SISTEMUL DECIZIONAL

6.1 Definirea i factorii primari ai deciziei economice

Decizia economic reprezint linia de aciune aleas n mod contient, n
procesul de conducere a ntreprinderii, dintr-un numr oarecare de posibiliti, n
scopul atingerii unor obiective n condiii de eficien maxim.
Decizia, n general, este luat de o singur persoan, dar necesit o
activitate de pregtire i elaborare la care particip un numr mare de
compartimente i de persoane.
Pentru alegerea celei mai bune decizii, trebuie s existe urmtoarele
elemente:
un obiectiv economic bine determinat care se poate cuantifica;
un volum mare de informaii care s reflecte ct mai bine realitatea;
un aparat de investigare i de prelucrare a datelor bine pus la punct.
Factorii primari de decizie sunt:
a) decidentul;
b) mediul ambiant.
a) Decidentul este persoana care adopt decizia, influennd calitatea deciziei.
Decidentul trebuie s ndeplineasc unele cerine, cum ar fi:
s posede cunotine suficiente n legtur cu problemele ce fac obiectul
deciziei;
s aib capacitatea de a desprinde i utiliza principalele tendine, modificri i caracteristici eseniale ale mediului micro i macroeconomic;
s prevad reaciile persoanelor implicate n procesul de adoptare a
deciziei.
b) Mediul ambiant este evideniat de factorii i situaiile interne i externe
ntreprinderii care influeneaz direct sau indirect decizia. n Romnia, printre
elementele care au influen asupra fundamentrii i adoptrii deciziei, putem
meniona:
complexitatea procesului de tranziie la economia de pia;

Managementul ntreprinderii

adncirea diviziunii muncii i creterea ponderii ntreprinderilor mici i

mijlocii;
reducerea ciclului de via a produselor;
existena unor contradicii reale dintre obiectivele stabilite la nivelul
agenilor economici i cele ale economiei i societii romneti;
realele schimbri care au loc n structura economiei naionale;
situaia economico-social i politic existent i viitoare.

6.2 Perspectiva sistemelor

Cea de-a treia caracteristic a managementului este folosirea sistemelor de
teorii i analize. Sistemul poate fi definit ca un grup de oameni, resurse, concepte i
proceduri care este menit a ndeplini o funcie sau a servi unui scop. O definiie
clar a funciei este foarte important. Scopul unui sistem defensiv aerian este acela
de a apra obiectivele de la sol i nu doar de a distruge avioanele sau rachetele
inamice.
Noiunea de nivel (sau ierarhie) a sistemelor reflect faptul c toate
sistemele sunt de fapt subsisteme, de vreme ce toate fac parte dintr-un sistem mai
mare. O banc, de exemplu, ar include mai multe subsisteme:
1) departamentul de mprumut comercial;
2) departamentul de mprumut ctre populaie;
3) departamentul de economii;
4) departamentul operaional.
La rndul ei, banca poate fi o filial a unui lan de bnci ; de exemplu Bank
of America este un subsistem al sistemului bancar din California, care face parte
din sistemul naional bancar, care face parte din economia naional american etc.
Legturile i interaciunile dintre subsisteme sunt multe interfee.
Structura sistemului
Sistemele au trei pri distincte: intrrile, procesele i ieirile. Acestea sunt
ncadrate ntr-un mediu i sunt adesea legate de un mecanism prin care informaia
se ntoarce de unde a pornit (feedback).
Intrrile includ acele elemente care intr n sistem. Exemple de intrri ar
putea fi materia prim pentru fabrica de produse chimice sau studenii unei
faculti.
Procesele toate elementele care contribuie la obinerea rezultatelor
poart denumirea de proces. De exemplu, ntr-o fabric de produse chimice
procesul presupune: energie, diverse proceduri operaionale, materiale, angajai i
utilaje; ntr-o facultate procesul presupune: predare, nvare, folosirea facultii,
laboratoarelor i bibliotecilor.
Ieirile reprezint produsul finit sau rezultatul apartenenei la un sistem.
De exemplu, ngrmintele sunt produsul finit al unei fabrici de produse chimice,
iar absolvenii sunt rezultatul facultilor.

Sistemul decizional

Feedback introducerea informaiei privitoare la ieirile sistemului, la

factorul de decizie se numete feedback. Pe baza acestor informaii, factorul de
decizie poate modifica intrrile sau/i procesele.
Mediul. Exista cteva elemente care se situeaz n afara sistemului, nefiind
intrri, ieiri sau procese. Ele influeneaz totui sistemul i, prin urmare, reuita
acestuia. Aceste elemente sunt numite mediu. O modalitate de a identifica
elementele constitutive ale mediului este aceea de a rspunde la dou ntrebri
propuse de Churchman:
1. Este posibil manipularea acestui element ?
2. Este acest element determinant pentru reuita sistemului?
Dac i numai dac rspunsul la prima ntrebare este negativ, dar la a doua
pozitiv, acest element poate fi considerat parte a mediului. Elementele mediului
pot fi sociale, politice, legale, fizice, economice etc. De exemplu, ntr-o fabric de
produse chimice, furnizorii, concurena i clienii sunt elemente ale mediului.
ntr-o facultate, facultile nvecinate, comunitatea i organismul de acreditare
reprezint elemente ale mediului.
Limita. Un sistem este desprit de mediu printr-o limit. Sistemul se
situeaz nuntrul limitei, pe cnd mediul n exteriorul acesteia. Limita poate fi
fizic (ex: sistemul este un departament n corpul C al cldirii) sau poate fi un
factor nonfizic. De exemplu, un sistem poate fi limitat n timp, organizaia fiind
inut sub observaie doar un an.
La analizarea sistemelor este adesea necesar s se specifice limitele n mod
arbitrar pentru uurarea munci. Aceste limite sunt legate de noiunile de sistem
nchis i deschis.
Sisteme nchise i deschise. Din moment ce fiecare sistem poate fi
considerat subsistemul altui sistem, efectuarea analizei acestora poate prea
nesuferit. De aceea, din motive practice, analiza trebuie restrns ntre anumite
limite. Aceast restrngere poart denumirea de nchidere a sistemului.
Un sistem nchis este un pol al unui ntreg; un sistem deschis este
reprezentat de cellalt pol. ntregul reflect gradul de independen, n timp ce
sistemele deschise sunt, n mare msur, dependente. Un sistem nchis este
considerat izolat de influenele mediului. Sistemul accept intrri din partea
mediului, iar ieirile se pot ntoarce tot n mediu, dar nu exist interaciuni n
timpul procesului transformaional.
Un tip aparte de sistem nchis este cutia neagr. ntr-o cutie neagr
intrrile i ieirile sunt bine determinate, dar procesul n sine nu este stabilit.
Manageri folosesc adesea metodele manageriale ca pe nite cutii negre. Ei nu
sunt interesai cum funcioneaz modelele, singurul lor interes fiind rezultatul.
Sistemele deschise fac schimb de informaii materiale sau energie cu
mediul. Majoritatea organizaiilor sunt adesea sisteme deschise, care se adapteaz
continuu la schimbrile mediului.
Multe modele manageriale se reduc la un sistem nchis. Sistemele care
ncurajeaz decizia ncearc, pe de alt parte, s intre n contact cu sisteme relativ
deschise. Asemenea sisteme sunt mai complexe i analiza lor presupune verificarea

