20 ANI

Jurnal de leadership
Scanează codul QR
pentru a te abona la revistă

ALINA MIHAELA
GAMAUF
Executive Committee
Board Member
for HR, CSR and
Corporate Affairs
Carrefour România

Cultura Aprilie 2022 I Apariție bimestrială I anul 20 I numărul 277 I 30 lei

bunei reputații
Cum se construiește încrederea,
care sunt pilonii ce o susțin și cum
se reflectă ea asupra businessului

Doar mâinile
care dor se văd
m Mâinile ei urlau a durere! Brăzdate
de crăpături adânci, ca niște râuri
tumultoase ce-și făceau anevoie loc
printre bătăturile pietrificate, palmele-i
păreau o hartă ce adunase în ea întreaga
suferință fizică a lumii. O hartă a
deznădejdii și nenorocului, străjuită de
unghii tăiate din carne, exact ca toate
visurile ei retezate de destin.
Peste ani, când am citit pilda Părintelui
Episcop Vasile Coman: „Munca e
rugăciunea mâinilor”, la ea m-am gândit.
Tăcută, resemnată, în spatele unei tarabe
supraîncărcate cu legume, roadele acelor
mâini ostenite, o biată femeie, învinsă
de viață și de vremuri.
Am un respect profund pentru mâinile
trudite. În piață, de fiecare dată, le caut.
Mă impresionează până la lacrimi, dacă
mâinile acelea bătătorite de muncă sunt
de copil sau de bătrân. Și încerc să ajut.
Pentru că mâinile care dor, din fericire
(evident, cu ghilimele de rigoare) se văd!
Când ai mâinile rănite de muncă, te
oprești. Le pansezi, iei o pauză să le
vindeci. Dor prea tare ca să mai poți
continua. Iar cei din jur, pentru că văd,
înțeleg.
Mintea rănită ori obosită, însă, nu
se vede „cu ochiul liber”. Plăgile ei,
aparent invizibile, sunt ușor de ignorat.
În primul rând de tine - e jenant să
recunoști, și dacă recunoști, câți vor
înțelege -, dar și de cei din jur – de teama
stigmatizării, apelul de ajutor pe care îl
transmite creierul obosit e de cele mai
multe ori firav și subtil.
Pandemia a schimbat puțin abordarea
aceasta, în sensul în care suntem ceva
mai deschiși în a recunoaște, în a nu ne
mai simți atât de „vinovați” că obosim,
deși „stăm” toată ziua pe scaun. Însă nu
EDITORIAL
ne-a scos și din mentalitatea „și când nu
mai pot, dacă trebuie, mai pot puțin”.
Așa că încă tragem de noi, din ce în
ce mai mult, din ce în ce mai greu, și
amânăm până în ultimul moment să
acceptăm că da, chiar dacă nu se vede și
fizic nu doare, există și epuizare mintală,
emoțională sau profesională.
În organizații, burnout, cândva un
subiect tabu, acum e tot mai des adus
în discuție.
Doi ani de suprasolicitare psihică,
emoțională, profesională era imposibil
să nu lase urme, vorbim de un stres
excesiv, acumulat pe termen lung. Iar
astăzi, chiar dacă pandemia nu mai e
un factor stresor, sunt altele - prețuri,
scumpiri, energie, război. Toate acestea
te macină, plus responsabilitățile casnice,
plus problemele copiilor, plus propriile
nevoi. Plus responsabilitățile de la
serviciu, că delegi niște sarcini, vin altele,
predai un proiect, se întorc două, echipa
pare tot mai mică, ziua tot mai scurtă.
Poate și de aceea, ne este atât de greu
să vrem să ne întoarcem la birou cu toată
inima.
Unii iau în serios problema și caută
soluții de reechilibrare. Alții insistă
să nu schimbe nimic – la urma urmei,
munca în exces e un tribut ce trebuie
adus carierei, revoluției industriale/
digitale, nevoii de a acumula ori de a-ți
oferi un dram de confort.
Tu cum te simți?
Oare dacă ți-ai așeza pe tarabă toate
roadele muncii făcute de la birou sau de
acasă, „de pe scaun”, toate frământările,
fricile, toate acele „prea multe”
acumulate în timp, oare câte crăpături
adânci și unghii tăiate din carne ți-ar CATI LUPAȘCU
vedea „cumpărătorul”?!... Redactor-șef
|3
 SUMAR

SUMAR
43. ON THE MOVE
3. EDITORIAL Expertul în politică externă Nicholas S. Kass, un rol esențial
Doar mâinile care dor se văd în noua strategie de business Alexandrion Group

6. ORGANIZATIONAL DEVELOPMENT 46. LEADERSHIP 10

Madi Rădulescu: Criza și caracterul Carina Bejan: Un lider de succes este 100% autentic, transparent
și pune preț pe opiniile oamenilor alături de care lucrează
9. WORK LIFE CHOICES
David Alb și pâinea lui cu gust regal 48. WINE STORY
Crama Basilescu, o poveste care a început în urmă cu peste un secol
14. EMPLOYER BRANDING
Cultura bunei reputații 50. ADEVĂR SAU PROVOCARE
Adrian Stanciu: Forță și Putere
16. COVER STORY
Reunirea echipei. Cum trebuie gestionat momentul 52. TRANSITION LEADERSHIP
și „negociate” condițiile întoarcerii la birou George Bragadireanu: Leadershipul hibrid, între
nevoia de control și nevoia de libertate
30. TOP EMPLOYER
Luminița Florea: Oamenii sunt combustibilul pe care îl 54. SOCIAL DILEMMAS
folosești atunci când vrei să construiești o reputație solidă George T. Şipoş: Nu, nu pacea…

32. LEADER PROFILE 56. PSIHOLOGIE ORGANIZAȚIONALĂ

Adrian Blidăruș: Pentru a realiza lucruri cu adevărat îndrăznețe, Oana Fodor: „Specialized gig work” oportunitate sau provocare?
trebuie să crezi în ele înainte de a le vedea, înainte ca ele să existe
59. CULTURA OSPITALITĂȚII
34. WORK LIFE BALANCE Dealul Verde. Pensiunea cu o arhitectură unicat în România
Ana Cabulea: Leadershipul creativ este o umbrelă mai mare a
unui stil de conducere ce presupune multe idei inovatoare 64. RECENZIE
Alin Gavreliuc: Despre cum să ne rezolvăm „ecuația” propriei fericiri
37. BENCHMARKS HR
Daniel Gheorghe: Etica, performanța, inovația și 66. KIDS MANAGEMENT
implicarea, nucleul unei organizații de top Natalia Rotaru: Război, copii și dramă…

40. CRISIS CHALLENGES 69. BRAIN STORY

Gabriela Neamțu: Această perioadă a reprezentat un masterclass Simina Pițur: Ce este empatia și cum funcționează. O
în care am învățat despre puterea încrederii și a colaborării perspectivă din psihologie și neuroștiințe cognitive

REDACTOR-ȘEF GRAFICA ȘI DTP DIRECTOR DEZVOLTARE

Jurnal de leadership Cati LUPAŞCU Silvia FURNEA, Paragraph Agency Liliana MUNTEANU
cati.lupascu@cariereonline.ro silviafurnea@gmail.com liliana.munteanu@cariereonline.ro
ADRESA: Str. Brezoianu Ion - Actor, Nr. 51, Sc A,
Et 3, Ap. 14, Interfon 114C, sector 1, Bucureşti, SENIOR EDITOR MANAGER PUBLICITATE DIRECTOR FINANCIAR
tel: 021 410 83 58 Mirabela ANGHEL Adriana GHEŢA Cătălina SEFER
mirabela.anghel@cariereonline.ro adriana.gheta@cariereonline.ro catalina.sefer@cariereonline.ro
e-mail: cariere@cariereonline.ro
web: www.revistacariere.ro Roxana ROSETI Loredana CÎRLAN
roxana.roseti@cariereonline.ro loredana.cirlan@cariereonline.ro DIRECTOR GENERAL
ISSN: 1583-5804
Adriana COBLISAN Monica NEUMORNI
TIPAR: ART GROUP PUBLISHING redactia@cariereonline.ro MANAGER EVENIMENTE
monica.neumorni@cariereonline.ro
www.artdesign.ro Andra ZIKOV
Prepress: CPC, tel.: 021.224.16.15 EDITOR andra.zikov@cariereonline.ro
Marilena ISPAS Doina COŞOI Cititorii se pot abona pe site-ul
Publicaţia este auditată de Biroul doina.cosoi@cariereonline.ro www.revistacariere.ro/abonamente
marilena.ispas@cariereonline.ro
Român de Audit al Tirajelor – 2018. Laura LUȚĂ la tel. 0728.901.905, la e-mail
CARIERE este membră European PWN Florentina CARAIMAN Laura.luta@cariereonline.ro
redactia@cariereonline.ro dorin.cozma@cariereonline.ro și prin:
Romania şi susţine diversitatea de gen. Manpres Distribution la abonamente@manpres.ro,
DIRECTOR EXECUTIV Top Seven West la office@abonamente-presa.ro.
Nicio parte a revistei nu poate fi SECRETAR DE REDACȚIE
reprodusă, parţial sau integral, text sau
Dorin Valeriu COZMA
Viviana ȘERBAN dorin.cozma@cariereonlinero Revista apare bimestrial.
imagini, fără acordul scris al editorilor. viviana.serban@cariereonline.ro

4 |
 ORGANIZATIONAL DEVELOPMENT

Criza și caracterul
de MADI RĂDULESCU

c Crizele acționează ca un fel de lupă asupra

liderilor. Indiferent de anvergura unei crize,
aceasta activează toate mecanismele noastre
de apărare și aduce la suprafață temeri de care
poate nici nu eram conștienți. Așa cum un copil
un țel de care trebuie să ne atașăm mai mult, în
viziunea mea.

Madi Rădulescu
Managing Partner MMM
Consulting Intl, PCC
Executive and Team
Coach, facilitator. Este
unul dintre cei 5 Master
Traineri pentru câteva
dintre metodologiile
Persona Global. A locuit
în România și Bulgaria, a
lucrat în 11 state europene,
cu participanți din 14 țări
în mod automat caută prezența părinților sau
fraților mai mari în momentul în care îi este
teamă, fiecare dintre noi ne uităm, în criză, către
conducătorii noștri...
Cred că niciodată în istoria contemporană,
ca în ultimii 5-6 ani - ținând cont de toate
experiențele prin care a trecut societatea
românească, pandemia și acum criza geopolitică
de care suntem atât de aproape - nu am simțit
mai multă nevoie de a privi spre lideri.
De aceea, astăzi, am să vorbesc despre lider nu
doar în aria liderilor pe care eu îi întâlnesc și cu
care lucrez, adică liderii din organizații, ci am
să vorbesc din rolul meu de cetățean, cu mintea
către liderii comunităților și ai societății, către
liderii Europei și de ce nu către liderii globali.
Ceea ce s-a întâmplat în acești ultimi ani,
când am trăit cu adevărat și am înțeles pe pielea
noastră epoca VUCA, a fost incredibil. Dintr-o
dată, leadershipul a devenit foarte transparent
la toate nivelurile, pentru că a fost direct legat
de aspirații pozitive și, în oglindă, de temerile
că tot ceea ce aspirăm este posibil să se dărâme
ca un castel de cărți de joc, dacă acești lideri
nu administrează cum trebuie incertitudinile,
ambiguitățile și complexitatea, viteza cu care
se derulează totul și crizele care însoțesc această
dinamică.
Accesul la informație ne face pe toți mult mai
sensibili în a aprecia și judeca leadershipul și
uneori în a pune totul în oglindă cu propriul
nostru caracter și cu valorile noastre, într-un fel
mai conștient decât a făcut-o omenirea în trecut.
De aceea, importanța educării oamenilor nu
doar în companii, ci la nivelul întregii societăți
despre ce înseamnă valori și caracter devine
Caracterul
Caracterul este configurația sau structura
psihică individuală, relativ stabilă care ne pune în
contact individual cu realitatea, permițându-ne
să stabilim relații și să ne comportăm într-un
fel care să ne facă parte a comunității cu care
dorim să stabilim aceste relații. Atitudinea pe
care o avem față de alți oameni, față de diferite
situații, structuri sociale, reguli, felul în care
ținem cont de ceilalți și reușim să ne adaptăm
în așa fel încât să fim în armonie cu mediul în
care trăim este o reflectare a caracterului pe care
îl dezvoltăm pe parcursul vieții. Crizele scot la
suprafață aspecte ale caracterului care sunt mai
puțin vizibile în timpuri de normalitate, când
potențialul conflictual cu cei din jur, cu norme,
principii sau valori este mai scăzut. Crizele au
diferite magnitudini și este evident că în timpul
crizelor mari, tușele caracterului nostru devin
mai groase pentru că sunt direct legate de ceea
ce spunem, ceea ce facem și ceea ce promitem
și lumea este mult mai mult cu ochii pe ele, în
mod special dacă ocupăm o poziție de leadership.
Crizele solicită din partea liderilor câteva
abilități care pot fi antrenate însă, arta cu care sunt
utilizate aceste abilități este direct proporțională
cu caracterul liderului respectiv, cu valorile și
convingerile sale cele mai profunde. Iar eu trec
aceste lucruri prin filtrul meu personal: ce mă
ajută și ce mă oprește în momente pe care eu le
asociez cu o criză? Ce cred că așteaptă oamenii
cu care lucrez de la mine, în aceste momente?
Încerc să mă conectez la situații de criză prin
care am trecut alături de echipa mea, cum au fost
cele din 2011 în criza financiară sau în 2020 în
momentul în care a dispărut peste noapte circa
40% din întreaga noastră activitate.
Abilitatea de a face față incertitudinii este

6|
 ORGANIZATIONAL DEVELOPMENT

extrem de prețioasă în situații de criză, pentru că are
legătură cu esența crizei. Rezultatul este complet incert,
căile pot fi neobișnuite sau necunoscute, riscurile
asociate nu pot fi prevăzute sau estimate corect. Totul
este despre teama de a greși și de a expune prea mult
organizația mică sau mare pentru care ești responsabil.
Poți apela la mult mai multe perspective, poți face mai
multe scenarii, poți conecta mai multe date... ceea ce
va face însă diferența este caracterul tău. Atitudinea
ta în legătură cu potențialul eșec al celor de mai sus,
asumarea responsabilității sau alocarea vinii în altă
parte, reacțiile emoționale și orientarea
către a face un progres sau către a rămâne
blocat evitând cât se poate riscurile
posibile. A face față incertitudinii este
de foarte multe ori un act de curaj.
Consecvența
Un ultim aspect, important pentru mine, legat de
caracterul liderului în situații de criză, este consecvența.
Ieșirea din orice fel de criză necesită un plan, un plan
care poate fi supus foarte multor constrângeri și presiuni
și, de aceea, necesită consecvență. Cumva, fiecare
lider care administrează o criză face o promisiune.
Promisiunea că vor putea ieși cu bine de acolo: criza
financiară, culturală, criza emoțională în cadrul
unui conflict important, criza de sănătate sau criza
umanitară. Toată lumea din jur așteaptă o promisiune

Comunicarea
Tot caracterul este cel care ne
modelează ascultarea și felul în care
comunicăm în situații de criză, sau nu
comunicăm.
Despre comunicarea în situații de criză
probabil că nu mai are rost să insistăm.
Este nevoie de o comunicare orientată
către soluție, comunicare care să mențină
speranța soluționării crizei, comunicare
conectată la realitate și transparentă.
Poate fi foarte dificil pentru un lider să
comunice în situații de criză, iar ceea ce
îl va sprijini va fi setul său de valori și
de principii. Comunicarea în situații de
criză este importantă pentru ca fiecare să
înțeleagă că efortul său de a contribui este
văzut, apreciat și că acesta contează. Nu
neapărat abilitățile antrenate în tot felul
de traininguri sau de situații obișnuite îl vor sprijini din partea liderului: nu promisiunea că va livra exact
pe lider, ci caracterul său: faptul că îi pasă și rămâne rezultatul pe care toată lumea îl așteaptă, ci promisiunea
în contact cu oamenii pe care îi conduce. că se va ține consecvent de planul agreat, că nu va
Crizele cer cooperare și solidaritate. Caracterul uita, că nu se poate debarasa de acesta în momente și
liderului modelează comportamentul său: este mai dificile, că nu se va răzgândi fără să le dea o nouă
în mijlocul echipei și stimulează participarea și perspectivă care să le mențină, în continuare, speranța.
colaborarea sau se retrage în turnul de control de Simpla conștientizare a faptului că, în momente de
fildeș și în echipa decizională îngustă, scăpând, poate, criză, fiecare lucru pe care‑l face și spune un lider devine
din vedere felul în care echipa rămâne unită și solidară. o promisiune că va continua să facă tot ce este posibil și
Atitudinea sa va fi cea care va permite ca fiecare să aibă depinde de el, pentru a menține speranța soluționării
o voce și să exprime opinia, iar dezacordurile vor fi aceste crize, îi va reliefa caracterul puternic. Oamenii
abordate prin prisma valorilor și a principiilor, oferind pot crede în mod diferit în realismul unui rezultat,
șansa menținerii spiritului de echipă și nu arătarea cu însă promisiunea consecvenței de a lucra pentru acel
degetul. Empatia, felul în care se face accesibil, toate rezultat împreună și solidar este cea care ne va menține
acestea influențează evoluția felului în care echipa sa angajamentul emoțional și ne va face să rămânem acolo,
trece prin criză. chiar dacă poate fi extrem de dificil.

| 7
 WORK
LIFE
Choices
Întâlnirea cu ei este definitorie. Sunt oameni cu o misiune și
un mesaj. Sunt cei care și‑au pus în practică visul, ne uimesc
cu talentul lor, cu energia lor, sunt cei care schimbă lumea.
Acțiunile lor nasc cea mai importantă reacţie în ceilalți:
înţelegerea faptului că se poate, că visurile pot deveni
realitate. Poate că unul dintre aceste portrete vă inspiră
să faceți și voi alegerea care vă împlinește.

Rubrică recomandată de

Ilustrație realizată de
Dan Perjovschi
 WORK LIFE CHOICES

De la brutăria bunicului, o afacere de cartier,

la o poveste cu prinți și prințese

DAVID ALB
ȘI PÂINEA LUI CU GUST REGAL
de CATI LUPAȘCU

Să facă business, să fie în permanent

contact cu oamenii și să vândă. Asta și‑a
dorit dintotdeauna. Și asta a făcut, pe cont
propriu, până la 23 de ani.
Apoi, viața a avut alte planuri pentru el
și, cumva, l‑a adus într‑un punct în care a
trebuit să preia afacerea familiei. O mică
brutărie dintr‑un cartier din Timișoara,
cu câțiva angajați, care produceau câteva
sortimente de pâine.
O cunoștea bine, crescuse în curtea ei
și împreună cu ea ‑ cele mai frumoase
amintiri din copilărie înseamnă și
acum pentru el miros de pâine caldă
și povești cu oameni dragi, bunicul,
bunica, părinții, robotind în jurul ei.
Drept urmare, dintotdeauna brutăria a
fost un pilon important în viața lui, dar
s‑o preia complet, nu își dorise niciodată. cu miros de pâine proaspăt scoasă din Dar nu a funcționat. Apoi au spus: hai să
Până în 2014. cuptor ori de mirodenii extravagante și facem ceva de larg consum ... și au ales
Astăzi, după 8 ani de când o conduce, cu gust regal. De‑a dreptul regal, pentru pâine. Au amenajat o brutărie, și ea foarte
mica afacere de familie s‑a remodelat că din 26 aprilie 2017, Senneville este foarte mică, să zicem de vreo 50‑60 mp.
complet, a devenit un business complex, furnizor oficial de produse de panificaţie,
cunoscut în toată Transilvania și patiserie şi cofetărie al Casei Regale a Așa ați preluat‑o dvs?
recunoscut pentru produsele sale României. Nu chiar. Afacerea s‑a dezvoltat
sofisticate și de înaltă calitate, cu care, trecând prin câteva etape: prima, când
de‑a lungul timpului, s‑au delectat de la Descrieți‑mi, așa cum vă amintiți, brutăria. s‑au ocupat de ea doar bunicii, a doua,
oameni simpli până la capete încoronate. Cât de importantă a fost în copilăria dvs, când s‑au implicat și părinții mei, și a
Cum a reușit asta? Aflăm din următorul ați crescut în apropierea ei? treia, în 2014, când am preluat eu. I‑am
interviu din seria Work Life Choices, un Pentru familie, brutăria era elementul ajutat ca business și înainte, am adus niște
proiect susținut de Ascendis și Revista central, era jobul nostru, sursa de venit. utilaje noi, am găsit piețe de desfacere
CARIERE, în care invitatul meu este Se afla pe același teren cu casa, participam noi... pentru că au fost niște momente,
David Alb, CEO Senneville Timișoara. activ la multe dintre activități. Copil fiind, mai ales când s‑a intrat în UE, când a fost
Un tânăr ambițios, curajos, veșnic în aveam un magazin mic în față. Oamenii nevoie să modernizăm. Nu mă implicam
căutare de inedit, preocupat de tehnologie veneau, sunau la sonerie, iar eu mă 100% pentru că aveam și alte proiecte,
și inovație, de calitate și perfecțiune. duceam, vindeam. mai ales pe partea de vânzări. Mie mi‑au
David ne va conduce astăzi într‑o Totul a început undeva prin 1993. Când plăcut întotdeauna vânzările și oamenii.
fascinantă călătorie printre amintiri, dar au ieșit la pensie, bunicul și bunica mea au Am făcut mult sales, de aceea nu mă
și prin laboratoarele unei afaceri speciale, pornit o afacere cu pufuleți. Super mică. puteam dedica complet proiectului acesta.

10 |

În ce împrejurări ați preluat afacerea? A fost visul dvs să
preluați brutăria sau, mai degrabă, ați simțit că e o datorie
să duceți mai departe moștenirea familiei?
Eu nu am vrut să preiau această afacere la început,
dar, cumva, la un moment dat, lucrurile s‑au aliniat.
Era prin 2012 – 2013, când am luat hotărârea să
mă implic mai mult. Era un proiect frumos, care nu
merita lăsat să moară. Dar dacă tot îl facem, am zis, hai
să‑l facem cum trebuie! Și în 2014 am venit cu resurse
financiare, peste ce era deja, am făcut o hală nouă de
producție, lângă cea care era deja, și pe care o extinsesem
atunci cu integrarea în UE. Am făcut un studiu de piață
și am ajuns la concluzia că totuși trebuie să mai vin și
cu altceva, alte produse. Am găsit o familie de clujeni
care locuise mulți ani în Maroc, amândoi soții școliți
într‑o renumită școală de patiserie ‑ cofetărie franceză și
întorși în țară după vreo 15 ani. Ei pregăteau patiseri și
cofetari pentru tot Orientul Mijlociu și lucraseră inclusiv
pentru familia regală din Maroc. Cu ei am dat startul. Și
din momentul acela, am tot crescut. Am deschis locații,
am pus accentul pe calitate și pe pregătirea propriilor
noștri oameni.
Care a fost, în toți acești ani, cea mai mare provocare?
Firma a tot crescut și astăzi are mai multe divizii:
producție cofetărie‑patiserie‑brutărie, evenimente
private și corporate, desfacere ‑ magazine și comerț
online și franciză. Acum, de exemplu, căutăm francizați.
Lumea e interesată, pentru că marea problemă este
pe partea de producție, nu pe partea de vânzare. Iar
pe producție, printre cele mai mari provocări, au
fost profitabilitatea și forța de muncă. Acum avem
aproximativ 100 de angajați, din care 15 nepalezi, pe
care i‑am format la locul de muncă. Cu toate acestea
însă, eu nu pot să renunț la producție, că se duce naibii
țara asta dacă toată lumea doar importă.
Să preluați brutăria a fost un lucru firesc, o responsabilitate
sau o provocare?
A fost... și atât. Acum, afacerea aceasta este și o
binecuvântare, clar, dar e și o responsabilitate. Și ca
orice responsabilitate vine și cu multe greutăți, Însă
binecuvântarea vine și cu multe beneficii. E ca în viață!
Care a fost efectiv amprenta dvs personală asupra
afacerii?
În primul rând, am venit cu o gamă de produse noi
pe piața românească, niște produse cu totul speciale
la vremea aceea. Am început cu cofetărie și patiserie
franțuzească, dar, pe parcurs, ne‑am extins. Am umblat
prin toată lumea să vedem cum fac alții lucrurile, să ne
inspirăm, să vedem ce tehnologie folosesc, ce produse
noi apar. Scopul meu a fost să aduc lucruri care nu
WORK LIFE CHOICES
erau. Căci mie asta mi‑a plăcut mereu, să nu fac ceea
ce făcea deja toată lumea. Am continuat și cu partea
de pâine. Doar că la momentul de față suntem în
fața unor decizii foarte grele, suntem pe minus cu
brutăria, având în vedere costurile care sunt acum
cu energia, plus altele. Bine, ea prezintă foarte puțin
din cifra noastră totală de afaceri, dar încercăm s‑o
resuscităm. Este locul din care am plecat, este afacerea
noastră de suflet și n‑aș accepta să moară. Indiferent
ce se va întâmpla, noi pâine vom face!
De ce Senneville? Ce încărcătură/ce semnificație are
acest nume?
A fost o întâmplare – cu ghilimelele de rigoare,
pentru că are în spate o poveste interesantă. În ʹ93,
când a înființat firma, bunicul meu a apelat la un
intermediar să facă toate diligențele la Registrul
Comerțului privind înregistrarea. Din toate variantele
de nume pe care i le‑a dat inițial, niciuna nu era
disponibilă. A făcut al doilea set, la fel. Apoi ‑ povestea
o știu de la acel domn, nu de la bunicul meu – după
ce nici a doua oară n‑a găsit nume disponibil, omul a
ajuns acasă, a deschis un atlas geografic la întâmplare
și a găsit Senneville, o localitate micuță din Franța. Și
citind despre ea a aflat că acolo era o brutărie foarte
veche, monument. A scris numele pe o hârtie, că
nici nu știa să pronunțe, a mers iar la Registru și uite
așa... după aproape 20 de ani au venit francezii la
firma Senneville din Timișoara și au făcut produse
franțuzești. O întâmplare... (ha!)
Vorbiți‑mi despre bunic. Cât de important a fost în
copilăria și adolescența dvs?
Era bunicul matern. Un om neobosit, curios,
sociabil, de la care am învățat foarte multe lucruri.
El este cel care a plantat în mine această sămânță de
antreprenoriat. Este una dintre cele mai importante
persoane din viața mea. El și tatăl meu sunt figurile
paterne care m‑au influențat, m‑au ajutat să mă
dezvolt. Fiind foarte apropiați (noi am locuit împreună
‑ părinții și bunicii), ei au format un binom, practic
s‑au completat în educația și formarea mea ca om.
| 11
 WORK LIFE CHOICES
Care este cel mai importantă lucru pe care
l‑ați învățat de la bunicul dvs?
Cel mai important lucru pe care el
mi l‑a transmis, dincolo de sămânța,
curiozitatea aceasta antreprenorială, de
spiritul mercantil, este credința. Bunicul
era foarte credincios, un om foarte
prezent în viața bisericii. Tatăl meu a fost
preot ortodox, am fost dintotdeauna o
familie apropiată de biserică. De aceea,
tot de la bunicul am învățat să mă implic
în partea asta socială, de caritate, pe care
el a făcut‑o foarte bine. Era întotdeauna
foarte atent cu angajații, cu vecinii, cu
colaboratorii, cu toată lumea.
Dacă vă întoarceți, din nou, în timp, cum vă
amintiți momentele petrecute împreună?
Care e cea mai prețioasă amintire?
Vizitele sunt cele mai interesante
amintiri pentru mine, ori cele pe care
le primea, ori cele pe care le făceam cu
bunicul meu. Era efectiv un magnet, totul
gravita în jurul lui, avea un stil aparte
a‑și apropia oamenii. Era un om cu 7
clase, șofer, dar avea în el darul acesta de a
atrage întotdeauna oamenii. Sunt oameni
făcuți să ajute alți oameni. Bunicul așa
era și eu cred că mi‑a transmis și asta.
Să înțeleg că sunteți un lider empatic?
Nu‑mi place și nu vreau să mă laud sau
să mă autocaracterizez. Dar în fiecare
decizie de business încerc să pun în centru
oamenii. Nu întotdeauna însă reușesc.
Acum, recunosc, nici nu sunt în cea mai
bună pasă. Anul acesta s‑au împlinit 10
12 |
ani de când a plecat bunicul, iar în urmă
cu 3 luni a plecat și tata. Mi‑a fost foarte
greu să‑l pierd pe tata. Mă simt cumva
stingher, parcă acum îmi caut și eu locul
meu în lumea asta, iar momentan mă
regăsesc cel mai bine în cadrul familiei,
nu în cadrul afacerii. Nu înseamnă că
sunt mereu așa, în general sunt implicat,
dar acum sunt într‑o altfel de perioadă,
am alte priorități.
Și afacerea nu e printre ele...
Afacerea are și ea prioritățile ei. Dar
am învățat un lucru foarte important:
afacerea este o entitate în sine. Iar
afacerii eu i‑am dat deja un traseu, nu
mai e dependentă total de mine. Are deja
niște oameni din care își trage energia.
Și faptul că eu acum nu pot să‑i mai ofer
suficientă energie (nu știu, cât puteam
să‑i ofer anul trecut, de exemplu, că
efectiv nu pot) nu înseamnă că ia și ea
o pauză. Nu! Merge înainte. Pentru că
sunt în afacere oameni, și mai mici, și
mai mari, capabili, maturi, colegii mei,
care înțeleg că în acest moment ei trebuie
să dea energie acestui business. Până la
urmă, asta am și încercat întotdeauna
să le insuflu: suntem împreună la bine
și la greu și ne sprijinim reciproc. Deci,
echipa e foarte importantă, oamenii sunt
foarte importanți, dar în aceeași măsură
și afacerea este foarte importantă. Ele
trebuie foarte clar să se susțină una pe
alta. Pentru că nici echipă fără afacere
nu există, dar nici afacere fără echipă
nu există.
Iar liderul...
Iar liderul este și el om, are
vulnerabilități. Evident că e foarte
important, el insuflă, motivează și dă
direcția, doar că... și noi suntem oameni.
Și doar un om anormal ar spune că nu e
influențat de ce se întâmplă în viața lui,
în jurul lui.
Cum v‑a influențat ca om pandemia?
Nebunia de pandemie... a fost ceva
incredibil! Urmele ei se vor vedea ani
mulți de acum înainte. Eu am avut o
pierdere, nu din cauza Covid‑ului, alții au
avut alte pierderi. Și uite acum războiul...
nimic nu‑l justifică, nimic nu‑l poate
explica. Dar uite, el este încă un semnal de
alarmă pentru noi toți că sunt momente în
care trebuie să ne reprioritizăm lucrurile.
Fiecare dramă trăită de un om în
Covid e majoră la nivel personal. Dar la
modul general, tot ce a făcut pandemia
e nimic față de ce poate face un război.
De aceea, dacă nu suntem atenți și nu am
învățat nimic în pandemie, măcar acum
să învățăm să ne prețuim viața și familia.
E o lecție pe care, înțeleg, dvs ați învățat‑o...
Am avut șansa să cunosc oameni
puternici și am văzut ceva la ei. Cu cât
oamenii sunt mai puternici, cu atât au
mai mult curaj în a‑și arăta și punctele
slabe, nu doar pe cele puternice. Ca lider, e
bine să‑ți pui masca în momentele critice
(masca de oxigen), dar dacă ajungi tot
timpul să fii cu mască, n‑ai făcut nimic!
Nu mai servești nici interesele tale, nici
pe ale celorlalți.
Cum s‑au reflectat în business cei 2 ani
de pandemie?
Efectele negative ale pandemiei abia
acum încep să se vadă. Sunt clare, pe toate
flancurile, iar noi trebuie să le contracarăm
cu multă muncă, cu osteneală, pentru că
trebuie să asigurăm și angajaților niște
salarii corecte, și clienților niște produse
la un preț rezonabil, și nouă profitabilitate.
Provocări peste provocări, pentru noi ca
antreprenori, mai mari decât la începutul
pandemiei. Datoria publică și datoria
privată sunt fără precedent, inflația este
de neoprit, plus criza energetică în care
 WORK LIFE CHOICES

am fost aruncați de normele galopante de mediu... În

concluzie, e foarte greu, pentru că noi avem toată paleta
de clienți și trebuie să ne gândim la toți.

