?
Cred că pentru toți retailerii,
pandemia a adus foarte multe provocări,
constrângeri, dar și oportunități. În prima
linie au fost colegii din magazine, pentru
care am o profundă admirație, atât pentru
curajul lor, cât și pentru responsabilitatea
de care au dat dovadă și de care dau
în continuare dovadă. Astfel, prima
provocare a fost a acestora, deoarece nu
întotdeauna clienții vor să poarte masca
de protecție, nu întotdeauna păstrează
distanța, deși împreună cu colegii din
departamentul de Merchandising am
realizat direcționale și afișe cu mesaje
specifice, iar cu colegii din departamentul
de Marketing am realizat anunțuri audio
difuzate în toate magazinele. În plus, cred
că ne‑am așteptat cu toții la un maraton
al pandemiei, dar nu la un ultramaraton,
prin urmare, a trebuit să lucrăm nu doar
la efectele fizice ale pandemiei, ci și la cele
psihologice, astfel încât am implementat
un serviciu nou de consiliere psihologică
de urgență, disponibil pentru toți colegii
din companie.
În același timp, am avut nevoie să
accelerăm transformarea digitală a
companiei, astfel încât să ne putem
servi clienții într‑o manieră omnicanal,
pentru a participa și mai mult la siguranța
acestora, dar și a colegilor noștri, prin
comenzi online, comenzi rezervă și ridică
și comenzi telefonice, pentru a limita
contactul uman. A fost o provocare nu
numai din punct de vedere al sistemelor
IT, dar și al transformării la nivel uman,
dezvoltarea de noi competențe și noi
misiuni, într‑un context în care am mutat
toate training‑urile din offline în online,
fapt ce nu ar fi fost posibil fără o strânsă
colaborare între toate departamentele și
magazine.
Tot în aceste 18 luni, sectorul retail a fost
cel mai mare angajator din România. Cum
au evoluat lucrurile, din acest punct de
vedere, în compania dvs?
În primul rând, cel mai important
aspect este legat de securizarea tuturor
locurilor de muncă, dar și a tuturor
beneficiilor existente și chiar obținerea

la finalul anului 2020 a
unei prime în semn de
recunoștință pentru curajul
și responsabilitatea de care
au dat dovadă colegii din
magazine.
În a l doilea rând,
business‑ul nostru a evoluat
în timpul pandemiei, tocmai
pentru că locuitorii din
România și‑au întors și mai
mult atenția către casele
și grădinile lor, încercând
astfel să‑și îmbunătățească
condițiile de trai, fie pentru
că foarte mulți au lucrat de
acasă, fie pentru că foarte
multe vacanțe au fost
amânate sau chiar anulate.
Din acest motiv, noi am
continuat să consolidăm
echipele din magazinele
noastre, prin creșterea
numărului de colegi, dar și MIHAELA VOINEA,
prin continuarea dezvoltării Regional HR Business
de noi competențe care să Partner - Regiunea Est,
corespundă evoluțiilor din Leroy Merlin Romania
piață, nevoilor locuitorilor
și viitorului.
În foarte multe domenii, angajații cer o
flexibilizare a programului. Ce strategie de
lucru ați adoptat dvs?
Timpul de lucru flexibil și inegal este
o realitate în Leroy Merlin, încă de la
început, pentru că fără această flexibilitate,
magazinele noastre nu ar putea funcționa
în condiții optime. În același spirit, am
lăsat o anumită flexibilitate a programului
de lucru și în cadrul serviciilor suport din
cadrul HQ, în plus, de mai bine de 2 ani,
avem posibilitatea de a lucra de acasă cel
puțin 2 zile pe lună.
Adevărata revoluție, însă a venit o dată
cu pandemia, care, așa cum spuneam, nu
a venit numai cu constrângeri, ci și cu
oportunități.
Prin urmare, pentru că am mutat toate
formările, ședințele, întâlnirile one to
one și evenimentele în online, ne‑am dat
seama ca avem o extraordinară șansă de
a „inventa” work from home și în cadrul
magazinelor noastre.
Astfel, având în vedere că fiecare coleg
are un smartphone și fiecare magazin este
dotat cu cel puțin un laptop de formare,
toți colegii din magazine care au activități
ce necesită prezența în online, pentru mai
mult de 4 ore, pot realiza aceste activități
de acasă, în timp ce, pentru colegii din
HQ, în acest moment nu mai există o
„obligativitate” a prezenței fizice la sediul
companiei, ci doar în funcție de necesități.
Cum se creionează, așadar, viitorul în
compania Leroy Merlin?
Viziunea Leroy Merlin este aceea de a fi
utili colegilor noștri, clienților, locuitorilor
și lumii întregi, nu numai prin produsele
pe care le cumpărăm cu responsabilitate
și le vindem în funcție de nevoia clienților
noștri, dar și prin proiecte de CSR care
sunt foarte vaste, de la proiecte de bricolaj,
de împădurire, până la proiecte legate de
sănătate și educație.
Astfel, avem o responsabilitate față
de toți colegii noștri de a identifica
CRISIS LEADERSHIP
împreună cu ei, pasiunile și
talentele lor, de a dezvolta
competențele care să susțină
viziunea companiei și de a
ne asigura că, într‑o lume
a automatizărilor, rămân
relevanți pe piața muncii.
Ce influență credeți că a avut
pandemia asupra conectării,
angajamentului, culturii și
apartenenței organizaționale?
Am trăit o perioadă
extraordinară, alături de
mai bine de 2700 de lideri,
pentru că, da, toți colegii
noștri au dovedit că și‑au
asumat leadershipul asupra
propriilor misiuni, cu
generozitate și un simț civic
incredibil. Pandemia, a creat
noi poduri de comunicare
și relaționare, și, deși am
stat fizic îndepărtați, am
descoperit noi moduri de a
fi în proximitate și de a ne
oferi suport în toate situațiile.
Noi măsurăm trimestrial
nivelul de angajament,
starea de bine și încrederea în viitor a
colegilor noștri și am putut observa nu
numai creșteri pe toți indicatorii, dar și
încrederea pe care colegii noștri o au în
companie, prin recomandările pe care le
fac prin intermediul acestui instrument
pentru a îmbunătăți constant elementele
specifice unui loc de muncă motivant și
antrenant.
Ca lider, ce credeți că trebuie făcut pentru
a ține oamenii conectați la misiune și valori,
iar spiritul organizațional viu, indiferent de
context sau conjunctură?
Cred că pentru a îmbarca oamenii
într‑o aventură comună liderii trebuie
să creeze adevărate parteneriate cu colegii
din echipele lor și să se debaraseze de
nevoia de putere și control. În realitate,
cu cât liderul este mai autentic, cu atât
hrănește mai mult colaborarea și mediul
potrivit pentru ca fiecare coleg să își poată
exprima nevoile, dorințele și propriul
potențial. 
| 31
Engineering progress
Enhancing lives

Oamenii sunt inima

companiei noastre
Produsele noastre îmbunătățesc viețile a milioane
de oameni. Acest lucru este posibil datorită pasiunii
pe care fiecare coleg o aduce în echipă.
www.rehau.ro
 ORGANIZATIONAL VALUES
Oamenii pun REHAU în mișcare!
„Angajații noștri sunt mai mult decât simpli
angajați, ei fac parte dintr-o mare familie”
o
Odată cu declanșarea pandemiei, mai
mult ca niciodată, românii au stat acasă.
Numai că, în ultimele 18 luni, acasă nu
a mai însemnat doar tihnă și familie,
doar living, dormitor și bucătărie, ci și
birou, și sală de ședințe, și sală de clasă,
și loc de socializare. Transferul acesta
complet al întregii vieți profesionale și
sociale în propria locuință a atras însă
după sine și o serie de provocări. Unele
legate de reorganizarea spațiului, altele
de modernizări și tehnologizări care
să îi ajute să țină sub control costurile
utilităților. Noile preocupări s-au regăsit
și în studiile efectuate pe acest domeniu de
interes, conform cărora, pentru românii
izolați în case, una dintre principalele
activități a fost renovarea/modernizarea
locuinței.
De cealaltă parte, odată cu relaxarea
măsurilor sanitare, și companiile au
început să își reorganizeze spațiile de
lucru și să-și pregătească birourile pentru
primirea angajaților. Însă asigurarea
condițiilor optime de muncă concomitent
cu respectarea parametrilor de securitate
sanitară înseamnă alte provocări, cărora
firmele furnizoare de servicii și soluții
de coabitare trebuie să le răspundă cu
promptitudine.
Producătorul german de soluţii pentru
ferestre, instalaţii, mobilă şi automotive
REHAU confirmă această procupare a
populației și a mediului de business și
dă asigurări că, prin soluțiile pe care
le propune, pune întotdeauna în prim-
plan confortul și durabilitatea. Mai mult,
34 |
CRISTINA DĂRĂȘTEANU
de FLORENTINA CARAIMAN
într-un interviu acordat zilele trecute,
Cristina Dărășteanu, National HR
Manager REHAU România & Bulgaria
ne-a oferit detalii despre preocuparea
companiei de a răspunde cât mai prompt
nevoilor și dorințelor clienților, dar și
cum a inf luențat pandemia cultura
organizațională și cât de important este
pe timp de criză să ții oamenii conectați
la misiune și valori.
Cum s‑a reflectat în afacerile dvs
această nevoie crescută de reorganizare
și modernizare a locuințelor și spațiilor
de lucru, dar și cererea accelerată de
soluții smart pentru sporirea confortului,
asigurarea securității sanitare și
eficientizarea costurilor de întreținere?
Într-adevăr, în ultimul an, pe fondul
pandemiei, a crescut tot mai mult cererea
de produse pentru design și reamenajări.
Faptul că tot mai mulți oameni au început
să lucreze de acasă i-a determinat să-și
reconfigureze spațiul de locuit, iar acest
trend a venit la pachet cu investiția în
produse calitative și cu o durată de viață
cât mai îndelungată, care să asigure
maximum de confort.
REHAU a pus întotdeauna în prim-plan
confortul și durabilitatea, fie că vorbim
despre soluțiile pentru ferestre și uși,
mobilă sau instalații.
Totodată, a crescut cererea de produse
smart, căreia REHAU a început să-i
răspundă înainte de declanșarea
pandemiei, prin inovarea constantă și
dezvoltarea soluțiilor inteligente pentru
sporirea confortului în propria locuință.
Câteva exemple în acest sens sunt sistemul
Smart Guard pentru ferestre și uși, care
oferă protecție preventivă împotriva
pătrunderii prin efracție sau bateria
inteligentă pentru chiuvetă RE.SOURCE,
care oferă printr-o simplă apăsare de
buton apă filtrată, răcită, carbogazoasă sau
fierbinte, contribuind, astfel, la reducerea
consumului de pet-uri dintr-o familie.
Nu am lăsat deoparte nici aspectul
securității sanitare, astfel că am lansat
gama REHAU health.protect pentru
suprafețe și canturi. Stratul protector
health.protect cu ioni de Argint face
imposibilă atașarea bacteriilor de
suprafețe și distruge mai mult de 99%
din bacterii în 24 de ore la un nivel normal
de umiditate.
Cum a remodelat pandemia modul și
spațiile de lucru în compania dvs? Dar
cultura organizațională?
REHAU este o afacere de familie, ale
cărei valori s-au concentrat întotdeauna
în jurul oamenilor, fie că vorbim despre
parteneri, clienți finali sau angajați. Astfel,
succesul nostru depinde de alinierea
tuturor oamenilor cu valorile și cultura
noastră. De-a lungul celor 70 de ani de
experiență la nivel global, am devenit o
companie care a înțeles că oamenii sunt
atuul cel mai de preț.
Astfel, investim constant în personalul
nostru, atât pentru dezvoltare și formare
continuă, cât și prin crearea unei atmosfere
calde, bazată pe încredere reciprocă.

În context pandemic, am implementat cu
succes sistemul work-from-home. Ne-a
fost foarte ușor să punem în mișcare
acest sistem, tocmai pentru că avem
încredere în angajații noștri. Știm că
sunt dedicați muncii lor și că vor da
totul pentru ca lucrurile să funcționeze
în aceiași parametri ca și înainte de
pandemie. Totodată, un principiu de bază
al REHAU în ceea ce-i privește pe angajați
este promovarea unui echilibru între viața
de birou și viața personală.
Totodată, comunitatea și feedback-
ul direct sunt deosebit de importante
pentru noi. De aceea, promovăm o cultură
organizațională deschisă și cu informații
transparente. Indiferent de poziția pe care
CRISTINA
DĂRĂȘTEANU,
National HR
Manager REHAU
România & Bulgaria
o ocupă un angajat, ușile noastre sunt
întotdeauna deschise pentru feedback-
ul său sincer. De asemenea, în calitate
de angajatori, acordăm o atenție sporită
transparenței în comunicarea cu angajații
noștri.
Ce influență credeți că a avut pandemia
asupra conectării, angajamentului și
apartenenței organizaționale?
Pandemia a venit și cu o parte pozitivă,
chiar dacă poate părea puțin ciudat că
spun asta. Măsurile pe care a trebuit să
le luăm pentru a asigura, pe de o parte,
sănătatea angajaților noștri, iar pe de altă
parte continuitatea afacerii, au contribuit
în mod semnificativ la îmbunătățirea
ORGANIZATIONAL VALUES
comunicării, la găsirea unei modalități de
a rămâne conectați chiar și când lucrăm
în regim de home office / telemuncă.
Pe lângă faptul că noi toți a trebuit
să ne obișnuim cu utilizarea zilnică
a instrumentelor de comunicare pe
care le avem la dispoziție, pe care
înainte le foloseam doar când aveam
ședințe cu colegii noștri din alte țări,
această pandemie ne-a făcut pe toți să
conștientizăm că trebuie să fim și mai
implicați în job-urile noastre pentru a
reuși să depășim cu bine situația deloc
ușoară prin care a trecut lumea anul trecut.
Iar rezultatele s-au văzut!
Un factor important în această reușită
îl reprezintă faptul că angajații noștri sunt
încurajați și stimulați să aibă o atitudine
antreprenorială. Fiecare dintre ei se
gândește la REHAU nu ca la un simplu
angajator, ci ca la un business asupra
căruia își pune amprenta și pe care îl poate
influența, chiar dacă predominant doar în
aria sa de activitate. Eu le spun colegilor
mei, de fiecare dată când am ocazia, să se
gândească ce ar face într-o situație sau alta
dacă ar fi vorba despre compania lor. Iar
asta contribuie foarte mult la sentimentul
apartenenței la organizație.
Ca lider, ce credeți că trebuie făcut pentru a
ține oamenii conectați la misiune și valori?
Consider că o bună comunicare între
management și angajați precum și între
angajați are un rol esențial în păstrarea
oamenilor conectați între ei și, implicit,
conectați la misiunea noastră ca și
companie. În plus, îmi place să cred că
toți colegii mei, la fel ca mine, trăiesc
valorile REHAU în fiecare zi, la birou și
în afara acestuia. Motto-ul firmei noastre
este „Oamenii pun REHAU în mișcare”.
Angajații noștri sunt mai mult decât simpli
angajați, ei fac parte dintr-o mare „familie”
- REHAU. Și, ca în orice familie, încercăm
să rezolvăm împreună problemele, să ne
bucurăm împreună de realizări și să ne
sprijinim reciproc în situațiile dificile.
Cred că acesta este atuul cel mai mare
al companiei noastre. Suntem acolo unii
pentru ceilalți, REHAU pentru angajați
și invers, indiferent de situație. 
| 35
 ORGANIZATIONAL TRANSFORMATIONS

MARIUS CIURARIU

Bine la birou,
mai bine și acasă!

s
de FLORENTINA CARAIMAN

Sunt câteva mii și, indiferent de studii, Cum a remodelat pandemia modul de lucru astăzi biroul are un „look and feel” cu
vârstă sau sex, de vreme și de vremuri, în Provident? totul diferit de ce am avut până acum.
merg în fiecare an pe jos milioane de Clienții noștri au nevoie să le oferim Dacă înainte de pandemie fiecare avea
kilometri. Iar asta deoarece, urmând sprijin financiar rapid, iar asta presupune spațiul lui bine definit, acum cei care vin la
un model de business vechi de peste și interacțiunea directă. Colegii care birou trebuie să își rezerve un loc printr‑o
140 de ani, partea cea mai importantă a merg pe teren au adoptat măsurile aplicație. Mai mult, acum avem mai
muncii lor se întâmplă în afara biroului, menite să îi protejeze de virus, precum multe spații de colaborare, zone dedicate
construind relații directe cu clienții, menținerea distanței fizice sau utilizarea întâlnirilor, zone de liniște, pentru colegii
chiar la ei acasă. echipamentelor de protecție. Avem însă care preferă să vină la birou pentru că simt
Sunt agenții de vânzări de la Provident, în echipă și multe roluri care permit că aici se pot concentra cel mai bine, dar
furnizor de servicii financiare simple, adoptarea regimului de telemuncă, iar și cabine telefonice și zone de relaxare.
rapide şi personalizate, prima instituție colegii s‑au adaptat foarte repede la noul
nonbancară (IFN) care a lansat în sistem. Cum se creionează așadar viitorul muncii
România împrumutul la domiciliu. în compania dvs?
Dat fiind specificul muncii, mereu Dar spațiile de lucru? Suntem în continuare precauți,
au beneficiat de un program flexibil După primele luni, ne‑am dat seama că fiindcă pandemia nu s‑a terminat, iar
de lucru, poate și de aceea, în martie biroul trebuie să se transforme permanent siguranța noastră și a celor din jur este
2020, deși nimeni nu era pregătit pentru într‑un spațiu pentru colaborare. Astfel, în mâinile fiecăruia dintre noi. Una dintre
ce avea să vină, ei s‑au adaptat rapid în perioada în care au fost toți colegii prioritățile noastre a fost să redeschidem
noilor condiții și, în ciuda pericolului acasă, am decis să reorganizăm spațiul și biroul în siguranță, pentru a facilita lucrul
și restricțiilor, au dus businessul să facilităm lucrul în echipă. Am lucrat în echipă, iar după mai bine de un an și
mai departe. „Noi avem o cultură cu partenerii noștri de la Colliers, iar jumătate în care colegii din sediul central
organizațională adaptată la schimbare,
deoarece activăm într‑un domeniu supus
permanent reglementărilor legislative, și,
deși acest aspect reprezintă și o provocare,
ne‑a antrenat în timp capacitatea de
adaptare și viteza de reacție. Am înțeles
destul de repede și beneficiile noului stil
de lucru, care ne permite să ne organizăm
mai bine și să fim mai productivi, iar
acum credem că, pentru noi, varianta
de lucru în sistem hibrid este cea mai
bună”, consideră Marius Ciurariu,
director Resurse Umane Provident
Financial România, într‑un interviu
despre schimbările pe care le‑a impus
pandemia într‑o companie în care mare
parte din activitate se desfășoară prin
interacțiune umană directă.

36 |

au lucrat doar de acasă, suntem pregătiți să
ne continuăm activitatea în noul context,
îmbinând activitatea remote, cu vizitele
la birou.
Nu este simplu să lucrezi doar de acasă,
fiindcă oamenii au nevoie de socializare,
iar deseori unul dintre motivele pentru
care aleg să rămână într‑o echipă este legat
de echipă și de faptul că au colegi cu care
le face plăcere să se întâlnească, să lucreze
sau să vorbească. Încrederea și relațiile
se construiesc mai bine offline decât
prin Teams. Mai mult, alocăm destul de
mult timp jobului, de aceea nu poate să
fie doar un loc în care executăm diferite
sarcini pe anumite proiecte, ci și o zonă
în care schimbăm idei în pauza de cafea
despre hobby‑uri sau alte subiecte care ne
preocupă. De aceea, am încercat să găsim
cea mai bună variantă care să răspundă
și acestei nevoi și am căzut de acord că
trebuie să putem lucra și de la birou.
Spuneați, totuși, că aveți mai multe roluri.
Aveți abordări diferite pentru fiecare?
Da, avem o abordare adaptată în funcție
de roluri. Timpul petrecut la birou într‑o
lună ar trebui să fie de minimum 50%,
dar asta variază în funcție de specificul
fiecărui rol din companie, iar patru
săptămâni pe an, fiecare angajat poate
lucra de oriunde dorește. Am definit patru
categorii de angajați și o abordare adaptată
pentru fiecare:
Categoria A cuprinde managerii,
care ar trebui să fie prezenți la birou în
majoritatea întâlnirilor și să se vadă de
cel puțin două ori pe lună față în față
cu echipa pe care o coordonează. Au
flexibilitate totală în timpul zilei și își pot
face programul în funcție de ce alte lucruri
mai au de făcut în plan personal sau de
momentul în care se simt productivi.
Categoria B este formată din colegii
care trebuie să fie prezenți fizic la birou
tot în proporție de minimum 50%, pentru
că acesta este specificul rolului. Diferența
este că în ziua în care au venit la birou, vor
lucra toate cele 8 ore de acolo.
Categoria C este formată din
specialiștii din echipe, care decid
împreună cu managerul când trebuie să
vină la birou și cât timp trebuie să petreacă,
lunar, în sediu. În acest caz, prezența fizică
poate varia între 15‑50% din timpul de
lucru.
Categoria D include rolurile exclusiv
remote, în care colegii lucrează doar de
acasă.
Cred că nimeni nu poate spune acum
dacă este cea mai bună variantă pe termen
lung, pentru că este prima dată când
testăm acest model de lucru, dar ne‑am
propus să fim agili și să ne adaptăm pe
parcurs, în funcție de feedback-ul primit
din echipă și de evoluția lucrurilor.
Ultimele sondaje efectuate la nivel global
arată, după această lungă perioadă de
muncă la distanță, o anumită deconectare
a oamenilor ‑ de la business, de la
management, de la organizație ‑ mult mai
mare decât se așteptau liderii. Cum simțiți
dvs pulsul în propria organizație?
Nu cred că se poate vorbi despre o
deconectare de la business, mai ales în
contextul în care am remarcat chiar și
îmbunătățirea productivității în anumite
zone din echipa noastră. Analizând
datele interne din cel mai recent sondaj,
implicarea se află la același nivel cu cel
dinainte de pandemie.
Cred că ce le lipsește oamenilor este
socializarea. Înainte de pandemie erau
mai multe oportunități de socializare
și cu colegii din alte departamente, dar
acum comunicarea este mai degrabă
tranzacțională, în echipa de lucru, axată
pe task-uri și KPI. De asemenea, cele mai
mari provocări sunt legare de integrarea
oamenilor noi, deoarece este necesară
interacțiunea fizică pentru a construi o
relație, însă avem încredere că regimul
hibrid ne va ajuta să depășim aceste
provocări.
Ca lider, ce credeți că trebuie făcut pentru
a ține oamenii conectați, iar spiritul
organizațional viu, indiferent de context
sau conjunctură?
În primul rând, să nu uiți că lucrezi cu
oameni și trebuie să găsești soluții pentru
a‑i ajuta să se integreze și să se dezvolte.
Trebuie să fii aproape de ei și să cauți și alte
subiecte de discuție în afară de proiecte
și termene limită. Construind o cultură
ORGANIZATIONAL TRANSFORMATIONS
MARIUS CIURARIU
Director Resurse Umane
Provident Financial România
bazată pe încredere și colaborare, toată
echipa va avea rezultate bune. E important
și să îi ajuți să aibă încredere în ei și că
sunt decizii pe care le pot lua și singuri.
De asemenea, trebuie să știi să creezi
oportunități pentru ca oamenii să
interacționeze. Noi aveam mai multe
acțiuni în acest sens, precum team
huddle, cafea cu directorii, team building
și, începând de luna aceasta, ne vom
revedea de două ori pe lună la birou.
Indiferent dacă are loc virtual sau față
în față, comunicarea deschisă cu colegii
despre ce se întâmplă în business, planuri
viitoare, feedback, direcție, strategie este
critică din punctul meu de vedere. Dar cel
mai important este să te asiguri că sunt
bine și fizic și emoțional, să aloci corect
task-urile, astfel încât să nu ajungă cineva
în situația de burnout. Pandemia ne‑a
ajutat să descoperim și o nouă perspectivă
asupra îmbinării vieții personale cu cea
profesională, iar un manager trebuie să
fie atent la nevoile oamenilor din echipă
și să creeze un mediu adaptat nevoilor lor.
Mă bucur că pandemia a accelerat
digitalizarea, însă cred că indiferent de
contextul pe care îl vom traversa, trebuie
să căutăm cele mai bune variante pentru a
lucra împreună, fiindcă alocăm mult timp
jobului și dacă ești fericit la birou, cresc
șansele să fii bine și acasă. 
| 37
STAȚII DE ÎNCĂRCARE
GREEN UP
PENTRU VEHICULE ELECTRICE

SOLUȚII DE ÎNCĂRCARE
PENTRU VEHICULE ELECTRICE
SAU PLUG-IN HIBRIDE

SPECIALIST GLOBAL ÎN INFRASTRUCTURI ELECTRICE ȘI DIGITALE

STAȚIE DE ÎNCĂRCARE IK 10 GREEN’UP
PREMIUM
PENTRU SPAȚII PUBLICE

GESTIONAREA ÎNCĂRCĂRII

1. STANDARD 2. CU KIT DE COMUNICARE

(prin Bluetooth cu EV Charge)
R Blocare cu Bluetooth
R Încărcare zilnică programabilă și
gestionarea alimentării
R Actualizare software
(opțional sau inclus, în funcție de
interval)
R Controlul de la distanță al încărcării
R Acces controlat pe bază de card
cu cititor RFID
R Gestionarea mai multor stații printr-un
server web
R Istoric consum

“Îmi este foarte ușor să-mi încarc mașina din parcările

de la serviciu sau din oraș.”