Managementul ntreprinderii

influenei asupra mediului. ntr-un sistem nchis asemenea verificri nu sunt

necesare deoarece se presupune c sistemul este izolat de mediu.
Managementul admite c o decizie luat ntr-un anumit segment al
organizrii poate avea un efect major nu mai asupra segmentului respectiv, dar i
asupra altor segmente. Prin urmare, dac este posibil, se opteaz pentru perspectiva
organizrii totale. O asemenea abordare este denumit perspectiva sistemului sau
abordarea sistemului.
Eficacitatea este msura n care sunt atinse scopurile propuse. Este vorba,
deci, de rezultatele sau ieirile sistemului. Eficacitatea este identic cu realizarea.
Eficacitatea este evaluat de msuri de eficacitate (msuri de realizare).
Eficacitatea este adesea confundat cu eficiena. Eficacitatea stabilete n
ce msur un scop a fost atins; eficiena indic ct de bine sunt folosite resursele.
Eficacitatea nu presupune n mod necesar eficiena. Un sistem poate fi eficace, dar
forte ineficient, dac i atinge scopul cu cheltuieli imense. Pe de alt parte, un
sistem poate fi eficient, dar ineficace (nu-i atinge scopul).
Managementul urmrete mbuntirea deciziilor manageriale. n cazul
ideal se ajunge la decizii care conduc la cel mai nalt grad pentru productivitate
(situaie optim).
n cazul multor sisteme manageriale, mai ales cele care presupun oferta de
servicii, aprecierea eficacitii i eficienei constituie o problem major. Motivul
dificultii se datoreaz existenei ctorva scopuri, ct i cheltuielilor i ctigurilor
indirecte. n ultimii ani au fost introduse anumite metodologii care se numesc:
eficacitatea cheltuielilor, analiza cheltuieli-ctiguri, raportul ctiguri-cheltuieli i
analiza sistemelor care intenioneaz s evalueze eficacitatea i eficiena unor
asemenea sisteme.
Examinarea unei probleme din perspectiva sistemelor extinde sfera
analizei i creeaz condiii propice pentru o abordare interdisciplinar.
6.3 Abordarea interdisciplinar
Multe probleme manageriale conin aspecte de natur fizic, psihologic,
biologic, matematic, sociologic i economic. Alctuind o echip a crei
membri au experien n diferite domenii, problemele existente capt noi abordri.
Specialitii din fiecare domeniu ncearc s ajung la miezul problemei, fcnd
astfel legtura cu probleme ntlnite n domeniul fiecruia de activitate. n urma
stabilirii unor analogii, cercettorul poate s hotrasc dac problema n cauz
poate fi rezolvat cu metode eficiente specifice propriului su domeniu de
activitate. Cnd specialiti ai ctorva discipline fac acest lucru, numrul
posibilitilor de abordare este destul de mare pentru a gsi noi metode pentru
fiecare disciplin n parte.
De aceea, multe probleme manageriale sunt analizate de ctre echipe (de
obicei de trei persoane). Abordarea n echip comport totui i riscuri. Lucrnd ca
un comitet, abordarea n echip poate suferi de pe urma neajunsurilor i

Sistemul decizional

slbiciunilor pe care le manifest o asemenea activitate (ineficien, decizii greite,

lipsa conducerii i slaba comunicare).
Foarte des ns nu este nevoie de o echip, caz n care este solicitat
asistena unei singure persoane. Multe probleme sunt destul de simple pentru a fi
rezolvate de un specialist calificat, cu experien interdisciplinar. n plus, datorit
computerului este mai uor i mai ieftin ca niciodat s obii informaii despre alte
discipline, fcnd posibil ca i o persoan cu minime cunotine n cteva domenii
s desfoare o activitate interdisciplinar.
6.4 Cerinele i criteriile de clasificare a deciziilor
Decizia trebuie s rspund urmtoarelor cerine:
a)
-

s fie fundamentat tiinific, ceea ce implic:

s se foloseasc metode de cunoatere i abordare realiste i tiinifice;
s ia n considerare aciunea legilor economice;
folosirea corespunztoare a unor tehnici de prelucrare a datelor i de
formulare a deciziei;
- instaurarea rutinei, practicismului, subiectivismului i improvizaiei n
adoptarea deciziei;
b) s fie adoptat de compartimentul su de persoane care au mputernicirea legal;
c) s fie formulat clar i concis pentru a fi recepionat clar;
d) s fie adoptat la timp i aplicat la momentul oportun;
e) s se coreleze cu deciziile luate anterior sau care se prevd a fi adoptate.
Clasificarea deciziilor se face n funcie de mai multe criterii:
I.
-

Dup cunoaterea mediului nconjurtor:

decizii cu univers cert (certitudine);
decizii cu univers incert (incertitudine);
decizii cu univers aleator (risc);
decizii cu univers antagonist.

II.
-

Dup orizontul de timp:

decizii pe termen foarte scurt;
decizii pe termen scurt;
decizii pe termen mediu i lung.

III. Dup durata efectelor:

- decizii cu durat foarte scurt;
- decizii cu durat redus;
- decizii cu durat durabil.

Managementul ntreprinderii

IV. Dup modul de a lua decizia:

- decizie programabil;
- decizie semiprogramabil;
- decizie nonprogramat.
6.5 Etapele procesului decizional
Adoptarea deciziei reprezint un proces complex format din mai multe
etape. Aceste etape sunt urmtoarele:
1. Perceperea necesitii i oportunitii de a decide:
- stabilirea problemei care trebuie rezolvat;
- determinarea obiectivelor care trebuie urmrite i atinse;
- colectarea, selectarea i prelucrarea primar a celor mai potrivite
informaii.
2. Formularea liniilor de aciune posibile:
- stabilirea unui numr mare de alternative;
- folosirea unor metode adecvate pentru a depista ct mai multe variante
posibile;
- cuantificarea cunotinelor economice i sociale pentru fiecare variant.
3. Evaluarea avantajelor fiecrei linii de aciune:
- stabilirea criteriilor de apreciere i ierarhizare a lor;
- folosirea unor metode i tehnici adecvate fiecrui tip de decizie, pentru
stabilirea avantajelor.
4. Alegerea cii de aciune ce trebuie urmat se face n funcie de criteriile
cele mai potrivite i pe baza evalurilor fcute.
5. Aplicarea i urmrirea rezultatelor deciziei.
6.6 Metode i tehnici de alegere a variantei optime
i de raionalizare a procesului decizional
6.6.1 Decizii cu univers determinat (cert)
6.6.1.1 Metode statistice de adoptare a deciziei
n aceste probleme timpul nu intervine ca factor de alegere. Se pot deosebi
dou tipuri de decizii:
a) Decizii sub restricie imperativ optimizarea const n cutarea
maximului sau minimului unei funcii economice armonizate cu restriciile
existente.
b) Decizii sub restricie limitat se pot adopta folosind metodele
programrii lineare.

Sistemul decizional

6.6.1.2 Metode dinamice de alegere a deciziei

n aceste situaii, timpul intervine direct ca factor de decizie. Aceste
metode se folosesc pentru adoptarea urmtoarelor tipuri de decizie:
a) Decizii cu efecte ealonate n timp cu aplicaii, de exemplu, la investiii.
Se folosesc calculele de actualizare, taxa de actualizare i se calculeaz valoarea
unei sume prezente n viitor i invers. Se pot folosi relaiile:

S 1 = S 0 (1+X ) = S 0 + XS 0
S0 suma disponibil n momentul actual
XS0 preul deprecierii n viitor a sumei S0 pentru anul analizat
S1 mrimea sumei n viitor (n anul analizat).
Valoarea actualizat se poate determina i cu ajutorul relaiei:

S0 =

S1 S1(1 + X) 1
1+ X

Relaia general se poate prezenta astfel:

S0 = Sn(1 + a) n
b) Decizii cu caracter unicat este cazul problemelor legate de unele
produse cu caracter de unicat: cldirile, lucrrile publice, construciile navale etc.
n aceste situaii se folosete metoda grafelor. Avantajele principale ale
acestei metode sunt:
asigur determinarea activitilor critice, situate pe drumul critic,
permind astfel s se practice gestiunea prin excepie;
n cazul n care activitile critice sunt n ntrziere, ntreprinderea poate
face apel la mijloace complementare pentru a le acoperi;
aciunea asupra activitilor necritice permite reducerea costurilor.
6.6.1.3 Decizii multicriteriale
Analiza multicriterial are un cmp de aplicare larg n diferite domenii,
cum ar fi:
a) n domeniul comercial:
- cutarea i alegerea mijloacelor publicitare care trebuie s dea rspunsul
la urmtoarele:
- selecia mijloacelor;

Managementul ntreprinderii

- repartizarea bugetului pe mijloacele secionate;

