Jurnal de leadership

Scanează codul QR
pentru a te abona la revistă

Călătoria către
Decembrie 2021 | Apariție bimestrială | anul 19 | numărul 275 | 20 lei|

o versiune
mai bună
Abilitățile liderului
post-Covid

Turnul de fildeș s-a dărâmat
L La începutul carierei mele (în cretacicul
timpuriu, așa cum chicotesc acum mai
tinerii colegi), pentru câțiva ani, am lucrat
în două mari întreprinderi de stat. Fabrici
cu mii de angajați, a căror singură misiune
era să realizeze planul. O organizare
complexă, dar rigidă, un amestec
funcțional, dar eterogen, care stratifica
clar două lumi diferite, nemiscibile: lumea
de jos, șaiba, și lumea de sus, direcțiunea.
Ca exponent al lumii de jos, în afara
șefului direct, care te cunoștea îndeaproape,
cu bune și rele, nivelul de conducere la care
aveai acces era, cel mult, șeful de secție.
La „birouri” ajungeai rar și părea, mai
degrabă, o aventură. Pentru că, în lumea
aceea, sediile centrale erau adevărate
turnuri de fildeș, la care doar priveai cu
jind ori teamă. Îmi amintesc, în puținele
cazuri în care vreunul dintre muncitori
trebuia să ajungă la sediu, se pregătea ca
de sărbătoare, deși, mai mult de paznic,
casieră ori doamnele de la Personal, rar
avea ocazia să vorbească și cu altcineva.
Directorul general ... ehei!, era norocos
dacă îl zărea prin curte, fugitiv, de regulă
când urca sau cobora din mașină. Oricum
pentru directori exista o altă intrare/ieșire.
În 1993, când marile întreprinderi au
început să se năruie una câta una, m-am
trezit dintr-odată în afara acestui amestec,
în care, oricum, nu-mi găsisem nici locul,
nici rostul. Aveam doar un dosar cu șină
în mână (în care erau frumos rânduite
câteva adeverințe și o diplomă de inginer),
și foarte, foarte multe frici și întrebări în
minte. Încotro?!
Din pură întâmplare, am aflat că se
fac angajări în învățământ. Am intrat în
inspectorat cu mult curaj și speranța că
acolo îmi voi găsi sensul. Examene, cursuri,
repartiții, am străbătut un adevărat labirint
de procese și proceduri până am ajuns la
clasă. În interiorul ei, îmi trăiam visul
și îi ajutam cu toată puterea pe cei mici
să și-l construiască pe al lor. Dincolo de
pereții școlii însă, aceeași acreală, aceeași
EDITORIAL
superioritate, același amestec eterogen
dintre lumea de jos, a dascălilor, și lumea
intangilibă a lor, a inspectorilor. Îmi
amintesc, când suna centralista că de la
inspectorat au plecat în teritoriu mai multe
mașini, și sigur una e pe ruta noastră, toată
cancelaria paraliza. Tot corpul profesoral
intra într-o vrie, domolită deseori cu multe
pastile de extraveral. După 4 ani, am
părăsit dezamăgită sistemul, dar conștientă
că nu-mi abandonez nici profesia (încă o
consider cea mai frumoasă etapă a carierei
mele), nici echipa, ci modul absurd și rece CATI LUPAȘCU
în care sistemul era condus. Redactor-șef
Iată-mă, așadar, din nou, afară, în mână
cu același dosar cu șină, doar ceva mai Era însă un adevărat curent, pe care îl
voluminos, întrebându-mă: încotro?! percepeam prin tot mai multe companii.
Ei bine, tot întâmplarea a făcut să ajung Tot mai mulți directori începuseră, cumva,
într-o nouă poveste, jurnalismul. La primul să deschidă ușa turnului de fildeș, să
post de radio la care am lucrat nu mi-am coboare mai des printre oameni, dar și
întâlnit niciodată patronul, dar îi știam să-i lase pe aceștia să ajungă mai ușor în
numele, la primul ziar, n-am aflat niciodată lumea de sus. În citadela managementului
cine era, de fapt, în spatele editorului șef, apăruseră primele fisuri.
cel mai înalt din scara ierharhică la care La acel mijloc de ani 2000, era
redacția a avut acces. directorului rece și distant, care urmărea,
Ani întregi în care am făcut teren, gestiona și controla totul de undeva de
am avut tot felul de șefi, mai buni, mai sus, din spatele unui uriaș perete de sticlă,
răi, majoritatea însă interesați doar de începuse să apună! Iar în birourile cu ușile
impactul subiectului adus și calitatea larg deschise au început să se strecoare
scrierii. Dar am și intervievat sute de liderii.
directori ori patroni, primii preocupați Acum, pandemia a desferecat și cele
mai mult de propria funcție, ceilalalți mai rezistente uși, a rupt bariere, a șters
de profit. Rar am întâlnit, în anii aceia, granițe și distanțe și a obligat, deopotrivă,
oameni cu putere de decizie dispuși să oameni și lideri să-și deschidă inclusiv ușile
pună în prim plan echipa și angajatul. propriilor case. În plin „război” Covid,
Eu, de exemplu, pentru prima dată am chiar și ultimele turnuri de fildeș nu și-
simțit că lucrez cu lideri, nu cu șefi, prin au mai găsit rostul, au căzut unul după
2004. Pentru prima dată am avut superiori altul. Lumile s-au amestecat, „soldați” și
pe care îi interesau și cât timp lucrez, și „generali” împreună construind, umăr lângă
în ce condiții, și ce sacrificii fac pentru a umăr, scut lângă scut, o adevărată centură
aduce un articol de prima pagină. De la de siguranță în jurul companiei. Un „scut
ei am învățat enorm. Printre multe altele, lângă scut” ce va trebui menținut mulți
cel mai important lucru, pe care l-am și ani de aici înainte. Cum? Ei bine, aceasta
respectat cu sfințenie după ce am fost la mi se pare cea mai importantă provocare
rându-mi promovată – ușa Redactorului- a liderului post-Covid. Să-și țină oamenii
șef să fie în permanență larg deschisă. umăr lângă umăr și împreună centură de
Pentru oricine. siguranță în jurul businessului. 
|3
 SUMAR

SUMAR 56. MOVE ON

„Ambiția trebuie prețuită atunci când e
conținută în sticluțe mici cu esențe tari”
3. EDITORIAL
Turnul de fildeș s-a dărâmat 58. NEW WORK
Urmărim să fim toți acolo când se strigă: Toate pânzele sus!
6. ORGANIZATIONAL DEVELOPMENT
Madi Rădulescu - Epoca VUCA: Leadership bazat pe scop, 60. EMPLOYER BRANDING
aspirație și valori comune, nu pe proximitate, control și prezență Călătoria Agile: obiective ambițioase, experiențe
mai bune pentru clienți și angajați
9. WORK LIFE CHOICES
Alexandra Cârstea și misiunea ei (im)posibilă 62. E-COMMERCE
de a legaliza canabisul în scop medical Oamenii eMAG, energia ce transformă Black
Friday într-o adevărată sărbătoare
16. RESILIENT ORGANIZATIONS
Liderul își motivează oamenii și își ia energie 66. ORGANIZATIONAL CHALLENGES
din încrederea și optimismul lor Călătoria în Lumea Carrefour, o experiență
unică și o oportunitate de dezvoltare
19. COVER STORY
Abilitățile liderului post‑Covid 70. LEADERSHIP STRATEGIC
Lavinia Rașcă - Agonia șefilor
36. NEW LEADERSHIP
Între rațiune și misiune, pasiunea motivează și generează succesul 72. ADEVĂR SAU PROVOCARE
Adrian Stanciu - Liderul de pace și liderul de război
38. CRISIS LEADERSHIP
SuperLiderii și forța lor inimaginabilă de a se adapta schimbării 74. LEADER BEHAVIOR
Mihaela Feodorof - Să crezi, să faci, să fii
42. LEADER PROFILE
Fiecare fereastră de oportunitate care se deschide 76. PSIHOLOGIE ORGANIZAȚIONALĂ
în carieră merită puțină atenție Andrei Ion - Când liderii dau sens
schimbării și înțeleg nevoia de a vorbi
46. RESILIENT LEADERS
Cum conduce un lider rezilient 78. BRAIN STORY
Andrei C. Miu - O pledoarie științifică pentru recunoștință
49. ORGANIZATIONAL TRANSFORMATIONS
#MakeHistory. Mândria de a construi împreună viitorul 81. KIDS MANAGEMENT
Goșa Carmen Dolores - Bunătate, acceptare, iubire
54. ORGANIZATIONAL VALUES
„Ceea ce ne unește cel mai mult ca echipă 83. LIFESTYLE
este pasiunea pentru inovație” FĂRĂ RISIPĂ! De la concept la stil de viață

Jurnal de leadership
REDACTOR-ȘEF MANAGER PUBLICITATE DIRECTOR FINANCIAR
Cati LUPAŞCU Adriana GHEŢA Cătălina SEFER
cati.lupascu@cariereonline.ro adriana.gheta@cariereonline.ro
ADRESA: Str. Brezoianu Ion - Actor, Nr. 51, Sc A, catalina.sefer@cariereonline.ro
Loredana CÎRLAN
Et 3, Ap. 14, Interfon 114C, sector 1, Bucureşti, loredana.cirlan@cariereonline.ro
tel: 021 410 83 58 EDITOR DIRECTOR GENERAL
e-mail: cariere@cariereonline.ro Marilena ISPAS MANAGER EVENIMENTE Monica NEUMORNI
web: www.revistacariere.ro marilena.ispas@cariereonline.ro
ISSN: 1583-5804 Andra ZIKOV monica.neumorni@cariereonline.ro
Florentina CARAIMAN andra.zikov@cariereonline.ro
TIPAR: ART GROUP PUBLISHING
redactia@cariereonline.ro Doina COŞOI
www.artdesign.ro Cititorii se pot abona pe site-ul
doina.cosoi@cariereonline.ro
Prepress: CPC, tel.: 021.224.16.15 www.revistacariere.ro/abonamente
SECRETAR DE REDACȚIE
Publicaţia este auditată de Biroul DIRECTOR EXECUTIV la tel. 0728.901.905, la e-mail
Viviana ȘERBAN dorin.cozma@cariereonline.ro și prin:
Român de Audit al Tirajelor – 2018. Dorin Valeriu COZMA
viviana.serban@cariereonline.ro Manpres Distribution la abonamente@manpres.ro,
CARIERE este membră European PWN dorin.cozma@cariereonlinero
Romania şi susţine diversitatea de gen. Top Seven West la office@abonamente-presa.ro,
GRAFICA ȘI DTP Arca Press la abonamente@arcapress.ro
Nicio parte a revistei nu poate fi DIRECTOR DEZVOLTARE
reprodusă, parţial sau integral, text sau Silvia FURNEA, Paragraph Agency Liliana MUNTEANU
imagini, fără acordul scris al editorilor. silviafurnea@gmail.com liliana.munteanu@cariereonline.ro Revista apare bimestrial.

4 |
 ORGANIZATIONAL DEVELOPMENT
Epoca VUCA
Leadership bazat pe scop, aspirație și valori comune,
nu pe proximitate, control și prezență
de MADI RĂDULESCU
e Era post-Covid: deși încă nu avem claritate asupra
unei frontiere de timp pe care să o înțelegem în
legătură cu pandemia, organizațiile încearcă să
contureze un profil de leadership pe care să-l
poată antrena și cultiva de pe acum. Este nevoie
să treacă în siguranță atât peste efectele economice
ale pandemiei și ale schimbării regulilor de joc la
nivel global, cât și peste aspectele emoționale și
legate de sănătatea fizică și mentală a oamenilor.
Inclusiv a liderilor.
Lucrurile se schimbă de pe-o zi pe alta. Suntem
afectați de decizii care se iau în alte țări în legătură
cu posibilitatea noastră de a ne deplasa, marile
proiecte ale digitalizării schimbă modul de lucru, iar
munca hibridă se permanentizează. Nu mai vorbim
despre conceptul VUCA, ci despre epoca VUCA.
6|
Asociate pandemiei, sunt efecte care justifică
eforturile de a defini un nou model de leadership. Poate
nu fundamental diferit față de ce vehiculam în ultimii
5-10 ani, însă completat cu aspecte care, altădată, nu
erau luate în serios atât de mult. Încerc să observ cu
atenție preocupările liderilor pe care îi întâlnesc în
diverse workshop-uri și proiecte de coaching. Fac asta
pentru a pune în oglindă experiența locală cu ceea ce
citim în studiile făcute la nivel internațional. Ce pot
spune este că leadershipul în mediul privat în România
are provocări similare cu cele ale leadershipului de
pe alte meleaguri. Și asta este o veste bună: înseamnă
că putem ține cont și putem învăța din toate aceste
studii și de ceea ce ne spun „cifrele mari” care indică
tendințe comportamentale și de transformare. Acestea
ne pot ajuta să anticipăm și să ne pregătim mai bine
pentru viitor.

Care sunt cerințele pe care
le accentuează pandemia
și care vor fi necesare
în era post Covid?
„Demisia în masă” sau fenomenul „The great
resignation” despre care vorbea McKinsey
capătă viață. Fenomenul care se prevedea la
începutul acestui an, când a fost făcut studiul,
deja se întâmplă: un foarte mare număr de
angajați (cca 40%), obosiți după cei doi ani
de pandemie, restricții, schimbare a stilului
de muncă și de viață, de observare a felului
în care liderii lor s-au adaptat și au creat un
mediu de lucru în care să țină cont și de ei ca
ființe umane, nu doar de rezultatele companiei,
încep deja să facă alegeri. Dacă, înainte de
pandemie, felul în care era gândit spațiul
de lucru sau diverse aplicații erau elemente
de atragere a tinerei generații și a talentelor,
toate acestea sunt devalorizate astăzi, pentru
că munca hibridă și munca preponderant de
acasă a făcut irelevant biroul, iar aplicațiile au
devenit obișnuite și un instrument de lucru
banal în viața de zi cu zi. În acest moment,
resimțim mai degrabă oboseala, ritmul de
învățare accelerat din perspectiva digitală,
distanțarea și efectele ei. Beneficiile tind deja
să pice pe locul doi. Primordial a devenit felul
în care liderul este capabil să canalizeze
atenția, efortul celor din echipă, să țină
conectați și să echilibreze beneficiile lucrului
de acasă cu toate limitările pe care acesta
le implică.
Pentru majoritatea liderilor, coordonarea
unei echipe în munca hibridă este un element
de noutate și ideea de permanentizare a
acestui mod de lucru încă îi sperie pe mulți.
Un alt element accentuat de pandemie
este capacitatea liderului de a lucra în
condiții de ambiguitate și incertitudine.
Regulile de lucru s-au schimbat și de la o zi
la alta: organizarea schimburilor de lucru
și a activităților de proiect, posibilitatea de
întâlnire fizică redusă, nevoia de a reorganiza
anumite procese și fluxuri de lucru pentru
care nu există experiența anterioară, toate
acestea cer liderilor să își pună sub lupă
propriile temeri în legătură cu controlul pe
care îl pot avea asupra obiectivelor, propriul
ORGANIZATIONAL DEVELOPMENT
disconfort de adaptare și propria capacitate
de învățare rapidă, continuă și din mers. Se
vorbește de câțiva ani buni de flexibilitate
cognitivă și învățare continua. Pandemia a
făcut ca această flexibilitate să fie testată zilnic
și învățarea continuă să însemne un obicei
care trebuie antrenat și ancorat în felul de a
fi al celor ce conduc. Noțiunea de „mindset
de creștere – growth mindset” e aici cu noi,
nu doar în cărți. Cititul despre leadership
și despre oameni, urmărirea unor tendințe
în legătură cu dezvoltarea organizațională
și transformarea pe care o induce perioada
pandemiei și digitalizarea necesită un timp
în agenda zilnică a oricărui lider.
#smartleadership – sau leaderul capabil
emoțional este un alt aspect pe care pandemia
ne cere să ni-l însușim cu atenție. Auzeam Madi Rădulescu
în trecut comentarii de genul: „și ce pot face,
să fiu psihologul lor?!?”. Ei bine, pandemia Managing Partner MMM
a dovedit că orice lider de echipă e bine să Consulting Intl, PCC
înțeleagă elemente de psihologie, să înțeleagă Executive and Team
diferența între nevoie și motivație, să își Coach, facilitator. Este
înțeleagă propriile emoții și să facă pace cu unul dintre cei 5 Master
ele, să accepte că noțiunea de vulnerabilitate Traineri pentru câteva
nu este o slăbiciune, ci un mod de a putea fi dintre metodologiile
aproape de oameni. Persona Global. A locuit
în România și Bulgaria, a
Și un ultim aspect despre care vorbeam lucrat în 11 state europene,
și înainte de pandemie, însă care nu era pe cu participanți din 14 țări
deplin ancorat în majoritatea organizațiilor:
rolul de coach al fiecărui manager, rolul
de dezvoltare a oamenilor care, de multe
ori, nu este încă prins nici în sistemul de
evaluare a performanțelor. Conversațiile cu
caracter de coaching mai au nevoie de mult
antrenament până când vor deveni un mod
curent de conversație.
Care sunt cerințele
relativ noi și pentru care
trebuie să ne pregătim?
Agilitatea ca mindset – până la pandemie
se spune că marile organizații experimentau
în privința digitalizării și a transformării
agile. Organizația agilă este, în sine, un
paradox, pentru că pune în antiteză nevoia
de structură, stabilitate și control a unui
organism masiv, cu cerința de reacție din
mers.
| 7
 ORGANIZATIONAL DEVELOPMENT

Modul de gândire agil, capacitatea de a privi pozitiv, de a

Trecem printr-o re-cadra situații dificile, capacitatea de a găsi soluții rapide

și de a fi confortabili cu noțiunea de „good enough”, nu în

devenire în leadership, sensul compromisului de calitate, ci în sensul de blocare

a unei situații și avansării către o soluție.

ceva mult mai profund Inversarea paradigmei în legătură cu lucrul în echipă și

decât antrenamentul rezultate - dacă, în mod tradițional, organizația pornește

de la obiective și apoi asociază competența oamenilor cu

clasic pentru creșterea procesele care conduc la rezultate, în epoca post pandemică
avem un element nou care va modela felul de a genera

abilităților. rezultate: liderii vor trebui să fie capabili să țină cont de

oameni în ansamblul lor, cu viețile lor private integrate în
felul în care se muncește, într-un mod mult mai personal,
apropiat și autentic. Acest lucru nu poate fi surprins în
procesele companiei sub forma unor pași logici, el trebuie
să existe în modul de a fi al liderilor. Aș îndrăzni să spun
că, după pandemie, trecem printr-o devenire în leadership,
ceva mult mai profund decât antrenamentul clasic pentru
creșterea abilităților. Este mult mai mult astăzi despre „a
fi” decât despre „a face”. Leadershipul devine cu adevărat
despre relație și nu despre ierarhie.

Câștigarea încrederii de la distanță – felul în care

reușim să ne conectăm cu oamenii din echipă, pe care-i
cunoaștem mai mult sau mai puțin; felul în care reușim să
ne conectăm cu cei nou veniți în echipă, cu care nu avem o
istorie și nu avem familiaritate personală sau profesională.
Astfel, leadershipul pe bază de încredere, traducerea
noțiunii de încredere în comportamente specifice în viața
de zi cu zi, capătă o greutate care nu mai poate fi neglijată.
Focusul liderului se mută complet pe omul din fața lui și
are șansa de a deveni un parteneriat real.

Care sunt elementele de tranziție fără

de care nu vom putea avansa și nu
ne vom putea dezvolta sustenabil?
Sunt și câteva elemente de tranziție până la transformarea
culturală pe care o implică cele de mai sus. Când spun
elemente de tranziție, spun că fără acesta nu se va putea
crea o nouă mentalitate de leadership adaptată vremurilor
pe care le trăim.

Liderul care va reuși post pandemie va avea abilități

digitale bine antrenate. Va fi capabil să simplifice și să
poată lucra în complexitatea nouă a organizațiilor, mizând
pe capacitatea de auto organizare a echipei sale.

Și nu în ultimul rând, extrem de important, liderul

va fi cu adevărat capabil să conducă pe bază de scop,
aspirație și valori comune, nu pe bază de proximitate,
control și prezență.

8|
 WORK
LIFE
Choices
Întâlnirea cu ei este definitorie. Sunt oameni cu o misiune și
un mesaj. Sunt cei care și‑au pus în practică visul, ne uimesc
cu talentul lor, cu energia lor, sunt cei care schimbă lumea.
Acțiunile lor nasc cea mai importantă reacţie în ceilalți:
înţelegerea faptului că se poate, că visurile pot deveni
realitate. Poate că unul dintre aceste portrete vă inspiră
să faceți și voi alegerea care vă împlinește.

Rubrică recomandată de

Ilustrație realizată de
Dan Perjovschi
 WORK LIFE CHOICES
ALEXANDRA CÂRSTEA și misiunea ei
(im)posibilă de a legaliza canabisul în scop medical
AVOCATA DURERII
O lege izvorâtă din iubire și durere,
devenită stindard în lupta bolnavilor de
cancer și care a primit un nume dintr‑o
poveste de viață reală – Victoria. Așa a
numit‑o presa, Legea VICTORIA, nume
care, prin forța lui emoțională, nu aduce
aminte doar de numele unei mame, ci și de
o reală victorie a pacienților din România.
Inițiatoarea acestui demers legislativ
este Alexandra Cârstea. De profesie avocat,
ea este cea care, în urmă cu 4 ani, a pornit o
adevărată cruciadă online pentru a scoate
de sub stigmatul rușinii și al decăderii
canabisul și a aduce în atenția opiniei
publice beneficiile utilizării lui în scop
medical.
Repetabila povară
Când a descoperit canabisul, Alexandra
avea deja în spate ani de frământări, de
căutări disperate. Tratamentul clasic
administrat în formele grave de cancer,
boala dură și istovitoare cu care mama sa
fusese diagnosticată în 2015, nu mai dădea
niciun rezultat, cocktailul de medicamente
pe care i‑l administra doar îi amorțea
simțurile, ținând‑o captivă în lumea
himerelor. A acceptat greu că tocmai un
drog ar putea să ușureze calvarul, cu atât
mai mult cu provenea dintr‑o familie cu
pregătire juridică, în care respectarea legii
nu era negociabilă. În plus, despre canabis
credea exact ce cred astăzi cei care tratează
subiectul cu superficialitate și preconcepții.
Doar suferința și disperarea au forțat‑o
să meargă mai departe. A studiat sute
de pagini de concluzii și rapoarte, s‑a
consultat cu zeci de medici din străinătate,
a participat la dezbateri, iar, în final, a decis
10 |
de CATI LUPAȘCU
să îi administreze mamei sale canabis, sub
formă de ulei.
A fost o decizie luată cu multe frici și
vinovății. Dar, după câteva săptămâni
infernale, în care a introdus treptat
canabisul și tot treptat a redus dozele
vechii medicații, au apărut și primele
rezultate optimiste. Starea mamei sale s‑a
îmbunătățit vizibil. Iar bucuria aceasta a
îndemnat‑o să‑și împărtășească gândurile,
sentimentele și informațiile cu oricine
părea interesat de subiect, în lumea reală,
dar, mai ales, în mediul virtual.
Să nu vorbim, te rog!
A dedicat subiectului o pagină de
Facebook și spera, ca într‑un vis, că
toată lumea o să fie deschisă și surprinsă
de informațiile uluitoare pe care le
descoperise, că va găsi susținere într‑atât
încât accesul la tratament să fie posibil
cât mai curând și în România. Reacțiile
însă au luat‑o complet pe nepregătite. În
ciuda informațiilor clare, documentate
din concluziile a zeci de mii de studii
elaborate în Europa, SUA sau Canada, care
confirmau efectele benefice ale canabisului
medicinal, lobby‑ul ei a fost întâmpinat
cu multe rețineri: „Să nu vorbim despre
acest subiect ilegal, te rog!” sau „la noi în
țară nu avem această mentalitate și viziune
liberă ca să fie posibil așa ceva” sau „nu
e nici o șansă și nu merită să încerci să
schimbi nimic”.
La început a fost dezamăgită, apoi
frustrată, i se părea totul foarte superficial
în acele răspunsuri, superficial și deloc
fondat pe cunoștințe certe. Dar, încurajată
de mama ei, care a crezut până în ultima
clipă în beneficiile acestui tratament, a
continuat să vorbească și să spere că va
reuși să genereze o susținere populară atât
de mare, încât să dea un semnal de alarmă
decidenților.
Victoria Mea
În ciuda debutului anevoios, a reacțiilor
negative sau ideilor preconcepute,
Alexandra nu și‑a pierdut nici focusul,
nici încrederea. Cu pași mici dar siguri,
și‑a continuat misiunea. A alimentat
constant pagina, iar în paralel a inițiat și
o petiție online prin care a cerut legalizarea
utilizării canabisului în scop medical.
Petiția a strâns până astăzi aproape
26.000 de semnături, iar unele mesaje care
însoțesc semnăturile sunt de‑a dreptul
copleșitoare.
La începutul anului 2019, mama
Alexandrei a pierdut lupta cu cancerul.
A fost un moment greu pentru Alexandra,
dar care a motivat‑o mai mult ca oricând
să lupte și să ducă „moștenirea” mamei sale
mai departe. A înființat asociația „Victoria
Mea”, prin intermediul căreia a inițiat
mai multe demersuri de informare și
pregătire a personalului medical, interesat
să administreze canabis medicinal (atunci
când va fi posibil). Cursurile au avut ca
lectori medici specialiști din Malta și Marea
Britanie. Tot prin asociație a organizat
și dezbateri și conferințe internaționale,
la care au participat reputați oameni de
știință, medici și specialiști în canabis
medicinal din întreaga lume. Și tot prin
„Victoria Mea” a ajutat pacienții români
să se trateze în străinătate, acolo unde este
legal tratamentul.

În linie dreaptă
În iulie 2019, la doar câteva luni
după decesul mamei, Cristina
Dumitrache, deputat în Parlamentul
României, a reușit să strângă
suficiente semnături din partea
colegilor parlamentari și a depus o
inițiativă legislativă, transformând
visul Alexandrei în realitate. Ajuns
pe masa parlamentarilor, proiectul
de lege a căpătat o altă importanță,
inclusiv în ochii presei, cea care,
simbolic, i‑a dat numele mamei
Alexandrei, VICTORIA.
Evident, chiar și după atâta
timp, legea mai are încă pași de
parcurs (deocamdată a trecut tacit
de Senat, iar în prezent se află
la Camera Deputaților, camera
decizională), de învins mentalități
(opinia publică e divizată încă pro
și contra), dar, mai ales, de convins
principalul opozant, Ministerul
Sănătății (MS). Acesta a trimis
deja Guvernului un punct de vedere
negativ, un moment dezamăgitor
pentru susținătorii legii. Pentru
că, în acest aviz negativ, explică
Alexandra, Ministerul a exclus
total argumentele științifice,
oferind, în schimb, argumente
perimate sau denaturate asupra
subiectului. În plus, mai spune
ea, comportamentul acesta a lăsat
pacienților impresia că tocmai
instituția care ar fi trebuit să acorde
cea mai mare încredere și suport
refuză să dea un sprijin real unui
proiect de lege care le dă speranță.
Oricum, demersul a intrat deja
în linie dreaptă, e doar o chestiune
de timp până la definitivarea lui.
Un timp însă extrem de prețios
pentru bolnavi, dar care „pare că
e folosit fără milă de cei care au
decizia în puterea lor”. Alexandra
însă speră că „foarte curând” vor
avea „înțelepciunea să vadă toate
beneficiile pe care le‑ar aduce
această lege”.
WORK LIFE CHOICES
Și... vești bune!
În tot acest timp de așteptare și de
frustrări acumulate, există însă și vești bune.
În România, tot mai mulți parlamentari își
manifestă deschiderea de a susține acest
proiect de lege, iar în lume, tot mai multe
state încep să adopte o poziție mai flexibilă
în ceea ce privește recunoașterea utilității
canabisului în scop medical. Mai mult,
Organul executiv pentru politica de droguri
a Națiunilor Unite, în care au reprezentanți
53 de state, a hotărât deja, cu o majoritate
simplă, să retragă canabisul din Anexa IV
la Convenția din 1961 privind drogurile.
În acest fel, este admisă în mod oficial
utilitatea medicală a acestei plante.
| 11
 WORK LIFE CHOICES
Alexandra Cârstea, avocata care a reușit
să-și metamorfozeze dragostea și durerea
într-o adevărată mișcare populară,
creierul și inima acestei legi, este astăzi
invitata rubricii Work Life Choices -
interviuri speciale cu oameni speciali - un
proiect susținut de Ascendis și Revista
CARIERE.
Ca avocat, ai emoții privind forma finală a
legii, știut fiind că unii parlamentari au făcut
o adevărată „pasiune” din a „masacra”
paragrafe întregi pe parcursul procesului
de legiferare?
Așa cum e scris acum, dar și cu
amendamentele pe care le-am citit și
le-am depus din partea asociației mele,
ar putea fi un proiect de lege bun, curat
și transparent. Mă îngrijorează însă
metodologia de implementare, care va
ține de Ministerul Sănătății, în condițiile
în care, opinia lor a fost până acum una
negativă și nefavorabilă oricărui demers
serios care privește accesul la acest
tratament.
Pe lângă dubiile mele privind
cunoștințele temeinice pe care le au în
acest domeniu unii funcționari, rămâne
și opacitatea și șabloanele de care s-au
prevalat și în punctul de vedere trimis
Guvernului României, formulând un
text perimat, care a ocolit adevărul,
prin omisiunea unor detalii importante
privitoare la studii și cercetări în domeniu,
dar și prin utilizarea unor argumente care
12 |
duc în derizoriu un demers eminamente
uman și umanitar, plasând discuția
științifică în zona obscurității și ilegalității.
De timpul petrecut acolo, la Minister, mi-e
mai teamă decât de orice alt timp pierdut
acum prin comisiile Parlamentare.
Ce v-ar putea fi de ajutor în acest stadiu?
Poate ideea înființării unui consiliu
de consultare, format cu adevărat din
oameni care știu care sunt proprietățile
canabisului, ar fi una bună și înțeleaptă.
Dar nu nominalizări de persoane care
figurează în funcții cheie, publice, dar
statice și fără o perspectivă reală asupra
subiectului și importanței acestuia.
Și o implicare activă a societății civile
care și-a arătat utilitatea și perseverența.
Căci, dacă nu era lupta și durerea
personală, când oare am fi „simțit” nevoia
unei asemenea legiferări în România?
Durerea personală... nu e un preț prea
scump plătit?
Se spune că totul în viață se întâmplă
cu un motiv și chiar dacă nu îl vedem
atunci când trăim o suferință intens, el se
revelează în cele mai uimitoare feluri. Așa
a fost și pentru noi. Debutul anului 2015 a
fost un punct de cotitură al vieții familiei
noastre. Mama a primit un diagnostic
cumplit peste noapte, într-un moment în
care niciunul dintre noi nu s-ar fi așteptat
la așa ceva. Un control de rutină și apoi
un diagnostic care spunea implacabil că
Alexandra și Victoria Cârstea
mai are doar câteva luni de trăit împreună
cu noi.
Am simțit atunci și prăpastia care s-a
surpat sub picioarele mele și senzația de
sufocare care însoțește un atac de panică.
Și am știut că viețile ni s-au schimbat
definitiv. Și eu, și mama am trecut prin
diverse stări până am ajuns să luptăm și să
ne punem credința cu adevărat în valoare.
Mama a trecut de la disperarea, frica,
durerea și deznădejdea cu care și-a luat
la revedere de la cei apropiați, așteptând
doar un final decis de diagnostic, la
speranța, schimbarea stilului de viață,
sondarea propriei ființe, schimbarea unor
mentalități și bucuria de a trăi fiecare
clipă din viață alături de noi. Eu am
făcut un salt de conștiință și am simțit o
maturizare grăbită care, însă, mi-a trezit
toate resursele latente de supraviețuire.
Și așa a fost 4 ani și jumătate. Ani
căpătați într-o altă viață, cu alte drumuri
începute, pe care, deși mama nu mai este
lângă mine, fizic, le continui, cu toată
convingerea, dedicația și iubirea pentru
o cauză care poate ajuta enorm un om
deja aflat în suferință și care, poate, nu își
găsește resursele să lupte cum a făcut-o
mama mea.
Cât din femeia luptătoare care ești acum i
se datorează mamei?
Din cea mai mare suferință, din durerea
de a-mi vedea părintele în dureri de
nerostit în cuvinte, s-a născut și forța cu
care m-am zbătut de atâția ani ca legea
privind canabisul folosit în scop medical
în România să devină o realitate. Și ca
oamenii să își deschidă mințile și sufletele,
să primească informații valoroase, reale
și dovedite fără echivoc despre această
plantă, care are puterea să ajute într-o
multitudine de afecțiuni, deși atâția ani
a fost prezentată ca un drog, stigmatizată
și adusă în derizoriu sau chiar teamă și
scârbă de simpla asociere cu numele ei.
Vreau să contribui la normalitate și la
redarea puterii oamenilor, prin alegerile
asumate și informate pe care le iau
pentru viața lor. Și asta e doar o parte
din „moștenirea” bogată pe care mi-a
lăsat-o mama și pe care am datoria de a
o transmite mai departe.

