CONTRACTAREA N CONSTRUCII Rezumat Acest capitol prezint principalele tipuri de aranjamente contractuale utilizate pe plan mondial n construcii: contractele

tradiionale, contractele tip cost rambursabil, contractele de management i alte forme de aranjamente contractuale, cum ar fi parteneriatul, ofertarea n dou faze, contractele n serie i contractele "la cheie". De asemenea, pe baza unei comparaii a principalelor tipuri de aranjamente contractuale sunt sugerate o serie de recomandri pentru alegerea tipului de contract adecvat proiectului de construcii ce urmeaz a fi realizat. n final, sunt prezentate rezultatele unui studiu privind cele mai importante 10 aspecte referitoare la succesul contractrii n construcii. Cuprins 1. Introducere 2. Tipuri de contracte 2.1. Contracte tradiionale 2.2. Contracte tip cost rambursabil 2.3. Alte forme de aranjamente contractuale 2.4. Contracte de management 3. Selecia unui tip de contract 4. Recomandri pentru succesul contractrii n construcii 1. Introducere Contractul este actul juridic ncheiat prin acordul de voin ntre entitatea achizitoare (investitor) i contractantul (ofertantul) care va realiza proiectul de construcii. Pentru investiiile publice, forma de contract este, de regul, cea din condiiile de contractare, transmise contractanilor de ctre entitatea achizitoare prin documentele licitaiei. n unele cazuri, pn la ncheierea contractului acesta poate trece prin urmtoarele faze: forma de contract propus de entitatea achizitoare i care face parte din documentele licitaiei; forma de contract acceptat de contractant i care nsoete oferta; forma final de contract definitivat i semnat de pri dup adjudecare i negociere. Contractul este compus din formularul de contract, din condiii generale, suplimentare i speciale de contractare i celelalte documente precizate n formularul de contract. Condiiile generale de contractare sunt reprezentate de documentul care pune la dispoziia prilor contractuale principiile generale aplicabile pentru contractarea n construcii. n toate cazurile, ele devin parte integrant a unui contract de executare a lucrrilor de construcii. Condiiile suplimentare de contractare sunt cuprinse n documentul complementar condiiilor generale de contractare, prin care se fixeaz clauze specifice contractelor ncheiate de o anumit entitate achizitoare. Condiiile speciale de contractare sunt reprezentate de documentul care completeaz sau, eventual, modific condiiile generale i suplimentare de contractare, aplicabile unui anumit contractant.

n mod tradiional, clienii apeleaz la arhiteci sau ingineri pentru proiectarea i supervizarea executrii construciilor. n ultimii ani ns, pe plan mondial, pentru proiectele de dimensiuni mari cum ar fi centralele electrice, aeroporturile, rafinriile de petrol i alte obiective complexe similare, aceast metod s-a dovedit relativ ineficace. Cauzele care au condus la aceast situaie sunt urmtoarele: Competena insuficient a proiectantului n managementul numeroilor contractani cu un grad nalt de specializare i complexitate tehnologic implicai n acest gen de proiecte; Incapacitatea clientului de a-i defini n mod adecvat cerinele nc de la iniierea proiectului. Ca urmare, s-a ncercat utilizarea unor aranjamente contractuale diverse pentru rezolvarea acestei situaii, incluznd contractele tip cost rambursabil, contractele la cheie, ofertarea n dou faze, contractele n serie i, n ultima vreme, contractele de management sau de proiectare i management. n cazul n care clientul i asum rolul de manager al proiectului, acesta va crea, n cele mai multe cazuri, o entitate organizatoric separat care va fi responsabil pentru proiectarea i construirea obiectivului. Managerul proiectului va ncheia contracte pentru proiectare i construcie cu firme specializate. Dac clientul nu are suficient competen pentru realizarea acestor aranjamente contractuale se apeleaz la firme sau specialiti independeni care se vor ocupa de managementul proiectului n numele clientului. Aceast tendin care se manifest n ramura construciilor are impact asupra aranjamentelor contractuale utilizate pentru anumite tipuri de proiecte. Caracteristicile fiecrui tip de contract sunt prezentate n cele ce urmeaz. 2. Tipuri de contracte Principalele tipuri de contracte utilizate n construcii pot fi grupate n patru categorii. n ordinea cronologic a apariie lor, acestea sunt: Contracte tradiionale

