Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
I
MANAGEMENTUL SITUAIILOR DE CRIZ
AUTORI:
dr. TUDOREL NICULAE
drd. ION GHERGHI
masterand DIANA GHERGHI
Cuvnt nainte
Lucrarea de fa i propune abordarea comunicrii din
perspectiv managerial, cu accent pe modul n care aceasta
influeneaz comportamentul organizaional. Demersul analitic
este structurat pe o baz teoretic, dup cum urmeaz:
Discutarea motivelor pentru care comunicarea eueaz;
Explicarea strategiilor de mbuntire a abilitilor de
comunicare;
Descrierea caracteristicilor comunicatorului de succes;
Evidenierea modului n care inteniile incontiente se
pot reflecta n mesaj;
nelegerea diferitelor strategii de comunicare, a
modului n care pot fi organizate i a momentului n care pot fi
utilizate;
Descrierea argumentelor pro i contra politicii uilor
deschise nelegerea motivelor pentru care poate fi
contraproductiv;
nelegerea plusurilor i a minusurilor comunicrii scrise
i a celei orale;
Explicarea principiului feed-back-ului i a procesului
de comunicare;
Identificarea diferitelor moduri prin care poate fi
acordat feed-back-ul;
nelegerea metodelor potrivite de acordare a feedback-ului;
Autorii
CUPRINS
PARTEA I: COMUNICAREA, PROCES DE INFLUEN 9
1. Comunicare i informaie: definirea conceptelor
9
1.1. Definiia comunicrii
9
1.2. Conceptul de informaie
12
1.3. Valoarea informaiei
12
1.3.1. tiri i informaii
12
1.3.2. Valoarea informativ: un concept privind
publicul receptor
13
1.4. Inteligibilitatea informaiei
14
2. Comunicarea - proces de influen
15
2.1. Putem s ne mbuntim abilitile de comunicare? 16
2.2. Comportamentul emitorului
18
2.3. Comportamentul receptorului
19
PARTEA a II-a: COMUNICAREA ORGANIZAIONAL
1.Conceptul de comunicare organizaional
2. Procesul de comunicare
2.1. Etape i mecanisme
2.2. Forme ale procesului de comunicare
3. Structura comunicrii organizaionale
3.1. Componentele comunicrii organizaionale
3.2. Tipuri de comunicri organizaionale
3.3. Factori de influen
4. Obstacole ale comunicrii
4.1.Factori generali ai blocajelor de comunicare
4.2. Obstacole specifice comunicrii organizaionale
5
21
21
23
23
25
26
26
29
39
42
42
46
49
49
51
54
63
63
65
68
74
76
77
79
81
81
82
83
84
87
88
93
96
99
101
103
104
106
113
113
114
115
119
120
121
121
122
160
160
160
184
187
BIBLIOGRAFIE
195
162
164
164
166
168
168
169
171
171
174
174
175
178
180
182
PARTEA I
COMUNICAREA, PROCES DE INFLUEN
1. COMUNICARE I INFORMAIE. DEFINIREA
CONCEPTELOR
1.1. Definiia comunicrii
Comunicarea reprezint elementul indispensabil pentru
funcionarea optim a oricrei colectiviti umane, indiferent de
natura i mrimea ei. Schimbul continuu de mesaje genereaz
unitatea de vedere i, implicit, de aciune, prin armonizarea
cunotinelor privind scopurile, cile i mijloacele de a le atinge,
prin promovarea deprinderilor necesare, prin omogenizarea relativ
a grupurilor sub aspect afectiv, emoional i motivaional (opinii,
interese, convingeri, atitudini).
n vorbirea curent, folosirea cuvntului comunicare nu
ridic probleme speciale. Pentru majoritatea utilizatorilor, a
comunica nseamn a aduce la cunotin sau a informa.
Acest fapt este evideniat de orice dicionar explicativ unde, n
general, sunt menionate trei semnificaii, parial suprapuse, ale
cuvntului comunicare:
1. ntiinare, aducere la cunotin;
2. contacte verbale n interiorul unui grup sau colectiv;
3. prezentare sau ocazie care favorizeaz schimbul de idei
ori relaiile spirituale.
Simplitatea aparent nu elimin necesitatea de a defini mai
exact semnificaiile tiinifice ale termenului comunicare.
Comunicarea este un proces care, din perspectiva tiinei
comunicrii, dispune de patru componente fundamentale:
1. un emitor,
2. un canal,
9
3. o informaie,
4. un receptor.
ntr-o form extrem de simpl, procesul de comunicare sau
comunicarea poate fi redat (sau redat) astfel:
informaie
informaie
Emitor ------------- canal --------------- receptor
Modelul elementar al comunicrii
Din aceast schem se poate nelege c procesul
comunicrii presupune mai mult dect un participant; anume, pe
lng emitor (sau emitent), unul sau mai muli receptori
poteniali. Esena procesului st n deplasarea, transferul sau
transmiterea informaiei de la un participant la cellalt.
n mod frecvent, circulaia are loc n dublu sens. Altfel
spus, este bidirecional. Acesta este, bunoar, cazul dialogului, al
unei discuii dintre dou persoane care, alternativ, joac rolul de
emitor (vorbitor) i receptor (asculttor). Alteori, circulaia
informaiei poate avea loc doar ntr-un singur sens, adic este
unidirecional. Este cazul monologului, al cuvntrilor, al
comunicrii prin pres, radio sau televiziune.
