SISTEMUL DECIZIONAL

6.1 Definirea i factorii primari ai deciziei economice

Decizia economic reprezint linia de ac iune aleas în mod con tient, în

procesul de conducere a întreprinderii, dintr-un num r oarecare de posibilit i, în
scopul atingerii unor obiective în condi ii de eficien maxim .
Decizia, în general, este luat de o singur persoan , dar necesit o
activitate de preg tire i elaborare la care particip un num r mare de
compartimente i de persoane.
Pentru alegerea celei mai bune decizii, trebuie s existe urm toarele
elemente:
un obiectiv economic bine determinat care se poate cuantifica;
un volum mare de informa ii care s reflecte cât mai bine realitatea;
un aparat de investigare i de prelucrare a datelor bine pus la punct.
Factorii primari de decizie sunt:
a) decidentul;
b) mediul ambiant.

a) Decidentul este persoana care adopt decizia, influen ând calitatea de-
ciziei.
Decidentul trebuie s îndeplineasc unele cerin e, cum ar fi:
s posede cuno tin e suficiente în leg tur cu problemele ce fac obiectul
deciziei;
s aib capacitatea de a desprinde i utiliza principalele tendin e, modi-
fic ri i caracteristici esen iale ale mediului micro i macroeconomic;
s prevad reac iile persoanelor implicate în procesul de adoptare a
deciziei.
b) Mediul ambiant este eviden iat de factorii i situa iile interne i externe
întreprinderii care influen eaz direct sau indirect decizia. În România, printre
elementele care au influen asupra fundament rii i adopt rii deciziei, putem
men iona:
complexitatea procesului de tranzi ie la economia de pia ;
Managementul întreprinderii

adâncirea diviziunii muncii i cre terea ponderii întreprinderilor mici i

mijlocii;
reducerea ciclului de via a produselor;
existen a unor contradic ii reale dintre obiectivele stabilite la nivelul
agen ilor economici i cele ale economiei i societ ii române ti;
realele schimb ri care au loc în structura economiei na ionale;
situa ia economico-social i politic existent i viitoare.

6.2 Perspectiva sistemelor

Cea de-a treia caracteristic a managementului este folosirea sistemelor de

teorii i analize. Sistemul poate fi definit ca un grup de oameni, resurse, concepte i
proceduri care este menit a îndeplini o func ie sau a servi unui scop. O defini ie
clar a func iei este foarte important . Scopul unui sistem defensiv aerian este acela
de a ap ra obiectivele de la sol i nu doar de a distruge avioanele sau rachetele
inamice.
No iunea de nivel (sau ierarhie) a sistemelor reflect faptul c toate
sistemele sunt de fapt subsisteme, de vreme ce toate fac parte dintr-un sistem mai
mare. O banc , de exemplu, ar include mai multe subsisteme:
1) departamentul de împrumut comercial;
2) departamentul de împrumut c tre popula ie;
3) departamentul de economii;
4) departamentul opera ional.
La rândul ei, banca poate fi o filial a unui lan de b nci ; de exemplu Bank
of America este un subsistem al sistemului bancar din California, care face parte
din sistemul na ional bancar, care face parte din economia na ional american etc.
Leg turile i interac iunile dintre subsisteme sunt multe interfe e.

Structura sistemului
Sistemele au trei p r i distincte: intr rile, procesele i ie irile. Acestea sunt
încadrate într-un mediu i sunt adesea legate de un mecanism prin care informa ia
se întoarce de unde a pornit (feedback).
Intr rile includ acele elemente care intr în sistem. Exemple de intr ri ar
putea fi materia prim pentru fabrica de produse chimice sau studen ii unei
facult i.
Procesele – toate elementele care contribuie la ob inerea rezultatelor
poart denumirea de proces. De exemplu, într-o fabric de produse chimice
procesul presupune: energie, diverse proceduri opera ionale, materiale, angaja i i
utilaje; într-o facultate procesul presupune: predare, înv are, folosirea facult ii,
laboratoarelor i bibliotecilor.
Ie irile reprezint produsul finit sau rezultatul apartenen ei la un sistem.
De exemplu, îngr mintele sunt produsul finit al unei fabrici de produse chimice,
iar absolven ii sunt rezultatul facult ilor.
 Sistemul decizional

Feedback – introducerea informa iei privitoare la ie irile sistemului, la

factorul de decizie se nume te feedback. Pe baza acestor informa ii, factorul de
decizie poate modifica intr rile sau/ i procesele.
Mediul. Exista câteva elemente care se situeaz în afara sistemului, nefiind
intr ri, ie iri sau procese. Ele influen eaz totu i sistemul i, prin urmare, reu ita
acestuia. Aceste elemente sunt numite mediu. O modalitate de a identifica
elementele constitutive ale mediului este aceea de a r spunde la dou întreb ri
propuse de Churchman:
1. Este posibil manipularea acestui element ?
2. Este acest element determinant pentru reu ita sistemului?
Dac i numai dac r spunsul la prima întrebare este negativ, dar la a doua
pozitiv, acest element poate fi considerat parte a mediului. Elementele mediului
pot fi sociale, politice, legale, fizice, economice etc. De exemplu, într-o fabric de
produse chimice, furnizorii, concuren a i clien ii sunt elemente ale mediului.
Într-o facultate, facult ile învecinate, comunitatea i organismul de acreditare
reprezint elemente ale mediului.
Limita. Un sistem este desp r it de mediu printr-o limit . Sistemul se
situeaz în untrul limitei, pe când mediul în exteriorul acesteia. Limita poate fi
fizic (ex: sistemul este un departament în corpul C al cl dirii) sau poate fi un
factor nonfizic. De exemplu, un sistem poate fi limitat în timp, organiza ia fiind
inut sub observa ie doar un an.
La analizarea sistemelor este adesea necesar s se specifice limitele în mod
arbitrar pentru u urarea munci. Aceste limite sunt legate de no iunile de sistem
închis i deschis.
Sisteme închise i deschise. Din moment ce fiecare sistem poate fi
considerat subsistemul altui sistem, efectuarea analizei acestora poate p rea
nesuferit . De aceea, din motive practice, analiza trebuie restrâns între anumite
limite. Aceast restrângere poart denumirea de închidere a sistemului.
Un sistem închis este un pol al unui întreg; un sistem deschis este
reprezentat de cel lalt pol. Întregul reflect gradul de independen , în timp ce
sistemele deschise sunt, în mare m sur , dependente. Un sistem închis este
considerat izolat de influen ele mediului. Sistemul accept intr ri din partea
mediului, iar ie irile se pot întoarce tot în mediu, dar nu exist interac iuni în
timpul procesului transforma ional.
Un tip aparte de sistem închis este „cutia neagr ”. Într-o „cutie neagr ”
intr rile i ie irile sunt bine determinate, dar procesul în sine nu este stabilit.
Manageri folosesc adesea metodele manageriale ca pe ni te „cutii negre”. Ei nu
sunt interesa i cum func ioneaz modelele, singurul lor interes fiind rezultatul.
Sistemele deschise fac schimb de informa ii materiale sau energie cu
mediul. Majoritatea organiza iilor sunt adesea sisteme deschise, care se adapteaz
continuu la schimb rile mediului.
Multe modele manageriale se reduc la un sistem închis. Sistemele care
încurajeaz decizia încearc , pe de alt parte, s intre în contact cu sisteme relativ
deschise. Asemenea sisteme sunt mai complexe i analiza lor presupune verificarea
Managementul întreprinderii