Și atunci...
Și atunci, tot ce pot să fac acum este să am grijă de
echipa mea, de clienții mei, dar și grijă de mine. Trei
lucruri grele, pentru că nu poți să crești prețurile, nu
poți să nu mărești salariile, dar și afacerea ‑ că tot ce am
câștigat am reinvestit, cu mult efort și cu datorii – trebuie
să rămână profitabilă. Și eu.. că nici să lucrez fără niciun
câștig pentru mine nu e corect! Normal e să acumulez și
eu pentru copiii mei, așa cum și bunicii și părinții mei
au acumulat pentru noi. Doar că vremurile sunt din ce
în ce mai grele, piața e din ce în ce mai grea, din cauza
unor lucruri din care multe chiar nu țin de noi.

Cum ați fost remarcați de Casa Regală?

Când vine la Timișoara, Familia Regală se cazează
la Hotel Timișoara, unde noi suntem furnizori. Totul
a început cu un mic dejun, la care ASR Principesa
Margareta, Custodele Coroanei, a servit pâinea noastră
multibob din 4 tipuri de făină și 4 tipuri de semințe.
A vrut neapărat să ştie de unde vine produsul pe care
tocmai îl gustase.
Nu a mai durat mult până am ajuns să livrăm constant
produse de panificaţie, patiserie şi cofetărie, atât la vizitele
Familiei Regale în oraşul de pe Bega, cât şi la reşedinţa
din Săvârşin, inclusiv torturi aniversare. Tortul e poate
testul suprem pentru orice cofetar. Iar noi l‑am trecut!
Din tot ce ați livrat până acum, care este „regina”
produselor pe care le furnizați Casei Regale?
Tortul favorit al Principesei Margareta e un mousse
de ciocolată cu un gust aparte. Tortul conţine căpșune,
zmeură, mure, dar şi o bază de ciocolată belgiană cu
72% cacao. Prăjitura nu are nici măcar un gram de
făină. Se pregăteşte cu unt franţuzesc de Normandia şi
e garnisită cu fursecuri de tip Macarons. Însă preferata,
regina, rămâne pâinea multibob.
Acum suntem în procedură de recertificare. Oricum,
pe cât posibil eu încerc să duc afacerea de la lună la lună
la următorul nivel. Suntem onoraţi să fim parte din
această poveste cu prinţi şi prinţese!
Sunteți a treia generație la conducerea acestei afaceri.
Dar sunteți și tată acum. Vă doriți ca responsabilitatea
acestui business să devină o „moștenire” de familie?
Pentru mine, datoria morală de a prelua afacerea are
o conotație negativă. Nu mi se pare normal ca un copil
să poarte povara asta. Am o fetiță de 1 an și 10 luni,
e ca și cum i‑aș impune să preia afacerea aceasta. Nu
datoria (morală) trebuie să fie cea care primează! Da,
e o responsabilitate pentru munca și efortul părinților,
bunicilor, dar să‑i vâr pe gât copilului meu... nici vorbă.
Partea bună este că mie mi‑a plăcut, am crescut odată
cu afacerea aceasta, e cumva viața mea. Dar dacă ei
nu‑i place?
De aceea, cred cu tărie că fiecare copil trebuie să facă
exact ceea ce simte, să își stabilească propriile obiective
de viață, să‑și stabilească setul de valori și abia apoi să
se gândească dacă o afacere de familie pe care vrea/
poate /trebuie să o preia coincide sau nu cu planul
său de viață. Dacă nu coincide și obligi, nu faci nimic,
nu ajuți pe nimeni. Devine o piatră de moară. Dacă o
faci, trebuie să o faci din plăcere și la cele mai înalte
standarde. Nici eu nu am vrut la început și nimeni nu
m‑a forțat. Doar că viața m‑a adus aici, cred că acesta
a fost destinul.

Și care ar fi următorul nivel în relația cu Casa Regală?

Sala Ceaiului, din Casa Ceaiului, din Satul Regal de
pe Domeniul Săvârșin. Un proiect pe care îl derulăm
împreună cu Casa Regală. Casa Ceaiului e un spațiu
cultural și educațional, ce găzduiește expoziții, lecții
deschise, reuniuni și evenimente publice. Acum va fi
și Sala Ceaiului, unde vizitatorii domeniului vor putea
servi cafea, ceai, răcoritoare, gustări și prăjituri.

| 13
 EMPLOYER BRANDING

Cum se construiește încrederea, care sunt pilonii ce

o susțin și cum se reflectă ea asupra businessului

CULTURA BUNEI REPUTAȚII

p
de FLORENTINA CARAIMAN

Performanța unei companii nu se

rezumă strict la rezultatele financiare.
Imaginea ei de ansamblu este construită
din mai multe componente, ce conferă
o serie de particularități cu care fiecare
organizație își dorește să fie asociată.
Ele formează, practic, nucleul
bunei reputații și asigură atractivitate,
credibilitate, relevanță și impact. Pentru
că valoarea reală a unei companii nu este
dată doar de bilanț ori poziția în piață,
ci și de modul în care este percepută, în
interior, de angajați, dar și în exterior, de
parteneri, clienți ori comunitate - totul
aliniat cu valoriile și principiile, etica de
business și cultura de organizație.
Despre cum se construiește și
consolidează buna reputație a unei
companii, care sunt pilonii care o susțin
și cum se reflectă asupra business-ului am
stat de vorbă cu Alina Mihaela Gamauf,
Executive Committee Board Member for
HR, CSR and Corporate Affairs Carrefour
România.
Alina Mihaela Gamauf,
Ce stă în spatele unei bune reputații, atât Executive Committee
din punct de vedere profesional, cât și din Board Member for HR,
punct de vedere al reputației unui brand? CSR and Corporate Affairs
Cred cu tărie că reputația se construiește Carrefour România
pe baza rezultatelor și atunci când ai
viziune pe termen lung, o strategie clară
pentru atingerea obiectivelor și lucrezi
cu pasiune alături de oameni la fel de nevoie de dovezi continue, de un proces mod firesc, oamenii au așteptări actuale
implicați, atunci vei avea rezultate. Iar de construire inițiativă cu inițiativă și legate de transparență, consecvență,
eu mă consider norocoasă să am alături rezultat cu rezultat. integritate de la companiile cu care intră
o echipă dedicată cu care să mă bucur de În prezent, audiența modernă este în contact și reacționează la acelea care
reușite. Apoi, contează recurența acestor digitalizată, bine informată și, implicit, mai își duc la îndeplinire planurile anunțate
rezultate, pentru că o reputație nu se implicată în aspectele ce țin de comunitate, și care își asumă valori importante pentru
construiește niciodată peste noapte, ci este zona de business sau de cea politică. În ei, cum ar fi sustenabilitatea.

14 |

Cât de mare este influența liderului în formarea și consolidarea
imaginii unei companii, în clădirea unei bune reputații
organizaționale?
Fără îndoială, liderul este esențial în această ecuație.
El este cel mai vizibil reprezentant al companiei și tot
el dă tonul în echipă. Un bun lider inspiră și motivează
angajații să-și atingă obiectivele, ceea ce creează o rețetă
perfectă pentru performanță. Dacă, pe deasupra, adăugăm
o cultură organizațională deschisă, tolerantă, care oferă
instrumente pentru dezvoltarea profesională și personală,
atunci angajații se vor simți ca parte din același univers
profesional, devenind ei înșiși promotori ai companiei și
suplimentând eforturile liderului de creare sau consolidare
a reputației.
În Carrefour România cultivăm un mediu în care dialogul
este nelipsit atât pe plan transversal, cât și vertical din punct
de vedere al organigramei, în timp ce ușile tuturor colegilor
stau deschise larg pentru oricine, iar ideile sunt valorificate.
Studii efectuate pe parcursul anului trecut arată că 1 din 3
consumatori a preferat să folosească servicii și produse de
la companii implicate în protejarea mediului înconjurător. Dar
care este impactul acțiunilor de CSR pe care le desfășurați
asupra imaginii de angajator Carrefour?
În Carrefour, strategiile de responsabilitate socială,
inclusiv cea de tranziție alimentară și de protecție a mediului
înconjurător, sunt parte integrantă a strategiei de business.
Urmărim, printr-un proces complex de analiză și raportare
peste 400 de indicatori de performanță a acțiunilor de
responsabilitate socială din arii precum mediu, clienți,
produse și angajați.
În același timp, atât clienții noștri, cât și angajații și
potențialii angajați sunt din ce în ce mai atenți la implicarea
companiei în acțiuni de responsabilitate socială. Așadar,
pe lângă impactul pozitiv direct asupra mediului, faptul
că, în Carrefour, aceste acțiuni fac parte din strategia
companiei, contribuie și la conturarea unei imagini de
angajator responsabil. Chiar în ultimele interviuri pe care
le-am avut, candidații menționau proiecte reprezentative
pentru Carrefour din zona de responsabilitate socială
precum Plata cu PET sau posibilitățile multiple de colectare
a uleiului uzat și a altor deșeuri în magazinele noastre. Și
ne bucură să găsim astfel de oameni pasionați și implicați
în aceleași direcții ca noi.
Care sunt celelalte direcții pe care vă propuneți să vă axați
anul acesta cu impact asupra reputației de angajator?
Una dintre direcțiile pe care o tratăm cu prioritate este
aceea de a continua să derulăm proiecte care să contureze
imaginea de angajator incluziv. Strategia Carrefour bazată
pe diversitate și incluziune deschide oportunități egale
și extinse tuturor categoriilor de candidați. De curând
am anunțat deschiderea unor roluri către persoanele din
EMPLOYER BRANDING
Ucraina care momentan se află în România și care se pot
alătura echipei în zona operațională. Totodată, din cei
peste 17.000 de colegi, 2% sunt persoane cu dizabilități și
avem ca obiectiv creșterea acestui procent și demonstrarea
faptului că la Carrefour vor găsi un mediu de lucru plăcut,
echitabil și bazat pe egalitatea de șanse.
Acționăm pentru colegi și îi susținem în a avea o
ascensiune profesională prin diferite programe de
mentoring și traininguri tailor made. Un exemplu în acest
sens este Școala de Lideri, un program realizat în baza
parteneriatului strategic încheiat cu Academia de Studii
Economice din București, prin care dezvoltăm o nouă
generație de lideri în Carrefour România. Totodată, avem
ca obiectiv simplificarea proceselor și eficientizarea modul
de lucru în toate ariile de business. Ne dorim să oferim
clienților experiențe unice prin canale multiple, dar este la
fel de important să punem la dispoziție angajaților soluții
și resurse actuale, care să vină în sprijinul modului de
desfășurare a activității lor.
Care este cuvântul definitoriu pentru Carrefour în anul 2022
din punct de vedere al acțiunilor care au impact asupra
reputației de angajator?
Digitalizarea. În 2022 vom continua să ne concentrăm
pe digitalizarea proceselor de resurse umane. Ne numărăm
printre primele companii din România care au anticipat
acest trend, lansând chatbot-ul Ema, prin care am
automatizat procesul de recrutare și platforma SWOW,
care pune la dispoziție tool-uri eficiente pentru angajați,
adaptate modului de lucru remote.
Onboarding-ul noilor colegi are loc virtual, prin
platforma Carrefour Explorer, iar accesul la training-uri
și planuri de dezvoltare profesională se realizează printr-
un sistem de învățare digital. Prin astfel de proiecte ne
respectăm misiunea de a investi în dezvoltarea profesională
a tuturor membrilor din lumea Carrefour. Acțiunile pe care
le vom demara anul acesta au rolul de a-i ajuta pe colegi să
se familiarizeze cu aceste platforme, să le conștientizeze
plus valoarea și să simtă că fac parte dintr-o companie care
prioritizează inovația.
Ne propunem ca mindsetul digital să devină o
caracteristică a membrilor Carrefour și să implementăm
o cultură a digitalizării în rândul tuturor. Mai mult decât
atât, prin intermediul parteneriatului încheiat cu Meta la
nivel global, vom pune la dispoziție angajaților platforma
inovativă de comunicare Workplace, o resursă internă prin
intermediul căreia vor crea conexiuni cu ceilalți colegi,
indiferent de locul în care își desfășoară activitatea.
Din perspectiva digitalizării avem o traiectorie bine
definită și planuri concrete, construite pentru a răspunde
provocării de a eficientiza procesele de resurse umane. În
acest fel, angajații noștri înțeleg cum prin intermediul
inovației activitatea lor de zi cu zi este una mai plăcută.
| 15
 COVER STORY

Reunirea echipei.
CUM TREBUIE GESTIONAT MOMENTUL
ȘI „NEGOCIATE” CONDIȚIILE
ÎNTOARCERII LA BIROU
de CATI LUPAȘCU

16 |

De doi ani încoace, munca la distanță
a devenit un mod de viață. Chiar și la
acest moment, deși pandemia nu mai
pune probleme de siguranță, încă sunt
mii de angajați care preferă să lucreze
de acasă.
Sondajele de opinie arată că aproape
trei sferturi dintre companiile
participante la studii au implementat
munca hibrid, acordând libertate de
alegere angajatului și echipei asupra
prezenței la birou. Rezultatul? Un grad
mic de ocupare în clădiri și o prezență
fizică destul de scăzută.
Planurile de business ori de atragere
de noi talente implică însă, susțin liderii,
mai multă conectare, o interacțiune
fizică directă, în echipă și între echipe,
ceea ce presupune ca un număr tot mai
mare de angajați să lucreze cât mai mult
timp de la birou.
Iată-ne, deci, într-o nouă etapă, în
care rolul liderilor va fi extrem de
important în ceea ce privește găsirea
unor soluții care să facă din sedii un
loc tot mai atractiv.
Pe de altă parte, oamenii urmează
liderii, deci tot ei trebuie să-i motiveze
și, de ce nu, să-i determine să lase
confortul casei, să se alinieze din nou
în trafic și să fie fizic la serviciu cât mai
multe zile dintr-o săptămână.
Aceasta va fi, așadar, principala
provocare a liderilor în perioada
imediat următoare: să asigure
un echilibru corect între nevoile
angajaților și planurile de business
ale companiei.
COVER STORY
Cum trebuie însă gestionat momentul
și stabilite condițiile întoarcerii, de ce
ar trebui să țină cont liderii atunci
când vor „negocia” programul, dar
și ce riscă dacă insistă să-și impună
doar propriile decizii, aflăm de la
invitații mei: prof. univ. dr. Delia
Vîrgă, director al Departamentului
de Psihologie din cadrul Universității
de Vest din Timișoara, psiholog
principal și fost președinte al
Asociației de Psihologie Industrială
și Organizațională (APIO), membru
în Comitetul Director al Colegiului
Psihologilor din România (CPR);
Valentin Stănescu, Country General
Manager pentru Dell Technologies;
și Oana Botolan, Managing Partner
Cteam Human Capital.
| 17
 COVER STORY

DELIA VÎRGĂ:
Călătoria care urmează vine fără o hartă
rutieră și va trebui navigată iterativ

î În timpul pandemiei, mulți lideri s‑au întrebat afecta negativ relațiile interpersonale cu colegii.
cum să „controleze” angajații care lucrează Emoțiile sunt contagioase și aceste stări se vor
de acasă și să se asigure că nu „pierd timpul transmite repede între colegii de echipă, putând
companiei”. Această îngrijorare a indicat o lipsă să genereze crize în toată regula, avertizează ea.
de încredere și a evidențiat o modalitate rigidă de „Pentru unii oameni, munca de acasă are
a face lucrul la distanță, în care oamenii trebuia însă multe beneficii. Reducerea navetei și orele
să se conformeze tradiționalului program de la flexibile au îmbunătățit calitatea vieții pentru
9.00 la 17.00. mulți, angajații raportând un echilibru mai bun
Însă, în timp ce managerii bănuiau că angajații între viața profesională și viața privată în 2021.
lor stau întinși pe canapea, uitându‑se la Netflix Naveta a fost înlocuită cu ore de activitate fizică
sau făcând cumpărături online în timpul orelor sau timp de calitate petrecut cu familia. Cu toate
de lucru, realitatea a fost de obicei invers. Pentru acestea, alții sunt gata să se întoarcă la birou; nu
că, dacă aruncăm o privire mai atentă asupra toată lumea are spațiul sau posibilitatea de a crea
PROF. UNIV. DR. ultimilor doi ani, constatăm că productivitatea și un mediu de lucru productiv acasă. Liderii trebuie
DELIA VÎRGĂ, implicarea în muncă au crescut vertiginos. să fie sensibili la ambele părți ale spectrului”,
director al Cu toate acestea, în mod paradoxal, și recomandă invitata mea.
Departamentului de preocupările legate de sănătate mintală și Conform ei, doi ani de lucru la distanță i‑a
Psihologie din cadrul epuizarea profesională au crescut. De la determinat pe oameni să‑și stabilească rutine
Universității de Vest începutul pandemiei, de aproape șase ori mai complet noi. Este important, deci, să luăm în
din Timișoara, psiholog mulți angajatori au raportat probleme de sănătate considerare și modul în care angajații sunt afectați
principal și fost mintală crescute în rândul angajaților, burnout‑ul de factori externi (inclusiv de situațiile de viață,
președinte al Asociației fiind printre cele mai frecvente, confirmă prof. programul copiilor, problemele de sănătate etc.):
de Psihologie Industrială univ. dr. Delia Vîrgă, director al Departamenului „Aceasta este o perioadă de tranziție și liderii
și Organizațională de Psihologie din cadrul Universității de Vest din trebuie să fie sensibili și empatici față de angajați.
(APIO), membru în Timișoara, psiholog principal și fost președinte Liderii trebuie să fie atenți la modul de comunicare
Comitetul Director al al Asociației de Psihologie Industrială și și la mesajul transmis echipelor”.
Colegiului Psihologilor Organizațională (APIO). A oferi angajaților opțiuni pentru „întoarcerea
din România (CPR) la muncă” în loc să emită un edict conform căruia
Ce s‑a întâmplat, de fapt, în toată lumea trebuie să vină la birou este important
condițiile muncii de acasă? și va face o diferență semnificativă în loialitatea
Membru în Comitetul Director al Colegiului angajaților față de organizații. „Astfel, liderii,
Psihologilor din România (CPR), deci în loc să încerce să se întoarcă în timp, pot să
cunoscătoare dintr‑o perspectivă amplă a înceapă să creeze modele organizaționale fluide
fenomenului, Delia Vîrgă recunoaște că, în care să permită angajaților să lucreze în moduri
pandemie, forța de muncă a fost mai productivă care se potrivesc cel mai bine cu bunăstarea și
și mai angajată decât oricând dar, din punct de productivitatea lor”.
vedere mental, emoțional, psihologic și chiar fizic,
angajații au avut de suferit. De aceea, explică ea, Marea Demisie este în plină
indiferent de beneficiile acordate de organizații, desfășurare. Dar ce înseamnă?
work from home nu este un model durabil de După doi ani tumultoși, angajații se simt
muncă. Mai devreme sau mai târziu, depresia, mai detașați și deconectați decât oricând de
anxietatea, stresul și epuizarea vor scădea drastic colegii lor, de lideri și de companii. Folosind
performanța, vor reduce satisfacția în muncă și vor exclusiv telemunca, atașamentul afectiv față de

18 |
 COVER STORY

organizație este scăzut sau se formează mai greu organizație, în funcție de afacerea și misiunea
la nou veniții în organizație, ceea ce va duce și fiecăreia, de modul în care funcționează și de
la acceptarea altor oferte aparent mai bune de nevoile oamenilor care lucrează acolo.
pe piață la intervale scurte de timp. Acest lucru De exemplu, liderii companiilor ar trebui să
alimentează un nou val de demisii și un deficit fie primii care se vor întoarce la muncă? Nu
de talente pentru companiile din întreaga lume. neapărat, susține psihologul. A conduce prin
„Din fericire, angajații au arătat clar cum exemplu nu înseamnă că toți liderii trebuie să
doresc să fie modelat viitorul muncii lor. Marea fie la birou în fiecare zi. Mai degrabă, felul în
Demisie din 2021 (începută în SUA și extinsă și care tratează oamenii și felul în care vorbesc
în Europa) arată că angajații doresc mai mult despre această situație de tranziție va da tonul
echilibru între viața profesională și viața privată, schimbării și exemplul pe care îl vor urma ceilalți,
mai multă flexibilitate pentru a petrece timpul consideră ea. Este esențial, așadar, ca liderii să se
cu copiii lor și mai multe oportunități de a lucra comporte într‑un mod care să genereze încredere
de acasă. Sondajele sugerează, de asemenea, și să includă pe toată lumea, în special pe cei care
că oamenii caută un loc de muncă care să le încă lucrează de acasă, atunci când alții aleg să
permită să prospere prin sprijinirea sănătății și se întoarcă la birou.
bunăstării lor, locuri de muncă cu oportunități
de creștere în carieră care oferă un sentiment de
sens și scop. Lucrătorii ar putea căuta angajatori
care să trateze angajații în mod etic, să ofere
flexibilitate și autonomie, să pună în aplicare
condiții și aranjamente de lucru care promovează
sănătatea și bunăstarea și să ia în considerare
viața angajaților în afara muncii”, a subliniat
Delia Vîrgă.
Pentru că oamenii părăsesc anumite job‑uri,
iar în unele companii și industrii, acest lucru a
devenit un fenomen în masă, certifică ea realitatea
de pe piața muncii: „Se pare că oamenii care au
lucrat în companii de care nu erau atașați afectiv,
care au cerut prea mult de la ei și le‑au afectat
bunăstarea și fericirea, s‑au oprit, au dat înapoi
doi pași și au evaluat peisajul cu ochi proaspeți.
Acești oameni își reconstruiesc viața și acordă
mai multă importanță familiilor, prietenilor și
pasiunilor lor. Își realiniază valorile și prioritățile.
Marea Demisie reprezintă, astfel, o modalitate
de penalizare a liderilor și organizațiilor pentru
lipsa de atenție acordată nevoilor lor specifice și
bunăstării lor psihologice”.

Cum ar trebui gestionat Însă, pe măsură ce liderii se pregătesc să‑și

momentul și negociate condițiile?
De aceea, avem în față o excelentă oportunitate
de a regândi și locul de muncă fizic, crede Delia.
Pentru a avea un viitor mai bun într‑o lume
post‑pandemie, spune ea, noul loc de muncă ar
trebui să sprijine noile moduri de lucru, noile
tehnologii și noile motive de revenire la birou.
Adică, să ofere mai multe spații flexibile în care să
se reunească echipele pentru activități creative și
colaborative. Această oportunitate ridică însă și o
serie de întrebări care vor fi unice pentru fiecare
aducă oamenii înapoi în birou, una dintre
sarcinile lor cele mai importante este să
reconstruiască conexiunea cu angajații. Iar de
aici, apare a doua întrebare: Ce a lipsit angajaților
cât timp au lucrat de acasă? Asta în condițiile
în care discuțiile în jurul aparatului de cafea,
prăjiturile de la aniversări, chiar și un «bună
dimineața» rapid în hol crează exact conexiunile
care le fac munca plăcută. Cum putem păstra,
deci, legăturile umane între oameni atât la birou,
cât și acasă?

| 19
 COVER STORY
Delia Vîrgă răspunde: „Este esențial ca managerii să
realizeze întâlniri unu‑la‑unu cu angajații lor, chiar dacă
aceștia lucrează de acasă, pentru a menține contactul
la nivel personal și profesional. Rolul managerilor va
trece de la monitorizarea performanței la coaching‑ul de
performanță. Întâlnirile de grup ar trebui să fie facilitate
astfel încât să includă unele subiecte de socializare sau
mai puțin formale pe agendă pentru a permite oamenilor
să‑și cunoască colegii de muncă. Acest lucru este
deosebit de important pentru noii angajați sau echipele
nou formate care nu au avut beneficiul de a se întâlni
vreodată în persoană. În întâlnirile care implică grupuri
hibride, acum mai mult ca niciodată, este important să
ne asigurăm că atât angajații în persoană, cât și cei de la
distanță au o experiență pozitivă. Conexiunea inspirată
trebuie să fie o prioritate intenționată”.
Nu există încă o rețetă de succes pentru reîntoarcerea
la munca față în față, dar Delia are certitudinea că
o soluție personalizată, adaptată nevoilor angajaților,
susținută tehnic de organizații și implementată de lideri
cu grijă față de oameni poate fi pilotată pe termen mediu
pentru a fi verificată și îmbunătățită. Iar beneficiile
trebuie să fie relevante pentru fiecare angajat, pentru
că o mărime universală nu mai este suficientă.
De aceea, liderii au o mare responsabilitate, consideră
ea, și, cu siguranță, nu sunt imuni la toate provocările
generate de această tranziție spre un nou stil de muncă:
„În calitate de lideri, toți trebuie să fie transparenți cu
membrii echipei și cu superiorii în ceea ce privește
lucrurile bune și rele. Împărtășind aceste aspecte,
construiește o relație bazată pe încredere cu echipa și
are oportunitatea de a învăța de la alții, de a identifica
împreună soluții creative”.
20 |
O organizație sănătoasă
începe cu un lider sănătos
Dar, o organizație sănătoasă începe cu un lider sănătos,
mai crede Delia. Și, trage ea semnalul de alarmă, dacă
liderul nu conduce bazându‑se pe transparență și
responsabilitate, probabil acesta va deveni izolat, frustrat
și copleșit, iar sănătatea sa mintală și a companiei vor
avea de suferit. Consecințele negative ar putea include
creșterea fluctuației angajaților, lipsa de motivație și
pierderea încrederii personalului în el: „Doar pentru
că este lider nu înseamnă că este rezistent la adversitate.
Merită sprijin la fel de mult ca oricine altcineva, așa că
trebuie să ia măsurile de care are nevoie pentru a‑l obține,
atât pentru sine, cât și pentru subordonați, la nevoie”.
În aceste condiții, serviciile psihologice vor fi
apreciate de angajați, dar și de lideri, pentru că îi va
ajuta deopotrivă să‑și dezvolte în mod proactiv reziliența
și să prevină epuizarea. În plus, mai spune Delia, s‑a
demonstrat că prevenția stresului, realizată de psihologi
organizaționali prin sesiuni de informare contribuie
la crearea bunăstări psihologice a angajaților. De
asemenea, un coach poate fi un însoțitor de încredere
pentru lideri în identificarea soluțiilor cele mai bune
pentru implementarea obiectivelor tranziției: „Oferirea
de beneficii extinse pentru bunăstarea psihologică este
esențială pentru productivitatea angajaților, succesul la
locul de muncă și menținerea unui climat pozitiv. De
asemenea, este important să ne asigurăm că beneficiile
oferite sunt relevante pentru persoana respectivă.
Viitorul muncii este flexibil și trebuie să fim deschiși
pentru a pune accent pe sănătatea mintală și bunăstarea
psihologică”.
Este foarte important, așadar, ca angajatorii să

