The Heart of Change

Machine Translated by Google
The
inima
de
Schimbare
POVEȘTI ÎN VIAȚA REALĂ A CUM OAMENII
SCHIMBAȚI-LE ORGANIZAȚIILE
John P. Kotter
Dan S. Cohen
PRESA SCOALA DE AFACERI HARVARD
Boston, Massachusetts
Copyright 2002 John P. Kotter și Deloitte Consulting LLC Toate

drepturile rezervate
Tipărit în Statele Unite ale Americii
06–05–04–03–02——5–4–3–2–1
Solicitările de permisiune de utilizare sau reproducere a materialelor din această carte trebuie
trimise la permissions@hbsp.harvard.edu sau trimise prin poștă la Permissions, Harvard Business
School Publishing, 60 Harvard Way, Boston, Massachusetts 02163.
Autorii nu sunt în niciun fel afiliați cu Heart of Change; Change of Heart Associates, din
Baldwinsville, New York.
Datele de catalogare în publicație ale Bibliotecii Congresului
Kotter, John P., 1947-

Inima schimbării: povești din viața reală despre cum se schimbă oamenii
organizațiile lor / John P. Kotter, Dan S. Cohen.
p. cm.
Include index.
ISBN 1-57851-254-9 (hârtie alk.)

1. Schimbarea organizațională. I. Cohen, Dan S. II. Titlu.
HD58.8 .K645 2002
658.4'06—dc21
2002001475
Hârtia utilizată în această publicație îndeplinește cerințele Standardului național american

pentru permanența hârtiei pentru publicații și documente în biblioteci și arhive Z39.48–1992.
Pentru Nancy și Ronnie

care au fost în inima
a schimbărilor noastre
Această pagină a fost lăsată goală în mod intenționat

CUPRINS
PREFAȚĂ—ix
MULȚUMIRI—xiii
INTRODUCERE
Inima schimbării—1 De ce
reușesc oamenii și de ce eșuează la schimbarea la scară largă.
Calea în opt pași către succes. Provocarea principală în fiecare
etapă a procesului. Cum îndeplinesc oamenii provocarea.
Distincția critică dintre a vedea-simți-schimbarea și analiză
a gândi-schimba.
PASUL 1
Creșteți urgența—15
Creșterea unui sentiment de urgență, astfel încât oamenii să
înceapă să-și spună unul altuia „trebuie să facem ceva”
despre probleme și oportunități. Reducerea complezenței,
fricii și furiei care împiedică începerea schimbării.
Construiți echipa de îndrumare—37 Ajutați
la unirea grupului potrivit de oameni cu caracteristicile potrivite

și suficientă putere pentru a conduce efortul de schimbare. Ajutându-
i să se comporte cu încredere și angajament emoțional unul față
de celălalt.
PASUL 3
Obțineți viziunea corectă—61
Facilitarea trecerii dincolo de planurile și bugetele analitice și

financiare tradiționale. Crearea unei viziuni convingătoare potrivite
pentru a dirija efortul. Ajutați echipa de îndrumare să dezvolte
strategii îndrăznețe pentru a transforma viziunile îndrăznețe în realitate.
PASUL 4
Comunicați pentru cumpărare—83
Trimiterea de mesaje clare, credibile și sincere despre direcția

schimbării. Stabilirea unui buy-in autentic la nivel de instinct care
se manifestă în modul în care oamenii acționează. Folosind
cuvinte, fapte și noile tehnologii pentru a debloca canalele de
comunicare și a depăși confuzia și neîncrederea.
PASUL 5
Empower Action—103 Înlăturarea
barierelor care îi blochează pe cei care au îmbrățișat cu adevărat

viziunea și strategiile. Îndepărtând suficiente obstacole din
organizațiile lor și din inimile lor, astfel încât să se comporte
diferit.
Creați câștiguri pe termen scurt—125
Generarea de câștiguri suficient de repede pentru a difuza cinismul,

pesimismul și scepticismul. Construirea impulsului. Asigurați-vă că
succesele sunt vizibile, lipsite de ambiguitate și vorbesc despre ceea
ce le pasă profund oamenilor.
PASUL 7
Nu vă lăsați — 143 Ajutați
oamenii să creeze val după val de schimbare până când viziunea

devine realitate. Nu permiteți urgenței să scadă. Nu evită părțile mai
dificile ale transformării, în special barierele emoționale mai mari.
Eliminarea muncii inutile, astfel încât să nu vă epuizați pe parcurs.
PASUL 8
Make Change Stick—161 Asigurarea
faptului că oamenii continuă să acționeze în moduri noi, în ciuda

atracției tradiției, prin înrădăcinarea comportamentului în cultura
organizațională remodelată. Utilizarea procesului de orientare a
angajaților, a procesului de promovare și a puterii emoției pentru
a îmbunătăți noile norme de grup și valori comune.
CONCLUZIE
Vedem, simțim, ne schimbăm—179 Simțirea și
gândirea. Nevoia de mai mult de câțiva eroi într-o lume agitată.
INDEX POVESTE—187
DESPRE AUTORI—189

PREFA Ă
Acum șase ani am scris o carte intitulată Leading Change. S-a uitat la ce
au făcut oamenii de fapt pentru a-și transforma organizațiile pentru a le
face câștigătoare într-o lume din ce în ce mai agitată. Prin transformare,
mă refer la adoptarea de noi tehnologii, schimbări strategice majore,
reinginiere a proceselor, fuziuni și achiziții, restructurari în diferite tipuri
de unități de afaceri, încercări de a îmbunătăți semnificativ inovația și
schimbarea culturală. Examinând aproape 100 de cazuri, am constatat
că majoritatea oamenilor nu au gestionat bine schimbările la scară largă,
că au făcut greșeli previzibile și că au făcut aceste greșeli mai ales pentru
că au avut puțină expunere la transformări de mare succes. Într-o lume
cu turbulențe tot mai mari, inclusiv schimbări imprevizibile și terifiante,
consecințele acestor erori sunt foarte tulburătoare. Cartea a expus
oamenii unei schimbări de succes și a descris un proces în opt pași folosit
de întreprinderile câștigătoare.
Leading Change a fost un relativ scurt de 200 de pagini atât pentru că

cred că scurt și la obiect este bun, cât și pentru că asta e tot ce aveam de
spus la momentul respectiv. Multe întrebări interesante au fost lăsate
fără răspuns, în special despre modul în care oamenii au realizat mai
precis ceea ce a fost descris în acea carte. Aceste întrebări au fost foarte multe
i
sultul să lucreze la un proiect de continuare. S-au oferit să facă interviuri
masive pentru a ajunge la următorul set de probleme cheie și pentru a colecta
povești care ar putea ajuta oamenii să înțeleagă mai profund formula celor
opt pași. Asta mi-a sunat bine. Am acceptat, iar produsul colaborării este
această carte.
Echipa Deloitte, condusă de Dan Cohen, a intervievat peste 200 de persoane
din peste nouăzeci de organizații din SUA, Europa, Australia și Africa de Sud.
Unii dintre intervievați au fost recontactați de trei sau patru ori, pe măsură ce
am căutat din ce în ce mai multe informații.
În cele din urmă, ne-am concentrat pe optzeci de povești, toate acestea fiind
clarificate cu furnizorii lor pentru exactitate. Cele mai instructive treizeci și
patru dintre aceste povești sunt incluse în această carte.
Leading Change descrie cei opt pași pe care oamenii îi urmează pentru a
produce noi moduri de operare. În Inima schimbării, cercetăm problema
principală cu care se confruntă oamenii în toți acești pași și cum să rezolvăm
cu succes această problemă. Principala noastră constatare, mai simplu, este
că problema centrală nu este niciodată strategia, structura, cultura sau
sistemele. Toate aceste elemente și altele sunt importante. Dar miezul
problemei este întotdeauna despre schimbarea comportamentului oamenilor,
iar schimbarea comportamentului are loc în situații de mare succes, mai ales
prin vorbirea despre sentimentele oamenilor. Acest lucru este valabil chiar și
în organizațiile care sunt foarte concentrate pe analiză și măsurare cantitativă,
chiar și în rândul oamenilor care se consideră inteligenți în sensul unui MBA.
În eforturile de schimbare de mare succes, oamenii găsesc modalități de a-i
ajuta pe alții să vadă problemele sau soluțiile în moduri care influențează
emoțiile, nu doar gândurile. Sentimentele modifică comportamentul suficient
pentru a depăși toate barierele din calea schimbării sensibile la scară largă. În
schimb, în cazurile mai puțin reușite, acest tipar de schimbare a văzului-
sentimentului este găsit mai rar, dacă este deloc.
În timpul vieții mele, accentul pus în cărți și în mediile educaționale formale
a fost în mare măsură orientat spre analiză și gândire. Sentimentele au fost
văzute ca „moale” și despre care s-a vorbit într-un mod foarte neclar. De cele
mai multe ori, emoțiile au fost văzute ca a
, .
recent, acest lucru a început să se schimbe, nu-mi amintesc vreun moment
în care am auzit o discuție concretă, nemistică, de genul scrisă aici despre
modul în care liderii schimbării foloseau mănuși, camere video, avioane,
design de birou, orientarea noilor angajați, povești și screensaver-uri. pentru
a influența sentimentele și a schimba comportamentul.
Am structurat cartea în jurul celor opt pași, deoarece așa experimentează
oamenii procesul. Există un flux într-un efort de schimbare reușit, iar
capitolele urmează acest flux. De-a lungul timpului, am încercat să folosim
cât mai mult posibil cunoștințele de bază ale cărții. Da, analizăm, dar arătăm
problemele cu poveștile din viața reală spuse din punctul de vedere al
oamenilor reali. Și acești oameni sunt numiți - nume reale, cu excepția
câtorva cazuri deghizate.
John Kotter
Cambridge, Massachusetts

MULȚUMIRI
O serie de persoane au jucat un rol esențial în transformarea

acestei cărți în realitate. Mulțumirile noastre sincere lui Isla
Beaumont și Richard Skippon pentru multele ore petrecute
ajutându-ne să identificăm companii, să realizăm interviuri, să
scriem povești și să ne gândim la implicațiile acestor povești.
Dustyn Bunker, Stefan Lauber, Judy Le și Ken Love au ajutat și ei la
interviuri și povești – jos pălăria pentru toți.
Mulțumiri speciale lui Doug McCracken, Stephen Sprinkle, Susan
Gretchko și Gerry Pul vermacher de la Deloitte Consulting, care și-
au acordat timpul și sprijinul neînduplecat pentru a finaliza
proiectul. O serie de directori Deloitte Consulting și-au făcut timp
să ne asiste în obținerea interviurilor. Aceste persoane includ
John Fox, Doug Lattner, Dave Fornari, John McCue, Andy
Konigsberg, Lee Dittmar, Rick Greene, Todd Laviere, Jim
MacLachlan, Pete Giulioni, Deon Crafford, Mike McFaul, Mitch
Shack, Tom Captain, Jim Bragg, Mike McLaughlin, Jim Haines, Dan
Gruber, Jack Ringquist, Brian Lee, Steve Dmetruk, Derek Brown,
Gary Coleman, John Flynn, John Harrison, John Reeve, Mark
Gardner, Leon Darga, Willie Beshire, Tom Van der Geest, Peter
Gertler, Kevin Gromley, Don Decamara, Carol Lindstrom,
X
, , ,
ber, Tom Maloney, Marlees Van der Starre, Tricia Bay, Steve Bald
câștigă, Randy Martin, Andrew Gallow, Tony Gerth, Mike Goldberg,
Mike LaPorta și Chris Hooper.
Nancy Dearman, Spencer Johnson și Jeff Kehoe au oferit un ajutor
foarte special pentru manuscrisul în sine. În plus, zeci de oameni au
avut amabilitatea să revizuiască proiectele cărții.
Mulțumirile noastre tuturor.
John Kotter
Dan Cohen
The
inima
de
Schimbare
„O lucrare fantastică.”
—Carl Frattini, manager de afaceri, sisteme electrice,
United Illuminating Company, Shelton, CT
„Un mesaj puternic, comunicat cu mare eficacitate.”
—Ho-il Kim, vicepreședinte și consilier general, Cabot Corporation,

Boston, MA
„Un mesaj nou, un caz rar în care o carte oferă ceva ce nu a fost
spus mai înainte.”
— Alan Frohman, fondator și partener executiv, Lexington
Parteneri de conducere, Lexington, MA
„În mare, nu lipsesc analizele, arborii de decizie, modelele financiare, hărțile proceselor
și alte forme de relații logice în America corporativă. Zilele noastre sunt saturate de
modele raționale de gândire din creierul stâng.
Această carte face o treabă excelentă de a ne ajuta acolo unde avem cea mai mare
nevoie – în partea emoțională sau pasională a ecuației pentru a conduce schimbarea.”
—Gjon Nivica Jr., vicepreședinte și consilier general, Motoare și sisteme,
Honeywell International, Inc., Phoenix, AZ
„O carte minunată. Folosirea poveștilor face ca ideile [autorilor] despre procesul de
schimbare să fie atât de reale și atât de tangibile.”
—Scott Jamieson, președinte, The Care of Trees, Wheeling, IL

. ,
cu inimă, va cuceri chiar și pe cel mai sceptic cititor.”
—Bo Thomas, lider și proprietar al companiei, The Thomas Consulting

Grup, Little Rock, AR
„Tema inimă-emoții se îmbină eficient cu mecanica, altfel grea, a unora dintre cei
opt pași ai schimbării. Poveștile oferă exemple puternice ale conceptelor și bunelor
practici. Segmentele „Ce funcționează” și „Ce nu funcționează” de-a lungul cărții le
rezumă pe fiecare
sectiune bine. Rezultatele generale sunt excelente.”
—Robert Bender, coordonator principal de operațiuni, Northrop Grumman,

Newport News, VA
„Distractiv, foarte ușor de citit și foarte util.”
—Peter Wood, manager de stat, Walter Construction Group Ltd., Brisbane,

Australia
„Ilustrațiile, metaforele și analogiile oferă imagini mentale care clarifică conceptele.

Folosind abordarea creierului drept și a creierului stâng, cartea ajută cititorii să
înțeleagă atât din punct de vedere intelectual, cât și emoțional. Am sentimentul că,
dacă rămân blocat în procesul de schimbare, mă pot referi la un capitol specific și
pot reciti informațiile conceptuale, precum și poveștile ilustrative. În general, acest
lucru mi se pare un fel de manual de câmp al creierului drept pentru implementarea
schimbării de conducere a creierului stâng al lui Kotter.”
—Jim Williams, director de liceu, Paxon School for Advanced

Studii, Jacksonville, FL
„O bucurie să citești și din care să înveți.”
— Sidharth Birla, președinte, Xpro India, Limited, New Delhi, India
„Inima Schimbării este extrem de bine făcută. Are toate elementele necesare
pentru a fi un instrument extrem de util pentru cei care doresc să facă schimbarea.”
—Paul Daulerio, președinte, fondator și CEO,
Organization Plus, Inc., Weston, CT

.
chiar în mijlocul unei restructurări majore, când oamenii întrebau „Amintește-mi din
nou de ce facem asta?””.
—David Bening, VP și director general, General Polymers, Ashland

Distribution Co., Dublin, OH
„Mai pragmatice decât alte cărți de schimbare. Oferă sfaturi clare. Am făcut deja lectura
obligatorie pentru rapoartele mele directe.”
—Dan Sajkowski, Manager de optimizare, BP Amoco PLC,
Whiting, NH
„Istoriile individuale de caz conțin multe sugestii pragmatice care pot fi aplicate cu
ușurință organizației unui cititor. Pentru managerul orientat spre acțiune, este o lectură
excelentă.”
— Doug Reid, vicepreședinte senior, resurse umane,

Satelitul PanAm, Wilton, CT
„Conceptul este genial. M-am trezit să scot în evidență tot felul de idei pe care le pot
folosi acum în munca mea.”
—Mary Thomas, manager de program, US Army, Alexandria, VA
„Materialul are o relevanță largă, atât pentru contribuabili individuali
manageri și directori. Beneficiile tuturor vin rapid într-o citire foarte ușoară.”
—Charles Doucot, director general, informatică tehnică,
Hewlett-Packard Co., Burlington, MA
„Nu contează dacă tu ești cel responsabil, un agent activ sau dacă te consideri un
suferind pasiv al schimbării în organizația ta.
În fiecare caz, cartea reflectă realitatea pe care o trăiți și vă permite să obțineți un
anumit control asupra acesteia și să vă gestionați mai bine rolul.”
—Susanna Martin, director general, L'Alianca, Barcelona, Spania

. .
Am citit cu mare plăcere până la sfârșitul The Heart of Change . Este studiul suprem
al managementului eficient al schimbării și al leadership-ului.”
—Jean-Rene Gougelet, CEO, Mikasa, Inc., Secaucus, NJ
„O carte excelentă pe un subiect atât de important în afacerile de astăzi

climat."
— David Walsh, vicepreședinte al Serviciilor clasificate, Chicago Tribune,

Chicago, IL
„O carte foarte plăcută.”
—Jeff Kishel, Vicepreședinte, MWH Americas, Inc., Sacramento, CA
„Puternic și foarte util.”
—John Strauss, CEO, Ocean Design, Inc., Ormand Beach, FL
„Carte extraordinară.”
—Ben Anderson-Ray, investitor privat și consultant, Sunrise

Medical, Inc., Rancho Santa Fe, CA
"Inspirator."
—Lee Smedley, director, Smedley Consulting, Shoemakersville, PA

INTRODUCERE
Inima Schimbării
SINGURUL CEL MAI IMPORTANT mesaj

în această carte este foarte simplu. oameni
schimbă ceea ce fac mai puțin pentru că li
se oferă analize care le schimbă gândirea decât pentru că li se arată un
adevăr care le influențează sentimentele. Acest lucru este valabil mai
ales în schimbările organizaționale la scară largă, în care aveți de-a face
cu noi tehnologii, fuziuni și achiziții, restructurari, noi strategii,
transformare culturală, globalizare și e-business - fie într-o întreagă
organizație, un birou, un departament, sau o lucrare
1
. , ,
ai castigat. Manevrați-l prost și vă poate înnebuni, poate costa o mulțime de bani și
poate provoca multă durere.
Lecțiile de aici provin din două seturi de interviuri, primul încheiat în urmă cu
șapte ani, al doilea în ultimii doi ani.

Aproximativ 400 de persoane din 130 de organizații au răspuns întrebărilor noastre.
Am constatat, pe scurt, că
• Organizațiile de mare succes știu să depășească anticorpii care resping

orice nou. Ei știu să profite de oportunități și să evite pericolele. Ei văd
că salturile mai mari sunt din ce în ce mai asociate cu câștigurile mari. Ei
văd că îmbunătățirea treptată continuă, în sine, nu mai este suficientă.
• Schimbarea reușită la scară largă este o chestiune complexă care are loc în
opt etape. Fluxul este următorul: împingeți urgența în sus, alcătuiți o
echipă de ghidare, creați viziunea și strategiile, comunicați eficient viziunea
și strategiile, îndepărtați barierele în calea acțiunii, obțineți victorii pe
termen scurt, continuați să împingeți val după val de schimbare până când
munca este făcută și, în cele din urmă, creați o nouă cultură pentru a face
ca noul comportament să rămână.
• Provocarea centrală în toate cele opt etape este schimbarea comportamentului

oamenilor. Provocarea centrală nu este strategia, nici sistemele, nici cultura.
Aceste elemente și multe altele pot fi foarte importante, dar problema
principală, fără îndoială, este comportamentul - ceea ce fac oamenii
și nevoia de schimbări semnificative în ceea ce fac oamenii.
• Schimbarea comportamentului este mai puțin o chestiune de a oferi

oamenilor analize pentru a le influența gândurile, decât de a-i ajuta să
vadă un adevăr care să le influențeze sentimentele. Atât gândirea, cât și
simțirea sunt esențiale și ambele se găsesc în organizațiile de succes, dar
inima schimbării este în emoții. Fluxul schimbării vede-simți este mai
puternic decât cel al analizei-gândi-schimbării.
,
simțirea și gândirea sunt esențiale deoarece, în cea mai mare
parte, le folosim pe cele din urmă mult mai frecvent, mai
competent și mai confortabil decât pe prima.
Când suntem frustrați, încercăm uneori să ne convingem că există o

nevoie în scădere de schimbare la scară largă. Dar forțe puternice și
neîncetate conduc turbulențele. Când suntem frustrați, uneori credem
că problemele sunt inevitabile și scapă de sub controlul nostru. Cu toate
acestea, unii oameni gestionează remarcabil de bine schimbările la scară
largă. Cu toții putem învăța de la acești oameni. CEO-urile pot învăța.
Supraveghetorii de primă linie pot învăța. Aproape oricine este prins într-
o mare schimbare poate învăța. Acesta este scopul acestei cărți.
Cele opt etape ale succesului

Schimbare la scară largă
Pentru a înțelege de ce unele organizații fac un salt în viitor cu mai mult

succes decât altele, trebuie mai întâi să vedeți fluxul eforturilor eficiente
de schimbare la scară largă. În aproape toate cazurile, există un flux, un
set de opt trepte pe care puțini oameni se descurcă bine.
Pasul
1 Indiferent dacă se află în fruntea unei mari întreprinderi private sau

în grupuri mici, la baza unei organizații nonprofit, cei care au cel mai
mare succes la schimbări semnificative își încep munca creând un
sentiment de urgență în rândul persoanelor relevante . În organizațiile
mai mici, „relevantul” este mai probabil să numere 100 decât 5, în
organizațiile mai mari 1.000 decât 50. Liderii de schimbare mai puțin de
succes vizează 5 sau 50 sau 0, permițând ceea ce este obișnuit aproape
peste tot - prea multă automulțumire , frica sau mânia, toate trei se pot
schimba sub mine. Un sentiment de urgență, uneori dezvoltat prin
mijloace foarte creative, îi scoate pe oameni de pe canapea, dintr-un
buncăr și gata de mișcare.
Pasul
2 Odată cu apariția urgenței, cei mai de succes agenți de schimbare

reunesc o echipă de îndrumare cu credibilitatea, abilitățile, conexiunile,
reputația și autoritatea formală necesare pentru a oferi liderul
schimbării. Acest grup învață să funcționeze ca toate echipele bune, cu
încredere și angajament emoțional. Cei mai puțin de succes se bazează
pe o singură persoană sau pe nimeni, pe grupuri operaționale și
comitete slabe sau pe structuri complexe de guvernare, toate fără
statura, abilitățile și puterea de a face treaba. Peisajul este plin de forțe
operaționale prost echipate pentru a produce schimbările necesare.
Pasul
3 În cele mai bune cazuri, echipa de îndrumare creează viziuni

sensibile, clare, simple, înălțătoare și seturi de strategii. În cazurile mai
puțin reușite, există doar planuri și bugete detaliate care, deși necesare,
sunt insuficiente, sau o viziune care nu este foarte sensibilă în lumina
a ceea ce se întâmplă în lume și în întreprindere, sau o viziune creată
de altele și în mare măsură ignorate de echipa de îndrumare. În
cazurile nereușite, strategiile sunt adesea prea lente și precaute pentru
o lume care se mișcă mai rapid.
Pasul
4 Urmează comunicarea viziunii și strategiilor – mesaje simple și

sincere trimise prin multe canale neblocate. Scopul este de a induce
înțelegerea, de a dezvolta un angajament la nivel instinctiv și de a
elibera mai multă energie dintr-o masă critică de oameni.
Aici, faptele sunt adesea mai importante decât cuvintele. Simbolurile
vorbesc tare. Repetarea este cheia. În cazurile mai puțin reușite, există
prea puțină comunicare eficientă sau oamenii aud cuvintele, dar nu le
acceptă. În mod remarcabil, oamenii inteligenți comunică insuficient
sau comunică prost tot timpul fără să-și recunoască eroarea.
Pasul 5
În cele mai bune situații, găsești o doză mare de împuternicire. Obstacolele

cheie care împiedică oamenii să acționeze asupra vederii sunt înlăturate.
Liderii schimbării se concentrează pe șefii care nu au putere, pe informații și
sisteme informaționale inadecvate și pe barierele încrederii în sine din mintea
oamenilor. Problema aici este înlăturarea obstacolelor, nu „darea puterii”. Nu poți
distribui energie într-o pungă. În situații mai puțin de succes, oamenii sunt adesea
lăsați să se descurce singuri, în ciuda impedimentelor din jur. Deci frustrarea
crește, iar schimbarea este subminată.
Pasul 6
Cu oameni împuterniciți care lucrează la viziune, în cazurile de mare succes,

acești oameni sunt ajutați să producă câștiguri pe termen scurt.
Câștigurile sunt critice. Ele oferă credibilitate, resurse și impuls efortului general.
În alte cazuri, câștigurile vin mai lent, mai puțin vizibil, vorbesc mai puțin despre
ceea ce oamenii apreciază și au mai multă ambiguitate în ceea ce privește cu

adevărat succese. Fără un proces bine gestionat, selecția atentă a proiectelor
inițiale și succese suficient de rapide, cinicii și scepticii pot reduce orice efort.
Pasul 7
În cele mai bune cazuri, liderii schimbării nu cedați. Momentul crește după
primele victorii. Schimbările timpurii sunt consolidate. Oamenii aleg cu perspicace
ce să abordeze în continuare, apoi creează val după val de schimbări până când
viziunea devine realitate. În cazurile mai puțin reușite, oamenii încearcă să facă
prea multe deodată. Au renunțat fără să vrea prea devreme. Au lăsat impulsul să
scape până la punctul în care se trezesc blocați fără speranță.
Pasul 8
În cele din urmă, în cele mai bune cazuri, liderii schimbării din cadrul
organizațiilor fac schimbarea să se mențină prin hrănirea unei noi culturi. O nouă cultu
consecvența acțiunii de succes pe o perioadă suficientă de timp.
Aici, promovările adecvate, orientarea pricepută a noilor angajați și evenimentele
care antrenează emoțiile pot face o mare diferență.
În alte cazuri, modificările plutesc fragile la suprafață. O mare parte de muncă
poate fi suflată de vânturile tradiției într-o perioadă de timp remarcabil de
scurtă.
Fluxul Schimbării
Procesul de schimbare implică puncte subtile cu privire la etapele de
suprapunere, ghidarea echipelor la mai multe niveluri ale organizației,
gestionarea mai multor cicluri de schimbare și multe altele. Deoarece lumea
este complexă, unele cazuri nu urmează în mod rigid fluxul în opt pași.
Dar cei opt pași sunt modelul de bază asociat cu schimbări utile semnificative
– toate posibile în ciuda unei înclinații organizaționale inerente de a nu sări cu
succes într-un viitor mai bun.
Dovezile sugerează în mod covârșitor că cea mai fundamentală problemă
în toate etapele este schimbarea comportamentului oamenilor.
Problema de bază din pasul 1 nu este urgența într-un sens abstract.
Problema de bază este comportamentul oamenilor care ignoră modul în care
lumea se schimbă, care sunt înghețați de teroare de problemele pe care le văd
sau care se plâng puțin, dar cu amar. În pasul 2, problema este comportamentul
celor care sunt în măsură să ghideze schimbarea – în special în ceea ce privește
încrederea și angajamentul. În pasul 3, principala provocare este ca oamenii să
înceapă să acționeze într-un mod care să creeze viziuni și strategii sensibile.
Pentru oamenii care știu să planifice, dar nu au conceput niciodată o viziune de
schimbare câștigătoare, această schimbare de comportament este foarte mare.
La pasul 4, problema este atragerea de suficienți oameni care să accepte
viziunea prin comunicare. În pasul 5, se acționează pe baza acelei comunicări,
ceea ce pentru unii angajați va însemna să-și facă treaba în moduri radical noi.
Și așa mai departe pe tot parcursul procesului.
Machine Translated by Google Cei opt pași pentru succes
Schimbare la scară largă
Etapa Acțiune Comportament nou
1 Creșteți urgența Oamenii încep să-și spună unul altuia:

„Hai, trebuie să schimbăm lucrurile!”
2 Construiți echipa de îndrumare Se formează un grup suficient de puternic

pentru a ghida o schimbare majoră și încep
să lucreze bine împreună.
3 Obțineți viziunea corectă Echipa de îndrumare dezvoltă viziunea și

strategia potrivite pentru efortul de
schimbare.
4 Comunicați pentru acceptare Oamenii încep să accepte schimbarea, iar acest

lucru se vede în comportamentul lor.
5 Împuterniciți acțiunea Mai mulți oameni se simt capabili să acționeze și
să acționeze în funcție de viziune.
6 Creați câștiguri pe termen scurt Momentul crește pe măsură ce oamenii

încearcă să-și îndeplinească viziunea, în timp
ce din ce în ce mai puțini rezistă schimbării.
7 Nu lasa Oamenii fac val după val de schimbări

până când viziunea este împlinită.
8 Faceți schimbarea stick Comportamentul nou și câștigător

continuă în ciuda atracției tradiției,
fluctuației liderilor schimbării etc.
Vedeți, Simțiți, Schimbați
Schimbarea semnificativă a comportamentului unei singure persoane

poate fi o muncă excepțional de dificilă. Schimbarea a 101 sau 10.001
de oameni poate fi o sarcină herculeană. Cu toate acestea, organizațiile
care fac un salt în viitor reușesc să facă exact asta. Privește cu atenție
cum se comportă și vei găsi un alt tipar. Ei reușesc, indiferent de stadiul
procesului general, deoarece activitatea lor cea mai centrală nu se
concentrează pe culegerea formală a datelor, analiza, redactarea
rapoartelor și prezentările - tipurile de acțiuni care vizează de obicei
schimbarea gândirii pentru a schimba comportamentul. În schimb, ele
arată oamenilor în mod convingător care sunt problemele și cum să le
rezolve. Ei provoacă răspunsuri care reduc sentimentele care încetinesc
și înăbușă schimbarea necesară și sporesc sentimentele care motivează
acțiuni utile. Reacția emoțională furnizează apoi energia care îi
propulsează pe oameni să împingă procesul de schimbare, indiferent cât d
Poveștile prezentate pe parcursul cărții clarifică acest tipar, arătând
ce se poate face pentru a permite procesul. În capitolul 1 (care se ocupă
de urgență), un manager de achiziții începe o schimbare necesară prin
crearea unei prezentări dramatice. Pe masa sălii de consiliu, el adună
424 de feluri diferite de mănuși pe care firma le cumpără în prezent
pentru lucrătorii săi la zeci de prețuri diferite pentru aceeași mănușă și
de la zeci de furnizori diferiți. Mai întâi oamenii sunt șocați, apoi
sentimentul de complezență la nivelul instinctului se micșorează și
urgența crește. Nu este vorba doar de faptul că datele spun că sunt
necesare schimbări în procesul de cumpărare, astfel încât oamenii să-și
modifice comportamentul. În schimb, este mai subtil și mai profund.
Este un sunet puternic care atrage atenția într-o zi plină de mii de
cuvinte și zeci de evenimente. Este o imagine, greu de scuturat, care
ne evocă sentimentul că trebuie să facem ceva.
În capitolul 2 (echipa de îndrumare), ofițerul de armată nu își reunește
noua echipă de schimbare cu un argument rațional. În schimb, îi
șochează asumându-și un risc pentru binele mai mare cu comentariile
sale într-o întâlnire. Apoi îi ajută să înceapă să spună emoții
.
cresc, făcându-i să acționeze ca o echipă eficientă.
Managerul fabricii de aeronave din capitolul 3 (viziune și strategii)
încetează să mai vorbească cu oamenii săi despre dezvoltarea de strategii
ambițioase pentru a se potrivi unei viziuni ambițioase de calitate. În
schimb, el ia măsuri dramatice. El oprește procesul normal de producție
- doar îl oprește - așa că toată lumea trebuie să se uite toată ziua la un
avion gigantic care nu se mai poate mișca de-a lungul liniei de producție.
În același timp, el își exprimă o convingere solidă că pot găsi o modalitate
de a îmbunătăți calitatea fără a întârzia livrarea. După șocul inițial și cu
comportamentul său continuu optimist, angajații încep să dezvolte tot
felul de noi strategii pentru a avansa în achiziții, logistică și controlul
calității.
În capitolul 4 (comunicare), oamenii explică în mod logic de ce
menținerea unui etaj executiv luxuriant este rentabilă într-o epocă a
reducerilor - logica fiind că ar costa mai mult să schimbi arhitectura și
decorul pentru a le face să pară mai puțin excesive. Dar acea comunicare
convinge puțini angajați și permite cinismul să crească. Așa că „bombă”

podeaua, făcând-o mai puțin regală, și șochează angajații într-un mod
care le crește încrederea în managementul de vârf și credința lor în
viziune.
În capitolul 5 (împuternicire), managerii refuză să retrogradeze, să

concedieze sau să „reformeze” pe cineva care este ferm împotriva
schimbării și care îi împiedică pe alții să ajute la schimbare. În schimb, îl
împrumută unui client, unde el se confruntă în mod dramatic în fiecare zi
cu problemele pe care clientul le are cu produsele sale.
Ceea ce vede generează șoc, apoi sentimente care îl ajută pe bărbat să
se ridice la înălțime. Îi întoarce angajatorului său un manager renăscut.
Abordând locul de muncă într-un mod cu totul nou, el ajută firma să facă
schimbări care beneficiază clienții, angajații și proprietarii.
În capitolul 6 (câștiguri pe termen scurt), un manager nu ignoră un
senator de stat influent și nu-l vinde pe progresul unui efort de schimbare
cu grafice și diagrame. În schimb, managerul află la ce îi pasă cu adevărat
senatorului. Apoi reduce dramatic numărul de formulare ridicole,
birocratice, care trebuie completate
. ,
în sensul cel mai pozitiv. Drept urmare, senatorul începe să sprijine activ
efortul de schimbare.
În capitolul 7 (fără lăsare), un grup de lucru știe că comportamentul
managementului superior încetinește procesul de schimbare. Dar, în loc
să alunge problema sau să încerce să o descrie în termeni antiseptici,
grupul de lucru creează un videoclip hilar cu actori care falsifică problema.
Videoclipul amuzant, fără confruntare, oferă acelor directori care încearcă
să creeze schimbări un instrument atât de necesar pentru legitimarea
noului comportament al managementului superior.
În capitolul 8 (a face schimbarea stick), personalul scrie un discurs bun
despre valorile pe care firma le-a creat și trebuie să le consolideze și să le
păstreze pentru ca transformarea lor să fie ferm consolidată. Dar puterea
reală vine atunci când prezintă un client real pentru angajați. El spune o
poveste inspirațională care arată consecințele trăirii acestor valori.
Povești ca acestea dezvăluie un model de bază asociat cu o schimbare

de succes.
1. vezi.– Oamenii găsesc o problemă într-o anumită etapă a procesului

de schimbare — prea mulți dintre colegii lor se comportă
în mod satisfăcător, nimeni nu dezvoltă o strategie sensibilă,
prea mulți renunță înainte ca strategia să fie realizată. Apoi
creează situații dramatice, atrăgătoare și convingătoare,
care îi ajută pe alții să vizualizeze problema sau o soluție la
aceasta.
2. simt.– Vizualizările trezesc sentimente care facilitează

Tată schimbări utile sau ușurează sentimentele care stau în cale.
Urgența, optimismul sau credința pot crește. Furia,
complezența, cinismul sau frica pot scădea. 3.
schimbare.– Noile sentimente schimbă sau întăresc un

comportament nou, uneori comportament foarte diferit.
Oamenii se comportă mult mai puțin mulțumiți. Ei încearcă mult
mai mult să transforme o viziune bună în realitate. Nu se opresc
înainte de terminarea lucrării, chiar dacă drumul pare lung.
Machine Translated by Google Realizarea unei schimbări de comportament
în cadrul fiecăruia dintre cei opt pași
Aproape Rareori,
întotdeauna metoda de bază este: metoda de bază este:
VEZI-SIMITE-SCHIMBAREA ANALIZĂ-GÂNDIRE-SCHIMBARE
1. AJUTĂ OAMENII SĂ VEDE. 1. DĂ ANALIZA OAMENILOR.
Sunt create situații Informațiile sunt adunate și

convingătoare, atrăgătoare și analizate, sunt scrise rapoarte și
dramatice pentru a-i ajuta pe sunt făcute prezentări despre
ceilalți să vizualizeze probleme, probleme, soluții sau progrese în
soluții sau progrese în rezolvarea rezolvarea urgenței, a muncii în
complezenței, strategiei, echipă, a comunicării, a
împuternicirii sau a derapajului de impuls sau a altor
probleme cheie în cadrul celor opt pași.
altor probleme cheie în cadrul celor opt pași.
Ca urmare Ca urmare
2. A VEZI A CEVA NOU AFECTEAZĂ EMOȚII. 2. DATELE ȘI ANALIZA INFLUENȚEAZĂ CUM

GÂNDIM.
Vizualizările oferă idei utile Informațiile și analiza schimbă

care îi lovesc pe oameni la un nivel gândirea oamenilor.
mai profund decât gândirea Idei incompatibile cu
la suprafață. Ele evocă un răspuns modificările necesare sunt abandonate
visceral care reduce emoțiile sau modificate.
care blochează schimbarea și

le intensifică pe cele care o susțin.
3. EMOȚIONAL 3. GÂNDURI NOI SCHIMBĂ

IDEI ÎNCĂRCATE COMPORTAMENTUL SAU ÎNFORTĂCĂ
SCHIMBA COMPORTAMENTUL COMPORTAMENTUL SCHIMBAT.
SAU ÎNFORTARE
COMPORTAMENT SCHIMBAT.
-- , ,
și niciodată cinic manipulator. Ei au adesea o strălucire ulterioară,
în care povestea evenimentului este spusă din nou și din nou sau
unde există un semn vizibil rămas al evenimentului care influențează
mai multe persoane în timp. Când sunt realizate bine în toate cele
opt etape ale unui proces de schimbare, rezultatele pot fi uluitoare.
Organizațiile mature (de modă veche, grele sau grele) fac un salt
în viitor. Lag gardii încep să devină lideri. Liderii sar mai departe.
Ideea nu este că colectarea, analiza și prezentarea atentă a
datelor nu sunt importante. Ele sunt importante. Uneori,
comportamentul schimbat prin analiză îi trimite pe oameni într-
un proces de schimbare „see-simt”. Uneori schimbarea lansată
prin sentimente creează o abordare radical mai bună a analizei.
Adesea, schimbările mici sunt o parte necesară a unui efort de
schimbare mai mare, iar schimbările mici sunt conduse de analiză.
Ocazional, este necesară o analiză atentă pentru a-i face pe oameni
sau ingineri care să-mi arate cifrele.
Dar analiza are cel puțin trei limitări majore. În primul rând, într-un
număr remarcabil de cazuri, nu ai nevoie de el pentru a afla marile adevăruri
Este posibil să nu fie nevoie să depui multă muncă pentru a descoperi
că vechea strategie nu funcționează și că una nouă nu este adoptată.
Nu aveți nevoie de un raport de cincizeci de pagini pentru a vedea că
dezvoltarea de produse noi este insuficientă și că o serie de factori fac
imposibil ca inginerii să facă ceea ce este necesar. Nu aveți nevoie de
o mulțime de date financiare pentru a afla că nu puteți rămâne în
afara e-business-ului și că primul pas este pur și simplu să faceți primul
pas. Nu este necesar ca o echipă de psihologi să-l studieze pe Fred și
echipa lui pentru a afla că eșuează și trebuie înlocuiți. Da, există multe
excepții — de exemplu, a decide ce sistem IT de 100 de milioane de
dolari să cumpere — dar punctul general este valabil.
În al doilea rând, instrumentele analitice au limitările lor într-o lume
agitată. Aceste instrumente funcționează cel mai bine atunci când
parametrii sunt cunoscuți, ipotezele sunt minime și viitorul nu este neclar.
În al treilea rând, o analiză bună rareori motivează oamenii într-un mod mare. Aceasta
,
ușa pentru a acționa în moduri semnificativ noi? Iar motivația nu este un
cuvânt de gândire; este un cuvânt de sentiment.
Eșuăm în eforturile de schimbare nu pentru că suntem ființe proști,
supracontrolate și lipsite de emoții, deși uneori poate părea așa. Nu reușim
pentru că nu am experimentat suficient schimbări de succes. Fără această
experiență, suntem prea des lăsați pesimiști, înfricoșați sau fără suficientă
credință pentru a acționa. Deci nu doar ne comportăm în moduri mai puțin
eficiente, ci nici măcar nu încercăm.
Luați în considerare implicațiile acestui tipar într-o eră a schimbării
accelerate, într-un moment în care facem o tranziție uluitoare de la o economie
industrială la o economie a informației/cunoașterii. Luați în considerare
implicațiile în lumina modului în care managerii, educatorii în management
și alții se confruntă astăzi cu schimbările la scară largă.
Desigur, aici sunt multe dificultăți, dar a fi neinformat și pesimist nu ajută.
Avem nevoie de mai multe salturi în viitor. Și deși devenim mai buni în acest
sens, nu există niciun motiv pentru care să nu putem învăța să devenim mult
mai buni.
În lumina mizei, trebuie să devenim încă mai buni.
Folosind Cartea
Pentru că ajută la arătare, poveștile din carte sunt foarte importante.

