Redresează-Ți Nava!: Caiet de Exercit Ii

Redresează-ți nava!
CAIET DE EXERCIȚ� II
Această ediție este publicată prin acordul cu Portfolio, marcă a grupului
editorial Penguin, o divizie a Penguin Random House LLC. Turn Your Ship
Around! Copyright © 2015 by Louis David Marquet Originally published by
Portfolio / Penguin, a member of Penguin Group (USA) LLC, 2015
Copyright © 2016 Editura ACT și Politon pentru prezenta ediție românească.
Editura ACT și Politon

Str. Înclinată, nr. 129, Sector 5, București, România, C.P. 050202.
tel: 0723 150 590, e-mail: office@actsipoliton.ro
www.actsipoliton.ro/blog
Traducător: Cristina Stan

Redactor: Georgian Toader
Tehnoredactor: Teodora Vlădescu
Coperta: Mădălina Ioniță
Copyright Manager: Andrei Popa
Descrierea CIP a Bibliotecii Naţionale a României

MARQUET, DAVID L.
Redresează-ţi nava! / L. David Marquet; trad.: Cristina Stan. - Bucureşti:
Act şi Politon, 2017
ISBN 978-606-913-160-2
I. Stan, Cristina, trad. (trad.)
159.9
AVERTISMENT: Distribuirea, copierea sau piratarea în orice fel a acestei cărți

nu este pedepsită numai prin lege, dar contravine și tuturor normelor și
principiilor etice și sănătoase pe care un astfel de titlu le promovează. Ce fel
de efect va avea energia pe care vreți să o transmiteți mai departe, dacă
aceasta vine prin furt, ilegalitate și lipsă de respect față de autor și față de toți
cei care au contribuit la crearea acestei cărți, astfel ca ea să ajungă la
dumneavoastră? Împărtășiți cu ceilalți informațiile importante, valorile și
lecțiile pe care le-ați aflat din acest material, într-un mod corect și responsabil.
L. DAVID MARQUET
CAIET DE EXERCIȚII
PENTRU IMPLEMENTAREA LEADERSHIPULUI
BAZAT PE INTENȚIE ÎN ORGANIZAȚIA TA
Traducere din limba engleză:

Cristina Stan
2017
Absolvent de top al Academiei Americane de Marină, L. David

Marquet a comandat submarinul cu propulsie nucleară pentru
atac rapid USS Santa Fe din 1999 până în 2001. După ce a im-
plementat un leadership bazat pe intenție, Santa Fe nu doar că
a devenit, din cel mai rău, cel mai bun submarin din Marină în
privința retenției personalului și a calificativelor, ci de asemenea,
un număr disproporționat de mare de ofițeri și membri ai echipa-
jului său au fost promovați în poziții de leadership. De când a pă-
răsit marina, David a lucrat cu companii din toată lumea pentru a
crea medii în care oamenii se simt apreciați și contribuie cu toate
resursele de care dispun. David e membru pe viață al Consiliu-
lui pentru Relații Internaționale, a predat cursuri de leadership
pentru studii de licență la Universitatea Columbia și locuiește în
Florida cu soția sa, Jane.
CUPRINS
Imaginează-ți o lume... 9
PARTEA I
MECANISME PENTRU A O LUA DE LA CAPĂT 15
Capitolul 1
Schimbă-ți gândirea în privința leadershipului 17
Capitolul 2
Gândește pe termen lung, chiar și mai departe de durata
de ocupare a postului tău în organizație 23
Capitolul 3
Să-ți pese, dar să nu-ți pese 27
Capitolul 4
Fii curios 33
Capitolul 5
Fă ceva diferit 41
Capitolul 6
Creează lideri, nu subordonați 45
Capitolul 7
Atinge excelența, nu evita pur și simplu erorile 49
PARTEA A II-A
MECANISME PENTRU CONTROL 63
Capitolul 8
Acordă autoritate informației 65
Capitolul 9
Atinge prin acțiune noul tip de gândire 71
Capitolul 10
Conversațiile scurte, din timp, duc la o muncă eficientă 77
Capitolul 11
Folosește „Intenționez să...” pentru a crea lideri la fiecare nivel 83
Capitolul 12
Returnează problema nerezolvată 93
Capitolul 13
Elimină sistemele de monitorizare de sus în jos 97
Capitolul 14
Gândește cu voce tare 103
Capitolul 15
Acceptă inspectorii 109
PARTEA A III-A
MECANISME PENTRU COMPETENȚĂ 113
Capitolul 16
Întreprinde acțiuni deliberate 115
Capitolul 17
Noi învățăm (peste tot, tot timpul) 121
Capitolul 18
Nu expune pe scurt, atestă 127
Capitolul 19
Repetă mesajul în mod continuu și consecvent 133
Capitolul 20
Specifică obiectivele, nu metodele 137
PARTEA A IV-A
MECANISME PENTRU CLARITATE 143
Capitolul 21
Ai grijă de oamenii tăi și construiește încredere 145
Capitolul 22
Folosește-ți tradiția pentru claritate 149
Capitolul 23
Folosește principii călăuzitoare pentru criteriile de decizie 153
Capitolul 24
Răsplătește imediat comportamentele dorite 157
Capitolul 25
Începe cu finalul în minte 161
Capitolul 26
Încurajează o atitudine analitică în locul obedienței oarbe 167
Capitolul 27
Cum să institui leadershipul bazat pe intenție 173
PARTEA A V-A
MECANISME FINALE ȘI CONCLUZII 177
Capitolul 28
Nu împuternici, emancipează 179
Capitolul 29
Efectul de undă 183
Manifestul leadershipului bazat pe intenție 185

Anexă: rezumat de practici 187
Mulțumiri 189
Imaginează-ți o lume...
I maginează-ț�i un loc de muncă unde toț�i se implică ș� i contribuie

cu î�ntreaga lor capacitate intelectuală, un loc î�n care oamenii
sunt mai sănătoș� i ș� i mai fericiț�i pentru că au mai mult control asu-
pra muncii lor – un loc î�n care toț�i sunt lideri.
Din nefericire, mulț�i oameni nu-ș� i găsesc î�mplinirea î�n munca
pe care o fac. Pentru ei, ziua de lucru este ceva de tolerat. Obiecti-
vul lor principal este unul negativ – de a evita erorile, problemele
ș� i confruntările. Drept rezultat, aceș� tia nu-ș� i depun î�ntreaga pasi-
une ș� i î�ntregul intelect î�n munca pe care o fac, iar o mare parte din
capacitatea cognitivă a umanităț�ii este lăsată î�n repaus.
Misiunea noastră este să schimbăm toate astea.
E posibil, dar nu cu actuala paradigmă de leadership.
Cartea Redresează nava! spune povestea reinventării leader-
shipului la bordul submarinului cu propulsie nucleară USS Santa
Fe. Descriu cum schimbările mici, dar fundamentale, î�n modul î�n
care vorbeam unul cu altul ș� i ne tratam unul pe altul, au dus la o
î�mbunătăț�ire î�nzecită î�n performanț�ă, ce a durat mai mult decât
postul meu ca ofiț�er comandant. Ideea era că oferind oamenilor
control, ei devin lideri.
A funcț�ionat.
L. DAVID MARQUET
Santa Fe a atins excelenț�a î�n operaț�iuni î�n timp ce eu eram

comandorul său, câș� tigând numeroase premii. Mai important,
oamenii de la bordul navei Santa Fe au fost selectaț�i î�ntr-o măsură
disproporț� i onat de mare î� n poziț� i i mai î� n alte de leadership,
inclusiv zece comandori de submarin cu propulsie nucleară ș� i
ș� ase „comandanț�i majori” – poziț�ia de comandă aflată deasupra
comandorului de submarin, cum e comodorul escadrei de
submarine.
Prezumț� ia de bază este aceasta: excelenț� a este atinsă când
toată lumea gândeș� te. Este un cadru de lucru ce se aplică tuturor
tipurilor de organizaț� i i – de la submarine care operează î� n
adâncul oceanului, până la corporaț� ii mari ce-ș� i au birourile î�n
zgârie-nori, ș� i oriunde î�ntre aceste categorii.
A gândi este o activitate opț�ională realizată voluntar de către
oameni. Noi folosim conceptul scării de leadership pentru a esti-
ma unde suntem, pe baza limbajului pe care-l folosesc oamenii
noș� tri, ș� i pentru a identifica bariere. Descoperim apoi mecanisme
pentru a ne urca deliberat pe scară.
Avem grijă să ne asigurăm că sunt prezente condiț�iile funda-
mentale pentru succes: competenț�ă ș� i claritate. Astfel renunț�ăm
la control fără a face loc haosului. Haosul e dăunător, mai ales pe
un submarin nuclear.
Acest caiet de exerciț� ii este conceput să fie un î�nsoț� itor al
cărț� ii Redresează nava!. Este conceput pentru indivizi care lu-
crează cu alț� i oameni. Indiferent de poziț� ia lor î�n organizaț� ie,
scopul rămâne acelaș� i: să-i ajute pe oamenii din jurul lor să rea-
lizeze mai mult. Deș� i poate fi parcurs ca activitate individuală, î�ț�i
recomand ca, pe măsură ce treci prin el, să-i implici ș� i pe alț�ii. Un
bun î�nceput ar fi să parcurgi î�ntrebările ș� i activităț�ile cu un par-
tener. Dacă eș� ti un lider de echipă, există câteva activităț�i ce sunt
concepute pentru echipe mici. Am descoperit că oamenii câș� tigă
10
Redresează-ți nava !
mai mult, se schimbă mai mult ș� i fac mai multe dacă-i implică ș� i
pe ceilalț�i.
Organizarea acestui caiet de exerciț� ii merge î�n paralel cu
Redresează nava! ș� i parcurge mecanismele prezentate acolo. Pe
lângă î�ntrebările prezente î�n fiecare capitol, au fost adăugate ș� i
activităț�i. Ar fi indicat ca, pe lângă caiet, să adaugi î�ncă două in-
strumente suplimentare. Unul este filmul Master and Commander
(Stăpân și comandant). Al doilea sunt cartonaș� ele cu scara de
leadership. Pe acestea le poț�i găsi la www.ladderofleadership.com.
Schimbarea nu e uș� oară. M-am simț�it de parcă am fost forț�at
să o aplic, î�n circumstanț�e de viaț�ă ș� i de moarte. Să sperăm că tu
nu vei fi pus î�n această situaț�ie – î�nsă este posibil să te simț�i astfel.
Cel mai bun sfat pe care ț�i-l pot da este să î�ncepi de jos ș� i să mun-
ceș� ti la un lucru mic până când acesta devine modul tău normal
de a te comporta. Apoi adaugă altul. Ș� i altul.
Noi numim asta leadership bazat pe intenț�ie.
DE CE?
Î�n prefaț�a la Redresează nava!, Stephen Covey a scris:
Ne aflăm î�n miezul uneia din cele mai profunde schimbări din
istoria omenirii, î�n care munca primară a umanităț�ii se depla-
sează din Epoca industrială a „controlului” spre Epoca celor
care lucrează cu informaț�ia, a „descătuș� ării”. Aș� a cum a spus
Albert Einstein: „Problemele semnificative cu care ne con-
fruntăm nu pot fi rezolvate la acelaș� i nivel de gândire la care
ne aflam atunci când le-am creat.” Cu siguranț�ă nu vor fi re-
zolvate de o singură persoană; nici măcar, ș� i î�n mod special,
de cea aflată „la vârf”.
11
L. DAVID MARQUET
Viitorul luminos al lumii noastre va fi construit de

oameni care au descoperit că leadershipul este arta de a î�m-
puternici. Este arta descătuș� ării talentului ș� i potenț� ialului
uman. Ai putea să „cumperi” calificarea cuiva cu un cec, o
poziț�ie, putere sau cu frică, dar geniul, pasiunea, loialitatea ș� i
creativitatea tenace ale unei ființ�e umane sunt oferite doar î�n
mod voluntar. Cele mai mari probleme ale lumii vor fi rezol-
vate de „voluntari” pasionaț�i, descătuș� aț�i.
Până recent, scopul leadershipului era de a-i determina pe

oameni să-ș� i facă treaba. A-i determina pe oameni să-ș� i facă trea-
ba se poate realiza prin comandă, constrângere ș� i conformare.
Indivizii cei mai buni la a-i determina pe alț� ii să-ș� i facă treaba
erau promovaț� i sau creau instituț� ii măreț� e. Aceș� tia deveneau
bogaț�i, iar noi scriam cărț�i despre ei.
Acum, avem nevoie de gândire. De vreme ce gândirea, alături
de geniu, pasiune, loialitate ș� i creativitate tenace, nu poate fi
forț� ată, practicile noastre de leadership î�ndelung perfecț�ionate,
î� n dreptate spre a-i determina pe oameni să facă, trebuie
răsturnate.
Î�ncepem cu o î�ntrebare: care sunt cele mai grozave lucruri pe care

le pot obț� ine ființ�ele umane ș� i care sunt caracteristicile acelor
fapte?
ACTIVITATE: FAPTE DE MĂREȚIE
Scopul acestei activităț� i este să te gândeș� ti la condiț� iile î�n care

oamenii fac lucruri măreț�e – prin lucruri măreț�e mă refer la acele
lucruri care-ț�i fac sufletul să se simtă bine.
12
Gândește-te la o faptă de măreție la care poate că ai fost martor

sau despre care ai citit, și noteaz-o.
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
Dacă eș� ti cu un grup, î�mpărtăș� eș� te-ț�i poveș� tile.
Gândește-te la caracteristicile acelei fapte. Oamenii au acțio-

nat pentru ei înșiși sau pentru altcineva? Acea faptă a venit în
urma unui ordin sau din proprie inițiativă?
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
Dacă eș� ti ca majoritatea oamenilor, fapta pe care ț�i-ai reamintit-o
a fost despre cineva făcând ceva pentru altă persoană, din proprie
iniț�iativă. Cu alte cuvinte, faptele de măreț�ie nu sunt ordonate. De
vreme ce nu pot fi ordonate, noi le considerăm dovezi de serendi-
pitate. Dacă se î�ntâmplă, sărbătorim.
Eu cred că fiecare om are potenț� ialul de a realiza fapte de
măreț� ie. Cu toț� ii avem î�n noi î�nș� ine câte un supererou î�n stare
13
L. DAVID MARQUET
latentă. Mult prea des totuș� i acel supererou nu vede niciodată lu-
mina zilei din cauza fricii, birocraț�iei sau nesiguranț�elor pe care le
purtăm cu noi.
Iată provocarea leadershipului bazat pe intenț�ie: ce-ar fi dacă
prin modul î�n care ne tratăm unul pe celălalt, prin modul î�n care
vorbim unul cu celălalt, am crea medii care să convingă acel su-
pererou să treacă la acț�iune, nu să-i ordone asta, ci pur ș� i simplu
să le î� n lesnească oamenilor această acceptare a propriilor
supereroi interiori? Î�n multe cazuri, asta î�nseamnă î�ndepărtarea
fricii cu care trăim majoritatea dintre noi: frica de ruș� ine, frica de
eș� ec, frica de a fi concediat. Î�nseamnă a crea medii lipsite de frică,
ce î�n schimb permit acelui supererou să iasă la suprafaț�ă.
Leadershipul î�nseamnă 20% cunoș� tinț�e ș� i 80% comportament.
Preia controlul comportamentului tău de leadership schimbându-ț�i
acț�iunile săptămâna asta. Completează următorul î�ndemn săptă-
mâna asta:
........................................................................................................
Trimite personal un mesaj cuiva căruia î�i eș� ti recu-
noscător pentru ceva ce a făcut.
Cine: __________________________________________________
Ce: __________________________________________________
Când: ___________________________________________________
........................................................................................................
Abonează-te la î�ndemnurile noastre săptămânale – comporta-

mente de leadership pentru acț� i une, trimise î� n inboxul tău.
Trimite cuvântul „workbook” (caiet de exerciții) la nudge@turn-
theshiparound.com.
14
PARTEA I
Mecanisme pentru a o lua de la capăt
P rivire de ansamblu:
O „privire de ansamblu” pe un submarin î�nseamnă a te
deplasa cu câț�iva centimetri mai spre suprafaț�ă, atunci când nava
e la adâncime de periscop. Asta aș� ază optica periscopului la câț�iva
centimetri deasupra suprafeț�ei oceanului, fapt ce ne permite să
vedem la o distanț�ă mai mare. Î�n caietul de exerciț�ii, o privire de
ansamblu î�nseamnă că vom face un pas î�n spate pentru a ne eva-
lua progresul.
........................................................................................................
Pentru a construi pe dorinț�a de a crea un mediu î�n
care oamenii mai degrabă gândesc decât fac, ș� i a
recunoaș� te că cele mai măreț�e lucruri pe care le
dobândim ca oameni nu vin î�n urma unor ordine,
noi trebuie să ne schimbăm practicile de
leadership.
L. DAVID MARQUET
Î�n această secț�iune, ne reimaginăm rolul de lider

de la ș� efii care preiau controlul ș� i atrag subordo-
naț� i la lideri care oferă controlul ș� i creează mai
mulț�i lideri.
........................................................................................................
16
Capitolul 1
Schimbă-ți gândirea în privința
leadershipului
C um vezi tu un lider? Eu mi-am format imaginea liderului citind

lucrări clasice precum Beowulf ș� i Odiseea, studiind povestiri
de pe mare ș� i urmărind filme populare. Ideea de lider ca erou
individual a fost puternic î�ntărită când am intrat î�n Academia
Americană de Marină.
Din nefericire, această imagine minimalizează valoarea ș� i
contribuț�ia tuturor celorlalț�i din organizaț�ie. Nu mi-am dat seama
la vremea respectivă, î�nsă ipoteza din spatele acestei structuri de
leadership, atât de fundamentală î�ncât a devenit subconș� tientă,
este că există lideri ș� i există subordonaț� i. Doar după ce mi-am
eliberat mintea de aceste preconcepț�ii am fost capabil să văd un
mod cu adevărat mai bun prin care oamenii să interacț�ioneze.
Durerea pe care am resimț�it-o cât timp al fost la

bordul navei USS Will Rogers a fost produsă de
modelul lider-subordonat (Redresează nava!,
paginile 41-44).
L. DAVID MARQUET
MECANISM: IDENTIFICĂ-ȚI SUPOZIȚIILE ȘI PUNE-ȚI

LA ÎNDOIALĂ PRECONCEPȚIILE DESPRE LEADERSHIP
ÎNTREBĂRI
De ce avem nevoie de împuternicire?
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
Cum te simți atunci când cineva încearcă să te „împuternicească”?

__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
Cât de mult se bazează organizația ta pe deciziile unei sin-

gure persoane sau ale unui mic grup de oameni? Care este
impactul acestui lucru?
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
18
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
Ce model de leadership utilizează organizația sau afacerea ta?

__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
Când te gândești la scene de film care reprezintă leadershipul,

cine și ce-ți vine în minte? Cum se comportă acești lideri?
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
Ce supoziții sunt încorporate în aceste scene?

__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
19
L. DAVID MARQUET
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
Cum influențează aceste scene modul în care te vezi pe tine

ca lider?
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
În ce măsură îți limitează aceste scene creșterea ta ca lider?

__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
Frustrările ș� i durerea pe care le-ai simț�it fie ca subordonat,

fie ca lider, vor fi cele care te vor impulsiona să creezi o lume mai
bună pentru tine î�nsuț�i ș� i pentru oamenii din jurul tău. Dacă ț�i s-a
20
părut vreodată că ai multe lucruri cu care să contribui, dacă ț�i-a

trecut vreodată prin minte că eș� ti singura persoană care se gân-
deș� te la compania ta, atunci ai fost supus inadecvărilor abordării
tradiț�ionale lider-subordonat de a trata alț�i oameni.
........................................................................................................
Pe parcursul zilei, numără ocaziile î�n care-i spui
cuiva să facă ceva.
Numărul: ______________________________________________
........................................................................................................
21
Capitolul 2
Gândește pe termen lung, chiar și mai departe
de durata de ocupare a postului tău în organizație
L ucraț� i, tu ș� i oamenii tăi, la optimizarea organizaț� iei doar pe

durata funcț� iei tale sau pentru totdeauna? Pentru a susț� ine
succesul pe termen lung, trebuie să ignori sistemele de răsplată
pe termen scurt.
Comandorul de pe USS Olympia nu a avut niciun

interes să se asigure că nava va funcț� iona bine
după plecarea lui (paginile 45-49).
MECANISM: GÂNDEȘTE PE TERMEN LUNG
ÎNTREBĂRI
În organizația ta, în ce moduri sunt răsplătiți oamenii pentru
ceea ce se întâmplă după ce pleacă? Dacă nu sunt răsplătiți,
cum ar putea fi?
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
L. DAVID MARQUET
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
Sunt ei răsplătiți pentru succesul propriilor oameni? Ce efect

crezi că ar avea asupra unei organizații modul acesta de a
răsplăti comportamentul?
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
Vor oamenii să li se ducă dorul după ce pleacă? De ce crezi că

se întâmplă asta și ce efect crezi că are asupra mediului de
lucru?
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
24
Atunci când o organizație se descurcă prost imediat după

plecarea unui lider, ce spune asta despre leadershipul acelei
persoane? Cum vede organizația această situație?
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
Cum ne afectează acțiunile de leadership perspectiva orizon-

tului de timp?
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
Ce putem face pentru a impulsiona gândirea pe termen lung?

