CURSUL 1: 06 10 octombrie 2008 Consideraii teoretico-metodologice privind comunicarea managerial

1.1 Noiunea comunicare 1.2 Evoluia i semnificaia noiunii comunicare 1.3 Particulariti i forme ale comunicrii 1.4 Elementele componente ale procesului de comunicare 1.5 Comunicarea managerial 1.1 Noiunea comunicare Etimologia noiunii comunicare provine din latinul communis - a pune de acord, a fi n legtur cu sau a fi n relaie cu. n antichitate, noiunea avea i sensul a transmite, a mprti, ceva, celorlali. Printre elementele comune incluse n definiiile date comunicrii se nscriu i: comunicarea constituie procesul de transmitere de informaii, idei, opinii, preri, fie de la un grup, fie de la un individ, la altul; comunicarea este specific oamenilor; niciun tip de activitate, de la activitile cotidiene rutiniere trite de fiecare dintre noi, pn la activitile complexe desfurate la nivelul organizaiilor, nu pot fi concepute n afara procesului de comunicare.

n sensul cel mai larg 1 , comunicare nseamn ...1. ntiinare, tire, veste; (dr.) aducere la cunotiina prilor dintr-un proces a unor acte de procedur (aciune, ntmpinare, hotrre) n vederea exercitrii drepturilor i a executrii obligaiilor ce decurg pentru ele din aceste acte, n limita unor termene care curg, obinuit, de la data comunicrii; 2. prezentarea, ntr-un cerc de specialiti, a unei lucrri tiinifice; 3. (sociol.) mod fundamental de interaciune psihosocial a persoanelor, realizat n limbaj articulat sau prin alte coduri, n vederea transmiterii unei informaii, a obinerii stabilitii sau a unor modificri de comportament individual sau de grup... 1.2 Evoluia i semnificaia noiunii comunicare Dei originea noiunii comunicare este latin, primele preocupri n domeniul comunicrii au aparinut grecilor. Pentru acetia, arta cuvntului, miestria de a-i construi discursul i de a-l exprima n agora constituia o condiie indispensabil a statutului de cetean. Astfel, spre exemplu, legile din Grecia Antic stipulau dreptul cetenilor de a se reprezenta pe ei nii n faa instanelor de judecat, textul lui Platon Aprarea lui Socrate fiind un exemplu elocvent n acest sens 2 . Elemente concrete specifice teoriei comunicrii au aprut, pentru prima dat, n secolul al VI-lea .Hr., n lucrarea lui Corax din Siracuza, Arta retoricii. Ulterior, Platon i Aristotel au continuat aceste preocupri, instituionaliznd comunicarea ca o disciplin de studiu, alturi de filosofie i matematic, n Lyceeum i n Academia Greac 3 .
1 2

Dicionar Enciclopedic Ed. Academiei, 1997, vol. I, lit. A C, pg. 395 Teoria comunicrii note de curs, SNSPA, Bucureti, 2008, pg. 39 - 42 3 idem

Romanii au preluat, de la greci, preocuprile n domeniul comunicrii, dezvoltndu-le i elabornd, n jurul anului 100 .Hr., primul model al sistemului de comunicare. n perioada Evului Mediu, importana i dimensiunile comunicrii au crescut substanial, odat cu cristalizarea primelor formaiuni statale, dezvoltarea bisericii i creterea rolului acesteia n viaa oamenilor, precum i ca rezultant a intensificrii comerului. n acest context, demn de remarcat este instituionalizarea comunicrii, n sensul c n toate statele existau, pe lng liderul autohton, i persoane special instruite, n responsabilitatea crora reveneau, printre altele, redactarea actelor oficiale, consemnarea faptelor, elaborarea textelor legilor care urmau a fi supuse aprobrii forurilor decizionale etc. Mai mult, exista chiar un sistem comun de semne i simboluri pentru anumite zone ale lumii. Spre exemplu, n Europa se foloseau, preponderent, ca limbi de circulaie i ca sisteme comune de semne i simboluri, limba slav n zona de est i cea latin n zona de vest. Un rol foarte important n extinderea comunicrii i a rolului acesteia n societate l-a avut i dezvoltarea drumurilor comerciale, cele care au facilitat, ncepnd din secolul al XIV-lea, crearea i dezvoltarea potei, ca principal sistem de comunicare. Epoca modern a generat boom-ul dezvoltrii comunicrii, sub toate aspectele acesteia. Astfel, progresul tehnico-tiinific a favorizat apariia telefonului, a trenului, a automobilului, intensificnd comunicarea nu att ntre indivizi ct, mai cu seam, ntre comuniti dup cum, de asemenea, a determinat crearea a noi sisteme i modaliti de comunicare. 1.3 Particulariti i forme ale comunicrii Printre cele mai importante particulariti ale comunicrii se nscriu i urmtoarele: comunicarea are rolul de a-i pune pe oameni n legatur unii cu ceilali, n mediul n care evolueaz; n procesul comunicrii, prin coninutul mesajului se urmrete realizarea anumitor scopuri i transmiterea anumitor mesaje; orice proces de comunicare are o tripl dimensiune: comunicarea exteriorizat (aciunile verbale i nonverbale observabile de ctre interlocutori); metacomunicarea (ceea ce se nelege dincolo de cuvinte); intracomunicarea (comunicarea realizat de fiecare individ n forul su interior, la nivelul sinelui); orice proces de comunicare se desfoar ntr-un anumit context, avnd loc ntr-un spaiu psihologic, social, cultural, fizic sau temporal, cu care se afl n strns interdependen; procesul de comunicare are caracter dinamic, datorit faptului c orice comunicare, odat iniiat, are o anumit evoluie, se schimb i schimb persoanele implicate n proces; procesul de comunicare are un caracter ireversibil n sensul c, odat transmis un mesaj, el nu mai poate fi oprit n drumul lui ctre destinatar; semnificaia dat unui mesaj poate fi diferit att ntre partenerii actului de comunicare, ct i ntre receptorii aceluiai mesaj; etc. n funcie de modalitatea sau tehnica de transmitere a mesajului: comunicarea direct - n situaia n care mesajul este transmis apelndu-se la o serie de mijloace primare - cuvnt, gest, mimic;