STAȚIE DE ÎNCĂRCARE GREEN’UP

PREMIUM
PENTRU COMPLEXURI REZIDENȚIALE
GESTIONAREA ÎNCĂRCĂRII
1. STANDARD 2. CU KIT DE COMUNICARE
(prin Bluetooth cu EV Charge) (opțional sau inclus, în funcție de
R Schimbare ore de vârf/libere
interval)
R Încărcare zilnică programabilă și R Controlul de la distanță al încărcării
gestionarea alimentării R Monitorizarea săptămânală a consumului
R Vizualizarea consumului ultimei încărcări (prin router Wi-Fi sau RJ45)
R Actualizare software R Management prin aplicația EV Charge

STAȚII DE ÎNCĂRCARE GREEN UP

pentru vehiculul tău electric
Soluții de încărcare pentru vehiculele electrice sau plug-in hibride
Stațiile de încărcare Green’Up îți oferă încărcare rapidă și sigură,
în funcție de nevoile tale

“Datorită aplicației EV Charge pot să controlez aplicația

de pe tabletă, smartphone sau de pe calculator.”
 CRISIS MANAGEMENT
Nu a fost ușor, dar dorința
noastră de a păstra această
comunitate a fost mai puternică
i
Inovația, grija faţă de client, optimizarea
resurselor și comportamentul etic sunt
principalele valori pe baza cărora Legrand,
specialist global în infrastructuri electrice
și digitale, își desfășoară activitatea.
Elaborate în urma unui proces de durată,
toate aceste valori reprezintă însă baza
culturii organizaționale, una puternic
ancorată în realitatea noii normalități,
capabilă să se adapteze schimbărilor,
dar și cerințelor tot mai exigente ale
pieței, urmând fidel cele două direcții
importante după care compania și-a
ghidat dintotdeauna activitatea, grija față
de mediu și oameni.
Ultimele 18 luni au fost, într-adevăr,
o adevărată provocare, dar încrederea
construită de-a lungul anilor a reprezentat
un atu, care a ajutat echipele să performeze,
în ciuda tuturor obstacolelor, și a influențat
pozitiv modul în care organizația a reușit
să depășească toată această situație,
îngrijorătoare inițial, a confirmat Mirela
Maheu, Human Resources Manager
Legrand România, într-un interviu
acordat Revistei CARIERE. Printre
altele, Mirela ne-a vorbit și despre cum a
remodelat pandemia procesele, spațiile
și modul de lucru, dar și ce influență a
avut asupra conectării, angajamentului,
culturii și apartenenței organizaționale.
Pandemia Covid a determinat o
extraordinară accelerare a procesului
de digitalizare în toate mediile. Cum s-a
reflectat în afacerile dvs această cerere
crescută de soluții smart?
40 |
MIRELA MAHEU
de FLORENTINA CARAIMAN
Digitalizarea a devenit un „must have”
în cadrul fiecărei companii, lucru care ne
ajută să ținem pasul cu dezvoltarea rapidă
a tehnologiei, dar și cu cerințele tot mai
exigente ale pieței. În prezent, piața se
dezvoltă tot mai mult pe zona de IoT, de
Green Energy, iar evoluția tehnologică
își pune amprenta în noutățile pe care le
aduce Legrand.
Consumul energetic la nivel global este
în continuă creștere, ceea ce ne provoacă
și pe noi să optimizăm într-un mod cât
mai eficient oferta de produse și soluții, cu
aceeași grijă pentru mediu și atenție față
de client. Soluțiile pe care noi le oferim vin
în sprijinul clienților în vederea creșterii
calității vieții. Soluțiile medicale sau
hoteliere oferite de Legrand răspund
celor mai exigente nevoi din piață, fiind
completate de soluțiile de stocare date
(DATA CENTER) care acoperă nevoia
digitalizării în orice domeniu.
România începe să acorde o atenție tot mai
mare mediului. Cum v-ați adaptat modelul
de business la această nouă abordare?
În timp ce infrastructura tradițională
este în continuă dezvoltare, România
începe să acorde o atenție tot mai mare
mediului. Se poate remarca tendința
de a ne îndrepta spre tot ce înseamnă
electric, de exemplu în privința mașinilor.
Cu stațiile de încărcare auto, Legrand
facilitează încărcarea vehiculelor atât la
domiciliu, cât și în spațiile publice sau
profesionale.
O să continuăm planul de adaptare
a modelului de business în funcție de
transformările, tendințele și perspectivele
din piață, fapt care implică dezvoltarea
organizației și constituie un avantaj în
ceea ce privește serviciile de expertiză,
respectiv oferta noastră.
Ce planuri de viitor aveți din această
perspectivă?
Ne-am propus să investim mai mult în
acțiuni care să demonstreze capacitatea
organizației de a inova și de a crea noi
oportunități. E important să avem o
contribuție semnificativă în ceea ce
privește creșterea calității vieții pentru
client.
În următorii trei ani, ne propunem
să creștem cu 50% vânzările produselor
inovatoare care să acopere cele mai
sofisticate cerințe din piață și, totodată, să
fie cât mai accesibile pentru publicul larg.
Cum a remodelat pandemia modul și
spațiile de lucru în compania dvs?
Până în 2020, conceptul de telemuncă
era unul modern pentru România. Puține
companii îl aplicau, iar cele care foloseau
acest sistem de muncă hibrid erau cele
din zona de IT și consultanță. Odată
cu noul context pandemic, majoritatea
companiilor au fost puse în fața unor
provocări și a fost nevoie de flexibilitate
și inovație pentru a-și păstra și dezvolta
afacerile.
Noi am reușit să ne păstrăm dinamici în
pofida contextului pandemic. Acest lucru
a fost rezultatul remodelării business-ului,

fapt care a generat o performanță crescută.
Implicit, a fost sesizată o nevoie în direcția
angajării de noi oameni.
În prezent am început un proiect de
remodelare a spațiilor de lucru care ține
cont de noul model de lucru, de nevoile
noastre individuale și de grup, de cultura
noastră organizațională și de confortul și
bunăstarea fiecărui angajat la birou.
Privind în urmă, care au fost cele mai mari
provocări în aceste ultime 18 luni?
Lipsa de predictibilitate a reprezentat
un factor tensionant în procesul de
comunicare, inf luențând anumite
decizii luate pe termen scurt. Încrederea
construită de-a lungul anilor a contribuit
la continuarea activității în condiții de
performanță, dar, mai ales, a influențat
modul în care am reușit să depășim
această situație îngrijorătoare inițial.
Comunicarea intensă din aceasta perioadă
cu toată echipa și măsurile implementate
în cadrul companiei pentru sănătatea
și siguranța angajaților, au adus un
plus de valoare în ceea ce privește
relaxarea și încrederea în deciziile top
managementului.
MIRELA MAHEU,
Human Resources
Manager Legrand
România
Spuneați că a fost nevoie să vă măriți
echipa...
Da. Recrutarea on-line a fost și rămâne
o provocare, atât pentru recrutor, cât și
pentru candidat, în contextul lipsei de
interacțiune fizică, ce oferea prilejul de a
analiza mult mai ușor comportamentele
non-verbale ale candidaților. Rămâne,
însă, un instrument important în
contextul actual.
În contextul epidemiologic actual, care sunt
scenariile pe care lucrați? Ce poziție ocupă
în lista priorităților sistemul hibrid? Cum
se creionează, practic, viitorul muncii în
compania dvs?
În urma discuțiilor cu colegii noștri,
am decis ca pe termen lung să păstrăm
în cadrul companiei acest tip de muncă
hibrid. Din punctul nostru de vedere, oferă
multe avantaje angajaților (autonomie,
creativitate, flexibilitate, încredere). Pe
termen lung poate să prezinte însă și
câteva dezavantaje importante, care
pot afecta în timp bunăstarea colegilor.
Izolarea pentru o perioadă lungă de
timp duce la stres, anxietate, oboseală
și grăbește procesul de burnout, dacă nu
CRISIS MANAGEMENT
se implementează anumite programe
de „wellbeing și work-life integration”.
De aceea, comunicarea rămâne un
instrument important în această nouă
modalitate de lucru, ținându-se cont de
limitele care trebuie stabilite între viața
personală și cea profesională.
Ultimele sondaje efectuate la nivel global
arată, după această lungă perioadă de
muncă la distanță, o anumită deconectare
a oamenilor - de la business, de la
management, de la organizație - mult mai
mare decât se așteptau liderii. Cum simțiți
dvs pulsul în propria organizație?
Cultura organizațională a avut un
rol important în evitarea deconectării
oamenilor de la business sau organizație.
În Legrand, această cultură a fost și
rămâne un punct forte al companiei,
lucru care a ajutat în această perioadă.
Instrumentele de lucru on-line și spiritul
de echipă au contribuit la păstrarea
conexiunii și apartenenței în companie.
Nu a fost ușor, însă dorința noastră de a
păstra această comunitate pe care ne-am
creat-o, a fost mai puternică și ne-a ajutat
să nu ne deconectăm unii de alții sau de la
business. Rămâne de văzut cum vor
evolua lucrurile pe termen lung, însă
programele ce includ dezvoltarea
personală/emoțională și dezvoltarea
profesională, vor avea un rol esențial
în păstrarea angajamentului și
apartenenței organizaționale.
Ca lider, ce credeți că trebuie
făcut (sau ați făcut deja) pentru a
ține oamenii conectați, iar spiritul
organizațional viu, indiferent de
context sau conjunctură?
În prezent nu avem reguli impuse
după care funcționăm. Personal,
încurajez libertatea de a alege și
flexibilitatea fiecărui angajat. Având
în echipă oameni responsabili și
dedicați, o asemenea formă de
desfășurare a activității profesionale
generează un randament mai mare
pentru companie, respectiv o
posibilitate mai bună de a gestiona
timpul personal și, implicit, mai
multe satisfacții pe toate planurile. 
| 41
 WORKSPACE
Biroul anului 2021+, o destinație socială,
menită să încurajeze colaborarea și co-crearea
Puterea locului de muncă
de FLORENTINA CARAIMAN
p Pandemia ne-a schimbat fundamental viața,
de la socializare la obiceiuri de cumpărături, de
la învățare la felul în care muncim, accelerând
tendințe deja existente, dar și dezvăluind nevoi
nesatisfăcute.
În companii, indiferent dacă echipele au lucrat
de la distanță sau s-au întors deja la birou, din
lecțiile COVID, oamenii au învățat multe despre
ei, colegii și liderii lor, despre munca și relațiile
interne. Iar acum, într-o tendință generală,
indiferent de rolul pe care îl au în organizație,
toți, deopotrivă, își doresc o experiență de muncă
mai bună decât au avut înainte de pandemie.
De la debutul crizei sanitare, Steelcase, furnizor
de mobilier și soluții pentru amenajări de spații
de birouri, a efectuat cercetări continue pentru
a ajuta organizațiile să înțeleagă impactul real
al pandemiei asupra echipelor și business-
ului, explorând problemele importante cu care
se confruntă liderii, în ideea de a descoperi
informații cheie care pot ajuta la îmbunătățirea
experienței de lucru.
Mihaela Oltean - Managing Director și
Iulia Mihăiescu - Human Resources Manager
Steelcase România ne împărtășesc astăzi cele
mai importante concluzii ale acestor studii,
dezvăluind, totodată, din propria experiență,
câteva principii, dar și sfaturi, pe care liderii
ar trebui să le aibă în vedere atunci când
reorganizează modul și spațiul lucru, astfel încât
să ofere un mediu sigur și creativ de muncă, în
care oamenii să atingă maximul de potențial,
rămânând conectați la valorile și misiunea
companiei.
42 |
Experții afirmă că, după munca de acasă, munca
hibrid va fi cel de al doilea mare experiment la
care pandemia supune mediul de business, dar că
acesta va fi mult mai greu de gestionat. Dvs cât de
pregătiți sunteți să-l puneți în practică?
Mihaela Oltean: Implementarea muncii
în sistem hibrid va fi diferită față de tot ce s-a
experimentat până acum, dar nu neapărat mai
grea comparativ cu procesul de ajustare la munca
de acasă. Ar putea părea așa pentru că ne-am
adaptat cu succes la munca de acasă, dar este
ușor să uităm de procesul, provocările și durata
acestei tranziții.
Astăzi, Steelcase, precum majoritatea
companiilor, pot organiza munca angajaților și
de la distanță, inclusiv de acasă. Totuși, cercetările
noastre arată că o mare parte dintre angajații din
întreaga lume și din toate tipurile de business
își doresc pentru viitor același lucruri: își doresc
flexibilitate, își doresc să aibă posibilitatea
să continue să lucreze de acasă câteva zile pe
săptămână și, în același timp, să aibă posibilitatea
să lucreze din birou pentru restul săptămânii.
Din cercetările dvs a reieșit și o rețetă perfectă de
aplicare a scenariului hibrid?
Mihaela Oltean: La Steelcase, aici, la Cluj,
știm că nu există încă rețete testate în ceea ce
privește munca în sistem hibrid. Pentru a găsi
o soluție care să corespundă nevoilor noastre,
am început prin a ne pune un set de întrebări:
cum arată lucrurile pentru noi în modul hibrid,
având în vedere businessul nostru, cultura
noastră, procesele și tehnologiile cu care lucrăm?

IULIA MIHĂIESCU
Human Resources Manager
Steelcase
Ori cum ajutăm organizația să adopte
munca în format hibrid, ce fel de proceduri
de resurse umane, abilități și competențe
noi de leadership, reglementări și practici
de siguranță trebuie să implementăm?
Apoi am început să experimentăm,
să învățăm rapid, să ne adaptăm și
să experimentăm din nou, păstrând
întotdeauna siguranța fizică și emoțională
a angajaților noștri la baza gândirii și a
acțiunilor noastre.
Suntem conștienți că încă nu am
găsit rețeta perfectă pentru munca în
sistem hibrid. Acesta este un proces de
durată. Dar suntem încrezători că am
reușit să implementăm modul de lucru
în sistem hibrid într-un moment foarte
dificil, aplicând o abordare flexibilă, care
dă posibilitatea și încurajează liderii și
membrii echipelor lor să definească ce
funcționează pentru ei, echilibrând în
același timp mai multe tipuri de nevoi
și obiective: cele ale organizației, ale
echipelor comunității noastre, precum
și nevoile și obiectivele personale.
Cum credeți că trebuie reorganizat spațiul
de lucru? Cum ar trebui să arate biroul
anului 2021?
Mihaela Oltean: Fără îndoială, viitorul
muncii și al locului de muncă este hibrid.
Cercetarea noastră globală arată că 72%
dintre companii intenționează să adopte
o abordare hibridă și doar 5% dintre
organizații se așteaptă să lucreze de acasă
permanent.
Dar biroul va trebui să susțină nevoi
diferite comparativ cu perioada pre-
Covid-19 . Pandemia ne-a arătat mai
mult că oricând că simțim nevoia de a
socializa, de a interacționa față în față cu
cei din jurul nostru și, după cum spune
partenerul nostru Microsoft, „locul de
muncă este și va rămâne în primul rând
o destinație socială, menit să încurajeze
colaborarea și co-crearea”.
După ce principii credeți că ar trebui
gândite aceste birouri ale viitorului?
Iulia Mihăiescu: În timp ce munca la
distanță poate fi bună pentru concentrare
și sarcini individuale, există o limită a ceea
ce angajații pot realiza lucrând la distanță
tot timpul. Noul mod în care proiectăm
biroul trebuie să aducă valoare adăugată
și să sprijine ceea ce munca de la distanță
nu poate oferi.
În cercetarea noastră, am identificat 5
nevoi cheie pe care le au angajații:
nevoia de siguranță,
nevoia de apartenență,
nevoia de a fi productivi,
nevoia de a avea confort,
nevoia de control și
posibilitatea de a alege
Având în vedere aceste nevoi, modul în
care gândim și facem design-ul biroului în
noul context trebuie să se concentreze pe 4
principii: să fie un spațiu care să protejeze
sănătatea angajaților, să susțină partea
de productivitate, să ofere flexibilitate
angajaților și să îi inspire în munca de
zi cu zi .
La acest moment, care credeți că sunt
cele mai mari avantaje ale muncii hibrid?
Dar marile dezavantaje? Puteți identifica
posibile capcane (efecte nedorite pe termen
lung)?
Iulia Mihăiescu: Cele mai mari
beneficii ale muncii în sistem hibrid
sunt legate de angajamentul oamenilor: o
persoană care se simte implicată, care are
automomie la locul de muncă, flexibilitate
WORKSPACE
MIHAELA OLTEAN
Managing Director
Steelcase
și posibilitatea de a alege între variate
moduri de lucru va dori să contribuie
mai mult și va obține o performanță mai
bună. Munca în format hibrid este, de
asemenea, un instrument excelent pentru
incluziunea persoanelor care altfel ar
putea fi dezavantajate, cum ar fi angajații
din birourile satelit, angajații care au
nevoie de un echilibru mai mare între
viața profesională și viața personală, sau
angajații care călătoresc mult în interes de
serviciu sau care au de parcurs un drum
mai lung la și de la locul de muncă.
În loc de dezavantaje, aș vrea să
subliniez posibilele capcane pe care
munca la distanță le poate aduce. O
strategie prelungită și centrată exclusiv pe
munca la distanță nu va funcționa pentru
majoritatea companiilor și îi va face pe
angajați să se simtă deconectați. Munca
la distanță poate eroda cultura companiei,
cu implicații multiple. Onboarding-ul
noilor angajați este mai dificil de realizat.
Dezvoltarea angajaților și a carierei
acestora, de asemenea, sunt mai greu de
realizat necesitând mai multă atenție și
resurse. Comunicarea fluidă și naturală
care are loc când suntem împreună este
fragmentată în întâlniri virtuale „fixe”/
„predeterminate”, ceea ce poate împiedica
creativitatea și inovația.
| 43
 WORKSPACE

Design-ul biroului în noul

context trebuie să se
concentreze pe 4 principii:
• să fie un spațiu care să
protejeze sănătatea angajaților
• să susțină partea de
productivitate
• să ofere flexibilitate angajaților
• să îi inspire în munca de zi cu zi

Un proverb african spune: „Este
nevoie de un întreg sat pentru a crește
un copil”. Aceasta înseamnă că o întreagă
comunitate de oameni trebuie să asigure și
să interacționeze pozitiv cu copilul pentru
ca acesta să crească într-un mediu sigur
și sănătos. Cred că proverbul acesta este,
de asemenea, adevărat, pentru a forma o
comunitate și în cadrul unei companii.
Mai ales în contextul nostru: în România
avem multe generații tinere, care trebuie să
fie formate și dezvoltate constant. Oamenii
învață cel mai ușor prin a observa ce fac cei
din jur și prin feedback-ul și coaching-ul
constant al colegilor și liderilor lor.
Ultimele sondaje efectuate la nivel global
arată, după această lungă perioadă de
muncă la distanță, o anumită deconectare
a oamenilor - de la business, de la
management, de la organizație - mult mai
mare decât se așteptau liderii. Cum simțiți
dvs pulsul în propria organizație?
Mihaela Oltean: Ne-am adaptat la
munca la distanță de la o zi la alta. Mulți
lideri se așteptau la ce era mai rău la
început și au fost plăcut surprinși de modul
în care au răspuns membrii echipelor lor,
menționând faptul că productivitatea a
crescut sau a fost menținută la un nivel
ridicat, de aici și dorința de a explora o
potențială lume nouă, în care munca la
distanță ar putea fi următoarea modalitate
de lucru. Toate acestea au fost posibile
deoarece aveam comunități și culturi
puternice în companiile noastre, cu rețele
și conexiuni personale extinse și capital
social construit înainte de a trece la munca
la distanță.
Însă, odată cu trecerea timpului și cu
un mediu de afaceri foarte dinamic care
se confruntă cu un nivel de atriție mai
mare decât în perioada pre-pandemie,
liderii au început să vadă impactul
muncii de la distanță asupra angajaților,
comunităților și culturii companiei lor.
Acum provocarea este cum să răspundem
la acest aspect, având în vedere că suntem
într-un context diferit față de acum un
an și jumătate.
Ce influență credeți că a avut pandemia
asupra conectării, angajamentului, culturii
și apartenenței organizaționale? Ce
așteptări ni s-au schimbat?
Iulia Mihăiescu: După perioada de
început a muncii la distanță, perioadă
care a creat un nivel ridicat de entuziasm
pentru mulți dintre noi („e atât de
convenabil să putem lucra de acasă!”),
ne-am dat seama cât de important este
să ne reconectăm cu colegii noștri în
întâlniri față în față, să socializăm, să ne
reconectăm cu echipele, cu organizația
din care facem parte și să simțim din
nou acel sentiment de apartenență la
organizație, la comunitate. Cu toate
acestea, așteptările s-au schimbat: locul
de muncă de la birou trebuie să ofere mai
mult decât înainte pentru a putea susține
o muncă în format hibrid. E nevoie să fie
un loc care să ofere spații pentru munca
individuală, pentru concentrare, spații
pentru socializare, colaborare și inspirație,
precum și tehnologia potrivită pentru a
susține comunicarea și colaborarea în
timpul sesiunilor de lucru, conectarea
rapidă a tuturor membrilor echipei și
un nivel crescut de participare activă și
incluziune.
Majoritatea organizațiilor se gândesc în
momentul de față și încearcă să definească
care e cel mai bun mod de lucru sau cea
mai bună combinație de moduri de lucru,
astfel încât aspecte precum nivelul de
conectivitate și angajament al angajaților,
sentimentul de apartenență la organizație
și cultură să nu fie afectate. Tot acest proces
reprezintă o provocare, însă reprezintă și o
oportunitate extraordinară de a valorifica
cu adevărat puterea locului de muncă și de
a reveni la o „nouă normalitate “ mai bună
decât ceea ce aveam înainte, normalitate
care poate aduce perspective și abordări
noi, benefice pentru angajați și pentru
organizație. 

44 |
 SKILLS DEVELOPMENT
eMAG
a Agilitatea, capacitatea de adaptare
la situații complexe sau de integrare a
noilor tehnologii în procesele de lucru,
dobândirea unui grad mai mare de
autonomie și auto-control, abilități
a căror dezvoltare a fost accelerată de
pandemie, au generat în organizații o
nevoie tot mai acută de învățare.
În eMAG însă, învățarea face parte din
ADN-ul companiei, dă asigurări Bianca
Sorescu, Organizational Development
Director, iar procesul a fost mereu unul
continuu, care nu a ținut niciodată de un
moment anume sau de un loc. „Resimțim
nevoia de învățare zi de zi în activitatea
fiecăruia dintre noi, inclusiv atunci
când ne gândim la cum trebuie să ne
pregătim pentru viitor. Din fericire, chiar
dacă trecerea la munca de acasă a fost o
schimbare majoră în ritmul nostru de lucru,
noi am rămas conectați unii cu ceilalți.
Ne-au ajutat foarte mult comunicarea
și procesele prin care luăm «pulsul»
organizației, așa că ne-am conectat rapid
la nevoia colegilor noștri și în această nouă
etapă”, explică ea.
La începutul pandemiei, întreaga
atenție a echipei de management s-a
concentrat asupra angajaților, din nevoia
și dorința de a le face cât mai ușoară
tranziția către noul mod de lucru. S-a
comunicat mult și constant, cu grijă să
fie abordate atât subiectele tehnice, de
exemplu cum trebuie folosite anumite
tool-uri online, dar și subiecte legate
de colaborarea și interacțiunea dintre
echipe. „Pe măsură ce ne-am obișnuit cu
noua normalitate, s-a resimțit puternic
și dorința colegilor noștri de a se pregăti
pentru această etapă. Ne-am dat seama
de asta din faptul că ne-au abordat direct
46 |
echipa care crește
împreună cu businessul
de CATI LUPAȘCU
și ne-au spus de nevoia lor de interacțiune,
dar și din deschiderea și engagementul cu
care au primit toate programele pe care
le-am lansat în ultimul an și jumătate”,
afirmă Bianca Sorescu.
Identificarea direcției
procesului de învățare
Unul dintre factorii care au permis
identificarea nevoilor și problemelor
reale ale angajaților și organizației și, în
consecință, găsirea răspunsului corect în
rezolvarea lor, a fost abordarea iterativă.
Liderii companiei au ales conștient să
nu urmeze pașii clasici: analiză, design,
dezvoltare, implementare și evaluare, ci
să adopte tactica din aproape în aproape,
căutând să anticipeze dacă direcția unui
proces de învățare este sau nu cea mai
potrivită. Au testat în programe-pilot
majoritatea ideilor, iar rezultatul: au
identificat la timpul potrivit cele mai
relevante soluții. „Pentru noi e foarte
important să înțelegem cu adevărat nevoia
de învățare sau de dezvoltare a colegilor,
să înțelegem în ce măsură se aliniază cu
nevoia de dezvoltare a organizației și să
venim cu soluții relevante. Ne folosim
foarte mult de research cantitativ și
calitativ”, a confirmat directorul eMAG.
Instrumente
Dintotdeauna, programele de învățare
și dezvoltare, adaptate contextului și
personalizate în funcție de nevoile
individuale sau ale echipelor, au avut un
impact clar asupra productivității muncii,
retenției salariaților, angajamentului,
competitivității și performanței. În
ultimele 18 luni însă, învățarea în
organizații a devenit esențială, în noua
normalitate căpătând valoare intrinsecă.
Dar învățarea înseamnă resurse și timp.
Cum încurajează și recompensează eMAG
învățarea, cum reușește să-și racordeze
oamenii la acest concept de învățare
continuă?
„Atunci când creionăm diverse inițiative,
punem pe primul loc colegii noștri și
personalizarea experienței lor”, susține
Bianca Sorescu. Și asta deoarece, continuă
ea, „nu învățăm la fel, ceea ce înseamnă
că nu există o soluție universal valabilă pe
care o putem aplica în programele noastre.
În mod paradoxal, limitările care au venit
la pachet cu pandemia ne-au ajutat să ne
reinventăm și să testăm mai multe metode
de învățare, nu doar clasicul training
in-class. Am aflat că suntem o organizație
care învață foarte mult social și in the flow
of work, așa că, pentru a facilita procesul
de învățare, fiecare program pe care îl
desfășurăm cuprinde mai multe tipuri de
inițiative, din care îți poți alege ceea ce e
potrivit pentru ține: de la open sessions cu
sute de alți colegi, la workshop-uri online,
resurse pentru învățare asincronă și până
la mentorat și peer-learning în comunități”.
În plus, și sub acest aspect comunicarea
își arată eficiența, „comunicăm constant
cu și despre colegi – avem newslettere
lunare, dedicate învățării, pentru fiecare
departament și în timpul fiecărui program
trimitem diverse comunicări, infografice,
testimoniale, care să ne readucă pe toți cu
mintea la the bigger picture și de ce facem
ceea ce facem”.
Cea mai mare recompensă, atât pentru
companie cât și pentru oamenii ei, o forță
de muncă bine-pregătită, atât pentru
prezent, cât și pentru oportunitățile ori
provocările care vor apărea în viitor.

