20 ANI

Jurnal de leadership
Scanează codul QR
pentru a te abona la revistă

MIRELA DOGARU
Director Comercial
Octombrie 2022 I Apariție bimestrială I anul 20 I numărul 280 I 30 lei

MedLife Group

Împreună
pentru
SĂNĂTATE
„Starea de bine a
angajaților nu este
doar un statement
de brand care
sună frumos,
ci o realitate din
piața muncii.”

Brățara de aur
c „Ce atâta zarvă?! Și dacă iau, și dacă nu iau,
viața merge înainte!”.
Replica aceasta aparține unui tânăr absolvent
de liceu, pe care l‑am intervievat, în urmă cu
mulți ani, la ieșirea din sala de examen. O gândire
aparent matură, la urma urmei, există viață și
dincolo de eșecul unui examen de Bacalaureat.
Și totuși... nu despre asta era vorba în realitate.
Pentru că, prim planul acestor cuvinte era conturat,
de fapt, de o atitudine malițioasă și un ton
impertinent. Plus o pereche de bermude, maiou
și șlapi și remarca: „Nu știu ce vă deranjează la
ținuta mea!”.
Atunci, tânărul acesta mi‑a fost „muză” pentru
editorialul „Cei ce pornesc în viață cu stângul. Cu
șlapul stâng!”. Și mi l‑am amintit tot mai des în
ultima vreme, aproape după fiecare discuție pe
care am purtat‑o cu lideri, specialiști în resurse
umane sau recrutori. Chiar și profesori universitari.
Fără niciun dubiu, România trece printr‑o criză
a forței de muncă. Dar, dincolo de dezechilibrul
cerere‑ofertă, criza aceasta este întreținută și
acutizată de multe alte lipsuri. Una dintre ele,
concurența prin calitate.
Nu, nu mă refer la calitatea profesională
(companiile au învățat lecția, deja și‑au creat
propriile sisteme de calificare), ci la ceva mult
mai complex, calitatea umană. Adică, toate acele
însușiri ce formează genomul educațional, acel
ceva care te definește, în primul rând, ca OM:
bun‑simț, politețe, pasiune, seriozitate, implicare,
decență, disciplină, rigoare, onestitate etc. Inclusiv
respectarea regulilor atunci când locul, situația,
conjunctura impun o anumită conduită și aspect.
Pentru că, dincolo de muncă, de talent, de misiune
ori rol, și la serviciu (ca și în societate), suntem
oameni. Și e mult mai comod, mai sănătos și
eficient să lucrezi (să trăiești, să respiri) lângă
oameni cu calități morale și bune maniere.
Mă întorc puțin la „muza” mea de acum vreo
15, 16, 17 ani, pe atunci, cumva, excepție ‑ din
acest motiv a și devenit subiect de editorial!
Astăzi, nu prea mai e așa. Tineri (și nu numai)
debusolați, lipsiți de motivație și scop, cu grave
tare și complexe, cu valori submediocre și obiective
EDITORIAL
mici, ascunse sub o răzvrătire prost înțeleasă,
deseori necivilizat afișată, întâlnim tot mai des.
Prea mulți pornesc în viață cu stângul! Cu „șlapul”
stâng! Și asta produce efecte în lanț.
Departe de mine gândul să generalizez, nici cei
cu care am vorbit nu generalizau, doar își exprimau
îngrijorarea cu privire la o nouă realitate de pe
piața muncii: ducem lipsă nu doar de specialiști/
meseriași, ci, mai mult, ducem lipsă de OAMENI.
Trist, dar și normal pentru o societate
guvernată prin politici absurde, ce au condus
la o polarizare excesivă, decimarea elitelor
(exodul creierelor), risipirea familiei (migrația)
ori la șubrezirea constantă a educației.
Lipsa aceasta reală de interes politic a creat deja
niște crevase sociale mult prea adânci ca să mai
poată fi acoperite punctual, în cazul de față de
companii.
Tocmai de aceea, în criteriile de selecție, tot
mai mulți angajatori înclină tot mai mult balanța
în favoarea caracterului și personalității unui
candidat. Da, rămân destul de importante
competențele profesionale (hard skills), dar
devin tot mai influente abilitățile personale (soft
skills). Adică mixul acela de obiceiuri, atitudini,
comportamente și trăsături care pot determina
modul în care lucrezi, te integrezi și performezi în
echipă. Acele abilități care, deși nemăsurabile ori
încadrabile în vreo rubrică a grilei de salarizare,
dau, în realitate, plusvaloare muncii.
Iată de ce, în iureșul acesta amețitor al
schimbărilor, al tehnologizării accelerate, a nevoii
continue de adaptare a competențelor, practic,
doar simpla cunoaștere a unei meserii nu mai e
suficientă. În munca viitorului, brățara de aur ești
chiar tu! Cu pregătirea ta, atitudinea și motivația,
bunul‑simț și bunele tale maniere.
„Munca unui om se poate plăti, caracterul,
cultura lui, nici gând”
Mihai Eminescu
CATI LUPAȘCU
Redactor‑șef
| 3
 SUMAR

SUMAR
3. EDITORIAL 46. FUTURE LEADERSHIP 66. ORGANIZATIONAL VALUES
Brățara de aur Loredana Gîlmeanu: A apus vremea Meliha Yardim: Împreună putem
liderului care impunea, locul lui face o diferență în viețile clienților
6. BUSINESS EXCELLENCE fiind luat de liderul care inspiră și în comunitățile din care facem
Mirela Dogaru: Împreună parte, indiferent de provocări
pentru SĂNĂTATE 48. CHANGE LEADERSHIP
Marius Marinescu: Este esențial 68. ORGANIZATIONAL
10. FUTURE OF WORK ca schimbarea să nu ne distragă DEVELOPMENT
Adrian Blidăruș: Viitorul muncii atenția și energia de la ce e Madi Rădulescu: Ce vrem
nu este despre adaptare sau prioritar: excelența în business și ce este posibil?
schimbare, ci despre evoluție
51. HYBRID WORK 71. PSIHOLOGIE
13. WORK LIFE CHOICES Nicoleta Nae: Pandemia ne‑a învățat ORGANIZAȚIONALĂ
Călina Laslo, cea mai nouă filă dintr‑o să interacționăm mai bine Lavinia Țânculescu‑Popa:
poveste mai veche decât mitul Dracula Adevăr sau Provocare
54. DIVERSITATE & INCLUZIUNE
20. COVER STORY Roxana Cîlțea: Urmărim să îi 74. LEADERSHIP STRATEGIC
Spațiu, timp și oameni. Cât, cum facem pe oameni să se simtă auziți Lavinia Rașcă: Vremea
și de unde vom lucra? și într‑adevăr să îi ascultăm schimbărilor profunde

36. BUSINESS ANNIVERSARY 57. AGILE ORGANIZATION 76. ADEVĂR SAU PROVOCARE
Un sfert de secol de construcții Mihaela Cristina Florea: Cultura încrederii Adrian Stanciu: Între muncă și talent
sustenabile pentru oameni și planetă
60. TRANSFORMATIONAL 78. ORGANIZATIONAL HEALTH
39. NEW LEADERSHIP PHILOSOPHY LEADERSHIP Valerica Ciocioi: „Quiet Quitting”
Geanina Cioară: Talentul și Dan Crișan: Încerc să le ofer tuturor sau „Demisionarea în Șoaptă”
abilitățile de conducere trebuie un mediu de lucru cât mai plăcut,
cultivate și îngăduite să crească în care să se simtă recompensați și 80. NEW WORK
apreciați la adevărata valoare Cătălina Duțu: Cui îi este frică de
42. URBAN HEALTH & SAFETY noul normal de pe piața muncii?
Irina Munteanu: Căutăm oameni 63. ORGANIZATIONAL CULTURE
care au rădăcini comune, nu ne Sonia Khachlouf: Munca față în față este 82. BRAIN STORY
uităm doar la cunoștințe și abilități, esențială pentru consolidarea culturii Andrei Miu: Mentalitatea de creștere, un
ci și la caracteristici personale noastre și a relațiilor între oameni factor cheie în adaptarea la schimbare

REDACTOR-ȘEF GRAFICA ȘI DTP DIRECTOR DEZVOLTARE

Jurnal de leadership Cati LUPAŞCU Silvia FURNEA, Paragraph Agency Liliana MUNTEANU
cati.lupascu@cariereonline.ro silviafurnea@gmail.com liliana.munteanu@cariereonline.ro
ADRESA: Str. Brezoianu Ion - Actor, Nr. 51, Sc A,
Et 3, Ap. 14, Interfon 114C, sector 1, Bucureşti, SENIOR EDITOR MANAGER PUBLICITATE DIRECTOR FINANCIAR
tel: 021 410 83 58 Mirabela ANGHEL Adriana GHEŢA Cătălina SEFER
mirabela.anghel@cariereonline.ro adriana.gheta@cariereonline.ro catalina.sefer@cariereonline.ro
e-mail: cariere@cariereonline.ro
web: www.revistacariere.ro
Loredana CÎRLAN
loredana.cirlan@cariereonline.ro DIRECTOR GENERAL
ISSN: 1583-5804 Adriana COBLISAN
redactia@cariereonline.ro Monica NEUMORNI
TIPAR: ART GROUP PUBLISHING MANAGER EVENIMENTE
monica.neumorni@cariereonline.ro
www.artdesign.ro Andra ZIKOV
EDITOR
Prepress: CPC, tel.: 021.224.16.15 andra.zikov@cariereonline.ro
Marilena ISPAS
Doina COŞOI Cititorii se pot abona pe site-ul
Publicaţia este auditată de Biroul marilena.ispas@cariereonline.ro doina.cosoi@cariereonline.ro www.revistacariere.ro/abonamente
Român de Audit al Tirajelor – 2018. Florentina CARAIMAN Laura LUȚĂ la tel. 0728.901.905, la e-mail
CARIERE este membră European PWN redactia@cariereonline.ro Laura.luta@cariereonline.ro dorin.cozma@cariereonline.ro și prin:
Romania şi susţine diversitatea de gen. Manpres Distribution la abonamente@manpres.ro,
SECRETAR DE REDACȚIE DIRECTOR EXECUTIV Top Seven West la office@abonamente-presa.ro.
Nicio parte a revistei nu poate fi
Viviana ȘERBAN Dorin Valeriu COZMA
reprodusă, parţial sau integral, text sau Revista apare bimestrial.
viviana.serban@cariereonline.ro dorin.cozma@cariereonlinero
imagini, fără acordul scris al editorilor.

4 |
 BUSINESS EXCELLENCE
Starea de bine a angajaților nu este doar un statement de brand
care sună frumos, ci o realitate din piața muncii. Suntem alături de
fiecare companie din România pentru a susține această nevoie.
Împreună pentru SĂNĂTATE
u
Un adevărat test de rezistență și adaptare
la schimbare, așa am putea descrie ultimii
doi ani și jumătate. Un examen mult mai
dificil decât ne‑am fi imaginat, în timpul
căruia a trebuit să facem față multor
provocări și vulnerabilități.
Transformările au fost profunde pe
toate segmentele vieții, pentru mediul
de business însă, pandemia a fost un
adevărat maraton, care a impus schimbări
fundamentale și în modul de lucru, și în
stilul de leadership.
Astăzi, vechile modele de conducere,
în care primordială era performanța
financiară, au fost înlocuite cu altele
noi, agile, reziliente, care au adus în
plan central o componentă valoroasă
a capitalului unei companii, capitalul
uman. Și asta deoarece, experiența
ultimilor ani a demonstrat clar că
succesul unei afaceri depinde covârșitor
de calitatea oamenilor, de modul în
care organizația și top managementul
se raportează la nevoile, preocupările,
așteptările și aspirațiile lor. Tocmai de
aceea, în ecuațiile prin care măsoară
productivitatea, gradul de satisfacție sau
eficiența muncii, o variabilă căreia i se
acordă tot mai multă importanță a devenit,
în foarte multe organizații, SĂNĂTATEA
angajaților.
Cât de important este să creezi o
cultură care promovează sănătatea și
bunăstarea angajaților? De ce prevenția
6 |
MIRELA DOGARU:
de CATI LUPAȘCU
în sănătate nu e o simplă cheltuială
în plus pentru angajator ori doar un
beneficiu acordat angajaților, ci, mai
degrabă o responsabilitate, și personală,
și organizațională? Sunt doar două
dintre subiectele pe care le‑am dezbătut
cu Mirela Dogaru, Director Comercial
MedLife Group, liderul pieței de
abonamente medicale din România.
Pentru început, vă propun un exercițiu. Avem
un pacient – angajatul român. Din poziția
celui mai mare operator privat de servicii
medicale din țară, cu o vastă rețea de clinici
și spitale la nivel național, faceți, vă rog, o
ipotetică evaluare clinică și expuneți‑ne o
sumară anamneză a acestui pacient. Ce s‑a
întâmplat cu starea lui generală de sănătate
în ultimii 2 ani și jumătate? Pe ce segment
al sănătății generale (fizică, psihică și
emoțională) considerați că pandemia a
lăsat cele mai adânci urme?
Dacă mi‑ați fi adresat întrebarea aceasta
pe 24 februarie, aș fi zis: pacientul este
aproape de finalul crizei, s‑a adaptat la
noua realitate și a reușit să depășească șocul
de la începutul lui 2020, ne pregătim de
externare. Trebuie să intre la cură de slăbire
și să facă mai multă mișcare după 2 ani de
banana bread și stat în casă. Dar apoi a venit
războiul și anxietatea pacientului‑angajat a
explodat din nou, atacurile de panică l‑au
împins înapoi în izolare.
Astfel, peste problemele respiratorii,
oboseală și alte sechele lăsate de
virus, peste șocul emoțional creat de
nesiguranța și instabilitatea din perioada
pandemiei, s‑au suprapus panici legate
de posibila revărsare a conflictului de
peste granițe, inflație, creșterea prețului
benzinei și efectele crizei energetice.
Așadar, pacientul‑angajat vine cu
un „istoric medical” încărcat, căci, în
ultimii ani, i‑au fost puse la încercare
constant imunitatea și rezistența fizică,
dar și cea emoțională. După toată
trauma suferită, pacientul pune astăzi
sănătatea pe primul loc, cu adevărat.
Revelația importanței propriei sănătăți
în timpurile în care trăim conduce la o
modificare de comportament, cu pași
mici, dar pe termen lung, iar acesta este
un lucru foarte bun.
Un diagnostic succint, vă rog...
Pacientul este în proces de recuperare,
cu unele semne de șoc posttraumatic, dar
cu lecția învățată. Anxietatea, izolarea,
bombardamentul informațional au
creat dezechilibre dar, în același timp,
au condus la o prioritizare a sănătății,
care a devenit cel mai important
lucru, nu numai în urări, ci și în
fapte. Pacientul‑angajat este ținut sub
observație și, pentru prima oară, nu
mai refuză tratamentul, ci colaborează
atât cu angajatorul, cât și cu personalul
medical.

Mirela Dogaru,
Director Comercial
MedLife Group
Cum v‑a remodelat portofoliul diagnosticul
pe care l‑ați expus mai sus?
Pacientul‑angajat e anxios, speriat,
vrea să știe că cineva e acolo, să aibă o
plasă de siguranță. Încă de la izbucnirea
pandemiei a trebuit să fim prezenți,
ubicui, la un telefon sau mesaj distanță.
Am discutat cu partenerii noștri pentru
a înțelege care sunt nevoile lor reale, cu
ce se confruntă angajații, ce întrebări
au, pentru a putea să oferim soluții
eficiente, iar toate acestea au condus la o
remodelare și diversificare a portofoliului
nostru, marcat în același timp de o
digitalizare accelerată. Obiectivul
principal a fost să asigurăm pacientului
acces rapid și de oriunde la servicii și
informații medicale.
Printre serviciile pe care le‑am lansat
în contextul pandemic se numără MM
Express, ce presupune emiterea în regim
online a fișei de aptitudini de medicina
muncii pentru noii angajați, în maxim
24 de ore și care a facilitat limitarea
contactului și desfășurarea procesului
de recrutare în siguranță.
De asemenea, am creat Home Class,
un program online de fitness, pilates și
gimnastică medicală, organizat în clase
scurte ghidate de antrenori cu experiență.
În plus, am continuat dezvoltarea
portofoliului de produse pentru companii
și angajați, având o abordare integrată
a sănătății, cu soluții complete pentru
protejarea acesteia. Astfel, anul acesta,
am adăugat abonamentelor layere de
BUSINESS EXCELLENCE
asigurare și wellness, oferind în prezent
o soluție completă pentru protejarea
sănătății. Este o direcție strategică de
business aliniată la nevoile actuale, la un
mindset global care a redefinit modul în
care oamenii au grijă de sănătatea lor în
ultimii doi ani.
Cum se poate reflecta în rezultatele de
business grija pentru starea de sănătate
a angajaților?
Este binecunoscut faptul că problemele
de sănătate ale angajaților pot conduce
la un număr ridicat al absențelor, un
engagement mai scăzut la locul de muncă,
creșterea nivelului de stres, lucruri
care au un impact negativ la nivelul
productivității și care generează costuri
suplimentare pentru firmă. În cazul unei
firme de 3000 de angajați, costurile cu
sănătatea angajaților pot ajunge până la
milioane de euro pe an.
Un alt fenomen despre care s‑a tot
discutat în ultimii ani este prezenteismul,
adică situația în care o persoană merge
la muncă, chiar dacă este prea bolnavă
sau stresată pentru a putea fi productivă.
Dacă angajații vin la muncă, dar condiția
lor fizică nu este suficient de bună pentru
a‑și desfășura activitatea, acest lucru
se poate reflecta negativ în rezultatele
companiei. Studii realizate la nivel
internațional arată că un angajat aflat
într‑o condiție de sănătate nefavorabilă
generează o pierdere de 18 zile de muncă
și 40% dintre cei aflați într‑o astfel de
situație interacționează mai puțin cu
task‑urile.
Așadar, o afacere sănătoasă și un
profit sănătos înseamnă în primul
rând o echipă sănătoasă. Atunci când
oamenii se simt bine, atât din punct de
vedere fizic, dar și emoțional, ei sunt mai
implicați, creativi și productivi, reușind
să contribuie prin munca lor la succesul
business‑ului. Grija pentru sănătatea
angajaților nu este doar un statement de
brand care sună frumos, ci o realitate din
piața muncii. Angajații caută companii
care pun preț pe sănătatea lor și pe starea
lor de bine, iar această preocupare se
traduce, până la urmă, în rezultate
pozitive pentru activitatea companiei.
| 7
 BUSINESS EXCELLENCE
Cum susține MedLife companiile și mediul
de business în demersul lor de a satisface
nevoia de sănătate – fizică, psihică și
emoțională – a angajaților? Cum a evoluat
portofoliul de servicii corporate, pentru a
răspunde nevoilor actuale ale companiilor
și angajaților lor?
Realitatea ultimilor ani arată clar cât de
acută este nevoia de noi modele de pachete
de servicii de medicină și prevenție centrate
pe nevoile individuale ale pacienților și,
în același timp, complementare sistemelor
de sănătate public și privat. Tocmai de
aceea, fiind atenți la nevoile actuale ale
pacienților, ne‑am adaptat strategia,
urmărind să avem o abordare 360,
printr‑un portofoliu de soluții
integrate de protejare a sănătății
angajaților.
Pornind de la această viziune,
în 2022 am achiziționat pachetul
majoritar din rețeaua de săli de
fitness Sweat Concept, am intrat
pe un nou segment de business și
dezvoltăm soluții pentru a încuraja
angajații la un stil de viață echilibrat,
prin mișcare și o nutriție corectă. În
plus, ca urmare a parteneriatului
nostru strategic cu NN, am luat
în calcul și nevoia angajaților de
acoperire medicală pentru situații
neprevăzute și astfel am dezvoltat
asigurarea NNCare, un produs care oferă
protecție și sprijin financiar în situații
care necesită spitalizare sau intervenții
chirurgicale, tratament, analize și
consultații în regim ambulatoriu sau
de urgență, în întreaga rețea MedLife.
Soluția NNCare se adaugă abonamentelor
medicale MedLife și este modulară,
putând fi personalizată în funcție de tipul
de servicii medicale incluse și de nivelul
de protecție ales. Asigurarea acoperă
cheltuieli de până la 250.000 de lei pe an,
în funcție de problema de sănătate.
Schimbările din piața muncii au fost
resimțite atât în rândul marilor corporații,
dar și în rândul firmelor mai mici, care
au devenit tot mai interesate de soluții
de sănătate pentru echipele lor. De aceea,
ne‑am extins portofoliul de abonamente
cu soluții special dezvoltate pentru
segmentul IMM.
Pentru că ne dorim să oferim cele
8 |
mai bune soluții pacienților, pentru a
avea grijă de sănătatea lor și a‑și crește
calitatea vieții, ne‑am propus să devenim
un furnizor integrat de abonamente de
asistență medicală preventivă, mișcare
și nutriție, în completarea serviciilor de
diagnostic și tratament pe care le oferim
deja în aproape 700 de unități medicale
la nivel național, din rețeaua proprie
și prin intermediul partenerilor noștri.
Suntem convinși că, odată cu integrarea
acestui model la nivel național, vom putea
contribui la o îmbunătățire importantă a
calității vieții pacienților din România.
Realitatea ultimilor ani arată
clar cât de acută este nevoia
de noi modele de pachete
de servicii de medicină
și prevenție centrate pe
nevoile individuale ale
pacienților și, în același timp,
complementare sistemelor
de sănătate public și privat
În plus, suntem de părere că, mai
devreme sau mai târziu, toate aceste
abonamente și servicii ar trebui să devină
deductibile fiscal, deoarece reprezintă un
instrument cheie în menținerea sănătății
populației și în degrevarea cheltuielilor
sistemului public de sănătate.
Fiecare criză, pe lângă multitudinea de
provocări și probleme, aduce cu ea și
oportunități. Accelerarea digitalizării
este unul dintre cele mai importante
efecte pozitive ale pandemiei. Cum s‑a
transformat digital în ultimii ani MedLife?
Ce programe și proiecte ați pus în practică,
astfel încât să îmbunătățiți calitatea actului
medical și să sprijiniți nevoile angajaților
și companiilor cu care lucrați?
Digitalizarea este, așa cum am
menționat deja, un pilon strategic de
dezvoltare a business‑ului nostru. În
ultimii ani, am observat care sunt
nevoile din piață, trendurile locale și
internaționale, și a fost un pas firesc să ne
adaptăm la ceea ce tehnologia are de oferit,
pentru a crește calitatea actului medical,
dar și pentru a facilita accesul la servicii
medicale pacienților și partenerilor noștri.
Pe lângă serviciile MM express sau
Home Class, am introdus consultațiile
medicale la distanță, prin intermediul
clinicii noastre virtuale MedLife. Prin
acest serviciu, pacienții au acces la
peste 150 medici, ce acoperă peste 40
de specialități medicale, disponibili
pentru a efectua evaluări medicale de la
distanță sau interpretare de analize
și investigații medicale. Lansat
în contextul pandemiei, serviciul
de consultanță la distanță prin
intermediul device‑urilor digitale și‑a
dovedit utilitatea pe termen lung, în
iunie anul acesta numărul celor care
l‑au accesat crescând cu 50% față de
ianuarie 2022.
Pe lângă acces rapid la medic, știm
cât de util este să afli oricând ai nevoie
informații despre serviciile medicale,
tocmai de aceea, aplicația MedLife
le oferă pacienților posibilitatea de
a urmări întregul istoric medical,
de a consulta lista de unități,
medici, servicii și prețuri, precum
și posiblitatea efectuării rapide a
programărilor.
Nu în ultimul rând, punem din ce
în ce mai mult accent pe big data, pe
baza cărora putem asigura companiilor
insight‑uri valoroase, cu impact în
creșterea productivității. Suntem primul
furnizor medical privat din România care
oferă rapoarte personalizate companiilor,
ce conțin o radiografie asupra stării
de sănătate a angajaților, dar și soluții
aferente pentru a îmbunătăți starea
de bine în companii, și ne dorim să
dezvoltăm și mai mult acest tool.
În cifre, cât de prezentă este MedLife în
mediul de business?
În prezent, avem grijă de 768.000 de
angajați, din 8.000 de companii, iar faptul
că un număr atât de mare de business‑uri
ne‑au ales ca partener de sănătate, ne‑a
ajutat să ajungem liderul pieței de
abonamente medicale.
 FUTURE OF WORK
Viitorul muncii nu este despre adaptare
sau schimbare, ci despre evoluție
m Modul în care lucrăm a trecut printr‑o
serie de schimbări indiscutabile. Dacă
înainte de 2020, remote și hybrid
working‑ul erau doar beneficii acordate
de anumite companii, în ultimii doi
ani și jumătate acestea au devenit o
normalitate, pe măsură ce nevoile și
dorințele angajaților au devenit tot mai
complexe.
Flexibilitatea, adaptabilitatea și empatia
sunt elementele‑cheie care vor putea
permite implementarea unor modele de
lucru adecvate pentru fiecare companie
în parte. Pentru acest lucru, e nevoie
de viziune și adoptarea unui stil de
management și leadership care să le ofere
oamenilor încrederea și resursele necesare
pentru a performa zilnic.
Am dezbătut modul în care arată
viitorul muncii cu Adrian Blidăruș, CEO
Softelligence.
Pedala de accelerație
„Cred că toate organizațiile au ieșit
transformate într‑un fel sau altul din
pandemie și, chiar dacă schimbarea face
parte din existența noastră, îmi pare
uneori că unii se încăpățânează să creadă
că, dacă pandemia nu ar fi existat, noi
am fi rămas pe loc. Schimbarea modului
de lucru era inevitabilă și era vizibilă
mai cu seama pentru cei care colaborau
strâns cu clienți din Vest”, dă, pentru
început, o tușă clară imaginii de ansamblu
Adrian Blidăruș, un lider ferm convins
că, mai devreme sau mai târziu, cu sau
fără o provocare de asemenea proporții,
sistemul hibrid de lucru ar fi hotărât
oricum viitorul muncii.
Și e normal să fie atât de categoric,
câtă vreme compania pe care o conduce
10 |
ADRIAN BLIDĂRUȘ:
de FLORENTINA CARAIMAN
lucrează de foarte mult timp cu firme de
asigurări globale din Londra, unde modul
de lucru hibrid, așa numitul „Activity
Based Working”, devenise o normalitate
cu 1‑2 ani înainte de pandemie. „Desigur,
motivele de la care s‑a pornit acolo, inițial,
au fost mai degrabă legate de creșterea
eficienței utilizării spațiului de birouri.
Dar tendința exista, pandemia, la fel ca
în alte domenii, nu a făcut altceva decât
să accelereze digitalizarea și adopția”, a
subliniat Adrian Blidăruș.
Și în Softelligence, de exemplu, munca
remote exista înainte de pandemie, dar
era implementată la scară redusă. Din
acest punct de vedere, pandemia a fost
un impuls neașteptat. „Într‑adevăr, am
plecat de la 5% remote working și am
ajuns, volens‑nolens, la 100%, iar acum
ne vom întoarce la ceva între ele. Dar
chiar dacă au fost arse etape, extremele
au fost atinse în intervale extrem scurte,
iar găsirea echilibrului durează mai mult
decât ne‑am așteptat, sistemul hibrid
era următorul pas firesc în evoluția
organizațiilor”, consideră el.
Ce reprezintă biroul pentru tine?
De fapt, atrage atenția Adrian,
schimbarea profundă nu este legată de
modul de lucru, ci, mai degrabă, de modul
în care lucrul remote afectează modelele
de interacțiune umană: „Ca specie,
interacțiunea este în gene, dar modelul
de interacțiune (familia apropiată,
familia extinsă, prietenii, colegii de
birou, comunitatea etc.) s‑a schimbat.
Interacțiunea nu se mai „întâmplă” pur
și simplu ‑ ea trebuie îngrijită în mod
special”.
Din acest motiv, explică el, spațiul de
lucru ‑ biroul sau altceva ‑ va trece printr‑o
transformare majoră. De asemenea, firesc.
Drept dovadă, iată, la întrebarea adresată
colegilor săi: „Ce reprezintă biroul pentru
tine?” majoritatea a răspuns: „un loc de
socializare”.
În acest context, Softelligence se află
într‑un amplu proces de reorganizare a
modului de lucru – nu doar de regândire
a spațiului, ci și de upgrade tehnologic
și de schimbare comportamentală a
echipei. Acest proiect, pe care l‑au
numit „Future of Work”, nu e despre
adaptare sau schimbare, ci despre evoluție.
„Desigur, ne ajută foarte mult și experiența
clienților și a partenerilor noștri externi
care au trecut prin procese similare cu
mult timp înaintea noastră”, precizează
Adrian Blidăruș.
Cea de a treia axă ‑ timpul
Viitorul muncii nu se referă însă doar
la oameni și spațiu. Inevitabil, cea de a
treia axă trebuie ocupată de timp. Așa
că, următorul subiect spre care ne‑am
îndreptat atenția a fost dezbaterea legată
de reducerea săptămânii de lucru.
„Există, într‑adevăr, o dezbatere
moderată în anumite cercuri despre
această posibilitate. Dar cred că
principalul argument în favoarea acesteia
este și principalul impediment”, susține
Adrian. Conform lui, sunt industrii în
care modelul de business poate susține
o asemenea decizie – reducerea timpului
de lucru de la 5 la 4 zile pe săptămână.
Și vorbim de acele business‑uri care se
centrează asupra unui rezultat final, adică
clientul cumpără un produs mai mult
sau mai puțin tangibil. Aici, creșterea
productivității ‑ explică Adrian ‑ duce

ADRIAN
BLIDĂRUȘ,
CEO
Softelligence
inevitabil la scăderea costurilor, iar
unul dintre rezultate ar putea fi scăderea
timpului de lucru.
Există însă și industrii, avertizează el,
cum ar fi cele de servicii și consultanță
(„în care suntem și noi”), unde ceea ce
cumpără clientul este tocmai expertiză
și timp lucrat. „Aici, o astfel de măsură
ar duce direct la scăderea cifrei de afaceri
și poate fi compensată doar prin noi
angajări. Iar asta ar însemna o presiune
suplimentară de a găsi oameni cu
înaltă calificare. De asemenea, conform
legislației muncii din majoritatea țărilor
europene, scăderea timpului de lucru este
posibilă și în acest moment, dar nu este
un fenomen de masă, pentru că ar atrage
după sine diminuarea proporțională
a veniturilor angajaților”, crede CEO
Softelligence.
Un puzzle complex
Și totuși, găsirea unui echilibru între
viața profesională și cea personală
este una dintre marile probleme ale
momentului. În teorie, noul mod de
lucru hibrid ar putea echilibra perfect
balanța, în practică, însă, dezechilibrele
sunt deseori mult mai mari decât înainte
când mergeam zi de zi la birou și mai
pierdeam și ore bune în trafic. „Cred
că impactul modului de lucru hibrid
trebuie privit holistic, altfel riscăm să
pierdem din vedere factori importanți de
confort și productivitate. Drept urmare,
ceea ce am făcut, în primul rând, în
propria companie a fost să începem un
proces de translatare a atenției echipei
de management, la toate nivelurile, cu un
focus special pe modurile de interacțiune
între membrii echipelor în funcție de
tipologia activităților”, susține Blidăruș.
Pentru că, explică el, „sunt activități care
necesită puțină interacțiune (lucrul
individual de exemplu), dar și, la polul
opus, întâlniri creative care necesită
multă interacțiune pentru a putea genera
o stare de flow. Am studiat modul în care
poziția – ca job title ‑ generează structuri
diferite de organizare a timpului pentru
aceste activități. În cele din urmă, va
rezulta un playbook cu recomandări
pentru organizarea individuală a
timpului, locului și a modului de lucru”.
FUTURE OF WORK
De exemplu ‑ a povestit Adrian ‑
unul dintre chestionarele distribuite
în companie face referire la tipul de
activitate zilnică desfășurată de fiecare
angajat (call, ședința de grup, proces
creativ, dialog, relaxare etc) și procentul
alocat acesteia.
Rezultatele acestui chestionar au fost
corelate cu nota acordată de angajați
actualului birou. Sau cu zilele preferate
de ei pentru a veni la birou. Toate acestea
alcătuiesc un puzzle complex. Dar, odată
finalizată imaginea de ansamblu, „vom
fi mult mai aproape de țelul nostru”.
Concret: în zilele în care angajații vor
lucra de acasă se vor axa pe activitățile
individuale sau care sunt, prin natura
lor, la distanță, iar în zilele în care merg
la birou își vor planifica activitățile care
presupun interacțiunea cu colegii.
O schimbare profundă
„Cred cu tărie că oamenii vor să își facă
treaba cât mai bine, să fie productivi,
în fiecare zi. Mă consider personal
responsabil pentru a facilita acest lucru
și pentru a crea cadrul potrivit, fiecare
bucurându‑se de libertate în a‑și gestiona,
în funcție de ce are de făcut, atât timpul
cât și locul de unde lucrează. Având
cadrul potrivit de care vorbeam mai
devreme, responsabilitatea mea devine
aceea de a‑i ajuta să își gestioneze energia
pe care o consumă muncind și a‑i face
atenți la timpul de odihnă și refacere,
necesare pentru a putea performa”, este
convins liderul Softelligence.
În plus, crede el, la acest moment,
mai mult decât oricând, trebuie să
devenim conștienți că, anumite lucruri
care se întâmplă implicit atunci când
oamenii sunt laolaltă trebuie facilitate
într‑un mod de lucru hibrid. Și pentru
asta trebuie să încercăm să schimbăm
modelele de gândire și de lucru.
„Aceasta este o schimbare profundă și
necesită o înțelegere la fel de profundă,
la nivel uman, a emoțiilor care ne mână
pe toți. De aceea, cursa continuă de a ne
înțelege pe noi înșine trebuie dublată
de dezvoltarea unor abilități precum
empatia sau compasiunea”, a încheiat
Adrian Blidăruș.
| 11
 WORK
LIFE
Choices
Întâlnirea cu ei este definitorie. Sunt oameni cu o misiune și
un mesaj. Sunt cei care și‑au pus în practică visul, ne uimesc
cu talentul lor, cu energia lor, sunt cei care schimbă lumea.
Acțiunile lor nasc cea mai importantă reacţie în ceilalți:
înţelegerea faptului că se poate, că visurile pot deveni
realitate. Poate că unul dintre aceste portrete vă inspiră
să faceți și voi alegerea care vă împlinește.

