Anul 16 Numărul 74 Iunie 2023 preț 30 lei www.hrmanageronline.

ro

M~D~LINA IONESCU ALINA C|MPIAN MELIHA YARDIM MIHAELA BERECHET

HR Manager Director HR Boehringer Chief HR Officer Head of HR
DKV Mobility România Ingelheim România NN România MassMutual Romania

WELLBEING
AND BEYOND
Bun`starea angaja]ilor este esen]ial` pentru succesul companiei,
având un impact semnificativ asupra performan]ei [i stabilit`]ii organiza]iei.
Investi]ia \n acest aspect aduce beneficii importante, motiv pentru care este nevoie
de o abordare holistic`. Dar care sunt provoc`rile [i aspectele mai pu]in discutate?
{i ce rol au liderii de HR \n ecua]ia bun`st`rii angaja]ilor?
 HR EDITORIAL

ECUA}IA WELLBEINGULUI
Am stat de vorb` la un moment dat cu un senior ajuns aproape de pensionare [i mi-a
m`rturisit c`, de pe vremea când avea 30 de ani, a r`mas cu amintirea multor ore lucrate
peste program. {i c`, de[i ulterior [i-a revizuit priorit`]ile \n via]`, regret` c` atunci nu a
petrecut mai mult cu familia [i prietenii [i nu a f`cut mai multe din ce \[i dorea sau \i pl`cea
s` fac`.
Treaba asta m-a determinat s` m` gândesc la importan]a wellbeingului la locul de mun-
c` [i la nevoia angaja]ilor de a avea un echilibru \ntre via]a profesional` [i cea personal`. Nu
este suficient s` oferim salarii bune [i beneficii materiale, dac` nu le oferim oamenilor [i spa-
]iul, [i timpul de a se bucura de ceea ce \i face ferici]i [i s`n`to[i. Atât fizic, cât [i psihic, [i
CONSTANTIN PESCARU
emo]ional. Editor coordonator
Wellbeingul la locul de munc` nu \nseamn` doar s` avem un mediu de lucru sigur [i
confortabil, ci [i s` avem o cultur` organiza]ional` pozitiv`, oportunit`]i de dezvoltare
profesional` [i personal`, recunoa[tere [i apreciere pentru munca depus`, feedback constructiv [i sprijin din partea colegilor [i a
managerilor. Toate aceste elemente contribuie la satisfac]ia angaja]ilor [i la loialitatea lor fa]` de organiza]ie. }ine]i minte aceast`
ecua]ie, pe care am descoperit-o la antreprenorul britanic Steven Bartlett:
Positive work culture + growth opportunities + workplace wellbeing = Genuine employee satisfaction
A[adar, dragi angajatori, v` \ndemn s` v` ar`ta]i pre]uirea fa]` de angaja]ii vo[tri nu doar prin cuvinte, ci [i prin fapte. Investi]i \n
wellbeingul lor, oferi]i-le flexibilitate [i autonomie, asculta]i-le nevoile [i dorin]ele, implica]i-i \n deciziile care \i privesc, recunoa[te]i-le
meritele [i r`spl`ti]i-le eforturile. Astfel, ve]i avea o echip` motivat`, productiv` [i – de ce nu? – fericit`.

Revista HR Manager este membr`

DIRECTOR GENERAL SENIOR EDITOR Laura Lu]`

Monica Neumorni Mirabela Anghel laura.luta@cariereonline.ro
REDAC}IA monica.neumorni@cariereonline.ro mirabela.anghel@cariereonline.ro
MANAGER PUBLICITATE
Str. Ion Brezoianu, nr. 51, Adriana Ghe]a
DIRECTOR DEZVOLTARE EDITOR
sc. A, et. 3, ap. 14, sector 1, Bucure[ti Liliana Munteanu Marilena Ispas adriana.gheta@cariereonline.ro
liliana.munteanu@cariereonline.ro marilena.ispas@cariereonline.ro
ISSN 20654375 Loredana C\rlan
DIRECTOR FINANCIAR SECRETAR DE REDAC}IE loredana.cirlan@cariereonline.ro
Tel: 021.410.83.58
C`t`lina {efer Vivina {erban
catalina.sefer@cariereonline.ro viviana.serban@cariereonline.ro
Web: www.hrmanageronline.ro
DIRECTOR EXECUTIV ART DIRECTOR COLABORATORI:
TIPAR: ART GROUP PUBLISHING Dorin Valeriu Cozma Anca Damian Teodora Gogu,
www.artdesign.ro dorin.cozma@cariereonline.ro ancadcariere@gmail.com Iulia Buciuman
EDITOR COORDONATOR MANAGER EVENIMENTE
Constantin Pescaru Andra Zikov
Revista HR Manager apare trimestrial. constantin.pescaru@cariereonline.ro andra.zikov@cariereonline.ro

Revista HR Manager este un produs

al Editurii CARIERE [i este distribuit`
profesioni[tilor de HR. Nicio parte a
revistei nu poate fi reprodus`, par]ial sau
integral, text sau imagini, pe un alt suport
media, f`r` acordul scris al editorilor.
Cititorii se pot abona pe site-ul www.hrmanageronline.ro, la tel. 0728 901 905,
la email dorin.cozma@cariereonline.ro
[i prin: Manpres Distribution la abonamente@manpres.ro, Top Seven West la office@abonamente-presa.ro,
HR MANAGER ESTE SINGURA REVIST~ DEDICAT~ PROFESIONI{TILOR
DE HR DIN ROMÂNIA. POWERED BY EDITURA CARIERE.

NR. 74 I IUNIE 2023 3

 HR SUMAR

HR FOCUS
5. {TIRI

HR DISCOVER
10. DINCOLO DE WELLBEING: CUM P~STREZI
S~N~TATEA ORGANIZA}IEI |N PERIOADE
DE SCHIMBARE?

HR SPECIAL
30. CUM G~SIM CELE MAI BUNE SOLU}II PENTRU
S~N~TATEA ANGAJA}ILOR?
32. „C~RUCIOARELE DIVERSIT~}II” – O NOU~
CAMPANIE DEDICAT~ INCLUZIUNII SOCIALE

HR LEGAL
36. WELLBEINGUL ANGAJA}ILOR – PROVOC~RI
{I SOLU}II PENTRU LIDERII ECHIPELOR

HR ADVISOR
40. „CUM |NCEP UN PROGRAM DE
DIGITALIZARE CÂND NEVOIA NU ESTE
RESIM}IT~ DE PARTICIPAN}I?

HR COVER STORY
42. SECRETELE {I CAPCANELE MUNCII |N REGIM
HIBRID

HR Q&A
48. DEZVOLTAREA ABILIT~}ILOR {I COMPETEN}ELOR
DIGITALE: O PRIORITATE PENTRU HR

Drag` cititorule,
HR EVENT
54. THE CHALLENGER MINDSET FOR LEADERS.
Avem nevoie de FEEDBACKUL t`u!
IS WELLBEING THE NEW ENGAGEMENT?
Te invit`m s` ne comunici p`rerea ta despre
58. JOBLANDIA – PORTALUL C~TRE SUCCES |N
articolele publicate \n revist`.
CARIER~ PENTRU LICEENI {I STUDEN}I
|ntreab` [i exprim`-te liber
accesând adresa: redactia@hrmanageronline.ro.
HR TRENDS
62. MAI MULTE JOBURI PENTRU UN TRAI MAI BUN?

4 NR. 74 I IUNIE 2023

 HR FOCUS

Angajați cu împrumutul, un trend în creștere

pe piața muncii din România
În ultimul deceniu, numărul de angajați cu împrumutul
a crescut de 20 de ori în România, în special în industriile
HoReCa, farmaceutică, retail și logistică. La nivelul Uniunii
Europene, există peste 27 de milioane de astfel de angajați.
Această creștere poate fi atribuită crizei de angajați.
Firmele beneficiază de acest trend pe mai multe paliere.
Producția nu suferă pierderi deoarece agențiile de leasing de
angajați asigură mereu un flux constant de forță de muncă.
Cheltuielile cu acești angajați devin responsabilitatea agențiilor,
iar departamentul de resurse umane nu trebuie să se ocupe de
procesul de recrutare.
Există unele beneficii pentru angajații din agenții. Mulți
sunt atribuiți în alte părți sau chiar continuă în același loc,
asigurându-și un flux continuu de venituri. Unii dintre ei ră-
mân în acest regim de lucru deoarece se simt bine, în timp ce
alții sunt atrași de contractele pe perioade scurte și avantajoa-
se din punct de vedere financiar.
Cu toate acestea, există o problemă pe termen lung. Aceasta
constă în instabilitatea veniturilor și în dificultatea de a-ți face
planuri de viitor, cum ar fi accesul la finanțare sau obținerea
unui credit pentru achiziții importante.
Așadar, angajații trebuie să fie foarte atenți nu numai la
avantaje, dar și la dezavantaje atunci când intră în colaborări pe
termen determinat sau pe contracte de acest fel.

Cât preț pun angajații români pe pachetul de beneficii

1 din 4 angajați consideră că beneficiile extrasalariale sunt
la fel de importante ca mărirea salarială, arată studiul anual
Benefit, publicat de Edenred.
Românii au traversat în 2022 mai multe perioade de insta-
bilitate, atât financiară, cât și socială. În acest context, 25%
dintre angajați au declarat că beneficiile extrasalariale sunt la
fel de importante ca măririle salariale și au apreciat impactul
pozitiv al acestora asupra venitului lunar.
De cealaltă parte, angajatorii au venit în întâmpinarea
acestor nevoi și, pe lângă majorarea valorii tichetului de masă,
multe companii au crescut nivelul de flexibilitate în ceea ce
privește bugetul de beneficii. Dacă, în 2022, bugetul mediu de
beneficii extrasalariale alocat de companii a fost de 696 de lei/
lună per angajat, în creștere cu 11% față de 2021, în 2023 se
estimează o creștere până la peste 800 de lei.
În funcție de generație, preferințele privind beneficiile sunt
diferite. În timp ce cardul de masă rămâne în continuare cel mai
dorit beneficiu al tuturor angajaților români, Generația Baby
Boomers și Generația X preferă mai mult călătoriile prin accesarea
beneficiilor din zona de Turism (13,7%, respectiv 13,2%), dar
prezintă interes și spre sănătate, și planificarea pensiilor (4,9%,
respectiv 5,5%). Millennials și Generația Z se axează mai mult pe
cadouri (13,1%, respectiv 14,1%), dar le place și să călătorească
(10,9%, respectiv 6,7%). Aceștia accesează, totodată, și beneficii
din zona de Telemuncă (4,7%, respectiv 4,1%), ceea ce indică
importanța pe care a câștigat-o acest beneficiu în ultimul an, în
contextul fenomenului global „Marea Reașezare” – The Great
Reshuffle, care a determinat mulți angajați să demisioneze sau să
își caute un alt loc de muncă unde este permisă munca în sistem
hibrid, mai arată studiul citat.

NR. 74 I IUNIE 2023 5

 HR FOCUS
Salarii prea mici pentru Generația Z?
Mobilitatea globală a forței de muncă
93% dintre angajaţi afirmă că munca la nivel internațional
le-ar „schimba viața”, 88% dintre angajatori cred că mo-
bilitatea poate contribui la rezolvarea deficitului de talente
la nivel global, însă doar 47% dintre companii au în prezent
o politică de mobilitate coerentă, care să răspundă cererii
tot mai mari de muncă flexibilă, potrivit studiului EY 2023
Mobility Reimagined Survey.
90% dintre angajații intervievați ar accepta o misiune pe
termen scurt, fără a-și muta familiile, pentru a răspunde unei
nevoi de afaceri, în timp ce 88% sunt deschiși la oportunități
transfrontaliere pe termen mai lung, în circumstanțele potrivite.
Între timp, 88% dintre profesioniștii în resurse umane
spun că angajatorii consideră mobilitatea ca o soluţie pentru
a aborda deficitul de talente la nivel global, iar 90% dintre
aceștia intenționează să mențină sau să crească sfera de
mobilitate a organizației în următorii trei ani.
6 NR. 74 I IUNIE 2023
Candidații din Generația Z devin tot mai activi pe piața
muncii, iar angajatorii simt tot mai mult impactul lor asupra
actualului model de muncă. An de an, tinerii Generației Z
reprezintă un procent tot mai mare din populația aptă de
muncă, deși rata de șomaj în rândul acestora s-a menținut la
22,2% în primele 3 luni ale anului 2023, potrivit Institutului
Național de Statistică.
Prima impresie despre piața muncii a fost că salariile pentru
nivelul lor de experiență sunt foarte mici, după cum declară
64% dintre respondenții Gen Z ai sondajului BestJobs, publicat
la începutul lunii mai. În plus, consideră că mediul de lucru este
unul stresant pentru ei (52%), că șefii au așteptări prea mari
(34%) și că volumul de muncă este substanțial (27%).
Cei mai mulți dintre ei și-au propus să rămână la primul job
între 1 și 2 ani, pentru a căpăta experiență și pentru a completa
corespunzător CV-ul. Totuși, dacă întâmpină nemulțumiri,
52% dintre ei au de gând să se adreseze superiorilor în spe-
ranța de a vedea schimbări, 31% vor încerca să se adapteze,
11% își vor da demisia, iar 6% vor încerca să negocieze
pentru un salariu mai mare. În eforturile de găsire a jobului
potrivit, tinerii au descoperit că abilitățile de comunicare și
cele digitale sunt esențiale. Dintre cei care au intrat recent în
câmpul muncii, 72% spun că cei mai mulți colegi fac parte din
alte generații, iar 54% au observat că există diferențe mari în
cum abordează celelalte generații jobul.
Organizațiile văd, de asemenea, valoarea flexibilității și
a mobilității la locul de muncă pentru a-și atinge obiectivele
de diversitate, egalitate și incluziune (DE&I), 6 din 10 (61%)
spunând că aceasta oferă oportunități de dezvoltare pentru
grupurile subreprezentate.
În timp ce 3 din 4 angajatori (74%) consideră că mobilitatea
este crucială pentru continuitatea afacerii, mai puțin de ju-
mătate (47%) spun că au o politică de mobilitate coerentă la
nivel global care abordează opțiuni precum mobilitatea hi-
bridă, relocarea sau proiectele temporare.
Studiul a sondat opiniile a peste 1.000 de profesioniști din
domeniul resurselor umane (HR) și al mobilității, și ale anga-
jaților mobili din 16 țări și șase sectoare-cheie, abordând di-
verse forme de misiuni de mobilitate transfrontalieră, inclusiv
relocarea angajaților pentru muncă, călătorii de afaceri, navetă
și muncă hibridă/la distanță.

AI va înlocui joburile entry-level?
Obținerea unui loc de muncă imediat după absolvirea
facultății poate deveni mai dificilă pe măsură ce inteligența
artificială (AI) începe deja să preia poziții de entry-level.
Angajatorii vor căuta mai multe abilități și experiență decât
au mulți tineri la începutul carierei acum, arată o analiză
realizată de specialiștii de la MIT.
Taskurile ce pot fi automatizate reprezintă o mare parte
din ceea ce în prezent considerăm locuri de muncă bune
pentru începători în multe industrii. Pe măsură ce inteligența
artificială face abilitățile mai accesibile, angajatorii vor acorda
o valoare mai mare cunoașterii modului în care să folosești
aceste abilități. De la marketingul digital la contabilitate,
HR FOCUS
locurile de muncă entry-level influențate de inteligența
artificială vor începe să semene mult cu locurile de muncă
de nivel mediu de astăzi, care cer ani de experiență.
Ca rezultat, ani de experiență – sau echivalentul în abi-
lități demonstrabile și certificări – sunt ceea ce angajatorii
probabil vor adăuga la descrierile locurilor de muncă de
entry-level. Pe scurt, angajatorii ar putea să aibă așteptări ca
angajații la început de carieră să fie familiarizați cu inteligen-
ța artificială și să fie aproximativ 50% mai productivi. Și acest
lucru înseamnă că, în timp ce discrepanța de abilități s-ar
putea micșora, discrepanța de experiență ar putea deveni o
adevărată prăpastie.
NR. 74 I IUNIE 2023 7
 HR
DISCOVER

10. DINCOLO DE WELLBEING:

CUM PĂSTREZI SĂNĂTATEA ORGANIZAȚIEI
ÎN PERIOADE DE SCHIMBARE?
HR DISCOVER

DINCOLO DE WELLBEING:

|ntr-un context \n care succesul unei companii este influen]at de foarte mul]i factori, wellbeingul
angaja]ilor joac` un rol vital [i aduce beneficii semnificative care nu trebuie ignorate.
O abordare strategic` a bun`st`rii angaja]ilor nu doar c` le \mbun`t`]e[te starea de bine individual`,
ci contribuie [i la performan]a, [i la succesul organiza]iei \n ansamblu.

de CONSTANTIN PESCARU

D
eși importanța wellbeingului în cadrul organi-
zațiilor este în creștere, există încă multe aspecte
mai puțin discutate care au un aport semnificativ. Un
program bine structurat de wellbeing nu doar sprijină
sănătatea mintală și fizică a angajaților, ci și stimulează
creativitatea, inovația și productivitatea acestora. Angaja-
ții care se bucură de un nivel ridicat de wellbeing sunt mai
motivați, mai implicați și mai loiali companiei, generând
astfel o cultură a succesului și stabilitate pe termen lung.
Beneficiile investiției în wellbeingul angajaților merg
dincolo de rezultatele financiare, afectând și relația cu
clienții, și reputația organizației. Un mediu de lucru care
încurajează și sprijină bunăstarea angajaților devine un
magnet pentru talentele de top, atrăgând profesioniști
talentați și calificați. În plus, acesta poate contribui la
reducerea absenteismului, a fluctuației forței de muncă și
a costurilor asociate recrutării și instruirii constante.
Pentru a obține toate aceste beneficii, este important
să abordăm wellbeingul într-un mod cuprinzător și să
îmbrățișăm aspecte mai puțin discutate, precum pro-
movarea echilibrului între viața profesională și cea per-
sonală, gestionarea stresului și construirea relațiilor so-
ciale sănătoase în cadrul echipei.
Înțelegerea și răspunsul adecvat la nevoile individuale
ale angajaților, inclusiv flexibilitatea în programul de lu-
cru și oferirea de oportunități de dezvoltare personală și
profesională, sunt aspecte esențiale în asigurarea unei cul-
turi organizaționale care să sprijine wellbeingul.
Astfel, punerea wellbeingului angajaților în centrul
strategiei unei companii devine o necesitate în atingerea
succesului pe termen lung. Investiția într-un mediu de
lucru sănătos, sprijinitor și echilibrat aduce beneficii
multiple, asigurând creșterea performanței, retenția an-
gajaților talentați și consolidarea reputației organizației
într-un context competitiv și dinamic.
CUM PERCEP WELLBEINGUL
ANGAJAȚII DIN ROMÂNIA
Peste 80% dintre angajații din România se simt mai
productivi și motivați să performeze în perioadele în
care participă activ la activități de wellbeing, iar 9 din 10
angajați declară că dacă și-ar schimba locul de muncă,
ar fi interesați ca la noul job să poată beneficia de astfel
de programe, reiese dintr-un studiu realizat de platforma
Wellbeing.ro pe baza programelor desfășurate în cursul
anului 2022.
Industriile care au accesat cel mai frecvent și în mod
regulat astfel de programe anul trecut sunt Pharma,
Banking, Retail, IT & Gaming, HoReCa, respectiv
Automotive.
Sportul și nutriția rămân principalele puncte de interes
pentru angajați atunci când aleg să participe la activități
de wellbeing, în topul celor mai accesate programe fiind
și cele dedicate echilibrului mintal, hobbyurilor și lucrului
în echipă. În ciuda faptului că în anul 2022 majoritatea
programelor au fost organizate online, a început să se

10 NR. 74 I IUNIE 2023

 HR DISCOVER

NR. 74 I IUNIE 2023 11

HR DISCOVER

observe o tendință de revenire la programele desfășurate
fizic la sediul companiilor sau în locații terțe de evenimente,
începând cu lunile de primăvară.
Deși în perioada ianuarie-aprilie 2022 ponderea pro-
gramelor online a fost de peste 60%, aceasta s-a schimbat
semnificativ odată cu relaxarea restricțiilor anti-COVID-19.
Începând cu luna iunie 2022, 95% din programele de
wellbeing au fost organizate fizic, iar doar 5% au rămas sub
formă hibridă.
Conform studiului citat, în anul 2023 se va menține
tendința de organizare a programelor ample și complexe
de bunăstare, dezvoltate pe mai mulți piloni, deoarece 76%
dintre angajați consideră important să se desfășoare un astfel
de program în companiile lor pentru sănătatea echipei.
Cele mai căutate programe în acest an vor fi cele
care abordează teme precum managementul stresului,
mindfulness și meditație, stil de viață sănătos, sustenabi-
litate la locul de muncă și acasă, managementul resurselor
și educația financiară, mai arată cercetarea.
DE CE MERITĂ SĂ INVESTIM
ÎN WELLBEING
Trăim într-o vreme în care burnoutul și retenția an-
gajaților reprezintă provocări majore, iar companiile pot
găsi soluții pentru ambele prin reconfigurarea modului
în care muncim în așa fel încât bunăstarea și sănătatea
angajaților să fie în linia întâi a preocupărilor organizației.
O analiză a cercetărilor științifice referitoare la condițiile
de muncă ce afectează bunăstarea angajaților și la modul
de îmbunătățire a acestora realizată de Fundația Robert
Wood Johnson a evidențiat șapte abordări practice pe care
angajatorii le pot aplica în ceea ce privește redesignul muncii.
1. OFERĂ-LE ANGAJAȚILOR MAI MULT
CONTROL ASUPRA MODULUI ÎN CARE
ÎȘI DESFĂȘOARĂ MUNCA
Cercetările arată că un grad redus de autonomie a
angajaților nu numai că este asociat cu o sănătate mintală
precară, ci și cu o incidență mai mare a bolilor de inimă în
rândul angajaților1. De asemenea, cresc și riscurile de diabet
și deces cauzat de afecțiuni cardiovasculare2.
Vestea bună este că până și schimbări relativ mici în
sensul creșterii autonomiei angajaților pot face diferența în
ceea ce privește bunăstarea acestora. De exemplu, un studiu
realizat în rândul unor angajaţi care lucrează în call-center și
customer care3 a constatat că investiția în sesiuni mai multe
de training şi pregătire înainte ca angajații să-și asume noi
sarcini și să poată rezolva mai multe plângeri ale clienților
pe cont propriu a crescut atât bunăstarea angajaților, cât și
performanța acestora la job.
Un nivel mai mare de control al angajatului asupra
sarcinilor alocate sau a programului său are potențialul de
a genera beneficii pentru angajat, care se văd în gradul de
fericire perceput de acesta, arată de asemenea un studiu
realizat de profesorul Daniel Wheatley de la Universitatea
din Birmingham4.
2. OFERĂ-LE ANGAJAȚILOR MAI
MULTĂ FLEXIBILITATE ÎN CEEA CE
PRIVEȘTE LOCUL DE UNDE MUNCESC ȘI
PROGRAMUL DE LUCRU
Numeroase studii au constatat că a oferi angajaților mai
multe opțiuni sau un control sporit asupra programului
de lucru îmbunătățește sănătatea mintală a acestora. Acest
lucru poate însemna pur și simplu să aibă permisiunea de a
alege orele de început și de încheiere a lucrului sau să le fie
ușor să facă schimb de ture (în cazul locurilor de muncă ce
se desfășoară on-site)5.
De asemenea, reconfigurarea mai extinsă a muncii
într-o companie din top 500 Fortune, unde angajaților din
departamentul IT li s-a oferit control asupra momentului și
locului în care își desfășurau munca, dar păstrând colabo-
rarea cu colegii de echipă pentru a asigura coordonarea nece-
sară, a dus la îmbunătățirea sănătății fizice și mintale a an-
gajaților, precum și la reducerea fluctuației de personal6.
3. CREȘTE PREDICTIBILITATEA ȘI STABI-
LITATEA PROGRAMULUI ANGAJAȚILOR
În prezent, multe companii de retail și de servicii folo-
sesc planificarea „just in time“ pentru a încerca să adapte-
ze forța de muncă la cererea fluctuantă. Dar orarele neregu-
late și imprevizibile fac dificilă gestionarea vieții perso-
nale și a responsabilităților familiale pentru muncitorii
din prima linie. Cercetările 7 au constatat o serie de rezultate
negative pentru cei care au acest tip de program de lucru ne-
regulat – inclusiv o calitate mai slabă a somnului și o mai
mare tulburare emoțională.
În schimb, un studiu realizat în magazinele Gap a consta-
tat că o mai mare stabilitate a programului poate fi benefică
atât pentru companii, cât și pentru angajați. Acest lucru a
dus la o creștere cu 7% a vânzărilor medii ale magazinelor
participante și la o creștere cu 5% a productivității muncii. De
asemenea, stabilitatea suplimentară a îmbunătățit calitatea
somnului și a redus stresul în rândul angajaților cu copii.

1. Low job control and risk of coronary heart disease in whitehall ii (prospective cohort) study. BMJ 1997;314:558
2. Job Strain and Cardiovascular Disease Risk Factors: Meta-Analysis of Individual-Participant Data from 47,000 Men and Women. PLoS ONE 8(6): e67323.
3. Can job redesign interventions influence a broad range of employee outcomes by changing multiple job characteristics? A quasi-experimental study. PubMed: 284-95.
4. Autonomy in Paid Work and Employee Subjective Well-Being. Work and Occupations, Sage Journals; 073088841769723
5. Implementation of self-rostering (the PRIO-project): effects on working hours, recovery, and health, Scand J Work Environ Health 38(4):314-326
6. Overload: How Good Jobs Went Bad and What We Can Do about It, publicată de profesorii Erin L. Kelly and Phyllis Moen, de la Universitatea Princeton.
7. Consequences of Routine Work-Schedule Instability for Worker Health and Well-Being, PubMed:82-114.

