ANDY AND ME

Criz i transformare n cltoria ctre LEAN

de Pascal Dennis

CUPRINS: Capitolul 1. Vom fi nevoii s nchidem nite fabrici....................................................... - 3 Capitolul 2. Cutndu-l pe Domnul Saito ............................................................................ - 6 Capitolul 3. Cutnd unui Sensei ......................................................................................... - 8 Capitolul 4. O minte sincer............................................................................................... - 10 Capitolul 5. Viziunea lui Henry Ford................................................................................. - 16 Capitolul 6. O plimbare prin fabric .................................................................................. - 18 Capitolul 7. Continund plimbarea .................................................................................... - 21 Capitolul 8. Mai mult munc............................................................................................ - 25 Capitolul 9. nelegnd controlul zonal.............................................................................. - 32 Capitolul 10. Pauza de la Blue Giraffe............................................................................... - 35 Capitolul 11. Realizarea nregistrrii video.................................................................... - 37 Capitolul 12. D-i drumul!................................................................................................. - 46 Capitolul 13. Inim mare.................................................................................................... - 48 Capitolul 14. Panoul de eviden a banilor ........................................................................ - 50 Capitolul 15. O noapte n Astoria ...................................................................................... - 54 Capitolul 16. Managementul vizual ................................................................................... - 57 Capitolul 17. Rul i pietrele.............................................................................................. - 63 Capitolul 18. Oamenii sunt cei care fac diferena .............................................................. - 66 Capitolul 19. Nicio problem este o problem ............................................................... - 69 Capitolul 20. Dezvoltarea sistemelor de avertizare din timp ............................................. - 74 Capitolul 21. Valea ntunericului....................................................................................... - 79 Capitolul 22. nvnd despre linia de ajutor ..................................................................... - 81 Capitolul 23. Eficiena sistemelor cu preluare din aval ..................................................... - 84 Capitolul 24. Mediocritate stupid..................................................................................... - 89 Capitolul 25. Broasca, scorpionul i privighetoarea .......................................................... - 91 Capitolul 26. Luna ca un grapefuit..................................................................................... - 94 -

-2-

Capitolul 1. Vom fi nevoii s nchidem nite fabrici Aveam 37 de ani i eram proaspt divorat. Aveam dou fetie pe care le adoram i o fost soie nebun care m ura. Ea fusese un copil privilegiat, iar acum era autor de editoriale legate de societate la un ziar nsemnat. O dat o consideram frumoas, dar acum cnd m uitam la ea, tot ce vedeam era mediocritate. Prinii mei m avertizaser, Tommy, nu ne place. Dar am ascultat? ntotdeauna am aspirat la vila din vrful dealului. Nu tiam c locul acela nenorocit era bntuit. Numele meu este Tom Papas. Numele nostru de familie este Papacresurse umaneistodoulou. L-am scurtat pentru a ncpea pe spatele tricoului meu de fotbal. Am crescut pe strzile din Astoria, Queens Oraul Grecesc. Dincolo de East River puteam vedea conturul strlucitor al Manhattanului, o alt lume. Prinii mei, Nick i Noula, conduceau Humpty Dumpty Bar & Grill, o societate cu rspundere limitat aflat la colul Strzii 31 cu Bulevardul Ditmars. Afar, numele firmei lumina cu ajutorul unui bec de neon Humpty executnd o lovitur cu capul, care prea o metafor potrivit pentru viaa mea. Dac ai fi cutat Restaurator grecesc n dicionar ai fi vzut poza tatlui meu. Avea o voce asemntoare unei trompete i un nas asemntor unei rachete. BUN, FRUMOASO! MAM, DAC NU A FI FOST CSTORIT HEI EFULE, AI AUZIT-O PE AIA DESPRE SPEEDY GONZALEZ? Mama era rotund i vesel i fcea cea mai bun spanakopita din Astoria, un spanac tradiional i plcint cu brnz feta care i se topea n gur. De asemenea era o vrjitoare cnd venea vorba de promoii. Era un semn n neon la fereastr: MNCARE BUN. Cnd sau mai pierdut din litere, mama a avut o idee strlucit. Nicky, vin-o s stai sub semn. i voi face o poz. Acum d-mi un zmbet larg. Poza CARE B l fcuse pe tata Regele din Astoria iar Humpty Dumpty devenise un reper local. Curnd pereii erau acoperii cu fotografii cu celebriti. Tata certndu-se cu Muhammad Ali. Mama mustrndu-l pe Marv Albert. Fratele meu Harry i cum mine copii fiind, ddeam i noi o mn de ajutor. Luam comenzile clienilor, livram sandviuri i lucram la casa de marcat. Era amuzant, dar ai notri vroiau o via mai bun pentru noi. Educaia era sacr. Prin urmare am ajuns inginer, iar Harry a intrat n domeniul produselor farmaceutice. l invidiez pe fratele meu: Primete bonusuri mari i conturi de cheltuieli grase pentru c industria taxeaz cu optzeci de dolari o pastil micu. De asemenea are o soie drgu, n timp ce viaa mea personal este o epav. Sunt manager la o fabric auto care d rateuri, i care face parte din Taylor Motors. i compania ca un ntreg face fa cu greu. Fondatorul nostru, Alfred Taylor, a fost un asociat al lui Henry Ford i a ajutat la inventarea industriei auto. Ador s m duc la sediul nostru principal din Motown i s vd logo-ul nostru pe fiecare cldire. Ador Centrul de proiectare produse noi i zona de testare. Ador Muzeul Celebritilor Americane pentru Automobile i vechea ferm Taylor, acum transformat n muzeu. Secolul XX era secolul nostru, obinuiam s spunem. Am putea spune acelai lucru despre secolul XXI? i nainte am trecut prin momente grele, n special n anii 1930 i anii 1980 cnd prea c ne vom scufunda. Dar ntotdeauna ne-am revenit. Exista prea mult know-how despre construirea mainilor. Dar acum continum s pierdem cot de pia n special pe piaa de automobile, i n special n favoarea japonezilor. Camioanele sunt pinea i untul nostru, fiind numrul doi

