Jurnal de leadership

Scanează codul QR
pentru a te abona la revistă
Februarie 2022 | Apariție bimestrială | anul 20 | numărul 276 | 30 lei

Leadership în oglindă
Cum influențează
femeile schimbarea stilului
tradițional de conducere

î
Voci mute.
Povestea neromanțată a „celorlalte” femei
În munca mea, am deseori privilegiul
să întâlnesc femei cu profesii duse la rang
de artă prin pasiune și dăruire. Femei care
nu se feresc să vorbească despre sacrificii
ori compromisuri, pe care, inerent, odată
ajunse în vârf, trebuie să și le asume.
Întâlnesc, de asemenea, femei lider sau
care performează în domenii dure, care
nu se sfiesc să recunoască importanța
misiunii lor și să se mândrească cu faptul
că au reușit să se „infiltreze” în structurile
de conducere ori în breslele profesionale
cândva exclusiv ale bărbaților.
De fiecare dată sunt impresionată
de munca lor, de puterea, motivația,
angajamentul, de energiile și eforturile
care le alimentează ca un combustibil viu
fiecare succes. Le admir și simt un soi de
trufie „feminină” când sunt lăudate că,
odată ajunse sus, și-au impus propriile
EDITORIAL
reguli de conducere, reușind să facă din
clădirile de birouri, din ateliere, fabrici ori
uzine un loc mai bun. Și da, mărturisesc,
sunt mult mai sensibilă la succesul femeilor,
pentru că știu că în spatele fiecărei „victorii”
sunt mult mai multe renunțări și mobilizări
de forțe interioare ori exterioare.
Astăzi, însă, nu despre ele o să
scriu, despre prim-soliste. Ci despre
celelalte. Despre sutele de mii de femei
ce performează în disonanta orchestră
a societății ca personaje secundare,
despre rolurile și povestea neromanțată CATI LUPAȘCU
a prezenței lor pe scena publică. Redactor‑șef
Am ales ca astăzi, așa cum spunea
Malala Yousafzai, să „îmi ridic vocea nu
pentru a striga, ci pentru ca cei fără voce
să poată fi auziți”.
(continuare în pagina 10)
| 3
 SUMAR

SUMAR 50. GENDER EQUALITY

Ana-Maria Doxan: Consider că am un stil
de leadership mai degrabă democratic
3. EDITORIAL
Voci mute. Povestea neromanțată a „celorlalte” femei 52. CORPORATE RESPONSIBILITY
Melania Amuza - Noua viziune post-pandemică:
6. NOUA CULTURĂ A MUNCII responsabilitate față de mediu și față de angajați
Dorin Bodea: Capcana „supraeroului” de la vârful organizațiilor
54. BRAND STORY
12. ORGANIZATIONAL DEVELOPMENT Dr. Rucsandra Hurezeanu, povestea unui
Madi Rădulescu: Conflictul de rol brand la vremuri aproape nemaiîntâlnite

15. WORK LIFE CHOICES 56. PSIHOLOGIE ORGANIZAȚIONALĂ

Radu Paraschivescu: Ca diabetic, nu pot să Stereotipurile de gen în organizații: Între sindromul
iau numele Domnului în desert reginei stupului și supremația găștii de băieți

23. COVER STORY 60. LEADERSHIP STRATEGIC

Leadership în oglindă. Femeile în business Lavinia Rașcă: Femei cu mentalitate
și puterea lor de a remodela roluri antreprenorială, în epoca VUCA

36. LEADERSHIP FEMININ 62. LEADERSHIP CHALLENGE

Energia egalității de șanse Georgeta Dendrino: Leadership la feminin

38. CAREER STORY 65. SOCIAL DILEMMAS

Irina Matea: O poveste de carieră și destin! George T. Şipoş: Leadershipul
femeilor şi leadershipul feminin
40. CRISIS CHALLENGES
Mariana Brădescu: Leadershipul feminin, o „semnătură” 67. ADEVĂR SAU PROVOCARE
prețioasă și necesară în business-ul românesc Adrian Stanciu: Putere delegată și putere distribuită

43. CORPORATE NEEDS 69. CULTURA OSPITALITĂȚII

Simona Șerban: Cred că realitatea nu este definită doar Domeniul Casa Timiș. Arta seducției în ospitalitate
de dihotomii ca alb-negru, masculin-feminin
76. KIDS MANAGEMENT
46. ORGANIZATIONAL VALUES Otilia Mantelers: Cinci motive pentru
Mihaela Paraschiv: Cu emoție și curiozitate, care mamele sunt leaderi excepționali
putem deschide fereastra minții noastre!
78. BRAIN STORY
48. RESILIENT LEADERS Andrei C. Miu: Diferențe de sex la nivel
Valentina Vesler: Vedem din ce în ce mai multe femei leader în poziții cognitiv și cerebral. Ce spun dovezile
cheie, pentru că ele reușesc să aibă o viziune holistică asupra proceselor actuale din psihologie și neuroștiințe?

REDACTOR-ȘEF GRAFICA ȘI DTP DIRECTOR DEZVOLTARE

Jurnal de leadership Cati LUPAŞCU Silvia FURNEA, Paragraph Agency Liliana MUNTEANU
cati.lupascu@cariereonline.ro silviafurnea@gmail.com liliana.munteanu@cariereonline.ro
ADRESA: Str. Brezoianu Ion - Actor, Nr. 51, Sc A,
Et 3, Ap. 14, Interfon 114C, sector 1, Bucureşti, SENIOR EDITOR MANAGER PUBLICITATE DIRECTOR FINANCIAR
tel: 021 410 83 58 Mirabela ANGHEL Adriana GHEŢA Cătălina SEFER
mirabela.anghel@cariereonline.ro adriana.gheta@cariereonline.ro catalina.sefer@cariereonline.ro
e-mail: cariere@cariereonline.ro
web: www.revistacariere.ro Roxana ROSETI Loredana CÎRLAN
roxana.roseti@cariereonline.ro loredana.cirlan@cariereonline.ro DIRECTOR GENERAL
ISSN: 1583-5804
Adriana COBLISAN Monica NEUMORNI
TIPAR: ART GROUP PUBLISHING redactia@cariereonline.ro MANAGER EVENIMENTE
monica.neumorni@cariereonline.ro
www.artdesign.ro Andra ZIKOV
Prepress: CPC, tel.: 021.224.16.15 EDITOR andra.zikov@cariereonline.ro
Marilena ISPAS Doina COŞOI Cititorii se pot abona pe site-ul
Publicaţia este auditată de Biroul doina.cosoi@cariereonline.ro www.revistacariere.ro/abonamente
marilena.ispas@cariereonline.ro
Român de Audit al Tirajelor – 2018. la tel. 0728.901.905, la e-mail
CARIERE este membră European PWN Florentina CARAIMAN
redactia@cariereonline.ro DIRECTOR EXECUTIV dorin.cozma@cariereonline.ro și prin:
Romania şi susţine diversitatea de gen. Dorin Valeriu COZMA Manpres Distribution la abonamente@manpres.ro,
dorin.cozma@cariereonlinero Top Seven West la office@abonamente-presa.ro.
Nicio parte a revistei nu poate fi SECRETAR DE REDACȚIE
reprodusă, parţial sau integral, text sau Viviana ȘERBAN Revista apare bimestrial.
imagini, fără acordul scris al editorilor. viviana.serban@cariereonline.ro

4 |
 NOUA CULTURĂ A MUNCII
CAPCANA „SUPRAEROULUI”
DE LA VÂRFUL ORGANIZAȚIILOR
DORIN BODEA
Astăzi, într‑un context al pieței globale caracterizat
prin creșterea în volatilitate, incertitudine,
ambiguitate și complexitate, cu numeroase provocări
de schimbare ale principalelor componente
structural‑funcționale ale organizațiilor, presiunea
recrutării și selecției unor mari manageri și lideri,
a unor supraeroi, supraoameni omnipotenți și
multilateral dezvoltați la vârful organizațiilor
conturează un profil idealizat, imposibil de atins
în realitate. Este acest profil de supraerou, supraom
potrivit pentru a conduce o organizație spre reușite
remarcabile? Ce ne poate spune despre maturitatea
unei organizații așteptarea acesteia de a avea un
lider supraerou? Cum ar putea fi redimensionate
așteptările companiilor, ale fondatorilor și/sau ale
consiliilor de administrație, pentru a‑și îmbunătăți
procesul de selecție a viitorilor lor manageri și lideri?
Să luăm în calcul câteva date pe care le putem
interpreta fiecare dintre noi.
6 |
Care sunt principalele capcane în
selecția liderilor de afaceri
Un prim studiu despre „ce profil de lider se cere în
piață” îl poate întreprinde fiecare dintre noi și ne arată
o primă mare capcană a procesului de recrutare și
selecție la vârful piramidei. Astfel, dacă facem o analiză
de piață a pozițiilor de directori executivi la mare
căutare în ultimii ani, vom constata, cel mai adesea,
că avem conturate o serie de profile de‑a dreptul ideale,
care merg într‑o direcție imposibil de atins în realitate.
Și de aici, o serie de compromisuri ale procesului de
selecție, care se transformă în mari capcane de alegere
a unui executiv potrivit, asociate, nu de puține ori cu
eșecuri lamentabile.
De pildă, din perspectiva principalelor cerințe și
responsabilități ale job‑ului, de obicei, se caută cineva
care să fie în același timp antreprenor, director general,
director de produs, director financiar, brand manager și,
bineînțeles, să fie și un specialist recunoscut în strategie,
firește și un nemaipomenit manager de vânzări, dar
și unul excelent din punct de vedere operațional (care
să fie înclinat spre execuția operațională și, de ce nu,
spre reducerea costurilor), iar ca profil psihologic, să
fie, evident, un lider charismatic, vizionar, curajos, cu
mare încredere și siguranță de sine, excelent vorbitor,
capabil de lucruri cu adevărat mărețe. Pe scurt, un
supraerou.
Problema cu un astfel de profil nu este numai legată de
faptul că nu există în realitate, ci mai ales de contextul
organizației respective, de așteptările infantile ale celor
care caută un astfel de erou supranatural.
Nu putem să nu ne întrebăm cine se uită la filme
cu supereroi, cine crede în astfel de supraoameni cu
puteri supranaturale?
Un al doilea studiu care ne indică alte potențiale
capcane ale selecției liderilor potriviți cu organizația
a fost derulat vreme de 10 ani de McKinsey. Studiul a
fost realizat pe 599 directori executivi din companiile
incluse în S&P 500 și ne dezvăluie ce înseamnă o
performanță de referință la vârful organizațiilor: cei
care au reușit să crească în timpul mandatului lor cu
peste 500% profitul acționarilor. Numărul acestora
 NOUA CULTURĂ A MUNCII

Dorin Bodea
Este licențiat în psihologie și sociologie și are un master în managementul administrării
afacerilor. Este doctor în economie la Institutul Național de Cercetări Economice
din cadrul Academiei Române, specializarea management. De asemenea, este
doctor și în sociologie la SNSPA. Dorin a înființat și conduce din 2005 compania
Result Development, specializată în servicii de consultanță, cercetare, training și
coaching în domeniul managementului și dezvoltării afacerilor. De asemenea, a
înființat și conduce din 2005 compania de executive search, Mentor’s Search.

este de 22, adică aproape 5% dintre toți
directorii executivi incluși în această
poveste. Nu mai puțin interesante sunt
practicile prin care au reușit să aibă o
astfel de performanță remarcabilă, în
special, fundamentul construcției lor din
primii doi ani: o aplecare semnificativ mai
mare față de toți ceilalți asupra câtorva
factori: analiza strategică, implementarea
de programe de optimizare a costurilor,
schimbări relativ puține în design‑ul
organizațional și cultura organizațională.
Evident că, după această etapă, au urmat și
celelalte. Cu alte cuvinte, aceşti executivi
cu o performanţă remarcabilă preferă să
acorde atenție priorităților strategice și
abia apoi celor structurale. Iar pentru
tabloul complet, studiul McKinsey ne
spune că directorii executivi care vin din
exterior îi depășesc pe cei care vin din
interior pe termen lung, fiind de două
ori mai capabili să obțină o performanță
medie și de 1,5 ori pentru o performanță
remarcabilă. Și cu toate acestea, 55%
dintre executivi sunt promovați din
interior, iar 45% din exterior. Și asta se
întâmplă pentru că executivii din interior
se mișcă mai agresiv pe termen scurt. Este
vorba, desigur, de cine poate să obțină
profitul maxim imediat.
În sfârșit, un alt studiu care ne dezvăluie
alte potențiale pericole ale procesului de
selecție a executivilor potriviți ne este
furnizat de „World Management Survey”,
realizat în peste 12.000 de companii din 34
de țări. Studiul a fost publicat în Harvard
Business Review în septembrie 2017, cu
titlul sugestiv „Why Do We Undervalue
Competent Management?”. Conform
acestuia, cel mai slab management îl
întâlnim frecvent în companii în care
fondatorul este și CEO, în companii
de familie în care CEO‑ul provine din
sânul familiei și, firește, în guvernarea
politică. La polul opus, cel mai competent
și performant management, îl întâlnim
în companiile de familie cu CEO extern,
în companiile private equity (fonduri
de investiții) și în marile corporații (cu
acționariat dispersat). Pe la mijloc se află
managementul din companiile private
individuals în care proprietarul (sau
proprietarii) nu intervine în desfășurarea
activității afacerii și în cele în care, deși
prezent, proprietarul a cedat controlul
afacerii managerilor. Cei trei autori ai
studiului citat, Raffaella Sadun, Nicholas
Bloom și John Van Reenen, analizând
performanța fiecărei organizații cu
privire la 18 practici manageriale
referitor la managementul operațiunilor,
monitorizarea performanței, stabilirea
obiectivelor și managementul talentelor
ne arată o realitate halucinantă: diferența
dintre cel mai bun și cel mai slab
management se traduce prin diferența
de profit de 15 milioane USD, ritmul
de creștere a afacerii cu 25% mai alert,
productivitate mai mare în medie cu 75%,
longevitate semnificativ mai mare.
Cu alte cuvinte, contextul în care se
află organizația, tipul și structura acesteia,
o mentalitate anacronică a decidenților
etc. sunt factori care pot să denatureze
procesul de selecție, adesea, prin
subevaluarea unor competențe cheie ale
conducerii executive, favorizând, nu de
puține ori, incompetența și mediocritatea.
Cum descifrăm profilul
liderilor potriviți
Partea bună a lucrurilor este că aceste
studii ne indică, nu doar capcanele pe
care le putem evita, ci și soluții potențiale
pentru o mai bună selecție. Prin urmare,
rezultă un profil de lider care poate să
construiască împreună cu alții, cu o
mentalitate deschisă, flexibilă, capabil să
vadă ce are mai bun o organizație și să
pună în valoare resursele și principalele
sale atu‑uri diferențiatoare. Un astfel de
profil de lider ne dezvăluie o persoană
mai modestă, mai degrabă înclinată să
asculte decât să vorbească, diplomată, cu
o înțelegere umană profundă și foarte
aplecată spre o abordare riguroasă
situațiilor cu care se confruntă. Un lider
cu astfel de valori va reuși să modeleze
o echipă și o cultură organizațională de
încredere.
În opoziție, profilele idealizate, care
se apropie de presupusa perfecțiune de
supraerou, lider măreț, super‑charismatic,
vizionar, curajos, sigur pe sine, cu
încredere exagerată în sine, excelent
vorbitor, capabil de lucruri fantastice,
multilateral dezvoltat (antreprenoriat,
vânzări, marketing, financiar etc.), au
în realitate foarte mari probleme. Din
perspectivă psihologică, persoanele care
sunt fermecătoare la prima vedere, aruncă
lejer cu vorbele, asumă obiective de parcă
ar controla viitorul, care demonstrează
o siguranță de sine de nezdruncinat,
ascund, de obicei, multe derapaje, au o
parte întunecată greu de gestionat. Cel
mai adesea, reușesc să ne păcălească pe
termen scurt, dar nu vor reuși, în niciun

| 7
 NOUA CULTURĂ A MUNCII
scenariu posibil, să construiască organizații valoroase
și sustenabile. De pildă, dacă luăm un scenariu ipotetic,
faza finală de selecție pentru o poziție de director
executiv cu trei candidați: un „supraom”, unul mai
uman și mai modest, mai rezervat cu privire la evoluția
viitorului și, un al treilea, care oscilează între cele
două extreme, vom observa că în marea majoritate
a cazurilor, ultimii doi nu au nicio șansă, primul va
câștiga competiția. Și asta se întâmplă, în primul rând
pentru că cel care face alegerea nu stabilește, nu clarifică
poziția și așteptările lui de la ce urmează să se întâmple.
Drept urmare, „supraomul” care le știe și face pe toate
va câștiga orice fel de competiție. Iar riscul major este să
ne alegem în realitate cu un psihopat... Este și o posibilă
explicație de ce 2/3 din executivi vor eșua înainte de
încheierea mandatului lor.
Profilul de lider care construiește
echipe de încredere
Un profil psihologic al liderului potrivit să construiască
echipe de încredere este cel care reușește să‑și facă un
bun self‑management, care are o mentalitate deschisă,
flexibilă, bazată pe un stil rațional de gândire, care ia în
considerare multe dintre variabilele contextuale, care
are o atitudine constructivă și un mod riguros de a
aborda lucrurile. Mentalitatea presupune să se raporteze
adecvat la sine și la ceilalți, să reușească să creeze
parteneriate. Atitudinea înseamnă o serie competențe
comportamentale rezonabile, dozate cu măsură și fără
prea mari excese. Iar maniera în care abordează lucrurile
e foarte ușor de identificat, analizând modul în care
acționează, mai superficial sau mai riguros. La prima
vedere, noi observam comportamentul liderului, dar ar
fi indicat să ne uităm totodată și la presiunile contextului
în care se exprimă și la ce vine din interior, la valorile
personale ale liderului. La vârful organizațiilor, între
nivelurile de abilități ale persoanelor care ne conduc nu
este o mare diferență. Cu toții au abilități bine dezvoltate
în nenumărate programe de training. Din acest motiv,
diferențele dintre lideri se fac la nivel de valori și de profil
motivațional, pentru că de acolo reiese „potrivirea”,
caracterul acestora și aspirația de a construi ceva valoros
și durabil. Poate că nu este deloc întâmplător că, cel
mai adesea, un director executiv extern are mai multe
șanse de reușită decât unul promovat din interior. Se
evită astfel capcana mentalității închise, rigide, cu idei
preconcepute și, nu de puține ori, anacronice pentru
organizația respectivă.
Dar totul este necesar a fi legat și de context, de ce
se potrivește cu contextul organizațional, cu presiunile
decidenților. Din păcate, cele mai multe organizații, prin
vocea fondatorilor sau a consiliilor de administrație,
cred că au nevoie de cineva care să le administreze, nu
8 |
să le dezvolte, eventual să le maximizeze profitul
pe termen scurt. Iar acest aspect transformă poziția
de CEO (Chief Executive Officer) în COO (Chief
Operation Officer) cu mari valențe în sfera ingineriei
financiare. Firește că această transformare schimbă,
în bună măsură, și profilul de manager și lider
potrivit cu contextul. Cea mai mare problemă este
nu când sunt clarificate astfel de așteptări, ci când
vorbim despre un CEO supraerou, adică 2 în 1 sau
3 în 1 sau 4 în 1 etc.
Paradoxul conducerii executive
Paradoxul suprem în managementul afacerii
este că, așa cum ne spune Warren Buffett, unui
director executiv inadecvat îi este mult mai ușor
să‑și păstreze funcția decât unui subordonat.
De exemplu, dacă un manager de vânzări nu
generează suficient volum sau nu‑și realizează
cifrele într‑un interval de timp, își va pierde
postul. Dar un director executiv cu performanțe
mediocre (mediane și/sau slabe) este păstrat mult
timp. Asta pentru că rareori există standarde de
performanță pentru postul său, iar atunci când
există sunt neclare sau pot fi cu ușurință respinse
prin tot soiul de explicații. O altă explicație este
aceea că un director executiv nu are un superior
direct a cărui performanță să fie evaluată.
Așadar, nu este deloc întâmplător că amatorismul
și incompetența conducerii executive se află la ea
acasă tocmai în companiile în care fondatorul
se crede și mare manager, în care relațiile de
familie prevalează în fața valorii profesionale și
în organizațiile sau instituțiile în care relațiile
și culoarea politică sunt decisive în alegerea
conducerii.
Dar oricâte explicații am putea găsi, realitatea
organizațiilor de astăzi ne demonstrează irefutabil
că există un management bun și unul rău, care
anihilează totul în calea lui...
Managementul bun, competent este cel care
reușește să dezvolte o organizație de încredere, care
să cucerească performanțe remarcabile, care să fie
capabilă să se autodepășească continuu, să fie de
referință în domeniul său de activitate. De cealaltă
parte, „managementul rău” cuprinde întreaga paletă
a practicilor care nu vizează astfel de obiective, o
astfel de strategie bine ancorată în valori și idealuri
perene. Iar gândul lui Peter Drucker, părintele
managementului corporatist modern, nu face decât
să ancoreze ideea conform căreia cei mai buni
executivi nu se cred supraoameni, ci doar conduc
echipe. „Este vorba de valori și idealuri potrivite,
nu doar de competențe”.
 EDITORIAL

(urmare din pagina 3)

Voci mute.
Povestea neromanțată a „celorlalte” femei
În orașul din care vin, nu există profesionalismul și performanța dictează, ușa magazinului sau la poarta fabricii.
noțiunea de leadership. Mai bine de 20 iar aceleași administrații dirijează, practic, Cu venituri modeste, comunitatea nu are
de ani am scris din și pentru orașul acela tot ce se întâmplă și-n spital, și-n școală, putere să le ia de pe umeri nici din povara
și nici măcar o dată în textele mele nu și-n cultură, ba chiar și cine și în ce condiții casnică – puține își permit să comande
am folosit cuvântul leadership. De fapt, investește. mâncare, să plătească ajutor la menaj
scanați presa locală și o să înțelegeți: în Cine să promoveze leadershipul și ori să-și înscrie copiii la after school (de
comunitățile medii și mici, dar, mai ales, organizația sănătoasă într-un oraș, dacă exemplu).
sărace, liderii sunt DOAR de partid, de acesta nu are un mediu privat puternic Ele duc greul în multe comunități din
sindicat, de ONG. La serviciu, ai director, ancorat nu doar economic și financiar, țara asta și, cel mai probabil, li se pare S.F.
manager sau președinte. ci și în realitatea socială?! Una care, într- să lucreze într-o companie în care vocile
Nici nu am realizat asta până să vin la un astfel de oraș, e preponderent a celor să le fi auzite, ori șeful să fie interesat de
CARIERE! „fără voce”. Puțini bărbați (pentru că cei insomniile lor, de programul sau sănătatea
Asta nu înseamnă însă că oamenilor nu mai mulți muncesc deja în alte țări sau copiilor.
li se respectă drepturile, doar că altele-s în orașele mari, dezvoltate), și multe, Mulți sociologi spun că țara are nevoie
prioritățile, iar piața muncii este supusă foarte multe femei. Și în instituțiile de de lideri - la modul general. Astăzi însă,
la altfel de încercări. plusez: pentru miile acestea de
La un moment dat, chiar am sunat voci mute, țara are nevoie de lideri
„acasă” și l-am întrebat pe un fost femei! Ba mai mult, are nevoie de
colaborator: lideri femei în politică. Prezențe
- Domnule director, noi de ce, în integre, autentice, adevărate
atâția ani, nu am vorbit niciodată modele de profesionalism și
despre leadership? virtute.
- Leadership?!... Doamna Cati, doar Leadershipul nu e un moft,
ne cunoașteți... avem noi timp de fițe, iar prezența femeilor în politică
mofturi și fonfleuri? Noi ne zbatem trebuie să fie considerată normală,
să asigurăm salarii și un loc de muncă sănătoasă, nu un procent stabilit
stabil! prin norme și directive ori un
Adică, interesul și grija față de angajament ce trebuie bifat.
oameni există, doar că au rămas Femeile care muncesc au nevoie
blocate undeva în timp și în zona de protecție și nu, nu în zona
aceea rugoasă a supraviețuirii. aceea, așa cum spuneam mai sus,
În plus... mai trebuie să subliniez rugoasă, a drepturilor primare.
ceva. Chiar și aici, la București, despre Femeile au nevoie de protecție în
„arta de a conduce” se vorbește doar la zona sensibilă, cea care însumează
nivelul mediului de business. Evident toate rolurile lor, impuse sau
că leadershipul e o noțiune abstractă în stat enumerate mai sus, și în mediul privat, arogate: casă - masă - maternitate –
orașe precum al meu, în care, de regulă, cel pentru care, de cele mai multe ori, afacerile carieră. Pentru că povestea neromanțată
mai mare angajator este Spitalul Județean, înseamnă comerț și fabrici din mica a femeilor pe scena publică presupune o
al doilea Inspectoratul Școlar, urmat industrie, în care lucrează cu precădere piesă cu multe instrumente, ce are nevoie
îndeaproape de administrația publică – femeile. Deseori până la epuizare și pe de armonie, dar, mai ales, de un acordaj
adică statul. Cine să cultive noțiunea de salarii foarte mici. fin, pe care nu îl poate simți decât cineva
leadership într-o asemenea comunitate, Și vorbim de sute de mii de femei ale care cunoaște întreaga partitură, trăiește
când în administrațiile locale nu căror responsabilități nu se termină la în același ritm și aspiră la aceleași idealuri.

10 |
 LIFESTYLE

„Nu trebuie să facem femeile să se potrivească lumii

în care trăiesc. Trebuie să ne gândim cum să facem
lumea să se potrivească mai bine femeilor”
GLORIA STEINEM
„Defineşte succesul în termenii tăi, obţine‑l după regulile
tale şi construieşte‑ţi o viaţă de care să fii mândră”
OPRAH WINFREY
„Femeile sunt lideri, oriunde ai privi ‑ de la CEO‑ul
care conduce o multinațională, la femeia casnică ce
își crește copiii și ține toată gospodăria. Lumea a
fost construită cu ajutorul femeilor puternice și vom
continua să dărâmăm ziduri și să sfidăm stereotipuri”
NANCY PELOSI
 ORGANIZATIONAL DEVELOPMENT
Conflictul de rol
Madi Rădulescu
Managing Partner MMM
Consulting Intl, PCC
Executive and Team
Coach, facilitator. Este
unul dintre cei 5 Master
Traineri pentru câteva
dintre metodologiile
Persona Global. A locuit
în România și Bulgaria, a
lucrat în 11 state europene,
cu participanți din 14 țări
12 |
a
de MADI RĂDULESCU
Am ocazia și șansa să lucrez cu femei lider din
top managementul companiilor din România.
Trebuie să recunosc că pot observa o diferență
de stil între liderii femei și liderii bărbați. A
ajunge în echipa de top management este o
chestiune de competență și nu de gen. Este
clar însă că felul în care se raportează femeile
la responsabilitatea lor este, de multe ori, diferit.
Privind în urmă, cei doi ani de pandemie
au putut accentua diferențe între leadershipul
feminin și cel masculin, mai mult decât în trecut,
nu pentru a înclina balanța către a aprecia un
stil de leadership masculin sau feminin, mai
mult sau mai puțin. Nu emit judecăți de valoare,
ci împărtășesc ceea ce am observat eu însămi
în conversațiile avute și în diferite proiecte.
Răbdare, empatie
și compasiune
În general, pare că leadershipul feminin arată
mai multă răbdare, empatie și compasiune, în
mod natural. Cu atât mai mult acum când
a fost vorba de o criză de sănătate. În trecut,
în crizele financiare, am constatat, fără a
generaliza, că bărbații accentuează orientarea
către rezultate și dau direcție cu forță, pun
mai ferm presiune pentru a recupera pierderile
și a recâștiga avantaje competitive. De aceea
sunt de multe ori preferați și li se atribuie
capacitatea de a livra rezultate unui stil mai
directiv, puternic. În această criză, una sanitară,
toată lumea – femei și bărbați - a fost îngrijorată
de aspectele legate de sănătate, a avut temeri în
legătură cu familiile și prietenii lor. Abilități și
atribute precum empatie, toleranță și răbdare
au fost accesate și folosite de către toți leaderii,
indiferent de gen, cu mai multă vigoare decât
înainte. Ne-am accesat aceste abilități și calități
cu mai multă încredere, chiar am îndrăznit să
fim vulnerabili și am depășit unele convingeri
și paradigme despre puterea empatiei și a
apropierii de oameni.
Ce a fost, în mod cert, mai ușor de acceptat și
de acomodat în rutinele manageriale zilnice de
către liderii femei, au fost toate complicațiile legate
de lucrul de la distanță.
Munca hibridă, deși ne dă, aparent, beneficiul
de a petrece mai mult timp alături de membrii
familiei, mai ales în legătură cu copiii, creează,
în realitate, un mare conflict de rol: ești leader,
ești profesionist, ești mamă și soție în același timp.
În pandemie, aceste roluri s-au suprapus unele
peste celelalte și activitățile specifice fiecărui rol
s-au derulat, de multe ori, conflictual: câte ședințe
sau trainiguri nu am văzut în care copiii și-au făcut
apariția pe neașteptate sau întâlniri virtuale care
au trebuit să țină cont de programul de masă și de
conectare online la școală. Din această perspectivă,
pandemia a recreat rolurile și împărțirea sarcinilor
în familie între femei și bărbați, de multe ori ambii
fiind în rol de leader în companii. Cumva a fost
de așteptat ca liderii femei să poată manifesta mai
multă înțelegere și toleranță în privința acestui tip
de provocare pentru că, au trecut ele însele prin
aceleași provocări.
Ca o mică completare, simt nevoia să clarific
între „simpatie: da, îmi dau seama prin ce treci!” și
„empatie: văd ce provocări îți aduce noul context,
îmi imaginez că poate fi dificil și obositor și mă
gândesc să te sprijin pentru a găsi o soluție care să
te ajute să faci față tuturor cerințelor - și ale celor de
acasă, și ale celor de la serviciu.” Și „compasiune:
ce ai nevoie în acest moment?” Pandemia a accesat
și compasiunea, cumva imposibil de atașat
mediului de business în trecut.
Consecința
O primă consecință asupra stilului de leadership
în timp de pandemie a fost regândirea modului de
interacțiune cu fiecare membru al echipei și o nouă
modalitate de prioritizare și de alocare a sarcinilor.
Se pare că trecerea peste această perioadă dificilă

a crescut nivelul de încredere al liderilor că sunt
posibile lucruri extraordinare, cu condiția unei
coordonări adecvate și bazându-se pe a ține cont
de oamenii din fața lor și de nevoile lor.
Această a doua parte a afirmației conține
principala distincție pe care o putem face în
legătură cu leadershipul post pandemic: din ce în
ce mai multe organizații afirmă prin leaderii lor,
cu mult mai multă tărie, nevoia de a pune accent
pe nevoile oamenilor în noul context de muncă.
Ceea ce eu pot observa, este o preocupare relativ
egală a liderilor, indiferent de gen, în privința
acestui lucru.
Foarte mulți dintre liderii cu care lucrez,
bărbați, pun oamenii pe primul loc și sunt
foarte preocupați de bunăstarea și de echilibrul
emoțional și mental al celor pe care-i conduc.
Diferența poate veni din abilitatea lor de a aborda
aceste teme cu autenticitate și vulnerabilitate, ceea
ORGANIZATIONAL DEVELOPMENT
ce pentru femei este mult mai aproape de felul
natural de a fi. Încă există în rândul leaderilor
bărbați o reținere destul de mare de a vorbi despre
sentimente și emoții, de a purta conversații pe
această temă cu membrii echipelor, despre a lua
în calcul, în momentul proiectării diferitelor
procese sau în organizarea muncii, diferitele
dificultăți din context personal sau nevoi de
adaptare și de învățare ale oamenilor din echipă.
Majoritatea celor cu care interacționez și-au
format un nou obicei de interacțiune în momentul
în care au întâlniri virtuale sau întâlniri unu la
unu: nu doar verificarea statusului pe sarcini și
proiecte, ci și verificarea felului în care oamenii
se simt, familiile lor și, în general, care este
starea acestora. Mulți au făcut acest lucru în
mod natural, mulți însă au trebuit să se educe
pentru acest nou tip de abordare și este încă o
foarte mare distanță până la atingerea unui nivel
confortabil.
| 13
 ORGANIZATIONAL DEVELOPMENT
O simplă întrebare
Această simplă întrebare „Cum ești? Cum
te simți?” a deschis ușa către o nouă eră a
colaborării și a încrederii. Atât de simplu.
Dacă liderii, atât femei cât și bărbați, vor
continua să facă acest lucru cu o conectare
umană reală și nu doar bifând „un nou tip
de întrebare obligatorie”, climatul și cultura
multor organizații vor putea avea beneficii
importante. Iar aici, cred că femeile au un
avantaj în acest moment, fiindu-le mai ușor
un stil de conducere bazat pe empatie.
Din momentul în care pandemia ne-a
permis posibilități de întoarcere la sedii,
marea majoritate a conducătorilor și-au
dorit să-și vadă echipele la birou. Desigur,
am intrat în epoca muncii hibride și de aici
a început noua etapă a dezbaterii în legătură
Toate transformările acestor ani, digitalizare,
schimbare de procese pentru muncă hibridă, noi
tehnologii, temerile legate de pandemia care
pare că nu se termină niciodată complet și care
ne-a modificat enorm stilul de viață, toate acestea
cer empatie și discuții deschise și colaborative
cu productivitatea echipelor, iar deciziile de
organizare a activităților și a numărului de
zile de prezență la birou versus lucru de acasă
se bazează încă pe preferințele personale ale
leaderilor și a nevoii de lor control.
Fenomenul „marea demisioneală” despre
care se vorbește atât global cât și în România
are mai mulți factori la bază: nevoia psihologică
a oamenilor de a schimba ceva după această
perioadă de mare presiune pentru a-și reîncărca
rezervoarele de motivație, de pasiune și de
curiozitate pentru munca lor.
O altă sursă este nemulțumirea și frustrarea
unor angajați pentru felul în care managerii lor
nu au reușit să țină echipele unite și să lucreze
cu fiecare în parte în această perioadă, tipul de
14 |
presiune pe care l-a pus organizația și planurile pe
care le pregătesc pentru întoarcerea la birou. Sunt
angajați care nu au nicio problemă cu asta și sunt
angajați care nu-și doresc întoarcerea la birou în
condițiile de dinainte de pandemie. Va fi interesant
să punem motivele în legătură cu plecarea: este
vreo diferență dată de faptul că echipa respectivă a
fost condusă de un bărbat sau de o femeie? Este în
legătură cu stilul de leadership și cu empatia sau
cu nevoia de eliberare a unei presiuni acumulate
în doi ani și de un mecanism de coping?
Concluzie
Concluzia mea este că toate transformările
acestor ani, digitalizare, schimbare de procese
pentru muncă hibridă, noi tehnologii, temerile
legate de pandemia care pare că nu se termină
niciodată complet și care ne-a modificat enorm
stilul de viață, toate acestea cer empatie și discuții
deschise și colaborative. Miza este că fără acestea
se poate produce un nou tip de schismă între
eșaloanele operative ale companiilor și cele
manageriale și un nou tip de problemă de cultură
organizațională. Pe care ni-l putem doar imagina.
La nivel global sunt multe studii făcute asupra
felului în care s-a modificat stilul de leadership în
pandemie. Empatia și reziliența sunt primele două
și cele mai puternice în schimbare, în activare,
consolidare. Dacă femeile leader fac mai bine
acest lucru? Pare că da, natural și pe baza studiilor
anterioare legate de leadershipul feminin. Dacă
însă ne uităm la această evoluție în ansamblu, știm,
tot statistic că leaderii bărbați domină detașat
ca număr deci, această dezvoltare a empatiei și
rezilienței pare că le aparține mai mult lor și, eu
una, aș celebra asta!
 WORK
LIFE
Choices
Întâlnirea cu ei este definitorie. Sunt oameni cu o misiune și
un mesaj. Sunt cei care și‑au pus în practică visul, ne uimesc
cu talentul lor, cu energia lor, sunt cei care schimbă lumea.
Acțiunile lor nasc cea mai importantă reacţie în ceilalți:
înţelegerea faptului că se poate, că visurile pot deveni
realitate. Poate că unul dintre aceste portrete vă inspiră
să faceți și voi alegerea care vă împlinește.

