Sunteți pe pagina 1din 7

Tema: Managementul conflictelor

1.1.

Esena i natura noiunii de conflict

Conflictul presupune un dezacord sau un comportament incompatibil ntre prile implicate,


perceput chiar de acestea. Aceast definiie ilustreaza o gam larg de conflicte experimentate de
oameni n organizaii incompatibilitatea scopurilor, diferene n interpretarea faptelor, dezacorduri
privind ateptrile comportamentale .a. Un conflict poate fi competitiv sau de cooperare.
n modelul competitiv prile urmresc scopuri total opuse. Fiecare este nencreztor n
inteniile celorlali i discrediteaz spusele acestora. Ambele pri evit n mod deliberat dialogul
constructiv i au o atitudine ctig-pierdere. Inevitabil, dezacordul persist i fiecare urmeaz ci
separate. Aceasta este forma disfuncional sau distructiv a conflictului.
n opoziie, ciclul reprezentat de conflictul de cooperare din figura anterioar este o experien
ce servete cel mai bine intereselor ambelor pri care se sprijin una pe cealalt. Scopul de a coopera,
ncrederea ntre pri i abordarea ctig-ctig sunt principalele caracteristici ale conflictului cooperant.
Existena conflictului nu duce neaprat la ineficacitate. De fapt, sunt trei puncte de vedere
asupra conflictului: unul pozitiv, unul negativ i unul echilibrat.
Punctul de vedere pozitiv. Conflictul poate avea efecte pozitive n organizaie. Iniierea i
rezolvarea unui conflict duce adesea la o soluionare constructiv a problemei. Rezolvarea conflictului
reprezint deseori un stimulent pentru o schimbare pozitiv n cadrul companiei.
De asemenea, un punct de vedere pozitiv asupra conflictului i ncurajeaz pe oameni s-i
rezolve diferendele i s se implice n dezvoltarea unei organizaii etice i echitabile.
Introducerea intenionat a conflictului n procesul de luare a deciziilor poate fi benefic. De
exemplu, se ntmpl ca membrii grupului s gndeasc la fel atunci cnd trebuie s ia decizii n grup.
Acest pericol poate fi redus la introducerea conflictului sub forma uneia sau mai multor opinii divergente.
Punctul de vedere negativ. Conflictul poate avea serioase efecte negative i poate duna
eforturilor de atingere a scopurilor. n loc s direcioneze resursele organizaionale n primul rnd
ctre atingerea scopurilor dorite, conflictul poate epuiza resursele, n special timpul i banii.
Conflictul poate de asemenea duna confortului psihic al angajailor. Ideile, gndurile, prerile
conflictuale pot conduce la resentimente, tensiune, anxietate. Pe de alt parte, conflictele i competiia
puternic afecteaz negativ rezultatele atunci cnd cooperarea ntre angajai este necesar.
Punctul de vedere echilibrat. Cele mai eficiente persoane au un mod echilibrat de a privi
conflictul. Ei recunosc c un conflict poate fi n unele cazuri extrem de necesar, n altele distructiv.
Oamenii i firmele pot suferi de pe urma unui grad prea sczut sau prea ridicat de conflict.
Punctul de vedere echilibrat promoveaz ideea c un conflict, ntr-un anume fel, nu numai c este o
for pozitiv ntr-un grup, dar este absolut necesar pentru ca un grup s fie eficient. Aceast abordare
ncurajeaz eful de grup s menin un nivel moderat de conflict ndeajuns pentru a menine grupul
viabil, critic cu sine nsui i creativ.
Printre generatorii de conflict reinem:
Legislaia ambigu sau suprapus. De multe ori, aria neclar a postului creeaz competiie pentru
resurse i control. Reorganizarea poate clarifica aria postului dac un conflict distructiv devine o
problem.
Competiia pentru resursele limitate. Aa cum este folosit n cazul de fa, resursele includ
fonduri, personal, autoritate formal, informaii valoroase. Cu alte cuvinte, orice este valoros ntr-o
organizaie poate deveni o resurs limitat. Uneori, aa cum este cazul banilor sau al oamenilor,
competiia distructiv pentru resursele limitate poate fi evitat prin lrgirea bazei de resurse ca urmare
a creterii bugetului sau a angajrii de personal adiional.
ntreruperea comunicrii. Deoarece comunicarea este un proces complex cu multe bariere, aceste
bariere provoac n multe cazuri conflicte. Lupta pentru comunicarea liber nu se va termina
niciodat.
Presiunea timpului. Termenele sau alte forme de presiune pot genera reacii emoionale distructive.
O dat cu impunerea unor termene, managerii trebuie s ia n considerare i capacitatea individului de
a se adapta.
Standarde nerezonabile, reguli, situaii politice sau proceduri. n general, aceste generatoare duc la
un conflict disfuncional ntre manager i subordonaii si.