- repartizarea bugetului n timp;
- alegerea canalelor de distribuie;
- alegerea produselor noi;
- studii de pia.
b) n gestiunea personalului:
- repartizarea personalului;
- promovarea;
- sistemul de salarizare, criterii de salarizare, motivaia personalului, climatul social, productivitatea, calitatea produselor, flexibilitatea etc.;
- recrutarea, promovarea i formarea personalului.
n probleme de investiii, atunci cnd sunt mai multe variante de efectuare,
acestea trebuie judecate dup mai multe criterii. Rezultate bune n alegerea
variantei optime se pot obine n astfel de cazuri folosind metoda ELECTRE.
6.6.2 Decizii cu univers aleator (n condiii de risc)
6.6.2.1 Definire. Mod de stabilire
Aceste decizii se caracterizeaz prin urmtoarele elemente:
- cunoaterea imperfect a factorilor i consecinelor decizionale;
- existena mai multor consecine posibile;
- posibilitatea de a se asocia o probabilitate fiecrei consecine.
Criteriul de decizie, n acest caz, este nivelul speranei matematice care se
aplic deciziilor cu caracter repetitiv.
n
Smi = pj aij
j=1

Smi = sperana matematic pentru decizia I (varianta I)

pj = probabilitatea de realizare a rezultatelor corespunztoare criteriului j
aij = rezultatul ce corespunde probabilitii pj
Problemele economice care au un viitor aleator pot fi:
- probleme de aprovizionare;.
- probleme de vnzare;
- probleme de ntreinere a echipamentelor;
- probleme de ateptare care apar n raport cu clienii sau ntre
compartimente.
Pentru stabilirea deciziei optime, n numeroase situaii complexe se obin
rezultate bune folosind tehnica arborelui decizional.

Sistemul decizional

Pentru aplicarea acestuia trebuie parcurse urmtoarele etape:

a) definirea problemei decizionale care trebuie optimizat i a principalelor
evenimente care influeneaz probabilistic consecinele decizionale;
b) reprezentarea grafic a arborelui.
c) determinarea consecinelor decizionale corespunztoare fiecrei
alternative. Aceasta se face folosind probabilitile de apariie i manifestare a
evenimentelor. Probabilitile se stabilesc prin metode statistice, analitice sau
empirice.
d) alegerea variantei optime prin calculul speranei matematice pentru
fiecare consecin i alternativ decizional. Este varianta optim cea care are
sperana matematic cea mai mare.
6.6.2.2 Evenimentele de adoptare a deciziei n condiii de risc
6.6.2.2.1 Adoptarea deciziei n condiii de risc,
folosind metoda arborelui decizional

n expunerea de pn acum luarea deciziei a fost limitat la o singur

decizie de-a lungul unei perioade de timp. La nceputul perioadei se lua o decizie,
iar consecinele acesteia erau estimate n funcie de valoarea prezent sau viitoare a
rezultatelor. Toate informaiile erau prezentate sub forma unui tabel decizional.
Exist, totui, situaii n care o decizie nu poate fi considerat izolat, ci mai
degrab ca fiind prima dintr-o serie de decizii independente de-a lungul ctorva
perioade viitoare. De aceea, factorul de decizie trebuie s ia simultan n considerare
toate aceste decizii. O astfel de situaie se numete proces decizional succesiv sau
multiperiodic. Folosirea tabelelor decizionale pentru analizarea acestor decizii se
dovedete a fi neadecvant. n astfel de situaii instrumentul folosit se numete
arbore de decizie, care este, de fapt, expunerea grafic a tabelelor decizionale
sub form de arbore.
Avantaje.
Arborii de decizie pun la dispoziie prezentarea grafic a proceselor
decizionale succesive. Acetia arat clar cnd trebuie s lum deciziile care sunt
posibilele urmri i care vor fi ctigurile finale.
Alt avantaj l constituie faptul c rezultatele calculelor sunt ilustrate direct
pe arbore, simplificnd astfel analiza.
Structura unui arbore de decizie
Un arbore de decizie (vezi figura 6.1) se compune din urmtoarele
elemente: puncte de decizie, alternative, puncte de ocazie, stri naturale i ctiguri.

Managementul ntreprinderii

Punct de
ocazie

P1
Ctig

S1
P2
S2

Alternativa A1
A
Punct de
decizie

S3

P3

Ctig
Ctig

Ramuri
Ctig
Alternativa A2
Ctig
Ctig
Figura 6.1 Structura general a arborelui de decizie

1. Puncte de decizie. La punctul de decizie (numit i nod de decizie sau

bifurcaie de decizie), de obicei notat cu un ptrat, factorul de decizie trebuie s
aleag o alternativ de desfurare a aciunii ntr-un numr finit de alternative
existente. Acestea sunt prezentate sub form de ramuri care pornesc din partea
dreapt a punctului de decizie. Dac alternativa implic o anumit cheltuial,
aceasta se va scrie de-a lungul ramurii. O alternativ care nu este aleas este tiat,
folosindu-se simbolul //. Fiecare alternativ poate avea ca rezultat un ctig, un alt
punct de decizie sau un alt punct de ocazie.
2. Puncte de ocazie. Un punct de ocazie (nod de ocazie), reprezentat
printr-un cerc, arat c ocazia unui evenument este ateptat n acest moment al
preocesului. Adic, din numrul infinit de stri naturale una este pe cale s apar.
Strile naturale sunt reprezentate prin ramuri la dreapta punctelor de ocazie. De
vreme ce arborii ilustreaz luarea deciziei n condiii de risc, probabilitile
estimate ale strilor naturale sunt scrise deasupra ramurilor. Fiecare stare natural
poate fi urmat de un ctig, de un punct de decizie sau de un alt punct de ocazie.
ntocmirea unui arbore
Arborele ncepe din partea stng a paginii cu un punct de decizie. Dup
aceea se deseneaz toate alternativele posibile sub form de ramuri n partea
dreapt. Apoi se adaug un punct de ocazie sau alte puncte de decizie, care
corespund deciziilor estimate s apar n urma deciziei iniiale. Cu fiecare adugare
a unui punct de decizie, iau natere n dreapta ramurile strilor naturale
corespunztoare cu probabilitilor lor aferente. Arborelui continu s i se adauge

Sistemul decizional

ramuri de la stnga la dreapta pn cnd se ajunge la ctiguri. Figura 6.1. red

structura general a unui arbore mic. Arborii mai mari includ o succesiune de mai
multe decizii i puncte de ocazie, reprezentnd mai multe perioade de decizie.
Arborele din figura 6.1 red o singur decizie, fiind deci echivalentul unui tabel
decizional.
Procesul ntocmirii unui arbore este alctuit din trei etape:
a) ntocmirea unui arbore logic care include toate punctele de decizie,
punctele de ocazie i ramurile aferente aranjate in ordine cronologic.
b) menionarea probabilitilor strilor naturale pe ramuri, alctuind astfel
un arbore al probabilitilor.
c) adugarea ctigurilor, obinnd astfel un arbore de decizie complet.
Exemplu de echivalare a arborilor de decizie cu tabelele decizional
Ctiguri
P = 0,5 Cretere solid

Obligaiuni A1

0,3 Stagnare

0,2 Inflaie

0,5 Cretere solid

VME = 8,4
1

12

15

VME = 8

//
Aciuni A2
Depozite la
termen A3

0.,3 Stagnare

0,2 Inflaie

-2

0,5 Cretere solid

//

VME = 6,5

-6,5

0,3 Stagnare

-6,5

0,2 Inflaie

-6,5

Figura 6.2 Arborele de decizie

Evaluarea unui arbore. Pentru rezolvarea unui arbore se obinuiete

segmentarea acestuia. Se iau n considerare dou tipuri de segmente: punctele de
decizie cu toate alternativele lor (figura 6.3) i punctele de ocazie cu toate strile
naturale rezultante (figura 6.3).
Procesul de gsire a soluiei ncepe cu acele segmente care duc la
ctigurile finale, n partea dreapt a arborelui, i continu spre stnga, segment
dup segment, n sensul invers n care arborele a fost ntocmit.