Comunicarea nu se ncheie o dat cu preluarea sau
receptarea mesajului. Informaia poate exercita o influen efectiv
asupra opiniilor, ideilor sau comportamentelor celor care o
recepteaz. Procesul poart numele de efect al comunicrii i se
bucur n tiina comunicrii de o atenie deosebit. Prin urmare,
modelul elementar al comunicrii trebuie extins:
informaie
informaie
emitor --------------- canal ------------- receptor -------------- efect
Modelul elementar al comunicrii, inclusiv efectul
n aceast a doua schem, comunicarea se aseamn
procesului stimul - reacie (receptorul reacioneaz la stimulii
provenii din partea emitorului). Dar nu orice proces stimulreacie reprezint o situaie comunicativ. Teza c ar putea fi
10
z
zgomot de fond
Modelul fundamental al comunicrii
Modelul poate fi citit relativ simplu. Dac un emitor
dorete s transmit o informaie (x) unui receptor, informaia
trebuie s fie inteligibil. De aceea, nainte de toate, emitorul
trebuie s aib grij s se fac neles, s i gseasc cuvintele, fie
c procesul de comunicare are loc n scris sau oral. Pasul doi l
reprezint codarea mesajului. O dat codat, acesta este transpus n
semnale (y) care pot strbate canalul spre receptor. Receptorul
trebuie s decodeze mesajul transpus n semnale i s-l interpreteze
(x). n fine, comunicarea poate fi ngreunat de un surplus
irelevant de informaie (z) sau de zgomotul de fond. Un exemplu l
ofer distorsionarea mesajelor radiofonice din motive atmosferice.
Acest ultim model al comunicrii are avantajul c permite
11
este mai mare, cu att mai mare este valoare informativ a tirii la
care el se refer). Asta nsemn c, dac pentru o anumit categorie
de public, aceast incertitudine este pronunat, nseamn c
valoarea informativ (pragmatic) a mesajului este foarte mare.
Referindu-ne la informatizarea rapid a societii, fenomen
ale crui proporii ne fac s vorbim de o societate informaional,
apare ntrebarea dac aceast societate informaional este i o
societate cu adevrat informat. Cci una nu o presupune pe
cealalt. Relaia cu cele spuse ceva mai sus nu este chiar att de
abscons: trebuie subliniat c valoarea informativ e de ordin
pragmatic, existnd selectiv doar pentru un anumit public.
Aadar, valoarea informativ a mesajului este dependent:
a) nainte de emiterea/receptarea mesajului, de incertitudinea receptorului n ceea ce privete posibilitile de a iei dintr-o
situaie; aceast incertitudine trebuie corelat cu importana pe care
receptorul o acord fiecrei posibiliti de a depi situaia dat;
b) dup receptarea mesajului, de improbabilitatea care
nconjura evenimentul nainte ca acesta s se fi produs i de
importana social a evenimentului n sine.
1.4. Inteligibilitatea informaiei
Uurina de a citi o informaie reprezint o condiie
minimal a procesului de comunicare. Un ziar care se exprim prea
complicat se ndeprteaz de la raiunea sa de baz, informarea
publicului larg. Un purttor de cuvnt, care se limiteaz la
expedierea de brouri sau materiale scrise ntr-un limbaj de lemn,
nu are de ce s se mire c nimeni nu l ascult. Comunicarea
profesional sun a critic de cnd lumea este mult prea
dificil. Limbajul politic sau cel administrativ intr n aceeai
categorie. O reconsiderare obiectiv a fenomenelor contemporane
duce la concluzia c succesul sau insuccesul n activitile
competitive nu deriv din calitile intrinseci ale ofertei. Factorul
permanent de care trebuie s inem seama este acela al acutei
imprevizibiliti.
14
neatente (acelai motiv poate sta la baza unei ascultri atente) este
acela c oamenii gndesc mai repede dect vorbesc. n timp ce
ascultm, avem mult timp liber pentru a ne gndi. O rat medie de
vorbire este cuprins ntre 125-150 de cuvinte pe minut. Aceast
medie este mic i nceat pentru ureche i creier, care pot procesa
cam de patru ori mai mult i mai repede.
Reacii care blocheaz comunicarea
Deseori, receptorii reacioneaz n moduri n care, potrivit
cercetrilor, conduc la blocarea comunicrii, la creterea distanei
emoionale ntre oameni i la descreterea eficienei celorlali de a
rezolva problemele.