Rubrică recomandată de

Ilustrație realizată de
Dan Perjovschi
 WORK LIFE CHOICES

CĂLINA LASLO,
cea mai nouă filă dintr‑o poveste
mai veche decât mitul Dracula

e
de CATI LUPAȘCU

El, Alin, este creatorul. Ea, Călina, îi
așază creațiile pe scenă, îndreaptă spre ele
lumina reflectoarelor și le face cunoscută
povestea. Una cu note de lux aristocrat,
demnități cazone și ironii comuniste,
începută în urmă cu mai bine de un secol,
căreia ei au decis să îi deschidă un nou
capitol.
Alin și Călina Laslo sunt tată și fiică
și împreună duc mai departe tradiția
CHEIA, cel mai cunoscut brand de săpun
românesc, una dintre cele mai vechi mărci
autohtone care a trecut testul timpului.
Un brand cât o carte de istorie
Cheia a scris istorie, una zbuciumată
însă, în care a experimentat din plin și
faima, și discreditarea, și abandonul. S‑a
„născut” în monarhie, ca produs de lux
destinat elitelor, iar în război a ajuns până
în prima linie a frontului, pitit în ranița
fiecărui ostaș, de la soldat la general. Linia
de producție a fost modernizată în timpul
industrializării comuniste, pentru ca, mai
apoi, în plină epocă de aur, produsul să‑și
piardă complet reputația. Democrația „l‑a
ucis” la propriu – fără viziune și investiții,
produsele au pierdut lupta cu concurența,
astfel că, în 2009, utilajele au fost vândute
la fier vechi, clădirile au fost demolate, iar
din fosta fabrică a mai rămas doar un teren
viran. În 2010, statul român a pierdut și
protecţia pe marcă.
Alin Laslo, un investitor din Baia Sprie,
cu o afacere în industria produselor de
igienă și o pasiune veche în fabricarea
săpunurilor naturale, a preluat‑o. A scos
numele din praful dizgrației, l‑a scuturat
de cenușa timpului, a cosmetizat rețetele,
a adăugat ingrediente noi, cele mai
importante priceperea și pasiunea lui, iar
în 2012 a început efectiv să rescrie istoria
Cheia. A reluat producţia de săpunuri
într‑un concept melanj de vechi și nou, cu
produse hand made, prietenoase cu mediul
și pielea. A investiti mult în cercetare,
pentru că din start și‑a dorit ca afacerea
lui să fie sănătoasă și sustenabilă. Iar astăzi,
la 10 ani distanță, săpunul Cheia e din nou
un produs de lux, comercializat nu doar în
țară, ci și în multe țări din Europa de Vest,
plus Australia și Noua Zeelandă. Un succes
deplin, la care a contribuit covârșitor și
promovarea, și marketingul, deci și Călina.
Ea este cea care a dat tușa prezentului, a
venit constant cu idei noi și a lărgit gama
de produse și în funcție de cererile și
așteptările noii generații de clienți.
Astăzi, exact ca la începuturi, Cheia
este o afacere de familie, în care fiecare
membru are sarcini și responsabilități.
Și tot ca la începuturi, se folosesc doar
ingrediente naturale și se lucrează manual,
„sub privire de OM, cu deosebită grijă”.
Călina
Călina Laslo, pentru prieteni și familie
Călina, abia a împlinit 24 de ani. Este
unicul copil al familiei Laslo, iar în
prezent este studentă la medicină dentară
la Universitatea din Timișoara.
Călina a crescut, practic, odată
cu afacerea. Prima responsabilitate
importantă a avut‑o în clasa a X‑a, iar
de câțiva ani este PR‑ul companiei și
responsabilă oficial cu promovarea.
E de la sine înțeles că povestea de față
are trei personaje cheie, dar, pentru acest
episod, am ales ca ea, Călina, cea mai nouă
filă, să fie eroina principală.
Cum e să crești la umbra unui brand
mai vechi decât Dracula?, așa cum spunea
într‑un alt interviu Alin Laslo: „Suntem
cu 11 ani mai bătrâni ca brandul Dracula
şi suntem din Transilvania” ‑ (n.m. ‑
Romanul „Dracula”, scris de Bram Stoker,
a apărut în anul 1897 și publicat un an mai
târziu. Istoricii consideră că, fără acest
roman, Vlad Țepeș ar fi rămas necunoscut

14 |

pentru cei din afara României. Povestea
Cheia începe în 1886, în același an cu
lansarea pe piață a celei mai cunoscute
băuturi răcoritoare, Coca Cola).
Ce responsabilități poți să‑ți asumi
tu, copil, într‑o afacere de familie, cât
contează vocea ta în luarea deciziilor, dar
și cât te motivează și te provoacă să simți
de timpuriu că ești parte din ea?
„Știu câți ani de muncă sunt în ceea ce azi
clienții pot să achiziționeze, câtă pasiune și
câte impedimente, dar cu fiecare recenzie
pozitivă simt mândria că părinții mei au reușit
să aducă Cheia în punctul în care este astăzi.”
Cât te încarcă emoțional gândul că ești
moștenitoarea uneia dintre cele mai vechi
mărci de produse de îngrijire personală
la nivel mondial? Sunt doar câteva dintre
subiectele pe care le‑am abordat în discuția
cu Călina Laslo, într‑un nou interviu
special cu oameni speciali, din seria
Work Life Choices, un proiect susținut
de ASCENDIS și Revista CARIERE.
WORK LIFE CHOICES
Călina, ce înseamnă, de fapt, această
afacere pentru tine?
Această afacere pentru mine
înseamnă în primul rând mândrie.
Știu câți ani de muncă sunt în ceea ce
azi clienții pot să achiziționeze, câtă
pasiune și câte impedimente, dar cu
fiecare recenzie pozitivă simt mândria
că părinții mei au reușit să aducă Cheia
în punctul în care este astăzi.
Tatăl meu este pasionat de chimie,
săpunuri și detergenți de când mă știu.
Înainte de Cheia, părinții mei fabricau
produse chimice de curățenie pentru
industria HoReCa, iar ulterior au
început să producă săpunuri naturale,
însă mai mult ca un hobby. Nu știu cu
exactitate momentul în care am avut
acces la marca Cheia, însă țin minte că
părinții mei se întrebau dacă nu cumva
e o provocare prea mare, dacă merită
riscul. Au urmat ani buni în care au
investit în cercetare și în producție.
Încă ne dezvoltăm, încă avem multe
lucruri de învățat, însă suntem siguri
că oferim produse de calitate, iar
clienții noștri cu siguranță ne oferă
un „boost” de energie și ne asigură că
ceea ce facem facem bine.
Cum îți amintești, copil fiind, începuturile
ei?
Nu am fost niciodată un copil care se
plictisește, îmi făceam jucării din orice
(astfel a apărut și săpunul trandafir),
iar de multe ori, după grădiniță sau
școală, mergeam câteva ore la birou
cu părinții mei. Țin minte că într‑o
perioadă chiar aveam un loc doar al
meu amenajat unde desenam, pictam,
mă jucam. Împreună cu ei alegeam
parfumuri pentru anumite produse
sau mă implicau în firmă cu lucruri
mărunte, dar care pentru mine la acea
vreme erau foarte interesante.
| 15
 WORK LIFE CHOICES
Te‑ai simțit vreodată pe locul 2?
Chiar dacă sunt copil unic iar părinții
mei sunt antreprenori nu consider că am
avut o copilărie cu mult diferită față de
prietenii mei: vacanțele mi le petreceam
la bunici, la țară, am practicat diferite
sporturi precum dansuri sportive sau înot,
iar în rest, timpul liber mi‑l petreceam
jucând șotron cu prietenii afară și pictând.
Cred că e prea mult să spun că m‑am
simțit vreodată pe locul doi, însă mai mult
ca sigur am avut parte de momente în care
nu am înțeles pasiunea tatălui meu.
Spuneam, mai sus, că ai crescut odată cu ea.
Când ai simțit pentru prima dată că faci și tu
parte din poveste? Când te‑ai implicat pentru
prima dată, la modul serios, în afacere?
Îți amintești, concret, care a fost prima ta
responsabilitate importantă?
Cum am mai spus, de mică părinții
mei mă implicau în lucruri mărunte, îmi
cereau opinia pentru orice etichetă, orice
aromă, iar astfel eu simțeam că îi ajut.
Prima mea responsabilitate importantă
cred că a fost în liceu, prin clasa a X‑a,
când urma să participăm la un târg în
Baia Mare și le‑am spus părinților mei
că vreau eu să încerc să vând. Deoarece
era nevoie de două persoane, am chemat
o prietenă. Mi‑am luat „jobul” foarte în
serios și am învățat toate caracteristicile
produselor, iar până la final târgul a fost
un adevărat succes.
16 |
Sunt copii de antreprenori care, din diferite
motive, refuză să se implice în afacerea
familiei. Pentru tine cum a fost, ceva firesc
sau a fost nevoie de muncă de convingere?
Părinții mei nu au insistat niciodată,
totul a decurs de la sine. Este un domeniu
frumos de care orice fată e pasionată mai
mult sau mai puțin și cu cât am crescut
am dorit să mă implic tot mai mult. Am
considerat că, dacă pot să îi ajut cu ceva
la care eu mă pricep mai bine, ar fi păcat
să nu o fac.
Cum vezi și simți afacerea astăzi, după
aproape 3 ani în care, oficial, te ocupi de
imaginea ei. De ce PR și nu în zona de
producție, de exemplu?
Cu siguranță ne‑am dezvoltat în cei 3 ani
cât nu am făcut‑o în cei 7 ani de dinainte.
Probabil datorită vârstei, dar cu
siguranță eu sunt mai la curent cu social
media, cu trendurile ce circulă pe internet.
Astfel, am început încet să mă ocup de
rețelele de socializare, să vorbesc cu clienții
și a ajuns să îmi placă. În pandemie am
achiziționat chiar și niște echipamente și
am făcut fotografii.
Deoarece sunt la facultate în Timișoara
nu aș avea cum să mă implic fizic în
producție în mod constant. Îmi ajut
părinții când sunt acasă și este nevoie, iar
în rest rămân la a le da idei de săpunuri
pe care aș vrea să le găsim și la noi, așa a
fost cazul cu săpunul pentru sprâncene.
Chiar sunt curioasă să îmi spui de ce ai ales
această facultate. Ai ales medicina pentru
că, urmând‑o, în primii ani, poți aprofunda
cunoștințele de chimie și biologie atât de
necesare în afacere, sau pasiunea pentru
chimie și biologie a venit de la sine, pentru
că ai fost mereu în miezul acestei afaceri?
De mică eram pasionată de biologie
și chimie, mergeam la concursuri și
olimpiade și mereu îmi doream să învăț
mai multe în acest domeniu. Astfel, am
urmat profilul științele naturii la liceu, iar
decizia de a opta pentru medicină dentară a
venit în urmă unei tabere de vară dinaintea
clasei a XII‑a.
Părinții mei nu au dorit niciodată să îmi
influențeze această decizie, mereu m‑au
încurajat să fac ceea ce îmi place, spunând
că, astfel, întotdeauna voi face performanță
din pasiune. Iar ei au fost exemplul viu
pentru această afirmație.
Și ce îți place efectiv să faci când ești doar tu,
Călina, adică nici studentă, nici PR la Cheia?
Ca oricărui tânăr de vârsta mea îmi
place să călătoresc, să vizitez muzee și să
degust gastronomia altor țări, să petrec
timp alături de oamenii dragi și de pisica
mea, să fac sport și să gătesc. După ce am
mai crescut, din cauza lipsei timpului, am
renunțat la multe din hobby‑urile pe care
le aveam, însă în continuare pictez când
simt că am nevoie de câteva ore de relaxare,
însă mult mai rar.
Să revenim la afacere. Ce ați preluat,
practic, odată cu numele „Cheia”? De ce
ați ales această strategie de a prelua un
brand vechi și nu v‑ați creat propriul nume,
propria marcă?
„Cheia” a fost o șansă la care tatăl
meu a avut acces și nu a vrut să‑i dea cu
piciorul. Cu siguranță este mai ușor să
te faci cunoscut cu un nume ce există
deja în mintea oamenilor, însă este mai
greu să depășești preconcepțiile create,
să mulțumești clientul și să îl asiguri că
produsele de acum sunt în ton cu viața
cotidiană și că nu am rămas la același nivel
pe care îl cunosc ei.
Nu cred că a fost vorba neapărat de o
strategie, ci mai mult de oportunitate pe
care tatăl meu a știut să o cultive.

Rețetele le‑ați primit „la pachet” cu marca
și conceptul Cheia, sunt 100% formulele
voastre sau un mix?
În portofoliul nostru actual sunt aproape
400 de produse, majoritatea dintre acestea
fiind produse create de noi.
Săpunurile în continuare au la
bază rețeta originală, dar au adăugate
ingrediente contemporane. Da, produsele
pe care oamenii le cunosc ca fiind „de
pe vremea lui Ceaușescu” încă se pot
achiziționa. Dar ele reprezintă doar o mică
parte din ceea ce facem noi astăzi.
Ați ales gama de produse naturale pentru
că acesta este trendul în piață (adică strict
comercial) sau dintr‑un motiv mai profund,
ca de exemplu, sunteți adepții unui mod de
viață sustenabil?
„Din punctul meu de vedere, tatăl meu este
creatorul a tot ce înseamnă Cheia. Pasiunea
lui pentru săpunuri, istorie și natural parcă
s‑au împletit frumos în ceea ce astăzi eu am
doar ocazia să afișez și să „scot pe scenă”.
În special la începuturile afacerii, piața
nu caută atât de mult variantele naturale,
deci cu siguranță nu a fost o decizie
comercială.
Am dorit să păstrăm rețeta originală și
să o îmbunătățim folosind tot ingrediente
naturale. Credem în chimie și în evoluție,
însă în domeniul nostru suntem siguri că
natura depășește ceea ce oamenii au reușit
să creeze chimic.
Legat de stilul nostru de viață, credem
că echilibrul este mai presus de orice, dar
încercăm să fim cât mai sustenabili și să
respectăm cât se poate de mult natura.
Gama zero waste, produsele mInima
(n.m. ‑ mInima este o colecție sustenabilă
Cheia, care readuce ambalaje tradiționale
la vremuri actuale. Avantajele plasticului
sunt înlocuite de noblețea și durabilitatea
sticlei), cu ambalaje de sticlă și dopuri
metalice sau detergenții realizați din
uleiuri reciclabile sunt cu siguranță
rezultatul stilului nostru de viață și al
obiectivului propus, acela ca produsele
noastre să fie sănătoase, prietenoase,
accesibile românilor, la prețuri decente.
Da, am citit că îmbrățișați conceptul „zero
waste”. Cum aplicați efectiv acest concept
în afacere?
Deja resimțim cu toții încălzirea globală
și alte consecințe nefaste ale poluării,
iar risipa ambalajelor de plastic este
într‑adevăr o problema reală.
Astfel, am introdus conceptul zero
waste: clienții achiziționează produsele
în canistre de 5L, iar în momentul în care
ei depun o nouă comandă aplică codul
„zero waste”. Automat primesc o reducere,
iar noi știm să trimitem curierul pentru
preluarea canistrei. După ce ajunge la noi,
ne asigurăm că este în stare impecabilă și
o reutilizăm în cadrul programului fără
risipă.
WORK LIFE CHOICES
Dacă tu ești „creatoarea de imagine”, tatăl
tău categoric este „creatorul” de pe linia de
producție. Vorbește‑mi despre el, despre
relația ta cu el, ca „parteneri de afaceri”
sau „colegi de muncă”. Cine este „șeful”?
Din punctul meu de vedere, tatăl meu
este creatorul a tot ce înseamnă Cheia.
Pasiunea lui pentru săpunuri, istorie și
natural parcă s‑au împletit frumos în ceea
ce astăzi eu am doar ocazia să afișez și să
„scot pe scenă”.
Nu există un șef între noi și de multe ori
ni se bat ideile cap în cap, însă încercăm
să găsim o cale de mijloc. Avem încredere
unul în altul și se ocupă fiecare de părticica
lui, iar în rest apelăm unul la celălalt când
e vorba de sfaturi, propuneri, nedumeriri.
Pentru mine, Cheia nu înseamnă doar o
afacere, e cumva parte din familie și de
aceea cred că toate discuțiile, atribuțiile
și propunerile vin natural.
Dacă, după o ieșire cu prietenii, am o
idee de produs sau de promoție le trimit
un mesaj, indiferent de ora, la fel tatăl meu
de multe ori mă sună și uită că sunt la
facultate pentru a se consulta în legătură
cu o decizie.
Cum îți vezi tu viitorul? Vei alege să profesezi
medicină dentară sau vei încerca să te
împarți echilibrat astfel încât, atunci când
va fi cazul, să poți prelua cu ușurință frâiele
firmei? Și întreb asta deoarece am cunoscut
copii de antreprenori care efectiv nu concep
să renunțe la profesia și viața lor pentru a
se alătura afacerii de familie.
Sunt sigură că tatăl meu nu va ieși la
pensie prea curând și nu va renunța la a
se ocupa de firmă. În timpul acesta, eu o
să mă ocup de Cheia ca job secundar, o să
îmi ajut părinții, iar pe parcurs o să încerc
să îmi atribui mai multe responsabilități.
Ulterior, cu siguranță mă voi ocupa eu
de afacere, însă probabil nu voi renunța
| 17
 WORK LIFE CHOICES

136 de ani în 272 de cuvinte

Istoria Cheia începe în 1886, la
Galați, când Lipa Braunstein obține de
la Primărie dreptul de a deschide fabrica
familiei sale.
La acea vreme, William Procter
și James Gamble tocmai atinseseră
maximum de notorietate în calitate de
furnizori de săpun și lumânări pentru
armata confederată, iar William Colgate
inova cu săpunurile sale prin parfumare
cu uleiuri esențiale. În 1890, farmacistul
Paul Carl Beiersdorf fonda Nivea, iar
in1898, B.J. Johnson Company crea
săpunul Palmolive.
În 1891, familia Braunstein își numește
fabrica Apollo, iar în 1901 înregistrează
denumirea de Cheia.
În perioada interbelică, Cheia este
esențialmente un săpun burghez adresat
industriașilor, avocaților, doctorilor și
funcționarilor publici. Era specializat
pe funcții și promovat sub limbaje
educaționale.
În timpul celui de‑al doilea război
mondial, prin varianta cazonă „Străjerul
sănătății” a făcut parte din trusoul
soldaților români. „Acel săpun cu cheie”
a fost săpunul perfect și pentru spălarea
uniformei, a mâinilor, a corpului, dar și
pentru bărbierit. Variantele superioare
erau apreciate de ofițerii germani care îl
asociau cu săpunurile franțuzești, fiind
considerat deasupra celor germane.
În 1948, fabrica a fost naţionalizată.
Pe vremea lui Ceauşescu, în 1975,
fabrica a fost retehnologizată ajungând
principalul producător de săpun din
România, cu peste 2000 angajaţi. Rețetele
însă se minimalizează, iar Săpunul
Cheia devine universal în societatea
acelor vremuri. Glumele specifice de
tipul „Vrei să cucereşti femeia? Foloseşti
săpunul Cheia!?” sau „Ce și‑ar fi dorit
femeia, dacă nu săpunul Cheia!” devin
sloganuri hazlii.
Odată cu căderea comunismului,
fabrica nu s‑a adaptat vremurilor și
ușor‑ușor și‑a restrâns activitatea, până a
încetat complet să mai producă. După ani
buni de absență în piață, în 2010, familia
Laslo reîncepe să scrie povestea Cheia.

niciodată la medicina dentară. Nu sunt o persoană
care să își facă planuri de viață, însă știu că nu voi
lăsa Cheia când va fi nevoie. Nu va fi ușor până voi
găsi un echilibru între cele două, însă sigur voi avea
sprijinul părinților mei.
De asemenea, mai știu copii de antreprenori care, inițial,
deși s‑au implicat cu entuziasm în afacere și au vrut
să contribuie efectiv la dezvoltarea ei, venind cu idei și
planuri noi, pe parcurs au renunțat, din cauza diferențelor
de viziune, de abordare, de opinii, dintre ei și generațiile
mai în vârstă (bunici, părinți). Cum este în cazul tău?
Într‑adevăr, diferența de vârstă își spune cuvântul și
în afacerea noastră, însă noi încercăm să valorificăm
acest lucru. Diferențe de opinii sunt în orice colectiv
și în orice familie, la fel și discuții. Au fost și sigur vor
mai fi, dar nu încât să ne facă să renunțăm pe vreunul
din noi la Cheia. Suntem o echipă mai presus de orice!
Cât de atenți sunt la recomandările tale, cât de dispuși
sunt să le pună în practică? Cum v‑ați construit relația
de parteneri și ce a fost mai important în consolidarea
ei, iubirea, respectul sau încrederea?
Foarte atenți, probabil și de aceea îmi face plăcere să
mă ocup de Cheia și am continuat chiar și în timpul
facultății. Am văzut că merită, că într‑adevăr îi ajut,
nu doar îmi fac un „moft”. Mereu când am o idee îi
sun, le‑o explic, iar după ce ne documentăm amândoi
o punem de cele mai multe ori în practică. La fel face
și tatăl meu.
Încrederea a fost și este cel mai important atu în
relația dintre noi pe plan profesional. Cu siguranță
nimeni nu e atât de dornic să ai o afacere de succes
precum ești tu, iar faptul că tatăl meu nu trebuie să mă
verifice sau să își pună semne de întrebare cu siguranță
îi economisește timp. Relația noastră de parteneri de
afaceri s‑a construit în timp, atribuindu‑mi sarcini
tot mai importante.
În concluzie, care crezi că sunt cele mai importante
lucruri care țin unită o familie în jurul unei afaceri pe care
toți o vor prosperă, fără a altera însă relațiile personale?
În primul rând, cred că e important ca business‑ul
să fie mai mult decât cifră de afaceri. Nu cunosc nicio
persoană mai pasionată de ceva așa cum e tatăl meu
față de săpunuri, iar asta se vede de fiecare dată când
se bucură pentru chestii mărunte. De multe ori mă
bucură fericirea lui.
De asemenea, în opinia mea, e important ca
afacerea să fie una curată, sănătoasă. Mereu am spus
cu mândrie cu ce se ocupă părinții mei și asta cred că
e foarte important: să nu îți fie rușine.
Iar legat de evitarea alterării relațiilor personale, cred
că cel mai ușor este să încerci să separi viața de familie
cu cea de afacere, să nu le amesteci în discuții și să nu
iei nimic personal din ce s‑a discutat despre afacere.
Cu siguranță toată familia își dorește să prospere
acea afacere, iar iubirea, înțelegerea, respectul și
încrederea care deja există ar trebui să ușureze munca
tuturor. Dacă ești conștient de lucrurile acestea, nu
ai cum să lași să te afecteze o discuție contradictorie
legată de afacere.

18 |
 COVER STORY

Spațiu, timp și oameni.

CÂT, CUM ȘI DE UNDE VOM LUCRA?
de CATI LUPAȘCU

20 |

În ultimii doi ani și jumătate,
de nenumărate ori am crezut că
doar un sprint ne mai desparte
de linia de finish. Că, dacă privim
atent, intens și asumat, întrezărim
lumina de la capătul tunelului în
care ne‑a împins forțat pandemia.
Din motive independente de
noi însă, de fiecare dată, linia
s‑a mai depărtat un pic, situații
și reguli de ultim moment
împingând constant zenitul
dincolo de obiectivele ori
așteptările noastre.
Ac a s ă și l a mu nc ă ,
imprevizibilul dictează și
astăzi cum va fi mâine și, într‑o
zbatere continuă de a‑l controla,
accelerăm constant ritmul. Facem
planuri de viitor construite pe ce
ne‑am dori sau ne‑ar trebui, nu
pe tumultul zilei de azi și surpriza
cu care ar putea veni mâine. Nu
mai departe, luni la rând, lideri
din întreaga lume au consumat
energii și resurse importante
pentru realizarea strategiilor
privind întoarcerea la birou.
Puține dintre ele s‑au dovedit a
fi și fezabile.
De aceea, acum, când avem
certitudinea că succesul înseamnă
să previi și să accepți schimbarea,
nu ca pe o obligație, ci ca mod
de viață și de business, cred că e
momentul să ne ancorăm adânc
în realitate și să ne concentrăm pe
lucrurile cu adevărat importante,
pe deciziile care‑și păstrează
sensul indiferent de circumstanțe.
Așadar, cum va arăta munca
într‑o lume a viitorului, cum
COVER STORY
să facem față acestei cascade de
neliniști și provocări, ce ne‑ar
ajuta să găsim echilibrul?
Sunt doar câteva dintre
întrebările la care mi‑am propus
să răspund în această ediție a
Cover Story‑ului împreună cu
invitații mei: prof. dr. Mihai
Aniței, psiholog, cadru didactic
la Facultatea de Psihologie și
Științele Educației, Universitatea
din București, avocat Silviu
Faier, și Simona Chesăraicu,
psiholog clinician, psihoterapeut
și facilitator de programe
mindfulness based.
Totul așezat în contextul
transformării fără precedent a
muncii dar și al dezbaterilor tot
mai intense privind reducerea
săptămânii de lucru la 4 zile.
| 21
 COVER STORY
PROF. DR. MIHAI ANIȚEI
Munca viitorului.
Sub dictatura schimbării și urgenței
de CATI LUPAȘCU
Angajați ultra mobili, capabili de a lucra și
sfida granițele culturale și fusurile orare și de a
face față oricărui loc de muncă.
Echipele virtuale vor deveni realități
organizaționale, iar „lucrătorul virtual”, cel ce își
desfășoară adesea activitatea de acasă, colaborând
cu colegi din diferite regiuni geografice prin
intermediul noilor tehnologii de comunicare,
va deveni un adevărat exponent al acestei epoci.
Urgența va prima, putându‑se cu
ușurință vorbi despre o dictatură a acesteia.
Disponibilitatea permanentă, mobilitatea
și adaptabilitatea din ce în ce mai ridicate,
exigențele profesionale impuse și autoimpuse,
precum și nesiguranța posturilor vor genera o
nouă categorie de angajați, cu o existență marcată
și segmentată permanent de deadline‑uri, care își
trăiesc viața între două proiecte sau propuneri
de afaceri.
Odată cu complexificarea sarcinilor, va fi
PROF. DR. necesară și o creștere exponențială a abilităților
MIHAI ANIȚEI, și competențelor necesare lucrului, va fi nevoie de
psiholog, cadru specializări multiple, iar cariera nu va mai avea o
didactic la Facultatea de evoluție liniară, o persoană putându‑și schimba
Psihologie și Științele domeniul de activitate de cel puțin 4‑5 ori pe
Educației, Universitatea parcursul vieții, educația și (re)specializarea
din București continuă vor deveni o obișnuință.
Interacțiunile directe dintre muncitori
dispar, comunicarea devine mediată tehnologic,
legătura umană este redusă, managementul
diversității culturale și lingvistice în organizații
devine din ce în ce mai dificil de realizat.
În contextul delocalizării activităților și
apariției echipelor și organizațiilor virtuale,
angajații se vor simți rupți și izolați de
colectivele de muncă. Efectele acestui fenomen
vor deveni astfel vizibile prin coroziunea
identității social‑profesionale a angajatului,
personal, prin experimentarea acută a senzației
de singurătate în cadrul colectivelor de muncă,
cât și prin scăderea abilităților de relaționare
socială.
22 |
Locul de muncă va deveni pentru mulți
angajați mai stresant și mai frenetic. Într‑o
proporție din ce în ce mai mare, muncitorii se
vor confrunta cu nevoia de a face față sarcinilor
multiple și de a‑și realiza activitățile la niveluri
mult mai ridicate de performanță.
Competiția inerentă în sfera muncii este
și va fi resimțită foarte puternic, performanța
continuă, deadline‑urile fixe, instabilitatea
locului de muncă impunând necesitatea unui
efort asiduu al angajatului, crescând proporțional
stresul resimțit de acesta. Stresul ridicat va face
parte din viața profesională, iar burnout‑ul și
dependența de muncă vor reprezenta constante.
Înapoi în viitor
Citite astăzi, toate cele scrise mai sus par lucruri
banale. Sunt, pur și simplu, o oglindă perfectă
a prezentului, a provocărilor și problemelor cu
care ne confruntăm zi de zi. Nimic nou!
Și totuși... recitiți, vă rog, de data aceasta știind
că toate paragrafele acestea sunt frânturi extrase
din volume și studii publicate în anii 90, cel mult
la începutul anilor 2000.
Nu vi se pare ușor SF?!... amintindu‑vă că, în
anii aceia, în România, computerele, internetul
erau greu accesibile, iar piața muncii era măturată
de un adevărat uragan stimulat de închideri,
falimente și migrație. Cumva, într‑o perioadă
în care noi, prin politici nechibzuite, decimam o
importantă resursă ‑ forța de muncă specializată
și înalt specializată, în lume, lideri vizionari,
psihologi, sociologi, savanți ori profesori
universitari își imaginau scenarii despre munca
viitorului și propuneau soluții pentru ca această
iminentă transformare să fie cât mai lină pentru
oameni și companii.
Ce‑i drept, nici cele mai luminate minți de
atunci nu intuiau că schimbarea va avea loc în
doar 2‑ 3 decenii, pentru că nimeni nu anticipa
că omenirea va trece printr‑o asemenea criză
precum pandemia Covid.
 COVER STORY

Munca într‑o lume a viitorului

Dar, iată‑ne, astăzi, într‑un moment important din
istoria muncii, când, efectiv peste noapte, abrupt și La început, am văzut doar avantajele,
accelerat, am operat schimbări profunde, nu doar în putem lucra, putem continua businessul,
modul în care lucrăm (de acasă, de la birou, hibrid
sau de oriunde), ci, mai ales, din perspectiva în am scăpat de trafic sau navetă, dar, pe
care privim munca și ne raportăm ca indivizi la ea. măsură ce incertitudinea s‑a prelungit,
Suntem parte a unor transformări fundamentale, pe
care nici cei mai faimoși futurologi nu și le imaginau au început să apară și primele probleme:
pentru deceniul acesta. oboseală (chiar burnout), stres, ruptură
Predicțiile de la începutul acestui articol sunt
însă și câteva dintre ideile în baza cărora, în 2010, socială ( unii specialiști numesc
psihologul Mihai Aniței, profesor doctor la asta o atrofiere a abilităților sociale),
Facultatea de Psihologie și Științele Educației, din
cadrul Universității din București, a elaborat un deconectare organizațională.
articol despre viitorul muncii, adaptat la realitățile
din România, pe care l‑a prezentat în cadrul
Conferinței Naționale de psihologie, Iași – 2010
La 12 ani distanță de acest articol‑studiu, prof. dr.
Mihai Aniței redescrie viitorul muncii, ca invitat în
Cover Story‑ului acestei ediții.

Viitorul a început. Azi!

„Cu mulți ani în urmă, pornind de la tendința de
globalizare și de digitalizare, psihologii, specialiștii
în domeniul carierelor și psihologiei muncii, și‑au
imaginat o lume a viitorului aproape SF, în care omul
va munci mai puțin, așa cum anticipau futurologii
diferite scenarii. Anticipam, pentru secolul XXI, o
lume a muncii interesantă și diferită de tot ceea ce
știam. Însă nu pentru acum, nu atât de repede! Sau,
cel puțin, nu la o scară atât de largă. Dar, vedeți,
uneori suntem loviți dur peste față de schimbări
ale lumii și ale vremurilor, care ne obligă să ne
reconsiderăm ca oameni, ca profesioniști. Așa a fost
criza Covid și așa s‑a întâmplat foarte repede ceea
ce noi ne imaginam că ar urma să se întâmple. De
exemplu, munca la domiciliu. Ne‑am trezit dintr‑o
dată că trebuie să o facem. Cum am privit‑o? Unii
au acceptat‑o, alții nu, și da, au fost situații destul
de dure, pentru că nimeni nu era pregătit pentru
o schimbare atât mare și atât de bruscă. Iar asta,
evident, a generat în lanț alte și alte provocări”, a ușor‑ușor, apare plictisul, dorința de comunicare,
descris contextul prof. Aniței. de relaționare, că oamenilor le este dor de locul de
La început, am văzut doar avantajele, putem lucra, muncă, de discuțiile, de întâlnirile, chiar de bârfele
putem continua businessul, am scăpat de trafic cu colegii. Apoi, managerii și‑au dat seama ca nu pot
sau navetă, dar, pe măsură ce incertitudinea s‑a controla foarte bine situațiile, rezultatele muncii și
prelungit, au început să apară și primele probleme: atunci realitatea ne‑a demonstrat că și această muncă
oboseală (chiar burnout), stres, ruptură socială de acasă nu poate să fie dusă la extrem”, a punctat
(unii specialiști numesc asta o atrofiere a abilităților prof. Aniței, evidențiind și o nouă presiune generată
sociale), deconectare organizațională. de munca de acasă și accelerarea digitalizării – aceea
„La început, se privea așa, cu un soi de optimism de a fi mereu disponibil, pentru colegi, pentru clienți,
și fericire... vom lucra de acasă! Dar am constat că, pentru șefi etc.