Programe
În momentul de față, eMAG derulează
programe pentru toți colegii, de la cei
aflați la început în carieră, până la liderii
seniori ai organizației.
Cel mai recent program lansat, Upgrade, legat de accesul la resursele de învățare și
are ca scop accelerarea carierei și e dedicat
celor aflați la început de drum. Este în
desfășurare prima ediție, cu 200 de
participanți, „care ne dau foarte multă
energie, fiind foarte entuziasmați și
implicați”.
Programul începe cu un modul de
consiliere în carieră, pentru
ca fiecare participant să se
cunoască mai bine și să înțeleagă
BIANCA SORESCU,
care sunt punctele lui forte și
direcția profesională care i se
potrivește. După acest modul,
urmează cel de specializare,
unde se aplică un mix de metode
de învățare – de la mentorat, la
resurse online, cursuri in class
și open sessions cu specialiști.
Principalele specializări din
program sunt: tehnologie,
marketing, vânzări, finanţe şi
optimizarea proceselor. „Atunci
când am ales aceste specializări,
ne‑am uitat și la nevoile
organizației pe termen mediu
și lung, iar parte din program
este să îi conectăm cu echipele
de recrutare și rolurile noi care
apar în eMAG, ca să găsească și
contextul în care să aplice ceea
ce au învățat”, ne‑a dat detalii
Bianca Sorescu.
Ultimul modul este despre
viitor și dobândirea unor
cunoștințe care să îi ajute
indiferent de rolul pe care îl
vor avea în companie: gândire
critică, colaborare, problem
solving, self‑awareness: „Ne
propunem să desfășurăm programul pe
o perioadă de 2 ani și să susținem 800 de
colegi pe drumul către autocunoaștere și
dobândire de cunoștințe. În total, vom
investi 4 milioane de lei”.
Pentru dobândirea și exersarea
skillurilor care țin de performanță în
activitatea curentă, eMAG derulează
în fiecare an academii specifice fiecărei
direcții de business. People managerii
din organizație sunt implicați în proces,
pentru a identifica nevoile, dar și pentru a
avea un feedback constant și în timp real
relevanța acestora. „Investim anual în jur
de 2,5 milioane de lei în aceste experiențe
de învățare dedicate tuturor. Le construim
împreună cu comunitatea de traineri
interni, ambasadori din echipele eMAG
și exemple pentru noi toți în învățarea
continuă”.
Organizational
Development
Director eMAG
Grow Talent, Leadership
Habits, Future25
Grow Talent este inițiativa prin care
eMAG susține seniorii din companie,
oferindu‑le acces la programe de executive
development realizate în parteneriat cu
universități precum Harvard, MIT, IMD,
Stanford, Wharton sau London School
SKILLS DEVELOPMENT
of Economics. Anul acesta sunt 90 de
participanți în program. Suma investită
în dezvoltarea lor se ridică la 1,5 milioane
de lei.
Leadership Habits este dedicat celor
450 de people manageri din organizație și e
programul prin care compania își propune
să îi susțină să își dezvolte obiceiuri
sănătoase pentru construirea unor
echipe puternice, durabile, productive și
cu o dinamică pozitivă. Programul are
4 module: Essential habits for managers,
Personal growth, Effective teams și Great
results și se rulează continuu,
începând cu iunie 2020.
Rezultatele programului se
văd în performanța echipelor,
engagementul și retenția
angajaților.
Future25 a ajuns deja la a
treia generație. Programul se
desfășoară pe 2 ani de învățare
și dezvoltare accelerată, în
care 25 de angajați talentați
au acces la oportunități de
învățare diverse ‑ întâlniri cu
antreprenori de succes, cursuri,
un MBA Fast Track în care
aprofundează cunoștințe de
management și o călătorie în
Silicon Valley, unde explorează
perspective de business și
inovație la companii precum
Apple, Google sau Facebook.
Toate aceste programe sunt
concepute în concordanță
cu unul dintre principiile
importante ale companiei,
care ghidează echipele zi de
zi, „Creștem împreună cu
businessul”.
„O companie are succes pe
termen lung dacă își dezvoltă
capacitatea de a se îmbunătăți
constant, de a se adapta și
reinventa. eMAG nu este o entitate
abstractă, ci un ecosistem format din
oamenii de aici, nevoile și capacitățile
lor. O cultură a învățării vine ca suport
pentru această direcție și este unul dintre
factorii care ne‑au ajutat să fim ceea
ce suntem astăzi”, a încheiat pledoaria
pentru învățare Bianca Sorescu. 
| 47
 RECENZIE
Despre muncă
şi cum ne defineşte
aceasta ca oameni –
de la originile vieții până în
prezentul automatizat
c de IULIA NANI
Cred că formularea cea mai potrivită
pentru a descrie „Munca: O istorie a
modului în care ne petrecem timpul”,
lucrarea antropologului James Suzman,
ar fi „un tur de forţă de peste 400 de pagini
prin antropologie, arheologie, biologie
evolutivă, zoologie, fizică, istorie și
economie”. Este una din acele cărţi care
îţi îmbogăţesc cultura generală şi îţi arată
ce înseamnă să priveşti un concept din
multiple unghiuri – în cazul de faţă, ideea
de muncă, definită într-un mod larg de
autor drept „alocarea intenționată de
energie sau efort unei sarcini pentru a
atinge un obiectiv sau scop”.
Ce poate fi considerat muncă?
Procesele biochimice din interiorul
celulelor reprezintă muncă? Putem spune
că animalele muncesc, dacă ne gândim la
termite, de exemplu? Din perspectiva lui
Suzman, întregul univers este un produs
al consumului intenţionat de energie, iar
destinul omenirii, de la australopiteci
până la tinerii profesionişti care mor
de epuizare (karoshi) în Japonia, a fost
strâns legat de – şi conturat prin – muncă,
uneltele folosite şi modul în care ne-am
raportat la muncă.
Dar, până la urmă, de ce muncim?
Oare am înţeles greşit productivitatea şi
muncim mult mai mult decât este necesar
din cauza economiştilor care ne-au indus
temeri nejustificate legate de insuficienţa
resurselor? Oare am ajuns să alergăm pe
proverbiala „roată de hamsteri” din cauza
obsesiei nesănătoase a managementului
48 |
pentru o creştere economică nesustenabilă?
Suzman argumentează că strămoşii
noştri vânători-culegători erau
semnificativ mai fericiţi decât noi
deoarece munceau mult mai puţin, strict
cât să-şi asigure traiul zilnic, iar din
mentalul lor colectiv lipseau noţiuni după
care ne orientăm în prezent: concurenţa,
acumularea de rezerve, derivarea mândriei
şi identităţii personale din profesie şi bani,
dorinţa de a poseda lucruri scumpe şi
inutile – pe scurt, „maladia aspiraţiilor
infinite”, care i-a preocupat pe sociologi
încă din secolul al XIX-lea.
„mişcarea ludită” provocau distrugeri şi
Iulia Nani
Traducător, autor şi
specialist comunicare
Şi cum rămâne cu automatizarea? O
privim mai mult ca pe o chestiune care
ţine de viitor, un ajutor binevenit sau o
posibilă ameninţare la adresa modului în
care vom munci şi ne vom câştiga traiul.
Dar să nu uităm că primele „maşinării”
care au eficientizat activitatea şi au
mărit producţia au fost chiar animalele
domesticite de primii agricultori, iar în
societăţile sclavagiste sclavii erau priviţi
ca un fel de „automate fără suflet”, menite
să facă treburi prea grele sau nedemne
pentru cei liberi, aşa cum considerăm
astăzi roboţii.
Nici scepticismul şi chiar ostilitatea
faţă de automatizare nu reprezintă
ceva nou. Încă din secolul al XVIII-lea,
al industrializării, muncitorii englezi din
sabotau fabricile de ţesături care luau
locul micilor manufacturieri de haine
artizanale, aruncându-i în sărăcie.
Volumul lui Suzman este atât de bogat
în informaţii, un adevărat caleidoscop,
încât ar fi nevoie de pagini întregi pentru
a menţiona toate subiectele pe care le
abordează, toate referinţele istorice,
antropologice ş.a.m.d. Rămâne faptul că
autorul ridică semne de întrebare foarte
pertinente în privinţa teoriilor economice
şi de management care încă se aplică în
prezent, deşi am depăşit epoca primei
revoluţii industriale, şi ne îndeamnă să
ne regândim radical motivele pentru
care muncim şi modul în care o facem,
pentru un viitor sustenabil. 
 DIGITAL HR
True HR și dp-Payroll, 25 de ani de soluții software pentru
eficientizarea activității departamentelor HR și Financiar
Cu un pas
înaintea prezentului
d Digitalizarea accelerată, unul dintre
efectele pandemiei, a supus organizațiile
la noi și noi provocări. Revoluţia digitală
a avut însă un impact covârșitor asupra
departamentelor de Resurse Umane,
în plină perioadă de restricții sociale,
noile tehnologii ușurând considerabil
comunicarea cu angajații și ducând,
practic, într‑o nouă eră relațiile
angajatorului cu ei. Avantajele utilizării
instrumentelor digitale au fost imediat
resimțite în organizațiile deschise la
aceste practici și care au îmbrățișat
ideea de a dezvolta noi abilități și
competențe impuse de noul mediu de
lucru, tot mai virtual. Provocarea a vizat
însă și companiile care dezvoltă astfel
50 |
de FLORENTINA CARAIMAN
de soluții, misiunea lor devenind din în
ce mai complexă în identificarea celor
mai fiabile aplicații, care să eficientizeze
munca departamentelor de HR și relația
dintre angajator și angajat.
UCMS by AROBS, una dintre cele
mai inovatoare companii românești,
specializată în dezvoltarea de soluții
integrate de management al resurselor
umane și salarizare, împlinește anul
acesta 25 de ani de activitate. Cum a
influențat revoluția digitală trecutul și
prezentul ei, dar și cum se vede viitorul
muncii din interiorul unei organizații
mereu cu un pas înaintea prezentului,
am aflat de la Ionuț Gherle, Directorul
General al UCMS by AROBS.
Care considerați că au fost, în toți acești ani,
cele mai importante momente, din punct
de vedere al dezvoltării afacerii?
Drumul parcurs de UCMS by AROBS
în cei 25 de ani de activitate a fost unul
plin de momente cheie, care au ajutat
atât la dezvoltarea, cât și la extinderea
business‑ului. Inițial, compania care
a luat ființă la Cluj s‑a numit Depart
Software și a venit în întâmpinarea
nevoilor departamentelor financiare
cu aplicația dp‑Payroll. Câțiva ani mai
târziu, a fost lansată aplicația True HR,
care s‑a dovedit a fi extrem de necesară
pentru administrarea resurselor umane.
Cele două aplicații, care în timp s‑au
dezvoltat și le‑au fost integrate tot mai
multe module, sunt folosite și azi de
clienți. Ulterior, au fost puse la București
bazele firmei Work Solutions, prin
intermediul căreia cele două soluții au
început să aibă tot mai mult succes. În
anul 2008, Work Solutions devenise unul
dintre liderii pieței de soluții software
din România, având un număr tot
mai mare de clienți. În acea perioadă,
compania devine UCMS, adică United
Company Management Systems. Opt ani
mai târziu, UCMS este preluat de TMF
Group. În tot acest timp, s‑a ținut cont de
evoluția pieței și s‑a investit continuu în
dezvoltarea aplicațiilor, iar portofoliul de
funcționalități a devenit tot mai complex,
pentru a fi acoperite nevoile de bază ale
business‑urilor și industriilor. Extinderea
afacerii a fost una constantă, iar faptul
că s‑a integrat atât de bine pe piața

soluțiilor software din România a atras
atenția AROBS Transilvania Software,
care a achiziționat UCMS. Aceasta a
venit cu latura tehnică pentru a completa
experiența pe care UCMS a acumulat‑o pe
parte de dezvoltare de soluții inovatoare
de HR și payroll în cele două decenii de
existență.
Noua companie, UCMS by AROBS,
își concentrează eforturile pentru a
perfecționa tehnologia aplicațiilor,
True HR și dp‑Payroll, care au ajuns să
aibă fiecare câte 19 module. După un
drum lung, care a însemnat numeroase
schimbări, UCMS by AROBS a reușit să
păstreze seriozitatea și implicarea pentru
a crea cele mai bune soluții software,
motiv pentru care a ajuns să sărbătorească
25 de ani de existență, un sfert de secol.
Cum v‑ați propus să marcați acest moment
atât de important?
Munca de acasă, îmbinată cu cea de
la sediul companiei face ca gestionarea
personalului să fie mai solicitantă. Din
acest motiv, a fost lansată funcționalitatea
Work From Home, care face ca modul
hibrid de lucru să fie mult mai facil,
ajută la administrarea mai eficientă a
echipei, a schimbărilor de program, a
turelor, dar și a locului de unde angajații
își prestează munca. Prin intermediul
acestei funcționalități din aplicația True
HR, pontajul se efectuează electronic și
îl ajută pe angajator să aibă o evidență
mai clară a modului în care angajații
sunt distribuiți. De asemenea, în urmă
cu puțin timp a fost lansat și modulul
True Semnătura Electronică, deoarece
procesul de semnare electronică a devenit
în ultimul an unul extrem de important
în desfășurarea activității profesionale.
Semnarea electronică a documentelor
a devenit necesară deoarece munca la
distanță a devenit o nouă realitate și a fost
nevoie ca multe dintre procesele manuale,
care necesită mult timp, să fie digitalizate.
Astfel, am creat acest nou modul al
soluției software True HR, care facilitează
semnarea digitală a diverselor tipuri de
documente (contracte de muncă, acte
adiționale, adeverințe, cereri, formulare
etc.). Această nouă funcționalitate vine
IONUȚ GHERLE,
CEO
UCMS by AROBS
cu o serie de beneficii. Documente pot fi
semnate într‑un singur flux de aprobare,
fiecare persoană implicată în procesul de
semnare electronică având posibilitatea
să aprobe sau să refuze semnarea unui
document. Semnarea poate fi atât
individuală, cât și colectivă, pentru
întregul flux de documente. Interfața
modulului permite configurarea mai
multor tipuri de fluxuri de semnare, în
funcție de nevoile companiei și de tipul
documentelor care trebuie semnate.
Doresc să subliniez ideea că semnarea
documentelor se face în deplină siguranță,
în timp ce se economisesc resurse
financiare și de timp.
Experții afirmă că, după munca de acasă,
munca hibrid va fi cel de‑al doilea mare
experiment la care pandemia ne supune,
dar că acesta va fi mult mai greu de
gestionat. Care credeți că sunt cele mai
mari avantaje ale muncii hibrid?
Munca în format hibrid are numeroase
avantaje, atât pentru angajatori, cât și
pentru angajați. În timp ce companiile
își reduc cheltuielile deoarece angajații
petrec o parte din timpul de lucru acasă,
angajații au mai mult timp pe care îl pot
dedica aspectelor personale ale vieții. Ca
DIGITAL HR
un exemplu, timpul pe care îl petrec în
trafic spre locul de muncă și înapoi acasă
este folosit în alte scopuri. De asemenea,
studiile arată că munca în sistem
hibrid ajută la creșterea productivității,
îmbunătățește satisfacția angajatului și
sănătatea mintală a acestuia.
Dar marile dezavantaje?
Desigur, există și dezavantaje în ceea
ce privește acest format de muncă. Cei
care muncesc de acasă pot să investească
mai multe ore decât prevede programul
pentru a‑și duce la bun sfârșit task‑urile,
iar în timp, acest lucru duce la burnout.
De asemenea, când lucrează de acasă,
angajații pot întâmpina probleme în ceea
ce privește organizarea spațiului de lucru.
Spre exemplu, dacă împart locuința cu
mai multe persoane, sunt șanse să le fie
dificil să găsească un loc retras unde să
nu fie deranjați. Pentru angajatori, apare
dificultatea de a gestiona angajații.
Care sunt planurile dvs de viitor? Cum se
vede, practic, viitorul muncii din interiorul
unei companii furnizor de soluții software?
Nevoia de digitalizare va fi tot mai
pregnantă pentru tot mai multe companii,
iar scopul nostru este să venim cu soluții
software eficiente pentru a satisface
această nevoie. Din acest motiv, dorim
ca în următoarea perioadă să investim în
tehnologie pentru ca procesele tradiționale
manuale de resurse umane să dispară încet
și să fie înlocuite de procese digitalizate
automate, care să eficientizeze munca
departamentelor de HR și relația dintre
angajator și angajat. De asemenea, dorim
să ne orientăm cât mai mult resursele spre
dezvoltarea verticalelor de business din
portofoliu, eficientizarea și dezvoltarea
produselor, precum și pe investiții în
direcția dezvoltării echipei.  Suntem
o echipă de 50 de programatori și
consultanți care caută și găsesc constant
cele mai bune soluții pentru a susține
transformarea digitală a proceselor din
departamentele de HR & payroll. Avem o
echipă puternică, formată din oameni cu
peste 10 ani vechime în companie, pentru
care sunt foarte recunoscător și cărora le
mulțumesc că îmi sunt alături. 
| 51
 LEARNING & DEVELOPMENT
Învățarea și dezvoltarea
au devenit cu adevărat
interesante
v
Viitorul oricărei organizații, inclusiv
a noastră, este reprezentat de oamenii
din echipă și dezvoltarea lor în cadrul
organizației respective. Ne mândrim cu
faptul că oamenii sunt cea mai importantă
resursă a noastră, ingredientul nostru
secret. Angajații noștri se află în centrul
progresului și al planurilor noastre
și sunt, cu siguranță, factorul‑cheie al
avantajului nostru competitiv. Acesta este
și motivul pentru care punem accentul pe
o cultură organizațională a colaborării
și a dezvoltării continue, în care oamenii
noștri să poată prospera. La Coca‑Cola
HBC, ne concentrăm în permanență pe
a crește șansele de dezvoltare a talentelor
noastre.
În mod evident, pandemia a transformat
învățarea și dezvoltarea în moduri care
vor supraviețui acestei crize și a trebuit să
ne adaptăm, să învățăm, să reînvățăm, dar
cel mai important, să uităm ce am învățat.
Am văzut noi așteptări de dezvoltare de la
angajați și acestea, împreună cu nevoile
de business, au schimbat ce, unde și cum
trebuie să învețe oamenii din echipă.
Metodele tradiționale de training au
devenit aproape imposibile.
Cu toții am avut nevoie să ne adaptăm,
să ținem pasul și să livrăm ceea ce solicită
clienții noștri interni, în conformitate
cu dorința lor de dezvoltare. Am oferit
oamenilor o gamă largă de oportunități de
a lucra și de a crește împreună, am extins
și democratizat portofoliul nostru digital
de învățare, permițând învățarea pe orice
dispozitiv. Mai ales acum, când oamenii
se confruntă cu o mulțime de provocări,
52 |
de IRINA FIRSTOVA
flexibilitatea este mai importantă ca
niciodată.
Dezvoltarea oamenilor noștri este
esențială pentru noi. Dezvoltarea carierei
doar pe verticală este un concept depășit,
cel mai bun mod de a te dezvolta este prin
cariere modulare. În acest fel, oamenii se
pot dezvolta în mai multe feluri: roluri noi,
desigur, dar și sarcini, mișcări laterale,
programe de shadowing, coaching și
mentorat.
Rețeaua noastră internă de talente –
Talent Marketplace ‑ lansată în 2020,
reunește multe din aceste abordări. Este
ca un motor intern de creștere, întrucât
conectează nevoile companiei cu oamenii
care le pot satisface și pot dobândi astfel
vizibilitatea și abilitățile de care au nevoie
pentru a evalua. Există trei componente:
promovarea pozițiilor din cadrul
companiei, mobilitatea peste granițe,
precum și un forum în care oamenii pot
posta și răspunde la proiecte pe termen
scurt de pe cele 28 de piețe ale noastre.
Pentru a inspira angajații să fie mai
îndrăzneți în alegerile lor profesionale,
anul acesta, în luna iunie, am organizat
primul nostru târg intern de cariere.
Timp de o săptămână, ne‑am unit forțele
cu 50 de speakeri interni și externi, care
le‑au oferit angajaților toate informațiile
de care au nevoie pentru a se putea
orienta în carieră. Am descoperit ce
înseamnă conceptul de “gig economy”,
cum să identificăm semnele timpurii ale
schimbării și care sunt abilitățile care vor
rezista testului timpului, astfel încât să fim
mai bine pregătiți pentru viitor.
La Coca‑Cola HBC, credem în
puterea coaching‑ului, pentru că ajută
la modelarea culturii organizaționale
cultivând inovația, dezvoltând abilitățile
și asigurând responsabilitatea. Totodată,
ajută și compania, permițând o mai bună
calitate a deciziilor, precum și o perspectivă
globală. Dar, cel mai important, ajută
la schimbarea mentalității: stimulează
curajul și conștientizarea propriilor forțe,
autodezvoltarea, gestionarea rezilienței,
gestionarea schimbărilor și a ambiguității.
Așa cum am menționat anterior, cultura
noastră este centrată pe cultivarea
potențialului angajaților noștri: investim
în ei și îi ajutăm să se dezvolte. Grija
pentru oamenii noștri este o valoare pe
care o demonstrăm prin comportamente
autentice și consecvente. Ea poate fi
observată zi de zi prin modul în care o
echipă se adaptează la o nouă cerință a
unui client, cum se raportează un manager
la un angajat care a făcut o greșeală sau
cum echipa de conducere răspunde unor
situații dificile.
Atmosfera excelentă creată în
echipă, respectul, grija și umorul sunt
bine sedimentate în cultura noastră
organizațională și fiecare dintre noi
joacă un rol important în menținerea și
consolidarea acestor principii. Ne‑am
asumat de‑a lungul anilor angajamentul
de a cultiva coaching‑ul în cultura noastra
organizațională, iar investiția în coaching
a crescut de la an la an și a avut beneficii
extraordinare ‑ cultivarea inovației,
creșterea satisfacției la locul de muncă,
creșterea performanțelor individuale și

de afaceri. În 2019 am început formarea
liderilor noștri în coaching și construirea
unui pool de coachi interni. În prezent,
avem în România peste 55 de manageri
formați în coaching, care sunt agenți ai
schimbării în organizație.
Anul trecut, am făcut disponibil
coaching‑ul, dar și alte instrumente
de dezvoltare, cum ar fi platformele de
învățare și mentoratul, pentru toată lumea
din organizație. Pentru noi, fiecare angajat
este un talent și am vrut ca toți oamenii
noștri să poată accesa aceste resurse și
să învețe în ritmul lor. Ne‑am continuat
eforturile în promovarea coachingului și,
în 2021, am avut o săptămâna de coaching
în cadrul companiei. Au participat peste
250 de colegi și în eveniment au fost
implicați 35 de coachi, inclusiv 22 noi
coachi. Scopul nostru pentru 2021 este de
a forma un grup de 40 de coachi interni.
În ultimii 2 ani, ne‑am concentrat, de
asemenea, pe capacitățile în creștere și
pe dezvoltarea managerilor noștri. Un
exemplu de astfel de inițiativă a fost
programul „Conducerea în vremuri
incerte”, dedicat tuturor managerilor
din companie. Fiind un program care a
IRINA FIRSTOVA,
People and Culture
Director,
Coca-Cola HBC
Romania
LEARNING & DEVELOPMENT
început în pandemie, a abordat subiecte
de actualitate, precum rezistența,
proactivitatea, conducerea adaptivă și
performanța colectivă în perioade de criză.
Continuăm să dezvoltăm capabilități
de manager de linie prin Leader Labs ‑
un program destinat atât managerilor la
început de drum, cât și managerilor cu
experiență. Programul își propune să îi
pregătească în temele viitorului, cum ar
fi siguranța psihologică și bunăstarea, noi
moduri de lucru, comunicare cu impact,
conversații în carieră și, desigur, abilități
de coach.
De anul trecut avem un festival anual
de învățare, LearnFest, deschis tuturor
angajaților din cele 28 de piețe. Este un
eveniment online, cu speakeri interni și
externi. Anul trecut, LearnFest a însemnat
10 zile, 3 scene, peste 40 de vorbitori,
peste 5.000 de participanți. De asemenea,
participanții au contribuit la o cauză socială,
implicarea lor conducând la o subvenție
de 20.000 de euro pentru un ONG. Și în
acest an, în luna septembrie, tocmai am
început cea de‑a doua ediție, cu o gamă
impresionantă de peste 40 de vorbitori,
inclusiv CEO‑ul nostru, un neurolog,
un atlet IronMan, muzicieni și un guru
indian. Cu toate acestea, la Coca‑Cola
HBC, învățarea nu este un eveniment
punctual. Se întâmplă în fluxul vieții și
al muncii, oricând, oriunde. Discuțiile,
articolele, podcast‑urile, videoclipurile sau
pur și simplu alte persoane pot declanșa o
nouă idee și ne pot ajuta să învățăm și să
privim lucrurilor dintr‑o nouă perspectivă.
Lista exemplelor este lungă. Dar, în cele
din urmă, învățarea este o alegere pe care
o face fiecare. Cheia pentru a încuraja
oamenii să învețe în mod constant este să
se concentreze asupra a ceea ce își doresc
și au nevoie, având opțiuni pentru fiecare
nivel de conducere, promovând schimbul
de experiență și expertize, networkingul,
construind instrumentele cu accent
constant pe cursanți (diverse formate,
disponibilitate 24/7, subiecte variate,
conținut de calitate). La Coca‑Cola HBC
România, oferim oamenilor noștri diverse
oportunități de a învăța, permițându‑le să
fie cea mai bună variantă a lor și să facă
diferența. 
| 53
 NEW WORK
ÎNCREDEREA ESTE CUVÂNTUL CHEIE
pentru noul mod de lucru,
în Sodexo
de FELICIA GEORGESCU
e „Everything’s gonna change now, isn’t it?”, a
spus Hermione la sfârșitul celui de-al patrulea
film Harry Potter. Și totul a fost schimbat pentru
ei, așa cum totul s-a schimbat și pentru noi.
În primul rând, revoluția digitală este o
schimbare continuă. Ne schimbă modul în care
comunicăm, cumpărăm, învățăm, călătorim,
ne jucăm și, bineînțeles, modul în care lucrăm.
Și ne-a pregătit pentru o altă mare provocare:
pandemia COVID din 2020.
În 1859, Charles Darwin spunea că doar
acele specii care se adaptează cel mai bine unui
mediu în schimbare au cele mai mari șanse de a
supraviețui, în timp ce cei care nu se pot adapta,
nu reușesc: „It is not the strongest species that
survive, nor the most intelligent, but the ones
most responsive to change”.
Dar momentele de criză aduc cu ele și
oportunități: ne-au făcut să folosim mai eficient
tehnologia și ne-au oferit noi perspective pentru
care să apreciem mai mult activităţile outdoor și
plăcerile simple ale vieții. Nimeni nu știe exact
54 |
ce va veni, dar mai bine să fim agili și gata să ne
adaptăm.
La Sodexo am început transformarea noastră
cu ceva timp în urmă și acest lucru ne-a ajutat să
ne adaptăm mai repede la pandemia COVID din
2020. Am început cu o schimbare a mentalității.
Acesta a fost cel mai dificil pas. Ne-a luat ceva
timp să facem diferenţa dintre trecutul plin de
realizări și viitorul incert, astfel încât să putem
construi prezentul. Acum avem un nou model de
business, un nou mod de lucru, noi competențe,
un nou stil de management, în timp ce valorile
noastre de bază sunt aceleași: teamspirit, progress
spirit și service spirit.
În 2020, când carantina a fost impusă aproape
peste tot, noi eram pregătiți să facem față acestei
noi provocări. Angajații noștri au avut tot ce
le trebuie la dispoziţie pentru a lucra din orice
loc: laptopuri, telefoane mobile, procese digitale,
platforme de lucru colaborative. Am beneficiat de
transformarea digitală începută cu ani în urmă,
din dorința de a oferi în continuare cele mai
bune servicii clienţilor noștri, dar și cele mai
bune condiţii de lucru angajaţilor noștri. Am
avut încredere unii în alţii, iar valorile noastre
de bază ne-au făcut să menținem business-ul
pentru clienții noștri și pentru angajații noștri.
Și continuăm să ne adaptăm în permanență la
schimbare, luând noi măsuri: noi reguli pentru
sănătatea și siguranța tuturor atunci când lucrăm
de la birou, teste regulate pentru cei care nu au
putut lucra de la distanță, o zi liberă plătită pentru
vaccinare.
Cu ceva timp în urmă am analizat modul de
lucru pe care să îl adoptăm de acum înainte. I-am
întrebat pe toți colegii noștri despre cel mai bun
mod de a merge mai departe. Din răspunsurile

