Jurnal de leadership

Scanează codul QR
pentru a te abona la revistă

People first!
O lecție de iubire
și curaj
Aprilie 2021 | Apariție bimestrială | anul 19 | numărul 271 | 20 lei

„În ultimul an, am realizat cât

de importante sunt relațiile
interumane și conexiunea cu cei
pe care îi iubești necondiționat”
ANCA BANCU, DIRECTOR HR
VODAFONE ROMÂNIA

Munca de acasă.
Eu trăiesc, nu trudesc!
D Despre munca de acasă s-a scris, din martie trecut
și până acum, cum nu s-a mai scris vreodată în istorie.
Muncă de acasă, de la distanță, de oriunde, work
from home, telemuncă, indiferent ce denumire i-am
dat în ultimul an, modul acesta de lucru, cândva
considerat privilegiu/beneficiu/avantaj, astăzi e deja
rutină, e uzanță. Ne-a remodelat job-ul și viața de
zi cu zi.
Ce amprentă a pus asupra vieții noastre, profesionale
și personale, asupra echipelor și organizațiilor din care
facem parte? Am să încep prin a vă povesti despre mine.
Jurnalismul nu e profesia la care am visat încă din
copilărie. Am ajuns în breasla asta din întâmplare și,
uite, au trecut de atunci aproape 25 de ani. Nu simpli,
nu ușori. Dar nu i-aș da nici pe 50 cu program de 8 ore,
concedii mai mari de 10 zile și sărbători liniștite, acasă.
Mulți spun că jurnalismul e vocație. Pentru mine,
doar un mod de viață. Nici mai bun, nici mai rău, ci
doar într-o permanentă veghe. Nici n-ar putea fi altfel,
câtă vreme meseria aceasta este despre oameni, în
cea mai completă și complexă cuprindere a lor. Asta
conferă, de fapt, farmecul inegalabil și provocarea
perpetuă acestei profesii.
Am scris în anii aceștia de oriunde, de la birou, al
meu sau al altora, din sedii luxoase sau din cocioabe
din cele mai îndepărtate sate. Din tren sau din mașină.
Am scris de mână, de pe telefon sau laptop, în liniște
deplină sau într-un vacarm de nedescris.
Am tânjit însă, întotdeauna, să scriu de acasă... Ai
grijă ce-ți dorești!
De mai bine de un an, 90% din munca mea se
întâmplă acasă. Valabil pentru foarte mulți dintre
voi. Și, chiar dacă conjunctura în care am intrat în
telemuncă ne-a răpit șansa de a ne bucura de acest
”privilegiu”, cu timpul i-am descoperit avantajele. Dar
și dezavantajele. Acum, după un an, încă încercăm să
echilibrăm lista bine/rău, dar, mai mult decât atât, încă
ne căutăm propriul echilibru, fizic, mental, emoțional.
EDITORIAL
Ce am înțeles însă în toată această perioadă de
work from home? Categoric, ce mergea bine înainte,
acum merge și mai bine, iar ce scârțâia înainte, acum
scârțâie și mai rău. Ce am învățat esențial? Că de
acasă, de la birou, de oriunde, o echipă rezistă și se
consolidează doar printr-un efort comun al tuturor
membrilor ei, care trebuie să tragă în același sens,
fără fumuri, fără orgolii, fără slugărnicii, de la vlădică
până la opincă. Fiecare cu rolul și responsabilitatea
lui, piesă importantă dintr-un angrenaj complex.
CATI LUPAȘCU
Pentru că echipa nu înseamnă doar competențe și
obiective. De acasă sau de oriunde, munca în echipă Redactor-șef
presupune o sumă de însușiri care să-ți ofere calitatea
de coechipier de încredere, bun de navigat și pe zi cu
soare dar și prin cele mai aprige furtuni. Iar asta nu se
reduce la pricepere, ci presupune capacități multiple,
de la înțelegere pentru cel de lângă tine, empatie,
sinceritate, până la comunicare eficientă. Doar așa
poți să faci ceea ce faci în echilibru și armonie, cu
plăcere, dedicare, energie și rost.
Iar dacă tu îți vezi și înțelegi rostul, e de la sine
înțeles că vei lupta să aperi reputația - a ta, a echipei
și a firmei pe care o reprezinți, vei respecta efortul
- al tău, al colegilor, al colaboratorilor, al tuturor
celor care dau valoare și sens muncii tale, și vei fi
recunoscător oamenilor din jurul tău, care te ajută
să atingi performanța și să te simți cu adevărat
important și împlinit.
Probabil, unii dintre voi, citind aceste rânduri, veți
gândi: de acasă, de la birou sau de oriunde, pentru
mine munca e istovitoare, demotivantă. E o temniță.
Știu cum e, am fost și eu închisă-n ea. Dar, din proprie
experiență vă spun, nu e niciodată prea târziu să
evadezi! Ține doar de curaj. Asumă-ți riscul! Merită!
Pentru că atunci când meseria te împlinește și
echipa te întregește, indiferent de unde ai munci, vei
simți că trăiești, nu că trudești! Mie mi-a ieșit abia
la a treia încercare! Și, uite, au trecut deja 25 de ani.
| 3
 SUMAR

SUMAR
3. EDITORIAL 30. TOP EMPLOYERS 59. SOCIAL DILEMMAS
Munca de acasă. Eu trăiesc, nu trudesc! Angajator de top, certificatul care George T. Şipoş - Trista situaţie
consolidează echipa și businessul a liderilor universitari
6. ORGANIZATIONAL DEVELOPMENT
Madi Rădulescu - Cum recuperăm sau reașezăm 32. ORGANIZATIONAL 62. STRESS MANAGEMENT
sănătatea organizațională după pandemie TRANSFORMATIONS Laurențiu Maricuțoiu - Cercul
„Good Food, Good Life” - Cu respect vicios al stresului ocupațional
9. NEWS pentru oameni, business și viitor și costurile acestuia
Iulia Andreșoiu și Gabriela Crețu,
în echipa Ursus Breweries 34. CRISIS CHALLENGES 64. DIGITAL STRESS
Oamenii Digi - o echipă Ana-Maria Cazan - Tehnostresul
10. ORGANIZATIONAL fantastică, o forță admirabilă! sau partea întunecată a tehnologiei
TRANSFORMATION
Anca Bancu - People first! O 36. ORGANIZATIONAL 67. NEW LEADERSHIP
lecție de iubire și curaj WELLBEING Mihai Zânt - Vaccin pentru
Remedii naturale pentru Sănătate Organizațională
14. SPECIAL performanța în work from home:
Prof. Dr. Maria Dorobanțu - 70. HEALTHY LEADERSHIP
Un destin numit medicină 38. ORGANIZATIONAL VALUES Rodica Obancea - Cum poate fi
Cum să crești o organizație în pandemie echipa ta „o oază de sănătate”
15. WORK LIFE CHOICES
Wings’n Dreams - 5.000 m deasupra cerului 40. STORY TEAMS 72. WELLBEING
Un business de succes începe Bunăstarea fizică, mentală și
21. EMPLOYER BRAND întotdeauna cu oamenii financiară, prioritare pe timp de criză
#MakeHistory: un brand, o misiune,
un model de cultură organizațională 42. COVER STORY 74. KIDS MANAGEMENT
Reputație. Recunoaștere. Poveste de seară - Inima de lemn
24. CRISIS LEADERSHIP Respect Elemente cheie pentru care ascunde multe inimi
Dieta unei organizații sănătoase o organizație sănătoasă
77. STARGAZING
28. EMPLOYER FOR THE FUTURE 57. ADEVĂR SAU PROVOCARE Credință - simplitate înainte
Making the World a Better Home - Adrian Stanciu - Egalitate, de toate, o pauză „rațiunii“,
scopul unei companii de elită echitate, solidaritate o șansă-n plus „simțirii“

Jurnal de leadership
REDACTOR-ȘEF MANAGER PUBLICITATE DIRECTOR DEZVOLTARE
Cati LUPAŞCU Adriana GHEŢA Liliana MUNTEANU
liliana.munteanu@cariereonline.ro
cati.lupascu@cariereonline.ro adriana.gheta@cariereonline.ro
ADRESA: Str. Brezoianu Ion - Actor, Nr. 51, Sc A,
Et 3, Ap. 14, Interfon 114C, sector 1, Bucureşti, Loredana CÎRLAN DIRECTOR FINANCIAR
tel: 021 410 83 58 EDITOR loredana.cirlan@cariereonline.ro Catalina SEFER
e-mail: cariere@cariereonline.ro
Marilena ISPAS catalina.sefer@cariereonline.ro
web: www.revistacariere.ro
ISSN: 1583-5804 marilena.ispas@cariereonline.ro MANAGER EVENIMENTE
Revista poate fi achiziționată din rețeaua DIRECTOR GENERAL
Florentina CARAIMAN Andra ZIKOV
PRESS ONE (din Aeroportul Henri Coandă). Monica NEUMORNI
redactia@cariereonline.ro andra.zikov@cariereonline.ro
TIPAR: ART GROUP PUBLISHING monica.neumorni@cariereonline.ro
www.artdesign.ro Doina COŞOI
SECRETAR DE REDACȚIE doina.cosoi@cariereonline.ro Cititorii se pot abona pe site-ul
Prepress: CPC, tel.: 021.224.16.15
www.revistacariere.ro/abonamente
Publicaţia este auditată de Biroul Viviana ȘERBAN Laura MANCIU
la tel. 0728.901.905, la e-mail
Român de Audit al Tirajelor – 2018. viviana.serban@cariereonline.ro laura.manciu@cariereonline.ro dorin.cozma@cariereonline.ro și prin:
CARIERE este membră European PWN Manpres Distribution la abonamente@manpres.ro,
Romania şi susţine diversitatea de gen. Top Seven West la office@abonamente-presa.ro,
GRAFICA ȘI DTP DIRECTOR EXECUTIV
Nicio parte a revistei nu poate fi Arca Press la abonamente@arcapress.ro
reprodusă, parţial sau integral, text sau Silvia FURNEA, Paragraph Agency Dorin Valeriu COZMA
imagini, fără acordul scris al editorilor. silviafurnea@gmail.com dorin.cozma@cariereonline.ro Revista apare bimestrial.

4 |
 ORGANIZATIONAL DEVELOPMENT

Cum recuperăm sau reașezăm

sănătatea organizațională
după pandemie
MADI RĂDULESCU

s Scriam, exact acum un an, legat de acest subiect, fără a avea nicio idee despre ce
avea să urmeze. Mă gândeam la vremea aceea că a reuși să dezvoltăm organizații
sănătoase poate fi un obiectiv foarte bun pentru 2020, mai ales că întregul context
de accelerare a dezvoltării tehnologice permitea companiilor să se aplece mult
mai mult asupra nevoii oamenilor, alături de cerințele de performanță care
sunt perpetue. Mă uit acum în urmă la acest 2020 și constat că tot anul
sănătatea organizațională a fost subiectul nostru fierbinte la modul concret,
nefigurativ. Și, în afara situațiilor în care organizațiile au fost închise
complet sau aproape complet, în domenii direct afectate de pandemie,
marea majoritate a celorlalte a rezistat. Poate că se simt în convalescență
în 2021, trebuind să recupereze ritmul mai încet sau schimbările pe care
au fost nevoite să le facă în 2020. Poate unele au crescut accelerat anul
trecut și acum au nevoie de resurse ca de vitamine, pentru a consolida
o organizație sănătoasă. Dar majoritatea a trecut testul!

Organizația sănătoasă
S-a schimbat cumva conceptul de organizație sănătoasă în
acest an 2020? Principial, nu.
Sănătatea organizațională are aceeași definiție și reprezintă
vitalitatea pe care o are compania, atât în dimensiunea umană
cât și în cea comercială, a rezultatelor.
Ce a ieșit ca spuma laptelui la suprafață în acest an 2020
este nevoia schimbării paradigmei de leadership. Proces
pe alocuri dureros, inconfortabil și respins de mulți lideri
pentru care o echipă sau organizație sănătoasă este cea
care „face cum spun eu”, o organizație mai degrabă
cuminte și ascultătoare că „așa e în timp de criză”.
Sunt companii care au început să investească și
să creeze cadrul de discuție și de conștientizare a
nevoii de leadership empatic, a nevoii de leadership
pe bază de încredere, într-un mediu în care
organizațiile nu pot fi performante fără aceste
două ingrediente. Fac asta proactiv, realizând
că, fără să faci mișcare constant, nu ai cum să
îți ții „musculatura și ligamentele” în formă,
adică să rămâi o organizație sănătoasă.

6 |

Calitatea relațiilor
dintre oameni
În afară de nevoia de solidaritate umană
evidențiată de pandemie, oamenii trăiesc
și lucrează într-o societate marcată de un
puternic vid de încredere: în conducătorii
societății, în măsurile care se iau pentru
protecția populației, în perspectivele legate
de viața fiecăruia, în responsabilitatea
conducătorilor, în capacitatea lor de a
se conecta la nevoile oamenilor. Pe acest
fond de anxietate și de lipsă de încredere
generalizate, când vin la locul de muncă,
oamenii au așteptări care țin, până la
urmă, de igiena lor emoțională și mentală.
În 2019, Deloitte publica un studiu în care
menționa că organizațiile sănătoase sunt
cele care vor reuși să devină organizații
sociale, în care liderii răspund cu
adevărat așteptărilor de integritate și de
relație pe baza încrederii pe care o au
oamenii: să fie conduși cu atenție, respect,
pe baza unei înțelegeri reciproce care
cere, mai mult ca niciodată, transformarea
paradigmei de leadership.
În sănătatea organizațională, calitatea
relațiilor dintre oameni este un ingredient
determinant. Iată câteva teme care apar
preponderent în discuțiile pe care le am
cu lideri de la vârful companiilor. Ei
resimt presiunea și sunt preocupați de
continuitatea business-ului și de sănătatea
afacerii pe care o conduc.
Credința legată
de empatie
Există în continuare credința (și
confuzia) că a fi empatic și f lexibil
înseamnă să preiei, să înțelegi și să accepți
problemele oamenilor fără măsură, să
fii tolerant cu slaba performanță sau să
renunți la unele standarde de calitate.
Empatia este încă asociată unei cedări
personale, care poate demonstra
slăbiciune, empatiei i se asociază nevoia
de timp (sau mai precis lipsa acestuia) ca
și cum, pentru a fi empatic, ar trebui să
aloci un timp suplimentar.
Sănătatea organizațională se bazează
pe empatie, așa cum o bună anamneză
a unui medic se bazează pe empatie. Nu
sunt suficiente doar aspectele factuale, ce
poți măsura prin analize, este nevoie să
ne uităm holistic, cum percepe „pacientul”
situația, cum o trăiește, ce tip de sprijin
are sau nu are, ce tip de condiții are
pentru a se putea menține sănătos. În
organizațiile care trec prin schimbări,
prin procese de adaptare continuă
care induc stres organizațional, prin
provocări și pericole greu de anticipat,
este nevoie de o privire mai largă: ce le
face capabile să se reinventeze, să păstreze
din cultura lor doar ceea ce este favorabil,
să dezvețe sau să învețe obiceiuri noi de
trai organizațional? Un proces dificil,
„Organizațiile sănătoase sunt cele care
vor reuși să devină organizații sociale”
cu un impact emoțional major. Atât la
nivelul angajaților dar și la nivelul liderilor,
care trec prin același proces purtând și
responsabilitatea succesului companiei.
Empatia este principalul mod de
colectare a unui set de informații complexe
pentru ca cei care conduc, indiferent de
nivel, să poată lua decizii cât mai bune.
Un dialog empatic, în care schimbul este
între doi oameni care trebuie împreună
să obțină anumite rezultate, indiferent de
rolul lor în organizație, va genera un cumul
de informații de mai mare subtilitate, în
timp real. Organizațiile, pentru a testa cât
de sănătoase sunt, măsoară o dată pe an,
în studiul de climat: cum se simt oamenii
și cum se raportează la ce se întâmplă în
companie. Este oare suficient? Nu ar fi mai
sănătos să găsim căi mai facile, în timp
real, de a testa cum suntem împreună
și cum ne este bine pentru a reuși în
perioadele de transformare?
De aceea, credința liderilor în legătură
cu nevoia de empatie și înțelegerea acesteia
are nevoie de o re-cadrare corectă și
imediată.
ORGANIZATIONAL DEVELOPMENT
Credința legată de încredere
O organizație care dorește să rămână
sănătoasă investește în a genera un mediu
plin de încredere în care oamenii să-și
permită să dezvolte relații autentice, în care
oamenii să-și permită să-și dea feedback
unul altuia și să se țină responsabili unul
pe celălalt pentru rezultatele comune. Să-și
poată permite să fie ei înșiși, respectându-i
și pe cei din jur.
Provocările lucrului de la distanță au
readus tema încrederii în fața altor teme legate
de productivitate sau de eficiență. Credința
prezentă în foarte multe medii este că dai
oamenilor încredere până la proba contrarie,
când controlul atent este cea mai sănătoasă
și sigura metodă. Cu condiția să știi unde
să pui linia fină care permite autonomie și
crearea unei echipe sănătoase față de cealaltă
fațetă, care presupune un control riguros
și o mare sursă de presiune și de stres atât
pentru oameni cât mai ales pentru lider,
care devine neliniștit, anxios și mult mai
rigid în abordările sale. Asta în condițiile în
care termenul de agilitate este vedeta casei
în marea majoritate a companiilor.
Empatia este declanșatorul încrederii.
Leadershipul empatic este bazat pe dorința
de a afla și a arăta grijă față de ceilalți. Susțin,
de mulți ani, un workshop de leadership pe
bază de încredere. Dialogul pe care îl am
despre încredere aduce în atenție credințele
puternice în privința rolurilor pe care le avem
în companii și, de foarte multe ori, confuzia
între interacțiunile și schimbul cerut de roluri
și interacțiunile umane ale celor care ocupă
aceste roluri. Organizațiile au nevoie de
roluri pentru a crea structură și ordine. Avem
nevoie să ne aducem aminte că rolurile sunt
ocupate de oameni care, pentru a face față,
au nevoie de reziliență mentală, emoțională
și fizică, în același timp. Și de foarte multă
încredere.
| 7
 ORGANIZATIONAL DEVELOPMENT
Credința legată de
ordine și control
Organizația sănătoasă are capacitatea de a crea
ordine fără rigiditate. Rămânând agilă, capabilă să
se miște repede, să ia decizii rapide, să reacționeze
în ansamblul său și să găsească ușor căi de acțiune.
Însă asta în lipsa haosului.
2020 a demonstrat pe deplin nevoia de agilitate.
Am fost puși în situații complet neprevăzute și
pentru care nu cred că a existat vreo organizație
să fie pregătită. În general, companiile fac scenarii
ținând cont de tendințe, de schimbări în industrie,
de cercetări sociologice. A fost imposibil de prevăzut
că întreaga lume se va opri aproape. Și încă nu a
repornit. 2020 a fost ca un soi de probă de foc pentru
organizații să dovedească cât de sănătoase sunt, ce
sistem imunitar au. Iar sistemul imunitar nu se
Madi Rădulescu ține sănătos luând câteva vitamine peste noapte.
Managing Partner Este nevoie de un regim de viață sănătos și de un
MMM Consulting antrenament continuu. Altfel, nu faci decât să intri
Intl, PCC Executive în panică.
and Team Coach,
„Ordinea și
În foarte multe organizații,
facilitator. Este unul lideri de la diverse niveluri au
dintre cei 5 Master
intrat în ultimul an în burnout:
Traineri pentru câteva
dintre metodologiile
probleme de somn, iritabilitate, structura într-o
oboseală accentuată, exces de
Persona Global. A
locuit în România și
autoritate sau îngrijorare în organizație pot fi
legătură cu ce se întâmplă în
Bulgaria, a lucrat în
11 state europene, cu echipele lor, pe care nu le-au văzut date de sistemele
la un loc de un an de zile. Nu se
participanți din 14 țări
vorbește tocmai cu deschidere
despre acest aspect și este greu
existente, dar ele
de crezut că o organizație poate
fi menținută sănătoasă dacă cei
sunt susținute de
care modelează cultura acesteia
sunt primii care suferă și sunt
factorul uman”
afectați în planul sănătății lor
fizice, emoționale sau mentale. Este nevoie de
recuperarea pierderilor de la buget, însă prețul pe
care îl pot plăti organizațiile care nu înțeleg să se
ajusteze vremurilor poate fi mai mare decât o cifră
de vânzări într-un an de criză globală.
Sistemul imunitar organizațional este reprezentat
de ordine și claritate dar și de flexibilitate și
empatie, de încredere și de calitatea bună a
relațiilor interumane. Acestea permit mobilizarea
organismului pentru a face față bolii. Ordinea și
structura într-o organizație pot fi date de sistemele
existente, dar ele sunt susținute de factorul uman.
8 |
Cum reașezăm sănătatea
organizațională?
Să știe că, dacă suferi sau ești în
convalescență, abordarea pozitivă este cea
care te ajută să-ți revii mai repede și să te
bucuri de fiecare progres, știind că vei putea
să-ți reiei obiceiurile și plăcerile vieții de zi cu
zi. Organizația sănătoasă este o organizație în
care scopul, speranța și încrederea că oamenii
sunt capabili să atingă acest scop, conectarea
și spiritul real de echipă bazat pe solidaritate
facilitează adaptarea, capacitatea de lucru
autonom și acționează cu hotărâre.
Echipa de leadership este esențial să
resimtă această sănătate și să se simtă
puternică și ancorată în realitatea care, deși
dificilă, oferă extraordinar de multe ocazii
de dezvoltare și de schimbare accelerată
către simplificare și digitalizare. Liderii au
nevoie să-și consolideze un mental puternic
în care paradigma de
conducere a oamenilor să
fie ancorată într-o relație
puternică, deschisă,
bazată pe camaraderie
și respect reciproc.
Investiția în lucrul cu
un coach executiv, pentru
a da șansa și a crea spațiul
adecvat de reflecție și
autocunoaștere, un
spațiu destinat creării
u nei noi v i ziu n i
asupra viitorului, este
o investiție care se va
recupera cu o mare
valoare adăugată. Mai ales în coachingul
transformațional se lucrează mult pe
înțelegerea paradigmelor, a convingerilor și
valorilor personale, care pot fi acceleratori sau
limitatori uneori, în acest proces de creare a
unei culturi sănătoase.
Apoi, antrenarea abilităților de reziliență
și de leadership pe bază de încredere pentru
formarea unor noi obiceiuri de conectare și de
dialog în organizații este, iarăși, o investiție
care face diferența între a menține un organism
sănătos sau a perpetua un organism fragil.
 NEWS

Iulia Andreșoiu și Gabriela Crețu,

în echipa Ursus Breweries
FLORENTINA CARAIMAN

Ursus Breweries anunță schimbări în echipa executivă a companiei, având

doi noi Vicepreședinți pentru echipele de Marketing și Vânzări.
Astfel, Iulia Andreșoiu, Vicepreședinte Marketing, și Gabriela Crețu,
Vicepreședinte Vânzări, vor face parte din board-ul celui mai mare producător
de bere din România.
Iulia Andreșoiu s-a alăturat echipei Ursus Breweries începând cu data
de 1 aprilie 2021, ca Vicepreședinte de Marketing. Ea va fi responsabilă de
Iulia Andreșoiu, dezvoltarea strategiei de marketing a companiei și de modul în care aceasta Gabriela Crețu,
Vicepreședinte este transpusă în piață. Vicepreședinte
Marketing Vânzări
Gabriela Crețu a preluat rolul de Vicepreședinte de Vânzări, începând
Ursus Breweries Ursus Breweries
tot cu data de 1 aprilie 2021. Gabriela are o experiență valoroasă, de peste
23 de ani, în echipa Ursus Breweries, în funcțiunile Marketing și Vânzări.
 ORGANIZATIONAL TRANSFORMATION
ANCA BANCU, DIRECTOR HR VODAFONE ROMÂNIA
People first!
O lecție de iubire și curaj
A revenit în Vodafone după 13 ani. O
decizie cu mare încărcătură emoțională,
mult peste entuziasmul unui job nou.
Pentru că însemna reîntâlnirea cu oameni
dragi, foști colegi alături de care debutase
în carieră și se dezvoltase, pe când telefonia
mobilă făcea primii pași în România și
ne asigura că „viitorul sună bine”. Apoi,
era nerăbdătoare să vadă cum evoluase
organizația, cum se transformase și care
erau noile provocări. Tocmai de aceea a
visat mult la acea primă zi, pe care și-o
dorea specială, cu mulți oameni, vechi și
noi, în jur. Avea planuri foarte bine puse la
punct despre cum să-și cunoască cât mai
repede echipa, inclusiv colegii din teritoriu.
Nimic, însă, nu a fost așa cum visa. Pe 23
martie 2020, a intrat în clădirea mare și
goală, a mers direct la recepție, și-a ridicat
laptopul, telefonul și agenda și s-a întors
acasă. Vodafone era deja de o săptămână
în scenariul de lucru de acasă.
Nici nu s-a pus problema venirii la birou,
însă a trebuit să intre rapid în „modul de
acțiune Covid”, pentru că toată lumea avea
așteptări mari din partea departamentului
de HR, a cărui conducere o preluase. Acum,
privind în urmă, recunoaște că începutul
a fost dificil și provocator, dar e convinsă
că a răspuns bine provocării.
Aceasta e una dintre puterile noastre, ale echipei
Vodafone, modul în care ne conectăm și ne sprijinim
unii pe ceilalți, mai ales în momente dificile.
10 |
CATI LUPAȘCU
Nu i-a fost ușor, însă. În paralel, a fost
nevoie de o reorganizare totală și acasă,
plus o responsabilitate suplimentară, școala
în format online a fiului său de numai 10
ani. Se consideră norocoasă însă, pentru
că, încă din prima secundă din care s-a
conectat, chiar și numai virtual, a simțit
din plin, din partea întregii organizații, tot
sprijinul, căldura și disponibilitatea la care
visase. „Da, fost o experiență provocatoare.
Dar - și acesta cred că este unul din
lucrurile extraordinare ale organizației
noastre - toată lumea a venit către mine să
mă sprijine. Murielle (Murielle Lorilloux,
CEO Vodafone România- n.r.) a fost
prima persoană cu care am avut, în prima
dimineață, primul call. Mi-a zis: «O să fie
bine, hai să vedem cum pot să te ajut, cum
putem să ne conectăm mai bine». Erau toți
conștienți de ce înseamnă acest început
pentru mine și rolul pe care îl am. Aceasta
e una dintre puterile noastre, ale echipei
Vodafone, modul în care ne conectăm și
ne sprijinim unii pe ceilalți, mai ales în
momente dificile”, și-a amintit Anca Bancu,
Director HR VODAFONE România,
despre revenirea în companie. Și nu oricând,
ci într-o perioadă extrem de dificilă, în care
abia începeam să ne obișnuim cu munca
de acasă, cu rigorile și constrângerile
impuse de pandemie, cu temerile și emoțiile
generate de Coronavirus.
A fost de ajutor însă, a completat ea,
„faptul că am venit cu toată energia și
deschiderea pentru acest rol. Era un loc de
muncă nou, dar pentru mine HR nu e doar
un job, e și o pasiune. Și contextul Covid
clar ne-a ajutat să ne apropiem, mult mai
repede. Pot spune că la scurt timp - o lună,
două - mă gândeam că îi știu de o viață,
chiar și pe cei cu care nu lucrasem anterior”.
Priorități
Specialistă în transformarea culturii
interne a unei companii și în managementul
schimbării, imediat ce a cunoscut echipele
și a luat pulsul organizației, și-a dat seama
că nu e timp și nici contextul potrivit ca
toți ceilalți să aștepte acomodarea ei. Așa
că a trecut rapid la treabă. Toți se uitau
spre departamentul HR și așteptau soluții.
S-a concentrat mai întâi pe zona de
integrare a schimbării, a noului mod de
lucru și a noilor procese în planurile de
business. Și, confirmă acum, a fost nevoie
de transformări majore, de la recrutare,
la învățarea și dezvoltarea angajaților,
toate derulându-se acum în mediul
virtual. „Trecerea în online a însemnat
însă și o regândire completă a procesului
de management, pentru că toți - nu doar
angajații, ci și liderii - aveau nevoie de
suport pentru a se adapta noului context.
Apoi, dintr-odată, a devenit foarte puternică
nevoia de confort fizic și emoțional, o zonă
extrem de sensibilă. Înainte de pandemie,
era clar până unde se poate implica
angajatorul, până unde îi permite angajatul
să intervină. Acum, linia aceasta fină a fost
foarte mult mișcată și de o parte și de alta”.

Categoric acea perioadă i-a pus la
încercare toate abilitățile, cunoștințele și
experiența, dar rezultatele au fost pe măsura
efortului și, foarte important, toată această
mobilizare a generat o evoluție firească a
business-ului, menținerea unui tonus
bun în interiorul echipei și o relație fără
sincope cu exteriorul, în special cu clienții.
A reușit pentru că a lucrat pas cu pas. S-a
uitat constat în organizație să înțeleagă în
fiecare etapă care sunt nevoile, adaptându-și
în permanență acțiunile, „pentru că au fost
niște etape, de la șocul inițial și speranța că
într-o lună revenim la birou, la convingerea
că o să fim pentru o vreme acasă și că nu
știm cât înseamnă acest o vreme”.
Acum știe că organizația dispune de toate
resursele pentru a susține businessul, chiar
și într-o situație de criză. A ajutat, însă, și
faptul că sunt parte a unui grup global,
conectat și deschis, în interiorul căruia s-au
împărtășit întotdeauna experiențe și sfaturi.
Cam despre asta a fost 2020.
Încredere și flexibilitate
2021 va fi despre a continua toate lucrurile
acestea, pentru că, e clar, nu ne vom întoarce
niciodată la starea de dinaintea pandemiei.
„Vechiul mod de lucru va fi înlocuit de
variante de la «lucratul de oriunde», la
modele mixte. Noi, probabil, vom merge
pe modelul mixt și atunci ne dăm seama că
tot ce facem acum nu e doar pentru prezent,
ci și pentru viitor. Starea de bine și sănătatea
mintală rămân un subiect prioritar pentru
noi, pentru că angajații au încă nevoie de
mult suport. Legat de ce facem în 2021
pentru 2022, Vodafone România are câteva
direcții de acțiune: să extindă modalitatea
de lucru AGILE; să aducă mai mult din
experiența digitală în viețile clienților și
ale angajaților; să crească flexibilitatea și
rezistența echipei de conducere: „Este o
coincidență fericită că aceste obiective se
potrivesc cu nevoile momentului. A lucra
agile te ajută cu atât mai mult în contextul
dat, în care nu știi ce se întâmplă mâine.
Așa vrem să pășim în 2022 mai agili, mai
flexibili, mai puternici”.
Pe zona organizațională, subliniază
Anca, preocuparea în momentul de față
este de a menține organizația conectată
și a păstra un nivel ridicat de implicare.
În plus, încearcă să anticipeze cum se
vor transforma nevoile angajaților post
pandemie, pentru că, e convinsă, va fi o
schimbare majoră de mentalitate. Mai
ales pentru managerii obișnuiți înainte
de pandemie să-și conducă echipele prin
control, să le vadă, să știe permanent ce
fac, întărește ea. „Vom lucra foarte mult
la dezvoltarea leadership-ului, să ajutăm
Compania acordă o atenție deosebită
incluziunii cu tot ce înseamnă ea și o face
în mod natural, sănătos, nu pentru a bifa
un obiectiv sau pentru că așa e directiva.
managerii să se adapteze și să-și schimbe
modul de gândire legat de felul în care
interacționează și se conectează cu echipele,
cum obțin performanță fără a avea angajații
la birou, fără a le număra orele lucrate.
2021 va fi foarte mult despre încredere și
flexibilitate, despre cum să îți stabilești
obiectivele, cum să atingi rezultatele, cum să
armonizezi viața privată cu cea profesională.
Și iarăși este o coincidență fericită, pentru că
tot vorbeam înainte de Covid de integrarea
noilor generații, ce experimentăm acum cu
toții va ajuta, în viitor, la integrarea lor în
organizații”.
Focusul pe oameni
În cultura Vodafone, oamenii sunt
apreciați pentru profesionalism, entuziasm,
corectitudine și valorile în care cred și pe
care le promovează, susține directorul HR.
Organizația încurajează diversitatea și are
ambiția ca până în 2025 să devină cel mai
bun angajator pentru femei. Și sunt șanse
de reușită, câtă vreme 63% din totalul
angajaților actuali sunt femei, 50% dintre
managerii de echipe sunt, de asemenea,
femei, iar în rolurile de manageri seniori
ponderea acestora este de 42%. Procentele
acestea situează compania în primele locuri
și la nivel de țară, dar și în cadrul grupului,
care are ca target pentru 2030 ca 40% dintre
rolurile de management și leadership să fie
deținute de femei. Mai mult, în board-ul
ORGANIZATIONAL TRANSFORMATION
Vodafone România, patru din totalul de
nouă membri sunt femei. De fapt, compania
acordă o atenție deosebită incluziunii cu tot
ce înseamnă ea, subliniază Anca, și o face
în mod natural, sănătos, nu pentru a bifa
un obiectiv sau pentru că așa e directiva.
Chiar în pandemie, Vodafone a inițiat un
program privind angajarea persoanelor
cu dizabilități: „Diversitatea, politicile de
sănătate și siguranță au fost întotdeauna
un pilon puternic pentru practica noastră
de resurse umane. Ca organizație globală,
faptul că punem împreună obiective
legate de business cu obiectivele legate
de oameni și focusul pentru a crea o
cultură organizațională sănătoasă e foarte
important, pentru că ai o bază solidă și un
sentiment pe care îl transmiți mai departe
că suntem o organizație care se uită și la
viitor, nu numai la prezent”.
La nivel local, a adăugat ea, principalii
piloni pe care se bazează organizația și care
trebuie menținuți la fel de puternici și pe
termen lung sunt mediul de lucru, „felul
în care lucrăm împreună, interacționăm,
care ne sunt valorile și cât suntem de
constanți în a ni le urmări, dar și cum
managementul și leadershipul se reflectă
în bunele relații cu angajații. Investim în
leadership și în poziționarea lui în raport
cu organizația”. Un alt pilon este starea de
bine: „asigurăm angajaților beneficii de
bază, cum ar fi accesul la anumite servicii
medicale, după care diversificăm paleta
spre nutriție, sănătate mintală, parenting,
burn out”. Al treilea pilon ține de implicare,
„de cum stabilim obiectivele de business
și cum le legăm de societate și de mediul
extern organizației. Suntem constanți și
consecvenți în ceea ce facem în business, dar
și în angajamentele pe care ni le-am luat față
de oameni: angajați, parteneri, furnizori,
clienți și comunitate”.
| 11
 ORGANIZATIONAL TRANSFORMATION
She is Anca. Q&A
Care crezi că sunt cele trei atuuri care
transformă o femeie din lider în lider
extraordinar?
Mi se pare foarte importantă conștiința
de sine. Câtă vreme o ai și ți-o dezvolți
și în raport cu cei din jur, luând decizii
și fiind atentă la impactul lor, te ajută să
crești foarte mult. Apoi curajul de a te
face auzită și curajul în general. Pentru că
sunt momente în care trebuie să iei decizii
legate de carieră și, ca femeie, înclini mai
mult spre partea personală. Trebuie să ai
curaj să faci și să spui anumite lucruri. Și
nu în ultimul rând, să rămâi femeie. Să-ți
păstrezi delicatețea și tot ce ține de suflet.
Să-ți păstrezi privilegiul de a fi mamă, de
a avea partener, de a fi partener, să ai grijă
de tine, să nu te lași pe
tine ca ființă pe un
plan îndepărtat
numai ca să
faci o carieră.
De ce e
important,
pentru că
fiind
12 |
vorba de leadership, chiar poți să devii un
model. Un lider extraordinar este cel care
devine un model autentic pentru alții.
Dar valori?
Autenticitatea. Să rămâi autentic
e important și nu cred că e ușor. Apoi
respectul. Să îți păstrezi respectul de sine,
dar și față de cei din jur, indiferent de
contextul în care te afli. Spun asta pentru
că am în spate experiența multor sectoare
de activitate, în care am interacționat cu
tot felul de oameni și cred că e un exercițiu
foarte bun să-ți pui această întrebare: pot
să primesc și să ofer respect unei persoane
indiferent de clasa socială, de context, de
cât o apreciez? Iar ultima, deși știu că se
dobândește în timp: înțelepciunea. Nu
neapărat aceea dată de vârstă, ci acea
înțelepciune dobândită din înțelegerea
cuprinzătoare pe care am văzut-o la
foarte mulți tineri, chiar și la copilul
meu. E importantă și e una dintre
valorile mele.
Care e cea mai importantă lecție pe
care ai învățat-o în 2020 și care te ajută
acum să spui: sunt un om mai bun, un
lider mai bun?
E oarecum foarte personal ce o
să spun acum. Gândindu-mă la
întrebarea aceasta, mi-am amintit
că am avut un moment când un
manager al organizației în care
lucram m-a prezentat unui nou
coleg care se alătura bordului.
Și a spus despre mine – păstrez
formularea în engleză, pentru
că ea nu era româncă și a sunat
foarte autentic așa cum a spus-o
ea: - „She is Anca, our HRD.
She is strong inside and soft
and kind outside”. Ei bine, anul
2020 a fost foarte mult despre asta.
Profesional vorbind, am trecut
printr-o schimbare de job, care
nu a fost neapărat ușoară, dar în
care am avut puterea și curajul să conduc
bine toată situația. Am simțit că am avut o
responsabilitate foarte mare. Dar și la nivel
personal, pentru că multe s-au schimbat și
acasă. Și am reușit să o fac cu optimism și
cu grijă față de ceilalalți, iar atâta timp cât
pot să rămân optimistă și să zâmbesc e un
lucru extraordinar. Pe scurt, aș spune că
pentru mine 2020 a fost lecția curajului și
a iubirii, pentru că mi-am dat seama, încă
o dată, cât de importante sunt relațiile
interumane și conexiunea cu oamenii
pe care îi iubești necondiționat. A fost
un an în care n-am putut să ne întâlnim
colegii, prietenii, să ne vedem părinții – eu
nu mi-am văzut fratele, care locuiește în
străinătate. A fost un an în care relațiile
au fost puse la grea încercare.
Care sunt prioritățile pentru 2021, ca lider,
dar și ca om?
Ca lider HR, sprijinirea organizației
în contextul pandemiei, păstrarea
flexibilității și adaptarea la context rămân
o prioritate. În același timp, e important
să fim pregătiți pentru viitor, să susținem
parcursul nostru strategic și obiectivele,
dar și să ne gândim cum vom arăta când
ne vom întoarce, într-o formă sau alta, la
birou. Și aici mă uit la tot ce înseamnă
cultură organizațională, în sensul de care
vorbeam înainte, dar și la ceea ce am numit
noi anul acesta cultura învățării (learning
culture), pentru că doar dezvoltând această
cultură a învățării continue putem să fim
adaptabili și flexibili. Apoi, să îmi susțin
echipa în contextul transformării, pentru
că noi trebuie să susținem organizația, dar
și pe noi înșine. E mult de spus la nivel de
business. Dar, personal, e foarte simplu:
să fiu sănătoasă, să rămân optimistă și
să-mi împlinesc un vis: să-l cunoaștem pe
cel mai așteptat nou membru al familiei
noastre - fratele meu o să aibă un copil, iar
eu și fiul meu visăm să ajungem în Belgia
să ne vedem nepoțelul. Un lucru banal, dar
care, iată, în noul context s-a transformat
în aspirație.
 SPECIAL
PROF. DR. MARIA DOROBANȚU
Un destin numit
MEDICINĂ
FLORENTINA CARAIMAN
Este doctor în științe medicale și
conducător de doctorat la UMF Carol
Davila București. Este membru al
Academiei de Științe Medicale din
România și membru corespondent al
Academiei Medicale din Franța, dar
și fondator și președinte al Societății
Române de Hipertensiune. A fost distinsă
cu titlul de Doctor Honoris Causa de
Universitatea de Vest Arad, a publicat
peste 400 de lucrări științifice și articole
în reviste internaționale și în volume
de specialitate, dar a fost și personajul
principal al cărții „O inimă pentru inimi
- Confesiuni”.
Cu o experiență bogată de peste 35 ani în
cardiologia românească și internațională,
dintre care peste 20 ca Șef Clinică de
Cardiologie la Spitalul Clinic de Urgență
București (Floreasca), prof. dr. Maria
Dorobanțu, căci despre dumneaei este
vorba, a decis să se retragă din sistemul
de stat și să accepte propunerea Centrului
Medical Emerald, cu care colaborează
de la sfârșitul anului 2019, de a fi numită
Director Științific, poziție din care va avea
șansa să coordoneze, probabil, printre
cele mai bune echipe de cardiologi din
sistemul privat de sănătate din România.
La mijlocul lunii martie, prof. Dr. Maria
Dorobanțu a acordat un scurt interviu
Revistei CARIERE.
Doamnă doctor, cât de mare trebuie să fie
inima unui cardiolog?
Atunci când ești cardiolog și medic, în
general, trebuie să iei cu tine tot ce înveți
pentru a fi de ajutor bolnavului, dar să
nu uiți că ești om. Cu alte cuvinte, să-i
oferi un confort psihologic, să fii empatic,
să îl înțelegi și să îi înțelegi suferința și
contextul în care a apărut ea, să îi câștigi
încrederea. Numai așa poți avea șanse
14 |
ca el să îți urmeze sfaturile, să capete
încredere în tine și să ți se confeseze cu
amănuntele medicale cele mai intime,
pe care, poate, le-a ascuns inițial dintr-o
oarecare pudoare. Dacă acel om care
este medic se dovedește a fi demn de Prof. Dr. Maria Dorobanțu,
încrederea lui, pacientul se va confesa și Director Științific al
asta te va ajuta să ajungi la un diagnostic Centrului Medical Emerald
în profunzimea lui. De foarte multe ori,
o suferință organică are și o componentă
psihologică, uneori mai mare decât cea am lucrat 1 an, a fost o mare provocare,
organică, iar ele se influențează reciproc. pentru că a trebuit să conduc o secție
Dacă tu reușești să pătrunzi acolo, în care avea un nivel de dotare de spital
universul bolnavului, îl îngrijești așa cum județean, cu oameni buni profesioniști,
trebuie. Cu condiția, desigur, să ai și o dar care înțelegeau mai puțin standardele
pregătire profesională foarte bună. Cu alte europene. Așadar, a trebuit să formez
cuvinte, inima unui doctor trebuie să fie o altă echipă și să îi imprim o anumită
mare în acest sens pe care eu i-l atribui. direcție, să dotez secția prin proiecte de
cercetare cu aparatură. Astfel, trasând
Cu ce sentimente părăsiți sistemul de puțin o altă direcție, secția a devenit una
sănătate de stat? Cu ce așteptări și dintre cele mai performante din București.
obiective ați acceptat noua provocare?
Toată activitatea mea din spital mă ajută
Toată experiența mea profesională și
acum foarte mult să înțeleg cum și ce
științifică mă ajută acum ca trecerea să
anume trebuie îmbunătățit în privat. Cum
nu fie ca o fractură, ci o continuare, dar
să faci ca în privat medicul să aibă o relație
care se desfășoară într-un alt cadru, unul
mai apropiată cu pacientul, cum să faci
mai prietenos și cu multă disponibilitate
ca pacientul să se simtă mai confortabil
de a avea dotări care să permită îngrijiri
din toate punctele de vedere. Contează
la standarde europene și nu numai. Or
foarte mult și ambientul pentru un bolnav,
acest lucru contează foarte mult! Se
precum și cât timp îi aloci. În spital, oricât
pot continua proiecte, se pot începe
de mult ai vrea să fii alături de un pacient,
altele, cum am și făcut, de altfel. Mediul
avalanșa de alte cazuri este foarte mare și
privat permite, cel puțin în modul în
îți limitează timpul. În decursul celor 40
care este înțeles în Centrul Medical
ani de când practic medicina, am înțeles
Emerald, această abordare, care deja
cum trebuie îngrijit corect un pacient, iar
ne-a dus în etapa de a fi parteneri pentru
asta se apropie mult de ceea ce se întâmplă
alte performanțe colective cu institute
acum în mediul privat ca relație medic-
de cercetare de anvergură din Europa.
pacient.
Trecerea mea dintr-o zonă de public în
A prelua secția de cardiologie a spitalului privat o consider tot o provocare, una și
Floreasca, secție care nu corespundea mai mare, precum și un progres pe linie
viziunii mele de cardiologie modernă, profesională pentru că lupta de zi cu zi cu
pe care mi-am format-o în Franța, unde administrația spitalului a dispărut.
 WORK
LIFE
Choices
Întâlnirea cu ei este definitorie. Sunt oameni cu o misiune și
un mesaj. Sunt cei care și‑au pus în practică visul, ne uimesc
cu talentul lor, cu energia lor, sunt cei care schimbă lumea.
Acțiunile lor nasc cea mai importantă reacţie în ceilalţi:
înţelegerea faptului că se poate, că visurile pot deveni
realitate. Poate că unul dintre aceste portrete vă inspiră
să faceţi și voi alegerea care vă împlineşte.