Managementul ntreprinderii

Segmentele punctelor de ocazie. Valoarea estimat a tuturor strilor

naturale ca rezultat al unui punct de ocazie trebuie calculat (ctigurile se
nmulesc cu probabilitile i rezultatele se adun). Valoarea estimat se nscrie
apoi deasupra punctului de ocazie n interiorul dreptunghiului (valoarea este
denumit VME n Figura 6.2.). Aceste valori estimate sunt considerate ctiguri
pentru urmtoarea ramur din stnga.
Segmentele punctelor de decizie. Ajuni la un punct de decizie, ctigurile
date (sau calculate) pentru fiecare alternativ sunt comparate i este ales cel mai
bun. Toate celelalte ctiguri sunt ignorate. O alternativ nefavorabil este notat
direct pe ramur cu simbolul // (figura 6.2).

S1
a1

S2
a2

a3

S3

Figura 6.3 Segmentele unui arbore

a) Un segment cu ramuri care

provine dintr-un punct de decizie

b) Un segment cu ramuri care

provine dintr-un punct de ocazie

Prin urmare, factorul de decizie trebuie s aleag o alternativ la fiecare

punct de decizie i s le resping pe toate celelalte. Calculul continu de la dreapta
la stnga. Eliminarea alternativelor reduce treptat mrimea arborelui pn cnd
rmne o singur alternativ la ultimul punct de decizie n partea stng a
arborelui.
Evaluarea arborelui din figura 6.2.
Calculele la punctul de ocazie. Prima dat sunt tratate segmentele din
dreapta. Fiind vorba numai de punctele de ocazie, se calculeaz valorile estimate.
Valorile estimate (notate cu VME n figura 6.2) sunt:
Pentru punctul 2 : VME = 12(0,5)+6(0,3)+3(0,2) = 8,4
Pentru punctul 3 : VME = 15(0,5)+3(0,3) 2(0,2) = 8,0
Pentru punctul 4 : VME = 6,5(0,5)+6,5(0,3)+6,5(0,2) = 6,5
Fiecare VME este nscris ntr-un dreptunghi deasupra fiecrui punct de
ocazie. Acestea sunt considerate acum ctiguri pentru urmtoarea etap.
Calculele la punctul de decizie.
Figura 6.4 arat situaia din figura 6.2 dup ce au fost calculate VME-urile
pentru toate punctele de ocazie. La punctul de decizie 1 toate alternativele sunt
comparate cu VME-urile considerate ctiguri. Se recomand alternativa A1 cu
ctigul cel mai ridicat.

Sistemul decizional

Exemplul prezentat nfieaz un arbore de decizie pentru o perioad n

care s-a luat o singur decizie (echivalent cu un tabel decizional). Totui, arborii de
decizie sunt folosii n mod special n situaii multiperiodice cu decizii succesive.
Cazul multiperiodic
Arborii de decizie care includ o succesiune de decizii nu sunt dect mai
muli arbori de decizie mai mici, fiecare reprezentnd o singur perioad. Toi se
formeaz orizontal, de la stng la dreapta; trunchiul este n stnga, iar ramurile
sunt n dreapta. Arborele se poate extinde pn la anticipare.
A1

2 8,4

//
A2

8,4
1

//
//
A3

3 8,0

4 6,5

Figura 6.4 Calculul la punctul de decizie

Exemplu. Compania Microflange nregistreaz o cerere ridicat pentru unul

din produsele sale. Secia de producie lucreaz la capacitate maxim n schimburi
normale. ntreprinderea are dou alternative pentru a face fa cererii ridicate: fie
introducerea orelor de lucru suplimentare cu cheltuieli de 2.000 $, fie instalarea de
noi utilaje cu cheltuieli de 20.000 $. Alegerea unei alternative depinde, n principal,
de evoluia vnzrilor pe urmtorii doi ani. Conducerea managerial apreciaz c n
primul an exist anse de 70% ca vnzrile s creasc i de 30% ca acestea s
scad.
Aceste informaii sunt suficiente pentru a ncepe ntocmirea unui arbore de
decizie (vezi figura 6.5 punctele 1, 2 i 3). Dup un an de funcionare conducerea
managerial se va confrunta cu o alt decizie care va depinde de modul iniial de
acionare, de ntmplrile din timpul anului i de proiectarea vnzrilor pentru al
doilea an.
Deciziile dup un an. n funcie de modul de acionare iniial i de strile
naturale, conducerea managerial poate ajunge la punctul 4, 5, 6 sau 7.
Primul punct de decizie (4 n figura 6.5). Dac la nceput ar fi fost instalat
un utilaj nou i vnzrile ar fi crescut, atunci conducerea managerial ar fi putut fie
s instaleze un al doilea utilaj, fie s introduc ore suplimentare. Decizia la punctul
4 depinde de ctigurile anticipate dup doi ani. Acestea depind de estimrile
vnzrilor, care pot fi ridicate (anse de 20%), medii (70%) sau sczute (10%). n
eventualitatea instalrii unui utilaj, ctigurile anticipate sunt de 80.000 $, 60.000 $

Managementul ntreprinderii

i 50.000 $. Aceast informaie se nscrie n partea dreapt a arborelui. Valoarea

estimat se calculeaz (63.000 $) i se nscrie deasupra punctului de ocazie 8.
Dac se introduc ore suplimentare, profiturile estimate sunt de 60.000 $
pentru vnzri ridicate, 50.000 $ pentru vnzri medii i 40.000 $ pentru vnzri
sczute. Aceast informaie este folosit la calculul valorii estimate, care se nscrie
apoi la punctul de ocazie 9 n figura 6.5 (51.000 $).
Al doilea punct de decizie. Dac la nceput s-ar fi instalat un nou utilaj i
vnzrile ar fi sczut, atunci factorul de decizie ar fi la punctul 5 dup un an. n
asemenea condiii, conducerea managerial n-ar avea alt alternativ dect s
foloseasc la maxim capacitile existente. Rezultatele anticipate sunt artate pe
arbore la punctul 10.
Al treilea punct de decizie. Dac s-ar fi introdus ore suplimentare i
vnzrile ar fi crescut, atunci conducerea managerial s-ar afla la punctul 6 n faa a
dou alternative: instalarea unui nou utilaj i introducerea orelor suplimentare.
Ctigurile estimate sunt artate la punctele 11 i 12.
Al patrulea punct de decizie. Dac la nceput s-ar fi introdus ore
suplimentare i vnzrile ar fi sczut, atunci conducerea managerial s-ar afla n
faa punctului de decizie 7, de unde exist o singur alternativ: introducerea orelor
suplimentare. Rezultatele estimate sunt artate la punctul 13.
Problema este gsirea, la nceput i pe parcurs, a celei mai bune ci de
urmat, cunoscnd toate informaiile de mai sus. Vezi partea stng a figurii 6.5.
Evaluarea
Folosind procedeul expus anterior, se calculeaz valorile estimate pentru
toate punctele de ocazie (ncepnd din dreapta).
Pentru punctul 8: VME = 0,2 x 80.000 + 0,7 x 60.000 + 0,1 x 50.000 =
= 63.000 $
Pentru punctul 9: VME = 0,2 x 60.000 + 0,7 x 50.000 + 0,1 x 40.000 =
= 51.000 $
n mod similar se calculeaz i celelalte puncte ale VME-urilor:
Punct
VME

10
40.000 $

11
49.000 $

12
40.000 $

13
39.000 $

Apoi calculul se mut spre stng, ajungnd la punctele de decizie 4, 5, 6 i 7.

Punctul 4. La acest punct de decizie, alternativa instalrii unui utilaj
(63.000 $ - 20.000 $ = 43.000 $ profit) este comparat cu alternativa introducerii
orelor suplimentare (51.000 $ - 2.000 $ = 49.000 $ profit). Deoarece cea de-a doua
alternativ este mai profitabil, aceasta este aleas, iar VME-ul de 49.000 $ este
nscris deasupra punctului 4.
Punctul 5. Exist o singur alternativ. Valoarea estimat la punctul 10 este
astfel nscris la punctul 5.
Punctul 6. La acest punct de decizie exist dou alternative: instalarea unui
nou utilaj (49.000 $ - 22.000 $ = 18.000 $). Prima alternativ este mai bun, i
astfel VME-ul de 29.000 $ se nscrie la punctul 6.

