Importana analizei mediului de marketing, rezid n faptul

c aceste analize i previziuni de mediu stau la baza planificrii strategice din firme. Prin analizele i previziunile mediului de marketing, firma analize a z a , evalue a z a , prev e d e i incearca s fac fa modificrilor care le vor afecta pieele lor de desfacere, precum i propria lor poziie pe acele piee . La modul conceptual, analiza mediului de marketing reprezint studiul forelor i factorilor de mediu, al relaiilor dintre ele i al potenialului lor efect asupra firmelor.

Contientizarea schimbrilor de mediu

Creterea abilitilor de a anticipa problemele aprute pe termen

lung; Contientizarea legat de posibila aciune i influena viitorului asupra firmei; ncurajarea comportamentului orientat spre aciune i schimbare;

Imbuntirea procesului de adaptare la mediu

mbuntirea previziunilor legate de podusele cerute pe pia i

nivelul calitii pieei; Identificarea schimbrilor n comportamentul consumatorilor; Creterea abilitilor privind identificarea necesitilor viitoare ale clienilor i anticiparea noilor produse cerute de pia; Cunoaterea concurenei i a aciunii acestora

 Sprijinirea i construirea proceselor de planificare

strategic i luarea deciziei

Creterea flexibilitii i adaptabilitii planurilor strategice; Fundamentarea i eficientizarea procesului de luare a deciziei n

strns legtur cu realitatea economic; Creterea abilitilor firmei de a aloca resursele n strns legtur cu cerinele i modificrile mediului;

Eficientizarea proceselor de achiziie i alocare de resurse

Creterea abilitilor de a concentra resursele n arii i produse de

atractivitate; Eficientizarea proceselor de achiziionare;

Dezvoltarea relaiei cu autoritile

mbuntirea relaiei cu guvernele; Creterea implicrii n procesele de construire i modificare a

legislaiei

 Dezvoltarea afacerii pe diferite piee strine mbuntirea abilitilor privind anticiparea cererii de produse pe piee strine; Creterea abilitilor de a reaciona la schimbrile survenite n mediul pieelor strine;

Analiza mediului de marketing necesit parcurgerea a 3 etape i anume: 1. Etapa 1 - analiza influenei macromediului firmei n care activeaz firma; 2. Etapa 2 - examinarea i analiza micromediului firmei; 3. Etapa 3 - analiza competiiei specifice (analiza concurenei pe fiecare produs n parte).

 1. Analiza de tip "Benchmarking"

2. Modelul B.C.G. (Boston Consulting Group)

3. Modelul A.D.L. 4. Modelul Mc Kinsey

Metoda benchmarking, la modul general, presupune: Stabilirea variabilelor de performan care vor fi analizate; Ierarhizarea firmelor din industrie n funcie de variabilele alese; Compararea performanelor firmei proprii cu performanele celor mai bune firme din domeniu; Elaborarea unor programe de aciune pentru reducerea decalajelor firmei proprii fa de cele mai bune firme; Implementarea programelor i msurarea rezultatelor. n general, aceste metode nu dau informaii exacte legate de poziia concurenial a firmelor, ele fiind folosite mai mult pentru a evidenia decalajele ntre firme.

 Variabilele analizate sunt: - rata de cretere a pieei analizate; - cota relativ de pia a firmei. Cota relativ de pia ridicat conduce la costuri mai sczute, preuri

competitive i dominarea pieei prin costuri. Dac rata de cretere a pieei este mare, este posibil scderea costurilor i crearea avantajelor concureniale durabile. Analiza corelat privind poziia concurenial a firmei i dinamica sectorului se face cu ajutorul matricei strategice B.C.G. Pe abscis se reprezint cota relativ de pia a firmei, pe o scal cuprins ntre 0 i 10. Mediana este 1. Pe ordonat rata de cretere a pieei, pe o scal de la 0 la 20%, valoarea medianei fiind 10%. Se construiesc 4 cadrane, n care domeniile de activitate/produsele investigate sunt plasate dup caracteristicile lor.

Rata de cretere a pieei 20 % Stele (vedete) 10 % Vaci de muls 0 % 10 1 Cota de pia 0 Pietre de moar Dileme

Vedetele:
- produse cu o poziie solid pe pia; - acioneaz ntr-un sector dinamic, cu o rat de cretere

puternic; - au cele mai bune costuri; - au cea mai mare rentabilitate; - pentru a ine pasul cu ritmul rapid de cretere a pieei i a rezista concurenei, firma trebuie s investeasc mult.

Dilemele:
- sunt produse care opereaz pe piee cu cretere rapid dar

care au cote relative de pia reduse; - necesit cheltuieli mari cu echipamentele, cu personalul, pentru a ine pasul cu ritmul rapid de cretere a pieei i pentru a depi liderul de pia;

"Vacile de muls":
- dac rata de cretere a pieei scade sub 10%, vedetele se

transform, figurativ, n vaci de muls. Reprezint principal surs de venituri ale firmei, care nu este obligat s investeasc n extinderea capacitilor de producie, deoarece rata de cretere a pieei este sczut. Dinamica slab a sectorului i nevoile investiionale reduse conduc la degajarea unor fluxuri financiare pozitive.
Pietrele de moar:
- produse care dein cote relative de pia sczute pe piee

cu cretere lent. Aduc profituri mici sau chiar pierderi. Prezint interes redus pe pia i vor afecta n timp, performanele firmei.