Rubrică recomandată de

Ilustrație realizată de
Dan Perjovschi
 WORK LIFE CHOICES
Wings’n Dreams
5.000 m deasupra cerului
DE CATI LUPAȘCU
Trei tineri, o pasiune de nestăvilit, o
ambiție ce a depășit linia orizontului și
un vis care le-a dat aripi. Și-au canalizat
toată energia către el, toată priceperea
și inteligența, au muncit cu stăruință
și au reușit: și-au transformat pasiunea
în profesie. Dar, pentru că viața văzută
de sus le-a depășit toate așteptările, au
simțit că trebuie să împărtășească cu
ceilalți toate acele experiențe minunate,
toate acele senzații incredibile și imagini
dumnezeiești, într-un cuvânt, să arate și să
vorbească despre pasiunea lor și fascinația
zborului.
Așa s-a născut, în luna noiembrie a
anului trecut, Wings’n Dreams, primul
vlog de aviație din România, cu misiunea
de a motiva tânăra generație să țintească
sus, să fie curajoasă și să își dezvolte
spiritul de aventură. Iar lucrurile nu se
opresc aici, prin poveștile inspirate de
călătoriile la înălțime, Wings’n Dreams
16 |
încurajează turismul local, aduce idei de
destinații inedite și activități distractive
de făcut în România.
Cei care în fiecare săptămână ne
provoacă la drum, invitându-ne să
vedem viața de la două, trei, cinci mii
de metri deasupra cerului, sunt: David,
Maria și Bogdan, iar fabrica lor de vise
și adrenalină, un avion Diamond DA62,
proprietate a unei companii din domeniul
energiei, la care toți trei sunt angajați, și
care le „alimentează” entuziasmul. Nu
doar pasiunea pentru zbor și locul de
muncă îi leagă, toți trei sunt captivați de
lumea afacerilor, băieții au terminat deja
facultăți din zona ASE, Maria încă este
studentă, și au obținut licențe de zbor la
RAS Tuzla.
Inițial, au încercat să zboare special
pentru a crea conținut pentru vlog, însă au
realizat foarte repede că lipsea „povestea”.
Acum totul se întâmplă natural și 90% din
conținutul pe care îl creează este filmat
pe parcursul zilelor de muncă. Fiecare
are rolul lui, dar deciziile se iau doar
împreună. Și asta deoarece, deși împart
aceeași misiune și vor să transmită același
mesaj, prin experiențele de viață și vârstele
diferite, fiecare conferă o altă perspectivă
poveștii.
Trei povești, un avion și un mesaj:
urmează-ți visul
Bogdan are 32 de ani și este din
Timișoara. Este în aviație de 7 ani, iar
pilot de 3. Consideră că nu există prea
multă pregătire, prea multă ordine sau
prea multă disciplină atunci când vine
vorba de pilotaj. Își dorește ca povestea
lor să ajungă la cât mai mulți tineri și să-i
motiveze să devină piloți sau orice altă
meserie unde e nevoie de curaj.
David are 26 de ani și este din Câmpina.
În 2016, a hotărât că este momentul să
își urmeze visul și s-a înscris la școala de

zbor de la Tuzla. A renunțat, însă, și
a „aterizat” în curtea Academiei de
Aviație de la București, de unde, în
2019, a „decolat” cu licență de pilot
comercial în buzunar. Primul job în
aer a fost în cadrul companiei Avio
Otryad Varna, asigura transportul
în acțiunile de vaccinare a vulpilor
în România, Bulgaria și Croația. În
noiembrie 2019, a început pregătirea
pe Boeing 737 pentru a deveni pilot
de linie, însă pandemia a făcut
imposibilă finalizarea cursului.
Cea mai mare provocare a vieții
a fost să treacă Atlanticul de
două ori pilotând un avion de
mici dimensiuni. Visează să
piloteze un Boeing 777 sau 787
și e convins că o va face într-o zi.
Maria s-a născut în Constanța,
are 22 de ani, recent împliniți. S-a
înscris la Școala de Zbor Tuzla în anul
2016 și deține licență de pilot privat
de la 17 ani. Urmează cursuri pentru
a obține licență de pilot comercial.
Maria este Asistent Manager, iar
Bogdan și David pilotează avionul
companiei, ce asigură deplasarea
managementului firmei în țară și în
Europa. Avionul are 7 locuri ( 2 piloți
+ 5 pasageri), o autonomie de zbor de
6 h, echivalentul a 2200 km. Pe lângă
proiectul de suflet Wings’n Dreams,
Maria se ocupă și de Fundația „Șanse
Egale”, care și-a propus să ofere
educație de calitate copiilor din medii
defavorizate. Prin această fundație,
de sărbători, de exemplu, cei trei au
zburat până la Suceava, însoțindu-l
pe Moș Crăciun în câteva zeci de case
din patru sate izolate.
Despre aventuri trăite la viteză
maximă, adrenalină, visuri împlinite
și momente palpitante, despre
dăruire, descoperiri și realizări, dar
și despre cum e să simți că-ți sare
inima din piept de emoție, vom
sta la povești cu Maria, Bogdan și
David, într-un interviu special cu
oameni speciali, parte a proiectului
Work – Life – Choices, susținut de
ASCENDIS și Revista CARIERE.
De unde pasiunea pentru aviație? Ce
vârstă aveați când ați conștientizat-o?
Când și în ce împrejurări ați început
să pilotați?
Bogdan: Pasiunea pentru aviație a
început de mic, când îmi doream să
fiu pilot militar. Am ignorat pasiunea
asta până la vârsta de 24 de ani, când
am ajuns să lucrez într-o linie aeriană
(Etihad- Abu Dhabi), unde am zburat
foarte mult, am cunoscut mulți piloți,
am stat în cockpit și mi s-a reactivat
microbul aviației. După ce am reușit
să strâng suma de bani necesară școlii
de aviație, m-am întors în România
și am început cursurile de zbor. Asta
s-a întâmplat la vârsta de 28 de ani.
David: Pasiunea mea pentru aviație
a apărut când am văzut la televizor,
alături de tatăl meu, seria Dezastre
în Aer de pe National Geographic.
Până să descopăr acest domeniu,
eram fascinat de trenuri, însă imediat
ce am văzut cât de complexe sunt
avioanele, am fost atras instant de
acest domeniu și pasiunea a rămas
până în ziua de azi.
Maria: Am conștientizat-o la
primul meu zbor și de atunci numai
la asta visez. Până atunci, poate
surprinzător, nu mai zburasem deloc
cu avionul. Tocmai din acest motiv
mă consider o persoană norocoasă,
care și-a descoperit pasiunea din
prima încercare. Primul meu zbor
a fost cu un avion de școală, de mici
dimensiuni, un zbor primit în dar de
ziua mea, la 17 ani.
Cum vă închipuiați că o să fie zborul?
David: Prima mea experiență
la manșă a fost la vârsta de 16 ani,
pe un avion de tip Cessna 172 la
WORK LIFE CHOICES
Aerodromul Strejnicu, lângă Ploiești. A
fost un așa-zis zbor de îmbolnăvire, urma
să mă prindă cu adevărat virusul aviației.
Mă așteptam ca zborul să fie ceva deosebit,
însă trăirile pe care le-am avut în această
primă experiență au fost peste așteptări.
Maria: Am avut mari emoții când am
mers la zbor, deși îmi doream de foarte
mult timp să fac asta. Senzațiile pe care le-
am trăit mi-au depășit așteptările. Datorită
faptului că am fost super-impresionată,
am decis să mă înscriu la cursuri. Am
început școala de aviație, licență de
pilot privat (PPL) la vârsta de 17
ani, în vacanța de vară. A fost cea
mai faină experiență a unui elev de
clasa a X-a. Atunci am descoperit
răspunsul la întrebarea: „Ce vrei să
fii când te faci mare?”. Mi-am dat
seama că ceea ce vreau să fac mai
departe este aviația. La momentul
actual, dețin doar licență de pilot privat,
nu am terminat o școală de aviație, sper
să o termin anul acesta. Dar în tot acest
timp în care am zburat alături de David și
Bogdan, am observat și am învățat foarte
multe lucruri. Fără să își dea seama, sunt
niște profesori extraordinari, iar puterea
exemplului este cel mai elocvent mod de
a învăța.
Cum a fost primul zbor?
Bogdan: Primul zbor a fost, evident,
cu un instructor și nu am realizat exact
ce se întâmplă, am fost ca un pasager
într-un zbor de agrement. Am realizat
complexitatea în timp, pe măsură ce
învățam și zburam mai mult.
David: Primul meu zbor a fost cu o
cursă de linie pe un avion de tip Boeing
737. A fost un cadou oferit de părinții
mei, care știau că îmi doresc foarte
mult să călătoresc cu avionul. A fost o
experiență pe care nu o să o uit niciodată;
în momentul în care am pășit în aeronava
| 17
 WORK LIFE CHOICES
am fost cuprins de emoții și am realizat că
visul meu este pe cale să devină realitate.
Prin doar câteva cuvinte, cum ați descrie
prima senzație pe care ați avut-o sus, în
aer?
Bogdan: Prima senzație nu a fost
așa cum crede lumea, de libertate, ci de
responsabilitate. Bordul complex cu multe
ceasuri și butoane, împreună cu senzația
că viața mea depinde de fiecare mișcare
și decizie, au fost oarecum copleșitoare.
David: Aparte de emoțiile și bucuria
enormă pe care o simțeam, a mai fost
și adrenalina din momentul pornirii
motoarelor și a decolării. Eram extrem
de entuziasmat.
Maria: Pentru mine, senzațiile din zbor
sunt un pic contradictorii, odată ce începi
să înveți, să capeți puține cunoștințe
despre ce se întâmplă, simți un sentiment
de responsabilitate, dar, în același timp,
perspectiva pe care o ai de sus... mie îmi
oferă senzația că visez, mă detașează de
tot ceea ce se întâmplă la sol. Viața în aer,
în zbor, este diferită.
S-a schimbat ceva între timp?
Bogdan: Evident! Încrederea și
relaxarea au crescut cu fiecare zbor
efectuat, cu fiecare aeroport nou pe care
aterizez. De asemenea, avionul pe care
18 |
zburăm acum conferă un sentiment de
siguranță, ceea ce face zborul mult mai
simplu, mai puțin obositor.
David: Da! Locul pe care stau. Am
schimbat scaunul pasagerului cu cel al
pilotului, iar zborul a devenit pentru mine
ca o plimbare cu o mașină sport.
Care a fost cel mai frumos zbor?
Bogdan: Primul zbor solo. A avut loc
după doar 13h de zbor cu instructor. A
fost un zbor scurt, de 5 minute, o decolare
și o aterizare, dar a fost cel mai intens și
satisfăcător zbor din cariera mea de pilot.
Cred că fiecare pilot ține minte primul
zbor solo.
David: Probabil cel de pe ruta Wick
(Scoția) – Vagar (Insulele Feroe). Am
văzut peisaje dar și fenomene meteo parcă
desprinse din filme.
Maria: Cel mai extraordinar zbor
pentru mine a fost cel efectuat cu un
instructor, pe un avion de acrobație.
Senzațiile experimentate, perfecțiunea în
efectuarea manevrelor m-au impresionat,
mi-am propus ca în cariera mea să ajung
la precizia și lejeritatea cu care efectua acel
pilot manevre complicate de acrobație.
Dar cea mai faină peripeție?
Bogdan: În aviație încercăm să ne ferim
cât putem de peripeții. E un domeniu
foarte strict și standardizat, fără loc de
eroare. Peripețiile sunt între zboruri 
David: Nu am un zbor anume care să
fie cap de listă, însă, cu siguranță, cele
mai faine și comice zboruri au fost cele
cu prietenii mei care nu aveau legătură
cu domeniul aviației. Sentimentul pe care
îl ai în momentul în care controlezi atât
aeronava cât și pe cel de lângă tine prin
ceea ce faci este extrem de satisfăcător.
Ați trecut prin momente dificile în aer? V-a
fost teamă? Un pilot la manșă are voie să-i
fie teamă?
Bogdan: Am trecut prin momente
inconfortabile, care inevitabil trezesc
un sentiment de teamă, dar niciodată
teama nu a dus la pierderea calmității sau
a controlului asupra situației. Pregătirea,
antrenamentele, adrenalina și instinctul
de supraviețuire sunt aliații noștri în
momentele critice.
David: Au fost câteva momente în
care am ieșit din zona mea de confort
din cauza unor factori meteo sau tehnici,
însă niciodată nu mi-a scăpat situația de
sub control.
Maria: Nu am trecut până acum prin
momente dificile și asta pentru că nu am
o experiență mare de zbor, în momentul

în care zbori mai mult, sunt sigură că ești
pus în fața unor situații dificile pe care
trebuie să le rezolvi. Personal cred că frica
sau teama nu sunt benefice în procesul de
rezolvare a unei astfel de situații. Un pilot
trebuie să fie conștient de situația în care
se află, să știe să facă risk management,
iar frica anihilează anumite capacități de
rezolvare a situațiilor.
Ce calități sunt indispensabile în gestionarea
unor astfel de momente? Sunt suficiente
lecțiile, antrenamentele sau mai e vorba
și de instinct?
Bogdan: Regulile teoretice și practice
de zbor sunt baza gestionării
momentelor delicate. Lecțiile din
școală sunt bune, dar antrenamentul
și experiența în aplicarea lor sunt
vitale în momentele critice. Din
perspectiva mea, cel mai important
pentru un pilot este să nu-și piardă
cumpătul, să îți mențină calmul și să
aplice ceea ce știe că trebuie să aplice.
David: Calmul este primordial. Apoi
intervin cunoștințele și abilitățile pe care
le-ai dobândit de când te-ai hotărât că vrei
să te faci pilot. Nu, lecțiile din școală nu
sunt suficiente, în acest domeniu trebuie
să fii autodidact și să înveți tot timpul fără
să fii forțat de împrejurări. Instinctul este
și el un factor cheie însă își face simțită
prezența doar la cei care au cu adevărat o
înclinație să facă această meserie.
Maria: Cred că lecțiile din școală nu
sunt suficiente, dacă tu, personal, nu
continui să te dezvolți și să evoluezi.
Abilitatea de a rămâne calm este pe primul
loc, după aceea urmează cunoștințele
teoretice și practice învățate de-a lungul
pregătirii în școală.
Există un set de calități fizice/psihice care
te recomandă pentru a fi pilot?
Bogdan: Pe lângă limitările medicale,
cred că perseverența, determinarea și
seriozitatea sunt calitățile de bază ale
unui pilot.
David: Cred că cine nu are înclinații
cât de cât tehnice nu va avea niciodată
succes în acest domeniu. Psihic vorbind,
trebuie să fii calm, lipsit de aroganță,
dornic de cooperare și de a învăța ceva
nou tot timpul. (un pilot bun nu încetează
niciodată să învețe)
Maria: Abilitatea de a rămâne calm,
calitatea de a evalua rapid situația în
care te afli, de a găsi o soluție sunt atuuri
indispensabile pentru un pilot.
Un sentiment unic, pe care îl simți doar
ca aviator...
Bogdan: Fascinația omului pentru zbor
e din cele mai vechi timpuri. Evident că
sentimentul de mândrie e prezent în
WORK LIFE CHOICES
fiecare dintre noi.
David: Libertatea și satisfacția că omul,
ca specie, a reușit să creeze asemenea
mașinării cu care să brăzdăm cerul
precum păsările.
Maria: Încă din mitologia greacă,
omul și-a dorit să zboare, faptul că zbor
și că văd lucrurile de sus mă face să mă
simt specială. Zborul îmi dă sentimentul
că sunt nemuritor, pentru că am o
perspectivă diferită asupra pământului,
asupra orizontului, te simți un pic ca un
„Dumnezeu”.
Are cumva libertatea un alt înțeles, un alt
chip, când ești în aer?
Bogdan: Este fascinant și
satisfăcător să fiu în aer, să zbor,
dar nu consider că are legătură cu
sentimentul de libertate.
David: Totul se schimbă când zbori,
nimic nu mai este la fel și nu vei mai
privi lumea cu aceiași ochi. La fel și cu
libertatea, ea va căpăta alte dimensiuni
odată ce te-a prins acest microb al
zborului.
Maria: Da, zborul redefinește înțelesul
cuvântului libertate. Odată ce ai descoperit
acest microb al aviației, perspectiva asupra
vieții se schimbă, niciodată nu vei mai
vedea lucrurile la fel.
Dar frumusețea?
David: Frumusețea ar trebui să rămână
indiferent de împrejurimi, însă, odată ce
zbori și vezi peisaje superbe care îți taie
răsuflarea destul de des, cu greu te vei mai
| 19
 WORK LIFE CHOICES
lăsa impresionat de lucrurile care sunt
accesibile tuturor.
Maria: Implicit și definiția frumuseții
se schimbă, peisajele pe care le vezi când
zbori, relieful, norii, faptul că prinzi
un apus de soare la 3000 m altitudine,
schimbă definiția frumosului de la sol.
Aveți un ritual de îmbarcare (pășiți doar
cu dreptul , un obiect fără de care nu
plecați)?
Bogdan: Da, avem un ritual care
cuprinde: verificarea avionului, urmarea
unui checklist și take-off briefing 
David: Nicidecum. Totul este cât se
poate de normal, merg la zbor fără să mă
îmbrac într-un mod special. Era un întreg
ritual când zburam ca pilot de linie, îmi
lua o oră să mă pregătesc, dar de un an
nu mai fac asta.
Care este mitul despre aviatori care vă
enervează cel mai tare?
Bogdan: „Piloții cred că le știu pe toate/
sunt aroganți”. Piloții sunt oameni care
au călătorit foarte mult, au văzut multe
locuri și civilizații, au învățat foarte mult,
știu de la meteorologie la legislație, la
fizică și aerodinamică, vorbesc minim
o limba străină fluent etc. Ceea ce noi
vedem o viață normală și diversificată,
lumea percepe ca pe un sentiment de
superioritate.
David: Piloții nu fac nimic, avionul
merge pe pilot automat.
Maria: Începând să zbor de la 17 ani,
m-am lovit de multe ori de concepția că
femeile nu pot zbura și că aviația nu este
un domeniu în care ele pot lucra. Nu pot
spune că mă deranjează acest „mit”, ba
din contră, mă ambiționează să lucrez
la mine și să mă dezvolt, pentru a face
lucrurile cât mai bine. Consider că, dacă
20 |
ești dedicată, ambițioasă, pasionată,
poți excela în acest domeniu. De
asemenea, sunt conștientă că poate
sunt multe femei pilot care
nu au fost încurajate și nu au
avut susținerea pe care am
avut-o eu, tocmai de aceea
vreau să devin motivația și să
încurajez la rândul meu fetele
care își doresc să devină piloți.
Cred că fiecare dintre voi aveți un
loc în care v-ați dori cu ardoare să
aterizați la un moment dat, un fel aeroport
de vis. Care e acesta? De ce?
Bogdan: În aeroportul din St.
Maarten.
David: Îmi doresc să merg în foarte
multe locuri, însă primul pe listă și cel
mai accesibil în momentul de față ar fi
aeroportul din Sedona, Arizona.
Maria: La momentul actual îmi
doresc să aterizez la aeroportul din
Svalbard. De ce? E simplu, reprezintă
un milestone pentru mine.
Ce avion pilotați în visurile voastre?
Bogdan: Pe rând, toate tipurile de
avioane construite.
David: Boeing 777
Maria: Concorde.
Dacă n-ați fi fost piloți, ce altceva v-ar fi
plăcut să deveniți?
Bogdan: Am lucrat ani de zile în birouri,
am făcut prezentări, fișiere excel și ședințe.
Am experimentat ambele lumi și nu e
termen de comparație între ele. Când nu o
să mai fiu pilot, o să vreau să fiu instructor
de teorie în cadrul unei școli de zbor.
David: Când eram mic, mă gândeam
să mă fac mecanic de locomotivă. Eram
fascinat și încă sunt de trenuri. Până să
iau decizia și să investesc banii în școala
de pilotaj, visam la o carieră la o bancă de
investiții în SUA.
Maria: Doctor.
Dacă, prin absurd, de mâine, din DEX ar
dispărea cuvântul zbor, cu ce alt cuvânt
sau expresie l-ați înlocui voi? Ce înseamnă,
la modul cel mai intim, pentru voi zborul?
Bogdan: Fantezia zborului e prezentă
încă din Legendele Olimpului și va
continua sigur în viitor.
Maria: Zborul pentru mine înseamnă
libertate și responsabilitate la un loc. Un
amalgam de senzații și sentimente.
David: Pentru mine zborul este mai mult
decât un job și o pasiune, este un stil de
viață. Probabil că aș folosi expresia „mă
duc să prind aripi”.
 EMPLOYER BRAND

#MakeHistory
un brand, o misiune,
un model de cultură
organizațională
FLORENTINA CARAIMAN

Este prima companie din industria tutunului

care s-a angajat să construiască un viitor fără fum
pentru milioanele de fumători adulți care altfel ar
continua să fumeze. O schimbare monumentală,
într-un moment decisiv pentru business, pentru
angajați. O misiune asumată public, ce presupune
viziune, responsabilitate, angajament, inovație,
dar și investiții de ordinul miliardelor de dolari la
nivel global. Rezultatul va fi însă un progres uriaș,
menit a schimba viitorul consumului de produse
din tutun. Transformarea însă, nu va presupune
doar retehnologizare a unităților de producție
ori recalificare a angajaților, ci și o remodelare
a culturii organizaționale, cu impact la nivelul
fiecărei echipe, fiecărui salariat.

De aceea, Philip Morris International (PMI), căci

despre această companie este vorba, a adoptat un
nou brand de angajator. #MakeHistory, își propune
„să reflecte această transformare a companiei noastre
și ne va ajuta, de asemenea, să ne concentrăm pe
oameni – să păstrăm echipa minunată pe care o
avem acum în organizație și să atragem, în același
timp, cei mai buni candidați din piață care să ne
sprijine în realizarea misiunii de a construi un
viitor fără fum”, a precizat Luminița Florea,
Director People & Culture în cadrul
Philip Morris România.

| 21
 EMPLOYER BRAND
Luminița are o experiență de aproape 18 ani în Resurse
Umane în diverse roluri și în domenii foarte variate, de
la telecom, la petrol & gaze, pharma și tutun. În 2012 s-a
alăturat Philip Morris România, iar din 2017 a preluat
funcția de Director People & Culture pentru ambele
companii afiliate Philip Morris în România (fabrica și
organizația comercială) și este responsabilă, împreună
cu echipa ei, de definirea și implementarea strategiei
de resurse umane. Despre cei nouă ani petrecuți în
cadrul Philip Morris România, Luminița spune că nu
au însemnat doar a fi martor al schimbării prin care
trece compania, ci și o transformare în plan personal, o
călătorie de care s-a bucurat în fiecare moment.
Mai puternici împreună!
Ce înseamnă exact #MakeHistory pentru echipa
Philip Morris?
Conform Luminiței Florea, noul brand de angajator
a fost construit în jurul a patru teme, care au la bază
angajamentul pe care compania și l-a asumat în
misiunea de a schimba din temelii industria tutunului:
„«o schimbare revoluționară» – suntem uniți și avem un
scop clar, acela de a îmbunătății viețile fumătorilor din
întreaga lume; «construim viitorul» – avem libertatea de
a crea lucruri extraordinare; «mai puternici împreună» –
schimbările mari au nevoie de relații solide și de un loc
în care să simți că aparții; «experiențe nelimitate» –
întotdeauna progresăm, întotdeauna învățăm,
întotdeauna facem diferența”.
Noul brand de angajator a fost lansat în România la
începutul lunii aprilie. Iar de atunci, la nivelul organizației,
mesajul a fost comunicat într-un mod integrat, ajustat
la realitatea perioadei actuale: „preponderent digital, cu
ajutorul unor instrumente prin care să ajungem la toți
angajații, atât cei din fabrică, cât și la cei de pe teren
sau la cei din birouri, care, de fapt, lucrează de acasă
acum”, a explicat Luminița. Scopul a fost, a adăugat ea,
„să le vorbim despre contribuția importantă pe care o au
în procesul de transformare. Vrem să îi încurajăm să își
asume riscuri, să gândească deschis și să exploreze noi
aptitudini și teritorii”. Acest lucru, combinat cu cultura
organizațională bazată pe performanță este, consideră
ea, o oportunitate de a visa proiecte ambițioase și de a
oferi soluții mai bune, proces în care „pot fi siguri că
îi vom motiva și susține să își pună ideile în practică”.
În topul celor mai buni angajatori
din România și din lume
În 2021, pentru al șaptelea an consecutiv, compania
Philip Morris a primit certificarea „Angajator de Top
/ Top Employer” în România. Ce înseamnă pentru
22 |
Philip Morris prezența în elita angajatorilor din România,
chiar și după un an în care securitatea, siguranța și
starea de bine a angajaților au reprezentat o adevărată
provocare pentru întreg mediul de business?
Certificarea „Angajator de Top” este un motiv de
mândrie, dar, în același timp, reprezintă și obligația
de a păstra ștacheta foarte sus, atât din perspectiva
angajaților și a potențialilor angajați, cât și a publicului
extern, susține Luminița Florea. Mai ales că, o astfel
de certificare „te obligă la o anumită abordare, la un
anumit stil de comunicare și comportament cu toți cei
cu care are compania contact, din faza de candidați
(iar ei au așteptări mult mai mari), până la procesul
de angajare și după aceasta”. O obligare și o asumare
cu atât mai importante cu cât, tot în 2021, pentru al
cincilea an consecutiv, și Philip Morris International a
fost certificat de Top Employers Institute ca Global Top
Employer. Ceea ce reprezintă, practic, o recunoaștere
suplimentară a progreselor pe care PMI le face în
practicile organizaționale și de resursele umane, pentru
satisfacerea nevoilor unei forțe de muncă globale.
Aducând acest succes sub tema centrală a ediției,
certificarea înseamnă, de fapt, că PMI este o organizație
cu adevărat sănătoasă, care își pune oamenii în prim plan.
În 2021, pentru al șaptelea an
consecutiv, compania Philip Morris
a primit certificarea „Angajator de
Top / Top Employer” în România
„Certificarea Angajator de Top este o recunoaștere a
excelenței dovedită de companie în practicile de resurse
umane și a abilității de a îndeplini nevoile unei forțe
de muncă moderne. Am obținut certificarea în urma
unei evaluări independente realizate de Top Employers
Institute, care a recunoscut și compania mamă,
Philip Morris International, drept Global Top Employer
pentru al cincilea an consecutiv”, a întărit ideea liderul HR.
Criteriile care stau la baza certificării au fost: orientare
(strategie de business, strategie de resurse umane și
leadership), modelare (organizație și schimbare, HR
digital și mediu de lucru), atragere (brand de angajator,
atragerea talentelor și onboarding), dezvoltare
(performanță, carieră și învățare), implicare (stare de
bine, implicare, beneficii și recunoaștere și offboarding),
unitate (valori, etică și integritate, diversitate și
incluziune și dezvoltare durabilă).