încurajeze angajații să fie deschiși cu privire la felul
în care se simt, pentru că astfel de conversații pot
dărâma zidurile, determinând oamenii să ceară ajutor
atunci când au nevoie.
Toate acestea pot face parte din planul holistic de
beneficii oferite angajaților pentru reîntoarcerea la
munca față în față. Singura întrebare care necesită un
răspuns concret și rapid este aceasta: cât de departe
este dispusă fiecare organizație să meargă pentru a
avea grijă de oamenii săi?
Cultura Excelenței de oriunde
În toată această ecuație cu foarte multe necunoscute,
care sunt cele mai importante abilități pe care un
lider ar trebui să și le activeze, astfel încât să reducă la
minimum riscul de a pierde oamenii, fără a pune însă
profitabilitatea ori viitorul afacerii în plan secundar?,
am întrebat‑o pe Delia, pentru a înțelege cum trebuie
realiniată cultura organizațională cu noua realitate
și ce ar trebui să conțină noua trusă cu bune practici
organizaționale.
Într‑un mediu hibrid, managerii va trebui să se
concentreze mai puțin pe gestionarea și monitorizarea
sarcinilor și mai mult pe conectarea, colaborarea și
instruirea angajaților, este foarte clară invitata mea:
„Ne așteptăm să existe o accelerare a noțiunii de agilitate
în organizații și o separare a activităților de gestionare a
sarcinilor față de activitățile de gestionare a oamenilor.
Unii manageri vor prospera în această lume în care
alții se vor auto‑selecta și vor alege să nu fie în roluri
manageriale”.
De aceea, în vederea găsirii celor mai bune modalități
de lucru, continuă ea, managerii trebuie să aibă discuții
unu la unu cu angajații pentru a concepe un „acord de
echipă” privind reîntoarcerea la muncă, un acord care
să sublinieze nevoile afacerii, nevoile echipei și nevoile
individuale ale angajatului pentru a determina cum se
pot alinia mai bine. De asemenea, liderii trebuie să le
explice foarte clar angajaților beneficiile întoarcerii la
birou, măcar parțial, mai ales dacă aceasta influențează
munca de echipă.
„Liderii trebuie să fie conștienți că diferența de timp
petrecut de angajați la birou poate duce la scăderea
mobilității în carieră pentru cei care petrec mai puțin
timp în față cu supervizorul lor sau la acumularea
resentimentelor față de personalul care are cea mai
mare flexibilitate în ceea ce privește locul de muncă.
Liderii care doresc să profite de un avantaj competitiv
al muncii hibrid trebuie să utilizeze cele mai bune
practici pentru crearea unei culturi a Excelenței de
oriunde. Ideea de bază este de a atrage toată forța de
muncă pentru a obține rezultate în afaceri; locația
nu contează”. Această cultură a muncii trebuie să
COVER STORY
se concentreze pe atingerea obiectivelor comune,
pe rezultate, indiferent de locul din care lucrează
angajații. Acest lucru implică, de asemenea, adoptarea
celor mai bune practici pentru colaborarea hibridă,
de la distanță, și inovare.
Motivele pentru care managerii
evită să afle detalii personale
În concluzie, ce strategii ar funcționa cel mai sigur
pentru a convinge angajații să lase confortul casei, să
se alinieze din nou în trafic și să fie fizic la serviciu
cât mai multe zile dintr‑o săptămână?
„Pentru că nu există o rețetă de succes, în acest
context, crearea unui climat de siguranță psihologică
și explorarea temerilor și potențialelor soluții este
calea care duce spre rezolvarea problemelor inerente”,
consideră Delia.
Din punctul ei de vedere, de obicei, managerii au
dificultăți să vorbească deschis cu angajații, să treacă
dincolo de „Cum ești azi?” și să inițieze discuții care să
creeze un climat de siguranță psihologică. Abilitățile
lor de lucru cu oamenii sunt precare sub acest aspect,
atât de necesar acum, afirmă ea. Și, ca să înțelegem
de ce se întâmplă acest fenomen și ce putem face, ne
propune să începem cu faptul că motivele pentru care
managerii evită să afle detalii personale rămân la fel de
relevante și critice astăzi, așa cum au fost întotdeauna.
Cinci pași necesari pentru a crea o
cultură a siguranței psihologice
De aceea, în finalul discuției noastre, Delia Vârgă
ne propune o serie de cinci pași necesari pentru
a crea o cultură a siguranței psihologice, care să
se extindă dincolo de conținutul muncii, pentru a
include aspecte mai largi ale experienței angajaților.
Iată care sunt aceștia:
Pasul 1: Liderul definește cadrul de discuție.
Primul pas este inițierea unei discuții cu echipa
ta, pentru a ajuta oamenii să recunoască nu numai
provocările lor, ci și pe ale tale. Obiectivul acestei
discuții este de a arăta că problemele sunt de ambele
părți.
Angajații trebuie să înțeleagă că munca lor (pentru
clienți, pentru organizație, pentru cariera lor) contează
la fel de mult ca întotdeauna, dar că nu se va face exact
așa cum a fost în trecut și că toți va trebui să joace un
nou rol, creativ și responsabil în acest sens. La nivel
de grup, liderul și angajații săi trebuie să recunoască
fără niciun dubiu că toată lumea trebuie să fie clară și
transparentă cu privire la nevoile muncii și ale echipei
și să împărtășească responsabilitatea pentru a reuși,
în ciuda numeroaselor obstacole care îi așteaptă.
| 21
 COVER STORY
Pasul 2: Liderul conduce prin vulnerabilitate.
Cel mai bun mod de a arăta că ești serios este să‑ți
expui propria vulnerabilitate, împărtășind propriile
provocări și constrângeri personale legate de munca
de acasă sau munca hibridă. Amintiți‑vă, managerii
trebuie să fie primii în asumarea acestor tipuri de
riscuri. Fii vulnerabil și umil în ceea ce privește faptul
că nu ai un plan clar și fii deschis cu privire la modul
în care te gândești să‑ți gestionezi propriile provocări.
Dacă nu ești dispus să fii sincer cu angajații tăi, de ce
ar trebui să te aștepți ca aceștia să fie sinceri cu tine?
Pasul 3: Politica pașilor mărunți.
Nu te aștepta ca angajații tăi să împărtășească imediat
provocările lor cele mai personale și riscante. Este
nevoie de timp pentru a construi încrederea și, chiar
dacă aveți o cultură sănătoasă a siguranței psihologice
stabilită în jurul muncii, amintiți‑vă că acesta este un
domeniu nou, mai sensibil și dificil de abordat. Începe
prin a face mici dezvăluiri, apoi asigură‑te că primești
cu plăcere dezvăluirile altora pentru a ajuta angajații
să‑și dezvolte încrederea, deoarece împărtășirea nu
este penalizată.
Pasul 4: Împărtășește exemple pozitive.
Nu presupune că angajații tăi vor avea imediat acces
la toate informațiile care sprijină beneficiile împărtășirii
acestor provocări și nevoi. Pune în aplicare tehnicile
de marketing și promovează siguranța psihologică în
echipă, împărtășindu‑ți convingerea că o transparență
sporită chiar ajută echipa să proiecteze noi aranjamente
care să servească atât nevoilor individuale, cât și
obiectivelor organizaționale.
Scopul aici nu este de a împărtăși informațiile care
ți‑au fost dezvăluite în mod privat, ci mai degrabă de
22 |
a explica faptul că dezvăluirea ți‑a permis să vii cu
soluții care sunt mai bune nu doar pentru echipă, ci
și pentru angajați. Acest lucru trebuie făcut cu tact
și pricepere pentru a evita crearea presiunii de a se
conforma ‑ scopul fiind de a oferi angajaților dovezile
de care au nevoie pentru a accepta în mod voluntar
acest exercițiu de deschidere.
Pasul 5: Fii vigilent!
Majoritatea oamenilor recunosc că siguranța
psihologică necesită timp pentru a fi construită, dar
poate fi distrusă în câteva momente. Implicit, este
posibil ca oamenii să se abțină, să nu reușească să‑și
împărtășească nici măcar gândurile cele mai relevante
la locul de muncă, dacă nu sunt siguri că vor fi bine
primite.
Este important ca liderii să vadă aceste conversații
ca pe o activitate în curs de derulare. Asemeni tuturor
dinamicilor de grup, acestea sunt procese emergente
care se dezvoltă și se schimbă în timp. Iar dacă au
dificultăți să implementeze un astfel de proces sau au
nevoie de ajutor punctual, pot avea un ajutor și un aliat
de nădejde într‑un psiholog organizațional.
„Călătoria care urmează vine fără o hartă rutieră și va
trebui să fie navigată iterativ. S‑ar putea să reveniți și să
corectați, dar este mai bine să greșiți din punct de vedere
al încercării și testării realității decât să presupuneți că
anumite subiecte sunt interzise. Priviți acest lucru ca
o acțiune de învățare sau de rezolvare a problemelor,
care nu poate ajunge niciodată la o stare de echilibru.
Cu cât mențineți mai mult această perspectivă – în loc
să declarați victoria și să mergeți mai departe – cu atât
mai mult succes veți avea tu și echipa ta în dezvoltarea
și menținerea siguranței psihologice autentice și de
durată!”, a încheiat Delia Vîrgă.
 COVER STORY

VALENTIN STĂNESCU:

Munca se bazează pe rezultate

și nu este ancorată într‑un

î
anumit loc sau timp
În căutarea echilibrului perfect, 2022 va companie în care munca în sistem hibrid este o
rămâne în istoria muncii drept un an al regulă, nu o excepție impusă de factori externi.
încercărilor, în care cele mai multe companii vor Am vrut, astfel, să ofer un exemplu concret
experimenta diverse moduri de lucru, pentru a‑l despre cum poți conduce cu echipe la distanță
alege pe cel care se pliază cel mai bine propriului un business performant, menținând în același
business dar și echipelor. timp intacte principiile, valorile și sănătatea
Caracterizată de experți fie „bombă cu ceas”, organizațională.
fie „bombă cu efect întârziat” ‑ din punct de
vedere al sănătății psihice și emoționale, al Angajaţii mulţumiţi
securității cibernetice ori a atașamentului față lucrează mai bine
de organizație ‑ munca hibrid pare să fie, totuși, La nivel global, Dell este recunoscută drept
la acest moment, soluția optimă de lucru pentru o companie cu un rol important în stimularea
majoritatea companiilor din România. revoluției digitale și a realizării de spații de lucru
Teoretic, lucrurile sunt clare. În practică însă, virtuale. În ani, Dell a construit o adevărată VALENTIN
o anumită presiune există în multe organizații cultură în jurul ideii că munca se bazează pe STĂNESCU,
– chiar și la mai bine de o lună și jumătate de la rezultate și nu este ancorată într‑un anumit loc Country General
ridicarea completă a tuturor restricțiilor sanitare, sau timp. „Angajaţii mulţumiţi lucrează mai Manager pentru Dell
sediile companiilor sunt pe jumătate goale, iar bine”, este conceptul după care Dell își stabilește Technologies, poziție
mulți lideri încă se străduiesc să identifice cele politicile de resurse umane. Și asta pentru că, pe care o ocupă de la
mai eficiente, elegante și atractive metode de „dincolo de productivitate, angajații mulțumiți începutul anului 2017.
a‑și aduce oamenii cât mai multe zile dintr‑o sunt mai inspiraţi, mai implicaţi şi mai pregătiţi Organizația condusă
săptămână la birou. Pentru că oamenii, deși să inoveze”. de acesta s‑a format
agreează acest sistem hibrid de lucru, în De aceea, pentru Dell, flexibilitatea este un prin fuziunea Dell, un
discordanță cu dorința majorității liderilor, aspect esenţial al strategiei de afaceri, dar și business ce include şi
ar veni la birou cât mai puține zile dintr‑o o oportunitate de a promova schimbările un centru de servicii
săptămână. intervenite în normele culturale, în practicile care lucrează pentru
Și atunci, cum să așezăm cât mai corect pe cele de leadership şi în procesele de lucru. Totul, în clienţi internaţionali,
două talere și nevoile, și dorințele, și principiile, avantajul persoanelor şi al businessului. şi EMC Corporation,
și interesele, astfel încât echilibrul organizațional companie specializată
să atingă perfecțiunea? Înainte, în timp ce și după în furnizarea de
La această întrebare mi‑am propus să găsesc Pornind de la această abordare a muncii, echipamente şi soluţii
răspunsul în articolul de față. l‑am provocat la dialog pe Valentin Stănescu, software pentru
Și dacă în prima parte a acestui Cover Country General Manager Dell Technologies. infrastructura IT.
Story v‑am prezentat opinia unui psiholog Și împreună cu el am creionat, pentru început, Înainte de preluarea
organizațional, o analiză la rece și la 360 de grade tabloul organizațional pe cele trei paliere acestui rol, Valentin
a muncii hibrid, cu avantajele și dezavantajele temporale importante pentru subiectul acestui Stănescu a ocupat, timp
ce decurg din implementarea ei pentru ambele articol: perioada ante pandemică, cei doi ani de de peste 10 ani, alte
„tabere”, de această dată vreau să ating punctele pandemie, iar, în final, perioada de după. poziții de conducere
fierbinți ale dilemei: este imperios necesar să fim Pentru Dell, munca remote (1–5 zile/ în cadrul EMC Corp.
cât mai mult timp prezenți fizic la birou? săptămână) era deja un mod obișnuit
În acest context, am ales pentru studiu o de lucru și înainte de criza Covid.

| 23
 COVER STORY
Compania avea implementat de mai mult
timp politica „Connected Workplace”, un
program lansat în 2013, care, după cum
ne‑a explicat Valentin Stănescu, a ajutat
angajații să dobândească flexibilitatea,
mobilitatea şi mindset‑ul care le‑au fost
de mare folos atunci când au intrat cu
toții în regimul de telemuncă 100%.
Așadar, Programul „Connected
Workplace” a făcut această tranziție să
fie extrem de ușoară pentru toți angajații
Dell Technologies din România, care
lucrau deja într‑un sistem hibrid. Astfel,
„aveam atât infrastructura, cât și politica
de lucru pregătite pentru modalitatea
de lucru fully remote atunci când am
fost nevoiți, peste noapte, să schimbăm
scenariul de lucru. Mai mult, la începutul
pandemiei, ne‑am bucurat să împărtășim
din experiența noastră de lucru remote
cu clienții și partenerii noștri, astfel
încât colaborarea cu aceștia să continue
într‑o manieră foarte fluidă și relaxată.
Însă, chiar dacă tranziția a fost ușoară,
perioada de izolare, carantina, împărțirea
spațiului locativ cu toți membrii familiei
a fost și pentru noi o provocare”, și‑a
amintit liderul Dell perioada în care
munca la distanță s‑a transformat peste
noapte în mod exclusiv de lucru.
Pentru a le ușura tranziția și din dorința
ca angajații să se simtă confortabil să
lucreze 100% de acasă, compania le‑a
oferit inclusiv posibilitatea de a‑și lua
24 |
perifericele și scaunul de birou acasă și,
în plus, a alocat fiecăruia un buget pentru
amenajarea biroului de acasă. Echipele
de angajați voluntari din cadrul ERG
(Grupuri de Resurse ale Angajaților) și
colegii de la resurse umane au monitorizat
permanent nevoile echipei și au creat
constant acțiuni online „pentru a ne ajuta
pe toți să menținem conexiunea dintre
noi, să facem mișcare chiar și atunci când
nu puteam ieși din casă sau să învățăm
lucruri noi, precum educația financiară
sau vorbitul în public”.
Punți de comunicare
Cu siguranță cea mai mare provocare,
recunoaște Valentin Stănescu, a fost
modul de lucru cu clienții și partenerii
care erau obișnuiți cu interacțiunile fizice.
A trebuit să implementeze schimbări în
modul de comunicare, în procesele și în
interacțiunea de business. „Pentru mine
a fost o provocare să găsesc punți de
comunicare eficiente cu partenerii pentru
a continua colaborarea și în regim remote,
mai ales că fiecare dintre aceștia aveau
stiluri diferite de abordare a situației.
După cum spuneam anterior, am fost
fericiți să‑i ajutăm și să împărtășim
din experiența și cunoștințele noastre,
cel puțin în prima parte a pandemiei,
pentru ca toți colaboratorii noștri să‑și
găsească cea mai bună direcție de lucru”,
a subliniat el.
Migrarea fără reguli
În acest moment, la Dell, încă domină
munca de la distanță pentru că „dorim să
le oferim angajaților noștri flexibilitate,
iar majoritatea dintre ei preferă să
mențină stilul din ultimii doi ani”.
Însă, începând cu luna aprilie este
deschis și sediul fizic, iar cei care doresc
pot veni oricând la birou. „Migrăm
încet și către regimul hibrid, însă fără
să avem impusă vreo regulă de prezență
fizică. Continuăm politica de connected
workplace, care s‑a dovedit extrem de
utilă atât înainte de pandemie, cât și în
timpul ei, și cred că va funcționa la fel de
bine și după ridicarea restricțiilor”.
E imperios necesar să vă întoarceți la
birou?, l‑am întrebat concret pe Valentin
Stănescu.
Iată răspunsul lui: „Dell Technologies
dorește să ofere angajaților flexibilitatea
de a alege dacă este oportun pentru ei să
vină sau nu la birou. Mare parte dintre
departamentele noastre nu au nevoie să
se întoarcă la birou pentru că activitatea
lor se poate desfășura 100% online și
pot lucra de oriunde. Mai mult, mulți
dintre ei deja s‑au mutat din București,
iar pentru ei continuarea stilului actual
de lucru este foarte importantă. Totuși,
pentru cei care au nevoie să relaționeze
mai mult cu partenerii și clienții,
interacțiunea fizică este recomandată.
Pentru ei, ridicarea restricțiilor este o

măsură foarte bună. Concret, deși nu am
avut dificultăți, regimul de muncă 100%
remote ne‑a privat de un lucru foarte
important pentru noi, anume socializarea
cu colegii. Pentru a simți cu adevărat că
pericolul a trecut și ne putem relua viețile,
trebuie să ținem cont și de acest aspect,
iar faptul că ne putem vedea dincolo de
ecrane ne ajută să restabilim relațiile care
poate s‑au mai răcit în ultimii doi ani”.
Dreptul de a spune „Nu știu”
Pentru a stimula întoarcerea la birou,
unele companii au pregătit pachete
atractive de beneficii, ce au țintit, de la
creșteri salariale și programe de sănătate
mintală, până la concedii suplimentare ori
prime substanțiale de vacanță.
Valentin Stănescu nu vede oportună
această măsură, cel puțin pentru compania
pe care o conduce. Și asta tocmai datorită
faptului că oferă flexibilitate fiecărui
angajat de a alege de unde să lucreze, fără
a impune vreo regulă. În orice caz, ne
dezvăluie din „bucătăria internă”, „știu că
fiecare departament în parte s‑a organizat
astfel încât reîntoarcerea la birou să fie
cât mai plăcută pentru colegii care vor
veni și la sediu”.
Câți sunt dispuși să
vină la sediu?
În studiile interne, explică Stănescu, se
observă mai multe grupuri de angajați
care, atunci când sunt întrebați despre
preferințele privind viitorul mod de lucru,
tind să aleagă răspunsul „Nu știu”. Nu îl
deranjează asta, dimpotrivă, consideră că
unul din avantajele ori rolurile tehnologiei
este fix acesta: de a oferi tuturor dreptul de
a spune „Nu știu” și de a rămâne flexibili,
în funcție de sarcinile și planurile pentru
fiecare zi.
Trecând peste această observație însă, la
modul general, studiile interne au indicat
faptul că marea majoritate a angajaților
dorește să lucreze după un model hibrid,
2 – 3 zile pe lună din biroul companiei și
restul zilelor remote.
Totuși, sunt și foarte mulți angajați
din afara Bucureștiului, care vor lucra
full remote. În plus, date fiind condițiile
actuale, pentru a accelera atragerea de
noi talente, Dell va face recrutări și în
continuare pentru acest stil de lucru.
În concluzie, „sediul a fost păstrat pe
tot parcursul pandemiei, însă accesul
s‑a făcut prin respectarea unor măsuri
extrem de stricte. Acum lucrurile sunt
mai lejere și putem lucra în același spațiu”.
„Deși nu am avut
dificultăți, regimul de
muncă 100% remote
ne‑a privat de un lucru
foarte important pentru
noi, anume socializarea
cu colegii. Faptul că ne
putem vedea dincolo
de ecrane ne ajută să
restabilim relațiile care
poate s‑au mai răcit în
ultimii doi ani”
Capcanele muncii hibrid
„Generozitatea” angajatorilor în a
lăsa libertate deplină angajaților atunci
când vine vorba despre program și
mod de lucru, mai poate ascunde însă o
capcană, avertizează experții. Și anume,
sediile companiilor să devină o lume a
bărbaților. Asta în condițiile în care sunt
studii ce confirmă că și tinerii, și femeile,
dacă li s‑ar oferi posibilitatea, ar alege
predominant munca de acasă, în multe
cazuri, asincron.
După aproape 10 ani de muncă la
distanță ca regulă, nu ca excepție, se
confruntă Dell cu o astfel de problemă?
Există diferențe generaționale sau de gen
în alegerea modului de lucru?
„Site‑ul Dell Technologies are o echipă
foarte diversă și regăsim angajați din
generații foarte diferite, lucru de care
suntem extrem de mândri, pentru că
avem posibilitatea de a învăța unii de la
alții și de a privi lucrurile din mai multe
perspective. Din ce am observat la nivel
COVER STORY
intern, colegii din generația Z sunt cei
care tind cel mai mult spre lucrul de
oriunde, întoarcerea la birou pentru ei
fiind strict pentru relaționarea cu colegii.
Și‑au creat propriul stil pe care noi îl
respectăm și îl încurajăm și au demonstrat
că pot fi productivi de oriunde s‑ar afla”,
subliniază Stănescu.
De cealaltă parte, continuă el, angajații
Dell Technologies din România sunt în
procent de peste 50% femei, peste media
multinațională. Iar la nivel global, unul
dintre „moonshot‑urile” sau obiectivele
ambițioase ale companiei este ca până
în 2030, procentul la nivel global de
angajați femei să ajungă la 40%. „Faptul
că în România, am reușit ca femeile să
reprezinte o majoritate deja, este ceva cu
care ne mândrim. Nu facem diferențe de
gen și femeile din cadrul companiei, în
special cele cu copii mici, sunt sigur că vor
aprecia politica extrem de flexibilă, care le
permite să aibă un echilibru între profesie
și viața personală”, a ținut să întărească
beneficiile flexibilității invitatul meu.
Concluzie
În concluzie, nu vede nicio posibilă
capcană ca efect al „generozității” și
recunoaște deschis că, deși la acest
moment sediul este deschis iar angajații se
pot întoarce oricând, majoritatea (femei/
bărbați, seniori/juniori) dorește să aibă o
prezență fizică destul de redusă (2‑3 zile
pe lună), iar în restul timpului să lucreze
de acasă.
„Cu siguranță nici companiile și nici
angajații nu se mai pot întoarce la modul
de lucru de acum doi ani. Sunt convins că
angajații au acum așteptări mult mai mari
ca flexibilitatea să se afle în beneficiile
de bază oferite de către o companie. În
plus, modelul de lucru remote oferă
organizațiilor acces la un număr mai mare
de candidați extrem de bine pregătiți, fără
să fie nevoie ca aceștia să se relocheze. La
Dell Technologies, în ultimii doi ani am
început să recrutăm oameni din toată țara
pentru job‑uri care se desfășoară remote,
astfel că am aflat direct de la candidați
că politica noastră de lucru este privită
ca un beneficiu important”, a încheiat
Valentin Stănescu.
| 25
 COVER STORY

OANA BOTOLAN:

Dacă nu vrei să‑i pierzi,

lasă‑i să decidă!
s Suntem într‑o nouă etapă a muncii, cea în
care tot mai multe companii se pregătesc să‑și
redeschidă larg porțile și să‑și recheme oamenii
la birou. Puțini angajați sunt însă pregătiți și
dispuși să răspundă favorabil chemării liderilor,
cei mai mulți au rețineri în a se reîntoarce la
vechile rutine, cu prezență fizică sută la sută și
„gulerele albe”, adică acea categorie de salariați
program standard 9.00 – 17.00.
Bineînțeles că discutăm de angajați cu profesii
ori din industrii unde munca remote este posibilă,
nu de cei din secțiile de producție sau din domenii
ce impun prezența fizică permanentă și care,
inclusiv în perioada de vârf a pandemiei, au mers
zilnic la program. Pentru ei, provocările au fost
altele, iar astăzi, starea lor de bine și gradul de
satisfacție la job sunt eminamente dependente
de modul în care organizațiile din care fac parte
au reușit să le răsplătească efortul și implicarea,
să le asigure securitatea și siguranța la muncă.
Articolul de față se referă, așadar, strict la
pentru care remote work a fost cea mai viabilă
și eficientă soluție pentru a trece prin pandemie.
Ei sunt cei pentru care ultimii 2 ani au adus atât
de multe schimbări (unele bune și altele mai rele)
încât acum, când efectiv nu îi mai reține nimic în
a‑și relua viața profesională de unde au lăsat‑o în
martie 2020, se văd mai degrabă puși în fața unei
decizii majore, despre care sunt convinși că le va
influența cariera și viața privată pe termen lung.