12 NR. 74 I IUNIE 2023


4. OFERĂ-LE ANGAJAȚILOR POSIBILITATEA
DE A IDENTIFICA ȘI REZOLVA ÎMPREUNĂ
PROBLEMELE DE LA LOCUL DE MUNCĂ
A le oferi angajaților posibilitatea de a participa la îm-
bunătățirea mediului de lucru poate fi o abordare eficien-
tă pentru a le crește bunăstarea. Un studiu8 efectuat pe
medici și asistenți medicali a constatat că cei care au fost
invitați să participe la un proces structurat de identifica-
re și rezolvare a problemelor de la job au prezentat o scăde-
re a ratei de epuizare și o creștere a satisfacției profesionale.
Angajații care au avut ocazia de a rezolva problemele îm-
preună au fost, de asemenea, mai puțin predispuși să spună
că doresc să-și părăsească locul de muncă – un beneficiu
esențial pentru organizațiile care încearcă să-și păstreze an-
gajații valoroși.
5. ASIGURĂ-TE CĂ PERSONALUL
ESTE SUFICIENT, ASTFEL ÎNCÂT VOLU-
MUL DE MUNCĂ SĂ FIE REZONABIL
Cercetările9 au constatat că sarcinile de lucru solicitan-
te – de exemplu, orele suplimentare sau presiunea de a munci
foarte mult ori foarte repede – pot avea un impact substanțial
asupra sănătății și bunăstării angajaților.
De fapt, o muncă solicitantă, care are și un nivel redus
al autonomiei, creează riscuri pentru sănătate, inclusiv dez-
voltarea simptomelor de depresie, tensiune arterială cres-
cută și boli cardiovasculare.
Suplimentarea personalului pentru a distribui eficient
sarcinile poate părea costisitoare, dar angajatorii plătesc,
de asemenea, un preț real atunci când angajații epuizați
sau bolnavi ajung la burnout, absentează sau demisionează.
Soluția ar putea consta în a angaja personal nou într-un
mod țintit; de exemplu, un studiu a constatat îmbunătă-
țiri în ceea ce privește eficiența și satisfacția profesională atunci
când medicilor li s-a pus la dispoziție un angajat instruit
special să preia o parte din sarcinile de întocmire a fișelor.
6. ÎNCURAJEAZĂ MANAGERII SĂ SPRIJINE
NEVOILE PERSONALE ALE ANGAJAȚILOR
Mulți angajați se ocupă acasă de îngrijirea copiilor sau
a părinților în vârstă, iar aceștia ar avea nevoie de mana-
geri care să îi sprijine mai mult în ceea ce privește provocări-
le cu care se confruntă în încercarea de găsi un echilibru mai
bun între viața profesională și cea personală.
Un studiu10 a constatat că angajații ai căror manageri
erau mai înțelegători cu nevoile lor familiale aveau mai
puțini factori de risc pentru boli cardiovasculare și, de
8.A Cluster Randomized Trial of Interventions to Improve Work Conditions and Clinician Burnout in Primary Care: Results from the Healthy Workplace
(HWP) Study. Journal of General Internal Medicine (2015)
9. Workplace stressors & health outcomes: Health policy for the workplace. Joel Goh, Jeffrey Pfeffer, & Stefanos A. Zenios
10. Managers’ Practices Related to Work–Family Balance Predict Employee Cardiovascular Risk and Sleep Duration in Extended Care Settings. J Occup
Health Psychol. 15(3): 316–329.
11. Belonging Affirmation Reduces Employee Burnout and Resignations in Front Line Workers. ResearchGate. 10.13140/RG.2.2.21546.36801
HR DISCOVER
asemenea, dormeau mai bine. Studiile efectuate în dome-
niul asistenței medicale și în cadrul magazinelor alimen-
tare au examinat programele de formare pentru mana-
geri în vederea creșterii adoptării unor comportamente de
susținere a familiei angajaților, cu rezultate promițătoa-
re pentru echilibrul dintre viața profesională și cea privată,
precum și pentru sănătate.
Angajatorii au avut, de asemenea, beneficii, deoarece
angajații ai căror manageri au urmat această formare au
raportat o satisfacție mai mare la locul de muncă, per-
formanțe mai bune la job și un interes mai mic în a-și pă-
răsi slujba.
7.IA MĂSURI PENTRU A PROMOVA
UN SENTIMENT DE APARTENENȚĂ
SOCIALĂ ÎN RÂNDUL ANGAJAȚILOR
Crearea unei culturi organizaționale în care angaja-
ții sunt încurajați să se susțină unii pe alții poate fi o strate-
gie importantă pentru creșterea bunăstării angajaților. Cer-
cetările au constatat că astfel de relații la locul de muncă
sunt asociate cu un stres psihologic mai scăzut.
Promovarea unui sentiment de apartenență socială nu
trebuie să fie ceva complex sau costisitor. Un studiu efectuat
pe dispecerii serviciului de urgență 911 din SUA, care au
locuri de muncă extrem de stresante și rate ridicate de
epuizare și fluctuație a personalului, arată ce s-a întâmplat
când supervizorii au trimis săptămânal un e-mail prin care
îi îndemnau pe dispeceri să se susțină reciproc, împărtășind
chestiuni pozitive despre munca lor. De exemplu, un e-mail
a prezentat povestea unui dispecer care a reușit să salveze
viața unei persoane care a sunat la 911, punând apelantul
în legătură cu resursele potrivite. Dispecerii care au primit
e-mailuri ce îi încurajau să împărtășească astfel de povești
unii cu alții au raportat o scădere semnificativă a epuizării
și au fost cu 50% mai puțin predispuși să demisioneze11.
***
După cum ilustrează aceste exemple, multe dintre prac-
ticile de management care sporesc bunăstarea angajaților
aduc beneficii și angajatorilor. Acest lucru nu ar trebui să
fie deloc surprinzător. Pe termen lung, companiile care se
preocupă de sănătatea și bunăstarea angajaților vor avea
mai multe șanse ca aceștia să se preocupe, la rândul lor,
de sănătatea și bunăstarea companiei. Iar acesta este un
rezultat pe care și-l doresc toți liderii buni. Pentru a afla mai
multe despre bunele practici în wellbeing, am invitat câțiva
lideri din HR-ul românesc pentru a dezbate mai pe larg
acest subiect.
NR. 74 I IUNIE 2023 13
HR DISCOVER
MELIHA YARDIM
CHIEF HR OFFICER
NN ROMÂNIA
CE CUPRINDE WELLBEINGUL
ANGAJAȚILOR ȘI CE BENEFICII ADUCE
ACESTA PENTRU COMPANIE?
Grija noastră pentru oameni se vede în tot ceea ce
facem. Punem oamenii mereu pe primul loc, de la angajați
și consultanți financiari, până la clienți și la comunitățile
din care facem parte.
Starea de bine a oamenilor și sănătatea, atât fizică, dar
și psiho-emoțională, sunt o preocupare foarte importantă
pentru noi, cu impact atât în soluțiile de asigurare pe
care le oferim, cât și în strategia de wellbeing pe care
am dezvoltat-o pentru cei 500 de angajați și 1.600 de
consultanți financiari și manageri din forța de vânzări.
Astfel, facilităm accesul colegilor la platforma de sănătate
și wellbeing Hilio și la webinarii periodice pe diverse
teme precum sănătate mintală și emoțională, nutriție sau
parenting. În plus, organizăm constant evenimente fizice,
hibride sau online cu rol de reconectare, iar prin strategia
de dezvoltare a echipei, NN susține oamenii în procesul
continuu de adaptare la schimbare prin inițiative de
dezvoltare și învățare.
Inspirați de obiectivul nostru de a fi o companie di-
gitală orientată spre client, reflectat în demersurile ample
de transformare digitală a operațiunilor și a interacțiunii
cu clienții, susținem totodată colegii să lucreze mai ușor
cu ajutorul instrumentelor digitale.
Astfel, integrăm multiple instrumente, platforme și
soluții digitale de care beneficiază echipa și oferim pro-
grame complexe de learning prin care avem grijă să
dezvoltăm atât mindsetul, cât și competențele și abilitățile
colegilor. Mai mult, investim în capacitatea oamenilor de
adaptare și agilitate în fața schimbării. În lumea de astăzi,
trebuie să ne înțelegem cu adevărat clienții și să le oferim
produsele potrivite, așa cum au nevoie.
Și, nu în ultimul rând, încurajăm dezvoltarea abi-
lităților de leadership, prin programe dedicate, aliniate
la strategia și cultura NN. Angajații NN beneficiază con-
stant de programe de formare, mentorat și coaching, astfel
încât să simtă mereu că sunt cea mai bună versiune a lor.
CE ACȚIUNI CONCRETE AȚI ÎNTRE-
PRINS SAU INTENȚIONAȚI SĂ
ÎNTREPRINDEȚI PENTRU A ÎMBUNĂTĂȚI
WELLBEINGUL ANGAJAȚILOR NN?
CUM EVALUAȚI NIVELUL DE
14 NR. 74 I IUNIE 2023
WELLBEING AL ECHIPEI ȘI CE INDICA-
TORI FOLOSIȚI ÎN ACEST SENS?
Impactul tuturor inițiativelor dezvoltate de NN
pentru oameni se văd în rezultatele bune obţinute la
Employee Engagement Survey, derulat de două ori pe
an. Răspunsurile primite de la colegi ne ajută să aflăm
cum suntem ca organizaţie, cum se simt colegii noştri
în rolul și echipa din care fac parte și cum putem face ca
NN să fie mereu un loc de muncă și mai bun. Astfel, pe
baza rezultatelor, implementăm programe și schimbări la
nivelul întregii organizații, dar și la nivelul fiecărei echipe.
În același timp, fiecare membru al echipei NN poate
evalua, printr-un instrument lansat în colaborare cu
Hilio, măsura în care starea sa de bine este pusă pe primul
loc și primește sfaturi personalizate. Datele anonimizate
colectate la nivelul întregii companii ne ajută să contu-
răm acțiuni de wellbeing adaptate nevoilor și așteptărilor
întregii echipe.
Misiunea noastră de a crea un mediu de lucru care
să susţină performanța, de a atrage talente și de a dez-
volta continuu echipa contribuie la desemnarea NN
drept Top Employer. Recunoașterea ca Top Employer
2023, obținută pentru al cincilea an consecutiv, reflectă
strategia NN orientată pe oameni, leadershipul, mediul
de lucru, brandul de angajator, practicile de atragere,
implicare și retenție a oamenilor, inițiativele de dezvoltare
profesională, cultura și valorile companiei, precum și efor-
turile continue pentru bunăstare, diversitate, incluziune
și sustenabilitate.
CUM SE ASIGURĂ COMPANIA CĂ
ANGAJAȚII SE SIMT APRECIAȚI,
RECUNOSCUȚI ȘI IMPLICAȚI ÎN
DECIZIILE CARE ÎI PRIVESC?
Grija față de oameni este în centrul a tot ceea ce facem,
ghidați de valorile noastre: ne pasă, suntem transparenți,
ne dedicăm (care, clear, commit) – iar acest lucru în-
seamnă și să comunicăm continuu, atât în interiorul
companiei, cât și în exterior. NN este un loc unde fiecare
coleg poate fi el însuși și simte că este susținut să se
dezvolte și să-și asigure un echilibru sănătos între viața
la job și cea de acasă. Împreună, construim un mediu de
lucru divers și incluziv, în care există grijă, implicare și
apartenență, și în care toţi oamenii se simt respectați și
apreciați.
Ne concentrăm în același timp să creștem vizibilitatea
realizărilor din NN și să evidențiem angajații sau
echipele, cu scopul de a recunoaște și multiplica com
portamentele remarcabile care ne ajută în realizarea
obiectivelor de business, dar mai ales pentru a avea

MELIHA YARDIM
Chief HR Officer
NN România
oportunitatea să sărbătorim poveștile de succes îm-
preună.
Astfel, în cadrul programului de recunoaştere imple-
mentat la nivelul întregii companii, premiem și sărbăto-
rim colegii și echipele care au avut o contribuție excep-
țională prin comportamentul lor zilnic.
Nu în ultimul rând, prin strategia de comunicare in-
ternă, ne asigurăm că echipa este tot timpul la curent cu
ce se întâmplă în companie și în piață, astfel încât să poa-
tă oferi soluții relevante și sprijin clienților atunci când au
nevoie. În acest sens, folosim toate canalele disponibile
intern pentru a comunica obiectivele și performanțele
noastre, alături de inițiative de voluntariat, proiecte de
impact și noutăți relevante intern, astfel încât să-i facem
pe colegi să simtă că activitatea lor contează și că au un
rol important în viața companiei și în viețile clienților.
CUM ESTE RESPECTAT RAPORTUL DINTRE
VIAȚA PRIVATĂ ȘI CEA PROFESIONALĂ
A ANGAJAȚILOR ȘI CE MĂSURI SE IAU
PENTRU A FACILITA ÎNDEPLINIREA
NEVOILOR ACESTORA?
HR DISCOVER
Din perspectivă de HR, odată cu trecerea la modelul
de lucru hibrid, am transformat și adaptat atât sediul
pentru a răspunde mai bine la noile nevoi, dar și toate
procesele de resurse umane, de la recrutare și onboarding,
până la evoluția fiecărui coleg în interiorul echipei.
Modul de lucru hibrid are la bază flexibilitatea în cadrul
echipei și este construit în jurul nevoilor oamenilor și
profilului lor de activitate. Echipele stabilesc împreună
cu managerii care sunt tipurile de activităţi pentru care
se întâlnesc la birou, când îmbină întâlnirile fizice cu
cele online și când lucrează de la distanță, ținând cont
de specificul rolului lor, de prioritățile de business, de
nevoia de colaborare, dar și de contextul personal al
fiecărui angajat.
Conexiunile în echipă reprezintă o prioritate pentru
NN și, de aceea, organizăm periodic evenimente dedi-
cate tuturor angajaţilor, dar și la nivelul departamen-
telor, atât în format fizic, cât și hibrid sau online. Iar co-
municarea deschisă și flexibilitatea ajută oamenii din
NN să fie mereu aproape unii de ceilalți, în ciuda
distanțării fizice. Oportunitățile de a învăța și lucra
diferit, într-un mod pliat pe nevoile și profilul
NR. 74 I IUNIE 2023 15
HR DISCOVER
fiecăruia, îi ajută să se dezvolte, iar soluțiile digitale
folosite în activitate și biroul transformat pentru a
facilita co-laborarea și interacțiunea îi susțin să rămână
tot timpul aproape de clienți, exact așa cum au nevoie.
CUM PROMOVAȚI O CULTURĂ
ORGANIZAȚIONALĂ CARE SĂ
VALORIFICE DIVERSITATEA,
INCLUZIUNEA ȘI RESPECTUL FAȚĂ
DE ANGAJAȚI ȘI CUM CONTRIBUIE
ACESTEA LA WELLBEINGUL LOR?
La NN, am creat un mediu de lucru motivant și sănătos,
în care colegii se pot dezvolta, iar munca este apreciată
și recompensată pe măsura realizărilor. Totodată, NN
acordă multă atenție creării unui mediu de lucru divers
și incluziv, iar prin iniţiativele de diversitate și incluziune,
NN este un loc de muncă unde fiecare coleg poate fi el
însuși.
În 2022, NN a semnat Carta Diversităţii și a recon-
firmat angajamentele față de principiile diversităţii și
egalității de șanse. Abordarea NN cu privire la diversitate
este simplă: oricine este binevenit în echipă.
Împreună, construim un mediu de lucru în care există
grijă, implicare și apartenență, criterii care depășesc orice
rol, departament, limbă sau țară, și în care toţi oamenii
sunt acceptaţi și respectați.
În cei aproape 26 de ani de când suntem prezenţi pe
piaţa din România, am învăţat că tocmai diferenţele dintre
noi sunt cele care ne fac să fim mai buni și mai pregătiţi
să fim alături de clienți așa cum au nevoie. Și ne permit
să-i înţelegem mai bine pe cei din jurul nostru, să con-
tinuăm să oferim produse relevante pentru clienţii noștri
și să îi ajutăm, astfel, să aibă grijă de ceea ce contează cel
mai mult pentru ei.
Experiența echipei este o prioritate continuă pentru
NN, și asta se vede în tot ceea ce facem, prin programele
de dezvoltare personală și profesională, mediul de
lucru flexibil și dinamic, inițiativele care pun în valoare
talentele și susțin creativitatea și performanța, dar și
preocuparea continuă pentru starea de bine a oamenilor.
De asemenea, implicarea în comunitate este una dintre
priorităţile noastre strategice, reflectată în inițiative
care au puterea să facă o diferență pentru bunăstarea fi-
zică, emoţională și financiară a oamenilor, și le oferim
16 NR. 74 I IUNIE 2023
colegilor oportunitatea de a se implica în proiecte locale și la
nivel de grup. Astfel, în 2022 am donat peste 900.000
de euro și peste 700 de voluntari NN s-au implicat în
comunitate cu aproape 1.750 de ore de voluntariat, în
colaborare cu partenerii noștri din mediul ONG precum
Asociația Inima Copiilor, Hope and Homes for Children,
Teach for Romania, Autism Voice sau Junior Achievement,
iar compania continuă să-și amplifice permanent rolul
în societate. Totodată, ca parte din inițiativa anuală
„Săptămâna Implicării în Comunitate“, susținem o serie
de inițiative care schimbă în bine viaţa comunităților din
care facem parte, cu implicarea voluntarilor din echipă.
Toate acestea se văd în interior, iar anul trecut am
inițiat un demers prin care să arătăm și în exterior cum
este NN ca angajator, sub sloganul „NN, locul în care tu
contezi“.
NN este un loc în care fiecare coleg este încurajat
să acționeze și are autonomie în luarea deciziilor, este
susținut să fie mereu mai bun și să crească împreună
cu echipa din care face parte și, mai ales, este inspirat
să-și exploreze pasiunile și să le transforme în abilități
relevante în tot ceea ce face. Astfel, surprindem oamenii
care formează echipa NN așa cum sunt ei în viața de zi
cu zi și le prezentăm poveștile și pasiunile care îi inspiră.
CE STIL DE LEADERSHIP ȘI ABILITĂȚI
TREBUIE SĂ AIBĂ UN LIDER CARE
CONDUCE O ECHIPĂ ÎN CONTEXTUL
SOCIO-ECONOMIC ACTUAL ȘI CÂT DE
IMPORTANTĂ ESTE ADAPTAREA LA
NEVOILE ÎN CONTINUĂ SCHIMBARE
ALE ANGAJAȚILOR?
Dezvoltarea unor lideri inspiraționali, orientați spre
oameni, care se adaptează continuu la schimbare este
esențială pentru succesul NN astăzi și în viitor.
Prin programele de dezvoltare dedicate managerilor
îi ajutăm să fie alături de echipă și susținem o cultură
a încrederii, a transparenței și a colaborării, în care an-
gajații se simt implicați și motivați să își aducă con-
tribuția proprie la obiectivele organizației.
Astfel, managerii au ocazia să experimenteze și să
adopte noile tehnologii, să înțeleagă mai bine nevoile
clienților și să găsească soluții inovatoare pentru a le
adresa.
HR DISCOVER
ALINA MARIA CÎMPIAN
DIRECTOR RESURSE
UMANE ȘI COMUNICARE,
BOEHRINGER INGELHEIM
ROMÂNIA
CE CUPRINDE WELLBEINGUL ANGAJA-
ȚILOR ȘI CE BENEFICII ADUCE
ACESTA PENTRU COMPANIE? CUM
EVALUAȚI NIVELUL DE WELLBE-
ING AL ANGAJAȚILOR DIN ECHIPA
DUMNEAVOASTRĂ ȘI CE INDICATORI
FOLOSIȚI ÎN ACEST SENS?
Wellbeingul reprezintă un rezultat final, nu planul
de acțiuni derulat pentru atingerea sa. Mai exact, well-
beingul reflectă cum se simte angajatul atât în interiorul
organizației, cât și în spațiul personal.
O persoană conștientă de ce înseamnă starea de
bine atât cu sine, cât și cu contextul profesional poate
să echilibreze bine ceea ce oferă cu ce se așteaptă să pri-
mească în cadrul organizației. Iar dacă oamenii sunt bine,
atunci și organizația/businessul este pe drumul cel bun,
este în echilibru.
CE ACȚIUNI CONCRETE AȚI ÎNTREPRINS
SAU INTENȚIONAȚI SĂ ÎNTREPRINDEȚI
PENTRU A ÎMBUNĂTĂȚI WELLBEINGUL
ANGAJAȚILOR DUMNEAVOASTRĂ?
CUM COMUNICAȚI CU EI DESPRE
IMPORTANȚA WELLBEINGULUI ȘI CE
FEEDBACK PRIMIȚI DE LA ACEȘTIA?
Programul nostru de wellbeing cuprinde 4 capitole
majore: sănătate fizică, mintală, socială și financiară.
Prin adresarea de o manieră integrată a tuturor acestor
coordonate urmărim să generăm la final, într-un efect
congruent, o stare de bine, percepută atât în plan
individual, cât și organizațional.
În ce privește sănătatea și securitatea fizică, acestea au
fost în permanență o prioritate, chiar și în contextul pre
pandemic. Spre exemplu, ne asigurăm că toți angajații
au condiții sigure de lucru și nu se expun riscurilor
profesionale, precum accidentele de muncă, stresul,
suprasolicitarea vizuală (pentru colegii care lucrează mul-
te ore la computer) etc.
Pe coordonata sănătății sociale, considerăm că pro-
movarea principiilor diversității, echității și incluziunii
susține un mediu de lucru sănătos și favorabil pentru
inovație și creativitate. De asemenea, sănătatea financiară
a angajaților a fost – și este – în atenția companiei.
Calibrăm constant pachetele salariale, astfel încât să
18 NR. 74 I IUNIE 2023
răspundă cât mai complet nevoilor colegilor noștri și
familiilor lor.
La începutul pandemiei, Programul Wellbeing s-a
conturat cu mai multă claritate. L-am denumit atunci
Be Present, Be Connected și ulterior (în a doua etapă
a pandemiei) a devenit The Wellbeing Factory. În
acea perioadă, am identificat în mod distinct cel de-al
patrulea capitol, sănătatea mintală, una dintre direcțiile
noastre de acțiune fiind evaluarea în permanență a
noilor provocări care pot să apară pentru wellbeingul
angajaților companiei și adaptarea corespunzătoare a
priorităților noastre.
Revenind la componenta sănătății mintale în contextul
pandemic, pentru a ne asigura că întreg programul răs-
punde nevoilor reale ale colegilor noștri, am inițiat o echi-
pă de lucru împreună cu câțiva voluntari din echipele
noastre. Am implementat la început un chestionar de
măsurare a nivelului de siguranță percepută și am cerut
părerea tuturor despre nevoile pe care le au în acea
perioadă. Intervențiile au fost permanent adaptate ulte-
rior, ca urmare a feedbackului primit atât în mod direct,
cât și prin intermediul chestionarelor de satisfacție.
Apoi, am urmat 3 direcții: sesiuni scurte de învățare
referitor la subiecte practice (nutriție, relații personale
sănătoase, parenting și relația cu copiii noștri, investiții
financiare personale etc.); evenimente de team spirit, așa-
numitele happy hours, în care colegii discutau subiecte
alese de ei, ca între prieteni vechi și noi: amintiri din
anii trecuți, jocuri de societate online (Kahoot) etc.;
traininguri despre optimizarea activității: colaborare
virtuală, time management, prioritizare etc.
Întregul program a fost comunicat în prezentări di-
recte către întreaga echipă și susținut constant într-o plat-
formă internă de comunicare virtuală.
CUM SE ASIGURĂ COMPANIA
CĂ ANGAJAȚII SE SIMT APRECIAȚI,
RECUNOSCUȚI ȘI IMPLICAȚI ÎN
DECIZIILE CARE ÎI PRIVESC?
Aprecierea trebuie exprimată prin modalități diver-
se – atât la nivel intrinsec, cât și extrinsec. Iar liderii
din organizația noastră sunt încurajați să identifice mo-
dalități cât mai diverse de transmitere a aprecierii pentru
eforturile fiecărui membru al echipei. În același timp
suntem flexibili și integrăm feedbackul pe care îl primim,
apreciem proactivitatea și propunerile venite din partea
oricărui coleg. Sustenabilitatea organizației este în atenția
echipei de management – construim și pentru viitor și
totodată ne ocupăm de rezolvarea problemele actuale.
Este în cultura Boehringer Ingelheim ca aspectele care
ne privesc pe toți să fie adresate cu propuneri venite
 HR DISCOVER

din partea oricăruia dintre noi, nu doar dinspre echipa

de management. Dimensiunea organizației noastre ne
permite să lucrăm îndeaproape pe multe proiecte, cross-
functional, inter-departamental.
Promovăm o cultură organizațională în care fiecare să
se simtă încurajat să contribuie (empowerment), să ofere
și să primească feedback și să identifice probleme pe care
să le rezolve pe nivelul său de responsabilitate.

