Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Criz i transformare
n cltoria ctre LEAN
de Pascal Dennis
CUPRINS:
Capitolul 1. Vom fi nevoii s nchidem nite fabrici ................................................... - 3 Capitolul 2. Cutndu-l pe Domnul Saito......................................................................... - 6 Capitolul 3. Cutnd unui Sensei....................................................................................... - 8 Capitolul 4. O minte sincer............................................................................................. - 10 Capitolul 5. Viziunea lui Henry Ford .............................................................................. - 16 Capitolul 6. O plimbare prin fabric............................................................................... - 18 Capitolul 7. Continund plimbarea................................................................................. - 21 Capitolul 8. Mai mult munc ......................................................................................... - 25 Capitolul 9. nelegnd controlul zonal ........................................................................... - 32 Capitolul 10. Pauza de la Blue Giraffe ............................................................................ - 35 Capitolul 11. Realizarea nregistrrii video................................................................ - 37 Capitolul 12. D-i drumul! ............................................................................................... - 46 Capitolul 13. Inim mare.................................................................................................. - 48 Capitolul 14. Panoul de eviden a banilor ..................................................................... - 50 Capitolul 15. O noapte n Astoria .................................................................................... - 54 Capitolul 16. Managementul vizual................................................................................. - 57 Capitolul 17. Rul i pietrele ............................................................................................ - 63 Capitolul 18. Oamenii sunt cei care fac diferena .......................................................... - 66 Capitolul 19. Nicio problem este o problem............................................................ - 69 Capitolul 20. Dezvoltarea sistemelor de avertizare din timp ........................................ - 74 Capitolul 21. Valea ntunericului .................................................................................... - 79 Capitolul 22. nvnd despre linia de ajutor................................................................. - 81 Capitolul 23. Eficiena sistemelor cu preluare din aval ................................................. - 84 Capitolul 24. Mediocritate stupid .................................................................................. - 89 Capitolul 25 . Broasca, scorpionul i privighetoarea ..................................................... - 91 Capitolul 26. Luna ca un grapefuit.................................................................................. - 94 GLOSAR DE TERMENI: ................................................................................................ - 96 -
-2-
-3-
dup Ford. Dar i aici Toyota, Honda i Nissan ne dau trcoale. Fiecare dezvolt n mod
agresiv producia de camioane i ne intesc direct pe noi.
Calitatea lor a fost ntotdeauna mai bun. Costurile lor (unitare) sunt cu o mie de dolari
mai mici. Cum naiba produc o calitate mai bun la un cost mai sczut?
Fabrica noastr, New Jersey Motor Manufacturing, se afl chiar n afara oraului
Union. Fabricm Desperado, o main puternic cu capacitate de 3,8 litri, motor V8 i un stil
impresionant. Publicul o ador. De fapt, ei ar dori s facem 940 de uniti pe zi. Anul trecut,
am ratat livrarea la peste 4,000 de uniti aproximativ 20 n fiecare zi. Deoarece eram
singura fabric Taylor care fabricam Desperado, fiecare unitate a reprezentat o vnzare
pierdut. Lucrurile au mers mai bine anul acesta, dar aceasta doar pentru c am lucrat peste
program ct de mult puteam obine de la sindicat. Acest lucru a afectat fondul de salarii. Anul
trecut, am avut probleme cu livrrile, anul acesta vom avea cu costurile.
Din ce cauz pierdem producia? Defectri ale mainilor, calitate deficitar, lipsuri de
piese, oameni care nu se prezint la munc; orice vrei.
Disponibilitatea mainilor este deficitar, n special n departamentul nostru de sudur.
Oamenii notri de la mentenan alearg de la un dezastru la altul rstindu-se n radiourile lor.
Unii nnebunesc. Nu m mai pot descurca, mi-a spun un tnr inginer de la mentenan la
interviul su de plecare. Spunea c o s intre n domeniul imobiliarelor.
Mentenana preventiv pare un vis imposibil. Sptmna trecut s-a spart o eav i a
inundat atelierul nostru de asamblare. Am pierdut un schimb ntreg (8 ore). Ghici cine a fost
nevoit s lucreze smbta?
Avem probleme de calitate n toate departamentele noastre principale tanare,
caroserie, vopsire i asamblare. La captul liniei de asamblare final se afl un mare spital de
reparaii i ntotdeauna este plin. n fiecare diminea la ora 8:00, avem o edin de
auditare din partea clientului unde ne uitm la mainile Desperado care s-au ntors cu defecte.
Continum s avem aceleai probleme electrice, scurgeri de ap, piese greite sau lips, i
altele asemntoare. Totui avem oameni buni care lucreaz din greu. De ce oare nu putem s
facem ceea ce ncercm s facem?
Poate c este vina mea. nainte puteam s aduc rezultate prin pura putere de
convingere i carism. Eram Biatul Minune, magicianul care salvase fabrica Desperado. Miam condus echipa la greu, iar ei niciodat nu m-au dezamgit. Dar se pare c nu mai pot
genera aceeai intensitate. M simt ngrozitor n majoritatea timpului. Ce este n neregul cu
mine?
Este o diminea de ianuarie foarte friguroas. De abia ce am terminat edina noastr de start
de la 6:30. M duc napoi n atelierul de sudur, care este ntunecat ca o peter. Duuri de
scntei ptrund ntunericul, zgomotul este asurzitor, iar eu pot simi mirosul de metal cald.
Motostivuitoarele ce se mic greutate trec pe lng mine crnd palete pline cu ui, capote i
aripi. Praf i grsime ntlneti peste tot.
Port ochelari de protecie, dopuri n urechi i vechea mea jachet Desperado. Nu pot
renuna la ea. Toi am primit cte una cnd Desperado a ctigat medalia de aur pentru
calitate. Pare c a trecut o via de atunci.
Ies pe o u lateral i intru n lumina rece i gri. Zpada se ntrete sub picioarele
mele pe msur ce traversez zona de rebuturi. Este plin de caroserii deformate lucrurile
obinuite de ieri. Le vom vinde ca fier vechi.
Cnd ajung la birouri, vd n fa maina Desperado Mach III a lui Bill Barrett. n timp
ce trec de recepie, i dau lui Anne, asistenta mea ndrznea, salutul vulcan. Unde este
capra btrn?
Este n biroul tu, spune ea, cu picioarele pe biroul tu.
-4-
Bill Barrett este eful meu, are un pr argintiu, nas stacojiu i cu o iubire pentru rockand-roll. Este directorul pe producie care se ocup de patru fabrici de pe Coasta de Est,
incluznd-o pe a noastr.
Bill a crescut cu Beatles i susine c o dat i-a dat un pumn lui Ringo Starr. mi place
accentul su. Este un om bun care m-a ajutat n nite momente grele.
Ce mai faci Tommy?
Nu prea bine Bill. Aceleai lucruri vechi. Facturile legate de garani m omoar i nu
putem face suficiente maini bune. Tu ce mai faci?
M menin Tommy. n ultimul timp Marjorie a cam jucat teatru.
Era legtura noastr obinuit. Amndoi aveam foste soii rele.
Ce se ntmpl, Bill? l-am ntrebat.
Se ridic i nchide ua. Wall Street spune c nu ne vom ndeplini obiectivele noastre
de reducere a costurilor. Se circul zvonul c ar trebui s ne unim cu Ford sau GM, dar acetia
nu ne vor. Aciunile noastre la burs se devalorizeaz. Obligaiunile noastre sunt sub-clasate.
Vom fi nevoii s nchidem unele fabrici.
M aez.
Oraul Union se afl pe lista principal, Tommy.
ncerc s evaluez situaia. New Jersey Motor Manufacturing a susinut oamenii care
muncesc pentru o perioad de 50 de ani. Oameni ca prinii mei. Aproximativ 3,000 de suflete
i familiile lor depind de mine. Iar eu i dezamgesc.
Ct timp mai avem, Bill?
Un an, poate chiar mai puin.
Ne ducem la atelierul de asamblare, care este plin de activitate. Clarence,
supraveghetorul nostru final al liniei, ne face semn i zmbete. M bucur s v vd,
domnule Barrett. Hey, Tom, v-ai reparat amuleta?
Clarence i cu mine ne cunoatem de mult. i toat lumea tie despre problemele mele
conjugale. Amuleta mea nu mai este, Clarence
Rsete. Nu Tommy. Vrul meu o s-i aduc ceva din Jamaica.
Ce zici de sora lui? Mai mult rs.
Nu o vrei! spune Bill.
Acum rdem cu toii. M simt mai bine. Cum este calitatea noastr azi, Clarence?
Nu prea bun, Tommy. Deja am avut cincisprezece sprturi i zgrieturi i apte
scurgeri de ap. Nu tiu ce fac cei din tura de noapte.
Nici eu nu tiu, Clarence. Te rog d-i lui Anne numerele VIN. Ne vom ocupa de ele
la edina de sfrit de tur.
Trecem de-a lungul liniei de asamblare final urmrind procesul de asamblare.
Aceleai vechi pardoseal cu urme de ulei i roi dinate. Acelai tavan subire foarte sus, n
ntuneric. Motostivuitoarele huruie prin zon; sunt piese peste tot.
Spitalul este plin cu minunate Desperados.
Ce voi face?
-5-
-6-
-7-
-8-
-9-
Prin Proces m refer la o serie repetat de pai ntr-un anumit ciclu de timp. Andy a folosit de asemenea
termenii slujb i operaie. Aveam aproximativ 300 de procese n uzina noastr.
- 10 -
Ah, firele hamurilor vin nfurate n celofan care este greu de ndeprtat. Iar ablonul
nu se elibereaz ntotdeauna i de aceea rmn deseori n urm.
Andy s-a uitat la mine. probleme mecanice, probleme de metod i probleme cu
materialul, Tom-san.
Apoi i-a continuat discuia cu angajatul. Faci rotaii ctre alte locuri de munc?
Nu.
Ce faci dac apare o problem de calitate?
i comunic efului de echip.
Cnd?
Atunci cnd l vd.
i ce se ntmpl dac nu l vezi? Tipul a ridicat din umeri.
Andy s-a uitat ncruntat la alte cteva posturi din asamblare, n special la procesul de
instalare al coloanei de direcie.
Andy a privit cum un copil s-a urcat n main i fixnd coloana de direcie de podea.
Era o slujb ngrozitoare la care erau desemnai muncitori fr experien. Aparatul era greu i
vibra foarte mult.
Ergonomia, Tom-san! Cum poate cineva s lucreze n astfel de condiii? Cum poate
cineva s produc lucruri de calitate?
A petrecut mult timp doar privind. n atelierul caroseriei am stat n acelai loc timp de
40 de minute privind cum echipa de mecanici asambla structurile n care urmau s fie
potrivite roile. Bang linite glgie prbuire, bang linite glgie prbuire
sunetul metalului pe metal, linii de aer comprimat i benzi.
Andy a cronometrat cu discreie fiecare proces i apoi a fcut un grafic cu ciclu de
timp versus ceea ce el numea timp de tact. Fiecare bar a graficului era mprit n dou
segmente principale i adnotate n japonez. L-am copiat mai trziu n englez pentru a m
asigura c neleg ce anume m nvase.
- 11 -
80
60
tact
40
20
0
2
4
Proces
Secunde
- 12 -
Ai ase muncitori n timonerie, Tom-san. Dar ai nevoie doar de cinci. Mai trziu, prin
intermediul kaizen, poi reduce numrul la patru.
Mintea mea dansa cha-cha. La ce v referii prin kaizen, Domnule Saito?
O mbuntire mic, dar continu. Asemenea unui samurai ascuindu-i sabia.
A fcut un gest n aer cu mna, aa cum Chiba-sensei obinuia s fac n dojo-ul
aikido. n fiecare zi ochii notri devin mai ageri! n fiecare zi echipa noastr devine mai
puternic!
Dar tocmai ai eliminat doi oameni din echipa de timonerie.
Niciodat nu trebuie s elimini membrii din echip, spuse Andy. n schimb, poi
elimina pierderile i redistribui persoanele la o munc mult mai valoroas.
A izbit masa la care stteam, lundu-m prin surprindere. Trebuie s avem respect
pentru umanitate. De ce un membru de echip ar trebui s-i risipeasc energia, timpul,
mintea?
