Sunteți pe pagina 1din 32

www.andyszekely.

ro

-0-

Leadership vizionar cu NLP


de Andy Szekely

www.andyszekely.ro

-1-

Introducere (1) 1. Eti lider ? (2) 2. Libertate, putere i influen (4) 3. Pasiunea succesului (5) 4. Ce nseamn leadershipul vizionar (6) 5. Calitile liderului vizionar (8) - Anticiparea (9) - alinierea (13) - aciunea (22)

www.andyszekely.ro

-2-

Introducere
Liderul slab este cel pe care subordonaii l dispreuiesc Liderul bun este cel pe care echipa sa l aclam Marele lider este cel care mpreun cu oamenii si spune am reuit mpreun Lao Tzu

Ceea ce face din NLP un instrument potrivit pentru lideri este suprapunerea dimensiunilor care definesc succesul n ambele domenii. Liderii de succes performeaz n stpnirea propriului creier, n comunicare i n gndire sistemic. n NLP dobndeti abiliti pentru stpnirea propriei mini, comunicare eficient i modelarea excelenei. A nva s fii lider nseamn a te dezvolta ca individ. Leadershipul este o art iar obiectul acesteia este sinele. Performana n lidership vine din performana dezvoltrii personale. La fel ca n NLP, leadershipul are trei forme principale de nvare. Specialitii americani Posner i Kouzes afirm c acestea sunt observarea, educaia i procesul de ncercare eroarei. Modalitile de nvare n NLP modelarea, experiena direct i experiena indirect, se suprapun foarte bine peste acestea. Prin urmare, folosind strategiile de nvare din NLP ai la dispoziie cele mai puternice instrumente pentru a deveni un lider de succes.

www.andyszekely.ro

-3-

1.

Eti lider

Indiferent c i place sau nu, eti un lider. Nu ai de ales. Etimologia cuvntului lider arat c acesta vine din englez i nseamn conductor. (to lead = a conduce). Eti un lider atunci cnd i conduci echipa de colegi la succese profesionale. Eti lider atunci cnd i con-duci copiii la coal. Eti lider atunci cnd ai o idee i ceilali se simt inspirai de ea. i atunci, dac tot eti lider orice ai face, alege s fii un lider bun. i de ce nu, ai putea s fii un lider vizionar. Un lucru pe care l-am nvat prin ncercare eroare despre leadership, nainte de a nva NLP, este c nu poi fi lider fr s ai o echip care te urmeaz mereu. Leadershipul nu este o poveste pentru dialogul tu interior. Fr echipa care urmeaz liderul, acesta nu exist. Lumea e plin de exprimri ale acestui adevr : ntr-o diminea nsorit vezi un stol de psrele care ofer spectacole de graie i vigoare. Direcia de zbor nu e predefinit, dar toate se deplaseaz n armonie, desennd opturi surprinztoare pe cer. Opturile nu seamn deloc ntre ele. Cum reuesc ? Pare c una sau dou psri care zboar n fa sunt la conducerea stolului, dar plutirea este rapid i spontan. Nu se observ nici un semn de comunicare sau ordonare a grupului din partea celor din conducere. Conductorul (zburtoarea din fruntea stolului) se schimb din cnd n cnd, dar nu pare s existe o regul sau o perioad pentru a face aceast mutare. Cu toate astea, stolul se menine n armonie, iar formaia se pstreaz aceeai. Pare s existe o inteligen a grupului, care i trage seva din inteligena fiecruia dintre membri, i totui este o inteligen mai extins dect suma lor.

www.andyszekely.ro

-4-

Apoi i ntorci privirea ctre ecranul televizorului i vezi un documentar despre animalele marine. n rolul principal: balenele. Povestea curge plcut, aa c uii de stolul de rndunele. Modul cum se hrnete balena ngurgitnd tone de peti i plancton este impresionant. Bancurile de peti par c nainteaz ntr-o direcie precis, apoi, ntr-o fraciune de secund ntregul grup i schimb direcia pentru a evita rpitorul. Micarea e brusc i totui elegant i armonioas. Miile de petiori pstreaz formaia chiar dac liderul (cel care sesizeaz pericolul) este de fiecare dat altul. Modelele de leadership sunt peste tot ! n toate, sistemul lider echip este n continu transformare. La fel ca pentru stolul de psri sau bancul de peti, liderul nu trebuie s fie mereu acelai pentru ca echipa s performeze. Si nici nu are cum s fie aa. n funcie de context i de scopul echipei, lideri diferii sunt potrivii pentru situaii diferite.

www.andyszekely.ro

-5-

2. Libertate, putere i influen


Un lider bun este un om puternic, pentru c celorlali nu le place s urmeze oameni slabi. Aceast for a conductorului vine din interior. Nu poi conduce pe nimeni dac nu ai nvat mai nti s te conduci pe tine nsui. Capacitatea de autocontrol desctueaz potenialul tu de lider. Eric Berne afirma c libertatea i d puterea de a-i mplini proiectele tale, iar puterea i d libertatea de a te implica n proiectele celorlali. Atunci cnd influenezi un grup de oameni ai puterea i libertatea de a conduce. Liderul se mut din cnd n cnd de la conducerea efectiv a grupului. El trece alternativ din poziia de lider n aceea de om de echip n funcie de context. n limbaj NLP, membrul echipei care este cel mai flexibil n gestionarea relaiilor din grup obine cel mai bun rezultat msurat prin influen i putere. Cu alte cuvinte va fi liderul grupului. Pe tot parcursul funcionrii echipei el este liderul recunoscut de toi. El are capacitatea de a delega rolul su de conducere n anumite momente. De exemplu, n misiunea Apollo 13 echipa de la bordul navei trebuia s lucreze ca unul pentru a putea iei din impas. n micul grup de astronaui nu toi se pricepeau la toate. Acolo puterea expertului dicta liderul de la un moment la altul mai ales n situaii de criz.

