Capitolul III

FUNDAMENTAREA
OBIECTIVELOR ŞI ALEGEREA
PROIECTELOR
Indiferent de abordare, un proiect nu poate fi considerat, analizat şi cu
atât mai puţin condus, fără a lua în considerare mediul în care acesta se
desfăşoară şi cu care intercondiţionează direct sau indirect.
Privit prin prisma teoriei sistemelor, un proiect reprezintă un
subsistem al unui sistem care îl cuprinde şi care, în funcţie de dimensiunile şi
amploarea acestuia, este reprezentat de mediul economic local, regional,
naţional sau internaţional.
Pe de altă parte un proiect, ca sistem, este definit prin obiectivul său
fundamental, obiectiv din care decurg direct elementele (subsistemele) sale
împreună cu relaţiile dintre acestea şi care împreună definesc structura
proiectului.
Din aceste considerente, în cadrul acestui capitol, ne vom opri asupra
mediului proiectului şi a tehnicilor şi instrumentelor cu care, pornind de la
cunoaşterea mediului proiectului, să poată fi definite şi nuanţate obiectivele
acestuia

1
3.1. Mediul managementului proiectelor

Sistemele lumii reale sunt sisteme dinamice, complexe ale căror

comportamente sunt reprezentate prin evoluţia în timp a stărilor lor. Starea
unui sistem este o măsură a structurii şi a consecinţelor sale externe la un
moment dat, structura sistemului fiind constituită din interconectarea
subsistemelor reale.

3.1.1. Structura mediului managementului proiectului

Conexiunile cu exteriorul ale oricărui sistem pot exercita asupra

acestuia influenţe la care el poate reacţiona sau nu. Privit prin prisma
capacităţii de influenţare a diverselor sale componente, un sistem al lumii
reale, în forma sa cea mai generală poate fi considerat ca format din
următoarele subsisteme1:
 mediul intern;
 mediul extern influenţabil;
 mediul extern neinfluenţabil.
Mediul intern, denumit în unele lucrări subsisteme de conducere,
este format din totalitatea elementelor (variabilelor) asupra cărora decidentul
poate acţiona direct. Acest subsistem se caracterizează prin faptul că este
cognoscibil şi modificabil. De exemplu, în cadrul unei firme care acţionează
pe o piaţă cu concurenţă perfectă variabilele precum numărul de angajaţi,
mărimea salariilor acestora, volumul producţiei, aparţin mediului intern.
Mediul extern influenţabil este alcătuit din mulţimea elementelor
(variabilelor) asupra cărora decidentul poate acţiona numai indirect (prin
intermediul altor subsisteme care nu îi aparţin). De exemplu, în cadrul firmei
considerate mediul extern influenţabil îl constituie majoritatea elementelor
care alcătuiesc piaţa firmei. Piaţa influenţează firma prin cererea de produse
sau refuzând un anumit produs, în timp ce firma nu poate acţiona direct
asupra sa. Astfel, decidentul (consiliul de administraţie) speră să influenţeze
piaţa prin lansarea de noi produse, reclamă, etc., reacţia pieţei fiind însă
dependentă de ceea ce întreprind pe de o parte celelalte firme care participă la
competiţie, iar pe de altă parte de comportamentele consumatorilor care
acţionează pe aceea piaţă.

1
Zaharia M., Poenaru B., Quantitative methods for decision making, Editura Universitară,
Bucureşti, 2007, pg.14-15

2
 Mediul extern neinfluenţabil conţine acele părţi ale sistemului care
se caracterizează prin aceea că influenţează direct mediul intern (sistemul de
conducere), dar asupra căruia acesta nu poate exercita nici o influenţă. De
exemplu, dacă mediul intern este firma, atunci mediul extern neinfluenţabil
este constituit de elemente (variabile) din administraţie, bănci, etc..
Trebuie subliniat faptul că structurarea unui sistem în cele trei
subsisteme depinde strict de condiţiile concrete în care acesta acţionează. De
exemplu, dacă analizăm o firmă care acţionează pe o piaţă cu concurenţă
perfectă, atunci preţul de vânzare al produselor sale este dictat direct de piaţă,
deci aparţine mediului intern neinfluenţabil, dacă piaţa este cu concurenţă de
oligopol preţul aparţine mediului extern influenţabil, în timp ce dacă firma
deţine monopolul pe piaţa produselor sale, preţul aparţine mediului intern
(poate fi modificat direct de sistemul de conducere al firmei).
Cunoaşterea exactă a structurii interne a sistemelor în care se
desfăşoară procese decizionale este, în consecinţă, deosebit de importantă şi
aceasta deoarece un decident raţional trebuie să ştie :
 ce poate fi modificat direct (neimplicit) ;
 ce poate fi influenţat (şi cum) ;
 ce nu poate fi modificat (la care, fie se aliniază, fie
renunţă).
Ţinând seama de conceptele formulate de mai sus putem afirma că şi
mediul proiectului este structurat în mediu extern şi mediu intern.
Mediul intern al managementului proiectelor este constituit din
totalitatea resurselor (financiare, materiale, umane şi informaţionale) de care
dispune, politicile şi procedurile utilizate de nivelurile manageriale ale
organizaţiei, precum şi de o serie de elemente de cultură organizaţională cu
impact direct asupra acestuia.
Mediul extern al managementului proiectelor este constituit din
totalitatea elementelor (actorilor economici) a căror acţiuni, în raport cu
proiectul, nu pot fi influenţate direct, dar care au o anumită influenţă asupra
desfăşurării proiectelor.
În funcţie de locul ocupat în raport cu managementul proiectului,
mediul extern poate fi structurat în2:
 mediul general (macromediul) - conţine caracteristicile de
ansamblu ale cadrului de organizate şi funcţionare a universului
economic; caracterizarea acestuia se efectuează din diverse
2
Zaharia M., Palko Gh., Competiţia şi managementul companiei, Editura Curtea Veche
Publishing, Bucureşti, 2000, pag.66

3
 puncte de vedere: politic, economic, social, tehnologic, ecologic.
Un instrument des utilizat în cercetarea macromediului este
analiza PEST al cărui mod de elaborare face obiectul
subcapitolului următor.
 mediul operativ (de operare) este constituit din: concurenţii,
creditori, furnizori, angajaţi, acţionari, şi beneficiari. Fiecare
dintre aceştia au propriul comportament şi propriile interese în
raport cu proiectul.
 mediul industriei proiectului este caracterizat de acţiunea a cinci
forţe: barierele legislative (sau birocratice), puterea furnizorilor,
puterea beneficiarului, disponibilităţile de substituire şi rivalităţile
competitive.

3.1.2. Informaţia şi mediul managementului proiectului

În desfăşurarea proceselor decizionale un factor cheie îl reprezintă

informaţia de care dispune factorul decizional în momentul adoptării deciziei.
Cantitatea şi calitatea informaţiei privind evoluţia viitoare a evenimentelor
este hotărâtoare influenţând puternic şi direct calitatea deciziei şi implicit
performanţele obţinute.
Calitatea informaţiilor implicite (utilizate) în luarea deciziilor
formează aşa numitul mediu decizional (nivelul de cunoaştere) al
problemei. Mai mult, calitatea probabilităţilor estimate pentru diversele
evenimente viitoare este esenţială în selectarea și implementarea
alternativelor de acţiune.
Din punct de vedere al calităţii informaţiilor disponibile o problemă
decizională poate fi analizată și rezolvată în următoarele medii decizionale3:
 în condiţii de certitudine (mediu cert) ;
 în condiţii de risc (mediu de risc) ;
 în condiţii de incertitudine (mediu incert).

În condiţii de certitudine, analiza fiecărei alternative duce la acelaşi

rezultat specific şi aceasta deoarece este posibil un singur eveniment viitor,
eveniment care se va produce cu siguranţă. Pentru un astfel de eveniment
probabilitatea asociată este 1 (100%).