Mai mult decât o carieră
„Mereu am spus că noi oferim angajaților noștri mai mult
decât cariere, le oferim provocări personalizate. O carieră la
Philip Morris înseamnă învățare continuă și maximizarea
potențialului fiecărui angajat, alături de oportunități
de participare în proiecte locale sau internaționale care
îți permit să investești în propria dezvoltare și să îți pui
amprenta în companie. E o situație în care ambele părți
câștigă: noi investim în membrii echipei noastre și îi ajutăm
să ajungă acolo unde își doresc, iar la schimb primim
talentul de care avem nevoie pentru a rămâne o companie
de top”, a ținut să sublinieze liderul HR. Iar acest lucru
este reflectat, după cum sublinia și mai sus, și de brandul
de angajator, #MakeHistory. Pentru că, a recunoscut ea,
un obiectiv primordial al echipei de management este
ca toți cei peste 1.100 de angajați din Philip Morris din
PMI este o organizație cu
adevărat sănătoasă, care își
pune oamenii în prim plan
România să se simtă sprijiniți, respectați, implicați și să
aibă oportunitățile necesare pentru a-și atinge potențialul:
„Starea de bine este un indicator greu palpabil și destul de
incert. Este destul de dificil să îl cuantificăm, să determinăm
impactul lui asupra business-ului și să îl îmbunătățim dacă
este cazul. Dar este clar că starea de bine a angajaților se
reflectă în ceea ce fac. Totuși, ultimul an a dat peste cap
toate modelele știute și ne-a obligat să experimentăm, să
o luăm aproape de la zero”.
În plus, a continuat, 2020 a reprezentat o provocare
și prin prisma faptului că starea de bine a angajaților
a fluctuat pe tot parcursul acestei perioade. Din acest
motiv, pe lângă toate evaluările la care compania a fost
supusă pentru a obține diverse certificări internaționale,
la nivel intern au fost efectuate mai multe sondaje decât în
anii anteriori, asta însemnând un efort mai mare pentru
a îmbunătăți și menține starea de bine a angajaților:
„Rezultatele în business există, compania a avut un an
bun în România, dar efectele pandemiei asupra stării de
bine a angajaților sunt resimțite încă și este nevoie de un
efort susținut din partea tuturor”.
Certificare EQUAL- SALARY
O altă dovadă că Philip Morris International este o
companie în care să vrei să lucrezi oriunde în lumea
acesta unde are reprezentante este și certificarea EQUAL-
SALARY, obținută în 2019. Mai mult, Philip Morris în
România este prima companie care a obţinut EQUAL
EMPLOYER BRAND
SALARY Certification la nivel local. Având în vedere că
echilibrul de gen este, de asemenea, un factor important prin
care se măsoară sănătatea organizațională, reprezentând
valoare adăugată pentru orice companie, am întrebat-o pe
Luminița Florea ce impact a avut această decizie de a plăti
toți angajații în mod egal, pentru munca egală, indiferent
de gen, asupra retenției de personal și atragerii de talente.
Plata egală pentru munca egală, respectiv oportunități de
dezvoltare similare, măriri salariale, beneficii etc., care
să nu fie influențate de gen, reprezintă lucrul normal pe
care trebuie să îl facă o companie, a fost categorică ea. În
plus, certificarea independentă EQUAL-SALARY este
„un element important în drumul nostru către crearea
unui loc de muncă mai incluziv, echilibrat în funcție
de gen”. Și asta deoarece filosofia companiei de a oferi
oportunități egale femeilor și bărbaților, de a nu lăsa criterii
subiective să influențeze condițiile de muncă, dublată de
componenta culturală este un element diferențiator în
România. Concret, această certificare are un efect mai
vizibil asupra zonei de atragere de talente deoarece viitorii
angajați, atunci când se documentează asupra companiilor
din piață, fac profiluri ale viitorului angajator: „Cu cât
există mai multe informații care îi ajută să își contureze o
decizie și care se suprapun peste profilul lor, cu atât șansele
de a deveni un angajator dezirabil cresc. Am văzut femei
care au fost atrase de faptul că Philip Morris România
deține această certificare și au văzut acest lucru ca o
garanție că vor găsi aici un mediu de lucru în care să poată
să se dezvolte și să aibă un echilibru între viața de familie și
cea profesională, dar și bărbați care au apreciat un mediu
divers, nu o cultură extrem de masculină”.
Beneficiile reale ale politicii D&I
Angajamentul față de diversitate și incluziune este o
decizie cu care Philip Morris se mândrește. Iar faptul
că a fost prima companie internațională care a primit
certificarea globală EQUAL-SALARY în 2019 și apoi în
2020 i-a deschis calea pentru a implementa mai multe
inițiative cu impact pozitiv asupra angajaților – „am văzut
altfel lucrurile și diversitatea ne-a influențat deciziile”.
Practic, diversitatea este astăzi atuul PMI, care s-a
angajat să construiască o cultură incluzivă și un loc
de muncă care să o reflecte. Unul în care „sunt înțelese
situațiile personale, diferențele sunt apreciate și toată lumea
este tratată cu corectitudine și respect”.
Drept urmare, mesajul de final al directorului HR
este: „Vrem ca cei 71.000 de angajați din întreaga lume
și peste 1.100 în România să se simtă susținuți, respectați
și să aibă posibilitatea de a-și atinge întregul potențial,
indiferent de sex, vârstă, rasă, naționalitate, identitate
de gen, etnie, orientare sexuală, religie, dizabilitate sau
orice altă caracteristică diversă care îi face să fie ei înșiși.
Împreună suntem mai puternici!”.
| 23
 CRISIS LEADERSHIP
Dieta unei organizații sănătoase
Comunicare, Încredere, Empatie
FLORENTINA CARAIMAN
Un studiu Gallup arată că doar 13% dintre
angajați la nivel global sunt implicați în munca
lor în mod activ. Ce înseamnă un angajat care
este implicat activ? Există o distincție clară între
un angajat implicat în munca lui, căruia îi place
ceea ce face și aduce pasiune și energie zi de zi și
un angajat care doar alocă timp muncii pentru că
așa i se solicită. Există însă și categoria angajaților
activi neimplicați, aceia care folosesc orice ocazie
pentru a submina activitatea organizației și chiar
pentru a diminua valoarea adusă de angajații
activi. Această din urmă categorie este un semn
clar al unei organizații bolnave, al unei organizații
care nu reușește să răspundă nevoilor angajaților,
ajungând în timp la pierderea capabilității și a
resurselor.
„Eu consider că și o pondere crescută a categoriei
de mijloc, a oamenilor care nu se regăsesc
în munca pe care o fac și nu derivă pasiune și
energie din rezultatele organizației este un semn că
lucrurile nu merg în direcția bună. O organizație
sănătoasă este aceea care își poate urmări și atinge
țintele pe termen lung, în mod sustenabil și care
permite și angajaților să își atingă obiectivele
profesionale, contribuind la dezvoltarea lor în
timp. Am observat cum acest concept de «sănătate
organizațională» s-a dezvoltat în timp, devenind
tot mai important rolul companiei în dezvoltarea
angajaților, în oferirea resurselor de care aceștia
au nevoie pentru a-și îndeplini sarcinile la nivel
de performanță, dar și pentru a deriva din munca
lor un echilibru job-viață și o stare de mulțumire,
satisfacție cu rezultatele vizibile obținute de ei”,
consideră Cosmin Ghiță, Director General SN
Nuclearelectrica SA. Despre organizația pe care
o conduce, despre ce a schimbat criza pandemică
în tot acest eșafod, dar și despre valorile care stau
la temelia unei organizații sănătoase, în interviul
pe care liderul Nuclearelectrica l-a acordat, zilele
trecute, Revistei CARIERE.
24 |
În arhitectura sănătății organizației tale, care sunt
principalii piloni de sprijin?
Pentru Nuclearelectrica, pilonii sănătății
organizaționale sunt 3, cascadați de la nivel macro la nivel
micro, și anume: 1 - viziunea strategică pe termen lung
prin asumarea unor planuri de investiții și dezvoltare cu
ținte și indicatori măsurabili și relevanți pentru angajați,
corelați cu rolul strategic al energiei nucleare în sistemul
energetic național; 2 - cultură organizațională solidă de
securitate nucleară care înglobează comportamentele
individuale și modul în care înțelegem să ne realizăm
munca responsabil zi de zi; și 3 - capacitatea organizației
de a se adapta continuu, fie ca reacție la schimbările
din mediul extern, fie ca urmare a unui motor intern
de inovație. În ceea ce privește al treilea pilon, SNN
încearcă să valorizeze la maxim ambele perspective,
fiind atentă la trendurile din piața de energie și din
mediul investițional, dar și pregătind intern prin
incubare și accelerare, alături de parteneri puternici
din industrie, proiecte investiționale noi, inovative, care
să conducă la o renaștere a aplicațiilor energiei nucleare.
Desigur, toate aceste proiecte au nevoie de resurse umane
înalt calificate, de acei angajați implicați activ despre
care vorbeam la început, o componentă importantă
din strategia anuală a SNN reprezentând-o atragerea
și retenția personalului, prin activități de internship,
burse, mentorat la locul de muncă, job shadowing, career
planning și alte unelte pe care le aplicăm pentru a ne
asigura formarea unei noi generații de specialiști. Aceste
procese nu se pot derula dacă organizația nu este una
sănătoasă, așadar urmărim și acționăm constant pentru
a cascada viziunea organizației până la nivel individual,
astfel încât competențele și abilitățile fiecărui angajat să
fie valorizate la maxim pentru a atinge obiectivele SNN
și, în schimb, fiecare angajat să derive un sentiment de
mândrie legat de rezultatele obținute și să aibă asigurate
premisele pentru a crește. În SNN, mândria are un
procent de 85%, iar satisfacția muncii un scor de 88%,
iar condițiile de muncă 82%. Sunt procente peste medie
la nivel global.
 CRISIS LEADERSHIP

Ce a schimbat criza în tot acest eșafod? Ce

e reversibil, ce e ireversibil?

Criza generată de pandemia de COVID

19 nu a schimbat elementele fundamentale
după care ne ghidăm activitatea și anume
cei trei piloni. În pofida dificultăților
din anul 2020, SNN a încheiat anul cu
bine din punct de vedere operațional, al
producției, proiectelor de investiții, pieței
de capital și financiar. SNN a înregistrat
un profit net de 684.709 mii lei, în creștere
cu 27,8% față de anul 2019, o creștere
cu 3,4% a veniturilor din exploatare.
EBITDA a crescut cu 10,6%, iar EBIT cu
21,8% comparativ cu rezultatele anului
2019. Din punct de vedere al proiectelor
de investiții, în special cele majore,
retehnologizarea Unității 1, instalația
de detritiere, producția de cobalt, dar și
partea de cercetare, dezvoltare, inovație,
SMR și hidrogen, am avut un parcurs
firesc, fără amânări sau întârzieri.

Încă de la declanșarea pandemiei, SNN

a abordat o atitudine proactivă, specifică
bunelor practici din industria nucleară,
focusată pe două imperative și anume
asigurarea producției de energie electrică,
vitală pentru stabilitatea sistemului
energetic național și protejarea angajaților.
Măsurile au fost adoptate din timp și
comunicate constant în organizație până
când „noul normal” a devenit un mod
de lucru. La un sondaj intern realizat
la finele anului 2020, angajații SNN au
apreciat pozitiv măsurile, leadership-ul și
comunicarea într-o situație fără precedent,
un factor important în această ecuație
reprezentând-o înțelegerea fiecăruia de a
se proteja pe sine și pe ceilalți. Criza încă
nu a luat sfârșit, însă privind în urmă la
anul 2020, pot spune că am reconfirmat
faptul că puterea este dată de o viziune
comună și o execuție planificată.
În relațiile interumane, ce ar trebui să
conțină dieta unei organizații sănătoase?
Comunicare. Încredere. Empatie.
Cultura organizațională a unei
companii sănătoase trebuie să creeze un
spațiu de încredere (acel „safe place”) în
care angajații să se poată exprima, primi
Cosmin Ghiță
Director General
SN Nuclearelectrica SA
feedback, încuraja și coopera, inclusiv
prin gestionarea constructivă a punctelor
de vedere diferite. Încrederea se formează
atunci când spui ceea ce gândești și faci
ceea ce spui. Are două componente
principale: competență și grijă pentru
ceilalți. Cu alte cuvinte, avem încredere în
oamenii competenți, performanți și care
pun interesul și binele echipei deasupra
interesului personal. Empatia la locul
de muncă poate părea un concept tabu,
dar studii recente despre inteligența
emoțională au demonstrat că angajații
performează mult mai bine în spații în
care sunt înțeleși, ascultați și percepuți
în integralitatea personalității lor.
Așa cum telemedicina are niște limite în
relația medic-pacient și servicii, ce este cel
mai greu de realizat în menținerea sănătății
organizaționale în munca la distanță?
În mod firesc, oamenii interacționează
printr-o multitudine de stimuli, factori,
existând un ecosistem creat cu ceilalți
în care există constant schimburi de
informații, în care se generează idei, se
exprimă puncte de vedere diferite și se
construiesc noi înțelesuri. Telemunca
limitează în primul rând aspectele umane
legate de grup, participare, ecosistem.
Depunem mai mult efort să ne exprimăm
punctul de vedere atunci când nu suntem
în aceeași încăpere, pierdem o parte din

| 25
 CRISIS LEADERSHIP
dezbaterea constructivă, dar învățăm să fim mai
răbdători, mai atenți la ceilalți, rămânând focusați
pe obiective. În schimb, operăm mai rapid, mai facil,
cu mai puține resurse. Secretul stă în obținerea acelui
echilibru.
Așază, ipotetic, o radiografie a organizației tale din
februarie 2020 lângă una nouă, din 2021. Care sunt
diferențele? Ce s-a vindecat, ce a rămas la fel, ce s-a
acutizat? A existat vreo vindecare miraculoasă?
Aș putea spune că în februarie 2020 eram la fel
de focusați pe obiective, pe proiectele de investiții
planificate și pe planurile interne ale companiei, așa
cum suntem și în acest an. În anul 2019, SNN a derulat
un amplu proces de diagnoză organizațională, în
urma căruia am definitivat acțiunile și direcțiile
interne de comunicare și eficientizare. Implementarea
lor a fost într-adevăr impactată de nevoile punctuale
ale angajaților în perioada de criză, ceea ce ne-a
determinat să implementăm măsuri specifice și să
ne focusăm pe obiectivul zero: sănătatea angajaților.
Din punct de vedere al sănătății organizaționale,
experiența anului 2020 a fost una de consolidare
și solidificare a echipelor în noul spațiu virtual,
de eforturi suplimentare pentru a compensa
întârzierile din lanțul global de aprovizionare astfel
încât să asigurăm un nivel crescut de realizare a
investițiilor, de adaptare la modificarea legislației
aferente pieței de energie (amânarea liberalizării),
dar și de analiză și privire către interior, către
mecanismele organizaționale și către satisfacția
Angajații performează mult mai bine în
spații în care sunt înțeleși, ascultați și
percepuți în integralitatea personalității lor.
angajaților. Preocuparea pentru atragerea și
retenția personalului, inclusiv pentru recaptarea în
organizație a personalului român plecat pe proiecte
nucleare în alte țări, reprezintă un punct constant
pentru care implementăm planuri pe termen lung.
Nu cred în soluții miraculoase, ci în strategii, analize
și scenarii de lucru bine planificate.
Gândindu-te la sănătatea organizației tale, ca lider,
care sunt cele trei principii ori valori de la care n-ai
face rabat niciodată?
SNN este un producător de energie nucleară, așadar
valoarea de bază o reprezintă întotdeauna securitatea
26 |
nucleară și cultura construită în jurul securității
nucleare, interiorizată de fiecare angajat. Este un mod
de lucru, un comportament și o atitudine responsabilă
față de toate acțiunile zilnice. Un al doilea principiu
este cel al transparenței ca unic mod de a crea
încredere, informare, acceptanță. Iar al treilea este
excelența operațională, atingerea rezultatelor pe
care ni le propunem și depășirea acestora în timp.
Prin factorul de capacitate al Unităților 1 și 2 de la
Cernavodă, România ocupă constant locul 1 în rândul
centralelor nucleare din lume. Urmărim performanță
în tot ceea ce facem, alocăm resurse pentru aceasta
și formăm oameni care să o poată atinge.
Care este decizia cea mai importantă luată în ultimul an,
ca lider, pentru a-ți însănătoși sau menține sănătoasă
organizația?
Majoritatea deciziilor din ultimul an au fost legate
de asigurarea continuității în condiții neprevăzute, de
organizarea eficientă a unui număr mare de oameni
prin comunicarea constantă a măsurilor, necesității
și rațiunii acestora, prin demonstrarea grijii față de
angajați. Una dintre măsurile fără precedent a fost
izolarea în campusul CNE Cernavodă a unui număr
de 840 lucrători pe o durată de 75 de zile pentru a
asigura protejarea funcțiilor critice. Organizația
a răspuns rapid la aceste schimbări și consider
că adaptarea a fost favorizată de transparență,
comunicare și spiritul de echipă existent. Această
perioadă de criză a condus la creșterea coeziunii
echipei și la o capacitate crescută a organizației de a
fi flexibilă în fața unor situații extreme.
Cât de importantă ți se pare acum întoarcerea la birou?
Ce scenarii de lucru are compania în calcul? Până
unde va lăsa libertate de alegere angajaților în ceea
ce privește forma de muncă?
În perioada următoare, în funcție de evoluția
pandemiei și a reglementărilor instituite de autorități
la nivel național, continuăm să asigurăm prezența
la locul de muncă prin rotație pentru unele funcții
suport, cu menținerea tuturor măsurile de distanțare
socială și protecție. De asemenea, sistemul informatic
al SNN a fost dezvoltat pentru a permite conectarea
de la distanță în condiții de securitate cibernetică.
Revenirea la locul de muncă și modul în care
organizația poate să adreseze grijile personalului
reprezintă unul dintre subiectele asupra căruia SNN
organizează sondaje de opinie internă. Dorim să
avem aceeași atitudine proactivă și atentă față de
nevoile personalului pe care am avut-o și la intrarea
în regimul de muncă în condiții de pandemie.
 EMPLOYER FOR THE FUTURE
Making the World a Better Home
- scopul unei companii de elită -
Saint-Gobain, unul dintre cei mai mari
investitori din România, a primit, pentru
al cincilea an consecutiv, certificarea
„Angajator de Top”. De asemenea, la
nivel global, Grupul Saint-Gobain a fost
desemnat „Angajator de Top” pentru al
șaselea an consecutiv, consolidându-și
astfel onorabilul loc în restrânsa elită a
celor mai buni angajatori internaționali,
fiind una dintre cele doar 16 companii
din întreaga lume care au primit această
recunoaștere.
„Această certificare înseamnă un
proces riguros de analiză a șase domenii
de resurse umane: Steer și Shape (care
explorează strategiile generale din
perspectiva angajatorului), Attract,
Develop, Engage (trei categorii care
includ experiența angajatului) și Unite
(domeniu ce explorează subiectele
care unesc angajații și care creează
un sentiment de apartenență la Grup).
Niciunul dintre aceste domenii luate
separat nu are prevalenţă asupra
celorlalte, toate contribuind la obţinerea
acestei recunoaşteri valoroase”, dă
detalii privind procedura de certificare
Smărăndița Schnel, Director Resurse
Umane al Grupului Saint-Gobain în
România.
Etică, integritate, responsabilitate
Conform ei, Grupul Saint-Gobain
resimte o mare responsabilitate, atât
pentru sănătatea și siguranța angajaților,
cât și a clienților și partenerilor săi. Astfel,
încă de la începutul epidemiei, a schimbat
modul de lucru și a dispus implementarea
tuturor măsurilor de protecție necesare.
Și, în ciuda efectelor și constrângerilor
cauzate de pandemia de Covid-19, a
reușit să se remarce în domeniile „eticii
28 |
FLORENTINA CARAIMAN
și integrității, leadership-ului, precum
și prin atenția acordată angajamentului SMĂRĂNDIȚA SCHNEL,
membrilor echipei: măsurarea acestuia Director Resurse
printr-un chestionar anual, implicarea Umane al Grupului
angajaților și dezvoltarea unor planuri Saint-Gobain în
de acțiune în urma rezultatelor”. Dar, România
recunoaște cu mândrie directorul HR,
comparativ cu anul trecut, compania a
înregistrat îmbunătățiri semnificative
pentru politicile de responsabilitate
socială, implicându-se în numeroase
acțiuni cu impact social - atât prin
sprijin financiar, cât şi prin materiale
de construcţii și voluntariat, pentru
a asigura confortul şi starea de bine
a comunităților în care e prezentă:
„Această desemnare ne motivează pentru
excelența operațională și să oferim un
mediu de lucru cât mai plăcut, lucrând
permanent la îmbunătățirea proceselor
de resurse umane, începând cu brandul
de angajator și recrutarea, continuând
cu dezvoltarea carierei și managementul
talentelor, cu scopul creării unui
leadership autentic, cu o bună înțelegere
a oamenilor şi a business-ului, precum
și a unui mediu de lucru prietenos.
De asemenea, susţinem dezvoltarea
angajaților, oferindu-le instrumente
care permit valorificarea potențialului
fiecăruia într-un mod eficient”, afirmă
Smărăndița Schnel, dezvăluind că, de
fapt, în spatele acestei distincții stă
„angajamentul de a pune oamenii în
centrul preocupărilor noastre”.
În căutare de talente
De aceea, subliniază ea, această
certificare reprezintă o recunoaştere
valoroasă a atenţiei pe care compania
o acordă managementului talentelor și
condițiilor excelente de lucru pe care

le oferă angajaților, prin crearea de
programe de dezvoltare profesională și
de îmbunătățire a aptitudinilor: „Scopul
nostru, Making the World a Better
Home, care reflectă ceea ce suntem și
ne ghidează în mod strategic către
succesul tuturor operațiunilor noastre,
nu ar putea fi îndeplinit dacă nu am
avea alături angajați satisfăcuți și
condiții excelente de lucru. Suntem
constanți în optimizarea practicilor
pentru dezvoltarea resurselor umane
și încercăm să răspundem cât mai bine
nevoilor membrilor echipelor, la toate
nivelurile organizației”.
În plus, păstrând trendul marilor
companii, Saint-Gobain își concentrează
atenția pe retenția şi atragerea talentelor,
respectiv „colegi cu solide cunoștințe
tehnice, dar şi cu atitudine deschisă,
constructivă, cu pro-activitate pentru
satisfacerea nevoilor clienților noștri
(interni şi externi)”.
Drept dovadă, a confirmat directorul
HR, în trimestrul al patrulea al anului
trecut au fost înființate aproximativ 15
posturi noi la nivelul Grupului, cele
mai multe în zona tehnică: ingineri de
proces, automatiști, mecanici, specialiști
în soluții specifice etc. Al doilea segment
ca importanță a fost și este reprezentat
de posturile din Departamentul
Comercial: în echipa de vânzări, funcții
de suport vânzări sau specialiști suport
tehnic. Recrutarea continuă și în acest
an: „Acordăm o mare atenție, la fel ca
în trecut, și posturilor cu specialitate
tehnică pentru «entry-level», astfel
încât am creat, ca urmare a dezvoltării
anumitor linii și produse noi în fabricile
din țară, și roluri de ingineri debutanți”.
Un mediu de lucru sigur şi divers
„La Saint-Gobain punem mare accent
pe inovație”, susține Smărăndița Schnel.
Și asta pentru că, prin activitatea pe
care o desfășoară, Grupul dorește să
asigure constant produse și soluții care
să răspundă nevoilor generaţiilor actuale
şi viitoare, oferind un grad înalt de confort,
performanţă şi siguranţă, abordând
provocările legate de o construcţie
EMPLOYER FOR THE FUTURE
durabilă și de eficienţa utilizării de producție, s-au stabilit mai multe
resurselor. De asemenea, promovează în grupuri operative care activează în mod
rândul angajaților o abordare bazată pe complet izolat, fără contact între ele”, a
iniţiativa de a căuta noi metode de lucru descris directorul HR principalele măsuri.
și de a actualiza și îmbunătăți constant
În plus, o serie de restricții au fost
cunoștințele și aptitudinile fiecăruia:
implementate și în cazul furnizorilor,
„Este important de adăugat focusul
logisticii sau altor companii externe care
pe care îl avem pentru satisfacerea
aprovizionează sau acționează în fabrici.
nevoilor clienților, agilitatea, spiritul de
Evoluția situației sanitare și economice
antreprenoriat, un mediu de lucru sigur
este monitorizată în fiecare zi, pentru a
şi divers, şi, cel mai important, oamenii”.
păstra nivelul ridicat de servicii oferite
Tocmai de aceea, spune ea, în calitate clienților și partenerilor.
de director HR, că pentru a menține
Totodată, a fost accelerată transformarea
o organizație sănătoasă, „nu putem
digitală, care se află în centrul strategiei
renunța la un principiu fără a afecta
Saint-Gobain, și care este esențială
un altul, acestea trebuie să fie în sinergie.
pentru creșterea competitivității, „fiind
La Saint-Gobain, valorile sunt: respectul
o realitate pentru fiecare dintre noi”,
față de ceilalți, respectarea drepturilor
prezentă pretutindeni: în capacitatea de
angajaților, respectarea sănătății
a comunica cu colegii și cu clienții, în
și securității muncii, integritatea,
noile canale de distribuție, în întreținerea
Valorile fac parte din însuși ADN-ul Grupului
nostru și respectarea tuturor acestor valori
face din Saint-Gobain o organizație sănătoasă
loialitatea, angajamentul profesional,
predictivă a unităților de producție, în
respectul față de mediu, precum și
optimizarea consumului de energie
solidaritatea. Ele fac parte din însuși
în cadrul proceselor din unitățile de
ADN-ul Grupului nostru și respectarea
producție, în digitalizarea proceselor și
tuturor acestor valori face din Saint-
în dezvoltarea obiectelor BIM (Building
Gobain o organizație sănătoasă”.
Information Modeling), „care ne
Așadar, care a fost decizia cea mai ajută să construim mai eficient și mai
importantă luată în ultimul an, astfel responsabil”.
încât organizația să rămână una în care
***
motivația, angajamentul, starea de bine
să fie cuvintele de ordine? Lider mondial în domeniul habitatului şi
al materialelor de construcţii, în România,
„La Saint-Gobain, preocuparea majoră
Saint-Gobain furnizează produse și soluții
a fost sănătatea și siguranța angajaților,
din gamele Building Glass, Pietta Glass
clienților și partenerilor noștri. Astfel,
Working, Sekurit, Rigips, Weber, ISOVER,
am dispus implementarea tuturor
PAM şi Abrasives în 12 situri industriale
măsurilor de protecție necesare de la
situate în Călărași, Brănești, Ploiești, Satu-
debutul pandemiei. De exemplu, colegii
Mare, Turda, Suceava și Vălenii de Munte.
din departamentele care, prin natura
responsabilității lor, pot lucra de acasă Scopul Saint-Gobain, „MAKING THE
au fost încurajați să facă acest lucru. WORLD A BETTER HOME”, este în
Din grijă pentru sănătatea colegilor conformitate cu obiectivul împărtășit de
din fabrici, am decis ca predarea angajații Grupului de a acționa în fiecare
sarcinilor între schimburile de tură să zi pentru a face lumea în care locuim un
fie făcută fără contact fizic. În unitățile loc mai frumos și mai sustenabil.
| 29
 TOP EMPLOYERS

Angajator de top,
certificatul care consolidează
echipa și businessul
FLORENTINA CARAIMAN

La începutul acestui an, Institutul Top

Employers, autoritate globală în recunoașterea
excelenței în resurse umane, a acordat companiei
METRO, unul dintre jucătorii importanți pe
piața de Cash & Carry, certificarea Top Employer
2021. ”Înrolarea pentru certificarea Top
Employer, tot procesul prin care am trecut pentru
a accede la această certificare, a fost pentru noi o
oportunitate foarte bună de a vedea, prin ochii
unei entități externe înalt calificate, cât de buni
suntem ca angajator, care sunt punctele forte și
ce ar trebui să îmbunătățim, să rafinăm. Iată că
astfel venim în fața colegilor noștri, a partenerilor
și a comunității în care ne desfășurăm activitatea
și demonstrăm o dată în plus că modul în care
operăm la toate nivelurile, inclusiv de HR, este
validat de un institut recunoscut la nivel global”,
a precizat Rodica Rapcea, HR Director METRO
Cash & Carry România.

Dezvoltarea unei politici clare și transparente

de bune practici de resurse umane a fost o muncă
de echipă, constantă de-a lungul anilor. De aceea,
subliniază ea, ”suntem bucuroși și mândri că
am obţinut această certificare, fiind conştienţi,
totodată, că transformarea continuă. Lucrăm
constant la dezvoltarea proceselor de resurse
umane, pentru a ne asigura că oferim cea mai
bună experienţă colegilor noștri”. De asemenea,
această realizare, cu care întreaga echipă se
mândrește, ”ne responsabilizează odată în plus”
și ”ne motivează să nu pe oprim aici”. Și asta
deoarece un obiectiv important al companiei este
de a îmbunătăți constant politicile și practicile de
resurse umane, cu grijă față de oameni, păstrând
RODICA RAPCEA, HR Director, METRO Cash & Carry România
competitivitatea în business.

30 |

Mai mult, certificarea Top Employer,
care îi confirmă poziția de jucător de top
în elita angajatorilor din România, este o
oglindire fidelă a modului în care METRO
reușește să alinieze strategia de HR la cea
de business, crede Rodica Rapcea, dar
și o bună ocazie de ”a ne uita la ceilalți
jucători din piață, la rândul lor parte din
această elită a angajatorilor, și de a învăța
și performa alături de ei”.
Grija față de oameni
O strategie de resurse umane, oricât
de bună ar fi, dacă nu este aliniată cu
strategia de business și fără cultura
organizațională potrivită, nu poate avea
succes. De aceea, mare parte din criteriile
îndeplinite pentru obținerea certificării au
fost posibile pentru că, afirmă directorul
HR, METRO a avut, în primul rând, o
fundație solidă pe care s-a construit,
plecând de la promisiunea asumată,
„Succesul tău este afacerea noastră”. Pe
de altă parte, în tot ce s-a întreprins,
compania a păstrat în centrul tuturor
proceselor de resurse umane principiile
METRO: implementarea politicilor de HR
cu perseverență și grijă față de oameni,
consistență și constanță în menținerea
valorilor METRO, ca bază pentru deciziile
legate de oameni și valorificarea calităților
celor care formează împreună motorul
acestei organizații. ”Colegii noștri sunt
cel mai de preț asset al METRO Cash &
Carry România”, a fost categorică Rodica
Rapcea.
Tocmai de aceea, în tot acest proces
complex, METRO Cash & Carry România
s-a remarcat prin strategia de business,
leadership, valori, angajament, respectiv
etică și integritate. ”Este important
de precizat faptul că Institutul Top
Employers, una dintre autoritățile globale
în recunoaşterea excelenţei în resurse
umane, certifică organizaţiile bazându-
se pe rezultatele obţinute în urma unei
evaluări meticuloase a practicilor şi
politicilor de Resurse Umane”, a ținut
ea să întărească importanța certificării.
Adaptarea la noul context
A fi un bun angajator înseamnă, practic,
să oferi un loc de muncă în care angajații
să vină cu plăcere, să se simtă respectați,
apreciați pentru contribuția lor, dornici
să se dezvolte profesional. Acesta ar fi
unul din indicii prin care se măsoară și
sănătatea organizațională. Ce alți piloni,
în afara politicilor/strategiilor de HR
susțin sănătoasă organizația METRO?,
am întrebat-o pe Rodica Rapcea.
”Cum spuneam și mai sus, este foarte
importantă concentrarea tuturor
planurilor de business și a inițiativelor,
oglindirea lor în jurul unui sens comun.
În cazul METRO Cash & Carry România,
acest sens comun este promisiunea că
succesul tău este afacerea noastră,
pe care o facem atât clienților noștri
revânzători sau din HoReCa, partenerilor
noștri din franciza La Doi Pași, cât și
tuturor colegilor noștri, care ne sunt
clienți interni”, a explicat ea.
Bineînțeles că un alt pilon important în
viața companiei este eficiența operațională,
la care se adaugă eforturi și demersuri
constante de “regenerare, adaptare a
proceselor și sistemelor la noul context”.
Și, să nu uităm de cel mai important
factor care determină succesul unei
organizații, a adăugat ea: profesionalismul,
dedicarea și implicarea de care dau dovadă
angajații: ”Este primordial pentru noi să
ne adaptăm modul de lucru la contextul
actual susținând cultura noastră
organizațională”.
Flexibilitate și echilibru
Criza generată de pandemia
Covid19 ne-a făcut mai vulnerabili
pe toți, însă, lăsând la o parte toate
greutățile, a fost un factor decisiv de
accentuare și conștientizare a valorilor
și comportamentelor care ne-au ajutat
să ne adaptăm unui context pentru care
lumea organizațiilor nu a fost pregătită.
Ce politici, ce procese, a transformat
pandemia în organizația METRO și cum a
reușit ca, în ciuda tuturor dificultăților, să
TOP EMPLOYERS
rămână o echipă unită, dedicată misiunii?
”Am avut o viziune clară și am recunoscut,
în consecință, absolut toate elementele de
factură umană și organizațională care fac
diferența pentru METRO Cash & Carry
România”, a recunoscut directorul HR,
explicând că, în toată această perioadă,
”ne-am concentrat toate eforturile și
resursele în direcția întăririi coeziunii
echipelor și am avut grijă să dezvoltăm
acele competențe și comportamente care
impactează modul în care ne raportăm
la cerințele viitoare”. Și nu în ultimul
rând, au înțeles cu toții, o dată în plus,
importanța unei viziuni clare, însoțită de
disponibilitatea și capacitatea de a gândi/
acționa cu flexibilitate și cu echilibru.
SUCCESUL TĂU ESTE
AFACEREA NOASTRĂ!
METRO este liderul comerţului cu
ridicata la scară mondială, cu sortimente
alimentare și non-alimentare, specializată
în deservirea nevoilor hotelurilor,
restaurantelor și unităților HoReCa,
precum și ale comercianților independenți.
În întreaga lume, METRO are
aproximativ 16 milioane de clienți,
operează în 34 de țări și are peste 100.000
de angajați în întreaga lume.
Recent, compania a anunțat lansarea
oficială a aplicației mobile METRO,
o alternativă digitală, modernă a
tradiționalului card METRO, care
urmărește să ofere clienților o experiență
de cumpărături mult mai eficientă.
România se număra printre cele nouă
țări din Europa în care noua aplicație
a fost lansată. Aplicația METRO, poate
fi folosită atât pe dispozitivele iOS, cât
și Android, și poate fi descărcată gratuit
din App Store și PlayStore. Aplicația este
complet operațională, oferind inclusiv
acces rapid la toate informațiile relevante
despre produse, stocuri la nivel de
magazin sau facturi digitale. Practic, ea
este un serviciu digital ce le oferă clienților
posibilitatea de a avea la îndemână mereu
cardul METRO și să se informeze direct
din telefonul mobil.
| 31
 ORGANIZATIONAL TRANSFORMATIONS
„Good Food, Good Life”
Cu respect pentru oameni,
business și viitor
Încredere, performanță, respect.
Grijă față de oameni și business, față de
mediu, comunitate și viitor. Principii și
valori ancorate în istorie, devenite far
pentru o organizație care, la nivel global,
navighează de peste 150 de ani, indiferent
de vreme și vremuri, ducându-și, zi de zi,
către succes misiunea: Nestlé - “Good
Food, Good Life”.
Cât de provocatoare a fost pentru această
organizație călătoria prin apele tulburi ale
anului 2020, de ce abilități au avut nevoie
”ofițerii” din cabina de comandă și cum
au reușit să mențină corabia în echilibru
și întregul echipaj sănătos, am aflat de la
Loredana Gîlmeanu, SEM HR Business
Partner&Country Lead Nestlé România.
În arhitectura sănătății organizației tale,
care sunt principalii piloni de sprijin?
Nestlé este lider mondial în industria
alimentară, fiind prezent în 191 de
țări și având 328.000 de angajați. Prin
misiunea companiei, “Good Food, Good
Life”, Nestlé și-a luat angajamentul
să îmbunătățească calitatea vieții
consumatorilor în fiecare zi, în întreaga
lume, oferindu-le o varietate de produse,
ca parte a unui stil de viață sănătos.
În România ne-am început activitatea
în anul 1995, iar în prezent suntem unul
dintre cei mai importanți jucători din
industria alimentară, atât prin cota de
piață, cât și prin succesul brandurilor
noastre - majoritatea fiind în fruntea
categoriei lor.
32 |
FLORENTINA CARAIMAN
În cadrul Nestlé, zi de zi ne ghidăm după
valorile noastre, care sunt ancorate în
respect. Aceste valori au fost întotdeauna
definitorii pentru compania și cultura
organizației noastre, ne-au îndrumat de-a
lungul ultimilor 150 de ani și vor continua
să ne ghideze în viitor.
Respect pentru noi înșine - Respectul
începe cu fiecare dintre noi, cu respectul și
onestitatea față de noi înșine și se continuă
printr-un comportament integru, corect
și autentic.
Respect pentru ceilalți - Respectul față
de oamenii din jurul nostru, care creează
o atmosfera de încredere reciprocă. Ne
respectăm promisiunile și suntem mândri
de acest lucru.
Respect pentru diversitate - Respectul
față de diferite convingeri, culturi și
dimensiuni ale societății ne face să fim
deschiși în interacțiunile noastre din
interiorul și din afara companiei.
Respect pentru viitor - Respectul
pentru viitorul societății și generațiile
următoare ne obligă să acționăm cu
responsabilitate și curaj, chiar și atunci
când este dificil.
Tot referitor la sănătatea organizației,
promovăm o cultură a performanței
bazată pe diversitate, inovare și progres,
încurajăm angajații să se dezvolte în
plan profesional și social. În calitate de LOREDANA GÎLMEANU,
angajator la nivel mondial, avem un rol SEM HR Business Partner&Country
important de jucat în asigurarea unui loc Lead Nestlé România