Contracte tip cost rambursabil Alte forme de aranjamente contractuale Contracte de management
2.1. Contracte tradiionale Clienii sau managerii lor de proiect angajeaz arhiteci pentru pregtirea proiectului tehnic, selectarea contractanilor i supervizarea lucrrilor de construcii. Principalele forme de contracte tradiionale sunt: a) Contractul tip pre total b) Contractul tip pre pe cantiti de lucrri c) Contractul tip pre unitar

a) Contractul tip pre total Contractantul este invitat s-i elaboreze oferta pe baza desenelor de execuie i a Caietului de sarcini pentru proiectul de construcii. Contractantul trebuie s estimeze toate costurile ocazionate de realizarea integral a lucrrilor. De obicei nu se admit

modificri ale preului total oferit ulterior ncheierii contractului, cu excepia situaiilor n care clientul solicit modificri ale proiectului. Preul poate fi divizat pe faze de execuie pentru a facilita plata ealonat a lucrrilor. b) Contractul tip pre pe cantiti de lucrri n unele ri, clienii prefer s furnizeze contractanilor un document tip pentru prezentarea preului - ofert. Acesta este ntocmit pe baza desenelor de execuie i a antemsurtorilor i cuprinde capitolele de lucrri ce trebuie realizate, o scurt descriere a acestora i cantitile aferente. Contractantul trebuie s completeze documentul cu preurile unitare pentru fiecare capitol de lucrare incluznd costurile cu fora de munc, materiale, utilaje, cheltuieli administrative, plata subcontractanilor i profit. Pondernd cantitile de lucrri cu preurile unitare i nsumnd rezultatele se obine preul - ofert. Pe parcursul executrii lucrrilor, cantitile de lucrri efectiv realizate sunt msurate i evaluate la preul stabilit. Lucrrile adiionale necesare vor fi evaluate la un nou pre sau / i inndu-se seama de preurile unitare stabilite pentru lucrri similare. c) Contractul tip pre unitar Multe proiecte sunt att de complexe nct nu permit terminarea proiectrii nainte de organizarea licitaiei pentru adjudecarea lucrrilor de construcii i ncheierea contractului. n aceste condiii, li se cere ofertanilor s prezinte preuri unitare pentru o list de categorii de lucrri tipice proiectului ce urmeaz a fi realizat. Pentru fundamentarea preurilor li se ofer contractanilor desene de execuie preliminare i uneori studii geologice, mpreun cu cantitile aproximative de lucrri. Plata contractantului pentru lucrrile efectiv executate se face pe baza msurrii acestora i evalurii lor la preurile unitare convenite. Pentru categoriile de lucrri care nu au fost incluse n lista furnizat ofertanilor, preurile se renegociaz. 2.2. Contracte tip cost rambursabil Ca i n cazul contractelor standard, clientul apeleaz la arhiteci pentru realizarea proiectului tehnic i supervizarea executrii construciei. Principala caracteristic a acestor contracte este plata unui onorariu, n sum fix sau ca un procent din valoarea costurilor directe, pentru realizarea lucrrilor de ctre contractant. Costurile directe ale lucrrilor vor fi rambursate contractantului pe msura executrii lucrrilor. Acest tip de contract a fost creat pentru a permite realizarea lucrrilor de construcii pe msur ce avanseaz proiectarea obiectivului. Dezavantajul principal al acestui gen de contract const n faptul c antreprenorul poate crete costurile directe ale lucrrilor aproape fr restricii, transfernd n acest fel cea mai mare parte a riscurilor asupra clientului. Principalele forme de contract tip cost rambursabil sunt: a) Contractul cu onorariu n sum fix sau procentual b) Contractul cu cost - int a) Contractul cu onorariu n sum fix sau procentual Contractantul i clientul negociaz un onorariu care s acopere cheltuielile administrative i profitul contractantului. Costurile directe referitoare la plata salariilor, subcontractanilor, achiziionarea materialelor, asigurarea i exploatarea utilajelor sunt pltite de ctre client pe msura executrii lucrrilor. Prin urmare, clientul va plti n final costurile directe la care se adaug onorariul contractantului. Dac onorariul este