3
Zaharia M., Poenaru B., Quantitative methods for decision making, Editura universitară,
Bucureşti, 2007, pg.30

4
 În condiţiile de risc fiecare alternativă decizională poate duce la mai
multe rezultate şi aceasta deoarece sunt posibile mai multe evenimente
viitoare, fiecare eveniment având o probabilitate de realizare cunoscută sau
presupusă cunoscută. Din punct de vedere al momentului de determinare
probabilităţile asociate evenimentelor pot fi :
- determinate obiectiv – la baza determinării
sau procedurii de calcul riguroase
- determinate subiectiv – se bazează pe
anumite aprecieri şi numai parţial pe evaluări cantitative riguroase
În procesele de conducere, de regulă, probabilităţile asociate
evenimentelor au o semnificativă încărcătură subiectivă. De remarcat că, în
condiţii de risc, suma probabilităţilor asociate evenimentelor trebuie să fie
egală cu 1, (să formeze un sistem complet de evenimente).
În condiţiile de risc, probabilităţile de apariţie a stărilor naturii şi
consecinţele alternativelor, pot fi stabilite obiectiv din evidenţa empirică, din
înregistrările anterioare ale firmei sau din experimentări.
Riscul există atunci când decidentul nu cunoaşte în avans rezultatul
specific al unei decizii, dar poate să stabilească o distribuţie de probabilitate
obiectivă a posibilelor stări ale naturii şi rezultatelor asociate acestora.
Situaţiile care implică un anumit grad de risc pot fi clasificate în:
 pure
 speculative.
Riscul pur există atunci când sunt şanse ca decidentul să înregistreze o
pierdere în urma aplicării deciziei, fără să existe şansa unui câştig. De
exemplu, proprietarul unui automobil se confruntă cu riscul asociat
pierderilor provocate de o posibilă coliziune. Dacă aceasta se produce,
proprietarul suportă o pierdere financiară. În absenţa unei coliziuni,
proprietarul nu înregistrează nici un câştig.
Modalităţile de a opera cu riscul depind de tipul acestuia şi,
bineînţeles, de tipul decidentului în cauză . Astfel, în cazul prezenţei riscului
pur, decidenţii recurg la diferite metode de reducere a şanselor de a înregistra
pierderi: încheierea de contracte de asigurare, metode suplimentare de
protecţie a bunurilor deţinute etc. În situaţiile care implică riscuri
speculative, decidenţii utilizează metode decizionale cu cele mai mari şanse
de câştig şi cele mai mici şanse de pierdere.
În condiţii de incertitudine fiecare alternativă decizională poate duce
fie la rezultate imprevizibile, fie nu se cunosc şi nici nu pot fi determinate
probabilităţile asociate diverselor evenimente viitoare.

5
 Incertitudinea defineşte acea stare în care una sau mai multe
alternative decizionale au rezultate dintr-o mulţime dată, rezultate a căror
probabilitate de apariţie este necunoscută sau imposibil de apreciat obiectiv.
Există două metode principale de luare a deciziei în condiţii de
incertitudine:

1. Decidentul poate utiliza cea mai bună informaţie disponibilă şi

propria experienţă şi judecată pentru:
 identificarea şi asocierea de probabilităţi subiective
pentru stările posibile ale naturii;
 estimarea consecinţelor pentru fiecare strategie
disponibilă în fiecare stare a naturii;

2. Dacă gradul de incertitudine este atât de mare încât decidentul

preferă să nu facă ipoteze asupra probabilităţilor diferitelor stări
ale naturii, el poate fie să neglijeze probabilităţile, fie să le
considere ca fiind egale (echiprobabile).

3.2. Instrumente utilizate la fundamentarea

obiectivelor proiectelor

3.2.1. Analiza PEST

Caracteristic mediilor economiei de piaţă este dinamismul
concurenţei, continua dezvoltarea a raporturilor dintre agenţii economici
competitori.
În aceste condiţii, fundamentarea planurilor întreprinderii de servicii
turistice trebuie să ţină seama de raporturile actuale şi de perspectiva dintre
aceasta şi partenerii sau competitorii săi precum şi de caracteristicile
mediului economic în ansamblul său.
O metodă larg utilizată în analiza mediului în care o întreprindere îşi
desfăşoară activitatea şi care constituie totodată, în mod necesar, doar primul
pas în realizarea unei strategii de succes în managementul afacerilor, este
analiza PEST (Politic, Economic, Social, Tehnologic)
Analiza P.E.S.T.  este un instrument strategic si se refera la analiza
factorilor externi care pot si vor influenta viitoarea afacere. Indiferent ca este
o afacere fizica sau online, de comert produse sau servicii, indiferent de

6
obiectul activitatii, factorii externi vor influenta intr-un grad mai mare sau
mai mic viitorul afacerii. Este necesar sa avem imaginea de ansamblu a
mediului in care ne desfasuram activitatea. Analiza PEST este foarte usor de
facut si poate dezvolta o imagine mai clara a viitorului pe care-l doresti
pentru afacerea ta. Este o analiza de strategie care poate influenta planul de
marketing, planul lansarii de produse noi si chiar planul de investitii viitoare.
Exista mai multe variatii ale analizei sau denumiri diferite (S.T.E.P.) dar cele
mai intalnite variante sunt PEST și PESTEL.
Acronimul P.E.S.T. se refera la factori externi si anume: P –
politici / E – economici / S – sociali / T – tehnologici

 Politic

Caracterizarea din punct de vedere politic a zonei în care dorim să

desfășurăm sau să dezvoltăm o afacere este deosebit de importantă cu atât
mai mult cu cât desfăşurarea unor afaceri în industria turistică necesită un
capital important care ar trebui protejat. De subliniat faptul că în cazul
cercetării politice, analiza trebuie focalizată în special asupra tendinţelor atât
pe termen scurt cât şi pe termen lung fără a neglija însă situaţia existentă.
Analiza trebuie să evidenţieze:
o reglementările existente şi schimbările ce se aşteaptă;
o stabilitatea guvernului;
o politica economică a guvernului, în general şi cea privind
industria turistică în special;
o raporturile de forţe şi tendinţele în zonă.

Politica nu se referă doar la alegeri, ci la influența mai largă a

guvernului asupra mediului de afaceri. Aceasta include totul, de la cerințele
de etichetare la riscul de invazie militară. Legislația existentă și viitoare, în
special în ceea ce privește impozitarea, salariile sau proprietatea intelectuală,
poate avea un impact semnificativ asupra practicilor de afaceri. Pentru multe
analize, "politică" acoperă de asemenea abordarea unei țări străine privind
statul de drept, drepturile de proprietate și corupția.
Factorii politici care afectează afacerile sunt deseori foarte importanți.
Mai multe aspecte ale politicii guvernamentale pot afecta afacerile. Toate
firmele trebuie să respecte legea. Managerii trebuie să descopere modul în
care legislațiile viitoare le pot afecta activitățile.
Mediul politic poate avea impact asupra organizațiilor de afaceri în
multe feluri. Ar putea adăuga un factor de risc și ar putea duce la o pierdere
7
majoră. Ar trebui să înțelegeți că factorii politici au puterea de a schimba
rezultatele. Companiile ar trebui să fie pregătite să facă față rezultatelor
politice la nivel local și internațional.
Schimbările în politica guvernamentală alcătuiesc factorii politici.
Schimbarea poate fi economică, legală sau socială. Ar putea fi, de asemenea,
un amestec al acestor factori.
Creșterea sau scăderea impozitului ar putea fi un exemplu de element
politic. Guvernul dvs. ar putea crește impozitele pentru unele companii și le
poate reduce pentru altele. Decizia va avea un efect direct asupra afacerilor
dvs. Deci, trebuie să fiți mereu la curent cu astfel de factori politici.
Intervențiile guvernamentale, cum ar fi modificările ratei dobânzii, pot avea
un efect asupra modelelor de cerere ale companiei.
Anumiți factori creează inter-legături în multe moduri. Câteva
exemple sunt:
 Deciziile politice afectează mediul economic.
 Deciziile politice influențează mediul socio-cultural al țării.
 Politicienii pot influența rata apariției noilor tehnologii.
 Politicienii pot influența acceptarea noilor tehnologii.
Mediul politic este probabil printre elementele cel mai puțin
previzibile din mediul de afaceri. Se dezvoltă un mediu politic ciclic, întrucât
guvernele democratice trebuie să fie release la fiecare câțiva ani. Acest
element extern al afacerii include efectele grupurilor de presiune. Grupurile
de presiune tind să schimbe politicile guvernamentale.
Deoarece sistemele politice din diferite domenii variază, impactul
politic diferă. Populația țării alege în mod democratic un sistem de guvernare
deschis. În sistemele totalitare, puterea guvernului derivă dintr-un grup select.
Corupția este o barieră în calea dezvoltării economice pentru multe
țări. Unele firme supraviețuiesc și cresc oferind mită oficialilor
guvernamentali. Succesul și creșterea acestor companii nu se bazează pe
valoarea pe care o oferă consumatorilor.
Factori politici care afectează afacerile pot fi:
 Birocraţia
 Nivelul de corupție
 Libertatea presei
 Tarife
 Controlul comerțului
 Legea educației
 Legea antitrust
 Dreptul muncii

8
 Există 4 efecte principale ale acestor factori politici asupra
organizațiilor de afaceri. Sunt:
 Impactul asupra economiei
 Modificări ale reglementării
 Stabilitate politica
 Atenuarea riscului
 Impactul asupra economiei
 Situația politică a unei țări afectează cadrul său economic. Mediul
economic afectează performanța afacerii.
De exemplu, există diferențe majore în politicile democratice și
republicane din SUA. Acest lucru influențează factori precum impozitele și
cheltuielile guvernamentale, care afectează în cele din urmă economia. Un
nivel mai mare de cheltuieli guvernamentale stimulează adesea economia.