CUM ESTE RESPECTAT RAPORTUL

DINTRE VIAȚA PRIVATĂ ȘI CEA
PROFESIONALĂ A ANGAJAȚILOR ȘI CE
MĂSURI SE IAU PENTRU A FACILITA
ÎNDEPLINIREA NEVOILOR ACESTORA?
Liderii sunt responsabili pentru crearea și menținerea
obiceiurilor sănătoase de lucru, respectarea pauzelor,
programul de lucru flexibil și evitarea orelor suplimentare
(dacă nu sunt justificate prin solicitări cu adevărat ur-
gente). Totodată, nu sunt încurajate e-mailuri, întâlniri,
ședințe, teleconferințe sau apeluri telefonice (în interes de
business) în afara orelor de program.
Chiar și după încheierea crizei pandemice, am decis
să menținem un program flexibil – trei zile de la birou și
două de acasă, angajații fiind cei care stabilesc în ce zile își
vor desfășura activitatea în fiecare dintre cele două medii.
Există o cultură a încrederii și a responsabilității în-
deplinirii obligațiilor. Nu suntem o organizație în care să
fie nevoie ca oamenii să fie verificați dacă își fac treaba.
Managerii noștri își coordonează echipele în acest spirit
de încredere interpersonală.
CE PROVOCĂRI EXISTĂ LA NIVEL DE
LEADERSHIP ÎN CONTEXTUL WELLBE-
INGULUI ANGAJAȚILOR ȘI CUM POT
FI DEPĂȘITE? CUM AVEȚI GRIJĂ DE
WELLBEINGUL ANGAJAȚILOR CARE
LUCREAZĂ ÎN SISTEM HIBRID, ASTFEL
ÎNCÂT SĂ SE SIMTĂ CONFORTABIL
SĂ LUCREZE ATÂT DE ACASĂ, CÂT ȘI
DE LA BIROU?
Cea mai mare provocare este menținerea conecti-
vității. Organizația noastră are colegi în toată țara și
suntem obișnuiți să lucrăm la distanță, dar menținerea
unei colaborări de calitate reprezintă o preocupare per-
manentă pentru liderii noștri.
O altă provocare este dată de complexitatea contextului
socio-economic actual, care solicită mai mult timp de
analiză și reacție, timp pe care nu îl avem întotdeauna la
dispoziție. E nevoie de flexibilitate în gândire și acțiuni.
Provocarea este de a-i menține pe oameni permanent în
această gândire flexibilă și de a le acorda permanent ac-
ALINA MARIA CÎMPIAN
Director Resurse Umane și Comunicare
Boehringer Ingelheim România
ces la resurse de regenerare/de odihnă. Suntem preocu-
pați permanent de cum să ne reumplem cu energie și stare
de bine, astfel încât nivelul de stres să fie la un nivel
minim.
CUM PROMOVAȚI O CULTURĂ ORGANI-
ZAȚIONALĂ CARE SĂ VALORIFICE DIVER-
SITATEA, INCLUZIUNEA ȘI RESPECTUL
FAȚĂ DE ANGAJAȚI ȘI CUM CONTRIBUIE
ACESTEA LA WELLBEINGUL LOR?
Oricine își dorește să lucreze într-o organizație în care
să se simtă bine, împlinit și conectat. De aceea, fiecare
membru al echipei are o influență directă în menținerea
culturii și climatului organizațional, nu doar colegii cu
responsabilități de management. Atitudinea și valorile
personale ale fiecăruia întrețin o cultură a empatiei și
grijii față de ceilalți. Activitatea noastră de business
solicită o diversitate de gândire, educație și competențe.
CUM VĂ OCUPAȚI DE PROPRIUL
DUMNEAVOASTRĂ WELLBEING CA
LIDER ȘI CE EXEMPLE BUNE LE DAȚI
ANGAJAȚILOR ÎN ACEST SENS?
În primul an de pandemie am ales să-mi dezvolt cu-
noștințele din domeniul psihologiei și neuroștiinței în
sănătatea mintală, tocmai pentru a putea înțelege

NR. 74 I IUNIE 2023 19

HR DISCOVER
cât mai bine cum funcționează creierul uman și cum ne
influențează emoțiile. Am considerat că departamentul
de resurse umane este primul solicitat să analizeze, să
înțeleagă și să propună soluții pentru a menține sănătatea
organizației.
Profesional, sunt atentă să pun în practică și în ce mă
privește toate recomandările pe care le fac („walk the talk”)
celorlalți: cele referitoare la programul de lucru, la modul
de interacțiune cu ceilalți, la crearea mediului sănătos
de lucru etc. Sunt o promotoare activă a principiilor
constructive de leadership și a responsabilității pe care o
au liderii față de starea de bine a angajaților, dincolo de
cele legate de îndeplinirea obiectivelor.
Stresul are un efect de activare excesivă a sistemului
endocrin, având o influență directă asupra stării noastre
de sănătate, în cazul în care suntem expuși în mod
prelungit la perioade de lucru foarte stresante.
Atunci când sănătatea noastră fizică și cea psihică
sunt afectate, modul nostru de a lua decizii și de a fi buni
lideri este compromis. Mintea și corpul nostru sunt într-o
interdependență complexă și dinamică. Pentru a funcționa
la nivel optim, este necesar să ne îngrijim de minte și
corp deopotrivă. În spațiul meu personal caut în special
oportunități de a-mi dezvolta cunoștințele despre cum să
ne trăim viața în mod sănătos (nutriție, mișcare, relații
personale de calitate, timp de calitate cu cei dragi etc.).
Aduc în viața mea practici care să mă ajute să-mi
păstrez nivelul de motivație corespunzător, să-mi înțeleg
emoțiile și să gestionez stresul: fac multă mișcare,
dorm suficient, citesc, practic yoga și mindfulness, îmi
împărtășesc emoțiile cu familia mea și facem multe
planuri pentru viitor. Îmi construiesc activitățile pro-
fesionale și personale în jurul valorilor mele personale
și al sensului pe care vreau să-l aibă viața mea. Pentru a
menține starea de bine, este esențială congruența dintre
valorile personale și deciziile pe care le luăm.
CE STIL DE LEADERSHIP ȘI ABILITĂȚI
TREBUIE SĂ AIBĂ UN LIDER CARE
CONDUCE O ECHIPĂ ÎN CONTEXTUL
SOCIO-ECONOMIC ACTUAL ȘI CÂT DE
IMPORTANTĂ ESTE ADAPTAREA
LA NEVOILE ÎN CONTINUĂ SCHIMBARE
ALE ANGAJAȚILOR?
Liderul este cel care trebuie să deblocheze situații, să
anticipeze, să aibă intuiția direcției în care va evolua o
situație, să fie permanent prezent, să fie o resursă pentru
echipa sa, orientat pe soluții și asupra a ce putem învăța.
Trebuie să aibă preocuparea permanentă pentru a depăși
provocări, pentru a progresa, și capacitatea de a menține
„ochii pe minge atunci când e în timpul jocului”.
În ceea ce privește sănătatea mintală, liderii sunt
20 NR. 74 I IUNIE 2023
cei care trebuie să îi ajute pe membrii echipelor lor să
privească lucrurile constructiv, cu încredere că în orice
provocare există soluții, astfel încât stresul să fie menținut
la limite minime, indiferent de cât de complicat este
contextul de business. Liderii sunt cei care construiesc
mentalitatea de creștere (growth mindset).
Este critic ca liderii să se concentreze pe a dezvolta
resurse interioare de adaptare și mai puțin pe a căuta
soluții pentru rezolvarea contextului extern, care nu se
află în controlul lor.
CUM VĂ CONFRUNTAȚI CU PROPRIILE
PREJUDECĂȚI, LIMITE SAU FRICI CARE
VĂ POT ÎMPIEDICA SĂ FIȚI UN LIDER
EFICIENT ȘI SĂ SUSȚINEȚI WELLBEIN-
GUL ECHIPEI DV.?
Cred în importanța învățatului continuu. Citesc mult
din sfera sănătății mintale, a diversității neuropsihice
și a diversității, în general. Am trecut în evoluția mea,
atât personală, cât și profesională, prin câteva etape de
autocunoaștere, dar și de evaluare, în care am aflat despre
temerile mele, despre limitele personale și mi-am definit
modurile prin care să le depășesc. De asemenea, am aflat
despre punctele mele forte și despre cum să le pun în
valoare pentru a-mi depăși limitele.
În context profesional, solicit feedback permanent, îmi
încurajez colegii să îmi acorde feedback (direct sau de tip
360 feedback). Modul în care ne putem cunoaște cel mai
bine este prin a înțelege cum ne percep ceilalți și cum îi
afectăm prin acțiunile sau inacțiunile noastre. Persoanele
care lucrează cu mine direct sau indirect știu că apreciez
discuțiile deschise, exprimarea opiniilor (oricare ar fi
acestea) și colaborarea bazată pe acomodarea nevoilor
tuturor membrilor din echipă.
CUM VĂ ACTUALIZAȚI ȘI ÎMBUNĂTĂȚIȚI
ÎN MOD CONSTANT MODUL DE
GÂNDIRE ȘI DE ACȚIUNE CA LIDER
ȘI CE RESURSE SAU METODE FOLOSIȚI
ÎN ACEST SENS?
Am alături de mine oameni cu care mă consult atunci
când am nevoie. Am avut șansa să întâlnesc oameni care
mi-au fost mentori. Sunt curioasă să descopăr cum simt și
gândesc generațiile mai tinere decât generația mea și cred
cu tărie în valoarea experiențelor de reverse mentoring.
Sunt parte din câteva comunități locale și internaționale
de profesioniști în resurse umane, în coaching și mentorat,
precum și de femei în roluri de leadership.
Apreciez mult conversațiile de dezvoltare cu oameni
de business cu mult mai multă experiență. Discut mult
ideile și preocupările mele cu membrii echipei mele, cât și
cu colegii mei din echipa de management.
HR DISCOVER
MIHAELA BERECHET
HEAD OF HR,
MASSMUTUAL ROMANIA
CE CUPRINDE WELLBEINGUL
ANGAJAȚILOR ȘI CE BENEFICII
ADUCE ACESTA PENTRU COM-
PANIE? CUM EVALUAȚI NIVELUL DE
WELLBEING AL ANGAJAȚILOR DIN
ECHIPA DUMNEAVOASTRĂ ȘI CE IN-
DICATORI FOLOSIȚI ÎN ACEST SENS?
Conceptele de wellbeing și sănătate sunt și vor
rămâne un subiect important pentru organizații.
Încurajarea și promovarea wellbeingului angajaților
creează medii de lucru pozitive, în care aceștia se
pot dezvolta și prospera, iar organizațiile au înțeles
importanța unei abordări strategice care să se
concentreze nu doar pe sănătatea fizică a angajaților,
ci și pe sănătatea lor mintală și pe echilibrul dintre
viața profesională și cea privată.
În cadrul MassMutual Romania ne consultăm
continuu cu colegii noștri pentru a înțelege ce merge
bine și unde există loc de îmbunătățiri. Feedbackul
ne ajută la consolidarea culturii organizaționale
și la creșterea angajamentului și a eficienței cole-
gilor noștri. Evaluăm nivelul de wellbeing prin in-
termediul unui sondaj anual, dar și al întâlnirilor
periodice cu colegii (formale sau informale), discuţii
unu la unu sau în echipe restrânse.
CE ACȚIUNI CONCRETE AȚI
ÎNTREPRINS SAU INTENȚIONAȚI
SĂ ÎNTREPRINDEȚI PENTRU
A ÎMBUNĂTĂȚI WELLBEINGUL
ANGAJAȚILOR DUMNEAVOASTRĂ?
CUM COMUNICAȚI CU EI DESPRE
IMPORTANȚA WELLBEINGULUI ȘI CE
FEEDBACK PRIMIȚI DE LA ACEȘTIA?
Wellbeingul angajaților este unul dintre subiec-
tele de importanță majoră în cadrul MassMutual
Romania. De aceea ne dezvoltăm în permanență
pachetul de beneficii oferite astfel încât acesta să
vină cu adevărat în întâmpinarea nevoilor colegilor
noștri.
Am început cu baza – beneficiile deja clasice: asi-
gurări de sănătate și de viață/accident, abonamente
22 NR. 74 I IUNIE 2023
la platforme de learning și săli de sport, sesiuni
de wellness cu specialiști în nutriție, psihologie,
educație financiară și juridică. Apoi am trecut
la nivelul următor și am făcut din trainingul de
feedback unul obligatoriu pentru orice coleg, încă
din primul an la MassMutual Romania.
Prin includerea acestui curs obligatoriu ne dorim
să transmitem un mesaj puternic în organizație
despre cultura pe care intenționăm să o cultivăm:
una a comunicării deschise, în care nu băgăm
probleme sub preș, ci le discutăm deschis, matur și
cu considerație față de colegii noștri.
Încurajăm și deconectarea, și timpul de relaxare,
prin oferirea de zile de concediu suplimentare și
susținem pasiunile colegilor prin comunități for-
mate în cadrul organizației.
CUM SE ASIGURĂ COMPANIA CĂ
ANGAJAȚII SE SIMT APRECIAȚI,
RECUNOSCUȚI ȘI IMPLICAȚI ÎN
DECIZIILE CARE ÎI PRIVESC?
Acordăm o importanță majoră schimbului de
idei dintre colegii noștri și echipa de management,
încurajându-ne colegii să își împărtășească opiniile și
punctele de vedere. De exemplu, organizăm întâlniri
lunare la nivelul întregii companii, în cadrul cărora
orice coleg își poate expune preocupările sau ideile
în fața echipei de management și a celorlalți colegi.
De asemenea, ne încurajăm continuu colegii să
se bazeze pe noi și să vorbească deschis dacă văd
o modalitate de a îmbunătăți modul în care se fac
lucrurile. MassMutual Romania este o companie în
care oamenii se ajută între ei și, ca echipă, ne bazăm
unii pe alții pentru a identifica oportunități de a
genera valoare.
CUM ESTE RESPECTAT RAPORTUL
DINTRE VIAȚA PRIVATĂ ȘI CEA
PROFESIONALĂ A ANGAJAȚILOR ȘI CE
MĂSURI SE IAU PENTRU A FACILITA
ÎNDEPLINIREA NEVOILOR ACESTORA?
Respectarea raportului dintre viața personală și
cea profesională este importantă pentru noi, astfel
că avem grijă să implementăm nu doar un regim
de muncă flexibil și complet de la distanță, ci și
zile suplimentare de concediu anual. Este foarte
important pentru noi și să oferim înapoi comunității
 HR DISCOVER

din care facem parte. De aceea, colegii noștri bene-

ficiază de trei zile libere pe an pentru activități de
voluntariat.
Punem la dispoziția colegilor şi zone de net-
working, precum sală de jocuri și cafenea în birouri-
le noastre. Astfel facilităm întâlnirile informale din-
tre colegii care aleg să lucreze colaborativ de la birou.
De asemenea, înțelegem importanța dezvoltării
profesionale a angajaților, astfel că oferim tuturor
colegilor noștri multiple oportunități de dezvoltare
profesională, de la acces complet la platforme de
învățare în regim self-paced, până la cursuri per-
sonalizate de certificare în concordanță cu profi-
lul și dezvoltarea carierei lor.

CE PROVOCĂRI EXISTĂ LA NIVEL

DE LEADERSHIP ÎN CONTEXTUL
WELLBEINGULUI ANGAJAȚILOR
ȘI CUM POT FI DEPĂȘITE? CUM
AVEȚI GRIJĂ DE WELLBEINGUL
ANGAJAȚILOR CARE LUCREAZĂ ÎN
SISTEM HIBRID, ASTFEL ÎNCÂT SĂ SE
SIMTĂ CONFORTABIL SĂ LUCREZE
ATÂT DE ACASĂ, CÂT ȘI DE LA BIROU?
Provocările la nivel de leadership includ promo-
varea unei culturi în care angajații să se simtă auziți
și susținuți constant. Pentru a depăși aceste provo-
cări, ne încurajăm colegii să își exprime punctul de
vedere și ne asigurăm că ei primesc sprijinul de care
au nevoie, oferindu-le constant feedback constructiv
și încurajându-i să își împărtășească opiniile și
preocupările. MIHAELA BERECHET
Având în vedere dorința exprimată a colegilor Head of HR, MassMutual Romania
noștri de a păstra un regim de muncă hibrid și
remote, apreciem atât flexibilitatea pe care o oferă
un mediu de muncă de la distanță, cât și valoarea
care vine din conectarea și colaborarea în persoană.
Acesta este și motivul pentru care oferim an-
gajaților noștri posibilitatea de a lucra complet de
la distanță, având în același timp spații de birouri
disponibile atât în București, cât și în Cluj-Napoca,
pentru acei angajați care decid să lucreze ocazional
de la birou.
Ne angajăm să facem ceea ce este mai bine pentru
colegii noștri, păstrând în același timp bunăstarea
lor drept o prioritate a noastră, angajându-ne să fim
alături de ei.

NR. 74 I IUNIE 2023 23

HR DISCOVER
CUM PROMOVAȚI O CULTURĂ
ORGANIZAȚIONALĂ CARE SĂ
VALORIFICE DIVERSITATEA,
INCLUZIUNEA ȘI RESPECTUL FAȚĂ
DE ANGAJAȚI ȘI CUM CONTRIBUIE
ACESTEA LA WELLBEINGUL LOR?
Subiectul diversității, echității și incluziunii s-a
schimbat de-a lungul timpului și este important
să înțelegem beneficiile care decurg din crearea
și promovarea unui mediu de lucru „inclusive“ și
divers. Într-o organizație multiculturală precum
MassMutual, se pune accentul pe cultivarea unui
mediu flexibil, inclusiv și colaborativ în care toți
angajații sunt văzuți, apreciați și respectați.
Crearea unui loc de muncă divers și inclusiv duce
la dezvoltarea de soluții inovatoare și determină
luarea de decizii și rezultate mai bune. Căutăm
mereu să ne asigurăm că oferim colegilor noștri
cadrul pentru a performa la cel mai înalt nivel
(resurse, oportunități de creștere, flexibilitate, re-
munerare corectă și beneficii).
Acest lucru ajută potențialii candidați să decidă
dacă MassMutual Romania se aliniază cu ceea ce
este cel mai important pentru ei.
CUM VĂ OCUPAȚI DE PROPRIUL
DUMNEAVOASTRĂ WELLBEING
CA LIDER ȘI CE EXEMPLE
BUNE LE DAȚI ANGAJAȚILOR
DUMNEAVOASTRĂ ÎN ACEST SENS?
Mă străduiesc să adopt un stil de viață sănătos, cu
alimentație echilibrată, exerciții fizice și timp pentru
dezvoltarea mea personală sau pentru pasiuni. Îi
încurajez mereu și pe membrii echipei mele să facă
același lucru, dar și să își ia pauze regulate, zile libere
și să participe la programe de wellness.
CE STIL DE LEADERSHIP ȘI ABILITĂȚI
TREBUIE SĂ AIBĂ UN LIDER CARE
CONDUCE O ECHIPĂ ÎN CONTEXTUL
SOCIO-ECONOMIC ACTUAL ȘI CÂT
DE IMPORTANTĂ ESTE ADAPTAREA
LA NEVOILE ÎN CONTINUĂ SCHIM-
BARE ALE ANGAJAȚILOR?
24 NR. 74 I IUNIE 2023
Un lider ar fi bine să fie în primul rând conștient
de sine și de modul în care ceea ce face este luat ca
model de cei din jurul lui. Degeaba liderul îți spune
să nu îți deschizi e-mailul în timpul liber, dacă el îți
scrie în weekend.
Apoi, să fie adaptabil şi deschis către noi abordări
și idei. La viteza cu care se schimbă lumea zi de zi,
a rămâne blocat în vechiul modus operandi nu va
aduce decât frustrări atât pentru el, cât și pentru
echipă.
Și abia apoi cred că este necesar să comunice clar,
să asculte asertiv, să ofere orientare și să dezvolte
o strategie eficientă. Și, nu în ultimul rând, este
important să aibă capacitatea să ia decizii rapide.
CUM VĂ CONFRUNTAȚI CU
PROPRIILE PREJUDECĂȚI, LIMITE SAU
FRICI CARE VĂ POT ÎMPIEDICA SĂ FIȚI
UN LIDER EFICIENT ȘI SĂ SUSȚINEȚI
WELLBEINGUL ECHIPEI DV.?
Încerc constant să îmi identific prejudecățile și
limitele și să lucrez cu mine pentru a le depăși. Îmi
asum responsabilitatea pentru propriile acțiuni
și îmi încurajez colegii să facă același lucru. Și în
fiecare zi îmi antrenez curajul de a fi imperfectă.
De asemenea, caut să promovez un mediu de
lucru și o cultură organizațională în care toți colegii
se simt confortabil să își împărtășească opiniile și
să ofere feedback, indiferent de linie ierarhică.
CUM VĂ ACTUALIZAȚI ȘI
ÎMBUNĂTĂȚIȚI ÎN MOD CONSTANT
MODUL DE GÂNDIRE ȘI DE ACȚIUNE
CA LIDER ȘI CE RESURSE SAU
METODE FOLOSIȚI ÎN ACEST SENS?
Citesc cărți și articole pe diferite teme de dez-
voltare personală și particip la diverse conferințe și
seminarii. De asemenea, cer regulat feedback de la
colegi pentru a identifica punctele pe care aș putea
să le îmbunătățesc, dar și noi perspective și abordări.
Pentru a rămâne conectată la ultimele tendințe
și practici, folosesc diverse resurse cum ar fi plat-
formele de învățare online, grupurile și comunitățile
de leadership sau conferințele din domeniu.
HR DISCOVER
MĂDĂLINA IONESCU
HR MANAGER,
DKV MOBILITY ROMÂNIA
CE CUPRINDE WELLBEINGUL
ANGAJAȚILOR ȘI CE BENEFICII ADUCE
ACESTA PENTRU COMPANIE? CUM
EVALUAȚI NIVELUL DE WELLBE-
ING AL ANGAJAȚILOR DIN ECHIPA
DUMNEAVOASTRĂ ȘI CE INDICATORI
FOLOSIȚI ÎN ACEST SENS?
Crearea unui mediu de lucru orientat pe dezvoltare,
stare de bine fizică şi mintală este o componentă deosebit
de importantă a unei culturi organizaționale sănătoase
şi este privită ca o necesitate pentru succesul unei compa-
nii. Prin urmare, wellbeingul angajaților reprezintă un
element-cheie al valorilor noastre în cadrul DKV.
În context organizațional, dimensiunile relevante
ale wellbeingului cuprind o gamă largă de aspecte,
precum: starea fizică și mintală, nivelul de satisfacție
la locul de muncă, abilitățile de gestionare a stresului,
relațiile interpersonale la locul de muncă, cât și echilibrul
între viața profesională și cea personală. Considerăm
că starea de bine și nivelul de satisfacție ale angajaților
noștri au un impact direct asupra productivității și per-
formanței companiei. Astfel, pe baza nevoilor pe care
le-am identificat atât la nivel de organizație, cât şi la nivel
individual, am dezvoltat un program de wellbeing prin
care ne-am dorit să ne asigurăm că toți angajații se simt
bine și sunt motivați la locul de muncă.
Pentru a evalua nivelul de wellbeing, folosim mai multe
instrumente, printre care putem enumera chestionarele
de satisfacție anuale şi bianuale, care se adresează întregii
organizații, sesiuni regulate de feedback sau canalele de
comunicare internă.
Mai mult decât atât, anul acest am aplicat un chestio-
nar dezvoltat în colaborare cu partenerul nostru în
sănătate, Rețeaua „Regina Maria“. Acest chestionar a
analizat nivelul de stres și a identificat nevoile colective
ale colegilor. Pe baza acestor informații, am creat un
program de wellbeing personalizat care să răspundă
acestor nevoi. Am observat o îmbunătățire semnificativă
în starea de spirit şi o reducere a nivelului de stres, alături
de un upgrade în ceea ce privește productivitatea.
CE ACȚIUNI CONCRETE AȚI
ÎNTREPRINS SAU INTENȚIONAȚI SĂ
ÎNTREPRINDEȚI PENTRU A ÎMBUNĂTĂȚI
WELLBEINGUL ANGAJAȚILOR
DUMNEAVOASTRĂ? CUM COMUNICAȚI
26 NR. 74 I IUNIE 2023
CU EI DESPRE IMPORTANȚA WELLBE-
INGULUI ȘI CE FEEDBACK PRIMIȚI DE
LA ACEȘTIA?
La DKV, ne-am angajat să îmbunătățim starea de bine
a angajaților noștri prin acțiuni concrete și personalizate.
Am identificat mai mulți piloni care contribuie la acest
lucru și am dezvoltat activități specifice pentru fiecare
dintre aceștia. Sănătatea fizică şi cea mintală reprezintă un
factor extrem de important în acest context, iar ca parte
a programului nostru de beneficii oferim un abonament
medical complex ce include servicii de prevenție și
screeninguri regulate.
De asemenea, am dezvoltat un program de susținere
a participării la diverse evenimente sportive, ba chiar
am organizat şi un campionat de tenis de masă la birou.
Punem la dispoziția colegilor noștri diverse pachete
de abonamente în cadrul unor săli de sport şi oferim
workshopuri de nutriție și alimentație sănătoasă pentru a
încuraja un stil de viață sănătos și echilibrat.
Creșterea stării de bine şi a gradului de satisfacție la
locul de muncă reprezintă un alt pilon important pentru
wellbeingul angajaților DKV. Printre tehnicile de relaxare
folosite se numără organizarea diferitelor evenimente care
să creeze un mediu de lucru plăcut şi să crească gradul
de socializare a colegilor noștri. Am reuşit să scoatem
monotonia din birou prin organizarea unei „vânători de
comori“ chiar la locul de muncă şi a unui eveniment pe
cât se poate de sănătos, pe atât de distractiv: pedalarea
pentru pregătirea unui smoothie delicios şi sănătos.
Am conștientizat că programul nostru de wellbeing
este o inițiativă care ar trebui să fie sprijinită și im-
plementată de toți colegii noștri. Din acest motiv,
am creat o echipă specială cunoscută sub numele de
„DKV Wellbeing Champions“. Sunt patru colegi pasio-
nați, angajați și dedicați în promovarea programului
nostru de wellbeing pentru a-i inspira pe ceilalți să-și
îmbunătățească sănătatea și bunăstarea în general.
CUM SE ASIGURĂ COMPANIA CĂ
ANGAJAȚII SE SIMT APRECIAȚI,
RECUNOSCUȚI ȘI IMPLICAȚI ÎN DECI-
ZIILE CARE ÎI PRIVESC?
În cadrul DKV, ne asigurăm că angajații se simt
apreciați și recunoscuți prin organizarea unor eveni-
mente speciale în care aceștia sunt recompensați pentru
performanțele lor remarcabile, prin oferirea unor opor-
tunități de dezvoltare și prin încurajarea feedbackului
constant și constructiv din partea lor.
De asemenea, implicarea lor în procesele decizionale
se face prin organizarea de sesiuni de brainstorming și
prin crearea unui mediu de lucru deschis și transparent,
 HR DISCOVER

în care ideile și sugestiile lor sunt luate în considerare

și integrate în strategia companiei. Mai mult, prin in-
termediul platformelor online și al grupurilor de lucru,
ne asigurăm că toți angajații au acces la informațiile
și deciziile importante, astfel încât să fie implicați și in-
formați în permanență.