Fiecare mamă este specială. Victoria
însă a devenit un simbol. Spune-mi
câteva cuvinte despre ea.
Mama a avut un nume puternic
care i-a însoțit caracterul generos
și plin de iubire și compasiune. Și,
pe parcursul suferinței prin care a
trecut, nu pregeta, nici când nu îi
era bine, să încurajeze alți bolnavi.
Avea mereu acel cuvânt bun de
încurajare, de mobilizare, de poftă
de viață. Îi îndemna pe toți, de la
asistente și medici la pacienți sau
rude ale pacienților, să semneze
petiția, să distribuie informația
și să se alăture cauzei pentru
care luptam. Așa că ea, Victoria,
a fost mereu victorioasă în fața
deznădejdii și neputinței. Valoarea
reală a numelui ei s-a arătat în cele
mai cumplite momente și acum,
odată cu numele simbolic pe care
îl are inițiativa legislativă, are cu
adevărat meritul să fie stindardul
unei lupte duse cu multă iubire
și credința în ce e mai bun și în
ajutorarea semenilor bolnavi.
Ce simți când auzi... Legea VICTORIA?
Victoria a devenit dincolo
de căldura pe care o simt când
mă gândesc la mama mea,
Victoria mea, asociația pe care
am înființat-o pentru a promova
inițiativa legislativă, pentru a
transmite informații științifice, a
organiza cursuri de perfecționare
pentru medici cu cei mai
valoroși practicieni din lume, a
organiza dezbateri și conferințe
internaționale și a ajuta pacienții
români să se trateze în străinătate,
acolo unde este legal tratamentul,
prin colaborările pe care asociația
le-a stabilit în Europa și în lume.
Victoria e un nume al unei femei
care a avut putere și multă iubire
pentru semenii ei, iar numele
simbolic pe care îl are legea mă
onorează, mă responsabilizează și
mă încurajează să fac în continuare
toate demersurile necesare pentru
Victoria pacienților în România!
Victoria Cârstea
Din ce îți iei puterea de a merge mai
departe, în ciuda pierderii suferite și
a atâtor piedici?
De la esența iubirii care a
fost mama, de la puritatea și
determinarea fetiței mele, de la
multitudinea de pacienți care au
căpătat un alt sens și o nouă direcție
de tratament și pe care am putut
să îi ajut, de la sutele de oameni
disperați care mă caută permanent
să îmi ceară sfatul și informații. De
la Victoria iubirii, plecând de la cea
care mi-a dat viață, către cea căreia
i-am dat viață și către toți aceia care
vor capătă o nouă șansă la viață,
având mereu în suflet convingerea
că suntem cu toții uniți într-o
conștiință superioară pe care putem
alege să o facem mai luminoasă.
Vizualizez zilnic o nouă etapă
a vieții noastre, în care, deși greu
încercați de această pandemie care
a adus și multă frică și separare
în realitatea cotidiană, vom avea
dreptul în România să folosim
un nou tratament, pe bază de
canabis, ca parte a dreptului
nostru la tratament și la viață. Și
cu acest gând îmi recapăt mereu
forța pentru a pune în mișcare
„testamentul” lăsat de buna mea
mamă.
WORK LIFE CHOICES
La limita dintre bine și rău, medicament
și drog, ție, ca avocată, cât de greu ți-a
fost să treci dincolo de mentalități și
să-i vezi efectele benefice?
Atunci când am conceput petiția
națională pentru legalizarea
canabisului medicinal, o aveam
pe mama în viață, era lângă mine
și mă încuraja și avea încredere
că demersul meu ar putea trezi
conștiințe mai repede, astfel încât o
parte a suferinței să nu mai existe.
Dar debutul a fost și el foarte greu,
căci eu eram avocat și veneam dintr-o
familie cu pregătire juridică, în care
respectam strict legea și priveam
canabisul întocmai ca și aceia care
astăzi, fără o informare corectă,
tratează subiectul cu superficialitate
și preconcepții. Aveam și eu temeri
legate de adicție și de alterarea
calității vieții, temeri întreținute
și de mass-media, de industria
cinematografică sau de știrile
| 13
 WORK LIFE CHOICES
Terapia durerii
Planta de canabis conține peste
450 de compuși, dintre care peste
100 sunt canabinoizi. Dintre
aceștia, cei mai cunoscuți sunt
THC (tetrahidrocanabinol) și CBD
(canabidiol). THC este principalul
element psihoactiv din canabis
și poate modifica modul în care
funcționează creierul, schimbând
starea de spirit. CBD nu are astfel de
proprietăți și nu duce la dependență,
dar poate ameliora durerea și reduce
inflamația și anxietatea fără efect
psihoactiv.
Utilizarea canabisului în scop
medical însă nu presupune ca
starea de euforie asociată utilizării
în scop recreativ să fie una care
primează sau care alterează starea de
conștiență a pacientului. Dimpotrivă,
administrarea extractului de canabis
se face împreună cu compusul non-
psihoactiv din cânepă, CBD, acesta
din urmă având și capacitatea de
a contracara efectul psihotic al
compusului THC.
În privința accesului către publicul
larg, adică posibilitatea utilizării
canabisului în scop recreațional, acest
lucru este imposibil. Pe de o parte,
pentru că se va prescrie pe o rețeta
specială, la fel că în cazul morfinei,
pe de altă parte, eventualele persoane
care ar dori să îl utilizeze recreativ, ar
fi deturnate, întrucât efectul de „high”
căutat, este contracarat de CBD.
Mai mult, în lege este clar precizat
că fumatul este ilegal, fiind permisă
doar administrarea terapeutică a
canabisului sub formă de ulei, capsule,
creme, tinctură, infuzie sau inhalare.
Conform studiilor, tratamentul cu
canabis este recomandat în boli grave
precum: cancerul (tratarea durerii
cronice și diminuarea efectelor
negative ale chimioterapiei), HIV/
SIDA ( creșterea apetitului și reducerea
pierderii în greutate), precum și în mai
multe afecțiuni gastro-intestinale,
psihice ori neurologice.
14 |
senzaționale. Ce vreau să transmit
însă cititorilor e că pare ușor să emiți
judecăți fără o informare corectă și
temeinică, mai ales atunci când nu
te confrunți cu o situație limită de
viață și când privești din exterior și
judeci ipotetic și superficial. Dar viața
are darul de a ne pune în situații în
care nu ne‑am imaginat că vom fi și
atunci cred că e indicat să devenim
flexibili și să ne deschidem mințile
pentru a căuta soluții salvatoare, dar,
mai ales, pentru a primi informații pe
care refuzăm să le auzim din confortul
unei vieți tihnite.
Însă durerea și suferința nu privesc
doar pe unii, așa că sper că legiuitorii
noștri și toți oamenii politici sau
funcționarii ministerelor implicate
în acest demers, să nu uite că binele
pe care ei îl pot face cât mai curând,
ar putea deveni și binele care îi ajută
și pe ei, și cei apropiați lor.
Ce ți‑a fost cel mai greu să depășești
în toată această luptă?
Au existat, de‑a lungul timpului, și
mulți aceia care m‑au privit zeflemitor
când le vorbeam despre acest subiect,
ca și cum fie le vorbea o naivă, fie un
om copleșit de durere care nu mai
gândește rațional. Au existat și aceia
care mi‑au închis uși în nas, doar de
teama „asocierii” cu acest subiect.
Nu puțini au fost nici aceia care au
încercat să mă demoralizeze sau să
îmi oprească eforturile, spunându‑mi
că „nu este momentul acum pentru
această lege” sau că „nu voi rezolva
nimic cu o petiție online”. Au existat
apoi și din aceia care, dornici de o
recunoaștere publică, și‑au asumat
credite nemeritate, uitând că această
cauză e mai presus de noi și că
informația, la fel ca și specializările
medicale sau prescrierea unui
tratament de acest gen, ar trebui să
fie accesibile ușor, oricui are dorința
de a ajuta și de a fi ajutat.
Ce vreau să spun este că atunci când
simți că misiunea ta aduce binele,
obstacolele sunt doar încercări ale
credinței pe care o avem în reușită.
Și oricâte voci ar încerca să oprească
o mișcare socială izvorâtă din iubire,
nu există sorți de izbândă în calea
adevărului.
Dar în lupta cu cancerul, ce anume a fost
cel mai greu de îndurat?
Pe parcursul drumului pe care l‑a
străbătut mama în acei ani de încercări
au fost multe și loviturile primite din
partea unui sistem care are carențe sau
care pare împietrit și lipsit de empatie.
De la lipsa reală a unui suport psihologic
atât pentru pacient, cât și pentru familia
sa, la lipsurile evidente în ceea ce
privește tratamentul, resurse limitate
de sânge, opacitatea informațiilor
privind parcursul tratamentului, refuzul
de a folosi pârghii și informații aflate
la dispoziția altor state, comunicarea
defectuoasă cu un om fragil emoțional,
lipsa unei abordări integrative a bolii,
văzută atât sub aspect fizic, cât și
emoțional, carențe în adaptarea unei
diete personalizate pe pacient, precum
și a întregii scheme de tratament... Și
lista e cu mult mai lungă și dureroasă
și cunoscută prea bine de bolnavi și de
personalul medical.
De aceea, atunci când vorbim despre
un diagnostic de cancer, care de multe
ori este privit ca un diagnostic fatal, sunt
de părere că nu are nimeni dreptul să
restrângă accesul la orice tratament pe
care un bolnav vrea să și‑l asume. Mai
ales în condițiile în care opțiunile de
tratament sunt atât de puține și când
uneori li se spune că nu mai au nimic
de făcut.
Joaca de‑a Dumnezeu este periculoasă
și acoperă prin ego și autosuficiență orice
demers de împuternicire și asumare
necesare oricărui om.
Sper că atât parcursul meu de până
acum, cât și povestea de viață izvorâtă
din atâta durere, dar crescută cu atâta
iubire, să poată fi de ajutor acelora care
și‑au pierdut încrederea, care au obosit
să lupte pentru ce cred cu adevărat și
pentru aceia care cred că nu pot face o
schimbare, prin acțiunile lor.
VICTORIA MEA ESTE VICTORIA
NOASTRĂ!
 RESILIENT ORGANIZATIONS
Liderul își motivează oamenii și își ia
energie din încrederea și optimismul lor
2021 ar fi trebuit să fie anul în care
pandemia să poată fi controlată, impactul
negativ în economie să se restrângă,
așteptam, probabil cu toții, întoarcerea
la normalitate. Însă 2021 a venit cu
multe necunoscute, cu restricții, cu
criză sanitară, cu criză economică, cu
modificări majore în zona de inflație, cu
creșteri serioase ale prețurilor produselor
și serviciilor esențiale, cu îngrădirea
circulației libere, cu decizii grele pentru
majoritatea dintre noi.
2021 rămâne al doilea an al luptei cu
pandemia, dar, din nefericire, nu este
și anul găsirii unei rețete de succes în
combaterea ei. Cum s-a văzut și trăit
2021 în interiorul unei firme din sectorul
construcții, ne povestește Roxana Ghioca,
director general al Austrotherm România.
Cum a remodelat 2021, cel
de al doilea an de pandemie,
business-ul și organizația dvs?
Suntem într-o conjunctură favorabilă
din punct de vedere al exercitării muncii,
materialele noastre sunt adresate
șantierelor în mare parte. Industria
construcțiilor este cea care și în 2020, și
în 2021, continuând să lucreze, a adus
un aport serios la bugetul de stat, care
poate fi motor pentru creșterea economică
sustenabilă post-pandemică.
Pentru Austrotherm, 2021 a fost
anul în care am definitivat un proiect
început în 2020. Creșterea capacității de
producție pentru polistiren extrudat, la
Horia, județul Neamț, a venit într-un
moment potrivit, asigurând continuitate
și disponibilitate de stoc. Este anul în care
am demarat un alt proiect important în
zona de vest a țării, pentru o a treia linie
16 |
ROXANA GHIOCA:
de FLORENTINA CARAIMAN
de polistiren expandat. Astfel, în perioada
imediat următoare, vom acoperi și zona
de vest cu capacitatea de producție locală.
Investiții cumulate de peste 7 mil euro au
fost gestionate în acest an. Am continuat
să lucrăm și să ne dezvoltăm, în ciuda
lipsei de predictibilitate. Am continuat
să investim, chiar dacă nu există estimări
și proiecții clare pentru continuitatea
activității economice în perioada imediat
următoare. Am reușit intern să fim o
echipă, să avem un nucleu activ, care și-a
asumat cu seriozitate nevoia de protecție
sanitară. Am redus vizitele la client, dar
le-am înlocuit cu comunicare activă, am
redus numărul evenimentelor organizate,
dar le-am înlocuit cu un dialog deschis și
am încercat să fim “aproape” de parteneri
prin informări transparente, corecte, clare
despre ceea ce se întâmplă în zona noastră
de activitate.
Dar echipa?
Principalul asset al companiei este
resursa umană și aici am toată încrederea
că toți cei care fac parte din organizație,
indiferent de poziția ocupată, au înțeles
că putem lucra și putem fi cei mai buni
și în situații de criză. Chiar dacă la
nivel individual am avut sentimente de
neîncredere în reziliența economică, în
capacitatea sistemului sanitar de a susține
valurile pandemice, în continuitatea
educației, aici, la Austrotherm, am
acționat ca un tot unitar. Pentru noi,
anii aceștia au fost un test de reziliență,
un test de cunoaștere, un test de limite
individuale dar și comune.
S-a lucrat din ianuarie până în prezent
la capacitate maximă, s-au depășit toate
recordurile de volum ale companiei din
ultimii 22 de ani, se va înregistra cu
siguranță cel mai bun rezultat financiar
de la înființare până în prezent. Resursa
umană a fost cea care, cumva, s-a aliniat
situației, a găsit resurse și s-a adaptat.
Împreună am reușit ca în acești 2 ani
să continuăm să lucrăm în condiții de
siguranță pentru rezultate foarte bune.
Cum a schimbat pandemia
prioritățile, astfel încât, ca lider,
să păstrezi compasul moral și să
profiți de toate oportunitățile
pe care le-a adus schimbarea?
Consider că suntem cu toții afectați
de situația COVID. Și, evident, pentru
fiecare dintre noi există o repoziționare
a priorităților. La nivel personal
primează siguranța familiei, educația
copilului, libertatea de circulație. La nivel
profesional, există nevoia de protecție
a colegilor. Sunt 120 de persoane care
lucrează zi de zi în 3 schimburi. Orice
eventual focar ce ar fi scos din activitate
minim 3 persoane pe departament ar
fi însemnat o destabilizare a fluxului,
atât în producție, cât și în logistică sau
administrativ. Am implementat măsuri
de protecție, de la mult discutatele măști
și prezența multor surse de dezinfectanți,
până la separarea schimburilor de
lucru, perioade cu home office pentru
personalul care poate desfășura astfel
de activități. Însă am refuzat să cred că
acest virus înseamnă să ne izolăm sau să
ne ascundem în birouri, în case. Avem
nevoie de socializare, de timp de calitate
cu colegii, cu partenerii, cu prietenii.
Acel compas moral poate fi menținut în
echilibru dacă găsești o nișă de relaxare,
de evadare din problemele zilnice, din
 RESILIENT ORGANIZATIONS

comunicările cu referire la numărul de persoane afectate,

de neajunsurile din spitale. ROXANA
Cum spuneam, am redus numărul evenimentelor, dar GHIOCA,
nu le-am anulat. Am reușit anul acesta să organizăm director general
două evenimente cu Partenerii, unul la Iași, pentru a Austrotherm
marca startul liniei 2 XPS, și al doilea, o excursie externă România
cu top 20 Parteneri. De altfel, eu cred că evadările din
cotidian ne ajută să ne energizăm, să ne încărcăm pozitiv
cu optimism și încredere. De aceea, ori de câte ori am
ocazia, prefer să călătoresc, să merg în locuri pe care nu
le-am mai vizitat, să descopăr locuri noi. Fiecare vacanță
cu familia, fiecare eveniment cu compania sunt resurse
reale de echilibru și de energie.

De 3 ani ești far pentru echipa și organizația

ta. Ce te motivează să mergi mai departe?
La Austrotherm sunt din 2012, iar din noiembrie 2018
s-a adăugat profilului meu și zona administrativă, alături
de colegul meu Laurențiu Istrate.
Sunt aproape 10 ani de când lucrez aici, ani care au
însemnat construcție, organizare, verificare, analiză,
control, asumare, responsabilitate, reprezentare. Ce mă
motivează? Proiectele, progresul angajaților, dezvoltarea
individuală în cadrul echipei. Mă motivează echipa,
dorința tuturor de a avea rezultate mai bune de la un
an la altul, perspectiva investițiilor, a proiectelor noi,
resușitele din ultimii ani!
Suntem o organizație friendly, suntem cu toții deschiși
și încrezători, se lucrează zâmbind și știu că orice
problema are și o soluție. Asta am transmis și colegilor
mei, iar încrederea lor, deschiderea, disponibilitatea sunt
tot atâtea resurse de motivație pentru mine. optimismul lor, rezultatele noastre sunt surse de încredere
și de conectare. Îmi place foarte mult ceea ce fac, îmi plac
Ce te face puternic, de unde îți iei oamenii cu care interacționez.
doza de energie care să te ajute să
rămâi aprins pentru ceilalți? La cumpăna dintre ani, ca lider și ca om,
care sunt prioritățile pentru 2022?
Am fost întotdeauna un om apropiat de colegi. Poate
uneori rece sau fermă, însă mă consider un Manager Nesiguranțele 2021, neliniștile și neîncrederea din acest
care nu doar gestionează oamenii, ci îi și motivează, îi an vor fi tot atâtea provocări și pentru 2022. Prioritățile,
apropie și îi ajută să se dezvolte. Mă implic activ în partea probabil aceleași. Însă rămâne speranța că acest an va
operațională a activității, daily basis. Structura companiei fi ultimul din seria celor pandemici, că ne vom putea
este foarte bine compartimentată, mulți colegi pe poziții relua activitățile private și profesionale fără alte îngrădiri.
de management au trecut prin filtre și departamente Prefer libertatea necondiționată, posibilitatea de a
diverse, cunosc foarte bine activitatea în totalitate, se pot merge la un film sau într-un restaurant cu prietenii, fără
face back-up-uri și există continuitate pe procese. Am să mă întreb dacă cu toții avem certificat, spontaneitatea
stabilit relații de încredere și sunt flexibilă la nevoile reale unor alegeri de călătorie, fără să fie necesar să analizăm
ale celorlalți. Tocmai această implicare activă mă ajută condițiile de acces, să completăm formulare, să putem
să rămân conectată cu cei cu care lucrez. Îmi încurajez relua Conferințele, acțiunile profesionale, întâlnirile de
colegii, îmi doresc că ei să se dezvolte pentru că astfel profil cu mediul de afaceri, fără să ne ascundem vocea
sunt sigură că și compania se dezvoltă. în spatele măștilor.
Evident că, având o echipă puternică, eu sunt puternică,
compania este puternică. Am construit aici o echipă Ce te face să vibrezi când spui 2022?
eficientă și adaptabilă oricărei situații. Energia colegilor, Speranța … la normalitate!

| 17

Abilitățile liderului
post-Covid
i Iată-ne la sfârșitul încă unui an. Unul greu,
Iată
în care a trebuit să facem față multor provocări,
în
ccu
u emoții și trăiri intense. Suntem însă mai
încrezători în forțele noastre, în puterea echipelor
și mult mai conștienți de adevărul din spatele
celebrului citat „ce nu te distruge, te face mai
puternic”.
Am trăit zi de zi schimbarea, am experimentat,
am învățat pas cu pas, am înțeles cum trebuie
construită și consolidată reziliența. Am scanat
permanent viitorul și ne-am convins clar că
munca a intrat într-o nouă eră, că viața noastră
va fi definită de un nou normal.
Cum vom gestiona toate acestea? Cum vom
remodela organizațiile, dar și leadershipul, în
condițiile în care provocările ce vor urma ar
putea fi mult mai multe și mai dificile decât cele
de până acum?
COVER STORY
de CATI LUPAȘCU
Ce noi abilități ne vor fi necesare pentru a
atinge performanța, echilibrul, succesul în
lumea post-Covid? Cum ni s-a schimbat lista de
priorități? Ce vrem, de fapt, de la noi și de la liderii
noștri, în această nouă călătorie spre necunoscut?
Răspund la toate aceste întrebări, dar și la multe
altele, invitații mei din rubrica Cover Story a
ultimei ediții din acest an: Radu Manolescu,
co-fondator & Managing Partner K.M.Trust
& Partners și Key to Succes (K2S), unul dintre
cei mai experimentați specialiști în executive
leadership, Cosmin Alexandru, Leadership
Teams Development – ExecutiveTeams.ro, decan
și co-fondator al Entrepreneurship Academy,
lector în cadrul programului de Executive MBA
al BISM, și Mădălina Bălan, Managing Partner
Hart Consulting, Hogan authorized partner,
Organizational Psychologist.
| 19
 COVER STORY
RADU MANOLESCU, DESPRE ARTA DE A CONDUCE
Călătoria către o versiune mai bună.
Superputerile liderilor
î În urmă cu 32 de ani, asistam la „facerea” unei
lumi noi. Economie de piață, investiție, concurență,
management, termeni de care mulți români
doar auziseră în trecut, peste noapte au devenit
omniprezenți, dar înțeleși, cel mai adesea, într‑un
mod de‑a dreptul primitiv. Mediul de business
românesc s‑a născut în haos și a avut nevoie de
timp pentru a se inventa. A pornit confuz și a
supraviețuit cu greu primilor ani. Îi lipseau multe
– legislație, politici, strategii, modele, experiență
‑ dar, mai presus de toate acestea, habar nu avea
despre știința de a conduce. Dintre pionieri, puțini
au trecut testul. Cu timpul însă, infuzia de capital
RADU MANOLESCU străin și apariția multinaționalelor, conexiunea cu
Co-fondator & piețele vestice, revoluția tehnologică, dezvoltarea
Managing Partner internetului și a unor programe de educație
K.M.Trust & Partners antreprenorială au reușit să îl transforme vizibil
și Key to Succes și palpabil. Mai mult, competiția l‑a obligat să‑și
(K2S), unul dintre cei lărgească orizonturile și să‑și rafineze practicile
mai experimentați și modelele de management, să îmbrățișeze
specialiști în executive abordări și perspective noi, dar și să pună în
leadership lumina reflectoarelor oamenii din vârful ierarhiei,
cernând, în timp, practici, principii și conduite.
Într‑un melanj de vechi și nou, de oportunități și
crize, sub presiunea concurenței și a lipsei forței
de muncă, așa e evoluat, timp de 30 de ani, mediul
de business românesc, fiecare treaptă parcursă
generând nevoia unui nou model de lider.
2020, anul declanșării pandemiei, a tras cortina
peste toată această eră, marcând un nou început,
o nouă lume (noua normalitate), provocând liderii
la o nouă schimbare.
Astăzi, după 19 luni de criză, experții atribuie
deja leadershipului titlul de ARTĂ‑ arta de a
conduce, creând modele complexe de gestionare
a afacerii și echipelor, dar și portrete de lideri
veritabili, pe care le înzestrează nu doar cu
abilități și competențe noi, ci și cu atitudini ori
comportamente puțin asociate în trecut cu C‑suite.
Radu Manolescu, co‑fondator & Managing
Partner al companiilor de recrutare și soluții de
leadership K.M.Trust & Partners și Key to Succes
(K2S) le numește pur și simplu: SUPERPUTERI și
20 |
construiește cu ele un nou profil de lider, adaptat
contextului și cerințelor noii lumi. Insistă asupra
importanței lor, pentru că, explică el, fiecare
superputere însumează concluziile a mii de
interviuri și zeci de programe de leadership
și coaching derulate în cei peste 20 de ani de
experiență în Executive Search, Leadership
Development și Executive Coaching și, mai nou,
Mental Health.
Pentru a înțelege însă de unde această
nevoie permanentă de reinventare a stilului și
capabilităților, vă propun, în debutul acestui
Cover Story, o trecere în revistă a principalelor
momente ce au impus schimbarea și o radiografie
la rece a evoluției portretului de „conducător”, de
la statutul de șef/manager/„aventurier” la liderul
VUCA.
Anii ‘90: Aventurierii
În anii ‘90, România era la început de drum.
Cei mai curioși și cu dorință de muncă și învățare
absorbeau tot ce era nou, ca buretele. Care erau,
însă, sursele de informație și inspirație în acele
vremuri, „în care CV‑ul era scris de cele mai multe
ori de mână...și când și cele mai avansate companii
făceau analiză grafologică”? Cu această întrebare
ne provoacă Radu Manolescu să ne reamintim
geneza mediului de business românesc. Pentru a
ne ușura misiunea, ne dă și câteva indicii legate de
acele vremuri: expații, situația internă și imaginea
României în străinătate (cât de atractivă era, de
fapt, țara noastră pentru cei mai buni executivi
din afară și pentru familiile lor, cine era atras să
vină cu familia și să lucreze aici).
„«Aventurierii» competenți (foarte puțini din
experiența mea, nu inexistenți, dar în cantități
«foarte mici»); «aventurierii» mai puțin competenți
(în proporție mult mai mare decât prima grupă)
și cea mai mare proporție ‑ cei care nu (mai)
erau performeri la ei în țară, dar față de care
compania se simțea datoare să îi țină în interiorul
ei și atunci îi trimitea în țări cu miză mică, la niște
pachete și condiții de viață mult elevate față de

locul din care plecau (dacă vă reamintiți,
erau incluse în pachete și sporuri de risc/
de economie emergentă sau de locație”,
descrie franc realitatea acelor primi ani
Radu Manolescu.
Evident, pe atunci, reperele de
management și leadership, erau foarte
puține. La fel și din perspectiva umană/
modele de urmat. „În consecință, dacă
ne plăcea de vreun șef (pentru că avea
charismă, prezență executivă, avea acel
aer vestic la care majoritatea se uita cu
jind ‑ reminiscențe din epoca de dinainte
de ‘89), în contextul în care nu prea puteam
judeca foarte obiectiv competența și/sau
comportamentul, copiam și replicam, de
cele mai multe ori, niște modele greșite”.
Poate părea ciudat acum, dar, în acei
ani, era o situație generală, pe care Radu
o confirmă și cu un exemplu personal:
„În 1999, într‑o sesiune de instruire cu un
mare trainer al acelor vremuri, ni s‑a spus
că modelul de leadership «country club» nu
funcționa. Adică acela în care erai foarte
apropiat de oameni... Mi s‑a părut logic
la mintea de atunci, oricum nu aveam o
imagine mai largă. Nici măcar nu mi‑am
pus problema să provoc”. Și, pentru că îi
plăcea acea persoană, a preluat și el „stilul
«distant»”. Și a mers din inerție în acel
comportament total neproductiv până în
2003, când l‑a cunoscut pe Jim Bagnola.
„Acela a fost momentul în care cineva cu
mult ethos în leadership, ca Jim, mi‑a
provocat credințele și obiceiurile și pentru
prima oară am realizat că oamenii te
urmează dacă ești competent, de încredere
și dacă îți pasă de ei. Altfel nu o fac și e
subordonare nu «followship»”.
Iată de ce profilul de leadership care
funcționa în România anilor ‘90 ținea
foarte mult de competența percepută, de
inteligența cognitivă a persoanei și de
charismă. Mai puțin de competența reală
și de inteligența emoțională.
Anii 2000: Primii pași
spre maturizare
La începutul anilor 2000, timid și
precaut, România făcea însă primii pași
spre o nouă eră – era digitală. Pentru
a înțelege schimbarea impusă de acel
moment, Radu Manolescu a adus în
COVER STORY
Companiile
multinaționale
încep să culeagă
roadele expatrierii
românilor, atât
prin întoarcerea
unora la cârma
organizațiilor
de aici, cât și
prin expunerea
membrilor echipei
de leadership
la programe
executive relevante
discuție un studiu realizat de unul dintre o creștere exponențială a informației
cei mai mari jucători globali în executive procesate de creier și, deci, capabilitățile
search, pe 800 CEO din Fortune 1000. noastre de a gestiona această „încărcare”
Conform studiului, dacă în anii ҆ 80‑҆ 90 suplimentară au crescut în importanță:
profilul succesului era dat de scoruri „Aceste capabilități – de a ne cunoaște și
mari la IQ și competență profesională, înțelege emoțiile, de a ne ști momentul de
iar scorurile la inteligență emoțională nu «failure/recovery», de a ne putea controla
prea contau, în timp, acest profil devenise reacțiile impulsive/ emoțiile și a ne conecta
cel al eșecului. El a fost înlocuit cu unul cu valorile noastre profunde, de a empatiza
cu scor mare la competență și inteligență și de a înțelege ce se întâmplă cu cei din
emoțională, pentru că cei competenți jurul nostru – au început să devină din
erau considerați suficient de inteligenți ce în ce mai evidente și mai importante.
cognitiv: „Și știm cu toții, însă, că cei cu Un alt element care a apărut la începutul
foarte mare inteligență cognitivă aveau acestor ani, mai precis în 2001 (cazul
dificultăți la inteligența emoțională și rar Enron), și care, din păcate, nu a avut
ele coexistau la valori foarte înalte”. suficientă tracțiune să devină fenomen,
Ce se întâmplase, totuși, de a apărut este importanța caracterului membrilor
această schimbare a paradigmei de echipei executive”.
leadership? Tot în 2001, subliniază Radu, apare
„Cred că multă lume își amintește de și „Good to Great”, de Jim Collins, o
extinderea și democratizarea accesului carte preluată ca reper de leadership de
la internet și la comunicații mobile, ceea majoritatea școlilor de business renumite
ce a facilitat creșterea complexității și care sumarizează cercetările și studiile
mediului de business”, ne invită din nou făcute pe mai bine de 1400 de CEO ai
în trecut expertul. Drept consecință, companiilor din Fortune 500, care au
tehnologia și globalizarea a facilitat condus acele companii pe parcursul a 30
| 21
 COVER STORY
ani. În lucrare, autorul prezintă concluziile cu privire
la „the right people’s profile” și la profilul de leadership
generator de valoare reală.
Iată, deci, un nou profil de leadership, ce începuse
se se contureze în anii 2000‑2010, unul ce presupunea
competență profesională și inteligență emoțională
ridicate și, în cele mai fericite dintre cazuri, și un set
de valori morale solide: „Cu toate acestea, modele de
leadership solide erau și la acea vreme (din punctul meu
irelevante statistic prin raritatea lor) cele dominate de
«Level 4 Leaders» (așa cum îi definea Jim Collins și anume
«ego driven» sau «geniuses with helpers» cu focus mai mare
pe peformanță decât pe «purpose». Cum frumos spunea un
fost decan al INSEAD, «our society has put performance
against purpose and our duty is to change that»”.
Tot în această decadă, definitivează tabloul invitatul
meu, în România se observă începerea maturizării
managementului și leadership‑ului, însă majoritatea
multinaționalelor era condusă tot de expați. Încă foarte
puțini români aveau rol de CEO sau alte roluri executive,
dar, ca trend, companiile au început să investească în
educația managementului și să expatrieze din ce în ce
mai mulți români.
Inteligența adaptivă,
antrenabilitatea,
viziunea și gândirea
strategică, agilitatea,
mindsetul devin
atribute esențiale ale
leadership‑ului
22 |
Criza financiară: Modelul
„many to many”
În 2010, continuă Radu seria de flash‑uri menite a
accentua schimbarea, criza financiară începea să se
estompeze în vestul Europei și în US (în estul Europei
încă se menținea). În US apar din ce în ce mai multe
modele de business de succes inspirate de companiile
„eliberate” (concept apărut în 1958, vezi Freedom Inc,
Isaac Getz și Organizațiile Reinventate, Frederic Laloux
pentru mai multe detalii), cu o structură relativ plată și
care încurajau responsabilitatea, autonomia și libertatea
de decizie și de mișcare a membrilor/ angajaților.
Tot în această decadă, au apărut și „unicornii” sau
organizațiile exponențiale (ExO), cu un model de
leadership strategic și operațional foarte diferit, migrând
de la modelul de leadership anterior „one to many”
(cu un personaj central căruia i se dădea majoritatea
creditului) la cel de „many to many”, în care sistemul
este cel performant și niciun membru al echipei nu e
dominant, cel mult reprezentant al sistemului. Atribute
(vezi „Exponential organizations” ‑ Salim Ismail) precum
staff on demand, community & crowd, algoritmi,
leveraged assets etc apar ca factori de succes ai acestui
tip de companii/platforme (Uber, Airbnb etc).
Dar, tot această decadă e marcată și de falimente
răsunătoare, subliniind importanța adaptabilității
vs cea a dimensiunilor și a necesității unui model de
leadership adaptiv, modern, deschis la a se reinventa,
și de creștere exponențială a celor care reușesc să
combine atributele cu măiestrie.
În țara noastră, companiile multinaționale încep
să culeagă roadele expatrierii românilor, atât prin
întoarcerea unora la cârma organizațiilor de aici, cât
și prin expunerea membrilor echipei de leadership la
programe executive relevante, programe de mentoring
și coaching, ce au ajutat la conștientizări profunde, la
creșterea cunoașterii de sine, la potențarea talentelor
și minimizarea punctelor slabe.
Disciplină, curaj, smerenie
Spre 2020, viteza schimbărilor, mediul VUCA
are implicații mari asupra modelului de leadership:
inteligența adaptivă, antrenabilitatea (ce implica
disciplină, curaj și smerenie), viziunea și gândirea
strategică, agilitatea, mindsetul devin atribute
esențiale ale leadership‑ului.
Ca o concluzie, profilul de leadership al acestor ani a
evoluat continuu, iar astăzi, consideră Radu Manolescu,
el ar trebui să sumarizeze 7 mari „superputeri” (vezi
The 7 Leadership Superpowers – a KMT Benchmark®).
Iată, deci, în viziunea invitatului meu, care sunt
cele 7 superputeri ce vor defini portretul liderului
post‑Covid:

1. Competență Profesională (care include și
managementul complexității, gestionarea schimbării
continue etc)
2. Inteligență Emoțională
3. Caracter
4. Antrenabilitate
5. Grit (un cumul de pozitivism, energie, perseverență,
motivație și mindset modern, adaptiv)
6. Managementul eficient al stakeholderilor și focus
mărit pe impact social pozitiv
7. Dezvoltarea echipelor.
Ele subsumează aproximativ 70 de competențe, abilități
și valori esențiale în a gestiona eficient complexitatea în
care trăim, dă asigurări expertul.
„Despre români, pot spune că mă bucur să văd din ce în ce
mai mulți executivi valoroși și cu un profil de leadership cât
mai apropiat de ce am menționat mai devreme (nu doar în
România, ci mă refer aici și la românii expatriati). Creșterea
dimensiunii afacerilor locale permite de câțiva ani căutări
globale, pachetele în anumite cazuri nemaifiind atât de
discrepante cu vestul Europei”.
Priorități
Pentru ca aceste abilități să fie, însă, valorificate la
maximul de potențial, mai ales în această nouă etapă în care
hybrid work se conturează a fi principalul factor modelator
al viitorului muncii, Radu Manolescu crede că și companiile
ar trebui să își stabilească un set de priorități strategice.
Iar din practica ultimilor ani, poate enumera câteva foarte
importante, observate, mai ales, în organizațiile medii și
mari:
1. Sănătatea financiară/Crearea de valoare (pentru
shareholderi, stakeholderi etc, funcție de model) cu toți
indicatorii specifici
2. Angajații
3. Clienții
4. Transformarea digitală
Unele, încă prea puține, din păcate, au ca prioritate și:
5. Impactul social pozitiv („și nu mă refer aici la exerciții
de PR fără susținere reală în comportamentul executiv și în
misiunea organizației”).
„Din punctul meu de vedere, cel puțin acum și în următorii
20 ani, oamenii sunt și vor fi cea mai mare prioritate (nu
neapărat declarată) indiferent de câtă inteligență artificială
și tehnologie vor încorpora afacerile. Nu spune nimeni că
tehnologia nu va câștiga teren, mai ales în joburile repetitive
(și nu numai), însă indiferent de planuri și strategii, fără
oamenii potriviți/echipele potrivite pentru a le prelua și
implementa, ele valorează foarte puțin”, explică expertul.
În consecință, recomandă: pentru ca parte a
„superputerilor” menționate mai sus să aibă un impact
esențial în noul model de leadership, devenit deja „arta de
a conduce”, liderii ar trebui să aibă și ei o listă de priorități.
COVER STORY
Iar aceasta ar trebui să conțină:
1. Experiența angajaților (majoritatea companiilor va
merge probabil pe un format hibrid de muncă și, în consecință,
va trebui să dezvolte sisteme de managementul experienței,
care să se adreseze cele două forme de muncă ‑ de acasă și
hibridă ‑ și care să îi țină pe oamenii cheie aproape. Am
o teorie că oamenii buni nu trebuie motivați, pentru că
au singuri grijă de asta, ci trebuie să avem grijă să nu îi
demotivăm. Tot la experiența angajaților, includ și siguranță
psihologică și sprijin pentru sănătatea mintală și fizică)
2. Crearea de KPI/OKRs (Objectives and Key Results)
care să stimuleze colaborarea între divizii, departamente
vs competiția internă (și care să țină cont de natura umană
(vezi fundațiile morale, Jonathan Haidt)
3. Brandul de angajator (care va transforma sistemul de
recrutare al oamenilor potriviți din „push” în „pull” și care
va aduce multă eficiență; un brand de angajator dependent
de a avea „managers of choice”)
4. Focus masiv pe SX (Stakeholder Experience): experiența
celorlalți stakeholderi (clienți, furnizori, parteneri etc)
5. Implicarea reală a tuturor stakeholderilor în misiunea
firmei/Co‑creare/„Shared Purpose”
6. Managementul diverselor generații
7. Inteligența emoțională a lor și a echipelor lor (ce include
auto cunoașterea, auto reglarea, conștientizarea socială, empatia
etc)
8. Adăugarea la metricii de performanță existenți și a altora
care să stimuleze crearea de valoare reală și pe termen lung;
ex ESG ‑ Environmental, social & governance ‑ de minim 40%
ca pondere
9. Adaptarea și învățarea continuă pentru a putea face față
complexității și mediului în permanentă schimbare
Ce nu ne omoară, ne face anti‑fragili...
Nu puteam încheia această primă parte a discuției noastre
fără a‑l ruga pe Radu să mai lămurească un aspect, destul de
controversat zilele acestea. Și anume că, tot setul de abilități
dobândite (mai ales în aceste ultime 19 luni), esențiale liderilor
pentru a‑și menține pe timp de criză business‑urile performante
și echipele conectate, motivate, angajate, dedicate misiunii și
scopului companiei, dar și tefere fizic, psihic și emoțional, în
era post‑Covid nu vor mai fi suficiente.
Cât e mit și cât realitate în povestea aceasta? „Una dintre
marile diferențe dintre managementul crizei și managementul
schimbării este legat de viteza de reacție și implicit de modelul de
leadership și management (cu mai puțină sau mai multă implicare
în decizie a altora; de sus în jos vs. incluziv). În managementul
schimbării, care este parte integrantă a modelului de leadership
și management actual (nu și cel al crizei, care este punctual,
în perioade de criză), oamenii așteaptă ghidaj și e necesar
ca toți participanții să fie deschiși în a se dezvăța și reînvăța
(unlearn & relearn) etc. Reziliența, adaptarea, creativitatea,
COMUNICAREA eficientă sunt critice atât în criză cât și în
| 23
 COVER STORY
schimbare”. Totodată, continuă el, abilitățile dezvoltate și
competențele dobândite în acest context de criză pandemică
sunt foarte importante în adaptare: unele de supraviețuire,
unele de a vedea oportunitățile acolo unde majoritatea vede
pericolul, oportunități de dezvoltare etc: „Și din acest motiv
cred că avem în permanență nevoie de ele. Ce nu ne omoară,
ne face anti‑fragili...”.
Self leadership. Rămâi pe podium!
Dar... și liderii sunt oameni, au și ei vulnerabilități. Ca un
sfat pentru ce va să vină, cum ar putea liderii postCovid să‑și
ușureze misiunea de a menține și dezvolta afaceri durabile
și echipe sănătoase, fără să „se abandoneze” pe ei înșiși?,
l‑am întrebat pe Radu. O întrebare pe care, de altfel, am
adresat‑o tuturor invitaților mei din Cover‑ul acestei ediții,
pentru că mi‑am dorit răspunsuri din diferite perspective.
„Cu toții suntem vulnerabili. Și afișarea naturală a
vulnerabilităților, de multe ori, este semn de forță, nu de
slăbiciune. Vulnerabilitatea e un subiect fascinant și larg
în sine... Revenind la «abandonul de sine»: Când avionul se
depresurizează și cad măștile de oxigen, cui trebuie să punem
masca prima oară? Nouă sau copiilor/bătrânilor care sunt
cu noi? Putem avea grijă de cei din jur și de businessurile în
care suntem doar dacă noi suntem bine. Sună extrem, însă
din patul de spital nu prea putem să avem grijă de nimeni
și nimic”, confirmă Radu.
De aceea, recomandă el, atenția la sănătatea mintală
și fizică, la cum gestionăm stresul, la cât de mult timp
de calitate ne dăm nouă și celor apropiați este esențial. E
foarte important în această ecuație, mai spune Radu, și
unde suntem față de „podiumul vieții noastre” – pe el sau
undeva departe. Nu este vorba de egoism aici, ci de modul
în care putem crea valoare pentru cei din jur, în timp ce
avem grijă de noi: „Moderația e un ingredient important.
Capcana în care cad mulți este «voi fi fericit când... », în
loc să adresăm prezentul și să ne bucurăm de miracolele
existente în viața noastră. Și sunt multe, dacă ne luăm timp
să fim prezenți”. (Recomandări detaliate în această direcție,
găsiți în acest articol).
Valoarea capitalului uman
Ca orice relație, și relația de muncă presupune tot
doi parteneri: angajat și angajator. Drept urmare, doar
calitatea leadershipului nu este suficientă ca această relație
să funcționeze la standarde înalte. Inițiator și co‑fondator
al unuia dintre cele mai importante ONG‑uri care susțin
educația ‑ Asociația Pentru Valori în Educație, l‑am
rugat pe Radu să ne vorbească despre importanța valorii
capitalului uman într‑o organizație, pe de o parte pentru
funcționarea relațiilor (pe orizontală și verticală), dar și
pentru îndeplinirea exigențelor viitoare, convinși fiind
deja că noua eră a muncii va impune și nevoia de personal
24 |
cu nivel ridicat de calificare și educație.
Separând subiectul pe două paliere de vârstă, pentru
început, Radu mi‑a vorbit despre inițiativa AVE și a
Fundației Goldie Hawn, un parteneriat care urmărește
să aducă metodologiile MindUp în școli, având ca public
țintă educatori, familii și copii.
În acest fel, pe termen mediu și lung, crede Radu, avem
șanse mult mai mari ca organizațiile „să‑și trăiască valorile
declarate/afișate”: „În urmă cu doi ani, am înțeles că, pe
lângă un update, sistemul educațional existent, axat în
mare pe dezvoltarea inteligenței cognitive, are nevoie și de o
nouă abordare, una care să includă și SEEL (educație etică
și socio‑emoțională). Fără un astfel de sistem, e dificil de
imaginat că putem aspira la un alt «model de adult» – mai
bun, mai compasional, mai responsabil, mai tolerant...mai
fericit. Odată cu introducerea SEEL în majoritatea școlilor,
cred că putem aspira la o lume mai normală, cu mai puține
discrepanțe și conflicte. O nouă «generație» astfel educată
poate face diferența. Cred mult în acei oameni educați diferit,
pentru vremuri diferite și pentru un impact social diferit
(bineînțeles în bine)”.
Între timp, prin intermediul celor două companii pe care
le reprezintă, K.M.Trust & Partners și K2S, el și colegii săi
vor lucra cu „modelul actual” de adulți, trasând un itinerar
cât mai captivant pentru călătoria fiecăruia către o versiune
mai bună: „Misiunea noastră este să ajutăm companiile să
își trăiască valorile, în timp ce avem un impact memorabil
pozitiv asupra oamenilor cu care lucrăm”.
Ethos, pathos, logos. Focus pe valoare!
Suntem, deci, într‑un context în care nu doar liderii
trebuie să fie preocupați de dezvoltare, maleabili, capabili
să facă față schimbării și evoluției tehnologice, ci și angajații.
Cum ne putem ușura reciproc misiunea și prospera
împreună? Spre ce ar trebui organizațiile să își concentreze
atenția atunci când iau în calcul finanțarea activităților de
tip learning & development? „Spre cum adresează misiunea
organizației acele investiții, spre cum se adresează/măsoară
«return on learning» și spre cum știe organizația concret că
acele dezvoltări au loc”, susține Radu. Și a enumerat aceste
„orizonturi” pentru că, tot din practică, a observat că sunt
foarte multe companii care cumpără training/programe
de dezvoltare fără să definească metrici de măsurare a
impactului, a evoluției și fără să se asigure că au contractat
și sesiuni de follow up și de sprijin în implementare.
În concluzie, pentru ca la sfârșitul oricărei călătorii de
dezvoltare, oameni și lideri să se regăsească în cea mai bună
versiune posibilă, Radu are câteva recomandări pentru
decidenții din această zonă:
1. Să se asigure că cel/cea/cei care dezvoltă și
implementează are/au cele 3 calități fundamentale pentru
această activitate: ethos, pathos și logos.
 COVER STORY