-3-

dup Ford. Dar i aici Toyota, Honda i Nissan ne dau trcoale. Fiecare dezvolt n mod agresiv producia de camioane i ne intesc direct pe noi. Calitatea lor a fost ntotdeauna mai bun. Costurile lor (unitare) sunt cu o mie de dolari mai mici. Cum naiba produc o calitate mai bun la un cost mai sczut? Fabrica noastr, New Jersey Motor Manufacturing, se afl chiar n afara oraului Union. Fabricm Desperado, o main puternic cu capacitate de 3,8 litri, motor V8 i un stil impresionant. Publicul o ador. De fapt, ei ar dori s facem 940 de uniti pe zi. Anul trecut, am ratat livrarea la peste 4,000 de uniti aproximativ 20 n fiecare zi. Deoarece eram singura fabric Taylor care fabricam Desperado, fiecare unitate a reprezentat o vnzare pierdut. Lucrurile au mers mai bine anul acesta, dar aceasta doar pentru c am lucrat peste program ct de mult puteam obine de la sindicat. Acest lucru a afectat fondul de salarii. Anul trecut, am avut probleme cu livrrile, anul acesta vom avea cu costurile. Din ce cauz pierdem producia? Defectri ale mainilor, calitate deficitar, lipsuri de piese, oameni care nu se prezint la munc; orice vrei. Disponibilitatea mainilor este deficitar, n special n departamentul nostru de sudur. Oamenii notri de la mentenan alearg de la un dezastru la altul rstindu-se n radiourile lor. Unii nnebunesc. Nu m mai pot descurca, mi-a spun un tnr inginer de la mentenan la interviul su de plecare. Spunea c o s intre n domeniul imobiliarelor. Mentenana preventiv pare un vis imposibil. Sptmna trecut s-a spart o eav i a inundat atelierul nostru de asamblare. Am pierdut un schimb ntreg (8 ore). Ghici cine a fost nevoit s lucreze smbta? Avem probleme de calitate n toate departamentele noastre principale tanare, caroserie, vopsire i asamblare. La captul liniei de asamblare final se afl un mare spital de reparaii i ntotdeauna este plin. n fiecare diminea la ora 8:00, avem o edin de auditare din partea clientului unde ne uitm la mainile Desperado care s-au ntors cu defecte. Continum s avem aceleai probleme electrice, scurgeri de ap, piese greite sau lips, i altele asemntoare. Totui avem oameni buni care lucreaz din greu. De ce oare nu putem s facem ceea ce ncercm s facem? Poate c este vina mea. nainte puteam s aduc rezultate prin pura putere de convingere i carism. Eram Biatul Minune, magicianul care salvase fabrica Desperado. Miam condus echipa la greu, iar ei niciodat nu m-au dezamgit. Dar se pare c nu mai pot genera aceeai intensitate. M simt ngrozitor n majoritatea timpului. Ce este n neregul cu mine?

Este o diminea de ianuarie foarte friguroas. De abia ce am terminat edina noastr de start de la 6:30. M duc napoi n atelierul de sudur, care este ntunecat ca o peter. Duuri de scntei ptrund ntunericul, zgomotul este asurzitor, iar eu pot simi mirosul de metal cald. Motostivuitoarele ce se mic greutate trec pe lng mine crnd palete pline cu ui, capote i aripi. Praf i grsime ntlneti peste tot. Port ochelari de protecie, dopuri n urechi i vechea mea jachet Desperado. Nu pot renuna la ea. Toi am primit cte una cnd Desperado a ctigat medalia de aur pentru calitate. Pare c a trecut o via de atunci. Ies pe o u lateral i intru n lumina rece i gri. Zpada se ntrete sub picioarele mele pe msur ce traversez zona de rebuturi. Este plin de caroserii deformate lucrurile obinuite de ieri. Le vom vinde ca fier vechi. Cnd ajung la birouri, vd n fa maina Desperado Mach III a lui Bill Barrett. n timp ce trec de recepie, i dau lui Anne, asistenta mea ndrznea, salutul vulcan. Unde este capra btrn? Este n biroul tu, spune ea, cu picioarele pe biroul tu. -4-

Bill Barrett este eful meu, are un pr argintiu, nas stacojiu i cu o iubire pentru rockand-roll. Este directorul pe producie care se ocup de patru fabrici de pe Coasta de Est, incluznd-o pe a noastr. Bill a crescut cu Beatles i susine c o dat i-a dat un pumn lui Ringo Starr. mi place accentul su. Este un om bun care m-a ajutat n nite momente grele. Ce mai faci Tommy? Nu prea bine Bill. Aceleai lucruri vechi. Facturile legate de garani m omoar i nu putem face suficiente maini bune. Tu ce mai faci? M menin Tommy. n ultimul timp Marjorie a cam jucat teatru. Era legtura noastr obinuit. Amndoi aveam foste soii rele. Ce se ntmpl, Bill? l-am ntrebat. Se ridic i nchide ua. Wall Street spune c nu ne vom ndeplini obiectivele noastre de reducere a costurilor. Se circul zvonul c ar trebui s ne unim cu Ford sau GM, dar acetia nu ne vor. Aciunile noastre la burs se devalorizeaz. Obligaiunile noastre sunt sub-clasate. Vom fi nevoii s nchidem unele fabrici. M aez. Oraul Union se afl pe lista principal, Tommy. ncerc s evaluez situaia. New Jersey Motor Manufacturing a susinut oamenii care muncesc pentru o perioad de 50 de ani. Oameni ca prinii mei. Aproximativ 3,000 de suflete i familiile lor depind de mine. Iar eu i dezamgesc. Ct timp mai avem, Bill? Un an, poate chiar mai puin. Ne ducem la atelierul de asamblare, care este plin de activitate. Clarence, supraveghetorul nostru final al liniei, ne face semn i zmbete. M bucur s v vd, domnule Barrett. Hey, Tom, v-ai reparat amuleta? Clarence i cu mine ne cunoatem de mult. i toat lumea tie despre problemele mele conjugale. Amuleta mea nu mai este, Clarence Rsete. Nu Tommy. Vrul meu o s-i aduc ceva din Jamaica. Ce zici de sora lui? Mai mult rs. Nu o vrei! spune Bill. Acum rdem cu toii. M simt mai bine. Cum este calitatea noastr azi, Clarence? Nu prea bun, Tommy. Deja am avut cincisprezece sprturi i zgrieturi i apte scurgeri de ap. Nu tiu ce fac cei din tura de noapte. Nici eu nu tiu, Clarence. Te rog d-i lui Anne numerele VIN. Ne vom ocupa de ele la edina de sfrit de tur. Trecem de-a lungul liniei de asamblare final urmrind procesul de asamblare. Aceleai vechi pardoseal cu urme de ulei i roi dinate. Acelai tavan subire foarte sus, n ntuneric. Motostivuitoarele huruie prin zon; sunt piese peste tot. Spitalul este plin cu minunate Desperados. Ce voi face?