www.andyszekely.ro

-6-

3. Pasiunea succesului
Indivizii sunt unicate. De aceea n fiecare om se regsete un lider potenial. Secretul este s descoperi mai nti care este diferena care face diferena. Care sunt lucrurile pe care le faci foarte bine ? Care este domeniul n care ai puterea expertului ? Cred c motivul pentru care unii oameni stau nc n ultimul rnd la spectacolul propriei viei este faptul c nu sunt contieni de valoarea lor. Nu i place ce faci acum. Munca ta curent i repugn ? Fii atent ! Nu exist slujb temporar. Eti ceea ce faci n mod repetat. Dac astzi i formezi un obicei din a detesta locul tu de munc, obiceiul se va ntoarce mpotriva ta. Apoi vei gsi un loc de munc potrivit aspiraiilor tale i aproape sigur vei gsi ceva de detestat. i consumi energia n locul n care i ndrepi atenia. Prin urmare trebuie s i gseti vocaia i s porneti pe acel drum. Pentru a afla care este diferena care face diferena n viaa ta, gndete-te o clip la ceea ce faci n afara serviciului. Ce pasiuni te motiveaz, ce talente ai ? Ct timp pierzi (?) fcnd altceva dect ceea ce trebuie ?. Cum foloseti acel timp ? Ce senzaii, emoii i comportamente sunt relevante n acel timp ? n ce momente ? Ce i ofer acel comportament i nu poi obine n alt parte ? Rspunsurile la aceste ntrebri sunt firul rou al pasiunii tale n via. Asta dac nu eti un norocos care are deja n carier prilejul de a munci cu pasiune. Cnd tii c eti fericit cu ceea ce faci, urmeaz-i calea i ndrznete s visezi. Te afli pe filonul vocaiei tale i deci poi performa pn la limite pe care nici nu le-ai imaginat. Eti n poziia n care poi crea viziunea propriului succes.
www.andyszekely.ro -7-

4. Ce nseamn leadershipul vizionar ?


Creaz o lume n care oamenii doresc s triascii. Aceasta este definiia leadershipului vizionar, propus de Robert Dilts. Liderul vizionar este posesorul unei viziuni despre lumea n care tiete, despre comunitate. Este o imagine a unui viitor posibil care te urmrete mereu. Viziunea poate prea ceva abstract, dar are numai dou caracteristici: te inspir pe tine s acionezi i i inspir i pe ceilali s acioneze. Cu toii avem viziuni. Leadershipul este avansarea acelor viziuni i dezvoltarea lor la nivelul a ceva mai mre i totodat mai realist. Cu toii ncercm s ne construim viitorul prin punerea n practic a viselor. ntrebarea este care sunt visele pe care le pui n practic acum i dac aceste vise merit a fi puse n practic. Gndete-te la viitor ca la o peter ntunecat petera lui Alladiniii. Atepi cu nfrigurare la intrare. Petera se ntinde ctre adncuri ntunecate nghiind umbrele create de lumina de afar. Atmosfera este ncrcat. Simi c Este un trm al posibilitilor i auzi sunete ciudate. tii c aici poi gsi att pericole ct i comori, dar nu tii nici care i nici unde sunt. Unele obiecte sunt vizibile de la intrare i muli sunt mulumii cu ceea ce pot lua din acel loc. Dar pentru a gsi adevratele comori trebuie s ai ncredere n tine nsui i s peti mai departe n peter. Aici nu exist lumin artificial. Numai ideile tale i pot lumina calea pentru a vedea mai departe. Aici tu eti liderul. Poate c la intrarea n peter sunt alii care s-au adunat i ateapt s vad ceea ce tu vei gsi ori vei crea. Ideile tale se aprind i ard ca nite tore pentru cteva momente luminnd comorile din jur, dar i obstacolele pe care urmeaz s le treci. Apoi puterea flcrii scade i i pui minile la ochi. Dar imaginea persist n mintea ta. tii ce vrei i cunoti direcia n care trebuie s mergi.
www.andyszekely.ro -8-