Crize de personalitate. Este foarte dificil s adaptezi personalitatea individului n funcie de slujb.
De aceea, remediul utilizat mpotriva unor serioase crize de personalitate este separarea prilor
aflate n conflict prin repartizarea uneia sau alteia la o nou ocupaie.
Diferenieri de statut. Atta timp ct organizaiile continu s fie ierarhizate, acest generator este
inevitabil. Totui, managerii pot micora conflictul disfuncional prin demonstrarea unei sincere
preocupri n legtur cu ideile, sentimentele sau valorile subordonailor.

1.2 Cauzele conflictului organizaional


Se pot izola ca atare civa factori care contribuie la conflictul organizaional.
a) Identificarea cu grupul i parialitatea intergrupuri
n organizaii exist mai multe grupuri sau clase cu care oamenii se pot identifica. Ele pot fi
bazate pe caracteristici personale (de exemplu, ras sau sex), tipul de funcie (de exemplu, producie sau
vnzri) sau nivelul funciei (de exemplu, manager sau non-manager). n plus, departe de a fi
ntmpltoare sau nesemnificative, diferenele dintre grupuri se pot accentua prin reale diferene de
putere, anse, clieni servii etc. Cel mai probabil, oamenii care se consider ca aparinnd unui grup
tind s fie suspicioi cu cei din afara lui. Probabilitatea conflictului crete pe msur ce factorii la care
ne vom referi mai jos ptrund n relaiile dintre grupuri.
Accentul pe care l pun organizaiile pe munca n echip consider drept un mare succes aducerea
angajatului pe punctul de a se identifica puternic cu echipa lui.
b) Interdependena
Cnd indivizii sau departamentele sunt reciproc dependente pentru ndeplinirea propriilor
obiective, exist risc de conflicte. De exemplu, personalul de la vnzri este dependent de cel de la
producie pentru livrarea la termen a unor produse de calitate. Doar astfel se poate pstra bunvoina
clienilor. Pe de alt parte, producia depinde de personalul de la vnzri pentru a primi comenzi n timp
util. Comenzile urgente i personalizate ncurc planificarea produciei i fac ca departementul s fie
ru vzut. n contrast, cei de la vnzri i cei de la administrativ nu sunt prea interdependeni. Agenii
comerciali sunt tot timpul pe drumuri i n-au pretenii mari de la femeile de serviciu. Invers, un birou
murdar probabil c nu va face s se piard un contract!
Interdependena pregtete terenul pentru conflicte din dou motive. Mai nti, ea necesit
interaciunea prilor astfel nct acestea s-i poat coordona interesele. Conflictele nu apar dac
fiecare se descurc singur. Apoi, interdependena nseamn c fiecare parte are o anumit putere
asupra celeilalte i este relativ uor pentru una din ele s abuzeze de puterea sa i s creeze
antagonism.
Interdependena nu duce ntotdeauna la conflict. De fapt, adesea, ea ofer o bun baz de
colaborare prin sprijin reciproc.
c) Diferene de putere, statut i cultur
Conflictele pot erupe acolo unde prile difer semnificativ n putere, statut i cultur.
Puterea. Dac dependena nu este reciproc, ci unidirecionat, crete potenialul de conflict.
Dac partenerul A are nevoie de colaborarea partenerului B n atingerea obiectivelor sale, dar partenerul
B nu are nevoie de sprijinul lui A, poate aprea antagonismul. B are putere asupra lui A, iar A nu are
nimic de oferit n negociere. Un bun exemplu este sistemul de control al calitii din multe fabrici.
Muncitorii din producie sunt foarte dependeni de aprobrile inspectorilor de calitate, dar reciproca nu
este adevrat. Inspectorii pot avea propriul lor ef, birouri separate i propriul lor cerc de prieteni
(ali inspectori). n astfel de cazuri se poate ca muncitorii s-i trateze cu ostilitate, unul dintre simptomele
conflictului.
Statutul. Diferenele de statut nu prea impulsioneaz conflictul cnd cei cu un statut inferior
depind de cei cu un statut superior. Acesta este modul de funcionare a celor mai multe organizaii i
oamenii sunt educai social pentru a nu fi surprini. Sunt situaii n care, oameni care, tehnic vorbind, au
un statut inferior, ajung n poziia de a da ordine sau de a controla pe cei cu un statut superior.
Restaurantele ofer un bun exemplu. n multe restaurante, chelnerii dau ordine i
lanseaz solicitri buctarilor cu un statut mai nalt. Acetia ajung s se simt jignii de inversarea
direciei clasice de transmitere a influenei. Apariia corespondenei electronice a dus la conflicte
similare. Cum secretarele stpneau subtilitile potei electronice, ele s-au aflat n poziia de a
instrui directorii n privina
posibilitilor i limitrilor unui asemenea sistem, iar unii dintre ei au avut o atitudine defensiv n
faa acestei inversri de roluri.