Sistemul educațional existent, axat în mare pe

dezvoltarea inteligenței cognitive, are nevoie și
de o nouă abordare, una care să includă și SEEL
(educație etică și socio‑emoțională)

Munca la
distanță poate
fi eficientă
pentru activități
repetitive, însă
pentru perioade
limitate

2. Să se asigure că au definit corect metrici de
măsurare a impactului și a evoluției și că noile
comportamente sunt sprijinite de cultură, sisteme,
politici de compensare beneficii, rewards, bonusuri etc
‑ Doar numărul de zile de curs și satisfacția participanților
nu sunt suficiente ca metrici.
3. Să se asigure că nu doar HR‑ul își dorește aceste
investiții, ci toți membrii echipei de leadership ‑ Asta
presupune timp și răbdare însă e mult mai eficient.
4. În timpul programelor de curs se creează în principal
conștientizare nu și adoptare de noi comportamente. Să
se asigure, așadar, că includ sesiuni de follow up care
chiar dacă măresc prețul programului, maximizează
posibilitatea ca noile reflexe/ comportamente/ obiceiuri/
tehnici să fie difuzate în și preluate de către întreaga
organizație ‑ deci optimizează investiția.
5. Accesul la educația de calitate s‑a democratizat.
Putem accesa pentru antrenarea unui anumit tip de
competențe (cu sprijin în selecție eventual) o multitudine
de cursuri valoroase online, cu costuri mult reduse.
Ele nu înlocuiesc valoarea cursurilor/ programelor în
persoană, care au multe alte avantaje, însă pot fi un
complement foarte bun la un „value for money” excelent.
6. Să ia în calcul costurile ne‑investiției în oameni.

| 25
 COVER STORY
COSMIN ALEXANDRU, DESPRE PERFORMANȚĂ
ȘI ȘTIINȚA CONDUCERII ECHIPELOR
Votul de încredere
u Un continuu antrenament, intens și stresant,
pentru a face față schimbării. Așa pare, de 19 luni
încoace, viața noastră personală și profesională.
Ne‑am schimbat comportamente și rutine, am
creat noi norme sociale, am trăit noi experiențe,
pentru care eram complet nepregătiți. Verigi
ale unui nou lanț contextual, am reconfigurat
paradigma relațiilor, am reconturat limitele
de interacțiune și am reconstruit comunicarea,
oferindu‑i surse și resurse mult mai largi.
Pionieri într‑o nouă eră a muncii, astăzi, trăim
și lucrăm într‑un altfel de ritm și într‑un mod
de neconceput în urmă cu doar 19 luni. Am
COSMIN învățat însă să ne adaptăm din mers schimbării,
ALEXANDRU balansând și contrabalansând între sarcini și
Leadership Teams obiective, cerințe și rezultate, strategii, viziuni
Development – și previziuni.
ExecutiveTeams.ro, După 19 luni de criză, iată‑ne la sfârșitul încă
decan și co-fondator unui an greu. Unul în care am scalat constant
al Entrepreneurship orizontul, pentru a intui ce ne așteaptă dincolo de
Academy, lector în aceste vremuri, remodelând însă zi de zi prezentul
cadrul programului de pentru a ne învinge temerile și revizui așteptările
Executive MBA al BISM pe care le avem de la noua lume post‑Covid. Totul
într‑o încercare permanentă de a găsi răspunsuri
la întrebări precum: ce noi provocări ne așteaptă,
ce noi abilități ne vor fi necesare, cu ce fel de lideri
am putea atinge performanța și echilibrul într‑o
lume guvernată de incertitudini, cât de dificilă va
fi gestionarea afacerilor și echipelor când totul
e atât de impredictibil și confuz? Dar, mai ales,
cât va mai fi nevoie să navigăm în necunoscut?
Decontul
„La cum arată rata și viteza de vaccinare în
România, capătul tunelului ‑ din perspectivă
medicală ‑ nu e aproape și e, oricum, mult mai
departe decât pentru majoritatea țărilor vestice.
Dar acesta cred că e doar vârful aisbergului.
Societal vorbind, proporția uriașă de nevaccinați
la începutul valului 4 (aproximativ 70% din
populație) e o bombă cu ceas care va exploda
repetat în anii următori”, clarifică din start
26 |
contextul Cosmin Alexandru, Leadership
Teams Development – ExecutiveTeams.ro, decan
și co‑fondator al primei facultăți de antreprenoriat
din România și din Sud‑Estul Europei,
Entrepreneurship Academy, dar și lector în cadrul
programului de Executive MBA al Bucharest
Internațional School of Management (BISM).
Din punctul lui de vedere, ceea ce România
decontează cu severitatea consecințelor valului
4 e lipsa de fermitate și de înțelegere a subiectului
din partea liderilor politici: „Frica și neștiința lor
de a lua măsuri mai tranșante și restrictive pentru
a crește rata de vaccinare în primăvara și vara lui
2021 a creat condițiile propice pentru ca isteria
conspiraționistă să ia avânt și să câștige adepți,
chiar și în mediile de business”.
De aceea, consideră el, principala provocare a
liderilor în perioada următoare va fi să conducă
grupuri de oameni în care o mare parte trăiesc „în
paradigma unei realități paralele, în care cred cu
disproporționat și periculos de multă putere”. Iar
această disonanță va afecta societatea, autoritățile,
organizațiile și aproape fiecare echipă.
Cântec pentru surzi
Cu o experiență de aproape 30 de ani ca
antreprenor, CEO, consultant și dezvoltator
de proiecte educaționale, co‑fondator al celei
mai mari companii de cercetare de piață din
România (Gfk), expert în strategie și transformare
organizațională, Cosmin Alexandru explică și
de ce aceste realități paralele vor avea un impact
negativ pe termen lung: „Problema de după
rezolvarea problemei medicale e că mulți dintre
anti‑vacciniști simt că fac de‑acum parte dintr‑un
trib, care luptă pentru libertate și care vrea să
salveze lumea de oculta mondială. Acești oameni
și‑au putut astfel resemnifica, relativ repede și
ușor, frica în curaj. «Take back control » a devenit
motto‑ul mai mult sau mai puțin conștient al
multor milioane de oameni din toată lumea, dar
mai ales al multora din țările cu o educație mai
 COVER STORY

precară, cum e și România”. oprit pe drum și felul în care ar trebui făcute lucrurile.
Iar de aici, din nou, un șir lung de repercusiuni, pe care Munca de acasă a mutat mai multă putere de la lideri la
Alexandru le compară ca impact cu situația din Marea membrii echipelor și asta a fost uneori mai bine, alteori
Britanie. Pentru englezi, spune el, brexit‑ul a fost „osul de mai rău, în funcție de experiența anterioară și obiectivele
ros” și consecințele lui economice drastice i‑au lămurit pe fiecărei echipe”.
mulți de „invaliditatea mantrei tribului”. Pentru noi, însă,
„tribul ăsta va primi multe oase de ros”, cu regularitate.
„Pandemia a creat un virus psiho‑emoțional care va ataca
organismul social multă vreme de acum încolo. Încrederea
e pentru o comunitate ce e oxigenul pentru un om. Ea
oricum nu era cine știe ce între români, acum va fi și mai
rău. Dificultatea de a conduce aceste două realități e că
ele nu se pot alinia pe același palier”.
Drept urmare, capcana pentru cei care conduc,
subliniază Alexandru, e că, natural, încearcă să‑i
convingă pe cei din cealaltă categorie cu motivele propriei
categorii: „Nu văd cum ar putea funcționa asta. E ca și
cum i‑ai cânta unui surd. Mai degrabă liderii vor avea
nevoie să învețe mult mai bine limbajul emoțional sau
rațional al celorlalți și căile de a apropia planurile de
intersecție între triburi”.

În vremuri tulburi, echipele la manșă

Disonanța aceasta nu este însă singura piatră de
încercare a liderilor. În contextul muncii hibrid, nevoile,
așteptările, noile tendințe de flexibilitate și autonomie
manifestate de angajați, coroborate cu tehnologizarea
accelerată a proceselor, vor pune la grea încercare întregul
eșafod organizațional, dar, mai ales, zona din vârful
ierarhiilor. Sunt deja studii care confirmă că „noua
normalitate” va supune liderii la și mai mari eforturi și
provocări și că, vor, nu vor, va trebui să renunțe la modelul
tradițional de conducere, să‑și revizuiască atitudinile
și prioritățile și să adopte un stil nou de leadership,
concentrat pe oameni.
Cu o vastă experiență în lucrul cu echipele executive,
conectat permanent cu marile organizații și deci, bun
cunoscător al realității din interiorul lor, l‑am rugat
pe Cosmin Alexandru să ne spună dacă starea de fapt
din companii confirmă concluziile studiilor. Iar dacă,
într‑adevăr, managementul post‑pandemic va fi mai
dificil, ce anume va îngreuna misiunea liderilor.
„Atunci nu vedeam asta foarte limpede, dar acum
așa îmi pare, uitându‑mă înapoi: cred că mulți dintre
liderii echipelor și organizațiilor dinainte de pandemie
funcționau pe un fel de pilot automat care avea doar
două butoane: mai mult și mai repede. Era o frenezie
colectivă a creșterii accelerate cu orice preț. Puterea era
în bună măsură la organizații și ele se comportau ca atare.
Pandemia a dezactivat pilotul automat și organizațiile
au trecut pe pilot manual. Moment în care mulți piloți
au aflat că atât membrii echipajului, cât și pasagerii
văd diferit direcția în care ar trebui mers, unde trebuie

| 27
 COVER STORY
Trei mari provocări
În acest context, în opinia lui, liderii echipelor
hibride au cel puțin trei mari provocări pe masă în
era hibridă post‑Covid.
Prima, explică expertul, este suplinirea
dispariției felului în care membrii unei echipe
învățau unii de la alții lucrând în același birou: „Toate
micro‑interacțiunile, intenționate sau întâmplătoare,
în care oamenii aflau sau învățau ceva unii de la
alții, reprezentau o parte importantă din procesul
de dezvoltare a unei echipe și a unei organizații. În
online, acest lucru nu mai e posibil organic și atunci
trebuie creat sistemic de către lideri”.
A doua provocare este conectarea emoțională
între membrii unei echipe: „În cultura noastră, pentru
a obține performanță, o echipă are nevoie să dezvolte
la nivelul relațiilor personale sentimentul de încredere,
de apartenență, convingerea că oamenilor le pasă
unora de ceilalți și la nivel uman, nu doar profesional”.
Și, în sfârșit, a treia mare provocare a liderilor
în era hibridă este conectarea și alinierea liderilor
între ei, urmată de alinierea echipelor lor între ele
pentru livrarea performanței care se așteaptă de la
28 |
organizație. „Nici aici ce funcționa în mediul fizic
nu poate fi replicat mulțumitor în mediul online,
așadar e un alt nivel al învățării accelerate pe care
liderii trebuie să o parcurgă în perioada asta”.
Toate aceste trei provocări trebuie rezolvate,
atrage atenția Cosmin Alexandru, într‑un mediu
de lucru care e, într‑o bună măsură, contra‑cultural
pentru noi. Pentru că, explică el: „Culturile vestice
sunt mai degrabă «task‑oriented», adică oamenii
colaborează în principal pentru ducerea la bun
sfârșit a unei sarcini. Culturile estice sunt mai
degrabă «relationship‑oriented», pentru ele calitatea
relațiilor e foarte importantă pentru rezolvarea
colaborativă a unei sarcini. Pandemia a dat
întâietate mediilor colaborative online, care sunt
construite preponderent «task‑oriented» pentru că
au fost dezvoltate în culturile vestice și sunt croite pe
acel fel de a genera performanța de echipă”.
Dar, ține să sublinieze expertul, cu puțin efort,
liderii și echipele de la noi pot transforma abilitatea
de a lucra în platformele colaborative într‑un
avantaj competitiv, dacă îi găsesc contraponderea
corectă și anume dezvoltarea calității relațiilor în

același mediu online. „Nu e simplu, dar e posibil, cu o
metodă bună și cu investiție de timp, uneori și de bani”.
Pe de altă parte, mai spune Cosmin Alexandru,
metodele colaborative online ne pot ajuta mult într‑o
privință care e în suferință în multe echipe de la noi:
claritatea obiectivelor, măsurarea lor și transparența
progresului: „În multe echipe, conflictele toxice între
membri sunt văzute ca fiind, în primul rând, personale,
oamenii nu se înțeleg unii cu alții din vina unuia sau
a altuia. La o analiză mai atentă, însă, cele mai multe
conflicte își au originea într‑un design deficitar al corelației
dintre sarcinile individuale și obiectivele de echipă. Dacă
în lucrul la birou ne mai puteam regla cumva din mers,
pentru că puteam vorbi ușor oricând cu oricine, în
mediul hibrid e o presiune mai mare pentru vizualizarea
obiectivelor, a interdependențelor și a progresului”. O astfel
de vizualizare într‑o platformă de lucru generează însă
o mai bună claritate a responsabilităților și a livrabilelor,
ceea ce duce la mai puține conflicte inutile.
People first!
Din experiența ultimelor luni, am învățat că oamenii
sunt, practic, și cea mai valoroasă resursă dintr‑o
companie, dar și cea mai mare sursă de vulnerabilitate.
Sondajele efectuate în ultimele 19 luni au arătat clar
că organizațiile în care liderii au renunțat la modul
tradițional de conducere și s‑au întors cu totul către
echipe au avut, la nivel de business rezultate mai bune,
iar la nivel de organizație un climat propice dezvoltării,
inovării, învățării, o stare de bine mai mult decât necesară
în aceste vremuri incerte.
„În această criză și‑au creat un avantaj liderii care au
reușit raportul optim între claritatea și calitatea scopurilor,
pe de o parte, și autonomia mijloacelor de realizare a lor,
de partea cealaltă”, confirmă Cosmin Alexandru.
Un avantaj care are însă în spate o cutumă: „meteahna
de conducere cea mai răspândită la noi înaintea pandemiei
era micro‑managementul”.
Ei bine, în lucrul de acasă, micro‑managementul
e mult mai greu de practicat, explică expertul, așa că
mulți manageri au fost obligați să renunțe la el sau
să‑l reducă. Opusul micro‑managementului, care e
ancorat în perfecționism sau neîncredere, continuă el,
e empowerment‑ul, care se hrănește cu dezvoltare și
încredere. „Acesta e pasul pe care pandemia l‑a făcut mai
disponibil și mai dezirabil pentru multe echipe și mulți
lideri. În organizațiile în care varianta de lucru hibridă
va continua, se va perpetua și acest transfer de încredere,
ceea ce e o veste foarte bună”.
Lecția încrederii
De obicei, o criză unește oamenii dintr‑o echipă. Din
unii scoate ce‑i mai bun, din alții ce‑i mai rău, dar, în final,
COVER STORY
apele se cern și cei care rămân se unesc mai bine pentru
că îi apropie necesitatea de a face față pericolului comun.
Provocarea pentru lideri e să ducă dincolo de momentul
acut al crizei lecțiile învățate, susține Cosmin Alexandru.
Iar palierul cel mai important pentru performanța unei
echipe e nivelul de încredere între membri și în lider:
„Încrederea nu se construiește de azi pe mâine și nici
exact la fel în toate echipele. Față de lucrul la birou, când
încrederea se mai norma și natural, prin interacțiunile și
negocierile ei zilnice, în mediul hibrid normarea trebuie
făcută intenționat și cu regularitate”. Așadar, liderii au
nevoie să creeze împreună cu membrii și apoi să aplice
consecvent o metodă de normare a încrederii în echipă,
„să poată răspunde cu subiect și predicat, periodic, la
întrebările: «ce comportamente (inițiative, reacții, rutine)
creează încredere în interiorul acestei echipe?» și «ce
comportamente afectează încrederea noastră unii în
alții?». Și apoi să agreeze o abordare comună care să
crească prima categorie și să o reducă pe a doua”.
Dar... și liderii sunt oameni
Și au și ei vulnerabilități. În calitate de profesor la
o „școală de lideri”, l‑am rugat pe Cosmin Alexandru,
ca, de altfel, pe toți invitații mei din cover‑ul acestei
ediții, să ofere liderilor câteva sfaturi care să‑i ajute
să‑și ușureze misiunea de a construi/ menține/ dezvolta
afaceri durabile și echipe sănătoase, motivate, angajate,
fără să „se abandoneze” pe ei înșiși.
Din păcate cei mai mulți manageri ajung să conducă
oameni fără să‑și propună sau să‑și dorească acest lucru,
recunoaște Cosmin Alexandru. Doar priceperea lor
tehnică superioară la un moment dat i‑a făcut eligibili
în ochii șefilor pentru poziții de conducere și imediat au
fost aruncați într‑un ciclu de „learning by doing” foarte
costisitor pentru toată lumea. Ce crede că i‑ar ajuta pe
toți acești lideri este să se reconecteze cu locul în care
a ajuns azi știința conducerii echipelor și să înțeleagă
cum alții reușesc lucrul acesta din ce în ce mai bine:
„E adevărat că există mii de cărți cu opinii și exemple
despre subiect și nu e ușor să discerni între ele, dar există
și abordări mai riguroase, ancorate în cercetări ample
despre factorii care motivează performanța individuală
și cea de echipă. Între acești factori e și definirea corectă
a rolului liderului unei echipe performante, în așa fel
încât contribuția lui să ajute echipa, nu să o încurce. Nu
vorbim aici de intenții, care sunt întotdeauna bune, ci
de rezultate, care nu sunt mereu pe măsura intențiilor”.
Așadar, ca o concluzie, pandemia poate fi o bună
oportunitate pentru lideri să‑și profesionalizeze și mai
mult actul de conducere, deoarece, „le‑ar crea un avantaj
competitiv într‑un mediu de business care a avut parte
de un restart și în care cei care învață cel mai repede și
mai bine vor avea cel mai mult de câștigat”.
| 29
 COVER STORY
MĂDĂLINA BĂLAN, DESPRE PERSONALITATEA
LIDERILOR ȘI VALORIZAREA OAMENILOR
Liderul far vs
liderul fără busolă
t Trebuie să ne adaptăm din mers și să creștem
odată cu schimbarea. Să ne dezvoltăm noi
aptitudini, să creăm noi punți de legătură și relații
sănătoase, să ne conectăm autentic la oameni
și valori.
Sunt cele mai importante lecții pe care le-am
învățat în această accelerată transformare,
începută odată cu pandemia, dar care, categoric,
nu se va încheia odată cu ea. Pentru că, un alt
lucru important pe care l-am conștientizat în
aceste luni de criză sanitară este că oameni și
organizații aveam nevoie de o resetare, de o
încetinire a iureșului amețitor ce ne acaparase,
MĂDĂLINA BĂLAN din care simțeam că trebuie să evadăm, dar nu
Managing Partner, mai știam cum.
Hart Consulting, Pandemia, fără a încerca să-i minimalizăm
Hogan authorized efectele devastatoare, ne-a oferit, totuși, acest
partner respiro, în care să ne regândim viața, principiile
Organizational după care ne ghidăm, valorile care ne definesc,
Psychologist dar și modul în care lucrăm. La acest moment,
lucrurile nu sunt nici pe departe așezate,
echilibrul încă este un obiectiv dificil de obținut.
Dar experimentăm, cercetăm și învățăm.
Două tendințe se cristalizează însă tot mai
evident în urma fiecărui val de incertitudini: nevoia
de flexibilitate și autonomie la nivelul echipelor,
tendințe ce în lumea post-Covid vor deveni punți
importante în relația angajat-angajator. Depinde
de lideri dacă, în final, se vor dovedi a fi măr al
discordiei ori beneficii generatoare de stabilitate
și eficiență. Liderii dispuși să cedeze controlul, să
renunțe la prejudecăți, caută deja soluții pentru
a armoniza misiunea companiei cu aceste noi
preferințe manifestate de angajați.
„Liderii au fost nevoiți, mai mult că niciodată,
să se adapteze unor realități complet noi, să iasă
din zona de confort, să aibă grijă de oameni și de
business, așa cum nu au mai fost nevoiți vreodată
30 |
să o facă. În acest context, calitatea celor care sunt
la putere contează mai mult ca oricând, pentru
ca afacerile să supraviețuiască, să se re-articuleze,
să performeze, pentru ca oamenii să își mențină
nivelul de energie, motivație și angajament”,
confirmă Mădălina Bălan, Managing Partner
Hart Consulting.
Cu o experiență de peste 20 de ani în proiecte
internaționale complexe, care implică programe
de evaluare și dezvoltare pentru talente și lideri de
top, specialistă în evaluare executivă, dezvoltare
și coaching pentru C-level, consultant și trainer
Hogan certificat internațional, Mădălina a
acceptat invitația mea de a pune sub lupă profilul
liderului român, trăsăturile de personalitate
apreciate sau nu în organizații, dar și impactul
personalității liderului asupra echipelor și
bunăstării organizaționale. Și tot cu Mădălina
Bălan am disecat concluziile mai multor studii
globale efectuate de Hart, pentru a înțelege mai
bine care au fost cele mai importante schimbări
impuse de pandemie în organizații, dar și
cum s-au inventat și reinventat pe timp criză
leadershipul și oamenii din vârful ierarhiilor.
Totul pentru a anticipa care vor fi nevoile viitoare
în organizații și ce așteaptă, de fapt, oamenii de
la liderii lor.
Contextul
„2020 va rămâne cu siguranță un an de cotitură
în istorie. Cu evenimente neașteptate, fără
precedent, pe multiple planuri, cu puternice
și subtile implicații pe termen scurt și
lung. Am fost puși în fața unor situații care
ne-au schimbat tuturor maniera în care
privim lumea, înțelegerea asupra a ceea ce
putem controla și ce nu, modul în care ne
raportăm la noi înșine, la muncă, la viață, în

general, și la cei din jur”, descrie pe
scurt contextul Mădălina Bălan.
În aceste condiții, continuă ea, am
învățat, mai mult sau mai puțin, să trăim
cu incertitudinea, să plănuim pas cu pas,
pe termen scurt, să ne adaptăm unui mod
de lucru care este în curs de așezare, să
reprioritizăm, să ne acceptăm umanitatea,
trauma trăită colectiv și personal ori
vulnerabilitatea mai mult decât vreodată
în vremurile „certe”. Modul în care ne‑am
adaptat noilor condiții și am perceput
schimbarea a depins însă foarte mult
de lideri, „în vremuri impredictibile și
complicate, cu multe suișuri și coborâșuri,
liderii trebuie să reușească să îi facă pe
cei din jurul lor să se simtă valorizați, să
le insufle sentimentul de apartenență,
de unitate, de conexiune, să fie ei înșiși
confortabili cu ambiguitatea, să își asume
riscuri inteligent gândite și să poată lua
decizii critice cu încredere”.
De asemenea, capacitatea de a ține
angajații centrați pe ce trebuie făcut, de a
se mobiliza pentru depășirea obstacolelor
și a schimbărilor neanticipate, capacitatea
de a permite un cadru, un spațiu pentru
exprimarea emoțiilor și vulnerabilităților
angajaților sunt elemente critice în aceste
vremuri.
Liderii și performanța
Co‑autor al mai multor studii, Mădălina
Bălan ne dă asigurări că declarațiile de
mai sus au un suport consistent, mai
precis, concluzii și rapoarte ale mai multor
cercetări efectuate în ultimele decenii.
Conform lor, specialiștii în management
și psihologie organizațională au identificat
faptul că există o corelație semnificativă
între lideri și performanța organizațională,
măsurată prin diferiți KPI. Psihologul
Robert Hogan demonstrează, de exemplu,
faptul că personalitatea liderului
determină nivelul de angajament al
angajaților, iar acesta din urmă contribuie
la o mai bună performanță individuală, a
echipei, a organizației.
„Studiul și evaluarea personalității
din perspectiva observatorilor aduce un
avantaj crucial liderilor. Și anume, acela
de a‑și înțelege propriile comportamente
percepute prin prisma echipelor și
COVER STORY
colaboratorilor lor. Instrumentele de legată de vulnerabilitățile liderilor și
evaluare a personalității înțelese prin sprijinul pe care ar trebui să‑l primească
prisma reputației liderului oferă acestuia din interiorul organizației pentru
o sursă de conștientizare strategică a a‑și ușura misiunea de a construi sau
acelor strategii comportamentale care sunt menține afaceri durabile și echipe
văzute de echipă ca fiind atrăgătoare și sănătoase, motivate, angajate, fără să
benefice pentru bunul mers al întregului”, „se abandoneze” pe ei înșiși, Mădălina a
explică Mădălina. De aceea, evaluările ales să ne prezinte un alt model de lider,
de personalitate științifice, valide și de fapt, o altă latură a personalității
predictive rămân un punct crucial în liderilor – „latura întunecată”. Una care,
panoplia de metode de dezvoltare a unui recunoaște Mădălina, în vremuri de criză
lider, indiferent de vreme și vremuri. și incertitudine se poate observa mai mult,
În plus, subliniază ea, personalitatea iar consecințele se resimt mai puternic
prezice o serie de comportamente în modul în care aceștia se raportează la
necesare în muncă, unele foarte relevante echipe, iau decizii și propun o viziune
pentru realitatea complexă și volatilă coerentă și o mobilizare consecventă a
generată de criza sanitară COVID ‑19: energiilor organizației.
rezistența la stres, reziliența, calmul, Ce este latura întunecată a liderilor?
empatia, modestia (prioritizarea „Un set de mecanisme de coping, cauzate de
binelui echipei), comunicarea eficientă, credințe distorsionate cu privire la cum cred
cooperarea, adaptarea și învățarea. acele persoane că vor fi tratate de ceilalți.
Aceste comportamente necontrolate sunt
„Latura întunecată” a contraproductive și au impact negativ în
personalității liderilor modul cum gestionăm relațiile. Latura
Am tot vorbit până aici (și cu întunecată a personalității reprezintă o
Mădălina, dar și cu ceilalți doi invitați serie de automatisme comportamentale
ai acestui Cover) despre liderii autentici, declanșate de stimulii din prezent, însă
asumați, conștienți de felul în care întărite de succesul avut anterior în a
comportamentul și deciziile lor se reflectă gestiona anumite situații”, lămurește clar
la nivelul echipelor, adică liderii plastic lucrurile invitata mea.
denumiți „far”. Studiile arată însă că nu Conform ei, cercetătorii psihologi
toți liderii stăpânesc pe deplin „știința de la Hogan Assessments au identificat
de a conduce”, sunt și lideri care încă își trei comportamente ce aparțin „părții
caută busola sau care au naufragiat deja întunecate a personalității liderilor”,
în marea plină de frământări numită care sunt cele mai nocive în situații de
pandemie. De aceea, la întrebarea mea schimbare, criză, incertitudine:
| 31
 COVER STORY
Volatilitatea emoțională (oscilații emoționale,
management bazat pe toane și emoții, entuziasm foarte
pronunțat în anumite situații urmat apoi de deznădejde
și dezamăgire față de alții)
Deconectarea socială (o redusă disponibilitate ‑
mai ales în momente de presiune și stres, schimbări și
incertitudini ‑ față de comunicarea informală cu alții,
față de emoțiile acestora. Liderii cu această tendință
din latura întunecată sunt descriși de către subalterni
în situații atipice ca fiind reci, duri, intimidanți,
necomunicativi, incapabili de conexiune umană, reală
și neinteresați de a permite un spațiu în care oamenii
să se poată exprima și ventila emoțional),
Precauția excesivă (teama de a‑și asuma riscuri,
de a lua decizii în situații noi; teama de a nu greși și
lipsa asertivității).
Aceste comportamente reprezintă manevre de
gestionare a sentimentelor proprii de inadecvare,
anxietate, prin evitarea conexiunii reale cu ceilalți,
diminuarea unor probleme, evitarea luării unor decizii
în condiții de impredictibilitate.
Liderul post‑Covid
În aceste circumstanțe fără precedent, este important
deci, atenționează Mădălina Bălan, ca managerii să
stabilească relații de încredere cu angajații lor, pentru
a avea conversații oneste, recurente despre gradul lor
de implicare și motivare și despre ce se poate face
pentru a menține un tonus ridicat și a oferi suport.
Din ce în ce mai multe companii, chiar și în spațiul
românesc, încep să înțeleagă importanța bunăstării
emoționale și sănătății angajaților și le oferă programe
complexe de „employee assistance” și acces la servicii
medicale. Însă, indiferent de câte programe creionează
organizațiile, managerul direct și cultura organizației
sunt factori cu un impact direct pozitiv sau negativ în
rândul angajaților.
De aceea, pentru a menține performanța ridicată
a unei echipe în era post‑COVID, managerii trebuie:
să fie rezilienți
să comunice în mod eficient, clar și frecvent
să manifeste o compasiune profundă când vine
vorba de susținerea, de suportul oferit angajaților.
În plus, „un lucru important pentru manageri este
acela de a se cunoaște pe sine, de a conștientiza mai ales
care sunt răspunsurilor lor comportamentale în situații de
volatilitate, incertitudine și presiune (latura întunecată
a personalității) pentru a se putea auto‑gestiona, dar și
de a menține canale de comunicare recurente cu oamenii
din echipă, pentru a le putea lua pulsul emoțional și a
le cunoaște eventualele probleme, preocupări, ale lor ca
întreg, nu doar profesional”.
De asemenea, un alt lucru important este de a
32 |
re‑contracta, de a pune în discuție în acest context în
continuă schimbare, regulile interpersonale de lucru
în echipă:
cum comunicăm (ce este ok și ce nu este ok să
facem ‑ lideri și angajați ‑ în condițiile în care nu ne
mai vedem continuu la birou)
cum gestionăm conflictele
cum rămânem conectați
cum întreținem spiritul de apartenență, chiar și
atunci când lucrăm de altundeva decât de la birou.
„Întrucât noul standard este reprezentat de o
productivitate ridicată a angajaților și a echipelor în
orice moment și pe baza unui program de lucru flexibil,
angajatorii trebuie să ia serios în considerare efectul pe
care îl vor avea modificările politicilor în materie de lucru
la distanță asupra forței de muncă”, susține Mădălina.
Astfel, pe lângă planurile de comunicare proactivă,
oportunitățile de colaborare și instruirea managerilor
pentru a acorda sprijin angajaților, organizațiile trebuie
să se concentreze și pe a obține feedback local, pentru
a putea înțelege preferințele specifice ale angajaților
și provocările pe care le întâmpină aceștia în munca
la distanță. Organizațiile care înțeleg importanța
diferențelor individuale de personalitate vor reuși să
acorde mai mult sprijin adaptat angajaților la distanță și
să implementeze planuri pentru a‑i ajuta să progreseze
pe cei care întâmpină dificultăți.
Antrenament pentru succes
De cealaltă parte, pentru a închide complet cercul
organizațional al productivității, invitata mea oferă
câteva recomandări și angajaților. Făcând trimitere la un
studiu global al Hogan Assessments (în care angajatorii
a trebuit să aleagă dintr‑o serie de 62 de competențe
care li se par relevante în noul context), Mădălina Bălan
evidențiază câteva abilități pe care și angajații, la rândul
lor, ar trebui să și le antreneze:
Capacitatea de auto‑gestiune (reziliența, abilitatea
de a‑și structura munca și de a gestiona ritmul de lucru,
capacitatea de a stabili limite, granițe în programul
de lucru)
Seriozitatea (să ducă până la bun final ce au promis
și să realizeze corect, la un nivel de calitate agreat,
ceea ce și‑au asumat, să îi informeze pe cei cu care
colaborează de statusul legat de evoluția sarcinilor lor)
Flexibilitatea și învățarea (adaptabilitatea la noi
procese, modalități de lucru; deschiderea de a învăța
noi tehnologii)
Construirea de relații (capacitatea de a stabili
conexiuni diverse, chiar și la distanță, cultivarea
relațiilor inter‑umane și profesionale în mediul virtual)
Comunicarea proactivă, clară, cu sens (inițierea de
conversații bazate pe încredere și onestitate).

Ce își doresc, de fapt, oamenii?
Convinsă de influența lor asupra business‑urilor
și echipelor, am dedicat în această ediție un spațiu
generos liderilor. I‑am analizat minuțios, împreună
cu invitații mei, punându‑le sub lupă toate abilitățile,
comportamentele, defectele, nevoile, sarcinile ori
responsabilitățile. Liderul însă este doar „creierul” unei
organizații și, indiferent cât de pregătit ar fi să conducă,
eforturile sale sunt încununate (sau nu) de succes doar
dacă și partea funcțională a organizației le înțelege clar
și le pune în practică la adevărata putere și valoare.
De aceea, în finalul acestui Cover Story, am rugat‑o pe
Mădălina Bălan să pună sub aceeași lupă și echipele. Pe
de o parte, pentru că având o perspectivă largă asupra
nevoilor organizaționale și liderilor le va fi mai ușor să
COVER STORY
își ajusteze deciziile, pe de alta, pentru că (exact așa cum
sublinia un alt invitat al acestei ediții, de la intenție la
punere în practică e cale lungă) mi s‑a părut important
să vedem și cum se reflectă noul model de leadership
jos, la firul ierbii, adică la nivelul echipelor.
Drept urmare, în final, vom încerca să răspundem la
o întrebare la fel de prezentă în acest moment, și anume:
ce vor, de fapt, oamenii?
Și am luat ca bază a discuției noastre un studiu
efectuat de Hogan Assessments în octombrie 2021. La
acest sondaj, au participat 880 de angajați din 25 de
industrii diferite, atât din Statele Unite, cât și din Europa.
Iată concluziile acestui studiu, așa cum au fost
„decodificate” de Mădălina Bălan:
| 33
 COVER STORY

Care este avantajul vostru preferat legat de munca la distanță?