Flacra iniial i-a redus foarte mult intensitatea i se transform ntr-o tor care arde mocnit. Totui, lumina este suficient ca s i conduci paii n siguran. Civa oameni care ateptau la intrare i se altur i mpreun v croii drum n adncul peterii. Ei i aprind propriile fclii de la tora ta pe msur ce naintai. Acum avei mai mult lumin i putei vedea i mai departe. Nu e de mirare c din ce n ce mai muli oameni vi se altur. Acum avei mult lumin i tii ncotro v ndreptai. ncepei s facei hri ale peterii pentru a nu v rtci. Petera devine din ce n ce mai familiar. Tu pstrezi mereu n minte acea imagine iniial a comorilor. Cnd cltoria devine periculoas ori obositoare sau ntlneti obstacole neprevzute, imaginea aceea i d puterea s continui. Pe msur ce naintezi peisajul din peter se schimb. Descoperi scurtturi, nvei s te fereti de capcane pe msur ce ctigi experien. Uneori trebuie s aprinzi noi flcri pentru c ai nevoie de lumin puternic. Peisajele fantastice din peter te ademenesc. Poi ajunge n fundturi sau n locuri care dei sunt atractive nu duc la nici o comoar. Poi chiar descoperi locuri n care ai vrea s rmi, dar orice s-ar ntmpla, eti hotrt s i continui cltoria. S mergi tot nainte, nu s dai napoi. Pentru c imaginea comorilor a rmas n mintea ta. *** Acelai proces ne d putere ca lideri vizionari. Oricare ar fi petera n care ne aflm, indiferent de dimensiunile acesteia, viziunea care ne nsufleete este motorul ce ne pune n micare pe drumul succesului. Nu este necesar s ai o viziune de dimensiuni mari pentru a fi lider vizionar. Contextul n care te gseti este mai puin relevant. Poi face diferena n lumea n care trieti chiar dac te afli la conducerea unei mari corporaii sau la nchisoare.

www.andyszekely.ro

-9-

Un film remarcabil despre leadership este nchisoarea ngerilor (Shawshank Redemption). Actorul Tim Robbins are un rol de zile mari truchipnd un bancher (Andy) care ajunge la nchisoare n urma nscenrii unei crime. Lider n viaa sa de preedinte de banc, Andy gsete puterea de a fi lider vizionar n nchisoare. El face viaa mai bun oamenilor din jurul su construind o bibliotec sau oferind consultaii financiare deinuilor i gardienilor deopotriv. Cea mai mare bucurie a lui este s ofere momente de fericire colegilor lui de suferin. Pentru acest scop se folosete de creativitatea sa debordant i i asum riscuri. nchisoarea este pentru el o coal a liderului vizionar. Cnd prietenul su cel mai bun l ntreab cum reuete s fac toate astea el i rspunde cu o ntrebare : Te ocupi cu tritul sau te ocupi cu muritul ?. Dac ar fi s rmi n minte cu un singur lucru n urma lecturii acestei cri, eu a prefera s fie aceast ntrebare, la care s adaugi credina c rspunsurile se afl deja n interiorul tu. n nelepciunea popular se spune c omul sfinete locul. Liderul vizionar sfinete i locul i pe ceilali oameni din jurul su, inspirnd-i cu viziunea sa.

www.andyszekely.ro

- 10 -

5. Calitile liderului vizionar


Cele mai noi abordri au scos la lumin trei ingrediente ale performanei liderilor de mare calibruiv :

Anticiparea Munca noastr seamn uneori cu stingerea incendiilor. Alergm de colo-colo pentru a ne ncadra n termenele limit ntr-un mediu n continu schimbare. Reacionm la situaiile noi care apar, rezolvm crize i mediem conflicte. Aceast curs contra cronometru conduce la acumularea stresului i a anxietii. Dac nu reueti s anticipezi problemele care apar, nu poi preveni situaiile de blocaj. Micile neplceri ale rutinei zilnice stau n calea rezolvrii prioritilor. n organizaiile de tip vechi ce caracterizeaz economia romneasc, cea mai trist experien a liderului este s poat anticipa dar s nu poat aciona din cauza ineriei sistemului. Anticipezi oportuniti de pia, dar msurile pe care le iei seamn cu un maraton prin gelatin. Sistemul revine la forma iniial fr nici un efect n urma eforturilor tale. i atunci, care este soluia ?
www.andyszekely.ro - 11 -

Soluia este s dezvoli o form de leadership care previne inclusiv ineria sistemului. Un leadership anticipativ permanent. Oamenii ies din inerie i ncep s se mite atunci cnd nu mai pot suporta durerea. Din pcate, uneori este prea trziu. Din acest punct de vedere, majoritatea oamenilor funcioneaz ca batracienii. O broasc pus ntr-un vas din care nu poate sri, moare de foame alturi de o movil de insecte inerte (hrana ei favorit). Sistemele senzoriale ale broatei nu sunt concepute pentru a detecta obiectele statice. Aceeai broasc pus ntrun vas cu ap ce se nclzete ntr-un ritm foarte lent va sfri fiart. Pe acest principiu, unii conductori de organizaii nu vd oportunitile i nu anticipeaz pericolele pentru c nu sunt echipai cu sistemele de detecie de care au nevoie sau instrumentul de detecie nu este reglat. Un motiv important este limitarea la propriul model despre lume. Pe vremea preedintelui american J. F. Kennedy un aget CIA a anunat c Uniunea Sovietic trimitea rachete n Cuba. Oficialitile l-au ignorat pentru c informaia nu corespundea credinei lor c Hrusciov are intenii panice. Exist voci care afirm c evenimentele tragice din 11 septembrie 2001 la New York ar fi fost anticipate de serviciile secrete. Dac este aa, din nou acurateea informaiilor a depit limitele ntre care a fost predefinit sistemul de detecie Pentru a evita experienele triste i uneori chiar fatale, pentru a i atinge intele, trebuie s i dezvoli capacitatea de a anticipa. Tony Robbins propune n seminariile sale o metod pentru anticipare care poate schimba viaa liderilor mutndu-le cea mai mare parte din efort n sfera viziunii.