__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
25
L. DAVID MARQUET
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
De vreme ce toate investiț�iile î�n oameni sunt investiț�ii pe ter-

men lung, doar aceia cu o perspectivă pe termen lung le vor vedea
valoarea. Noi trebuie să corelăm mentalitatea cu acț�iuni ce răsplă-
tesc decizii luate pe termen lung, nu pe termen scurt. Asta
î�n seamnă de obicei să luăm decizii ce reduc de fapt performanț�a
pe termen scurt î�n favoarea construirii capacităț�ii pe termen lung.
Ideea nu este de a oferi un discurs despre gândirea pe termen
lung, ci de a propune mecanisme care-i conving pe oameni î�n pri-
vinț�a acesteia. O posibilitate este de a evalua foș� tii lideri la un an
după plecarea lor, î�n funcț�ie de cât de bine se descurcă organizaț�ia
din care au plecat. Un alt mod este de a arăta explicit pentru ce
perioadă de timp sunt optimizate deciziile.
........................................................................................................
Schimbare de perspectivă: când reflectezi asupra
unei decizii, imaginează-ț�i că eș� ti î�n viitor cu ș� ase
luni – privind î�napoi, ce decizie î�ț�i doreș� ti să fi luat?
Cum s-a schimbat decizia ta?
Poț�i găsi mai multe cartonaș� e despre perspectivă la

http://davidmarquet.com.
........................................................................................................
26
Capitolul 3
Să-ți pese, dar să nu-ți pese
C ând am fost relocat de pe USS Olympia pe USS Santa Fe, am

ș� tiut că î�mi trebuia o abordare total diferită de leadership.
Mulț�i lideri vorbesc despre aducerea oamenilor potriviț�i la bord.
Eu nu aveam niciun control asupra acestei variabile. Aveam oame-
nii pe care-i aveam. Aceasta era o constrângere puternică care
m-a forț�at, ș� i î�n egală măsură mi-a permis să-mi concentrez î�ntreg
efortul pe crearea unui mediu î�n care oamenii pe care-i aveam
puteau da tot ce aveau mai bun.
Care este nivelul tău de angajament? Eu am descoperit că cel
mai greu lucru î�n legătură cu proiectul meu de redresare planifi-
cată era propria mea tărie de caracter. Pentru a-mi menț�ine anga-
jamentul, trebuia să adopt ideea conform căreia trebuie „să-ț� i
pese, dar să nu-ț�i pese”. Să-mi pese profund, pasionant, intens de
echipa ș� i misiunea mea; să nu-mi pese niciun pic de consecinț�ele
birocratice ce se vor abate asupra mea. Cu alte cuvinte, nu mă
î�ngrijoram dacă aveam să fiu promovat, premiat sau criticat, ca
rezultat al acț�iunilor mele.
A trebuit să-mi regândesc abordarea de leader-
ship după ce am fost desemnat pe USS Santa Fe
(paginile 53-59).
L. DAVID MARQUET
MECANISM: SĂ-ȚI PESE, DAR SĂ NU-ȚI PESE
ÎNTREBĂRI
Care sunt practicile după care-ți trăiești viața? Ești pregătit
să investești în oameni – investiții pe termen lung care s-ar
putea să nu renteze?
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
Ce credințe îi împiedică pe lideri, din punct de vedere mental

și emoțional, să ofere controlul?
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
Care anticipezi că va fi cea mai dificilă experiență atunci când

vei renunța la micromanagement, leadershipul de sus în jos
sau cultul personalității?
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
28
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
Cum îți poți determina echipele de proiect să interacționeze

diferit în timp ce folosesc încă aceleași resurse?
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
Ce poți tu, ca subordonat, să faci pentru a-ți convinge șeful să

încerce un nou mod de abordare a unui proiect?
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
29
L. DAVID MARQUET
Când delegi sarcini oamenilor tăi, în ce măsură specifici pașii

pe care-i dorești realizați și cât de mult specifici obiectivul
pe care încercați să-l atingeți? Detaliază un exemplu aici,
inclusiv obiectivul și condițiile pentru a ajunge la acel
obiectiv.
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
Nu-ț�i pot spune de câte ori m-am î�ntrebat dacă eram pe dru-
mul cel bun ș� i dacă nu cumva trebuia pur ș� i simplu să revin la
„comandă ș� i control”. La acea vreme, nimeni nu ș� tia dacă urma să
avem succes. Nimeni nu ș� tia impactul lucrurilor pe care aveam să
le obț�inem î�n zece ani. Noi am avut pur ș� i simplu î�ncredere că faptul
de a-i trata pe toț�i mai bine, ca pe niș� te lideri, avea să funcț�ioneze
î�n ultimă instanț�ă.
Propriile mele prejudecăț�i despre leadership mi-au stat, de
asemenea, î�n cale. Existau o mulț�ime de filme despre tipul de lider
care nu voiam să fiu, dar nu puteam găsi vreunul despre liderul
care voiam să fiu.
Iată o activitate pentru î�mpătimiț� ii de filme ca mine: luaț� i
niș� te filme pe care să le urmăriț�i cu grupul vostru ș� i deconstruiț�i
paradigma de leadership. Dacă găsiț�i leadershipul bazat pe inten-
ț�ie î�ntr-un film, anunț�aț�i-mă.
30
........................................................................................................
Ziua „toată viaț�a mea”: imaginează-ț�i că vei munci
tot restul vieț�ii tale cu oamenii cu care munceș� ti î�n
prezent. Tratează-i corespunzător.
........................................................................................................
31
Capitolul 4
Fii curios
E ș� ti curios? Eu credeam că sunt curios î�n timpul turelor mele de

lucru precedente; s-a dovedit că doar „interogam”. Liderii ș� tiu
că nu văd totul. Ei sunt curioș� i î�n legătură cu ce văd ș� i gândesc
ceilalț�i.
Aveam mai puț�in de patru săptămâni până să preiau coman-
da navei Santa Fe. Deș� i eram tentat să mă concentrez pe î�nvăț�area
aspectelor tehnice ale navei, î�n schimb, am decis să î�nț�eleg ce se
î�ntâmpla cu oamenii. De ce se descurca submarinul atât de slab ș� i
de ce era moralul atât de scăzut?
De vreme ce toate cele cincizeci de submarine de atac aveau
acelaș� i program, aceiaș� i oameni cu acelaș� i grad ș� i aceeaș� i structu-
ră de plată, aceeaș� i ș� colarizare, aceleaș� i bugete, acelaș� i scop ș� i
acelaș� i suport, de ce acest submarin era cu mult mai rău decât
celelalte? M-am plimbat pe navă punând î�ntrebări ca acestea:
• Care sunt lucrurile pe care speri să nu le schimb?

• Care sunt lucrurile pe care speri în secret să le schimb?
• Care sunt lucrurile bune la Santa Fe pe care ar trebui să
construim mai departe?
L. DAVID MARQUET
• Dacă ai fi în locul meu, ce ai face mai întâi?

• De ce nu se descurcă nava mai bine?
• Care sunt obiectivele tale personale pentru tura ta de lu-
cru, aici, pe Santa Fe?
• Ce impedimente ai în a-ți face treaba?
• Care va fi cea mai mare provocare a noastră în pregătirea
navei Santa Fe pentru desfășurarea de forțe?
• Care sunt cele mai mari frustrări ale tale în privința modu-
lui în care e condusă actualmente nava Santa Fe?
• Care e cel mai bun lucru pe care-l pot face pentru tine?
Pentru că nu cunoș� team detaliile tehnice ale

navei USS Santa Fe, am ajuns să apreciez curiozi-
tatea (paginile 61-68).
MECANISM: FII CURIOS
ÎNTREBĂRI
Trebuie să fii cea mai deșteaptă persoană din cameră? Expli-
că în ce moduri consideri că este acest lucru adevărat sau fals
în ceea ce te privește și cum crezi că îți afectează relațiile cu
ceilalți oameni.
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
34
În ce măsură formează competența tehnică baza pentru

leadership?
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
Crezi că o competență tehnică este o competență personală

sau una organizațională? Argumentează-ți răspunsul.
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
Cum știi ce se întâmplă în primele linii din organizația ta?

__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
35
L. DAVID MARQUET
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
Eu nu susț�in faptul de a nu cunoaș� te cum să-ț�i faci treaba. Î�n cazul

meu, a fost nevoie de un grad semnificativ de ignoranț�ă pentru a
face trecerea de la a interoga la a fi curios. Este mai bine să-ț�i cu-
noș� ti treaba î�n profunzime î�n timp ce eș� ti, de asemenea, curios.
A trebuit să mă antrenez să recunosc că oamenii care-mi spu-
neau lucruri ce păreau noi, diferite, neaș� teptate ș� i greș� ite erau
oamenii ce-mi ofereau informaț�iile cele mai valoroase.
ACTIVITĂȚI: STĂPÂN ȘI COMANDANT
Scopul acestor activităț�i este să priveș� ti dintr-o perspectivă nouă

leadershipul ș� i să explorezi impactele negative a ceea ce, la supra-
faț�ă, pare a fi leadership „bun”. Î�n calitate de lider expert, tu stabi-
leș� ti mediul pentru ca oamenii din jurul tău să atingă măreț� ia.
Aceasta este o activitate de grup.
Ce văd? Realitatea. Modul în care interacțio-

năm unul cu altul.
Ce fac? Fii conștient; privește; ascultă.
Vei avea nevoie de filmul Stăpân și comandant, din care, pe

parcursul acestor activităț� i , vom urmări ș� apte minute, pe
bucăț�ele.
36
ACTIVITATEA 1
1. Povestea din Stăpân și comandant se desfăș� oară î�n 1805 pe o

navă de război britanică, iar personajele principale din scenele pe
care le vom urmări sunt Căpitanul Jack Aubrey (Russel Crowe),
Ofiț�erul secund Thomas Pullings (James DʼArcy) ș� i aspirantul
Hollom (Lee Ingleby). Pentru a stabili contextul pentru restul
activităț� ilor, urmăriț� i segmentul de două minute care î�ncepe la
minutul 2:06 ș� i se sfârș� eș� te la 4:00.
2. Acum urmăriț�i scena de la minutul 4:00 până la 4:13, care arată

o navă î�n miș� care. Observaț�i pur ș� i simplu ce se î�ntâmplă.
3. După ce aț�i urmărit clipurile, luaț�i-vă un minut pentru a scrie

ceea ce observaț�i la această navă ș� i condiț�iile sale de operare.
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
Acum comparaț�i-vă răspunsurile. Ce au observat ceilalț�i ș� i tu
nu ai observat?
Ca indivizi, noi procesăm scenele foarte repede de la observaț�ie la

acț�iune:
Observaț�ie→Interpretare→Acț�iune
37
L. DAVID MARQUET
Când ne adunăm î�n grupuri, tendinț� a firească este de a ne

purta la fel. Noi procesăm individual de la observaț�ie la interpre-
tare, la acț�iune. Apoi discutăm cu toț�ii ce ar trebui să facem (pasul
de acț�iune) fără a î�nț�elege ceea ce am văzut ș� i interpretat cu toț�ii.
Ș� i mai util totuș� i este să amânăm faza de acț�iune a î�ntâlnirii
până ce ș� tim cu toț�ii ceea ce am văzut ș� i am interpretat. Da, acest
proces durează mai mult, dar e mai probabil să ducă la o acț�iune
mai bună.
4. Pe baza acestei activităț�i, ce anume poț�i face mâine când inter-

acț�ionezi cu oamenii tăi?
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
Lecții din Activitatea 1
• Nu văd toți aceleași lucruri.

• Nimeni nu vede ceea ce vede toată lumea.
• Dacă vezi ceva, împărtășește. Nu presupune că alții văd
același lucru.
• Treaba liderului nu este de a-i face pe oameni să fie de
acord cu o acțiune, ci de a se asigura că vedem cu toții ceea
ce vedem cu toții, gândim cu toții ceea ce gândim cu toții și
știm cu toții ceea ce știm cu toții.
38
ACTIVITATEA 2
1. Urmăriț� i de la minutul 4:13 la 5:08, când domnul Hollom

primeș� te un raport ș� i reacț�ionează la el.
2. Acordaț� i-vă un minut pentru a vă scrie observaț� iile despre

reacț�ia fizică ș� i emoț�ională a domnului Hollom la raport, pe baza
expresiilor sale faciale ș� i a limbajului său corporal.
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
Fă o comparaț�ie cu ceilalț�i din grupul tău.
L-ai descrie pe domnul Hollom drept curios? Există vreun

personaj în scenă care pare curios?
• Noi vedem doar acele lucruri pentru care avem cuvinte.

Acest lucru este în special adevărat pentru emoții.
• Frica reduce curiozitatea.
39
L. DAVID MARQUET
........................................................................................................
Ziua „Nu ș� tiu nimic”: Mâine, presupune că o anu-
mită schimbare tehnologică a făcut irelevant tot
ceea ce ș� tii despre slujba ta. Acum, nu ș� tii nimic.
Vezi ce impact are asta asupra modului î�n care le
vorbeș� ti oamenilor.
Pont: Le-ai putea spune oamenilor cu care lucrezi
că î�ncerci unele lucruri noi.
........................................................................................................
40
Capitolul 5
Fă ceva diferit
C ând te-ai plimbat ultima oară prin organizaț� ia ta pentru a

afla lucrurile bune, rele ș� i urâte despre managementul de sus
î�n jos?
Eu am văzut frustrarea ofiț�erilor ș� i echipajului

de pe USS Santa Fe ca fiind un rezultat al modelu-
lui lider-subordonat (paginile 69-77).
MECANISM: ÎNTREABĂ DACĂ POȚI ÎNCEPE SĂ

IMPLEMENTEZI ÎN ORGANIZAȚIA TA LEADERSHIPUL
BAZAT PE INTENȚIE (CHIAR DACĂ TU EȘTI ȘEFUL!)
ÎNTREBĂRI
Unde se resimte în organizația ta cea mai mare frustrare și
durere? Ce frustrări au „șefii” în privința subordonaților? Ce
frustrări au subordonații în privința șefilor?
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
L. DAVID MARQUET
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
La locul tău de muncă, crezi că oamenii înclină mai mult spre

a-și dori schimbarea sau pur și simplu spre a se simți confor-
tabil cu nivelul actual de performanță? De ce crezi că așa stau
lucrurile și care crezi că ar fi situația ideală pentru un loc de
muncă?
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
Cum ai descrie „cultura” locului tău de muncă? Cât de pre-

valente sunt comportamentele care îi susțin pe ceilalți din
organizație și care realizează progresul?
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
42
Prin ce metode preia sau oferă controlul leadershipul din or-

ganizația ta?
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
Nu poț�i implementa o abordare de leadership de jos î�n sus

î�ntr-o manieră „de sus î�n jos”. A-i constrânge pe oameni î�ntr-un
proces de leadership bazat pe intenț�ie ar î�ncălca î�n mod clar prin-
cipiile fundamentale ale leadershipului bazat pe intenț�ie.
........................................................................................................
Data viitoare când primeș� ti un e-mail de la un an-
gajat ce raportează o problemă fără soluț�ie, mergi
ș� i vorbeș� te cu el ș� i vezi dacă-l poț�i face să propună
o soluț�ie. Iată un exemplu pentru ceea ce i-ai putea
spune:
Mulțumesc că mi-ai adus la cunoștință această pro-
blemă importantă. Eu cred sincer că această provo-
care este importantă, iar tu ai demonstrat suficientă
competență tehnică și claritate organizațională
pentru a o rezolva. Contez pe tine să faci următorii
pași. Te rog să mă ții la curent în legătură cu ce in-
tenționezi să faci și dacă ai nevoie de vreun ajutor.
........................................................................................................
43
Capitolul 6
Creează lideri, nu subordonați
C e lucruri se î�ntâmplă la locul tău de muncă ce î�ntăresc noț�iu-

nea că oamenii de la vârf sunt liderii ș� i toț�i restul trebuie doar
să-i urmeze? Eu am fost uimit să aflu că această mentalitate era
generalizată pe Santa Fe.
La bordul navei USS Santa Fe era un maistru mi-

litar care mi-a spus că treaba sa era să facă orice
i se spunea să facă (paginile 80-81).
MECANISM: CREEAZĂ LIDERI LA FIECARE NIVEL
ÎNTREBĂRI
De ce este atât de tentant pentru unii să facă ce li se spune?
Chiar vor oamenii să facă pur și simplu doar ce li se spune?
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
L. DAVID MARQUET
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
Dacă o fotografie a activității tale ar deveni populară pe in-

ternet, ce ar dezvălui despre angajații tăi? Sunt ei subordo-
nați pasivi, motivați în principal de evitarea greșelilor?
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
Procedurile tale consolidează modelul lider-subordonat? În

ce moduri fie consolidezi, fie te îndepărtezi de acest model?
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
Cum ar fi să implementezi un e-mail de „intenții zilnice” în

care membrii echipei își declară intențiile la începutul zilei
într-un e-mail către liderul echipei și către ceilalți membri ai
echipei. Cum ar fi să dezvolți acest obicei pentru a include o
46
secțiune intitulată „Ce am realizat ieri”. Cum ar arăta un ast-

fel de e-mail de la tine pentru superiorul tău?
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
Alte obiceiuri ce consolidează abordarea de tipul „fă aș� a cum

ț�i se spune” includ:
• Obținerea permisiunii șefului de a merge acasă.

• Ședințe săptămânale în care șefii trec în revistă, împreună
cu subordonații, ceea ce „datorează” aceștia din urmă.
• Prezentări pe scurt în care șefii le spun subordonaților ce
se așteaptă de la ei.
• Formulare care le cer subordonaților să obțină permisiu-
nea de la șefi pentru a acționa.
• Documente de politică a firmei și de conducere care le cer
șefilor cu un anumit grad sau calificare să ia anumite decizii.
• Ședințe de revizuire și actualizare în care șefii pun între-
bări pentru a demonstra autoritate și cunoștințe în locul
curiozității și respectului.
• Conversații în care subordonații raportează probleme fără
soluții – fiind subînțeles faptul că șeful ar trebui apoi să
indice o soluție.
• Conversații în care subordonații zic de fapt „Spuneți-mi ce
să fac”.
47
L. DAVID MARQUET
........................................................................................................
Data viitoare când un angajat vine la tine cu „Spu-
neț�i-mi ce să fac”, î�ntreabă-l ce vede sau gândeș� te.
Iată câteva î�ntrebări pe care le-ai putea pune:
• Dacă ai fi în locul meu, pentru ce te-ai îngrijora?

• Poți descrie decizia pe care trebuie să o luăm în
această situație?
• Poți descrie punctele pro și contra ale fiecărei
decizii?
• Ce speri sau dorești tu să se întâmple aici?
• Dacă eu nu aș fi aici, ce ai face?
........................................................................................................
48
Capitolul 7
Atinge excelența,
nu evita pur și simplu erorile
S-a dovedit că reducerea erorilor este

un produs secundar al atingerii excelenței.
E xistă multe lucruri care nu vrei să se î�ntâmple pe un submarin

nuclear. Nu vrei să scapi o torpilă. Nu vrei să topeș� ti reactorul.
Nu vrei să laș� i apă î�n „rezervorul oamenilor”. Î�n funcț�ie de profe-
sia ta, probabil că vrei să eviț�i î�ncălcări de regulament, î�ncălcări
ale siguranț�ei ș� i accidente, pierderea clienț�ilor sau furnizarea de
produse defecte. Ofiț�erii ș� i echipajul de la bordul navei USS Santa
Fe erau foarte î�nclinaț�i spre evitarea greș� elilor, dar efectul era o
evitare a luării deciziilor ș� i o pasivitate generalizată î�n toată orga-
nizaț�ia. La urma urmei, cel mai bun mod de a evita să faci greș� eli
este să nu faci nimic, ș� i cu siguranț�ă nu să iei vreo decizie.
Eu consider că multe organizaț�ii definesc succesul î�n funcț�ie
de reducerea aspectelor negative: mai puț�ine revocări, mai puț�i-
ne î�ncălcări ale siguranț�ei, mai puț�ine răni. Ideea este că niciunul
dintre aceste lucruri nu-i inspiră pe oameni să atingă măreț�ia, ș� i
î�nclină organizaț�ia spre inactivitate.
L. DAVID MARQUET
Stând pe podiumul pe care s-a realizat schimbarea

de comandă m-a ajutat să-mi dau seama că noi, cu
toț�ii, î�ncercam doar să evităm erori (pagina 88).
MECANISM: ATINGE EXCELENȚA, NU EVITA

PUR ȘI SIMPLU ERORILE
ÎNTREBĂRI
Ce observi în privința felului în care oamenii tăi încearcă să
evite comiterea greșelilor în loc să încerce să atingă excelența?
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
Cum au diminuat programele pentru reducerea erorilor im-

pulsul pentru inițiativă și asumarea riscului? Explică aceste
efecte și cum ai putea readuce la viață inițiativa în cadrul or-
ganizației tale.
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
50
Ai petrecut vreodată mai mult timp criticând erorile în loc de

a sărbători succesul? Scrie conversația exact cum s-a petre-
cut. Ce pași ai putea face pentru a remedia această situație?
Ar putea fi aplicați la mai multe conversații?
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
Ce simptome de evitare a erorilor vezi la locul tău de muncă?

__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
Ce observi în privința modului în care își descriu oamenii

slujbele? În ce măsură le încadrează în atingerea măreției
sau în evitarea greșelilor?
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
51
L. DAVID MARQUET
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
Care a fost reacția organizației tale la greșelile din trecut?