Nu mi-a trecut niciodat prin cap acest lucru. Munca era groaznic. i aceasta era
realitatea.
Cheia ctre productivitate, continua Andy, nu este s faci mult, ci s depui mai
puin efort!
Reuise sa m agite. Am fost nvat s gndesc n uniti pe or, cu ct mai multe cu
att mai bine. Poi rspunde cererii clientului doar dac ai maini i procese sigure. Noi nu
fceam acest lucru, aa c n fiecare zi produceam ct de mult puteam. Nimeni nu a fost
vreodat mustrat pentru c producea prea mult.
Sensei, ce este n neregul n a face mai mult dect dorete clientul?
Andy se uita la mine de parc venisem din spaiu. mi fceam planul s-l sun pe Dean
Formica pentru ajutor. Nu vroiam s par un complet idiot.
Atunci Andy a zmbit. Ah, da. mi cer scuze Tom-san. Nu ai avut parte de o instruire
Toyota.
Apoi cu rbdare i pe ndelete Andy mi-a explicat c supraproducia era cea mai grav
din cele apte pierderi deoarece ducea la provocarea celorlalte tipuri de pierderi. La Taylor
Motors am fost nvai s gndim n termeni de uniti pe or, care adopta mentalitatea
noastr mut metalul. ns la Toyota accentul cdea pe proces. Putea fi realizat ntr-un mod
sigur i calitativ, respectnd tactul? Prin urmare, de aici reiese importana kaizen i a
implicrii membrilor de echip.
Am fost stnjenit de nivelul meu redus de cunotine. Am nceput s neleg diferena
dintre Toyota i noi. Am nceput s neleg de ce fabricile Toyota nu necesitau spaii mari
- 13 -
pentru reparaii. i am neles de asemenea motivul pentru care fabricile noastre erau pline de
maini Desperados nefuncionale.
Pe moment m-am simit deprimat. Cum am fi putut schimba decenii de gndire
nvechit?
Cnd ne-am desprit, Andy mi-a dat o list cu cri de citit. mi gsisem senseiul, doar
dac el m-ar accepta n calitate de deshi.
____________________________________
A doua zi vorbeam la telefon cu Bill Barrett. Saito este afacerea real, Bill. ns nu
tiu dac va lucra cu noi. Pare a fi ambivalent. i a fost foarte iritat de ce a vzut n atelier.
Hai s facem o teleconferin cu Rachel, spuse Bill.
Rachel Armstrong este vice-preedinte senior pe producie din America de Nord i
efa lui Bill. Noi i spunem Doamna de Fier. Nu permite porcrii, iar temperamentul ei este
legendar. Dar se comport cu oamenii corect i cu respect.
Rachel lucrase cu W. Edwards Deming, guru american n calitate, pe vremea cnd
acesta era foarte n vrst. Deming este recunoscut drept cel care a pornit miracolul
japonez. Rachel a reintrodus gndirea lui Deming atunci cnd a devenit VP Senior acum doi
ani: Planific, Realizeaz, Verific, Ajusteaz; controleaz defectele de la surs; nelege
variaia; i aa mai departe. Auzisem de toate acestea nainte de anii 1980 ns nu prea
avusese efectul dorit. Atitudinea mut metalul era prea puternic nrdcinat.
Rachel ne-a mai spus faptul c Toyota ar fi nivelul nostru de referin. Ei au extins i
au adncit gndirea lui Deming. Ne-au depit i nici mcar nu suntem contieni de acest
lucru.
Acest lucru a dus la multe obiecii.
Cine a ctigat rzboiul pn la urm? a ntrebat un veteran manager din fabric.
Nu tu, m gndeam eu.
Dar ne aflam ntr-o companie bun. General Motors, Ford i Chrysler deja lansaser
propriile versiuni ale Sistemului de Producie Toyota. Acum eram toi indivizi Toyota
orice ar fi nsemnat acest lucru.
Rachel se confrunt cu multe obstacole, din care un loc important l ocup J. Edwin
Morgan supranumit Prinul ntunericului. Morgan este director financiar i controleaz
ntreaga companie. Partea amuzant este faptul c directorii seniori nu se pot duce la John fr
aprobarea lui Morgan.
Morgan crede n planificare i control prin intermediul cifrelor cifrelor contabile. n
fiecare sptmn el i roboii si din Ivy League cerceteaz cu minuiozitate laboratorul
nostru i eficiena mainilor. Fiecare departament din fiecare fabric trebuie s
ndeplineasc standardele. Realizm schimbri pentru a face ca cifrele s arate bine.
Noi, managerii de fabric, o plcem i o respectm pe Rachel dar suntem nesiguri n
legtur cu Toyota. Toate bune i frumoase n teorie, spunem noi. Dar tot trebuie s
construim maini sub restricii ridicole.
De exemplu, n fiecare an, Morgan cur tot mai multe din resursele neeseniale.
Am pierdut jumtate din efii de echip i jumtate din departamentul de resurse umane. Nu
exist bani pentru mainrii, cu toate c echipamentele pentru tanare i sudare sunt vechi de
douzeci de ani. Iar contractul nostru colectiv de munc are 84 de clasificri de locuri de
munc. Asta nseamn c nu pot desemna oameni ca s realizeze sarcinile de care avem
nevoie.
Cum s-ar descurca Toyota cu aceasta?
Asistenta lui Bill, Jennifer, m-a sunat o or mai trziu. Bill i Rachel sunt pe linia
trei.
- 14 -
Rachel a fost entuziasmat s afle despre Andy. Ce bine! A fi ncntat s-l avem pe
Domnul Saito la bord n calitate de consultant. Este exact ce ne trebuie!
Nu tiu dac va lucra cu noi Rachel, am spus.
l voi suna, spuse ea. Va trebui s artm rapid un progres chiar anul acesta. Te
rog s te gndeti cum am putea extinde ceea ce vom nva dincolo de Union City. Dac mi
permitei domnilor, am o ntlnire cu nebunul de Morgan.
____________________________________
Cteva zile mai trziu m aflam n atelierul de tanare privind schimbarea unei
matrie cnd telefonul meu a sunat. Era Andy.
Ah, Papa-san, konnichiwa!
Konnichiwa, domnule Saito.
Poate c pot ajuta New Jersey Motor Manufacturing.
Dar trebuie s accepi nite condiii. Trebuie s pui sigurana pe primul loc.
Ergonomia nu este bun. Trebuie s dezvoli o strategie de ergonomie. De asemenea, sunt
prea multe puncte critice i coluri ntunecate.
Apoi, trebuie s curei i s vopseti fabrica. Zonele de lucru sunt ntr-o condiie
proast. Este gunoi peste tot! Voi face o list. Tu trebuie s repari. Mai am de spus un singur
lucru: atunci cnd dau sarcini trebuie s le faci. Discuii da, dezbateri nu. n regul?
Am fost de acord.
n urmtoarea zi Andy i cu Bill au venit la fabric i am petrecut cteva ore punnd la
punct detaliile. Andy urma s petreac cu noi cteva zile pe sptmn. Ne ddea sarcini, iar
noi nvam prin executarea lor. Rachel ne-a gsit fonduri respectabile pentru consultaii i
bani pentru curenie, vopsire i dezvoltri de siguran. ns banii nu preau s-l intereseze
pe Andy.
Bill, Andy i cu mine am fost de acord cu urmtoarele inte ce trebuiau atinse pn la
finele anului:
20% mbuntiri n indicatorii principali de siguran, calitate, livrare i cost.
25% reducere n povara ergonomic (indiferent de ce mai este i asta).
Dac vom atinge aceste inte, ar trebui s fim n regul spuse Bill.
Eram spre sfritul lui ianuarie. Mai aveam unsprezece luni.
Am ncheiat afacerea la un pahar de bourbon la Calul de Oel, un mic restaurant la
cteva strzi deprtare de fabric. Andy comandase bourbon Makers Mark. Spunea c
nvase s-l bea n Kentucky. Bill i cu mine i-am urmat exemplul. Am turnat dou degete de
ap n paharul meu. Andy i cu Bill l-au but pe al lor simplu.
Am ciocnit paharele. n cinstea New Jersey Motor Manufacturing, am spus. S
funcioneze mult timp.
i n cinstea lui Andy Saito, spuse Bill, dnd drumul vorbelor linguitoare. Bun
venit n echip. Suntem mndri s te avem alturi.
Andy s-a nclinat. Este plcerea mea.
Am luat o sorbitur din bourbon. Am o ntrebare, sensei. De ce sigurana este att de
important?
Din nou Andy doar s-a uitat la mine. Minte sincer, Tom-san. Prin intermediul
siguranei exprimm mintea sincer.
Nu neleg.
Tom-san, pentru a face maini de calitate avem nevoie de cei patru M: fora de
munc, metoda, maina (echipamentul) i materialul. Cel mai important este membrul echipei.
Dac nu avem grij de membrii echipei, nu putem face o main bun.
Din nou, acest gnd nu mi mai trecuse prin cap. Eram prost?
Domnule Saito, spuse Bill, citindu-mi gndurile, avem foarte multe de nvat.
- 15 -
A realizat aceste lucruri fcnd numeroase experimente. Ador vechile fotografii ale lui
Henry din atelier, gesticulnd cu mnecile ridicate. Dean Formica mi spusese c japonezii l
venerau pe Ford. Se pare c Eiji Toyoda a venit la Detroit i a fost primit cu amabilitate.
Niciodat nu i-a uitat datoria, spunnd, Am nvat totul de la Ford.
Henry Ford a adus libertate i stil muncitorilor, i le pltea un salariu decent. Charlie
Chaplin a ridiculizat sistemul Ford n Modern Times i avea dreptate. Sistemul lui Henry ia pierdut sufletul pe msur ce compania cretea. Oamenii deveneau slujbai proverbial de
nensemnai ntr-o main vast al crei motto prea s fie Las-i mintea la intrare.
- 16 -
Dar iat i reversul medaliei. Am fi avut banii i rgazul s ne bucurm de filmele lui
Charlie dac nu ar fi existat producia n mas? M ndoiesc. Adevrul este c am fi i mai
nefericii fr ea. Deci, cum o umanizm?
Taylor i Ford au divizat compania n 1924. Viziunea lui Alfred o main pentru
orice scop o contrazicea pe a lui Henry orice culoare atta timp ct este negru.
Viziunea lui Alfred avea s domine pe termen lung. Taylor Motors a fost ntemeiat n
urmtorul an.
- 17 -
- 18 -
- 19 -
Sylvain zmbi cnd i l-am prezentat pe Andy. Am auzit multe despre tine.
Sylvain ne-a artat camera de control unde inginerii si conduceau departamentul prin
intermediul soft-ului su de producie virtual.
Dar se duc s vad i atelierul de lucru? a ntrebat Andy.
Dac este nevoie, spuse Sylvain.
Sylvain este preferatul directorului nostru financiar, infamul J. Edwin Morgan, alias
Prinul ntunericului. Dup cum spuneam, Morgan crede n managementul prin cifre. n
fiecare sptmn, cretinii lui stabilesc eficienele noastre. Numerele lui Sylvain
ntotdeauna arat cel mai bine, cu toate c atelierul lui nu merge aa de bine i de multe mai
ru dect altele.
Morgan este un geniu n contabilitate. Pcat c nu este un geniu n producie. Cu ct
eficienele noastre ajung mai aproape de sut la sut, cu att mai ru se pare c lucrm. n
unele luni ne aflm la 110 procente cu toate c pierdem bani. Ce fel de sistem contabil este
acesta?
I-am artat lui Andy rapoartele noastre contabile nainte de a face aceast plimbare. A
dat din cap. Aceste rapoarte nu au niciun sens. Cum rmne cu costurile de supra-producie
sau cele ale calitii deficiente? Concentrarea pe manopera direct duce n eroare. Unde
figureaz munca indirect, ntreinerea i reparaiile?
Este voodoo, am spus.