CUM ESTE RESPECTAT RAPOR-

TUL DINTRE VIAȚA PRIVATĂ ȘI CEA
PROFESIONALĂ A ANGAJAȚILOR ȘI CE
MĂSURI SE IAU PENTRU A FACILITA
ÎNDEPLINIREA NEVOILOR ACESTORA?
Respectarea echilibrului între viața privată și cea pro-
fesională a angajaților este o prioritate în cadrul DKV.
Pentru a facilita îndeplinirea nevoilor acestora, oferim
un program flexibil de lucru care le permite să își
gestioneze mai bine timpul și să își organizeze munca în
funcție de responsabilitățile și obligațiile personale.
De asemenea, organizăm evenimente sociale în afara
programului de lucru, care le oferă oportunitatea de a-și
petrece timpul liber într-un mediu relaxant și de a-și
construi relații cu colegii. În aceste feluri, ne asigurăm
că angajații noștri se simt încurajați și sprijiniți să își
îndeplinească responsabilitățile profesionale și personale
într-un mod echilibrat și satisfăcător.

CE PROVOCĂRI EXISTĂ LA NIVEL

DE LEADERSHIP ÎN CONTEXTUL
WELLBEINGULUI ANGAJAȚILOR ȘI CUM
POT FI DEPĂȘITE? CUM AVEȚI GRIJĂ
DE WELLBEINGUL ANGAJAȚILOR CARE
LUCREAZĂ ÎN SISTEM HIBRID, ASTFEL
ÎNCÂT SĂ SE SIMTĂ CONFORTABIL SĂ
LUCREZE ATÂT DE ACASĂ, CÂT ȘI DE
LA BIROU?
În contextul actual al muncii hibride, leadershipul
întâmpină diverse provocări în a asigura wellbeingul
angajaților și necesită un efort concertat din partea
tuturor managerilor și liderilor din cadrul companiei.
Una dintre principalele provocări este aceea de a asigura
o comunicare constantă și eficientă între membrii echipei,
indiferent de locația lor de lucru.
Pentru a depăși aceste provocări, la DKV am pus în
aplicare o serie de măsuri, printre care încurajarea unei
comunicări deschise între manageri și angajați, orga-
nizarea regulată a ședințelor de echipă și stabilirea unui
plan de lucru clar pentru perioada de lucru de la birou și
cea de acasă.
O altă provocare importantă este aceea de a asigura o
cultură organizatorică care promovează echilibrul între
viața profesională și cea personală, de aceea am oferit
MĂDĂLINA IONESCU
HR Manager, DKV Mobility România
flexibilitate angajaților pentru a-și gestiona programul
de lucru și pentru a-și îndeplini responsabilitățile profe-
sionale și personale în mod eficient.
CUM PROMOVAȚI O CULTURĂ
ORGANIZAȚIONALĂ CARE SĂ
VALORIFICE DIVERSITATEA,
INCLUZIUNEA ȘI RESPECTUL FAȚĂ
DE ANGAJAȚI ȘI CUM CONTRIBUIE
ACESTEA LA WELLBEINGUL LOR?
Pentru a face acest lucru, DKV pune în aplicare o
serie de inițiative și politici. În primul rând, recrutăm și
promovăm oameni pe baza competențelor și a valorilor
lor, și nu pe baza originii etnice, a vârstei, a genului sau
a altor factori irelevanți. De asemenea, oferim formare
și dezvoltare continuă pentru a sprijini diversitatea

NR. 74 I IUNIE 2023 27

HR DISCOVER
și incluziunea în rândul angajaților noștri și pentru a
ne asigura că toți angajații noștri se simt valorizați și
respectați.
Pe lângă acestea, avem diferite inițiative și evenimente
care să promoveze diversitatea și incluziunea, cum ar
fi traininguri și ateliere care să încurajeze dezbaterea
deschisă și să faciliteze înțelegerea diferențelor culturale.
În plus, ne asigurăm că toate politicile și procedurile
noastre sunt în concordanță cu principiile de diversitate și
incluziune și că toți angajații noștri sunt tratați cu respect
și profesionalism.
CUM VĂ OCUPAȚI DE PROPRIUL
DUMNEAVOASTRĂ WELLBEING CA
LIDER ȘI CE EXEMPLE BUNE LE DAȚI
COLEGILOR DUMNEAVOASTRĂ ÎN
ACEST SENS?
Îmi asum responsabilitatea de a-mi îngriji propriul
wellbeing și îmi încurajez și colegii să facă același lucru.
Pentru mine, acest lucru înseamnă să am un echilibru
sănătos între muncă și timpul liber, așadar îmi prioritizez
timpul pentru activități care îmi aduc liniște și bucurie,
cum ar fi cititul unei cărți bune sau petrecerea timpului cu
familia și prietenii. De asemenea, am o atitudine pozitivă
și încerc să realizez un echilibru între muncă și activitățile
de relaxare și recreere, pentru a mă simți revigorată și
pregătită să îmi îndeplinesc responsabilitățile.
Este important să le oferim angajaților noștri un
exemplu bun și să demonstrăm personal că ne îngrijim
de propria bunăstare, astfel încât să poată vedea că acest
lucru este valorizat şi la nivelul organizației. În plus, îmi
încurajez colegii să își ia pauze regulate și concedii pentru
a-și reîncărca bateriile.
CE STIL DE LEADERSHIP ȘI ABILITĂȚI
TREBUIE SĂ AIBĂ UN LIDER CARE
CONDUCE O ECHIPĂ ÎN CONTEXTUL
SOCIO-ECONOMIC ACTUAL ȘI CÂT DE
IMPORTANTĂ ESTE ADAPTAREA LA
NEVOILE ÎN CONTINUĂ SCHIMBARE
ALE ANGAJAȚILOR?
În contextul socio-economic actual, liderii eficienți
trebuie să aibă un stil de leadership flexibil, adaptabil
și empatic, care să se concentreze pe valorile și nevoile
angajaților și să ia în considerare tendințele și schimbările
din piața muncii. Adaptarea la nevoile în continuă
schimbare ale angajaților este deosebit de importantă,
deoarece piața muncii se schimbă rapid și angajații
au nevoie de o varietate de beneficii și opțiuni de lucru
flexibile pentru a rămâne motivați.
Liderii trebuie să fie în măsură să răspundă la aceste
nevoi și să ofere oportunități de dezvoltare a carierei,
28 NR. 74 I IUNIE 2023
învățare continuă și echilibru între viața profesională și
cea personală pentru angajații lor. În concluzie, un lider
eficient trebuie să aibă un stil de leadership adaptabil,
empatic și orientat spre angajați, să fie capabil să se
adapteze la schimbările rapide din piața muncii și să
identifice nevoile individuale ale angajaților.
CUM VĂ CONFRUNTAȚI CU PROPRIILE
PREJUDECĂȚI, LIMITE SAU FRICI CARE
VĂ POT ÎMPIEDICA SĂ FIȚI UN LIDER
EFICIENT ȘI SĂ SUSȚINEȚI WELLBEIN-
GUL ECHIPEI DV.?
Un prim pas important este acela de a fi deschiși și
receptivi la feedbackul și perspectiva celor din jurul
nostru, inclusiv a membrilor echipei noastre. Prin asu-
marea unei atitudini de învățare continuă, putem să îi
încurajăm și pe ceilalți să împărtășească punctele lor de
vedere și să ne ajute să identificăm potențialele noastre
prejudecăți și limite. Un alt pas important este acela de a
ne informa în mod constant și de a fi conștienți de noile
tendințe și perspective în domeniul leadershipului și al
wellbeingului echipei.
Pentru a depăși fricile, este important să le identifi-
căm și să le analizăm în mod critic. Putem face acest
lucru prin încurajarea introspecției pentru a descoperi
sursa acestor frici. În cele din urmă, este important să ne
asigurăm că avem un echilibru sănătos între angajamentul
nostru față de echipă și nevoile noastre personale. În-
grijindu-ne de propriul wellbeing și dezvoltarea noastră
personală, putem deveni lideri mai eficienți și putem
susține mai bine wellbeingul echipei noastre.
CUM VĂ ACTUALIZAȚI ȘI ÎMBUNĂTĂȚIȚI
ÎN MOD CONSTANT MODUL DE
GÂNDIRE ȘI DE ACȚIUNE CA LIDER
ȘI CE RESURSE SAU METODE FOLOSIȚI
ÎN ACEST SENS?
Acest lucru îl realizez prin utilizarea unor varii
resurse și metode care mă ajută să rămân informată,
să învăț și să-mi dezvolt abilitățile. Unele dintre cele
mai importante sunt cărțile și articolele relevante din
domeniul leadershipului și dezvoltării personale. Încerc
să citesc cât mai multe materiale care mă pot ajuta să
înțeleg teoriile și practicile cele mai recente din leadership
și să-mi îmbunătățesc abilitățile.
De asemenea, particip la cursuri de formare și
dezvoltare profesională, atât online, cât și offline. O
altă metodă pe care o folosesc se referă la colaborarea și
networkingul cu alți lideri și profesioniști din industria
mea. Aceasta îmi oferă oportunitatea de a învăța din
experiențele și perspectivele lor și de a descoperi noi
abordări în leadership.
 HR SPECIAL

Sunt ani de când vorbim de burnout, work-life-balance, anxietate [i explor`m

orice ar putea aduce echilibrul: suntem deschi[i la a vorbi despre somn,
parenting, hobby, rela]ii de iubire [i trat`m „resursa uman`” ca om.
Om cu probleme, om cu emo]ii. Nu exist` solu]ii imediate pentru adaptarea la noua
realitate, dar un lucru e sigur: este nevoie de o abordare nou`, mai empatic`, mai
implicat`, mai atent` la nevoile angaja]ilor. A[adar, cum poate o companie
s` se asigure de s`n`tatea [i siguran]a psihologic` a angaja]ilor?

de MARILENA ISPAS

R
ețeaua de sănătate REGINA MARIA
observă un interes în creștere de
300% pentru serviciile de psihote-
rapie, față de perioada pre-pandemică, iar
numărul abonaților care beneficiază de cel
puțin 3 ședințe de psihoterapie acoperite de
companie s-a dublat față de anul trecut.
Despre acest subiect am discutat cu
Georgiana Andrei, Director Vânzări
Divizia Abonamente REGINA MARIA, în
cadrul evenimentului FAST FORWARD.
ORGANIZAȚIA VIITORULUI, Ediția
a XVII-a, care a avut ca temă „The
Challenger Mindset for Leaders. Is
Wellbeing the New Engagement?“
Georgiana Andrei a acceptat provo-
carea de a răspunde tuturor întrebărilor
pe acest subiect important.
Este wellbeingul un subiect pentru
REGINA MARIA?
Sigur că da. Wellbeingul este un su-
biect la care suntem foarte atenți, încă
din 2019, atunci când am lansat progra-
mul Corporate Sano. În 2019 investițiile
în wellbeingul angajaților erau un „nice
to have“ și multe din discuții se purtau în
direcția demonstrării ratei de recuperare
a investiției, oamenii de HR fiind nevoiți
să justifice cât mai obiectiv necesitatea
investiției. Odată cu pandemia, subiectul
wellbeing a devenit unul strategic și pen-
tru companiile din România și observăm
că bunăstarea psiho-emoțională a devenit
la fel de importantă ca sănătatea fizică.
Toate soluțiile, serviciile și produsele
noastre evoluează odată cu nevoile par-
tenerilor noștri, astfel că anul trecut
REGINA MARIA a preluat Clinica de
psihoterapie Oana Nicolau, înglobând,
astăzi, peste 130 de psihoterapeuți.
În prezent, abonamentele medicale,
pe lângă specialitățile de medicină pri-
mară și prevenție, sunt completate de ser-
vicii de terapie și consiliere psiho-emo-
țională pentru angajați. Observăm o creș-
tere de 300% pentru serviciile de psihote-
rapie față de perioada pre-pandemie, ceea
ce ne confirmă că abonații sunt preocupați
atât de sănătatea fizică, dar și de bunăstarea
emoțională. Numărul abonaților REGINA
MARIA care beneficiază de cel puțin 3 șe-
dințe de psihoterapie acoperite de com-
panie s-a dublat față de anul trecut. Peste
70% dintre angajați consideră companiile
răspunzătoare de wellbeingul lor, iar an-
gajatorii înțeleg importanța investițiilor
în această direcție. Companiile au oferit
acces pentru peste 70.000 de angajați la
programe de wellbeing axate pe sănătatea
psiho-emoțională, dar și la screeninguri.
Medicii voștri au fost instruiți să se
uite și la acest aspect, al wellbeingului?
S-a schimbat modul în care faceți me-
dicina muncii?
Mulți parteneri au observat că în ra-
poartele de medicina muncii, între reco-
mandările pe care le primesc în fiecare
an de la medicii specialiști, sunt tratate cu
prioritate cele cu privire la stres și sănăta-
tea psiho-emoțională, pe aceeași poziție
cu oftalmologia sau recomandările de
ergonomie. Medicii noștri de medicina
muncii au învățat să privească holistic
sănătatea angajaților.
În legătură cu siguranța și sănătatea la
muncă, acum 2 ani am lansat și cursurile
de prim ajutor psiho-emoțional. Credem
că, așa cum cursurile clasice de prim
ajutor sunt obligatorii pentru un anumit
procent din angajați, la fel este necesar
să se întâmple și în cazul celor de prim
ajutor psiho-emotional. Medicii noștri de
medicina muncii au ca partener echipe-
le de psihoterapeuți, împreună cu care
găsesc cele mai bune soluții pentru a se
raporta corect la stres și la afecțiunile pe
care le generează.
Suplimentar, ca suport pentru anga-
jați, avem o linie telefonică disponibilă
24/7 unde se poate discuta cu un spe-
cialist în momentele de teamă, panică sau
stres. În acest moment, peste 40.000 de
angajați au acces la Terapeutul de Gardă.
Dacă analizăm topul celor mai acce-
sate specialități, vom observa că sunt spe-
cialități care au o legătură puternică cu

30 NR. 74 I IUNIE 2023


sănătatea psiho-emoțională. Vorbim de
cardiologie, endocrinologie sau dermato-
logie, specialități a căror pondere a crescut
în totalul vizitelor și care pot fi influențate
de stres și anxietate, dar și problemele de
sănătate fizică pot avea, de asemenea, un
impact negativ asupra stării psihologice
a pacientului.
Din experiența ta ca manager, cum
îți dai seama, uitându-te la echipa ta,
când apare o problemă de wellbeing?
Jobul managerului nu este deloc sim-
plu, mai ales într-un context în care nu
mai există același nivel de interacțiune
fizică cu colegii. Pentru mine, să spunem
că a fost un pic mai ușor, deoarece noi am
lucrat fizic sau cel mult hibrid în toată
perioada asta. Dar chiar și atunci când
ești fizic la birou e dificil să înțelegi cum se
simte un om din perspectiva wellbeing.
Pentru mine, cursul de prim ajutor
psiho-emoțional a fost de mare ajutor.
M-a învățat la ce să fiu atentă și cum să
abordez situații pe care în trecut poate nu
aș fi vrut să le deschid de teama de a nu
fi intruzivă. Am învățat că este impor-
tant să acord atenție evoluției număru-
lui de conflicte din echipă sau să observ
când un coleg este mai apatic sau mai
neglijent cu aspectul lui, față de cum
era în trecut – toate acestea fiind semne
că ceva nu e în regulă. În wellbeing
nu există „one size fits all“, și asta face
jobul managerilor și mai dificil.
Ți s-a întâmplat vreodată să fii în
pragul unui burnout?
Nu am avut niciodată burnout diag-
nosticat, dar au fost perioade în care am
fost copleșită, o realitate în care, probabil,
ne trezim mulți dintre noi. Suntem ge-
nerația care are părinți de care trebuie să
aibă grijă, copii cu problemele copilăriei
sau ale adolescenței și ajungem în situații
în care simțim că suntem depășiți.
Consider că prevenția este impor-
tantă și, lucrând într-un domeniu în care
vorbim mult despre acest comportament
și despre sănătatea psiho-emoțională,
am învățat să fiu mult mai atentă la mine,
la nevoile mele, și să accesez sistemele de
suport disponibile cât mai din timp.
Vin către voi și companii din zona
IMM-urilor?
HR SPECIAL
În ultimii ani, observăm următorul
trend în rândul clienților noștri: achiziția
de pachete medicale mai complexe, cu mai
multe servicii incluse; servicii complemen-
tare abonamentului, precum pachetele de
psihoterapie și programe de wellbeing,
cum ar fi Corporate Sano. Companiile
sunt preocupate de bunăstarea angajaților
și le oferă acestora pachetele medicale de
care au reală nevoie în contextul actual.
Observăm acest comportament atât la
companiile mari – cu mii de angajați, cât
și în companiile de tip IMM.
Obiectivul nostru, ca partener al anga-
jatorilor, este să construim împreună pro-
grame personalizate care contribuie la o
mai bună sănătate fizică și psiho-emoțio-
nală a angajaților, focusul nostru fiind în
special pe zona de prevenție inclusă în
abonamentele medicale.
Echipele de HR au rolul de a crea sis- GEORGIANA ANDREI
temul care să ofere suport. Pornind de la Director Vânzări Divizia Abonamente,
acest sistem, este treaba fiecăruia dintre Rețeaua de sănătate REGINA MARIA
noi să avem grijă de noi. Oamenii de HR
pot continua să consolideze cadrul care
ne oferă siguranța că putem vorbi deschis Quitting. Companiile sănătoase au anga-
despre problemele psiho-emoționale cu jați sănătoși. Este foarte greu să fii creativ,
care ne luptăm. Este normal să putem să te depășești, fără să te simți bine atât
spune: „Astăzi nu sunt bine“ – la fel de din punct de vedere psiho-emoțional, cât
normal cum spunem „Mă doare măseaua“. și fizic.
Vorbim din ce în ce mai mult despre un Întrebare din public: puteți aplica un
viitor atipic al modului în care arată piața program wellbeing hibrid?
muncii. Au apărut aceste joburi bazate pe Atunci când lucrăm cu partenerii
proiecte sau colaborări. Cum arată viito- noștri, încercăm să înțelegem cât mai bine
rul echipei/echipelor de vânzări? Care ar fi care este specificul lor. De cele mai multe
schimbările pe care tu deja le vezi, apropo
ori, când construim calendarele pe ter-
de cum arătau echipele înainte și cum
men lung (standardul este de 1 an), com-
arată acum?
paniile fac un mix de evenimente online
Mă uit spre viitor și singurul lucru pe
și evenimente fizice care atrag angajații la
care pot să îl remarc cu siguranță este in-
birou cu scopul de a interacționa live. Fie-
certitudinea; lucrurile se vor schimba, nu
știm exact în ce fel. Conceptul de wellbeing, care program de wellbeing este persona-
însă, consider că este și o să continue să fie lizat, în funcție de specificul companiei.
prezent mult timp de acum încolo. Noi am observat că funcționează foarte
Multe din joburile de astăzi nu încep bine programele în care liderii compa-
și nu se încheie cu o descriere foarte clară. niilor sunt implicați activ, indicând că
Lista așteptărilor este deschisă, de ambele acest topic este unul relevant pentru an-
părți – angajat și angajator, și este difi- gajați.
cil să apară progresul dacă nu încercăm De exemplu, evenimentele care presu-
să ne depășim limitele. Însă, consider pun interviuri între liderii companiilor,
că implicarea solicitată de angajatori se psihoterapeuți, medici și chiar angajați
poate obține doar atunci când ești bine sunt foarte accesate – fie că vorbim de
cu tine. Este opusul conceptului Quiet prezență fizică sau online. ■
NR. 74 I IUNIE 2023 31
 HR SPECIAL

„CĂRUCIOARELE DIVERSITĂŢII” -
o nouă campanie dedicată incluziunii sociale
C u ocazia Lunii Diversității sărbătorită la nivel eu-
ropean, Kaufland România lansează campania
„Cărucioarele Diversității“ dedicată incluziunii sociale.
Desemnat de 8 ori consecutiv Angajator de Top,
Kaufland România se angajează să creeze un mediu de
lucru pozitiv, egal și tolerant, în care diferențele reprezintă
doar oportunități de învățare. Pentru că numai într-un
spațiu sigur în care fiecare angajat se simte respectat și
valorizat pentru munca sa, angajații pot fi cu adevărat
integrați, compania își reafirmă preocuparea față de
acceptarea diversității în toate formele sale. Acestea sunt
mesajele pe care retailerul își propune să le amplifice în
comunitate prin intermediul campaniei.
Care este povestea proiectului „Cărucioarele Diversi-
tății“? În luna mai, la nivel european se celebrează Luna
Diversității cu scopul de a atrage atenția asupra importanței
diversității și incluziunii la locul de muncă și în societate.
În calitate de promotor al acestor valori, Kaufland România
și-a propus să își continue misiunea de a încuraja egalitatea
de șanse la locul de muncă, dar și în activitățile de zi cu
zi, dezvoltând o inițiativă care implică în mod direct
membrii comunității. Iar pentru că schimbarea se produce
prin acțiune, la nivel local, compania de retail lansează
acest proiect pentru a contribui la creșterea nivelului de
conștientizare asupra importanței diversității.
Începând cu jumătatea lunii mai, în magazinul
Kaufland din București, de pe strada Barbu Văcărescu, au
fost introduse 100 de cărucioare de cumpărături vopsite
în 4 culori diferite, fiecare specifică unei cauze pe care
compania o susține:
▶ Roz – susține egalitatea de gen la toate nivelurile;
▶ Mov – susține incluziunea persoanelor cu dizabilități;
▶ Albastru – susține acceptarea și respectarea diferen-
țelor culturale;
▶ Galben – susține cu mândrie diversitatea de vârste.
„Prin intermediul campaniei «Cărucioarele Diversită-
ții» ne dorim să atragem atenția asupra importanței di-
versității în toate formele ei, tratând-o ca pe o valoare în
sine. Credem foarte mult că doar unii alături de ceilalți
putem produce un impact pozitiv în comunitățile noastre,
iar inițiativa noastră își propune să creeze o punte între

32 NR. 74 I IUNIE 2023

principiile noastre ca angajator și public, încurajând oa-
menii să se implice în cauzele pe care le susținem. Noi, la
Kaufland, suntem inspirați de perspectivele noi și variate,
iar îmbrățișarea diversității nu poate decât să ne determi-
ne să creștem și să învățăm din experiențele colegilor noștri“,
a declarat Estera Anghelescu, Recruiting & Employer
Branding Director la Kaufland România și Moldova.
Campania este strâns legată de programul A.C.C.E.S.
(Angajare de Candidați cu Cerințe și Evoluții Speciale),
care are ca scop angajarea și integrarea persoanelor cu
dizabilități în echipa Kaufland. Fiind fermi susținători
ai egalității de șanse, în companie primează abilitățile
și potențialul fiecărui angajat. Oamenii sunt pe primul
loc și, de aceea, retailerul dezvoltă și implementează în
mod constant inițiative orientate spre angajați, dedicate
dezvoltării lor profesionale și personale.
Prin intermediul programului A.C.C.E.S., în
#TeamKaufland sunt în prezent peste 450 de colegi cu
dizabilități, iar alte 500 de poziții dedicate sunt deschise
pentru noi candidați. În plus, accesibilitatea este un alt
punct esențial privind integrarea persoanelor cu dizabilități
la locul de muncă, astfel că angajatorul adaptează spațiile
de lucru și își asumă angajamentul de a asigura un proces
de recrutare echitabil. De asemenea, în magazinele din
peste 50 de orașe, cărucioarele de cumpărături au fost
adaptate pentru persoanele în scaun rulant.
Un alt pilon esențial abordat în campanie este diver-
sitatea din perspectiva multiculturalității. În echipa
Kaufland România sunt colegi de 17 naționalități diferite,
angajații provenind atât din țări din Uniunea Europeană,
cât și din afara ei. Indiferent de etnie sau naționalitate,
oricine poate aplica pentru un rol în #TeamKaufland.
Totodată, un mediu de lucru divers înseamnă un mediu cu
o reprezentare de gen echilibrată. În companie, 50% din-
tre rolurile de conducere sunt ocupate de femei.
Reprezentarea echilibrată de gen este un demers în
continuă derulare, astfel încât retailerul se angajează să
promoveze constant oportunități profesionale egale. În
plus, un mediu de lucru divers înseamnă și un spațiu în
care varietatea generațiilor este încurajată. Angajații de
toate vârstele aduc perspective noi și complementare,
contribuind la succesul echipei. În cadrul companiei sunt
colegi cu vârste cuprinse între 16 și 78 de ani, media de
vârstă fiind de 34 de ani. Astfel, fiecare pilon al acestui
proiect spune povestea unei cauze în care Kaufland crede
și la care acum, folosind cărucioarele din magazin, pot lua
parte și consumatorii.
„Mai mult decât mesaje de susținere, Kaufland reafirmă
prin intermediul campaniei preocuparea sa pentru acțiuni
concrete în ceea ce privește diversitatea și incluziunea.
„Cărucioarele Diversității“ consolidează angajamentul nos-
tru față de asigurarea unui climat de muncă pozitiv, bazat
pe oportunități profesionale egale, acceptare și toleranță“,
a adăugat Estera Anghelescu, Recruiting & Employer
Branding Director la Kaufland România și Moldova.
De-a lungul timpului, compania de retail și-a dovedit
preocuparea atât față de bunăstarea angajaților săi, cât
și față de comunitate la nivel mai larg. Implicarea a fost
întotdeauna un element fundamental pentru Kaufland,
iar inițiative precum programul A.C.C.E.S., alături de
campania „Cărucioarele Diversității“ reprezintă noi de-
mersuri prin care retailerul, alături de clienți, își aduce
contribuția pentru un viitor mai tolerant și mai incluziv.
Kaufland își propune să seteze un exemplu privind di-
versitatea, egalitatea și incluziunea, inspirând practicile atât
de la nivelul companiilor, cât și de la nivelul comunității.
Pentru Kaufland, Luna Diversității poate fi în fiecare
zi: datorită valorilor și principiilor pe care angajatorul le
promovează, precum și a proiectelor dezvoltate în spriji-
nul membrilor echipei sale.
NR. 74 I IUNIE 2023 33
 HR
LEGAL