20
PARTEA a II-a
COMUNICAREA ORGANIZAIONAL
1. CONCEPTUL DE COMUNICARE
ORGANIZAIONAL
Planificarea obiectivelor i a resurselor, elaborarea
strategiilor, adoptarea deciziilor i declanarea aciunilor nu
reprezint procese liniare. Multitudinea de obiective, complexitatea
intereselor, ineditul situaiilor, reaciile neateptate ale oamenilor,
dar i cele ale mediului, fac ca deciziile cele mai elaborate i
aciunile cele mai organizate s devin, uneori, derizorii. Fr
intervenia managerilor de a sincroniza i armoniza timpul i
spaiul aciunilor, judecile i faptele, dorinele i realitile prin
intermediul funciei de coordonare, procesul de management ar fi
lipsit de coeziunea, continuitatea i dinamismul care-i permit
realizarea obiectivelor specifice. Componenta de baz a funciei de
coordonare o reprezint comunicarea. Ca proces ce permite
schimbul de mesaje ntre oameni, ea face, n acelai timp, posibil
realizarea acordului, dar i apariia dezacordului, manifestarea i
impunerea puterii, ca i negocierea i consensul. n cele ce
urmeaz vom prezenta coninutul funciei de coordonare prin
intermediul proceselor de baz, al regulilor, metodelor i tehnicilor
utilizate n cadrul ei.
Aadar, comunicarea semnific un fapt simplu: practicndo, omul ncearc s stabileasc cu alte persoane o relaie prin care
pot fi difuzate informaii, idei, atitudini. A comunica nu nseamn,
ns doar a emite sunete i cuvinte, ci nseamn, n acelai timp, a
gndi i a cunoate. n viaa de zi cu zi, oamenii sunt confruntai cu
diferite situaii, care cer comportamente specifice i modele de
comunicare adecvate. Astfel, ei trebuie s dispun de o adevrat
21
intelectuale, comparativ cu vorbirea este: nelegerea de 34 ori mai rapid, lectura de dou ori mai rapid, n timp ce
pentru scris se consum de 4-5 ori mai mult timp;
informarea poate fi mai nuanat i persuasiv;
permite valorificarea rapid a unor situaii i aciunea
imediat n cazul unor urgene;
costurile sunt mai reduse cu 50% fa de cele ale
comunicrii scrise.
Dezavantajele acestui tip de comunicare se refer la faptul c:
necesit
prezena
simultan
a
interlocutorilor,
multiplicnd timpul consumat;
transmiterea succesiv prin diferite trepte ierarhice se face
dificil i cu mari pierderi de substan informaional. Astfel,
practica relev c, n medie, comunicrile descendente verbale
emise integral de consiliul de administraie ajung la directorii
executivi n proporie de 63%, la efii de compartimente 55%, la
eful de secie 40%, la maitri 30%, iar la muncitori numai 20%.
n cazul comunicrilor ascendente verbale, pierderile sunt i
mai mari. Astfel, din coninutul mesajelor transmise verbal de
muncitori, doar 10% ajung la consiliul de administraie.
Comunicarea non-verbal poate fi un instrument
eficient care, mnuit cu abilitate, faciliteaz emiterea i descifrarea
mesajelor. Caracteristica acestui tip de comunicare const n
concurena ei cu comunicarea verbal, ceea ce permite transmiterea
unor mesaje chiar n timp ce partenerii discut.
Aproape 90% dintr-un mesaj se transmite pe cale nonverbal. Gesturile, mimica, poziia corpului reprezint stimuli ce
pot fi folosii cu succes pentru a mri eficacitatea comunicrii
interpersonale. Dintre modalitile de transmitere a mesajelor nonverbale amintim:
- expresia feei. Datorit socializrii crescute, oamenii au
nvat s-i ascund strile de spirit, controlndu-i expresiile n
mod remarcabil. Astfel, se poate vorbi despre o fa public, pe
care oamenii o abordeaz la serviciu, n afaceri, n societate, n
33
redus;
61
PARTEA a III-a
COMUNICAREA MANAGERIAL
1. CARACTERISTICI ALE COMUNICRII
MANAGERIALE
Comunicarea managerial nu poate fi privit n afara
managementului. Ea reprezint o component major,
fundamental a acestuia. Evoluia managementului a determinat
apariia unor forme specifice de comunicare managerial pentru
fiecare etap din dezvoltarea sa. Datorit diferenierii atribuiilor
sale i a complexitii acestora (ca administrator, organizeaz
procesele existente la nivel organizatoric, ca lider decide, ia
decizii, conduce eficient; ca ntreprinztor acioneaz n momentul
potrivit pentru buna funcionare a organizaiei), comunicarea
managerial devine o adevrat for, ocupnd un loc central n
activitatea oricrui manager.