Programul de lucru flexibil
Nivelul redus de
stres și oboseală este, așadar, unul dintre avantajele
preferate ale muncii la distanță,
Posibilitatea de a urmat de posibilitatea de a lucra
munci din orice loc de oriunde și de echilibrul viață
profesională - viață personală
Programul flexibil îmbunătăț it. Pentru a-și
păstra o reputație atractivă pe
Îmbunătățirea echilibrului piața competitivă a talentelor,
muncă-viață personală angajatorii ar trebui să înțeleagă ce
îmbunătățiri semnificative aduc
Altele aceste avantaje în viața cotidiană
a angajaților și a candidaților.
0% 5% 10% 15% 20% 25%

Care ar fi programul vostru ideal de lucru la distanță?

Nicio zi

Numai 13% dintre respondenți

1 zi o săptămână
preferă să se prezinte la birou în
fiecare zi, în timp ce 14% își doresc
2 zile pe săptămână
un program de lucru integral
la distanță. În schimb, marea
3 zile pe săptămână
majoritate a respondenților dorește
să aibă opțiunea de a lucra la distanță
4 zile pe săptămână
cel puțin o parte din timp pentru tot
restul carierei.
5 zile pe săptămână

0% 5% 10% 15% 20% 25%

Angajatorii care sunt preocupați de păstrarea angajaților și de diminuarea rezervelor de talente ar trebui să țină cont de aceste
preferințe când iau decizii legate de politicile de muncă la distanță.
Cei care nu intenționează să ofere flexibilitate pentru a beneficia de avantajele muncii la distanță ar trebui să se pregătească pentru
fluctuaţii semnificative de personal și posibile dificultăți în atragerea talentelor.

Colaborarea la distanță vi se pare mai dificilă decât colaborarea față în față?

Cu siguranță, compunerea unui
Da mesaj sau participarea la o ședință
virtuală necesită mai mult efort mental
Nu decât faptul de a traversa holul ca să faci
Nu observ
schimb de idei cu un coleg, iar angajații
nicio diferență sunt de acord că mediile de lucru la
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%
distanță fac colaborarea mai dificilă.

Angajatorii ar trebui să reducă riscurile de burnout care pot însoți aceste sentimente, încurajând angajații să se concentreze pe calitate
în detrimentul cantității în practicile de comunicare – de pildă, prin comasarea ședințelor și prin utilizarea proactivă și cu intenție a
platformelor de colaborare.
Întreținerea unui mediu în care se respectă niște limite sănătoase și oferirea unor resurse pentru menținerea sănătății mintale pot
contribui, de asemenea, la prevenirea burnout-ului.

34 |
 COVER STORY

Ce relație există între gradul de implicare a angajatului

și susținerea din partea conducerii?

Primesc
suficient
suport.
Cum ai descrie interacțiunea...?

Primesc
suport, dar
se poate și
mai bine

Nu primesc
suficient
suport.

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Cum ai descrie implicarea ta în cadrul organizației?

Foarte neimplicat Neimplicat Neutru Implicat

Persoanele care au simțit cel mai mult că sunt susținute de managerii lor au declarat și cel mai mare grad de implicare
în cadrul organizației în ansamblu.
Managerii care sunt instruiţi să înțeleagă diferențele individuale dintre stilurile de lucru ale angajaților, dintre
preferințele și motivațiile acestora, au un rol esențial în a atrage implicarea angajaților.
Dacă managerilor li se furnizează aceste informații prin intermediul rezultatelor testelor de personalitate, aceștia pot
comunica mai eficient cu angajații, pot identifica potențialele riscuri la nivelul performanțelor individuale și de echipa și
pot cultiva o abordare interpersonală mai atent gândită.

Cum au simțit criza și ce își doresc angajații români

Focalizând lupa asupra României, întregim
tabloul general de mai sus cu realitatea din
organizațiile autohtone. De data aceasta, baza
de discuție o reprezintă un studiu - anchete de
satisfacție și angajament - realizat la nivel local de
Hart Consulting pe un eșantion de 3000 de angajați,
proveniți din companii din 5 industrii (IT, FMCG,
Pharma, Banking, Manufacturing).
Iată și principalele concluzii ale acestui studiu,
„decodificate”, de asemenea, de Mădălina Bălan:
Oamenii simt că au fost cel puțin la fel de
productivi și în noile condiții de muncă (remote
sau hibrid) mai ales în primele luni de pandemie
Oamenii au resimțit că liderii organizațiilor
din care fac parte au reacționat eficient, flexibil
în fața crizei, lucru reflectat în percepția pozitivă cu
privire la deciziile care au avut impact în protecția
și bunăstarea angajaților (măsuri în zona de SSM/
health and safety), deciziile cu impact în bunul mers
economic al firmei
Oamenii au resimțit o mai mare oboseală și o presiune
mai intensă de a crea limite sănătoase între muncă și viața
privată, mai ales în primele luni de pandemie
Oamenii își doresc să perpetueze din această experiență
adversă (pandemia) câteva lucruri totuși bune care s-au
întâmplat: munca hibrid (post pandemie, procentul de muncă
efectuată de altundeva decât din birou va rămâne probabil,
acolo unde este posibil, într-un procent de 25-30% din total
timp de lucru), un mai atent echilibru între prioritățile
vieții de familie și muncă, o mai mare atenție unii la ceilalți
din punct de vedere emoțional, o mai mare flexibilizare și
prioritizare a interacțiunilor în context de muncă (claritate cu
privire la de ce interacționăm - să rezolvăm sarcini, probleme
sau să socializăm, cu cine are sens să interacționăm în
proiecte, o mai atentă selecție a actorilor implicați pentru a
evita pierderile de timp, disiparea responsabilității, oboseala
și întreruperile, în ce mediu interacționăm - online, fizic
etc), o grijă sporită față de propria sănătate și bunăstare
și un leadership mai empatic, mai uman, preocupat și de
sentimentele oamenilor, de ei ca ÎNTREG.

| 35
 NEW LEADERSHIP
Între rațiune și misiune,
pasiunea motivează și generează succesul
f
de FLORENTINA CARAIMAN
FT 1000, topul companiilor europene cu cea
mai rapidă creștere, realizat de Financial Times,
în colaborare cu compania de cercetare Statista,
cuprinde anul acesta 6 firme românești. Una dintre
ele este Softelligence, companie de tehnologie
și consultanță, specializată în dezvoltarea și
implementarea de soluții de transformare digitală.
Cu o creștere de 235,5%, Softelligence ocupă
locul 675, în urcare cu peste 200 de locuri față
de 2020. „Oamenii, capacitatea noastră de a inova
și obsesia pentru succesul clienților”, crede Adrian
Blidăruș, cofondator și CEO Softelligence, că sunt
principalele ingrediente care au susținut această
creștere. Despre celelalte, dar și despre munca cu
pasiune și provocările liderilor în era post-Covid,
în interviul de mai jos.
Sunteți o companie în continuă creștere. Care sunt
principalele ingrediente pe care le-ați așezat la
fundația ei, astfel încât să puteți realiza constant
această extindere și diversificare și să atingeți
succesul într-un timp relativ scurt?
Pe scurt, oamenii, capacitatea noastră de a inova
și obsesia noastră pentru succesul clienților. Fie că
a fost vorba despre echipa inițială, cei ce ni s-au
alăturat mai târziu, cei ce au rămas ani de zile și
poate chiar și cei ce au plecat – secretul a fost și
rămâne echipa noastră. Relațiile interumane și
legăturile create între „ai noștri” și reprezentanții
companiilor client, acestea au făcut posibile
colaborări ce s-au transformat în parteneriate,
cu efort comun susținut și rezultate rapide
și continue. Aceste echipe au reușit să rezolve
probleme complexe și vitale pentru business, în
mod creativ și pragmatic, dar și să creeze un
mediu propice pentru planificarea viziunii de
viitor. Softelligence folosește tehnologia, dar se
concentrează mereu pe latura umană, pentru a
putea să ajute companiile din domeniul serviciilor
financiare să își lărgească orizonturile și să obțină
mai mult în fiecare zi, pe fiecare plan.
36 |
Accelerarea digitalizării, impusă de pandemie, a fost
o oportunitate extraordinară pentru toate firmele
din sectorul IT. Dar nu toate au crescut atât de
mult sau atât de vizibil. Ca urmare, ce alți lianți ați
adăugat în aceste luni de criză, astfel ca, în ciuda
incertitudinilor, fricilor și lipsei de predictibilitate,
să continuați ascensiunea?
Noi am intrat în pandemie cu două stări:
curiozitate și curaj. Nu înseamnă că nu ne-am
temut, dar nici nu am înghețat în inacțiune. Am
înțeles de la început că acolo unde este risc, trebuie
să fie și oportunități – și că trebuie doar să fim
deschiși. Atunci când clienții noștri au avut nevoie
de ajutor rapid (aș putea spune chiar imediat),
pentru a putea depăși situații limită în timpul
crizei generate de pandemie, noi am răspuns
„prezent!” și am acceptat toate provocările, cu
îndrăzneală. Ce a rezultat din acest proces a fost
un succes pe termen scurt, reprezentat de soluțiile
inovatoare pe care le-am creat, și apoi o dezvoltare
sustenabilă pe termen mediu și lung, după ce am
dovedit din nou că suntem mereu acolo, livrăm
fără echivoc și ne ținem întotdeauna de cuvânt.
Nu în ultimul rând, am reușit să creștem pentru
că ne dorim să ne putem mândri cu rezultatele
muncii noastre, iar acestea nu se pot vedea decât
prin ceea ce clienții noștri, la rândul lor, pot realiza
cu ajutorul soluțiilor livrate de noi. Astfel, am
conectat pasiunea pentru tehnologie cu dedicarea
în scopul succesului parteneriatelor cu clienții.
În general, antreprenorii din zona IT sunt, în primul
rând, extrem de pasionați de munca/profesia lor. În
leadership, între rațiune și misiune, își mai găsește
loc pasiunea?
Softelligence e locul în care toți cei care
depun efort împreună sunt pasionați de aceleași
subiecte. Împărtășesc, din fericire, pasiunea
pentru tehnologie cu toți cei 250 de colegi din
firmă, din toate cele trei țări unde avem o prezență
directă. Din această pasiune rezultă viziunea, pe

care o împărtășim între noi, dar și cu clienții
noștri. Așadar, da, este foarte mult loc de
pasiune în familia Softelligence, și, de fapt,
exact asta ne motivează pe toți – faptul că
vrem să aflăm ce ne așteaptă în următorul
proiect, la următoarea provocare, dar și
că vrem să fim mereu pregătiți, antrenați,
la curent cu tot ce este nou și important.
Astfel, o parte integrantă a misiunii noastre
este aceea de a descoperi și redescoperi cele
mai noi tehnologii, de a le stăpâni complet și
de a le pune în slujba clienților noștri, pentru
a-i ajuta să își atingă adevăratul lor potențial.
Rezultatul final este transformarea
potențialului tehnologic mereu în schimbare
și evoluție în rezultate măsurabile pentru
clienții noștri, trecând obligatoriu prin
elementul uman, fără de care nimic nu este
posibil.
Noile tendințe de flexibilitate și autonomie
manifestate de angajați, dar și tehnologizarea
accelerată a proceselor, vor face tot mai dificil
managementul. De aceea, lumea post-Covid se
prefigurează a fi o altă „mare” pe care liderii va
trebui să navigheze cu pricepere și prudență.
Care credeți că vor fi cele mai mari provocări
ce vă vor pune din nou la încercare?
Cred că există mai multe aspecte ale
transformării modului în care lucrăm.
Este evident faptul că, dat fiind că nu
mai suntem unii lângă alții, interacțiunea
umană este foarte mult diminuată, cu
implicații bune și mai puțin bune. Partea
bună este legată de lucrul individual (focus
time) unde am văzut niște îmbunătățiri
consistente în productivitate. Schimbarea
mai subtilă și totodată mai profundă este
că, într-o mare măsură, nevoia noastră de
interacțiune era satisfăcută la serviciu, iar
legătura cu comunitatea de lucru era una
puternică. Pe lângă această dimensiune
personală a acestei transformări, pare că
există și o legătură puternică între lucrul în
comunitate și creativitate. Cu alte cuvinte,
deși productivitatea crește semnificativ în
condiții de muncă de acasă, creativitatea
scade la fel de spectaculos. Astfel, misiunea
liderilor va fi legată de a putea crea un cadru
unde să existe un echilibru între „focus time”
și „social time”. Provocarea este cu atât mai
mare, cu cât nu putem trata toți oamenii la
fel, pentru că nevoia de socializare diferă de
NEW LEADERSHIP
la un rol la altul, de la un moment la altul,
cât și de la un individ la altul, iar, de multe
ori, nici măcar oamenii nu știu ce vor sau ce
e mai bine pentru ei la un anumit moment.
Cert este că omul este o ființă eminamente
socială. Fără conexiuni interumane, devenim
nefericiți și inflexibili. De aceea, un echilibru
corect între munca împreună și cea de acasă
reprezintă cheia succesului, iar găsirea lui va
fi provocarea fiecărei companii de tehnologie.
De ce abilități vor avea nevoie liderii post-
Covid pentru a-și menține „nava” în siguranță
și îndeplini misiunea cu succes?
Aș menționa aici trei caracteristici – două
dintre ele le-am menționat și mai devreme:
curiozitate, curaj și loialitate. Orice plafonare
în perioada pe care o traversăm poate fi letală
pentru succesul companiei. Liderii, la fel
ca și cei ce îi urmează, trebuie să fie curioși
și pasionați pentru a reuși să facă față la ADRIAN BLIDĂRUȘ
provocările zilnice. Avem de a face cu foarte cofondator și
mult necunoscut, foarte multă nesiguranță, CEO Softelligence
dar și cu oportunități, unele chiar nebănuite.
Cei care sunt dispuși să experimenteze și să
învețe vor avea cele mai mari șanse de a fi
recompensați. Situațiile pe care le întâlnim
trebuie abordate direct, cu îndrăzneală,
încercând să găsim echilibrul corect între
pragmatism și creativitate pentru a livra cele
mai bune soluții de fiecare dată. Dacă ar fi să
duc mai departe metafora despre marinărie,
pe vreme rea, nu e bine nici să stai pe loc
și nici să fii aproape de țărm, iar echipa și
căpitanul să fie alerți și mereu pregătiți.
În fine, loialitatea reprezintă un mix
între a-ți înțelege nevoile tale, ale colegilor
și mai ales ale clienților, de a le înțelege
viziunea, de a o interioriza și de a te putea
alinia la ea, pentru a merge în aceeași
direcție. Transparența și onestitatea sunt,
de asemenea, cheie.
Suntem la cumpăna dintre ani. Ca lider și ca
om, care sunt prioritățile dvs pentru 2022?
Prioritatea nu s-a schimbat: a crește. A
crește ca și companie și a ne dezvolta, dar și a
crește pe plan personal, pentru că principalul
factor limitator al creșterii și dezvoltării
unei organizații este nivelul celor care o
conduc. Anul viitor ne dorim ca Softelligence
să crească la o cifră de afaceri agregată de 17
MEUR, cu ajutorul a 80 – 100 de colegi noi.
| 37
 CRISIS LEADERSHIP
RESPONSABILITATE, ÎNCREDERE, SOLIDARITATE
SUNT VALORILE CARE NE DEFINESC DINCOLO DE CRIZĂ
SuperLiderii și forța lor inimaginabilă
de a se adapta schimbării
p Pandemia a schimbat modul în care
muncim, cu efecte fundamentale și
structurale. De aceea, pe bună dreptate,
acestui fenomen i s-a atașat invariabil
cuvântul criză, manifestată pe mai multe
etaje: sanitară, economică, socială, de
încredere.
Unei astfel de avalanșe, cu impact
la nivel individual, cât și la nivel de
organizație, a trebuit să-i răspundem prin
adaptări, decizii prompte și mobilitate.
Sunt schimbări care presupun ieșirea din
zona de confort, din procedurile clasice
și necesită intervenție directă.
Matricea de competențe
a liderilor postCovid
În astfel de momente, care aduc
transformări radicale, poziția liderului
devine esențială, pentru că el este cel care
trebuie să dea direcții, să ofere soluții și să
adapteze organizația cu tot ce presupune
ea - forță umană, fluxuri de producție - la
noile condiții. Este necesar ca managerul,
în sensul clasic la cuvântului, să cadă în
plan secund, iar liderul să ia prim planul,
să ia decizii conforme noilor realități după
consultări cu echipa, să se implice direct
în rezolvarea dificultăților, fără a pica
însă în păcatul micromanagementului.
Matricea de competențe a liderilor
postCovid se transformă, în sensul că
apar abilități și responsabilități noi sau,
cel puțin, clasificarea suportă o ordonare
diferită.
38 |
de DANIEL ADUMITRĂCHIOAIEI
Adaptabilitate
Provocarea inițială a fost cea de
reașezare a muncii: munca de la
distanță a devenit din opțiune o
necesitate. Indiferent de forma căpătată,
muncă de acasă, telemuncă sau sistem
hibrid, a implicat o adaptare radicală
a procedurilor, în lipsa interacțiunii
directe. Monitorizarea sarcinilor,
gestionarea problemelor apărute au
avut nevoie de noi soluții adaptate
distanțării. Comunicarea a căpătat o
nouă dimensiune, atât ca modalitate în
care ea se face, cât și ca semnificație.
Îndepărtarea fizică a trebuit
compensată prin comunicare mult mai
frecventă pe diverse canale, pentru
că în astfel de perioade complicate
comunicarea intensă restabilește
încrederea, oferă siguranță și sentimentul
de conectare. Sunt schimbări care se fac
pe verticală, de la lideri către echipă.
Ca departament HR, am pus
la dispoziție liderilor informații
documentate, am creat rapid proceduri
de lucru și am făcut prezentări pe Teams
pentru liderii din tot Grupul TeraPlast.
Dar echipa, în frunte cu liderii, a trebuit
să adopte noul stil de muncă în activitatea
lor într-o perioadă extrem de scurtă, de
doar câteva zile.
Munca în acest regim al distanțării
fizice vine totuși și cu unele efecte
secundare, care au nevoie de atenție și
de soluții.
La un eveniment ca cel cu care ne-am
confruntat și încă ne confruntăm, de
tipul Black Swan, nu se poate răspunde cu
un plan predefinit. El necesită adaptare și
soluții de moment, uneori improvizație.
Liderul poate conduce prin puterea
exemplului, prin decizii rapide și soluții
eficiente, dar în același timp trebuie să
mobilizeze organizația prin stabilirea
unor priorități ca răspuns la o astfel
de criză. Depărtarea fizică face dificilă
monitorizarea directă și atunci delegarea
și însărcinarea cu responsabilități a
echipei capătă și mai multă greutate decât
în timpuri liniștite.
Utilizarea avansată a tehnologiei
Comunicarea și, prin extensie,
colaborarea, ca răspuns eficient la o
situație imprevizibilă pentru organizație,
devin soluții solide de răspuns la
provocări. Distanțarea fizică însă
reprezintă un impediment și atunci este
necesară adoptarea unor instrumente
digitale care să faciliteze colaborarea.
Soluțiile tehnologice ale zilelor noastre
oferă o paletă largă de aplicații care
răspund unor astfel de necesități imediate.
Adoptarea la scară largă și, în
același timp, intensivă a unor astfel
de instrumente deschide oportunități
majore pentru optimizarea activității
și în perspectivă chiar pentru creșterea
productivității.
Viteza de transformare a tehnologiilor

necesită însă și o adaptare rapidă a utilizatorului.
Urmând direcția de digitalizare pe care
am adoptat-o la TeraPlast, liderii trebuie să
stăpânească bine tehnologia actuală de lucru,
dar au nevoie și de competențe digitale, care îi va
ajuta să învețe rapid și să integreze în activitatea
departamentului orice program nou ce va fi
implementat la nivelul Grupului TeraPlast.
Reziliența
O caracteristică a liderilor autentici este
rezistența la stres. O criză înseamnă stres asupra
organizației, iar în astfel de situații trebuie să
proiecteze această calitate asupra ansamblului.
Pandemia a adus, pentru noi și familiile noastre,
pe toate straturile sociale, o stare de incertitudine,
anxietate, demotivare și lista ar putea continua.
Din perspectiva liderului, problema poate fi dublă.
Prima ține de capacitatea liderului de a-și gestiona
problemele personale în așa fel încât să afecteze
cât mai puțin activitatea sa profesională sau, în
funcție de caz, să își găsească rapid forța de a
se redresa.
Al doilea aspect ține de capacitatea de a-și
păstra motivația și determinarea pentru a face
performanță în ciuda schimbărilor dese din
mediul extern și în ciuda situațiilor mai dificile
CRISIS LEADERSHIP
prin care trece sau va trece la un moment dat
organizația. Nu e o sarcină ușoară, pentru
că uneori dedublarea nu doar că e dificilă, ci
poate imposibilă. În aceste vremuri, ne place să
spunem că liderii din TeraPlast sunt adevărați
SuperLideri, care au o forță inimaginabilă de a
face față obstacolelor și, mai ales, de a le insufla
oamenilor siguranță, încredere și sentimentul
că aparțin unei echipe puternice care va găsi
mereu soluții.
Proactivitate și deschidere
Rezistența la stres poate fi exprimată și prin
capacitatea de a fi cap limpede în situații dificile.
Liderul este cel care trebuie să analizeze opțiuni,
informații, propuneri, să decidă pe baza experienței
sale și a cunoașterii intime a organizației și, mai
presus de toate, să fie anticipativ. Pentru că, pe
de o parte, oricât de mult am reuși noi în echipa
de management împreună cu departamentul
de HR sau un consultant extern să identificăm
toate problemele și riscurile unei arii de lucru și
să venim cu soluții aplicabile, de multe ori ele
pot suferi de generalitate. Liderul, însă, este cel
care cunoaște cel mai bine activitatea și oamenii,
și atunci poate particulariza/personaliza soluția.
Apoi, atunci când metoda de lucru vine din
| 39
 CRISIS LEADERSHIP
exterior sau este propusă de management, tot
liderul este, de obicei, primul de la care ne
așteptăm să o cunoască, să o adopte, să o adapteze,
dacă este necesar, și, mai ales, să o transmită
echipei.
De exemplu, munca la distanță nu e posibilă
în secțiile de producție și utilizarea mijloacelor
de comunicare virtuală e mai greu adoptată de
unii muncitori. Și totuși, și aici e nevoie de soluții
adaptate pentru a proteja sănătatea oamenilor
și pentru a asigura continuitatea activității. Noi,
la TeraPlast, am implementat măsuri stricte de
protecție, precum: distanțarea fizică în secții
și birouri, program de rotație a angajaților,
decalarea schimburilor și a transportului, scanare
termică și multe altele, iar liderii au fost cei care
au transpus aceste decizii în activitatea zilnică a
departamentelor pe care le conduc.
DANIEL Coaching
ADUMITRĂCHIOAIEI Liderii, dincolo de deciziile adaptate la
Director Resurse Umane necesități, trebuie să fie și capabili să proiecteze
TeraPlast în exterior încredere și să facă un transfer al
calităților sale către oamenii din organizație, să le
insufle curaj, rezistență, dar, mai ales, să-i asigure
că fac parte dintr-o echipă care va ieși întărită din
astfel de provocări. Care nu sunt puține, având
în vedere starea generală de incertitudine cu
privire la viitor, la posibile restricții ce urmează
a fi impuse și care intensifică frica, grija pentru
ziua de mâine, sentimentul nesiguranței.
În acest context, suntem mai sensibili și mai
vulnerabili, stări care afectează performanța.
Pentru a restabili încrederea sunt necesare
programe de coaching, care să beneficieze de
specialiști. De aceea, soluția pe care o văd este de a
pregăti sau de a aloca specialiști și de a implementa,
cât mai rapid, procese serioase de coaching în
organizație. Începând de la SuperLiderii noștri, de
la care așteptăm foarte multe în această perioadă.
Apoi, desigur, scopul e ca liderii sa aibă discuții
de suport cu oamenii din ariile lor.
Nevoia de recompensă și beneficii
În România sunt puține organizații care au
dezvoltat o cultură de coaching, dar vremurile
noi cer soluții inovative și există o oportunitate
de a dezvolta acest serviciu în companiile noastre.
În situațiile de criză, cum e cea prin care
trecem, e important să ne menținem sănătoși
fizic și emoțional, la acel nivel la care să ne putem
bucura împreună cu familiile și prietenii noștri.
40 |
Programele de coaching pot reprezenta acel nou
beneficiu pentru angajați, care să întregească
pachetul salarial. Desigur, centrale sunt beneficiile
uzuale, cele financiare. Dar și cele non-financiare
capătă deja o altă greutate în lumea modernă.
De exemplu, asigurarea suplimentară de
sănătate a fost în atenția noastră înainte de
evenimentul pandemic. Există o nevoie reală de
analize și investigații medicale periodice, iar noi
ca organizație am răspuns prin includerea tuturor
angajaților noștri într-un sistem de asigurări
private de sănătate.
Apoi, cred că e nevoie să răsplătim angajații
care rămân performanți și fideli companiei, în
ciuda dificultăților prin care trec. Sentimentul
de apartenență la grup crește gradul de securitate
și siguranță resimțit de angajați. La nivel de
procedură, recomandarea este de a stabili
obiective de echipă și individuale, urmate de
monitorizarea lor și sărbătorirea succeselor.
Asta, pe de o parte. Pe de altă parte, e necesară
analiza, împreună cu toți cei implicați, și
identificarea unor eventuale erori și riscuri,
cu scopul de a îmbunătăți procedurile.
Din perspectiva beneficiilor, cel mai bine se
corelează cu bonusuri în funcție de implicare sau
performanță pentru diferite niveluri de angajați.
Dar sunt utile și micile premieri, sub forma
cadourilor în natură, cu diferite ocazii speciale,
precum ziua de naștere, Crăciun, Paște sau
câștigarea diverselor concursuri interne pe care
le organizăm. Aceste acțiuni cresc sentimentul
de incluziune în grup și nivelul de fidelizare
prin simplul fapt că angajatorul demonstrează
că fiecare angajat e important și că… așa cum
ne place să spunem... „Suntem alături de tine,
când ai nevoie de noi”.
Acesta a și fost, de fapt, motto-ul de promovare
a asigurării de viață, în caz de accidente, pentru
angajați.
Evenimentele ieșite din comun prin care am
trecut recent ne fac să ne reevaluăm viețile, să
alocăm mai mare importanță vieții de familie și
timpului liber. Astfel, reiese nevoia de a acorda
o mai mare atenție asupra raportului muncă-
viață privată. Deși munca de acasă a apărut acum
aproape 2 ani ca o cerință a angajatorului, acum
se simte o nevoie tot mai mare a angajaților de a
adera la telemuncă sau la un timp de muncă hibrid
și este o facilitate pe care, cel puțin pentru o parte
dintre angajați, o îndeplinim. Iar această opțiune
capătă în sine caracter de beneficiu.
 LEADER PROFILE
Fiecare fereastră de oportunitate
care se deschide în carieră
merită puțină atenție
ș
de FLORENTINA CARAIMAN
Și-a clădit cariera pe principiul că orice
fereastră de oportunitate care se deschide în
drumul tău merită măcar un strop de atenție.
Nu a regretat. Experiența profesională l-a ajutat
să devină managerul și liderul unei echipe
puternice și performante.
Paul Chipriean, Head of Window Solutions
REHAU România, și-a început cariera ca
proiectant în localitatea natală, imediat
după terminarea Facultății de Construcții
la Universitatea „Gheorghe Asachi” din Iași.
Un pas firesc, pentru un proaspăt absolvent.
Totuși, schimbarea a intervenit repede, iar
Paul Chipriean s-a hotarât să experimenteze și
viața de inginer „la fața locului”, pe șantierele
de construcție. Aceste două prime experiențe
profesionale l-au ajutat să-și dea seama că nu
se regăsea nici în viața de birou a proiectanților,
nici în viața de la biroul în aer liber, așa cum
descrie șantierul.
„Am vrut să schimb ceva în cariera mea și
PAUL CHIPRIEAN am plecat în vânzări. Într-o iarnă, am primit
Head of Window Solutions un telefon de la cei de la Ruukki, o companie
REHAU România finlandeză. Am acceptat să merg la interviu,
pentru că sunt de părere că trebuie să dai o
șansă fiecărei oportunități care-ți iese în cale
și să nu ratezi trenul vieții tale”, își amintește
Paul Chipriean.
A acceptat oferta și s-a mutat în București.
A știut imediat că a fost alegerea potrivită la
acel moment, căci la Ruukki și-a făcut ucenicia
în ceea ce privește familiarizarea cu lucrul
în organizații cu un work-flow foarte bine
structurat. „Experiența Ruukki m-a pregătit
pentru tot ceea ce am făcut în anii următori,
42 |
până în ziua de astăzi. Acolo am învățat să
mă adaptez unei culturi organizaționale și
să fiu disciplinat cu modul de lucru”, spune
actualul Head of Window Solutions REHAU
România, pe al cărui birou nu vom vedea
niciodată lucruri nelalocul lor, pentru că, spune
el, atât timp cât biroul este curat, înseamnă că
și mintea ta este foarte bine organizată.
Doi ani mai târziu, în 2008, a ajuns la Lindab,
fiind contactat direct de compania respectivă.
„Lindab era un statement în industria în care
lucram, în construcții metalice. Era punctul cel
mai înalt în care puteam ajunge în acel domeniu.
Eu cred foarte mult în faptul că, dacă îți dorești
cu adevărat un lucru, acesta se va întâmpla”,
spune Paul Chipriean. Dacă în Ruukki a
învățat bazele domeniului vânzărilor, la Lindab
a dobândit cunoștințe de management. Își
amintește că această companie investea foarte
mult în formarea profesională a angajaților,
pentru că-și doreau să aibă alături oameni
potriviți.
În 2012 a ajuns la Joris Ide, companie din
grupul Kingspan, foarte dinamică, în care
a învățat foarte mult din greșeli. „A fost o
companie în care mi s-a permis să greșesc și să
învăț din greșeli. Îmi amintesc că șeful meu mi-a
spus că preferă să acționez și să greșesc, decât să
nu fac nimic și să am o activitate fără greșeală.
Acest lucru m-a ajutat să mă autodepășesc,
pentru că am căpătat mai mult curaj”, spune
Paul Chipriean. Fiind pus constant în situații
limită, primind task-uri noi zi de zi, a învățat să
caute și a reușit să găsească soluțiile protrivite.
Această experiență l-a ajutat să devină manager.

Head of Window Solutions la REHAU România
Ianuarie 2019 este momentul în care a început oficial
„aventura” lui Paul Chipriean la REHAU România.
Compania germană are o istorie de peste 25 de ani la
nivel local și 86 de angajați. În întreaga lume, REHAU
numără aproximativ 20.000 de angajați în peste 190 de
locații și lucrează de mai bine de 70 de ani pentru a face
produsele din polimeri mai ușoare, mai confortabile,
mai sigure și mai eficiente.
Paul Chipriean a fost contactat de o firmă de recrutare,
și-a făcut rapid un CV și a fost selectat să meargă la
interviu, în urma căruia a fost numit la conducerea
REHAU Window Solutions. A intrat într-o companie
care i-a arătat o nouă față a abordării unui business –
accentul pus pe bunăstarea angajaților.
„Primul lucru pe care l-am remarcat aici și cel pentru
care compania este recunoscută și în piață este atenția
deosebită acordată angajaților. REHAU gravitează în
jurul oamenilor săi. Nu am mai întâlnit un business
similar de-a lungul carierei mele. REHAU este cu
siguranță compania cea mai apropiată de oameni, cel
puțin în industria noastră”, spune Paul Chipriean.
La REHAU, munca lui Paul Chipriean a atins
complexitatea maximă, de la gestionarea componentei
de vânzări, până la definitivarea strategiei și buna
desfășurare a work-flow-ului în companie, totul pentru
ca REHAU să-și respecte promisiunea făcută clienților
săi – aceea a confortului desăvârșit în propria locuință.
Provocările nu au întârziat să apară, iar ultimul an și
jumătate a fost unul „bogat” din acest punct de vedere.
„Trăim în prezent vremuri dificile, însă nu am crezut
vreodată că ne vom confrunta cu dificultăți în sens invers.
Adică, în prezent există cerere din piață, însă industria
nu îi poate face față, din cauza crizei materialelor de
construcții”, spune Paul Chipriean.
În ciuda dificultăților care afectează întreaga piață a
construcțiilor, REHAU Window Solutions beneficiază
de aportul adus de fiecare angajat în parte pentru
identificarea celor mai bune soluții în situația actuală.
Paul Chipriean se ghidează conform principiului că
oamenii se împart în patru categorii: (1) protestatarii -
cei care nu vor fi niciodată de acord cu tine, indiferent
de argumentele aduse; (2) pasagerii - cei care sunt
prezenți, însă nu sunt atenți, concentrați la discuție;
(3) participanții - cei care participă, însă nu se implică
sub nicio formă și (4) partenerii - cei care își doresc să
se dezvolte, să avanseze și să învețe lucruri noi, fiind
implicați activ în viața organizației.
El caută întotdeauna să le insufle încredere angajaților,
le acordă încrederea de care și el a avut parte la rându-i
și care l-a ajutat să evolueze în carieră. Totodată,
comunicarea constantă și deschisă cu angajații este un
punct forte din punctul său de vedere.
LEADER PROFILE
Nu în ultimul rând, caută să aibă alături oameni
devotați, de la tineri care își doresc să crească în familia
REHAU Window Solutions, până la angajați cu vechime
în companie.
În acest fel, construiește în jurul său o echipă de
parteneri, oameni care se implică în bunul mers al
business-ului și profită de toate șansele care li se oferă.
Un lider de succes trebuie să fie, înainte de toate, un
bun manager. Acesta este crezul lui Paul Chipriean, căci
nu este suficient ca oamenii să te urmeze orbește, ci
trebuie să te urmeze pe calea cea bună, aleasă cu grijă,
care are în vedere toate scenariile posibile și aduce cel
mai bun rezultat posibil.
Q&A
OAMENII SUNT CONSTRUIȚI
SĂ SOCIALIZEZE, NU POT
TRĂI DE UNII SINGURI
Lumea postCovid se prefigurează a fi o altă „mare”
pe care liderii va trebui să navigheze cu pricepere
și prudență. Care credeți că vor fi cele mai mari
provocări ce îi vor pune din nou la încercare?
Cea mai mare provocare este să reușim să privim
ceea ce numim în prezent „noua normalitate”
drept normalitate. Doar în acest fel vom reuși să
răspundem situațiilor în care suntem puși zi de
zi în cel mai bun mod posibil.
De asemenea, managerii, liderii trebuie să învețe
să gestioneze problema lipsei de socializare
apărută odată cu trecerea forțată în mediul virtual,
cauzată de pandemie. Oamenii sunt construiți
să socializeze, nu pot trăi de unii singuri, iar
o proastă gestionare a acestei situații va aduce
cu sine consecințe nefaste. Din punctul meu de
vedere, este necesar un mix 50-50 între lucrul
clasic de la birou și work from home.
Suntem la cumpăna dintre ani. Ca lider și ca om,
care sunt prioritățile dvs pentru 2022?
2022 vine cu aceleași dorințe pe plan profesional.
În calitate de lider, îmi doresc să reușesc să
identific în continuare potențialul fiecărui om
din echipa mea, să-i ofer încrederea și curajul
necesare pentru dobândirea acelor calități care-l
vor propulsa acolo unde îi este locul.
Pe plan personal, mi-aș dori să am mai mult
timp să învăț lucruri noi, să citesc și să călătoresc
alături de copilul meu. Consider că, atât pentru
adulți, cât și pentru copii, călătoriile și lectura
sunt activitățile de timp liber capabile să deschidă
noi orizonturi.
| 43
 RESILIENT LEADERS
CĂLIN PAȘCALĂU DESPRE BUCURIA DE A FI ÎMPREUNĂ!
Cum conduce un lider rezilient
de FLORENTINA CARAIMAN
Nicio altă criză nu a testat atât de dur abilitățile
liderilor, așa cum a făcut-o pandemia, nicio altă
criză nu a lăsat în organizații o amprentă atât
de adâncă precum schimbările forțate de Covid.
Mediul de business s-a remodelat din temelii,
de la decizii la relații, de la strategii la tendințe,
de la resurse la beneficii. În fața provocărilor
multiple, organizațiile au fost nevoite să găsească
soluții în timp real, să descopere și să promoveze
noi rute de stabilitate, noi canale de comunicare,
noi modele de lucru. Să refacă rapid puzzle-ul
procedural, schimbând din mers priorități și
obiective, reașezând întregul lanț de principii
și valori, de convingeri și norme, de obiceiuri
și rutine.
CĂLIN PAȘCALĂU,
Director General Legrand România
46 |
Reconfigurat și el la noua realitate, rolul liderului
a căpătat o altă dimensiune și o altă importanță.
Capacitatea lui de a se adapta schimbării, curajul
de a-și asuma responsabilități nemaiîntâlnite până
atunci ori priceperea de a gestiona provocările,
businessul și organizația au fost esențiale. Și au
făcut diferența și în starea de spirit a echipei, și în
performanța financiară a companiei. Reziliența
liderului a fost relevantă pentru modul în care
organizațiile au răspuns șocului și s-au adaptat
noului context dinamic, imprevizibil, alert.
Specialist global în infrastructuri electrice
și digitale, cu soluții complete pentru clădiri
rezidențiale, comerciale și industriale, Legrand
România este una dintre companiile agile, care