www.andyszekely.ro

- 12 -

Metoda se bazeaz pe rspunsurile la 5 ntrebri: 1. care sunt sursele majore de nemulumire ? 2. care sunt paradigmele pe care oamenii ncep s le chestioneze ? 3. care sunt alternativele pe care oamenii le gsesc la situaia actual ? 4. care sunt regulile ce ncep s fie nclcate ? 5. care sunt noile tendine ce se contureaz ? Cnd mmliga romneasc a explodat , n 1989, disperarea care se acumulase n sufletele romnilor a creat o imens for de schimbare. De fapt fenomenul putea fi anticipat, dac lum n considerare micrile de protest care ncepuser deja n rile din jur. Sursele majore de nemulumire erau cunoscute. Apoi a urmat starea de derut prelungit a economiei romneti. Unii au anticipat anomaliile privatizrii, au cumprat ieftin i au vndut scump, mbogindu-se peste noapte. Paradigmele sistemului de proprietate comunist erau clcate n picioare. Regulile erau schimbate i oamenii gseau noi alternative la modul de via rutinier i previzibil. Astzi, noile tendine i orientri (UE, NATO) redeseneaz destinul politic i economic al rii. Cei care anticipeaz ce presupun aceste micri pot beneficia de pe urma acestei abiliti. Rspunsurile la cele cinci ntrebri i reflectarea asupra lor permite detectarea oportunitilor i a amenirilor. Uneori ele i permit s evii sau s micorezi problemele, alteori i ofer ansa de a profita de anumite ocazii favorabile. ntotdeauna, ntrebrile bine puse sunt ingredientele unui lidership anticipativ de succes. Cnd te dezvoli ca lider care anticipeaz, vei constata c ai trei opiuni: Poi s reacionezi la problemele care apar i s le rezolvi pentru a evita consecinele lor negative. Poi s anticipezi problemele i s le eviti ori s le rezolvi cnd sunt nc de dimensiuni mici.
www.andyszekely.ro - 13 -

Poi s creezi tu nsui tendine. Prima opiune este situat mai mult n zona managementului. A doua opiune este una din ipostazele liderului. A treia este calea leadershipului vizionar. A crea tendine nseamn s dezvoli o viziune care inspir. Pune ntrebri pe care nimeni naintea ta nu a avut curajul s le pun. Adopt atitudinea specific NLP n care i ntreb ce s-ar ntmpla dac..?. Care este acel dac s-ar ntmpla ar schimba radical cursul vieii anume presupui c se ntmpl n jurul tu ? Cum se poi aspira la mai mult ? spui: M ceva care tale ? Ce face c nu

Dac are sens pentru tine i este ecologic, sparge regulile i creaz noi tendine. Adevraii juctori n marele meci al vieii aa procedeaz. Agenia Reuter s-a nscut prin curajul i consecvena unui maestru al anticiprii : n 1829 Paul Julius Reuterv a implinit 13 ani. Rmas orfan de tat i cu o mam suferind, Paul avea o situatie financiar precar. ansa lor a fost c unchiul lui Paul era bancher i l-a luat in ingrijire. Pentru 12 marci pe lun, Reuter muncea n instituia financiar. Fiind un biat iste, el a devenit o persoan de incredere n scurt timp. Odat a trebuit s duc o important sum de bani de la locuina renumitului matematician Gauss la banca unde lucra. Cind a plecat a efectuat in minte citeva socoteli i a descoperit c profesorul gresise cu o moned de aur. S-a intors i i-a demonstrat lui Gauss unde greise. Ca urmare, profesorul l-a chemat la mas i au devenit prieteni. Profesorul i-a spus ca lucra la un aparat de telecomunicatii cu care se puteau transmite tot felul de mesaje la mare distan. Reuter a fcut repede conexiunea ntre utilizarea telegrafului i transmiterea rapid a informaiilor. Civa ani mai trziu el a deschis o agenie de tiri folosind noul instrument. Convingerea partenerilor de afaceri c rapiditatea este important n transmiterea tirilor a fost provocarea cea
www.andyszekely.ro - 14 -

mare a lui Reuter. La acea vreme acest lucru nu era deloc evident. In 1858, a obinut prima victorie mare de la intrarea sa n afaceri: ziarul londonez Times anuna discursul lui Napoleon al III lea dup doar citeva ore, cu mult inaintea altor publicatii. A fost unul dintre momentele n care lumea s-a desteptat n legatura cu importanta vitezei transmiterii stirilor. Dar Reuter anticipase de mult. Acum exista o pia imens pentru aa ceva, iar el era primul care s ofere asemenea servicii. Reuter a construit cel mai extins concern din Europa de acest tip. Din bnuul de aur al lui Gauss s-a nascut un profit de milioane. Spiritul anticipativ este premisa leadershipului vizionar. Fr aceast abilitate rmi la nivelul managerului reactiv care poate fi bun n rezolvarea crizelor ce apar n sistem. Cnd contextul se schimb i apar elemente noi de luat n calcul abilitile managerului nu mai sunt suficiente. n leadershipul vizionar ai nevoie de anticipare, pentru c Problemele care exist astzi n lume nu pot fi rezolvate cu nivelul de inteligen care le-a generat. (Einstein) n concluzie, liderii se afl mereu ntr-o lupt pentru anticiparea ct mai eficient a evenimentelor. Cu ct poi ctiga mai mult timp i poi anticipa mai exact, cu att eti un lider mai puternic. Fora de anticipare este biletul la spectacolul propriului tu succes. Vrei s stai n primul rnd ? nva s anticipezi evenimentele care te influeneaz.