Modificări ale reglementării

Guvernele își pot modifica regulile și reglementările. La rândul său,
acest lucru ar putea avea un efect asupra unei afaceri.

Stabilitate politica
Lipsa stabilității politice într-o țară afectează operațiunile comerciale.
Acest lucru este valabil mai ales pentru companiile care operează la nivel
internațional.

De exemplu, o preluare agresivă ar putea răsturna un guvern. Acest

lucru ar putea duce la revolte, jafuri și tulburări generale în mediu. Acestea
perturbă operațiunile comerciale. Sri Lanka se afla într-un stat similar în
timpul unui război civil. Egiptul și Siria s-au confruntat și cu tulburări.

Atenuarea riscului
Cumpărarea asigurării de risc politic este o modalitate de gestionare a
riscului politic. Companiile care au operațiuni internaționale utilizează o
astfel de asigurare pentru a reduce expunerea la risc.

Există câțiva indici care dau o idee despre expunerea la risc în

anumite țări. Indicele libertății economice este un bun exemplu. Acesta
clasifică țările pe baza modului în care politica are impact asupra deciziilor
de afaceri de acolo.

9
 Pe slide puteti observa o hartă a lumii cu referire la acest indice, in
care tarile sunt grupate in 4 categorii, pornind de la cele mai putin libere dpdv
economic pana la cele mai libere dpdv economic.
Gradul de libertate economică este măsurat în cinci domenii largi.

Domeniul 1: Dimensiunea guvernului

Pe măsură ce cheltuielile guvernamentale, impozitarea și mărimea
întreprinderilor controlate de guvern cresc, luarea deciziilor guvernamentale
este înlocuită cu alegerea individuală și libertatea economică este redusă.

Domeniul 2: Sistemul juridic și drepturile de proprietate

Protecția persoanelor și a bunurilor lor dobândite în mod legitim este
un element central atât al libertății economice, cât și al societății civile. Într-
adevăr, este cea mai importantă funcție a guvernului.

Domeniul 3: Masa monetară

Inflația erodează valoarea salariilor și economiilor câștigate pe bună
dreptate. Astfel, banii sănătoși sunt esențiali pentru protejarea drepturilor de
proprietate. Când inflația este nu numai ridicată, ci și volatilă, devine dificil
pentru indivizi să își planifice viitorul și astfel să folosească în mod eficient
libertatea economică.

Domeniul 4: Libertatea de a comercializa la nivel internațional

Libertatea de schimb - în sensul său cel mai larg, cumpărarea,
vânzarea, încheierea de contracte și așa mai departe - este esențială pentru
libertatea economică, care este redusă atunci când libertatea de schimb nu
include întreprinderile și persoanele din alte națiuni.

Domeniul 5: Reglementări politice

Guvernele nu numai că utilizează o serie de instrumente pentru a
limita dreptul la schimb internațional, ci pot impune și reglementări oneroase
care limitează dreptul de a schimba, câștiga credite, angaja sau lucra pentru
cine doriți sau să vă operați liber afacerea.

Ajustarea drepturilor legale de gen

Indicele publicat în Economic Freedom of the World include în
prezent o ajustare a disparității de gen pentru a lua în considerare faptul că în
multe națiuni femeilor nu li se acordă în mod legal același nivel de libertate
economică ca bărbați.lor

10
 De la prima publicație din 1996, numeroase studii au folosit datele
publicate în Economic Freedom of the World pentru a examina impactul
libertății economice asupra investițiilor, creșterii economice, nivelurilor de
venit și ratelor sărăciei. Practic fără excepție, aceste studii au constatat că
țările cu instituții și politici mai compatibile cu libertatea economică au
rate mai mari de investiții, creștere economică mai rapidă, niveluri mai
ridicate de venituri și o reducere mai rapidă a ratelor sărăciei.

Importanța respectării mediului politic

Firmele ar trebui să urmărească mediul lor politic. Schimbarea
factorilor politici poate afecta strategia de afaceri din următoarele motive:
 Stabilitatea unui sistem politic poate afecta atracția unei anumite piețe
locale.
 Guvernele consideră organizațiile de afaceri ca un vehicul critic
pentru reforma socială.
 Guvernele adoptă legislație, care afectează relația dintre firmă și
clienții săi, furnizorii și alte companii.
 Guvernul este responsabil pentru protejarea interesului public.
 Acțiunile guvernamentale influențează mediul economic.
 Guvernul este un mare consumator de bunuri și servicii.

 Economic

Analiza din punct de vedere economic vizează pe de o parte

caracterizarea nivelului de dezvoltare economică a zonei, iar pe de altă parte
nivelul atins în dezvoltarea industriei turistice. Un nivel ridicat din punct de
vedere economic constituie o oportunitate pentru industria hotelieră
determinând un nivel ridicat al cererii clientelei de afaceri. Se urmăreşte
evidenţierea:
o recesiunii sau creşterii în interiorul pieţei;
o inflaţia si ratele de schimb;
o rata şomajului şi distribuţia lui geografică;
o concurenţa şi intensitatea acesteia.

11
 Factorii economici sunt legați de bunuri, servicii și bani. În ciuda
faptului că afectează în mod direct întreprinderile, aceste variabile se referă la
starea financiară a economiei la un nivel mai mare - fie că este local sau
global. Motivul pentru aceasta este că starea economiei poate decide multe
dintre detaliile importante care apar într-o companie care operează, inclusiv
subiecte precum cererea consumatorilor, impozite și valoarea activelor.
Să analizăm câteva dintre aceste exemple mai în detaliu, pentru a
vedea cum pot afecta exact o afacere ...
Ratele dobânzii - Ratele dobânzii pot apărea într-o serie de locuri
diferite, impuse de o serie de persoane diferite. Este evident că status quo-ul
pentru ratele dobânzilor este de mare interes pentru instituțiile bancare, dar ar
putea afecta și companiile ale căror strategii se bazează pe contractarea unor
împrumuturi mari.
Cursurile de schimb - Cursurile de schimb sunt un subiect complicat,
dar trebuie să se aplice în mod clar celor care se ocupă de export sau import.
Schimbarea ratelor de schimb poate afecta cât de mult trebuie să plătească o
companie furnizorului său internațional pentru a le satisface, ceea ce poate
afecta marjele de profit, precum și să ia o mulțime de resurse pentru a rămâne
la curent.
Recesiune - O recesiune economică (de orice scară) are potențialul de
a schimba atitudinea de cumpărare a clienților, ceea ce ar putea obliga
companiile să scadă prețurile sau să elimine volume mai mici.
Inflatia
Întreprinderile mici ar trebui să fie atente, acute și receptive la
schimbările inflației.
Creșterea costurilor pentru companii ar putea duce la cheltuieli mai
mari de producție și la scăderea profitabilității. Prin urmare, ați putea fi forțat
să vă creșteți prețurile. Este mult mai bine să vă creșteți treptat prețurile,
decât o creștere bruscă și mai mare, deoarece consumatorii ar putea răspunde
negativ.
Alte costuri pot apărea, de asemenea, din creșterea prețurilor, de
exemplu, dacă dețineți o cafenea sau un magazin, poate fi necesar să vă
înlocuiți meniurile sau etichetele de preț.
Pentru consumator, sentimentele de incertitudine cauzează cheltuieli
excesive și acumulează bani într-o perioadă de inflație. Consumatorii pot
reține cheltuielile până intră într-un climat economic mai sigur. Întrucât
consumatorii se opresc, companiile pot, din păcate, să simtă greul cu o
reducere potențială a vânzărilor. Acest efect al inflației poate fi în detrimentul
vânzărilor de afaceri și al stabilității acestora.

12
 O mare atentie trebuie acordata și Impozitelor si taxelor (avem
impozit pe venit, impozitul pe profit, Contribuții la asigurări sociale, taxa pe
valoarea adăugată (TVA), etc).
De exemplu, o creștere a impozitului pe profit are același efect ca o
creștere a costurilor care poate duce la creșterea prețurilor în cadrul
întreprinderii. Alte taxe comerciale includ taxe de mediu, cum ar fi taxa de
depozitare a deșeurilor și TVA (taxa pe valoarea adăugată).
Cererea și oferta sunt ambele foarte importante pentru activitatea
economică. Oferta reprezintă totalitatea bunurilor sau serviciilor disponibile
la un moment dat consumatorilor. Cererea este o reprezentare a dorinței unui
consumator de a cumpăra bunuri și servicii; acționează ca o măsurare a
disponibilității unui consumator de a plăti un preț pentru un anumit bun sau
serviciu. Aceste două forțe economice se influențează reciproc; ambele sunt
importante pentru economie, deoarece au impact asupra prețurilor bunurilor
și serviciilor de consum din cadrul unei economii.