Ca forme de comunicare putem distinge:

comunicarea indirect - n situaia n care se folosesc tehnici secundare - scriere, tipritur, semnale transmise prin unde hertziene, cabluri, sisteme grafice etc. Ca forme ale comunicrii indirecte pot fi ntlnite: comunicarea imprimat (pres, revist, carte, afi, etc.); comunicarea nregistrat (film, disc, band magnetic etc.); comunicarea prin fir (telefon, telegraf, cablu, fibre optice etc.); comunicarea radiofonic (radio, TV), avnd ca suport undele hertziene;

n funcie de modul n care individul/indivizii, particip la procesul de comunicare: comunicare intrapersonal cea cu sinele, realizat de fiecare individ, n forul su interior; comunicarea interpersonal cea realizat ntre indivizii din cadrul grupului sau al organizaiei de apartenen; comunicarea de mas realizat, pentru publicul larg, de ctre instituii specializate, cu mijloace specifice;

n funcie de modul de realizare a procesului de comunicare (respectiv, relaia existent ntre indivizii din cadrul unei organizaii): comunicare ascendent (realizat de la nivelele inferioare ale unei organizaii, ctre cele superioare); comunicare descendent (fluxurile informaionale sunt realizate de la nivelele superioare ctre cele inferioare); comunicare orizontal (realizat ntre indivizi aflai pe poziii ierarhice similare sau ntre compartimentele unei organizaii, n cadrul relaiilor lor de colaborare).

1.4 Elementele componente ale procesului de comunicare Indiferent de forma sub care se prezint, orice proces de comunicare are cteva elemente structurale caracteristice, i anume: 1.4.1 1.4.2 existena a minimum doi parteneri (Emitor i Receptor), ntre care se stabilete o relaie de interdependen; mesajul. Ca element component al procesului de comunicare, mesajul: include o serie de etape (codificarea i decodificarea); presupune existena unor canale de transmitere; este influenat de: dependena modului de recepionare a mesajului; deprinderile de comunicare ale Emitentului i Receptorului; contextul fizic i psihosocial n care are loc comunicarea.

Mesajul poate fi transmis prin intermediul limbajului verbal (cu ajutorul cuvintelor) i al celui nonverbal (realizat, prioritar, prin atitudini corporale i o serie de elemente specifice mecanicii exprimrii: amplitudinea respiraiei; mimic i gesturi; privire; pauze; ticuri atitudinale; etc.);

1.4.3

capacitatea partenerilor de a emite i de a recepta mesaje/semnale ntr-un anumit cod, cunoscut de ambii parteneri (n orice proces de comunicare partenerii interpreteaz, pe rnd, rolul de emitor i receptor); existena unui canal de transmitere a mesajului; feedback-ul, respectiv un mesaj specific prin care Emitentul primete, de la Receptor, un anumit rspuns cu privire la mesajul comunicat; canalele de comunicare, respectiv drumurile (cile) pe care circul mesajele. n context, relevm existena a dou tipuri de canale de comunicare: canale formale, prestabilite ca, spre exemplu, sistemul canalelor ierarhice dintr-o organizaie; canale informale, stabilite pe baza relaiilor de prietenie, a preferinelor, a intereselor personale etc.