a reușit să se mobilizeze imediat, punând
focus pe protejarea sănătății și securității
angajaților, dar și pe asigurarea tuturor
condițiilor care să garanteze continuitate
în activitatea clienților, mulți din sectoare
critice pentru funcționarea economiei. A
adoptat un model echilibrat de dezvoltare
profitabilă și sustenabilă, ținând în
permanență sub control prezentul și
pregătindu-se constant pentru viitor,
menținând fără abatere obiectivul principal
al businessului: valorificarea tuturor
tendințelor tehnologice și societale cu
impact de durată asupra clădirilor, cu scopul
de a îmbunătăți viețile prin transformarea
spațiilor în care oamenii trăiesc, lucrează
și se întâlnesc.
Care sunt principalele puncte cardinale
după care s-a ghidat Legrand în ultimele
19 luni de criză? Recunoștință pentru
fiecare succes, din care nu a uitat niciodată
să facă sărbătoare, respect și grijă față de
toți oamenii care consolidează și dezvoltă
businessul (angajați, clienți, parteneri de
afaceri), încredere în puterea echipei și
valorile organizației, în misiunea, obiectivele
și scopul companiei.
Pe foarte scurt, așa arată busola după
care și-a ghidat „corabia” Călin Pașcalău,
Director General Legrand România.
Adept al unui stil de viață sănătos și
promotor al unor obiceiuri pozitive, menite
să asigure bunăstare fizică și emoțională,
Călin Pașcalău a acceptat provocarea
noastră la un dialog sincer despre reziliență,
misiune și valori, dar și despre importanța
echilibrului în vorbe, fapte și decizii, mai ales
atunci când trebuie să navighezi în ape atât
de tulburi. Un interviu adaptat contextului
și momentului – cumpăna dintre ani.
De 19 ani ești far pentru echipa și
organizația ta. Ce te motivează
să mergi mai departe?
În urma experiențelor trăite și a dezvoltării
personale continue, am realizat că pentru
mine indicatorii intrinseci motivaționali
sunt importanți și mă definesc ca om.
Dorința de a fi mai bun decât ieri, acceptarea
provocărilor, dar și încrederea cu care am
fost investit, reprezintă o motivație de a
merge mai departe și de a atinge în fiecare
zi versiunea mea cea mai bună.
Ce te face puternic, de unde îți iei
doza de energie care să te ajute
să rămâi aprins pentru ceilalți?
Una dintre preocupările mele
principale, dintotdeauna, a fost
menținerea unui echilibru și a unui stil
de viață sănătos.
Atunci când vorbesc de stil de viață
sănătos, mă refer în mod special la:
gândirea pozitivă, partea spirituală,
priorități stabilite corect și o nutriție
adecvată stilului de viață pe care îl am
și, totodată, la rezultatele muncii mele
și a echipei pe care o coordonez. Toate
acestea sunt ingredientele care mă ajută
să fiu puternic și să rămân motivat pentru
a merge mai departe cu entuziasm.
La cumpăna dintre ani, ca
lider și ca om, care sunt
prioritățile pentru 2022?
Ca lider: să contribui la o poziționare
cât mai favorabilă a companiei în mediul
de afaceri care se conturează (piață,
economie, tehnologie, social, politic), să
dezvolt în continuare organizația și să
mențin cultura noastră organizațională,
care a avut un impact important în
performanța obținută.
Ca om, îmi doresc să îmi păstrez
echilibrul, să îmi stabilesc corect
prioritățile și să continui dezvoltarea
personală.
Cum se manifestă în organizație
creativitatea, pentru a ține pasul
cu nevoile de recunoaștere și
recompensă atât de necesare
echipelor la final de an?
Anul acesta am demarat un proiect de
renovare în cadrul organizației, proiect
care să țină cont de nevoile de motivare
și dezvoltare ale fiecărui membru al
echipei! Este un proiect care se bazează
pe conceptul de psihologie ambientală
prin care ne dorim să transformăm
sediul de lucru într-un loc care să inspire
la inovație, flexibilitate, autonomie,
entuziasm și să aducem bucuria de a fi
împreună!
De asemenea, din programele de
motivare ale echipei mai fac parte
și: înnoirea parcului auto cu modele
RESILIENT LEADERS
performante, bazate pe cea mai recentă
tehnologie; revista internă lunară prin
care recunoaștem și recompensăm
rezultatele și tot ce ni se întâmpla bun;
programul hybrid de lucru care aduce
mai multă flexibilitate și autonomie
fiecărui membru al echipei.
De asemenea, programele de well-
being au fost adaptate ținând cont de
perioada prin care trecem și de nevoile
individuale ale fiecărui membru.
Cum sărbătoriți realizările
acestui an destul de dificil?
Am avut rezultate notabile în fiecare
an și cu o frecvență lunară, astfel că
ne-am obișnuit să „sărbătorim” fiecare
succes obținut. Cel mai folosit limbaj
de a sărbători a fost recunoștința! Ne-
am bucurat și ne bucurăm de tot ceea
ce trăim și experimentăm în viața
profesională.
În acest an, datorită rezultatelor peste
așteptări, am ales să investim mai mult.
Închidem anul fiind recunoscători
pentru proiectele în care am fost
implicați, pentru partenerii pe care i-am
avut aproape, pentru clienții cărora ne
adresăm și nu în ultimul rând, colegilor
mei, pentru că împreună am contribuit
la această performanță în acest an dificil.
Iar pe această cale, țin să le mulțumesc
pentru responsabilitatea și implicarea de
care au dat dovadă!
Ce vă face să vibrați
când spuneți 2022?
Fiecare an îmi aduce șansa de a fi
mai bun! Profesional îmi doresc ca în
anul 2022 să fim cât mai aproape de a
atinge o cifră de afaceri de 100 MEUR,
cu o organizație matură și adaptabilă la
provocări și oportunități.
Personal, este un an special, un an în
care sărbătoresc 50 de ani. Va fi intrarea
într-o nouă etapă a vieții mele, o etapă
minunată, în care îmi doresc să învăț din
tot ce am trăit bun sau mai puțin bun, să
aleg și să înfăptuiesc într-un mod înțelept.
Rămân deschis tuturor oportunităților de
a realiza proiecte și experiențe frumoase,
care să fie o contribuție majoră pentru
viața mea, respectiv pentru semenii mei.
| 47

LUMINIȚA FLOREA: „ÎNCURAJĂM ANGAJAȚII SĂ ÎȘI ASUME RISCURI,
SĂ GÂNDEASCĂ DESCHIS ȘI SĂ EXPLOREZE NOI APTITUDINI ȘI TERITORII”
#MakeHistory.
Mândria de a construi împreună viitorul
p
de FLORENTINA CARAIMAN
Pandemia a avut un impact semnificativ
asupra organizațiilor. A accelerat tendințe,
a dat alt sens și a impus un alt ritm muncii.
A reconfigurat agenda liderilor și listele de
priorități, dar a schimbat și nevoile, și așteptările
angajaților. Ne-a oferit, însă, și o șansă unică,
aceea de a construi împreună, angajați și lideri,
un viitor mai bun. Pentru că, dincolo de toate
provocările, ne-am convins deja, cel mai
puternic zid, capabil să țină piept crizei, a fost
cel construit din oameni.
Am fost cu toții martori la această adevărată
lecție deschisă pe care ne-au oferit-o organizațiile
care nu au făcut rabat de la principii și valori și
care în centrul propriei culturi au așezat omul,
indiferent de rolul ori locul lui în ierarhie.
Philip Morris International (PMI) este
o astfel de organizație, stabilă și matură.
Chiar brandul de angajator confirmă asta -
#MakeHistory este, de fapt, chintesența unei
povești începute în urmă cu peste 100 de ani,
în care eroii principali au fost întotdeauna
oamenii. O poveste de succes și pentru că firul
epic a urmărit constant un obiectiv esențial
creșterii organizaționale: crearea unui mediu
în care toți acești eroi să poată contribui cu tot
ce au mai bun pentru a-și îndeplini, pas cu pas,
ambițioasa misiune asumată, revoluționarea
industriei tutunului, cu punct final: „construirea
unui viitor fără fum”.
Cine sunt cei peste 1.200 de de eroi din
România care fac istorie și cum au reușit ei
să treacă peste această adevărată „piatră de
încercare”, pandemia, ne povestește Luminița
Florea, Director People & Culture în cadrul
Philip Morris România.
ORGANIZATIONAL TRANSFORMATIONS
Din experiența ultimelor luni, am învățat că
oamenii sunt și cea mai valoroasă resursă
dintr-o companie, dar și cea mai mare sursă de
vulnerabilitate. Cum ați caracteriza starea de spirit
a angajaților, după aproape doi ani de pandemie?
O companie este suma oamenilor din
interiorul ei, angajații, dar și a oamenilor din
exteriorul ei, consumatorii. Provocările care
au venit odată cu pandemia ne-au obligat să
schimbăm modul în care funcţionăm, modul în
care relaţionăm între noi şi cu cei din exterior,
cu impact asupra tuturor aspectelor care ţin
de bunăstarea noastră. Am trecut printr-un
proces de adaptare la nivel de business, dar şi
printr-unul de adaptare la nivel personal, în
care orice sprijin conta.
Am constatat și noi, la fel ca alte companii, un
anumit grad de oboseală psihică, dar și fizică,
de uzură, printre colegi, iar rolul nostru, al
departamentului People & Culture, este să fim
cât mai aproape de colegii noştri, să le arătăm LUMINIȚA FLOREA,
că ne pasă, că ştim că le este greu, dar şi că avem Director People & Culture,
soluţii şi împreună vom depăşi această situație Philip Morris România
şi vom fi mai puternici.
Cum ați gestionat, așadar, „noul normal”, astfel
încât să mențineți oamenii dedicați obiectivelor,
conectați la misiune, scop și rol, să păstrați viu
spiritul organizațional?
Pentru a trece cu bine peste această perioadă,
am pus siguranţa celor peste 1.200 de angajați pe
primul plan şi am luat toate măsurile necesare ca
ei să simtă acest lucru: de la lucrul acasă pentru
o parte dintre ei, la asigurarea unor condiţii
suplimentare de siguranţă pentru angajaţii din
fabrica din Otopeni.
| 49
 ORGANIZATIONAL TRANSFORMATIONS
Măsurile pe care le-am luat în această perioadă au
fost adaptate constant și chiar suplimentate pentru a
răspunde nevoilor colegilor noștri. Pentru aceasta am
încercat să aflăm în mod periodic prin sondaje interne
care le sunt nevoile și nemulțumirile, să „le luăm pulsul”
pentru a putea să îi ghidăm spre a obține un echilibru
între viața personală și cea profesională, având în vedere
că spațiul personal a devenit spațiu profesional, să oferim
suport și sfaturi în ceea ce privește organizarea muncii,
separarea între timpul petrecut în întâlniri virtuale și
timpul alocat muncii.
Mai mult decât atât, prin toate inițiativele și proiectele
pe care le-am implementat, am încercat să suplinim lipsa
factorului uman prin diverse modalități care să readucă
o parte din conexiunea solidă pe care o aveam acum
doi ani, înainte de pandemie. Aici aș menționa ateliere
online pentru angajați și copiii acestora, momente de
sărbătorire a micilor victorii la nivel de echipă sau la nivel
de companie sau pur și simplu crearea unui cadru virtual
sau hibrid, după caz, pentru a le reaminti colegilor noștri
cât de importanți sunt pentru organizație și în ce măsură
potențialul și abilitățile lor diverse potențează succesul
organizației noastre, ei fiind motorul care determină ca
noua normalitate să semene din ce în ce mai mult cu
normalitatea dorită de către noi toți.
Compania trece printr-o transformare, iar angajații sunt la
baza acestei transformări. Cum ați caracteriza angajații
Philip Morris România?
Compania noastră este în plin proces de transformare.
Philip Morris International s-a angajat să construiască un
viitor fără fum, o transformare ambițioasă, fără precedent
în industria în care activăm. Activitatea companiei se
schimbă la nivel global și această transformare este
susținută de cei peste 71.000 de angajați din toată lumea,
din care peste 1.200 în România. Fiecare dintre aceștia
are o contribuție importantă în acest proces. Încurajăm
angajații să își asume riscuri, să gândească deschis și să
exploreze noi aptitudini și teritorii. Acest lucru, alături
de cultura noastră bazată pe performanță, incluziune și
diversitate, este o oportunitate pentru ei de a se dezvolta,
de a pune umărul activ la acest obiectiv comun de a
construi un viitor fără fum, iar în acest proces pot fi
siguri că îi vom motiva și susține să își pună ideile în
practică.
Angajații Philip Morris România sunt foarte talentați,
bine pregătiți, ambițioși și adaptabili la schimbare. Ne-au
demonstrat aceste caracteristici din plin în ultimii doi
ani, în care transformarea prin care trece compania s-a
suprapus peste o perioadă dificilă. Așa cum bine ați spus,
această perioadă ne-a demonstrat că bunul cel mai de preț
al unui business sunt oamenii. Iar angajamentul lor este
vital, indiferent de poziția pe care o ocupă. Deschiderea
50 |
și pasiunea angajaților noștri, împreună cu dedicarea și
talentul lor, permit și accelerează tranziția companiei
noastre către o organizație mai centrată pe consumator,
care pune în același timp accent din ce în ce mai mult
pe știință și inovație.
Cât de complexă este această transformare?
Transformarea companiei nu înseamnă doar o nouă
categorie de produse, ci și o transformare internă, o
schimbare a profilului companiei, dar și a angajaților,
iar brandul de angajator #MakeHistory reflectă agenda
companiei cu privire la obiectivul de a construi un
viitor fără fum, dar și la incluziune și diversitate.
Pilonii pe care este construit #MakeHistory au la bază
angajamentul pe care ni l-am asumat pentru a face acest
lucru și pentru a revoluționa industria tutunului: „o
schimbare revoluționară”, „construim viitorul”, „mai
puternici împreună” și „experiențe nelimitate”.
Facem tot posibilul ca angajații noștri, colegii noștri,
să înțeleagă rolul pe care îl joacă și cât de recunoscători
suntem pentru adaptabilitatea, talentul și efortul depus.
Calitatea și pregătirea angajaților sunt esențiale pentru
bunul mers al unei afaceri, mai ales în această perioadă
de transformare și digitalizare accelerată. Adevărata
provocare este însă să pui omul potrivit la locul potrivit.
Ce decizii, ce strategii v-au ajutat să consolidați echipele,
astfel ca fiecare om să aducă plus valoare?
Oamenii sunt diferiți și le place să fie recunoscuți
pentru ceea ce îi face unici și speciali. În egală măsură,
oamenii se bucură să fie împreună, să lucreze împreună
pentru un scop comun și de aceea este foarte important
să ne mândrim cu cine suntem și ceea ce facem, atât
ca indivizi, cât și ca grup, în cadrul companiei. La
Philip Morris, ne-am luat angajamentul să generăm
o schimbare revoluționară în viața fumătorilor, iar
această viziune poate deveni realitate prin contribuția
fiecăruia dintre cei care lucrează pentru companie.
Diversitatea este un punct forte în Philip Morris.
Suntem o organizație cu echipe diverse și complementare,
în care construim o cultură a incluziunii și a egalității
de șanse. Fiecare dintre noi are o voce și ne dorim ca
fiecare angajat să se simtă sprijinit, respectat și convins
că primește oportunitățile de care are nevoie pentru
a evolua.
Vedem cariera angajaților noștri, fie ei vechi sau noi,
ca pe un angajament pe termen lung și investim în
potențialul lor. Este un parteneriat adevărat: angajații
sunt sprijiniți în fiecare etapă, cu oportunități continue
de a crește în companie cu sprijinul colegilor și prin
formare profesională. Îi încurajăm să fie vizibili și să
își facă vocea auzită, să își evalueze punctele tari și
punctele slabe în mod onest și să primească feedback

de la colegi. Suntem una dintre puținele companii
din România care încurajează oamenii, în special
cei care tocmai își încep cariera, să-și descopere
pasiunile și interesele în diferite domenii.
Pe lângă acest sprijin pe care îl oferim de la
început și pe tot parcursul profesional în companie,
toate programele de dezvoltare și învățare de care
beneficiază angajații, toate beneficiile care vin
la pachet cu munca în Philip Morris România
sunt menite să creeze un mediu de lucru în care
aceștia să se simtă sprijiniți, respectați, implicați
și să aibă oportunitățile necesare pentru a se
dezvolta. În ultimul an, am adăugat noi metode de
retenție a angajaților la cele deja existente pentru
a spori acest sentiment de bine în companie.
Printre acestea se numără consilierea psihologică
la distanță, extinderea gamei de cursuri și
oportunități de dezvoltare profesională, inclusiv
alocarea timpului pentru dezvoltare în programul
zilnic, precum și activități în care angajații îi pot
implica și pe copiii lor.
În noul normal, nu doar nevoile, ci și așteptările
angajaților s-au schimbat. Cum simțiți dvs
schimbarea aceasta în propria organizație?
Perioada pe care o traversăm a reprezentat
un test extrem de adaptabilitate, reacție rapidă
la schimbări, ajustări permanente, colaborare
și comunicare în echipă. Iar noi am căutat să
încurajăm și să dezvoltăm aceste trăsături la
angajații noștri, dar și să îi sprijinim.
Angajații și-au adaptat solicitările și nevoile,
iar cele mai multe dintre acestea s-au referit la
sprijinul oferit de companie în această perioadă
ORGANIZATIONAL TRANSFORMATIONS
mai dificilă și la beneficiile care au legătură cu
sănătatea fizică și wellbeing. Un număr mare
de solicitări a venit în direcția asigurării unui
program de muncă f lexibil, chiar și după
întoarcerea la birou, precum și cereri din partea
colegilor mai noi pentru programe de training
care să le asigure un proces de integrare și
dezvoltare continuă.
Încercăm să răspundem nevoilor pe care le
au angajații noștri, deoarece ne dorim să oferim
un loc de muncă care să fie atractiv pentru
aceștia și în care să poată să se dezvolte, atât
la nivel personal, cât și profesional, și să aibă
cariere de care să fie mulțumiți și care să îi
provoace. În plus, strategia de resurse umane
a Philip Morris International se concentrează
pe abordarea responsabilă a modului în care va
arăta munca în viitor, dacă luăm în considerare
impactul potențial al automatizării, digitalizării
și transformării business-ului.
În plus, încercăm să ne adaptăm permanent
strategia și să ascultăm vocea angajaților noștri
în mod recurent, atât prin sondaje interne,
cât și prin intermediul unei serii de focus
group-uri anonime care ne ajută să oferim o
direcție strategiei de employee engagement pe
care o remodelăm periodic pentru a ne ridica
la așteptările angajaților noștri. Din ce am
observat până acum, putem afirma clar că încă
ne confruntăm cu repercusiunile perioadei de
izolare prin care am trecut și, încetul cu încetul,
încercăm să punem cap la cap diverse inițiative
care să potențeze această reconectare a angajaților
între ei, dar și a angajaților cu organizația.
| 51
 ORGANIZATIONAL TRANSFORMATIONS
Universul angajaților dintr-o companie este format din
persoane foarte diverse. Cum ați caracteriza Philip Morris
România din punctul de vedere al diversității și incluziunii?
Ați atins acest subiect în această perioadă și cum anume
ați făcut-o?
PMI este o companie caracterizată de diversitate
și suntem foarte mândri de acest lucru. Suntem o
companie prezentă pe toate continentele, fiecare cu
specificul lui, iar angajații noștri reflectă diversitatea
acestei multitudini de ţări şi culturi. Să abordăm
politicile de resurse umane din perspectiva diversității
și incluziunii este lucrul normal pe care trebuie să îl
facem. Ne-am angajat să construim un loc de muncă şi o
cultură care au la bază diversitatea şi în care diferenţele
sunt înţelese şi apreciate şi toată lumea este tratată cu
corectitudine şi respect. Este foarte important pentru
noi ca, pe tot parcursul experienţei lor în companie,
fie că este vorba de România sau de altă ţară, angajaţii
să se simtă susţinuţi, respectaţi şi să aibă posibilitatea
de a-şi aduce contribuţia la misiunea Philip Morris
International de a construi un viitor fără fum.
Ca organizație, ne-am asumat angajamentul de a
construi un mediu de lucru incluziv în care fiecare
angajat să își atingă potenţialul, indiferent de sex, vârstă,
rasă, naţionalitate, identitate de gen, etnie, orientare
sexuală, religie, dizabilitate sau orice altă caracteristică
diversă care îi face să fie ei înşişi. Până în acest moment,
Philip Morris în România a atins o serie de obiective
curajoase legate de diversitate, printre care putem
aminti faptul că echipa de management locală este
egal împărțită între femei și bărbați, iar 45% din rolurile
de leadership sunt ocupate de femei.
Lansarea unor campanii de conștientizare pe
subiectul diversității și implicarea în inițiative care
abordează acest subiect sunt o consecință firească a
acestei preocupări.
Exemplificați, vă rog.
O să dau doar două exemple de modalități în care
am atins acest subiect în ultima perioadă: în 2020 am
semnat Carta Diversității, ceea ce arată că ne asumăm
public faptul că suntem o companie care pune accent
pe diversitate și incluziune, iar în această direcție am
desfășurat o campanie amplă de „employee engagement”
în Luna Diversității – „Unicitate în diversitate”, prin care
am recunoscut profilele diverse ale angajaților noștri.
Campania „Unicitate în diversitate” ne-a demonstrat
că oamenii doresc interacțiune, bucurie și experiențe
care îi reunesc. În urma campaniei, rezultatele pe care
le-am obținut ne determină să continuăm demersul de
conștientizare a importanței diversității și incluziunii în
organizație. Această unicitate în diversitate a reprezentat
perspectiva de ansamblu a acțiunilor noastre din ultimii
52 |
ani, ancorată în valorile noastre organizaționale și
cultura noastră. Totuși, provocarea cea mai mare
din acest an a fost să gândim întregul concept într-o
dimensiune hibridă, întrucât în luna mai, declarată
Luna Diversității la nivel european, aveam colegi
care lucrau la distanță, dar și colegi care lucrau fizic,
în fabrica noastră din Otopeni. Astfel, a luat naștere
Roata Diversității, atât în variantă online, cât și offline
– un mecanism creativ care ne-a permis să ilustrăm
principalele deziderate ale incluziunii & diversității
– prietenia, libertatea, comunicarea și creșterea.
Cât de important este pentru oameni să vadă, să
simtă, că liderii le înțeleg noile nevoi și așteptări și
își folosesc toate abilitățile și instrumentele, astfel încât
să păstreze în echilibru cele două provocări majore:
obiectivele companiei și promovarea unei culturi care
să genereze încredere?
Pot spune că este foarte important și încercăm să
transmitem colegilor noștri că le înțelegem nevoile
și așteptările și că vrem să îi sprijinim. Colegii
noștri sunt partenerii noștri, iar siguranța lor fizică
și bunăstarea psihică sunt importante pentru noi.
Tocmai din acest motiv, acum câteva luni am
lansat un proiect în cadrul organizației centrat pe
ascultarea nevoilor angajaților noștri și consolidarea
unui plan de acțiune care să vină în întâmpinarea
nevoilor acestora. Prin intermediul acestuia, echipa
de management locală și-a asumat o serie de acțiuni
pe care să le implementeze pe un termen scurt, mediu
și respectiv, lung, sporind astfel conexiunea între
echipa de top management și restul organizației.
Sunt de părere că obiectivele companiei pot fi atinse
doar dacă există o relație de încredere puternică
între liderii companiei și angajați, astfel că în
următoarea perioadă ne vom concentra pe o serie
de acțiuni care derivă din două mari componente
ale unei culturi organizaționale solide. Prima este
comunicarea – suntem o companie care trece printr-
un proces de transformare continuu, lucrurile se pot
schimba de la o zi la alta, iar gradul de adaptabilitate
a angajaților noștri trebuie să fie unul maximizat,
astfel că încercăm permanent să potențăm această
comunicare folosind toate canalele și toate instanțele
pe care le avem la dispoziție. A doua este starea
de bine – după cum spuneam, starea de bine a
angajaților noștri se află pe primul loc. Astfel, dacă
luăm în considerare contextul actual, pe lângă diverse
inițiative de engagement pe care le-am implementat,
încercăm permanent să ne asigurăm că echilibrul
dintre viața personală și profesională a angajaților
noștri, precum și resursele de care dispun mențin o
stare de wellbeing dezirabilă.
 ORGANIZATIONAL VALUES
„Ceea ce ne unește cel mai mult ca
echipă este pasiunea pentru inovație”
p
Pandemia ne-a demonstrat că niciodată
nu poți fi suficient de pregătit pentru ce îți
poate rezerva viitorul. E important însă
ca business-ul să fie flexibil, echipa să fie
bine sudată, creativă, iar tu, ca lider, să-ți
păstrezi judecata limpede.
Probabil că unele dintre cele mai
mari provocări vor fi în continuare
i mpred ic t ibi l it ate a , sc u mpi re a
materialelor și problema forței de muncă,
explică Octavian Fanea, CEO KADRA,
însă, subliniază el, criza sanitară din
România a relevat cât de important
este să avem spitale moderne și sigure
pentru pacienți și medici. Iar KADRA,
prin soluțiile pe care le oferă (de la ușile
cu protecție la foc, la cele curate, care
limitează răspândirea bacteriilor), poate
fi parte a soluției modernizării sistemului
românesc de sănătate, la fel cum poate fi
soluție pentru un alt deziderat: să trăim
în orașe mai „smart”, adică mai puțin
poluate, care oferă confort și siguranță.
Ce îl motivează și îl mobilizează ca lider,
care sunt valorile după care se ghidează
și cum reușește să-și mențină echipa
implicată, mereu pregătită să lucreze
cu cele mai noi tehnologii din domeniu,
sunt principalele subiecte pe care le-am
abordat în interviul de mai jos.
De ce abilități are nevoie un lider pentru
a-și menține ”nava” în siguranță?
O calitate foarte importantă în vremuri
cu un grad de impredictibilitate atât de
mare cred că este adaptabilitatea. Liderii
trebuie să identifice soluții și oportunități
pentru „a naviga” în siguranță în aceste
vremuri. O caracteristică a perioadelor
dificile este aceea că evidențiază toate
54 |
OCTAVIAN FANEA:
de FLORENTINA CARAIMAN
vulnerabilitățile. Liderii care și-au
construit echipe puternice, bazate pe
integritate, responsabilitate și respect
au pe cine se baza, mai ales în momente
dificile.
Ce noi valori, ce abordări îl vor ajuta
să navigheze drept și să urmărească
întotdeauna nordul?
Nu cred că e nevoie de noi valori, ci doar
de un set de valori sănătoase, valabile în
orice vremuri. Respectul pentru colegi,
pentru client și muncă este o valoare
importantă. Cred că dacă ești condus
de respect, integritate, responsabilitate,
implicare totală în tot ce faci, crezi în
colaborare eficientă și ai pasiune pentru
inovație, deja vii în întâmpinarea echipei
și clienților cu un set important de valori.
Ca lider și ca om, care sunt prioritățile dvs
pentru 2022?
Ca lider al unui business cu experiență
de aproape trei decenii în domeniu, îmi
doresc ca în 2022 să fim un pas mai
aproape de ceea ce visăm cu toții: să avem
spitale moderne și sigure. Suntem convinși
că orașele viitorului vor fi green sau nu
vor fi deloc, iar KADRA a implementat
soluțiile sale de smart mobility în multe
orașe din țară. Pentru mine personal îmi
doresc ca în 2022 să fiu sănătos, să am
puterea și inspirația să duc la îndeplinire
tot ce mi-am propus.
Sunteți de 5 ani CEO KADRA. Ce vă
motivează să mergeți mai departe?
Mă motivează ce m-a motivat
întotdeauna – pasiunea pentru ceea ce
fac și dedicația echipei din care fac parte.
În aceste luni de criză, cum v-ați schimbat
prioritățile astfel încât să păstrați compasul
moral și să profitați de oportunitățile pe
care le-a adus schimbarea?
Cred că, dacă ești condus de un set de
valori solide, acelea te ajută indiferent dacă
business-ul trece prin momente mai line
sau prin „ape tulburi”. Indiferent de cum
sunt vremurile, preferăm să vorbim mai
mult despre soluții decât despre probleme,
e mai constructiv. Cât despre schimbări,
pandemia nu a făcut altceva decât să
scoată în evidență vulnerabilitățile pe care
le avem ca societate. Știm de multă vreme
că spitalele au nevoie de modernizări
încât să fie spații sigure pentru pacienți
și personalul medical, iar noi suntem
cel mai mare și vechi furnizor de soluții
integrate de acces din România. În 27
de ani de experiență, am implementat
5000 de soluții de acces și am avut 80 de
intervenții în spitale de stat și private din
toate regiunile țării. Le-am modernizat,
iar acum medicii și pacienții se bucură de
spații confortabile și sigure. Ne dorim să
fim parte a soluției pentru un sistem de
sănătate modern și sigur. Câștigul ar fi,
de altfel, al întregii societăți.
Care sunt facilitățile pe care le oferiți
angajaților?
Avem un mediu de lucru modern și ne
susținem unii pe alții. Compania este
un loc unde te poți dezvolta și chiar îți
poate deschide ușile spre succes. Avem
mulți angajați care au ajuns în scurt timp
în poziții importante venind direct de
pe băncile școlii. Încurajăm inițiativa,
oferim suport și sprijin celor care vor să
se dezvolte și există și facilități imediate.

În afara unui salariu motivant, care respectă efortul
angajatului, programul flexibil și oferirea unei zile
în plus de concediu la fiecare doi ani vechime sunt
facilități suplimentare.
E important, ca pe lângă un mediul de lucru sănătos să
existe și un mediu de lucru modern. În ce se traduce
asta la KADRA?
Printre altele, oferim angajaților unul dintre
cele mai moderne sedii în care pot lucra. Suntem
considerați un fel de Silicon Valley al României.
Este plăcut la birou, dar oricât de prietenos ar fi
ambientul, trebuie susținut și prin decizii de HR
inspirate. Angajații simt că încurajăm latura lor
creativă, exprimarea pe plan profesional, inovația.
Suntem flexibili și în ce privește programul de muncă,
pentru că nu vrem să se simtă îngrădiți. Cu alte
cuvinte, vrem ca fiecare angajat să știe că e important
pentru noi. Ceea ce gândește, dedicația, pasiunea pe
care o pune, toate sunt apreciate. Are un cuvânt de
spus, care va fi apreciat. Asta înseamnă pentru noi
mediu de lucru modern – ceva ce include componente
materiale, dar și unele valori imateriale.
Ce posibilități de training, avansare, dezvoltare le
oferiți angajaților?
Fiecare angajat are posibilitatea să învețe absolut
tot ce îl interesează. Cred că cel mai bun exemplu
în acest sens este propriul meu parcurs profesional.
Când am venit în companie, am ocupat poziția de
vânzător de soluții de acces. În 2017, an devenit CEO-
ul companiei. Mi s-a spus întotdeauna că, dacă ești
proactiv, poți avansa. Însă, nu pot să spun că am
urmărit cu obstinență acest lucru. Eu cred că și dacă
ești pasionat de ceea ce faci, tot acolo ajungi. Pur și
simplu am fost curios să învăț și mi s-a oferit tot
suportul. Dar acesta nu este doar cazul meu. Sunt
mulți angajați în companie care au ajuns în poziții
importante acum, deși la început nu aveau niciun fel
de experiență. Au învățat totul la KADRA.
Credem foarte mult în responsabilitate, adică în
conștientizarea impactului pe care-l are orice acțiune
asupra colegilor de muncă, clienților, companiei și
mediului. Suntem convinși că implicarea aduce rapid
o echipă mai aproape de succes și credem în respect
– pe care trebuie să-l oferi, înainte de a-l primi. Nu în
ultimul rând, suntem convinși că putem funcționa
doar împreună. Buna colaborare nu este o valoare
la care aspirăm, ci modul nostru de lucru de zi cu
zi. Iar ceea ce ne unește cel mai mult ca echipă este
pasiunea pentru inovație, pe care clienții o descoperă
în toate soluțiile pe care le oferim, multe premiere
în România.
ORGANIZATIONAL VALUES
Sunteți deschizători de drumuri pentru multe dintre OCTAVIAN
soluțiile aplicate în România. Câte dintre ele au pornit FANEA,
chiar de la angajați? CEO
Într-adevăr, suntem compania care a adus pentru KADRA
prima dată în România policarbonatul, prima care a
introdus plata cu cardul sau contactless, cu smartphone-
ul, la automatele de plată ale parcărilor, am introdus pe
piața din România ușile automate etanșe pentru sălile de
operații, ușile „curate” de salon și lista ar putea continua.
Mare parte dintre soluțiile pe care le implementăm sunt
rezultatul unor ședințe de brainstorming ale diferitelor
departamente, care studiază permanent ceea ce se
întâmplă în domenii similare în lume și se gândesc
cum ar putea fi implementat și în România.
Echipa noastră este una cu competențe aprofundate,
mereu pregătită să lucreze cu cele mai noi tehnologii
din domeniu, deservind optim nevoile clienților.
Setul de valori funcționează ca un fel de coloană
vertebrală a companiei. Credem că aplicarea acestora
înseamnă concret echipe angrenate spre dezvoltare
și succes pe de-o parte, iar pe de altă parte, clienți
mulțumiți. Pentru compania noastră ne dorim mai
mult decât o cifră de afaceri foarte bună. Vrem să fim
parte a mecanismului care transformă orașele României
într-unele inteligente și adaugă un plus de calitate vieții
oamenilor care le locuiesc. Vrem să vedem spitale
sigure, igienice și medici care se concentrează doar
asupra pacienților. Vom ști atunci că ne-am realizat
targetul de business, dar am făcut ceva în plus și pentru
generațiile viitoare. Cred că la un astfel de model de
business trebuie să ne raportăm.
| 55
 MOVE ON
ANA KRASOVSCHI:
„Ambiția trebuie prețuită atunci când e
conținută în sticluțe mici cu esențe tari”
În plină pandemie, și-a luat la revedere
de la compania în care lucrase 20 de
ani. A simțit că i-ar fi fost greu să o ia
de la capat imediat într-un loc nou și a
decis să își ia un an sabatic ca să închidă
trecutul și să simtă din nou dorința de a
se conecta puternic cu un nou început.
Și-a imaginat că sabaticul va fi un fel
de „la vie en rose”, dar realitatea nu a
fost chiar așa. A înțeles însă un lucru
extraordinar și anume că întotdeauna
există „bun” în jurul nostru și, dacă nu
există, îl putem genera noi. A avut nevoie
de un an de introspecție ca să ajungă la
concluzia aceasta, dar și de o doză mare
de determinare ca să-și schimbe lentilele
de „critic” cu cele de „luptător”. Insă odată
lărgită perspectiva, prioritățile au devenit
altele, iar obiectivele mult mai ușor de
atins. Poate și pentru că vântul schimbării
a purtat-o spre niște oameni speciali, uniți,
agili, cu mult simț al umorului. Așa își
descrie noii colegi din Sameday, compania
în care, începând cu luna septembrie, Ana
Krasovschi și-a asumat rolul de People,
Culture & Organization Director.
Cum a fost pentru tine 2021? Cum ți-a
remodelat 2021 echipa, business-ul,
organizația?
Eu vibrez cu Sameday de doar 3 luni,
de când m-am alăturat echipei. Faptul
că nu am fost aici în ultimele 19 luni, a
făcut mai ușor să observ - fără bias, cu
ochi de new-comer care vrea să descopere
și să cuprindă cât mai mult - cum este
„starea națiunii” după perioada aceasta
grea. Am cunoscut oameni relaxați, care
glumesc și care lucrează cu pasiune într-o
companie care a crescut foarte mult chiar
56 |
de FLORENTINA CARAIMAN
în pandemie. Știați că în 2019 Sameday
și-a început extinderea regională în
Ungaria? Auzind din interior povestea
despre Ungaria, mi s-a părut uimitoare.
Oamenii (echipele din Sameday) sunt
uniți, dornici să crească ei înșiși împreună
cu business-ul. Totodată, cultura pe care
am găsit-o aici este una informală, cu mult
umor, chiar în momentele tensionate din
Black Friday, de exemplu, cu atitudine
sănătoasă în privința provocărilor și, mai
presus de toate, o cultură curată, unde
încrederea e un fapt, nu un slogan sau
un deziderat.
Cum ți-ai schimbat prioritățile astfel încât
să păstrezi compasul moral și să profiți
de toate oportunitățile pe care le-a adus
schimbarea?
Viața și, implicit, prioritățile mele,
s-au schimbat major în ultimele 19 luni.
Pe lângă tot tăvălugul pe care l-a adus
pandemia, în viața mea a intervenit
plecarea de la Carrefour, un an sabatic
pe care mi l-am imaginat un fel de „la
vie en rose”, dar care nu a fost chiar
așa. Până să ajung la „roz” am trecut
și prin nuanțe mai închise. Cred că în
ceea ce mă privește cuvintele cheie ale
acestei schimbări au fost și continuă să
fie „intenție” și „conștientizare”. Am
înțeles acum mulți ani că, mai mereu,
stă în puterea noastră să transformăm o
schimbare poate nu chiar pozitivă în ceva
bun sau care aduce și „bun” la pachet prin
intenție și conștientizare. Întotdeauna
există „bun” în jurul nostru și, dacă nu
există, îl putem genera noi. Putem alege
să ne uităm la orice lucru simplu sau
complex din viață prin lentile multiple.
În anul sabatic, prima mea intenție a fost
să mă uit mult mai profund la mine și la
proximitatea mea. Intenția asta a adus
conștientizare și nu una ușor de digerat în
primă fază. Apoi, am schimbat intenția și
cu o pereche de lentile pe care le am încă
din copilărie - lentile de luptător - am vrut
să văd binele, să reușesc să mă bucur de
ceea ce am și să fiu recunoscătoare pentru
tot. Am stat în furtuni și în văgăuni și,
cu toate că nu-mi venea, îmi puneam o
întrebare: „Ana, ce contează cu adevărat
aici? Ce contează acum?”. Cam ăsta a fost
felul în care am reușit să plantez semințe
de oportunități într-o grădină care arăta
cam dezolant în perioada pandemiei.
Ce te motivează să mergi mai departe?
Nu cred în sloganuri organizaționale
care îndeamnă și pun pe umerii liderilor
motivația echipei. Cred că cel mai mare
bazin de motivație vine dinăuntrul nostru,
prin intenție și conștientizare. Cred
(nefiind prima care spune asta) că există
oameni care au capacitate instrinsecă de
automotivare și oameni care sunt săraci
la capitolul ăsta. În zilele bune, pe mine
mă motivează un milion de lucruri să
merg mai departe, la fel cum în alte zile
caut niște firimituri de motivație în mine
și abia găsesc cu greu câteva. Când sunt
în ultima situație, de cele mai multe ori,
dacă dorm bine, fac sport, mănânc bine
și stau în compania oamenilor mei dragi,
regăsesc milionul ca prin minune. Pe
lângă asta, ce mă motivează pe mine cel
mai mult este nevoia de (auto)cunoaștere,
descoperire, învățare și să pot fi grădinar
de astfel de „răsaduri” pentru cei asupra
cărora pot avea impact.
 MOVE ON

Ce te face puternică, de unde îți iei doza de energie? Îl urmăresc pe Gary Vaynerchuk pe LinkedIn și chiar
Ceva ce eu am învățat cu greu este să mă accept vulnerabilă săptămâna trecută a avut o postare despre răbdare. Las aici
și fragilă. Să stau eu cu mine „într-o cameră goală”, când nu o parte din postarea lui, care cred că se potrivește foarte
îmi e bine. De mică încă, pe la 11 ani, am trecut prin niște bine, atât cu mine, cât și cu universul pe care l-am găsit
experiențe de strămutare în două țări, școli, prieteni noi și în Sameday. „Ambition and tenacity are amazing things to
mereu a trebuit să lupt: să prind din urmă, să învăț o limbă have, but if they go unchecked, they can lead to some negative
nouă, să mă integrez, să fiu acceptată și să am rezultate bune. effects like anxiety, lack of self-confidence, and burnout. The
Din toate astea, tot ce nu reușeam să fac, etichetam ca fiind best way to keep your ambition under control is by having an
un soi de eșec, așa puteau mintea și inima mea să perceapă. equal amount of patience to balance it out”. În cazul în care e
Îmi era extrem de greu să accept, să mă accept la pachet cu prea multă și prea puternică, ambiția mătură tot ce e bun din
nereușita. În zilele bune, în care puteam să mă întreb ce calea ei și aduce frustrări, relații dezechilibrate între oameni,
a contribuit la eșec, de cele mai multe ori ajungeam la un
singur răspuns: „eu sunt singura responsabilă de eșec”. Abia
în clipa în care am reușit să mă accept imperfectă, lumea ANA KRASOVSCHI
mea s-a schimbat și mi-a fost mult mai ușor. Atunci am People, Culture &
putut sta în liniște eu cu mine în „camera goală”, să mă uit în Organization Director
urmă, să înțeleg ce a fost, ce nu a fost și, mai ales, de ce. Am Sameday
învățat să fiu mai blândă cu mine și să nu mă mai pedepsesc
pentru lucruri care, uneori, erau pur și simplu prea mult de
dus. Asta este ceea ce-mi dă energie să merg mai departe:
gândul că sunt imperfectă și faptul că știu să stau de vorba
cu mine ca să-mi caut echilibrul. Echilibrul este cel care pe
mine mă face capabilă să „fiu pentru ceilalți”, de cele mai
multe ori, aprinsă, uneori și stinsă și cerând sprijin, însă, mai
presus de toate, autentică. Tot ce este neautentic necesită un
efort care ne epuizează și nu cred în asta. Cred în liderii și
oamenii autentici care pot și vor să dăruiască celor din jur
din energia lor și mai cred că o pot face doar după ce „pot
fi acolo pentru ei înșiși”. Cred în „eu cu mine” ca să poată
exista un „împreună” sănătos.