-5-

Capitolul 2. Cutndu-l pe Domnul Saito Aa am ajuns s-l caut pe Andy Saito. Auzisem c era un geniu n materie de producie, persoana cheie care a condus Toyota ctre expansiunea internaional. A deschis fabrici peste tot n lume, printre care trei i pe pmnt american. Apoi a disprut. Un amic de-al meu, Dean Formica, lucrase pentru Saito la fabrica Toyota din Kentucky. Dino este un biat din vechiul cartier cu o percepie amuzant a lumii. Am fost la o bere luna trecut, cnd se afla n ora cu ocazia Crciunului. Tocmai fusese promovat ca manager general la atelierul de vopsire Toyota Kentucky i era foarte ncntat de situaie. Felicitri, amice, i-am spus, ciocnind paharele. Mulumesc, a zis. Cente anni s trim o sut de ani. Toyota Kentucky este o fabric enorm de aproximativ apte milioane de metri ptrai, cu 6,000 de oameni ce produc 600,000 Camry i Sienna pe an. n ciuda haosului expansiunii continue, ei continu s ctige premii pentru calitate i productivitate. Toyota face mai multe maini n afara Japoniei dect pe teritoriul ei. i-au riscat viitorul n America de Nord, iar Kentucky reprezint punctul de baz. Mi-am amintit de faptul c Dino vorbise cu mult respect despre Sistemul de Producie Toyota, sau SPT. Pruse asemenea lui Caine n vechiul serial TV Kung Fu. Iar eu m-am distrat ceva pe tema asta. nc o bere , nceptorule? Poi s rzi, Tommy, dar este adevrata metod. Modul corect de a conduce. De asemenea mi-a spus unele poveti despre Saito, pe care l numise sensei-ul lui. Nu-l mai auzisem pe Dino s vorbeasc aa despre cineva. Aparent, lui Saito i se stinsese pasiunea. Existau zvonuri despre depresie, alcoolism. Dean spunea c nu tia mai multe, i c nu ar face speculaii. ns, conform zvonurilor, Saito locuia undeva n New Jersey. Ar trebui s-l suni, amice. Te poate ajuta s schimbi radical gaura aceea de oareci. Dino tia totul despre problemele noastre. Apropo, el ador aikido. Studiasem aikido n adolescen. Harry i cu mine obinuiam s lum metroul pn la dojo-ul de pe Starda de Vest 18. Sensei-ul nostru era Domnul Chiba, un barbat vesel care ne arunca de colo-colo ca pe nite ppui de crp. Chiba apruse odat la The Mike Douglas Show i l-a aruncat pe Mike n audien. Chiba-sensei nc mai pred i a ncercat s participe la Survivor. Deci, dup ce Bill Barrett a dat teribila veste c fabrica noastr ar putea falimenta, am decis s-l caut pe Saito. Ce aveam de pierdut? Fusesem pe la cteva fabrici Toyota, att n America de Nord ct i n Japonia. Fusesem n ateliere de lucru care s ne instruiasc n Sistemul de Producie Toyota sau producia LEAN. ns nu l-am neles cu adevrat. Toyota ne btea, i fcea acest lucru pe terenul nostru. Nu era nici un Andy Saito n cartea de telefon. Aadar i-am dat lui Anne sarcina de a gsi toate cluburile aikido i toate centrele culturale japoneze din stat. Este o doamn adevrat, cu doi fii mari i un nou nepot. Tot ncearc s-mi aranjeze ntlniri, dar de obicei o rog s nu fac acest lucru. Sunt prea dezorientat, i spun. Deci, iat-m smbt dimineaa conducnd pe autostrad, lucrnd la lista pe care mi-a dat-o Anne. Este o zi frumoas, ns eu m simt ngrozitor. Fosta soie nu a vrut s m lase s vorbesc cu fetele mele de diminea. Le-am adus acas cu 10 minute ntrziere. Locuiete ntr-o cldire pe partea superioar a Coastei de Est. n fiecare miercuri plec devreme de la fabric i m lupt cu traficul din tunelul Lincoln i din centrul Manhattan-ului pentru a petrece cteva ore cu copii mei. i le-am adus acas trziu. De ce trebuie ntotdeauna s folosesc cu tine metode josnice? spuse ea.

-6-

M confrunt cu aceeai rutin n fiecare loc pe care l vizitez. Cunoatei pe cineva cu numele de Takinori Saito, de asemenea cunoscut i ca Andy? Fost director la Toyota? Care ador aikido? mi croiesc drum prin oraele locale din Jersey: Fairview, North Bergen, Secaucus. Nimic. Soarta mi surde la Centrul Cultural Japonez din Oraul Jersey. Da, l cunoatem pe Saito-san. Cine eti? Le ofer cartea mea de vizit i le explic ce intenii am. Le spun c sunt studentul Domnului Chiba. Domnul Nakamura, directorul, m invit n biroul su. Este un btrn elegant cu o expresie nostim. mi pare bine de cunotin. Chiba-sensei este un prieten foarte bun al centrului nostru. Domnul Saito obinuise s practice aikido aici. Dar acum vine mai des pentru cursurile de meditare. Se simte bine? Putea s-i fie i mai bine. Mai bine l-a lsa n pace. Nu. I-ar putea face bine domnului Saito s lucreze din nou. l voi suna n numele dumneavoastr. Nakamura vorbete la telefon n japonez timp de 10 minute, n vreme ce eu admiram hieroglifele pictate pe perei. mi amintete de lucrurile pe care le gseam la vechiul dojo. ntr-un final, se ntoarse spre mine. Domnul Saito te va primi mine la ora dou, dup cursul de meditare. Ei... m gndesc eu. Poate c se ntoarce i roata norocului nostru.