| 23
 COVER STORY
Sub imperativul deadline‑urilor
Se poate, așadar, lucra oricând și de oriunde,
explică psihologul, iar organizațiile au devenit
conștiente de această oportunitate, pretinzând
disponibilitate permanentă și răspuns prompt la
orice solicitare. „Dacă vrei să rămâi angajat, trebuie
să fii permanent la dispoziția noastră!”, acesta
pare a deveni noul motto al organizațiilor, ce va
fi extrem de frecvent auzit și în viitor.
În concluzie, exact cum anticipau la sfârșitul
secolului trecut psihologii, mutațiile produse în
sfera muncii sunt deja variate și cu efecte diverse,
aducând atât beneficii, cât și provocări și pericole.
Astăzi, avem angajați cu abilități cognitive foarte
bine dezvoltate, capabili de performanțe ridicate,
„Dacă vrei să rămâi
angajat, trebuie
să fii permanent la
dispoziția noastră!”
înalt adaptabili oricărui context de muncă,
organizațional ori cultural, extrem de mobili și
fideli noilor tehnologii de comunicare. Însă, ne
confruntăm cu un nivel din ce în ce mai ridicat
al stresului și al burnout‑ului, cu o mai mare
nesiguranță privind viitorul profesional, cu o mai
mare însingurare în raport cu viața personală și
chiar în raport cu propriii colegi de muncă, dar
și cu o viață prioritizată, traită sub imperativul
deadline‑urilor și al limitelor.
„Astfel, de corecta și eficienta gestionare a
avantajelor și dezavantajelor profesionale va fi
responsabilă psihologia, aceasta având un rol
extrem de important în gestionarea contradicțiilor
cu care noua lume a muncii se confruntă”,
atenționează prof. dr. Mihai Aniței.
24 |
Rezistența la schimbare
Tot noianul acesta de schimbări nu a fost
însă asimilat și acceptat în egală măsură sau cu
aceeași ușurință de toți angajații. Există studii
care atestă o legătură strânsă între rezistența la
schimbare ori capacitatea de adaptare și vârstă.
Bineînțeles, și în interiorul generațiilor există
diferențe conjuncturale, dar, la nivel macro, lipsa
de siguranță a locului de muncă, teama de eșec și
de necunoscut, nevoia unei reconversii profesionale,
viteza cu care trebuie dobândite noi competențe
sunt factori importanți de stres mai ales pentru
cei aflați spre sfârșitul carierei, adică generațiile
50+ (unele studii merg chiar până la 45+). Adică,
cohortele formate și educate într‑o perioadă în
care perspectiva asupra muncii era cu totul alta.
De aceea, l‑am rugat pe profesorul Aniței să ne
creioneze un portet‑robot al angajatului de ieri,
poate, astfel, reușim să înțelegem mai bine sursa
acestor neliniști și frici.
Care era, în acea perioadă, principala preocupare
a salariaților, așa, la modul foarte general?, m‑a
invitat la retrospecție prof. Aniței. Pensia! „Exact.
Pensia era limanul dorit. Pe principiul noi ne facem
că muncim, ei se fac că ne plătesc, important era
să ajungi la pensie, iar până atunci să ai venit
stabil. Predictibilitatea era cuvântul cheie. Apoi,
și nu era așa doar la noi, ci cam în toată lumea,
la vremea aceea, angajații erau învățați că: dacă
sunt disciplinați, punctuali, dacă își fac treaba
bine etc pot să anticipeze că obțin un salariu mai

bun, funcție, alte avantaje. Prevedeau în
permanență o progresie. Cariera era așa
organizată încât avea o notă de stabilitate,
dar avea o minoră creativitate – nu era
stimulată creativitatea, ci organizarea
stabilă și respectarea regulilor. Bine,
imediat după ‘90, când s‑a văzut cât de
greu e să‑ți păstrezi serviciul, s‑a vorbit
retrospectiv: uite, ce bine era! Dar nu,
nici pe departe nu era așa – e o nostalgie
greșită. Pentru că nu era prezentă
cultura selecției pe merit, era cultura
selecției pe anumite criterii, dar, mai ales,
după vechime: trec anii, treci la etapa
superioară de salarizare, ieși la pensie”,
a explicat profesorul.
În concertul mondial
al corporațiilor
Într‑adevăr, după ‘90 a urmat o
perioadă extrem de dificilă, a continuat
seria aducerilor aminte invitatul meu,
oamenilor li s‑a pus la mare încercare
capacitatea de adaptare și, dacă înainte
visau doar la pensionare, acum erau
disperați să își păstreze locul de muncă
și să câștige bani. Cine putea și avea unde,
muncea pe rupte, dar se muncea mult
și prost, lipsea organizarea muncii, iar
productivitatea era scăzută.
Cu timpul însă, au apărut corporațiile,
care au schimbat mult munca și piața
muncii și au condus la apariția unei noi
elite, angajați foarte bine pregătiți, digitali,
vorbitori de limbi străine, instruiți în
afară și, uite așa, am intrat și noi „în
concertul mondial al corporațiilor”.
Și muncitorul de astăzi este mult
diferit de cel de dinainte, fabricile sunt
la standarde înalte, oferă condiții de lucru
sigure și moderne. Dar, și multinaționalele
au părțile lor bune ‑ organizarea muncii,
eficiență, standarde, retribuții etc, dar și
părțile lor proaste ‑ exploatarea, a ținut
să precizeze psihologul: „E o realitate că
în corporații se muncește foarte mult
și nu ești niciodată sigur de locul tău
de muncă, nu mai ești performant, ești
înlocuit! Ceea ce din punct de vedere
psiho‑emoțional e o presiune care își
pune amprenta și asupra productivității.
Angajatorul trebuie să conștientizeze că
singura cale este un contract psihologic
între el și angajat, prin care să i se asigure
angajatului o anumită zonă de confort
psihologic. Ați citit și dvs despre tendința
de demisionare la nivel global și da, chiar
și la noi. Ce rezultă? Că oamenii, astăzi,
nu mai sunt dispuși să rabde, să accepte
compromisuri, să muncească pe rupte.
Au înțeles că se poate trăi și altfel”.
Angajatul viitorului
Din această perspectivă, următorul pas
în conversația noastră a fost creionarea
unui portret al angajatului de mâine.
Anticipând viitorul, profesorul Aniței
este convins că multe dintre predicțiile
specialiștilor despre care a vorbit în
conferința din 2010 rămân valabile.
De exemplu, în companii urgența va
continua să dicteze, stresul va rămâne
o constantă, iar cariera va fi tot mai
flexibilă. Vom munci tot sub imperiul
schimbărilor, care vor fi de amploare
și nu întotdeauna înțelese. Deja suntem
într‑o perioadă de tranziție spre o
economie a cunoașterii și a digitalizării
societale, dar, pe lângă multitudinea de
cunoștințe profesionale, posturile ce
vor trebui ocupate în următorii ani vor
necesita excelente abilități de rezolvare
a problemelor, de raționament cantitativ,
de sinteză și analiză rapidă a datelor ori
de luare a deciziilor.
Noul angajat, supranumit „lucrător al
cunoașterii”, se va defini din ce în ce mai
mult prin intermediul slujbei deținute, al
competențelor și abilităților dobândite
și al experiențelor de muncă, căutând
cât mai multe oportunități de valorizare
profesională și cât mai multe perspective
de construcție și dezvoltare profesională
și nu personală.
„Aș zice că viitorul este al freelancerilor,
cei care își organizează singuri munca,
sunt experți în ceva și dețin o afacere
în domeniu. Merg mai departe...
profesiile trebuie să fie autonomizate și
reglementate, așa cum este, de exemplu,
profesia de avocat, de psiholog, de medic.
Asta va oferi și satisfacții mai mari, și
un anumit nivel de autonomie. Sunt
profesii care categoric pentru viitor
trebuie să se organizeze astfel încât să
ofere independență și putere de decizie
COVER STORY
proprie, astfel încât oamenii să‑și
gestioneze singuri munca, resursele și
timpul. Pentru că o problemă majoră
este, și cel mai probabil va rămâne, cea
a raportului dintre viața profesională și
cea familială. În corporații, da, se asigură
condiții din ce în ce mai bune de lucru,
joburi bine plătite. Sunt stimulați să
lucreze mult, ca să câștige mult, dar asta
le acaparează timpul și atenția. Și au și o
justificare reală, eu muncesc mult, dar și
câștig mult, așa că soția să se ocupe de
casă, de copii, sau, dacă muncim amândoi
ne permitem să angajăm pe cineva să ne
ajute. Și apare riscul să uite de nevoia de
viață de familie, se rupe legătura între
soți, între părinți și copiii. Or asta nu
e benefic, nu aduce fericire!”, trage un
semnal de alarmă psihologul.
Deja, accentuează el, simțim un fel de
„trezire”, la noile generații s‑au schimbat
sistemele de valori: „în special tinerii se
gândesc mai mult la ei, la nevoile lor, la
timpul lor liber și se întreabă deseori:
ce pot să fac cu nu știu câți bani, la ce
mă ajută, dacă nu am timp sau viață
personală?!”.
Natura schimbătoare
a muncii
Deci, întărește profesorul Aniței ideea,
vom asista la profesii din ce în ce mai
specializate, mai autonome, iar firme și
instituții vor apela la astfel de specialiști
de variate profesii. Iar ei se vor strădui să
fie tot mai buni, căutați. Vor atinge, astfel,
și un nivel ridicat de profesionalism, dar
vor avea și o anumită libertate asupra
propriei vieți. „Va fi o lume de un nivel
superior, care însă trebuie sprijinită
prin legi și norme, pentru că fără acești
lucrători ultra specializați societatea nu
va progresa”.
Evident sunt și profesii și situații pentru
care nu va fi posibil, dar intervine rolul
statului, care ar trebui să stimuleze în
avans domeniile viitorului, începând
cu primul, dar cel mai important nivel,
educația. Pentru că, dacă o societate nu
își pune la modul cel mai serios problema
despre cum își formează oamenii și
apoi îi integrează în muncă, pierde
foarte mult. Dar aceasta este drama nu
| 25
 COVER STORY
numai a noastră, ci a multor sisteme de
învățământ, explică psihologul: „Cu niște
profesori care s‑au educat și format ieri,
să pregătești, astăzi, niște copii care vor
munci mâine...”.
Ce înseamnă concret asta? Profesorul
Aniței ne invită la tablă și ne propune
să așezăm termenii acestei probleme
într‑o ecuație. Luăm așadar în calcul
vârsta unui elev de liceu, vârsta medie
a cadrelor didactice din sistemul nostru
de învățământ și facem o proiecție trecut
‑ prezent – viitor. Rezultatul? „O să vedeți
că la mijloc sunt cel puțin 20 de ani de
când a terminat profesorul facultatea
și până elevul va intra în piața muncii.
De aceea e nevoie de lideri nu doar
inteligenți, ci și cu viziune. E o lume în
schimbare și cine acceptă schimbarea, e
capabil să se adapteze și să‑și găsească
resursele necesare va câștiga. Din păcate,
specialiștii care ne conduc acum nu fac
niciodată și nu utilizează proiecții care
să arate și consecințele”.
Trei zile. Ce facem cu ele?
Proiecții de viitor, consecințe... iată‑ne
ajunși la ultimul subiect al discuției
noastre, unul care, într‑adevăr, poate
produce efecte importante pe termen
lung – săptămâna redusă de lucru de la
5 la 4 zile.
În țările dezvoltate, varianta luată
în calcul și pe care s‑au demarat deja
programe pilot, este cea de reducere a
normei de la 40 la 32 de ore/săptămână,
adică 8 ore/zi. În România, dezbaterile
se centrează mai degrabă pe păstrarea
normei, deci pe un program de 10 ore/zi.
Este viabilă însă această măsură, având
în vedere stilul nostru de viață, veniturile,
atribuțiile casnice? Ne putem „permite”,
fără a intra în colaps, o astfel de „muncă
‑ maraton”?
În 1990, România a mai trecut printr‑o
astfel de schimbare, când norma de
lucru s‑a redus de la 48 ore/săptămână
(6 zile) la 40. S‑a trecut rapid, brusc. A
fost o lovitură pentru companii, dar s‑au
reorganizat și efectele au fost benefice
și pentru oameni, și pentru economie.
Și pentru copii a fost bine, și‑a amintit
profesorul Aniței.
26 |
Astăzi însă, trecerea la 4 zile crede
că ar trebui începută într‑o manieră
experimentală, trebuie puse în balanță
costurile și câștigurile. Și mai e ceva
important de luat în calcul, a avertizat
profesorul: ce fac oamenii cu aceste 3
zile libere?
„E foarte important ce le oferi oamenilor
să facă în acest timp, că ideea de a sta
în pat, degeaba, sau prin baruri, că nu
toată lumea merge la operă sau balet în
weekend, nu e bună. Trebuie să le oferi
„Reducerea săptămânii de lucru
trebuie neapărat să fie cu menținerea
veniturilor salariale, ca oamenii să își și
permită să facă ceva bun în aceste zile”
oportunități să petreacă bine acest timp
liber. Pentru stat, ar fi un mare beneficiu.
Pe de o parte, din dezvoltarea unor firme
care să ofere astfel de servicii, iar pe de
alta, dacă oamenii sunt bine fizic, psihic și
emoțional, se reduce povara cheltuielilor
de sănătate. De aceea, reducerea
săptămânii de lucru trebuie neapărat să
fie cu menținerea veniturilor salariale, ca
oamenii să își și permită să facă ceva bun
în aceste zile. Ideea să lucrezi 10 ore pe zi,
nu cred că e fericită. E o suprasolicitare
care pe termen lung nu va aduce beneficii.
Nimănui”.
În plus, a mai menționat un aspect
important psihologul, s‑ar câștiga
timp pentru familie: „Părinții pot face
activități cu copiii ‑ este foarte importantă
stimularea vieții de familie pentru tot ce
înseamnă sănătate emoțională”.
Apoi, și pentru copii, un weekend
prelungit ar fi de ajutor, să își cultive
hobbyuri și vocații, să facă activități
sportive, culturale etc. „Și așa au
un program suprasolicitant, sunt
supraîncărcați, ar câștiga niște timp și
pentru ei. Cu condiția să nu ne trezim iar
cu teme peste teme. Școala viitorului așa
ar trebui să fie, cu timp suficient și pentru
copii”, recomandă psihologul.
Nu este vorba și nici nu trebuie să visăm
la o situație în care elevul se tot odihnește,
subliniază el, copilăria, adolescența sunt
vârste esențiale pentru dezvoltare, copiii
au o capacitate mentală foarte ridicată,
resurse teribile, pot asimila, descoperi,
doar să le creezi condițiile necesare. Și da,
mai mult timp pentru ceea ce le place să
facă și îi poate ajuta să crească frumos ar
fi binevenit, iar țările cele mai dezvoltate
din lume iau în serios și această latură a
educației.
În concluzie, „da, 8 ore pe zi, 4 zile
pe săptămână, cu păstrarea salariului,
ori deloc. Categoric, e o sarcină în plus
pentru angajatori. Dar omul s‑ar simți
motivat să‑și organizeze mai bine munca,
iar asta ar crește eficiența anticipând că
sunt 3 zile în acea săptămână de care se
va bucura”.

Munca în viitor
În spirit vizionar și litera legii
Schimbări de neimaginat în urmă cu doar
câțiva ani reconturează astăzi locul și modul
în care muncim. Proiecțiile privind viitorul
introduc însă o a treia coordonată, timpul,
viitorul muncii fiind redesenat acum pe trei
direcții: oameni – modul în care muncim și
ne raportăm la muncă, spațiul – locul din care
muncim și timpul – câte ore dintr‑o zi/săptămână
este sănătos și eficient să alocăm muncii.
În acest context, cât, cum și de unde vom lucra
sunt întrebări și, totodată, subiecte prioritare pe
agenda de lucru în multe organizații. Tendințe
precum flexibilitatea programului ori lucrul de
oriunde, amplificate de pandemie, nu mai pot
fi ignorate. Pentru că, e clar, după acești ani de
incertitudini, de presiuni complexe și provocări
multiple, oamenii au alte nevoi și așteptări de
la muncă.
Tocmai de aceea, tema reducerii săptămânii de
lucru de la 5 la 4 zile este tot mai intens dezbătută,
și în companii, și în spațiul public. Discuțiile,
punctuale și de perspectivă înainte de pandemie,
acum sunt tot mai prezente în țări din întreaga
lume, inclusiv România.
Pionierii
În 2018, o firmă din Noua Zeelandă, cu 240 de
angajați, a făcut un experiment prin care, timp
de o lună, a redus norma de lucru de la 40 la 32
de ore pe săptămână, păstrând intacte salariile.
Rezultatul? La nivel de organizație, a scăzut
nivelul de stres, a crescut rata de satisfacție la
locul de muncă, angajații recunoscând că în tot
acest timp au reușit să echilibreze mult mai bine
responsabilitățile de la serviciu cu cele de acasă.
Un an mai târziu, Microsoft Japonia le‑a dat
liber angajaților în toate zilele de vineri din
luna august, ca un „concediu special plătit”.
Rezultatul? O creștere a productivității cu 40%.
Islanda a fost țara care a desfășurat cel mai
COVER STORY
SILVIU FAIER
de CATI LUPAȘCU
mare experiment din lume privind reducerea
săptămânii de lucru la 4 zile. Între 2015 și 2019,
au fost două proiecte pilot la care au participat
2.500 de angajați din sistemul bugetar, inclusiv
grădinițe, spitale și servicii de asistență socială.
Rezultatul? Un „succes răsunător”, titra BBC.
Ceea ce a determinat sindicatele să renegocieze
contractele de muncă, iar acum 86% din toți
angajații din Islanda au trecut de la un program
de 40 de ore pe săptămână la 35 sau 36.
Astăzi, după ce pandemia a zdruncinat ca un
adevărat seism organizațiile, țări cu economii
dezvoltate au început sau sunt pe cale să înceapă
programe pilot prin care să experimenteze la
scară largă această formă de lucru. Belgia, Suedia,
Germania, Japonia, Spania sunt doar câteva
dintre statele dispuse să studieze impactul pe care
o astfel de măsură l‑ar avea asupra companiilor
dar și societății. SILVIU FAIER,
De menționat însă că, în prezent, cel mai Avocat
mare experiment se derulează în Marea
Britanie, unde 3.300 de lucrători din 70 de
companii ce furnizează produse şi servicii
diverse, de la educaţie la consultanţă, vor testa
pentru 6 luni săptămâna de lucru de 4 zile, pe
modelul 100/80/100. Adică lucrătorii își mențin
100% din salariu în schimbul a 80% din timp
și un angajament de a oferi cel puțin 100%
productivitate. Deși programul a început în urmă
cu doar 2 luni, deja unii angajați au spus că se
simt mai fericiți, mai sănătoși și că se descurcă
mai bine la locul de muncă.
România, între DA și NU
În primăvara acestui an, mai mulți
parlamentari au inițiat un proiect de lege care
să introducă și în România săptămâna de lucru
de 4 zile. La scurt timp după această inițiativă,
platforma de recrutare BestJobs a efectuat o
cercetare pentru a afla opinia mediului de afaceri,
| 27
 COVER STORY
în condițiile în care varianta propusă
de parlamentari nu modifica norma
săptămânală de lucru, prevedea, deci, 4
zile pe săptămână cu un program de 10
ore/zi.
Rezultatul? 8 din 10 angajați români
își doreau să lucreze doar 4 zile pe
săptămână, deși părerile privind efectele
erau împărțite, 55% temându‑se de
mărirea zilei de lucru de la 8 la 10 ore.
În plus, 3 din 4 angajați înclinau să creadă
că angajatorul lor nu ar permite un astfel
de program, deși ei identificaseră mai
multe avantaje, cum ar fi îmbunătățirea
echilibrului dintre viața profesională și
cea privată (70%), mai mult timp liber
pentru a prioritiza sănătatea psihică
și fizică (68%), creșterea nivelului de
productivitate atunci când sunt la job
(29%) ori diminuarea riscului de a ajunge
la epuizare (25%). Conform sondajului,
principalul lucru pe care respondenții l‑ar
fi făcut în ziua liberă ar fi fost: petrecerea
timpului cu cei dragi și activități în
„1 din 4 angajatori consideră
că angajații ar fi mai fericiți
datorită zilei libere în plus, dar
12% au recunoscut că acest
program ar putea conduce
rapid la extenuare, din cauza
volumului crescut de muncă”
28 |
familie (58%); odihnă – 42%; rezolvarea
unor sarcini administrative de care nu
se pot ocupa în timpul zilelor de lucru
– 47%. Topul activităților era completat
de activitățile recreative.
De cealaltă parte, jumătate dintre
angajatori ar vedea posibilă funcționarea
companiei lor cu un program de 4 zile pe
săptămână în forma propunerii legislative
(10 ore/zi). Însă și în cazul lor, părerile
erau împărțite privind efectele. Astfel,
25% considerau că ar scădea costurile de
funcționare ale companiei, însă tot atâția
evidențiau riscul de a scădea și volumul
de muncă realizat.
Cu privire la efectele asupra angajaților,
1 din 4 angajatori consideră că aceștia ar
fi mai fericiți datorită zilei libere în plus,
dar 12% au recunoscut că acest program
ar putea conduce rapid la extenuare, din
cauza volumului crescut de muncă.
Inițiativa legislativă a primit doar
avize negative din partea comisiilor
de specialitate, iar, într‑un final, a fost
respinsă de Senat, unul dintre motivele
invocate fiind și acela că opțiunea ca
salariații să lucreze doar patru zile pe
săptămână, în limita normei de 40 ore,
există deja în legislația muncii din țara
noastră.
O reglementare expresă
și completatoare
Într‑adevăr, în legislația noastră este
prevăzută implicit această posibilitate de
reducere a numărului de zile lucrătoare
de la 5 la 4, dar cu respectarea duratei
normale a timpului de muncă de 40 de
ore pe săptămână, confirmă avocatul
Silviu Faier, iar acest lucru este prevăzut
actualmente de dispozițiile art. 113 și 116
din Codul muncii.
Însă, din punctul lui de vedere, este
salutară și o reglementare legislativă
expresă și completatoare a dispozițiilor
Codului muncii, pentru faptul că ar
face cunoscut la nivelul companiilor
angajatoare posibilitatea fixării unui alt

program de muncă decât cel obișnuit, practic 90%
dintre companii abordează în prezent un program
de lucru de 8 ore/zi.
„Foarte multe companii, pe de‑o parte, nu știu, din
păcate, de această variantă (cel mai probabil nefiind
informate de către contabili, resurse umane sau juriști),
iar pe de altă parte, și dacă știu, încă manifestă rezerve,
reticențe în a implementa, deși studiile au arătat că
cele 4 zile în loc de 5 s‑au dovedit a aduce eficiență
din partea angajaților și automat mulțumire în rândul
organizațiilor. Inițiativa în cauză se referă însă doar
la reorganizarea programului de lucru, adică, aceeași
normă săptămânală de 40 de ore condensată doar în
4 zile, deci cu un program de 10 ore/zi”, a subliniat
avocatul.
E viabil și benefic
Este însă viabilă o astfel de măsură? Și, mai mult,
dacă luăm în calcul stilul nostru de viață, atribuțiile
și responsabilitățile din afara ariei profesionale, își
permite angajatul român să își asume ca regulă un
program de 10 ore pe zi?
„Ideal ar fi ca angajații să‑și poată alege dacă lucrează
40 de ore în 4 sau în 5 zile. Sunt angajați care fac față
cu brio la 10 ore de muncă pe zi, cum probabil sunt
și angajați care după 4 zile cu 10 ore se simt epuizați.
Așadar, ei sunt singurii care își cunosc limitele și care
ar putea opta pentru una din variante pentru a rămâne
eficienți și echilibrați. Ca să răspund întrebării, nu
numai că este viabilă epuizarea normei săptămânale de
40 de ore în 4 zile, dar este și binevenită raportându‑ne
la responsabilitățile din afara ariei profesionale, pentru
că optarea pentru un program de muncă de 4 zile pe
săptămână ar da posibilitatea angajaților care mai au
treburi de rezolvat în zilele lucrătoare (mers la medic,
la Fisc, la service cu mașina etc.) să și le rezolve”,
punctează Silviu Faier. Pe de altă parte, consideră el,
poate că angajaților le‑ar prinde bine o a treia zi de
week‑end și în situația în care doresc să plece în afara
localității de domiciliu pentru o mini vacanță la sfârșit
de săptămână, „nemaifiind nevoiți să petreacă mai
mult timp în mașină, pe drum, decât în destinația
de vacanță. Nu în ultimul rând, o asemenea opțiune
ar face mai lesne trecerea de la modul de muncă din
timpul pandemiei (care era aproape exclusiv work
from home) la cel de dinainte de pandemie”.
Cine pierde, cine câștigă
Mediul de business românesc se arată însă prudent
atunci când vine vorba despre reducerea săptămânii
de lucru. Mulți lideri, deși conștientizează avantaje
precum eficientizarea timpului de lucru, creșterea
satisfacției angajaților ori reducerea costurilor cu
COVER STORY
întreținerea birourilor, nu par deloc pregătiți pentru
încă o transformare fundamentală în relațiile de
muncă.
Însă, ce ar câștiga ori ce ar pierde companiile dacă
ar agrea o săptămână de lucru de 4 zile, cu 8 ore pe
zi, fără diminuarea veniturilor?
„Dacă un angajat ar putea produce în 32 de ore
ce producea în 40, atunci atât mediul de business,
cât și angajații cărora le‑ar rămâne mai mult timp
liber, dar și statul (unde se plătesc taxele) ar avea de
câștigat, pentru că ceea ce interesează în realitate
este eficiența, productivitatea muncii, care, efectuată
într‑un interval mai scurt, ar scuti și din costurile
companiei. Problema se pune dacă nu poți munci
și produce în 32 de ore cât în 40, dar angajatorul ar
trebui să mențină aceleași salarii?! Evident, mediul de
business ar avea de pierdut, în schimb statul și angajații
ar rămâne câștigători”, atrage atenția Silviu Faier.
„Ideal ar fi ca angajații să‑și poată alege dacă
lucrează 40 de ore în 4 sau în 5 zile. Sunt
angajați care fac față cu brio la 10 ore de
muncă pe zi, cum probabil sunt și angajați
care după 4 zile cu 10 ore se simt epuizați”
Implicații legale
Dacă pentru reducerea săptămânii de lucru Codul
Muncii oferă cadru legal, pentru reducerea normei de
lucru de la 40 la 32 de ore pe săptămână va fi nevoie
de un întreg demers legal.
„O diminuare a normei săptămânale de la 40 la 32
de ore va trebui mai întâi să fie reglementată legislativ,
întrucât în momentul de față Codul muncii prevede la
art. 112 pe lângă durata de 40 de ore/săptămână doar
durata de 30 de ore/săptămână, aceasta din urmă fiind
aplicabilă doar tinerilor angajați în vârstă de până la
18 ani. Apoi, noua normă va trebui să fie stabilită prin
contractul colectiv de muncă și contractul individual
de muncă”, a încheiat avocatul Silviu Faier.
În concluzie, crede el, cel puțin pentru țara noastră,
săptămâna redusă de lucru rămâne o temă delicată,
ce trebuie analizată cu multă atenție și adaptată
pentru fiecare industrie, departament, până la fiecare
angajat în parte. Suprapuse pe particularitățile fiecărei
industrii, companii, echipe, ambele variante (și de 10
și de 8 ore pe zi) pot fi la fel de bune, dacă își ating
ținta, pentru că, explică invitatul meu, „studiile arată
că un angajat fericit, echilibrat și odihnit produce mai
mult, rămâne loial companiei și se dezvoltă mai rapid”.
| 29
 COVER STORY
SIMONA CHESĂRAICU DESPRE ARTA DE A TRĂI PREZENTUL
Nu putem opri valurile,
dar putem învăța să facem surf
de CATI LUPAȘCU
Reușești cu greu să mai strecori în program
încă o întâlnire, încă un eveniment la care ți‑ar
plăcea să participi ori un proiect nou, special, pe
care ți‑l doreai de multă vreme.
Oare când ți s‑a încărcat atât de mult agenda?!...
Constați des că te absoarbe tot mai mult munca
și „uiți” să te ridici de pe scaun. Ai zile în care te
concentrezi greu, iar ideile bune par că fug de tine.
Simți că pierzi energie prețioasă în interminabile
întâlniri online sau că telefonul aproape ți‑a
devenit dușman.
Oare când ai pierdut controlul?!...
Sunt probleme și întrebări cu care mă confrunt
și eu, și tu, și mulți dintre colegii noștri, o
frământare aproape generală, întreținută din
plin de incertitudini și avalanșa de schimbări.
Părem captivi într‑o oală sub presiune, în
care deseori ne simțim obosiți, nervoși, fragili
emoțional. Ne deconectăm tot mai greu de la
muncă, găsim din ce în ce mai puțin timp pentru
SIMONA noi, descoperim tot mai rar spații și locuri în care
CHESĂRAICU, să ne simțim cu adevărat bine.
psiholog clinician, Încă în miezul furtunii, punem starea
psihoterapeut și aceasta pe seama pandemiei, a haosului creat
facilitator de programe și a provocărilor cu care ne‑a răvășit viețile.
mindfulness based Adevărul este însă că, nici înainte de pandemie
lucrurile nu erau tocmai roz. Nici acasă, nici în
companii.
Mulți dintre noi însă, pare că am uitat asta și cu
greu ne reținem din a ne întreba: „Oare, înainte,
cum reușeam să le gestionez pe toate?!...”, dând
trecutului o aură de „mai bine”, ușor nerealistă. Și
păguboasă. Pentru că, mult prea nostalgici după
ce a fost și mult prea îngrijorați de ce urmează,
uităm să trăim prezentul. Iar asta ne derutează
și ne vulnerabilizează în egală măsură.
Simona Chesăraicu este expertă în arta de
a trăi prezentul. Și, din această ipostază, am
rugat‑o să ne învețe cum și să ne reamintească
30 |
de ce trebuie să rămânem ancorați în prezent,
atenți la lecțiile lui, dispuși să ne bucurăm din
plin de ceea ce ne oferă. Să ne golim mintea de
ieri și mâine și să ne concentrăm pe azi și acum,
fără a risipi resurse importante precum energie,
emoție și timp.
Provocarea
De fapt, Simona Chesăraicu este psiholog
clinician, psihoterapeut. Dar, după aproape 20
de ani de lucru în mediul corporatist, a decis că
e timpul să facă o schimbare majoră. În căutarea
echilibrului, a clarității și a liniștii în minte
și emoții, a ales practica mindfulness. Așa a
învățat că a fi prezent, atent și conștient te ajută
să descoperi cheia multor uși blocate. A urmat
cursuri și a obținut certificări, devenind trainer
autorizat de Center for Mindfulness, UMass
Memorial Health și Oxford Mindfulness Centre
pentru programele: Mindfulness Based Stress
Reduction, Mindfulness Based Cognitive Therapy,
Mindfulness in the Workplace, Mindfulness for
Life. Și, înarmată cu ele, a dat o altă misiune
vieții sale profesionale, aceea de a transmite mai
departe aceste experiențe, oferindu‑le și altora
șansa de a trăi mai prezent, mai armonios.
Astăzi, recunoaște, mindfulness a ajutat‑o să
gestioneze mult mai bine provocările pandemiei,
dar și să aibă suficiente resurse ca să‑i poată ajuta
și pe alții. Și a lucrat din plin cu oameni din
toate categoriile socio‑profesionale și cu situații
personale sau profesionale diferite.
Acesta este motivul pentru care, înainte a
aprofunda subiectul principal al discuției noastre,
am rugat‑o pe Simona să facă o radiografie a
prezentului, a stării mentale și emoționale, și,
analizând imaginile, să detecteze „patologia”, să
interpreteze rezultatul, iar, în final, să ne ofere
un diagnostic imagistic.

Analiza și interpretarea
„Primul gând care îmi vine în minte
este: ce bine că am început să facem
investigații legate de sănătatea noastră
mentală și emoțională! Acum, avem o
radiografie ceva mai clară a problemelor,
ca să rămân în metafora pe care ai
formulat‑o. Și sunt sinceră când spun:
mă bucur, pentru că acum simt că
este un moment mult mai generos cu
scanările și investigațiile legate de viața
noastră interioară și de sănătatea mintală.
Preocuparea noastră, ca societate, legată
de aceste aspecte este mult mai mare. Asta
este primul lucru pe care îl văd”, a expus
o primă interpretare Simona.
Din punctul ei de vedere, acum știm
mai bine că suntem epuizați, temători,
furioși și revoltați, triști sau debusolați,
neîmpliniți sau apatici, tocmai pentru
că vorbim mai mult și mai mulți despre
toate acestea. Știm mai bine și mai mulți
că avem suferințe și greutăți despre care
trebuie să vorbim și știm că putem să
cerem ajutor.
Drept urmare, ceea ce ea vede cel
mai clar acum pe ipotetica radiografie
socio‑profesională este faptul că ne uităm
mult mai atenți și mult mai curioși la
problemele cu care ne confruntăm și care
țin de sănătatea noastră emoțională.
„Acești ultimi doi ani și jumătate ne‑au
forțat să ne întoarcem atenția către oala sub
presiune, e ca și cum șuieratul ei a fost atât
de puternic încât nu l‑am mai putut ignora.
Sigur că toate schimbările pe care le‑a
adus pandemia și, mai apoi, războiul sunt
unele fără precedent pentru generațiile
noastre. Sunt evenimente cu care nu ne‑am
mai confruntat direct înainte și asta în
Acum știm mai bine că suntem epuizați,
temători, furioși și revoltați, triști sau debusolați,
neîmpliniți sau apatici, tocmai pentru că vorbim
mai mult și mai mulți despre toate acestea
sine a declanșat sau a potențat o serie de
probleme. Dar eu cred că multe dintre
provocările la care ne uităm acum mai
atenți existau și înainte. Pandemia și toate
schimbările pe care le‑am trăit în ultimii
ani nu au adus ca pe niște lucruri complet
noi și necunoscute aceste valuri uriașe,
aproape tsunami, de oboseală, epuizare,
frici, confuzie și debusolare”, a ținut să
sublinieze invitata mea, punând apăsat și
punctul pe „i”: „eu știu sigur că și înainte
trăiam toate aceste stări”.
Și înainte erau oameni care munceau
până la burnout sau epuizare, a continuat
ea, și înainte erau oameni care nu reușeau
să își găsească împlinirea în relații sau
COVER STORY
viața de familie, oameni care nu își
găseau sensul și direcția, oameni care nu
reușeau să facă față prea ușor diferitelor
adversități pe care le întâlneau în calea lor.
Doar că, acum, avem mai mult curaj să le
vedem și recunoște la reala dimensiune.
Una nu tocmai comodă, deoarece,
crede ea, deși omenirea s‑a mai confruntat
și cu pandemii, și cu războaie, pentru
noi, ele păreau cumva departe, drept
urmare, ne‑au prins destul de neechipați
din punct de vedere al rezilienței, mai
precis ca abilitate de a fi rezistenți și
elastici în același timp: „E ca și cum
am fi ieșit pe mare cu o corabie complet
neechipată să facă față unor valuri mult
mai puternice față de tot ceea ce știam
noi, dar și cu un echipaj neinstruit. Acesta
a fost sentimentul meu în acești ultimi
ani. Categoric, și înainte navigasem în
ape tulburi, dar destul de liniștite prin
comparație cu pandemia. E ca și cum
aproape din senin a început o furtună
foarte puternică, iar faptul că am intrat
instant în ochiul ei, fără un echipament
solid și fără abilități ori cunoștințe clare
de navigare, ne‑a făcut și încă ne face
să simțim că furtuna este și mai aspră!”.
| 31
 COVER STORY
Rețeta
Drept urmare, sfatul ei este simplu: să
ne facem fiecare propria radiografie, să
luăm fiecare aspect și element specific și,
cu multă compasiune, blândețe și prietenie,
cu curiozitate și mintea deschisă, să îl
explorăm, investigăm și să îi acordăm
atenție, pentru a înțelege ce putem face și
ce trebuie făcut ca să ne adaptăm acestor
schimbări, să învățăm continuu cum
să navigăm prin furtună și cum să ne
echipăm corabia.
Pentru că, în toată această cascadă de
neliniști și provocări, în toată această
dezordine, este foarte important să ne
revizuim și reașezăm viața pe niște
piloni sănătoși, este foarte important să
reînvățăm să trăim prezentul și să regăsim
drumul spre înțelegere, ceea ce ne‑ar ajuta
să rămânem pe un curs cu sens pentru noi,
să găsim echilibrul și, mai ales, să învățăm
cum să facem față schimbărilor, oricâte
ar veni spre noi.
Întrebarea busolă
Și nu e greu să urmezi această cale câtă
vreme începi cu întrebarea: „Ce este cu
adevărat important pentru mine?” (What
is really really really important for me?).
O întrebare esențială în mindfulness,
32 |
profundă, care te îndeamnă să te întorci
regulat și să te analizezi de‑a lungul vieții.
„Când navigăm pe mare, fie că e liniștită
sau în furtună, ne uităm mereu pe busolă
pentru a ține direcția, pentru a ști unde
suntem și încotro ne îndreptăm. Această
întrebare, pusă cu deschidere și multă
curiozitate, poate fi busola noastră, mai
ales în vremurile acestea tulburi și foarte
agitate”, ne propune Simona.
Pentru că, mai spune ea, dacă avem
răgazul și deschiderea să ne uităm constant
către ce este important pentru noi, atât
ca indivizi cât și ca societate, atunci este
mai simplu să vedem cu claritate cum să
ne canalizam energia și către ce anume.
Dacă învățăm cum să fim conștienți și
prezenți în viața noastră, vom ști mult
mai bine de ce avem nevoie și cum să ne
accesăm resursele interioare că să putem
fi bine, sănătoși, în armonie.
Tribul suport
Iar să fim bine cu noi, atrage atenția
invitata mea, nu înseamnă doar să fim
entuziaști și încântați sau bucuroși. Nu
înseamnă doar să căutăm acele momente
în care totul este minunat și doar atunci
să fim mulțumiți și bine. A fi bine cu noi,
subliniază ea, înseamnă a putea face față și
„Ce este cu adevărat important pentru
mine? Această întrebare, pusă cu
deschidere și multă curiozitate, poate
fi busola noastră, mai ales în vremurile
acestea tulburi și foarte agitate. ”
momentelor tulburi, dificile, cu încrederea
că le vom depăși: „înseamnă să știm că
atunci când suntem în mijlocul furtunii,
trebuie să ne concentrăm pe ce este
important pentru fiecare dintre noi și să
ne mobilizăm resursele pentru a continua
să navigăm până când se liniștește furtuna
sau ajungem într‑un port, la adăpost. A fi
bine înseamnă a avea un echipaj sigur cu
care să navigăm, adică să avem lângă noi
acel cerc de suport social pe care să știm
că ne putem sprijini, acel trib al nostru,
oamenii apropiați”.
Contextul exterior îl putem afecta/
influența într‑o oarecare măsură dar
nu exclusiv, explică Simona, putem avea
însă mai multă putere asupra climatului
nostru interior. Ce gândim, cum gândim,
ce facem cu gândurile și trăirile care apar,
cum le gestionăm, cum acționăm, cum
răspundem situațiilor prin care trecem,
este ceva ce putem influența mult mai
mult, ne dă asigurări ea. Pentru că „acest
demers” – acela de a fi conștienți, mindful,
prezenți – „este cel care ne poate arăta
busola care să ne țină pe mare oricât de
agitată ar fi. Acest demers, de antrenare și
exersare a prezenței, conștientizării, este
unul care mă ajută să fiu mai bine cu mine,
cu ceilalți, cu viața însăși”.
 COVER STORY