Ca cititor, să arunci o privire asupra cifrelor, să citești un pic din text și să
mergi mai departe nu funcționează foarte bine. Dacă vă grăbiți și doriți să
învățați rapid din carte, citiți trei sau patru povești și priviți figurile de la
sfârșitul capitolului. Puteți alege poveștile din oricare capitol care vi se pare
cel mai relevant. Sau puteți merge la „Mănuși pe masa sălii de consiliu” în
capitolul pasului 1, „Avionul nu se va mișca!” în capitolul pasul 3 și „Retooling
the Boss” în capitolul pasul 5.
Indiferent cum citești cartea, nu ezitați să copiați o poveste și să o trimiteți

colegilor. Cu cât o poveste relevantă circulă mai mult
, ,
cu atât mai bine.
Într-o ediție recentă a revistei Fortune , Jack Welch este citat

spunând: „Trebuie să vorbiți despre schimbare în fiecare secundă a
zilei”. Aceasta este o poziție puțin extremă, dar poate că extremă este
cea care câștigă.
PRIMUL PAS
Creșteți urgența
PASUL DOI
Construiți echipa de îndrumare
PASUL TREEI
Obțineți viziunea corectă
PASUL 1
PASUL PATRU
Comunicați pentru Buy-I
Crește PASUL CINCI
Împuterniciți Acțiunea
Urgen ă PASUL ASE

Creați câștiguri pe termen scurt
PASUL ȘAPTE
Nu renunta
PASUL OPTE
Faceți Change Stick
ÎN EFORTURI DE SCHIMBARE DE SUCCES, THE

primul pas este să te asiguri că acționează un număr suficient de oameni
cu suficientă urgență – cu un comportament pe picioare, care caută
oportunități și probleme, care dă energie colegilor, care transmite un sentiment de „să mergem”. Fără
suficientă urgență, schimbarea la scară largă poate deveni un exercițiu de împingere a unui bolovan
gigantic pe un munte foarte înalt.
11
Un început prost
Ați văzut vreodată o variație a acestei povești?
Obținerea aprobării șefilor

De la Ted Watson
Ideea
în generală – cu greu
mod constant unică
în toate pentrunoastre
unitățile noi – era să facem afaceri
operaționale. Am avea
aceeași abordare pentru a desfășura orice activitate, indiferent dacă un
manager a lucrat în Birmingham sau Buffalo. Am folosi aceiași pași de
bază pentru a cumpăra un stilou, un generator sau un ciocan. Ideea a
fost să folosim noi tehnologii pentru a profita de economiile de scară.
Comitetul executiv al companiei noastre s-a reunit o lună pentru a
discuta modificările necesare în sistemul nostru de pachete. Înainte de acea
sesiune, au fost trimise articole directorilor despre aspectele bune și rele
ale sistemelor existente. O echipă mică de oameni se concentrase cu atenție
asupra analizei economice, uitându-se îndeaproape la actualele noastre
programe software, în special. La întâlnire, ei și-au prezentat cazul.
„Problema pe care o avem este aceasta. Tehnologia ne oferă. .” Diagramele,
o oportunitate . . graficele și diagramele de flux au explicat acest lucru
clar. Echipa executivă a ascultat.
Au fost întrebări la întâlnire. „Cât va dura asta?”
„Cine altcineva a folosit acest software?” „Cât de bine are software-ul
a lucrat pentru alții?” Dar au existat puține controverse și nu prea multe

discuții. Aceste conversații, discuțiile offline dinainte de marea întâlnire,
sprijinul CEO-ului și întâlnirea în sine păreau să ducă la un acord.
Așa că am început implementarea. În câteva luni, numărul de apeluri pe

care le-am primit de la oamenii din divizii a început să crească exponențial.
Oamenii ar spune: „Cât timp va dura asta? În
... .
unitatea nu este buna. De ce . . ?” „Perturbarea va fi
noi. inacceptabil pentru noi din cauza oamenilor pe care i-ați pus în
echipa de transformare.” Am încercat să explic cazul de afaceri. Dar aș fi
putut petrece zile întregi la telefon ascultând toate astea.
Practic, fiecare divizie avea mulți oameni care doreau să continue să-
și conducă afacerea așa cum au condus-o întotdeauna. Aceștia ar accepta
software-ul nou atâta timp cât au suferit puține inconveniente și puține
modificări, cu excepția costurilor reduse. Au vrut ca raportarea lor
financiară să aibă aspectul lor tradițional. Au vrut să facă programarea
de întreținere în modul lor și nu așa cum a fost sugerat. Ei au spus că
procesul lor de apelare de urgență avea nevoie doar de o ajustare minoră
sau că au avut întotdeauna nevoie de cinci semnături pentru a aproba o
achiziție și că au trebuit să o mențină așa pentru a-și conduce afacerea.
A continuat și mai departe și mai departe. Atenția mea era îndreptată
către gestionarea avalanșei de apeluri, preocupări și probleme.
Pentru a scurta povestea, ne-am lovit de un perete. Trebuia să ne oprim, să plecăm
înapoi și o ia de la capăt. A fost o muncă grea, a doua oară.
Patru seturi de comportamente opresc de obicei lansarea schimbărilor

necesare. Prima este complezența, condusă de falsă mândrie sau aroganță.
Un al doilea este imobilizarea, autoprotecția, un fel de ascundere în dulap,
mânată de frică sau panică. Un altul este tu-nu-mă-puți-mă-mi-mușcă
devianta, mânat de furie. Ultima este o atitudine foarte pesimistă care
duce la ezitare constantă. Oricare ar fi motivul, consecințele sunt similare.
Oamenii nu se uită cu atenție la dovezi, nu se ridică la picioare și încep să
se miște. În schimb, ei se rețin sau se plâng dacă alții inițiază noi acțiuni,
cu rezultatul că un efort de schimbare necesar nu începe sau nu începe
bine.
În „Aprobarea șefilor”, ipoteza implicită care stă la baza abordării a fost
că aceste comportamente și sentimentele din spatele lor fie nu existau, fie
nu vor fi atât de relevante odată ce
. ,
și, după cum sa dovedit în „Aprobare”, presupuneri foarte slabe. La mai multe
niveluri în acea organizație, au existat buzunare mari de mulțumire – „Avem
multe provocări; procesele de afaceri uniforme sunt o prioritate foarte scăzută.”
Era teamă: „Pot să mă descurc cu acest proiect și să fac totuși un plan?” Era
furie: „De ce îmi împing această prostie „uniformă” în gât?” A existat pesimism:
„Vom risipi o avere cu acest software și nu va funcționa niciodată bine.” A
existat cinism: „Mă întreb cât de mult comision a primit tipul șmecher care ne-
a vândut sistemul?”
Cei care conduc schimbarea se lovesc inevitabil de acest zid rezistent.
Un început bun
Iată un al doilea caz cu o abordare complet diferită, bazată pe un set complet

diferit de ipoteze.
Caseta video a clientului furios

De la Tim Wallace
noaptea luam cina cu unul dintre cei mai mari clienți ai noștri
unu să-i mulțumim pentru afacerea pe care ne-a oferit-o. Vorbeam
despre unul dintre produsele noastre de bază și a spus că a trebuit
să facă modificări în produs după ce a primit o expediție. Deoarece
acesta era un articol construit la comandă, a fost ridicol. Modificările
l-au costat bani și au pierdut timp. Desigur, nu era deloc mulțumit
acea.
I-am spus că îmi pare foarte rău și că vom avea un grup de-al nostru
oamenii abordează problemele cât mai curând posibil. Părea
neimprimat, deși cred că era evident că eram sincer. „Nu este ca și
cum nu le-aș fi spus niciodată angajaților tăi despre asta”, a spus el, „d
.
Fiind nevoie de modificări în produs sau în modul în care a fost făcut, oamenii
noștri ar face ceea ce le-a cerut, dar apoi, când s-a întors în câteva săptămâni,
problema a reapărut. „Cerem din nou și din nou ca lucrurile să fie schimbate, iar
persoana cu care vorbim dă din cap, dar nu

par să asculte.”
Mi-a trecut prin minte că, probabil, doar câțiva dintre oamenii noștri au auzit
vreodată de la acest om în mod direct și chiar și ei poate că nu l-au văzut niciodată

atât de frustrat ca la cină. Așa că l-am întrebat dacă pot trimite
unul din personalul nostru a doua zi cu o cameră video pentru a înregistra ceea
ce spunea. Sunt sigur că a fost surprins, dar i-am spus că vorbesc serios și că am
crezut că asta ne poate ajuta pe amândoi. Am mai vorbit puțin și, cu puțină
vânzare, a fost de acord.
Câțiva dintre oamenii mei au mers să-l vadă a doua zi cu o cameră video. I-au
cerut să fie total sincer, să nu rețină nimic. În cea mai mare parte a făcut-o. Au
filmat treizeci de minute într-o singură înregistrare și, cu puțină editare, videoclipul
a ieșit să fie de cincisprezece minute.
Întors la fabrică, am pus vreo cincizeci de oameni într-o sală de ședințe.
Cineva a pornit televizorul și acolo era clientul nemulțumit.
Răspunsul lor a fost fascinant. Majoritatea oamenilor par să fi fost cu adevărat
surprinși. Nu petrecuseră mult timp cu clienții și probabil că nu auziseră niciodată
acest tip de feedback puternic, negativ. Bănuiesc că câțiva oameni s-au întrebat
dacă acesta a fost un caz ciudat, dar ochii lor erau lipiți de televizor. Câteva guri
chiar s-au deschis. Desigur, unii oameni au crezut că clientul a greșit. „Nu
înțelege.” „El trebuie educat.” "Motivul pentru care. .
. .” Dar erau în minoritate.
După videoclip, am avut o discuție despre cum să remediam problemele și să
le menținem astfel încât să avem un client mulțumit. Oamenii au început să
arunce idei. După cum vă puteți imagina, unele idei nu erau foarte practice. Cu
toate acestea, a fost o discuție bună.
Am arătat videoclipul la aproximativ 400 de angajați în total. Din nou, o
minoritate era defensivă. Dar așa cum mulți spuneau: „Trebuie să facem ceva în
privința asta. Trebuie să facem ceva.” cred că chiar

tomeri pe care i-am adus în fabrică.
Am făcut mai multe casete video. Nu a costat practic nimic. Acest lucru nu
a fost menit să ne rezolve toate problemele, dar a ajutat la eliminarea unei
bariere serioase în calea îmbunătățirii. Această fabrică a venit la noi printr-o
companie pe care am achiziționat-o. Compania respectivă era lider în
industria sa de multă vreme. Probabil că angajații au crezut că au toate răspuns
Ei erau experți, meșteri pricepuți. Dar erau, de asemenea, orice altceva decât
concentrate pe client. Probabil a fost „Sigur, bine, acum dă-te din drum ca să-
mi pot face treaba, pe care o înțeleg și tu nu. Eu sunt profesionistul aici; esti
o enervare.” Cu această atitudine, este greu să scapi de bani și să satisfaci
mai bine nevoile clientului tău.
A scăpa de bani este provocarea centrală la pasul 1.

Istoriile care au dus la această poveste și la „Aprobarea șefilor” au
multe elemente comune. Ambele organizații au avut un succes
considerabil de-a lungul anilor. Ambele s-au confruntat cu o concurență
mai mare și presiuni ale costurilor. Ambele trebuiau să se schimbe
pentru a face față provocărilor secolului XXI. Dar uite cât de radical
diferite sunt poveștile.
În „Aprobare”, accentul s-a concentrat mai ales pe a determina
comitetul de management să spună da, iar metoda mai ales pe una de
analiză pentru a influența gândirea. În „Videocasetă”, accentul s-a pus
pe lipsa de urgență în rândul muncitorilor din fabrică (și, probabil, de
asemenea, de conducere). Metoda a fost să le arăți un videoclip pentru
a le influența sentimentele. Videoclipul le-a dat:
• informații vizuale foarte concrete (nu puncte de date

intangibile, cum ar fi „7,2 la sută din clienții noștri...”)
• o ofertă dramatică (nu un discurs plictisitor despre orientarea

către client)
Caseta video a clientului furios
Văzând
angajații care văd o casetă video a unui client furios, dar important.
Persoana care arată caseta angajaților are credibilitate și nu o oferă într-un
mod supărat (nu „V-ați uita la asta?”).
Sentiment
Majoritatea angajaților sunt surprinși. Unii devin fricoși sau nebuni. Mulți
găsesc că falsul mândrie scade un pas și un sentiment de urgență crește în
ei: „Trebuie să facem ceva”.
Schimbarea
Unii oameni încep să acționeze defensiv și se agață de status quo-ul. Mai
mulți încep (în mod temporar) să caute probleme, să asculte clienții, să
asculte conducerea atunci când vorbesc despre nevoia de schimbare. Într-
o organizație de „meșteșugari” care cred că sunt experții și numai ei știu ce
este corect, aceasta este o schimbare mare în comportament.
„opinia” unui manager
• informații care lovesc emoțiile („Ce?” „Wow!”)
• emoțiile unui număr mare de oameni (nu doar a șefilor)
• o oportunitate de a-și reduce sentimentele de falsă mândrie fără

intervenția unui manager furios sau amenințător (fără „idioți!”)
Rezultatul a fost că pesimismul, frica și furia nu au crescut în rândul

majorității angajaților, dar urgența a crescut, iar un efort de schimbare
a fost mai bine poziționat pentru lansare. Cheia a fost videoclipul –
probabil de calitate medie și filmat cu echipamente ieftine, așa că nu
acolo era puterea. Puterea a început cu credibilitatea unui client real și
comentariile sale sincere. Dar „datele clienților” ar fi putut fi oferite într-
o notă de două pagini.
Videoclipul a funcționat pentru că a fost mult mai convingător.
Videoclipul redă mai bine creierul nostru, cablat după mii de ani de
evoluție pentru a absorbi profund ceea ce vedem, în special, dar și
ceea ce auzim și atingem. Ochii atrag bulgări de informații în fiecare
secundă. Dacă vă îndoiți de acest lucru, uitați-vă la dimensiunea unui
fișier video de un minut de pe computer în comparație cu un fișier text
pe care l-ați putea citi într-un minut. Și informațiile vizuale nu sunt
aruncate într-un procesor din partea din față a creierului. Se duce repede
Videoclipul a fost prezentat într-un context sigur. Nu s-au auzit
țipete de „Dacă nu remediam asta, compania va da jos pe tuburi”,
„Cine este responsabil pentru această mizerie?” sau „Iată ce avem de
făcut și o vei face începând de mâine”. Așa că frica și furia nu au
escaladat. Este posibil ca tonul prezentării să le fi redus de fapt pe
ambele.
În „Aprobarea șefilor”, abordarea de vânzare a cazului probabil a
crescut furia prin împingerea unui proiect în gâtul managerilor de
divizie. Probabil că a crescut frica la oamenii care habar n-aveau
.
puțin pentru a reduce acele sentimente care susțin un comportament mulțumit.
Nimic din toate acestea nu a contribuit la creșterea urgenței.
Efectuarea unui caz de afaceri și primirea aprobării managementului superior

nu sunt în mod inerent rău. Dar când găsim aceste acțiuni la începutul eforturilor
de schimbare de succes, ele fac parte dintr-o activitate mai amplă menită să
contribuie la reducerea sentimentelor care subminează urgența. Datele și
gândirea nu sunt în mod inerent inutile. Dar când îi găsești la începutul unei
schimbări de succes la scară largă, ele au ca scop să susțină o metodă mai
puternică - una bazată pe a ajuta oamenii să vadă un adevăr, să simtă diferit și
apoi să acționeze cu mai multă urgență.
Dezvoltarea unei „viziuni” de schimbare în primul rând
Unul dintre motivele pentru care oamenii încep un proces de schimbare cu

crearea și prezentarea unei recomandări este pentru că doresc claritate în
direcție. Cum poți începe fără să știi unde mergi? Cu puțin, sau chiar deloc,
simțul direcției la început, schimbarea nu riscă să se miște în direcția greșită?
O logică similară îi determină pe oameni să înceapă schimbarea prin crearea

unei viziuni. Modelează viziunea; face din asta realitate. Este ușor să găsiți
cazuri de succes în care pasul 1 pare a fi apariția unui lider cu o viziune sau a
unui lider care lucrează cu alții pentru a crea viziunea.
Iată un exemplu de ceea ce se poate întâmpla atunci când începeți să creați

o viziune. Specificul este legat de crize pe termen scurt, dar același tip de rezultat
este obișnuit, indiferent de context.
Când aligatorii mușcă la
Tocuri
De la Nick Pearce
trebuia să schimbăm radical organizația dacă ar fi

Noi fi o parte importantă a viitorului. Pentru că aveam probleme
foarte vizibile, de tip criză, am presupus că nu trebuie să petrecem
mult timp încercând să atragem atenția oamenilor. Așa că mi-am
petrecut tot timpul în primele două sau trei luni încercând să
facilitez o discuție între echipa executivă. Am vorbit în termeni de ansa
Care sunt problemele cheie ale transformării? Care ar putea fi o viziune
bună? Am muncit foarte mult la asta.
A devenit dificil să reunim echipa noastră de seniori pentru a vorbi. Ar
trebui să-i urmăresc în mod repetat pentru a mă asigura că vor veni la
întâlniri, chiar și după ce i-am sunat pentru a „confirma” că întâlnirea este
încă deschisă. Dacă aș afla că cineva nu va fi acolo, m-aș uita la asta și aș
vedea dacă aș putea întoarce. Apoi, chiar și după ce i-a împins într-o cameră,
cineva ar spune inevitabil: „Îmi pare rău, dar am o întâlnire importantă care
începe într-o oră, așa că va trebui să ies mai devreme din această sesiune.”
Acest lucru nu a fost ajutat de faptul că nu eram șeful lor.
Fără entuziasm, fără prezență, rezultatul final nu a fost foarte

bun. Am reușit să punem un fel de viziune pe hârtie. Dar a fost doar
un exercițiu pe hârtie. Atenția directorului nostru a fost în altă parte.
Mi-aș da un 10 din 10 pentru efort și un 0 din 10 pentru rezultate.
Nu mi-am dat seama la acea vreme cât de masive erau problemele
noastre pe termen scurt. Au fost contracte noi care trebuiau negociate și
înțelese. Au existat programe de întreținere și operaționale care trebuiau
planificate folosind diferiți furnizori și procese bugetare. Au existat sisteme
noi cu care oamenii aveau nevoie pentru a începe să lucreze sau nu am
putut planifica eficient serviciul. La un moment dat, plănuim asta cu doar
trei săptămâni înainte. În mod normal, ar fi fost luni înainte. Când ai adăugat
totul, a fost
. ,
casa ardea în jurul tău.
Așa că mi-am schimbat întreaga atenție. În loc să spun „Să petrecem vineri
lucrând la declarația de viziune”, aș spune: „Programul nostru de întreținere se
dezintegrează în jurul urechilor noastre, așa că haideți să facem ceva în privința
asta”. Această tactică a atras atenția echipei de seniori și a început să facă
diferența. Dar apoi, în timp ce stingem incendiile, am încurajat o discuție despre
ce trebuie să facem în viitor pentru a evita problemele pe care le aveam. Așadar,
în timp ce aveam de-a face cu ceea ce trebuia să cheltuim bani pentru a rezolva
acest lucru și am rezolvat acum, am vorbit puțin despre cum ar trebui să

structurem investiția
program în viitor. Acest lucru a ajutat la construirea bazei pentru dorința de a
trece la problemele cu adevărat mari. Acest lucru a început să creeze interes și
urgență pentru problemele mai mari de transformare. Ar fi trebuit să facem mai

mult din asta de la început.
Acum cred că nu puteți și nu ar trebui să vă faceți griji pentru viziune și
transformarea pe termen lung atunci când casa arde.
Când te hotărăști să-ți ajuți șefii să reconstruiască organizația și vezi toată
schimbarea care are loc în jurul tău și vezi amploarea probabilă a transformării
necesare, vrei să mergi mai departe. Chiar dacă recunoașteți amploarea crizei
imediate, doriți să folosiți criza doar pentru a atrage atenția oamenilor și apoi
pentru a fugi către viziune. În cazul nostru, acest lucru nu a funcționat bine
pentru a-i face pe oameni să vrea să se ocupe de problemele mai mari. Deloc.
Când aligatorii vă strâng călcâiele, trebuie să vă ocupați de aligatori. Cel puțin
într-o anumită măsură, cred că trebuie să ții crizele sub control. Trebuie să vă
concentrați pe stingerea incendiilor mari și pe orice poate reporni rapid acele
incendii. Altfel, nu va exista energie pentru o transformare mai mare și, în caz mai
rău, vei avea astfel de probleme încât nu vei putea niciodată să construiești o
organizație puternică.
Un CEO, nu al nostru, a preluat odată o afacere bolnavă și a spus: „Ultimul
lucru de care avem nevoie acum este o viziune”. Nu i-am înțeles punctul de vedere. fac
acum.
.
La acea vreme, mulți oameni nu-i vedeau rostul. Ceea ce avea nevoie
IBM, ca în „Aligatori”, era mai întâi să oprească sângerarea, apoi să
genereze o urgență minimă pentru sarcina mai mare. Viziunea nu era
încă problema – nici măcar aproape. Gerstner poate să fi avut începuturile
unei viziuni în propria sa minte. Dar aceasta nu a fost principala
provocare organizațională, iar rafinarea viziunii nu a fost locul în care și-
a petrecut timpul.
Problema mai generală este să sară înainte. Oamenii fac asta tot
timpul, mai ales până la etapa 3, pasul viziunii. Ei fac acest lucru în
situații cu crize de scurtă durată, precum cea din „Aligatori” și în situații
în care nu există nicio criză. Sari la viziune, sau poate chiar mai des la
strategie, este tentant pentru ca pare atat de logic.
Evident, nu poți avea o schimbare sensibilă fără o direcție sensibilă. Deci
stabilirea direcției trebuie să fie pe primul loc. Apoi îl implementați cu o
variantă de „gestionare a schimbării”.
Problema cu această logică este că viziuni și strategii de schimbare
foarte bune sunt din ce în ce mai greu de creat. Lumea este complexă și
turbulențele cresc. Chiar și problemele cu care se confruntă o companie
mică sau un departament mic dintr-o organizație mult mai mare pot fi
foarte complicate. Ideea unui erou care își dă seama singur totul este
din ce în ce mai mult un mit. Este nevoie de o echipă care să aibă oamenii
potriviți, un angajament față de sarcina grea și capacitatea de a lucra
bine împreună. Crearea acelei echipe (pasul 2) trebuie să se întâmple
înainte de a lucra la viziune (pasul 3). Găsirea oamenilor potriviți și
obținerea angajamentului față de o sarcină grea și unul față de celălalt
este foarte facilitat de sentimentul de urgență (pasul 1).
Există o excepție. Dacă urgența este deja mare și echipa potrivită este
deja la locul lor, atunci, într-un fel, pasul 1 al procesului este viziunea.
Dar prea des, inițiatorii schimbării apreciază greșit cât de multă urgență
există pentru o transformare la scară largă. „Oamenii noștri știu că
avem nevoie de o schimbare majoră și sunt gata de plecare”, ne spune
liderul schimbării. „Oh, nu toată lumea, dar suficient.” Vorbeste cu
,
creați viziunea și descoperiți că mulți cred că deja au avut loc prea
multe schimbări. Veți descoperi că unii cred că câteva remedieri rapide
vor face treaba, alții spun că sunt mult prea ocupați pentru a face față
mai multor provocări, iar alții cred că ceea ce fac funcționează bine,
mulțumesc. De asemenea, susținătorii de viziune în primul rând
apreciază greșit echipa de schimbare care este la locul lor. Ei nu văd că
grupul a fost grozav pentru trecut, nu pentru viitor, sau că grupul nu
funcționează suficient de bine împreună pentru a ghida o schimbare majoră
Repet: dacă aveți suficientă urgență și o echipă suficient de bună,
pasul 1, într-un sens, este viziunea. Dar cât de des crezi că este cazul?
Crize, platforme arzătoare și frică
„Aligatorii” sugerează o altă lecție importantă - aceasta despre crize și

frică.
Deoarece mutarea unui munte dintr-o întreprindere poate fi atât de
grea, s-ar putea crede logic că o criză, forțată extern sau indusă intern,
este necesară. Uită să încerci să-i convingi; aprinde pantalonii lor pe
foc.
Există ceva adevăr aici. Ați putea argumenta că în „Videoclipul
clientului furios”, jucătorul cheie a creat un fel de mini-criză. Dar de cele
mai multe ori, atunci când vorbim de crize, ne referim la „platforme
care arde” care îi obligă pe oameni să sară departe de pozițiile lor
confortabile. Platformele de ardere pot funcționa. Dar pot crea și o
panică care oprește acțiuni noi. Uneori credem că frica este bună
pentru oameni, făcându-i mai puțin mulțumiți.
Acest lucru poate fi adevărat. Dar, în cazul schimbărilor pe scară largă,
dacă frica nu se transformă într-o urgență pozitivă și, cu o oarecare
viteză, poate deveni o datorie semnificativă, nu un activ. Cu prea multă
frică, unii oameni se vor concentra pe sursa imediată de anxietate, nimic
, . ,
flăcările, apoi urcă înapoi pe platformă. Unele se vor îngheța, se vor
ascunde sau devin foarte autoprotejatoare. Oamenii pot începe să se
gândească: „Cui îi pasă de organizație? Nu vreau să mor.”
Acesta este un punct foarte important. Frica poate produce mișcare.
Poate dinamita un perete de ciment. Dar încă nu am văzut mari
transformări lansate cu frica ca forță principală și susținătoare .
Urgența susține schimbarea. Când suntem frustrați și supărați pe un
grup de oameni, frica poate suna ca o idee grozavă. Dar nu pare să te
ducă niciodată cu succes prin pașii de la 2 la 8, deoarece oamenii chiar
se concentrează pe autoconservare în loc de transformarea
organizațională. Când 50 sau 50.000 de oameni au ca obiectiv principal
autoconservarea, ce se întâmplă atunci când încerci să construiești o
echipă de îndrumare care să lucreze împreună fără probleme? Ce se
întâmplă când ceri departamentelor să-și coordoneze creativ acțiunile?
Ce se întâmplă dacă Fred își poate face treaba critică doar dacă Helen
face sacrificii în spatele scenei?
Dar eu sunt doar un Munchkin
Uneori înțelegem aceste puncte despre frică, furie, mulțumire, urgență

și crize, dar facem puțin pentru a ajuta la începerea unui efort de
schimbare, deoarece ne simțim neputincioși să facem acest lucru. „Nu
sunt șeful. Având în vedere toate constrângerile asupra acțiunii mele, ce
pot face?” Personalul se poate simți astfel, managerii de mijloc se pot
simți astfel, vicepreședinții executivi (într-adevăr) se pot simți așa.
Senzația „Nu sunt suficient de puternic” poate fi foarte puternică, foarte
debilitantă și enorm de frustrantă.
În unele situații, constrângerile și lipsa de putere sunt copleșitoare.
Cu toate acestea, acțiunea este adesea posibilă.
Iată povestea noastră preferată de la pasul 1. După cum veți vedea, jucătorii cheie
sunt departe de CEO.
Mănuși pe Masa de Consiliu
De la Jon Stegner
am avut o problemă cu întregul nostru proces de

Noi cumpărare. Eram convins că o mulțime de bani se irosesc
și vor continua să fie irosite în viitor și că nici măcar nu știam câți
bani se aruncă. Am crezut că avem ocazia să reducem costurile
de achiziție nu cu 2 procente, ci cu ceva de ordinul a 1 miliard de
dolari în următorii cinci ani. O schimbare atât de mare a însemnat
o schimbare majoră în proces. Totuși, acest lucru nu ar fi posibil
decât dacă mulți oameni, în special din conducerea de vârf, ar
vedea oportunitatea, ceea ce în cea mai mare parte nu au văzut-
o. Deci nu se întâmpla nimic.
Pentru a înțelege amploarea problemei, l-am rugat pe unul dintre
studenții noștri de vară să facă un mic studiu despre cât plătim pentru
diferitele tipuri de mănuși folosite în fabricile noastre și câte mănuși
diferite cumpărăm. Am ales un articol pentru a fi simplu, ceva ce
folosesc toate plantele și ceva la care ne putem raporta cu ușurință.
Când studenta a finalizat proiectul, ea a raportat că fabricile noastre
cumpărau 424 de tipuri diferite de mănuși! Patru sute douăzeci și
patru. Fiecare fabrică avea propriul furnizor și propriul preț negociat.
Aceeași mănușă ar putea costa 5 dolari la o fabrică și 17 dolari la alta.
Cinci dolari sau chiar 17 dolari ar putea să nu pară mulți bani, dar
cumpărăm o mulțime de mănuși, iar acesta a fost doar un exemplu al
problemei noastre de cumpărare. Când am examinat ce a găsit ea,
nici măcar mie nu mi-a venit să cred cât de rău era.
Elevul a reușit să colecteze o probă din fiecare dintre cele 424 de
mănuși. Ea le-a etichetat pe fiecare cu prețul și fabrica în care a fost
folosit. Apoi a sortat pungile după divizie, în funcție de firmă și tip
de mănușă.
Le-am adunat pe toate și le-am pus într-o zi în sala noastră de consiliu.
Apoi i-am invitat pe toți președinții de divizie să vină să viziteze sala.
, ,
câteva hârtii, acum stivuite cu mănuși. Fiecare dintre directorii noștri s-a
uitat la acest afișaj timp de un minut. Apoi fiecare a spus ceva de genul: „Ne
cumpărăm toate aceste tipuri diferite de mănuși?” Ei bine, de fapt, da. "Într-
adevăr?" Da într-adevăr. Apoi s-au plimbat în jurul mesei. Majoritatea, cred,
căutau mănușile pe care fabricile lor le foloseau.
Au putut vedea prețurile. S-au uitat la două mănuși care păreau exact la fel,
totuși una era marcată cu 3,22 USD, iar cealaltă cu 10,55 USD.
Este un eveniment rar când acești oameni nu au nimic de spus. Dar
în ziua aceea, au stat doar cu gura căscată.
Această demonstrație a câștigat rapid notorietate. Mănușile au devenit
parte a unui road show ambulant. Au mers la fiecare divizie. Au mers la zeci
de plante. Mulți, mulți oameni au avut ocazia să se uite la teancurile de
mănuși. Road-show-ul a întărit la fiecare nivel al organizației un sentiment
de „așa este cât de rău este”.
Prin mai multe cercetări, făcute din nou rapid și ieftin de unul dintre
studenții noștri, am descoperit ce făceau unii dintre concurenții noștri.
„Evaluarea competitivă” a fost adăugată la road show. Drept urmare, ni s-a
dat un mandat pentru schimbare. Oamenii spuneau „Trebuie să acționăm
acum”, ceea ce, desigur, am făcut și a economisit o mulțime de bani care ar
putea fi folosiți în moduri mult mai sensibile.
Chiar și astăzi, oamenii încă vorbesc despre povestea mănușilor.
Este ușor de înțeles de ce o fac.

Jucătorii cheie din „Mănuși” nu sunt șefii. Un participant important este
doar un student de vară. Cu toate acestea, acești manageri care nu sunt
de top au contribuit la lansarea unui efort care a schimbat radical procesul
de cumpărare într-o organizație mare și a economisit sute de milioane de
dolari.
Metoda lor a fost similară cu cea din „Caseta video a clientului furios”.
Mergeți după emoții cu dovezi concrete și aproape mirositoare, nu doar
abstracțiile atât de favorizate de
. ,
numere. Creați o prezentare dramatică, cu privire la această prezentare,
dar bazată pe fapte sincere și fără constrângere. Ca rezultat – și acesta este
punctul cheie – sentimentele sunt atinse și schimbate, dar fără a provoca

un sentiment debilitant de „am să mor” sau un contraatac furios. În schimb,
sentimentul de urgență crește și se lansează efortul de schimbare.
Ieftin și ușor
Atât „Mănuși”, cât și „Caseta video” reprezintă un alt punct important.

A ajuta la pregătirea unei organizații pentru o schimbare la scară largă nu
necesită un milion de dolari și șase luni. Se pot face multe rapid și ieftin.
Iată un al treilea exemplu de acțiune ieftină și ușoară pentru a ajuta cu

problemele de la pasul 1. În acest caz, în loc de videoclipuri sau mănuși,
găsim portrete.
Galeria de portrete CEO

De la Ron Marshall
Când ai intrat
clădire, eraîn
o holul sediului
recepționeră chiarnostru principal
în fața ta, o mică zonă de
relaxare în stânga ei, cu scaune și o măsuță de cafea cu reviste pentru
a menține vizitatorii ocupați. Chiar vizavi de zona de relaxare erau vreo
zece portrete ale foștilor directori generali cu aspect sever. A fost o
încrucișare între o mini galerie de artă și un altar. De fiecare dată când
intrați în clădire treceai pe lângă aceste poze. De fiecare dată când
părăseai clădirea treceai pe lângă aceste poze. Aveam fiecare CEO care
se întorcea în 1885, până în ultimul secol. Portretele formale în ulei au glorif
. ,
bunăvoință paternalistă în timp ce oamenii veneau și plecau.
Galeria a fost menită să fie un tribut adus unui mare grup de oameni și să arate un
sentiment de continuitate. Dar a fost și o privire înapoi într-o epocă în care privirea în
urmă te poate pune în necazuri. Era un simbol al succesului fără sfârșit într-un moment
în care nu aveam așa succes.
A fost un tribut adus importanței CEO-ului (și, subtil, lipsei de importanță a non-CEO). A
sugerat o atitudine între noi (CEO) față de ei (toți ceilalți). Și, în anumite privințe, era
într-adevăr un altar. Singura dată când mai văzusem așa ceva a fost când eram la Wool
worth. Woolworth nu este un model grozav al secolului XXI
Afaceri.
Câțiva dintre directorii mei au spus: „Ei bine, când îți pun poza?” Am spus „Niciodată”.
La scurt timp după acea conversație, am eliminat toți vechii CEO. Tocmai le-am scos.
Într-o firmă veche ca a noastră, acesta a fost un șoc. Cuvântul despre această mică
acțiune s-a răspândit mai repede decât orice discurs pe care l-aș fi putut ține.
N-am fi putut face nimic. Am fi putut pune alte tipuri de artă sau reproduceri dintr-
un muzeu. Am fi putut folosi imagini ale actualului comitet executiv. Am putea avea
poze cu instalațiile sau produsele noastre. Oricare dintre acestea ar fi făcut un punct.
Dar noi nu am făcut nimic din toate astea. I-am înlocuit pe directori generali cu poze cu
cus-ul nostru
magazinele tomer.
Acestea nu sunt fotografii scumpe de la un fotograf celebru. Doar poze cu magazinele
clienților. Și asta a devenit discuția companiei.
La scurt timp după ce noile poze au apărut, câțiva membri ai echipei mele executive
au trecut pe la biroul meu și mi-au spus că era timpul să începem să ne concentrăm
asupra clienților noștri. În cantină, am trecut

am auzit o conversație între doi dintre asociații noștri. Un individ
a spus că îi plăcea foarte mult ideea de a scăpa de acele poze vechi. „Dacă Ron este cu
adevărat serios în ceea ce privește îmbunătățirea serviciului pentru clienți, avem nevoie
de o perspectivă nouă și nu mai mult de aceleași vechi discursuri „suntem grozavi”.
A fost o mică schimbare, dar și-a avut efectul. Oamenii au început să plătească
.
că, fără să vedem cum se schimbau nevoile lor și cum nu le satisfaceam bine,
nu mergeam nicăieri.
Un coleg de-al nostru, psihologul de la Harvard Stephen Kosslyn, sugerează o
alternativă interesantă în acest caz, dar care folosește totuși o metodă de arătare/simțire.
De ce nu, întreabă el, să pună noi seturi de poze, fiecare cu trei componente: un fost CEO
în colțul din stânga jos, privind în dreapta, o clădire a companiei la momentul mandatului
său, direct deasupra CEO-ului și un client tipic. magazin în acea epocă în dreapta ambelor.
Cea mai mare parte a spațiului ar fi în continuare o imagine a unui magazin, dar acum
cu un CEO care se uită la el. Cu această poziționare este implicit un mesaj ușor diferit.
Cu directorii care se uită la magazine, imaginile sugerează o concentrare și mai puternică
asupra clienților. Cu clădirile în evoluție, imaginile sugerează o adaptare la schimbare.
Această abordare ar avea în continuare puterea unei surprize vizuale puternice, dar ar
crea mai puțină furie din partea celor care au un atașament emoțional față de foștii
directori executivi și
trecutul firmei.
Evident, o acțiune ieftină și ușoară este departe, departe de a fi un glonț de argint. În
unele situații, mai ales în cazul în care aveți încă foarte mult succes, poate fi necesară
înregistrarea video, schimbarea portretelor și multe altele. Oamenii întreprind cu succes
acele acțiuni chiar și atunci când citiți această carte. Liderii schimbării aduc oameni noi
din exterior, oameni care au deja un sentiment de urgență. Bine făcut, comportamentul
noilor veniți atrage atenția într-un mod foarte util.
Liderii schimbării găsesc modalități de a-și determina subordonații, colegii sau șefii să
viziteze alte firme mai bune. Practicile vizibil superioare captează atenția. Liderii schimbării
proiectează întâlniri anuale ale managementului în moduri care sunt o rupere totală de
tradiție.
Faptul că conducerea superioară la aceste întâlniri acționează (nu doar

Machine Translated by Google Un exercițiu care ar putea ajuta
(Puteți face acest exercițiu singur, dar poate fi mai bine cu câțiva
prieteni.)
1. Pentru unitatea organizatorică asupra căreia aveți o anumită

influență (corporație, divizie, departament), este nevoie de
schimbare la scară largă? Concurenții trec înainte, dar
organizația dvs. nu este? Există discontinuități tehnologice
pe care alții le exploatează, dar organizația dvs. nu este? Ești
blocat în trecut? Există noi oportunități minunate care vor
necesita schimbări semnificative din partea dvs.? Daca da,
• Cât de mare este urgența cu privire la aceste probleme sau

oportunități?
• Ce comportament, nu doar cuvintele, te conduc la această

concluzie?
• Ce creează sau susține acest comportament și sentimentele

de bază? Luați în considerare următoarele posibilități:
succes istoric; sisteme care măsoară prost realizările de
astăzi față de referenți externi; lipsa contactului cu
clientul; simboluri care nu sunt în contact cu realitatea
actuală a pieței; exemple vizibile de exces, de aruncare cu
bani atunci când alții câștigă și costurile sunt strânse;
atitudinile concentrate pe interior ale șefilor; lipsa datelor
partajate pe scară largă cu privire la performanță față de
concurenți; prea multă „vorbire fericită” din partea
conducerii, care nu este în contact cu lumea reală;
standarde de performanță globale scăzute în raport cu
concurenții; o cultură „kill-the-messenger” sau cu candoare
scăzută; obiectivele subunității care permit unei subunități
să arate bine pe măsură ce nava se scufundă.
Machine Translated by Google 2. Ce poți face care să fie dramatic, să capteze atenția și
memorabil pentru a ataca problema urgenței insuficiente?
• Puteți arăta oamenilor ceva care este deja acolo,

ca un client nefericit?
• Puteți crea ceva nou care să evidențieze problema, ca în

„Mănuși” sau „Galeria de portrete”?
• Puteți face ceva indirect, cum ar fi să-i arătați șefului cât

de mult creează mulțumire subordonaților săi?
• Dacă nu ați făcut niciodată așa ceva până acum, puteți

găsi un colaborator care a făcut-o?
• Notă: când vă gândiți la aceste întrebări, căutați oportunități

ieftine și ușoare. Rețineți că aveți o organizație de condus
și produse sau servicii care trebuie livrate sau construite
astăzi. Fii realist și oportunist.
3. Atenție!
Amintiți-vă, de asemenea, că un raport analitic bun sau o prezentare

a răspunsului dumneavoastră la punctul 1 ar putea, dacă este oferit
persoanelor potrivite la momentul potrivit, să facă diferența. Dar dacă
nu este convingător din punct de vedere vizual, dramatic, atrage
atenția și memorabil, probabil că va avea un impact foarte limitat.
discuții) cu un sentiment de urgență atrage atenția. Liderii schimbării

aduc clienți valoroși, cu mesaje surprinzătoare, la întâlnirile regulate
ale managementului. Făcută bine, urgența crește și o transformare
începe bine.
Creșteți un sentiment de urgență, astfel încât oamenii să spună „să mergem”, făcând
un efort de schimbare bine poziționat pentru lansare.
CE FUNCȚIONEAZĂ
• Arătându-le celorlalți nevoia de schimbare cu un obiect

convingător pe care ei îl pot vedea, atinge și simți de
fapt • Arătați oamenilor dovezi valide și dramatice din afara
organizației care demonstrează că schimbarea este necesară
• Căutând în mod constant modalități ieftine și ușoare de a

reduce
automulțumirea. • Nu subestima niciodată cât de multă
complezență, teamă și furie există, chiar și în organizațiile bune
CE NU FUNCTIONEAZA
• Concentrarea exclusivă pe construirea unui caz de afaceri

„rațional”, obținerea aprobării managementului de vârf
și avansarea, ignorând în mare parte toate sentimentele
care blochează
schimbarea • Ignorând lipsa de urgență și săriți imediat la
crearea unei viziuni și strategie
• Crezând că fără o criză sau platformă arzătoare nu poți merge
nicăieri • Te
gândești că poți face puțin dacă nu ești șeful
persoană
POVEȘTI DE REȚINUT
• Obținerea aprobării șefilor •

Înregistrarea video a clientului furios • Când
aligatorii îți strâng călcâiele • Mănuși pe masa de
consiliu
• Galeria de portrete CEO
36
PRIMUL PAS
Creșteți urgența
PASUL DOI
PASUL TREEI
PASUL 2
PASUL PATRU
Construiește PASUL CINCI
Îndrumarea PASUL ASE

Echipă PASUL ȘAPTE
Nu renunta
PASUL OPTE
SENTIREA DE URGENȚĂ AJUTĂ

foarte mult în punerea laolaltă a
grupul potrivit pentru a ghida
schimbarea și pentru a crea munca în echipă esențială în cadrul grupului.
Când există urgență, mai mulți oameni doresc să ajute să ofere leadership,
chiar dacă există riscuri personale. Mai mulți oameni sunt dispuși să se unească, c
33
.
este necesar pentru a obține oamenii potriviți la locul lor, cu încredere,
angajament emoțional și lucru în echipă pentru a face treaba. Aceasta este
provocarea pasului 2.
Când echipa nu este o echipă
O problemă comună de la pasul 2 este că cei care ar trebui să conducă

schimbarea nu își fac treaba și nimeni nu vrea să se confrunte cu problema.
Blues versus Greens

De la Gary Lockhart
Nimeni nu aca
eram vrut să recunoască,
două iar noi
bande, Blues am refuzat
și Greens. Nusă vorbim
ne-am desprepentru
certat, asta, dar
că cineva a spus: „Ma aștept ca voi să fiți prietenoși și drăguți unul cu

celălalt”. Singurul motiv pentru care nu ne-am dus unul după altul a
fost pentru că erau „polițiști” prin preajmă.
Totul a început cu fuziunea. Știam că trebuie să ne acționăm împreună
pentru a crea o nouă companie. A face acest lucru bine a fost foarte
important pentru că, deși publicul ar putea crede că firme ca a noastră
sunt toate la fel, nu este adevărat. Cele două companii ale noastre aveau
oferte de produse diferite, puncte forte și puncte slabe diferite, culturi diferi
Trebuia să stabilim dacă acest lucru urma să fie mai degrabă ca
Compania A sau mai mult ca Compania B și apoi să se întâmple.
Nimeni nu a vrut să vorbească despre problemă în public, dar
știam că conducerea superioară nu era la înălțime. Câteva grupuri
au mers la un institut binecunoscut pentru a gândi și a vorbi. Au citit
și au auzit idei din cărți grozave și oameni grozavi. Au umplut hârtie. Er
.
echipa, oamenii probabil ar fi spus: „Sigur. Acum suntem o echipă cu valori
comune. Vedeți, valorile sunt acolo pe flipchart.”
Dar nu era adevărat.
Nu s-a rezolvat mare lucru la acea întâlnire sau după aceea, deoarece a
existat prea puțină comunicare deschisă și sinceră. Când erau lucruri pe care
oamenilor nu le-au plăcut, ei nu vorbeau. Ar nutre doar sentimente rele.
Ai avea aceste conversații în care cineva ar spune: „Cred că, odată cu

deschiderea în grupul de marketing, Jerry Johnson este cel mai bun om pentru
job. Jerry are 16 ani de experiență și recenzii excelente. Este foarte priceput la
X și Y și nu uita de Z.” Ar fi cineva din echipa Green. Desigur, Jerry ar fi membru
al aceleiași echipe. Apoi cineva din echipa Albastru
ar spune: „Ei bine, Jerry sună excelent, dar în această slujbă provocarea numărul
unu va fi una și alta și mi-aș face griji că Jerry, o persoană grozavă care este, nu
are această experiență. Dar Fred Jones o face.” Fred, desigur, este din echipa
Albastru. Apoi un jucător al echipei Green spune: „Sunteți un punct bun, dar
cred că dacă vă uitați cu atenție – și îl cunosc pe Jerry, așa că pot spune asta cu
mare încredere – el este genul de persoană care poate învăța să facă față
acestei provocări în nici un timp. El este foarte rapid.” Dar, în același timp,
aproape că puteai auzi conversația care se desfășoară pe un alt canal: „Primești
prea multe locuri de muncă bune. Dacă nu oprești acapararea pământului,
vom smulge inima unuia dintre oamenii tăi.”
„Oh, da, vrei să lupți acum? Sunt șapte împotriva cinci și avem șapte. Sigur vrei
să faci asta? Amintiți-vă, porecla liderului nostru este Decapitatorul.” „Voi
mergeți prea departe. Larry al nostru este un tip rău și știe să folosească un
lanț.”
Nimeni nu a fost dispus, sau cel puțin nimeni nu a putut găsi o modalitate,
să vorbească despre asta sincer în public. Politica legată de fuziuni a fost foarte
dificilă. Am vorbit despre probleme. Între timp, problemele de afaceri erau în
creștere.
amploarea promisă în propunerea de fuziune. Mai rău, încetinea la 50
de mile pe oră într-o lume în care încet este o dorință de moarte. După
un scurt impuls de anunțul fuziunii, acțiunile au început să se scufunde.
Cu fragmentarea în vârf, nu a existat o forță de coeziune suficient de
puternică pentru a conduce schimbarea dificilă, neincrementală, de care
era nevoie. Din frustrare, CEO-ul a încercat la un moment dat să lucreze
în jurul echipei sale de seniori. Dar știa, cel puțin intuitiv, că abordarea
era fără speranță. Chiar și o persoană extrem de talentată nu are
suficient timp, abilități, conexiuni, reputație, capacitate de conducere și
energie pentru a conduce singură schimbarea, cu excepția grupurilor
mici. Cineva din firmă, din nou din cauza frustrării, a sugerat delegarea
unor părți importante din schimbarea necesară grupurilor de lucru. Este
posibil ca această strategie să fi fost încercată o dată sau de două ori și,
dacă da, cu puțin efect. Când CEO-ul nu o poate face, cum poate un
grup de lucru de nivel inferior?
Aproximativ un an mai târziu am angajat un facilitator respectat pentru a

conduce o întâlnire de conducere. Am avut primii 100 sau cam asa ceva la o
sala de conferinte de la Universitatea Northwestern. Pentru prima dată am
început cu adevărat să ajungem la problema reală, care, desigur, era echipa
de top în sine.
Facilitatorul care încerca să ne conducă prin acest proces a ajuns să

devină foarte frustrat și supărat. El a înțeles că eram foarte politicoși și
precauți în ceea ce spuneam și că nu ne vom implica în problemele reale.
Așa că bănuiesc că s-a gândit că era mai puțină speranță, dacă nu eram
dispuși să ne uităm la noi înșine și așa a spus. El este cel care a început să
vorbească despre împărțirea în echipele Albastru și Verde.
După ce facilitatorul ne-a lăsat, întâlnirea de a doua zi a devenit plină de
„conflict sincer”. Odată ce am încetat să ne mușcăm limba, problemele de
management au apărut într-o manieră mai directă decât oricând – ca o
modalitate mult mai deschisă, mai puțin corectă din punct de vedere politic.
. .
să spun asta. Avem nevoie să ne scăpăm de la piept.” Cred că a existat o mare
ușurare în a lăsa asta să iasă la iveală și a dat oamenilor șansa de a răspunde.
Dacă nimic altceva, am plecat cu mai mult respect unul pentru celălalt.
Din acel moment, „echipa noastră de conducere” a început în sfârșit să devină
o echipă de conducere. Nu a fost o chestiune de „Am avut acea întâlnire și acum
totul este în regulă”. Ceea ce a făcut întâlnirea, cred, a fost să ne permită să
începem. Și când geniul iese din sticlă, este greu să-l înghesui înapoi. A fost un
drum lung de atunci în construirea noii companii, dar acea întâlnire a început un
dialog mai deschis care ne-a ajutat să construim încredere și, în cele din urmă, o
echipă adevărată. .
Această companie a ignorat la început provocarea pasului 2, apoi a atacat-

o cu o discuție excesiv de intelectualizată despre „valori”.
În ambele cazuri, sentimentele subiacente care creează fragmentare,
subminează formarea unui grup de ghidaj suficient de puternic și blochează
progresul au fost în mare măsură evitate. Această dinamică s-a schimbat
doar atunci când cineva a arătat un comportament sincer și deschis din
punct de vedere emoțional, a vorbit despre nespus, a fost conectat la
sentimentele celorlalți și a fost capabil să facă acest lucru fără a fi doborât.
Apoi a început (încet) să se formeze o echipă care ar putea conduce la schimbare.
Detaliile „Albaștri versus Verzi” pot fi idiosincratice, dar problema de bază
nu este deloc neobișnuită. Schimbarea la scară largă nu se întâmplă bine
fără o forță de ghidare puternică. O echipă de management fragmentată
nu poate face treaba, chiar dacă membrii individuali sunt oameni puternici.
Nici un CEO erou nu funcționează – nu sunt suficiente ore în zi pentru ca nici
cel mai puternic director executiv să realizeze schimbarea de unul singur.
Grupurile de lucru de nivel inferior pot fi o glumă – cu excepția cazului în
care faci parte din grupul de lucru, caz în care gluma poate fi mult mai
dureroasă decât amuzantă.
Mai e nevoie de ceva.
Blues versus Greens
Vederea
O sursă credibilă se confruntă în mod vizibil cu problema — nu există nicio
„echipă” care să ghideze integrarea masivă a două culturi dintr-o fuziune.
Subliniază, în mod corect, că sunt două echipe concurente și că conducerea
nici măcar nu va admite că există această problemă, cu atât mai puțin să
încerce să o rezolve. Când nu este doborât pentru că vorbește sincer, mai
mulți oameni încep să vorbească în public despre problemele reale.
Senzație
Oamenii sunt șocați. Apoi, unii, pentru prima dată, încep să se simtă
optimiști că pot rezolva în sfârșit problema. Frustrarea și furia încep să scadă.
Schimbarea și observarea Încet