Rubrică recomandată de

Ilustrație realizată de
Dan Perjovschi
 WORK LIFE CHOICES

Radu Paraschivescu,
gardianul bunului-simț, al meritocrației și al gramaticii limbii române

„CA DIABETIC, NU POT SĂ IAU

NUMELE DOMNULUI ÎN DESERT”
de CATI LUPAȘCU

Fie că vorbim despre literatură, politică

sau fotbal, scrisul lui are o savoare subtilă,
o culoare rafinată și un gust (bun) aparte.
Șfichiuiește neobosit diletantismul
și impostura, zdrobește cu distincție
abuzul, mojicia și prostia, taxează delicat
derapajele verbale, comportamentele și
fărădelegile. Dar ceea ce dă cu adevărat
unicitate și savoare inconfundabilă
scrierilor sale, ceea ce te absoarbe și te
cucerește iremediabil la scrisul lui vine și
din patima și eleganța cu care își așterne
cuvintele, din tonul jucăuș, umorul fin
și ironia voluptuoasă cu care sporește
asprimea criticii, din felul impecabil în
care rânduiește frazele, într-o perpetuă
misiune de reabilitare și consolidare a
limbii române.
Este unul dintre cei mai apreciați,
admirați și bine vânduți scriitori
contemporani, un adevărat gardian
al bunului-simț, al meritocrației și al
gramaticii. Este însă și un traducător
valoros, și redactor de carte, cronicar
sportiv, prezentator și realizator de
emisiuni TV de mare audiență pentru
publicul cultivat.
Doar câteva exemple de titluri o să
vă dau: Fie-ne tranziția ușoară. Perle
românești și Ghidul nesimțitului - 2006,
Orice om îi este teamă. Un partid, doi ani
și trei premieri - 2018, În lume nu-s mai
multe Românii (planetei noastre asta i-ar
lipsi) – 2019, Recviem vesel pentru tata și
Vitrina cu șarlatani- 2020, Acul de aur
şi ochii Glorianei - 2021 și ultima, ieșită
zilele trecute de sub tipar, o ediţie nouă
din romanul Cu inima smulsă din piept.
Adaug emisiunile: Dă-te la o carte

16 |

și Pastila de limbă, plus
podcastul Vorbitorincii și... am
ridicat complet cortina: Radu
Paraschivescu. El este invitatul
acestei ediții în cadrul rubricii
Work Life Choices, un proiect
susținut de Ascendis și Revista
CARIERE.
Vă propun, așadar, un interviu
special cu un om special, în care
am adus în discuție principii și
valori, alegeri personale, succes
și eșec, pasiune și compromis.
Am vorbit însă și despre viața
noastră de zi cu zi în „specialul”
spațiu public, mărginit de cele
trei domenii care-l preocupă cu
precădere - literatura, politica
și fotbalul. Domenii aparent
nemiscibile, dar din care el,
combinându-le cu artă și umor
și condimentându-le cu cele
mai frumoase cuvinte din limba
română, a obținut un preparat
special, apreciat de „gurmanzii”
intelectual ca fiind nu doar
savuros, ci și extrem de sănătos
pentru buna-educație, bunul-simț
și minte.
Pentru început, vă rog să îmi
povestiți puțin din copilăria și
adolescența dvs, pentru că aș vrea
să înțeleg cine și ce anume v-a
stârnit pasiunea pentru literatură,
dar și care sunt principiile și valorile
în care ați fost educat (practic farul
după care vă ghidați și acum în
toate scrierile dvs).
Am fost un copil şi un adolescent
normal, fără alunecări, derapaje
sau crize. Genul „bibelou”, care
învăţase la doi ani de la părinţi
că nu poate tropăi fiindcă „şi sub
noi sunt tot oameni”. Mai târziu,
dezinvolt cu mingea de fotbal şi
stângaci cu fetele. Peste decenii,
raporturile par - tardiv - să se fi
inversat. Îndrăgostit de Lugoj şi
privind întoarcerea din vacanţă la
Bucureşti ca pe o pedeapsă. Gata
să joc fotbal zece ore pe zi şi să mă
întrerup doar din motive serioase:
WORK LIFE CHOICES
un meci de tenis, nişte porumb copt În anii în care ați așezat prima cărămidă
pe jar sau o baie în Timiş. Cum a la temelia carierei, curentul era: bărbații
început cartea să cotropească adevărați „se fac” ingineri (țării cât mai mulți
teritoriile fotbalului? Prin grija alor ingineri!). Dar dvs ați ales filiera teoretică/
mei, pe care îi vedeam citind mereu umană, cu specializare engleză - franceză.
la Bucureşti, fie pe canapea (mama), Cum vă amintiți acum experiența alegerii unei
fie la masă (tata). În plus, tata era profesii, să spunem, contra curentului? Cât a
un cumpărător frenetic de cărţi fost pasiune și cât rațiune în această alegere?
şi un şoim al anticariatelor. N-am Îmi felicit semenii fiindcă n-au folosit
făcut decât să le urmez exemplul. niciodată ceva fabricat, conceput sau
La început timid, apoi statornic şi proiectat de mine. Vin dintr-o familie în
voluptuos. Am jubilat când tata mi-a care fratele tatei i-a spus tatei „Trebuie să
cumpărat, pe lângă toate volumele chemăm un specialist” când ni s-a ars un
din ciclul Poveşti nemuritoare, două bec în casă. Ideea unei cariere tehnice n-a
volume de Basme africane care au fost luată în calcul nici măcar ca fantezie
fost marea mea lectură de copilărie. absurdă. Prima dată când m-am gândit cât
A urmat Dumas, iar descoperirea de cât serios la viitorul profesional a fost în
lui a însemnat o rămânere în spaţiul clasa a şasea, când am decis că vreau să mă
aventurii care era să-mi compromită fac profesorul meu de zoologie. Nu profesor
admiterea la facultate. Citeam de zoologie, ci profesorul meu, de la fostul
Dumas cu pofta cu care mâncam Liceu 32 din Bucureşti, la doi paşi de Piaţa
ciocolată de casă. Imaginea despre Domenii. Îl chema Francisc Zanvetor şi
Imaginea despre mine pe care o păstrez din
anii de gimnaziu şi de liceu este cea a unui
şoricel cuibărit într-un fotoliu vişiniu, citind
Dumas, Fielding, Zévaco, Edgar Rice Burroughs
sau Ponson du Terrail şi înfulecând praline
sidefate dintr-o pungă în curs de unsuroşire.
mine pe care o păstrez din anii îi datorez cei patru ani şi ceva de carieră
de gimnaziu şi de liceu este cea a didactică (am fost până la urmă profesor, deşi
unui şoricel cuibărit într-un fotoliu nu de zoologie). Planul dând greş, a trebuit să
vişiniu, citind Dumas, Fielding, găsesc altceva. Şi am optat pentru o carieră
Zévaco, Edgar Rice Burroughs sau umanistă, deşi tata m-ar fi vrut medic. N-aş
Ponson du Terrail şi înfulecând fi fost bun de medicină, fiindcă, după cum
praline sidefate dintr-o pungă în i-am argumentat tatei: 1. Nu suport sângele
curs de unsuroşire. (Eram acum şi nu mă pot uita nici măcar la filme în care
la Bucureşti, unde nu se găsea curge ketch-up. 2. Confundam splina cu
ciocolată de casă.) Aşa a început fierea şi ficatul cu stomacul, ca unul care,
patima cititului - şi nu greşesc când elev fiind, mai lua câte un organ din mulajul
spun „patimă”, chiar asta este. Iar
Cei trei muschetari mi-au inculcat şi
primele valori, chiar dacă atunci nu
le-am identificat ca atare: onestitate,
cavalerism, onoare, parolism,
respectul pentru cuvântul dat. Le-
am adăugat, câţiva ani mai târziu,
simţul umorului şi mi s-a părut că
e un bun început de portret.
| 17
 WORK LIFE CHOICES
corpului omenesc doar ca să joace fotbal
cu el prin clasă. În orice caz, n-am ales
raţional, ci în orizontul plăcerii.
Adoram engleza şi găseam în ea un
miez subversiv; era limba în care cântau
Queen şi Led Zeppelin, Pink Floyd şi
Rolling Stones. Era limba în care jucau
Alec Guinness şi Richard Harris, Peter
O’Toole şi Richard Burton. Iar profesorii
foarte buni pe care i-am avut până pe
la 16 ani (Sonia Pambuccian, George
Simina, Corneliu Albei) mi-au cimentat
hotărârea. Pe la 18-20 de ani ştiam deja
că, în condiţiile de atunci, după absolvire
aş fi putut fi doar profesor în mediul rural
sau traducător la Combinatul pentru
industrializarea laptelui. Nu m-a interesat,
deşi detest laptele.
Când s-a cristalizat dorința de a deveni
scriitor?
Târziu sau în orice caz târzior. În pre-
adolescenţă şi adolescenţă, dacă tot nu
puteam fi profesorul meu de zoolologie,
mai aveam o variantă: voiam să fiu
Johan Cruyff, un rebel care m-a fascinat
- tocmai pe mine, care eram mai degrabă
conformist şi dispus să fac pe plac oricui.
Înainte de-a visa la soclul scriitorului,
m-a atras însă munca de traducător. Îmi
plăcea enorm să traduc, începusem din
facultate (fără să public, ce-i drept) şi eram
gata să fac din asta o carieră. Lipsită de
recunoaştere, plătită prost, dar carieră.
Iar acum, când vă răspund, constat că
am rămas fidel acestei piste, cu toate că
mi-am promis în câteva rânduri să ies
din joc. Trecerea de la tradus la scris s-a
făcut anevoie, mai ales ca timp investit în
speranţa publicării. Am aşteptat opt ani
cu manuscrisul prin edituri până la debut.
Îmi era ciudă, fiindcă îmi plăcea să spun şi
să imaginez poveşti, scenarii, întâmplări
la graniţa plauzibilului. Înainte de debutul
ca autor - un debut întârziat, la patruzeci
de ani, şi prost pe deasupra - , aveam
deja cam douăzeci şi cinci de traduceri
publicate.
Exact, ați recunoscut deseori că ați pornit cu
stângul în cariera de scriitor, cu un roman
eșec. Cum ați trăit nereușita? Ce v-a motivat
să mergeți mai departe?
18 |
M-am gândit că şi la probele de
sărituri din atletism ai dreptul la mai
multe încercări, în cazul rateului iniţial.
Pe lângă asta, începusem lucrul la un al
doilea roman şi mă gândeam că nu se
cuvine să-l las neterminat. Dar am meritat
să debutez rău, mi-am făcut-o cu mâna
mea. Am nesocotit sugestiile unui critic
literar de meserie, care mi-a propus să
rescriu nişte părţi din roman şi să suprim
altele. Am refuzat cu un soi de aroganţă
tâmpă. Credeam că le ştiu pe toate, deşi
nu ştiam nimic. Şi probabil că am vrut
să epatez. Am fost cu atât mai vinovat cu
cât nu aveam douăzeci de ani, ci dublul.
Dar, ştiind că eşecul mi se datora exclusiv,
am depăşit cu bine momentul. Şi n-am
găsit altă scuză decât aşteptarea de opt
ani (1992-2000), care m-a făcut să devin
nerăbdător, când înţelept ar fi fost să mai
sacrific două-trei luni rescriind. Mi-am
plătit infatuarea şi am trecut mai departe.
Eram deja în plin efort la Balul fantomelor
şi mi se părea stupid să renunţ, mai ales
că Balul n-a ieşit rău (observaţi că nu dau
titlul romanului de debut).
Cititorii și admiratorii dvs vă sunt
recunoscători că nu ați abandonat. Dar dvs,
acum, cu o carieră deja solidă și un loc
ocupat meritoriu în elita culturii autohtone,
cum îl priviți, în momentele de intimitate,
pe tânărul Radu Paraschivescu și visele lui?
Aş vrea să mai am asemenea momente de
intimitate, ar însemna că dispun de timp
liber. Dar chiar dacă aş dispune, nu l-aş
risipi pe evaluări retroactive, nu sunt atât
de interesant. Uneori, e adevărat, am câte-o
străfulgerare care mă trimite în 1988, când
începusem lucrul la primul roman. Eram
profesor la Făget, luasem câteva foi de hârtie
de la secretariatul şcolii şi începusem să le
umplu de mână. Ţin minte şi când: într-o
seară de joi, după ce fusesem de serviciu şi
asistasem la un ceai (i se zicea, tovărăşeşte,
„reuniune”) al unei clase a zecea - muzică,
dans, îmbrăţişări şi mici tentative de
semeţie adolescentină din partea băieţilor.
E una dintre imaginile pline ale acelor ani,
deşi până la urmă rezultatul literar a fost
anemic. Acum, da, sunt bine instalat în
gusturile publicului. Nu şi în ale criticii, dar
nu suspin. Am cititori care îmi aşteaptă şi
îmi discută cărţile, am lansări cu asistenţă
numeroasă, am încasări din drepturi de
autor, încep să fiu tradus afară. Am tot ce-
şi poate dori un scriitor care nu ţine să i se
timbreze valoarea prin premii. Datorez o
bună parte din ce am Editurii Humanitas
şi unei decizii din 2003, când am ajuns
aici. 13 februarie 2003 a fost o zi-macaz
pentru mine. Aveam de ales între un post
excelent plătit într-o companie americană
şi un post de redactor mult mai slab plătit
la Humanitas. O fi fost vreun semn de sus?
N-o fi fost? Nu ştiu, deşi înclin să cred că
da. M-am gândit o noapte întreagă şi
până la urmă am ales să nu aleg banii. Ca
autor, Humanitas mi-a pus la dispoziţie o
trambulină pe care am făcut un prim salt
inabil (Fanionul roşu, o carte care mi-a adus
un proces - ce-i drept, câştigat), urmat de

unul câştigător: Ghidul nesimţitului.
De atunci încoace, mi-a venit de
câteva ori să mă ciupesc spre a mă
convinge că e aievea. Nu ştiu cât ar fi
pierdut Humanitas fără mine, însă eu
fără ei aş fi fost cu totul altul decât cel
care vă răspunde acum la întrebări.
De fapt, probabil că interviul acesta
n-ar fi existat.
Care e cea mai importantă lecție pe
care ați învățat-o atunci?
Atunci n-am învăţat nimic, aşa că
nu prea aş avea ce să împărtăşesc.
Lecţiile au venit pe parcurs, când
viaţa mea de copil mare a început
Glumind amar pe teme dulci, pesemne că
ocupaţia cea mai simpatică pentru mine
ar fi fost cea de degustător de deserturi,
numai că şi ea are o oprelişte: sunt diabetic.
să fie supusă unor atacuri brutale
din partea maturităţii. Şi când,
într-un târziu, mi-am limpezit
mintea. Dacă e să laud ceva la
mine - atunci şi acum - , cred că acel
ceva e un amestec de punctualitate,
seriozitate, entuziasm şi grijă pentru
conţinut. Atât pentru cărţile scrise
(debutul e o amintire îndepărtată),
cât şi pentru traduceri, conferinţe,
lansări, prezenţe la târguri etc. Cred
că sunt unul dintre oamenii care ar
funcţiona la fel de bine cu contract
şi fără - la fel ca tata, îl moştenesc şi
aici. Cei care mă cunosc ştiu că nu
întârzii la predare şi că nu au mult
de lucru pe textele mele. Iar cei cu
care semnez contracte de traducere
vă pot confirma că, în majoritatea
cazurilor, le trimit traducerea
înainte de termen. Niciodată după.
Mulţumesc lui Dumnezeu că mi-
am păstrat entuziasmul de acum
treizeci-patruzeci de ani. Cu puţin
timp în urmă, am predat traducerea
celui mai nou roman al lui Julian
Barnes, Elizabeth Finch, unui editor
cu care sunt prieten şi pe care
am reuşit să-l uluiesc. Termenul
de predare era spre toamnă. Am
tradus cu poftă, cu o plăcere aproape
senzorială, neîncetând să mă mir de
frumuseţea scrisului lui Barnes. Şi să
fiu recunoscător că fac un lucru pe
care îmi dorisem să-l fac încă de pe
vremea când nici măcar nu ştiam
adresa editurilor din Bucureşti.
Dacă (din orice motive) nu ați fi devenit
scriitor, ce profesie v-ar fi plăcut să
aveți?
Îmi vin în minte doar profesii
pentru care nu aş avea îndreptăţiri:
antrenor de fotbal, ghid turistic,
chitarist. Prima profesie ar fi
bănoasă, dar nu mi s-ar potrivi ca
frecvenţă a palpitaţiilor, ca să nu
mai vorbesc despre exigenţa uneori
ostilă a unui public mai mereu
vociferant. A doua pare seducătoare,
însă aş cădea într-o cursă care m-ar
expune concedierii: când aş vedea
ceva frumos, i-aş lăsa de izbelişte
pe turişti şi mi-aş reconstrui lumea
în jurul acelei frumuseţi. În fine, a
treia ar fi mai la îndemână, însă asta
doar dacă aş şti să cânt la chitară.
Una dintre neîmplinirile mele este
că n-am învăţat să cânt la niciun
instrument. Şi dacă n-am făcut-o
până la ora asta, e greu de crezut că
m-aş apuca acum. Glumind amar
pe teme dulci, pesemne că ocupaţia
cea mai simpatică pentru mine ar fi
fost cea de degustător de deserturi,
numai că şi ea are o oprelişte: sunt
diabetic. Iar dacă Domnul îmi dă
atâtea, n-am voie să-i iau numele în
desert.
Într-o țară atât de polarizată economic,
financiar, social, tânăra generație,
asemenea piliturii, urmează fidel liniile
trasate conjunctural. Însă, în grupul
tinerilor deciși să urmeze Nordul,
constat cu mândrie talentul, efortul,
WORK LIFE CHOICES
dorința de a performa... în cele mai diverse
domenii, printre care și literatura. Intervine,
însă, partea comercială... Există o limită
până la care să accepți compromisul pentru
a-ți urma pasiunea?
Compromisul înseamnă din capul
locului limitare, să admitem lucrul
ăsta. Ba chiar s-ar putea să existe o
diferenţă între compromis şi concesie,
primul părând forma apăsată a celei de-a
doua. Însă înainte de-a tatona limitele
compromisului, scriitorul la început de
drum trebuie să vadă dacă lucrul care-l
mână în luptă este cu adevărat pasiunea.
Spun asta fiindcă există situaţii când sub
camuflajul ei intră alte lucruri: dorinţa
de notorietate, satisfacerea orgoliului,
poate chiar banii. Pe urmă, cred că se
impune un bemol la cheie şi în ceea ce
priveşte termenul de „comercial”. Unii
cred că termenul ăsta denumeşte neapărat
un produs uşurel. Or, nu-i aşa. Cartea
comercială e un produs cu vânzări foarte
bune, indiferent dacă e sau nu facil. Putem
spune multe despre „Impudoare” de
Gabriel Liiceanu sau despre „Parabolele
lui Iisus” şi „Despre îngeri” de Andrei
Pleşu (vorba lui Vlad Zografi la un târg de
carte: „Îngerii lui Pleşu se vând în draci”),
dar nu că sunt cărţi uşurele. Ele se vând
excelent fiindcă sunt bine argumentate şi
splendid scrise, conţin idei, au prestigiul
unor autori neocanonici şi se bucură de
un mecanism de promovare bine gresat.
În alte cazuri, da, cartea comercială nu e
foarte înaltă ca nivel, dar tot te bucură,
o citeşti cu nesaţ, fiindcă are o poveste
care se ţine şi te ţine. P. G. Wodehouse,
Daniel Pennac, Michel Bussi, Arturo
Pérez Reverte, Simone van der Vlugt
- iată alţi autori „comerciali”, pe care
i-am citit cu mare plăcere. În fond, şi
Dumas era comercial. În fine, există
şi literatura comercială şi facilă, unde
| 19
 WORK LIFE CHOICES
Zece. Pe repede înainte
1. Locul în care preferați să scrieți
- Biroul meu, nimic altceva.
2. Ce vă stimulează creativitatea
- Orice: un tablou, o strofă de
cântec, o replică.
3. Care este marea dvs slăbiciune
- Dulciurile.
4. Oaza de liniște în care vă
încărcați bateriile - Nu am aşa
ceva. Plec uneori în vacanţă, dar
nu caut neapărat liniştea.
5. Melodia (interpretul) care vă
relaxează - Mark Knofler, David
Gilmour şi tot ce cântă ei, inclusiv
ce nu mă relaxează.
6. Când nu scrieți (munciți la modul
general), vă place să ... Citesc, mă
plimb, mă uit la meciuri, citesc
(am mai spus?) şi citesc.
7. Cartea de suflet ( a dvs sau a altui
autor) - Am o mulţime de cărţi
la care ţin enorm, dar carte de
suflet nu am.
8. Persoana (mentor) care v-a
inf luențat cu adevărat viața
profesională - Francisc Zanvetor,
profesor de zoologie. Mi-a vorbit
în multe feluri.
9. Persoana care v-a influențat
covârșitor viața - Tatăl meu.
10. Prima poziție din lista cu ”de
făcut” în această viață... De prins
ziua următoare sănătos şi lucid.
încap majoritatea romanelor thriller,
plus siropuri din categoria Danielle Steele,
Nora Roberts, Sandra Brown etc. Plus ai
noştri şi ale noastre. Revenind la concesii
şi compromisuri, cred că scriitorul tânăr
nu ar trebui să-şi plătească publicarea
din buzunar, admiţând că ar avea banii.
În Anglia, acestui fenomen i se spune
vanity publishing. Scriitorul trebuie să fie
publicat şi cumpărat în măsura valorii pe
care o are şi pe care i-o stabilesc editorul
şi apoi publicul. Dar nu trebuie să publice
pe banii lui, fiindcă nici fotbaliştii nu
plătesc bilet la meciurile în care joacă.
Un alt tip de concesii este cel de la masa
redactorului, odată acceptat manuscrisul
20 |
pentru publicare. Scriitorul se poate lăsa
pe mâna redactorului (chiar e înţelept s-o
facă) şi-i poate accepta diversele sugestii
(rescrieri, eliminări din text etc.), câtă
vreme ele nu ţin de viscolul corectitudinii
politice. Aici trebuie să pună piciorul în
prag şi să devină neconcesiv. Dacă poate.
Este, cumva, ca la granița împlinirii
personale printr-o profesie făcută cu
pasiune și o profesie în care să te simți
confortabil financiar...
Cele două nu se exclud, uneori chiar se
presupun şi se completează. Nu-i frumos
să mă dau exemplu, dar mă dau. Scriu
şi traduc cu pasiune, ceea ce-mi conferă
confortul necesar unei priviri senine
îndreptate spre lume. Şi e valabil şi pentru
celelalte lucruri pe care le fac: podcastul
„Vorbitorincii” cu Cătălin Striblea, articole
scrise pentru New Money, participări la
emisiuni de radio şi de televiziune. Nu le
simt ca pe corvezi, ca pe modalităţi de-a
câştiga o pâine. E adevărat, uneori îmi
vine să las totul şi să fug. De trei-patru
ori pe an o şi fac, în vacanţe mai mici sau
mai mari. Şi mă întorc împrospătat. Pe de
altă parte, câtă vreme te simţi confortabil
fiindcă eşti bine plătit, lucrezi în condiţii
decente şi îţi rămâne un pic de timp pentru
„sufleţel” (diminutivul este al lui Noica),
iată-ne înapoi la Leibniz şi la „cea mai
bună dintre toate lumile posibile”. Văd
pasiune la piloţi, la actori, la pictori şi la
arhitecţi. O văd la cântăreţii de operă sau
de rock. O văd mai puţin la alte profesii,
unde în schimb se profilează mai bine
confortul - financiar, al siguranţei locului
de muncă etc.
Pe principul celor „X” lucruri pe care să
le iei cu tine pe o insulă pustie, care ar fi
acele „lucruri” indispensabile din bagajul
unui tânăr ce dorește să își construiască
din scris o carieră?
Dacă insula e cu adevărat pustie,
scriitorul are o problemă: nu are de
unde să ia cărţi. Or, în afara unei dotări
excepţionale, scriitorul scrie destul de
greu fără să citească. În bagajul simbolic
mi s-ar părea cuvenit să pună câteva idei
simple. Prima: să nu scrie încercând să le
placă tuturor şi să nu încerce să schiţeze
portretul-robot al cititorului care i-ar
cumpăra cărţile. Aşa ceva e imposibil
şi ilogic. Nici scriitorului nostru nu-i
plac toate cărţile pe care le citeşte, toate
filmele sau piesele pe care le vede, toate
albumele pop-rock pe care le ascultă,
toate preparatele pe care le mănâncă.
Unanimitatea de gust nu există în profesia
asta. Dacă au fost contestaţi Shakespeare,
Cervantes, Tolstoi şi Flaubert, dacă Proust
a fost respins de primul editor, e firesc ca
nici Ionescu, Popescu sau Dumitrescu să
nu le placă tuturor. A doua idee, legată
de prima: să nu-şi deformeze stilul ca
să evite prezumtivele reacţii ostile sau
stupefiate din partea cunoscuţilor. (Cu
asta ne întoarcem la concesii.) Să scrie
aşa cum simte că-i vine bine, să nu-l
preocupe reacţia mamei, a iubitei, a
administratorului sau a socrilor. În fine,
a treia idee: să se adune de pe jos după
un prim eşec şi să meargă mai departe.
Au fost boxeri trimişi pe podea de două
ori într-o rundă şi care apoi au devenit
campioni mondiali sau olimpici. Prima
ratare are oricum la dispoziţie toate
alibiurile de pe lume.
Și literatura, și fotbalul (sportul, în general),
și politica (într-o democrație sănătoasă)
sunt domenii ce pot influența destine, prin
modele, prin povești de viață, de succes.
La noi, toate cele trei sunt în derivă, se
degradează vizibil și continuu. Dincolo de
tot ce vedem și știm acum - copii debusolați,
dezinteresați, obezi sau cocoșați -, cu
puterea dvs de analiză fină și profundă,
care apreciați că va fi, de fapt, prețul pe
care îl vom plăti, ca societate, văduvind
tânăra generație de o sursă veritabilă de
inspirație?
Vorbim aici despre consecinţele
contraculturii şi ale antimodelelor. Asta
din cauză că exemplele bune, luminoase,
de urmat (Simona Radiş şi Ancuţa Bodnar,
campioane olimpice la canotaj, dacă
vorbim despre sport), se îneacă într-o mare
a imposturii şi a conivenţelor puturoase.
De aceea, avem motive să bănuim că
scurtătura, ilicitul, păcăleala şi furtişagul
riscă să devină reţetă a succesului. Ba chiar
modus operandi. Iată, avem un fotbalist
cunoscut, care circulă cu viteză excesivă

pe autostrăzi şi care nici măcar nu are
permis. Are în loc o hârtie obţinută
în Ucraina, deşi omul nostru nu scrie
bine nici în română, darămite în altă
limbă, ceea ce înlătură ipoteza unui
examen în ucraineană. Cetăţeanului
nu i se întâmplă nimic, absolut nimic.
Un alt tânăr omoară pe cineva după
ce se urcă la volan drogat. Nici el
nu păţeşte nimic, fiindcă are un tată
iubitor şi cu relaţii. Un senator dă
buzna într-un dispensar şi întrerupe
vaccinarea fiindcă asta e pohta ce-a
pohtit. Nici el nu păţeşte nimic.
Un post TV jigneşte şi minte în
permanenţă, zi de zi, oră de oră. Nici
el nu păţeşte nimic. Un premier - de
fapt, doi, plus nu ştiu câţi miniştri -
plagiază. Pe şleau spus, fură. Niciunul
nu păţeşte nimic. Ce înţelege de aici
un tânăr fără minime ghidaje etice?
Că se poate şi aşa. Ba chiar câştigi
timp procedând aşa. Ce şcoală de
şoferi, ce muncă de cercetare, ce
onestitate, ce responsabilitate, ce
lege? Ce prostii sunt astea? E mai
simplu, mai direct şi mai eficient să
încalci legile şi să calci în picioare
principiile. Cam aşa arată scenariul.
Sigur, fără generalizări. Numai că
lucrurile de mai sus sunt realităţi ale
ultimilor ani, nu scorneli.
Textele dvs demonstrează clar
că impostura, prostia, aroganța,
nesimțirea etc pot fi amendate și
cuviincios. Totuși nu aveți sentimentul
că decența aceasta în exprimare nu
își atinge, practic, scopul? Că este
un răspuns cu nedreaptă măsură la
agresiunea și agresivitatea hoardelor
de neciopliți care poluează tot mai acut
etic și moral, fonic, vizual și olfactiv?
Când vă ajunge cuțitul la os, cum
reușiți să vă înfrânați impulsul de a-i
terfeli pe limba lor?
Dacă aş amenda un nesimţit cu
mijloacele lui, aş deveni la rândul
meu nesimţit pentru alţii. E o capcană
uşor de evitat. Ştiu, argumentaţia e
răsvăzută şi răsauzită: „N-are rost să
tragi cu ghiocei într-o batoză, trebuie
să-ţi adecvezi mijloacele dacă vrei să
fii eficient, nu poţi să-i baţi decât cu
armele lor”. Nu sunt convins că e
aşa. Şi oricum, prefer să trec drept
candid decât drept mojic. Sigur că am
momente de exasperare, de revoltă
lăuntrică. Dar pe urmă mă întreb:
preferi liniştea de pe vremuri, când
îţi era frică să deschizi gura? Şi când
simţeai la tot pasul sârma ghimpată,
fie şi metaforic? Fireşte că nu, îmi
răspund. Cu toate hibele, cu toţi
neciopliţii şi impostorii, e mai bine
azi decât ieri. Sau măcar e mai puţin
rău. În ce priveşte poluarea fonică de
care vorbiţi, cel mai des îmi ies din
pepeni în metrou, când se vorbeşte
Ar fi romantic să
credem că tinerii îşi
pot face un ţel din
„România bunului-
simţ”, mai ales într-o
vreme când sloganul
predominant pare să fie
„România bunului plac”
tare în jurul meu, la telefon sau în alt
fel. Atunci mă uit duşmănos-dizolvant
la făptaş, zic ceva nereproductibil la
adăpostul măştii şi plec mai încolo.
Unde, normal, risc să dau peste ceva
asemănător. Noroc că metroul e lung.
Până la urmă însă - şi asta e o compresă
pe care mi-o pun pe frunte în multe
clipe de irascibilitate - , măruntele mele
pricini de nemulţumire sunt fandoseli
de primadonă prin comparaţie cu ceea
ce trăieşte Mihăiţă Neşu din 2011
încoace. Îmi spun asta şi mă calmez.
Într-un articol mai vechi, spuneați că
umorul este un veritabil scanner pentru
impostori, un formidabil developator
al imposturii. După atâția ani de
scanat și developat o întreagă paletă
de moravuri, mai are rost să visăm la
„România bunului-simț”?
Ar fi romantic să credem că tinerii
îşi pot face un ţel din „România
bunului-simţ”, mai ales într-o vreme
WORK LIFE CHOICES
când sloganul predominant pare să fie
„România bunului plac”. România n-a stat
niciodată rău la capitolul etichete: Grădina
Maicii Domnului, România educată, Mereu
surprinzătoare, Eternă şi fascinantă etc.
Mă tem însă că visele noastre curente sunt
altele. Tinerii (dar iată că şi cvadragenarii)
visează să plece afară, unii dintre cei rămaşi
visează să-şi poată plăti facturile. Deşi
probabil că fiecare român are ţara lui, pe
care fie o îmbracă, fie o leapădă ca pe o
piele. Eu fac parte dintre cei îmbrăcaţi în
România: fără gesticulaţie abundentă, fără
ostentaţie, fără lozinci, fără încingeri cu
panglici tricolore. Cu un dram de nădejde,
cu simţul umorului şi cordialitate. Şi poate
că ar trebui spus că umorul nu scanează
doar impostura, ci şi prostia.
Astăzi, când scriu întrebările acestea, este
Ziua Internațională a Vocabularului - încă
o sursă de dezvoltare pentru copii. Ce
moștenire lingvistică lăsăm noi, generația
care și-a făcut parcă un scop din siluirea
limbii române și promovarea unor derivate
precum: romgleza, grapineza, messengereza
(sal, brb, cf, lol etc)?
Ehei, şi mai sunt: legaleza, afacereza,
medicineza etc. Sigur, acestea trei sunt
ironii la adresa unor tipuri de jargon
absolut fireşti în profesiile respective.
Plus corporateza, care are (abia ea) ceva
supărător. În rest, prefer să nu fiu pesimist.
Limbajul abreviat ţine doar de SMS-uri şi
de postările pe Facebook, nu cred că va
deveni exprimare în sine. Pocirea adevărată
mi se pare calchierea inflaţionistă de tipul
„face sens”, „nu vrei să ştii”, „sunt fericit cu
această soluţie”, „nu e ca şi cum” (în loc de
„nu că”) şi atâtea altele. E firesc ca limba
să facă loc multor neologisme, ba chiar şi
barbarismelor. Calchierile, în schimb, mă
îngrijorează, fiindcă aici riscul e să ţi se
umble la felul în care gândeşti şi legi ideile.
| 21

Leadership în oglindă
FEMEILE ÎN BUSINESS ȘI
PUTEREA LOR DE A REMODELA ROLURI
de CATI LUPAȘCU
î În tot mai multe companii, tot mai multe
femei au ales, în ultimii ani, să‑și asume
roluri de conducere. Progresul tehnologiei,
ce le‑a despovărat de mare parte din sarcinile
casnice, schimbarea mentalităților societale,
provocările economice ori consolidarea
valorilor organizaționale ce acordă o
importanță tot mai crescută incluziunii,
diversității și egalității de gen, sunt doar
câteva aspecte ce au favorizat ascensiunea
lor profesională.
Prezența în C‑suite a generat, însă, și o
nevoie de schimbare a stilului tradițional de
conducere, bagajul profesional, emoțional
ori comportamental pe care femeile l‑au
adus în zona de top management creând
premisele unei transformări relevante în
organizații, prin remodelarea rolului de
lider și extinderea modelelor de leadership.
Astăzi, experții apreciază că deschiderea
cu care o companie susține și promovează
stilul feminin de conducere reprezintă
oglinda mediului de lucru, a culturii și
valorilor organizaționale.
COVER STORY
În ce măsură latura feminină a
leadershipului a adus în organizații
abilități, viziuni și experiențe noi, benefice
pentru toată resursa umană, indiferent
de funcție și gen, ori ce influență a avut
asupra echipelor, mai ales în acești ultimi
doi ani de criză, grija, empatia, răbdarea,
smerenia, compasiunea ‑ abordări cu o mai
mare deschidere emoțională, dar și calități
asociate, de principiu, genului feminin ‑
dacă au fost îmbrățișate și asumate de lideri
(deopotrivă femei ori bărbați)?
La aceste întrebări răspunde
Cover‑Story‑ul acestei ediții, ce îi are ca
invitați pe: Alexandra Smedoiu, Partener
Deloitte România, coordonatoarea
programul Deloitte SheXO Club; Ileana
Botez, Președinte interimar al Professional
Women’s Network (PWN) și prof. univ.
dr. Alin Ciupală, profesor la Facultatea
de Istorie din cadrul Universității din
București, cunoscut și drept „istoricul care
a așezat femeia la locul cuvenit în istoria
românilor”.
| 23
 COVER STORY
CHIAR DACĂ MAI SUNT MULTE BARIERE
DE ÎNLĂTURAT ȘI MULTE PREJUDECĂȚI DE ELIMINAT
Este un secol bun în care să fii femeie!
a Astăzi, este în vârful ierarhiei organizaționale.
Ocupă o funcție cheie în una dintre cele mai
importante companii de servicii profesionale din
România, parte a unei rețele globale cu prezență în
peste 150 de țări și teritorii din întreaga lume. O
organizație care promovează o cultură dinamică
de incluziune, colaborare și performanță ridicată.
Ascensiunea nu a fost însă nici simplă, nici
rapidă. A parcurs etapă cu etapă, dar a fost și
norocoasă. Experiența subordonării a avut un
impact pozitiv asupra ei, a motivat‑o și provocat‑o
să devină din ce în ce mai bună. A avut șansa
să întâlnească lideri puternici, atât femei cât și
ALEXANDRA SMEDOIU, bărbați, care au inspirat‑o profund și au contribuit
Partener Deloitte la dezvoltarea ei ca om și ca profesionist.
România, Liderul „Este important ca în fiecare loc în care
serviciilor de consultanţă desfășurăm activitatea profesională să ne găsim
pentru sectorul imobiliar modele, de la care să luăm ce este mai bun. Nimeni
Alexandra Smedoiu nu este perfect, dar toți avem abilități și calități
este Partener Servicii diferite. În cazul meu, pot spune că am avut
Fiscale, responsabilă norocul să fiu înconjurată de oameni valoroși,
cu aria de practică de la care am avut ce învăța. De exemplu, deși
aferentă impozitului la începutul carierei aveam tendința să cred că
pe profit. De‑a lungul trebuie să mă comport sau chiar să mă îmbrac ca
timpului, a coordonat un bărbat, am avut un mentor care mi‑a deschis
numeroase proiecte ochii îndrumându‑mă să fiu eu însămi. Nu trebuie
locale și internaționale, să încercăm să imităm sau să fim ceea ce nu ne
preponderent pentru caracterizează. A fost, cred, cel mai bun sfat de
clienți din industria început de carieră”, își amintește Alexandra
serviciilor financiare, dar Smedoiu, Partener Deloitte România.
și pentru companii din Din experiența subordonării, Alexandra
domeniul imobiliar. a păstrat însă cele mai importante sfaturi și
De asemenea, calități manageriale care i‑au marcat parcursul
coordonează programul profesional, iar acum, ajunsă foarte aproape de
Deloitte SheXO Club. vârful piramidei organizaționale, încearcă să
Este licențiată în economie aplice această rețetă în fiecare zi în lucrul cu
și afaceri internaționale, echipa ei, prin identificarea acelor calități „care
și a urmat un master în ne fac unici”, prin înțelegerea factorilor „care ne
managementul proiectelor motivează pe fiecare dintre noi”, învățând zi de
internaționale. zi cum să fie „un lider mai bun”.
În privința diversității de gen, nu a simțit nicio
clipă că este dezavantajată de faptul că este femeie.
Dimpotrivă, consideră că mai multe uși se pot
24 |
deschide acum femeilor decât bărbaților: „Multe
organizații sunt preocupate de egalitatea de șanse
și fac pași în această direcție. Cu siguranță acesta
este un secol bun în care să fii femeie!”.
SheXO – următoarea
generație de lideri femei
Alexandra este însă și coordonatorul
programului SheXO Club, o inițiativă globală
a Deloitte, lansată în România în 2012, care își
propune să construiască o comunitate de femei
de afaceri care să fie conectată, să crească și să
prospere prin crearea unei platforme dedicate
schimbului de experiențe. Cu alte cuvinte, să
pregătească continuu, din timp și temeinic
următoarea generație de lideri femei.
Ei bine, în cadrul acestui program, în urmă cu
aproape un deceniu, Deloitte România realiza,
pentru prima dată, un studiu privind prezența
femeilor în afaceri.
La aproape 10 ani distanță, cea mai recentă
ediție (2021) a sondajului „Cariere cu șanse
egale: femeile în roluri de conducere“, subliniază
percepțiile în ceea ce privește egalitatea de șanse
și analizează ceea ce ultimul deceniu a adus în
discuție în materie de incluziune și diversitate.
Am rugat‑o pe Alexandra să așeze în oglindă
cele două rapoarte și să evidențieze schimbările
remarcabile produse în acest ultim deceniu în
România, pornind de la cele măsurabile/vizibile
și până la cele ce țin mai mult de finețe, precum
mentalități, comportamente, cutume, stereotipii
etc.
2012‑ 2022. În oglindă
Schimbările constatate în România, în cei
zece ani trecuți între cele două studii, în privința
accesului femeilor la funcții de conducere, sunt
extrem de promițătoare și reflectă o tendință
naturală de participare mai mare a femeilor în
mediul de afaceri. Sigur, întotdeauna mai este loc
de îmbunătățire, iar studiul aduce câteva precizări
în acest sens, explică Alexandra.
 COVER STORY