Un alt tip de atenție rău, greu sau ușor. Practic, este unul din „Aș zice că exemplul acestor lideri de top
Mindfulness, explică Simona, este modurile prin care putem să învățăm este unul puternic”, afirmă ea, pentru că
definit ca fiind abilitatea de a ne concentra cum să navigăm și ne putem echipa barca o practică regulată de mindfulness vine
atenția asupra momentului prezent, cu înainte de a ieși pe mare: „Este, de fapt, un cu o minte limpede, clară, cu o inteligență
deschidere și curiozitate, fiind una dintre mod de a fi mai bine echipați, pregătiți și emoțională dezvoltată, cu o agerime și
abilitățile fundamentale atât în găsirea pentru ce e ușor și pentru ce este dificil, înțelepciune atât de utile pentru lideri,
echilibrului, în gestionarea stresului, cât chiar și pentru ceva nemaiîntâlnit sau trăit indiferent de nivelul ierarhic pe care
și în dezvoltarea inteligenței emoționale. vreodată în experiența noastră personală”. activează: „Aș îndrăzni să pomenesc și
Practicile de tip mindfulness, adaugă ea, despre dezvoltarea spirituală a celor care
ne antrenează abilitatea de a conștientiza Atitudini vitale conduc și influențează alți oameni din
ce se întâmplă în momentul prezent ‑ pentru leadership posturile de lideri, și care este puternic
„știm ce se întâmplă atunci când se Toate beneficiile de care vorbeam mai sus influențată de o practică mindfulness.
întâmplă”, după cum spune profesorul sunt motive pentru care companiile, din ce Cultivăm în practica mindfulness câteva
Mark Williams, unul dintre fondatorii în ce mai multe, apelează la programe sau atitudini vitale pentru leadership – de
programelor mindfulness based. sesiuni de mindfulness oferite angajaților la curiozitate și răbdare la recunoștință și
Așadar, vorbim de o atenție bine lor. Focus, concentrare, claritate în analiză generozitate, grijă și compasiune. Am tot
antrenată, rafinată chiar, deoarece și decizie, reglare emoțională, echilibru și vorbit mai sus de navigat și despre faptul
mindfulness cultivă o anumită calitate a stare de bine – toate acestea sunt beneficii că prezența și o atenție educată/ antrenată
atenției, un instrument extrem de puternic ale practicii constante mindfulness, sunt esențiale pentru a ști cum să navigăm.
în demersul nostru de a fi rezilienți, confirmă Simona Chesăraicu. De aceea, Păstrând metafora, de aceea încurajez
rezistenți și echilibrați: „În psihologie militează ea, mindfulness ca instrument ar liderii să ia în considerare și acest tip de
vorbim de atenție ca funcție executivă a trebui să fie parte din echipamentul de bază antrenament, pentru că un lider este cel
creierului, cu rol de comandă și control, pentru fiecare persoană care caută să fie care are responsabilitatea echipajului, este
împreună cu celelalte funcții cognitive, mai bine, mai echilibrată, mai sănătoasă: primul care are nevoie de aceste abilități
desigur. În mindfulness, este ca și cum am „Ce am constatat eu în ultimii doi, trei ani de navigare bine dezvoltate”.
discuta despre competența unui CEO sau este că multe companii s‑au întors cu mult
lider dintr‑o organizație. Cu cât este mai mai multă atenție către starea de sănătate Mindfulness pentru
bine dezvoltată și mai puternică, cu atât fizică și emoțională a angajaților și asta începători
mă va ajuta mai mult să fiu bine, să fac față este ceva extraordinar. Sunt din ce în ce În concluzie, de ce din tot universul
dificultăților și perioadelor complicate”. mai preocupate de cum se simt angajații, wellness, o persoană sau o companie ar
de nevoile lor, de ce înseamnă pentru ei alege mindfulness?
De la teorie la practică un job, cât de echilibrați sunt, nu doar de Răspunsul Simonei a început cu un
Și atunci, concret, cum ne poate ajuta competența și productivitatea în business. citat: „We can’t stop the waves, but we
mindfulness să facem ordine în tot Programele mindfulness based (și aș can learn how to surf” din Jon Kabat Zinn
acest haos general ce tinde să devină menționa chiar un program special creat ‑ Mindfulness pentru începători. Un citat
normalitate? pentru mediul de business ‑ Finding Peace care exprimă atât de fidel momentul și
Practica mindfulness, ne lămurește in a Frantic World de Marck Williams starea noastră, încât l‑am ales și ca titlu
Simona, ne ajută să fim în contact cu & Dan Penman) sunt doar o modalitate pentru acest articol.
ceilalți, într‑un mod profund autentic, prin care compania poate contribui la „Sunt atât de multe valuri și atât de
iar aceasta va întări relațiile dintre noi, le dezvoltarea rezilienței angajaților, dar multe schimbări care au apărut într‑un
va face mai funcționale și mai eficiente. una care are rezultate foarte puternice, termen atât de scurt, încât știu sigur că
Abilitatea de a fi prezenți, antrenați susținute de o mulțime de studii științifice”. ce avem nevoie este să ne adaptăm și să
constant și prin practici mindfulness, ținem ritmul, iar acest lucru îl putem
aduce o claritate mai mare în tot ce Antrenament pentru lideri face doar dacă învățăm cum să facem
facem, aduce mai mult calm și liniște, De aceea, întărește ideea Simona, foarte surfing. Asta este important, nu cum să
ceea ce ne ajută să ne reglăm emoțional mulți lideri din lumea de business și mobilizăm resurse pentru a opri valurile/
mai eficient, să gestionăm sarcinile cu mai performeri de top din domenii ca sport schimbările. Viața ‑ personală sau a unei
multă abilitate și productivitate, să luăm sau sisteme militare, au în rutina personală companii ‑ este o călătorie. Iar abilitățile
decizii mai bune. practici sau exerciții de tip mindfulness. dezvoltate prin practica mindfulness pot
Și asta deoarece, apreciază experta, De la Steve Jobs la Novak Djokovic, de fi instrumente din toolkit‑ul de navigare
această practicare a prezenței dezvoltă la generali din armata americană la și pot face călătoria mai fluidă, mai ușoară
abilitatea de a accepta și gestiona orice lideri precum Daniel Goleman, mulți au/ uneori, mai plăcută și mai împlinită”, a
apare în momentul prezent, bun sau aveau o practică mindfulness regulată. încheiat Simona Chesăraicu.

| 33
 COVER STORY

Q&A:
CE ESTE CU ADEVĂRAT
IMPORTANT PENTRU MINE?

Nu aveam cum să închei acest maraton mindfulness fără a aduce în discuție și subiectul momentului,
săptămâna redusă de lucru la 4 zile.

Simona, crezi că este suficient de „pregătit/fortificat” Cum și cât ne‑ar ajuta psihic și emoțional, cu
fizic, psihic și emoțional angajatul român să‑și asume efect în eficiență, productivitate, creativitate etc,
un program de 10 ore pe zi ca regulă? o săptămână redusă de lucru?
Mie, ideal mi s‑ar părea să testăm, pentru o perioadă, O săptămână redusă de muncă, care să ne aducă
mai multe variante și să o alegem apoi pe cea care se mai mult timp pentru viața de familie, pentru
dovedește mai eficientă. preocupări, pasiuni sau proiecte personale, ar trebui
Cred că foarte mulți angajați lucrează deja câte 10h/ să ne aducă beneficii pentru sănătatea emoțională,
zi. Cum știu și că sunt angajați cărora munca remote/ relațională. Și spun „ar trebui” pentru că sunt
de acasă le‑a adus mai multe ore de muncă pe zi decât mulți angajați care, după ani de muncit în ritmuri
aveau înainte. Știu că sunt și angajați care, odată cu infernale, nu mai știu ce să facă cu timpul liber
schimbarea felului în care muncesc – la birou sau acasă atunci când îl au, nu mai știu cum să funcționeze
– au reușit să își eficientizeze taskurile, să lucreze mai armonios și interesant, în afara cadrului profesional.
eficient și să aibă poate mai mult de 2 zile libere din 7, Ritmul de muncă, pentru mulți angajați, acum,
să își echilibreze mai bine viața de familie cu sarcinile este prea rapid, prea accelerat. Dacă l‑am încetini
de la muncă. puțin, dacă am găsi acea cale de mijloc, cred că am fi
Am întâlnit angajați care se descurcă foarte bine cu mai sănătoși și mai rezistenți, rezilienți. Eu predau
schimbările aduse de noul mod de lucru, precum și programe în care învățăm să stăm, să ne oprim, să
angajați cărora le‑a fost dată viața peste cap, care nu observăm și să explorăm fiecare experiență pe care
se regăsesc și nu și‑au reașezat încă rutinele zilnice. o trăim, să reducem viteza, tocmai pentru a putea
Așa că, nu știu dacă este o soluție ideală care să face față mai bine factorilor stresori, dificultăților
acomodeze toate nevoile individuale, și mă gândesc și chiar suferinței cu care ne întâlnim, fie că vrem,
doar la perspectiva angajatului. Sunt mulți factori la fie că nu.
care cred că e nevoie să ne uităm atunci când decidem Mă străduiesc să transmit oricărei persoane cu
care ar fi programul de lucru potrivit. Pentru o mama care lucrez că această întrebare, „Ce este cu adevărat
cu doi copii la școală, de exemplu, un program de 10h de important?”, este o întrebare care, pusă cu multă
muncă pe zi s‑ar putea să fie tare complicat de gestionat, compasiune și curiozitate, are o valoare specială..
așa cum pentru un tânăr, din perspectiva weekendului Dacă am face regulat acest exercițiu, atât individual,
prelungit, această variantă să fie una mai potrivită. cât și în comunitate, am ști mai bine ce este potrivit,
Industria de care vorbim este, de asemenea, importantă. ce este sănătos și cum să fim mai bine.

34 |
 BUSINESS ANNIVERSARY
Un sfert de secol de construcții
sustenabile pentru oameni și planetă
p
Producătorul de ciment Holcim, unul
dintre cei mai mari jucători din producţia
de materiale de construcţii de pe piața
internă, împlinește în acest an un sfert
de secol de activitate. Ce planuri de
viitor are compania, cum a reușit să
păstreze angajați care au fost alături de
organizație încă de acum 25 de ani și
care sunt planurile de dezvoltare pentru
persoanele aflate la început de carieră,
despre toate acestea și nu numai, am
stat de vorbă cu Mădălina Crăciunescu
‑ Organization and Human Resources
Director la Holcim România.
An aniversar pentru Holcim. 25 de ani de
activitate în România. Ce planuri de viitor
are compania?
Este un an important pentru noi,
sărbătorim succesul și evoluția noastră
pe piața din România, dar, mai ales,
sărbătorim alături de colegii noștri, mulți
dintre ei fiind încă de la începuturile
Holcim România în organizație.
Elementul cheie al acestui succes îl
constituie chiar oamenii, oameni curioși,
îndrăzneți, pasionați de ceea ce fac.
Și în viitor ne propunem să continuăm
misiunea de construi pentru oameni și
planetă. Sustenabilitatea este în centrul
strategiei noastre și ne propunem
obiective și acțiuni ambițioase care să
determine schimbări pozitive în industria
în care activăm, dar și în întregul spectru
de afaceri. Suntem prima companie din
industrie cu obiective NET ZERO emisii
de carbon până în 2050, setate pe baze
științifice. În calitate de lider în construcții
sustenabile este rolul și responsabilitatea
noastră să generăm tranziția la construcții
sustenabile.
36 |
de MIRABELA ANGHEL
Unii dintre colegii voștri vă sunt alături de
25 de ani, încă de la începuturile activității.
Ce credeți că i‑a determinat să rămână în
companie și încă, după atâția ani, să‑și
dorească să construiască aici?
Succesul companiei se datorează echipei
noastre, oamenilor care se află în centrul
tuturor acțiunilor. Credem că fiecare
dintre noi își dorește condiții de lucru
sigure, o echipă primitoare și motivată,
într‑un mediu de lucru performant, bazat
pe încredere și responsabilitate, în care
să poată crește personal și profesional.
Susținem autonomia, respectăm profilul
unic al fiecăruia și punem la dispoziție
opțiuni și resurse de dezvoltare care să
poată fi personalizate, alături de pachetul
de compensații și beneficii. Probabil însă
că cel mai mult contează spiritul din
echipă, și vrem să păstrăm acest mediu
colaborativ și ambițios în continuare.
Sunteți lideri în construcții sustenabile.
Misiunea companiei este: „împreună
construim pentru oameni și planetă”. Cum
se reflectă în deciziile de business și de HR
această misiune?
Suntem loiali acestei misiuni, iar
proiectele pe care le dezvoltăm, atât
la nivel de business, cât și la nivel
organizațional sunt creionate în această
direcție. Toate inițiativele de diversificare
a portofoliului de servicii și produse,
de transformare a modului în care ne
desfășurăm activitatea, urmează strategia
noastră de sustenabilitate.
Pentru a susține aceste obiective
urmărim adaptarea organizației,
incluzând aici atragerea de noi talente,
creșterea competențelor, schimbarea
structurilor de lucru și dezvoltarea unei
culturi aliniate cu strategia companiei.
Grupul Holcim România este în creștere
și ne dorim să susținem aceeași cultură
organizațională unică, bazată pe pasiunea
pentru performanța oamenilor și pe
parteneriat. Viitorul nostru colectiv se
construiește pe capacitatea noastră de
a colabora și de a construi parteneriate
dincolo de granițele existente și vrem
ca în cadrul companiei să susținem o
astfel de cultură. De asemenea, dacă
vorbim despre sustenabilitate, vorbim
și despre responsabilitatea de a susține
următoarele generații de tineri în educație
și dezvoltare și suntem alături de ei prin
diverse programe pe care le derurăm.
Sunteți unul dintre cei mai apreciați
angajatori, iar în acest moment căutați
tinere talente. Ne puteți spune cum arată
portretul robot al candidatului ideal pentru
compania pe care o reprezentați?
Suntem în căutare de oameni entuziaști,
pasionați, dornici să facă lucrurile diferit,
inovatori indiferent de aria în care își
desfășoară activitatea. Învățarea continuă
este esențială în prezent, astfel că ne dorim
să avem alături de noi oameni care să‑și
dorească să se dezvolte. Portretul robot
ar descrie mai degrabă această deschidere
și motivația interioară pentru susținerea
generațiilor viitoare prin ceea ce fac.
Dincolo de aceste trăsături încurajăm
diversitatea și vrem ca fiecare să își
folosească propriile puncte forte.
Care sunt valorile companiei, de la ce nu
ați face rabat niciodată?
Preocuparea pentru siguranța și
sănătatea colegilor noștri este ceea ce
numim licență de funcționare. Vrem să ne

MĂDĂLINA
CRĂCIUNESCU,
Organization and
Human Resources
Director, Holcim
România
desfășurăm activitatea în condiții sigure
pentru colegi și parteneri și de aceea
suntem fermi în ceea ce privește măsurile
pentru siguranță și sănătate și atitudinea
pe care o așteptăm față de astfel de aspecte.
Sustenabilitate, curiozitate, performanță,
pasiune și dezvoltare sunt valori care ne
definesc și care ne ghidează în afaceri și
în procesele interne. Suntem conștienți de
importanța alinierii valorilor personale
cu cele organizaționale și lucrăm pentru
a păstra această aliniere.
În urma celui mai recent sondaj
intern realizat, putem spune că 90%
dintre angajații noștri consideră că
postul pe care îl ocupă și activitatea pe
care o desfășoară le oferă ocazia să‑și
folosească talentele și să învețe lucruri
noi, 93% dintre angajați apreciază ca
fiind extraordinare eforturile companiei
pentru menținerea sănătății și siguranței
la locul de muncă, iar 79% dintre angajați
se simt încurajați să contribuie cu idei noi
sau moduri diferite de a face lucrurile.
De ce ar alege Holcim un candidat aflat
în căutarea unui loc de muncă? Cum
se preocupă compania să‑l ajute să se
dezvolte, să fie mai bun în ceea ce face?
Vorbim des despre pasiune pentru
performanță, dezvoltare, colaborare.
Oricine este motivat să pună suflet în
ceea ce face și șă găsească noi modalități
de a face lucrurile în viitor, va găsi aici
susținerea pentru a crește. Holcim
România a fost întotdeauna o companie
de succes în grupul Holcim prin proiectele
și inițiativele pe care le‑a desfășurat de‑a
lungul timpului. Funcționăm cu un grad
mare de autonomie și oricine are o idee de
dezvoltat este încurajat să o implementeze
și primește susținere. Presupune muncă și
efort, dar aduce în același timp satisfacția
de a crește accelerat și de a aduce un
impact pozitiv, precum și un portofoliu
de experiențe profesionale îmbogățit.
Alături de dezvoltarea „on the job”,
punem la dispoziție programe și resurse
de învățare dedicate, care variază de la
BUSINESS ANNIVERSARY
cursuri pentru dezvoltarea competențelor
tehnice și personale, până la programe
de management și leadership, coaching,
mentoring, schimburi de experiență cu
colegi din grup sau împărtășire de bune
practici prin platforme de conectare
internă.
De asemenea, pentru tineri ce planuri de
dezvoltare aveți?
Suntem un grup de companii cu linii de
business complexe și diverse (producție
de ciment, beton, agregate, prefabricate
și BCA, servicii de mediu) și astfel putem
oferi trasee de dezvoltare care să acceseze
mai multe arii de activitate. Programele de
dezvoltare pe care le avem pentru tânăra
generație acoperă mai multe paliere;
avem parteneriate care susțin tinerii din
gimnaziu și licee, care dezvoltă oferta
școlilor vocaționale din comunitățile
în care ne aflăm, dar și programe care
adresează nivelul universitar.
Este esențial să facilităm accesul
tinerilor la un loc de muncă odată cu
finalizarea studiilor. Programele de
internship pe care le derulăm oferă o bună
expunere la mediul și activitatea din acest
sector și dau ocazia tinerilor să realizeze
activități cu scop de învățare alături de
mentori dedicați. Ulterior, aceștia pot
accesa roluri cu responsabilitate în
companie.
Un proiect de anvergură care susține
de asemenea dezvoltarea tinerilor și a
comunităților locale unde ne desfășurăm
activitatea este Școala Tehnică Holcim,
prin care pregătim tineri absolvenți
de liceu pentru o carieră în industria
construcțiilor. Programul de școlarizare
propus de către Holcim este gratuit și
recunoscut de către Ministerul Muncii
și cel al Educației. Acesta durează
doi ani, iar la finalul anilor de studiu
tinerii absolvenți vor obține diploma
de tehnician în industria cimentului și
vor avea posibilitatea de a se angaja în
compania noastră.
Alături de Școala Tehnică Holcim de la
Aleșd, mai pot fi menționate proiectele:
Exploratori de viitor, Profesii Bine
Cimentate, Atelierele Holcim, ABCdar
verde.
| 37

GEANINA CIOARĂ
Talentul și abilitățile de conducere
trebuie cultivate și îngăduite să crească
L
La Continental, cultura corporativă își
are rădăcinile în patru valori fundamentale:
încredere, pasiune de a câștiga, libertate
de acțiune și solidaritate. Acestea, alături
de diversitatea unei organizații globale,
au fost, practic, pilonii care
au susținut schimbările
impuse de pandemie atât
în organizarea echipelor și
proceselor, cât și în modelele
de business. Bineînțeles că,
pentru a ajunge aici, a fost
nevoie de lideri cu viziune, dar
și de implementarea unei noi
filozofii de leadership.
În ce constă aceasta? Cum
s‑a aliniat compania la noile
tendințe de pe piața muncii?
Care este secretul gestionării
cu succes a businessului
și echipelor, indiferent de
timpul, modul ori locul din
care oamenii muncesc? Ne
oferă detalii Geanina Cioară,
Head of HR R&D Continental
Automotive Romania.
Pentru început, spune‑mi, te rog,
cum, cât și de unde lucrează în
prezent echipele tale?
Încă din 2017 am oferit
colegilor posibilitatea de
a lucra de acasă, de a‑și
organiza programul conform
preferințelor și de a‑și lua
concediu sabatic. La acea
vreme, erau stabilite reguli
de FLORENTINA CARAIMAN
clare și limite bine definite pentru
aceste programe. Pandemia ne‑a
demonstrat însă că o flexibilitate mai
mare este benefică atât pentru oameni,
cât și pentru companie. Credem că
GEANINA CIOARĂ,
Head of HR R&D
Continental Automotive Romania
NEW LEADERSHIP PHILOSOPHY
cel mai important lucru este să
rămânem mereu deschiși la nevoile
colegilor noștri, de aceea limitele
acestor beneficii pot diferi de la o
locație la alta, de la o echipă la alta,
ajungând chiar și la poziții
full remote în centrele de
cercetare‑dezvoltare.
Cât de „dură” a fost
transformarea? Ce a
pierdut organizația ta, ce
a câștigat în urma acestor
transformări?
Tra nsfor ma rea
digitală face parte din
Continental. Cultura
noastră corporativă
cu cele patru valori și
diversitatea organizației
noastre globale sunt baza
acestei transformări.
În HR am inițiat deja
mai multe inițiative și
proiecte pilot pentru a
face această transformare
cât mai ușoară. Cele mai
importante cerințe pentru
a profita pe deplin de
oportunitățile prezentate
de t ra nsforma rea
digitală sunt angajații
de s c h i și, or ient aț i
spre viitor, cu abilități
digitale și capacitatea de
a gândi dincolo de rolul
lor individual, într‑o
| 39
 NEW LEADERSHIP PHILOSOPHY
organizație agilă. La urma urmei, noi, ca
și companie, trebuie să creăm un mediu
în care angajații să poată fi creativi și
inovatori. Acest lucru necesită structuri
organizaționale de tip rețea, moduri de
gândire mai puțin ierarhice, condiții de
lucru flexibile și o cultură corporativă
și de conducere care să inspire, care
apreciază și promovează diversitatea
umană. Acestea sunt aspectele pe care
considerăm că le câștigăm în acest proces.
Nu considerăm că această transformare
a dus la pierderi pentru organizație.
Singurul aspect care necesită o
abordare mai creativă este menținerea
sentimentului de apartenență, de mândrie
de a face parte dintr‑un colectiv divers,
dar unit.
Cu un mod de lucru flexibil și hibrid, cum
v‑ați reorganizat spațiul și timpul de lucru?
Vremurile nu au fost niciodată mai
dificile pentru lideri, iar agilitatea nu a
fost niciodată la fel de solicitată ca astăzi.
Procesele de lucru au devenit mai rapide,
modelele de afaceri mai fragile, ciclurile
produselor mai scurte, structurile mai
complexe, prognozele mai dificile. Pentru
a putea face față tuturor acestor aspecte
este important să ne organizăm cât mai
eficient, să rămânem calmi, să nu uităm
de imaginea de ansamblu și să facem ceea
ce trebuie la momentul potrivit.
Dacă în cazul muncii mobile, angajatul
este responsabil să își creeze mediul în
care poate performa cel mai bine, noi,
ca și companie suntem responsabili să
îi punem la dispoziție spațiul de birou
care să corespundă nevoilor sale. De
aceea, în toate clădirile noastre noi, am
creat spații de muncă colaborativă, în
care zonele open space sunt alternate cu
zone de focus, săli de ședințe cu design
care stimulează creativitatea, create
special pentru brainstorming și inovație
și spații de recreere și socializare. De
asemenea, birourile reglabile contribuie
la ergonomia poziției de lucru și ajută la
menținerea energiei pe tot parcursul zilei.
Bineînțeles, evaluăm constant nevoile
colegilor noștri și adaptăm în funcție
de acestea cât mai multe dintre spațiile
companiei.
40 |
Cum vezi tu viitorul muncii în organizația ta,
în contextul discuțiilor privind reducerea
săptămânii de lucru?
Așa cum precizam deja, credem că cel
mai important lucru este să rămânem
mereu deschiși la nevoile colegilor
noștri. Flexibilitatea de care colegii
beneficiază în prezent, le permite ca,
atunci când au nevoie, să își organizeze
programul de lucru în așa fel încât să
aibă o zi liberă suplimentară. În mod
sigur, dacă vom vedea o tendință în
preferințele colegilor, vom implementa
măsuri care să îi susțină. Ceea ce este
important este că în Continental, toți
angajații împărtășesc patru valori
fundamentale. Ele formează rădăcinile
culturii noastre corporative: încredere,
pasiune de a câștiga, libertate de acțiune
și solidaritate. Continental încurajează
toți angajații. Pentru a face acest lucru,
menținem o cultură a încrederii și oferim
colegilor noștri libertatea de a‑și dezvolta
responsabilitatea personală. Astfel, avem
încredere că ei își vor realiza sarcinile
de serviciu cât mai bine posibil, făcând
mereu alegeri care să li se potrivească, să
îi ajute să fie cât mai bine fizic, intelectual
și emoțional.
Ca lider, cum te asiguri că productivitatea
echipelor tale rămâne la cote ridicate
indiferent de timpul, modul ori locul din
care oamenii muncesc?
În acest moment, liderii servesc drept
modele pentru gestionarea și influențarea
schimbării. De aceea e important să
transmitem echipei perspectiva asupra
celor mai importante rezultate pe care le
așteptăm. Să le transmitem pasiunea care
ne face să găsim mereu noi resurse, să ne
inspirăm colegii într‑un mod care atinge
atât inima, cât și mintea, prevenind astfel
pierderea motivației. Încercăm să creăm
un climat fără teamă și să promovăm
curiozitatea și spiritul inovator. Ne dorim
ca jobul în Continental să fie unul în care
este distractiv să cercetezi și să încerci
noi domenii, inclusiv să faci greșeli.
Bineînțeles, toate acestea se realizează
prin comunicare continuă și clară, dar
și învățare continuă. La Continental,
fiecare angajat are oportunitatea de a
face față unor noi provocări, de a crește
profesional și de a‑și dezvolta punctele
forte. Leaderii împreună cu partenerii din
HR sunt responsabili să‑i ajute pe colegii
noștri să se dezvolte la potențialul lor
maxim. Compania le pune la dispoziție o
paletă largă de traininguri tehnice, de soft
skills și chiar limbi străine și mai multe
platforme de online learning.
De ce noi abilități crezi că ar avea nevoie
un lider, astfel încât să poată gestiona
cu succes echipele, indiferent de timpul,
modul ori locul din care muncesc?
Continental abordează schimbările
rapide din lumea de azi prin
implementarea unei filozofii de
leadership care combină două abordări
indisolubil unite. Prima abordare,
leadership‑ul bazat pe valori, se
concentrează pe managerul direct ca
model care acționează în conformitate
cu valori clare. A doua abordare,
leadership‑ul transformațional, se
concentrează pe rolul lor de vizionar, de
manager care influențează în mod activ
piața, corporația și angajații în schimbare.
Talentul și abilitățile de conducere
trebuie cultivate și îngăduite să crească.
La Continental, fiecare angajat are
oportunitatea de a‑și asuma noi
provocări, de a se dezvolta profesional și
de a‑și dezvolta punctele forte. Managerii
sunt responsabili în a‑i ajuta pe angajații
noștri să‑şi dezvolte întregul potențial.
În acest sens, cultura corporativă și
de leadership este construită pe baza
comunicării valorilor, încurajării
autocriticii constructive, oferirii de
feedback, demonstrării aprecierii și
oferirii spațiului necesar proceselor
creative.
Programu l nostru Leadership
Development Architecture conține
un portofoliu cu diferite programe
de leadership și dez volta re a
ma nagementu lui, ca re au fost
standardizate în locațiile noastre din
întreaga lume. Acesta poate fi adaptat
pentru a satisface nevoile individuale de
învățare, oferind managerilor sprijinul
de care au nevoie în parcursul lor ca
lideri.
 URBAN HEALTH & SAFETY
IRINA MUNTEANU
Căutăm oameni care au rădăcini comune,
nu ne uităm doar la cunoștințe și abilități,
ci și la caracteristici personale
d
de MIRABELA ANGHEL
După doi ani și jumătate de experimente,
companiile încep să clădească acum cu adevărat
un nou mod de lucru. Despre cum arată viitorul
în viziunea unei companii pentru care munca
remote sau hibrid nu se poate adapta tuturor
categoriilor de angajați, am stat de vorbă cu Irina
Munteanu, Directorul General Adjunct al Apa
Nova, furnizorul de apă potabilă și operatorul
serviciului de canalizare din București.
Lumea muncii este în schimbare. Inteligența
artificială și automatizarea fac deja ca această
schimbare să fie la fel de semnificativă ca
mecanizarea din generațiile anterioare în
domeniile agriculturii și producției. În timp ce
unele locuri de muncă se pierd, multe altele sunt
sau urmează să fie create, însă cert este că aproape
toate sunt în continuă transformare, descrie, din
perspectivă generală, realitatea din piața muncii
Irina Munteanu.
În acest nou context, Apa Nova va continua
să pună angajații pe primul loc, pentru că,
subliniază ea, „sunt principalul nostru activ,
iar prioritatea noastră a fost mereu protecția
financiară a resursei umane, mai ales în domeniul
strategic în care activăm”. De altfel, compania
și‑a stimulat permanent angajații să‑și dezvolte
abilități critice care pot deschide oportunități
multiple pentru dezvoltarea carierei lor, mai
degrabă decât să se pregătească pentru o anumită
funcție. „În acest sens, Apa Nova lucrează deja
la un model de resurse umane mai flexibil și
mai receptiv, luând în considerare o mulțime
de tendințe interconectate, precum schimbările
demografice, importanța relațiilor, digitalizarea
sau presiunea pe costuri”, explică directorul
adjunct al companiei.
42 |
Strategie de resurse umane
pe un orizont de 15 ani
Să îți concentrezi atenția pe viitor, în condițiile
în care prezentul este atât de incert și influențat
de crize, poate fi considerat, din afară, ușor
provocator. Însă liderii companiei sunt ferm
convinși că, prin comunitatea pe care o dezvoltă
acum determină, de fapt, calitatea viitorilor
angajați dar și cultura organizațională ce poate
fi stimulată prin comportament și atitudine.
Pentru că, recunoaște Irina Munteanu, pentru
consolidarea unei anumite culturi și a unui
anumit mediu de lucru, este nevoie de învățare
continuă, reînnoire și adaptare permanentă.
Ceea ce, dă asigurări ea, la Apa Nova întâmplă
constant.
De exemplu, în prezent, specialiștii HR lucrează
la o strategia de resurse umane pe un orizont de
15 ani, care, printre multe altele, va consolida și
puntea trecut‑prezent‑viitor: „Am angajat de‑a
lungul timpului, în majoritatea departamentelor,
atât personal cu experiență, cum sunt managerii
de proiect, inginerii, tehnicienii, economiștii sau
proiectanții, dar și tineri absolvenți cu potențial,
în dezvoltarea cărora am ales să investim resurse
semnificative. Și asta deoarece avem în companie,
numeroase poziții care implică responsabilități
foarte mari și expertiză tehnică avansată, în
special în zona digitală, cum sunt posturile de
ingineri rețele de apă și canalizare, proiectanți,
tehnicieni. Pentru aceste roluri este mai complicat
să găsim persoane calificate, cu experiență în
domeniu”. Iată un mod de gândire vizionar
privind retenția și atragerea de noi talente, cu
numeroase puncte forte, în condițiile crizei de
specialiști cu care se confruntă piața muncii.

„Facem eforturi substanțiale pentru a
oferi cele mai bune condiții în vederea
obținerii de performanțe: un pachet de
beneficii orientat spre recompensarea
rezultatelor deosebite, am dezvoltat
programe individuale de dezvoltare,
programe de îmbunătățire continuă prin
încurajarea proactivității și a muncii în
echipă, avem instrumente adecvate de
lucru și tehnologii de ultimă oră, iar
mediul de muncă este unul plăcut”,
subliniază Irina Marinescu. Drept
dovadă, confirmă ea, doar în ultimii doi
ani, Apa Nova a primit în echipele sale
peste 350 de oameni.
Recunoaștere, valorizare, respect
Un alt punct important pe agenda
liderilor Apa Nova este dezvoltarea unei
culturi bazate pe recunoaștere și respect,
în care fiecare angajat să se simtă valorizat.
„Căutăm să atragem și să reținem oameni
care au rădăcini comune, nu ne uităm
doar la cunoștințe și abilități, ci și la
caracteristici personale. Apreciem acei
angajați care sunt conștiincioși ‑ o
calitate esențială atunci când permanența
IRINA
MUNTEANU,
Director
General Adjunct
Apa Nova
serviciilor prestate este critică, umaniști,
cu orientare pe termen lung”, explică Irina
Munteanu. Iar din această perspectivă o
altă prioritate este cea privind asigurarea
unui mediu de lucru sigur, stabil și
sănătos: „Prioritatea noastră este ca
angajații noștri să să fie protejați în
continuare extraordinar de bine financiar
și sanitar, astfel încât serviciile livrate
bucureștenilor să se mențină la excelența
operațională cu care i‑a obișnuit”.
Pentru asta însă mai e nevoie și de
agilitate și de reziliență, drept urmare,
crede Irina Munteanu, compania trebuie
să anticipeze, să construiască platforme
de talente pe care să se bazeze și cu care
să poată reacționa rapid, flexibil: „În acest
sens, Departamentul de Resurse Umane
are un rol critic și trebuie să evolueze
constant, să fie proactiv față de nevoile
business‑ului, nu reactiv, ca o funcție
suport. Ca să creștem productivitatea,
lucrăm împreună și căutăm o abordare
echilibrată. Gândim acțiuni care
să crească coeziunea echipei și să
responsabilizeze fiecare angajat în parte.
Contribuția fiecăruia contează!”.
URBAN HEALTH & SAFETY
350 de noi angajați în ultimii 2 ani
Companiile au început să recruteze
din nou, ceea ce înseamnă că solicitanții
de locuri de muncă au mai multe opțiuni.
Pentru a ieși în evidență, organizațiile
trebuie acum să se „vândă” în mod activ
persoanelor aflate în căutarea unui loc
de muncă, oferindu‑le avantaje deosebite,
care să îi diferențieze de concurență.
Conform Irinei Munteanu, Apa
Nova oferă permanent oportunități
de angajare și dezvoltare profesională
pentru zeci de posturi diferite și sunt
mereu în căutare de oameni pregătiți
sau dornici de a învăța. Încurajează
și susține mobilitatea internă, dar și
recrutările externe.
„Oferim pachete salariale motivante,
stimulare financiară pentru obținerea
de rezultate deosebite, training‑uri,
internship‑uri cu posibilitatea angajării
ulterioare în cadrul companiei noastre”,
dezvăluie Director General Adjunct al
Apa Nova .
Totodată, atât angajații, cât și viitorii
angajați au posibilitatea de a‑și dezvolta
competențele prin intermediul a nu mai
puțin de 149 de programe educaționale,
conținând 550 de module de training
din 11 mari categorii de cursuri, de la
finanțe și contabilitate, la management
și leadership, project management sau
transformare digitală, pe care le oferă
prin intermediul noii platforme de
e‑learning de la nivelul Veolia, EduCamp.
„De asemenea, oferim și beneficii pe
măsură, pe lângă salarii atractive, cum
sunt tichete de masă, carduri cadou la
diverși retaileri din industrii, servicii
medicale atât pentru angajați, cât
și pentru aparținători, dar și pensii
private”, adaugă Irina Munteanu.
De menționat este și faptul că, Apa
Nova a dezvoltat un plan de recrutare
extinsă, de la manageri de proiect,
specialiști, ingineri la personal de
execuție. În total, au nevoie de peste
100 de persoane implicate full‑time sau
part‑time la nivelul companiei, dar și
personal extern, cea mai mare parte a
lucrărilor de execuție fiind externalizate.
Asta înseamnă generarea a peste 500 de
locuri de muncă noi.
| 43
 FUTURE LEADERSHIP

LOREDANA GÎLMEANU:
A apus vremea liderului care impunea,
locul lui fiind luat de liderul care inspiră

p
de MIRABELA ANGHEL

Pandemia a avut un impact profund

asupra modului în care muncim,
transformările fiind evidente inclusiv în
sfera relațiilor de muncă. Am stat de vorbă
despre transformarea fără precedent a
muncii din ultimii doi ani și jumătate cu
Loredana Gîlmeanu, SEM HR Business
Partner & Country Lead Nestlé România.