Cultura. Cnd dou sau mai multe culturi diferite se dezvolt ntr-o organizaie, ciocnirea dintre
convingeri i valori poate genera conflict deschis. Administratorii spitalelor care dezvolt o cultur
puternic centrat pe eficientizarea costurilor ajung uneori n conflict cu medicii care sunt foarte
devotai asigurrii unei mai bune ngrijiri a pacienilor, indiferent de costuri.
d) Ambiguitatea
Scopurile i criteriile de performan ambigue sunt surse de conflict. n ambiguitate se distrug
regulile formale i informale care guverneaz interaciunile. n plus, este greu s mpari laude i critici
n conformitate cu rezultatele cnd nu tii precis cine de ce rspunde. Dac vnzrile scad dup
introducerea unui produs mai bun i mai ieftin, departamentul de design poate blama pe cel de
marketing pentru o slab campanie publicitar. Ca rspuns, cei de la marketing vor spune c de fapt
produsul mbuntit este mai prost dect cel vechi.
Criteriile de performan ambigue sunt o cauz frecvent a conflictelor dintre efi i
subordonai. Chimistul de laborator cruia o companie de produse chimice i cere s descopere noi
informaii va reaciona negativ cnd eful i va spune c munca sa este necorespunztoare. Acest
gen de nsrcinri cu final deschis2 este susceptibil de interpretri foarte diverse.
e) Resurse insuficiente
Diferenele de putere se mresc atunci cnd resursele devin deficitare. Asta nu se ntmpl ns
fr lupt i conflictele ies la suprafa n timpul manevrelor. Pot contribui la starea de conflict
bugetul limitat, sprijinul secretarial redus sau accesul cu programare la calculator. S ne gndim la
compania care-i instaleaz un computer pentru scopuri administrative i de cercetare. La nceput este
timp destul pentru tot. ns cum ambele funciuni vor folosi din ce n ce mai mult computerul,
accesul devine o problem. Aici poate erupe conflictul.