influen ei asupra mediului. Într-un sistem închis asemenea verific ri nu sunt

necesare deoarece se presupune c sistemul este izolat de mediu.
Managementul admite c o decizie luat într-un anumit segment al
organiz rii poate avea un efect major nu mai asupra segmentului respectiv, dar i
asupra altor segmente. Prin urmare, dac este posibil, se opteaz pentru perspectiva
organiz rii totale. O asemenea abordare este denumit perspectiva sistemului sau
abordarea sistemului.
Eficacitatea este m sura în care sunt atinse scopurile propuse. Este vorba,
deci, de rezultatele sau ie irile sistemului. Eficacitatea este identic cu realizarea.
Eficacitatea este evaluat de m suri de eficacitate (m suri de realizare).
Eficacitatea este adesea confundat cu eficien a. Eficacitatea stabile te în
ce m sur un scop a fost atins; eficien a indic cât de bine sunt folosite resursele.
Eficacitatea nu presupune în mod necesar eficien a. Un sistem poate fi eficace, dar
forte ineficient, dac î i atinge scopul cu cheltuieli imense. Pe de alt parte, un
sistem poate fi eficient, dar ineficace (nu- i atinge scopul).
Managementul urm re te îmbun t irea deciziilor manageriale. În cazul
ideal se ajunge la decizii care conduc la cel mai înalt grad pentru productivitate
(situa ie optim ).
În cazul multor sisteme manageriale, mai ales cele care presupun oferta de
servicii, aprecierea eficacit ii i eficien ei constituie o problem major . Motivul
dificult ii se datoreaz existen ei câtorva scopuri, cât i cheltuielilor i câ tigurilor
indirecte. În ultimii ani au fost introduse anumite metodologii care se numesc:
eficacitatea cheltuielilor, analiza cheltuieli-câ tiguri, raportul câ tiguri-cheltuieli i
analiza sistemelor care inten ioneaz s evalueze eficacitatea i eficien a unor
asemenea sisteme.
Examinarea unei probleme din perspectiva sistemelor extinde sfera
analizei i creeaz condi ii propice pentru o abordare interdisciplinar .

6.3 Abordarea interdisciplinar

Multe probleme manageriale con in aspecte de natur fizic , psihologic ,

biologic , matematic , sociologic i economic . Alc tuind o echip a c rei
membri au experien în diferite domenii, problemele existente cap t noi abord ri.
Speciali tii din fiecare domeniu încearc s ajung la miezul problemei, f când
astfel leg tura cu probleme întâlnite în domeniul fiec ruia de activitate. În urma
stabilirii unor analogii, cercet torul poate s hot rasc dac problema în cauz
poate fi rezolvat cu metode eficiente specifice propriului s u domeniu de
activitate. Când speciali ti ai câtorva discipline fac acest lucru, num rul
posibilit ilor de abordare este destul de mare pentru a g si noi metode pentru
fiecare disciplin în parte.
De aceea, multe probleme manageriale sunt analizate de c tre echipe (de
obicei de trei persoane). Abordarea în echip comport totu i i riscuri. Lucrând ca
un comitet, abordarea în echip poate suferi de pe urma neajunsurilor i
 Sistemul decizional

sl biciunilor pe care le manifest o asemenea activitate (ineficien , decizii gre ite,

lipsa conducerii i slaba comunicare).
Foarte des îns nu este nevoie de o echip , caz în care este solicitat
asisten a unei singure persoane. Multe probleme sunt destul de simple pentru a fi
rezolvate de un specialist calificat, cu experien interdisciplinar . În plus, datorit
computerului este mai u or i mai ieftin ca niciodat s ob ii informa ii despre alte
discipline, f când posibil ca i o persoan cu minime cuno tin e în câteva domenii
s desf oare o activitate interdisciplinar .

6.4 Cerin ele i criteriile de clasificare a deciziilor

Decizia trebuie s r spund urm toarelor cerin e:
a)s fie fundamentat tiin ific, ceea ce implic :
- s se foloseasc metode de cunoa tere i abordare realiste i tiin ifice;
- s ia în considerare ac iunea legilor economice;
- folosirea corespunz toare a unor tehnici de prelucrare a datelor i de
formulare a deciziei;
- instaurarea rutinei, practicismului, subiectivismului i improviza iei în
adoptarea deciziei;
b) s fie adoptat de compartimentul s u de persoane care au împuterni-
cirea legal ;
c) s fie formulat clar i concis pentru a fi recep ionat clar;
d) s fie adoptat la timp i aplicat la momentul oportun;
e) s se coreleze cu deciziile luate anterior sau care se prev d a fi adoptate.
Clasificarea deciziilor se face în func ie de mai multe criterii:

I. Dup cunoa terea mediului înconjur tor:

- decizii cu univers cert (certitudine);
- decizii cu univers incert (incertitudine);
- decizii cu univers aleator (risc);
- decizii cu univers antagonist.

II. Dup orizontul de timp:

- decizii pe termen foarte scurt;
- decizii pe termen scurt;
- decizii pe termen mediu i lung.

III. Dup durata efectelor:

- decizii cu durat foarte scurt ;
- decizii cu durat redus ;
- decizii cu durat durabil .
Managementul întreprinderii

IV. Dup modul de a lua decizia:

- decizie programabil ;
- decizie semiprogramabil ;
- decizie nonprogramat .

6.5 Etapele procesului decizional

Adoptarea deciziei reprezint un proces complex format din mai multe

etape. Aceste etape sunt urm toarele:
1. Perceperea necesit ii i oportunit ii de a decide:
- stabilirea problemei care trebuie rezolvat ;
- determinarea obiectivelor care trebuie urm rite i atinse;
- colectarea, selectarea i prelucrarea primar a celor mai potrivite
informa ii.
2. Formularea liniilor de ac iune posibile:
- stabilirea unui num r mare de alternative;
- folosirea unor metode adecvate pentru a depista cât mai multe variante
posibile;
- cuantificarea cuno tin elor economice i sociale pentru fiecare variant .
3. Evaluarea avantajelor fiec rei linii de ac iune:
- stabilirea criteriilor de apreciere i ierarhizare a lor;
- folosirea unor metode i tehnici adecvate fiec rui tip de decizie, pentru
stabilirea avantajelor.
4. Alegerea c ii de ac iune ce trebuie urmat se face în func ie de criteriile
cele mai potrivite i pe baza evalu rilor f cute.
5. Aplicarea i urm rirea rezultatelor deciziei.