Cursa schimbării continue

„Pandemia a schimbat mult dinamica
angajator‑angajat, ambele părți fiind
antrenate într‑o permanentă cursă contra
cronometru de adaptare și de găsire rapidă
a unor soluții în situații de criză, pe care
le trăiam cu toții pentru prima dată. Dar
această situație inedită nu a făcut decât să ne
antreneze bine pentru o cursă lungă, cursa
schimbării continue”, a creionat, pentru
început, tabloul, Loredana Gîlmeanu.
Ce‑i drept, și înainte de pandemie în
Nestlé România angajații erau obișnuiți
și cu prestarea muncii de acasă, evident,
la o frecvență mult mai redusă și doar
în departamentele sau pe posturile care
permiteau această modalitate. Însă faptul
că au avut la dispoziție instrumentele de
lucru dinainte de pandemie, iar munca de
acasă era deja experimentată, trecerea „de
azi pe mâine” s‑a făcut foarte facil.
Contextul pandemic a accelerat
însă această tendință la care mulți abia
îndrăzneau să viseze: munca de acasă
în regim extins. „Toate îndoielile legate
de productivitate sau spiritul de echipă
s‑au clarificat rapid, ambele crescând
exponențial: am înregistrat în continuare
rezultate bune, iar echipele s‑au sudat și
mai mult și au acționat cu solidaritate,
indiferent de context ‑virtual sau fizic‑ cu
atenție deosebită acordată comunicării și
cooperării. Chiar dacă ritmul a fost amețitor
în anumite momente, am știut mereu că
LOREDANA
GÎLMEANU,
SEM HR
Business
Partner &
Country
Lead Nestlé
România
nu suntem singuri, că ne găsim sprijin în
manageri și colegi”, și‑a amintit Loredana
Gîlmeanu.
Munca de acasă nu s‑a putut aplica
tuturor tipurilor de joburi, în condițiile în
care, la Nestlé, 50% din totalul angajaților
lucrează pe teren, în vânzări sau având
responsabilități ce impun prezența fizică
la birou. „Ei constituie linia întâi pentru
toate categoriile aferente afacerii Nestlé în
România”, a ținut să precizeze Loredana
Gâlmeanu. Dar, acolo unde s‑a putut lucra
de la distanță, „echipele s‑au conectat
virtual mult mai des, organizând chiar și
întâlniri informale încă de pe vremea când
nu puteam ieși din casă”.
Anul 2022 este anul reîntoarcerii la
birou într‑un mod mixt, așa numitul
hibrid, revenire care a început să se facă
treptat și în permanent dialog cu angajații.
„Flexibilitatea rămâne elementul cheie în
organizație, aceasta permițând gestionarea
excepțiilor, cazurilor speciale și, în final,
poate fi și factor important în decizia de
a schimba angajatorul. Avem în vedere ca
prezența la birou să fie alternată în mod
proporționat cu munca de acasă, asigurând
angajaților noștri un mediu ce favorizează
echilibrul între viața personală și cea
profesională”, a punctat liderul Nestlé.

| 45
 FUTURE LEADERSHIP
O lume în care viteza
schimbării dictează
Loredana, în ultimul timp, se vorbește tot mai
des despre reducerea săptămânii de lucru
la 4 zile. Cu informațiile pe care le deții la
acest moment și cu experiența ultimilor doi
ani și jumătate, este posibilă în compania ta
această schimbare?
Reducerea săptămânii de lucru la 4 zile ar
fi soluția care va aduce anumitor categorii de
angajați avantaje imediate legate de timpul
liber alocat relaxării, familiei, pasiunilor etc.
Cu siguranță beneficiile acestor modificări
se vor putea evalua în timp, testarea în
prealabil fiind necesară. Concomitent,
perioada de testare a eventualului model
de lucru cu 4 zile pe săptămână va scoate
la lumină atât avantajele, cât și provocările
adoptării unui asemenea model.
Va trebui să ținem cont de specificul
în care Nestlé operează, angajații
români colaborând zilnic cu alți colegi
Nestlé la nivel regional și chiar global,
precum și de diversitatea ridicată
din cadrul departamentelor noastre
(jumătate din angajați având muncă
de teren, care implică deplasări).
Colaborarea strânsă între angajator
și angajat va fi primordială, ambele
părți putând să aducă input referitor
la randament, eficiență, colaborare,
putere de concentrare și chiar
siguranță și securitate în muncă.
Oferă‑ne câteva sfaturi, recomandări, tips
and tricks privind managementul timpului și
al spațiului de lucru, gestionarea emoțiilor și
energiilor creative.
Într‑o lume în care viteza schimbării
dictează, automatizarea proceselor repetitive
este primordială fiindcă timpul pierdut cu
aceste activități înseamnă eficiență scăzută
și în final bani pierduți. Putem lua ca model
de eficiența în muncă din țările scandinave
care pun accent crescut pe eficiență și
transparență în comunicare, echilibrul
între viața personală și cea profesională și
designul unui mediu aerisit, luminos, cu
un efect plăcut și relaxant pentru angajați
În timpul pandemiei biroul nostru
principal a fost renovat, astfel, la întoarcerea
la birou, colegii au regăsit un spațiu modern
46 |
și propice colaborării și creativității, iar
sentimentul de apartenență este resimțit
încă de la prima interacțiune la aparatul
de cafea de la birou.
Pandemia a accelerat, de asemenea, și
introducerea programelor de sprijin pentru
sănătatea fizică și mentală a angajaților. Un
exemplu de inițiativă inovatoare este cel al
„pauzelor active”, momente de relaxare și
distracție în care îmbinăm mișcarea fizică
documentată științific cu deconectarea pe
termen scurt de la sarcinile zilnice. Fiecare
angajat poate folosi platforma cu zeci de
soluții video pentru „pauze active” adaptând
momentul la nevoile sale sau ale echipei.
Activitatea fizică moderată și efectuată
zilnic, chiar și pentru câteva minute crește
productivitatea, îmbunătățește starea de
bine și stimulează creativitatea.
Liderului „grijuliu” îi pasă de
oamenii din jurul său creând
un mediu în care toată lumea
se simte apreciată, implicată
în conversație, provocată,
dar și ascultată.
Ce faci tu, din poziția de lider, pentru a te
asigura că productivitatea echipelor tale
rămâne la cote ridicate indiferent de timpul,
modul ori locul din care oamenii muncesc?
Ultimii doi ani au arătat că rezultatele
bune se pot obține și lucrând la distanță
de birou sau interacționând cu clienții
mai mult virtual decât față în față. Factorii
precum motivația, competențele personale,
mediul de lucru și stilul de leadership, viața
personală și sănătatea fiecărui angajat, pot
influența direct performanța unei echipe.
Este absolut firesc să apară și momente
când parte din elementele enumerate mai
sus să nu fie la nivel optim sau să nu fie în
echilibru și totuși echipa și rezultatele să nu
aibă de suferit. Important este ca perioadele
de dezechilibru să se identifice la timp, să se
acționeze și să se ia măsuri adaptate fiecarei
situații.
Orice corporație are reglementată
modalitatea de stabilire a obiectivelor, acestea
fiind discutate și comunicate transparent,
urmărite constant pe parcursul anului.
Atunci când un angajat sau o echipă înțeleg
„ce” trebuie îndeplinit și „de ce”, rezultatul
este deja pe jumătate atins. Feedback‑ul
este esențial în toată această ecuație și cheia
succesului în a menține echipa motivată este
recunoașterea eforturilor și sărbătorirea
fiecărui rezultat bun.
Reîntorși parțial la birou sau lucrând în
continuare pe teren, în vânzări rezultatele se
obțin și se mențin la cote ridicate indiferent
de timpul, modul ori locul din care oamenii
muncesc.
Ca sumarizare: cultura companiei,
membrii echipelor si calitatea relațiilor
dintre ei, provocarile din mediul extern
care pot influența direct mediul intern, din
companie, problemele personale,
toate acestea au un impact asupra
stării de bine a angajaților și implicit
asupra productivității și performanței.
De ce noi abilități crezi că ar avea
nevoie un lider, astfel încât să poată
gestiona cu succes echipele, indiferent
de timpul, modul ori locul din care
muncesc?
A apus demult vremea liderului
care impunea și controla, locul lui
fiind treptat luat de către aceia care
au viziune pe termen lung și inspiră echipe
indiferent de generație, cultură sau granițe,
care arată permanent atenție, empatie și care
sunt agili pe toate planurile.
Liderul care arată ca îi pasă, este
preocupat nu numai de succesul companiei,
ci și de bunăstarea angajaților, stilul său
de conducere având impact extraordinar
asupra profitului unei organizații prin
îmbunătățirea productivității, reducerea
fluctuației de personal și creșterea satisfacției
clienților. Liderului „grijuliu” îi pasă de
oamenii din jurul său creând un mediu în
care toată lumea se simte apreciată, implicată
în conversație, provocată, dar și ascultată.
Liderii empatici sunt văzuți ca fiind mai
demni de încredere, stilul lor de coordonare
cu „atenție și grijă” sporind sentimentul de
apartenență în rândul angajaților și având
un impact pozitiv asupra rezultatelor.
 CHANGE LEADERSHIP
MARIUS MARINESCU:
Este esențial ca schimbarea să nu ne distragă
atenția și energia de la ce e prioritar:
EXCELENȚA ÎN BUSINESS
s
de MIRABELA ANGHEL
Schimbările din companii care au avut loc în timpul
pandemiei sunt ireversibile și, cel mai probabil, lecțiile
învățate în această perioadă vor deveni reguli de bună
practică, astfel încât transformările necesare să poată
fi implementate mult mai rapid când apar noi situații
neprevăzute.
Marius Marinescu, directorul tehnic al METAMINDS,
a creionat un tablou al momentului, oferind detalii despre
cât și de unde lucrează în prezent echipele din subordinea sa.
Acesta recunoaște că nu există o regulă generală în
privința modului de lucru, pentru că serviciile și soluțiile
pe care le livrează sunt 100% personalizate și adaptate
obiectivelor clienților. Drept urmare, și tiparul de lucru
al echipelor tehnice este personalizat în funcție de profilul
fiecărui proiect – iar cele mai multe sunt foarte complexe
și de importanță strategică, se întind pe perioade diferite,
astfel că și ei răspund acestor nevoi în mod adecvat.
În plus, explică specialistul, la METAMINDS cultura și
mediul de lucru au ținut întotdeauna cont de performanțele
obținute și de nivelul optim la care colegii pot livra aceste
performanțe; singurele standarde unde nu se negociază
sunt cele de calitate și profesionalism la cel mai înalt nivel.
„Nu întâmplător unii dintre cei mai buni experți din piață
lucrează la METAMINDS și aleg să ne rămână alături de
mulți ani, unii chiar încă din primul an de existență al
companiei”, subliniază Marinescu.
La METAMINDS se lucrează și de la birou, și de la
punctele de implementare, compania livrează sesiuni de
training pentru clienți de fiecare dată când este nevoie
și sunt conectați permanent cu rețeaua de parteneri și
furnizori.
Un alt aspect specific în această organizație este
caracterul inter‑disciplinar al echipelor și al proiectelor,
iar colaborarea permanentă între experți cu competențe
complementare se desfășoară natural și autonom, cu
rezultate de multe ori premiate pentru inovație și impactul
pozitiv pe care l‑au obținut la final.
„Am respectat restricțiile legale impuse de pandemia
48 |
COVID‑19, cât timp acestea au fost în vigoare, dar am și
asigurat permanență și suport pentru toți clienții noștri,
cu atât mai mult cu cât pandemia a generat o serie întreagă
de schimbări importante în modul de lucru de lucru din
organizații – de acasă/ de la distanță – și în modul în
care serviciile, dispozitivele, rețelele și infrastructurile au
început să fie folosite din acel moment”, explică directorul
tehnic despre cum s‑au desfășurat lucrurile în perioada
de pandemie.
Cât de fezabilă este reducerea
săptămânii de lucru la 4 zile
După acești ani grei, este evident că modul de lucru s‑a
schimbat complet în mai toate organizațiile, indiferent
de domeniul în care activează. Așadar, nu este deloc
surprinzător faptul că în ultimul timp se discută tot mai
des despre reducerea săptămânii de lucru la 4 zile.
„Consider că este esențial ca nicio schimbare să nu ne
distragă atenția și energia de la ce e important, iar în
cazul nostru prioritatea numărul unu este excelența la
toate nivelurile: cele mai bune soluții – de la cei mai buni
parteneri – și cei mai buni experți, pentru toți clienții noștri.
Schimbările nu vor înceta să se producă, indiferent cât de
imprevizible sau numeroase. Experiența METAMINDS de
până acum confirmă că am știut întotdeauna să optimizăm
și să scalăm dinamica de lucru în funcție de context. Pentru
noi, schimbarea și adaptarea nu au fost o noutate, suntem
creați pe un tipar de funcționare foarte agil”, ne asigură
specialistul, subliniind și că săptămâna de lucru de 4 zile nu
este singura schimbare din piața muncii, din ultimul timp.
Astfel, „asistăm la o transformare totală la nivel mondial
a modului în care se lucrează, pe toate nivelurile. Este
una dintre cele mai profunde transformări din societate
aduse de pandemia COVID‑19 și, ca și până acum, este
imposibil să previi sau sau prevezi schimbările în lanț care
vor continua să apară. Dacă săptămâna de lucru de 4 zile
va fi adoptată la nivel legislativ, cu siguranță ne vom adapta
și la această schimbare”, recunoaște acesta.

Concentrarea pe
ce este esențial, Marius
factor cheie în Marinescu,
gestiunea timpului directorul
Pentru că au un mod de tehnic al
lucru flexibil și hibrid, dar METAMINDS
și cu o activitate posibil
concentrată într‑un timp
mai scurt, am vrut să vedem
cum se gestionează timpul la
METAMINDS.
„Fiecare tip de activitate
și fiecare context au
particularitățile proprii,
nu știu cât de mult ajută
un sfat general. Noi tratăm
fiecare situație în mod
unic. Totuși, concentrarea
pe ce este esențial rămâne,
cred, un factor cheie în
gestiunea timpului. De
regulă, situațiile care impun
constrângeri conduc la o
reglare naturală a unor
procese care poate nu erau
optimizate până atunci.
Tehnologia ajută în acest
sens, sunt multe aplicații și
soluții pentru identificarea
și optimizarea proceselor de
lucru, soluții de inteligență
artificială care pot nu doar
analiza, dar pot și anticipa posibile
scenarii de lucru și pot face recomandări
asociate”, susține Marinescu.
În ceea ce privește managementul
spațiului de lucru, METAMINDS se
axează pe dezvoltarea și menținerea în
echilibru a tot ceea ce ajută oamenii în
activitatea lor profesională zilnică, de la
spațiu, la activități zilnice și la soluții care
să răspundă tuturor nevoilor angajaților.
Referitor la alt aspect important:
gestionarea emoțiilor și energiilor
creative, Marius Marinescu crede că doar
psihologii pot oferi răspunsuri și sugestii
pertinente: „Creativitatea profesională,
în cazul colegilor mei, profesioniști cu
competențe înalte și experiență foarte
bogată, este rezultatul unui echilibru
dintre contribuția personală și schimbul
de idei în cadrul echipelor noastre
multi‑disciplinare”.
Oferirea direcției și a unui
scop comun tuturor
Unul din rolurile liderilor este să se
asigure că productivitatea echipelor
rămâne la cote ridicate indiferent de
timpul, modul ori locul din care oamenii
muncesc. Marinescu este de părere că
„productivitatea” este un concept potrivit
mai degrabă mașinilor și roboților, nu
oamenilor: „Ne place să ne raportăm
în termeni umani la colegii noștri. În
al doilea rând, METAMINDS a mizat
întotdeauna pe calitatea oamenilor pe
care îi are în echipă. Când ai alături
profesioniști care își fac meseria din
pasiune și plăcere, care învață permanent,
care își depășesc zona de confort și care
obțin rezultate premiate în industrie, nu
cred că mai rămâne decât să îi susții cât
de mult posibil, ca angajator, să ofere ce
au mai bun”.
CHANGE LEADERSHIP
De aceea, un lucru esențial
de care depinde dezvoltarea
business‑ului, crede directorul
tehnic, îl reprezintă oferirea
direcției și a unui scop comun
tuturor. În acest context, el
consideră că este important
ca liderii să aloce timp de
fiecare dată pentru oamenii
din echipă și să le explice
motivele care stau la baza
fiecărei acțiuni pe care trebuie
să o îndeplinească și să‑i ajute
să înțeleagă cât de importantă
este activitatea lor și cum aduce
aceasta valoare organizației:
„Atunci când oamenii înțeleg
imaginea de ansamblu, gradul
de performanță și implicarea
sunt, în general, mult mai mari”.
Pe masa de lucru a unui
lider se af lă, fără îndoială,
foarte multă responsabilitate,
de la atingerea obiectivelor de
business și dezvoltarea unei
organizații, până la formarea
capitalului uman.
„ Î nt r‑u n c onte x t î n
permanentă schimbare și cu
situații neprevăzute la fiecare
pas, este nevoie de flexibilitate,
de o capacitate ridicată de a
lua decizii rapide și, în același timp, de
puterea de adaptare și readaptare. Toate
acestea au nevoie de o bază solidă, de un
management echilibrat, capabil să creeze
un cadru stabil, în care fiecare membru al
echipei să se simtă în siguranță. Esențiale
sunt și nevoia de inovație și soluții out
of the box, care implică o cultură a
companiei ce încurajează exprimarea
opiniilor și mentalitatea de creștere”, este
de părere directorul tehnic care a ținut să
menționeze și faptul că la METAMINDS
a conturat un climat care să încurajeze
sprijinul reciproc și cooperarea. „Oferim,
în același timp, susținere colegilor
noștri și îi implicăm în luarea deciziilor.
Ne‑am axat pe un mediu de colegialitate,
bazat pe încredere, în care oamenii au
autonomie, dar rămânem atenți și la
nevoile particulare ale fiecărui angajat”,
conchide Marius Marinescu.
| 49
 Atât online, cât și în
format tipărit, noua
revistă Psychologies
te întâmpină cu mai
mult conţinut scris de
editorialiști și
psihologi
cu experienţă,
mai structurat,
mai bogat... pentru
inspiraţie și consiliere
în fiecare zi.

Alege tipul de
abonament care
ţi se potrivește!
Poţi alege între 6
sau 10 ediţii pe an.

Ofertă specială de abonament

10%
reducere
+ Carte CADOU
la abonare
www.psychologies.ro/abonamente
 HYBRID WORK

NICOLETA NAE:
Pandemia ne‑a învățat
să interacționăm mai bine
m
de MIRABELA ANGHEL

Modul în care era gândit spațiul
de muncă până acum avea la bază
productivitatea, însă ultimii doi ani au
determinat o delimitare fundamentală de
această ipoteză. Pe măsură ce organizațiile
își închideau porțile pentru a‑și proteja
angajații, birourile au fost înlocuite cu
mese de bucătărie și dormitoare în cel
mai mare experiment privind lucratul
de acasă din istoria lumii.
Cum pot contribui liderii la dezvoltarea
spațiilor de lucru flexibile în 2022, dar și
care sunt competențele formate remote de
angajatul modern, aflăm din interviul cu
Nicoleta Nae, Sr. HR Manager în cadrul
OLX Group.
să testeze multe ipoteze referitoare la
productivitatea angajaților care lucrează
de acasă, la mediile de comunicare cele
mai potrivite, să testeze noi sisteme și
contexte de lucru, iar pentru noi – acesta
a fost un test care ne‑a ajutat să evoluăm
și să îmbunătățim experiența de lucru în
cadrul companiei.
Având în vedere specificul companiei dvs,
care sunt cele mai mari provocări ale noului
model de lucru?
Compania a crescut de la 100 de angajați
la începutul pandemiei la 200 de colegi
acum. Așa că, atunci când ne‑am întors
la birou, am început cu o redefinire a
mediului de lucru. Am luat în calcul atât
ce presupune munca de la distanță, cât
și acomodarea tuturor noilor angajați în
companie, dar mai ales „în echipă“. Am
înlocuit birourile fixe, dedicate fiecărui
angajat, cu birouri flexibile, care trebuie
rezervate în avans. De asemenea, pentru
a închega echipele și a crea un mediu
în care colegilor să le placă să lucreze,
managerii crează momente de socializare
și de conectare cu ceilalți. Lucrăm acum
cu un birou de arhitectură pentru a

Experții afirmă că, munca hibrid este

cel de al doilea mare experiment la care
pandemia supune omenirea, dar și că acest
mod de lucru este mult mai complicat de
gestionat. Cum s‑a adaptat OLX la toată
această cascadă de schimbări?
Ne‑a ajutat foarte mult faptul că, de‑a
lungul anilor, am construit împreună
toate resorturile care fac o organizaţie
ca OLX să funcţioneze: oameni, echipe,
business, operaţional, parteneri. Astăzi,
urmărim același model colaborativ cu
angajații noștri, pentru a identifica cele
mai eficiente solutii și modurile de lucru
preferate.
Am lansat chestionare în cadrul
companiei pentru a‑i intreba pe angajați
și a decide împreună cu ei varianta ideală
de lucru și program și adaptăm politica
de muncă hibrid în funcție de feedback‑ul
colectat de la echipă. În acest moment, am
decis un program de minim o zi pe lună la Nicoleta Nae,
birou. Colegii din centrele de dezvoltare Sr. HR Manager
lucrează exclusiv de acasă. în cadrul OLX Group
Cred că pandemia a ajutat companiile

| 51
 HYBRID WORK
adapta și spațiul la noul context și pentru a‑l transforma
într‑un mediu mai colaborativ. Indiferent de provocări,
am realizat că ajustarea permanentă ne ajută mult:
lucrăm agil, implementăm măsuri, verificăm ce putem
îmbunătăți și adaptăm soluțiile.
Care sunt cele mai importante decizii/practici/programe
care, odată implementate, v‑au convins că munca hibrid
poate fi un model de succes?
Am convingerea că liderii de organizație și recruiterii
trebuie să pornească de la o premisă cât se poate de
actuală – decizia de a chema angajații din nou la birou
nu trebuie să se bazeze pe nostalgia anilor ce au trecut,
sau revenirea la un normal, care nu mai justifică acum
neaparat nici rata de productivitate, nici eficiența echipei.
Există, desigur, tipuri de job ce nu permit, prin natura
lor, absența fizică. Însă, pentru cei care pot performa fără
probleme de la distanță, este necesar să recunoaștem și să
știm să creăm o experiență în jurul modelului de muncă
hibrid, să îi ajutăm să se conecteze și să le punem la
dispoziție tool‑uri de comunicare cât mai eficiente. Pentru
organizațiile de astăzi devine imperativ să ofere resurse
digitale pentru a facilita accesul la informație indiferent
de locație și să construiască încredere la toate nivelurile
prin leadership de tip coaching. În opinia mea, această
perioadă a reliefat un efect pozitiv, prin dezvoltarea
naturală a unei culturi organizaționale mai coerente.
Noi mindset‑uri apărute în timpul pandemiei au
impulsionat inițiativele strategice de organizare a
spațiilor de lucru pentru a ne putea adresa unei forțe de
muncă flexibile din punct de vedere al locului de unde își
desfățoară activitatea și a promova tranziția către digital.
În cadrul OLX, am implementat un proces de integrare
în companie cu mulți pași automatizați care ne ajută
să creăm o experiență consistentă pentru noii angajați.
Noi punem foarte mare accent pe incluziune, sunt colegi
care sunt la birou și colegi care lucrează de acasă, așadar
alături de liderii de echipe, ne asigurăm că toți membrii
echipei participă activ în cadrul echipei și că dispun de
echipamente și aplicații performante, atât pentru zona
de comunicare, cât și pentru zona de rezervări de birouri.
În același timp, succesul muncii hibrid este dat și de
angajați, de modul responsabil în care ei abordează și
gestionează proiectele. Din acest punct de vedere, ne
asigurăm că noii angajați sunt motivați de rol și că vor
performa indiferent de mediul în care lucrează.
În lipsa vechilor metode de control și de măsurare a indicilor
de performanță, cum vă asigurați că angajații rămân
conectați la misiunea companiei și obiectivele de business?
Cultura OLX nu a fost nici înainte una de control,
iar acesta este și meritul angajaților noștri – oameni
cu experiență, autonomi si responsabili și juniori
52 |
entuziasmați care vor să contribuie la succesul companiei.
Acordăm permanent suport și comunicăm constant cu
echipele, pentru a‑i ajuta să performeze la potențialul lor
maxim. Am păstrat sistemul de cascadare a obiectivelor
companiei, fiecare manager știe cum contribuie echipa sa
la un anumit obiectiv și fiecare angajat își setează obiective
astfel încât să contribuie la succesul echipei.
În completare, chiar și remote, avem întâlniri frecvente
de calibrare cu echipele, în care comunicăm progresul
pe obiectivele și proiectele la care lucrăm, și răspundem
nelămuririlor colegilor.
Munca hibrid impune noi abilități, indiferent de nivelul
ierarhic ocupat într‑o companie. Care sunt, așadar, noile
competențe de care au nevoie liderii pentru a gestiona
profitabil și echitabil organizațional această nouă forță de
muncă, pentru care flexibilitatea este aproape capăt de
cerere?
Pornind de la sondajele bianuale din rândul angajaților
noștri, am descoperit că aceștia se simt motivați, respectați,
înțeleși și susținuți de managerii lor, că pot discuta deschis
topicuri delicate și că pot aduce în cadrul echipei eul lor
autentic.
Pentru a ne asigura că în sistem hibrid acești metrici sunt
în continuare pozitivi, implementăm procese complexe
de selecție a managerilor, liderii trecând prin discuții,
prezentări de business și discuții finale cu un panel de
intervievatori care se asigură că aceștia au comportamentele
de leadership potrivite pentru a conduce echipa spre succes,
indiferent de mediul în care echipa lucrează.
Din punct de vedere business, financiar și organizațional,
cea mai importantă competență se referă la creionarea
obiectivelor și crearea planurilor de business pornind de
la nevoile clienților. Ne asteptăm ca managerii din OLX
să acționeze ca și cum ar fi proprietarii ariei pe care o
coordonează, să obțina rezultate acționând îndrăzneț,
luând decizii inteligente.
România milItează pentru condiții echitabile de angajare.
Ce înseamnă exact pentru compania dvs acest lucru?
Există un proces clar definit de evaluare a performanței
și de promovări, bazat pe competențe și rezultate proprii.
Pentru că în procesele de recrutare avem cel putin 3 etape
de interviu, fiecare fiind sustinută de o persoana diferită,
creștem foarte mult nivelul de obiectivitate al procesului.
În plus, beneficiile oferite angajaților sunt aceleași,
indiferent de nivelul ierarhic. Iar sistemul de remunerație
se bazează pe reguli clare și pe nivele care sunt validate
permanent cu piața.
Singurele bareme de angajare în care credem sunt cele
bazate pe performanță, iar pe mai departe noi ne asumăm
să cream un mediu de lucru inclusiv, cât mai bun pentru
toți angajații.
 DIVERSITATE & INCLUZIUNE
Urmărim să îi facem pe oameni să se
simtă auziți și într‑adevăr să îi ascultăm
e
Este esențial să conștientizăm
importanța diversității în buna dezvoltare
a oricărei companii. Diversitatea
angajaților la locul de muncă, fie că
vorbim despre sex, rasă, etnie, cultură
sau mediu, oferă un spațiu deschis
și creativ ce contribuie la experiența
pozitivă a fiecărui angajat. Diversitatea
și incluziunea dintr‑o companie se pot
reflecta și în performanța de business,
reprezentând un factor cheie pentru
succes într‑un context din ce în ce mai
globalizat și competitiv.
Roxana Cîlțea, Country HR Head
Sanofi Romania & HRBP Vaccines
CSE MCO al Sanofi ne‑a explicat
într‑un interviu de ce este importantă
diversitatea și incluziunea în organizația
pe care o reprezintă.
În 2018 ați semnat Carta Diversității. V‑ați
angajat public să continuați implementarea
principiilor de diversitate şi incluziune în
practicile organizaţiei. Cu ce convingeri,
motivații și așteptări v‑ați alăturat acestui
demers?
Sanofi Romania este mândră să se
numere printre companiile semnatare
ale Cartei Diversității, inițiativă locală
integrată la nivel european ce oferă
un canal suplimentar prin care să
transmitem propriul angajament de a
promova incluziunea și determinarea
de a asigura un loc de muncă divers
și deschis unor posibilități nelimitate.
Pentru noi, aceste convingeri stau la baza
oricărui demers in direcția diversității.
Pentru Sanofi, pentru liderii noștri,
54 |
ROXANA CÎLȚEA:
de MIRABELA ANGHEL
pentru managerii noștri și pentru mine,
diversitatea înseamnă să valorificăm
diferențele noastre colective și să
îmbrățișăm fiecare particularitate
individuală pe care angajații noștri o
aduc echipei. Incluziunea se referă la
împărtășirea cu ceilalți a sentimentului
de apartenență, de respect reciproc și
de recunoaștere și apreciere a valorii
personale.
De asemenea, credem cu tărie că
progresul nu este posibil fără oameni
diferiți – oameni din medii diferite, cu
experiențe și perspective, cu expertize
diferite. Suntem hotărâți să asigurăm
un loc de muncă flexibil și incluziv, bazat
pe încredere și respect reciproc, astfel
încât cu toții să ne simțim confortabili
și încrezători să ne exprimăm liber și să
fim cine suntem cu adevărat.
O astfel de abordare are un impact direct
și asupra modului în care interacționăm
cu partenerii, colaboratorii, pacienții și
consumatorii noștri și se reflectă și asupra
relației noastre cu comunitățile unde ne
desfășurăm activitatea.
De ce a fost nevoie de semnarea Cartei
Diversității? Care au fost cele mai mari
provocări atunci când a trebuit să puneți
în practică angajamentele asumate?
Semnarea Cartei Diversității nu a
reprezentat un punct de cotitură în
strategia de incluziune a Sanofi, ci a
reprezentat un alt pas relevant în lunga
noastră călătorie către un mediu de lucru
cât mai incluziv posibil, specific unui
angajator de top. De asemenea, prin
semnarea Cartei ne‑am unit practic
forțele cu alte companii și organizații.
Astfel, împreună avem o voce mult mai
puternică și putem promova principiile
diversității și incluziunii dincolo de
granițele propriei companii, în societatea
civilă.
Desigur, într‑un astfel de demers există
și obstacole pe care orice companie ar
trebui să le ia în considerare, cum ar
fi preconcepțiile despre diversitate și
incluziune, prejudecățile, teama de a fi
perceput ca „diferit” și, așadar, exclus.
Însă, printr‑o comunicare deschisă și
empatică, prin acțiuni constante zi de
zi, prin respectarea angajamentelor, sunt
obstacole care pot fi depășite.
Cum s‑a schimbat mediul de lucru? Cum
s‑a reflectat această decizie în rezultatele
de business?
Diversitatea și incluziunea nu sunt doar
direcția corectă, ci și o necesitate vitală
pentru business, o modalitate de creștere
economică, precum și un motor esențial
pentru o societate sănătoasă.
Dacă investești în oameni, într‑un
mediu în care aceștia pot să își atingă
potențialul maxim, se simt liberi să
se exprime și să aducă plusvaloare,
rezultatele nu vor întârzia să apară.
Strategia noastră pentru diversitate
și incluziune are obiective bine definite,
pe care le urmărim de la an la an. Din
strategie fac parte trei piloni distincți:
construirea unui leadership reprezentativ,
crearea unui mediu de lucru în care să
ne putem dedica întru totul misiunii

noastre și implicarea în sprijinirea unor
comunități diverse.
Prin asigurarea accesului la
șanse egale tuturor angajaților, prin
garantarea echilibrului de gen și prin
sporirea diversității forței de muncă
în rândul departamentelor și rolurilor
din companie, lucrăm la clădirea unei
conduceri reprezentative.
În plus, prin crearea unui
program f lexibil de lucru,
îmbrățișând și promovând
o cultură incluzivă în cadrul
organizației și oferind accesibilitate
la locul de muncă oricărui coleg cu
dizabilități, asigurăm crearea unui
mediu de lucru în care ne putem
dedica misiunii noastre, în care
toți putem reuși!
Cum știm că programele de
diversitate și incluziune au impact?
Una dintre căi este derularea de
chestionare interne de măsurare
a satisfacției angajaților, care arată
o evoluție pozitivă a percepției
angajaților Sanofi față de mediul
de lucru, flexibilitatea de care se
bucură, relația cu managerii etc.
În prezent, în cadrul Sanofi lucrează în jur
de 100.000 de angajați de peste 142 de
naționalități. Reprezentanții companiei
au declarat că, în opinia lor, diversitatea
nu se rezumă doar la gen, vârstă sau
rasă, considerând că este un concept
mult mai vast. Ne puteți spune concret ce
înseamnă diversitatea în viziunea Sanofi?
Ce a presupus adaptarea ei la realitatea
locală?
Într‑adevăr, diversitatea este un
concept mult mai vast, acesta incluzând
numeroase variabile care își aduc fiecare
aportul la construirea unei organizații
cu înalte standarde etice: cultură, religie,
trăsături ce țin de etnie, educație,
experiența profesională, naționalitate,
orientare sexuală, opinii, personalitate
și multe alte caracteristici care ne
diferențiază și ne fac cu adevărat unici.
Vă dau două exemple concrete și recente
de programe globale implementate, care
demonstrează angajamentul nostru
față de diversitate și incluziune. De la
1 ianuarie, Sanofi și‑a sporit sprijinul
oferit angajaților și a introdus concediul
parental plătit, de 14 săptămâni, pentru
ca fiecare părinte, indiferent de gen
sau orientare sexuală, să aibă întreaga
disponibilitate să primească noul
membru al familiei și să îi poată dedica
timp de calitate (sunt acoperite toate
situațiile: copil născut în familie, adoptat
primitor reprezintă cheia
unei echipe productive”.
sau luat în custodie). Cel de‑al doilea
proiect, ALL WELL, este dedicat stării
de bine a angajaților noștri și conține
nenumărate demersuri, printre care, de
exemplu, un nou Program de Asistență
pentru Angajați, care oferă un spectru
larg de consiliere și sprijin colegilor
noștri, suport psihologic și emoțional,
îndrumare juridică și financiară, atât
lor, cât și membrilor familiei acestora.
De asemenea, Sanofi a atins un prag
important la nivel global prin atingerea
echilibrului de gen la toate nivelurile de
conducere, cu o reprezentare de 50%
a femeilor în cadrul liderilor seniori
din Sanofi. Această reușită este de mult
timp o realitate în multe țări, precum
România, unde aproximativ 70% dintre
poziții sunt ocupate de femei, procent
care rămâne ridicat la toate nivelurile
companiei. Totodată, suntem foarte
atenți cu privire la asigurarea unui
mediu de lucru optim pentru colegii
noștri cu dizabilități.
DIVERSITATE & INCLUZIUNE
Reprezentanții companiei au mai declarat că
„Lucrăm în mod constant pentru a asigura un
loc de muncă incluziv, unde simțim că putem
fi cu adevărat cine suntem”. Ce fel de impact
are o astfel de abordare? Ce doriți să oferiți
și să împărtășiți prin incluziune?
Un loc de muncă primitor reprezintă
cheia unei echipe productive. În acest
sens, înțelegem și urmărim continuu
„Un loc de muncă
ROXANA CÎLȚEA,
Country HR Head
Sanofi Romania &
HRBP Vaccines CSE
MCO al Sanofi
să îndeplinim ceva ce am considerat
întotdeauna esențial în orice companie –
să îi faci pe oameni să se simtă auziți și
într‑adevăr să îi asculți. Asta se traduce
prin punerea în practică a unor soluții
pentru angajați, un proces care poate fi
doar unul bidirecțional. Angajații prețuiesc
transparența și onestitatea.
La Sanofi, reușim acest lucru,
încurajându‑ne colegii să‑și împărtășească
ideile, propunerile sau nemulțumirile, cu
ajutorul „reprezentanților salariaților”
sau în sesiuni de check‑in trimestriale cu
managerii. O relație sănătoasă și deschisă
între angajații proveniți din toate pozițiile
și rolurile companiei ajută la câștigarea
încrederii acestora, prin respectarea
reciprocă a identității și valorilor noastre.
Sanofi are un „Consiliu pentru Diversitate,
Echitate și Incluziune”, ce include consilieri
externi, care au responsabilitatea de a
accelera evoluțiile în sfera diversității
la nivel global, cu un amestec de lideri,
manageri și angajați din Sanofi.
| 55