și tentativ, grupul de ghid începe să aibă conversații sincere despre
problemă. Aceste conversații sunt departe de a fi ușoare, dar se întâmplă și
se petrec în direct, nu prin memo, astfel încât fiecare persoană din grup
poate vedea interacțiunea.
Sentimentul de neîncredere între membrii celor două grupuri începe să

scadă. Optimismul se furișează; furia continuă să scadă.
Schimbarea
Grupul care trebuie să ghideze schimbarea începe, pentru prima dată, să acționeze mai puțin
ca două echipe și mai multe ca una.
Alcătuirea unei echipe de îndrumare eficace
Un grup de ghidaj puternic are două caracteristici. Este format din

oamenii potriviți și demonstrează lucrul în echipă. Prin „oamenii
potriviți” ne referim la indivizi cu abilitățile adecvate, capacitatea de
conducere, credibilitatea organizațională și conexiunile pentru a
gestiona un anumit tip de schimbare organizațională. Nu ne referim la
„indivizi buni” în niciun sens generic. Nici nu ne referim neapărat la
comitetul de conducere superior existent.
Mulți factori contribuie la punerea la conducere a persoanelor
greșite, istoria fiind cea mai fundamentală. Fuziunile, ca în „Albaștri/
Verzi”, pot lăsa grupurile construite politic în vârf. Prea mult succes
poate lăsa prieteni de prieteni care conduc o organizație. Dar, în loc
să ne confruntăm cu reziduurile istoriei și să facem schimbările
corespunzătoare, deseori renunțăm la probleme. Lăsăm la conducere
un grup nepotrivit sau aruncăm munca în altă parte.
Într-o dispoziție pesimistă sau cinică, am putea crede că politica
organizațională dictează inevitabil abaterea și dumpingul. Dar asta e
nu asa.
Echipa Nouă și Mai Diversă
De la Tom Spector
Până mari
nu demult, compania
concurenți noastră a fost
și fuzionarea într-o sifonie
acestora de achiziții, cumpărături
în operațiunile noastre. A
fost un model de afaceri cu care am avut mare succes și care a
produs o creștere substanțială pentru companie. Dar acum, am ajuns
la punctul în care nu mai este nimeni altcineva de cumpărat.
Concurenții rămași din industrie sunt giganți care sunt prea mari
pentru a fi achiziționați. Ca urmare, compania noastră se confruntă
cu cum să se transforme dintr-o organizație bazată pe creștere prin achiziț
.
să ia în considerare schimbări atât în funcționarea internă a companiei, cât și în
modul în care deservim clientul.
Echipa care fusese responsabilă a făcut o treabă grozavă cu vechiul model de
afaceri axat pe achiziții. Dar odată cu trecerea, lucrurile au început să se schimbe.
Îmi amintesc că am stat într-o cafenea toamna trecută cu unul dintre oamenii
noștri seniori. Mi-a spus cu o voce blândă: „Înainte obișnuiam să încheiem o
înțelegere și apoi muncim ca naiba ca să funcționăm. A fost incitant. Acum nu
mai există nimic din toate astea.” Cred că întreaga echipă se simțea cam așa.
Munca intelectuală de a face afaceri și adrenalina dispăruseră. Acum comunica
în mod constant cu grupuri mari de angajați ai noștri. Era vizibil și nu secret. S-a
ocupat de multele probleme delicate și de o nevoie mult mai mare de a
împuternici
alții să facă treaba.
Grupul de deal-maker și alte comitete de management din trecutul recent

fuseseră mici și cu gânduri asemănătoare. Doar așa a fost făcut. Erau dominați
de oameni cu sute de ani de experiență bancară combinată, care adesea gândeau
și semănau. Așadar, am avut un grup mic și omogen de negocieri într-o companie
mare și eterogenă care făcea o tranziție uriașă către creșterea internă.
Dacă Jack, COO-ul nostru, ar fi lăsat fluxul să curgă, probabil că am fi ajuns cu

un grup mic de oameni cu experiențe și abilități similare, chiar dacă ar fi schimbat
câțiva indivizi pentru a trece de la creșterea externă la cea internă. Sunt sigur că
au existat unii oameni, poate mulți oameni, care se așteptau că așa ar fi și așa ar
trebui să fie. Nu asta sa întâmplat.
Încă îmi amintesc că am primit un telefon de la secretara lui pentru a mă

informa că Jack vrea să se întâlnească. „Aș dori să participați la comitetul nostru
de operare”, mi-a spus el. „Aveți o perspectivă unică care cred că ne va ajuta să
modelăm viitorul companiei.” Am fost surprins și onorat. Comitetul de
conducere? Am fost foarte încântat să fac parte din această echipă. El a adăugat:
„Aveți o oportunitate în această echipă de a ne crea viitorul. Probabil că avem
doar puțin timp pentru a face acest lucru înainte ca industria să treacă dincolo
de această perioadă de tranziție.
--- .
o întâlnire foarte inspirată și m-am înscris pe loc. M-am angajat să fac
această funcționare înainte de a avea chiar prima comunicație de operare
sesiune de comitet.
Dacă nu am apreciat pe deplin de ce mi s-a cerut să mă alătur acestui

grup, a început să se cufunde când ne-am adunat prima dată. În cameră
era o diversitate incredibilă și calculată. Adică uimitor. Fiecare funcție majoră
a companiei a fost reprezentată: finanțe, resurse umane, afaceri corporative
și IT. De asemenea, a ales patru lideri regionali și unul de la managementul
activelor. A ales unul dintre cei patru lideri cheie din International
Commercial Finance Group – un om care lucrase recent pentru Goldman
Sachs înainte de a ni se alătura. A ales oameni la diferite niveluri, nu doar
oameni care i-au raportat. În general, grupul era plin de perspective și
medii diferite. A fost divers nu numai în abilități, ci și în amestec. Am
reprezentat întreaga companie.
A fost un grup dificil de gestionat. Dar cu conducerea lui Jack și a altora,

până acum o facem. Cu atâta diversitate nu te poți aștepta ca toată lumea să
fie de acord cu ușurință, dar acesta este ideea. Într-un schimb tipic, voi spune
ceva de genul: „Singurul mod în care putem crește este să cheltuim bani pentru
dezvoltarea carierei. Trebuie să investim în dezvoltarea unui program de
învățare online. Oamenii noștri au nevoie de abilități noi și diferite pentru a
avea succes în organizația noastră în transformare.” Acest lucru, desigur, este
în contradicție cu ceea ce crede John, unul dintre băieții noștri de finanțare
corporativă. "Nu sunt de acord. Trebuie să ne reducem costurile și să reducem
numărul de persoane. Ne putem îngrijora de dezvoltare mai târziu. Mai întâi
trebuie să eficientizăm.” Desigur, într-o oarecare măsură avem amândoi
dreptate. Așa că trebuie să gândim și să vorbim. În cele din urmă, ajungem de
obicei la o soluție mai echilibrată și mai creativă.
Suntem încă devreme în transformarea noastră, dar până acum acest grup
pare să funcționeze extrem de bine, făcând ceea ce am sperat mai mult sau mai puțin.
Începem să ne mișcăm într-o direcție care are mult mai mult sens pentru
noile condiții în care trăim. Grupul care conduce acest lucru aduce o nouă
perspectivă pentru modelarea viitorului. Aduce o
,
mai creativ în modelarea a ceea ce trebuie să urmeze. Și, cu
credibilitatea sa la nivel de firmă, are capacitatea de a comunica
puternic cu toate părțile organizației. Acest lucru va deveni foarte
important în curând când avem o mulțime de știri importante de comun
Oamenii lasă fluxul să curgă tot timpul. Rezultatul net este adesea
un grup fără caracteristicile potrivite, ceea ce înseamnă un grup fără
puterea de a face transformarea, chiar dacă indivizii implicați sunt
oameni „buni”.
În majoritatea eforturilor de schimbare de mare succes, ca în această poveste, efectul
Grupurile de ghidare active sunt create în felul următor:
1. O singură persoană care simte o mare urgență atrage de obicei

primii oameni.
2. Persoanele sunt selectate pentru a avea combinația potrivită de

capacitati in cadrul echipei:
• Cunoștințe relevante despre ceea ce se întâmplă în afara

întreprinderii sau grupului (esențiale pentru crearea viziunii)
• Credibilitatea, conexiunile și statura în cadrul

organizației (esențiale în comunicarea viziunii) •
Informații valide despre funcționarea internă a întreprinderii

(esențiale pentru înlăturarea barierelor care împiedică
oamenii să acționeze conform viziunii)
• Autoritate formală și abilități manageriale asociate cu

planificarea, organizarea și controlul (necesare pentru
a crea câștiguri pe termen scurt)
• Abilități de conducere asociate cu viziunea, comunicarea și

motivația (necesare pentru aproape fiecare aspect al
procesului de schimbare)
.
împingând oamenii
afară. • A trage înseamnă tocmai asta – a arăta altora importanța

efortului și privilegiul de a fi ales.
Oamenii înțeleg atunci de ce au fost selectați.
Mai important, inimile lor sunt de obicei atinse. Așa că se simt
inspirați, ceea ce duce la o acceptare entuziasmată – nu
„Oh, nu, un alt grup de lucru!” Într-o schimbare extrem
de reușită, acest lucru se întâmplă chiar dacă membrii
grupului sunt în vigoare de ceva timp.
Oamenii sunt încă „trași într-o echipă de ghidare pentru
efortul de
schimbare. • Într-un mod similar, atunci când tulpinile unui nou divers
grupul se dezvoltă, oamenii sunt atrași înapoi împreună cu
acte care generează un sentiment de credință și angajament.
În „The New and More Diverse Team”, Jack a fost persoana
centrală în afișarea acestor acte la început, apoi a primit
ajutor de la alții.
• Dacă alcătuirea grupului este greșită, împingerea înseamnă

luarea de măsuri pentru a corecta problema, chiar dacă
asta înseamnă concedierea pe cineva sau efectuarea altor
acțiuni dificile, pline de emoții. Statu quo-ul și
impulsul din trecut nu câștigă.
4. Pe măsură ce schimbarea progresează în cadrul organizațiilor

mari, se formează grupuri suplimentare la niveluri inferioare.
Aceste echipe ajută la impulsionarea acțiunii în unitățile lor. Cu
mai multe niveluri de șoferi, termenul de coaliție de ghidare
poate fi mai potrivit decât de echipă de ghidare , deoarece
grupurile de 50 sau 500 sunt rareori echipe în sensul în care îl
folosim în mod normal. Dacă un salt în viitor este pentru o singură
unitate dintr-o organizație mare sau pentru toate
întreprinderile mici, atunci o echipă de îndrumare poate fi suficientă.
— .
,
problema grupului de lucru este omniprezentă. Acest lucru îl vedeți
adesea cu proiectele de sisteme. Comitetul executiv al unei firme aprobă
cheltuiala a zeci de milioane de dolari și apoi predă responsabilitatea și
responsabilitatea unui grup operativ format din douăsprezece persoane,
cu personal în mare parte din oameni îngropați în organizație. Întrebați
directorii despre această abordare și ei spun: „Aceștia sunt oamenii care
înțeleg tehnologia. Deci ei trebuie să fie la conducere.” Membrii grupului
de lucru încearcă să facă treaba. Dar nu se așteaptă să creeze o viziune
și nu o fac. Când încearcă să comunice ceva despre obiectivele sau planul
lor, este ignorat sau nu este văzut ca fiind credibil de mulți oameni. Când
încep să se lovească de bariere — un management mediu amenințat, o
compensație greșită pentru mula, un vicepreședinte executiv care se
împotrivește — devin frustrați și caută pe cineva de deasupra lor pentru
a rezolva aceste probleme. Conducerea de top este preocupată în altă
parte – aceasta nu este treaba lor, nu sunt oamenii de software – așa că
fac puțin și o fac încet. Alții fac mai puțin, deoarece nimeni nu dorește
să facă sacrificii pentru acest grup de lucru, în special cu întrebarea
suspendată „Dacă această schimbare este atât de importantă, de ce nu
șefii adevărați ghidează efortul?”
Realizând problemele cu indivizii și comitetele slabe, consultanții de
sisteme frustrați sunt adesea împinși să creeze structuri complexe de
guvernare pline de sponsori, grupuri operaționale interfuncționale,
echipe de proprietar sau proprietari și altele asemenea. Aceste structuri
complexe sunt de obicei o îmbunătățire față de un singur comitet slab,
motiv pentru care oamenii le folosesc. Dar această abordare funcționează
de obicei prost. Sistemele de guvernanță complicate nu sunt niciodată în
centrul întreprinderii, unde se află puterea reală. Ele sunt suprapuneri
peste relațiile formale și informale existente care fac ca organizația să
funcționeze. Folosirea acestei abordări este ca și cum ai sta pe acoperișul
unei case și ai încerca să lipiți un mecanism incredibil de complex pe coș
pentru a muta mobilierul. De asemenea, toate
locuri de muncă cu normă întreagă. Când acești oameni descoperă că
structura nu va funcționa bine și că vor primi puțin credit pentru efortul lor
suplimentar, ei investesc adesea un minim de timp și energie.
Fără această investiție, structura funcționează și mai puțin bine.
Iar suprapunerile complexe adaugă de obicei mult prea multă birocrație.
Asta încetinește luarea deciziilor. La extrem, acest lucru începe să pară
prostesc. Este mai degrabă ca o familie a cărei problemă este că copiii au
nevoie de noi abilități și a cărei soluție propusă este o echipă de proiect la
Agenția pentru Servicii pentru Copii a statului, care lucrează în colaborare
cu Departamentul Educației și Grupul Operativ al Guvernatorului pentru
Noile Abilități.
Chiar și atunci când „ce” este înțeles, „cum” poate deveni mecanicist în
moduri care eșuează. „Ești în noua echipă. Iată agenda. Meseria ta este X
și Y.” Nu sunt abordate întrebările pline de afect: „Dar care este scopul?
Putem reuși? Ce va cere asta de la mine? Pot furniza ceea ce va fi cerut?
Dar implicațiile pentru cariera mea dacă nu reușim?” În „New Team”, Jack
pare să fi fost sensibil la aceste probleme.
El s-a adresat sentimentelor – atenuând aspectele negative (suspiciune,

frică) și inspirând aspectele pozitive (optimism, mândrie). În „Albastru/
Verzi”, o retragere la o discuție excesiv de intelectualizată despre „valori” a
ratat sensul.
Spre deosebire de multe provocări din viață, aceste probleme pot fi
adesea evitate cu perspicacitate. Nu este o tornadă, care este în afara
controlului tău. Oamenii creează probleme în echipa de ghidare. Odată ce
vedeți problemele, puteți evita capcanele. Aceasta este puterea intuiției.
Președintele diviziei poate învăța și folosi lecțiile. Angajatul cu două niveluri
mai jos îl poate ajuta pe președintele diviziei să învețe lecțiile. Dar dacă
sunteți cu două niveluri mai jos, amintiți-vă că găsirea unei modalități de a-
i arăta șefului problemele este mult mai puternică decât o soluție validă, dar plic
notificare.
Problema încrederii
Grupul potrivit de oameni este necesar, dar insuficient. De asemenea,

grupul trebuie să lucreze bine împreună. Aici problema cheie pare să fie
cea a încrederii.
Încrederea lipsește adesea în echipele de conducere, deși managerii de

top nu recunosc acest lucru în public. Dacă indivizii nu au nevoie să
colaboreze îndeaproape, deoarece munca este de rutină sau pentru că
schimbările sunt mici și pot fi făcute încet, încrederea slabă nu este
neapărat o problemă. Cu schimbări mari într-o lume în mișcare rapidă,
este o problemă uriașă. Cum poți crea o viziune și strategii sensibile pentru
grupul general într-o echipă cu încredere scăzută? Oamenii se vor gândi
mai întâi la ei înșiși sau la subgrupurile lor și vor fi protectori și suspicioși.
Strategia inteligentă nu iese dintr-un iaz plin de politică, parohialism și
comunicare păzită.
Iată un caz extrem al problemei și o soluție. După ce ați citit primele
două paragrafe, ce ați fi prezis că este posibil?
Generalul Mollo și cu mine am fost

Plutind în apă
De la Roland de Vries
Războiul
Cum. Ase terminase
fost și știam
o pace negociată, nucă trebuiemilitară
o victorie să lucrăm împreună
în care o parte își
putea impune voința celeilalte. Era o nouă națiune și o nouă armată de
construit. Am fost însărcinat să conduc o echipă de ofițeri pentru a
dezvolta o viziune, o strategie și un plan de implementare pentru
fuziunea celor șapte armate într-o singură Forță Națională de Apărare.
Am reunit reprezentanții celor șapte grupuri

.
Forța de Apărare a regimului de apartheid, două armate de eliberare și
patru armate din patrie. Se aflau în părți opuse ale unei lupte lungi și acerbe
din care încă port câteva cicatrici fizice de la o mină terestră care a distrus
practic vehiculul de comandă în care mă aflam. Eram dușmani și acum ni se
cere brusc să lucrăm împreună pentru a crearea unei organizații unificate.
Întâlnirea inițială a fost dificilă, dar nu așa cum ați putea crede. Eram
soldați profesioniști. Nu s-au auzit strigăte sau împinguri. În unele privințe,
a fost exact opusul, ceea ce poate a fost și mai rău.
Păream cooperanți . „Noua noastră situație necesită o nouă ordine cu o
nouă viziune. Pentru a dezvolta o nouă viziune, trebuie să devenim
încrezători, sinceri și sinceri.” Cuvintele erau drăguțe, dar în mod clar erau
doar cuvinte.
Toți erau precauți, simțindu-se unul pe altul. Nu exista încredere, adevăr
și candoare. Mă îndoiesc dacă cineva a spus ce avea în minte.
De ce te-ai aștepta la altceva? Dar cu istoria și suspiciunile, mi-am putut
imagina această întâlnire de grup timp de un an și nimic nu se va schimba.
Mai probabil, totul s-ar înrăutăți. Când întâlnirile nu rezolvau nimic, sau
rezolvau destul de repede, oamenii începeau să-i învinovă ească pe al ii.
Asta e doar uman. S-ar înghesui din ce în ce mai mult cu grupurile lor. Era
clar că toată ura și durerea teribilă puteau reapărea și atunci ce se va
întâmpla?
La a doua noastră întâlnire am luat o decizie foarte personală. Am simțit
că trebuie să fac ceea ce credeam că este corect în această situație. Nu
puteam vedea cum am putea crea o singură organizație dacă nu am putea
învăța cumva să fim încrezători și sinceri unul cu celălalt. Bineînțeles că ar fi dificil
Dar care era alternativa? Așa că le-am spus ceva adevăr despre situația mea:
„Oamenii cheie de partea noastră vor ca noua armată să fie la fel ca vechea
noastră Forță Națională de Apărare. Ei nu doresc să îmbine toate elementele.
Ei se așteaptă să-i fac pe toți ceilalți să fie ca ei.” Mi-am încheiat comentariile
spunând „Nu am nicio intenție să fac asta. Nu are sens pentru mine. Este
greșit și nu o voi face.”
.
au scris – mai puțin la întâlnire decât în săptămâna următoare – care nu ar fi fost
de ajutor pentru grup sau pentru mine personal. Dar nu era acesta lucrul corect
de făcut? Dacă îți petreci toată viața calculând ce este mai sigur, este o viață
bună?
Conversația s-ar fi putut transforma într-un număr diferit
indicații imediat după comentariile mele. Ceea ce s-a întâmplat de fapt a fost
următorul: alții au început să spună povești similare! Nu s-a întâmplat repede,

dar și o persoană și-a asumat un risc, apoi alta. Cineva a recunoscut: „Și eu am
oameni care nu doresc o fuziune reală”. Un altul a spus: „Am oameni care vor ca
totul să fie în condițiile lor. Ei vor ca noua viziune să fie vechea lor viziune.” Și așa
mai departe. Nu toată lumea a vorbit, dar a fost totuși uimitor.
Cu acea întâlnire, am făcut primul nostru pas mic în direcția cea bună.
Unul dintre lucrurile pe care le-am făcut apoi pentru a ne cunoaște personal
a fost să organizăm excursii regulate de camping, de care toți membrii echipei
au venit să se bucure. Noaptea stăteam în jurul unui foc deschis spunând povești
de război. Unii dintre noii mei colegi au reușit să facă asta mai confortabil decât
alții, dar am făcut-o. După câteva dintre acestea, am discutat de fapt despre
diferitele strategii de luptă pe care le-am folosit când ne luptam. De asemenea,
ne-am împărțit în grupuri mai mici și pur și simplu mergeam și vorbim pentru a
ne cunoaște la un nivel mai profund.

Incidentul „momentului adevărului” pentru noi s-a întâmplat când o barcă s-a
răsturnat în mare, aruncându-ne pe mine și pe Solly Mollo peste bord. Solly a fost
un comandant superior al armatei de eliberare Spear of the Nation. Noi doi
pluteam în vestele noastre de salvare pentru o vreme când s-a uitat la mine și a
spus: „Nu știu să înot”. M-am uitat la el și i-am spus: „Nu ar trebui să-ți faci griji
pentru că sunt un înotător puternic și pot și voi avea grijă de tine până vom
ajunge la țărm.” Îți poți imagina cum trebuie să fi arătat asta, noi doi agățați unul
de celălalt în larg?
Am plutit mai bine de o oră înainte de a fi salvați. Pentru a
petrece timpul, ne-am împărtășit povești unul cu celălalt. Nu-mi amintesc

, .
despre familiile noastre și despre sacrificiile pe care le-au trebuit să le facă ca
urmare a faptului că suntem soldați. Am vorbit despre sentimentele noastre cu
privire la problemele rasiale care ne destrămaseră țara. Am vorbit despre
problemele cu care ne-am confruntat în a aduce împreună două culturi foarte diferite.
Conversațiile sincere, discuțiile în jurul focurilor de tabără, plutirea în apă –
multe lucruri, atât prin proiect, cât și întâmplător, ne-au strâns împreună. Și este
destul de uimitor, după părerea mea, ce se poate întâmpla cu un grup de inamici.
Când aruncăm mâinile în sus și declarăm că în situația noastră problemele de lucru
în echipă sunt iremediabil de dificile, este util să ne amintim această poveste.
Iată un exemplu dramatic al metodei de bază prin care încrederea

este stabilit, indiferent de situație. Lecțiile sale includ:
• Arătați oamenilor ceea ce este necesar prin modelare (în această poveste,
de exemplu, asumarea unui risc în a doua întâlnire).
• Acționează într-un mod înflăcărat, care lovește emoțiile (de exemplu, „Ea
este greșit și nu o voi face”).
• Pe măsură ce comportamentul începe să se schimbe, adăugați activități noi într-
un cadru diferit (de exemplu, stând în jurul focului de tabără).
• Atunci când are loc un eveniment „momentul adevărului”, luați-l atunci
transformați-o într-o poveste care este spusă viu și dramatic, astfel încât să fie
transmisă la cât mai mulți oameni posibil (de exemplu, agățați unul de
celălalt în timp ce plutiți în mare).
• Prin toți acești pași, ajutați oamenii să creadă și să simtă
că schimbarea este posibilă, că pot lucra împreună și că se poate construi o
organizație grozavă.
Mollo.” Protagoniștii „Blues/Greens” au urmat același tipar de bază: primele
două puncte pot fi văzute în întâlnirea de la universitate, iar ultimele trei în
continuarea acelei sesiuni.
Cheia nu este „organizarea” în sens managerial. Deși spunem adesea
„Acei oameni trebuie să se organizeze”, aici nu este o chestiune de autoritate
formală sau de supunere față de statut. Ambele sunt legături slabe dacă
încrederea este absentă. Iar slăbiciunea este un ucigaș atunci când echipele
de ghidare trec printr-o schimbare majoră.
Mecanica întâlnirilor
Munca în echipă și sentimentele subiacente de încredere și angajament
emoțional față de ceilalți pot fi subminate de mulți factori. Persoanele care
nu sunt jucători de echipă sau care nu sunt de încredere pot distruge un
grup. Mai subtilă, dar la fel de importantă, este problema foarte mecanică a
formatului întâlnirii.
Cât de des vă întâlniți și pentru cât timp? Care este agenda tipică? Cine
conduce sesiunile? Ce lucru se face în afara întâlnirilor formale? Sunt
bineveniți membrii care nu fac parte din grup? Dacă da, cine și când? Găsiți
formatul greșit și frustrarea crește, încrederea se prăbușește și aveți o
echipă de îndrumare doar pe nume. Faceți-o corect și grupul se reunește
într-o forță suficient de puternică pentru a face treaba.
Structura slabă a întâlnirilor doare mai ales atunci când un grup este nou.
Oamenii inteligenți fac greșeli aici tot timpul. Ei unesc indivizi buni și, pentru
că există o oarecare încredere și bunăvoință, vorbesc despre problemele
reale. Ei discută acest punct, apoi unul. Apoi altul, și altul. Apoi se întorc la
primul pentru că este încă important. Și vorbesc și vorbesc – până când
începe să-i înnebunească pe oameni.
Întâlniri de jos
De la Ross Divett
a selectat cincizeci și cinci de oameni în numeroase locații pentru a conduce

Noi schimbare în zonele lor. Prima noastră întâlnire a acestui grup a
avut loc într-unul dintre cele mai frumoase hoteluri din centrul orașului
Sydney. Oamenii din unele dintre birourile noastre mai îndepărtate au sosit
joi seară și au avut șansa de a se cunoaște și de a face schimb de idei la
băuturi la barul hotelului. Apoi, vineri, toată lumea s-a întâlnit într-una
dintre sălile de conferințe ale hotelului pentru o discuție mai formală despre rolu
conducând această schimbare. A doua noastră întâlnire a urmat un format

similar, dar a avut loc la Melbourne.
A existat entuziasm în timpul primelor întâlniri, iar oamenilor le-

a plăcut faptul că au fost selectați ca unul dintre liderii cheie ai
efortului de schimbare. Am discutat despre direcția organizației și
am făcut o furtună de idei care ne-ar ajuta să fim mai concentrați pe clien
Dar în a doua întâlnire și pe tot parcursul celei de-a treia, discuția a început să
zvâcnească. Am merge într-un sens. Apoi am merge cu alta. Unul ar spune: „Am
o idee grozavă despre cum să oferim birourilor noastre un sentiment mai
prietenos cu clienții: să punem reprezentanții noștri de service să poarte etichete
cu numele, astfel încât clienții să le poată cunoaște pe nume.” Altcineva ar putea
spune: „Da, și haideți să ne reproiectăm birourile astfel încât să fie mai puțin
formale. Să avem zone de relaxare pentru clienții noștri să citească despre
serviciile noastre și să oferim fiecărui reprezentant de service propriul birou.”
Apoi, altcineva ar fi spus: „Nu cred că faptul că reprezentanții noștri de serviciu
poartă etichete cu numele sau reproiectarea birourilor noastre va schimba cu
adevărat modul în care lucrăm. Primul lucru pe care trebuie să-l facem este să
renunțăm la manualele noastre de politici de resurse umane de 900 de pagini.”
Acest comentariu ar fi contraargumentat cu: „Nu, nu. Pentru a-i determina pe
angajații noștri să își schimbe atenția, trebuie să introducem noi măsuri de
performanță. Trebuie să începem să recompensăm oamenii altfel.”
Fiecare avea propriile idei despre locul în care ar trebui să ne

concentrăm, așa că am trece la această problemă, apoi la aceea. Cu toate ast
, ,
era frustrant. Am încercat să avem voturi de grup pentru a ne stabili prioritățile
principale, dar nici asta nu ne-a dus nicăieri. Entuziasmul inițial pentru muncă s-a
scurs rapid. Într-un fel, grupul era încă blocat în vechiul său stil de comandă și
control. Și cu toții încercam să comandăm

și controlați-vă unii pe alții!
Cam la a cincea noastră sesiune, am încercat o nouă abordare. Pentru început,
ne-am programat întâlnirea pentru o zi și jumătate, spre deosebire de doar o zi.
Când echipa a sosit, le-am oferit un program detaliat al activităților din următoarele
două zile. În partea de sus a programului, a fost enumerată o problemă:
managementul performanței.
CEO-ul a început activitățile din prima zi subliniind cât de important este ca
grupul să își schimbe focalizarea și să lucreze împreună pentru a ajunge la un
consens. Ea a spus că vom încerca ceva nou. Ea a spus că am discutat multe idei
bune, dar că acum a venit timpul să ne apucăm de treabă. De aici încolo, vom
discuta câte o problemă majoră per întâlnire, care ar dura o zi și jumătate. Când
este necesar, am folosi un facilitator care să ne ajute să rămânem pe drumul cel
bun.
Restul dimineții a început cu un vorbitor invitat care a vorbit despre diferitele
modalități de abordare a managementului performanței.
Asta ne-a făcut să gândim în afara propriilor noastre mici lumi și ne-a dat idei noi.
Apoi am semnalat probleme critice pentru schimbarea sistemului nostru de
management al performanței. Am folosit după-amiaza pentru a discuta ce trebuia
făcut în continuare. Am decis că vom începe prin a chestiona angajații pentru a
determina zonele pe care și-ar dori să le vadă îmbunătățite.
În a doua zi, am abordat cronologia în care operam și am întrerupt unele dintre
lucrările care trebuiau făcute în următoarele două săptămâni. Am identificat, de
asemenea, ceea ce majoritatea oamenilor au considerat că ar trebui să fie
problema cheie a următoarei întâlniri, apoi am convenit să avem anumite

membrii echipei creează documente de discuție care ar fi distribuite
folosit cu o săptămână înainte de următoarea întâlnire.
Am continuat să folosim acest format pentru restul sesiunilor noastre. Erau
întotdeauna lungi de o zi și jumătate. Prima zi a implicat întotdeauna un vorbitor
invitat; ziua a doua a abordat întotdeauna următorii pași concreti. Complex

.
Aceste subgrupuri vor raporta apoi progresul lor întregului grup în timpul
următoarei întâlniri.
A fost nevoie de câteva sesiuni pentru ca grupul să se obișnuiască cu asta

pentru mat, dar am descoperit curând că, ori de câte ori ne-am îndepărtat de
asta pentru mula, nu eram la fel de eficienți.
Dacă un străin ar fi să participe acum la întâlnirile noastre, probabil ar fi
surprins de cât de puțin suntem deturnați, la nivel de prezență, deși oamenii sunt
ocupați și trebuie să călătorească și de cât de puține conversații perturbatoare
sunt în bara laterală. Și în timp, acest format a devenit mai ușor pe măsură ce
oamenii au învățat să aibă încredere în proces și

reciproc.
Ne-a luat nouă luni să transformăm acest grup mare și dispersat geografic
într-o echipă eficientă, dar câștigurile au fost substanțiale. Creăm o organizație
complet nouă.
Întâlnirile proaste subminează încrederea, mai ales cu un grup nou.

Aici vedem o abordare simplă, binecunoscută, dar inteligentă a acestei
probleme. Cheia este concentrarea și disciplina. Aveți un subiect pe
întâlnire. Fă-ți temele pentru a lansa mai bine munca. Asigurați-vă că
pașii următori sunt clari. Pune pe cineva credibil la conducere. În „Down
Under”, această formulă a dus la discuții mai bune, ceea ce a redus
frustrarea. Mai puțină frustrare a ajutat la construirea încrederii care
sprijină munca în echipă.
Această formulă simplă, dar eficientă, nu a fost începută cu o discuție
și un vot asupra formatului. A început, în mare parte, cu o demonstrație
a puterii sale. Oamenii puteau să vadă că funcționează.
Aceleași reguli se aplică în grupuri mai mici și mai mari. Fiecare
situație va avea particularitățile sale care pot necesita metode
suplimentare sau ușor diferite. Dar punctul cheie este simplu: asigurați-
vă că formula a fost gândită clar și nu este doar un produs al istoriei.
Suprapune între cei opt trepte
În „Down Under” vedem un exemplu despre modul în care cei opt pași
peste tură, cum secvența nu începe pasul 1, termină pasul 1, începe pasul 2,
termină pasul 2 și așa mai departe. În timp ce australienii încă dezvoltau un
tip de echipă de îndrumare care ar putea transforma organizația lor, ei au
început munca de dezvoltare a unei viziuni de schimbare și a unor strategii.
Nu au avut doar un an de întâlniri de „team building”.
O suprapunere similară poate fi găsită adesea în pașii 1 și 2. Încă creați
urgență printre oameni în general, în timp ce începeți să creați echipa de
îndrumare într-un grup care are acum un nivel de complezență relativ
scăzut. Cu pașii 4 și 5, încă comunicați oamenilor în general viziunea
schimbării, în timp ce începeți să acționați asupra acelei viziuni în rândul
oamenilor care acum au acceptat. Cu pașii 5 și 6, încă distrugeți obstacolele
la acțiune în timp ce se organizează pentru victorii pe termen scurt în
canalele unde obstacolele au dispărut.
Trebuie să fii întotdeauna precaut să nu sari înainte cu nesăbuință.

Încercarea de a împuternici oamenii care nu simt prea multă urgență nu
funcționează. Încercarea de a produce un al treilea val de schimbare fără
câștiguri pe termen scurt nu va funcționa. Cu toate acestea, unele suprapuneri
în etape este normală.
Când șefii par fără speranță
Așa cum CEO-ul din „Down Under” a preluat controlul întâlnirilor, la fel și
șeful responsabil pentru orice unitate care urmează să fie schimbată – o
divizie sau un departament – trebuie să fie o forță centrală în echipa de
ghidare. De dragul credibilității efortului și pentru a evita amenințarea
constantă a șefului să tragă de ștecher la schimbare, acest lucru este
esențial. Încercarea de a dansa în jurul celei mai puternice figuri este inutilă.
Cu toate acestea, oamenii hotărâți încearcă. Ei încearcă să sprijine
, .
șeful, își creează propria echipă de îndrumare cu prieteni care au aceleași gânduri și
apoi se grăbesc înainte pentru a crea o viziune. Dar nimic din toate acestea niciodată
lucrează bine.
Cei care cunosc aceste fapte se retrag adesea. „George nu poate face asta”
ei spun. "Deci ce pot face? Fii realist.”
Când alergăm sau ne retragem, omitem un punct esențial. Dacă jucătorii
cheie nu joacă roluri cheie în echipa de îndrumare, asta înseamnă, de obicei,
că sentimentul lor de urgență este prea scăzut, iar mulțumirea sau furia sau
frica lor prea mare. Poate că organizația a avut un mare succes – deci,
mulțumire. Poate că șeful se întreabă serios dacă el sau ea poate conduce o
schimbare majoră și supraviețui – deci, frică. În aceste circumstanțe, efortul
de schimbare trebuie să se concentreze numai pe această problemă și numai
pe această problemă. Uitați de echipă și munca în echipă (pasul 2). Uitați de
vedere (pasul 3). Uitați de comunicare (pasul 4) și de împuternicire (pasul 5).
Singura problemă este urgența (pasul 1).
Perioadă. Când problema este încadrată în acest fel, putem vedea cum
aproape oricine poate fi de ajutor. Amintiți-vă „mănuși”.
Da, vicepreședintele executiv poate ajuta, dar la fel poate și supervizorul
de primă linie. La fel poate și personalul profesionist fără subordonați. La fel
pot și consultanții. La fel poate și un student de vară! Cheia este concentrarea
asupra problemei corecte.
Acesta este un punct foarte important și unul pe care îl ratăm tot timpul.
Ai grijă!
Ajută la formarea unui grup care are capacitatea – în calitate de membru și
metodă de operare – să ghideze un proces de schimbare foarte dificil.
CE FUNCȚIONEAZĂ
• Arătați entuziasm și angajament (sau ajutați

cineva face acest lucru) pentru a ajuta la atragerea oamenilor potriviți în
grup
• Modelarea încrederii și a muncii în echipă necesare în grup
(sau a ajuta pe cineva să facă asta)
• Structurarea formatelor de întâlnire pentru echipa de îndrumare astfel încât
pentru a minimiza frustrarea și a crește încrederea
• Pune-ți energia în pasul 1 (creșterea urgenței) dacă nu poți accepta

provocarea pasului 2 și dacă oamenii potriviți nu vor
CE NU FUNCTIONEAZA
• Dirijarea schimbării cu grupuri operative slabe, persoane unice,

structuri complexe de guvernare sau top fragmentat
echipe
• Nu se confruntă cu situația când impuls și

centrele de putere înrădăcinate subminează crearea grupului potrivit
• Încercarea
de a lăsa deoparte sau de a lucra în jurul șefului unității care urmează
să fie schimbat pentru că el sau ea este „fără speranță”
• Blues versus Greens

• Echipa nouă și mai diversă
• Generalul Mollo și cu mine pluteam în apă • Întâlniri de jos
60
PRIMUL PAS
Creșteți urgența
PASUL DOI
PASUL TREEI
PASUL 3
PASUL PATRU
Obține
PASUL CINCI
Viziunea corectă PASUL ASE

PASUL ȘAPTE
Nu renunta
PASUL OPTE
ÎN O SCHIMBARE DE SUCCES LA SCĂRI MARE,

o echipă de îndrumare care funcționează bine răspunde la
întrebări necesare pentru a produce un simț clar al
direcției. Ce schimbare este nevoie? Care este viziunea noastră despre noua
organizație? Ce nu trebuie modificat? Care este cel mai bun mod de a transforma
viziunea în realitate? Ce strategii de schimbare sunt inacceptabil de periculoase?
Răspunsurile bune la aceste întrebări poziționează o organizație să sară într-un
viitor mai bun.
66
,
îmbrățișează viziuni care nu sunt sensibile. Consecințele pot fi catastrofale
pentru organizații și dureroase pentru angajați – doar întrebați pe oricine a
suferit printr-un moft inutil impus de sus.
Viziuni și strategii versus planuri și bugete
Unul dintre motivele pentru care oamenii inteligenți nu creează o direcție slabă
pentru schimbare este pentru că au fost învățați că „a trasa viitorul” înseamnă
planificare și bugetare. Adevărul este că, atunci când se urmărește o
schimbare la scară largă, cel mai bun exercițiu de planificare nu este niciodată
suficient. Un lucru foarte diferit este esențial.
Pictând tablouri ale viitorului

De la Charles Berry
În 1994, știam că suntem pe punctul de a trebui să redefinim ce

am vrut să fim ca o afacere. Schimbări structurale majore începuseră să aibă
loc în industria noastră din cauza dereglementării – deschiderea pieței noastre
către concurenți și încetarea protecției noastre împotriva achiziționării de către
alte firme. Dereglementarea și liberalizarea pieței din Regatul Unit au însemnat,
în primul rând, concurența de peste mări și, în al doilea rând, a existat șansa
de a începe să ne extindem peste mări prin achiziții.
Fiecare avea propria părere despre ceea ce trebuia să facem și nu toți erau
de acord. Unii oameni au considerat că ar trebui să devenim un conglomerat
diversificat, poate ca un Hanson, cel mai mare conglomerat din Marea Britanie.
Alții au considerat că ar trebui să fim o companie de inginerie, unde vom
deveni efectiv antreprenori, construind și întreținând rețele de apă, gaz și
electricitate. Alții au crezut că trebuie să trecem mai departe în telecomunicații
și servicii de internet.
.
notă către șefii diviziilor noastre majore, solicitându-le opiniile și cerându-
le să sugereze opțiunile noastre pentru viitor. A fost un proces de
planificare foarte ortodox. Șefii de divizie au răspuns. Toate ideile și
sugestiile lor au fost adunate de cineva din sediul nostru central și,
desigur, ei au rulat toate numerele pentru fiecare dintre sugestii. Ceea ce
a aterizat pe biroul șefilor de divizie a fost un raport foarte sec, cu o
mulțime de informații financiare — câțiva și metrii de analiză de foi de
calcul cu privire la raportul datorie/capital, prețul acțiunilor, indici de
performanță — genul de lucruri care îi trimite pe cei mai mulți oameni la
dormi foarte repede! Un an mai târziu, oamenii încă discutau despre
raport, în general, începând conversația cu „Despre ce era vorba în figura 3.4?”
Aceasta ar fi urmată de o discuție interesantă a figurii 3.4. Nu s-a putut
ajunge la un acord real. Oamenii pur și simplu nu aveau o idee bună
despre opțiunile și ce ar însemna ele pentru noi.
Un „exercițiu de planificare ortodoxă”, așa cum îl găsiți în majoritatea

organizațiilor, este conceput pentru o schimbare progresivă. De obicei,
toți cei implicați își cunosc afacerea în detaliu. Nu este nevoie de mult
pentru a vă imagina opțiuni care sunt puțin diferite într-un fel sau altul.
Planificarea și bugetarea te obligă să te gândești la detalii. Vă permite
să spuneți „Având în vedere ceea ce știm, o țintă de creștere a veniturilor
cu 5,3% este sensibilă. Pentru a atinge acest obiectiv, să-i ceri lui Fred
să conducă proiectul X în următorul trimestru este o idee bună. În mod
logic, proiectul Y va fi necesar, iar costurile sale pe termen scurt în anul
fiscal următor sunt accesibile în lumina cererilor concurente de numerar.”
Cu schimbări la scară largă, extrapolarea din contextul actual
cunoscut nu este ușoară. De obicei, oamenii nu înțeleg toate opțiunile
relevante, sau cel puțin nu foarte clar. Ce înseamnă „schimbarea tuturor
proceselor de afaceri?” Ce înseamnă să devii o corporație „globală”? Ce
înseamnă a crea „o cultură mai inovatoare”? Nu poți planifica ceea ce
nu înțelegi. De multe ori ai dificultăți chiar și să ai o discuție bună
despre
.
ing.” „Ei bine, da, presupun, dar asumarea de riscuri înseamnă unele erori,
iar clienții noștri defectează la concurenți atunci când facem greșeli.”
„Nu m-am referit la risc riscant.” „Risc riscant?!”
Adesea ne retragem în aparenta obiectivitate a numerelor. Dar, cu
schimbarea neincrementală, analiza financiară trebuie să înceapă cu
alternative specifice și apoi trebuie să se bazeze pe ipoteze care sunt
adesea greu de făcut sau, din nou, greu de vorbit.
Pentru a ne ajuta să ne confruntăm cu această problemă a modului de
redefinire a afacerii noastre, am început prin a alege șase sau șapte opțiuni de
bază, șase sau șapte viziuni largi ale viitorului. Unul era să continuăm așa cum
eram noi – ca de obicei – să furnizăm energie electrică clienților noștri scoțieni

împreună cu unele servicii limitate de telecomunicații și internet. O secundă
ond urma să fie un furnizor de energie electrică pentru întreaga piață din Regatul
Unit, nu doar pentru Scoția. Așa că am uita de oportunitățile limitate de creștere

pe care le-am identificat în celelalte două domenii de activitate pe care le-am fost
Ne-am reorienta și am face doar un lucru foarte bine. Un al treilea a fost să
îndepărteze complet trapele, să se reducă și să furnizeze energie electrică numai
în Scoția, în vederea achiziționării de către o altă organizație. Aceste trei au fost
probabil considerate, de către mulți dintre noi la acea vreme, drept opțiunile mai
sigure pe care le puteam lua. Celelalte erau mult mai expansive: să fie o companie
internațională de electricitate; o multi-utilitate, care oferă energie electrică, gaz
și apă în Regatul Unit; un conglomerat; sau o companie de inginerie. Pe măsură
ce am început să discutăm despre aceste opțiuni, a apărut o alta – să fie în
serviciile de internet și telecomunicații.
Când am venit să ne uităm din nou la asta, am decis să dezvoltăm câteva
dimensiuni foarte simple prin care să descrieți opțiunile:
• Cifra de afaceri din vânzări — care ar putea fi venitul nostru peste zece ani
• ANGAJATI — câți angajați am avea