La cumpăna dintre ani, că lider și ca om, care sunt prioritățile

pentru 2022? Ce te face să vibrezi când spui 2022?
Pasiune și răbdare - asta este ceea ce mă face să vibrez,
gândindu-mă la 2022.
Pasiunea este cuvântul meu central pentru anul viitor.
Pasiunea de a construi în Sameday multe lucruri cu oameni
și pentru oameni, proiecte, inițiative. În esență, călătorii
care să înceapă simplu, cu o sămânță mică plantată într-o
grădină în care suntem mai mulți cei care avem grijă de ea.
Îmi doresc și, când închid ochii văd în viitor, o grădină cu
o sumedenie de roade care să hrănească și să îmbogățească
mulți colegi.
Răbdarea este un ingredient prețios și rar. Acum câțiva ani
buni am lucrat cu un coach care a trebuit să-mi explice de mai lăcomie, burnout, toxicitate. Ambiția trebuie prețuită atunci
multe ori un concept până când l-am înțeles de-adevăratelea: când e conținută în sticluțe mici cu esențe tari. Cam așa văd
„never give people more than their consciousness is prepared eu acea ambiție care este și rămâne una sănătoasă, aducătoare
to receive at some given time”. În timp, am învățat că asta de evoluție și relații armonioase, combinată cu răbdare.
înseamnă altruism și răbdare. Răbdarea și totodată grija de La nivel personal, îmi propun să-mi iau că mantră în 2022
a asculta, de a fi acolo pentru cineva în „acum-ul” lui, de a cuvântul „speranța”. Speranța că noi, umanitatea, vom
crea ceea ce altora, nu ție, le va aduce ceva valoros. A ceda, reuși să escaladăm perioada asta dominată de pandemie și
a ține spațiul cuiva, a accepta orice e diferit de tine, dar mai nori pe un cer destul de întunecat și să readucem echilibrul,
bun pentru ceilalți. normalitatea și mai multă bucurie printre noi.

| 57
 NEW WORK
Urmărim să fim toți acolo
când se strigă:
Toate pânzele sus!
c
Creșterea flexibilității și orientarea
spre inovație, construirea încrederii,
comunicarea transparentă, siguranța,
promovarea unor relații deschise,
grija pentru binele individual, dar
și prioritățile de business sunt doar
câteva dintre reperele după care își
ghidează nava. Este atentă la detalii,
la particularitățile și nevoile fiecărui
membru al echipei, dar și la scopul
și starea generală a echipajului ca un
tot, pentru că știe, doar împreună pot
duce la sfârșit misiunea și ancora cu
bine în port. Până atunci, navighează
necunoscutul cu optimism,
consolidând afacerea și menținând
organizația în siguranță.
Ce abilități, ce valori, ce alte repere
o ajută să înfrunte cu temeritate, zi de
zi, aceste ape tulburi, sunt câteva dintre
direcțiile de discuție pe care le-am
abordat în acest interviu, în care am
avut-o ca invitat pe Mirela Lazăr, General
Manager FEV România, liderul care a
înțeles că nu mai este doar „individul
care coordonează o echipă”, ci „persoana
care, în condiții dinamice, își apropie și
își menține oamenii alături”.
Lumea post-Covid se prefigurează a fi o
altă „mare” pe care liderii va trebui să
navigheze cu pricepere și prudență. Care
credeți că vor fi cele mai mari provocări
ce îi vor pune din nou la încercare?
Fie că ne place sau nu să recunoaștem,
pandemia, și îndeosebi măsurile impuse
de ea, au mutat și mai mult focusul spre
nevoile individuale, transferând implicit
58 |
MIRELA LAZĂR:
de FLORENTINA CARAIMAN
punctele de interes la nivel de societate,
către individ. Companiile sunt direct
impactate de această consecință, devenind
mai dificil să fii aproape de angajați – în
special când aceștia optează predominant
pentru munca de acasă. Am observat o
distanțare de cultura organizațională,
ca primă consecință a muncii de acasă,
devenind adeseori o provocare pentru
lideri să obțină o compensare echitabilă
între îndeplinirea responsabilităților
în fața clienților și fragilul echilibru
work-life de care au atât de multă nevoie
membrii echipelor ai căror coordonatori
sunt. Suntem cu toții deschiși la a accepta
și a conștientiza că binele individului este
esențial în viața de zi cu zi. La acesta se
adaugă sentimentul de siguranță, iar
liderii organizației noastre se folosesc de
metode creative pentru a păstra coeziunea
echipelor.
De ce abilități vor avea nevoie pentru
a-și menține „nava” în siguranță și
îndeplini misiunea cu succes?
La poli opuși, am observat atât
importanța contactului față în față, cât
și faptul că munca de acasă ne ține bine
concentrați pe misiune. Sunt aspecte
care, nebalansate, îndepărtează într-o
măsură mai mare sau mai mică, de
la traiectoria și strategia companiei.
Admitem că unele experiențe la locul
de muncă sunt unice, iar posibilitatea
să îți vezi colegii dimineața la cafea
nu poate fi compensată cu ușurință
de nicio ședință online. Orice relație
de colaborare crește doar dacă este
constant alimentată de experiențe
și interacțiuni noi, acestea fiind situațiile
care necesită atenție deosebită din partea
liderilor: cum pot să te cunosc și să îți fiu
alături de la distanță? Concepte aparent
antagonice își găsesc o rezolvare, noul
context pandemic ne pune creativitatea
la încercare, pentru a aduce împreună, în
același cadru, grija pentru binele individual,
dar și prioritățile de business.
Ce noi valori, ce abordări îi vor ajuta
să navigheze drept și să urmărească
întotdeauna „nordul”?
Liderii organizațiilor se regăsesc
în situația în care își reprioritizează
activitățile, astfel încât nevoia echipei pe
care o coordonează să primeze, simultan
fiind atenți și la calitatea livrabilelor și
la planificările proiectelor. Una dintre
schimbările importante din ultimii
2 ani este vizibilă în creșterea flexibilității

și a inovației în relația cu colegii de echipă
și de birou. În perspectiva mea, liderul nu
mai este doar individul care coordonează
o echipă, ci este persoana care, în condiții
dinamice, își apropie și își menține oamenii
alături. În activitățile tehnice, dacă procesele
de lucru pot fi clar stabilite, provocarea se
manifestă la instruirea colegilor noi și/sau
a proaspeților absolvenți. Pentru un nou
venit, construirea încrederii în echipă, cât și
acumularea de informații sunt mai dificile
în mediul online. În același timp, pentru
angajații cu experiență, munca remote
înseamnă șansa de a‑și programa în mod
eficient ziua, prin aceasta oferind mai mult
din timpul lor și celor dragi. Liderii vor găsi
tonul de mijloc, practicând echidistanța, și
își vor calibra mesajul la particularitățile
fiecăruia, oferind seniorilor flexibilitatea
de care au nevoie, dar fiind aproape și de
nevoile noii generații, atât de exigente. În
același timp, inovația este direcția în care
dorim să evoluăm și susținem ideile colegilor
noștri care, la propriu, simt pulsul ingineriei
atât în faza de design și dezvoltare, cât și în
laboratoarele de instrumentare sau la cote și
coordonate geografice inedite, în funcție de
scopul misiunilor de testare a autovehiculelor
prototip.
De ce alte repere s‑ar putea ajuta în aceste
ape tulburi?
Aș spune că o comunicare transparentă din
ambele direcții va deschide ușile către aflarea
nevoilor în relația angajat ‑ companie și invers.
Clientul nostru intern, prin vocea echipelor
noastre, este cel pe care ne dorim să îl facem
conștient că este cel mai important pentru
noi. Ne propunem să îi oferim un spațiu sigur,
în care să își desfășoare activitatea, astfel
încât să‑și găsească reperele unei activități
profesionale satisfăcătoare. De asemenea,
lucrăm la consolidarea unei relații care să
permită exprimarea nevoilor companiei în
mod onest și transparent și apreciem când
găsim aceeași deschidere către a discuta, către
a găsi împreună soluțiile reciproc avantajoase.
În această relație deschisă, limpezim apele
noii lumi în care trăim utilizând resursele
noastre de timp și de energie pentru a păstra
legăturile deja strânse și pentru a le întări pe
cele încă timide. Urmărim să fim toți acolo
când se strigă „Toate pânzele sus!”
NEW WORK
Și liderii sunt oamenii. Auzim
tot mai des asta. De ce va
avea nevoie liderul post‑Covid,
astfel încât să‑și poată
menține la rându‑i echilibrul
și îndeplini rolul de far în
organizație?
Fiecare echipă este formată
nu din „eu” sau „tu”, ci
din „noi”. Companiile sunt
construite din echipe, deci
din mai mulți „noi” – lucrând
împreună. Nu doar nevoile
mele sunt importante, ci
trebuie să funcționeze o
sinergie între nevoile fiecăruia.
Ca lideri ai companiei
noastre, știm că acum este
momentul cel mai prielnic
și necesar să arătam puterea
exemplului în echipele noastre,
preluând și difuzând modele
pozitive de comportament și
relaționare. Deschiderea în
abordare, feedback‑ul onest,
receptivitatea fac parte din
rețeta succesului în orice
perioadă.
Suntem la cumpăna dintre ani.
Ca lider și ca om, care sunt
prioritățile dvs pentru 2022?
Personal, în primul rând, cred într‑o MIRELA LAZĂR
trecere lină în noul an, încet – încet, General Manager FEV România
să ne găsim echilibrul și să învățam să
conviețuim cu pandemia. Discuția despre
revenirea la vechiul normal, în viața
profesională, nu își mai are locul. În noua
paradigmă, „normalul” din trecut nu mai
este de actualitate, a devenit inadecvat.
FEV România va continua să
funcționeze după un mod de lucru
hibrid, oferind colegilor flexibilitatea
cu care s‑au obișnuit. Cel mai frumos
lucru despre viitor este că e o surpriză,
nu știm ce ne așteaptă, dar suntem
încrezători că experiențele de până acum
ne vor ajuta să navigăm necunoscutul.
Planurile la nivel de organizație continuă
să fie ambițioase: avem în proiect atât
deschiderea a noi linii de business, cât
și consolidarea și creșterea activităților
desfășurate actualmente.
| 59
 EMPLOYER BRANDING
Călătoria Agile:
obiective ambițioase, experiențe
mai bune pentru clienți și angajați
s
de FLORENTINA CARAIMAN
Studii efectuate de institute sau companii
specializate în sondare au arătat clar că o
experiență bună a angajaților în interiorul
organizației contribuie la o experiență mai
bună a clienților și, pe cale de consecință, la
obținerea unor rezultate mai bune în afaceri.
Pentru OTP Bank, consolidarea poziției de
angajator atractiv pe piață este unul dintre
obiectivele principale, alături de transpunerea
în practică a valorilor cheie ce definesc
satisfacția la locul de muncă. Ce impact au
toate aceste preocupări asupra organizației,
dar și cum se reflectă ele în relația cu clienții
am aflat de la Diana Mișa, HR Executive
Director OTP Bank România.
Ce programe/proiecte a inițiat și implementat
deja OTP cu scopul de a îmbunătăți experiența
angajaților? Au influențat acestea creșterea
productivității?
Pentru echipa noastră, momentul cheie a
fost lansarea programului de transformare
DIANA MIȘA asumat în anul 2019. Am pornit atunci într-o
HR Executive Director călătorie cu obiective ambițioase, însă nu am
OTP Bank România privit lucrurile îngust, doar din perspectiva
destinației, ci ne-am dorit ca întreg parcursul
să fie unul semnificativ, mai ales când era
vorba despre activități care susțineau direct
procesul de transformare.
Odată ce am asumat la nivelul organizației
că poziționarea strategică a băncii este aceea de
a fi o companie centrată pe clienți, primul pas a
fost acela de a defini strategia care să ne aducă
mai aproape de aceștia. Ne-am dat seama
însă că e nevoie să alăturăm și experiența
angajaților, de care depinde în mod direct
experiența clienților, apoi să dedicăm o echipă
nouă acestei activități.
O echipă cu experiența necesară, care
60 |
să ne ajute să facem o evaluare obiectivă a
situației, să identificăm concret așteptările
clienților și angajaților și să înțelegem ce tipuri
de schimbări importante trebuiau integrate
la nivel sistemic. Am abordat simultan
ambele planuri – intern și extern, având în
vedere că între ele există o corelație directă,
se influențează reciproc și produc rezultate
conectate. După aproape 2 ani de activitate
susținută a echipei Customer & Employee
Experience (CEX), vorbim nu doar de proiecte
sau inițiative demarate, ci și de rezultate și
îmbunătățiri în multe procese din bancă.
Un obiectiv strategic pentru noi este nivelul
de angajament al colegilor, pe care îl măsurăm
prin Engagement Score. În 2020, am demarat
un sondaj anual de măsurare a acestui scor,
din ale cărui rezultate am obținut informații
valoroase despre cultura noastră, mediul de
lucru, principalele probleme și așteptările
colegilor noștri. Următorul an am obținut un
scor de 75%, o îmbunătățire semnificativă față
de exercițiul anterior, când am obținut un nivel
de angajament de 59%. O evoluție remarcabilă,
care a validat inițiativele demarate în această
direcție.
Programele inițiate pentru îmbunătățirea
experienței angajaților s-au concentrat pe
feedback-ul colegilor. În plus față de Employee
Engagement Survey, am abordat individual
punctele slabe identificate, am organizat
cercetări interne și am demarat inițiative
gândite special pentru a răspunde problemelor
identificate. Am lucrat în sprint-uri, pentru că
am vrut să ne asigurăm că soluțiile propuse
sunt cele pe care și colegii noștri le găsesc utile.
Am îmbunătățit în stadii incipiente programele
și le urmărim constant pentru a ne asigura
că sunt ajustate în linie cu evoluția băncii.

Ne-am concentrat în special pe 3 direcții:
îmbunătățirea proceselor/fluxurilor de
lucru, starea de bine de la locul de muncă
și abordări noi în proiectele de învățare
și dezvoltare.
Ce impact asupra experienței clienților ați
observat prin îmbunătățirea experienței
angajaților?
Modul de lucru de tip agile a venit cu
multe îmbunătățiri de procese. În echipe
multifuncționale dedicate, am demarat
fluxuri de optimizări pentru colegii din
unitățile teritoriale, au fost regândite de
la zero procese critice de deschidere de
cont curent, am implementat un program
pilot pentru gestionarea aglomerației din
sucursale, am lansat creditul de nevoi
personale 100% online, în 5 pași simpli.
Avem un program dedicat de
management al proceselor prin
intermediul căruia am definit un catalog
de procese cu responsabili unici, au fost
organizate training-urile de Lean Six
Sigma și peste 300 de angajați au obținut
certificarea Yellow Belt.
Pentru facilitarea contactului direct cu
clienții, organizăm sesiuni de tip focus
group prin care colegi din toate zonele
băncii pot participa la evenimente Meet
the Customer. Avem recurent inițiative
de colectare a ideilor de îmbunătățire
a proceselor interne prin care putem
asigura o mai bună experiență clienților
noștri. Sunt inițiative care se bucură de
un real succes. Se implică echipe cross
funcționale, iar soluțiile pe care le găsesc
nu rămân la stadiul de idei. Se lucrează
activ la implementarea acestora.
În aceeași direcție, am regândit
programul de Onboarding, pentru a ne
asigura că integrarea noilor colegi este
cât mai facilă, dar și că cei care au rol de
buddy primesc tot suportul necesar. Ca
multe alte inițiative, este un program care
crește organic pe măsură ce colectăm
feedback și date de la beneficiari, pe baza
cărora ne calibrăm permanent.
De asemenea, realizăm un studiu
trimestrial cu un furnizor extern, în
care evaluăm calitatea relației avute cu
clienții noștri. Se observă o evoluție a
performanței interacțiunilor avute cu
colegii din sucursale, iar atributele cel
mai des menționate de către clienți sunt
atitudinea colegilor și suportul oferit de
către aceștia.
Care sunt valorile cheie ce definesc
satisfacția la locul de muncă în organizația
OTP?
În cercetările interne am identificat
o serie de valori menționate spontan
de colegii noștri, valori în care credem
puternic ca organizație și pe care le
transpunem în principii de employer
branding. Încrederea și grija pentru
angajați predomină ca răspuns al colegilor
noștri când discutăm despre valori OTP
Bank. Totodată, un factor cheie menționat
de ei este chiar un obiectiv strategic pentru
bancă – orientarea pe nevoile clienților.
Apoi, și mă bucur că rezultatele sondajelor
interne arată acest lucru, colegii noștri
apreciază comunicarea deschisă și
colaborarea între diverse echipe, deciziile
autonome pe care și le pot asuma și
faptul că sunt încurajați să vină cu idei
și propuneri, iar feedbackul lor contează.
În plus, și acesta cred că e un factor care ne
diferențiază de multe companii, echipele
noastre de management își încurajează
colegii din subordine să își asume riscuri
și să testeze ideile pe care le au. Eșecul
nu este sancționat, ci este o formă prin
care am înțeles că putem crește, că putem
identifica oportunități să devenim mai
buni.
Diversitatea (de gen, de religie, de
orientare sexuală, de vârstă, etc) este o
altă valoare care reiese din studiile noastre.
Credem în echitate, în egalitatea de șanse
și în faptul că doar un mix de tipologii
poate asigura generarea soluțiilor de
mâine.
O altă consecință a bunei experiențe la
locul de muncă este atragerea și reținerea
talentelor. Ce programe derulați pentru a
vă consolida poziția de „bun angajator”?
Derulăm un program de management
al carierei al cărui obiectiv este de a
crea contextul și cadrul potrivit prin
care colegii își pot defini și construi o
EMPLOYER BRANDING
carieră în cadrul companiei. Ne dorim
totodată ca acest program să ne ajute să
îmbunătățim rata de mobilitate internă.
Acordăm o mare importanță
obiectivelor de dezvoltare (inclusiv
prin procesul de management al
performanței) și vrem să asigurăm un
echilibru între cerințele companiei și
oferta de dezvoltare pe care aceasta o
pune la dispoziția angajaților.
Strategia de Career Path a fost
construită pe programe integrate
distincte, pentru a răspunde cât mai
bine specificului fiecărei arii de business.
Ținând însă cont de complexitatea
structurilor noastre, modelele de career
path pot fi personalizate, adaptându-se
planurilor și competențelor colegilor
noștri.
Cât despre atragerea de talente, avem
in-place o strategie de Employer Branding
care ne ajută să atragem profesioniști în
domeniu și să ne consolidăm poziția de
angajator atractiv pe piață. Am alocat
resurse pentru a înțelege în primul rând
piața și persoanele din grupul nostru
țintă, iar acum suntem în etapa de a
defini și planifica acțiuni specifice pe
care urmează să le lansăm la începutul
anului 2022.
Cu ce proiecte noi veți păși în 2022?
Privim spre 2022 cu nerăbdare. Sunt
multe proiecte pe care urmează să le
adaptăm și pe care le vom continua în
2022, însă sunt și multe inițiative care
așteaptă să fie lansate încă din primele
luni ale anului.
Vom continua cercetarea și dez­
voltarea unor soluții adaptate din
zona customer focus, urmează să
implementăm strategia de Employer
Branding pentru atragerea de noi talente,
vom investi la fel de mult ca și până
acum în dezvoltarea competențelor
colegilor noștri pentru asigurarea
unei evoluții interne în carieră și vom
continua călătoria de agilizare pe două
dimensiuni: crearea de stucturi agile de
produse și servicii adresate clienților și
adoptarea unor instrumente de lucru
agile în echipele suport.
| 61
 E-COMMERCE
6.000 de angajați, un singur obiectiv, o mobilizare impresionantă
Oamenii eMAG, energia ce transformă
Black Friday într-o adevărată sărbătoare
de FLORENTINA CARAIMAN
80.000 de litri de combustibil, 47.000 de nopți
de cazare, auto-rulote, singura sticlă din România
de Single Malt Talisker veche de 41 de ani, servicii
medicale, ceasuri și bijuterii de lux, monede și
lingouri de aur, produse pe care nu le pot găsi online
în mod tradițional, ei bine, de Black Friday au fost
doar la un click distanță. Și au fost achiziționate
de mii de clienți pentru care „vinerea neagră” este
cel mai așteptat eveniment de shopping din an. O
așteptare care, ca de fiecare dată, a fost răsplătită
pe măsură - peste 4,5 milioane de produse (oferite
atât de eMAG, cât și de sellerii din Marketplace)
pentru care s-au acordat reduceri cumulate de 330
de milioane de lei.
90% dintre români știu ce
înseamnă Black Friday
COSMIN DODOC În urmă cu 11 ani, pentru prima dată în România,
People & Organisation eMAG, cel mai mare retailer online din țara noastră,
Director, Commercial organiza Black Friday, ziua cu cele mai multe
& Operations eMAG reduceri din an.
& Fashion Days Inițial, rolul evenimentului a fost de a prezenta
clienților beneficiile acestui canal de vânzare. Însă,
pe măsură ce gama de produse s-a diversificat, Black
Friday s-a transformat într-un adevărat festival al
cumpărăturilor, devenind ziua pe care o așteaptă
clienții pentru a beneficia de cele mai bune prețuri
din an la produse din categorii diverse, de la electro-
IT și haine sau cărți, până la bijuterii, vacanțe și
produse pentru casă. Dacă la prima ediție nimeni
nu era familiarizat cu conceptul de Black Friday,
notorietatea lui a crescut de la an la an, iar astăzi
90% dintre români știu ce este acest eveniment, pe
care îl asociază preponderent cu e-commerce.
„Cel mai important beneficiu pentru clienți este
acela că de Black Friday oferim o gamă variată de
produse la prețuri foarte bune. Al doilea beneficiu
este că aceste oferte atrag clienți noi, care comandă
produse online pentru prima dată. Din acest
62 |
considerent, Black Friday are un rol important
în dezvoltarea e-commerce în România. Dacă
în 2011 au fost 700.000 de vizite pe platformă,
la ediția de anul trecut au fost 12,4 milioane, cu
1,6 milioane mai multe decât în 2019”, a precizat
Cosmin Dodoc, People & Organisation Director,
Commercial & Operations eMAG & Fashion Days.
De asemenea, tot anul trecut, față de prima ediție,
și valoarea produselor comandate a fost de 17 ori
mai mare, însumând 585,7 milioane de lei. În plus,
60.000 de clienți au comandat ceva pentru prima
dată online în 2020, iar mulți dintre ei au rămas
fideli acestui canal.
Ce mobilizare de forțe presupune însă asta pentru
eMAG, ce provocări și ce situații le dau angajaților
cele mai mari emoții ori bătăi de cap? Cosmin Dodoc
știe cel mai bine toate aceste răspunsuri.
Este al doilea Black Friday organizat
în condiții speciale, impuse de situația
pandemică. Cât de dificil este să
organizezi și să susții o activitate de
asemenea complexitate și amploare cu
echipe care lucrează de la distanță?
Black Friday este pentru noi un test, fiindcă
volumul foarte mare de activitate ne ajută să
înțelegem ce aspecte putem îmbunătăți din
activitatea noastră. Echipa noastră s-a adaptat foarte
repede la modul de lucru hibrid, iar experiența de
anul trecut ne-a ajutat să fim și mai bine pregătiți.
Astfel, la cel de-al doilea Black Friday organizat în
mare parte de acasă, am putut anticipa mai bine
situațiile care ne-ar putea pune în dificultate și
am pregătit mai bine decât anul trecut întregul
eveniment. Cred că unul dintre aspectele importante
legate de planificarea acestui eveniment și, în general,
de colaborarea în regim hibrid este comunicarea.
Noi am dezvoltat soluții și oportunități noi pentru
a lucra bine împreună, indiferent unde ne aflăm, iar

rezultatele se văd și în activitatea de zi de zi. Ca și
anul trecut, colegii al căror rol se pretează pentru
munca de la distanță lucrează de la distanță, iar din
această categorie fac parte și echipele de tehnologie
care trebuie să se asigure că lucrurile vor funcționa
corect și complet: de la site, aplicații mobile, aplicații
interne din depozit sau de planificare a livrărilor,
dar și din echipele de comercial care au asigurat
produse la prețuri foarte bune. Anul acesta, de
exemplu, oferta a cuprins 4,5 milioane de produse,
cu 500.000 mai multe decât anul trecut. Pe de altă
parte, avem peste 2.000 de colegi care sunt în prima
linie la depozit și showroom-uri, iar acolo am luat
măsuri suplimentare igenico-sanitare, pentru a ne
asigura că riscurile sunt minime.
Ce efort suplimentar a presupus? Ce
provocări noi v-au dat emoții?
Ca în fiecare an, un eveniment de asemenea
amploare trebuie pregătit cu atenție. Cel mai
important aspect, în condițiile actuale, este să
luăm toate măsurile sanitare pentru siguranța
colegilor și clienților noștri. Viteza de reacție
este foarte importantă, iar colegii de la depozit
au un rol cheie. Chiar înainte de Black Friday, am
angajat 600 de colegi noi în echipele de la depozit
și customer care, pentru a ne asigura că putem
fi în continuare agili, astfel încât să le livrăm o
experiență cât mai bună clienților noștri. Nu a
fost ușor să recrutăm colegii noi, în condițiile
în care piața muncii este efervescentă. Cu toate
acestea, am depus toate eforturile necesare pentru
a asigura suficienți oameni, deoarece am învățat
din experiența anilor trecuți că în aceste zile avem
nevoie să fim rapizi, iar de contribuția fiecărui
coleg depinde succesul evenimentului.
Cum reușiți să vă mobilizați
într-o singură direcție?
Evenimentul nu este doar o sărbătoare pentru
clienți, ci și pentru angajați. Este o atmosferă
specială în fiecare echipă, iar fiecare coleg dorește
să fie implicat și să aibă o contribuție pentru a le
oferi clienților cea mai bună experiență online.
Avem cu toții același obiectiv, iar asta ne ajută să
ne mobilizăm într-o singură direcție. În același
timp, avem rolurile foarte bine definite, fiecare
știe ce are de făcut, iar dacă apare vreo situație
neprevăzută, ne consultăm rapid, inclusiv cu
colegii din management pentru a găsi soluții. La
eMAG avem o abordare flexibilă și reușim să
ne adaptăm din mers chiar și atunci când apar
situații neprevăzute.
E-COMMERCE
În contextul creșterii accelerate a comerțului
online, cum se raportează acum cumpărătorul
român la evenimentul Black Friday?
Notorietatea evenimentului a crescut de la 0 la 90%
din populația României, iar în timp s-au schimbat
multe lucruri. Dacă la prima ediție nu am estimat corect
interesul clienților și am avut probleme atât cu platforma,
cât și cu gestionarea livrărilor, în timp, am învățat să
planificăm mai bine și să fim mai pregătiți. La început,
pe eMAG veneau consumatorii pentru produse electro-
IT, dar acum găsesc aproape orice, de la produse de uz
personal, cărți, alcool, haine sau articole pentru casă
până la produse de băcănie. Și am văzut coșuri pline,
din mai multe categorii, având în vedere că peste 50%
dintre români au vrut să cumpere ceva de Black Friday
și au pregătit un buget mediu de 2.200 de lei. De altfel, e
o tendință pe care o observăm: oamenii fac comenzi mai
complexe și își doresc să găsească în același loc produsele
de care au nevoie. Mai mult, plata cu cardul a depășit
60%, opțiune care acum 11 ani nici nu era luată în calcul.
Ce impact are aceste eveniment
asupra organizației dvs?
Cred că Black Friday este un catalizator pentru echipă,
fiindcă oamenii au o atenție sporită pentru taskurile
pe care le au și sunt mai concentrați. Deși toată lumea
contribuie pentru a le oferi clienților cea mai bună
experiență online, uneori apar și greșeli, iar pe termen
lung acestea ne ajută să devenim mai buni, dar și mai uniți.
Cea mai importantă lecție învățată în
urma Black Friday 2021 este....
Cred că cea mai importantă lecție pe care am învățat-o
de când lucrăm în regim hibrid este că trebuie să nu
neglijăm comunicarea: nici cu colegii, nici cu clienții,
nici în plan personal cu cei dragi. Pentru aproape orice
problemă se poate găsi o soluție, dacă există deschidere
din partea tuturor.
| 63
 Următorul număr al revistei

te așteaptă cu interviuri și articole

realizate alături de
ANDREEA RAICU,
PROF. UNIV. DR. VASILE
DEM. ZAMFIRESCU
ANA PAZ
GIANINA CORONDAN
și mulţi alţii în căutarea
de răspunsuri la întrebarea:
Ce fac diferit oamenii fericiţi?

Din 6 decembrie disponibilă la standurile de presă Inmedio și Xpress

și online, pe www.psychologies.ro/shop.
 ORGANIZATIONAL CHALLENGES

Călătoria în Lumea Carrefour,

o experiență unică și
o oportunitate de dezvoltare
de FLORENTINA CARAIMAN

E pasionată de ceea ce face și se
consideră norocoasă că e înconjurată
de oameni pozitivi, autentici și deschiși
către creație și inovație. Inițiază proiecte
cheie, prin care promovează incluziunea
și egalitatea de șanse ori dezvoltarea
profesională și personală a colegilor,
pentru că, e foarte important pentru
ea, ca din rolul pe care și l-a asumat în
companie să ofere o experiență pozitivă
de lucru. E preocupată de siguranța și
starea de bine a echipelor, convinsă că
doar prin efort comun se poate realiza
obiectivul primordial, acela de oferi
clienților o cât mai bună experiență la
cumpărături.
Drept dovadă, pentru implicarea
cu care își conduce echipa, șansele
de învățare pe care le oferă colegilor
și inițiativele ce susțin diversitatea și
incluziunea, în cadrul Galei „Capital
Top 100 femei de succes” a fost
recompensată cu un premiu special.
Astăzi, la doar câteva săptămâni de la
primirea acestei distincții și la mai puțin
de un an de când s-a alăturat echipei
Carrefour România, Alina Mihaela
Gamauf, HR, CSR & Corporate Affairs,
Membru în Comitetul Executiv, a
vorbit pentru Revista CARIERE despre
provocările anului 2021 și prioritățile
anului 2022, dar și despre sursele de
inspirație și motivație din care își ia
energia ca lider și ca om.
Ce a însemnat 2021 pentru tine și echipa
ta? Care au fost prioritățile?
2021 a reprezentat continuarea
adaptării la o realitate pe care nu o mai
putem numi „nouă”. Cu siguranță un an
intens și plin de provocări!
Principala prioritate a fost și va rămâne
siguranța colegilor și a clienților noștri.
Am reușit să menținem în permanență
un mediu de lucru sigur și acest demers
a fost recunoscut și apreciat de către
colegii noștri.
În același timp, 2021 a fost un an în
care nu numai că am reluat o serie de
proiecte dragi ce au trecut în plan secund
la începutul crizei sanitare, dar am reușit
să demarăm inițiative și parteneriate noi.