de muncă în care angajații sunt tratați cu
demnitate și respect. Aceasta înseamnă
asigurarea egalității de șanse de la angajare
și pe tot parcursul carierei profesionale,
acordarea perspectivelor de dezvoltare,
libertatea de a-și exprima părerea, de a
se implica și de a participa la deciziile
luate în cadrul organizației. Oferim anual
oportunități tinerilor aflați la începutul
carierei în cadrul unui program lansat
în 2013, Alliance for YOUth ce sprijină
dezvoltarea abilităților în vederea creșterii
șanselor de angajare. Astfel, focusul Nestlé
este să creeze valoare adăugată pentru
societate, pentru viitor.
Ce a schimbat criza în tot acest eșafod?
Ca orice altă corporație, încă de la
începutul pandemiei a trebuit să ne
adaptăm rapid la schimbările și restricțiile
impuse de noua realitate. Sănătatea
angajaților a fost și rămâne prioritatea
noastră majoră. Proiectele pe digitalizare,
agilitate, reziliență și dezvoltare durabilă
demarate anterior au devenit prim plan.
Pandemia a accelerat “viitorul”; viitorul a
devenit prezent comunicând instantaneu
indiferent de distanță, lucrând în
echipe virtuale fără limite ierarhice sau
funcționale. Singurul mod în care o
afacere poate funcționa în timpul unei
crize este reacția rapidă și permanenta
corectare a cursului.
Aș caracteriza 2020 ca pe un an
extraordinar ca agilitate de business,
dar și agilitate personală manifestată de
fiecare angajat. Am înregistrat pierderi pe
ambele planuri, dar faptul că am devenit
mai adaptabili, mai flexibili, constituie
avantajul nostru competitiv pe termen
lung.
În relațiile interumane, ce ar trebui să
conțină dieta unei organizații sănătoase?
Comunicarea este rețeta universală
pentru relații interumane sănătoase! În
pandemie am intensificat comunicarea
internă: de la ședințe virtuale “All hands
on deck”, în care prezentăm rezultatele
de business și noii colegi, până la ședințe
formale în echipe mici în care împărtășim
experiențe, ne consultăm și învățăm unii
de la alții. Interacțiunea față în față ne
lipsește tuturor, de aceea utilizăm des
camera video în întâlniri, știind că
zâmbetul poate fi molipsitor și ne poate
îmbunătăți starea de bine pe termen lung.
Așa cum telemedicina are niște limite în
relația medic-pacient și servicii, ce este cel
mai greu de realizat în menținerea sănătății
organizaționale în telemuncă?
Trecerea la telemuncă s-a realizat rapid
utilizând diverse tehnologii. Dat fiind
contextul, întâlnirile virtuale au crescut
semnificativ, iar beneficiile și avantajele
apreciate inițial ne-au arătat și reversul
medaliei. De aceea, pe parcurs, am
încercat să ajustăm durata și frecvența
ședințelor și să fim mai pregătiți și mai
eficienți.
Chiar dacă întâlnirile operaționale
au ponderea cea mai mare, echipele
au ales să se întâlnească și informal, să
împărtășească rețete, glume, planuri de
viitor, chiar să prezinte colegilor membrii
familiei (copii, părinți sau chiar animale
de companie).
Indiferent cât de dificil a resimțit fiecare
efectele acestei perioade, am știut mereu
că suntem împreună și că, împreună vom
trece peste provocări.
Restricțiile pe termen lung, impuse
de pandemie, au obligat companiile să
găsească soluții reale pentru a menține
motivația angajaților și pentru a avea mai
multă grijă de sănătatea lor emoțională
și fizică. În acest sens, în cadrul Nestlé
România, am lansat două programe
pilot: “Suport Psihologic on line” și
“Platforma digitală pentru pauze active”,
care conține scurte înregistrări video cu
exerciții pentru diferite părți ale corpului,
yoga, dar și exerciții de relaxare inclusiv
pentru copii, concepute pentru a oferi
sprijin colegilor noștri în timpul și în afara
programului de lucru.
Așază, ipotetic, o radiografie a organizației
tale din februarie 2020 lângă una nouă,
din februarie 2021. Care sunt diferențele?
Într-un an am învățat că în același timp
putem munci de la distanță și putem livra
rezultate, că putem fi părinți și educatori,
că putem reacționa mai rapid decât
ORGANIZATIONAL TRANSFORMATIONS
ne-am fi închipuit, toate acestea cu un
efort susținut, dar greu de anticipat.
Epidemia ne-a adus oportunități pe
care nu le-am fi luat în considerare fără să
fim puși la încercare. Lipsa interacțiunii
sociale s-a acutizat în timp, dar privim
cu optimism spre un viitor în care ne
vom întâlni în siguranță în biroul
renovat, modern, creat pentru a stimula
colaborarea și inovația.
“Solidaritatea” a fost cuvântul cheie în
2020. Ne-am sprijinit unii pe alții, atât pe
plan profesional, cât și personal și acest
sentiment ne face să apreciem și mai mult
că suntem parte din familia Nestlé.
Gândindu-te la sănătatea organizației tale,
ca lider, care sunt cele trei principii/valori
de la care n-ai face rabat niciodată?
Cele trei valori de la care nu facem
niciodată rabat în cadrul Nestlé sunt:
respect, respect, respect 
Care este decizia cea mai importantă luată
în ultimul an?
Știm că abordarea “one-size-fits- all”
nu funcționează, mai ales în momentele
dificile prin care fiecare departament sau
coleg au trecut, de aceea ne-am străduit
mereu să adaptăm măsurile luate situației
date, să înțelegem nevoile specifice și să
tratăm diferențiat fiecare caz unic în
felul său. Flexibilitatea aduce cu sine
complexitate (pe care ne-am asumat-o),
motivați să ajutăm, pasionați fiind de
misiunea pe care o avem ca departament
în organizație: lucrăm cu oameni pentru
oameni și pentru succesul afacerii.
Cât de importantă ți se pare acum
întoarcerea la birou? Ce scenarii de lucru
are compania în calcul?
Păstrăm încă abordarea “monitorizare
și adaptare” și analizăm, de asemenea,
inputul angajaților, dar și noile tendințele
referitoare la telemuncă. Spre exemplu, un
scenariu ar putea fi: 3-2-2, în care angajații
pot opta să lucreze trei zile la birou, două
de acasă și restul fiind zile libere. Accentul
se va pune în continuare pe flexibilitate, pe
nevoile individuale și specificul fiecărui
departament.
| 33
 CRISIS CHALLENGES
Oamenii Digi
o echipă fantastică, o forță admirabilă!
„Tot ceea ce am experimentat în acest
an ar putea fi descris ca un proces
accelerat de change management”,
afirmă Camelia Maria, director HR
Digi|RCS&RDS.
În general a fost o perioadă dificilă,
consideră ea, dar apreciază că, în
industria telecomunicațiilor, efectele
negative ale crizei au fost mai atenuate
față de alte domenii. Fiind vorba de un
grup cu peste 14.600 de angajați, mulți
dintre ei prezenți constant în prima linie,
în contact direct cu clienții, a fost nevoie
de un efort susținut și măsuri imediate
și de impact, pentru a putea asigura
continuitatea operațiunilor în condiții
optime.
Cum a influențat criza activitatea
grupului, dar și ce ingrediente, principii
și valori conține „dieta” ce menține
sănătoasă organizația Digi, într-un
interviu pe care directorul de Resurse
Umane al grupului l-a acordat Revistei
CARIERE.
În arhitectura sănătății organizației Digi,
care sunt principalii piloni de sprijin?
Circumstanțele în care ne-am
desfășurat activitatea anul trecut au
influențat semnificativ modul în care
atât eu cât și ceilalți manageri înțelegem
conceptul și valorile unei organizații
sănătoase. Astfel, unul dintre pilonii
esențiali pentru noi îl reprezintă sănătatea
fizică și emoțională a angajaților noștri
pentru care am întreprins acțiuni
substanțiale pentru desfășurarea
activității în deplină siguranță. Un
alt pilon este reprezentat de modul în
34 |
FLORENTINA CARAIMAN
CAMELIA MARIA,
director HR Digi | RCS&RDS
care compania încurajează dezvoltarea
profesională, reușind să întrețină
motivația și satisfacția angajaților, mai
ales în perioade dificile. O companie
care își respectă salariații, îi sprijină
în a-și împlini potențialul profesional,
fie evoluând ca specialiști, fie accesând
arii colaterale sau roluri manageriale.
Posibilitatea de evoluție reală rămâne
un atu diferențiator pentru organizația
noastră. contribuie la identificarea de soluții
Ce a transformat criza în tot acest eșafod?
Ce este reversibil, ce este ireversibil?
Cu certitudine, contextul de criză a
schimbat modul în care angajatorul și
angajații se raportează la nevoile lor.
Întâi de toate, grija pentru sănătatea
proprie, a familiei și a colegilor a devenit
un element critic. Probabil, în timp,
odată cu estomparea efectelor crizei, vor
fi alte aspecte care vor focaliza atenția,
însă deprinderile elementare de igienă
și măsurile de precauție, exersate în tot
acest timp, sperăm să rămână o achiziție
permanentă.
O altă schimbare de impact a fost
adaptarea masivă a muncii, fie prin
tehnologizarea accelerată, fie prin
flexibilizarea programelor de lucru sau
regândirea structurii anumitor job-uri.
Nu cred în revenirea la programe de lucru
complet rigide sau ignorarea beneficiilor
aduse de mutarea online a atâtor procese
și fluxuri, toate acestea reprezentând un
important imbold pentru evoluția oricărei
companii.
În relațiile interumane, ce ar trebui să
conțină dieta unei organizații sănătoase?
Interacțiunea de calitate, comunicarea
asertivă și feedback-ul constructiv,
bidirecțional, sunt esențiale. Încurajăm,
în cadrul organizației noastre, competiția
sănătoasă, productivă, menită să motiveze
angajații în a fi mereu mai buni. În
plus, proiectele interdepartamentale,
provocările cu caracter multidisciplinar,
inovatoare și îmbunătățirea calității
muncii în ansamblu. Relevante în aceeași
direcție sunt și acțiunile de dezvoltare
personală și recunoaștere a performanței
angajaților. Suntem încântați că, și în
condițiile restrictive ale anului încheiat,
am reușit să derulăm un program complex
de învățare online - Academia Voce - care
s-a desfășurat pe parcursul a 6 luni și în
cadrul căruia cursanții și mentorii au
parcurs 69 de module tehnice, module

soft și sesiuni de coaching, însumând peste 480 de ore. De
asemenea, prin programul de recognition Digi Awards,
am oferit ocazia angajaților noștri să se implice activ în
recunoașterea și aprecierea celor mai performanți dintre
colegi. Nu în ultimul rând, consolidarea continuă a
principiului esențial al diversității de gen, vârstă, origini,
proveniență, religie, capacitate de muncă, este un ingredient
important în dieta unei organizații sănătoase.
Așa cum telemedicina are niște limite în relația medic-pacient
și servicii, ce este cel mai greu de realizat în menținerea
sănătății organizaționale în munca la distanță?
Subiectul, atât de actual și intens dezbătut, comportă
o serie de nuanțări în funcție de profilul activității,
istoricul organizației și angajaților în a experimenta o
astfel de formulă de lucru, precum și contextul în care se
desfășoară. În perioada pandemiei, munca de la domiciliu
a însemnat, de fapt, munca alături de familie. Astfel că, pe
lângă beneficiul considerabil de a putea lucra în siguranță,
alături de cei dragi, modalitatea aceasta de organizare a
avut și inconvenientul nevoii de amenajare rapidă a unui
spațiu de lucru adecvat, precum și al dificultății de detașare
de contextul problematic de ansamblu. Din experiența
echipelor noastre, comunicarea online a substituit cu succes
interacțiunea directă inaccesibilă, însă, pe termen lung,
a făcut tot mai vizibilă nevoia angajaților de relaționare
directă, de a împărtăși colegilor și prietenilor de la birou
preocupările, realizările personale. Izolarea de durată,
într-un anume perimetru, fie el și propriul domiciliu,
modifică rutina contactului social, nevoile fundamentale
de afiliere și statut în grupurile din care individul face
parte, având cel mai adesea consecințe nefavorabile. Pe
de altă parte, și din perspectiva managerilor lucrul de
la domiciliu simplifică anumite elemente, dar privează
relația cu subalternii de componenta personală, umană,
ce definește interacțiunea directă. Categoric, nevoile de
relaționare directă și eficiența lucrului de la distanță diferă
foarte mult la nivel individual, aspect care, suprapus peste
profilul fiecărui job, face misiunea liderilor foarte dificilă.
Așază, ipotetic, o radiografie a organizației tale din
februarie 2020 lângă una nouă, din februarie 2021. Care
sunt diferențele?
Tot ceea ce am experimentat în acest an ar putea fi
descris ca un proces accelerat de change management. Am
îmbunătățit multe procese, am abordat mai flexibil diverse
elemente care funcționau tradițional prin prisma rutinei,
am comunicat mai mult cu oamenii noștri și am avut mai
multă grijă de sănătatea lor fizică și emoțională, ne-am
extins operațiunile și am păstrat în centrul preocupărilor
noastre clientul, care a avut atât de mare nevoie de serviciile
furnizate de noi. Și, pentru toate acestea, le mulțumesc
CRISIS CHALLENGES
tuturor colegilor pentru modul în care s-au implicat
direct, pentru maturitatea și profesionalismul dovedite
în continuarea activităților, chiar și în condiții care anterior
ar fi părut de neimaginat. Am demonstrat că suntem o
echipă fantastică, o forță admirabilă!
Gândindu-te la sănătatea organizației tale, ca lider HR,
care sunt cele trei principii/valori de la care n-ai face rabat
niciodată?
Etica muncii, standardele ridicate în exercitarea profesiei
și atitudinea de team-player. Sunt convinsă că, dacă acestea
trei sunt bine îngrijite și educate în fiecare angajat în parte,
restul aptitudinilor pot fi dezvoltate în timp, astfel încât
între organizație și angajat să se creeze o relație mutual
benefică.
Cât de importantă ți se pare acum întoarcerea la birou? Ce
scenarii de lucru are compania în calcul?
Este evident faptul că realitatea muncii din prezent nu
mai este aceeași de acum un an. Lucrăm la elaborarea
unor scenarii și, desigur, modalitatea în care vom înțelege
să ne organizăm se va baza pe interesul și beneficiul
organizației și al celor care o compun. Cum menționam
și anterior, subiectul este unul complex, cu atât mai mult
pentru organizația noastră care concentrează eterogen
un conglomerat de activități, uneori din industrii diferite.
Astfel că, în mod cert, abordarea va fi una diferențiată
în structuri hibrid sau unitare, după caz, în funcție de
natura activității și de impactul în productivitate. Personal,
apreciez calitatea muncii întotdeauna și am convingerea că
omul muncitor, dedicat, ambițios, care-și face meseria cu
responsabilitate și cu drag, o va face la fel indiferent dacă
lucrează de acasă, de la birou sau de pe teren.
| 35
 ORGANIZATIONAL WELLBEING

Remedii naturale
pentru performanța
în work from home:
o cultură internă puternică și
un departament HR activ

FLORENTINA CARAIMAN

Coronavirus a determinat o realitate nu a făcut rabat niciodată, dar și deciziile a succesului și pentru noi nu sunt simple
ireversibilă pe piața muncii, cel puțin pe care le-a luat pentru a-și menține metafore - atunci când sunt împărtăşite
sub două aspecte: munca a devenit mai organizația sănătoasă, în interviul de de întreaga echipă, generează inovaţie
flexibilă, iar procesul de digitalizare mai jos. şi dezvoltarea sănătoasă a business-ului.
s-a intensificat. Acestea fac parte deja
din noua realitate și, cu siguranță, vor În arhitectura sănătății organizației tale, În relațiile interumane, ce ar trebui să
fi valabile și pentru perioada de după care sunt principalii piloni de sprijin? conțină dieta unei organizații sănătoase?
criză. Și asta deoarece tendința puternică
de digitalizare a transformat foarte Cred că avantajul competitiv este dat Ca în orice dietă sănătoasă: prevenție,
multe procese în relația cu angajatul, de echilibrul între oameni și performanță echilibru, calitate și diversificare.
de la recrutare online, la onboarding și financiară. Pentru compania noastră, Cunoaștem nevoile interne și cred că
training-uri virtuale, dar a impus și noi pilonii sunt valorile pe care ne bazăm am reușit să oferim un cadru coerent
modalități de a ține unite echipe, într- deja de mult timp și care sunt fundația de lucru pentru membrii echipei, chiar
un context în care lucrăm separați unii acțiunilor noastre de business: Oamenii și în această perioadă atipică, din timpul
de alții. - dorim să le oferim o experienţă cât mai pandemiei. La MOL, începând din 2018,
bună la locul de muncă și oportunități s-a derulat Programul Culture 2030,
Digitalizarea a fost și este în continuare de creștere profesională; Asumarea care și-a propus să schimbe conversația
pentru Grupul MOL o direcție strategică, responsabilității - deoarece rezultatele internă axată puternic pe aspectele de
explică Gabriela Neamțu, Head of companiei depind de fiecare dintre noi și business, într-un dialog continuu în care
Corporate Center & HR MOL România, de echipă ca întreg; Clienții - înțelegerea, valorile, dar și colaborarea, comunicarea,
astfel că, ducând mai departe anumite respectul și grija față de clienți sunt simplificarea, feed-back-ul, vizibilitatea
procese inițiate în anii trecuți, compania esențiale în munca noastră; și, nu în managementului au un rol esențial și
a reușit să se adapteze într-un timp foarte ultimul rând, Agilitatea care implică creează cadrul adecvat pentru livrarea
scurt noii realități. Cum a fost adaptarea, anticipare, ambiţie, flexibilitate şi curajul obiectivelor strategice. Pentru noi, a
care au fost principiile și valorile de la de a lua deciziile optime la timpul potrivit. devenit din ce în ce mai evident că o
care, indiferent de situație, ca lider HR Aceste valori sunt cheia performanţei şi companie care are niște valori solide,

36 |

distincte și bine înrădăcinate tinde să
aibă o performanță de business mult mai
bună decât cele cu un etos mai puțin clar
și articulat.
Așa cum telemedicina are niște limite în
relația medic-pacient și servicii, ce este
cel mai greu de realizat în menținerea
sănătății organizaționale în munca la
distanță?
În paralel cu multe avantaje pe
care le-au resimțit angajații, există
și câteva provocări în contextul
telemuncă: dificultatea de a prioritiza,
probleme în folosirea eficientă a
tehnologiei, sedentarismul și alte
obiceiuri nesănătoase, sentimentul
de izolare și lipsa contactului uman,
întreruperile din motive „casnice”,
stabilirea limitelor între spațiul și timpul
de lucru și de acasă.
A fost un test pentru orice companie și
cred că acolo unde există deja o cultură
internă puternică și un departament de
HR activ, aceste riscuri au fost ținute
sub control. De la început, prioritatea
noastră a fost să luăm toate măsurile
care s-au impus pentru a modela cel mai
sigur mediu de lucru și o flexibilitate
necesară pentru a oferi tuturor colegilor
noștri, indiferent de situație, posibilitatea
de a lucra în condiții echilibrate și de
a contribui ca și înainte la activitatea
companiei. Comunicarea constantă și
programele interne creative au avut un
rol esențial în acest sens, cu efect benefic
asupra calității telemuncii.
Așază, ipotetic, o radiografie a organizației
tale din februarie 2020 lângă una nouă,
din februarie 2021. Care sunt diferențele?
Ca în orice moment de criză,
„organismul” își ascute instinctele de
supraviețuire și își întărește capacitatea
de rezistență, iar echipa MOL este acum
mult mai flexibilă și mai unită. Pentru noi
a fost foarte important să comunicăm și
să identificăm din timp eventuale situații
problematice. Astfel, pentru a înțelege
modul în care colegii au perceput lucrul
de acasă, dar și pentru a ține cont de
așteptările și experiența managerilor în
gestionarea echipelor care au lucrat de acasă
în această perioadă, am lansat la nivel local
către colegi o serie de chestionare, iar la
nivel de Grup a rulat un sondaj pe tema
Flexiwork. Acesta ne-a ajutat să înțelegem
care sunt acele aspecte asupra cărora este
important să ne îndreptăm atenția pentru
a lucra cât mai eficient din afara biroului.
„Comunicarea internă a
dobândit un rol crucial,
deoarece în perioade de
criză și de incertitudine
este importantă informația”
Am descoperit că suntem o echipă creativă
și flexibilă și că această modalitate de lucru
are rezultate pozitive, dacă activitatea este
organizată după reguli clare și angajații au
acces la instrumentele potrivite pentru a-și
desfășura munca.
Gândindu-te la sănătatea organizației tale, ca
specialist HR, care sunt cele trei principii ori
valori de la care n-ai face rabat niciodată?
Coerența, deoarece activitățile și
inițiativele managementului resurselor
umane trebuie să fie sincronizate cu
performanțele de business și nevoile
angajaților. Comunicarea are un rol
crucial în această perioadă și va rămâne
în continuare unul din instrumentele
importante în relația dintre angajați
și angajatori și credibilitatea pe care o
asigurăm prin transparență, implicarea
activă a managerilor și un dialog constructiv
intern.
Care este decizia cea mai importantă luată
în ultimul an, ca specialist HR, pentru
a-ți însănătoși sau menține sănătoasă
organizația?
În primul rând, implementarea tuturor
măsurilor necesare de protecție pentru ca
echipa noastră să-și desfășoare activitatea
într-un mediu sigur. Grija pentru sănătatea
angajaților a fost prioritară și toate măsurile
privind protecția și distanțarea socială au
ORGANIZATIONAL WELLBEING
fost implementate cu strictețe. În același
timp, comunicarea internă a dobândit un
rol crucial, deoarece în perioade de criză și
de incertitudine este importantă informația.
Am căutat să oferim colegilor cât mai multă
informație relevantă prin newslettere
bisăptămânale despre evoluția COVID-19,
scrisori din partea managementului,
newslettere HR cu informații clare despre
modul de lucru. De asemenea, au fost
organizate town-hall-uri online pentru
fiecare divizie. Am ținut deschis dialogul
și pe linie de HR, organizând Ask HR, o
sesiune online unde colegii noștri ne pot
pune întrebări despre orice aspect HR care
îi preocupă. Am introdus Yammer ca un
canal de comunicare în organizație pentru
a posta știri, resurse, dar și pentru a conecta
membrii organizației prin activări interne.
Cât de importantă ți se pare acum întoarcerea
la birou? Ce scenarii de lucru are compania
în calcul?
O revenire treptată, la birou, ar fi un
context favorabil pentru orice business și
pentru mediul intern de lucru prin prisma
importanței interacțiunilor sociale și a
construirii de relații de încredere și sprijin
reciproc la locul de muncă. Este foarte
greu să spunem acum cum se va întâmpla
asta, dat fiind evoluția incertă a situației
prin care trecem, dar ceea ce vedem la
acest moment este faptul că viitorul va fi
puternic ancorat în digital și că tehnologia
va fi un aliat puternic care va transforma
și mai mult interacțiunile dintre angajați
și angajatori și va facilita noi moduri de
lucru. Toate măsurile pe care le vom lua în
acest sens vor avea în centru siguranța și
sănătatea colegilor noștri și a familiilor lor.
Indiferent cum va arăta viitorul, lucrând
de acasă, de la birou sau mixt, este important
să ne păstrăm, ca angajator, opțiunile
deschise, iar ca lideri, să ne înțelegem foarte
bine membrii echipei, ceea ce îi motivează
și îi face mai productivi și să găsim cele
mai bune metode de a păstra oamenii
motivați și eficienți. Modul în care vom
ști să ne păstrăm oamenii aproape, incluși,
ascultați, înțeleși, informați, implicați și
sprijiniți, contează mai mult decât orice
altceva, acum și în viitor.
| 37
 ORGANIZATIONAL VALUES

Cum să crești o organizație în pandemie

Transformă criza
în oportunitate!
FLORENTINA CARAIMAN

Nu au trăit cu frică, nu au închis fabrica, dar și-au asumat de vaccinare oferă atât angajaților noștri, cât și publicului
costuri importante pentru a asigura protecția angajaților. larg posibilitatea de a se imuniza.
S-au implicat concret în lupta împotriva răspândirii
Trust - Trust că angajații pot fi performanți și remote. Am
coronavirusului și au sprijit nu doar propria echipă, ci
căutat acel echilibru strategic ca organizație între prezența
întregul oraș. S-au concentrat pe asigurarea echilibrului,
on-site și mobile, pentru a nu afecta ecosistemul necesar pe
sub toate aspectele, pe flexibilitate, încredere și grija față
termen lung într-o astfel de locație complexă ca a noastră,
de oameni. Au comunicat constant, eficient și pozitiv, au
foarte mulți furnizori depinzând de noi. Cred că am arătat
dobândit competențe și au învățat într-un an lucruri pentru
încredere și în același timp am tratat responsabil, din mai
care, altădată, le-ar fi trebuit trei. Într-un cuvânt, au folosit
multe puncte de vedere, necesitatea de distanțare, shut
din plin dar responsabil tot acest context. Astfel că, acum,
down-ul complet al locației nefiind o opțiune din cauza
după un an de restricții, pot spune că au depășit bine această
impactului negativ pe termen lung.
etapă deoarece au funcționat ca o comunitate, în care
fiecare persoană și departament a jucat un rol în susținerea
organizației și a contribuit activ la cultura companiei.
Aceasta este, de fapt, rețeta de imunitate prescrisă de
și pentru ”oamenii de la Continental”. Ce alte terapii
adjuvante au mai folosit, ce ingrediente a conținut dieta ce
a menținut organizația sănătoasă și businessul în parametri,
am aflat de la Lăcrămioara Daraban, Head of Human
Relations Continental Automotive Systems, una dintre
cele mai mari companii din Sibiu, cu aproximativ 4000 de
angajați, din care jumătate lucrează pe linia de producție.

În arhitectura sănătății organizației tale, care sunt principalii

piloni de sprijin?
Valorile organizației. Prin deciziile și acțiunile luate, am
transmis implicit mesaje despre „cine suntem cu adevărat”.
Angajatul pe primul plan - Toate măsurile de protecție
luate au susținut acest mesaj „de pe pereți”. Costurile
asumate pentru a proteja angajații și schimbările făcute
imediat în organizație au demonstrat „sloganul” de mai sus.
Solidaritatea - Implicarea în comunitatea din care
facem parte este absolut firească. Încă de la începutul
pandemiei am sprijinit orașul în lupta împotriva răspândirii
coronavirusului, implicându-ne în campania „Un Spital, O
Comunitate”. Prezenți de peste 16 ani în Sibiu, este datoria
noastră să ne implicăm atunci când comunitatea are nevoie
de noi. Sprijinul acordat pentru înființarea Centrului Public

38 |

Ce a transformat criza în tot acest eșafod?
Ce e reversibil, ce e ireversibil?
Nu cred ca această etapă a adus aspecte
fundamental negative pentru organizație.
A adus foarte multe lucruri noi, pe care
o organizație ca a noastră a știut să le
transforme în oportunități. Cred că
singurele lucruri la care ne dorim să
renunțăm cât mai curând este distanțarea
forțată... și masca. În rest, tot ce am
descoperit într-un mod accelerat în această
perioadă, dorim să păstrăm. Am crescut
într-un an „cât alții în 3”. Adică în altă
perioadă ne-a luat 3 ani să învățăm, să
introducem atât de multe lucruri în plus.
În relațiile interumane, ce ar trebui să conțină
dieta unei organizații sănătoase?
Echilibru - Organizațiile cu un
număr foarte mare de angajați trebuie
să demonstreze mult echilibru. Ele au o
flexibilitate limitată în adresarea nevoilor
individuale, mai ales extremele lor, iar acest
lucru trebuie compensat cu o abordare
echilibrată, constant pozitivă pe termen
lung.
Focus on well-being - O organizație
sănătoasă integrează strategic well-being-ul
în obiectivele sale de afaceri și o susține prin
acțiuni clare legate de învățare, dezvoltare,
mediu de lucru și nu în ultimul rând
climatul organizațional.
Excelența în comunicarea cu angajații -
Fără a arăta ce faci ca organizație, efectul
deciziilor sau acțiunilor tale este mult
diminuat la nivel de angajat.
Smart HR - care să situeze angajatul
într-o postură activă în relația cu
angajatorul. Employee Advocay, Employee
Alumni - programe prin care angajații
vorbesc despre noi.
Așa cum telemedicina are niște limite în
relația medic-pacient și servicii, ce este cel
mai greu de realizat în menținerea sănătății
organizaționale în munca la distanță?
Sentimentul de apartenență și
engagement-ul. Mediul virtual face ca
rezultatul muncii să depindă mult de auto
motivare. În acest moment, ca organizații
nu știm cum să generăm aceste aspecte
folosind mediul virtual. Dar vom învăța. Și
încet, încet, vom ști ca lideri, și ca HR cum
să gestionăm lucrurile acestea în mediul
virtual, așa cum știm să o facem și față în
față.
Așază, ipotetic, o radiografie a organizației
tale din februarie 2020 lângă una nouă. Care
sunt diferențele? Ce s-a vindecat, ce a rămas
la fel?
Organizația și oamenii din ea au
descoperit foarte multe lucruri noi într-un
interval foarte scrurt. Au descoperit moduri
noi de a face lucrurile, de a relaționa, de a se
gestiona mai independent; s-au familiarizat
cu foarte multe tool-uri.
Ce s-a vindecat? Cred că pentru unii
oameni criza a fost o oportunitate, nu au trăit
cu frică și au folosit din plin, responsabili,
dar pozitiv, acest context. Alții au trăit mai
temători, cu mai multe rezerve, dar s-au
adaptat și au depășit cu bine criza. Nu cred
că e ceva de „vindecat”...cred că e doar un
„dor” de interacțiune și de normalitate care
se resimte ca nevoie.
Gândindu-te la sănătatea organizației tale,
ca lider HR, care sunt cele trei principii/
valori de la care n-ai face rabat niciodată?
„Fairness”; „work hard”; „being authentic”
Care este decizia cea mai importantă luată în
ultimul an, pentru a-ți însănătoși sau menține
sănătoasă organizația?
Aș menționa că decizia cea mai importantă
și mai plină de aventură – înființarea,
imediat la începutul pandemiei a unui
Centru de Testare Covid în locația noastră;
ulterior a unui Centru de Vaccinare Public
în locația noastră. Ambele proiecte au fost
posibile doar împreuna cu Rețeaua privată
de sănătate Regina Maria, partenerul nostru
de medicină ocupațională. De asemenea,
anul acesta, în martie, am finalizat un
proiect mai vechi, și anume oferirea unui
pachet mult mai larg de servicii medicale
angajaților și familiilor lor, prin inaugurarea
Policlinicii Regina Maria on-site.
Avem aici la Sibiu o locație cu peste 4.000
de angajați. Pe lângă un centru R&D de peste
ORGANIZATIONAL VALUES
1.300 angajați, avem una dintre cele mai
complexe și mai mari fabrici din România.
Prin aceste măsuri am reușit să funcționăm
24 din 24 fără să fie necesar să oprim liniile
de producție din motive de contaminare
Covid, ceea ce este extraordinar ținând
cont că peste 2.500 de angajați lucrează
în contact direct pe liniile de producție
(operatori, tehnicieni, ingineri).
Ce scenarii de lucru are compania în calcul?
Până unde va lăsa libertate de alegere
angajaților, în ceea ce privește forma de
muncă?
Personal sunt un susținător al teoriilor
care arată că employee experience și
engagement-ul, emoția față de organizație
se creează prin beneficierea de către angajat
a ceea ce poate oferi compania ca spații... de
la birouri, cantină, clinică, grădiniță; prin
relaționarea cu echipele, colegii din jur;
prin timpul petrecut împreună. Experiența
angajaților înglobează ceea ce oamenii
întâlnesc și observă de la primul contact
cu organizația, ca și candidat, pe parcursul
șederii lor într-o organizație, dar și după ce
părăsesc organizația.
Cele mai de succes organizații
funcționează ca o comunitate. Fiecare
persoană și departament joacă un rol în
susținerea comunității lor: în munca lor,
dar și în modurile în care se angajează
și contribuie la cultura companiei lor. O
experiență excelentă a angajaților este
rezultatul oamenilor care sunt capabili
să se reunească și să se ajute reciproc, să
ofere sprijin și să colaboreze în moduri
semnificative și productive.
Atunci când angajatul rămâne foarte mult
în virtual, această experiență este limitată.
Sigur, toate aceste experiențe sunt
pozitive doar dacă nu îngrădesc nevoia de
flexibilitate, de mobilitate. Ambele abordări
trebuie să existe într-o manieră echilibrată.
Pe de altă parte este posibil ca studiile noi să
arate în viitor că noile generații își creează
engagement-ul pe alte premise și de aceea e
important ca oamenii din HR să fie foarte
versatili și să se poată reinventa pentru a
reinventa procese și structuri adevacte
evoluției pieței.
| 39
 STORY TEAMS

GRUPUL FARMAVET CONTINUĂ ȘI ÎN 2021 TRANSFORMAREA,

CU O ECHIPĂ COMPLETĂ DE MANAGEMENT

Un business de succes începe

întotdeauna cu
oamenii
FLORENTINA CARAIMAN

Aflat în plin proces transformational încă din septembrie
2019, de la preluarea pachetului majoritar de acțiuni de
către fondul de investiții China Central and Eastern Europe
Investment Co-operation Fund II, Grupul Farmavet este
un reper ale industriei veterinare din România, integrând
producția de vaccinuri, de produse medicamentoase (prin
Pasteur Filiala Filipești) și de furaje nutritive (prin FNC
Nutriție Pietroiu) cu comercializarea acestora (prin Farmavet),
atât prin divizia de Distribuție, cu acoperire națională a
depozitelor zonale din marile orașe ale țării, cât și prin Divizia
de Retail, cu o rețea de peste 170 de farmacii veterinare.
Pe lângă rezultatele în creștere, cu o evoluție
a cifrei de afaceri de +20% față de anul anterior,
Grupul Farmavet a început anul 2021 cu un
nou model de business, cu o echipă completă
de management și cu o activitate reorganizată,
pregatită pentru dezvoltare și adaptare la noile
cerințe ale pieței autohtone și internaționale.
În această ediție îi vom cunoaște pe cei 3
protagoniști din diviziile comerciale, membri
ai echipei de top management a grupului.

ADRIAN MITREA cu o atitudine corectă. Sunt convins că

Wholesales Business
Unit Director
Adrian Mitrea este absolvent al
Academiei de Studii Economice din
București iar experiența profesională în
industria farmaceutică a început pentru
acesta în anul 2000, când a lucrat timp
de 8 ani la A&D Pharma, avansând în
carieră de la Purchasing Officer la Supply
Chain Expert & ERP Business Stream
Coordinator. De-a lungul timpului a
lucrat inclusiv la Farmavet pentru o
scurta perioadă, apoi la Catena, Actavis
(Allergan), Europharm Distributie SA iar
din Ianuarie 2021 face din nou parte din
echipa Farmavet.
„Povestea mea cu Farmavet a început cu
mulți ani în urmă când am descoperit că,
pe lângă piața farmaceutică umană, piața
veterinară ascunde un potențial extrem
de interesant. De departe, în opinia mea,
cheia atingerii succesului în Farmavet este
echipa, colegii determinați și proactivi,
experiență mea profesională de până
acum va contribui la succesul echipei, însă
diferența majoră va veni din armonizarea
resurselor, mai ales a celor umane”.
Adrian Mitrea este un manager de top
orientat spre înțelegerea nevoilor pieței.
Rolul său în Farmavet este să consolideze
poziția Diviziei de Distribuție în topul
jucătorilor din industria farmaceutică,
atât din punct de vedere al acoperirii
naționale, cât și din punct de vedere al
calității serviciilor și al gamei de produse
comercializate. Cu ajutorul echipelor
pe care le coordonează (vânzări, trade
marketing, achiziții produse, planificare,
depozitare și transporturi), Adrian
Mitrea integrează nevoile clienților
cu capabilitățile de aprovizionare ale
companiei și cu prdusele proprii și terțe.