Sistemul decizional

Punctul 7. La acest punct exist o singur alternativ. VME-ul de la

punctul 13, 39.000 $ este nregistrat (mai puin cheltuielile de 2.000 $) la punctul 7.
Din acest moment este luat n considerare doar partea stng a arborelui
de decizie. Aceast informaie se poate observa n figura 6.5.
Calculul prii stngi
VME a punctului 2 = 0,7 x 49.000 $ + 0,3 x 40.000 $ = 46.300 $
VME a punctului 3 = 0,7 x 29.000 $ + 0,3 x 37.000 $ = 31.400 $

4 49.000 $
VME = 46.300 $
2
29.400 $

P = 0,7
P = 0,3

5 40.000 $

//

6 29.000 $

1
P = 0,7

3
VME = 31.400 $

P = 0,3

7 37.000 $
TIMP

0
Partea stng a figurii 6.5

n cele din urm, se ia n calcul punctul de decizie 1:

Valoarea estimat a instalrii unui nou utilaj este:
VME = 46.300 $ - 20.000 $ = 26.200 $.
Valoarea estimat a introducerii orelor suplimentare este:
VME = 31.400 $ - 2.000 $ = 29.400 $.
Prin urmare, este mai bine s planificm orele suplimentare pentru un
ctig de 29.400 $. Decizia final este introducerea orelor suplimentare pentru anul
n curs i, dac vnzrile cresc, se va introduce un nou utilaj n cel de-al doilea an.
Dac vnzrile scad, se vor menine totui orele suplimentare.

Managementul ntreprinderii

Perioada 1

Perioada 2

H1

H2
D1

D2
H3

H4

Decizie

Hazard
(risc)

Decizie

Figura 6.6

Hazard
(risc)

Sistemul decizional

O ntreprindere dorete s stabileasc pentru semestrul urmtor secvenele

necesare planului sau de funcionare n realizarea mai multor campanii publicitare
care se vor face n timp prin diverse canale (radio, televiziune).
Fiecare nou decizie va fi luat n funcie de reacia principalului
concurent. ntreprinderea poate s aloce bugetul sau trimestrial unei campanii prin
televiziune care cost 20 milioane lei sau unei campanii prin radio care cost 10
mil. lei.
Concurentul poate sau nu s angajeze o aciune pe acelai canal, ceea ce ar
conduce la obinerea unor venituri variabile.
n trimestrul urmtor, ntreprinderea poate din nou s aleag ntre o
campanie radio sau o campanie prin televiziune, ceea ce ar conduce la noi rezultate
bneti n funcie de reacia concurentului.
Deciziile, reaciile concurentului, rezultatele (costurile i ctigurile)
fiecrei perioade i posibilitile sunt evideniate direct pe arborele decizional
prezentat n figura 6.7.
S-au folosit urmtoarele notaii:
- drumurile (arcele) care sunt reprezentate ncepnd cu o liter (A, B...J)
corespund interveniilor hazardului, respectiv reaciei concurentului;
- drumurile (arcele) care ncep cu o cifre (0....4) corespund deciziilor
ntreprinderii;
- p = probabilitatea;
- R = rezultatul net al deciziei aferente perioadei;
T.V., radio = alternative care se realizeze (alegerea ntreprinderii sau
alegerea concurentului).
Pe baza datelor prezentate se poate determina decizia care trebuie luat.
Pentru aceasta, trebuie calculate valoarea fiecrui drum care conduce la decizia
final.
Se poate calcula, pentru fiecare etape, sperana de ctig (E) pornind de la
sfritul graficului.

Managementul ntreprinderii

Perioada 1

Perioada 2
P=0,4 R=+10
C

TV

P=0,6 R=+20
P=0,2 R=30

5
6
7

P=0,4 R=+20
A

Radio

Radio

P=0,8 R=40
P=0,3 R=10
P=0,7 R=5

P=0,6 Tvr=+10

TV

Radio

P=0,4 R=10
P=0,6 R=20
P=0,5 R=10

0
G

TV
TV

P=0,5 R=20
P=0,4 R=30

P=0,5 R=40

Radio
Radio

TV
J

P=0,2 R=20
P=0,8 R=10

Decizie

Hazard

Decizie

Figura 6.7

9
10
11
12
13

14
15
16

P=0,6 R=10
P=0,2 R=10
P=0,8 R=20

P=0,5 Tvr=20

Hazard

17
18
19

20

Sistemul decizional

E(C)=10x0,4+20x0,6= 16
E(D)=30 x0,2+40x0,8= 38
E(E) = 10 x 0,3 + 5 x 0,7 = 6,5
E(F) = 10 x 0,4 + 20 x 0,6 = 16
E(G)= 10 x0,5+20x0,5= 15
E(H) = 30 x 0,4 + 10 x 0,6 = 18
E(1)= 10x0,2+20x0,8= 18
E(J)=20x0,2+10x0,8= 10
Reiese c o serie de drumuri pot fi eliminate (de exemplu, dac
ntreprinderea pleac din punctul 1, reiese c trebuie s aleag drumul D deoarece
sperana matematic este mai mare 38 > 16. Se elimin astfel C5 i C6). Se
procedeaz n mod similar cu celelalte posibiliti i se simplific arborele. Rezult
astfel un arbore ca cel din figura 6.8.

P=0,2 R=30
Radio

7
8

P=0,4 R=20

P=0,8 R=40
P=0,4 R=10

A
P=0,6 TVR=20

TV

F
P=0,6 R=20
P=0,4 R=30

Radio

11

12
15

Radio

P=0,6 R=10

16

B
P=0,2 R=10
4

Radio

17

I
P=0,6 R=20

18

Figura 6.8

Se poate calcula sperana de ctig pentru fiecare drum la sfritul primei

perioade (n A i B).
E(A) = 0,4 x E(A,D) + 0,6 x E(A,F) = 0,4 x (20+38)+ 0,6 x (10+16) = 38,4

Managementul ntreprinderii

E(B) = 0,5 x E(B,H) + 0,6 x E(B,I) = 0,5 x (40+18)+ 0,5 x (20+18) = 48

Deci arborele se poate simplifica n continuare i rezult situaia din figura
6.9.

R=40
TV

Radio

P=0,4 R=30

15

P=0,6 R=10

16

P=0,2 R=10

R=20
Radio

17

I
P=0,8 R=20

18

Figura 6.9

n concluzie, arborele permite stabilirea primei decizii optime, adic

ntreprinderea trebuie s realizeze o campanie prin televiziune, deoarece sperana
de ctig este de 48 fa de 38,4 pentru campania prin radio.
Deciziile urmtoare sunt condiionate de reaciile concurentului. n cazul
exemplului dat, cnd concurentul opteaz pentru o campanie radio (punctul 3),
ntreprinderea va trebui s riposteze printr-o campanie radio (drumul 3H care are o
valoare mai mare dect 4J).
Ca o concluzie se poate spune c ntreprinderea trebuie s realizeze la nceput o campanie T.V. i apoi o campanie radio.
Tabelul 6.1
Criterii (j)
Variante (I)
V1
V2
V3
...
Vn

C1

C2

C3

...

Cm

a11
a21
a31

a12
a22
a23

a13
a23
a33

a1m
a2m
a3m

an1

an2

an3

anm

6.6.3 Decizii in condiii de incertitudine

Pentru optimizarea deciziilor n condiii de incertitudine se pot folosi mai

multe reguli sau tehnici care sunt prezentate succint. Pentru prezentarea lor se ia n
considerare situaia din tabelul 6.1.

