Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
1.1.
Crize de personalitate. Este foarte dificil s adaptezi personalitatea individului n funcie de slujb.
De aceea, remediul utilizat mpotriva unor serioase crize de personalitate este separarea prilor
aflate n conflict prin repartizarea uneia sau alteia la o nou ocupaie.
Diferenieri de statut. Atta timp ct organizaiile continu s fie ierarhizate, acest generator este
inevitabil. Totui, managerii pot micora conflictul disfuncional prin demonstrarea unei sincere
preocupri n legtur cu ideile, sentimentele sau valorile subordonailor.
Cultura. Cnd dou sau mai multe culturi diferite se dezvolt ntr-o organizaie, ciocnirea dintre
convingeri i valori poate genera conflict deschis. Administratorii spitalelor care dezvolt o cultur
puternic centrat pe eficientizarea costurilor ajung uneori n conflict cu medicii care sunt foarte
devotai asigurrii unei mai bune ngrijiri a pacienilor, indiferent de costuri.
d) Ambiguitatea
Scopurile i criteriile de performan ambigue sunt surse de conflict. n ambiguitate se distrug
regulile formale i informale care guverneaz interaciunile. n plus, este greu s mpari laude i critici
n conformitate cu rezultatele cnd nu tii precis cine de ce rspunde. Dac vnzrile scad dup
introducerea unui produs mai bun i mai ieftin, departamentul de design poate blama pe cel de
marketing pentru o slab campanie publicitar. Ca rspuns, cei de la marketing vor spune c de fapt
produsul mbuntit este mai prost dect cel vechi.
Criteriile de performan ambigue sunt o cauz frecvent a conflictelor dintre efi i
subordonai. Chimistul de laborator cruia o companie de produse chimice i cere s descopere noi
informaii va reaciona negativ cnd eful i va spune c munca sa este necorespunztoare. Acest
gen de nsrcinri cu final deschis2 este susceptibil de interpretri foarte diverse.
e) Resurse insuficiente
Diferenele de putere se mresc atunci cnd resursele devin deficitare. Asta nu se ntmpl ns
fr lupt i conflictele ies la suprafa n timpul manevrelor. Pot contribui la starea de conflict
bugetul limitat, sprijinul secretarial redus sau accesul cu programare la calculator. S ne gndim la
compania care-i instaleaz un computer pentru scopuri administrative i de cercetare. La nceput este
timp destul pentru tot. ns cum ambele funciuni vor folosi din ce n ce mai mult computerul,
accesul devine o problem. Aici poate erupe conflictul.
mai interesai s-i exprime sentimentele, dect s obin satisfacerea nevoii care a cauzat intrarea lor n
conflict. Distingem astfel un aspect expresiv al conflictelor i unul orientat spre rezultat.
Componenta 3: Aciunea. Comportamentul n conflict poate avea dou roluri: exprimarea conflictului, a
emoiilor implicate i satisfacerea nevoilor. Aciunile pot mbrca o larg diversitate de manifestare, de la
ncercarea de a face ceva n dezavantajul altuia, la exercitarea puterii, apoi la violen i distructivitate sau,
dimpotriv, la caracterul conciliant, constructiv i prietenos. Aciunea poate avea un caracter constructiv
/cooperant, ori dimpotriv - distructiv /competitiv.
S observm c cele trei laturi ale conflictului nu coreleaz: creterea sau reducerea intensitii uneia nu ne
dau nici o informaie despre evoluia celorlaltor. Aceast relativ autonomie de manifestare face uneori greu
de neles i de anticipat comportamentul persoanei cu care te afli n conflict, iraionalitatea actelor sale ne
deruteaz.
Procesul conflictual
Din cele discutate mai sus, ca efect al uneia sau mai multor cauze de conflict, se produc mai
multe evenimente. Vom presupune aici c disputa n chestiune are loc ntre grupuri, cum ar fi
departamentele organizaiei. Dar, n mare parte, are relevan i pentru conflictul ntre indivizi. Mai
precis, cnd ncepe conflictul, vedem c se deruleaz urmtoarele evenimente:
Victoria n disput devine mai important dect buna rezolvare a problemei existente.
Prile ncep s doseasc informaii sau s pun n circulaie informaii distorsionate.
Fiecare grup devine mai unit. Devianii care vorbesc despre reconciliere sunt pedepsii i se cere
strict conformare.