• AFACERI — ce produse sau servicii de bază am oferi
• CONCURENȚI — cine ar fi concurenții noștri principali
• CREDINȚE — ceea ce ar trebui să credem despre noi înșine
fi de succes
• PASI DE ACȚIUNE — care sunt acțiunile cheie necesare pentru a realiza
aceasta varianta ar fi
Am adunat două sau trei pagini despre fiecare viitor posibil. Aveam numere
financiare acolo, dar în cea mai mare parte am păstrat separat analiza financiară
detaliată. Pe măsură ce am parcurs opțiunile, am încercat să pictăm șase imagini
ale viitorului și apoi să le aducem la viață.
Aceasta a fost ideea – pictând imagini ale viitorului.
Am programat o serie de întâlniri pentru echipa executivă de opt persoane.
Înainte de prima întâlnire, le-am trimis membrilor echipei paginile de rezumat
pentru ca aceștia să aibă șansa de a citi materialul. Când ne-am întâlnit, am
recapitulat punctele principale foarte repede, folosind un proiector aerian. Deci,
pentru opțiunea 1, furnizorul internațional de energie electrică, vânzările noastre
cifra de afaceri în zece ani ar fi . . . , și mai departe prin fiecare dintre ele
dimensiuni simple pe care am vrut să le folosim. Apoi vom dezbate fiecare opțiune.
Ne-am întreba: „Cum am arăta?” „Care ar fi produsul sau serviciul nostru numărul
unu?” „Unde am putea fi localizați?” „Ce fel de oameni am avea?” „Ce ar fi al nostru
reclamele arată ca?” „Ce pretenții ne-ar face clienții?” "Ce
am face pentru a răspunde acestor solicitări?” „Cum ar putea arăta fabricile și
birourile?” „Ce ar trebui să facem mai ales bine?” „Cum ne simțim despre asta?”
Încercând să vizualizăm viitorul, ne-a dat un sentiment care a depășit cu mult
cifre și opinii abstracte. Ne-a ajutat să înțelegem amploarea schimbărilor pe care
ar trebui să le întreprindem dacă am adopta orice opțiune dată.
Discuțiile noastre formale au avut loc în ședințe de patru ore. Ne-am restrâns
. ,
noi înșine până să fim dobândiți era afară. Acolo unde identificasem
„multi-utility în Marea Britanie” ca o opțiune, am început să explorăm
„multi-utility in the world” ca o altă opțiune. Pozele pe care le-am
început au fost, în unele cazuri, destul de extreme, așa că cred că era
firesc ca oamenii să se joace cu ele și să creeze noi alternative. După
fiecare întâlnire, echipa mea a întocmit un rezumat al opțiunilor rămase
și a concluziilor pe care le-am avut despre ele. Rezumatul era pe o
singură pagină. L-am trimis fiecăruia dintre directori. Aproape că puteai
auzi oftat de u urare că nu li se trimitea un alt fi ier Excel sau un e-
mail cu aisprezece noi ata ări. Din acel moment, am captat în mod
deliberat toate feedback-urile după sesiuni și le-am rezumat doar pe o sing
Au început să apară un teren comun. „Așadar, începe să ne placă
aspectul unui multi-utility internațional. Ce ar trebui să credem despre
noi înșine pentru a ști că vom avea succes? Cum
am concura în fiecare dintre aceste geografii?” Și procesul a început din

nou. De data aceasta, ne-am testat concluziile la fiecare pas. Am început
să ne concentrăm pe acțiunile pe care le-am întreprinde pentru a realiza
acea viziune și dacă situația financiară are sens. Noi Deasemenea
a trimis rezumatele de o pagină brokerilor noștri financiari externi, care

ne-au oferit câteva feedback cu privire la modul în care credeau că va
reacționa piața dacă mergem pe fiecare dintre aceste drumuri. Am
discutat despre comentariile lor. Am început să fim mai ilustrativi
despre forma companiei, cum vom crește, de unde ne vom obține
finanțarea. Directorul nostru financiar a spus: „Va trebui să triplăm
dimensiunea companiei noastre în termen de cinci ani dacă vom oferi
deținătorilor noștri de acțiuni un profit mai bun decât dacă tocmai ne-
am fi vândut”. Altcineva a spus: „Ne-am putea tripla dimensiunea dacă
am cumpăra o companie de electricitate și apă în Marea Britanie și
apoi am mai făcut o altă achiziție similară la nivel internațional”. Și apoi
altcineva a spus: „Bănuții tocmai mi-au scăzut! Acum văd cum am face asta
A avea banii dedesubt era necesar. Dar imaginile au fost cele mai
importante pentru a ne ajuta să ajungem la un consens asupra viziunii.
Erau imagini cu posibile viitoare.
Pictând tablouri ale viitorului
Vederea
pe cineva din personalul de planificare găsește o nouă abordare a planificării. Cu
suficientă urgență în grup, un management superior frustrat este dispus să o
încerce. Planificatorul lucrează cu această echipă de îndrumare pentru a identifica
unele alternative (de exemplu, o companie internațională de energie), apoi le
concretizează pe câteva pagini de hârtie pe un număr limitat de dimensiuni cheie.
El folosește acel material pentru a crea o discuție care îi ajută pe alții să „vadă”
viitoare alternative.
Senzație
de frustrare („Nu ajungem nicăieri”), furie („Văd direcția în care trebuie să
mergem; de ce nu o putem face?”), anxietate („Vom reface compania în ceva în
care abilitățile mele nu vor fi relevante?”), iar pesimismul („Vom fi dobândiți fie că
ne place sau nu”) scade. Un sentiment de ușurare crește („Oh, văd despre ce
vorbește. Pot vedea câteva alternative bune acum”). Optimismul crește („Ar putea
fi o companie foarte interesantă”).
Schimbarea
Încep să aibă conversații mult mai productive. Încep să ia decizii cu privire la o
viziune inteligentă asupra viitorului.
- ,
care ajută la acțiunea directă: bugete, planuri, strategii și viziuni. Toate
cele patru sunt diferite, dar strâns legate între ele și fiecare necesită un
proces de dezvoltare diferit.
Un buget este piesa financiară a planului. Un plan specifică pas cu pas
modul de implementare a unei strategii. O strategie arată cum se
realizează o viziune. O viziune arată o stare finală în care toate planurile
și strategiile te vor duce în cele din urmă. O viziune se poate încadra de
obicei pe o pagină și poate fi descrisă într-o plimbare cu liftul. O strategie
poate dura zece pagini și necesită o discuție în timpul unei mese. Planurile
ar putea încadra într-un caiet și ar putea necesita examinare într-o serie
de întâlniri. Bugetele ar putea necesita un caiet mare și ar putea solicita
și mai multe întâlniri.
O echipă de îndrumare nu creează niciodată toate cele patru elemente
de la sine. Alții ajută. Ca și în „Punerea imaginilor”, uneori acei ceilalți sunt
critici nu doar în furnizarea de informații utilizate în proces, ci și pentru a
ajuta la crearea procesului potrivit.
Bugetarea este un exercițiu de matematică, scrierea numerelor.
Planificarea este un proces logic, liniar. Elaborarea strategiei necesită o
cantitate mare de informații despre clienți și concurenți, împreună cu
abilități conceptuale. Vizionarea folosește o parte a creierului foarte
diferită de cea a îngrășării. După cum sugerează și numele, implică
încercarea de a vedea posibile viitoare. Are în mod inevitabil o
componentă atât creativă, cât și emoțională (de exemplu, „Cum ne simțim
despre opțiuni?”). Când folosiți „planificarea ortodoxă” pentru a crea o
viziune, frustrarea și eșecul sunt inevitabile.
Odată cu schimbarea progresivă, viziunile și strategiile sunt adesea

atât de evidente încât nici nu te gândești la ele. Toată munca se duce în
exerciții care creează planuri și bugete. Odată cu schimbările pe scară
largă, viziunile și strategiile sunt partea grea, deoarece necesită aventura
pe un teritoriu necunoscut. Și dacă nu sunt setate corect, ești mort.
Fără un buget bun, poți rămâne fără bani. Fără un plan sensat, poți
rămâne fără timp. Fără o strategie bună, te poți găsi pictat într-un colț.
Fără o viziune bună,
asa de. Veți avea dificultăți în coordonarea unui număr mare de oameni fără
a utiliza directive nesfârșite. Nu vei obține niciodată energia necesară pentru
a realiza ceva foarte dificil. Planurile strategice motivează puțini oameni, dar
o viziune convingătoare poate atrage inima și poate motiva pe oricine.
Funcția de coordonare eficientă a vederii este direct legată de problema

vitezei. Într-o lume care se mișcă lentă, o echipă poate merge încet cu
legăturile la ochi, ghidată de standarde, fără să se împiedice una de alta.
Echipa se mișcă la unison, cu picioarele mergând stânga dreapta-stânga la
o cadență binecunoscută. Dacă persoana principală se lovește de un perete,
ea spune „Stop” (probabil după „Ouch”). Apoi ia în considerare situația și
face un nou plan. Planul este comunicat: „Toți facem 90 de grade la stânga,
facem doi pași, apoi ne oprim. Eu (șeful) îmi voi folosi mâna dreaptă pentru
a vedea dacă bariera este încă în dreapta mea. Atunci noi. .
. .” Acum imaginați-vă o lume în care câștigătorii
trebuie să alerge și să evite pereții și să facă acest lucru rapid. Fără viziune
și fără ca toată lumea să aibă aceeași viziune, să întâlnești obstacole și să se
împiedice unul de celălalt este inevitabil.
Problema stabilirii bine sau prost a direcției în timpul unei schimbări la
scară largă este strâns legată de istorie. Contabilitatea a fost predată
managerilor din organizațiile moderne de multe decenii.
Planificarea a devenit mai mult un instrument sistematic la mijlocul secolului
al XX-lea. Strategia nu a fost un cuvânt folosit în programele școlilor de
afaceri până la sfârșitul anilor 1970. Viziunea nu este încă un subiect serios
în majoritatea pregătirii manageriale. Este surprinzător ce avem tendința de
a face bine și ce avem tendința de a face prost?
Eficiență versus Serviciu
Nicio problemă de viziune astăzi nu este mai mare decât problema eficienței
față de o combinație de inovație și servicii pentru clienți.
Odată cu presiunile asupra întreprinderilor de pretutindeni, costurile au

devenit o problemă uriașă. Multe transformări au la ei
- . ,
schimbarea costurilor pe termen scurt trebuie să se concentreze. Însă,
în multe situații, întreprinderile nu mor, dar viziunea se concentrează
direct pe realizarea de cheltuieli mult mai mici. Atunci când această
viziune asupra viitorului este sensibilă – uneori nu este – poate funcționa
prost ca viziune, deoarece majoritatea oamenilor întâmpină mari

dificultăți în a deveni entuziasmați de reducerea cheltuielilor. Frica, furia
și cinismul cresc. Schimbarea este încetinită, rezistată.
Există o cale de a ocoli această problemă și nu ignoră costurile.
Elaborează viziuni orientate spre servicii care sunt imposibil de realizat
fără acțiuni care reduc semnificativ cheltuielile inutile.
Cost versus Serviciu

De la Ron Bingham
concentrat pe reducerea costurilor, eficientizarea organizației,

O viziune
sau eficiența pur și simplu nu ar zbura. În cea mai mare parte, oamenii
noștri s-au văzut ca fiind aici pentru întreaga comunitate, pentru public,
pentru ceea ce au văzut ca fiind un mare bine comun. Așa vorbeau ei. „Nu
suntem aici pentru a face profit, ci pentru a oferi publicului servicii
esențiale.” În cea mai mare parte, au crezut cu adevărat acest lucru, adesea
profund. Și cu siguranță nu au fost aici pentru a câștiga mulți bani pentru
ei înșiși. Aceasta nu este natura guvernării statului și noi toți
știam asta.
Dar iată problema: guvernatorul a văzut o mulțime de deșeuri care s-au

acumulat de-a lungul anilor. El a simțit cu tărie că publicul nu poate, nu ar
trebui să finanțeze ineficiența. Pentru el, rezultatul a fost economisirea de
bani, astfel încât guvernul să poată crește finanțarea în domenii cheie precum
educația. Pentru partea mea din acțiune, el a presupus că viziunea ar trebui
să fie una de economisire a banilor. Când am început, aveam o minte asemănăto
Deci avem două trenuri pe aceeași cale care vin unul la celălalt.
Eficiența este problema; eficiența nu este misiunea noastră. După multe
,
ar trebui să aibă o viziune despre serviciul pentru clienți. Ideea a fost să nu abandonez
nu problema eficienței, dar pentru a te gândi diferit, concentrează-te diferit. Personalul
gândește în ceea ce privește furnizarea de servicii esențiale.
Majoritatea și-ar dori cu adevărat să ofere servicii mai bune. Ei nu sunt proști.
Ei pot vedea că publicul nu alergă spunând „Wow, este grozav guvernul de stat. Adică,
treci peste Federal Express și Wal-Mart, tipii ăștia au înțeles.” Deoarece finanțarea
sporită a fost o imposibilitate totală, nu ați putea obține servicii mai bune cu mai mulți
bani. Deci, care este singura opțiune? Înlăturarea obstacolelor în calea unui serviciu
mai bun. Iar eliminarea impedimentelor din birocrație duce inevitabil la scoaterea
banilor irositi. Urmează logic.
Așa că am ales viziunea serviciilor. Când am comunicat asta, și
făcând acest lucru cât mai clar posibil, oamenii aproape se puteau vedea ajutându-i pe
alții așa cum doreau ei să-i ajute pe alții. Aproape că puteau vedea un cetățean al
acestui stat mulțumindu-le pentru munca lor bună. Cred că majoritatea angajaților au
devenit sincer inspirați de oportunitatea de a îmbunătăți cu adevărat modul în care ar
putea servi publicul. Stați deoparte, cinici - chiar s-a întâmplat. Răspunsul a fost
incredibil. Dintr-o dată am avut oameni din întreaga organizație care examinează ceea
ce au făcut și se gândesc la modul în care ar putea oferi servicii mai bune. Îmi amintesc
că am avut o întâlnire în fața guvernatorului și a echipei sale de conducere în care
angajații își prezentau viziunile despre modul în care departamentele lor vor funcționa
în viitor. Prezentarea serviciilor sociale a fost deosebit de inspirațională. Această femeie
se ridică și spune: „Viziunea noastră este un viitor în care ne vom ocupa de tine ca o
persoană întreagă, ca o familie întreagă. Ne vom ocupa noi de bonurile alimentare, de
antrenament. Vă vom ajuta astfel încât să aveți o familie vitală sănătoasă. Te vei simți
îngrijit și tratat cu respect.” Pasiunea cu care vorbea era incredibilă. Ea a fost angajată
și a crezut în acea viziune. Avea să se asigure că acești oameni erau ajutați. Și, desigur,
a face asta însemna să distrugi organizația. Înlăturarea tuturor practicilor duplicative
care au făcut ca oamenii să completeze aceleași formulare de zece ori ori de câte ori
interacționau cu serviciile sociale. Tot ceea ce ar trebui să meargă, și la fel

.
serviciu, la fel de mult ca a ajuta oamenii care nu se pot ajuta singuri.
Un grup de la departamentul de venituri a prezentat un viitor stat în care
oamenii ar putea suna cu o întrebare despre declarația de impozit și să nu fie
nevoiți să aștepte la telefon o oră. Și mai bine, oamenii puteau obține rapid
informațiile necesare, fără urmărire. Asta de la serviciul de venituri! Iti poti
imagina? A face acest lucru a însemnat achiziționarea de noi tehnologii –
care, desigur, poate fi costisitoare și ar trebui compensată de schimbările de
locuri de muncă, fie transferuri în afara organizației, fie către alte
departamente. Dar noul sistem, dacă este făcut corect, ar putea fi mult mai
eficient și, în timp, ar putea economisi mulți bani.
Toate acestea au creat unele întreruperi. Deoarece oamenii s-au angajat
să îmbunătățească serviciile, cei mai mulți au fost dispuși să suporte asta.
Desigur, nu toată lumea s-a simțit așa, dar suficient.
Rezultatul a fost, după câțiva ani, că am economisit mai mulți bani decât a
visat vreodată guvernatorul. L-a uimit. M -a uimit . Și, am primit mai mult din
ceea ce era necesar - un serviciu mai bun. Viziunea corectă a făcut toată
diferența în lume.
În multe locuri astăzi ai aceeași problemă. Costurile sunt mari, dar

forța de muncă nu se poate raporta la o viziune de „eficiență”.
În unele cazuri, complicațiile sunt mai mari decât în această poveste.
Forța de muncă poate fi convinsă că sunt disponibili mai mulți bani. Este
posibil ca conducerea să nu fie dispusă să investească în tehnologia
informației. Șefii ar putea crede că serviciul pentru clienți este în regulă.
Dar, în multe cazuri, viziunea și strategiile de sprijin sunt pur și simplu greș
Viziunea este prea îngustă – nu vede întreaga întreprindere și nu ia în
considerare toate relațiile relevante. În schimb, se simte ca un buget
mediu. Deci mânia și frica cresc. O viziune care creează furie și teamă în
rândul unui număr semnificativ de oameni nu va funcționa niciodată.
Soluția din „Cost versus Service” poate fi folosită în multe locuri. Cinicii
greșesc: cei mai mulți dintre noi avem un sentiment grozav de la
. -,
ceva cu care oamenii se pot identifica. Ai pus distrugerea sistemului
prost în centrul strategiei. Când oamenii îmbrățișează aceste scopuri
și mijloace, costurile dispar ca o consecință și obțineți servicii mai
bune. Această idee poate funcționa în întreprinderile de producție,
firmele de înaltă tehnologie, serviciile financiare — aproape oriunde.
Strategii îndrăznețe pentru viziuni îndrăznețe
Într-o lume care se accelerează, viziunile de schimbare devin din ce în ce

mai îndrăznețe prin necesitate. Din ce în ce mai mulți directori cred acum
că viziunile lor trebuie să includă a fi lider în industrie, a fi o firmă care este
prima pe noi piețe sau a fi concurent cu costuri reduse. Viziunile îndrăznețe
necesită strategii îndrăznețe și aici este locul în care procesul se întrerupe.
Bine, să fim cel mai bun, sau primul, sau cel mai ieftin producător.
Dar cum? Oamenii care nu au o experiență îndrăzneață de
dezvoltare a strategiilor deseori se clacă. Ei nu își pot da seama
ce să facă pentru că este diferit de orice au făcut înainte. Uneori
se îndepărtează de ceea ce este evident pentru că este amenințător.
Sau se convin că micile modificări ale modului lor actual de
operare vor atinge viziunea – în cele din urmă. Sau, pentru
că nu se gândesc la nicio posibilitate strategică, ajung la
concluzia că viziunea este ridicolă, deși nu este.
Avionul nu se va mișca!
De la Debbie Collard
este o aeronavă uriașă. Coada sa se ridică pe patru etaje. Privindu-l fiind

AC-17construit este un lucru incredibil.
Avioanele sunt de obicei asamblate într-o serie de locații într-o unitate
de producție, locații pe care le numim „poziții”. Începi munca
, ,
avionul până la o secundă, apoi încă una până când termini. În cazul lui C-17,
fuzelajul principal ar putea fi asamblat în poziția A, coada atașată în poziția B,
aripile atașate în poziția C, electronica din cabina de pilotaj instalată în poziția
D și așa mai departe. Pentru aceasta, trebuie să aveți un hangar suficient de
mare pentru ca două sau trei avioane de dimensiunea 747 să fie în producție,
împreună cu echipamentul. Aceasta este o cantitate mare de metru pătrat. Mii
cinci sute dintre angajații noștri ar fi în acest hangar uriaș. Ar avea de-a face cu
multe, multe mii de piese. Este un proces de producție incredibil care necesită
o programare și o coordonare complexe.
Viteza cu care un avion se deplasează prin diferitele poziții este determinată

de program. Dacă lucrarea nu este finalizată într-o poziție în care programul
spune că ar trebui să se miște, sau dacă piesele necesare nu ajung la timp,
avionul se mișcă oricum și lucrarea neterminată este terminată la sfârșit. După
cum vă puteți imagina, demontarea unui avion la capătul liniei, adăugarea de
piese și apoi reasamblarea duce la probleme de calitate și întârzieri. Dar acesta
a fost modul în care întreaga industrie a făcut lucrurile. Nimeni nu a pus la
îndoială. Presupun că era ca și cum copiii de clasa a treia mergeau la școală de
la 8:00 la 3:00 și stăteau în camere cu profesorii. Bineînțeles că o faci așa.
De îndată ce Koz a sosit, a spus clar că prioritățile pentru programul C-17

erau să exceleze în ceea ce privește calitatea, programul și costul, în această
ordine. El a ridicat cu adevărat ștacheta, stabilind o viziune clară asupra
performanței semnificativ îmbunătățite de care aveam nevoie. Pun pariu că a
vorbit cu toată lumea despre asta și a dat mult din cap. „Sigur, șefu.” Și pun
pariu că majoritatea oamenilor și-au dorit acea viziune și au încercat puțin mai
mult. Dar mulți au acceptat sistemul de producție de bază existent ca singura
modalitate de a face lucrurile și, cu aceasta, au acceptat anumite probleme ca fiind
Mentalitatea a fost: „Da, ar fi frumos dacă nu ne lipsesc niciodată piesele
necesare, dar acest lucru este imposibil în această industrie”. Așa că, în timp ce
oamenii au făcut mici ajustări, strategia generală de producție nu s-a apropiat
de atingerea viziunii lui Koz.
Apoi, într-o zi, s-a ridicat într-o ședință de conducere și a făcut
.
complet în poziție. Calitatea este numărul unu, așa că pe asta ne vom concentra. Până
când avionul este gata și făcut corect, nicio mișcare

ment. Perioadă."
Toată lumea a crezut că a fost dezactivat. Nu ai făcut lucrurile așa. Cred că unii
dintre reporterii săi direcți, în special, l-au considerat nebun. Erau convinși că nu vom
reuși niciodată să livrăm la timp dacă am proceda astfel. Nu. Nu s-ar întâmpla, oricine
știe asta. Ceva ar opri întotdeauna totul. Ați avea angajați să-și răsucească degetele
cu o cheltuială mare pentru companie.
La fel de bine v-ați aștepta ca mașinile să fie făcute de secretare la etajul cincizeci și
nouă al clădirii Sears din Chicago.
Cu toții auzisem discursul de calitate înainte, dar iată un tip care ne spunea că
nimic nu merge nicăieri dacă nu este făcut corect. Koz a arătat convingerea deplină
că această idee radicală era corectă. Și dacă cuvintele lui nu ne-au cucerit, toată ziua
trebuia să ne uităm la un avion care nu se mișca până nu era complet într-o poziție.
Toată ziua, a fost acolo, fără să se miște. Nu. Stând acolo.
După ce Koz și-a făcut proclamația, lucrurile au început să se schimbe mai repede.
Faptul că munca în afara poziției nu ar fi tolerată a însemnat că, brusc, ca piesele să
ajungă la timp a fost critic. Băieții noștri de la achiziții au fost motivați așa cum nu
am mai văzut până acum. Au început să vină cu tot felul de noi strategii de schimbare
pentru funcționarea lor. Și – incredibil, deoarece acest lucru nu s-a putut face – au
început să reușească să-i convingă pe furnizorii noștri să opereze în moduri noi. Așa
că am început să obținem piesele potrivite la momentul potrivit! În general, oamenii
pur și simplu nu au vrut să fie motivul pentru care un avion a fost ținut în poziție mai
mult decât ar fi trebuit. Nu au vrut să fie jenați, nu au vrut să rănească compania, nu
au vrut să-și strice carierele și nu au vrut să-l dezamăgească pe Koz. Așa că au început
să spargă ziduri. Pe măsură ce au început să se acumuleze dovezi că această idee
nebunească ar putea de fapt să funcționeze, mai mulți oameni au primit programul.
Mai multe au început să găsească modalități de a trece prin pereți. Când nu o puteau
face singuri, veneau la Koz cu idei specifice,

,
lemurile ar putea fi rezolvate. Koz ar lucra apoi cu ei pentru a elimina
obstacole. Deci, dacă i-ar fi ajutat pentru Koz să vorbească cu președintele unei companii
de piese, ar face-o.
Menținerea avioanelor pe loc a eliminat tot felul de obiceiuri proaste. Nu mai putem
spune: „Desigur, un anumit procent din piese nu vor ajunge la timp. Asta e doar viața.”
Nu, asta nu e viața. Asta e viața ca noi

Știam eu.
Pentru a scurta povestea, am transformat locul și, în consecință, calitatea a crescut
și toate aeronavele noastre nu numai că au ajuns la timp, ci au ajuns devreme!
Până în zilele noastre, oamenii încă mai spun această poveste, de la magazin până la
birouri executive. „A spus că avionul nu se va mișca. Perioadă."
Dacă Koz nu ar fi avut suficient respect și credibilitate în rândul

subordonaților săi direcți, dacă nu ar fi simțit un sentiment de urgență
sau dacă ar fi crezut că noua viziune este o prostie, această abordare
ar fi eșuat. Fundația nu ar fi fost acolo, iar oamenii ar fi conceput multe
modalități inteligente de a submina șeful. Dar, cu pașii timpurii ai
procesului de schimbare care au fost făcuți minim bine, iar acțiunile
sale au crescut probabil sentimentul de urgență, o strategie îndrăzneață
a ajutat să transforme viziunea îndrăzneață în realitate.
Imaginează-ți ce s-ar fi putut întâmpla într-o astfel de situație – și se
întâmplă adesea. Scenariul 1: Koz s-ar putea să nu fi încercat niciodată
ceva atât de îndrăzneț. Poate că a continuat să vorbească și să
vorbească. Oamenii lui ar fi continuat să spună „Sigur, șefule”. Nu ar
fi fost dezvoltate strategii îndrăznețe. Viziunea nu ar fi fost realizată.
Scenariul 2: Dacă Koz a devenit mai tare și a aplicat mai multă presiune,
frustrarea, furia și frica ar fi crescut. Ar fi putut cere oamenilor să-i
trimită noi planuri strategice.
Ar fi putut intra cu ușurință într-o conspirație de grup. Planurile „logice”
ar fi fost depuse pline de idei vechi. În cele din urmă
,
aveau dreptate sau din frustrare totală. Scenariul 3: Pe măsură ce
frustrarea și furia creșteau în forța de muncă, împiedicând
dezvoltarea de noi strategii, Koz ar fi putut deveni mai frustrat și
mai supărat, creând un ciclu urât care, într-un fel, ar fi chiar și în
explodat. Scenariul 4: Pesimiștii și cinicii ar fi putut câștiga rapid
ziua, probabil convingând suficienți oameni că Koz era un om bun,
dar naiv, sau că era un om rău care urmărea doar să-și dezvolte
cariera. Uneori credem că unul dintre aceste scenarii negative
este inevitabil. Dar asta nu este adevărat.
Observați cum a funcționat de fapt în acest caz. Avionul nemișcat
a fost un memento vizual uriaș că era necesară și așteptată o nouă
acțiune sau ar avea loc un dezastru cu consecințe cine-știa-ce.
Pasionații de schimbare din personal au desfundat probabil
șampanie. „Acum mergem undeva!” Alții au învățat repede că
aceeași rutină veche ar duce la dezastru – pentru fabrică și poate
pentru ei. Deci, mulți oameni au început să încerce să dezvolte noi
strategii. Pe măsură ce i-au văzut pe alții reușind, credința lor a
crescut. Pe măsură ce au reușit personal, credința lor a crescut
mai mult. Unii oameni au devenit, fără îndoială, profund fricoși sau furi
Dar o combinație a optimismului cotidian, vizual al lui Koz și a unor
câștiguri pe termen scurt a împins destui angajați la entuziasm și
mândrie. Entuziasmul, entuziasmul și mândria au stimulat o
acțiune și mai utilă - și voilà, a avut loc un „miracol”.
Nevoia strategică de viteză
Viteza este una dintre cele mai importante probleme strategice

într-un salt în viitor. Cât de repede trebuie să mergem? Cât timp
este necesar minim în fiecare etapă a procesului? Cât timp trebuie
să acorzi fiecărui val de schimbare?
Uneori pur și simplu nu abordăm aceste probleme, lăsând
singur ritmul schimbării, negestionat. Uneori suntem nerealisti
,
estimați toate schimbările necesare. De multe ori, după câteva dificultăți
în pașii 1 și 2, ne convingem într-un program foarte lent pentru a fi
„reali ti”. Toate aceste abordări ale timpului pot fi periculoase.
De cele mai multe ori, problema vitezei este într-adevăr foarte simplă
în lumea de azi: Răspunsul este să te miști cât mai repede posibil.
Corpul în sufragerie
De la Ron Marshall
avea inerție. Aveam nevoie de schimbare și de presiuni asupra noastră

Noi construiau.
Am fi putut pune acest lucru într-un proces foarte deliberat, fără
grabă, de trei sau patru ani: un element de schimbare în primul an, altul
în anul doi. Acest lucru ar reduce cantitatea de flux în organizație.
Permiterea unui proces de patru ani oferă oamenilor mai mult timp
pentru a se adapta. Cu toții am văzut oameni care se adaptează încet pentru
Deoarece un proces de patru ani înseamnă mai puțină grabă, poate vor
fi mai puține greșeli, iar greșelile pot fi costisitoare. Ce se întâmplă dacă
ai crea prea multe probleme pe termen scurt și ai pierde sprijinul
susținătorilor critici? Te miști puțin mai încet și ai timp să dai oamenilor
un sentiment de implicare. S-ar putea să le oferiți mai mult sentiment
de proprietate. Aș putea continua, dar înțelegeți imaginea - există multe
plusuri pentru lansarea lui pe parcursul a patru ani.
Există un comentariu foarte bun pe care mi l-a făcut un agent imobiliar,
cu ani în urmă, când mi-am cumpărat prima casă din New York. Am folosit
ca un nebun să cumpăr casa. A fost o adevărată întindere. După ce am
închis, agentul imobiliar s-a uitat la mine și a spus: „Acesta este un
reparator, un adevărat reparator, o casă veche de șaizeci și cinci de ani.
Acum, trebuie să vă asigurați că faceți o listă cu toate lucrurile pe care
doriți să le remediați și să le finalizați în primele șase luni. Fă-o în șase luni.” A
--- .
când plătesc avansul, taxele, avocatul tău, avocatul meu, nu mai am nimic.
În plus, sunt un tip disciplinat. Peste cinci ani, voi putea face ceea ce vreau
să fac.” Ea a spus: „Nu, nu o vei face, pentru că după șase luni te obișnuiești.
Se pare că se potrivește. Te obișnuiești să treci peste cadavrul din sufragerie.”
Îmi amintesc încă această conversație. Spre marea mea surpriză, avea
dreptate. M-am înșelat. Orice lucru care nu a fost reparat în șase luni nu a
fost reparat cinci ani mai târziu, când am vândut casa.
Așa ceva se poate întâmpla și companiilor. O abordare lentă pentru
realizarea unei viziuni poate necesita o cantitate incredibilă de disciplină
în interiorul unui mare fixator. Ce se poate întâmpla este ca organizația
doar să se rostogolească puțin și apoi să devină mulțumită și să se
oprească. Deci, dacă nu acționați rapid, inerția organizațională vă va
depăși. La primul semn de succes – după ce ai stins focul în cuptor și ți-
ai vopsit partea superioară a fixatorului – ești tentat să spui: „Ei bine,
ne-am ocupat de asta”. Gata cu repararea.
O altă problemă pe care o puteți avea cu o strategie de schimbare lentă
este legată de efectul coroziv - acel efect de picurare, picurare, picurare. Există
o teamă, o incertitudine, o îndoială care intervine în orice proces de schimbare.
„Richard a plecat; sunt următorul?” Și dacă asta se întâmplă peste
patru ani, ai instabilitate continuă, ceea ce nu ajută.
Cred că aceasta este o problemă foarte mare. S-ar putea să aveți
viziunea, dar este esențial să vă gândiți cât de repede doriți să vă mișcați
pentru a o realiza. Bănuiesc că există momente în care lent este un
răspuns bun - când este mai puțină presiune asupra organizației, când
rezistența internă poate fi copleșitoare, când întreprinderea este prea
mare, când nu ai idee la început ce să faci. Dar nu eram noi.
Am ales să ne mișcăm repede. Privind retrospectiv, a fost o alegere importantă.
Evident, te poți mișca prea repede și te poți găsi în

necazuri profunde, poate crește frica și furia la niveluri periculoa
.
lumea secolului I, ritmul schimbărilor externe nu va face decât să crească.
Acest lucru va însemna, în general, că și rata internă de schimbare va
trebui să crească. Dacă vă întrebați dacă este posibil, luați în considerare
acest lucru: „Înregistrarea video a clientului supărat” (pasul 1) s-a realizat
în câteva zile, „Mănuși pe masa sălii de consiliu” (pasul 1) într-o lună,
„Punerea imaginilor viitorului”. ” (pasul 2) în câteva luni, întâlnirea
crucială din „Generalul Mollo și cu mine pluteam în apă” (pasul 2) într-o
oră, partea crucială din „Avionul nu se va mișca!” (pasul 3) în câteva
săptămâni, iar viziunea din „Cost vs. Service” (pasul 3) într-o lună. În toate
aceste cazuri, cineva cu credință și optimism a refuzat să spună: „Nu, nu
ne putem mișca mai repede pentru că. . . .”
În „The Body”, selecția unei strategii de mișcare rapidă a fost informată
de o poveste memorabilă și vie. Este posibil ca această poveste să fi fost
spusă de Ron poporului său de multe ori. Imaginea ar fi devenit încă un
element care influențează strategiile pe care le-au dezvoltat. Ai putea
crede că influența ar fi banală. Ce poate face o poveste?
O regulă bună din examinarea istoriei omenirii, a rolului pildelor și a

influenței Bibliei creștine: Nu subestima niciodată puterea unei povești
bune.
Dacă o echipă de îndrumare nu are o viziune pentru efortul lor de

schimbare sau nu are o viziune de care sunt mulțumiți, încercați acest lucru.
Colaborați cu acest grup pentru a redacta un „articol” pentru revista
Fortune despre rezultatele efortului lor de schimbare, proiectând cinci
ani în viitor. În articol, vorbește despre următoarele:
• Cum este diferită organizația
• Ce au de spus clienții despre companie
• Ce spun angajații
• Performanță pe indici relevanți
În acest sens, fiți concret - includeți citate de la oameni, numere

reale și o descriere clară a unui nou produs, serviciu sau proces.
În general, fă-l să pară un adevărat articol Fortune .

S-ar putea să aveți o întâlnire pentru a capta ideile și apoi cereți pe
cineva să scrie o schiță a piesei. Proiectul va fi trimis înainte de o a doua
ședință în care vor fi făcute completări, modificări și așa mai departe.
Tu ai decide, în funcție de particularitățile situației tale, câte sesiuni ar
trebui să fie și durata sesiunilor.
Creați viziunea și strategiile potrivite pentru a ghida acțiunea în toate etapele
rămase ale schimbării.
CE FUNCȚIONEAZĂ
• Încercarea de a vedea – la propriu – viitor posibil •

Viziuni atât de clare încât pot fi articulate în
un minut sau scrise pe o singură pagină • Viziuni
care sunt în mișcare – cum ar fi angajamentul de a servi oamenii •
Strategii care sunt
suficient de îndrăznețe pentru a transforma viziunile îndrăznețe
realitate
• Acordarea unei atenții deosebite întrebării strategice cu privire la cât de
repede se introduce schimbarea
CE NU FUNCTIONEAZA
• Presupunând că doar planurile și bugetele liniare sau logice ghidează în

mod adecvat comportamentul atunci când încercați să săriți în viitor
• Exerciții de vedere prea analitice, bazate pe financiar • Viziuni

de reducere a costurilor, care pot fi deprimante emoțional și pot
crea anxietate
• Oferirea oamenilor cincizeci și patru de motive logice pentru care trebuie
să creeze strategii mai îndrăznețe decât au creat-o până acum
• Pictura de imagini ale viitorului • Cost

versus serviciu
• Avionul nu se va mișca! • Corpul în
sufragerie
82
PRIMUL PAS
Creșteți urgența
PASUL DOI
PASUL TREEI
PASUL 4
PASUL PATRU
Comunicați PASUL CINCI
pentru buy-in PASUL ASE
PASUL ȘAPTE
Nu renunta
PASUL OPTE
ÎN EFORTURI DE SCHIMBARE DE SUCCES, THE

viziunea și strategiile nu sunt închise într-o cameră
cu echipa de îndrumare. Direcția schimbării este
comunicată pe scară largă și comunicată atât pentru înțelegere, cât și
pentru acceptarea la nivel de instinct. Scopul: atragerea cât mai multor
oameni posibil pentru a face viziunea în realitate.
88
.
evidentă este lipsa de claritate. Oamenii se întreabă: „Despre ce vorbesc?”
De obicei, această lipsă de claritate înseamnă că pasul 3 a fost făcut
prost. Viziunile și strategiile neclare sau ilogice nu pot fi comunicate cu
claritate și logică solidă. Dar, în plus, pasul 4 are propriul său set de
provocări distincte care pot submina o transformare, chiar dacă viziunea
este perfectă.
Mai mult decât transferul de date
Când comunicăm despre o schimbare la scară largă, răspunsurile comune

sunt: „Nu văd de ce trebuie să ne schimbăm atât de mult”,
„Nu știu ce fac”, „Nu vom reuși niciodată să reușim asta”, „Băieții ăștia
sunt serioși sau asta face parte dintr-un joc mai complicat pe care nu îl
înțeleg?” „Încearcă doar să-și alinieze buzunarele pe cheltuiala mea?” și
„Cerule, ce se va întâmpla cu mine?” În eforturile de schimbare de succes,
o echipă de îndrumare nu contestă această realitate, declarând-o
nedreaptă sau ilogică. Pur și simplu găsesc modalități de a face față.
Cheia este o perspectivă de bază: o bună comunicare nu este doar
transferul de date. Trebuie să le arătați oamenilor ceva care le abordează
anxietățile, care le acceptă furia, care este credibil într-un sens foarte
profund și care evocă credința în viziune.
Marii lideri fac acest lucru bine aproape fără efort. Ceilalți dintre noi, de
obicei, trebuie să facem temele înainte de a deschide gura.
Pregătirea pentru întrebări și răspunsuri
De la Mike Davies și Kevin Bygate
La trei ani după de

organizația, ce am inițiat toatesuperioară
la conducerea schimbările,
în toată lumea
jos, avea din
o altă
slujbă. Rezolvarea asta fără a deranja clienții noștri a fost un truc.
Comunicarea de bază despre noua organizație bazată pe echipă
,
ideea. În cele din urmă, au discutat cu fiecare muncitor și sindicat. Pentru a-
i ajuta pe cei douăzeci de manageri, am depus multă muncă, atât la
prezentare, cât și la pregătirea pentru întrebări și răspunsuri. Ne-am gândit
foarte mult la modul în care schimbările ar putea afecta oamenii. În
incertitudinile și orarele, existau limite la ceea ce știam, dar
am depășit limitele. Am vrut să putem răspunde la cât mai multe întrebări
posibil din varietatea „ce înseamnă asta pentru mine”. Fără acest tip de
întrebări și răspunsuri, am simțit că va fi foarte dificil pentru oamenii noștri
să accepte direcția în care ne îndreptam și să înțeleagă de ce strategia
bazată pe echipă a fost corectă.
În pregătirea pentru întrebări și răspunsuri, am folosit jocuri de rol. Cei
douăzeci de prezentatori ar fi ei înșiși, iar restul conducerii ar juca forța de
muncă. Ne-am pune orice întrebare dificilă la care ne-am putea gândi. Am
încerca să rupem prezentarea în bucăți. Așa că un tip ar fi aruncat și o mână
s-a ridicat și ar spune: „Dacă am doar experiență în conducerea unui
stivuitor și nimic din toate astea, asta înseamnă că voi fi disponibilizat? Ai
de gând să mă dai afară?” Și înainte de a putea face multe cu asta, o altă
persoană ar spune: „Cum vom decide cine sunt noii lideri de echipă? De
unde vom ști că procesul va fi corect? Avem un sindicat pentru că odinioară
atât de multe nu s-au făcut într-un mod corect. Sindicatul nu va trebui să
aibă un rol important?” Cam pe vremea când ți se învârtea capul, un altul
întreba, cu o privire suspectă pe față: „Am auzit că acesta nu este altceva
decât o modalitate de a ascunde reducerea costurilor”. Prima dată când ai
încercat să faci față tuturor acestor lucruri, de obicei, ai ajuns să arăți ca un
prost, să-i încurci pe toată lumea, inclusiv pe tine însuți sau să provoci o
revoltă în „forța de muncă”.
Am creat un document de rezervă cu întrebări și răspunsuri pentru
prezentatori. Avea aproximativ 200 de întrebări care au apărut în jocurile de rol.
Fiecare avea un răspuns. De exemplu, una dintre întrebări a fost „Ce se va
întâmpla cu structura de management existentă, în special cu rolul
supervizorului fabricii?” Acum, ai fi putut vorbi timp de zece minute
încercând să începi să răspunzi la acea întrebare. Răspunsul din document
a durat mai puțin de treizeci de secunde. Ideea a fost să fie întotdeauna cât
mai clară, simplă și precisă posibil.
.
răspunsurile, le-au încercat și au făcut mai multe jocuri de rol până s-au
simțit confortabil cu aproape orice i-ar putea veni. Gestionarea bine a 200
de probleme poate părea prea mult, dar am făcut-o. Amintiți-vă că nu a fost
ca și cum ați răspunde mai întâi la întrebări despre apicultura, apoi despre
repararea unei anvelope, apoi cine știe ce subiect. Totul era despre noi și
spre unde ne îndreptam. Cu cât este mai clar în mintea ta, cu atât este mai
ușor să-ți amintești problemele și răspunsurile și
este mai ușor să răspunzi într-un mod care poate fi comunicat bine.
În unele cazuri a fost doar o chestiune de a învăța informații pe care nu
le cunoști. În multe cazuri, problema a fost cum să răspundeți cel mai bine
cu informațiile pe care le aveți. Întrebările pot apărea ca afirmații, nu
întrebări. Pot fi conduși de multe sentimente, nu de gânduri. Trebuie să
răspunzi la sentiment în mod corect. Cu practică, poți învăța să o faci.
Oamenii noștri au făcut-o și cei mai mulți dintre ei au fost foarte eficienți,
deși nu erau specialiști în comunicare. Nu au fost bătuți. Au plecat simțindu-
se de succes, ceea ce au fost.
Încrederea în sine a fost adesea problema cheie. Cred că deseori poți
spune în treizeci de secunde dacă persoana care prezintă informațiile chiar
crede în ea, înțelege cu adevărat ce se întâmplă. Acest lucru face mesajul
mai acceptabil. Pentru noi a fost esențial ca muncitorii și sindicatele să-l
considere acceptabil.
Nu pot să cred că ceea ce am făcut nu se aplică aproape peste tot. Cred
că prea mulți oameni se ocupă de asta.
Unii angajați, când au auzit că va avea loc o fuziune, sau că va exista un

angajament de a dezvolta un nou produs revoluționar, sau orice altceva, se
vor bucura. "Era și timpul."
Unii vor avea nevoie doar de ajutor pentru înțelegere. „Sunt sigur că este grozav
– spune doar viziunea din nou, nu sunt sigur dacă voi obține a treia strategie.”
Dar cei mai mulți oameni vor fi nervoși, chiar dacă simt un sentiment de urgență
să facă ceva, chiar dacă cred că motoarele schimbării
Machine Translated by Google Pregătirea pentru întrebări și răspunsuri
Seeing
Angajaților li se oferă o prezentare bine pregătită despre efortul de schimbare și sunt

încurajați să pună orice întrebări. În timpul întrebărilor și răspunsurilor, fiecare
prezentator răspunde rapid și clar, cu convingere și fără a fi în defensivă. Acest lucru
le arată oamenilor că ideile nu sunt încurcate, că prezentatorii au încredere în viziune
și că cei care răspund la întrebări consideră că schimbările sunt bune pentru angajați.
Sentiment
Frica, furia, neîncrederea și pesimismul se micșorează. Un sentiment de ușurare crește.

Optimismul că schimbările sunt bune și credința în viitor crește.
Schimbarea
Angajații încep să accepte schimbarea. Ei pierd mai puțin timp având discuții furioase
sau anxioase între ei. Când sunt întrebați, ei încep să ia măsuri pentru a ajuta la
realizarea schimbării.
, .
bule la suprafață. Oamenii au o teamă care șoptește încet: „Ma va răni
asta?” În „Întrebări și răspunsuri”, ei au abordat această realitate creând
un fel de piesă care a vorbit despre aceste sentimente, care le-a liniștit,
care chiar a generat o oarecare emoție și o nouă speranță pentru viitor.
Piesa a avut loc în două acte: prezentare, apoi întrebări și răspunsuri. Ei
au scris piesa cu publicul în mod constant în minte. Cine sunt ei, ce
trebuie să știe, cum vor răspunde? Au ales actorii. Au repetat. Al doilea
act a fost de zece ori mai dificil decât primul, așa că au repetat cu un
public simulat, dur. Numai când actorii s-au simțit confortabil, au făcut
spectacole. Apoi:
• Au arătat audienței capacitatea de a răspunde rapid și clar,

sugerând că ideile de schimbare nu au fost încurcate.
• Actorii au răspuns cu convingere, sugerând că au încredere în

ceea ce făceau.
• Au rezolvat întrebări dificile fără a deveni defensive, sugerând că

au considerat că ceea ce făceau este bun pentru întreprindere
și pentru angajații acesteia.
Da, publicul a primit informații, dar, mai important, sentimentele lor

au fost abordate și modificate. Cu asta, mințile s-au deschis pentru a auzi
mai clar orice direcție de schimbare și s-a dezvoltat energia pentru a
ajuta la realizarea acesteia.
Trecând prin avalanșa de

informații
Imaginați-vă o sesiune de întrebări și răspunsuri, la fel de atent planificată ca în

povestea anterioară, care se acordă doar douăzeci de minute la sfârșitul unei zile
, ,
nouă discursuri și multe altele. Sună ridicol, dar facem echivalentul
asta tot timpul.
Canalele noastre de comunicare sunt supraîncărcate. Așa este
natura vieții moderne. Dar cea mai mare parte a fluxului de informații
este irelevant pentru noi sau, în cel mai bun caz, marginal relevant. Un
experiment interesant (deși deranjant) ar fi să-ți înregistrezi ziua,
filmând toate conversațiile, poșta electronică, e-mailul, întâlnirile, știrile
citite, televizorul vizionat și așa mai departe. Apoi studiază caseta și vezi
de ce procent din acele informații ai nevoie cu adevărat pentru a-ți face
treaba bine. Ar trebui să faci asta cu o oarecare sofisticare, deoarece,
de exemplu, o conversație scurtă aparent irelevantă ar putea fi
importantă, deoarece construiește o relație cu cineva de care depinzi.
Dar totuși, rezultatele experimentului ar fi clare. Sunteți lovit zilnic de
un furtun de incendiu de informații, din care doar o parte este necesară
pentru a fi un angajat excelent împrumutat. Credeți sau nu, „o
fracțiune” ar putea însemna 1 la sută. Cu canalele înfundate, chiar dacă
cineva este predispus din punct de vedere emoțional să dorească să
înțeleagă o viziune de schimbare, informațiile se pot pierde în dezordinea
imensă.
O parte a soluției trebuie să fie eliminarea unei părți a dezordinei.
Portalul meu
De la Fred Woods
dintre cele mai mari obstacole care împiedică schimbarea semnificativă a noastră
unu Compania este incapacitatea noastră de a transmite mesaje

importante celor 120.000 de angajați. Oamenii noștri obțin o masă de
comunicare, provenind din toate zonele diferite. Mai întâi este un mesaj
despre 401k. Apoi există o notă de la supervizorul dumneavoastră. Apoi
există un mesaj de la directorul nostru IT despre securitatea internă a informa
strânge bani. Toate acestea vin la prima oră dimineața, în fiecare dimineață.
Uneori cred că oamenii se paralizează și nu citesc nimic.
Când călătoresc cu Doug, CEO-ul nostru, el va primi inevitabil o întrebare de
la un angajat în timpul unei ședințe a primăriei, spunând: „Nu știam despre așa
și cutare” sau „De ce nu vorbim mai multe despre bla, bla, bla?” Și răspunsul lui
Doug este întotdeauna: „A fost o poveste în ultima săptămână a lui Barron care
a fost doar despre asta” sau „Am vorbit despre asta de trei ori în întâlnirea cu
personalul nostru de luna trecută”. Doug se va uita apoi la mine pentru că se
pare că simte că nu îmi fac treaba de personal de comunicații. El crede că nu le
transmit aceste informații. Dar primim informațiile angajaților. Pur și simplu nu-
și amintesc, pentru că, chiar dacă l-au citit acum zece zile, au avut atâtea
informații de atunci pe care le-au uitat. Sau au luat o grămadă uriașă și au
rămas paralizați pentru că știau că în cincisprezece minute aveau să fie șase
clienți în fața lor, așa că au aruncat toată grămada în coșul de gunoi.
Suntem în proces de a încerca să schimbăm asta.