Fiecare manager trebuie s dezvolte i s promoveze o
politic bazat pe un sistem de comunicare care s-i permit
ajustarea permanent a structurii i a procesului organizaional la
condiiile n continu schimbare. De asemenea, prin rolul su de
negociator, de promotor al politicii organizaionale i transmitor
al acestei politici, managerul trebuie s-i formeze i s ntrein o
reea de contacte cu partenerii organizaiei, n realizarea politicii
externe i, n acelai timp, o reea de informaii deosebit de util n
realizarea politicii interne a instituiei.
n concluzie, managementul modern acord un rol
deosebit de important comunicrii, pe care o consider o
component vital a sistemului managerial al oricrei
organizaii, fie aparinnd managementului privat, fie aparinnd
managementului public.
63
8efecte organizaionale: absenteism, demisii, productivitate sczut, izolare, insatisfacii n munc etc.
Pentru a controla stresul este necesar a se ncepe prin
propria evaluare a modului de via i experien, apoi utilizarea
constatrilor fcute n scopul dezvoltrii unei strategii pe termen
lung pentru diminuarea stresului.
Modaliti de reducere a stresului
Un mod de via sntos, o alimentaie raional, relaxare n
natur, mult sport, recunoaterea limitelor, s ne eliberm mintea
de gnduri negre, s fim optimiti.
Conflictul organizaional
Dat fiind c organizaia reunete n grupul de munc
indivizi cu personaliti, mentaliti, grad educaional, sistem al
valorilor i comportamente diferite, atunci meninerea unei armonii
perfecte nu poate fi dect o iluzie. Conflictele sunt inevitabile n
orice grup social.
Conflictul o stare tensionat care apare atunci cnd dou
sau mai multe pri din cadrul organizaiei trebuie s intre n
interaciune, pentru a ndeplini o sarcin, a lua o decizie i a realiza
un obiectiv sau a soluiona o problem i:
-interesele prilor sunt diferite;
-aciunile unei pri determin reacii negative la alii;
-prile incapabile s soluioneze controversa, se critic
reciproc.
Sursele de conflict:
a) la nivel interpersonal:
diferenele n pregtirea profesional, capacitatea de
efort, rezistena la stres; aceste diferene fac ca
indivizilor competeni, muncitori i echilibrai s li
se repartizeze din ce n ce mai multe sarcini i
obligaii. Dac la nceput accept, ulterior se ajunge
la indignare i se instaleaz starea conflictual.
Sentimentul de injustiie i revolt apare firesc, ca
urmare a comparaiei cu omologii lor;
90
performanele
sunt
supraestimate, orgoliile sunt active, iar membrii
grupului sfresc prin a-i construi o imagine
eronat a realitii;
polarizarea prerilor, valorilor i atitudinilor n
comparaiile
dintre
propunerile,
soluiile,
mentalitile proprii cu cele ale grupului inamic se
pierde orice grad de obiectivitate, deoarece
grupurile se identific exclusiv cu ideile obinute;
nrutirea comunicaiilor este evident, mai ales,
n cazul n care realizarea sarcinilor prevede ca
grupurile respective s-i furnizeze reciproc
informaiile.
Pentru eliminarea stresului i a conflictului organizaional
trebuie acionat asupra perfecionrii raportului efi-subordonai.
nscriindu-se n componena psihologic a managementului,
raporturile dintre efi i subordonai reprezint o problem pe ct
de important, pe att de complex i delicat.
Desfurarea unor raporturi corecte i armonioase ntre
conductori i grupul subordonat contribuie hotrtor att la
realizarea obiectivelor impuse, ct i la obinerea satisfaciei
personale, stimulatoare pe linia autoperfecionrii.
Pentru buna derulare a relaiei ef-subordonat, trebuie luai
n considerare urmtorii factori:
calitile, aptitudinile, cunotinele i stilul de
management practicat de ef;
criteriile de selecie i componena colectivului;
modul de utilizare a motivaiei;
calitatea comunicrii;
controlul executrii sarcinilor.
Rolul central al managerului n stabilirea i meninerea unor
relaii eficiente cu personalul din subordine, reclam fa de acesta
respectarea unor cerine legate de:
solide cunotine profesionale n domeniul respectiv.
Lipsa autoritii profesionale conduce la nencredere din
92
Cunoaterea celorlali
S cunoti, ct mai amnunit posibil, pe cei crora li te
adresezi.
mbuntirea relaiilor cu subordonaii se poate face i prin
cunoaterea aprofundat a acestora principiul conform cruia,
pentru a te putea nelege cu cineva, trebuie s-l cunoti foarte bine,
se aplic aici. efii au posibilitatea de a-i cunoate subordonaii n
fel de fel de situaii. Este chiar o obligaie a efului (managerului)
de a-i cunoate ct mai bine oamenii pe care-i conduce.
mbuntirea comunicrii
n relaiile interumane este foarte important s se creeze o
atmosfer favorabil comunicrii i colaborrii, coeziunii i
solidaritii active.
Comunicarea reprezint unul din cele mai importante
aspecte ale organizaiei; foarte multe aspecte ale conducerii depind
de modul n care comunic oamenii ntre ei. Din acest punct de
vedere, eful trebuie s se ngrijeasc de comunicarea pe care o
exercit cu subordonaii.