 Social

Oferă elemente deosebit de utile în fundamentarea strategiei

întreprinderii şi aceasta deoarece factorul uman este esențial atât în producţia
cât şi în consumul serviciilor de servicii. Dacă evoluţiile demografice sunt
previzibile, modificările în stilul de viaţă, în gusturile şi preferinţele
consumatorilor sunt mult mai dinamice influenţând semnificativ cererea
pentru servicii hoteliere. Analiza urmăreşte evidenţierea:
o mărimii ritmului creşterii populaţiei;
o evoluţia structurii populaţiei pe sexe, vârste, nivel de instruire
etc.;
o schimbările în stilul de viaţă;
o religiile dominante în zonă şi raporturile dintre ele
Aspectul social se concentrează pe forțele din cadrul societății.
Familia, prietenii, colegii, vecinii și mass-media sunt factori sociali. Acești
factori ne pot afecta atitudinile, opiniile și interesele. Deci, poate afecta
vânzările de produse și veniturile obținute.
Factorii sociali modelează cine suntem ca oameni. Aceasta afectează
modul în care ne comportăm și ceea ce cumpărăm. Un bun exemplu este
modul în care atitudinea oamenilor față de dietă și sănătate se schimbă în
România. Din această cauză, firmele din România înregistrează unele

13
schimbări. Mai mulți oameni se alătură cluburilor de fitness. Există, de
asemenea, o creștere masivă a cererii de alimente ecologice.
Schimbările de populație afectează, de asemenea, în mod direct
organizațiile. Cererea și oferta de bunuri și servicii într-o economie se pot
schimba odată cu structura populației. Scăderea natalității înseamnă că
cererea va scădea. De asemenea, indică o concurență mai mare pe măsură ce
totalul consumatorilor scade.
Previziunile mondiale privind lipsa de alimente pot duce la
necesitatea unor investiții mai mari în producția de alimente. O creștere a
populației lumii poate avea același efect. Țările africane precum Uganda se
confruntă cu lipsă de alimente. Ei reconsideră acum respingerea alimentelor
modificate genetic.
Organizațiile ar trebui să poată oferi produse și servicii care vizează
să beneficieze stilul de viață al oamenilor. Ofertele ar trebui să completeze
comportamentul clienților. A nu reacționa la schimbările din societate poate
fi o greșeală costisitoare. Ar putea pierde cota de piață. Cererea pentru
produsele și serviciile lor va scădea.

 Tehnologic:

Oferă informaţii privind nivelul şi dinamica tehnologiilor din

domeniul industriei precum şi din domeniile complementare. Întreprinderile
de servicii turistice atât cele destinate în principal clientelei de afaceri cât şi
cele destinate vacanţierilor depind de schimbările din domeniile tehnologiei
informaţiei, comunicaţiilor, transporturilor etc. De exemplu, cererea pentru
servicii hoteliere într-o zonă de munte este esenţial dependentă de nivelul şi
dinamic tehnologiilor de transport, în general şi de transport pe cablu în
special. Analiza urmăreşte să identifice:
o noi tehnologii în industria hotelieră;
o noi tehnologii în alte ramuri;
o noi produse şi servicii pe piaţă.
Tehnologia afectează afacerile indiferent de industrie. Dacă sunteți în
sectorul securității cibernetice, confidențialitatea și criptarea înseamnă totul.
Dacă începeți o afacere de tip spălătorie auto, mașinile folosite în interiorul
spălării sunt importante
Să ne uităm la modul în care acestea pot afecta afacerea într-o
oarecare măsură:

14
 Automatizare - Automatizarea multor sarcini necalificate poate
permite companiilor să înlocuiască liniile de producție umane cu cele
complet utilate. Acest lucru poate reduce costurile pentru producători,
distribuitori, supermarketuri și multe alte companii diferite. Pe de altă parte,
creșterea treptată a automatizării locurilor de muncă ar putea să nu fie un
lucru atât de grozav pentru persoanele care caută un loc de muncă.
Conectivitate la internet - Este indubitabil că în ultimii ani
conectivitatea la internet a crescut. Aceasta prezintă o piață și mai mare
pentru multe companii care folosesc internetul pentru a se conecta cu clienții
lor. Pe de altă parte, o creștere globală a conectivității la internet ar putea
însemna un interes mai mic pentru mijloacele de comunicare tradiționale,
ceea ce este o consecință negativă pentru unii - de ex furnizorii de servicii de
telefonie vor trebui să își schimbe ofertele pentru a rămâne relevanți, în timp
ce companiile de tipărire pe hârtie și cerneală s-ar putea să primească mai
puține afaceri.
În ultimii ani, ca urmare a reorientării fundamentale privind
dezvoltare economică şi mutarea accentului de la dezvoltarea economică în
sine la dezvoltarea durabilă se acordă o atenţie aparte problemelor privind
mediul înconjurător. În aceste condiţii în analiza PEST in forma ei clasică, se
cristalizează un nou domeniu, domeniul ecologic.

 Ecologic

Încă de la finele mileniului XX mediul înconjurător a devenit un

element important în fundamentarea strategiilor agenţilor economici. În
turism şi în industria hotelieră mediul natural constituie un element de primă
importanţă constituim pentru întreprinderea hotelieră atât un furnizor de
oportunităţi (o zonă naturală deosebită contribuie substanţial la creşterea
cererii pentru servicii de industria hotelieră), dar şi de constrângeri (trebuie
asigurate anumite condiţii de protecţie a mediului în zonă care presupun
cheltuieli suplimentare şi pot constitui un factor de risc în condiţiile înăspririi
legislaţiei în domeniu).

Cum se efectuează o analiză PEST?

Pentru a începe o analiză PEST, gândiți-vă pentru un timp, apoi
selectați cei trei sau patru factori din fiecare categorie care sunt cel mai
probabil să conducă sau să schimbe afacerea dvs. Când ați izolat aceste
preocupări principale, ilustrați cele mai semnificative. Pentru fiecare

15
categorie, puteți utiliza o hartă de păianjen pentru a vă organiza efortul de
brainstorming sau pentru a prezenta mai multe detalii în analiza dvs.
Nu încercați să fiți exhaustivi în listarea factorilor din fiecare
categorie, există întotdeauna un alt element care poate fi adăugat. În schimb,
rețineți că analiza PEST este un instrument pentru a înțelege modul în care
mediul mai larg afectează planurile dvs. Când ați terminat, luați în
considerare încorporarea factorilor pe care i-ați identificat fie ca amenințări,
fie ca oportunități într-o analiză SWOT.
Procesul de etapă din spatele acestui instrument presupune:
 Efectuarea unui brainstorming a factorilor relevanți care se aplică
organizației;
 Identificați informațiile asociate cu acești factori.
 Rezumă cu propriile concluzii cu privire la aceste informații

Când să utilizați PEST

PEST este o componentă valoroasă a scanării în mediul înconjurător,
deci nu există timp greșit să o faceți. Orice afacere nouă ar trebui să analizeze
terenul înainte de a sări într-o nouă întreprindere. Chiar și întreprinderile
stabile și de succes pot beneficia de o atenție deosebită pentru tendințele din
mediul de afaceri. Pe scurt, oricine face o analiză SWOT , poate încorpora o
analiză PEST în acest proces. Indiferent dacă sunteți antreprenor sau parte a
unei echipe corporative, o analiză PEST vă va pregăti mai bine pentru
amenințările și oportunitățile cu care vă veți confrunta acum și în viitor.

3.2.2. Analiza SWOT

Un alt punct de pornire în fundamentarea strategiilor, politicilor şi nu

în ultimul rând al planurilor întreprinderii de servicii turistice, îl constituie, pe
de o parte - identificarea punctelor tari şi slabe ale competitorilor, iar pe de
altă parte - reliefarea oportunităţilor şi ameninţărilor existente în mediul
extern organizaţiei, dar cu incidenţă asupra sa Aceasta înseamnă ca înainte de
toate, se impune o „radiografie’’ a companiei concurente cu o „scanare" a
mediului acesteia.
Pentru o organizație, această analiză este un cadru care îi ajută să
analizeze toți factorii interni și externi care ar putea avea impact asupra
planurilor lor actuale. Aceste planuri se pot referi la un nou produs, proiect
sau strategie pe care compania urmează să o întreprindă în prezent.

16
 Într-o manieră foarte precisă și simplă a definiției analizei SWOT, o
analiză SWOT ajută o companie să înțeleagă care este dinamica a tot ceea ce
este legat de situația avută în vedere. De-a lungul anilor, această analiză a fost
adoptată de o serie de firme diferite și există un număr mare de exemple de
analiză SWOT de succes care pot fi folosite ca ghiduri.
În acest model analitic, punctele forte și punctele slabe sunt
considerate factori interni, complet controlabili de către organizația însăși.
Oportunitățile și amenințările, pe de altă parte, sunt considerate factori
externi care ar putea sau nu să fie controlați de organizație.
Analiza SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats)
permite evaluarea micromediului proiectului şi identificarea strategiilor pe
care managerul de proiect le poate utiliza, pentru a obţine rezultate cât mai
bune.
Matricea SWOT (figura 3.1) poate fi utilizată pentru evidenţierea
punctelor tari şi punctelor slabe ale proiectului, respectiv a oportunităţilor şi
constrângerilor mediului managementului proiectului în ansamblul său, cât şi
vizând diverse activităţi ale acestuia.