Ce impact a avut asupra mentalității oamenilor din orga-
nizație?
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
Când investighezi cum sunt luate deciziile, ce dovezi poți găsi

că evitarea rezultatelor negative a cântărit mai greu decât
obținerea măreției? Oferă niște exemple.
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
52
Care este principala motivație a managerilor de nivel mediu

și a operatorilor din prima linie a organizației tale (nu ce
scrie pe posterul din afara sălii de consiliu)?
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
Cum poți lucra la minimizarea erorilor astfel încât acest pro-

ces să nu devină activitatea principală a organizației tale?
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
Un mod de a te gândi la schimbarea de mentalitate dinspre

evitarea erorilor către atingerea excelenț�ei este de a-ț� i regândi
relaț�ia cu variabilitatea. Î�ntr-un mediu unde vrei să controlezi re-
zultatele, cum e î� n industrie, obiectivul este de a reduce
variabilitatea.
Totuș� i, când vine vorba de gândire, când vine vorba de inova-
ț� i e, când vine vorba de creativitate, noi vrem să acceptăm
53
L. DAVID MARQUET
variabilitatea, nu să o reducem. Desigur, î�n organizaț�ia ta nu există

un singur răspuns clar. Pentru multe arii vrei să reduci variabilita-
tea, iar î�n altele vrei să o accepț�i. Sarcina liderului este de a ș� ti ce
variantă să aplice ș� i unde.
A repeta un proces stabil ș� i definit este o activitate de reducere
a variabilităț�ii. Asta se î�ntâmplă î�n industrie, î�n restaurantele cu
servire rapidă, î�n clinici de sănătate ș� i î�ntr-o mulț�ime de alte orga-
nizaț�ii. Aceste activităț�i tind să fie despre „a face”. A î�mbunătăț�i
procesul ș� i a descoperi noi activităț�i sunt activităț�i de sporire a
variabilităț�ii. Aceste activităț�i tind să fie despre gândire.
ACTIVITATE: POLITICA ORGANIZAȚIEI CA POVESTE
Pe Marile Lacuri există o companie de remorchere care mută ș� le-

puri de-a lungul lacurilor. Compania are afaceri stabile î�n timpul
primăverii, verii ș� i lunilor de toamnă, dar î�ntâmpină probleme
iarna, atunci când se apropie furtuni serioase ș� i cresc valurile,
făcând periculoase călătoriile pe apă, iar deciziile importante,
necesare.
Una dintre deciziile-cheie pe care trebuie să le ia căpitanii
de remorchere este dacă să iasă î�n larg ș� i să î�ș�i mute ș� lepurile de
30 000 de tone de-a lungul Marilor Lacuri, î�n funcț�ie de vreme –
dacă e gestionabilă sau suficient de rea pentru a decreta rămâne-
rea î�n port. Dacă vremea devine rea ș� i un căpitan ia decizia de a
muta ș� lepul, se pune pe sine ș� i pe membrii echipajului său î�n pe-
ricol de a fi grav răniț�i sau uciș� i. Dacă un căpitan decide să nu iasă
î�n larg ș� i vremea se dovedeș� te a nu fi atât de rea, compania e î�n
pericol de a-ș� i pierde afacerea cu compania de ș� lepuri din oraș� .
De vreme ce succesul companiei depinde de transportul si-
gur ș� i de menț�inerea bazei sale de clienț�i, decizia căpitanului de
remorcher este una importantă. Deci, cum poate fi abordată
54
această problemă? Primul lucru pe care î�l face compania este să

scrie un document-poliț�ă care prezintă ce î�nseamnă o vreme sufi-
cient de rea ca nava să rămână î�n port.
De exemplu, compania specifică faptul că dacă mareele vor fi
mai mari de doi metri ș� i jumătate sau dacă vântul va fi prea puter-
nic, ș� lepurile nu pleacă. Dar dacă ai o situaț�ie î�n care mareele se
aș� teaptă să fie mai mari de doi metri ș� i jumătate, dar vin dinspre
pupa ș� i căpitanul remorcherului crede că echipajul său poate face
călătoria? Sau e altă situaț� ie î�n care mareele au doar doi metri,
î�nsă valurile sunt foarte mici, ceea ce face ca situaț� ia să fie mai
periculoasă? Deci, î�n unele cazuri, mareele de doi metri ș� i jumăta-
te pot fi prea periculoase, dar cele de aproape trei metri pot fi î�n
regulă. Deș� i variaț�ia de situaț�ii pare descurajatoare la î�nceput ș� i
aproape imposibil de scris o poliț�ă pentru ea, compania decide ca
fiecare căpitan de remorcher să scrie despre decizia pe care a luat-o,
î�mpreună cu toate detaliile ce au condus la decizie: iată cum a fost
vremea; iată ce am decis ș� i de ce. Apoi compania adună aceste
poveș� ti ș� i CEO-ul ș� i CFO*-ul le revăd ș� i oferă feedback. De exemplu,
după ce a revăzut o poveste î�n care căpitanul remorcherului a de-
cis să nu plece, CEO-ul ș� i CFO-ul au informaț�iile cu care să-i î�nș� ti-
inț�eze că un competitor a trimis ș� lepuri î�n larg î�n acea zi, iar ca
rezultat compania lor de remorchere a pierdut afacerea.
Ideea este să-ț�i sporeș� ti politica organizaț�iei cu poveș� ti deoa-
rece, deș� i oamenii vor uita ce detaliază paragraful 2.1.57, ei î�ș�i vor
aminti din poveș� ti detaliile ș� i lecț�iile importante pe care le au de
î�nvăț�at. E bine să te î�ndepărtezi de metoda prescriptivă – adică, a
le spune oamenilor ce să facă, să citească regulile ș� i să urmeze
instrucț� iunile – ș� i î�n schimb să faci trecerea către o metodă a
gândirii.
*
Chief Financial Officer, echivalentul directorului financiar (n. tr.)
55
L. DAVID MARQUET
1. După ce ai citit această anecdotă, treaba ta ca lider va fi de a

decide ce arii din politica organizaț�iei tale vrei să accentuezi ș� i/
sau ce arii crezi tu că ar dobândi claritate ș� i ț�i-ar ajuta oamenii,
dacă ar fi î�nsoț�ite de poveș� ti.
2. Pune-ț�i echipa să scrie o poveste asemănătoare, una cu un dezno-

dământ pozitiv ș� i una cu un deznodământ negativ. Î�ncurajează-i să
se gândească la toț�i factorii relevanț�i, inclusiv la ce factori externi
au creat situaț�ia, ce au decis ș� i motivele pentru care au luat decizia
pe care au luat-o.
3. Revezi ș� i adnotează poveș� tile, atrăgând atenț� i a asupra con-

secinț� e lor pe termen lung ale deciziei angajatului ș� i oferind o
perspectivă unică asupra situaț�iei lui sau a ei, pe care angajatul
s-ar putea să nu o ș� tie sau să nu o fi luat î�n considerare.
4. Odată ce toate poveș� tile au fost strânse ș� i adnotate, creează o

carte. Poț�i folosi această carte î�naintând-o ca instrument de trai-
ning pentru noi angajaț�i sau ca pe o referinț�ă pentru actuali anga-
jaț� i, despre cum să răspundă la orice situaț� ie dată. Ar trebui să
adaugi î�ncontinuu noi poveș� ti, să î�nnoieș� ti informaț� iile ș� i să î�ț�i
familiarizezi angajaț�ii cu conț�inutul.
........................................................................................................
Data viitoare când un membru al echipei vine la
tine cu o poveste inspiraț� ională, documenteaz-o
î�ntr-un mod simplu (ex: fotografie, e-mail scurt,
postare pe blog) ș� i î�mpărtăș� eș� te-o cu echipa ta.
Î� n curajează-i pe ceilalț� i să-ș� i î�mpărtăș� ească, de
asemenea, poveș� tile.
56
Privire de ansamblu
Până acum, trebuie să-ț�i fi reconsiderat deja ideea
despre ce î�nseamnă leadership bun. Conceptele-
cheie de până acum includ:
• Oamenii pot obține lucruri mărețe, dar cele

mai grozave realizări nu vin în urma unor ordi-
ne. Nu poți ordona calea spre măreție.
• Oamenii nu sunt inspirați de evitarea erorilor;
ei sunt inspirați de străduința spre excelență
care-i conectează cu alți oameni. Nu evita ero-
rile; atinge excelența.
• Liderii investesc în oameni, și de vreme ce toate
investițiile în oameni sunt investiții pe termen
lung, liderii gândesc pe termen lung. Liderii nu
vor să li se ducă dorul după ce pleacă.
• Liderii disting între activități de reducere a va-
riabilității și activități de creștere a variabilității.
Î�n ultimul secol a existat o schimbare fundamenta-

lă: o schimbare de la a-i determina pe oameni să
facă, la a-i determina pe oameni să gândească. Î� n
schimb, acest lucru a modificat profund modul î�n
care ar trebui să conducem.
........................................................................................................
57
L. DAVID MARQUET
ACTIVITĂȚI: STĂPÂN ȘI COMANDANT
Acum vom continua activitatea de tipul Stăpân și comandant.
ACTIVITATEA 3
1. Urmăriț�i scena de la minutul 5:08 la 6:20, care î�l arată pe domnul

Hollom confruntându-se cu o decizie. A î�nț�elege structura de luare
a deciziei din organizaț�ia ta este cheia î�nț�elegerii măsurii î�n care
organizaț�ia creează lideri.
2. De ce decizia de a suna adunarea pe punte este atât de dificilă?

__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
3. Care dintre comportamentele domnului Hollom ne-au făcut să
credem că el î�ncearcă să atingă excelenț�a sau să evite erorile?
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
58
• Liderul stăpânește mediul. Nu există oameni care „vor să li

se spună ce să facă”, doar oameni în medii unde vor să li se
spună ce să facă. Mediul contează enorm.
ACTIVITATEA 4
1. Urmăriț�i de la minutul 6:20 la 7:55, oprind imaginea î�n momen-

tul când Căpitanul Jack Aubrey spune „Ei bine, ai făcut ce trebuia”.
2. Ce ș� tie domnul Hollom, iar Căpitanul Aubrey nu ș� tie?

__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
3. Care este impactul interacț�iunii căpitanului cu domnul Hollom?
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
59
L. DAVID MARQUET
4. Care este impactul probabil asupra celorlalț�i ofiț�eri?

__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
5. De ce î�i spune domnul Hollom căpitanului că e sigur, când noi
ș� tim că nu e nici pe departe sigur?
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
• Treaba liderului este de a dezvălui tot ceea ce știe toată

lumea. Întrebarea „Ești sigur?” nu realizează acest lucru.
• Încrederea nu e același lucru cu competența. Încrederea
înseamnă că noi suntem împreună în aceeași situație, iar
eu cred că ceea ce-mi spui este ceea ce crezi tu că e starea
de fapt a lucrurilor. Asta nu înseamnă că aceea este starea
de fapt a lucrurilor. Aceasta este o funcție a competenței.
60
ACTIVITATEA 5
1. Continuă să urmăreș� ti până ce Căpitanul Jack Aubrey se ridică

prin bocaport ș� i este doborât (pe la minutul doisprezece). Urmă-
reș� te-l pe Căpitanul Aubrey î�n timp ce î�naintează. Câte ordine dă?
Ce zici despre ordinul către secund de a-i plasa pe trăgătorii de
mare precizie „pe î�nălț�imi”? De ce trebuie să dea căpitanul acest
ordin? Notează-ț�i gândurile.
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
2. Î�ncheiem cu căpitanul doborât. Cum rămâne dacă el nu se ridică?
Cum crezi că se va descurca echipajul?
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
3. Cât de diferit ar fi răspunsul la î�ntrebarea 2 dacă ar fi fost imple-
mentat leadershipul bazat pe intenț�ie?
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
61
L. DAVID MARQUET
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
4. Pe baza acestei activităț�i, ce poț�i face diferit mâine pentru a te
asigura că, dacă eș� ti „doborât”, oamenii tăi vor continua să se
descurce?
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
• Deși am putea fi atrași de liderul îndrăzneț și charismatic

care declamă ordine cu încredere, ne dăm seama că asta
cultivă subordonați dependenți. Dacă ceea ce vrem este să
creăm mai mulți lideri, atunci trebuie să ne lăsăm oamenii
să gândească pe cont propriu, să ia decizii și să accepte res-
ponsabilitatea.
62
PARTEA a II-a
Mecanisme pentru control
C ontrolul se referă la a lua decizii privind nu doar modul î�n care

vom lucra, ci, de asemenea, î�n ce scop. Focalizarea mea princi-
pală, atunci când am preluat comanda navei Santa Fe, a fost să
răspândesc controlul ș� i să-l distribui ofiț�erilor ș� i echipajului.
Un submarin are o structură integrată î�n care informaț� iile
sunt transmise ascendent pe lanț� ul de comandă la cei care iau
deciziile. Î�n schimb, noi aveam să deconstruim autoritatea de de-
cizie ș� i să o „î�mpingem” acolo unde stătea informaț�ia.
Capitolele din această parte î�ț�i vor prezenta setul iniț�ial de
mecanisme pe care l-am configurat pentru a răspândi controlul ș� i
pentru a implementa practicile de leadership bazat pe intenț�ie.
Schimbările fundamentale de mentalitate sunt:
• Oferă controlul, nu prelua controlul.

• Ajută oamenii să urce pe scara de leadership.
Mecanismele pentru control sunt după cum urmează:
• Acordă autoritate informației.

• Atinge prin acțiune noul tip de gândire.
L. DAVID MARQUET
• Conversațiile scurte, din timp, duc la o muncă eficientă.

• Folosește „Intenționez să...” pentru a transforma subordo-
nații pasivi în lideri activi.
• Rezistă impulsului de a oferi soluții.
• Elimină sistemele de monitorizare de sus în jos.
• Gândește cu voce tare (atât superiorii, cât și subordonații).
64
Capitolul 8
Acordă autoritate informației
Când oferim oamenilor mai multă

autoritate, creăm mai mulți lideri.
C are este cel mai bun mod de a schimba autorităț�ile ce iau deci-
zii î�n organizaț�ia ta? S-a dovedit că este destul de uș� or odată ce
te dedici schimbării. Aceste autorităț�i ce iau decizii sunt inserate
î�n documentele ce descriu politica de resurse umane a companiei
tale. Vestea bună este că ai abilitatea de a le schimba.
Un exemplu de pe USS Santa Fe a fost regulamentul pentru
concediu. Deș� i reglementările Marinei specificau că ofiț�erul exe-
cutiv semnează cererile de vacanț�ă ale militarilor, noi am făcut o
schimbare astfel î�ncât maistrul navei, militarul superior, să o facă.
Aceasta a fost o î�ndepărtare spectaculoasă de practică ș� i regle-
mentări, căci maiș� trii urmau î�n mod obiș� nuit ordinele ofiț�erilor.
Î� mpingând autoritatea la nivelul maiș� trilor, noi nu doar că am
atribuit luarea deciziilor acelor oameni care deț� ineau cele mai
relevante ș� i proaspete informaț�ii, ci am î�mputernicit de asemenea
î� n mod spectaculos un grup cu multă experienț� ă , dar puț� i nă
autoritate.
L. DAVID MARQUET
Eu am schimbat autoritatea pentru cereri de

concediu permiț� ându-le maiș� trilor să semneze
cererile de concediu pentru marinarii lor î�n
loc de a le plasa ofiț� e rului executiv (paginile
103-106).
ÎNTREBĂRI
Cum îți poți pregăti managerii de nivel mediu să treacă de la
a menține o „poziție privilegiată” la una de „răspundere, res-
ponsabilitate și muncă”?
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
Ce procedură sau proces poți schimba cu câteva cuvinte, ce va

acorda administratorilor tăi de nivel mediu mai multă auto-
ritate pentru luarea deciziilor?
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
66
Când te gândești la delegarea controlului, în legătură cu ce

anume te îngrijorezi?
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
Ce trebuie să delegi, în calitate de susținător al abordării

leadershipului bazat pe intenție, pentru a arăta că ești dis-
pus să pui teoria în practică?
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
ACTIVITATE: ACORDĂ AUTORITATE INFORMAȚIEI
1. Identifică, î�n documentele de politică a organizaț�iei, locul unde

este specificată autoritatea care ia decizii.
2. Identifică deciziile ce se pretează spre a fi î�mpinse la următorul

nivel inferior î�n organizaț�ie.
67
L. DAVID MARQUET
3. Pentru cele mai uș� oare decizii, mai î�ntâi concepe limbajul ce
schimbă persoana care va deț�ine autoritatea de luare a deciziilor.
Î� n unele cazuri, deciziile importante ar putea avea nevoie să fie
dezagregate.
4. Ca grup, completaț� i următoarea propoziț� ie pe un cartonaș� :

„Când mă gândesc la delegarea acestei decizii, mă î�ngrijorez că...”
5. Afiș� ează aceste cartonaș� e pe perete, pleacă î�ntr-o pauză mai

lungă ș� i lasă grupul să roiască î�n jurul comentariilor afiș� ate pe
perete.
6. Î�n cele din urmă, când grupul se î�ntruneș� te din nou, selectează
ș� i clasifică motivele de î�ngrijorare ș� i î�ncepe să le ataci.
Î�n timp ce această activitate este desfăș� urată, vei afla de regu-
lă că motivele de î�ngrijorare se î�mpart î�n două categorii mari:
probleme de competenț�ă ș� i probleme de claritate. Oamenii sunt
î�ngrijoraț�i că următorul nivel inferior nu va lua decizii bune, fie
pentru că le lipseș� te competenț�a tehnică î�n privinț�a subiectului,
fie pentru că nu î� n ț� e leg ce î� n cearcă să realizeze organizaț� i a.
Ambele pot fi rezolvate.
Primul pas î�n a acorda autoritate informaț�iei este documen-
tarea, iar apoi schimbarea modului î�n care organizaț�ia controlează
deciziile, î�ntr-un mod de durată, sistematic.
Nu poț� i „dirija” programe de î� m puternicire. Programele de

î� m puternicire dirijate sunt imperfecte pentru că ele pornesc
de la această premisă: eu am autoritatea ș� i abilitatea de a te î�mpu-
ternici (ș� i tu nu o ai). Î� n mod fundamental, asta privează de
68
putere. Această contradicț� ie internă condamnă la eș� ec aceste

iniț�iative.
Mai degrabă ar trebui să cauț�i practici ș� i proceduri organiza-
ț� ionale care ar trebui schimbate pentru a genera cel mai mare
efect de pârghie î�n a le oferi oamenilor controlul ș� i a crea locuri de
muncă bazate pe implicare. Obiectivul este de a implementa me-
canisme de durată ce vor integra partea bună a organizaț� iei î�n
oamenii ș� i practicile tale, ș� i care nu se vor baza pe o singură per-
soană pentru concretizare.
Totuș� i, a distribui controlul de unul singur nu este suficient.
Pe măsură ce se î�ntâmplă asta, noilor oameni care iau decizii li se
cere să aibă un nivel mai î�nalt de cunoș� tinț�e operaț� ionale ș� i un
simț� mai clar al scopului organizaț� ional decât oricând î�nainte.
Asta pentru că deciziile sunt luate î�n funcț�ie de un set de criterii
care include tot ce e potrivit din punct de vedere operaț�ional ș� i se
aliniază cu interesele organizaț�iei.
........................................................................................................
Data viitoare când trebuie să conduci o ș� edinț�ă, nu
te duce. Deleag-o echipei tale. Pune-i să-ț� i spună
după ș� edinț�ă ce s-a î�ntâmplat.
........................................................................................................
69
Capitolul 9
Atinge prin acțiune noul tip de gândire
C ând î�ncerci să schimbi comportamentele angajaț�ilor, ai practic

două abordări din care să alegi: să le schimbi gândirea ș� i să
speri că asta va duce la un nou comportament sau să le schimbi
comportamentul ș� i să speri că asta va duce la un nou tip de gândi-
re. Nu contează dacă oamenii gândesc diferit la un moment dat
atât timp cât ei se comportă, î�n urma schimbării, î�n maniera dorită.
Vor fi unii angajaț�i care nu vor î�nț�elege niciodată ce î�ncerci tu să
faci ș� i vor rezista schimbării de a institui leadershipul bazat pe
intenț�ie, dar aceș� tia se vor comporta de parcă ar crede î�n această
schimbare.
De exemplu, pe Santa Fe, noi am implementat regula celor
trei nume când î�ntâmpinam inspectori la bord. Asta crea impre-
sia unei nave cu moral ridicat, dar noi nu ajunseserăm acolo prin
discursuri despre „a fi mândru de nava ta”. Ci prin a-i oferi echipa-
jului un instrument pe care-l putea folosi pentru a exersa real-
mente faptul de a fi mândru.
Implementarea „regulii celor trei nume” a schim-

bat modul î�n care gândea echipajul (pagina 116).
L. DAVID MARQUET
ÎNTREBĂRI
Ce motive auzi pentru rezistența la schimbare?
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
Care sunt câteva dintre costurile asociate cu faptul de a face

lucrurile diferit în industria ta?
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
Crezi că mai întâi acționezi și gândești mai târziu sau că mai

întâi gândești și apoi îți schimbi acțiunile? Explică.
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
72
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
ACTIVITATE: ATINGE PRIN ACȚIUNE NOUL

TIP DE GÂNDIRE
1. Condiț�ie de î�nceput: ai avut o discuț�ie cu grupul tău de leader-

ship ș� i ai identificat un tip de schimbare culturală cu care grupul
este î�n mare parte de acord. Acum trebuie să o inserezi î�n organi-
zaț�ie, independent de personalitate.
2. Î�nmânează cartonaș� e. Pune-i pe oameni să completeze urmă-

toarea propoziț�ie: „Aș� ș� ti că am reuș� it [această schimbare cultura-
lă] dacă i-aș� vedea pe angajaț�i…” (Formularea specifică a acestei
î�ntrebări ar trebui să te mute de la cele generale, măsurabile,
precum „Oamenii să fie creativi” la cele specifice, măsurabile, ca
„Angajaț� ii să propună cel puț� in o idee pe semestru. Ideile sunt
afiș� ate, iar alț�i angajaț�i le pot comenta.”)
3. Acordă cinci minute. Apoi lipeș� te cartonaș� ele pe perete, mergi

î�n pauză ș� i lasă-i pe toț�i să se î�nvârtă de colo-colo ș� i să citească
cartonaș� ele.
4. Pe baza discuț�iilor ș� i numărului de răspunsuri, ar fi bine să le

dai tuturor o a doua ș� ansă pentru completarea cartonaș� elor.
5. Sortează ș� i ordonează răspunsurile î�n funcț�ie de priorităț�i.
73
L. DAVID MARQUET
6. Discutaț�i apoi metoda de implementare a acelui comportament

î�n practicile companiei.
7. Î�n cele din urmă, scrie noile practici î�n procedura corespunză-
toare a companiei.
MECANISM: ATINGE PRIN ACȚIUNE NOUL

TIP DE GÂNDIRE
Iată un alt mod de a te gândi la asta: tu eș� ti angajat activ î�n schim-
barea obiș� nuinț�elor. De exemplu, celor mai mulț�i dintre oameni le
place să rezolve probleme, î�n special când alț� i oameni le aduc
probleme de rezolvat. Obiș� nuinț� ele, aș� a cum prezintă Charles
Duhigg î�n The Power of Habit (Puterea obișnuinței*), urmează un
semnal ș� i rezultă î�ntr-o recompensă. Î�n acest caz, semnalul este o
altă persoană care-ț�i pune o î�ntrebare, iar recompensa este senti-
mentul de bine ce apare după ce ai răspuns la ea.
Din nefericire, deș� i această obiș� nuinț�ă oferă un sentiment de
bine pe termen scurt, ea dăunează procesului î�n care oamenii tăi
devin lideri. Când rezolvi problemele oamenilor, î�i privezi de
oportunitatea de a-ș� i rezolva propriile probleme, de a î�nvăț�a ș� i de
a deveni lideri.
De vreme ce este foarte dificil să opreș� ti o obiș� nuinț�ă (să î�n-
locuieș� ti efectiv o obiș� nuinț�ă cu nimic), cheia este de a î�nlocui o
obiș� nuinț�ă cu una mai folositoare.
Î�n cazul leadershipului, asta î�nseamnă că atunci când cineva
î�ț�i aduce o problemă de rezolvat, tu nu trebuie să i-o rezolvi. Î� n
schimb, rezolvă o problemă diferită. De exemplu, problema pe
care ai putea să o rezolvi poate fi „Cum o ajut pe această persoană
* Volum apărut în limba română, cu acest titlu, la editura Publica, 2016. (n.
red.)
74
să-ș� i rezolve propria problemă?”, sau „Cât de mult pot aș� tepta
până când va trebui să rezolv această problemă?”, sau „Cât de mult
pot să risc ca persoana aceasta să î�nț�eleagă totul pe dos?”
……………………………………….................................................
Data viioare când vorbeș� ti cu ș� eful tău despre o
problemă, adu ș� i o posibilă soluț�ie. Î�ncurajează-i pe
oamenii care lucrează pentru tine să aducă ș� i solu-
ț�ii atunci când vin cu probleme la tine. Nu trebuie
să fie neapărat soluț�ia la problema pe care o aduc,
dar regula e „o problemă, o soluț�ie”.
........................................................................................................
75
Capitolul 10
Conversațiile scurte, din timp,
duc la o muncă eficientă
C onversaț�iile unui supervizor cu oamenii săi nu trebuie să con-

stea î�n a le spune ce să facă. Aceste discuț�ii devin î�n schimb
oportunităț�i pentru ca oamenii tăi să primească feedback timpu-
riu despre cum rezolvă problemele. Asta le permite să păstreze
controlul soluț�iei. Aceste discuț�ii din timp, rapide, vor oferi toto-
dată claritate oamenilor tăi despre ceea ce vrei să realizezi. Ele nu
trebuie să dureze mai mult de treizeci de secunde, î�nsă pot salva
ore de timp irosit.
Noi am implementat această practică după pre-

gătirea graficelor de navigaț�ie care erau perfecte,
dar irelevante (paginile 126-129).
ÎNTREBĂRI
Cum ai contracara orice reticență din partea echipei tale de a
purta discuții din timp, rapide, cu tine, șeful, pentru a te asi-
gura că proiectele sunt în desfășurare?
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
L. DAVID MARQUET
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
Irosește personalul tău timp și bani creând grafice fără cusur