6.6 Metode i tehnici de alegere a variantei optime

i de ra ionalizare a procesului decizional

6.6.1 Decizii cu univers determinat (cert)

6.6.1.1 Metode statistice de adoptare a deciziei

În aceste probleme timpul nu intervine ca factor de alegere. Se pot deosebi

dou tipuri de decizii:
a) Decizii sub restric ie imperativ – optimizarea const în c utarea
maximului sau minimului unei func ii economice armonizate cu restric iile
existente.
b) Decizii sub restric ie limitat – se pot adopta folosind metodele
program rii lineare.
 Sistemul decizional

6.6.1.2 Metode dinamice de alegere a deciziei

În aceste situa ii, timpul intervine direct ca factor de decizie. Aceste

metode se folosesc pentru adoptarea urm toarelor tipuri de decizie:
a) Decizii cu efecte e alonate în timp cu aplica ii, de exemplu, la investi ii.
Se folosesc calculele de actualizare, taxa de actualizare i se calculeaz valoarea
unei sume prezente în viitor i invers. Se pot folosi rela iile:

S1 S0 1 X S0 XS 0

S0 – suma disponibil în momentul actual

XS0 – pre ul deprecierii în viitor a sumei S0 pentru anul analizat
S1 – m rimea sumei în viitor (în anul analizat).

Valoarea actualizat se poate determina i cu ajutorul rela iei:

S0 S1 S1(1 X) 1

1 X
Rela ia general se poate prezenta astfel:

S0 Sn(1 a) n

b) Decizii cu caracter unicat – este cazul problemelor legate de unele

produse cu caracter de unicat: cl dirile, lucr rile publice, construc iile navale etc.
În aceste situa ii se folose te metoda grafelor. Avantajele principale ale
acestei metode sunt:
asigur determinarea activit ilor critice, situate pe drumul critic,
permi ând astfel s se practice gestiunea prin excep ie;
în cazul în care activit ile critice sunt în întârziere, întreprinderea poate
face apel la mijloace complementare pentru a le acoperi;
ac iunea asupra activit ilor necritice permite reducerea costurilor.

6.6.1.3 Decizii multicriteriale

Analiza multicriterial are un câmp de aplicare larg în diferite domenii,

cum ar fi:
a) în domeniul comercial:
- c utarea i alegerea mijloacelor publicitare care trebuie s dea r spunsul
la urm toarele:
- selec ia mijloacelor;
Managementul întreprinderii

- repartizarea bugetului pe mijloacele sec ionate;

- repartizarea bugetului în timp;
- alegerea canalelor de distribu ie;
- alegerea produselor noi;
- studii de pia .
b) în gestiunea personalului:
- repartizarea personalului;
- promovarea;
- sistemul de salarizare, criterii de salarizare, motiva ia personalului, cli-
matul social, productivitatea, calitatea produselor, flexibilitatea etc.;
- recrutarea, promovarea i formarea personalului.
În probleme de investi ii, atunci când sunt mai multe variante de efectuare,
acestea trebuie judecate dup mai multe criterii. Rezultate bune în alegerea
variantei optime se pot ob ine în astfel de cazuri folosind metoda ELECTRE.

6.6.2 Decizii cu univers aleator (în condi ii de risc)

6.6.2.1 Definire. Mod de stabilire

Aceste decizii se caracterizeaz prin urm toarele elemente:

- cunoa terea imperfect a factorilor i consecin elor decizionale;
- existen a mai multor consecin e posibile;
- posibilitatea de a se asocia o probabilitate fiec rei consecin e.
Criteriul de decizie, în acest caz, este nivelul speran ei matematice care se
aplic deciziilor cu caracter repetitiv.
n
Smi pj aij
j1

Smi = speran a matematic pentru decizia I (varianta I)

pj = probabilitatea de realizare a rezultatelor corespunz toare criteriului j
aij = rezultatul ce corespunde probabilit ii pj

Problemele economice care au un viitor aleator pot fi:

- probleme de aprovizionare;.
- probleme de vânzare;
- probleme de între inere a echipamentelor;
- probleme de a teptare care apar în raport cu clien ii sau între
compartimente.
Pentru stabilirea deciziei optime, în numeroase situa ii complexe se ob in
rezultate bune folosind tehnica arborelui decizional.
 Sistemul decizional

Pentru aplicarea acestuia trebuie parcurse urm toarele etape:

a) definirea problemei decizionale care trebuie optimizat i a principalelor
evenimente care influen eaz probabilistic consecin ele decizionale;
b) reprezentarea grafic a arborelui.
c) determinarea consecin elor decizionale corespunz toare fiec rei
alternative. Aceasta se face folosind probabilit ile de apari ie i manifestare a
evenimentelor. Probabilit ile se stabilesc prin metode statistice, analitice sau
empirice.
d) alegerea variantei optime prin calculul speran ei matematice pentru
fiecare consecin i alternativ decizional . Este varianta optim cea care are
speran a matematic cea mai mare.

6.6.2.2 Evenimentele de adoptare a deciziei în condi ii de risc

6.6.2.2.1 Adoptarea deciziei în condi ii de risc,

folosind metoda arborelui decizional

În expunerea de pân acum luarea deciziei a fost limitat la o singur

decizie de-a lungul unei perioade de timp. La începutul perioadei se lua o decizie,
iar consecin ele acesteia erau estimate în func ie de valoarea prezent sau viitoare a
rezultatelor. Toate informa iile erau prezentate sub forma unui tabel decizional.
Exist , totu i, situa ii în care o decizie nu poate fi considerat izolat , ci mai
degrab ca fiind prima dintr-o serie de decizii independente de-a lungul câtorva
perioade viitoare. De aceea, factorul de decizie trebuie s ia simultan în considerare
toate aceste decizii. O astfel de situa ie se nume te proces decizional succesiv sau
multiperiodic. Folosirea tabelelor decizionale pentru analizarea acestor decizii se
dovede te a fi neadecvant . În astfel de situa ii instrumentul folosit se nume te
“arbore” de decizie, care este, de fapt, expunerea grafic a tabelelor decizionale
sub form de arbore.
Avantaje.
Arborii de decizie pun la dispozi ie prezentarea grafic a proceselor
decizionale succesive. Ace tia arat clar când trebuie s lu m deciziile care sunt
posibilele urm ri i care vor fi câ tigurile finale.
Alt avantaj îl constituie faptul c rezultatele calculelor sunt ilustrate direct
pe arbore, simplificând astfel analiza.

Structura unui arbore de decizie

Un arbore de decizie (vezi figura 6.1) se compune din urm toarele
elemente: puncte de decizie, alternative, puncte de ocazie, st ri naturale i câ tiguri.
Managementul întreprinderii

P1
Punct de Câ tig
ocazie S1
P2
Câ tig
S2
Alternativa A1
S3
P3 Câ tig
A
Punct de Ramuri
decizie
Câ tig
Alternativa A2
Câ tig

Câ tig
Figura 6.1 Structura general a arborelui de decizie

1. Puncte de decizie. La punctul de decizie (numit i nod de decizie sau

bifurca ie de decizie), de obicei notat cu un p trat, factorul de decizie trebuie s
aleag o alternativ de desf urare a ac iunii într-un num r finit de alternative
existente. Acestea sunt prezentate sub form de ramuri care pornesc din partea
dreapt a punctului de decizie. Dac alternativa implic o anumit cheltuial ,
aceasta se va scrie de-a lungul ramurii. O alternativ care nu este aleas este t iat ,
folosindu-se simbolul //. Fiecare alternativ poate avea ca rezultat un câ tig, un alt
punct de decizie sau un alt punct de ocazie.
2. Puncte de ocazie. Un punct de ocazie (nod de ocazie), reprezentat
printr-un cerc, arat c ocazia unui evenument este a teptat în acest moment al
preocesului. Adic , din num rul infinit de st ri naturale una este pe cale s apar .
St rile naturale sunt reprezentate prin ramuri la dreapta punctelor de ocazie. De
vreme ce arborii ilustreaz luarea deciziei în condi ii de risc, probabilit ile
estimate ale st rilor naturale sunt scrise deasupra ramurilor. Fiecare stare natural
poate fi urmat de un câ tig, de un punct de decizie sau de un alt punct de ocazie.