S W
Puncte tari Puncte slabe
ţi
Oportunită

O O.K. Atenţie
Ameninţări

T Atenţie Pericol!!!

Figura 3.1. Matricea SWOT

De exemplu, în cazul unei pensiuni sau a unei întreprinderi hoteliere

analiza poate urmări găsirea de răspunsuri la întrebări precum:
 Există resurse suficiente pentru îndeplinirea obiectivelor sale?
17
  Hotelul (pensiunea) este cunoscut(ă) de clienţi?;
 Care este gradul de ocupare şi care sunt perspectivele?;
 Hotelul este agreat de clienţi sau este singurul în zonă?
 Tarifele sunt mai mari sau mai mici în raport cu tarifele din zonă?;
 Care este nivelul calitativ al produsului hotelier?;
 În ce mod este servit clientul?;
 Ce tehnici de lucru sunt utilizate?
Răspunsurile la aceste întrebări pot constitui un set de elemente de la
care să se pornească în identificarea şi caracterizarea strategiei şi obiectivelor
competitorilor, la cunoaşterea pieţei ţintă a acestuia şi, în funcţie de acestea,
la fundamentarea strategiei manageriale a întreprinderii de servicii turistice.
Definiția analizei SWOT: Beneficiile analizei
Analiza SWOT poate fi efectuată pentru o situație, o organizație, un proiect,
o nouă afacere, o țară, o națiune și chiar persoane fizice. Definirea analizei
SWOT poate ajuta organizațiile în procesul lor de planificare strategică și în
potrivirea capacităților și resurselor acestora cu mediul competitiv în care își
desfășoară operațiunile.
Analiza SWOT este o parte dinamică a procesului de dezvoltare a
afacerii și managementului unei organizații. Aceasta presupune colectarea de
informații referitoare la factori externi și interni care pot avea un impact
asupra evoluției organizației. Definiția analizei SWOT ia în considerare
punctele slabe și punctele forte ale organizației, împreună cu amenințările și
oportunitățile cu care se confruntă în mediul extern. Pe baza acestor factori,
compania își determină cursul viitor de acțiune, combinând punctele sale
forte cu oportunități iminente, încercând în același timp să depășească
punctele slabe și să combată amenințările.
O organizație poate efectua, de asemenea, analize SWOT pentru a
identifica dacă proiectul / proiectul pe care urmează să îl întreprindă este
fezabil și merită să fie investit sau nu. Abia după ce punctele tari și
oportunitățile proiectului depășesc punctele slabe și amenințările moștenite,
proiectul sau întreprinderea vor fi întreprinse și investite.
Definiția analizei SWOT afirmă că, după o analiză aprofundată a
fiecărui element din aceste categorii, o organizație ar trebui să lucreze pentru
gestionarea și dezvoltarea în continuare a punctelor tari și a oportunităților, în
timp ce punctele slabe și amenințările ar trebui eradicate. Iată o explicație a
diferiților factori luați în considerare pentru analiza SWOT:
Puncte tari
Punctele forte se referă la caracteristicile interne care pot fi
considerate favorabile organizației.

18
 Puncte slabe
Punctele slabe se referă la caracteristicile interne care pot fi
considerate nefavorabile pentru organizație.
Oportunități
Oportunitățile sunt caracteristici externe pe care organizația le poate
folosi în avantajul său.
Amenințări
Amenințările sunt caracteristici externe care pot fi surse potențiale
de eșec pentru organizație.
Conform definiției analizei SWOT, cheia succesului acestei analize
este realizarea unei analize oneste și imparțiale. Nu este nevoie să fii modest
în ceea ce privește calitățile tale, în timp ce, pe de altă parte, ascunderea
punctelor slabe nu va face ca această analiză să funcționeze. O analiză SWOT
reușește să ajute organizația în cel mai bun caz, atunci când totul este evaluat
într-un mod brutal onest.
Cheia realizării unei analize SWOT eficiente este că distinge în mod
clar unde este organizația astăzi și unde este probabil să se afle în viitor. Mai
mult, este de asemenea important să fii realist cu privire la punctele forte și
punctele slabe ale organizației și să păstrezi rezultatul subiectiv, simplu și
scurt.
Analiza SWOT este complet subiectivă și doi oameni ar putea veni
cu un set complet diferit de factori. Prin urmare, analiza SWOT este de obicei
realizată de o echipă de management într-o sesiune de brainstorming. Este
adesea susținut de alți factori, cum ar fi analiza PEST și analiza Porter’s Five
Forces, pentru a se asigura că factorii realizați sunt autentici și reali și nu doar
percepuți.

3.2.3. Analiza valorii clienţilor

Pentru a-şi putea evalua avantajul concurenţial, o întreprindere

hotelieră trebuie să afle ce vrea clientul şi care sunt așteptările sale privind
caracteristicile produsului hotelier. Dacă întreprinderea îşi limitează
cercetarea de piaţă în a întreba diferitele sale departamente ce este important
pentru client, atunci se vor obţine tot atâtea răspunsuri câţi specialişti sunt,
părerile fiind, de obicei, orientate spre specialitatea acestora. Singura sursă
concludentă de răspuns este clientul însuşi

19
 Principalii paşi în analiza valorii clientului sunt următorii:
 identificarea principalelor atribute ale produsului hotelier pe care le
apreciază clientul;
 evaluarea importanţei cantitative a atributelor;
 evaluarea performanţelor întreprinderii de servicii turistice şi a
competitorilor acesteia privind atributele identificate ;
 examinarea modalităţii în care un anumit segment de clienţi
cataloghează performanţele întreprinderii de servicii turistice privind
un anumit atribut, în comparaţie cu un competitor specific important;
 monitorizarea în timp a valorii clientului.

O altă modalitate de analiză este utilizarea triunghiului strategic.

Acesta (figura 3.2) evidenţiază faptul că strategia concurenţială a unei
organizaţii este afectată de:
 propria performanţă;
 performanţa concurenţei;
 opinia clienţilor faţă de performanţa companiei şi a concurenţilor
acesteia.

CLIENT

Preţ/Profit Preţ/Profit

Analiza concurenţială

COMPANIE CONCURENŢĂ

Figura 3.2. Triunghiul strategic4.

Primii doi factori („compania" şi „concurenţa") se concentrează pe

întreprinderea hotelieră şi pe performanţele concurenţei. Al treilea factor
4
Zaharia M., Palko Gh., Competiţia şi managementul companiei, Editura Curtea Veche
Publishing, Bucureşti, 2000, pag.77

20
(„clientul") este de o importanţă sporită şi va fi tratat în continuare în
subcapitolele consacrate clientelei întreprinderii de servicii turistice.

3.2.4. Modelul lui M. Porter

Analiza celor cinci forțe a lui Porter este un cadru care ajută la analiza
nivelului de concurență într-o anumită industrie. Este util mai ales atunci
când începeți o nouă afacere sau când intrați într-un nou sector
industrial. Conform acestui cadru, competitivitatea nu vine doar de la
concurenți. Mai degrabă, starea concurenței într-o industrie depinde de cinci
forțe de bază: amenințarea noilor intrați, puterea de negociere a furnizorilor,
puterea de negociere a cumpărătorilor, amenințarea cu produse sau servicii
înlocuitoare și rivalitatea industriei existente. Puterea colectivă a acestor forțe
determină potențialul de profit al unei industrii și, prin urmare, atractivitatea
acesteia. Dacă cele cinci forțe sunt intense (de exemplu, industria aeriană),
aproape nicio companie din industrie nu câștigă profituri atractive din
investiții. Cu toate acestea, dacă forțele sunt ușoare (de exemplu, industria
băuturilor răcoritoare), există loc pentru randamente mai mari.
Michael Porter a dezvoltat un model pentru a evidenţia cinci influenţe
concurenţiale care afectează profitul potenţial al unei întreprinderi dintr-un
anumit domeniu de activitate (figura 3.3).

 Forţa clientului
Dacă o piaţă specifică este profitabilă sau nu depinde în mare parte de
clienţi. Pe o piaţă unde clienţii sunt puternici sau există un client care deţine
monopolul, presiunea asupra calităţii şi preţului produsului este mai mare
decât pe o piaţă unde există numeroşi clienţi eterogeni.