FELICIA GEORGESCU
Head of Human Resources and CSR
Sodexo Pass România
primite, mulţi au spus că, deși este convenabil
să lucrezi de la distanță, conexiunea umană față
în față este ceea ce le lipsește. Acest lucru nu a
reprezentat nicio surpriză, deoarece mai mult de
90% din comunicarea umană constă în limbajul
corpului. De asemenea, interacțiunile față în
față aduc o implicare reală și mai valoroasă, fără
distragerile pe care le poate aduce comunicarea
de la distanță.
Prin urmare, am făcut alegerea împreună şi
am ales pentru perioada următoare, modul de
lucru hibrid. Nu am stabilit un număr de zile în
care să fie obligatorie prezenţa fizică în birou, ci
mai degraba motivul pentru care trebuie să vii la
birou. Este un moment de reconectare, nu o rutină
zilnică. Vrem să păstrăm flexibilitatea fiecăruia
dintre noi, punând accentul în același timp pe
sentimentul de apartenență la echipa Sodexo.
Colegii mei îşi pot alege cel mai potrivit model
de lucru pentru ei, care le oferă un echilibru mai
bun între viața profesională și cea personală. În
același timp, am adus în prim-plan experienţa
benefică pe care o are sesiunea de feedback
cu managerul, întâlnirea lunară cu echipa,
integrarea noilor angajați, sesiunile de training,
de brainstormming. Toate aceste evenimente au
o valoare superioară dacă le facem faţă în faţă.
Acest nou mod de lucru se bazează pe încredere.
Încrederea pe care o avem unul în celălalt pentru a
continua să dăm tot ce este mai bun în noi, pentru
NEW WORK
a simţi că ne aducem contribuția într-un mod real
şi a ne îndeplini ambiția colectivă de a aduce la
viață o experiență personalizată a angajaților la
locul de muncă și nu numai. Şi aceasta face parte
din valorile companiei noastre.
Nu venim la birou doar pentru a lucra, a
îndeplini task-uri şi a trimite e-mail-uri, ci şi
pentru a ne reconecta cu oamenii, pentru a învăţa
şi a exersa cultura feedback-ului, pentru a ne
îndeplini nevoia de a aparține de ceva mai mare
și mai important decât noi înșine. Spațiul nostru
îşi mută perspectiva, de la spațiul de lucru la
spațiul de conectare.
Astfel, 2021 este începutul unei noi ere de
leadership. Suntem puşi în situaţia de a regândi
fundamental modul în care lucrăm și conducem
echipele. Liderii care acceptă schimbarea şi o
văd ca pe o oportunitate își vor ajuta oamenii
și business-ul să aibă succes. Liderii care vor
adopta conducerea ‘lead by purpose’ și vor arăta
empatie echipelor lor vor remodela cultura
organizațională și îşi vor ajuta angajații să aibă
succes şi să fie fericiţi, aşa cum înţeleg ei aceste
lucruri, aşa cum şi le definesc ei. Este o nevoie
reală de sprijin emoțional al oamenilor și acest
lucru va schimba modul în care ne conducem
oamenii în viitor.
La Sodexo, avem încredere în oameni și
adoptăm schimbările pe măsură ce vin. Pentru
că VUCA este aici pentru a rămâne! 
| 55

AURA NICOLAE CAMELIA MORARU
Chocolissimo și
cei cinci cioco‑fantastici
c
de MARILENA ISPAS
„Ciocolata îi face pe toți să zâmbească, chiar
și pe bancheri”.
Acest citat nu a fost atribuit niciodată unei
persoane, încă circulă sub anonimat, dar este
folosit și astăzi, atunci când facem referire
la puterile ciocolatei. Ciocolata  este un
produs alimentar obținut dintr‑un amestec
de cacao, lapte de cocos, zahăr, uneori lapte și
unele arome specifice. Este servită, de obicei, sub
formă de tabletă, baton, praline, înghețată sau
alte produse de cofetărie.
Da, asta este definiția ciocolatei, însă, în
mâinile oamenilor pricepuți, devine un adevărat
„diamant prețios”, pe care nimeni nu l‑ar împărți
cu nimeni.
SWEET BUSINESS
BOGDAN LUCIU
De curând, am am avut și noi ocazia să
cunoaștem echipa The Chocolate Makers,
compania care deține brandul Chocolissimo
pe piața locală.
People of Chocolissimo Romania
Chocolissimo este un brand de ciocolată
premium, prezent pe piața din România din
2014 și livrează anual peste 10.000 de comenzi
de cadouri dulci către cei care fac din ciocolată
un motiv de sărbătoare, mulțumire sau felicitare.
Am fost curioși să aflăm cine sunt oamenii
din spatele brandului și cum contribuie fiecare
pentru ca lumea înconjurătoare să fie mai dulce,
la propriu.
| 57
 SWEET BUSINESS
Chocolissimo este u n bra nd
internațional cu sediul central în
Polonia și a fost adus pe piața din
România de antreprenoarea Aura
Nicolae (Oprea) la finalul anului 2014.
Brandul a intrat pe piață activând doar
pe segmentul corporate în primul
an, iar ulterior, în 2016, a fost lansat
și magazinul online. Tot în 2016 s‑a
alăturat proiectului și Cristian Tîrloi
care a preluat managementul logistic și
de dezvoltare.
„Noi suntem vânzători de ciocolată
premium și furnizori de bucurii
dulci. Suntem o echipă unită,
lucrăm bine împreună și fiecare
își face treaba excelent.”
Din 2016 până în prezent Chocolissimo
a înregistrat creșteri anuale atât pe
segmentul corporate cât și pe cel de
individuali, iar azi echipa este formată
din 5 oameni permanenți. Alături de
Aura și Cristian au venit Camelia, Bogdan
și Laura, fiecare cu rol specific și cu
implicare activă în dezvoltarea companiei.
Camelia Moraru este cel mai nou
membru al echipei și este responsabilă
cu vânzările corporate. Jobul Cameliei
este de a îndulci relațiile de muncă sau
de parteneriat pentru clienții ei, companii
din România care o contactează atunci
când au nevoie de un cadou dulce, de
cele mai multe ori personalizat, pentru
diferitele evenimente pe care compania
le organizează de‑a lungul anului.
Laura Cotuna este persoana care se
asigură că toate cadourile din ciocolată
comandate pe chocolissimo.ro ajung
la timp la destinatar. Ea este omul de
legătură între clienții persoane fizice și
fabrica din Polonia, de unde se livrează
comenzile. O zi de lucru din viața
58 |
Laurei este una extrem de dinamică,
comportamentul de cumpărare în
cazul achizițiilor de cadouri este foarte
diferit față de cazul în care achizițiile
sunt făcute pentru consumul propriu. În
perioada noiembrie‑decembrie, ea poate
cu ușurință să candideze pentru funcția
de asistentă a lui Moș Crăciun.
Bogdan Luciu coordonează toată
logistica de producție și ambalare
locală. Din 2017, compania ambalează
CRISTIAN TÎRLOI
local telegramele din ciocolată și o serie
de produse, exclusiv pentru clienții
corporate. Bogdan lucrează la propriu,
cu ciocolata, în fiecare zi. El se asigură că
produsele ambalate local sunt realizate
la standardele de calitate globală ale
brandului și că termenele de producție
și livrare sunt respectate conform
înțelegerilor cu clienții corporate.
„Noi suntem vânzători de ciocolată
premium și furnizori de bucurii dulci. LAURA COTUNA
Suntem o echipă unită, lucrăm bine
împreună și fiecare își face treaba excelent.
Poate că unul dintre cele mai grele aspecte
în munca noastră este determinat de
sezonalitate. Suntem solicitați intens
în perioada septembrie‑mai și foarte
relaxați în rest. Însă am învățat să ne
intrăm în ritm rapid atunci când începe
sezonul, în toamnă, și să vedem beneficiile
relaxării activității în timpul verii, care
este oricum sezonul concediilor””, a
spus Aura Nicolae – General Manager
The Chocolate Makers, compania care
deține brandul Chocolissimo pe piața
locală. 
 COVER STORY

60 |

Capcanele
muncii hibrid.
Subestimarea deconectării
de CATI LUPAȘCU
Angajatorii sunt gata să deschidă larg ușile
companiilor și să-și aducă oamenii înapoi în birouri.
Angajații, însă, nu sunt pregătiți să se întoarcă.
Deconectarea de organizație este mult mai
profundă decât cred liderii, trag semnalul de alarmă
experții, de aceea, spun ei, o grăbire a acestui proces ar
putea crea rupturi grave între management și salariați.
Aceasta este concluzia unui studiu efectuat recent
de McKinsey, conform căruia, mai mult de trei
sferturi dintre directorii C-suite chestionați se
așteptau ca, imediat ce situația epidemiologică va
permite, angajații să-și dorească să se întoarcă la
birou trei sau mai multe zile pe săptămână. Pentru că,
deși sunt conștienți că marele experiment work from
home a fost surprinzător de eficient, liderii contau
pe o nouă normalitate ceva mai flexibilă, dar care să
nu difere dramatic de ce fusese înainte.
Ei bine, în contrast puternic, aproape trei sferturi
dintre cei aproximativ 5.000 de angajați pe care
McKinsey i-a chestionat la nivel global au spus clar că
și-ar dori să lucreze de acasă două sau mai multe zile
pe săptămână și mai mult de jumătate, cel puțin trei.
COVER STORY
Care este realitatea din companiile din
România, cât și cum a afectat pandemia
conectarea, angajamentul, cultura și apartenența
organizațională vom încerca să af lăm de la
invitații noștri din Cover Story-ul acestei ediții:
Alexandru Filip, Managing Partner McKinsey
România, Codruț Nicolau, General Manager
Edenred România, Georgeta Dendrino, Executive
Coach, Managing Director la Interact Business
Communication, și Prof. dr. Bogdan Voicu,
sociolog, cercetător știinţific la Institutul de
Cercetare a Calităţii Vieţii din cadrul Academiei
Române și profesor asociat la Catedra de Sociologie
a Universității Lucian Blaga din Sibiu.
Totodată, vom pune sub lupă și noul scenariu de
lucru hibrid, încercând să descoperim avantajele
și dezavantajele, capcanele, posibilele efecte pe
termen lung și dacă, într-adevăr, adoptându-l,
liderii riscă să creeze o fisură între ei și oamenii
lor sau, dimpotrivă, își vor oferi șansa de a crea un
nou model de lucru mai eficient, care va fi standard
pentru mulți ani de acum încolo.
| 61
 COVER STORY

ALEXANDRU FILIP

Leadership în sistem hibrid.

Al doilea experiment
p Pandemia ne‑a schimbat radical viața și
a remodelat pe termen lung modul în care
muncim. A pus o presiune uriașă pe organizații,
forțându‑le să găsească rapid soluții eficiente,
astfel ca, în ciuda multiplelor incertitudini și
frici (sanitare, economice, financiare, sociale),
businessul să meargă mai departe, iar oamenii
să fie în siguranță.
Aproape toate companiile din lume,
inclusiv cele românești, au făcut modificări
organizaționale de neimaginat pentru a depăși
dificultățile legate de COVID‑19, cea mai
importantă fiind adoptarea unor modele noi
de lucru, de la distanță, marcând astfel începutul
unei noi realități pe piața muncii.
Astăzi, deși pericolul încă există, distribuirea
vaccinului la scară largă a schimbat și contextul, și
perspectiva. Și chiar dacă pandemia încă impune
restricții și precauție maximă, în foarte multe
companii se vorbește despre o revenire la birou.
Ce‑i drept, cu doză de flexibilizare, într‑un nou
scenariu de lucru, numit munca hibrid.
Subiectul se dezbate deja de câteva luni în
organizații, relaxarea restricțiilor de peste vară

62 |

reprezentând argumente solide în favoarea
liderilor, nerăbdători să‑și vadă din nou
oamenii în sedii. Numai că, la momentul
adevărului, reacțiile angajaților i‑au
surprins: față de termenele și strategiile
propuse, majoritatea a răspuns cu o
reticență greu de explicat. O reacție
comentată de experți drept o deconectare
de la organizație mult mai profundă
decât se preconiza la nivelul structurii
de management, motiv pentru care
au avertizat că o grăbire a acestui
proces ar putea crea rupturi grave
între eșaloanele superioare și angajați.
Într‑adevăr, agresivitatea valului
patru a dus în plan secund diferențele
de opinie, însă subiectul muncii hibrid
a rămas unul fierbinte în organizații.
Doar că, dincolo de câte zile muncim
de acasă și câte de la birou, preocupările
se îndreaptă acum mai degrabă spre
zona de reconectare, o încercare
constructivă de a se redescoperi
care sunt structurile, procesele și
inițiativele care susțin și reînnoiesc
conexiunile între oameni și între
aceștia și organizație, misiune și
valori.
Iată‑ne, așadar, în fața unui nou
experiment global, hybrid work.
Unul însă mai complex decât cel
abia încheiat, work from home ‑
avertizează experții McKinsey,
una dintre cele mai prestigioase
firme de consultanță în strategie
și management din lume. De ce
cred specialiștii că noul sistem de
lucru va supune organizațiile la
provocări mult mai mari, de ce e
atât de greu de creionat o strategie
general valabilă, dar, mai ales, cât de
pregătite sunt companiile din România
să facă față din nou schimbării, sunt
principalele teme pe care le‑am abordat
în discuția cu primul invitat al acestui
Cover Story, Alexandru Filip, Managing
Partener McKinsey România. O discuție
amplă, având în vedere că noul scenariu
de lucru impune o claritate excepțională
în decizii, alegerile de acum urmând să
aibă un impact pe termen lung atât asupra
afacerii, cât și asupra relațiilor de muncă
și culturii organizaționale.
Un nou mod de organizare,
alte provocări
„Modul de lucru hibrid va rămâne cu
siguranță, în anumite domenii de activitate,
pentru că este ceea ce reiese că își doresc
angajații. Date din cercetările făcute de
McKinsey la nivel global arată că 30%
dintre angajați sunt gata să își schimbe
locul de muncă dacă sunt nevoiți să se
întoarcă fizic la birou în totalitate, iar
ALEXANDRU FILIP,
Managing Partner
McKinsey România
50% dintre ei spun că își doresc un tip
de aranjament care să combine biroul
cu munca de acasă. Într‑o lume în care
capitalul uman devine mai problematic
decât cel financiar, companiile trebuie să se
COVER STORY
ajusteze în funcție de ce își doresc angajații
de top”, explică expertul McKinsey.
El nu este însă de acord cu ideea
conform căreia regimul hibrid ar putea
fi catalogat drept un compromis din partea
liderilor, în sensul că răspunde, în primul
rând, nevoilor angajaților: „Cu siguranță
nu mai putem vorbi de un compromis, ci,
mai degrabă, regimul hibrid se conturează
drept noul mod de organizare, acolo unde
este posibil. Acum, în plin val 4, unii
angajați încă asociază revenirea la muncă
cu o posibilă infectare, deci întoarcerea
completă la muncă e pusă «on hold» de
mulți dintre ei. Biroul poate deveni noul
off‑site, locul unde angajații se vor întâlni
în viitor, mai degrabă decât unde vor veni
zilnic pentru a‑și desfășura activitatea”.
Practic, acum, confirmă Filip, nevoile
angajaților sunt extrem de mixte și
complexe pe alocuri, pandemia a crescut
interacțiunile în cadrul echipelor mici,
însă a scăzut adesea gradul de conectare
între echipe. Iar acesta este exact tipul de
provocare la care managerii vor fi nevoiți
să găsească răspuns în perioada următoare,
dacă nu au făcut‑o deja: „Vorbim de unii
angajați recrutați recent, care nu au apucat
să ajungă la birou și pentru care nu a
existat un mod de lucru în persoană,
dar și de alții care au ajuns la
limitele epuizării, generate în
mare măsură de modul
de lucru remote. Astfel,
angajatorii trebuie să
găsească simultan
soluții pentru un
spectru destul de
amplu de nevoi, atât
ale organizației cât și
ale angajaților lor”.
Pandemia a
readus în prim‑plan
factorul uman
Studiile globale, complexe și continue,
efectuate de McKinsey (și nu numai) în
toată această perioadă, au fost un real
barometru pentru lideri și organizații,
care, cu cifre și date concrete în față,
au putut creiona cu mai multă precizie
propriile strategii de leadership, având
ca ghidaj o perspectivă largă asupra
| 63
 COVER STORY
mediului de business, dar și comentarii și sfaturi din
partea celor mai buni strategi. Studiile au acoperit
o varietate de zone de interes, pornind de la cele
practice, legate de productivitate și eficiență, și până
la managementul echipelor ori latura mai profundă
a culturii organizaționale, cum ar fi conectarea,
angajamentul și sentimentul de apartenență.
Și chiar dacă, după 18 luni de criză e greu să
generalizăm o concluzie, toate aceste studii au reliefat
că au reușit să treacă relativ bine peste această perioadă
companiile care în centrul atenției și deciziilor au pus
omul, „cele care au făcut conexiunile între angajați să
conteze, care au creat cadrul necesar în care au putut
discuta proiecte, împărtăși idei și găsi mentori gata să
îi ajute”, explică Alexandru Filip. Iar drept consecință,
a continuat el citând tot un studiu McKinsey privind
efectele pandemiei asupra productivității, două treimi
dintre liderii chestionați au raportat o legătură strânsă
între productivitate și creșteri ale acestor conexiuni în
rândul angajaților: „conectarea și angajamentul se pot
manifesta și remote, atâta vreme cât
angajații au instrumentele necesare,
claritate în rol și obiective, dar și Munca la
stimulente adecvate”.
Altfel spus, dacă înainte focusul
distanță poate
era pe îndeplinirea obiectivelor fi eficientă
organizaționale în diverse variante,
pandemia a readus în prim‑plan
pentru activități
factorul uman, ceea ce a generat repetitive, însă
presiune în anumite culturi
organizaționale. „Nevoia de sens
pentru perioade
și apartenența au devenit mult limitate
mai importante, iar ele trebuie
susținute prin investiții în cultura
organizațională. Prin urmare, regândirea culturii și
apartenenței organizaționale devine un obiectiv în sine
pentru perioada următoare”, a subliniat Filip.
Poate fi acest sistem un model de lucru pe termen
lung în România, o oportunitate de a recrea un nou
regim de lucru? Creșterile de productivitate și satisfacție
a clienților ce au putut fi realizate în pandemie, în
condiții de muncă la distanță, ne indică că nu prea
mai există cale de întoarcere și nu are de ce să fie altfel
în România, consideră Alexandru Filip. Cum va arăta
însă acest mix e încă nearticulat în totalitate. Dar,
explică expertul, „pe măsură ce liderii companiilor
caută modalități să susțină creșterile de productivitate
(acolo unde au fost evident înregistrate, excludem
aici industriile puternic lovite de pandemie, deși și în
cadrul lor putem vorbi de un grad de reinventare sub
presiune la anumiți jucători), ei trebuie să găsească
și răspunsuri și soluții pe diverse paliere, de la «cum
regândim spațiul» la «cum se conduc eficient echipele la
64 |
distanță», de la «unde avem nevoie să realocăm talentul
și cât de clare sunt rolurile și responsabilitățile în echipele
noastre» la «ce facem ca angajații să simtă apartenența
la cultura organizațională actuală sau actualizată».
După cum vedeți, sunt întrebări complexe și nici pe
departe exhaustive, însă necesare pentru adaptarea la
noul normal”.
„New ways of working”
Odată cu instaurarea acestui regim de muncă, vom
începe să auzim tot mai des termeni precum remote
leadership, duce ideea mai departe Filip. Iar succesul
unei organizații în noul context va depinde în mare
măsură de cum va reuși să își pregătească managerii
pentru leadership la distanță, cum își va reimagina o
parte din procese și cum va reuși să își ajute angajații să
aibă succes în rolurile lor: „Munca la distanță poate fi
eficientă pentru activități repetitive, însă pentru perioade
limitate. În același timp, găsirea de noi oportunități de
business implică responsabilizare, colaborare, inovație,
ceea ce e greu de urmat la distanță.
Redistribuirea sarcinilor prin noul mod
de lucru poate inclusiv genera discuții
despre nivelurile manageriale existente
în organizație versus cele necesare”.
La nivel macro, avem acum câteva lecții
care s‑au conturat din munca virtuală a
ultimelor luni, afirmă Alexandru Filip.
Așadar, liderii va trebui să se asigure
că au articulat o strategie clară pentru
organizațiile lor și au elaborat obiective
clare, trasate la nivel de echipe și indivizi.
Apoi, echipele trebuie să fie mandatate
să ia decizii care generează impact, atâta
vreme cât sunt aliniate cu obiectivele însușite. „E tot
mai important că managerii să petreacă timp consistent
pentru activități de coaching, și pentru recunoașterea
meritelor echipelor. Transparența asupra contribuției
individuale va deveni o provocare, ceea ce poate
presupune inclusiv regândirea proceselor de evaluare.
Și nu în ultimul rând, adoptarea la scară largă a noilor
tehnologii de colaborare devine iminentă”, a adăugat el,
punctând un set de aspecte de care liderii trebuie să
țină seamă în această perioadă.
Pentru că, explică Filip, de‑a lungul timpului, multor
companii le‑a fost greu să își reinventeze modelul
operațional, în principal din cauza priorităților
concurente sau divergente și a complexității schimbării.
Pandemia le‑a arătat însă că erau mai aproape de aceste
deziderate decât credeau și că e o nevoie mare de „new
ways of working”. E important acum ca toate sacrificiile
și munca grea depusă în pandemie să fie continuate cu
sens pentru angajați și organizație.
 COVER STORY

Nevoia de agilitate –
perspectiva românească
Organizațiile agile au avut un avantaj important:
au fost de două ori mai rapide, mai adaptabile și
au gestionat mai bine moralul angajaților. Aceasta
este concluzia unui alt set de interviuri finalizate
de McKinsey cu 25 de organizații din întreaga
lume, care au trecut prin transformări agile.
„Agilitatea nu este o soluție doar pentru
navigarea într‑o criză acută precum pandemia
actuală, ci, mai degrabă, una pentru navigarea
în orice mediu competitiv care se schimbă rapid.
Organizațiile care doresc să păstreze beneficiile
pe care le‑au observat în timpul crizei COVID‑19,
cum ar fi luarea mai rapidă a deciziilor și claritatea
scopului, trebuie să facă această alegere acum.
Pentru a trece la un model de operare agil, ele
trebuie să reflecteze la ceea ce au învățat în timpul
crizei și să delibereze cu privire la ce practici să
păstreze. Pandemia a demonstrat necesitatea ca
toate organizațiile să poată face față întreruperilor
neprevăzute într‑un mod agil, combinând viteza
cu stabilitate, inovație și disciplină operațională”,
a ținut să precizeze expertul McKinsey.
Cercetarea globală la care ne‑am referit mai
sus, efectuată de McKinsey și Harvard Business
School, ale cărei concluzii au fost publicate în
raportul „Cât de bine au reacționat organizațiile
agile la șocul COVID‑19?” și apoi adaptată la
contextul local, a arătat însă că agilitatea firmelor
românești este relativ scăzută. Tocmai de aceea,
concluziile au fost însoțite și de un apel la acțiune:
Dacă agilitatea întreprinderii a fost o opțiune
înainte de pandemie, acum, aceasta trebuie să
devină esențială.
„Pandemia a permis companiilor românești, și
nu numai, să înțeleagă mai bine unde se situează
din punct de vedere al agilității organizaționale,
ca un fel de moment al adevărului, și cred că
mulți manageri de companii care au făcut înainte
de pandemie transformări organizaționale au
reușit să limiteze impactul negativ”, a explicat
Filip. De fapt, crede el, suntem într‑o perioadă
de cuantificare a lecțiilor din ultimele 18 luni, în
care pandemia a readus în prim plan necesitatea
resetării modului de operare și a culturii
organizaționale în România, și nu numai, iar
flexibilizarea muncii cu toate provocările de
leadership ce o însoțesc va deveni noua realitate.
O abordare „test & learn” va fi extrem de
importantă, astfel încât această flexibilizare să fie
atât în beneficiul angajaților cât și al companiilor,
recomandă expertul.