1.3 Structura conflictului


Cel mai influent model al conflictului a fost propus de J. Galtung n 1969 . El a vizualizat conflictul ca pe un
triunghi, cu contradicia (C), atitudinea (A) i comportamentul (B) n unghiuri. Galtung vede conflictul ca pe
un proces dinamic n care cele trei componente se modific permanent i se influeneaz reciproc.
C. Contradicia semnific situaia conflictual, care include incompatibilitatea scopurilor.
A. Atitudinea cuprinde elemente afective (emoiile), elemente cognitive (convingerile) i elemente
conative (voina). Ea presupune percepiile corecte i percepiile eronate despre cellalt i despre sine
att pozitive, ct i negative. Atitudinile sunt deseori influenate de emoii ca teama, furia,
amrciunea i ura.
B. Comportamentul (Behavior) poate include cooperarea sau coerciia, concilierea sau ostilitatea ca
extreme. Comportamentul violent n conflict este caracterizat de ameninri, coerciie i atacuri
distructive.
Tot triadic este i structura propus de Bernard Mayer n anul 2000 . El definete conflictul ca pe un un
fenomen psihosocial tridimensional, care implic o component cognitiv (gndirea, percepia situaiei
conflictuale), o component afectiv (emoiile i sentimentele) i o component comportamental (aciunea,
inclusiv comunicarea).
Componenta 1: Percepia conflictului, modul n care l nelegem i cum l evalum. Percepia nu este
totdeauna rezonabil sau realist, ntruct fiecare individ decodific datele situaiei n funcie de grila de
lectur proprie: experiene anterioare, cogniii, capacitatea de analiz a situaiei, atitudini, dorine, starea
dispoziional momentan etc. Astfel, el poate vedea surse ale unui conflict acolo unde ele nu exist.
Conflictul ncepe prin a exista numai n imaginaia unei sau mai multor persoane (stadiu n care nc mai
vorbim de conflict imaginat), dar curnd devine conflict real, prin diferite mecanismele psihologice, ntre
care cel mai important este automplinirea profeiei (dac eti convins de ceva, te atepi s aib loc, pozitiv
sau negativ, el se va adeveri). Ca atare, este suficient ca numai unul s cread c exist o incompatibilitate i
el va transmite mesaje implicite sau chiar va aciona n consecin; rezultatul este c partenerul va fi implicat
n conflict, chiar dac nu mprtete acea percepie, nu simte ceea ce crede cellalt i /sau nu are cunotin
de aceasta.
Componenta 2: Afectivitatea n conflict (emoiile i sentimentele). Emoiile snt inerente conflictului. Unele
emoii (ndeosebi emoiile-oc de genul furiei, disperrii, spaimei, urii, dar i tensiunea, frustraia, tristeea
sau teama) i /sau unele persoane se cer cu prioritate detensionate fie direct n interaciunea conflictual, fie
n exteriorul acesteia. n multe conflicte oamenii ajung s acioneze mpotriva propriilor interese, artndu-se