Sistemul decizional

1. Tehnica pesimist - varianta optim este cea care aduce cele mai mari
avantaje n situaia n care condiiile obiective sunt cele mai nefavorabile.
Voptim = max min (V l,Cj)
2. Tehnica optimist - varianta optim este cea care aduce cele mai mari
avantaje n situaia n care condiiile obiective se prezint cel mai favorabil.
Voptirn = max max (V l,Cj)
3. Tehnica lui Hurwitz - se adopt ideea unei ponderri, introducnd un
coeficient de optimism (alfa x) n calcule. Varianta optim este cea care asigur
rezultatul cel mai favorabil obinut cu ajutorul relaiei:
Ri = x Ai + (1 x)ai
Ai = elementul cel mai favorabil al liniei I (maxim din aij la varianta i)
ai = elementul cel mai nefavorabil al liniei I (minim din aij la varianta Vi)
4. Tehnica lui Laplace se consider c exist aceeai probabilitate pentru
starea condiiilor obiective i c varianta optim este cea care asigur rezultatul cel
mai bun , calculat cu ajutorul relaiei:

1 (ai1 + ai2 + ai3 + ........ + aim)

Ri = m
m = numrul strilor condiiilor obiective
ail ...m = rezultatele corespunztoare strilor respective
5. Tehnica minimizrii regretelor (Savage) - consider optim varianta
care are regretul cel mai mic. Se pleac de la ideea c un conductor, dup ce a luat
o decizie, observ c n anumite situaii ar fi luat alt decizie. Regretul se
concretizeaz n pierdere. n acest caz etapele alegerii deciziei optime sunt:
- stabilirea regretelor ca diferen ntre elementul maxim pe coloana i
valoarea fiecrui element;
rij (vi,Cj) = aij max aij
- alegerea regretului maxim pe fiecare linie; dintre acestea se stabilete
regretul cel mai mic. Varianta care are regretul minim este cea optim.

Managementul ntreprinderii

6.6.4 Alte metode i tehnici folosite n procesul decizional

6.6.4.1 Simularea n procesul decizional
Simularea reprezint un proces de stabilire a deciziilor cu ajutorul unor
modele care constituie reprezentri simplificate a unor sisteme reale.
Etapele simulrii decizionale sunt urmtoarele:
determinarea domeniului care va fi simulat;
stabilirea factorilor economici, tehnici, juridici etc. care acioneaz n
domeniul respectiv i a legturilor dintre elementele domeniului i factorii
respectivi;
elaborarea modelelor economice i matematice care reprezint mai bine
procesele simulate;
elaborarea programelor pe calculator;
simularea i adoptarea de decizii.

6.6.4.2 Metoda de simulare Monte-Carlo pentru adoptarea deciziilor

n condiii de incertitudine

Simularea fenomenelor economice poate fi aplicat tuturor claselor de

probleme care cuprind reguli de funcionare, politici i proceduri cum ar fi cele
privind adoptarea deciziilor, controlul produciei, politica de stocuri etc.
Tehnica de simulare nu este un procedeu de optimizare. Rezolvarea
problemelor cu ajutorul tehnicilor de simulare presupune utilizarea unor algoritmi
iterativi i existena unor pai bine determinai n vederea atingerii obiectivului
propus.
Datele de intrare sunt de obicei variabile aleatoare, obinute n urma
generrii lor de ctre un generator de numere aleatoare (simplu i metoda se
rezolv manual, i complex i problema se rezolv cu ajutorul tehnicilor moderne
de calcul).
Una dintre metodele de simulare este cea cunoscut sub numele de,
metoda Monte-Carlo.
Aceast metod presupune utilizarea unor variabile aleatoare. Deoarece
pentru modele ce implic existena unui numr de variabile metoda folosete n
mod necesar tehnica de calcul, se impune ca algoritmul metodei s fie prezentat n
succesiunea etapelor sale iterative care reprezint paii algoritmului.
Paii metodei Monte-Carlo sunt urmtorii:
1. Se determin variabilele sau componentele cele mai semnificative ale
modelului;

Sistemul decizional

2. Se determin o msur a eficacitii pe care o au variabilele modelului

studiat (elaborarea funcionalei de performan);
3. Se schieaz distribuiile de probabilitate cumulat ale modelului;
4. Se stabilesc irurile de numere aleatoare care sunt n coresponden
direct cu distribuiile de probabilitate cumulate ale fiecrei variabile;
5. Pe baza examinrii rezultatelor obinute se determin soluiile posibile
ale problemei;
6. Se genereaz un set de numere aleatoare folosind tabele de numere
aleatoare;
7. Utiliznd fiecare numr aleator i distribuia de probabilitate se
determin valorile fiecrei variabile;
8. Se nlocuiete rezultatul pasului 7 n pasul 2 i se calculeaz valoarea
funcionalei de performan;
9. Se reiau cteva ncercri de la pasul 6 la pasul 8, pentru fiecare soluie
posibil obinut la pasul 5;
10. Pe baza rezultatelor pasului 9 se ia o decizie cu privire la soluia
optim.

6.6.4.3 Tabelul decizional

Tabelul decizional reprezint o tehnic folosit pentru adoptarea operativ
a deciziilor cu caracter repetitiv. Aplicarea acestei metode presupune ntocmirea
unui tabel structurat n patru cadrane, exemplificat n tabelul 6.2.
n cadranul IV se stabilesc, de fapt, alternativele decizionale.
Tabelul 6.2

I
Obiective
III
Aciuni sau operaii posibile
pentru realizarea obiectivelor.
-

II
Combinaii posibile de obiective
IV
Combinaii de aciuni sau operaiuni
necesare realizrii combinaiilor de
obiective.
-

Managementul ntreprinderii

6.6.4.4 Tehnici de adoptare a deciziilor de grup

Printre tehnicile care intr n aceast categorie putem enumera: tehnica

brainstorming, tehnica Goedon, sinectica .a.
Decizia n cadrul grupului se adopt prin calcularea simplei majoriti, pe
baza preferinelor membrilor grupului.
Se pot ntlni variante cnd, prin nsumarea preferinelor, nu se desprinde o
variant ca fiind cea mai bun. Atunci se poate calcula utilitatea globala (Ugi) a
fiecrei variante.
n

Ugi = Uij
j =1

Uij = utilitatea variantei i stabilit de decidentul j

Dac variabilele au aceeai utilitate, se poate aplica algoritmul elaborat de
B. Dentch i J. Martin care const n urmtoarele etape:
- se calculeaz indicatorul numit moment linie (Mil)
M

M 1i

nj Uij
j =1

Uij
j =1

nj = numrul de ordine al decidentului

Se ordoneaz cresctor valorile rezultate i se obine o anumit ordine a
variantelor.
- se calculeaz indicatorul numit moment coloan (Mjc)
m

M ic =

ni Uij
j =1

Uij
j =1

nj = numrul de ordine al variantei

- se ordoneaz cresctor valorile rezultate i se obine o anumit ordine a
decidenilor.
- se reia algoritmul pn cnd nu mai sunt posibile reordonri. Varianta
care a ajuns pe poziia I este considerat optim, n funcie de prerea tuturor
decidenilor.
6.7 Programe pe calculator pentru tabele i arbori de decizie

Programele pe calculator pentru tabelele decizionale, numite i analizele

valorii estimate, se compun dintr-o varietate de calcule i fac parte din programele
statistice standard. Aceste programe includ:
Intrri: Tabelul decizional
Ieiri: Valoarea estimat a tuturor alternativelor i identificarea celei mai
bune (optime).

Sistemul decizional

Valoarea monetar estimat

Titlul problemei: dt 1
A1
A2
A3

VME
8,40 cea mai bun
8
6,50

n plus, computerul va furniza analiza informaiilor perfecte i imperfecte

(vezi partea B a acestui capitol).
Arbori de decizie computerizai
Arbori de decizie computerizai se pot procura de la civa vnztori. Un
program tipic include:
Intrri
(a) Punctele de decizie, alternativele rezultate din fiecare din acestea,
punctul de la capul fiecrei alternative.
(b) Punctele de ocazie, ramurile lor (strile naturale) i punctul final al
fiecrei ramuri.
(c) Punctele finale i ctigurile aferente.
Ieiri
(a) Alternativa / Alternativele aleas / alese.
(b) Valoarea estimat a alternativei optime.