și rapoarte ce sunt, în același timp, irelevante? Dacă da, oferă
un exemplu.
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
Ce poți face în organizația ta „ca să poți vâsli mai ușor departe

de stânci”, pentru a nu fi nevoit să „trudești aproape de ele?”
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
78
De care realități comune poți profita pentru a face informațiile

mai valoroase și mai accesibile pentru angajații tăi?
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
Gândește-te la exemplul unei practici sau proceduri care

apare în mod regulat pentru că a fost mereu realizată într-un
anumit fel. Apoi gândește-te la exemplul unei practici sau
proceduri ce apare regulat din comoditate. Detaliază-le
aici.
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
79
L. DAVID MARQUET
MECANISM: ÎNLOCUIEȘTE ȘEDINȚELE LUNGI CU

MULTE CONVERSAȚII SCURTE
NU AI ÎNCREDERE ÎN MINE?
O problemă care a apărut î�n timp ce răspândeam ideea acestor
scurte interacț�iuni la î�nceputul procesului a fost chestiunea î�ncre-
derii. Î�i auzeam pe maiș� trii ofiț�eri plângându-se că omul de la co-
mandă „nu avea î�ncredere î�n ei” ș� i uneori ei mă î�nfruntau direct cu
acea plângere. Pentru mult timp, asta m-a deranjat pentru că eu
efectiv aveam î�ncredere î�n ei, dar nu ș� tiam cum să răspund la
î�ntrebare. Apoi mi-am dat seama că noi vorbeam despre două
lucruri total diferite.
Î� ncrederea î�nseamnă asta: când raportezi că ar trebui să
poziț� ionăm nava î�ntr-o anumită poziț� ie, tu crezi că ar trebui să
poziț�ionăm nava aș� a cum ai indicat tu.
A nu avea î�ncredere î�n tine ar î�nsemna ca eu să cred că tu s-ar
putea să spui un lucru î�n timp ce crezi altceva. Î�ncrederea e pur ș� i
simplu o caracteristică a relaț�iilor umane. Acum, dacă poziț�ia pe
care o indici este de fapt cea mai bună poziț�ie pentru Santa Fe este
o chestiune total diferită, una de fizică, timp, distanț�ă ș� i miș� cări
ale inamicului. Acestea sunt caracteristici ale lumii fizice ș� i nu au
nimic de-a face cu î�ncrederea.
A avea î�ncredere î�n oameni nu î�nseamnă că trebuie să fii de
acord cu ei. A nu fi de acord cu oamenii nu î�nseamnă că nu ai î�n-
credere î�n ei.
În ce măsură este prezentă încrederea în organizația ta? Ce

anume din ce vezi și auzi ilustrează că mediul în care mun-
cești este fie de mare încredere, fie nu prea de încredere?
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
80
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
........................................................................................................
Plimbă-te prin organizaț�ia ta ș� i î�ntreabă un mem-
bru al echipei cum merge un anumit proiect. Doar
dacă el nu cere î�n mod precis ajutor, mulț�umeș� te-i
pentru informare ș� i rezistă impulsului de a oferi
instrucț�iuni suplimentare.
Repetă zilnic.
........................................................................................................
81
Capitolul 11
Folosește „Intenționez să...” pentru
a crea lideri la fiecare nivel
C ând le oferim oamenilor instrucț�iuni, se creează dependenț�ă.

Când le oferim oamenilor un scop, se creează independenț�ă.
Cheia pentru ca echipa ta să devină mai proactivă stă î�n limbajul
pe care î�l folosesc subordonaț�ii ș� i superiorii. Uneori numim asta
î�mputernicire, dar eu nu cred că noi î�mputernicim oameni. Ei sunt
deja î�mputerniciț�i. Ceea ce le oferim de fapt este autoritatea de
a-ș� i exersa î�mputernicirea firească. Oricum decizi să o numeș� ti,
acolo nu se ajunge prin discursuri pe care le ț�ii î�n faț�a oamenilor,
ci prin a le oferi acestora un instrument pe care-l pot folosi pentru
a lua decizii la un nivel mai î�nalt decât au putut î�nainte.
„Expresii ale privării de putere” pe care le folosesc subordo-
naț�ii pasivi sunt:
• Cer permisiunea să...

• Mi-ar plăcea să...
• Ce-ar trebui să fac în legătură cu...
• Crezi că ar trebui să...
• Am putea să...
L. DAVID MARQUET
„Expresii de î�mputernicire” pe care le folosesc executanț� ii

activi sunt:
• Intenționez să...
• Plănuiesc să...
• Eu voi...
• Noi am...
Î�n loc să aș� tepte un ordin pentru următorii paș� i de urmat, un

angajat î�mputernicit raportează pe scurt managerului său, cu ar-
gumentare ș� i informaț�ii suficient de complete pentru acț�iunea pe
care vrea să o realizeze. Angajatul foloseș� te expresii de î�mputerni-
cire precum „Intenț�ionez să...” pentru a comunica cu managerul
său, care apoi trebuie doar să-ș� i dea aprobarea, permiț�ând anga-
jatului să acț�ioneze după aceea î�n consecinț�ă. Acest proces al an-
gajaț�ilor care gândesc cu voce tare, î�n legătură cu ce intenț�ionează
să facă ș� i de ce, î�i î�ndeamnă să gândească la următorul nivel mai
î�nalt, inversând astfel structura de management. Folosirea limba-
jului de î�mputernicire clădeș� te angajaț�i energici, dedicaț�i emoț�ional,
care se gândesc la ceea ce trebuie făcut ș� i la modul potrivit pentru
a face acel lucru.
Procesul din spatele lui „Intenț� ionez să...” s-a

concretizat ș� i a funcț�ionat pe Santa Fe (paginile
138-139).
MECANISM: FOLOSEȘTE „INTENȚIONEZ SĂ...” PENTRU A

TRANSFORMA SUBORDONAȚII PASIVI ÎN LIDERI ACTIVI
ÎNTREBĂRI
Ce crezi că ne face să preluăm controlul când ar trebui să-l oferim?
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
84
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
Îți poți aminti un incident recent în care subordonatul tău

ți-a urmat ordinul pentru că a crezut că tu ascundeai infor-
mații secrete rezervate „doar pentru executivi”? Dacă îți poți
aminti, te rog descrie incidentul.
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
Care ar fi cele mai dificile obstacole în implementarea lui „In-

tenționez să...” la locul tău de activitate?
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
85
L. DAVID MARQUET
Ar putea managerii tăi de nivel mediu să-și construiască și

să-și apere planul de acțiune pentru următorul mare proiect
al companiei? În ce moduri îi pregătești în prezent să facă
asta și în ce moduri i-ai putea pregăti mai bine?
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
SCARA DE LEADERSHIP
Iată un cadru prin prisma căruia te poț�i gândi la crearea organiza-
ț� iilor bazate pe intenț� ie: ridică oamenii pe scara de leadership.
Rezultatul va fi mai multă dedicare, pasiune ș� i implicare.
Scara de leadership
Subordonatul spune... Șeful spune...

Am făcut în acest timp... Ce ai făcut în acest timp?
Am făcut... Ce ai făcut?
Intenționez să... Ce intenționezi să faci?
Mi-ar plăcea să... Ce ți-ar plăcea să faci?
Eu recomand... Ce recomanzi?
Eu cred că... Ce crezi?
Spune-mi ce să fac. Îți spun eu ce să faci.
86
Scara este mai mult decât o ierarhie a delegării î�ncifrate î�n lim-
bajul pe care î�l folosim la diferite niveluri. La bază, avem instrucț�i-
uni de comis-voiajor, de sarcină cu sarcină. La vârf, avem autonomie
mare ș� i indivizi cu autoritate ce raportează superiorilor pe larg
despre ceea ce au făcut î�ntre timp. Aici, angajaț�ilor nu li se dau pur
ș� i simplu sarcini de î�ndeplinit, ei stabilesc ceea ce trebuie făcut.
Procesul general este după cum urmează:
Pasul 1: Conștientizare
• Ascultă limbajul pe care-l folosesc oamenii tăi pen-
tru a identifica locul în care se află pe scară. Acesta
devine locul de pornire.
Pasul 2: Începe acțiunea

• Folosește un limbaj care să-i ajute pe oameni să urce
pe scară.
Pasul 3: Susține acțiunea

• Asigură-te că sunt condiții propice pentru succes,
competență și claritate.
Ascensiunea pe scară este de dorit. A le acorda oamenilor

mai multă autoritate î�n luarea deciziilor î�i invită să fie mai grijulii.
Î� n schimb, acest lucru sporeș� te implicarea, angajamentul ș� i
răspunderea.
Dar există niș� te condiț� ii care trebuie î�ndeplinite pentru a
urca pe scară. Aceste condiț�ii sunt lucrurile la care facem referire,
lucruri de tipul „Dar nu va funcț�iona pentru că...”, ce apar când ne
gândim să-i ajutăm pe oameni să urce pe scară. Pentru a opera î�n
vârful scării este nevoie de niveluri mari de competenț�ă, claritate,
î�ncredere, planificare, autoritate ș� i autonomie, precum ș� i curaj
din partea liderului pentru a renunț�a la control î�ntr-o asemenea
măsură.
87
L. DAVID MARQUET
Dacă-ț�i optimizezi deciziile pe termen scurt, vei ajunge mereu

la baza scării. Pentru orice instanț�ă individuală este î�ntotdeauna
mai rapid ș� i mai uș� or să „o faci tu î�nsuț�i” sau să-i spui cuiva pur ș� i
simplu exact ce trebuie să facă. Aici ne conduc instinctele noastre
fireș� ti. Este nevoie de energie ș� i acț�iune deliberată pentru a favo-
riza pe termen lung avansarea pe scară. Totuș� i, odată ce o faci,
rezultatele sunt fabuloase.
La bordul navei USS Santa Fe, marinarii aspiranț�i cărora li se
spusese î�nainte ce să facă erau acum î�ntrebaț�i ce părere au. Ofiț�eri
care cereau î�nainte permisiunea pentru operaț�iuni acum î�ș�i de-
clarau intenț�iile. Ș� edinț�ele de supraveghere ș� i tabelele de control
au fost anulate. Rezultatul a fost o explozie de gândire, pasiune ș� i
angajament; succesul de durată al navei; ș� i avansarea profesională
pe termen lung a oamenilor.
ACTIVITATE: SCARA DE LEADERSHIP
Această activitate se realizează cel mai bine î�n grupuri de 3 până

la 7 persoane.
1. Concepe un scurt scenariu de luare a unei decizii la locul mun-

că. Î� n scenariul tău, identifică doi actori (ș� ef ș� i subordonat) ș� i
două aspecte ale unei decizii (alegerea A ș� i alegerea B). Iată un
exemplu al unui scenariu.
.......................................................................................................
CARTONAȘ� CU SCENARIU
Anumite părț�i din această companie de producț�ie
cu 1000 de angajaț�i sunt î�n mod normal inspectate,
î�n loturi, î�nainte de livrare din cauza unor proble-
me precedente privind calitatea. Un lot a î�ntârziat
88
ș� i a realiza inspecț� ia va duce la nevoia de a plăti

taxe suplimentare pentru livrare rapidă.
Vicepreședintele senior pentru operațiuni: Calita-
tea a fost o bătaie de cap continuă pentru echipa ta.
Supraveghetorul pentru producție: Ai primit
feedback important din cauza problemelor prece-
dente la calitate.
Faci inspecț�ia de calitate sau nu?
........................................................................................................
2. Jucaț� i scenariul pe roluri. Jucaț� i pe rând scenariul cu diferiț� i

oameni î�n rolul ș� efului ș� i al subordonatului. La atelierele de lucru,
noi î�ncepem cu „ș� eful de la primul nivel” ș� i cu un subordonat de
nivel mai ridicat. Când interpretăm acest scenariu, subordonatul
intră cu un nivel de î�mputernicire, dar ș� eful î�i spune ce să facă. E
distractiv să joci „ș� eful rău” ș� i să spui lucruri precum: „Fă-o aș� a ș� i
gata, nu eș� ti plătit ca să gândeș� ti.”
3. Odată ce toată lumea a avut o ș� ansă de a fi î�n pielea ș� efului rău

(nu de a fi ș� eful rău), exersaț�i apoi jocul cu un subordonat de prim
nivel ș� i un ș� ef care î�mputerniceș� te ș� i care î�ncearcă să-l facă pe
subordonat să urce scara. La atelierele de lucru, subordonatul
spune lucruri precum „Nu sunt plătit să iau decizii” ș� i „Asta nu e
treaba mea”.
ACTIVITATE PENTRU SCARA DE LEADERSHIP:

PUNCTE DE BAZĂ PENTRU DISCUȚIE
1. Cât de diferit se simte atunci când ș� eful e mai sus decât subor-
donatul sau viceversa?
89
L. DAVID MARQUET
2. Ce diferenț� ă face acest lucru pentru persoana care vorbeș� te

prima?
ACTIVITATE PENTRU SCARA DE LEADERSHIP:

PUNCTE AVANSATE PENTRU DISCUȚIE
1. Ce factori pentru subordonaț�i te-ar face să operezi la un nivel

mai î�nalt sau mai scăzut al scării?
2. Ce factori pentru ș� ef te-ar face să operezi la un nivel mai î�nalt

sau mai scăzut al scării?
3. Pentru subordonat, cum ar afecta factorii precedenț�i locul unde

doreș� ti să operezi?
4. Pentru ș� ef, care erau cele mai bune strategii pentru a face un
subordonat să urce scara? (Vezi strategiile noastre la paginile
138-139).
Note
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
Pentru a explora scara de leadership ca joc de cărț�i, foloseș� te
cărț�ile scării ș� i mai multe idei disponibile la www.ladderofleader-
ship.com.
90
........................................................................................................
Data viitoare când unul dintre angajaț�ii tăi vine la
tine cu o problemă decizională, gândeș� te-te la locul
unde se află acesta pe scară ș� i î�ncearcă să-l faci să
urce cu un nivel.
........................................................................................................
STRATEGII PENTRU A AJUTA UN SUBORDONAT

SĂ URCE SCARA
Dacă problema este lipsa competenței (uneori asta pare ca o lipsă

de „încredere”):
Este nevoie de antrenament ș� i practică.

Dacă problema este lipsa clarităț�ii:
Petrece timp ca să explici ce î�ncerci să realizezi.
Descrie criteriul de evaluare a unei decizii de succes.
Dacă problema este o evitare a responsabilităț�ii pentru decizie:

Î� ncearcă să schimbi perspectiva persoanei. „Dacă
tu ai fi CEO...?”
Î�ncearcă să schimbi perspectiva temporală. „Dacă
am fi cu ș� ase luni î�n viitor...?”
Î� n cearcă să minimalizezi problema. Nu î� n treba
despre decizia de ansamblu, ci solicită doar o con-
tribuț�ie individuală î�n vederea deciziei.
Î�ncearcă să î�ncepi cu descrierea. „Descrie-mi pur ș� i
simplu ce vezi aici.”
91
Capitolul 12
Returnează problema nerezolvată
Când îi lăsăm pe oameni să rezolve probleme,

ei se privesc ca parte din soluție.
O situaț� ie de urgenț� ă cere decizii rapide ș� i ordine clare. S-ar

putea să fie puț� in timp pentru o discuț� ie cu subordonaț� ii.
Totuș� i, majoritatea considerabilă a situaț� iilor nu cer o decizie
imediată. De obicei există timp pentru ca echipa să cântărească
situaț� ia. Cu leadershipul bazat pe intenț� ie, trebuie să-ț� i rezervi
timp să-i laș� i ș� i pe alț�ii să reacț�ioneze la situaț�ie. Trebuie să creezi
un interval pentru o decizie deschisă a î�ntregii echipe, chiar dacă
acel interval este doar de câteva minute sau de câteva secunde.
E mai greu decât î�n abordarea lider-subordonat pentru că î�ț�i cere
să anticipezi decizii ș� i să-ț�i alertezi echipa cu privire la necesita-
tea unei decizii viitoare. Î�ntr-o ierarhie de sus î�n jos, subordonaț�ii
nu trebuie să gândească dinainte pentru că ș� eful va lua o decizie
când e nevoie.
De câte ori apar probleme care necesită ca deciziile să fie luate
pe loc? Dacă asta se î�ntâmplă de multe ori, ai o organizaț�ie reacti-
vă, î�nchisă î�ntr-o spirală descendentă. Când nu sunt prevăzute
problemele, echipa nu are timp să se gândească la ele; este
L. DAVID MARQUET
necesară o decizie rapidă a ș� efului, ceea ce nu antrenează echipa

ș� i aș� a mai departe.
Trebuie să schimbi acel ciclu. Iată câteva moduri de a-ț�i face
echipa să gândească pentru sine.
• Dacă decizia trebuie luată urgent, ia-o, apoi determină

echipa să organizeze o „echipă roșie” (vezi pagina 238)
pentru decizie, și evalueaz-o după ce nevoia pentru urgen-
ță a trecut.
• Dacă decizia trebuie luată curând, cere contribuția echipei,
chiar și pe scurt, după care ia decizia.
• Dacă decizia suferă amânare, atunci forțează echipa să ofere
o contribuție. Nu forța echipa să ajungă la un consens; asta
duce la mușamalizarea diferențelor și la voturi divergente.
Apreciază divergența. Dacă toată lumea gândește ca tine, nu
ai nevoie de ei.
Nerezolvând o problemă î�n timpul unui exerciț�iu

pentru echipa mea, ei î�nș� iș� i au propus o soluț�ie
(paginile 148-150).
MECANISM: RETURNEAZĂ PROBLEMA NEREZOLVATĂ
ÎNTREBĂRI
Care este impactul pe termen lung al rezolvării problemelor
oamenilor tăi?
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
94
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
Recunoști situații în care trebuie să reziști impulsului de a

oferi soluții? Dă un exemplu.
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
Când se ivesc problemele, te gândești imediat că trebuie pur

și simplu să gestionezi totul mai atent? Cum ai putea începe
să te îndepărtezi de acest tip de gândire?
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
95
L. DAVID MARQUET
Ce poți face la următoarea ședință cu personalul senior ca să

creezi un interval astfel încât întreaga echipă să ia o decizie
deschisă?
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
.......................................................................................................
Data viitoare când unul dintre angajaț� ii tăi vine
la tine cu o problemă, returnează problema
nerezolvată.
........................................................................................................
96
Capitolul 13
Elimină sistemele de monitorizare
de sus în jos
Leadershipul nu este pentru cei puțini de la vârf.