Este descurajat contactul cu cealalt parte, cu excepia situaiilor formalizate i condiiilor restrictive.
n timp ce opozanii sunt redui la stereotipuri negative, este promovat propria imagine.
De fiecare parte, cei mai agresivi, care sunt mai pricepui n a intra n conflict, se impun n mod natural
ca lideri.
Fr ndoial,v dai seama care este problema. Ceea ce ncepe ca o problem de
interdependen, ambiguitate sau insuficien, escaladeaz pn la punctul n care procesul conflictual
n sine devine o problem n plus. Elementele procesului funcioneaz apoi mpotriva ajungerii la o
soluie panic. Ciclul conflictului se autontreine.
ceilali, dar poate fi uneori considerat ca o slbiciune sau ca un act de supunere. Acomodarea poate fi
eficient pe termen scurt, atunci cnd: (1) indivizii sunt ntr-o potenial situaie exploziv de conflict
emoional care trebuie evitat cu calm; (2) pstrarea armoniei i evitarea rupturilor sunt importante, mai
ales pe temen scurt; (3) conflictele sunt cauzate n primul rnd de personalitatea indiviziilor i nu pot
fi rezolvate aa de uor.
Colaborarea. Colaborarea reprezint un comportament asertiv i puternic de cooperare. Ea
reflect o abordare ctig-ctig a conflictelor interpersonale. Apare atunci cnd prile implicate n
conflict urmresc fiecare s satisfac deplin nevoile tuturor prilor i caut un rezultat benefic pentru
toi. Oamenii apropiai acestui stil tind s aib urmtoarele caracteristici: (1) consider conflictul
normal, folositor i chiar ducnd la o soluie mult mai creativ dac este gestionat corespunztor; (2) au
ncredere n ceilali; (3) consider c un conflict rezolvat n favoarea tuturor duce la acceptarea unanim
a soluiei.
Colaborarea este util, n special n situaiile cnd: (1) se impune un grad mare de
interdependen, de aceea se justific cheltuirea de timp i energie pentru rezolvarea diferendelor dintre
indivizi; (2) indivizii au puteri egale, astfel nct se simt liberi s interacioneze ntre ei; (3) ansele
de succese sunt reciproce, n special pe termen lung, pentru rezolvarea disputei printr-un proces ctigctig; (4) exist suficient suport organizaional pentru acceptarea timpului i a energiei necesare n
rezolvarea disputei prin colaborare.
Compromisul. Compromisul este comportamentul aflat la un nivel intermediar ntre
cooperare i asertivitate. Se bazeaz pe a oferi i a primi i presupune o serie de concesii.
Compromisul este adesea folosit i general acceptat ca o metod de rezolvare a conflictului. Aici nu
exist un nvingtor sau un perdant clar. Mai degrab se demonstreaz o dorin de a raionaliza obiectul
conflictului i a accepta soluia care ofer o satisfacere incomplet a nevoilor prilor. Prin urmare,
caracteristica distinctiv a compromisului este aceea c fiecare parte intenioneaz s renune la
ceva. Comparat cu colaborarea, compromisul tinde s nu maximizeze satisfacia agregat, ci mai
degrab atinge o satisfacere moderat, parial pentru fiecare n parte.
Stilul este utilizat atunci cnd:
nelegerea duce la mbuntirea situaiei dintre pri sau mcar mpiedic nrutirea
care ar putea aprea din cauza nenelegerilor;
nu este posibil s se ajung la un acord de tipul ctig-ctig;
scopurile conflictuale sau interesele opuse blocheaz acordul cu propunerile uneia
dintre pri.
Studiile arat c oamenii au tendina de a aborda conflictele ntr-un anumit fel. De aceea,
confruntndu-se cu o situaie conflictual, unii oameni vor s ctige totul cu orice pre, unii vor s
gseasc o soluie optim, unii vor s se retrag, alii vor s fie ndatoritori, iar alii vor s mpart
diferenele.
Cele cinci stiluri de rezolvare a conflictului reprezint de fapt o intenie de a rezolva un conflict
ntre pri. ns comportamentul prilor aflate n conflict
poate fi diferit de inteniile lor din cauza unor greeli i cuprinde declaraiile, aciunile i reaciile
lor. Comportamentul conflictual este un proces dinamic de interaciune. De exemplu, mi faci o cerere;
eu i rspund negativ; tu m amenini; te amenin i eu; amd.
n acest interval exist toate tipurile de conflicte. n partea de jos a intervalului, avem parte de
conflicte caracterizate prin forme de tensiune subtile, indirecte i foarte bine controlate. De exemplu,
un subordonat care pune sub semnul ntrebrii decizia managerului.