Cultura încrederii
m de MIHAELA CRISTINA FLOREA
Momentul acceptării „Noului Normal” a venit. Mai
dinamic sau mai provocator, oricum ar fi el, știm că
succesul pe termen lung depinde de modul în care
ne adaptăm și la care contribuim cu toții conștient
sau intuitiv.
La începutul pandemiei, majoritatea angajaților cu
activitate de birou au lucrat preponderent de acasă,
dar, în ultimele 12 luni, s‑a conturat modul de lucru
hibrid, un mix între lucrul de la birou și cel de acasă.
AGILE ORGANIZATION
Echipa mea funcționează acum hibrid. Este un
mod provocator, despre agilitate, flexibilitate și
despre compromis, presărat cu beneficii, dar și cu
riscuri deopotrivă. Ca echipă, ne‑am adaptat din
mers și relativ ușor, am explorat, experimentat și am
reușit să rămânem eficienți într‑un domeniu în care
interacțiunea și comunicarea reprezintă baza activității
noastre.
Cea mai mare provocare a fost menținerea coeziunii
echipei și a echilibrului
emoțional, dar am noroc de
colegi pe care dificultățile îi
unesc, îi provoacă să găsească
soluții și să gândească pozitiv.
N‑a fost ușor, dar am găsit
împreună resurse și metode noi
și am reușit să continuăm fără
sincope. Ne‑am împrietenit
cu online‑ul, am mâncat,
dansat și celebrat evenimente
împreună. I‑am ajutat și pe alți
colegi să depășească impactul
pandemiei. Toate aceste
reușite ne‑au unit și mai mult
ca echipă, am devenit mai
puternici, mai valoroși.
Este energică, vizionară și
încrezătoare în forțele proprii, în
oamenii cu care lucrează și în viitorul
industriei și al companiei. Iubește
provocările, oamenii și succesul.
De‑a lungul carierei, a format multe
generații de consultanți de asigurări,
manageri și traineri. A avut mereu
succes și a format oameni de succes
pentru că lucrează cu ce are mai
bun fiecare om în parte. Crede cu
tărie în valorile umane, pe care le
caută, le manifestă și le apreciază
la cei din jur.
| 57
 AGILE ORGANIZATION
În companie, ca manageri, ne străduim
să maximizăm avantajele ambelor lumi,
cea de la birou și cea de la distanță și să
diminuăm riscurile. Generali România
investește continuu în cadrul de lucru
remote și în tehnologie pentru a ușura
viața clienților și pentru a păstra eficiența
activității.
Marele beneficiu pentru companie
și angajați este evident evoluția rapidă,
accelerată, atât cea tehnologică și digitală
legată de procese și sisteme cât și cea a
cunoștințelor și abilităților dezvoltate
în același sens. Ca angajați ne putem
organiza mai coerent timpul,
prioritizând nevoile profesionale
și ținând cont de cele individuale. „Pe un sistem de valori
Modelul de lucru hibrid a
determinat creșterea eficienței
muncii, a creativității, a implicării
în proiecte diverse și inovative. Am
observat și o creștere a nevoii de
apartenență la grup, a bucuriei de
a fi împreună în mediul formal și
informal, ceea ce în mediul hibrid
a reîntărit cultura și valorile
organizației care avuseseră de
suferit la începutul pandemiei.
Pe de altă parte modul de lucru
hibrid poate duce la o încărcare
mai mare. Ne‑am lovit de acest risc.
Munca la distanță poate face dificilă
impunerea unor limite în ceea ce
privește orele de lucru. Găsirea
modului prin care să păstrăm un
echilibru între viața personală și
cea profesională capătă acum noi valențe.
Cert este că modul de lucrul hibrid va
continua pe termen lung cu un număr
prestabilit de zile în care vom munci
de acasă.
Mi‑ar plăcea mult să spun că vom face
un pas mai departe, către săptămâna
de lucru de 4 zile. Dar am două motive
care mă împiedică să spun că ar fi de
recomandat, cel puțin în stadiul actual.
Primul e faptul că obiectivele de business
vor rămâne aceleași. Ele cresc, deci și
volumul activității. În teorie, putem
fi mai eficienți și să finalizăm în 32
ore ceea ce facem acum în 40 ore, dar
efortul depus, fără un sprijin mai mare
din partea tehnologiei, ar putea avea
58 |
efecte imprevizibile asupra puterii de
concentrare, al sănătății și al interacțiunii
profesionale. Al doilea motiv vine
dintr‑un alt unghi, cel al clienților, care
accesează serviciile noastre întreaga
săptămână și implicit al colegilor care
le oferă sprijin. De aceea înclin să cred
că timpul și experiențele viitoare ne vor
ajuta în găsirea celei mai eficiente soluții
și în această privință.
Cheia pentru a reuși într‑un mediu
atât de imprevizibil este dată de
agilitatea companiei, de leadership‑ul
care stabilește strategia pe termen lung
solid și cu principii
sănătoase se poate
foarte ușor construi
un profesionist în
orice domeniu. Se pot
acumula cunoștințe,
dezvolta abilități,
forma deprinderi. Fără,
e mult, mult mai greu”.
și care construiește echipele în jurul
responsabilității, creează o cultură
a încrederii și conectează continuu
oamenii la scopul lor principal.
O metodă pe care o consider de
succes este să construiesc o cultură a
feedback‑ului, deoarece îi ajută să își
echilibreze responsabilitățile de business,
pe cele de acasă și timpul personal.
Stabilirea unor obiective SMART e un
alt lucru central pentru ca fiecare să
înțeleagă ce, cum și când are de făcut. Nu
în ultimul rând le acord încredere, deleg
și responsabilizez sarcini, supervizând
când și cât este necesar, fără să fac micro
management. Aceste acțiuni îi stimulează
și motivează pe colegii mei în atingerea
obiectivelor individuale sau de echipă.
Fiecare om are o idee diferită despre
ce înseamnă să facă ceva „rapid” sau
„bine”. Un manager trebuie să se asigure
că așteptările lui sunt corect înțelese
de fiecare coleg. Reușesc acest lucru
prin sincronizarea și împărtășirea
calendarului cu membrii echipei sau
prezint exemple specifice despre ceea
ce mă aștept să realizeze.
De asemenea, mă asigur că sunt la
fel de disponibilă atât pentru membrii
echipei care lucrează la distanță cât și
pentru cei de la birou și îmi impun să
mă concentrez mai puțin pe detalii
și mai mult pe rezultat.
Mai ales la începutul perioadei
de lucru remote, a existat teama că
sarcinile zilnice ar putea avea suferit,
sacrificând calitatea „de la birou”. Am
descoperit însă că acest lucru poate fi
ținut sub control cu ușurință atunci
când se stabilesc reguli de lucru clare
și specifice.
Nu în ultimul rând un nivel
dezvoltat de inteligență emoțională
este un semn distinctiv al managerilor
și liderilor puternici, iar aceste
atribute au nevoie de o recalibrare
la noile nevoi ale oamenilor și la noile
metode de lucru ale unei organizații.
Așadar, adaptarea modului de
lucru hibrid pe termen mediu și
lung devine esențială în această
perioadă. Traversăm împreună o
etapă de învățare în care trebuie să
aflăm ce funcționează și ce nu analizând
experiența acumulată în acest ultim an.
Apoi, găsirea unor soluții de automatizare
pentru procesele repetitive este necesară
pentru eficientizarea f luxurilor de
lucru. Putem realiza astfel economii
semnificative de timp și de costuri,
eliberând angajații pentru a se concentra
pe sarcini mai importante.
Un loc de muncă hibrid de succes are
capacitatea de a genera oamenilor un
echilibru mai puternic între muncă și
viață privată, în timp ce compania își
atinge obiectivele stabilite. De aceea,
este important să identificăm mijloacele
digitale și modalitățile de sprijin pentru
ca acest lucru să se întâmple.
 TRANSFORMATIONAL LEADERSHIP
DAN CRIȘAN:
Încerc să le ofer tuturor
UN MEDIU DE LUCRU CÂT MAI PLĂCUT,
în care să se simtă recompensați și
apreciați la adevărata valoare
s
de MIRABELA ANGHEL
S-a vorbit rar despre ei, deși, pentru ca noi să
putem lucra și învăța de acasă, ei au mers zi de
zi la serviciu, chiar și în perioada de restricții
maxime. Sunt angajații din sectoarele strategice,
vitale pentru economie și populație, precum
electricitate, energie, transporturi, comunicații,
furnizorii de apă, comerțul cu alimente, siguranță
și apărare etc. Profesioniști care, alături de medici,
eroii din linia întâi, și-au asumat riscuri și au
fost nevoiți să facă față unor provocări enorme.
Despre cum s-a văzut și trăit pandemia într-
un lanț de magazine din sectorul alimentar,
despre schimbările impuse în modul de lucru ori
strategia de business, despre leadership și viitorul
muncii am stat de vorbă cu Dan Crișan, Director
Național de Vânzări la PENNY România.
„Ei au fost eroii noștri”
Oamenii de vânzări, cu excepția celor din
back office, au lucrat tot timpul din birou și,
mai ales, au fost prezenți zilnic în magazine, își
amintește Dan Crișan. Alături de echipa sa, și el
a fost aproape toată perioada în birou și în filiale,
păstrând, pe cât posibil, ritmul de dinainte de
pandemie: „Cel mai dur a fost pentru colegii din
magazine, care au fost eroii noștri, reușind să
deservească față în față sute de mii de clienți în
toată țara, în fiecare zi, într-o perioadă în care
mulți ieșeau din case doar pentru urgențe. Cred
că toată lumea a pierdut mult în acești ani, dar la
nivel de companie am câștigat, în final, o echipă
mai sudată și mai rezistentă. De asemenea, am
câștigat încrederea că nimic nu este prea greu
atunci când angajații noștri sunt alături de noi
cu sufletul”.
60 |
Prea devreme pentru a discuta despre
reducerea săptămânii de lucru
În contextul situației din ultimii ani din piața muncii,
se discută tot mai des despre reducerea săptămânii de
lucru la 4 zile. Însă, pentru PENNY România o astfel
de schimbare, în acest moment, nu pare fezabilă decât
pentru angajații din centrală. „Nu cred că diferența o
face numărul de zile lucrate, deoarece, în final, contează
rezultatele muncii tale, plus-valoarea pe care o creezi
atât pentru companie, cât și pentru clienții tăi. Deci,
da, pentru funcțiile din centrală ar putea fi fezabil, dar
într-un cadru foarte clar de definire a responsabilităților
și a indicatorilor de performanță”, explică Dan Crișan.
Când vine însă vorba de magazine sau de logistică,
în condițiile în care acestea sunt deschise 7 zile din 7
și ținând seama de limitările normale determinate de
costurile cu munca și de eficiența filialelor, directorul
național de vânzări la PENNY România crede că,
deocamdată, este prea devreme să discute de reducerea
săptămânii de lucru la 4 zile. „Totuși, având în vedere
automatizarea și robotizarea tot mai prezente și în
retail, nu exclud în viitor varianta de 4 zile de lucru pe
săptămână și în filiale”, adaugă el.
Modul de lucru objective-based
Cu un mod de lucru flexibil și hibrid, dar și cu o
activitate posibil concentrată într-un timp mai scurt,
Dan Crișan a oferit câteva sfaturi, recomandări privind:
managementul timpului, managementul spațiului de
lucru, gestionarea emoțiilor și energiilor creative, dar și
despre cum să ne eliberăm de activități și interacțiuni
inutile și să câștigăm timp. „Cred că toate aceste lucruri
menționate se întrepătrund și compun ceea ce aș numi o
relație echilibrată cu munca, aspect pe care îl încurajăm
în interiorul echipelor noastre. Referitor la managementul

Dan Crișan,
Director
Național
de Vânzări
la PENNY
România
timpului și la eliberarea de activități
inutile, aș recomanda modul de lucru
objective-based. De exemplu, în măsura
în care îmi permite situația, îmi propun
să rezolv două task-uri importante pe zi
și câteva obiective majore pe săptămână.
Însă fiecare cred că ar trebui să găsească
propriul stil de lucru care îl ajută să obțină
rezultate”, recomandă Dan Crișan.
Acesta spune că, în ceea ce privește
managementul spațiului de lucru, în
momentul de față crede că varianta care
se potrivește cel mai bine cu proiectele și
obiectivele pe care le are este una de lucru
50% birou și 50% magazine.
Și în ceea ce privește gestionarea
emoțiilor, Dan Crișan punctează ceea
ce consideră că este important. „Aici
intervine relația pe care o ai cu angajatorul
și cât de mult se încurajează comunicarea
deschisă în echipă. La PENNY susținem
acest demers, acceptăm și zilele mai puțin
bune, însă întotdeauna căutăm soluții
pentru a ne simți cât mai bine împreună
și pentru a ne atinge obiectivele. Din
poziția de leader, încerc să creez un mediu
în care să existe încredere și onestitate, în
care lumea să-și poată exprima opinia cu
încredere. Pe lângă echipă și mediu, cred
că emoțiile pozitive și plăcerea muncii pe
o anumită poziție vin din siguranța și
încrederea pe care ți le oferă superiorii. La
asta aș mai adăuga încă două ingrediente:
să-ți pese cu adevărat de oamenii din
echipa ta și să ai umor, fiind cel mai bun
mod de apropiere umană”, este de părere
directorul național de vânzări al PENNY
România.
Diferență majoră între „cine vrem
să fim” și „cine suntem de fapt”
Conștientizând că rolul de lider
presupune să te asiguri că productivitatea
echipelor rămâne la cote ridicate
indiferent de timpul, modul ori locul
din care oamenii muncesc, Dan Crișan
spune că reușește acest lucru oferindu-le
angajaților, în primul rând, un climat
organizațional sănătos. „Aici este
o diferență puternică între cultura
organizațională – cine vrem să fim - și
climatul organizațional – cine suntem de
fapt și cum facem lucrurile să se întâmple.
Cu siguranță că multe companii vorbesc
despre un mediu de lucru sănătos la nivel
teoretic și de valori, însă mai puține sunt
cele care pun și în practică. De aceea, cred
că productivitatea, în momentul de față,
este strâns legată de felul în care se simt
oamenii la locul de muncă. Mă refer aici
TRANSFORMATIONAL LEADERSHIP
la conceptul de wellbeing, care a devenit
tot mai popular odată cu pandemia”, este
de părere Dan Crișan.
Concret, acesta face tot posibilul să
le ofere oamenilor din echipele pe care
le coordonează o bunăstare atât fizică,
cât și psihică la locul de muncă. Ține
cont de nevoile lor, îi înțelege când au o
problemă de natură personală, le oferă
ghidaj și sprijin pe partea profesională și
se preocupă de dezvoltarea lor continuă.
„La PENNY succesul pornește de la
oameni, așa că încerc să le ofer tuturor
un mediu de lucru cât mai plăcut, în care
să se simtă recompensați și apreciați la
adevărata valoare”, adaugă Dan Crișan.
„Avem nevoie de oameni care să-și
dorească să-i ghideze pe alții”
Toate schimbările din acești ultimi ani
au făcut ca liderii să aibă și ei nevoie de
noi abilități pentru a-și conduce echipele
către succes: „Ca lucrurile să funcționeze
în această nouă paradigmă, cred că avem
nevoie de lideri în adevăratul sens al
cuvântului, adică oameni care simt că
au această identitate și care își doresc
să-i ghideze pe alții. Atunci când vorbim
despre un job, mulți dintre noi ne gândim
la capacități – la ceea ce știe și ar trebui
să facă cineva într-o anumită poziție.
Dar dincolo de task-uri, există o doză
de înclinație pe care o persoană ar trebui
să o dețină pentru a fi lider sau manager.
Nu-i suficient să punem un foarte bun
executant într-un rol de manager, dacă el
nu are această identitate bine conturată”.
Un alt aspect la care se raportează este
încrederea cu care un lider ar trebui să-
și investească echipele în contextul pe
care îl traversăm cu toții astăzi. „Este
absolut evident că nu mai putem munci
făcând micromanagement și având în
permanență senzația că angajații nu-și
vor face treaba dacă nu sunt la birou sau
dacă nu sunt verificați în mod regulat.
Cred că este vorba, mai degrabă, despre
o schimbare de mentalitate decât despre
abilități noi, iar în echipa PENNY
abordăm deschis acest subiect și încercăm
întotdeauna să găsim cele mai bune soluții
atât pentru lideri, cât și pentru toți ceilalți
colegi”, mai spune Dan Crișan.
| 61

Munca față în față este esențială
pentru consolidarea culturii noastre
și a relațiilor între oameni
p
Pandemia a determinat o regândire
profundă a modului în care lucrăm.
Companiile și-au petrecut ultimii doi
ani privind îndeaproape noile lor modele
de lucru, dar și felul în care presiunile
și provocările crizei și-au pus amprenta
asupra celor mai importante
funcții ale culturii organizaționale.
Cum ar trebui, deci, direcționată
schimbarea, astfel încât să
păstrăm la cote înalte coeziunea,
atașamentul, loialitatea? Vom
merge din nou la birou? Și dacă
da, cât de des? Cum vom funcționa
dacă birourile noastre sunt virtuale
și pierdem acele interacțiuni
sociale de zi cu zi?
Despre aceste aspecte dar
și altele am discutat cu Sonia
Khachlouf, VP General Manager
Romania & Tunisia al Automatic
Data Processing, ADP Romania.
Cum, cât de mult și unde lucrează
în prezent echipele dumneavoastră?
Cât de „dificilă” a fost transformarea?
Ce a pierdut, dar și ce a câștigat
organizația pe care o reprezentați?
Pe scurt, oferiți-ne o imagine de
ansamblu asupra situației actuale.
În contextul pandemiei, ultimii
2 ani au fost foarte dificili pentru
noi toți atât din punct de vedere
personal, cât și profesional. În
ciuda dificultăților întâmpinate,
SONIA KHACHLOUF:
de MIRABELA ANGHEL
împreună am reușit să depășim un șir
de provocări. Ceea ce părea imposibil
înainte de perioada COVID face parte
acum din rutina zilnică. Exemple sunt
întâlnirile la scară foarte mare, sesiunile
de instruire la distanță, organizarea
Sonia Khachlouf,
VP General Manager Romania & Tunisia,
Automatic Data Processing, ADP Romania
ORGANIZATIONAL CULTURE
ședințelor săptămânale cu echipa în
Webex sau integrarea de noi angajați în
organizația noastră la distanță.
În această perioadă, am căpătat
o anduranță mai mare, am învățat
să ne revenim rapid cu ingenuitate.
Ne-am întărit capacitatea de
a căuta permanent soluții.
Datorită simțului extraordinar
de angajament al angajaților
noștri, am continuat să ne servim
clienții cu excelența caracteristică
Automatic Data Processing, ADP
Romania. Stau mărturie scorurile
noastre excelente NPS.
În prezent, pandemia s-a domolit
și putem privi către viitor cu
încredere și optimism și ne
putem vedea din nou de treabă.
Suntem foarte bucuroși că vedem
pe mulți dintre angajații noștri
că se întorc la Birouri și retrăiesc
momente personale, pentru a întări
și menține colectivul care este
punctul nostru forte la Automatic
Data Processing, ADP Romania.
Se vorbește tot mai mult despre
reducerea săptămânii de lucru
la patru zile lucrătoare. Cu
informațiile pe care le aveți în
prezent și experiența ultimilor doi
ani și jumătate, este o astfel de
schimbare fezabilă pentru compania
dumneavoastră?
| 63
 ORGANIZATIONAL CULTURE
Automatic Data Processing, ADP
Romania a adoptat o politică de
„companie cu activitate la birou” adică
o companie în care oamenii lucrează în
principal la birou. Credem că munca
față în față, așa cum a fost dintotdeauna
înainte de pandemie, este esențială
pentru consolidarea culturii noastre
și colaborării și relațiilor între oameni.
În acest context, Automatic Data
Processing, ADP Romania oferă
flexibilitate angajaților săi printr-
un model de lucru hibrid, care le
permite să lucreze de acasă și să se
întâlnească ca echipă și colegi la birou.
Până acum, am reușit să mutăm la două
zile de lucru la birou pe săptămână.
Din octombrie, suntem pregătiți să
implementăm integral noul model
flexibil de muncă de 3 zile lucrătoare
la birou și 2 zile de telemuncă. Acest
nou model este o modalitate excelentă
de a avea un echilibru mai bun între
viața profesională și viața personală, și
în același timp o soluție pentru a crește
nivelul de confort la birou și acasă.
Cu un model flexibil și hibrid de muncă,
dar și cu o posibilă activitate concentrată
într-un timp mai scurt, dați-ne câteva
sfaturi, recomandări și trucuri legate de
managementul timpului și al spațiului de
lucru, gestionarea emoției și energiei
creative.
Pandemia ne-a oferit o nouă viziune
asupra muncii și a popularizat
aranjamente alternative de muncă
precum munca hibrid care oferă
angajaților alegerea de a lucra la birou,
de acasă sau de oriunde.
Într-adevăr, telemunca – imple­
mentată la o scară largă în timpul
pandemiei – a demonstrat că se poate
lucra eficient într-un mod diferit. De
exemplu, la Automatic Data Processing,
ADP Romania toți angajații noștri
au lucrat la distanță mai multe luni,
iar principalul indicator, respectiv
gradul de satisfacție a clienților, nu
a fost niciodată atât de ridicat, ceea
ce dovedește că este posibil pentru
companiile de tehnologie și servicii.
În general, angajații își doresc mai
64 |
multă flexibilitate, fie prin munca de
tip hibrid acolo unde este posibil, fie
printr-un program de lucru mai flexibil
pentru a avea un echilibru mai bun între
viața profesională și viața personală, iar
companiile au tot interesul să țină cont
de acest lucru. Capacitatea de a obține
mai mult în interes propriu combinat
cu un program de lucru flexibil are
efecte pozitive asupra stării de spirit și
angajamentului angajaților, aceștia fiind
mai independenți în viețile lor cotidiene.
Aceasta se reflectă în diferite domenii
ale vieții profesionale de la sănătate la
productivitate. Pe lângă bunăstarea
mentală, există și bunăstarea fizică:
evitând naveta la birou, oamenii pot
economisi energie prezentându-se la
muncă mai odihniți și mai activi.
În calitate de lider, cum vă asigurați
că productivitatea echipelor pe care le
aveți în subordine se menține la un nivel
înalt indiferent de când, cum sau unde
lucrează oamenii?
În primul rând, Echipa trebuie să
știe care sunt obiectivele companiei și
să aibă un plan definit pentru a atinge
aceste obiective. Fiecare trebuie să
știe cum să contribuie la obiectivele
companiei.
Este exact ceea ce facem. La începutul
fiecărui an, prezentăm strategia tuturor
angajaților noștri pentru ca fiecare să
înțeleagă care este rolul lui și cum pot
contribui la atingerea obiectivelor și
rezultatelor companiei.
În calitate de lider, este important
să înțelegi care este rolul Echipei tale.
Trebuie să fii în stare să transmiți
eficient această informație echipei tale.
Astfel, poți urmări evoluția fiecăruia
fără micromanagementul care distruge
încrederea, autonomia și angajamentul.
Acesta este fundamentul unei echipe
productive.
Oferă putere angajaților tăi și
folosește la maximum abilitățile
fiecărui membru al Echipei.
Trebuie de asemenea să recunoști și
să oferi feedback pentru cele mai mici
realizări. Astfel angajații tăi se vor simți
apreciați și implicați.
De ce noi aptitudini are nevoie un lider
pentru a putea administra cu succes
echipele indiferent de cât, cum și unde
lucrează?
Aș spune că unele dintre cele mai
importante aptitudini care se cer astăzi
de la un lider sunt adaptabilitatea,
inteligența emoțională și comunicarea
eficientă. Aceste calități sunt esențiale
pentru a gestiona ușor toate tipurile de
profiluri și pentru a ajuta angajații să își
pună în aplicare planurile de dezvoltare
și să își folosească întregul potențial.
De exemplu, noile generații care intră
pe piața muncii au aspirații și așteptări
diferite față de generațiile dinaintea
lor. Sunt mai sensibile la condițiile
de lucru, la dezvoltarea profesională
prin formare și la echilibrul între
viața profesională și viața personală.
Tinerele talente vor să își asume
responsabilitatea, să evolueze și să
învețe în mod independent. Aceasta este
provocarea, de a da putere angajaților
ceea ce fără îndoială va fi provocarea
numărul unu pentru Resurse Umane
în anii următori.
În sens mai larg, tinerii din generațiile
Y și Z caută însemnătate în munca
zilnică. Se așteaptă și ca angajatorii lor
să își asume un angajament concret
față de CSR, în special prin acțiuni
eco-responsabile și societale care reduc
impactul asupra mediului, biodiversitate
și sănătate.
Astfel, este imperios să regândim
experiența angajaților la nivelul
orga ni z aț i i lor pent r u a spor i
atractivitatea și păstra talentele. Mai
mult decât o obligație este o ocazie
reală de a accelera transformarea
companiilor care să aibă un impact
pozitiv asupra mărcii angajatorului!
Studiul recent People at Work 2022
publicat de Institutul de Cercetare
Automatic Data Processing, ADP
Romania arată că angajații, în special
„nativii digitali”, sunt mult mai
pretențioși în ceea ce privește condițiile
de muncă, angajamentul responsabil al
angajatorilor, însemnătatea muncii lor
și nu ezită să plece dacă nu se regăsesc
în valorile companiei la care lucrează.
 ORGANIZATIONAL VALUES
Împreună putem face o diferență în viețile
clienților și în comunitățile din care
facem parte, indiferent de provocări
u
Ultimii ani au fost o perioadă de
transformări pe toate planurile, care au
avut în permanență în centrul atenției
grija față de oameni. În primul rând,
cei din interiorul companiei, angajați
și consultanți financiari ‑ pentru că,
nu‑i așa?, orice transformare începe
din interior ‑, dar și față de clienți și
comunitate. Pe scurt, oamenii care
formează NN și cei care se bazează pe
NN în demersurile lor de a proteja tot ce
contează mai mult pentru ei.
Care au fost provocările liderului pieței
de asigurări de viață și pensii private din
România și cum a reușit să‑și păstreze
oamenii conectați și implicaţi în misiunea
și obiectivele companiei, dar și reputația
de angajator de top pentru al patrulea an
consecutiv, am aflat de la Meliha Yardim,
Chief HR Officer NN România.
Transformarea este, de doi ani și jumătate,
cuvântul cheie în multe companii. Cum s‑a
transformat până acum NN România și ce
urmează?
La NN, transformarea este un proces
continuu, ca parte a misiunii noastre
de a fi mereu aproape de cei peste 2,2
milioane de români care se bazează pe
noi să protejeze tot ce contează mai mult
pentru ei. Experiența pe care o oferim
clienților în interacțiunea lor cu produsele
de asigurare și pensie și călătoria noastră
pentru a deveni asigurătorul digital
centrat pe client al viitorului sunt poate
cele mai vizibile arii de transformare
în ultimii ani, alături de dezvoltarea și
diversificarea portofoliului de produse
66 |
MELIHA YARDIM
de FLORENTINA CARAIMAN
pentru a oferi mereu oamenilor soluțiile
de care au nevoie. Grija pentru oameni
se vede în tot ceea ce facem și, cum orice
transformare începe din interior, ultimii
ani au arătat mai mult ca oricând grija
NN pentru oamenii din echipă, așa încât,
împreună, să putem face o diferență în
viețile clienților și în comunitățile din
care facem parte.
Comunicarea deschisă
și flexibilitatea ajută
oamenii din NN să fie
mereu aproape unii
de ceilalți, în ciuda
distanțării fizice
Din perspectivă de HR, odată cu
trecerea la modelul de lucru hibrid, am
transformat și adaptat toate procesele
de resurse umane, de la recrutare și
onboarding până la evoluția fiecărui coleg
în interiorul echipei și continuăm să facem
acest lucru și mai departe. Comunicarea
deschisă și flexibilitatea ajută oamenii din
NN să fie mereu aproape unii de ceilalți,
în ciuda distanțării fizice, oportunitățile
de a învăța și lucra diferit, într‑un mod
pliat pe nevoile și profilul fiecăruia, îi ajută
să se dezvolte, iar soluțiile digitale folosite
în activitate și biroul transformat pentru
a facilita colaborarea și interacțiunea îi
susțin să rămână tot timpul aproape de
clienți, exact așa cum au nevoie.
Cum asigură NN starea de bine a oamenilor
din echipă și cum îi ajută să se simtă
împliniți la job?
Ne preocupă continuu de starea de bine
și dezvoltarea personală și profesională
a celor aproximativ 500 de angajați și
1.500 de consultanți financiari din echipă.
Prin strategia de wellbeing, compania
facilitează accesul colegilor la serviciile
platformei de servicii de sănătate și
wellbeing Atlas, la webinarii periodice
pe diverse teme precum sănătate mintală
și emoțională, nutriție sau parenting sau
la evenimente fizice, hibride sau online
cu rol de reconectare a echipei. Iar prin
strategia de dezvoltare a echipei, NN
susține oamenii în procesul continuu
de adaptare la schimbare prin inițiative
de dezvoltare și învățare care să‑i ajute
să fie mereu mai buni.
Inspirați de obiectivul nostru de a fi o
companie digitală orientată spre client și
bazată pe date, reflectat în demersurile
ample de digitalizare a operațiunilor
și a interacțiunii cu clienții, susținem
colegii să lucreze mai ușor cu ajutorul
instrumentelor digitale. Astfel, prin toate
iniţiativele interne de learning, avem
grijă să dezvoltăm atât mindset‑ul, cât
și competențele și abilitățile digitale ale
colegilor.
În același timp, acordăm multă atenție
creării unui mediu de lucru divers și
incluziv, iar prin iniţiativele noastre
de diversitate și incluziune facem din
NN un loc de muncă unde fiecare coleg
poate fi el însuşi. La începutul acestei
veri am semnat Carta Diversităţii și