Conducerea trebuie să dețină responsabilitatea principală pentru
comunicare. Nu există nicio întrebare acolo. Nu poate fi atribuit unui personal
de comunicații. Dar îi putem ajuta ștergând canalele. Pe asta ne concentrăm
acum.
Ne-am uitat la natura comunicării care curge către
angajati. Ceea ce am descoperit a fost că 80 la sută din ceea ce au primit în

fiecare zi a fost împins la ei. Nu l-au cerut și probabil că n-au avut nevoie. Tocmai
au primit-o, le place sau nu.
Pentru a rezolva această problemă, am luat o lecție de la Yahoo.com. Suntem
în proces de dezvoltare a unui site web pentru angajați în care difuzăm informații
în fiecare zi pentru angajații noștri. Utilizarea My Yahoo! idee, am început să
dezvoltăm ceea ce numim My Portal, care va permite angajaților să personalizeze
informațiile pe care le văd pe desktop. Dintre toate lucrurile de rutină – și despre
asta vorbesc, lucrurile de rutină – angajații pot obține informații cu privire la
nevoile lor specifice la locul de muncă. Și doar acea informație...
.
ușor de înțeles pentru ei, informații pe care fie acționează în ziua respectivă,
fie le pot păstra până când au nevoie.
Odată ce va fi pus în funcțiune, Portalul meu va fi un pas uriaș în a ușura
potopul de comunicări de rutină care aterizează asupra angajaților și ne va
face mai ușor să transmitem mesajele mari, importante și neobișnuite. Nu
avem măsuri precise, dar toate feedback-urile inițiale pe care le avem spune
că oamenii sunt foarte încântați de potențialul de a obține lucruri mult mai
puțin irelevante și de a proiecta un instrument care le va permite să înțeleagă
mai bine problemele importante. Nu numai că My Portal va ajuta firma, dar
cred că oamenii vor aprecia cu adevărat eforturile noastre de a ușura
sarcina lor.
Portalul meu este departe de a fi un panaceu. Dar este o utilizare

interesantă a noilor tehnologii pentru a reduce aglomerația de informații.
Se va confrunta cu rezistență. "Ce?" spune birocratul de marketing,
personal sau financiar: „Toată lumea trebuie să cunoască aceste informații
despre X. Trebuie să le fie trimise!” Trebuie să faci față situațiilor de genul
acesta, în care oamenii se agață de vechile moduri de a comunica. Dar
nu uitați, fără un canal clar, nu puteți influența sentimentele și nu puteți
crea comportamentul necesar.
Conceptul de desfundare este unul bun și poate fi aplicat în multe

locuri. Cu tehnologia actuală, de ce toată lumea ar trebui să primească
același ziar de companie plin mai ales cu informații de relevanță scăzută?
Știm deja că, în loc să primiți 100 de pagini din ziarul orașului dvs. local,
puteți obține 2 pagini de pe Internet în fiecare zi cu subiecte relevante
pentru viața dvs. Dacă este posibil, de ce nu într-o organizație? În mod
similar, de ce ar trebui să fie blocați un număr mare de oameni în întâlniri
de importanță marginală? Toți urâm asta. Se adaugă la supraîncărcarea
de informații (și la furia noastră). Toate acestea au fost o problemă într-o
lume care se schimba încet.
Cu o lume mult mai rapidă, problema crește foarte mult.
Potrivirea cuvintelor și faptelor
Oamenii din întreprinderile de succes în schimbare fac o treabă mult mai

bună decât majoritatea în eliminarea decalajului distructiv dintre cuvinte și fapte
Faptele vorbesc mult. Când spui un lucru și apoi faci altul, sentimentele
cinice pot crește exponențial. Dimpotrivă, vorbirea poate fi cea mai puternică.
Spui că întreaga cultură se va schimba pentru a fi mai participativă și apoi,
pentru prima dată, schimbi ședința anuală a managementului, astfel încât
participanții să aibă conversații reale, nu capete nesfârșite cu perioade scurte
și banale de întrebări și răspunsuri. Vorbești despre o viziune a inovației și
apoi transformi oamenii care vin cu idei noi bune în eroi. Vorbești de
globalizare și numești imediat doi străini la conducerea superioară. Subliniați
reducerea costurilor și începeți cu eliminarea extravaganței din jurul
personalului executiv.
Nuking etajul executiv

De la Laura Tennison
Când ne-am prezentat

primirea viziunea
acceptării asupraentuziasm.
și oarecare viitorului, am
Darcrezut că început
apoi am suntem
să aud că câțiva angajați au considerat că este scandalos că am vorbit
despre a fi un producător low-cost, în timp ce birourile noastre
executive erau atât de mărețe. Ei au spus, de fapt, „Cum poți fi serios
în ceea ce privește îmbunătățirea productivității când irosești atât de
multe resurse menținând o zonă executivă atât de elaborată?” După
părerea mea, au avut dreptate. Și cu cât vorbeau mai mult, cu atât
ceilalți au început să gândească același lucru.
Etajul executiv din clădirea sediului nostru era o lume în sine.
Camerele erau imense. Gluma a fost că ai putea juca un meci de
baschet pe jumătate de teren în biroul președintelui. Aproape fiecare b
.
baile aveau dusuri. De jur împrejur era destul lemn lustruit pentru a construi o
navă foarte frumoasă. Era un lift privat expres care mergea la acel etaj. Exista un
sistem de securitate elaborat care necesita un personal de cel puțin patru
persoane. Era artă scumpă

pereții. A fost incredibil.
Toate acestea aveau un motiv de a fi. Cândva nu am plătit atât de bine, iar
birourile au fost o mare parte a atracției pentru dorința de a fi în top management.
Clienții mari au judecat de multe ori dacă ar trebui să facă afaceri cu noi după
prosperitatea (sau lipsa acesteia) arătată în zona executivă. Securitatea a fost pusă
după niște incidente neplăcute din anii 1970.
Am avut discuții despre cum să rezolvăm problema. Am putea scoate băile, cu
excepția celei din biroul președintelui. Poate am putea transforma câteva săli de
conferințe în birouri. Sau poate luați cea mai scumpă artă și dați-o cu împrumut
muzeului. Dar discuțiile nu au mers nicăieri. „Aceste idei vor
costa mai multi bani. Încercăm să economisim bani.” „Avem mari probleme
competitive, de ce ne facem griji pentru mobilier?”
Acum doi ani am primit un nou CEO. Îmi amintesc că mă întrebam dacă ar face
ceva în privința birourilor executive. Nu a trebuit să câștig mult.
Aproape imediat după ce a preluat slujba, a lovit întreg podeaua.
Am dărâmat totul până la pereții exteriori și am reconstruit. Oamenii au fost
mutați la un alt etaj în timp ce construcția era în curs.
Birourile au fost reduse în dimensiune. Băile au dispărut. Am pus o mulțime de
săli de conferințe, dar nu una pentru fiecare birou. Noul decor este mai ușor, arată
mai contemporan și nu era nici pe departe la fel de scump ca vechiul mahon. Am
adăugat mai multă tehnologie și am redus numărul de secretare. Am transformat
liftul expres într-unul local, folosit de toți. Am vândut arta. Am făcut, de asemenea,
o notificare mai mică de securitate

capabil și mai puțin intensiv în muncă.
Cred că doar anunțul că vom face toate acestea a avut un efect puternic. Când
oamenii au văzut rezultatul final și au trăit cu el de fiecare dată când au vizitat acel
etaj, efectul a crescut. Nu po i

.
clubul bărbaților a dispărut complet.
Singura critică la adresa aceasta a fost că toată construcția a fost un plus
cheltuiala tionala. Dar am putea arăta că prin adăugarea de birouri, reducerea
secretarilor, vânzarea de artă, reducerea costurilor de securitate, facilitând
deplasarea angajaților prin clădire (din cauza liftului eliberat), am putea plăti
schimbările în douăzeci și patru de luni. , iar după aceea costurile de operare ar
fi semnificativ mai mici. Nu sunt sigur câți oameni știu asta sau îi pasă mult. Le
pasă doar că directorii par să fie mai buni în a vorbi.
Din cel puțin trei motive, potrivirea cuvintelor și faptelor este de obicei
dificilă, chiar și pentru o echipă de îndrumare dedicată. În primul rând,
uneori nici măcar nu observi nepotrivirea. „Ce înseamnă dimensiunea birouril
trebuie să treacă cu adevăratele probleme: dublarea eforturilor, prea multe

niveluri de birocrație, un proces de achiziție neglijent?” În al doilea rând,
vezi nepotrivirea, dar îi subestimezi importanța și apoi petreci prea puțin
timp căutând o soluție. „Refacerea podelei va costa mai mulți bani. Nu
există nicio modalitate de a ocoli această realitate.” În al treilea rând, vezi
răspunsul, dar nu-ți place (un birou mai mic, fără baie!).
În eforturile de schimbare de mare succes, membrii echipei de
îndrumare se ajută reciproc cu această problemă. La sfârșitul întâlnirilor,
ei ar putea întreba: „Au fost acțiunile noastre din ultima săptămână în
concordanță cu viziunea schimbării?” Când răspunsul este nu, așa cum este
aproape întotdeauna, ei continuă să întrebe: „Ce facem acum și cum putem
evita aceeași greșeală în viitor?” Cu un simț
de urgență, un angajament emoțional față de ceilalți din echipa de ghidare

și o credință profundă în viziune, liderii schimbării vor face sacrificii
personale.
Comunicarea sinceră poate ajuta foarte mult cu toți angajații, cu
excepția celor mai cinici. Echipa de îndrumare spune: „Și nouă ni se cere să
ne schimbăm. Noi, la fel ca și tine, nu vom înțelege imediat.
Asta înseamnă că vor exista inconsecvențe aparente între ce
. ,
totul pentru a vă oferi ajutorul și sprijinul nostru.”
În general, oamenii iubesc onestitatea. Îi face să se simtă mai în siguranță.
Adesea iubesc onestitatea chiar și atunci când mesajul nu este neapărat ceea
ce și-ar dori cel mai mult să audă.
Noi tehnologii
Comunicarea cu viziune excelentă înseamnă, de obicei, mesaje sincere care

vin de la ființe umane reale. Dar noile tehnologii, pe cât de reci și inumane
sunt, pot oferi canale utile de transmitere a informațiilor. Aceste canale includ
transmisii prin satelit, teleconferințe, transmisii web și e-mail.
Deși o imagine prin satelit a șefului nu este același lucru cu a-l avea în
aceeași cameră, poate fi mult mai bună decât o notă.
Chiar și o interacțiune video cu șeful și unii angajați le poate arăta altora mai
mult decât informații pe hârtie.
Noua tehnologie poate rezolva problemele de comunicare foarte creativ.
De exemplu, o problemă este că mesajele vin și pleacă.
Președintele este în cameră, dar apoi pleacă. Nota este bună, dar în cele din
urmă ajunge la coșul de gunoi. Deci ce nu iese din cameră? Ce ar putea să
rămână zi și noapte, difuzând un mesaj la nesfârșit?
Economizorul de ecran
De la Ken Moran
Nu a și-au
existatales propriile
un protector lor —
de ecran un
setat fel de
înainte de atapet, ceva
introduce pelucru.
acest care l-aulumea
Toata
încărcat de pe Internet. Dimineața ta normală a fost cam așa:

intri în birou, îți iei cafeaua, salută colegii, mergi la birou, te
conectezi la computer. . și ziua ta începe. .
, , ,
continuând și descoperind că ceva este diferit. Te uiți mai atent la ecranul
computerului și realizezi că poza cu pești care te întâmpină de obicei în fiecare
dimineață a fost înlocuită cu o hartă multicoloră a Regatului Unit înconjurată
de un cerc albastru strălucitor. Pe măsură ce imaginea se mișcă încet în jurul
ecranului dvs., citiți cuvintele din jurul cercului: „Vom fi numărul 1 pe piața din
Marea Britanie până în 2001”. Aceasta a fost exact imaginea pe care am
prezentat-o tuturor angajaților într-o dimineață în urmă cu aproximativ doi ani.
Deoarece screensaver-urile au apărut pe toate computerele în aceeași

dimineață, am surprins pe toată lumea. Anunțasem recent noua noastră
viziune, așa că conceptul nu era nou. Ideea nu a fost să introducem viziunea
în acest fel, ci să arătăm angajamentul nostru față de ea și să o păstrăm
proaspătă în mintea oamenilor. Aspirația de a deveni numărul unu este destul
de infinită. Am vrut ca oamenii să știe că acesta nu a fost doar un alt mod, sau
doar o speranță caldă și neclară. Acesta a fost un absolut, o constantă. Punând
mesajul pe computerele oamenilor, astfel încât aceștia să vadă sigla de fiecare
dată când s-au conectat, am găsit o modalitate simplă de a ne întări continuu
mesajul.
Inutil să spun că sosirea economizoarelor de ecran i-a făcut pe toată lumea
să vorbească. În acea zi, auziți oameni pe holuri spunând: „Cel mai ciudat lucru
s-a întâmplat când m-am conectat în această dimineață. . . Oh, ai și tu unul
dintre acele noi protectoare de ecran? Toată lumea a primit unul? Despre ce
este vorba?” În următoarele câteva săptămâni, conversația s-a mutat către
„Crezi că putem deveni numărul unu până în 2001?” La o întâlnire ulterioară a

departamentului, ei ar putea vorbi despre noi valori: să aibă cinci produse noi
în Marea Britanie până în 2001, să crească cu o rată de cel puțin 15% pe an și
să fie numărul unu în vânzări în fiecare an. „Dacă atingem acele ținte”, au spus
oamenii, „cred că cu siguranță vom atinge viziunea.”
Bineînțeles că au existat sceptici care nu au apreciat faptul că le-am eliminat
economizorul de ecran. Probabil au simțit că le forțăm asta în gât. În ziua în
care au sosit economizoarele de ecran, conversațiile lor erau mai degrabă de
genul „Cum îndrăznesc să-mi schimbe computerul! Ce s-a întâmplat cu vechiul
meu protector de ecran?” Acestea erau
trebuie să se schimbe, așa că nu a fost cu adevărat economizorul de ecran care
a fost problema. Aceștia au fost oamenii care au vrut să ignore noua noastră
viziune, să o scrie ca doar un alt moft și să aștepte ca inițiativa să dispară. Noul
screen saver și conversațiile pe care le-a declanșat, pe lângă toate celelalte
comunicări care circulă în jurul companiei, au făcut foarte dificil să ignorăm
viziunea noastră.
După un timp, am actualizat imaginea computerului pentru a include alte
valori. Încă aveam harta Regatului Unit înconjurată în cercul albastru, dar am
schimbat mesajul din jurul ei. Acest lucru a stârnit noi conversații despre
obiectivele și viziunea noastră. Aș putea să mă plimb prin birou și să întreb
oamenii care au fost rezultatele de anul trecut și care a fost ținta de anul acesta
și mulți puteau să răspundă fără să fie nevoiți măcar să se gândească la asta.
Aceștia au fost oameni care, cu un an înainte, s-ar putea să nu fi putut nici măcar
să citeze viziunea companiei, darămite obiectivele acesteia.
Am continuat să actualizăm economizorul de ecran și a devenit un fel de
pictogramă corporativă pe aici. Este grozav pentru că, în loc de un buletin

informativ sau un fluturaș care este aici astăzi și plecat mâine, este o reamintire
constantă a obiectivelor companiei noastre. Este uimitor ce se poate întâmpla
dacă un număr mare dintre noi toți înțelege care sunt obiectivele.
Făcut prost, un screen saver nou și neașteptat ar putea părea

ca Big Brother în sensul cel mai orwellian. Dar uite ce au putut
să facă aici.
Imaginea vizuală este o parte importantă a acestei metode.
Oamenii citesc, da, dar și ei văd, cu toată puterea de a vedea.
Alte tehnologii noi oferă beneficii similare. Satelitul difuzează o
imagine în mișcare. Teleconferința cu un director pe care
oamenii știu că trimite mai mult decât o voce — un public poate
evoca o imagine în mintea lor. Un videoclip prin intranet este
ca o transmisie prin satelit. Vom vedea tot mai multe
videoclipuri pe internet, chiar dacă cuvintele ar putea fi mult mai ief
,
sunt de departe suficiente de la sine. Generați un buy-in la nivel de
instinct cu Webcast-uri și un economizor de ecran împreună cu sesiuni
de întrebări și răspunsuri bine pregătite, arhitectură nouă și multe altele.
Uneori, ați putea crede că toată comunicarea absoarbe o cantitate
exagerată de timp și resurse. Dar totul este relativ. Daca avem
a fost crescut într-o eră a schimbărilor progresive, cu puțină viziune și

comunicare strategică necesară, atunci ceea ce este necesar acum poate
părea, destul de logic, ca o povară. Cu toate acestea, cea mai mare parte
a poverii este în costurile de up-to-speed. Învățați noi abilități, deblocați
canalele, adăugați noua tehnologie și nu mai este un munte înalt de
urcat. Devine doar o altă parte a vieții organizaționale care ajută la
crearea unui viitor grozav.
Scopul este să evaluezi cu exactitate cât de bine înțeleg cei din

jurul tău și au acceptat o viziune și strategii de schimbare.
Metoda 1
Găsiți un grup de persoane pe care angajații le consideră „sigure”.
Poate oameni din Resurse Umane care au relații bune cu forța de
muncă sau consultanți care jură confidențialitate și arată credibili.
Rugați-i să vorbească cu un eșantion reprezentativ de angajați
din unitatea dumneavoastră organizațională (concentrați-vă
întotdeauna acolo unde aveți influență). Întrebările sunt: „Trebuie
să știm cât de bine am comunicat viziunea și strategiile de
schimbare. Care este înțelegerea ta? Sunt ele sensibile? Par
convingătoare? Vrei (chiar) să ajuți?” Intervievatorii pot agrega
informațiile fără a denumi nume și vi le pot oferi. Acest lucru nu
trebuie să fie costisitor, chiar și într-o organizație mare. Aceasta
este frumusețea eșantionării.
Metoda 2
Dacă întreprinderea dvs. chestionează deja angajații în fiecare an
cu un „studiu de atitudine” sau altele asemenea, adăugați câteva
elemente legate de problema de comunicare. „Înțelegeți viziunea
schimbării? Cumperi din asta?” Această metodă este foarte ieftină
și ușoară, dar trebuie să așteptați până la ciclul anual.
Metoda 3
Construiți un chestionar special și trimiteți-l angajaților.
Puteți pune mai multe întrebări decât în metoda 2 și faceți-o când
doriți, dar va costa mai mult și va atrage mai multă atenție.
Machine Translated by Google Mai multă atenție este și bine și rău. Dacă te simți fragil
și ai riscului, din orice motiv, uită-l.
Metoda 4
Doar vorbiți cu oamenii informal despre probleme.
Ascultă cuvintele, da, dar fii atent și la sentimentele de bază.
Comunicați eficient viziunile și strategiile de schimbare, astfel încât să creați
atât înțelegere, cât și o acceptare la nivel de instinct.
CE FUNCȚIONEAZĂ
• Păstrarea comunicării simple și sincere, nu com

plex i tehnocratic
• Fă-ți temele înainte de a comunica, mai ales pentru a înțelege ce simt
oamenii
• Vorbind cu anxietăți, confuzie, furie și neîncredere. • Eliminarea
canalelor de comunicare de nedorit, astfel încât impor
mesajele importante pot trece
• Utilizarea noilor tehnologii pentru a ajuta oamenii să vadă
viziunea (intranet, sateliți etc.)
CE NU FUNCTIONEAZA
• Comunicarea insuficientă, ceea ce se întâmplă tot timpul •

Vorbirea ca și cum ați transfera doar informații • Încurajarea accidentală
a cinismului prin faptul că nu vorbiți
• Pregătirea pentru
întrebări și
răspunsuri • Portalul meu • Nuking
the Executive Floor • Screen Saver
1

PRIMUL PAS
Creșteți urgența
PASUL DOI
PASUL TREEI
PASUL 5
PASUL PATRU
Împuternici
PASUL CINCI
Acțiune PASUL ASE

PASUL ȘAPTE
Nu renunta
PASUL OPTE
ÎN EFORTURI DE SCHIMBARE FOARTE REUCUSE,
când oamenii încep să înțeleagă și să acționeze asupra lor

o viziune de schimbare, elimini barierele din calea
lor. Tu iei pânzele zdrențuite și le dai altele mai bune.
Le iei un vânt în față și le creezi un vânt în spate.
Luați un căpitan pesimist și oferiți echipajului un șef optimist.
11
,
fii tentat să-l abandonezi. Nu vom face. Așa cum folosim termenul,
împuternicirea nu înseamnă a oferi oamenilor nouă autoritate și noi
responsabilități și apoi să plece. Totul este despre eliminarea barierelor.
Îndepărtarea barierei „Boss”.
Adesea, cel mai mare obstacol este un șef – un om imediat sau cineva
mai înalt în ierarhie, un supervizor de primă linie sau un vicepreședinte
executiv. Subordonații văd viziunea și vor să ajute, dar sunt efectiv opriți.
Cuvintele, acțiunile sau chiar vibrațiile subtile ale supraveghetorului
spun „Această schimbare este stupidă”.
Subordonații, nefiind proști, fie renunță, fie petrec o perioadă
neobișnuită de timp încercând să manevreze în jurul barierei.
„Bariera șefului” este de obicei gestionată într-unul din trei moduri.
Ignorăm problema, trimitem obstacol la un scurt curs de pregătire sau
(rar) încercăm să concediem, să retrogradăm sau să transferăm persoana.
Niciuna dintre acestea nu este soluții grozave, prima din motive evidente,
a doua pentru că de obicei are un efect redus, iar a treia pentru că, dacă
nu este tratată bine, frica va escalada și va deveni ea însăși o forță
dezactivatoare.
În cazurile de schimbare de mare succes, oamenii încep prin a se

confrunta cu problema. Pentru a fi corecti, ei explică situația individului
care creează problema. Când explicarea eșuează, așa cum se întâmplă
adesea, ei încearcă soluții mai creative.
Reestrulând șeful
De la Tim Wallace
În compania noastră
considerat era
atât de un singur
„vechea superintendent,
școală” Joe,
încât oamenii măcare era escroc
avertiseră că
nu își va schimba niciodată felurile. Era în companie de peste douăzeci
.
ar dori o schimbare a produsului sau a modului în care l-am făcut, acest
om s-ar îndoi din formă. El a simțit că le oferim oamenilor un produs
grozav și că sunt prea pretențioși. Când cineva sugera ceva, el răspundea
într-unul din două moduri: am încercat și nu a funcționat, sau ne-am
gândit și am decis să nu încercăm.
Mi s-a părut că era practic un om bun, un om talentat și un om cu multă
experiență valoroasă, care era blocat într-o veche paradigmă. Pur și
simplu nu putea vedea nimic din punctul de vedere al clientului.
Odată, a devenit atât de tensionat încât unul dintre cei mai buni clienți
ai noștri a spus că trebuie să-l înlocuim pe Joe. Nu mi-a plăcut ideea de a
desființa un angajat care probabil credea că protejează compania. Așa
că m-am gândit la asta și apoi i-am spus clientului: „Să facem ceva diferit
care ne-ar putea ajuta pe amândoi”.
I-am întrebat dacă Joe poate merge să lucreze pentru compania lor
timp de șase luni pe cheltuiala noastră. Ar lucra într-un loc diferit și ar
avea un alt șef. Pentru a ajuta la realizarea acestui lucru, am convenit
să-i plătim în continuare salariul. Am mai spus că după șase luni îl vom
aduce înapoi în compania noastră ca reprezentant al clienților, inspectând
produsele noastre special pentru acel client. Aceasta ar fi o slujbă diferită
de cea pe care o avea înainte, dar o slujbă importantă. Ideea a fost să
transformăm tipul din obstacol pentru alții în cineva care să ne ajute
activ.
Șeful lui Joe a crezut că planul nu va funcționa – poate chiar a crezut
că era nebun – dar a fost de acord să-l accepte. Joe a fost la început
foarte reticent în a accepta ideea. „Am propria mea treabă de făcut și nu
vreau să fac altceva.” I-am spus că avem mare nevoie de expertiza lui, ca
să ne poată spune ce se întâmplă când cisternele noastre au ajuns la
instalația clientului. Dar era un adevărat hard rock.
Nu voia nicio parte din acest plan. Așa că l-am pus pe șeful lui să-i spună
că nu mai poate avea slujba lui existentă, că ar putea să ne accepte
oferta sau să plece.
El a plecat într-o lume diferită. Noua lui slujbă era să fie inspector de
calitate la fabrica clientului. Nu știu cât de greu i-a fost la început, dar a
trebuit să se schimbe pentru a supraviețui. A trebuit să învețe a
, ,
punctul de vedere al clientului. Dacă nu a făcut-o, a eșuat.
Ei bine, nu a vrut să eșueze, așa că a încercat să facă noua treabă. Iar când a
început să caute cu adevărat, a constatat că un produs vechi de-al nostru, care i s-a
părut foarte bun, nu corespunde nevoilor clientului. El a descoperit că au cumpărat
acest produs pentru că nu aveau o alternativă și schimbarea ar fi costisitoare. El a
constatat că un alt produs, despre care el credea că este de foarte înaltă calitate, nu
a fost văzut de client în acest fel din cauza modului în care trebuie să-l folosească. Și
a constatat că livrarea noastră pentru un alt produs a creat probleme suplimentare.
Așa că apoi s-a întors la noi spunând „Acesta nu este bun. Nu înțelegeți că,
făcând asta, răniți clientul. Trebuie să ne schimbăm sau riscăm să le pierdem
afacerea.”
Joe a ajuns să fie cel mai bun inspector pe care clientul l-a avut vreodată.
L-au iubit. Când s-a întors la noi, era un om nou. Bariera „vechea școală”, rezistența
la schimbare, a devenit unul dintre cei mai buni manageri ai noștri.
Presupun că sunt mulți oameni cu care nu poți face mare lucru sau oameni cu
care nu-ți poți permite cheltuielile de a face multe. Dar cred că trebuie să fii foarte
atent când auzi oameni spunând că așa și așa este fără speranță. Poate fi adevărat,
sau poate nu.
Joburile noastre determină o mare parte din ceea ce vedem

în fiecare zi. Experiența schimbării unui loc de muncă poate fi
puternică. Mândria falsă și sentimentul că totul este bine poate
fi zdrobit. Pentru o persoană fragilă și foarte nesigură, fără mult
sprijin, frica ar putea scăpa târziu și persoana ar putea fi
imobilizată. Dar pentru mulți oameni, experiența poate schimba
viața - de la a fi blocat în trecut la a sări în viitor. Pentru
organizație, experiența poate fi cea mai utilă – în acest caz, un
om care nu are putere a devenit unul care dă putere.
Pentru cei de vârf, întregul management de mijloc va părea
ocazional o barieră. Ei sunt „stânca din mijloc”. Senior
Reestrulând șeful
Văzând
Cu o nouă slujbă temporară care lucrează ca inspector de piese pentru
un client, un bărbat se confruntă cu problemele de calitate pe care le-a
creat grupul său. El vede problemele oră după oră, zi după zi.
Simțindu
-se împins în muncă, bărbatul este la început supărat și poate speriat.
După câteva zile în noua sa funcție, este surprins și șocat de ceea ce
găsește.
Schimbarea, Vederea, Simțirea, Schimbarea

Începe să încerce să identifice și să rezolve problemele de calitate. El vede
rezultatele și vede cum reacționează clientul. Reacția și rezultatele pozitive
reduc furia și frica și îi induc sentimente mai pozitive.
Încearcă mai mult să rezolve problemele, vede rezultatele și se dezvoltă un
ciclu util de schimbare a simțirii. Când se întoarce la angajatorul său obișnuit,
comportamentul său este semnificativ diferit. El nu mai face dificil sau imposibil
ca oamenii săi să ajute efortul de schimbare. Exact opusul – el devine un lider
al schimbării care dă putere.
declarație) și la fel și mulți angajați, dar stânca este în cale.
Marea întrebare este: de ce este stânca care nu are putere?
Ascultă răspunsurile oferite atât de des: „Sunt legați de trecut”.
„Nu pot învăța un stil nou.” „Își protejează locurile de muncă.”
Ei bine, da, dar aceste răspunsuri sunt pesimiste și condescendente.
Priviți mai adânc și, de cele mai multe ori, veți găsi un motiv diferit sau
mai fundamental pentru existența stâncii. Motivul: pașii de la 1 la 4 nu
au abordat cu succes managementul de mijloc sau pașii nu au fost
întreprinși deloc. Deci, fără prezența unei urgențe suficiente, a unei
credințe suficiente în oamenii care conduc schimbarea sau în viziunea
schimbării, ce ai face, mai ales dacă majoritatea colegilor tăi ar simți la
fel? Nu te-ai alătura clubului Rock?
Îndepărtarea barierei „Sistem”.
O a doua sursă, foarte comună, de lipsă de putere este setul formal de

aranjamente pe care le numim adesea sistem. În urmă cu un deceniu
sau două, aceasta ar fi reprezentat în mare parte o birocrație
copleșitoare - straturi din ierarhie, reguli și proceduri - care leagă
mâinile angajaților care doresc să ajute să facă o viziune în realitate.
Birocrația generală este încă o problemă, mai ales în sectorul public,
dar astăzi partea sistemului de evaluare a performanței și recompense
este adesea cea mai dificilă problemă.
Evaluarea și recompensele pot lipsi de putere atunci când sunt în
contradicție cu direcția schimbării necesare. Noua viziune și strategii
spun x, dar birocrația nu numai că face puțin pentru a identifica și
recompensa x, ci ajută la blocarea a ceea ce este necesar. „Vrem să
săriți cu îndrăzneală în viitor” este comunicarea, dar sistemul spune
„Săriți cu îndrăzneală în viitor și veți primi zece cenți dacă reușiți și un
ciocan în cap dacă eșuați”. În schimb, evaluarea și recompensele pot
împuternici oamenii prin identificarea și compensarea
comportamentului cerut de viziune.
Concursul mondial
De la Louise Berringer
am vrut să facă progrese mari, descoperiri reale, nu 20

Noi la sută, dar cu 50 la sută mai bine. Știam că acest lucru este
posibil, dar știam și că, din cauza istoriei noastre, majoritatea angajaților
nu ar fi de acord. Ei ar spune „Am avut probleme cu 10 la sută”. Trebuia
să le arătăm că acest lucru este posibil, să-i ajutăm să vadă că sunt
capabili de realizări mai mari. Așa a fost inventată competiția mondială.
Am decis că, dacă dorim îmbunătățiri dramatice, ar trebui să avem

un program dramatic de recunoaștere, ceva foarte diferit de ceea ce
făcusem. Această competiție mondială pe care am creat-o permite
participanții echipelor din orice parte a operațiunii noastre, în orice țară.
Odată ce echipa se înregistrează, ei încep să lucreze la „ideea de
îmbunătățire” și sunt judecați împotriva altor echipe la nivel
local. Câștigătorii trec la etapa următoare și sunt comparați cu
alte echipe la nivel regional. Apoi trec la o competiție globală.
Finalele sunt întotdeauna găzduite într-un loc special, nu aici, la
sediul central din Frankfurt. Anul acesta am făcut Bali. Am fost într-o
sală mare de conferințe pentru o zi și jumătate într-un hotel foarte
drăguț. Au fost zece echipe din întreaga lume. Jurizarea a fost făcută de
unii dintre managementul nostru de top împreună cu reprezentanți ai
câțiva dintre clienții noștri. Prezența totală la eveniment a fost de aproximativ
oameni dred.
Fiecare echipă trebuia să-și facă prezentarea în limba engleză. Asta e
una dintre reguli. Pentru unii dintre acești oameni este foarte greu. Ei
nu vorbesc foarte mult engleza și ar fi putut fi prima dată când au
călătorit în afara țării lor. Am avut odată o echipă din India care nu
fusese niciodată în afara satului lor.
Au fiecare douăzeci de minute. Suntem foarte severi în privința asta. Dacă o
echipă trece peste intervalul de douăzeci de minute, dăm un hooter și trebuie să
se oprească. În acest fel, putem menține prezentările într-un mod ușor de gestionat
,
atentie la fiecare.
Echipele din acest an au fost foarte inovatoare cu modul în care au

folosit cele douăzeci de minute. Un grup a avut un panou cu personaje din
țara lor de origine și și-au transformat prezentarea într-un concurs. „Gazda”
ar pune întrebările. „Poate unul din panou să-mi spună, vă rog, numele
instrumentului care a redus timpul ciclului nostru cu 50 la sută?”
Apoi buzzerele se stingeau și luminile clipeau și cineva răspundea. Erau toți
îmbrăcați, prefăcându-se a fi paneli ti cu etichetele cu numele atârnate pe
partea din față a podiumului.
Ar putea suna ridicol, dar a fost o modalitate grozavă de a prezenta ceea ce
făcuseră. O altă echipă s-a prefăcut că se află într-o întâlnire normală la
baza lor, stând în jurul unei mese discutând problema și venind cu soluția
problemei. În timp ce au vorbit despre soluția lor, restul publicului a aflat
ce au făcut.
Multe echipe au adus cu ei mostre ale produsului lor - orice, de la cel mai
mic CD player la un pian electronic mare - doar pentru a arăta despre ce
vorbeau.
Le-am oferit tuturor echipelor după-amiaza pentru a se distra. Apoi ne-
am reunit cu toții din nou seara pentru prezentările finale și o sărbătoare
serioasă. Am avut dansatori locali, tarabe cu lucruri pe care oamenii le
puteau cumpăra, o cină așezată afară, în grădinile hotelului, cu mâncare
tradițională de pe insulă. Cred că toată lumea purta o fustă de iarbă peste
hainele obișnuite! S-a construit până la capăt. Muzica a început să se audă.
Cred că a fost „Noi suntem campionii”. Au fost anunțați vicecampionii.
Fiecare dintre ei a primit un certificat. Toate celelalte echipe
aplaudat ca un nebun! Și apoi am anunțat câștigătorii. „Simply the Best”

cânta la volum maxim când urcau pe scenă.
Proiectul echipei spaniole a fost considerat a fi cel mai bun dintr-un grup
grozav de înregistrări. efului echipei a fost înmânat câte un trofeu, iar
fiecare dintre cei ase membri a primit câte o medalie. Stăteau acolo în
cămăși alcătuite din culorile lor naționale și toți acești tipi mari plângeau. A
fost incredibil de emoționant.
O facem de trei ani. În primul an am avut 300
. ,
au fost implicate. Anul trecut am avut 875 de echipe. Tocmai am închis
înscrierile pentru anul acesta cu 1.400 de echipe înscrise (reprezentând
aproximativ 9.000 de persoane).
Este uimitor ce au realizat și realizează aceste grupuri și influența pe
care o au asupra aproape tuturor celor din companie.
Avem rezultate concrete de la echipele din competiție. Avem comunicare
despre progresele de 50% și efectul pe care acestea îl au asupra afacerii. Și
nu numai atât, dar vedem și alții în organizație care în trecut nu ar fi
abordat niciodată o problemă, acum ridicându-se la înălțime. În unele
cazuri, acestea încalcă multe dintre procedurile standard pe care le avem în
companie. Ei încalcă regulile. Vedem oameni care lucrează în producție sau
producție încep să dezvolte produse noi. Acest lucru este destul de departe
de ceea ce ar trebui să facă, dar ei văd o defecțiune, văd o modalitate de a
face totul mai bine și o fac și o fac indiferent de practicile anterioare sau de
organigrame. Oamenii se simt împuterniciți să facă asta.
Când ne gândim la evaluare și recompense, cei mai mulți dintre noi

se gândesc la bani. În zilele noastre, puțini oameni cred că au mai mulți
bani decât au nevoie. Multe, multe gospodării se luptă, chiar și cu două
venituri. Astfel, atunci când nu există recompense economice pentru
transformare, poți avea o barieră care poate fi foarte puternică.
Dar adăugarea de bonusuri și sporuri nu motivează neapărat o
schimbare de comportament și nici nu convinge neapărat oamenii că
dezavantajul eșecului va rămâne nepedepsit de sistem.
În „Competiția la nivel mondial”, avem un alt tip de evaluare și
recompensă. Evaluarea nu se face de un singur șef sau de un set de
măsuri impersonale. Dovada performanței nu este furnizată doar prin
rapoarte. Recompensele nu sunt numerar în buzunar.
În schimb, încă o dată, am pus în scenă drame cu grijă. Există drama la
nivel de țară, apoi una la nivel regional și
. —
orașul, ceremonia elaborată, costumele, prezentările vizuale și emoționale.
Ceremonia de decernare a premiilor ia acest lucru peste tot. Dramele ating
profund sentimentele, apoi devin povești vii care sunt spuse și repuse altora
care nu sunt prezenți la
evenimente. Iar morala poveștilor, cel puțin într-o organizație care nu este
copleșită de cinici, este destul de clară: compania vrea să sari, va înveseli când
sari și îi pasă profund când sari. Pe măsură ce poveștile sunt spuse și repuse,
ele pot atinge o coardă și comportamentul se schimbă cu adevărat.
Competițiile pot fi manipulări ieftine menite să evite plata pentru

performanță. Dar oamenii nu sunt proști. Ei pot observa o manipulare ieftină.
Apoi cresc și cresc cinismul și mânia.
Sinceritatea este crucială și, în multe privințe, destul de ușoară pentru o
echipă de îndrumare angajată care crede într-o viziune.
Înlăturarea barierelor din minte
În „Competiția la nivel mondial”, vedem, de asemenea, una dintre cele mai

mari bariere care nu au puterea dintre toate: mintea. După ani de stabilitate,
schimbări progresive sau încercări eșuate de schimbare, oamenii pot interioriza
o convingere profundă că nu sunt capabili să facă un salt. S-ar putea să nu
spună cu voce tare „Nu pot”, dar la un anumit nivel o simt, chiar și atunci când
nu este adevărat.
Cu toții am văzut asta. „Nu”, gândește bătrânul de șaizeci de ani. „Nu voi
putea niciodată să învăț să folosesc computerul.” Cu toate acestea, nu există
nimic despre IQ-ul său, abilitățile manuale sau capacitatea de a păstra
informații în memorie care să blocheze acțiunea. Problema este, după cum
spunem, „totul în cap”, adică psihologică și irațională.
O regulă generală bună: să nu subestimați niciodată puterea minții de a
lipsi de putere. O altă regulă: Nu subestima niciodată puterea oamenilor
deștepți de a-i ajuta pe alții să vadă posibilitățile, de a-i ajuta să genereze un
sentiment de credință și de a schimba comportamentul.
Am supraviețuit, așa că și tu poți
De la Greg Hughes și Dalene McCann
Amintiți-vă în primele zile, când tocmai terminasem de format echipe în

eu
întreaga organizație. Am creat douăzeci și unu dintre ele în total – nu o

sarcină mică în sine – pentru a le privi
cum să îmbunătățim serviciul în diferitele noastre departamente. Ei bine, ori

de câte ori formați echipe, mai ales multe dintre ele, există toată această
agitație. Există incertitudine cu privire la ceea ce se întâmplă, incertitudine cu
privire la dimensiunea sarcinii cu care se confruntă toată lumea, incertitudine
cu privire la direcția generală. Acest disconfort a început să se unească în îndoială că
viziunea ar putea fi într-adevăr realizată. Poate că a fost prea mare, prea mult
deodată, nu era un lucru potrivit pentru departamentul nostru, etc.
Ron, înțelegând această îndoială și anxietate tot mai mare, ne atrage pe
toți 200 la o întâlnire. El scoate diagramă după diagramă după diagramă cu
modificările de proces pe care le-au făcut la Lexmark, fostul său angajator.
Schimbări ale modului în care au tratat clienții. Modificări ale modului în care
au furnizat servicii interne, cum ar fi HR. A continuat și mai departe. Destul de
curând ceea ce am întreprins a început să pară destul de ușor în comparație
cu ceea ce făcuseră ei.
Apoi ne-a lovit cu videoclipurile. La Lexmark, au filmat procesul de preluare
a comenzilor înainte și după schimbare. Înainte, oamenii erau practic primitori
de mesaje glorificați. Ulterior, au fost manageri de relații cu clienții. Au avut
instrumentele și abilitățile necesare pentru a oferi promisiuni de produse și
angajamente de livrare chiar la telefon.
Ei ar putea rezolva singuri problemele de service, direct. Atât nivelul serviciilor
oferite, cât și furnizorii de servicii înșiși fuseseră transformați. De asemenea,
au filmat oameni care vorbeau despre speranțele și viziunea lor pentru viitor
înainte de schimbare și apoi exuberanța lor trăind efectiv viziunea în noua
organizație.
Am privit și oamenii au crezut. Experiența anterioară a lui Ron, demonstrată
atât de concret, a fost o zguduire de energie nouă. Până la sfârșitul întâlnirii,
oamenii bâzâiau din nou. „Dacă Lexmark ar putea tăia
,
putem face același lucru cu timpul necesar să eliberăm permisele de
vânătoare sau de pescuit sau orice alte autorizații care în prezent ne ia
două luni să eliberăm. Nu este prea exagerat. Ron a făcut-o, Lexmark a
făcut-o; de ce nu putem face asta?”
Acesta a fost începutul. Un început dificil, dar hei, navigam acum, nu?
Ei bine, nu chiar. Stăteam la o întâlnire cu oamenii de la depozit și
izbucnește această dezbatere furioasă care pare destinată să se termine
într-o ceartă totală, zdrobiți-le. Echipa era oarecum separată între vechi și
nou. Au fost angajați care au fost în organizație de aproximativ doi ani și
mai era un alt grup care a fost cu organizația de vreo treizeci de ani. Erau
ca uleiul și apa. Tinerii au acceptat total viziunea. Ei spuneau că trebuie să
dărâmăm tot ceea ce facem astăzi și să construim un teren nou. Trebuie
să curățăm totul. Trebuie să închidem depozitele. Schimbarea este
grozavă; Să mergem. Acum, de cealaltă parte a mesei, stau veteranii
noștri de treizeci de ani, care au fost esențiali în construirea a ceea ce
acești tineri își propuneau să dărâme și spuneau: „La naiba o vei face”.
Temperaturile se ridicau rapid și devenise urât.