1.4.4 1.4.5 1.4.6

Canalele de comunicare au un suport tehnic reprezentat de toate mijloacele tehnice care pot veni n sprijinul procesului de comunicare: telefon, fax, computre, mijloace audio-video etc.; 1.4.7 1.4.8 mediul comunicrii, care poate fi oral sau scris, el fiind influenat de modalitile de comunicare; filtrele4 , respectiv barierele (perturbaiile) ce pot interveni n procesul de comunicare. Perturbarea mesajului transmis poate avea o asemenea intensitate, nct ntre mesajul transmis i cel recepionat s existe diferene vizibile.

1.5 Comunicarea managerial Comunicarea pare s fi devenit o expresie la mod, n pofida faptului c unii o privesc, nc, (cel puin) sceptic din punct de vedere al aportului imediat de profit. Sistem larg deschis ctre mediul ambiant, orice tip de organizaie nu se definete numai prin produsele i/sau serviciile oferite clientelei, ci i prin abilitatea de a comunica dinamic i ct mai eficient. Drept urmare, cu ct mai complex i convingtoare va fi capacitatea de comunicare a echipei organizaiei, cu att mai favorabil va fi perceput, de ctre i n mediul ambiant, imaginea de marc a acesteia. 1.5.1 Comunicarea managerial: noiune, scop i obiective 1.5.1.1 Noiuni generale privind comunicarea managerial Comunicarea managerial reprezint o form a comunicrii interumane, un instrument de management cu ajutorul cruia managerul i poate exercita atribuiile specifice: previziune, antrenare, organizare, coordonare, control, evaluare. Comunicarea managerial este orientat nu numai spre transmiterea mesajelor, ci i spre schimbarea mentalitilor i adaptarea psihologic a angajailor la obiectivele organizaionale. Principalul scop al comunicrii manageriale l constituie asigurarea funcionalitii i a eficacitii activitilor la nivel organizaional. Comunicarea managerial nu poate fi privit n afara managementului (Fayol o considera chiar o funcie a managementului), ea constituind o component major, fundamental a acestuia.
4

a se vedea i D. Popescu, I. Chivu Dezvoltarea abilitilor de comunicare i negociere, Ed. Luceafrul, Bucureti, 2008, pg. 165

Evoluia managementului a determinat apariia unor noi forme de comunicare managerial, specifice fiecrei etape de dezvoltare economico-social. Dei originile managementului coincid cu cele ale civilizaiei, acesta aprnd n procesul de diviziune a muncii, ca tiin, managementul s-a separat i a cptat existen de sine stttoare relativ recent, la nceputurile sec. al XX-lea. Fenomenul s-a datorat i faptului ca managementul este legat de organizarea economic, de realizarea oricrei activiti economice productoare de bunuri i/sau de servicii n cadrul unei organizaii. La nceputul sec. XX, revoluia industrial a determinat perceperea managementului ca management al mainilor 5 , n care dezvoltarea era perceput ca o dezvoltare tehnic, o preocupare ct mai intens pentru eficientizarea mainilor, pentru creterea ponderii mainilor n orice domeniu de activitate. Aceast perioad a condus la existena unui management de tip autocratic. Noiunea de ef era sinonim cu cea de manager, fapt ce a determinat existena unei comunicri de tip prescriptiv i exclusiv vertical: rolul comunicrii era acela de a transmite informaiile de sus n jos i, de cele mai multe ori, aceste informaii (instruciuni) aveau caracter de obligativitate. Dup cel de-al doilea rzboi mondial, odat cu schimbrile importante din societate i, mai ales, odat cu rolul din ce n ce mai crescnd al sindicatelor, relaiile de management, cu accent pe importana mainii, s-au modificat, accentul cznd asupra activitii oamenilor. Practic, se vorbea despre un management umanizat, care schimba perspectiva comunicrii manageriale, managerul nemaifiind un simplu organizator al mainilor, un simplu administrator al resurselor materiale, ci i un administrator al resurselor umane. Comunicarea managerial apare, astfel, ca o funcie cu o importan deosebit n activitatea de management, ca un instrument de lucru foarte important n managementul resurselor umane, n ndeplinirea funciilor i n realizarea obiectivelor organizaiei. La nceputul sec. XX, rolul comunicrii a crescut att de mult, nct, nc din anul 1920, cursurile de comunicare managerial introduse la universitile Harvard, Virginia Darden School i Dartmouth Tuck School din Statele Unite ale Americii au devenit obligatorii pentru educaia oricrui manager american, impunndu-se, ceva mai trziu, i n Europa. Dup anii 1970, odat cu dezvoltarea managementului, i apariia noiunii de management de performan, managerul a devenit, pe lng administrator de resurse i lider, i ntreprinztor. Datorit diferenierii atribuiilor sale i a complexitii acestora (ca administrator, organizeaz procesele existente la nivel organizatoric; ca lider, ia decizii, conduce eficient; ca ntreprinztor, acioneaz n momentul potrivit pentru buna funcionare a organizaiei), comunicarea managerial a devenit o adevarat for, ocupnd in loc central n activitatea oricrui manager. Fiecare manager trebuie s dezvolte i s promoveze o politic bazat pe un sistem de comunicare care s-i permit ajustarea permanent a structurii i a procesului organizaional la condiiile unui mediu ambiant dinamic i n continu schimbare. De asemenea, prin rolul su de negociator, de promotor al politicii organizaionale i de transmitor al acestei politici, managerul trebuie s i formeze i s ntrein o reea de contacte cu toi partenerii organizaiei, n realizarea politicii externe i, n acelai timp, o reea de informaii deosebit de util n realizarea politicii interne a respectivei organizaii. n concluzie, managementul modern acord un rol deosebit de important comunicrii pe care o consider o component vital a sistemului managerial al oricrei organizaii, indiferent c vorbim de managementul privat, sau de cel public. Comunicarea managerial constituie un veritabil punct de sprijin pentru managementul organizaiei, facilitnd punerea n circulaie a informaiilor aferente rezultatului deciziilor care se
5