MELIHA
YARDIM,
Chief HR Officer
NN România
ne‑am reconfirmat angajamentele față de
principiile diversităţii și egalității de şanse.
Abordarea noastră cu privire la diversitate
este simplă: oricine este binevenit în
echipă. Împreună, construim un mediu
de lucru în care există grijă, implicare și
apartenență, criterii care depăşesc orice
rol, departament, limbă sau țară, și în care
toţi oamenii sunt acceptaţi și respectați.
În plus, avem convingerea că tocmai
ideile, perspectivele și mediile diferite
din care provenim sunt cele care creează
cultura NN, o cultură internă puternică
și inovatoare. Acest lucru ne permite să‑i
înţelegem mai bine pe cei din jurul nostru,
să continuăm să oferim produse relevante
pentru clienţii noştri și să îi ajutăm, astfel,
să aibă grijă de ceea ce contează cel mai
mult pentru ei.
Cum se diferențiază NN ca angajator și cum
asigură loializarea echipei și atragerea de
noi talente?
În cei 25 de ani de când suntem
prezenţi pe piaţa din România, am
învăţat că tocmai diferenţele dintre noi
sunt cele care ne fac să fim mai buni,
mai înțelegători și mai pregătiţi să le
oferim clienților noştri cele mai bune
produse și cea mai bună experienţă. De
aceea, experiența echipei este o prioritate
continuă și asta se vede în tot ceea ce
facem, iar recent am inițiat un demers
prin care să arătăm cum este NN ca
angajator, sub sloganul NN, locul în
care tu contezi. NN este un loc în care
fiecare coleg este încurajat să acționeze
și are autonomie în luarea deciziilor, este
susținut să fie mereu mai bun și să crească
împreună cu echipa din care face parte
și, mai ales, este inspirat să‑și exploreze
pasiunile și să le transforme în abilități
relevante în tot ceea ce face. Astfel,
surprindem oamenii care formează
echipa NN așa cum sunt ei în viața de zi
cu zi și le prezentăm poveștile și pasiunile
care îi inspiră.
De asemenea, implicarea în comunitate
este una dintre priorităţile noastre
strategice și e reflectată în inițiative
care au puterea să facă o diferență
pentru bunăstarea fizică, emoţională și
financiară a oamenilor. NN a donat peste
1,2 milioane de euro în ultimii aproape
doi ani și a încurajat echipa să adere la
inițiativele de CSR pe care le susține.
ORGANIZATIONAL VALUES
Astfel, voluntarii noștri s‑au implicat în
comunitate cu aproape 2.000 de ore de
voluntariat de la începutul lui 2021, în
colaborare cu partenerii noștri din mediul
ONG precum Asociația Inima Copiilor,
Hope and Homes for Children, Teach
for Romania, Autism Voice sau Junior
Achievement, iar compania continuă să‑și
amplifice permanent rolul în societate.
Impactul tuturor inițiativelor
dezvoltate de NN pentru oameni se
văd în rezultatele bune obţinute la
Engagement Survey, derulat de două
ori pe an. Răspunsurile primite de la
colegi ne ajută să aflăm cum suntem ca
organizaţie, cum se simt colegii noştri
în rolul și echipa din care fac parte și
cum putem face ca NN să fie mereu un
loc de muncă și mai bun. Astfel, pe baza
rezultatelor, implementăm programe și
schimbări la nivelul întregii organizații,
dar și la nivelul fiecărei echipe. Totodată,
misiunea noastră de a crea un mediu de
lucru care să susţină performanța, de a
atrage talente și de a dezvolta continuu
echipa contribuie la desemnarea NN
drept Top Employer. În 2022 am primit
această certificare din partea Top
Employers Institute pentru al patrulea an
consecutiv, în urma unui proces complex
de audit al tuturor proceselor de HR, dar
și al modului în care acestea sunt aplicate.
Piața muncii s‑a transformat foarte mult
în ultimii ani. Care au fost cele mai mari
provocări pentru NN, ca angajator, și cum
le‑ați depășit?
Incertitudinea a fost poate cea mai mare
provocare cu care s‑a confruntat fiecare
dintre noi, în economie, în societate, în
viața profesională și în cea personală. La
NN, acest lucru ne‑a determinat să mărim
viteza de adaptare la schimbările aduse
de contextul pandemic și să transformăm
fiecare schimbare într‑o oportunitate
de învățare. În tot acest timp și prin tot
ceea ce facem, am continuat să punem în
practică valorile noastre: ne pasă, suntem
transparenți, ne dedicăm (care, clear,
commit) ‑ și să ascultăm feedback‑ul
venit de la colegi, iar asta ne‑a ajutat să
evoluăm împreună și să fim mereu mai
buni, indiferent de provocări.
| 67
 ORGANIZATIONAL DEVELOPMENT
Ce vrem și ce este posibil?
î
În 2016, HBR publica un articol despre
paradoxurile lumii de azi în companii.
Iar unul dintre ele era legat de abilitatea
noastră de a estima și gândi pe termen
lung, de a gândi strategic (indiferent de
rolul pe care îl avem în companie), în
timp ce orizontul posibil de estimare
scade din ce în ce mai mult și este nevoie
să fim foarte buni la execuție.
Distanța dintre ce ne dorim și
ce este posibil scade și asta creează,
în perspectiva mea, o oportunitate
extraordinară de progres sau,
paradoxal, posibilitatea de regres
a omenirii, nu doar a mediului de
afaceri. Oportunitatea vine din
faptul că există acum, cu adevărat,
posibilitatea să decizi asupra stilului
de viață și de muncă pe care dorești
să îl ai. Cu abilitățile potrivite, poți
lucra în orice domeniu, de oriunde,
și asta nu e ceva desprins din filmele
științifico‑fantastice. Doar trebuie
să îți asumi: învățare, adaptare,
curiozitate și curaj.
Regresul vine din faptul că, asemenea
fenomenelor de social media, mirajul
acestui „work from anywhere” te poate
face să pierzi focusul carierei tale, al
dezvoltării tale personale și profesionale și
să devii permanent în căutare, permanent
nemulțumit, trăind cu impresia că viața și
munca altora este mai plină de interesant,
reconfortant, pasionant etc. „Anywhere”
și „everywhere” pot crea multe speranțe,
așteptări și confuzii.
Când, înainte de pandemie, se vorbea în
mediile de consultanță și cele corporatiste
despre perspectiva de a fi nevoie să creăm
sisteme de management al performanței
personalizate, individualizate, chiar și
celor mai curajoși dintre noi li se părea
interesant. O idee bună, care ar rezolva
nevoile fiecărui angajat și care ar aduce o
68 |
de MADI RĂDULESCU
recunoaștere capabilă să crească nivelul
de angajament și de motivare, așa cum
speră și visează orice leader. Nu ne era
clar cum se va face asta și gândeam că
doar sisteme foarte sofisticate pot pune
acest lucru în practică. Plus o educare
foarte atentă a managerilor în privința
tuturor abilitaților de a conduce, de a da
feedback, a încuraja, a explica, a instrui, a
Cu abilitățile potrivite, poți
lucra în orice domeniu,
de oriunde, și asta nu e
ceva desprins din filmele
științifico‑fantastice.
Doar trebuie să îți asumi:
învățare, adaptare,
curiozitate și curaj.
antrena și orice altceva presupune această
abordare. Deci...muncă multă și investiții
mari pentru o cauză care pare foarte justă.
Așa că, s‑a discutat mult nevoia.
Realitatea însă a rămas la nivelul
standard, tradițional al managementului
performanței, mai ușor de înțeles și
de aplicat și care ne ridica mai puține
conflicte și dileme legate de tot ce ar
putea presupune personalizarea. Ce ne
aduce „work from anywere” în legătură cu
asta, pentru că e nevoie în continuare de
performanță și de întreg procesul atașat
acesteia?
Pandemia ne‑a pus în fața situației
când organizațiile au fost forțate și nu
au fost pregătite să treacă direct la munca
la distanță și nu aveau nimic de genul
celor descrise mai sus. Așa că diferența
de percepție despre ce înseamnă o
treabă bine făcută, organizare eficientă,
productivitate reală, productivitate
realistă, nevoile fiecărui angajat, nevoile
managerilor pentru a conduce de la
distanță, oferirea de feedback, antrenarea
abilităților, menținerea atenției,
antrenarea mindsetului de creștere și
adaptare...ei bine, diferența a crescut
enorm. Companiile și managerii lor par a
veni din două lumi diferite. Încercăm
să calibrăm ce vor oamenii, după doi
ani dificili și complet neobișnuiți,
cu ce este realmente posibil în acest
stadiu de dezvoltare organizațională
și tehnologică. Pentru că da, ne dorim
multe, dar realitatea este alta. Sisteme,
competențe, procese, relații. La ani
distanță.
Autonomia oamenilor a crescut în
pandemie, s‑a accelerat digitalizarea.
Dar asta a supus managementul și
leaderii la un tip de stres pe care,
lucrul față în față îl oferea dar la altă
dimensiune: nevoia de control într‑o
primă fază, nevoia de relație mai apoi,
nevoia de a înțelege oamenii cu adevărat
și de a‑i proteja pentru a rămâne în
companie. Ne bucuram de lucru sincron,
începusem să cochetăm cu tot felul de
soluții care să ne eficientizeze munca,
dar paradigma principală înainte era
de „față în față” chiar cu costuri mari de
timp, logistică sau bani. Acceptam idea
de „remote” cu echipe internaționale sau
cu proiecte la foarte mare distanță, dar
chiar și pentru acelea călătoream. Cumva,
chiar și pentru cel mai înrăit doritor de
control, nevoia putea fi satisfăcută.
Distanța dintre realitate și dorință
În ianuarie 2022, o echipă de cercetători
(Barrero, Jose Maria, Nicholas Bloom,
Steven J. Davis) publica The Work from
Home Outlook in 2022, cu date foarte
 ORGANIZATIONAL DEVELOPMENT

interesante.
Circa 46% din angajați la nivel global (studiu făcut în
25 țări pe 5 continente, inclusiv Europa de Est) lucrează
hibrid în acest moment, cca 20% complet la distanță
și restul full time, la locul de muncă. Dacă ne uităm
la aceste cifre și la faptul că nu toate activitățile se pot
derula la distanță, procentul este foarte mare. Același
studiu arată că diferența dintre ce își doresc angajații și
companiile se menține mare, însă, comparativ cu 2020
când s‑au colectat primele date, diferența se reduce. Din
ce în ce mai multe companii sunt deschise la lucrul
hibrid, de cca 2 ori mai multe față de 2020, în timp ce,
dorința angajaților se menține relativ constantă. La
nivel global, media zilelor lucrate de acasă pe care le
doresc angajații este de cca 2 zile pe săptămână, în timp
ce aceeași medie globală la angajatori este planificată
a fi de 0.7 zile pe săptămână.
Sunt, desigur, diferențe între percepțiile legate de
productivitate care țin și de diferențe culturale, stil
de conducere sau tipul de democrație existent în țara
respectivă. În țări precum USA, Canada, Brazilia sau
Australia, angajații declară că se simt cu cca 6% mai
eficienți acasă, pe când în țări care provin din blocul
est European sau țări mediteraneene, unde stilul de
comunicare este diferit, angajații declară o creștere de
productivitate mai mică, o medie de cca 3%.
Dorința exprimată de a lucra de acasă este în acord
cu cifrele de mai sus: în Australia, Brazilia, SUA, UK,
Suedia, Turcia, Germania peste 45% dintre angajați
doresc munca hibridă, pe când în țări precum Polonia,
Italia, Grecia, Franța procentul scade către 30%.
Ce este clar însă e că numărul de ore lucrate de acasă
a crescut cu 18% ‑ 20%, dar rezultatele de performanță
au o tendință descrescătoare în timp, din cauza apariției
femomenului de burnout și a conflictelor între rolurile
casnice cu cele profesionale, a pierderii disciplinei
structurii muncii și a umplerii timpului liber cu
activități legate de birou în absența unei familii, pasiuni
sau voințe și conștiențe personale ridicate.
Studiul întărește informațiile pe care le avem despre
dorința de a demisiona. Dacă în 2021, din motive de
sănătate, echilibru de viață, lipsa încrederii în leadership
și lipsa flexibilității, circa 18% din angajați (medie
globală) au demisionat, în 2022 intenția declarată se
regăsește la 43%. Nu prea încurajator pentru angajatori.
Estimările oferite sunt că circa 65% dintre cei care
acum lucrează hibrid vor să își continue activitatea la
fel, 52% consideră chiar mai mult, să treacă 100% la
munca de acasă, în timp ce 55% din leaderi declară că
așteaptă ca angajații să se întoarcă full time la birou.
O diferență mare, care necesită o aliniere clară și
o pregătire a transformării companiilor în anii care
urmează, transformare care nu este opțională.

| 69
 ORGANIZATIONAL DEVELOPMENT
Personal(izat) versus impersonal
Cum se pregătesc companiile de această
transformare? De multe ori, se pleacă de
la aceeași abordare, clasică, adică ce ne
spune tabela de buget și abia apoi se ajunge
acolo unde se ajunge. Adică la un dialog
despre cum pot proiecta liderii împreună cu
angajații lor noile procese ale muncii hibride,
în așa fel încât să nu fie doar o împărțeală
a zilelor săptămânii, ci ceva cu sens pentru
toți cei implicați. Adică, să nu vin la birou
doar ca să satisfac nevoia șefului, ci vin la
birou pentru că are sens pentru rezultate și
pentru ce avem de făcut împreună, cei ce
suntem la birou în acea zi.
Culmea este că, de la nevoia de maximă
personalizare a organizării, evaluării și
recompensării muncii fiecărui angajat, am
ajuns la soluția impersonală a „biroului de
MADI RĂDULESCU rezervat în compania ta”, pe care oamenii o
MCC, MBA, Managing resping, deși nu au o altă soluție în privința
Partner MMM organizării muncii hibride. Deci, vrei să fii
Consulting, facilitator, tratat ca o individualitate, dar simbolurile
trainer și coach de tale individuale, cănuța și fotografia de pe
echipă cu peste 25 ani birou dispar. E un nou tip de tensiune internă
de experiență de lucru generat de organizarea muncii hibride. În
cu leaderi în companii final, compania are nevoie și de latura
mari, multinaționale inspirațională și motivațională dar, la final
de zi, are de acoperit costuri și de răspuns
cerințelor de eficiență, sănătate financiară
și sustenabilitate pe termen lung.
Trecem cu toții (oameni și organizații)
printr‑un proces subtil de redefinire a
identității și de înțelegere a acesteia. Dacă
ești din categoria celor care au nevoie de
simboluri care să îți aducă aminte cine ești
și care îți sunt legăturile cu lumea – nici o
judecată de valoare în această afirmație ,
atunci ai putea fi într‑un teribil disconfort
când ți se cere să vii într‑un loc care are spații
colaborative dotate cu tot felul de lucruri
armonios desenate, însă în care amprenta
ta devine una mai degrabă identică, de
contribuție, de impact, de creativitate și mai
puțin de simbolistica în care erai obișnuit
prin artefactele create de tine – cănuța,
fotografia copilului sau a pisicului, scaunul
personal cu șalul pe el sau urma lăsată de
cotul tău pe birou. Poate tehnologia ne va
ajuta în curând să scăpăm de acest disconfort
și să personalizăm din nou biroul nostru
de oriunde, virtual, cu holograme sau alte
soluții pe care nici macar nu mi le imaginez.
70 |
După personalitatea și etapa vieții fiecăruia
Noua lume care ni s‑a deschis în pandemie este cea a
nomazilor digitali, opțiunea de a lucra chiar de oriunde,
de pe plaja din capătul celălalt al lumii. 46 de țări oferă
astăzi vize de ședere de până la 2 ani pentru lucru
digital. Dacă poți face asta, nu ai copii de dat la școală
sau părinți de care trebuie să ai grijă, ești în armonie cu
partenerul de viață, care poate opta pentru același tip de
lucru, sau ești singur…chiar că planeta devine mică și
te poți bucura de experiența vieții tale. Cifrele arată că
în 2022 sunt cca 35 milioane de nomazi digitali. O cifră
relevantă, care spune companiilor că este un nou mod
de a relaționa cu cei care contribuie la rezultatele lor și
pentru care au nevoie să creeze un cadru de colaborare
adecvat. Știm cum să facem asta?
Cumva, lucrul de la distanță, cu contractori sau
freelanceri este cunoscut tuturor companiilor, însă
diferența majoră este că din ceva temporar sau punctual,
acest fenomen se generalizează. Se accentuează diferența
de abordare și de așteptări între generații, se acutizează
stereotipurile și judecățile de valoare (pentru unii pare
că avem vulpea și strugurii în aceeași poză, ceva de tipul
„aș vrea și eu să fiu fancy pe o plajă, dar nu îmi permit!”),
viața pare că își schimbă complet cursul pentru care
am fost educați, iar conștiența legată de scop în viață,
valori, stil de viață devin, dintr‑o dată, foarte importante.
Ce rămâne important?
Reflecțiile mele se învârt în jurul a două mari concluzii.
Ce și cum lucrăm devine o decizie personală mult
mai importantă în lumea digitală, plină de oportunități
și cu obiceiuri în schimbare. Dar, în același timp,
responsabilitatea învățării și adaptării aparține fiecăruia
dintre noi. Cine își va permite să nu învețe continuu
va avea din ce în ce mai puține șanse de progres și
bunăstare personală. Companiile nu pot face asta
pentru noi.
Companiile și leadershipul au nevoie de o
transformare de esență, nu doar a proceselor și a
tehnologiei implicate, ci de o transformare de paradigmă
în privința parteneriatului cu cei care lucrează pentru
ei. Colaborarea nu este ceva ușor de obținut, iar munca
la distanță, munca hibridă nu se bazează pe nimic
altceva decât pe colaborare și parteneriat, oricât de
bună tehnologie vei avea și oricât de sofisticate sisteme
de monitorizare ai crea. Pentru că, ce este nou în noul
tip de muncă este că nu mai putem evalua performanța
pe bază de input: ți‑am dat…condiții, cursuri, obiective,
resurse…etc. și tu, angajat, trebuie să livrezi. Asta
merge, poate, față în față, cu o conducere tradițională
bazată pe supervizare. La distanță, procesul, încrederea,
colaborarea sunt cele care modelează scopul comun și,
mai apoi, rezultatul.

Adevăr sau Provocare
a
de LAVINIA ȚÂNCULESCU‑POPA
Astăzi nu joc niciun joc. Dar cer voie să mă
inspir din titlul unui joc și să îl modific puțin, căci
vom vorbi despre (doar) trei dintre adevărurile
amare și despre unele provocări (așa cum am
înțelege cuvântul challenge, mai mult decât am
înțelege cuvântul dare) care se vor citi printre
rânduri.
Supraîncărcarea
Adevărul este că angajații își doresc să aibă
mai mult timp liber, căci supraîncărcarea este,
în sine, una dintre cele mai perfide cauze ale
depersonalizării noastre și ale intenției angajaților
de a părăsi un loc de muncă. E perfidă pentru că
îți promite putere, un post mai bun în companie,
mai multă influență și mai mulți bani! Faci mai
mult, știi mai mult, poți mai mult, vei promova.
De fapt, nu vei promova, cel puțin nu plenar! Și
aici deschidem două paranteze, pentru a discuta
despre situațiile care nu se aseamănă celei ideale,
în care se neagă ce se spune în ambele paranteze
următoare:
Prima paranteză: E posibil să urci pe scara
ierarhică, dar s‑ar putea să îți pierzi din identitate,
să nu te mai recunoști și, oricum, să nu‑ți mai
aparții. S‑a scris și s‑a vorbit îndelung despre
Principiul lui Peter, conform căruia, angajații
sunt promovați pe baza succesului lor în locurile
de muncă anterioare până când ajung la un
nivel la care nu mai sunt competenți. Și asta
deoarece, abilitățile potrivite pentru un loc de
muncă nu generează neapărat abilitățile necesare
următorului loc de muncă. Și, atunci, (te) pierzi.
Dar cum știi unde să te oprești, când, de fapt, ți se
spune mereu și mereu, că cerul (organizațional)
este limita? În general, ajungi să te cunoști din
interacțiunea cu ceilalți. (parcăm puțin subiectul
interacțiunii, căci vom reveni la acesta puțin
Angajații își doresc să aibă mai mult timp liber,
căci supraîncărcarea este, în sine, una dintre cele mai
perfide cauze ale depersonalizării noastre și ale intenției
angajaților de a părăsi un loc de muncă
PSIHOLOGIE ORGANIZAȚIONALĂ
mai târziu).
A doua paranteză: S‑ar putea să nu promovezi,
chiar și dacă ai toate abilitățile tehnice necesare
(oricum nu le ai pe toate tehnic necesare). Mai
exact, nu ai sau nu îți exersezi abilitatea politică,
interacțiunea cu ceilalți, crearea de alianțe,
exercitarea influenței tale, bazate pe abilitățile
tehnice pe care le ai. Prin urmare, dacă nu îți
creezi alianțe, nu prea promovezi, decât dacă ești
absolut genial sau (ceea ce foarte puține companii
ar recunoaște) dacă ești indispensabil. Că poți fi!
Ce nu ți se spune
Revenim la cât de perfidă este tendința de a ne
supraaglomera: te învăluie într‑un mod fascinant
promisiunea că poți lucra mai mult, de exemplu,
dacă scutești drumul spre și dinspre serviciu. Dar
nu ți s‑a spus niciunde că ai pierdut nu timpul, ci
pasajul de trecere, ruperea de nivel, răbdarea
transformării unui spațiu în alt spațiu. LAVINIA
Mai sunt trei lucruri de punctat aici, să zicem, ȚÂNCULESCU‑POPA,
alte trei paranteze: Lect. Univ. Dr.,
1. Te suparaaglomerezi și pentru că nu știi să Membru în Consiliul
îți respecți limitele, nu îți asculți corpul (care, la Director al Asociației
un moment dat, va claca) și, mai ales, ai fantasma de Psihologie
că părintele acela critic care nu a avut prea multe Industrială și
vorbe de încurajare și de laudă pentru tine în Organizațională
mica și mijlocia ta școlaritate (clasele 0‑8), o să (APIO), Președintele
fie mulțumit de tine acum. Îl vezi peste tot: în Societății Române
șefi care umplu camera cu prestanța lor, în colegi de Analiză
mai populari pe care vrei să îi impresionezi, în Jungiană (SRAJ)
profesorii pe care îți dorești mult să îi urmezi,
doar în tine nu. Uită‑te și, mai ales, ascultă‑te mai
bine și o să vezi că vorbești cu glasul mamei sau al
tatălui tău, de cel puțin două‑trei ori amplificat!
Acesta este unul dintre motivele pentru care ai
nevoie de atât de multă validare: pentru că nu
îți cunoști valoarea, nu ți-o atribui. Cum rezolvi
| 71
 PSIHOLOGIE ORGANIZAȚIONALĂ

aceasta problemă? Am mai dat acest răspuns, dar

e același, chiar dacă repet: prin interacțiunea
fizică, prin relația cu celălalt.
2. Părăsind momentul de psihanaliză, să
revenim la alianțe. Acestea nu se fac, cu precădere,
prin intermediul mijloacelor on‑line, ci fiind în
același spațiu fizic cu cei cu care dorești alianța.
Apropo, nu doar că ești mai vizibil, dar ești mai
potențat, potențialul tău este vizibil amplificat
atunci când te afli în directă relație cu colegii. Și
această paranteză este valabilă și pentru angajații
introvertiți, deși, teoria spune că aceștia lucrează
mai bine singuri. Așa e! Lucrează mai bine singuri,
dar nu devin mai buni, mai maturi, mai centrați,
singuri. Te apropii de cealalt tip de atitudine,
integrându‑o, nu stând sau chiar amplificând
unidirectionalitatea modului tău tipologic. Cu alte
cuvinte: dacă manifești o atitudine introvertă a
modului tău de gândire, a deveni și mai introvert,
nu te ajută decât să „extremizezi” felul tău de a
fi. Și, atunci, expunerea la o realitate percepută a
fi extravertă poate să atenueze din ajungerea în
extremă. Nu credem în transformarea totală a
omului, așa cum nici Jung nu credea că e posibil
să integrezi total, de exemplu, funcția inferioară,
dar credem într‑o „negociere” a modurilor de a
trăi realitatea, atât pe cea exterioară (de la serviciu,
de exemplu), cât și pe cea interioară, intrinsec
înțeleasă.
3. Acum, ține și de cine te supraaglomerează, și
adevărul amar, aici, este că mai degrabă acceptăm
și suntem gata să apărăm situația în care ne
supraaglomerăm decât situația în care suntem
supraaglomerați de către angajator (reprezentat de
un șef absurd, de un sistem prost dimensionat sau
de termene nerealiste). Cu alte cuvinte, există două
nuanțe aici: a) un sistem poate fi subdimensionat
pentru că angajatorul crede ca un om poate face
și munca unui angajat și jumătate sau chiar a doi
angajați. Și poate o poate face, dar doar pentru o
perioadă scurtă de timp, apoi clachează pentru că
opt ore înseamnă opt ore pentru orice om. Dacă nu
se înțelege acest lucru, se poate ajunge la burnout
sau chiar la plecarea din organizație a angajatului.
Dar poate fi și b) subdimensionat și, din multe
motive, inclusiv dintr‑o foarte proastă modelare
a postului și/sau altfel spus, ambiguitate de rol,
omul să ajungă să nu își folosească potențialul,
să se plictisească și să înceteze să lucreze aliniat
la un sens personal (facem cum facem și tot la
cunoașterea de sine ajungem!). Și atunci, sau altfel
spus, și și atunci, obosește ‑> ajunge în burnout
‑> pleacă din organizație.

72 |
 PSIHOLOGIE ORGANIZAȚIONALĂ

Autonomia aceeași ecuație de mai sus: burnout și apoi plecare din

Un alt cuvânt puternic care este, de cele mai companie. Pentru aceia dintre angajați care nu sunt
multe ori, golit, cel puțin de o parte din întregul încă la acel nivel de maturitate profesională încât să
său conținut. A fi autonom este una dintre nevoile reușească să se auto‑regleze suficient de bine astfel
de bază ale angajaților în organizație. Și acest lucru încât să poată spune, fără teama de a nu deranja sau
ți se pare că „ți se promite” prin faptul că lucrezi de fi inadecvați, „gata, s‑a finalizat ședința” sau „ne sunt
acasă sau de unde vrei tu. Dar, din aceeași teorie suficiente 10‑15 minute pentru această ședință”, cea
a autodeterminării (Deci & Ryan, 2012), mai fac mai optimă situație este întoarcerea fizică la serviciu.
parte două alte nevoi fundamentale ale angajaților: Aud deja niște huiduieli și strigăte cu privire la cât
nevoia de relaționare și nevoia de competență. este de retrogradă această gândire, dar invitația mea
E foarte nepotrivit și, din nou, unidirecțional, să este la reflecție.
privești autonomia în afara celorlalte două. Și nu
doar în afara acestora, ci și a tipurilor de angajament Șefii ne‑lucrați sau prea puțin lucrați interior
organizațional pe care cineva le poate dezvolta. La acest capitol voi zice foarte puțin, deși, tot recent
Atenție, vorbim despre teorii organizaționale despre (ca și cum ar fi ultima noutate, iar!) se propovăduiește
care se discută de ceva vreme, adică de cel puțin conceptul de „humble leadership” („leadership
zece ani. Și, cu toate acestea, lumea se agită recent smerit”, aș traduce, nu neapărat umil) (Schein, 2018).
discutând despre „quite quitting”, când, de fapt, se Interesant este că subtitlul cărții cu același nume este:
discută despre angajamentul de continuanță și /sau „Puterea relațiilor, a deschiderii și a încrederii”, adică
despre prezenteism, adică despre același lucru despre repetăm, în cerc, același lucru: relații, deschidere. Dar
care amintește această „demisie tăcută”, într‑un pentru ca să fii cu adevărat în relație, deschis și, mai
mod ceva mai dramatic și cu pretenția că s‑ar fi ales, să ai și să transmiți încredere, trebuie să lucrezi
descoperit un nou fenomen nou la tine! Adică nu doar trebuie
când, de fapt, fenomenul este să te cunoști (și folosesc în mod
acolo de peste treizeci de ani Angajații „pleacă” intenționat acest imperativ
(Allen & Meyer, 1990). Angajații
„pleacă” încet din a fi prezenți în
încet din a fi prezenți „trebuie”), ci, mai ales, trebuie
să te lupți cu tine pentru ca să
organizație, nu neapărat pun în în organizație, te cunoști. Trebuie să lucrezi
act demisia lor, ci stau pe statul
de plată fără să mai contribuie,
nu neapărat pun în act aspectele care te fac distructiv
în relația cu tine și cu ceilalți.
din multe motive. De exemplu, demisia lor, ci stau pe Trebuie să îți analizezi
nu își găsesc altceva potrivit
pregătirii lor (fapt denumit de
statul de plată fără să aspectele acelea de umbra, care
nu te lasă să te bucuri pentru
autorii acestei teorii legate de mai contribuie. tine și pentru alții, pentru
angajamentul organizațional
ca fiind „lipsa de oportunități”)
Din multe motive. succesul lor, pentru creșterea
lor, lucrurile care nu te lasă sau
sau pentru că se tem că, prin te determină să te distanțezi
plecarea lor dintr‑un loc care nu le mai satisface de ceilalți, de exemplu, lucrând de acasă, cu camera,
deloc dorințele legate de sfera profesională, vor video și microfonul închise ‑ în acest fel, nu doar să
pierde ceea ce au astăzi deja asigurat de compania te protejezi pe tine (căci da, evitarea este unul dintre
în care sunt angajați și ceea ce ei consideră că au cele mai cunoscute mecanisme de coping), dar să și
câștigat. Însă, acest sentiment de captivitate poate refuzi celuilalt, care e mai tânăr, să învețe de la tine.
genera comportamente din sfera pasiv‑agresivității, Doar pentru că tu ai învățat singur ți se pare corect
respectiv comportamente contraproductive printre (în mintea ta) să facă și celălalt la fel, vorbind astfel
care, cel mai conectat cu subiectul acestui material despre un tip de generozitate pe care doar o persoană
ar fi tendința de (auto)‑sabotaj și indolența. Acest înaintată într‑un demers de analiză personală l‑ar
lucru se poate petrece inconștient, atunci când, de putea avea și doar așa s‑ar putea califica pentru locul
exemplu, se programează ședințe de o oră pentru de șef, de mentor, de lider (chiar și al lui însuși).
chestiuni care pot fi discutate, hotărâte, tranșate, Prin urmare, de unde lucrăm? Cât? Cum? Cred
în 15 minute. Pe ecranul mental, să ai, în mod că un bun răspuns ar fi de la noi înșine încolo! Cu
frecvent, 6‑7 astfel întâlniri, programate în agendă, siguranță putem lucra singuri, dar nu de unii singuri
una după alta, poate să îți ofere tabloul unor zile așa că, fizic, de la biroul angajatorului! Ca să nu (ne)
extrem de încărcate ce te poate conduce, în timp, la mințim! Ca să nu (ne) rănim!

| 73
 LEADERSHIP STRATEGIC
Vremea schimbărilor profunde
î
de LAVINIA RAȘCĂ
În perioadele de schimbări profunde, au existat
întotdeauna contradicții, îngrijorări, frământări,
tatonări. Apariția unei noi stări de fapt presupune
moartea celei vechi. Așa se întâmplă acum, pe
piața muncii. Nu se știe exact ce rezervă viitorul,
e nevoie de atenție și agilitate pentru a observa la
timp noile tendințe și a face imediat schimbările
necesare. Se fac greșeli în procesul de schimbare,
dar important este să fie reparate urgent și să se
meargă mai departe.
Realitatea este extrem de complexă, diferită
de la un tip de muncă la altul, de la o industrie
la alta. Numitorul comun constă în faptul că
forța de muncă este acum riscul numărul unu
și, în același timp, cel mai important factor
pentru dezvoltarea companiilor. Mă voi axa
în principal, în continuare, pe activitatea care
înainte se desfășura în birouri.
DR. LAVINIA RAȘCĂ Care este viitorul muncii?
Prof. Univ. / Ascult manageri povestind cum pregătesc
Profesor Strategie reîntoarcerea totală la serviciu, unde pun la punct
și Antreprenoriat spații funcționale și frumoase. În alte conversații,
ASEBUSS aud oameni cu specializări solicitate, mai ales
Director BORD – tineri și foarte tineri, cum se reorganizează, ca să
EXEC-EDU lucreze de unde le place, nu de la sediul companiei.
Sunt pregătiți să părăsească angajatorii care nu le
vor permite acest lucru. Unii s-au mutat la țară,
pentru aer curat și costuri mai mici, sau în alte
țări, alții și-au cumpărat apartamente sau case
mai spațioase. Nu sunt mulți deocamdată, dar
puterea exemplului este mare.
Auzeam, în vacanță, un grup de prieteni care
discutau în restaurantul hotelului unde mă
aflam. Unul dintre ei povestea cum călătorește
frecvent în toate colțurile lumii, spre invidia
celorlalți. De unde bani și timp? Respectivul,
IT-st, își închiriase apartamentul din București,
cumpărase la țară o casă cu curte, pe care o
renovase la standarde foarte bune, cu bani puțini.
Acolo traiul este mult mai ieftin, spunea el, deci
face economii. Zboară în cele patru zări, lucrează
din hoteluri sau restaurante, uneori noaptea,
datorită fusului orar, iar în timpul liber vizitează
74 |
locurile unde se află. El a fost primul profesionist
orășean din satul respectiv, după care întreaga
uliță s-a populat cu vecini asemenea lui. Au
negociat cu primarul, i-au dat idei, au strâns
fonduri, au tras apă și au asfaltat drumul. Sunt
în plin proces de modernizare a satului.
În unele cazuri, prezența fizică la un sediu
este încă impusă de specificul activității. La
fel, există persoane care nu concep să lucreze
din altă parte. În multe situații însă, din fața
computerului, omul își poate îndeplini obligațiile
pentru companie de pretutindeni.
Este normal să existe o competiție acerbă
de pe piața muncii: ea nu mai are frontiere,
distanțele devin irelevante, iar resursele umane
sunt deficitare în acest moment. Vom mai vedea
ce se va întâmpla dacă tehnologia va continua
să avanseze, preluând tot mai multe dintre
activitățile oamenilor, dar deocamdată nu este
cazul. Singurele soluții pentru companii sunt
acum atragerea și retenția oamenilor talentați.
Aceștia sunt tot mai conștienți de puterea lor și
mai curajoși. Nevoia de siguranță nu mai stă în
calea dorinței lor de a avea o muncă interesantă
și de a deține controlul asupra vieții lor. Vor
să o trăiască la maximum, alături de oameni
care le plac, să aibă autonomie și să fie ascultați,
să trăiască cu sens, să se dezvolte și să li se
recunoască meritele. Desigur, continuă să existe
șomaj, dar nu atunci când este vorba despre cei
capabili.
Conform studiului „Global Workforce Hopes
and Fears”, realizat de PwC în martie 2022, pe un
eșantion de 52.000 de lucrători din 44 de țări, 20%
dintre angajați plănuiesc să-și schimbe locul de
muncă. Deși banii reprezintă principalul motiv
(71%), devin definitorii în decizia de schimbare
a locului, ba chiar și a felului muncii, dorința
de a avea o activitate cu sens și de împlinire
profesională (69%), cea de a lucra într-un loc unde
se pune preț pe creativitate și inovare (60%), unde
există preocupare pentru starea de bine (60%).
Oamenii doresc să lucreze de unde (47%) și când
(50%) aleg să o facă. Mulți profesioniști valoroși,