Tânărul consultant care a fost în echipă și a încercat să gestioneze
această întâlnire a ieșit din cameră și a făcut ceea ce a fost probabil cea
mai inteligentă mișcare a carierei sale. L-a prins pe Ron. Așa că Ron intră
în cameră și furia se potolește ușor. Și spune: „Vom schimba procesul
fundamental” – și toți tinerii dau din cap – „dar nu vom închide douăzeci
și două de depozite districtuale. Nu vom concedia 6.000 de oameni. Vom
găsi o altă cale.” Acum acest lucru fusese spus înainte, dar vechea gardă
nu simțea că acest lucru este posibil. Ron spune: „La Lexmark, prin efortul
nostru de reinginerie, am reușit să ne reducem capitalul de lucru. Am
reușit să reducem cantitatea de inventar pe care o păstrăm. Dar nu am
închis depozitul; am redus costul transportului inventarului. De exemplu,
am solicitat furnizorului nostru de piese auto să livreze piesele la cerere,
astfel încât să nu trebuie să păstrăm propriul magazin de ele.
,
inchide-le pe toate. Nu am concediat o grămadă de oameni, dar am
economisit o mulțime de bani. Puteți face aceleași tipuri de lucruri aici.”
Așa i-a liniștit. Dar nu aș fi putut spune nimic care să fi ajutat. Nu trecusem
prin asta înainte. El a avut. De câte ori ne-a salvat, pot doar să ghicesc.
Cred că trebuie să înțelegi că nu ești primul, că alții au supraviețuit

acestor schimbări. Îți oferă mai multă încredere. Chiar și după ce ai fost de
acord cu ideea generală, te ajută să treci de micile voci din capul tău care îți
stau în cale. Te duce dincolo de „Da, dar asta nu poate funcționa” sau
„Acesta va funcționa numai dacă mor în acest proces”. Văzând supraviețuirea
altcuiva te face să te simți mai puternic.
Presupun că dacă ai trecut printr-o schimbare de succes de o anumită
amploare, vei avea oameni care știu ce este posibil și au încredere în sine.
Acesta nu a fost cazul nostru. Resursele externe ne-au adus speranță,
experiență și convingerea absolută că putem face diferența. Fie prin proiect,
fie prin pură întâmplare, străinii au fost răspândiți în întreaga organizație,
poate creând un anumit resentiment la început, dar depășind asta cu tot
ce au adăugat. Nu doar Ron.
Aldona Valicenti a venit de la Amoco. Patrice Carroll era un nou venit
pentru partea noastră a organizației. Acești oameni, pe lângă consultanții

externi, au ajutat să adauge ceva important. Din nou și din nou, când
lucrurile păreau să coboare în haos și în pragul colapsului, au adăugat
stabilitate. Ne-au lini tit i ne-au inut pe drum. Ei au fost stânca noastră
din Gibraltar – profeții noștri ai lucrurilor viitoare. Fiecare dintre noii veniți
a adus cu ei o mulțime de experiență și asigurări că o schimbare de această
amploare a avut loc înainte și a reușit. Perspectiva lor a fost cu adevărat
critică.
Fără convingerea că poți face schimbarea să se întâmple,

nu vei acționa, chiar dacă vezi viziunea. Sentimentele tale te
vor reține.
, , .
oamenii tăi nu au experiență cu schimbări semnificative de succes, asigură-
te că găsești surse credibile și le ai la dispoziție în mod constant. Unii
consultanți trăiesc din asta. Desigur, există riscul ca dacă o faci prost, noii
veniți să fie zdrobiți de cultură, iar consultanții să fie ignorați. Dar asta nu
trebuie să se întâmple.
Sursele credibile pot ajuta în mai multe moduri. Ei pot prezenta date.
„Am descoperit în șapte cazuri din ultimii patru ani că au fost economisiți
235.000 de dolari, în medie, iar firmele fără experiență de schimbare au
economisit aproape la fel de mult ca celelalte.” Făcut bine, asta poate ajuta.
Logica solidă poate ajuta, de asemenea. „Metoda prin care am economisit
banii se bazează pe teoria că. . . .” Dar uită-te la miezul a ceea ce s-a întâmplat
în „I Survived”. Aveai „turburări”, „anxietate”, „disconfort”, „furie” și
„temperare”. Ai avut „sentimentul” că schimbările nu sunt posibile. Oamenii
au tratat cu succes aceste emoții spunând multe povești vii și redând multe
videoclipuri despre evenimente reale. Conținutul cheie a fost destul de
simplu: „Acest lucru este posibil; nu vei muri în acest proces; rezultatul final
poate fi foarte important.” Si ce s-a intamplat? Sentimentele negative s-au
micșorat, iar cele pozitive au crescut. „Am privit și am crezut.”
Am primit „un zgomot de energie nouă”. Barierele mintale dezactivatoare au

fost reduse și au trecut mai departe cu schimbările.
Înlăturarea barierelor informaționale
Informația este o sursă de putere, iar lipsa de informații dă putere. Aceasta

a fost o parte a problemei în „Retooling” (lipsa de informații despre nevoile
clienților), „Worldwide Competition” (informații despre cum sunt posibile
îmbunătățiri de 50 la sută) și „I Survived” (informații despre eforturile de
schimbare reușite).
Una dintre cele mai puternice forme de informare este feedback-ul asupra
propriilor noastre acțiuni. Adesea suntem remarcabil de inconștienți de cum
, ,
mișcă-te calm. Când primim feedback, acesta vine de la o altă persoană,
adesea sună și simțindu-se subiectiv, părtinitor sau ca un precursor al
sancțiunilor. Așa că ajungem cu puține informații valide sau informații
care par suspecte. În ambele cazuri, avem mai multe dificultăți în
realizarea unei viziuni. Nu trebuie să fie așa.
Realizarea de filme pe etajul fabricii

De la Rick Simmons
De ani de zile, conducerea superioară a venit și a „inspectat lucrurile” la

plantă. Managerul fabricii a primit doar instrucțiuni despre ceea ce
trebuia îmbunătățit. „Remediază asta. Acest lucru nu este bun. Nu face
asta.” Nu a fost niciodată ceva pozitiv, doar ceea ce trebuia să reparăm. Ei
bine, într-una dintre aceste vizite, Tim, directorul diviziei noastre, a spus că,
din cauza noului nostru efort de schimbare, nu vor mai fi inspecții la fabrică.
El a spus că trebuie să „împuterim” forța de muncă. Așa aveam să ne
îmbunătățim cu adevărat. Nu a putut fi făcut de conducerea superioară
pentru că nu aveau timp sau informații.
Am încercat să rezolvăm. Dar era ca „gata, foc, țintește” în cel mai rău
sens. A fost haos. Împuternicirea însemna implicare, așa că am instituit
întâlniri de îmbunătățire a angajaților, iar timp de șase luni am avut întâlnire
după întâlnire. Dar oamenii chiar nu știau ce să facă. După un timp,
întâlnirile au început să se deterioreze în sesiuni de cățel. „Nu putem obține
numerele de inventar potrivite pentru că rapoartele sunt întotdeauna în
urmă cu o lună, deci ce folos au aceste rapoarte? Pur și simplu nu sunt
buni.” „De ce avem mereu defecțiuni la echipamentele noastre de sudură?
Dacă am avea mai multe echipamente nu am avea această problemă.” „Dacă
corporația ar oferi doar mai multă direcție, nu am fi blocați în această
mizerie.” „Îți dai seama cât timp alocăm acestor întâlniri?” Mai puțini oameni
s-au prezentat la întâlnirile echipei, iar cei care au venit au început
, ,
cale." Întâlnirile au devenit cu adevărat neplăcute de a participa. În cele din
urmă, ne-am dat seama că nu le face bine, așa că am decis să încercăm
ceva complet diferit. Dar obiectivul nostru general de abilitare a rămas
neschimbat.
Am luat două dintre echipele despre care știam că sunt destul de
deschise să încerce lucruri noi și am început să le filmăm la serviciu. Ei au
fost de acord cu asta — nu a fost nimic furtun. Mi s-a părut o modalitate
mai bună de a înțelege cum funcționăm în prezent. Tim ne furnizase o
cameră video portabilă și un echipament video, dar până în acel moment
echipele nu făcuseră nimic cu ele.
Am început doar urmărind cum a fost fabricat un produs. A fost un
proces foarte lung. Am filmat totul, de la tipul care a luat materia primă de
pe un raft până la ultima persoană care a scos produsul finit de pe linie și
se pregătește să-l expedieze.
Erau imagini cu Tyron instalând pielea tancului pentru sudare, Claude
făcând sudarea propriu-zisă, iar apoi Sam testând presiunea rezistenței
sudurilor. La început au fost niște stânjeniri și glume. „Am auzit că camera
adaugă douăzeci de lire.” Pentru o vreme, oamenii au fost mai atenți și mai
nefirești cu ceea ce făceau decât de obicei. Dar după ce am filmat pe cineva
făcând aceleași activități de mai multe ori, avea tendința de a-și îndeplini
sarcinile fără să țină seama de prezența noastră.
Probabil că ne-a luat aproximativ o zi de filmare pentru a finaliza cu
adevărat o etapă de producție. Rezultatul a fost uimitor.
Când ne-am așezat și am urmărit caseta, puteai vedea că oamenii
trebuiau să meargă literalmente mile în jurul fabricii pentru a termina acest
singur echipament. Când am adus echipa pe care o filmasem și ei au
vizionat caseta, ideile au început să curgă automat. Au vorbit despre cum
am putea reorganiza locul unde se află mașinile, astfel încât să putem
reduce cât de departe trebuie să meargă oamenii. S-au uitat la ei înșiși pe
bandă și au văzut că trebuiau să meargă la un dulap de magazin de fiecare
dată când aveau nevoie de un nou instrument de folosit. Doar privind
caseta, ai auzit oameni spunându-și: „Acum, de ce nu am doar un suport cu
toate uneltele pe care le-am
ridicați cheia cu clichet pentru a strânge un șurub. „Poate că dacă am avea pe
cineva să rezolve echipamentele de reparații și materialele pe care le folosim
pentru a finaliza o reparație a mașinii, am putea ridica lucrurile de la docul de
încărcare, în loc să venim în camera de aprovizionare și să le ridicăm singuri.
Dacă am face asta, pun pariu că am putea face treaba mai repede.”
Echipele au început să regândească opțiunile care ar face munca mai

ușoară și mai sigură. Unul dintre membrii echipei chiar a fost eliminat
din lemn două seturi ale utilajelor noastre. Apoi le-a aranjat pentru a arăta
cum au fost instalate aparatele înainte și apoi cum au fost reorganizate
pentru a reduce timpul de mers pe jos. Ne-a oferit într-adevăr o imagine
tridimensională a schimbării. Acest lucru ne-a ajutat să explicăm conceptul
altor echipe și clienților care au fost aduși la fabrică de Tim și de oamenii de
vânzări. Nimeni nu i-a cerut acestui tip să creeze aceste modele ale plantei. S-
a gândit doar că ar ajuta.
Toate îmbunătățirile cu care au venit oamenii au trebuit să fie evaluate
printr-un exercițiu tipic de business case înainte de a fi acordat OK, astfel
încât oamenii să nu poată face tot ce își doreau. Dar filmarea a devenit un
instrument foarte important pentru forța de muncă. A ajutat la generarea
unor idei bune pe care le puteau prezenta.
Videoclipurile în sine au continuat să fie folosite. Le-am păstrat ca o arhivă
istorică a tipurilor de schimbări pe care le-am pus în aplicare. După prima
rundă de filmări, am început să facem videoclipurile mai profesionale. Acum
avem literalmente sute de exemple înregistrate despre cum obișnuiam să
facem o anumită parte a lucrării și apoi ce am făcut pentru a o îmbunătăți.
Urmărim economiile de costuri sau îmbunătățirile de siguranță și calitate pe
care le-a adus. Acum le arătăm noilor angajați și vizitatori aceste casete. Acest
lucru ne ajută să atragem oamenii la bord și ne ajută să ne îmbunătățim
relațiile cu clienții. Și vă simțiți cu siguranță mândria pe care o au echipele
atunci când își prezintă îmbunătățirile.
De asemenea, am remodelat sala de ședințe a site-ului, astfel încât mai

mulți oameni să poată intra în ea pentru a viziona casetele și a discuta idei
de îmbunătățire. Acea sală de ședințe a devenit un pic o piesă de spectacol și un
.
modificările prin care a trecut planta sunt stocate acolo. Și a început cu o
cameră video care a costat mai puțin de 1% din unele dintre mașinile din
fabrică.
Prima lor încercare de a împuternici forța de muncă a eșuat și a

eșuat într-un mod foarte comun: angajaților li s-a oferit mai multă
putere de decizie; au fost puși în ședințe pentru a-și exercita această
putere; dar li s-au dat puține îndrumări și puține instrumente pentru
eliminarea barierelor reale. Mizeria care urmează este previzibilă.
În a doua încercare, au folosit o cameră pentru a ajuta un grup de
lucru cu feedback. Filmele au surprins oamenii, așa că au fost atenți.
Au văzut, pentru prima dată, aspecte ale acțiunilor lor de care nu erau
conștienți. Și astfel au sărit posibilitățile de a le îmbunătăți viața
profesională, creând pentru mulți o entuziasm și un optimism mai
bun. Aceste sentimente au dus la schimbări mai utile, inclusiv sculptarea
modelelor din lemn. Modelele au devenit apoi un alt mecanism vizual
pentru a ajuta la modificarea și mai mult comportament. Când
schimbările au funcționat bine, oamenii au văzut asta, mândria a
înflorit și ciclul virtuos a continuat.
Nu face totul deodată

Oamenii îi împuternicesc pe alții atunci când înțeleg ideea.
Ei împuternicesc pentru că văd corect care sunt obstacolele cheie și ce
le menține pe loc. Ei împuternicesc adunând curaj și încredere în sine
în sine.
Oamenii se comportă lași, sau cel puțin par, din mai multe motive.
Poate cel mai mult, ei se rețin pentru că obstacolele care blochează
acțiunea pot părea gigante. Au o problemă cu șeful, o întreagă
problemă de management mediu, o problemă cu sistemul de recompens
, , .
aceste provocări pot părea copleșitoare pentru că, în total, sunt
copleșitoare.
Nu trebuie să fii zdrobit, indiferent cât de complexă ar fi situația.
Există o soluție și este simplă: nu încercați să faceți fiecare lucru deodată.
Harold și Lidia
De la Jeff Collins
au doi oameni în biroul nostru din San Francisco, Harold și Lidia,

Noi care s-au întâlnit cu mine anul trecut (sunt în HR corporativă) pentru
a analiza barierele din departamentul lor în calea unui concept mare de
dezvoltare de noi produse pe care le au. Aveam hârtie de flipchart peste pereți.
Multe dintre probleme, cum ar fi sistemul de compensare corporativă,
erau total în afara controlului lor. Așa că le-am tăiat. Din restul, au ales
două probleme pe care să le lucreze. Primul s-a referit la șefii de
echipe de inginerie, oameni din propriul departament, care au bătut
cu brutalitate idei noi. A doua a fost lipsa oricărui proces formal de
captură a brainstormurilor de produse noi.
Au transportat zece persoane din departament în afara amplasamentului
(grupul are aproximativ douăzeci sau treizeci de persoane în total). La
întâlnire, ei au vorbit despre ceea ce făceau colectiv pentru a călca în picioare
noi idei și au convenit să se ajute reciproc să oprească acest lucru. Nu au
încercat să lucreze la șefii lor; s-au concentrat asupra lor. De asemenea, au
subliniat un mecanism care ar putea permite oamenilor să vorbească mai
mult și să ofere idei de produse. Nu este mult mai sofisticat decât un sistem
de cutie de sugestii. Dar este un sistem.
Când s-au întors de la întâlnirea lor, cei zece au continuat să lucreze
la cele două probleme. Schimbarea propriului stil a fost o provocare,
mai ales pentru patru membri ai grupului. Unii dintre cei care nu erau
la întâlnire au reacționat cu suspiciune sau dezinteres total față de sugestie
. , ,
au fost generate idei noi, dintre care una era foarte promițătoare. Așa
că au plecat și au fugit.
Cred că această poveste simplă este atât de importantă din cauza a
ceea ce ei nu au făcut. Nu au ales cincisprezece probleme la care să
lucreze. Nu știu dacă aș fi fost în locul lor că n-aș fi făcut cincisprezece.
Au jucat-o mult mai pragmatic și mai concentrați. Până acum, asta a
funcționat extrem de bine. Ei creează un proces radical diferit de
dezvoltare a noilor produse pe Coasta de Vest și toate indicii sunt că
acesta va da în curând naștere unui mare prototip de produs. Având în
vedere istoricul nostru din ultimul deceniu, este o mare problemă pentru n
Înfruntați în mod eficient obstacolele care blochează acțiunea, în special
șefii care îi devin împuterniciți, lipsa de informații, sistemele greșite de
măsurare a performanței și de recompensă și lipsa încrederii în sine.
CE FUNCȚIONEAZĂ
• Găsirea unor persoane cu experiență de schimbare care pot

spori încrederea în sine a oamenilor cu anecdote „am câștigat-
tu-poți”
• Sisteme de recunoaștere și recompensă care inspiră, promovează

optimismul și construiesc încrederea în
sine. • Feedback care îi poate ajuta pe oameni să aibă o viziune mai bună
deciziilor
• „Retooling” care îi dezamăgește pe manageri, oferindu-le noi

locuri de muncă care arată în mod clar nevoia de schimbare.
CE NU FUNCTIONEAZA
• Ignorarea șefilor care dezamăgește serios subordonații
• Rezolvarea problemei șefului luându-le puterea (făcându-i

supărați și speriați) și dându-i subordonaților lor
• Încercarea de a înlătura toate barierele simultan

• Cedarea în fața propriului pesimism și frici
• Retooling the Boss •

Competiția mondială • Am supraviețuit,
așa că și tu poți • Realizarea de
filme la uzina fabricii • Harold și Lidia
1

PRIMUL PAS
Creșteți urgența
PASUL DOI
PASUL TREEI
PASUL 6
PASUL PATRU
Crea PASUL CINCI
Pe termen scurt PASUL ASE

Câștigă
PASUL ȘAPTE
Nu renunta
PASUL OPTE
ÎN EFORTURI DE SCHIMBARE DE SUCCES, empow
Oamenii formați creează victorii pe termen scurt — victorii
care hrănesc încrederea în efortul de schimbare,
răsplătesc emoțional pe muncitorii din greu, țin criticii la distanță și creează impuls.
Fără câștiguri suficiente care sunt vizibile, oportune, lipsite de ambiguitate și
semnificative pentru alții, eforturile de schimbare se confruntă inevitabil cu probleme
serioase.
11
Natura și funcția câștigurilor pe termen scurt
George se concentrează pe un concept de e-business potențial

profitabil. El conduce o echipă care are zeci de oameni împuterniciți să
urmeze diverse proiecte, iar majoritatea acelor oameni o fac cu
entuziasm. Din punctul său de vedere, întregul proces este incredibil
de interesant, uneori înfricoșător și niciodată plictisitor. După
douăsprezece luni de la efort, el este convins că totul este pe drumul
cel bun, că au făcut progrese extraordinare în aceste circumstanțe.
Alții care sunt mai puțin entuziaști încep să ridice din ce în ce mai
multe întrebări despre inițiativă. „Da, asta este important, dar de ce
faci așa și așa?” „Da, este interesant, dar nu interferează prea mult cu
afacerea noastră actuală?” „Da, dar nu am încercat asta acum doi ani
și nu am eșuat?”
A face față acestor întrebări distrag atenția, necesită timp și energie
și în cele din urmă devine înnebunitor. De fiecare dată când crede că a
prezentat un argument care pune la punct o problemă, cineva o
reînvie, de multe ori cu mai multă energie, nu mai puțin. „Da, dar acum
sunt foarte îngrijorat. . . .” El articulează viziunea din nou și din nou,
dar constată că unii oameni vor doar să aibă ceea ce par a fi conversații
metafizice. El îi vede pe acești oameni din ce în ce mai mult ca locuitori
ai peșterilor, ca niște creaturi care mai devreme sau mai târziu vor
ucide organizația, lăsând-o în praf. Își izolează personalul, punându-i
pe alții în rolul atacatorilor, rol pe care ei îl acceptă din ce în ce mai
mult. În cele din urmă, susținătorii cheie se retrag și întregul efort este
depășit de ceea ce par a fi necredincioși. Un set important și promițător
de idei moare de o moarte nedistinsă.
Cary are același buget pe un an și o idee de e-business diferită, la
fel de puternică. După douăsprezece luni de la efort, grupul ei pare să
fie în spatele echipei lui George. Au mai puține proiecte care explorează
mai puține idei. Ei nu sunt la fel de capabili să completeze un raport
sau o întâlnire cu cuvinte interesante. Însă oamenii lui Cary au un site
Web în funcțiune, un site care este complet dezvoltat pentru un
segment de clienți mic și atent vizat. Acest mic subprototip
după orice standard. Excitarea în cadrul grupului ei și sprijinul celorlalți cresc. În
timp ce George se scufundă în noroi, Cary începe să se înalțe.
George nu-i vine să creadă norocul ei și se întreabă dacă perspectiva ei pe termen
scurt este încă un semn că compania lui are probleme.
George este un om inteligent și dedicat. Dar el nu înțelege.
În eforturile de schimbare de succes, un grup de oameni împuterniciți sunt
foarte selectivi în modul în care își petrec timpul. Ei se concentrează mai întâi pe
sarcini în care pot obține rapid realizări clare, vizibile și semnificative. Aceste
câștiguri pe termen scurt sunt esențiale, servind patru scopuri importante:
1. Câștigurile oferă feedback pentru a schimba liderii cu privire la

validitatea viziunilor și strategiilor lor.
2. Câștigurile oferă celor care muncesc din greu pentru a realiza o viziune
o palmă pe spate, o ridicare emoțională.
3. Câștigurile construiesc credința în efort, atrăgându-i pe cei care încă

nu ajută activ.
4. Câștigurile iau puterea de la cinici.
Fără aceste realizări, schimbarea la scară largă are loc rar, iar infidelii par să
preia controlul, indiferent de cât de strălucitoare este viziunea și cât de nevoie
este de schimbări. Dar cu aceste realizări, găsiți opusul: un sentiment în creștere
de optimism, de energie și de credință în schimbare.
Concentrarea este esențială
Din cauza naturii însăși a schimbărilor la scară largă, trebuie făcut multe pentru
a realiza viziunea. În organizațiile mari, un efort de schimbare ar putea necesita
în cele din urmă sute de proiecte. Atunci când oamenii simt o urgență și sunt
împuterniciți să acționeze, ei pot încărca cu ușurință înainte pe toate fronturile.
Cu o atenție împrăștiată, s-ar putea să găsiți primele victorii fără ambiguitate în
doi ani. Doi ani este prea târziu.
Lista de pe panourile de buletine
De la Ross Kao
am învățat că atunci când o organizație are multe

Noi lucruri de făcut pentru a-și corecta cursul, cei care conduc
schimbarea sunt tentați să pună în aer 150 de bile deodată. Sunt
atât de multe de făcut, cu siguranță poți găsi 150 de bile de pus
în joc. Fiecare poate veni cu o listă lungă de lucruri. Dar cu atâtea
întâmplări deodată, riscați să nu terminați nimic foarte repede.
Acest lucru creează probleme. Aceasta duce la frustrare. Oamenii
se întreabă unde îi conduci – și dacă iei sau nu abordarea corectă.
Pentru a evita asta, am creat ceva numit „Cei Patru Mari”. Știam care
sunt prioritățile noastre. Am fi putut enumera primele douăzeci, dar nu am
făcut-o. În schimb, am devenit public cu doar patru goluri. În esență, am
spus întregii organizații: „Acestea sunt primele patru lucruri la care lucrăm.
Și până când nu obținem unul complet complet, nu vom adăuga numărul
cinci.”
Am publicat literalmente: „Iată primele patru.” La fiecare șantier de lucru
am localizat panouri mari pe care toată lumea le-a frecventat și am postat
aceste patru articole de top. Într-o fabrică, placa era în cutie. A devenit
rapid un dispozitiv pentru a spune: „Uite! O să mergem să facem ceva. Vom
termina. Si ghici ce? Arata fiecare corp! Este gata. Și uite, tocmai am
adăugat încă unul pe listă.
Și o, apropo, asta se va termina în alte două săptămâni.” Următorul
lucru pe care îl știi, oamenii spun: „Știi ce? Lucrurile se întâmplă.
Lucrurile se fac.”
Îmi amintesc că eram în fabrică și s-a întâmplat să stau lângă lista celor
Patru Mari. Tipul ăsta de la linie a venit și s-a uitat la listă cu mine. După
vreo jumătate de minut se întoarce spre mine și el
spune: „Îi doborăm cu adevărat”. Oamenii știau asta. Au simțit energia.
Acum, desigur, erau niște oameni care alergau prin organizație

și spuneau: „Vrei să spui că ceea ce am făcut nu este important?”
, , .
nu la asta lucrăm acum. Trebuie să știi că ceea ce vom face este să facem
ceva cu viteza fulgerului.
O vom finaliza și ne vom asigura că avem suficientă energie și participare
colectivă pentru a pune în aplicare acest lucru înainte de a trece la
următorul articol.”
Pentru o organizație care a călcat pe apă, crearea și comunicarea
câștigurilor noastre rapide ne-a ajutat cu adevărat să începem să ne adunăm
impuls.
Patru în loc de 150 înseamnă concentrare. Concentrarea înseamnă că se obține
mai mult rapid. Realizările rapide oferă atât de multe: un sentiment de realizare, un
sentiment de optimism. Cu aceasta, comportamentul se schimbă. Cei care au muncit
atât de mult pentru a crea victorii sunt reactivați. Cei care au stat cu pesimism sau
sceptic pe margine încep să ajute. Cinicii fac mai puțin zgomot perturbator. Deci
impulsul crește.
Panourile de buletine sunt folosite abuziv tot timpul. Pune-le la
partea în care oamenii nu se adună. Aglomerați plăcile cu cincizeci de bucăți de
hârtie. Faceți propagandă („Toți suntem dedicați viziunii!”). Faceți declarații vagi
(„Facem progrese”).
Nu în această poveste.
Puterea câștigurilor vizibile, lipsite de

ambiguitate și semnificative
Nu toate victoriile sunt egale. În general, cu cât victoriile sunt mai vizibile, cu atât
ajută mai mult procesul de schimbare. Ceea ce nu știi despre care nu este un câștig
- de aici, utilitatea potențială a unui panou cu cantină. Cu cât victoriile sunt mai clare,
cu atât mai mult ajută procesul de schimbare. Cu mai puțină ambiguitate, mai puțini
oameni se vor certa dacă un succes este un succes, astfel încât puterea este luată de
la
. , ,
și valori, cu atât mai mult ajută procesul. Realizările valoroase se conectează la
oameni la un nivel mai profund – iar un nivel mai profund poate schimba
comportamentul care este, în general, foarte greu de schimbat.
Crearea Noii Marinei

De la contraamiralul John Totushek
Marina SUA
Forța des-a bazat apefost
rezervă Rezerva sa Navală
formată din
din civili, 1915care mulți sunt foști militari.
dintre
Se antrenează în weekend și lucrează cu forța activă două săptămâni în fiecare
an. Ei sunt acolo pentru a servi în timp de război sau de urgență națională.
Din punct de vedere istoric, cele două forțe au fost gestionate separat. Acum,
din cauza mai multor evenimente care au început odată cu prăbușirea Uniunii
Sovietice, opiniile noastre despre organizațiile noastre se schimbă. Marina activă
nu își mai permite atât de mult personal regulat cu normă întreagă, ceea ce
înseamnă că trebuie să se bazeze din ce în ce mai mult pe forța noastră de rezervă.
Nu ne putem permite dublarea inutilă a resurselor. Drept urmare, am dezvoltat
o nouă viziune pentru Marina și Rezervația Navală – și creăm o nouă structură
în care strângem mai mult conducerea a două organizații mari. Este atât o
provocare managerială, cât și o provocare culturală.
Timp de mulți ani, cu siguranță până la Operațiunea Furtuna în Deșert

din 1991, rezerviștii au fost recunoscuți în tăcere de unii din Marina activă
drept „doar rezerviști”. Ei urmau să fie chemați să reînnoiască forța activă
atunci când avea nevoie de mai multă forță de muncă. Forțele de serviciu
activ se considerau cele care făceau „munca adevărată” de a menține navele
și aeronavele pregătite pentru luptă și de a îndeplini misiuni operaționale.
Rezerviștii erau considerați „doar” o forță în așteptare. În multe comenzi,
forțele active ar oferi de lucru rezerviștilor, dar ar fi supravegheat
îndeaproape, chiar precaut, pe frații lor „part-time”. În unele
,
membri cu autoritate reală sau responsabilitate reală. Cu toate acestea, cu
forța activă în scădere a ultimului deceniu, mai multă responsabilitate a fost
transferată în mod inevitabil și necesar către rezerve și spre surprinderea
unora dintre vechea gardă, rezervele au reușit dincolo de toate așteptările.
Rolurile se schimbau, totuși, chiar dacă am intrat în lumea post-Război Rece,
vechile atitudini au persistat în Marina activă. Aceste atitudini au făcut mai
dificilă tragerea celor două organizații într-o singură Marina.
Pe măsură ce am încercat să schimbăm aceste percepții, am muncit din
greu pentru a crea succese care să arate atât forțelor active, cât și forțelor de
rezervă modul în care interdependența unul față de celălalt le poate aduce
beneficii pe ambele – și să ne unească într-o singură forță. Am început prin a
discuta despre obiectivele care erau atinse și dezirabile.
Îmi amintesc că un comandant, în timpul uneia dintre acele sesiuni, a
sugerat să dezvoltăm un nou curriculum pentru Școala de Candidați pentru
Ofițeri, care să se concentreze pe educarea forței active despre forța de rezervă
și invers. Curriculum-ul s-ar concentra pe a fi o singură navă. Ne-am gândit că
ar fi destul de ușor să schimbăm curriculumul și să transmitem mesajul nostru
în mâinile noilor noștri ofițeri. Dacă am reuși acest lucru, am obține ceva cu un
impact pe termen lung, de mare anvergură. Am fost cu toții de acord că
implementarea unui astfel de curriculum ar fi o „câștigă” grozavă și, cu
siguranță, ar ajuta la întărirea viziunii noastre în fiecare generație următoare
de marinari. Apoi cineva a spus: „Da, dar dacă sunt deja în serviciu activ sau
sunt rezervist, cât de important este pentru mine acest nou curriculum? Și
chiar este atât de vizibilă o schimbare? Cum ne va ajuta să câștigăm sutele de
mii de ofițeri activi și de rezervă și marinari înrolați pe care îi avem deja acolo?
Îmi dau seama că ar trebui făcut, dar nu sunt sigur că are caracter
reprezintă o victorie bună pe termen scurt.”
Acest comentariu ne-a pus pe gânduri și, de acolo, am definit mai clar
caracteristicile câștigurilor noastre pe termen scurt. Pentru a obține sprijin în
domeniu, aveam nevoie de succese care, pe de o parte, să fie vizibile și, pe de
altă parte, semnificative. Acest lucru ar face ca victoriile să ajungă cu adevărat
acasă. Așa că ne-am uitat literalmente la tot ce am putea face.
a mâncat o cronologie care ar produce un flux continuu de succese.
De exemplu: Dacă ar fi să fim o singură forță, trebuia să facem o treabă mult
mai bună de a potrivi abilitățile personalului de rezervă cu nevoile în continuă
creștere ale Marinei active. Până de curând, acesta a fost un proces lung, plictisitor,
care consuma forță de muncă. Nu a produs întotdeauna rezultatele dorite în
intervalele de timp necesare. Găsirea unui rezervist ușor disponibil, cu abilități de
afaceri publice și cunoștințe de limba coreeană, sau un specialist în tehnologia
informației cu experiență în securitatea informațiilor, însemna adesea să te bazezi
pe cuvântul în gură. Vă puteți imagina ce sarcină dificilă este în două organizații
foarte mari și distincte.
Ne-am hotărât că putem înregistra civilul și mil
abilități utile într-o bază de date utilă, interactivă, flexibilă, bazată pe web.
Personalul autorizat al Marinei ar putea căuta rapid anumite tipuri de abilități. Ar
exista unele cerințe individuale de confidențialitate, dar ne-am gândit că putem
aborda aceste probleme. Iată un proiect care ar avea sens pentru mulți oameni.
Ar fi vizibil pentru mulți oameni. Și ar fi ieftin și ușor de implementat, deoarece am
putea adapta arhitectura care a fost dezvoltată, finanțată și deja utilizată de o altă
agenție a Departamentului Apărării.
Rezerviștii, folosind protecția prin parolă, își pot publica și actualiza direct
educația și abilitățile civile, inclusiv competențele lingvistice și echipamentele și
informațiile personale de contact. Personalul activ autorizat al Marinei poate
accesa site-ul Web și își poate descrie cererea. Aceștia vizualizează rapoarte online
care descriu aptitudinile, experiența și calificările persoanelor care se potrivesc
profilului, dar nu și numele și informațiile de contact. Personalul activ al Marinei
poate trimite apoi un e-mail Comandamentului Rezervei Navale din New Orleans,
care va acționa ca intermediar pentru a se potrivi cerințele cu rezervistul disponibil.
Sistemul nu este perfect, dar este vizibil pentru mulți oameni și este văzut ca fiind
util pentru mulți.
Succesele noastre ajută oamenii din ambele forțe să creadă în ceea ce încercăm
să realizăm. În puțin peste treizeci de zile, am primit mesaje

,
zonele raneane și nord-Atlantice, iar Forțele Aeriene Navale din
Mediterana. Mesajele lor au fost în mod uniform pozitive. Puțin câte
puțin, le arătăm ofițerilor noștri și marinarilor noștri înrolați că suntem
serioși să avem o singură navă. Le arătăm că viziunea unei forțe
marine unice funcționează și că nu este doar vorba.
Dacă ați făcut parte din suficiente eforturi de schimbare de succes,

veți înțelege puterea victoriilor vizibile, semnificative și nelimitate.
Dacă nu ați făcut-o, puteți rata marcajul. Prea des creăm victorii pe care
le vedem noi , dar pe care alții nu le fac, cel puțin nu în aceeași măsură.
Vizitând un birou din Japonia, vedem o descoperire a unui medicament
împotriva cancerului folosind o nouă metodă de dezvoltare a
medicamentelor. Găsim victoria și suntem capabili să punem întrebări
și să cercetăm. Concluzionăm că este o victorie mare și plecăm cu
putere. Colegii noștri din New Jersey citesc despre experiment și sunt
încântați, dar nu atât de mult, fără să vadă efectiv animalele, să
vorbească cu cercetătorii și să simtă energia din birou. Prea des creăm
victorii care sunt semnificative pentru noi, dar mult mai puțin pentru
alții. Avem sentimente enorm de puternice despre cancer și, deși
personalul cheie de cercetare din New Jer sey împărtășește aceste
sentimente într-o anumită măsură, inimile lor sunt investite mult mai
mult în problema agenților anticonvulsii. Deci, deși suntem profund
mișcați de victoriile japoneze, mulți dintre colegii noștri din New Jersey
nu sunt. „Oh, da”, spun ei într-un mod foarte rațional, „acest lucru este
important”. Dar ei nu se grăbesc să înțeleagă procesul de dezvoltare
care a creat descoperirea. Ei nu își schimbă comportamentul. Și asta e
o problemă.
În „New Navy”, un grup a încercat foarte deliberat să evite această
problemă prin (1) clarificând criteriile pentru o victorie bună pe termen
scurt și (2) selectând proiecte pe baza acestor criterii. Programul
educațional ar fi putut fi de ajutor, dar nu la fel de mult ca o găsire de resurs
decât educația. Rezultatele unei schimbări de curriculum ar fi putut fi evaluate,
dar site-ul Web a oferit rezultate mult mai măsurabile.
Alegerea ce să ținți mai întâi
Ordinea proiectelor poate face, de asemenea, o diferență importantă în

eforturile de schimbare la scară largă. Puteți alege ce să vizați mai întâi pe
baza unei logici care pare eminamente rațională, dar care nu oferă suficiente
câștiguri suficient de rapid pentru a crea impulsul necesar. Să presupunem
că viziunea este globalizarea. O alegere care pare rațională este să lucrați la
piesa de fabricație înainte de comercializare. Fă-l înainte de a-l vinde.
Concentrați-vă mai întâi pe construirea unei fabrici în Frankfurt. Dar construirea
fabricii de la Frankfurt ar putea dura cu ușurință doi ani, o sută de milioane de
dolari și apoi încă un an pentru a evalua dacă firma se poate ocupa de primul
său produs german.
facilitate de turing. În acest timp, victorii neechivoce, vizibile și semnificative

ar fi greu de găsit. O alegere mai puțin evidentă, dar mai bună este, într-un
fel, să vinzi un produs, apoi să-l faci. Alcătuiți un plan de marketing pentru
Germania. Implementați planul la costuri minime cu un produs din Chicago.
Obțineți un prim succes clar în mai puțin de un an.
Atunci când alegeți bine ce să vizați mai întâi, trebuie să îndepliniți cele mai
de bază criterii: obținerea rapidă a progresului vizibil, semnificativ și fără
ambiguitate. În plus, opțiunile relativ ușoare sunt în mod evident atractive –
este ieftin și rapid să deschizi un birou din Frankfurt în comparație cu
construirea unei fabrici costisitoare și lentă. Cele mai ușoare dintre cele mai
ușoare sunt adesea numite „fructe care agăța jos”. Mai puțin evidente pentru
multe persoane, dar și importante, sunt posibilitățile care se concentrează pe
o persoană sau un grup puternic al cărui ajutor aveți nevoie.
Senatorul a deținut a
Companie de camioane
De la Ron Bingham
dintre senatorii noștri de stat deține o companie de camioane. El este un

unu persoană importantă al cărei sprijin ar putea face diferența în efortul nostru
de schimbare. M-am gândit, pentru a ne ajuta să începem să dezvoltăm un impuls,
ce putem face pentru companiile de camioane?
Am fost să vorbesc cu el și se dovedește că chiar este supărat că statul

îl pune să completeze cincisprezece formulare pe an, unele foarte lungi.
„Știi cât timp și efort ia asta?” Își pune secretara să sape și să găsească
formularele. "Uita-te la asta!" el spune. Nu prea îmi flutură lucrurile în față,
dar asta e ideea.
Mă uit la formulare și prima mea impresie este că aceasta este birocrație
în cel mai rău caz. „Aceleași informații sunt cerute aici și aici și aici.” O spune
politicos, dar cred că i-ar plăcea să sugrume pe cineva. „Când completez
unele dintre acestea, trebuie să implic trei sau patru persoane.” Îmi pot
imagina cu ușurință asta. „Vrem să conducem o companie care are locuri
de muncă și clienți. Nu vrem să completăm formulare inutile.”
M-am dus și m-am întâlnit cu echipa noastră de schimbare din

departamentul de transport. Se chinuiseră puțin să coopereze cu
o mulțime de oameni seniori din departament. Vedeți, în guvern –
cel puțin în vechiul guvern – a existat adesea o abordare de tip „te
aștept afară”. Practic, dacă blocați suficient de mult, guvernatorul
se va schimba și programul care a fost iritant va dispărea. Ei bine,
grupul de transport se confruntase cu asta, așa că erau pregătiți
pentru sugestii. M-am întâlnit cu ei și le-am spus ce mi-a spus
senatorul. Am spus: „Băieți, trebuie să puneți remedierea acestor
formulare pe primul loc în agenda voastră”. Nu au fost de acord
imediat. Practic, ei au spus: „Doamne, Ron, avem toate aceste
lucruri grozave și mari de care avem nevoie pentru a fi finalizate
aici și încerci să ne vinzi schimbând câteva formulare. Asta nu pare a fi m
.
din. Aveau toată această energie. Au vrut să schimbe lumea. Dar nu ajungeau
nicăieri, deoarece constituenții cheie precum senatorul nu îi ajutau. I-am
explicat cum obținerea acestei victorii pentru senator, în timp ce luând timp
înainte, le-ar oferi de fapt mai multă credibilitate și sprijin pentru a face
lucrurile care sunt cu adevărat importante pentru ei. Așa că, cu oarecum
reticenți, au pornit pe calea reproiectării procesului de licențiere. A durat
poate o lună pentru a se termina.
Și au făcut o treabă uimitoare.
Pentru toți cei care spun „Ce poți face cu guvernul, este doar
în mod inerent o mizerie”, ar trebui să asculte asta. O viziune de mai puțină
birocrație, mai multă eficiență și servicii mai bune pentru public nu este
ireală. Echipa de transport a redus documentele de la cincisprezece formulare
la unul. Și nu au pierdut nicio informație cheie, nu și-au exercitat nicio funcție
guvernamentală necesară. Acesta este genul de schimbare care este posibil,
genul de schimbare pe care atât de mulți oameni din interiorul și din afara
guvernului nu au crezut că este posibilă. Acesta este genul de schimbare pe
care, dacă ai crede că nu este fezabilă, nu ai pierde timp și resurse încercând
să ajuți pe cineva care a făcut-o.
Când am terminat, i-am dus asta înapoi senatorului și i-am arătat
la el. „La naiba, băieți chiar faceți ceva”, spune el.

Înainte de asta auzise briefing-uri despre munca noastră, dar totul era vorba.
Acum putea să vadă. Nu a fost vorba doar despre un alt proiect de schimbare.
Și putea simți asta pentru că a afectat ceva care era important pentru el.
După aceea, senatorul a fost unul dintre cei mai mari susținători ai noștri.
Am avut câteva dintre aceste succese pe termen scurt, iar acum oamenii
cred în noi și în munca noastră. Rezistența a scăzut, iar succesele au contribuit
la realitatea echipei. Nu trebuie să aștepte trei ani pentru a simți că fac
diferența.
În selectarea unde să se concentreze mai întâi, un criteriu cheie aplicat în

„Senatorul” a fost acela de a ajuta o persoană puternică cât mai curând posibil.
efort, care poate spori sprijinul său pentru acel efort. Această schimbare de
comportament poate produce mai multe victorii ulterioare decât dacă ar fi
ajutată o persoană mai puțin puternică.
Aplicarea acestui principiu poate duce la un punct de plecare foarte diferit
de un model mai liniar, „logic”. Aplicarea acestui principiu poate părea mai
puțin „eficientă” decât alte posibilități. Dar cine are nevoie de o mașină
eficientă din punct de vedere al combustibilului dacă șoferul devine
plictisit, se oprește și nu ajunge niciodată la linia de sosire?
Și dacă nu putem produce. . .
În unele cazuri, tot felul de factori ne pot împiedica să obținem câștiguri

suficient de puternice într-un ritm necesar. Modul în care tratăm această
realitate poate fi foarte important. Când victoriile nu sunt acolo, tentația, ispita
atât de mare, este de a întinde adevărul, de a exagera puțin. Să nu mințim,
desigur, nu am minți niciodată.
Pur și simplu punem cea mai bună lumină posibilă asupra evenimentelor. Dreapta?
Hoopla
De la Dave Pariseau
au lucrat pentru a introduce un nou sistem IT și nou

Noi modalități de lucru în principalele noastre divizii de operare. Aceasta
a fost una dintre cele mai mari schimbări pe care le-a întreprins compania
noastră și uneori a fost dureroasă. După douăzeci și patru de luni de la
efort, pentru majoritatea oamenilor nu a fost evident dacă acest lucru a
funcționat. Au simțit durere, dar puțin câștig. Nu a fost deloc clar pentru
conducerea de top care sunt plățile financiare. Cei care conduceau
schimbarea au fost supuși multă presiune pentru a produce niște succese
tangibile, niște victorii pentru a le arăta oamenilor care sufereau că suntem pe dr
-
în compania numită „Mesajul săptămânii”. A fost o actualizare de stare. Îmi
amintesc unul care spunea „90 la sută din obiectivele noastre înainte de
lansare au fost îndeplinite. Aproape toți oamenii noștri au fost instruiți și
sunt pregătiți și gata să-și facă treaba.” Ei bine, au fost mulți angajați care
pur și simplu nu au fost de acord cu acel mesaj. Oamenii care urmau să
folosească noul sistem, care ar fi putut fi instruiți cu privire la modul de
utilizare a noului software, aproape toți spuneau că nu au nicio idee reală
despre cum se vor schimba locurile lor de muncă atunci când mașina va fi
pornită. Multe dintre echipele de proiect care se aflau pe fiecare șantier și
care erau mult mai aproape de modul în care lucra afacerea decât echipa
principală de proiect, nu au fost total de acord că 90 la sută din muncă a
fost realizată.
Fiecare comunicare pe care am primit-o a fost aproape la fel. Pe măsură
ce timpul a trecut, dacă ceva, s-a înrăutățit. Mesajul săptămânii părea să se
fi transformat în propagandă de proiect. Un mesaj spunea că o divizie
făcuse pași mari cu noul sistem și procesele de lucru, că și-au îmbunătățit
eficiența cu aproximativ 500 la sută incredibil. Te-ar face să crezi că am
câștigat al treilea război mondial! Dar îmi amintesc de unii dintre oamenii
din divizia mea care au fost în contact regulat cu cei din „divizia de
îmbunătățire 500 la sută”. Oamenii noștri au spus că au auzit doar plângeri.
Peste tot era așa. Oamenilor le era foarte greu să se adapteze la noul
software. Ei citeau aceste comunicări și se gândeau: „Acesta este un coșmar.
Nu am câștigat al treilea război mondial; coborâm! Despre ce vorbesc ei?"
A devenit atât de rău încât, chiar și atunci când Mesajul Săptămânii a

vorbit despre succese reale, lucruri pe care le-am realizat cu adevărat ca
urmare a întregului efort, credibilitatea comunicării a devenit atât de
scăzută încât oamenii au ignorat mesajul. Încerc să-mi amintesc o veste
„bună” în care am crezut de fapt și nu pot! Acest lucru se întâmplă în ciuda
faptului că m-am angajat în ultimii trei ani să văd că efortul de schimbare
va avea succes.
.
comunicând „soare și trandafiri”. Știi: „Fii sincer, dar pozitiv ori de câte ori
trimiți un mesaj ca acesta.” Dar mai mult decât atât, când rezultatele bune
pur și simplu nu s-au întâmplat, am început să ne simțim puțin disperați în
fața unor critici. Așa că am exagerat pozitivele în așa măsură încât au
devenit incredibile, indiferent dacă erau reale sau imaginare. Așa că
scepticismul a crescut și asta a fost foarte rău.
Bănuiesc că orice formă de hoop este o greșeală.
Din acest cont, nu știm exact de ce nu au avut câștiguri pe termen scurt. Poate
că nu au acordat suficientă atenție problemei. Poate că primii pași ai procesului de
schimbare nu au fost făcuți bine, ceea ce a făcut ca sarcina câștigurilor să fie mult
mai dificilă. Oricare ar fi cazul, s-au trezit într-o cutie și apoi au făcut ceea ce este
atât de tentant – să întindă adevărul. Probabil că ei întindeau adevărul în propriile
lor minți și nu mințeau în niciun fel. Posibil, ei nu au înțeles clar că victoriile trebuie
să fie unam bigue. Rezultatul a fost dezastruos. Când credibilitatea lor s-a prăbușit,
chiar și o victorie legitimă a fost privită cu suspiciune.
Cea mai bună soluție la problema „Hoopla” este să nu ajungeți niciodată într-o
poziție în care pare necesar să întindeți adevărul. Cu cât înțelegi mai bine
problemele din acest capitol, din întreaga carte, cu atât sunt mai mari șansele să
nu o faci. A doua cea mai bună soluție este să nu încercați niciodată să vă exagerați
să ieșiți din cutie. Onestitatea învinge întotdeauna propaganda. Iar onestitatea
începe cu a fi sinceri cu noi înșine.
A fi sincer cu tine însuți nu este o strategie rea pentru toți pașii

în schimbare la scară largă.
Faceți o listă de proiecte sau sarcini care ar putea fi abordate de

oameni împuterniciți din cadrul organizației în care aveți influență –
proiecte sau sarcini care ar putea fi câștigătoare pe termen scurt.
1. Pentru fiecare articol din listă, evaluați următoarele:
• Când ați putea realiza acest lucru în mod realist? Cate luni?
• Cât de mult efort și cheltuială va fi nevoie? Notați-l pe o scară

de la 1 la 10, de la aproape niciun efort până la timp și
cheltuieli uriașe.
• Cât de clară va fi câștigul? Încercați o altă scară de la 1 la 10.
• Cât de vizibil va fi? (1 la 10)
• Va fi considerat aceasta ca o victorie semnificativă? (1 la 10)
• Cine îl va vedea ca fiind semnificativ? Cât de puternici sunt

acești oameni?
2. Având în vedere aceste evaluări, care dintre elementele de pe dvs

lista ar trebui să primească prioritate?
• Alegeți primele cinci.
• Care este numărul unu?