21
 Forţa
clientului

Forţa
Gradul de furnizorului
rivalitate

PROFILUL
COMPANIEI

Pericolul Pericolul
produselor unor noi
substutuibile concurenţi

Figura 3.3. - Modelul lui Porter5

Această forță analizează în ce măsură clienții sunt capabili să pună

compania sub presiune, ceea ce afectează și sensibilitatea clientului la
schimbările de preț. Clienții au multă putere atunci când nu sunt mulți dintre
ei și când clienții au multe alternative de cumpărat. Mai mult, ar trebui să le
fie ușor să treacă de la o companie la alta. Puterea de cumpărare este redusă,
totuși, atunci când clienții cumpără produse în cantități mici, acționează
independent și când produsul vânzătorului este foarte diferit de oricare dintre
concurenții săi. Internetul le-a permis clienților să devină mai informați și,
prin urmare, mai puternici. Clienții pot compara cu ușurință prețurile online,
pot obține informații despre o mare varietate de produse și pot accesa
instantaneu oferte de la alte companii.
Exemplu
Puterea de negociere a cumpărătorilor din industria companiilor
aeriene este mare. Clienții pot verifica rapid prețurile diferitelor companii
aeriene prin intermediul multor site-uri online de comparație a prețurilor, cum
ar fi Skyscanner și Expedia. În plus, nu există costuri de comutare implicate
5
Ibidem, pag.83

22
în proces. În zilele noastre, este posibil ca clienții să zboare cu transportatori
diferiți către și de la destinație, dacă acest lucru ar reduce costurile. Prin
urmare, loialitatea față de marcă nu pare a fi atât de mare. Unele companii
aeriene încearcă să schimbe acest lucru cu programe de zbor frecvent menite
să recompenseze clienții care revin la ei din când în când.

 Forţa furnizorului

Aşa cum clienţii puternici pot afecta piaţa, şi furnizorii puternici pot
afecta profitabilitatea potenţială. Un furnizor monopolist poate chiar stabili
preţul şi alte condiţii de furnizare la un asemenea nivel, încât să nu mai fie
posibil pentru întreprinderea hotelieră să-şi ofere produsele şi serviciile în
condiţii de profitabilitate.
Această forță analizează cât de multă putere și control are furnizorul
unei companii (cunoscută și sub numele de piața de intrare) asupra
potențialului de a-și crește prețurile sau de a reduce calitatea bunurilor sau
serviciilor achiziționate, ceea ce la rândul său ar reduce potențialul de
rentabilitate al unei industrii. Concentrația furnizorilor și disponibilitatea
furnizorilor supleanți sunt factori importanți în determinarea puterii
furnizorului. Cu cât sunt mai puțini, cu atât au mai multă
putere. Întreprinderile sunt într-o poziție mai bună atunci când există o
multitudine de furnizori. Sursele de putere ale furnizorilor includ, de
asemenea, costurile de comutare ale companiilor din industrie, prezența
înlocuitorilor disponibili, puterea canalelor lor de distribuție și unicitatea sau
nivelul de diferențiere în produsul sau serviciul pe care furnizorul îl
furnizează.
Exemplu
Puterea de negociere a furnizorilor din industria companiilor aeriene
poate fi considerată foarte mare. Când ne uităm la intrările majore de care au
nevoie companiile aeriene, vedem că acestea depind în special de combustibil
și aeronave. Cu toate acestea, aceste intrări sunt foarte afectate de mediul
extern asupra căruia companiile aeriene au un control redus. Prețul
combustibilului pentru aviație este supus fluctuațiilor de pe piața mondială a
petrolului, care se pot schimba extrem de mult din cauza factorilor geopolitici
și a altor factori. În ceea ce privește aeronavele, de exemplu, există doar doi
furnizori majori: Boeing și Airbus. Prin urmare, Boeing și Airbus au o putere
de negociere substanțială asupra prețurilor pe care le percep.

23
  Pericolul unei noi concurenţe

O nouă concurenţă pe piaţă determină creşterea capacităţilor

(creşterea volumului ofertei determină creşterea presiunii pentru scăderea
preţului) şi schimbarea completă a structurii pieţei.
Noii intrați într-o industrie aduc noi capacități și dorința de a câștiga
cote de piață. Gravitatea amenințării depinde de barierele de intrare într-o
anumită industrie. Cu cât aceste bariere la intrare sunt mai mari, cu atât este
mai mică amenințarea pentru jucătorii existenți. Exemple de bariere la intrare
sunt necesitatea unor economii de scară , loialitate ridicată a clienților față de
mărcile existente, cerințe mari de capital (de exemplu investiții mari în
marketing sau cercetare și dezvoltare), necesitatea unei experiențe
cumulative, politici guvernamentale și acces limitat la canalele de
distribuție. Mai multe bariere pot fi găsite în tabelul de mai jos.
Exemplu
Amenințarea noilor intrați în industria companiilor aeriene poate fi
considerată ca fiind mică până la medie. Este nevoie de destul de multe
investiții inițiale pentru a începe o companie aeriană (de exemplu,
achiziționarea de aeronave). Mai mult, noii intrați au nevoie de licențe,
asigurări, canale de distribuție și alte calificări care nu sunt ușor de obținut
atunci când sunteți nou în industrie (de exemplu, accesul la rutele de zbor). În
plus, se poate aștepta ca jucătorii existenți să-și acumuleze o bază vastă de
experiență de-a lungul anilor pentru a reduce costurile și a crește nivelul de
servicii. Este probabil ca un nou membru să nu aibă acest tip de expertiză,
creând astfel un dezavantaj competitiv chiar de la început. Cu toate acestea,
datorită liberalizării accesului pe piață și disponibilității opțiunilor de leasing
și a finanțării externe de la bănci, investitori și producători de aeronave, se
deschid noi uși pentru potențialii intrați. Chiar dacă nu pare foarte atractiv
pentru companii să intre în industria aeriană, NU este imposibil. Mulți
transportatori low-cost precum Southwest Airlines, RyanAir și EasyJet au
intrat cu succes în industrie de-a lungul anilor, introducând modele
inovatoare de reducere a costurilor, scuturând astfel jucători originali precum
American Airlines, Delta Air Lines și KLM.

24
  Pericolul produselor substituibile

Nu trebuie niciodată considerat că nu există substitut pentru produs.

Produsele substituibile constituie concurenţa, aşa cum companiile care oferă
aceleaşi servicii sunt concurente.
Existența produselor în afara domeniului limitelor comune ale
produselor crește înclinația clienților de a trece la alternative. Pentru a
descoperi aceste alternative, ar trebui să privim dincolo de produse similare,
care sunt marcate diferit de concurenți. În schimb, trebuie luat în considerare
fiecare produs care răspunde unei nevoi similare pentru clienți. Băuturile
energizante precum Redbull, de exemplu, nu sunt considerate, de obicei, un
concurent al mărcilor de cafea precum Nespresso sau Starbucks. Cu toate
acestea, întrucât atât cafeaua, cât și băuturile energizante îndeplinesc o nevoie
similară (adică să rămână treaz / să obțină energie), clienții ar putea fi dispuși
să treacă de la unul la altul, dacă consideră că prețurile cresc prea mult în
cafea sau băuturi energizante.
Exemplu
În ceea ce privește industria companiilor aeriene, se poate spune că
nevoia generală a clienților săi este călătoria. Poate fi clar că există multe
alternative pentru călătorie în afară de mersul cu avionul. În funcție de
urgență și distanță, clienții ar putea lua trenul sau merge cu mașina. În special
în Asia, tot mai mulți oameni folosesc trenuri de mare viteză, cum ar fi
Trenurile Bullet și Trenurile Maglev. În plus, industria companiilor aeriene ar
putea obține o viitoare concurență serioasă din conceptul Hyperloop al lui
Elon Musk, în care pasagerii vor călători în capsule printr-un tub de vid
atingând limite de viteză de 1200 km / h. Luată în totalitate, amenințarea cu
înlocuitori în industria companiilor aeriene poate fi considerată cel puțin
medie spre înaltă.

 Gradul de rivalitate

Acest lucru se referă la existenţa concurenţilor pe piaţă. Concurenţa

poate fi „prietenoasă" sau „dură". Gradul de rivalitate nu depinde decât într-o
oarecare măsură de instrumentele de marketing folosite. Astfel, dacă preţul
este principalul instrument, atunci, în general, gradul de rivalitate este mare
(„războiul preţurilor"). Dacă produsul se diferenţiază pe considerente de
calitate sau marcă atunci efectul rivalităţii asupra profitului potenţial se
reduce.