Printarea arborelui de decizie

* Introducerea informaiilor *
Puncte de decizie
Punct
Ramuri
Puncte de ocazie
Punct
Ramuri
Puncte terminale
Punct
6
7
8
9
10
11
12
13

Numr alternativ
Probabilitate

Punct final
Punct final

Ctig
3500
1500
2500
1500
2000
4500
4000
5000

Managementul ntreprinderii

** Rezultate **
Alternative alese:
5
4 1
Ctig estimat: -1800
** Sfritul analizei **
Programe speciale de analiz decizional. Exist cteva programe
software care pot constitui un ajutor n luarea deciziei sau pot fi folosite pentru a
aduce informaii suplimentare, fiind furnizate date (de exemplu, raionamente
subiective), fie acordnd informaii despre sistemul de decizie. Iat cteva exemple
reprezentative:
Alegerea specializat. Alegerea specializat reprezint o asisten
structurat a deciziei care le permite utilizatorilor s redea grafic o problem
complex de analiz decizional cu criterii multiple de evaluare. Un exemplu de
alegere specializat este artat n figura 6.10. Sunt luate n calcul un numr de
nsuiri, fiecruia fiindu-i atribuit o greutate subiectiv care reprezint importana
nsuirii. Ca i n cazul altor microprobleme, i aici numrul nsuirilor i
alternativelor este limitat.
SCOP
1.000

FINANCIAR
0.428
-12 % INT.
-14 % INT.
-16 % INT.
- 18 % INT.

EMP AVL
0.207
-N.Y.
-WASH. D.C
-ATLANTA
-L. A.
-PORTLAND

SPRT SRV
0.207
-N.Y.
-WASH. D.C
-ATLANTA
-L. A.
-PORTLAND

CULTURA
0.041
-N.Y.
-WASH. D.C
-ATLANTA
-L. A.
-PORTLAND

DIVERTISMENT
0.063
-N.Y.
-WASH. D.C
-ATLANTA
-L. A.
-PORTLAND

CLIMAT
0.053
-N.Y.
-WASH. D.C
-ATLANTA
-L. A.
-PORTLAND

Figura 6.10 Site-ul alegerii specializate

alegerea plasamentului cel mai convenabil al biroului

Decizie Master. Decizia Master l ajut pe utilizator s ia decizii care

presupun alegeri i criterii multiple pentru fiecare decizie. Permite, de asemenea,
aprecierea separat a fiecrui criteriu i evaluarea individual a fiecrui
criteriu/fiecrei decizii.
Asisten decizional. Asistena decizional n rezolvarea problemelor
manageriale conine componente precum: simularea deciziei seleciei personalului;
regresia multipl; testarea ipotezelor statistice; planificarea financiar; proiecte
manageriale.
Orlucy. Acest program furnizeaz un sistem de analizare a informaiilor
pentru marketing i pentru managerii financiari. Aceasta ofer estimarea vnzrilor,

Sistemul decizional

analiza pieii de aciuni, proiecii ale fluxului monetar, programarea produciei i

ntocmirea graficului controlului calitii.
Arborist. Arborist este un instrument pentru rezolvarea situaiilor
decizionale n condiii de risc, prezentate ca arbori de decizie. Prin folosirea unor
grafice ample programul permite utilizatorului s vad ntregul arbore de decizie
i/sau poriuni din el. Probabilitile strilor naturale sunt redate numeric (sau o
roat a probabilitilor poate fi folosit ca sprijin grafic n estimarea
probabilitilor)
Lightyear. Lightyear permite utilizatorului s aprecieze diferii factori n
cadrul procesului de luare a deciziei. Aceast apreciere se face numeric sau
folosirea evalurii subiective (notarea cu bun i excelent). Acest program
folosete foarte mult grafice, ceea ce permite analiza sensibilitii.
Singura caracteristic a arborilor de decizie este c ei permit conducerii
manageriale s observe ordinea logic a unei succesiuni de decizii. Acetia redau o
prezentare grafic clar a diferitelor desfurri alternative ale aciunii i a
posibilelor consecine ale acestora. Prin folosirea arborilor de decizie, conducerea
managerial poate examina efectul unor serii de decizii (decizii multiperiodice)
asupra obiectivelor organizaiei. Prezentarea grafic ajut la nelegerea relaiilor
dintre diferite desfurri ale aciunii, a evenimentelor nesigure i a consecinelor
viitoare.
Calculele necesare unui arbore de decizie pot fi efectuate adesea manual;
computerul este necesar doar cnd sunt analizai arbori foarte mari sau foarte
complicai.
Observaii finale: Majoritatea deciziilor manageriale se fac n una din cele
dou condiii prezentate n acest capitol i anume: de siguran sau de risc. n
cazul deciziilor, n condiii de siguran ctigul sau rezultatul alegerii unei
alternative se presupune c este cunoscut. n cazul deciziilor, n condiii de risc
este posibil stabilirea ansei obinerii unor anumite rezultate, dar este imposibil
anticiparea rezultatului exact care se va obine.
A fost stabilit o metodologie de analizare a deciziilor manageriale.
Aceasta folosete un format standard cunoscut sub denumirea de tabel decizional
pentru aranjarea datelor situaiei.
n cazul deciziilor, n condiii de siguran alegerea celei mai bune
alternative se face fie prin procesul de comparare numit enumerare complet, fie cu
ajutorul modelelor matematice. Modelele matematice se folosesc pentru analizarea
eficient a alternativelor existente sau cteodat chiar pentru gsirea alternativelor.
n ambele cazuri, alegerea se bazeaz pe selectarea raional a celui mai bun ctig.
n cazul deciziilor riscante, factorul de decizie poate apela la cteva criterii
pentru luarea deciziei. Criteriul cel mai indicat este cutarea alternativei cu cel mai
ridicat ctig estimat (tot prin enumerare complet sau cu ajutorul modelelor
matematice).
Tabelele decizionale i arborii de decizie sunt instrumente foarte utile la
luarea deciziilor n condiii de risc. Arborii de decizie ajut la rezolvarea deciziilor

Managementul ntreprinderii

succesive care conin mai multe alternative i, n general, situaii de decizie mai
complexe.
Partea B a acestui capitol prezint o a treia situaie decizional, aceea n
condiii de nesiguran. Este discutat, de asemenea, importana deinerii de
informaii suplimentare despre strile naturale.
6.8 Sistemul decizional i sistemul informaional

Sistemul decizional este foarte strns legat de sistemul informaional. Actul

conducerii se realizeaz n cadrul ciclului:
INFORMAIE - DECIZIE - ACIUNE
Sistemul informaional reprezint un ansamblu de fluxuri i circuite
informaionale organizate ntr-o concepie unitar, utilizndu-se metode, proceduri,
resurse materiale i umane, pentru selectarea, nregistrarea, prelucrarea, stocarea
i/sau transmiterea datelor i informaiilor.
Legtura dintre sistemul decizional i sistemul informaional poate fi
prezentat sintetic astfel:
a) la intrare, sistemul informaional furnizeaz sistemului decizional
,,materia prim (informaia) pe care acesta din urm o prelucreaz;
b) la ieire, sistemul informaional dirijeaz deciziile luate n cadrul
sistemului decizional pentru a fi executate i aplicate de celelalte subsisteme ale
ntreprinderii;
c) sistemul informaional ca atare necesit un circuit intern de informaii.
Sistemul informaional i cel decizional sunt cuplate, variabilele de intrare
ale unuia fiind variabile de ieire ale celuilalt, aa cum reiese din figura 6.11.

Sistemul informaional
(S.I.)

Sistemul decizional
(S.D..)