| 65
 COVER STORY
Q&A: Este un moment unic în viața unui lider de a împrospăta
stilul de leadership în compania pe care o conduce”
97% dintre companiile din România chestionate de
McKinsey în ultimele luni au confirmat că au făcut modificări
semnificative de flexibilizare a muncii. Bineînțeles că ele au
fost impuse de provocările pandemiei, explică Filip, însă o
asemenea anvergură și un asemenea context nu au cum să
nu genereze schimbare și pe termen mediu și lung. Dintre
schimbările introduse, munca la distanță, responsabilizarea
și orarul flexibil au fost considerate de către angajați printre
cele mai utile.
Pornind de la această afirmație, dar și de la ideea că
în construirea viitorului scenariu hibrid, ce presupune o
reimaginare completă a modului de lucru și a dinamicii
organizaționale, liderii ar trebui să aibă în vedere câteva
aspecte esențiale, în secțiunea Q&A mi-am propus ca
împreună cu invitatul meu să creionăm câteva direcții de
urmat, astfel încât noul scenariu hibrid să nu producă o
fisură ireparabilă între oameni și organizații, ci să devină un
mod eficient de lucru într-un viitor al muncii încă guvernat
de imprevizibil și necunoscut.
Sistemul hibrid. Care credeți că sunt avantajele și
dezavantajele acestui mod de lucru? Ați putea avertiza și
asupra unor eventuale capcane (posibilele efecte pe termen
lung)?
Cred că trebuie să mai așteptăm puțin pentru o viziune
clară asupra avantajelor și dezavantajelor modului hibrid de
muncă. Cu siguranță vor fi diferențe între industrii, culturi
organizaționale și punctele de pornire.
Ne putem însă gândi la câteva procese sau categorii de
angajați. Să luăm, de exemplu, procesul de recrutare. Dintr-o
dată, companiile pot accesa o baza mult mai largă de talent,
ceea ce însă le împinge să fie tot mai competitive pe piața
muncii.
Dacă trecem la părinți, din cercetările noastre, angajații
cu copii sunt mai înclinați să prefere un model de muncă
dominant la distanță. Deși pentru ei pandemia a creat
provocări extrem de complexe și grele, a permis totodată să
petreacă mai mult timp cu copiii lor, timp la care nu sunt
dispuși să renunțe în totalitate. Pandemia a readus în prim
plan importanța flexibilității pentru această categorie. Atâta
vreme cât sarcinile de muncă sunt îndeplinite, nu mai contează
dacă ele se întâmplă între 9-18 sau în afara acestui program.
Viteza cu care au fost luate decizii în timpul pandemiei
a depășit cu siguranță așteptările multora. În mod similar,
s-au regândit normele din jurul ședințelor, cine are nevoie
să participe, cât timp și în ce format. Cum pot fi reproiectate
întâlnirile astfel încât să maximizeze eficiența, să accelereze
luarea de decizii și să construiască conectivitate? Felul în care
se va răspunde la aceste întrebări va determina, practic, dacă
putem vorbi de încă un set de avantaje ale modul hibrid de
muncă. Și pe partea de dezavantaje, rămâne de văzut.
66 |
Explicați, vă rog...
De exemplu, impactul pe care munca la distanță îl va avea
asupra inovației și ce soluții vor găsi organizațiile să creeze noi
idei de business viabile prin noul mod de muncă. Aș mai vorbi
de dezavantaje în măsura în care organizațiile nu adaptează
noul mod de lucru în funcție de lecțiile pandemiei. De exemplu,
pandemia a adus cu sine un val de anxietate semnificativ,
neadresarea lui în mediul hibrid va adânci probleme de
performanță sau satisfacție a angajaților. Pandemia a arătat,
de asemenea, importanța comunicării. Va fi crucial pentru
organizații să aibă un plan de comunicare bine pus la punct,
altfel avantajele modului de muncă hibrid se pot transforma
ușor în dezavantaje și genera probleme cu atragerea și păstrarea
talentelor, de exemplu.
Date fiind provocările la care noul mod de lucru va supune
companiile, credeți că e necesară o schimbare radicală a culturii
organizaționale? Poate fi acest moment unul prielnic pentru a
revizui și remodela cultura organizațională?
Având în vedere că pandemia a schimbat modul în care
lucrăm, și că pentru mulți un mod de lucru hibrid este inevitabil,
nevoia de a regândi culturile organizaționale este tot mai clară.
Avem, în aceeași măsură, suficiente dovezi până acum, legat de
ce tipuri de cultură organizațională au reușit să minimizeze
efectele negative ale pandemiei.
Deja a devenit mai mult decât clar că această pandemie i-a
determinat pe angajați să se întrebe tot mai des dacă se regăsesc
în slujba pe care o au și activitățile pe care aceasta le presupune.
Păstrarea, motivarea, satisfacția, implicarea, productivitatea
angajaților va depinde tot mai mult de felul în care companiile îi
vor ajuta să-și dea seama ce contează pentru ei și cum pot ajuta
organizația în sine, ceea ce necesită cu siguranță un upgrade al
culturii organizaționale.
Organizațiile cu valori clare, autentice și practici de
management pornind de la ele au reușit să mențină o cultură
organizațională mai sănătoasă pe perioada pandemiei, să inoveze
încurajând creativitatea angajaților, spiritul antreprenor sau
feedbackul angajaților din prima linie și al clienților. Focusul pe
fluxul liber de informații și transparența informației, schimbul de
cunoștințe, dar și practici precum claritatea rolului și disciplina
operațională au fost recunoscute ca practici ce au permis unor
companii să aibă performanțe sănătoase în pandemie.
Înainte de Covid-19, focusul era pe a îndeplini sarcini
concrete, în ultimul an și jumătate, focusul a fost redirecționat
către oameni, ceea ce a generat presiune pe unele culturi
organizaționale, cum am mai menționat. Iar acum căutăm cu
toții răspunsuri în ce privește noul mod de muncă și cum va
arată el. Deci ne aflăm cu siguranță în față unei oportunități
incredibile de a reface sau actualiza cultura organizațională,
chiar un moment unic în viața unui lider de a împrospăta stilul
de leadership în compania pe care o conduce.
 COVER STORY

CODRUȚ NICOLAU
Managementul înţelept al incertitudinii
și disponibilitatea de a testa,
ingrediente de bază în rețeta hybrid work

u Un model de lucru hibrid va fi un experiment inovare atunci când contextul te obligă să redesenezi
fără precedent și vom putea ști doar peste ani modul de a face afaceri”.
impactul pe care îl va avea asupra satisfacţiei Un alt avantaj se referă la diminuarea costului
clienţilor și angajaţilor, dar și asupra de deplasare la serviciu (pentru angajaţi) și
sentimentului de apartenență organizațională. eventualele diminuări ale costurilor cu spaţiul
Fără un istoric suficient în acest sens, toți cei (pentru companie, dacă ia o decizie în acest sens).
implicați trebuie să adopte o mentalitate de tip Mai există avantajul economiei de timp (pe care nu
„trial and error” și să fie deschiși să încerce diferite îl mai petreci în trafic) și o anumită flexibilitate de
modele și norme de lucru, de la reamenajarea a lucra în confortul casei tale sau de oriunde (în
spațiilor și asigurarea opţiunii muncii la birou, cazul în care compania va oferi această variantă).
pentru cei cărora le este greu să lucreze de acasă „Posibilitatea de a avea un program flexibil în
din motive personale, până la accesarea tuturor anumite zile ale săptămânii ar putea influenţa în
instrumentelor care vor sprijini productivitatea, viitorul apropiat chiar și alegerea angajatorului”, a
creativitatea și lucrul în echipă, indiferent de subliniat Codruț Nicolau.
CODRUȚ NICOLAU, locul în care te afli în timpul programului. Din punctul lui de vedere, la nivel teoretic, de
General Manager E important însă să nu uităm scopul pentru acasă se poate face bine munca de tip „task” (care
Edenred România care există afacerea respectivă, obiectivele de presupune acţiuni și activităţi clar definite, care
business și satisfacţia clienţilor. sunt măsurate mai degrabă în „livrabile”), în timp
Afirmațiile de mai sus aparțin lui Codruț ce munca ce presupune creativitate, brainstorming,
Nicolau, General Manager Edenred România, definirea strategică etc se face mai greu de la
cel de al doilea invitat al Cover Story-ului acestei distanţă, „deși sunt exemple concrete din multe
ediții, conceput sub tema „Capcanele muncii industrii care arată că și aici există soluţii. Totul
hibrid. Subestimarea deconectării ”. este influenţat însă de cultura deja existentă în
Evident, și el, ca lider, și organizația pe care organizaţie și de cât de mare este apetitul liderilor
o conduce se îndreaptă acum spre scenariul pentru «control»”, atrage atenția Nicolau.
hibrid, pentru care a identificat deja o serie
de avantaje. Cel mai important, necesitatea O îngrijorare reală
iminentă de a inova, pentru că, spune el „spiritul Din propria experiență, recunoaște însă că
antreprenorial a dovedit în nenumărate rânduri munca la distanță are și o serie de inconveniente,
că dispune de o capacitate extraordinară de de aceea, îngrijorarea liderilor privind scăderea
atașamentului față de organizație i se pare reală și o
problemă importantă de luat în calcul în creionarea
„Spiritul antreprenorial a dovedit viitorului scenariu de lucru.
în nenumărate rânduri că dispune „Orice director de HR și orice CEO au ca și
KPI creșterea engagement-ului, deoarece fără
de o capacitate extraordinară de această conectare, apartenenţă și dorinţă de a
inovare atunci când contextul te face lucruri este greu pentru o organizaţie să
își atingă obiectivele pe termen lung. De aceea,
obligă să redesenezi modul de a această îngrijorare este cât se poate de reală în
face afaceri” contextul actual, iar lipsa «cafelei de la birou» și a

| 67
 COVER STORY

„Este important ca
liderii să accepte că nu
au toate răspunsurile și
că suntem încă în plin
proces de descoperire
a modelului de lucru
cel mai potrivit pe
termen lung”

relaţiilor sociale pot diminua apartenenţa Nu există o rețetă înţelegem speţele cu care se confruntă
oamenilor la organizaţie. E mai greu să universal valabilă pentru a putea ajuta cu expertiza noastră
faci teambuilding în online”, recunoaște Tocmai de aceea nu crede că există o adaptată nevoilor lor. Dacă managementul
Nicolau. reteţă valabilă pentru toate organizaţiile ia cu adevărat «pulsul» organizaţiei, este
Deconectarea aceasta însă nu trebuie să în gestionarea acestei „noi normalităţi”. imposibil să nu găsească cel puţin o reţetă
surprindă câtă vreme, explică el, cultura La urma urmei, fiecare companie este un pe care să o testeze”.
organizațională este „un organism viu”, organism viu, reiterează el, și fiecare lider Nu doar modul de lucru se va
iar regulile nescrise, comportamentele este interesat să ţină acest organism cât se schimba. În contextul în care munca
și atitudinile sunt la fel de importante ca poate de sănătos. Cum ar putea face asta? hibridă presupune o asumare mai clară
normele și procedurile: „Este mai dificil „Prin înţelegere mai profundă a evoluţiilor, a scopului organizaţiei, o comunicare
să cultivi relații pline de semnificaţii printr-o atentie mai mare la nevoile și mai bună cu angajaţii și o creștere a
exclusiv în sesiuni online (cel puţin în dorinţele oamenilor, deoarece acestea sunt semnificaţiei muncii, vom asista și la o
actuala distribuţie generaţională a forţei diferite și au nevoie de soluţii adaptate la schimbare a culturii organizaţionale, e
de muncă), de aceea cred că un minim fiecare caz în parte. Și printr-o comunicare de părere Codruț Nicolau. O schimbare
de prezenţă fizică este util, indiferent de mult mai eficientă cu angajaţii”. pentru care, de asemenea, nu există un
industrie. La fel ca într-un cuplu, frecvenţa Practic, confirmă managerul Edenred, răspuns general valabil: „Soluţia va fi
și calitatea comunicării dintre angajaţi și aceasta este rețeta pe care o aplică și în diferită pentru fiecare organizație și va
lideri vor deveni tot mai relevante, alături companiile pe care le reprezintă: „Suntem fi influenţată de capacitatea de a ajusta
de o reîmpărtășire a scopului, a misiunii conștienţi că majoritatea industriilor sunt tipul de management, de calitatea și
pentru care organizaţia există (dincolo de afectate de situaţia pandemică și, dincolo disponibilitatea forţei de muncă, de
dorinţa de a face profit) și de o redefinire de a pune pe masa clienţilor noștri o serie mixul generaţional al forţei de muncă, de
a rolului fiecărui angajat în puzzle-ul de beneficii extrasalariale și niște pachete tehnologiile disponibile și, mai ales, de
modelului de business”. de produse și servicii, vrem mai întâi să nevoile clienţilor”.

68 |

Q&A: O organizație bună nu este o colecție de sprinturi, ci un maraton
Studiile și cercetările efectuate în ultimele 18 luni în
organizații din întreaga lume, inclusiv din România, au
reliefat două lucruri extrem de importante, concluziile, în
ambele cazuri, reprezentând elemente cheie în stabilirea
viitorului scenariu de lucru. Și mă refer la productivitatea
în work from home, care, într-o regulă general valabilă
a crescut, și starea de bine a angajaților, care, tot la
modul general, a fost serios afectată. Felul în care
organizațiile au reacționat față de aceste două aspecte -
pe de o parte motivând, recunoscând și recompensând
performanța, de cealaltă oferind programe de sprijin
pentru echilibrarea fizică, psihică și emoțională - și-au
pus serios amprenta asupra conectării, angajamentului,
culturii și apartenenței organizaționale.
Care au fost cele mai mari provocări ale acestei
perioade, dar și care sunt, în opinia lui Codruț Nicolau,
cele mai importante ingrediente pe care liderii ar trebui
să le folosească în descoperirea propriei rețete de succes
în hybrid work, dezbatem în secțiunea Q&A.
Recent, într-un sondaj privind munca la distanță, 8
din 10 lideri au recunoscut că, deși productivitatea a
crescut în această perioadă, moralul angajaților a avut
de suferit. Drept urmare, nu o recomandă ca metodă de
lucru eficientă pe termen lung. Dumneavoastră cum ați
descrie aceste ultime 18 luni?
Legat de productivitate, merită spus că în 2020 oamenii
au lucrat în general mai mult (inclusiv în weekend). A
fost ceva nou, a fost un proces adaptativ, cu nenumărate
ineficienţe date de experiment, care au generat o anumită
uzură. De aceea cred că este prea devreme să tragem o
concluzie fermă referitor la sustenabilitate.
Cred însă că a existat și o creștere a factorilor de
risc cu impact în bunăstarea emoțională a angajaților:
absența relaționării fizice uzuale, o dinamică mai scăzută
a colaborării, o imixtiune permanentă între spaţiul
personal și cel profesional.
Avem contact direct cu mii de companii și cu angajații
acestora, înțelegem provocările pe care le întâmpină și
mai toată lumea ne spune că „apartenenţa la organizaţie”
este o provocare.
În sensul că...
O organizație bună este una care poate să funcționeze
a la longue. Nu este o colecție de sprinturi, ci un maraton
– iar pentru maraton e musai să te antrenezi și să te
pregătești într-un alt fel, să dozezi diferit resursele și să
folosești mai bine instrumentele pe care le ai la dispoziţie.
Și să comunici angajaţilor tot ceea ce faci suplimentar
pentru ei și ce așteptări ai la rândul tău, ca lider de
organizaţie.
COVER STORY
Așadar, cum vă simțiți dvs echipa, acolo, jos, la firul ierbii?
Dincolo de orice, simt solidaritate în interiorul
echipelor noastre. Și există un sentiment bun deoarece
realizezi că poţi fi de ajutor. Mă bucur să văd dorinţa
colegilor mei de a înţelege business-urile clienţilor
noștri, înainte de a propune vreo soluţie. Nu ne uităm
doar la niște cifre dintr-o cerere de ofertă – număr de
angajaţi și buget disponibil – ci încercăm să aflăm mai
multe despre ei, să fim consultanţii care îi pot sprijini să
găsească soluţiile cele mai bune în aceste perioade atât
de provocatoare.
Sunt norocos să fac parte dintr-o echipă de oameni
super dedicaţi, care îmi demonstrează zilnic că au
capacitatea de a înţelege mai mult decât zona proprie
de expertiză, iar asta ajută enorm în consolidarea culturii
organizaţionale, una în care ne provocăm reciproc să
fim mai buni zi de zi.
Credeți că există riscul ca, insistând asupra întoarcerii la
birou, într-o formulă apropiată de ceea ce ne amintim că
însemna munca în vechea normalitate, liderii să creeze
o fisură între ei și oamenii lor?
Când apare o criză, liderii trebuie să intuiască rapid
de ce are nevoie organizația pentru a supraviețui și cum
pot aborda cel mai bine aceste provocări. Work from
home a fost cea mai bună decizie pe care companiile o
puteau lua într-o primă fază atât de incertă. În continuare,
COVID-19 ne perturbă viețile în moduri pe care nimeni
nu le-ar fi crezut posibile la începutul anului trecut, de
aceea este natural ca oamenii să fie reticenți la perspectiva
întoarcerii la birou.
Noi credem foarte mult în feedback loops și în
leadership by example. Deciziile ce privesc în mod direct
echipele sunt luate ca răspuns la feedback-ul constant
de la toată lumea din organizație și ne aliniem strategia
ca atare. Suntem conștienți de eforturile pe care colegii
noștri trebuie să le facă în această perioadă și de aceea
nu lăsăm conversația să se oprească – indiferent de unde
lucrăm, e important să fim conectaţi.
Cât de pregătit credeți că este mediul de business
românesc pentru flexibilizarea muncii?
Mediul de business românesc este adaptiv și cred
că are o apetenţă în creștere faţă de managementul
incertitudinii. Consider că ne-am autoeducat să înţelegem
și să acționăm repede. Există și suficientă masă critică
pentru ca schimbarea să survină mai repede la noi. Mă
gândesc la câteva industrii unde work from home va
deveni normă permanentă în România – sectorul IT de
pildă a fost early adopter, iar realitatea ne-a demonstrat
că nu este neapărat un caz singular. Însă chiar și în
| 69
 COVER STORY
aceste cazuri, este posibil să existe o minimă prezenţă
fizică pentru angajaţii noi (pentru accelerarea procesului
de integrare) şi un minim de acţiuni/evenimente offline
pentru a creşte coeziunea socială din companie.
Telemunca nu este însă sustenabilă în orice industrie.
Gândiţi‑vă la zone precum producţie, agricultură,
servicii de curăţenie publică, construcţii, curierat şi
aşa mai departe. Chiar şi cu o creştere semnificativă a
automatizărilor, prezenţa fizică va fi obligatorie. Sunt
sectoare întregi ale economiei care pur şi simplu nu pot
funcţiona oferind servicii de la distanţă, iar flexibilitatea
muncii nu poate fi o opțiune pentru toți angajatorii.
Poate fi acest sistem un model de lucru pe termen lung
în România?
Sunt multe aspecte de care trebuie să ținem cont în
eventualitatea unui sistem hibrid pe termen lung, de la
adaptarea capabilităţilor tehnice, la politici suplimentare
de securitate cibernetică. De la remodelarea culturii
organizaţionale şi a stilului de conducere (care ar putea
suferi o transformare radicală în perioada următoare),
până la eventualele ajustări generate de feedbackul
clienţilor. Mă aştept în perioada următoare la o
intensificare a studiilor de analiză a satisfacţiei clienţilor
în condiţiile creşterii muncii de la distanţă, studii care
ar putea redefini proporţia între munca de la distanţă
şi cea clasică.
70 |
Este important ca liderii să accepte că nu au toate
răspunsurile și că suntem încă în plin proces de
descoperire a modelului de lucru cel mai potrivit
pe termen lung. Model care ar fi bine să fie suficient
de flexibil astfel încât să continue să aducă beneficii
afacerii, dar să fie şi adaptat pentru angajați. Ceea
ce înseamnă că piaţa beneficiilor pentru angajaţi
va deveni din ce în ce mai flexibilă şi va ieși din
paradigma one‑size‑fits‑all.
Cum ar trebui să se pregătească o organizație
pentru asta?
Avem nevoie, în primul rând, de timp şi răbdare,
fiindcă această nouă situație nu va deveni instantaneu
o nouă normalitate. A lăsa acest experiment să se
desfășoare, a măsura în permanenţă impactul şi
a renunța la orgoliul celui care crede că are deja
răspunsurile potrivite vor fi provocări serioase și vor
presupune o schimbare în mentalul colectiv. Liderii
trebuie să înțeleagă: nevoia de control necesită
ajustare pentru a permite echipelor să se adapteze
și să fie performante odată ce noul scenariu va
fi fost implementat. Managementul înţelept al
incertitudinii şi disponibilitatea de a testa cred că
vor fi ingredientele cele mai importante, alături de
capacitatea de a măsura satisfacţia clienţilor, fără de
care businessul nu prea are cum să reziste în timp.

GEORGETA DENDRINO
Pe nisipuri mișcătoare.
Cum să nu ne pierdem sensul
m Modul clasic de lucru, cu un program 9‑17, în
care toată lumea să vină la birou, pur și simplu
nu‑și mai are rostul. Iar oamenii vor reacționa
negativ, dacă liderii vor încerca să impună
întoarcerea 100% la vechile rutine. Regimul
hibrid de muncă este acum pasul firesc, normalul
asupra căruia trebuie să ne concentrăm atenția,
chiar dacă, odată cu valul 4 al pandemiei, viitorul
apropiat este tot mai incert.
„Încă suntem într‑o oarecare ceață. Acum e valul
4. Vor mai fi altele? Dar dacă tot ne‑am obișnuit
să lucrăm de acasă, să ne facem programul puțin
altfel, să prioritizăm altfel ce e important, de ce
ne‑am întoarce la realitatea de dinainte? Pentru
mine, întrebarea este: DE CE vrem să vină toată
lumea la birou?”, susține Georgeta Dendrino,
Executive Coach și Managing Director al Interact.
Mai ales că, adaugă ea, contextul de acum e
asemănător unui tunel, „mergem cum putem,
bâjbâim, ezităm, încercăm diverse. Însă mergem
înainte, nu ne întoarcem la ce a fost. Nu cred că
există, pentru moment, o imagine clară a realității
de dincolo de pandemie. Există doar multe scenarii.
Iar în ceea ce privește munca, scenariul hibrid este
cel mai viabil”. Pentru că, își susține ea afirmația,
deși experiența work from home a demonstrat
că putem lucra foarte bine și de la distanță, ca
organizație, avem nevoie să ne conectăm unii cu
ceilalți, să aparținem unui grup, să avem rutine
de echipă. Altfel, „fără cineva care să îi aducă
împreună într‑un spațiu, fără această socializare,
oamenii se vor împrăștia precum bilele de biliard,
iar în perioade dificile, își vor mai pierde nordul,
motivațiile, pot ajunge ușor să fie în derivă și să
pice în melancolii dureroase și distructive”.
De aceea, crede ea, întoarcerea la birou,
dar într‑o formulă agreată de comun acord
angajați‑angajatori, e cea mai bună soluție a
momentului: „A merge uneori la birou poate
fi un act de igienă pentru mintea noastră. Știu,
sună ciudat, ne expunem virusului. Dar ca să ne
reîncărcăm bateriile, ca să putem face față tuturor
COVER STORY
sarcinilor, nevoilor de acasă, să avem energie și
entuziasm pentru familie, mă gândesc că ajută să
ne distanțăm din când în când”.
Oamenii nu mai găsesc
DE CE‑ul întoarcerii
Recunoaște însă că sunt multe de luat în calcul
înainte de a comenta într‑un fel sau altul diferența
de opinie dintre lideri și angajați, în ceea ce
privește numărul de zile lucrate de acasă sau de
la birou – de exemplu, „un introvert e posibil să
își fi adâncit preferința pentru solitudine și să îi
vină și mai ușor să evite întâlnirile de grup”, dar,
în esență, refuzul angajaților de a petrece cât mai GEORGETA
multe zile în sedii, are o cauză mult mai profundă. DENDRINO,
Și, pentru a înțelege la ce se referă, ne‑a invitat Executive Coach,
să ne reamintim cât de aglomerate au fost peste Managing Director
vară Calea Victoriei, Centrul Vechi, cafenelele, la Interact Business
terasele, mall‑urile, plajele, în ce înghesuială Communication, Head
s‑a stat la concerte ori pe stadioane, sau cât de of Corporate la Thrive
neatenți au fost, și încă mai sunt, oamenii în Global România,
mijloacele de transport în comun. Vice‑Președinte
În concluzie: „Teama de virus există, dar se Parteneriate la
manifestă puternic numai când e vorba de a merge Professional Women’s
la birou?”, întreabă retoric Dendrino. Ei bine, nu! Network, membru
De fapt, clarifică ea situația, oamenii „nu mai în board la Asociația
găsesc DE CE‑ul întoarcerii la modul de lucru pentru Valori în
anterior. Aici văd provocarea mare pentru lideri”. Educație (AVE) și
Romanian Gifted
O oportunitate de a recrea School (RGS)
un nou regim de muncă
Înainte de pandemie, flexibilizarea muncii nu
era o opțiune la scară largă (cu excepția IT&C) și,
chiar dacă mulți angajați și‑ar fi dorit să lucreze
și de la distanță, prin companii era fie un subiect
tabu, fie o facilitate cuprinsă în pachetul de
beneficii, ca o formă de recompensare a excelenței.
Pandemia însă a zdruncinat din temelii orice
organizare tradițională a proceselor de muncă,
golind birourile și obligându‑ne să lucrăm de
oriunde altundeva. Cât de pregătită este acum
piața muncii pentru flexibilizare, având în spate
| 71
 COVER STORY
experiența celor 18 luni de remote work?
De multe ori, la baza reticenței față de
flexibilizarea aceasta stă lipsa încrederii
în oameni, afirmă Georgeta Dendrino,
„vrem să îi vedem, să «le luăm pulsul», să
fim noi siguri că lucrează” - cumva acea
tendință permanentă de control, o cutumă
a vechiului stil de management. Pandemia
ne-a demonstrat însă că eficiența nu stă
în control și, așa cum certifică și Georgeta
Dendrino: „Cu siguranță vor fi mereu și
oameni care ne vor clătina încrederea. Însă
cei mai mulți își fac treaba, chiar dacă nu
stăm cu ochiul pe ei. Oare nu știm toți
colegi care, înainte de pandemie, la birou,
erau toată ziua pe social media, se uitau
pe net, pe cu totul alte site-uri decât orice
legat de jobul lor?”.
Tocmai de aceea, este de acord că
momentul de acum e o
oportunitate de a recrea un nou
regim de muncă, eficient într-un
viitor față de care experții în
sănătate atrag atenția că va fi
caracterizat de imprevizibil și
incontrolabil.
Dar, pentru asta, atenționează
ea, este important să ne
clarificăm care este „scopul
biroului”. Și când regândim
acest scop, să avem în vedere
că, în 2020 am descoperit că
putem lucra mai productiv
de acasă, dar și că tehnologia
nu poate înlocui conexiunea
umană. În plus, dincolo de
productivitate, lucrul de acasă
vine și cu sedentarism, dureri
de spate cauzate de poziția
nepotrivită pe scaun, lucru
până seara târziu, suprapunerea
între spațiul personal și cel
profesional, oboseala cauzată de
atâtea întâlniri în zoom. „Părinții cu copii
mici au ajuns repede de la ceea ce se cheamă
WFH (work from home) la WTF (what the
fuck). Dar ședințele pe zoom/teams au făcut
ca oamenii să respecte mai mult spațiul de
exprimare al fiecărei persoane din echipă;
platformele acestea și altele similare dau
posibilitatea înscrierii la cuvânt, apoi invită
la disciplină, discuții mai la obiect, cu mai
puține divagări”.
72 |
Fără oameni, biroul este
ca o bibliotecă fără cărți
Așadar, o combinare a zilelor lucrate de
acasă cu cele în care mergem la birou ar
avea o serie de avantaje. Totuși, avertizează
managerul Interact, lucrul hibrid este greu
de gestionat și necesită o foarte mare
atenție în stabilirea detaliilor. Pentru că,
dacă oamenii vin pe rând la birou, tot
nu este îndeplinită nevoia de echipă, de
a fi toți în același loc. Apoi, cei care sunt
mai mult prezenți fizic e posibil să aibă
avantaje și să asistăm la încă o eroare de
evaluare a performanței: prezenteismul.
De aceea, recomandă ea, „liderii ar
trebui să își crească nivelul de empatie,
compasiune și grijă față de angajații lor.
Când înțelegi cum trăiește un om din
echipa ta, cât de greu îi poate fi să lucreze
dintr-un apartament în care e și copilul mic,
de care trebuie să aibă grijă, e și soțul/soția,
lucrând tot de acasă, ajungi să respecți
alegerea acelui om de a-și rezolva treaba
de birou la 10 seara sau foarte devreme
dimineața, de a fi mai puțin implicat la
prânz”.
Iar atenția și empatia sunt cu atât mai
importante cu cât noile comportamente
vor avea un impact major asupra culturii
organizației: „Va fi mult mai greu de
menținut entuziasmul oamenilor, de creat
dedicare, angajament față de firmă. Dar
unul din rolurile liderului este acela de a
ține, asemenea unui triunghi de pe masa
de biliard, toate bilele împreună. Bilele se
vor aduna mai greu, liderul va trebui să
demonstreze mai mult că îi pasă de echipa
sa, altfel, aceste bile, acești oameni se vor
răspândi asemenea fluturilor la o adiere de
vânt. Ca să zic așa, no pressure, leaders!
Până la urmă, un birou este despre oamenii
care lucrează acolo. Fără aceștia, biroul
este ca o bibliotecă fără cărți”.
De aceea, sugerează Georgeta Dendrino,
decât să încerce să recheme toți oamenii
într-un sediu mare în Pipera, liderii, mai
bine, ar lua în calcul ideea de a crea birouri
satelit, astfel încât oamenii să nu mai
străbată orașul, să nu se mai înghesuie
în metrou, trafic, dar să își poată și întâlni
colegii periodic.
Poate că redefinirea spațiului de
lucru înseamnă crearea de spații
dedicate activităților, mai spune ea,
cum ar fi: spațiul de studiu, spațiul de
brainstorming, spațiul de întâlniri de
proiect; think tank, bar, iar când avem
nevoie să lucrăm individual, să o putem
face de acasă. Iar pentru asta, companiile
ar trebui să lucreze cu designeri ori
arhitecți care să îi ajute la această
redefinire.
Apoi, continuă Dendrino, mai există și
posibilitatea ca birourile să fie asemenea
acelor spații de lucru partajate, unde
mergi, lucrezi câteva ore, pleci. Însă,
atage atenția, acest comportament „este
similar comportamentului turistului:
mergi la hotel, te bucuri de spațiu, pleci,
fără vreun atașament, fără conectare”.
Iar ca ultim avertisment, ea ne
reamintește că pandemia a accelerat
digitalizarea, de aceea, un alt aspect de
luat în calcul este crearea unui spațiu de
lucru virtual, un cloud work space, în care
toate documentele, toate dosarele de pe
birouri să fie transformate în fișiere în
cloud. O transformare, probabil inevitabilă
grație tehnologizării, dar care vine și cu o
sensibilitate pentru unii: „totul devine ușor
de urmărit, un angajator va vedea oricând
ce face oricine pe calculator”.