În organizațiile foarte eficace, există lideri la fiecare nivel.
S upervizorii deplâng frecvent „lipsa de răspundere” a propriilor

angajaț�i. Nu ț�ine predici ș� i spera la răspundere; î�n schimb, im-
plementează mecanisme care oferă efectiv răspundere ș� i elimină
mecanismele ce inhibă un simț� al răspunderii. Sistemele de moni-
torizare de sus î�n jos sunt foarte bune la a distruge orice simț� de
răspundere, deci cu cât depui mai mult efort pentru a le elimina,
cu atât mai bine. Nu vorbesc despre eliminarea colectării de date
ș� i a proceselor de măsurare ce raportează pur ș� i simplu condiț�ii
fără raț�ionament. Acestea sunt importante, căci ele „fac invizibilul
vizibil”. Ci trebuie să eviț�i sistemele î�n care personalul senior sta-
bileș� te ce ar trebui să facă juniorii ș� i î�n care aceș� tia din urmă sunt
„traș� i la răspundere”. Oamenii muncesc cel mai bine atunci când
sunt răspunzători faț� ă de ei î� n ș� iș� i î� n contextul mai larg al
organizaț�iei.
L. DAVID MARQUET
Când vine vorba de procese, aderarea la proces devine ade-

sea obiectivul, î�n opoziț�ie cu atingerea obiectivului pentru care a
fost implementat procesul.
Î� n cartea sa Out of the Crisis (Ieșirea din criză), W. Edwards
Deming expune principiile care au devenit cunoscute drept TQL
sau Total Quality Leadership (Leadership de Calitate Absolută).
Deming explică felul î�n care eforturile de a î�mbunătăț�i procesul au
făcut organizaț�ia mai eficientă, î�n timp ce eforturile de a monito-
riza procesul au făcut organizaț�ia mai puț�in eficientă. A-ț�i monito-
riza angajaț� ii – „Noi te verificăm” – va avea un efect dăunător
asupra iniț�iativei, vitalităț�ii ș� i pasiunii acestora.
Ș� efii de departamente ar trebui să-ș� i monitorizeze propriile
departamente ș� i ceea ce trebuie să se facă acolo. Ei ar trebui să fie
responsabili pentru propria performanț�ă ș� i performanț�a propriu-
lui departament. Ș� eful lor nu ar trebui să cheltuiască prea mult
efort spunându-le ce să facă.
Noi am avut un sistem î�mpovărător de urmărire

numit „agenda”, pe care l-am eliminat cu mare
zarvă ș� i bucurie (paginile 153-157).
MECANISM: ELIMINĂ SISTEMELE DE MONITORIZARE

DE SUS ÎN JOS
ÎNTREBĂRI
În ce moduri utilizezi prea puțin ideile, creativitatea și pasiu-
nea managerilor tăi de nivel mediu care vor să fie responsabili
pentru produsele muncii departamentelor lor? Cum ai putea
schimba asta?
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
98
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
Ai putea să-ți transferi sistemul de monitorizare șefilor tăi

de departamente și să scapi de ședințele pe tema acestui pro-
ces? Ce efect crezi că ar avea asta?
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
Numește o parte dintre sistemele de monitorizare de sus în

jos ce funcționează în organizația ta. Cum poți lucra pentru a
le elimina?
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
99
L. DAVID MARQUET
CELE PATRU NIVELURI DE MATURITATE ALE UNUI

SISTEM DE TRAGERE LA RĂSPUNDERE
Nivelul 1: Oamenilor nu li se spune pentru ce sunt răspunză-

tori ș� i, î�n consecinț�ă, nu-ș� i fac treaba. Totul e un haos.
Nivelul 2: Oamenilor li se spune pentru ce sunt răspunzători,
dar nu-ș� i fac treaba din cauza muncii suplimentare sau a concen-
trării pe lucrurile greș� ite. Acesta este cel mai ineficient nivel.
Nivelul 3: Oamenii ș� tiu pentru ce sunt responsabili ș� i î�ș�i fac
treaba. Este un sistem supus î�n care oamenii simt că sunt forț�aț�i
să-ș� i facă treaba. Aici se străduiesc să ajungă majoritatea organi-
zaț�iilor, dar este o abordare „de sus î�n jos”.
Nivelul 4: Oamenilor nu li se spune pentru ce sunt răspunză-
tori, dar î�ș�i fac treaba oricum. Aici am fost noi capabili să ajungem
după ce am respins sistemul de monitorizare. Acesta este un sis-
tem extrem de energizat î�n care oamenii sunt implicaț�i î�n definirea
ș� i realizarea muncii.
Î� ntr-o organizaț� ie tradiț� ională, procesele de tragere la răs-

pundere sunt concepute cu ideea că tu (evident) nu te poț�i trage
singur la răspundere pentru munca ta, aș� a că ș� eful tău trebuie să
o facă pentru tine.
Î�ntr-o organizaț�ie bazată pe intenț�ie, oamenii se trag singuri
la răspundere pentru treaba lor, munca lor, performanț�a lor. Rolul
liderului î�ntr-o organizaț�ie cu leadership bazat pe intenț�ie nu este
de a „te trage la răspundere”, ci de a te ajuta să te tragi tu singur la
răspundere. Uneori numim asta „parteneri ai răspunderii”. Ei pot
fi ș� efi, dar sunt de regulă colegi ș� i subordonaț�i.
Î�ntr-o organizaț�ie tradiț�ională, oamenii sunt î�ngroziț�i de ș� e-
dinț� a periodică (săptămânală? zilnică?) pentru tragerea la răs-
pundere. Î�ntr-o organizaț�ie bazată pe intenț�ie, oamenii î�i î�ntreabă
100
pe ceilalț�i: „Mă poț�i ajuta să lucrez conform planului pentru obiec-

tivul meu?” Este un sentiment total diferit ș� i inspiră nu doar eficien-
ț�ă, ci ș� i creativitate ș� i energie.
........................................................................................................
Aruncă lista pe care o păstrezi cu ceea ce ar trebui
să facă subordonaț�ii tăi. Informează-i că o arunci ș� i
că ei sunt responsabili î�n totalitate să-ș� i dea seama
care este treaba lor ș� i apoi să o facă.
........................................................................................................
101
Capitolul 14
Gândește cu voce tare
Când îi învățăm pe oameni să gândească cu voce tare,

contribuim la evitarea presupunerilor mute.
A gândi cu voce tare este esenț� ial pentru a face saltul de la

modelul lider-subordonat la leadershipul bazat pe intenț�ie.
Totuș� i, î�ntr-o structură de afaceri ierarhică există o puternică ten-
dinț� ă culturală î�mpotriva gânditului cu voce tare. Pentru a face
cele mai puț�ine greș� eli când raportăm despre lucruri, subordona-
ț�ii vor spune pe cât de puț�in posibil. Dacă limitezi toată discuț�ia la
ordine succinte ș� i elimini toată discuț�ia contextuală, obț�ii o atmo-
sferă destul de tăcută. Pentru a avea succes este nevoie de efortul
î�ntregii echipe dar, î�n practică, adesea asta se rezumă la o mână de
indivizi, fiecare muncind î�n propria carapace mai degrabă decât
î�ntr-o colaborare rodnică.
Este important să-ț� i î�ncurajezi î�ntreaga forț� ă de muncă să
spună ce văd ei, ce gândesc, ce cred, î�n legătură cu ce sunt sceptici,
temători, ce î�i î�ngrijorează ș� i ce speră pentru viitor. Când auzi ce
gândesc subordonaț�ii tăi, devine mult mai uș� or să-ț�i ț�ii gura î�nchi-
să ș� i să-i laș� i să-ș� i execute planurile. Î�n general eș� ti tentat să inter-
vii atunci când ei sunt tăcuț� i ș� i nu ș� tii ce urmează să facă î�n
L. DAVID MARQUET
continuare. Cultivă ș� i î�ncurajează un zumzet constant de discuț�ii

printre toț�i membrii echipei tale. Monitorizând nivelul de zum-
zet, mai mult decât conț� inutul propriu-zis, poț� i aprecia cât de
bine merge operaț� i unea ș� i dacă toată lumea î� m părtăș� eș� te
informaț�ii.
Aderarea la comunicări formale exclude, din nefericire, infor-
maț� iile mai puț� in formale, dar extrem de importante, necesare
performanț�ei la vârf. Expresii precum „Eu cred...”, sau „E posibil
ca...”, sau „Eu presupun...”, care nu sunt ordine specifice ș� i concise,
sunt exemple ale comunicării informale necesară pentru a face să
funcț�ioneze modelul de leadership bazat pe intenț�ie. Ar trebui să
te simț� i confortabil cu conversaț� iile ce cuprind discuț� ii despre
bănuieli, intuiț�ii sau orice lucru ce are probabilităț�i ataș� ate.
Problema comunicării este pentru toată lumea. Ș� eful trebuie
să gândească cu voce tare utilizând cuvinte precum „Iată unde
trebuie să fim ș� i iată de ce”. Dacă tot ce trebuie să facă oamenii tăi
e să-ț�i urmeze ordinele, nu este important ca ei să î�nț�eleagă ce
î�ncerci să realizezi. Dar noi operăm î�ntr-o lume extrem de com-
plexă, cu ciudăț�eniile unui mediu î�n continuă schimbare. Nu este
suficient să indici o direcț�ie ș� i să speri că lucrurile vor ieș� i cum
trebuie. Când tu, ca ș� ef, „gândeș� ti cu voce tare”, î�n esenț�ă î�mpăr-
tăș� eș� ti contextul ș� i experienț�a cu subordonaț�ii tăi. Indici de ase-
menea că lipsa certitudinii î�nseamnă putere, iar certitudinea,
aroganț�ă.
Faptul că ofiț�erul punț�ii ș� i-a făcut cunoscute gân-

durile ș� i intenț�iile mi-a permis să rămân tăcut ș� i
să-l las să deț�ină controlul (paginile 163-166).
104
MECANISM: GÂNDEȘTE CU VOCE TARE
ÎNTREBĂRI
Te plimbi vreodată prin edificiul tău ascultând doar ceea ce
se comunică prin limbaj informal? Dacă da, ce observi?
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
Cât de confortabil se simt oamenii din organizația ta să vor-

bească despre bănuielile și intuiția lor? În ce moduri este
structura mediului tău responsabilă pentru asta?
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
Poți numi două moduri specifice prin care poți crea un mediu
în care oamenii să-și exprime liber incertitudinile și fricile,
precum și ideile inovatoare și speranțele?
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
105
L. DAVID MARQUET
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
Ești dispus să-ți lași personalul să vadă că lipsa ta de certitu-

dine înseamnă putere și că certitudinea înseamnă aroganță?
În ce măsură contează încrederea pentru a face asta?
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
UN EXEMPLU DE APLICAȚIE PRACTICĂ

Perioada î�n care i-am î�nvăț�at pe copiii mei să conducă a fost stre-
santă pentru mine. Stăteam pe locul din dreapta ș� oferului î�n timp
ce conduceau ș� i nu mă puteam abț�ine să nu văd toate posibilele
pericole (de exemplu, o familie jucându-se pe o alee, o maș� ină
care se apropie, un semafor care se făcea roș� u) ș� i să nu le indic.
Asta i-a iritat pe copiii mei, care răspundeau de fiecare dată cu
exasperare: „Văd asta.” Desigur, eu nu ș� tiam că văzuseră.
Ca răspuns la această situaț�ie, noi am adoptat ideea gândirii
cu voce tare. De fapt, a fost o variaț�ie de bază a gândirii cu voce
tare, care era faptul de a spune ceea ce vezi. Prin faptul de a spune
106
ce vedeau, ei ofereau un dialog aproape continuu care suna cam

aș� a: „Văd familia care se joacă pe alee. Ei ar trebui să rămână acolo,
dar dacă intră pe carosabil, sunt pregătit să opresc. Văd indicato-
rul de stop î�n faț�ă. Văd maș� ina care se apropie de intersecț�ie. Am
prioritate de trecere ș� i intenț� ionez să î�naintez, dar dacă nu se
opreș� te, sunt pregătit să opresc.” Cu acest dialog, eu am fost capa-
bil să rămân tăcut.
........................................................................................................
La următoarea ta ș� edinț� ă, exersează gândirea cu
voce tare spunându-i echipei tale despre bănuielile,
fricile ș� i grijile tale ascunse î�n legătură cu proiectul.
Fii vulnerabil ș� i fă din propriul tău comportament
un exemplu î�n acest sens.
........................................................................................................
107
Capitolul 15
Acceptă inspectorii
P e Santa Fe, noi numeam ideea de fi deschis ș� i de a invita critica

din exterior „acceptă inspectorii”. Pentru noi, inspectorii erau
î�n general auditori, observatori, ș� efi ș� i inspectori oficiali ai Mari-
nei, care erau desemnaț� i să ne monitorizeze performanț� a ș� i să
raporteze unei alte părț�i a Marinei. Poate ț�i se pare că nu ai acest
tip de inspectori, dar s-ar putea să primeș� ti feedback î�n alte moduri.
Acum, consider recenziile de carte bine documentate ș� i sondajele de
la workshopurile mele ca fiind noii mei inspectori.
Pe Santa Fe, noi ne-am folosit de inspectori pentru a ne dise-
mina ideile î�n î�ntreaga organizaț�ie, pentru a î�nvăț�a de la alț�ii ș� i
pentru a verifica problemele ca să ne î�mbunătăț�im operaț�iunile.
Când am acceptat inspectorii, noi am semnalat că echipa noastră
era responsabilă pentru propriile circumstanț�e ș� i răspunzătoare
de propriul destin. Asta ne-a ajutat să evităm o mentalitate a
victimizării.
Î�n privinț�a ariilor î�n care faci ceva excepț�ional de inovator, ar
trebui să priveș� ti inspectorii ca pe niș� te susț�inători cu care-ț�i î�m-
părtăș� eș� ti bunele practici.
Î�n privinț�a ariilor î�n care nu excelezi ș� i ai nevoie de ajutor, ar
trebui să-i priveș� ti ca surse de informare ș� i soluț�ii. Asta creează o
L. DAVID MARQUET
atmosferă de î�nvăț�are ș� i curiozitate printre oamenii tăi, î�n opozi-

ț�ie cu o atitudine defensivă.
Incidentul cu „atingerea etichetei roș� ii” ș� i modul

î�n care l-am abordat au demonstrat importanț�a
acceptării inspectorului astfel î�ncât organizaț�ia
să aibă de câș� tigat (paginile 171-174).
MECANISM: ACCEPTĂ INSPECTORII (ALT MOD DE A

SPUNE ASTA ESTE „NU FI BUN, FII MAI BUN!”)
ÎNTREBĂRI
Listează și detaliază diferite moduri pe care le folosești în
afara grupurilor, publicului, comentariilor de pe rețelele de
socializare și auditurilor guvernamentale pentru a-ți îmbu-
nătăți organizația.
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
Care sunt unele dintre posibilele costuri de a fi deschis în pri-

vința problemelor din organizația ta și care sunt posibilele
beneficii?
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
110
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
Cum poți profita de cunoștințele inspectorilor pentru a-ți

face echipa mai deșteaptă?
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
În ce moduri poți îmbunătăți cooperarea echipei tale cu acei

inspectori?
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
111
L. DAVID MARQUET
Cum poți „folosi” inspectorii pentru a-ți ajuta organizația?

Listează moduri specifice.
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
Cred că ideea de a accepta inspectorii merge mai departe decât

gândirea despre lucrurile formale sau oficiale î�n lipsa inspectori-
lor. Ar trebui să includă orice tip de feeedback pe care-l poț�i primi
despre cum te descurci. Ideea e „nu fi bun, fii mai bun”. Cu alte
cuvinte, nu irosi vreun efort î�n î�ncercarea de a-ț�i apăra reputaț�ia
sau de a proteja o idee a măsurii î�n care eș� ti bun. Î�n schimb, foca-
lizează-te pe cum poț�i deveni mai bun.
........................................................................................................
Data viitoare când primeș� ti o critică, un feedback
sau eș� ti auditat, pune î�ntrebări doar pentru a clari-
fica ș� i a î�nț�elege complet ce î�ț�i spune auditorul. Nu
î�ncerca să aperi ce ai făcut sau să dai explicaț� ii.
Î� n cearcă doar să î�nveț� i pe cât de mult posibil î�n
timpul interacț�iunii.
........................................................................................................
112
PARTEA a III-a
Mecanisme pentru competență
U nul dintre pilonii care susț�in controlul este competenț�a. Com-

petenț�a î�nseamnă că oamenii au cunoș� tinț�ele tehnice apro-
fundate, necesare pentru a lua decizii. Accentul î�n acest caiet de
exerciț� ii a fost până acum pe î�mpingerea luării deciziilor ș� i a
controlului către niveluri din ce î�n ce mai joase ale organizaț�iei.
Totuș� i, de unul singur, controlul nu este suficient.
Pe lângă un program de training robust ș� i eficace, competen-
ț�a tehnică este î�ntărită de următoarele mecanisme:
• Întreprinde acțiuni deliberate.

• Noi învățăm (peste tot, tot timpul)
• Nu expune pe scurt, atestă.
• Repetă mesajul în mod continuu și consecvent.
• Specifică obiectivele, nu metodele.
L. DAVID MARQUET
........................................................................................................
Privire de ansamblu
Esenț�a sistemului de leadership bazat pe intenț�ie
este de a oferi control angajaț�ilor. Partea preceden-
tă s-a referit la diferite moduri prin care putem oferi
control, î�n calitate de lideri ai echipei noastre, ș� i de
a ne î�mputernici, î�n calitate de membri ai echipei.
Problema devine cum oferi control fără a genera
haosul. Haosul este rău, î�n special pe un submarin
nuclear. Există doi piloni principali care permit
asta: competenț�a tehnică (care este î�n prim-planul
următoarei părț� i ) ș� i claritatea organizaț� i onală.
Când răspândirea controlului este susț� i nută de
competenț�ă ș� i claritate, rezultatul este distribuț�ia
luării deciziilor ș� i î�ntregirea efortului.
........................................................................................................
114
Capitolul 16
Întreprinde acțiuni deliberate
Atunci când ne implicăm mintea în ceea ce facem,

obținem rezultate mai bune.
I nevitabilitatea greș� elilor nu este o prezumț�ie acceptabilă. Meca-

nismul de a î�ntreprinde acț�iuni deliberate te î�mpiedică î�n pri-
mul rând să greș� eș� ti, implicându-ț�i creierul î�nainte de a acț�iona.
Asta î�nseamnă că î�naintea oricărei acț�iuni, te opreș� ti, verbalizezi
ș� i gesticulezi ceea ce eș� ti pe cale să faci, ș� i doar după ce iei delibe-
rat o pauză, realizezi acț�iunea. Intenț�ia este de a elimina aceste
greș� eli „automate”. De vreme ce obiectivul „î�ntreprinderii acț�iunilor
deliberate” este de a introduce deliberarea î�n mintea persoanei
care acț�ionează, nu contează dacă se află cineva prin preajmă. Ac-
ț�iunile deliberate nu sunt realizate î�n beneficiul unui observator
sau inspector.
Î� n contextul unei echipe, un beneficiu suplimentar apare
atunci când î�ntreprinzi acț�iuni deliberate; când te opreș� ti, verba-
lizezi ș� i gesticulezi, asta le oferă membrilor adiacenț�i ai echipei
tale o oportunitate de a interveni ș� i a corecta acț� iunile greș� ite
î�nainte de a fi luate. Dacă eș� ti î�ntr-o afacere î�n care există o inter-
faț� ă î�ntre oameni ș� i natură (ca î�ntr-un submarin, de exemplu),
L. DAVID MARQUET
conceptul de a î�ntreprinde acț�iuni deliberate este destul de bine

definit. Exemple suplimentare includ companiile de electricitate,
liniile aeriene ș� i de croazieră, uzinele ș� i spitalele. Î�n aceste tipuri
de organizaț� ii, vei putea să vezi imediat cum î�ntreprinderea de
acț�iuni deliberate poate ajuta la reducerea greș� elilor. Provocarea
va fi atunci când lucrurile se î�ntâmplă repede sau trebuie să se
î�ntâmple repede, ca î�ntr-un incident la o centrală electrică sau î�n
timpul procedurilor din sala de urgenț�e a unui spital. Este chiar
mai important ca atunci acț� iunile să fie corect realizate. Nu ai
timp să „anulezi” ceva ce e greș� it.
Dacă afacerea ta nu are o interfaț�ă evidentă cu natura ș� i este
mai orientată spre servicii sau e intelectuală, î�ntreț�inerea acț�iuni-
lor deliberate î�ncă se aplică, dar î�ntr-un mod puț�in diferit. Se apli-
că î�n momentul î�n care cineva semnează un formular, autorizează
o acț�iune sau trimite un e-mail.
Pentru a implementa mecanismul de î�ntreprindere a acț�iuni-
lor deliberate, managementul trebuie să depăș� ească percepț� ia
oamenilor săi că mecanismul este î�n beneficiul altcuiva (al unui
superior sau al unui inspector) sau doar un exerciț�iu de training.
A î�ntreprinde acț�iuni deliberate este cel mai puternic mecanism
pe care organizaț�ia ta î�l poate implementa pentru a reduce cu suc-
ces greș� elile ș� i pentru a atinge excelenț�a operaț�ională.
Noi am inventat sintagma „î�ntreprinde acț� iuni

deliberate” pentru a reduce erorile umane (pagi-
nile 181-187).
MECANISM: ÎNTREPRINDE ACȚIUNI DELIBERATE
ÎNTREBĂRI
Cum te simți și reacționezi atunci când un angajat recunoaș-
te că a făcut ceva pe pilot automat, fără a se gândi deliberat
116
la acțiune sau la consecințele acesteia? Reacția ta în această

situație îl ajută pe acel angajat să nu acționeze fără judecată
pe viitor sau doar îl mustră în prezent?
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
În ce moduri ar putea implementarea unui sistem de întreprin-

dere a acțiunilor deliberate să elimine erorile din compania ta
sau din cadrul anumitor departamente din compania ta?
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
Crezi că angajații de la locul tău de muncă vor reveni la acți-

unea pripită și automată într-o situație din viața reală? Dacă
da, explică de ce crezi asta și ce pași ai putea face tu pentru a
evita o asemenea situație.
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
117
L. DAVID MARQUET
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
Cât de eficace ți se pare că înveți din greșeli? Cât de bine ți

se pare că învață echipa ta din greșeli? Oferă, te rog, niște
exemple.
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
A întreprinde acțiuni deliberate este ușor de imaginat într-un me-

diu industrial, medical sau operațional, așa cum este operarea
unei centrale electrice. În aceste medii, avem oameni care reali-
zează o acțiune fizică. Dar într-un mediu de birou, acțiunea finală
a unui proces este aproape întotdeauna una fizică – a încărca o
serie de date pentru reparații pe un server, a da un telefon unui
client, a intra într-o cameră pentru o prezentare. În aceste situații,
de asemenea, acțiunea deliberată ar fi de ajutor.
118
........................................................................................................
Data viitoare când eș� ti pe cale să î�ntreprinzi o acț�i-
une fizică, opreș� te-te un moment ș� i revezi î�n minte
dacă este potrivit să faci acel lucru, dacă mâna ta
este pe mânerul sau î�ntrerupătorul potrivit ș� i dacă
eș� ti pe cale să-l muț�i î�n poziț�ia corectă. Puncte bo-
nus dacă verbalizezi î�n timpul acestei pauze pasul
pe care eș� ti pe cale să-l faci.
Pont: ai face bine să-i anunț�i pe colegii tăi că î�ncerci
ceva nou.
........................................................................................................
119
Capitolul 17
Noi învățăm (peste tot, tot timpul)
N u renunț�a la prea mult control fără a te asigura mai î�ntâi că

organizaț�ia ta este competentă pentru a se descurca cu mai
multă autoritate de luare a deciziilor. Când delegi autoritatea pen-
tru decizii mai jos î�n ierarhie, cunoș� tinț�ele operaț�ionale ș� i tehnice
ale oamenilor tăi capătă o importanț�ă mai mare. Există o povară
î�n plus pentru competenț�a operaț�ională.
Dacă tot ce trebuie să faci este ceea ce ț�i se spune, atunci nu
trebuie să-ț�i î�nț�elegi meseria. Totuș� i, pe măsură ce abilitatea ta de
a lua decizii creș� te, ai nevoie de cunoș� tinț�e tehnice ș� i operaț�ionale
aprofundate pe care să bazezi acele decizii. Controlul fără compe-
tenț�ă este haos.
Ar trebui să-ț�i priveș� ti programul de training î�ntr-o nouă lu-
mină. Nu este doar un program administrativ sau un program de
minimalizare a erorilor. Este un „facilitator-cheie” care-ț�i permite
să predai autoritatea de luare a deciziilor la niveluri din ce î�n ce
mai joase î�n organizaț�ia ta. Vrei să ai un program de training la
care angajaț� ii să-ș� i dorească să meargă? Iată cum ar trebui să
funcț�ioneze:
Scopul trainingului este să sporească suma cunoș� tinț�elor teh-
nice ș� i operaț�ionale.
L. DAVID MARQUET
Rezultatul competenț�ei tehnice ș� i operaț�ionale sporite este

abilitatea de a delega către angajaț�i din ce î�n ce mai mult luarea
deciziilor.
Luarea sporită a deciziilor printre angajaț� ii tăi va duce î�n
mod firesc la implicare, motivaț�ie ș� i iniț�iativă mai mari.
Te vei alege cu o productivitate, un moral ș� i o eficacitate sem-
nificativ mai mari.
Noi am elaborat crezul navei USS Santa Fe pentru

a ne identifica activitatea principală de î�nvăț�are
(paginile 193-197).
MECANISM: NOI ÎNVĂȚĂM (PESTE TOT, TOT TIMPUL)
ÎNTREBĂRI
Ce arii din afacerea ta sunt afectate de greșeli pentru că anga-
jații de la nivelul de jos nu au suficientă competență tehnică
pentru a lua decizii bune?
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
Ai lua în considerare scrierea unui crez, pentru organizația

ta, care să includă o filozofie de tipul „noi învățăm”? Cum ai
122
putea implementa o politică de tipul „noi învățăm” atât pentru

juniorii, cât și pentru seniorii din cadrul personalului tău?
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
Sunt oamenii tăi nerăbdători să meargă la training? Dacă nu,

cum i-ai putea face mai nerăbdători?
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
ACTIVITATE: CUM SĂ CREEZI UN PROGRAM