40 |

COSTIN GHEORGHIU
Retail Business
Unit Director
Absolvent al Facultății Spiru Haret
Bucuresti și deținător a mai multor
certificate profesionale obținute atât în
țată, cât și în străinătate, Costin Gheorghiu
are o experiență în retail de aproape 20
de ani. A început la McDonalds ca Floor
Manager, apoi a urcat pe treptele carierei
la companii precum JW Marriott (Store
Manager), Starbucks Romania (Store
Manager și Retail District Manager),
World Class Romania (Grab&Go Project
Manager), iar din octombrie 2019 a intrat
în marea echipă Farmavet.
„Industria farmaceutică veterinară a
fost o provocare pe care am aceptat-o cu
entuziasm la venirea mea în Farmavet.
Obiectivul meu principal a fost să înțeleg
industria în profunzime și să ridic
standardele din rețeaua de farmacii
PETRA ZAHARIA
Group Export &
Business Development
Director
Petra Zaharia este absolventă a Facultătii
de Economie și Administrarea Afacerilor
A. I. Cuza din Iași unde a obținut în 2010 și
titlul de doctor în economie, specializarea
Relații Economice Internaționale. Cariera
în industria farmaceutică și-a început-o
la Antibiotice SA în 2002, ca Regional
Sales Manager, evoluând până la poziția
de Manager Export, pe care a deținut-o
în ultimii 4 ani în companie. Ulterior, a
lucrat ca Business Development Manager
la Thinslices Development, iar mai apoi la
Honeywell Authentication Technologies
și Honeywell Life Sciences timp de 4 ani.
veterinare, aduncând un concept nou,
cu o abordare holistică, ce are ca scop
să exceadă simpla comercializare de
produse medicamentoase, nutriționale
și de îngrijire generală a animalelor de
toate tipurile. În pofida provocărilor din
ultimul an legate de pandemie, dezvoltarea
rețelei Farmavet a continuat cu prioritate
„Farmavet reprezintă pentru mine o
încununare a carierei mele de până acum.
Modelul de business pe care îl promovează
este unul în care cred foarte mult și îmi
doresc ca, alături de echipa pe care o
coordonez, să demonstrez că omul este cel
care stă la baza oricărei afaceri, și că toate
deciziile și acțiunile pe care le desfășoară
își aduc contribuția în mod esențial la
dezvoltarea companiei. Sunt pregătită să
fac față provocărilor care vor urma și să
ajut Farmavet să devină o companie de
renume pe plan internațional.”
Rolul Petrei Zaharia în Farmavet este
promovarea și dezvoltarea portofoliului
companiei în exteriorul țării, scopul final
fiind acela de a transforma compania
dintr-una locală, românească, într-una
cu adevărată vizibilitate internațională.
Printre activitățile pe care le desfășoară se
STORY TEAMS
și este un proiect care merge mereu înainte.
În viitorul apropiat vom adăuga servicii
adiționale astfel încât oferta către clienții
Farmavet retail să depășească așteptările
acestora.”
Rolul lui Costin Gheorghiu în Farmavet
este de dezvoltare și reinventare a
retailului în industria farmaceutică
veterinară românească. Concentrându-
se în primul rând pe susținerea echipei
pentru maximizarea potențialului
acesteia, Costin s-a implicat în
îmbogățirea portofoliului de produse,
având în momentul de față o adresabilitate
mult mai largă pentru diversele specii de
animale și indicații terapeutice, precum
și în oferirea unui serviciu prietenos și
profesionist oferit clienților din toată
țara. În același timp, a aplicat un plan
ambițios de a deschide noi unități pe
teritoriul țării, astfel încât compania să
fie cât mai aproape de nevoile crescătorilor
de animale, de gospodăriile acestora sau
de cei care au un animal de companie.
numără identificarea de noi oportunități
de business și crearea de parteneriate cu
organizațiile ce activează în domeniul
veterinar la nivel internațional.
| 41
 COVER STORY

Reputație.
Recunoaștere.
Respect DE CATI LUPAȘCU

Elemente cheie pentru o organizație sănătoasă

42 |

Fiecare dintre noi știm: nu există
o rețetă magică, o schemă universal
valabilă de tratament, pentru
obținerea sau menținerea sănătății
organizaționale. Mai ales acum,
când criza a zdruncinat din temelii
businessuri, concepte ori teorii de
management și marketing, formule de
leadership, mod de lucru și comunicare,
beneficii ori planuri de investiții. Și,
fie că pandemia a încetinit, fie că a
accelerat unele procese, este clar, în
ultimul an, companiile, echipele,
oamenii, indiferent de rolul lor, au
trecut prin transformări multiple.
Analizând însă diferite puncte de
vedere, din diferite domenii de activitate
sau zone ale scării ierarhice, pare că trei
elemente esențiale au rămas neschimbate,
trei piloni importanți pentru susținerea
sănătății într-o organizație, indiferent de
mărime, arie de competență și public țintă:
reputația în afara companiei, pentru a face
față concurenței/competiției, nevoia de
recunoaștere în interiorul ei, pentru munca
depusă și plusul de valoare adus de fiecare
individ și echipă, respectul reciproc, atât
în interior, în relațiile de muncă verticale
ori orizontale, cât și în exterior, în relațiile
cu partenerii ori clienții.
COVER STORY
Ce înseamnă astăzi organizație
sănătoasă, care sunt pilonii care o susțin,
ce provocări implică munca la distanță,
cât de importantă este dieta, dar și
cultura de organizație în menținerea
echilibrului, aflăm de la invitații mei
în cover story-ul acestei ediții: Bogdan
Belciu, Partner Boston Consulting
Group, Raluca Bontaș, Partener Global
Employer Services, Deloitte România,
prof. univ. dr. Ticu Constantin, doctor
în Psihologie, cadru didactic la
Universitatea „Alexandru Ioan Cuza”
din Iaşi și Iuliana Stan, Managing
Partner, Human Synergistics România.
| 43
 COVER STORY

Organizația sănătoasă.
De la Work 4.0 la
Work From Home
t Transformările majore de pe piața
muncii generează periodic schimbări
în organizații, pornind de la priorități,
instrumente de lucru, cerințe de
angajament, responsabilități, indicatori de
performanță etc și până la relații interne
și externe ori modele de management.
acestea erau subiectele fierbinți din
organizații, și, ca urmare, și cele supuse
dezbaterii de noi, revistele CARIERE și
HR Manager, în ultimele două evenimente
organizate la sală.
Pandemia a remodelat însă brutal
Eficacitatea salariaților, abilitatea
lor de a susține competitivitatea unei
companii pe termen lung
Simplitatea proceselor și procedurilor,
pentru a minimiza complexitatea
administrativă care creează complexitate
organizațiile și a împins, pe repede înainte, și ineficiență
Ceea ce determină și experții să dea, tot multe dintre viziunile acelea, forțând lideri
periodic, diferite conotații noțiunii de Nivelul de agilitate care permite unei
și echipe la o altfel de revoluție a muncii, organizații să se adapteze rapid și pro activ
sănătate organizațională. Revoluția Covid, accelerând cu o viteză pentru a găsi soluțiile necesare, depășind
În urmă cu 1 an, de exemplu, una de neimaginat digitalizarea și dobândirea barierele create de ierarhiile tradiționale
dintre preocupările principale ale de hard skills. Fericirea la job a căzut de din companii
liderilor și directorilor de HR era cum pe piedestal, prioritate devenind, peste
să construiască o strategie a fericirii, noapte, siguranța efectivă și imediată Elemente contextuale
starea de echilibru și bunăstare într-o a businessului și a locului de muncă,
organizație considerându-se a fi, pe atunci, securitatea și sănătatea fizică și mentală Acești 5 piloni sunt influențați, însă,
un “must have” pentru succesul oricărei a colectivelor. de o serie de elemente contextuale, a
companii. De înțeles, de altfel, eram în Cum s-au transformat organizațiile în continuat el. Iar acestea sunt:
era transformării digitale, a robotizării ultimul an, ce efort a presupus trecerea 1. Viziunea și reputația unei companii,
și automatizării proceselor, un trend ce forțată de la Revoluția 4.0 - Re-imagine the care definesc scopul ei în societate și
genera însă și o serie de temeri. work la revoluția Covid - Work from Home/ modul în care aceasta se diferențiază pe
Pe de o parte, în rândul angajaților, Anywhere, ce înseamnă, practic, astăzi, o termen lung
teama era că nu vor reuși să țină pasul cu organizație sănătoasă și care sunt pilonii 2. Abilitățile de leadership din
tehnologia, că își pot pierde în viitor locul care îi asigură rezistența, sunt principalele organizație, pentru a genera nivelul
de muncă sau că meseria lor va dispărea. subiecte pe marginea cărora am discutat cu necesar de angajare a întregii organizații
Pe de alta, nici zona de management primul invitat din Cover Story-ul ediției,
nu era lipsită de frământări, pentru că Bogdan Belciu, Partner Boston Consulting 3. Agenda strategică și de transformare
leadership 4.0 impunea noi abilități, Group. a companiei, care stabilește parcursul
comportamente și modele de conducere. acțiunilor care pot adapta și eficientiza
continuu o organizație
Se spunea atunci că noul lider trebuia Regula celor 5 piloni
să fie digital, inovator, vizionar, cu o 4. Structura organizațională, pentru
gândire globală, competent și smerit la un Sănătatea oricărei organizații, indiferent a facilita eficiența și eficacitatea acesteia,
nivel la care, în ciuda tuturor neliniștilor de vreme și vremuri, se bazează pe 5 piloni, minimizând barierele administrative
generate de Revoluția 4.0, trebuia să-și a ținut să precizeze, încă de la început, și eliminând activitățile fără valoare
țină organizația unită, implicată, dar, mai Bogdan Belciu. Iar aceștia sunt: adăugată
ales, fericită. Criza de personal calificat și Nivelul de angajament al salariaților, 5. Simplitatea mecanismelor de luare a
talente cu care piața muncii se confrunta, cât de motivați sunt pentru a performa deciziei, pentru a crea un mediu în care
transformase, de fapt, fericirea la job într- peste medie pe termen lung ideile sunt implementate rapid și eficient
unul dintre pilonii principali de susținere Gradul de colaborare între angajați, 6. Procesele și sistemele eficiente,
a unei organizații sănătoase. pentru a rezolva în echipă problemele, în pentru a permite implementarea rapidă
La sfârșit de 2019, început de 2020, mod colectiv și eficient a obiectivelor organizaționale

44 |

7. Calitatea factorului uman din companie,
modul în care compania reușește să angajeze,
păstreze și dezvolte cei mai buni angajați
8. Instrumentele analitice care permit o analiză
rapidă a organizației, angajarea și dezvoltarea de
talente în companie
9. Instrumentele de management al
performanței, pentru a stimula și motiva angajații
10. Abilitatea de schimbare rapidă, pentru a
adapta organizația prompt la schimbările care
au loc în mediul de business
Unde mai așezăm reputația,
recunoașterea, respectul
Astăzi, deși fundamentele care determină
sănătatea unei organizații nu s-au schimbat
structural în timpul pandemiei, multe din
elementele care concurau la realizarea acesteia au
avut provocări majore, consideră Bogdan Belciu.
Iar în opinia lui, acestea ar fi:
Nivelul de angajament în multe companii a
scăzut din cauza provocărilor legate de lucrul de
la distanță; comunicarea a devenit mai dificilă,
iar lucrul în echipă și inovația sunt provocate de
lipsa de interacțiune directă.
Leadershipul a fost provocat substanțial
de mediul digital în care operăm, de aceea este
nevoie de o reinventare a sa.
Managementul performanței trebuie regândit
și implementat cu noi instrumente.
„Așadar, unul din cele 3 elemente menționate de
dvs ca fiind elemente cheie pentru o organizație
sănătoasă – reputația – este legat de interfața
companiei cu mediul extern și este fără doar și
poate esențial pentru orice companie. Celelalte
două – recunoașterea și respectul – sunt în
interiorul organizației și sunt foarte importante
pentru fiecare individ din cadrul acesteia, dar
fac parte dintr-un angrenaj mai amplu, care
include elementele menționate mai sus”, a explicat
fondatorul Boston Consulting Group.
Schimbări necesare
În acest context, pentru menținerea sănătății
organizaționale în munca la distanță, el a
enumerat o serie de schimbări necesare pe termen
scurt și mediu, care includ:
O comunicare eficientă și frecventă, pentru a
compensa lipsa interacțiunilor sociale de la birou
Dezvoltarea de inițiative virtuale pentru
menținerea sentimentului de colectivitate
COVER STORY
Identificarea comportamentelor pozitive
în lucrul de la distanță și implementarea unor
metode de stimulare a acestora
Dezvoltarea unor rutine, care să stimuleze
productivitatea, și a unor training-uri adecvate
pentru instrumentele digitale și noile modalități
de lucru
Implementarea unor procese bidirecționale
de feedback, cu o frecvență mai mare ca înainte
de COVID-19
Îmbunătățirea abilităților de leadership
pentru cei cu roluri de coordonare, axate în mod
special pe noul mod de lucru
BOGDAN BELCIU,
Alocarea timpului necesar angajaților pentru
programe de training Partner Boston
Consulting Group
Asigurarea sănătății mentale și introducerea
de programe de consiliere și wellbeing
Facilitarea managementului de proiect în
mod virtual, prin programe de training
Implementarea tehnologiilor necesare pentru
lucrul de la distanță.
Pe termen lung, succesul depinde de mai mulți
factori cheie, a adăugat Bogdan Belciu, care includ:
Dezvoltarea unei viziuni și a unei strategii
clare privind lucrul la distanță
Selectarea modelelor de operare potrivite
pentru viitor, pe bază de scenarii
Promovarea unui sistem de management
bazat pe încredere
Folosirea eficientă a noilor tehnologii
Oportunități
Fiecare criză are însă și oportunități, dar și
lecții de învățat. Acum, la 1 an de la declanșarea
crizei sanitare și impunerea restricțiilor, cea
mai mare oportunitate adusă de pandemie este
cea de flexibilizare a muncii, consideră Bogdan
Belciu. Practic, spune el, pandemia a devenit
un „experiment global” vast, brusc și neprevăzut
pentru munca la distanță.
Ca urmare a blocajelor și regulilor de distanțare
socială impuse de guvernele din toată lumea,
companiile au trimis angajații să lucreze în afara
birourilor: „aproape 80% dintre angajații «white
collar» au lucrat la distanță la un moment dat de
la începutul pandemiei. Lucrul de la distanță nu
era ceva nou: aproximativ 16% din timp oamenii
lucrau remote și înainte de pandemie, în special în
media, tehnologie și telecom (cu procente între 20-
26% din timp), și în special în țări ca Danemarca
și UK (34% si respectiv 22% din timp). Modul în
care pandemia a amplificat această tendință este
însă uimitor”.
| 45
 COVER STORY
Astfel, „experimentul global” al muncii
de la distanță „ne-a ajutat să eliminăm în
mod pragmatic o bună parte din această
complexitate”. De aceea, până în prezent,
rezultatele lucrului de la distanță au
fost pozitive: peste 40% din manageri
raportează că productivitatea a crescut de
fapt ca urmare a muncii la distanță și un
procent similar consideră că, în general,
costurile vor scădea.
La o privire mai atentă însă, lucrurile
sunt mai nuanțate, atrage atenția expertul:
în timp ce productivitatea pentru sarcinile
individuale a crescut, numeroase date
indică faptul că activitățile care necesită
inovație, creativitate și lucru în echipă
au devenit mai puțin productive în peste
56% din cazuri.
Cum vom munci pe viitor
Întrebarea care se pune este, iată, cum
vom munci pe viitor. Și aici nu există
un singur răspuns, afirmă el: fiecare
companie își va stabili propria strategie.
Un lucru este cert: „nu va fi 100% ca înainte,
dar nici 100% de la distanță ca acum”. Și
asta pentru că, dă detalii, angajații au
observat beneficii ca urmare a lucrului
la distanță: acesta permite o mai mare
concentrare asupra sarcinilor curente,
o flexibilitate sporită în programul de
lucru și îmbunătățirea semnificativă a
46 |
productivitatea a crescut
consideră că, în general,
echilibrului dintre viața profesională și cea
privată. Pe de altă parte însă, managerii își
fac griji că lucrul la distanță poate duce „la
pierderea controlului asupra activităților
angajaților” și spun că menținerea unui
nivel corespunzător de angajament în
cadrul echipelor devine mult mai dificilă:
„76% din angajați au probleme legate de
izolare și de factori de distragere legați de
munca de acasă. Unii angajați spun că se
luptă pentru a menține în mod durabil
echilibrul dintre viața profesională și viața
personală, și multora le lipsesc instruirea și
instrumentele adecvate necesare pentru a
lucra de la distanță în mod eficient”.
Astfel, în ciuda experiențelor recente, în
marea majoritate a companiilor europene
sunt multe de făcut pentru a defini modul
de lucru al viitorului, astfel încât să se
obțină avantaje sustenabile din munca
la distanță.
Firul roșu – principii și valori
Indiferent de decizii și în ciuda oricăror
dificultăți, sunt însă o serie de principii
și valori de la care o organizație nu ar
trebui să facă niciodată rabat, dacă vrea
să rămână sănătoasă. Care sunt acestea?
Practic toate elementele menționate mai
sus sunt importante pentru sănătatea
unei organizații, afirmă Belciu, dar cea
la care nu trebuie renunțat niciodată
Până în prezent,
rezultatele lucrului
de la distanta au fost
pozitive: peste 40% din
manageri raportează că
de fapt ca urmare a
muncii la distanță și
un procent similar
costurile vor scădea
este claritatea strategiei unei companii:
„Modul de lucru se poate schimba,
organizațiile se adaptează structural și
operațional, leadership-ul se formează
s.a.m.d. Claritatea liniei strategice a
companiei este însă firul roșu în jurul
căruia gravitează toate celelalte elemente
contextuale care influențează sănătatea
organizațională”.
Acestea fiind spuse, nu aveam cum
să închei discuția fără a-mi întreba
interlocutorul dacă experiențele din
ultimul an ne-au asigurat doza de
imunitate care să ne ajute să ducem cu
bine la sfârșit actuala criză și, eventual, să
fim mai bine pregătiți în fața următoarei.
În orice criză există învinși și învingători,
a concluzionat invitatul meu. Aceștia din
urma reușesc nu numai „să câștige segment
de piața și profitabilitate, dar și să iasă din
criză mai rezilienți și mai bine pregătiți
pentru următoarele provocări”. Experiența
arată însă că nu toate companiile reușesc
acest lucru, cel puțin nu la fel de bine. În
plus, fiecare criză are ceva nou, și acest
lucru este „cu atât mai valabil în această
pandemie, care a venit complet neașteptat:
a început ca o criză sanitară și a devenit
o criză socială și economică”. Iar aceasta
ne demonstrează încă o dată că nu putem
„anticipa totul”, dar că, dacă suntem agili
și gata să reacționăm rapid, „putem să
adresăm bine provocările”.
 COVER STORY

Capitalul uman
noua generație de lideri și
firava balanță a puterii

o O nevoie iminentă de a reproiecta domeniul resurselor umane, talentului și tehnologiei

organizația, crearea unei culturi comune și a conexe, pornite de la ideea că explorarea tendințelor
unui nou model de leadership. Flexibilizarea din trecut oferă perspective asupra forțelor persistente
raporturilor de muncă, ajustarea modului în și emergente care modelează lumea muncii.
care este structurată remunerația, idei noi Conform lor, Cum să conduci în noua lume a
de implicare a salariaților în viața firmei, muncii? era o întrebare care, deși preocupa mediul de
un grad sporit de autonomie și mobilitate. business, în practică se lovea de o serie de probleme
Ierarhii dezmembrate din interior și afaceri precum: deficitul de leadership, pregătirea și
reinventate pentru a opera ca o rețea de dezvoltarea profesională a angajaților, dificultatea de
echipe. De toate acestea este nevoie pentru a găsi competențe adecvate etc. În raportul din 2015,
a obține o organizație sănătoasă. Drept de exemplu, aproape 90% dintre liderii chestionați
urmare, conducătorilor de companii și recunoșteau că aceste aspecte reprezintă preocupări RALUCA BONTAȘ,
coordonatorilor de Resurse Umane le revine importante cuprinse pe agenda de priorități. Partener Global
misiunea să inițieze un proces complex Employer Services,
În martie 2020, înainte de decretarea stării de Deloitte România
de regândire, redefinire și revigorare a
urgență, subiectul unei noi ordini pe piața muncii
organizațiilor și să ofere potențiale soluții
și echilibrarea balanței de forțe era încă un cartof
capabile să facă față transformărilor unei
fierbinte în România, unul care, indiferent în ce
lumi imprevizibile și în continuă schimbare,
mâini ajungea, se lovea de un zid impenetrabil:
radical diferite de cele cu care s-au confruntat
nevoia de control. Ei bine, pandemia a dat complet
generațiile anterioare de lideri.
peste cap vechea ordine, obligând liderii la decizii
Oricât de actuale vi s-ar părea cele de „excepționale” pentru continuarea businessului și
mai sus, ei bine, nu au nicio legătură cu ținerea în echilibru a organizațiilor.
dezbaterile generate de pandemie. Dar,
Cum arată astăzi „lumea muncii”, cum menținem
când le citeați, în urmă cu 4 – 5 ani, cel mai
o organizație sănătoasă, cum și-ar remodela experții
probabil, vi se păreau departe. Și ca orizont
Deloitte recomandările, cum s-a transformat
de timp, și de România. Pentru angajatorul
raportul de forțe sub imperiul crizei sanitare sau
autohton, „educat” să conducă sub imperiul
cât de schimbat este liderul de astăzi, aflăm de la
controlului, erau tendințe greu de digerat, în
Raluca Bontaș, Partener Global Employer Services,
condițiile în care ele remodelau din temelii
Deloitte România.
locul de muncă, forța de muncă, ba chiar
munca în sine. Chiar și experții considerau
că România nu e pregătită încă, dar că are
Flexibilizarea, mantra zilelor noastre
timp să se pregătească pentru a face față „Oricât de mult ne-am dori un răspuns la această
noii paradigme în care evoluau companiile întrebare, consider că este prematur să se pună
din Vest, aceea de „o nouă lume a muncii”, acum un diagnostic cu privire la balanța puterii în
în care „balanța puterii” tinde să încline raporturile dintre angajați și angajatori. Nu doar
în favoarea angajatului. Nu erau teorii, ci pentru că pandemia nu s-a terminat și încă va mai
erau parte din concluziile celor mai ample reverbera pentru o lungă perioadă de acum încolo,
studii privind capitalul uman și tendințele dar și pentru că este foarte dificil să generalizăm,
de pe piața muncii, realizate la nivel global având în vedere că ea a influențat diferit diverse
de Deloitte. Iar studiile Deloitte, efectuate categorii de angajați și angajatori. Matricea este
începând cu 2012, constituie una dintre cele prea complexă și încă în dinamică pentru a putea
mai îndelungate și cuprinzătoare analize în generaliza”, a explicat Raluca Bontaș de ce, în ultimul

| 47
 COVER STORY
an, noțiunea de „balanța puterii” și-a pierdut din
însemnătate, transformându-se mai degrabă în
balanța provocărilor, a impactului, a nevoii de
sprijin reciproc și de #împreună.
Există, însă, și o constantă, probabil singura,
care se desprinde în acest context, a continuat
ea, și anume că pandemia a forțat cumva
particularizarea abordării în relația cu angajatul.
Mantra zilelor noastre este „flexibilizarea”, care
vine ca răspuns la ceea ce „raportam noi ca
tendințe încă de acum câțiva ani”, doar că acum
este mai mult de atât. „Vorbim de flexibilizare
nu doar ca umbrelă la nivel de politici aplicabile
tuturor angajaților (spre exemplu – lucrăm 50%
din timp de acasă) ci la încercarea de a aborda
cât mai particularizat nevoile angajaților”.
De ce spune asta? Afacerile afectate de
pandemie, evident, au fost nevoite să găsească
soluții pentru a face față provocărilor. În
multe cazuri a fost vorba de o combinație de
măsuri care, pe de o pare, să ajute salariatul
să-și păstreze locul de muncă, și, pe de alta, să
îl rețină în cadrul organizației. Totodată însă,
duce ideea mai departe expertul Deloitte, există
și domenii care au înflorit în această perioadă
și în care a fost nevoie de alt gen de măsuri.
Pentru cei care au fost nevoiți să muncească mai
mult decât de obicei și în condițiile restricțiilor
impuse de pandemie, de exemplu, angajatorii
au fost nevoiți să găsească soluții pentru a le
48 |
asigura transportul la muncă, fără a le pune
sănătatea în pericol, pentru a-i recompensa în
plus atât pentru munca depusă, cât și pentru
expunerea la riscul de îmbolnăvire, pentru a le
oferi siguranță suplimentară.
Așadar, soluția nu constă doar în „flexibilizare
pur și simplu”, ci în „particularizarea modului
în care alegi să flexibilizezi relația cu angajatul
din toate punctele de vedere”.
Așadar, „nu putem spune că balanța puterii
a înclinat numai în favoarea angajatorului sau
numai în favoarea angajatului. Cred că a depins
de la caz la caz, de modul în care a fost fiecare
afectat de pandemie”, a subliniat ea.
Sănătatea înainte de toate
Cert este însă că pentru toți angajatorii, în
primă instanță, preocuparea principală a fost
legată de starea de sănătate fizică a angajaților,
care, ulterior, s-a dublat de cea pentru sănătate
psihică, mentală, pe fondul acumulării de
tensiuni, al epuizării, al stresului cauzat de
incertitudine, a continuat Raluca Bontaș. Astfel,
în prima perioadă, în faza de concentrare pe
sănătatea fizică, foarte muți angajatori au derulat
campanii individualizate de informare cu privire
la riscurile de îmbolnăvire, au organizat întâlniri,
în mare parte virtuale, în care au explicat
angajaților ce se întâmplă, cu ce se confruntă și
 COVER STORY

ce au de făcut pentru a se proteja. Apoi, pe măsură echilibrului necesar nu e doar pentru a supraviețui,
ce pandemia a evoluat, atenția angajatorilor s-a ci și pentru a obține performanță într-un mediu
îndreptat spre menținerea sănătății mentale. care prezintă toate cele patru « simptome»
Aici însă, oricât „ne-am propune să facem totul, – volatilitate, incertitudine, complexitate,
există limite în ceea ce privește nivelul până la ambiguitate. Pentru o astfel de conjunctură
care angajatorul poate să intervină în sprijinul nu există un «tratament» bine definit, iar lipsa
angajaților. Personal, din discuțiile pe care le-am «rețetei» este intrinsecă conceptului VUCA”. De
avut cu clienții, am tras concluzia că majoritatea aceea, consideră ea, orice angajator trebuie să își
angajatorilor au fost realmente preocupați de particularizeze răspunsurile și abordările, din
nivelul de sănătate al angajaților, în toate etapele aproape în aproape, să se adapteze din mers la
parcurse, de la declanșarea pandemiei până în orice schimbare care poate să apară.
prezent. Factorii de decizie din organizații, ei
înșiși oameni, au realizat importanța acestui
aspect și au acționat în consecință”.
În concluzie, deși nu putem vorbi de o abordare
Nu se mai poate merge pe o
uniformă a provocărilor generate de pandemie,
din cauza impactului diferit pe care aceasta l-a
abordare macro, la nivel de
avut pe tipuri de angajați și angajatori, există,
totuși, o categorii de angajați pentru care efectele organizație, ci este nevoie de
pandemiei au fost mai greu de suportat, a ținut
să atragă atenția, și anume părinții, cu precădere
mamele, închiderea școlilor și grădinițelor
intervenții punctuale
punând mai multă presiune asupra lor.
Așadar, cum și-ar remodela, astăzi, experții Regândire, redefinire, revigorare
Deloitte recomandările?
Aminteam la începutul acestui articol
„În acest moment, cred că organizațiile ar de nevoia de lideri noi, deschiși să ia decizii
trebui să meargă cu analiza mai în profunzime, curajoase și să ofere soluții capabile să facă față
la nivel de departamente, de echipe, să constate transformărilor unei lumi imprevizibile și în
dificultățile specifice fiecărui nivel precum și cele continuă schimbare. Și mai aminteam și de
mai bune practici dezvoltate la nivel de micro- reticența cu care mediul de business accepta
echipe și să implementeze soluții punctuale. S-a această nouă provocare. Pandemia însă nu ne-a
demonstrat, în această perioadă, că în interiorul mai dat timp de gândire sau acomodare și ne-a
unei companii provocările pot fi diferite în funcție aruncat brutal într-o sarabandă de incertitudini.
de obiectul de activitate (spre exemplu o companie Siliți de împrejurări, chiar și cei mai reticenți
de producție nu poate lăsa angajații din fabrică să dintre lideri au acceptat schimbarea.
muncească la distanță, dar îi poate lăsa pe cei din
departamentele suport – financiar, contabilitate, Am rugat-o pe invitata mea la un exercițiu
resurse umane). Deci, nu se mai poate merge de imaginație, și anume să așeze una lângă alta
pe o abordare macro, la nivel de organizație, ci două radiografii ale organizațiilor, așa cum le
este nevoie de intervenții punctuale, aplicabile cunoaște din practica și experiența ei, una de
pe echipe, în funcție de zona în care acționează”. dinainte de pandemie și cealaltă din prezent,
și să puncteze cele mai importante schimbări.
Rezultatul este unul incredibil.
Nevoia de certitudine
La începutul pandemiei, a circulat un mesaj
Într-o perioadă în care cuvântul sănătate este care a devenit celebru: „I guess we’re about to
mai folosit ca niciodată în istorie, iar sănătatea, find out which meetings could’ve been emails
în sensul de bază al cuvântului, e mai prețuită ca after all” (cred că suntem pe cale să aflăm ce
oricând, evident că și sănătatea organizațională întâlniri puteau fi înlocuite cu un e-mail), și-a
este un subiect prioritar în companii. Totuși, ce început Raluca Bontaș expunerea. Era vorba
„boli” ar putea măcina în prezent companiile? de „conștientizarea faptului că putem economisi
„Conceptul VUCA (Volatility, Uncertainty, mult timp evitând întâlnirile care nu sunt
Complexity, Ambiguity), deși nu este nou, s-a absolut necesare”. Cei care au lucrat în mediul
insinuat atât de puternic în vocabularele noastre hibrid de la declanșarea pandemiei, specific în
în acest ultim an, încât una din «bolile» pe care domeniul serviciilor, au fost nevoiți să „găsească
eu le observ este nesfârșita încercare de a da resurse proprii mai mari pentru a-și eficientiza
puțină certitudine în lumea în care nu mai există activitatea, pentru a obține concentrarea necesară
certitudini. Pentru că provocarea rămâne, găsirea în condiții de stres suplimentar, într-un mediu

| 49
 COVER STORY
nou și o organizare diferită a muncii”. Însă sunt și
sectoare în care activitatea se desfășoară la fel ca
înainte (de exemplu în construcții, industria auto,
industria extractivă etc.), singurele schimbări
fiind date de respectarea restricțiilor impuse de
autorități și a măsurilor de protecție sanitară.
„Ce mai remarc din practică este că există și o
preocupare reală cu privire la schimbarea modului
de remunerare - pachetele salariale au trecut într-
un registru de construcție mult mai pronunțat,
în multe sectoare și organizații s-a introdus
conceptul de remunerație variabilă pentru
nivelurile superioare, legată de performanța
financiară a entității. În plus, angajații au primit
mai multă autonomie - liderii au fost forțați de
împrejurări să reducă nivelul de control și să
acorde mai multă încredere angajaților, că se pot
organiza singuri și pot fi productivi chiar și de la
distanță. Totodată, în unele sectoare observăm o
trecere de la plata pentru timpul lucrat la plata
pe proiect livrat și există deschidere și interes în
această direcție de ambele părți, și din partea
angajatorilor și a angajaților”, a pus încă un
diagnostic expertul.
Incertitudinea persistă și
pentru orice lider este extrem
de important să știe cum să
își ajute oamenii să navigheze
într-o astfel de perioadă
Ce boli s-au acutizat totuși în acest ultim
an? „Cred că, în această perioadă, s-a acutizat
nevoia ca eșalonul de conducere să își expună
mai degrabă abilitățile de lideri, decât pe cele de
manageri, să le exerseze astfel încât să poată să
jongleze cu ele mai ușor și pentru o perioadă mai
lungă de timp. Incertitudinea persistă și pentru
orice lider este extrem de important să știe cum
să își ajute oamenii să navigheze într-o astfel de
perioadă, din toate punctele de vedere”, a prescris
imediat un remediu.
Principii și valori.
Coloana vertebrală
Acum, după 1 an de pandemie, crede ea,
cuvântul cheie în această discuție trebuie să fie
„echilibru”. Dar găsirea echilibrului constituie
și cea mai mare dificultate, pentru că „nu ne
permitem atingerea extremelor, în nicio direcție”.
50 |
În același timp, valorile și principiile „nu se pot
răsturna fundamental”. Ele nu sunt elemente
care se schimbă peste noapte, sunt „coloana
vertebrală a indivizilor dar și a organizațiilor”.
Există însă niște direcții la nivel de societate
în ansamblu, tendințe globale, la care din ce
în ce mai multe organizații aderă și „le preiau
drept valori organizaționale și care, iată, într-un
moment precum cel pe care îl parcurgem, apar ca
fiind absolut necesare. Mă refer la valori precum
diversitate și incluziune sau sustenabilitate”.
În acest context, și pe agenda ei de lucru se află
aceeași preocupare – menținerea echilibrului,
„pentru că este foarte ușor să cazi pradă mesajelor
alarmiste, extremelor, mai ales pe acest fond
emoțional sensibil, dat de riscurile care există
la adresa sănătății fizice și mentale a tuturor.
A-mi păstra prudența cu privire la ce se poate
face în viitorul apropiat fără să ajung să trăiesc
în frică, a-mi păstra entuziasmul pentru viitorul
mai îndepărtat fără să dau în exaltare sunt
principalele două coordonate în care încerc să-
mi derulez activitatea”.
Recomandări
Se știe că prevenția costă mai puțin decât
tratarea bolii. Spre ce aspecte, deci, ar trebui
să ne îndreptăm atenția, angajați și angajatori,
astfel încât, fie să nu lăsăm să se acutizeze vreun
semn de boală, fie să putem interveni din pripă
încă de la primele simptome?
În ceea ce privește prevenția în raport cu
angajații, sunt două elemente de luat în calcul,
a recomandat expertul. Primul este acela de „a
lua pulsul angajaților în mod constant”. Iar din
acest punct de vedere, sondajul privind gradul
de satisfacție în rândul angajaților (employee
satisfaction survey) realizat, de regulă, la
intervale de unu-doi ani, trebuie să se transforme
într-o „manieră mai frecventă și punctuală de a
lua pulsul angajaților, pe diferite echipe”. „Nu ne
mai putem concentra doar pe găsirea de soluții
macro”, la nivel de organizație, ci trebuie să luăm
din timp pulsul la nivel de echipe, oricum ar fi
ele definite în interiorul unei organizații, și să
ne concentrăm pe răspunsuri și măsuri adecvate,
punctuale, pentru acea echipă. Desigur, pot fi
preluate bune practici din alte echipe, acolo unde
lucrurile merg bine, dar „recomandarea mea
este să se renunțe la o abordare la nivelul întregii
organizații (chiar dacă există o arhitectură cu
tipurile de intervenții care pot fi aplicate) și să
se acționeze punctual, la nivel cât mai granular”.
În plus, „coordonatorii trebuie să beneficieze de
libertate de decizie, să poată să își construiască și
să își conducă echipele în modul cel mai adecvat”.

Arhitecții stării de bine,
satisfacției profesionale
n
și muncii cu sens
Nicio organizație nu poate fi cu adevărat
sănătoasă, indiferent câți și ce piloni ai așeza
la baza ei, dacă în centrul întregului edificiu
nu fixezi suportul principal, „încrederea”.
Fără încredere, nicio temelie nu poate fi cu
adevărat solidă, și asta pentru că, nu trebuie să
uităm vreodată: „oamenii sunt cei care creează
această realitate organizațională”. Iar dacă ei
sunt importanți, trebuie „să îi ascultăm, să îi
consultăm atunci când luăm decizii importante
și să ținem cont de opiniile sau sugestiile lor”.
Afirmația de mai sus aparține prof. univ
dr. Ticu Constantin, cadru didactic la
PROF. UNIV. DR. Universitatea „Alexandru Ioan Cuza” din Iaşi,
TICU CONSTANTIN, Facultatea de Psihologie şi Ştiinţe ale Educaţiei,
doctor în Psihologie, Departamentul de Psihologie, și reprezintă
cadru didactic răspunsul la întrebarea: ce legături ar trebui
la Universitatea să se creeze între echipe și lideri, astfel încât
„Alexandru Ioan Cuza” toată această construcție complexă numită
din Iaşi, Facultatea organizație să fie una armonioasă, sănătoasă
și durabilă.
de Psihologie şi
Ştiinţe ale Educaţiei, Din punctul lui de vedere, încrederea este
Departamentul un factor protectiv esențial în arhitectura
de Psihologie psihologică a unei organizații: încrederea
angajaților în deciziile managementului (mai ales
în situații de criză), încrederea în corectitudinea
șefilor, încrederea în suportul primit (la nevoie)
din partea colegilor, încrederea în viitorul acelei
companii: „Încrederea este liantul organizațional
care leagă angajații, indiferent de nivelul ierarhic,
și este pusă la încercare mai ales în situațiile
dificile, de criză”.
Nu la modul absolut, prerogativele luării
deciziei rămân tot la management, vine
el cu detalii, ci în sensul: „luării în calcul a
temerilor sau rezistențelor la schimbare pe care
le semnalează angajații” - pentru a pregăti o
strategie de schimbare adaptată acestor posibile
rezistențe, „informării lor corecte” - acolo
unde opiniile sau evaluările lor se bazează pe
zvonuri sau absența unor informații, ori „în
sensul securizării lor în eforul de schimbare
organizațională” - explicându-le decizia luată,
dar și punctual ce ar trebui să facă altfel, ce se
va schimba concret etc.
COVER STORY
Responsabilul cu fericirea
Se poate merge și pe alte căi, adică folosind alte
strategii de asigurare a echilibrului psihologic sau stării
de bine a angajaților, a continuat prof. Constantin. De
exemplu, în unele companii occidentale au fost create
posturi de „responsabil cu fericirea” („Chief Happiness
Officer”) a cărui sarcină este tocmai de a se asigura că
angajații sunt mulțumiți, dacă se poate, fericiți la locul
de muncă (Kovensky, 2014): „Există acolo un psiholog
care ascultă oamenii și care, respectând anumite
clauze de confidențialitate, încearcă să îi consilieze în
restabilirea echilibrului psihologic și stării de bine sau
să medieze anumite situații delicate. Un astfel de job
constă în a asculta și consilia angajații, indiferent că
este vorba de o problemă profesională sau de o problemă
ce ține de viața privată”.
La modul general însă, contează mai puțin ce
proceduri sunt folosite pentru diagnoza organizațională,
esențial este să se obțină un feedback autentic de
la angajați. Numai astfel pot fi identificate posibile
neînțelegeri sau nesincronizări între intențiile (bune)
ale managementului și percepțiile angajaților, diferite
blocaje sau practici organizaționale defectuoase care
macină încrederea. În plus, „reacționând în mod
rezonabil la temerile sau așteptările angajaților, le
arătăm că le respectăm opiniile, le recunoaștem
implicarea și contribuția la buna funcționare a
organizației, consolidându-ne astfel reputația în
comunitate prin ceea ce transmit ei mai departe”.
Pe lângă încredere, alți factori protectivi care asigură
un climat organizațional bazat pe recunoașterea
efortului individual și pe respectul reciproc între
management și angajați sau clienți, sunt toate acele
variabile asociate satisfacției în muncă, stării de bine și
sentimentului de congruență între scopurile individuale
și beneficiile/ oportunitățile organizaționale.
La polul opus, factori de risc psihosocial pot fi
oricare dintre variabilele care definesc contextul
muncii, de la modul de comunicare sau de definire
a sarcinilor, până la modul de evaluare a activității
organizaționale și de motivare a angajaților; de
la stilul de conducere sau echitatea în relațiile
profesionale, până la supraîncărcarea în muncă
sau siguranța locului de muncă.
| 51
 COVER STORY
Ecografia
Dacă vrem să luăm în calcul astfel de
aspecte relevante pentru starea de sănătate
organizațională și pentru „starea de bine”
a angajaților, cum ajungem la ele? Cum le
putem identifica sau „măsura” în organizații
pentru a putea formula un diagnostic și a
acționa în consecință?
Pentru monitorizarea acestor factori/
variabile organizaționale, explică prof. dr.
Ticu Constantin, este esențială obținerea la
timp informațiilor relevante și măsurarea
unor „indicatori” organizaționali prin
interpretarea cărora, la fel ca la analizele
medicale, să putem formula un diagnostic și
să putem propune posibile căi de intervenție
în scopul optimizării organizaționale. La
fel ca la medic, detaliază el, este necesară
realizarea periodică unor „ecografii” a
întregii organizații, prin analiza modului
în care angajații, de pe toate nivelurile
ierarhice, evaluează caracterul funcțional
sau disfuncțional al diferitelor proceduri
și politici organizaționale: „Este o iluzie
să crezi că poți realiza un diagnostic
organizațional care să conteze, cu ajutorul
unor chestionare de satisfacție sau a
unor întrebări formulate ad-hoc. Similar
procedurilor de diagnostic medical, ai
nevoie de proceduri de diagnostic precise,
rezultate în urma unui efort de cercetare,
bine calibrate. Dacă sunt bine făcute, cu
metodologii standardizate profesioniste, ele
pot oferi informații relevante și utile pentru
optimizarea activității organizaționale și
pentru identificarea unor posibili factori sau
presiuni care pot afecta starea de sănătate
a angajaților”.
Când sunt, totuși, necesare astfel de
analize și în ce situații chiar merită un astfel
de efort de diagnostic? Din experiența lui,
ideal ar fi să putem realiza astfel de analize
periodic, la fiecare 6 – 12 luni, analize „de
control și monitorizare” pentru a lua pulsul
stării de spirit a angajaților.
Dar, „evident că avem nevoie de astfel de
investigații atunci când trecem prin crize
majore sau crize prelungite de tipul celei
declanșate de COVID-19”. Aceste „ecografii”
organizaționale sunt recomandate și în
etapele de schimbare sau restructurare
organizațională, înainte și după remodelări
organizaționale consistente. Înainte de
introducerea acelor schimbări, avem nevoie
însă de „un punct de referință (punctul 0)” la
care să raportăm evoluțiile viitoare (pentru a
52 |
măsura efectele schimbării) și de „o evaluare
a temerilor” sau posibilelor rezistențe la
schimbare din partea angajaților, „pentru
a adapta strategia de schimbare și a o
calibra în funcție de aceste variabile”.
După implementarea schimbărilor, avem
nevoie de o nouă evaluare, cu exact aceeași
metodologie standardizată, pentru a
măsura amplitudinea/ reușita schimbării
și identifica posibile efecte secundare,
neașteptate, care pot apărea.
La fel ca la medic
este necesară
realizarea periodică
unor „ecografii” a
întregii organizații, prin
analiza modului în care
angajații evaluează
caracterul funcțional
sau disfuncțional al
diferitelor proceduri și
politici organizaționale
Să nu uitam și că, a atras profesorul
atenția, în acord cu directivele europene și
normativele naționale vizând monitorizarea
sănătății în muncă, este nevoie de
consultarea angajaților, de implementarea
unor programe de monitorizare a sănătății
muncii personalului și de diminuarea
riscului de epuizare (burnout). Însă doar
dacă se dorește respectarea „pe bune” a
acestor prevederi și nu doar bifarea formală,
a unui indicator văzut de multe ori ca fiind
prea puțin important.
Comunicarea defectuoasă
și șeful dificil
Orice organizație funcționează ca
o piramidă. Așa că l-am întrebat pe
profesorul Constantin care ar fi, din
practica lui, cele mai întâlnite „boli” care
o macină și dacă, grupându-le cumva mai
spre baza sau mai spre vârful ierarhiei
sunt diferențe semnificative. Aici putem
vorbi de mai multe categorii de probleme,
apreciază el, unele „normale”, comune
multor organizații, altele ilustrând practici
organizaționale defectuoase sau chiar de
patologii organizaționale. S-a oprit însă
doar asupra a două dintre ele, una ilustrând
tendințele normale în orice organizație și
o alta ținând mai degrabă de patologia
organizațională.
Prima - eliminarea informațiilor
neesențiale din comunicarea ierarhică.
Într-o organizație mare, a precizat prof.
dr. Ticu Constantin, este normal să apară
conduite de filtrare a informațiilor astfel
încât probleme reale, aparent minore sub
aspectul implicațiilor, (atitudinea unor
șefi, condițiile de igienă, inechitatea în
relațiile cu angajații etc.) pot să nu mai
ajungă la managementul de top. Dar, de
multe ori, nevoi sau așteptări „minore”,
cumulate, pot trezi în angajați neîncredere,
dezangajare și percepția unui limbaj dublu
promovat de management (care „nu vrea
să vadă realitatea”). De fapt, managerul
nu cunoaște acele detalii „nesemnificative”
fiind alimentat de responsabilii
intermediari de pe lanțul ierarhic doar cu
„informații cu adevărat importante” sau cu
„problemele majore”. De aceea, de multe ori,
o problemă definită ca fiind majoră - de
exemplu, „apatia/ neimplicarea angajaților”
- este o consecință a unui cumul de
probleme „minore” și nu o cauză, așa cum
este înțeleasă la nivel de top management.
Privarea managementului de astfel de
informații poate duce la luarea unor decizii
„neinspirate” sau la eșuarea unor măsuri
benefice, dar care au întâmpinat „rezistența
la schimbare” din partea angajaților.
A doua - tolerarea comportamentelor
„excesive” a unor șefi cu rezultate bune. De
multe ori, conduita „excesivă” a unui șef
(care poate fi un bun profesionist!) nu este
o problemă care să îngrijoreze (mai ales că
„i-am atras de câteva ori atenția!”). Problema
este că un astfel de comportament va afecta
mult angajații din subordinea directă, care,
după ce au semnalat de câteva ori problema
(dacă a fost posibil), vor renunța să o mai
facă, înțelegând că acea persoană este
„protejată”. „Comportamentele agresive,
abuzive sau chiar paranoice distrug
încrederea în oameni și duc la disoluția
climatului organizațional antagonizând
și alți angajați. Chiar dacă acel șef dificil/
excesiv va părăsi colectivul, angajații vor
rămâne cu o traumă, climatul de suspiciune
creat de el (dacă a avut tendințe paranoice),
va dăinui mult timp, iar toți care au suferit