Teoria comunicrii note de curs, SNSPA, Bucureti, 2008, pg.59

rentorc la centrul de decizie i fcnd, astfel, posibil punerea de acord a execuiei cu obiectivele, i a rezultatelor cu planificarea. Importana comunicrii manageriale este dat i de caracterul complex pe care acest amplu proces l are, la nivel organizaional. Astfel, n orice cadru organizaional exist numeroase reele de comunicare, repectiv grupaje de canale de comunicare regsite n configuraii specifice, care alctuiesc sistemul de comunicare. Rolul deosebit al sistemului de comunicare n i pentru asigurarea funcionalitii i a eficacitii activitilor la nivel organizaional este generat, esenialmente, de: volumul, complexitatea i diversitatea obiectivelor existente la nivelul subsistemelor organizatorice, datorate impactului variabilelor mediului ambiant att la nivel naional, ct i internaional; mutaiile profunde intervenite odat cu evoluia social, economic i politic, mutaii ce au un impact deosebit la nivelul fiecrei organizaii, ndeosebi asupra caracteristicilor dimensionale i funcionale ale acesteia (spre exemplu: grupurile i modul de concepere i funcionare a acestora; rolul comunicaiilor i al sistemului de comunicare asupra cadrului decizional, n sensul amplificrii legturilor dintre componenii grupurilor, al consolidrii coeziunii legturilor dintre acetia; etc.); natura, la nivel organizaional, a activitii membrilor care ocup funcii de conducere; n acest sens, Mintzberg releva c managerii ndeplinesc trei categorii de roluri, i anume: interpersonal, informaional i decizional. Dintre toate acestea, rolurile cu caracter informaional, respectiv, cele de monitor, difuzor i purttor de cuvnt sunt cele care definesc comunicarea, cu toate c circuitul informaional poate fi identificat i n celelalte roluri. Realiznd aceast atribuire de roluri, Mintzberg aprecia c, pentru o persoan integrat ntr-o organizaie, n funcie de nivelul ierarhic pe care respectiva persoan l ocup, comunicarea poate nsemna pna la 80% din timpul alocat activitilor acesteia.

n concluzie, comunicarea nseamn aproape totul n i pentru management, mai ales dac inem cont de faptul c de excelenta calitate a comunicrii depind: nelegerea problemelor cu care se confrunt orice angajat, de la manager, pn la salariatul aflat pe ultimul nivel ierarhic; durabilitatea relaiilor dintre resursele umane; capacitatea managerului de a-i motiva i de a-i conduce subordonaii; raporturile cu mediul extern al organizaiei, mediu din care sunt preluate informaii deosebit de utile pentru buna funcionare a acesteia.

Practic, pentru management, comunicarea impune i presupune soluionarea circulaiei ideilor i a deciziilor aferente realizrii obiectivelor la nivel organizaional, att prin canalele de comunicare existente n organizaie, ct i prin cele exterioare. 1.5.1.2 Scopul, obiectivele i rolul comunicrii manageriale la nivel organizaional Una dintre componentele importante ale activitii de conducere o reprezint schimbul de informaii i mesaje realizat att ntre managementul organizaiei i subalterni, ct i ntre acetia. Particularitile comunicrii manageriale sunt generate de: scopul, obiectivele i funciile (rolurile) acestui tip de comunicare; cadrul i structura organizaiilor; contextul culturii organizaionale.