25
 Această ultimă forță a celor cinci forțe ale portarului examinează cât
de intensă este concurența actuală pe piață, care este determinată de numărul
de concurenți existenți și de ceea ce este capabil să facă fiecare
concurent. Rivalitatea este ridicată atunci când există o mulțime de
concurenți care sunt aproximativ egali ca mărime și putere, când industria
crește încet și când consumatorii pot trece cu ușurință la un concurent care
oferă costuri mici. Un bun indicator al rivalității competitive este raportul de
concentrarea unei industrii. Cu cât această rație este mai mică, cu atât
probabil rivalitatea va fi mai intensă. Atunci când rivalitatea este mare, este
foarte probabil ca concurenții să se angajeze activ în reclame de publicitate și
prețuri, ceea ce poate afecta rezultatele unei companii. În plus, rivalitatea va
fi mai intensă atunci când barierele la ieșire sunt mari, obligând companiile să
rămână în industrie, chiar dacă marjele de profit sunt în scădere. Aceste
bariere în calea ieșirii pot fi, de exemplu, contractele de împrumut pe termen
lung și costurile fixe ridicate.
Exemplu
Când ne uităm la industria aeriană din Statele Unite, vedem că
industria este extrem de competitivă din cauza mai multor motive care includ
intrarea transportatorilor cu preț redus, reglementarea strictă a industriei în
care siguranța devine primordială ducând la costuri fixe ridicate și bariere
ridicate la ieșire și faptul că industria este foarte stagnantă în ceea ce privește
creșterea în acest moment. Costurile de schimbare pentru clienți sunt, de
asemenea, foarte scăzute și mulți jucători din industrie au dimensiuni similare
(a se vedea graficul de mai jos), ducând la o concurență extrem de acerbă
între aceste firme. Luată în totalitate, se poate spune că rivalitatea dintre
concurenții existenți din industria companiilor aeriene este mare.
Rețineți că sectoarele de activitate ar putea diferi în ceea ce privește
atractivitatea, în funcție de țara pe care o priviți. De exemplu, politicile
guvernamentale pot fi diferite în fiecare țară și, de asemenea, cantitatea de
furnizori și cumpărători poate varia de la o țară la alta. Cele cinci forțe ale lui
Porter sunt un bun punct de plecare pentru a evalua o industrie, dar nu ar
trebui să fie utilizate în mod izolat. Puteți, de exemplu, să o combinați cu
o analiză a lanțului valoric sau prin intermediul cadrului VRIO, pentru a
obține o mai bună înțelegere a avantajului competitiv al companiei dvs. și
pentru a vă poziționa mai bine între rivali. Mai mult, cele cinci forțe ale lui
Porter sunt adesea combinate cu Analiza PESTEL pentru a oferi o imagine de
ansamblu bună asupra mediului organizației.

26
3.3. Stabilirea obiectivele proiectului
3.3.1. Necesitatea şi rolul obiectivelor

Stabilirea obiectivelor şi analiza nevoilor reale este o parte esenţială a

proiectului. În acest stadiu sunt luate în considerare schiţele şi formulările
alternative de proiect. Se cunoaşte faptul că, în multe cazuri, programele sunt
schiţate pe baza justificării unui proiect existent prin evidenţierea obiectivelor
acceptabile pentru finanţatori / investitori, mai curând decât prin evidenţierea
obiectivelor reale şi deci prin enumerarea proiectelor şi sub-proiectelor
alternative.
Totodată, cea mai importantă parte a literaturii privind managementul
proiectului consideră că selecţia proiectului trebuie să se facă, în mod special,
în baza obiectivelor financiare. În acest sens există un număr de proceduri
diferite pentru examinarea celei mai bune soluţii financiare propuse.
Proiectele de dezvoltare locală pot fi mult mai complicate, pentru că:
obiectivele sunt stabilite de agenţi din afară care au o orientare
politică
obiectivele sunt adeseori dificil de cuantificat din punct de vedere
financiar, iar bugetul este, astfel, mai mult o constrângere decât un
obiectiv (de ex: problema este mai curând cum să realizezi cât mai
mult cu un buget dat decât cum să realizezi un obiectiv specific cu
cea mai mică sumă de bani)
Nu se poate elabora un proiect fără a se defini un sistem de obiective,
care urmează să fie atins prin activităţile propuse şi susţinute de parteneriatul
public - privat - civil. Obiectivele se vor propune astfel încât să reflecte
problemele şi oportunităţile de dezvoltare identificate anterior. Ele trebuie să
fie clar şi concis exprimate, totodată, să fie realiste.
Managementul proiectului înseamnă de fapt echilibrarea a trei factori
diferiţi, şi anume: timp, bani/alte resurse şi calitate/specificaţie. În acest
sistem, partea flexibilă, atât în situaţia proiectelor din sectorul public cât şi
din sectorul privat, o constituie stabilirea specificaţiilor şi a obiectivelor. De
aceea, stabilirea specificaţiilor şi a obiectivelor este foarte importantă. Dacă
obiectivele nu sunt stabilite corect, în deplină concordanţă cu realitatea,
eficienţa nu va fi atât de mare pe cât ar putea fi.

27
 Calitate/Specificaţie

Bani/Resurse Timp

Figura 3.4. Factori ai managementului proiectului

În cadrul proiectelor de dezvoltare, rolul obiectivelor este de a orienta

măsurile pe un anumit proces de dezvoltare, constituind în acelaşi timp şi un
instrument optim de control atât a măsurilor, cât şi a rezultatelor aplicării
acestora.

3.3.2. Identificarea problemelor care împiedică atingerea

obiectivelor

Identificarea problemelor care împiedică atingerea obiectivelor se

poate face apelând la:
 statistici la nivel local şi naţional
 influenţarea grupurilor reprezentative
 consultarea cu părţile interesate

Este important să se înceapă cu o lungă listă de idei, idei care vor fi

grupate şi prioritizate. De multe ori problemele sunt interrelaţionate. De
aceea este eficient să se încerce rezolvarea mai multor probleme în acelaşi
timp.

 Statistici

Evidenţa statistică pentru problemele locale poate fi adesea foarte

dificilă, dar procesul este similar unei cercetări de piaţă pentru un plan de
afaceri. Chiar şi acolo unde nu există date statistice directe, există o metodă
de extrapolare din informaţiile disponibile. Locurile unde se pot găsi
informaţii sunt:

28
  oficiul naţional de statistică
 autoritatea locală
 statistici privind înregistrarea afacerilor
 statistici ale propriilor activităţi
 studiu de piaţă privind eşantionul reprezentativ pentru afaceri şi
persoane
 analiza datelor colectate în alte zone şi consolidarea diferenţelor

 Grupurile reprezentative interesate (acţionarii)

O mare parte a managementului proiectului face referire la

comunicarea cu acţionarii, deci cu părţile interesate în realizarea proiectului.
Aceştia sunt un grup mult mai mare de actori decât beneficiarii imediaţi ai
proiectului.
Acţionarii pot fi definiţi ca:
 orice persoană, grup de persoane sau organizaţie care are / au un
interes legitim în proiect în momentul actual sau viitor
 oricine este afectat sau poate fi afectat
Trebuie să se ia în consideraţie următoarele:
 acţionarii pot fi atât pozitivi / favorabili realizării proiectului cât
şi negativi / nefavorabili, încercând să oprească proiectul
 acţionarii pot fi atât individuali cât şi colectivi
 acţionarii pot avea interese într-un proiect, dar în acelaşi timp să
aibă interese şi opinii diferite.
Acţionarii sunt importanţi pentru proiect pentru că:
 pot fi critici faţă de succesul sau eşecul proiectului
 pot avea o înţelegere mult mai mare a fezabilităţii diferitelor
acţiuni şi a resurselor necesare pentru atingerea anumitor
obiective decât cineva din afara proiectului
 aşteptările / perspectivele lor trebuie administrate
 pot furniza informaţii importante privind progresul proiectului
Problemele tuturor acţionarilor trebuie listate şi nu doar a acelora care
sunt parte a proiectului. Pentru cointeresarea acţionarilor se poate proceda la:
 realizarea unei analize atente
 consultarea participanţilor
 evaluarea riscurilor proiectului

29
3.3.3. Elaborarea şi evaluarea sistemului de obiective

În managementul proiectelor, în procesul stabilirii obiectivelor trebuie

avută în vedere şi modalitatea în care va putea fi identificată, pe parcursul
proiectului, măsura în care au fost îndeplinite respectivele obiective pe
parcursul derulării acestora.

 Elaborarea obiectivelor

Elaborarea sistemului de obiective ale proiectelor rezidă din

următoarele cerinţe:
 identificarea şi formularea obiectivelor de acţiune dorite
 operaţionalizarea obiectivelor formulate
 cuprinderea resurselor financiare şi umane implicate în cadrul
programelor de acţiune
 determinarea modului de interferenţă între domeniile ţintă
 evaluarea de ansamblu a politicilor strategice adoptate

Prin urmare, sistemul de obiective elaborat este un element integrat al

sistemului de monitorizare. În cadrul sistemului de monitorizare, sistemul de
obiective propus ne indică dacă obiectivele propuse sunt realiste sau nu; ne
indică dacă am făcut prognoze pe baze false. Totodată, ne indică dacă
fondurile existente şi alocate dezvoltării au fost corect utilizate, pentru că în
actuala conjunctură economică ideea de bază este să se obţină eficienţă
maximă utilizând fondurile limitate şi puţine avute la dispoziţie.
Dacă se încearcă o definiţie a obiectivelor se poate afirma că:
 Obiectivele sunt efecte problematice dorite a se realiza.
 Este imperios necesar ca obiectivele să fie recunoscute de factorii
de decizie din organizaţia iniţiatoare, comunitatea locală
respectivă, cât şi de comunitatea civilă însăşi, in situaţia
proiectelor de dezvoltare locală.
 Obiectivele trebuie să fie explicit formulate, respectiv dacă se
folosesc resurse endogene sau se urmăreşte identificarea unor noi
resurse din mediul extern pentru realizarea lor.
Fie că vorbim de un proiect de dezvoltare în sectorul privat sau de
dezvoltare locală/regională, pe baza considerentelor teoretice şi a deducţiilor
logice, a analizei instituţionale/locale/regionale de potenţial, se procedează la
stabilirea unui sistem de obiective pentru dezvoltarea organizaţiei/zonei.