În prezent, confirmă ea, există mai multe

femei în profesii precum finanțe, contabilitate
și economie, dar proporția lor în consiliile de
administrație, cel puțin în ceea ce privește
companiile listate, rămâne neobișnuit de scăzută.
Însă este de apreciat o schimbare de percepție,
respectiv preferința organizațiilor pentru femei
în poziția de director financiar.
Și totuși, chiar dacă femeile sunt recunoscute
pentru abilitățile lor de directori financiari,
ele trebuie să depună un efort mult mai mare
decât bărbații pentru a accesa următorul nivel
de conducere, ține să sublinieze coordonatorul
programului SheXO Club. De exemplu, 40%
dintre respondenții la studiul de percepție
Deloitte afirmă că este mai ușor pentru bărbați
să fie promovați din funcția de director financiar
în cea de director general. Pentru femeile aflate în
aceeași situație, doar 7% estimează asta.
Și mai trebuie reliefat un alt aspect, consideră
Alexandra. Se știe că, în cele mai multe situații,
femeile și bărbații obțin rezultate similare în
activitățile pe care le desfășoară. Cu toate acestea,
bărbații sunt percepuți ca având succes mai
mare în carieră, în timp ce femeile excelează în
menținerea echilibrului dintre viața profesională,
dezvoltarea personală, dobândirea de noi abilități
precum și managementul resurselor umane.
Așadar, putem spune că asistăm la o convergență
între stilurile de conducere. În plus, aproape 70%
dintre respondenți consideră acum că femeile sunt percepute în continuare ca fiind plătite mai
obțin rezultate mai ușor sau mult mai bune la puțin decât omologii lor de sex masculin. Mai
„gestionarea eficientă a resurselor umane în afaceri”, mult de 75% dintre respondenți au menționat că
iar această tendință, probabil, va continua. această situație este întâlnită des sau foarte des
„Acestea sunt doar câteva aspecte ce pot constitui în mediul de business local.
indicii ale schimbării tiparelor de competențe Femeile continuă să fie promovate mai rar decât
relevante pentru pozițiile de conducere în România. bărbații, 63% dintre respondenți afirmând că
Însă, deși transformarea se produce chiar sub ochii acest lucru are loc des sau foarte des. Explicația
noștri, ritmul ei mai poate fi accelerat – mai sunt poate fi legată de concediul de maternitate, care
multe bariere de înlăturat și multe prejudecăți de este perceput ca un dezavantaj pentru parcursul
eliminat. De asemenea, îmi doresc să văd cât mai carierei femeilor, potrivit opiniilor a 74% dintre
multă ambiție pentru reușita în carieră din partea respondenți, care au observat această situație
femeilor, pentru că timpurile sunt de partea lor”, des sau foarte des.
punctează Alexandra cu fermitate. Punctele forte ale femeilor par să fie consecvența
(92% dintre respondenți), efectuarea unor
Un deceniu în procente sarcini multiple și simultane (90%), onestitatea
Sondajul „Cariere cu șanse egale: femeile în (82%), comunicarea (79%), precum și empatia
roluri de conducere“ a fost realizat în rândul și capacitatea de a gestiona echipe mari (78%).
reprezentanților de sex feminin și masculin care Aspecte precum ușurința de a lua decizii (79%)
dețin funcții de conducere în România. Iată alte și abilitățile de conducere (71%) sunt percepute
câteva concluzii importante pentru desăvârșirea ca fiind specifice bărbaților.
tabloului organizațional: Una dintre cele mai importante schimbări
Femeile cu funcții de conducere din România evidențiate de ultima ediție a studiului față de cea

| 25
 COVER STORY
din 2012 este că aproape jumătate dintre liderii români
(46%) preferă o femeie în poziția de director financiar al
organizației, comparativ cu doar 26% în 2012.
Dincolo de tipare sau stereotipuri
Așadar, „deși predomină încă percepția potrivit căreia
bărbații au șanse mai mari să avanseze în carieră, femeile
sunt recunoscute pentru performanțele lor în gestionarea
eficientă a resurselor umane, printre altele. Iar în actualul
context din piața muncii, dominat de mișcări masive de
personal (a se vedea valul de demisii care îngrijorează
angajatorii la nivel global), de incertitudine și nesiguranță,
astfel de calități pot face diferența pentru o organizație în
menținerea unui climat prietenos în rândul angajaților”,
afirmă Alexandra.
Totuși, crede ea, nu totul trebuie încadrat în tipare sau
stereotipuri, cum ar fi acelea potrivit cărora bărbații iau
decizii mai repede și mai bine, dar femeile sunt empatice
și mai comunicative. Există exemple în ambele sensuri.
De aceea, în ceea ce o privește, mai degrabă s‑ar declara
„adepta leadership‑ului autentic, a comportamentului
natural, care să reflecte personalitatea și convingerile
leader‑ului, iar acestea trebuie să fie adaptate tipului de
organizație. Atât o femeie, cât și un bărbat, pot lua decizii
grele, dar în același timp pot comunica cu multă empatie”.
26 |
Leadershipul secolului XXI
Cercetarea Deloitte se așază, iată, fix ca o mănușă peste
tema umbrelă a acestei ediții, concluziile ei și comentariile
invitatei mele accentuând, practic, punctul principal al
dezbaterii, și anume: de ce prezența femeilor în C‑suite
a generat o nevoie de schimbare a stilului tradițional
de conducere (cu precădere masculin) și de ce bagajul
(profesional, emoțional ori comportamental) pe care
femeile l‑au adus în zona de top management a creat
premisele unei transformări relevante în organizații,
inclusiv remodelarea rolului de lider și extinderea
modelelor de leadership.
Alexandra însă marchează și mai clar, ba chiar extinde
nevoia de schimbare: „Calitățile care indică o relaționare
interumană mai strânsă sunt cele care, în prezent, par
a conta mai mult decât în trecut în formarea unui lider,
indiferent de gen. Și cum, conform studiului de percepție
Deloitte, punctele forte ale femeilor comparativ cu bărbații
sunt consecvența, efectuarea unor sarcini multiple și
simultane, onestitatea, comunicarea, precum și empatia
și capacitatea de a gestiona echipe mari, cred că acesta
este «bagajul» de bază pentru preluarea unui rol de lider.
În plus, pe măsură ce tinerii din generațiile millennials și
Z avansează în carieră, este posibil ca empatia să devină
una dintre trăsăturile cheie de conducere ale secolului XXI”.

Cu o mențiune însă în ceea ce privește empatia:
„Prin acest termen, nu mă refer la preluarea
bagajului emoțional al colegilor, ci la capacitatea
de a înțelege emoții, de a răspunde la ele cu intenția
autentică de a‑i ajuta pe cei din jurul nostru să se
dezvolte și să își depășească limitele”.
Niciodată toate aspectele vieții
nu vor fi perfect aliniate!
Le va fi mai ușor tinerelor femei să se impună în
acest mediu din ce în ce mai concurențial, având
în vedere lucrurile bune petrecute din ultimul
deceniu? Le va fi de ajutor faptul că pornesc pe
o cale deja bătută, pe cărări deja conturate de
generația Alexandrei?
Se simte în organizații o altfel de abordare... a
asumării responsabilității ierarhice, a curajului
de a ținti cât mai sus, a normalității de a aspira
la roluri cât mai importante?
Mentor în SheXO Club, Alexandra răspunde
într‑o clipită DA, „desigur, astăzi este mult mai ușor
pentru femei să evolueze pe toate planurile, decât
în trecut. Acum avem mai mult sprijin din partea
familiei și a societății, avem bone, creșe, menajere
etc. În plus, femeile sunt tot mai recunoscute în
domenii dominate, tradițional, de bărbați precum
științele aplicate și tehnologia informației”.
Dar... cu toate acestea, continuă ea, „încă
întâlnesc femei care spun prea des «nu mă văd în
acel rol, în acea poziție»” . De aceea, rolul nostru,
„al celor care au trecut prin această experiență”,
este să le insuflăm încredere în ele, astfel încât să
spună „da, aș putea îndeplini acest rol, nimic nu
mă poate opri”.
Zi de zi ne convingem că nu ne confruntăm
cu limitări legate de competență, detaliază
Alexandra, ci cu unele care țin de oportunitate și
de curajul de a profita de o astfel de oportunitate
sau de a găsi momentul potrivit: „Ei bine, probabil
niciodată nu este acel moment ideal în timp, în
care toate aspectele vieții sunt perfect aliniate. Cu
cât înțelegem și acceptăm mai repede acest lucru,
cu atât mai mult curaj vom dobândi în orice ne
propunem”.
Mai ales că, reamintește ea, în ultimul deceniu
„a pălit foarte mult” și ideea preconcepută că o
funcție executivă este incompatibilă cu viața de
familie. Acum, mult mai multe femei se bucură
de încurajarea familiei în a începe o carieră în
finanțe: „Și eu, la rândul meu, sunt mamă a două
fete și o soție‑model, îmi place să cred. Nu a fost
mereu ușor, nu am mereu toate condițiile, dar
sprijinul familiei mi‑a fost de mare ajutor”.
COVER STORY
Nicicând nu a fost un moment mai bun!
În acest context, nicicând nu a fost un moment mai bun
pentru a vorbi despre toate aceste probleme – diversitate
și incluziune ori promovarea femeilor în toate ariile de
activitate, spune convingător Alexandra.
Și asta deoarece pandemia, pe lângă toate provocările ei
dure și triste, a generat în societate transformări esențiale,
care au arătat tot mai mult nevoia de dezvoltare a laturii
emoționale, a relaționării umane la modul general, dar și
dintre angajați și lideri ‑ „nu cred că ar trebui să ne mai
referim la relații de genul subaltern – șef” ‑ , indiferent
de gen, crede invitata mea. „Aceste calități vor fi necesare
deopotrivă pentru femei și bărbați, dar poate femeilor le va
fi mai ușor să le dezvolte”.
Pe de altă parte însă, în această perioadă, aspectele legate
de egalitatea de șanse trebuie abordate cu și mai mare atenție,
avertizează ea. Multe femei care lucrează spun că pandemia
le‑a afectat echilibrul dintre muncă și viața personală, iar
unele dintre ele sunt îngrijorate de impactul pe care această
situație l‑ar putea avea asupra perspectivelor de carieră,
prezente și viitoare.
Condiții în care se recomandă angajatorilor să acorde mai
mult sprijin femeilor, dat fiind că unele dintre ele, copleșite
și de grijile legate de familie, ar putea să își ia o „pauză” de
la carieră pentru o perioadă greu de delimitat în contextul
actual încă incert: „Companiile trebuie să acorde prioritate
flexibilității în programul de muncă, echității și incluziunii
în cazul femeilor care își doresc să avanseze în carieră. În caz
contrar, progresul înregistrat în ultimii ani, atât în România
cât și în restul lumii, în privința egalității de gen în funcții de
conducere, ar putea stagna sau chiar am asista la un regres”.
Oricum, aceste teme nu mai pot fi evitate mult timp,
pentru că liderii de mâine vor fi influențați în alegerea
angajatorului de modul în care acesta susține egalitatea
de șanse și incluziunea, atenționează Alexandra Smedoiu,
reiterând ideea că, dacă reprezentanții generațiilor mature
(boomers și generația X) au trăit o perioadă marcată de
prejudecățile părinților, millennials și generația Z au
valori complet diferite: „Ei sunt învățați că totul e posibil,
și e important să fie așa. Pun un preț foarte mare pe
comunicare și incluziune, precum și pe dialog, și fac tot
posibilul să evite conflictele. Pentru ei, rasismul, xenofobia
sau lipsa de incluziune sunt inacceptabile și au tendința să
respingă companiile care nu luptă împotriva unor astfel de
comportamente”.
În concluzie, există un proces natural de evoluție a
femeilor spre funcții de conducere, iar noi, ca societate,
„suntem datori să sprijinim acest demers, pentru că el va
aduce un mediu de afaceri mai divers, din care putem avea
cu toții de învățat”.
Iar Programul Deloitte SheXO Club chiar asta își propune
și, prin ceea ce face, pune bazele dezvoltării următoarei
generații de lideri femei.
| 27
 COVER STORY

LIDERI MAI BUNI ÎN TIMPUL UNEI CRIZE

Sub bagheta femeilor

o O cercetare publicată în decembrie 2020 de
Harvard Business Review, Femeile sunt lideri mai
buni în timpul unei crize, arată clar că, în primul
an de pandemie, femeile lider s‑au descurcat mai
bine decât bărbații lider, femeile fiind evaluate
de cei cu care au lucrat ca fiind mai eficiente.
Explicau autorii studiului că, în perioadele
dificile, stilul de leadership cel mai potrivit este
cel transformațional, iar femeile au fost dispuse
să‑l adopte mai mult decât bărbații.
Dincolo de explicația aceasta, ce evidențiază,
de fapt, o mai bună maleabilitate, ce alte calități
umane, valori ori caracteristici prin excelență
feminine au contat și au făcut, practic, diferența,
astfel încât, cel puțin la nivel de percepție
organizațională, femeile să se impună drept lideri
mai buni?
Bună cunoscătoare a mediului corporativ și
mentor cu state vechi în cadrul uneia dintre
cele mai puternice organizații globale pentru
femei, Ileana Botez crede că această concluzie
nu trebuie privită ca o etichetă, ci, mai degrabă,
ca o oglindă în care, în situații excepționale, s‑au
reflectat fidel o serie de calități feminine. Unele
dăruite de natură, altele dobândite din exersarea
multitudinii de roluri, asumate sau tradiționale,
cu care femeia, prin excelență, jonglează zi de zi.
Oțelite de rutină
„Ca o notă generală, omenirea a fost pusă în fața
unei situații cu totul excepționale în ultimii 2 ani.
Cu toții a trebuit să facem față unor provocări
ieșite din comun, care au necesitat un grad ridicat
de adaptabilitate și flexibilitate pe toate planurile,

28 |

personale și profesionale. Dacă privim din
unghiul de vedere al acestor transformări, pot
spune că femeile fac față mai ușor și datorită
faptului că, structural vorbind, femeia este
supusă de‑a lungul vieții ei la o multitudine de
activități și situații care o obligă să se adapteze
mai rapid și să gândească pe multiple planuri
pentru a obține rezultatele scontate. Înțelegerea
situațiilor, empatia, căldura, apropierea de
oameni, în general, constituie calități de care
femeia se bucură și le utilizează în mod frecvent
în relațiile interumane”, explică Ileana Botez,
Președintele interimar al Professional Women’s
Network (PWN).
Astfel de trăsături au fost foarte importante
în această perioadă și cu siguranță vor continua
să fie și în viitor, pentru că lumea s‑a schimbat
fundamental, iar tendința se va menține, este
convinsă Ileana. La fel de convinsă cum e
și de faptul că femeile au răspuns mai bine
provocărilor crizei și au reușit să fie mai eficiente
tocmai datorită faptului că în viața de zi cu zi ele
trebuie să dovedească aceste calități tot timpul:
„Adaptarea lor a fost mai facilă și au făcut în
așa fel încât și pentru cei care lucrează cu ele să
fie mai ușor”.
Întotdeauna însă, atrage atenția Ileana,
situațiile se impun a fi privite echilibrat, ca
rezultat al lucrului în echipă. Drept urmare,
crede ea, liderii adevărați sunt cei care „reușesc
să strângă pe lângă ei pe cei mai buni în diferite
domenii și să îi pună să lucreze la aceeași masă”.
Pasiunea, entuziasmul și capabilitatea cu care
femeile preiau conducerea atunci când situația
o cere, ne arată ușurința lor de a se implica.
„Femeile sunt capabile să ia decizii îndrăznețe
și înțelepte ca lideri, iar acest fapt stimulează
munca în echipă în întreaga organizație și ajută la
implementarea unei noi culturi în cadrul afacerii”.
Amprenta crizei
Pe măsură ce s‑a adâncit criza însă, studiile,
dar și realitatea din piața muncii, au mai
evidențiat un aspect important: au făcut față
mai bine provocărilor organizațiile în care
liderii, indiferent de gen, au introdus în rețeta de
management ingrediente precum: grija, empatia,
răbdarea, smerenia, compasiunea ‑ abordări cu
o mai mare deschidere emoțională, dar și calități
asociate, de principiu, genului feminin. Bărbați,
lideri importanți la nivel global, au recunoscut că
doar așa au putut menține organizațiile tefere și
unite – îmbrățișând comportamente și practici
COVER STORY
ce țin mai mult de latura emoțională și stilul
feminin de leadership.
Această tendință de „umanizare” a stilului de
conducere, pe care bărbații (de bunăvoie sau siliți
de împrejurări?) au îmbrățișat‑o în ultimii 2 ani,
într‑un număr evident din ce în ce mai mare,
va continua și după ce pericolul pandemic va
fi trecut? Sau este doar o chestiune de moment,
și, odată ce situația o va permite, vor reveni la
vechile comportamente și practici?
„Îmi doresc și sper să nu fie o situație de
moment, utilizată doar pentru a depăși această
perioadă dificilă pentru toți. Apreciez că în cei ILEANA BOTEZ,
2 ani de «viață nouă, digitală» pe care nu am Președinte interimar al
mai cunoscut‑o până acum, am fost forțați să ne Professional Women’s
schimbăm și să ne adaptăm rapid pentru a putea Network (PWN)
merge mai departe. Premisele arată că nu ne vom Ileana este unul dintre
mai putea întoarce unde am fost tocmai datorită pionierii pieței de capital
schimbărilor majore intervenite în societate, în din România. Din 1995
general. Liderii, fie ei bărbați sau femei, vor trebui lucrează la Bursa de
să țină cont de mai multe aspecte de viață și Valori București și are
de lucru, ce în trecut nu erau luate în calcul”, o bogată experiență în
recomandă Ileana Botez. domeniul corporativ.
Cu siguranță că vor exista lideri care vor În cifre, așa arată
încerca să revină la vechile comportamente, cariera Ilenei:
recunoaște ea, dar șansele să găsească sprijinul - 29 de ani de piețe
necesar în jurul lor vor fi mai mici. Așadar, de capital
susține, este de dorit ca liderii să ia în considerare - 27 de ani de experiență
aspectele pozitive din cele întâmplate și să în traininguri, ca
continue să le aplice și, de asemenea, să învețe din vorbitor și organizator
provocările acestei perioade lungi: „Toată viața - 16 ani de activități de
învățăm, atât pe plan profesional, cât și pe plan guvernanță corporativă
personal. Această perioadă și‑a pus amprenta - 6 ani de muncă voluntară
semnificativ asupra ambelor planuri, mai mult în diferite asociații
decât ne așteptam. Chiar dacă până acum stilul de Profesionist cu înaltă
leadership care conținea grija, empatia, răbdarea calificare în listarea
și alte calități erau catalogate și arondate în mod la bursă și guvernanța
special genului feminin, viața ne‑a demonstrat că corporativă pe piețele
viziunea echilibrată, cu puternic impact de natură de capital, în prezent,
umană are mai mulți sorți de izbândă în relațiile Ileana coordonează
interumane și nu ține cont de genul liderului”. activitatea de admitere
Și asta deoarece, din punctul ei de vedere, la tranzacționare,
mediul de business a cunoscut și cunoaște precum și programul
transformări importante și urmare a digitalizării de educație financiară
profunde (pe toate palierele, în toate domeniile) „Fluent în Finanțe”.
și extrem de rapide a activității societăților. Pe Totodată, este mentor în
lângă factorii de natură economică, socială, cadrul PWN România și
politică, fiscală, demografică etc, societățile Asociația pentru Valori
adaugă acum și factorul de natură digitală, care a în Educație (AVE).
pătruns adânc în viața noastră și va rămâne acolo
de acum înainte. „Important este să învățăm să îl
utilizăm cât mai eficient și echilibrat astfel încât
să ne sprijine în tot ce ne propunem să realizăm”.
| 29
 COVER STORY
Între dorință și putință
„Ușurința Nevoia de schimbare a stilului tradițional de
cu care o leadership (cel cu accente puternic masculine) și
de remodelare a rolului de lider se resimte însă de
femeie poate multă vreme în piața muncii, crearea unui mediu
lucra, poate favorabil incluziunii, diversității, egalității de gen
fiind deja un obiectiv important, nu doar pentru
comunica, se organizații, ci și pentru societate, la modul general.
poate adapta Nevoia aceasta va ușura însă și călătoria femeilor
spre vârful ierarhiilor? Va reuși să remodeleze și
într‑o echipă mentalitățile, în așa fel încât, în vârful piramidei,
și poate crea atenția să nu se concentreze doar pe cifre care să
măsoare egalitatea de gen (x bărbați/y femei), ci
coeziune între pur și simplu pe meritocrație și talent?
membrii ei O exprimare mai plastică ar spune că „dorința și
putința” unei femei o vor conduce pe drumul către
reprezintă un poziții de management executiv și non‑executiv,
atu puternic răspunde Ileana. Pentru că societatea modernă
oferă din ce în ce mai multe oportunități femeilor
pentru un lider să urce pe scara dedicată leadership‑ului, dă
adevărat” asigurări ea. În plus, apreciază că deschiderea,
capacitatea de a asculta, rigurozitatea,
aplecarea spre o mai bună comunicare, spiritul
organizatoric, atenția la detalii, dorința continuă
de perfecționare, onestitatea, franchețea, precauția
în luarea deciziilor sunt unele dintre cele mai
importante ingrediente specifice unei femei
lider. Iar combinarea lor în rețete din ce în ce
mai eficiente, în ultimii 20 de ani, a determinat
o prezență din ce în ce mai evidentă a femeilor
pe palierul de midle‑management, un număr
impresionant al acestora regăsindu‑se mai ales
în domenii în care era deja cunoscută performanța
lor. În plus, sub conducerea unor lideri femei, tot
mai multe tinere au accesat și alte domenii mai
puțin specifice.
30 |
Remodelarea de rol
Practic, întărește ideea Ileana, dorința continuă
de dezvoltare profesională, pentru a putea
răspunde în termeni ridicați de performanță,
au condus la o creștere a reprezentării
managementului de gen feminin și această
tendință continuă: „Desigur, construcția unui
lider necesită timp și pregătire adecvată. De la
programe de management avansate de natură
academică îmbinată cu experiență practică
aprofundată la învățarea modului de lucru în
echipă și aplicarea cunoștințelor, toate sunt etape
profesionale absolut necesare pentru finalitatea
acestui proces. Însă, de multe ori, ușurința cu care
o femeie poate lucra, poate comunica, se poate
adapta într‑o echipă și poate crea coeziune între
membrii ei reprezintă un atu puternic pentru un
lider adevărat”.
De aceea, prezența din ce în ce mai numeroasă
a femeilor în management va schimba percepția și
mediul de lucru în cadrul societăților, dă asigurări
Ileana. Iar pasul natural următor ar trebui să
îl reprezinte accederea femeilor în poziții de
top‑management și de non‑executiv, respectiv
în Consiliile de Administrație.
Meritocrația și talentul, afirmă ea, sunt
elementele de bază care trebuie să conducă la
o îmbunătățire a prezenței femeilor lider în
structurile de conducere. Mai ales că, „ultimii
doi ani au determinat apariția unor noi
modele de leadership și au demonstrat că rolul
liderilor feminini este foarte important în «noua
normalitate» . Femeile au reușit să se adapteze
mai rapid la schimbări și să găsească soluții de
succes. Se poate afirma faptul că situația curentă
a reprezentat pentru femeile lider o rampă de
lansare și de recunoaștere a calităților acestora.
Este nevoie însă de continuarea actualului trend
și de menținerea acestuia într‑un ritm constant
pe aceeași direcție”.
Remodelarea mentalităților, pune punctul pe „i”
Ileana, este însă un proces de durată și continuu,
care, pe lângă accentuarea alegerii femeilor pe
poziții de top‑management și non‑executiv
pe bază de meritocrație și talent, trebuie să fie
însoțită și de creșterea gradului de conștientizare a
publicului în general. Un mod echilibrat de a trata,
promova și prezenta problematica diversității
în ansamblul său este „o pârghie fundamentală
pentru a obține rezultatele dorite”.
O misiune de conștientizare, pe care, de mai
bine de un deceniu, Professional Women’s
Network și‑a asumat‑o.

România are nevoie de lideri!
O caracteristică mai pregnantă în
leadershipul feminin, prin comparație
cu cel masculin, este implicarea, mai
des și mai profund, în roluri de mentori.
Mentor în PWN România și AVE,
iată cum își vede Ileana rolul, atât
de important, în formarea viitoarei
generații de lideri femei.
A fi mentor este o misiune deosebită
pe care ți‑o asumi atunci când pornești
pe acest drum.
Chiar dacă conceptul de mentorat
încă nu este atât de răspândit la nivelul
țării noastre, de‑a lungul vieții ne
întâlnim cu diverse persoane de la care
învățăm tot timpul și pe care putem să
le considerăm mentorii noștri.
Femeilor le place să dăruiască și
acesta este un atú puternic al lor. Odată
După 10 ani
În octombrie 2021, PWN, asociație
pe care, tot din toamna anului trecut,
Ileana Botez o conduce (după ce Virginia
Oțel fost aleasă co‑președinte PWN
Global) a împlinit 10 ani de activitate.
În tot acest timp, organizația a militat
în mod constant și echilibrat pentru
conștientizarea rolului femeilor în
societatea românească. A dezvoltat
programe și proiecte care au urmărit
creșterea gradului de profesionalism în
rândul membrelor comunității, sprijinirea
acestora pentru activitățile lor și, nu în
ultimul rând, pentru dezvoltarea simțului
de apartenență la valorile asociației.
Spiritul care le‑a ghidat întotdeauna
a fost de „promovare echilibrată și de
conștientizare a implicării femeilor pe
toate palierele societății din zona privată
și de stat”.
După cum a subliniat Ileana, depășirea
unor bariere ce vizează în mod special zona
de conducere sub „bagheta femeilor” este
una dintre cele mai importante direcții
de acțiune ale asociației. De aceea și
extinderea programului de mentorat de la
cel de dezvoltare personală și profesională
la cel dedicat femeilor care își doresc să
devină membre în top‑management și
ajunse la o maturitate profesională și
personală, simt nevoia să le fie ghid
altor femei care au nevoie. Programul
nostru de mentorat a crescut de la an
la an ajungând deja la ediția a 8‑a și
un număr de peste 70 perechi mentori
și mentee. O realizare extraordinară,
pentru care am și fost premiați în 2021.
Probabil este cel mai vechi program
de mentorat la nivel național și cu
numărul cel mai mare de persoane
implicate. Suntem foarte mândre
de aceste realizări și ne dorim să
continuăm să creștem și să promovăm
cât mai mult în rândul societății civile
ideea programelor de mentorat.
În opinia mea, este nevoie ca la
nivelul întregii societăți românești
conceptul de mentorat să fie puternic
non‑executiv reprezintă un pas înainte,
trecerea la o altă etapă calitativă.
Cum răspunde însă mediul de business,
în particular, și societatea românească, în
general, la astfel de acțiuni și provocări
venite din partea asociațiilor de femei? Au
suficient curaj să ridice complet barierele
și să renunțe la mentalități și stereotipii?
Țara noastră nu este la început de drum
cu această schimbare de mentalitate cu
privire la leadershipul feminin, afirmă
Ileana. Procesul a început demult, dar
avansul a fost destul de timid. Însă, a
continuat ea, „ne dorim ca acest proces
să se deruleze mai rapid, dar aceasta
nu se poate realiza decât cu mai multă
promovare și proiecte concrete care să
evidențieze cât de benefică este pentru
întreaga societate implicarea mai extinsă
a femeilor în top‑managementul diferitelor
domenii de activitate”.
Iar un aspect important de care PWN
ține cont atunci când discută de proiecte
concrete este cooptarea bărbaților în
programele asociației, ca lectori, mentori
și chiar mentee. „Considerăm că este o
modalitate adecvată care sprijină toate
demersurile noastre și conduce la obținerea
de rezultate reale. Numai împreună cu
bărbații putem determina schimbarea. Nu
COVER STORY
propagat încă din copilărie, adolescență
și studenție. La fel cum e nevoie de
acțiuni concrete de identificare de
mentori, care să se implice în educarea
sănătoasă a generațiilor tinere.
România are nevoie de lideri, femei
și bărbați, pentru a avansa la o etapă
calitativă. Și este nevoie de implicarea
acestora în egală măsură, pentru că
dezvoltarea competențelor ia timp
și trebuie începută cât mai devreme
pentru actuala generație. Numai în
acest fel putem să ne asigurăm că vom
avea o sursă valoroasă de lideri.
Aș încheia spunând că fiecare dintre
noi poate să își aducă contribuția la
dezvoltarea țării, la crearea de lideri,
implicându‑se acolo unde simte că
poate să conteze și să facă diferența.
este un drum facil, dar cu perseverență
putem obține rezultate”.
Perseverența în a susține prezența
femeilor în zona de vârf a ierarhiei
este importantă și benefică în multiple
planuri, spune ferm Ileana, toate studiile
efectuate la nivelul Uniunii Europene,
demonstrând clar că acele comunități
care îmbrățișează diversitatea sunt mult
mai prospere și de succes. Un succes
care se manifestă în business, politică
sau societate.
Este nevoie, însă, de impunere a unei
legislații care să prevadă în mod express
un anumit raport „de forțe”, de exemplu,
acel procent (40%) femei care să fie
prezente în consiliile de administrație
ale societăților listate, propus de UE? O
impunere luată în calcul tocmai pentru
că în timp s‑a demonstrat că măsurile
voluntare nu au avut efecte iar schimbarea
nu a avut loc pe cale naturală?
„Cu toate că nu am încurajat astfel de
măsuri legislative, nu trebuie să excludem
că poate fi considerată o soluție pentru
a avansa mai rapid și a avea mai multe
rezultate. Rolul societății civile în acest
demers este extrem de important și se
impune a fi continuat în același ritm”,
crede cu tărie Ileana Botez.
| 31
 COVER STORY
BĂTĂLIA LOR, BĂTĂLIA NOASTRĂ
Femeia și istoria.
Între oglinzi paralele
c „Când o femeie de la noi reușește o performanță
profesională, cazul este prezentat și reprezentat
drept unul extraordinar, pentru că aparține unei
femei. În cazul unui bărbat, succesul este văzut
drept unul firesc, natural, de parcă masculinitatea
în sine este cheia reușitei, și nu capacitățile
personale”.
Declarația de mai sus aparține istoricului
Alin Ciupală, profesor la Facultatea de Istorie
din cadrul Universității București, apreciat în
breasla profesională drept „istoricul care a așezat
femeia la locul cuvenit în istoria românilor”. Și
asta deoarece s‑a impus în lumea academică
și printr‑o serie de volume ‑ rezultat al unor
cercetări laborioase ‑ ce au avut în prim plan
femeia, rolul și locul ei în societate, includerea/
excluderea socială, prezența și performanțele în
spațiul public.
32 |
Arc peste timp
Preocupat de lupta pentru emancipare, dar și de
victoriile pe care, de‑a lungul timpului, femeile le‑au
reputat pe fiecare dintre „fronturile” vieții publice
ori private, discuția mea cu profesorul Ciupală s‑a
dovedit a fi mai degrabă o retușare a unui tablou
complex, în care am așezat în oglindă femeia și
societatea în diferite ipostaze, etape și epoci. Un
tablou creionat din multiple unghiuri, pentru
care am ales ca punct de pornire ideea centrală
a volumului, „Bătălia lor. Femeile din România
în Primul Război Mondial”. O carte extrem de
valoroasă, nu doar din punct de vedere istoric, ci și
din perspectiva rolului pe care femeile l‑au avut în
societate de‑a lungul vremii, în special în perioadele
de criză, o cercetare care reflectă fidel modul în
care femeia este percepută din punct de vedere al
distribuției sociale a responsabilităților. Totodată și
 COVER STORY

un exemplu solid pe care să așezăm primul pilon al ani și masculinul a devenit subiect al studiilor de
arcului peste timp pe care mi‑am propus să‑l dezvolt gen, ceea ce ne arată maturizarea preocupărilor din
în această a treia parte a articolului central al ediției, acest segment al cercetării istorice. Categoric, istoria
un arc istoric și societal, pentru care am fixat cel de trebuie să fie atentă la modul în care se construiesc
al doilea pilon în actuala criză. Nu întâmplător! Ci statutele de gen pentru că o astfel de abordare ne
pornind de la realitatea prezentului, în care rolul ajută să înțelegem mai bine secolele trecute”, a punctat
femeii lider este descris, cu precădere, ca având profesorul Alin Ciupală.
importanță și relevanță tot prin prisma acțiunilor,
comportamentelor și abordărilor cu mare deschidere Istoria este implacabilă și îl așează
emoțională ‑ grija, empatia, răbdarea, smerenia, pe fiecare la locul pe care îl merită
compasiunea. Unul dintre puținii cercetători români interesați
Exact cum în „bătălia lor”, personalități feminine constant de „fațeta” feminină a istoriei, pentru că
ale vremii precum Olga Sturdza, Sabina Cantacuzino, „Bătălia lor. Femeile din România în Primul Război
Nadeja Ştirbei, Martha Bibescu ori Regina Maria au Mondial” este doar una dintr‑o serie amplă de cărți PROF. UNIV. DR.
rămas în memoria colectivă prin acțiunile caritabile, ce au avut ca personaj principal femeia secolului al ALIN CIUPALĂ
de îngrijire și susținere psihologică, iată, și în „bătălia” XIX‑lea, am fost curioasă să aflu cum e „să faci”, Este profesor la
generației noastre, femeile lider s‑au remarcat prin de fapt, „istoria”, investigând dincolo de imaginile Facultatea de Istorie
aceleași conduite și calități ce țin de latura umană. întipărite în memoria publică și conveniențele din cadrul Universității
Mai mult, așa cum înaintașele noastre, prin vremii. Așadar, cum se vede și se simte realitatea din București, cunoscut
acțiunile lor, au determinat o modificare a statutului socială prin lupa cercetătorului care „nu este atent și drept „istoricul
femeii în societate, și femeile lider de astăzi au creat la sentimente”? care a așezat femeia
premisele unei transformări relevante în organizații, „Mă creditați cu însușiri solomonice. Nu cred că la locul cuvenit în
prin remodelarea rolurilor și extinderea modelelor putem vorbi despre o realitate socială, una singulară, istoria românilor”.
de leadership. absolută, pe care să o putem descoperi și reconstitui în Dintre volumele
totalitatea ei”, a răspuns istoricul. Din punctul lui de publicate și care i-au
Statutul de gen vedere, avem mai multe realități, după cum avem mai „conferit” acest „titlu”
Indiscutabil, meritele și realizările tuturor acestor multe tipuri de discurs despre aceste realități: „Noi, amintim: „Femeia în
femei, din trecut sau din prezent, au depășit cu mult ca istorici, putem pune în operă o singură încercare, societatea românească
granițele impuse de încadrările de gen, doar că după părerea mea, aceea de a reconstitui și interpreta a secolului al XIX-lea.
piedestalul pe care societatea e dispusă să le așeze, trecutul în funcție de sursele primare pe care suntem Între public şi privat”
pare că are o altfel de înălțime. Regina Maria, de capabili să le descoperim. Încercarea în ansamblu este și „Bătălia lor. Femeile
exemplu, cea mai importantă prezență feminină una subiectivă, este a noastră, a fiecăruia dintre noi și, din România în Primul
de pe scena publică a epocii, a avut o contribuție în consecință, diferită. Preeminente sunt argumentele, Război Mondial”.
diplomatică externă covârșitoare în crearea ele fac diferența. Ați amintit sentimentele. Probabil
României moderne. Și totuși, poporul român o cea mai mare capcană pe care istoricul o are de
identifică mai degrabă ca fiind „Mama Răniților”. surmontat este aceea creată de sentimente”. Și asta
Mișcările feministe reclamă astfel de „aprecieri” deoarece, a continuat el, analiza istoriografică ar
și asociază distribuția socială a responsabilităților cu trebui să fie una rece, sobră, rațională, detașată total
inegalitatea de gen. Istoria cum le privește și explică? de orice sentiment. Or, aceasta nu este ușor de făcut,
Studiile de gen au pătruns și în domeniul cercetării „oricât de mult ne‑am amăgi, considerând‑o naturală”.
istorice la mijlocul anilor ‘70 ai secolului XX, după ce De exemplu, a oferit detalii, atunci când a scris
mai întâi marcaseră spații precum filosofia politică, paginile dedicate Reginei Maria și rolului ei în
științele politice, studiile literare, a explicat prof. Primul Război Mondial nu i‑a fost ușor, pentru că
univ. dr. Alin Ciupală. Pionierii au fost specialiștii regina a avut o personalitate atât de puternică încât
americani, iar din universitățile americane, treptat, farmecă pe oricine, chiar și astăzi: „Este foarte ușor
această paradigmă a ajuns în Europa occidentală și să te îndrăgostești de ea, dar dacă o faci nu mai ai
apoi mai departe. nicio șansă să scrii rece, sobru, rațional. Mulți istorici
„Mișcarea feministă a avut un rol foarte important care au vorbit despre ea s‑au îndrăgostit. Sper că eu
în popularizarea acestor preocupări. Dacă la nu am făcut‑o. În privința locului cuvenit în istorie,
început studiile de gen au privilegiat doar femininul, cred că istoria este implacabilă și îl așează pe fiecare
chestiune în fond logică datorită masculinizării la locul pe care îl merită, nici mai sus, nici mai jos.
istoriei și excluderii femeii ca actor principal în Asta nu înțeleg oamenii noștri politici pentru că au
evoluția societăților trecute, în ultimii 20‑30 de lipsit de la orele de istorie în școală!”.