mai interesai s-i exprime sentimentele, dect s obin satisfacerea nevoii care a cauzat intrarea lor n
conflict. Distingem astfel un aspect expresiv al conflictelor i unul orientat spre rezultat.
Componenta 3: Aciunea. Comportamentul n conflict poate avea dou roluri: exprimarea conflictului, a
emoiilor implicate i satisfacerea nevoilor. Aciunile pot mbrca o larg diversitate de manifestare, de la
ncercarea de a face ceva n dezavantajul altuia, la exercitarea puterii, apoi la violen i distructivitate sau,
dimpotriv, la caracterul conciliant, constructiv i prietenos. Aciunea poate avea un caracter constructiv
/cooperant, ori dimpotriv - distructiv /competitiv.
S observm c cele trei laturi ale conflictului nu coreleaz: creterea sau reducerea intensitii uneia nu ne
dau nici o informaie despre evoluia celorlaltor. Aceast relativ autonomie de manifestare face uneori greu
de neles i de anticipat comportamentul persoanei cu care te afli n conflict, iraionalitatea actelor sale ne
deruteaz.
Procesul conflictual
Din cele discutate mai sus, ca efect al uneia sau mai multor cauze de conflict, se produc mai
multe evenimente. Vom presupune aici c disputa n chestiune are loc ntre grupuri, cum ar fi
departamentele organizaiei. Dar, n mare parte, are relevan i pentru conflictul ntre indivizi. Mai
precis, cnd ncepe conflictul, vedem c se deruleaz urmtoarele evenimente:
Victoria n disput devine mai important dect buna rezolvare a problemei existente.
Prile ncep s doseasc informaii sau s pun n circulaie informaii distorsionate.
Fiecare grup devine mai unit. Devianii care vorbesc despre reconciliere sunt pedepsii i se cere
strict conformare.
Este descurajat contactul cu cealalt parte, cu excepia situaiilor formalizate i condiiilor restrictive.
n timp ce opozanii sunt redui la stereotipuri negative, este promovat propria imagine.
De fiecare parte, cei mai agresivi, care sunt mai pricepui n a intra n conflict, se impun n mod natural
ca lideri.
Fr ndoial,v dai seama care este problema. Ceea ce ncepe ca o problem de
interdependen, ambiguitate sau insuficien, escaladeaz pn la punctul n care procesul conflictual
n sine devine o problem n plus. Elementele procesului funcioneaz apoi mpotriva ajungerii la o
soluie panic. Ciclul conflictului se autontreine.

1.4 Stiluri de rezolvare a conflictului


Indivizii ncearc s-i rezolve conflictele interpersonale ntr-o mulime de feluri:
Evitarea. Evitarea presupune comportament neasertiv i necooperant. Oamenii folosesc acest
stil pentru a se menine departe de conflicte, a ignora nenelegerile sau a rmne natural. Atunci
cnd conflicte nerezolvate afecteaz realizarea scopurilor, stilul de evitare va duce la rezultate negative
pentru firm. n anumite circumstane ns, acest stil poate fi dezirabil, atunci cnd: (1) problema este
minor i numai de o importan trectoare i ca atare nu se justific timpul i energia cheltuit pentru
apariia unui conflict; (2) informaia pus la dispoziie individului este insuficient pentru a te
preocupa de conflict n perioada respectiv;
(3) puterea individului este prea mic n comparaie cu a celuilalt, aa nct exist anse mici de a
realiza o schimbare; (4) ali indivizi pot mai degrab s rezolve conflictul.
Forarea. Forarea presupune comportament asertiv i necooperant i reflect o abordare ctigpierdere a conflictului interpersonal. Aceia care folosesc acest stil ncearc s-i ating propriile scopuri
fr s se gndeasc la alii. Deseori, forarea presupune putere coercitiv. Putem nota c atitudinea eu
mpotriva ta nu te duce prea departe n afaceri, n special cnd prile au nevoie de o relaie pe termen
lung. Cu toate acestea, exist situaii n care forarea poate fi necesar, atunci cnd: (1) cazurile de
urgen cer o aciune rapid; (2) trebuie acceptate mai multe aciuni nepopulare pentru a asigura
eficacitatea organizaional i supravieuirea; (3) persoana trebuie s acioneze pentru a se proteja pe sine
nsi
i pentru a-i opri pe ceilali s profite de pe urma sa.
Acomodarea. Stilul de acomodare reprezint un comportament de cooperare, dar neasertiv.
Acomodarea poate reprezenta un act de altruism, o strategie pe termen lung n direcia ncurajrii
cooperrii cu ceilali, a acceptrii dorinelor celorlali. n general, acomodarea este privit bine de