-7-

Capitolul 3. Cutnd unui Sensei M-am ntors a doua zi la 1:30 la Centrul Cultural Japonez. Era o zi frumoas de iarn, lumina soarelui inundnd localul. Nu m ateptasem s-mi petrec ntregul weekend cutndu-l pe tipul acesta, dar n acest moment a face orice pentru a salva fabrica. Am trecut de grdina japonez de pietre, prin uile din sticl i am ajuns n dojo. Am fcut o plecciune, mi-am scos pantofii, i m-am aezat pe o banc din spate. Podeaua era acoperit cu rogojini tatami foarte ponosite. Pe perei erau fotografii ale domnului Kano i ale domnului Ueshiba, cei mai mari sensei care au pus bazele pentru Judo i respectiv, aikido. Am fcut plecciuni la ambele fotografii de mai multe ori. n dojo era o atmosfer plcut datorit luminii obscure. Erau aproximativ douzeci de persoane la curs. Care din ei este Andy? Mi-am nchis ochii i am nceput s respir adnc aa cum m nvase Domnul Chiba. n mintea mea au nceput s se deruleze imagini copiii mei, prinii, oameni de la fabric. Gtul i umerii mei erau ncordai. Aveam o durere de cap. Am inspirat i expirat, concentrndu-m asupra punctului meu unic, locul cu doi centimetri mai jos de buric, de unde se pare c provine fiina mea. Unde am nvat aceste lucruri? Mintea mea era purtat ctre ultima mea conversaie cu fosta soie. Iar ai adus copii trziu! Calmeaz-te Teal, au trecut doar 10 minute. Nu! Nu m calmez. Sophie are doar ase ani. ntotdeauna este obosit dup ce petrece timpul cu tine. Nu primesc dect trei ore cu ele, Teal. tii cum este traficul. Am cinat n Astoria i apoi ne-am dus s lum ngheat. Nu cred c zece minute reprezint o problem. Calmeazte. Nu, nu, nu! Nu m calmez. Tu eti problema, Tom. mi datorezi zece minute. Nu respeci nelegerea. Crezi c mi face plcere s te atept? Ce vei face pentru a m asigura c acest lucru nu se va mai repeta? Ar fi bine s ai un rspuns dac vrei s-i vezi pe copii miercurea viitoare. Am vrut s spun ceva rutcios. Dar totui am reuit s m abin. Imaginile continuau s se deruleze. Am vzut-o pe micua Sophie alergnd spre mine, Tat, tat, tat i srindu-mi n brae. Helen, fata cea mare, se uita la mine cu ochii ei mari, Vreau s te vd mai des, tati. ns mama spune c nu va merge aa. Dup aceea, m trezesc n vopsitorie, privind mainile de pe platforma de inspecie. Lumini puternice, metal strlucitor, sunetul bandelor rulante. Am avut mult btaie de cap cu petele de vopsea i zgrieturile. De unde venea tot acest praf? Apoi eram din nou n dojo inspirnd i expirnd. Va trece i asta. Cineva i-a dres vocea. Papa-san? Am deschis ochii; dojo-ul era gol. Un japonez sttea n faa mea mbrcat cu un judo gi ponosit i cu centur neagr. Avea ochii de oim, musta, pr crunt i mai lung de ct teai fi ateptat de la un director. Prea c are n jur de 60 de ani i zmbea ca i cum ar fi ateptat ceva, asemenea unui copil. Mi-a plcut de el. Papa-san? Eu sunt acela. Te rog spune-mi Tom. Takinori Saito. Te rog spune-mi Andy. Cine te-a nvat s meditezi? Chiba-sensei de la Aikikai New York. Ah! Eti un aikidoka. Foarte bine! Cum te pot ajuta? I-am povestit totul. Dean-san este un prieten de-al tu? Unul dintre cei mai buni. Am crescut mpreun. Vorbete foarte frumos despre dumneavoastr.

-8-

Dean-san muncete foarte mult. Gndete ntr-o manier productiv. Am construit mpreun vopsitoria din Kentucky. Poi s ne ajui? A oftat. Taylor Motor este o companie mare. Am nvat multe lucruri de la Alfred Taylor. Domnului Nakamura i-ar plcea s lucrez din nou. Dar nu tiu dac mai am puterea, motivaia. Dac nu putem face o treab bun, nu ar trebui s ne apucm de la bun nceput . Poate i pot fi de folos. Fratele meu cunoate cei mai buni doctori din stat. Compania mea ar fi ncntat s A dat din cap. Nu este nevoie. Mulumesc. Domnule Saito, suntem pe cale s pierdem fabrica. Oameni la care in i vor pierde slujbele. Tot ce tiu despre dumneavoastr este ceea ce mi-a spus Dean. Dar cred c ne putei ajuta. tiu s muncesc din greu i tiu s ascult. Saito s-a uitat la mine. Calea Toyota este una riguroas. Nu este pentru o lun sau dou. Nu este nici pentru unu sau doi ani, ci pentru o via ntreag. Te rog s nelegi. Dac nu eti serios, nu ncepe. Domnule Saito, voi face tot ce este necesar pentru a salva fabrica noastr. S-a uitat din nou la mine. i plac hamburgerii? Da, mi plac. Dar cartofii prjii cu brnz? V referii la cartofii de New York. Tatl meu practic i-a inventat. Ah, foarte bine, a rs. Dar bourbon-ul? Am dat din cap. Un prnz neobinuit, dar ce mai conteaz. n regul. M voi schimba acum i ne vom ntlni peste drum n douzeci de minute. S-a ntors i a plecat lsndu-m cu Kano i Ueshiba. Nu eram sigur de ceea ce tocmai se ntmplase. Dar aveam impresia c l cunosc pe acest om. i aveam impresia c ne putea ajuta.

-9-

Capitolul 4. O minte sincer Am comandat cheeseburgeri, cartofi prjii de New York i bourbon cu ghea. I-am spus totul lui Andy. El a ascultat n linite, nchiznd ochii din cnd n cnd. Cnd am terminat de vorbit, el s-a uitat pe fereastr spunnd Ai multe probleme, Tom-san. Eu i Andy am czut de acord s mai vorbim. tiam suficiente lucruri despre japonezi pentru a ti s nu mai insist pe aceasta tem. Trebuia s ajungem s ne cunoatem unul pe cellalt. Era vorba de ncredere i respect. Andy prea ambivalent n ciuda interesului su evident n legtur cu ceea ce se ntmpla la fabric. Nu se simea n largul su lucrnd cu un rival al Toyota? Era vorba de o problem de familie, boal? Desigur c speram s nu fie un alcoolic i, dei la nceput am luat ca ciudat faptul c Andy bea bourbon cu cheeseburgeri, mi-am amintit c buse doar un pahar. Pe parcursul urmtoarelor sptmni am luat prnzul mpreun de cteva ori. Am participat chiar i la un curs de meditare la Centrul Cultural Japonez. Andy spunea c vorbise cu cei din Japonia i c acetia i aprobaser. Am vorbit despre cum ne-am putea structura relaia de munc. L-am convins s viziteze fabrica. Era o diminea nceoat de ianuarie, dar cel puin vraja rece se risipise. Andy ajunsese exact la 7:30 avnd cizmele i ochelarii de protecie la el. Eu m ntorceam de la vopsitorie cnd l-am gsit la recepie bgndu-se n seam cu Anne. mi place de el, a optit ea. Odat ce am ajuns n atelier, Andy prea mai nalt, mai lat. Pasul su s-a mrit i am avut unele probleme n a ine pasul cu el. Andy a cerut ca noi s punem procesul s funcioneze de la factura oelului spiralat din tanare pn la ncrcarea mainilor Desperado n curtea feroviar. Ca de obicei, fabrica era un dezastru. Andy se oprea frecvent s ridice uruburi, hrtii i alte gunoaie. Nu trebuie s faci acest lucru, Saito-san. Mi-a aruncat o privire ntrebtoare. Pericol de accident, Tom-san. Pe msur ce mergeam el indica riscuri n plus i sugera contramsuri pentru fiecare din ele. Care este punctul de standard critic? a ntrebat. Ah, nu avem unul. Andy a verificat butoanele de oprire de urgen, suporturile de siguran i extinctoarele. De ce era att de interesat de siguran? n mod cert i fcea plcere s discute cu muncitorii. n atelierul de asamblare, s-a oprit s vorbeasc cu un tnr, despre care tiam c abia ncepuse s lucreze cu noi. Presupun c Andy l-a ales deoarece prea nou n meserie i prin urmare ar putea avea o opinie nou. Tipul se ocupa de instalarea suportului, unul dintre cele mai anevoioase procese 1 . Numele meu este Andy Saito. Pot s-i pun ntrebri legate de locul de munc? Tipul nu a tiut cum s reacioneze. Presupun c da. Cum este ergonomia pentru acest loc de munc? Ei bine, aceste suporturi sunt foarte grele, spuse tipul. M dor umerii la sfritul zilei. Mai sunt i alte probleme? a ntrebat Andy. Tipul prea ngrijorat gndindu-se c ar putea avea probleme. Este n regul, i-am spus. Noi doar ncercm s gsim o modalitate de a face munca mai uoar.
Prin Proces m refer la o serie repetat de pai ntr-un anumit ciclu de timp. Andy a folosit de asemenea termenii slujb i operaie. Aveam aproximativ 300 de procese n uzina noastr.
1