De asemenea, comunicarea managerial se supune unor norme de etic specifice, norme care se regsesc n cultura organizaional, politica organizaional i, evident, n etica individual a angajailor care ocup funcii de conducere. Este evident faptul c o persoan competent nu comunic la ntmplare sau dup bunul plac, ci conform unei anumite strategii, att n ceea ce privete actul de comunicare n sine, ct i strategia existent la nivelul organizaiei, strategie care are rolul de a crea o imagine pozitiv asupra acesteia. Finalmente, cuantificarea acestei imagini este reflectat de indicatorii de eficien a activitii la nivel organizaional: cifra de afaceri, profitul, cota de pia deinut etc. n calitate de manager, orice angajat cu funcie de conducere controleaz n ce msur au fost realizate deciziile sale dac i numai dac poate comunica cu executanii. Este, de altfel, singura modalitate n care executanii pot cunoate ce, cnd i cum trebuie fcut i pot face cunoscute sugestiile lor i problemele cu care se confrunt. La nivelul organizaiilor din Romnia, n special la cel al instituiilor publice, comunicarea se realizeaz deficitar, mai ales datorit birocratizrii excesive care face ca, de multe ori, nainte de a ajunge la destinatar, o informaie s parcurg o mulime de nivele ierarhice. Adeseori, managerii de la nivelele superioare (top management-ul) sunt lipsii de informaii reale, fiind suprasaturai cu rapoarte interminabile, care nu spun nimic. O comunicare eficient are n vedere evitarea unor asemenea situaii prin renunarea la fel de fel de modaliti inutile i costisitoare, care ngreuneaz procesul decizional i soluionarea problemelor cu care se confrunt organizaia. Mai relevm faptul c, uneori, comunicarea este deficitar realizat i datorit unui sistem de comunicare rigid. Iat i motivul pntru care sistemul de comunicare trebuie conceput ca un organism dinamic, capabil, n orice moment, s se adapteze nevoilor de informare ale angajailor organizaiei. Scopul comunicrii manageriale este acela al realizrii unei informri corecte, eficiente i eficace, att pe vertical, ct i pe orizontal, n vederea soluionrii tuturor solicitrilor interne i externe, n concordan cu obiectivele stabilite la nivelele managerial i organizaional. Pentru aceasta, prin intermediul complexului proces de comunicare managerial trebuie satisfcute, la nivelul fiecrui angajat, o serie de obiective care se transform, practic, n nevoi fundamentale de comunicare, i anume: nevoia de a ti cunotinele profesionale necesare pentru ndeplinirea sarcinilor i/sau executarea funciei; nevoia de a nelege nu este suficient s tii s faci un anumit lucru; trebuie s l faci i s tii pentru ce trebuie fcut; nevoia de a se exprima de a putea aduce opinia ta la cunotiina celor din nivelele ierarhice superioare de conducere.

Satisfacerea acestor nevoi fundamentale de comunicare este condiionat de respectarea unor condiii (mijloace de realizare a scopului i/sau a obiectivelor comunicrii manageriale), ca: formularea concis i exact a mesajului, astfel nct s fie posibil nelegerea corect a acestuia; transmiterea rapid i nedeformat a mesajului; fluena i reversabilitatea informaiilor transmise; descentralizarea procesului decizional; flexibilitatea sistemului de comunicare, astfel nct s fie permis adaptabilitatea acestuia la orice situaie nou creat.

Majoritatea activitilor desfurate de orice manager sunt activiti specifice procesului de comunicare. Ponderea acestora n totalul activitilor desfurate la nivel organizaional variaz, n funcie de nivelul ierrhic la care se desfoar respectivele activiti. Astfel, cu ct o persoan ocup o poziie ierarhic mai important, cu att mai mare va fi ponderea comunicrii n activitatea pe care o desfsoar, prin rolurile pe care le ndeplinete. Conform opiniei lui Mintzberg 6 , rolurile comunicrii manageriale sunt: interpersonale, informaionale sau decizionale. Rolurile interpersonale se refer la capacitatea managerilor de a reprezenta subdiviziunea organizatoric de apartenen n faa celorlali angajai, de a motiva i influena aciunile acestora, de a crea i de a menine legturile att n interiorul, ct i n exteriorul organizaiei. Rolurile informaionale se refer la capacitatea managerilor de a putea colecta, monitoriza, prelucra, sintetiza i transmite informaii att la nivel intra, ct i inter-organizaional. De regul, rolurile informaionale sunt realizate prin intermediul compartimentului de Relaii cu Publicul. Rolurile decizionale au n vedere calitatea de ntreprinztor, capacitatea de rezolvare a disfuncionalitilor, responsabilitatea de a aloca resurse i capacitatea de a negocia, care se realizeaz prin iniierea de activiti, strategii i tactici capabile s conduc la schimbare. Acestea sunt realizate de toi angajaii cu funcii de conducere, la toate nivelele ierarhice. Evoluia procesului de comunicare a fost deosebit de spectaculoas, n condiiile n care, n procesul de management, s-a trecut de la o comunicare autoritar, prescriptiv la una de tip relaional, democratic. 1.5.2 Funciile comunicrii manageriale Comunicarea managerial trebuie s aib n vedere realizarea unor obiective manageriale cu caracter permanent, altele dect cele impuse de politica fiecrei organizaii. Aceste obiective trebuie corelate cu funciile managementului, ntr-o form specific, la nivelul fiecrei organizaii. Pentru nelegerea locului i a rolului comunicrii la nivelul exercitrii fiecreia dintre aceste funcii, este important s cunoatem semnificaia acestor funcii la nivelul managementului general. n opinia unor specialiti 7 , ...cunoaterea i nelegerea funciilor managementului n mod aprofundat constituie o premis major pentru descifrarea coninutului tiinei i practicii riguroase a managementului, pentru eficiena sistemelor, metodelor i tehnicilor, procedurilor i modalitilor ce-i sunt proprii. Este evident faptul c nelegerea i cunoaterea funciilor managementului prin comunicare constituie o premis major pentru descifrarea mecanismelor structurilor la nivel organizaional. La nivelul managementului general, funcia de previziune are rolul de a stabili ce trebuie realizat, cu ce mijloace, n ce condiii i n ce orizont de timp. Aceste obiective se realizeaz prin concretizarea rezultatelor funciei de previziune dup criteriile grad de detaliere, obligativitate i orizont, n prognoze, planuri i programe, la baza elaborrii crora se afl un complex proces de culegere de informaii, documentare, prelucrare i procesare a acestora. Iat, aadar, contextul n care comunicarea constituie o component esenial a funciei de previziune. La nivel organizaional, funcia de previziune are rolul de a stabili, n baza politicilor specifice profilului i caracteristicilor organizaiei, att obiectivele acesteia, ct i resursele alocate. Drept
6 7