www.andyszekely.ro

- 15 -

Alinierea
Alii au plantat ceea ce eu mnnc, eu plantez ceea ce alii vor mnca. (proverb persan)

n comunicarea de afaceri cel care este congruent poate comunica persuasiv. Pentru lideri acest adevr nsamn comunicarea viziunii. Poi exprima i transmite o viziune care inspir numai dac eti ncreztor n ea i eti aliniat cu ea. Alinierea este procesul prin care devii congruent. A fi aliniat cu viziunea i valorile tale este ca i cum ai fi n rapport cu tine nsui. Mai nti trebuie s fii sigur c te nelegi foarte bine cu tine nsui la toate nivelurile pentru a putea comunica viziunea. n negocieri sau comunicarea viziunii o tehnic de mare utilitate pentru a dobndi congruena este modelul nivelurilor neurologice. n NLP Robert Dilts arat c operm cu o serie de 6 nivele neurologicevi care trebuie aliniate pentru a realiza congruena. Aceste nivele se organizeaz n interiorul nostru sub forma unei ierarhii naturale, determinndu-se i influenndu-se reciproc. Nivelele sunt: spiritual, identitate, credine, capabilitate, comportament, mediu. Nivelele neurologice ale schimbriivii:

www.andyszekely.ro

- 16 -

Schimbarea, comunicarea, decizia, sunt procese care se desfoar n aceast ierarhie natural. Regulile prin care schimbi ceva la un anumit nivel sunt diferite de cele care guverneaz schimbarea la nivel inferior. Schimbarea la un nivel inferior poate influena, dar nu n mod necesar nivelurile superioare. Pe de alt parte, schimbarea pe un nivel superior influeneaz ntotdeauna nivelele neurologice inferioare. De exemplu dac eu cred c banii aduc fericirea, competenele i comportamentele mele se vor orienta n direcia acumulrii banilor. Mediul n care m voi mica va fi unul propice acestui deziderat. n ierarhia natural, primul nivel este cel al spiritualitii sau scopului. La nivelul scop nelegi care este conexiunea ta cu sistemele mai largi din care faci parte (familie, echip, comunitate, univers). Este nivelul la care devii contient de modul cum adaugi valoare vieii tale. Pe acest palier al gndirii majoritatea oamenilor iau decizia dac doresc s fac afaceri mpreun, s colaboreze, ori s se angajeze ntr-un parteneriat pentru ntreaga via. La acest nivel se gsete viziunea ! Modul n care ne urmrim scopul n via este exprimat prin felul nostru de a fi. Nivelul Identitii definete contiina noastr de sine i conine modul cum ne raportm la noi nine (sunt un om de succes, un optimist, un timid, un vnztor, un practician NLP, un lider). Sistemele de valori i credinele noastre sunt conturate de scopul i identitatea noastr. n sens invers, ele acioneaz ca un suport pentru ceea ce suntem i ceea ce ne motiveaz. Credinele sunt perspectivele noastre unice asupra lumii n care trim. Includ ceea ce considerm adevrat despre noi nine, despre ceilali i despre via n general. (cred c majoritatea oamenilor sunt sinceri, cred c integritatea este cheia succesului, cred c banii aduc fericirea, etc.) Credinele nu se bazeaz pe date statistice. De cele mai multe ori sunt generalizri i implic ncrctur emoional.
www.andyszekely.ro - 17 -

Capacitile / competenele sunt resursele de care dispunem sub forma abilitilor i calitilor noastre. Este vorba de abiliti n general (gndire logic, creativitate, adaptabilitate, etc.). exercitarea specific a acestor competene se regsete la nivelul neurologic urmtor. Comportamentul este nivelul neurologic la care etalm n mediul extern caracteristicile tuturor celorlalte niveluri. Comportamentul este ceea ce facem i spunem. Este ceea ce oamenii din jurul nostru vd c facem i ceea ce aud c spunem. n acest moment, credinele i valorile mele devin evidente n modul cum scriu i n ceea ce scriu. Competena (nivelul imediat superior) este abilitatea mea de a scrie n general. Comportamentul meu este abilitatea specific de a scrie la tastatur despre acest subiect specific. Mediul ese contextul n care demonstrm toate caracteristicile nivelurilor superioare. Mediul se refer a tot ceea ce se regsete n afara noastr: hainele pe care le purtm, locul de munc, oamenii din jur, etc.

www.andyszekely.ro

- 18 -

Pentru a lucra mai uor cu nivelurile ce influeneaz schimbarea, poi folosi rspunsurile la o serie de ntrebri, conform grilei propus de Julie Hay: Mediu Comportament Capacitate Competen Credine / Valori Identitate Scop / Spiritual Ce ne nconjoar, oamenii, la ce reacionm Ce facem, aciuni specifice pe care le ntreprindem / Abilitile noastre, strategiile, competenele Valorile i credinele noastre, permisiuni i limite Contiina de sine, misiunea noastr n via Conexiunea noastr cu sistemele din care facem parte Unde sunt? Ce fac? Cum pot s o fac? De ce o fac? Cine sunt? Cine altcineva?