| 33
 COVER STORY
Q&A
„SUB PRESIUNEA SOCIO‑CULTURALĂ ȘI POLITICĂ, PUȚINE FEMEI
AU CURAJUL ȘI PUTEREA DE A‑ȘI CONSTRUI PROPRIUL DRUM”
Odată stabilite reperele și implicațiile istorice, am
făcut, împreună cu profesorul Ciupală, un salt peste
veacuri, portând discuția în realitatea cotidiană. Ce
modificări a adus cu sine emanciparea femeilor, ce
obstacole am trecut deja, ce bariere încă ne stau în
cale, dar, mai ales, ce modele oferă prezentul tinerei
generații de femei și cum își văd ele viitorul într‑o
lume în care mișcarea feministă pare că tot așteaptă
și așteaptă o renaștere a spiritului civic, dezbatem
pe îndelete în secțiunea Q&A.
Domnule profesor, în România de astăzi, în pofida
tuturor schimbărilor de mentalitate, a oportunităților
ori directivelor legale, puterea economico‑financiară
a bărbaților și statusul social continuă să fie
superioare celor ale femeilor. Practic, la acest
moment, pe ce fronturi își duce „bătălia” femeia
modernă?
Cred că astăzi femeile din România duc bătălii pe
toate fronturile, fără excepție. Ați subliniat foarte
bine faptul că, din punct de vedere legislativ și
instituțional, mai cu seamă datorită obligațiilor care
ne revin ca urmare a integrării noastre în Uniunea
Europeană, diferențele au dispărut în privința
statutului femeilor și al bărbaților. În practică însă,
situația este alta. De exemplu, dacă ne uităm la felul
în care sunt ocupate posturile de conducere în toate
instituțiile publice, vedem că bărbații sunt cei care
le dețin, femeile fiind cu totul în minoritate. Nici
în instituțiile private situația nu este cu mult mai
diferită, chiar dacă unele dintre acestea aparțin unor
companii multinaționale care impun prin propriile
regulamente paritatea de gen.
În România se găsesc portițe, mai ales dacă profitul
anual raportat este cel corespunzător. În ultimii
ani, am avut guverne în care niciun portofoliu nu
era deținut de vreo doamnă, iar situația aceasta
nu a deranjat pe nimeni. Când o femeie de la noi
reușește o performanță profesională, cazul este
prezentat și reprezentat drept unul extraordinar,
pentru că aparține unei femei. În cazul unui bărbat,
succesul este văzut drept unul firesc, natural, de
parcă masculinitatea în sine este cheia reușitei, și
34 |
nu capacitățile personale. Mentalitățile se schimbă
greu, iar statutele de gen sunt grevate de o societate
de tip tradiționalist, așa cum este societatea noastră
de astăzi, fie că acceptăm această realitate, fie că o
disimulăm.
Sunteți cadru didactic, lucrați cu tinerii, îi modelați și le
ghidați pașii nu doar pentru dezvoltarea profesională,
ci și personală. Cum simțiți că abordează subiectul
egalității de gen tânăra generație?
Tânăra generație nu poate fi altfel decât societatea
românească în ansamblul ei, pentru că este produsul
acestei societăți, așa cum este ea. Egalitatea de gen
este mai degrabă un deziderat.
Tinerii pe care eu îi întâlnesc în activitatea mea
profesională sunt în general persoane remarcabile,
au inteligență, curiozitate, speranțe, nu foarte
multe lecturi, din păcate ... cu excepțiile de rigoare.
Dovedesc și foarte mult pragmatism, chestiune
firească, se adaptează repede, înțeleg ce se întâmplă
în jurul lor și văd că modelele de reușită socială
nu se bazează pe muncă, studiu, corectitudine,
seriozitate, respectarea legii și tot așa. Dezamăgirea
duce la blazare, la renunțarea găsirii unei soluții
colective care este înlocuită de formule strict
personale. Pe termen lung, realitatea aceasta mi
se pare foarte periculoasă, pentru că pe acest fond
de dezangajare socială putem asista la ascensiunea
unor forțe extremiste, ultraconservatoare și
xenofobe, antidemocratice. Avem deja în Parlament
un partid de extremă dreaptă, antisemit, rasist și
ultraconservator, iar în afara Parlamentului regăsim
tot felul de grupuscule de acest tip. Norocul nostru
este că, cel puțin deocamdată, lipsește un lider
carismatic care să adune în jurul lui toate aceste
energii distructive. Riscul ca fenomenul să se
producă este mare și, inevitabil, mai devreme sau
mai târziu acest lider va apare, cum, de altfel, s‑a
întâmplat deja în câteva țări.
Tineri remarcabili am întâlnit nu doar la
universitate, ci și în mai multe orașe din țară, unde
am participat la diverse evenimente culturale alături
de liceeni, cum se va întâmpla în luna mai a acestui

an la Piatra Neamț. De fiecare dată am
cunoscut tineri extraordinari, băieți și
fete. Ce se petrece cu ei, unde dispar? Din
păcate, nu pe ei îi vedem în spațiul public.
Cum percep tinerele emanciparea
feminină? Cum își creionează viitorul și
remodelează rolurile lor și ale bărbaților
din viața lor (în familie, în locurile în care
performează profesional, în societate, la
modul general)?
Cred că femeile din România în general,
nu doar cele tinere, trăiesc într‑o lume
caracterizată prin două elemente.
Pe de o parte, și‑au însușit un set de
așteptări care nu este al lor, ci al grupului
social de referință la care se raportează, fie
că este vorba de familie, profesie, prieteni
etc. Foarte puține femei au curajul și
puterea de a‑și construi un drum propriu,
independent de orice așteptare, scop,
obiectiv, altele decât cele strict personale.
Presiunea socio‑culturală și politică (prin
politic înțeleg acțiunea directă a spațiului
public) este enormă, iar de foarte multe ori
în spatele mijloacelor concrete de presiune
se află bărbații.
Aș alege ca exemplu, dintre multe altele,
frumusețea. Suntem învățați să credem
că frumusețea reprezintă un dat, ceva
imuabil care străbate secolele și ajunge
până la noi. În realitate, frumusețea
reprezintă o construcție socio‑culturală
diferită foarte mult de la o epocă la alta. De
aceea putem scrie o istorie a frumuseții,
pentru că avem mai multe frumuseți,
nu una absolută. Bărbații sunt cei care
stau în spatele mecanismelor care produc
elementele frumuseții feminine, fie că este
vorba de creatorii de modă, de cei care
conduc vasta industrie a cosmeticelor, de
scriitorii multor genuri literare, de artiștii
unor importante curente, de politicienii
care adoptă legi sau de organizatorii
concursurilor internaționale de frumusețe.
Femeile din Venezuela au câștigat de cinci
ori (sper să nu greșesc) concursurile de
Miss Universe pentru că acel tip feminin
corespunde cel mai bine imaginarului
masculin despre femeie. Corectitudinea
politică a schimbat regulamentul acestui
concurs, foarte bine, dar nu a schimbat
și orizontul de așteptare. De fapt,
frumusețea feminină nu este a femeii,
nu este legată de dorințele și alegerile ei
independente, ci ea este condiționată de o
alegere masculină. Validarea vine, așadar,
din partea bărbaților care obțin, și prin
aceasta, o poziție de forță.
Pe de altă parte, o mare problemă a
emancipării feminine în România este
legată de faptul că feminismul la noi există
doar în mediul academic, ca subiect de
cercetare și de interogare științifică. Nu
mai avem astăzi, din păcate, un feminism
social și politic, pe care l‑am avut, chiar
COVER STORY
dacă destul de firav, în anii ‘90 și la
începutul anilor 2000. Multe organizații
nonguvernamentale, unele remarcabile,
au dispărut din cauza lipsei susținerii
financiare dar mai ales pentru că nu s‑au
îndreptat către ele suficient de multe femei.
Pur și simplu, femeile din România nu
sunt interesate de problematica mișcării
feministe. Să sperăm că situația se va
schimba, dar schimbarea nu va veni de
la sine.
În final, vă propun, domnule profesor, un
exercițiu de imaginație. Să spunem că,
peste alți 100 de ani, un istoric și‑ar dori
să scrie cartea „Bătălia lor. Femeile din
România în prima criză pandemică”. Ce
referințe credeți că va găsi în arhive?
Eu sper ca peste o sută de ani un alt
specialist să se intereseze din nou de
acest subiect pentru că ar fi, cu orgoliu o
spun, un semn că am reușit să lansez un
subiect de interes. Nu am epuizat prin
cartea mea tema, nici nu mi‑am propus
să o fac. Cu siguranță istoricul din viitor
va avea suficiente surse la îndemână, așa
cum am avut și eu.
Problema, însă, nu sunt sursele în sine,
ci capacitatea noastră de a le identifica,
de a le descoperi și pune în valoare. Un
istoric profesionist, cred eu, are nevoie
în egală măsură de două calități: acribie
și imaginație. Acribie, ceea ce înseamnă
studiu, lecturi, pregătire teoretică,
cunoașterea temeinică a metodologiei
specifice domeniului, efort constant și
permanent. Imaginația este legată nu
de fabulație, ci ea presupune capacitatea
de a căuta informația, de a identifica
sursele primare fără de care nu putem
scrie despre trecut, de a conecta între ele
datele obținute și de a le plasa în contextul
epocii respective.
Nu putem interpreta trecutul, mai
apropiat sau mai îndepărtat față de noi,
judecându‑l în funcție de zilele noastre.
Contextualizarea este esențială, deoarece
doar așa putem înțelege epocile trecute
despre care scriem. Sunt convins că în
viitor vor apare și alte surse, pe care eu
nu le‑am avut, pentru că munca istoricilor
este continuă.
| 35
 LEADERSHIP FEMININ
Leadership asumat.
Ultimii doi ani au adus multe schimbări în companii, de la modul în care lucrăm, la structura businessurilor în
ansamblu. Cât a contat leadershipul feminin în această perioadă pentru compania ENEL ne‑au explicat Adriana
Koenig, Manager Planning and Management Banat, și Adelina Marin, Șef Serviciu Proiectare și Avize Ilfov‑Giurgiu.
ADRIANA KOENIG:
a
„Găsesc motivație în aproape orice și merg mai departe”
Adriana Koenig, absolventă a Facultății
de Electroenergetică și a unui masterat
în domeniu, a ales ingineria ca pe o cale
firească, deoarece dintotdeauna i‑au plăcut
lucrurile concrete.
Și‑a început cariera la o firmă de
construcții montaj, a fost pe șantier și
a ajuns să coordoneze activitățile de
acolo. Apoi s‑a angajat la o companie din
domeniul energetic și a ajuns destul de
repede să conducă activitatea pe investiții
pentru zona Timișoara. Ulterior a primit
un post de coordonare privind rețelele
de medie tensiune din zona Banat.
Acum, din rolul de Manager Planning
and Management Banat în cadrul Enel,
se ocupă de toată partea de investiții și
racordare în rețelele de joasă și medie
tensiune pentru toată această regiune.
„Pentru mine, poziția de coordonator al
activității de planificare și management a
fost o mare provocare”, explică Adriana
Koenig, făcând și precizarea că noua poziție
a însemnat, practic, preluarea întregii
activități de investiții și racordare din
Arad, Caraș Severin, Hunedoara și Timiș
– județe unde este prezentă E‑Distribuție
Banat, cu alte cuvinte foarte mulți clienți
„pe care ni‑i dorim multumiți”.
Pe de altă parte, poate cea mai mare
reușită, după cum spune, este aceea de a
fi închegat o echipă: „Colegii mei provin
din patru zone de business diferite, care
acum lucrează într‑o structură profund
transformată. Suntem mulți în echipă,
fiecare cu propriile obiceiuri, provenind
din compartimente și cu pregătiri
diferite, majoritatea fiind ingineri. Acum
funcționăm ca o echipă unită, iar asta este
36 |
o mare realizare”.
Adriana a știut să își folosească toate
atuurile de lider în acest sens. În fapt, ea
menționează că, în pandemie, când toți
ne‑am reconfigurat felul în care lucrăm
și în care ne desfășurăm viața privată,
empatia, un atu specific feminin, a contat
foarte mult: „În circumstanțele dificile
în care ne‑am aflat toți, am ajuns să îmi
cunosc colegii nu numai ca persoane
alături de care lucrez cot la cot, ci și ca
tați, de exemplu, care, brusc, într‑un
call răspundeau simultan copiilor lor și
întrebărilor mele legate de un proiect.
Am mizat pe flexibilitate, așa că cei din
echipă au putut să‑și organizeze timpul
cum au considerat mai bine pentru a
răspunde provocărilor de pe ambele
planuri – personal și profesional. Răbdarea,
încrederea și înțelegerea au sudat echipa
și munca nu a avut de suferit”.
De altfel, Enel este o companie în care
leadershipul feminin este încurajat, iar
egalitatea de șanse este promovată intens.
Drept urmare, când a venit pandemia,
femeile lider nu au trăit provocări în acest
sens. „Susținerea din partea colegilor și
managerilor reprezintă o constantă a
parcursului meu în cadrul organizației”,
după cum spune Adriana. Ea crede că
dincolo de stilurile de leadership, contează
foarte mult felul în care ne raportăm la
ceilalți ca persoane. De exemplu, ea nu se
ferește să recunoască faptul că are și colegi
cu abilități tehnice mult mai dezvoltate
decât ale ei. Dar, ca lider al unei echipe,
crede că este un mare plus să aibă încredere
în oameni și să poată să învețe de la fiecare
dintre ei câte ceva.
ADRIANA KOENIG,
Manager Planning and
Management Banat, ENEL
Mă consider o persoană deschisă
și foarte comuni­cativă. Nu mă dau
bătută cu ușurință. Sunt pozitivă,
optimistă. Găsesc motivație în
aproape orice și merg mai departe.
Pe plan personal, un model
pentru mine este soacra mea. Este o
femeie care a trecut prin multe, dar
este foarte puternică și optimistă.
Pe plan profesional, aceeași
tărie de caracter am regăsit‑o în
Monica Hodor, Director General
al E‑Distribuție Banat, Dobrogea și
Muntenia. Este un lider pragmatic,
hotărât, foarte ancorat în dimanica
acestui business, care ascultă ce ai
de zis și care luptă pentru echipă.
Mi se pare o femeie extraordinară.
Mi-au plăcut dintotdeauna
lucrurile concrete, drept urmare
ingineria a fost o cale firească.
Nu am știut la început cu ce se
mănâncă, dar ulterior mi-a placut
foarte mult. Domeniul acesta îmi
place în continuare.

Energia egalității de șanse
ADELINA MARIN:
„Fac parte dintr‑o generație care dărâmă
a
ziduri și deschide noi căi de a vedea lumea”
Adelina Marin, Șef Serviciu
Proiectare și Avize Ilfov‑Giurgiu din
cadrul Enel, și‑a început cariera în
cadrul E‑Distribuție din facultate, ca
trainee, ceea ce i‑a permis să lucreze
temporar în mai multe departamente și
să se familiarizeze cu specificul fiecăruia
dintre ele.
Ea a urmat Universitatea Politehnică
din București, Facultatea de Energetică,
a absolvit un masterat cu specializarea
Ingineria Sistemelor Electroenergetice,
iar acum urmează un masterat cu
specializarea Smart Grids (Rețele
Inteligente) la Universitatea Politehnică
din Milano.
La finalul perioadei de trainee a
ajuns la concluzia că Departamentul
de Proiectare îndeplinea mai multe
condiții din ceea ce își dorea: putea să
continue atât la partea de proiectare, cât
și la cea de execuție. Așadar, a început ca
inginer în Departamentul de Proiectare,
a continuat să acumuleze cunoștințe
consistente în zona de proiectare, a
fost implicată în partea de dezvoltare a
sistemelor informatice interne în ceea ce
privește racordarea. „În trei ani și ceva
am obținut prima poziție de manager, iar
după alți trei am fost numită în poziția
actuală”, spune Adelina Marin.
De altfel, la acel moment, la 27 de ani,
devenise cel mai tânăr manager din
cadrul companiilor E‑Distribuție. În
prezent se ocupă, împreună cu echipa
pe care o coordonează, de proiectarea
lucrărilor pentru zonele Ilfov și Giurgiu.
Chiar dacă își desfășoară activitatea
de ADRIANA COBLIȘAN
într‑o zonă tehnică, care poate este
percepută de mulți ca fiind una în care
excelează mai degrabă bărbații, Adelina
spune că are multe colege, câteva dintre
ele chiar în echipa pe care o coordonează.
Managerul ei direct, dar și directorul
general al companiilor E‑Distribuție
sunt, de asemenea, femei. „Colegii noștri
ne respectă pentru modul responsabil în
care ne facem treaba și pentru valoarea
pe care o aducem în companie ca
profesioniști”.
Ultimii doi ani au reprezentat o
perioadă destul de grea, mai ales cea de
început, unde a trebuit să dea dovadă de
foarte multă răbdare și empatie: „Toți
eram foarte speriați de necunoscut. Am
încercat să îmi încurajez colegii și, la
rândul meu, să îmi ajustez felul de a privi
lucrurile, fiind o situație nouă, o postură
nouă. Nu mai era vorba doar despre a ne
face treaba, ci și despre a discuta mult
mai mult cu oamenii, de a le înțelege
fricile, a‑i încuraja și a ajuta echipa să
performeze, dar lucrând într‑un mod
total diferit. Cred că toți am învățat să
avem mai multă răbdare, cum să fim mai
organizați și ce înseamnă compasiunea”.
Cea mai mare provocare profesională
a fost aceea de a se adapta pentru a putea
lucra online și a asigura continuitatea
fără un impact major asupra relațiilor cu
clienții, cu alte companii, alți furnizori.
Adelina Marin crede că cea mai mare
realizare a fost faptul că au reușit să facă
această tranziție într‑un timp foarte
scurt. A ajutat că în acest proces au rămas
o echipă foarte unită.
LEADERSHIP FEMININ
ADELINA MARIN,
Șef Serviciu Proiectare și
Avize Ilfov‑Giurgiu, ENEL
Fac parte dintr‑o generație care
dărâmă ziduri și deschide noi căi de a
vedea lumea. Perseverența mă ajută să mă
autodepășesc în fiecare zi. În plus, sunt
foarte organizată, structurată. Învăț rapid,
devin absorbită de ceea ce fac și nu mă las
până nu duc la capăt ceea ce am început.
Sunt o persoană foarte hotărâtă, cu multă
energie și, pe lângă multiplele proiecte de
la muncă, merg în paralel și cu studiul
academic și nu renunț nici la hobby‑urile
mele. Provocarea vine din faptul că mă
străduiesc să păstrez un echilibru între
toate acestea, iar până acum am reușit cu
relativă ușurință să le fac pe toate și sper
să fie așa și în continuare. Vârsta, faptul
că am obiective clare și știu unde vreau
să ajung mă ajută. Femeile din familia
mea nu au o carieră în energetică, dar
de la mama am învățat ce înseamnă
empatia și cum să asculți și părerea celor
din jur, chiar dacă diferă de a ta, lucru
care m‑a ajutat. Încerc să îmi temperez
impetuozitatea vârstei prin acest exercițiu
al ascultării și al acceptării.
| 37
 CAREER STORY
O poveste de carieră
și destin!
I Irina Matea este responsabila unuia
dintre cele mai solicitante departamente
din Orange România - cel de Customer
Service.
Începuturile nu i-au fost ușoare: când
era studentă avea impresia că, dacă nu
va reuși să se angajeze undeva înainte de
terminarea facultății, o să fie sfârșitul lumii.
Așa că a făcut tot ce știa ea la acel moment
pentru a-și găsi un job. După cum spune,
pe vremea aceea era dificil să-ți găsești
de lucru, iar companiile mari păreau de
neatins. Dar ea era hotărâtă și ambițioasă,
plus a avut ceva noroc, se pare, după cum a
povestit în interviul pentru Revista Cariere.
Nu în ultimul rând, Irina Matea a îmbinat
în mod curajos amintirile profesionale
și personale cu experiențele prezentului,
rezultatul final fiind o poveste de carieră
și destin!
Ai fost vreodată curtată de gândul că ai
fi putut face și altceva decât ceea ce faci
acum?
Printr-o conjunctură fericită, am reușit
să câștig o poziție de Asistent Help Line la
Mobilrom, iar acesta a fost începutul pentru
mine. Am crescut odată cu compania și,
cumva, m-am regăsit în acel mediu. Am
evoluat an de an și am avut diverse job-
uri în Customer Service, însă am avut și
o perioadă de câțiva ani când am părăsit
această zonă și m-am ocupat de stadiile
foarte incipiente ale serviciului Orange
Money.
De-a lungul timpului am mai cochetat
cu ideea de a face altceva, însă de fiecare
dată am ales Customer Service. Cred că mi
se potrivește; ideea de a-mi pune amprenta
38 |
IRINA MATEA
de ROXANA ROSETI
pe calitatea serviciului oferit, de a contribui
la experiența bună a celor din jur, fie că
vorbim de clienți sau de colegi, mă definește,
mă stimulează. Îmi place ce fac și cred că
se vede.
Cât de…familiară îți este noțiunea de
leadership feminin și cum consideri că
influențează acest concept atât prezentul,
cât și viitorul? Este ceva ce îți dă aripi pur
și simplu sau ceva care te focalizează mai
mult pe profesional și mai puțin pe viață
personală?
Eu cred că leadershipul poate fi făcut
bine indiferent de gen. Primul lider care
și-a pus amprenta asupra parcursului meu
și care m-a influențat a fost o femeie, iar
următorul a fost un bărbat. Apoi au mai
urmat și alții, atât femei, cât și bărbați, și
de la fiecare am avut de învățat lucruri
diferite, multe care țin de viață, în general.
Ce cred că e important este ca tot mai multe
femei să aibă curajul și dorința de a-și folosi
abilitățile, să aibă încredere în ele și să își
asume roluri de lider, căci avem un pool
extraordinar de talent de care am putea
beneficia mai mult.
De altfel, există și un studiu în care se
zice că o femeie candidează pentru un
post, în special unul de lider, doar dacă
îndeplinește 100% din cerințe și poate și
ceva pe deasupra, în timp ce un bărbat
candidează dacă îndeplinește 80% din
cerințe. Asta spune ceva despre încredere
și cred că aici mai trebuie lucrat. De
exemplu, de multe ori pe mine mă ajută
să mă gândesc „cum ar proceda un bărbat
în situația asta?” atunci când am impresia
că nu sunt suficient de „echipată” pentru
a face un lucru.
Cât despre balanța profesional – personal,
încerc să stau în echilibru. Nu reușesc
mereu, însă mă străduiesc, mai ales că am
o familie frumoasă, cu care îmi place să
îmi petrec timpul. Am o fetiță de 11 ani
care încă are nevoie de mine; cred că anii
copilăriei și adolescenței sunt extrem de
importanți, așa că îmi dau toată silința să
fiu alături de ea cât mai mult. În același
timp, cum spuneam mai devreme, îmi
place mult și ceea ce fac la job, îmi dă
sentimentul că am un scop, un sens. Și
sper ca fata mea să vadă în mine un model,
să înțeleagă că fiecare trebuie să își găsească
propriul drum și rol în societate și că, dacă
face lucrurile cu plăcere, oricât de greu ar
fi nu mai pare, de fapt, așa greu.
Cum a știut Orange să răspundă
provocărilor acestei îndelungate crize?
Care a fost cel mai greu lucru cu care v-ați
confruntat? Tu și echipa.
Au fost așa de multe provocări în
perioada aceasta, încât nici nu mi le mai
amintesc pe toate. Aproape că au devenit
normă. Una dintre cele mai dificile a fost să
învățăm să rămânem o echipă în condițiile
în care lucram de acasă. La începutul
pandemiei toată lumea era entuziasmată
că am reușit în timp scurt să ne mutăm
online cu lucrul, oamenii simțindu-se în
siguranță în felul acesta. De atunci și până
acum lucrăm într-o mare măsură tot de
acasă și pare că s-au pierdut unele lucruri:
întâlnirile informale, ieșirile ad-hoc de
după program sau discuțiile dintre întâlniri.
Toate elementele acestea sunt un fel de
liant, care fac, până la urmă, atmosfera

IRINA MATEA,
Customer Service Director
Orange România
de la lucru mai plăcută, ajută la coeziunea
echipei și, în esență, contribuie la un mod
de lucru eficient. Cu ce le înlocuiești în
remote? De asemenea, cum integrezi colegi
noi, recrutați în online, și cu care nu te-ai
întâlnit față în față niciodată, care nu pot
să ia „pulsul echipei”? La Orange România,
prin creativitate, perseverență și, de ce să
nu spun, prin pasiune, echipele au găsit
soluții alternative, de genul evenimentelor
în online, timp de „small talk” alocat în
agendele unor întâlniri, crearea unei
comunități virtuale. Și, generalizând un
pic, aș spune că Orange și-a folosit din plin
agilitatea, pasiunea și modul colaborativ
de lucru pentru a răspunde provocărilor.
Cât de importante crezi că sunt empatia,
încrederea, smerenia, compasiunea în
profesie? Care este povestea ta în legătură
cu toate aceste interacțiuni umane?
Îmi amintesc de începuturile la Orange
ale unei colege angajate cu câțiva ani
în urmă din afara companiei: isteață,
muncitoare, descurcăreață, onestă, atentă
la cei din jur și prietenoasă. Ea avea, însă,
impresia că a avut doar un mare noroc că
a fost angajată la Orange, i se părea că nu
știe nimic și că trebuie să învețe totul de
la zero. Ba mai mult, era uimită de cât de
bine este tratată de colegi, chiar mi-a spus
asta în repetate rânduri. Cumva, aprecia
la un alt nivel lucruri cu care noi, cei mai
vechi în companie, ne obișnuisem și poate
că uneori le consideram de la sine înțelese.
În foarte scurt timp a devenit una dintre
persoanele cele mai competente pe rolul
ei din câte am întâlnit. Zbârnâie, dacă pot
să spun așa.
A ținut ochii și urechile deschise și a
învățat de la toți cei din jur, a acceptat sfaturi,
a învățat din greșeli, a pus umărul oriunde
a fost nevoie. Cred că cel mai greu i-a fost
să se obișnuiască cu atitudinea deschisă și
prietenoasă a colegilor. A adoptat-o și ea
imediat, îi era natural. Însă, chiar și acum
îmi spune uneori că nu îi vine să creadă că
niciun coleg nu țipă la ea, că i se cer lucruri
politicos, că e parte din evenimentele de
echipă, că taskurile care i se solicită au sens,
au cap și coadă, că echipa are încredere în
ce poate face ea.
E un exemplu simplu, însă mi se pare
grăitor. Dincolo de responsabilități, suntem
oameni. Și suntem „o singură persoană”
atât la job, cât și acasă. Empatia, încrederea,
smerenia și compasiunea ne ajută să
creștem mari, ca oameni.
CAREER STORY
De ce crezi că toată lumea așteaptă de la
femei „să se lupte cu munții”?
Eu cred că mai degrabă femeile așteaptă
de la ele însele să se lupte cu munții. E o
lecție pe care eu tot încerc să o învăț și
încă nu i-am dat de capăt complet: când
este suficient, iar extra este doar un efort
prea mare pentru un efect marginal? Îmi
amintesc de o întâmplare de acum mulți
ani, când m-am dus la șeful meu de atunci
să îi spun de niște planuri personale care ar
fi putut să îmi afecteze temporar activitatea
de la serviciu. Chiar mi se părea că o să am
de luptat cu munții în următoarea perioadă
și cumva simțeam că e corect să îi spun la
ce să se aștepte și să îi dau șansa să ofere
jobul altcuiva. S-a uitat la mine foarte
mirat și mi-a spus: „Dar, Irina, e viața ta!
E normal să îți urmezi planurile personale
și să păstrezi jobul; găsim o soluție”. Mi-a
rămas în cap întâmplarea asta.
Pe lângă faptul că am apreciat abordarea
umană, în timp am conștientizat că nu
mereu trebuie să mă lupt singură cu munții,
că pot primi suport, că pot tăia muntele în
dealuri mai mici și, nu în ultimul rând, că
ajută enorm să iau lucrurile pe rând, unul
câte unul. Și că nu șeful se aștepta să duc
lupta asta, ci chiar eu!
| 39
 CRISIS CHALLENGES
MARIANA BRĂDESCU
Leadershipul feminin,
o „semnătură” prețioasă și necesară
în business-ul românesc
p
de ROXANA ROSETI
Povestea spune că Rock Star Construct este o
companie de succes, cu oameni dedicați meseriei
lor. Povestea este adevărată și vrem să aflăm de
la Mariana Brădescu, Managing Partner, care
este, de fapt, secretul succesului, în mijlocul
greutăților inerente ale mediului de business,
cât de greu sau cât de ușor este să faci parte din
toată această poveste.
„Povestea fiecărei companii în parte nu este
una cu <prințese>, ci, mai degrabă, cu lupte
multe din care unele pierdute, altele câștigate.
Am încercat să construim în jurul unor valori
sănătoase, valori care să clădească acea temelie
rezistentă pentru orice va veni în timp : clădire
turn, clădire rezidențială, muzeu, orice. Acest
drum însă este cel dificil, plin de obstacole și
lecții de viață, lecții pe care le-am luat una câte
una și le-am asumat în acest parcurs de învățare”,
spune Mariana Brădescu.
Ea își continuă povestea de carieră și de viață
evidențiind că au pornit la drum foarte tineri
și cu multe de învățat iar astăzi, la peste 12 ani
distanță, încă învață zilnic ceva și încă descoperă
domeniul în care activează și provocările acestuia.
„Cel mai important în viață este să nu te oprești
niciodată din învățare. Ziua în care crezi că le
știi pe toate, este ziua în care pierzi tot”, este de
părere Mariana Brădescu.
„Dacă ești suficient de deștept, vei lua și experiențele
negative și vei învăța ceva din ele, vei păstra doar
partea bună, de învățare, și vei uita partea negativă”
40 |
Empatia în business-ul românesc,
excepția de la regulă
Suntem curioși: unde a găsit, ca femeie, în
profesia ei, înțelegerea, empatia? Educația ori
priceperea moștenite din familie au ajutat-o să
treacă mai ușor peste greutăți? Răspunsurile
Marianei Brădescu nu numai că sunt precise, dar
și extrem de sincere! Astfel, aflăm că „empatie în
business-ul românesc, din perspectiva mea, nu
se găsește decât ca o excepție de la regulă. Dacă
mai ești și tânăr, cu atât mai puțin vei primi
empatie. Ceea ce sunt eu astăzi este și datorită
acestui lucru”.
Recunoaște însă că este genul de persoană care
nu regretă nimic din ce a făcut și consideră că
suntem rezultatul tuturor lucrurilor din viață.
„Iar dacă ești suficient de deștept, vei lua și
experiențele negative și vei învăța ceva din ele,
vei păstra doar partea bună, de învățare, și vei
uita partea negativă”
Crede că are o rezistență crescută la stress,
așadar „m-am lăudat întotdeauna că pot să îi
fac față cu ușurință. Totuși, anul 2021 a fost
un an care mi-a testat limitele foarte mult și
m-a făcut să înțeleg faptul că fiecare pahar are
nevoie să fie băut când este plin ochi și după ce
îl bei, îl lași să se adune picătură cu picătură în
el alte experiențe”.

MARIANA BRĂDESCU,
Managing Partner,
Rock Star Construct
Femeile de multe ori
sunt mai empatice
Cât privește leadershipul feminin
în România zilelor noastre, Mariana
Brădescu crede în egalitatea de șanse și
mai crede că fiecare dintre noi este bun
prin prisma unor calități. „Leadershipul
feminim are câteva <semnături> ce
sunt extrem de prețioase și necesare în
business-ul românesc, dar fără ambele
opțiuni nu am putea să fim acel întreg
de care este nevoie.
Femeile de multe ori sunt mai
empatice, mai sensibile și mai creative,
iar acest pachet feminim este de cele
mai multe ori completat de organizare.
Acest pachet este cel care ne dă valoare
și ne face prețioase atunci când vorbim
de funcții de management, dar asta nu
înseamnă că leadership-ul masculin nu
are multe puncte forte”.
Acest segment a fost și este
în continuare sub asediu
Este interesant cum se vor menține
în topul importatorilor de piatră
naturală, având în vedere crizele parcă
interminabile prin care trece omenirea,
în diverse domenii. Există un sfat, un
secret de a rezista pe piață?
„Cum spuneam și mai sus, anul 2021 a
fost un an de presiune maximă și cumva
tendințele sunt aceleași și pentru 2022,
așadar ne așteaptă cu siguranță perioade
foarte provocatoare. Activăm într-un
domeniu în care toate operațiunile se
desfășoară prin transport de marfă
internațională, din capete diferite ale
globului, iar acest segment a fost și este
în continuare sub asediu. Așadar și
noi suntem sub asediu și este necesară
o reinventare permanentă, aproape
zilnică!”.
CRISIS CHALLENGES
Să rezistăm în această furtună
în mijlocul căreia ne aflăm
„Căutăm soluții non stop, ne
reinventăm, regândim lucrurile
așa cum le știam noi și încercăm să
fim inventivi, iar cel mai important,
încercăm să rămânem optimiști”,
mai punctează Mariana Brădescu.
Provocările viitorului sunt deja la
ușa noastră și bat cu putere! Având
în vedere lucrurile importante aflate
la piatra de temelie a companiei,
vrem să știm care consideră că
este cea mai mare provocare în acest
moment.
Mariana Brădescu are un răspuns
rezonant, fără drept de apel: „Să
rezistăm în această furtună în
mijlocul căreia ne af lăm și să
găsim soluții să controlăm puterea
și direcția acesteia”.
| 41
 CORPORATE NEEDS

SIMONA ȘERBAN

„Cred că realitatea nu este definită doar de

dihotomii ca alb-negru, masculin-feminin”

a
de ROXANA ROSETI

A avut norocul de a lucra într-o combinație foarte

interesantă: echipele pe care le coordonează direct sunt SIMONA ȘERBAN,
compuse din persoane de sex feminin sută la sută, iar echipele People&Organisation
de tehnologie au mai degrabă o componentă masculină. Director, Platforms&
Simona Șerban este People&Organisation Director, Technology
Platforms&Technology la eMAG și a vorbit în interviul eMAG
pentru Revista Cariere despre ce o ajută să rămână conectată
și cu zona umană a organizației, nu doar cu cea „hard”!