Da, Tom-san. Sistemele de contabilitate trebuie s fie simple. Care este costul total
pentru fiecare or? Trebuie incluse manopera direct i cea indirect, cheltuielile cu utilajele,
cheltuielile fixe i aa mai departe. Care este producia orar? Care este calitatea i timpul de
realizare a produciei? Noiuni primare
mi place aceast abordare, sensei. Dar sunt ngrijorat. Dac cifrele noastre nu arat
bine, Jed Morgan ar putea s ne nchid fabrica. Sau ar ncerca s m concedieze i s-l pun
pe Sylvain n locul meu.
Voi vorbi cu Bill-san i Rachel-san, spuse Andy.
Toate acestea se petreceau n mintea mea pe msur ce Sylvain demonstra minunile
soft-ului su de producie virtual. Andy l-a ascultat cu politee. Cnd Sylvain terminase
demonstraia, el l lud pentru bunul software i prezent pe scurt observaiile sale. La fel
ca n cazul departamentului de tanare, a identificat i o serie de puncte slabe.
Sylvain atept n linite ca Andy s termine. V mulumim pentru sugestiile
dumneavoastr, domnule Saito. Am putea s discutm mai n detaliu sptmna aceasta?
Trebuie s m ntlnesc cu soia.
Andy a dat din cap se nchin politicos.
Mulumesc, John, am spus. Ai putea te rog s dai un rspuns fiecrei sugestii a
domnului Saito pn la sfritul sptmnii?
Sylvain zmbi. Desigur, Tom.
- 20 -
- 21 -
- 22 -
n final, i-a cerut lui Jeff s desfac nclcitura de fire de la procesul 4. Ai zece
secunde.
Lui Jeff i-a luat 25 de secunde cu ajutorul membrilor echipei.
Nu-i de mirare c operatorii se lupt s in pasul. Nu-i de mirare c expediem
rebuturi.
n final, am ajuns la ultimele dou procese de asamblare: alinierea roilor i testul de
ap. Dup acestea, mainile Desperado erau conduse ctre curtea din spate pentru a fi livrate
unui dealer Taylor Motors.
Andy, Jeff i cu mine ne-am aezat la o mas din apropierea liniei. Andy vroia s fac
rezumatul a ceea ce vzuse. L-am sunat pe Joe Grace pe telefonul mobil i l-am rugat s vin
cu noi.
Joe este asistentul managerului fabricii i mna mea dreapt. Arat ca un prin Zulu
ochi negrii de crbune, scalp lucios i prezen regal. Joe poate face oamenii s tremure doar
cu o micare a sprncenei. Pn ajung s-l cunoasc ca s-i dea seama c este o masc. Cu
ceva ani n urm am fost mpreun n Japonia. De atunci suntem prieteni buni.
Joe este unul din cinci frai crescui de un tat vduv, un sergent n marin. Printre
fraii si se numr un contabil, un avocat, un inginer i un juctor NBA. Joe este cea mai
disciplinat persoan pe care am cunoscut-o vreodat. Cnd i-am spus acest lucru, a rs. Ar
trebui s-l vezi pe tatl meu.
Cum a reuit tatl tu? l-am ntrebat o dat. M refer s creasc cinci biei ca voi,
de unul singur?
Tata doar ne-a spus, Te numeti Grace. Nu primeti 9. Primeti 10.
Bun, domnule Saito, spuse Joe cnd a ajuns. Deja se cunoscuser.
aptesprezece din douzeci de procese pe care le-am analizat la asamblare sunt
incapabile, a nceput Andy. Doar ase din douzeci de locuri de munc sunt poziionate
corespunztor. Doar cinci din treizeci i opt de suporturi de piese erau etichetate corect.
aptesprezece din treizeci i opt de suporturi de piese aveau stocuri pentru mai mult de o zi.
Zece din treizeci i opt aveau stocuri pentru mai mult de dou zile.
Andy a continuat aa cteva minute. Doar date. Am ascultat n linite, cu capetele
aplecate. Asamblarea era departamentul nostru care chiar fcea bani unde eram pltii i
era un adevrat dezastru.
___________________________
Andy i cu mine am mers apoi la biroul central pentru a ne ntlni cu Carolyn West,
preedintele sediului nostru. n timp ce ne deplasam, am prezentat esenialul datelor statistice
pentru Andy.
Angajm aproximativ trei mii de oameni pentru dou schimburi de opt ore i
acoperim o zon de aproximativ dou milioane de metri ptrai. inta noastr de producie
este de patru sute aptezeci de uniti per schimb i nou sute patruzeci de uniti pe zi.
Lucrm peste program n fiecare zi i n unele smbete.
Indicatorul de calitate este defecte per mii de uniti. Cele mai mari probleme ale
noastre sunt piesele greite sau lips, scurgeri de ap, spargeri sau zgrieturi, supratensiunea
motoarelor i trageri de timp i potrivirea panoului caroseriei.
Rivalii notri principali sunt Ford Mustang, GM Camaro i seriile Nissan Z. Suntem
foarte mult n urma celor mai buni din clas (Nissan). Din fericire, Toyota nu se afl pe piaa
mainilor puternice nc.
Andy rse.
Carolyn ne atepta. Ea era o afro-american care purta clame colorate n pr i inele pe
fa. A trecut printr-un mariaj teribil i crescuse dou fete de una singur, ambele acum la
- 23 -
facultate. Carolyn s-a nscris la facultate n timp ce lucra la asamblare. Eram mndru de ea i
de compania mea, care i pltea facultatea.
i povestisem lui Carolyn despre Andy. tia cum stteau treburile.
Dup introduceri, Andy i-a oferit lui Carolyn acelai raport pe care l ddu-se lui Jeff,
Joe i mie. L-a acceptat pe tot.
Deci lucrurile merg la fel de prost pe ct credeam.
Cu multe oportuniti, spuse Andy. Dar vom avea nevoie de ajutorul tu.
Domnule Saito, spuse ea. Tom Papas este cel mai bun lucru care ni s-a ntmplat.
Am fi pierdut aceast fabric dac nu exista el. Dac suntei un prieten de-al lui Tom, atunci
suntei i un prieten de-al meu. Dac avei nevoie de ceva de la Carolyn, nu trebuie dect s
spunei.
Nu tiam ce s spun.
Asta nseamn mult pentru mine, Carolyn. Vei continua s-mi creezi momente
dificile n public?
Absolut, spuse ea, doar ca s fiu implicat.
Andy i cu mine ne-am ntors n tcere. Aveam de lucru. Zpada fcea zgomot sub
picioarele noastre pe msur ce treceam de platformele din vest. Am numrat dousprezece
remorci de tractor care descrcau piese pentru schimbul de noapte. Fabrica prea sinistr n
ntuneric.
napoi la biroul central, Andy i cu mine ne-am confirmat programul, am dat mna i
am plecat. Eu am urcat n maina mea. Travon reparase poarta de la locul de parcare.
Dar ct va rezista de data asta?
- 24 -
- 25 -
- 26 -
Ore:
Plan de
producie
(h/cum)
Supraveghetor:
Data:
Zona:
Producie
efectiv
(h/cum)
Reparaii
indirecte
Preocupri
de prim or
Blocare
Lipsuri
Verificat
de
Proces
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Total
Contramsuri
Resp
Puncte de reinut
Ne-am ntlnit din nou la finalul schimbului. Fred i Quincy au convocat mpreun
echipa de reparare a metalului, au explicat scopul panoului pilot de analiz a produciei, rolul
fiecruia i au cerut ntrebri. Din nou, totul era n regul.
Am procedat la fel cu echipa din schimbul de noapte, nainte ca ei s intre n ateliere.
Ambele schimburi erau informate, aa c eram gata s punem n aplicare planul pilot.
Andy, Joe i cu mine am decis s mergem la localul Calul de Oel pentru a lua cina.
Freddie primise o invitaie. Era trecut de ora apte i deja se ntunecase cnd am ajuns acolo.
Btea un vnt rece. Ne-am grbit s intrm n bar, am gsit un spaiu i am comandat toi un
rnd de Makers Mark. Joe s-a alturat clubului de bourbon.
Ca de obicei, aveam multe ntrebri. Saito-san, preai nemulumit n timpul
prezentrilor de ieri a strategiilor.
- 27 -
Da, spuse el. Nu aveau niciun sens. Scopul hoshin kanri este s identifici cele mai
importante necesiti i s dezvoli o strategie pentru a le satisface. Hoshin kanri este ciclul
PDCA pentru fabric, departament, seciune i echip.
Echipa de management trebuie s ia situaia n mini! Care au fost rezulatetele anului
trecut? Care este tendina? Unde sunt punctele eseniale? Care este condiia concurenei? Nu a
existat nicio reflectare asupra problemelor! Cum putei nva ceva? Nu avei nicio int plin
de neles, nu suntei contieni de problemele existente. De asemenea, cincizeci de pagini
pentru un singur plan sunt prea multe. Fiecare foaie de strategie trebuie s se ncadreze ntr-o
pagin de format A3.
Andy mzgli pe erveelul su. Hoshin kanri, sau managementul politicilor, necesit
concentrare i aliniere.
nainte de
managementul
politicilor organizaiei
Dup managementul
politicilor organzaiei
Destinaie
(viziune)
Punct de pornire
(unde ne aflm)
Care este condiia curent? Trebuie s mergem i s vedem. Care este viziunea
noastr? Care sunt bolovanii i care sunt pietrele din calea noastr? Luai situaia n mini!
Apoi realizai un video.
Nu neleg sensei, spuse Joe. La ce te referi prin video?
Un video este un set de imagini. Prima etap, a doua etap, a treia
Dar viaa niciodat nu se desfoar conform planului, spuse Joe. De ce s ne mai
obosim s facem un video, cum i spui?
Bun ntrebare Joe-san. Cine poate s rspund? Din moment ce ne instruia,
niciodat nu ne ddea totul de-a gata. Ne provoca ori de cte ori putea.
Ei bine, aa cum ai spus, un video este un set de imagini, am propus eu, o linie a
povetii, ceva cu care s compari...un standard. Asta este! Un video este un standard.
Bine! De ce avem nevoie de un standard?
Standardele ne spun cum ar trebui s fie lucrurile, am continuat. Standardele ne
spun cnd apare o anormalitate.
- 28 -
Da! Andy btu n mas cu mna. Standardele fac vizibil anormalitatea. Putem
ncepe s gestionm!
Ochii si erau crbuni nflcrai. Puteam vedea cum construise celelalte fabrici.
Sensei, ce nseamn du-te i vezi? ntreb Joe.
Managerii trebuie s se duc i s vad condiiile efective din atelierul de munc.
Managerii nu pot depinde doar de date, nu pot depinde de computere, spuse el, lovindu-l
indirect pe Sylvain.
Mi-a plcut. Ce este un A3, sensei?
Andy a scos o bucat de hrtie mpturit din jurnalul su. A3 este cel mai important
instrument de comunicare al Toyotei.
A desfcut o foaie de 11 centimetri pe 17 centimetri. Era un plan strategic pentru
calitate scris cu ani n urm la Toyota UK. Povestea o istorioar simpl i clar. Iat ce se
ntmplase anul trecut i ce anume am nvat. Iat e trebuie s facem anul acesta. Iat
raionamentul nostru i planul nostru de aciune.
Am ntors-o pe cealalt parte i am gsit un rezumat al condiiei calitii din fabric
16 grafice fiecare cu un sistem de apreciere i cu o explicaie. Un tablou de bord al calitii,
ne-a spus el. Mi-am notat s-l ntreb despre tablourile de bord.
Era cel mai clar plan pe care l-am vzut vreodat.
Tom-san i Joe-san, v dau cte o sarcin de ndeplinit. V rog s pregtii strategia
A3 pentru transformarea fabricii Desperado. Folosii aceast hrtie drept ghid.
Bine, spuse Joe. Dar vom avea multe ntrebri.
Am comandat mai multe buturi i nite sandviuri. Am dat pe spate ultimul bourbon.
Sensei, vorbii foarte mult despre PDCA. De ce este att de important?
- 29 -
Andy sorbi din butura sa. PDCA este foarte uor de zis. Dar mi-au trebuit zece ani
s nv cum s planific, zece ani s nv s efectuez, zece s verific i zece s ajustez. Acum
ncep s neleg PDCA.
- 30 -
nelegei? a ntrebat.
M-am gndit la toate instrumentele pe care le-am ncercat de-a lungul anilor i care au
euat. Fiecare ntrebare la care rspundea ridica alte cinci ntrebri.