Întocmirea unui “arbore”

“Arborele” începe din partea stâng a paginii cu un punct de decizie. Dup
aceea se deseneaz toate alternativele posibile sub form de ramuri în partea
dreapt . Apoi se adaug un punct de ocazie sau alte puncte de decizie, care
corespund deciziilor estimate s apar în urma deciziei ini iale. Cu fiecare ad ugare
a unui punct de decizie, iau na tere în dreapta ramurile st rilor naturale
corespunz toare cu probabilit ilor lor aferente. Arborelui continu s i se adauge
 Sistemul decizional

ramuri de la stânga la dreapta pân când se ajunge la câ tiguri. Figura 6.1. red
structura general a unui arbore mic. Arborii mai mari includ o succesiune de mai
multe decizii i puncte de ocazie, reprezentând mai multe perioade de decizie.
Arborele din figura 6.1 red o singur decizie, fiind deci echivalentul unui tabel
decizional.
Procesul întocmirii unui arbore este alc tuit din trei etape:
a) întocmirea unui arbore logic care include toate punctele de decizie,
punctele de ocazie i ramurile aferente aranjate in ordine cronologic .
b) men ionarea probabilit ilor st rilor naturale pe ramuri, alc tuind astfel
un arbore al probabilit ilor.
c) ad ugarea câ tigurilor, ob inând astfel un arbore de decizie complet.
Exemplu de echivalare a arborilor de decizie cu tabelele decizional

Câ tiguri

P = 0,5 Cre tere solid

12

0,3 Stagnare 6
Obliga iuni A1 2
0,2 Infla ie
3
0,5 Cre tere solid
VME = 8,4 15
VME = 8
0.,3 Stagnare 3
1 // 3
Ac iuni A2 0,2 Infla ie
-2
Depozite la 0,5 Cre tere solid
-6,5
//
termen A3
0,3 Stagnare
VME = 6,5 4 -6,5
0,2 Infla ie
-6,5

Figura 6.2 Arborele de decizie

Evaluarea unui arbore. Pentru rezolvarea unui arbore se obi nuie te

segmentarea acestuia. Se iau în considerare dou tipuri de segmente: punctele de
decizie cu toate alternativele lor (figura 6.3) i punctele de ocazie cu toate st rile
naturale rezultante (figura 6.3).
Procesul de g sire a solu iei începe cu acele segmente care duc la
câ tigurile finale, în partea dreapt a arborelui, i continu spre stânga, segment
dup segment, în sensul invers în care arborele a fost întocmit.
Managementul întreprinderii

Segmentele punctelor de ocazie. Valoarea estimat a tuturor st rilor

naturale ca rezultat al unui punct de ocazie trebuie calculat (câ tigurile se
înmul esc cu probabilit ile i rezultatele se adun ). Valoarea estimat se înscrie
apoi deasupra punctului de ocazie în interiorul dreptunghiului (valoarea este
denumit VME în Figura 6.2.). Aceste valori estimate sunt considerate câ tiguri
pentru urm toarea ramur din stânga.
Segmentele punctelor de decizie. Ajun i la un punct de decizie, câ tigurile
date (sau calculate) pentru fiecare alternativ sunt comparate i este ales cel mai
bun. Toate celelalte câ tiguri sunt ignorate. O alternativ nefavorabil este notat
direct pe ramur cu simbolul // (figura 6.2).

S1
a1
S2
a2

S3
a a3 b
Figura 6.3 Segmentele unui arbore

a) Un segment cu ramuri care b) Un segment cu ramuri care

provine dintr-un punct de decizie provine dintr-un punct de ocazie

Prin urmare, factorul de decizie trebuie s aleag o alternativ la fiecare

punct de decizie i s le resping pe toate celelalte. Calculul continu de la dreapta
la stânga. Eliminarea alternativelor reduce treptat m rimea arborelui pân când
r mâne o singur alternativ la ultimul punct de decizie în partea stâng a
arborelui.
Evaluarea arborelui din figura 6.2.
Calculele la punctul de ocazie. Prima dat sunt tratate segmentele din
dreapta. Fiind vorba numai de punctele de ocazie, se calculeaz valorile estimate.
Valorile estimate (notate cu VME în figura 6.2) sunt:
Pentru punctul 2 : VME = 12(0,5)+6(0,3)+3(0,2) = 8,4
Pentru punctul 3 : VME = 15(0,5)+3(0,3) –2(0,2) = 8,0
Pentru punctul 4 : VME = 6,5(0,5)+6,5(0,3)+6,5(0,2) = 6,5
Fiecare VME este înscris într-un dreptunghi deasupra fiec rui punct de
ocazie. Acestea sunt considerate acum câ tiguri pentru urm toarea etap .
Calculele la punctul de decizie.
Figura 6.4 arat situa ia din figura 6.2 dup ce au fost calculate VME-urile
pentru toate punctele de ocazie. La punctul de decizie 1 toate alternativele sunt
comparate cu VME-urile considerate câ tiguri. Se recomand alternativa A1 cu
câ tigul cel mai ridicat.
 Sistemul decizional

Exemplul prezentat înf i eaz un arbore de decizie pentru o perioad în

care s-a luat o singur decizie (echivalent cu un tabel decizional). Totu i, arborii de
decizie sunt folosi i în mod special în situa ii multiperiodice cu decizii succesive.
Cazul multiperiodic
Arborii de decizie care includ o succesiune de decizii nu sunt decât mai
mul i arbori de decizie mai mici, fiecare reprezentând o singur perioad . To i se
formeaz orizontal, de la stâng la dreapta; trunchiul este în stânga, iar ramurile
sunt în dreapta. Arborele se poate extinde pân la anticipare.

A1 2 8,4
//

8,4 A2
1 // 3 8,0

//
A3
4 6,5

Figura 6.4 Calculul la punctul de decizie

Exemplu. Compania Microflange înregistreaz o cerere ridicat pentru unul

din produsele sale. Sec ia de produc ie lucreaz la capacitate maxim în schimburi
normale. Întreprinderea are dou alternative pentru a face fa cererii ridicate: fie
introducerea orelor de lucru suplimentare cu cheltuieli de 2.000 $, fie instalarea de
noi utilaje cu cheltuieli de 20.000 $. Alegerea unei alternative depinde, în principal,
de evolu ia vânz rilor pe urm torii doi ani. Conducerea managerial apreciaz c în
primul an exist anse de 70% ca vânz rile s creasc i de 30% ca acestea s
scad .
Aceste informa ii sunt suficiente pentru a începe întocmirea unui arbore de
decizie (vezi figura 6.5 punctele 1, 2 i 3). Dup un an de func ionare conducerea
managerial se va confrunta cu o alt decizie care va depinde de modul ini ial de
ac ionare, de întâmpl rile din timpul anului i de proiectarea vânz rilor pentru al
doilea an.
Deciziile dup un an. În func ie de modul de ac ionare ini ial i de st rile
naturale, conducerea managerial poate ajunge la punctul 4, 5, 6 sau 7.
Primul punct de decizie (4 în figura 6.5). Dac la început ar fi fost instalat
un utilaj nou i vânz rile ar fi crescut, atunci conducerea managerial ar fi putut fie
s instaleze un al doilea utilaj, fie s introduc ore suplimentare. Decizia la punctul
4 depinde de câ tigurile anticipate dup doi ani. Acestea depind de estim rile
vânz rilor, care pot fi ridicate ( anse de 20%), medii (70%) sau sc zute (10%). În
eventualitatea instal rii unui utilaj, câ tigurile anticipate sunt de 80.000 $, 60.000 $
Managementul întreprinderii