DE TRAINING CARE SĂ SUSȚINĂ LUAREA DECIZIILOR
La următoarea ș� edinț� ă de leadership, î� n cearcă următoarea

activitate:
1. Î�nmânează câteva cartonaș� e ș� i markere.
123
L. DAVID MARQUET
2. Î�ncepe cu completarea acestei propoziț�ii: Compania noastră ar

fi mult mai eficace dacă managementul <nivel> ar putea lua deci-
zii despre [subiect]. Tu specifici nivelul organizaț� iei, dar î�i ceri
grupului să completeze subiectele.
3. Odată ce ai setul de cartonaș� e, afiș� ează-le pe perete ș� i mergi î�n

pauză. Lasă-i pe oameni să se î�nvârtă de colo-colo pentru a vedea
ceea ce au scris.
4. Selectează două subiecte.
5. Pune î�ntrebarea: Ce trebuie să ș� tie, din punct de vedere tehnic,

oamenii de la acest nivel al organizaț� i ei pentru a lua acea
decizie?
6. Din nou, răspundeț� i pe cartonaș� e, afiș� ează-le ș� i mergi î� n

pauză.
Acum vei avea o listă relevantă de subiecte pentru training ș� i

poț�i conecta direct subiectele de training cu luarea deciziilor ș� i cu
un control sporit al angajaț� ilor – î�ntr-un cuvânt, î�mputernicire.
Când stabileș� ti trainingul, nu uita să comunici acest proces de
gândire grupului. Astfel, ei vor ș� ti de ce vor lua parte la training ș� i
de ce vor să participe, ș� tiind că este calea lor spre o autoritate mai
mare de luare a deciziilor.
O filozofie-cheie a abordării „noi î�nvăț�ăm” este că î�nvăț�aț�i pe
cât de mult posibil din lucrurile pe care deja le faceț�i. Noi am aflat
că dacă acordam pur ș� i simplu atenț�ie operaț�iunilor noastre de zi
cu zi, precum a porni reactorul, a ne pregăti de plecare ș� i a imersa
nava, puteam î�nvăț�a foarte multe.
Există un program grozav pe care Marina nucleară l-a numit
teorie la practică, ce face exact acest lucru. Utilizând acest
124
program, noi ne gândeam la o operaț�iune pe care urma să o facem

ș� i mai î�ntâi o planificam î�n mod teoretic. Să zicem că practicam
aerisirea navei, operaț�iune care se face când ajungem la adâncime
de periscop ș� i ridicăm un catarg la suprafaț�ă. Pornim un ventila-
tor ș� i î�nlocuim aerul stătut cu aer proaspăt.
Măsura performanț�ei pentru cât de repede î�mprospătezi aerul
este numită jumătatea de viață. Este perioada de timp necesară
pentru a schimba jumătate din volumul de aer din submarin. Poț�i
calcula o „jumătate de viaț�ă” teoretică pe baza volumului de aer ș� i
a capacităț�ii ventilatorului, dar asta ar trebui să se î�ntâmple „î�n
teorie”. Când ventilezi de fapt nava, poț� i măsura „jumătatea de
viaț� ă” î�nregistrând concentraț� ia unui contaminant î�n aer. Când
ventilam, noi treceam prin calculele tehnice, desemnam o persoană
să preia datele suplimentare despre concentraț�ia contaminanț�ilor
ș� i apoi calculam „jumătatea de viaț�ă” efectivă, care măsura cât de
repede î�mprospătezi aerul. Acest lucru nu doar că solidifica legă-
tura dintre ceea ce studiaserăm î�n ș� coală ș� i caracteristicile fizice
ale operării submarinului, dar ne permitea ș� i să detectăm proble-
mele din timp. Dacă, de exemplu, „jumătatea de viaț�ă” efectivă era
mai mică decât „jumătatea de viaț�ă” teoretică, noi vedeam o pro-
blemă la capacitatea ventilatorului sau o astupare a unei ț�evi pe
care trebuia să o rezolvăm.
........................................................................................................
Ca angajat, data viitoare când ai o sarcină apăsătoa-
re, anostă, î�ntreabă-te ce poț�i î�nvăț�a de pe seama
realizării acesteia. Gândeș� te-te la asta î�n timp ce o
î�ndeplineș� ti.
Ca ș� ef, data viitoare când unul dintre angajaț�ii tăi
vine la tine să raporteze o problemă, î�ntreabă-l „Ce
ai î�nvăț�at?”
........................................................................................................
125
Capitolul 18
Nu expune pe scurt, atestă
O expunere pe scurt este o activitate pasivă pentru toț�i, mai pu-

ț�in pentru cel care expune. Toț�i restul sunt „puș� i la curent”. Nu
există vreo responsabilitate pentru pregătire sau studiu. Este
uș� or doar să aprobi din cap ș� i să spui „Sunt gata” fără un angaja-
ment intelectual complet. Mai mult decât atât, singura responsa-
bilitate legată de participarea la o expunere pe scurt este să te
prezinț� i. O expunere pe scurt a indicaț� iilor, ca atare, nu este un
punct de decizie. Operaț�iunea se va desfăș� ura, iar noi doar vorbim
despre ea la î�nceput.
O atestare este diferită de o expunere î�n sensul că, pe parcur-
sul atestării, persoana responsabilă de echipă pune î�ntrebări. La
finalul atestării, se ia o decizie dacă echipa este pregătită să reali-
zeze operaț�iunea următoare sau nu. Dacă echipa nu a demonstrat
î�n mod adecvat cunoș� tinț�ele necesare î�n timpul atestării, operaț�i-
unea ar trebui amânată. Atestările mută obligaț� ia pregătirii la
participanț�i. Toț�i participanț�ii sunt activi. Schimbarea de la expu-
neri pasive pe scurt la atestări active va modifica comportamentul
oamenilor tăi. Când oamenii ș� tiu că li se vor pune î�ntrebări, ei î�ș�i
studiază responsabilităț� ile dinainte. Asta le creș� te semnificativ
implicarea intelectuală. Oamenii se gândesc la ceea ce li se va cere
să facă, ș� i studiază independent pentru asta.
L. DAVID MARQUET
O î�ntrebare eficace de sondaj pe care să le-o pui angajaț�ilor

tăi este cât de multe minute pe săptămână petrec î�nvăț� ând pe
cont propriu – nu obligat, nu î�n baza unui ordin. De obicei, e un
număr mic. O măsură de î�mbunătăț�ire a sănătăț�ii organizaț�ionale
ar fi să creș� ti acel număr. Dacă vrei echipe implicate, nu expune pe
scurt indicaț�iile, atestă!
„Cea mai bună practică” de expunere pe scurt

este cea mai bună practică numai dacă vrei ca
oamenii tăi să facă ce li se spune. Vezi cum am
descoperit noi asta când am imersat submarinul
(paginile 205-210).
MECANISM: NU EXPUNE PE SCURT, ATESTĂ
ÎNTREBĂRI
În ce moduri ai putea deplasa responsabilitatea pentru per-
formanță de la cel care expune la participanți?
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
Cât de multă pregătire fac oamenii tăi înaintea participării

la un eveniment sau operațiune? Cum ai putea încuraja mai
multă pregătire?
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
128
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
Când ai avut ultima oară o expunere pe scurt a unui proiect?

Ce comportament ai observat la ascultători? Cât de implicați
erau aceștia? Sau au ignorat procedurile? Explică atitudinea
și comportamentul ascultătorilor de la ultima ta expunere
pe scurt, incluzând comportamente pozitive de implicare și
comportamente negative de absență.
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
De ce anume ar fi nevoie pentru a începe să certifici că echi-

pele tale de proiect știu care sunt obiectivele și cum urmează
să contribuie la ele?
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
129
L. DAVID MARQUET
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
În ce moduri îți poți asuma mai multă responsabilitate în

cadrul modelului de leadership bazat pe intenție? Identifică
ce evenimente viitoare vor fi realizate și rolul pe care-l va în-
deplini fiecare membru al echipei. Schițează un plan.
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
Eu cred că ideea de a nu expune pe scurt, ci de a atesta funcționea-
ză deoarece deplasează, în esență, responsabilitatea de la șef la
oamenii din organizație pentru nivelul lor de cunoștințe. Pe scara
de leadership, pentru subordonați este echivalentul deplasării de
la „Spune-mi ce să fac” la „Eu cred”. Îi îndeamnă totodată pe lideri
să gândească, deoarece aceștia trebuie să ia o decizie deliberată
dacă sunt pregătiți să continue cu o operațiune în loc de a face pur
și simplu ceea ce urmează în program.
........................................................................................................
Planifică o atestare! Uită-te dinainte î�n calendarul
tău, selectează un eveniment pentru care î�n mod
normal ai face o expunere pe scurt ș� i planifică î�n
schimb o atestare. Aranjează ca echipa ta să ș� tie că
le vei pune î�ntrebări î�n timpul atestării. Când aț� i
terminat, ia o decizie deliberată dacă sunteț� i
130
pregătiț�i să î�ncepeț�i evenimentul. Exemple de ast-

fel de evenimente includ:
• Marinari care imersează submarinul.

• Doctori și asistente care execută o procedură me-
dicală.
• Piloți care inițiază un zbor cu avionul.
• O echipă de proiect care se întâlnește cu un client.
• Un personal de restaurant care începe tura de lucru.
• O echipă dintr-o fabrică ce începe tura de lucru.
• Un departament de mentenanță care demarează lu-
crările de mentenanță pentru o piesă de echipament.
• O echipă operațională de croazieră care pregătește
de plecare o navă de croazieră.
• Profesori și administratori care dau startul anului
școlar.
• O echipă de software ce lansează un update, o funcție
sau o aplicație de mentenanță.
• Un jucător de baseball care se pregătește să meargă
spre baza de lovire.
........................................................................................................
131
Capitolul 19
Repetă mesajul
în mod continuu și consecvent
C ând î�ț�i ghidezi oamenii să treacă la o organizaț�ie a leadershi-

pului bazat pe intenț�ie, trebuie să ai o repetiț�ie neobosită ș� i
consistentă a noii tale direcț�ii pentru comportamentul de luare a
deciziei: să repeț�i acelaș� i mesaj zi după zi, ș� edinț�ă după ș� edinț�ă,
eveniment după eveniment. Sună redundant, repetitiv ș� i plictisi-
tor, dar care este alternativa? Să schimbi mesajul? Asta ar duce la
confuzie ș� i o lipsă de direcț�ie. Obiceiurile vechi mor greu, chiar ș� i
atunci când oamenii sunt emoț�ional implicaț�i î�n schimbare.
La bordul navei Santa Fe, eu am avut un avantaj pe care tu
probabil nu-l vei avea: oamenii mei nu puteau pleca, ș� i munceam
î�ntr-un program de douăzeci ș� i patru de ore. Am avut multe opor-
tunităț�i zi de zi, la masă, î�n sesiunile de instrucț�ie ș� i î�n operaț�iuni-
le reale, de a consolida comportamentele pe care le voiam. Asta a
accelerat adoptarea noilor obiceiuri.
Când aduci ceva nou, ceva ce nu a mai fost văzut î�nainte, poț�i
vorbi despre acest lucru, iar unii î�l vor adopta rapid; altora le va
lua mai mult. Când explici o schimbare oamenilor tăi, ei aud ș� i au
impresia că ș� tiu ce vrei să spui, dar nu ș� tiu. S-ar putea ca ei să nu
fi văzut niciodată vreo imagine a lucrului despre care vorbeș� ti tu.
Nu pot vedea î�n imaginaț� ia lor cum funcț� ionează. Ei nu sunt î�n
L. DAVID MARQUET
mod intenț�ionat necinstiț�i; pur ș� i simplu nu-ș� i imaginează ce-ț�i

imaginezi tu.
Mai mult decât atât, dacă ei î�nț�eleg la ce te referi, s-ar putea să
fie sceptici că acest nou mod de a face treabă, care e diferit de ori-
ce au văzut î�nainte, poate fi mai bun. Cum e posibil să fii î�ntr-o
organizaț�ie de atâț�ia ani ș� i să nu fi văzut asta?
Exemplu: eu am tot vorbit despre faptul că trebuie să avem
grijă de oamenii noș� tri, dar liderii mei au î�nț�eles cu adevărat la ce
mă refeream abia când am instituit regula ca niciun om de gardă
să nu aibă o rotaț�ie mai bună decât cel de sub el.
Povestea Câinelui de sanie a arătat importanț� a

repetării continue ș� i consecvente a mesajului
(paginile 215- 225).
MECANISM: REPETĂ MESAJUL ÎN MOD CONTINUU

ȘI CONSECVENT
ÎNTREBĂRI
Care sunt câteva tehnici pe care le poți folosi pentru a-ți re-
aminti să repeți un mesaj consecvent iar și iar, fără a deveni
frustrat?
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
134
Ce probleme anticipezi că vei întâmpina în timp ce încerci să

repeți noul mesaj angajaților tăi?
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
Ce mesaje trebuie să continui să repeți în afacerea ta pentru

a te asigura că cei din echipa de management nu se ocupă în
primul rând de ei înșiși, neglijându-și echipa?
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
Cred că a repeta consecvent mesajul este î�n mod cert necesar, dar
nu suficient pentru a provoca schimbarea organizaț�ională. Acolo
unde schimbările au fost definite precis ca schimbări de limbaj
(spune „Intenț� ionez să...” î�n loc de „Cer permisiunea de a...”),
această repetiț�ie a funcț�ionat. Totuș� i, acolo unde schimbările au
fost definite ca norme culturale (noi avem grijă de oamenii noș� tri
pe Santa Fe), atunci repetarea mesajului nu a fost suficientă
135
L. DAVID MARQUET
pentru a provoca schimbarea. Până când nu am făcut o regulă de

tipul „nu mai bun decât” pentru rotaț�ia de gardă, echipajul meu nu
a î�nț�eles la ce mă refeream ș� i nu s-a schimbat.
Ideea că a repeta mesajul nu este suficient, susț�ine mecanis-
mul „atinge noul tip de gândire prin acț� iune, nu prin gândire”.
Ideea acestui capitol este că liderii nu ar trebui să devină frustraț�i
atunci când află că e necesar să repete un mesaj, nici nu ar trebui
să schimbe frecvent mesajul. Dacă faci asta, î�ț�i sabotezi orice ș� an-
să ca organizaț�ia ta să facă progrese.
........................................................................................................
Realizează un poster al consecvenț�ei! Fă-ț�i o poză
cu tine î�n care transmiț�i un mesaj. Repetă-l de opt
ori, iar î�n al nouălea cadru arată că mesajul a fost
primit. Căț�eluș� a noastră, Barclay, a servit ca recuzi-
tă. Ea era î�n poziț�ia ș� ezut, iar mesajul meu era „sus”.
Am repetat asta de opt ori. Î� n al nouălea cadru,
Barclay stătea î�n picioare, iar eu am spuneam „Bra-
vo, fetiț�o!”. Ideea e să nu spui „La naiba...” după a
treia sau a patra repetiț�ie a mesajului.
........................................................................................................
136
Capitolul 20
Specifică obiectivele, nu metodele
O feră-le oamenilor tăi obiectivul ș� i lasă-i pe ei să găsească me-

toda. Odată ce-i eliberezi de urmarea unui mod prescris de a
face lucrurile, ei vor fi motivaț�i să propună moduri ingenioase de
a atinge obiectivul. Trebuie să eviț� i o conformare monotonă la
proceduri care au tendinț� a de a î�nlocui obiectivul î�n calitate de
scop suprem. Deș� i nu vrem ca oamenii să se prăbuș� ească ș� i ne
dorim aderare la proceduri ș� i la cele mai bune practici, noi ar tre-
bui să fim totuș� i î�n gardă î�mpotriva acestei tendinț�e.
Imaginează-ț�i o cutie de LEGO, piesele de construcț�ie. M-am
gândit la lucruri precum pornirea reactorului, imersarea navei ș� i
alte aspecte tehnice ale conducerii submarinului ca la niș� te piese
de LEGO.
Acum imaginează-ț�i câteva creaț�ii nebuneș� ti de LEGO pe care
le-ai văzut – toate lucrurile interesante ș� i creative pe care oamenii
le-au făcut când au asamblat piese LEGO. Aici vrei să se petreacă
experimentarea. Fiecare pas pe drumul spre realizarea sarcinii
finale a fost o piesă de construcț�ie: modul î�n care am vorbit unul
cu altul, cum ne-am tratat unul pe altul, cum ne-am făcut planifi-
carea operaț�ională.
Am aflat că este folositor să fim clari î�n privinț�a diferenț�ierii
dintre procedurile pentru care voiam o conformare strictă (cum
L. DAVID MARQUET
ar fi pornirea reactorului) ș� i procedurile pentru care voiam inovaț�ie

(cum ar fi stingerea incendiului). Eu numesc asta regula pieselor
LEGO/asamblarea pieselor LEGO. Piesele LEGO sunt piese indivi-
duale pentru construcț� ie ș� i nu ar trebui să fie distruse. Nu aici
căutăm inovaț�ia. Noi căutăm conformare. De regulă, piesele LEGO
constau î�n probleme de tipul om versus natură, precum operarea
maș� inăriilor, funcț� ionarea reactorului, conducerea navei prin
ocean. Pe de altă parte, unele procese semănau mai mult cu asam-
blarea pieselor LEGO. Aici voiam noi creativitate ș� i inovaț�ie. Aces-
tea tindeau să fie probleme ce puteau fi î�ncadrate î�n categoria om
versus om – probleme precum modul î�n vorbeam unul cu altul,
cum ne organizam pentru o operaț� i une, cum conduceam un
antrenament.
Noi ne-am schimbat modul de exersare a mane-

vrelor de lansare a torpilelor astfel î�ncât acestea
să accentueze ș� i să răsplătească folosirea promp-
tă a stingătoarelor de incendii ș� i a furtunurilor î�n
caz de incendiu, î�n opoziț� ie cu urmarea rolului
prescris (paginile 231-235).
MECANISM: SPECIFICĂ OBIECTIVE, NU METODE
ÎNTREBĂRI
În ce moduri au devenit procesele tale mai degrabă „stăpâ-
nul” decât „servitorul”? Cum ai putea remedia situația?
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
138
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
Cum ai putea asigura aderarea la procedură și în același timp

să te asiguri că îndeplinirea obiectivului rămâne pe primul
loc în mintea tuturor? Detaliază un plan.
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
Ți-ai revăzut recent manualul de operațiuni pentru a înlocui

terminologia generală cu indicații clare, concise și specifice?
Ce-ai putea schimba?
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
139
L. DAVID MARQUET
În ce moduri se conformează personalul tău la proceduri, ne-

glijând îndeplinirea obiectivelor de ansamblu ale companiei?
Care sunt câteva dintre ideile tale pentru a remedia situația?
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
Un alt mod de a te gândi la această problemă este să-ț� i î�nț�elegi

relaț�ia cu variabilitatea. Î�n esenț�ă, istoria revoluț�iei industriale a
fost o istorie a războiului î�mpotriva variabilităț�ii. Î�ncepând de la
meș� teș� ugari individuali pentru care fiecare produs individual era
diferit, trecând la bresle cu practici ș� i pregătire comune, apoi la
industrializare, linii de asamblare, până la Leadershipul de Calita-
te Absolută al lui Deming ș� i programele Lean Six Sigma, toate au
î�ncercat să reducă variabilitatea (sau diversitatea).
Problema este că î�n timp ce reducerea variabilităț�ii este un
câș� tig pentru procesul de fabricaț�ie, sporirea variabilităț�ii (sau a
diversităț�ii) este un câș� tig pentru gândire. Astfel, este treaba lide-
rului să identifice dacă un anumit proces va avea de câș� tigat prin
reducerea variabilităț�ii sau prin sporirea variabilităț�ii, ș� i să aplice
regulile potrivite.
........................................................................................................
Fă rost de o cutie de LEGO. Realizează o activitate
cu echipa ta, î�n care ei să construiască ceva, să zi-
cem o maș� ină sau o clădire. Pentru unele echipe,
spune-le pur ș� i simplu să construiască obiectul.
140
Oferă cerinț�e de bază, precum „obiectul trebuie să

poată sta î�n picioare de unul singur”. Pentru alte
echipe, specifică cât mai amănunț�it cu putinț�ă exact
ce să facă, fără a le spune ce este. De exemplu, oferă
instrucț�iuni precum „Aliniaț�i patru piese LEGO cu
opt inserț�ii cap la cap. Deasupra lor, ataș� aț�i patru
piese LEGO cu patru inserț�ii ca să acopere piesele
LEGO cu opt inserț�ii.”
Privire de ansamblu
Acum am î�ncheiat secț�iunea î�n care am privit lea-

dershipul î�ntr-o lumină nouă (care s-a vrut a fi o
î�ncurajare de a privi leadershipul ca pe o metodă
de a oferi control ș� i de a crea lideri î�n loc de a prelua
controlul ș� i de a forma subordonaț�i). Am trecut de
asemenea prin secț�iunea despre oferirea controlu-
lui ș� i modul î�n care se realizează acest transfer.
Faptul de a oferi control operează la două niveluri.
La nivel personal, noi oferim control urcându-i pe
scara leadershipului pe oamenii cu care interacț�ionăm.
Este ceva ce poate face toată lumea schimbându-ș� i
pur ș� i simplu limbajul. La nivel organizaț�ional, noi
oferim control schimbând documentele de politică
a companiei (acordând autoritate informaț� iilor)
pentru a le oferi oamenilor care activează la nive-
luri mai de jos ale organizaț� iei o autoritate mai
mare de luare a deciziilor. Ț� ine minte, asta nu î�n-
seamnă a-i î�mputernici, căci ei sunt deja î�mputer-
niciț�i. Î�nseamnă a le oferi limbajul ș� i instrumentele
necesare pentru a-ș� i exersa î�mputernicirea firească.
141
L. DAVID MARQUET
Cei doi piloni de susț�inere, atunci când oferi con-

trol ș� i obț�ii î�ntregirea efortului cu distribuirea luă-
rii deciziilor, sunt competenț�a tehnică ș� i claritatea
organizaț�ională. Tocmai am î�ncheiat partea despre
competenț� ă , iar acum urmează partea despre
claritate.
........................................................................................................
142
PARTEA a IV-a
Mecanisme pentru claritate
P e măsură ce autoritatea pentru luarea deciziilor este deplasată

î�n jos pe lanț�ul de comandă, devine din ce î�n ce mai important
ca toată lumea din organizaț� ie să î�nț� eleagă care sunt raț� iunile
organizaț�iei. Aceasta se numeș� te claritate ș� i este al doilea pilon de
susț�inere, alături de competenț�ă, care este necesar pentru a dis-
tribui controlul.
Claritatea presupune că oamenii de la toate nivelurile unei
organizaț�ii să î�nț�eleagă clar ș� i deplin care sunt raț�iunile organiza-
ț� iei. Acest lucru este necesar deoarece oamenii din organizaț� ie
pot lua decizii î�n funcț�ie de un set de criterii care include ce î�n-
cearcă să realizeze organizaț�ia. Dacă nu se î�nț�elege corect clarita-
tea scopului, atunci criteriile după care se ia o decizie vor fi
denaturate ș� i vor fi luate decizii mai puț�in decât optime.
Cartea pe care v-o recomand este Start with Why (Începe cu
„de ce”*), de Simon Sinek.
Î� n continuare sunt listate o serie de mecanisme pentru
claritate:
*Volum apărut în limba română la editura Amaltea în 2012, cu titlul Întreabă-te

De ce (n. red.)
L. DAVID MARQUET
• Ai grijă de oamenii tăi și construiește încrederea.