Q&A: Oala sub presiune
Dar, transformarea radicală a modului
în care muncim, pe lângă toate aspectele
de mai sus, mai vine cu o provocare,
aceea de a învăța să avem grijă mai mare
de sănătatea noastră mintală și de starea
de bine. În secțiunea Q&A, Georgeta
Dendrino vine cu câteva sfaturi despre
cum să gestionăm emoțiile, să păstrăm
starea de bine în echipe și spiritul
organizațional viu, indiferent de context
sau conjunctură.
Cum simți tu oamenii și organizațiile cu
care lucrezi? Ce influență a avut pandemia
asupra lor și a relațiilor?
Cred că pandemia a adâncit fisurile,
neconcordanțele, lipsa de conectare,
neangajarea, acolo unde existau, și
a menținut angajamentul, cultura și
apartenența, acolo unde erau la cote
bune. Nu aș vorbi despre creșterea
angajamentului și a sentimentului de
apartenență, deja a menține nivelul este o
reușită. Oamenii... mulți își re‑evaluează
prioritățile, se raportează altfel la
serviciu, au urcușuri și coborâșuri
când vine vorba de sentimentul de
apartenență la o echipă, o companie. Este
foarte ușor să ne pierdem sensul acum,
reperele se mai mișcă, parcă suntem pe
nisipuri mișcătoare tot timpul. E nevoie
să ne menținem/creștem flexibilitatea,
toleranța, adaptabilitatea. Liderii trebuie
să comunice și iar să comunice, să fie
clari, să arate că le pasă de ceilalți, să fie
implicați în diverse cauze, să dea direcția,
chiar dacă și ei sunt, de multe ori, în
ceață, să demonstreze o combinație
delicată de putere și vulnerabilitate, să se
țină ei în echilibru, ca să îi poată susține
pe ceilalți.
Este o nevoie suplimentară de echilibru?
Categoric, da. Cum discuțiile zilnice
la o cafea nu mai există, nu mai avem
acea mică supapă de eliminare a unor
gânduri, de oarecare de‑stresare, nu
mai avem sprijinul celorlalți. Oala sub
presiune nu mai are supapă pe unde
să iasă aburul. Și da, din când în când
devenim asemenea oalei sub presiune.
Sunt și oameni care au trecut prin multe
singuri și au învățat să se autogestioneze,
nu vreau să generalizez. Dar majoritatea
nu este în această situație. De aceea,
liderii și oamenii din resurse umane e
bine să se concentreze pe aceste aspecte,
să aibă ca proiect strategic starea de
bine și sănătatea mintală a oamenilor
din firmele lor. Studiile arată că acestea
au impact major asupra productivității.
Cum pot face asta?
Există o serie de posibile inițiative
care să îi ajute pe oameni să se mențină
în echilibru, să îi sprijine. Înainte de
pandemie, companiile ofereau diverse
tipuri de beneficii care ar trebui revăzute
acum. Concentrarea pe starea de bine
este o preocupare a multor companii la
nivel mondial. La noi încă se vorbește
despre asta, însă măsurile sunt reduse.
Mă refer aici (la a susține oamenii să
se țină în echilibru) la a le da uneltele,
idei, nu a le da doar un abonament la
sală. E ca atunci când înveți pe cineva
să pescuiască, nu îi dai peștele.
Ce influență crezi că avut pandemia
asupra conectării, angajamentului,
culturii și apartenenței organizaționale?
Influența pandemiei asupra conectării,
angajamentului, sentimentului de
apartenență este mare. Observ că
sincopele în nivelul de angajament,
energie, entuziasm, sunt mari și dese.
Acum sunt bine oamenii, cu un nivel
bun de implicare, peste două luni devin
apatici, dezorientați, își pierd sensul.
Cred că eforturile oamenilor de HR
ar trebui direcționate înspre a gândi
programe care să îi țină pe angajați
aproape, a arăta că „firmei” îi pasă de ei,
a susține managerii să se repoziționeze,
să fie mai empatici. Sigur, unii manageri
vor face ei eforturi de schimbare,
flexibilizare, adaptare. Dar nu mulți, nu
toți. Însă rolul lor este critic acum. Mie
mi se pare că este o perioadă în care rolul
HR‑ului poate fi transformat și că poate
căpăta o poziție mult mai importantă în
mai multe organizații.
COVER STORY
Iar aceasta este o oportunitate sau o
provocare?
Așa e, este o oportunitate pentru HR și
o mare provocare în același timp. Oamenii
de HR trec și ei prin aceeași perioadă,
și ei au anxietățile lor, preocupările lor
pentru ei și cei dragi. Întrebarea este
„cine are grijă de oamenii din HR?”; ce
tip de programe sunt ca să îi învețe, să
îi îndrume și pe ei să își pună masca de
oxigen înainte de a‑i ajuta pe alții?
Fiecare dintre noi merge la serviciu cu
tot ce este el, cu preocupările personale
și cu cele profesionale. Când copilul nu
mai poate merge la școală pentru că e un
caz de Covid în clasă, îmi imaginez câtă
presiune are un părinte. Dacă își crește
singură copilul, cum știu că sunt multe
situații, aș putea spune că viața persoanei
nu e chiar un coș cu flori. Vreau să spun că
e bine să îi tratăm ca pe oameni, să știm că
și oamenii de HR au viața lor, că și ei fac
eforturi, la fel ca aceia din alte funcțiuni.
Dincolo de aceste aspecte însă, este
această oportunitate de a demonstra cât
de importantă este funcțiunea de resurse
umane. Pentru că HR poate influența top
managementul să abordeze inițiative
care susțin starea de bine a oamenilor,
dezvoltarea acelor competențe necesare
peste câțiva ani. Tot HR‑ul poate atrage
atenția managementului asupra necesității
de schimbare a comportamentului de
lideri, de adaptare. Sunt multe studii
care arată că starea de bine a oamenilor
influențează productivitatea.
De exemplu, un studiu făcut în 2019 de
Organizația Mondială a Sănătății arăta
că depresia și anxietatea erau cauzele
principale ale scăderii productivității
angajaților la nivel global. Costurile
acestei scăderi a productivității erau de
aproximativ 1 trilion de dolari. După un
an și jumătate de pandemie ne sperie
gândul la sumele despre care ar putea fi
vorba. Dacă noi, în România, nu măsurăm,
nu înseamnă că nu există aceste costuri.
Prin urmare, fără a cădea în „socialisme”
ieftine, aș recomanda să avem grijă de
oamenii din firmă, ca ei să aibă grijă de
clienți, iar aceștia de veniturile noastre.
| 73
 COVER STORY
PROF. DR. BOGDAN VOICU
Work‑life‑balance în sistem hibrid.
În căutarea unui nou echilibru
w Work from home, cel mai mare experiment la
care a fost suspus până acum mediul de business,
este pe cale să ia sfârșit. Situația epidemiologică,
deja mai relaxată în urma extinderii procesului
de vaccinare, permite revenirea în companii,
bineînțeles cu respectarea măsurilor de siguranță.
Însă, în ciuda tuturor previziunilor de la debutul
crizei sanitare, când cu greu ne‑am rupt din
birouri și am acceptat – spuneam noi atunci,
pentru o perioadă scurtă – să lucrăm de acasă,
acum, puși în fața faptului împlinit, ezităm să ne
întoarcem. O ezitare care, iată, lansează o nouă
provocare omenirii – hybrid work.
PROF. DR. „Pandemia aceasta poate fi etichetată, cu
BOGDAN VOICU, precauția tragediilor date de decesele consemnate,
sociolog, cercetător drept un succes remarcabil al omenirii. În
ştiinţific la Institutul comparație cu precedentele epidemii la nivel global,
de Cercetare a Calităţii de astă dată, mobilizarea a fost extraordinară, iar
Vieţii din cadrul virusul ținut în linii mari sub control, minimizând
Academiei Române pierderile umane. Lecția esențială este că putem
și profesor asociat la face lucruri împreună, iar societatea poate să
Catedra de Sociologie organizeze inclusiv munca în așa fel încât să facă
a Universității Lucian față unei provocări globale atât de insidioase”,
Blaga din Sibiu susține prof. dr. Bogdan Voicu, sociolog,
cercetător ştiinţific la Institutul de Cercetare a
Calităţii Vieţii din cadrul Academiei Române
și profesor asociat la Catedra de Sociologie a
Universității Lucian Blaga din Sibiu.
Cu profesorul Voicu, am abordat tema acestei
ediții din două puncte de vedere. Unul, pentru a
avea o perspectivă sociologică asupra fenomenului
muncii la distanță, iar celălalt, pentru a înțelege
cât și cum ne‑a influențat pandemia calitatea
vieții, dar și de ce, când vine vorba de mers la
birou, ceva ce ne ține încă în case, în ciuda nevoii
tot mai declarate de a socializa și evada dintre cei
patru pereți. O nevoie de care, într‑un moment
de sinceritate, recunoaștem, mulți „au abuzat”,
cu vârf și îndesat, pe toată perioada verii.
74 |
Calitatea locuirii, un
efect diferențiat asupra
preferințelor de lucru
Ca indivizi, fiecare a învățat lucruri diferite în
pandemie, în funcție de experiențele proprii și de
poziționarea în societate, „aici e practic imposibil
să generalizăm”, subliniază Bogdan Voicu. Unii
s‑au descoperit, alții au intrat în depresie, alții
s‑au reinventat, e imposibil de surprins toate
fațetele acestei experiențe globale. Dar „cert este
că vor trece ceva ani până vom începe să înțelegem
cu adevărat ce efecte a adus cu sine pandemia”,
ne previne el.
Și mediul de business a avut o serie de câștiguri,
de la o accelerare a procesului de trecere spre
flexibilitatea orarelor de lucru și a lucrului
de acasă, până la impactul digitalizării și al
cooperării în echipe transnaționale: „Toate aceste
procese deja existau, dar pandemia le‑a grăbit un
pic evoluția. Vom observa cu siguranță în anii
ce urmează regândirea fluxurilor de producție
(incluzând aici „producerea” de servicii), lucrul
la distanță, digitalizarea accentuată. Apare în
plus, pentru multe companii, o dovadă că pot
eficientiza costurile, închiriind spații mai puține
pentru birouri, și organizând munca în sistem
hibrid sau complet de la distanță”.
De cealaltă parte, pentru mulți, lucrul de acasă
s‑a dovedit a fi o cale de a flexibiliza folosirea
timpului. Pentru alții însă, a adus o presiune
asupra locuirii, care, în noul context, s‑a tradus
printr‑o presiune de a include spații pentru lucrat,
pentru copii, dar și pentru mai multe activități
de timp liber. „Astfel de presiuni devin esențiale
pentru redefinirea calității locuirii”, confirmă
prof. Voicu, în opinia căruia, locul de muncă, fie
el acasă sau la job, a dobândit valențe noi pentru
cei ce au lucrat pentru prima oară de acasă. Ei au
probabil acum nevoia de a aduce la job elemente
 COVER STORY

„Nevoia de a lucra de la birou vine, de fapt, nu din

probleme de eficiență punctuală, ci de dezvoltare
și menținere a culturii organizaționale, a loialității
angajaților, a unei bune cunoașteri între aceștia”

care cresc nivelul de confort (dacă ele nu existau
anterior).
În plus, și timpul începe a fi privit altfel,
explică cercetătorul: pentru unii, lucrul de acasă
furnizează o economie de timp ce lasă spațiu
dezvoltării altor activități, pentru alții, elemente
precum prezența copiilor acasă sau nevoia de a
găti în loc de a lua masa la birou pune presiune
pe timpul propriu. Consecința este „un efect
diferențiat asupra preferințelor de lucru”.
O reașezare a concepției
despre muncă
Munca hibrid este un proces pe care omenirea
îl experimenta de câteva decenii. Erau companii
care lucrau de acasă de dinaintea pandemiei,
fiindcă descoperiseră că așa este mai eficient.
„Aici e bine să notez că e vorba de companii din
afara României, dar și la noi se întrezăreau
mugurii unui astfel de mod de a face lucrurile”,
ține să puncteze Bogdan Voicu. Este, de fapt,
un proces amplu, început cu mai bine de un
secol în urmă, iar fundalul este cel al creșterii
continue a productivității muncii, a trecerii către
sectorul serviciilor, a digitalizării și dezvoltării
modurilor de comunicare la distanță. Toate
acestea au permis, pe rând, diminuarea zilei
de muncă, a săptămânii de muncă, creșterea
dimensiunii concediilor și a numărului de zile
libere („sărbătorile legale”). „Experimentarea
mai recentă a săptămânii de muncă de 4 zile,
dezbaterea din ultimele 3‑4 decenii despre
work‑life‑balance și aranjamente flexibile de lucru,
incluzând flexibilizarea programului de lucru,
centrarea pe produs și nu pe timp lucrat, toate sunt
efecte ale experimentelor, la scară mică, privind
flexibilitatea. Și toate vin la pachet cu o scădere a
importanței muncii ca element dominant în modul
de raportare la viață și o creștere a importanței
dezvoltării personale, a timpului liber. Mai mult,
motivațiile extrinseci ale muncii (cum ar fi poziția
în societate sau veniturile asociate) au început să
mai piardă din teren în detrimentul motivațiilor
intrinseci (lucratul pentru plăcerea de a lucra,
pentru dezvoltarea personală etc.)”, explică prof
Voicu.
Practic, lucrul de acasă, în pandemie, doar a
scos la iveală moduri prin care aceste procese

| 75
 COVER STORY
să devină și mai pregnante și a tins, crede el, să
le accelereze. Pentru unii, consecința este de a
continua lucratul de acasă, cel puțin parțial: „În
opinia mea, asistăm deja la o reașezare a concepției
despre muncă: mă aștept să vedem aranjamente
de lucru care să implice combinații de 2‑3 zile
lucrate de acasă cu 2‑3 zile la birou și o scădere a
săptămânii de lucru spre 4 zile, dar nu neapărat
distribuite la fel pentru toți. Pentru a permite
societății să funcționeze, e puțin probabil să putem fi
toți, în același timp, într‑un «week‑end» atât de lung.
O astfel de schimbare ia timp pentru a se generaliza,
prin urmare va fi inițial în doar câteva companii,
apoi în mai multe și apoi în aproape toate. Nevoia
de a lucra de la birou vine, de fapt, nu din probleme
de eficiență punctuală, ci de dezvoltare și menținere
a culturii organizaționale, a loialității angajaților,
a unei bune cunoașteri între aceștia șamd”.
Discordanța de opinie, o
impresie falsă
Înainte de pandemie, în comparație cu Europa
de Vest și America de Nord, România trecuse
mai puțin prin procesele menționate mai sus
(dar o făcuse în mai mare măsură decât Africa).
„Cum procesele acestea erau mai vizibile în Vest
încă dinainte de pandemie, ele sunt și acum mai
clar conturate. Cum în comparație cu acest vest,
România trecuse mai puțin prin procesul de
Generația Z și munca hibrid. Între realitate și mit
Mai multe studii efectuate în 18 luni au scos la iveală un alt aspect
important. Generația Z, despre care, se știe, este cea care îmbrățișează
cel mai mult ideea de a lucra de la distanță, este, de această dată, cea mai
dornică să se întoarcă la birou. Tinerii consideră că în aceste ultime 18
luni au pierdut multe oportunități de angajare/promovare ori, dacă s‑au
angajat, adaptarea, în condițiile muncii de acasă, a fost destul de grea.
Cât e mit și cât realitate în povestea Generației Z, aflată într‑o relație
permanent complicată cu angajatorii, și cât de firească este dorința
tinerilor de a reveni la munca de birou?
„Aici o să vă dezamăgesc: Generația Z nu e cu nimic deosebită  Dar, în
comparație cu generația Y, ea alocă mai puțină importanță muncii pentru
a munci, care la rândul ei alocă mai puțină importanță muncii pentru
a munci decât generația X șamd. Motivațiile intrinseci ale muncii sunt
mai importante pentru această generație decât pentru generațiile trecute.
Așa cum am arătat însă într‑un capitol din Atlasul Valorilor Sociale, în
România, diferențele sunt încă mult prea mici ca să producă efecte pe
piața muncii. Altfel, nevoia de socializare la generația respectivă este
mai importantă și mersul la locul de muncă oferă astfel de oportunități”.
76 |
schimbare pe care încerc să îl descriu, este firesc să îl
resimțim mai puternic în aceste vremuri pandemice
când procesul respectiv iese în prim plan”, afirmă
cercetătorul.
Drept urmare, consideră el, studiul McKinsey
care a stat la baza temei principale din această ediție
sugerează că avem de a face cu „acea negociere în
căutarea unui nou echilibru”. Mai mult, neliniștea
liderilor față de opinia discordantă a angajaților,
consideră el, este „o impresie falsă” , pentru că mulți
angajatori vor căuta să reducă prezența la birou
pentru a diminua cheltuielile cu chirii: „Evident,
vom avea și angajatori mai tradiționaliști care vor
chema angajații la birou, și angajați care vor vrea
la birou în pofida dorinței angajatorilor. De altfel,
și în carantina din primăvara lui 2020 aveam astfel
de cazuri. Va dura ceva timp până când se va atinge
un anumit nivel de echilibru. Mai mult, moduri
diferite de organizare vor coexista mulți ani de aici
înainte. Mă aștept ca programul de lucru să devină
un criteriu de selecție important al locului de muncă,
iar preferințele angajaților în acest sens să fie, de
asemenea, criteriu de selecție pentru angajatori
atunci când recrutează forță de muncă”.
Nici influența pe care pandemia a avut‑o asupra
conectării, angajamentului, culturii și apartenenței
organizaționale nu îl îngrijorează, „nu cred că a
schimbat nimic esențial, ci a fost doar o perturbare
de moment”. Însă, foarte importantă i se pare
influența pe care o are modul în care îți percepi
munca (starea de bine de la job, mulțumirea sau
nemulțumirea profesională, tensiunile, relațiile de
la locul de muncă) asupra conectării la organizație,
dar și asupra modului în care percepem că avem
sau nu o viață de calitate: „Oamenii sunt ființe
coerente și au nevoie de echilibru în toate domeniile
vieții. Nemulțumirea în orice domeniu, fie că e
vorba de muncă, familie, educație, sănătate etc.,
se reflectă rapid în toate celelalte. Cu alte cuvinte,
o viață de calitate cu un loc de muncă de proastă
calitate nu este posibil (reprezentarea despre
calitatea vieții va scădea din cauza reprezentării
asupra calității locului de muncă) și invers”.
De aceea, spune prof. Voicu, procesul de
redefinire a aranjamentelor de muncă este, în
fapt, o negociere permanentă între manageri și
angajați și ca urmare, a impune de sus în jos o
regulă erodează legitimitatea măsurii. Totuși, cu
siguranță vor fi organizații în care managerul va
decide programul de lucru, în limitele contractelor
de muncă, desigur. Dar, cel mai probabil „aceste
organizații vor avea de suferit din punct de vedere
al productivității muncii”. 
 ORGANIZATIONAL DEVELOPMENT
O discuție autentică despre emoție, umanitate și
asumarea unui
leadership empatic
de MADI RĂDULESCU
c Ce spune studiul McKinsey este perfect valabil
și pentru companiile din România. Cel puțin,
din conversațiile mele cu membrii de Board
din diferite companii dar și cu reprezentanți ai
middle managementului sau al managementului
operațional cu care interacționez în workshopuri,
au reieșit în ultima vreme aceleași concluzii. Pare
că managerii doresc ca oamenii să revină la locul
de muncă, iar cei care au lucrat de acasă această
lungă perioadă de timp nu își doresc toți să revină
în măsura în care ar aștepta managementul.
Ne putem întreba foarte simplu dacă este
o chestiune simplă de comunicare, dacă este
nevoia de control sau dacă, pur și simplu,
oamenii nu văd modalitatea în care se instalează
pericolul izolării și al afectării sănătății
emoționale și mentale pe termen lung și dau
prioritate confortului de moment.
Comunicarea în legătură
cu un obiectiv comun:
flexibilitatea adusă de noua
eră a muncii hibride
Dacă analizăm rezultatele studiului dar și
alte multe comunicări ori sondajele făcute în
ultimul an și jumătate vedem că ce se află la
mijlocul drumului între perspectivele aparent
diferite ale managementului și angajaților este
același lucru: flexibilitate. Angajații vor să aibă
posibilitatea de a reduce pierderile legate de statul
în trafic și deplasarea către diferite locații, de a
utiliza acest timp pentru a organiza copiii sau
familia, își doresc să aibă sentimentul că dețin
această flexibilitate și că nu li se acordă în mod
78 |
tranzacțional, ca pe un beneficiu din moment
ce întreaga lume devine digitală și foarte multe
lucruri operaționale se pot face fără niciun fel
de impact asupra productivității, de la distanță.
Din celălalt unghi, managementul își dorește
flexibilitate și productivitate, integrarea noilor
generații despre care știu că au altă atitudine
și viziune asupra muncii și a felului în care își
folosesc timpul, optimizarea anumitor costuri
legate de logistică, spații și investiții.
Ce diferă este unghiul negocierii acestor
lucruri și viziunea de ansamblu, înțelegerea a
ceea ce este posibil din perspectiva modificării
proceselor, perspectivă de ansamblu pe care
de multe ori angajatul nu o are. Dacă din cele
cinci zile ale săptămânii angajatul își dorește
să lucreze două - trei acasă și managementul
își dorește să aibă echipa prezentă două - trei
zile la birou, practic vorbim de același lucru.
Ce lipsește însă, din perspectiva mea, este o
discuție autentică despre nevoile care stau în
spatele acestui mic „măr al discordiei”, care
reprezintă de fapt 20 la sută din timpul total de
lucru și persoana care face alegerea acestui timp.
O discuție autentică despre emoție și umanitate
și asumarea unui leadership empatic, bazat pe
reciprocitate. Simplist vorbind este vorba de
comunicare (din categoria „și tu ai dreptate și tu
ai dreptate” să vedem care are dreptate primul)
și de implicare într-o decizie comună, pentru
un scop comun, fără a lăsa un mic joc de putere
să afecteze relația pe termen lung între cei care
conduc afacerile și cei care au rolul de a genera
rezultate pentru acestea.