Produceți suficiente victorii pe termen scurt, suficient de rapid, pentru a energiza
pe cei care ajută la schimbare, pentru a ilumina pesimiștii, pentru a-i dezamorsa
pe cinici și pentru a crea impuls pentru efort.
CE FUNCȚIONEAZĂ
• Câștigări timpurii care vin rapid •

Câștigări care sunt cât mai vizibile pentru cât mai mulți oameni posibil
• Câștiguri
care pătrund în apărările emoționale prin faptul că sunt lipsite
de ambiguitate •
Câștigări care sunt semnificative pentru ceilalți — cu cât sunt mai
profund semnificative, cu
atât mai bine • Câștigări timpurii care vorbesc cu cei puternici jucători al căror sp
ai nevoie și nu ai încă
• Câștiguri care pot fi obținute ieftin și ușor, chiar dacă par mici în
comparație cu viziunea mare
CE NU FUNCTIONEAZA
• Lansarea a cincizeci de proiecte dintr-o dată

• Oferirea primului câștig prea încet •
Extinderea adevărului
• Lista de pe panourile de buletin
• Crearea noii marine • Senatorul

a deținut o companie de transporturi de camioane •
Hoopla
1

PRIMUL PAS
Creșteți urgența
PASUL DOI
PASUL TREEI
PASUL 7
PASUL PATRU
Nu renunta
PASUL CINCI
PASUL ASE
PASUL ȘAPTE
Nu renunta
PASUL OPTE
DUPĂ PRIMUL SET DE SCURT

termenul câștigă, un efort de schimbare va
au direcție și impuls.
În situații de succes, oamenii se bazează pe acest impuls pentru a transforma o

viziune în realitate, menținând urgența sus și un sentiment de falsă mândrie în
jos; prin eliminarea muncii inutile, epuizante și demoralizante; i prin
nedeclararea prematură a victoriei.
11
Menținerea urgenței
Cea mai frecventă problemă în această etapă a eforturilor de schimbare

este urgența scăzută. Succesul devine un albatros. „Am câștigat”, spun
oamenii, iar tu ai probleme care amintesc de cele de la pasul 1.
Raportul PE
De la Leonard Schaeffer
Când am început,
s-au aproape
schimbat toatăamenințării
din cauza lumea din companie era moti
de a fi închis.
Apoi, pe măsură ce am început să ne întoarcem, a existat multă emoție în
întreaga organizație. Oamenii au fost motivați de succesul nostru recent și
provocați de noile provocări. Pe măsură ce am făcut din ce în ce mai multe
schimbări, am împiedicat ritmul să încetinească, comparându-ne cu
companii similare de asistență medicală. Ne-am explorat punctele forte și
punctele slabe pe o serie de dimensiuni în fiecare dintre diviziile noastre
de afaceri. În plus, eram acolo, o dată pe lună, vorbind față în față cu toți
oamenii din organizația noastră. Aș încerca să explic de ce am făcut
modificările și să vorbesc despre valorile pe care încercam să le atingem și
despre concurenții cu care ne-am confruntat. Au fost întrebări și răspunsuri.
Pe măsură ce am crescut, am folosit teleconferința o dată pe lună pentru
a trimite aceleași mesaje.
Când am început să conducem domeniul, a ne compara cu concurenții
noștri a devenit o simplă simplă. În orice caz, am continuat să reconfirmăm
faptul că eram cu kilometri înaintea tuturor. În lumina acestui succes, ne-
am confruntat cu tendința de a cădea în complezență.
La urma urmei, lucrurile erau bune; eram în vârful muntelui.
Care a fost motivul pentru a continua să ne reînnoim, pentru a continua
să construim organizația mai puternică de care ar fi inevitabil nevoie în
viitor? Oamenii au început să spună: „Dar noi suntem numărul unu”. Și
mai rău pentru mine, „De ce șeful nu renunță?”
Asta nu a fost bun. Dar ce as putea sa fac?
punctul de vedere al investitorului.” Ceea ce înseamnă că am început să
comparăm situația în care ne aflăm în raport cu alte oportunități de investiții
în domeniul larg de asistență medicală. Adevăratul mesaj acum este: suntem
în competiție nu doar cu firme ca noi, ci și pentru dolarii investitorilor. Nu mai
este vorba doar despre noi și despre cât de bine ne conducem afacerea. Nu
mai este vorba doar despre succesul nostru în relație cu concurența, creând
exact aceleași produse și servicii ca și noi. Este vorba despre recunoașterea
faptului că alți oameni sunt acolo în industria sănătății care fac lucruri destul
de uimitoare. Acești oameni primesc multă atenție și mulți bani de la investitori.
Deci s-ar putea să fim cei mai buni în ceea ce facem, dar dacă o altă companie
poate crea un raport preț-câștig [PE] de 50 și PE nostru este de 12, băiete,
avem probleme.
Reacția la această nouă focalizare a fost foarte interesantă. Cu un oarecare
efort de a ajuta oamenii să înțeleagă această idee, mulți dintre ei au reînnoit
sentimentul de urgență destul de repede. Au început să vadă că pierderea
potențialilor investitori este o amenințare și au început să se gândească la
modalități prin care ne putem îmbunătăți propria poziție. Au început să
recunoască faptul că există o mulțime de companii mai noi care încep să ofere
unele dintre aceleași servicii pe care le facem noi.
Există totuși unii oameni care încă spun: „Compania X este în afacerea de a
face software bazat pe net, așa că nu este o comparație bună. Oamenii
investesc în acele companii din diferite motive.
Sunt atrași de tehnologie sau de noutatea companiei. Nu ne putem compara
cu ei.” Poate că este doar uman să vrei să gândești astfel: nu sunt relevante,
așa că suntem bine. Am învățat că nu poți niciodată să exagerezi pentru a ajuta
oamenii să se ocupe de astfel de lucruri. Trebuie să fii acolo să vorbești cu ei
cât mai mult posibil.
Pentru a te menține în mișcare, în multe situații va fi esențial să ai o

problemă externă. Dacă doar ai de gând să bati oamenii și să spui că trebuie
să facem mai bine, nu funcționează. Oamenii nu te cred cu adevărat și nu este
deloc productiv. Nici să faci mai mulți bani nu o face. Trebuie să existe ceva
real pe care să-l poată vedea în afară, care să-i facă să spună „Nu ne-am
transformat în
. .
Mai tare. Sunt dispus să încerc mai mult.”
Este ușor pentru cei care conduc schimbarea să permită scăderea

urgenței în organizație atunci când performanța pe termen scurt crește.
Este ușor atunci să devii frustrat și să „bați” oamenii tăi. Este ușor să
declari victoria prea devreme și să devii tu însuți mulțumit. Acest lucru se
întâmplă tot timpul. Aceste capcane sunt inerente însăși naturii
schimbărilor la scară largă.
În „Ratios PE”, Schaeffer a încercat să rezolve problema urgenței
schimbând cadrul de referință al oamenilor, modul în care au privit
situația. A folosit o nouă comparație externă. Cât de bine funcționează o
astfel de abordare depinde în mare măsură de dacă schimbă modul în
care oamenii simt ceea ce văd. Când sunt obosiți, o discuție intelectualizată
despre statistici poate fi răsucită pentru a se potrivi cu gândirea complezentă
„Ei bine, da, dar ce zici de... . . ?” Reacția lor poate fi foarte diferită
Dacă văd un șef, în comunicare față în față, își arată credința în noul
cadru și arată urgența bazată pe această credință.
Reacția lor poate fi diferită dacă altcineva cu credibilitate face același
lucru - administratori de fonduri mutuale, clienți și așa mai departe.
Aproape toate metodele pasului 1 pot fi utilizate aici, cu modificările
corespunzătoare. Imaginați-vă că o firmă a produs val după val de
schimbări, având rezultatul explodând în sus, având majoritatea
angajaților și managerilor spunând „Nu puteți face mai bine decât asta”,
și totuși având multe domenii în care transformarea nici măcar nu a
început - domenii precum cumpărare. Apoi tipul ăsta îl pune pe un
student la facultate să facă un mic studiu despre câte tipuri diferite de
mănuși cumpără firma. . . .
Abordarea schimbărilor din ce în ce mai dificile
La începutul unui efort de schimbare, vă asumați, în general, unele dintre

problemele mai ușoare pentru a stabili câteva victorii și a crea impuls.
Nu este necesar sau fezabil să trageți masa uriașă de peste drum.
Nu sunt destui mutatori. S-ar putea să nu avem pe nimeni care să
dorească să ne ajute cu canapeaua de 600 de lire sterline. Într-o mișcare
reușită, piesele mai ușoare - tablourile de perete și mesele laterale mici
- merg de obicei primele. Dar, mai devreme sau mai târziu, ne
confruntăm cu canapeaua și patul și credenza. În cele din urmă, toate
piesele de bază de care avem nevoie pentru noua noastră casă trebuie
mutate, puse în locurile potrivite și făcute să funcționeze împreună
corect. Dacă uităm o imagine care nu este cu adevărat relevantă pentru
noul nostru decor, cui îi pasă? Dacă uităm de frigider, avem o problemă.
Dacă punem aragazul pe partea greșită a bucătăriei, este foarte
enervant. Pune aragazul în pod și avem mizerie.
Curajul simplu și perseverența ajută. Mai bine, structurați situațiile
astfel încât oamenii să-și asume riscuri pentru a face față problemelor
birocratice și politice dificile, fără a fi nevoiți să-și pună viața în pericol.
Structurați situațiile astfel încât oamenii să poată câștiga puterea de a
aborda cea mai dificilă problemă. Puterea aici înseamnă nu doar
autoritate. Mai important poate fi timpul, resursele și
acces.
Negustorul fricii
De la Phil Nolan și Steve Featherstone
Compania noastră
A durat are
suficient deun istoric
mult încât oribil în planificarea
a devenit investițiilor.
total înrădăcinat în cultură.
În ciuda tuturor celorlalte schimbări pe care le-am făcut, acesta a fost ceva
pe care l-am ignorat, deși era clar că trebuia să ne ocupăm de asta pentru
ca efortul de schimbare să fie cu adevărat de succes. Ne-am scuzat pur și
simplu pentru că procesul de planificare a traversat unitățile organizaționale,
iar politica devenise o barieră uriașă. Deci investițiile nu au fost întotdeauna
făcute în mod rațional. „Nu îmi pot face treaba decât dacă am acest buget
și aceste proiecte.” Ei bine, nu, nu este adevărat, dar
nu singura persoană care face asta. Împingeți puțin, iar oamenii își sapă în
călcâie. Într-o organizație cu o mentalitate de izolare, oamenii sunt adesea
puțin motivați să găsească o modalitate mai bună sau să coopereze unii cu alții.
Aici intră în joc „Laboratoarele noastre de acțiune”. Action Labs sunt echipe
de proiecte între companii cărora li se oferă o marjă neobișnuită de libertate
și putere. Membrii unui Action Lab lucrează cu normă întreagă timp de câteva
luni. Deci este foarte intens. Au dreptul să vorbească cu orice corp doresc, să
facă orice doresc și să opereze cu foarte puține limite. De obicei, se leagă și se
ascultă cu mai multă atenție unul pe celălalt. Deci persoana dintr-o parte a
organizației începe să înțeleagă o altă parte pentru prima dată. De asemenea,
devin foarte sinceri unul cu celălalt. Ca grup, devin mai îndrăzneți decât orice
individ. Cu încurajarea noastră, ei încep să urmărească probleme, încep să
caute soluții, într-un mod care nu s-ar întâmpla în mod normal la locul de
muncă. Le dăm permisiunea să fie foarte creative și îndrăznețe. Nu toți fac
așa, dar în unele cazuri este minunat.
Ultimul nostru laborator a fost înființat pentru a se concentra direct pe

problema planificării investițiilor. Opt persoane au fost revocate de la locul de
muncă și au fost angajate cu normă întreagă timp de șase săptămâni. Au
discutat cu directorul general și cu grupul executiv, cu șefii unora dintre
diviziile noastre de afaceri, cu acei oameni care le-au raportat, cu oamenii care
au planificat bugetele și au făcut toate analizele, chiar și cu angajații care
introduc numerele și care trebuie să continuă să ajustezi cifrele.
Un lucru pe care l-a făcut echipa de planificare a investițiilor a fost să
realizeze un videoclip care să-și bată joc de felul în care se comportau oamenii
când își puneau un buget. A fost o modalitate u oară de a transmite un mesaj
foarte serios. Videoclipul a fost o scenetă cu personaje precum Merchant of
Frica, Vânătorul de Glorie și Protectorul Poporului. Toate au fost falsificări

exagerate ale tipurilor de comportamente care existau. La fel ca toate
falsificațiile bune, au lovit problemele în totalitate.
Negustorul de frică și-ar mări propriul buget prin atragerea și rezolvarea
temerilor oamenilor. El spunea lucruri de genul „Ar fi bine să păstrăm puțină
rezervă în bugetul meu, pentru orice eventualitate”. daca tu
,
motive bune pentru care avea nevoie de acea sumă de bani pentru a evita ca
rețeaua companiei să explodeze și să omoare un miliard de oameni, poate mai
mulți. „Trebuie să facem buget pentru aceste cinci lucruri. De fapt, acum mă
gândesc, ar fi bine să adăugăm și aceste două lucruri suplimentare pentru că ce
s-ar întâmpla dacă ar fi o clădire care s-a ridicat? De fapt, în timp ce suntem la
asta, am putea la fel de bine să adăugăm aceste alte treizeci de eventualități
doar în cazul în care vom arunca în aer un oraș întreg. Și nu ar fi contat că două
dintre articolele bugetate ar fi fost suficiente. Ar avea întotdeauna un răspuns

de ce avea nevoie de mai mult.
Vânătorul de glorie a urmărit inițiativele de management de mare profil care
i-ar putea aduce faimă și avere. El s-a concentrat pe orice era sexy la acea vreme.
Ar urma un proiect important de consultanță care tocmai fusese început sau un
grup de lucru cheie condus de CEO. I-ar plăcea un proiect de inginerie major în
care ar putea introduce o nouă tehnologie care să-i garanteze un loc în arhivele
istorice ale companiei sau poza lui pe perete. El nu avea să împărtășească
creditul sau să facă ceea ce era în mod necesar în interesul companiei. Ar cere
doar bugete pentru ceea ce l-a făcut să arate bine.
Protectorul Poporului nu a vrut glorie și nu s-a lăsat neapărat satisfăcut de

frici. Unicul său obiectiv a fost să se asigure că există suficiente proiecte pentru
personalul său. Dacă acestea ar putea să se potrivească cu seturile lor de abilități
și să se întâmple lângă baza lor de origine, atunci cu atât mai bine. Indiferent de
ce muncă era de fapt necesară, Protectorul Poporului ar calcula doar câte
proiecte ar fi necesare pentru cei 200 de oameni ai săi timp de opt luni și apoi își
stabilea bugetul în consecință.
Echipa Action Lab a arătat videoclipul acestor personaje
cei mai de top douăzeci sau treizeci de directori, tocmai oamenii care au fost
falsificați în film. Vă puteți imagina reacția! A fost un șoc total. Imediat toată
lumea a încercat să ghicească pe cine s-au bazat personajele în viața reală.
Cineva a întrebat chiar: „Este menit să fiu eu?” Așa ceva nu s-ar fi făcut niciodată
în trecut, nu ar fi fost niciodată luat în considerare. Cu toate acestea, cu
laboratoarele și sprijinul directorului general, s-a întâmplat.
. .
ocazional referiți-vă la personaje. „Atenție, asta începe să arate ca o discuție despre
Merchant-of-Fear.” A ajutat la oprirea vechiului joc de planificare a investițiilor, expunând
tipurile de comportament care au fost împotriva noului, mai orientat către acționari.
viziune.
Am descoperit că nu toată lumea funcționează bine într-un mediu Action Lab. Ai nevoie
de oameni dispuși. Nu poți constrânge oamenii să facă așa ceva. De asemenea, trebuie să
aibă cunoștințele tehnice sau baza de experiență pentru a lucra la problema.
Ei trebuie să fie dispuși să conteste status quo-ul din motive întemeiate, să întrebe „de ce” și
să pună la îndoială regulile în loc să accepte doar că ceva este pus în piatră, pentru că
întotdeauna s-a făcut așa.
Și trebuie să poată părăsi biroul cu acordul că nu se vor întoarce până când laboratorul se
va termina. Acest ultim punct este o adevărată provocare. Tipurile de oameni de care avem
nevoie în Action Labs nu sunt de obicei cei care sunt ușor de eliberat.
Am făcut zece dintre aceste laboratoare. Nu toate au fost grozave. Cei care nu au
funcționat atât de bine nu au avut un focus sau un obiectiv clar la început. Am descoperit că
dacă grupurile nu funcționează bine din cauza dinamicii oamenilor, trebuie să iei o decizie
acolo și apoi dacă este salvabilă sau nu și să mergi cu ea. Dar majoritatea laboratoarelor au
fost foarte utile, iar acțiunile lor au făcut diferența.
Unul dintre cele mai mari regrete ale noastre cu ultimul laborator este că nu am găsit un
modalitate de a face o copie a videoclipului înainte de a fi ars!
Undeva, în valurile schimbării, va trebui să ataci silozurile solide și

politica dificilă sau nu vei crea o organizație din secolul I. În primele
etape ale unei transformări, silozurile și politica pot fi prea greu de
gestionat. Dar, în cele din urmă, trebuie să alegi să faci față acestei
sarcini grele sau nu vei îndeplini niciodată viziunea.
,
grupuri operative în sine. Au făcut progrese pentru că au stabilit condiții
care au oferit unui grup suficientă putere pentru a trece peste bariere și a
finaliza un alt val de schimbări necesare. În mod ciudat, grupul era un grup
de lucru – în mod ciudat, pentru că nu credem că forțele operaționale sunt
puternice. Dar uite cum au făcut-o. În primul rând, grupurile Action Labs au
avut o mare libertate de acțiune. Aceste tipuri de grupuri operaționale
interorganizaționale eșuează adesea pentru că sunt puse în lesă scurte. În al
doilea rând, membrilor li s-a acordat suficient timp. În mod obișnuit, oamenii
din aceste tipuri de grupuri operaționale ar trebui să facă munca în plus față
de locurile de muncă obișnuite. În al treilea rând, li s-a oferit posibilitatea de
a aduna o gamă largă de date. Nu a existat un „Ei bine, da, dar președintele
este plecat în acele trei săptămâni”. În al patrulea rând, nu li s-a înmânat o
carte conservatoare. Nu era nici un „Nu amestecați și apele
mult; fie practic; asigurați-vă că orice idei poate fi implementată”, aceasta din
urmă este adesea o expresie de cod care înseamnă „Asigurați-vă că ideile
sunt atât de banale încât nimeni nu va încerca să le blocheze”. Deoarece nu
exista niciuna dintre aceste constrângeri, a ajutat să le ofere oamenilor, după
ce au fost finalizate valuri mai ușoare de schimbare, puterea de a ataca
provocările deosebit de dificile.
De asemenea, cheia în succesul grupului de lucru „Comerciant” a fost
creativitatea acestuia. Scrieți o piesă de teatru care să prezinte problemele.
Angajează actori și filmează. Fă-o amuzantă — pentru a difuza o parte din
defensivă și pentru a reduce atacul frontal asupra unei norme de subalterni
care nu critică șefii, poate chiar o normă a interzicerii conflictelor grele
permise în public. Dacă distracția ar fi fost supărată și ridiculizată, riscul ar fi
fost mult mai mare. Dar nu a fost. Dacă problemele falsificate nu ar fi
problemele reale, o persoană defensivă ar putea arunca filmul la gunoi. Dar
se pare că grupul de lucru a făcut o treabă bună punând degetul pe probleme.
Dacă nimeni din comitetul executiv nu a fost frustrat de comportamentul
distructiv, top managementul ar fi putut totuși să găsească o modalitate de
a raționaliza filmul „stu pid” și de a-l ignora. Dar nu a fost cazul aici și,
probabil, nu este niciodată. Filmul le-a oferit celor frustrați un grup
, ,
optimism, pentru a încerca să elimine comportamentul nesănătos. În
combinație cu alte acțiuni – și alte acțiuni ar fi fost necesare – zidul a
început să cadă, iar procesul de schimbare a avut șansa să ajungă până
la capăt.
Imaginile pot fi puternice. Chiar dacă sunt vizualizate o singură dată,
pot rămâne în minte mult timp. O lună mai târziu, cineva s-ar putea
referi la videoclipul „The Merchant of Fear” și ideea (și sentimentul) ar
fi în continuare acolo pentru că s-a insuflat o imagine puternică. Se
pare că așa funcționează mintea.
Nu Ne Omorâm
Adânc într-o transformare, chiar dacă urgența rămâne ridicată, chiar
dacă oamenii vor să-și asume marile probleme și chiar dacă reușesc
să genereze valuri de schimbare, totuși pot eșua din cauza epuizării. Ei
descoperă că trebuie să mențină organizația în funcțiune, ceea ce
înseamnă să facă toată munca veche. În plus, ei trebuie să se ocupe de
muncă suplimentară pentru a crea viitorul. Așa că oamenii sunt
copleșiți și în cele din urmă încep să fie supărați. Pentru mulți indivizi,
situația poate avea impresia că nu există o soluție, ceea ce nu este
adevărat.
În transformările de succes răspunsul este, la un nivel, foarte
simplu: când ai prea multă muncă, aruncă puțin.
Reducerea celor douăzeci și cinci de pagini la două

De la Ken Moran și Rick Browning
Dupăprocesul
ce echipele
păreafuncționau de am
să funcționeze, ceva vreme,
început și schimbarea
să primim o mulțime de
feedback despre modul în care cream prea multă presiune asupra oamenilor din
.
weekendurile. „Ken, soția mea se plânge.” „Ken, asta nu este bun, nu
putem ține așa.” „Ken, dacă sun ziarul local, trimite-i la biroul tău, apoi
intră și mori, asta nu te va ajuta în carieră.”
Un e-mail a fost trimis oamenilor în care le-a spus că aceasta nu este o
muncă incrementală. Acesta nu a fost „Fă-ți treaba și adaugă toată
această activitate nouă”. Dacă erai într-o echipă de lucru, asta făcea parte
din munca ta. Dacă mai era de făcut, trebuia să o realocăm mai jos în
ierarhie sau să nu o facem deloc. Aceasta a fost și este în continuare
singura soluție la problemă.
Când ne uităm la toate activitățile noastre de zi cu zi și ne întrebăm
„Adaugă asta cu adevărat valoare? Trebuie neapărat să fac asta?”, găsim
adesea multe modalități de a economisi timp. Am făcut asta cu raportul
nostru lunar. În fiecare lună, fiecare departament a produs acest raport
uriaș care a fost trimis prin e-mail la cincizeci până la șaizeci de persoane.
Avea cel puțin douăzeci și cinci de pagini. Acesta a evidențiat totul, de la
obiective de dezvoltare a noilor produse până la actualizări de stare ale
diferitelor inițiative. Cine știe câtă muncă a fost în crearea și citirea
rapoartelor. Dar unii dintre noi au încetat să le citească. Dacă am dori să
știm dacă suntem sau nu lideri pe piață în vânzări, am avea un asistent să
execute un raport. Dacă am dori să știm cum decurge lansarea de marketing
a noii noastre linii de produse, l-am chema pe VP-ul de marketing. Acestea
erau informațiile pe care trebuia să le știm. Din păcate, fie a fost îngropat
în detaliu în acel raport de douăzeci și cinci de pagini, fie nu a fost inclus deloc.
În continuare, am decis să schimbăm raportul lunar. Va avea doar două
pagini și va evidenția valorile financiare asupra cărora șefii de departament
au convenit (cum ar fi vânzările, rata de creștere, bugetul). Dacă un
departament a atins o etapă majoră, atunci acesta va fi acoperit. Cu toate
acestea, detaliile individuale ale proiectului pe departament au fost
eliminate. Gandeste-te la asta. Crearea și apoi lăsarea a cincizeci de
persoane să citească douăzeci și cinci de pagini, adesea complicate,
comparativ cu crearea și citirea a două pagini.
Dacă putem identifica, recunoaște și cădem de acord asupra a ceea ce oamenii
pot înceta să facă, atunci nu ne vom simți atât de copleșiți. Trebuie să ne concentrăm pe
.
Deci, ceea ce trebuie să facem acum și ceea ce încercăm să punem un cadru
pentru următorii trei sau patru ani, este să continuăm să identificăm lucruri
precum raportul lunar și să le înlocuim cu activități care ne vor duce mai
departe.
Pentru unii, efectuarea ajustării va fi dificilă. Cu toții trebuie să facem mai

mult pentru a-i ajuta pe acești oameni.
În „Douăzeci și cinci de pagini la două”, o simplă schimbare face

diferența. O simplă schimbare elimină ceea ce s-ar putea adăuga într-
un an la o mie de ore de efort managerial irosit. Schimbarea arată în
mod vizibil ce vrea șeful să facă alții. Este o acțiune care face cuvintele
sale despre subiect mai înțelese și mai credibile. Și este o acțiune care
are consecințe pe care oamenii le simt.
Cel mai bun mod de a gestiona problema suprasolicitarii este prin
efort conștient cât mai devreme posibil în proces. Anticipați problema
mai degrabă decât să o găsiți brusc explodând în față. Apoi îți ștergi
calendarul de tot ceea ce este un rămas din istorie și care nu are nicio
relevanță presantă actuală. Oprești întâlnirea inutilă de marți
dimineață, care a fost un program fix timp de cinci decenii. Eliminați
cele șase tipuri diferite de rapoarte care ajung pe birou, care necesită
timp pentru a înțelege și care nu mai sunt necesare. Folosiți
teleconferința pentru a elimina călătoriile. Nu mai participi la întâlniri
în care prezența ta nu este esențială. Omorâți proiecte de companie
care adaugă puțin la efortul de schimbare și totuși consumați timp și
bani. Delegi mai mult. Găsiți ce poate și ar trebui făcut de alții și îi lăsați
să facă asta. Delegeți nu numai în jos, ci în sus și în lateral. Dacă colegii
pot face treaba mai bine, îi lași. Dacă șefii pot face treaba mai bine, îi
lași. Considerațiile de prestigiu – uitați-vă la toată munca importantă
pe care o fac – sunt lăsate deoparte. În schimb, împingi neîncetat
munca de la birou pe care alții o pot face, ar trebui să o facă și o vor
face. Te lupți cu egoismul
alții nu pot.
Oamenii nu sunt mașini. Avem nevoie de mai mult decât întreținere.

Avem nevoie de întinerirea care vine din somn, relaxare și distracție în afara
serviciului. Toți cei implicați într-un efort mare de a schimba o companie, un
departament sau un grup de lucru ar trebui probabil să aibă un banner
deasupra oglinzii din baia de acasă, un banner care să fie văzut în fiecare
dimineață și seară pe care scrie „Va muri Nu ajuta."
Povestea noastră preferată cu Pasul 7
Acest lucru este creativ.
Strada
De la Jack Jacobs
a făcut pași substanțiali înainte în ceea ce privește îmbunătățirea

Noi serviciul pentru clienți, un element cheie al noii noastre viziuni. Ne-
am îmbunătățit procentul de livrări la timp și complete de la 50% la 99%,
chiar dacă 50% este destul de standard în industria noastră. Succesul nostru
nu numai că ne-a ajutat clienții; a ajutat, de asemenea, să demonstrăm că
eram pe drumul cel bun. Din păcate, deși îmbunătățirea procentajelor
noastre de livrare atât de dramatic a fost un câștig uriaș pentru noi, ne-a
lăsat brusc deschiși către o reînnoire a complezenței. Întrebarea a fost, ce
facem în continuare?
După cum sa dovedit, modificările pe care le-am făcut pentru a îmbunătăți
timpul de livrare ne-au oferit de fapt o oportunitate de a ne promova viziunea
și valorile și de a continua schimbarea. Ne-am eliminat tot inventarul de la
fața locului și ne-am transferat responsabilitatea pentru acesta către furnizorii
noștri. Rezultatul a fost că aveam mii de metri pătrați în instalația de producție,
care nu aveau niciun folos. Ai intrat în unitatea noastră și arăta mai degrabă ca un
.
deschis. Am început imediat să căutăm noi materiale de depozitat acolo.
Având în vedere toată producția pe care am făcut-o în sud-est, ne-am gândit
că nu ar trebui să fie dificil. Am început să căutăm în jur alte materii prime
pe care să le punem în noul nostru spațiu, lucruri precum cherestea, foi de
oțel, role de plastic, știfturi de oțel și așa mai departe.
Apoi unul dintre designerii noștri m-a abordat cu un brainstorming. „De
ce nu folosim spațiul pentru a extinde birourile?” La acea vreme, aveam în
clădire câteva birouri pentru managementul fabricii. Dar, în general, am
găzduit manageri la sediul central, care era la aproximativ cinci minute de
mers cu mașina. Acest lucru nu a fost surprinzător, având în vedere că planta
era una dintre acele clădiri cutituite, fără ferestre, care oferă adăpost de
elemente, dar puțin altceva. Am început să ne gândim la opțiuni pentru a
transforma spațiul în birouri pentru tot personalul administrativ și managerii fab
Având în vedere preocuparea mea de a mă asigura că schimbarea va
continua, m-am întors la viziunea noastră pentru a vedea dacă reproiectarea
fabricii se încadrează în programul de schimbare mai amplu. Ceea ce am
găsit a fost conceptul de comunitate. Ne-am angajat să construim o
comunitate, crezând că vom câștiga putere și avantaj competitiv prin unirea
miilor de oameni care lucrează pentru noi. Ceea ce mi-am dat seama a fost
că reproiectarea unității de producție ar putea oferi o oportunitate de a
aborda întreaga noțiune de comunitate. Așa că am adresat întrebarea echipei
noastre de proiectare. „Cum putem reconfigura uzina într-un mod care să
întărească comunitatea și să continue în mod vizibil programul nostru de schimb
Ceea ce au venit cu ei a fost cu adevărat genial.
Am decis că comunitatea ar putea fi consolidată dacă găsim o modalitate
de a crește interacțiunea dintre lucrătorii de birou și lucrătorii de linie. Ne-
am întrebat dacă am putea cumva să facem asta cu cele disponibile
spatiu in planta. Pe măsură ce ne gândim la asta, devenim din ce în ce mai

ambițioși. Ceea ce a început ca o idee simplă s-a transformat rapid într-o idee
mai complicată, minunată. Am decis să mutam linia de producție în centrul
fabricii și apoi să înfășurăm un coridor larg în jurul acesteia. Tavanul
coridorului ar fi acoperit cu sticlă, astfel încât chiar și în cele mai înnorate zile
de iarnă să fie inundată de lumină.
birouri. Deci, practic, fabrica ar fi în mijloc, birourile în exterior, iar între noi am
avea acest coridor larg.
Apoi am decis să punem toate camerele de uz comun, cum ar fi spălările,
sălile de cafea etc., în afara coridorului principal, astfel încât să fie împărțite atât
de lucrătorii de birou, cât și de muncitorii din fabrică. Pentru ca muncitorii din
fabrică să folosească toaletele comune, ar trebui să iasă din fabrică și să meargă
pe coridor. Același lucru este valabil și pentru oamenii de birou. Ca rezultat, ambele
grupuri nu numai că au aceeași facilitate

legături dar și împărtășesc coridorul. Deci ar exista un intermin constant
sclipind. Toți cei din unitate ar trebui să folosească acest coridor pentru a ajunge
în zonele sale respective.

De fapt, coridorul a devenit atât de bine parcurs încât a fost numit Strada.
Strada este superb propice amestecului dintre fabrică și angajații biroului. În
camera de cafea, toaleta, sala de ședințe, ne aduce împreună. Ne oferă o șansă de
a ne lăsa părul jos. Dacă asta nu construiește comunitatea, nu știu
ce face.
Așadar, am reușit nu numai să folosim mai eficient spațiul oferit de la prima

noastră schimbare, dar am reușit să folosim acel spațiu pentru a construi o
comunitate și, în cele din urmă, să ne consolidăm și să continuăm eforturile de
schimbare și să facem acest lucru într-un mod foarte vizibil. cale. Nimeni nu
putea rata asta. Într-o oarecare măsură am fost norocoși. Dar cheia a fost o
echipă de oameni care au văzut că pe asta ar trebui să ne concentrăm. Și am făcut-o.
Gândiți-vă la toate modurile în care oamenii din „The Street” ar fi

putut urmări tema de colaborare. Cel mai evident ar fi fost un program
nou. S-ar putea să fi existat discursuri, ateliere de lucru, poate o
schimbare în formularul de evaluare a performanței. Toate acestea ar
fi putut ajuta, dar ar fi întâlnit o forță de muncă obosită de schimbare
și o bază de angajați al cărei sentiment de urgență s-ar fi scufundat. În
aceste condiții, oamenii își aruncă adesea mâinile în sus,
,
victorie și rezistă noilor programe, oricât de bine concepute.
Efortul de schimbare din „The Street” nu reușește pentru că creează
direct colaborare sau noi norme de colaborare. Funcționează pentru că
toată lumea vede compania construind un spațiu, cu un anumit cost,
care face mult mai ușor pentru angajații de tot felul să interacționeze,
să lucreze împreună și să fie împreună. Acest lucru dă credibilitate
enormă ideilor vagi, înalte și vizionare precum „Ar trebui să colaborăm ma
The Street funcționează pentru că angajații gulerului albastru și angajații
de birou se văd destul de des pentru ca stereotipurile negative reciproce
să scadă. „Doamne, este și el om, poartă haine, vorbește engleză, nu
mănâncă copii la prânz.” O scădere a stereotipurilor negative crește
șansele de colaborare. Așa că realizarea viziunii continuă. Un alt val de
schimbări trece.
Compania se apropie mai mult de sfârșitul procesului. Și firma are un
spațiu de lucru inovator, din secolul al XXI-lea, băieții-PR-o-ar-o-adoră.
Continuați cu val după val de schimbare, fără oprire până când
viziunea devine realitate, în ciuda problemelor aparent insolubile.
CE AJUTĂ
• Eliberați-vă agresiv de munca care vă epuizează

down—sarcini care erau relevante în trecut, dar nu acum,
sarcini care pot fi delegate
• Căutând în mod constant modalități de a menține
urgența • Folosind situații noi în mod oportunist (ca în „The
Street”) pentru a lansa următorul val de
schimbări • Ca întotdeauna – arată-le, arată-le, arată-le
CE NU AJUTĂ
• Dezvoltarea unui plan rigid pe patru ani (fii mai oportunist) •

Să te convingi că ai terminat când nu ai terminat • Să te
convingi că poți îndeplini treaba fără a te confrunta cu unele
dintre comportamentele birocratice și politice mai încorporate
• Să lucrezi atât de greu
te prăbușești fizic și emoțional
(sau sacrificați-vă viața în afara locului de muncă)
• Rapoarte PE
• Negustorul de frică •
Reducerea celor douăzeci și cinci de pagini
la două • Strada
15

PRIMUL PAS
Creșteți urgența
PASUL DOI
PASUL TREEI
PASUL 8
PASUL PATRU
Face PASUL CINCI
Schimbare
PASUL ASE
Băț PASUL ȘAPTE
Nu renunta
PASUL OPTE
TRADIȚIA ESTE O FORȚĂ PUTERNICĂ.

Salturile în viitor pot aluneca înapoi în
trecutul. Menținem o schimbare în loc,
ajutând la crearea unei culturi organizaționale nouă, de susținere
și suficient de puternică. O cultură de susținere oferă rădăcini
pentru noile moduri de operare. Păstrează tehnologia
revoluționară, organizația globalizată, strategia inovatoare sau
procesele mai eficiente lucrând pentru a vă face un câștigător.
11
Schimbarea poate fi fragilă
Schimbarea reușită este mai fragilă decât credem sau ne dorim să

credem. Toți părinții au intrat la un moment dat într-o cameră de copii
nestăpâniți, au oprit prostia și au restabilit ordinea, doar pentru a
descoperi că ordinea a dispărut la scurt timp după ce copiii au fost din
nou singuri. Aceasta este problema de a face-schimbare-stick într-o
formă foarte simplă.
A face să se lipească poate fi dificil în orice sferă a vieții. Dacă această
provocare nu este bine îndeplinită la sfârșitul unui proces de schimbare
la scară largă, efort enorm poate fi irosit.
Șeful a plecat în Elveția
De la John Harris
a muncit foarte mult pentru a crea un mod de operare care să nu

Noi fie ca o întreprindere lentă și birocratică tipică. Nu aveam șefi care
să raporteze la șefi care să raporteze la mai mulți șefi. În loc de cinci niveluri
în ierarhie – nu neobișnuit pentru acest tip de afaceri – am redus-o la trei.
În loc de patru straturi de supraveghere, am avut două.
Acest lucru ne-a permis să reacționăm rapid și am făcut-o. Nu a
trebuit să așteptăm cât mesajele au trecut prin mai multe mâini. Nu
a trebuit să așteptăm în timp ce deciziile au revenit între niveluri.
Oamenii erau în mod clar responsabili și împuterniciți. Ei au fost
jos în operațiuni, luând decizii. Dacă un manager din California a
decis că trebuie să revizuim campania de publicitate pentru Friskies
pe acea piață, a făcut asta fără să vină la mine.
Uneori, a trebuit să luptăm pentru a păstra structura formală necesară
pentru a susține toate acestea. Ar avea loc această conversație în care
cineva de la sediu ar veni și mi-ar spune: „Așa și așa trebuie să aibă mai
mulți oameni responsabilitate. El trebuie să aibă un manager care să îi raport
. - .
Acum, dezvoltarea oamenilor este esențială, dar nu așa o făceam, ar trebui să o facem
sau am putea face asta fără a ne ucide organizația slabă și rapidă. Așadar, răspunsul
nostru ar fi: „Ei bine, el are responsabilitatea de a comercializa hrana pentru animale
de companie în California și trebuie să gestioneze relațiile cu oamenii din mai multe
divizii pentru a-și îndeplini treaba.” Și ar spune: „Da, dar pentru a fi vicepreședinte,
trebuie să ai zece persoane care să-ți raporteze.” Desigur, dacă am face acest lucru,
ar însemna crearea unei poziții la nivel de VP și angajarea mai multor manageri.
De asemenea, aveam conversații care spuneau ceva de genul „Organizația a
crescut, așa că trebuie să adăugăm pe cineva la poliție ce se întâmplă. Trebuie să
avem sisteme pentru a le gestiona și avem nevoie de un VP care să facă asta.” Acest
lucru a venit de obicei de la personal bine intenționat din HR sau Finanțe, care încercau
să proiecteze o organizație care să împiedice oamenii să facă greșeli. Dar asta nu
este bine. Aveam nevoie și am creat un simț al responsabilității, al responsabilității și
al împuternicirii. Aveam oameni care luau decizii apropiate de operațiuni. Au făcut
greșeli ocazional, dar nu multe, și au învățat din cele pe care le-au făcut. Nu aveam
nevoie de oameni care să se conformeze tuturor regulilor.
Apoi am fost transferat în Elveția.
Unul dintre lucrurile pe care le facem pentru a dezvolta în continuare oamenii este
să-i trimitem pentru o perioadă de timp la sediul nostru din Elveția. Așa că am plecat.
Trebuia să fiu plecat cinci ani. Acesta este momentul pentru o misiune ca cea pe
care am avut-o. Dar după trei, rezultatele în divizia mea for mer scăzuseră atât de
mult încât nu-mi venea să cred. Cum se prăbușesc rezultatele într-o organizație bună
în trei ani? Cum să luați o organizație care se mișcă destul de repede, în care deciziile
sunt luate acolo unde trebuie luate, care are oameni buni și care trec de la rezultate
bune la proaste atât de repede într-o industrie care nu are probleme? Cum?
Conducerea elvețiană m-a trimis în grabă înapoi în California.
Înapoi în SUA am găsit o organizație diferită, nu mai slabă și rapidă, cu oameni
responsabili. După ce a fost plecat doar trei ani, doi

.
fuseseră desemnate și un vicepreședinte senior. Aceasta, la rândul său, a
creat o expansiune geometrică a oamenilor. Adaugi un VP și dintr-o dată
trebuie să ai asistenți administrativi. De asemenea, trebuie să angajezi o
grămadă de manageri care să-i raporteze. Destul de curând, o structură slabă
cu trei straturi este o structură grasă cu mai multe straturi. Destul de curând
totul începe să încetinească. Deciziile sunt luate în locul greșit. Și exact asta
am găsit când m-am întors în California.
La început m-a șocat cât de repede au revenit lucrurile la așa cum erau,
dar acum văd ce s-a întâmplat. Persoana pe care au ales-o să mă înlocuiască
nu a împărtășit viziunea mea cu privire la conducerea unei organizații lean. El
a fost mulțumit să reflecte structura organizațională în multe dintre celelalte
divizii ale companiei. Probabil chiar a fost recompensat pentru acest lucru.
Știu că a trebuit să lupt pentru a menține lucrurile slabe.
Erau doar unul sau doi oameni în spatele trecerii înapoi, dar atât a fost nevoie.
Imediat ce am plecat, au schimbat structura, au adăugat nivelurile și au
început să funcționeze într-un mod diferit. Sincer, nu credeam că ceea ce am
creat s-ar putea desface atât de ușor odată ce am plecat.
Acum m-am întors. Am tăiat din nou nivelurile. Am redus costurile
administrative și administrative pentru a ne face mai slabi, dar văd că trebuie
să facem mai mult. Cred că singurul mod în care putem integra viziunea,
filozofia este să schimbăm întregul mod în care facem afaceri, să legăm
viziunea de tot ceea ce face divizia, să mentorim indivizi care împărtășesc
viziunea și multe altele. Trebuie să fie băgat mai adânc. Nu poate depinde
doar de mine ca să se întâmple, să o mențin în mod corect.
Schimbarea este adesea menținută în loc doar de o echipă de

îndrumare, de un jucător central într-o astfel de echipă (ca în acest caz),
de un sistem de compensare, de o structură organizațională, de
entuziasmul inițial față de rezultatele create de schimbări sau chiar mai
puțin. Poate că nu pare așa. S-ar putea să credeți că ați construit o casă
robustă, dar nu observați că pereții sunt ținuți la loc de către echipajul de c
, . -
eforturile de schimbare, gravitatea este cultura organizațională tradițională.
Cultura este un concept complex. Pentru scopurile noastre aici, înseamnă
normele de comportament și valorile împărtășite într-un grup de oameni.
Este un set de sentimente comune despre ceea ce este de valoare și cum ar
trebui să acționăm. Un bun test pentru a stabili dacă ceva este încorporat într-
o cultură este dacă colegii noștri, fără să se gândească cu adevărat, găsesc
modalități de a ne împinge înapoi la normele de grup atunci când ne rătăcim.
Cheile sunt colegii – adică o activitate de grup – și nu gândirea cu adevărat,
ceea ce înseamnă comportament cu rădăcini mai adânci decât gândirea rațională.
Tot timpul, vedem dovezi ale culturii și ale puterii ei. Într-un restaurant, cei
mai mulți dintre noi nu facem mizerie, deși am putea și chiar dacă este nevoie
de puțin mai mult timp și energie pentru a ne asigura că nu scăpăm mâncarea
pe jos. Folosim un șervețel în loc să ne ștergem doar mâinile pe fața de masă.
Calculăm rațional că șervețelele sunt bune pentru noi, deoarece țin grăsimea
de pe hainele noastre? Dacă ar fi adevărat, am folosi și bavete. Nu, pentru că
folosirea șervețelelor este un obicei și, mai important, face parte din cultura
noastră. Dacă încălcăm această normă și continuăm să folosim diverse părți
ale feței de masă pentru a ne șterge mâinile și gura, altele din restaurant ne
vor da un aspect neplăcut, serviciul ar putea încetini sau accelera până la un
nivel inconfortabil, deoarece chelnerii sunt îngroziți sau s-ar putea ca tovarășii
noștri de cină să nu ne mai cheme afară.
La locul de muncă, dacă ne-am arăta goi, am primi o reacție culturală și mai
puternică din partea tuturor, deși probabil că nu există nimic în ghidurile de
resurse umane care să interzică lipsa îmbrăcămintei.
În eforturile de schimbare la scară largă, folosim puterea culturii pentru a
ajuta la transformarea. Într-un fel, acest lucru este ușor. În alta, este extrem de
dificil. Este dificil pentru că, de cele mai multe ori, crearea unei noi norme
înseamnă că trebuie să le schimbi pe cele vechi care sunt profund încorporate.
După câteva mii de ani, încercați să modificați norma de îmbrăcăminte la locul
de muncă. Totuși, într-un alt sens, crearea unei culturi noi este ușoară,
deoarece se întâmplă în mod natural atâta timp cât există continuitate în
comportament și succes pe o perioadă suficientă de timp. Asta e
. -
acțiuni. Un antreprenor creează un nou mod de a opera și reușește. Dacă
oamenii săi nu pierd formula în ciuda succesului de stimulare a ego-
ului, după câteva decenii se va dezvolta o cultură suficient de puternică
încât prezența antreprenorului să nu mai fie necesară.
Poți avea prea mult succes în a crea noi culturi. Uneori, antreprenorii
părăsesc norme și valori împărtășite care sunt asemănătoare cimentului,
astfel încât atunci când lumea se schimbă, organizația are mari dificultăți
de adaptare. Dar problema cu care ne confruntăm astăzi este rareori
crearea de noi culturi prea puternice. Problema este de obicei invers.
Cifra de afaceri a angajaților, presiunile de afaceri, crizele perturbatoare
sau șefii care merg în Elveția subminează culturile fragile, permițându-le
niciodată să crească suficiente rădăcini.
Orientare pentru noi angajați
Cifra de afaceri a angajaților poate fi deosebit de perturbatoare. Când

oamenii care exemplifică puternic o nouă cultură pleacă, acea cultură
poate ieși pe ușă cu ei. Când oamenii sunt aduși într-o organizație, ei
aduc cu ei culturi diferite. În ambele cazuri, un nou mod de operare
poate rămâne fragil sau poate degenera – cu excepția cazului în care
sunt luate acțiuni specifice pentru a rezolva problema.
Calea către pacient
De la Dr. Thomas Rossi
angajatul știe că descoperim, dezvoltăm și prezentăm