Lucrezi în industria de tech de 10 ani, în echipe cross-regionale

și cross-funcționale. Este foarte clar că ne poți spune câteva
„secrete” despre grijă, empatie, răbdare, smerenie, compasiune…
Cât de importante au fost și sunt toate acestea în munca ta?
Mă feresc să spun că am secrete pentru niște zone atât de
profunde și personale ca empatia, răbdarea și smerenia. Cred
că într-o anumită măsură te naști cu aceste „competențe”,
într-o alta le exersezi pe parcursul vieții, prin două căi: prin
natura întâmplărilor, oamenilor și experiențelor care îți
marchează parcursul și printr-un proces de cunoaștere și
dezvoltare personală, ce completează extrem de bine celelalte
experiențe și te ajută să înțelegi mai bine cum influențezi
tu și cum te-au influențat anumite evenimente, care sunt
butoanele care îți sunt apăsate, de unde vin niște lucruri
și cum te ajută să fii mai conștient de ele. La a doua parte,
contribuie foarte mult terapia și coaching-ul. Din perspectiva
unui om care are câțiva ani de terapie în spate și o formare
în coaching, cred cu tărie că astfel de procese au succes
numai în momentul în care persoana în cauză e deschisă,
iar dorința de a depune acel efort constant pentru ea vine
din interiorul ei și nu din presiuni externe. Acela e punctul
în care începe conștientizarea.
Sunt de părere că transformările care se întâmplă în
momentul în care înțelegi mai bine ce e cu tine te ajută să ai
o nouă perspectivă asupra interacțiunii cu ceilalți, să înțelegi
că toți avem traume, dureri, nevoi și niște bagaje emoționale
pe care le aducem cu noi în viața profesională. Pe mine m-a
ajutat să mă gândesc la dinamicile de echipă dintr-o altă
perspectivă, să realizez cât de important este un astfel de
proces de cunoaștere pentru niște oameni care devin people
managers și sunt la rândul lor responsabili de alți oameni,
fiecare cu un istoric diferit.

| 43
 CORPORATE NEEDS
Lecția cu răbdarea nu o consider
încheiată încă, sunt o persoană căreia
îi place să fie activă, care își ia energie
din dinamismul și rapiditatea cu care se
întâmplă niște lucruri, dar și din a lucra
direct cu cât mai mulți oameni. Asta vine
însă la pachet cu faptul că deseori vreau
să fac cât mai multe și am așteptarea
ca ceilalți să țină pasul. Însă ultimii
ani mi-au adus experiențe care m-au
ajutat mult să-mi exersez răbdarea, să
apreciez rezultatele care vin atunci când
nu grăbești niște lucruri și să accept că
fiecare om are propriul ritm.
Cum ai defini leadershipul feminin și cum
te vezi pe tine în cadrul acestei paradigme?
Eu tind mai degrabă spre un stil de
leadership mai echilibrat și cred că
relitatea nu este definită doar de dihotomii
că alb-negru, masculin-feminin, ci mai
degrabă de un mix. Suntem oameni,
suntem diferiți. Știu despre mine că am
multe trăsături masculine, am o forță de a
împinge lucrurile, de a veni cu o structura
în proiecte, echipe și activitatea de zi cu zi
și sunt foarte orientată spre rezultate finale
și impact macro. Dar știu și că apreciez
enorm calitatea relațiilor umane, mă
hrănesc cu tot ce învăț de la colegii mei
și tot ce reușesc să le ofer la rândul meu.
Sunt deschisă să înțeleg cum pot contribui
eu la nevoile lor de echipa și individuale
și fac eforturi să petrec timp cu people
managerii, fiindcă știu că o investiție de
timp în dezvoltarea lor, e o investiție în
binele oamenilor din echipele lor. Însă
acest mix nu este neapărat caracteristic
mie ca femeie, am văzut și numeroși
bărbați care îl au.
Este clar că poate prin natura noastră
și mediul în care am crescut, suntem
înclinați mai mult spre una sau spre
alta, dar marea valoare vine din cum ne
exersăm „mușchiul” de-a rămâne deschiși
către tot ce mai avem de învățat de la cei
din jur.
Eu în eMAG am avut norocul de a
lucra într-o combinație de echipă foarte
interesantă: echipele pe care le coordonez
direct sunt compuse din persoane de sex
feminin 100%, iar echipele de tehnologie
pentru care construim lucruri au mai
44 |
degrabă o componentă masculină. De aici
și înclinația mea spre un stil echilibrat,
în care încerci să împaci și să iei ce e mai
bun din ambele lumi. Se vorbește mult
despre cât de greu le este femeilor într-o
lume a bărbaților, dar eu mă simt datoare
să vorbesc și despre cât de recunoscută
și apreciată te poți simți într-o echipă
majoritar masculină, tocmai pentru
energia și viziunea feminină, care ajută
întreaga echipă să mai echilibreze balanța.
Care este cea mai mare provocare pe care
o ai tu, ca femeie, în tot ceea ce întreprinzi
la nivel profesional? Te-a doborât sau,
dimpotrivă, te-a ridicat?
Mi-am luat ceva timp să mă gândesc
la întrebarea asta, am vrut să verific dacă
primul gând se confirmă. Nu știu dacă e
cea mai mare provocare, însă una dintre
zonele pentru care trebuie să depun efort
conștient este să rămân conectată și la
energia mea feminină. Îmi vine extrem
de natural să mă duc în ceea ce are
relevanță la nivel de business: planuri,
cifre, soluții pentru atingerea obiectivelor
și monitorizarea lor. Felul în care mă
străduiesc să rămân echilibrată este să
am întâlniri constante, pe cât posibil, cu
oameni din organizația de tehnologie, fără
o agendă anume - vreau să văd care sunt
lucrurile pe care ei le aduc, în materie de
nevoi. Asta mă ajută să rămân conectată
și cu zona umană a organizației, nu doar
cu cea „hard” și să îmi concentrez din
eforturi și pentru adresarea zonelor care
fac diferența pe termen lung pentru colegii
mei.
Aș spune că încerc să rămân om, pentru
oameni, fiindcă asta este unul dintre cei
mai importanți diferețiatori pe care îi
poate avea o companie.
Cât la sută reprezintă noroc și cât la sută
șansă în tot ceea ce realizezi?
La cum văd eu lucrurile, aș spune
că șansa este poziționată deasupra
norocului, dar mult sub efortul pe care
fiecare îl depune. Concret spus, cred că
fără șansa de a ajunge într-un loc în care
competențele și munca ta să aducă valoare
și să poți crește și tu în continuare e destul
de dificil să ai o evoluție frumoasă. Dar
șansele sunt și create, prin cât de mult te
expui, încerci să faci mai mult și mai bine.
Deci le văd cumva interconectate.
Acum câțiva ani, mi-a zis terapeutul
meu ceva ce mi-a rămas în minte și care
mi se pare că se aplică în multe situații:
„când tu nu poți, contextul te ajută”. Altfel
spus, nu e suficient să stai să aștepți să
ți se întâmple niște lucruri, dar sunt și
momente în care lucrurile se aliniază
pentru direcția pe care tu ai pornit,
indiferent că este un nou proiect, un nou
job, o relație personală.
Se spune tot mai des „A patra revoluție
industrială este aici!”, pentru a marca noul
drum al societății. În ce mod vezi viitorul,
raportat la profilul companiei în care îți
desfășori activitatea?
Ca întotdeauna, în momentul în care
evaluăm compania sau țara în care trăim
ori ne desfășurăm activitatea, pornim de
la imaginea macro. Suntem dependenți
de niște tendințe și fenomene mult mai
mari decât noi.
Este vizibilă deja tranziția spre o lume
în care tehnologia ocupă din ce în ce mai
mult loc în viețile noastre. Cu atât mai
mult pentru noi la eMAG, un business
care se bazează pe tehnologie creată
în-house, cu ajutorul căreia am reușit
să scalăm și să oferim servicii din ce în
ce mai bune clienților, care le ușurează
viață personală și profesională, aducând
deopotrivă eficiență și plăcere.
În același timp, asta ne aduce și noi
provocări: din ce în ce mai multe companii
devin conștiente de puterea online-ului,
a tehnologiei și de nevoia de a investi în
astfel de echipe, iar asta crește competiția
într-o piață de talent deja subdimensionată.
Economia viitorului va avea nevoie de
specialiști în tehnologie, în dezvoltarea de
software, în cybersecurity și dată science
pentru optimizarea proceselor, reducerea
blocajelor și creșterea randamentului.
Datele, înțelegerea și utilizarea lor vor fi
un diferențiator vital.
Pentru noi, e clar că trebuie să
continuăm să investim în aceste direcții,
problema talentului și a creșterii calității
echipelor noastre este în top priorități la
nivel de strategie.
 ORGANIZATIONAL VALUES
Cu emoție
și curiozitate, putem deschide
fereastra minții noastre!
T Trăim vremuri complexe, în care
practic toti am fost nevoiți să ne
reinventăm. Oameni și companii au
escaladat filosofia de viață într-un mod
numai de ei știut.
Mihaela Paraschiv, Corporate
Communication & Marketing Manager
REHAU Window Solutions Romania, a
dezvăluit pentru Revista Cariere modul
de reinventare al companiei, implicit al
angajaților și al ei, personal.
„Filosofia mea de viață este că există alb
în orice negru, așa cum există ceva bun în
orice întâmplare nefericită. Astfel că, în
vremuri tulburi, așa cum au fost ultimii
doi ani, putem spune că viața le surâde
oamenilor curajoși, care se reinventează.
Noi, la REHAU Window Solutions,
funcționăm ghidați de un slogan extrem
de potrivit acestei situații – Ferestre
reinventate pentru viața modernă.
Această reinventare a fost, de fapt,
generată de provocările cărora atât noi,
indivizii care dau viață companiei, cât și
compania în sine a fost nevoie să le ținem
piept”, este de părere Mihaela Paraschiv.
Ea adaugă că pandemia a fost marcată,
în primul rând, la nivelul industriei în
care activează, de criza materiilor prime.
Aceasta a fost cu atât mai agresivă, cu cât
s-a suprapus cu o creștere a sectorului de
construcții rezidențiale: „În ciuda unei
dificultăți previzibile în ceea ce privește
capacitatea de a onora cererea, REHAU
Window Solutions a reușit să se adapteze
contextului, iar în 2021 putem afirma că
am avut un an extraordinar pe segmentul
tâmplăriei termoizolante”.
46 |
de ROXANA ROSETI
Capacitatea de adaptare,
în ADN-ul companiei
Dincolo de dificultățile de pe piața
de profil, ultimii doi ani s-au tradus în
nevoia de reinventare a companiei din
perspectiva lucrului în digital. „Din fericire,
digitalizarea era deja în focusul nostru,
astfel că am reușit să ne adaptăm rapid, să
profităm de metodele de lucru dinamice
din online și să scoatem în evidență, o
dată în plus, că inovația și capacitatea de
reinventare și adaptare se regăsesc în ADN-
ul REHAU”, punctează Mihaela Paraschiv.
„Cred cu tărie în zicala Omul potrivit la
locul potrivit și consider că echipa REHAU
Window Solutions reușește să obțină
rezultate extraordinare datorită oamenilor
care-i dau viață, oameni potriviți în locul
potrivit, hotărâți să își aducă contribuția
la dezvoltarea companiei pentru care
lucrează”.
În ultimii doi ani, pe fondul pandemiei,
tot mai multe persoane au ajuns să-și mute
biroul acasă. Astfel, a crescut tot mai mult
cererea de produse pentru design interior și
reamenajări, generată de nevoia de creare
a unui spațiu de lucru optim în propria
casă. Odată cu ascensiunea acestui trend,
consumatorii și-au dat seama cât de
importante sunt calitatea și durabilitatea
produselor și soluțiilor alese, care trebuie,
de asemenea, să performeze și la capitolul
confort. Calitatea, durabilitatea și confortul
sunt caracteristicile care au desăvârșit
produsele și soluțiile puse la dispoziție
de REHAU în cei 70 de ani de existență
ai companiei pe piața materialelor de
construcții.
S-a reinventat ideea de
siguranță în propria locuință
„Economiile la energie au devenit o
temă extrem de importantă în industria
noastră, iar soluțiile companiei
răspund cu brio și la acest capitol.
Acordăm o atenție sporită și noilor
tendințe din piața rezidențială, astfel
că ne-am îndreptat atenția și spre
soluții de ferestre și uși care să ajute
la economisirea spațiului. Compania
a creat sistemul de profil SYNEGO
SLIDE pentru ferestre și uși glisante,
menite să ajute fiecare persoană să
exploateze la maximum spațiul de
locuit.
Nu în ultimul rând, am reinventat
ideea de siguranță în propria locuință
cu sistemul pentru ferestre și uși REHAU
Smart Guard, care este montat la nivelul
profilului și oferă protecție împotriva
efracțiilor și descurajează hoții înainte
de producerea pagubelor”, punctează
Mihaela Paraschiv.
Empatia și smerenia
sunt interconectate
În aceste vremuri care ne-au marcat
pe toți, dorim să știm cât de importante
sunt valori precum empatia, smerenia, la
nivelul companiei în care își desfășoară
activitatea Mihaela Paraschiv, dar și în
ceea ce o privește. „Din punctul meu
de vedere, empatia și smerenia sunt
interconectate și înseamnă, în primul
rând, să știi să asculți, să vezi dincolo
de obstacole, să construiești pas cu pas
relații sănătoase.

Aceasta este atmosfera pe care am luptat
să o construim în familia REHAU și pe
care îndrăznim să credem că am reușit să
o construim, date fiind rezultatele noastre
bune. Am construit în compania noastră
un mediu de lucru plăcut, cu oportunități
diverse de dezvoltare și creștere, de care
ne bucurăm cu toții, de la echipa de
management, până la echipa
de execuție.
Totodată, oferim o atenție
deosebită partenerilor noștri,
alături de care ne dorim să
creștem și pe care îi susținem
constant în procesul lor de
dezvoltare”, ne răspunde ea.
În ceea ce o privește, a găsit
la REHAU locul ale cărui
valori converg cu valorile
personale și încearcă să le
transmită mai departe celor
cu care interacționează. De
asemenea, consideră că
empatia poate fi extrapolată
și în ceea ce privește mediul
înconjurător și protejarea
acestuia, iar sustenabilitatea
este o componentă de bază a
activității companiei: „Am
fost pionieri în domeniu,
iar astăzi, cu fiecare metru
de profil livrat, participăm
activ la salvarea planetei,
prin facilitățile de reciclare
in-house și utilizarea de
materiale reciclate în procesul
de producție pentru întreaga
noastră gamă de produse și
soluții. Proporția de material reciclat din
produsele REHAU Window Solutions
variază între 40% și 75% și ne-am angajat
să o creștem continuu”.
„Pentru mine leadershipul
stă în puterea interioară”
Dorim să mai știm de la Mihaela
Paraschiv dacă există o „rețetă secretă”
în ceea ce privește un leadership
mai bun. „Mulți dintre noi caută în
exterior rețeta leadershipului, însă
pentru mine leadershipul stă în puterea
interioară. Înseamnă puterea spirituală și
personalitatea care pot fi erodate zilnic de
ORGANIZATIONAL VALUES
factorii externi. Cu cât este mai adâncă deschide fereastra spre ascultare
această erodare, cu atât este mai mare și înțelegere a nevoilor clienților,
provocarea de a reuși să rămâi empatic și partenerilor și utilizatorilor produselor
smerit”, răspunde ea cu sinceritate. noastre. Ferestrele joacă un rol foarte
Recunoaște că familia a fost cel mai important în viața noastră, atât acasă, cât
important contributor în modelarea și la birou, astfel că este foarte important
personalității ei și a ajutat-o să-și dezvoltesă explicăm pe întregul lanț valoric ce
abilități care ulterior i-au definit și cariera
plus valoare aducem prin soluțiile noastre.
profesională: „Leadershipul nu are vârstă, Compania funcționează sub
deviza Create Difference.
Grow Business, astfel că, din
MIHAELA punctul nostru de vedere,
PARASCHIV, diferențierea este cheia
Corporate
succesului pe piața de ferestre.
Communication
În 2022, vom continua să
& Marketing
urmăm drumul nostru de
Manager
omnichannel provider, un
REHAU Window
Solutions one-stop-shop al soluțiilor
Romania pentru uși și ferestre”,
răspude Mihaela Paraschiv.
Personal, consideră că s-a
angajat să aducă energie și
unicitate în fiecare proiect pe
care-l dezvoltă. Să împrumute
o parte din efervescența
ei brandului pentru care
lucrează. „Prin această
abordare, vreau să deschid
o fereastră către această
categorie de produse și soluții
din industria de construcții,
care nu a mai fost deschisă
până acum. Sau dacă a mai
fost deschisă în trecut, să fac
o diferență în prezent”.
Își mai dorește ca
durabilitatea, calitatea și
confortul pe care le pun
însă consider că începe din fragedă la dispoziție soluțiile companiei să fie
pruncie. Leadershipul este un proces de resimțite de toți cei implicați, de la echipa
învățare continuă și fiecare deține propria internă, până la colaboratori, parteneri și
sa rețetă. client final. Și acest lucru se poate realiza,
Le sunt recunoscătoare tuturor celor după cum subliniază, doar împreună,
cu care am interacționat atât pe plan mai ales cu sprijinul echipei cu care
personal, cât și profesional, pentru că am lucrează, fie pe plan local, fie cu echipa
învățat de la fiecare cel puțin un lucru internațională.
prețios”. Nu în ultimul rând, Mihaela Paraschiv
Care este principala provocare a definește clar filosofia de viață a
viitorului, spre ce va „deschide fereastra” reinventării, de fapt: „Viitorul nu este doar
compania? Și, de ce nu, spre ce va alb sau negru, doar bun sau rău. Viitorul
deschide ea fereastra - metaforic vorbind înseamnă provocări și oportunități cărora
bineînțeles. cu emoție și curiozitate le putem deschide
„Echipa REHAU Window Solutions fereastra minții noastre”.
| 47
 RESILIENT LEADERS
VALENTINA VESLER:
Viziunea holistică a
femeilor lider
v
de ADRIANA COBLIȘAN
Valentina Vesler, Head of PR&Communication,
Valvis Holding, și-a început cariera imediat după
terminarea facultății în cadrul companiei în care
ocupă acum o poziție de top. A ajuns, astfel, să
cunoască fiecare departament, fiecare proces și să
își imprime stilul de leadership, atât de important
mai ales în perioade de criză.
Ultimii doi ani au adus multe schimbări în companii,
de la modul în care lucrăm, la structura businessurilor
în ansamblu. Ce influență credeți că a avut pandemia
asupra felului în care este perceput leadershipul
feminin în companie?
Pandemia a reconfigurat major dinamica de lucru
din multe organizații, relaționarea dintre oameni în
general și percepția acestora asupra anumitor calități
umane. Mai simplu spus, anumite caracteristici
umane au intrat în scenă pentru a compensa lipsurile
aduse de lucrul la distanță, lipsa de interacțiune
socială și barierele noi de lucru. Aș putea numi câteva:
empatia, înțelegerea, celeritatea. De ce le-am numit?
Pentru că se potrivesc foarte mult cu leadeshipul
feminin, fac parte din arsenalul de unelte cu care
e dotată o femeie leader. În vremuri de criză astfel
de apanaje ale personalității umane sunt binevenite
pentru a menține o stare de normalitate și pentru a
preîntâmpina eventualele blocaje.
Cum ați privit, ca femeie cu o poziție cheie în companie,
aceasta perioadă? Cum s-au făcut simțite în deciziile
dvs. de business grija, empatia, răbdarea, compasiunea
– atribute feminine prin excelență?
Deciziile de business într-o companie mare sunt
parte dintr-un lanț de decizii care uneori pot avea
efect de domino și atunci orice decizie trebuie privită
într-un ansamblu, în cadrul ecosistemului în care
urmează să producă efecte. Pe de altă parte, trebuie
48 |
să luăm în considerare cine a fost cel mai afectat de
această perioadă prin care trecem: omul, individul.
I-au fost limitate posibilitățile, a trăit zi de zi o stare
de nesiguranță, nivelul lui de stres a fost extrem de
ridicat. În aceste condiții, fiecare mică decizie trebuia
să îl aibă în centru pe el, indiferent dacă era vorba de
o acțiune internă (reorganizarea departamentului și
a modului de lucru) sau externă a companiei (lucrul
cu partenerii, acțiuni de responsabilitate socială,
poziție publică etc.). De fiecare dată, am încercat să
luăm deciziile din acest spațiu, judecând consecințele
acțiunilor noastre.
Cum ați influențat dvs. echipa pe care o conduceți?
Dar businessul în sine?
E o întrebare la care aș putea răspunde poate peste
câțiva ani! Efectele unei „influențe” se simt după o
perioadă mai lungă. Iar fiecare acțiune și decizie pe
care le iau se bazează pe conlucrare, schimb de idei și
conștiența faptului că rezultatul trebuie să fie sinteza
lucrului sinergic din echipă și nu impunerea unei
singure dorințe sau idei. Eu consider că un asemenea
model de lucru încurajează responsabilitatea,
crește stima de sine a fiecărui membru al echipei și
pregătește alți leaderi pentru viitor.
Care sunt, de fapt, ”articolele” de bază, nelipsite din
acel bagaj profesional, emoțional și comportamental al
oricărei femei care pornește în provocatoarea călătorie
spre zona de top management?
Pentru a putea răspunde la această întrebare,
ar trebui să facem o mică incursiune în timp, o
comparație între ce însemna leadershipul în anii 2000
și ce înseamnă acum, în general. Trebuie să observăm
înainte de toate o constanță, leaderul, indiferent de
perioadă trebuie să fie înzestrat cu viziune, o viziune
clară pe care să o comunice cu integritate, onestitate

și trasparență pentru a putea genera
schimbare. Această axă principală nu
se schimbă indiferent de contextul
istoric, social sau cultural. Dar în
funcție de vremurile pe care le trăim,
de dinamica socială și interumană,
metodele de lucru se schimbă. În
anii 2000 trăiam într-o lume mult
mai stabilă, mai predictibilă, iar
schimbările se produceau într-un
ritm mai lent. Era loc pentru un
leadership autocratic, orientat pe
rezolvarea de probleme în mod linear,
secvențial.
2020 și această perioadă de restricții
sociale a reconfigurat întreg universul
de lucru presărat de tot soiul de
scindări sociale, comerciale, susținute
de o tehnologie la fel de disruptivă. În
acest context și leaderul este nevoit
să apeleze la alte valențe personale
pentru a-și îndeplini viziunea, iar
calitățile feminine par să fie cele care
ies la lumină din ce în ce mai mult
(relaționare interumană, empatie,
înțelegere, condescendență). De aceea,
vedem din ce în ce mai multe femei
leader în poziții cheie, pentru că ele
reușesc să aibă o viziune holistică
asupra proceselor și mai ales asupra
actorilor responsabili de procese și
să le găsească locul potrivit în scenă.
Cum a fost primul dvs. interviu? Care
sunt pașii concreți făcuți până la
poziția actuală?
Fiecare moment asupra căruia ne
aplecăm are rolul lui crucial în viață.
Întotdeauna ne aflăm la intersecția
dintre două drumuri și trebuie să
facem o alegere...încotro. Iar primul
meu interviu a fost un moment
care mi-a determinat cariera. A
fost o experiență excepțională,
care pe tânăra de atunci, proaspăt
absolventă de facultate a marcat-o
teribil. Terminasem o facultate pe
care am făcut-o din pasiune, eram
prinsă în mrejele postmodernismului
american și nu m-aș fi gândit o
clipă că un interviu la o corporație
poate să aibă ca subiect exact ce îmi
plăcea mie cel mai mult. Știam din
RESILIENT LEADERS
auzite că totul decurge programat,
întrebările sunt standard, un fel de
completare de formular, urmat de
bife date pe competențe. Eu nu aveam
niciun soi de competențe pentru
mediul de business, nu știam nimic
despre mediul de afaceri, despre
cum funcționează această lume. Și
cu toate acestea, ceva din discursul
meu a trezit interesul și am ajuns să
fiu angajată și mai mult, să rămân la
aceeași companie pentru tot restul
carierei. Drumul a fost presărat cu
de toate, iar experiențele trăite m-au
modelat ca om și ca profesionist. Am
ajuns să cunosc toate departamentele,
de la administrativ la producție și, în
cele din urmă, toate aceste experiențe
s-au sintetizat în poziția pe care o
ocup acum în departamentul de
comunicare. Uitându-mă retrospectiv,
cred că dacă nu aș fi trecut prin acele
experiențe, fundația mea profesională
ar fi fost mai șubredă. VALENTINA VESLER,
Head of PR&Communication,
Cum gestionați echilibrul dintre viața Valvis Holding
de familie și viața profesională?
Echilibrul este marea provocare Valentina Vesler este licențiată în litere
a omului contemporan. Uneori îl și limbi străine, Facultatea de Litere a
pierzi, alteori ai doar impresia că Universității București, iar de curând
îl ai. Și dacă natura ta personală îți doctorand în Studii Culturale la aceeași
dictează să dai 100% din tine în tot universitate.
ceea ce faci devine și mai complicat. De ce Studii Culturale? ”Pentru că
În concluzie, am încercat să le îmbin zestrea pe care oamenii o transmit mai
și să fac loc pentru ambele. Astfel, au departe în mod explicit (artă, muzică,
fost perioade în care mi-am luat copiii literatură etc.) sau implicit (modele
cu mine la birou, alteori am „exersat” culturale, comportament social) este cea
cu ei tot ce învățasem. Îi consultam în mai importantă zestre pe care o putem
privința celor mai inedite teme. Le-am lăsa în urmă. Și mă consider în parte
„prezentat”campanii de comunicare, responsabilă să îmi aduc tributul, în felul
i-am luat cu mine la filmări de spoturi, meu”.
i-am implicat în proiectele pe care Pentru Valentina Vesler, bunica ei
le făceam. De foarte multe ori erau reprezintă un model, un munte de
primii mei „clienți”. Timpul este cea înțelepciune și tenacitate, după cum
mai importantă resursă și cum faci spune. Amintirile ei din vremea celui
să încapă cât mai multe într-un slot de-al doilea război mondial când era
limitat poate uneori să trezească în refugiată cu copiii în pădure îi sunt la
tine o creativitate de care poate nu fel de vii și robuste ca atunci când i le-a
erai conștient. Important este cum povestit. De fiecare dată când simte că
găsești nestemata îngropată într-un viața o încearcă, ochii bunicii, verzi,
morman aparent de gunoi (grijile blânzi și fermi în același timp, îi apar în
noastre zilnice), pentru că fiecare clipă minte și simte că totul are o rezolvare.
ascunde în ea o astfel de nestemată.
| 49
 GENDER EQUALITY
„Consider că am un stil de leadership
mai degrabă democratic”
p
Pentru a crea plus valoare pe termen
lung pentru acționari, trebuie să creăm
plus valoare pentru societate. Este numai
unul dintre scopurile declarate ale unui
brand istoric, la propriu: istoria Nestlé
începe în 1866!
Despre cum e să faci parte dintr‑o
companie care a făcut istorie am stat de
vorbă cu Ana‑Maria Doxan, Business
Executive Officer al Diviziei Nespresso
din cadrul Nestlé, care de‑a lungul anilor
a activat atât în zonele de business şi
strategie, cât şi în cele de comunicare şi
e‑commerce ale brandului.
Și‑a început parcursul profesional
în Nestlé în 2004. Era studentă la
Masterul de Management Internațional
și Competitivitatea Companiilor, la
Facultatea de Afaceri şi Economie a
Universităţii din Lausanne și a aplicat
pentru un internship în departamentul
de Corporate Communications. A pornit
cu entuziasm pe un drum care i‑a dat
posibilitatea să se dezvolte profesional
cu fiecare nou proiect. S‑a bucurat să
descopere că este în cultura Nestlé să
ofere mereu posibilități de dezvoltare
tinerilor prin implicarea în diverse
programe.
În 2005, Ana‑Maria Doxan s‑a alăturat
Grupului Nestlé în România, în divizia
de cafea, iar de‑a lungul anilor a condus
proiecte de impact, ce au adus schimbări
importante în piață, cum ar fi dezvoltarea
Nescafé 3 în 1 şi lansarea primului
sistem de cafea cu capsule din România,
Nescafé Dolce Gusto. Din luna mai 2021
a preluat poziția de Business Executive
Officer pentru Divizia Nespresso, unde,
alături de o echipă de profesionişti care
i‑a fost alături și pe care a simțit‑o ca o
50 |
ANA‑MARIA DOXAN
de ROXANA ROSETI
familie încă din prima clipă, va asigura
dezvoltarea strategică și îndeplinirea
angajamentelor de sustenabilitate în
următoarea perioadă.
Care crezi că este importanța leadershipului
feminin în prezent, într‑o companie, în
general, și în cadrul Nestlé, în particular?
În anul 2022, Indexul Bloomber al
Egalității de Gen (GEI) a recunoscut
din nou Nestlé pentru transparența sa
în ceea ce privește raportarea de gen și
promovarea egalității femeilor la locul
de muncă.
Acest index măsoară egalitatea de gen
pe cinci piloni: poziția de lider a femeilor,
egalitatea de remunerare și paritatea de
remunerare între femei și bărbați, cultura
favorabilă incluziunii, politicile privind
hărțuirea sexuală și marca pro‑femei.
Indexul GEI a recunoscut că Nestlé a
făcut progrese semnificative pe toți
pilonii, dar în special în promovarea unei
culturi incluzive în cadrul companiei și
în promovarea egalității de remunerare
între femei și bărbați.
Mă bucură să văd că eforturile noastre
de a sprijini și promova egalitatea de gen
sunt recunoscute la nivel internațional. În
Nestlé femeile dețin 43,9% din pozițiile de
conducere ale companiei. În 2019 ne‑am
angajat să creștem numărul femeilor din
primele peste 200 de poziții executive la
30% până în 2022, obiectiv care urmează
să fie atins.
Ce ai enumera la capitolul experiențe noi?
Punem la socoteală și cei doi ani de criză
pandemică!
Ultimii doi ani au adus multe provocări
cât și experiențe noi, la nivel global şi
local deopotrivă. Dintre ele, consider
că este foarte importantă accelerarea
digitalizării. Pentru businessul Nespresso
a fost un lucru favorabil, deoarece
produsele noastre au fost întotdeauna
foarte uşor accesibile on‑line și acum ne‑a
fost oferit un context propice pentru a
plusa în experiențele digitale. Provocarea
rămâne în a ne îmbunătăţi constant
serviciile şi ofertele pentru a corespunde
cerinţelor celor mai exigenţi iubitori de
cafea și schimbărilor din stilurile de viață
ale publicului mai tânăr.
De asemenea, în mod paradoxal aș
putea spune, am simțit mai mult ca
oricând apropierea. Și nu mă refer la
apropierea fizică, ci la cea emoțională.
Simt că am reușit să ne conectăm și
apropiem mai bine la nivel uman, atât
în contextul de business cât și în afara
lui. Mi se pare foarte important să ne
găsim curajul, timpul și disponibilitatea
să comunicăm între noi onest și într‑un
cadru care se simte sigur și invită la
discuții, în special în momente de
incertitudine prelungită cum s‑a dovedit
a fi această pandemie.
Oamenii au nevoie de conexiune și
de sentimentul că nu sunt singuri, că au
alături colegi care lucrează la îndeplinirea
unui scop comun și că, din acest proces
pot lua naștere legături importante.
Pentru a crea acest cadru sigur, lucrăm
constant pentru a ne asigura că oamenii
din echipă au tot ce au nevoie pentru
a lucra de acasă, sau, dacă aleg să vină
la birou, să se simtă în siguranță. Am
implementat toate măsurile de siguranță
și am comunicat și încurajat transparent
pașii pe care fiecare dintre noi îi poate
face pentru a fi în siguranță. De asemenea,
 GENDER EQUALITY

ca parte a modului de lucru colaborativ

și transparent, consider importantă ANA-MARIA DOXAN,
facilitarea contextelor în care oamenii Business Executive
să își poată exprima ideile și opiniile și să Officer al Diviziei
se simtă ascultați și auziți. Cu siguranță Nespresso din
este o experiență valoroasă pe care, tot în cadrul Nestlé
mod paradoxal, sunt recunoscătoare că
pandemia a accelerat‑o, poate mai mult
decât s‑ar fi întâmplat în mod normal.
Pe plan personal, un lucru recent
decoperit și care îmi aduce foarte multă
satisfacție este grădinăritul. Împreună
cu soțul meu am amenajat în curte un
colț care ne place foarte mult și pe care
îl ingrijesc cu drag. Este o formă foarte
benefică de relaxare și deconectare. La fel
cum a devenit în ultima perioadă gătitul,
în special alături de fetele mele.