epuizați de programul de lucru de 10-12
ore, desfășurat în condiții stresante sau
chiar periculoase, își părăsesc cariera,
pentru a-și salva sănătatea, chiar viața.
Sunt schimbate în special locurile de
muncă cu program și loc fix de lucru,
în favoarea celor care oferă libertate din
aceste puncte de vedere – streaming,
comerț online, servicii realizate de la
distanță. Este adevărat, sunt oameni
pasionați de ceea ce fac și a-i opri de
la muncă ar fi o pedeapsă. Alții își
doresc însă un salariu pentru o muncă
decentă și libertate pentru ei, familie,
prieteni. Reducerea săptămânii de
lucru și flexibilitatea orarului vor avea
avantaje pentru societate în general: se
vor îmbunătăți starea de bine, sănătatea
și astfel vor scădea absenteismul și
cheltuielile legate de boală; va fi mai
mult timp pentru familie și, deci,
pentru educația copiilor; week-endurile
prelungite vor influența pozitiv, prin
activitățile de recreere, comunitățile
locale, dar și piețele internaționale.
Leadership nou, pentru
vremuri noi
Prin urmare, conform tuturor studiilor,
în viitor, angajatorii nu vor mai putea avea
pretenția ca oamenii să ocupe scaunele
cinci zile pe săptămână, opt ore pe zi
(deși încă se lucrează mai mult de atât,
în multe companii), în sediile lor. Altfel,
vor rămâne fără oameni!
În lucrul de la distanță, încrederea
devine imperios necesară. De aceea, este
și mai importantă ca înainte angajarea
oamenilor potriviți (de încredere,
implicați, responsabili, orientați spre
performanță și dezvoltare etc.) și găsirea
celor mai bune căi de interacțiune și
de comunicare cu și între ei. Astfel de
oameni doresc încredere în judecata
și ideile lor și mai mult control asupra
activității pe care o desfășoară. Doresc
flexibilitate în privința locului și orarului
lor de lucru.
Ocupați sau productivi?
În timp ce se vorbește despre flexibilitate,
încredere, reducerea timpului de muncă,
realitatea este diferită.
Există șefi ce continuă să controleze
dacă subalternii trudesc opt ore pe zi,
cinci zile pe săptămână, neștiind cum
să le evalueze altfel performanța. Ba,
mai mult, sunt revoltați când aceștia își
încheie ziua de muncă fix la ora cinci.
Mulți spun că, de când a început
pandemia, lucrează până târziu, seara.
Se declară copleșiți de ședințele ZOOM.
Într-un curs recent de dezvoltare a
competențelor de management, într-o
companie, i-am invitat pe participanți
să-și inventarieze cu onestitate ședințele
dintr-o săptămână: să se gândească dacă
se transmit corect informațiile și mesajele,
dacă sunt toate utile, bine pregătite și
organizate, dacă nu cumva pot fi scurtate,
rărite, sau chiar eliminate, sau pot fi
convocați mai puțini participanți. A doua
zi, într-o pauză, unul dintre manageri a
venit îngrijorat la mine: „M-am gândit
bine la ce ne-ai spus și pot reduce cu peste
30% timpul de ședințe, ședințe care îmi
ocupă cea mai mare parte a zilei de lucru.
Păi eu ce am să fac în timpul respectiv?”.
Am apreciat sinceritatea, era primul
pas spre o îmbunătățire a situației.
Într-adevăr, așa a fost. Împreună, au
redus numărul de ședințe și numărul
de participanți. Au decis ca, o zi pe
săptămână, după ora 12, toți oamenii
să lucreze individual, în liniște, fără să
comunice deloc între ei. În acest timp, să
LEADERSHIP STRATEGIC
se gândească fie la proiecte noi, fie la ce
situații au de rezolvat și cum și să o facă
singuri, în loc să se grăbească să convoace
o ședință, sau să ceară imediat ajutor.
Dacă e absolut necesar, să decidă de
intervenția cui au nevoie și să-i trimită a
doua zi un mesaj, solicitând o convorbire
telefonică sau o întâlnire. Ședințele cu
mulți participanți s-au rărit. Au constatat
că așa se folosesc mult mai bine timpul
de lucru, se reduce monotonia obositoare,
crește productivitatea și, mai mult, simțul
de răspundere și creativitatea oamenilor.
De ce s-ar teme managerii că nu-și pot
îndeplini sarcinile în 32 de ore de muncă
pe săptămână? Avem deja un precedent
de succes: s-a mai redus numărul de
ore în trecut, ultima oară de la 48 la 40.
Aranjamentele flexibile de orar și de loc
de lucru s-au dovedit și ele eficiente. Este
nevoie de o altă mentalitate și de un alt
stil de leadership. De obiective și de reguli
agreate colectiv și clar comunicate, pe de
o parte, iar pe de altă parte de acordarea
de încredere, autonomie, respect,
ghidaj înțelept, de un alt mod de luare a
deciziilor, de crearea unui sentiment de
comuniune și a unei culturi a creativității.
Managerii ar putea să se gândească cum
să realizeze aceste lucruri, dacă și-ar
petrece mai puțin timp cu lucruri minore,
de rutină. Dar este nevoie de cunoaștere
și de o mentalitate corespunzătoare!
| 75
 ADEVĂR SAU PROVOCARE
Între muncă și talent
p
de ADRIAN STANCIU
Pe la începutul secolului trecut, a apărut
și apoi a câștigat un loc proeminent între
psihologii vremii o teorie a comportamentului
uman (și nu doar) care pleca de la ideea că
suntem produsul nu al minții noastre, nu al
genelor noastre, ci al comportamentelor noastre.
Acestea, la rândul lor, sunt determinate de
mediul înconjurător și create în mii de iterații
prin mecanisme de întărire, adică atunci când
am făcut ceva care a avut consecințe bune
pentru noi, am repetat acel comportament
până când l‑am internalizat și a devenit
parte din identitatea noastră. Iar dacă a avut
consecințe rele, l‑am evitat și exclus dintre
comportamentele noastre. Cei mai cunoscuți
cercetători ai acestor fenomene, fără îndoială
reale, sunt rusul Ivan Pavlov, cu celebrul
său experiment al reflexului condiționat cu
câinele care salivează la un sunet de clopoțel,
și profesorul american de la Harvard, B.F.
Adrian Stanciu
Skinner, unul dintre cei mai influenți psihologi
ai secolului XX.
Partener fondator și Skinner susținea chiar, la fel ca John Watson
Decan la Bucharest
International School of
înaintea sa, că orice om poate învăța orice, lăsa
foarte puțin loc pentru noțiunea de talent sau
Management (BISM). Fost înzestrare naturală, ca și pentru cea de liber
antreprenor și corporate arbitru. Pentru el, un nou‑născut era o foaie
executive, în prezent, albă pe care educația o putea înscrie cu orice
Adrian Stanciu desfășoară conținut. Totul era să îi fie creat un parcurs
și activitate de consultanță potrivit, în care efortul depus într‑o anume
și coach, fiind specializat direcție să fie răsplătit, în timp ce cel depus în
în: Diagnosticarea și direcții nepotrivite să fie descurajat.
gestionarea culturii Desigur, behaviorismul, cum se numește
organizaționale; această ramură a psihologiei, e mult mai
Managementul sofisticat decât descrierea mea ultra‑simplistă
schimbării; Dezvoltare de mai sus și a avut adepți foarte serioși la
organizațională; vremea lui. El a influențat puternic nu doar
Instruire în management psihologia educației dar și pe cea a muncii,
și leadership în general. Dar, în esență, în disputa veche
între natură și educație, dădea partea leului
în favoarea educației.
În a doua jumătate a secolului XX, s‑au făcut
studii extinse despre rolul bagajului genetic în
76 |
formarea trăsăturilor care ne individualizează.
Studiile s‑au bazat pe cercetarea parcursului
de viață a gemenilor care au fost separați la
naștere și crescuți în medii foarte diferite, față
de cei care au crescut în aceeași familie. Spre
surprinderea cercetătorilor, cei separați la
naștere s‑au regăsit a fi chiar mai asemănători
decât cei care au crescut în aceeași familie. De
atunci știm că bagajul nostru genetic joacă un
rol extrem de important în formarea noastră,
deși el este influențat de mediu în diverse feluri,
printre care și prin educație. Cu alte cuvinte,
știm că există ceva ce numim îndeobște talent.
Un om talentat va da
rezultate mult mai bine decât
un om obișnuit, asta cu atât
mai mult cu cât domeniul în
care activează e unul creativ,
în care există un spațiu larg
pentru autonomie
Sunt sigur că veți spune că tocmai am
descoperit secretul lui Polichinelle, desigur
că există talent, ce descoperire e asta? Sunt de
acord, nu e mare descoperire, dar am auzit
mulți oameni citând cu entuziast din cartea
lui Malcolm Gladwell, „Excepționalii”, unde
susține că excelența e, de fapt, rezultatul a
cel puțin 10.000 de ore de muncă, un fel de
întoarcere la începuturile dezbaterii dintre
natură și educație. În fapt, există oameni pe
care oricât de multe ore de muncă nu‑i pot face
excepționali, după cum există oameni care pot
fi excepționali cu mult mai puțin efort alocat,
oameni care sunt natural talentați.
Sunt multe unghiuri din care am putea să
privim subiectul genezei și cultivării talentului,
nu asupra lor vreau să poposesc aici, ci asupra
 ADEVĂR SAU PROVOCARE

unui subiect cu care ne întâlnim mereu în organizații,

un subiect care a căpătat și un nume: „lupta pentru
talente”. Există această idee că un om talentat va da
rezultate mult mai bine decât un om obișnuit, asta cu
atât mai mult cu cât domeniul în care activează e unul
creativ, în care există un spațiu larg pentru autonomie.
Ideea nu e neapărat greșită, există tot felul de studii
care arată că talentul crește cu adevărat succesul în
aceste meserii. De aici lupta pentru talente, văzute ca
niște resurse rare. Problema e că, de multe ori, aceste
persoane pe care le recrutăm greu și care sunt plătite
mult mai bine decât ceilalți nu sunt folosite la nivelul
talentului lor. Am văzut aici două tipuri de erori.
Prima e una de sub‑utilizare. O persoană talentată
se numește așa pentru că are un fel propriu, de
neînțeles și de neimitat de către ceilalți de a reuși
lucruri. Performanța unei astfel de persoane este,
deci, eminamente idiosincratică, adică e după o rețetă
proprie, de nimeni știută, nici chiar de persoana în
cauză. Din păcate, de multe ori aceste persoane sunt
puse în roluri standard care încearcă să sistematizeze
succesul, prin obiective înguste și, mai ales, prind
descrieri standardizate ale listei de competențe pe
care cineva trebuie să le arate pentru a fi eligibil pe
acel post. Un astfel de sistem, prin definiție, nu poate
genera excelență, pentru că excelența, prin definiție, nu
se poate standardiza, ea înseamnă o performanță care
depășește standardul. Cu alte cuvinte, standardele sunt știe deloc cum face asta, pentru ea, acele decizii sunt
construite să producă mediocritate, rolul lor e să evite pur și simplu cele mai potrivite, nu sunt produsul
erorile și neplăcerile, nu să stimuleze talentul. Dacă unui proces de evoluție pe care să‑l poată decoda și
aveți oameni talentați în organizație, lăsați‑i să zboare, prezenta altcuiva. Pe scurt, oamenii talentați nu știu
nu‑i mai încorsetați cu cerințe menite să evite erorile. de ce sunt talentați și nu știu cum să‑i facă pe alții
Desigur, asta nu înseamnă că se pot abate de la valorile mai productivi. Întrucât talentul nu se poate învăța,
comune sau că li se permite orice, dar „terenul lor de puși în situația de a‑i conduce pe alții se văd complet
joacă” ar trebui să fie mult mai larg decât al celorlalți, lipsiți de mijloace și frustrați pentru că au devenit
dacă chiar vreți să dea rezultatele pe care le pot da și brusc dependenți de rezultatele altora. Ca atare, ceea
pentru care i‑ați angajat. Nu mai zic că într‑un sistem ce vor încerca să facă va fi să intervină personal în
foarte închis, mulți dintre ei nu doar că nu vor performa situațiile dificile, ceea ce îi frustrează pe ceilalți, duce
la adevărata lor capacitate, dar chiar nu vor rezista și la micromanagement și demotivare a echipei, dar
îl vor părăsi. și la suprasolicitare și epuizare a managerului care
A doua, mai frecventă chiar ca prima, e de încearcă acum să facă zece joburi odată.
supra‑utilizare. Nu arareori am văzut oameni foarte Ca atare, persoanele mai puțin talentate dar care au
talentați și, deci, foarte buni la ceea ce făceau, fiind avut succes prin mult efort și multe reușite și eșecuri
promovați în posturi de management. Eu însumi au o șansă mult mai bună să ajute pe ceilalți să treacă
am făcut această greșeală în cariera mea. Nu spun printr‑un proces similar, au o șansă mai bună să fie
că oamenii talentați în mod necesar nu pot fi buni coachi și mentori și lideri buni pentru cei din jurul lor.
manageri, dar spun că talentul lor nu e un argument Persoanele talentate vor fi mai fericite în munca lor,
pentru promovare în astfel de roluri, ci împotriva ei. dacă vor promova nu ierarhic ci ca importanță, adică
Un manager are rolul de a obține tot ce e mai bun de la vor primi mai multă libertate, proiecte mai îndrăznețe
alții, de a‑i stimula, ajuta și coordona ca să fie productivi și mai grele, mai multă recunoaștere pentru reușitele
și de succes, fiecare la locul său. O persoană talentată lor. Asta nu înseamnă că nu pot și și buni lideri, dar
are marea problemă că, deși știe să ia decizii bune și pentru asta trebuie să arate alte feluri de talent decât
rapide în situații critice, ceea ce‑i aduce succesul, nu cele care le‑au adus succesul până acum.

| 77
 ORGANIZATIONAL HEALTH
„Quiet Quitting” sau
„Demisionarea în Șoaptă”
s
de VALERICA CIOCIOI
Suntem în perioada post pandemică și lucrurile
continuă să se schimbe. Există o generație nouă,
care-și găsește acum locul în forța de muncă, iar
managerii se confruntă cu provocări noi pentru
a-și menține oamenii motivați și implicați în
obținerea performanței.
Dar să nu uităm un lucru – care este esențial
în management – oamenii sunt resursa cea mai
importantă.
Lucrul de acasă a atras după sine beneficii
și neajunsuri, noi metode de negociere, noi
experiențe pe care trebuie să le luăm în calcul
și în fața cărora trebuie să ne adaptăm.
„Quiet Quitting” sau „Demisionarea în Șoaptă”,
78 |
Am văzut afaceri care au înflorit dar și afaceri
care au eșuat. Unele din cauza economiei, altele
din cauză că nu au știut să-și țină oamenii
aproape.
„Nimeni nu este de neînlocuit”, „Mai am la
ușă zece persoane care așteaptă pentru aceeași
poziție”, „Nu te plătesc să mă întrebi tu pe mine
cum se face”... auzim des în jurul nostru.
Este timpul să realizăm că, deși există un
sâmbure de adevăr în aceste afirmații pe care le-
am auzit și pe care, poate și noi, la un moment dat,
le-am folosit în anumite circumstanțe, adevărul
este mereu mai nuanțat.
Iar nuanțele se văd acum, tot mai mult, când
începem să vorbim despre ceea ce se numește
un fenomen care a existat dintotdeauna, dar e din
ce în ce mai vizibil în contextul actual, mai ales
pentru că suntem în punctul în care diferențele
dintre locul de muncă și viața personală se
schimbă, iar mulți încearcă să-și reevalueze și
realinieze experiențele și caută cariere prin care
să exploreze sau să-și dezvolte abilitățile.
Demisionarea în Șoaptă înseamnă executarea
minimului necesar pentru a efectua sarcinile
zilnice.
Conform unui studiu Gallup din 2022 efectuat
pe 15.091 persoane, mai mult de 50% din forța
de muncă din SUA are această tendință. (Harter,
2022)
Majoritatea locurilor de muncă din ziua
de azi necesită un nivel de efort suplimentar
pentru a colabora cu colegii și pentru a răspunde
nevoilor clienților. Cum digitalizarea presupune
dezvoltarea rapidă de noi competențe, iar timpul
în care trebuie să predai proiectele este din ce în
ce mai scurt, apare nevoia de încurajare și suport
din partea managerului direct.
Expresii spuse de angajați, precum „merge și
așa”, „ar trebui să fie ok”, „vedem ce-o mai fi”,
nu afectează neapărat finalizarea sarcinilor, dar
sugerează și sporesc neîncrederea.

Faptul că oamenii nu simt că managerul lor le
este aproape, că îi susține – și asta nu la modul
declarativ, promovează o atitudine care îi poate
demotiva și pe ceilalți din echipă.
Soluția – pe care o recomandă Gallup -
Managerii trebuie să învețe cum să-și ajute
oamenii, să reducă epuizarea și să crească
angajamentul.
Doar un manager prin conversațiile de
coaching poate să-i cunoască cel mai bine pe
angajați – punctele lor forte, nevoile și obiectivele
lor.
Dacă ne dorim ca angajații noștri să fie
motivați și să-și dea interesul, să fie curioși, să
învețe, să fie mereu pregătiți de orice, trebuie să
îi răsplătim pe măsură. Ei trebuie să vadă o cale
directă de la efortul lor la recompensa pe care o
merită pentru acel efort.
Demisionarea în Șoaptă nu înseamnă că
angajatul își dă demisia, e chiar mai mult și mai de
impact ca demisia propriu-
zisă. Este mai mult un Angajatul demisionează
răspuns al burnout-ului
sau al culturii interne ale de la a-și mai da interesul
unor anumite companii. asupra sarcinilor și refuză
Aceasta rezultă din faptul
că indiferent dacă sarcinile acele cerințe pentru care
sunt îndeplinite sau nu, nu este plătit.
oricum nu contează, nu
primește niciun feedback.
Angajatul vede că promovările nu sunt pe bază
de competențe, nici evaluările și uneori nici
bonusurile nu sunt transparente.
Deci, ce se întâmplă?
Angajatul demisionează de la a-și mai da
interesul asupra sarcinilor și refuză acele cerințe
pentru care nu este plătit.
Totuși, termenul este astfel construit încât să
sugereze că oamenii noștri lucrează în ideea că
așteaptă momentul să plece. Și aceasta poate fi o
interpretare, dar este departe de realitate.
Când vorbesc cu antreprenori sau manageri și
vreau să văd dacă știu ce îi motivează pe oamenii
lor, răspunsul este adesea același: BANII. Însă,
în realitate, nu este mereu vorba numai de bani.
Da, dublarea salariului poate fi o soluție pe
termen scurt, iar fiecare leu în plus împinge mai
departe momentul în care această Demisionare
în Șoaptă apare, dar fără o reconstrucție a
culturii, fără eforturi depuse în regândirea laturii
Referințe: Harter, J. (2022, iunie). Gallup. Extras din gallup.com: https://www.gallup.com/workplace/398306/quiet-quitting-real.aspx
ORGANIZATIONAL HEALTH
sociale a companiei, acest model de recompensă
nu este sustenabil.
Angajații trebuie să înțeleagă modul în care
munca lor contribuie la obiectivele generale
ale firmei, iar managerii trebuie să stabilească
responsabilitatea pentru performanța individuală
sau colaborarea în echipă.
O discuție de 15-20 de minute cu fiecare om
din echipă de 2 ori pe lună, care are ca scop
clarificarea așteptărilor angajaților sau crearea
sentimentului de securitate și furnizarea de
feedback asupra activității, este o modalitate
la îndemâna managerilor și ar trebui chiar
planificată în agendele fiecăruia.
Bine, unii dintre voi se întreabă care e legătura
cu noua generație din câmpul muncii...
Tinerii sunt în perpetuă căutare de mentori, de
modele, de oameni de la care pot învăța cum să
devină liderii de mâine. Datoria noastră este să
le fim modele de leadership, de comportament VALERICA CIOCIOI
profesion ist , de Trainer&Coach,
centricitate, nu doar Consultant în Analiză
pe client, ci și pe Comportamentală
oamenii noștri din DISC, Fondator
echipă, să le câștigăm Training Explore
încrederea și să îi SRL. În cei peste 25
ajutăm cu o viziune de ani de experiență
sau un ideal spre ca director de vînzări,
care să aspire, să își iar apoi ca trainer/
descopere potențialul. coach, Valerica a
Ca un business să treacă proba timpului are facilitat peste 2000 de
nevoie de idei bune și de oameni pregătiți și sesiuni de coaching
dornici să le pună în aplicare. – business coaching
Dacă noi ca manageri știm cum, și ne alocăm sau life coaching
timp să ne motivăm angajații, vom avea doar de
câștigat – și noi, și ei, și organizația.
E momentul în care se vorbește de
reducerea săptămânii de lucru pentru mărirea
productivității. Îmi e teamă că această schimbare
va aduce în unele domenii și organizații o
presiune și mai mare asupra angajaților.
Unii vor trebui să aleagă ce vor face în unitatea
de timp din ce în ce mai scurtă și asta va crea
și mai mult disconfort acolo unde era deja. Dar,
cum este o perioadă a schimbării, este timpul să
realizăm o introspecție asupra noastră și asupra
oamenilor noștri și să ascultăm problemele, să
înțelegem diferite puncte de vedere și să generăm
exact acele soluții care ne vor ajuta business-ul
să prospere.
| 79
 NEW WORK
Cui îi este frică de
noul normal de pe piața muncii?
p
de CĂTĂLINA DUȚU
Pentru oameni și afaceri, nimic din ceea ce s-a
întâmplat în ultimii doi ani și jumătate nu putea
fi anticipat. Nicio companie, mai mică sau mai
mare din lumea asta, nu avea prevăzut așa ceva
în strategiile și planurile de lucru. Nevoia de
flexibilitate și schimbare radicală a venit brusc și a
fost nevoie de adaptare literalmente peste noapte.
Dintr-o dată a fost obligatoriu să lucrăm de
acasă, pentru ca viața să continue cât de cât
„normal”. Bine că existau platformele de întâlniri
online, de exemplu - nu-i așa că au fost vizionari
creatorii acestora? - și că internetul era un
instrument de lucru utilizat deja pe scară largă.
V-ați imaginat ce ar fi însemnat această criză
sanitară în urmă cu 20 - 30 de ani?!
Apoi au urmat planuri de criză și strategii
de revenire la birou, dar situația din teren le-a
făcut inutile.
În momentul de față, noi, cei care am reușit să
CĂTĂLINA DUȚU trecem cu bine peste această provocare, cred că
Trainer, Business ar fi cazul să fim recunoscători și să acceptăm
Consultant că transformarea noastră ca oameni și societate
Cătălina Duțu este vine în urma unor suferințe și dureri, a unor
licențiată în marketing, situații cu totul și cu totul neobișnuite. O viață
absolventă a unui plată, fără provocări nu oferă șansa de creștere.
program internațional Oportunitățile personale și ale companiilor
de Executive se nasc din provocare, nu din stagnare sau
MBA – Cotrugli platitudine.
Business School.
Are o experiență de Ce ne împiedică să îmbrățișăm
noul normal
peste 20 de ani în
mediul antreprenorial Sunt domenii unde natura activității permite
românesc, din care lucrul de acasă. Și totuși, incredibil de multe
peste 10 ani în top discuții, uneori aprinse, s-au născut și se nasc
management. În pe această temă. De unde este bine să lucrăm?
ultimii 5 ani a De la birou? De acasă? Câteva zile de la birou și
colaborat pentru câteva zile de acasă?
proiecte de studii Sunt, desigur, diferențe între modalitatea în
de piață, planuri de care indivizi și diferitele generații îmbrățișează
afaceri, strategii de work from home.
marketing și vânzări Plecând de la multitudinea de informații,
din postura de statistici și studii care există deja, mi-am format
consultant senior. o opinie personală.
80 |
Sunt două mari provocări de a căror rezolvare
depinde reducerea stresului în ceea ce privește
adoptarea unui nou stil de muncă pe scară largă:
Prima provocare vine din partea companiilor.
Procesele de management se bazează pe control,
managerii invocă faptul că nu pot controla cât
lucrează angajații atunci când stau acasă. Suntem,
din păcate, încă în epoca în care se pune de multe
ori accentul pe cât stai la birou, indiferent de
eficiența personală. Această presiune exercitată
asupra angajaților conduce la rezultate slabe pe
termen lung. Susțin cu tărie, din toată experiența
mea profesională și din interacțiunea cu sute de
persoane și cursanți că epuizarea și nevoia de
ore suplimentare în permanență, vine de foarte
multe ori din slaba gestionare a timpului.
Cea de-a doua provocare este incapacitatea
(firească) a celor care lucrează de acasă de a
separa viața personală, de familie, de cea de
la birou. Delimitarea timpului de muncă și a
celui de la birou, separarea celor două planuri
este complicată pentru mulți dintre noi. În plus,
nevoia de socializare de la birou este des invocată
de adepții work from office.
Cum a arătat work from
home în prima etapă
În prima fază a work from home, oamenii au
lucrat enorm, în primul rând pentru că au avut
nevoie să învețe procedurile de lucru într-un
context cu totul și cu totul nou. Apoi, pentru că
era dorința de a arăta că se muncește și de acasă,
din teama de a rămâne fără locul de muncă într-o
perioadă și așa incertă.
În primele luni, eficiența și randamentul
angajaților au fost superioare perioadelor de
dinainte de pandemie. Încet însă a apărut
epuizarea și randamentul a început să scadă, viața
personală și cea profesională s-au întrepătruns
nepermis de mult (din nou firesc pentru că nu
eram pregătiți psihic pentru această situație).
Așadar, în viața noastră s-au amestecat
diversele activități: mai o mașină la spălat, mai

un call, un prânz în fața calculatorului,
o rezolvare de problemă în extra orele de
program (noaptea târziu), cumpărături
și/sau socializare cu prietenii și rudele
în timpul programului. Cert este că, per
ansamblu, cu toții am resimțit un nivel
ridicat de stres. Înainte ne plângeam de
trafic, în acele momente ne plângeam de
traficul din casă. Unde s-a dus timpul
economisit din drumul dus-întors de
la birou? Probabil în social media, în
consumul uriaș de știri din perioada
respectivă.
Și totuși, work from home are enorme
beneficii, cum ar fi reducerea traficului
în orașele extrem de aglomerate, inclusiv
poluarea, dar și reducerea semnificativă
a costurilor cu spațiile de birouri. Așa că
de ce nu am continua în acest fel?
Cum putem face loc noului
normal pe piața muncii?
Soluția este schimbarea paradigmei (cu
adevărat, nu doar la modul declarativ)
din orientarea exclusiv spre rezultate în
orientarea spre oameni și aplicarea unor
norme de productivitate personalizate
indivizilor, nu general valabile (care
nici nu funcționează pe deplin sau pe
termen lung).
Oamenii potriviți și inspirați de
manageri lucrează din pasiune, din
simțul datoriei și pentru că sunt
responsabili, nu pentru că sunt controlați
și urmăriți la fiecare pas. Cu task-uri
bine delimitate, cu suport din partea
managementului și a echipei, cu eforturi
depuse în sensul dezvoltării profesionale
și personale, rezultatele apar și sunt
depășite așteptările.
Implicarea efectivă a angajaților
(potriviți!) în activitatea desfășurată
ține, pentru generațiile noi, de cum
percep aceștia că își aduc contribuția
la dezvoltarea societății. Angajații au
nevoie de organizarea activității, de
obiective și target-uri pe care le pot
atinge și de a-și aduce contribuția la
binele general. Cei cu mentalitate
potrivită și care au valorile similare cu
ale organizației pot lucra de oriunde dacă
sunt inspirați în loc de a fi controlați.
Burnout-ul și lipsa de socializare
Din perspectiva angajaților, așa cum
o dovedesc statisticile din perioada post
pandemică, sunt două posibile probleme
de evitat: fenomenul burnout-ului și
lipsa de socializare. Burnout-ul poate
fi evitat dacă se respectă cele de mai
sus și, în plus, angajații au un bun
management al timpului atât profesional
cât și personal. Organizarea vieții în
funcție de priorități și delimitarea foarte
NEW WORK
bună a timpului de la birou (chiar și de
la biroul de acasă), precum și a celui
personal este un must-have al vieții
noastre tumultoase.
Angajații tineri declară că își doresc să
lucreze de la birou pentru socializarea
din pauzele de masă și de cafea. Din
perspectiva mea, nevoia naturală de
socializare poate fi satisfăcută în extra
timpul pe care îl câștigi pentru că nu te
mai deplasezi la birou. Sau dacă aceleași
rezultatele pot fi obținute într-un timp
mai scurt, se poate milita pentru o zi de
lucru mai scurtă (de 6 ore să spunem)
pentru angajații care lucrează de acasă.
Acest indicator - câte ore sunt, de fapt,
productivi oamenii de la birou - este
măsurat de ani de zile, iar informația
poate fi utilizată pentru o schimbare
radicală pe piața muncii.
Săptămâna de 4 zile
Se discută mult în ultima vreme
despre reducerea săptămânii de lucru la
4 zile, cu câte 10 ore/zi. La prima vedere,
pe termen lung, nu poți face față unui
astfel de efort și ar fi de luat în calcul mai
degrabă eficiența angajaților.
Desigur, măsura poate fi aplicată,
testată, iar rezultatele evaluate și acest
model adoptat definitiv, modificat sau
abandonat. Pentru că există și se pot găsi
soluții în acest sens, iar cele cu adevărat
potrivite indivizilor și organizațiilor
pot fi identificate și adoptate în fiecare
caz în parte.
Cert este că, indiferent de
multitudinea de idei și planuri pe care
le punem pe hârtie, cu adevărat nimeni
nu poate ști cum va arăta viitorul. Și
exact din această preocupare aproape
generalizată la nivel mondial, noi
modele de management vor fi puse în
practică, pentru o altă paradigmă a
pieței muncii. Cine are disponibilitatea
să testeze, chiar și cu riscul unor eșecuri
(sau, mai ales, cu certitudinea că acestea
se vor întâmpla la aceste noi începuturi)
va reuși să găsească formula câștigătoare.
Viața este imperfectă, să ne bucurăm
de aceasta așa cum este ea! Fără frică
de schimbare pentru că aceasta nu ne
va ocoli.
| 81
 BRAIN STORY

Mentalitatea de creștere,
un factor cheie în adaptarea
la schimbare
de ANDREI MIU

82 |

T Trăim și muncim într‑o lume care se schimbă,
mai ales datorită tehnologiei care acaparează tot
mai multe sarcini făcute până nu demult de om.
E adevărat, acesta e un proces care a început cu
industrializarea de la sfârșitul secolului al XVIII‑lea
(descris frumos de Goethe în Anii de ucenicie ai lui
Wilhelm Meister), dar care s‑a extins în ultimele
decenii în domenii în care omul era considerat de
neînlocuit, și care pare că se accelerează. Aceasta
înseamnă că unele meserii și profesii au dispărut sau
vor dispărea, și că altele, cu nume care deocamdată
ni se pare că sună straniu (de ex., specialist în
arhitectură generativă, expert în cybersecuritate,
data analyst, pilot de dronă), încep să câștige teren pe
piața muncii. Ca să se adapteze la această dinamică,
companiile trebuie să se reorganizeze și își pun
angajații în fața unui adevărat proces de recalificare.
O întrebare majoră, atât pentru cercetători, cât și
pentru companii, este: ce prezice succesul angajaților
în acest proces de învățare? Unul din factori e
inteligența, care se știe de mult timp că explică o
parte importantă a succesului în contexte noi și
problematice. Dar situația este mai complicată,
deoarece chiar și între oameni cu abilități cognitive
comparabile și experiență asemănătoare în companie
BRAIN STORY
vor fi unii care vor crește odată cu adaptarea la un
nou context și alții care vor stagna sau capitula. Ce
explică aceste diferențe? Și cum pot fi ajutați oamenii
să treacă prin schimbări mari la serviciu, și să iasă
din asta mai buni?
Mindset
Acesta e conceptul din psihologie, tradus uneori
ca mentalitate (Dweck, 2017), care e în centrul
discuțiilor actuale despre performanță în medii
foarte dinamice. În esență, e vorba despre ce credem
în privința capacității noastre de ne adapta la
schimbări. Studiile de psihologie – al căror drum a
fost deschis de Carol Dweck, Profesor la Universitatea
Stanford din SUA – au arătat că oamenii se împart
în două categorii: cei care cred că abilitățile lor sunt
fixe și că s‑au născut cu anumite talente (mentalitate
fixă; engl., fixed mindset), și cei care cred că au un
potențial pe care îl pot crește învățând lucruri noi
(mentalitate de creștere; engl., growth mindset).
S‑a dovedit că aceste mentalități sau teorii implicite
despre inteligență prezic o parte din performanța
în sarcini noi (în plus față de ce explică abilitățile
cognitive), precum și motivația de a aborda aceste
situații și reacțiile la eșec.
| 83
 BRAIN STORY
Mare parte din date vin din studii pe elevi și
arată, de exemplu, că intervenții simple, care
încurajează ideea că abilitățile intelectuale pot fi
îmbunătățite, reușesc să focalizeze mentalitatea
elevilor asupra oportunităților de învățare și
cresc performanța școlară (Yeager et al., 2019).
Cercetările din ultimii ani au arătat că
avantajele mentalității de creștere se extind
și la companii și angajați. O serie de studii pe
câteva companii mari, din clasamentul Fortune
1000, au adus dovezi că aceste companii au
culturi organizaționale care pot fi împărțite
în fixe sau de creștere, pe baza felului în care
își descriu obiectivele (Canning et al., 2019). Și
că sunt diferențe pe multiple dimensiuni între
angajații din aceste două categorii de companii.
Angajații din companiile cu mentalitate fixă
spun că organizațiile lor valorizează doar
Andrei C. Miu câțiva angajați „vedetă”. Aceștia sunt mai puțin
Este profesor de dedicați companiei decât cei din organizații cu
neuroștiințe cognitive mentalitate de creștere, se tem de eșecuri, încep
la Universitatea
mai puține proiecte inovative și trișează mai
Babeș ‑ Bolyai.
mult. Conform lui Dweck (2016), companiile cu
Conduce Laboratorul
mentalitate de creștere „încurajează asumarea
de Neuroștiințe
riscului adecvată, știind că unele riscuri nu
Cognitive, un grup de
cercetare care studiază vor merge. Acestea recompensează angajații
creierul și emoțiile. pentru lecțiile importante și utile pe care le‑au
învățat, chiar dacă un proiect nu atinge scopurile
inițiale. Susțin colaborarea dincolo de granițele
organizaționale, mai degrabă decât competiția
între angajați sau unități. Sunt dedicate creșterii
fiecărui membru, nu doar cu vorbe, ci cu fapte,
Cei care cred că inteligența poate fi dezvoltată
prin efort se raportează la greșeli ca fiind mai
ales oportunități de a învăța
cum ar fi oportunitățile de dezvoltare și progres
larg accesibile. Și întăresc continuu valorile
mentalității de creștere prin politici concrete.”
Supervizorii din aceste companii își percep
angajații ca fiind mai deschiși la colaborare,
mai inovativi, mai loiali organizației, și cu un
comportament etic mai puternic (Canning et
al., 2019). Nu sunt încă date care să compare
profitul companiilor cu un mindset sau altul,
dar, în virtutea asocierii dintre dimensiuni
ca satisfacția la locul de muncă și loialitatea
N.A. Toate referințele științifice citate apar în ediția online a articolului.
84 |
față de organizație a angajaților, pe de o parte,
si productivitatea în muncă, pe de altă parte,
e posibil ca organizațiile care promovează o
mentalitate de creștere să fie mai lucrative. Un
alt motiv pentru care companiile sunt interesate
de mindset este că acesta poate fi schimbat prin
intervenții scurte, oferind o cale de a optimiza
percepția și comportamentul angajaților.
Mentalitatea, creierul și reacțiile la eșec
Cei care cred că inteligența poate fi dezvoltată
prin efort se raportează la greșeli ca fiind mai
ales oportunități de a învăța. Cei care cred că
inteligența e „bătută în cuie” văd eșecurile
mai degrabă ca pe o dovadă de incapacitate.
Aceasta este ipoteza de la care a plecat unul din
primele studii de neuroștiințe cognitive despre
mindset (Moser et al., 2011). Cercetătorii au
înregistrat activitatea electrică a creierului în
timpul unei sarcini cognitive, cu ajutorul unei
metode numită electroencefalogramă (EEG).
Au descoperit că mentalitatea de creștere este
asociată cu răspunsul creierului la erori, în
particular, cu un semnal numit pozitivitatea
la eroare (engl., error positivity), care reflectă
conștientizarea greșelilor și procesarea lor
atențională. Rezultatele au indicat că pozitivitatea
la eroare mai mare era asociată și cu o acuratețe
mai bună în sarcină, imediat după o greșeală. Un
alt studiu EEG a sugerat că procesarea semantică
a feedback‑ului negativ este atenuată la cei cu
mentalitate fixă, și că aceasta ar putea explica
progresele mai modeste care au fost observate la
retestarea cu aceeași sarcină cognitivă (Mangels
et al., 2006). Conform acestor studii, mentalitatea
de creștere este asociată cu o mai mare atenție
acordată greșelilor și cu eforturi mai mari de a
înțelege greșelile în sarcini noi, iar aceste două
mecanisme prezic performanța mai bună.
Concluzii
Studiile despre mindset spun un lucru simplu
și foarte important: nu doar abilitățile cognitive,
ci și convingerile noastre despre maleabilitatea
acestora contribuie la reacțiile noastre în fața
schimbărilor și la performanță. Aceste convingeri
pot fi schimbate relativ ușor, prin educație. În
companii, cultura organizațională focalizată
asupra dezvoltării abilităților poate încuraja
inovarea, colaborarea și comportamentul etic
al angajaților.