Cointeresarea participanilor
Pentru interlocutorii care nu sunt direct interesai n
problema pus n discuie este util ca mai nti s fie apropiai sau
incitai, fie prin perspectiva unui interes personal, fie prin apelul la
priceperea sau experiena lor, deci un stimulent moral; relaiile cu
subordonaii vor fi mbogite atunci cnd acetia vor fi interesai
s relaioneze cu efii.
Transmiterea clar a mesajelor
Informaiile se pot da fie la rece prin mijloace strict
raionale, prin date obiective, cifre, grafice i argumente, fie la
cald cu explicaiile lor personale privind oamenii de la care
provin i oamenii care urmeaz s le pun n aplicare. Pentru ca
oamenii s neleag corect necesitatea unei relaionri eficiente,
efii trebuie s vorbeasc pe limba lor, trebuie s le prezinte
mesajele simplu i eficace.
95
2. De control:
furnizarea n timp util a informaiilor necesare
desfurrii unei activiti performante;
trasarea de sarcini care s pun n eviden calitile
subordonailor;
renunarea la acuzaii i la tendina de a pune n
inferioritate interlocutorul;
asigurarea c subordonatul nelege consecinele
nendeplinirii sarcinii ce-i revine la standardele stabilite;
comunicarea a ceea ce se ateapt concret de la
subordonai;
ascultarea nemulumirilor subordonailor i oferirea de
soluii concrete;
s se rspund la ntrebrile puse sincer i la obiect.
3. De investigare:
furnizare/cerere de informaii;
evaluarea punctelor slabe/critice;
identificarea resurselor;
analizarea problemelor.
4. De influenare:
s cear subordonailor s spun cum neleg activitatea
pe care o desfoar i eventual s aduc corecii;
s ofere soluii de mbuntire a performanei;
s pun accent pe calitate;
s conving subordonaii s gndeasc altfel dect eful i
chiar s-l contrazic pe acesta;
s se asigure c interlocutorul este pregtit pentru
comunicare;
100
111
PARTEA a IV-a
COMUNICAREA CU MASS-MEDIA
1. NCREDEREA N COMUNICARE
A comunica este esenial pentru o organizaie sau pentru o
instituie ce se dezvolt sau se strduiete s impun n spaiul
public un nou set de valori, o nou filozofie de aciune. Iar cnd
aceast ,,nou filozofie vizeaz o problematic de interes general,
cum este cea a ordinii publice i a siguranei cetenilor ,,a
comunica, tiinific, devine absolut obligatoriu, pentru c, de
calitatea i acurateea mesajelor emise, ca i de exacta interpretare
i valorificarea a celor primite, depind foarte multe dintre
cunoscutele sau necunoscutele ecuaiei relaionale a respectivei
instituii. Din acest motiv, ,,ocupaia de angajat n domeniul
relaiilor publice a devenit cu timpul profesie de sine stttoare, iar
profesionitilor n relaii publice li s-au ncredinat responsabiliti
din ce n ce mai mari. Progresele nregistrate de procesul de
reform n Ministerul Administraiei i Internelor au determinat i
n aceast instituie, reconsiderarea rolului comunicrii i al
comunicatorilor, iar odat cu trecerea la organizarea activitii
anuale a tuturor structurilor pe Programe Prioritare de aciune,
domeniul comunicrii a devenit unul de prim importan.
Concomitent cu responsabilizarea lucrtorilor din M.A.I din
celelalte domenii, astfel nct faptele ,,s vorbeasc n locul lor, a
devenit n firea lucrurilor s se perfecioneze i sistemele prin care
se comunic aceste fapte. Aa se explic de ce la convocrile
zonale prilejuite de lansarea la nivelul teritorial a Programelor
prioritare de aciune sunt prezeni, alturi de efii sau comandanii
lor, ofieri de relaii publice i purttori de cuvnt din cadrul
structurilor ministerului nostru.
113
publicul apatic;
publicul unei singure probleme;
publicul problemelor fierbini (acestea devin active
numai dup ce presa a transformat o problem ntr-o chestiune de
maxim actualitate).
Specialitii n relaii publice mai fac distincie ntre:
publicul direct vizat de activitatea unei organizaii i cel implicat
ori interesat doar indirect de aceasta; susintori i public; publicul
intern i publicul extern.
Specialitii n relaii publice trebuie s se ocupe cu
prioritate de definirea i cunoaterea publicului organizaiei pentru
care lucreaz, deoarece numai o asemenea cunoatere le permite
constituirea unor mesaje difereniate, n concordan cu valorile,
reprezentrile despre lume, ateptrile i limbajul numeroaselor
tipuri de public cu care ei i organizaia lor intr n contact. Orice
departament de relaii publice trebuie s inventarieze publicul legat
de organizaie i s elaboreze o ,,hart a susintorilor.