36. WELLBEINGUL ANGAJAȚILOR 

PROVOCĂRI ȘI SOLUȚII PENTRU LIDERII ECHIPELOR
--
HR LEGAL
De TEODORA GOGU,
Asociat, NNDKP, Practica de Dreptul Muncii
Î
n ultima perioadă, teme de interes precum bu-
năstarea salariaților, echilibrul între viața pro-
fesională și cea privată și noile beneficii practica-
te pe piața muncii au câștigat tot mai mult teren, atât la
nivelul discuțiilor generale din mediul public și privat,
cât și la nivel de consacrare legislativă, în urma celor
mai recente modificări adoptate.
În practică, această evoluție legislativă a generat,
așa cum era de așteptat, un val considerabil de actua-
lizări ale contractelor individuale de muncă și ale
politicilor interne. Ca efect pe termen lung însă, s-a
remarcat atenția sporită a angajatorilor pentru a aplica
noile prevederi legislative în moduri cât mai inovatoa-
re și care să preîntâmpine anumite dificultăți genera-
te inclusiv de carențe legislative.
Astfel, dintre beneficiile introduse legislativ
inclusiv prin transpunerea în legislația națională
a Directivei (EU) 2019/1158 (Directiva „Work-life
balance“), esențiale pentru gestionarea actualelor
provocări și a ritmului existențial al societății în
prezent, sunt organizarea flexibilă a timpului de
lucru și implementarea unor modele de organizare
modernă, care să răspundă nevoilor de business
și totodată stilului de viață și nevoilor salariaților
și să susțină performanța acestora. La întrebările
frecvente din practică despre flexibilizarea progra-
mului, dar și despre anumite facilități accesibile
salariaților, s-ar putea răspunde astfel:
▶ Pot salariații să nu mai fie condiționați de ore
fixe la care să ajungă la muncă și, astfel, să integreze
în programul lor diverse activități personale de la
caz la caz, la începutul și/sau finalul zilei? Da, prin
implementarea unui program de muncă individuali-
zat, care presupune fixarea unei perioade stabile în
36 NR. 74 I IUNIE 2023
-
care salariații sunt la muncă în mod concomitent, dar
și a unor intervale variabile în care aceștia să ajungă
și să plece de la serviciu, însă cu respectarea timpului
normal de muncă pentru respectivele zile (ex., un
salariat cu normă întreagă va lucra tot 8 ore pe zi). O
astfel de organizare va trebui însă să fie reglementată
în contractul individual de muncă, putând fi dezvolta-
tă mai departe în politicile interne.
▶ Cum se poate relaxa tranziția de la săptămâna
de lucru la weekend? Se poate implementa un pro-
gram inegal de lucru, spre exemplu un model de
tip „short Friday“ („vinerea scurtă“) sau chiar să se
lucreze zero ore vinerea, adică modelul săptămânii
de lucru comprimate (de 4 zile), un model care a avut
mult succes în țările care l-au reglementat oficial. În
practică pot exista soluții ingenioase, bazate pe studii
de productivitate, precum un program inegal care
să înceapă gradual până la un moment de vârf de
performanță al săptămânii (spre exemplu, să se lucreze
miercurea cel mai mare număr de ore din săptămână),
iar apoi să se reducă gradual spre weekend, cu res-
pectarea normei săptămânale de lucru. Un astfel
de mod de organizare ar trebui, de asemenea, să fie
reflectat în contractul individual de muncă.
▶ Pot salariații să muncească de acasă, alternativ
cu munca de la birou? Da, prin implementarea unui
mod de lucru hibrid, de la birou, de la domiciliul
salariatului, dar și de la alte locații convenite între părți,
în regim de telemuncă, deci cu respectarea tuturor
cerințelor legislației speciale. O astfel de metodă oferă
flexibilitate salariaților angajați pe posturi compatibi-
le cu munca de la distanță prin utilizarea tehnologiei,
însă presupune și o serie de provocări și obligații
pentru angajatori, cum ar fi asigurarea unei instruirii
-
adecvate în domeniul sănătății și securității în
muncă, adaptate pentru specificul telemuncii și
responsabilitatea pe care angajatorul o are din
perspectivă SSM, chiar dacă salariatul nu lucrează
în anumite zile de la sediul societății.
▶ Ce beneficii poate accesa salariatul dacă are
nevoie să îngrijească o rudă sau o altă persoană cu
care locuiește ori are o urgență familială? Trans-
punerea noii directive europene a avut în vedere și
astfel de situații delicate, în care salariatul are nevoie
să apeleze la o soluție flexibilă, însă nu pentru orga-
nizarea activității. Concediul de îngrijitor și zilele
libere pentru urgențe familiale sunt acum reglementate
de Codul Muncii și, după caz, de legislația adiacentă,
iar angajatorii au recurs adesea la reglementarea lor în
politicile interne, pentru transparență, dar și pentru
a acoperi anumite cerințe de organizare internă nea-
dresate de lege. Dacă zilele libere pentru urgențe fa-
miliale se pot recupera, în ceea ce privește concediul de
îngrijitor, natura acestuia (plătită sau neplătită) rămâ-
ne încă sub semnul întrebării, existând însă proiecte
legislative pentru clarificarea sa ca beneficiu plătit.
Este totuși important de știut că legea actuală re-
cunoaște expres posibilitatea salariaților de a veni
cu inițiativa unei flexibilizări, astfel aceștia având
ocazia să contribuie la stabilirea unui echilibru. În
analiza propunerilor, angajatorul va trebui să țină
cont de specificul activității, nevoile de business, de
rolul particular al fiecărui salariat (inclusiv proiecte-
le /sarcinile în curs ale acestuia), astfel că un acord
nu ar putea fi impus. Legea prevede însă că refuzul
angajatorului trebuie motivat, în scris, de către an-
gajator, în termen de 5 zile lucrătoare de la primirea
solicitării.
Teodora Gogu, Asociat NNDKP, își concentrează activitatea de asistență juridică pe aspecte
de dreptul muncii, inclusiv elaborarea și revizuirea regulamentelor și politicilor interne, organiza-
rea timpului de muncă, restructurarea forței de muncă, proceduri privind transferul angajaților sau
investigații disciplinare.
Nestor Nestor Diculescu Kingston Petersen este promotor al avocaturii de afaceri în România de peste 30 de ani
și oferă servicii juridice și fiscale integrate companiilor care își desfășoară activitatea pe piaţa locală. Firma are o
echipă formată din peste 120 de avocați și consultanți fiscali prezenți în București și birourile regionale ale firmei.
HR LEGAL
Alte metode prin care angajatorii răspund în
practică cerințelor de bunăstare a salariaților includ
beneficii precum facilități de consiliere susținute de
angajatori, abonamente medicale private, organizarea
unor sondaje și canale de comunicare interne pentru
semnalarea anumitor dificultăți în relația de muncă,
promovarea unui mediu de muncă protejat împotriva
hărțuirii morale, inclusiv a epuizării etc. Atunci când
abordarea angajatorilor presupune introducerea unor
beneficii suplimentare în bani sau în natură, acestea
vor trebui să fie reglementate, de principiu, printr-un
minim conținut reflectat în contractul individual de
muncă.
Având în vedere că flexibilizarea muncii a mers
în tandem cu tehnologizarea diverselor domenii, pro-
blema păstrării unui echilibru va trebui să fie privită
și din unghiul unei continue conectări ce pare că se
propagă în viața de zi cu zi. Chiar dacă la nivel național
și chiar european nu există încă o reglementare oficială
a dreptului la deconectare, angajatorii sunt totuși
obligați să asigure respectarea timpului de lucru al
salariaților, inclusiv printr-un echilibru cu perioade
de pauză și de repaus (de asemenea, prin încurajarea
ca salariații să își acceseze concediul anual de odihnă)
și pot inclusiv stabili reguli interne concrete cu privire
la deconectarea de la sistemele și echipamentele de
lucru la final de program.
Astfel, concilierea vieții profesionale cu viața
privată a salariaților rămâne o temă de „focus“ în
domeniul muncii, cu provocări legislative și ope-
raționale pe măsură, care aduce în prim-plan din
ce în ce mai mult legătura strânsă dintre bunăsta-
rea salariaților și productivitatea acestora.
TEODORA GOGU,
Asociat NNDKP
NR. 74 I IUNIE 2023 37
HR ADVISOR

40. CUM |NCEP UN PROGRAM

DE DIGITALIZARE CÂND
NEVOIA NU ESTE RESIM}IT~
DE PARTICIPAN}I?
 HR ADVISOR
CUM ÎNCEP UN PROGRAM
DE DIGITALIZARE CÂND
de IULIA BUCIUMAN
MANAGING PARTNER HUMANISTIC
9 PRINCIPII CĂLĂUZITOARE
Gândirea pragmatică – aici și acum, alături de incapa-
citatea de a inova devin primii inamici ai digitalizării
României.
România este codașă la digitalizare. Cu toate firmele de IT și
vizibilitatea pe care acestea o au, România profundă e diferită. Dar,
oare, doar cea profundă?
Poate, la fel ca noi, în Humanistic, vă uitați acum în jur și vi se
pare că suntem foarte digitalizați. Aveam calculatoare, avem cel
mai bun internet la nivel de viteză și practic, pe telefoanele noastre
inteligente avem cel puțin o aplicație de plată. Cuvinte precum
ERP, HRIS, LMS au sens pentru toată bula noastră.
Și totuși, conform indicelui DESI al Comisiei Europene (In-
dicele economiei și societății digitale), suntem pe locul 27 din 27
în ceea ce privește digitalizarea. Un alt indicator (European Skills
INDEX) ne arată că România scorează prost la gândire critică și este
fruntașă la probleme în sistemul educațional (calitatea sistemului
universitar, nivelul de înscriere în nivelul primar, relevanța mică a
formațiilor vocaționale – adaptarea curriculumului la cererea de
piață). Conform indicelui EIS (European Innovation Scorecard)
din 2021, România era pe ultimul loc în termeni de inovație.
Așadar, indiferent ce vedem noi în jur în bula noastră, în
termeni comparativi, suntem codași și se poate mai bine. Și chiar
dacă noi suntem bine, oare clienții noștri, alți români, sunt bine?
Dacă chiar ar fi să ne punem întrebarea, cum ar arăta o Românie
cu adevărat digitalizată, adică să gândim critic, ce ați răspunde?
Cum ar arăta departamentul meu cu adevărat digitalizat? Cum ar
arăta munca mea mai mult ajutată de tehnologie? Cât de futurist
ar fi răspunsul vostru?
Pe parcursul ultimului an, în cadrul proiectului DIGITON,
realizat de HUMANISTIC și Camera de Comerț, Industrie și
Agricultură Franceză în România (CCIFER), am întors acest
subiect pe toate părțile:
1. (răspunsuri primite în urma evaluării primului modul – Bazele Digitalizării – Nb – 170 de participanți, toți angajați în IMM-uri)
40 NR. 74 I IUNIE 2023
▶ Care sunt nevoile de învățare de digitalizare în România?
▶ Cum dezvolt abilitățile digitale din IMM-uri și multina-
ționale?
▶ Cum ajung să produc schimbarea în mediul de business
românesc?
Iar răspunsul nostru a fost că avem nevoie de abilități de
inovație la fel de mult ca acelea de a înțelege tehnologia și a o folosi
într-un mod creativ.
Problema de la care începe este că toată lumea simte că stăm
bine la digitalizare și că nu avem o problemă. Se poate și mai bine,
da, dar nu la noi. Fiindcă la noi sunt... neajunsuri.
PROVOCĂRI ÎN DIGITALIZARE
Iată alte câteva provocări de care ne-am mai lovit1:
▶ Pentru foarte multă lume, digitalizarea este despre aplicații
– despre a învăța cum să dăm eficient click, despre funcționalități
noi la instrumente vechi de calcul precum Excel (Ce instrumente
te-ar ajuta să le înveți pentru digitalizarea afacerii? – 63% Excel –
aplicații specifice).
▶ Digitalizarea este o problemă de resurse – nu este individuală
(eu nu am abilități) – 54% dintre IMM-uri spun că ei doresc să se
digitalizeze în următoarele 6 luni, dar să vină din altă parte – 43%
spun că „un specialist IT“ i-ar ajuta să își digitalizeze munca.
▶ Pentru 56%, problema principală în digitalizarea compa-
niilor lor este bugetul.
▶ Întrebați dacă ar avea bani, în ce ar investi, ce ar digitaliza,
majoritatea nu are un răspuns, doar 14% afirmă că știu exact
ce ar face cu banii; așadar, noi suntem înclinați să spunem că
digitalizarea este o problemă de idei. La numărul finanțărilor și al
ajutoarelor de stat pe acest subiect, ne e greu să credem că e chiar o
problemă de resurse financiare.
▶ În ceea ce privește abilitățile și nevoile de dezvoltare, mulți se
așteaptă să învețe practic aplicații gratis, pe care să nu le plătească,
decât dacă gradul de adopție e mare.

▶ Avem în general o părere foarte optimistă despre cât de
digitalizați suntem – 78% se consideră digitalizați peste medie.
▶ Am acorda aproximativ două zile pe an pentru cursurile de
digitalizare.
Ai putea să spui că provocarea se află în rândul IMM-urilor, și
nu al companiilor mari, al multinaționalelor. Dar, oare, chiar așa
e? Noi, cei din multinaționale, în afara programelor puternice și
a infrastructurii care ne ajută, inclusiv la sarcini mici, cum ar fi
resetarea parolei, chiar suntem digitalizați?
Cu siguranță, faptul că avem un chatbot care răspunde între-
bărilor frecvente ale angajaților e o acțiune de digitalizare, dar
abilitățile pe care le folosim când vorbim cu el, ca angajați, sunt de
fapt același pe care le folosim pe WhatsApp sau pe chaturi interne.
Și totuși, preferați să vorbiți cu un coleg de HR pe coridor sau
cu Iris, robotul?
Mulți HRBP rămași singuri în țări care au externalizat, efi-
cientizat și digitalizat funcțiunea din HR simt în continuare că
rezolvă probleme punctuale pe care colegi din huburi ar trebui să
le rezolve. Pentru că mindsetul nu e acolo.
Digitalizarea învățării s-a făcut prin aplicații: am cumpărat
o platformă LMS sau de e-learning. Dar investiția în a schimba
mentalitatea învățării nu s-a produs. Deși nu am o problemă să mă
uit la un instalator pe YouTube, parcă aș avea nevoie de răspunsuri
și interacțiune când învăț ceva la birou. Și sunt aceeași persoană.
Colegii din afara sediilor centrale, pe lângă funcțiile de birou,
colegii din producție, depozite, folosesc toți aplicațiile cu ușurință?
În echipa ta, se trimit atașamente încă pe e-mail? Se lucrează
în cloud colaborativ?
Ipoteza noastră este că într-o Românie în care 2.700.000 de
oameni lucrează în rândul IMM-urilor, 1.400.000 la stat, iar restul
în sectorul public, se poate ca noi, cei 1.500.000, să fim chiar așa
de digitalizați pe cum susținem, sau și noi avem nevoie de o…
conștientizare?
Cu aceste provocări, întrebarea finală este: cum dezvolți un
program de formare care să ofere abilități digitale unui grup ce nu
conștientizează că ar avea o astfel de nevoie?
CELE 9 PRINCIPII CĂLĂUZITOARE
Iată cele 9 principii pe care noi le-am urmat în dezvoltarea
programului de formare DIGITON.
Pentru că suntem doar la jumătatea desfășurării acestuia,
dorim să le împărtășim ca principii directoare și să revenim cu
concluziile noastre peste un an, după evaluarea impactului.
1. Accent pus pe mentalitate digitală
Înțelegerea profundă a tehnologiei începe prin a te raporta
diferit la ce ține de tine și ce ține de munca unui... programator.
Dacă tu crezi că pentru a-ți instala un cont de e-mail, pentru a
descoperi funcționalitate într-o aplicație, ai nevoie de un spe-
cialist IT, înseamnă că încă nu ai mentalitatea potrivită pentru
următoarea revoluție a digitalizării. Iată de ce, pentru unii
cursanți, am început chiar cu instalări de instrumente, realizări
de adrese de e-mail, conturi pe rețele sociale etc. și cu provocarea
mentalității în jurul digitalizării și... digitizării.
HR ADVISOR
2. Discuția despre beneficiile digitalizării este lipsită
de sens pentru persoane care nu își pot imagina și nu
pot înțelege tehnologia
Recomandarea noastră este ca aceștia să fie expuși la cât mai
multe studii de caz reale, cu povești cât mai aproape de contextul
lor, care să conțină aspecte de tip „quick wins“ și transformări și
creșteri de business, nu doar eficiență operațională.
3. Fiecare participant are un nivel de înțelegere diferit
Tocmai de aceea recomandăm evaluarea inițială a cursanților
pe un test situațional și nu pe unul de autoevaluare, ținând cont
de tendința lor de a se supraevalua. Chiar folosind un test de tip
„digital ready“.
4. Pentru a armoniza grupele noi, am folosit și
principiul „consultațiilor“, adică sesiuni 1:1 de just
in time training prin care cineva îi învață un anumit
aspect discutat la curs (nu fac în locul lui, ci îl asistă)
Acest punct l-am discutat cu câțiva L&D manageri care
spuneau că tocmai prezența unui digital super-hero a încurcat
digitalizarea în unele companii, pentru că acesta ajungea să facă
munca tuturor colegilor în aplicații.
5. Metode cât mai diverse de formare
De la discuții, la exemplificări, la module speciale de tip
workshop cu metode de ideație, dar și de eficientizare a procesului.
6. Nu poți separa trainingul de consultanță
Prezența în echipa de training a unui consultant în digitalizare
va ajuta la îmbogățirea ideației. Mi-ar plăcea să spun că fiecare
știe mai bine cum își poate digitaliza munca și cu siguranță așa
și este, doar că aceeași persoană poate fi și cel mai mare sabotor
al schimbării, plus că e nevoie de un arhitect pe soluții pentru a
ajunge la o... aplicație.
7. Atitudinea managerilor legată de tehnologie tre-
buie provocată
Tehnologia nu e nici mai ieftină, nici mai ușoară, nici eficientă
pe termen scurt, ci doar necesară pentru viitor. Pentru asta,
expunerea lor la workshopuri de inovație și la discuții despre viitor
este foarte importantă. Formarea unui apetit pentru digitalizare
începe cu mesajele pe care ei le transmit.
8. Tehnologiile și soluțiile prezentate în curs trebuie
să aibă un quick win clar și să nu fie dorința unui de-
partament de a digitaliza, spre experiența neplăcută a
altuia
9. În rândul colegilor din zona de producție, aplicația
trebuie să le ușureze munca sau să fie integrată în
muncă; atâta timp cât există excepții, rutina se va for-
ma mai greu
Digital ready este o mentalitate ce se formează în timp. Așadar,
odată cu identificarea tehnologiei, gândiți un plan de transformare
a mentalității oamenilor.
Preocuparea constantă spre inovație ne va pune în situații
în care vom transforma și crea mai mult, pentru o Românie a
produselor creative ce pot fi exportate și, de ce nu, mai puțin a
serviciilor și a consumului intern.
NR. 74 I IUNIE 2023 41
HR COVER STORY

42 NR. 74 I IUNIE 2023

 HR COVER STORY

SECRETELE

Nu este un moft [i nici un obicei temporar – munca hibrid` este

aici pentru a r`mâne mai mult decât cred unii care sus]in sus [i tare
c` ne vom \ntoarce la felul \n care se desf`[ura munca \nainte.
Asta pentru c`, de fapt, realitatea arat` o schimbare fundamental` \n
ceea ce prive[te a[tept`rile [i preferin]ele pe care le au angaja]ii \n raport
cu angajatorii. Fapt care, inevitabil, vine cu ni[te provoc`ri [i costuri.

de CONSTANTIN PESCARU

NR. 74 I IUNIE 2023 43

HR COVER STORY
P andemia i-a determinat pe oameni să reevalueze
cu adevărat rolul pe care munca îl joacă în vie-
țile lor. Și, în multe cazuri, acest lucru le-a schimbat
atitudinea față de aspectele vieții în afara muncii. Mulți
au început să se întrebe: oare chiar așa vreau să-mi petrec
timpul? Sunt fericit/ă la această companie sau în acest rol?
Și dacă răspunsul este nu, atunci ei vor fi mai predispuși
să-și caute de muncă altundeva.
Mulți angajați au dobândit acum o autonomie mai
mare în timpul tranziției către lucrul hibrid. Acum pot
avea libertatea de a face exerciții fizice, de a se odihni
puțin ori de a rezolva o treabă importantă în timpul zilei.
Sau își pot îngriji membrii familiei ori animalele de com-
panie.
Totodată, timpul și banii pe care îi cheltuiau înainte pe
navetă pot fi acum folosiți pentru a face alte lucruri mai
valoroase sau mai plăcute, iar în același timp, ei pot fi la
fel de productivi – sau chiar mai productivi – la locul de
muncă. Astfel, oamenii încep să vadă flexibilitatea ca pe
un drept, nu ca pe un bonus. Și acest lucru se dovedește
foarte dificil pentru organizații să revină asupra acestui
aspect, mai ales dacă doresc să păstreze și să atragă
talente de top.
FLEXIBILITATEA ȘI SALARIUL
MAI MARE DEVIN PRIORITĂȚI CRUCIALE
PENTRU ANGAJAȚI
O schimbare semnificativă în echilibrul de putere de
pe piața muncii este în plină desfășurare, cu angajații
câștigând influență și determinați să caute noi oportunități
profesionale. Conform unui studiu global realizat de EY –
„Reîntoarcerea la muncă. Noile condiții“ –, piața muncii
se confruntă cu transformări importante, pe fondul
creșterii inflației, al reducerii numărului de locuri de
muncă și al cererii crescute pentru flexibilitate. Sondajul
publicat la începutul lui 2023 arată că două cincimi dintre
angajați au declarat că ar fi dispuși să renunțe la locul
de muncă actual în decursul acestui an, în comparație
cu doar 7% în 2021.
Studiul mai evidențiază că angajații își schimbă
prioritățile în căutarea unui nou loc de muncă. Dacă în
trecut stabilitatea angajatorului era cea mai importantă,
acum angajații își doresc salarii mai mari, oportunități
de carieră mai bune și mai multă flexibilitate. Inflația în
creștere și existența unor roluri neocupate contribuie la
dorința lor de a căuta noi oportunități.
În acest context, lucrul de acasă și flexibilitatea în pro-
gramul de lucru sunt din ce în ce mai căutate de angajați.
80% dintre respondenți și-ar dori să lucreze de acasă, în
44 NR. 74 I IUNIE 2023
timp ce doar 22% dintre angajatori doresc ca angajații
să revină la birou cinci zile pe săptămână. Această
discrepanță poate duce la tensiuni între angajați și an-
gajatori, iar flexibilitatea va deveni un factor-cheie în
atragerea și reținerea talentelor.
Totodată, angajații tind să acorde o importanță tot
mai mare salariului în căutarea unui nou loc de muncă.
Conform sondajului, peste o treime dintre cei care cau-
tă noi oportunități în carieră doresc în primul rând
o creștere salarială, în timp ce 25% sunt interesați de o
creștere profesională. Inflația ajunsă la un nivel-record
din multe țări accentuează această dorință a angajaților de
a obține un salariu mai mare, care devine o prioritate în
luarea deciziilor legate de schimbarea locului de muncă.
Interesant este că, în ciuda dorinței de a căuta noi
roluri, angajații au o percepție relativ optimistă în ceea
ce privește cultura companiei lor. Numărul angajaților
care observă îmbunătățiri în cultura organizațională a
crescut de la 48% la 61% de la începutul pandemiei de
COVID-19. Cu toate acestea, încrederea angajatorilor
în cultura companiei lor a scăzut de la 77% la 57%. De
asemenea, angajații consideră că noile modalități de
lucru au crescut productivitatea, în timp ce angajatorii
au încredere redusă în propria productivitate. Această
discrepanță poate reprezenta un factor important în
adaptarea viitoare a modului de organizare și de lucru în
cadrul companiilor.
Totuși, studiul evidențiază că angajatorii recunosc
importanța alinierii resursei umane și a abilităților cu
nevoile viitoare ale afacerii. 58% dintre respondenții din
partea angajatorilor consideră că este necesară o strategie
în acest sens, iar 74% sunt dispuși să angajeze personal
din alte țări și să le permită să lucreze de oriunde, dacă
abilitățile lor sunt critice sau limitate. Dar doar 21% dintre
angajatori consideră că îmbunătățirea oportunităților de
dezvoltare a competențelor va ajuta la realizarea cifrei de
afaceri.
6 DIN 10 ROMÂNI NU S-AR ANGAJA
ÎNTR-O COMPANIE CARE NU PERMITE
MUNCA REMOTE SAU HIBRID
După ce am aflat tendințele la nivel global, să vedem
care este situația specifică din România. Un sondaj rea-
lizat de eJobs în ianuarie 2023 dezvăluie câteva concluzii
importante despre modul în care abordăm munca în
contextul actual și cum acest lucru poate afecta piața
muncii din țara noastră.
Potrivit sondajului, munca în regim hibrid și flexi-
bilitatea au devenit norma în România. 46,1% dintre