i 50.000 $. Aceast informa ie se înscrie în partea dreapt a arborelui. Valoarea

estimat se calculeaz (63.000 $) i se înscrie deasupra punctului de ocazie 8.
Dac se introduc ore suplimentare, profiturile estimate sunt de 60.000 $
pentru vânz ri ridicate, 50.000 $ pentru vânz ri medii i 40.000 $ pentru vânz ri
sc zute. Aceast informa ie este folosit la calculul valorii estimate, care se înscrie
apoi la punctul de ocazie 9 în figura 6.5 (51.000 $).
Al doilea punct de decizie. Dac la început s-ar fi instalat un nou utilaj i
vânz rile ar fi sc zut, atunci factorul de decizie ar fi la punctul 5 dup un an. În
asemenea condi ii, conducerea managerial n-ar avea alt alternativ decât s
foloseasc la maxim capacit ile existente. Rezultatele anticipate sunt ar tate pe
arbore la punctul 10.
Al treilea punct de decizie. Dac s-ar fi introdus ore suplimentare i
vânz rile ar fi crescut, atunci conducerea managerial s-ar afla la punctul 6 în fa a a
dou alternative: instalarea unui nou utilaj i introducerea orelor suplimentare.
Câ tigurile estimate sunt ar tate la punctele 11 i 12.
Al patrulea punct de decizie. Dac la început s-ar fi introdus ore
suplimentare i vânz rile ar fi sc zut, atunci conducerea managerial s-ar afla în
fa a punctului de decizie 7, de unde exist o singur alternativ : introducerea orelor
suplimentare. Rezultatele estimate sunt ar tate la punctul 13.
Problema este g sirea, la început i pe parcurs, a celei mai bune c i de
urmat, cunoscând toate informa iile de mai sus. Vezi partea stâng a figurii 6.5.
Evaluarea
Folosind procedeul expus anterior, se calculeaz valorile estimate pentru
toate punctele de ocazie (începând din dreapta).
Pentru punctul 8: VME = 0,2 x 80.000 + 0,7 x 60.000 + 0,1 x 50.000 =
= 63.000 $
Pentru punctul 9: VME = 0,2 x 60.000 + 0,7 x 50.000 + 0,1 x 40.000 =
= 51.000 $
În mod similar se calculeaz i celelalte puncte ale VME-urilor:

Punct 10 11 12 13
VME 40.000 $ 49.000 $ 40.000 $ 39.000 $

Apoi calculul se mut spre stâng , ajungând la punctele de decizie 4, 5, 6 i 7.

Punctul 4. La acest punct de decizie, alternativa instal rii unui utilaj
(63.000 $ - 20.000 $ = 43.000 $ profit) este comparat cu alternativa introducerii
orelor suplimentare (51.000 $ - 2.000 $ = 49.000 $ profit). Deoarece cea de-a doua
alternativ este mai profitabil , aceasta este aleas , iar VME-ul de 49.000 $ este
înscris deasupra punctului 4.
Punctul 5. Exist o singur alternativ . Valoarea estimat la punctul 10 este
astfel înscris la punctul 5.
Punctul 6. La acest punct de decizie exist dou alternative: instalarea unui
nou utilaj (49.000 $ - 22.000 $ = 18.000 $). Prima alternativ este mai bun , i
astfel VME-ul de 29.000 $ se înscrie la punctul 6.
 Sistemul decizional

Punctul 7. La acest punct exist o singur alternativ . VME-ul de la

punctul 13, 39.000 $ este înregistrat (mai pu in cheltuielile de 2.000 $) la punctul 7.
Din acest moment este luat în considerare doar partea stâng a arborelui
de decizie. Aceast informa ie se poate observa în figura 6.5.
Calculul p r ii stângi
VME a punctului 2 = 0,7 x 49.000 $ + 0,3 x 40.000 $ = 46.300 $
VME a punctului 3 = 0,7 x 29.000 $ + 0,3 x 37.000 $ = 31.400 $

4 49.000 $
VME = 46.300 $ P = 0,7
2
P = 0,3

// 5 40.000 $
29.400 $
1 6 29.000 $
P = 0,7
3
P = 0,3
VME = 31.400 $
7 37.000 $

TIMP
0
Partea stâng a figurii 6.5

În cele din urm , se ia în calcul punctul de decizie 1:

Valoarea estimat a instal rii unui nou utilaj este:
VME = 46.300 $ - 20.000 $ = 26.200 $.
Valoarea estimat a introducerii orelor suplimentare este:
VME = 31.400 $ - 2.000 $ = 29.400 $.
Prin urmare, este mai bine s planific m orele suplimentare pentru un
câ tig de 29.400 $. Decizia final este introducerea orelor suplimentare pentru anul
în curs i, dac vânz rile cresc, se va introduce un nou utilaj în cel de-al doilea an.
Dac vânz rile scad, se vor men ine totu i orele suplimentare.
Managementul întreprinderii

Perioada 1 Perioada 2

H1

H2

D1

D2

H3

H4

Decizie Hazard Decizie Hazard

(risc) (risc)

Figura 6.6
 Sistemul decizional

O întreprindere dore te s stabileasc pentru semestrul urm tor secven ele

necesare planului sau de func ionare în realizarea mai multor campanii publicitare
care se vor face în timp prin diverse canale (radio, televiziune).
Fiecare nou decizie va fi luat în func ie de reac ia principalului
concurent. Întreprinderea poate s aloce bugetul sau trimestrial unei campanii prin
televiziune care cost 20 milioane lei sau unei campanii prin radio care cost 10
mil. lei.
Concurentul poate sau nu s angajeze o ac iune pe acela i canal, ceea ce ar
conduce la ob inerea unor venituri variabile.
În trimestrul urm tor, întreprinderea poate din nou s aleag între o
campanie radio sau o campanie prin televiziune, ceea ce ar conduce la noi rezultate
b ne ti în func ie de reac ia concurentului.
Deciziile, reac iile concurentului, rezultatele (costurile i câ tigurile)
fiec rei perioade i posibilit ile sunt eviden iate direct pe arborele decizional
prezentat în figura 6.7.
S-au folosit urm toarele nota ii:
- drumurile (arcele) care sunt reprezentate începând cu o liter (A, B...J)
corespund interven iilor hazardului, respectiv reac iei concurentului;
- drumurile (arcele) care încep cu o cifre (0....4) corespund deciziilor
întreprinderii;
- p = probabilitatea;
- R = rezultatul net al deciziei aferente perioadei;
T.V., radio = alternative care se realizeze (alegerea întreprinderii sau
alegerea concurentului).
Pe baza datelor prezentate se poate determina decizia care trebuie luat .
Pentru aceasta, trebuie calculate valoarea fiec rui drum care conduce la decizia
final .
Se poate calcula, pentru fiecare etape, speran a de câ tig (E) pornind de la
sfâr itul graficului.
Managementul întreprinderii