vor duce mai departe și în afara organizației
poveștile (uneori exagerate), ale atmosferei
din interiorul echipei”, atrage atenția
profesorul.
Toate acestea însă pot fi evitate sau mult
diminuate dacă există acele proceduri de
consultare periodică a angajaților de care
am vorbit mai sus.
Strada cu dublu sens
Relația lider- subalterni este o stradă cu
dublu-sens, influențele fiind evidente în
ambele sensuri. Ca pe strada aceasta să
nu apară obstacole, pericole, probleme, ce
ar trebui să conțină dieta unei organizații
sănătoase? Avem nevoie de mai multe
strategii pentru a preveni apariția unor
astfel de blocaje a afirmat prof. Constantin.
În primul rând, consideră el, este nevoie
de claritate în comunicare și de un efort
constant de comunicare. Un angajat
acceptă mai ușor să facă o schimbare, un
efort suplimentar sau chiar un sacrificiu,
dacă i se explică de ce este nevoie de acel
pas (nevoie de informare), cum vor fi
afectați toți ceilalți (nevoia de echitate) și
cum vor evolua lucrurile în viitor (nevoia
de certitudine): „Nu putem ignora aceste
nevoi fundamentale. Este nevoie de un efort
de comunicare din partea managementului
mai ales în situații de criză”.
În al doilea rând, sunt necesare
strategii alternative de comunicare sau
de descărcare a frustrării, modalități prin
pot fi semnalate problemele atipice, cele
care scapă fluxului formal de comunicare.
Un climat bazat pe încredere îi permite
angajatului să se adreseze în mod direct
șefului sau colegilor, pentru rezolvarea
diferitelor probleme sau blocaje profesionale.
Există însă și probleme delicate sau nevoi
care excedează cadrul profesional existent,
pentru care sunt necesare proceduri speciale.
De exemplu, recomandă specialistul, „Cutia
cu sugestii”, o modalitate prin care angajații
pot semnala anonim posibile probleme sau
soluții de rezolvarea a unor probleme și care
poate fi folosită ușor și în mediul online.
„Atenție însă, indiferent care este procedura
de informare sau de consultare, numai dacă
angajații văd că problemele semnalate sunt
luate în calcul de către management (iar
unele dintre acestea sunt rezolvate!), pot
avea încredere în astfel de consultări și, în
viitor, vor semnala probleme similare și
vor participa activ la optimizare activității
organizaționale!”.
COVER STORY
Sub securea crizei universități ar fi posibil un astfel de program
(cu o zi online), mai ales la facultățile care
Majoritatea schimbărilor provocate de trebuie să organizeze cursuri cu un număr
criza COVID-19 sunt reversibile, deși unele foarte mare de studenți și care nu au spațiile
dintre ele, în timp, își pot dovedi perenitatea. adecvate pentru aceasta”.
Unele dintre deciziile luate sub imperativul
provizoratului, cele care au avut efecte Loialitatea organizațională
pozitive asupra angajaților (fără a afecta
negativ randamentul organizațional), ar Pe de altă parte, a explicat prof. dr. Ticu
putea fi menținute și transformate în decizii Constantin, entuziasmul a fost mai mare
definitive, cu efecte profunde, este de părere la începutul crizei. După o perioadă însă, a
profesorul Constantin. Și, ca să exemplifice, scăzut entuziasmul și eficiența, s-a accentuat
a făcut trimitere la rezultatele unui studiu nevoia de comunicare și relaționare cu
realizat de o echipă de cercetători de la ceilalți și au început să apară frustrările: „În
Universitatea Alexandru Ioan Cuza din Iași general, ne place schimbarea dar tindem să
(Constantin, Nicuță, Zaharia & Răileanu) revenim la pattern-urile comportamentale
pe 823 de angajați în perioada de criză cunoscute, exersate”.
COVID-19 (studiu longitudinal, aprilie - Însă, a subliniat el, trebuie să ținem cont
noiembrie 2020). de faptul că, din punct de vedere psihologic,
există tipuri de personalitate mai
Un climat bazat pe predispuse în a realiza munca
de acasă și în condiții de izolare
(personalitățile mai introvertite,
încredere îi permite ușor schizoide, cu nevoie scăzută
de relaționare etc.), după cum există
angajatului să se și structuri de personalitate care
suportă foarte greu restricțiile și
adreseze în mod direct izolarea din această perioadă. Altfel
spus, unora li se potrivește și chiar
șefului sau colegilor, le este benefică izolarea temporară
și o activitatea predominant online,
pentru rezolvarea în timp ce altora nu.
Totuși, în final, a ținut să tragă un
diferitelor probleme sau semnal de alarmă, „deși por fi găsite
multe avantaje în munca la distanță/
blocaje profesionale de acasă (în acele domenii de
activitate în care este posibilă), există
Concluziile: întrebând care au fost efectele un pericol: diluarea culturii organizaționale
benefice ale acestei perioade cu schimbări și a sentimentului de apartenență
majore, muncă de acasă și lockdown, mulți organizațională. Oricum în ultimele
dintre participanții la cercetare au menționat: decenii ideea de loialitate organizațională
timpul câștigat (eliminând deplasarea până la (de a fi fidel aceleași organizații indiferent
locul de muncă), atenția mai marea acordată de circumstanțe), a căzut în desuetudine,
lecturii și formării online, simplificarea unor angajații, chiar și cei din marile corporații,
activități legate de munca lor („procedurile instituții centrale sau universități de top
birocratice inutile au putut, dintr-o dată, devenind un fel de <mercenari> ducându-
fi simplificate”), stimularea inițiativei și se cu multă ușurință acolo unde primesc
implicării angajaților („pentru prima dată o ofertă mai bună. Izolarea la domiciliu
șefii ne-au cerut să venim cu soluții …. și ne-au și comunicarea exclusiv online cu colegii,
ascultat”), comunicare mai bună și autentică predominant focalizate pe sarcină, poate
cu familia etc. „Vedem în aceste descrieri duce la disoluția și mai mare a sentimentului
câteva oportunități care ar putea fi folosite de apartenență organizațională și chiar la
de unele companii sau instituții”, apreciază alienare individuală”.
profesorul. Și a dat ca exemplu flexibilitatea Așadar, combinarea activităților la
programului - „cred că, și după revenirea locul de muncă cu activitățile online ar
din această perioada de criză, angajații ar putea aduce avantaje ambelor strategii,
aprecia dacă o zi (sau două!) din săptămână minimalizând riscurile pe care le poate
ar lucra de acasă. Acolo unde este posibil. În aduce fiecare dintre ele.
| 53
 COVER STORY
Încrederea -
mâna care ține bisturiul,
bunul simț - firul roșu călăuzitor
o O organizație sănătoasă nu e una lipsită de
dificultăți, perfectă sută la sută, cu semnele vitale
în permanență la parametrii ideali. Organizația
sănătoasă este cea care depistează prompt și
reacționează eficient la cel mai mic semn de
boală. Iar asta presupune un sistem imunitar bine
construit și o reală preocupare pentru prevenție.
Pentru că, nicio organizație nu trăiește sub un glob
de sticlă, dar, bine echipată și cu o cultură centrată
pe grija pentru individ, indiferent de rolul lui și
nivelul scării ierarhice pe care performează, va
reuși să facă față mult mai ușor invaziei oricărui
agent patogen. Iar dacă contaminarea nu poate fi
evitată, liderul acelei organizații va ști că starea de
IULIANA STAN, bine și succesul stăruinței sale depind de abordarea
Managing Partner, și precizia diagnosticului, dar și de finețea
Human Synergistics intervenției terapeutice. Una pe care o va efectua
România întotdeauna după o riguroasă evaluare clinică.
Tocmai de aceea, influența și importanța liderului
în menținerea unei organizații sănătoase este
covârșitoare... „Pe o scară de la 1 la 10, desigur 10”,
spune categoric Iuliana Stan, Managing Partner
Human Synergistics, lider global în furnizarea
de metodologie și de servicii de consultanță în
domeniul culturii de organizație: „Liderii sunt
responsabili de organizațiile pe care le conduc, altfel,
ce pot face organizațiile fără lideri? Ei construiesc
organizații asemeni lor, iar organizațiile cresc lideri
care să le continue cultura. Nu exista organizații
bune în absența unor lideri buni”.
Cu o bogată experiență de consultant în cultură
organizațională și leadership și cu aproape 20 de
ani vechime în „diagnosticarea” și „prescrierea
tratamentului”, pentru Iuliana o organizație
sănătoasă este una deschisă, capabilă să țină piept
problemelor, pe care alege să și le asume, nu să le
ascundă sub preș: „E important ca liderii să aibă
curaj să știe cât de sănătoasă este organizația pe
care o au în responsabilitate și pe ce contează, atât
în vremuri liniștite, cât și în vremuri tulburi. Să
aibă curaj să o diagnosticheze, ca să știe dacă și
unde este nevoie de intervenție. Dacă liderii sunt
cu adevărat responsabili, fac asta, dacă nu, mai
degrabă vor consuma organizația de resurse, în
loc să o crească și să o consolideze”.
54 |
Traversăm însă o perioadă complet
imprevizibilă, în care nimic nu mai e așezat la
locul lui, nici măcar munca, și plină de provocări
pentru oameni și companii, inclusiv pentru
sistemul de management. Pentru a înțelege
exact cât de dificilă a fost misiunea liderilor în
acest ultim an, am rugat-o pe Iuliana să facă o
paralelă între medicina la distanță și leadershipul
la distanță, pentru că, așa cum telemedicina are
niște limite în relația medic-pacient și servicii,
și conducerea echipelor de la distanță este
constrânsă între niște granițe: „Telemedicina
vine cu mintea și cu experiența, nu vine cu
mâna care știe cum și unde să taie. Aș subsuma
încrederii mâna care ține bisturiul. Dacă a existat
încredere între oamenii dintr-o organizație și între
ei și direcția pe care organizația merge, atunci se
va crea contextul favorabil pentru menținerea
acesteia în continuare, prezenți fizic sau nu.
Dar acolo unde încrederea nu era punctul forte,
aceasta mai degrabă s-a pierdut”.
Structură și Cultură
Organizațiile sunt niște convenții care nu pot
exista în absența oamenilor și în absența unei
direcții sau a unei viziuni, explică Iuliana Stan,
„noi numim aceste dimensiuni Structură și Cultură”.
Pentru că, adaugă ea, orice organizație are la bază
o viziune despre ce este și ce poate deveni, iar
aceasta se îndeplinește prin oameni. Modul cum
oamenii înțeleg că trebuie să funcționeze, cum să
se comporte, este cultura de organizație. Așadar,
în opinia ei, răspunsul la întrebarea Ce trebuie
să fac ca să rezist în această organizație? este
un indicator al culturii. Practic, duce ea ideea
mai departe, STRUCTURA și CULTURA sunt
pilonii principali și conlucrează împreună, mai
exact fiecare are nevoie de susținerea celuilalt.
Structura ține de modul cum este gândită
direcția strategică: care e viziunea, care sunt
obiectivele, care este modalitatea concretă de
implementare. Însă, oricât de bine ar fi gândită
sau planificată o direcție strategică, are nevoie
de oameni pentru a fi implementată. Și, la fel,

oricâtă bunăvoință au oamenii, este util
ca aceasta să servească direcției în care
merge organizația: „În funcție de etapa
de dezvoltare sau de context, una poate
deveni mai importantă sau mai relevantă
decât cealaltă, însă totdeauna e critic să
coexiste împreună. În momente de criză, de
orice natură ar fi aceasta, devine o decizie
strategică dacă se consolidează cultura
sau este nevoie de lucru la strategie și de
redefinire a planurilor de implementare.
Preocuparea pentru oricare dintre cele
două dimensiuni este important să fie
totdeauna simultană, dar nu trebuie să fie
și egală ca pondere”. O strategie bună nu
poate fi implementată cu succes în absența
unei culturi care să îi fie favorabilă și care
să o susțină, iar o cultură bună, dacă nu
servește unui scop, nu folosește la nimic.
„Nici nu există, de fapt, astfel de culturi”,
este convinsă ea.
Pilonul fragil și adevărata
cultură de organizație
Revenind la anul dificil pe care
l-am parcurs, „cultura de organizație
transcende contextul. Pandemie, ne-
pandemie, ce a mers bine în trecut a
mers bine, cu siguranță, și în vremurile
acestea complicate, iar ce nu a mers bine,
cu siguranță, nu s-a îmbunătățit, ci s-a
stricat mai tare, din perspectiva culturii de
organizație”, consideră Iuliana. Adică, în
astfel de vremuri, organizațiile preocupate
CUM FUNCȚIONEAZĂ ORGANIZAȚIILE?
Management
Structură
Simți că obții
ceea ce ți-ai propus
dar cu eforturi
nejustificat de mari?
Predictibilitate
Copyright © 2020 by Human Synergistics International.
All rights reserved
de cultura lor reușesc mai degrabă să
se consolideze, oamenii devin imediat
receptivi și disponibili. Organizațiile
care nu acordă atenție culturii lor, mai
degrabă se chinuie în astfel de vremuri și
se erodează: „Nu am auzit de organizații
cu cultură de organizație proastă care să
se fi îmbunătățit în momente de criză, dar
am auzit de organizații în care oamenii
s-au unit în criză. Au realizat acest lucru
pentru că exista deja o preocupare pentru
cultura de organizație”.
Însă, atrage ea atenția, „dacă asimilăm
cultura de organizație sănătății
organizației, atunci aceasta este pilonul
fragil și devine un factor destabilizator”,
capabil să năruie orice construcție
organizațională. Din punctul ei de vedere,
o echipă sănătoasă poate face orice își
propune să facă, în limitele potențialului
ei, desigur. Totuși, ce i se pare interesant
este că și organizațiile care au culturi
nesănătoase sau nefavorabile funcționează,
obțin unele rezultate, doar că efortul pe
care îl fac oamenii este disproporționat
față de ceea ce primesc în schimb și nu
este sustenabil.
Pastila de imunitate
Af late în suferință, organizațiile
își prescriu însă, deseori, din proprie
inițiativă, rețete pentru imunitate.
Întrebată care ar fi cele mai întâlnite
remedii în automedicația organizațională,
Leadership
Viziune
Misiune Direcție Valori
Obiective Principii
Control
Strategii Stiluri
Planuri Execuție Atitudini
Rezultate Flexibilitate
COVER STORY
Iuliana s-a oprit asupra a două dintre
ele, pentru care a și explicat schema de
tratament, beneficiile dar și posibilele
reacții adverse.
Astfel, conform ei, o pastilă ar fi
categoria „ibuprofen – te doare capul, iei
o pastilă, trece”. Acesta ar fi „îmbătatul cu
apă rece” pe care îl trăiesc organizațiile
în urma studiilor de angajament sau
satisfacție: se înregistrează îmbunătățiri
aparente de la an la an, cresc unii
indicatori pe ici pe colo, însă oamenii
sunt cinici, demotivați, au conflicte,
sunt resemnați și nu se întreabă nimeni
care e explicația, ci doar se întreabă de
ce oare oamenii sunt demotivați, dacă
satisfacția a crescut cu x %. „Se pune
semnul egal aiurea între indicatori și se
caută explicații acolo nu sunt. Motivația
este una, satisfacția e alta. Satisfacția
este un element de climat, însă motivația
este efect direct al culturii de organizație.
Și cele mai proaste organizații din lume
stau bine la capitolul satisfacție, însă nu
satisfacția este indicatorul care dă indicații
despre performanța unei organizații, ci
motivația”, susține expertul. Satisfacția,
în absența înțelegerii motivației sau
excluzând motivația, este „apă chioară”.
A doua pastilă, care nu ar fi chiar o
pastilă, este ceva din categoria „revizie
anuală și disciplină”, ca „analizele
medicale cărora le știm cu toții utilitatea”,
mai ales când avem istoric și semnalăm
Tot ce faci e în ciuda
Cultură
atitudinilor și
comportamentelor
și nu datorită
acestora?
| 55
 COVER STORY
modificări. Este vorba despre conștientizare și buna
administrare a situației: cum suntem, pe ce contăm,
care ne este disponibilitatea de a gestiona situațiile
dificile cu care ne confruntăm și cât de sustenabil este
ce facem. „Acestea sunt întrebări la care evaluările
riguroase ale culturii de organizație (diagnoza culturii
de organizație) oferă răspunsuri acționabile, nu
explicații contemplative. Greu ne este tuturor, cum
ieșim din situațiile dificile face diferența. Imunitatea
crește din buna cunoaștere și înțelegere a organizației,
iar acesta este un proces de durată, procesul în sine
consolidând imunitatea. O organizație sănătoasă este
în proces de autocunoaștere în permanență. Când o
organizație nu știe cum este sau de ce este așa cum este,
pierde imunitatea”, a pus, în final, și un diagnostic,
Iuliana Stan.
Potențialul și dorința de a se face bine
Cum rolul ei de consultant în însănătoșirea unei
organizații poate fi asemănat, iată, cu cel al unui unui
medic, am provocat-o la un exercițiu: să considere că
este un „doctor” solicitat de urgență la căpătâiul unui
„pacient” și să ne detalieze ce ar presupune anamneza,
să estimeze cât ar putea dura până la stabilirea unui
diagnostic și care ar fi pașii de urmat până la vindecare.
Bunul simț organizațional este
despre a discerne asupra celor mai
adecvate comportamente și abordări
în relațiile cu cei din jur dar și pentru
propriul bine și pentru binele comun
În cazul „pacientului” nostru însă, mai importantă
decât anamneza este prognoza, consideră Iuliana.
Pentru că, spune ea, organizațiile, adică ele și liderii
lor, cunosc potențialul pe care îl au: „În lucrul
cu organizațiile, de aici se pleacă: de la potențial.
Anamneza este un pretext de raționalizare și de găsit
explicații. Pe noi ne interesează să știm ce poate o
organizație, pe ce se bazează și să o ajutăm să își
folosească resursele la maximum”. Diagnoza unei
organizații are menirea de a indica dacă și care ar
fi o posibilă disponibilitate a organizației de a trece
printr-un proces de transformare, a adăugat expertul:
„Aceasta este menirea diagnozei, nu una contemplativă
de tipul sunteți bolnav pentru că.... Diagnoza are
rolul de a identifica cum se creează cultura, care sunt
sistemele care o favorizează sau încurcă, de a explora
dacă există nuclee de bună practică (adică know how
intern). Pacientul trebuie să vrea să se facă bine sau să
devină performant, adică să se folosească de potențialul
pe care îl are”.
56 |
Reputație. Recunoaștere. Respect
Totuși, unde ar așeza ea, ca specialist, în tot acest
eșafod numit organizație, cele trei elemente de
rezistență pe care am construit tema acestei ediții?
Reputația este o consecință a combinației dintre
structura și cultura de organizație, afirmă expertul,
normal că acolo unde lucrurile merg bine, se duce
vestea bună, „nu e nimic sofisticat aici”. Sofisticat
este demersul prin care cei doi piloni „fac casă bună
împreună” și munca grea aici se întâmplă, „în punerea
cu cap împreună” a oamenilor și a ceea ce au de făcut.
Reputația vine dacă treaba e bine făcută.
Recunoașterea și respectul țin de modul cum sunt
oamenii conduși, sunt elemente de infrastructură
de organizație, strâns corelate cu cultura de
organizație, adică cu impact puternic în aceasta,
continuă argumentația Iuliana Stan: „Nu exisă
organizații cu cultură bună în care oamenii nu să
nu primească recunoaștere și respect în mod sistemic,
facilitate de sistemele de management existente. Dacă
oamenii nu simt că sunt respectați sau nu primesc
recunoaștere pentru ceea ce fac, vor funcționa pe
principiul efortului minim și, pe cale de consecință,
vor contribui la slăbirea culturii de organizație”. Pe
cale de consecință, dacă oamenii văd că sunt apreciați
și că prin felul cum fiecare în parte își face treaba,
primesc recunoaștere, vor fi și mai disponibili pentru
extra efort atunci când organizația sau contextul îl
cere și vor susține mecanismele de consolidare a
unei culturi de organizație favorabile, constructive.
Bunul simț organizațional
Bine ancorată în realitatea organizațională, în 2013,
Iuliana Stan a decis să-și împărtășească experiența
dobândită după mai bine de zece ani de contact
direct cu situațiile din companii, adunând totul
într-o carte pe care a numit-o, simplu: „Bun simț
organizațional”. Criticii apreciau la acea vreme că
este prima carte de auto-dezvoltare organizațională
scrisă în România, care nu ar trebui să lipsească din
biblioteca niciunui om care interacționează cu alți
oameni în colectivități. Era asimilată chiar unui
instrument de lucru, ce demonta multe din miturile
din leadership și management.
Așa că, în final, am întrebat-o cât de important
este astăzi bunul simț în construirea și menținerea
sănătății organizaționale. „Bunul simț este util în
orice domeniu și presupune existența unei bune
intenții și a unei intuiții asupra ce este bine și ce este
rău. Bunul simț organizațional este despre a discerne
asupra celor mai adecvate comportamente și abordări
în relațiile cu cei din jur dar și pentru propriul bine și
pentru binele comun. Acest bun simț organizațional
e un fir roșu călăuzitor al culturii de organizație, nu
prea iese cultură bună fără bun simț”, a încheiat
Iuliana Stan.
 ADEVĂR SAU PROVOCARE

Egalitate, s Se spune că atunci când britanicii au luat în stăpânire

insula Hong Kong pentru 155 de ani, unul dintre primele

echitate,
lucruri pe care le-au făcut a fost să introducă legi britanice și,
mai ales, principiile de drept pe care acelea se bazează. Cel
mai important dintre ele, pentru britanici și pentru oricine
a fost crescut în cultura occidentală (din care, deși uneori nu
credem, facem parte), e cel al egalității tuturor în fața legii.

solidaritate
Conform acestei anecdote, localnicii chinezi au fost foarte
surprinși de această năstrușnică idee a străinilor. “Cum,
adică, egali?” - au întrebat ei. “Egali-egali, așa? Și bogații
și săracii tratați la fel?”. “Desigur” au răspuns britanicii
surprinși și ușor intrigați. “Păi atunci, - au replicat chinezii
increduli - ce rost mai are să fii bogat?”.

Acest principiu al egalității în fața legii, pe care îl luăm

ADRIAN STANCIU așa de mult drept firesc în cultura noastră, nu era deloc la
fel de firesc în cultura lor, chiar dimpotrivă.

Dar chiar în culturile occidentale, egalitatea nu e chiar

așa de uniform dorită și respectată. Există arii culturale în
care societatea dezavuează centralizarea puterii, inegalitatea
și privilegiul. Și există societăți în care acestea sunt cel
puțin tolerate, dacă nu chiar încurajate. Sociologii numesc
acest fenomen “distanța față de putere” și e un parametru
care se măsoară. România e una din culturile unde el e
mai degrabă mare, unde inegalitatea e tolerată. Societățile
nordice, scandinave, sunt invers. Am văzut cu toții fotografia
primului-ministru danez sprijinindu-și de zidul palatului
regal bicicleta pe care venise în audiență la regină. Avem
credința că egalitatea e ceva de dorit, e o manifestare a unei
societăți avansate, inclusive, dar oare e asta chiar adevărat?

E o poveste care circulă apocrif pe internet despre un

profesor suedez care a vrut să-i învețe pe studenți socialismul
și i-a notat pe toți egal, cu media notelor clasei. În scurt
timp, toată clasa a rămas repetentă. Nu știu dacă povestea e
adevărată (mai precis sunt foarte sigur că nu e), dar mesajul
ei cred că e corect. Să vă spun de ce. Există un experiment
social celebru, replicat de mii de ori și pe care îl puteți face
și voi cu un grup de colegi sau prieteni.

Zice așa:

Pe o masă la birou punem o urnă închisă. În fiecare zi,

când venim la lucru (o, tempora!), fiecare dintre noi pune
în ea câte 10 lei. La sfârșitul zilei, șeful echipei deschide
urna, triplează suma dinăuntru și împarte totalul în mod
egal la toți. Să zicem că suntem 10 în grup. Am venit cu 10
lei, la sfârșitul zilei sunt în cutie 100, mai pune șeful încă
200, fiecare plecăm acasă cu 30. Viața e frumoasă. Mâine
așa, poimâine așa, zilele trec până când, într-o bună zi,

| 57
 ADEVĂR SAU PROVOCARE
Adrian Stanciu
Adrian Stanciu este Lector și Decan la Maastricht School of Management
Romania. Fost antreprenor și corporate executive, în prezent, Adrian
Stanciu desfășoară și activitate de consultanță și coach, fiind specializat
în: Diagnosticarea și gestionarea culturii organizaționale; Managementul
schimbării; Dezvoltare organizațională; Instruire în management și leadership
la sfârșitul zilei sunt doar 90 de lei. Mai
pune șeful 180, pleacă fiecare cu 27. Am
venit cu 10, deci tot e bine. Dar cineva
a venit cu zero și pleacă la fel ca mine.
Și mâine nu mai pun nici eu. Și suntem
acum 3 care nu punem. Poimâine suntem
6. Răspoimâine nu mai pune nimeni. Și
de aici jocul e imposibil de întors înapoi.
Acesta e paradoxul și plaga societății.
Funcționează doar dacă toți îl joacă
și, mai ales, doar dacă fructele lui sunt
repartizate echitabil. Echitatea e altceva
decât egalitatea. Echitatea presupune că
rezultatul e împărțit just, e proporțional
cu contribuția, nu egal.
Dacă vă întrebați de ce avem nevoia
asta, complet irațională, să știți că
răspunsul nu e simplu. Dar uitați-vă la
prezentarea lui Frans van de Waal de la
TED despre nevoia de echitate la maimuțe.
E amuzantă și surprinzătoare. A pus
două maimuțe în două cuști alăturate
din plexiglas transparent și le-a învățat
să facă o sarcină simplă. La început le-a
răsplătit pe ambele identic, cu bucăți de
castravete. După câteva iterații însă, pe
una dintre ele a răsplătit-o cu boabe de
strugure zemoase și dulci, iar pe cealaltă
a continuat să o răsplătească doar cu
castravete. În acest moment, aceea a
respins vehement răsplata, aruncând cu
castravetele după cercetător! Ce e și mai
interesant e că eu am citit tot articolul
despre acest experiment și într-o varietate
a lui cercetătorii le hrăneau diferit pe
maimuțe, dar fără să le ceară să facă vreo
muncă. În acest caz, inegalitatea nu a
deranjat deloc. E ceva profund scris în
gene despre nevoia de a împărți echitabil
roadele muncii noastre.
Un alt experiment social e jocul
dictatorului. Funcționează așa. Intrați
într-o cameră și găsiți pe scaun un plic
cu 10 hârtii de 10 lei. Experimentatorul
vă spune că primiți acești bani de la el/
ea, dar vi se cere să împărțiți o parte
58 |
dintre ei cu o altă persoană, aflată în altă
cameră, pe care nu o cunoașteți și nu o
veți cunoaște. Acea persoană știe tot ce
știți și voi, dar nu a primit bani. Puteți să
puneți în plic orice sumă vreți, între o
bancnotă și 10. Experimentatorul va duce
acel plic acelei persoane, iar aceasta are la
dipoziție două opțiuni: fie păstrează plicul
și ambii plecați acasă cu banii, fie respinge
oferta, caz în care experimentatorul ia și
banii voștri și ambii plecați acasă fără
nimic. Câți bani ați pune în plic dacă ar
fi să jucați acest joc? Gândiți-vă un pic.
Și acum, câți bani ați accepta, minimum,
dacă ați fi în cealaltă cameră? Ați accepta
propria ofertă?
Dacă oamenii ar fi raționali, atunci
împărțirea rațională ar fi să dați mai
departe o bancnotă din 10. Celălalt
primește o bancnotă, are de ales între a
pleca acasă cu una sau cu niciuna. Una
e mai bine ca niciuna. Problema e că
doar cca. 6% dintre oameni acceptă o
împărțeală așa de inechitabilă, chiar dacă
respingerea ei îi defavorizează chiar pe ei!
Desigur, o să-mi ziceți că ar fi total diferit
dacă suma ar fi mai mare, să zicem că se
împart 10 milioane de lei. Așa e. Banii pe
care-i respingeți sunt o măsură a efortului
pe care sunteți dispuși să-l faceți ca să
pedepsiți o nedreptate. Pe de altă parte,
puneți-vă și în postura celui care ar avea
de împărțit 10 milioane de lei: ați risca
să plecați acasă cu mâna goală doar ca să
luați câteva milioane în plus?
Oamenii nu au, de fapt, nevoie de
egalitate ci de echitate. Și nu doar oamenii.
E o nevoie larg răspândită în lumea
animală. Oamenii au, în schimb, o nevoie
care transcende echitatea.
Imaginați-vă că ar trebui să creați o
societate de la zero. Și că trebuie să-i
scrieți un cod de principii de funcționare.
Pesemne că echitatea s-ar situa sus printre
ele. Roadele muncii să se distribuie
echitabil, proporțional cu contribuția.
Sună bine, nu? Dar ar fi asta o societate
civilizată? Știți care e semnul pentru
antropologi, când găsesc oseminte foarte
vechi, că aparținătorul lor trăia într-o
societate civilizată? O fractură majoră,
de pildă de femur, vindecată. Pentru că
într-o societate echitabilă acea persoană
nu ar fi supraviețuit unei fracturi și
aceea nu s-ar fi vindecat niciodată. Cu
un femur fracturat, persoana nu putea
contribui la grup și prin regula echității
ar fi trebuit lăsată să moară de foame. Dar
societatea noastră s-a construit și rezistă
de peste 100.000 de ani prin regula de aur
a solidarității. Fă altora ce ai vrea să ți se
facă ție. Oamenii știu să supraviețuiască
împreună pentru că știu să aibă grijă unii
de ceilalți. Egalitatea nu e nimic fără
echitate, oamenii nu sunt altruiști, sunt
altruiști reciproc, nu participă la efortul
colectiv decât dacă efortul lor nu e abuzat,
societatea nu poate funcționa pe principii
de egalitate, aici s-a prăbușit experimentul
comunist, cu regretabila atracție pe care
o exercită și azi printre unii oameni. El
e inuman. Dar la fel de inumană e și
echitatea. E necesară, indispensabilă,
chiar, dar nu suficientă. Pentru că în
ea însăși e crudă. Fără învelișul cald al
solidarității, echitatea singură ar crea o
societate de monștri, ca și egalitatea.
O lume sustenabilă e, printre altele, una
care înțelege și face distincția dintre aceste
trei noțiuni și le folosește judicios, acolo
unde au, fiecare, valoare.
 SOCIAL DILEMMAS

Trista
situaţie a
liderilor
universitari
GEORGE T. ŞIPOŞ

d Despre leadership se scrie enorm şi ne-am aştepta ca toţi

cei care se doresc lideri în orice fel de organizaţie să aibă
la dispoziţie nenumărate surse din care să se inspire şi să
înveţe cum să fie mai buni. Cu toate acestea, liderii buni,
cei care inspiră şi care ştiu cum să îşi împingă organizaţiile
înainte, sunt puţini în general, şi aproape inexistenţi în
anumite domenii. Educaţia universitară este unul dintre
acele domenii.
Când am ajuns în Statele Unite acum mai bine de
douăzeci de ani, am venit cu ideea preconcepută că
meritocraţia este la loc de cinste aici. Dacă nu eşti bun,
dacă nu munceşti din greu, dacă nu te lupţi să te dezvolţi,
să devii din ce în ce mai bun în mod constant, nu ai cum
să promovezi şi nu vei ajunge niciodată „la vârf”. Aici era,
îmi imaginam eu pe baza poveştilor pe care le auzisem
despre America şi despre sistemul capitalist în general,
marea diferenţă dintre o societate precum cea românească,
unde totul era posibil atâta vreme cât aveai cunoştinţele
şi pilele necesare, şi cea americană, unde numai cei buni
reuşeau. Aveam să înţeleg în cele din urmă că lucrurile
nu stau tocmai aşa. De fapt, lucrurile nu stau deloc aşa,
pentru că acele apucături pe care noi le considerăm în
România a fi tare balcanice - nepotismul, corupţia, mita
sunt, de fapt, pur şi simplu parte din experienţa umană
şi foarte prezente şi în Statele Unite, dar şi aiurea în lume.