angajați lucrează exclusiv de la sediul companiei, în
timp ce doar 18,4% desfășoară activitățile profesionale
integral de acasă. Restul angajaților își împart pro-
gramul între casă și birou, în funcție de nevoile și
politica firmei. Astfel, 18,8% au un program hibrid sta-
bilit de angajator, 13,7% trebuie să vină la birou, dar au
libertatea de a decide câte zile lucrează de acasă și câte
de la sediu, iar 3% vin la birou doar pentru întâlniri și
ședințe.
Sondajul mai evidențiază faptul că mulți angajați aleg
să lucreze cel puțin cinci zile pe lună de la birou. Concret,
57,1% dintre respondenți petrec o parte semnificativă a
timpului la sediul companiei, în timp ce 14,3% vin doar
o dată pe lună, 9% de două ori, 7,1% de trei ori și 12,4%
lucrează de la birou patru zile pe lună.
Referitor la schimbările pe care și-ar dori să le facă
în privința modului de lucru, 28,3% dintre respondenți
doresc să adopte un program hibrid, având posibilitatea
de a decide ei înșiși câte zile să vină la birou. 23,6%
preferă să lucreze exclusiv de acasă, în timp ce 20,1% ar
dori să-și mărească numărul zilelor în care lucrează de
la distanță. Pe de altă parte, 1,5% dintre participanți
intenționează să petreacă mai mult timp la birou, iar
22,6% au decis să lucreze doar de la sediul companiei în
acest an. Pentru ultimele două categorii, 40,4% afirmă că
decizia de a reveni complet la birou sau de a munci mai
multe zile la sediu este stabilită de angajator la nivelul
întregii organizații. În schimb, 59,6% dintre respondenți
recunosc că nu se mai simt confortabil să lucreze de acasă
și doresc să facă o schimbare în acest sens.
Flexibilitatea angajatorului în privința locului de
muncă a devenit un criteriu important pentru candidați
în procesul de selecție a unui nou job. Conform sonda-
jului, 60,9% dintre participanți ar refuza să se angajeze
într-o companie care nu permite munca de la distanță
sau în regim hibrid. Mai mult, 26,6% dintre respondenți
afirmă că acesta este cel mai important aspect în decizia
de a accepta o ofertă de angajare. În timp ce pentru 55,5%
dintre participanți salariul rămâne cel mai important
factor, 7,4% caută în primul rând oportunități de avansare
în carieră, iar 5,9% consideră că echipa de lucru are o
importanță crucială.
Aceste concluzii indică faptul că piața muncii din
România este într-o continuă transformare, iar anga-
jatorii trebuie să fie receptivi la aceste schimbări. Fle-
xibilitatea în munca de birou, precum și posibilitatea de a
alege între munca la sediu și cea de la distanță au devenit
esențiale pentru mulți angajați.
1. Prepare for the Future of Work - How to address future of work challenges and capitalize on opportunities, Gartner Research, 2022
HR COVER STORY
Companiile care adoptă un model de lucru hibrid și
oferă oportunități de muncă remote au șanse mai mari
de a atrage și reține talentele într-un mediu competitiv.
Pe de altă parte, angajatorii care rămân inflexibili și nu
se adaptează noilor cerințe ale forței de muncă pot pierde
potențiali candidați valoroși.
CE TREBUIE AVUT ÎN VEDERE PENTRU
IMPLEMENTAREA UNUI REGIM HIBRID
DE MUNCĂ
Așadar, flexibilitatea și munca hibridă devin noua
normalitate, iar angajații nu mai ezită să-și părăsească
locurile de muncă pentru a profita de oportunitățile
extinse de carieră. Salariul mai mare a devenit principala
motivație în căutarea unui nou loc de muncă, iar an-
gajatorii se confruntă cu provocări în menținerea an-
gajaților și reevaluarea pachetelor salariale.
De asemenea, este esențial ca angajatorii să acorde
atenție flexibilității și dezvoltării competențelor anga-
jaților pentru a se adapta cerințelor viitoare ale pieței
muncii. În ansamblu, aceste schimbări au un impact
semnificativ asupra modului în care companiile recru-
tează, rețin și dezvoltă talentele.
Dar pe măsură ce condițiile economice se deteriorează,
liderii pot fi tentați să preia un control mai mare asupra
muncii – prin impunerea unui program rigid de în-
toarcere la birou, de exemplu. Însă acest lucru ar putea fi
o mare greșeală.
Caitlin Duffy, Director de Cercetare în cadrul De-
partamentului de Resurse Umane al Gartner, este cea
care a extras concluziile de mai sus ce reies din sondajul1
realizat printre 400+ de angajați și lideri ai organizațiilor
din întreaga lume, care au lucrat consecvent într-un
regim de lucru hibrid de cel puțin doi ani încoace.
Așadar, pentru a implementa cu succes un model de
lucru hibrid, ea îndeamnă liderii să:
▶ înțeleagă contextul actual al muncii hibrid;
▶ creeze un model de lucru care are în centru omul;
▶ prioritizeze bunăstarea angajaților;
▶ reevalueze presupunerile despre sustenabilitatea pe
termen lung a muncii în regim hibrid.
FLEXIBILITATEA MUNCII NU TREBUIE
SĂ SE REFERE DOAR LA LOCUL DE
UNDE NE DESFĂȘURĂM ACTIVITATEA
Odată cu evoluția pieței muncii, conceptul de muncă
în regim hibrid a devenit din ce în ce mai important
NR. 74 I IUNIE 2023 45
HR COVER STORY
pentru organizații. Totuși, este crucial să înțelegem că
munca hibridă nu se referă doar la flexibilitatea în ceea
ce privește locul de unde ne desfășurăm activitatea,
arată studiul Gartner. Pentru ca acest model de lucru să
funcționeze cu adevărat, este nevoie de mai mult de-atât.
În fapt, în loc să se concentreze exclusiv pe locație,
un model de lucru hibrid eficient are în centru omul
și nevoile individuale ale fiecărui angajat. Specialiștii
Gartner l-au denumit human-centric hybrid work model
și spun că este un model comprehensiv, care vizează
performanța sporită, reducerea oboselii și creșterea anga-
jamentului angajaților față de organizație.
Deși trecerea la un mediu hibrid poate părea pro-
vocatoare, se poate menține o conexiune culturală pu-
ternică în această nouă paradigmă. Cu toate acestea,
este necesară o abordare intenționată și activă din par-
tea organizației, în loc ca liderii să se bazeze pe spon-
taneitatea interacțiunilor care apar într-un spațiu de bi-
rouri tradițional.
Există și alte elemente-cheie pentru un model de lucru
hibrid de succes. În primul rând, este important să se ofere
angajaților experiențe flexibile de lucru, permițându-le să
își aleagă când și de unde să-și desfășoare activitățile.
Această flexibilitate, de loc și de timp, le permite anga-
jaților să își optimizeze performanța și să-și gestioneze
mai eficient viața personală și profesională.
De asemenea, colaborarea intenționată joacă un rol
esențial în modelul de lucru hibrid. Organizațiile ar tre-
bui să faciliteze diferite tipuri și moduri de colaborare, atât
în timp real, cât și asincron, pentru a permite echipei să
atingă obiectivele comune inclusiv într-un mediu virtual.
În plus, managementul bazat pe empatie este vi-
tal într-un mediu de lucru hibrid. Liderii trebuie să
înțeleagă nevoile profesionale și personale ale angajaților
și să ofere sprijin și flexibilitate în funcție de acestea.
Prin înțelegerea și satisfacerea nevoilor angajaților, orga-
nizațiile vor construi o relație de încredere și vor promova
angajamentul și loialitatea pe termen lung.
Cu toate beneficiile pe care le poate aduce, imple-
mentarea muncii hibride nu este fără provocări. Liderii
se confruntă cu necesitatea de a schimba mentalități și
convingeri înrădăcinate despre modelul de lucru tra-
dițional. Îndeplinirea nevoilor diverse ale angajaților,
având în vedere varietatea programelor, modelelor și
distribuțiilor geografice ale echipelor, este o altă pro-
vocare majoră.
Așadar, este crucial să se stabilească așteptări clare de
la angajații care lucrează în regim hibrid, păstrând totuși
46 NR. 74 I IUNIE 2023
un grad de flexibilitate. Coordonarea programelor între
echipe și clarificarea disponibilității pentru întrebări
sau finalizarea anumitor activități sunt aspecte-cheie
care trebuie abordate în mod eficient pentru a asigura o
comunicare și o colaborare fluidă.
Pentru a răspunde acestor provocări, liderii trebuie să
fie dispuși să se adapteze rapid la noile modele de lucru,
dar și să țină cont de nevoile în continuă schimbare ale
angajaților. Implicarea angajaților în procesul de luare a
deciziilor și obținerea feedbackului lor prin intermediul
sondajelor, întâlnirilor sau grupurilor de consiliere sunt
strategii eficiente pentru a construi un mediu de lucru
hibrid de succes.
Comunicarea deschisă și menținerea liniilor de co-
municare active între lideri și angajați sunt, de asemenea,
esențiale pentru a ajusta și adapta continuu modelul de
lucru hibrid în funcție de feedback și nevoi individuale.
BENEFICIILE UNUI MODEL DE LUCRU
HIBRID CARE ARE ÎN CENTRU OMUL
Specialiștii Gartner susțin că organizațiile trebuie
să meargă dincolo de flexibilitatea locației fizice și să
adopte un model de lucru hibrid care are în centru omul
pentru a asigura prosperitatea angajaților în această nouă
paradigmă a muncii. Prin implementarea acestui model
comprehensiv, colaborativ și empatic, organizațiile pot
obține performanță sporită și angajați mai implicați și
loiali. Cu toate că sunt provocări de abordat, liderii care
își adaptează abordările și cultivă o cultură a comunicării
deschise vor construi organizații reziliente și adaptabile
în era lucrului hibrid.
Într-un astfel de model de lucru, angajații sunt tratați
ca oameni, nu ca resurse. Iar aceștia au o probabilitate de
3,8 ori mai mare de a avea performanțe ridicate, conform
sondajului realizat de Gartner.
Modelul de lucru care are în centru omul cuprinde trei
piloni fundamentali: experiențe flexibile de lucru, co-
laborare intenționată și management bazat pe empatie.
Iar pe lângă creșterea performanței, sondajul Gartner
a relevat și alte beneficii ale angajaților care activează în
modele de lucru centrate pe om, inclusiv:
▶ o probabilitate de 3,2 ori mai mare de a se bucura de un
nivel ridicat al dorinței de a rămâne în organizație;
▶ o probabilitate de 3,1 ori mai mare de a raporta niveluri
scăzute de oboseală.
Așadar, locurile de muncă trebuie să se vindece
pentru a deveni mai umane, spune și Brian Kropp, vice-
președintele departamentului de Cercetare al Gartner.
 HR COVER STORY

Echipele de resurse umane se confruntă cu o forță de
muncă fragmentată și agitată ca rezultat al unei combinații
de burnout post-pandemic, polarizare politică și conexiuni
emoționale mai slabe. În acest context, Brian Kropp a
descris modul în care organizațiile „intră într-o perioadă
în care lucrurile din afara și din interiorul organizației
ne îndepărtează unii de alții“ – o tendință care face mai
dificilă colaborarea și creează o acumulare de conflicte la
locul de muncă. El a citat studii care arată că 57% dintre
companii se așteaptă la o anumită formă de lucru hibrid în
viitor, dar Kropp a explicat că acest lucru nu este lipsit de
provocări. Una dintre probleme este modul în care munca
la distanță a dus la legături emoționale mai slabe, făcând
mai greu pentru colegi să înțeleagă nevoile celorlalți.
Nivelurile ridicate de epuizare înseamnă că angajații sunt,
de asemenea, mai predispuși să fie mai duri unii cu alții
în comunicările prin e-mail, a declarat Kropp, ceea ce
sporește sentimentul de fragmentare.
În același timp, Gartner a constatat că un număr tot
mai mare de angajați evită în mod activ anumiți colegi
pentru că nu sunt de acord cu opiniile lor politice. 44%
dintre angajați considerau că așa stau lucrurile, potrivit
cercetării companiei. Combinația acestor factori a în-
semnat că organizațiile trebuie să se concentreze pe
„vindecarea“ locurilor de muncă și să devină mai umane,
a sfătuit el. Acest lucru s-ar putea face în trei moduri:
▶ prin odihnă (acordând angajaților timp pentru pauze
sau pentru a se pregăti pentru perioadele aglomerate);
▶ prin dezvoltarea unor soft skills esențiale, precum
empatia;
▶ prin construirea unor conexiuni interumane mai bune.
aceștia să devină refractari la a primi și alte opinii (diferite
de ale lor) atunci când nu mai lucrează 5 zile din 5 în
același loc cu colegii lor;
▶ ideea ruperii de pasaj (și lipsa acestuia) – naveta oferă
un spațiu fizic, temporal și mental prin care creierul are
posibilitatea de a se „rupe“ de un mediu înainte de a intra
în celălalt, lucru care nu are cum să se întâmple atunci
când treci din bucătărie în sufragerie;
▶ posibila „atrofiere“, în timp, a unor caracteristici psi-
hologice (de exemplu, lipsa răbdării);
▶ planul pentru nou-veniții în companie, care se pot simți
cu adevărat alienați dacă sunt însoțiți doar virtual de
către colegi în perioada de acomodare;
▶ cum clarificăm ce înseamnă echilibrul – pentru că de
aici pornește burnoutul.
***
Într-o lume în continuă schimbare, munca hibridă
reprezintă un răspuns adaptabil la nevoile angajaților și
cerințele pieței muncii. Această tendință este susceptibilă
să se consolideze în viitorul apropiat, cu implicații sem-
nificative asupra modului în care companiile recrutează,
motivează și rețin talentele.
Flexibilitatea și adaptabilitatea devin cuvinte-cheie în
dezvoltarea strategiilor de resurse umane și în crearea
unui mediu de lucru favorabil și satisfăcător pentru an-
gajați. Ce va fi după aceea, vom vedea și experimenta.

CE CAPCANE NE POT AȘTEPTA

Deși tendințele și dorințele angajaților duc către
normalizarea muncii hibrid și/sau a celei remote, asta nu
înseamnă că nu vor exista unele costuri. Pe care este bine
să le avem în vedere și să le dezbatem pe larg.
Lavinia Țânculescu-Popa este Lect. Univ. Dr. la Fa-
cultatea de Psihologie (UHB), cadru didactic asociat
SNSPA, Președinte-ales (2025-2027) al Asociației de
Psihologie Industrială și Organizațională (APIO) și Pre-
ședinte în exercițiu al Societății Române de Analiză
Jungiană (SRAJ). În cadrul conferinței „FAST FORWARD.
ORGANIZAȚIA VIITORULUI | Ediția a XVII-a“, ea
și-a încheiat prezentarea cu câteva concluzii referitoare la
capcanele muncii care nu se desfășoară tot timpul de la
birou. Astfel, atenție mare la:
▶ unidirecționalitatea/enclavizarea angajaților și riscul ca

NR. 74 I IUNIE 2023 47

 HR Q&A
Tehnologia este un factor esen]ial pentru competitivitatea [i inovarea \n actuala pia]` a muncii.
de CONSTANTIN PESCARU
T ransformarea digitală a României, în consonanță cu cea
europeană, este accelerată de progresul rapid al noilor
tehnologii, cum ar fi inteligența artificială, robotica, tehnologiile
de tip cloud computing și blockchain. Aceste tehnologii au un
impact semnificativ asupra locurilor de muncă, atât în ceea ce
privește cererea de competențe, cât și în ceea ce privește modul de
organizare și desfășurare a activității.
În acest context, rolul HR-ului este crucial pentru a sprijini
angajații să se adapteze la schimbările generate de digitalizare și
să își dezvolte abilitățile și competențele digitale necesare pentru a
performa în noile condiții de pe piața muncii.
Abilitățile digitale se referă la capacitatea de a utiliza teh-
nologia în mod eficient, responsabil și creativ pentru a atinge
obiectivele personale și profesionale. Aceste abilități nu se limi-
tează la cunoștințele tehnice sau la utilizarea unor instrumente
specifice, ci includ și aspecte cognitive, emoționale și sociale,
cum ar fi gândirea critică, rezolvarea problemelor, colaborarea,
comunicarea sau etica digitală. Dar potrivit raportului Europe
4.0 - Addressing Europe’s Digital Dilemma, publicat de Banca
Mondială în 2022, România se află pe ultimul loc în Uniunea
Europeană la capitolul competențe digitale ale populației. Doar
28% dintre românii cu vârste cuprinse între 16 și 74 de ani au
abilități digitale de bază precum trimiterea/primirea de e-mailuri,
conectarea la rețelele sociale sau participarea la comerțul electronic.
Situația este îngrijorătoare și în rândul elevilor, care reprezintă
viitorul forței de muncă. Un studiu realizat de platforma ed-tech
Brio în perioada noiembrie 2022 – ianuarie 2023 pe un eșantion
de 2.312 respondenți din rândul elevilor cu vârste cuprinse între
6 și 18 ani (clasele I-XII) arată că nivelul alfabetizării digitale a
acestora este influențat în proporție de 21,4% de atitudinea lor
față de tehnologie. Cu alte cuvinte, dacă elevii percep tehnologia
ca fiind importantă și utilă în viețile lor, este mai probabil ca ei să
dezvolte un nivel ridicat de competență digitală.
480 NR. 74 I IUNIE 2022
Ce poate face HR-ul pentru a contribui la dezvoltarea
abilităților digitale ale angajaților?
HR-ul joacă un rol esențial în asigurarea că angajații sunt
pregătiți și capabili să facă față cerințelor tehnologice în continuă
schimbare. Iată câteva sugestii despre ce poate face departamentul
de Resurse Umane pentru a contribui la dezvoltarea abilităților
digitale ale angajaților:
▶ Să realizeze o diagnoză a nivelului actual de competențe
digitale ale angajaților și să identifice nevoile specifice de formare
și dezvoltare în acest domeniu.
▶ Să elaboreze un plan strategic de formare și dezvoltare a
competențelor digitale, care să includă obiective clare, resurse
adecvate, metode variate și eficiente (de exemplu, e-learning,
blended learning, micro-learning etc.) și indicatori de evaluare a
impactului.
▶ Să promoveze o cultură organizațională favorabilă învățării
continue și adaptabilității la schimbare, care să stimuleze curio-
zitatea, experimentarea și feedbackul constructiv în ceea ce pri-
vește utilizarea tehnologiei.
▶ Să ofere angajaților oportunități de a aplica lucrurile pe care
le-au învățat în contexte reale de muncă, prin proiecte transversale,
sarcini provocatoare sau mentorat.
▶ Să recunoască și să recompenseze performanța digitală a
angajaților, prin sisteme de evaluare obiective, transparente și
echitabile.
Dezvoltarea abilităților digitale ale angajaților nu este o op-
țiune, ci o necesitate pentru a rămâne competitivi pe piața mun-
cii dinamică și complexă în care trăim.
HR-ul are un rol esențial în acest proces, care presupune o
viziune strategică, o abordare integrată și o colaborare strânsă
cu toate părțile implicate: managementul organizației, furnizorii
externi de formare și dezvoltare, partenerii sociali și nu în ulti-
mul rând angajații înșiși.

CĂTĂLINA STANCU
Learning and Training Specialist
NESTLÉ ROMÂNIA
Cum poate dezvoltarea competențelor digitale ale
angajaților să aducă valoare adăugată organizației și să
îmbunătățească performanța companiei?
Nestlé are în ADN-ul său inovația și dezvoltarea continuă.
Transformarea digitală la nivel de companie accelerează implicit
e-voluția profesională treptată a angajaților săi, contribuie la
menținerea competitivității pe termen lung și în același timp la
accelerarea progresului economic și social.
Angajații vor fi pregătiți să gestioneze schimbările rapide ca-
re se întâmplă în mediul de business, campaniile noastre vor fi
vizibile și relevante și pentru generațiile noi, tot mai digitalizate.
Avem proiecte extraordinare în zona de CSR pentru care ne dorim
să rămânem conectați cu consumatorii, să continuăm să fim un
exemplu de urmat pentru aceștia, să „facem bine pentru planetă“.
Ce programe de formare și dezvoltare a abilităților digi-
tale aveți în vigoare și cum vă asigurați că acestea sunt
relevante și eficiente pentru angajați?
Angajații noștri au acces la o serie de sesiuni de învățare de
tip e-learning și nu numai, înglobate în academii. Acestea sunt
în mod constant updatate astfel încât să fie cât mai relevante
pentru momentul actual. De asemenea, organizăm în mod regulat
evenimente cu focus pe diverse subiecte/trenduri digitale, atât cu
parteneri externi, cât și cu experți din companie. Și asta nu este tot.
Cum vă asigurați că toți angajații, indiferent de nive-
lul de experiență sau departamentul în care lucrează, au
acces la oportunități de dezvoltare a abilităților digitale?
Toate resursele de învățare sunt disponibile pentru absolut toți
angajații indiferent de vechimea în companie sau de rolul pe care
îl exercită. Acestea se regăsesc în platforma de learning internă
care poate fi accesată de către colegii noștri oricând, inclusiv
de pe dispozitive mobile. O parte dintre ele au fost introduse în
curricula standard de învățare a angajaților.
Noutățile în materie de resurse de învățare sunt anunțate
către toți angajații în newsletterul nostru intern de Learning &
Training, care este o dovadă clară a abilităților digitale pe care le
au colegii noștri, acesta fiind creat cu ajutorul unui „tool“ digital
disponibil intern și livrat într-o formă inovatoare care să trezeas-
că interesul audienței.
Cum puteți utiliza noile tehnologii pentru a îmbunătăți
procesele de recrutare și selecție a angajaților cu abilități
digitale avansate?
HR Q&A
Au apărut multe schimbări în plan digital și ne dorim să in-
tegrăm în procesul de recrutare soluțiile digitale care să ne ajute
să fim mai eficienți și să creăm o experiență pozitivă pentru can-
didați. Acestea pot varia, de la optimizarea site-ul de cariere și
crearea unui proces de aplicare rapid, care să nu solicite informații
repetitive, la interviuri video care să asigure o flexibilitate mai
mare, la chatbots pentru procesul de screening sau chiar pentru
discuțiile inițiale cu candidații. De asemenea, în funcție de profilul
rolului și al candidatului, testăm posibilitatea de a avea procese
de recrutare bazate pe gamification.
Cum gestionați provocările automatizării/dezvoltării
tehnologiilor?
„Head on“ (râde – n.red.). Într-o notă mai serioasă, fiind la
curent cu tot ce este nou, inovând, investind în pregătirea an-
gajaților noștri.
Cum putem utiliza Inteligența Artificială pentru a opti-
miza procesele de lucru și a îmbunătăți eficiența la locul
de muncă?
Aș vedea folosirea AI în cazul acelor procese repetitive, simple,
care nu necesită luarea unor decizii complexe.
Care sunt competențele viitoare importante (inclusiv
digitale, dacă există) pentru sectorul dv. de activitate și
cum vă pregătiți angajații pentru a le îndeplini?
Design thinking, gândire critică, inovație, agilitate, business
intelligence, ecommerce/ebusiness. Prin toate cele menționate la
întrebările anterioare.
Ce alte programe sau inițiative de formare și dezvoltare
a angajaților aveți în vedere pentru a-i pregăti pentru
schimbările tehnologice viitoare?
Pe lângă cele menționate mai sus, credem cu tărie că „learning
on the job“ este cea mai eficientă formă de învățare. Astfel, le
creăm angajaților noștri oportunități de dezvoltare, posibilitatea
de a colabora multi-funcțional în diverse proiecte, programe de
mentoring, participarea la diverse evenimente externe pentru a fi
la curent cu noutățile din piață.
Ce doriți să adăugați și nu v-am întrebat?
Deși trăim în era digitalizării și este important să fim relevanți
pentru consumatorii noștri, să ne updatăm constant, să nu ui-
tăm să ne detașăm de tehnologie din când în când, să ne conec-
tăm cu natura, cu noi înșine, cu acele persoane care ne încarcă cu
energie pozitivă.
NR. 74 I IUNIE 2022 49
 HR Q&A
ALINA PERRIN
Head of People
AMBER STUDIO
Cum poate dezvoltarea competențelor digitale ale an-
gajaților să aducă valoare adăugată organizației și să îmbu-
nătățească performanța companiei?
Lumea Amber este eminamente digitală. Produsul, compe-
tențele, munca ne sunt digitale. Folosirea instrumentelor digitale
ne permite să lucrăm și să susținem echipe multidisciplinare,
adesea în scenarii remote, prezente pe mai multe continente.
Utilizarea platformelor digitale de date ne ajută la extragerea
informațiilor și la construirea analizelor de diferite naturi, la
menținerea eficienței și la optimizarea producției. Toate aceste
instrumente contribuie în egală măsură la evitarea duplicării
eforturilor în cadrul diferitelor procese. În plus, media interactivă
este o parte crucială a tuturor activităților pe care le desfășurăm. În
consecință, competențele digitale sunt indispensabile.
Ce programe de formare și dezvoltare a abilităților digi-
tale aveți în vigoare și cum vă asigurați că acestea sunt
relevante și eficiente pentru angajați?
Este esențial de subliniat faptul că învățarea este una dintre
valorile-cheie ale Amber. Independent de domeniul în care ac-
tivăm în companie, cu toții încercăm să creștem, să învățăm
cât mai mult, să fim cât mai buni în ceea ce facem. Este ceea
ce ne-a determinat la nivelul echipelor de resurse umane să ne
concentrăm foarte mult pe maparea skillurilor necesare pe fiecare
domeniu în parte, astfel încât toate celelalte procese de HR să fie
alimentate automat: evaluarea performanței cu scopul foarte
clar de creștere, crearea planurilor individuale de dezvoltare,
identificarea parcursurilor de carieră adaptate etc. Modul în
care ne asigurăm că toate aceste abilități sunt dezvoltate la nivelul
întregii organizații se sprijină pe mai mulți stâlpi. În primul rând,
credem foarte mult în feedbackul continuu, iar procesul nostru
de evaluare a performanței este puternic focusat pe creștere.
Managerii din Amber joacă un rol-cheie în susținerea dezvoltării
membrilor echipelor lor. În Amber, avem o rețea internă solidă de
experți (subject matter experts), care face mentoring și își formează
colegii. Învățarea skillurilor necesare colaboratorilor noștri se face
printr-un mix de programe de training structurat, proiecte de
învățare și împărtășirea cunoștințelor în cadrul comunității prin
evenimente informale etc. Iar această investiție în dezvoltarea
50 NR. 74 I IUNIE 2023
abilităților se îndreaptă nu doar către colaboratorii noștri, dar și
către comunitățile din care facem parte. Amber a creat un ONG
în România și unul în Mexic, a căror misiune este de a permite
accesul la resurse de învățare oricui este interesat să își ducă mai
departe pasiunea pentru dezvoltarea de jocuri. Experții noștri sunt
în egală măsură prezenți în universități ținând cursuri și făcând
workshopuri pe temele noastre de predilecție, poziționându-se ca
mentori pentru viitoarele generații de dezvoltatori de jocuri. De
multe ori, în birourile noastre, pot fi văzuți liceeni sau chiar elevi
de gimnaziu care visează la lumea jocurilor lor și vin să asiste la
prezentări făcute de experții noștri.
Cum vă asigurați că toți angajații, indiferent de nivelul
de experiență sau departamentul în care lucrează, au ac-
ces la oportunități de dezvoltare a abilităților digitale?
Fiind ceea ce noi numim o organizație bazată pe învățare – „a
learning organization“ –, facem tot ce ne stă în putință pentru a
da tuturor angajaților noștri oportunități de dezvoltare. Modul în
care suntem structurați intern cu rețelele de mentori, cu experți în
diferite domenii ale dezvoltării de jocuri și o organizație ce crește
în mod constant, cu instrumentele pe care lucrăm și proiectele la
care suntem expuși, fiecare poate învăța și își poate dezvolta nivelul
de cunoștințe pe care îl are. Rezultatul este evoluția constantă a
cunoașterii la nivel colectiv, un factor motivațional important și
la nivel de individ. Iar noi, la nivelul departamentului de resurse
umane, lucrăm strâns cu liderii din business pentru a structura cât
mai eficient acest proces de învățare și, prin platforma de learning
pe care o implementăm chiar în momentul de față, dorim să dăm
acces tuturor la cât mai multe resurse ce accelerează și ușurează
dezvoltarea individuală și cea colectivă.
Cum puteți utiliza noile tehnologii pentru a îmbu-
nătăți procesele de recrutare și selecție a angajaților
cu abilități digitale avansate?
Pe o piață atât de competitivă ca a noastră, viteză de recrutare
este esențială pentru a găsi cei mai buni candidați. Aplicațiile
performante și configurabile devin astăzi extrem de importante
în modul în care gestionăm procesele de identificare a talentelor
de pe piață, de selecționare și integrare a lor. Inteligența Arti-
ficială, Big Data, Realitatea Virtuală și chat-boturile ne oferă