26 |

Un motiv real de demisie
După 2 ani de work from home, mulți angajați
se consideră mai productivi de acasă. Și, chiar
dacă simt lipsa întâlnirilor fizice și a lucrului în
echipă față în față, conștientizează avantajele: au
mai multă autonomie în gestionarea timpului și
sarcinilor, pot îmbina armonios responsabilitățile
job‑ului cu cele din viața personală, pot elimina
o doză bună de stres, în special cel generat de
aglomerația din mijloacele de transport ori trafic.
Pe scurt, după 2 ani de pandemie, mulți au alte
priorități și nevoi, pe care știu deja că și le pot
satisface mult mai bine și ușor lucrând de acasă.
Drept dovadă, dacă angajatorul le‑ar impune
întoarcerea integrală la birou, 1 din 4 angajați și‑ar
da demisia și ar căuta un loc de muncă mai flexibil
– asta însemnând un program de muncă mixt, de
la birou și de acasă, într‑o proporție pentru care
și‑ar dori să aibă cu adevărat un cuvânt de spus.
Iar aici intervine divergența de opinie, pentru
că, dacă cei mai mulți angajați și‑ar dori să lucreze
mai multe zile dintr‑o săptămână de acasă, liderii
companiilor și i‑ar dori cât mai multe zile la birou.
Este nevoie, așadar, în această perioadă, de
mai multă agilitate relațională angajat‑angajator,
de lideri cu viziune, deschiși și empatici, care să
găsească cea mai eficientă cale de a îmbina fezabil și
echitabil planurile de business cu dorințele și noile
așteptări ale oamenilor. Pentru că, nu mai e un
secret, pandemia chiar a acționat ca un catalizator
în așteptările oamenilor de la companie și locul
de muncă.
Este imperios necesar să
ne întoarcem la birou?
Înainte de a discuta despre toate implicațiile și
provocările acestea însă, ar trebui să lămurim cel
mai important aspect, printr‑un un răspuns clar
la această întrebare: oare este imperios necesar să
ne întoarcem la birou?
Oana Botolan lucrează în domeniul consultanței
în resurse umane de peste 16 ani, în prezent fiind
Managing Partner la Cteam (fostul Consulteam
Human Capital), o companie lider de consultanță
în resurse umane, cu filiale în România, Bulgaria,
Serbia, Muntenegru și Slovacia. Din punctul ei de
vedere, contează cel mai mult nevoia oamenilor:
„Evident că am luxul de a accepta acest mod de
lucru, indiferent de preferințele mele personale
sau de argumentele pe care le am față de legătura
directă dintre engagement, comunicare, motivare
și comunicarea fizică. În cadrul echipei mele, am
acordat și acord flexibilitate totală, ceea ce desigur
COVER STORY
că presupune și plusuri dar și multe minusuri.
Colegii care nu pot sau nu doresc să lucreze de la
birou și preferă lucrul de acasă, au toată libertatea
să facă acest lucru. Cine vrea și poate să vină la
birou, mă găsește aici cu prăjituri și cu bancuri”.
Lăsând însă gluma la o parte, Oana crede că
este nevoie de multă interacțiune față în față în
echipe, dar, în același timp, crede și mai mult în
respectarea nevoilor fiecărui individ.
„Interesant acum este faptul că și dacă unii
manageri sau angajatori doresc întoarcerea la
birou 100%, acest lucru este foarte dificil de realizat
fără pierderi. Nici una dintre variante nu va putea
să mulțumească pe toată lumea, în condițiile în OANA BOTOLAN,
care oamenii s‑au obișnuit și și‑au creat o rutină în Managing Partner
ultimii ani. În consecință, cred că pașii următori Cteam Human Capital
câștigători sunt cei care lasă libertatea alegerii
fiecărui angajat (evident că în cazul posturilor în
care este posibil) și creează momente și dorința
de a veni la birou”, afirmă Oana Botolan.
Această flexibilitate despre care vorbește trebuie
să fie și posibilă însă, în contextul în care munca de
acasă nu se poate aplica în absolut toate companiile
și pentru toate posturile. „Așa că mă voi alătura
opiniei generale și globale legată de întoarcerea la
birou și voi afirma că susțin abordarea hibrid, pe
cât posibil cât mai mult în funcție de preferințele
fiecărui angajat”, a conchis invitata mea.
Siguranța se măsoară în
nivelul salariului
Pe lângă planurile de business, mulți lideri pun
această „reunire a echipelor” pe seama unei nevoi
stringente, aceea de a iniția noi recrutări, dar și
de a accelera atragerea de noi talente.
Manager al unei companii de recrutare și
selecție și cu o vastă experiență în acest domeniu,
am rugat‑o pe Oana să ne vorbească despre cele
mai evidente schimbări de pe piața recrutării și
atragerii talentelor, așa cum le sesizează ea în
această nouă etapă a muncii, dar și care sunt acum
„pretențiile” actorilor principali și dintr‑o parte, și
din cealaltă a scenei.
Nevoia majoră de recrutare în anumite industrii,
cât și necesitatea de a reține oamenii care primesc
multiple oferte de angajare din alte companii, au
dus, desigur, la creșterea accelerată a salariilor
respective, este prima observație pe care ne‑o
împărtășește invitata mea. Acest fenomen, explică
ea, era deja început înainte de pandemie, iar în
timpul pandemiei – după înghețarea inițială
foarte scurtă – s‑a acutizat: „Pretențiile financiare
crescute ale candidaților sunt o consecință directă
| 27
 COVER STORY
a nesiguranței datorate pandemiei, cât și a cererii
și ofertei din recrutare. Aș mai adăuga și inflația
în această ecuație, iar acum războiul de lângă
noi. Toate aceste motive de nesiguranță duc la
creșterea importanței salariului în decizia de a
schimba locul de muncă. Așa că, în aparență,
discuțiile par mult mai tranzacționale, iar
pretențiile mult exagerate. Dar explicația
există: este nevoie de siguranță, iar siguranța
se măsoară în nivelul salariului”.
O altă schimbare, a continuat Oana, ar fi cea
legată de flexibilitatea despre care vorbeam mai
sus – „candidații întreabă de la început dacă este
acceptat lucrul la distanță și unii nici nu doresc
să ia în calcul variante cu prezența fizică la birou”.
„Inventivitatea angajatorilor este testată la maxim
acum, în condițiile în care nevoile oamenilor s‑au
schimbat în pandemie, iar în prezent sunt ori
diferite ori accentuate de ridicarea restricțiilor”
Din păcate, recunoaște specialistul, sunt mai
greu de găsit candidați care să dorească munca
de la birou, iar această cerință mai și restrânge
căutarea la orașul unde se află biroul... „deci
sigur că este o presiune în condițiile în care se
restrânge pipeline‑ul de candidați, iar acesta
era restrâns oricum datorită cererii foarte mari
de recrutare”.
În concluzie, orice restrângere a flexibilității
ofertei de angajare se manifestă direct în
așteptările salariale, care trebuie să compenseze
și acest lucru, în cazul fericit în care candidații
sunt dispuși să lucreze hibrid sau de la birou.
„Să nu uităm nici faptul că mulți candidați s‑au
mutat în alte orașe sau și‑au făcut un program
anume”, a subliniat Oana Botolan.
În aceste condiții, impunerea prezenței
la birou ar fi un motiv real de demisie?, am
întrebat‑o. „În această perioadă de incertitudine
majoră, nu mă aștept la demisii spontane în
număr crescut, mai ales la noi în țară. Dacă
puneam această întrebare în toamnă sau în iarnă,
atunci răspunsul ar fi fost altul”, a răspuns ea.
Însă, de cealaltă parte, a atras Oana atenția,
impunerile de orice fel, mai ales cele legate de
prezența la birou sau de un program fix, vor
duce în mod cert la acceptarea unui alt gen de
invitații la interviu ... acele invitații primite de la
recrutori care zăceau în Inbox sau în LinkedIn
până acum.
28 |
Beneficiile și interesanta lor
evoluție din ultimii ani
Reîntoarcerea la birou este un subiect care
preocupă de ceva vreme echipele de top management,
care elaborează tot felul de planuri luând în calcul
multiple aspecte, dar și avantaje și dezavantaje.
Pentru a stimula întoarcerea, mulți angajatori au luat
în calcul inclusiv un pachet de beneficii suplimentare.
Este însă profitabilă o astfel de măsură și dacă da,
ce ar trebui să conțină pachetul suplimentar, astfel
încât să facă mult mai atractivă întoarcerea la birou?
Chiar și în 2019, pe primul loc în luarea unei
decizii de acceptare a unui nou job sau de rămânere
la jobul actual era salariul de bază, punctează Oana
Botolan. În condițiile actuale ‑ de incertitudine
datorată războiului, incertitudinea privind evoluția
economică și inflația crescută, salariul de bază
desigur că rămâne pe primul loc în luarea unei
decizii, la distanță și mai mare de bonusurile anuale
sau pe termen lung ori beneficii.
De altfel, susține Oana, beneficiile au avut o
evoluție foarte interesantă în ultimii ani, respectiv
unele au devenit indispensabile, iar altele au căzut
în derizoriu. De aceea, „inventivitatea angajatorilor
este testată la maxim acum, în condițiile în care
nevoile oamenilor s‑au schimbat în pandemie, iar în
prezent sunt ori diferite ori accentuate de ridicarea
restricțiilor, dar în condiții de incertitudine majoră.
Și în ceea ce privește beneficiile tot flexibilitatea
rămâne esențială, așa cum deja suntem obișnuiți
de ani buni”.
Concret, recomandă Oana, strategiile de a
convinge angajații să se reîntoarcă la birou trebuie
să fie diferite în funcție de specificul echipelor, de
tipul joburilor, de vârstă, de nivelul de pregătire ori
statutul familial al oamenilor, de ceea ce contează
cu adevărat pentru ei: „Nu cred că există o unică
soluție magică, astfel că putem vorbi despre orice
variantă care ar face colegii să își amintească ce
conta când eram față în față, cât de plăcut sau util
era să lucreze împreună în același birou și să decidă
ei că merită să facă efortul acesta. De la campionat
de bere sau clătite proaspete până la cluburi de
lectură – evident, fiecare companie își va alege ce
se potrivește cel mai bine cu spiritul ei”.
 TOP EMPLOYER
Oamenii sunt combustibilul pe
care îl folosești atunci când vrei
să construiești o reputație solidă
î
În 2022, pentru al optulea an
consecutiv, Philip Morris România
a primit certificarea Top Employer
(Angajator de Top), o dovadă clară a
preocupării continue și susținute a echipei
de management de a oferi angajaților
un mediu de lucru excelent în cadrul
companiei, o certitudine că rolul fiecăruia
este foarte clar definit, că oamenii sunt
tratați cu respect și le sunt recunoscute
meritele, calitățile și implicarea.
Despre această recunoaștere a
excelenței în practicile de resurse umane,
despre misiunea companiei de a construi
un viitor fără fum, despre principii și
valori, dar și despre cât de important este
să‑ți clădești și consolidezi buna reputație
într‑o perioadă în care dezinformarea ia
forme și proporții tot mai nebănuite, am
stat de vorbă cu Luminița Florea, Director
People & Culture, Philip Morris România.
Pe ce piloni își construiește reputația
compania Philip Morris România?
În termeni generali, aș spune că
obiectivul nostru este să excelăm în
asigurarea unui loc de muncă și a unei
culturi organizaționale care au la bază
incluziunea, corectitudinea și respectul.
Dar când lucrezi cu oameni, nu te poți
rezuma la obiective generale – oamenii
sunt emoții, sunt nevoi, sunt energie și
toate acestea sunt lucruri care nu pot fi
ignorate. Altfel spus, sunt combustibilul
pe care îl folosești atunci când îți dorești
să construiești o reputație solidă. Așa
30 |
LUMINIȚA FLOREA
de FLORENTINA CARAIMAN
că aș zice, mai degrabă, că la baza a tot
ceea ce facem stă factorul uman, fie că
vorbim despre angajații companiei, de
stakeholderi sau de consumatori.
Evident, preocuparea noastră esențială
o reprezintă oamenii din organizație. În
centrul a tot ceea ce facem sunt colegii mei.
E o provocare permanentă pentru noi să
oferim un mediu de lucru și o experiență
unice pentru oamenii noștri. Acțiunile și
strategiile de Employer Branding sunt de
o importanță covârșitoare în construirea
imaginii unui business. Cei mai buni
ambasadori ai unei companii sunt, la
urma urmei, angajații și comunitatea
în care își desfășoară activitatea.
Recunoașterea Philip Morris România
ca Top Employer în țara noastră pentru
al optulea an consecutiv reprezintă o
confirmare clară a faptului că am reușit
să creăm un mediu de lucru excelent în
cadrul companiei.
Ce provocări presupune consolidarea ei
acum, în secolul în care informația circulă
cu viteza luminii, iar consumatorul de știri
reușește tot mai greu să discearnă între
good news, bad news, fake news?
Suntem conștienți că o reputație solidă
se construiește în ani și se poate pierde
într‑o clipă. Așa că suntem extrem de
preocupați să confirmăm încrederea pe
care am reușit să o câștigăm de‑a lungul
timpului. Acest lucru nu e deloc ușor,
mai ales atunci când funcționezi într‑o
industrie ca a noastră, în care gradul
de dezinformare este încă foarte mare.
Ne‑am asumat o misiune care poate părea
imposibilă, dar în care noi credem cu
tărie și la îndeplinirea căreia lucrăm zi
de zi. În 2016, am anunțat că ne dorim
să construim un viitor fără fum și să
înlocuim țigările cu produse fără fum,
care – deși nu sunt lipsite de riscuri –
sunt o alegere mult mai bună decât
continuarea fumatului. Dezinformarea
menționată se referă la lacunele de
înțelegere în legătură cu produsele fără
fum, iar această dezinformare reprezintă
pentru Philip Morris International o
oportunitate să ofere informații corecte,
fundamentate științific.
Suntem responsabili de impactul pe
care îl avem în societate și ne luăm foarte
în serios rolul pe care îl avem ca sursă de
informare corectă și argumentată pentru
fumătorii adulți care altfel ar continua să
fumeze și pe care îi încurajăm să treacă
la alternative mai bune. Avem în echipa
noastră specialiști de înaltă clasă, care
fac o muncă titanică în acest sens, de
la cercetători la oameni de comunicare.
Ce stă, de fapt, în spatele bunei reputații?
Performanța unei companii nu se
rezumă strict la rezultatele financiare.
Imaginea ei de ansamblu este construită
din mai multe componente, ce conferă
o serie de particularități cu care fiecare
organizație își dorește să fie asociată. Ele
formează, practic, nucleul bunei reputații
și asigură atractivitatea, credibilitatea,

relevanța și impactul unei companii.
Valoarea reală a unei companii nu este dată
doar de bilanț ori de poziția în piață, ci și de
modul în care este percepută în interior de
angajați și în exterior de parteneri, clienți ori
comunitate, totul aliniat cu valorile și principiile,
etica de business și cultura organizațională.
Cât de importantă este comunicarea internă,
astfel încât imaginea/reputația companiei să fie
o misiune comună tuturor angajaților, indiferent
de rol?
Comunicarea internă asigură transparență,
iar transparența asigură încredere. Pentru noi,
asta nu e doar teorie. Transparența le permite
oamenilor noștri să aibă încredere în companie,
iar acest lucru încurajează responsabilitatea.
Comunicarea internă ajută în timp de criză,
dar și în vremuri pe care le numim normale.
Ne ajută să promovăm cultura și valorile, dar
comunicarea internă nu e doar despre imaginea
și reputația companiei, ci le permite angajaților să
înțeleagă cât de importanți sunt în imaginea de
ansamblu și îi încurajează să lucreze împreună,
ca o echipă.
Pe o scară de la 1 la 10, cât de mare este impactul/
influența liderului în formarea și consolidarea
imaginii unei companii, în clădirea unei bune
reputații organizaționale?
Lumea se schimbă om cu om, dar impactul e
cu atât mai mare atunci când reușim să facem
lucrurile împreună. Avem aproximativ 1.200
de angajați în cele două entități juridice sub
care operăm în România: Philip Morris Trading
și Philip Morris România. Vă dați seama ce
impact poate avea efortul comun a peste 1.000 de
oameni? Dar când vorbim de 73.500 de oameni,
câți angajați are compania în întreaga lume?
Sigur că o echipă de succes e pusă în mișcare
de un model de leadership solid. În cazul nostru,
însă, ne place să credem că imaginea companiei
nu e un singur om, ci fiecare om care muncește
pentru a construi un viitor fără fum.
Angajații sunt primii ambasadori ai unei companii.
Cât de mult îi ajutați să se identifice cu valorile și
principiile companiei?
Ne‑am luat angajamentul să producem o
schimbare semnificativă în viața fumătorilor
adulți, iar această schimbare poate deveni
realitate doar cu ajutorul colegilor noștri. Avem
o misiune extrem de importantă, care înseamnă
TOP EMPLOYER
și revoluționarea unei industrii. E important și
pentru noi, și pentru oamenii noștri să înțelegem
că suntem parte dintr‑o astfel de schimbare.
Ne‑am asumat un brand de angajator,
#MakeHistory, care are la bază valorile
companiei și angajamentul pe care PMI și l‑a
asumat, acela de a schimba din temelii industria
tutunului. Este „o schimbare revoluționară” –
suntem uniți şi avem un scop clar, acela de a
îmbunătăți viețile fumătorilor din întreaga lume,
„construim viitorul” – avem libertatea de a crea
lucruri extraordinare, suntem „mai puternici
împreună” – schimbările mari au nevoie de
relații solide și de un loc în care să simți că
aparții și „experiențe nelimitate” – întotdeauna
progresăm, întotdeauna învățăm, întotdeauna
facem diferența. Acești piloni sunt strâns legați
de oamenii noștri, colegii mei, și de contribuția
majoră pe care o au la misiunea de a construi
un viitor fără fum.
Cât de mult contează pentru angajatul companiei
certificarea Top Employer? Dar pentru cineva care
ar dori să ajungă să lucreze în cadrul companiei?
O să răspund tot cu o întrebare. Ce te face un Luminița Florea
bun angajator? Cu siguranță nu e vorba doar Director People
despre salariile pe care le oferă compania, care & Culture, Philip
sunt mult peste media națională. Morris România
Certificarea Top Employer a venit în urma
unui proces complex de evaluare care a evidențiat
eforturile pe care le facem în beneficiul angajaților.
În cadrul procesului de certificare, compania, la
nivel global, dar și local, a trebuit să demonstreze
auditorilor independenți specializați în resurse
umane că a excelat în șase domenii: direcția
companiei, structura organizațională, atragerea
viitorilor angajați, dezvoltarea oamenilor,
implicarea la locul de muncă și unitatea.
Această certificare are un efect mai vizibil
asupra zonei de atracție de talente deoarece
viitorii angajați, când se documentează asupra
companiilor din piață, realizează profilarea
viitorului angajator. Cu cât există mai multe
informații care îi ajută să își contureze o decizie și
care se potrivesc profilului lor, cu atât șansele de
a deveni un angajator dezirabil cresc. Am văzut
femei care au fost atrase de faptul că deținem
această certificare și au văzut acest lucru ca o
garanție că vor găsi aici un mediu de lucru în
care să poată să se dezvolte și să aibă un echilibru
între viața de familie și cea profesională, dar și
bărbați care au apreciat un mediu de lucru divers,
nu o cultură extrem de masculină.
| 31
 LEADER PROFILE

ADRIAN BLIDĂRUȘ:
Pentru a realiza lucruri cu adevărat
îndrăznețe, trebuie să crezi în ele înainte
de a le vedea, înainte ca ele să existe

u
de FLORENTINA CARAIMAN

Una dintre cele mai importante calități pune în practică abilitățile de conducere și Mi se pare esențial faptul că toți suntem
ale unui lider este viziunea. În orice care petrece cât mai mult timp împreună diferiți, avem moduri de lucru diferite și
proces și decizie de business, când toate cu oamenii din echipa sa. Un lider trebuie ne manifestăm diferit. Ceea ce ne unește
celelalte cerințe sunt îndeplinite, viziunea să facă, nu doar să spună ce trebuie făcut. sunt valorile comune.
este cea care face diferența și influențează Un lider vizionar, însă, are acel plus, acea Din alte puncte de vedere sunt atipic.
alegerea. idee cu care pleacă la drum. Cred că poți Unii ar zice că sunt foarte flexibil, prea
Softelligence este o companie de să fii o companie valoroasă având un lider flexibil. Cred foarte mult în dorința
tehnologie și consultanță, specializată bun, dar ca să fii în top, ai nevoie de un fiecăruia de a contribui precum și în
în dezvoltarea și implementarea de soluții lider vizionar. responsabilitatea personală în ceea ce
de transformare digitală, fondată în 2006 Personal, nu îmi pot închipui un leader privește această contribuție. De aceea,
de frații Teodor și Adrian Blidăruș. De‑a fără viziune. Până la urmă, oamenii aleg atunci când mă întreabă cineva de
lungul anilor, afacerea a avut o ascensiune să te urmeze către ceva, către un țel. Este organigramă, nu îmi pot stăpâni un
constantă, astfel că, anul trecut, a fost responsabilitatea ta, ca lider, să clarifici zâmbet. Are și ea rolul ei, mai ales pentru
inclusă în FT 1000, topul companiilor țelul și să îi susții pentru a fi cea mai bună cineva nou în organizație, dar, dincolo
europene cu cea mai rapidă creștere, versiune a lor. Contează și călătoria, dar de ea, puterea și dorința cuiva de a face
realizat de Financial Times. în absența unui scop sau a abilității tale diferența nu poate fi pusă într‑o căsuța
„Cred că poți să fii o companie valoroasă de a‑l zugrăvi în culori vii, nu îmi pot sau sumarizată într‑un titlu.
având un lider bun, dar ca să fii în top, închipui cum poți convinge oamenii să
ai nevoie de un lider vizionar”, spune te urmeze. Până la urmă, pentru a realiza Dar prin „ochii” echipei tale cum te
Adrian Blidăruș, cofondator și CEO lucruri cu adevărat îndrăznețe, trebuie să vezi? Cât de important este pentru tine
Softelligence. crezi în ele înainte de a le vedea, înainte feedback‑ul echipei?
De ce e importantă viziunea ca să atingi ca ele să existe. Îmi place să cred că stilul deschis pe
excelența? Adrian a acceptat provocarea care îl încurajez oferă posibilitatea oricui
noastră, și‑a pus performanțele sub lupă „Spune‑mi cum conduci, ca să‑ți spun ce fel să îmi dea feedback despre orice. Nu am
și, cu o doză impresionantă de sinceritate, de lider ești”. Te provoc să porți o discuție o problemă să explic o decizie pe care o
ne‑a vorbit despre el ca lider, dar și despre cu tine, fă‑ți o evaluare la 360 de grade și iau sau să îmi ceară cineva să fac asta.
cum reușește să‑și provoace echipa, s‑o spune‑mi: tu ce fel de lider crezi că ești? Asta nu înseamnă că cer voie, dar cred în
motiveze, s‑o implice, astfel ca împreună Dinamic, mânat de obiective, dar și deschidere. Mi s‑a întâmplat să primesc
să transforme viziunea în realitate. de compasiune, deschis, transparent. La uneori mesaje nu tocmai măgulitoare
birou, când merg acolo, nu am un spațiu de la colegi și în ciuda primului impuls
Selfie leader îngrădit, tocmai pentru că nu consider (foarte omenesc, de altfel) de respingere,
că sunt nici mai jos, nici mai sus decât am încercat întotdeauna să văd dincolo
Care sunt, din punctul tău de vedere, ceilalți. Pur și simplu avem roluri diferite. de mesaj și să înțeleg ce pot îmbunătăți
principalele atribute, calit ățile Împart același open space cu restul lumii, și cum.
indispensabile care fac diferența dintre beau cafea de la același espressor și, foarte În fiecare an, angajații noștri
un lider și un lider vizionar? des, împărțim același loc de luat masa. completează un chestionar prin care
Liderul este omul care își conduce Câteodată fac curat după colegii mei și evaluează în mod anonim și din mai
echipa de pe „teren”. Este persoana care mă simt responsabil să avem o cafea bună. multe puncte de vedere experiența lor la

32 |
 LEADER PROFILE

Softelligence. Ne bucurăm că de la an la an rezultatele se

îmbunătățesc, ceea ce înseamnă că scopul este atins: ne
dorim să știm cum putem fi mai buni și facem demersuri
în sensul acesta.

Cine îți scoate în evidență cele mai bune calități? Dar

defecte?
Oamenii și rezultatele, de ambele părți. Deși oferim
servicii de digitalizare pentru companiile din industria
bancară și de asigurări, consider că latura umană
reprezintă avantajul nostru competitiv. Până la urmă,
tehnologia nu e decât o unealtă care ne ajută să ne
atingem obiectivele. Capacitatea noastră de a relaționa
și de a ne organiza este cel puțin la fel de importantă
ca dibăcia cu care mânuim uneltele. În fluxul relațiilor
interumane dintre noi, între noi și clienți, între noi și
societate, ies la iveală și calitățile, și defectele. Însă atâta
vreme cât nu uităm să fim și umili, calitățile vor depăși
întotdeauna defectele.

Cum te asiguri că intențiile din spatele acțiunilor și deciziilor

tale sunt corect înțelese?
Deciziile duc la acțiuni, iar acțiunile produc efecte și
consecințe ‑ uneori pozitive, alteori negative. Dincolo de
intenții, rezultatele și consecințele sunt responsabilitatea
noastră. Câtă vreme avem aceeași misiune și suntem
animați de aceleași valori, intențiile nu sunt aduse în
discuție sau puse la îndoială.
Desigur, comunicarea este importantă pentru a putea
relaționa și a ne organiza, dar și pentru a ne împărtăși
sentimentele sau pentru a cere ajutor. Un lucru bine făcut
înseamnă mai mult decât o sumă de taskuri. Înseamnă
și plăcere, interacțiune. Iar în proces trebuie să avem
grijă atât de noi, cât și unii de ceilalți. Trebuie să ne
concentrăm atât pe ceea ce avem de făcut, cât și pe zona
generală de „wellbeing”.
„Wellbeing” ține mai mult de a educa și a înțelege
nevoile fiecăruia de bază, de odihnă, de exemplu, sau de
a înțelege cum rămânem sănătoși și în formă, atât din
punct de vedere fizic, cât și mental. Cred că a conștientiza
aceste lucruri și a le lua în considerare în decizii e mai
important decât a avea facilități de SPA la birou.
Cum reușești să armonizezi viziunea ta cu cea a oamenilor
cu care lucrezi și, mai mult, cum reușești să‑i provoci, să‑i
motivezi și să‑i implici astfel ca împreună să transformați
viziunea în realitate?
Din nou, este vorba de misiune și valori comune. Apoi,
de a crea un cadru în care să putem să spunem povești:
povești despre clienți, povești despre reușite, povești
despre nereușite, povești despre aspirații. Și să ne dăm
timp ca uneori să fim mai mult creativi decât eficienți.
După cum s‑a demonstrat, suntem foarte eficienți
Adrian
Blidăruș,
cofondator și
CEO Softelligence
lucrând de acasă, online. Pentru a fi creativi, trebuie să
fim împreună, nu neapărat și nu doar la birou (sau în
ce se va transforma biroul).
De asemenea, e important un mediu în care să ne
simțim în siguranță, iar când spun în siguranță nu mă
refer la lipsa responsabilității pentru decizii sau acțiuni,
ci la un mediu lipsit de prejudecăți și discriminare, de
agresivitate, un mediu în care ne respectăm. E în regulă
să dezbatem și să nu fim întotdeauna de acord atâta timp
cât ne respectăm și avem grijă unii de alții. Până la urmă
este important să creăm un mediu în care să creștem și
în care să avem o voce fiecare.
Unul dintre cuvintele preferate în Softelligence e
togetherness și multe dintre demersurile noastre merg în
direcția aceasta. 77% dintre angajați simt că managerului
direct îi pasă de ei mereu sau foarte des, conform
chestionarului intern abia încheiat. 75% consideră că
opinia fiecăruia contează aproape întotdeauna și 79%
cred că au ocazia să performeze la maxim în companie.
Cred că acestea sunt lucruri care motivează.

| 33
 WORK LIFE BALANCE
Leadershipul creativ este o umbrelă
mai mare a unui stil de conducere ce
presupune multe idei inovatoare
p
Profesie, viață, echipă...Uneori, dacă
nu cel mai adesea, acestea sunt cele trei
coordonate care ne ghidează pe toți într‑o
lume tot mai versatilă. Nu neapărat în
această ordine, deoarece coordonatele
se întrepătrund într‑un angrenaj greu
să îl definim la prima vedere.
Cu toții ne confruntăm cu provocări și
schimbări ‑ și am avut parte de ambele
în ultimul timp ‑ dar modul în care ne
descurcăm și răspundem ne ajută să ne
îndreptăm următorii pași. În acest fel,
călătoria poate fi adesea la fel de plină
de satisfacții ca și destinația și s‑ar putea
spune că relațiile puternice formează
comunități puternice ‑ cele mai bune
geamanduri în ape agitate!
„Suntem niște ființe extrem de fragile în
acest univers și în tot drumul nostru, fie
el personal sau profesional, e important
să reușim să atingem și să ne lăsăm
atinși de sufletele și experiențele celor
din jurul nostru”, este de părere Ana
Cabulea ‑ Manager, Recruitment All
Business&HRBP Sales eMAG RO& BG,
împreună cu care am încercat să deslușim
ițele acestui „trio”: profesie, viață, echipă!
Care este viziunea ta despre profesie?
Dar despre viață? Și, nu în ultimul rând,
despre echipa angrenată laolaltă cu tine
în acest job?
Frumoasă și grea întrebare.
Eu le‑aș îngloba pe toate trei, pentru că
jobul face parte din viața mea și nu îl văd
separat. În plus, cred că aceleași principii
le aplic și când vine vorba de locul meu
34 |
ANA CABULEA
de ROXANA ROSETI
de muncă și în viața mea în afara biroului.
Sunt același om în toate ipostazele.
Viziunea mea când vine vorba de
profesie, de lucrurile făcute în fiecare zi
sau cu echipa ține foarte mult de oameni
și de dorința mea, a lor, să fim o variantă
mai bună a noastră în tot ceea ce facem.
În fiecare zi. Ține de mine și de cei cu
care interacționez zilnic să fim oameni
și atât. Cred că nimic nu poate înlocui
sau suplini puțină bunătate sufletească
în toată această triadă a vieții, profesiei
și echipei.
Henry James spunea că trei lucruri sunt
importante în viața omului. Primul este
să fii bun. Al doilea este să fii bun. Iar al
treilea este să fii bun.
După experiențe profesionale diferite
de‑a lungul anilor, care a fost cel mai
drag domeniu și de ce? Ce ai învățat până
acum și ce crezi că…ar trebui să mai înveți
pentru mai departe?
Domeniul cel mai drag este cel al
resurselor umane, deși dacă mi‑ai întreba
unii colegi poate mulți ar zice că îmi
place mult și zona de vânzări sau cea
de business.
Ce‑am învățat până acum? Că suntem
niște ființe extrem de fragile în acest
univers și că în tot drumul nostru, fie el
personal sau profesional, e important să
reușim să atingem și să ne lăsăm atinși de
sufletele, de experiențele celor din jurul
nostru. Am învățat că e important să
dăm tot ce avem mai bun din noi și să
acceptăm să primim și binele celor din
jurul nostru. Am învățat că am interese
comune și îmi sunt la fel de dragi și
oamenii care lucrează în depozitele
noastre, și în departamentele comerciale.
Am învățat că e foarte important ca
oamenii să creadă în tine și tu la rândul
tău să dai mai departe această credință.
Iar pentru mai departe, cred că e un
proces etern de învățare: câteodată am
impresia că am ars etape la locul de
muncă învățând incredibil de multe
lucruri de la colegi, organizație, și de
foarte multe ori îmi dau seama că mai
sunt infinit de multe lucruri pe care nu
le știu și le descopăr. Fiecare experiență,
oricât de banală ar părea ea, este un lucru
din care înveți ceva nou și un dar nesperat
al acestei vieți. Concret, dacă privesc în
urmă la evoluția profesională din ultimii
6 ani, pot spune că am învățat și m‑am
schimbat enorm și fiecare experiență
nouă m‑a făcut ceea ce sunt acum: fie
că vorbesc de ziua în care am avut 107
interviuri în depozit într‑o singură zi,
fie zilele în care negociam contracte noi
în fața rampelor de încărcare marfă,
fie că vorbesc de echipa dedicată de
resurse umane construită de la zero în
Warehouse, focus grupuri cu angajați
din Customer Care, evenimente dedicate
pentru anagajații din Retail, cele mai
bune Black Friday‑uri în termeni de
recrutat oameni noi la timp, schimbat
scheme de comisionare, diverse scenarii
de bugetare, proiecte noi de extindere
(China, Fulfilment by eMAG), sedințe
cu echipa de senior management.