calculat ca un procent din costurile directe, atunci riscurile pe care i le asum clientul cresc i mai mult, pentru c onorariul va crete pe msura creterii costurilor directe. b) Contractul cu cost - int Pentru a nltura dezavantajele contractului cu onorariu clasic, clienii au cutat s gseasc o modalitate prin care s sporeasc responsabilitatea contractantului cu privire la costurile proiectului. Soluia const n stabilirea unei corelaii ntre onorariul pltit contractantului i un cost - int stabilit de comun acord, pe baza unui set de desene de execuie i specificaii tehnice. Onorariul pltit se stabilete diminund sau mrind suma stabilit iniial cu un procent din depirea sau economia realizate, calculate prin diferena dintre costul efectiv i costul - int al lucrrilor. Se ine seama i de modificrile solicitate de client pe parcursul executrii lucrrilor. 2.3. Alte forme de aranjamente contractuale n aceast categorie includem: a) Parteneriatul b) Contractele tip Construcie, Proprietate, Operare, Transfer c) Ofertarea n dou faze d) Contractele n serie e) Contractele "la cheie" f) Contractul global g) Contracte separate h) Realizarea proiectului cu mijloace proprii i) Subcontractul a) Parteneriatul Parteneriatul const n selectarea de ctre client a unui anumit contractant, negocierea unui pre pentru lucrarea ce urmeaz a fi realizat i stabilirea de comun acord a programului de execuie i a termenilor i condiiilor contractului. Obiectivul principal este generarea unei cooperri reciproc avantajoase ntre contractant i client. Contractantul este ncurajat s discute cu clientul n mod deschis toate aspectele care ridic probleme n realizarea proiectului. Antreprenorul - partener poate s fie angajat prin organizarea unei licitaii, prin negocieri sau pe baza unei relaii tradiionale. Ultima soluie este, de regul, preferat. Dup selectarea contractantului se vor negocia termenii i condiiile contractuale, stabilindu-se obiective comune. Avantajele parteneriatului constau n reducerea costurilor, a duratei de execuie, n mbuntirea calitii lucrrilor i n diminuarea surselor de conflict. Pentru utilizarea cu succes a parteneriatului clientul trebuie s aib experien i competen n proiectare i construcii pentru a putea avea un dialog util cu contractantul. b) Contractele tip Construcie, Proprietate, Operare, Transfer Aranjamentele contractuale de tip Construcie, Proprietate, Operare, Transfer (CPOT), Construcie, Operare, Transfer (COT), Construcie, Proprietate, Operare (CPO) etc. sunt tot mai utilizate n realizarea proiectelor majore de infrastructur, care erau finanate n mod tradiional din surse guvernamentale. n cadrul acestor contracte, ntreprinztorul (de regul un mare contractant sau un trust de contractani) este responsabil cu stabilirea relaiilor contractuale i funcionale ntre numeroasele pari implicate (figura 1), strngerea fondurilor necesare pentru construcie, exploatarea facilitii i n final transferul proprietii ctre