Perioada 1 Perioada 2
5
P=0,4 R=+10

C 6
P=0,6 R=+20
TV
P=0,2 R=30 7
1
P=0,4 R=+20 Radio D 8
P=0,8 R=40

A P=0,3 R=10 9
Radio E
2 P=0,7 R=5 10
P=0,6 Tvr=+10
TV P=0,4 R=10
Radio F 11

P=0,6 R=20 12

13
P=0,5 R=10
0

G 14
P=0,5 R=20
TV 15
P=0,4 R=30
TV
H 16
P=0,5 R=40 3 Radio P=0,6 R=10
P=0,2 R=10 17
B I
Radio
18
P=0,8 R=20
4
P=0,5 Tvr=20 TV 19
P=0,2 R=20
J

P=0,8 R=10 20

Decizie Hazard Decizie Hazard

Figura 6.7
 Sistemul decizional

E(C)=10x0,4+20x0,6= 16
E(D)=30 x0,2+40x0,8= 38
E(E) = 10 x 0,3 + 5 x 0,7 = 6,5
E(F) = 10 x 0,4 + 20 x 0,6 = 16
E(G)= 10 x0,5+20x0,5= 15
E(H) = 30 x 0,4 + 10 x 0,6 = 18
E(1)= 10x0,2+20x0,8= 18
E(J)=20x0,2+10x0,8= 10

Reiese c o serie de drumuri pot fi eliminate (de exemplu, dac

întreprinderea pleac din punctul 1, reiese c trebuie s aleag drumul D deoarece
speran a matematic este mai mare 38 > 16. Se elimin astfel C5 i C6). Se
procedeaz în mod similar cu celelalte posibilit i i se simplific arborele. Rezult
astfel un arbore ca cel din figura 6.8.

7
P=0,2 R=30

1 Radio D 8
P=0,4 R=20 P=0,8 R=40

11
P=0,4 R=10
A
P=0,6 TVR=20 2 TV F
12
P=0,6 R=20

15
P=0,4 R=30
Radio M
3
16
Radio P=0,6 R=10
B
17
P=0,2 R=10
Radio
4 I
P=0,6 R=20 18

Figura 6.8

Se poate calcula speran a de câ tig pentru fiecare drum la sfâr itul primei
perioade (în A i B).
E(A) = 0,4 x E(A,D) + 0,6 x E(A,F) = 0,4 x (20+38)+ 0,6 x (10+16) = 38,4
 Managementul întreprinderii

E(B) = 0,5 x E(B,H) + 0,6 x E(B,I) = 0,5 x (40+18)+ 0,5 x (20+18) = 48

Deci arborele se poate simplifica în continuare i rezult situa ia din figura
6.9.

P=0,4 R=30 15
Radio H
R=40 3 P=0,6 R=10 16
TV B
0 P=0,2 R=10
R=20 17
4 Radio I
P=0,8 R=20 18

Figura 6.9

În concluzie, arborele permite stabilirea primei decizii optime, adic

întreprinderea trebuie s realizeze o campanie prin televiziune, deoarece speran a
de câ tig este de 48 fa de 38,4 pentru campania prin radio.
Deciziile urm toare sunt condi ionate de reac iile concurentului. În cazul
exemplului dat, când concurentul opteaz pentru o campanie radio (punctul 3),
întreprinderea va trebui s riposteze printr-o campanie radio (drumul 3H care are o
valoare mai mare decât 4J).
Ca o concluzie se poate spune c întreprinderea trebuie s realizeze la în-
ceput o campanie T.V. i apoi o campanie radio.

Tabelul 6.1
Criterii (j)
C1 C2 C3 ... Cm
Variante (I)
V1 a11 a12 a13 a1m
V2 a21 a22 a23 a2m
V3 a31 a23 a33 a3m
...
Vn an1 an2 an3 anm

6.6.3 Decizii in condi ii de incertitudine

Pentru optimizarea deciziilor în condi ii de incertitudine se pot folosi mai

multe reguli sau tehnici care sunt prezentate succint. Pentru prezentarea lor se ia în
considerare situa ia din tabelul 6.1.
 Sistemul decizional

1. Tehnica pesimist - varianta optim este cea care aduce cele mai mari
avantaje în situa ia în care condi iile obiective sunt cele mai nefavorabile.

Voptim = max min (V l,Cj)

2. Tehnica optimist - varianta optim este cea care aduce cele mai mari
avantaje în situa ia în care condi iile obiective se prezint cel mai favorabil.

Voptirn = max max (V l,Cj)

3. Tehnica lui Hurwitz - se adopt ideea unei ponder ri, introducând un

coeficient de optimism (alfa x) în calcule. Varianta optim este cea care asigur
rezultatul cel mai favorabil ob inut cu ajutorul rela iei:

Ri = x Ai + (1 – x)ai

Ai = elementul cel mai favorabil al liniei I (maxim din aij la varianta i)

ai = elementul cel mai nefavorabil al liniei I (minim din aij la varianta Vi)

4. Tehnica lui Laplace – se consider c exist aceea i probabilitate pentru

starea condi iilor obiective i c varianta optim este cea care asigur rezultatul cel
mai bun , calculat cu ajutorul rela iei:

1 (ai1 ai2 ai3 ........ aim)

Ri m

m = num rul st rilor condi iilor obiective

ail ...m = rezultatele corespunz toare st rilor respective

5. Tehnica minimiz rii regretelor (Savage) - consider optim varianta

care are regretul cel mai mic. Se pleac de la ideea c un conduc tor, dup ce a luat
o decizie, observ c în anumite situa ii ar fi luat alt decizie. Regretul se
concretizeaz în pierdere. În acest caz etapele alegerii deciziei optime sunt:
- stabilirea regretelor ca diferen între elementul maxim pe coloana i
valoarea fiec rui element;

rij (vi,Cj) = aij – max aij

- alegerea regretului maxim pe fiecare linie; dintre acestea se stabile te

regretul cel mai mic. Varianta care are regretul minim este cea optim .
Managementul întreprinderii

6.6.4 Alte metode i tehnici folosite în procesul decizional

6.6.4.1 Simularea în procesul decizional

Simularea reprezint un proces de stabilire a deciziilor cu ajutorul unor

modele care constituie reprezent ri simplificate a unor sisteme reale.
Etapele simul rii decizionale sunt urm toarele:
determinarea domeniului care va fi simulat;
stabilirea factorilor economici, tehnici, juridici etc. care ac ioneaz în
domeniul respectiv i a leg turilor dintre elementele domeniului i factorii
respectivi;
elaborarea modelelor economice i matematice care reprezint mai bine
procesele simulate;
elaborarea programelor pe calculator;
simularea i adoptarea de decizii.