 Din punctul de vedere al alternativelor strategice ale firmelor,

fa de poziia deinut de produsele lor n cadrul gamei, acestea sunt: - vedetele meninerea sau ameliorarea poziiei i investiii n ritmul impus de pia; - dilemele selectarea unui segment i consolidarea poziiei sau ameliorarea poziiei; - vacile de muls meninerea productivitii i a rentabilitii; - pietrele de moar meninerea poziiei fr investiii. Dac rentabilitatea este 0 sau negativ, se indic abandonarea produsului.

 nu are valoare operaional n domeniile n care

cererea nu este sensibil la variaia preurilor; integreaz doar funcia comercial i cea financiar; ia n considerare n special pieele din amonte; o firm poate fi rentabil i degaja fluxuri pozitive de trezorerie fr s dein o cot de pia mare.

Investigarea strategic se bazeaz pe dou variabile: - maturitatea activitii; - poziia concurenial a firmei ntr-un anumit domeniu de activitate. Maturitatea activitii (extensie a ciclului de via al produsului) se apreciaz prin factori cantitativi i calitativi specifici celor 4 faze ale produsului, i anume: Lansare ; Cretere; Maturitate; Declin.

 - rata de cretere a sectorului (pieei);

- gama de produse;
- numrul de concureni; - distribuia cotei de pia;

- stabilitatea clientelei;
- faciliti de acces la sector; - tehnologie;

- stabilitatea cotei de pia;

- barierele de intrare;

 Msoar fora relativ a ntreprinderii fa de concureni;

n cazul funciei de producie:
capacitatea de producie; flexibilitate; Competene tehnice;

protecia mediului;
nivelul de integrare; costde producie;

 n cazul funciei financiare

structura financiar,
independena financiar, rentabilitatea;

n cazul funciei comerciale:

cota de pia, calitatea, fora de vnzare, reeaua de distribuie, imaginea.

 1.dominant firmele sunt capabile s controleze

comportamentul concurenial; 2.puternic firmele pot duce o politic independent pe termen lung; 3.favorabil firmele au atuuri strategice importante i anse de meninere pe termen lung; 4.nefavorabil deinut de produse cu performane satisfctoare, tolerai de concurena principal. ansele de meninere pe termen lung sunt medii sau sub medie; 5.marginal specific produselor cu performane slabe, puin satisfctoare, rezistente pe termen scurt.

Lansare

Cretere

Maturitate

Declin

Poziie dominant

Poziie concurenial

Poziie puternic Poziie favorabil Poziie nefavorabil Poziie marginal

Rentabilitate ridicat; Investiii mari pentru meninerea poziiei Rentabilitate medie; Investiii mari pentru amelorarea poziiei Rentabilitate sczut; Investiii mari pentru amelorarea poziiei

Rentabilitate ridicat; Investiii foarte mici.

Rentabilitate medie;

Rentabilitate sczut

Maturitate

Lansare Poziie dominant Poziie puternic Poziie favorabil Poziie nefavorabil Dezvoltare natural

Cretere

Maturitate

Declin

Dezvoltare natural Dezvoltare natural Dezvoltare natural Dezvoltare selectiv Abandon

Poziie marginal

natural presupune angajarea tuturor resurselor spre produsele (activitile) n care ntreprinderea deine o bun poziie concurenial. Dezvoltarea selectiv presupune investirea selectiv pentru a reorienta activitile sau a ameliora poziia concurenial, respectiv rentabilitatea; Abandonul vizeaz activitile (produsele) cu poziie competitiv slab sau produse noi, dar cu risc concurenial ridicat.
Dezvoltarea

 Coordonatele modelului sunt:

poziia concurenial: Cota de pia ; Rata de cretere ; Gama de produse ; Eficacitatea forei de vnzare ; Capacitatea de producie ; Productivitatea; Experiena; Calitatea relativ a produselor ; Calitatea cercetrii-dezvoltrii ; Calitatea personalului ; Imaginea; Valoarea adugat .

atractivitatea sectorului

Mrimea sectorului; Rata de cretere; Preul; Structura concurenei; Profitabilitatea; Maturitatea sectorului; Diferenierea produselor; Solvabilitatea clientelei; Tendinele sociale; Restricii legale ; Climatul social.

Atractivitatea sectorului
Poziia concurenial Mare Puternic Medie Medie Activiti (1) Activiti (2) Slab Activiti (2) Activiti (4)

Activiti (1) Activiti (3)

Slab

Activiti (3)

1. Firma evolueaz pe o pia atractiv, cu o poziie concurenial favorabil. Se recomand strategia creterii sau consolidrii. 2. Deine o poziie concurenial foarte bun ntr-un sector neinteresant. Nu se recomand investiii suplimentare. Se recomand strategia meninerii. 3. Firma are o poziie nefavorabil ntr-un sector interesant, ceea ce implic eforturi investiionale mari pentru ameliorarea poziiei concureniale.Se recomand strategia meninerii. 4. Nu este domeniu de perspectiv. Se recomand fie strategia rentabilitii, fie cea a abandonului.