guvernul local dup o perioad suficient de mare pentru plata mprumuturilor i a dobnzilor i obinerea unui profit. Proiecte cum ar fi centralele electrice, staiile de desalinizare a apei, autostrzile sau chiar uniti industriale de mari dimensiuni constituie exemple tipice de obiective pentru a cror realizare se utilizeaz acest tip de contracte. Folosirea contractelor tip Construcie, Proprietate, Operare, Transfer i a formelor derivate este cel mai frecvent ntlnit n rile care ntmpin probleme n strngerea de fonduri la nivel naional pentru realizarea proiectelor de mare anvergur i care apeleaz la firme puternice, multinaionale pentru a avea acces la surse de finanare strine. De asemenea, aceast metod se utilizeaz din ce n ce mai mult n rile industrializate n care guvernele nu doresc s finaneze dezvoltarea infrastructurii prin sporirea impozitelor. c) Ofertarea n dou faze Pentru proiectele complexe i de mari dimensiuni, ofertarea n dou faze poate permite mbuntirea controlului asupra costurilor i sporirea disciplinei. Prima faz const n formularea unei cereri de ofert adresat unui grup restrns de firme, cu o experien recunoscut n domeniu. n prealabil, se poart discuii ntre client i aceste firme referitoare la tipul, amploarea lucrrilor i capacitatea firmelor respective de a le realiza. Fiecare contractant trimite oferte cu un pre estimativ. Dup selecia contractantului, n a doua faz, i se cere acestuia s colaboreze cu proiectantul oferind consultan n cea ce privete metodele de construcie, echipamentul necesar, atribuirea pachetelor de activiti pe subcontractani, prioritile, programul de execuie i aprovizionare cu materiale, etc. Se calculeaz apoi preul pe care clientul urmeaz s-l plteasc i pe aceast baz se ncheie contractul. d) Contracte n serie n cazul n care clientul dorete s realizeze mai multe proiecte similare, de exemplu coli, se poate selecta un contractant n urma unei licitaii, iar preul ofertei ctigtoare poate constitui baza ncheierii unor contracte ulterioare cu acelai contractant pentru realizarea proiectelor similare viitoare. Desigur, la ncheierea noilor contracte se va ine seama de inflaie i ali factori obiectivi (de exemplu, diferenele provenind din realizarea fundaiei pe soluri cu caracteristici diferite). Aceast metod ncurajeaz stabilirea unei relaii ntre pri bazat pe ncredere.

Guvern

Contract de concesiune

Acord suplimentar de mprumut

Instituie financiar guvernamental

Companii de asigurri

Contracte de asigurare

Bnci Firme de construcii Contracte de antrepriz CONSORIU DE CONTRACTANI Acorduri de mprumut

Organisme de credit internaionale

Furnizor de combustibil

Contrat de furnizare a combustibilului

Contract de furnizare a echipamentului

Furnizor de echipament

Acionari

nelegeri cu acionarii

Exploatarea i ntreinerea obiectivului

Operator

Figura 1.

Prile implicate i structura contractual pentru un contract tip Construcie, Proprietate, Operare, Transfer (Sursa: A. Vassileva, D. Curteanu, Built Operate Transfer Projects and Their Potential Use in Central and Eastern Europe, comunicare tiinific, Timioara, 1997) e) Contracte tip proiectare i construcie (Contracte la cheie) Contractele la cheie se ntocmesc n faza de proiectare a viitorului obiectiv. Dup alegerea prin licitaie a contractantului, acesta va trebui s realizeze proiectul tehnic, construcia obiectivului i, n unele cazuri, exploatarea pn la atingerea parametrilor proiectai i ntreinerea acestuia. f) Contractul global