Putem cuprinde esena a cinci dintre nivelele neurologice in urmtoarea afirmaie: Eu


Identitatea credina

pot

capacitatea

s fac

comportamentul

aceasta ce ?

mediul

aici

Cine ?

de ce ?

cum ?

unde ?

Interesant de remarcat este c cei mai eficieni jurnaliti atunci cnd investigheaz i comunic cititorilor, folosesc rspunsuri la aceleai ntrebri : Ce ? Cine ? Cind ? Unde ? De ce ? Cum ?

www.andyszekely.ro

- 19 -

Rspunsurile ofer o imagine complet i coerent a realitii prezetate n materialul de pres. La fel, liderul trebuie s ofere o imagine coerent i complet a viziunii sale pentru ca echipa s l urmeze. Condiia numrul 1 este s realizeze o ct mai bun congruen la nivel interior. Ai nevoie de aceast congruen mai ales cnd urmeaz s produci o schimbare.

www.andyszekely.ro

- 20 -

Iat cum se poate realiza acest lucru prin procesul alinierii interne, explornd nivelele neurologice : 1. Ia ase buci de hrtie de aceeai mrime i scrie numele nivelurilor neurologice pe ele. Aezai-le jos n ordinea corect, la o distan care i va permite s peti de la unul la cellalt. Motivul pentru care faci acest lucru este s creezi o aa numit ancor spaial, care i va permite o bun aliniere a nivelurilor neurologice. Impactul exerciiului este mult mai puternic astfel dect lucrnd de la distan, mental.

2. Exploreaz

mental

nivelurile

punndu-le

legtur cu viaa ta n general. Poi s faci acest exerciiu singur sau s gseti un partener care s noteze pentru tine ceea ce i spui la fiecare nivel. 3. Muta-te la Mediu Gndete-te la implicaiile schimbrii : Ce anume din mediul tu sprijin schimbarea? Ce ar putea s o mpiedice? Ce poi face pentru ca mediul s i fie ct se poate de favorabil ?
www.andyszekely.ro - 21 -

4. Pete la Comportament. Ce faci n mod curent? De ce anume ai nevoie pentru a produce schimbarea ? Ce comportamente ai folosit n trecut i care acum ar fi potrivite? 5. Treci la Capabilitate. Ce abiliti i competene ai care ar fi relevante pentru aceast schimbare? Ce abiliti poi dobndi? Cum anume le vei obine? 6. Pete pe nivelul Credine. Care sunt convingerile tale n legtur cu persoana ta? Dar n legtur cu schimbarea? Dar despre abilitatea ta de a ntreprinde schimbarea? De ce credine ai nevoie pentru a ntreprinde cu succes schimbarea? Cum le vei dobndi? 7. Mergi la Identitate. Cine eti ? Ce impact va avea schimbarea asupra identitii tale? Cum vei pstra identitatea care i se potrivete cnd vei realiza schimbarea?

www.andyszekely.ro

- 22 -

8. Pete pe nivelul Spiritual. Cu ce anume eti n legtur? Ce este relevant pentru schimbare? Ce trebuie s realizezi la nivel spiritual? 9. Imagineaz-te n viitor, dup ce ai svrit cu succes schimbarea. Lsa-i propus. 10. Pete napoi pe celelalte niveluri, pstrndumintea liber s realizeze orice modificri necesare astfel nct s ai succes n ce i-ai

i starea de bucurie a succesului. Ia cu tine toate nvturile pe care le-ai acumulat n aceast cltorie. Lucreaz intuitiv i la fiecare nivel experimenteaz noile clarificri pe care le-ai obint. Mintea ta va realiza toate ajusile necesare i va alinia toate nivelurile neurologice. Dup ce ai trecut prin acest proces de aliniere intern eti congruent. Eti pregtit s comunici viziunea ta aliniindute cu ceilali. Aceast nou etap se numete aliniere extern i este esenial n leadership. Alinierea se produce nu numai la nivelul negocierii individuale, ci i n sistemele mai largi. Organizaiile sunt mai mult dect suma membrilor lor. Liderul vizionar creaz un climat n care fiecare membru al echipei lucreaz la un nalt grad de eficien. Pentru aceasta el

www.andyszekely.ro

- 23 -

trebuie s realizeze alinierea organizaional la toate nivelurile descrise mai sus. Este vorba nu numai de alinierea ntregii organizaii n interior ci i de alinierea organizaiei cu clienii, partenerii i cu piaa pe care opereaz.