Intensitatea conflictului se mrete o dat cu urcarea de-a lungul intervalului pn ce devine
total distructiv. Grevele, revoltele sau rzboaiele fac parte din aceast categorie. Trebuie s ne dm
seama c aceste conflicte, din ultima categorie, sunt aproape ntotdeauna distructive. Conflictele
constructive se afl n partea de jos a intervalului.
Dac un conflict este distructiv, prile i managerii trebuie s-l reduc i invers, dac nivelul e
prea sczut, este necesar intensificarea situaiei conflictuale.
Aceasta se genereaz prin strategiile de management al conflictului; tehnici de rezolvare i
stimulare, care i permit managerului s controleze nivelul de conflict.
Forme de intervenie n conflict
Exist mai multe forme de intervenie n conflict.
1. Prevenirea conflictului. Prevenirea n acest context nu are semnificaia de evitare, care este o strategie de
abordare a conflictului deja existent, ci include msurile de prevenire a tuturor incompatibilitilor i a
comportamentelor care ar putea genera conflictul. Prevenia se poate realiza de fiecare persoan, ca gestiune
proprie a relaiilor interpersonale, dar n ultima vreme ea a devenit att responsabilitatea unor persoane care
ocup o funcie special n instituie, ct i obiectul unor iniiative organizatorice, cum este designul
rezolvrii alternative a disputelor n sisteme, metodologie complex de prevenire i rezolvare a conflictelor
dintr-o organizaie, prin alte metode dect clasicul arbitraj n instan: prin metode alternative (Alternative
Dispute Resolution ADR).
2. Transformarea conflictului este un proces alternativ celor de rezolvare a conflictului i de management al
conflictului. El devine necesar cel puin n trei situaii: cnd conflictul este asimetric (de ex. conflictele
etnice, care intr n categoria conflictelor majoritate-minoritate), dup rezolvarea conflictului, sau ca o
condiie premergtoare acestuia.
Transformarea conflictului presupune o modificare profund la nivelul individualitilor, al relaiilor dintre
pri, al intereselor i discursurilor, dar i al situaiei care a creat conflictul (poate chiar constituia societii
care sprijin conflictul violent). El este orientat spre ameliorarea nelegerii reciproce. Este un proces
laborios, dar efectele sunt cele mai profunde i durabile. Transformarea conflictului este cea mai indicat n
conflictele refractare /insolubile de tipul celor identitare, etnice.
3. Managementul conflictului presupune dou accepiuni majore:
a) termen generic pentru toate aciunile de gestionare a conflictului (prevenie /prevenire, rezolvare, tratare a
consecinelor), dar i
b) strategii de control, sau reglare a conflictelor de durat i refractare la soluiile pozitive, accepiune care
s-a impus puternic. De reinut c, prin managementul conflictului nu se ajunge la rezolvare, ci doar la o
atenuare a formelor violente ale unui proces n desfurare, care ar putea s nu aib niciodat o soluie. Cu
alte cuvinte, ca rezultat al managementului prile continu s se confrunte, dar adopt tactici mai puin
extreme, ceea ce nseamn c se obine o reducere a polarizrii. Strategiile prin care oamenii fac fa
conflictului insolubil sunt: brfa, ridiculizarea, linarea, terorismul, rzboiul, legea, medierea i evitarea.
4. Reducerea conflictului pare un concept inutil i derutant, care se suprapune celui de management al
conflictului. Att timp ct prin rezolvarea conflictelor se realizeaz numai reducerea incompatibilitilor i
identificarea mijloacelor de angajare n direcii nonviolente, ignorndu-se sentimentele, amintirile i
interesele, a cror vindecare este lsat pe seama timpului, spun susintorii acestui concept, termenul de
reducere este cel mai corect.
5. Rezolvarea de probleme poate avea ca obiect probleme obiective, nonrelaionale, caz n care vorbim
despre rezolvarea propriu-zis de probleme, sau poate avea ca obiect probleme, dispute transpersonale,
sociale, caz n care ne aflm n faa unui conflict. n rezolvarea problemelor emoia este relativ sczut, iar
demersul rezolutiv are multe elemente de descoperire i creativitate. Nu orice problem este un conflict, dar
toate conflictele au de rezolvat probleme.