Sensei, s vedem dac neleg. PDCA este cel mai important instrument de
management. Managerii de la orice nivel trebuie s practice i s predea PDCA. Hoshin kanri,
sau planificarea i controlul politicilor organizaiei, reprezint PDCA la nivelul fabricii.
Nu doar la nivelul fabricii spuse Andy, dar i la nivelul departamentului, seciunii
i echipei.
Bine, am continuat. Panourile de analiz a produciei reprezint PDCA pentru
supraveghetori?
Da a rspuns Andy. Frecvena verificrii variaz odat cu nivelul de management.
Managerii de top fac verificri sptmnale, managerii de departament verific zilnic, liderii
de echip verific n fiecare or iar membrii de echip verific la fiecare unitate!
Domnule Saito, m zpcii, spuse Joe. Vd o serie de cicluri concentrice de
PDCA.
Andy rse. Poate prea mult bourbon, Joe-san! Urmtoarea ntrebare: Ce este controlul
zonal?
Joe s-a ocupat de aceasta. Controlul zonal nseamn s nelegi elementele de intrare,
rezultatele i cei patru M prin intermediul PDCA.
Da! rspunse Andy. Supraveghetorul este asemeni unui mic proprietar de afaceri.
Sylvain-san are un mod greit de gndire. El ar trebui s le predea supraveghetorilor controlul
zonal.
Se scufunda. Cea mai mare problem a atelierului caroseriei era instabilitatea cauzat
de absena controlului zonal. Nici Sylvain, nici supraveghetorii si nu tiau ce se ntmpla de
fapt. El credea toate datele furnizate de computer. Computerele nu erau rele, dar omiteau prea
multe lucruri. Am neles de ce ncepeam cu panourile de analiz a produciei. Mai nti
trebuia s nvm s mergem, i abia dup aceea s alergm.
Cina sosi. Joe comandase sandviul cu friptur, Andy burger-ul Yukon. Eu am
mucat din sandviul meu cu unc, roii i salat. Nu era ru, dar cel fcut de tatl meu era
mai bun. Cu toate c existau goluri enorme n ceea ce nelegeam eu, simeam c ncepeam s
pricep.
Aveam o ans.
- 31 -
- 32 -
Fiecare cerc reprezint un ciclu PDCA. Acum imagineaz-i c fiecare verificare are
o eficien de nouzeci la sut. Fiabilitatea sistemului poate fi calculat de formula:
R = 1 (1 0.9) n , unde n este numrul de cicluri PDCA.
F calculele. Dac ai cinci cicluri PDCA, doar zece produse defecte dintr-un milion
ajung la client. La Toyota Kentucky, avem mai mult de cinci cicluri PDCA astfel eficiena
este mai mare de 90 de procente.
Deci aa ctigai voi toate premiile acelea pentru calitate.
n Kentucky, a continuat el, ne-am construit activitile ncet, n baza necesitilor.
i treisprezece ani mai trziu, am obinut un sistem avansat. Dar ar trebui s vezi fabrica de la
Tsutsumi, fabrica-mam. Ei au mai avut un avans de douzeci de ani i se vede diferena. Te
menine n form. Cineva ntotdeauna este mai bun.
Am mai luat o bucat de spanako-pita. Folosii pn n prezent panourile de analiz a
produciei?
Dean a luat i el o bucat. Bineneles c le folosim. Ba chiar le-am amplificat cu
soft-uri i alte chestii. ns soft-ul nu poate nlocui contientizarea problemei. Noi vrem ca
managerii notri s se afle n zona de producie, i nu n birouri n faa computerelor.
Mama ne-a adus souvlaki; cu miel pentru mine, i cu porc pentru Dean. Am turnat ulei
de msline i oet din vin rou pe platoul meu cu pine. Spune-mi mai multe despre controlul
zonal.
Dean a luat o sorbitur adnc din berea sa. Controlul zonal nseamn nelegerea
elementelor de intrare i a celor de ieire din zona ta. Furnizorul tu este zona precedent,
clientul tu este zona urmtoare. Comunici la urcri, coborri i ntre ture.
Dean desen pe un alt erveel. Jur c nvei mai multe de pe erveelele din taverne i
de la cin dect n facultate, spuse el.
- 33 -
Dezvoli procese simple. i mai bine, ceri membrilor echipei tale s le dezvolte. Apoi
standardizezi totul i faci s fie vizibil. Ajungi s-i dai seama c implicarea este cheia. n
Kentucky, membrii echipelor noastre verific fiecare main. Aa c te ntrebi, Ce fel de
abiliti necesitm? Ce standarde necesitm? Cum le facem vizibile? i construieti sisteme
de susinere.
Creierul meu dansa bossa nova.
mi cer scuze pentru grab. Ador chestiile astea, dar nu vreau s te suprancarc. Poi
suna ori de cte ori ai nevoie.
Nu m supr, Dino. Este o modalitate de gndire att de diferit. Dar ceva m
nelinitete. A durat ani ca sistemele de la Toyota Kentucky s fie construite. Noi avem zece
luni. Crezi c avem vreo ans?
Dac echipa de management i uniunea sunt aliniate, poi avea ctiguri mari n scurt
timp, replic Dean. Dar nu vei deveni Toyota dac nu susinei planul pe termen lung.
Dean fcu o pauz. Dar nu am vorbit despre tine. Ce se ntmpl cu Teal i cu copii?
Uneori m las s le vd pe fete, uneori nu, i spun. Avocatul meu face apel la
curte. Nu pot s neleg de ce procedeaz astfel.
Crezi c vrea s te ntorci la ea? ntotdeauna am crezut c era nnebunit dup tine.
Nu tiu. Dar nu m-a putea ntoarce, Dean. Prea multe s-au ntmplat.
Am stat acolo bnd bere, cugetnd la acest adevr simplu. nc eram curios n legtur
cu trecutul lui Andy aa c am profitat de ocazie s vd dac Dean tia ceva ce m-ar fi
lmurit.
Dino, de ce a renunat Andy? De ce din toate locurile locuiete n Jersey? Exist o
doamn Saito?
Nu tiu sigur de ce a renunat. Nu am nicio idee de ce locuiete n Jersey. Cu
siguran a existat o doamn Saito. Era o adevrat doamn, i puteai s-i dai seama c
existau sentimente puternice ntre ei. mi amintesc c o dat Andy s-a mbtat la petrecerea de
Crciun. Era foarte jovial i amuzant, dar cdea. Astfel de lucruri nu-i jeneaz pe japonezi.
i am spus, Doamn Saito, ce ar trebui s facem cu el? iar ea a zis, Oh, este un om
prostu. Te rog cur-l i ajut-m s-l duc acas.
Apoi am auzit c nu se simea bine. Andy a nceput s-i ia timp liber ceva ce nu
fcea niciodat. De cteva ori a venit beat la munc. Nimeni nu putea nelege ce se ntmpla.
ntotdeauna era aa de disciplinat i de copleitor. Era liderul nostru.
Apoi Andy i-a luat o perioad de absen. Nu tiam dac starea doamnei Saito se
nrutise sau dac Andy se mbolnvise. Atunci a disprut pur i simplu. Acestea se
ntmplau cu doi ani n urm. Este un lucru ngrozitor s vezi o persoan pe care o admiri cum
i pierde ncrederea n sine.
Aproape c mi-am pierdut i eu ncrederea, Dean.
tiu, Tommy. Cu toii eram ngrijorai pentru tine. Slav Domnului c ai supravieuit.
Dar tii, cred c este timpul s mai iei un pic. Fabrica i fetele sunt ntreaga ta via.
Acum c ai menionat, am reunit trupa. Cntm smbta aceasta la Blue Giraffe. De
ce nu vii cu noi?
M bucur s aud c ai nceput s cni din nou, Tom. Desigur, voi veni smbt, dar
cu o singur condiie: Fr ntrebri legate de controlul zonal.
n acel moment unchiul meu Angie hoinrea pe acolo. Bieii mei, am vrut doar s v
salut.
M bucur s te vd, Angie, spise Dino. Mai cni la clarinet?
Dino, este cel mai bun instrument. Cnd cnt ar trebui s-i vezi cum danseaz! Dar
vreau s-i cer un favor. Angie fcu o figur n direcia mea. Poi s-mi obii o afacere pe un
Camry?
Fugi de aici, leneule, i-am spus.
- 34 -
- 35 -
Nu pot, Dino. Adic vreau, dar sunt att de confuz acum, nu cred c a ti ce s
spun.
Du-te acolo.
Nu pot. Pur i simplu nu pot.
Bine atunci. M voi duce eu. Dino se ndreapt ctre masa celor trei doamne. Intr
n vorb cu ele, se uit la mine i face un gest de e lipsit de speran. Ele rd; doamna mea
se uit la mine i zmbete.
Zmbesc i eu i fac un gest de Pot s-i fac cinste cu ceva de but? Ea d din cap
Da! Un minut mai trziu stm la bar mpreun.
Numele ei este Sarah. Ochi migdalai, obraji delicai, bucle blonde arse de soare ce i
cad pe umeri. Poart o rochie roie din bumbac. Am luat-o din Creta, spune ea. Se refer la
rochie.
Este un loc superb, i spun. Familia mea este din Corfu. Vorbim un pic despre
Grecia.
Are treizeci i unu de ani, i este mezina din trei copii. Pred la clasa a doua la ora i
mparte o mansard n Hoboken cu cele dou prietene. Prinii si erau refugiai unguri care
au fugit din calea tancurilor soviete n 1956 i s-au cunoscut n New York. Mult suferin, ca
i prinii mei. Eman buntate. Ador lucrurile din China i Japonia. Cnd rde faa i se
lumineaz ca aceea a unei fetie.
i povestesc despre prinii mei, despre fiicele mele i despre fabric.
mi place cum cni, spune ea.
Asemeni un fierstru care taie scndura de cedru...
Ea rde. Serios, chiar prinde la oameni. Prietenele mele spuneau acelai lucru. Omul
acela poate cnta.
i povestesc despre Homer i joc rolul lui Sidney, barmanul.
Rde din nou i Doamne, este strlucitoare. Este strlucitoare. Fie este radioactiv fie
i place de mine. Eu cu siguran o plac.
Ari ca o combinaie ntre Robert DeNiro i Sean Penn, spune ea.
Ce-i mai ru de la amndoi?
Nu, ce-i mai bun de la ei.
Ari ca un nger, i spun.
Stm aa mpreun, bucurndu-ne de cldur, confort, atracie.
Dino mi face semn. Trezete-te, Casanova. Dureaz o clip.
Sarah, este timp pentru urmtoarea parte a spectacolului nostru. Mai rmi puin?.
Ei bine, mine trebuie s ncep dimineaa devreme. Mai stm puin.
Pot s te mai sun? ntreb.
Ce zici dac te sun eu?
mi scriu numrul de telefon pe spatele crii mele de vizit. Apoi m ntorc la biei
pe mica scen. nainte s ating prima not m uit la Sarah i mimez cuvintele, te rog sunm.
A zmbit i aa a fcut.
- 36 -
- 37 -
Mai multe priviri goale; nu au mai fost ntrebai niciodat aa ceva. Aa c am scris
scopurile anului curent pe tabl:
Condiia SQDC
curent
Am notat. Mulumesc. Deci iat scopurile pentru anul curent i cele pe termen lung.
Acetia erau pai foarte mici, dar niciodat nu i-am mai parcurs.
Acum a vrea s v mprii n patru grupe. Trebuie s identificai i s discutai care
sunt cele mai mari obstacole ale noastre bolovanii din calea noastr. S v pregtii de un
raport n treizeci de minute.
Andy, Joe i cu mine treceam de la un grup la altul. Doar ascultai, ne-a sftuit
Andy, i aa am fcut. Dup un disconfort iniial, echipele s-au obinuit. Foarte curnd au
nceput toi s vocifereze.
Am czut cu toii de acord c cele mai mari obstacole ale noastre sunt:
Lips de timp eram prea ocupai cu manevrarea defectelor pentru a crea
un alt sistem de management.