Ana Cabulea,
Manager,
Recruitment All
Business&HRBP
Sales eMAG
RO& BG
Contează să îți asumi riscuri în profesie?
Cât la sută înseamnă curaj în tot ceea ce
faci?
Clar contează să îți asumi și niste
riscuri, „no pain no gain” vorba aceea.
Important este să conștientizezi la nivel
personal care este granița aceea de risc
asumat peste care nu vrei sau nu poți
să treci. Pentru mine a fi curajos nu
înseamnă să nu treci prin niciun fel de
frică, înseamnă să acționezi curajos, în
ciuda fricii pe care o simti. Primul meu
job in eMAG a fost într‑o zonă cu totul
nouă pentru mine, de care sincer nu
aveam habar. A fost pentru prima oară
când am intrat într‑un depozit, prima
oară când am stat de vorbă cu colegii
în fața rampelor de încărcare marfă
sau prima oară când am mâncat într‑o
cantină cu zeci de alți colegi.
După doi ani și jumătate intenși
petrecuți mai mult în depozitele
noastre decât în sediul central, am făcut
schimbarea spre comercial, o altă zonă
nouă pentru mine, cu oameni noi și
diferiți, cu provocări variate, de la scheme
de comisionare până la eficientizarea
activității. În fiecare an s‑au adăugat zone
noi de business (Marketplace, Private
Label, Marketing, Bulgaria) și on top am
luat în coordonare și echipa de recrutare
în zonele de business și operațiuni, cred
că a fost un act de curaj și aici, ținând cont
de încărcarea incredibil de mare în aceste
zone și volumele uriașe care trebuiau
aduse. În zona de recrutare, împreună
cu echipa mea, am reușit să închidem
peste 1500 de roluri pe an, am oferit
WORK LIFE BALANCE
oportunități noi de dezvoltare pentru
membrii echipei și ne‑am provocat
împreună să creștem productivitatea și
calitatea în recrutare.
Leadership creativ…Cum ai defini acest
concept?
Leadershipul creativ cred că este o
umbrelă mai mare a unui stil de conducere
ce presupune multe idei inovatoare. Îmi
plac abordările autohotone și mai aplicate
care pornesc clar de la credința în oameni
și în inepuizabilele lor surse (creative de
fiecare dată) prin care să fac lucrurile să
se întâmple în echipa mea.
Concret aplicat în cazul meu acest
leadership creativ înglobează de la cursuri
de scriere creativă, vorbit în public,
cursuri de programare neurolingvistică
sau de strategie de business ținute de
profesori de la Harvard până la mese
câmpenești cu echipa la bucătăria de
la birou cu toate bunătățile culinare
românești.
Mult sau puțin? Ce îți dorești cel mai
mult la nivel de evoluție profesională și
personală?
Puțin, dar bun clar. Cred că de cele mai
multe ori în viață puțin înseamnă de fapt
mult mai mult si găsirea unui echilibru
între cele două extreme este greu de atins.
Sincer nu mi‑aș dori să trăiesc sute de
ani, ce vreau pentru ambele zone (fie
profesional sau personal) este să câștig
un simț sănătos al măsurii și să umplu
această viață care mi‑a fost dată. Mi‑am
amintit răspunzând la această întrebare
de un citat din Constantin Noica unde
spunea: „Noi nu avem măsura vieții
noastre omenești sau, în orice caz, nu
suntem mulțumiți cu cea pe care o avem.
Nu știm nici cât de puțin și nici cât de
mult putem.”
Îmi doresc să cunosc în continuare
oameni, să învăț lucuri noi și să dau mai
departe binele primit la rândul meu.
De asemenea, ce îmi doresc și
profesional și personal e cât mai multă
bunătate în mine și în cei din jur. Sau
cum îmi place să zic un citat din engleză:
„In a world where you can be anything,
be kind!”.
| 35
 BENCHMARKS HR

Etica, performanța,
inovația și implicarea,
nucleul unei organizații de top

f
ROXANA ROSETI

Fondată în Italia la începutul secolului al XX-lea,

Angelini Pharma - companie farmaceutică internațională,
care face parte din grupul privat italian Angelini Industries,
operează direct în 25 de țări, având peste 3.000 de angajați.
Compania cercetează, dezvoltă și comercializează
produse farmaceutice și parafarmaceutice, cu un accent
predominant pe ariile Sistemului Nervos Central (SNC) și
Sănătății mintale, inclusiv Durerea, Bolile rare și Îngrijirea
sănătății consumatorilor cu medicamente OTC de mare
succes la nivel mondial.
Pentru al treilea an consecutiv, Angelini Pharma a fost
recunoscută Top Employer în Europa. Italia, Polonia,
Portugalia, Rusia, Spania și Turcia sunt țările în care s-a
obținut certificarea în ultimii doi ani, iar acum, alături de
ele, în Germania și România pentru prima dată.
Daniel Gheorghe, Country Manager Angelini Pharma
România este cel care a dezvăluit, pentru Revista Cariere,
câteva dintre valorile, obiectivele și, de ce nu, secretele
unei companii de top.

Cât de mult înseamnă pentru companie

certificarea Top Employer? Și cât de mult a
cântărit sistemul de valori al companiei până
aici?
Certificarea Top Employer este importantă pentru noi,
atât la nivel de Grup cât și local, pentru că ne confirmă
consistența și calitatea proceselor și practicilor de resurse
umane și a acțiunilor și inițiativelor pe care le-am
implementat pentru colegii noștri. Scorurile obținute la
toate categoriile evaluate sunt în linie cu cele obținute
de alte companii certificate, iar unele dintre ele sunt
chiar peste benchmark (de exemplu pentru indicatorul
Leadership am obținut un scor de 100%).
Având în vedere situația dificilă din ultimii doi ani DANIEL GHEORGHE,
suntem foarte mândri de obținerea certificării care Country Manager Angelini
demonstrează că, în ciuda pandemiei și a incertitudinii Pharma România
generate de aceasta, am continuat să facem lucruri relevante
pentru colegii noștri și să depășim toate dificultățile.

| 37
 BENCHMARKS HR
Valorile pe care le susținem în activitatea zilnică și care
se reflectă în cultura noastră sunt etica, performanța,
inovația și implicarea. Acestea sunt nucleul organizației
noastre. Etica este o componentă esențială în toate
activitățile noastre și doar în acest mod ne evaluăm
rezultatele și performanța obținute. Inovația nu este
prezentă doar la nivel de portofoliu, ci este o constantă a
activității noastre și a modului în care procesele și modul
de lucru sunt revizuite. Implicarea și motivația angajaților
noștri sunt măsurate periodic atât prin instrumente
formale, dar și prin canale informale și în permanență
aducem îmbunătățiri în zona de comunicare, optimizare
a modului de lucru sau wellbeing pentru angajați.
Doi ani de pandemie…Ce s-a pierdut, ce s-a
acumulat, la nivel profesional și personal?
Cred că nu s-a pierdut nimic din ce era pozitiv
înainte, ci că am reușit să ne consolidăm valorile și să
ne maturizăm, să ne adaptăm, atât profesional cât și în
plan personal. Acum, probabil cei mai mulți dintre noi
apreciază altfel aspecte importante ale vieții: munca
de acasă, o plimbare în parc, momentele petrecute cu
familia sau prietenii…
Da, ultimii doi ani au însemnat o resetare a normalității,
în toate dimensiunile ei, profesional și personal. Privind
în urmă la perioada pandemică și în egală masură la
contextul internațional actual, cred că am învățat și
continuăm să acumulăm în fiecare zi aptitudini care
ne ajută să ne adaptăm, să gândim constructiv atât pe
termen scurt cât și pe termen lung: companiile nu se
mai lasă influențate de piață și evenimente, ci se străduie
să ia decizii clare și argumentate, nu se mai bazează
doar pe calitatea produselor și prezența la raft, ci iau în
considerare mai mult preferințele consumatorilor atât
în materie de canale de cumpărare cât și de beneficii
țintite pentru aceștia.
Nu a fost și nu este ușor, dar acumularea în aceste
condiții este mai importantă ca pierderea. Depinde de
fiecare să transforme provocarea într-o oportunitate –
de învățare, de a face bine, de dezvoltare personală și a
echipei sau de creștere a afacerii.
Avem nevoie să
aparţinem, să fim parte
dintr-o echipă care
trece împreună și prin
bucurii și prin provocări
38 |
Care este „secretul” de leadership?
Compasiune și toleranţă în modul în care echipa de
management relaţionează cu toţi colegii și abordează toate
situaţiile zilnice, viziune în ceea ce ne dorim de la viitor
și identificarea împreună a pașilor necesari pentru toţi
colegii mei, indiferent de rolul lor în cadrul organizaţiei,
în așa fel încât fiecare să își aducă contribuţia. Subliniez
importanţa acestui împreună: avem nevoie să aparţinem,
să fim parte dintr-o echipă care trece împreună și prin
bucurii și prin provocări. Avem nevoie să credem într-un
viitor sustenabil, să credem că vom reuși în ceea ce ne-am
propus ca organizaţie: să facem toate eforturile pentru
pacienţii noștri și pentru cei apropiaţi lor în identificarea
și asigurarea de produse și soluţii pentru sănătate care să
le ofere o calitate ridicată a vieţii.
Sunt vremuri excepţionale și doar exemplul personal,
onestitatea și comunicarea coerentă îi poate ajuta pe colegii
mei să meargă mai departe și să găsească semnificaţie în
volatitatea care ne înconjoară.
Există provocări ale viitorului despre care acum
doar auzim. Ce ar trebui întreprins pentru a
rămâne pe val?
Agilitatea și puterea de adaptare, atât ca organizaţie
cât și ca indivizi. După cum vedem în fiecare zi, viitorul
poate fi „prezis” cu greutate. Apar pe neașteptate situaţii
excepţionale care influenţează mediul în care operăm, dar
și viaţa profesională și personală a fiecăruia dintre noi.
Din perspectiva organizaţională facem eforturi
să anticipăm ce și cum se va schimba și ce abilitaţi și
competenţe sunt necesare ca să ne putem menţine
competitivitatea. Chiar în ultimii doi ani schimbarile
din jur ne-au făcut să luăm decizia de a aduce roluri noi
în organizaţie, care nu au mai existat înainte, dar și să
identificăm abilităţi pe care trebuie să le dezvoltăm în așa
fel încât să ne adaptăm cerinţelor în continuă schimbare
din piaţă.
Cât de mult contează, în acest moment, capitalul
uman pentru Angelini Pharma România?
Capitalul uman a fost întotdeauna important pentru noi,
dar în aceste zile vedem mai clar ca oricând cât de mult
contează ca, în momente și perioade dificile, să fii înconjurat
de colegi cu atitudine pozitivă, rezilienți, încrezători că vor
reuși să își îndeplinească obiectivele și să crească compania.
Trebuie să existe o aliniere între individ şi organizaţia din
care face parte, atât la nivelul valorilor cât și al aşteptărilor
reciproce. Pentru Angelini angajații reprezintă calea de a
inova, de a se reinventa strategic, de a livra promisiunile
făcute pacienților. Avem colegi dedicați, care cred în
produsele pe care le promovează și în țelurile companiei,
iar noi, ca organizație, trebuie să le păstrăm loialitatea și
motivarea investind în ei și apreciindu-i.
 CRISIS CHALLENGES
GABRIELA NEAMȚU
Această perioadă a reprezentat un
masterclass în care am învățat despre
puterea încrederii și a colaborării
u
ADRIANA COBLIȘAN
Ultimii doi ani au adus multe schimbări în
companii, de la modul în care lucrăm, la structura
businessurilor în ansamblu. Cu alte cuvinte,
pandemia de coronavirus a cerut mai mult de
la lideri: abilitatea acestora de a se adapta la un
mod de lucru limitativ, care a impus reguli de
distanțare socială; înțelegerea faptului că munca și
viața de familie au fuzionat brusc, cu copii nevoiți
să învețe on‑line, uneori în aceeași încăpere în
care părinții lor erau în ședințe. Despre cum a
gestionat această situație din poziția de Corporate
Center & HR Manager MOL România ne explică
Gabriela Neamțu.
Gabriela Neamțu, Corporate Center & HR
Manager MOL România, este absolventă a
Facultății de Litere, Limbi moderne din cadrul
Universității Babeș‑Bolyai, Cluj și a unui masterat
în Comunicare și Relații Publice în cadrul Facultății
de Comunicare și Relații Publice David Ogilvy. A
urmat cursurile Chartered Institute of Purchasing
& Supply, iar în perioada 2015‑2017 a fost selectată
în programul LEAD dedicat talentelor Grupului
MOL, organizat în parteneriat cu Thunderbird
School of Global Management (Glendale, SUA).
„Mereu mi‑a plăcut să discut cu oamenii, să le
înțeleg nevoile și să încerc să îi ajut să vadă dintr‑o
perspectivă nouă provocările cu care se confruntă,
iar lucrurile s‑au așezat firesc”, spune Gabriela
Neamțu, care și‑a început cariera în cadrul MOL
România acum mai bine de 16 ani.
Prima poziție a fost de Junior Buyer, la momentul
când departamentul de achiziții abia fusese înființat
la nivel local. Treptat, a crescut spre rolul de Senior
Buyer, având experiența tuturor categoriilor de
achiziții de atunci, iar în 2010 a fost promovată în
poziția de Corporate Services Manager.
Apoi, în 2016 i s‑a oferit șansa unei noi provocări,
aceea de a sprijini organizația din perspectivă HR.
A preluat poziția de Corporate Center Manager,
40 |
fiind responsabilă de activitatea departamentelor
Resurse Umane, Comunicare și Corporate Services,
iar din decembrie 2017 coordonează activitățile de
Resurse Umane, precum şi pe cele privind procesele
de design organizațional şi guvernanță corporativă,
LEAN, conformitate tehnică şi pe cele administrative. 
Provocările pandemiei
Perioada ultimilor doi ani a solicitat liderilor
mai multă atenție în ce privește bunăstarea fizică și
emoțională a angajaților, cât și să‑și amplifice empatia,
ascultarea activă și conectarea autentică cu echipele,
după cum explică Gabriela Neamțu.
Aceste acțiuni sunt în mod tradițional asociate
cu femeile, iar cele aflate în poziții de leadership,
mai mult ca oricând, au avut oportunitate unică de
a‑și demonstra valoarea. „În contextul pandemiei,
femeile‑lider au fost conștiente de oportunități și
riscuri, punând accent pe acele aptitudini care pot
canaliza viețile colegilor în direcția potrivită, prin
sociabilitate și motivație”, mai spune Gabriela.
Abilitățile de comunicare au fost întotdeauna în topul
competențelor unui lider bun însă, în această perioadă
au fost mai importante ca niciodată. Comunicarea
transparentă, clară și plină de compasiune a devenit
cheia construirii unui stil de leadership autentic și
credibil, conectat la realitățile externe, dar și la nevoile
oamenilor din organizație.
În același timp, pandemia a apăsat pedala de
accelerație, iar percepțiile asupra leadership‑ului
eficient s‑au schimbat semnificativ în ultimii doi ani.
Fără doar și poate, oamenii au parcurs un proces
accelerat de învățare, iar toți liderii, indiferent de gen,
pot valorifica lecțiile învățate în pandemie și sunt mai
bine pregătiți pentru viitor.
De asemenea, Gabriela Neamțu crede că pandemia
ne‑a forțat să trăim un experiment de leadership în
timp real și ne‑a testat curajul, răbdarea, capacitatea de
adaptare, reziliența, precum și abilitățile de a motiva

echipele într‑un context nemaiîntâlnit. „Personal, cred
că această perioadă a reprezentat un masterclass, în care
am învățat despre puterea încrederii și a colaborării. În
ultimii doi ani, preocuparea noastră principală a fost
să dezvoltăm măsuri menite să ocrotească sănătatea și
siguranța colegilor și a familiilor lor. Pentru mine s‑a
tradus într‑un sentiment puternic de responsabilitate față
de colegii mei din toată țara, care, în ciuda contextului
neobișnuit, au reușit să se mobilizeze și să performeze.
Am văzut o echipă extrem de rezilientă, capabilă să facă
schimbări rapide, să transforme în mod agil procese de
lucru interdepartamentale și să creeze legături puternice
de colaborare, dincolo de distanțe și de ecrane.”
Soluțiile HR‑ului
În toată această perioadă, deciziile pe care le‑a luat au
pornit de la nevoia de a arăta grijă, susținere, empatie și
de a motiva colegii în jurul unui obiectiv comun ‑ acela
de a păstra echipa în siguranță și de a continua să creeze
valoare într‑un context provocator.
Mai mult, pentru ea pandemia a reprezentat un
exercițiu constant de incluziune. În plus, a considerat
foarte important ca membrii echipei să formeze o rețea
proprie de sprijin moral și emoțional, care să se extindă
la nivelul întregii organizații, astfel încât să păstreze în
echipă un echilibru stabil și benefic într‑un context de
schimbare rapidă.
Pentru a fi aproape de colegi și a înțelege ce îi preocupă
și cum îi pot sprijini mai bine, alături de echipa de HR,
CRISIS CHALLENGES
Cele mai bune lecții le-am primit de la trei figuri feminine, care
m-au influențat semnificativ. Una dintre cele mai importante
persoane, care mi-a marcat copilăria, a fost bunica mea, un
exemplu de energie, reziliență, optimism și poftă de viață. Un
alt model de empatie, înțelegere, altruism și respect pentru
ceilalți este mama mea. Din afara familiei, omul care mi-a
fost mentor și care a reprezentat pentru mine un model de
disciplină, etică și inspirație este diriginta din anii de liceu.
Atât familia, cât și profesia fac parte din ceea ce sunt, din
omul care am devenit de-a lungul anilor. Cred cu tărie că
orice dezvoltare profesională este dublată de una personală
și că nu poți fi un bun profesionist fără a fi un om de calitate.
De asemenea, nu poți avea o viață profesională de succes
fără echilibru personal. E păcat că și la acest moment mulți
dintre noi își tolerează munca, pe când ea ar trebui apreciată
și înțeleasă ca parte din ceea ce suntem, ca un mod de a ne
exprima, de a contribui în comunitate.
GABRIELA NEAMȚU,
Corporate Center & HR Manager MOL România
a organizat sesiuni de discuție despre preocupările fiecărui
coleg, numite Ask HR, iar acestea sunt extinse și la echipa
de management a fiecărei divizii. De asemenea, pornind
de la feed‑back‑urile angajaților, a dezvoltat și un alt tip de
comunicare prin intermediul unui newsletter săptămânal,
HR Insights – Doza de inspirație, prin care și‑a propus să
aducă în atenția colegilor lucruri pozitive, care să‑i ajute
să treacă mai ușor prin acest context vulnerabil.
În ce privește nevoile organizaționale, pe lângă
trainingurile dedicate dezvoltării liderilor, a lansat o
serie de newslettere, HR Insights – Leadership tips, în
cadrul cărora a propus articole, videouri, podcasturi sau
webinarii care răspund temelor relevante.
„Revenind la importanța incluziunii, am realizat că liderii
trebuie să se asigure că membrii echipei lor se simt valoroși
și păstrează atenția asupra diversității și incluziunii. Pentru
a stimula dialogul pe această temă, am organizat și o
serie de training‑uri Challenge your bias, făcând un pas
important în crearea unui mediu mai incluziv.”
Nu în ultimul rând, contextul de schimbare profundă
din ultimii doi ani ne‑a arătat că preocuparea pentru
sănătatea fizică, mentală și relațională a fost una corectă,
iar grija pentru starea noastră de bine este un act de
responsabilitate. Astfel, la MOL România anul a început cu
un focus puternic pe wellbeing, lansând o serie de întâlniri
on‑line pe teme precum: sănătatea mintală, postura la
locul de muncă, wellbeing financiar, somn, nutriție, dar
și o provocare la mișcare pentru angajați sub forma unei
competiții.
| 41
 12 aprilie
Te a t r u l E l i s a b e t a ,
București

Bu C a rm u
e șan FT
s s C o n M u re c t i c i a n E
sine
a c h & P ra

G
HR ab r ie anu h
S e n l a R â ș n ove r Coa c
ra i
ner Ra e on e
C o a c m o n a I r i m i ract i ti
T

ior Ma
nager Traine h NLP Master P

le h Re elia i
Pub m en t lac zel nia
e
C

dac
Teo Vîrban
P ra c t i c lish i n a A n g h e omânia
er Psych ogies R tor- Apostol-Han Româ
ian holistic ol șef Psychologies
 ON THE MOVE

Expertul în politică externă

NICHOLAS S. KASS,
un rol esențial în noua strategie
de business Alexandrion Group

a
de FLORENTINA CARAIMAN

Aflat în plin proces de extindere, atât la nivel global

cât și în România, Alexandrion Group, cel mai mare
producător și distribuitor de băuturi spirtoase și
vinuri din țara noastră, și-a propus să ducă strategia
de comunicare globală la un nou nivel, pentru a susţine
obiectivele și planurile de business ale grupului pe
termen lung
Drept urmare, „în acest moment crucial al călătoriei
noastre”, după cum a descris această perioadă plină de
planuri dar și de provocări Nawaf Salameh, Președinte
Fondator Alexandrion Group, prezența în echipa de
top management a unui expert în politică externă
care conduce departamentul International Corporate
Affairs, are un rol esențial. Acesta este motivul pentru
care grupului Alexandrion i s-a alăturat Nicholas S.
Kass, Executive Director for International Corporate
Affairs Alexandrion Group. Viziunea și experiența sa
îl fac un membru valoros al echipei, a explicat alegerea
Nawaf Salameh.
Nicholas S. Kass are peste 30 de ani de experiență în
politica externă, acumulată în diverse poziții ocupate în
cadrul Guvernului Statelor Unite ale Americii. Printre
cele mai recente se numără Deputy Assistant Secretary
of State, Director for European Affairs și Director of
Intelligence Programs la Casa Alba (Consiliul Național
de Securitate), precum și Deputy National Intelligence
Officer for Europe la Consiliul Naţional de Informații.
Nicholas a preluat aceasta funcție de conducere
într-un moment strategic de expansiune pentru grupul
Alexandrion.
Despre rolul său, responsabilitățile pe care le Nicholas S. Kass,
presupune, strategia sa de extindere și comunicare, Executive Director for
dar și despre provocările economice pe care le aduce International Corporate
mediului de business războiul din Ucraina, am stat Affairs Alexandrion Group
de vorbă cu Nicholas S. Kass într-un interviu special
pentru Revista CARIERE.

| 43
 ON THE MOVE
Ați preluat recent rolul de Executive Director for
International Corporate Affairs în cadrul Alexandrion Group,
într‑un moment important pentru extinderea strategică a
grupului. Care sunt planurile de dezvoltare ale Grupului
atât în România, cât și la nivel internațional și cum veți
sprijini aceste planuri din poziția dumneavoastră?
Alexandrion Group are planuri de dezvoltare foarte
ambițioase, atât în România, cât și la nivel internațional.
Căutăm în mod constant oportunități de extindere la
nivel global prin construirea de facilități de producție
și deschiderea de companii de distribuţie și magazine
în întreaga lume. Lansăm produse noi în fiecare an
și transformăm mărcile existente în mărci premium.
Construim două distilerii în SUA, în New York și o
altă distilerie în Grecia, Kavala. Distileria din Kavala
va contribui semnificativ la dezvoltarea economică a
regiunii.
„Căutăm în mod constant oportunități
de extindere la nivel global prin
construirea de facilități de producție și
deschiderea de companii de distribuţie
și magazine în întreaga lume”
În România, Alexandrion Group va construi două
distilerii mari, una în Tohani (judeţul Prahova) pentru
distilarea Vinarsului Brâncoveanu și a altor distilate
din vin, iar a doua într‑o altă regiune a țării, pentru
distilarea whisky‑ului single malt. Anul acesta vom
lansa și primul whisky single malt românesc, un proiect
foarte complex la care Grupul Alexandrion lucrează
încă din 2017.
Care sunt responsabilitățile pe care le implică rolul dvs.
acum, când comunicarea clară și eficientă a obiectivelor,
planurilor și valorilor companiei este atât de vitală?
Rolul meu principal este, în general, de a contribui
la strategia noastră de expansiune la nivel mondial. În
acest scop, eu supraveghez comunicarea și activitățile
strategice ale grupului Alexandrion şi ale Fundației
Alexandrion, gestionez procesul de business intelligence,
ofer suport pentru pătrunderea grupului pe noi piețe și
în noi medii. De asemenea, îi ofer consiliere strategică
pentru o varietate de aspecte doctorului Nawaf Salameh,
Președinte Fondator Alexandrion Group.
44 |
Din poziţia dumneavoastră, perspectiva asupra
viitorului este esențială. Cum v‑a schimbat criza
din Ucraina, strategia și planurile actuale? Această
întrebare este legată de faptul că Alexandrion
Group a declarat deja public sprijinul său față
de cei afectați de această criză și a înregistrat
pierderi financiare importante după încheierea
parteneriatului cu producătorul rus de votcă Beluga
Group.
Dr. Salameh a acționat rapid pentru a delimita
grupul Alexandrion de producătorii ruși –
aceasta fiind probabil prima acţiune de acest
fel întreprinsă de un om de afaceri din România
– și a îndrumat Fundația Alexandrion pentru a‑şi
intensifica eforturile de colaborare cu oficialii
români și cu alți reprezentanţi pe probleme
umanitare, în special în ceea ce privește refugiații.
Aveți o experiență de peste 30 de ani în politica
externă, lucrând pentru Guvernul Statelor Unite
ale Americii. Ce consecințe va avea criza din
Ucraina asupra economiei mondiale, în special
în urma sancțiunilor aplicate Rusiei? Care vor fi
consecințele asupra industriei băuturilor spirtoase
și a vinurilor, în ceea ce privește producția, importul
și exportul?
Suntem încă în sfera speculațiilor cu privire la
implicațiile finale la nivelul economiei mondiale.
Acum, desigur, preocuparea este justificată.
Cu toate acestea, răspunsul României față de
această criză are și perspectiva de a ajuta țara
să‑și protejeze interesele naționale vitale și să
dobândească în mod natural o poziţie mai
importantă pe scena mondială. În acest sens,
legăturile economice mai strânse cu Statele
Unite ale Americii vor fi, cel mai probabil, pe
ordinea de zi și vor contribui la securitatea
României și a celorlalți parteneri NATO din
regiune.
 LEADERSHIP 10
CARINA BEJAN
Un lider de succes este 100% autentic,
transparent și pune preț pe opiniile
oamenilor alături de care lucrează
v
de FLORENTINA CARAIMAN
Viziunea este primul pas din lungul drum
spre excelență. Pentru că un lider vizionar este
asemenea unui magnet care atrage spre el oameni
la fel de valoroși, idei, concepte ori inovații și
cimentează relații orizontale și verticale bazate
pe meritocrație, performanță și diplomație.
A fi liderul unei echipe este o adevărată
provocare, în special atunci când tu însuți ai
făcut parte la un moment dat din acea echipă
(așa cum e și cazul ei), consideră Carina Bejan,
Manager Sales Support REHAU Window
Solutions România.
Carina face parte din echipa REHAU de 15
ani și crede că până acum a avut timp să învețe
cum funcționează compania. Pentru că, susține
ea, este foarte important ca un lider să aibă
o viziune clară asupra viitorului organizației
din care face parte, iar aici ne putem referi cu
ușurință la evoluții în conformitate cu noile
tendințe de piață - inovație, adaptabilitate. ”Cel
mai important este ca tu să privești spre viitor
și să decizi în ce direcție trebuie să se îndrepte
lucrurile în viitorul apropiat. Fără o viziune
clară, la care să adere din convingere echipa,
nu poți garanta sau măsura succesul”, afirmă
Carina.
Mai mult, din punctul ei de vedere, cel mai
important lucru pe care trebuie să îl facă un
lider este să își formuleze viziunea într-o
asemenea manieră în care ea să devină atât o
forță motrice, cât și liantul între toți membrii
echipei: ”Atunci când toată echipa rezonează cu
ideile tale, lucrurile devin mult mai ușoare, iar
rezultatul este unul desăvârșit”.
46 |
Spune-mi cum conduci, ca să-ți spun ce fel de lider ești!
Am lansat o provocare Carinei - am rugat-o să își facă
o evaluare la 360 de grade și să îmi răspundă sincer la
câteva întrebări:
Carina, tu ce fel de lider crezi că ești?
Personal, îmi doresc să fiu un lider inspirațional și
un exemplu de urmat, dar sunt conștientă că nu este un
lucru ușor. Îmi doresc și sper să reușesc să am constant o
influență pozitivă asupra relațiilor și spiritului de echipă,
întrucât un mediu de lucru plăcut motivează echipa să
ofere maximum de potențial și stă la baza unei bune
relații între membrii ei. Consider că sunt vigilentă și caut
în permanență modalități de îmbunătățire a proceselor
de relaționare între oamenii cu care lucrez. Dacă apar
probleme în interior, acest lucru se observă cu ușurință
și în exterior, iar asta nu aduce nimănui vreun beneficiu.
Ce înseamnă pentru tine performanța?
Performanța este cheia succesului și la baza acesteia este
o echipă plină de oameni talentați care muncesc cu spor
și pasiune pentru rezultatele la care toți aspirăm. Sunt
mândră să spun că sunt liderul unei echipe minunate,
dedicată unui serviciu de suport vânzări de înaltă clasă.
Dar prin ”ochii” echipei tale cum te vezi?
Cele mai echilibrate și mai productive echipe sunt
cele în care oamenii comunică eficient și primesc
feedback permanent. Orice angajat își dorește să știe
cum performează și cum este percepută activitatea de
către superiori, colegi sau clienți. Sunt de părere că fără
o privire de ansamblu asupra muncii depuse nu poți
excela, pentru că nu realizezi ce greșești sau unde poți
îmbunătăți.
 LEADERSHIP 10

Cât de important este pentru tine feedback-ul echipei?