Nevoia de control
Pentru cei care au lucrat înainte de pandemie
doar față în față și au manifestat o reticență
vizibilă în a oferi angajaților mai mult de două
zile pe lună posibilitatea de a lucra de acasă,
ceea ce s‑a întâmplat în 2020 a fost un șoc.
Chiar și așa, după efortul de acomodare și de
transfer în mediul online a tuturor ședințelor
sau coordonarea în diferite proiecte și acești
manageri au reușit să obțină cu echipele lor
performanțe, care, se pare, au fost mai mult
decât decente. Doar că, acești manageri au
suferit ceva mai mult și au resimțit un stres
important. Dacă nu au avut simptome de
burnout ei înșiși, au consumat foarte multă
energie și au creat acest burnout echipelor lor,
prin instituirea unui ritm de întâlniri virtuale,
dintr‑una în alta, pentru a se asigura că știu
ce se întâmplă și nu le scapă ceva din vedere
care ar putea afecta rezultatele. Pentru foarte
mulți manageri această perioadă a fost o sursă
importantă de dezvoltare personală, de lucru
cu ei înșiși pentru a găsi un altfel de echilibru
ORGANIZATIONAL DEVELOPMENT
de lucru cu echipele lor. Au descoperit
imaginea concretă a importanței relațiilor și
ce înseamnă emoțiile în viața de zi cu zi, cât de
importantă este conectarea în plan personal și
cât de mult contează capabilitatea emoțională
și construirea încrederii, în fiecare echipă.
Pericolele de care
trebuie să ținem cont
În foarte multe cazuri, vocile puternice
care susțin continuarea lucrului de acasă în
totalitate sau într‑o proporție covârșitoare,
reducând timpul petrecut la birou la minim
și doar pentru anumite evenimente de echipă,
văd confortul de moment oferit de libertatea
personală de organizare a timpului în jurul
unor elemente ale vieții personale (programul
copiilor, timpul petrecut cu aceștia, lucrul
din locații îndepărtate, mai liniștite, cu o altă
calitate a vieții) mai important decât eventuale
pericole pe termen lung, legate de distanțarea
față de colegi și pierderea sentimentului de
conectare și a spiritului de echipă.
| 79
 ORGANIZATIONAL DEVELOPMENT

Aprecierea acestui confort este normală, umană

și naturală. Cinstit vorbind, noțiunea de spirit de

Orice echipă este un echipă și de conectare era supraevaluată de foarte

multe ori în organizații. Investițiile făcute de

sistem social a cărui bună companii pentru a le oferi oamenilor posibilitatea

de a se conecta în mod real, de a se sprijini unii

funcționare depinde pe ceilalți și a împărtăși cu deschidere despre

preocupările lor, valorile și convingerile lor,

în mod hotărâtor de au fost în multe cazuri ocazionale și trecute la

capitolul „și altele”, presiunea asupra rezultatelor

capacitatea oamenilor de și reducerii costurilor primând, în cele mai multe

cazuri. Exemplul cel mai concret este că, dacă

a colabora, de a obține în 2020 multe companii au ales să investească

și să instruiască angajații pentru a putea fi mai

ușor acorduri între ei, de

rezilienți (un antrenament proactiv pentru
a face față perioadelor intense și cu multe

a fi inspirați și motivați.
schimbări și presiuni), în 2021 preocuparea pare
că a dispărut și am reintrat în normalitatea de
dinainte de pandemie, în privința felului în care
sprijinim angajații să facă față acestor vremuri
prin workshopuri, training, coaching sau alte
modalități de schimb și împărtășire emoțională.

Cumva, aspectul acesta cu tentă conflictuală

care se conturează între ceea ce‑și doresc angajații
și ceea ce‑și doresc managerii are rădăcini mai
adânci pe care pandemia le‑a făcut vizibile. De
multe ori, presiunea rezultatului imediat nu ia
în calcul consecințele pe termen lung asupra
felului în care oamenii fac față acestor presiuni.
Odată ce pandemia a creat contextul flexibilității
obligatorii în privința felului în care lucrăm,
confortul imediat pare acum că nu ia în calcul
consecința pe termen lung asupra felului în care
oamenii vor reuși să facă față presiunilor viitoare,
nu în mod individual, ci ca echipă. Pierdem din
vedere că orice organizație, orice echipă este un
sistem social a cărui bună funcționare depinde
în mod hotărâtor de capacitatea oamenilor de a
colabora, de a obține ușor acorduri între ei, de
a fi inspirați și motivați să depășească împreună
obstacole și de a fi încrezători în direcția pe
termen lung, în care se îndreaptă.

Înainte de pandemie, au fost pornite și

publicate câteva cercetări interesante despre
beneficiile și pericolul muncii de la distanță,
studii făcute pe echipe virtuale. Aceste echipe
erau formate din membri care lucrau pe diferite
fuse orare, nu se întâlneau față în față deloc sau
aveau posibilitatea s‑o facă la intervale foarte
mari de timp, comunicau doar virtual și aveau
nevoie să ia decizii de grup doar prin intermediul

80 |

întâlnirilor online. Studiile făcute de universități
din Statele Unite (University of North Carolina)
dar și în Europa (Universidad de Madrid) sau
în țările nordice (Aarhus University Denmark)
unde lucrul hibrid nu este o noutate generată de
pandemie, ne pot servi acum ca sursă importantă
de informație pentru a sprijini decizii legate de
felul în care vom organiza procesele de muncă
pe viitor.
Studiile arată că în echipele virtuale apare
fenomenul de „free riding” – lipsa contribuției
la efortul de echipă, în echipele virtuale. Acest
fenomen are trei feluri de manifestare: apare
în etapele inițiale de formare a unei echipe
(cunoaștem foarte multe echipe în care s‑au făcut
recrutări și s‑au integrat oameni fără ca aceștia
să‑și cunoască colegii față în față); apare din
cauza comunicării exclusiv pe canale virtuale și
a unei coordonări dificile (suprapuneri de ședințe,
invitații conflictuale la întâlniri virtuale, ocuparea
completă a celor opt ore de serviciu cu întâlniri
virtuale fără a lăsa spațiu de reflecție și de lucru
individual, ceea ce conduce la creșterea duratei
zilei de lucru); și, în sfârșit, apare din cauza
faptului că, majoritatea oamenilor au tendința de a
blama forțe externe pentru lipsa lor de participare,
justificând comportamente de retragere și lipsă
de angajament.
Dependența de comunicarea virtuală crește
considerabil complexitatea muncii și evidențiază
toate diferențele în comunicare, stiluri de
interacțiune și stiluri de luare a deciziei făcând
mai vizibile dezacordurile și stimulând existența
feedbackului negativ și a neînțelegerilor dintre
diferiți membri ai echipei. O consecință este că,
pentru a evita stările conflictuale, o mare parte
din membrii echipelor decid să nu mai contribuie
și să nu mai ofere acest feedback, accentuând
sentimentele de frustrare și nemulțumire și creând
posibilitatea unor explozii emoționale în momente
complet lipsite de oportunitate. În mod evident
nu asociază lor înșiși acest fenomen și nevoilor
lor emoționale și au tendința de a învinovăți pe
ceilalți pentru retragerea lor. 22 % dintre cei care
au participat la studiu neagă complet faptul că
nu contribuie în mod real la munca de echipă,
35 % acceptă faptul că aleg să își reducă nivelul
de angajament și contribuție, iar restul găsesc
justificări și aruncă vina pe colegi. Nu cred că
este necesar să argumentăm care este impactul
asupra climatului din echipă în această situație.
ORGANIZATIONAL DEVELOPMENT
De cealaltă parte, unul dintre motivele cele mai
importante pe care le oferă oamenii pentru lipsa
lor de contribuție este lipsa timpului. (60%). Deși
aparent economisesc timpul de trafic și își lungesc
ziua de muncă lucrând doar de acasă, lipsa rigorii
unei zile de muncă structurate, întâlnirea față în
față cu colegii care activează aspectele emoționale
ale angajamentului și nu doar pe cele raționale
(trebuie să duc sarcina la bun sfârșit deoarece
există consecințe) și nevoia de auto‑organizare
a timpului printr‑o coordonare conștientă cu
colegii (cca. 48%) sunt principalele surse ale
scăderii angajamentului. Acesta este, probabil,
cel mai mare pericol pentru organizații: scăderea
dramatică a angajamentului și creșterea fluctuației.
În plan personal, ceea ce pare că nu vedem, este
instalarea sentimentului de izolare, sentimentul
singurătății și ideea că nu ne putem baza pe cei din
jur atunci când avem nevoie, instalarea depresiei Madi Rădulescu
încet, insinuant și perfid, ca un reumatism. Iar
cercul vicios spune că stai în zona de confort, nu Managing Partner MMM
faci prea multă mișcare, deși știi că ți‑ar face bine, Consulting Intl, PCC
dar poate fi inconfortabil și dureros. Executive and Team
Coach, facilitator. Este
Soluțiile care se pot contura unul dintre cei 5 Master
Traineri pentru câteva
Liderii au în acest moment două responsabilități dintre metodologiile
majore. Una ar fi să regândească procesele de Persona Global. A locuit
muncă, pentru a sprijini nu numai obținerea de în România și Bulgaria, a
rezultate pentru companie ci și pentru a ține cont lucrat în 11 state europene,
de noua ergonomie a muncii, de toate nevoile cu participanți din 14 țări
angajaților, mai ales de cele emoționale, care
se împletesc cu nevoile de siguranță a sănătății
generate de pandemie. Este un proces dificil
care poate crește nivelul de complexitate și care
pune sub lupă capacitatea reală de adaptare și de
simplificare a organizațiilor, pune un mai mare
preț pe eforturile de digitalizare și de creștere a
competențelor digitale la toate nivelurile.
Studiile arată că, la nivelul echipelor virtuale și
a celor cu nivel ridicat de lucru în mediul virtual,
capacitatea managerilor de a identifica toate
interdependențele între sarcini și crearea unor
mecanisme de sincronizare a comunicării, poate fi
pariul câștigător pentru obținerea de rezultate. Iar
acest lucru se bazează pe simplificarea comunicării
și crearea de autonomie și empowerment în
echipe și nu de adăugarea unor chei de control
suplimentare. Din păcate, acest lucru pare dificil
și teoretic foarte multor manageri cu care am stat
de vorbă. 
| 81
 LEADERSHIP STRATEGIC
Când privirile nu se întâlnesc
și mâinile nu se ating
t
Tehnologia a permis ca în această
perioadă de pandemie, inclusiv în lunile cu
restricții maxime, să rămânem conectați
cu colegii de serviciu și cu clienții, deși
altfel decât înainte. Am creat un sistem
de avarie care funcționează și probabil că
se va impune ca mod de lucru pe termen
lung, chiar dacă nu total, nu permanent
și nu pretutindeni: munca de la distanță.
Munca de la distanță
cu bune și cu rele
Munca de la distanță a fost propusă ca
alternativă pentru unele activități din
birou, cu ani de zile în urmă. Deși s-au
făcut unele progrese timide în această
direcție, în lipsa „de ce-ului” care să-i
motiveze pe lideri să o accepte și să facă
adaptările organizaționale necesare, nu
a avut succes până la începutul anului
trecut. În perioada de când este intens
folosită, a fost studiată de nenumărate
organisme.
S-a demonstrat că, în foarte multe
cazuri, munca de la distanță a funcționat
și că foarte mulți angajați s-au adaptat
perfect. Există persoane și meserii
mai potrivite pentru acest sistem. De
exemplu, cei care doresc un program și
un loc de muncă flexibil și care au un
sistem solid de relații și prietenii. Sau cei
care lucrează oricum permanent în fața
computerului, deci nu contează unde se
află. În spațiul virtual, este important ca
fiecare să livreze la timp, în cantitatea și
la calitatea așteptată, deci e mai clar cine
muncește și cine nu. Cei care se bazau pe
„farmecul personal” și pe munca altora
pentru a reuși, au cam pierdut teren de
când nu mai sunt în birou. Pe de altă parte,
82 |
de LAVINIA RAȘCĂ
DR. LAVINIA RAȘCĂ
Prof. Univ. / Profesor Strategie și
Antreprenoriat ASEBUSS
Director BORD – EXEC-EDU
abuzul de putere al managerilor inepți,
care-și hrăneau orgoliul jignindu-și sau
hărțuindu-și subalternii, devine și el mai
dificil, pentru că pe WhatsApp, e-mail,
sau ZOOM, se pot face înregistrări care
se constituie în probe.
Există, desigur, și limite ale muncii de
la distanță. Sunt multe meserii, locuri
de muncă și circumstanțe în care
interacțiunea dintre oameni și activitatea
nu pot avea loc virtual. Să ne gândim
la cei care lucrează în producție, în
spitale, restaurante, hoteluri, servicii de
igienă, transporturi, curierat etc. Apoi,
unele persoane sunt defavorizate în
mod obiectiv de acest sistem. Un motiv
este lipsa de condiții de lucru acasă. De
asemenea, unele persoane, deși s-au
obișnuit cu telemunca și o consideră
eficientă, simt că li se diminuează
șansele profesionale, atât în afara cât și
în interiorul companiei. S-a observat
totodată că integrarea noilor angajați
este mai dificilă. În lipsa discuțiilor cu
vecinii de birou, mulți angajați noi rămân
iluștri necunoscuți, ceea ce e dificil și
descurajant, mai ales pentru proaspeții
absolvenți. Nu este de ignorat nici faptul
că, pentru unii oameni, colegii de birou
sunt singura ancoră de socializare și,
fără să se întâlnească cu ei, să lucreze
cot la cot, dar și să discute amical, se pot
aliena. Pandemia a agravat problemele de
sănătate create de singurătate. Lifturile,
spațiile de recreere, holurile, toaletele,
sunt locuri în care oamenii vorbesc,
glumesc, se pot împrieteni. Poveștile
despre copii sau despre preocupările din
timpul liber, complimentele la adresa
unei ținute sau a unei tunsori, glumele,
mesele și gustările luate împreună, ajută
la consolidarea spiritului de echipă, la
crearea unui sentiment de apartenență la
organizație, dar și pentru starea de bine.
Aurita cale de mijloc –
sistemul hibrid de muncă
În acest moment, unii doresc
reîntoarcerea la serviciu, pentru că, atunci
când privirile nu se întâlnesc și mâinile
nu se ating mai mult timp, creativitatea și
cultura organizațională au de suferit. Sau
pentru că nu au liniște și loc pentru lucru,
la ei acasă. Alții, în schimb, doresc atât
de mult să continue lucrul de la distanță,
încât pentru asta sunt dispuși să plece la
alt angajator. S-au obișnuit cu economia
 LEADERSHIP STRATEGIC

de timp și cu liniștea, sau se tem să nu se mai anevoioase acum decât erau în mai bine. Nu s-a observat o relație între
infecteze în spațiile deschise, aglomerate, spațiul fizic. Este necesară de multe ori apropierea de manager și productivitate.
în care lucrau înainte. Pericolul de și dezvoltarea competențelor digitale ale S-a demonstrat însă impactul pe care îl au
infectare și incertitudinile sunt încă mari. noilor angajați precum și asigurarea, pe asupra productivității condițiile de lucru,
Ce-ar fi dacă ne-am trezi într-o zi că lângă echipamentele, și softurile necesare, atât cele de la serviciu cât și cele din locul
pericolul a dispărut? a unei relații cu un specialist IT. de unde lucrează angajatul. De aceea, o
S-au cercetat opiniile top managerilor În sistemul hibrid de muncă, măsură necesară este regândirea sediilor
și angajaților legat de viitorul muncii și comunicarea este mai complexă. companiilor, astfel încât birourile să fie
s-a constatat că, de când se lucrează de Conflictele tind să fie neexprimate și există primitoare, confortabile și sigure. Tot
la distanță, productivitatea oamenilor
și confortul perceput de ei au crescut
în multe cazuri. În special dacă
vorbim despre activități tranzacționale,
procedurate și de rutină precum call
centers, activitățile suport, administrative,
dezvoltarea de software, care permit
interacțiunea digitală. Ce se va întâmpla
însă, pe termen lung, cu colaborarea
între colegi, cu conectarea la misiunea
și valorile organizației, cu menținerea
culturii organizaționale, mai ales că
acum fluctuația personalului crește, se
fac mereu angajări, iar onboardingul
online este mai dificil? Dar cu munca
creativă, cu inovarea, care solicită un
schimb permanent și intens de idei și
de informații? În munca de la distanță,
interacțiunile sunt programate, mai
ales atunci când colegii se cunosc mai
puțin. Or, creativitatea și inovarea cer de
multe ori dialoguri scurte, dar spontane
și numeroase. Și pană la urmă, ce se va
întâmpla cu bucuria de a fi împreună,
care dă satisfacția muncii? Iar dacă toate pericolul ca unii membri ai echipei să se de aceea, tot mai multe persoane lucrează
acestea vor fi afectate, nu cumva, în timp, simtă marginalizați fără să mărturisească nu numai de acasă, unde poate nu au
vor scădea și eficiența și eficacitatea și să nu-și mai spună părerea, ceea ce condiții, ci în cafenele, sau în alte spații
muncii? este dăunător pentru calitatea muncii. neconvenționale, unde au un randament
De aceea, se conturează un nou normal Este necesar ca managerii să creeze un bun și dau rezultate. Reîntorcându-ne la
al muncii, pentru viitor: sistemul hibrid. climat de siguranță psihologică, în care relația dintre productivitate, compensarea
Conform unui sondaj al Asociației conflictele să fie menținute la nivel de muncii și promovare, sunt necesare două
Business Leaders, în România vor lucra idei și fiecare să știe că intervenția lui e lucruri. Primul este ca promovarea și
în acest sistem 95% dintre companii. Se așteptată și bine primită, indiferent dacă compensarea muncii să depindă de
va lucra de la distanță mult mai mult lucrează de la birou sau de la distanță. eficiența și eficacitatea muncii. A doua este
ca înainte de pandemie. Dar pentru Ei au nevoie de training, coaching și că acestea se fac cu atenție, obiectivitate
că timpul petrecut cu colegii în același mentoring pentru a se adapta acestor și transparență.
spațiu fizic aduce beneficii atât pentru noi solicitări și a dobândi competențele În general, pentru ca managementul
organizație, cât și pentru fiecare om în necesare. oamenilor în sistemul hibrid de muncă
parte, se va lucra și de la birou. În aceste Un domeniu sensibil, în munca hibridă, să fie corect și să aibă un impact pozitiv,
condiții, se reconfigurează activitățile îl reprezintă compensarea muncii și este important ca noile planuri și politici
HR și interacțiunile dintre oameni și promovarea. S-a constatat că managerii, să fie stabilite astfel încât să se anticipeze
managerii lor. în mod subiectiv, îi consideră uneori mai orice inechitate care ar putea apărea între
Procedurile on line de onboarding productivi pe cei pe care-i au sub ochi, pe diferitele categorii de lucrători, găsindu-se
și de specializare a noilor angajați sunt care tind să-i promoveze și să-i plătească soluțiile pentru a fi evitate. 

| 83
 PSIHOLOGIE ORGANIZAȚIONALĂ
Revenirea la birou.
Paradoxul care generează
nevoia de schimbare
d
Dincolo de amenințarea pentru
sănătatea publică, pandemia de
coronavirus a produs o modificare
profundă a modului în care se lucrează,
mai ales în cazul categoriilor de angajați
care lucrează la birou. Dacă datele Eurostat
din 2018 indicau faptul că doar 0,4% dintre
angajații români lucrau de acasă, lucrurile
s-au schimbat fundamental din martie
2020. De exemplu, într-un studiu realizat
pe 548 de respondenți români (89,10%
cu studii superioare), 46% dintre aceștia
au declarat că în perioada pandemiei
au lucrat de acasă și 25,50% au raportat
un program hibrid (atât de acasă cât și
din locația angajatorului) (Rădulescu și
colaboratorii, 2021).
Dacă trecerea la munca de acasă a fost
o provocare atât pentru angajați cât și
pentru companii, întoarcerea angajaților
la locul de muncă este, de asemenea,
problematică. Pe fondul creșterii ratei
de vaccinare, în prima parte a anului 2021
au apărut discuții în media internațională
pe tema securității angajaților care revin
la lucru, sau pe tema posibilității folosirii
constrângerilor pentru a-i întoarce pe
angajați la sediul angajatorului. Spre
jumătatea anului 2021, deciziile marilor
companii de IT de a solicita revenirea
angajaților a fost întâmpinată cu rezistență
de către aceștia, iar un caz ilustrat pe
larg în presă este cel al Apple. Simplu
spus, angajații care au lucrat de acasă au
descoperit între timp beneficiile acestui
stil de lucru și acum, într-o proporție
deloc neglijabilă, sunt reticenți la ideea
84 |
de LAURENȚIU MARICUȚOIU
revenirii la locul de muncă.
Drept urmare, ce ar putea face
angajatorii care se confruntă cu refuzul
angajaților de a reveni la locul de muncă?
Încă de la început, trebuie înțeles
că există două mari motivații care pot
sta în spatele reticenței de a reveni la
locul de muncă. Pe de o parte, angajații
care lucrează de acasă pot considera că
pandemia este departe de a se fi finalizat
și că este nesigură revenirea în spațiile
comune asigurate de angajator. Cealaltă
categorie de angajați își bazează refuzul
pe un calcul de tip cost-beneficii, al cărui
rezultat este negativ. Altfel spus, „nu se
merită” revenirea la a lucra în spațiile
angajatorului. Indiferent de tipul de
motivație, simpla comunicare a deciziei
revenirii la lucrul în spațiile angajatorului LAURENȚIU MARICUȚOIU
va genera reacții din partea angajaților. Prof. Univ. Dr. Universitatea
Trebuie înțeles că fiecare dintre cele de Vest din Timișoara –
două categorii de angajați are nevoie de Departamentul de Psihologie
o strategie specifică de comunicare și de Președintele Asociației de
planificare a revenirii la locul de muncă. Psihologie Industrială și
Vorbim despre măsuri implementate de Organizațională (APIO)
către organizație, comunicate constant
către angajați, care lucrează în sensul așteptate. Altfel spus, prezentarea
construirii deciziei lor că este sigur și unor beneficii legate de revenirea la
benefic pentru ei să revină la locul de locul de muncă are utilitate limitată
muncă. dacă angajatorii nu dezvoltă politici și
În cazul celor ce consideră că a reveni strategii pentru a-i face pe oameni să se
la locul de muncă reprezintă o problemă simtă mai în siguranță. Cum există deja o
pentru sănătate, cel mai important serie de norme pe care angajatorii trebuie
element este temerea ca ei să dezvolte boala. oricum să le implementeze, angajații pot fi
Studiile clasice în domeniul sănătății au informați în ceea ce privește modul în care
arătat că, în luarea deciziei, aceste temeri acestea sunt puse în practică de angajator.
sunt mai importante decât beneficiile Angajații pot primi informări periodice
 PSIHOLOGIE ORGANIZAȚIONALĂ

privind implementarea normelor, privind

investițiile făcute de companie în
securitatea la locul de muncă (de ex., pot
primi informări privind instalarea unor
dispersoare de lichid antibacterial), dar
și privind rata de infectare a angajaților
companiei. În cazul informărilor privind
rata de infectare a angajaților, informațiile
pot fi utile pentru a arăta că incidența
COVID‑19 este scăzută, dar mai ales
pentru a le transmite angajaților ideea că
aceste cazuri sunt identificate în timp util
și sunt monitorizate de către companie.
Nimeni nu s‑ar simți în siguranță într‑un
loc de muncă în care nimeni nu știe
câte cazuri sunt active și dacă s‑au luat
măsuri privind identificarea și izolarea
personalului infectat. Mai mult, pentru
a adresa temerile angajaților, companiile
pot alege să crească nivelul de securitate
peste nivelul minim specificat. De
exemplu, o normă în vigoare este ca
distanța minimă dintre colegi să fie de 1
metru, dar compania poate oricând decide
ca distanța minimă să fie de 1,5 sau chiar
de 2 metri. Astfel de decizii, comunicate
angajaților, i‑ar ajuta pe aceștia din urmă
să înțeleagă că există un interes real din Când li se cere să revină la birou, companiei, deoarece o decizie unanimă
partea managementului pentru asigurarea angajații consideră că pierd beneficiile a managementului reprezintă o sursă
unor condiții de lucru la un nivel de lucrului de acasă. Pe lângă conservarea, de influență socială pentru angajați. În
securitate peste cel minim solicitat de după posibilități, a beneficiilor lucrului de plus, prin implementarea unor practici
instituțiile statului. acasă, companiile pot gândi strategii care să adaptate situației, angajații pot dezvolta
În cazul celor ce consideră că a reveni compenseze pierderile subiective. Teoriile credința că revenirea la lucru le poate
la locul de muncă „nu se merită”, putem comportamentale au identificat mai multe aduce un câștig de imagine în grupul
vorbi despre un raport de tip cost‑beneficii pârghii de creștere a beneficiilor care pot fi de lucru. Decizia de revenire la birou
care este nefavorabil ideii de revenire. relevante în acest caz. De exemplu, faptul poate fi recompensată simbolic prin
Revenirea la locul de muncă presupune că anumite activități pot fi realizate cu recunoașterea, de către management, a
renunțarea la o serie de beneficii mai puțin efort folosind echipamente faptului că este un comportament apreciat
asociate lucrului de acasă (de ex., mai disponibile la sediul angajatorului poate și recunoscut de către companie.
puțin timp petrecut cu familia, sau timp reprezenta un bun motiv de revenire. În concluzie, crearea unui mediu de
necesar pentru naveta de la domiciliu În egală măsură, angajatorii pot pune lucru care să încurajeze revenirea în
la locul de muncă). Aceste beneficii nu la dispoziție tehnologii care să ofere spațiile de lucru ale angajatorului este o
erau foarte bine conștientizate înainte rezultate superioare celor ce vin să le acțiune complexă pe mai multe planuri.
de pandemie, dar sunt valorizate după utilizeze la sediul companiei. În aceste Angajații trebuie să se simtă în siguranță
mai bine 20 de luni de lucru de acasă. două cazuri, beneficiile revenirii sunt când revin la lucru, trebuie să simtă că își
Pentru a conserva aceste beneficii, unele relativ ușor de identificat de către angajați. păstrează o parte din beneficiile lucrului
companii au propus angajaților sisteme Pe lângă aceste beneficii legate de calitatea de acasă și că au de câștigat dacă decid
hibride de lucru (de ex., angajații vin la muncii lor, există și elemente psihosociale să revină. Paradoxal, faptul că locurile
birou 2 din 5 zile ale săptămânii), sau oferă care pot contribui la decizia angajatului de muncă nu s-au schimbat esențial
posibilitatea lucrului part‑time la birou de a reveni. De exemplu, directorii de după pandemie reprezintă unul dintre
(de ex., angajații lucrează la birou până proiect și șefii direcți ar trebui să clarifice principalele motive pentru care angajații
la prânz, urmând să reia lucrul acasă în faptul că decizia de revenire este susținută preferă să nu revină. Iar acest paradox
cursul după‑amiezii). la toate nivelele de management ale generează nevoia de schimbare. 