30
Astfel, pentru început se determină obiectivele strategice (obiectivele
fundamentale). Acestea trebuie să fie exprimate în termeni cantitativi sau
calitativi, cu precizarea limitelor asociate lor.
Obiectivele fundamentale trebuie să întrunească anumite caracteristici
definitorii:
 să fie realiste - obiectivele trebuie să ia în considerare capacitatea
şi posibilităţile efective de care dispune comunitatea respectivă, în
condiţiile de mediu actuale şi viitoare
 să fie mobilizatoare - să implice în realizarea şi implementarea
strategiei întreaga comunitate în cauză
 să fie comprehensibile - obiectivele trebuie să fie formulate şi
prezentate de o manieră care să permită înţelegerea conţinutului lor
de către toţi participanţii la procesul dezvoltării locale.
 să fie stimulatoare - obiectivele trebuie să ia în considerare
interesele şi aşteptările diferitelor segmente ale comunităţii locale
respective.

Dacă vorbim de un proiect la modul general, pentru identificarea

problemelor (şi a beneficiarilor) este necesar să fie clar care sunt obiective
generale ale proiectului.
Din aceste obiective generale se vor identifica obiectivele mai
concrete ale proiectului alcătuind în final un sistem ierarhic (figura 3.5).
Acestea trebuie să fie:
 Specifice
 Măsurabile
 Adecvate
 Realiste/relevante
 să aibă un cadru de Timp pentru realizarea lor
Caracteristicile obiectivelor enunţate mai sus impun necesitatea de a
stabili indicatori de realizare a lor şi totodată indicarea surselor de informaţii.
Indicatorii stabilesc ţinte (scopuri) şi oferă şi un punct de referinţă pentru
monitorizarea şi evaluarea realizărilor.

31
 Obiectivul general

Obiectiv specific 1 Obiectiv specific 2 Obiectiv specific 3

DA 1 DA 2 DA 3 DA 1 DA 2 DA 3 DA 1 DA 2 DA 3

Activităţi Activităţi Activităţi

Nota: DA = Direcție de acțiune

Figura 3.5. Sistem ierarhic de obiective

Obiectivul general al proiectului – ținta ce urmează a fi realizată și

care vizează beneficii pe termen lung pentru societate, grup, organizație etc.
Atingerea obiectivului general înseamnă soluționarea problemei așa
cum a fost formulată la etapa de identificare a nevoilor. Însă atingerea
obiectivului general nu este garantată de proiectul vizat.
De regulă, obiectivul general poate fi atins în urma implementării mai
multor proiecte.
Obiectivul general al proiectului trebuie să rezoneze cu programul
finanțatorului la care aplicați. Aceasta va asigura legătura dintre proiectul
dumneavoastră și programul finanțatorului.
Obiectivele reies logic din formulările problemelor.
Obiectivul pe termen lung trebuie: − să fie atractiv pentru grupurile
implicate în proiect; − să justifice suficient existența proiectului; − să fie
exprimat ca stare finală, nu ca mijloc.
Exemple de obiective generale:
− dezvoltarea economico-socială durabilă a Regiunii SV Oltenia prin
dezvoltarea capacității agenților regionali de a implementa proiecte comune;
− asigurarea infrastructurii, logisticii și resurselor, necesare inițierii și
dezvoltării unor relații de cooperare culturale între comunitățile X Y;

32
 − promovarea unui jurnalism profesionist pe domeniul economic și
juridic, în conformitate cu normele etice, interesul publicului şi valorile
profesionale.
Obiectivele pe termen scurt sau obiectivele specifice reprezintă
contribuții la atingerea obiectivului general.
Obiectivele specifice reprezintă răspunsul la întrebarea „ce dorești să
obții în final?” și nu „ce vrei să faci?”. Aceste obiective pot fi realizate în mai
multe moduri și prin intermediul mai multor activități. Dacă există un singur
mod de a realiza obiectivul, atunci acesta este, de fapt, o activitate.
Un obiectiv trebuie să fie SMART (ager), adică să întrunească o serie
de elemente ce se regăsesc în termenul SMART.
Inițialele acestui cuvânt descriu felul în care trebuie prezentat
obiectivul specific:
- Specific trebuie să fie în legătură strânsă cu scopul proiectului. Dacă
realizarea obiectivului nu va contribui la atingerea scopului, atunci,
cel mai probabil, nu merită nici efortul de a fi atins.
- Măsurabil se referă la stabilirea unor indicatori cantitativi și/sau
calitativi pentru obiectivul propus. Doar dacă obiectivul va fi
cuantificat, veți reuși să convingeți finanțatorul că vă puteți apropia de
rezolvarea problemei. Astfel, veți ști la ce etapă sunteți și cât va mai
rămas până la atingerea scopului.
- Abordabil înseamnă „se poate”. Fără corespunderea cu această
caracteristică, nu are rost să scrieți proiectul.
- Realist se referă la faptul că proiectul trebuie să fie justificat din punct
de vedere al analizei cost/beneficiu. Adică, pe lângă faptul că este
realizabil, acesta mai trebuie să merite efortul financiar propus.
- Un obiectiv trebuie să aibă un termen limită, să fie delimitat în Timp.
Astfel, finanțatorul va ști când rezultatele așteptate vor fi realizate.
Fiecare activitate sau obiectiv trebuie să fie planificat în timp, ceea ce
va face procesul de implementare și monitorizare mai clar și mai ușor.

În fine, subliniem încă o dată un fapt deosebit de important şi anume,

obiectivele trebuie să fie măsurabile pentru a putea stabili dacă s-au atins sau
nu. Important este argumentul pentru care se doreşte realizarea proiectului.
De asemenea, pentru finanţator, la fel de important este elementul de
atractivitate al proiectului.

33
  Gradul de atingere a obiectivelor

Pe întregul parcurs al proiectului, trebuie făcută comparaţia între

dezvoltarea existentă şi dezvoltarea propusă, pe fiecare etapă şi perioadă de
timp. Astfel, se urmăreşte gradul de schimbare realizat ca urmare a aplicării
proiectului.

Indicator Necesar
Dezvoltaef
ectiv

Valoare pornire

T0 T1 T2 Timp

Figura 3.6. Urmărirea realizării uni indicator al proiectului

Un control al atingerii obiectivelor este posibil doar dacă se

formulează obiective operaţionale. Acestea sunt obiective care pot fi
măsurabile şi determinate spaţial şi temporal. Adică, sunt obiective din care
se poate deduce precis, faţă de o situaţie de pornire dată, situația ţintită, şi
anume când:
 obiectul de modificat este bine descris
 este stabilită corect direcţia de modificare (schimbare)
 este stabilit gradul de modificare dorit (cât de mult se doreşte
schimbarea)
 este stabilită durata de timp necesară modificării

34
 Situaţia de pornire trebuie foarte bine definită pe baza datelor
existente.
În practică, sistemul de obiective se construieşte prin metode de
deducere logică. Obiectivele deduse se supun apoi procesului de dezbatere cu
actorii locali şi reprezentanţi ai comunităţii civile. Obiectivele deduse la
nivelul superior nu sunt prea concrete, dar ele sunt foarte concrete la nivelul
de jos. De aceea, conţinutul obiectivelor superioare este stabilit numai după
ce s-a construit tot sistemul de obiective.

 Tehnici de stabilire a obiectivelor

Printre tehnicile de stabilirea obiectivelor amintim:

 Identificarea obiectivelor, aşa cum s-a descris anterior.
 Listarea obiectivelor deja formulate.
 Sintetizarea într-un catalog funcţional de obiective, care poate fi
analizat din punct de vedere al interacţiunilor dintre obiective, al
complexităţii şi a susţinerii politice.
 Sistematizarea obiectivelor existente în funcţie de direcţia de
intervenţie (pe domenii de intervenţie)
 Ierarhizarea obiectivelor şi stabilirea relaţiilor între ele, pe
orizontală şi pe verticală.
Sistemul de obiective este completat cu măsurile necesare pentru
realizarea lor. Pentru transpunerea în practică a fiecărei măsuri se propun
proiecte, unul sau mai multe, astfel încât obiectivele fixate să devină realitate.

35