- 10 -

Ah, firele hamurilor vin nfurate n celofan care este greu de ndeprtat. Iar ablonul nu se elibereaz ntotdeauna i de aceea rmn deseori n urm. Andy s-a uitat la mine. probleme mecanice, probleme de metod i probleme cu materialul, Tom-san. Apoi i-a continuat discuia cu angajatul. Faci rotaii ctre alte locuri de munc? Nu. Ce faci dac apare o problem de calitate? i comunic efului de echip. Cnd? Atunci cnd l vd. i ce se ntmpl dac nu l vezi? Tipul a ridicat din umeri. Andy s-a uitat ncruntat la alte cteva posturi din asamblare, n special la procesul de instalare al coloanei de direcie. Andy a privit cum un copil s-a urcat n main i fixnd coloana de direcie de podea. Era o slujb ngrozitoare la care erau desemnai muncitori fr experien. Aparatul era greu i vibra foarte mult. Ergonomia, Tom-san! Cum poate cineva s lucreze n astfel de condiii? Cum poate cineva s produc lucruri de calitate? A petrecut mult timp doar privind. n atelierul caroseriei am stat n acelai loc timp de 40 de minute privind cum echipa de mecanici asambla structurile n care urmau s fie potrivite roile. Bang linite glgie prbuire, bang linite glgie prbuire sunetul metalului pe metal, linii de aer comprimat i benzi. Andy a cronometrat cu discreie fiecare proces i apoi a fcut un grafic cu ciclu de timp versus ceea ce el numea timp de tact. Fiecare bar a graficului era mprit n dou segmente principale i adnotate n japonez. L-am copiat mai trziu n englez pentru a m asigura c neleg ce anume m nvase.

Graficul de ncrcare a operatorilor proces de timonerie 1

80 60 Secunde tact 40 20 0 Durata ciclului de producie = 75 secunde nainte de Kaizen Durata ciclului de producie = 43 secunde Dup Kaizen

Variaie: Probleme ale procesului care cauzeaz instabilitate Schimbare: Legat de produs; schimbarea de la un product sau o pies la alta Munc periodic: Legat de proces; ex. schimbri ale materialului sau uneltelor, extremitate de curare a sudurii Timp de prelucrare: Activitate cu valoare adugat, munc la ntmplare

- 11 -

Linia de tact arat cererea clientului, spuse Andy. O unitate la fiecare 58 de secunde. Graficul de ncrcare a operatorilor arat valoarea i pierderea. Ai multe pierderi n fiecare operaie, Tom-san. Apoi mi-a artat o serie de grafice de ncrcare pentru ntreaga echip de mecanici curent, mbuntit i reechilibrat. Cum a putut observa att de multe?

- 12 -

Ai ase muncitori n timonerie, Tom-san. Dar ai nevoie doar de cinci. Mai trziu, prin intermediul kaizen, poi reduce numrul la patru. Mintea mea dansa cha-cha. La ce v referii prin kaizen, Domnule Saito? O mbuntire mic, dar continu. Asemenea unui samurai ascuindu-i sabia. A fcut un gest n aer cu mna, aa cum Chiba-sensei obinuia s fac n dojo-ul aikido. n fiecare zi ochii notri devin mai ageri! n fiecare zi echipa noastr devine mai puternic! Dar tocmai ai eliminat doi oameni din echipa de timonerie. Niciodat nu trebuie s elimini membrii din echip, spuse Andy. n schimb, poi elimina pierderile i redistribui persoanele la o munc mult mai valoroas. A izbit masa la care stteam, lundu-m prin surprindere. Trebuie s avem respect pentru umanitate. De ce un membru de echip ar trebui s-i risipeasc energia, timpul, mintea? Nu mi a trecut niciodat prin cap acest lucru. Munca era groaznic. i aceasta era realitatea. Cheia ctre productivitate, continua Andy, nu este s faci mult, ci s depui mai puin efort! Reuise sa m agite. Am fost nvat s gndesc n uniti pe or, cu ct mai multe cu att mai bine. Poi rspunde cererii clientului doar dac ai maini i procese sigure. Noi nu fceam acest lucru, aa c n fiecare zi produceam ct de mult puteam. Nimeni nu a fost vreodat mustrat pentru c producea prea mult. Sensei, ce este n neregul n a face mai mult dect dorete clientul? Andy se uita la mine de parc venisem din spaiu. mi fceam planul s-l sun pe Dean Formica pentru ajutor. Nu vroiam s par un complet idiot. Atunci Andy a zmbit. Ah, da. mi cer scuze Tom-san. Nu ai avut parte de o instruire Toyota. Apoi cu rbdare i pe ndelete Andy mi-a explicat c supraproducia era cea mai grav din cele apte pierderi deoarece ducea la provocarea celorlalte tipuri de pierderi. La Taylor Motors am fost nvai s gndim n termeni de uniti pe or, care adopta mentalitatea noastr mut metalul. ns la Toyota accentul cdea pe proces. Putea fi realizat ntr-un mod sigur i calitativ, respectnd tactul? Prin urmare, de aici reiese importana kaizen i a implicrii membrilor de echip. Am fost stnjenit de nivelul meu redus de cunotine. Am nceput s neleg diferena dintre Toyota i noi. Am nceput s neleg de ce fabricile Toyota nu necesitau spaii mari