• Folosește-ți tradiția pentru claritate.
• Folosește principii călăuzitoare pentru criterii de decizie.
• Recunoaște imediat comportamentele dorite.
• Începe cu finalul în minte.
• Încurajează o atitudine analitică în locul obedienței oarbe.
144
Capitolul 21
Ai grijă de oamenii tăi și construiește încredere
Dacă ai grijă de oamenii tăi, oamenii tăi

vor avea grijă de afacerea ta.
E ste greu să găseș� ti o carte de leadership care nu te î�ncurajea-

ză „să ai grijă de oamenii tăi”. Totuș� i, a avea grijă de oamenii
tăi nu î� n seamnă să-i protejezi de consecinț� e le propriului lor
comportament. Aceasta e calea spre iresponsabilitate. Ci î� n-
seamnă să le oferi fiecare instrument ș� i avantaj disponibil pentru
a-ș� i atinge ț�intele î�n viaț�ă, dincolo de cele specifice slujbei.
Am arătat î�n capitolul 19, „Repetă mesajul î�n mod continuu ș� i
consecvent”, cum nici măcar asta nu era suficient pentru a schimba
cultura organizaț�ională. Trebuia să implementăm o regulă ca ni-
ciun om de gardă superior să nu poată avea o tură mai bună decât
un junior. Oamenii de la bordul navei au î�nț�eles această regulă
doar după ce au trăit cu ea, ș� i doar atunci vizitatorii care veneau
pe Santa Fe ș� i-au exprimat uimirea faț�ă de cultura pe care o crea-
sem. Mai mulț�i dintre ofiț�erii care au ajuns să comande propriul
submarin au adoptat această practică.
Aminteș� te-ț�i, î�ncrederea nu se referă la a avea răspunsul po-
trivit; î�nseamnă că noi suntem î�n aceeaș� i echipă ș� i avem obiective
comune. Pentru lider, asta î� n seamnă să fie dedicat cu zel
L. DAVID MARQUET
î�mbunătăț�irii vieț�ii oamenilor săi. Pentru angajaț�i, asta î�nseamnă

a avea interesele organizaț�iei pe primul loc î�n minte atunci când
se iau decizii.
Noi ne-am schimbat procesele de training pen-

tru a ne ajuta marinarii să fie promovaț� i (pagi-
nile 247-251).
MECANISM: AI GRIJĂ DE OAMENII TĂI

ȘI CONSTRUIEȘTE ÎNCREDERE
ÎNTREBĂRI
Ce vezi că erodează încrederea, în ceea ce privește comporta-
mentul? E posibil ca tu însuți să faci, în mod necugetat, unele
dintre aceste lucruri?
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
În ce moduri le pui la dispoziție angajaților tăi instrumente

pentru a-și atinge atât obiectivele profesionale, cât și pe cele
personale? În ce moduri le-ai putea îmbunătăți?
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
146
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
Protejezi fără să vrei oamenii de consecințele propriului lor

comportament? Dacă da, cum te poți opri?
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
Am arătat î�n capitolul 10, „Conversaț�iile scurte, din timp, duc

la o muncă eficientă”, cum făceam diferenț� a dintre î�ncredere ș� i
competenț�ă ș� i cum am descoperit ce util este să le separăm. Am
aflat de alt beneficiu al î�ncrederii prin eforturile mele de a mă asi-
gura că făceam tot ce ne stătea î�n putere pentru a-i promova pe
marinarii de pe Santa Fe. Desigur, uneori lucrurile mergeau rău,
iar eu purtam conversaț�ii serioase despre ele cu echipa mea. Aces-
tea nu au părut niciodată rele ș� i nu au părut niciodată ca o situaț�ie
de tipul „eu versus voi” deoarece echipajul meu ș� tia că, indiferent
cât de dezamăgit păream de performanț�a lor pe moment, munci-
sem neobosit pentru a mă asigura că ei aveau cea mai bună ș� ansă
de a fi promovaț�i.
Probabil că poți face mai mult decât ce faci deja.
147
L. DAVID MARQUET
Există premii ale companiei sau din domeniu pentru care

vreunul dintre oamenii tăi ar fi eligibili? Dacă da, scrie și
trimite.
Chiar dacă nu există premii specifice, spune-i șefului tău
despre un lucru grozav pe care l-a făcut unul dintre oame-
nii tăi săptămânal. Noi numim asta „centrul atenției” – a
pune în lumină realizările altuia.
........................................................................................................
Pune-l î�n centrul atenț�iei pe unul dintre angajaț�ii
tăi! Trimite un e-mail ș� efului tău (sau scrie un articol
pentru newsletterul companiei tale) evidenț� iind
ceva ce a făcut unul dintre oamenii tăi săptămâna
asta. Caută exemple î�n care ei au preluat iniț�iativa
ș� i responsabilitatea; au oferit soluț�ii, nu doar pro-
bleme; ș� i ș� i-au aliniat activităț� i le cu valorile
companiei.
........................................................................................................
148
Capitolul 22
Folosește-ți tradiția pentru claritate
M ulte organizaț�ii au î�nceputuri inspiratoare ș� i cumva „se pierd

pe drum” î�ntr-un punct oarecare din viitor. Î�ț�i recomand in-
sistent să exploatezi acest reflex al scopului ș� i al perseverenț�ei
care s-a dezvoltat î�n timpul acelor zile de î�nceput sau î�n timpul
unei crize. Trucul constă î�n a găsi moduri reale de a menț�ine acele
reflexe î�n viaț�ă pe măsură ce creș� te organizaț�ia. Unul dintre cele
mai uș� oare moduri este de a vorbi pur ș� i simplu despre ele. Î� n-
corporează-le î�n principiile tale călăuzitoare ș� i foloseș� te acele
cuvinte î�n rapoarte de eficienț�ă ș� i premii pentru personal.
Noi am schimbat limbajul pe care î�l foloseam

pentru lansarea torpilelor de la exprimările mo-
derne la cele tradiț� ionale din al Doilea Război
Mondial – torpila merge „rapid, drept ș� i normal”
– asigurându-ne că fiecare dintre acestea î�nsemna
o caracteristică specifică ce se potrivea cu expri-
mările moderne (paginile 260-263).
L. DAVID MARQUET
MECANISM: FOLOSEȘTE-ȚI TRADIȚIA PENTRU

CLARITATE
ÎNTREBĂRI
Care este tradiția organizației tale?
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
Cum pune în lumină acea tradiție scopul organizației tale?

__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
Ce tip de acțiuni poți realiza ca să învii această tradiție pen-

tru indivizii din organizația ta?
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
150
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
Ca pentru toate lucrurile, problema stă î�n execuț�ie. Eu a tre-

buit să fac un efort conș� tient când am scris evaluări de perfor-
manț�ă ș� i pentru premii, ca să folosesc cuvinte tradiț�ionale ș� i să
evit cuvintele birocratice moderne.
........................................................................................................
Adună ș� i documentează poveș� tile unor oameni
care fac lucruri ce se aliniază cu valorile ș� i cultura
companiei.
Puncte bonus dacă tipăreș� ti o carte despre istoria
organizaț�iei ș� i o oferi tuturor angajaț�ilor tăi la ani-
versarea î�ntemeierii sale. După distribuț�ia iniț�ială,
ofer-o tuturor noilor angajaț�i.
........................................................................................................
151
Capitolul 23
Folosește principii călăuzitoare
pentru criteriile de decizie
P rincipiile călăuzitoare trebuie să reprezinte cu acurateț� e

principiile organizaț� iei reale, nu ale organizaț� iei imaginate.
Falsitatea î�n ceea ce priveș� te direcț�ia organizaț�iei duce la probleme.
Dacă principiile călăuzitoare nu reprezintă cu acurateț�e valorile
companiei, angajaț�ii vor lua decizii ce nu sunt aliniate cu obiecti-
vele organizaț�iei.
Eu am văzut asta, de exemplu, î�ntr-o organizaț�ie care punea pe
primul loc siguranț�a, dar ale cărei interese reale erau profiturile.
Această organizaț�ie accepta degradări î�n privinț�a siguranț�ei dacă
acestea păreau „rezonabile”. Era o decizie deliberată de business, dar
faptul că nu au conș� tientizat că aveau să pună î�n balanț�ă siguranț�a cu
profiturile a dus la lipsă de comunicare, lipsă de credibilitate (pentru
că toată lumea ș� tia adevărul) ș� i nu se alinia cu deciziile.
Î�i ajută principiile tale călăuzitoare pe oamenii din organizaț�ia
ta să ia decizii de zi cu zi? Când te gândeș� ti la principii ș� i la utilitatea
acestora, pune-ț�i această î�ntrebare: dacă aș� fi un angajat ș� i m-aș�
confrunta cu faptul de a decide î�ntre două cursuri diferite de acț�iu-
ne, mi-ar furniza aceste principii criteriile potrivite pentru a alege
cursul corespunzător de acț�iune? Principiile călăuzitoare trebuie să
facă exact asta: să furnizeze orientare î�n luarea deciziilor.
L. DAVID MARQUET
Trebuie să te asiguri că principiile tale călăuzitoare nu sunt

doar ceva care atârnă pe un perete. Trebuie să-ț�i consolidezi prin-
cipiile ș� i să le faci reale pentru angajaț� ii tăi. De exemplu, când
compania ta acordă premii sau evaluări de performanț�ă, poț�i ex-
prima comportamentele unui angajat î�n limbajul principiilor tale.
Principiile călăuzitoare de pe USS Santa Fe au

fost folosite pentru a ajuta echipajul să ia decizii
de zi cu zi (paginile 267-269).
MECANISM: FOLOSEȘTE PRINCIPII CĂLĂUZITOARE

PENTRU CRITERIILE DE DECIZIE
ÎNTREBĂRI
Îți cunoști principiile călăuzitoare? Alții le cunosc? Cum îți
comunici principiile celorlalți sau cum o vei face?
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
În ce moduri specifice îți poți simplifica principiile călăuzi-

toare astfel încât toți din organizația ta să le înțeleagă?
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
154
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
Sunt menționate principiile tale călăuzitoare în evaluări și

premii de performanță? Dacă da, explică modul în care sunt,
iar dacă nu sunt, explică modul în care ar putea fi încorpora-
te și în care compania ta ar putea beneficia din asta.
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
În ce moduri servesc principiile tale călăuzitoare drept crite-

rii de luare a deciziilor pentru oamenii tăi?
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
155
L. DAVID MARQUET
O revizuire cuprinzătoare a principiilor călăuzitoare este

adesea privită drept un proces lung ș� i dureros, dar nu trebuie să
fie aș� a. Când scrii principiile călăuzitoare, provoacă-te să descrii
comportamentele care s-ar manifesta dacă oamenii din organiza-
ț�ie ar trăi conform principiului.
........................................................................................................
Pentru următoarea ta decizie, scrie despre modul
î�n care se aliniază decizia cu principiile călăuzitoa-
re ale organizaț�iei tale.
........................................................................................................
156
Capitolul 24
Răsplătește imediat comportamentele dorite
N u permite proceselor administrative să se pună î�n calea recu-

noaș� terii prompte a succeselor angajaț�ilor tăi. Recunoaș� terea
imediată î�nseamnă exact asta, imediată. Nu treizeci de zile. Nu
treizeci de minute. Ar trebui să fie imediată.
Observă-ț�i structurile de premiere. Sunt limitate? Î�i provoacă
pe unii dintre angajaț�ii tăi î�mpotriva celorlalț�i? Acea structură va
genera competiț�ie la cel mai de jos nivel. Dacă î�ț�i doreș� ti colabora-
rea, atunci o distrugi. Î�n schimb, trebuie să ai premii abundente,
fără limită. Ele î�ț�i provoacă echipa î�mpotriva lumii – fie competi-
tori externi, fie natura. Î�mi place să numesc aceste premii om vs
natură, î�n opoziț�ie cu om vs om. Cea mai importantă schimbare ce
se petrece totuș� i este că toate echipele sunt acum colaboratori
care muncesc pentru un obiectiv comun extern, î�n opoziț� ie cu
situaț� ia competitorilor care muncesc unul î�mpotriva celuilalt î�n
cadrul aceleiaș� i organizaț�ii.
Unii oameni se î�ngrijorează că a avea un obiectiv fix reduce
stimulul pentru î�mbunătăț�ire continuă ș� i cultivă o mentalitate de
tipul „noi trebuie doar să atingem obiectivul”. Î� n unele cazuri,
acest lucru este potrivit, dar î�n altele, notarea relativă este de ase-
menea potrivită. Nu există vreun motiv pentru care nu le poț�i face
pe amândouă: să oferi calificativul pe baza obiectivului fixat ș� i să
L. DAVID MARQUET
furnizezi date despre cum se compară acea echipă cu celelalte. A

furniza pur ș� i simplu date despre performanț�a lor relativă gene-
rează o dorinț�ă firească de î�mbunătăț�ire.
Atunci când răspunsul rapid al celui care se ocupa

de supape a salvat nava, eu i-am pus imediat o
medalie î�n piept (paginile 273-275).
MECANISM: RĂSPLĂTEȘTE IMEDIAT

COMPORTAMENTELE DORITE
ÎNTREBĂRI
Ai un sistem de recunoaș� tere ș� i recompense î�n funcț�iune, care î�ț�i
permite să lauzi imediat oamenii care se descurcă cel mai bine?
Dacă da, descrie sistemul ș� i beneficiile pe care le-ai observat din
implementarea lui. Dacă nu ai, imaginează-ț�i un asemenea sistem
ș� i detaliază cum ar putea funcț�iona î�n cadrul organizaț�iei.
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
Cum poți crea sisteme de punctaj care să recompenseze

imediat angajații pentru comportamentele pe care le dorești?
Cum afli că ei au dat dovadă de acele comportamente?
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
158
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
Trebuie să existe un echilibru î�ntre premiile de rezultat ș� i

cele de proces. Pe măsură ce scriu asta, noi suntem î�n toiul unui
scandal la Administraț� ia Veteranilor. La câteva dintre edificii,
administratorii improvizau liste de aș� teptare pentru a face ca da-
tele să arate un timp mediu de aș� teptare mai mic de paisprezece
zile. De ce? Pentru că secretarul declarase că acela era obiectivul,
iar administratorilor din spitale care atingeau acel obiectiv le
erau plătite bonusuri financiare.
Î�n schimb, ia î�n considerare că premiile de proces se concen-
trau pe acț� iuni interne pe care oamenii le puteau realiza ca să
construiască un sistem cu o capacitate ș� i eficienț�ă suficiente î�ncât
timpul de aș� teptare să fie redus la paisprezece zile. Asta putem
face ș� i noi, zilnic, pentru a atinge rezultatul. Dacă se pune prea
mult accentul pe proces, atunci procesul devine stăpânul ș� i noi
pierdem din vedere rezultatul. Dacă se pune prea mult accentul
pe rezultat, atunci noi î�ncurajăm scurtături pentru atingerea stan-
dardelor de performanț�ă.
........................................................................................................
Data viitoare când cineva realizează ceva demn de
răsplată, oferă premiul imediat.
........................................................................................................
159
Capitolul 25
Începe cu finalul în minte
T itlul acestui mecanism provine din cartea lui Stephen Covey,

The 7 Habits of Highly Effective People (Cele șapte obișnuințe
ale oamenilor extraordinar de eficace*). Noi am avut exemple mici
ș� i mari care au confirmat acest lucru. Când trebuie să fii î�ntr-un
anumit punct î�n ocean, î�ntr-un anumit moment, pentru a lua o
echipă SEAL – planificarea ta operaț�ională î�ncepe cu asta, iar apoi
te î�ntorci unde eș� ti acum, planificând miș� cările submarinului pen-
tru a ajunge unde trebuie să fii. Î�n acelaș� i timp, noi am dezvoltat
practica de a scrie evaluările de performanț�ă anuală cu un an î�nain-
te, punând î�n scris ceea ce am planificat să fim capabili să scriem
î�ntr-un an.
O mare parte din efectul acestor practici a fost că ne-a permis
să gândim mai departe, pe termen mai lung decât am fi făcut-o î�n
mod normal. Acest lucru a fost important pentru că toate investi-
ț�iile î�n oameni sunt investiț�ii pe termen lung. Fără o perspectivă
pe termen lung, noi nu aveam să vedem niciodată ce valoare are
faptul de a ne acorda timp pentru a dezvolta oamenii, ș� i am fi fă-
cut totul pe cont propriu – dând ordine ș� i reuș� ind să o scoatem la
* Volum apărut în limba română la Editura Allfa, în 2014 cu titlul Cele 7 de-
prinderi ale persoanelor eficace, iar în format audio la Editura Act și Politon, în
2015, cu titlul Cele 7 obișnuințe ale oamenilor extraordinar de eficace (n. red.)
L. DAVID MARQUET
capăt la sfârș� itul zilei. Apoi ne-am fi trezit î�n ziua următoare ș� i am
fi luat-o de la capăt.
Ne-a luat zece ani ca să ne dăm seama de î�ntregul impact al
faptului că am creat toț�i liderii pe care-i creaserăm.
Descopăr mulț�i lideri de business care-mi spun că schimba-
rea se petrece din ce î�n ce mai repede ș� i că este mai important să
dezvolț�i o organizaț�ie care e adaptabilă decât una care planifică
pentru viitorul î�ndepărtat. Asta este adevărat pentru lucruri pre-
cum produse, procese ș� i tehnologii – dar investiț�ia î�n oameni î�ncă
nu merge mai repede decât ceasurile noastre biologice.
Unul dintre modurile î�n care am implementat

„î�ncepe cu finalul î�n minte” a fost practica de a
scrie evaluări de performanț�ă anuale ș� i premiile
de final de stagiune pe unul sau trei ani (paginile
281-282).
MECANISM: ÎNCEPE CU FINALUL ÎN MINTE
ÎNTREBĂRI
Pentru cât de departe în viitor îți optimizezi organizația? Dar
cei care se află mai sus și mai jos decât tine din organizație?
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
162
În ce moduri faci mentorat doar pentru a instrui? În ce mo-

duri ești mentor și pentru a învăța?
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
Cum vei ști dacă ți-ai atins obiectivele organizaționale și per-

sonale? Măsori lucrurile pe care trebuie să le măsori?
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
Ai desemnat o echipă care să scrie obiectivele companiei pen-

tru o perioada între trei și cinci ani de-acum înainte? Dacă ai
făcut-o, cum s-a descurcat echipa ta cu această sarcină și în ce
moduri au fost rezultatele deficitare sau satisfăcătoare? În
ce măsură a vorbit planul despre produse și cotă de piață și
în ce măsură a vorbit despre oameni care să își asume o mai
mare responsabilitate și dezvoltare?
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
163
L. DAVID MARQUET
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
În ce moduri poți răsplăti membrii personalului care își în-

deplinesc obiectivele măsurabile?
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
Ce pași poți face pentru a reconcepe programul echipei tale

de management astfel încât să puteți fi mentori unul pentru
altul?
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
164
ACTIVITATE: GÂNDIRE PE TERMEN LUNG
Gândirea pe termen lung î�nseamnă exerciț�iu. Iată câteva lucruri

pe care poț�i î�ncepe să le faci având finalul î�n minte.
1. Î� nmânează capitolul 25, „Anticipează”, din Redresează nava!

(paginile 279-287) ca material de lectură. Ia î�n considerare de
asemenea ca oamenii tăi să citească ș� i capitolul 2, „Î�ncepe cu fina-
lul î�n minte”, din cartea lui Stephen Covey, The 7 Habits of Highly
Effective People (Cele șapte obișnuințe ale oamenilor extraordinar
de eficace).
2. Discutaț�i conceptele ș� i ideea din spatele sintagmei „a î�ncepe cu

finalul î�n minte”. Cu echipa ta de leadership, dezvoltă obiective
organizaț� ionale pe termen lung, pentru o perioadă î�ntre trei ș� i
cinci ani de-acum î�nainte.
3. Parcurgeț�i obiectivele ș� i căutaț�i afirmaț�ii care exprimă realiza-

rea. Î�n fiecare caz, î�ntrebaț�i „Cum am ș� ti?” ș� i asiguraț�i-vă că aveț�i
î�n funcț�iune sisteme de apreciere.
4. Apoi pune-i pe angajaț�i să-ș� i scrie propriile obiective pentru un

an, doi, trei de-acum î�nainte. Obiectivele din evaluările angajaț�ilor
ar trebui să decurgă din obiectivele organizaț�iei; ele nu trebuie să
fie neapărat identice, dar ar trebui să corespundă la nivel
individual.
5. Poartă conversaț�ii cu angajaț�ii pentru ca realizările lor să fie

incontestabile („Cum aș� ș� ti?”) ș� i măsurabile.
Pe măsură ce munceș� ti cu indivizii din organizaț�ia ta ca să le

dezvolț� i viziunea pentru viitor, este de ajutor să stabileș� ti
165
L. DAVID MARQUET
obiective specifice, măsurabile. Aceste obiective vor ajuta indivizii

să-ș� i realizeze ambiț�iile.
........................................................................................................
Acum, scrie-ț�i următoarea evaluare de performanț�ă.
........................................................................................................
166
Capitolul 26
Încurajează o atitudine analitică în locul
obedienței oarbe
Ceea ce se face fără a fi pus la îndoială se face orbește.