posibilitatea de a revoluționa aceste procese. Realitatea virtuală
este o altă modalitate extrem de interesantă pentru a împărtăși
cu candidații realitatea internă a companiei, ranforsând în același
timp imaginea de angajator. Chatboturile în special reprezintă
una din cele mai eficiente metode de reducere a costurilor și de
economisire a timpului în procesul de recrutare și selecție atât
pentru viitorul angajat, cât și pentru angajator.
Cum gestionați provocările automatizării/dezvoltării
tehnologiilor?
În realitatea noastră de zi cu zi, ne bucurăm de dezvoltarea
noilor tehnologii care, pentru noi, reprezintă o constantă opor-
tunitate de învățare și de actualizare a propriului nostru bagaj de
cunoștințe. Automatizarea și dezvoltarea noilor tehnologii sunt
vitale pentru noi și stau la baza creșterii noastre.
Cum putem utiliza Inteligența Artificială pentru a op-
timiza procesele de lucru și a îmbunătăți eficiența la
locul de muncă?
Există cel puțin două modalități prin care putem utiliza In-
teligența Artificială pentru a optimiza procesele de lucru și a
îmbunătăți eficiența la locul de muncă. În primul rând, aceasta
ne poate ajuta să automatizăm o anumită serie de procese. În al
doilea rând, AI ne poate ajuta în limitarea riscurilor și, bazân-
du-se pe istoricul datelor noastre, în identificarea potențialelor
ANDREEA MIHNEA
Chief People Officer
FIRSTBANK
Cum poate dezvoltarea competențelor digitale ale
angajaților să aducă valoare adăugată organizației și să
îmbunătățească performanța companiei?
Pe măsură ce activitatea companiilor integrează tot mai
mult tehnologia, automatizarea și inteligența artificială, anga-
jații sunt expuși unei complexități tot mai mari de platforme,
rețele și mai ales date. Înțelegerea modului în care putem utiliza
toate aceste instrumente și mai ales modul în care angajații pot
controla și organiza datele cu care lucrează pot face o diferență
semnificativă în productivitatea acestora.
Ce programe de formare și dezvoltare a abilităților
digitale aveți în vigoare și cum vă asigurați că acestea
sunt relevante și eficiente pentru angajați?
HR Q&A
incoerențe cu o rapiditate și o acuratețe net superioare.
Trebuie însă avut în vedere faptul că AI este la stadiul copilăriei.
Pe de o parte, fiabilitatea rezultatelor pe care le furnizează este
încă redusă, iar siguranța și confidențialitatea datelor introduse
nu este încă la parametrii necesari pentru a ne „lăsa în mâinile
ei“. Totodată, nu trebuie să uităm că în munca pe care o facem
noi, factorul uman va fi întotdeauna necesar. Putem cere IA să
ne facă o imagine frumoasă – de folosit într-unul dintre jocurile
noastre –, dar tot un artist va trebui să supervizeze procesul și să
se asigure că acea imagine se integrează într-un mod coerent cu
conceptul de ansamblu.
Care sunt competențele viitoare importante (inclusiv
digitale, dacă există) pentru sectorul dv. de activitate și
cum vă pregătiți angajații pentru a le îndeplini?
Independent de departamentul din care facem parte, cred că
adaptarea la schimbare este una dintre competențele cele mai
importante pe care fiecare dintre noi va trebui să o dezvolte.
O adaptare care să fie mai ușoară, mai rapidă, mai conștientă.
Comunicarea, creativitatea și rezolvarea de probleme sunt intim
legate de schimbare și vor continua să joace un rol important în
industria noastră. Competențele digitale vor fi și mai departe
cruciale în ceea ce facem – AI, UX (User Experience), Design
Thinking și Digital Project Management fiind doar câteva.
Dincolo de programele de formare care răspund unor nevoi
concrete de business, în fiecare an introducem un element de în-
vățare din categoria competențelor viitorului, competențe ce pot
fi transferabile indiferent de industrie sau rol. În anii precedenți
ne-am concentrat pe zona de Design Thinking și dezvoltarea
abilităților de Digital Strategy and Leadership Skills. Anul acesta
punem la dispoziția angajaților instrumente de Data Literacy și
înțelegere a fundamentelor AI pentru a pregăti angajații pentru
noile cicluri de evoluție profesională inevitabile în carierele lor.
În zona de date urmărim o experiență de învățare care să
creeze awareness: Data fundamentals, Data Informed Decision
Making, Data Storytelling, Analytical Techniques, până la
Statistical Methodologies.
NR. 74 I IUNIE 2023 51
 HR Q&A
În zonele specializate, ajungem evident la dezvoltarea de
competențe SQL, Python, Power BI. În zona de AI dorim să îi
acomodăm cu conceptele de bază și să se „împrietenească“ cu
fenomenul, pentru a-l utiliza în avantajul lor, prin înțelegerea
tehnologiilor de pattern recognition, neural networks, ML
problem solving prin AI etc. Inclusiv ChatGPT poate ajuta, până la
un punct, prin oferirea unor soluții tehnice instantanee pe anumi-
te aspecte, creare de conținut care poate fi rafinat, lăsând mai mult
spațiu pentru creativitate și mai puțin pentru un research inițial.
Cum vă asigurați că toți angajații, indiferent de nive-
lul de experiență sau departamentul în care lucrează, au
acces la oportunități de dezvoltare a abilităților digitale?
Așa cum am menționat și anterior, prin faptul că introdu-
cem anual câte un concept de învățare transversal și transfera-
bil, din categoria competențelor viitorului, la care colegii au
access on-demand.
Cum gestionați provocările automatizării/dezvoltării
tehnologiilor?
Provocarea principală în adoptarea tehnologiilor și a auto-
matizării o reprezintă mentalitatea individuală sau colectivă care
52 NR. 74 I IUNIE 2023
nu este axată pe creștere și care rămâne fixată în percepția unui
mod de lucru împământenit, ca la carte și conform procedurilor
testate în timp. Această mentalitate este și mai greu de zdruncinat
în medii reglementate puternic, unde a introduce o tehnologie
nouă presupune aproape concomitent o aliniere procedurală și
de guvernanță, care este în general mai greoaie și induce an-
gajaților o teamă mai mare de a experimenta. Abordarea acestui
impediment presupune o bună aliniere la nivel de top în prima
fază asupra obiectivelor vizate prin tehnologii sau automatizare,
tocmai pentru că adopția acestora depinde de o transformare
mai profundă a proceselor, politicilor și a definirii așteptărilor
managementului de la angajați.
Care sunt competențele viitoare importante (inclusiv
digitale, dacă există) pentru sectorul dv. de activitate și
cum vă pregătiți angajații pentru a le îndeplini?
Cele mai importante competențe digitale în sectorul bancar
pot fi considerate următoarele: Problem Solving în mediul
digital, Data Entry and Processing, Analytical Skills, Digital
Strategy Skills.
 HR
EVENT

54. THE CHALLENGER MINDSET FOR LEADERS.

IS WELLBEING THE NEW ENGAGEMENT?
 HR EVENT

The Challenger
Mindset for Leaders.

IS WELLBEING
THE NEW
ENGAGEMENT?

54 NR. 74 I IUNIE 2023

 HR EVENT

Mentalitatea muncii hibride [i schimb`rile din pia]` date de contextele globale,

al`turi de gestionarea personal`, [i ea din ce \n ce mai provocatoare [i complex`, au pus presiune
pe mu[chiul autocontrolului. Pentru unii angaja]i, presiunea schimb`rilor constante a fost gestionat` u[or,
printr-o mentalitate pozitiv`, dar pentru al]ii s-a transformat \ntr-o corvoad` [i o stare general` de presiune,
asem`n`toare cu un tunel ce nu are \nc` o lumini]` la cap`t. |i spunem burnout. Iar la cap`tul cel`lalt
\i spunem wellbeing. {i \ntre ele se afl` nuan]e ce vorbesc despre cum ne sim]im [i cum ne implic`m
\n via]a noastr`, nu doar \n sarcinile de la job: motiva]ia general`.

de MARILENA ISPAS

D
espre aceste aspecte și nu numai s-a vorbit în cadrul
evenimentului FAST FORWARD. ORGANIZAȚIA
VIITORULUI Ediția a XVII-a, care a avut ca temă The
Challenger Mindset for Leaders. Is Wellbeing the New Engage-
ment? Un eveniment organizat de Revista HR Manager și
HUMANISTIC, în 20 aprilie 2023.
Printre invitații ediției s-a numărat și LAVINIA
ȚÂNCULESCU-POPA, Lect. Univ. Dr. Facultatea de Psihologie
(UHB), cadru didactic asociat SNSPA, Președinte ales (2025-2027)
al Asociației de Psihologie Industrială și Organizațională (APIO)
și Președinte în exercițiu al Societății Române de Analiză Jungiană
(SRAJ). Prezentarea acesteia a pus accent pe dificultățile care pot
apărea la nivel individual și organizațional, atunci când rolurile,
planurile, perspectivele pe care atât angajații, cât și angajatorii le
abordează, uneori în mod eronat sau prea exaltat, au costuri (nu
neapărat explicite) pe care, mai devreme sau mai târziu, ambele
părți (angajații și angajatorii) le plătesc.
GEORGIANA ANDREI, Director Vânzări Divizia Abo-
namente, Rețeaua de sănătate REGINA MARIA, a vorbit despre
wellbeing privit din punctul lor de vedere, ca reprezentanți
medicali. „Am început să ne uităm la wellbeing prin 2019 când
era «o floricică» pentru HR. Aveam discuții cu oamenii de HR
și încercam să-i ajutăm să convingă ownerii de P&L că merită
să investească în wellbeing. Nici nu am început bine că a venit
pandemia, și subiectul acesta, împreună cu sănătatea fizică, era
foarte important. Ne-am gândit foarte mult la faptul că rețeaua
de sănătate «Regina Maria» este privită ca un furnizor de sănătate
fizică, suntem recunoscuți pentru abonamente. Noi nu eram în
zona psiho-emoțională. De anul trecut am achiziționat lanțul
de clinici «Oana Nicolau» și ne-am dus în direcția asta tocmai
pentru că vrem să ajungem la un moment dat să fim recunoscuți
ca acel furnizor care se ocupă de om cu totul. Suntem convinși
că nu se poate una fără cealaltă“, a precizat Georgiana Andrei.
MIHAELA IONIȚĂ, Head of Human Resources ING
Bank România, ne-a vorbit despre ce înseamnă starea de bine a
angajaților. „Este în strânsă corelație cu performanța angajaților.
Și pentru că ne pasă de oamenii noștri, am implementat diverse
programe pentru ca angajații să aibă grijă de Sănătatea mintală/
emoțională, de Sănătatea fizică, de Sănătatea socială și, bi-
neînțeles, de Sănătatea financiară.“
ALEKSANDRA TALPOȘ, Compensation and Benefits,
Continental România, a vorbit în cadrul evenimentului despre
beneficiile pentru starea de bine a angajaților și a organizației.
„Experiența dobândită în zona programelor de flexibility în
perioada pandemiei ne-a permis să facem trecerea către un
alt nivel în ceea ce privește acest concept. Cu alte cuvinte, pe
flexibilitate nu am pornit de la zero, ci de la o bază solidă și
s-a lucrat la dezvoltarea unei abordări pe flexibilitate care să
corespundă noii realități apărând astfel Flexibility 2.0. Acesta
cuprinde Hybrid Work/Remote Work, Cross-Bord Mobile
Work, Time Models (Part-time, Flexi-time) și Sabaticals (con-
cediul sabatic). Compania dorește să le ofere angajaților săi, pe
lângă proiecte interesante, și un pachet complet de beneficii
care să includă oportunități de dezvoltare a carierei și un
mediu de lucru orientat către learning.
Printre beneficiile oferite de companie se numără și cele
standard, dar și activități sportive, ergonomie, sănătate min-
tală, nutriție și altele.“
Despre bunăstarea în recrutare și cum câștigăm candidații
încă de la primele interacțiuni am discutat cu ROXANA
PÎRVU, Recruitment Operations Manager, Romanian
Software. „Cum poți să-ți crești succesul campaniilor de
recrutare? Cum faci «impresie bună» candidaților? Cum îți
păstrezi noii angajați pe termen lung? Bunăstarea nu se atinge
doar cu bugete mari. Nici retenția. Nici satisfacția candidaților.
Uneori înseamnă acțiuni mici, dar consecvente.
Uneori înseamnă timp mai mult, dar care se întoarce
înzecit. Ce înseamnă bunăstarea? Primele zile ale unui angajat
în companie să nu fie pline de haos și anxietate. În acest sens,
compania a dezvoltat un proces digital de onboarding,
adaptat fiecărui departament: organizat, clar și prietenos.
Pentru companie, bunăstarea s-a tradus în ultimii ani în
flexibilitate, feedback și comunicare.“
Primul panel al evenimentului s-a numit Starea de bine
a angajaților este și va rămâne cel mai fierbinte subiect al
ultimilor ani și i-a avut ca protagoniști pe AIDA CHIVU, HR
Director, Up Romania, ANGELICA BARBU, Chief People
& Brand Officer, CEZ Romania, VIOREL VOICU, Head of
Customer & Employee Experience, OTP Bank, RAMONA
IGREȚ, Prodecan interimar Bucharest Business School,

NR. 74 I IUNIE 2023 55

 HR HR EVENT
și MIHAI LAURENŢIU GÂNJ, Managing Director, IH
Bucharest. Moderatorul panelului a fost IULIA BUCIUMAN,
Managing Partner, HUMANISTIC.
Iată câteva idei desprinse din panel:
AIDA CHIVU: „Am făcut burnout când lumea făcea
COVID, undeva în 2020, și mă bucur să fiu printre fericiții
care au reușit să depășească acest proces. A fost un moment
în care am intrat brusc în work from home. Abia după o lună
am început să zâmbesc din nou. E un lucru la care, sincer, nu
m-aș fi gândit, apropo de perspectivă, că mi se poate întâmpla
mie. Am plecat de la acea prejudecată: «Eu nu am cum să fac
așa ceva. Nu mi se poate întâmpla tocmai mie». Eu fac parte din
«generația care poate face orice, pentru noi nu există imposibil».
Aș minți să spun că astăzi trăiesc într-un zen continuu, dar fac
lucruri ca să nu mai ajung în acea situație. Muncesc, nu am cum
să nu fiu implicată, nu am cum să pun alarma să sune la ora 18.00
și să spun «acum plec» din simplul motiv că, indiferent dacă
pleacă corpul, fizic, capul nu pleacă. Capul lucrează continuu,
și noaptea, însă încerc să găsesc un echilibru. Și echilibrul nu
vine din a lua timpul de la job neapărat, ci vine pur și simplu
dintr-o bucată calitativă. Mă gândesc că ziua are 24 de ore și
m-am resetat cumva prin calitatea orelor pe care le folosesc
pentru mine. Am timpul meu dimineața, în care îmi beau
cafeaua, că fără ea nu o văd pe a doua. Am momente în care îmi
închid biroul sau ies să mă aerisesc 10, 15 minute, eu cu mintea
mea, cu capul meu, și mai am momente în care fac o oră sport
sau… altceva. Cel mai important din toată povestea asta este că
trebuie să realizăm că a venit momentul să ne uităm la noi: să ne
bucurăm că ne simțim bine și să fim conștienți că avem voie să
nu ne simțim întotdeauna bine. Dacă ai nevoie de două ore de
somn în plus astăzi, dormi, și apoi vino în organizație, pentru că
avem o vorbă: «Avem nevoie de cap, nu de ficat». Pe acesta din
urmă păstrează-l, că e al tău“.
ANGELICA BARBU: „Am fost în burnout, poate mai sunt
încă, nediagnosticat de specialiști. Eu am traversat mai multe
etape învățând să fac lucruri care mi se potrivesc mie, nu știu
dacă sunt rețete generale, dar mie mi s-au potrivit. Am încercat
mai multe, pe unele le-am uitat, pe altele le-am păstrat. Cheia A
în toată metoda mea este aceea de a-mi aduce aminte în primul
rând că eu nu sunt neurochirurg. Când sună telefonul meu, nu
o face pentru că este cineva deschis pe o masă de operație, iar
pentru mine este important să țin măsura lucrurilor. Al doilea
lucru, care sigur este la îndemâna tuturor, mi-am adus aminte că
eu am zile de concediu, pe care le și folosesc și este extraordinar!“
VIOREL VOICU: „Ce caut eu aici, pentru că eu nu fac parte
din HR? Ei bine, rolul meu este de a coordona departamentul de
customer experience și, acum 3 ani și jumătate, când organizația
din care fac parte a început un proces de transformare, au fost
cumva aspiraționali și s-au gândit că este potrivit cumva să se
uite mult în viitor la abordarea holistică – ce înseamnă să fim
oameni și care sunt nevoile noastre dincolo de rolurile pe care
56 NR. 74 I IUNIE 2023
le avem. În acest timp am învățat dificultatea acestei experiențe,
de a crea un cadru și limitarea care vine, pentru că, până la un
punct, poți face niște lucruri; mai departe, responsabilitatea e de
partea cealaltă, a angajatului, a managerului ș.a.
Chiar în momentul angajării mele la OTP treceam printr-o
depresie nediagnosticată la început. A fost ceva puternic care
a necesitat o vizită la un specialist, unde mi s-a confirmat
diagnosticul și am urmat și un tratament în sensul acesta.
Mi-am răspuns la niște întrebări de genul cine sunt?, ce fac eu
aici?, care este rolul meu în echipă? și multe altele. Lecția pe care
am învățat-o atunci și care rămâne în permanență cu mine are
legătură cu limitele. Sunt o persoană limitată, ceea ce de multe
ori e inconfortabil, dar, de multe ori, asta este și salvator cumva.
Atunci am fost nevoit să îmi accept limitele. Acum încurajez
oamenii cu care discut să se uite mai atent și să prevadă cumva
momentul în care se apropie de o limită personală, să fim atenți
la semnalele pe care corpul nostru ni le dă.“
RAMONA IGREȚ: „Când le spun necunoscuților că sunt
profesor, îmi zic că sunt «un wellbeing permanent», pentru că
senzația este că noi trăim în turnul nostru de fildeș academic
în care programul este flexibil, îți pui orele când vrei, vii la
școală și la facultate cum crezi tu. Numai că noi, tocmai să
nu rămânem în turnul nostru academic, facem consultanță,
cercetare, mergem la conferințe, evenimente și facem și activități
administrative. În burnout nu am ajuns, cred, niciodată, pentru
că am avut echilibrul să spun NU. De exemplu, anul trecut, în
vară, eram cu copiii pe plajă și aveam trei proiecte în desfășurare,
în același timp, și mi-am promis că nu se va mai repeta. A fost o
întâmplare atunci, așa au ieșit. Dar am învățat să spun NU unor
proiecte care poate nu sunt esențiale pentru profesia mea, pentru
competențele pe care pot să le obțin în continuare și să încerc să
rămân în zona mea de confort în care simt că îmi fac și munca
bine, și am și un echilibru fizic și emoțional adecvat.“
MIHAI LAURENȚIU GÂNJ: „Sunt aici pentru că mă preo-
cupă în mod special cum se simt oamenii. În ceea ce facem noi,
primii oameni cu care interacționez eu sunt profesorii străini
care predau în companii. Și am observat o legătură directă între
cum se simt acești profesori, ce atmosferă generează în cursurile
pe care le predau, în consecință, cât de eficientă este învățarea
care are loc în acele cursuri susținute de acești profesori. O parte
dintre profesori sunt de corporații pentru engleză, germană,
alții sunt profesori pentru copii specializați în a preda engleza,
franceza, germana… la copii. La Yale University, unde a fost
descoperit conceptul de inteligență emoțională, ce este ea, care
sunt abilitățile specifice, cum poți să ai grijă de aceste lucruri,
am aflat că eficiența are legătură directă cu condițiile de care un
profesor este nevoit să se îngrijească pentru ca învățarea să fie
maximă atunci când ai în față o grupă de adulți care lucrează
în corporații, care se simt sau nu se simt în burnout. Dacă în
acel curs ai copii, la ce te poți uita la ei, cum poți avea grijă de
starea lor emoțională așa încât eficiența să fie la maximum. Sunt