Procese incapabile majoritatea proceselor noastre de producie nu puteau
fi realizate n limita duratei ciclului; de asemenea, procesele administrative
nu o duceau mai bine. Aa c oamenii recurgeau la scurtturi.
Instabilitatea echipamentului care ducea la o mentalitate de lupt cu
morile de vnt.
Standarde slabe n realitate nu tiam ce anume trebuia s se ntmple cu
cei patru M: fora de munc, metoda, materialul i mainile, dar nici cu
elementele legate de siguran, calitate, livrare sau cost.
Un management vizual slab nu-i puteai da seama imediat ce anume se
ntmpla, oriunde n fabric.
Povara ergonomic reflect povara fizic i cuprinde efectele combinate asupra corpului uman n ceea ce
privete fora muscular, repetarea, poziia i condiiile de mediu.
- 38 -
Nicio implicare din partea muncitorilor din atelier ani de zile moto-ul
nostru neoficial a fost, Las-i mintea la intrare.
Indicatori de contabilitate ce duc n eroare de exemplu, eram
recompensai pentru livrri, chiar dac era vorba de piese neconforme.
Am inut discuii libere despre fiecare obstacol. Oamenii ncepeau s se simt bine.
Duhul implicrii fusese eliberat din sticl. De ce nu am procedat aa i mai nainte?
Foarte bine lucrat, le-am spus. Acum tim unde ne aflm, unde trebuie s fim i
care sunt obstacolele din calea noastr. Haidei s facem o pauz de zece minute. Cnd ne
vom ntoarce, domnul Saito ne va arta cum s realizm nregistrarea video, cum o numete
dnsul.
Dup pauz, Andy a prezentat un etalon de planificare strategic A3.
Avem suficiente informaii pentru a completa partea stng a hrtiei A3 scopurile i
refleciile asupra anului trecut, ne spuse el. Acum avem nevoie de planul de aciune. V rog
s nelegei, c obiectivul nu este completarea acestei hrtii. Care este obiectivul?
Gndirea este obiectivul! strig cineva.
Andy ne-a prezentat un exemplu simplu numit S devii un nottor bun, care ne
nva cum s transformm obiectivele n plan de aciune. n grupuri mici, am creat diagrame
de afinitate i diagrame de tip arbore, instrumente utilizate de noi i n trecut.
Am umplut pereii cu abibilduri i apoi am organizat ideile n grupuri care s aib
sens. Iat cum a lucrat o grup.
- 39 -
Pregtirea
fizic i
exersarea
Logistica
antrenamentelor
Achiziionarea
echipamentului
corespunztor
Elibereaz timpul
necesar
Evalueaz nivelul
curent de pregtire
fizic
Cumpr costum de
baie
Anun familia n
legtur cu programul
de not
Evalueaz nivelul
curent al abilitilor
Cumpr ochelari de
protecie
Obine sprijinul
familiei
Sosete devreme i
nclzete-te nainte
de lecie
Gsete un instructor
Cumpr dopuri
pentru nas
ncearc s noi n
mai multe locuri
nscrie-te la cursuri
Exerseaz notul n
timpul liber
Ia lecii
- 40 -
A deveni
un bun
nottor
nscrie-te la cursuri
Ia teste de not
Pentru o prezentare mai detaliat a acestor imagini v rog s studiai Lean Production Simplified: A plain
language guide to the worlds most powerful production system (Editura Productivity, 2002) de Pascal Dennis.
- 41 -
Dezvoltarea
unei culturi
PDCA
Lider: Tom
Instruirea de
ctre lideri
Trasnformarea
fabricii
int:
20% + SQCD
Gestionarea n conformitatea cu
standardul
Facilitarea implicrii: dezvoltarea
activitilor
Implicarea
angajailor
- 42 -
Concentrarea pe client:
Planificarea i controlul politicilor, tactul, nivelarea gradului de ncrcare
Implicare, design lean, gndire A3
Just in time
Flux
Nivelarea gradului
de ncrcare
Tactul
Sisteme cu
preluare din aval
Kanban
Ordonare vizual
(5S)
Proces robust
Implicare
Proces robust
Implicare
Munc
standardizat
5S
Mentenana
productiv total
Cercuri Kaizen
Sugestii
Activiti de
siguran
Managementul
politicilor
Munc standardizat,
Kanban, gndire A3
Standardizare
Munc standardizat
5S, Jidoka
Stabilitate
Prevenirea erorilor
Control zonal
Ordonare vizual (5S)
Rezolvarea
problemelor
Controlul abaterilor
Separarea manoperei
i a lucrului cu mainile
Implicare
- 43 -
I-am invitat pe managerii superiori la Calul de Oel la cin, dar pn i ei erau foarte
obosii. Aa c m-am dus doar cu Andy, am intrat i ne-am aezat la locul nostru obinuit.
Barmanul s-a frmntat cnd ne-a vzut i ne-a trimis cteva buturi. ncepeam s m simt ca
acas.
Am ciocnit paharele. Kampai.
Cum ne-am descurcat astzi, sensei?
Strategia este n regul. Ai abiliti bune de leadership, Tom-san. ns transformarea
este foarte dificil.
M doare capul, i-am spus.
i pe mine, spuse el, dar nu am terminat. Cunoti parabola lui Fukuda?
Nu am auzit de ea niciodat, sensei. Cine este Fukuda?
Fukuda-san este un mare sensei, un maestru n strategie. El a creat o imagine care s
ne ajute s nelegem transformarea.
Andy a scos o foaie din jurnalul su i a desenat parabola pentru mine.
Schimbarea este ca i o cltorie, Tom-san. Dar numai aproximativ zece procente
neleg cu adevrat necesitatea i vor s fie vslai. Majoritatea persoanelor nu neleg
necesitatea transformrii. Sunt observatori. Civa, poate zece procente, se opun schimbrii.
Crcotaii vor manifesta rezisten la schimbare.
Trebuie s nelegem cine sunt vslaii, observatorii i crcotaii. Trebuie s susinem
vslaii i s ignorm nemulumiii, cu excepia momentului cnd trec la aciuni distructive.
Cu timpul, dac planul nostru este bun, observatorii vor deveni i ei vslai.
Era foarte ncreztor n forele proprii, dat fiind legtura lui cu Jed Morgan i cu
familia Taylor. Nu credea c pot s-i fac ceva.
Sylvain era un manager Taylor clasic. Atelierul meu, este regatul meu. Aa c trebuie
s faci cum spun eu. Nu vroia ca membrii echipelor s rezolve problemele. Aceasta era treaba
inginerilor. El se ducea n atelier doar ca s streseze oamenii. Sylvain nu-l plcea pe Andy, i
nici pe mine.
Nici eu nu-l plceam pe Sylvain superficialitatea i arogana lui, modul cum se purta
cu oamenii. Faptul c urma s pierdem fabrica nu nsemna nimic pentru el. Taylor Motors
avea 130 de fabrici n jurul lumii numai n America de Nord erau 40. Sylvain tia c urma
s fie manager de fabric i eventual chiar vice-preedinte. Nu-i putea imagina c Taylor
Motors putea fi eclipsat de japonezi.
Andy meniona ntotdeauna cei trei C: consideraie, comunicare i cooperare.
Sylvain i avea pe cei trei A: arogan, arag i abuz cum ni s-a amintit curnd.
- 45 -
- 46 -
Dar am nevoie de fiecare din voi s se implice. Am nevoie ca fiecare din voi s fac
problemele vizibile i s ajute la rezolvarea lor. Am nevoie ca fiecare din voi s gseasc
metode mai sigure i mai bune de a efectua munca. Am nevoie ca voi s simii c aceasta
este maina mea, echipa mea i fabrica mea.
Am continuat aa pentru cteva minute, creznd cu adevrat n tot ce spuneam. Cnd
am terminat era o linite absolut, urmat de un vuiet de aprobri. Dezvelisem o pancart pe
care scria Adopt msuri pentru a ne construi viitorul. L-am semnat i le-am cerut tuturor s
vin s procedeze la fel. Aceasta urma s fie expus la intrarea principal.
Carolyn i cu mine am intrat n mulime. Strngeri de mn, salutri i bti pe spate.
Curtis, un angajat aflat de 30 de ani n fabric m-a mbriat. Fratele meu, vom salva
aceast fabric.
Ai perfect dreptate, Curt.
Clarence, liderul de echip a liniei de asamblare final, a venit i m-a mbriat.
Tommy, i-ai pus carisma la munc!
ns tiam ct de repede putea disprea acea carism. n timp ce conduceam spre cas
n seara aceea, am observat c un idiot iar a dat jos poarta locului de parcare.
- 47 -
- 48 -
El rse.
Minte deschis, munc n echip, provocare! Acesta a fost moto-ul meu timp de muli
ani. S avem grij de membrii echipei noastre i de comunitate. S progresm zilnic i s nu
renunm niciodat! Am construit multe fabrici, am creat multe echipe puternice i am fcut
maini bune!
Acum am mai adugat una ns prea trziu.
Care este aceea, sensei?
Familia.
Vroiam s-l ntreb despre familia sa. Vroiam s tiu ce i se ntmplase. ns era senseiul meu. mi va spune cnd va fi pregtit.
- 49 -
- 50 -
Ora:
Plan de
producie
(h/cum)
Producia
efectiv
(h/cum)
Variaia
Domeniu:
Reparaii
indirecte
Supraveghetor:
Preocupri
de prim or
60/60
50/50
10
60/120
60/110
60/180 55/165
60/240 50/125 10
60/300 60/275
60/360 45/320 15
55/375 5
60/435 0
45/480
0
0
7
8
9
10
60/420
60/480
Total
480
Verificat
de
Proces
BH
BH
Pulverizare
incorect, pete
Etanorul are scpri,
pulverizare incorect,
insuficien de caroserii
BH
BH
BH
Pulverizare incorect,
insuficiene n cabina de
grunduire
Insuficien de caroserii
3
5
BH
BH
BH
480
= Procesele din aval sunt pline. Nu mai putem produce uniti adiionale.
= Procesele din amonte nu mai au piese, nu mai avem uniti la care s lucrm.
= Probleme de proces n zona noastr
Toat lumea putea s neleag cum lucrase echipa n ziua aceea, i la ce trebuia s
lucreze, dintr-o singur privire la panou.
Apoi l-am lansat i n zona de tanare, caroserie i asamblare cu ajutorul lui Antonio,
Sylvain i respectiv, Jeff. Lansrile au mers bine n fiecare atelier cu excepia atelierului
caroseriei. Dup cum spuneam, Sylvain nu credea n PDCA sau n faptul c supraveghetorii
sau membrii echipelor ar trebui s fie implicai.
Era o diminea frumoas, iar eu i prezentam lui Andy un raport asupra progresului
nregistrat. Stteam n biroul meu drpnat. Cerul albastru umplea fereastra. Soarele cald i
ploaia abundent treziser pmntul. n deprtare puteam vedea orizontul Manhattan-ului.
n general Andy era mulumit de progresul nostru. Primii pai au fost cei mai dificili.
Acum suntem gata pentru a iniia panoul de eviden a banilor la ultima etap din
vopsitorie.
Un panou de eviden a banilor, explicase el, este n esen un panou de analiz a
produciei pentru procesul final al unui departament sau al unei fabrici. Aici erai pltit de
unde i numele. Panourile de eviden a banilor rezumau rezultatele din fiecare or a fiecrei
zone i msurau FTT (first time through calitate din prima), msur fundamental a calitii.
Calitatea nu ar fi fost mbuntit pn ce nu nelegeam FTT.
FTT impune msurarea tuturor fluxurilor reverse:
- 51 -
L-am sunat pe Freddie pe telefonul mobil i i-am cerut s-i strng datele FTT i s
vin la linia final din vopsitorie.
Am hotrt s mergem afar. Am trecut de zona cu rebuturi unde un tractor punea
caroserii strlucitoare pe platforme lungi de metal. Nu era nevoie ca Andy s spun ceva. Ce
s mai zici, management vizual.
Trecnd pe lng cldirea de depozitare i retragere automat, mi-am dat seama ct de
prosteti fuseser afirmaiile mele anterioare. CBA-ul cu nou etaje exista pentru a repara
secvena noastr precar. Cum putea FTT-ul nostru s aib 90 de procente?