- 13 -

pentru reparaii. i am neles de asemenea motivul pentru care fabricile noastre erau pline de maini Desperados nefuncionale. Pe moment m-am simit deprimat. Cum am fi putut schimba decenii de gndire nvechit? Cnd ne-am desprit, Andy mi-a dat o list cu cri de citit. mi gsisem senseiul, doar dac el m-ar accepta n calitate de deshi. ____________________________________ A doua zi vorbeam la telefon cu Bill Barrett. Saito este afacerea real, Bill. ns nu tiu dac va lucra cu noi. Pare a fi ambivalent. i a fost foarte iritat de ce a vzut n atelier. Hai s facem o teleconferin cu Rachel, spuse Bill. Rachel Armstrong este vice-preedinte senior pe producie din America de Nord i efa lui Bill. Noi i spunem Doamna de Fier. Nu permite porcrii, iar temperamentul ei este legendar. Dar se comport cu oamenii corect i cu respect. Rachel lucrase cu W. Edwards Deming, guru american n calitate, pe vremea cnd acesta era foarte n vrst. Deming este recunoscut drept cel care a pornit miracolul japonez. Rachel a reintrodus gndirea lui Deming atunci cnd a devenit VP Senior acum doi ani: Planific, Realizeaz, Verific, Ajusteaz; controleaz defectele de la surs; nelege variaia; i aa mai departe. Auzisem de toate acestea nainte de anii 1980 ns nu prea avusese efectul dorit. Atitudinea mut metalul era prea puternic nrdcinat. Rachel ne-a mai spus faptul c Toyota ar fi cota noastr de nivel. Ei au extins i au adncit gndirea lui Deming. Ne-au depit i nici mcar nu tim. Acest lucru a dus la multe obiecii. Cine a ctigat rzboiul pn la urm? a ntrebat un veteran manager din fabric. Nu tu, m gndeam eu. Dar ne aflam ntr-o companie bun. General Motors, Ford i Cresurse umaneysler deja lansaser propriile versiuni ale Sistemului de Producie Toyota. Acum eram toi indivizi Toyota orice ar fi nsemnat acest lucru. Rachel se confrunt cu multe obstacole, din care un loc important l ocup J. Edwin Morgan supranumit Prinul ntunericului. Morgan este director financiar i controleaz ntreaga companie. Partea amuzant este faptul c directorii seniori nu se pot duce la John fr aprobarea lui Morgan. Morgan crede n planificare i control prin intermediul cifrelor cifrelor contabile. n fiecare sptmn el i roboii si din Ivy League cerceteaz cu minuiozitate laboratorul nostru i eficiena mainilor. Fiecare departament din fiecare fabric trebuie s ndeplineasc standardele. Realizm schimbri pentru a face ca cifrele s arate bine. Noi, managerii de fabric, o plcem i o respectm pe Rachel dar suntem nesiguri n legtur cu Toyota. Toate bune i frumoase n teorie, spunem noi. Dar tot trebuie s construim maini sub restricii ridicole. De exemplu, n fiecare an, Morgan cur tot mai multe din resursele neeseniale. Am pierdut jumtate din efii de echip i jumtate din departamentul de resurse umane. Nu exist bani pentru mainrii, cu toate c echipamentele pentru tanare i sudare sunt vechi de douzeci de ani. Iar contractul nostru colectiv de munc are 84 de clasificri de slujbe. Asta nseamn c nu pot desemna oameni ca s realizeze sarcinile de care avem nevoie. Cum s-ar descurca Toyota cu aceasta? Asistenta lui Bill, Jennifer, m-a sunat o or mai trziu. Bill i Rachel sunt pe linia trei. Rachel a fost entuziasmat s afle despre Andy. Ce bine! A fi ncntat s-l avem pe Domnul Saito la bord n calitate de consultant. Este exact ce ne trebuie!

- 14 -

Nu tiu dac va lucra cu noi Rachel, am spus. l voi suna, spuse ea. Va trebui s artm rapid un progres chiar anul acesta. Te rog s te gndeti cum am putea extinde ceea ce vom nva dincolo de Union City. Dac mi permitei domnilor, am o ntlnire cu nebunul de Morgan. ____________________________________ Cteva zile mai trziu m aflam n atelierul de tanare privind schimbarea unei matrie cnd telefonul meu a sunat. Era Andy. Ah, Papa-san, konnichiwa! Konnichiwa, domnule Saito. Poate c pot ajuta New Jersey Motor Manufacturing. Dar trebuie s accepi nite condiii. Trebuie s pui sigurana pe primul loc. Ergonomia nu este bun. Trebuie s dezvoli o strategie de ergonomie. De asemenea, sunt prea multe puncte critice i coluri ntunecate. Apoi, trebuie s curei i s vopseti fabrica. Zonele de lucru sunt ntr-o condiie proast. Este gunoi peste tot! Voi face o list. Tu trebuie s repari. Mai am de spus un singur lucru: atunci cnd dau sarcini trebuie s le faci. Discuii da, dezbateri nu. n regul? Am fost de acord. n urmtoarea zi Andy i cu Bill au venit la fabric i am petrecut cteva ore punnd la punct detaliile. Andy urma s petreac cu noi cteva zile pe sptmn. Ne ddea sarcini, iar noi nvam prin executarea lor. Rachel ne-a gsit fonduri respectabile pentru consultaii i bani pentru curenie, vopsire i dezvoltri de siguran. ns banii nu preau s-l intereseze pe Andy. Bill, Andy i cu mine am fost de acord cu urmtoarele inte ce trebuiau atinse pn la finele anului: 20% mbuntiri n indicatorii principali de siguran, calitate, livrare i cost. 25% reducere n povara ergonomic (indiferent de ce mai este i asta). Dac vom atinge aceste inte, ar trebui s fim n regul spuse Bill. Eram spre sfritul lui ianuarie. Mai aveam unsprezece luni. Am ncheiat afacerea la un pahar de bourbon la Calul de Oel, un mic restaurant la cteva strzi deprtare de fabric. Andy comandase bourbon Makers Mark. Spunea c nvase s-l bea n Kentucky. Bill i cu mine i-am urmat exemplul. Am turnat dou degete de ap n paharul meu. Andy i cu Bill l-au but pe al lor simplu. Am ciocnit paharele. n cinstea New Jersey Motor Manufacturing, am spus. S funcioneze mult timp. i n cinstea lui Andy Saito, spuse Bill, dnd drumul vorbelor linguitoare. Bun venit n echip. Suntem mndri s te avem alturi. Andy s-a nclinat. Este plcerea mea. Am luat o sorbitur din bourbon. Am o ntrebare, sensei. De ce sigurana este att de important? Din nou Andy doar s-a uitat la mine. Minte sincer, Tom-san. Prin intermediul siguranei exprimm mintea sincer. Nu neleg. Tom-san, pentru a face maini de calitate avem nevoie de cei patru M: fora de munc, metoda, maina (echipamentul) i materialul. Cel mai important este membrul echipei. Dac nu avem grij de membrii echipei, nu putem face o main bun. Din nou, acest gnd nu mi mai trecuse prin cap. Eram prost? Domnule Saito, spuse Bill, citindu-mi gndurile, avem foarte multe de nvat.