Contractul global1 se ncheie ntre entitatea achizitoare, pe de o parte, i contractant (antreprenor general) i furnizorul general, pe de alt parte, acetia din urm asumndu-i rspunderea realizrii n ansamblu a proiectului, avnd dreptul s ncheie contracte de subantrepriz (subcontracte) cu contractani sau furnizori de specialitate. Acelai contract global se poate ncheia ntre entitatea achizitoare att cu contractantul ct i cu furnizorul general, n care caz ntre acetia din urm intervine un contract de asociere care delimiteaz rspunderile prilor. g) Contracte separate Contractele separate2 se ncheie ntre entitatea achizitoare i mai muli contractani i furnizori, cte un contract cu fiecare dintre acetia, n cazul n care entitatea achizitoare are capacitatea tehnic i organizatoric de a ndeplini funciile de furnizor i contractant general. n acest caz rspunderea general pentru realizarea proiectului revine entitii achizitoare, contractanii i furnizorii rspunznd strict pentru lucrrile, livrrile i serviciile contractate separat. h) Realizarea proiectului cu mijloace proprii Unii clieni, cum ar autoritile publice, firme din ramuri de interes strategic, unele firme de mari dimensiuni, au capacitatea de a realiza construciile de care au nevoie cu fore proprii. n acest caz nu este necesar ncheierea unui contract. Se poate recurge ns la executarea unor lucrri cu subantreprenori. i) Subcontractul Subcontractele se ncheie ntre contractani (antreprenori generali) i/sau furnizorii generali, pe de o parte, i contractanii (antreprenorii) i furnizorii de specialitate, pe de alt parte, pentru realizarea diverselor pri din proiect. 2.4. Contracte de management Contractele de management au aprut ca rspuns la cerinele recente din cadrul ramurii construciilor, referitoare la creterea nivelului de competen i atenie n planificarea i controlul proiectelor, ncepnd de la studiul de fezabilitate pn la recepia final a lucrrilor. n prezent se utilizeaz trei sisteme: a) Contractul de management al construciei b) Contractul de management c) Contractul de proiectare i management a) Contractul de management al construciei Contractul se ncheie ntre client i contractant (contractani) (Figura 2 a, b). n prealabil, nc de la iniierea proiectului, clientul angajeaz un manager al construciei care l va consilia, va planifica i coordona realizarea obiectivului. Managerul construciei este, de regul, o firm de construcii selectat dintre cele mai prestigioase la nivel naional. Aceasta nu va realiza n mod direct nici o lucrare de construcii, rolul ei fiind asemntor cu cel al proiectantului sau consultantului. Domeniile n care l va consilia pe client sunt constructabilitatea proiectului, crearea i atribuirea pachetelor de activiti pe subcontractani, ncheierea contractelor de
HG592/1993 Hotrre pentru aprobarea Regulamentului privind procedurile de organizare a licitaiilor, prezentarea ofertelor i adjudecarea investiiilor publice 2 idem 1
1

aprovizionare, conducerea licitaiei i realizarea construciei. n schimbul serviciilor sale managerul construciei va primi un onorariu. Client Managerul construciei

Proiectant Contractani ai lucrrilor (a) Contractual Client Manager proiect Proiectant

Managerul construciei Contractani ai lucrrilor

(b) Organizaional

Figura 2. Contractul de management al construciei (Sursa: F. Harris, R. Mc Caffer, Modern Construction Management, Blackwell Science Ltd., 1995) b) Contractul de management Muli clieni consider c riscul utilizrii mai multor contractani, implicat de utilizarea contractului de management al construciei, este prea mare. Ca urmare, a aprut tendina de angaja un singur contractant care s conduc realizarea construciei prin subcontractarea lucrrilor. n aceast situaie, dei atribuiile contractantului general sunt similare cu cele ale managerului construciei, riscurile pe care i le asum acesta sunt mai mari, ntruct - dei nu particip direct la realizarea lucrrilor - are rspunderea executrii acesteia n termenele, de calitatea i cu costurile stabilite. Aranjamentele contractuale i organizaionale pentru acest gen de contract sunt prezentate n figura 3 a, b.

Client Contractant general (Manager) Subcontractani Client

Proiectant

(a)Contractual

Manager proiect Proiectant Contractant general (Manager)

Subcontractani (b) Organizaional Figura 3. Contractul de management (Sursa: F. Harris, R. Mc Caffer, Modern Construction Management, Blackwell Science Ltd., 1995) c) Contractul de proiectare i management Clientul realizeaz cu fore proprii sau printr-o firm independent de proiectare desenele iniiale de ansamblu ale obiectivului i, pe baza acestora, se solicit oferte. Contractantul care ofer cel mai redus cost pentru proiectarea i execuia obiectivului este preferat, dar se ine seama i de reputaia, calitatea serviciilor i onorariul solicitat pentru managementul proiectului. Contractantul ctigtor va organiza licitaii i va alege att proiectantul ct i subcontractanii prin intermediul crora va realiza construcia. El nu va realiza nici o lucrare de construcii n mod direct. Acest tip de contract constituie o dezvoltare logic a contractului de management, incluznd i activitile de proiectare. Aranjamentele contractuale i organizaionale n acest caz sunt prezentate n figura 4 a, b.