La fel cum ne putem alinia nivelurile neurologice intern, organizaia poate dobndi aliniere pentru un spectru larg de experiene. Cultura organizaional coerent este rezultatul acestei alinieri. Organizaia sau grupul n care operezi ca lider este un sistem din care tu faci parte. Acest sistem este interconectat la rndul su cu alte sisteme mai largi cum ar fi profesiile, culturile, naiunile, etc. n acest context scopul organizaiei trebuie s fie aliniat cu dorinele membrilor si. Dac acest scop i motiveaz, acetia vor propulsa organizaia.
www.andyszekely.ro - 24 -

Pentru sisteme i mai largi, cooperarea ntre organizaii este un bun exemplu de aliniere, cu att mai mult cu ct ideea de competiie pare s fie adevrul absolut n lumea afacerilor astzi. O cercetare efectuat de doi americani (David i Roger Johnson) a reunit concluziile din 122 de studii asupra succesului individual n America. Ei au demonstrat c pe termen lung (cadrare ecologic) focalizarea pe cooperare aduce mai mult succes dect concentrarea pe competiieviii. 114 dintre studii plaseaz cooperarea ca factor decisiv pentru succes. Motivul este simplu: Competiia te face atent la ce face cellalt. Succesul survine atunci cnd eti atent la ceea ce faci tu. De exemplu, unul dintre studii arat c piloii de avion care sunt n competiie au performane mult mai slabe la nivel de companie. De asemenea, performana n asigurarea securitii zborului scade notabil. Competiia dintre firme pentru cucerirea de piee rmne un obiectiv evident i ntr-o anumit msur este generator de performan. Din pcate modul cum cooperarea ar putea da rezultate este mai puin vizibil, i de aceea jocul competiional este preferat n aproape orice context. Liderii de corporaii care neleg dinamica alinierii externe fac aliane cu competitorii lor din acelai domeniu. De exemplu ei stabilesc limite ale preurilor pe piaa de profil. Astfel, cooperarea este de fapt un mod de a preveni competiia
www.andyszekely.ro - 25 -

neloial prin preuri de dumping, din partea unor pirai ai pieei. Dac ideea de cooperare n afaceri este strin unor oameni de afaceri, acest lucru se datoreaz numai unui ir de nenelegeri. Edward de Bono, specialistul numrul 1 al lumii n gndire creativ definete competiia ca pe o capcan periculoas i bine camuflat care limiteaz i restricioneaz gndirea n afaceri El ofer un exemplu de succes prin cooperare: Cnd KODAK s-a aventurat n afacerile cu aparate de fotografiat cu developare instantanee, analitii au sczut cotaiile bursiere la POLAROID (inventatorul sistemului). Dar de fapt, vnzrile la POLAROID au crescut pentru c a beneficiat de reclama pe care KODAK a fcut-o aparatelor respective. Mergnd la un nivel i mai general, liderii marilor companii de succes se autodefinesc drept contribuabili ai comunitii i ai societii globale. Ei sunt oameni de succes pentru c reuesc s vad sistemul n ntregul su i se integreaz n el. Acest comportament bazat pe nelegere i cunoatere genereaz profit. n SUA The US Ethics Resource Center a verificat pentru o perioad de 30 de ani (1960 - 1990) cte corporaii aveau un cod scris prin care se angajau s serveasc comunitatea ca scop principal. Erau 21 de companii.

www.andyszekely.ro

- 26 -

Apoi, cu un calcul simplu, au comparat profitul pe care lar fi obinut investind 30.000 USD direct n cele 21 de firme cu o investiie la bursa din New York. Perioada de calcul a fost acceai 30 de ani. Rezultatele calculului vorbesc de la sine: Investiie la burs: Investiie n cele 21 de companii: (aproape de 10 ori mai mult) 134ooo UDS profit. 1 o21 861 USD profit

Ainierea intern i extern este cel mai puternic instrument de lucru al liderului vizionar. Liderii puternici sunt congrueni. n plus, liderii vizionari eficieni tiu s realizeze alinierea extern printr-o viziune sistemic a lumii n care triesc. Din pcate este uor s pierzi alinierea la oricare din nivelurile neurologice i ca rezulta experimentezi stresul i sentimentul c ceea ce faci nu are semnificaie. Poi ignora aceste incongruene uneori pentru perioade foarte lungi, dar ele i vor lua tributul sub forma lipsei de motivare i chiar prin ubrezirea sntii. NLP i pune la dispoziie instrumente simple i n acelai timp complete pentru alinierea existenei tale pe drumul liderului vizionar.

www.andyszekely.ro

- 27 -

Aciunea n reeaua Internet circul de la o csu potal la alta parabola profesorului care intr n clas cu un vas trasparent i le demonstreaz elevilor c lucrurile nu sunt ceea ce par a fi . Chiar dac e destul de cunoscut, ea are mai multe semnificaii relevante pentru lidership. Profesorul i ntreab pe elevi: vasul este gol ? Rspunsul din partea clasei: DA ! Apoi scoate de sub catedr o pung cu pietre de ru i le aaz n vas. Cum este vasul acum ? Plin ! El mai scoate de sub catedr o pung cu pietricele mrunte i toarn coninutul n vasul transparent. Astfel, golurile rmase ntre pietrele de ru sunt umplute. Cum este vasul acum ? Plin ! Profesorul mai scoate un vas cu ap i l toarn peste pietre. Cum este vasul acum? Plin ! Profesorul scoate din buzunar o pung cu sare i vars coninutul n vas. Sarea se dizolv n ap. Cum este vasul acum??? Metafora are semnificaii multiple. Desigur, uneori apareele neal, iar inventivitatea te poate ajuta s fii eficient sunt dou posibile interpretri. O alt interpretere interesant pentru leadership este c dac nu pui mai nti pietrele mari n vas, nu vei mai avea
www.andyszekely.ro - 28 -