Figura 6.11

Sistemul decizional

Deficienele majore ale sistemului informaional care afecteaz decizia sunt

prezentate n figura 6.12.
DISTORSIUNEA

Deficiene
majore ale
sistemului
informaional
ce afecteaz
decizia

diferene ntre
pregtirea persoanelor
implicate n
vehicularea
informaiilor
manipularea neglijent
a suporilor de
informaii
supori informaionali
necorespunztori

FILTRAREA

REDUNDANA

alte cauze unor persoane

Intervenia
care modific intenionat
mesajul
nerespectarea unitii de
decizie

Suprancrcarea
canalelor cu
informaii inutile
Figura 6.12

Pentru mbuntirea sistemului informaional trebuie avute n vedere

urmtoarele principii:
sistemul informaional s fie conceput s funcioneze n concordana cu
obiectivele conducerii;
s se asigure corelarea sistemului informaional cu sistemul decizional
i cu organizarea structural a ntreprinderii;
tratarea informaiilor s fie fcut unitar din punct de vedere
metodologic;
sistemul informaional s fie concentrat asupra abaterilor care pot duce
la mbuntirea deciziilor;
asigurarea timpului necesar pentru reacia celorlalte componente din
sistemul informaional;

Managementul ntreprinderii

asigurarea unor informaii ct mai complete prin prelucrarea celor

primare;
asigurarea flexibilitii i eficienei sistemului informaional.
Elementele puterii de decizie n cadrul unei ntreprinderi sunt urmtoarele:
autoritatea juridic (autoritatea impus);
autoritatea psihologic (personal sau charismatic);
autoritatea sociologic (autoritatea acceptat).
Repartizarea puterii de decizie se face prin:
- delegarea autoritii;
- descentralizarea autoritii;
CUVINTE-CHEIE:

A. Mediul ambiant
B. Decidentul
C. Tehnica optimist
D. Simularea
E. Sistemul informaional
F. Decizia economic
G. Procesele
H. Tehnica lui Laplace
I. Feedback-ul
J. Tehnica pesimist
K. Sistemele deschise
L. Tabelul decizional
1. __________ reprezint linia de aciune aleas n mod contient, n
procesul de conducere a ntreprinderi, dintr-un numr oarecare de
posibiliti, n scopul atingerii unor obiective n condiii de
eficien maxim.
2. __________ este persoana care adopt decizia, influennd
calitatea deciziei.
3. __________ este evideniat de factorii i situaiile interne i
externe ntreprinderii care influeneaz direct sau indirect decizia.
4. __________ varianta optim este cea care aduce cele mai mari
avantaje n situaia n care condiiile obiective sunt cele mai
nefavorabile.
5. __________ varianta optim este cea care aduce cele mai mari
avantaje n situaia n care condiiile obiective se prezint cel mai
favorabil.

Sistemul decizional

6. __________ consider c exist aceeai probabilitate pentru starea

condiiilor obiective i c varianta optim este cea care asigur
rezultatul cel mai bun.
7. __________ reprezint un proces de stabilire a deciziilor cu
ajutorul unor modele care constituie reprezentri simplificate a
unor sisteme reale.
8. __________ fac schimb de informaii materiale sau energie cu
mediul.
9. __________ reprezint toate elementele care contribuie la
obinerea rezultatelor.
10. __________ reprezint introducerea informaiei privitoare la
ieirile sistemului, la factorul de decizie.
11. __________ reprezint o tehnic folosit pentru adoptarea cu
caracter repetitive.
12. __________ reprezintp un ansamblu de fluxuri i circuite
informaionale organizate ntr-o concepie unitar, utilizndu-se
metode, proceduri, resurse materiale i umane, pentru selectarea,
nregistrarea, prelucrarea, stocarea i/sau transmiterea datelor i
informaiilor.
TEST GRIL:

1. Pentru alegerea celei mai bune decizii trebuie:

a) un volum mare de informaii care s reflecte ct mai bine
realitatea;
b) s avem acces la informaii din exteriorul i interiorul
ntreprinderii;
c) s avem un scop bine determinat;
d) o cultur vast n domeniul pe care-l reprezentm;
e) s avem informaii clare, succinte i reale.
2. Factorii primari de decizie sunt:
a)
b)
c)
d)
e)

mediul ambiant i ntreprinderea;

ntreprinderea i mediul informaional;
informaia i decidentul;
experiena i modul de culegere a informaiilor;
decidentul, mediul ambiant.

3. Sistemele cuprind:
a) intrrile, feedback-ul i ieirile;
b) intrrile, procesele i ieirile;
c) mediul, intrrile i ieirile;

Managementul ntreprinderii

d) mediul, limita i feedback-ul,

e) procesele, feedback-ul i mediul.
4. Principalele cerine ale deciziei sunt:
.

A) s fie favorabil ntreprinderii;

B) s fie luat de o persoan sau grup de persoane din cadrul
ntreprinderii;
C) s fie fundamentat tiinific;
D) s fie formulat clar i concis pentru a fi recepionat clar;
E) s fie adoptat la timp i aplicat la momentul oportun.
a) A, C, D. b) A, B, C. c) C, D, E. d) A, C, D, E. e) B, C, D, E.
5. Dup cunoaterea mediului nconjurtor, deciziile se clasific:
a)
b)
c)
d)
e)

decizii cu univers cert, incert, aleator i antagonist;

decizii pe termen foarte scurt, scurt, mediu i lung;
decizii pozitive, nrgativ;
decizii formale, informale, cu caracter antagonist;
decizii favorabile, nefavorabile n funcie de informaia prelucrat.

6. Etapa de percepere a necesitii i oportunitii de a decide cuprinde:

A)
B)
C)
D)
E)

stabilirea problemei care trebuie rezolvat;

stabilirea unui numr mare de alternative;
stabilirea criteriilor de apreciere i ierarhizare;
determinarea obiectivelor care trebuie urmrite i atinse;
colectarea, selectarea i prelucrarea primar a celor mai potrivite
informaii.

a) A, D, E. b) A, B, D. c) B, D, E. d) A, B, C, D, E. e) B, C, D.
7. Metodele statistice de adoptare a deciziei cuprinde:
a)
b)
c)
d)
e)

decizia sub restricie imperativ i nelimitat;

decizia formulat clar i concis;
decizia cu caracter aleator,
decizia cu caracter unicat,
decizia sub restricie imperativ i nelimitat.

8. Analiza multicriterial se aplic n:

a)
b)
c)
d)
e)

domeniul administrativ;
domeniul proiectelor de conducere;
domeniul resurselor umane,
domeniul comercial i n gestiunea personalului;
domeniul economico -administrativ i de conducere.

Sistemul decizional

9. Etape ale simulrii decizionale sunt:

A)
B)
C)
D)
E)

determinarea domeniului care va fi simulat;

stabilirea factorilor economici, tehnici;
elaborarea programelor tehnice i economice;
elaborarea programelor pe calculator;
simularea i adoptarea de decizii.

a) A, B, C, D. b) B, C, D. c) B, C, D, E. d) A, B, D, E. e)

A, B, C, D, E.

10. Cea mai cunoscut metod de simulare este:

a)
b)
c)
d)
e)

metoda Laplace,
metoda Hurwitz;
metoda Monte-Carlo;
metoda Savage;
metoda Taylor.

11. Legtura dintre sistemul decizional i sistemul informaional poate fi

prezentat sintetic:
A) la intrare, sistemul informasional furnizeaz sistemul decisional
(informaia) pe care o prelucreaz;
B) la intrare informaia este prelucrat de personalul nalt calificat;
C) la intrare informaia este prelucrat de manager care ia decizia i pe
care o comunic superiorilor;
D) la ieire sistemul informaional dirijeaz deciziile luate n cadrul
sistemului decizional pentru a fi executate i aplicate de celelalte
subsisteme ale ntreprinderii;
E) la ieire sistemul informaional determin deciziile, luate n cadrul
sistemului decisional, i le pune n practic.
a) A, E. b) B, D. c) C, E. d) C, D. e) A, D.
12. Deficiene majore ale sistemului informaional care afecteaz decizia
sunt:
a)
b)
c)
d)
e)

distorsiunea, filtrajul, redundana;

consonana, filtrajul, redundana;
fezabilitatea, filtrajul, redundana;
consonana, filtrajul, sinergia;
distorsiunea, filtrajul, sinergia.