ALINA GAMAUF
HR, CSR & Corporate Affairs, Membru în
Comitetul Executiv Carrefour România

Alina are o experiență vastă în domeniul

Resurselor Umane, atât în plan local, cât și
internațional. A coordonat echipe diverse și
a inițiat proiecte de amplificare a valorilor cu
scopul de a consolida poziția departamentului
în strategia de creștere a business-ului.
S-a alăturat companiei Carrefour la începutul
anului 2021, cu misiunea de a susține
eficientizarea proceselor interne și simplificarea
metodelor de comunicare, dar și transformarea
și adaptarea unui nou mod de lucru aliniat atât
cu nevoile de business, cât și cu nevoile colegilor.

| 65
 ORGANIZATIONAL CHALLENGES
În luna iulie am lansat „Politica
de Diversitate și Incluziune” astfel
încât, călătoria în lumea Carrefour
să reprezinte o experiență unică și o
oportunitate de dezvoltare profesională
și personală. Progresul făcut în această
direcție a fost recunoscut și prin
obținerea recertificării GEEIS (Gender
Equality European & International
Standard).
Anul acesta am încheiat un parteneriat
cu „Angajez 45+” prin intermediul
căruia ne-am reafirmat poziția de
angajator incluziv, care luptă împotriva
discriminării de orice fel. Punem preț
pe egalitatea de șanse și incluziune și
susținem diversitatea în echipele noastre,
atât prin rolurile pe care le avem, cât și
prin gen, vârstă, etnie, religie, abilități,
experiență.
În urma acțiunilor întreprinse,
Carrefour România a primit premiul
special în cadrul Galei „Capital Top 100
femei de succes” pentru „Oportunitățile
de învățare continue oferite colegilor
și inițiativele ce susțin diversitatea și
incluziunea în companie”.
Fiecare dintre noi a contribuit zi
de zi prin acțiuni specifice rolului la
obiectivul nostru comun, respectiv acela
de a oferi clienților noștri cea mai bună
experiență la cumpărături.
Cum v-a impactat noul context digital?
Am obținut progrese majore și în ceea
ce privește automatizarea și digitalizarea.
Necesitatea accelerării digitalizării și-a
pus amprenta pe echipele noastre mai
mult decât în anii anteriori, ceea ce
ne-a determinat să încurajăm inovația
și mai mult decât o făceam în mod
curent. Astfel, ne bucurăm de o serie
de automatizări și digitalizări ale
proceselor, ce ne oferă mai mult timp
pentru creație și inovație. În plus, am
reușit să lansăm o serie de inițiative ce
asigură colegilor o experiență pozitivă
încă din prima zi în lumea Carrefour!
Ne-am îndreptat atenția și către ceea
ce înseamnă comunicare internă pentru
ca fiecare dintre colegii noștri să aibă
acces rapid la informații și la toate
oportunitățile din lumea Carrefour.
66 |
Ce ne poți spune despre parteneriatul cu
Academia de Studii Economice?
În toamna acestui an, am semnat un
parteneriat strategic cu Academia de Studii
Economice din București, parteneriat ce
vizează dezvoltarea talentelor și liderilor
organizației noastre, reuniți în programul
„Școala de Lideri”. Ne-am asigurat că în
această primă generație de lideri există
diversitate în ceea ce privește genul, vârsta,
experiența și abilități. Acesta este unul
dintre proiectele cheie, deoarece investiția
în dezvoltarea colegilor noștri a devenit
mai prioritară ca niciodată.
Ce te face puternică, de unde îți iei doza
de energie astfel încât să rămâi o sursă de
inspirație pentru echipa ta?
Puterea mea este dată de pasiunea pe
care o pun în fiecare zi în tot ceea ce fac.
Energia și inspirația o primesc de la colegii
mei, de la echipa mea și încerc la rândul
meu să ofer același lucru.
Totodată, familia reprezintă o sursă
importantă de energie și mă bucur de
fiecare moment petrecut împreună.
În afară de aceste surse de inspirație
care mă alimentează zi de zi, gătesc cu
plăcere pentru cei dragi, citesc, urmăresc
podcasturi, de câte ori am timp - încerc
să rămân întotdeauna la curent cu ce
se întâmplă în lume și să-mi deschid
orizonturile. Un lider nu trebuie neapărat
să le știe pe toate, pentru că se bazează
pe specialiștii din echipa sa, dar pentru
a lua cele mai bune decizii, trebuie să fie
cât mai bine ancorat în realitățile curente.
Ce te motivează să mergi mai departe?
Cu toții ne dorim să devenim mai
buni, ne setăm obiective personale și
profesionale. Pentru mine este important
să îmi placă ceea ce fac și să am alături de
mine oameni pozitivi, autentici și deschiși
la noi oportunități.
Mă motivează, deopotrivă, proiectele pe
care le avem, provocările, dar și succesul
obținut alături de echipa mea. Trebuie să
spun că mă consider extrem de norocoasă,
deoarece sunt înconjurată de o echipă de
profesioniști, de oameni pasionați de ceea
ce fac, alături de care am construit lucruri
frumoase pentru colegii noștri. Suntem
o echipă în cadrul căreia ne motivăm
reciproc.
În același timp, mă motivează să știu
că pot avea un impact pozitiv, atât prin
intermediul departamentului de CSR
pe care îl coordonez, cât și la nivel de
organizație, prin echipele de HR. Am
un rol profund legat de umanitate - de
echipele interne, de societatea în care pot
promova un comportament responsabil
și fapte bune.
La cumpăna dintre ani, ca lider și ca om,
care sunt prioritățile pentru 2022?
Ca lider al echipei mele, îmi doresc ca în
2022 să petrecem mai mult timp împreună
și să fiu martorul evoluției fiecăruia dintre
noi. Împreună vom continua să investim
în programe de dezvoltare, să păstrăm o
comunicare deschisă și transparentă în
organizație. Vom susține în continuare
femeile prin diferite inițiative în ceea ce
privește dezvoltarea lor profesională, atât
prin programe de mentoring, cât și prin
planuri individuale.
În prezent, avem 70% din angajați
femei, 1.8% persoane cu dizabilități și
mai mult de 37% colegi care au peste
45 de ani. Lumea Carrefour este și va fi
despre oameni, de aceea ne vom concentra
atenția în continuare pe construirea unei
echipe diverse de profesioniști, care prin
abilitățile și experiențele fiecăruia, să
poată contribui la rezultatele companiei.
Vom organiza workshop-uri pentru toți
colegii și ne vom asigura că aceștia vor
dobândi informațiile necesare despre cum
pot contribui la asigurarea unui mediu de
lucru pentru ca fiecare coleg(ă) să simtă
că este cu adevărat inclus(ă), binevenit(ă)
și apreciat(ă).
Un alt obiectiv cheie pentru anul
următor este reprezentat de îmbunătățirea
modului de lucru hibrid prin noi platforme,
procese simplificate și ritualuri zilnice.
Personal, îmi doresc ca anul 2022 să
ne găsească în primul rând sănătoși și
să traversăm cu bine această perioadă.
Sunt sigură că noul an va aduce o serie
de experiențe din care vom continua să
învățăm să fim mai buni, să ne bucurăm
de prezent, să fim poate mai empatici și
mai atenți la nevoile celor din jur.
P
 LEADERSHIP STRATEGIC
Agonia șefilor
p Pentru mine, „șefii” sunt cei aflați
în poziții de conducere fără să aibă
competențele necesare, fie că nu au știut
că nu le au, fie că nu‑i interesează, pentru
că „le merge și așa” . Din cauza lor, foarte
mulți oameni, de regulă cei talentați, sunt
nefericiți și pleacă în altă parte. Această
realitate este gravă pentru organizații,
fiindcă talentele nu mai stau la coadă să
se angajeze, dimpotrivă, au opțiuni, sunt
deficitare și la mare preț.
Cine sunt... „șefii”
„Șefi” se află încă în număr destul de
mare prin structurile de toate felurile și
de pretutindeni.
Sunt cei care nu au o gândire strategică,
nici nu stabilesc obiective și standarde
de performanță. De aceea măsoară
performanța subalternilor conform
numărului de ore petrecute la muncă, cu
cât mai multe, cu atât mai bine. Iar acum,
în munca de la distanță, când oamenii
scapă ochiului lor vigilent, au descoperit
o nouă metodă de control: softurile care
monitorizează frecvența și intervalul de
utilizare a mouse‑ului.
Se poartă ca niște jandarmi, ceea ce
se mai numește și micro‑management,
pentru că nu știu să delege corect, nici să
stabilească termene de finalizare realiste
și parametri de calitate a lucrărilor.
Consideră că oamenii muncesc doar
pentru bani, că sunt lipsiți de inițiativă
și responsabilitate, fără să se întrebe dacă
nu cumva au și ei păcatele lor. Se plâng de
greutățile cu care se confruntă și găsesc
vinovați pentru nereușitele lor.
În pandemie, l‑am auzit pe unul
spunând: „Ce agonie! Subalternii mei sunt
total scăpați de sub control!”. Într‑adevăr,
70 |
de LAVINIA RAȘCĂ
DR. LAVINIA RAȘCĂ
Prof. Univ. / Profesor Strategie și
Antreprenoriat ASEBUSS
Director BORD – EXEC‑EDU
„șefii” noștri își simt în ultimul timp puterea
subminată, pentru că online le e mai greu
să bată cu pumnul în masă. Oamenii au
demonstrat că își pot face treaba bine
de oriunde, fără a mai fi controlați și
criticați minut de minut, ca dovadă,
conform statisticilor, productivitatea a
crescut în pandemie. Mai mult, online,
celor interesați să se pună bine cu șefii,
pentru promovări și favoruri, le‑a fost mai
greu să‑i lingușească. Și nici să bârfească
nu le‑a mai fost așa de ușor. De aceea,
„șefii” bat din picior, cerând ca subalternii
să se întoarcă la serviciu cu orice preț,
fie că e cazul, fie că nu. Sunt consternați
că aceștia nu numai că nu sunt speriați
când îi amenință că‑i vor da afară sau îi
vor penaliza dacă nu se supun, ci își dau
demisia, plecând să caute lideri adevărați
sau să‑și dezvolte propriile afaceri.
Oare ar putea fi acest dezastru al
„șefilor” o oportunitate pentru oameni
și organizații? Nu ar fi exclus. Unii au
conștientizat că sunt ei înșiși sursa
problemelor și încearcă să se schimbe,
să își dezvolte competențe de management.
A crescut cererea de sesiuni de coaching și
mentorat, dar și de cursuri de dezvoltare
a competențelor de management Ceilalți
sunt irecuperabili și vor fi expulzați din
posturile de conducere, mai devreme sau
mai târziu, sub presiunea concurenței
create de inteligența artificială.
Ce fac adevărații lideri
Viziunea mea, în slujba căreia mi‑am
pus energia și pasiunea, este aceea a
unei lumi a oamenilor buni, dominată
de adevăr, compasiune și împlinire. O
lume în care organizațiile sunt conduse
de lideri adevărați. Din fericire, aceștia
există, chiar dacă sunt mai puțin vizibili
în media. Am norocul să‑i cunosc pe
o parte dintre ei, ceea ce‑mi validează
convingerile. Iar realitatea a demonstrat
că performanța organizațiilor pe termen
lung este direct legată de calitatea liderilor.
De aceea, motto‑ul cursului meu de
strategie este: „Avantajul competitiv este
rodul unei strategii bine alese de către un
lider competent. Iar liderul competent este,
în primul rând, un om bun”.
Spre deosebire de „șefi”, liderii
performanți au o viziune clară asupra
unui viitor atractiv, o comunică cu
pasiune oamenilor lor, îi inspiră să‑i
urmeze, apoi le creează condițiile necesare
ca să obțină rezultate și să‑și iubească
munca, să se simtă în siguranță atunci

când își exprimă opiniile, îngrijorările
și vulnerabilitățile. Le dau curajul
să‑și recunoască greșelile, să privească
constructiv corecțiile, feedback‑ul și
îndemnurile la disciplină, ca pe mijloace
de a‑și îmbunătăți performanțele și de a
se dezvolta.
Adevărații lideri știu că oamenilor
le place să fie investiți cu încredere și
autonomie, să fie tratați cu respect și
compasiune și să li se creeze condiții
pentru a‑și demonstra și dezvolta
competențele. Desigur, ei au în primul
rând grijă să fie plătiți echitabil, dar
fac mult mai mult de atât, acționând
în spiritul cuvintelor lui Herb Kelleher,
fondatorul SouthWest Airlines: „Oamenii
tăi sunt cei mai importanți. Iar dacă‑i
tratezi cum se cuvine, ei îi vor trata cum
se cuvine pe clienți”. Se pun în slujba
lor și le netezesc calea spre atingerea
obiectivelor, sunt exigenți, dar omenoși.
Au curajul să‑și asume responsabilități, nu
doar să‑și aroge merite, să‑și recunoască
limitele și faptul că au nevoie de ajutor.
Atunci când sunt de luat decizii în echipă,
adevărații lideri au darul să asculte atent
și să vorbească ultimii. În felul acesta, le
dau celorlalți certitudinea că au fost auziți
și că au putut contribui. Sunt modești
și recunoscători pentru atenția cu care
sunt tratați, primind‑o cu modestie, ca
pe un privilegiu și nu ca pe un drept.
Oferă oamenilor siguranță, dar și o
muncă interesantă, care să‑i dezvolte, le
cunosc prioritățile, sunt preocupați de
starea lor de bine. Pe scurt, astfel de lideri
consideră oamenii ca fiind mai importanți
decât cifrele din situațiile financiare. Și,
pentru că ei oferă atât de mult, oamenii
îi apreciază, muncesc cu pasiune și sunt
loiali.
Liderii și viitorul muncii
Regulile muncii se schimbă din temelii,
iar viitorul ei nu este clar în acest moment.
Cercetările arată însă că, la nivel global,
90% dintre companii se pregătesc de un
sistem de lucru hibrid. În aceste condiții,
consider că există câteva aspecte ce trebuie
avute în vedere cu prioritate.
Autonomia muncii, încrederea și
flexibilitatea programului de lucru.
Prin eforturile și realizările lor din
pandemie, oamenii au demonstrat că sunt
responsabili și merită încrederea liderilor.
Conform statisticilor, productivitatea a
crescut în 70% dintre companii. De aceea,
LEADERSHIP STRATEGIC
ar fi nedrept să li se impună acum să revină
la deplasări chinuitoare, doar pentru a fi
repuși sub lupă. Desigur, sunt necesare
întâlniri față în față pentru proiecte
comune, creativitate, consolidarea culturii
etc. Dar ele să vină natural, ca o necesitate
și nu ca o constrângere, programul fiind
agreat de comun acord.
Evaluarea performanței.
Oamenii sunt umiliți atunci când îi
simt pe superiori la pândă, numărându‑le
orele lucrate, fie cu ochi vigilenți, fie cu
softuri; în definitiv, importante sunt
rezultatele, coeziunea echipei, dezvoltarea
competențelor și starea de bine, în
parametri judicios stabiliți. Desigur, este
necesar ca oamenii să‑i țină la curent pe
superiori legat de progresele lor. Dar
pentru a da toate detaliile, cu sinceritate,
este nevoie de bune relații.
Starea de bine.
În pandemie, oamenii au economisit
timpul de deplasare. În schimb, au cedat
o parte din spațiul, intimitatea și liniștea
căminului lor, în favoarea companiei.
Adaptarea nu a fost ușoară. Bariera dintre
viața profesională și cea de acasă a devenit
fină. În aceste condiții, s‑a schimbat
paradigma „La serviciu ne preocupă doar
sarcinile și realizările”. Emoțiile stârnite
de vocea unui copil aflat în apropiere în
timpul ședinței, de un animal apărut
pe ecran, lângă stăpânul său, au scos la
suprafață o latură umană, ascunsă înainte.
Au apărut mai des, în spațiul de lucru,
întrebări sincere, firești: Ce faci?, Cum îți
merge?, Ce pot face pentru tine?
Conform cercetărilor, au crescut
în consecință încrederea, implicarea,
performanțele. Ar fi păcat ca toate acestea
să se piardă.
Gândul meu de final este unul optimist.
Dificultățile extrem de mari prin care
trece omenirea aduc cu ele conștientizări
neplăcute, dar și soluții creative. Am
învățat că este necesară schimbarea
radicală a unor lucruri vechi, simultan
cu împământenirea altora noi. Cred că
agonia „șefilor” reprezintă o perioadă de
tranziție, ce ne oferă șansa apropierii de
lumea oamenilor buni, din viziunea mea.
Depinde de noi să profităm de această
șansă.
| 71
 ADEVĂR SAU PROVOCARE
Liderul de pace și
liderul de război
î
În vremuri de criză, critice, oamenii
tind să se adune încă și mai mult în jurul
liderilor. Asta prilejuiește ascensiunea
demagogilor și a impostorilor charismatici
dar și strălucirea celor care știu să adune
în jurul lor și să alinieze energiile celorlalți.
E un model al liderului care subzistă de
secole, liderul eroic. Problema cu acest
model e că nu trăim doar crize, că e nevoie
de lideri și în perioade de construcție
calmă, așezată, consecventă. Așteptarea ca
toți liderii să fie eroi generează presiunea
lor de a inventa mereu crize și dușmani,
ca să își justifice eroismul. Nu vreau să
argumentez aici împotriva modelului
liderului eroic. Crize au fost, trăim una
chiar acum și vor mai fi, iar rolul liderilor
în acele momente nu e deloc neimportant
72 |
de ADRIAN STANCIU
sau de neglijat. Trebuie totuși remarcat că
instinctul colectiv refuză liderii eroici pe
vreme de pace, cel mai bun exemplu e felul
în care Churchill a pierdut alegerile de
imediat după război, deși era glorificat ca
salvatorul națiunii. La fel s-a întâmplat cu
George Bush Sr. sau cu Woodrow Wilson.
Liderul de pace are nevoie de cu totul altfel
de calități decât cel de război.
Din păcate, lumea afacerilor uzează
mult prea mult de arhetipuri războinice
atunci când se definește pe sine. Se
vorbește despre atacuri și contra-atacuri,
despre strategie, despre tactici, despre
ordine și respectarea lor, despre ranguri și
“chain of command”, despre subordonați,
despre mobilizarea trupelor și câte altele.
Cumva, e întreținută artificial atmosfera
de criză și de bătălie care justifică și
validează arhetipul liderului eroic. Dar
este el chiar valid, în vreme de pace?
Pentru a răspunde la întrebarea asta ar
trebui să răspundem întâi la alta: De ce
au oamenii nevoie de lideri, ce rol servesc
ei? Dacă observați orice grup de oameni
care fac ceva împreună veți vedea cum ei
emană, destul de repede, dintre ei, un lider.
Dar de ce o fac? Ce nevoie servește acel
lider? Nevoia esențială e aceea de ordine,
de aliniere. Oricât de mare ar fi energia
părților componente ale unui sistem,
rezultatul ei poate fi foarte mic sau chiar
nul dacă energia se exercită în direcții
aleatoare sau, și mai rău, sistematic
opuse. În astfel de cazuri, cu cât e mai
mare energia cu atât mai prost e rezultatul.

Grupurile, pentru a produce rezultate, au nevoie
în primul rând de aliniere, de îndreptarea
eforturilor către aceeași direcție. Această
cerință e esențială, dar nu și suficientă. Mai
e nevoie și ca membrii grupului să coopereze
într-un fel cunoscut și asumat la acest scop
comun, să vadă drumul și metodele de parcurs
într-un fel similar pentru a putea conta unii
pe ceilalți și a putea coopera, pe o bază de
încredere. Aceasta e ceea ce numim, îndeobște,
morala comună, sau valorile comune.
Primul rol al liderilor, deci, e de a crea acest
spațiu, al unui destin comun, scop comun dar
și spațiul valorilor comune pe care drumul
comun se așază. Acest rol trebuie îndeplinit cu
prioritate de orice lider, în orice situație. Sigur,
pot exista și altele, dar acesta e primordial,
fără el nu se poate, grupul intră în disoluție
sau caută alt lider. Prin ce se deosebește atunci
liderul eroic, de război, de liderul de pace?
Deși poate că pare diferit, liderul de război
are, de fapt, o sarcină mult mai simplă. Pentru
că are o aliniere naturală la scopul comun,
are cea mai bună aliniere la un scop comun
pe care psihologia umană o poate genera: un
inamic. Nimic nu leagă mai bine oamenii
decât un inamic comun. Există chiar acum
în societate o întrebare care circulă despre
spiritul civic. Cum se face că au ieșit sute de
mii de oameni în stradă contra Ordonanței
13, dar nimeni contra unui guvern văzut ca
trădător? Un răspuns ar putea fi următorul:
Ordonanța 13 era un inamic clar, circumscris,
identificabil. Situația actuală e confuză, difuză,
nuanțată. E foarte ușor să te unești contra ceva
și foarte greu să te unești pentru ceva. Cine a
fost vreodată în vreo mișcare civică știe asta
pe pielea lui.
Apoi, în linia valorilor, lucrurile sunt,
comparabil, la fel de simple. Pentru luptă
ai nevoie de valori clare și larg împărtășite:
reziliență, curaj, spirit de sacrificiu, spirit
comunitar, patriotism. E, desigur, nevoie
să le animi, să le propovăduiești, să le dai
combustibil, dar rețeta nu e vreo mare
descoperire. Liderul eroic e, de fapt, un
personaj simplist și, în general, mimetic.
Diferențele țin de charisma personală, de
capacitatea de comunicare, de curajul afirmării
soluțiilor dificile, de talentul de a manipula
frica oamenilor și a o transforma în energie
activă, de luptă. Nu e puțin lucru, dar rețeta
e aceeași.
ADEVĂR SAU PROVOCARE
De ce nu ar fi bună, atunci, și pe timp de
pace? Pentru că pe timp de pace nu trebuie să te
lupți cu cineva ci trebuie să te lupți pentru ceva.
Încadrarea acestui tip de efort de construcție
ca pe un efort de luptă simplifică drastic și
deloc util esența lui și îl transformă într-o
bătălie îngustă contra unor competitori, fură
perspectiva. Prima victimă a unei astfel de
abordări e creația. Organizațiile astfel conduse
sunt disciplinate până la convenționalism,
ascultă ordinele orbește, sunt obsedate de ele
însele și de poziția lor în fața competitorilor,
au misiuni descrise în cuvinte militare,
competitive și care vorbesc despre propria
lor măreție în loc de locul pe care îl doresc în
lume, sunt opace la lumea exterioară pe care
o văd ca pe un adversar. Chiar în momente de
criză, unde o oarecare strângere a rândurilor
e necesară, inamicul e arareori circumscris
și evident și o abordare de acest gen produce
rezultate minimale.
Liderul de pace, deci, trebuie să fie întâi un Adrian Stanciu
vizionar, o persoană autentică, a cărei putere Partener fondator și
derivă în primul rând de la ceilalți. Trebuie Decan la Bucharest
să creeze viziunea comună ca pe o aspirație International School of
către un sens comun, către ceva meritoriu, la Management (BISM). Fost
care are rost să tragi, ceva care te însuflețește antreprenor și corporate
și care îți dă energie. Mai trebuie apoi să adune executive, în prezent,
și să susțină valorile comune, să se asigure Adrian Stanciu desfășoară
că ele trăiesc, sunt înțelese și urmate de toți. și activitate de consultanță
Și nu în ultimul rând, trebuie să facă toate și coach, fiind specializat
astea exercitând o formă de putere care pune în: Diagnosticarea și
în paranteze puterea lui instituțională, la care gestionarea culturii
nu trebuie să apeleze decât excepțional și organizaționale;
rar; trebuie să uzeze de puterea lui personală. Managementul
Această putere nu vine din titluri ci ești investit schimbării; Dezvoltare
cu ea de către ceilalți. Ce face pe cineva să fie organizațională;
văzut ca puternic, atunci? E o întrebare bună Instruire în management
care merită un articol al ei. Dar primul răspuns și leadership
e autenticitatea. Liderii puternici, liderii care
sunt urmați, sunt în primul rând stăpâni pe ei
înșiși, capabili să facă față și calităților dar și
defectelor lor, generoși cu ceilalți și exigenți cu
ei, foarte buni la construit punți între oameni, la
rezolvarea constructivă a conflictelor, la a-i face
pe ceilalți să devină cea mai bună versiune a lor.
Aceste calități sunt aproape în opoziție directă
cu cele ale liderului de război, ale liderului
eroic. Și sunt mult mai rare și mult mai dificil
de articulat. Poate de aceea cei mai mulți lideri
preferă încă modelul eroic, cu toate limitările lui
în lumea modernă. Dar vremea liderilor eroici
a trecut. Acum e vremea liderilor autentici.
| 73
 LEADER BEHAVIOR
Să crezi, să faci, să fii
de MIHAELA FEODOROF
i Inspirația mea se hrănește din interacțiunile
cu oameni valoroși și implicați în dezvoltarea
businessului la care contribuie.
Liderul, cum îl definim astăzi, personalitatea
puternică a eroului din istorie, este cel pe care
pandemia secolului XXI l-a expus și reformulat.
Criza, de orice natură ar fi ea, este hârtia de turnesol
care evidențiază manifestările comportamentale
ale liderului. Acesta nu are nevoie de funcție ca
să acționeze. Situațiile sunt cele care potențează
capacitățile individuale asociate unui scop care
reflectă o nevoie comună. Leadership-ul se oglindește
în demersurile celorlalți, iar la baza construcției unui
conducător este un om bun, cu intenții sănătoase.
Dacă ele se denaturează pe parcurs, pentru că
analizăm și manifestări comportamentale limitative,
asta depinde mereu de relațiile pe care le alimentează
și, implicit, alegerile personale care definesc contextul.
74 |
Relații – Stimuli - Alegeri – Context
Pe un lanț al procesului, avem câteva elemente cheie în funcție
de care leadership-ul își produce efectele. Relațiile pe care le
alimentează, stimulii la care reacționează, alegerile pe care
le face generând contextul performant sau limitativ. Relații –
Stimuli - Alegeri – Context.
Una dintre primele categorii de abilitați observabile,
evidențiate și de World Economic Forum, este rezolvarea de
probleme (Problem solving). În strânsă legătură cu soluționarea
situațiilor care necesită intervenție imediată, s-a observat
un mod de a acționa diferit. Dacă până acum ne permiteam
să lucrăm țintit în anumite situații, intensitatea cu care se
derulează evenimentele actuale a necesitat un focus sporit.
Capacitatea de a structura și avansa metodic pe un obiectiv sau
mai multe, indiferent câte elemente variabile și necontrolabile
apar pe parcursul exercițiului, sunt atribute pe care le regăseam
doar în anumite funcțiuni. Această formulă de lucru depășește
capacitatea de înțelegere și procesare definită
prin IQ și scoate la lumină autodisciplina și
controlul atenției, calități care contribuie
la maximizarea potențialului liderului. Am
fost cu atât mai satisfăcută să observ cum
se conturează acest profil cu atât mai mult
cu cât diagnozele făcute asupra unei echipe
cu care lucrez au coincis și cu una dintre
concluziile expuse în volumul „Exponential
- From Formula 1 to Fortune 500”, scris de
James Hewitt și Aki Hintsa, coach-ul lui
Mika Hakinnen. Din grupul de leadership
care a intrat în procesul de assessment s-au
evidențiat, printre alte atribute ca „Dorința
de realizare, determinare” în proporție de
80%, și „Autodisciplina” în pondere de 72%
din totalul participanților.
Înțelepciune – Grijă - Încredere
În aceeași măsură, liderul de azi își
oferă timp pentru reflecție sau măcar
conștientizează cât de folositor îi este acest
mindset. Se luptă cu orice provocare care îl
ține la distanță de el, își rezervă și trăiește
exersând prezența chiar și în evenimentele
de rutină ale vieții sale. „Un om copleșit de

treburi nu ajunge la dânsa” zice atât de limpede
Seneca în scrisorile sale către Lucilius. La
„înțelepciune” se referea filozoful, sfătuindu-și
mai tânărul prieten „să înlăture orice piedică”
pentru a se dedica acestei activități. În contextul
actual, abia după ce nu am mai avut posibilitatea
de a ieși din case, am avut ochi pentru bucuriile
mărunte pe care le întâlnești la tot pasul. Am
ales să mergem mai mult pe jos sau am așteptat
schimbarea culorii semaforului mai liniștiți.
Am observat postările multor persoane care, pe
lângă interesele pentru business și performanță,
pun în lumină frumusețea clipei și trăiesc cu
ochii mai larg deschiși către viață în detaliile ei.
Omul bun pe care se rotunjesc atributele
leaderului este grijuliu la relații, începând
de la relația cu sinele și rafinând relația cu
ceilalți. Impactul acestei griji asupra modului
în care interacționează și cum comunică, se
reflectă în fidelizarea membrilor echipei și
performanța acestora. Bună parte din munca
mea zilnică cu echipe de conducere din
organizații este dedicată în acest sens. Mereu
mai este ceva de rafinat, cizelat și clarificat în
privința comunicării. Dar transformarea la
nivelul relațiilor interumane, care stau la baza
celor profesionale, este un proces continuu.
Simon Sinek a concluzionat pe cât de simplu,
pe atât de puternic acest aspect. „O echipă nu
este o comunitate de oameni care lucrează
pentru un obiectiv comun, ci un grup de
oameni care au încredere unul în altul.” Am
mai spus undeva asta, dar chiar cred cu tărie
că micro-managementul și-a dat ultima suflare
cu această pandemie. E drept că boala sa a
durat exasperant de mult și poate că altfel nici
nu ar fi reușit să-și încheie chinul. Exercițiul
directiv, sufocant și sceptic, în care cel care
și-a asumat responsabilitatea rezultatelor unei
echipe crede că le poate obține doar verificând
și corectând îndeaproape orice demers, nu
mai produce efecte. Munca remote, pe lângă
toate studiile care au evidențiat că populația
competentă nu mai este dispusă să muncească
5 zile pe săptămână din același spațiu fizic, lasă
loc încrederii. Iar rolul liderului este acela
de a facilita performanța indiferent de unde
și, mai ales, cum își aduce contribuția fiecare
coechipier. Importanța exercițiului se mută pe
motivația fiecărui colaborator, astfel încât el să
devină un permanent contributor la reușita
grupului de lucru. Ca să se inspire, au nevoie
să trăiască experiențe comune.
LEADER BEHAVIOR
Umanitate
Nu în ordinea aceasta, ci esențială, rămâne
umanitatea liderului. Să fie om și mai apoi
specialist, cum bine spunea CEO-ul unei
organizații pe care o însoțesc. „Am devenit
lider atunci când am încetat să fiu cel mai
priceput specialist în domeniul meu”. Este
cea mai frumoasă definiție a devenirii de care
am avut parte în experiența mea de însoțitor
de lideri.
Mă întâlnesc mereu cu priceperea oamenilor,
dar caut credința acestora în scopul comun.
Spun celor cu care lucrez, lideri de organizații
și echipe, că este aproape inutilă prezența
competențelor hard, dar lipsite de entuziasm,
în proiectele majore. Când nu crezi în demersul
tău, oricât de bine cunoști și știi să-ți pui în MIHAELA FEODOROF,
aplicare cunoștințele, eficiența și performanța Executive Coach și Business
rămân aspecte teoretice. Prognozele de Consultant la Performanceway
performanță a businessului devin intangibile
când oamenii nu cred din tot sufletul în reușită.
Pandemia ne-a învățat să trăim complet.
Mulți dintre cei care au trecut prin boală
spun că și-au schimbat perspectiva asupra
vieții și a modului în care aleg să o trăiască. În
întregul ei, pentru că, ce să vezi, nu avem două
vieți, nici măcar din perspectivă personală și
profesională.
Exercițiul de a învăța din experiențe necesită
atenție și efort, este un antrenament permanent
în aliniere cu nevoia continuă de dezvoltare.
Când facem rabat și acceptăm compromisul
în diverse forme, ne pierdem naturalețea cu
care putem deveni, cum îmi place mie să spun,
astăzi mai bun ca ieri și mâine mai bun ca azi.
Ei bine această transformare nu se produce la
ordin, nu funcționează în paradigma „trebuie”,
ci își produce peren efectele atunci când este
îmbrățișată conștient în beneficiul propriu și,
implicit, al celor de a căror viată și activitate
este responsabil liderul. Autenticitatea, lipsa
schimonoselii pentru a fi ceea ce vor alții să
vadă la tine, este fundamentul leadership-ului
trecut prin război, foamete, pandemie sau
orice alte încercări reale.
Oamenii urmează oameni, repet
mereu. Se inspiră, discern și își antrenează
comportamente care îi ajută să-și atingă
scopurile. Modelul unui leadership post
pandemic rămâne în istoria dezvoltării oricărei
societăți și, cu siguranță, o să devină materie
de studiu antropologic. Noi doar depunem
mărturii în acest sens.
| 75
 PSIHOLOGIE ORGANIZAȚIONALĂ
Când liderii dau sens schimbării
și înțeleg nevoia de a vorbi
ANDREI ION
Conf. Univ. Dr. –
Deptartamentul de Psihologie
al Universității din București,
Președinte-Ales al Asociației
pentru Psihologie Industrial-
Organizațională, membru
al Society for Industrial
and Organizational
Psychology și editor asociat
al European Journal of
Psychological Assessment
76 |
c
de ANDREI ION
Ce rol ar trebui să joace liderii în timpul acestor
crize, precum pandemia C-19?
Ce aspecte ale leadership-ului sunt asociate cu
traversarea cu succes a unor crize?
În primul rând, vom vizita câteva dintre
convingerile populare despre leadership.
Fiecare lider are un anumit stil propriu de
leadership pe care nu și-l poate modifica prea
ușor. Cu alte cuvinte, privim leadership-ul ca o
trăsătură, ca pe o diferență individuală, nu ca
pe un proces. Aceste abordări sunt însoțite de
obicei de convingerea că există un anumit set
de caracteristici dezirabile ale liderului și că
aceștia ar trebui să aspire către manifestarea
respectivelor caracteristici. Aceste convingeri
nu numai că nu sunt susținute de cercetarea
actuală în leadership, ci și omit faptul că
leadership-ul este, în esență un proces, un
proces care implică două părți, liderul și cei
care îl urmează. Literatura din psihologia
organizațională și management discută
de peste două decenii de modelul leader-
member-exchange, nu despre stiluri sau tipuri
de leadership.
De asemenea, liderii nu doar că manifestă
diferite comportamente, ci reacționează la
situații și contexte specifice, iar reacțiile lor
contribuie implicit la modul în care cei care
îi urmează înțeleg sau decodifică respectivele
situații. Aceste experiențe implicite având
deseori un rol mai important decât cele
declarative.
Unul dintre modele care explică modul în
care liderii contribuie la construirea sensului
în cadrul întregii organizații a fost propus
de Mumford (2006) și se numește CIP
(charismatic-ideological-pragmatic). Acest
model explică faptul că liderii dezvoltă opinii
cu privire la anumite probleme și comunică
celorlalți respectivele opinii: sense-making.
Acest proces asigură o înțelegere comună
cu privire la schimbările inerente, rapide și
neprevăzute care au loc în situații de criză.
Construirea sensului oferă un cadru pentru
înțelegerea motivelor pentru implementarea
anumitor măsuri mai mult sau mai puțin
populare, precum restricții, modificări ale
proceselor sau programelor de lucru sau
modificări salariale. Vom detalia în continuare
cele trei abordări asupra construirii sensului,
evidențiind rolul liderilor:
- carismatic - focus pe emoțiile pozitive și
încadrarea acestora într-o viziune despre viitor.
Mesaje tipice: centrarea pe emoțiile pozitive,
ancorarea în viitor și în oportunitățile pe
care le rezervă acesta, rezolvarea problemelor
ține mai mult de oameni decât de situație,
concentrarea eforturilor pe obiectivele viitoare
și prezentarea modului în care acest lucru va
contribui la construirea unei organizații sau a
unui sistem mai sănătos pentru fiecare angajat.
- ideologic - focus pe valori și tradiție,
rezolvarea problemelor actuale sau viitoare
prin utilizarea acelor valori fundamentale care
au ajutat organizația și în alte perioade dificile.
Un exemplu a fost sloganul de succes al lui
Trump „Make America great again”. Mesaje
tipice: revenirea la modul nostru tradițional de
a face lucrurile, ancorare în trecut, rezolvarea
problemelor e prezentată ca o funcție a
contexului, persoanele trebuie doar să continue
să facă ceea ce știu mai bine, subestimarea
efectelor crizelor deoarece momente dificile
au mai fost și vor mai fi, focus pe prezervarea
identității și pe revenirea la normalitate.
- pragmatic - o abordare pragmatică, fără a
acorda prea mare atenție aspectelor emoționale,
această abordare implică utilizarea logicii,
persuasiunii și a argumentelor raționale
pentru a rezolva problemele din prezent.
Mesaje tipice: flexibilitatea de a utiliza cea
mai eficientă soluție pentru problemele de