Cum vezi evoluția ta, ca femeie lider,

în contextul schimbării mentalităților
societale? Ce calități manageriale asociate,
de principiu, genului feminin și de care
te‑ai folosit în conducerea echipei tale în
acești ani de criză crezi că au avut cele
mai benefice influențe asupra organizației?
Consider că am un stil de leadership
mai degrabă democratic ‑ îmi place foarte
mult să încurajez creativitatea, discuţiile
libere în cadrul echipei, dar şi să ofer
suport colegilor, să îi ascult activ, astfel
încât să ajungem, împreună, la cele mai
bune idei și decizii. Nu aș cataloga aceste
trăsături ale modului meu de lucru ca
fiind feminine sau masculine, consider
ca ele pot fi prezente deopotrivă la femei,
cât și la bărbați.
Mă simt împlinită atunci când îmi
dezvolt echipa şi o ajut să îşi atingă
potenţialul. Am văzut cum, de multe
ori, tot ce le trebuie oamenilor este ca
cineva să le dea un mic imbold şi vor
prinde aripi; şi tot de multe ori, am văzut
cum oamenii au nevoie de cineva care
să aibă încredere în ei mai mult decât au
ei înşişi. Consider că este un privilegiu
să am această responsabilitate şi să fiu
alături de ei, oricând au nevoie de mine.
De asemenea, pentru mine ocuparea
unei poziții de leadership vine cu o
responsabilitate de a fi în permanență
conectată cu schimbările și noutățile care
apar – atât pe fond economic, cât și pe fond
social, pentru a putea lua cele mai bune
decizii atât pentru companie cât și pentru
oamenii care o alcătuiesc. De exemplu,
contextul pandemic actual a determinat
la nivel global o disponibilitate limitată
a componentelor electronice și a altor
materii prime, precum și o scumpire a
costurilor transportului maritim, factori
care au intervenit pe parcusul lanțului
de aprovizionare și au determinat o
creștere a costurilor de business. În plus,
schimbările climatice sunt parte din
realitatea pe care o trăim, iar viitorul
(iar aici nu mă refer doar la viitorul
industriei de cafea ci al nostru, al tuturor)
depinde de accelerarea demersurilor
pentru protejarea mediului înconjurător.
Așadar, în acest context, consider că
adaptabilitatea și asumarea acțiunilor
sunt cheie, indiferent că vorbim de lideri
femei sau bărbați.
Cât la sută din ceea ce faci implică
grija, empatia, răbdarea, smerenia,
compasiunea?
Sunt adepta lucrurilor făcute
responsabil, așadar, indiferent că este
vorba de contextul de business sau de
viața personală, acțiunile mele au la
bază grija, răbdarea și compansiunea.
În fiecare zi lucrez la a deveni o versiune
mai bună a mea, iar aici un rol important
îl au interacțiunile mele cu cei din jur,
care pornesc mereu dintr‑un cadru de
înțelegere și empatie.
Cred că este important ca indiferent ce
se întâmplă să rămân curioasă și dornică
să descopăr experiențe și perspective noi
– consider că așa pot evolua și mă pot
dezvolta pentru a deveni un lider mai
bun pentru echipa de profesioniști pe
care o îndrum și care în fiecare zi mă
învață ceva valoros.

| 51
 CORPORATE RESPONSIBILITY

MELANIA AMUZA

Noua viziune post-pandemică:

responsabilitate față de
mediu și față de angajați

c
de ADRIANA COBLIȘAN

Ca pentru multe alte companii de pe Melania Amuza este absolventă a și energie, iar din 2021 a ocupat funcția
piață, ultimii doi ani, caracterizați de criză Universității București, Facultatea de de Director al Direcției de Dezvoltare a
sanitară și economică, au dus la regândirea Drept, promoția 1998. Încă de la începutul Investițiilor, urmată de rolul actual de
viziunii businessului Nuclearelectrica, cu carierei a fost implicată în mari proiecte Director general adjunct Comercial și
un mai mare accent pus pe empatie și de investiții în România, astfel încât Dezvoltare în cadrul Nuclearelectrica.
responsabilitate. tranziția către managementul proiectelor Între altele, poziția actuală are ca arie
Cum au fost implementate aceste strategice de investiții a fost una firească în de responsabilitate dezvoltarea marilor
concepte explică Melania Amuza, Director decursul carierei sale. „Consider că alegerea proiecte de investiții și strategia comercială
General Adjunct Comercial și Dezvoltare, parcursului meu academic a fost un avantaj a companiei.
unul dintre managerii cheie care contribuie deosebit în România anilor 1990 și 2000,
zi de zi la dezvoltarea proiectelor de care mi-a oferit o perspectivă deosebit de Ultimii doi ani au adus multe schimbări
investiții în cadrul Societății Naționale detaliată asupra deciziilor de business din în companii, de la modul în care lucrăm,
„Nuclearelectrica” SA. perspectiva factorului de decizie”, spune la structura business-urilor în ansamblu.
Printre proiectele de investiții strategice Melania Amuza. Ea precizează că a ales Ce influență credeți că a avut pandemia
în valoare estimată de 9 miliarde de euro, acest parcurs datorită înclinației sale de a asupra felului în care este perceput
de care Melania Amuza este responsabilă, accede continuu în zone noi și necunoscute, leadershipul feminin în companie?
se numără: retehnologizarea Unității 1, care o fascinează și îi solicită resurse Cred că pandemia a adus cu sine nevoia
proiectul Unităților 3 și 4, dezvoltarea personale puțin utilizate. de a accesa toate resursele disponibile într-o
reactoarelor modulare mici în cooperare În fapt, Melania Amuza și-a început companie, cât și nevoia de a revizita modul
cu NuScale, dar și proiecte suport pentru parcursul profesional ca avocat și consultant în care anumite resurse erau utilizate până
operarea curentă, cum este Instalația în dreptul afacerilor, în 1998, a continuat atunci. În domeniul nuclear, leadershipul
de Detritiere. Proiectele de investiții ale ca director juridic și parte a echipei de feminin este la fel de important ca și
SNN vor contribui cu energie curată la management din România în câteva leadershipul masculin, întrucât cultura
stabilitatea energetică a țării și la asigurarea companii multinaționale, cu atribuții în de securitate nucleară apelează la
a aproximativ 66% din energia fără emisii dezvoltarea marilor proiecte de investiții și vigilență, atenție, bună organizare și
de CO2 la nivel național. finanțare, în domeniul siderurgic, oil&gas grijă și empatia față de colegi și față de
comunitate, atribute care se regăsesc în
leadershipul feminin prin natura sa.
Ca atare, cred că în compania noastră,
Societatea Națională „Nuclearelectrica” SA este singurul producător de energie pandemia a adus multe oportunități de
nucleară din România și operatorul a două unități nucleare CANDU, două afirmare a leadershipului feminin, alături
dintre cele mai performante unități dintre cele peste 400 de centrale nucleare din de cel masculin, datorită nevoii crescute
lume. Societatea are un rol major la nivel național, contribuind cu aproximativ de a utiliza în mod responsabil și organizat
20% energie nucleară la producția totală de energie la nivel național. În același resursele companiei, cu grijă și empatie.
timp, energia nucleară fiind o sursă curată de energie (fără emisii de CO2), De altfel, în timpul pandemiei,
contribuie cu 33% la producția totală de energie fără CO2 din România. compania noastră a trecut și printr-un
proces de rafinare a viziunii, misiunii

52 |
 CORPORATE RESPONSIBILITY

și valorilor, iar una dintre cele cinci valori care

a devenit și valoare strategică este Empatia și
Responsabilitatea.
În același timp, în compania noastră sunt peste
900 femei din 2.300 de colegi, ceea ce demonstrează
grija față de angajați, o altă valoare și direcție
strategică, precum și preocuparea constantă a
echipei de management de a promova echitabil
doamnele și, în același timp, deschiderea femeilor
pentru domeniul nuclear, un domeniu prin natura
sa nișat, care presupune excelență constantă.

Cum ați privit, ca femeie, având o poziție cheie

în companie, această perioadă? Cum s-au făcut
simțite în deciziile dvs. de business grija, empatia,
răbdarea, compasiunea – atribute feminine prin
excelență?
Această perioadă a fost bogată în satisfacții
profesionale, dar și în provocări, cele mai multe
depășite cu succes. Bineînțeles, drumul către
excelența profesională necesită un efort continuu și
adaptare continuă. În primul an în Nuclearelectrica,
în calitate de Director al Direcției de Dezvoltare
Investiții, am apelat la aceste atribute pentru
a aduce schimbări în organizarea activității
de dezvoltare a investițiilor. Mi-am propus, de
asemenea, să folosesc scopurile comune pentru MELANIA AMUZA,
a aduce mai multă integrare în organizație și mai Director General
multă concentrare pe rezultat. Am reușit acest lucru Adjunct Comercial
printr-o bună comunicare a obiectivelor și prin și Dezvoltare
implicarea personală în urmărirea lor, în special Societății Naționale
în etapele care au implicat provocări. Am observat „Nuclearelectrica” SA
că o comunicare sinceră și empatică, centrată pe
obiectivele comune, poate ajuta de multe ori la
rezolvarea unor situații spinoase. Nu a fost un
Care sunt 3 cuvinte cheie care vă definesc?
drum ușor, însă mă bucur să văd acum un grad
mai mare de încredere și coeziune al colegilor mei Perseverență, tenacitate și naturalețe. Păstrez o relație cordială cu
în jurul scopurilor comune. Drumul care se așterne propriile zone pe care doresc să mi le îmbunătățesc zi de zi și care îmi
înainte, în calitate de Director General Adjunct amintesc că sunt o ființă umană.
Comercial și Dezvoltare, necesită, de asemenea, Mama și bunica mea sunt modele de femei puternice din familie, ele
adaptabilitate continuă și mobilizarea unor resurse mi-au insuflat curajul și dorința de a-mi depăși propriile limite și de
diferite din partea mea, în beneficiul organizației a-i susține și pe alții în această direcție.
și al noilor obiective. Sunt însă pregătită și contez
și pe concursul echipei și al colegilor mei.
încurajator al proiectelor pe care le gestionez.
Care au fost cele mai mari provocări în ultima Nuclearelectrica are multe proiecte deosebit de
perioadă? Dar cele mai mari realizări? îndrăznețe, cum ar fi dezvoltarea noilor reactoare
Cele mai mari provocări au fost în a crea o U3 și U4, Retehnologizarea Unității 1, Reactoarele
echipă care să performeze coerent și în care Mici Modulare (SMR), iar concursul fiecăruia dintre
talentele fiecărui membru să fie bine alocate și noi are impact asupra drumului critic al proiectelor.
utilizate. Această provocare continuă și în acest Durata acestor proiecte este de ani, însă fiecare
an, la un nivel mai strategic în cadrul companiei. cărămidă pusă pe acest drum creează premisele
Cele mai mari realizări au fost legate de parcursul succesului proiectului.

| 53
 BRAND STORY
DR. RUCSANDRA HUREZEANU,
POVESTEA UNUI BRAND LA VREMURI APROAPE NEMAIÎNTÂLNITE
„Ne propunem să creștem,
nu să rezistăm”
a
Aproape că nu mai este nevoie de nicio
prezentare: compania şi marca Ivatherm
sunt recunoscute pe piața internă și
internațională. Reprezintă, mai mult decât
pasiune, îndrăzneală, performanță, un
rezultat imbatabil al cunoştințelor.
Cunoștințe acumulate de-a lungul
anilor de studiu (medicină, dermatologie),
îmbinate cu experienţa din vânzări şi
marketing în industria farmaceutică. De
când a fost creată, în 2005, această primă
marcă românească de dermatocosmetice
dedicată pielii sensibile, ale cărei produse
conțin apă termală Herculane și coctailuri
de ingrediente active inovatoare adaptate
nevoilor pielii, și-a câștigat locul său
aparte.
S-a schimbat ceva acum, la doi ani după
criza pandemică la nivel planetar, în ceea
ce privește paradigma tuturor acestor
lucruri care o definesc pe Dr. Rucsandra
Hurezeanu și pe care le-a construit în
timp?
„În ultimii ani, cu toții am suferit din
cauza lipsei materiilor prime care veneau
din China, întârzierilor de ambalaje
generate de cererea mai mare și înlocuirea
Chinei ca furnizor, a crizei din transportul
internațional, a măririlor de prețuri și
inflației. Cu toate astea am încheiat 2021
cu o creștere de 11% față de anul anterior.
Dacă privesc de sus, nu cred că am câștigat
ceva în acești doi ani. Am văzut în jurul
meu multă teamă, precauții, relații de
familie schimbate. Ieșirea dintr-o anumită
rutină poate fi complicată pentru mulți
oameni”, evidențiază povestea brandului,
la vremuri aproape nemaiîntâlnite,
54 |
de ROXANA ROSETI
dr.Rucsandra Hurezeanu, fondator și
CEO al Ivatherm.
O accelerare a tendințelor
care erau abia prefigurate
înainte de pandemie
Și, în tot acest tăvălug, așa cum se
întâmplă în situații-limită, ies la iveală
lucruri care, poate, în condiții mai bune
nu ar fi reușit. „Suntem ființe sociale, avem
nevoie de întâlniri, conversații și ne luăm
inspirația din călătorii. Pentru afacerea
noastră călătoriile sunt importante,
astăzi vindem în 18 țări. Atât eu cât și
echipa mea călătoream des înainte pentru
congrese, conferințe, lansări de produse,
formarea echipelor locale și lucrurile ar fi
mers mult mai bine dacă nu interveneau
restricțiile pandemiei.
În industria noastră am văzut și o
accelerare a tendințelor care erau abia
prefigurate înainte - creșterea interesului
pentru wellbeing, îngrijire personală și
cosmetice, amploarea spațiului digital și
a comerțului electronic, nevoia de mai
multă transparență și grijă față de mediu
mai mult decât la nivel declarativ”, spune
fondatoarea brandului Ivatherm.
Activează într-o industrie-mamut,
cameleonică s-ar putea spune: industria
frumuseții. Care este secretul de a rezista
pe o asemenea piață devenită în ultimii
ani mai dedicată incluziunii, diversității
și egalității de gen?
„Ne propunem să creștem, nu să
rezistăm”, accentuează Rucsandra
Hurezeanu. „Cuvântul <rezistă>
presupune că ai ajuns deja într-un loc
foarte sus sau că oferta are termen de
<expirare>. Noi suntem într-o industrie
foarte dinamică unde creșterea vine odată
cu lansarea de produse, cu inovații și cu
extinderea internațională.
Compania noastră a crescut în
ultimii doi ani și credem într-o creștere
substanțială odată cu consolidarea pe
piețe mari și maturizarea businessului”.
Ne îndepărtăm de cultura unui
leadership autoritar susținut
Asistăm de multă vreme la un curent
care pune accent în leadership pe valorile
de tip feminin, implicit pe grijă, empatie,
răbdare, smerenie, compasiune... Suntem
curioși cât la sută o reprezintă pe Dr.
Rucsandra Hurezeanu toate acestea „în
oglindă” cu tot ceea ce înseamnă Ivatherm
pentru ea, dar, mai ales, echipa companiei.
„Cred că e mai mult o evoluție a societății
și a lumii în care trăim.
Ne îndepărtăm de cultura unui
leadership autoritar susținut, de altfel,
și de regimurile politice comuniste sau
autoritare. Femeile în ultimii ani își
descoperă puterea și libertatea odată cu
dobândirea unei independente financiare
mai mari și cu maturizarea relațiilor.
Leadershipul autoritar și-a pierdut
<atractivitatea> astăzi. Atunci când în
mintea noastră există libertate, dublată
de responsabilitate și autodisciplină, nu
e nevoie de ierarhie, birocrație și control
excesiv”.
Mai aflăm de la Rucsandra Hurezeanu
că vom putea conduce o companie cu
răbdare și empatie, într-un mediu în

care ești văzut și ascultat. Deoarece un
lider de companie ajuns la maturitate
trăiește autentic și liber, nu îi e frică să
spună „nu știu” sau „bravo”. „În același
timp are exigențe și e competitiv dar
într-un spațiu în care oamenii se simt în
siguranță. Toate temerile și lipsurile sunt
adresate cu responsabilitate. Provocarea
mea este de a conduce organizația într-un
mod care să permită fiecărei persoane să
simtă în sinea ei valoarea pe care o are
și potențialul de a atinge un randament
DR.RUCSANDRA HUREZEANU,
fondator și CEO
Ivatherm
excepțional pentru îndeplinirea scopului
organizației. Evoluția pentru noi, la
Ivatherm, nu înseamnă piețe, tehnologie,
produse, concurență, ci capacitatea de a
aduce și a păstra cât mai mulți oameni
potriviți în compania noastră”.
Nostalgia frumuseții
molcome de altădată, vizavi
de actualul fast-beauty
Dr. Rucsandra Hurezeanu spune
adeseori că pasiunea sa pentru cosmetice
BRAND STORY
începe din copilărie, când intra pe
ușa farmaciei și își urmărea mama
preparându-și în laborator propriile
creme… Mama Rucsandrei fiind una
dintre primele femei antreprenoare din
România cu afaceri în retail, distribuție
și producție de medicamente, o femeie
vizionară, optimistă și extrem de
curajoasă. Prin urmare, pasiunea fiicei
pentru cosmetice începe când intra pe
ușa farmaciei și o urmărea pe mama
preparându-și în laborator propriile
creme. Toate prietenele ei și mătușile le
foloseau.
Are Rucsandra Hurezeanu cumva
o nostalgie a frumuseții molcome de
altădată, vizavi de acest fast-beauty al
lumii tehnologice prezente?
„Da, am o nostalgie față de copilărie
și adolescență, pentru că trăim într-o
lume prea alertă astăzi, chiar și la
București”, recunoaște ea direct, fără
dubii. „Multitaskingul, pe care îl văd și la
copiii mei, e un consum mare de energie,
cu rezultate mai mici. Informația e din
ce în ce mai multă și trierea ei consumă
timp. Dar eu sunt o femeie care știe să
se bucure de frumusețea unei după-
amiezi liniștite la focul șemineului cu
un roman de dragoste în mână sau de
o cină pregătită de mine pentru familie
și prieteni. Nu mă las complet absorbită
de ritmul alert în care trăim”.
În cele din urmă, la întrebarea cum
vede viitorul companiei sale și cum se
vede pe ea în acest viitor, având în vedere
viteza cu care lumea se remodelează,
răspunde la fel de direct, scurt și la
obiect: „Mă văd trăind la București,
Londra sau Paris, cu birouri în mai
multe capitale mari din lume. Avem de
a face cu un public mai exigent astăzi,
care cere transparență, beneficii probate
ale produselor și sustenabilitate. Felul
în care vom ști să ne aliniem cu noile
tendințe va fi determinant în evoluția
noastră că specialiști și a companiei
Ivatherm”.
E clar: povestea la vremuri aproape
nemaîntâlnite merge mai departe. Și,
ca să cităm din motto-ul brandului, „Vă
mulțumim că faceți parte din povestea
noastră!”.
| 55
 PSIHOLOGIE ORGANIZAȚIONALĂ
STEREOTIPURILE DE GEN ÎN ORGANIZAȚII:
Între sindromul reginei stupului
și supremația găștii de băieți
a de ANA‑MARIA CAZAN și LAVINIA ȚÂNCULESCU‑POPA
A identifica și înțelege stereotipurile
de gen manifestate în organizație este
important pentru a diminua eventualele
costuri pe care existența lor le implică,
cele mai evidente efecte fiind impactul
negativ asupra performanțelor și asupra
stării de bine a angajaților.
Stereotipurile de gen în organizații se
manifestă preponderent în cazul femeilor,
fiind văzute adesea ca bariere în calea
progresului lor profesional.
Cercetările pe această temă au
evidențiat că femeile tind să fie
considerate antipatice atunci când sunt
percepute ca având succes și tind să fie
evaluate ca fiind mai puțin eficiente decât
colegii lor bărbați atunci când sunt în
poziții de putere (Hoyt & Burnette, 2013).
Deși se vorbește mult în literatura de
specialitate despre stereotipurile de gen în
organizații, nu sunt raportate foarte multe
studii despre modele comprehensive
care să arate cum se manifestă aceste
stereotipuri.
Un studiu recent a fost realizat de o
echipă de cercetători din Statele Unite ale
Americii (Diehl, Stephenson, Dzubinski
și Wang, 2020) care a construit un
chestionar de evaluare a stereotipurilor
pe care apoi le‑au pus în relație cu intenția
de a părăsi organizația și satisfacția
profesională. Pornind de la acest studiu,
ne‑am propus să identificăm măsura în
care aceste stereotipuri se manifestă și la
angajații din România, de data aceasta
atât pentru femei cât și pentru bărbați.
Stânca de sticlă
Categoriile mari pe care le‑am
investigat în studiul nostru și pe care
56 |
le‑am comparat cu cele din studiul citat
au în vedere stereotipuri ce vizează
atribuirea unui privilegiu sexului
opus, prezența unor constrângeri
disproporționate, a suportului insuficient
primit în comparație cu angajații de
sex opus, a devalorizării, ostilității și
supunerii de care au parte persoanele
„vătămate” de astfel de comportamente,
comparativ cu colegii de sex opus.
În general, se discută mai des despre
privilegiul acordat bărbaților, manifestat
prin aceea că bărbații ar ocupa, în mod
abuziv și aliat, poziții de vârf în ierarhia
organizațională și că femeile ar putea fi
expuse riscului (controlat) al eșecului –
sub forma unui fenomen denumit „stânca
de sticlă” (engl. glass cliff), pentru a le
descuraja.
Dintre privilegiile pe care bărbații sunt
percepuți că le au face parte și prezența
unei culturi de tip macho, respectiv a
așteptării ca pozițiile ierarhice superioare
să fie ocupate de bărbați. Considerăm,
însă, că poate exista o raportare
distorsionată și asupra favorizării
femeilor în anumite organizații și să fie
aplicate cu totul alte standarde (poate mai
permisive, în cazul doamnelor), ceea ce
poate determina percepția că nu „o gașcă
de băieți” ar conduce compania și nu doar
în favoarea lor. Așadar, există angajați
bărbați care s‑ar putea simți sufocați de
puterea unui matriarhat organizațional
și femei care ar putea spune că „femeile
sunt mai rele decât bărbații” (a se citi mai
agresive, mai crude, mai „fără inimă”,
mai abuzive) când sunt animate de un
complex de putere specific pozițiilor
ierarhice superioare.
Cariera la pachet
Un alt tip de stereotip puțin prezent în
mentalul organizațional românesc este
acela al carierei realizate „la pachet” (a
cuplului) , care impune solicitări ambilor
parteneri din cuplu, deși numai unul este
angajat în organizație. De exemplu, în
anumite organizații ar exista așteptarea
ca soții /partenerii top managementului
să facă muncă voluntară, neplătită, în
beneficiul firmei și să participe la
evenimente caritabile în timpul lor liber.
Mai există și categoria stereotipurilor
mai des întâlnite constituite de alegerile
forțate din rațiuni de gen, respectiv
constrângerile despre alegerile
educaționale și de carieră, în multe
culturi (într‑o măsură medie, conform
rezultatelor preliminarii ale studiului pe
care l‑am derulat, în cazul contextului
cultural românesc) femeile fiind
încurajate să urmeze domenii considerate
adecvate pentru femei şi nu domenii
precum știință, tehnologie, inginerie,
matematică. Un exemplu de întrebare
la care participanții sunt invitați să
răspundă este: Aș fi ales un alt domeniu
de studiu, dar a fost considerat nepotrivit
din rațiuni de gen (pentru mine, ca femeie
/pentru mine, ca bărbat).
Temele tabu
Vom detalia, în continuare, o serie
de considerații valabile pentru spațiul
românesc, pe care le comunicăm ca
rezultate preliminarii ale studiului
privitor la stereotipurile de gen din
organizații, admițând limitele evidente
ale unui studiu care a depășit, dar nu cu
mult, 100 de participanți.

Conf. Univ. Dr.
Ana‑Maria Cazan
Universitatea Transilvania din
Brașov, Facultatea de Psihologie
și Științele Educaței, Membru
în Comitetul Director APIO
Înainte de toate, se cuvine să punctăm
faptul că există anumite întrebări care, fie
nu sunt înțelese sau acceptate cultural, fie
tema pe care o ating pare a fi tabu pentru
respondenții români. Angajații români
fie nu conștientizează, fie nu consideră a
fi discriminatoriu (sau, spus în limbajul
scalei aplicate, nu consideră a fi o dovadă
a aplicării unor standarde inegale) faptul
de a avea propria performanță pusă mai
mult „sub lupă” comparativ cu cea a unui
coleg de sex opus. Pare ar fi o așteptare
firească, un modus vivendi, pe care nu
l‑am considera reprezentativ pentru un
comportament discriminatoriu. O altă
întrebare la care ambele genuri par a nu
reacționa sau care nu este considerată
problematică se referă la excludere, starea
de a se simți binevenit(ă) când participi
la evenimentele sociale alături de colegi
de sex opus. Mai există un capitol la care
românii, și femei și bărbați, par a avea o
altă părere comparativ cu alte popoare:
lipsa de recunoaștere. Aceasta nu este
pusă în relație cu sprijinul primit de la
participanții de sex opus la o întâlnire,
de la care, respondentul ar simți suport
pentru ideile sale sau de a‑i fi recunoscute
eforturile de a aduce armonie (în cazul
femeilor) și mai ales claritate (în cazul
bărbaților) prin intervențiile lor – ca și
cum nu ar exista în mentalul colectiv
românesc această idee de a te baza pe
suportul și recunoașterea care ar veni
de la celălalt, fie acest „celălalt” de sex
opus sau nu. Altfel spus, pare a fi de la
sine înțeles că trebuie să te bazezi exclusiv
pe tine. Poate acest fapt are legătură și cu
slaba capacitate a multor români de a ști
sau îndrăzni să ceară ajutorul.
Rolurile tradiționale
Există și categorii de întrebări la
care bărbații consideră implicit că nu
li se potrivește atitudinea adusă în
discuție, poate pentru că urmează un
anumit model despre ce înseamnă să fii
bărbat în mediul de afaceri și în general.
Foarte puțini respondenți bărbați au
afirmat că ar accepta să câștige mai
puțini bani decât colegele lor femei care
ocupă posturi similare sau că ar primi
ajutor (ori că s‑ar aștepta la acest lucru)
de la alți bărbați care ocupă poziții de
conducere superioare, că ar fi refuzat
vreodată o promovare pentru că nu s‑ar
fi simțit suficient de bine pregătiți sau
că ar fi fost victimele abuzurilor verbale,
hărțuirii de natură sexuală sau al altor
comportamente nepotrivite din partea
colegelor care i‑ar fi făcut să se simtă
inconfortabil. Nu în ultimul rând, că ei
sau altcineva din organizație, ar trebui
să pledeze pentru „drepturile bărbaților”
la locul de muncă. O posibilă explicație
poate fi și tendința de a da răspunsuri
care sunt adecvate rolurilor tradiționale
de gen masculin, din teama de a nu fi
considerați de către ceilalți incapabili.
Există distorsiuni în răspunsurile la
anumite tipuri de întrebări și din partea
femeilor, care consideră, dimpotrivă,
că există un tip de ajutor tacit din
partea femeilor care ocupă poziții de
conducere superioare, care ar ajuta
alte femei să aibă succes. Acest tip de
comportament ar fi opus celui descris
sub denumirea de „sindromul reginei
stupului” (engl. the queen bee syndrome),
în care regina albină ar pretinde să fie
ea cea mai importantă, care își apără
PSIHOLOGIE ORGANIZAȚIONALĂ
Lector Univ. Dr.
Lavinia Țânculescu‑Popa
UHB – Facultatea de Psihologie,
SNSPA și UniTBV – Cadru
didactic asociat, Membru în
Comitetul Director APIO
teritoriul în schimbul supunerii totale
a oamenilor din subordine, pe când
femeile românce au așteptarea sau, cel
puțin percepția că femeile din pozițiile
de conducere ar trebui să acționeze din
postura de „cloșcă” ce are grijă de puii ei
necondiționat, ținându‑i sub aripile sale
calde, bine întinse și incluzive. Acest tip
de așteptare credem că are legătură cu
un tip de auto‑sabotaj la care doamnele,
în special cele caracterizate de niveluri
ridicate de feminitate și timiditate aderă,
de tipul: „Obligațiile mele personale
m‑au împiedicat să caut oportunități de
avansare la locul de muncă” sau „Este
nevoie de încurajarea altora pentru ca eu
să accept o nouă oportunitate”.
Suportul și recunoașterea
Cu privire la cele mai puternic
resimțite stereotipuri de gen, femeile
tind să perceapă ca obligatorie reducerea
auto‑impusă la tăcere, respectiv se simt
obligate să se conformeze unei serii de
restricții pentru când și cum ar trebui
să contribuie la conversație. Acest fapt
merge mână în mână cu obligația mai
largă de a se supune, respectiv de a se
| 57
 PSIHOLOGIE ORGANIZAȚIONALĂ
auto‑limita din convingerea că nu sunt suficient de
competente. O altă tendință stereotipă a femeilor
este perceperea lipsei de recunoaștere și a lipsei de
susținere sau existența unui suport insuficient din
partea celorlalți. Elementul îngrijorător care apare,
însă, la ambele genuri pe primul loc cu privire la
comportamentul perceput ca discriminatoriu în
organizație este cel legat de abuzul verbal, atât femeile
cât și bărbații raportând că au avut parte de abuz
verbal în cadrul organizației, care poate conduce
la cel de‑al doilea loc ocupat, respectiv la un tip de
comunicare constrânsă pe care angajații, este posibil,
să se simtă forțați să o adopte pentru a rezista în
posturile ocupate.
Vestea bună este că atât femeile cât și bărbații se simt
cel mai puțin afectați de presiunea pe care cariera lor
ar pune‑o pe soțiile /soții /partenerii /partenerele lor,
„Putem spune că există corelații înalt
semnificative statistic atât pentru femei,
cât și pentru bărbați între perceperea
stereotipului de tip privilegiu de care
sexul opus ar beneficia și epuizarea
psihică, afectarea controlului emoțional
și apariția stresului psihic negativ
(distres)”
precum și de aspecte privind inegalitatea salarială.
Contrar studiilor din alte geografii, românii nu se
simt discriminați din acest punct de vedere. De
asemenea, nu se percepe din partea respondenților
femei tendința ca în compania în care lucrează să
existe strategia de a se plasa femei în roluri riscante cu
probabilitate mare de eșec, respectiv de a se confrunta
cu fenomenul denumit stânca de sticlă, fenomen
din categoria comportamentelor intimidante care
ar fi menite să descurajeze femeile să aspire la poziții
înalte în ierarhie.
Însă, nici bărbații nu se simt afectați de acest tip de
pericol. Pentru ambele genuri ar fi mai problematic
faptul că simt cum în organizația în care lucrează se
aplică standarde inegale între genuri, de exemplu, că
trebuie să muncească mai mult decât colegii lor de sex
opus pentru a li se da aceeași credibilitate.
Toate aceste stereotipuri percepute au fost puse în
legătură cu alte constructe psihologice. De exemplu,
noi am ales să le discutăm în relație cu apariția
fenomenelor de burnout și a intenției de a părăsi
organizația și să le privim din perspectiva bărbaților
58 |
și femeilor care obțin scoruri ridicate la două variabile
psihologice care indică, pe de o parte, abordări mai
degrabă masculine (din registrul puterii) și, pe de
altă parte, abordări mai degrabă feminine (corelate
cu timiditatea).
Concluzii
Ca prime concluzii, putem spune că există corelații
înalt semnificative statistic atât pentru femei, cât și
pentru bărbați între perceperea stereotipului de tip
privilegiu de care sexul opus ar beneficia și epuizarea
psihică, afectarea controlului emoțional și apariția
stresului psihic negativ (distres). Apariția acestui
tip de stres este pusă, în special la bărbați, dar și la
femei, în corelație cu percepția stereotipurilor legate
de devalorizare, mai exact cu lipsa de recunoaștere.
Tot devalorizarea este corelată pozitiv semnificativ
statistic cu afectarea controlului cognitiv, de exemplu,
cu o capacitate scăzută de concentrare.
La bărbați, acest stereotip legat de devalorizare este
devastator pentru toate componentele burnout‑ului,
inclusiv afectarea controlului emoțional, de exemplu,
manifestată prin accesele de furie și apariția
simptomelor psihosomatice, dar și distanțare mentală,
epuizare și intenție de părăsire a organizației.
În cazul femeilor, un astfel de efect dramatic îl
poate avea perceperea stereotipului legat de ostilitatea
percepută din partea celorlalți (de exemplu, din
partea unor lideri femei care, în loc să le protejeze,
măcar în numele apartenenței la același gen, le
asupresc), precum și a incapacității de vocalizare și
susținere a propriului punct de vedere (manifestat prin
ceea ce se numește reducerea auto‑indusă /impusă).
Ar fi extrem de mult de spus despre fiecare dintre
stereotipurile percepute în organizații de angajații
de ambele genuri. Este esențial să se înțeleagă, însă,
că această „poveste” cu stereotipurile de gen nu face
referire doar la cvasi‑recenta mișcare de eliberare a
femeilor cu rădăcini mai vizibile în era Flower Power și
cu posibilele dezechilibre ce pot deriva din defectuoasa
înțelegere a ceea ce înseamnă egalitate (am spune, de
fapt, șanse egale, dar manifestări diferite ce trebuie
înțelese și acceptate ca atare). Marea problemă în
a nu lua poziție cu privire la abuzurile care pot
avea loc ca urmare a prezenței stereotipurilor de
gen ține de consecințele pe care acțiunile conștiente
sau inconștiente ale actorilor implicați le au asupra
persoanelor afectate, care nu sunt numai din palierul
vocii ridicate și pumnului băgat în gură și a faptului
istoric că femeia ar trebui să tacă și să execute și
bărbatul neapărat să conducă, ci au implicații mult
mai serioase, uneori mute, alteori nevăzute, dar toate
foarte reale și vii.
 Următorul număr al revistei

te așteaptă cu interviuri și articole

realizate alături de
PETRONELA ROTAR,
DR. JUDSON BREWER,
SIMONA TACHE,
FRANK MARTELA,
LAETITIA FONTANA
și mulţi alţii în explorarea
iubirii de sine.

Din 4 februarie disponibilă la standurile de presă Inmedio și Xpress

și online, pe www.psychologies.ro/shop.
 LEADERSHIP STRATEGIC
Femei cu mentalitate antreprenorială,
în epoca VUCA
f
Femeile în secolul 21, între
un potențial major...
Potențialul femeilor a devenit
definitoriu pentru secolul 21. Sunt
majoritare în structura populației și
în cea a absolvenților de învățământ
superior. Impactul lor a depășit de mult
mediul familial, devenind incontestabil
și important în toate domeniile vieții,
mai ales când este vorba despre calitate
și sustenabilitate. Femeile s‑au dovedit
a fi responsabile, corecte, organizate,
comunicative și apropiate de semeni,
fiind capabile să descătușeze creativitatea,
implicarea și performanța oamenilor
din echipele cu care lucrează. La modul
teoretic, ar avea toate șansele să domine
planeta, mai ales că acum tehnologia le
poate ajuta să acționeze și în domeniile
unde este necesară forța fizică, singura
care le făcea în trecut mai vulnerabile
decât bărbații.
...și o realitate foarte dură
Din păcate, acest potențial nu se poate
materializa decât într‑o mică măsură,
pentru că majoritatea femeilor trăiesc
în zone defavorizate, izolate. În aceste
zone, trei din patru locuitori ai globului
se confruntă cu o sărăcie absolută,
asigurându‑și traiul cu mai puțin de un
dolar pe zi și doar unul din trei au acces
la internet. Acești oameni au sentimentul
lipsei de putere și convingerea că singura
lor posibilitate este să‑și accepte soarta așa
cum e, cu resemnare. În acest segment
extrem de numeros al populației, femeile
sunt profund discriminate, nu au acces la
educație, la informații, nici măcar cât au
bărbații. De la vârste foarte fragede, sunt
supuse unor experiențe traumatizante, din
60 |
de LAVINIA RAȘCĂ
DR. LAVINIA RAȘCĂ
Prof. Univ. / Profesor Strategie și
Antreprenoriat ASEBUSS
Director BORD – EXEC‑EDU
cauza cărora nu‑și pot dezvolta încrederea
în sine și nici respectul de sine. Dacă unele
dintre ele își pierd speranțele într‑o viață
mai bună, altele nici măcar nu visează că
le‑ar putea avea, nu sunt conștiente că ar
putea fi altfel. În aceste condiții, credințele
lor devin cele mai importante bariere
în calea unei vieți împlinite: „nu sunt
suficient de bună”, „sunt singură”, „nu
am ce face, asta e soarta”. Puține sunt
cele ce reușesc, singure sau cu ajutor, să‑și
găsească determinarea și energia să spargă
aceste coduri, dar unele o fac. Este extrem
de greu, dar nu imposibil.
Nici în cazul populației cu un nivel
de viață ridicat lucrurile nu stau foarte
bine. Există încă și aici unele mentalități
limitative, cu atât mai periculoase cu
cât sunt insidioase, rareori manifestate
în mod deschis. Sunt femei care cresc și
trăiesc în familii sau comunități care le
îngrădesc încă șansele de afirmare prin
atitudini, sau prin comentarii insinuante,
care le dau de înțeles că sunt inferioare
bărbaților; altele lucrează într‑un mediu
profesional discriminatoriu, unde
ascensiunea le este extrem de dificilă; o
a treia categorie se confruntă cu ambele
situații. În aceste medii, șansele de
afirmare a femeilor sunt însă mult mai
mari decât în mediile defavorizate despre
care am vorbit anterior. Ele au acces la
informații și sprijin specializat, au opțiuni,
se pot dezvolta și pot lua măsuri pentru
a‑și îmbunătăți situația. Își pot descătușa
potențialul de succes, în antreprenoriat
sau corporații.
Puterea mentalității
antreprenoriale
Statisticile arată că, în ultimii ani,
femeile au înființat de trei ori mai multe
afaceri decât bărbații, dar acestea nu
cresc. De asemenea, au ocupat funcții
manageriale, dar destul de puține au
reușit să ajungă pe nivelele superioare
ale structurilor organizatorice. Din
cauza inechităților de gen prezente
încă în societate, este nevoie ca femeile,
corporatiste sau antreprenoare, să fie
în mod evident mai competente, mai
puternice și mai reziliente decât bărbații,
pentru a se remarca și a avea succes.
Mentalitatea antreprenorială le este
utilă atunci când doresc să‑și lanseze și
să‑și dezvolte afaceri proprii, dar și când,
aflate în poziții de conducere în corporații,
își asumă riscul unor decizii rapide și
îndrăznețe.