idem, pg. 72 - 73 O. Nicolescu, I.Verboncu - Fundamentele managementului organizaiei, Ed. Economic, Bucureti, 2003, pg. 193

consecin, att la nivel intern, ct i la nivel extern este de neconceput exercitarea, de ctre o organizaie, a funciei de previziune fr un suport comunicaional real i complet, deoarece numai prin comunicare pot fi ntocmite planurile i politicile de aciune, pot fi transmise informaii la diferite nivele ierarhice i pot fi antrenate resursele umane n procesul decizional. Demn de semnalat este i faptul c, la nivelul organizaiilor din Romnia, n special n cele mari, indiferent c acestea aparin sectorului public sau privat, n cadrul funciei de prognoz exist mari deficiene de realizare a comunicrii manageriale n sensul c, n general, pentru elaborarea prognozelor, a planurilor i/sau a programelor de aciune, ntre efi i subordonai nu exist relaii reale de comunicare. Aceast situaie se datoreaz, n principal, urmtoarelor dou cauze majore: nu exist, la nivel organizaional, un compartiment specializat n soluionarea unor astfel de probleme i n asigurarea desfurrii corespunztoare a fluxurilor informaionale (de cele mai multe ori, aceste atribuii revin compartimentului de management al resurselor umane); n cazul instituiilor publice, prognozele, planurile i/sau programele de aciune sunt stabilite la vrful ierarhiei, prioritar pe considerente politice, fr a exista o real colaborare ntre deintorii funciilor de conducere i executani.

Rolul funciei de organizare const n realizarea obiectivelor propuse prin exercitarea funciei de previziune, prin combinarea optim i eficient a resurselor umane, materiale, informaionale i financiare, att la nivelul compartimentelor, ct i la cel al ntregii organizaii. Funcia de organizare are, aadar, o dubl valen: organizarea activitii la ansamblul ntregii organizaii i cea a activitilor specifice fiecrei subdiviziuni organizatorice. La nivel organizaional, aceast funcie se refer la modalitile n care urmeaz a fi realizate planurile i programele stabilite n urma exercitrii funciei de previziune, ea presupunnd stabilirea i atribuirea sarcinilor, gruparea acestora pe compartimente, alocarea resurselor i determinarea structurii organizatorice aferente. n acelai timp, funcia de organizare presupune realizarea unui numr important de sarcini caracteristice procesului de comunicare, construirea unui cadru relaional cu caracter formal, a sistemului informaional intern i extern, precum i solicitarea, primirea i utilizarea feedback-ului aferent. Funcia de coordonare are n vedere conlucrarea/combinarea, ct mai eficace, a activitilor i a resurselor alocate, pentru realizarea obiectivelor propuse prin politicile organizaionale. Pentru asigurarea unei coordonri eficace este esenial ca procesul de comunicare s vizeze, prioritar, transmiterea de informaii reale i utile i, de asemenea, s asigure perceperea corect i complet a mesajului. Att la nivelul managementului general, ct i la cel organizaional, dup modul de realizare a comunicrii, funcia de coordonare mbrac dou forme, i anume: coordonarea bilateral - are la baz o comunicare de tip linear, realizat ntre manager i subordonai, n vederea obinerii unui feedback operativ; principalul dezavantaj al coordonrii bilaterale l constituie consumul mare de timp; coordonarea multilateral - are la baz o comunicare de tip reea, implicnd un numr mare de subordonai care intr n contact cu managerul, n schimbul de informaii; ea se realizeaz, de regul, n cadrul edinelor.