| 59
 SOCIAL DILEMMAS
GEORGE T. ȘIPOȘ este consultant de
strategie globală și digitalizare pentru
instituții de învățământ superior și
pentru mediul de afaceri, precum și
specialist în angajament internațional
și cercetător. De-a lungul carierei, Șipoș
a construit punți de colaborare între
mari corporații, organizații non-profit,
start-upuri și universități atât în Statele
Unite, cât și în Japonia, Spania, Croația
și România. A locuit, studiat și muncit
pe trei continente și vorbește patru limbi.
Șipoș este expert în Japonia și Asia de
Est, precum și în educație universitară
globală și are un doctorat în studii est-
asiatice de la University of Chicago
în Statele Unite. În prezent conduce
mai multe proiecte de consultanţă
pentru digitalizarea comprehensivă şi
hibridizarea universităţilor în Statele
Unite şi Japonia şi predă limba și cultură
japoneză la Universitatea de Vest din
Timișoara.
60 |
Nu însă despre ce înseamnă a fi om în
cele patru zări ale lumii de astăzi vreau
să vorbesc aici, ci despre modul în care
se ajunge la vârful unei organizaţii în
învăţământul universitar din America
şi despre cum incompetenţa unor lideri
fără experienţă şi viziune duce în cele din
urmă la destrămarea unor organizaţii
cu potenţial real de dezvoltare. Educaţia
universitară este domeniul în care am
cea mai îndelungată experienţă şi am
avut ocazia să interacţionez cu lideri
atât talentaţi cât şi absolut execrabili. Am
să mă opresc în aceste rânduri asupra
universităţilor din Statele Unite cu câteva
gânduri despre leadership.
Leadershipul în universităţi este diferit
de cel din alte organizaţii non-profit sau
corporaţii şi alegerea liderilor se bazează
pe criterii care nu au nimic de-a face cu
calităţile de... leadership. Cei mai mulţi
lideri din universităţile americane de
astăzi sunt foşti profesori, unii mai buni,
alţii mai puţin buni chiar şi ca pedagogi
sau cercetători. Ajunşi mai întâi şefi de
departamente, şi apoi prodecani şi decani,
unii dintre ei înaintează în funcţii şi
poziţii până la prorectori şi rectori,
pentru ca apoi să devină preşedinţi sau
cancelari. E de remarcat aici faptul că faţă
de universităţile europene, în America
poziţia de rector şi cea de preşedinte de
universitate sunt separate. Dacă primul
este considerat a fi şeful structurii
academice a universităţii, cel de al doilea
este şeful părţii de business, deşi în multe
cazuri lucrurile nu sunt chiar atât de bine
diferenţiate.
Şi dacă pe partea de rectorat ne putem
imagina că măcar unii dintre aceşti
foşti profesori se descurcă rezonabil
să facă o muncă decentă pentru că se
află în primul rând în fruntea celorlalţi
profesori, când vine vorba despre partea
de administrare a universităţii ca afacere,
preşedinţii şi cancelarii de universităţi
din Statele Unite de astăzi sunt, cu puţine
excepţii, depăşiti de ceea ce se aşteaptă
de la ei. Aceeaşi este situaţia şi cu alţi
vice-preşedinţi şi prorectori din eşalonul
secund al conducerii. Până la urmă nici
nu e de mirare dacă te gândeşti că nu
toţi arheologii, matematicienii, chimiştii,
profesorii de muzică sau studii asiatice
s-au făcut profesori pentru că aveau
înnăscute competenţe manageriale sau
de leadership. A fi un bun academic nu
înseamnă automat că eşti la fel de bun la
conducerea unei afaceri (pentru că, până
la urmă, despre asta este vorba, despre
conducerea unei organizaţii care trebuie
să fie în stare să se autosusţină prin venitul
generat din diverse surse, ba chiar să
genereze şi profit). Şi nu este aici locul să
dezbatem dacă o universitate trebuie sau
nu să funcţioneze aidoma unei companii
- aşa cum se întâmplă în Statele Unite -
motiv pentru care propun să examinăm
mai degrabă motivele pentru care atâţia
lideri universitari sunt incapabili să îşi
organizeze (horribile dictu, managerieze)
şi să îşi conducă echipele.
Mai întâi vreau să insist asupra
diferenţei dintre manager şi lider, una
care nu mai are nevoie de explicaţii, dar
care este cu atât mai relevantă în contextul
spaţiului universitar, unde a cunoaşte în
detaliu şi a şti cum să dirijezi un anume
proiect spre succes este ceva cu totul
diferit de abilitatea de a conduce şi inspira
oamenii care lucrează la acel proiect. Cu
alte cuvine, avem probabil mai mulţi buni
manageri în universităţi decât avem buni
lideri. Dar şi acei buni manageri sunt de
obicei profesionişti în domenii comune
cu cele din afaceri, adică resurse umane,
IT, finanţe şi contabilitate, administrarea
mijloacelor fixe, strângere de fonduri şi
lista poate continua. Neavând beneficiul
unui trecut academic, aceşti profesionişti
nu urcă niciodată mai sus de o poziţie
de vice-preşedinte. Iar dintre cei care
ajung până acolo, mulţi sunt cei care
stau înţepeniţi în aceeaşi organizaţie
zece, cincisprezece, douăzeci de ani, fie
pentru că nu reuşesc să plece într-altă
parte pentru a promova, fie pentru că
sunt paralizaţi de frica de a-şi pierde
locul de muncă. Ei sunt aceia care ajung
să fie cunoscuţi de toată lumea în campus,
care urcă cuminţel de pe o treaptă pe alta
pentru ca în cele din urmă să se lipească
de o vice-preşedinţie nu pentru că sunt
cei mai buni, ci pentru că toţi membrii
 SOCIAL DILEMMAS

din comisia de angajare îi cunosc ca pe un cal
breaz şi nu vor să îşi atragă antipatia lor sau a
campusului pentru a nu fi dat acea poziţie singurei
persoane care a rămas vreme de decenii întregi în
universitate. Ca şi profesorii ajunşi preşedinţi, şi
această categorie de vice-preşedinţi este compusă
din persoane cu competenţe manageriale, dar
teribile ca lideri.
De ce este însă atât de greu să găsim bărbaţi
şi femei în conducerea universităţilor care să fie
şi buni lideri, în ciuda faptului că unii (puţini,
aşa cum am văzut) sunt manageri decenţi? Şi
trebuie precizat aici că în acest caz nu există
nicio diferenţă de gen, deşi am fi probabil tentaţi
să credem că femeile sunt mai bune lideri. Din
păcate, majoritatea copleşitoare a celor care ajung
în poziţii de leadership în universităţi încearcă
să se impună adoptând stilul de conducere al
bărbaţilor sub influenţa atât a unui întortocheat
sindrom Stockholm, dar şi pentru că pur şi
simplu nu știu să conducă altfel. Şi dacă luăm în
considerare faptul că femeile albe din America
sunt marile câştigătoare ale mişcării de egalitate
şi incluziune în leadershipul universitar şi ocupă
acum o proporţie de aproape 40% din poziţiile
de preşedinţie din universităţi, şansele de a vedea
schimbări esenţiale în leadership în următorii
douăzeci de ani sunt aproape egale cu zero.

A fi un bun academic nu înseamnă

automat că eşti la fel de bun
la conducerea unei afaceri

Răspunsul la întrebarea de mai sus se află călduţ. Din această cauză sunt cu toţii incapabili
în esenţa a ceea ce înseamnă să fii profesor în de a-şi imagina o viziune a viitorului pentru
Statele Unite. De-a lungul mai multor decenii, universităţile lor şi puţin doritori de schimbări
profesoratul a fost o slujbă sigură din care, odată şi reforme radicale, preferând să stea cuminţi mai
confirmat şi permanentizat pe post (tenured), nu degrabă decât să genereze şi să implementeze
puteai fi dat afară indiferent de cât de incompetent vreo schimbare.
erai ca pedagog sau cercetător - lucrurile se Ca lideri, ei se tem de membrii propriilor echipe
schimbă de-abia acum, în ultimii ani. Aşadar, şi încearcă din răsputeri să îi elimine pe cei pe care
cei care îşi alegeau meseria de profesor, nu erau îi percep ca fiind primejdioşi prin idei, viziune
neapărat caracterizaţi de spirit de aventură şi sau orice altă formă de schimbare organizaţională.
competiţie, ci de dorinţa de stabilitate. Asta Ajunşi acolo unde se află nu prin meritocraţie,
ca să nu mai vorbim de faptul că mulţi nu ci prin mediocritate, aceşti lideri nu ştiu cum să
erau nici buni pedagogi (de fapt, cei care erau, îşi încurajeze şi să îşi inspire echipele şi preferă
rămâneau profesori neîncercând să preia funcţii să le ţină sub tăcere, instaurând adeseori un
administrative care să îi ducă în cele din urmă la regim de frică. Încet, încet, cei buni din echipe
rectorat sau preşedinţie). Aşa se face că de câteva pleacă. Ceilalţi rămân pentru a ocupa la rându-
decenii încoace, profesorii care au devenit lideri le poziţii călduţe în conducere. Rezultatul este
universitari în Statele Unite, iniţial aproape toţi că mai devreme sau mai târziu universităţile pe
bărbaţi, iar acum din ce în ce mai mult femei, care le conduc se deteriorează. Ba mai mult, de
sunt nişte personaje nesigure pe ele, timorate de câţiva ani încoace dau faliment şi îşi închid porţile.
competiţie, pline de complexe de inferioritate Confruntaţi cu acestă realitate, aceşti lideri nu
şi care, odată ajunse pe un scaun înalt, se speră decât să poată să iasă la pensie mai înainte
concentrează exclusiv asupra oricăror metode de acel deznodământ inevitabil cauzat în mare
de a rămâne pe acel scaun, convinse fiind că nu parte de propria lor incompetenţă. Cu alte cuvinte,
au prea mari şanse de a găsi un altul la fel de „după mine, potopul”.

| 61
 STRESS MANAGEMENT
D După două decade în secolul XXI,
putem să ne uităm înapoi și să ne întrebăm
câte dintre problemele secolului XX am
reușit să depășim. Dacă secolul XX a
însemnat un salt fantastic în ceea ce
privește tratarea bolilor contagioase
(multe dintre ele eradicate în multe părți
ale lumii), nu același lucru putem spune
despre ce a însemnat secolul XX pentru
sănătatea mentală a tuturor. Considerat
de mulți boala secolului XX, stresul
ocupațional este încă aici.
Pentru a înțelege acest fenomen,
specialiștii au elaborat modele în care
acesta apare ca urmare a unui dezechilibru
în ceea ce privește solicitările la care trebuie
să răspundă angajatul și resursele pe care
angajatul le are la dispoziție. Pe baza
acestor modele, restabilirea echilibrului
dintre ceea ce i se oferă angajatului și
ceea ce i se cere se poate realiza fie prin
restructurarea solicitărilor (de exemplu,
prin redistribuirea sarcinilor în echipa
de lucru, dacă se constată o inechitate
între membrii echipei din perspectiva
volumului de lucru), fie prin creșterea
resurselor disponibile angajatului (de
exemplu, reducerea timpului de lucru
prin folosirea unor noi tehnologii pentru
automatizarea sarcinilor monotone și
repetitive). În ciuda acestor posibile soluții
62 |
Cercul vicios
al stresului
ocupațional și
costurile acestuia
LAURENȚIU MARICUȚOIU
a căror eficiență a fost dovedită, nivelul de
stres pare să fie mai ridicat decât oricând:
statisticile europene arată că, în orice
moment, 1 din 4 angajați suferă din cauza
că solicitările generează stres. Studiile
recente au arătat însă că niveluri ridicate
de stres au consecințe asupra capacității
angajatului de a se concentra, de a
stresului de la locul de muncă, iar studiile analiza informația și de a lua decizii.
realizate în România indică proporții mai Acest lucru înseamnă că, pe măsură ce
ridicate decât media europeană în cazul stresul ocupațional se instalează, angajații
angajaților români (European Agency for trebuie să depună din ce în ce mai mult
Safety and Health at Work, 2005). efort pentru a putea duce la bun sfârșit
sarcini care inițial erau percepute ca
Datele acestea sugerează că ceea ce
fiind relativ acceptabile din punctul de
știm despre reducerea stresului are un
vedere al solicitării. S-a constatat astfel
efect limitat asupra acestuia. Paradoxal,
că sarcini uzuale devin mai solicitante
ce știm nu prea ne ajută. Deși aproape
pentru angajații care experimentează
că nu există angajat care să nu fi afirmat
niveluri ridicate de stres. Pentru că nu se
vreodată că are „nevoie de o vacanță”,
mai poate concentra la fel de bine, aceleași
inclusiv vacanțele au efecte limitate în
analize și decizii necesită mai mult efort
timp. Studiile au arătat în mod repetat
din partea angajatului, iar rezultatul este
că, după doar o lună de la întoarcerea din
că balanța solicitări-resurse va fi și mai
vacanță, nu se mai văd diferențe majore
dezechilibrată. Altfel spus, stresul crește
între cei ce au fost în concediu și cei ce
nivelul solicitărilor resimțite de angajat,
nu au avut concediu. Drept urmare, în
pentru ca acestea din urmă să crească
ultimii ani s-au căutat noi abordări și
nivelul de stres resimțit de angajat.
perspective pentru a înțelege de ce stresul
la locul de muncă e o problemă persistentă,
Dacă abordările clasice încercau să
în ciuda volumului din ce în ce mai mare
amelioreze dezechilibrul solicitări-resurse
de informație științifică disponibilă.
pentru a reduce stresul, acum ne uităm
În mod tradițional s-a considerat și la ce se întâmplă după ce reușim să
că stresul este rezultatul solicitărilor facem asta. Altfel spus: ce fac angajații
disproporționate față de resursele când nivelul lor de stres scade? Când
existente. Drept urmare, perspectiva resursele lor de energie nu mai sunt așa
clasică de înțelegere a stresului susține ușor epuizate?
 STRESS MANAGEMENT

În majoritatea cazurilor, s-a constatat că
tendința angajaților este de a investi noile
resurse de timp și energie în obținerea unui
nivel și mai ridicat de productivitate. Se pare că
angajații care și-au revenit în urma concediului
din oboseala acumulată de-a lungul anului sunt
foarte dornici să-și investească (am putea spune să
își consume repede) „bateriile încărcate”. Cu toții
avem energie când ne întoarcem din concediu
și ne apucăm de acele proiecte lăsate de-o parte
de multă vreme, atunci când eram stresați și
nu făceam față sarcinilor cotidiene de la lucru.
În mod paradoxal, această strategie s-a dovedit
perdantă pentru angajați și reprezintă principala
explicație pentru durata relativ scurtă a efectelor
concediului.
În anumite condiții s-a observat că, după ce
primesc resurse pentru a-și desfășura activitatea,
unii angajați au tendința de a-și dezvolta „pe cont
propriu” resursele. De exemplu, după ce primesc
acces la noi tehnologii care automatizează o parte
din sarcinile solicitante, unii angajați caută
modalități de a fi mai autonomi în lucru, sau
încearcă să primească mai mult feedback. Altfel
spus, acești angajați investesc noile resurse ale
postului (timpul disponibil în urma implementării
tehnologiei) în căutarea și dezvoltarea de noi
resurse. Noi perspective asupra stresului, precum
Modelul lărgirii și construcției resurselor (The
Broaden-and-Build Model), descriu aceste
strategii și încurajează folosirea lor la scară largă.
Totuși, studii la fel de recente au arătat că acest
activism al angajaților nu funcționează când
resursele lor sunt limitate ca urmare a investirii
acestora în muncă. De exemplu, un angajat care
are foarte puțin timp la dispoziție, deoarece are
un program foarte încărcat, nu va investi timp să
caute feedback. Tendința firească a acestuia va fi
să prioritizeze investiția resursei timp: prioritară
este realizarea activității specifice postului și
mai puțin prioritară este dezvoltarea de resurse,
adică, în acest exemplu, accesarea și înțelegerea
feedback-ului. Altfel spus, a ne învăța angajații
să își definească autonomia sau să caute feedback
nu este suficient dacă aceștia sunt suprasolicitați.
Dacă ar fi să facem o paralelă, am putea spune că
nu e suficient să înveți oamenii să își investească
economiile dacă ei nu au economii pentru a le
investi.
Se conturează astfel o nouă abordare în
reducerea stresului. Pe de o parte, în loc să vedem
stresul doar ca o consecință a dezechilibrului
solicitări-resurse, începem să îl vedem ca fiind
o parte a problemei. Trebuie să începem prin a
înțelege că stresul se auto-întreține și se auto- LAURENȚIU
generează: angajații stresați găsesc mai dificile MARICUȚOIU
sarcini de lucru uzuale, ceea ce le ridică nivelul
Conf. Univ. Dr.
de stres în viitor. Această relație ciclică trebuie
Universitatea de Vest
întreruptă pentru a avea succes în încercarea din Timișoara –
noastră de a reduce stresul. În al doilea rând, o Departamentul de
scădere inițială a nivelului de stres al angajaților Psihologie
trebuie investită în activități generatoare de noi Președintele-ales al
resurse pentru angajați. Dacă angajații revin Asociației de Psihologie
„cu forțe proaspete” pentru a și le investi doar Industrială și
în productivitate, în 2-3 luni ne întoarcem în Organizațională (APIO)
punctul inițial. Iar această învârtire în cerc costă
și nu ajută la dezvoltare, nici la cea individuală,
nici la cea a afacerilor. Pentru că, în condițiile
acestea, oamenii sunt și rămân obosiți și stresați,
iar afacerile rămân într-un vârtej vicios, din care
doar o criză le poate obliga să iasă.

În perioada 27-29 mai 2021 va avea loc, online, Conferința Națională de Psihologie
Industrială și Organizațională „Horia D. Pitariu”, Ediția XXI, în parteneriat cu
Universitatea Transilvania din Brașov și Colegiul Psihologilor din România, cu tema:

OAMENI ȘI ORGANIZAȚII - Reziliența în situații de criză

Conferința se adresează profesioniștilor specializați în managementul echipelor și organizațiilor,
specialiștilor din zona dezvoltării capitalului uman, psihologilor, doctoranzilor și studenților.
Au confirmat participarea în calitate de Key-Note Speakeri:
• Dr. Kai Ruggeri (Columbia University)
• Dr. Rolf van Dick (Goethe University)
• Christian Dormann (Johannes Gutenberg University of Mainz).
Programul conferintei (cu workshop-uri și prezentări plenare și pe secțiuni) precum și
informații detaliate despre conferință pot fi accesate pe site-ul: http://conferinta.apio.ro/

| 63
 DIGITAL STRESS
Tehnostresul sau partea
întunecată a tehnologiei
Imaginează-ți următoarea situație:
mai sunt cinci minute până când trebuie
să intri online la webinarul pe care îl
pregătești de trei săptămâni. Deschizi
aplicația și tocmai în acel moment
primești notificarea că aplicația nu poate
porni până nu o actualizezi. Îți spui că
nu are cum să dureze mai mult de cinci
minute, așa că apeși tasta Ok… ți se
pare că bara de progres este înțepenită
și numeri în gând 10%, 11%... 99% în
speranța că acest lucru va grăbi procesul,
dar conexiunea la internet funcționează
mai lent ca niciodată. S-a terminat
actualizarea, dar deja ai întârziat și nu
îți poți aminti parola de acces, îngropată
undeva într-un email… ecranul este deja
plin de notificări, iar când, în sfârșit, te
conectezi, constați că nimeni nu te aude,
deși microfonul și camera sunt pornite.
Îți pare cunoscut acest scenariu? Deja
simți tensiunea și sentimentul apocaliptic
pe care îl trăiești atunci când apar aceste
erori tehnologice? Aproape că nici nu ne-
am putea imagina ce ar însemna o zi fără
acces la tehnologie, dar iată cum în câteva
minute tehnologia, parte integrantă din
viața noastră zilnică, devine din cel mai
bun prieten, un dușman.
64 |
ANA-MARIA CAZAN
Tehnologia ne face indiscutabil viața
mai ușoară, dar în același timp foarte
puțini dintre noi reușim să recunoaștem
consecințele negative pe care intruziunea
tehnologiei în viața noastră le are asupra
stării noastre de bine. Cuvinte precum
stres și burnout ne vin imediat în minte,
mai ales când ne raportăm la experiența
ultimului an. Termenul de tehnostres nu
este nou însă, fiind folosit pentru prima
dată de Craig Brod în 1984 și definit
ca incapacitatea de a face față noilor
tehnologii informatice într-un mod
sănătos. De atunci, conceptul a căpătat
noi valențe, se vorbește astăzi despre
tehnostres ca stare psihologică negativă
asociată cu utilizarea sau amenințarea
utilizării instrumentelor digitale în viitor.
Care sunt cauzele
tehnostresului
Tehnostresul nu este legat doar
de folosirea unor aplicații sau a unui
dispozitiv, ci are la bază mai mulți
factori, numiți în literatura de specialitate
creatori de tehnostres (Tarafdar, Pullins,
& Ragu-Nathan, 2015)
„Simt că tehnologia îmi controlează
viața! Sunt mereu conectat” sau altfel
spus, invazia tehnologiei în viața noastră,
ștergerea granițelor dintre viața personală
și viața profesională, încălcarea intimității
și a confidențialității prin apariția
trasabilității și supravegherii la locul de
muncă și nu numai.
„Prea mu lte sa rci n i ” sau
supraîncărcarea generată de munca
excesivă ca urmare a posibilității de a
ne citi email-urile oriunde și oricând,
de a rezolva sarcinile profesionale și de
la distanță, ca urmare a dificultății de a
opri avalanșa de mesaje cu care suntem
bombardați zi de zi pe toate canalele de
comunicare.
„Nu pot să țin pasul cu tehnologia” sau
complexitatea tot mai mare a tehnologiilor
care ne creează sentimentul că nu
deținem suficiente cunoștințe pentru a
stăpâni sistemele IT și că suntem obligați
să petrecem prea mult timp încercând să
le învățăm; acest sentiment este exacerbat
de faptul că de multe ori nu avem sprijinul
adecvat din partea organizației care se
așteaptă de la angajații săi să învețe noile
tehnologii și să le folosească performant
de la sine.

„Altcineva mai performant îmi va lua locul”
sau nesiguranța, temerile generate de o potențială
pierdere a locurilor de muncă și de a fi înlocuit
fie cu noi sisteme bazate pe IT, fie cu oameni mai
experimentați, care înțeleg mai bine sistemul.
„Așa funcționează această aplicație?” sau
incertitudinea generată de presiunea de a-ți
actualiza permanent cunoștințele pentru a face
față actualizărilor continue și impredictibile ale
sistemelor informatice.
Care sunt efectele
tehnostresului
Este ușor de înțeles cum astfel de factori
creează presiune (pentru instruire permanentă,
pentru disponibilitate în afara locului de muncă,
pentru acceptarea altor neașteptate schimbări),
având consecințe negative, precum reducerea
angajamentului față de organizație, creșterea
intenției de renunțare la locul de muncă și
implicare scăzută, conflict de roluri, satisfacție în
muncă scăzută, performanțe mai slabe. Satisfacția
generată de folosirea tehnologiilor este și ea
afectată, menținându-ne parcă într-un cerc vicios,
în care sistemele informatice ne devin dușmani
și accentuează sentimentul că “mașinăriile
ne simt frica” și o exploatează. Mecanismul
de acțiune este simplu: supraîncărcarea face
dificilă identificarea informațiilor utile; invazia
tehnologiei duce la privarea de confidențialitate;
complexitatea devine copleșitoare și intimidantă;
incertitudinea poate duce la blocarea sistemului,
pierderea datelor și dificultatea de a rezolva
sarcinile. Sau povestea de la începutul articolului,
spusă cu alte cuvinte.
Cum pot reduce
organizațiile acțiunea și
efectul tehnostresorilor
Cercetările recente vorbesc despre
tehnoinhibitori – resurse care pot reduce
consecințele negative ale tehnostresului. Cei mai
eficienți inhibitori ai stresului sunt facilitarea
alfabetizării în domeniul informatic, furnizarea
de asistență tehnică, facilitarea implicării și
suportul pentru invoație (Tarafdar, Pullins, &
Ragu-Nathan, 2015).
DIGITAL STRESS
Facilitarea alfabetizării presupune
furnizarea de programe de instruire, traininguri,
documentație suficientă și accesibilă, astfel de
practici ajutându-i pe utilizatori să învețe să
folosească eficient tehnologiile la locul de muncă
reducând intensitatea tehno-complexității.
Furnizarea de asistență tehnică evidențiază
importanța asistenței oferite de specialiști în
contextul utilizării tehnologiilor. Un birou de
asistență receptiv și ușor accesibil îi poate ghida pe
angajați în utilizarea și familiarizarea cu sistemele
informatice sporind satisfacția acestora.
CONFERENȚIAR DR.
Facilitarea implicării presupune implicarea ANA-MARIA CAZAN
utilizatorilor înșiși în procesele de luare a Universitatea
deciziilor în legătură cu introducerea unor noi Transilvania din Brașov
tehnologii. Angajații care sunt familiarizați
Facultatea de Psihologie
cu un nou sistem chiar înainte de a începe să-l
și Științele Educației
folosească, nu vor percepe modificările ca fiind
perturbatoare și vor resimți, deci, mai puțină Membru în Comitetul
incertitudine tehnologică. Director al APIO
Suportul pentru inovație descrie mecanismele
care încurajează angajații să experimenteze și să
învețe. Acestea includ crearea unui climat care
promovează relații de susținere între angajați,
facilitează comunicarea și încurajează schimbul
de idei, sentimentul de insecuritate fiind astfel
redus.
În contextul pandemic care a dus la mutarea
bruscă a spațiului de lucru acasă, acțiunea
inhibitorilor de stres a fost aproape inexistentă
în etapele inițiale, iar stresul generat de tehnologie
s-a suprapus incertitudinii vieții cotidiene care a
fost puternic afectată de schimbări inimaginabile
cu un an înainte.
Cu toate acestea, experiența pandemiei și
implicit a muncii online ne-au ajutat să găsim
răspunsuri la întrebări care, cel mai probabil,
vor avea efecte pozitive asupra mediului
organizațional în viitor: Ce resurse sunt necesare
pentru a face tranziția la munca online?; În
ce măsură infrastructura oferită și personalul
suport sunt suficiente?; Pregătirea anterioară
a angajaților poate susține munca online?;
Care au fost cele mai mari probleme, cine le-a
întâmpinat în trecerea la munca online?; Cum
am controlat partea întunecată a tehnologiei?;
Care au fost efectele?; Și cel mai important, cum
ne putem adapta pentru a răspunde la astfel de
provocări în viitor?
| 65
 NEW LEADERSHIP

COACHING SKILLS FOR LEADERS

Vaccin pentru Sănătate

Organizațională
MIHAI ZÂNT

D De la începutul pandemiei, am avut peste 2000 de

ore de formare, coaching sau discuții cu sau despre
organizații. Și este fascinant să observ această dinamică
cu un oarecare grad de detașare. Dar pentru a putea
să abordez o temă așa complexă cum este sănătatea
organizațională, mă voi referi, de data aceasta, la partea
care mi se pare esențială în această poveste și anume
Leadershipul.

Simptome
Pierderea controlului
Un prim simptom important observabil pentru lideri
a fost sentimentul de pierdere a controlului. El s-a
manifestat în diverse forme: de la cele mai extreme,
de tip „big brother” unde managerii au cerut rapoarte
zilnice de activitate sau ca angajații să fie în fața
calculatorului pentru a apăsa o tastă din când în când
până la cele mai „rezonabile”: a pune ședințe dese de
status sau așteptarea ca angajatul să răspundă imediat
la un call sau mesaj pe Teams….

Rezistența și mobilizarea
Un doilea simptom, inițial perceput foarte bine, a fost
mobilizarea și sentimentul de a rezista împreună. El a
devenit însă nociv atunci când a fost extins paternalist
sub sintagme de tipul: „no man left behind” sau „nu va fi
nimeni concediat”. Aceste abordări și-au atins limitările
în unele cazuri în care modelele de business nu au mai
funcționat sau piața a fost afectată cu totul. Altele au
rezistat, dar rămân sub semnul întrebării. Rezistența
este, la rândul ei, un simptom al unei probleme și nu o
calitate în acest caz. Având în vedere că abia începem să
vedem efectele pandemiei la nivel de sănătate personală
(psihică și fizică), acceptarea faptului că trăim într-o
nouă realitate, că nu se va reveni la „normal” poate fi
calea spre transformare și „vindecare”.

| 67
 NEW LEADERSHIP
Supraaglomerarea
Un al treilea simptom este acela al
supraaglomerării, atât de necesară în primă fază
ca mecanism de coping. Supracomunicarea a fost
și ea foarte apreciată inițial. Și pe bună dreptate,
deoarece a fost necesară. Acum însă, la un an
distanță, vedem organizații în care liderii și
angajații au calendare fără pauze pe săptămâni și
luni înainte. Auzim de prânzuri mâncate în fața
calculatorului, de participări la 2 ședințe + un curs
în paralel sau chiar la a nu avea timpul de a-ți lua
un pahar cu apă sau a merge la toaletă. Și asta, de
obicei, timp de mai mult de 10 ore pe zi. Auzim
de presiunea de a răspunde instant la mesaje pe
platformele interne de comunicare. Asta îmi aduce
aminte de vremurile când managerii a trebuit să
învețe să se dezlipească de Blackberry-ul care le
invada viața personală și față de care au decis că este
Mihai ZÂNT
un instrument de comunicare intermitentă. Și pot
Executive Coach
alege intervale în care să răspundă. Ei bine, acum,
PCC, EMBA,
TEAMS este noul Blackberry și a intrat, alături de
Trainer și Partener
în HUMANISTIC viața ta profesională, la tine în casă și în familie.
Nevoile Oamenilor
din Organizații
Pe de altă parte, auzim că oamenii sunt obosiți.
Auzim că s-au săturat de a 1001 campanie de
engagement intern despre care simt că este făcută
din aceleași intenții de a nu „pierde controlul” de
mai sus. S-au săturat de multiplele ședințe care nu îi
privesc și de procesele gamificate de a sta conectați
la calculator, deși nu simt că este despre ei. Auzim
că au nevoie de suport pentru a-și gestiona mai
bine situația „aglomerată” de acasă. Auzim că au
nevoie de conexiune autentică cu colegii și liderii
lor, auzim că au nevoie să fie văzuți, ascultați și
înțeleși. Auzim că au nevoie de încredere. Auzim
că au nevoie de transparență și să fie tratați ca niște
adulți. Auzim că, în pandemie, s-au apropiat de
ei înșiși, iar asta a generat o și mai mare nevoie
de „meaning” și impact pentru munca pe care o
fac. Auzim că au nevoie de spațiu să gândească, de
flexibilitate și de pauze.
În realitate, multora le place acasă și găsesc
avantaje în această schimbare. Ceea ce confirmă
faptul că noua realitate va fi hibridă.
Dar este oare și Leadershipul? Și este acest
Leadership Remote/Hibrid care se prefigurează
altceva decât un leadership de bază… autentic,
asumat și uman?
68 |
Soluții
Imaginea de mai sus este percepția mea,
simplificată, asupra unei probleme mult mai
complexe. Și ca pentru orice problemă complexă,
putem găsi multiple soluții valide. Dar pentru a
ne limita la cadrul acestui articol, mă voi opri la
una mai aproape de pasiunile și de expertiza mea:
Coachingul. Și aici nu mă refer la faptul că este
puternic recomandat ca liderii să facă coaching în
perioada asta, nevoie arătată și de creșterea pieței, ci
la a face un pas și mai departe. Și anume ca liderii
să dobândească abilități de coaching pentru a le
utiliza cu echipele lor sau în ședințele de unu la unu.
Pe de o parte, avem nevoia de conexiune autentică
a oamenilor, de o poziționare egală (adult-adult),
de motivație intrinsecă, sens, impact și co-creare,
iar pe de altă parte avem nevoie de o mentalitate
de leadership care nu presupune certitudini pentru
viitor, prezumții de superioritate, de control sau
supraresponsabilizare.
Această mentalitate și poziționare sunt primul
lucru care se dezvoltă în creșterea abilităților de
coaching. Urmează conștientizarea importanței
îndeplinirii nevoilor și a obiectivelor de bază ale
oamenilor și prioritizarea lor în consecință. Apoi,
se formează abilități de ascultare profundă care
provoacă liderii să lucreze cu incertitudinea, tăcerea,
oglindirea și cu răbdarea. Se adaugă abilitatea de
a pune întrebări care schimbă perspective, care
dau responsabilitate și putere interlocutorului. Și
se finalizează prin co-crearea unor soluții comune,
care să prezinte angajament și să fie conectate și cu
nevoile oamenilor de contribuție și impact.
Probabil că nu se vor rezolva toate problemele
așa. Va fi nevoie și de reguli noi organizationale (eq.
ședințe de 50 de min cu 10 min pauză), de acțiuni
de conștientizare diverse, de formarea unor abilități
noi de management al stresului și al rezilienței sau de
gestionare a energiei, timpului și spațiului propriu
finalizând cu abilități tehnice din aria digitalizării.
Dar leadershipul este liantul organizațional critic
pentru sănătatea organizațională. Este cel care
potențează sau sugrumă orice altă acțiune realizată
și stă la baza tuturor strategiilor de schimbare
sistemică sustenabilă.
Iar puterea liderilor este a fi în ascultare, a se
conecta autentic, a descentraliza și a da putere
oamenilor comunicând la nivel de obiective și nu
sarcini, a pune întrebări care dau perspectivă, a
colabora în desenarea unor soluții la firul ierbii.
 HEALTHY LEADERSHIP
Cum poate
fi echipa ta
„o oază de
sănătate”
RODICA OBANCEA
Anul 2020 a adus în agenda managerilor
din mediul organizațional, public și
privat subiectul sănătății: de la sănătatea
personală și grija pentru familie la
sănătatea membrilor echipei și sănătatea
organizației, ca întreg.
Un mod de a ne uita la subiectul
sănătății personale și organizaționale este
prin prisma unui tipar prezent în viața
mea și, poate, în viețile multora dintre
noi: devenim interesați de sănătate când
ceva grav ni se întâmplă și realizăm cât
de importantă este. Lărgind perspectiva,
pot spune că o criză ne învață ceea ce este
cu adevărat esențial în viață. În acest sens,
articolul de față este o invitație de a ne
uita la sănătatea organizațională ca având
o contribuție semnificativă în modul în
care muncim și percepem munca, dar și
de a descoperi câteva opțiuni concrete
pentru fiecare dintre noi, cei care citim
ideile acestea și vrem să punem ceva în
practică, în funcție de rolul pe care îl avem.
Rolul meu este de coach profesionist
- antrenez lideri și echipe, de mai bine
de 14 ani. În trecut, eu am mai abordat
subiectul sănătății organizaționale și
acum împărtășesc cu voi experiența
mea: în anii 2018, 2019 acest subiect nu
70 |
Rodica Obancea, Master Certified Coach (MCC), Co-Founder Viitorul Meu
prezenta interes, în mod concret eu nu am
reușit să îl aduc pe agenda liderilor cu care
lucram în vremea respectivă. În anul 2020,
când criza sanitară s-a instalat, proiectele
mele de coaching, atât la nivel executiv
cât și la nivel de echipă, au virat rapid în
această direcție și continuu să am proiecte
care includ obiective din această sferă.
A fost și este o perioadă în care echipele
manageriale au nevoie de sprijin pentru
a se redefini în noul context în care
acționează, pentru a crea moduri noi de
operare, comunicare și muncă împreună,
care să le ajute să livreze eficient rezultatele
promise, integrând schimbări continue,
chiar mai rapide decât erau în trecut,
acționând sub presiune mare și viteză de
mișcare din ce în ce mai alertă.
Prioritățile echipelor manageriale în
noul context sunt:
• Comunicarea frecventă și de calitate
cu toți angajații
• Furnizarea de soluții tehnologice,
platforme colaborative, procese
remote care să susțină continuitatea
business-ului
• Oferirea de suport emoțional, și
adesea și social, angajaților
• Crearea și implementarea de
soluții care să faciliteze menținerea
productivității și angajamentului
oamenilor
• Implementarea de soluții creative,
virtuale, dedicate unei stări de bine,
dar și a unui bun echilibru muncă –
viață personală
• Introducerea în vocabularul muncii
în echipă, în ședințe și întâlniri
individuale de cuvinte noi, fără
eticheta „asta nu are ce căuta aici,
pe agendă”. În ultimul an am auzit
frecvent cuvinte care până acum nu
erau rostite public (burnout, anxietate,
frică, psihiatrie, moarte, divorț, spital
etc) și modalități de a empatiza și
manifesta grija pentru colegi, în
moduri care nu sunt intruzive și sunt
pertinente în mediul organizațional.
Din perspectiva mea, pandemia a adus
cu sine noi conștientizări și înțelegeri legate
de apartenența la o comunitate/echipă/
grup, cu care avem obiective comune și
unde ne putem susține reciproc. Totodată,
facilitează tranziția de la a pune focus pe
individ la focus pe comunitate/echipă (de
la a pune individul în centrul dezvoltării,
învățării și adaptării organizaționale la