Mentalitatea antreprenorială nu
este, deci, legată doar de crearea
de companii, ea este catalizatorul
oricărui proiect nou, inovator,
care schimbă în bine ordinea
lucrurilor.
Mentalitatea
antreprenorială în acțiune
Manifestarea mentalității
antrepre­noriale presupune ceea
ce recomandă Deepak Chopra: o
viață trăită cu atenție și cu intenție.
Deci presupune scrutarea
permanentă a mediului și sesizarea
de oportunități. Cere asumarea
de riscuri calculate și lansarea
de proiecte noi. Are nevoie de
leadership antreprenorial, cu o
viziune clară, îndrăzneață și în
același timp realistă, care să inspire
toate părțile interesate, inclusiv
investitorii, să se alăture acestor
proiecte. Nu în ultimul rând,
impune o execuție ireproșabilă.
Sunt necesare, pe lângă cunoaștere,
o stare fizică excelentă și o
perspectivă optimistă asupra vieții,
concentrare și creativitate, acțiuni
masive, comportamente potrivite,
necesare bunelor relații cu cei din
jur. Pasiunea, încrederea și energia
sunt esențiale pe tot parcursul
acestei călătorii. Iar menținerea
energiei și încrederii presupune
ca fiecare reușită să fie observată,
privită cu bucurie și recunoștință,
și folosită ca sursă de dezvoltare.
Creierul uman învață mult mai
mult din lucrurile pozitive decât
din cele negative.
Prin urmare, pentru instaurarea
și răspândirea mentalității
antreprenoriale, este necesar ca
lucrurile să fie privite dintr‑o
perspectivă nouă, optimistă,
care să înlocuiască pesimismul,
negativismul și lipsa de acțiune
cauzate de trei mituri distructive
ale lumii contemporane: „Nu avem
destul (timp, bani, colaboratori,
competențe etc)”, „E nevoie de mai
mult (indiferent de cât există)”, și
LEADERSHIP STRATEGIC
„Asta e situația, nu depinde de noi,
nu avem ce face”.
Statistic, s‑a constatat că femeile
sunt influențate mai mult decât
bărbații de aceste credințe
limitative, din motivele pe care
le‑am menționat mai sus. Dar
tot ele sunt cele mai dispuse,
atunci când le conștientizează,
să le transforme în decizii
legate de acțiuni hotărâte, care
să aducă schimbări benefice.
Apelează mai des decât bărbații
la serviciile coachilor, mentorilor,
consultanților și trainerilor și
le recomandă în organizațiile
pe care le conduc. Ca urmare,
lucrurile progresează.
Ca lideri cu mentalitate
antreprenorială, femeile inspiră
spre lucruri noi și mărețe și
dezvoltă un climat de siguranță
psihologică, în care sunt încurajate
experimentele și greșelile
inteligente, acelea din care se
învață continuu. În mod evident,
activitatea este monitorizată și
măsurată permanent, iar greșelile
operaționale, care se pot produce
în situații predictibile, sunt
prevenite și sunt de neacceptat,
pentru că pot costa scump
organizația.
În lumea VUCA în care trăim,
nu se mai poate obține nimic
în izolare, ci prin parteneriate,
rețele de organizații și de oameni
cu interese comune, ecosisteme.
Deci privirile sunt îndreptate
permanent spre mediu. Femeile
cu mentalitate antreprenorială
se înscriu în asociații, participă
în programe de învățare și de
dezvoltare personală, merg la
conferințe. Astfel află lucruri
noi și, în plus, își dezvoltă
claritatea gândirii, respectul de
sine și încrederea în sine, absolut
necesare pentru succes și o viață
împlinită. De asemenea, cunosc
oameni cu care pot împărtăși
experiențe și cu care pot colabora,
în condiții reciproc avantajoase.
| 61
 LEADERSHIP CHALLENGE
Leadership la feminin
de GEORGETA DENDRINO
u Unul dintre programele pentru top
management de la Insead este The Challenge of
Leadership. Acesta se adresează celor în poziții de
CEO sau din echipa de top management. Când
am făcut acest program, în 2013, profesorul
nostru, Manfred Kets de Vries, ne povestea cât de
greu este să găsească executivi femei. Își dorea să
aibă o grupă echilibrată din punct de vedere gen.
Am fost 4 femei în acel an, din 21 de participanți.
Vorbesc des cu profesorul meu și mereu spune
că situația nu s-a schimbat: nu sunt suficiente
femei în poziții de top management.
Un studiu făcut acum aproximativ 3 ani de
Banca Mondială arăta că majoritatea deciziilor
de cumpărare în România aparținea femeilor. La
nivel global, 80% dintre deciziile de cumpărare
aparțin femeilor. Clienții organizațiilor sunt,
prin urmare, în mare parte, femei.
Tot la nivel global, 60% dintre tinerii cu
Georgeta Dendrino educație înaltă sunt femei.
Managing Director al În organizații, la nivel de începători, găsim
Interact, vicepreședinta o diversitate bună de gen. Cu cât însă mergem
celei mai mari rețele mai sus în ierarhie, cu atât vedem că această
mondiale de business diversitate nu mai este prezentă, în cele mai
pentru femei, Professional multe cazuri.
Women’s Network Oare câte femei Președinte de stat puteți
numi? Câte sunt Premieri? Nu ne pierdem în
numărătoare, ce-i drept.
La niveluri înalte, deciziile sunt luate de un
grup de oameni care te acceptă acolo dacă ești
ca ei. O femeie va fi acceptată, dacă va avea un
comportament mai masculin.
Poate că e uman să avem scăpări și să alegem
după chipul și asemănarea noastră. „Așa se fac
lucrurile aici”, „așa suntem noi” sunt afirmații
care duc către calea minimei rezistențe, care
evită diversitatea, de orice fel ar fi ea. Dacă
suntem onești cu noi înșine, toți am avut astfel
de afirmații.
62 |
Regândirea
Ca anecdotă, îmi amintesc că acum vreo 20
de ani, mi-am dat seama că două treimi din
firma mea eram născuți între 20 ianuarie și 20
februarie (ca mine). Nu am cerut data nașterii, nu
eram atentă la acest aspect. Când trebuia să luăm
cadouri pentru fiecare coleg, ne-am dat seama că
eram într-o eroare de recrutare. Fără să ne dăm
seama facem aceste greșeli, credem că suntem
raționali dar, de cele mai multe ori, luăm decizii
intuitiv, emoțional, apoi le justificăm rațional.
Alegem oameni după chipul și asemănarea
noastră, dacă nu suntem atenți.
Nu putem însă continua astfel. În curând, 50%
din forța de muncă va fi compusă din generația
millennials. Generația aceasta nu va sta în
organizații în care nu este tratată egal, în care
nu există diversitate și incluziune. Când mă refer
la diversitatea de gen, mă refer nu doar la femei,
dar și la toate cele peste 50 de genuri identificate
acum 2-3 ani. Millennials vor pleca, iar atunci
organizația va avea probleme de retenție.
Care este problema, de fapt? E bine să o
formulăm corect. Nu cred că este vorba despre
a stabili cote de gen, despre a promova sau alege
pe cineva cu orice preț. Felul în care ne punem
întrebările, formulăm problema, va determina
și soluțiile pe care le vom găsi.
În loc să vrem să dezvoltăm femeile, să le oferim
coaching, să le facem să se comporte precum
bărbații, în loc să ne întrebăm de ce nu ajung
femeile în varful organizațiilor, care e problema
lor, mai bine ne uităm din alt unghi. Acesta ar
putea fi: care este problema în organizații de
nu reușesc să atragă și să promoveze ceea ce
reprezintă acum majoritatea oamenilor talentați
și cu educație înaltă de pe planetă.
De asemenea, nu este în regulă ca în
continuare să avem diverse organizații de femei

care vorbesc între ele despre cum femeile
ar trebui susținute. Aceste drumuri nu
duc prea departe. Ne învârtim în aceleași
cercuri.
Regândirea ar trebui să fie la nivel de
strategie de organizație, susținută de
CEO. Această strategie ar trebui să fie
despre a educa și a-i susține pe lideri să
construiască organizații în care există
echilibru de gen.
Femeile au inteligența emoțională mare,
empatie, capacitatea de a se pune în
locul altuia și de a-i înțelege intenția.
80% dintre cadrele medicale la nivel
mondial sunt femei. Nu este întâmplător.
De ce acum mai mult
decât oricând?
Pentru că, așa cum spuneam, femeile
reprezintă 60% din pool-ul de talente cu
educație înaltă, la nivel global;
Pentru că ele sunt majoritare în decizia
de cumpărare;
Pentru că, în ultimii doi ani, mai mult
decât oricând, a devenit imperios necesară
regândirea conceptului de leadership.
Modelul celor 7 C
Profesorul Manfred Kets de Vries, de la
Insead Business School, vorbește despre
nevoia de „quality driven leaders”. El
folosește un acronim pentru a numi acest
model de leadership: modelul celor 7 C.
ACEȘTI 7 C SUNT:
Complexitatea - capacitatea de a avea o
privire sistemică, pe termen lung. Acești
lideri sunt vizionari, negustori de speranță,
dar au și capacitatea de a scruta realist
situațiile cu care se confruntă.
Confidența, încrederea în sine - această
încredere îi ajută în luarea deciziilor.
Compasiunea - leaderii care
demonstrează compasiune îi abordează
pe cei pe care îi conduc cu smerenie,
respect, apreciere, empatie. Acești lideri
au inteligența emoțională și capacitatea
de auto-analiză.
Care (grijă) - acesta înseamnă că le pasă
de orice fac, se implică cu pasiune în toate
activitățile.
Curajul de a lua decizii dificile, de a-și
asuma punctele de vedere. Ei au valori
morale și integritate.
Gândirea critică - au o înțelegere
profundă a ceea ce fac și știu cum să
convingă pe ceilalți când este necesar.
Gândirea critică presupune hotărârea
deliberată și lucidă cu privire la acceptarea,
respingerea sau suspendarea judecății
noastre în legătură cu o aserțiune, precum
și cu gradul de încredere cu care acceptăm,
respingem sau ne suspendăm judecata sau
decizia. (Moore, Brooke Noel & Parker,
Richard).
Comunicarea - au abilitatea de a-și
susține ideile clar, concis, cu impact, dar
și de a comunica de câte ori este necesar,
mai ales în situații de criză.
În contextul ultimilor doi ani,
compasiunea ar putea deveni din ce în ce
mai importantă.
Sunt aici pentru tine!
Un articol recent al Harvard Business
Review făcea diferența între simpatie,
empatie și compasiune. Simpatia declarată
ar suna, conform articolului, astfel: „I
feel for you”; Empatia: „I feel with you”.
Compasiunea însă sună diferit: „Sunt aici
pentru tine”.
Leaderii potriviți în acest moment și
pentru viitorul apropiat au capacitatea
și disponibilitatea de a fi acolo pentru
oamenii din echipă, au capacitatea de a-i
asculta ca să îi înțeleagă. Femeile au un
LEADERSHIP CHALLENGE
atu din acest punct de vedere, în general.
Femeia e setată pentru etica grijii -
ethics of care - ea are grijă de casă, de
copii, de echipă, de ce este în jur. Este
vorba de o logică de tip situațional. Femeile
au inteligența emoțională mare, empatie,
capacitatea de a se pune în locul altuia și
de a-i înțelege intenția. 80% dintre cadrele
medicale la nivel mondial sunt femei. Nu
este întâmplător.
Din păcate, însă, un procent la fel de
mare din managementul acestor sisteme
este reprezentat de bărbați.
Bărbații au o logică de tip kantian,
bazată pe principii universal valabile,
aplicate la situații concrete.
Nu știu dacă ultimii doi ani au făcut
ca accentul să fie și mai mare în această
zonă a empatiei și compasiunii. La nivel
declarativ este adevărat. Însă ar fi bine să
nu neglijăm impactul pe care pandemia, cu
toată nesiguranța, teama, ambiguitatea, cu
care a venit ea, l-a avut și asupra femeilor.
Acestea au avut în grijă nu doar echipa lor,
dar și familia, apoi propria actualizare,
obiectivele firmei, implicarea în societate.
Toate acestea au făcut ca multe femei
lider să devină hipersensibile. Poate că
aceasta se vede mai puțin la bărbați.
Sigur, lumea a funcționat până acum
și așa, vor spune unii. Da, însă multe
date s-au schimbat. Progresele făcute
în domeniul tehnologiei vor continua să
revoluționeze modul în care oamenii se
vor raporta la organizații. Generațiile noi
și cele viitoare vor avea alte așteptări de
la organizații decât au avut angajații, în
mod tradițional.
Vorba cărții: ce te-a adus până aici nu te
duce mai departe. Dimpotrivă, nici măcar
nu te ține aici. Deci e nevoie de o regândire
a conceptului de diversitate, de echilibru
de gen, și de a avea pe agenda strategică
construirea organizației echilibrate,
diversă și incluzivă. Ușor de spus, greu
de implementat, însă, pentru că obișnuința
este a doua natură. Am încredere că liderii
vor pune sub semn de întrebare mereu
felul în care fac lucrurile, că își vor exersa
gândirea critică și vor sta, imitându-l puțin
pe Regele Ianus, cu o față orientată către
viitor și cu cealaltă nu către trecut, ci bine
ancorată în prezent.
| 63
 SOCIAL DILEMMAS

Leadershipul femeilor şi
leadershipul feminin

p
GEORGE T. ŞIPOŞ

Powerful women in power!, a strigat produs care îndeplineşte toate cerinţele un bun lider este şi un bun manager, pe
cineva lângă mine. Un strigăt de izbândă! de calitate şi care va genera profit pentru când un bun manager nu este neapărat
Sau aşa mi s-a părut. Am tresărit, luat prin organizaţia care îl oferă/produce. Rolul un bun lider.
surprindere de tonul agresiv. Nu sunt la liderului e ceva mai subtil. Liderul trebuie În această relaţie dintre leadership
curent aşa cum mi-aş dori cu progresul să ia în consideraţie nu numai livrarea şi management, intrarea femeilor în
mişcării feministe din România, deci nu unui produs, dar şi factorul uman care conducerea de organizaţii şi instituţii
mă pot pronunţa asupra existenţei unei face posibilă acea livrare. Cu alte cuvinte, - mai ales după successul (relativ) al
echivalenţe româneşti a acestei extra-
uzitate expresii americane. (Poate că un
traducător mai priceput decât mine ar
spune ceva de genul „Femei puternice
la putere”).
Eram la un simpozion despre
internaţionalizarea educaţiei universitare
şi aşa fusese întâmpinată una dintre
participante, despre care am aflat mai
târziu că fusese numită de curând rector
al unei mari universităţi publice din
California. Şi, deşi celebrarea acelui succes
important al unei colege nu era în niciun
fel nelalocul ei, alegerea (predeterminată
sau de moment) a cuvântului putere şi
folosirea lui de două ori într-o felicitare
din patru cuvinte, m-a contrariat. Şi nu
pentru că femeile nu ar putea sau nu ar
trebui să aibă putere, ci pentru că nu ştiu
dacă puterea este ceea ce trebuie să îşi
dorească un bun lider. Nu un lider femeie
în special, ci orice lider indiferent de gen.
Auzim de câţiva ani că a fi un bun
manager nu înseamnă automat că
eşti şi un bun lider. Distincţia poate
părea trivială, dar un bun manager
este acea persoană care ştie exact cum
să coordoneze eficient şi la timp toate
procesele necesare operării perfecte a
unei organizaţii. Managerul conduce cu
succes o echipă la livrarea unui serviciu/

| 65
 SOCIAL DILEMMAS

mişcării feministe din anii ’70 şi după instituirea demonstra că sunt la fel de „tari”, de „puternice”
regulilor egalitaţii sexelor şi politicii de non- ca un bărbat. Cele mai multe (deşi nu toate)
discriminare (political correctness) în angajarea dintre femeile lider în companii, asociaţii
şi promovarea de personal din anii ’90 - a non-profit, corporaţii globale, universităţi şi
reprezentat un moment extrem de important. spitale, au adoptat leadershipul toxic, cel în care
A apărut atunci posibilitatea ca un anumit tip elementul uman, oamenii din echipele lor, nu
de leadership, cel masculin, în care elementul are valoare atâta vreme cât nu generează profitul
uman era mai puţin relevant în relaţia cu cel şi succesul scontate. Ba mai mult - şi mai trist
financiar, mercantil, să fie înlocuit cu un altul, - femeile lider din această categorie, extrem de
feminin. Şi dacă în cazul primului, o afacere de multe din păcate, s-au arătat şi mai „dure” decât
succes este măsurată, de exemplu, exclusiv prin predecesorii lor bărbaţi. Fie din dorinţa de a
prisma profitului generat şi fără vreo preocupare arăta că nu sunt „slabe”, fie din cauza faptului că
sistematică pentru bunăstarea fizică, mentală şi se luptau ele însele cu complexe de superioritate/
financiară a angajaţilor, a membrilor echipei, în inferioritate (ca şi mulţi lideri bărbaţi, de altfel),
cel de al doilea, succesul nu se bazează exclusiv aceste femei lider au purces la a tăia şi spânzura,
pe profitul generat, ci şi (sau mai ales) pe succesul au distrus cariere, şi-au abuzat angajaţii şi au
profesional şi personal al angajaţilor. Ceea ce devenit satrapi în propriile organizaţii.
înseamnă că genul unui lider nu are, de fapt, I-am întâlnit pe aceşti lideri femei pe peste
prea mult de-a face cu maniera lor de leadership. tot pe unde am lucrat, în diverse ţări, în varii GEORGE T. ȘIPOȘ
Cu alte cuvinte, faptul că un lider este bărbat domenii şi organizaţii. Din teama de a nu fi luate este consultant de strategie
nu înseamnă a priori că nu poate fi un lider în serios (o tară, desigur, a sistemului patriarhal globală și digitalizare pentru
feminin. Pe de altă parte, s-a împământenit în care trăim de secole), multe - nu toate - s-au instituții de învățământ
ideea ca şansele ca o femeie (în virtutea faptului făcut bine-cunoscute nu pentru un leadership de superior și pentru mediul de
că este... femeie) să fie atât un bun manager cât confirmare şi de îndrumare atentă a celor pe care afaceri, precum și specialist în
şi un lider feminin de succes sunt cu mult mai îi conduc, ci pentru unul agresiv şi abuziv. De la angajament internațional și
mari decât cele ale unui bărbat. preşedinţi de universităţi în Statele Unite, Canada cercetător. De‑a lungul carierei,
Realitatea este însă, ca întotdeauna, undeva la sau România, până la manageri de proiecte în Șipoș a construit punți de
mijloc. Pentru că din fericire nu genul sau sexul afaceri de milioane de dolari, de la directori de colaborare între mari corporații,
biologic determină şi capacitatea emoţională a şcoli la membri în consiliile de conducere ale organizații non‑prof it,
unei persoane, indiferent de mediul cultural în unor corporaţii globale, aceşti lideri femei aleg să start‑upuri și universități
care este crescută acea persoană. Asta pe de o practice leadershipul masculin. Pe unele dintre atât în Statele Unite, cât și în
parte. Pe de alta, leadershipul de valoare a fost ele (aşa cum este cazul celei din primul paragraf Japonia, Spania, Croația și
vreme de secole determinat de succesul brut al al acestui articol) le-am văzut direct bătându- România. A locuit, studiat și
unui proiect, fie el teritorii sau bogăţii cucerite se cu pumnul în piept şi împăunându-se cu muncit pe trei continente și
prin forţă, avere acumulată prin exploatarea „puterea” lor. Pe altele le-am auzit lăudându-se vorbește patru limbi. Șipoș
altora, sau putere absolută obţinută „călcând cu plăcerea de a-i strivi sub călcâi, de-a-i teroriza este expert în Japonia și Asia
pe cadavre”. Acestea sunt valorile prin care şi „emascula” (sic!) pe angajaţii bărbaţi pentru de Est, precum și în educație
s-a măsurat şi încă se măsoară succesul şi sunt a le arăta ce înseamnă „feminismul”. Aceşti universitară globală și are un
deopotrivă şi valorile moştenite de noul val de lideri participă la workshop-uri de leadership doctorat în studii est‑asiatice
leadership al femeilor (limitat încă numeric, feminin, învaţă cum să fie in charge şi cum să îi de la University of Chicago
aşa cum este) care se extinde din domeniu în elimine pe cei (femei şi bărbaţi) care le stau în în Statele Unite. În prezent
domeniu şi de a cărui extindere încă este mare cale sau nu sunt de acord cu deciziile pe care le conduce mai multe proiecte de
nevoie. Pe baza acestor criterii de evaluare a iau. Schingiuiți emoţional de propriile complexe consultanţă pentru digitalizarea
succesului însă, chiar şi femeile devenite lider şi temeri, se răzbună pe cei din jur şi îşi distrug comprehensivă şi hibridizarea
şi a căror înclinaţie ar fi fost, poate, să abordeze echipele, la fel ca şi liderii bărbaţi de dinaintea lor. universităţilor în Statele Unite şi
un stil de leadership feminin, au ales să adopte Problema este că atâta vreme cât nu vom avea Japonia şi predă limba și cultură
valori ale leadershipului masculin, mai ales de exemple de adevărat leadership feminin, atât cu japoneză la Universitatea de
teama că o schimbare radicală ar putea să nu femei cât şi cu bărbaţi la conducere, noii lideri Vest din Timișoara.
aducă succesul financiar şi profitul scontate. femei nu vor avea de unde să înveţe cum să se
Rezultatul? Leadershipul feminin nu a devenit comporte ca un adevărat lider feminin. Iar de
practica de bază a liderilor femei. Dimpotrivă, suferit de pe urma acestor lideri care se ascund
cele mai multe au ales să exacerbeze principiile sub pretextul leadershipului feminin vor avea
toxice ale leadershipului masculin pentru a tot angajaţii şi membrii echipelor lor.

66 |

Putere delegată
și putere distribuită
a
de ADRIAN STANCIU
Acum ceva vreme circula o glumă despre
un nou CEO care vine într-o nouă organizație
pus pe fapte mari. În prima zi de lucru, face un
tur prin întreprindere și trece și pe la fabrică.
Când să intre în secția de producție, pe holul
dinainte de intrare, vede un tânăr care sprijinea
un perete și se juca pe telefonul mobil. Indignat
și nervos, se repede la el și îl întreabă: „Ce
salariu ai tu?”. Acela răspunde: ‘3.000 de lei
pe lună”. Directorul scoate portofelul, numără
3.000 de lei, îi dă tânărului și îi spune: „Uite aici
salariul pe o lună, ia banii și dispari de aici. Nu
ne trebuie atitudinea asta la muncă în compania
noastră”. Acela ia banii fără să crâcnească și
pleacă grăbit. Încă furios, directorul intră în
secție, se duce la biroul șefului de secție și îl
întreabă: „Cine era nesimțitul ăla care sprijinea
zidurile și se juca pe telefon pe hol?”. „A, ăla -
zice șeful de secție - era băiatul care livrează
pizza, aștepta restul”.
Gluma e savuroasă pentru că ironizează
Adrian Stanciu graba și superficialitatea cu care directorul a
Partener fondator și tratat situația. Dar ea mai are un tâlc ascuns, pe
Decan la Bucharest care nimeni nu pare să-l vadă. Nimeni nu pune
International School of la îndoială dreptul directorului de a concedia
Management (BISM). Fost sumar un angajat. Nu mă refer aici la contracte
antreprenor și corporate de muncă sau aspecte legale, ele sunt diferite de
executive, în prezent, la o legislație la alta, ci mă refer la felul în care
Adrian Stanciu desfășoară e organizată și împărțită puterea în organizație.
și activitate de consultanță Nimeni nu contestă faptul că acel director e
și coach, fiind specializat perfect îndreptățit să ia în acea companie orice
în: Diagnosticarea și decizie. Acest model de a organiza companiile
gestionarea culturii se bazează pe putere delegată și e un model
organizaționale; foarte păgubos.
Managementul Modelul puterii delegate presupune că
schimbării; Dezvoltare puterea e concentrată la vârf, în fapt la o singură
organizațională; persoană. Acea persoană poate și chiar o face,
Instruire în management să delege din putere către alte persoane, pe
și leadership alte niveluri ierarhice, dar așa cum exemplul
ADEVĂR SAU PROVOCARE
glumei de mai sus o arată, directorul general
poate oricând, fără explicații și fără consecințe,
să își ia înapoi această putere, parțial sau total,
pe termen mai scurt sau mai lung. În cazul de
mai sus, puterea de a concedia un anagajat din
producție ar trebui să revină șefului de secție
și, în mod normal, probabil că acelei persoane
i-ar și reveni acest rol. Dar directorul general
poate oricând să intervină și să ia asupră-
și această putere, fără ca cineva să îl poată
împiedica sau, măcar, să ridice o sprânceană.
Aceste organizații, în fapt, funcționează după
principiul „Domnul a dat, Domnul a luat, fie
numele lui lăudat”. Acest model are avantajul
că permite intervenții rapide și decisive în
momente critice, dar are multe dezavantaje
care ponderează acest unic avantaj.
Cel mai mare dezavantaj este că el permite
și chiar încurajează abuzurile de putere. Orice
ierarhie, orice organizație, e înainte de toate
un model de alocare a puterii. În modelele cu
putere delegată, această alocare e absolut la
bunul plac al celui care deleagă. Există o nevoie
naturală a firii umane de siguranță. În mediile
profesionale, ea se maifestă adeseori printr-o
preocupare excesivă pentru control. Această
nevoie de control, la rândul ei, se manifestă prin
abuz de putere. Abuzul de putere nu e despre
șefi care țipă la angajați și se poartă urât cu ei,
deși, din păcate, există și astfel de manifestări.
Cele mai frecvente manifestări sunt despre șefi
care cer de la subordonați să-și verifice toate
deciziile cu ei, care cer rapoarte despre orice
acțiune, care țin bucle de control foarte strânse.
Un astfel de comportament în conducere, foarte
răspândit de fapt, duce la o atitudine din ce
în ce mai pasivă a subordonaților care pierd
dorința și imboldul acțiunii autonome și își
predau inițiativa și responsabilitatea acțiunii,
| 67
 ADEVĂR SAU PROVOCARE

asociată ei, în mâinile șefilor. Pe această cale,

în astfel de organizații, în fapt, delegarea nu
se petrece de sus în jos ci de jos în sus. Pentru
că cel mai important aspect al delegării nu e
delegarea sarcinilor ci a responsabilității.
Șefii care conduc astfel sunt mereu importanți,
ocupați, esențiali, nimic nu mișcă fără ei, sunt
indispensabili. Acest sentiment e adictiv și
pentru ei dar și, în mod pradoxal, pentru
subordonații lor. Deși se poate să considerați
că viața cu un astfel de șef e chinuitoare,
imposibilă, ea nu e neapărat așa. Dacă nu puteți
funcționa fără libertate, porbabil că ea chiar ar
fi imposibilă, caz în care ați părăsi repede acea
organizație. Dacă însă veți rămâne, veți constata
în timp că viața cu un astfel de șef e, de fapt,
confortabilă, e similară vieții cu părinții din
copilăria timpurie. Și vă veți adapta ei, până
la nivelul la care, în timp, nu veți mai putea
funcționa altfel. Asemeni animalelor crescute
în cușcă la grădinile zoologice, veți pierde și
gustul și dorul și abilitatea vieții autonome.
În același timp, șefii care iau deciziile
celor din subordinea lor, fac, în fapt, munca
acelora. Din cauza faptului că acest amestec în
munca subordonaților generează dependență
de ambele părți, șefii devin din ce în ce mai
ocupați, dar sunt ocupați cu munca altora. Ceea
ce înseamnă că au din ce în ce mai puțin timp care îl poate evita. Acest model ar fi bazat pe
pentru munca lor; munca de coordonare, de putere distribuită. Asta înseamnă că fiecare post,
previzionare, de organizare, de dezvoltare a fiecare rol, are un nivel de autonomie atribuit
oamenilor, de provocare a status-quo-ului, de prin fișa postului, pe care nimeni nu îl poate
conducere a schimbărilor și câte altele. Pentru abuza. Într-un astfel de model, un CEO nu
că munca lor, de fapt, nu e niciodată așa de poate concedia un angajat la trei nivele ierarhice
urgentă pe cât e munca subordonaților lor, sub el, pentru că acea putere revine doar unei
datorită simplului fapt că orizontul de timp persoane și uneia singure și aceea nu e CEO-
alocat fiecărui nivel ierarhic e programatic mai ul. Deși s-au încercat mai multe modele de
mare decât al nivelului ierarhic inferior. organizare bazate pe acest principiu și, deși el e
Există organizații care nu doar tolerează acest foarte sănătos, acele organizații nu sunt foarte
fel de exces, ci îl încurajează sau chiar îl cer populare, pentru că managerilor nu le place să
explicit sau implicit. În aceste organizații, toate piardă putere și control.
nivelurile ierarhice sunt sistematic ocupate Dar, chiar dacă lucrați într-o organizație
în a lua deciziile și a face munca nivelurilor cu putere delegată, cum sunt vasta majoritate,
inferioare, ceea ce face ca toată lumea să fie încercați să gândiți și să vă comportați ca și
ocupată în a face munca altora. Pe această cum ați fi într-una cu putere distribuită. Nu
cale, nivelul a cărui muncă are cea mai puțină luați niciodată deciziile altora, lăsați oamenilor
atenție alocată e cel mai de sus, cel al directorilor un spațiu de autonomie potrivit cu nivelul lor
strategici, așa numitul „C-level”, cu consecințe de competență și maturitate și nu îl restrângeți
uneori dezastruoase. niciodată ci, dimpotrivă, lucrați activ la a-l
Răspunsul la problema asta poate fi și doar extinde. În acest fel, veți avea nu doar colegi
cultural, e posibil să creăm organizații în inspirați și capabili dar și timp pentru a vă
care acest fel de comportament e descurajat ocupa de ceea ce e cu adevărat important pentru
sistematic. Dar există și un model de organizare rolul pe care îl aveți în companie.

68 |
Cultura
ospitalității
OAMENI ȘI VALORI
‹ Promovăm repere de bună
practică, demne de o lume mai
bună de care vrem să ne bucurăm
ca de o regulă, nu ca de o
excepție
‹ Aducem în lumina
reflectoarelor oameni ale căror
realizări confirmă de la sine, lideri
de opinie respectați în breaslă,
a căror pricepere și înțelepciune
profesională merită împărtășită la
scară largă
‹ Ne concentrăm pe opinii,
exemple de leadeship,
management, bune practici,
caractere, valori și convingeri

Rubrică recomandată de
 CULTURA OSPITALITĂȚII

DOMENIUL CASA TIMIȘ

Arta seducției în ospitalitate
de CATI LUPAȘCU

Un spațiu privilegiat, de schimburi și

împărtășiri în jurul unei pasiuni legate
de ospitalitate, de tradiții, de vinuri și
de natură. O sărbătoare a prezentului,
sinonimă cu „bucuria de a trăi”.
Aici, fiecare experienţă este o amintire
de neuitat, care încapsulează în ea
savori, miresme, texturi, culori, emoții
și momente memorabile. Totul într‑un
decor elegant și un peisaj magnific, ce
te transpun într‑o poveste frumoasă,
numită Domeniul Casa Timiș.
Situat la doar 80 km de București, cu
acces rapid de pe autostradă, Domeniul
Casa Timiș, un univers recreat cu suflet,
pasiune și dăruire de familia Timiș (Radu
şi Cristina Timiş, fondatorii grupului
Cris‑Tim), între colinele de la Dealu Mare,
și‑a câștigat deja renumele de „atracție
turistică de top”, cei care i‑au trecut deja
pragul descriindu‑l ca pe „un loc superb,
mâncare excelentă și servicii ireproșabile”.

Arta seducției
În centrul Domeniului și totodată
loc de plecare, stă Conacul. O bijuterie
arhitectonică construită în stil
neoromânesc, adus la cel mai înalt
standard de calitate și confort. Conacul
are o capacitate de cazare de 10 camere,
create astfel încât să păstreze și să
transmită uniunea dintre prezent și
trecut.
În interiorul lui se află un restaurant
românesc, unde veți descoperi o bucătărie
terroir și o gastronomie românească
modernă, semnată de Nico Lontras,
un landmark pe harta gastronomică a
României.
La demisolul Casei, povestea este
completată de un bar englezesc unic în
România.
Afară, aerul proaspăt te răcoreşte şi te
scutură din visare, iar povestea îți îndrumă
pașii spre restaurantul Veranda dintre
Vii, creat în deplină conectare cu natura,
și unde gustul îmbracă forma supremă,
într‑o defilare inedită a preparatelor
mediteraneene de excepție.
În proximitate, sunt spații pentru
organizarea de evenimente, atât la interior,
în Salonul Rafinat, cât și în natură, la Terasa
dintre Vii.
Noblețe, rafinament, emoție, suflet ‑ toate
scăldate în energia purificatoare a colinelor
din Dealul Mare – așa ar suna cea mai
scurtă descriere a Domeniului Casa Timiș.
„Dulceața peisajului, grafismul
fermecător al viței de vie, parcul, lacurile de
pe domeniu, aleile măiestrit pietruite pentru
confortul oaspeților, aspect nemaiîntâlnit
într‑o zonă vini‑viticolă ‑ sunt elemente
care creează o atmosferă plină de șarm, care
seduce orice vizitator (până la cei mai mici,
care au spații de joacă în natură, special
destinate lor)”, ne îmbie la reverie Cristina
Timiș, CEO și proprietar Casa Timiș, adică
sufletul acestui loc și business.
Atracțiile principale? Greu de prioritizat,
spune ea, „e ca și cum m‑ați întreba pe care
copil îl iubesc mai mult”.

70 |

„Visul meu, care devine în fiecare zi realitate, este să
scriu istorie în turismul experiențial, în turismul vini‑viticol
din România și în cultura ospitalității de familie”
Cultura ospitalității
Cristina Timiș este prima invitată a rubricii
CULTURA OSPITALITĂȚII, cel mai nou proiect
al Revistei CARIERE. Practic, o campanie media,
prin care, alături de invitații noștri, ne‑am asumat
misiunea de a descoperi potențialul fantastic al
industriei ospitalității și de a‑l promova, ca model
de inspirație, dar și de reflecție și recunoaștere a
adevăratelor probleme și provocări, precum și a
realelor căi de remediere.
Nu întâmplător am ales‑o pe Cristina Timiș ca
prim‑invitat al acestei rubrici și, deci, împreună, să
marcăm debutul campaniei (și) în ediția print. Am
ales‑o pentru că ea îndeplinește unul dintre cele mai
importante obiective ale proiectului – este exemplul
viu al credinței noastre: „omul sfințește locul”.
Da, Cristina Timiș este exact unul dintre oamenii
pe care ne‑am propus să‑i aducem sub lumina
reflectoarelor pentru tot ceea ce reprezintă ei ca
modele și repere, ca voci asumate, ca atitudine față
de lucrul bine făcut. Ca formă de respect și exemplu
pentru o întreagă industrie ce merită să se dezvolte
și să crească până la adevăratul său potențial.
Iar Domeniul Casa Timiș, un loc în care se
face turism „pentru corp, minte, inimă și suflet”,
este exact acea oază de normalitate, de care ne
entuziasmăm ca de o minune, deși acesta ar trebui
să reprezinte standardul.
Ce deosebește Domeniul Casa Timiș de alte
CULTURA OSPITALITĂȚII
CRISTINA TIMIȘ,
CEO și proprietar
Casa Timiș
unități de cazare/relaxare comparabile ca servicii
oferite și preț? Ce o face cu adevărat unică? „O vizită la
noi e o întreagă experiență multisenzorială, o sărbătoare
pentru suflet, ochi și papilele gustative, dar se adresează
în egală măsură și celorlalte simțuri. Rafinamentul,
calitatea, stilul și nivelul serviciilor, gastronomia
fină, personalul de cea mai înaltă ținută, reprezintă
materializarea expresiei nec plus ultra ‑ după cum o
mărturisesc review‑urile oaspeților noștri și câștigarea
celor mai importante premii în domeniul HoReCa, încă
din adolescența noastră, pentru că suntem doar de 3
ani în acest domeniu mirific al ospitalității”, a spus fără
să stea pe gânduri Cristina Timiș, răspunsul ei fiind,
practic, introducerea în atmosfera de poveste.
Ospitalitatea, un domeniu despre care, ați recunoscut, nu
știați nimic înainte, dar pe care, din aproape în aproape,
pare că l‑ați cucerit complet. Cum vedeți acum începutul?
Când am ajuns aici, m‑am conectat imediat cu
energia locului, am avut impresia că mă aștepta ‑ am
resimțit întâlnirea mea cu acest loc ‑ ca o chemare a
sufletului!
Și, credeți‑mă, în afară de Conac și 4 ha de vie, restul
era paragină și mărăcini.
Am simțit că vom porni împreună într‑o călătorie
lungă și revelatoare, care ne va transforma pe amândoi.
Toți cei care ne vizitează experimentează această
senzație de conectare cu energia locului, exact așa
cum te simți când ești în apropierea celor dragi, desigur
| 71
 CULTURA OSPITALITĂȚII
completate de Ospitalitatea de familie pe
care o dăruim aici.
Aveam impresia că recunosc acest ținut,
prin care poate mai trecusem, într‑o altă
existență. După prima mea vizită, mi‑am
dat seama că gândurile mele converg
către Conacul din amfiteatrul de vii, care
amfiteatru era, la acel moment, doar în
viziunea mea… Ce puteam să fac? Era
peste puterile mele să mă opun, mai ales
că acest loc mă aștepta. Trăiam o chemare
a sufletului. (zâmbește!)
E adevărat că panorama și peisajul
magnific, de zonă viticolă, juxtapunerea
de culori, verde, auriu, rubiniu, nu puteau
decât să accentueze dorința mea de a
achiziționa, de a dezvolta și de a desăvârși
acest proiect.
Au fost și multe greutăți, dar în calitate
de antreprenor de peste 30 de ani, această
stare este o normalitate. Am o perspectivă
entuziastă și optimistă asupra vieții, iar
greutățile le privesc totdeauna ca lecții
și provocări, sunt cele care te duc înainte
atunci când le spui da, îți potențează forța
intrinsecă, creativitatea, stimulează toate
resursele interioare și deschid calea spre
evoluția personală și profesională.
Cum vi s‑au părut acești patru ani – cât de
aproape sau cât de departe este realitatea
de astăzi față de povestea la care visați
în 2018?
În 2018, în momentul în care am
dat numele familiei mele acestui loc,
am trăit o emoție copleșitoare și multă
responsabilitate, pentru că am simțit că
din acel moment îi invit pe oameni în
propria mea casă. Acest sentiment m‑a
făcut să preiau personal acest proiect, din
prima clipă.
Realitatea și realizările de astăzi
depășesc ceea ce mi‑am imaginat și
ce îndrăzneam să visez la momentul
achiziției. Dar, ca în orice fac, mi‑am pus
tot sufletul, pasiunea, toată determinarea
și toată creativitatea. Astfel, în numai 3 ani,
am realizat schimbarea geografiei locului,
dezvoltarea atâtor capacități de restaurație,
veranda, salonul de evenimente, barul
englezesc, terasa dintre vii, parcul, asta
pe lângă redefinirea întregului design
interior și peisagistic. Orice colțișor e
72 |
reformulat, redesenat, redecorat. Și nu
doar la interior. Am amenajat 140 de
hectare!! Le‑am readus la viață. Am creat
parcuri, am construit 20 de alei pavate,
am dezrădăcinat kilometri de buruieni
și mărăcini și le‑am transformat în vii și
livezi, parcuri și grădini.
Pandemia a schimbat cumva firul narativ
al poveștii?
Pandemia nu ne‑a afectat atât de grav
ca pe toți ceilalți din domeniu, pentru că
am avut șansa să susțin proiectul din core
business‑ul nostru, care e foarte puternic
și care ne‑a ajutat să ne ducem planurile
de investiție mai departe.
Paradoxal, perioada restricțiilor a
însemnat un bun „răgaz” (în ghilimele
pentru că am fost cu motoarele turate
la maxim), ceea ce mi‑a permis să
configurez, să lucrez, să reformulez zonele
de lucru, în special cele de bucătărie, pe
care le‑am înnoit și redotat, plus crearea
a două bucătării noi și spațiu de cofetărie
– patiserie, pentru că da, toate deliciile
de la finalul mesei sunt preparate în casă.
Am putut, așadar, să vin cu toate utilajele
necesare fără să deranjez, ceea ce ar fi fost
imposibil dacă funcționam.
Dar cea mai importantă reușită din
acea perioadă, a fost că ne‑am sudat ca
echipă. Din prima zi în care am intrat în
lock‑down, am avut cursuri online. Am
stat conectați permanent și am învățat.
Cursuri de comunicare, de gastronomie,
de standarde etc, am folosit extraordinar
de eficient acest timp, care a fost un real
câștig în relația noastră de suflete și în
spiritul echipei.
În contextul restrictiv al pandemiei,
noi având terase și restaurante în
mijlocul naturii, am fost binecuvântați
cu posibilitatea de a‑i primi pe oaspeți în
toate perioadele.
Ce măsuri de siguranță (sanitară)
suplimentare ați luat?
Oferim un mediu de deplină siguranță
sanitară la care am ținut dintotdeauna,
cu care în contextul pandemiei am făcut
diferența, fiind cunoscuți și apreciați ca
una dintre locațiile cu cea mai înaltă
siguranță sanitară. Ulterior ne‑am
certificat și DEKRA ‑ Acreditare pentru
Standarde Stricte de Siguranță Sanitară.
Aș vrea să subliniez că noi suntem
pionieri în acest domeniu, pentru că,
încă din 2018, folosim în unitățile noastre,
ca metodă de dezinfectare a aerului și
a apei, generatoarele de ozon. Ozonul e
antibacterian, antiviral și antifungic. Iar
ca metodă suplimentară, nebulizarea cu
peroxid de hidrogen, recunoscut drept
cel mai ecologic dezinfectant din lume,
utilizat, de altfel, în sălile de chirurgie.
De asemenea, sterilizăm toate suprafețele
obiectelor mici cu lămpile UV.
Și nu în ultimul rând, am păstrat
încrederea și bucuria, am fost tot timpul
cu moralul sus, ceea ce ne‑a ajutat enorm
în activitatea noastră, am avut o atenție
deosebită pentru membrii echipei noastre
astfel încât să nu fie afectați material și
emoțional.