Client Proiectant de ansamblu Contractant proiectare i management Proiectant (a)Contractual Client Subcontractani

Manager proiect Proiectant de ansamblu Contractant proiectare i management

Proiectant (b) Organizaional

Subcontractani

Figura 4. Contractul de proiectare i management (Sursa: F. Harris, R. Mc Caffer, Modern Construction Management, Blackwell Science Ltd., 1995) 3. Selecia unui tip de contract Selecia tipului de contract care va fi utilizat pentru realizarea construciei trebuie s in seama de caracteristicile proiectului i de particularitile organizaiei client. Aceasta constituie un element esenial pentru realizarea cu succes a proiectului i de aceea trebuie s i se acorde o mare atenie i s fie realizat ct mai curnd posibil dup iniierea proiectului. Este necesar s se compare caracteristicile proiectului cu caracteristicile fiecrui tip de contract. n acest scop prezentm n tabelul de mai jos o comparaie a caracteristicilor principalelor tipuri de contracte:

Caracteristica Diversitatea responsabilitii Dimensiunea pieei de pe care se testeaz preuri - ofert Definirea precis a cerinelor clientului Rapiditatea nceperii construciei Flexibilitate n realizarea schimbrilor Capacitatea de a contracta i de a realiza treptat construcia Capacitatea de monitorizare a costurilor de ctre client Consultarea constructorului nc din faza de proiectare Influena clientului asupra seleciei subcontractanilor Posibilitatea controlrii calitii de ctre client Existena posibilitii contractantului de a specula fluxul de numerar Stimularea financiar a contractantului pentru conducerea eficace a proiectului Potenial conflictual

Tradiional Moderat Moderat Nu Redus Acceptabil Acceptabil Bun Moderat Limitat Moderat Da Puternic Moderat

La cheie Limitat Limitat Da Rapid Limitat Limitat Slab Bun Nici una Moderat Da Puternic Ridicat

Management Mare Moderat Nu Rapid Acceptabil Acceptabil Bun Moderat Bun Moderat Da Slab Moderat

Managementul construciei Mare Mare Nu Rapid Bun Bun Bun Bun Bun Bun Nu Minim Minim

Semnificaia caracteristicilor principalelor tipuri de contracte este urmtoarea: 1. Diversitatea responsabilitii. Un grad ridicat de dispersie a responsabilitii face s sporeasc puterea decizional i de control a managerului de proiect, dar poate conduce i la un fenomen de diluare a responsabilitii. 2. Dimensiunea pieei de pe care se testeaz preuri - ofert . n cazul n care realizarea ofertelor de ctre contractani necesit costuri mari cu completarea documentaiilor proiectului puse la dispoziie de ctre client, acetia ar putea fi descurajai s participe la licitaie, cu excepia situaiei n care se organizeaz o licitaie public restrns. Acest tip de licitaie ngusteaz piaa de pe care se testeaz preuriofert i poate conduce la obinerea unui pre necompetitiv dac nu se realizeaz naintea licitaiei evaluri preliminare ale contractanilor. 3. Definirea precis a cerinelor clientului . n cazul contractelor la cheie definirea cerinelor clientului trebuie fcut foarte precis nc din stadiul iniial al demarrii proiectului i este necesar ca aceasta s aib un caracter definitiv. Celelalte tipuri de contracte permit definirea treptat a cerinelor clientului, abordare care poate fi util pentru proiecte cu un grad mare de complexitate i risc. 4. Rapiditatea nceperii construciei. Este redus n cazul contractelor tradiionale, pentru c nu se poate ncepe construcia naintea finalizrii proiectrii. Toate celelalte tipuri de contracte asigur posibilitatea realizrii progresive, n paralel, a proiectrii i construciei. 5. Flexibilitate n realizarea schimbrilor. Acest criteriu se refer la uurina cu care clientul poate realiza modificri pe durata realizrii construciei fa de proiectul iniial. n cazul contractelor la cheie flexibilitatea este redus, n timp ce n cazul celorlalte tipuri de contracte aceasta variaz n limite rezonabile. 6. Capacitatea de a contracta i de a realiza treptat construcia . n situaiile n care proiectul prezint elemente importante de risc sau sursele de finanare a realizrii acestuia sunt limitate poate fi util contractarea i realizarea treptat a construciei.