6.6.4.2 Metoda de simulare Monte-Carlo pentru adoptarea deciziilor

în condi ii de incertitudine

Simularea fenomenelor economice poate fi aplicat tuturor claselor de

probleme care cuprind reguli de func ionare, politici i proceduri cum ar fi cele
privind adoptarea deciziilor, controlul produc iei, politica de stocuri etc.
Tehnica de simulare nu este un procedeu de optimizare. Rezolvarea
problemelor cu ajutorul tehnicilor de simulare presupune utilizarea unor algoritmi
iterativi i existen a unor pa i bine determina i în vederea atingerii obiectivului
propus.
Datele de intrare sunt de obicei variabile aleatoare, ob inute în urma
gener rii lor de c tre un generator de numere aleatoare (simplu i metoda se
rezolv manual, i complex i problema se rezolv cu ajutorul tehnicilor moderne
de calcul).
Una dintre metodele de simulare este cea cunoscut sub numele de,
metoda Monte-Carlo.
Aceast metod presupune utilizarea unor variabile aleatoare. Deoarece
pentru modele ce implic existen a unui num r de variabile metoda folose te în
mod necesar tehnica de calcul, se impune ca algoritmul metodei s fie prezentat în
succesiunea etapelor sale iterative care reprezint pa ii algoritmului.
Pa ii metodei Monte-Carlo sunt urm torii:
1. Se determin variabilele sau componentele cele mai semnificative ale
modelului;
 Sistemul decizional

2. Se determin o m sur a eficacit ii pe care o au variabilele modelului

studiat (elaborarea func ionalei de performan );
3. Se schi eaz distribu iile de probabilitate cumulat ale modelului;
4. Se stabilesc irurile de numere aleatoare care sunt în coresponden
direct cu distribu iile de probabilitate cumulate ale fiec rei variabile;
5. Pe baza examin rii rezultatelor ob inute se determin solu iile posibile
ale problemei;
6. Se genereaz un set de numere aleatoare folosind tabele de numere
aleatoare;
7. Utilizând fiecare num r aleator i distribu ia de probabilitate se
determin valorile fiec rei variabile;
8. Se înlocuie te rezultatul pasului 7 în pasul 2 i se calculeaz valoarea
func ionalei de performan ;
9. Se reiau câteva încerc ri de la pasul 6 la pasul 8, pentru fiecare solu ie
posibil ob inut la pasul 5;
10. Pe baza rezultatelor pasului 9 se ia o decizie cu privire la solu ia
optim .

6.6.4.3 Tabelul decizional

Tabelul decizional reprezint o tehnic folosit pentru adoptarea operativ

a deciziilor cu caracter repetitiv. Aplicarea acestei metode presupune întocmirea
unui tabel structurat în patru cadrane, exemplificat în tabelul 6.2.
În cadranul IV se stabilesc, de fapt, alternativele decizionale.
Tabelul 6.2
I II
Obiective Combina ii posibile de obiective
- -
- -
- -
- -
- -
III IV
Ac iuni sau opera ii posibile Combina ii de ac iuni sau opera iuni
pentru realizarea obiectivelor. necesare realiz rii combina iilor de
- obiective.
- -
- -
- -
- -
-
Managementul întreprinderii

6.6.4.4 Tehnici de adoptare a deciziilor de grup

Printre tehnicile care intr în aceast categorie putem enumera: tehnica
brainstorming, tehnica Goedon, sinectica .a.
Decizia în cadrul grupului se adopt prin calcularea simplei majorit i, pe
baza preferin elor membrilor grupului.
Se pot întâlni variante când, prin însumarea preferin elor, nu se desprinde o
variant ca fiind cea mai bun . Atunci se poate calcula utilitatea globala (Ugi) a
fiec rei variante.
n
Ugi Uij
j 1

Uij = utilitatea variantei i stabilit de decidentul j

Dac variabilele au aceea i utilitate, se poate aplica algoritmul elaborat de
B. Dentch i J. Martin care const în urm toarele etape:
- se calculeaz indicatorul numit moment linie (Mil)
M
nj Uij
M 1i j 1
m
Uij
j 1

nj = num rul de ordine al decidentului

Se ordoneaz cresc tor valorile rezultate i se ob ine o anumit ordine a
variantelor.
- se calculeaz indicatorul numit moment coloan (Mjc)
m
ni Uij
M ic j 1
n
Uij
j 1

nj = num rul de ordine al variantei

- se ordoneaz cresc tor valorile rezultate i se ob ine o anumit ordine a
deciden ilor.
- se reia algoritmul pân când nu mai sunt posibile reordon ri. Varianta
care a ajuns pe pozi ia I este considerat optim , în func ie de p rerea tuturor
deciden ilor.

6.7 Programe pe calculator pentru tabele i arbori de decizie

Programele pe calculator pentru tabelele decizionale, numite i “analizele
valorii estimate”, se compun dintr-o varietate de calcule i fac parte din programele
statistice standard. Aceste programe includ:
Intr ri: Tabelul decizional
Ie iri: Valoarea estimat a tuturor alternativelor i identificarea celei mai
bune (optime).
 Sistemul decizional

Valoarea monetar estimat

Titlul problemei: dt 1 VME
A1 8,40 cea mai bun
A2 8
A3 6,50

În plus, computerul va furniza analiza informa iilor perfecte i imperfecte

(vezi partea B a acestui capitol).
Arbori de decizie computeriza i
Arbori de decizie computeriza i se pot procura de la câ iva vânz tori. Un
program tipic include:
Intr ri
(a) Punctele de decizie, alternativele rezultate din fiecare din acestea,
punctul de la capul fiec rei alternative.
(b) Punctele de ocazie, ramurile lor (st rile naturale) i punctul final al
fiec rei ramuri.
(c) Punctele finale i câ tigurile aferente.
Ie iri
(a) Alternativa / Alternativele aleas / alese.
(b) Valoarea estimat a alternativei optime.
Printarea arborelui de decizie

* Introducerea informa iilor *

Puncte de decizie
Punct Ramuri Num r alternativ Punct final
Puncte de ocazie
Punct Ramuri Probabilitate Punct final
Puncte terminale
Punct Câ tig
6 –3500
7 –1500
8 –2500
9 –1500
10 –2000
11 –4500
12 –4000
13 –5000
Managementul întreprinderii

** Rezultate **
Alternative alese:
5 4 1
Câ tig estimat: -1800

** Sfâr itul analizei **

Programe speciale de analiz decizional . Exist câteva programe

software care pot constitui un ajutor în luarea deciziei sau pot fi folosite pentru a
aduce informa ii suplimentare, fiind furnizate date (de exemplu, ra ionamente
subiective), fie acordând informa ii despre sistemul de decizie. Iat câteva exemple
reprezentative:
Alegerea specializat . Alegerea specializat reprezint o asisten
structurat a deciziei care le permite utilizatorilor s redea grafic o problem
complex de analiz decizional cu criterii multiple de evaluare. Un exemplu de
alegere specializat este ar tat în figura 6.10. Sunt luate în calcul un num r de
însu iri, fiec ruia fiindu-i atribuit o greutate subiectiv care reprezint importan a
însu irii. Ca i în cazul altor microprobleme, i aici num rul însu irilor i
alternativelor este limitat.