Când ați conceput această afacere, care au fost
principiile și valorile după care v‑ați ghidat fiecare
decizie, alegere, strategie? De la ce nu ați făcut și nu
veți face rabat vreodată, indiferent de conjunctură?
Suntem o familie responsabilă și fidelă unor valori
înalte și în același timp inovativă și creativă.
Spiritul care ne definește și pentru care suntem
recunoscuți de mulți ani este acela de a oferi tot ce
este mai bun, cu dragoste pentru consumator și cu
respect față de tot ce ne înconjoară. Suntem fideli
valorilor noastre umaniste și mizăm pe excelență,
în tot ceea ce facem.
Cred cu tărie că oriunde mergi și orice faci, valorile
tale personale se impregnează în tot ce atingi.
Așa că am adus cu mine tot ce sunt: integritatea,
autenticitatea, pasiunea, creativitatea, motivația,
inovația, îmbunătățirea continuă dar, mai ales, un
entuziasm contagios.
Se spune că pomul se cunoaște după roade... Cred
că am semănat și îngrijit bine tot ce am atins.
Impecabilitatea reprezintă standardul meu în
tot ceea ce sunt și fac și a devenit și standardul
echipelor pe care le conduc. Am totdeauna în vedere
transmiterea acestor valori și generațiilor viitoare,
menite să ducă mai departe tradiția familiei.
Savoir faire pentru savoir vivre și pentru
savoir‑être.
Care a fost, până acum, cea mai mare provocare ca
lider al unei afaceri atât de complexe?
La Casa Timiș totul e realizat din dorința de a
dărui, nimic nu e gândit doar bussines‑like. A fost
super‑provocarea vieții mele, o asumare extremă,
pentru că m‑am angajat într‑un one man show. Îmi
plac auto‑provocările, ca și provocările, în general,
iar preluarea domeniului nu doar în calitate de
investitor, ci și în calitate de CEO și dezvoltator a
fost una dintre ele. Nici nu se putea altfel pentru că
eu consider că acest loc e casa mea, unde îmi primesc
musafirii, pe care îi tratez ca atare și cărora vreau
să le ofer tot ce e mai bun, exact ca și pentru mine.
La rândul meu, eu sunt și un client pretențios: când
plec de acasă, unde îmi e foarte bine, merg doar
în locuri absolut speciale, altfel deplasările n‑au
sens pentru mine. Așa că am dezvoltat Casa Timiș
din perspectiva personală, astfel încât să devină
locul acela special unde merită să mă duc, locul care
răspunde celor mai exigențe preferințe și îmi oferă
experiențe multisenzoriale.
Visul meu, care devine în fiecare zi realitate, este
să scriu istorie în turismul experiențial, în turismul
vini‑viticol din România și în cultura ospitalității.
Muncesc de la 19 ani și, când mă uit în urmă,
CULTURA OSPITALITĂȚII
sunt foarte mândră pentru că văd o viață trăită cu
sens și semnificație, în toate planurile. Văd și simt
alături o comoară de familie, iar în plan profesional
am echipe de oameni dragi, motivați și entuziaști care
s‑au acordat la stilul și la ritmul meu, alături de care
și împreună cu care desăvârșim minuni.
V‑ați asumat această afacere aproape în totalitate, de
la management la design. Dacă faceți, acum, un tur cu
ochii minții, unde credeți că se simte cel mai evident
energia dvs., amprenta personală?
Se simte peste tot, mă regăsesc în cel mai mic detaliu,
și faptul că se simte în primul rând în spiritul echipei,
mă face să mă simt mândră și împlinită. Pentru că
de la echipă pleacă tot. Visele ți le aduci la realitate
prin oameni și eu am alături acei oameni care „țin cu
casa”. Sunt o iubitoare de armonie și m‑am concentrat
în primul rând pe fericirea echipei care a devenit
o extensie a valorilor mele personale. În compania
noastră oamenii sunt încurajați să se exprime liber,
participă la decizii și știu că fiecare în parte e valoros
și contribuie remarcabil la reușita acestui proiect.
Dar ca să ajungem aici, timp de un an și jumătate
am lucrat cu ei la limbaj, exprimare, ținută, stil...la
cultura noastră de companie.
La început, când sunam, fără să întreb nimic, ei
îmi spuneau încasările. Și eu le zicem, bine, dar cum
s‑au simțit oamenii, i‑ați fermecat, le‑a plăcut, sunt
încântați?
Ar putea părea arogant dacă aș spune că energia
și dăruirea mea se simt în fiecare colțișor, dar fiecare
colțișor este, cu adevărat, parte din mine.
Dar ca să nu sune lipsit de modestie, vă invit să
descoperiți măsura obiectivă, prin aprecierile regăsite,
review‑urile generoase date de oaspeții noștri, unde
puteți observa că revin cuvintele cheie: magie, poveste,
farmec, deliciu, rafinament, loc unic, gastronomie
unică, eleganță, special, sofisticat, servicii impecabile.
Când citesc impecabil în comentarii înseamnă că eu
și întreaga echipă ne‑am îndeplinit misiunea.
Suntem conștienți că această promisiune e imensă,
dar și determinați să o împlinim.
Ce proiecte de viitor aveți pentru acest obiectiv?
The best is yet to come e mesajul care se potrivește
perfect cu ce vă pregătim aici. Inovăm mereu, avem
un ritm năucitor și surprindem continuu.
Anul acesta deschidem UN NOU CAPITOL de
poveste din viața Domeniului Casa Timiș. Un nou
capitol în CARTEA DE ISTORIE A OSPITALITĂȚII
CASEI NOASTRE ȘI A OSPITALITĂȚII ÎN
ROMÂNIA. Și prima pagină a acestui capitol o
reprezintă deschiderea Resortului Casa Timiș.
| 73
 CULTURA OSPITALITĂȚII
Acesta va conține 15 bungalow‑uri de lux
cu câte 2 camere fiecare, terasă interioară
și grădină exterioară personală, deci UN
PARADIS ÎNTR‑O POVESTE PICTATĂ
– atât la figurat, de cadrul natural, cât și la
propriu, pictat de POVESTE.
Într‑una din căsuțe am creat o CAMERĂ
DE JOACĂ pentru copiii oaspeților noștri.
Vor fi și două viluțe individuale care oferă
o suprafață de 120 de mp și vor conține un
dormitor cu baie și dressing, living cu baie,
vestibul, mini chicinetă, terasă interioară
și o curte pe toată suprafața căsuței ‑ deci
FEERIE în VIE!
În mijlocul primului rând de căsuțe se
află Healing Spa‑ul, un spa atât de wellness
cât și medical, cu o suprafață de aproape
900 de metri, care va conține 7 săli de
tratamente, 5 tipuri de saună, studio de
yoga și pilates și activități body ‑ mind,
sală de fitness, zonă de relaxare și deasupra
piscină exterioară cu plaje, bar, jaccuzi și
încă un spațiu de fitness.
Ansamblul de căsuțe este înconjurat de
un parc cu trei lacuri: unul de păstrăv, de
unde artizanii noștri din bucătărie vor face
un milion de bunătăți, un lac decorativ cu
crapi koi și un lac mai mare, înconjurat de o
alee de promenadă (la pas sau cu bicicleta),
care are și un ponton panoramic.
Vor fi poienițe, locuri de plajă în zona
râului, care va lega două dintre lacuri,
noi locuri de joacă și, din toamnă, noi
atracții, terenuri de sport și jocuri în aer
liber atât pentru turiștii de leisure cât și
pentru corporate.
Acestea sunt proiectele pe care le
deschidem în acest an ‑ facilitățile de
cazare și parcul ‑ la 15 iunie, iar pentru
74 |
spa, preconizăm deschiderea în jurul datei
de 15 august.
Pe termen mediu avem în plan propria
crama de vinificație și vizitare și multe
altele despre care vom povesti la momentul
potrivit.
În ultimul interviu pe care mi l‑ați acordat fix
acum doi ani, am încheiat discuția cu un citat
foarte drag dvs.: „Oamenii vor uita ce ai spus,
vor uita ce ai făcut, dar nu vor uita niciodată
cum i‑ai făcut să se simtă’’ – Maya Angelou.
Ce nu vor uita niciodată oamenii care au
fost, chiar și pentru un weekend, oaspeții
dvs. și ai Casei Timiș?
Când m‑ați întrebat despre atracțiile
preferate v‑am spus că e ca și cum m‑ați
pune să aleg pe care copil îl iubesc mai
mult. Cam așa e și aici ‑ aș vrea să nu uite
nimic, să fie mișcați de tot ce trăiesc la
noi. Vă pot spune că oaspeții noștri sunt
români, în special bucureșteni, dar avem
și musafiri din toată țara care ne spun că o
escapadă la Casa Timiș a devenit un fel de
„must have”, ceea ce e impresionant pentru
mine. De asemenea avem oaspeți străini,
care au dezvoltat un fel de dependență și
care ne vizitează regulat.
Am primit nenumărate feedback‑uri de
la turiștii care s‑au declarat îndrăgostiți
iremediabil de acest loc. Unii ne‑au zis
că aici timpul se scurge prea repede și
că ar vrea să nu mai plece niciodată de
la noi. Alții, ca de exemplu participanții
la un retreat body‑mind, că aici energia
oamenilor și a domeniului au făcut ca
acesta să fie singurul loc pe care îl vor alege
pentru a câștiga o stare pe care n‑au mai
întâlnit‑o. Alții ne spun că timpul s‑a oprit
în loc și că niciodată nu s‑au conectat așa
de bine cu sinele lor.
Vin oaspeții pentru prânz, rămân și la
cină și nu mai vor să plece.
Pentru că la noi nu se bucură doar de
fine‑dinnig între vii, ci și de o întreagă
experiență în deplină siguranță, copiii
lor au un splendid loc de joacă și mai au
la dispoziție și 20 de km de alei care pot fi
parcurse cu bicicletele sau pe jos.
Am adunat multe mărturisiri
impresionante de la oaspeții noștri. O
doamnă din Belgia mi‑a spus că s‑a simțit
la noi ca și cum „ar fi înotat în fericire”,
iar un băiețel ‑ că vrea să se mute aici
și să bea limonadă de castane, în loc de
apă și ceai, toată viața lui. Profit de acest
comentariu și îmi permit o paranteză
pentru a vă semnala că bartenderul nostru,
Nicoleta, e una dintre cele mai talentate
creatoare de cocktail‑uri din România.
De asemenea, bucătăria vrăjită a celor
doi chefi de renume internațional, Nico
Lontras și Johny Sușală, a impresionat la
rândul ei foarte multă lume, în special pe
„connaisseurs” iar pe ceilalți i‑a introdus
într‑o nouă dimensiune, așa cum singuri
mărturisesc. Întâlnirea vizitatorilor
gourmet cu noi era obligatorie și ei devin
oaspeții noștri fideli, care ne și recomandă
cu atâta mărinimie.
Cei care trec pe aici lasă o rază din
sufletul lor și iau în schimb tot soarele
din sufletul nostru și al Casei noastre. E
o alchimie subtilă...un „schimb” diafan.
Momentele unice petrecute la noi se
transformă în amintiri de suflet și în
dorința de a reveni, pentru a‑și reîntregi
sufletul. Pe al lor, dar și pe al Casei….
Haideți să încheiem tot cu Maya
Angelou, să rămânem în cheia memorabilei
ei înțelepciuni: „Încearcă să fii un curcubeu
în norii cuiva!” Parafrazând‑o, am
putea adăuga că o vizită la Casa Timiș
e un curcubeu în viața celor care ne trec
pragul, dar și vizita lor un Curcubeu în
viața noastră.
Mă hrănesc cu bucuria și încântarea
oaspeților noștri. Și aș vrea din toată ființa
mea ca oamenii să simtă că pentru tot ce
există aici, tot ce s‑a dezvoltat, s‑a construit
și își continuă devenirea, s‑a dăruit suflet,
suflet, suflet. Tot sufletul meu.
 KIDS MANAGEMENT
Cinci motive pentru care
mamele sunt leaderi excepționali
î
Înainte de a scrie de ce mamele sunt leaderi de
excepție, aș vrea să explic pe scurt despre energia
masculină și feminină.
Și femeile, și bărbații au din ambele și le folosim
alternativ, în funcție de context. Uneori, intrăm
prea mult în una, alteori mai mult în cealaltă.
A face este un verb masculin. A fi este un verb
feminin. Masculinului îi place direcția, scopul,
deciziile, provocările, logica, stabilitatea. Tot ce e
clar și asertiv. Energia masculină protejează, este
eficientă și structurată. Hormonul masculin este
testosteronul, pe care corpul nostru îl produce
și la femei, și la bărbați în timp ce sunt angajați
în activități masculine.
Energia feminină este emoțională, deschisă,
intuitivă, statică, curgătoare. Este despre a crea,
a se lăsa (surrender), a fi vulnerabilă, jucăușă,
magnetică. Este liberă.
Noi, femeile, ne folosim energia masculină în
primul rând la serviciu – planificarea întâlnirilor,
conceperea strategiilor, învățarea de noi abilități.
Felul în care executăm lucrurile poate fi feminin
și ne ajută să ne amintim ca, în timpul unei
negocieri, de exemplu, să nu stăm în energia
masculină în totalitate. Ci să ne folosim mintea
și feminitatea concomitent.
Și acum ajung fix în locul în care am vrut la
începutul acestui articol. Să explic de ce mamele
sunt leaderi de excepție.
Majoritatea dintre noi nu ne-am gândit că
maternitatea presupune angajarea a enorm de
multă energie masculină. Pentru că, ce face o
mamă, pe lângă iubirea pe care o nutrește față
de puiul său? Îl îngrijește, îl protejează, planifică
activitățile, îl spală, îl duce în tot felul de locuri.
Mama este foarte dinamică, își activează mintea
și toate resursele pe care le are. Așadar, mamele
posedă fix acele caracteristici de care un leader
bun cu viziune are nevoie, calități pe care vreau
să le expun în continuare.
76 |
de ROXANA ROSETI
1. Empatia
O scurtă definiție a empatiei, înainte de toate –
este acea abilitate a ființei umane de a se pune în
locul altei persoane și de a vedea situații, contexte
din perspectiva acesteia. Este o abilitate pe care
o exersăm conștient și voluntar. Empatia este o
atitudine pe care orice mamă o dezvoltă zi de zi,
chiar dacă înainte de a fi devenit mamă nu o avea.
Fiindcă a fi mamă presupune a învăța umilința,
a-și activa acel instinct de a se conecta cu o ființa
care are altă capacitate de a gândi față de ea
însăși. Iar această capacitate instinctuală o face
o ființă mult mai empatică, Iar empatia, așa cum
scria Simon Sinek, unul din cei mai importanți
specialiști în leadership ai momentului, este
despre a-ți păsa de ființa umană, nu doar de
rezultatul pe care îl obține la serviciu. Empatia
nu este acel ceva pe care îl oferim clienților Otilia Mantelers,
și angajaților noștri de la 9 la 5. Este ceva ce psiholog și specialist
datorăm secundă de secundă, minut de minut în parenting
celor din jurul nostru, dacă vrem să ne numim
leaderi.
2. Altruismul
Oamenii lucrează cu implicare și dedicare
sub conducerea unui leader altruist, deoarece
acesta se gândește mai întâi la binele angajaților
și al companiei, și abia apoi la succesul personal.
Studiile arată că team work se realizează mai bine
atunci când există încredere în șef, acces direct
la comunicarea cu acesta / aceasta Iar un lider
altruist inspiră încredere și siguranță.
Mamele sunt ființele cele mai cunoscute pentru
puterea lor de a-și pune nevoile pe locul doi sau
chiar mai jos și uneori e nevoie fix de acest lucru
și pentru liderul în business.
3. Prioritizarea
A prioritiza implică o înaltă funcție a minții
umane și presupune a avea o privire de ansamblu

asupra unei situații și a selecta acele acțiuni care
trebuie realizate, acele locuri unde e nevoie să
alocăm resurse emoționale, de timp, de bani, de
persoane. A prioritiza este una din aptitudinile
cele mai importante ale unui lider. Iar o mamă este
expertă în a lua decizii rapide în toiul unor situații
criză, în a lua decizii legate de ce e nevoie de făcut
acum și ce mai poate aștepta. Care copil are nevoie
de atenție în perioada imediat următoare și care
nu. Iar o mamă poate gestiona bine și sentimentele
de vinovăție, de teamă de eșec, de anxietate care
apar ca urmare a luării unei decizii.
4. Gestionarea situațiilor de conflict
Nu mai este un secret pentru cei pasionați de
leadership (iar pentru mine ca terapeută care
ascultă durerea oamenilor care vor să se apropie
de șeful lor și nu au acces la el/ea, nici atât), faptul
că un lider reprezintă o figură parentală pentru
persoanele din echipa sa. Așadar, când oamenii
au diverse probleme sau de trecut prin conflicte,
au nevoie să meargă la liderul lor și să fie ascultați,
înțeleși și validați chiar dacă nu au dreptate,
aidoma copiilor care merg la părintele lor căutând
KIDS MANAGEMENT
să li se împlinească nevoie de acceptare, ascultare
și de a fi văzuți. Astfel, și în situațiile de criză ale
copiilor, mămicile au dezvoltat această abilitate
de a-i asculta pe fiecare, pe rând. Fiindcă mamele
știu mai bine ca oricine că atunci când are loc un
conflict, nu de soluții e nevoie, ci de ascultare, calm
și validare a părților implicate. Iar soluțiile apar
ca o consecință firească a înțelegerii fiecărei părți
din conflict. Iată cum această calitate dezvoltată de
mamă este indispensabilă în activitatea unui lider!
5. Flexibilitatea
Nu cred că această calitate are nevoie de
explicație, însă știm cât de importantă este ea
în leadership. A fi flexibil presupune o abilitate
mentală de a vedea și a analiza o situație din mai
multe unghiuri, de a renunța la o decizie, la un
punct de vedere în favoarea altuia. Iar acest lucru
înseamnă a reuși să înțelegi că unii oameni pot
avea idei mai bune ca ale tale. Ceea ce e altruist și
benefic pentru binele tuturor! Iar mămicile cunosc
flexibilitatea de a nu spăla vasele în momentul în
care își doresc să aibă curat în casă, fiindcă unul
dintre copii are nevoie de atenție și joacă.
| 77
 BRAIN STORY
Bărbații NU sunt de pe Marte, femeile NU sunt de pe Venus!
Diferențe de sex la nivel cognitiv și cerebral.
Ce spun dovezile actuale din
psihologie și neuroștiințe?
d Din fericire, trăim într-o perioadă în care
politicile sociale recunosc și legitimează
egalitatea între sexe. Cu toate acestea,
trebuie să se facă în continuare eforturi
pentru a se asigura reprezentarea egală a
bărbaților și femeilor în diferite domenii
profesionale. În plus, stereotipurile de sex
sunt încă prezente în viața de zi cu zi. Iar
cărți care promovează aceste stereotipuri
sunt încă la mare căutare.
De exemplu, cartea lui John Gray,
Bărbații sunt de pe Marte, femeile sunt
de pe Venus (1992) a fost tradusă în peste
40 de limbi și s-a vândut în peste 30 de
milioane de exemplare. Cartea susține că
diferențele psihologice dintre bărbați și
femei sunt mari: „nu numai că cele două
sexe comunică diferit, dar ele gândesc, simt,
percep, reacţionează, răspund, iubesc şi
apreciază în mod diferit” (Gray, 1992/2006,
pag. 10).
Oare e chiar așa sau aceasta e o exagerare
de care ar trebui să ne păzim? Voi trece
în revistă ce se știe despre asemănările și
deosebirile dintre femei și bărbați, la nivel
cognitiv și cerebral.
Abilitățile cognitive la
bărbați și femei
Mai ales din anii 1970 încoace, sute
de studii de psihologie au comparat
performanța cognitivă a bărbaților și
femeilor în multiple domenii cum ar fi
abilitățile verbale, abilitățile vizuo-spațiale,
raționamentul și memoria. Din păcate, o
parte din aceste studii au fost realizate
pe eșantioane prea mici, iar rezultatele
divergente de la un studiu la altul nu au
permis formularea unui răspuns clar.
Situația s-a schimbat odată cu eforturile de
78 |
de ANDREI C. MIU
a integra aceste date în metaanalize, studii
în care se face o medie a efectelor (de ex.,
diferența dintre bărbați și femei) din toate
cercetările anterioare. Combinând datele
din numeroase eșantioane, metaanalizele
sunt într-o poziție mai bună din punct de
vedere statistic pentru a identifica diferențe
reale și a estima dacă aceste diferențe sunt
mici, medii sau mari.
Sintetizând rezultatele din 46 de
metaanalize publicate până la începutul
anilor 2000, psiholoaga americană
Janet Shibley Hyde a argumentat că
bărbații și femeile sunt mai degrabă
Andrei C. Miu
Este profesor de neuroștiințe cognitive
la Universitatea Babeș‑Bolyai.
Conduce Laboratorul de Neuroștiințe
Cognitive, un grup de cercetare
care studiază creierul și emoțiile.
asemănători decât diferiți din punct de
vedere psihologic (Hyde, 2005). Hyde a
atras atenția că, din 128 de dimensiuni
cognitive și comportamentale examinate
în metaanalize (pe baza datelor din sute
de studii empirice anterioare), aproape
80% fie nu prezentau diferențe de sex
semnificative, fie prezentau diferențe mici
(ceea ce înseamnă că scorurile bărbaților
și ale femeilor se suprapuneau în proporție
foarte mare). În această categorie intrau, de
exemplu, inteligența generală, performanța
la matematică (calcule, concepte, rezolvare
de probleme), vocabular, performanța de
citit (înțelegerea textelor), judecata morală.
Singura diferență cognitivă de mărime
mare identificată în metaanalizele trecute
în revistă de Hyde a fost rotația mintală a
unor forme tridimensionale, la care bărbații
au performanță mai bună.
Punctul de vedere pe care l-a propus
Hyde este cunoscut ca ipoteza similarității
sexelor și reprezintă referința la care s-au
raportat majoritatea cercetărilor din
ultimele două decenii.
Ce au adus studiile recente?
Acest domeniu de cercetare s-a dezvoltat
foarte mult, odată cu creșterea interesului
social pentru reprezentarea mai scăzută
a femeilor în anumite domenii, cum ar fi
știința și ingineria. O căutare cu sintagmele
„diferențe de sex” și „abilități cognitive”
pe Google Academic a indicat 9.000 de
articole publicate în perioada 1970-2000,
și peste 20.000 publicate din 2001 până în
prezent. Pe lângă studiile empirice tipice
(realizate pe eșantioane „de conveniență”)
și metaanalize, au apărut studii pe
eșantioane reprezentative național și studii

internaționale. Aceste studii susțin în continuare ipoteza
similarității sexelor, în sensul că fie nu găsesc diferențe
semnificative între abilitățile cognitive ale bărbaților și
femeilor, fie găsesc diferențe mici.
De exemplu, un studiu realizat de profesorul Dragoș Iliescu
(Universitatea din București) și colaboratorii (Iliescu, Ilie,
Ispas, Dobrean, & Clinciu, 2016) a comparat performanța
bărbaților și femeilor la mai multe teste de inteligență
generală și specifică, în câteva eșantioane reprezentative
pentru populația României. Peste 90% din comparații nu
au indicat o diferență semnificativă, iar în cazurile în care
s-au găsit diferențe pe anumite teste, acestea au fost mici și
nu s-au replicat de la o măsurătoare la alta. Un alt exemplu
este o metaanaliză (Reilly, Neumann, & Andrews, 2015) a
evaluărilor naționale la matematică și științe (științele fizice,
științele vieții, științele Pământului) ale elevilor din SUA, în
cadrul National Assessment of Educational Progress (NAEP).
Evaluările realizate în clasele a 4-a, a 8-a și a 12-a, pe un
eșantion de aproape 2 milioane de elevi, au indicat diferențe
de sex mici, care, ca ordin de mărime, sunt similare cu cele
discutate de Hyde, în sinteza sa clasică.
Cu toate că ipoteza similarității sexelor se susține în
continuare în legătură cu majoritatea abilităților cognitive,
studiile recente arată că sunt și câteva excepții, adică sunt
dimensiuni pe care se găsesc diferențe de sex de mărime
mare sau medie. Performanța mai bună a bărbaților la
sarcini de rotație mintală a unor obiecte 3D a fost replicată
în metaanalize (Voyer, Voyer, & Dryden, 1995) și e singura
diferență cognitivă mare cunoscută. Este interesant că,
la alte sarcini spațiale similare, cum ar fi împăturirea
mintală a hârtiei, femeile au performanță comparabilă cu
bărbații (Harris, Hirsh-Pasek, & Newcombe, 2013). În plus,
performanța la geometrie este, de asemenea, comparabilă
BRAIN STORY
între sexe (Else-Quest, Hyde, & Linn, 2010).
O altă excepție, identificată într-o metaanaliză a studiilor
de navigare spațială în medii complexe (care trebuie studiate
din mai multe perspective vizuale pentru a fi înțelese)
indică o diferență de mărime medie între sexe, bărbații
având performanță mai bună (Nazareth, Huang, Voyer, &
Newcombe, 2019).
Un studiu NAEP recent, pe aproape 4 milioane de elevi,
sugerează că abilitățile verbale implicate în înțelegerea
textelor și sarcini de scris ar fi mai bune la fete (Reilly,
Neumann, & Andrews, 2019). O altă metaanaliză sugerează
că memoria episodică (pentru evenimente care știm când
și unde ni s-au întâmplat) ar fi mai bună la femei, diferența
de sex fiind, însă, mică spre medie (Asperholm, Högman,
Rafi, & Herlitz, 2019).
Diferențe de sex la nivel cerebral
Accesibilitatea metodelor neuroimagistice a permis, în
ultimii ani, compararea structurii și funcțiilor creierului
între bărbați și femei. La nivel anatomic, unul din primele
studii de imagistică de rezonanță magnetică (IRM) pe
acest subiect (Gur et al., 1999) a arătat că bărbații ar avea
mai multă substanță albă (partea din țesutul nervos în
care predomină axonii neuronilor, mulți fiind mielinizați),
iar femeile ar avea mai multă substanță cenușie (partea
din țesutul nervos în care predomină corpurile celulare și
dendritele neuronilor) decât femeile. Autorii au speculat că
acest tipar ar fi o adaptare la diferența de volum intracranian,
care e cu circa 15% mai mică la femei (principala explicație
fiind volumul corporal mai mic). Astfel, creierul mai mic
al femeilor ar implica distanțe mai mici între structurile
nervoase și ar necesita mai puțină substanță albă pentru
comunicarea dintre acestea.
| 79
 BRAIN STORY
Alte cercetări mai recente au folosit imagistica tensorului
de difuziune (engl., diffusion tensor imaging, DTI), o variantă
de IRM care permite măsurarea in vivo a densității substanței
albe. Această metodă se bazează pe măsurarea traseului
apei printr-un volum de țesut nervos, circulația mai puțin
liberă (izotropică) a apei fiind o indicație a densității locale
mai mari de mielină (pentru că aceasta este formată din
membrane celulare hidrofobe, care limitează difuziunea
apei). Cu ajutorul DTI realizată la un eșantion de aproape
o mie de participanți, s-a descoperit acum câțiva ani
(Ingalhalikar et al., 2014) că substanța albă ar fi organizată
relativ diferit la bărbați și femei. Tracturile mielinizate care
sunt mai mari la femei ar fi preponderent interemisferice,
adică ar conecta structuri nervoase din emisfere diferite, pe
când tracturile mielinizate care sunt mai mari la bărbați ar
fi preponderent intraemisferice.
Aceste rezultate au sugerat că organizarea circuitelor
nervoase din creierul bărbaților ar favoriza modularitatea,
adică procesarea de informație în rețele locale, pe când
cea din creierul femeilor s-ar baza mai mult pe integrare
interemisferică. Studiul acesta a fost criticat, însă, pentru
că nu e clar câte din tracturile din creier ar respecta acest
tipar, ceea ce e foarte important pentru a ne da seama
dacă descrierea de mai sus (organizare preponderent
interemisferică sau intraemisferică) se aplică doar unor
tracturi sau e o diferență majoră, care ar permite clasificarea
sexelor (Joel, & Tarrasch, 2014). Cu alte cuvinte, nu e clar cât
de mari sunt aceste diferențe. De asemenea, un alt studiu
(Hänggi, Fövenyi, Liem, Meyer, & Jäncke, 2014) a arătat că
organizarea preponderent intraemisferică ar fi asociată cu
volumul mai mare al creierului, nu cu sexul, distingând
creierele mai mari de creierele mai mici chiar și în cadrul
aceluiași sex.
Creierele bărbaților și femeilor au fost comparate și din
punct de vedere funcțional, cu metode cum ar fi IRM
funcțional (IRMf). Această metodă permite evaluarea
activității din creier pe baza unor schimbări hemodinamice
(adică legate de fluxul sanguin) și, dacă este efectuată în
repaus (fără ca participantul să fie implicat într-o sarcină
cognitivă), aceasta arată căile de comunicare din creier.
Rezultatele unor studii în care s-a folosit această abordare
(de ex., Tomasi, & Vokow, 2012) au indicat că în creierul
femeilor e o corelație mai mare între activitatea din diferite
structuri nervoase, ceea ce sugerează o comunicare mai
intensă între acestea, în repaus. Conectivitatea funcțională
mai crescută din creierul femeilor ar putea favoriza funcții
ca limbajul, care necesită integrarea de informație în circuite
cerebrale mai extinse.
IRMf a fost folosit și pentru a compara activitatea cerebrală
din timpul unor sarcini cognitive, între femei și bărbați. Una
din direcții a pornit de la ipoteza că activitatea cerebrală în
timpul sarcinilor verbale ar fi mai lateralizată, adică mai
simetrică între emisferele cerebrale la femei. Câteva studii de
80 |
IRMf au susținut această ipoteză, dar nu au fost replicate, iar o
metaanaliză nu a găsit diferențe de sex în asimetria cerebrală
funcțională legată de limbaj (Sommer, Aleman, Bouma, &
Kahn, 2004). Multe alte studii au investigat diferențe de sex
în activitatea cerebrală din timpul emoțiilor, încercând să
găsească o explicație pentru frecvența mai mare a unor boli
psihice de natură emoțională, cum ar fi tulburarea de stres
posttraumatic și depresia majoră. Studiile psihologice nu
au găsit o diferență de sex clară în experiența emoțională
(Kret, & De Gelder, 2012). Cu alte cuvinte, după expunerea
la stimuli emoționali, bărbații și femeile raportează, de
obicei, emoții de intensitate comparabilă. O meta-analiză
foarte influentă (Stevens, & Hamann, 2012) a sugerat că
explicația pentru vulnerabilitatea mai mare a femeilor la
tulburări legate de stres ar fi activitatea cerebrală mai mare
în timpul emoțiilor negative. Pe baza rezultatelor din câteva
zeci de studii de IRMf, această analiză a confirmat că, în
timpul emoțiilor negative, activitatea din structuri cum ar
fi amigdala și hipocampul stâng (și multe altele pe lângă
acestea) ar fi mai mare la femei. În mod complementar,
în timpul emoțiilor pozitive, activitatea din alte structuri
nervoase, inclusiv regiuni frontale din emisfera dreaptă și
insula (o regiune corticală ascunsă în șantul lateral), ar fi
mai mare la bărbați.
Interpretarea acestor diferențe neurofiziologice este,
deocamdată, dificilă în condițiile în care nu există un
consens în privința procesării preferențiale a valenței
emoționale (trăsătura care distinge emoțiile pozitive și
negative) la nivel cognitiv și subiectiv. În plus, sunt indicii că
activitatea cerebrală de la femei este influențată de variațiile
hormonilor sexuali din timpul ciclului menstrual (Dietrich
et al., 2001) și, din păcate, cea mai mare parte a studiilor de
până acum nu au controlat această variabilă.
Perspectivă generală
Datele științifice susțin clar că abilitățile cognitive
sunt similare la bărbați și femei. Sunt puține excepții, iar
diferențele sunt relativ mici, favorizând femeile pe anumite
domenii cognitive și bărbații pe altele. În plus, aceste
diferențe se bazează pe compararea mediilor unor eșantioane
foarte mari, ceea ce sugerează că, dacă am lua aleator doi
indivizi din populație și am vrea să prezicem performanța lor
cognitivă, nu ne-ar ajuta cu nimic să știm că sunt bărbați sau
femei. Studiile de neuroștiințe au identificat unele diferențe
la nivel cerebral, dar nu e clar, deocamdată, în ce măsură
cele anatomice sunt influențate de diferențele de sex în
mărimea creierului, iar cele funcționale de variabile cum
ar fi ciclul menstrual. Oricum, ce e clar este că e greșit să
vorbim de „creier feminin” și „creier masculin” din moment
ce nu există trăsături care să fie prezente doar la un sex. Și că
stereotipurile de sex nu au temei psihologic și neurofiziologic.
N.A: Toate referințele științifice citate apar în ediția
online a articolului.