7. Capacitatea de monitorizare a costurilor de ctre client . Toate tipurile de contracte ofer, n grade diferite, posibiliti de monitorizare a costurilor de ctre client. 8. Consultarea constructorului nc din faza de proiectare. Implicarea constructorului n faza de proiectare poate conduce la gsirea unor soluii tehnice mai eficiente pentru c n acest fel se ine seama de interesele constructorului nc de la definirea proiectului. Prin utilizarea contractului la cheie clientul urmrete n mod clar realizarea unei astfel de situaii. 9. Influena clientului asupra seleciei subcontractanilor. Influena clientului n aceast privin este limitat n cazul contractului tradiional i nu este posibil n cazul contractului la cheie. 10. Posibilitatea controlrii calitii de ctre client. Contractele la cheie nu ofer monitorizarea calitii pentru client; dac acesta dorete acest lucru trebuie s angajeze o firm sau un specialist independent. n cazul celorlalte tipuri de contracte, membrii echipei de proiectare, contractantul general sau managerul construciei pot avea responsabiliti de monitorizare a calitii pentru client. 11. Existena posibilitii contractantului de a specula fluxul de numerar . Deoarece realizarea lucrrilor de construcii antreneaz tranzacii financiare importante, contractantul general poate obine beneficii dac reuete s ncaseze ct mai repede fondurile cuvenite i s ntrzie ct mai mult posibil efectuarea plilor. Aceasta procedur poate afecta atitudinea i performanele subcontractanilor. n cazul n care plile ctre subcontractani se afl sub controlul direct al clientului sau al managerului construciei, aceast situaie se poate transforma ntr-un avantaj. 12. Stimularea financiar a contractantului pentru conducerea eficace a proiectului . Contractele la cheie i cele tradiionale ofer o bun stimulare financiar a contractantului pentru performan, n timp ce n cazul contractului de management sau de management al construciei contractantul primete un onorariu care nu este neaprat legat de performanele obinute. 13. Potenialul conflictual. Calitatea, termenele i costurile realizrii construciei pot fi mbuntite printr-o bun colaborare n cadrul echipei de proiect. Tipurile de contracte care recunosc variatele responsabiliti ale prilor implicate n managementul lucrrilor de construcii i care exclud exploatarea vreuneia dintre pri sunt cele care asigur evitarea conflictelor. Avnd n vedere aspectele prezentate se poate observa c nu exist un tip de contract ideal, adecvat oricrei situaii. Fiecrui gen de proiect i corespund anumite caracteristici ale unui tip de contract. Clientul trebuie s decid care sunt caracteristicile principale de care va ine seama n selectarea tipului de contract. Pentru contracararea caracteristicilor considerate secundare, dar defavorabile se pot ncerca adaptri i perfecionri ale tipurilor de contracte prezentate. n acest demers ns trebuie procedat cu cea mai mare atenie pentru a nu compromite caracteristicile de baz ale contractului.