acum, fără a ține cont de tradiție sau de
viziunea viitorului, focalizarea pe prezent,
prudență în estimări, politica pașilor
mărunți, abordări metodice și re-evaluări
frecvente ale situațiilor, prognostic realist,
accentuarea rolului și responsabilităților
fiecărui membru al echipei.
Ideal este ca liderii să poată utiliza în
mod flexibil fiecare din cele trei abordări
pentru construirea sensului. De exemplu,
atunci când ne confruntăm cu crize,
„lockdown”, restricții severe, locuri de
muncă afectate, reduceri salariale etc.,
abordarea pragmatică are șansele cele
mai mari de reușită. În același timp, acest
tip de abordare, fiind foarte rațional, nu
va putea da speranță sau crea motivație
pentru a persista în pofida adversității.
Avem nevoie de lideri care să hrănească
optimismul, speranța că lucrurile se vor
schimba în bine. În același timp, pentru
organizațiile sau departamentele care au
trecut prin transformări radicale și care
nu mai au o identitate bine conturată,
abordarea ideologică a construirii
sensului ar putea fi mai potrivită.
Pe de altă parte ne putem imagina
cu ușurință cum fiecare din cele trei
abordări poate fi nepotrivită contextului
prin care trece o organizație. De exemplu,
atunci când sunt anunțate disponibilizări
sau când o organizație înregistrează
pierderi masive, un discurs despre
viitorul strălucitor și despre bunăstarea
din viitor este ultimul lucru pe care ar
dori să-l audă angajații. În cazul în care
angajații au depus sistematic eforturi
pentru a optimiza activitatea, pentru
a contribui la dezvoltarea organizației,
adică atunci când capitalul uman este
deja în zona de „supraîncărcare”, nu
au nevoie de un lider care să prezinte
ce alte modificări mai sunt necesare în
următoarea săptămână pentru a crește
producția cu 0.0001%. Nu în ultimul rând,
rezistența către inovație, către schimbare
și prezervarea modului actual de a face
lucrurile poate reprezenta condamnarea
unei organizații la lipsă de competitivitate
și la o moarte lentă. Atunci când toți
competitorii inovează, se schimbă, se
dezvoltă, devine evident o chestiune
de timp până când situația va deveni
critică. Pe lângă utilizarea abordării
potrivite, e fundamental ca liderii să
walk the talk. Probabil că niciuna din
cele trei abordări nu sabotează încrederea
oamenilor în lideri decât ipocrizia, lideri
PSIHOLOGIE ORGANIZAȚIONALĂ
care vorbesc despre valori tradiționale,
dar își semnează primele și bonsurile cu
două mâini, lideri care vorbesc despre
viitorul luminos, dar nu fac niciun efort
pentru a schimba prezentul sau acei care
pretind eficientizare și efort suplimentar
de la toată lumea mai puțin de la sine.
Prin urmare, pentru lideri ar fi
important:
1. să conștientizeze propriile
predispoziții către o abordare sau
alta prin a-și evalua propria structură
de personalitate și propriul sistem de
convingeri;
2. să învețe să evalueze continuu
situațiile prin care organizația trece;
3. să asculte „vocea” angajaților,
îngrijorările și trăirile lor, dincolo
de răspunsurile seci obținute dintr-
un engagement survey;
4. să învețe utilizarea fluidă, flexibilă
a fiecărei metode de abordare și să o
aplice în contextele cele mai potrivite;
5. să nu uite că mesajele lor și
comportamentul lor joacă un rol
important în modul în care angajații
își construiesc sensul despre scopul
și direcția pe care o urmează
organizația.
| 77
 BRAIN STORY
O pledoarie științifică
pentru recunoștință
s Se apropie Crăciunul și sfârșitul de
an. E perioada în care auzim mai des
îndemnuri de a fi recunoscători și de a fi
generoși cu alții. Nu cred că e nevoie de
argumente științifice pentru a urma aceste
îndemnuri. În fond, recunoștința este
un semn de sănătate psihică, ce reflectă
faptul că ne dăm seama de lucrurile
bune din viața noastră, dacă nu direct
printr-o privire lucidă spre noi înșine,
măcar prin comparație cu alții care au
mai puțin. Totuși, studiile de psihologie
și neuroștiințe cognitive ne pot ajuta să
înțelegem mai bine resorturile cognitive
și neurofiziologice ale recunoștinței și
să ne convingem că această emoție are
beneficii atât pentru noi, cât și pentru
cei din jur. Perspectiva științifică asupra
recunoștinței ne arată o dată în plus că
putem și că merită să cultivăm această
emoție.
Ce e recunoștința și
ce beneficii are?
Recunoștința e, în primul rând, o emoție.
Aceasta apare în situațiile în care primim
ajutor de la cineva și credem că persoana
care ne-a ajutat a făcut-o cu intenție și
cu efort. Toate trei caracteristicile sunt
definitorii pentru apariția recunoștinței.
De exemplu, dacă credem că persoana care
ne-a ajutat a fost interesată sau obligată
să o facă, ne vom simți, probabil, datori
acelei persoane, dar nu-i vom fi neapărat
recunoscători. Frecvența și intensitatea
recunoștinței variază și de la individ la
78 |
de ANDREI C. MIU
individ, așa ca aceasta e studiată și ca
trăsătură. Persoanele cu un nivel ridicat
al recunoștinței dispoziționale (sau ca
trăsătură) spun nu doar că trăiesc această
emoție mai des și mai intens, dar și că
o simt într-o varietate mult mai mare
de situații, nu doar strict în cele în care
au primit ajutor de la cineva. Pornind
de la această observație, recunoștința ca
trăsătură este concepută și ca orientare
de viață, asociată cu tendința generală
Andrei C. Miu
Este profesor de neuroștiințe cognitive
la Universitatea Babeș‑Bolyai.
Conduce Laboratorul de Neuroștiințe
Cognitive, un grup de cercetare
care studiază creierul și emoțiile.
de a observa lucrurile bune și de a fi
recunoscător pentru ele.
Recunoștința ca trăsătură a fost asociată
cu o varietate de beneficii, cum ar fi o
frecvență mai mare a comportamentelor
prosociale, prin care îi ajutăm pe cei din
jur, dar și cu o satisfacție de viață mai mare.
Dovezi clare pentru faptul că recunoștința
determină aceste efecte au venit, însă, din
studiile experimentale în care s-a indus
această emoție și cele în care s-au folosit
intervenții care promovează această
emoție în viața cotidiană. O metodă
larg folosită în studiile de laborator se
bazează pe scenarii experimentale, în
care participantul este făcut să creadă
că a fost ajutat benevol de un alt
participant (care este, de fapt, complicele
experimentatorilor). Studiile de teren
folosesc mai frecvent intervenții în care
participanții trebuie să țină un jurnal cu
lucrurile pentru care sunt recunoscători,
vreme de câteva săptămâni. Numeroase
studii au confirmat că recunoștința poate
fi indusă prin aceste metode și au susținut
ipoteza conform căreia creșterea nivelului
de recunoștință stimulează motivația de
a îi ajuta pe alții. Și nu e vorba doar de
cel care a intervenit în favoarea noastră
și căruia vrem să îi întoarcem ajutorul,
ci și de persoane străine, pe care, atunci
când suntem recunoscători pentru
ceva, suntem mai dispuși să le ajutăm.
Aceste rezultate sugerează că una din
funcțiile recunoștinței este promovarea
altruismului reciproc. Fiind recunoscători

pentru ajutorul pe care ni l-a dat cineva, o să vrem să îi
ajutăm, la rândul nostru, pe alții, ceea ce s-ar întoarce în
final tot în favoarea noastră, zice o teorie evoluționistă,
pentru că, întărindu-ne relațiile sociale, o să facem față
mai bine perioadelor de stres care vor urma. Iată, deci, ce
argument pragmatic pentru a fi mai des recunoscători!
Studiile în care s-au folosit intervenții de tip jurnal
pentru a crește frecvența recunoștinței în viața de zi cu
zi au confirmat și efectul asupra stării de bine. După
căteva săptămâni, cei care au scris zilnic sau săptămânal
despre lucrurile pentru care sunt recunoscători au
prezentat un nivel mai crescut al satisfacției de viață,
al optimismului și al emoțiilor pozitive, față de cei care
au scris, de exemplu, despre tracasările zilnice. Aceste
beneficii au fost susținute și în studii longitudinale asupra
recunoștinței ca trăsătură. Cu ajutorul unor măsurători
repetate făcute la un eșantion de studenți, pe parcursul
unui semestru, un astfel de studiu longitudinal a arătat
că nivelurile mai ridicate ale recunoștinței ca trăsătură
la un anumit moment anticipează niveluri mai scăzute
de stres și simptome depresive în viitor. Prin dinamica
lor temporală, aceste corelații sugerează că recunoștința
este cea care influențează starea de bine, și nu invers. Alte
studii au investigat eficiența intervențiilor pentru creșterea
recunoștinței la pacienți cu diferite psihopatologii, unele
rezultate indicând că au efecte comparabile cu tehnici
din psihoterapia cognitiv-comportamentală, reducând,
de pildă, nivelul de îngrijorare la pacienți cu anxietate
generalizată. Toate aceste abordări susțin, deci, că
BRAIN STORY
recunoștința favorizează starea de bine.
Recunoștința ar putea contribui și la o sănătate fizică
mai bună. Chiar dacă sunt puține dovezi despre impactul
direct al intervențiilor care promovează recunoștința
asupra simptomelor fizice, datele arată efecte clare asupra
calității somnului și practicării efortului fizic. Creșterea
nivelului de recunoștință se asociază cu un nivel mai mare
al gândurilor plăcute înainte de adormire și acesta este
unul din mecanismele prin care se îmbunătățește calitatea
somnului. Efectul asupra practicării efortului fizic a fost
constatat atât la persoane sănătoase, cât și la pacienți cu
diferite boli. Rezultatele unui studiu prospectiv recent
arată că nivelul de recunoștință pentru viață și pentru
sănătate, evaluat după un infarct miocardic, prezice
activitate fizică mai crescută și o mai bună aderență la
tratament după șase luni.
Studiile au investigat și impactul recunoștinței la nivel
biologic, dar datele sunt încă limitate. Rezultatele de până
acum sugerează că creșterea nivelului de recunoștință
ar fi asociată cu scăderea tensiunii arteriale diastolice
și cu un nivel mai scăzut al inflamației. În ultimul caz,
inflamația a fost mai scăzută doar la cei care, pe lângă
că au raportat creșteri ale nivelului de recunoștință
după intervenție, au prezentat și creșteri ale suportului
emoțional și practic oferit celor din jur. Acest studiu
sugerează, deci, că unele beneficii ar putea depinde de
măsura în care recunoștința stimulează comportamentul
prosocial. Aceasta, DA încurajare de a fi recunoscători
și de a îi ajuta și pe alții, nu?
| 79
 BRAIN STORY
Cum apare recunoștința în creier?
Recunoștința implică o multitudine de
procese care țin de cogniția morală (de
ex., ne dăm seama că cel care ne ajută
face ceva bun din punct de vedere moral),
procesarea recompensei (de ex., ajutorul pe
care îl primim ne face plăcere), teoria minții
(de ex., ne imaginăm de ce celălalt a vrut
să ne ajute) și altele. Pornind de la aceste
premise, autorii unuia din primele studii
de neuroimagistică funcțională despre
recunoștință s-au așteptat să găsească
corelații cu activitatea din circuite nervoase
implicate în aceste procese. Participanții au
citit despre întâmplări reale din Holocaust,
în care cineva în pericol fusese ajutat de o
altă persoană, și au trebuit să își imagineze
că ei înșiși erau cei care aveau nevoie de
ajutor. Această sarcină a fost făcută în
magnetul de imagistică de rezonanță
magnetică (IRM), activitatea cerebrală
măsurată astfel fiind corelată cu nivelul
de recunoștință simțit de participanți în
legătură cu întâmplările citite. Recunoștința
s-a asociat cu modificări de activitate
în cortexul cingulat anterior perigenual
(numit așa pentru că este lângă „genunchiul”
corpului calos) și în mai multe regiuni ale
cortexului prefrontal ventro-medial.
Inducerea recunoștinței prin imaginarea
unor evenimente limitează, însă,
posibilitățile de a investiga impactul acestei
emoții asupra comportamentului prosocial.
Un grup de la Universitatea din Peking
a dezvoltat o sarcină interactivă foarte
ingenioasă pentru a induce recunoștința,
și au examinat activitatea creierului cu
ajutorul IRM funcțional. Sarcina era
prezentată ca una de percepție a durerii,
participanților aplicându-li-se stimuli
dureroși de diferite intensități. Participanții
realizau această sarcină singuri, în magnet,
dar erau (sau credeau că sunt) împerecheați
înainte de fiecăre stimulare dureroasă cu
altcineva. În unele situații, partenerul
decidea dacă preia o parte din stimulare,
scăzând astfel intensitatea durerii pentru
participant. În alte situații, computerul era
cel care decidea dacă partenerul prelua o
parte din durere. Comparația dintre aceste
două situații a indicat diferențe asociate cu
ajutorul intenționat față de cel neintenționat,
măsurătorile comportamentale arătând că,
80 |
în prima situație, participanții au simțit
mai multă recunoștință față de partener,
s-au simțit mai apropiați de acesta și chiar
au perceput durerea ca fiind mai scăzută.
La finalul studiului, participanții puteau
alege să doneze partenerilor (după ce au
fost asigurați că aceștia nu știau nimic
despre asta) o parte din suma câștigată
pe parcursul sarcinii. S-a constatat că
suma donată partenerilor era mai mare
în situațiile în care aceștia au ajutat
voluntar, și că donația corela cu nivelul
de recunoștință raportat anterior. La
nivel cerebral, contrastul dintre ajutorul
intenționat și neintenționat a indicat
diferențe de activitate mai ales în regiuni
de recompensă (implicate în generarea
plăcerii) cum ar fi cortexul prefrontal
ventromedial, tegmentul ventral („podeaua”
mezencefalului, o structură din trunchiul
cerebral) și nucleul caudat (o regiune din
ganglionii bazali). Activitatea din aceste
regiuni, în timpul ajutorului intenționat,
a corelat cu experiența subiectivă a
recunoștinței, iar aceasta din urmă a
explicat, ca mecanism, asocierea dintre
activitatea cerebrală și comportamentul
de reciprocare a ajutorului prin donarea
unei părți din câștig.
Un alt studiu, al aceluiași grup, a folosit
o sarcină în care, mai întâi, participanții
strângeau o sumă de bani acceptând
să primească stimuli dureroși, iar, apoi,
erau împerecheați cu un partener care
putea decide să cheltuie o parte din
banii câștigați pe cont propriu pentru le
reduce intensitatea durerii. Cercetătorii au
putut investiga astfel contribuția costului
pentru partener și al beneficiului pentru
participant la apariția recunoștinței și
la reciprocarea ajutorului (prin donația
de la sfârșit, ca în celălalt studiu). De
asemenea, sarcina interactivă fiind făcută
în magnetul de IRM, cercetătorii au putut
evalua activitatea cerebrală asociată cu
antecedentele cognitive ale recunoștinței.
Rezultatele au arătat că costul pentru
partener a avut un efect mai mare decât
beneficiul propriu, acesta explicând o parte
mai mare din intensitatea recunoștinței și
mărimea donației. Costul pentru partener
a fost asociat cu modificarea activității
cerebrale într-un circuit nervos care a
inclus joncțiunea temporo-parietală și alte
regiuni implicate anterior în teoria minții.
Beneficiul pentru partener a fost asociat cu
activitatea în nucleul striat ventral și alte
regiuni implicate în evaluarea cognitivă și
recompensă. Intensitatea recunoștinței a
corelat cu activitatea cerebrală în cortexul
cingulat anterior pregenual, care a prezis și
mărimea donației. Poate cel mai important
rezultat este că modelarea dinamicii
activității cerebrale a arătat că activitatea
din regiunile asociate atât cu costul pentru
partener, cât și cu beneficiul propriu a prezis
activitatea din cortexul cingulat pregenual
(și aici, activitatea legată de costurile pentru
partener a avut efect mai mare). Deci
antecedentele cognitive (costul pentru
partener, beneficiul pentru sine) au implicat
schimbări în anumite regiuni cerebrale, iar
acestea au trebuit integrate în alte regiuni
pentru a fi generată recunoștința.
Concluzii
Ce implicații practice au aceste cercetări?
În primul rând, ne ajută să înțelegem
că mecanismele prin care ia naștere
recunoștința sunt conștiente și la îndemâna
noastră. Ca toate emoțiile, recunoștința
depinde de atenția pe care o acordăm
situațiilor prin care trecem și de felul cum
interpretăm aceste situații. Cercetările de
teren arată că, dacă ne facem un obicei din
a identifica lucrurile bune din viața noastră,
vom ajunge să fim mai des recunoscători,
chiar și pentru lucruri pe care altă dată le
consideram ca fiind de la sine. În al doilea
rând, este clar că un nivel mai mare de
recunoștință aduce beneficii, atât pentru
noi, cât și pentru cei din jur. Nu degeaba
recunoștința e definită de caracterul foarte
plăcut și de valoarea sa morală, dată mai ales
de rolul său în facilitarea comportamentului
prosocial. Pe lângă că e plăcută pe moment,
recunoștința ne face bine pe termen lung,
fiind asociată cu beneficii psihologice și
biologice. Ne crește satisfacția de viață,
favorizează comportamente care ne ajută să
ne menținem sănătatea, dar ne și stimulează
(făcându-ne să ne simțim mai apropiați de
cei din jur și motivându-ne să îi ajutăm și
noi, la rândul nostru) să ne consolidăm
suportul social și să fim mai pregătiți în
viitor pentru confruntarea cu stresul.

Bunătate, acceptare, iubire
v
de GOȘA CARMEN DOLORES
Vârsta copilăriei și cea a adolescenței
sunt perioade cu puternice schimbări la
nivel emoțional, cognitiv și psihologic, care
influențează modul în care copiii și adolescenții
fac față nevoilor interne și solicitărilor externe
lor. Au nevoie de antrenament și suport pentru a
învăța să facă față acestor schimbări într-un mod
constructiv, optim pentru dezvoltarea lor plenară.
Când intervin schimbări rapide și dese într-o
perioadă scurtă de timp, există posibilitatea
dezvoltării anxietății în urma evitării din ce în
ce mai multor situații necunoscute, în special
atunci când copiilor și adolescenților le lipsesc
persoanele cu care să se simtă în siguranță,
nepedepsiți și nejudecați pentru necunoașterea,
acțiunile sau fricile lor.
Auto-reglarea este un construct complex
și multi-dimensional, care operează la nivel
motor, psihologic, socio-emoțional, cognitiv,
KIDS MANAGEMENT
comportamental și motivațional, care împreună
reprezintă abilitatea de planificare cu intenție și
modelarea comportamentului pentru obținerea
unui final adaptativ, constructiv.
Autoreglarea este o competență complexă,
care reprezintă încununarea unui proces care
pornește de la reactivitate în prima perioadă
a vieții și continuă cu co-reglarea și avansează
la forme cognitiv-comportamentalele mai
complexe, care necesită integrarea funcțiilor
executive și abilitățile de limbaj.
Copiii mici nu pot să-și găsească singuri
moduri de auto-reglare, de aceea este nevoie de
dumneavoastră, părintele, pentru a-și înțelege
emoțiile și a-și modula comportamentul în
funcție de situația în care se află și pentru a
învăța să-și accepte emoțiile indiferent de valența
acestora. Emoțiile arată doar o nevoie. Împlinită
sau neîmplinită.
| 81
 KIDS MANAGEMENT
Pentru aceasta, trecerea în siguranță prin
experiențe, jocuri construite împreună în
casă sau în afara spațiului bine cunoscut,
pot fi jocuri în care puneți la îndoială o
informație cu scopul de a aduce mai multe
informații despre aceasta din mai multe
surse sau jocuri în care adresați o provocare
pentru dezvoltarea capacității de asumare
a riscului și perseverării pentru reușită,
vizite în locuri noi, chiar și în orașul de
domiciliu sunt de ajutor și posibile cu atât
mai mult în această perioadă. Este posibilă
construirea contextului potrivit pentru trăiri
sau experimentarea unor noi situații care să
permită cunoașterea treptată și cu plăcere a
lumii înconjurătoare și a propriei persoane
prin observarea manifestării corporale,
vocalizarea emoțiilor, interacțiunea cu atlase,
jocuri interactive, muzee, manuale care
conțin informații de cultură generală, istoria
dezvoltării vieții pe Pământ, Cosmos, artă
sau natură, în funcție de vârsta și dezvoltarea
individuală.
Pe de altă parte, auto-reglarea în timpul
desfășurării cursurilor școlare solicită din
partea copilului funcții precum atenția,
memoria de lucru, controlul inhibitor alături
de funcțiile motorii și verbale, pentru a
produce abilități complexe. Mă refer aici
la amintirea pașilor multiplu direcționați
în contexte în care există multe distrageri.
Funcțiile executive ajută omul să înțeleagă,
monitorizeze și să controleze propriile reacții
la mediu, precum și să rezolve probleme
privind comportamentele viitoare dorite și
obiective viitoare.
Auto-reglarea creează spațiul necesar
pentru dezvoltarea autocontrolului, care
la rândul său va da posibilitatea modelării
și alegerii comportamentului optim în
fiecare situație în parte. De cele mai multe
ori în casă nu ne comportăm ca în recreația
mare, la restaurant ne comportăm diferit
de felul în care ne comportăm în parcul de
distracții. Este optim să putem avea control
asupra comportamentului nostru. Nu asupra
emoțiilor, ci asupra comportamentului.
Emoțiile pot fi recunoscute și trăite sau negate
ori ascunse. Dar ele tot acolo sunt și cu cât
sunt mai nerecunoscute, mai mult ignorate,
cu atât mai mult se vor intensifica, iar evitarea
va întări cu atât mai mult anxietatea. Doar
comportamentul este controlabil.
82 |
Diversificarea informațiilor acumulate sau
experimentate prin orice formă, scris, citit,
acționat, povestit, observat, va dezvolta un sens
al echilibrului emoțional și siguranței în lume
și viață. Cu cât obține mai multe situații în care
a făcut față prin propriile forțe, cu atât zona
din creier responsabilă de emoții va transmite
mai departe, în alte situații necunoscute, că
poate experimenta mai departe, că va găsi o
soluție potrivită.
Cu cât vor fi mai multe situații evitate, și
deci informații conform cărora este posibil
periculos să experimenteze, cu atât mai greu
îi va fi în alte situații să își permită să găsească
resursele interne pentru a face față.
Totodată, dificultatea de reglare emoțională a
fost asociată în populația generală, începând de
la copii și adolescenți la adulții tineri în primul
rând cu obezitatea și tulburarea de control
alimentar. Astfel că este necesar să dezvoltăm
capacitatea copiilor de a percepe, simți și Goșa Carmen Dolores
diferenția propriile stări din corp și propriile Psihoterapeut integrativ
emoții. Pentru aceasta, puteți construi un joc
teatral, joc de rol sau pantomimă, astfel încât
să puneți în scenă intenționat și să exersați
împreună diverse stări și emoții, pentru
recunoașterea lor în viața cotidiană.
Perioada Sărbătorilor de Iarnă este o
perioadă potrivită pentru dezvoltarea relațiilor
de familie, pentru petrecerea timpului
împreună, cu atât mai mult cu cât în acest an
recomandat este să petrecem timp în familia
restrânsă. Poate mai mult decât oricând
avem posibilitatea reconectării și observării
îndeaproape a modificărilor, dezvoltărilor
survenite în viața membrilor familiei indiferent
de rolul său în cadrul familiei – copilul mezin,
copilul mijlociu sau mare, părinte.
Dezvoltarea auto-reglării emoționale
pornește și se poate maturiza în familie
în această perioadă, când oferim atenție,
curiozitatea descoperirii celuilalt din nou în
fiecare zi împreună, bunătatea manifestării de
sine și încântarea primirii celuilalt așa cum
este el cu adevărat. Vă invit să trăiți aceste
Sărbători fără proiecții imaginate și fără
așteptarea ca alții să fie într-un fel, dar cu
răbdarea cu care cercetați o zonă nouă într-o
vacanță. Permiteți-vă să descoperiți împreună
noul în fiecare membru al familiei voastre!
Bucurați-vă de sărbători și creați o magie
din a fi împreună!
La mulți și fericiți ani!
 LIFESTYLE

FĂRĂ RISIPĂ!
De la concept la stil de viață
de CATI LUPAȘCU

î Încălzirea globală accelerată, poluarea,

epuizarea resurselor sunt subiecte peste
care nu mai putem trece cu nepăsare sau
ușurință. Modul în care trăim, consumăm
și producem, presiunea pe care o
punem asupra mediului înconjurător,
îmbolnăvește tot mai grav planeta, cu un
impact negativ și asupra sănătății noastre.
Evident, pentru reducerea poluării,
sarcina primordială este a guvernelor, dar
cum factura (din perspectiva efectelor)
o plătim noi, problema ar trebui să ne
preocupe suficient de mult, încât să ne
asumăm fiecare partea de responsabilitate.
Printr-un comportament protector față de
natură, chiar și cu lucruri aparent infime
- de la colectarea selectivă a gunoiului ori
micile economii de apă și energie și până
la alegerea conștientă a unor produse
sau servicii mai prietenoase cu mediul - Conceptul ca cineva din apropiere să nu fie dispus să
putem fiecare avea un aport în importanta E sâmbătă, ora prânzului. În micul explice și să povestească, pas cu pas, ce,
misiune de a ușura povara planetei! magazin este foială. Cei mai mulți clienți cum și când trebuie făcut.
Ana Maria Răducanu este o tânără sunt tineri, printre ei și familii cu copii Și e o întreagă poveste cu magazinul
care și-a asumat această responsabilitate. de-o șchioapă. În ciuda aglomerației însă, acesta, pentru că urmează un concept
Și-a propus să trăiască sustenabil și, pe e o atmosferă odihnitoare: lumină caldă și diferit față de toate celelalte magazine, mai
cât posibil, să determine și pe alții să-i un decor ce-ți amintește de natură. Totul mari sau mai mici, în care suntem obișnuiți
urmeze principiile. Iar pentru asta, primul învăluit într-un miros amețitor de orient să ne facem aprovizionarea. Îl diferențiază
pas, a înființat în București un magazin îndepărtat. Cei prezenți vorbesc în șoaptă, ambientul și faptul că, mai degrabă, te
care funcționează după conceptul sunt răbdători și amabili cu ceilalți. Unii îndeamnă la cumpătare. Cum? Incredibil
„zero waste”, adică „fără risipă”. În sunt deja familiarizați cu locul, alții nu. Îi de simplu. Conceptul „zero waste” te
decembrie, magazinul împlinește 1 an recunoști, încă de la intrare. Primii știu determină să stabilești totul dinainte: de
de la inaugurare, iar primele rezultate exact ce au de făcut, se mișcă lejer printre ce produse ai nevoie, în ce cantitate și în
pot fi deja cuantificate: prin acest nou rafturi, sunt siguri de fiecare alegere și gest. ce recipiente le achiziționezi. În magazin
concept comercial, Ana Maria a reușit Ceilalți pășesc cumva stingheri, privesc vii doar cu ambalajele de acasă, cântărești,
să oprească din drumul spre groapa de îndelung rafturile, zăbovesc mult în fața plătești și pleci, înlăturând din start tentația
gunoi circa 30.000 de ambalaje de unică produselor, citesc cu atenție etichetele și de a cumpăra mai multe produse sau mai
folosință, plus mii de litri de materie afișele. Îi simți imediat că au nevoie de mult cantitativ. Astfel, reduci risipa și își
organică transformată în compost. ajutor. Dar îl primesc la timp, e imposibil reduci amprenta asupra mediului.

| 83
 LIFESTYLE
Intrați și cumpărați, avem de toate!
Oferta magazinului cuprinde produse
alimentare (diferite tipuri de paste, orez, făină,
mălai, ulei, oțet, fasole, linte, năut, condimente,
îndulcitori, cacao, ceaiuri, fructe deshidratate,
prăjituri etc), dar și produse de îngrijire personală
și de curățenie (săpun, detergent de vase și de
rufe, balsam, șampon, pastă de dinți, deodorante,
periuțe de dinți, bureți etc), acoperind, practic,
nevoile de bază. Marfa e fie vrac, și clienții vin,
așa cum spuneam mai sus, cu recipientele lor
și cumpără fix ce cantitate au nevoie, fie dozată
și ambalată în materiale prietenoase cu mediul,
incluse în sistemul circular de ambalaje. De regulă,
borcane de sticlă, ce pot fi refolosite, sau ambalaje
compostabile, pentru că magazinul oferă și
serviciul de compost. „Ne asigurăm astfel că tot ce
pleacă de la noi, de pe rafturile noastre, nu va ajunge
la gunoi. Considerăm că reciclarea nu este o soluție
și nu încurajăm procesele de reciclare. Acceptăm
fie sistemul circular, fie vrac, fie compostabil”, a
subliniat Ana Maria Răducanu. Evident, nu
poate fi exclus definitiv plasticul, recunoaște ea,
dar își încurajează clienții să refolosească aceste
ambalaje cât pot de mult și, pe cât posibil, să evite
să achiziționeze pe viitor produse astfel ambalate.
Ana Maria are patru criterii importante după
care alege produsele. Cel mai important, să fie
vegane (ne‑negociabil), iar următoarele, cu diferite
grade de compromis: să nu fie ambalate în plastic
(aici a ținut să evidențieze receptivitatea unor
furnizori, care au schimbat modul lor de ambalare
pentru produsele pe care i le trimit), să fie organice
(acum nu sunt chiar toate, dar caută constant să
84 |
găsească) și să fie locale (de asemenea, acest criteriu
nu este îndeplinit în totalitate, dar pe măsură ce
găsește produse locale, le înlocuiește pe cele din
import).
Toată această atenție aplecată asupra calității
și detaliilor, care au reușit să transforme o banală
ședință de cumpărături într‑o reală experiență
senzorială, a atras în jurul magazinului o adevărată
comunitate. „Sunt persoane care au venit de la
început aici, s‑au creat multe legături. Mulți sunt
tineri, cupluri și familii cu copii mici. Sincer, mă
surprinde mereu cât de mulți copii vin în magazin.
Vin părinții cu ei și îi implică, își iau singuri cu scafa
din borcane, își pun în recipiente, aleg produsele. Ni
s‑a spus la un moment dat că suntem ca o grădinița
Waldorf (chiar și) pentru adulți, pentru că e foarte
experențial tot ce se întâmplă aici”, ne‑a povestit
Ana Maria.
Modelul
Copilul rebel al unei familii de lângă Craiova, la
14 ani, Ana Maria a plecat de acasă. Învăța foarte
bine, dar era dornică de mai mult, visa de mică să
facă „chestii deștepte”. Așa că a devenit voluntar
în mai multe ONG‑uri. A călătorit foarte mult,
până când viața a adus‑o în București.
S‑a alăturat unui proiect numit „Universitatea
alternativă de schimbare a educației din România”.
Aproape 6 ani s‑a dedicat lui, până când a ajuns
într‑un punct critic, „vedeam că nu se schimbă
nimic, vedeam că nu are niciun sens, că nu erau
rezultate. Aveam nevoie de altceva, nu doar de
conferințe în care să vorbim și iar să vorbim, iar
concret să nu facem mai nimic”.
 LIFESTYLE

Un lucru bun s‑a întâmplat totuși în

Ideea zis: pot să fac asta, mai ales că din start am
acești ani. A cunoscut mulți oameni În aceste ecovillage‑uri și‑a găsit și gândit magazinul ca fiind primul pas spre
implicați în educația alternativă din liniștea, și rostul. Acolo și‑a reamintit visul meu pe termen lung, un ecovillage
lume, conectați și cu misiunea ecologică. și că, încă din copilărie, visa să aibă o în România. Asta m‑a motivat foarte
Oameni care trăiau în ecovillage‑uri „țară a ei”, pentru că încă de pe atunci mult. Visez la acest sistem de comunitate,
și care promovau acolo ideea de școli simțea că lumea în care trăia e greșită, integrat cu toate elementele vieții noastre,
libere, alternative. Totul integrat într‑un „că ceva e greșit fundamental în felul în în care magazinul e un pas intermediar.
sistem ecologic, protector cu natura. I care trăim și că am putea trăi într‑un loc Este prima treaptă, pentru că trebuie să
s‑a părut „fain” că oamenii își asumă în care viața să fie mai frumoasă și despre trăiesc zilnic, și vreau s‑o fac într‑un mod
responsabilitatea pentru viața lor la altceva decât ceea ce ni se zice că trebuie să aliniat cu principiile și valorile mele”.
nivelul acela și a vrut să experimenteze fie”. Iar ecovillage‑urile asta sunt, spune A fost nevoie însă de multă muncă,
și ea. Așa și‑a început marea călătorie. ea, „mici puncte de rezistență împotriva de sacrificii și timp până când ideea s‑a
A străbătut Europa și Asia, dar în India acestor mainstream‑uri și asupra acelor materializat. Magazinul și‑a deschis
a poposit cel mai mult, în Auroville ( o direcții prin care se abuzează natura. efectiv ușa pe 14 dec 2020.
comunitate experimentală din districtul Sunt niște oaze în care oamenii testează Poate ar fi reușit mai degrabă, doar că
Viluppuram). și experimentează că putem trăi și altfel. nu a vrut nici să împrumute, nici să caute
„Am avut nevoie să trăiesc altfel. Am Funcționau pe conceptul zero risipă și am investitori. A vrut bani curați, obținuți pe
văzut ce efecte au alegerile mele și n‑am considerat că e nevoie și la noi de așa ceva”. principiile și valorile ei. Drept urmare, a
mai putut să continuu. De aceea am căutat S‑a întors în țară decisă să respecte mers în Anglia și tot ce a câștigat în 2 ani
un loc de unde să nu mai generez ambalaje, toate aceste principii, însă, în scurt timp, a investit în magazin. În paralel însă, s‑a
să dorm liniștită seara. În călătoriile pe a constatat că era foarte greu să‑și acopere ocupat și de logistică. A căutat produse,
care le‑am făcut am văzut foarte multă nevoile de bază. Era un efort foarte mare, s‑a conectat cu oameni de la care să preia
suferință. Cât am stat în București, consuma prea multă energie și timp ca să idei. A vizitat și a lucrat în mai multe astfel
munceam mult, vedeam foarte puțin din caute produse prin care să reducă risipa, și de magazine din Anglia, pentru a vedea
realitatea aceasta. Ieșind însă din bulă, tot era forțată să cumpere produse pe care și învăța cum funcționează.
am putut să văd și să simt câtă suferință nu le dorea. Până într‑o zi ‑ 5 octombrie
și mizerie există în lume – niște oameni 2018 ‑ când i‑a venit ideea să înființeze Oamenii
sunt exploatați pentru ca noi să avem ea un magazin care să respecte principiile A ajuns acasă în plină pandemie, a
niște haine pe care le aruncăm două luni „zero waste”. durat mult și i s‑a părut foarte greu să
mai târziu. Sunt femei care suferă și am „Este foarte important pentru mine acest găsească spațiul, de fapt să găsească un
empatizat atât de puternic, încât nu am aspect, e foarte aliniat cu cine vreau să fiu spațiu pe care să și‑l permită, „pentru
mai putut să mai fiu parte la așa ceva”. și cum vreau să trăiesc. Și atunci mi‑am micile business‑uri, chiriile sunt un factor

| 85
 LIFESTYLE
perturbator”. Dar l‑a găsit într‑un final,
pe str. Buzești, nr.20. Pentru amenajare
a cheltuit 25.000 euro investiția ei și
încă 5.000 euro din donații. A lansat și
o campanie de crowdfunding, prin care
cei care au dorit să susțină acest
magazin au putut contribui
cu 5 euro pe lună pentru plata
chiriei, „pentru că acesta chiar
este cel mai mare cost pe care îl
are magazinul și este foarte greu
să‑l susțin, plus imprevizibilitatea
cu covidul... Doar știind că avem
sprijinul lor, ne‑a fost mai ușor
să ne înhămăm la o chirie mare”.
Între timp, a mai investit încă
10 mii de euro, „încă nu suntem
pe zero, magazinul are nevoie în
continuare să fie susținut”.
Pe total însă, a realizat mai
mult decât a sperat. Trecând
peste partea financiară, în jurul
magazinului s‑a închegat o
adevărată comunitate, oameni
care au pus efectiv umărul la
treabă, fiecare metru pătrat de
var, fiecare raft, fiecare piesă
din design fiind realizate doar
cu voluntari, oameni care
weekend de weekend au venit și
au făcut ca „magazinul acesta să
se întâmple. E uimitor! Financiar,
mă așteptam să fie greu. Și acum
există riscul să nu meargă, dar
nu sunt setată să fac bani din
asta, pentru că nu de acolo vine
motivația mea. Importanți sunt
oamenii, cei 250 – 300, inelul care
susține magazinul acesta”.
Cu ajutorul lor vrea să treacă
și la următorul pas ‑ un magazin
online, cu livrare pe bicicletă.
Încă un magazin fizic, câtă
vreme acesta nu reușește să se
susțină singur, nu este cazul
să ia în calcul, „nu ar fi piață”,
bucureștenii nu sunt suficient
pregătiți pentru asta. Dar, la un
moment dat, crede ea, toți vom fi forțați
să ne revizuim obiceiurile ‑ analizând
ultimul raport privind schimbările
climatice, cel mai probabil, mult mai
repede decât ne imaginăm. „Mi se pare
86 |
că acum încă avem timp să facem alegerea
aceasta de bunăvoie și cu o lentoare care
încă ne permite să ne adaptăm ușor. Dar
cred că e posibil să vină și un moment în
care vom fi forțați să ne întoarcem cu fața
spre natură și să facem schimbări radicale
în stilul de viață. Atunci vom înțelege de
ce e important să protejăm natura, să
reducem consumul, să căutăm alte surse
care să ne asigure confortul”.
Marele vis
Pe lângă „zero waste”, veganismul este
a doua valoare importantă pentru Ana
Maria.
Stilul vegan pur, complet, inclusiv
în îmbrăcăminte. Poate fi greu
la început, explică Ana, dar,
pe măsură ce se stabilizează
motivația, te simți mult mai
împăcat. Tocmai de aceea,
prima condiție în aprovizionarea
magazinului este ca mărfurile să
fie vegane. Este parte din misiunea
ei. „Îmi dau seama că e dificil și
că trecerea la un astfel de stil de
viață nu se întâmplă recomandat
din exterior, ci pur și simplu este
o experiență interioară. De aceea
suntem puțini cât suntem acum,
dar odată ce vezi ce înseamnă, e
un drum fără întoarcere”.
Perfect conștientă de asta,
marele ei vis este să înființeze
în România un ecovillage în
care această comunitate mică
a oamenilor care urmează
același drum cu ea să poată
trăi împreună. Într‑un mod
care respectă natura, și care
nu generează efecte negative
asupra lor, a celorlalți și asupra
planetei. Un loc fizic, concret,
în care toate sistemele vieții,
de la modul în care se procură
hrana, energia, hainele ori cum
se asigură transportul și până
la modul în care sunt crescuți
și educați copiii, să fie integrat
și aliniat cu respectul față de
natură. Visează la o comunitate
unită, în comportament și scop,
pentru că, „pare că am uitat cei
care trăim în oraș ce înseamnă
să fii împreună cu alții. Oameni
pe care te poți baza, în care să
ai încredere, inclusiv la nivel
emoțional. Visul meu este, de fapt,
despre cum să creștem împreună,
cum înțelegem cine suntem noi cu adevărat,
dar împreună cu alții, prin relații, și toți
împreună cu natura. Visez la locul acesta
aici, în România, pentru că aici îmi simt
rădăcinile”.