ceilali, dar poate fi uneori considerat ca o slbiciune sau ca un act de supunere. Acomodarea poate fi
eficient pe termen scurt, atunci cnd: (1) indivizii sunt ntr-o potenial situaie exploziv de conflict
emoional care trebuie evitat cu calm; (2) pstrarea armoniei i evitarea rupturilor sunt importante, mai
ales pe temen scurt; (3) conflictele sunt cauzate n primul rnd de personalitatea indiviziilor i nu pot
fi rezolvate aa de uor.
Colaborarea. Colaborarea reprezint un comportament asertiv i puternic de cooperare. Ea
reflect o abordare ctig-ctig a conflictelor interpersonale. Apare atunci cnd prile implicate n
conflict urmresc fiecare s satisfac deplin nevoile tuturor prilor i caut un rezultat benefic pentru
toi. Oamenii apropiai acestui stil tind s aib urmtoarele caracteristici: (1) consider conflictul
normal, folositor i chiar ducnd la o soluie mult mai creativ dac este gestionat corespunztor; (2) au
ncredere n ceilali; (3) consider c un conflict rezolvat n favoarea tuturor duce la acceptarea unanim
a soluiei.
Colaborarea este util, n special n situaiile cnd: (1) se impune un grad mare de
interdependen, de aceea se justific cheltuirea de timp i energie pentru rezolvarea diferendelor dintre
indivizi; (2) indivizii au puteri egale, astfel nct se simt liberi s interacioneze ntre ei; (3) ansele
de succese sunt reciproce, n special pe termen lung, pentru rezolvarea disputei printr-un proces ctigctig; (4) exist suficient suport organizaional pentru acceptarea timpului i a energiei necesare n
rezolvarea disputei prin colaborare.
Compromisul. Compromisul este comportamentul aflat la un nivel intermediar ntre
cooperare i asertivitate. Se bazeaz pe a oferi i a primi i presupune o serie de concesii.
Compromisul este adesea folosit i general acceptat ca o metod de rezolvare a conflictului. Aici nu
exist un nvingtor sau un perdant clar. Mai degrab se demonstreaz o dorin de a raionaliza obiectul
conflictului i a accepta soluia care ofer o satisfacere incomplet a nevoilor prilor. Prin urmare,
caracteristica distinctiv a compromisului este aceea c fiecare parte intenioneaz s renune la
ceva. Comparat cu colaborarea, compromisul tinde s nu maximizeze satisfacia agregat, ci mai
degrab atinge o satisfacere moderat, parial pentru fiecare n parte.
Stilul este utilizat atunci cnd:
nelegerea duce la mbuntirea situaiei dintre pri sau mcar mpiedic nrutirea
care ar putea aprea din cauza nenelegerilor;
nu este posibil s se ajung la un acord de tipul ctig-ctig;
scopurile conflictuale sau interesele opuse blocheaz acordul cu propunerile uneia
dintre pri.
Studiile arat c oamenii au tendina de a aborda conflictele ntr-un anumit fel. De aceea,
confruntndu-se cu o situaie conflictual, unii oameni vor s ctige totul cu orice pre, unii vor s
gseasc o soluie optim, unii vor s se retrag, alii vor s fie ndatoritori, iar alii vor s mpart
diferenele.
Cele cinci stiluri de rezolvare a conflictului reprezint de fapt o intenie de a rezolva un conflict
ntre pri. ns comportamentul prilor aflate n conflict
poate fi diferit de inteniile lor din cauza unor greeli i cuprinde declaraiile, aciunile i reaciile
lor. Comportamentul conflictual este un proces dinamic de interaciune. De exemplu, mi faci o cerere;
eu i rspund negativ; tu m amenini; te amenin i eu; amd.
n acest interval exist toate tipurile de conflicte. n partea de jos a intervalului, avem parte de
conflicte caracterizate prin forme de tensiune subtile, indirecte i foarte bine controlate. De exemplu,
un subordonat care pune sub semnul ntrebrii decizia managerului.
Intensitatea conflictului se mrete o dat cu urcarea de-a lungul intervalului pn ce devine
total distructiv. Grevele, revoltele sau rzboaiele fac parte din aceast categorie. Trebuie s ne dm
seama c aceste conflicte, din ultima categorie, sunt aproape ntotdeauna distructive. Conflictele
constructive se afl n partea de jos a intervalului.
Dac un conflict este distructiv, prile i managerii trebuie s-l reduc i invers, dac nivelul e
prea sczut, este necesar intensificarea situaiei conflictuale.
Aceasta se genereaz prin strategiile de management al conflictului; tehnici de rezolvare i
stimulare, care i permit managerului s controleze nivelul de conflict.
Forme de intervenie n conflict
Exist mai multe forme de intervenie n conflict.