Realizarea funciei de antrenare presupune, indiferent de nivelul abordrii managementului (general sau organizaional), att crearea unui climat de colaborare, ct i motivarea adecvat a resurselor umane, deziderate realizabile doar printr-o excelent comunicare.

Funcia de control-evaluare, cea care, practic, ncheie ciclul procesului de management, implic existena a patru faze: msurarea realizrilor; compararea realizrilor cu obiectivele iniil stabilite, evideniind abaterile produse; determinarea cauzelor care au generat abaterile constatate; efectuarea corecturilor care se impun, inclusiv acionarea, n msura posibilitilor, asupra cauzelor ce au generat abaterile negative.

Controlul i evaluarea se pot realiza numai n msura n care, la nivel organizaional, exist un proces de comunicare eficient. n strns interdependen cu funciile managementului, comunicarea managerial are urmtoarele funcii cu caracter general: de informare; de comand i instruire; de influenare, convingere, ndrumare i sftuire; de integrare i meninere.

Funcia de informare se refer la faptul ca managerul este pus n situaia de a primi dou tipuri de informaii: informaii externe, trimise i primite prin structuri special create i informaii interne, care circul prin canale formale i neformale n cadrul respectivei organizaii. Existena acestor dou tipuri de fluxuri informaionale se datoreaz faptului c orice organizaie este rezultatul unui cumul de interaciuni externe - cu mediul extern i intern - ntre subdiviziunile sale, pe de o parte, i ntre membrii si, pe de alt parte. Prin funcia de comand i instruire, managerul care ocup poziii ierarhic superioare, este cel chemat s asigure convergena aciunilor celorlali angajai i a subdiviziunilor organizaiei, n vederea realizrii politicilor acesteia. Funcia de influenare, convingere, ndrumare i sftuire i permite oricrui manager s realizeze controlul att asupra informaiilor vehiculate, ct i asupra comportamentului celorlali angajai cu care se afl n relaii de diverse tipuri (ierarhice, ascendente sau descendente, orizontale) n cadrul respectivei structuri. Funcia de integrare i meninere i ofer angajatului din structurile ierarhice superioare posibilitatea de a asigura operabilitatea funcional a subdiviziunii organizatorice pe care o conduce, prin: cursivitatea fluxului informaional; folosirea optim a canalelor informaionale, astfel nct s fie evitat suprapunerea de informaii sau transmiterea unor informaii inutile; sortarea, verificarea i transmiterea informaiilor, n funcie de specificul acestora. Caracteristicile comunicrii manageriale, general valabile pentru orice tip structural, sunt urmtoarele: orice organizaie este, n procesul de comunicare, att emitor, ct i receptor (destinatar); orice organizaie folosete, pentru realizarea propriilor activiti, informaii de natur intern i extern. Informaiile de natur intern sunt acele informaii care circul prin canalele formale i informale n i ntre subdiviziunile organizatorice. Informaiile de natur extern sunt acele informaii care circul ntre organizaie i celelalte componente ale sistemului economico-social;

fiecare component a organizaiei reflect, prin informaiile vehiculate, un anumit tip de procese (contabile, financiare etc.); fiecare organizaie are o eviden clar a informaiilor vehiculate. Evidena acestor informaii poate fi curent (atunci cnd reflect anumite situaii, existente la un moment dat, n cadrul organizaiei) i statistic (n cazul n care reflect nivelul de realizare a obiectivelor propuse prin politici specifice de fiecare din aceste instituii).

La nivel organizaional, caracterisiticile comunicrii manageriale sunt influenate de existena unor funcii specifice comunicrii manageriale, i anume: funcia de informare; funcia de transmitere a deciziilor; funcia de influenare a receptorului; funcia de instruire; funcia de creare de imagine; funcia de motivare; funcia de promovare a culturii organizaionale.

Aceste funcii trebuie privite i nelese n mod unitar i intercondiionat, orice supra sau sub-dimensionare a unei funcii n raport cu celelalte necorespunznd realitii. 1.5.3 Formele comunicrii manageriale La nivelul fiecrei structuri organizatorice se realizeaz distribuirea activitilor care atrage, dup sine, dependena dintre compartimentele acesteia, din punctele de vedere ale ordinului de mrime, coninutului, modalitii i timpului de aciune. Aceast dependen impune, n vederea realizrii ct mai eficiente a obiectivelor stabilite la nivel organizaional, existena unei coordonri eficiente a schimbului de informaii, informaii a cror cantitate este direct proporional cu urmtorii parametri: diversitatea serviciilor oferite; diversitatea mijloacelor folosite n realizarea acestor servicii; nivelul prestaiei serviciilor