ansa s le pui niciodat. Sau cum ar spune Stephen Coveyix, trebuie s dai prioritate prioritilor. Un alt lucru foarte relevant pentru leadershipul vizionar este c atunci cnd lucrezi n echip trebuie s pstrezi prioritile tale i s nu te lai aglomerat de problemele celorlali. Cu alte cuvinte s nu i lai pe ceilali membri ai echipei s pun pietrele lor de ru n vasul tu fr acordul tu. Acest scop l poi realiza prin toate cele trei caracteristici ale liderului eficient: anticiparea, alinierea i aciunea. A fi lider nseamn a fi performant. Ce echip va urma un coductor care nu o duce la rezultate maxime? Prin urmare criteriul este eficiena. i arta conducerii i NLP mprtesc aceast idee, supunnd-se regulii celor 80/20%, cunoscut i sub numele principiul Paretox. Regula este simpl i verificat mereu n lumea afacerilor: 80% din rezultate sunt determinate de 20% din eforturi. Att n NLP ct i n cazul principiului Pareto ideea este s afli care sunt cei 20% care te vor face s fii cel mai eficient. Folosind principiul Pareto, pentru a fi un lider eficient, trebuie s procedezi astfel: Concentreaz-te pe rezultate, nu pe eforturi Fii atent la modul prin care obii rezultate excepionale Fii selectiv cu eforturile tale, nu exhaustiv Concentreaz-te pe productivitatea maxim, fr s mreti efortul Fii excelent n cteva lucruri, nu competent n toate Deleg ct mai mult posibil (de ce s faci lucruri la care nu te pricepi ?) F numai acele lucruri pe care le faci cel mai bine i i plac cel mai mult intete oportuniti alese cu grij, nu urmri toate oportunitile aprute
- 29 -

www.andyszekely.ro

- Scoate cel mai bun rezultat din fiecare oportunitate aleas (probabil tu ai creat-o) - Renun la oportunitile care nu dau rezultate (probabil c tu le-ai creat) n NLP, pentru a fi cel mai eficient, poi s adaugi urmtoarea perspectivxi: Concentreaz-te pe rezultat Pstreaz starea de curiozitate asupra experienelor tale Schimb perspectiva Aloc-i timp pentru tine nsui Contientizeaz faptul c poi alege starea enoional Dezvolt-i imaginaia i creativitatea Dezvolt-i acuitatea senzorial

Una dintre cele mai surprinztoare presupoziii ale NLP este: dac vrei s nelegi, acioneaz. nvarea se gsete n aciune. Dac citeti aceste rnduri nseamn c vrei s te nelegi pe tine i pe ceilali. nseamn c vrei s fii un lider adevrat. Acioneaz n for ! Acum ai instrumentele prin care s te aliniezi i s devii congruent. Oamenii congrueni acioneaz cu convingere, cu toat fiina ctre scopul propus. Ai escaladat vreodat vreun munte ? Sunt senzaii extraordinare ! Cnd faci acest lucru eti n siguran numai dac eti perfect aliniat. Ce ar nsemna s ajungi la jumtatea distanei i s ncepi s pui sub semnul ntrebrii competena ta de crtor ? S conteti credina c ai fi un bun alpinist, sau s te ndoieti de abilitatea ta de a face acest lucru Cnd ai anticipat propriul succes i eti congruent, ncepe fr grij escalada pe muntele succesului. Vei ajunge cu siguran n vrf. ***

www.andyszekely.ro

- 30 -

Provocarea principal a celor descrise mai sus const n a gsi energia i dedicarea necesare punerii n practic a acestor concepte. Oricum , asa cum subliniaz Covey, pricipala problem n aceast arie este faptul c prioritile nu sunt nc adnc nrdcinate n inima ta. Dac simi c nu ai suficient energie pentru a-i atinge scopurile, treci nc o dat prin procesul alinierii. Un lider cu adevrat aliniat cu sine i cu ceilali va gsi resurse nebnuite de dedicare i entuziasm pentru mplinirea misiunii sale..
i ii

B.Posner, J.Kouzes - The Leadership Challenge, ed. Josey Bass, 1995, pg. 327

Robert Dilts - Visionary Leadership Skills - Creating a world in which prople want to belong, Meta Publications
iii iv v vi vii viii ix

Metafora liderului este o adaptare dup Joseph Oconnor - Leading with NLP , pg. 7 A. Deering, R. Dilts, J. Russell Alpha Leadership, John Wiley and Sons ltd., 2002, pg.2 Cei mai bogai oameni din lume, Ed. Hyparion, Cluj, 1998, pg. 93. Julie Hay - NLP Practitioner Handout Manual, Sherwood House, 1997, pg. 80 Sue Knight - NLP at Work, Nicholas Brealey Publishing, 2002, pg. 211 Co-operative Business Anchor Point Magazine, May 2001

Covey este unul dintre cei mai mari specialiti n leadership. n cartea sa Eficiena n 7 trepte, el face o descriere a acestui principiu pe care l numete First things first sau a da prioritate prioritilor.
x xi

Richard Koch The 80/20 principle, Nicholas Brealey Publishing, 2000, pp. 6-12 Joseph OConnor - NLP Workbook, Thorsons, 2001, pg. 255

www.andyszekely.ro

- 31 -