- 15 -

Capitolul 5. Viziunea lui Henry Ford Am ajuns n aceast afacere deoarece n copilrie eram fascinat de Henry Ford. Totul ncepuse cu un proiect la coal pentru not. Am citit autobiografia lui Henry, Today and Tomorrow, i asta a fost totul. Iat omul care dublase salariile, redusese la jumtate preul unei maini i a produs peste dou milioane de uniti pe an. Cu un secol n urm, construcia de maini era o afacere pentru artizani (meseriai). Nu trebuia dect s dai comanda unui atelier local, de obicei condus de un ntreprinztor care se ocupa de tot ce era de fcut. Ce anume nu putea s fac singur, atribuia altora. Cteva luni mai trziu i primeai maina. Fceai un test cu mecanicul, care o modifica dup cum doreai. Era unic i fcut manual. Ferrari i Lamborghini nc mai fabric maini printr-o modalitate asemntoare. n calitate de client trebuie s fi fost grozav s discui direct cu productorul, s primeti o atenie personal din partea acestuia. Pe atunci erau mai bine de 500 de productori de maini. Toi acei tipi btrni cunoteau foarte multe lucruri despre design, mainrii i asamblare. Nu existau bujii sau carburatoare. Axe, schimbtoare de vitez, pedale, inele de piston i transmisii trebuiau realizate din schie. Fiecare pies nu era doar o problem era o serie de probleme. Acest lucru era costisitor i numai cei bogai i puteau permite o main. Calitatea era ndoielnic, iar reparaiile dificile. ntre timp, un tnr mecanic i ntreprinztor numit Henry Ford ncerca s creeze o main care s fie fost uor de produs i de reparat. El avea o viziune: o main simpl, ieftin i durabil pentru toi oamenii de rnd. Dup cteva falimentri, a reuit n cele din urm n 1908 cu Modelul T. n urmtoarea decad Ford a inventat un sistem care putea crea maini de calitate la preuri tot mai mici. Henry avea un fler n a gsi oamenii potrivii. n timp ce trebuia s alerge de colo, colo prin atelier, oameni precum investitorul Alexander Malcolmson, expertul n finane James Cousins i expertul n management Alfred Taylor se ocupau de afacere. Taylor n special oferea structura i concentrarea care alimentau puterea creativ a lui Henry. O numim azi producie de mas i suntem plictisii de ea. Dar atunci a fost un pas uimitor. Pe an ce trecea, mainile erau mai ieftine i mai bune. ntre anii 1908 i nceputul anilor 1920, cnd producia anual a ajuns la dou milioane de uniti, Ford a redus cu dou treimi costul de producie. Eficiena i-a permis s dubleze salariile muncitorilor si, care le depeau cu mult pe cele oferite de ceilali industriai. Inovaiile lui Henry n producie sunt legendare: Verificatoare standard, utilizate fr eroare. Design pentru facilitarea asamblrii i a interschimbabilitii pieselor. Mai puine piese mobile n motoare i sub-sisteme. Linia de asamblare.

A realizat aceste lucruri fcnd numeroase experimente. Ador vechile fotografii ale lui Henry din atelier, gesticulnd cu mnecile ridicate. Dean Formica mi spusese c japonezii l venerau pe Ford. Se pare c Eiji Toyoda a venit la Detroit i a fost primit cu amabilitate. Niciodat nu i-a uitat datoria, spunnd, Am nvat totul de la Ford. Henry Ford a adus libertate i stil muncitorilor, i le pltea un salariu decent. Charlie Chaplin a ridiculizat sistemul Ford n Modern Times i avea dreptate. Sistemul lui Henry ia pierdut sufletul pe msur ce compania cretea. Oamenii deveneau slujbai proverbial de nensemnai ntr-o main vast al crei motto prea s fie Las-i mintea la intrare.

- 16 -

Dar iat i reversul medaliei. Am fi avut banii i rgazul s ne bucurm de filmele lui Charlie dac nu ar fi existat producia n mas? M ndoiesc. Adevrul este c am fi i mai nefericii fr ea. Deci, cum o umanizm? Taylor i Ford au divizat compania n 1924. Viziunea lui Alfred o main pentru orice scop o contrazicea pe a lui Henry orice culoare atta timp ct este negru. Viziunea lui Alfred avea s domine pe termen lung. Taylor Motors a fost ntemeiat n urmtorul an.

S construieti o main bun pe zi este o realizare. Construirea a o mie de maini de acest fel este un miracol. O main este alctuit din zece mii de piese sau mai mult. Acestea trebuie s fie reunite la momentul potrivit, n ordinea corect, la costul corect i la calitatea cerut. Numrul de moduri de a eua este copleitor. Consider o scurgere de ap la fereastra pasagerului. Cauzele care contribuie la ea ar putea include geamul, matria, potrivirea uii, calitatea sudurii i aplicarea stratului de protecie. Fiecare este o sub-cauz posibil. O anumit scurgere poate fi orice combinaie sau permutaie. Ct de curnd vei avea un arbore de erori care arat precum o mangrov. Iar scurgerile de ap reprezint doar una din sutele de elemente critice ale calitii. M doare capul doar cnd m gndesc la ele. Fabrica noastr este un ru cu muli aflueni. ncercm s echilibrm fluxul n cadrul i ntre departamente astfel ca la linia de asamblare final s ias 58 de maini pe or. O defeciune oriunde de-a lungul liniei poate opri fluxul. Pentru a ne proteja, adugm stocuri (buffere). Exist stive de piese la fiecare staie de lucru; depozitul nostru de piese este un adevrat labirint. Fabrica noastr este i o tabl de ah. Adversarul nostru este entropia deteriorarea, haosul, moartea, dac vrei. Entropia ntotdeauna ctig la final. Aceast fabric veche va disprea ntr-o zi, ca i noi toi cei care lucrm aici. Dar dac eti bun, poi s ajungi la un punct de echilibru. Poi pentru un timp s i amni momentul. Pentru a construi o main foarte bun ai nevoie i de inim. Fabrica noastr este o scen de oper unde pasiuni arztoare sunt jucate n fiecare zi. Pasiunea de care ai nevoie pentru a face lucruri frumoase, de a desface o mie de noduri Gordiene, de a depi ego-ul, arogana i meschinria i de a deveni o echip. Ru, tabl de ah, scen de oper aa vedeam eu fabrica. Cum o vedea Andy? Ucenicia mea a nceput a doua zi. O s ncep s vd ce vede Andy.