6. Acordul /aranjamentul /nelegerea conflictului este un angajament ntre pri, care consfinete ncetarea
conflictului. Termenul este utilizat att n conflictele armate, ct i n negociere, mediere i n celelalte forme
de rezolvare alternativ a conflictului. Acordul conine o serie de itemi cu rol de memento pentru sarcinile
fiecrei pri, condiiile de implementare a sarcinilor i comportamentelor asumate de fiecare (termene,
sanciuni pentru nerespectare etc.).
7. Concilierea este un proces similar medierii, singura deosebire fiind aceea c prile nu se ntlnesc, iar
tera parte recurge la un gen de diplomaie navet. Conciliatorul, imparial sau neutru (o ter parte),
transport informaia, asistnd prile n mod separat, de regul prin telefon sau e-mail. Concilierea
funcioneaz cnd ambele pri doresc un acord, dar nu reuesc s se neleag reciproc i s comunice. Un
termen derutant de asemntor, dar cu semnificaie total diferit, este reconcilierea.
8. Reconcilierea reprezint un proces care se ncadreaz n etapa postconflict. Ea caut s-i determine pe
oameni s-i reconsidere adversarii istorici. Este un proces laborios, pentru c nu se poate induce pe scar
larg, ci treptat, la un numr limitat de indivizi. John Paul Lederach i-a identificat 4 componente importante:
ncrederea, dreptatea, mila (ndurarea) i pacea.
9. Consensul vizeaz un demers spre ncheierea disputei, prin care toi membrii grupului accept s admit
un punct de vedere comun sau chiar o soluie. El conduce la o nelegere care este satisfctoare pentru toi
cei implicai. n consens este considerat atitudinea fiecruia.
10. Negocierea este un proces bilateral sau multilateral n care prile, avnd diferende asupra unei anumite
probleme, ncearc sa ajung la o nelegere, un acord (acesta este termenul consacrat) asupra acelui subiect,
prin comunicare. Negocierea poate fi realizat direct de ctre pri sau printr-un intermediar (negociator).
Negociatorul are dou categorii de abiliti: este profesionist n domeniul problemei negociate i stpnete
tehnica negocierii. El se implic substanial n sugerarea i structurarea soluiei, spre deosebire de mediator,
de exemplu, care se menine neutru.
11. Medierea presupune cu necesitate intervenia terei pri; este un proces voluntar prin care prile preiau
controlul asupra rezultatului. Rolul mediatorului este doar procedural, de creare a condiiilor i de ndrumare
a prilor, care i gsesc singure soluia la problem (motiv pentru care unii o numesc i negociere asistat).
i totui, dac prile ntmpin dificulti n a gsi soluii, mediatorul poate sugera mai multe variante de
rezolvare, fr a impune, ns, o soluie.
12. Arbitrarea - proces de rezolvare a conflictului printr-o ter parte, a crei autoritate este i va fi
recunoscut i dup arbitrare. Disputa este prezentat unei sau mai multor persoane pentru a lua o decizie
necontestat i final. Prile trebuie s-i dovedeasc adevrurile n faa arbitrului, care ia decizia.
Arbitrarea se folosete ndeosebi n conflictele dintre organizaii.
13. Med-arb presupune o mixtur ntre mediere i arbitraj: aceeai persoan poate ndeplini succesiv ambele
roluri, de mediator i de arbitru, sau rolurile pot fi atribuite unor persoane diferite.
14. Mini-procesul este un proces de tatonare, n care juritii care reprezint prile n conflict prezint cazul
n faa unui judector, fr martori, pentru a obine perspectiva judectorului asupra cazului. Dac ulterior
cazul merge n instan, partea care a cerut acest lucru va plti cheltuielile de judecat, dac hotrrea curii
este identic cu cea din miniproces. Un miniproces se mai realizeaz cnd prile au nevoie s aud un
rezumat al cazului lor, pentru a pi la negocieri.
15. Diplomaia secundar reprezint o interaciune informal, neoficial ntre membrii grupurilor sau
naiunilor adversare, care are ca scop dezvoltarea strategiilor, influenarea opiniei publice i organizarea
resurselor umane i materiale n moduri care ar putea ajuta la rezolvarea conflictului.