Descurajează obediența oarbă
încurajând o atitudine de îndoială.
C auț�i rezilienț�ă î�n organizaț�ia ta? Noi ne-am dat seama la bor-
dul navei Santa Fe că rezilienț�a ș� i eficacitatea î�nsemnau uneori
punerea la î�ndoială a ordinelor. Există circumstanț�e î�n care per-
soana responsabilă e pe cale să dea un ordin greș� it, deoarece fie
nu are toate datele relevante pentru a lua decizia potrivită, fie a
tras o concluzie incorectă bazată pe o presupunere incorectă. Este
de datoria oamenilor tăi să î�ș�i exprime opinia pentru a corecta
situaț�ia î�nainte să se facă greș� eala care ar provoca consecinț�e ne-
gative semnificative.
Noi am descoperit că acest comportament a fost mai probabil
să se manifeste după ce implementaserăm leadershipul bazat pe
intenț� ie. Cumva, toată experienț� a de a gândi ș� i a lua propriile
decizii pe care o aveau membrii echipajului a uș� urat punerea la
î�ndoială a ocaziilor (rare) î�n care am dat ordine.
L. DAVID MARQUET
Rendez-vous-ul cu echipa SEAL a demonstrat

puterea punerii la î�ndoială a ordinelor (paginile
291-296).
MECANISM: ÎNCURAJEAZĂ O ATITUDINE ANALITICĂ

ÎN LOCUL OBEDIENȚEI OARBE
ÎNTREBĂRI
Dorești obediență sau eficacitate? În ce moduri este organi-
zația ta structurată în prezent pentru a încuraja pe una mai
mult decât pe cealaltă?
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
Vor urma oamenii tăi un ordin incorect doar pentru că este

un ordin? Cum ai construi o cultură în organizația ta, care să
accepte o atitudine de îndoială unde un astfel de ordin ar fi
contestat?
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
168
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
ACTIVITATE: DEZACORD FĂRĂ NEÎNCREDERE
Pe baza cercetării î�ntreprinse de Solomon Asch î�n anii ʼ50 despre

ceea ce se numeș� te Teoria Conformităț�ii*, noi am aflat că până ș� i
atunci când oamenii ș� tiu că un răspuns este greș� it, o treime dintre
subiecț�i vor fi de acord cu grupul. Aceasta se numeș� te tendinț� a
conformităț�ii. Totuș� i, dacă cel puț�in o persoană este î�n dezacord
cu grupul, indiferent dacă răspunsul ei este corect sau greș� it, este
î�n regulă ș� i pentru ceilalț�i să fie î�n dezacord, rupând astfel vraja
tendinț�ei conformităț�ii. Noi vrem să ne î�ndepărtăm de tendinț�a
conformităț� i i practicând, la locurile noastre de muncă,
dezacordul.
Î� n armată, avem o activitate care se numeș� te „organizarea
echipei roș� ii”, o decizie î�n decursul căreia stabilim formal o echipă
care să adopte o perspectivă alternativă faț�ă de o problemă solici-
tantă. S-ar putea să nu fii nevoit să mergi aș� a departe pentru a
formaliza procedura, dar este de dorit să-ț�i determini echipa să
exerseze dezacordul.
Poț�i realiza următoarea activitate cu echipa ta:
1. Î�n timpul următoarei ș� edinț�e, când î�ncepeț�i să vorbiț�i despre un

post sau î�ncercaț�i să luaț�i o decizie semnificativă, î�nmânează an-
gajaț�ilor tăi cartonaș� e roș� ii ș� i negre, cu faț�a î�n jos. Această activi-
tate funcț�ionează î�n general cel mai bine cu o proporț�ie de 8 negre
la 2 roș� ii. Cei care primesc un cartonaș� negru au opț�iunea de a fi
de acord sau de a nu fi de acord, dar oricine primeș� te un cartonaș�
* S. E. Asch, „Studii de independență și conformitate: I. O minoritate de

unul contra o majoritate unanimă”, Psychological Monographs 70 (1956):
1-70 (n. a.)
169
L. DAVID MARQUET
roș� u trebuie să nu fie de acord. Este important ca atunci când î�ncepi

această activitate să informezi participanț�ii că î�ș�i vor dezvălui car-
tonaș� ele abia la final, pentru a-i scăpa de grijile ca dezacordul lor să
fie perceput ca fiind „dificil” sau să-i pună î�ntr-o lumină negativă.
2. Persoanele care primesc un cartonaș� roș� u vor fi disidenț�ii, iar

treaba lor va fi să pună î�ntrebări, să conteste prezumț�ii sau să afir-
me sus ș� i tare ceva ce pare contrar direcț�iei î�n care merge grupul,
chiar dacă personal nu cred î�n acel lucru. Chiar dacă un deț�inător
al cartonaș� ului roș� u este de acord cu decizia grupului, obiectivul
activităț�ii sale este pur ș� i simplu de a-ș� i exersa muș� chiul viziunii
opuse prin practică.
3. Dacă practicaț� i asta două săptămâni, puteț� i apoi să treceț� i la

faza următoare: nu dezvăluiț�i cartonaș� ele la sfârș� itul ș� edinț�ei.
REZULTATE PRACTICE
Noi credem că vei descoperi că nu trebuie să foloseș� ti cartonaș� ele
prea mult timp ș� i că, î�n cele din urmă, ele pot să dispară. Pe măsu-
ră ce continui să î�ntreț�ii această activitate, vei afla că se î�ntâmplă
trei lucruri:
Î�n primul rând, pe măsură ce oamenii practică dezacordul ș� i
î�nț�eleg ce cuvinte să folosească î�n situaț�ii colective pentru a con-
testa restul grupului, ei vor ajunge să se simtă mai confortabil atât
cu ideea, cât ș� i cu punerea î�n practică a dezacordului. Vor desco-
peri un limbaj care alertează grupul î�n privinț�a unei idei cu care
cineva nu este de acord, fără a-i face pe toț�i ceilalț�i să nu mai as-
culte ce au de spus.
Exemple ale unui limbaj ce exprimă dezacord:
• „Voi contesta grupul în acest punct...”

• „Vreau să aduc în discuție o opinie diferită...”
170
Î�n al doilea rând, toț�i din grup aud ce spun colegii lor când nu
sunt de acord ș� i observă că mediul este sigur pentru ca ș� i ei să
conteste o decizie. Acesta este comportamentul pe care-l vrei ș� i la
care vei ajunge, sper, prin exerciț�iu.
Î�n cele din urmă, rupe legătura falsă dintre dezacord ș� i neî�n-
credere, permiț�ând să nu fim de acord cu lucrurile pe care le ob-
servăm, interpretăm ș� i recomandăm, î�n timp ce păstrăm obiective
comune.
........................................................................................................
Pentru următoarea voastră ș� edinț� ă, plasează un
disident care î�ț�i va contesta deciziile.
Cartonaș� ele pentru dezacord sunt disponibile la
www.davidmarquet.com.
........................................................................................................
171
Capitolul 27
Cum să institui leadershipul
bazat pe intenție
E lementul-cheie al leadershipului bazat pe intenț�ie este de a le

acorda angajaț�ilor control asupra lucrurilor la care lucrează ș� i
asupra modului î�n care lucrează. Î� nseamnă a-i lăsa să ia decizii
importante. Cei doi piloni care facilitează asta sunt competenț�a ș� i
claritatea.
Î�mi fac griji că unii cititori vor considera lista de mecanisme
drept o reț�etă care, dacă e urmată, va duce la aceleaș� i î�mbunătă-
ț�iri sistematice pe termen lung pe care le-am văzut pe Santa Fe.
Nu cred că e aș� a. Î�n munca mea de consultant de afaceri, am ajuns
să apreciez măsura î�n care fiecare organizaț�ie este diferită ș� i uni-
că. Oamenii care alcătuiesc organizaț�ia provin din medii diferite,
au un nivel diferit de toleranț�ă pentru responsabilitate ș� i un simț�
diferit de confort î�n emancipare.
Mecanismele tale vor fi similare structural, dar lucrurile spe-
cifice vor fi diferite. Noi am aflat că unul dintre cele mai importan-
te mecanisme pentru control era să schimbăm nivelul din
organizaț�ie la care erau aprobate concediile. Î�n organizaț�ia ta, s-ar
putea să nu fie vorba despre politica pentru concedii. Ar putea fi
nivelul la care sunt aprobate reducerile pentru client. Ar putea fi
suma de bani pe care un angajat o poate î� n trebuinț� a fără o
L. DAVID MARQUET
autoritate mai î�naltă. Dacă î�ț�i î�ntrebi oamenii asupra căror lucruri
le-ar plăcea să aibă autoritate pentru a-ș� i face treaba mai uș� or, vei
obț�ine cu siguranț�ă niș� te idei.
MECANISM: CUM SĂ INSTITUI LEADERSHIPUL BAZAT

PE INTENȚIE
ÎNTREBĂRI
Ești pregătit să faci primii pași înspre leadershipul bazat pe in-
tenție și spre o forță de muncă împuternicită și angajată? Cum
vor arăta acești primi pași pentru compania și oamenii tăi?
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
Ce mecanisme de pe Santa Fe sunt aplicabile cel mai rapid în

organizația ta?
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
174
În ce moduri îți vei dezvolta anduranța pentru gândirea pe

termen lung? Când vor apărea situații care îți declanșează ve-
chile comportamente guvernate de modelul lider-subordonat,
ce vei face pentru a rămâne concentrat pe termen lung?
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
175
PARTEA a V-a
Mecanisme finale și concluzii
Capitolul 28
Nu împuternici, emancipează
Î� mputernicirea este un pas necesar deoarece noi am fost obiș� nuiț�i

cu privarea de putere. Î� mputernicirea este necesară pentru a
anula toate aceste mesaje „de sus î�n jos”, „fă ce ț�i se spune”, „fii un
jucător de echipă”, ce rezultă din modelul lider-subordonat. Dar
î�mputernicirea nu este suficientă.
Î�n primul rând, î�mputernicirea de una singură nu este o struc-
tură completă de leadership. Î�mputernicirea nu funcț�ionează fără
atributele de competenț�ă ș� i claritate. Î�n al doilea rând, î�mputerni-
cirea î�ncă rezultă din ș� i este o manifestare a structurii „de sus î�n
jos”. La baza sa stă credinț� a că liderul „î�mputerniceș� te” subor-
donaț� ii, că liderul are puterea ș� i abilitatea de a î�mputernici subor-
donaț� i i. Noi avem nevoie de mai mult decât atât, deoarece
î�mputernicirea î�n cadrul unei structuri de tip lider-subordonat
este o compensaț� ie modestă pentru semnalul copleș� itor că „tu
eș� ti un subordonat”. Este un semnal derutant.
Avem nevoie de eliberare, sau emancipare. Emanciparea este
fundamental diferită de î�mputernicire. Cu emanciparea, noi recu-
noaș� tem geniul, energia ș� i creativitatea inerente oamenilor ș� i le
permitem acelor talente să iasă la iveală. Ne dăm seama că nu
avem puterea de a acorda acele talente altora sau de a-i „î�mputer-
nici” ca să le folosească, ci doar puterea de a le î�mpiedica să iasă la
L. DAVID MARQUET
lumină. Emanciparea rezultă când echipelor li s-a oferit controlul

asupra luării deciziilor ș� i când au caracteristicile adiț� ionale de
competenț�ă ș� i claritate. Ai o echipă emancipată când nu mai simț�i
nevoia de a-i î�mputernici. Ș� i pe bună dreptate, tu nu mai ai abilita-
tea de a-i î�mputernici pentru că ei nu se mai bazează pe tine drept
sursa lor de putere.
MECANISM: NU ÎMPUTERNICI, EMANCIPEAZĂ
ÎNTREBĂRI
În ce moduri limitezi leadershipul prin împuternicire?
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
Ce programe ai instituit sau ai putea institui pentru a supli-

menta controlul cu competență și claritate?
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
180
În ce moduri te-ai debarasat de atitudinea că tu, în calitate

de lider corporatist, îți vei împuternici personalul? Ce pași ai
putea face pentru a te debarasa mai departe?
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
Când am ajuns comandorul navei Santa Fe, am petrecut două-

zeci de ore pe zi alergând de colo-acolo, luând sute de decizii ș� i
făcând o mulț�ime de lucruri. Nu era timp pentru a gândi ș� i pentru
a dezvolta oameni. Trebuia să observ ce făceam ș� i să concep mo-
duri de a delega aceste sarcini altora. Voiam să î�mi reduc activită-
ț�ile la acele lucruri pe care numai eu le puteam face. Am sfârș� it î�n
cele din urmă cu această listă. Eu eram singurul care putea:
Să-ș� i păstreze relaț�iile personale.

Să-ș� i menț� i nă propriul nivel de competenț� ă
tehnică.
Să controleze mediul care genera cultura.
Să-ș� i antreneze, consulte ș� i să fie mentor pentru
subordonaț�ii mei imediaț�i.
În rest, orice altceva puteam să deleg.
181
L. DAVID MARQUET
........................................................................................................
Ce-ai de făcut săptămâna asta? Ia un lucru ș� i
deleagă-l.
........................................................................................................
182
Capitolul 29
Efectul de undă
S per ca ș� i tu să ai succesul pe care l-am avut noi la bordul navei

USS Santa Fe. O parte din ceea ce vei descoperi va fi evident ș� i
rapid. Dar o parte din impact va avea nevoie de timp ș� i răbdare
pentru a se lăsa descoperit. Totuș� i, acestea vor fi cele mai impor-
tante lucruri pe care le vei face pentru oamenii pe care-i influen-
ț�ezi î�n viaț�a ta – să creezi medii î�n care ei pot fi minunaț�i exact aș� a
cum sunt ș� i să-i faci să creadă î�n asta.
Manifestul leadershipului bazat pe intenție
N oi trăim după aceste principii...

Ne raportăm la oameni ca la propriul scop, nu ca la niș� te
mijloace.
Ne dedicăm conducerii î�ntr-un mod care ajută oamenii să
gândească, nu î�ntr-un mod care-i forț�ează să execute.
Ne dedicăm creării de medii î�n care oamenii pot fi minunaț�i
exact aș� a cum sunt ei, î�n loc de a î�ncerca să „reparăm” oameni.
Ne concentrăm pe crearea mediilor î�n care oamenii aspiră la
măreț�ie ș� i la a lua iniț�iativa ș� i, făcând asta, nu ne fixăm pe evitarea
erorilor, ci pe crearea ș� anselor.
Recunoaș� tem că nu vedem totul ș� i ne angajăm să fim curioș� i
î�n legătură cu ceea ce văd ș� i gândesc alț�ii.
Ne dedicăm leadershipului care creează lideri adiț� ionali ș� i
respingem ideea că liderii atrag subordonaț�i.
Ne dedicăm ghidării autorităț�ii către informaț�ie, î�n loc de a
î�mpinge informaț�ia spre autoritate.
Î� nț�elegem că nu vom reuș� i să ne ridicăm la nivelul angaja-
mentului nostru ș� i apreciem propria noastră imperfecț� iune, ș� i
suntem hotărâț�i să î�ncercăm din nou.
L. DAVID MARQUET
Vom evalua frecvent ceea ce facem ș� i modul î�n care o facem.

Orice lucru care nu este excelent va fi î�mbunătăț� it. Vom deveni
mereu mai buni, niciodată mulț�umindu-ne să fim doar buni.
186
Anexă
Rezumatul practicilor din Redresează-ți nava!
A O LUA DE LA CAPĂT
Identifică-ț�i prezumț�iile ș� i pune-ț�i la î�ndoială preconcepț�iile
despre leadership.
Gândeș� te pe termen lung.
CONTROL
Găseș� te codul genetic pentru control ș� i rescrie-l.
Atinge prin acț�iune noul tip de gândire.
Conversaț�iile scurte, din timp, duc la o muncă eficientă.
Foloseș� te „Intenț�ionez să...” pentru a transforma subordo-
naț�ii pasivi î�n lideri activi.
Rezistă impulsului de a furniza soluț�ii.
Elimină sistemele de monitorizare de sus î�n jos.
Gândeș� te cu voce tare (atât superiorii, cât ș� i subordonaț�ii).
Acceptă inspectorii.
COMPETENȚĂ
Î�ntreprinde acț�iuni deliberate.
Noi î�nvăț�ăm (peste tot, tot timpul).
L. DAVID MARQUET
Nu expune pe scurt, atestă.

Repetă mesajul î�n mod continuu ș� i consecvent.
Specifică obiectivele, nu metodele.
CLARITATE
Atinge excelenț�a, nu evita pur ș� i simplu erorile.
Construieș� te î�ncrederea ș� i ai grijă de oamenii tăi.
Foloseș� te-ț�i tradiț�ia pentru claritate.
Foloseș� te principii călăuzitoare pentru criteriile de
decizie.
Foloseș� te recunoaș� terea imediată pentru a î�ntări compor-
tamentele dorite.
Î�ncepe cu finalul î�n minte.
Î� n curajează o atitudine analitică î� n locul obedienț� e i
oarbe.
188
Mulțumiri
S unt profund î�ndatorat tuturor liderilor de pretutindeni care au

î�ncercat vreodată să facă lumea un loc mai bun pentru ceilalț�i.
Am fost stimulat de cititorii cărț�ii Redresează nava!, care ș� i-au
î�mpărtăș� it cu mine propriile poveș� ti.
Mi-ar plăcea să mulț�umesc î�n mod special următoarelor per-
soane pentru ajutorul pe care mi l-au oferit la realizarea caietului
de exerciț�ii: Ashleigh Riddle, Kim Harrison, Jon Kirk, Jenni Jepsen,
Christopher Wells, Dan Osborne ș� i echipa extrem de capabilă de
la Penguin/Portfolio.
Aș� vrea să-i mulț� umesc partenerului meu de producț� ie ș� i
design Heather Granader pentru munca sa proactivă, creativă ș� i
î�ncurajatoare.
Î�n mod special, î�i mulț�umesc mentorului ș� i prietenului meu
Simon Sinek pentru ajutorul său î�n imaginarea unei lumi care ar
putea exista.
Înscrie-ți caietul de exerciții...
pentru a dobândi acces la resurse suplimentare
la www.turnyourshiparound.com
„Acesta este cel mai bun manual pentru manageri din toată lumea,
despre delegare, training și conducerea executărilor desăvârșite.”
– Fortune
Redresează nava! este pentru oameni care vor să creeze medii

pentru ca oamenii să contribuie astfel încât să se simtă apreciați.
Carte tipărită la: Lumina Tipo
Bun de tipar: februarie 2017
Apărut: februarie 2017
Editura ACT și Politon

Str. Înclinată, nr. 129, Sector 5, București, România,
C.P. 050202.
tel: 0723.150.590, e-mail: office@actsipoliton.ro
www.actsipoliton.ro | www.blog.actsipoliton.ro

Redresează-Ți Nava!: Caiet de Exercit Ii

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Redresează-Ți Nava!: Caiet de Exercit Ii

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Redresează-ți nava!

Editura ACT și Politon

Traducător: Cristina Stan

Descrierea CIP a Bibliotecii Naţionale a României

AVERTISMENT: Distribuirea, copierea sau piratarea în orice fel a acestei cărți

Traducere din limba engleză:

Absolvent de top al Academiei Americane de Marină, L. David

Manifestul leadershipului bazat pe intenție 185

I maginează-ț�i un loc de muncă unde toț�i se implică ș� i contribuie

Santa Fe a atins excelenț�a î�n operaț�iuni î�n timp ce eu eram

Î�n prefaț�a la Redresează nava!, Stephen Covey a scris:

Viitorul luminos al lumii noastre va fi construit de

Până recent, scopul leadershipului era de a-i determina pe

Î�ncepem cu o î�ntrebare: care sunt cele mai grozave lucruri pe care

ACTIVITATE: FAPTE DE MĂREȚIE

Scopul acestei activităț� i este să te gândeș� ti la condiț� iile î�n care

Gândește-te la o faptă de măreție la care poate că ai fost martor

Gândește-te la caracteristicile acelei fapte. Oamenii au acțio-

Abonează-te la î�ndemnurile noastre săptămânale – comporta-

Î�n această secț�iune, ne reimaginăm rolul de lider

C um vezi tu un lider? Eu mi-am format imaginea liderului citind

Durerea pe care am resimț�it-o cât timp al fost la

MECANISM: IDENTIFICĂ-ȚI SUPOZIȚIILE ȘI PUNE-ȚI

Cum te simți atunci când cineva încearcă să te „împuternicească”?

Cât de mult se bazează organizația ta pe deciziile unei sin-

Ce model de leadership utilizează organizația sau afacerea ta?

Când te gândești la scene de film care reprezintă leadershipul,

Ce supoziții sunt încorporate în aceste scene?

Cum influențează aceste scene modul în care te vezi pe tine

În ce măsură îți limitează aceste scene creșterea ta ca lider?

Frustrările ș� i durerea pe care le-ai simț�it fie ca subordonat,

părut vreodată că ai multe lucruri cu care să contribui, dacă ț�i-a

L ucraț� i, tu ș� i oamenii tăi, la optimizarea organizaț� iei doar pe

Comandorul de pe USS Olympia nu a avut niciun

MECANISM: GÂNDEȘTE PE TERMEN LUNG

Sunt ei răsplătiți pentru succesul propriilor oameni? Ce efect

Vor oamenii să li se ducă dorul după ce pleacă? De ce crezi că

Atunci când o organizație se descurcă prost imediat după

Cum ne afectează acțiunile de leadership perspectiva orizon-

Ce putem face pentru a impulsiona gândirea pe termen lung?

De vreme ce toate investiț�iile î�n oameni sunt investiț�ii pe ter-

Poț�i găsi mai multe cartonaș� e despre perspectivă la

C ând am fost relocat de pe USS Olympia pe USS Santa Fe, am

MECANISM: SĂ-ȚI PESE, DAR SĂ NU-ȚI PESE

Ce credințe îi împiedică pe lideri, din punct de vedere mental

Care anticipezi că va fi cea mai dificilă experiență atunci când

Cum îți poți determina echipele de proiect să interacționeze

Ce poți tu, ca subordonat, să faci pentru a-ți convinge șeful să

Când delegi sarcini oamenilor tăi, în ce măsură specifici pașii

E ș� ti curios? Eu credeam că sunt curios î�n timpul turelor mele de

• Care sunt lucrurile pe care speri să nu le schimb?

• Dacă ai fi în locul meu, ce ai face mai întâi?

Pentru că nu cunoș� team detaliile tehnice ale

MECANISM: FII CURIOS

În ce măsură formează competența tehnică baza pentru

Crezi că o competență tehnică este o competență personală

Cum știi ce se întâmplă în primele linii din organizația ta?

Eu nu susț�in faptul de a nu cunoaș� te cum să-ț�i faci treaba. Î�n cazul

ACTIVITĂȚI: STĂPÂN ȘI COMANDANT

Scopul acestor activităț�i este să priveș� ti dintr-o perspectivă nouă

Ce văd? Realitatea. Modul în care interacțio-

Ce fac? Fii conștient; privește; ascultă.

Vei avea nevoie de filmul Stăpân și comandant, din care, pe