1. Prevenirea conflictului. Prevenirea n acest context nu are semnificaia de evitare, care este o strategie de
abordare a conflictului deja existent, ci include msurile de prevenire a tuturor incompatibilitilor i a
comportamentelor care ar putea genera conflictul. Prevenia se poate realiza de fiecare persoan, ca gestiune
proprie a relaiilor interpersonale, dar n ultima vreme ea a devenit att responsabilitatea unor persoane care
ocup o funcie special n instituie, ct i obiectul unor iniiative organizatorice, cum este designul
rezolvrii alternative a disputelor n sisteme, metodologie complex de prevenire i rezolvare a conflictelor
dintr-o organizaie, prin alte metode dect clasicul arbitraj n instan: prin metode alternative (Alternative
Dispute Resolution ADR).
2. Transformarea conflictului este un proces alternativ celor de rezolvare a conflictului i de management al
conflictului. El devine necesar cel puin n trei situaii: cnd conflictul este asimetric (de ex. conflictele
etnice, care intr n categoria conflictelor majoritate-minoritate), dup rezolvarea conflictului, sau ca o
condiie premergtoare acestuia.
Transformarea conflictului presupune o modificare profund la nivelul individualitilor, al relaiilor dintre
pri, al intereselor i discursurilor, dar i al situaiei care a creat conflictul (poate chiar constituia societii
care sprijin conflictul violent). El este orientat spre ameliorarea nelegerii reciproce. Este un proces
laborios, dar efectele sunt cele mai profunde i durabile. Transformarea conflictului este cea mai indicat n
conflictele refractare /insolubile de tipul celor identitare, etnice.
3. Managementul conflictului presupune dou accepiuni majore:
a) termen generic pentru toate aciunile de gestionare a conflictului (prevenie /prevenire, rezolvare, tratare a
consecinelor), dar i
b) strategii de control, sau reglare a conflictelor de durat i refractare la soluiile pozitive, accepiune care
s-a impus puternic. De reinut c, prin managementul conflictului nu se ajunge la rezolvare, ci doar la o
atenuare a formelor violente ale unui proces n desfurare, care ar putea s nu aib niciodat o soluie. Cu
alte cuvinte, ca rezultat al managementului prile continu s se confrunte, dar adopt tactici mai puin
extreme, ceea ce nseamn c se obine o reducere a polarizrii. Strategiile prin care oamenii fac fa
conflictului insolubil sunt: brfa, ridiculizarea, linarea, terorismul, rzboiul, legea, medierea i evitarea.
4. Reducerea conflictului pare un concept inutil i derutant, care se suprapune celui de management al
conflictului. Att timp ct prin rezolvarea conflictelor se realizeaz numai reducerea incompatibilitilor i
identificarea mijloacelor de angajare n direcii nonviolente, ignorndu-se sentimentele, amintirile i
interesele, a cror vindecare este lsat pe seama timpului, spun susintorii acestui concept, termenul de
reducere este cel mai corect.
5. Rezolvarea de probleme poate avea ca obiect probleme obiective, nonrelaionale, caz n care vorbim
despre rezolvarea propriu-zis de probleme, sau poate avea ca obiect probleme, dispute transpersonale,
sociale, caz n care ne aflm n faa unui conflict. n rezolvarea problemelor emoia este relativ sczut, iar
demersul rezolutiv are multe elemente de descoperire i creativitate. Nu orice problem este un conflict, dar
toate conflictele au de rezolvat probleme.
6. Acordul /aranjamentul /nelegerea conflictului este un angajament ntre pri, care consfinete ncetarea
conflictului. Termenul este utilizat att n conflictele armate, ct i n negociere, mediere i n celelalte forme
de rezolvare alternativ a conflictului. Acordul conine o serie de itemi cu rol de memento pentru sarcinile
fiecrei pri, condiiile de implementare a sarcinilor i comportamentelor asumate de fiecare (termene,
sanciuni pentru nerespectare etc.).
7. Concilierea este un proces similar medierii, singura deosebire fiind aceea c prile nu se ntlnesc, iar
tera parte recurge la un gen de diplomaie navet. Conciliatorul, imparial sau neutru (o ter parte),
transport informaia, asistnd prile n mod separat, de regul prin telefon sau e-mail. Concilierea
funcioneaz cnd ambele pri doresc un acord, dar nu reuesc s se neleag reciproc i s comunice. Un
termen derutant de asemntor, dar cu semnificaie total diferit, este reconcilierea.
8. Reconcilierea reprezint un proces care se ncadreaz n etapa postconflict. Ea caut s-i determine pe
oameni s-i reconsidere adversarii istorici. Este un proces laborios, pentru c nu se poate induce pe scar
larg, ci treptat, la un numr limitat de indivizi. John Paul Lederach i-a identificat 4 componente importante:
ncrederea, dreptatea, mila (ndurarea) i pacea.
9. Consensul vizeaz un demers spre ncheierea disputei, prin care toi membrii grupului accept s admit
un punct de vedere comun sau chiar o soluie. El conduce la o nelegere care este satisfctoare pentru toi
cei implicai. n consens este considerat atitudinea fiecruia.
10. Negocierea este un proces bilateral sau multilateral n care prile, avnd diferende asupra unei anumite
probleme, ncearc sa ajung la o nelegere, un acord (acesta este termenul consacrat) asupra acelui subiect,