Freddie ne atepta la linia final din vopsitorie. Era jenat: FTT-ul nostru nu era de 90
de procente era de 57 de procente. Noi msurasem doar revopsirile, fr remanierile locale,
schimbrile de piese i alte modificri. mi cer scuze Tom, mi spuse.
Nu este nevoie s-i ceri scuze, Freddie. Sunt la fel de vinovat.
i eu eram jenat. Fceam lucrurile greit n proporie de 43 la sut din timp. Ce s-ar fi
ntmplat dac piloii sau chirurgii ar fi avut o astfel de rat de eroare? Cum de puteam lucra
att de prost? Nu-i de mirare c pierdeam bani.
Andy a pus accent pe perceperea situaiei. Efectuam un pas dureros.
L-am rugat pe Freddy s pun la punct un panou de eviden a banilor ct mai rapid.
n urmtoarele zile Fred, Joe i cu mine ne-am pus minile la contribuie. Ce provoac
attea reparaii? Am verificat procesele precedente. Freddie mergea zilnic prin zona de
producie, ascultnd i antrennd. El introdusese edine de 10 minute nainte i dup
terminarea schimbului cu supraveghetorii si, inginerii i specialitii, la panoul de eviden a
banilor. Fred urmrea un program prestabilit:
- 52 -
Echipa lui Antonio a predat standardul printr-o serie de prnzuri cu lecii. L-au afiat
n toate slile de edine i au oferit copii de buzunar laminate pentru toat lumea.. Au urmrit
progresul prin intermediul softului de management al edinelor. Dup cum am bnuit, multe
din edine erau raporturi de stare pentru biroul principal. I-am artat datele lui Bill i i-am
cerut s filtreze cererea pentru rapoarte. El a fost de acord.
Lucruri elementare, dar o descoperire pentru noi.
Ne-am luat avnt. Acum c supraveghetorii dispuneau de date i de timp, puteau
comunica informaia att celor din amonte, ct i celor din aval. Controlul zonal nflorea.
Rezultatele noastre n siguran, calitate, livrare i costuri s-au mbuntit.
Lucrnd ntr-o sear pn trziu n vopsitorie, am vzut dungi pe aripa stng venind
n Zona B. Fiecare unitate trebuia revopsit. Eddie Johnson, supraveghetorul, este un afroamerican rotund cu o voce ca cea a lui Wilson Pickett. A ordonat oprirea i l-a chemat pe
Tracy, coechipierul su din Zona A.
Iar au aprut linii pe aripele stngi, Tracy. apte n ora trecut i opt cu dou ore n
urm. Ai schimbat procesul de degresare?
Da Eddie, rspunse Tracy. Facem propriul nostru solvent n loc s utilizm burei
industriali. Reduce din costuri.
Chiar reduce din costuri? F-mi o favoare. n ora urmtoare, folosete bureii. Pune
un semn pe fiecare main i s vedem ce se ntmpl.
n regul, spuse Tracy.
Cnd ne-am ntors, liniile dispruser. Tracy spuse c n continuare folosiser doar
burei industriali.
Bine gndit Eddie-san, spuse Andy. SQDC totul este legat. Mulumesc pentru
buna verificare. V rog continuai.
Eddie mormi asemeni unui crocodil Motown. Apoi ne-am dus s o vedem pe Tracy.
Se mai poate face ceva pentru a ne asigura c nu vom avea linii din nou? am ntrebat.
tiam ce vreau mbuntirea muncii standardizate, recalificarea operatorilor din
ambele ture i setarea unui ajutor vizual. n trecut, pur i simplu i-a fi spus lui Tracy ce
trebuie fcut. Cred c se atepta ca eu s fiu nervos. Dar eu doar am continuat s pun ntrebri.
Avea nite idei bune.
Bine gndit, Tracy. Te rog continu. Voi mai discuta cu tine sptmna viitoare.
i aa am fcut.
Eram mulumit de progresul nostru n vopsitorie, dar fiecare pas nainte dezvluia ct
de mult mai aveam de mers. i ct de puin timp aveam.
- 53 -
- 54 -
- 55 -
Auzindd agitaia, mama i tata i fcur apariia la fereastra de servire. Tata a ieit
primul din buctrie. DUMNEZEULE, DUMNEZEULE, DUMNEZEULE!
Fetele alergar la el. Le srut pe ele, i apoi pe mine. Ce mai faci, biatul meu?
Sunt bine, tat. Ce mai faci, mam?
Ea m mbri. Mai bine nici c se poate, Tommy. Nu ne prezini?
Am fcut prezentrile, iar tata ne conduse la un separeu. Cred c v este foarte
foame. Mielul este excelent n seara aceasta.
Copiii comandar cheeseburgeri. Sarah comand pulp de miel prjit, iar eu am ales
tocan de miel cu spanac. Mama aduse o sticl de vin grecesc i o tav cu aperitive. Trebuie
s ncerci din mezedes.
Mama i tata au stat cu noi i au vorbit n timp ce mncam. Noi deja am mncat,
spuser ei.
Sarah admira localul. Taburete cu sistem de rotire i tejgheaua mare din fa, mese
mbrcate n albastru i separeuri din vinilin oranj. Afie de cltorie din Corfu, poze vechi cu
celebriti; clienii permaneni ce citeau ziarul sau glumeau cu angajaii; Louie turnnd bere.
Chelneri ce preluau comenzile la fereastra de servire. Cineva i-a aprins o igar. Nimeni nu-l
deranja.
Avei un restaurant minunat, spuse Sarah.
Mulumim, draga mea, rspunse Mama. n fiecare zi m rog la Sfntul Spyridon
pentru Tommy al meu. Este Sfntul protector al insulei Corfu, de unde suntem.
Aa este, adug tata. Familia noastr vine dintr-un sat mic numit Giapades, din
valea Ropa. La aproximativ douzeci de minute de oraul Corfu, cel mai frumos ora din
ntreaga Grecie! tii, nc mai deinem o proprietate acolo, de care are grij vrul meu
Manolis. Avem mslini, meri, peri i cirei. Avem o livad frumoas lng un ru. Primvara
acesta este plin cu peti.
Sun minunat, spuse Sarah.
Poate c te voi duce acolo, m-am gndit eu.
Este ara lui Dumnezeu, adug Mama, cu o privire vistoare. S nu m nelegi
greit, iubim America, dar Corfu este un loc deosebit.
Lumina soarelui ptrundea n culori de oranj, roz i violet. Sarah m strnse de mn.
Iar a doua zi Sophie a avut cea mai bun zi de natere.
- 56 -
- 57 -
- 58 -
Tur: Zile
Inspector: T. West
Zona A
Ore
Planul de
producie
(h/cum)
Producie
efectiv
(h/cum)
Zona B
Zona C
Zona D
Producie Reparaii
efectiv indirecte
(h/cum) (h/cum)
Producie Reparaii
efectiv indirecte
(h/cum)
(h/cum)
60/60
50/50
55/60
50/60
48/48
11
60/120
55/105
50/105
53/103
52/100
60/180
49/154
55/160
57/160
53/153
60/240
50/204
58/218
55/215
56/209
60/300
44/248
13
57/275
51/266
50/259
60/340
50/298
50/325
51/317
47/306
60/420
39/337
18
55/380
56/373
50/356
53/390
56/436
50/423
45/301
13
390
66
436
30
423
47
401
70
60/480
12
9
10
Total
480
Calitatea
Putere
metalului - zimi,principal de
dngniri,
acoperire
ndoiri, pete de slab n zona
sudur
camioanelor
Acoperire slab
cu smal pe
panoul
balansierului
Vopsirea
bazinului roii
- 59 -
Murdrie i
umezeal pe
acoperi
Arip de stnga
Marte
S1: Elimin prin separare ce anume nu foloseti. Trebuie s decidem ce este necesar
i ce nu.
- 60 -
Unde este?
Ce este ?
Cte sunt ?
Trebuie s utilizm culori i desene pentru a face mai uor de neles, a continuat
Andy.
Am absorbit acest lucru aa cum face un copil cu alfabetul.
Acum, avem nite spaiu, o ordine. Putem cura spaiul de lucru S3. Trebuie s
hotrm cine, ce, cnd i cum s curee i ce membrii din echip sunt necesari pentru ajutor.
Trebuie le furnizm band adeziv, vopsea i materiale de curare.
Trebuie s confirmam asta cu uniunea, am intervenit. Se pot lega de liniile de
demarcare.
Bineneles, trebuie s crem o nelegere comun cu uniunea. Unii oameni cred c
uniunile i legile de munc japoneze nu sunt dificile. Nu-i adevrat. n Japonia avem uniuni i
legi de munc foarte rigide. La Toyota n anii 1950 am avut multe greve muncitoreti.
Shoiichiro Toyoda a fost nevoit s demisioneze din postura de preedinte!
Dar am nvat din greelile noastre, i am muncit din greu pentru a crea ncredere
prin intermediul unei nelegeri comune. Am fcut un angajament ctre meninerea siguranei
- 61 -
- 62 -
- 63 -
s le oferim ceva muncitorilor. Ceva ce apreciau. Cum ar fi sigurana locului de munc; sau
respectul. ncepeam s neleg SPT. Fiecare lucru era legat de celelalte. Nu-i de mirare c i-au
trebuit lui Taiichi Ohno i lui Eiji Toyoda 30 de ani s implementeze sistemul n toat Toyota.
Am gustat puin din Sapporo. Sensei, cum era Taiichi Ohno?
Dur.
Dar Eiji Toyoda? ntreb Joe.
La fel de dur! n primii ani, muli se mpotriveau SPT. Ohno-san era dificil, exigent.
Era strict cu membrii de echip, cu furnizorii i cu deshi. Ohno-san i-a fcut muli dumani,
dar Toyoda-san l-a susinut.
Eram impresionat. Ai fost deshi-ul lui Taiichi Ohno?
Da am petrecut cinci ani cu Ohno-san. Era un sensei dificil, dar foarte generos, foarte
amabil cu mine.
Mi l-am nchipuit ca pe un inginer tnr la Takaoka, lucrnd cu marele geniu care
ntorsese lumea cu susul n jos. M gndeam ct de norocoi am fost.
El se uit la noi. Deci, care este pasul urmtor?
Am inspirat adnc. Trebuie s ncepem reducerea nivelul apei.
Trebuie s scoatem la vedere problemele, a adugat Joe.
Dar de ce s nu stabilim niveluri minime i maxime de stoc ntre departamente? a
continuat. Dac vopsitoria s-ar opri, atunci i atelierul caroseriei s-ar opri cnd ar ajunge la
maximum. Nivelul stocurilor ar ncepe s se contracte. Am putea instala ntreruptoare la
benzile rulante pentru ca acestea s opreasc producia n momentul n care stocul a atins
valoarea maxim. Mai trziu am putea seta niveluri de minim i maxim n cadrul
departamentelor i n atelierul de remaniere. Atingerea punctelor declanatoare ar duce la
declanarea unei aciuni. Am necesita un management vizual. Deja am nceput s-l folosim n
remanierea local.
mi place ideea, Joe, am spus. Capitalul nostru de munc i timpul de realizare ar
scdea brusc. Am aveam mai mult spaiu. Am avea nevoie de mai puine piese i de mai
puine motostivuitoare pentru a le transporta. Departamentele de producie s-ar simi
conectate. Dar exist obstacole majore.
Va trebui s remediem anomaliile din fiecare din cei 4 M muncitorul, metod,
main i material. Absenteismul, ergonomia, capacitatea procesului, ntreinerea preventiv...
m doare capul doar gndindu-m la ele.
Mi-am amintit de parabola lui Fukuda. Morocnoii, ca Sylvain, imediat ar sesiza
problemele ncercnd s dovedeasc faptul c nu tiam ce facem. tiam c-l informa pe Jed
Morgan. La naiba cu ei, m-am gndit. Ohno i Toyoda ne-au artat calea, vslind n ntuneric,
mpotriva curentului. i noi putem s facem la fel. O s-o facem.
Saito-san, sensei-i ti erau foarte duri.
Da, spuse el. i noi suntem la rndul nostru duri.