mândru, mulțumit că după patru ani de implementare a acestor
instrumente pe care le-am învățat de la Yale University, de la
Pennsylvania University, am avut ca rezultat faptul că învățarea
este mai eficientă atunci când ai grijă și de wellbeing, de starea
de bine a celor care învață, indiferent că sunt copii sau adulți.
Personal, apropo de burnout, apelez la yoga ori de câte ori mă
simt stresat, și mindfulness este tot acolo. Am mai descoperit
alte trei instrumente interesante și le aplic când sunt în burnout
(nediagnosticat): cum fac față termenelor-limită? Le depășesc
întotdeauna. Am observat că asta funcționează. Cum fac față
sarcinilor dificile? Am observat că merge foarte bine chestia cu
«cele mai dificile să le delegi la alții». În legătură cu așteptările
foarte mari ale colegilor, folosesc tehnica «scării»: vii cu o scară
foarte înaltă și te urci pe ea ca să le poți ajunge la așteptări. Sunt
glume, sunt un manager serios și cred că nu mă număr printre
cei stresați în mod cronic.“
Invitații celui de-al doilea panel al evenimentului, care a
avut ca temă Tendințe și soluții în wellbeing, ne-au expus
câteva dintre strategiile lor care au funcționat atât în timpul
pandemiei, cât și după. Alecsandra Ioniță, Wellbeing Specialist,
Fondator Wellbeing.ro, Mihaela Topor, Senior Workplace
Consultant | Office, CBRE Romania, Mihaela Berechet, Head
of HR, MassMutual Romania, Andreea Fasui, Head of People,
Softelligence, și Laura Predoi, HR Director, Thales, au răspuns
entuziast și sincer întrebărilor moderatorului Iulia Buciuman,
Managing Partner, HUMANISTIC. Din discuție am aflat că
a devenit responsabilitate a departamentului de HR găsirea de
spații de lucru confortabile pentru angajați pentru a-i atrage
înapoi la birouri. Mihaela Topor se află printre cei care desenează
birouri pentru oameni, nu pentru facility sau pentru clădirea
în sine. „Oamenii trebuie să se simtă confortabil în spațiul
de lucru pentru a putea fi activi, dinamici, să le vină idei, au
nevoie de spațiu în care să își găsească locul și să producă.“
ALECSANDRA IONIȚĂ este de părere că este foarte
important, și cumva prioritar, ca directorii de Resurse Umane,
în momentul în care doresc să implementeze un program de
wellbeing, să măsoare nevoile angajaților. „S-a mai vorbit despre
asta în timpul evenimentului, dar nu s-a punctat. Compania s-a
intersectat adeseori cu ideea că angajatul este suprapopulat de
mesaje, chat-uri, sondaje și așa mai departe, și se trezeau că, în
momentul în care inițiau o discuție în zona de resurse umane cu
cei care se ocupau cu un viitor program de wellbeing, spuneau
că e un pic riscant să lanseze un sondaj de măsurare pentru că
oamenii, fiind atât de agasați de atâtea mesaje interne, acesta se
puteau pierde cu ușurință. Și atunci, în inițiativa care venea din
partea Resurselor Umane, în acest trend, măsurarea se făcea
subiectiv și, cumva, angajații nu erau întrebați. Deci, pilonii pe
care îi alegeau cei din departamentul de HR nu erau conform
așteptărilor celor din organizație. Așadar, ca să avem un pro-
gram implementat cu succes în companii, trebuie neapărat o
parte de măsurare, ca mai apoi să vină și partea de KPI’s, ce s-a
realizat și cum putem să măsurăm.“
HR EVENT
Și un al doilea aspect despre care a vorbit Alecsandra Ioniță a
fost asumarea, a vorbit despre curaj atât din partea angajatorilor,
cât și din partea angajaților. „Companiile trebuie să își asume
niște strategii noi de engagement cu riscul de a eșua. Nimeni nu
vrea să arate cu degetul, să spună că X de la HR a venit cu ideea.“
MIHAELA BERECHET: „Din perspectivă de direcție și
focus, modul în care văd eu lucrurile, intenția pe care o avem
în spate în momentul în care luăm o decizie este de a păstra
oamenii, de a-i vedea mulțumiți. Totul a venit din frica de a nu
pierde în fața concurenței, de a nu supăra pe cineva. Deja începe
să se vadă dacă intenția din spate nu a fost cea corectă. Unele
generații sunt din ce în ce mai răsfățate, vor din ce în ce mai
mult, li se pare că li se cuvine. Nu degeaba se întâmplă. A început
acest trend al corporațiilor în care noii părinți încearcă să învețe
noi metode de educare a copiilor și se pică într-o extremă, aceea a
părintelui mult prea permisiv și rezultă copii foarte răsfățați. Așa
s-a întâmplat și în organizații, din teama că nu vor putea atinge
obiectivele organizației, că nu vor avea acele rezultate financiare.
Eu cred că singura direcție este aceasta: să ne asumăm, să fim
mai asumați, să ne schimbăm un pic intenția din care dezvoltăm
programe în cadrul organizației.“
LAURA PREDOI: „Sunt două direcții majore: prima ar fi să
înțelegem că și noi, HR-ul, suntem oameni și nu trebuie să fim
primii, nu trebuie să fim cei care dictăm totul, nu totul trebuie
să vină de la HR, chiar dacă așteptările managementului sunt ca
HR-ul să preia cuvântul și tot ce înseamnă inițiativă de wellbeing.
Consider în continuare că numai munca în echipă (n.r. - o a doua
direcție) poate să aibă un rezultat bun. Cred că, dacă ne uităm în
piață, sunt foarte mulți furnizori de servicii de wellbeing, multe
studii care ne spun că nu trebuie să ne încredem doar în noi.
Noi, ca populație, avem tendința de a spune că noi suntem cei
mai buni, avem cele mai bune idei, suntem îndrăgostiți de ideile
noastre și nu vrem să le dăm drumul, dar, lucrând în echipă. Cu
toată informația pe care o avem, cu implicarea colegilor noștri
încă de la început, dându-le posibilitatea să decidă, să fie, să
participe în astfel de organizări de evenimente, putem duce la un
nivel superior performanțele, rezultatele pe care le vom obține.“
ANDREEA FASUI: „Ce înseamnă wellbeingul, de fapt?
Dacă ne gândim la traducerea termenului, este o stare de bine.
Dar, ca psiholog, îmi pun o întrebare: nu cumva această stare se
formează încă de timpuriu, de când suntem noi micuți? Ca HR,
mă gândesc cam ce am putea noi să facem, ce este în puterea
și responsabilitatea noastră să facem pe zona de stare de bine a
oamenilor. Desigur, putem să creăm niște programe, eu, una,
sunt pro aceste programe. În organizația în care lucrez am
implementat deja astfel de programe, dar, în același timp, mă
gândesc că acestea au rol de suport, de cadru. Un cadru din care
fiecare își ia cam ce poate și ce vrea, și de acolo se dezvoltă. Dacă
ar fi să mă gândesc la ce avem noi nevoie, ca specialiști în Resurse
Umane, cred că prima nevoie este să ne punem întrebarea: «Cât
este în responsabilitatea noastră?», apoi: «Ce putem să facem și ce
așteptări să avem?» și să ne dăm toată silința în ceea ce facem.“
NR. 74 I IUNIE 2023 57
HR EVENT
Vizita elevilor de la Liceul „Tudor Vianu“ din București în studiourile ProTV.
JOBLANDIA –
S
untem mereu întrebați ce vrem să ne facem când
vom fi mari, dar nimeni nu ne arată ce fac cei
mari.“
„Vreau să văd oameni fericiți că merg la serviciu,
nu doar pe cei care se plâng că merg la «scârbici».“
Aceste fraze sunt rostite foarte des de membrii
generațiilor Z și Alfa, ca reacție la incertitudinea,
lipsa de ghidare și ritmul năucitor al schimbărilor de
tot felul din momente-cheie ale vieții lor. Platforma
Joblandia.ro a luat naștere în think tank-ul asociației
profesionale HR Club și a venit ca răspuns la date
îngrijorătoare legate de elevi, studenți și tineri pro-
fesioniști din România:
▶ 22,4% dintre tinerii între 16 și 24 de ani nu
frecventează nicio școală și nu au un loc de muncă.
▶ Cel mult 50% dintre studenții care încep o fa-
cultate finalizează studiile.
▶ Șomajul în rândul tinerilor este mai ridicat față
de nivelul național.
▶ La început de drum profesional, gradul de con-
stanță și reziliență al tinerilor este scăzut.
„În HR Club, viziunea noastră este aceea că sun-
tem creatori de viitor. Dacă prezentul este repre-
zentat de datele de mai sus, am înțeles cât este de
urgent să acționăm. Astfel, la finalul anului 2022,
echipa HR Club a imaginat proiectul Joblandia cu
trei paliere: Săptămâna Joblandia – o variantă activă
pentru Săptămâna Școala Altfel –, facilitarea de vizite
ale liceenilor în companii, Experiența Joblandia –
crearea de oportunități de mentorat și practică pentru
58 NR. 74 I IUNIE 2023
Foto credit: Prof. Octavia Gavrilă
studenți, astfel încât studiul în facultate să capete sens
și ei să aibă mai multe șanse de a-și finaliza studiile,
și Spațiul Virtual Joblandia – un spațiu digital în care
liceenii, studenții și tinerii profesioniști să găsească
resurse actuale și de folos pentru carieră“, descrie
Dana Cavaleru, Director Executiv HR Club, începu-
turile proiectului Joblandia.
Un cunoscut proverb african spune că „dacă vrem
să ajungem undeva repede, să mergem singuri, dar
dacă vrem să ajungem departe, să mergem împreună“.
Primul partener de încredere al proiectului Joblandia
a fost Banca Comercială Română. Andreea Voinea,
CHRO BCR, remarcă faptul că banca pe care o
reprezintă „a contribuit cu resurse financiare, de
strategie și de creație la arhitectura acestei soluții de
inovație în educație“. De ce? Foarte simplu: „BCR
crede în proiectele care aduc oamenii, și mai ales
comunitățile, împreună; în proiectele care îi ajută
pe tineri să aibă încredere în viitor, prin îndrumare
și prin experiențe relevante. Joblandia integrează
printr-o platformă inovatoare două comunități foarte
importante pentru noi: Gen Z și comunitatea de bu-
siness. Pentru noi, Joblandia este o inițiativă care se
înscrie în strategia băncii noastre de a se adresa ge-
nerațiilor tinere și de a educa financiar România“,
completează Andreea Voinea.
În scurt timp, proiectului Joblandia i s-au alăturat
alți parteneri de nădejde: OMV Petrom și Kaufland
– cu toții preocupați de sprijinirea viitoarei forțe de
muncă. Conștiente că liceenii și tinerii studenți de
HR EVENT
azi le sunt angajații și colegii de mâine, toate aceste
mari companii sprijină proiectul Joblandia finan-
ciar, cu informații și resurse precum și prin oferirea
de vizite în diferite orașe de pe teritoriul României.
În luna ianuarie a anului curent, se creionaseră
deja platforma Joblandia, modul în care liceele vor
putea programa vizite și cel în care companiile vor
putea intra în legătură directă cu profesorii.
Unul dintre suporterii proiectului încă de la în-
ceputuri a fost Ministerul Educației, care a infor-
mat inspectoratele chiar de la lansarea Joblandia în
legătură cu această oportunitate pentru învățare în
afara clasei. În toate mediile de muncă, de educație
formală sau informală, se discută despre nevoia de
orientare profesională ca parte integrantă a procesului
educațional din România. Joblandia oferă cadrelor di-
dactice interesate în a extinde orizontul elevilor lor o
oportunitate de învățare altfel, interactivă, angajan-
tă și cu impact.
La mai puțin de trei luni de la conturarea ideii
inițiale, platforma Joblandia este o realitate: aproxi-
mativ 40 de companii au conturi în platformă și
au planificat vizite pentru liceeni. Peste 60 de licee
au intrat în contact cu echipa Joblandia pentru a
planifica vizite, multe dintre acestea având deja loc
până la momentul scrierii acestor rânduri. Echipa
Joblandia estimează că până la finalul programului
Săptămâna Școala Altfel, aproximativ 2.000 de elevi
vor fi participat la vizite în companii.
Octavia Popescu Gavrilă, profesoară de limba germa-
nă la Colegiul Național de Informatică „Tudor Vianu“,
descrie vizitele în cadrul proiectului Joblandia ca pe
„un parteneriat educațional în adevăratul sens al
cuvântului“. Doamna profesoară spune: „Într-o lume
în care suntem înconjurați de «teorie», proiectul
Joblandia vine în sprijinul elevilor cu partea de «prac-
tică». Elevii au ocazia să vadă direct și să experimen-
teze preț de câteva ore ce înseamnă să lucrezi în di-
verse industrii, descoperindu-și astfel interesele și, de
ce nu, poate un job la care să țintească și la care poa-
te nu s-ar fi gândit până la momentul vizitei!“.
Elevii numeroaselor licee care au solicitat vizite
în cadrul programului Joblandia au programat și au
efectuat vizite în companii de renume precum BCR,
BNR, KPMG, ProTv, Capgemini sau OMV Petrom.
Alături de Avon România, Joblandia a organizat la
începutul lunii mai și un workshop online denumit
60 NR. 74 I IUNIE 2023
Școala de Influenceri, la care au participat aproxi-
mativ 60 de tineri. Ei au aflat de la specialiști ce
înseamnă crearea de conținut, care sunt secretele
acestei noi meserii și la ce provocări se pot aștepta.
Proiectul Joblandia se află acum într-un punct
de evaluare și de creștere. Echipa privește în urmă
într-un exercițiu de reflecție și învățare cu speranța
că în anul școlar viitor peste 5.000 de liceeni vor
avea ocazia să participe la cât mai multe vizite în
companii, creându-și astfel idei realiste atât despre
tipul de cariere pe care le doresc, cât și despre cele pe
care nu le doresc. În același timp, la finalul lunii mai,
echipa Joblandia demarează planificarea Experienței
Joblandia prin evenimente care să pună la aceeași
masă studenții și mentorii, astfel încât să poată deci-
de împreună ce le este folositor pe mai departe.
În luna septembrie 2023, Joblandia demarează a
doua etapă, continuând să faciliteze vizite în compa-
nii și adăugând opțiuni de orientare profesiona-
lă pentru studenți. Echipa Joblandia speră să aibă
alături cât mai multe cadre didactice fără de care
acest proiect nu s-ar putea desfășura. Accesarea de
vizite în proiectul Joblandia este deosebit de simplă:
profesorii aleg împreună cu elevii companiile din zona
lor care prezintă interes, accesând platforma Joblandia
și notifică atât compania, cât și echipa Joblandia
prin selectarea opțiunii „Vreau să programez o vi-
zită“. Ei sunt apoi contactați de compania la care
doresc să meargă împreună cu elevii și sunt stabili-
te toate detaliile vizitei.
„Suntem onorați să oferim cadrelor didactice
care ajută elevii la efectuarea vizitelor în companii
diplome prin care să atestăm contribuția lor la orien-
tarea profesională a elevilor. Și sperăm ca ele să facă
diferența în profilul acestor profesori. Pasiunea și de-
dicarea profesorilor este cheia pentru crearea unui
viitor mai bun în școală, iar noi, profesioniștii în HR,
le suntem alături cu toate resursele noastre“, conclu-
zionează Dana Cavaleru.
Platforma Joblandia este deschisă tuturor anga-
jatorilor care doresc să fie creatori de viitor alături de
HR Club. Sperăm ca din ce în ce mai multe compa-
nii să se alăture acestui demers, astfel încât să oferim
tinerilor o orientare profesională interesantă și folo-
sitoare. Pentru detalii și sprijin, contactați echipa
Joblandia la office@joblandia.ro.
62. MAI MULTE JOBURI PENTRU UN TRAI MAI BUN?
HR TRENDS

MAI MULTE JOBURI PENTRU UN TRAI MAI BUN?

Al doilea job este o variant` dup` care mul]i români se uit`,
fie din cauza presiunilor financiare, fie din dorin]a de a pune
\n practic` un hobby. Sunt joburi pe care le pot face doar
\n weekend sau sezonier [i reprezint` o completare a veniturilor.
de MARILENA ISPAS

T
raiul devine din ce în ce mai scump, cheltuielile
sunt mai mari pe zi ce trece și românii vor mai mult
pentru a avea un trai decent. Renunță la timpul
lor liber în favoarea banilor care, de multe ori, sunt atât
de necesari. De asemenea, sunt oameni care aleg un al
doilea job pentru a-și dezvolta noi abilități, pentru a-și
lărgi cercul de cunoștințe și a găsi noi oportunități. Sau
pur și simplu testează un nou domeniu, de care nu sunt
convinși că li se potrivește, înainte de a face o schimbare
în carieră.
44,5% dintre românii care au participat recent la
un studiu eJobs spun că au nevoie să-și suplimenteze
veniturile lunare, motiv pentru care au un al doilea job.
Dintre aceștia, 29,5% lucrează, concomitent, în două
părți, de luni până vineri, 11,2% au un job full time de
luni până vineri și unul part time în weekend, 11,6%
adaugă, ocazional, proiecte extra, atunci când au nevoie
de bani în plus, iar 3,8% lucrează doar part time, însă în
mai multe locuri.
Rezultatele sondajului mai arată că aproape 6 din 10
respondenți nu câștigă, de la jobul principal, suficient
încât să-și acopere cheltuielile lunare. Alte motive invo-
cate sunt fie faptul că au nevoie să strângă bani pentru
o achiziție importantă în perioada următoare, fie că ar
vrea să schimbe domeniul și încearcă să lucreze în altă
industrie pentru a vedea ce li se potrivește mai bine ori
că sunt la început de carieră, au mult timp liber și vor
să-l folosească pentru a câștiga mai mult. Cumva, dacă
ar fi să le așezăm sub o umbrelă mai mare, aproape toate
răspunsurile indică aceeași direcție – câștiguri financiare
mai mari.
Întrebați cât de mult câștigă în plus cu ajutorul celui
de-al doilea job, 38,7% au menționat un interval cuprins
între 20% și 30% față de salariul de la locul de muncă

62 NR. 74 I IUNIE 2023


principal, 18,8% își suplimentează veniturile cu 30%-
40%, 14,9% cu 40%-50%, iar 9,9% cu peste 50%. Pentru
13,4%, al doilea job aduce o dublare a salariului, în timp
ce 4,3% spun chiar că jobul part time sau de weekend este
mai bine plătit decât cel principal.
Interesant este și faptul că mai mult de jumătate
dintre respondenți (56,8%) spun că al doilea job este
într-un domeniu complet diferit de cel al primului, dar
și că o proporție impresionantă de 73% a declarat că
ei se simt capabili să lucreze în două locuri pe termen
lung. 9,6% ar putea face acest lucru cel mult 6 luni, iar
17,4% o văd ca pe o concesie pe care ar fi dispuși să o facă
maximum un an. Principalele dezavantaje pe care le văd
cei care au participat la studiu sunt că nu pot performa
la ambele joburi așa cum ar trebui și, pe de altă parte,
nu mai au timp pentru viața personală, dar și că se simt
epuizați și se tem că sănătatea le va fi afectată.
HR TRENDS
46,8% dintre cei care au două joburi ar renunța la unul
dintre ele dacă ar ajunge, într-una din părți, la un salariu
care să acopere cheltuielile lunare pe care le au. 12,1%
ar face acest lucru dacă nu ar reuși să mai mențină un
echilibru între viața personală și cea profesională și tot
atâția ar rămâne cu un singur job dacă s-ar simți epuizați
din punct de vedere fizic și emoțional. 7,4% au deja planul
făcut și vor renunța imediat ce vor strânge banii necesari
pentru o achiziție importantă pe care o au programată.
La fel de mulți sunt conștienți că, dacă nu ar putea lucra
de acasă, le-ar fi imposibil să aibă două joburi, în timp
ce 21,1% spun că nu există niciun motiv care i-ar putea
face să rămână doar cu un singur job. Pe lângă cei care
deja au două sau mai multe joburi, la sondaj au participat
și angajați cu un loc de muncă, dar care recunosc că se
gândesc să-l ia și pe al doilea. 40,8% spun că vor aplica,
în perioada următoare, și pentru al doilea job, în timp
NR. 74 I IUNIE 2023 63
 HR TRENDS
ce 34% recunosc că ar avea nevoie de o suplimentare a
veniturilor, însă nu știu dacă ar putea face față volumului
crescut de muncă. 25,2% au răspuns că nu intenționează
să facă vreo schimbare din acest punct de vedere.
Sondajul a fost realizat în perioada aprilie-mai 2023,
pe un eșantion de 1.350 de respondenți. 66,6% dintre
aceștia ocupă, în prezent, poziția de salariat fără funcție de
conducere. 31,6% au între 36 și 45 de ani, 32,8% între 26 și
35 de ani, 23,6% între 46 și 55 de ani, 6,1% între 19 și 25 de
ani, 5,7% peste 56 de ani și 0,2% mai puțin de 18 ani.
CUM SĂ „JONGLEZI“ CU MAI MULTE
SLUJBE ÎN ACELAȘI TIMP
În primul rând, trebuie să fii transparent cu toți
angajatorii. Apoi, trebuie să fii convins tu, ca angajat,
că ai timp suficient pentru a-ți îndeplini sarcinile de
serviciu, să fii convins de capacitatea de concentrare
pentru volumul de muncă și programul stabilit de comun
acord cu angajatorii.
De asemenea, este nevoie de un calcul bine făcut să fii
sigur că cele două joburi part-time, dacă ai ales varianta
aceasta, îți oferă mai mult din punct de vedere financiar
decât unul full-time, pentru că altfel nu merită efortul.
Totodată, trebuie să fii atent/ă la distanțele dintre sedii,
să nu pierzi mult timp în trafic, asta dacă trebuie să te
deplasezi fizic la birou. Dacă ai ales varianta remote, nu
trebuie să-ți mai faci probleme decât pentru „traficul“ de
internet.
În același timp, una dintre cele mai mari provocări este
gestionarea timpului. Când ai mai multe slujbe, trebuie să
îți planifici bine activitățile și să îți stabilești prioritățile.
Trebuie să fii flexibil/ă și să te adaptezi la cerințele fiecă-
rui angajator sau client. De asemenea, trebuie să ții cont de
termenele-limită și de calitatea muncii tale.
O altă provocare este echilibrarea vieții personale
cu cea profesională. Când ai mai multe slujbe, riști să te
neglijezi pe tine și pe cei dragi. Trebuie să îți rezervi timp
pentru odihnă, relaxare și distracție. Este musai să îți
menții sănătatea fizică și pe cea mintală. Și, nu în ultimul
rând, este de dorit să îți păstrezi motivația și entuziasmul.
Atunci când „jonglezi“ cu două sau mai multe slujbe,
poți cădea în câteva capcane. Una dintre cele mai mari
este supraîncărcarea. Când ai mai multe slujbe, poți
cădea în capcana de a accepta prea multe sarcini sau
proiecte, fără să ții cont de capacitatea ta reală. Acest
lucru poate duce la stres, epuizare și burnout. Poți ajunge
să faci totul pe repede înainte, fără să te concentrezi pe
calitate sau pe satisfacția ta. O altă capcană este conflictul
de interese. Când ai mai multe slujbe, poți intra în
situația de a lucra pentru concurenți sau pentru clienți
care au cerințe contradictorii. Acest lucru poate afecta
reputația ta profesională și relația ta cu angajatorii sau
clienții. Trebuie să fii transparent/ă și loial/ă față de toți
64 NR. 74 I IUNIE 2023
cei cu care colaborezi și să respecți clauzele contractuale.
Așadar, dacă vrei să jonglezi cu mai multe slujbe în
același timp, iată câteva sfaturi care te pot ajuta:
▶ Alege-ți joburile în funcție de pasiunile, abilitățile
și obiectivele tale. Nu te lăsa tentat/ă de bani sau de
oportunități care nu ți se potrivesc.
▶ Organizează-ți bine timpul și spațiul de lucru.
Folosește un calendar, o agendă sau o aplicație care să
te ajute să îți planifici activitățile și să îți amintești de
termenele-limită.
▶ Comunică eficient cu angajatorii sau clienții tăi.
Informează-i despre disponibilitatea ta, despre progresul
muncii tale și despre eventualele probleme sau întârzieri.
▶ Stabilește-ți limite clare între joburile tale și viața
ta personală. Nu lăsa munca să îți invadeze timpul liber
sau spațiul intim. Nu te lăsa distras/ă de apeluri, mesaje
sau e-mailuri care nu sunt urgente.
▶ Ai grijă de tine și de cei dragi. Odihnește-te su-
ficient, alimentează-te sănătos, fă mișcare regulat și re-
laxează-te prin activități care îți fac plăcere. Menține-ți
relațiile sociale și familiale și cere ajutor când ai nevoie.
CE SPUNE LEGISLAȚIA?
Potrivit Codului Muncii, orice salariat are dreptul de
a munci la angajatori diferiți sau la același angajator, în
baza unor contracte individuale de muncă, beneficiind
de salariul corespunzător pentru fiecare dintre acestea.
Fac excepție situațiile în care prin lege sunt prevăzute
incompatibilități pentru cumulul unor funcții.
Astfel, regula generală dă dreptul oricărui salariat
să dețină două sau mai multe contracte individuale
de muncă, dar există situații în care nu este posibil
cumulul anumitor funcții. Este cazul profesiilor liberale
și al sectoarelor publice de activitate.
În ceea ce privește durata contractelor individuale
de muncă, acestea pot fi încheiate atât pe perioadă de-
terminată, cât și pe perioadă nedeterminată, la același
angajator sau la angajatori diferiți. Contractele pot fi cu
normă întreagă sau cu normă parțială.
Legislația nu interzice în mod explicit unui salariat
să aibă două contracte de muncă full time la același
angajator, respectiv contracte cu normă întreagă de 8 ore/
zi și de 40 de ore/săptămână (durata normală a timpului
de lucru), însă, în conformitate cu prevederile art. 114
din Codul Muncii, durata maximă legală a timpului de
muncă nu poate să depășească 48 de ore pe săptămână
(inclusiv orele suplimentare), regulă de la care există,
totuși, anumite excepții. Drept urmare, în registrul
general de evidență a salariaților, gestionat de Inspecția
Muncii, nu pot fi înregistrate, pentru un salariat, două
contracte individuale de muncă cu normă întreagă la
același angajator, decât sub condiția înregistrării celui de
al doilea atunci când primul contract este suspendat.