a pune echipa în centru). Apartenența la
o echipă solidă, performantă, sănătoasă
este ceea ce ne poate ajuta în direcția
creării unei rețele de echipe sănătoase în
întreg organismul/întreaga organizație.
Sentimentul de apartenență este cel care
ține oamenii împreună, îi ajută să dea
sens muncii lor, să depășească perioadele
dificile, să știe că nu sunt singuri și că
doar împreună cu alții pot crea valoare
în mod sustenabil.
Lansez o provocare aici pentru toți cei
care conduc echipe: Cum poate echipa
ta să fie o „oază de sănătate”?
• Din rolul de manager, din cel de
specialist sau pur și simplu din rolul
de membru al unei echipe, fiecare
poate contribui la dezvoltarea unei
oaze de sănătate. Împărtășesc câteva
u opțiuni, sub forma unor idei, dar și
întrebări la care puteți reflecta, în
contextul propriei echipe.
• Noul context al muncii, fie că vorbim
despre munca hibridă, mixul între
munca de acasă și birou, munca de la
birou în contextul distanțării sociale
și al măsurilor sanitare implementate
în companii, are nevoie de noi reguli
de lucru împreună. Care sunt regulile
în echipă care vă ajută să livrați
rezultatele promise într-un mod
sănătos? Cum puteți să vă susțineți
reciproc în crearea de soluții bune,
inovatoare? Sau în a avea o bună
cadență a execuției? Sau în a avea
obiceiuri sănătoase?
„Fiecare dintre noi este responsabil pentru
sănătatea personală și, în același timp, responsabil
pentru contribuția sa la sănătatea colectivă”
• Timpul petrecut împreună în ședințe
este important pentru alinierea
echipei, pentru crearea de soluții,
pentru monitorizarea progresului,
însă, adesea, ședințele virtuale, dar
și cele fizice, storc oamenii de energie
și de timp. Cum puteți avea ședințe
eficiente, centrate pe rezultate concrete
și pe valoare creată împreună?
• A avea un bun echilibru între timpul
pentru muncă și timpul pentru
viața personală este important, iar
în perioada aceasta am văzut cât de
greu poate fi să pui o limită clară
între cele două, astfel încât una să nu
o contamineze pe cealaltă. Ce soluții
puteți crea împreună, în echipă, pentru
a avea un bun echilibru între muncă
și viață personală? Cum vă puteți
susține reciproc în a pune limite clare,
sănătoase?
Fiecare dintre noi este responsabil
pentru sănătatea personală și, în același
timp, responsabil pentru contribuția sa
la sănătatea colectivă. Într-o perspectivă
holistică, sănătatea colectivă nu se referă
doar la absența bolilor și funcționarea
în parametri normali a tuturor părților
implicate, ci se referă și la mâncarea cu
care ne hrănim, la gândurile, sentimentele
și cuvintele pe care le rostim și trăim,
comportamentele pe care le manifestăm
în relațiile cu noi înșine și cu ceilalți. Un
mediu de muncă poate fi toxic atât din
cauza poluării cu diverse substanțe nocive,
cât și din cauza poluării cu critică, control,
neîncredere, micro-management, frică,
dezamăgire, dezinteres...
Criza sanitară a avut și continuă să
aibă impact în modul în care percepem
și redefinim munca tot așa cum și munca
are impact în modul în care percepem și
abordăm sănătatea. Pentru a caracteriza
mai expresiv procese și fenomene
complexe (a căror esență nu reușesc eu să
o dezvălui de la prima privire) vă propun
o paralelă: putem să ne uităm la relația
muncă – sănătate ca fiind un cerc vicios
sau un cerc virtuos (lanțuri complexe de
evenimente care se întăresc printr-o buclă
de feedback). Cercul vicios este posibil
când munca este cea care ne îmbolnăvește
(de exemplu, mediul și cultura în care
muncim este toxică și ne epuizează fizic
HEALTHY LEADERSHIP
și/sau mental și emoțional). Cercul virtuos
este atunci când munca ne înalță – este
dimensiunea prin care ne exprimăm pe
noi înșine și potențialul nostru creator.
Un cerc vicios are rezultate dăunătoare,
un cerc virtuos are rezultate favorabile.
Dintr-o perspectivă pragmatică,
sănătatea unei companii este dată de
modul în care organizația este condusă
pentru a livra performanță în întreg
ecosistemul din care face parte - tot așa
cum o facem cu organismul uman. Este o
înțelegere comună: pentru a fi sănătos, ai
nevoie de un stil de viață care te ajută să
îți păstrezi corpul curat și mintea limpede,
un tonus fizic bun, o bună imunitate ca
să te recuperezi rapid, pentru a pune în
practică obiectivele și ambițiile tale. Și
organizațiile au nevoie să integreze această
înțelegere: pentru a avea o organizație
sănătoasă, ai nevoie de un mediu de lucru
care ajută toți oamenii implicați să își
mențină integritatea fizică și psihică, un
stil de conducere care asigură implicarea
sustenabilă, capabilități colective de
răspuns rapid și adaptare, pentru a pune
obiectivele de business în practică. În
mod concret, ne putem uita la sănătatea
organizațională din perspectiva a trei
dimensiuni:
• Cât de bine este organizația ca întreg
aliniată în jurul unor obiective și
strategii comune
• Cum este tradusă strategia comună
în mediul de lucru, în cultura
organizației (cât de bine și eficient
execută organizația în direcția
strategiei sale și a obiectivelor setate)
• Cât de bine se regenerează organizația
de-a lungul timpului, menținând
alinierea cu clienții săi și având o bună
forță de inovație și creație din interior
care poate să permită progresul dar și
dezvoltarea continuă de capabilități
noi.
Din perspectiva rolului meu, văd
semne de sănătate în piața muncii din
România. Sunt tot mai multe organizații
atente și responsabile în privința sănătății
individuale și organizaționale și de aceea
sunt optimistă. Și cred că acest semne vor
continua să se înmulțească, dacă și fiecare
dintre noi își va aduce contribuția.
| 71
 WELLBEING
Bunăstarea fizică,
mentală și financiară,
prioritare pe
timp de criză
MARILENA ISPAS
Bunăstarea angajaților, sau ceea ce deja
numim astăzi wellbeing, continuă să fie
una dintre prioritățile momentului. În
plan personal, lucrurile încep să devină
din ce în ce mai serioase, în sensul că
ne dorim să mâncăm sănătos, să trăim
sănătos. În mediul organizațional, din
ce în ce mai multe companii au dezvoltat
strategii de wellbeing.
Ce înseamnă de fapt o
organizație sănătoasă?
Sănătatea organizațională este
abilitatea unei organizații de a se alinia,
de a executa și de a se reînnoi mai
repede decât competiția. În plus, cu
cât capacitatea de adaptare la condițiile
prezente și impactul controlat asupra
viitorului pe care îl poate exercita sunt
mai mari, cu atât gradul de sănătate crește
și organizația evoluează frumos. Atenție
însă! Nu este vorba doar de viteza cu care
învață să se ajusteze la provocări și cerințe
actuale sau viitoare, ci mai degrabă de
capacitatea de a învăța și de a se schimba
în permanență (evident, în bine).
72 |
Grija pentru sănătatea organizațională
este, în principal, grija pentru resursa
umană a organizației, dar nu este
sinonimă cu sistemele de monitorizare
a satisfacției angajaților și nici cu nivelul
de implicare (sau angajament).
Matt Zajechowski, purtătorul de
cuvând al Elements Global Services, cu
o experiență de 13 ani în PR digital și
marketing de conținut a expus pentru
Revista CARIERE opinia sa despre
sănătatea din organizație în contextul
pandemiei:
„Consider că funcționarea organizațiilor
în perioada pandemiei depinde strâns de
factorii de industrie și locație. La nivel
mondial, numeroase afaceri au înfruntat
greutăți financiare în ultimul an, ceea
ce a reprezentat o consecință directă a
pandemiei COVID-19. Din acest motiv,
o mare parte dintre organizații au fost
nevoite să reducă salariile angajaților, să
suspende bonusurile și măririle de salarii,
astfel încât să nu ajungă la concedieri
sau concedii fără plată. Cu toate acestea,
suntem optimiști că în anul 2021 lucrurile
vor începe să revină la normal. Sondajul
efectuat de Elements Global Services
arată că 50% dintre cei ce lucrează, din
SUA, Canada și UK, se așteaptă să obțină
venituri mai mari decât anul trecut și, de
asemenea, să revină la nivelul salarial
dinainte de pandemie”.
Impactul pozitiv
Poate nu se simte întotdeauna, dar
bunăstarea la locul de muncă este un
domeniu relativ tânăr, așa că a fost nevoie
de timp pentru a se construi o bază de
dovezi pentru a demonstra că investiția
în acest domeniu merită și are sens pentru
afaceri. În prezent există multe cercetări/
documente care atestă impactul pozitiv
al programelor de wellbeing atât în
viața profesională cât și în cea personală.
Strategiile de bunăstare a angajaților oferă
organizațiilor posibilitatea de a investi în
ceva care este, în principal, foarte apreciat
de angajați, dar care are, de asemenea,
un impact pozitiv asupra unei game
întregi de imperative de afaceri, cum
ar fi: sănătatea angajaților și prezența la
serviciu, păstrarea talentelor, moralul,
implicarea și productivitatea. Așadar,
cu o strategie de bunăstare cu adevărat
eficientă, toată lumea câștigă.

Situația salariilor în
timpul pandemiei
Situația pandemică a afectat fiecare sector, fie că
vorbim de viața profesională, fie că vorbim de cea
personală. Tot ceea ce se întâmplă în fiecare zi ne
afectează mai mult sau mai puțin pe fiecare dintre
noi. Totodată, pandemia a perturbat atitudinile
convenționale față de locul de muncă și a ridicat
întrebări multiple cu privire la remunerația
angajaților. Mulți s-au cofruntat cu schimbări
fundamentale ale modului de lucru. În timp ce
lucrul de la distanță ar putea oferi o pauză de
la naveta zilnică, acesta cere ca angajații să se
familiarizeze cu noile tehnologii. Din păcate, a
afectat și salariile.
Salariul este, practic, ceea ce leagă angajații de
angajatori și stă la baza înțelegerii noastre asupra
muncii ca mijloc de prosperare. Dar ați accepta
Bitcoin ca plată sau mai degrabă ați cere o majorare
a salariului în viitorul apropiat?
Recent, Elements Global Services, a chestionat
peste 2.200 de persoane din SUA, Canada și Marea
Britanie pentru a explora tendințele de remunerație
legate de pandemie. Unele dintre întrebări au fost
cu privire la salariu, de exemplu, ce creștere a
salariului ar motiva oamenii să rămână sau să caute
un nou loc de muncă și dacă văd criptomoneda ca
o alternativă a plății salariului de acum. Pentru că
2020, cred specialiștii firmei, a dezvăluit importanța
critică a compensației pentru lucrători.
Modificările salariale pe
timp de pandemie
Până la 65% dintre americanii chestionați spun că
venitul lor a rămas la fel sau a scăzut în 2020. Dintre
cei care au spus că a scăzut, motivul numărul unu a
fost că au acceptat o reducere a salariilor, deoarece,
altfel, exista riscul pierderii locului de muncă.
Aproximativ 55% dintre americanii cărora li s-au
redus salariile în timpul pandemiei spun că încă nu
au revenit la nivelurile dinainte. Procentul crește
cu 5 în Canada, în timp ce în Marea Britanie este
de 52. De asemenea, britanicii erau mai predispuși
să primească un salariu redus decât să fie în șomaj.
Numărul persoanelor care au obținut venituri
mai mici din cauza pierderii locurilor de muncă a
fost aproape de două ori mai mare în SUA și Canada
(29%, respectiv, 28%) decât în Marea Britanie (17%).
WELLBEING
În plus, în timpul pandemiei, multe companii au
înghețat majorările și bonusurile. Marea Britanie a
fost cap de tabel, 53% dintre respondenți spunând că
sunt afectați de astfel de stagnări, în timp ce atât în
SUA, cât și în Canada, 46% au raportat același lucru.
Un viitor mai optimist
După ce 2020 a fost un an greu, acum, oamenii
speră la o revenire sănătoasă în 2021. În cele trei
țări chestionate, 50% dintre respondenți se așteaptă
să câștige mai mulți bani decât anul trecut, 30% se Matt Zajechowski,
așteaptă să câștige cel puțin aceeași sumă și doar 20% purtătorul de
se așteaptă la mai puțin. cuvând al Elements
Având în vedere situația, populația generală se Global Services
gândește și la posibilitatea de a fi plătită în criptomonede.
Spre exemplu, în 2020, jucătorul de la NFL, Russel
Okung, a făcut deliciul ziarelor când a negociat
jumătate din salariu în Bitcoin. Așa că una dintre
întrebările studiului a urmărit să afle dacă mai sunt
salariați care ar face la fel. Astfel în SUA, 37% dintre
respondenți s-au arătat deschiși la idee, în ciuda
notorietății volatilității criptomonedei. În Marea
Britanie și Canada, ponderea este chiar mai mare –
50%, repectiv 40% dintre intervievați ar accepta o
parte din salariile lor în Bitcoin.
Revenind la așteptările pentru 2021 și preconizata
creștere a câștigurilor, o altă întrebare din chestionar
s-a referit la veniturile suplimentare și la cum ar fi ele
folosite în viitor. Cel mai frecvent răspuns - economii.
Persoanele care locuiesc în Marea Britanie și Canada
au fost, în special, mai predispuse să spună că vor face
economii (58%), comparativ cu americanii (48%).
Salariul - la negociere
Negocierea salariilor, mai ales în perioade de criză,
provoacă sentimente de anxietate. Întrebați de câte
ori au discutat despre compensații cu angajatorul lor
în ultimele 24 de luni, 29% dintre cei chestionați au
spus că nu au comunicat deloc despre acest aspect în
această perioadă. 51% au vorbit despre asta de 1-2 ori,
iar 20% au vorbit despre asta de trei sau mai multe ori
în aceeași perioadă.
***
Datele statistice din acest material au fost extrase
dintr-un studiu realizat de Elements Global Services,
o companie din domeniul tehnologiei și serviciilor
HR, cu sediul central în Barcelona, Spania.
| 73
 KIDS MANAGEMENT
Poveste de seară
Inima de lemn care ascunde multe inimi
CATI LUPAȘCU
A citit prima carte imediat ce a învățat alfabetul. Avea,
probabil, 6 ani. Era la Brașov, fratele mai mic al unui frate
mai mare, care citea deja de la 4 ani.
Acum, scormonind prin amintiri imaginea copilului de
atunci, se vede ca „o bucățică de om, care stătea cu Colț
Alb în mână, cu ochii mari și cu mintea la sănii trase de
lupi” și care credea că cea mai faină treabă pe care o poți
face e să spui povești altora. Dar viața l-a dus în tehnologie
și toată forța creativă și-a canalizat-o în profesie, în job.
O vreme. Apoi și-a găsit din nou timp pentru scris - cine
crede că tehnicienii din IT nu sunt creativi, „trăiește într-o
mare eroare”.
Dar asta e altă poveste!
74 |
Povestea de astăzi începe așa: „Am spus povești pentru
oameni mari toată viața mea de adult. A venit timpul
să scriu povești pentru copii”. Și da, îl are ca protagonist
exact pe acel copil fascinat de Colț Alb, dar care a devenit
între timp IT-ist la IBM. Numele lui este Tudor Stoica,
iar poveștile lui pentru adulți, mulți dintre voi, cel mai
probabil, le știți deja de pe LinkedIn, unde publică în
mod constant articole de business. Sau din podcast-ul cu
povești din IT numit Rețeaua. Sau, încă un indiciu, este
fondatorul celebrului podcast Mind Architect, ce îl are
cap de afiș pe Paul Olteanu.
De la o vreme însă, îl tot „ronțăia” ceva pe dinăuntru, și
anume să se întoarcă în lumea săniilor trase de lupi. Așa
s-a născut proiectul Somnoroși - povești audio. Mofturel,
Gogoșel, Chifteluța, Bombonel și alte zeci de personaje se
jucau în capul lui de-a v-ați ascunselea, așa că, într-o seară
de decembrie, s-a hotărât să-i scotă pe toți într-o excursie.
Mai întâi pe hârtie, apoi, prin vocea Mihaelei Tatu, până
la urechile celor mici, în special ale celor pe care îi apucă
ghidușiile exact la ora la care ar trebui să se culce.
Ce s-a întâmplat în viața lui de a luat decizia de a schimba
auditoriul? „Oamenii cred, poate, că să scrii povești
pentru copii e foarte ușor, dar se înșală. Să revii la esență,
să scrii simplu, cu emoție, fără înflorituri și să atingi
inimi de copii nu e doar greu, dar e și mult mai delicat.
Responsabilitatea e mai mare, filtrele sunt mai puternice,
dar și plăcerea de a scrie pentru puștani e pe măsură.
Așa că ce s-a întâmplat e pur și simplu că am ajuns să
simt că am maturitatea necesară pentru a scrie povești
pentru copii. E puțin pe dos decât crede lumea ”, a
recunoscut Tudor.

Nu a renunțat însă nici la cele pentru
oameni mari, ne-a dat asigurări. Merge
înainte cu ele și, ca să ne demonstreze că
așa e, ne-a „trimis” pe LinkedIn, unde
tocmai publicase un articol, scris într-o
cheie foarte personală, la plecarea a doi
oameni din compania în care lucrează.
„Eu scriu în flux, cum se zice, articole
pentru oameni mari, la declanșare
emoțională. Asta face ca oamenii care
mă citesc să vibreze la lucrurile pe care
le disec și mă ajută să ajung în mințile
unor oameni din industrii și zone unde
altfel nu aș fi putut avea acces niciodată
cu gândurile mele. Scrisul mă împlinește
și mă ajută să împărtășesc experiențe
personale, dar și să aflu ce păreri au alții
și cum văd ei lucrurile”, ni s-a destăinuit
Tudor.
Ei bine, în minunata lume zămislită
de Tudor, în afară de Mihaela Tatu, zâna
cu 1000 de voci și iubire pentru copii
și povești, sălășluiesc încă trei crăiese,
evident tot cu puteri magice: Oana Ispir,
care stăpânește Tărâmul Ilustrației,
Roxana Câțu, audio-vrăjitoarea cea
bună, și Mihaela Ignat, Crăiasa Munților.
Crăiasa Mihaela e una tare specială, e
profesoară de limba română și predă la
o școală dintr-o localitate defavorizată,
Racoș, județul Brașov. Este, practic, spune
Tudor, „unul dintre eroii necunoscuți din
această țară, omul care sădește lumină
acolo unde puțini dintre noi se încumetă
să o facă”. Mihaela face naveta o oră dus
și o oră întors de la Brașov la Racoș în
fiecare zi, doar ca să educe copiii dintr-o
comunitate specială, formată din români,
romi și maghiari. E acel gen de om și de
profesor care se dăruiește necondiționat.
Și prin capul ei mișună tot felul de
personaje, pe care le trimite în excursie
împreună cu ceata de eroi dezrobită de Tudor.
KIDS MANAGEMENT
„Sunt ceea ce sunt
datorită poveștilor”
De ce sunt importante poveștile, cum
influențează ele dezvoltarea copiilor, dar
și alte câteva secrete din laboratorul magic,
am aflat abia după ce am trecut trei munți
și trei văi și l-am vrăjit pe Tudor să soarbă
de trei ori din poțiunea adevărului.
Din punctul tău de vedere, de ce sunt
importante, la modul general, poveștile
în viața unui copil?
Uită-te în jurul tău, la oamenii care au
succes profesional. Cei mai mulți care au
reușit în viața personală și profesională
nu numai că au o poveste de spus și de
transmis, dar, dacă-i vei întreba cum au
ajuns să fie ceea ce sunt, vei afla că drumul
lor spre succes a început din copilărie. Tudor Stoica,
fondatorul somnorosi.ro
Poveștile sunt formatoare. Atunci când le
citim copiilor noștri, ele fixează modele
și valori în mințile lor tinere. Povestea e Care e povestea ta preferată? Dar eroul
un instrument, ea modelează destine și preferat?
caracteristici, de aceea nu trebuie să ne
Am scris în ultimii ani mult, dar, de
fie indiferent ce sădim în sufletele copiilor
departe, cel mai frumos lucru pe care l-am
noștri prin intermediul lor.
scris este o poveste inspirată de cei mai
Dar povestea dinainte de culcare? buni prieteni ai mei, niște oameni grozavi,
care au crescut 4 copii și a căror frumusețe
Povestea spusă înainte de culcare e cea
umană e depășită doar de dimensiunea
care formează și modelează cel mai bine,
inimilor lor. Inima de lemn plină cu
pentru că în timpul somnului creierul
inimi a ieșit ca un fluviu din mine și am
nostru nu stă degeaba, ci sintetizează și
scris-o în câteva minute. Acestea sunt cele
fixează noțiuni.
mai frumoase povești, cele care vin ca un
Poveștile voastre sunt doar de uragan, direct din inima ta. Când le-am
„adormit” copiii, sau aveți grijă să aibă trimis prietenilor mei povestea și le-am
și o latură inspirațională? spus că le-o dedic, erau la schi. Irina era
în telecabină și mi-a povestit că a izbucnit
Dacă ai curiozitatea să intri pe
în plâns de a speriat niște turiști ruși care
somnorosi.ro o să vezi că avem patru
nu știau ce e cu ea și ce a pățit. Dar nu era
categorii de povești: cele care te fac fericit
tristețe, plânsul ei era de emoție, pentru că
sau să râzi, cele care te inspiră sau te fac să
e o treabă când te vezi prin ochii altcuiva
iubești, cele care te surprind sau te pun pe
și înțelegi ce diferență poți să faci în viața
gânduri și cele care te uimesc sau te învață.
altor oameni din jurul tău. În concluzie,
Cam acesta e spațiul unde ne-am sunt ceea ce sunt datorită poveștilor, iar
propus noi să modelăm și să transmitem poveștile care-mi plac mie sunt născute
valori și lecții de viață. Somnoroși nu e din familie și prietenie.
doar un loc de ascultat povești, ci un loc
Ceea ce vă doresc și vouă!
de întâlnire între copii și părinții lor. Iar la
aceste întâlniri se poate întâmpla orice: se Iar eu ... am încălecat pe o șa și v-am
pot învăța cuvinte noi, dezbate concepte și spus povestea așa! Și mai încalec pe-o
lucruri inedite sau adormi. Asta încercăm căpșună și vă spun, copii și părinți,
să facem. Și cred că și reușim. noapte bună!
| 75
 STARGAZING

CREDINȚA simplitate înainte

de toate, o pauză
„rațiunii“, o șansă-n
plus „simțirii“
MIHAELA BLAGA

În zilele noastre, omul modern are acces la atât

de mult din de toate, în toate dimensiunile vieții
de zi cu zi, încât are toate șansele să fie “în pas cu
moda”, în pas cu timpurile. Și, ca în orice etapă
a umanității, și în cea actuală vedem beneficii
și riscuri, drept urmare, apare nevoia fiecăruia
dintre noi de a gestiona cât mai bine provocările,
pentru a ajunge cât mai aproape de ceea ce numim
stare de bine.

Modelul balanță
Psihoterapia pozitivă și transculturală (prof.
Dr. Nossrat Peseschkian, 1933-2010, neurolog,
psihiatru și psihoterapeut, specializat și în
medicină psihosomatică) lucrează cu un concept
numit modelul balanță, potrivit căruia există
patru arii/dimensiuni majore și de impact în viața
noastră, în care ne investim timpul și energia,
fiecare în mod personal:
1) corpul și simțurile (grijă pentru sănătate,
alimentație, somn, sport, igienă, relaxare;
suferințe ale corpului; dezechilibre fiziologice etc.)
2) munca și realizările (ce, cât și cum investesc
în profesie, preocupările mele pentru dezvoltare
profesională, școală/teme în cazul elevilor, chiar și
munca/activitățile administrative pentru casă etc.)
3) relațiile sociale (cât investesc în relații,
ce reprezintă relațiile pentru mine, cine sunt
persoanele relevante ca relație – partenerul/a
de viață, copiii, familia extinsă, colegii, vecinii,
prietenii, apropieri și distanțe între mine și
ceilalți etc.)

| 77
 STARGAZING
4) viitorul și spiritualitatea (intuiția, valorile,
tradițiile, filosofia de viață - cât și în ce fel mă
preocupă viitorul, ce înseamnă pentru mine
viitorul, cine/ce definește și dă sens viitorului
meu, care sunt valorile mele de viață, care e
filosofia mea, credințele mele, unde am ajuns
în căutarea sensului, pasiunile personale,
dezvoltarea mea ca ființă umană etc.)
Când privim aceste arii împreună, pe anumite
secvențe de timp (1 săptămâna, 1 luna, 3 luni
etc.), când vedem cum anume am distribuit
100% timp și energie între cele patru dimensiuni,
Mihaela Blaga,
înțelegem cum stăm cu echilibrul, cu prioritățile,
psiholog specializat în
cu flexibilitatea. Acest exercițiu poate să devină
Psihoterapie Pozitivă
și Transculturală, un bun reper pentru a lua decizii și a produce
Life Coach, specialist transformări în viața noastră.
Resurse Umane
Supra-investirea și redistribuirea
Ce vedem însă privind acest model la nivel
general, de această dată prin lupa omului
modern? În mare parte, mai ales în societatea
românească, vedem o supra-investire a ariei
muncă și realizări, vedem o tendință spre
neglijarea ariei corp (ex. ne amintim de câte un
control medical când apare o formă de suferință
somatică), vedem o nevoie mare de contacte
sociale, de timp petrecut cu prietenii, uneori
în detrimentul familiei, dar și de planuri de
viitor, în special călătorii și achiziții. Sigur că nu
generalizăm, avem specificitate de la om la om.
Și ne mai atrage atenția ceva, în mod special…
redistribuirea, reprioritizarea care s-a produs în
ultimul an ca urmare a pandemiei, când vrem, nu
vrem am devenit mai atenți și mai responsabili
față de cunoașterea și înțelegerea propriului
corp, a propriului sistem imunitar. Întâlnirile
sociale din zona relațiilor au căpătat alte valențe,
simțim mai intens rolul familiei, al nucleului
apropiat de contacte și căutăm căi alternative să
le menținem active. Zona muncă și realizări este
discutabilă, pentru unii a devenit mai solicitantă,
pentru alții mai lejeră. Și mai mult decât oricând,
spiritualitatea capătă valențe noi.
Trecând puțin prin fiecare arie, am ajuns acolo
unde îmi doream. Să privim cu atenție o temă
care există “de când lumea”: tema credinței, a
divinității, a spiritualității.
Căutarea de sens
Spiritualitatea, privită ca un concept, implică
recunoașterea credinței în ceva mai presus decât
propria persoană, ceva ce depășește experiența
78 |
umană senzorială, ceva ce ar putea fi Divin
ca natură. Spiritualitatea nu este neapărat o
dimensiune distinctă și separată a existenței
noastre (chiar dacă modelul balanță o prezintă
astfel din motive de ușurință a înțelegerii), ea
este însăși fondul pe care viața se desfășoară.
Multe comportamente pe care le asociem cu
starea de bine (fizică, mentală, emoțională) sunt
totodată componente ale unei vieți spirituale
sănătoase: ex. activitățile de voluntariat și
responsabilitate socială, caritate, apartenența
la o comunitate, conectarea cu ceilalți, sprijinul
acordat celor nevoiași, grijă față de sine și semeni,
generozitatea, bunătatea, simplitatea, iertarea etc.
Omul modern, deși din anumite perspective
este considerat “superficial”, ocupat cu goana
după mai mult (un mai mult material), veșnic
în criză de timp, privind din alt unghi îl vedem
cum caută să înțeleagă, “chestionează” ceva mai
mult evidentul, iar ușurința în a urma prescripții,
ritualuri, practici, se transformă în căutare de
sens într-o formă ceva mai profundă.
Și această căutare nu este deloc ușoară acum,
când există atât de multă informație, atât de
multe paradigme, atât de multe exemple, atât
de mult mix de adevăr și ficțiune.
Dar, mai putem observa ceva: toate aceste
paradigme aparent complicate se pot reduce la
acele elemente comune care, privind în istoria
umanității, i-au caracterizat pe cei pe care îi
numim sfinți, iluminați, înțelepți etc… acele așa
numite virtuți ale ființei umane, care se regăsesc
în oricare dintre multele paradigme religioase
sau spirituale.
Vedeți dvs, ne dedicăm atât de mult timp să
învățăm despre lumea în care trăim și cum să
supraviețuim în această lume, însă poate prea
puțin ne oprim să ne întrebăm cine suntem și
ce ne dorim de la existența noastră.
Dar este adevărat că perioada actuală ne-a
determinat pe mulți dintre noi să încetinim
ritmul și să dăm altă valoare timpului. Vedem
în jurul nostru o serie de exemple de schimbare
– flexibilizarea anumitor credințe, decizii care
în alte condiții nu le-am fi luat, schimbări
profesionale, inițiative diferite etc.
Adevărul este că fiecare ființă umană, undeva
pe parcursul vieții are un astfel de moment de
cugetare interioară și de căutare de sens. Vedem
însă, tot pe parcursul istoriei, că atunci când

“My religion
is very simple,
my religion is
kindness”
Dalai Lama
apar evenimente colective dificile, acest
moment este oarecum grăbit, ajutat de
context. Iar invitația, fie ea și forțată, de a
ne privi în interior, de a deveni conștienți
de cine suntem și ce ne dorim, în cele din
urmă crește calitatea vieții.
La capătul puterilor
De mai bine de 1 an umanitatea se
află într-un astfel de context, în care
trebuie să facă față unui eveniment
aversiv colectiv, amenințător pentru
viața proprie și a celor dragi. Este ceea
ce în literatura de specialitate numim
eveniment cu potențial traumatic major.
Trauma se instalează în momentul în care
evenimentul exterior depășește resursele
noastre interioare de a face față. Într-o
oarecare măsură, putem observa că mulți
dintre noi suntem “la capătul puterilor”.
Apare momentul acela în care
contactul cu propria neputință și lipsa
de control în fața vicisitudinilor vieții te
paralizează și simți nevoia unui ceva mai
mare, care ar putea să-ți sară în ajutor,
când ”îngenunchezi“ în felul tău, când
parcă singura resursă pe care o mai poți
activa în tine este aceea de a “invoca”
sprijinul acelui Divin mai presus de
tine. Și, indiferent de modalitatea prin
care oamenii aleg să facă acest lucru –
rugăciune, meditație, contemplare,
contact cu natura etc., conectarea cu
această formă de ajutor produce efecte
benefice. Este acea secvență în care accepți
că ceea ce poți să faci este să privești
situația în care ești, nu în forma unei
resemnări lipsite de energie, ci în forma
asumării. Iar în acel moment acțiunea de
a te conecta cu starea ta, cu durerea, cu
frica, cu disperarea și, în cele din urmă, cu
acel Divin ales de tine ca formă a credinței
personale, devine esențial și produce
schimbări vizibile în structura internă,
de la nivelul bio-chimiei creierului, până
la comportamentele vizibile pe care le
manifestăm. Orientarea intrinsecă (și
subliniez aceste cuvinte) a credinței sau
spiritualității este cea care asigură aceste
beneficii pe termen lung.
Zestrea nativă
Două aspecte mai merită punctate:
* ce ne predispune ca homosapiens să
recurgem la această strategie și
* ce se întâmplă în structura noastră
internă în acele momente încât starea
noastră interioară se schimbă în bine
Lisa Miller, profesor, cercetător și
psiholog clinician, în cartea Copilul și
spiritualitatea, punând împreună și alte
studii pe tema spiritualității, ne face atenți
la zestrea nativă, înnăscută a spiritualității
naturale. Din punct de vedere biologic,
suntem construiți pentru conectare
STARGAZING
spirituală: “Știința ultimilor ani a
explorat calitățile spirituale universale și
a evidențiat cum spiritualitatea naturală
a copiilor și adolescenților se manifestă
în paralel cu alte stadii de dezvoltare,
potrivit aceluiași calendar biologic. La
fel cu celelalte aspecte ale dezvoltării
fizice, cognitive, sociale și emoționale a
copilului, facultatea spirituală înflorește
dacă îi acordăm atenție și sprijin”.
Atenție și sprijin…deci noi, adulții din
viața copiilor și adolescenților, purtăm
responsabilitatea înf loririi acestei
predispoziții biologice. De exemplu,
discuțiile pe care le avem cu ei și în care
le permitem exprimarea, în care părerea
lor este ascultată și considerată, în care
emoțiile și trăirile lor sunt acceptate, în
care întrebări de genul: “Ce sens are viața
dacă tot ce am de făcut este să învăț?; Ce
mă fac dacă nu intru la un liceu bun?;
Cum am să trăiesc dacă nu voi avea o
profesie ca și a ta? etc… își găsesc, dacă
nu răspuns, măcar curiozitate și înțelegere.
Acțiunile de familie, de sprijin pentru
alții, de ajutor reciproc; discuțiile despre
înțelegere și compasiune, grijă pentru
Pământ și natură, atenția la propriul
corp, la senzațiile din corp, cunoașterea
structurii noastre emoționale etc… poate
par lucruri simple, poate par de bun-simț,
însă spiritualitatea chiar despre asta este:
despre simplitate înainte de toate, despre
aceste lucruri mărunte.
V-a atras vreodată atenția felul în care
un copil se joacă în pământ? Ritmul
în care înaintează observând fiecare
pietricica și frunză? Modul în care, fără
jucării sofisticate, își pot construi un
adevărat colos din ce găsesc prin preajmă?
Și, avansând în timp, v-ați surprins așa de
la 40 de ani în sus, bucurându-vă de un
copac înflorit și gândindu-vă dacă anul
trecut era tot acolo?
Pentru omul modern, credința în
Divinitate permite o întoarcere spre
simplitate și modestie, spre a accepta
sau măcar spre a da o șansă existenței a
Ceva în afara controlului nostru, spre a
da o pauză „rațiunii“ și o șansă în plus
„simțirii“.
| 79
 STARGAZING

Litere spre cer
Ce înțelegem din perspectiva Lisei
Miller este că noi nu avem neapărat nevoie
să învățăm să ne rugăm, noi știm cum
să o facem.
Îmi amintesc o istorioară: un călugăr se
plimba în tihnă prin grădina mănăstirii,
când, la un moment dat, aude: a, b, c, d,
e … se oprește, ascultă….și apoi din nou
a, b, c, d….se orientează după sunet și…
ce să vezi, un băiețel, mititel, așezat pe
o piatră în spatele bisericii spunea litere
din alfabet privind cerul. ”Ce faci aici
fiule?”, l-a întrebat. ”Ce să fac”, a răspuns
micuțul, ”am și eu nevoie de ajutor de la
Dumnezeu și cum nu știu nicio rugăciune,
trimit spre cer litere. Dumnezeu o să știe
ce să facă cu ele”.
Și atunci, dacă avem această abilitate
înnăscută a spiritualității, înseamnă că și
efectele acestor comportamente spirituale
devin extrem de necesare ființei umane.
Iar știința vine și ne arată și cum se
schimbă biochimia creierului în momentul
conectării cu Divinitatea. Avem parte de
o abundență de dopamină (hormonul
plăcerii), serotonină (hormonul fericirii),
oxitocină (hormonul iubirii), endorfine
naturale care, evident, vor influența
în mod benefic sistemul nostru imun.
Stările emoționale de frică, de tristețe, de
îngrijorare, de stres (activare vegetativă),
de depresie și neajutorare, de anxietate,
rata suicidului, se vor diminua. Sistemul
vegetativ parasimpatic va intra în acțiune
și starea de relaxare se va resimți.
Reacția noastră de stres ca răspuns
la situațiile aversive este responsabilă
pentru o serie de afecțiuni somatice -
boli cardiovasculare, AVC-uri, boli
autoimune, infecții, dureri de spate, stări
de anxietate, depresie, sindrom de colon
iritabil, migrene, ulcer gastric, afecțiuni
ale mușchilor și oaselor, afecțiuni ale pielii,
afecțiunii ale tractului respirator, alergii,
intoleranțe alimentare, cancer, decese
premature și câte și mai câte.
Sunt însă câteva modalități dovedite
științific prin care spiritualitatea și religia
ajută sănătatea mentală:
* apartenența la o comunitate unde oferi
și primești sprijin
* conectarea cu ceva mai presus decât
propria persoană
* posibilitatea de a găsi un sens propriei
existente, de a înțelege viața și chiar
moartea
* posibilitatea de a transforma acest
mare necunoscut al morții, incertitudinea,
în ceva ce poate să fie înțeles și de ce nu,
acceptat.
Și, privind aceste câteva aspecte,
înțelegem, de fapt, că ele răspund marilor
nevoi naturale și bazale ale creierului
uman: nevoia de siguranță, de atașament/
apartenență, nevoia de predictibilitate, de
structură, de adaptabilitate.

HRISTOS A ÎNVIAT!
Și nu aș putea să închei altfel decât amintind de
sărbătorile creștine din această perioadă, care au o
însemnătate aparte și o nemăsurabilă forță a binelui,
a iubirii, a iertării.
Sărbătorile au un rol tare important în psihismul
uman, familiile noastre au nevoie de sărbători și
sărbătoriri, ele devin precum farul călăuzitor, locul
în care revenim cu ușurință când simțim mirosul
cozonacilor, când auzim o cântare specifică, când
ne privim degetele roșii de la vopseaua din coji de
ceapă etc. Sunt atât de importante în istoria noastră
de viață, pentru că sunt puntea de legătură dintre
atunci și acum, dau coerență și cresc speranța în bine.
Pr Visarion Alexa spunea atât de frumos într-o
recentă postare: “Sărbătorile sunt repere, popasuri
spirituale, momente când sufletul tău încearcă să
înțeleagă dincolo de fața văzută a lumii”.
Vă doresc să pătrundem cu curaj și curiozitate, zi
de zi, dincolo de evident, să investim în bunătate.

80 |