O importan deosebit pentru coordonarea activitilor desfurate la nivel organizaional o are modalitatea de realizare a comunicrii, modul n care informaia ajunge la fiecare angajat din structur. Aceast importan rezid din faptul c, pentru management, informaiile, procesul de comunicare i, n esen, comunicarea intern, constituie o condiie sine qua non a reuitei. Comunicarea n interiorul unei organizaii (comunicarea intern) este un proces ce presupune crearea i schimbul de mesaje (informaii) la nivelul tuturor subdiviziunilor organizatorice, att vertical (ascendent i/sau descendent), ct i orizontal (ntre compartimente situate pe acelai nivel ierarhic). Comunicarea intern se poate desfura fie formal, fie informal. comunicarea formal are loc prin intermediul unor canale prestabilite, atunci cnd ia, prioritar, forma unor rapoarte, note, circulare, prezentri, edine etc.; comunicarea informal presupune schimbul de informaii fr vreo utilitate direct sau imediat. De altfel, este cunoscut faptul c, n orice structur, se vehiculeaz o mare

cantitate de informaii care au o foarte mic legtur sau care nu au nicio legtur cu activitile specifice ale respectivei organizaii. Comunicarea informal are dou forme de manifestare: cea desfurat prin canale informale create spontan i, respectiv, cea realizat de manageri n afara contextului impus de structura organizatoric. Aa cum experiena o demonstreaz, canalele de comunicare informal apar i exist n mod spontan, fiind n continu modificare i opernd n toate direciile. Ele prezint avantajul c sunt rapide, selective i au o mare putere de influenare. Avnd rolul de a suplimenta reeaua canalelor formale, structura canalelor informale este cu att mai utilizat (apelat), cu ct cea a canalelor formale se dovedete mai ineficient, nesatisfctoare i/sau lipsit de credibilitate. O particularitate n arealul comunicrii interne o constituie comunicarea ef-subordonat, cea care reprezint un element-cheie n comunicarea vertical din cadrul organizaiilor. La modul ideal, comunicarea ef-subordonat ar trebui s-i ofere, managerului, posibilitatea de a-i dirija subordonaii spre ndeplinirea corespunztoare a sarcinilor, s clarifice contextul recompensei i s ofere sprijin social i emoional. n acelai timp, ar trebui s le permit subordonailor s adreseze efului ntrebri aferente activitii lor curente i de perspectiv i, de asemenea, s formuleze propuneri care s permit realizarea, n condiii de maxim eficien, a scopurilor i/sau a obiectivelor propuse prin planurile i politicile de la nivel organizaional. Dar, ca ntotdeauna, acest model rmne la dezideratul de ideal, n procesul de comunicare dintre ef i subordonat, la nivelul organizaiilor existnd o serie de deficiene, dintre care menionm: solicitrile conflictuale ale rolului, efectul de cocoloire, efectul statutului funciei etc. Dintre acestea, cel mai frecvent ntlnit n organizaiile din Romania este efectul statutului funciei (de unde i proverbul D-i omului putere, ca s vezi cine este!....). Practic, efectul statutului funciei reprezint tendina efilor de a pune mult prea puin pre pe comunicarea cu subordonaii lor, aceasta deoarece statutul pe care l au i determin s i manifeste dorina de a comunica mai degrab cu oameni avnd acelai statut ca ei sau un statut superior. Adeseori, aceast tendin nu are niciun fel de legtur cu pregtirea profesional a subalternilor. Orice organizaie realizeaz comunicarea nu numai ntre componentele ei sau n interiorul acestor componente, ci i ntre acestea i mediul extern. Acest tip de comunicare prin intermediul crora organizaiile schimb mesaje cu mediul extern poart denumirea de comunicare cu mediul extern sau comunicare extern. Prin mediul extern nelegem, ansamblul elementelor din mediul social, economic, politic i cultural cu care organizaiile intr n proces de comunicare. Indiferent c ne referim la comunicarea intern sau la cea extern, aceasta se desfoar prin intermediul unor reele de comunicare ce pot fi centralizate sau descentralizate. La nivelul comunicrii interne pot fi ntlnite comunicarea bipolar (implic existena unui emitor i a unui receptor) i cea n reea (cea n care exist unul sau mai muli emitori i receptori). Comunicarea n reea poate avea configuraia n stea (sau centrat), n Y, n cerc, n U sau sub multiple alte forme (combinaii). Fiecare dintre aceste subtipuri reprezint posibiliti de comunicare diferit. Spre exemplu, reeaua sub form de stea este una dintre cele mai restrictive, deoarece ntregul proces de comunicare se desfoar ntre centru i fiecare dintre membrii grupului. La cealalt extrem se afl reeaua multipl, care este cea mai puin restrictiv (cea mai deschis), deoarece fiecare membru al acesteia poate comunica, simultan, cu toi ceilali membri ai reelei.