Pentru mine feedbackul este un instrument util care are
rolul de a menține stabilitatea și echilibrul echipei, dar în
același timp este și un factor motivațional care poate scoate
la iveală tot ce este mai bun dintr-un individ sau îl poate
reașeza pe o traiectorie așteptată. Îmbrățișez de fiecare dată
cu drag feedbackul primit din partea echipei, căci acesta este
o componentă esențială a muncii în echipă și mă ajută și pe
mine să îmi îndrept greșelile sau să-mi lărgesc orizonturile.
Carina Bejan
Cine îți scoate în evidență cele mai bune calități? Dar defecte? Manager
Caracterul unui om se construiește și întărește de-a lungul Sales Support
vieții, dar bazele lui solide își au originea în mediul familial REHAU Window
în care a crescut și, mai târziu, în cel pe care și-l formează Solutions
ca persoană adultă. Familia este așadar locul în care Sinele România
se autodezvăluie în plinătatea lui, cu bune și cu rele.
Încă din copilărie am fost învățată că toată lumea are
dreptul la opinie și că este bine să ținem cont și de părerile
celorlalți de cele mai multe ori, pentru că din asta putem
învăța cel mai mult. Probabil că nu conștientizam pe atunci
cât de important este acest lucru, dar acum pot spune cu
sinceritate că sunt un bun ascultător și mă adaptez cu
ușurință cerințelor care vin din exterior, incluzând aici și
feedbackul menționat anterior.
Cât despre defecte, probabil că eu sunt singurul factor
care le scoate la iveală. Pun foarte mult accent pe calitate
și performanță. Pot spune că sunt o fire perfecționistă
și mă deranjează adesea când rezultatul final nu este în
conformitate cu cerințele pe care mi le impun.

Cum te asiguri că intențiile din spatele acțiunilor și deciziilor

tale sunt corect înțelese?
Pentru a te asigura că totul decurge conform așteptărilor
tale, este nevoie de o bună comunicare între membrii echipei.
Comunicarea și transparența joacă un rol major în dinamica
echipei – este o stradă cu dublu sens. Este foarte important
să îți exprimi așteptările, dar trebuie să fii dispus să asculți
și părerile și ideile celorlalți, pentru că de multe ori poate
nu ai cea mai bună soluție. Un lider de succes este 100%
autentic și transparent și pune preț pe opiniile oamenilor
alături de care lucrează. Integritatea dovedită atât în plan
personal cât și profesional va face ca echipa ta să te urmeze
tot timpul și să aibă încredere în tine și în alegerile pe care
le faci în numele companiei.
Mă deranjează adesea când
Cum reușești să armonizezi viziunea ta cu cea a
oamenilor cu care lucrezi și, mai mult, cum reușești
să-i provoci, să-i motivezi și implici astfel ca, împreună,
să transformați viziunea în realitate?
În opinia mea, armonizarea viziunii personale
cu cea a oamenilor cu care lucrez nu este un lucru
complicat, chiar dacă poate părea. Sunt de părere că
totul ține de compatibilitatea oamenilor din interiorul
echipei, atât din punct de vedere profesional, cât și
personal. Cu siguranță că o echipă puternică are
nevoie de caractere diferite, cu idei și viziuni diferite,
dar la sfârșitul zilei toți urmăresc un scop comun.
Într-o echipă echilibrată, dacă viziunea ta este
destul de îndrăzneață se vor găsi poate zeci de
persoane care să îti spună „Nu poate fi făcut”, dar

rezultatul final nu este în prin optimism, răbdare, perseverență și pasiune în

tot ceea ce faci, reușești să inspiri membrii echipei

conformitate cu cerințele și astfel să-i convingi să urce în barcă cu tine. Când

ți se citește determinarea și încrederea în privire

pe care mi le impun
atunci când îți expui punctul de vedere, lumea vede
ideile tale cu alți ochi și mai departe totul este posibil.

| 47
 WINE STORY
CRAMA BASILESCU,
o poveste care a început în
urmă cu peste un secol
v
Vinurile Basilescu și‑au țesut originea
din frumoasa poveste de dragoste
dintre tânărul Aristide Basilescu (fiul
lui Nicolae) și tânăra domniță Aglae
Saint Georges de Posingen, descendentă
a unei familii atestată documentar încă
din anul 400 d.Ch. Iubirea lor a fost
o binecuvântare și pentru activitatea
domeniului viticol de la Urlați. În acea
perioadă, s‑a început colaborarea cu
faimosul restaurant Capșa și Maison
de Champagne St. Marceaux & Co.
Pentru prețuirea locului unde se
întâlneau marile spirite ale vremii –
de la scriitori, actori, pictori, poeți
la politicieni și diplomați – și pentru
prietenia pe care o avea cu familia
Capșa, Nicolae Basilescu încredințează
Casei Capșa reprezentarea și vânzarea
vinurilor sale. Povestea de succes se
48 |
de MIRABELA ANGHEL
întrerupe însă brusc, când statul confiscă
toate bunurile și terenurile familiei
Basilescu, iar membrii ei sunt mutați la
Mizil, unde au domiciliul forțat până
în anul 1964.
Viile, conacul și noua cramă înființată
în 2008 reprezintă astăzi locul unde
vechile tradiții își găsesc valențe
moderne. Viile cu soiuri preponderent
românești sunt readuse la viață și îngrijite
cu pricepere și dragoste, astfel încât să
ofere vin de înaltă calitate, caracterizat
prin eleganță, excelență și distincție.
Vinul Basilescu păstrează și un strop
din istoria interbelică, amintindu‑ne
de caracterul puternic și revoluționar
al vizionarilor Basilescu; este un mod
de a ne întoarce în timp, de a ne contopi
cu idealurile Basilescu, cu pasiunea și
dorința de emancipare.
De la butașul de viță de vie până
la stropul de vin din pahar
De la butașul de viță de vie până
la stropul de vin din pahar, această
licoare nobilă parcurge un drum lung
binecuvântat de arșița și frig, ploaie și
vânt, bogăția solului și mâinile crăpate
ale culegătorilor.
Muncitorii în vie sunt ocupați 12 luni
pe an cu îngrijirea celor peste 400.000
butași de vie, care se întind pe 100 de
hectare. Este o muncă grea, care trebuie
făcută indiferent de condițiile climatice:
soare, vânt, ploaie, frig. Fiecare butaș de
vie este îngrijit din momentul plantării,
până în momentul intrării sale în declin.
În timpul anului au loc diverse
activități în vie, începând cu tăierile
de rodire și terminând cu pregătirea
plantației pentru iernare. Munca în vie
 WINE STORY

Câteva dintre colecțiile de vinuri

ale Cramei Basilescu
Colecția „Vinuri de creație” este un omagiu adus artei
gustului și pasiunii de a trăi. Aceste vinuri se pot obține
doar în anii excepționali pentru cultura viței de vie, prin
prelucrarea celor mai buni struguri culeși și selectați
manual de pe cele mai bune parcele.
Colecția „Îngeri din micul Paris” povestește secvențe
emoționante din legenda Micului Paris – Bucureștiul
perioadei interbelice. Este o colecție dedicată efervescenței
și renașterii României moderne, care, prin parfumul
său, reînvie momente ale vieții boeme românești din
acea vreme.
Colecţia „Vin desert” este dedicată tuturor celor care
preţuiesc cu adevărat viaţa aşa cum este: subtilă dar
extrovertită, echilibrată dar acidă, dulce dar provocatoare.
Colecţia „Eclipse” este un spectacol al vinului născut
în şoapta naturii. Descoperim o cale nouă spre bucuria
gustului prin soiuri pure: Fetească Neagră, Burgund
Mare (vinificat în roze), Sauvignon Blanc, Riesling
Italian, Busuioacă de Bohotin şi Tămâioasă Românească.
Evadează în emoţia momentului…
Colecţia „Epoque” este un omagiu adus artei prin
spectacolul gustului, bogăţia culorilor și fascinaţia
aromelor.

atinge vârful în primăvară cu “cercuitul“
sau legatul coardelor și plivitul lăstarilor.
Apoi, în timpul verii se continuă cu
dirijatul și legatul lăstarilor, tratamentele
fitosanitare, normarea numărului
de ciorchini pe butuc, combaterea
buruienilor, cârnirea lăstarilor.
Sfârșitul verii în plantație este marcat
de intrarea strugurilor în pârgă; soiurile
pentru vinurile roșii încep să se coloreze
prin acumularea antocianilor, iar cei
pentru vinuri albe încep să devină
transparenți. Acum încep prelevările
de probe de struguri pentru analiza lor
fizico‑chimică pentru a determina mersul
coacerii și implicit începerea recoltatului.
Culesul viei este la fel de important
ca și întregul proces tehnologic de
vinificație. În funcție de soi și de arealul
viticol, strugurii ajung la maturitate în
diferite epoci, perioade ale sezonului de
vară‑toamnă. Specialiștii vorbesc despre
maturitatea fiziologică – când semințele
boabelor de struguri sunt coapte și se
desprind ușor de pulpă – și maturitatea
tehnologică dată de compoziția
strugurilor necesară pentru a obține un
anumit tip de vin.
La Crama Basilescu recoltarea se
face doar manual, de către culegători
instruiți să aleagă doar strugurii sănătoși,
aceștia fiind adunați în lădițe de plastic
de maxim 18 de kg pentru a nu‑i strivi
și a nu se oxida în drumul spre cramă.
Cei mai buni struguri, selectați cu
grijă din vie dar și la banda de sortare,
își vor continua drumul spre vasele
de fermentare, dar nu înainte de
desciorchinare pentru e evita extragerea
gustului ierbos din ciorchinii verzi.
Cupajarea este măiestria oenologului
de a crea vinuri unicat. Vinurile de
creație sunt obținute din combinarea
vinurilor din diferiți ani de recolta și/
sau din diferite soiuri. Vinurile tinere au
fructuozitate, vinuri mai vechi au arome
mai complexe dobândite pe parcursul
maturării la butoaie de stejar. Vinurile
tinere sunt mai vioaie, cu aciditate
care împrospătează fiecare înghițitură,
vinurile mai vechi sunt mai echilibrate,
rotunjite parcă de înțelepciunea anilor
care au trecut peste ele. Fiecare din
acestea sunt precum piesele dintr‑un
puzzle care completează tabloul final
pentru a ne oferi o experiență de neuitat.
De ce să vizitezi Crama Basilescu
Pentru o experiență unică, îți
recomandăm să vizitezi Crama Basilescu.
“Descoperi povești, oameni, locuri, vinuri,
istorie. Vezi via, locul de unde se naște
vinul și ești aproape de tine însuți și de
natură, îți eliberezi mintea. Seara poți
savura un vin bun, evadezi din griul
citadin în natură. E ceva magic, nu se
poate povesti în cuvinte, e o experiență
care trebuie trăită”, spune Dana Sofia,
manager al Cramei Basilescu.
Vinurile Cramei Basilescu se
găsesc în toate lanțurile de magazine
gen IKA: Kauf land, Carrefour,
Cora, Auchan, Metro, Remarkt și
online ‑ www.emag.ro, www.freshful.ro,
www.Finestore.ro, www.glovo.ro, etc.

| 49
 ADEVĂR SAU PROVOCARE
Forță și Putere
a
de ADRIAN STANCIU
Am să încep acest articol prin a vă descrie
două întâmplări care au, cred eu, multă
relevanță pentru subiect.  eram prea relaxat, nu‑mi „era foame”, nu eram
Prima e o întâmplare foarte ciudată pe care
am trăit‑o acum ceva vreme. Am mai scris
despre ea într‑un articol mai vechi. La acea
vreme, locuiam în Franța. Am fost contactat
printr‑o cunoștință comună de un potențial
client care mi‑a cerut o întrevedere virtuală, pe
Skype. Clientul era o mare firmă de software
din Rusia, care începuse o campanie de
extindere în Europa prin achiziții de firme
locale. Cumpăraseră astfel de firme în România,
Cehia și Polonia, dar se cam opriseră din avânt,
pentru că au dat peste culturi foarte diferite și
pe care nu se descurcau să le integreze, așa că
aveau nevoie de o mână de ajutor. La întâlnire
au participat diverse persoane din conducerea
firmei, de la centrul din Rusia dar și de la unele
operațiuni locale. Am ascultat tema și, după ce
am înțeles‑o, le‑am spus cum le‑aș recomanda
Adrian Stanciu eu să procedeze la abordarea ei.
Partener fondator și Întâlnirea a decurs bine, după părerea mea.
Decan la Bucharest Mi s‑a cerut să pun propunerea mea în scris, cu
International School of o estimare de durată, buget și resurse. Am făcut
Management (BISM). Fost asta. După vreo două săptămâni, am primit un
antreprenor și corporate mail politicos prin care eram anunțat că îmi
executive, în prezent, mulțumesc pentru propunere, dar au ales pe
Adrian Stanciu desfășoară altcineva. Am mulțumit la rândul meu și am
și activitate de consultanță uitat de subiect.
și coach, fiind specializat Doi ani mai târziu, revenisem în București
în: Diagnosticarea și când am fost contactat de același client prin
gestionarea culturii directoarea de Resurse Umane din București.
organizaționale; Venise șefa ei din Rusia și voia să mă întâlnească.
Managementul Ne‑am văzut la o masă de prânz la care mi‑a
schimbării; Dezvoltare povestit că persoana pe care o aleseseră cu doi
organizațională; ani în urmă, un profesor de la Universitatea
Instruire în management din Varșovia, nu făcuse o treabă prea bună,
și leadership problemele nu doar că nu au dispărut dar s‑au
agravat și deci ar vrea să reluăm conversația.
I‑am zis că sunt foarte deschis să o facem,
dar trebuie să înțeleg de ce nu m‑au ales. Am
primit un răspuns stupefiant. Mi‑a zis că le
50 |
plăcusem mai tuturor celor din întâlnire, mai
puțin CEO‑ului, care m‑a respins pentru că
disperat să câștig proiectul. Le‑am spus că îmi
pare rău, dar nici acum nu sunt disperat și că
nu pot lucra pentru ei.
Am fost șocat de motivația lor, pentru că mi‑a
devoalat o credință fundamentală foarte falsă și
foarte limitativă, anume că foamea e singurul
motiv pentru care cineva ar face ceva. Dacă
ești relaxat, sigur vei face prost, de ce ți‑ar păsa.
În afara faptului că această credință e pur și
simplu falsă, nu intru acum în argumentul ăsta,
l‑am dezbătut pe larg în articole trecute, dar
e uluitor să îți dorești un consultant strategic
care e disperat să nu piardă proiectul; îți va
spune mereu fix ceea ce vrei să auzi, e prostie
curată să îți dorești așa ceva.
De ce ai avea o astfel de credință atunci? Nu
l‑am cunoscut pe CEO, cu excepția câtorva
vorbe schimbate în acea întâlnire, dar sunt sigur
că e o persoană vizionară și foarte capabilă,
nicidecum vreun prost. Și atunci, cum a ajuns
să creadă ceva atât de absurd? Răspunsul poate
e în această cultură a forței și intimidării pe
care o vedem acum desfășurată la scara unui
război european, o cultură adânc înrădăcinată
în societatea rusă, din păcate.
A doua întâmplare am trăit‑o recent. Sunt
partener într‑o firmă locală de marketing.
Firma e afiliată unei rețele europene de firme
similare. Rețeaua își dorea de ceva vreme un
partener bun în Rusia, o piață mare și puternică.
Firește, asta se întâmpla înainte de declanșarea
războiului cu Ucraina. La un moment dat, a
apărut o cerere de afiliere de la cea mai mare
firmă de profil din Rusia. Din discuțiile
preliminare a reieșit că era o operațiune foarte
bine condusă, cu servicii de avangardă, ar fi fost
o afiliere foarte benefică pentru ambele părți.
Procedura de afiliere, însă, cerea un interviu al
Boardului cu managementul potențialului nou
membru. A fost stabilită o întâlnire, pe Zoom.
 ADEVĂR SAU PROVOCARE

Din păcate, dintr‑o eroare stupidă a unei secretare, la

potențialii noi parteneri a ajuns un link de Zoom greșit
și ei au nimerit într‑o întâlnire unde nu a venit nimeni
timp de 10 minute, asta în timp ce Boardul îi aștepta pe
ei într‑o altă întâlnire. Văzând că nu apar, au început
să investigheze și și‑au dat seama de greșeală. Când au
intrat în întâlnirea potrivită, partenerii ruși nu mai erau
acolo. Plecaseră fără vreun cuvânt, fără vreun mesaj,
fără vreo încercare de a se dumiri ce se întâmplă. Nu
doar atât, dar la scurt timp apoi au trimis Boardului un
mail nervos și agresiv în care s‑au plâns că e o grosolănie
să‑i lase să aștepte acolo ca niște caraghioși și că nu se
face să întârzii așa la întâlniri fără să anunți și că ei nu
mai vor să facă parte dintr‑o astfel de asociație. Nu le‑a
dat nicio clipă prin cap că ar putea fi o eroare, pentru
ei era clar că e un semn de lipsă de respect, nu putea fi
nicio altă explicație.
Obsesia asta pentru respect e proprie oamenilor
mici și frustrați, nesiguri pe ei, mereu atenți la părerea
celorlalți, mereu dispuși să ia orice personal. Caragiale
avea o vorbă: „Mitocanul s‑a născut vexat.” E ceva în cei
nesiguri pe propriul lor statut în lume, ceva care îi face
să interpreteze orice mică dispută sau, ca în cazul de
mai sus, chiar și o benignă neînțelegere, ca pe un afront
inacceptabil, o intolerabilă lipsă de respect. Fenomenul
e valabil și în cazul națiilor. Cu cât e o nație mai mică,
cu atât mai puternică e reacția. Și mai grav e cazul
celor care au fost odată mari și au decăzut. Deplâng
mereu măreția decăzută și se simt mereu nedreptățiți
și ignorați de restul lumii. Desigur, națiile nu sunt
omogene, afirmația nu e valabilă pentru orice membru
al lor, dar e valabilă pentru cei mai mulți și dă, cumva,
tonul poziționării acelei națiuni pe scena lumii.
În cazul Rusiei, cele două porniri descrise în
întâmplările de mai sus par să se suprapună. Nu doar că puterii obținute prin forță e mai întotdeauna subită și
decăderea ei din poziția de mare putere în care s‑a regăsit catastrofală. Ceaușescu a trecut pe parcursul câtorva ore
după al doilea război mondial e o sursă de frustrări de la un Depot absolut la un fugar urmărit și vânat ca un
permanente, dar ea se suprapune peste credința că animal sălbatic. A fost suficient să pară slab ca să fie slab.
forța e singura sursă de putere și de motivație și, ca Există multe alte surse ale puterii în afara forței, există
atare, de respect. respectul pentru valorile tale, pentru competența ta,
Rusia deplânge decăderea ei și faptul că lumea pentru caracterul tău, pentru ce reprezinți în lume,
occidentală nu o respectă. În același timp, pare să pentru ce ai dat și dai celorlalți, pentru generozitatea
considere că respectul se obține prin forță. De fapt, pe care o arăți și care atrage nevoia de reciprocitate.
Rusia nu vrea să fie respectată, Rusia vrea să fie temută. Noi toți ne dobândim puterea, de cele mai multe ori,
Singurul fel de respect pe care pare să îl înțeleagă e frica.  așa. Această putere, însă, cere autenticitate, cere să ai
Există o diferență subtilă dar enormă între putere puterea să fii cine ești și să nu te frustrezi de locul tău
și forță. Puterea cere consimțământ, îți e atribuită de în lume, oricare ar fi el. Nu e nevoie să fii mândru, după
ceilalți. Din această perspectivă, ea poate fi obținută cum nu e nevoie să fii rușinat, e nevoie doar să fii bine în
pe multe căi. Una dintre ele e forța, dar nu e deloc pielea ta. Niciun om și nicio națiune care se comportă
singura și sigur nu e cea mai eficace. Forța cere un mare agresiv nu e cu adevărat puternică. Forța e, de fapt, un
consum de resurse și produce efecte limitate. Oamenii subtil semn de slăbiciune. În vorbele meșteșugite ale
pe care‑i supui prin frică sunt supuși doar atâta vreme regretatei Doamne Thatcher: „A fi puternic e ca și a fi o
cât amenințarea e credibilă și permanentă. Prăbușirea doamnă: dacă e nevoie să o afirmi, înseamnă că nu ești”.

| 51
 TRANSITION LEADERSHIP
LEADERSHIPUL HIBRID,
între nevoia de control
și nevoia de libertate
p
de GEORGE BRAGADIREANU
Pandemia și războiul din Ucraina
scot la suprafață o prefacere, o tranziție
a felului de a ne conduce viețile și de a
ne lăsa conduși. Însuși cuvântul „hibrid”
exprimă același lucru. Leadershipul de rit
vechi, bazat pe înfricoșarea subalternilor,
controlul prezenței lor fizice la serviciu,
„pontaj”, evaluarea performanței în stil
școlar, motivarea extrinsecă de tip „bățul
și zăhărelul” este azi testat din două
direcții majore: pandemia și războiul
din Ucraina.
Trecem printr-o tranziție globală a
valorilor, a lucrurilor pe care le prețuim.
Suntem în anii în care ne punem mai des
întrebările: Cum merită să-mi conduc
viața?; Cum merit să fiu condus?; Către
ce merită să mă las condus?
Frica pierderii controlului
în leadership
Aud adesea la liderii români cu care
lucrez această temă a nevoii de control,
a fricii de a nu pierde realizări, atribuții,
imagine, respect sau autoritate. Se
exprimă cel mai adesea printr-un soi
de anxietate și febrilitate în legătură cu
situații care nu se desfășoară cum ar
vrea ei. Sau printr-o retorică furioasă
și intimidantă la adresa celor care nu le
ascultă „ordinele”. Sau printr-un fel de
nerăbdare în a-i asculta pe ceilalți.
Conducătorii de acest tip au convingeri
puternice: „ești ori în control, ori
controlat”, „dacă mă zbat destul de tare
voi controla situația și voi face lucrurile să
se întâmple cum vreau eu”, „alții au nevoie
ca eu să-i conduc ferm”, „le fac o favoare
celor pe care îi conduc”, „nimeni nu-mi
52 |
spune ce să fac”. Au multă energie și iau
inițiativă, sunt competitivi, provocatori,
adesea impunători prin dinamica lor
fizică, iubitori și stimulați de conflict,
extroverți, direcți, cu multă voință
exprimată verbal care intimidează, văzuți
de multe ori drept furioși, judiciativi sau
critici de către cei din jur. Generează
rezultate temporare extraordinare, mai
ales pe timp de criză, dar o fac cu costul
lipsei de respect și chiar al dorinței de
răzbunare a celor din jur.
Pandemia a scos la iveală toate acestea:
șefi care s-au trezit peste noapte distanțați
fizic de cei pe care își imaginau că-i
controlează și apropiați fizic de cei pe
care credeau că-i iubesc, realizând destul
de repede că nu pot controla efectiv nimic,
nici măcar apropierea de cei iubiți.
Realitatea este că fiecare dintre acești
conducători ajunge repede să-și asculte în
profunzime frica de a nu fi respins, rănit
și lipsit de iubirea semenilor.
Nevoia de control vine din teama de a
pierde controlul. Are origini traumatice
în viața celor mai mulți dintre noi și
solidifică un tip de ego nesănătos atât
pentru sine cât și pentru cei din jur.
Sub bravado-ul unui șef care vrea să
controleze tot ce fac sau cred subordonații
lui se ascunde frica de a nu fi controlat
chiar el. Cel mai probabil, undeva în
istoria vieții personale a unui astfel de
om, copilul de atunci a fost forțat să se
maturizeze accelerat ca să supraviețuiască
unui mediu familial sau societal haotic,
dereglementat, în care percepția de sine
a fost dinamitată de o „trădare”, o rană
emoțională sau o respingere pe care acel
copil și-a promis că o va
preveni prin control total
al realității lui. Nevoia de
control apare ca o condiție
pusă iubirii de sine: „mă voi
iubi doar dacă…”
Nevoia de control și
dominație a lui Vladimir
Putin este exemplul actual
la îndemână, mai ales
prin prisma celor ce se
știu despre copilăria
lui. Războiul din
Ucraina este oroarea
istorică ce exprimă
cel mai bine această
diferență de esență a
stilului de conducere a oamenilor; pe
de o parte Vladimir Putin, de cealaltă
parte Volodimir Zelensky, cu prenume
asemănătoare dar istorii, prezenturi și
viitoruri personale diferite. Bănuiala mea
informată este că soldații ruși sunt în
marea lor majoritate în război de teama
curții marțiale.
Curajul libertății responsabilității
În 2016 am scris o carte despre modele
de organizare care fac naturală inovația
de business și creativitatea personală. Nu
am fost foarte încrezător că în România
următorilor ani aveam să creez programe
de schimbare organizațională de la ierarhii
la holarhii, de la conducere centralizată
și ierarhizată la auto-conducere, bazată
complet pe autonomie, într-o companie
antreprenorială românească din industria
transporturilor. Dar înțeleg acum faptul
că există și în România oameni cum sunt

conducătorii acestei companii, din generații
mai tinere, care au mai puține traume și frici
în viața lor și vor același lucru și în afacerile pe sau psihopatologii grave. Prin urmare, nu poți
care le conduc.
Nevoia de libertate vine din curajul de a
explora viața plenar. Ne naștem cu această
libertate de a ne asuma viața: altfel nu am avea
curajul de a ne ridica din patru în două membre
și de a păși. Nu am avea curajul de a ne reface
viața după un divorț sau după moartea unui
copil, nu am avea curajul de a da feedback
șefului, de a demisiona, de a refuza prostituția
intelectuală a unor ședințe de birou inepte, de
a aprecia vorbele sau faptele unui coleg, de a
ne duce la Vama Siret cu ajutoare, de a-i spune
copilului că de azi vei sta mai mult acasă ca să
fii mai aproape de el.
Avem puterea de a empatiza chiar și
cu marii criminali de război dacă ne
gândim la sufletul lor
chinuit. La fel,
ne putem da curajul e a ne iubi fără
condiții. Avem puterea de a explora
ceea ce primim în viața noastră fără judecată, afecțiune și să ofere libertate subalternilor iar
ci doar cu interesul de a transforma totul într-o
oportunitate de învățare. Avem puterea de a găsi
cel puțin 10% valid în orice spune oricine și pe
baza acestor procente să construim împreună cu
el ceva bun pentru amândoi. Avem puterea de a
ne răspunde la întrebarea „ce sentiment vreau să
am față de mine la sfârșitul vieții mele, pentru
că așa cum știm până azi, am doar una, are
cam 29.000 de zile și au trecut deja vreo 16.000?” atenției la viața noastră mintală, nu vom putea
Bănuiala mea informată este că soldații
ucraineni sunt în marea lor majoritate în
război din curajul de a-și apăra libertatea. Tot
o bănuială am că angajații care vor să lucreze de „condiționat” încă din copilărie.
acasă și cei prinși în marele val al demisiilor sunt
în marea lor majoritate mânați de curajul de a-și
asuma o viață mai aproape de iubirea familiei. atenția: vrem anxietatea vigilenței permanente
Concluzie
Așa cum ne conducem pe sine îi conducem
și pe ceilalți și la fel ne lăsăm conduși. Cele trei
diateze din orice limbă a pământului (activă
- „eu conduc”, pasivă - „eu sunt condus” și
TRANSITION LEADERSHIP
reflexivă „eu mă conduc”) funcționează aliniat
și coerent în mintea omului normal, fără neuro-
pretinde că-i conduci pe ceilalți spre autonomie
de gândire atâta timp cât ești supus zilnic fricii
de a pierde afecțiunea lor. În plus, până nu
ajungi să te iubești necondiționat, nu poți primi
și nici oferi iubire necondiționată altora.
Ai văzut vreodată câini vagabonzi care au fost
traumatizați de oameni haini? Merg pe lângă
garduri, mereu vigilenți la oameni, nu se gudură
de loc, au ochii triști, nu se apropie de tine și
sunt agresivi sau complet submisivi chiar și față
de alți câini. Un câine tânăr însă, exprimă în cel
mai înalt grad iubirea necondiționată față de
stăpânul lui: nu se supără dacă uiți să-i dai de
mâncare, te așteaptă credincios, se bucură de
prezența ta dacă te joci cu el dar și dacă nu o faci.
Dau acest exemplu ca să pot spune
ceva despre leadership. Eu sunt
stăpânul câinelui meu: în mintea
lui puțină, eu sunt alfa George
în cadrul „haitei Bragadireanu
noastre”, iar el este este Master
inferior acestui rang. Certified Coach și
Și cu toate acestea, de la are specializări în
mine primește mâncare, eu coaching transpersonal,
îl servesc. existențial, integral,
Există acest gen de leadership smerit sistemic și evolutiv.
în România? În care un șef să conducă cu Educația sa formală
este în economie
aceștia să-l respecte la rândul lor? internațională,
Cheia leadershipului bun este în mintea completată cu
fiecăruia dintre noi și în structurile de muncă și studii de master și
postuniversitare
viață în care ne „așezăm”. Facem în fiecare clipă
în științe politice
o alegere la bifurcația dintre frica de a pierde
și comunicare. De
controlul și curajul de fi empatici, exploratori,
asemenea, a lucrat
inovativi, strategici cu viața noastră. Chiar în
anterior pentru
fiecare clipă. Până nu ne controlăm mușchiul aproape 15 ani în
instituții bancare
face această alegere în mod conștient, „mindful”, multinaționale. În 2016,
ci, vom fi în continuare, paradoxal, controlați a scris și publicat The
de ea, „se va face singură” în modul în care ne-a Leadership Spark: The
New Integral Technique
Cheia, prin urmare, este să ne controlăm To Ignite Your Creative,
frica de a pierde controlul. Să ne controlăm Innovative And
Strategic Leadership.
la fricile noastre care ne bântuie subconștientul?
Sau vrem să ne relaxăm în atenția la curajul și
frumusețea sufletelor noastre care caută pace?
Avem puterea, libertatea și știința de a ne muta
atenția acolo unde vrem; pentru că, realmente
doar atenția personală ne-o putem controla.
| 53
 SOCIAL DILEMMAS
Nu, nu pacea…
n ... ne caracterizează ca specie, din
păcate. Războiul este singura constantă
care ne definește de mii de ani, cel puţin
din câte știm de când avem acces la surse
scrise.
Și poate că nici nu mai e acum
momentul să scriem tot despre război.
Se scrie despre el atât, încât nu mai e
loc deloc să scriem și despre pace. Din
păcate, trebuie să o facem pentru că
marele război al generaţiei noastre și-a
făcut, în fine, prezenţa. Îl așteptam
demult și începusem să fim cumva
surprinși că nu venise deja. În fond,
am trecut deja prin revoluţii, conflicte
armate regionale, o întreagă schimbare
a lumii, două, trei decenii de globalizare
urmate de toate fazele urii împotriva
ei. Suntem acum, iată, și în plin război,
unul condus de lideri din două generaţii
diferite. Generaţia ameninţată, cea a
celor crescuţi și îndoctrinaţi în valorile
exclusive ale propriilor realităţi, generaţia
născută imediat după cel de-al doilea
război mondial și pentru care realitatea
lumii nu poate să fie decât bună sau rea,
negativă sau pozitivă. Este generaţia
celor care ne conduc acum, a trumpilor,
54 |
GEORGE T. ȘIPOȘ
a putinilor, a orbanilor, a naţionaliștilor,
a rasiștilor, a anti-democraţilor, a
extremiștilor religioși care se pretind
intelectuali rasaţi, speriaţi de fapt de
propria irelevanţă în faţa unor idei în
care umanitatea și omenirea, libertatea și
eliberarea, egalitatea și accesul deopotrivă
la resurse primează.
Toate acestea îi repugnă acestei
generaţii, dar și acoliţilor ei, a sicofanţilor
care își imaginează că numai prin a se
gudura și a linge pumnul care îi strivește
vor avea și ei acces la putere. Împreună ei
constituie generaţia care atacă. Generaţia
care invadează. Generaţia care nu se dă
dusă, nu se lasă trecută în memorie. Din
ea fac parte neoconservatorii americani,
naţionaliștii unguri, extremiștii creștini
polonezi și români care se visează în
dialoguri personale și intime cu Christos
laolaltă cu evangheliștii absurzi și
anacronici ai Americii care inventează
modalităţi de a provoca Judecata de
Apoi și Apocalipsa, tradiţionaliștii
japonezi și imperialiști ruși, nostalgicii
antidemocratici chinezi, armatele
jihadiste din Orientul Mijlociu și Africa
nordică, anti-vacciniștii și militanţii
anti-știinţă, rasiștii de toate culorile,
mozaicii deveniţi veșnic justificatori ai
agresiunilor armate în teritorii ocupate cu
forţa, etern-suspicioșii și conspiraţioniștii,
fluturătorii de steaguri, protectorii vajnici
ai valorile familiei perceput tradiţională,
neo-naziștii întregii lumi, anti-semiţii
și anti-feminiștii. Adunaţi sub aceeași
umbrelă, zgribuliţi și înfricoșaţi că sunt
„anulaţi” de cohorte ameninţătoare și
cenușii ale „cancel culture” și „political
corectness” se tem de propria irelevanţă.
Și-au dat acum mâna, cumva stânjeniţi,
peste graniţe, continente și oceane, și se
justifică cu toţii în cor printr-un război de
agresiune. O invazie de proporţii în urma
căreia mii de civili continuă să aștearnă
covoare de trupuri peste caldarâmul
orașelor Ucrainei.
De partea cealaltă, deveniţi eroi fără
să și-o fi dorit, se află reprezentanţii
aproape fără mandat ai unei generaţii
care încă mai crede în dreptul la
libertate, la democraţie, la capacitatea
de a-ţi determina singur viitorul fără
a-ţi fi impus de vreo armată străină. Un
actor local devenit președinte de țară,
membru al acestei generaţii care își
 SOCIAL DILEMMAS