4. Recomandri pentru succesul contractrii n construcii Un studiu ntreprins de profesorii William Badger i Steven Gay de la coala de Construcii Del Webb din cadrul Universitii de Stat din Arizona1 a pus n eviden cele mai importante zece aspecte referitoare la succesul contractrii n construcii. Acestea pot fi sintetizate sub forma a zece recomandri, nsoite de avantajele pe care le implic i soluiile ce trebuiesc adoptate pentru aplicarea lor. 1) Documentarea zilnic a lucrrilor realizate Avantaje: - ajut la evitarea litigiilor i proceselor cu clienii; - este util n estimarea, planificarea i programarea proiectelor viitoare; - creeaz o baz pentru colaborarea onest ntre prile implicate n proiect. Soluii: - ntocmirea de jurnale ale convorbirilor telefonice; - arhivarea faxurilor i a scrisorilor de confirmare; - ntocmirea de minute ale edinelor i discuiilor dintre pri; - fotografii ale stadiilor de execuie; - jurnale de antier. 2) Utilizarea unor contracte tip, cunoscute i testate Avantaje: - evitarea nenelegerilor i omisiunilor; - familiaritate i confort cu condiiile i prevederile contractuale. Soluii: - utilizarea de contracte standard; - angajarea unui avocat specialist n domeniu, dac se utilizeaz contracte nestandardizate. 3) Includerea unei clauze de arbitrare a conflictelor Avantaje: - economii de timp i bani; - arbitrii (specialiti reputai n domeniu) neleg mai bine problemele din construcii comparativ cu instanele de judecat. Soluii: - asigurai-v c se va putea apela la serviciile unui arbitru independent, specialist n construcii; - arbitrul trebuie s aib o bun reputaie i s aib sediul n apropierea amplasamentului proiectului, pentru a evita costurile de deplasare ridicate. 4) Includerea unei clauze privind modul de efectuare a plilor Avantaje: - asigur efectuarea corect i la timp a plilor; - permite cunoaterea penalitilor pentru depirea termenului de execuie convenit. Soluii: - citii clauza privind modul de efectuare a plilor; - cutai s nelegei toate aspectele referitoare la efectuarea plilor; - negociai modificri, dac considerai necesar.

Adaptare dup W. Badger, S. Gay, The Top Ten Lessons Learned in Construction Contracting, Cost Engineering, Vol. 38 / Nr. 5, Mai 1996
1

5) Lucrai numai cu firme cu o reputaie bine cunoscut Avantaje: - evitarea problemelor referitoare la ntrzieri ale plilor sau neefectuarea acestora, depirea termenelor de execuie, calitate slab a lucrrilor. Soluii: - Cercetai performanele i modul de derulare al unui proiecte anterioare; 6) Verificarea contractului nainte de semnarea acestuia Avantaje: - asigur evitarea omiterii unor aspecte importante; Soluii: - citii contractul nainte de a-l semna; - revedei desenele i specificaiile de execuie; - vizitai amplasamentul antierului 7) Includerea unor clauze referitoare la modificrile solicitate pe parcursul executrii proiectului Avantaje: - evitarea nenelegerilor i conflictelor referitoare la acest aspect; - asigurarea unui acord ntre pri referitor la plata i stabilirea duratei de execuie a modificrilor proiectului solicitate pe parcurs. Soluii: - stabilii cine are autoritatea de a emite i aproba ordine de modificare a proiectului; - realizai descrieri amnunite i clare ale modificrilor, cu precizarea costurilor i duratelor; - analizai modul n care modificarea va afecta celelalte elemente ale proiectului. 8) ntocmirea de oferte preponderent pentru tipuri de lucrri cunoscute Avantaje: - riscuri mai reduse; - competitivitate ridicat; - potenial mai ridicat pentru obinerea unui profit acceptabil; - deinerea unor competene, resurse, echipamente i furnizori adecvai. Soluii: - pentru lucrri de dimensiuni mai mari dect cele familiare: efectuarea de creteri graduale ale dimensiunii resurselor sau apelarea la subantreprenori; - pentru lucrri de natur diferit: nceperea cu proiecte de dimensiuni mici; - n cazul schimbrii zonei geografice: investigarea amnunit a zonei i nceperea cu proiecte de dimensiuni mici. 9) Crearea i meninerea unor relaii bune cu partenerii de afaceri Avantaje: - atragerea unor clieni oneti; - n cazul apariiei unor probleme se poate beneficia de prezumia de nevinovie; - construirea unor reele de relaii care devin o resurs important a firmei; Soluii: - Fii cinstit i corect; - nscriei-v n organizaiile profesionale i fii activ n cadrul acestora.

10) Promovarea i adoptarea unui comportament etic Avantaje: - obinerea de noi contracte n condiii mai bune datorit creterii puterii de negociere; - n cazul apariiei unor probleme se poate beneficia de prezumia de nevinovie; - ctigarea respectului i bunvoinei partenerilor din cadrul industriei; - linitea contiinei. Soluii: - Punei-v n locul victimei poteniale; - Nu v asociai cu firme care au avut comportamente lipsite de etic.