Dac vorbim de ,,publicul poliiei, vom vedea c, fiind un
domeniu special, are i un public special. Pentru nceput, vom porni
de la cele dou categorii, respectiv publicul intern i publicul
extern.
Publicul intern:
lucrtorii care i desfoar activitatea n cadrul M.A.I.,
I.G.P.R, I.P.J sau pn la cea mai mic subunitate sau post de
poliie sau jandarmerie;
toi mprtesc aceeai identitate instituional;
pot fi lucrtori, conductori, manageri, administratori,
personal contractual, personal civil, Corpul Naional al Poliitilor.
Publicul extern, care poate fi mprit n mai multe categorii:
a) comunitatea toi cetenii care triesc ntr-o societate,
ntr-o zon i sunt sau nu afectai de modul n care poliitii i
desfoar activitatea; ceteanul n general, contribuabilul
obinuit; orice organizaie comunitar, coli, biserici, bnci, lideri
locali bogai sau sraci, cinstii sau necinstii;
116
117
125
PARTEA a V-a
MANAGEMENTUL SITUAIILOR DE CRIZ
Cderea unor fonduri sau jocuri piramidale, falimente sau
lipsa de lichiditate a unor bnci, prbuiri de avioane, inundaii
catastrofale, incendii, poluri ale unor ape, manifestaii cu forme
violente, atacuri i asasinate asupra unor personaliti, epidemii
succesive, scandalul diplomelor false sau al nscrierii la licee etc.
Iat numai cteva exemple, dintre sute de cazuri trite de
societatea romneasc, care arat c aceast perioad este una
zguduit de numeroase crize. n zilele noastre, criza (economiei,
culturii, valorilor, nvmntului, societii etc.) a devenit o stare
cotidian, iar cuvntul a intrat n vocabularul curent al
conductorilor de instituii, al jurnalitilor i al publicului larg.
Prezena aproape continu a crizelor, plasate n cele mai
diferite instituii, precum i nevoia de a le nelege, a le anticipa sau
de a le controla au fcut ca tot mai muli lideri, conductori de
ntreprinderi, specialiti n management i practicieni ai relaiilor
publice, s se preocupe de gestiunea crizelor, managementul
crizelor, comunicarea de criz etc. Totui, experiena de zi cu zi
din Romnia ne arat c foarte puini sunt aceia care dein
competenele, experiena i logistica necesare prentmpinrii i
controlrii eficiente a unei crize.
Orice organizaie se poate confrunta cu o situaie de criz,
n msur s pun n pericol funcionarea ei normal i reputaia de
care se bucur ntr-o anumit comunitate. Unele crize sunt
previzibile i pot fi prevenite, altele nu pot fi bnuite i nu pot fi
anticipate n mod corect. Experiena a artat c, n ciuda tuturor
precauiilor (de ordin tehnic, economic, financiar, educativ etc.)
luate pentru stoparea sau controlarea unei crize, ea poate scpa de
sub control i poate lua amploare. n aceste condiii, criza poate
127
Rspunsul
A treia o etap reprezint aplicarea Planului de
Comunicare de Criz
Dac acesta a fost bine alctuit, dac s-au luat deciziile
corecte, n consens cu strategiile fixate de PCC, organizaia va fi
recompensat prin limitarea efectelor negative ale crizei i
pstrarea ncrederii tipurilor de public-cheie.
n aceste momente, este esenial ca organizaia s
reacioneze rapid i s transmit tuturor tipurilor de public afectate
sau interesate de criz un rspuns iniial: acesta este constituit, de
obicei, de prima declaraie a purttorului de cuvnt. Orice criz
declaneaz o foame de informaii, exprimat n primul rnd de
cererile formulate de mass-media. Dac organizaia nu rspunde
repede acestor nevoi, atunci alt grup va distribui informaia, iar
aceasta poate fi incomplet sau eronat.
Rspunsul nu trebuie s fie numai rapid, ci i consistent:
trebuie s conin informaii exacte, necontradictorii (de aceea este
necesar ca organizaia s se exprime numai prin vocea purttorului
de cuvnt), cu caracter practic (n care s se arate consecinele
concrete ale crizei i msurile imediate luate de organizaie). n
plus, el trebuie s arate responsabilitatea organizaiei, simpatia ei
pentru persoanele implicate n criz, eforturile depuse pentru
rezolvarea crizei i limitarea efectelor ei. n acest scop, se folosesc
o seam de Strategii ale Comunicrii de Criz.
Totui, nu trebuie uitat faptul c, un Plan de Comunicare de
Criz este un ghid care indic aciunile majore. El nu este o reet
unic, rigid i restrictiv. n orice criz apar factori imprevizibili:
unele elemente ale crizei nu au putut fi anticipate, unele tipuri de
public puin importante ale organizaiei pot fi aduse n prim-plan
de situaia de criz, unele mecanisme de rspuns pot fi grav afectate
de acele crize declanate de dezastre naturale sau accidente (n
1989, dup cutremurul care a afectat oraul San Francisco, att
purttorul de cuvnt principal, ct i secundul su de la compania
Pacific Gas and Electric nu au mai putut ajunge la centrul de
control al crizei i a trebuit s fie folosit un alt membru al
departamentului de relaii publice).