dorește schimbarea, care se crede îndeajuns de puternică să

transforme lumea și să lase în urmă ura, supremaţia forţei și
eliminarea semenilor, s-a trezit volens nolens la cârma acestei
generaţii despre care s-a spus că nu va lăsa nimic în urmă,
zdrobită cum este între marea generaţie născută imediat
după cel de-al doilea război mondial și generaţia millenials,
căreia i-a dat naștere. Se pare însă că, iată, îi revine până la
urmă acestei generaţii, numită cumva ironic, dar semnificativ,
Generaţia X—și, prin extensie, lui Zelenskyy—sarcina teribilă
de-a pune stop enormei crime pe care sunt gata să o comită
cei de dinaintea ei. Obișnuiţi să fie centrul atenţiei, „buricul
pământului”, indiferent de unde au crescut și de regimul
politic în care au fost educaţi (îndoctrinaţi?), generaţia aflată
acum în atac a îmbrăţișat deja pentru sine motto-ul „după
noi, potopul” și pare hotărâtă să ia lumea cu ea atâta vreme
cât nu o poate lăsa în urmă așa cum și-o dorește.
Membrii ei sunt cei pentru care pacea, de care s-au bucurat
aproape întreaga lor viaţă, nu mai are sens dacă societatea în
care le vor trăi urmașii, lumea pe care o populează, refuză GEORGE T. ȘIPOȘ
să le urmeze principiile și direcţiile ideologice. Prin urmare, este consultant de strategie globală și digitalizare
sunt dispuși și pregătiţi să o distrugă, așa cum au făcut decenii pentru instituții de învățământ superior și
de-a rândul prin poluare, propagarea rasismului, a inegalităţii, pentru mediul de afaceri, precum și specialist
a competiţiei atroce, prin perpetuarea unei societăţi, unei în angajament internațional și cercetător.
lumi, în care numai unii aveau dreptul să trăiască și să se De-a lungul carierei, Șipoș a construit punți de
bucure de beneficii și libertăţi. colaborare între mari corporații, organizații
Poate că rândurile de mai sus par idealiste și poate că non-profit, start-upuri și universități atât în
unii vor spune că războiul ucrainenilor nu are nimic de-a Statele Unite, cât și în Japonia, Spania, Croația
face cu toate idealurile de libertate și democraţie la care mă și România. A locuit, studiat și muncit pe trei
refer. Și poate că au dreptate. Dar nu este nici un simplu continente și vorbește patru limbi. Șipoș este
război de apărare naţională. Pentru că ucrainenii și toţi expert în Japonia și Asia de Est, precum și în
cei care li s-au alăturat din afara graniţelor ţării se luptă educație universitară globală și are un doctorat
pentru mult mai mult decât atât. Se luptă pentru dreptul de în studii est-asiatice de la University of Chicago
a avea drepturi. Se luptă pentru dreptul de a decide singuri în Statele Unite. În prezent conduce mai multe
cum să-și construiască viitorul. Și din cauza asta războiul proiecte de consultanţă pentru digitalizarea
pe care îl poartă ei este unul între generaţii: una care vrea comprehensivă și hibridizarea universităţilor în
să părăsească scena istoriei așa cum a ocupat-o, zgomotos, Statele Unite și Japonia și predă limba și cultură
murdar, bătându-se cu pumnul în piept și cealaltă care de-abia japoneză la Universitatea de Vest din Timișoara.
acum pare să își facă loc pe scenă în pofida opoziţiei acerbe
a generaţiei de dinainte și aducând cu ea un alt set de valori,
unul menit, poate, să mai dea o șansă și păcii...

| 55
 PSIHOLOGIE ORGANIZAȚIONALĂ
„Specialized gig work”
oportunitate sau provocare?
s
de OANA FODOR
Să îți valorifici financiar expertiza la
cerere și pentru perioade bine definite.
Cam așa putem explica simplu termenul
„gig work”. O serie de platforme digitale
(spre exemplu Uber pentru servicii
de transport, Amazon Mechanical
Turk sau Task Rabbit pentru sarcini
simple versus Toptal, Kaggle, Upwork,
Catalant – pentru sarcini ce necesită o
forță de muncă ultraspecializată) susțin
acest proces și ajută cererea de servicii
de complexitate și în domenii diferite
să se întâlnească cu oferta.
E un fenomen care capătă tot mai
multă amploare în România și în
lume, în general, iar estimări recente
indică pentru anul 2023 o valoare
a economiei de tip „gig” la nivel
Oana Cătălina global de aproximativ 455 miliarde
Fodor de dolari (Wong, 2022, Harvard
Lector Universitar Business Review). Însă, dacă inițial
dr. Universitatea eram familiarizați mai degrabă cu
Babeș-Bolyai, serviciile „gig” mai puțin specializate
Departamentul de (în domeniul livrării de mâncare/
Psihologie, Facultatea cumpărături sau al transportului de
de Psihologie și persoane), măsurile asociate pademiei
Științele Educației, COVID 19 au susținut o creștere
membru în Work accelerată mai ales pe segmentul
and Organizational muncii din industria cunoașterii. Tot
Psychology Research mai mulți experți din domenii precum
Centre (WOPRC), IT, inginerie, media, resurse umane,
membru în Comitetul analiză de date etc. își asumă acum
Director al Asociației proiecte de consultanță sau își oferă
de Psihologie serviciile pentru proiecte specifice
Industrială și pe perioade pre-definite de timp în
Organizațională economia digitală de tip „gig”. Desigur,
(APIO) tot mai multe companii le accesează.
Dar haide să înțelegem mai bine ce
stă în spatele acestei transformări de
pe piața muncii.
56 |
Perspectiva companiilor
Din perspectiva compa nii lor,
argumentele centrale sunt legate de
eficientizarea costurilor și accesibilitate.
De ce să angajezi un expert de nișă
de ale cărui abilități ai nevoie pe o
perioadă limitată de timp sau într-un
număr redus de proiecte, dacă poți
să-i accesezi serviciile strict când și
cât ai nevoie?
Pe de altă parte, companiile ce
utilizează platformele digitale
ce permit accesul la munca
ultraspecializată de tip „gig” pot
beneficia de potențialul invovativ
și construirea celor mai bune
soluții tehnice prin accesarea
unui număr mai mare de experți
decât cel disponibil în interiorul
companiei. Un exemplu ilustrativ
este cel al societății responsabile
de administrarea securității
transporturilor în Statele
Unite ale Americii (The U.S.
Transportation Security
Administration), care a
organizat o competiție de
1.5 milioande de dolari
pe una din platformele
de muncă digitală
calificată pentru a găsi
cele mai bune soluții
de îmbunătățire a
a lgoritmilor care
prezic potențialele
pericole în zona
aeroportuară (Wong,
2022 , Ha r va rd
Business Review). Și
a funcționat!

Perspectiva angajaților
Dezvoltarea industriei „gig” de înaltă
specializare e susținută, însă, și de
schimbări în preferințele și prioritățile
forței de muncă. A prelua proiecte
extra, de tip „gig” reprezenta inițial
o modalitate eficientă pentru ca
angajații într-un sistem clasic
de muncă să-și completeze
veniturile.
PSIHOLOGIE ORGANIZAȚIONALĂ
Probabil mulți dintre noi cunoaștem colegi care
înainte de pandemie reușeau să susțină un job de la 9
la 5 în multinaționale din domeniul IT, spre exemplu,
iar, în paralel, preluau pe cont propriu proiecte mai
mici în același domeniu sau în domenii complementare
ce necesită calificare (ex. fotografie de eveniment).
Pandemia COVID 19 cu toate schimbările asociate
a determinat, însă, tot mai mulți experți să renunțe
definitiv la locul de muncă clasic și să înceapă o
carieră pe termen lung în freelancing. Sigur, unii au
făcut-o forțat de împrejurări. Și-au pierdut locurile de
muncă odată cu măsurile de lock-down prelungite de
la începutul lui 2020. Prin mutarea muncii acasă și
ștergerea granițelor fizice și temporale între sarcinile
de serviciu și solicitările din viața privată (nevoia de a
avea grijă de copii sau părinți), pentru unii angajați a
devenit o prioritate satisfacerea nevoii de mai multă
flexibilitate și control cu privire la propriul program.
Iar munca în economia de tip „gig” oferă această
posibilitate.
Pentru alți angajați, schimbările asociate cu
pandemia au însemnat o deconectare treptată de
ceea ce anterior îi „ținea” în sistemul clasic de
muncă. „Ce sens are munca mea? De ce accept
să fac același lucru în fiecare zi? De ce trebuie să
fac când și cum zice managerul meu? Nu vede
managerul/ colegul meu că suntem în două
povești diferite?” sunt din întrebările ale căror
ecou s-a auzit mai tare în această perioadă.
Da, pentru mulți angajați, pandemia a
venit cu senzația de decuplare de restul
comunității, de izolare, de încătușare în
niște rutine decise de altcineva sau, tot
mai mult, cu o nevoie de reconsiderare a
semnificației muncii, cu o încercare de a
aduce mai mult sens sau, de ce nu, mai
mult entuziasm, mai multă plăcere în
muncă. Și, da, una din modalitățile de a
gestiona aceste provocări este prin a-și
recâștiga autonomia și controlul: prin
a putea alege în ce fel de proiecte să-și
investească energia și creativitatea,
prin a putea decide cât de mult sau
când anume să lucreze. Migrarea
către un sistem de tip freelancing
și gig work face posibilă obținerea
tuturor acestor beneficii.
În mod paradoxal însă,
beneficiile se pot transforma
ușor în noi provocări. Iată
câteva dintre ele.
| 57
 PSIHOLOGIE ORGANIZAȚIONALĂ
Cele mai importante trei provocări cărora
trebuie să le facă față experții din economia
„gig” și companiile care‑i contractează
#1 „Responsabillizarea radicală”
Autonomia și independența sunt principalele avantaje
căutate de cei care lucrează în economia „gig”, iar studiile în
psihologie organizațională arată că acest lucru e întemeiat.
Puterea de a decide cu privire la propria activitate e
asociată cu mai multă semnificație atribuită muncii, dar
și cu o creștere a motivației și stării de bine. Cealaltă
față a nivelului crescut de autonomie este însă ideea de
„responsabilitate și responsabilizare radicală”: succesul
tău profesional sau financiar depinde mult de rutinele de
muncă pe care singur ți le stabilești, iar presiunea pe care
o resimți din faptul că succesul tău stă doar în deciziile
tale nu este deloc de neglijat. Se vor descurca mai bine cei
ce dau dovadă de proactivitate (caută oportunități și fac
modificări din proprie inițiativă), conștiinciozitate (sunt
capabili să‑și construiască și să urmărească cu consecvență
rutine de muncă chiar și în absența unei persoane care
să monitorizeze) și reziliență (sunt capabili să depășească
evenimentele adverse).
#2 A deveni artizanul propriei cariere
Când lucrezi în organizații clasice, cunoști în avans
alternativele pe care le ai în cariera ta: roluri profesionale
la care poți aspira și ce trebuie să faci pentru a ajunge acolo.
În economia de tip „gig” nu există un traseu de carieră
clar, predefinit. Tu trebuie să fii artizanul carierei tale,
iar traiectoriile pe care le poți lua sunt multiple. Studiile
existente până acum arată nevoia de a investi permanent în
dezvoltarea competențelor, dar și faptul că scheletul pe care
se construiește o carieră de succes în economia „gig” este
mai degrabă de natură relațională și ține de capacitatea de
a cultiva relații profesionale de calitate. Ele devin, ulterior,
surse de noi contracte, de mentorat, de colaborare.
#3 Singurătatea la locul de muncă
Un element cheie pentru munca în economia „gig” este
faptul că expertul lucrează frecvent singur sau, chiar și
atunci când lucrează alături de o echipă, o face pe termen
scurt. A te simți singur, deconectat, a percepe că nu ai de
unde să obții suport emoțional sau chiar tehnic e atât de
ușor în acest context. Iată de ce se vor descurca mai bine
experții care în mod deliberat vor căuta să dezvolte o
rețea socială care să‑i ancoreze, indiferent de schimbările
în contractele pe care le au. Pot să adere la comunități
tehnice, de expertiză sau pot cultiva relații de mentorat.
Nici companiile care caută să‑și suplinească vidul de
talente apelând la serviciile experților din economia de
tip „gig” nu sunt lipsite de provocări. Iată‑le pe cele mai
importante.
58 |
Cele mai importante trei provocări
cărora trebuie să le facă față
companiile ce contractează serviciile
experților din economia „gig”
#1 Identificarea segmentelor de
muncă ce pot fi externalizate
Alocarea unor proiecte sau sarcini nu foarte bine
definite angajaților reprezintă practici comune la
nivel organizațional și multe din efectele potențial
negative sunt reglate intern cu destul de mare succes
prin procese de coordonare implicită – colegii
identifică zonele de ambiguitate sau suprapunere
și le rezolvă prin dialog. În contextul externalizării
unor segmente de muncă către experți din
economia gig, coordonarea implicită e mai puțin
probabilă. Devine astfel necesar, definirea exactă a
sarcinilor de realizat și/sau a rezultatelor așteptate.
#2 Gestionarea unor situații
complexe de colaborare în echipă
În contextul actual, o echipă ce trebuie să livereze
un produs sau un serviciu e posibil să includă
experți externi („gig workers”) cu disponibilitate
limitată, membrii echipei ce lucrează de la birou
și interacționează față‑în‑față frecvent, dar și
colegi ce lucrează doar de acasă. Dezvoltarea unei
înțelegeri comune cu privire la ce anume trebuie
făcut, dezvoltarea încrederii și reducerea gândirii
de tip „noi versus voi” vor fi principalele provocări
pe care liderii vor trebui să le gestioneze astfel încât
să susțină o colaborare sănătoasă în contextul
diversității contextelor de muncă.
#3 Cultivarea loialității experților
din economia „gig”
Freelancer‑ii lucrează adesea în proiecte și pentru
companii diferite, ceea ce va presupune o competiție
a companiilor pentru resursele expertului,
precum și nevoia de a face față uneori deciziilor
subiective ale acestuia cu privire la prioritizarea
unui proiect în defavoarea altuia. Își vor maximiza
rezultatele companiile care reușesc să facă mai
atractive proiectele lor – studiile din psihologie
arată că prestigiul proiectelor reprezintă un vector
important de decizie cu privire la alocarea timpului,
dar și cele care reușesc să cultive un sentiment
de apartenență al expertului la comunitatea din
interiorul companiei alături de care lucrează.
Economia de tip „gig” e în creștere. Dacă
organizațiile și experții externi vor reuși să
construiască o colaborare eficientă ține de măsura
în care vor reuși să gestioneze aceste porvocări.
Cultura ospitalității
OAMENI ȘI VALORI
‹ Promovăm repere de bună practică, demne de o lume mai bună de care vrem să
ne bucurăm ca de o regulă, nu ca de o excepție
‹ Aducem în lumina reflectoarelor oameni ale căror realizări confirmă de la sine,
lideri de opinie respectați în breaslă, a căror pricepere și înțelepciune profesională
merită împărtășită la scară largă
‹ Ne concentrăm pe opinii, exemple de leadeship, management, bune practici,
caractere, valori și convingeri

Rubrică recomandată de
 CULTURA OSPITALITĂȚII

Dealul Verde
Pensiunea cu o arhitectură unicat în România
de MIRABELA ANGHEL

Nicoleta Tănăsescu și Sergiu Arsenie. Și
visul lor nebunesc: o pensiune îngropată în
pământ. A fost suficient pentru ca Dealul
Verde să prindă viață, după doar trei ani
de când ideea se născuse în mintea celor
doi parteneri.
Și‑au dorit o pensiune care să aibă tot
ce ar fi vrut ei să găsească în locurile pe
care le‑au vizitat de‑a lungul vieții. Și le‑a
ieșit! Și, deși este un business născut chiar
înainte de pandemie, astăzi vorbim deja
despre succesul pe care‑l are.
Curajul nebun (pe care Nicoleta îl
numește inconștiență), crezul puternic că
vor reuși și multă muncă sunt elementele
care au dus la o afacere cu o arhitectură
unicat în România. Poate a contribuit
foarte mult și faptul că, mai înainte de orice,
această pensiune era schimbarea de care
cei doi chiar aveau nevoie în viața lor. Au
renunțat la tot ‑ ea la o firmă renumită de
uniforme pentru industria Horeca, el la un
job în care era foarte bun: editor de imagine
la Televiziunea Română ‑ și au riscat totul
pe o singură carte, pornind încrezători pe
un drum nebătătorit.
Situată în Porumbacul de Sus, la doar
20 de minute distanță cu mașina de
ansamblul fostei mănăstiri Cisterciene și
la 40 de minute depărtare de Bâlea Cascada,
Păstrăvăria Albota și orașul Sibiu, Dealul
Verde este astăzi o oază de liniște pentru
toți cei care vor să scape fie și măcar pentru
câteva zile de tumultul cotidian, de viața
pe repede înainte și să se contopească cu
natura.
ne‑au venit mănușă, pentru că la acel
moment eram foarte obosiți. Și nici nu
reușisem să terminăm toate detaliile din
camere. Dar la un moment dat deschizi
pentru că trebuie, iar pe noi ne presa banca.
Acum îmi dau seama că a fost o îngâmfare
din partea noastră. O decizie inconștientă.
Cumva am reușit să facem față cu decență
acelui început. Ne‑am bucurat că am reușit
să vedem cum conceptul pe care l‑am
gândit, cum ceea ce visasem, a prins viață.
Niciodată nu mi‑am pus problema că nu va
fi un business de succes. Am crezut cu tărie
în ideea noastră. Ne‑am dorit ca oaspeții
noștri să fie un fel de musafiri. Să simtă că
vin în vizită la niște prieteni/rude unde să‑și
dorească să se reîntoarcă.
Ce ați făcut, profesional vorbind, înainte de
Dealul Verde?
Sergiu, partenerul meu de viață, a lucrat
în Televiziunea Româna. În ultimii ani de
carieră a fost editor de imagine și colorist.
Avem o latură creativă și asta ne‑a ajutat
să facem tot ce ne‑a trecut prin cap. Mie,
de mic copil mi‑au plăcut materialele,
țesăturile. Părinții mei m‑au încurajat până
la un punct, când ar fi trebuit cu adevărat
să mă pregătesc pentru această carieră, însă
singura facultate din domeniu era la Iași,
departe de casă. Nici nu s‑a pus problema
să plec, tatăl meu era un tip de modă veche.
Astfel încât la bază sunt inginer. Dar destinul
meu nu era acesta. Am avut parte și de puțin
noroc. După ce am terminat facultatea, a
venit Revoluția și așa am avut oportunitatea
unui nou început. Mi‑am deschis o mică
casă de modă. O aveam în pivnița casei
mele, dar făceam ce‑mi plăcea. Înainte de
pensiune, dețineam o firmă importantă
producătoare de uniforme pentru industria
Horeca, aceasta fiind singura mea legătură
cu aria în care activez acum. Și cum nimic
nu este întâmplător, am vândut vechea
afacere unui cuplu, niște tineri pe care i‑am
cunoscut chiar aici, la Dealul Verde.

Când ați reușit să inaugurați pensiunea?

Am deschis în decembrie 2019, de
Revelion, chiar înainte de debutul
pandemiei. Cele două luni de lockdown