SCOP
1.000

FINANCIAR EMP AVL SPRT SRV CULTURA DIVERTIS- CLIMAT

0.428 0.207 0.207 0.041 MENT 0.053
-12 % INT. -N.Y. -N.Y. -N.Y. 0.063 -N.Y.
-14 % INT. -WASH. D.C -WASH. D.C -WASH. D.C -N.Y. -WASH. D.C
-16 % INT. -ATLANTA -ATLANTA -ATLANTA -WASH. D.C -ATLANTA
- 18 % INT. -L. A. -L. A. -L. A. -ATLANTA -L. A.
-PORTLAND -PORTLAND -PORTLAND -L. A. -PORTLAND
-PORTLAND

Figura 6.10 Site-ul alegerii specializate

alegerea plasamentului cel mai convenabil al biroului

Decizie Master. Decizia Master îl ajut pe utilizator s ia decizii care

presupun alegeri i criterii multiple pentru fiecare decizie. Permite, de asemenea,
aprecierea separat a fiec rui criteriu i evaluarea individual a fiec rui
criteriu/fiec rei decizii.
Asisten decizional . Asisten a decizional în rezolvarea problemelor
manageriale con ine componente precum: simularea deciziei selec iei personalului;
regresia multipl ; testarea ipotezelor statistice; planificarea financiar ; proiecte
manageriale.
Orlucy. Acest program furnizeaz un sistem de analizare a informa iilor
pentru marketing i pentru managerii financiari. Aceasta ofer estimarea vânz rilor,
 Sistemul decizional

analiza pie ii de ac iuni, proiec ii ale fluxului monetar, programarea produc iei i
întocmirea graficului controlului calit ii.
Arborist. Arborist este un instrument pentru rezolvarea situa iilor
decizionale în condi ii de risc, prezentate ca arbori de decizie. Prin folosirea unor
grafice ample programul permite utilizatorului s vad întregul arbore de decizie
i/sau por iuni din el. Probabilit ile st rilor naturale sunt redate numeric (sau “o
roat a probabilit ilor “ poate fi folosit ca sprijin grafic în estimarea
probabilit ilor)
Lightyear. Lightyear permite utilizatorului s aprecieze diferi i factori în
cadrul procesului de luare a deciziei. Aceast apreciere se face numeric sau
folosirea evalu rii subiective (notarea cu “bun” i “excelent”). Acest program
folose te foarte mult grafice, ceea ce permite analiza sensibilit ii.
Singura caracteristic a arborilor de decizie este c ei permit conducerii
manageriale s observe ordinea logic a unei succesiuni de decizii. Ace tia redau o
prezentare grafic clar a diferitelor desf ur ri alternative ale ac iunii i a
posibilelor consecin e ale acestora. Prin folosirea arborilor de decizie, conducerea
managerial poate examina efectul unor serii de decizii (decizii multiperiodice)
asupra obiectivelor organiza iei. Prezentarea grafic ajut la în elegerea rela iilor
dintre diferite desf ur ri ale ac iunii, a evenimentelor nesigure i a consecin elor
viitoare.
Calculele necesare unui arbore de decizie pot fi efectuate adesea manual;
computerul este necesar doar când sunt analiza i arbori foarte mari sau foarte
complica i.
Observa ii finale: Majoritatea deciziilor manageriale se fac în una din cele
dou condi ii prezentate în acest capitol i anume: de siguran sau de risc. În
cazul deciziilor, în condi ii de siguran câ tigul sau rezultatul alegerii unei
alternative se presupune c este cunoscut. În cazul deciziilor, în condi ii de risc
este posibil stabilirea ansei ob inerii unor anumite rezultate, dar este imposibil
anticiparea rezultatului exact care se va ob ine.
A fost stabilit o metodologie de analizare a deciziilor manageriale.
Aceasta folose te un format standard cunoscut sub denumirea de tabel decizional
pentru aranjarea datelor situa iei.
În cazul deciziilor, în condi ii de siguran alegerea celei mai bune
alternative se face fie prin procesul de comparare numit enumerare complet , fie cu
ajutorul modelelor matematice. Modelele matematice se folosesc pentru analizarea
eficient a alternativelor existente sau câteodat chiar pentru g sirea alternativelor.
În ambele cazuri, alegerea se bazeaz pe selectarea ra ional a celui mai bun câ tig.
În cazul deciziilor riscante, factorul de decizie poate apela la câteva criterii
pentru luarea deciziei. Criteriul cel mai indicat este c utarea alternativei cu cel mai
ridicat câ tig estimat (tot prin enumerare complet sau cu ajutorul modelelor
matematice).
Tabelele decizionale i arborii de decizie sunt instrumente foarte utile la
luarea deciziilor în condi ii de risc. Arborii de decizie ajut la rezolvarea deciziilor
Managementul întreprinderii

succesive care con in mai multe alternative i, în general, situa ii de decizie mai
complexe.
Partea B a acestui capitol prezint o a treia situa ie decizional , aceea în
condi ii de nesiguran . Este discutat , de asemenea, importan a de inerii de
informa ii suplimentare despre st rile naturale.

6.8 Sistemul decizional i sistemul informa ional

Sistemul decizional este foarte strâns legat de sistemul informa ional. Actul
conducerii se realizeaz în cadrul ciclului:
INFORMA IE - DECIZIE - AC IUNE
Sistemul informa ional reprezint un ansamblu de fluxuri i circuite
informa ionale organizate într-o concep ie unitar , utilizându-se metode, proceduri,
resurse materiale i umane, pentru selectarea, înregistrarea, prelucrarea, stocarea
i/sau transmiterea datelor i informa iilor.
Leg tura dintre sistemul decizional i sistemul informa ional poate fi
prezentat sintetic astfel:
a) la intrare, sistemul informa ional furnizeaz sistemului decizional
,,materia prim ” (informa ia) pe care acesta din urm o prelucreaz ;
b) la ie ire, sistemul informa ional dirijeaz deciziile luate în cadrul
sistemului decizional pentru a fi executate i aplicate de celelalte subsisteme ale
întreprinderii;
c) sistemul informa ional ca atare necesit un circuit intern de informa ii.
Sistemul informa ional i cel decizional sunt cuplate, variabilele de intrare
ale unuia fiind variabile de ie ire ale celuilalt, a a cum reiese din figura 6.11.

Sistemul informa ional Sistemul decizional

(S.I.) (S.D..)

Figura 6.11
 Sistemul decizional

Deficien ele majore ale sistemului informa ional care afecteaz decizia sunt
prezentate în figura 6.12.

DISTORSIUNEA diferen e între

preg tirea persoanelor
implicate în
vehicularea
informa iilor
Deficien e
majore ale manipularea neglijent
sistemului a supor ilor de
informa ional informa ii
ce afecteaz
decizia supor i informa ionali
necorespunz tori

alte cauze
Interven ia unor persoane
FILTRAREA care modific inten ionat
mesajul

nerespectarea unit ii de
REDUNDAN A decizie

Supraînc rcarea
canalelor cu
informa ii inutile

Figura 6.12

Pentru îmbun t irea sistemului informa ional trebuie avute în vedere

urm toarele principii:

sistemul informa ional s fie conceput s func ioneze în concordan a cu

obiectivele conducerii;
s se asigure corelarea sistemului informa ional cu sistemul decizional
i cu organizarea structural a întreprinderii;
tratarea informa iilor s fie f cut unitar din punct de vedere
metodologic;
sistemul informa ional s fie concentrat asupra abaterilor care pot duce
la îmbun t irea deciziilor;
asigurarea timpului necesar pentru reac ia celorlalte componente din
sistemul informa ional;