| 85
 WORK TIPS
PASTILE anti-STRES
și pro-EFICIENȚĂ
p
de LAVINIA ȚÂNCULESCU‑POPA
Pandemia a creat, prin contextul
medical nefavorabil ce ține, în special,
de contagiozitate, un raport dezechilibrat
de putere între angajat și angajator. Ambii
participanți în această relație de muncă
pot avea, pe termen lung, de suferit. Iată
câteva pastile pentru o posibilă profilaxie
a îmbolnăvirii relației dintre cele două
părți:
Pastile pentru angajatori:
Evaluați gradul de satisfacție a
angajaților cu conținutul muncii lor.
Este un moment prielnic în care
angajații se pot erija de lucrul de acasă
sau de cel în regim hibrid pentru a nu
efectua sarcini care nu le sunt pe plac sau
care sunt neclare.
Revizuiți încărcarea cu sarcini a
fiecărui post de muncă.
Cine ar dori să se întoarcă la birou, dacă
îl așteaptă o cantitate de muncă pe care
ar fi necesar să o facă două persoane?
Una dintre problemele majore pe care le
raportează angajații cu un nivel ridicat
de stres ocupațional sau chiar burnout
este încărcarea pe post, nu faptul că nu au
concediu sau alte modalități de relaxare
puse la dispoziție de angajatori.
Fiți clari în ceea ce așteptați de la
angajați pentru fiecare sarcină de muncă,
în fiecare proiect.
Este un moment de schimbare pentru
toată lumea și, în special, lucrul în izolare
poate determina blocaje sau chiar situații
de regresie la fiecare dintre noi. În situații
de acest gen, lucrurile trebuie formulate
clar, scurt, cuprinzător. Dacă sarcinile
de muncă nu sunt realizate la nivelul
așteptat de calitate sau nu sunt (uneori)
realizate deloc, poate fi și pentru că nu au
fost formulate clar cerințele.
86 |
Investiți-vă angajații cu încredere.
Poate plana întotdeauna o umbră de
neîncredere asupra cantității și calității
muncii unui angajat, atunci când nu
este în directul control al unui angajator,
care să îi monitorizeze activitatea la fața
locului. Dar fiecare dintre noi are nevoie
să știe că este investit cu încredere și i
se creează cadrul pentru a-și desfășura
activitatea în liniște și pentru a se simți
inclus. Dacă încrederea vă este înșelată,
instaurați chei de control, momente de
monitorizare, indicatori de performanță.
Adică, iar revenim la claritate.
Oferiți-le angajaților posibilitatea
să vină la birou.
Dacă se permite din punct de vedere
legal (al restricțiilor), angajații trebuie
să aibă posibilitatea să vină la birou și să
interacționeze cu un număr cât de mic de
colegi. Să nu uităm că există printre noi și
extroverți, care au nevoie de lume pentru
a se încărca, precum și oameni care abia
așteaptă să plece de acasă către serviciu,
în fiecare zi (din rațiuni, motive diverse).
Pastile pentru angajați:
Fiți disciplinați!
Dacă v-ați propus un anumit calendar
al zilei, țineți-vă de el. Gestionați cât
mai bine distractorii – este o formă de
maturitate profesională să vă selectați
sursele de distragere.
Nu vă întindeți la povești!
Nu puține surse indică faptul că
angajații simt că numărul de ore lucrate,
numărul de email-uri trimise, de telefoane,
de ședințe a crescut în pandemie. Încercați
să fiți cât mai punctuali în ședințele on-
line și în organizarea zilei, în general.
Fiți sinceri!
Dacă aveți program, în timpul zilei, la
LAVINIA ȚÂNCULESCU‑POPA
Lector Univ. Dr. – Facultatea de
Psihologie (UHB), cda (SNSPA),
membru în comitetul director al
Asociației de Psihologie Industrială
și Organizațională (APIO)
salon, la coafor, la masaj, la piață și apoi
vă mai duceți și pe la grădinița, școala
copilului sau la biserică, pentru că este o
mare sărbătoare, luați-vă o zi de concediu!
Nu confundați lucrul de acasă cu prezența
în toate locurile de mai sus.
Respectați-vă limitele și respectați
și limitele celorlalți!
Cred că este suficient de clar: ca să fii
productiv, trebuie să muncești 6-8 ore și să
faci apoi pauză. Există și altfel de elemente
ale vieții care au nevoie de atenția voastră.
Odihniți-vă!
Dacă aveți cum, mergeți la birou
măcar o dată pe săptămână!
E foarte adevărat că distanțele de
acasă spre birou și înapoi consumă timp,
dar fiți rezonabili și țineți cât de mult
posibil un echilibru între lucrul de acasă
și de la birou. La birou e de dorit să faci
activitățile profesionale, pentru a menține
acel echilibru (despre care se tot vorbește)
între spații și roluri. Poți să te infectezi
și în metrou sau la evenimentul la care
te duci seara, după ce toată ziua ai stat
acasă, că la serviciu ți-era teamă să nu te
infectezi! 
 Următorul număr al revistei

te așteaptă cu un interviu alături de

Suleika Jaouad,
autoarea bestseller-ului

Între două lumi.

Amintiri dintr-o
viaţă suspendată.

Din 1 noiembrie disponibilă la standurile de presă Inmedio și Xpress

și online, pe www.psychologies.ro/shop.
 ADEVĂR SAU PROVOCARE

Despre mulțumire
ADRIAN STANCIU

a Am citit de curând câteva postări

pe Facebook în care mulți oameni se
plângeau de performanța Poștei Române.
Eu sunt un utilizator frecvent al serviciilor
ei, deoarece cumpăr tot felul de lucruri
online, iar unele sunt livrate cu poșta,
altă postare a cuiva care comenta pe
pagina de Facebook a unui primar de
sector, din generația tânără care a reușit
să câștige câteva primării în București.
Acel comentator era foarte mulțumit de
activitatea noului primar și îi mulțumea
bună, deci noi toți avem așteptarea să o
faci. Dacă o faci bine, înseamnă că ți‑ai
îndeplinit menirea pentru care ești angajat
și plătit, nu o să vină nimeni să te mângâie
pe creștet. Dacă greșești ceva, atunci se
schimbă treaba, o să îți semnalăm greșeala
nu prin curieri, așa că am avut de‑a face într‑un comentariu pentru tot ceea ce și o să te criticăm până o îndrepți”. E o
cu multe din serviciile poștale, inclusiv face pentru ei. A urmat o avalanșă de atitudine inumană, monstruoasă. În
cu celebrele oficii poștale vamale din mesaje critice la adresa acelui comentator, această ordine de idei, nu ar trebui să
București. Ca atare, opiniile foarte critice a căror temă principală era: „De ce să‑i apreciem sau să mulțumim oamenilor
ale comentatorilor nu m‑au surprins, mulțumești? Nu era treaba lui? Nu de aia pentru mai nimic, nu ar trebui să avem
pentru că le împărtășeam. Ce m‑a surprins l‑am votat și îl plătim?”. recunoștință pentru nimic și nimeni,
însă, au fost opiniile foarte critice despre ar trebui să vedem în jurul nostru doar
personalul Poștei, descris în cea mai mare Atitudinea asta e foarte răspândită la scăderi și umbre. Mă întreb ce fel de vieți
parte ca o adunare de tăntici înțepate și noi și e foarte păguboasă. În esență, ea duc cei care gândesc așa și mă cutremur
plictisite care umilesc oamenii la ghișee. spune așa: „Ești aici că să faci o treabă când îmi imaginez.
Asta contrastează puternic cu experiențele
mele din toate oficiile poștale pe unde am
fost. E drept că am dat peste persoane
care s‑ar potrivi bine acestei descrieri, dar
ele au fost, de la mare distanță, excepția,
nicidecum regula. În cea mai mare parte,
funcționarii poștali au fost, ce‑i drept
femei, dar și persoane amabile, dornice
să ajute, făcând ce puteau ele mai bine
ca să se descurce cu un sistem absolut
cretin, nișe procese ultra‑complicate și
instrumente de lucru care și‑au trăit de
mult traiul. Fără bunul lor simț, serviciile
poștale ar putea fi mult, mult mai rele. Și
sunt sigur că nu fac asta nici pentru bani,
nici pentru alte stimulente, o fac pentru
că sunt oameni care servesc alți oameni.

Atunci de ce sunt opiniile noastre

despre ei așa de critice? Mi‑am dat
răspunsul la întrebarea asta citind o

88 |
 ADEVĂR SAU PROVOCARE

Există o cercetare celebră care măsoară relația

dintre efortul pe care cineva îl pune într‑o activitate
și măsura în care acel efort e observat și apreciat.
Rezultatul cercetării e că, dacă efortul e apreciat,
atunci oamenii tind să depună efort semnificativ
mai mare, până la de două ori mai mare, decât
atunci când efortul le e ignorat. De două ori mai
mare! Mai mult decât atât, aceeași cercetare a arătat
că ignorarea efortului oamenilor are psihologic cam
același efect ca și distrugerea muncii lor, golirea ei
complet de sens.

Gândiți‑vă la oamenii cu care intrăm în contact.

Funcționari, politicieni, colegi, toți. Unii dintre
ei sunt într‑adevăr așa cum îi văd cei mai critici
dintre noi, oameni mici, fără caracter, cu vieți
strâmbe și alimentate de frustrări. Dar îi vom
face mai buni cu critica noastră? Ca să‑i putem
face mai buni ar trebui ca lor să le pese de noi, iar
dacă le‑ar păsa, poate că nu ar fi cazul să‑i criticăm.
Critica noastră, deci, nu produce nimic bun, cel mai
probabil îi îndârjește și mai tare. Din fericire, însă,
acești oameni nu sunt majoritatea celor cu care ne
întâlnim. Acum, hai să ne uităm la ceilalți. Oameni
ca noi, care fac o slujbă, de multe ori ingrată, și
care vor să se simtă bine cu ei și cu munca lor. Ce
realizăm dacă îi ignorăm pentru că de aia sunt
plătiți? Răspunsul nu e nimic, ar fi bine să fie așa,
ci e o demotivare puternică, în contextul în care
sensul muncii lor e uneori singura motivație care
contează, în sisteme complet anoste cum e cel
al Poștei. Recunoștința noastră e, de multe ori,
singura răsplată pe care o pot aștepta pentru un
lucru bine făcut. De ce le‑am refuza‑o? Doar pentru
că sunt plătiți să‑l facă? Și ce dacă? Bine, puteți
spune, dar ce realizăm dacă nu‑i ignorăm? O să
și‑o ia în cap, o să creadă că orice fac e o minune
și că merită luna de pe cer.
Eu am încercat asta, chiar cu funcționare de la
Poștă. Le‑am mulțumit cald pentru serviciul lor și
pentru felul în care încercau să‑mi facă experiența
mai plăcută, deși lucrau într‑un sistem cretin,
infernal. Din când în când le‑am dus flori. Nu
buchete scumpe, nu am vrut să spună cineva că le
mituiesc, doar câte un trandafir la fiecare. Efectul a
fost spectaculos. S‑au luminat la față de fiecare dată
când le‑am mulțumit, s‑au îmbujorat și emoționat
când le‑am dus flori. Nu mi s‑a părut că m‑au tratat
neapărat mai bine, nici nu prea aveau cum, dar sunt
sigur că le‑am luminat ziua și le‑am făcut serviciul
un picuț mai puțin ingrat. Mi‑am înseninat ziua
mea și le‑am înseninat‑o și pe a lor.
Adrian Stanciu
Adrian Stanciu este Lector și Decan la
Maastricht School of Management Romania.
Fost antreprenor și corporate executive, în
prezent, Adrian Stanciu desfășoară și
activitate de consultanță și coach, fiind
specializat în: Diagnosticarea și gestionarea
culturii organizaționale; Managementul
schimbării; Dezvoltare organizațională;
Instruire în management și leadership
Cred că am avea cu toții de câștigat dacă am
învăța să ne bucurăm și să mulțumim celorlalți
pentru lucrurile simple, pentru micile semne de
atenție care ni se dau sau, pur și simplu, pentru
a răsplăti cu bucurie și recunoștință un lucru
bine făcut, oricât de mult ar fi acela parte din fișa
postului a celui din fața noastră. Cred că nu doar
le vom însenina viața dacă vom învăța să căutăm
lucrurile bune din jurul nostru înainte să le vedem
și criticăm pe cele rele, dar cred că vom face lumea
un loc mai bun, fiecare cu câte puțin, dar noi toți,
împreună, cu mult. Pentru că lumea, cu bunele și
relele ei, e reflexivă. Toate culturile din lume își
instruiesc membrii în regula reciprocității, suntem
condiționați să răspundem celorlalți cu aceeași
monedă cu care suntem tratați. Dacă încărcăm
lumea cu frustrări și sentimente negative, ar
trebui să nu ne mirăm că ea ne dă înapoi țâfnă
și acreală. Hai să facem lumea un loc un pic mai
bun împreună. 

| 89
 BRAIN STORY
Învățarea și
neuroplasticitatea
în creierul adult
î
Învățarea este procesul prin care ne
schimbăm comportamentul în urma
unei experiențe noi. Poate fi vorba de
comportamente simple, pe care le-am
învățat după o singură expunere și
aproape automat, cum ar fi recunoașterea
feței cuiva cunoscut de curând, dar și
de comportamente complexe, a căror
învățare a implicat expunere repetată și
efort, ca învățarea unei limbi străine sau
cântatul la un instrument muzical. Știm
astăzi că schimbările comportamentale
care rezultă din învățare, mai ales cele
care necesită mult exercițiu, sunt un semn
că ceva s-a schimbat în creierul nostru.
Ideea că învățarea se bazează pe
neuroplasticitate nu este nouă, fiind
propusă pentru prima dată la sfârșitul
secolului XIX și dovedită convingător
prin studii pe animale începute în anii
1960. Dar ultimele două decenii au
adus progrese majore, mai ales datorită
metodelor neuroimagistice care permit
studierea modificărilor structurale pe care
le implică învățarea la om. Rezultatele
acestor cercetări arată că învățarea
presupune schimbări neuroanatomice
mai extinse decât se credea, vizibile la
o rezoluție milimetrică și antrenând
multiple componente ale țesutului nervos.
Originea conceptului
Neuroplasticitatea se referă la
capacitatea țesutului nervos de a suferi
modificări structurale. Conceptul a
fost introdus de neurologul român Ion
90 |
de ANDREI C. MIU
Minea, în teza de doctorat realizată sub
coordonarea profesorului Gheorghe
Marinescu și publicată în 1909. Studiile
sale experimentale au descris pentru prima
dată modificările morfologice (adică de
formă) pe care le suferă neuronii atunci
când sunt comprimați sau transplantați
în alt țesut. Anatomistul spaniol Santiago
Ramón y Cajal, care dovedise existența
neuronilor și era proaspăt laureat al
Premiului Nobel pentru Fiziologie sau
Andrei C. Miu
Este profesor de neuroștiințe cognitive
la Universitatea Babeș‑Bolyai.
Conduce Laboratorul de Neuroștiințe
Cognitive, un grup de cercetare
care studiază creierul și emoțiile.
Medicină, era la curent cu cercetările
din grupul lui Marinescu și a preluat
și consacrat acest concept în cartea
sa despre degenerarea și regenerarea
țesutului nervos, publicată în 1913. Deci
accepțiunea în care a fost folosit inițial
conceptul de neuroplasticitate s-a limitat
la modificările prin care țesutul nervos
se adaptează la leziuni și neuropatologii.
Ipoteza că învățarea ar implica
modificări în creier e puțin mai veche
decât conceptul de neuroplasticitate,
fiind propusă de William James, unul
din părinții psihologiei științifice, într-o
carte din 1890. La scurt timp după aceea,
neuropsihiatrii italieni Eugenio Tanzi
si Ernesto Lugaro au susținut și ei că
învățarea ar antrena modificări la nivelul
neuronilor și contactelor dintre aceștia.
Aceste idei erau foarte avansate pentru
acea vreme ținând cont că existența
neuronilor încă nu fusese dovedită de
Cajal și că aveau să mai treacă decenii până
la descrierea sinapselor, zonele de contact
în care se realizează comunicarea dintre
neuroni. Odată cu aceste descoperiri,
ipotezele legate de neuroplasticitatea din
învățare au luat forme mai concrete. De
exemplu, psihologul canadian Donald
Hebb a propus, într-o carte din 1949, că
învățarea este susținută de activitatea
concomitentă în ansambluri de neuroni,
care antrenează creșterea zonei de contact
și stabilizarea comunicării dintre aceștia.
Altfel spus, „neurons that fire together,
wire together.”

Mediul îmbogățit și
neuroplasticitatea la animale
Ideile lui Hebb au influențat un alt
psiholog, care avea să aducă primele
dovezi că învățarea produce modificări în
creier. La sfârșitul anilor 1950, americanul în mediul îmbogățit, inclusiv creșterea
Mark Rosenzweig a descoperit că
șobolanii antrenați cu diferite sarcini de
învățare prezintă un nivel mai mare de
aceticolinesterază în cortexul cerebral
(structura nervoasă multistratificată,
care se găsește la suprafața creierului).
Acetilcolinesteraza este o enzimă implicată creșterea numărului de spini dendritici,
în degradarea acetilcolinei,
un neurotransmițător prin
care comunică unii neuroni
la nivelul sinapselor, iar
activitatea ei este necesară
pentru controlul semnalizării
sinaptice. Rosenzweig a
constatat că, cu cât sarcinile
de învățare erau mai dificile,
cu atât nivelul cortical de
acetilcolinesterază era
mai mare. Dar antrenarea
animalelor cu aceste sarcini
de învățare consuma mult
timp, așa că Rosenzweig
a testat o manipulare de
mediu mai simplă. El știa
de un mic experiment în
care Hebb dusese acasă
câțiva șobolani și îi lăsase
să exploreze liberi prin casă,
după care constatase că
aceștia aveau performanțe
mai bune la sarcinile de
învățare, în comparație
cu cei care rămăseseră la
laborator. Inspirat de aceste
rezultate, descrise doar anecdotic de
Hebb, Rosenzweig a ținut grupuri de 10- care sunt specializate pentru realizarea de
12 șobolani adulți în cuști mai mari, cu
diferite obiecte de explorat, schimbate
zilnic. A numit această condiție mediu
îmbogățit pentru că oferă oportunități
sporite de învățare spațială și socială, și această condiție. Studiile lui Rosenzweig
a comparat-o cu mediul standard, în care
grupuri de circa 3 șobolani sunt ținute
în cuști mai mici și fără nici un obiect
de explorat. Surpriza a fost că animalele
ținute în mediul îmbogățit prezentau – produce modificări structurale în
nu doar niveluri de acetilcolinesterază
mai mari, ci și o greutate mai mare a
anumitor regiuni corticale, în comparație
cu animalele din mediul standard.
Ulterior, Rosenzweig și alții au descris
și alte modificări produse de menținerea
grosimii cortexului, creșterea numărului
de sinapse per neuron, extinderea
dendritelor (prelungiri multiple și
ramificate, care pleacă de la corpul celular
al neuronilor și la nivelul cărora neuronii
primesc semnale de la alți neuroni) și
niște formațiuni micuțe de pe dendrite,
sinapse cu neuronii din amonte. Aceste
modificări au fost observate în anumite
regiuni corticale, cum ar fi cortexul
occipital, chiar și după câteva zile în
au susținut, deci, ipoteza că învățarea –
atât cea formală, prin antrenare cu sarcini
de învățare, cât și cea informală, sub
forma expunerii la un mediu îmbogățit
anumite regiuni din creierul adult.
BRAIN STORY
Ce arată studiile de
neuroimagistică la om?
Metodele neuroimagistice permit
obținerea neinvazivă a unor imagini
anatomice ale creierului. Imagistica de
rezonanță magnetică (IRM) este cea
mai folosită metodă neuroimagistică,
poate și datorită versatilității sale. De
exemplu, imaginile de IRM anatomic
permit evaluarea unor parametri cum
ar fi grosimea substanței cenușii (partea
din țesutul nervos care cuprinde corpul
celular și dendritele neuronilor) și
substanței albe (partea care cuprinde
axonii, cei mai mulți mielinizați). Totul
în câteva zeci de minute, la rezoluție
milimetrică și cu singurul disconfort
al spațiului îngust din tomograf și al
zgomotului emis de acesta în timpul
achiziției. Această metodă este, deci,
ideală pentru studierea neuroplasticității
pe care se bazează învățarea la om.
Primele studii de IRM au arătat că
există o asociere între anumite ocupații
și volumul unor structuri nervoase.
În comparație cu cei care au alte
ocupații, taximetriștii din Londra, de
exemplu, prezintă un volum mai mare
al hipocampului posterior, o structură
nervoasă implicată în navigarea spațială.
S-a descoperit, de asemenea, că muzicienii
au un volum mai mare al substanței
cenușii din cortexul auditiv. Aceste
studii au deschis drumul în domeniu,
dar limita lor e că sunt transversale (adică
toate măsurătorile sunt făcute în același
timp) și nu pot discerne dacă diferențele
neuroanatomice sunt cauza sau efectul
deprinderilor pe care le antrenează aceste
ocupații. Dacă știm azi că învățarea e cea
care produce aceste efecte, aceasta este
datorită studiilor longitudinale.
Prima cercetare de acest gen a folosit
IRM pentru a măsura grosimea substanței
cenușii în cortexul unor participanți care
au exersat jonglatul cu trei mingi vreme
de trei luni, în comparație cu un grup care
nu s-a antrenat. Jonglatul este o sarcină
foarte solicitantă vizuo-motor, chiar dacă
e practicată, de obicei, pentru distracție.
Dacă, la măsurătorile de dinainte de
antrenament, nu au fost diferențe între
grupuri, la cele de după antrenament,
| 91
 BRAIN STORY
grosimea substanței cenușii în anumite
regiuni ale cortexului temporal și parieral
era mai mare cu circa 3% la jongleri. În
plus, aceste schimbări neuroanatomice
au corelat cu performanța de jonglat după
antrenament. La o a treia evaluare IRM,
după alte trei luni în care participanții nu
se mai antrenaseră, grosimea substanței
cenușii în aceleași regiuni corticale
scăzuse, rămânând, totuși, cu aproape
1-2% mai mare la jongleri față de grupul
de control.
Cercetările care au urmat au arătat că și
alte sarcini de învățare induc modificări
anatomice similare: învățarea unei
limbi străine sau a codului Morse,
exersatul cititului în oglindă,
navigarea prin spații foarte
complexe, antrenamentul
memoriei de lucru și
chiar și pregătirea
unui examen de către
studenții la medicină
sau biologie. Iată, deci,
că nu doar sarcinile
vizuo-motorii cum
e jonglatul, ci și
sarcinile cognitive,
care presupu n
achiziția unor
cunoștințe declarative
(voluntare și conștiente),
pot produce modificări
structurale în creier. O altă
caracteristică relevată de aceste studii
e că schimbările anatomice se produc
specific în regiunile care sunt implicate
în sarcina de învățare și corelează, în
majoritatea studiilor, cu performanța.
De exemplu, antrenamentul pentru
jonglat crește grosimea substanței
cenușii în regiunile vizuale de asociație,
implicate în ghidarea vizuală a mișcării;
învățarea intensivă a unei limbi străine
crește grosimea substanței cenușii în
regiuni corticale asociate limbajului
și alte structuri nervoase implicate în
memoria declarativă; memorarea unor
hărți spațiale complexe crește grosimea
substanței cenușii în regiuni implicate
în navigarea și memoria spațială. O a
treia caracteristică este că creșterile de
substanță cenușie se reduc în timp, dacă
92 |
conținutul învățat nu mai este exersat,
dar doar parțial. Neuroplasticitatea trece,
deci, prin faze de expansiune, stabilizare
selectivă și renormalizare parțială. În fine,
unele studii pe vârstnici sugerează că
sarcinile de memorie spațială, de exemplu,
contribuie la menținerea volumului
hipocampului, contracarând, aparent,
declinul cu vârsta al acestei structuri
nervoase.
O descoperire suprinzătoare a fost că
neuroplasticitatea se extinde și la nivelul
substanței albe, care se credea că este mai
degrabă statică. Substanța
albă cuprinde
axonii
(c e l ă l a l t
tip de prelungire
neuronală, de obicei,
unic și mai lung decât
dendritele, prin care neuronii trimit
semnale către alți neuroni), cei mai mulți
fiind înfăsurați în manșoane de mielină,
o membrană care crește viteza lor de
conducere. Densitatea substanței albe
poate fi studiată cu ajutorul unei variante
de IRM numită imagistica tensorului de
difuziune (engl., diffusion tensor imaging),
care permite măsurarea difuziunii apei
în creier. Cu cât difuziunea este mai
restricționată (anizotropică), cu atât se
presupune că este mai mare densitatea
membranelor, inclusiv a mielinei, în
zonele de substanță albă. Unul din primele
studii neuroimagistice longitudinale
despre învățare a arătat că exersarea
jonglatului vreme de câteva săptămâni
crește anizotropia apei în substanța albă
parietală și că aceste modificări par să se
păstreze parțial pe parcursul următoarelor
luni, în absența antrenamentului.
Înapoi la nivel celular
Rezultatele studiilor de neuroimagistică
la om au nevoie de explicații la nivel
celular. Ce modificări morfologice la
nivelul neuronilor, sinapselor și celulelor
gliale care produc mielina ar putea explica
creșterile substanțiale de substanță
cenușie și de substanță albă observate
după învățare la om? Studiile pe animale
inițiate de Rosenzweig au arătat că
învățarea stimulează procese celulare cum
ar fi, pe de o parte, extinderea dendritelor
și sinaptogeneza, care ar putea contribui
la creșterea grosimii substanței cenușii.
Pe de altă parte, studii recente pe animale
au descoperit că celulele gliale care își
înfășoară membrana în jurul axonilor
reacționează la activitatea neuronală prin
îngroșarea și subțierea foarte dinamică
a tecii de mielină. Îngroșarea mielinei
și îngroșarea axonilor ar putea explica
creșterile de substanță albă observate
în studiile de neuroimagistică. Însă,
oricât de plauzibile ar fi aceste ipoteze,
ele nu sunt încă susținute la om. La ora
actuală, nu există metode care să permită
studierea neinvazivă a proceselor celulare
din creier la om. Singura excepție este
măsurarea N-acetil aspartatului (NAA),
o moleculă abundentă în creier, care
poate fi măsurată prin spectroscopie
de rezonanță magnetică, și care a fost
asociată cu integritatea neuronală și
metabolismul neuronilor. S-a descoperit
că exersarea unei sarcini de memorie
spațială (aceeași care a indus creșterea
substanței cenușii, într-un alt studiu) a
produs creșterea nivelului de NAA în
hipocamp. Acest rezultat sugerează că
învățarea ar putea contribui la menținerea
integrității neuronale. Descoperirea altor
explicații celulare pentru modificările
anatomice observate în învățarea la om
rămâne o provocare pentru viitor. Dar
ce s-a câștigat deja este certitudinea că
învățarea remodelează creierul. 
It‘s time for an
experience that‘s
fundamentally better.
Octombrie 2021 | Apariție bimestrială | anul 19 | numărul 274 | 20 lei