60 |

Cum ați ajuns la ideea de a avea o pensiune?
Amândoi ne doream să ne mutăm la țară. Nu știu
de unde această dorință. Pentru că eu sunt „fată de
asfalt”. Eram tristă la fiecare început de an școlar când
colegii mei povesteau cât de frumos și-au petrecut vara
la bunici. E posibil ca tocmai de aici să fi pornit acest
vis. Ce este aici atât de diferit de Capitală este această
conexiune cu natura, care nici nu-ți dai seama cât
de mult îți lipsește până nu ajungi să ai parte de ea.
Dorința aceasta exista în noi de mai mulți ani,
dar nu am fost pregătiți să o punem în practică mai
devreme.
Cât a durat drumul de la o simplă idee la pensiune?
În 2016 am depus proiectul și abia în 2019, trei ani
mai târziu, am dat drumul la pensiune.
De ce la Porumbacu de Sus și nu în altă parte?
Nu știu dacă locul a fost întâmplător, pentru că nu
cred în întâmplare, dar nu a fost o decizie gândită. Aici
ne-a dus drumul. Nu am făcut nici măcar un studiu de
piață ca să vedem ce zonă ar fi potrivită. Când ne-am
decis să cumpărăm un teren, nu aveam mulți bani. Dar
am zis că Sergiu cunoaște toată țara, doar umblase în
lung și-n lat cu carul de televiziune, și așteptam să-mi
spună despre unul dintre acele locuri extraordinare
pe care le văzuse. Însă acest lucru nu s-a întâmplat. Iar
eu... ce știa o fată de la București? Știam Brașov, Sinaia,
Valea Prahovei și la mare. Am decis să mergem către
munte. La început chiar prețul a fost cel care ne-a dus
către anumite zone. Prima dată am apelat la un agent
imobiliar. Apoi, câteva luni de zile, plecam prin țară
vinerea și reveneam în București duminica, în căutarea
terenului perfect. A fost o perioada foarte faină. Nu
ne simțeam vinovați, pentru că, nu-i așa?!, plecam
cu treabă. Apoi am început să plecăm de joi, imediat
după serviciu. Constatasem că la țară nu prea mai
aveam cu cine să vorbim în weekend, iar dacă aveam
treabă la vreo primărie nici nu se putea pune vorba.
Nu ne propuneam unde să mergem. Pur și simplu
ne decideam când ne urcam în mașină. Porumbacu
de Sus e o zonă extraordinar de frumoasă, e încă o
zonă sălbatică.
Cum v-a venit ideea de a construi în pământ?
Am fost într-un concediu în Maramureș, ne aflam
pe terasa unei păstrăvării. În fața noastră, era un
deal ca un amfiteatru. Și am zis, „ce-ai zice dacă am
face aici o pensiune îngropată în pământ”? Când
am plecat de acolo, ne-am dus la Primărie, știam de
la proprietarii păstrăvăriei că acea bucată de deal se
poate concesiona și că ar exista și deschidere în acest
sens. Și într-adevăr așa era. Drumul de întoarcere
CULTURA OSPITALITĂȚII
spre casă a fost unul lung, de vreo 14 ore. Deși am plecat
entuziasmați și deciși să construim acolo, am realizat că
ne-am vedea copiii de trei ori pe an la început, apoi doar
de Crăciun și pe prietenii noștri și mai rar. Voiam un loc
mai aproape, dar musai un deal.
Proiectul a fost făcut doar cu fonduri proprii?
Și cu fonduri europene, 25% din investiție, undeva
la 200.000 de euro. Restul, până la aproape 800.000 de
euro, au fost banii noștri. Dacă nu apelam la fondurile
europene, cred că nu am fi știut nici acum toate regulile pe
care trebuia să le respectăm și toate hârtiile de care aveam
nevoie și descopeream abia când am fi deschis pensiunea
că nu mai putem să ne scoatem diverse autorizații pentru
că nu aveam niște etape anterioare.
Care au fost problemele de care v-ați lovit de când ați
început să construiți?
Pe timpul șantierului „ne-am împiedicat” de multe ori.
Am avut un constructor angajat prin licitație. Crezi că
asta înseamnă garanție, dar nu e așa. Ne-a scos peri albi
și ne-a mâncat energia. Însă, și cu toți nervii, perioada
aceea de șantier a fost una dintre cele mai frumoase din
viața mea. Am făcut lucruri pe care niciodată nu am fi
îndrăznit nici să visăm că le putem realiza.
Cât a durat construcția?
Când am început șantierul am avut toți banii și ar fi
trebuit să terminăm în șase luni, a durat însă un an și două
luni și dacă ar fi fost după constructor ar mai fi trecut un an
până la finalizarea proiectului. Noi am acceptat că el nu o
să își facă treaba și am încheiat lucrarea cu alte trei firme.
Cum este comunitatea din Porumbacul de Sus?
Foarte unită. Spre final, am rămas fără bani, dar mai
aveam de făcut gardul și curtea. Un vecin s-a oferit să ne
facă el gardul și să-l plătim când o să ne permitem. I-am
explicat că banii pe care aș putea să îi dau trebuie să îi fac
cu pensiunea și eu nu știam la acea vreme cum o să decurgă
lucrurile. Dar tot a vrut să ne ajute. Și așa și cu restul.
Cândva așa se desfășurau lucrurile și la oraș. La
București, în copilărie, mergeam la vecini să cerem o
cană de făină. Nu era totul atât de impersonal ca acum.
Știu că serviți și masa. Cine gătește?
Chiar eu gătesc și îmi face mare plăcere. În mare parte,
preparatele sunt din bucătăria românească, dar se mai
întâmplă să mă și inspir din alte culturi.
Ați reușit să aduceți beneficii în comunitate?
Apelez la toți vecinii mei pentru legume, ouă, lapte,
brânză. Aici există foarte mulți producători autorizați.
Oameni au grădini, nu sunt lăsate în paragină, sunt lucrate.
| 61
 CULTURA OSPITALITĂȚII
Nu e genul acela de zonă unde toată lumea
așteaptă să își vândă pământurile. Ne-am
dorit să dăm și noi înapoi ceva comunității.
Ce spun turiștii?
Toți au fost uimiți de ceea ce au găsit la
noi. Au fost impresionați și de cazare, și
de mâncare. Un mare compliment pentru
mine este să iau farfuria goală, sufăr dacă
mă duc la spălător și văd că a mai rămas
puțină mâncare. Dar se întâmplă rar acest
lucru. Este apreciat meniul nostru.
Câte locuri de cazare aveți?
Avem opt camere, fiecare cu povestea ei:
Agricultorului, Fermierului, Meșterului,
Tâmplarului, Artistului, Tradițională,
Țesătorului, Fierarului.
Cum ați gândit camerele, toate au o identitate
proprie și o poveste aparte...
Ideea camerelor – ca fiecare să aibă propria
identitate - a fost a nurorii mele. Pentru că
este foarte ușor să pici în zona kitsch-ului,
mai binele este dușmanul binelui, am simțit
să ne îndrume cineva.
Care este camera dvs preferată?
Toate sunt speciale. Eu cu Sergiu am făcut
obiectele din camere. Nu avem pereți drepți
nicăieri și nu aveam de unde să cumpărăm
mobila, totul trebuia făcut pe locul respectiv.
Și paturile sunt realizate de noi, am cumpărat
cadrele cu acea somieră și atât. Dar ele nu
au și capul patului, le-am îmbrăcat cu
lemn și fiecare a fost cumva gândit în tema
camerei respective. Dacă vorbim de camera
Tâmplarului, tăblia patului trebuia să fie
specifică acestuia. Am muncit enorm la ea.
Camerele au câte un holișor mic unde am
făcut dressing-ul și baia. Și există o încăpere
62 |
– în zona cu camera tehnică – aceea este
mai mare și nu are holișorul și trebuia să
facem un dulap. Și am vrut să facem din
crengi de copaci. Unul dintre muncitorii
de pe șantier, care e tot din sat, ne-a auzit
vorbind și l-a făcut. L-am finisat noi. Și
uite așa au fost făcute obiectele de mobilier.
Inclusiv chiuvetele sunt făcute de noi. Șapte
chiuvete din lemn și una din beton cu pietre
încastrate. Toate obiectele au o poveste și
nu am cum să aleg o cameră preferată. Am
făcut o mulțime de lucruri de care nu am fi
știut niciodată că suntem capabili, dacă nu
aveam ideea cu pensiunea.
Bucătăria este separată de Lounge de două
insule construite din beton. Constructorul
le-a ridicat și le-a lăsat așa. Formele
rotunjite și curgătoare a fost o mare luptă
să le obținem, era ceva ce nu se mai făcuse
până atunci. Și noi mai aveam puțin și
deschideam. M-am apucat să le fac eu. Sunt
foarte mândră de ele. Ce bine m-am simțit
în timp ce le realizam! Cât de satisfăcută mă
duceam la culcare! Pentru că munca fizică
spre deosebire de munca intelectuală aduce
satisfacții imediate.
Eu mă consider o persoană care a avut
noroc toată viața ei. Am avut norocul să fac
mereu ce mi-a făcut plăcere.
Norocul ni-l mai și facem cu mâna noastră?
Dacă îți dorești cu adevărat ceva, nu ai
cum să nu reușești. Poți să reușești mai greu
sau mai ușor. Dar reușești. Acest proiect
era peste nasul nostru din toate punctele
de vedere. Începând cu partea financiară și
terminând cu experiența. Și de multe ori, în
timpul șantierului, se întâmplau lucruri care
mă făceau să mă întreb dacă nu cumva am
fost prea plină de mine crezând că o să duc
la bun sfârșit, dacă am făcut ce trebuia. Dar
lucrurile se rezolvau fără prea mult efort din
partea mea, se așezau ca un puzzle. Și-mi
spuneam că asta e altă dovadă că făceam
ce trebuia.
Ce planuri de viitor aveți?
Aș vrea să mai fac două unități de cazare,
dar nu îngropate în pământ. Undeva în
pădure. Dar atât. Pentru că dacă aș extinde
mai mult, nu o să mai fie ce-mi doresc, nu
o să mai pot ține eu în mână totul, se va
dilua experiența. Și mai vreau să fac o pistă
de automodelism.
În plus, anul acesta, ne-am apucat de
grădinărit. Am pus niște lăzi mari cu
pământ în fața recepției și acolo o să fie
grădina noastră. Pentru că eu tot timpul
mi-am imaginat cum o să ies cu pălăria și
cu mănușile să-mi adun roșii sau mai știu
eu ce din propria grădină.
Câți angajați aveți?
Avem patru angajați (chiar din sat) și
dacă vrem să fie totul perfect, ne-ar mai
trebui încă doi. Sunt cameriste și îngrijitori
de spații. Dar ei fac tot ce e nevoie, exact ca
într-o gospodărie.
Ce nu o să uite cel care vă calcă pragul?
Mâncarea, pe mine și cățeii. Și apoi
experiența cu ciubărul (un butoi imens de
lemn). În fața fiecărui corp de cazare este pus
un ciubăr care e încălzit, îl folosim și iarna
și vara. Din ciubăr ai parte de o priveliște
extraordinară. Până aici nici nu știam că
cerul este atât de frumos și că-ți poate da
o stare aparte.
Locul acesta e tot ce mi-am dorit vreodată.
Pentru cineva care încearcă să ia un mic
repaus de la viața cotidiană, Dealul Verde
e un refugiu ideal.
 RECENZIE
Despre cum să ne rezolvăm
„ecuația”
propriei fericiri
t
de ALIN GAVRELIUC
Tema fericirii a reconfigurat radical științele
sociale în ultimele două decenii și a adus în
atenția celor care interpretează integritatea
personală și societală imperativul recuperării
unui sens mai adânc al împlinirii personale,
dincolo de țintele râvnite de secole – și
rareori dobândite nemijlocit și durabil – ale
prosperității economice și securității sociale.
Astfel, cercetători de mare anvergură și‑au
recalibrat topicile în acord cu un nou miez al
„cunoașterii care contează”. În acest proces se
reunesc voci cu autoritate, precum cele ale
lui Edward Diener, psihologul „bunăstării
subiective”, Martin Seligman, inițiatorul
psihologiei pozitive, sau laureatul premiului
Nobel, Daniel Kahneman, ori ale celebrilor
profesori de la Harvard Daniel Gilbert și
Alin Gavreliuc Derek Bok sau ale unor economiști de talia lui
Prof. univ. dr.,
Richard Layard ori Bruno Frey. La o asemenea
Departamentul de
rescriere de paradigmă s‑au adăugat și actori ai
Psihologie, Facultatea
schimbării sociale de amploare, precum Barack
de Sociologie și
Obama sau David Cameron, și cu toții au adus
Psihologie, din cadrul
Universității de Vest în centrul atenției, dezbaterii și mai apoi al
din Timișoara politicilor publice, dincolo de retorica „creșterii
PIB‑ului” ca „țintă a bunăstării”, „cultivarea
fericirii” ca măsură mai pertinentă pentru
evaluarea globală a „succesului” autentic al unei
Dacă oamenii se califică pe sine mai
fericiți, țara respectivă o „duce mai
bine” cu adevărat
64 |
societăți. Mesajul din spatele acestor demersuri
generoase susține că dacă oamenii se califică
pe sine mai fericiți, țara respectivă o „duce mai
bine” cu adevărat. Dar, toată această „cultivare” a
„fericirii” nu cuprinde doar calificarea sa subiectivă
(să li se pară oamenilor că sunt fericiți), ci devine
un proces dinamic și angajant, care conferă
oamenilor un sens pentru viețile lor, contribuind
la promovarea responsabilității personale, pentru
sporirea participării la o societate mai solidară,
mai incluzivă și mai coezivă.
Subiectul fericirii individuale și societale a
devenit, în anii din urmă, o temă influentă și
în mediul dezbaterilor din științele sociale din
România, ca urmare a strădaniilor investigative
ale unor cercetători din generații și tradiții
disciplinare diferite, precum Petru Iluț, Septimiu
Chelcea, Sergiu Băltățescu, Daniela Moza. În
toate aceste încercări lămuritoare s‑au propus
propriile chei de înțelegere ale unui proces cu
influențe majore în asigurarea coerenței identitare,
printr‑un demers care a depășit simpla recuperare
imitativă a temei și a oferit câteva clarificări
originale, filtrate de experiența românească a
fericirii individuale și societale.
Într‑un asemenea context al abordărilor
multidisciplinare de la noi despre „cum să
 RECENZIE

articulăm o viață mai bună”, cartea lui Dorin Bodea

se particularizează prin mai multe note distincte.
Înainte de toate, se impune naturalețea cu care autorul
operează cu codurile de lectură furnizate de mai multe
perspective disciplinare, de la sociologie și psihologie
socială la economie comportamentală și antropologie
culturală, sau de la neuroștiințe până la epistemologie,
științe politice sau filosofie morală. Acestei sensibilități
interdisciplinare pline de ingenuitate i se adaugă o
bucurie a scrierii, care metamorfozează cartea nu
doar într‑un „atlas”, fie el și riguros documentat
științific, al „culturii fericirii”, ci o transformă într‑un
demers exploratoriu care îl mobilizează pe cititor să
își formuleze propriile întrebări cu miză și să sondeze
propriile răspunsuri. Mai mult, autorul reușește să
comunice expresiv adevărurile disciplinare într‑un
conținut care poate fi metabolizat de către cititorul
inteligent și interesat, chiar dacă nu este un specialist în
ariile de cunoaștere respective, tendință tot mai greu de Dorin Bodea
identificat în ultimii ani în retorica argumentativă din Founder & General
zona științelor sociale, care s‑a „feudalizat” și sufocat Manager Result
într‑un jargon conceptual și metodologic tot mai opac. Development
Volumul de față întregește cercetările anterioare ale
autorului prin ceea ce s‑ar putea numi o reorientare
proiectivă. Dacă studiile precedente erau derulate

îndeosebi în medii corporative, adică în „cele mai bune și

dinamice Românii organizaționale posibile”, și semnalau
prezența unor portrete foarte contrariante în termeni de
valori și atitudini sociale duplicitare, fataliste și cinice,
însoțite de o cultură a integrității precară a angajaților
români, cartea de față invită către un mâine în care
putem dobândi resursele depășirii presiunilor – fie ele
și foarte puternice – ale circumstanțelor istorice, sociale,
politice și organizaționale, prin exersarea unui model
de umanitate în care „reușita de sine” și „dezvoltarea
personală” ies din regula autist‑egoistă și dobândesc
„împlinirea prin celălalt”.
De aceea, capitolele despre „managementul fericirii”
sau despre „fericirea prin iubire” mărturisesc despre
o opțiune care merge dincolo de determinările
constrângătoare ale clipei și refuză soluțiile facile
strict hedonice și consumeriste, sugerând că, până la
urmă, ceea ce rămâne și dă seama decisiv pentru o viață
împlinită este bogăția și calitatea relațiilor cu ceilalți
semnificativi.
Scrisă alert, competent și angajant, cartea lui Dorin
Bodea reprezintă o invitație reușită la un efort individual
limpezitor în rezolvarea propriei „ecuații a fericirii”, prin
care fiecare dintre noi putem face, cu discernământ și
mai bine înzestrați cu uneltele furnizate de către studiile
aplicate din științele sociale, alegerile care conduc la o
autentică împlinire personală, alături de celălalt.

| 65
 KIDS MANAGEMENT
Război, copii
și dramă…
o
NATALIA ROTARU
O nouă experiență, o experiență dureroasă,
afectează omenirea de câteva săptămâni încoace:
războiul. Un război crud, rece, în care interesele
politice și militare sunt mai presus decât interesele
civile și cu un impact devastator asupra cetățenilor...
Lacrimile oamenilor nevinovați, ale femeilor
care și-au părăsit casele și soții și au plecat, cu o
valiză și cu copiii de mână, spre locuri necunoscute,
vor rămâne, pentru mult timp, în memoria noastră,
ca oameni care asistă la orori greu de acceptat.
Imaginile devastatoare de la granițele țării noastre,
care înfățișau mame care veneau pâlcuri-pâlcuri
și micuți speriați cu lacrimi uscate pe obraji
sunt răscolitoare. Familii destrămate, despărțiri
dureroase, incertitudinea reîntâlnirii persoanelor
dragi…dramă!
Din păcate, victimele cele mai afectate sunt
cei mici, în total dezacord cu nevoile de bază ale
acestora: spațiu sigur, protecție împotriva oricărui
tip de violență, dezvoltarea armonioasă în cadrul
familiei. Conflictele au lăsat copii orfani, i-au
privat de servicii sociale de bază, de asistenţă
medicală și de educaţie. Mulți dintre ei sunt
mutaţi sau refugiaţi, în timp ce alții sunt supuși
riscului de a fi luaţi ostatici, furaţi sau traficaţi.
Cine s-ar fi așteptat ca într-o societate educată,
în care primează respectarea drepturilor omului,
să trăim asemenea orori?
Da, copiii plătesc cel mai greu prețul violențelor
armate. Ei sunt afectați intens, poate mai mult
decât adulții, de această experiență, întrucât
dezvoltarea fizică și emoțională sunt puternic
influențate de condițiile psihosociale oferite în
perioada copilăriei. Expunerile repetate la conflict,
la violență și la nesiguranță au efecte psihologice
majore asupra celor mici. În lipsa unui sprijin
adecvat, suferința lor poate continua cu mult
dincolo de sfârșitul conflictului, cu efecte pe termen
lung. Stresul toxic - termen utilizat în psihologie
66 |
- are consecințe negative grave și de durată
asupra dezvoltării cognitive și a controlului
emoțiilor. Mai precis, activarea prelungită
a hormonilor de stres în mica copilărie
poate reduce conexiunile neuronale din
zonele creierului unde au loc procesele
de învățare și raționamentul, afectând
abilitățile copiilor de a avea rezultate mai
târziu în viață. Astfel, societățile afectate
de acest ,,microb” psihologic aduc povara
altui cost social imens pe umerii generațiilor
viitoare.
Radiografia realizată de fiecare dintre
noi, simpli cetățeni, oameni de presă
sau politicieni, este atât de reală încât
empatizăm, cu sau fără vrerea noastră, cu
cei aflați în nevoie. După o perioadă grea,
intens afectată de răspândirea virusului
SARS-CoV-2, poporul român a dat
dovadă de un spirit civic extraordinar
de bine dezvoltat. Suntem OAMENI,
pentru OAMENI… Mobilizarea
intensă a voluntarilor, a ONG-urilor,
dar și a autorităților statului dovedesc
respect și prețuire față de cei care
sunt gata să înceapă o nouă viață,
într-o nouă formulă, într-un alt loc.
Umanitatea noastră comună ne-a
obligat să acționăm, conform
responsabilității, și să
oferim acea protecție
extrem de necesară
celor care trăiesc
această trauma
imensă.
 KIDS MANAGEMENT

Este impresionantă decizia luată la nivelul realizării unei învățări temeinice, dar totuși
unităților de învățământ din țară de a derula perseverează… Spiritul ludic și carisma
campanii de ajutorare, prin implicarea copiilor. copilăriei conduc, cu siguranță, către obținerea
Este o modalitate extrem de eficientă de rezultatelor așteptate, sub îndrumarea potrivită.
responsabilizare a acestora, de conștientizare Elevii noștri știu că micuții ucraineni au nevoie
a nevoilor celorlalți, dar și de a identifica de reintegrare socială și de suport emoțional
strategia potrivită de a interveni prompt și intens și oferă, pe cât posibil, împreună cu
eficient la momentul potrivit. Impactul dascăli inimoși, orientare educațională și
psihologic și social pe care îl au acțiunile de liniște sufletească, din toată ființa lor. Și..da,
acest tip conduc la dezvoltarea competențelor au înțeles că a oferi celorlalți din ceea ce ai,
civice ale copiilor, competențe care conturează jucării, hăinuțe, timp sau atenție este înălțător.
portretul cetățeanului de mâine. Foarte multe Gesturile mici provoacă schimbări mari, iar
școli de pe teritoriul României au inițiat și dacă adulții pregătesc copiii pentru a percepe
derulează acțiuni de colectare de produse de experiența războiului fără teamă accentuată,
strictă necesitate, dar și de oferire de servicii afectarea psihologică nu va fi atât de profundă.
educaționale pentru copiii refugiați, unde Copiii sunt prezentul, sunt viitorul și
mentori sunt, în multe cazuri, chiar elevii speranța noastră pentru a reconstrui societăți Natalia Rotaru,
români. Mobilizarea acestora dovedește o care sunt, în acest moment, vulnerabile. Niciun Licențiată în
extraordinară capacitate de empatizare copil din această lume n-ar trebui să simtă ce Sociopsihopedagogie
și de adaptare la o realitate pe care e frica și anxietatea și nu trebuie să trăiască și Pedagogie, cu o
vor, cu tot dinadinsul, să trauma unui conflict armat, pe care oricum, vechime de 20 de ani
corecteze. Procesul este nu îl înțeleg. Și mai cu seamă, orice copil în învățământ. Este
anevoios, deoarece are drepturi care trebuie apărate, drepturi profesor pentru
barierele de limbă înrădăcinate într-o moralitate colectivă, învățământ primar,
reprezintă o aspect de care ar trebui să ținem seamă noi, membru în Corpul
piedică în adulții, responsabilii pentru dezvoltarea Național de Experți
calea psihocomportamentală armonioasă a celor în management
mici. educațional al MEN,
co-autor al mai multor
culegeri și materiale
auxiliare pentru
clasele I-IV. Pentru
activitatea didactică,
dar și implicarea în
acțiuni civice, a fost
recompensată, în
ultimii ani, cu mai
multe distincții, dintre
care menționăm:
Medalia ”Meritul
pentru Învățământ”,
Clasa a II-a și
”Diploma de Onoare
pentru abnegația
și devotamentul
depus în sprijinul
învățământului
românesc”, oferite de
Președinția României.

| 67

Ce este empatia
și cum funcționează.
O perspectivă din psihologie
și neuroștiințe cognitive
m
de SIMINA PIȚUR
Momenul invadării Ucrainei și săptămânile
care i‑au urmat ne‑au pus față în față cu suferința
unui întreg popor, suferință care pe puțini i‑a
lăsat indiferenți. Dovada o face scala la care
ne‑am mobilizat pentru a‑i ajuta pe refugiații
ajunși în țară. În presă s‑a vorbit în mod repetat
despre un „val de empatie” care ar fi cuprins
România odată cu venirea lor, dar și despre
îngrijorarea că acest val s‑ar putea stinge nu
peste mult timp.
Cuvântul „empatie” apare deseori alături de
altele, precum „compasiune” sau „solidaritate”.
Se fac apeluri să rămânem empatici față de
refugiați, însă empatia trebuie să fie autentică:
empatia fără acțiuni concrete este considerată
„falsă”.
Toate acestea par să ne spună că soarta celor
care fug din fața războiului depinde de un singur
lucru: de capacitatea noastră de a empatiza cu
ei. Ce este, însă, empatia? Înțelegem, oare, cu
toții același lucru prin empatie? Înainte să ne
propunem să fim mai empatici, să cunoaștem ce
implică, cum apare și cât control avem asupra ei?
Comunicarea este crucială în aceste momente.
De aceea, cred că o discuție bine informată despre
empatie este absolut necesară.
Ce este empatia?
Dacă vrei să găsești o definiție simplă a
empatiei, dicționarul nu îți este de mare ajutor.
Câteodată, este explicată ca o „formă de intuire a
BRAIN STORY
realității”, alteori ca identificarea cu un personaj
fictiv, și doar uneori vei găsi că presupune o
emoție.
Explicația pentru această confuzie stă în
originea termenului. Atunci când a fost prima
dată introdus de Theodore Lipps în 1903 ca
„Einfühlung”, acesta însemna strict tendința de
a ne proiecta într‑o operă de artă, o definiție
care sugerează mai degrabă conceptul de
imersiune. Abia mai târziu termenul a început
să desemneze și procesul prin care înțelegem ce
simte o altă persoană. Definițiile din dicționar
reflectă, așadar, mai degrabă sensuri vechi
decât contemporane. Diversele semnificații ale
acestui cuvânt au pus probleme și teoreticienilor
care au încercat să definească empatia, însă
științele cognitive au adus contribuții majore
în clarificarea conceputului, după cum voi arăta
în continuare.
Când o persoană exprimă o emoție în prezența
mea, pot reacționa la această emoție în mai multe
moduri. Dacă cineva plânge, pot găsi acest plâns
molipsitor, pot simți tristețe, milă sau furie, sau,
din contra, pot simți o emoție plăcută care îmi va
da un impuls să o ajut. Sunt toate aceste lucruri
empatie? Pentru că există situații în care doar
o parte din acestea se întâmplă, iar celelalte
nu. De aceea, din ce în ce mai mulți cercetători
susțin că este nevoie de o definiție mult mai
restrânsă a empatiei, una prin care să o putem
delimita clar de alte procese (Cuff, Brown, Taylor,
| 69
 BRAIN STORY
& Howat, 2016). De exemplu, când încep să simt
emoția unei alte persoane fără să îmi dau seama
că este emoția ei, copiindu‑i în mod automat
mimica sau gestica, un termen mai potrivit ar
fi contagiune emoțională (Hatfield, Cacioppo, &
Rapson, 1994). Când sunt conștient că emoția
mea este declanșată de emoția altcuiva, însă
cele două sunt diferite (nu sunt trist pentru că
celălalt este trist, ci sunt îngrijorat pentru că
celălalt este trist), vorbim mai degrabă despre
simpatie (Singer & Lamm, 2009). De asemenea,
atunci când intervine dorința să îl ajut pe celălalt,
ne referim la compasiune (Goetz, Keltner, &
Simon‑Thomas, 2010).
Dacă acceptăm, așadar, că empatia diferă de
contagiune emoțională, simpatie sau compasiune,
o definiție cuprinzătoare ar fi aceasta: empatia
presupune să răspunzi la emoția unei alte
persoane printr‑o emoție similară, conștient fiind
70 |
că sursa acestei emoții e acea persoană (Cuff et
al., 2016). E important de subliniat, așadar, că
empatia începe și se încheie cu o emoție. Un
comportament prosocial (i.e., de pe urma căruia
beneficiază o altă persoană), ca, de exemplu,
un gest altruist, nu e o componentă în sine a
empatiei, deși, așa cum vom vedea mai târziu,
o poate urma.
Putem simți în mod real ce trăiește o altă
persoană? Dovezi că acest lucru se poate întâmpla
vin, în cea mai mare parte, din studii care
investighează legătura dintre empatie și durere.
Datele arată că, atunci când asistăm la proceduri
sau situații dureroase, nu doar că simțim emoții
neplăcute, dar modificările apărute în activitatea
sistemului nervos central și periferic sunt în mare
parte similare cu cele pe care te‑ai aștepta să le
vezi dacă observatorii ar simți ei înșiși durere
(Riečanský & Lamm, 2019). Aceste rezultate par

să sugereze că empatia este un proces automat,
spontan, în afara controlului nostru. Lucrurile,
însă, nu sunt atât de simple, după cum voi încerca
să arăt în continuare.
Ce se întâmplă în empatie?
E, totuși, suficient să privim o persoană care
exprimă o emoție pentru a reacționa empatic?
Sau trebuie să ne folosim imaginația pentru a
înțelege ce simte?
În 1992, în creierul macacilor s‑a descoperit
un grup de neuroni care descarcă nu doar atunci
când animalul face o anumită acțiune, ci și atunci
când o observă (Di Pellegrino, Fadiga, Fogassi,
Gallese, & Rizzolatti, 1992). S‑a presupus că
acest mecanism ar simula acțiunile și intențiile
celorlalți, contribuind astfel la imitație. Dacă
acesta ar fi rolul „neuronilor‑oglindă”, cum
au fost ulterior denumiți, de ce nu ar fi această
simulare posibilă și pentru emoții (Gallese, 2001;
Preston & De Waal, 2002)? Deși sunt doar câteva
dovezi directe ale existenței neuronilor‑oglindă la
om (Turella, Pierno, Tubaldi, & Castiello, 2009),
această teorie rămâne una dintre cele mai citate,
și susține existența unui mecanism automat prin
care putem reproduce emoția unei alte persoane.
În același timp, avem dovezi că empatia se
bazează și pe efortul conștient de a ne da seama
ceea ce gândește și, în final, ce simte o altă
persoană (Shamay‑Tsoory, 2011). Întorcându‑ne
la exemplul empatiei pentru durere, unul din
primele studii care au investigat această ipoteză
a arătat că participanții care își imaginau în
mod activ ce simțea o altă persoană care îndura
o procedură dureroasă simțeau emoții mai
puternice, măsurate atât subiectiv, cât și fiziologic
(Stotland, 1969).
Cele două mecanisme descrise mai sus sunt
numite, câteodată, empatie afectivă și empatie
cognitivă. Din ce în ce mai multe dovezi arată că
cele două pot fi distinse la nivel neurofiziologic. O
parte din aceste dovezi provin din studii în care
aceste două abilități au fost măsurate la pacienți
cu diferite leziuni cerebrale (Shamay‑Tsoory,
Aharon‑Peretz, & Perry, 2009). Cei cu leziuni
ale girusului frontal inferior (engl., inferior
frontal gyrus, IFG) prezentau deficite de
empatie afectivă, dar nu și cognitivă, iar cei cu
leziuni ale cortexului prefrontal ventromedial
(engl., ventromedial prefrontal cortex, vmPFC)
prezentau un tipar invers, și anume deficite de
empatie cognitivă, dar nu și afectivă. Iată un
motiv solid să credem într‑o separare a celor
BRAIN STORY
două mecanisme, IFG fiind implicat în empatia
afectivă, iar vmPFC în cea cognitivă. Mai mult,
știm din studii anterioare că o anumită zonă
din IFG, denumită BA44, se comportă similar
neuronilor‑oglindă descoperiți la macaci, ceea
ce ar susține ideea că la baza empatiei afective
stă un sistem de imitație a stărilor afective. De
asemenea, alte studii de leziune au arătat că
vmPFC ar fi asociat cu imaginarea unor scene,
ceea ce sugerează că la baza empatiei cognitive stă
o abilitate de a construi scenarii sociale (Bertossi,
Aleo, Braghittoni, & Ciaramelli, 2016). Foarte
importante sunt, însă, și datele care arată că,
deși cele două mecanisme sunt diferite, acestea
interacționează pentru a da naștere unui răspuns
empatic (Cox et al., 2012). Altfel spus, empatia
este parțial automată, parțial sub controlul
nostru (Cuff et al., 2016). Simina Pițur
este membru al
Ce stă la baza empatiei? Laboratorului de
Nu toți suntem la fel de predispuși să fim Neuroștiințe Cognitive
empatici și avem dovezi că o parte din această al Universității
variabilitate e explicată de diferențe anatomice Babeș-Bolyai, unde
la nivelul creierului. Dacă ar fi să comparăm un studiază emoțiile și
neuron din țesutul nostru nervos cu un alt tip reglarea emoțională
de celulă (să spunem o celulă epitelială, de la
nivelul pielii) am observa o diferență interesantă:
din corpul celular al neuronului se extinde un
proces lung, numit axon, despre care știm că este
absolut crucial în transmiterea semnalului nervos
de la un neuron la altul. Corpurile celulare, care
conțin nucleul cu ADN și primesc informația de
la alți neuroni, formează substanța cenușie, iar
axonii mielinizați, prelungiri de obicei unice,
prin care informația se transmite la alți neuroni
(iar mielina îi ajută să o transmită mai repede),
formează substanța albă. Ei bine, studii de
imagistică de rezonanță magnetică (IRM) au
găsit că diferențe de volum al substanței cenușii
în unele regiuni explică o parte din diferențele de
empatie dispozițională (Banissy, Kanai, Walsh,
& Rees, 2012). Când vine vorba despre creier,
însă, mai mult nu înseamnă întotdeauna mai
bun. Un rezultat interesant al acestor studii
este că participanții cu un volum mai mic al
substanței cenușii în arii precum IFG, pe care am
menționat‑o mai devreme, erau mai predispuși
pentru empatie afectivă, și nu cei cu un volum
mai mare, așa cum probabil v‑ați fi așteptat. O
explicație pentru acest paradox ar fi că volumul
mai mic reflectă, de fapt, o maturizare mai bună:
în timpul adolescenței, anumite zone corticale
încep să se „subțieze”, în timp ce altele cresc în
| 71
 BRAIN STORY
volum, iar acest lucru e însoțit de performanțe
cognitive mai bune, probabil pentru că devine
mai eficientă comunicarea între neuroni
(Durston & Casey, 2006). Pe scurt, faptul că
adulții se comportă diferit atunci când li se cere
să fie empatici poate fi explicat, cel puțin parțial,
de anatomia creierului lor.
Contextul pare să fie, de asemenea, important.
Suntem mai empatici față de cei pe care îi
percepem ca fiind mai similari cu noi (Eklund
& Andersson‑Stråberg, 2009), iar disponibilitatea
noastră pentru empatie poate varia pe timpul
unei zile (Nezlek, Feist, Wilson, & Plesko,
2001). Nu în ultimul rând, avantajul pe care îl
au persoanele mai empatice în a ghici mai bine
emoția unei alte persoane nu devine evident
decât atunci când cealaltă persoană își exprimă
bine emoțiile (Zaki, Bolger, & Ochsner, 2008).
Beneficiile empatiei
Datorită empatiei ne putem bucura de cărți
(Oatley, 2016) sau de muzică (Miu & Vuoskoski,
2017), datorită ei creăm legături sociale mai
72 |
strânse și ne creștem starea de bine (Morelli,
Lieberman, & Zaki, 2015). Empatia, însă, nu este
sinonimă cu compasiunea și nu pare să garanteze
angajarea în comportamente prosociale (Stevens
& Taber, 2021). Emoțiile neplăcute pe care ți
le poate induce te pot motiva să îl ajuți pe
celălalt, însă unele studii arată că acest lucru
se întâmplă mai degrabă pentru cei care aleg
să nu își controleze aceste emoții (Lockwood,
Seara‑Cardoso, & Viding, 2014).
Concluzie
Dacă ar fi să sumarizez în ce fel cred că
cercetările științifice despre empatie ne ajută să
înțelegem ce se întâmplă în aceste momente, aș
face‑o astfel. Nu putem alege cât de predispuși
suntem să empatizăm, nici contextul în care ni
se cere să o facem. Însă dacă reușim să simțim
ce simte o altă persoană, felul în care ne folosim
de această emoție este alegerea noastră.
N.A. Toate referințele științifice citate apar
în ediția online a articolului.