prin comunicare. Negocierea poate fi realizat direct de ctre pri sau printr-un intermediar (negociator).
Negociatorul are dou categorii de abiliti: este profesionist n domeniul problemei negociate i stpnete
tehnica negocierii. El se implic substanial n sugerarea i structurarea soluiei, spre deosebire de mediator,
de exemplu, care se menine neutru.
11. Medierea presupune cu necesitate intervenia terei pri; este un proces voluntar prin care prile preiau
controlul asupra rezultatului. Rolul mediatorului este doar procedural, de creare a condiiilor i de ndrumare
a prilor, care i gsesc singure soluia la problem (motiv pentru care unii o numesc i negociere asistat).
i totui, dac prile ntmpin dificulti n a gsi soluii, mediatorul poate sugera mai multe variante de
rezolvare, fr a impune, ns, o soluie.
12. Arbitrarea - proces de rezolvare a conflictului printr-o ter parte, a crei autoritate este i va fi
recunoscut i dup arbitrare. Disputa este prezentat unei sau mai multor persoane pentru a lua o decizie
necontestat i final. Prile trebuie s-i dovedeasc adevrurile n faa arbitrului, care ia decizia.
Arbitrarea se folosete ndeosebi n conflictele dintre organizaii.
13. Med-arb presupune o mixtur ntre mediere i arbitraj: aceeai persoan poate ndeplini succesiv ambele
roluri, de mediator i de arbitru, sau rolurile pot fi atribuite unor persoane diferite.
14. Mini-procesul este un proces de tatonare, n care juritii care reprezint prile n conflict prezint cazul
n faa unui judector, fr martori, pentru a obine perspectiva judectorului asupra cazului. Dac ulterior
cazul merge n instan, partea care a cerut acest lucru va plti cheltuielile de judecat, dac hotrrea curii
este identic cu cea din miniproces. Un miniproces se mai realizeaz cnd prile au nevoie s aud un
rezumat al cazului lor, pentru a pi la negocieri.
15. Diplomaia secundar reprezint o interaciune informal, neoficial ntre membrii grupurilor sau
naiunilor adversare, care are ca scop dezvoltarea strategiilor, influenarea opiniei publice i organizarea
resurselor umane i materiale n moduri care ar putea ajuta la rezolvarea conflictului.