146
Refacerea organizaiei
Constituie ultima etap i este marcat, n primul rnd, de
evaluarea calitii rspunsului aplicat.
n acest caz, organizaia trebuie s-i pun cteva ntrebri
majore:
Au fost aciunile din timpul crizei n acord cu valorile i
principiile organizaiei?
Ce aspecte ale crizei au fost anticipate de PCC?
Ce concluzii se pot desprinde din aceste succese?
Ce aspecte nu au fost anticipate i ce schimbri trebuie
aduse, n consecin, planului de comunicare?
Cum s-au comportat membrii organizaiei?
Au fost ei pregtii adecvat pentru a face fa crizei?
Care sunt efectele de durat ale crizei ?
Ce msuri trebuie luate?
Cum privesc tipurile de public schimbrile aduse
organizaiei de situaia de criz?
Ce aciuni pot fi declanate pentru a se profita de
oportunitile aduse de rezolvarea crizei?
2.4. Rolul specialitilor n relaii publice n situaii de criz
Specialitii n relaii publice au misiunea de a menine
contactul permanent cu jurnalitii, astfel nct datele solicitate de
acetia s fie transmise cu maxim operativitate. Referitor la
comportamentul indicat n asemenea situaii, specialitilor n relaii
publice li se recomand:
A. s se informeze n detaliu asupra evenimentelor,
cauzelor acestora i mai ales, consecinelor n plan uman i
material, imediate (pagube, rnii, decese) i viitoare (poluare,
pierderea de locuri de munc, scderea vnzrilor unui produs etc.);
ei trebuie s fac aceast evaluare att asupra organizaiei, ct i
asupra partenerilor acesteia i asupra societii n ansamblu;
B. s cunoasc toate msurile luate (naintea, n timpul i
dup eveniment) de ctre organizaie;
147
156
PARTEA a VI-a
TEHNICI DE SUGESTIE N COMUNICARE
1. TEHNICI DE SUGESTIE N COMUNICARE
1.1. Scurt istoric
ncercarea creionrii lungului drum al tehnicii de sugestie n
timp se lovete de regretul de a-i aminti doar pe civa din cei care
au studiat aceast problem n diverse contexte. Astfel, primul
document care atest utilizarea sugestiei n scopuri curative este
Papirus Evers (1552 . e. n.), care a fost gsit sub ruinele Thebei i
care cuprindea urmtoarele indicaii: Pune mna pe el pentru a-i
alina durerea braelor i spune c durerea va disprea.
Aceast form de sugestie prin relaxare, probabil, nu difer
prea mult de cea folosit n diversele contexte actuale. Diferena
este c, acum, aceste tipuri de sugestie medic pacient sunt mult
mai sofisticate, dar mesajul este acelai. Astfel de sugestii se
folosesc n prezent nu numai pentru vindecarea unor boli, dar i
pentru optimizarea diferitelor caracteristici de personalitate, cum ar
fi memoria, atenia, motivaia, ncrederea n sine. De fapt, sugestia,
din perspectiva psihologiei a fost studiat ntr-un cadru tiinific
abia la sfritul secolului al XIX-lea, situaiile sugestive existnd
ns din cele mai vechi timpuri, de cnd exist fiina uman i
comunicarea interpersonal.
Din secolul al XIX-lea, sugestia a fost studiat temeinic,
privit ca un fenomen important n cadrul tiinelor sociale i, dup
cum a afirmat profesorul V. Gheorghiu Nu exist sfer de activitate
n care sugestiile s nu-i fi gsit utilitatea practic.
Thomas Brown, n 1820, a propus legile sugestiei, ca o
alternativ la legile asociaiei, care demonstreaz c n asociere,
160
1970). Dar cel mai des, sugestia a fost definit drept persuasiune
sau influen (Stokvis, Pflanz), fiind considerat, n cadrul
psihologiei sociale, un proces de comunicare. n Dicionarul de
Psihologie Social (Editura tiinific i Enciclopedic, 1981,
Bucureti), Ana Bogdan-Tucicov definete sugestia drept o
provocare a unor aciuni sau comportamente ale subiectului n afara
voinei sale, ca urmare a unor modificri exclusive ale ateniei ce se
desfoar fr vreun efort absolut(p. 236).
Ca o sintez a tuturor definiiilor prezentate mai sus, am
ales-o pe cea a profesorului Irina Holdevici, care pare a fi cea mai
complet, clar i sintetic: Sugestia reprezint o modalitate de a
influena direct sau indirect gndurile sau aciunile altei persoane,
influen ce acioneaz la nivel de subcontient, nefiind influenat
de instanele critice ale raiunii celui influenat (Irina Holdevici,
Psihologia succesului, Editura Ceres, Bucureti, 1993).