Fiecare
medicamente noi și că un medicament de succes va aduce
beneficii companiei. Dar să știm de ce ne descurcăm bine, de ce nu
ne descurcăm bine și cât de succes avem nu a fost ceva intuitiv intuitiv p
.
nu da gres. Nu am lansa un medicament rău. Așa că, dacă te-ai dus acum doi ani și
ai întreba oamenii din departamentul nostru dacă am avut sau nu succes, ei ar
spune: „Desigur. Fiecare medicament pe care îl introducem ajută oamenii, așa că,
desigur, adăugăm valoare cercetării și dezvoltării și companiei în general.”
Doar pentru că medicamentele pe care le aducem pe piață au succes, nu
înseamnă că nu au existat probleme pe parcurs. Ceea ce oamenii noștri nu vedeau
este că, în medie, cheltuim cu 50% mai mult pe medicament decât era necesar
pentru a-l lansa. Ceea ce ei nu vedeau este că ne-a luat cinci până la șase ani pentru
a obține un nou medicament pe piață, în loc de trei. De ce nu au văzut asta?
Pentru că nu au ieșit niciodată din silozurile lor. Știu că siloz este un termen
suprautilizat în zilele noastre, dar a fost cu adevărat realitatea pentru noi. Aveam
oameni dintr-o multitudine de discipline științifice diferite care lucrau în propriile
lor lumi mici, studiind propria lor bucată de știință. Dacă au făcut parte din etapa 1
de testare, atunci au efectuat o evaluare inițială a medicamentului, punct. Nu s-au
obosit să se coordoneze cu persoana care a făcut testarea de nivelul 3, unde ne
pierdeam banii pe mii de screening-uri complete ale pacienților. Dacă oamenii de
știință de la nivelul 1 și 3 de testare ar fi lucrat împreună mai devreme pentru a afla
ce medicamente merită examinarea pacientului, nu am fi pierdut atât de mulți bani
pe muncă inutilă. Am rezolvat asta.
Viziunea noastră a fost „de a deveni lideri ai industriei în crearea de valoare
din cercetare și dezvoltare.” Pentru a realiza acest lucru, am introdus o inițiativă
de schimbare completă pentru a scoate angajații din silozurile lor și pentru a-i
concentra pe rolul lor în cadrul procesului mai mare de cercetare și dezvoltare.
Am crescut urgența, ajutând oamenii să înțeleagă unde aveam performanțe slabe
și cum ne-am putea îmbunătăți ca unitate. Am primit sprijin de conducere din
partea organizației-mamă în avans. Am implicat adevărați în curs de dezvoltare din
cercetare și dezvoltare pentru a conduce inițiativa în domeniile lor. Am avut
nenumărate evenimente de comunicare. Am avut sesiuni de instruire pe întregul
proces de cercetare și dezvoltare. Toate acestea au dus la multe îmbunătățiri. Dar în ultim
,
schimbarea pe care am făcut-o – transformând-o într-un mod de viață.
Nu putem lăsa noi angajați să vină și să reintroducă o mentalitate de siloz,
ceea ce se întâmplă foarte ușor pentru că majoritatea angajaților noștri și-au
petrecut viața în siloz. Așa că ne-am gândit foarte atent la modul în care introducem
noi angajați în departament. Aceasta începe cu programul nostru de orientare.
Este un eveniment de o zi, organizat chiar aici, la sediul central, pentru a ajuta
oamenii să învețe mai multe despre dezvoltarea medicamentelor. Funcționează
cu o serie de clipuri video care arată oamenilor noi cum procedăm din ce în ce mai
mult și valorile din spatele acestor practici.
Videoclipul începe cu o grafică computerizată a unei autostrăzi. Pe măsură ce
te uiți la hartă, vezi că este intitulată „Calea către pacient”. Pe măsură ce treceți
pe autostradă, luați ieșirile. Iată o ieșire în lumea descoperirii de medicamente,
acolo este o ieșire către dezvoltare. Înainte de a merge pe autostradă, auzi câteva
cuvinte de la președinte. El își explică viziunea asupra lumii farmaceutice din
departamentul de afaceri: „Iată ce încercăm să realizăm.” În ultima sesiune la care
am participat, am auzit un om de știință aplecându-se spre femeia de lângă
el și spune: „În vechiul meu departament [într-o companie diferită] nimeni

chiar știam cine este președintele!”
Există discursuri precum cele ale CEO-ului pe tot parcursul videoclipului. Ieși
în „descoperire” și există un om de știință care vorbește despre procesul de
testare. "Buna ziua. Aș dori să vă prezint un robot cu care lucrăm pentru a ajuta la
o parte din screeningul inițial al medicamentelor. Este capabil să analizeze
compușii din medicament și să ne spună unele dintre potențialele avertismente -
sfaturi privind interacțiunile medicamentoase etc. . .” Apoi te întorci pe autostradă
și devii spre lansarea produsului. Acolo, întâlnești un manager care povestește
despre o conversație telefonică cu cineva din faza 3 de testare. „Primesc un
telefon de la prietenul meu despre un nou medicament care poate ajuta pacienții
care suferă de epilepsie. Au făcut screening-ul pacienților și pare a fi o încercare.
Așa că am un avans la lansarea produsului. Urmăresc performanța medicamentului
în screening-ul pacienților, vorbesc cu oamenii din domeniu, evaluez pregătirea
pieței. . . .”
, ,
duce noi angajați pentru cercetarea și dezvoltarea noastră emergentă, non-silo.
Acum auziți un nou angajat care lucrează la dezvoltare, la o săptămână după
slujbă, spunând: „Am sunat deja oamenii din testare și le-am spus să pregătească
acel robot al lor pentru că avem o altă descoperire pe drum.”
De asemenea, le arătăm noilor angajați (și și celor vechi) videoclipuri cu
pacienți reali care au beneficiat de medicamentele pe care le-am introdus în
ultimii cinci ani. Acest lucru îi ajută pe oameni să înțeleagă rezultatul final și
conectează munca noastră cu valorile personale. Un clip arată o tânără pe care
am ajutat-o pentru că am descoperit medicamentul pe care îl folosește pentru
epilepsie. Ea suferea de aizeci, aptezeci de crize de epilepsie pe zi. Nu putea
să meargă la școală, nu putea să învețe, nu putea nici măcar să vorbească. Niciun
medicament existent nu a funcționat, terapia convențională nu a avut efect, dar
medicamentul nostru a ajutat. „Îți mulțumesc”, spune ea, „că m-ai lăsat să fiu din
nou copil”. Asta a fost real, fără BS. Crede-mă când spun că nu sunt primul care
m-a sufocat de acest videoclip. Te uiți în jurul mesei și toată lumea are o lacrimă
în ochi sau un zâmbet pe buze. Te face mândru să lucrezi aici, mândru că faci
parte din ceva grozav. Sună aiurea, dar este adevărat.
Un alt mod în care menținem oamenii noi concentrați asupra întregului

proces de cercetare și dezvoltare este prin educația interactivă disponibilă pe intranet.
Poți studia în ritmul tău, dar există un test la sfârșit. Ideea este că toată lumea
trebuie să demonstreze că are o anumită competență în afaceri în ceea ce
privește procesul de cercetare și dezvoltare. Un manager care lucrează la
descoperirea medicamentelor tocmai mi-a spus că unul dintre angajații săi a
terminat testul înaintea lui și îl educa despre modul în care departamentul ar
putea lucra mai bine cu grupul de dezvoltare! Se pare că ea a spus ceva de genul:
„De ce nu te duci să verifici site-ul nostru de intranet pentru a afla ceva mai multe
despre ceea ce fac ei în dezvoltare.
S-ar putea să reușim să coordonăm unele dintre descoperirile noastre puțin mai devreme.”
Cu acest tip de efort, încercăm să ajutăm oameni noi să învețe noul mod în
care facem lucrurile și, prin intermediul lor, să-l înrădăcinăm mai adânc în viața
de zi cu zi de aici.
,
propagandă și ar fi eșuat. Chiar dacă s-a făcut bine, cinicii s-ar putea să-l fi urât.
Dar firma probabil că nu a făcut tot posibilul să angajeze cinici. Și cei mai mulți
dintre noi ne asumăm ce e mai bun și punem deoparte o mare parte din
cinismul nostru la începutul unui nou loc de muncă.
Programul de orientare a angajaților din „Calea” a avut patru chei
caracteristici:
1. A introdus noile moduri de operare ale grupului de cercetare și dezvoltare.
2. S-a bazat foarte mult pe video. Noii angajați ar putea vedea real
angajații vorbesc despre munca lor și îi aud spunând povești reale
despre ceea ce făceau.
3. A folosit animația în mod creativ pentru a arăta concret ceea ce se

discută de obicei în moduri foarte abstracte („Integrem
îndeaproape etapele procesului”). Pentru că a fost făcută bine,
animația a fost memorabilă într-un mod în care un briefing
tradițional este rareori memorabil.
4. Videoclipul a arătat o valoare de bază în noua cultură și
a făcut-o în mod dramatic cu un mesaj sincer de la un real

client.
Cu acest tip de orientare, viziunile convingătoare provoacă sentimente care

îi ajută pe noii angajați să se comporte „corect” mai repede. Performanța
grupului rămâne la noul său nivel sau crește. Continuitatea acțiunii și succesul
ajută la integrarea noului comportament mai profund în cultură.
Procesul de promovare
O altă modalitate prin care o cultură fragilă poate fi întărită este prin procesul
de promovare. Promoțiile potrivite îi fac pe acei oameni care reflectă cu
adevărat noile norme mai influenți, întărind astfel aceste norme.
Promovarea celor treizeci și ceva
De la Arthur Sulzberger Jr.
Că ne-am
ultimulschimbat afacerea
deceniu este la fel
un omagiu de mult cât
extraordinar am făcut-o
pentru în angajații
unii dintre
noștri. Pe o perioadă de aproximativ șase ani, am devenit un ziar național,
ajungând la sute de mii și posibil milioane de cititori în afara bazei noastre
geografice anterioare din New York. Aceasta a însemnat că a trebuit să ne
extindem semnificativ distribuția, circulația și facilitățile de tipărire. Acest
lucru a însemnat că a trebuit să câștigăm contracte de publicitate într-un
mod nou, pentru a ne ajuta în mod constant oamenii să creadă și să atingă
obiectivul de a fi „național” mai degrabă decât „local”. A trebuit să facem
acest lucru, în ciuda faptului că am încercat și nu am reușit să facem acest
tip de extindere înainte, de multe ori.
Prin toate acestea, unul dintre lucrurile pe care le-am învățat
este că, după ce ai claritate unde vrei să mergi, odată ce ai
comunicat asta și odată ce vezi succese reale în acționarea conform
noilor reguli, nimic nu-i ajută să se țină. mai bine și nimic nu ajută
la crearea noii culturi mai repede decât promovarea în afara ierarhiei.
Când căutam un nou șef de planificare în urmă cu câteva luni,
existau un număr de candidați la nivelul „potrivit” în ierarhie,
care în mod tradițional ar fi fost cel mai probabil să obțină
postul. Erau oameni buni, dar nu întotdeauna au demonstrat
noua cultură, ceea ce numim Regulile Drumului. Ei fuseseră
înrădăcinați în vechea școală și, în ciuda tuturor schimbărilor pe
care le-am făcut, le-a fost totuși mai ușor sau mai confortabil să
acționeze în moduri care susțin trecutul, nu viitorul.
Colaborarea este una dintre Regulile Rutiere, dar încă aveam o
mulțime de candidați la promovare care erau obișnuiți să ia decizii
unilateral. La urma urmei, este mai ușor și se întâmplă mai repede,
dar nu este una dintre noile noastre Reguli. Știm că luarea deciziilor
în modul vechi menține ierarhia ferm pe loc, subminează ceea ce am
realizat și va împiedica afacerea noastră să înflorească în viitor. Când oame
,
la vechea tradi ie.
Așa că, pentru șeful poziției de planificare, am luat-o pe Denise Warren.

Era o „treizeci și ceva”. Ea lucra cu un program flexibil.
Acest lucru a fost considerat un „mare lucru” în organizația noastră. O
persoană atât de tânără! Un program de lucru flexibil?! Dar acea decizie a
fost una bună pentru noi, deoarece s-a bazat pe capacitatea Denisei de a
demonstra Regulile Drumului, în timp ce atingea obiective pe termen lung.
Ne recunoaștem din ce în ce mai bine acești oameni și îi promovăm.
Evident, trebuie să avem grijă să alegem oameni care au abilitățile necesare
pentru a face treaba. Acest lucru necesită un proces bun care caută multe
atribute diferite într-un candidat. Trebuie să fim foarte atenți să nu creăm
animozitate inutilă în rândul celor care nu au fost selectați sau cei care s-au
așteptat ca un prieten să fie selectat. Dacă oamenii acceptă viziunea, dacă
ești suficient de clar de ce faci ceea ce faci și dacă rațiunea ta este corectă,
majoritatea angajaților vor înțelege chiar dacă sunt surprinși la început.
Ne-am pus miza pe teren cu privire la noile moduri de operare, abordări

care ne-au ajutat și care vor fi importante pe măsură ce vom merge mai
departe. Cu cât sunt mai mulți oameni care demonstrează aceste abordări și
le permit altora să le demonstreze, cu atât avem mai multe șanse de a le
face să rămână.
Punând în poziții de putere oameni care au absorbit o nouă

cultură, creați o fundație din ce în ce mai solidă și mai stabilă. Atâta
timp cât nu sunt antipatici, ceea ce creează furie, orice angajat nou
sau șef care se potrivește noilor norme poate ajuta. Dar promovările
în posturi de conducere superioară ajută cel mai mult datorită
puterii și vizibilității acelor posturi.
Se poate dezvolta un ciclu. O normă mai puternică de luare a
deciziilor corecte de promovare duce la alegeri mai bune (și foarte
vizibile) de avansare, ceea ce duce la cei care îmbrățișează noua cultur
,
de comportament, care duce la continuarea sau un succes mai
bun în afaceri, ceea ce duce la un set mai înrădăcinat de noi
norme, care duce la tipul corect de decizii de avansare etc.
Puterea emoției
De-a lungul acestei cărți, am vorbit despre puterea sentimentelor

de a face o schimbare majoră. De multe ori am spus povești
despre puterea casetei video de a atinge sentimentele.
Iată un exemplu final, excelent.
Ipoteca pentru locuință

De la Terry Pearce, Evelyn Dilsaver și Dan Leemon
au crescut ocuparea forței de muncă cu 25 la sută pe an în ultimii

Noi șase ani. Ceea ce a însemnat acest lucru este că doar unul din patru
dintre oamenii noștri a trăit toată schimbarea. În ciuda succesului nostru,
cultura risca să fie diluată. Așa că am decis să implicăm întreaga companie
într-o „reexaminare a valorilor noastre”, de data aceasta în contextul
internetului. Am numit acest eveniment Visionquest. A durat patru ore într-
o sâmbătă dimineață și a implicat toți cei 40.000 de oameni din organizația
noastră din întreaga lume. Toți am fost legați împreună prin satelit.
În compania noastră am petrecut întotdeauna mult timp adunând

povești ale valorilor noastre în acțiune. La o cină de conducere la care am
participat cu doi ani înainte de Visionquest, am vorbit despre o serie de
povești. La sfârșitul serii, fiecare masă i-a votat pe cei pe care ei
mi-a plăcut cel mai bine. Am decis atunci și acolo să le folosim în mod nou
orientarea angajaților și alte evenimente ale companiei. La Visionquest, am

folosit trei dintre acele povești.
,
evocat, a fost despre valoarea noastră de corectitudine. Un videoclip îl arăta
pe fiul unuia dintre clienții noștri stând în fața unei case. Ne-a povestit cum
părinții lui fuseseră loviți de accidentul din ’87 și datorau bani companiei
noastre. Sarcina de a încasa aceste datorii a revenit unuia dintre
vicepreședinții noștri. S-a dus în sudul Californiei pentru a vorbi cu părinții
despre cum vor plăti banii înapoi. Tot ce le mai rămăsese era un cont IRA la
noi și casa lor. Ambii părinți aveau șase legături și niciunul nu era sănătos.
În cele din urmă, s-a făcut un aranjament ca să luăm capitalul propriu din
casă pentru a stinge datoria.
Prin înțelegere, cuplul putea locui în casă până când nu va mai avea nevoie
de ea, moment în care ne-ar reveni. În videoclip, fiul
le-a spus telespectatorilor că am fost, de asemenea, de acord că ar putea
păstra contul IRA ca o completare necesară la fondul lor de pensii. Empatia
și simțul echității ale vicepreședintelui nostru nu i-ar permite să-i scoată pe
părinți din casă.
Acum, după cum spun poveștile, acest lucru în sine ar fi fost mai mult
decât suficient pentru a demonstra care sunt valorile noastre și cum le trăim.
Dar au fost mai multe! În videoclip, acest bărbat ne-a spus că la câțiva ani
după așezare, tatăl său a murit, iar mama lui a continuat să locuiască în casă.
Câțiva ani după aceea, un incendiu în acea parte din sudul Californiei a ars
casa până la pământ. Am fi putut lua banii de asigurare în acel moment. Dar
în mod corespunzător, o persoană complet diferită din firmă a evaluat
situația exact în același mod în care a făcut-o vicepreședintele nostru. El a
ajutat-o pe femeie să negocieze o înțelegere cu compania de asigurări. Casa
a fost refăcută. S-a mutat înapoi în ea. Când a murit cinci ani mai târziu,
datoria a fost în cele din urmă achitată. Fiul ei fusese de acord să ne facă
videoclipul pentru că era atât de recunoscător că ne-am îngrijit de ei în acest
fel.
Cred că toți am observat că oamenii din cameră răspund puternic la acea

poveste. Era o femeie care intrase în sala de conferințe și, pentru că era o
sâmbătă dimineață, se putea spune doar după rochia și comportamentul ei
că nu era deosebit de
. ,
cartea jos pe care o citise în timp ce CEO-ul nostru ținea discursul de
deschidere. Ea a început să asculte. După acel videoclip, ea a fost, ca mulți
alții, pe deplin implicată în acest eveniment. Și unii oameni erau în lacrimi.
Trebuie să facem așa ceva, și nu o singură dată. Are o putere care

depășește cu mult doar distribuirea unei declarații a valorilor noastre
tuturor noilor angajați. Ne ajută pe toți să ne amintim de compania specială
pe care am creat-o, o specialitate care îi face pe clienți să-și dorească să
facă afaceri cu noi și îi face pe oameni grozavi să vrea să lucreze aici.
Firma făcuse bine, în parte, pentru că se transformase într-o organizație

care își trata clienții în mod corect. Aceasta a devenit o parte a culturii.
Dar, odată cu adăugările rapide de personal, acea cultură și
comportamentul pe care îl susținea riscau să se dilueze grav. Deci, cu
Visionquest și alte mijloace, au încercat să-i ajute pe cei mai vechi și pe
cei noi, în special pe cei din urmă, să vadă de ce îi pasă firmei, să simtă
asta și să se simtă bine. Acele sentimente de grup au contribuit apoi la
crearea comportamentului și a succesului care au creat puterea culturii
câștigătoare.
Un punct controversat, dar foarte important
Pentru a folosi toate ideile din acest capitol și pentru a evita greșelile,
este esențial să înțelegem un aspect fundamental și larg înțeles greșit al
schimbării organizaționale. Într-un efort de schimbare, cultura vine pe
ultimul loc, nu pe primul loc.
Întreprinderile încearcă adesea să schimbe cultura mai întâi. Logica
este directă. Dacă cultura este privită înăuntru, respinge riscul și lentă,
vom schimba asta mai întâi. Atunci aproape orice viziune nouă poate fi
implementată mai ușor. Sună rezonabil, dar nu funcționează așa.
sa dovedit a reuși într-o perioadă minimă de timp. Încercarea de a
schimba normele și valorile înainte de a crea noul mod de operare nu
funcționează. Viziunea poate vorbi despre o nouă cultură. Puteți crea
noi comportamente care reflectă o cultură dorită.
Dar acele noi comportamente nu vor deveni norme, nu vor avea loc,
până la sfârșitul procesului.
Această realitate zboară în fața a ceea ce auziți în multe locuri astăzi.
Într-o oarecare măsură problema este semantică. Oamenii spun cultură
când ceea ce înseamnă un comportament nou, un nou mod de a opera.
Dar dacă gândiți în acest fel, puteți încerca să creați imediat acel nou
mod de a opera, ignorând automulțumirea sau o echipă de ghidare
ineficientă. În cel mai bun caz, vei trece prin pasul 7 și vei crede că ai
terminat. Atunci vei eșua.
Putem face mai bine decât atât. Mult mai bine. Aceasta nu este
știință rachetă. Odată ce vezi ce funcționează, odată ce ai un sentiment
optimist că poți contribui la crearea unor organizații mai bune, este
uimitor ce se poate întâmpla.
Asigurați-vă că schimbările sunt încorporate în însăși cultura întreprinderii, astfel
încât noul mod de operare să rămână.
CE FUNCȚIONEAZĂ
• Nu se oprește la pasul 7 — nu se termină până la modificări

au rădăcini
• Folosirea orientării către noi angajați pentru a le arăta în mod

convingător recruților ce le pasă cu adevărat organizației •
Utilizarea procesului de promovare pentru a plasa oamenii care
acționează conform noilor norme în poziții influente și vizibile
• Spuneți din nou și din nou povești vii despre noua organizație, ce face
aceasta și de ce are succes • Asigurați-vă că aveți
continuitatea comportamentului și a rezultatelor care ajută o nouă
cultură să crească
CE NU FUNCTIONEAZA
• Să te bazezi pe un șef sau pe o schemă de compensare, sau pe orice

altceva decât pe cultură, pentru a menține o
schimbare majoră în loc • Încercarea de a schimba cultura ca prim pas
în procesul de transformare
• Șeful a plecat în Elveția

• Calea către pacient
• Promovarea celor treizeci și ceva • Ipoteca

pentru casă
1

CONCLUZIE
Vedem, Simțim,
Noi schimbăm
TURBULENTELE NU VA INCECE NICIODATĂ. THE

cea mai bună dovadă spune că organul câștigător
izațiile vor continua să se ocupe de asta
fapt prin urmarea procesului în opt etape de adaptare și transformare. Cea mai
mare provocare a procesului este schimbarea comportamentului oamenilor. Cheia
acestei schimbări comportamentale, atât de clară în transformările de succes, este
mai puțin despre analiză și gândire și mai mult despre vedere și simțire.
Albert Schweitzer a spus odată: „Exemplul nu este principalul lucru
influen ând pe ceilal i. Este singurul lucru.”
1
Gândire și Simțire
Gândirea clară este o parte critică a schimbării la scară largă, fie într-o
organizație mare sau într-un departament mic. Identificarea strategiei
corecte este poate cel mai evident exemplu. Localizarea informațiilor
care să fie utilizate în creșterea urgenței este o alta. Selectarea
posibilităților de câștiguri pe termen scurt este încă o altă. Dar uită-te la
povești după povești despre metodele de schimbare de mare succes și
vei găsi un model care este mai aproape de miezul problemei. Oamenii
sunt sensibili la emoțiile care subminează schimbarea și găsesc modalități
de a reduce aceste sentimente. Oamenii sunt sensibili la emoțiile care
facilitează schimbarea și găsesc modalități de a spori aceste sentimente.
Acest lucru este valabil în toate cele opt etape ale unui proces care ajută
organizațiile să facă un salt înainte.
Emoțiile care subminează schimbarea includ furia, falsul mândrie,
pesimismul, aroganța, cinismul, panica, epuizarea, nesiguranța și
anxietatea. Emoțiile facilitatoare includ credința, încrederea, optimismul,
urgența, mândria bazată pe realitate, pasiunea, entuziasmul, speranța și
entuziasmul.
Liderii de succes în schimbare identifică o problemă într-o parte a
procesului de schimbare sau o soluție la o problemă. Apoi le arată
oamenilor asta în moduri cât mai concrete posibil. Acestea se arată cu
un vehicul pe care îl puteți vedea, auzi sau atinge. Aceasta înseamnă mai
degrabă o demonstrație cu mănuși decât un raport despre mănuși.
Liderii schimbării își exprimă punctele într-un mod cât mai interesant și
convingător din punct de vedere emoțional. Aceasta înseamnă o
competiție în Bali care are divertisment și lacrimi mai degrabă decât un
eveniment cerebral într-o sală de conferințe din New York. Liderii
schimbării le arată oamenilor adevărul printr-o varietate de prezentări și
evenimente creative live. Folosesc casete video atât cu clienți supărați,
cât și cu clienți bucuroși. Ei se bazează pe povești vii, chiar pe povești
despre trupuri din sufragerie. Ei modelează în acțiunile lor ceea ce au
nevoie de la alții, chiar și atunci când este riscant să stea în fața foștilor
adversari în război. Ei se asigură că un rezultat este vizibil pe avizier sau pe h
Machine Translated by Google Vedeți, Simțiți, Schimbați
Vedea
Identificați o problemă sau o soluție la o problemă într-o etapă a unui proces de

schimbare și apoi ajutați oamenii să vizualizeze acest lucru într-un mod care să
permită o schimbare utilă a comportamentului. Arătați-le oamenilor într-un mod
cât mai concret posibil – atins, simțibil, vizibil, mai ales acesta din urmă (ca în „Mănuși”).
Arătați problema sau soluția într-un mod captivant emoțional, dramatic, viu și
convingător („Avionul”, „Competiția la nivel mondial”).
Folosiți prezentări live („Întrebări și răspunsuri”), modelare („General Mollo”,
„Albaștri/Verzi”), videoclipuri („Comerciantul fricii”, „Ipoteca acasă”), povești
(„Corpul”), mediul fizic („ The Street”), rezultate vizibile („New Navy”, „The Senator”),
noi cerințe adresate oamenilor („Retooling”) și vechi cereri eliminate („My Portal”).
Oferă spectacolului un post-ardere prin simboluri fizice pe care oamenii le văd în
fiecare zi („Galeria Portretului”), povești care sunt spuse și repovestite („Am
supraviețuit”) sau modelare continuă („Promoting”).
Simte
Vizualizările dramatice și vii captează atenția oamenilor, reducând emoțiile care

subminează o schimbare sensibilă - sentimente de furie, mulțumire, mândrie
falsă, pesimism, confuzie, panică, cinism. „Vederea” crește emoțiile care facilitează
o schimbare necesară cu privire la o idee validă – sentimente de pasiune, credință,
încredere, mândrie, urgență, speranță (și frică, dacă se convertesc rapid în oricare
dintre celelalte).
Schimbați
Sentimente diferite — o schimbare a inimii — transformă comportamentul. Noul

comportament ajută grupurile și organizațiile să treacă efectiv prin cei opt pași și să
sară într-un viitor prosper.
medii cu arhitectură diferită; rapoarte noi, mult mai scurte; noi abordări
pictură-pictură în planificare; noi locuri de muncă care inspectează chiar
problemele care trebuie rezolvate. Ele oferă un mijloc pentru ca
spectacolul să trăiască mai departe cu obiecte fizice pe care oamenii le
văd în fiecare zi - avioane și portrete - sau cu povești vii care sunt spuse
și repovestite. Dar oricare ar fi metoda, ele furnizează idei valide care
merg mai adânc decât partea conștientă și analitică a creierului nostru –
idei cu impact emoțional. Sentimentele schimbă comportamentul și,
odată cu această schimbare, oamenii sunt capabili să treacă prin cele
opt etape necesare ale schimbării la scară largă, în ciuda dificultăților
adesea uriașe. Oamenii reușesc să sară într-un viitor mai bun, adesea în
ciuda scepticismului inițial că un astfel de salt este posibil sau chiar
necesar. Oamenii reușesc până la punctul de a produce mici minuni.
Într-o oarecare măsură, acest model este legat de structura creierului.
Partea care se ocupă de analiză sofisticată a venit târziu în termeni
evolutivi. Secțiunea mai mare, cablată, trimite informații direct de la
simțuri către emoții, care apoi instigă la acțiune. Într-o oarecare măsură,
modelul este, de asemenea, legat de natura schimbărilor la scară largă
într-o epocă a turbulențelor. Instrumentele analitice necesită parametri
cunoscuți și funcționează mult mai puțin bine cu incertitudine.
La nivel intestinal, cunoaștem cu toții metoda see-feel-change. Cu toții

l-am observat și am experimentat-o de multe ori. Dar o știm mai puțin
bine la nivel conștient. Rareori ne spunem unul altuia despre asta,
vorbim despre asta sau o predam in cadre formale. Acest lucru se va
schimba, deoarece nevoile unei lumi care se accelerează o vor forța să se sc
Mai mult decât câțiva eroi
Într-o eră mai stabilă, tipul de transformare discutat în această carte nu

are o importanță deosebită. Numele jocului este asigurarea unei poziții
puternice și păstrarea ei. Construiți un șanț mare în jurul unui castel,
păstrați șanțul reparat, mențineți armata antrenată și rămâneți
. , ,
tacticile descrise aici devin mai importante. Cineva trebuie să înțeleagă
aceste idei și să ofere conducere în utilizarea lor corectă. Pe măsură ce rata
schimbării crește și mai mult, una sau două unele nu mai sunt suficiente.
Mai mulți oameni trebuie să înțeleagă necesitatea unor salturi mai mari și
ceea ce este necesar pentru a le face cu succes.
În caz contrar, nu veți putea crește urgența suficient de repede, nu veți
putea forma echipele de ghidare potrivite la diferite niveluri ale organizației
sau nu veți putea comunica viziunea pe scară largă, dar rapid. Pe măsură
ce rata schimbării crește și mai mult, la fel și nevoia de oameni sofisticați
în schimbare.
Directorii generali, președinții de divizii și alți jucători importanți din
organizații sunt încă critici. Încercați să alergați în jurul lor și veți suferi eșec.
Încercați să faceți orice în acele situații, cu excepția lucrărilor la pasul 1,
ridicând urgența lor, iar frustrarea este aproape inevitabilă. Dar directorii
executivi perfecți nu sunt niciodată de ajuns decât în întreprinderi foarte mici.
Astăzi, în multe industrii mai vechi și mai protejate, dacă 1% din forța
de muncă înțelege ideile din această carte, o organizație se poate mișca
probabil suficient de repede. Într-o companie mică, cu 100 de angajați, asta
ar însemna doar CEO-ul. Într-o companie imensă cu 50.000 de angajați, 1
la sută înseamnă 500 de oameni. Companiile mici sunt mult mai probabil să
aibă un CEO priceput la schimbare decât cele mari să aibă 500 de manageri
pricepuți la schimbare, acesta fiind unul dintre motivele pentru care
companiile mici sunt mai rapide și mai agile.
Dar când ritmul schimbării se accelerează, atunci ce?
Într-o lume agitată, nevoia de schimbare este continuă.
Imaginați-vă că trebuie să mențineți urgența ridicată și mulțumirea, frica și
furia în jos tot timpul și în întreaga organizație. Imaginează-ți nevoia de a
avea grupuri care să conducă eforturile de schimbare tot timpul și în
întreaga întreprindere. Imaginați-vă cerința de a dezvolta viziuni și strategii
pentru toate schimbările, de a comunica volume de informații tuturor, de
a ține în afara obstacolelor din întreaga organizație. Pentru a reuși în acea
lume, câți oameni dintr-o întreprindere trebuie să vadă schimbarea ca parte
a locurilor de muncă? Câți dintre noi trebuie să înțeleagă destul de bine
schimbarea
, ,
țiuni, lumea electronică, reinginerie de procese sau salturi de orice fel?
Câți dintre noi au nevoie de o capacitate minimă în plus față de tacticile de
analiză-gândește-acționează? Oamenii rezonabili se pot certa despre care ar
trebui să fie aceste cifre, dar cifrele sunt cu siguranță foarte mari. Majoritatea
organizațiilor au mai puțin de jumătate din ceea ce au nevoie astăzi, iar multe
întreprinderi au doar o fracțiune.
Imaginați-vă, pentru o clipă, patru întreprinderi, fiecare cu aproximativ
5.000 de angajați. Organizațiile sunt toate în aceeași industrie și sunt similare
în multe privințe, cu excepția unuia. În primul, aproape toată lumea îl vede
pe șeful organizației drept „Liderul schimbării”. Seful gandeste si el asa si este
singura persoana care incearca sa intreprinda genul de actiuni examinate in
aceasta carte.
În a doua întreprindere, câteva zeci de manageri sunt considerați lideri ai

schimbării. Acești bărbați și femei încearcă să treacă prin cele opt trepte din
părțile lor din organizație. Ei folosesc tacticile de a vedea și de a schimba
sentimentele prezentate în poveștile din această carte. În al treilea, se
așteaptă ca câteva sute de manageri să conducă schimbarea în anumite
aspecte ale muncii lor. Câteva sute înțeleg centralitatea emoției. Limbajul și
comportamentul lor urmează în consecință. Dorothy oferă schimbarea
conducerii noului proiect Crain cu ajutorul lui Tad și Bill. Echipa lui Jerry
oferă conducerea schimbării pentru viziunea din Grupul de piese. John, Meri
și Gunther sunt lideri ai schimbării în biroul din Boise.
Imaginați-vă că, în cea de-a patra și ultima organizație, se așteaptă ca mai

mult de jumătate din forța de muncă să ofere conducerea schimbării într-un
anumit domeniu. Majoritatea acestei „conduceri” va fi modestă. Se poate
concentra doar pe unul dintre pași. Dar este schimbarea conducerii. Și să
presupunem că în această a patra organizație, cei mai mulți acceptă
provocarea. Dintre 5.000 de angajați, asta înseamnă că cel puțin 2.501 de
oameni ajută întreprinderea să facă față unei vârste volatile. Într-o lume care
se zbate la stânga sau la dreapta cu 170 de mile pe oră, care dintre aceste patru
Dar ne poate ajuta în mod realist un număr mare de oameni să facem față
vremurilor tulburi? Dacă te gândești la job în termeni herculeeni,
.
în termeni de a ajuta la îndrumarea sau de a energiza o parte a unuia dintre
cei opt pași, atunci de ce nu?
De ce nu poate un vânzător în vârstă de douăzeci și patru de ani să ia
inițiativa, să aducă în firmă informații despre o nouă oportunitate sau
amenințare și să folosească informațiile în mod creativ pentru a crea o
prezentare care să le arate care crește urgența în rândul șefului și câțiva colegi?
De ce un inginer de douăzeci și opt de ani nu poate fi o parte eficientă a unui
grup care ghidează dezvoltarea unei noi linii de produse?
De ce o asistentă administrativă de cincizeci și cinci de ani, îngropată adânc
în ierarhie, nu poate folosi niște discuții pasionale pentru a ajuta la
comunicarea eficientă a unei viziuni colegilor ei? De ce aproape nimeni nu
poate fi jucătorul cheie în planificarea și crearea unui câștig pe termen scurt?
Ne oprește chimia umană să ne ocupăm de emoții în mod competent?
Probabil ca nu.
Deși spuse foarte succint de manageri de mijloc sau de directori superiori,
majoritatea poveștilor din această carte, dacă ar fi prezentate ca cazuri
detaliate de treizeci de pagini de la Harvard Business School, ar avea în ele
și genul aceluiași vânzător de douăzeci și patru de ani sau asistent
administrativ în vârstă de cincizeci și cinci de ani. Probabil că niciunul dintre
acești oameni nu ar arăta ca „lideri” în sens tradițional. Dar toate ajută la
furnizarea unui lider de schimbare foarte real.
Avem nevoie de mai mulți dintre acești oameni și nu există niciun motiv
pentru care să nu avem mai mulți. Avem nevoie de mai mulți oameni care
să facă ceea ce fac deja, dar mai bine – și nu există niciun motiv pentru care
acest lucru nu este posibil. Am văzut asta de-a lungul istoriei. Nevoile celui
de-al Doilea Război Mondial au forțat o armată birocratică să producă în
mod miraculos o mână de lideri mari, sute de lideri buni și zeci de mii de
oameni care au îndeplinit acte de conducere. În multe privințe, provocarea
noastră emergentă este mai mare decât cel de-al Doilea Război Mondial.
Răspunsul nostru poate fi și mai mare.

INDEX POVESTE
Listarea pasilor Pasul 4
Pasul 1 Pregătirea pentru întrebări și răspunsuri, 84
Portalul meu, 89
Obținerea aprobării șefilor, 16
Nuking the Executive Floor, 92
Caseta video a furiosului
Economizorul de ecran, 95
Client, 18
Când aligatorii mușcă la
Pasul 5
Tocuri, 24
Retooling the Boss, 104
Mănuși pe masa de consiliu,
29 Concursul mondial, 109
Am supraviețuit, așa că și tu poți, 113
Galeria de portrete CEO, 31
Faceți filme în fabrică
Pasul 2 Etajul, 117
Harold și Lidia, 121 de ani
Blues versus Greens, 38
Echipa nouă și mai diversă,
43
Pasul 6
Generalul Mollo și cu mine pluteam Lista de pe panourile de buletin,

128
în apă, 50
Întâlniri în jos, 55 Crearea noii marine, 130
Senatorul deținea un camion
Pasul 3 Compania, 135
Pictând tablouri ale viitorului, Hoopla, 137
62
Cost versus serviciu, 70 Pasul 7
Avionul nu se va mișca!, 73 Corpul Rapoarte PE, 144
în camera de zi, 78 Negustorul de frică, 147
1
Machine Translated by Google Doi, 152 Etajul, 117
Strada, 155 Întâlniri în jos, 55
Negustorul de frică, 147
Pasul 8 Portalul meu, 89
Șeful a mers în Elveția, 162 Echipa nouă și mai diversă,
Calea către pacient, 166 43
Promovarea celor treizeci și ceva, Nuking the Executive Floor, 92
171 Pictând tablouri ale viitorului,
Ipoteca la domiciliu, 173 62
Calea către pacient, 166 Rapoarte
PE, 144 Avionul
Listare alfabetică nu se va mișca!, 73 Pregătirea
Blues versus Greens, 38 pentru întrebări și
Corpul în camera de zi, 78 răspunsuri, 84 Promovarea celor treizeci și
Șeful a mers în Elveția, 162 171
Galeria de portrete CEO, 31 Reducerea celor douăzeci și cinci de pagini la
Cost versus serviciu, 70 Doi, 152
Crearea noii marine, 130 Retooling the Boss, 104
Generalul Mollo și cu mine pluteam Economizorul de ecran, 95
în apă, 50 Senatorul deținea un camion
Obținerea aprobării șefilor, 16 Compania, 135
Mănuși pe masa de consiliu, 29 Strada, 155
Harold și Lidia, 121 de ani Caseta video a furiosului
Ipoteca la domiciliu, 173 Client, 18
Hoopla, 137 Când aligatorii mușcă la
Am supraviețuit, așa că și tu poți, 113 Tocuri, 24
Lista de pe panourile de buletine, 128 Concursul mondial, 109
DESPRE AUTORI
JOHN P. KOTTER este absolvent al MIT și Harvard. Sa alăturat

facultății de la Harvard Business School în 1972. În 1980, la vârsta de
treizeci și trei de ani, a fost votat titular și cadru titular.
Kotter este autorul cărților John P. Kotter despre What Leaders
Really Do (1999), Matsushita Leadership (1997), Leading Change
(1996), The New Rules (1995), Corporate Culture and Performance
(1992), A Force for Change ( 1990), The Leadership Factor (1988),
Power and Influence (1985), The General Managers (1982) și alte
cinci cărți publicate în anii 1970. Cărțile sale au fost retipărite în
optzeci pentru ediții în limbi străine, iar vânzările totale se apropie
de două milioane de exemplare. De asemenea, a creat două
videoclipuri executive, „Leadership” (1991) și „Corporate
Culture” (1993) și un CD ROM educațional (1998) bazat pe Leading
Change. Articolele sale din Har vard Business Review s-au vândut în un mil
Onorurile lui Kotter includ un premiu Exxon pentru inovație în
proiectarea curriculară a școlii de afaceri pentru absolvenți și un
premiu Johnson, Smith & Knisely pentru noi perspective în conducerea
afacerilor. În 1996, Leading Change a fost desemnată cartea de
management #1 a anului de către Management General , iar în 1998,
Matsushita Leadership a câștigat premiul Financial Times/Booz•Allen & Ham
1
.
În octombrie 2001, revista Business Week l-a evaluat pe Kotter pe locul 1
„guru al conducerii” în America, pe baza unui sondaj pe care l-au efectuat pe
504 întreprinderi.
Kotter locuiește în Cambridge, Massachusetts și în Ashland, New
Hampshire, împreună cu soția sa, Nancy Dearman, și copiii săi, Caroline și
Jonathan. El poate fi contactat la jkotter@hbs.edu.
DAN S. COHEN este director la Deloitte Consulting, unde își concentrează

activitățile de consultanță pe transformarea organizațională la scară largă. El
conduce practica Deloitte Consulting Global Energy Change Leadership și a
condus dezvoltarea Metodologiei Global Change Leadership a companiei. El
a oferit asistență consultativă unor companii din Fortune 100, cum ar fi
Exxon-Mobil, Baker Hughes, Dell, The Coca-Cola Company și Reliant Energy.
Înainte de a consulta, a lucrat în industria de producție, financiar și imobiliar
timp de peste cincisprezece ani, în diferite poziții executive de resurse
umane. Pe lângă munca sa de consultanță, Cohen a susținut prelegeri despre
comportamentul organizațional la Universitatea din Detroit, Universitatea de
Stat din Ohio, Universitatea din Miami și Universitatea Metodistă de Sud. Și-a
obținut BA la Universitatea Adelphi, MA la Universitatea din Detroit și
doctoratul. la statul Ohio.
Cohen locuiește în Plano, Texas, împreună cu soția sa Ronnie. El poate fi

contactat la dacohen@dc.com.

The Heart of Change

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

The Heart of Change

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Machine Translated by Google

Machine Translated by Google

PRESA SCOALA DE AFACERI HARVARD

Copyright 2002 John P. Kotter și Deloitte Consulting LLC Toate

Datele de catalogare în publicație ale Bibliotecii Congresului

Kotter, John P., 1947-

ISBN 1-57851-254-9 (hârtie alk.)

Hârtia utilizată în această publicație îndeplinește cerințele Standardului național american

Pentru Nancy și Ronnie

Această pagină a fost lăsată goală în mod intenționat

la unirea grupului potrivit de oameni cu caracteristicile potrivite

Obțineți viziunea corectă—61

Facilitarea trecerii dincolo de planurile și bugetele analitice și

Comunicați pentru cumpărare—83

Trimiterea de mesaje clare, credibile și sincere despre direcția

Empower Action—103 Înlăturarea

barierelor care îi blochează pe cei care au îmbrățișat cu adevărat

Generarea de câștiguri suficient de repede pentru a difuza cinismul,

Nu vă lăsați — 143 Ajutați

oamenii să creeze val după val de schimbare până când viziunea

Make Change Stick—161 Asigurarea

faptului că oamenii continuă să acționeze în moduri noi, în ciuda

Vedem, simțim, ne schimbăm—179 Simțirea și

gândirea. Nevoia de mai mult de câțiva eroi într-o lume agitată.

Această pagină a fost lăsată goală în mod intenționat

Leading Change a fost un relativ scurt de 200 de pagini atât pentru că

Această pagină a fost lăsată goală în mod intenționat

O serie de persoane au jucat un rol esențial în transformarea

—Carl Frattini, manager de afaceri, sisteme electrice,

United Illuminating Company, Shelton, CT

„Un mesaj puternic, comunicat cu mare eficacitate.”

—Ho-il Kim, vicepreședinte și consilier general, Cabot Corporation,

— Alan Frohman, fondator și partener executiv, Lexington

Parteneri de conducere, Lexington, MA

modele raționale de gândire din creierul stâng.

nevoie – în partea emoțională sau pasională a ecuației pentru a conduce schimbarea.”

—Gjon Nivica Jr., vicepreședinte și consilier general, Motoare și sisteme,

Honeywell International, Inc., Phoenix, AZ

„O carte minunată. Folosirea poveștilor face ca ideile [autorilor] despre procesul de

schimbare să fie atât de reale și atât de tangibile.”

—Scott Jamieson, președinte, The Care of Trees, Wheeling, IL

—Bo Thomas, lider și proprietar al companiei, The Thomas Consulting

—Robert Bender, coordonator principal de operațiuni, Northrop Grumman,

„Distractiv, foarte ușor de citit și foarte util.”

—Peter Wood, manager de stat, Walter Construction Group Ltd., Brisbane,

„Ilustrațiile, metaforele și analogiile oferă imagini mentale care clarifică conceptele.

—Jim Williams, director de liceu, Paxon School for Advanced

„O bucurie să citești și din care să înveți.”

— Sidharth Birla, președinte, Xpro India, Limited, New Delhi, India

—Paul Daulerio, președinte, fondator și CEO,

Organization Plus, Inc., Weston, CT

nou de ce facem asta?””.

—David Bening, VP și director general, General Polymers, Ashland

obligatorie pentru rapoartele mele directe.”

—Dan Sajkowski, Manager de optimizare, BP Amoco PLC,

— Doug Reid, vicepreședinte senior, resurse umane,

folosi acum în munca mea.”

—Mary Thomas, manager de program, US Army, Alexandria, VA

„Materialul are o relevanță largă, atât pentru contribuabili individuali

—Charles Doucot, director general, informatică tehnică,

Hewlett-Packard Co., Burlington, MA

suferind pasiv al schimbării în organizația ta.

În fiecare caz, cartea reflectă realitatea pe care o trăiți și vă permite să obțineți un

anumit control asupra acesteia și să vă gestionați mai bine rolul.”