Acum nelegeam de ce aveam nevoie de att de multe stocuri. Fiecare din cei
4 M muncitor, metod, main i material era instabil. Stocul acoperea problemele
noastre. tiam pe care din ele trebuia s o rezolv n primul rnd.
- 65 -
- 66 -
Standardizarea
proceselor
eseniale n
departamentul de
resurse umane
Creeaz instruire
focalizat i
sisteme de
dezvoltare
Departament
de resurse
umane activ i
robust
Dezvolt i pred
roluri i
responsabiliti
Standardizeaz
i pred
procese de
rezolvare a
problemelor
Am prezentat diagrama noastr de tip arbore lui Joe i Andy n timpul prnzului.
Departamentul de resurse umane trebuie s devin bazat pe proces. Aceasta este
prima ramur a copacului nostru. De exemplu, procesul nostru de recrutare trebuie s fie sut
la sut capabil. Dac avem nevoie de o sut de persoane bune, trebuie s angajm o sut de
persoane bune. Aceasta nseamn definirea lui bun. Antonio i cu mine suntem de prere c
bun nseamn:
Onest,
Demn de ncredere,
Capabil s urmeze munca standardizat,
Rezolv problemele i
i place s lucreze n echip.
De-a lungul anilor am luat decizii de angajare proaste, am continuat, oameni crora
nu le plcea munca de producie sau care nu puteau lucra ntr-o echip. Muli dintre angajaii
notri se vor pensiona n urmtorii ani. Dac supravieuim bat n lemn vom avea nevoie de
oamenii buni pentru a-i nlocui.
Am fcut o pauz. Andy avea ochii nchii. Joe mesteca o felie de pizza. Sunt atent,
spuse el.
i eu, spuse Andy.
- 67 -
- 68 -
- 69 -
Analiz
De ce?
De ce?
De ce?
Cauza primar
Contramsuri
Aceast imagine ne arat modul de gndire, explic el. Acum v voi arta
procesul.
Andy continu s deseneze pe tabl. Am auzit zgomotul fcut de band. Linia a fost
pus n micare. Timpul prea c se dizolv pe msur ce Andy ne arta fiecare pas. Era
complicat la prima vedere, dar simplu i elegant n principiu. ncercam s o nelegem
asemeni copiilor care se uit la un jongler.
- 70 -
Ce ar trebui s se
ntmple?
Descrierea n detaliu
a planului de
implementare a
contramsurilor
temporare
Care este
contramsura
temporar (CT)?
Enumerarea
cauzelor posibile
Da
Nu
Nu
Ce se ntmpl de
fapt?
Descrierea abaterii
ce a creat problema
existent
Se poate detecta o
legtur direct ntre
cauzele posibile i
problem?
Descrierea cauzei
apariiei acestei
probleme
(De ce?)
Da
- 71 -
Descrierea locaiei
utilizarea modelului de
rezolvare a problemei
Descrierea detaliat a
punctului critic al
cauzei. Ce ar trebui s
se ntmple?
Nu
Da
Cum a fost
confirmat/testat
cauza direct?
- 72 -
- 73 -
Dac nu avem niciun standard, nu avem nicio problem, continu Andy. Avem o
preocupare o vag idee c ceva nu funcioneaz corect. Deci, primul pas este s creezi un
standard bun.
Echipa atelierului caroseriei nu era obinuit cu simplitatea. Andy mai desen ceva pe
tabl. Acum vom vorbi despre Mentenana productiv total (TPM Total Productive
Maintenance), sistemul Toyota. Exist patru etape pentru TPM. (Vezi pagina urmtoare)
Cu tot respectul, John-san, ne aflm abia la prima etap. Mai nti trebuie s
stabilizm echipamentul. Care sunt restriciile? Oricare din cei patru M poate fi o restricie.
Cum ne putem proteja restriciile? Putem folosi bufferi sau le putem alimenta
manual. Odat ce restriciile noastre sunt protejate, putem rezolva problemele, ne putem
concentra pe activitile de mentenan. Cum s ne concentrm activitile?
- 74 -
Etapa 4
mbuntirea
proiectrii
Etapa 3
Eliminarea
pierderilor
Etapa 2
Evaluarea a ase
pierderi mari
Etapa 1
Stabilizarea i
restaurarea
echipamentului
Andy fcu o mic pauz pentru ca ntrebarea s fie asimilat. Faa lui Sylvain era
asemenea unui pumn ncordat.
S ne imaginm c atelierul caroseriei este un spital, continu Andy. Mainile sunt
pacienii; mentenana i proiectarea sunt doctorii. Unii din ei sunt practicani generali; alii
sunt specialiti n electricitate, sistem hidraulic, pneumatic i aa mai departe. Ce tip de
medicin trebuie s aplicm n atelierul caroseriei?
Gerontologie! strig cineva, i lumea ncepu s rd foarte tare.
Corect! spuse Andy. Avem nevoie de o verificare zilnic pentru pacienii mai
vrst. De asemenea trebuie s facem problemele vizibile. Cum putem face acest lucru?
Din nou, priviri clandestine ctre Sylvain. Am repetat ntrebarea lui Andy. Cum
putem face problemele mai vizibile?
O tcere semnificativ. Ajunsesem la punctul de fierbere.
Ei bine, am putea crea un panou cu situaiile problemelor, pe care s l rennoim
zilnic, spuse Gio.
n regul, am intervenit. Dar cum crem sentimentul de proprietate?
Ar trebui s existe un manager pentru fiecare caz, ca ntr-un spital, spuse Rebecca
Johnson, o tnr cu funcia de inginer mecanic din Texas. Managerul de caz aduce
specialitii dup cum este necesar.
Am putea ine sub eviden progresul, aa cum se procedeaz ntr-un spital, adug
Gio.
Te rog art-ne, i-am spus.
Gio se duse la tabl. S-l denumim Investigarea simptomelor mainilor. Nu vrem s
ateptm problemele. Vrem s fim avertizai din timp. El desen o foaie de verificare i un
panou de eviden (vezi pagina urmtoare).
Putem scrie detaliile cazului pe spatele formularului de investigare a simptomelor,
continu Gio. Cum ar fi, ce specialiti sunt adui i ce se ntmpl.
Era un puti inteligent. Grupul i urma ideea. mi plcea ncotro se ndrepta.
Gio, vom avea att contramsuri temporare, ct i permanente, indic Rebecca.
Deci vom avea nevoie de dou coloane.
Ai dreptate, Becky, am spus. Dar cum vom ine sub eviden situaia?
Ce zici de rou, galben i verde? suger Gio.
Trebuie s fim mult mai concrei, spuse Becky. Am vzut ceva la fabrica noastr
din oraul Kansas. Ei i spuneau un sistem de diagram circular. L-a desenat pentru noi.
- 75 -
Caz
nchis
Cauza primar
identificat
Contramsur n
curs
Contramsur
confirmat
- 76 -
- 77 -
A trebuit s-i urmez sfatul lui Dean i s-l ocolesc. Joe Grace avea s lucreze cu echipa
atelierului caroseriei. El l-ar fi implicat pe Andy dup cum era necesar.
Telefonul meu mobil sun. Era Rebecca Johnson.
Cu ce te pot ajuta Becky?
Vroiam doar s-i mulumesc. Tom. A fost foarte frustrant. John nu se ocupa de
nimic.
tiu Becky. Dar toate acestea se vor schimba. Vreau ca tu s lucrezi cu Gio.
Am ntrebat de ce se diminuase calitatea la procesul de sudur. Am avut patru
inspectori sudori care s-au pensionat, mi-a spus. i i-am nlocuit cu oameni necalificai.
Las-m s ghicesc, am spus. Nu avem un standard. I-am nlocuit pe baza vechimii
n munc.
Ai neles bine, efu. Oamenii se transfer gndindu-se c este o slujb uoar, dar
nu este. Acum i vor napoi vechile locuri de munc. Curnd ne vom ntoarce iar n nebunie.
PDCA, standardizare i resurse umane, m-am gndit. Continum s avem lacune n
lucrurile elementare. Iat o sarcin critic, iar noi nu avem un standard sau un plan de
succesiuni. mi este team s ntreb cum stm cu instruirea. M-am gndit c am fcut pai de
copil. Pai mici de copil pe un drum de o mie de kilometri.
Becky, te rog completeaz o fi a postului pentru poziia de inspector de sudur i
d-o resurselor umane. Spune-i lui Antonio c am discutat.
Am avut dreptate s l numesc pe Antonio la conducerea RESURSE UMANE, la fel
ca i n tanare. Procesele administrative trebuiau s fie la fel de bune ca i procesele de
producie.
Mi-am luat liber n urmtoarele zile i i-am cerut lui Joe Grace s aib grij de atelier.
Existau treburi ce trebuiau finisate n viaa mea personal.
- 78 -
- 79 -
_________________________
Ne-am ntlnit cu Deb nuntrul judectoriei. M simeam ru toate aceste amintiri
neplcute, iar Teal angajase un avocat nesuferit. Totul va fi bine, spuse Deb. Sarah m
strnse de mn.
Am intrat n sala de judecat. Rcoros, lumin alb, mobil veche, Teal era acolo cu
avocatul ei, evitnd s m priveasc n ochi.
Totul a mers cum am preconizat noi. Ne construiserm cazul cu atenie. Arogana lui
Teal a scos tot ce era mai bun din ea. Cdea n permanen n capcanele lui Deb. S-a rstit i
la judector, onorabila Delores Mendoza.
Avocatul lui Teal a ncercat s m atrag la insulte. Dar am stat linitit cum m
nvase Deb i am evitat momeala. Cnd atacurile au devenit i mai brutale m-am uitat la
judector. Domnule avocat oprii-v din atacurile personale adresate Domnului Papas.
Dup ce a auzit argumentele, Judectoarea Mendonza a spus c era convins de
nclcrile Doamnei Orcutt a dispoziiilor divorului. De asemenea a spus c era convins c
Domnul Papas era un tat devotat i c Sophie i Helen urmau s beneficieze de mai mult
timp cu familia Papas. Apoi se ntoarse ctre Teal.
Doamn Orcutt, nu vreau s v mai vd aici. M nelegei?
Teal reui s dea din cap.
edina se amn.
Un sentiment m cuprinse n interior, ncepnd din tlpi, urcnd spre picioare, coapse
i piept. Deb m mbri. Sarah m srut, i apoi mi atinse faa. Uit-te la tine.
Ochii mi erau nlcrimai.
- 80 -
- 81 -
Dar sensei, ce se ntmpl dac ei nu pot rezolva problema? ntreaga linie se oprete?
Cum poi respecta programul de producie?
Bun ntrebare, deshi. ntotdeauna trebuie s respectm programul de producie, dar
i calitativ. Aa cum am nvat n atelierul caroseriei, mai nti trebuie s obinem stabilitate.
Apoi crem planuri de rezerv pentru a repara problemele celor patru M.
Andy fcu o pauz. Dar cum facem acest lucru?
Speram c el mi va spune, dar l cunoteam mai bine dect att, aa c am ncercat s
rspund.
Trebuie s nelegi punctele slabe din fiecare linie, am spus. Procesele incapabile,
maini pe care nu te poi baza, furnizori noi i aa mai departe. Fiecare supraveghetor trebuie
s practice PDCA i s rezolve problemele celor patru M atunci cnd acestea apar. Dar trebuie
s te protejezi dinainte. n timp ce se lucreaz la probleme, poi implementa rezerve manuale
sau bufferi de piese pentru a proteja linia.
Corect! Oamenii cred c sistemele Toyota nseamn zero stocuri. Incorect! Trebuie
s protejm linia. Reducem stocurile gradual, pe msur ce devenim mai puternici.
Totul cptase sens. Pentru a face planuri de rezerv eficiente, am continuat,
trebuie s nelegi ce poate merge prost. Panourile de analiz a producie pot oferi astfel de
detalii? Nu cred. Prin urmare, ar trebui s analizm prelurile din aval ale liniilor de ajutor i
s crem munca standardizat pentru a putea face fa celor mai obinuite abateri.
Foarte bine, Tom-san. Atunci cnd implementm andon pentru prima dat, nu putem
rezolva fiecare problem. Este n regul s punem semne pe vehicul i s atenionm zona de
control cu privire la reparaii. Aceasta are un defect. V rugm s-l reparai! ns, cu timpul,
vom putea standardiza munca referitoare la abateri. Atunci nu vor mai exista abateri!