Dup trecerea n revist a opiniilor diverilor specialiti n
domeniu, am ajuns la concluzia c sugestia are urmtoarele
caracteristici:
este un stimul care poate determina sau nu anumite
schimbri n gndirea, comportamentul individului sugestionat;
sugestia nu este influenat de raiunea celui sugestionat;
acioneaz preponderent la nivel subcontient.
Sugestia reprezint o ramur nou a psihologiei, extrem de
important, dar nc nestpnit de oamenii de tiin, cu excepia
cadrului hipnozei, n pofida descoperirii caracteristicilor sale
comune n abordrile medicale, psiho-sociale i psihologice. Ct
privete relaiile interpersonale, sugestia funcioneaz indirect, de
obicei, subtil, iar experimentarea sa este greu de realizat, datorit
multitudinii factorilor care trebuie luai n seam.
2.2. Relaia sugestiei cu persuasiunea i influena social
n cadrul relaiilor interpersonale
Ne cunoatem pe noi nine comparndu-ne cu alii.
Imaginea de sine pe care ne-o constituim este cu att mai aproape
de adevr, cu ct avem mai multe repere (Septimiu Chelcea,
166
s ne influeneze comportamentul
trebuie s ne schimbe
atitudinile.
O modalitate foarte important este sugestia, care, la nivel
interpersonal, poate reprezenta, n opinia noastr, o form de
comunicare cu rezultate optime n schimbarea atitudinal, deoarece
modific n primul rnd latura afectiv a acesteia.
S-a vorbit pn acum foarte mult despre persuasiune,
influen social - ca modaliti de comunicare la diverse nivele
(mass-media, relaii interpersonale, inter i intra grup), iar sugestia
a fost identificat cu un fenomen independent, cercetat ca atare n
cadrul hipnozei n special, iar mai nou, legat de psihologia social
i cea a reclamei. La nivel interpersonal, sugestia reprezint cea
mai subtil form de comunicare, ntr-o oarecare msur, cu
nelimitate i aleatoare posibiliti de schimbare atitudinal.
Dup cum se tie, ca i fenomenul persuasiv, sugestia poate
avea rezultate negative sau pozitive, ns, spre deosebire de
fenomenul persuasiv, poate s nu declaneze nici o modificare n
gndirea i comportamentul individului.
Fenomenul sugestiv este foarte vast i mai puin abordat de
ctre specialiti, tocmai datorit acestei variaii a rezultatelor.
Totui, ce ne cost ca atunci cnd o persoan apropiat se afl ntrun impas s ncercm s-i dm cteva sugestii (ncercri de
soluionare a problemei sau dac cineva este bolnav, s ncercm
s-i ntrim ncrederea n sine i rectigarea speranei). Toat fora
sugestiei vine din individ i felul su de a fi.
Grecii antici considerau retorica drept metoda vital a
democraiei. Aristotel, n analiza sa filosofic asupra comunicrii a
distins trei factori importani care fac o comunicare convingtoare:
ethosul (caracteristicile emitorului);
logosul (caracteristicile mesajului i ale canalului);
pathosul (natura emoional a receptorului).
n prezent, psihosociologii au adugat acestor trei factori i
contextul n care se desfoar comunicarea, precum i rspunsul
receptorului (feed-back).
172
Emitor
Mesaj
Feed-Back
CONTEXT psiho-social
Receptor
193
194
BIBLIOGRAFIE
o Barber, Theodore X., Hypnosis. Imagination and Human
Potentialities, Pergamon Press Inc., New York, 1974.
o Bondrea, Aurelian, Sociologia opiniei publice i a mass-media,
Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1998.
o Bongartz, Walter, Hypnosis. 175 Years after Mesmer. Recent
Developments in Theory and Application, Universittsverlag, Konstanz,
Germany, 1990.
o Berthad, Dominique, Manipularea prin scris, Editura Antet,
1998;
o Bertrand, Claude Jean, Deontologia mijloacelor de comunicare,
Editura Institutul European, Iai, 2000.
o Candea, Rodica, Comunicarea managerial, Editura Expert,
1996;
o Chelea, Septimiu, Cunoaterea vieii sociale. Chestionarul i
interviul n ancheta sociologic, Editura I. N. I., Bucureti, 1996.
o Chelea, Septimiu, Eu, tu, noi. Viaa psihic, ipoteza certitudinii,
Editura Albatros, Bucureti, 1983.
o Coman, Cristina, Relaiile publice. Tehnici de comunicare cu
presa, Editura ALL 1999;
o Coman, Cristina, Relaiile publice i mass-media, Ediia a doua
revzut i adaugita Editura Polirom 2000;
o Coman, Cristina, Relaiile publice, principii i strategii, Editura
Polirom, Iai, 2001.
o Coman, Mihai, Introducere n sistemul mass-media, Editura
Polirom, Iai, 2001.
o Cornea, Paul, Introducere n teoria lecturii, Editura Polirom,
1998;
195
social.
Aspecte
360/2002
privind
Statutul
poliistului
199
200