Deci totul se rezum la munca standardizat, am concluzionat. Ne ocupm de
abateri aa cum un bun muncitor se ocup de conducerea liniei prin practicarea tehnicii
noastre. Dar avem nevoie numai de capabilitatea procesului?
Nu, capabilitatea procesului nu este suficient, spuse Andy. Trebuie s avem i o
msur de siguran. Care este diferena dintre capabilitate i msur de siguran?
Capabilitate nseamn s nu producem defecte. Msura de siguran nseamn
prevenirea ca defectele s nu prseasc zona. Cel de-al doilea om de baz acoper punctul
critic, n cazul n care scap mingea.
Care este mai important? ntreb Andy.
Cred c ambele sunt la fel de importante.
Cum msurm capabilitatea procesului?
Capabilitatea o msurm cu ajutorul C pk . Cu ct C pk este mai mare, cu att ne vom
atepta s obinem un numr mai mic de defecte.
Andy rse. Ah C pk , controlul statistic al proceselor! Cnd eram tnr, am petrecut
multe ore studiindu-l. ns controlul statistic al proceselor este mult prea complicat pentru
supraveghetori i membrii echipelor. Avem nevoie de o mod mult mai fundamental de
gndire! Vrem cincizeci de piese conforme la fiecare or! Nu Vrem C pk de patru. Nu are
niciun sens. De asemenea, controlul statistic al proceselor se bazeaz pe probabilitatea
defectelor. De ce nu putem avea zero defecte?
Nu m gndisem niciodat la asta.
Primul care a pus aceast ntrebare a fost Shigeo Shingo. Shingo-san a fost un sensei
excelent care ne-a nvat multe lucruri la Toyota. Ne spunea, Fiinele umane sunt animale
care fac greeli. Trebuie s construii msuri de siguran de-a lungul procesului!
Msura de siguran este ca i cum ai avea pe cel de-al doilea om de baz jucnd n
spatele juctorului ce oprete mingea. Eroarea nu trebuie s devin un defect! Shingo-san a
inventat conceptul pokayoke prevenirea erorilor. Metoda principal este auto-inspecia sau
- 82 -
inspecia de ctre urmtorul membrul de echip. Cel mai bun mod este folosind un senzor.
Facem ca maina s fie inteligent astfel nct se oprete singur i avertizeaz. Am o
problem. Te rog ajut-m. Apoi putem implementa un plan de rezerv pentru a recpta o
condiie bun. La Toyota numim acest lucru jidoka.
Andy fcu pauz. Cum putem ntri msurile de siguran a procesului i
capabilitatea acestuia?
Creierul meu dansa merengue.
Andy se ndrept ctre o tabl i ncepu s deseneze. Civa supraveghetori care
ascultaser s-au apropiat.
Descrierea
Mach II
portiera din
stnga
Zona de
depozitare
Match II
6G
Mrimea lotului
1000 piese
Activarea
10 rafturi
Presa
1
mi place, Antonio, i-am spus. i abia atept s aud prezentarea ta. O s am multe
ntrebri de pus. n regul?
Andy zmbi. Aveam s joc rolul de sensei.
ntrebrile sunt bine venite, Tom. Ele ne ajut s devenim mai buni.
Antonio activ microfonului, salut pe toat lumea i i ncepu prezentare.
Privii n jurul vostru. Ce anume vedei? Vedei mii i mii de piese. Piese stocate pn
n tavan, piese sub scri, piese n dulapuri, piese n recipiente. Sunt att de multe, nct nici
mcar nu suntem siguri de ce avem.
Ai putea crede c avnd toate aceste piese i un software de milioane de dolari,
niciodat nu am rmne fr piese. Dar iat i marea problem. Avem piese lips tot timpul.
- 84 -
- 85 -
Tom, programul nostru se bazeaz pe o previziune, care rareori este exact. De aceea
avem un depozit att de mare. Nu avem ncredere n previziune, aa c producem mai mult
pentru orice eventualitate. n plus, nu mai avem o legtur cu clientul nostru, atelierul
caroseriei. Nu producem de ce au ei nevoie . Producem doar ce biroul central crede c vor
avea nevoie.
Dar cum acest sistem va reduce stocurile? am ntrebat.
Vom produce doar ce atelierul caroseriei folosete. Astfel inevitabil vom micora
cantitatea de stocuri. Vom micora acest depozit la jumtatea mrimii actuale.
Cum se vor reduce costurile? ntreb Joe Grace.
Vom produce mai puine piese, rspunse Antonio Supraproducia reprezint
lichiditi ngheate. Este un cont bancar ascuns.
Cum se va mbunti calitatea? ntreb Freddie.
Producnd conform cerinelor clientului vom fi obligai s reducem mrimea
loturilor, astfel vom fi capabili s observm defectele mai devreme. Apropo, vreau s
mulumesc departamentului de control al produciei pentru c ne-a ajutat s ne nivelm
producia.
Te rog explic, am spus.
Controlul produciei distribuie volumul i amestecul produciei ntr-un mod mai
nivelat. De exemplu, n loc s programeze producia tuturor Mach III mpreun cum se
obinuia, acum le amestec i cu alte modele. Prin urmare, deoarece atelierul caroseriei nu
consum n loturi mari, nici noi nu trebuie s producem n loturi mari. Bineneles, producia
n loturi mai mici nseamn comutri mai dese. Am fost nevoii s reducem n jumate timpul
de comutare. Domnul Saito ne-a artat cum. Acum trebuie s-l reducem la jumtate din nou.
Cum vom economisi spaiu prin utilizarea sistemului cu preluare din aval? ntreb
Jeff Turner.
Mrimile mai mici de loturi nseamn c vom avea nevoie de mai puin spaiu de
depozitare.
Dac avem succes aici, putem implementa sisteme cu preluare din aval i n alte
locuri din fabric? ntreab Joe.
Absolut. Beneficiile ar putea fi enorme.
Antonio, nu am mai ncercat aa ceva nainte, am spus. Te-ai gndit la ce ar putea
merge prost?
Da, echipa de tanare a creat un plan de contingen. Credem c cele mai mari riscuri
nu i implic pe operatori i nici suprancrcarea sistemului. Aa c am implicat toi membrii
de echip nc de la bun nceput. De fapt, ei sunt cei care dirijeaz experimentul. Pentru a
simplifica lucrurile, am afiat diagrame ale muncii standardizate i am instruit operatorii din
ambele ture. De asemenea, am minimizat numrul oamenilor care vor manevra efectiv
kanbanul.
Dar cum vei tii cnd punctul de activare a fost atins? ntreb Joe.
Am pus n aplicare managementul vizual, Joe. Ce este? Unde este? Ct de multe?
Poziia iniial a kanbanului este adiacent cu punctul declanator. Ar trebui s fie evident.
Mai exist i alte probleme posibile? am ntrebat.
Antonio a indicat ctre o matrice a contramsurilor problemelor. Ne concentrm pe
acestea. Sunt convins c vor mai aprea i altele.
- 86 -
- 87 -
- 88 -
- 89 -
- 90 -
- 91 -
- 92 -
- 93 -
- 94 -
Am avut o mas copioas pe gustul tuturor, mai puin al tatei. Nu e la fel de bun ca a
mea, a mormit el. Harry i soia lui Diana, au mulumit tuturor c au venit i le-au urat bun
venit n familie nailor micuului Nicky.
Andy era amuzant i armant. Mama l-a ciupit de obraji i i-a promis c i v-a gsi o
fat grecoaic frumoas. El i tata au vorbit despre producia just in time din cadrul afacerii de
restaurante. Andy spunea c procesul Humpty Dumpty avea un sistem cu preluare din aval de
tip B. AI AUZIT ASTA NOULA? SISTEM CU PRELUARE DIN AVAL TIPUL B!
Andy a avut onoarea s aud ultimele bancuri ale unchiului Louie.
Andy i-a ghicete de ce stau pe ceas?
Nu tiu.
Ca s ajung la timp! Te-ai prins?
Eti foarte nostim Louie-san.
Micua Sophie l-a ntrebat pe Andy dac i construiete i ei o main. Andy s-a
aplecat ca s fie la acelai nivel cu ea. Ce culoare o vrei Sophie-san?
Roie cu pete negre.
Ah, ca o buburuz.
Apoi am mpins mesele. Unchiul Angie s-a urcat pe scen, cu clarinetul ndreptat spre
tavan i a nceput s cnte. Banda i s-a alturat: bouzouki, chitar i vioar, i un fel de vioar
greac. Era un Hesapiko, dansul mcelarului.
Harry i Diana s-au luat de mn i au format un cerc de dansatori. Btrni, tineri,
slabi, grai, elegani, ciudai toat lumea li s-a alturat. Sarah l-a luat de mn pe Andy i sau bgat ntre mama i tata. Unchiul Louie s-a bgat ntre Toula i Voula i i-a lsat capul pe
spate. Iupi, Angie!
Oamenii aruncau bancnote de zece i douzeci la band, erau banii pentru colegiu ai
micuului Nicky. Sophie i Helen fugeau de colo-colo cu veriorii lor, exact cum fceam i eu
cu Harry acum 30 de ani. Eu zmbeam n continuu.
M-am dus pe punte pentru a lua puin aer: noapte indigo, ora ca un ireag de perle.
M-am uitat dincolo de East River, dincolo de brci i remorci, cargou i liniile oceanului,
Insula Ellis i Statuia Libertii.
Harry i cu mine obinuiam s stm pe vechiul stlp lng ru i s ne uitm la oraul
viselor. ncercam s ne imaginm imensitatea lui, i a inutului care avea o proeminen de
neimaginat asupra Pacificului.
Luna ca un grapefruit atrna deasupra Manhattan-ului. Pentru prima oar, dup mult
timp simeam c totul avea s se termine bine. Urma s ne salvm fabrica i compania.
Aveam s cresc copii fericii i sntoi i poate chiar s am mai muli cu Sarah.
Urma s fie totul bine. i totul se datoreaz unui domn btrn japonez, i unui nou
mod de a gndi.
- 95 -
GLOSAR DE TERMENI:
5S system: A system of workplace
standardization and organization. The 5Ss
are Sort, Set in order, Shine, Standardize
and Sustain.
- 96 -
Deshi: Student.
Deshi: Ucenic.
Four Ms: Man, machine, method, and Cei 4 M: For de munc, maini, metod
i materiale.
material.
Gemba: The real place, the specific place; Gemba: Termenul japonez pentru la faa
usually means the shop floor and other locului, de obicei folosit pentru atelierul
de producie sau orice alt loc unde are loc
areas where work is done.
procesul de creare a valorii.
Genchi genbutsu: Go see; go to the real Genchi genbutsu: Termen japonez pentru
deplasare la faa locului pentru a putea
place and see what is actually happening.
evalua cu adevrat ce se ntmpl.
GTS: Grasp the situation; the heart of GTS: acronim pentru echivalentul n
englez a perceperii situaiei; esenialul
PDCA.
ciclului PDCA.
Hoshin kanri: A strategic planning and
execution process developed in Japan and
North America over the past 40 years. Also
known as policy management and policy
deployment.
Metaphorical
meanings
include ship in a storm in the right
direction and shining needle or
compass.
- 97 -
Muda: Waste.
- 99 -
Pull: To produce an item only when the Sistem cu preluare din aval: A fabrica un
customer asks for it. Typically, the articol doar atunci cnd apare cererea
customer withdraws the item and we clientului. n mod normal, clientul
retrage articolul i fabrica umple golul
plug the gap created thereby.
creat.
Push: To produce an item irrespective of Sistem tradiional (mpinge): a produce
actual demand; creates the muda of un articol n neconcordan cu cererea
asupra acestuia; genereaz supraproducia,
overproduction.
una din cele apte pierderi.
SMART: Simple, measurable, achievable, SMART: Acronim pentru termenii n
englez echivaleni ai: simplu, msurabil,
reasonable and trackable.
uor de atins, rezonabil i care poate fi
urmrit.
SQDC: Safety, quality, delivery and cost.
SQDC:
costuri.
Sensei: Teacher.
Toyota;
- 100 -
- 101 -