- 17 -

Capitolul 6. O plimbare prin fabric Am aranjat mpreun cu Andy o plimbare prin fabric, n cadrul creia s analizm mai atent detaliile. Vroiam ca el s vad lucrurile mai ndeaproape i s-l prezint fiecrui manager de atelier. Era o alt diminea ngrozitoare de februarie. Rzuisem gheaa de pe paravnt n timp ce maina fcea zarv. Conducnd pn la locul de parcare, am observat c poarta lipsea. Apoi l-am vzut pe Travon, unul din oamenii notri de la mentenan. Purta vesta sa galben de trafic i cra o bucat lung de nu tiu ce material de doi-pe-patru. Nu din nou, am spus. M tem c da, Tom. Nu tiu ce idiot a dat jos poarta. Ct de des se ntmpl acest lucru, Travon? A spune c se ntmpl o dat pe sptmn, spuse el. Mentenana pentru aceast poart este o slujb cu norm ntreag. Cerul era la fel de negru ca i perspectivele noastre de viitor, Travon, dac nu putem urma nici cele mai simple reguli, cum vom transforma fabrica? Nu tiu, efule. __________________________ Pentru a construi un Desperado, acesta mai nti trebuie tanat, sudat, vopsit i tapiat. Mainile cu in duc role de folii de metal la atelierul de tanare sau la pres. Utilajele de tanat le taie n buci rectangulare, care sunt transportate la prese. Acestea unesc matrie corespunztoare pentru a crea ui, capote, structuri pentru podea i alte piese. Matriele pot cntri pn la 30,000 de kilograme. Billy Taylor, unul din cei patru veterani, are doar jumtate din mna stng. Cu douzeci de ani n urm i-a prins-o ntre o matri i un zid. Mna mea tocmai s-a evaporat, a spus el. Cele cinci linii de tanare efectueaz aproximativ 120 de tanri pe minut i fac podeaua s tremure. Piesele tanate sunt trimise n depozitul nostru de tanare. Antonio Villareal este managerul atelierului de tanare, un mexican sofisticat i creativ care a venit la noi de la Mazda. Antonio i ine prul prins n coad de cal. n timpul su liber scrie piese de teatru i are un succes teribil la femei. Antonio este un bun manager i un bun membru de echip. Totui este frustrat. Att de multe maini se defecteaz, Tom, nnebunesc. Bieii de la mentenan fac glume pe seama cozii lui de cal (i a efectului su asupra femeilor). F un plan i respect-l, i spun. Ei rmn pe seama mea. Antonio a fost ncntat s-l cunoasc pe Andy. Konnichiwa, domnule Saito. Este o onoare. Andy i-a rspuns la nchinciune. Avem mult de lucru. El avea tot timpul la el un mic caiet negru, foarte asemntor cu cel al unui poliist. Cheia ctre tanarea eficient este ntreinerea i curenia. ntreinerea necorespunztoare a matrielor i un atelier dezordonat duc la defecte de suprafa i piese neconforme standardelor. La fel de important este i un timp rapid de pregtire-ncheiere; i permite s treci de la ui la ferestre cu o pierdere minim de producie . La noi, schimbrile de matrie dureaz o or. n timp ce privea una, Andy aproape c adormi. Antonio s-a simit un pic ruinat. Cele de la Toyota dureaz zece minute, a optit el. Andy ne-a prezentat mie i lui Antonie observaiile sale n camera echipei de tanare. Din nou, m-am minunat de ct de multe vzuse. Antonio i-a mulumit lui Andy i a spus c va face ceva n legtur cu cele observate i i va raporta ntr-o sptmn. Andy i cu mine ne-am dus apoi la atelierul de sudare sau atelierul caroseriei, cum i se mai zice, unde piesele erau sudate n componente ale caroseriei, asie, structuri de fa i de

- 18 -

spate. De asemenea, adugm un strat negru de protecie, pentru ca apa s nu ptrund n zonele importante. Atelierul caroseriei este lung, la un nivel mai jos i ntunecat ca o peter. Lmpile mari i rotunde de pe tavan sunt acoperite de praf. Este foarte cald vara i mult zgomot pe tot parcursul anului: transformatori, linii de aer comprimat, metal izbindu-se de metal. Fabricile mai noi au aer condiionat i maini silenioase. Mi-a dori s fi avut ceva bani de cheltuial. Aproximativ jumtate din procesele de sudare se fac manual, cu aparate de sudare electric prin puncte. Restul este realizat de ctre roboi. Zona mea preferat este cea a asielor unde linii paralele de roboi realizeaz un balet mecanic. Asamblarea corpului mainii ncepe ca un mozaic i se finalizeaz la suportul pentru caroserii. Acolo sunt instalate acoperiul, aripile, portierele, portbagajul, capota i rezervorul. O sudur bun necesit curent electric, conectare i ap pentru rcire. Trebuie s loveti cu putere punctul corespunztor, n unghiul potrivit i cu amperajul corect. Liniile de ap absorb bulele de cldur. Ocazional, acestea explodeaz i creeaz bli de ap prin atelier. Cele mai des ntlnite defecte n acest atelier sunt lipsa sudurii la un punct corespunztor, suduri n afara locaiei necesare i suduri insuficient de rezistente. Sudura se concentreaz intens pe main. Roboi, suduri multiple, benzi, transferuri toate trebuie meninute n cea mai bun stare. Fr mainile corespunztoare, eti un om de nimic. i din acest punct de vedere suntem foarte vulnerabili, pentru c mainile noastre sunt uzate. John Sylvain, managerul atelierului caroseriei, este sursa tuturor relelor pentru mine. Este un voinic din New England cu o calificare impecabil: absolvent al colii Sloan de Management de la MIT i un MBA la Harvard. De asemenea, este cstorit cu Peggy Taylor, str-nepoata lui Alfred. Sylvain a fost deja managerul departamentelor de tanare, vopsitorie i asamblare. l tot rotesc de la un post la altul, pregtindu-l pentru lucruri mai mari. Sylvain are energie, ambiie i o minte bun n producie. Se zvonete prin fabric, c ar vrea slujba mea. Dar niciodat nu a lsat vreo amprent pe unde a fost. Nicio mbuntire, niciun sistem creat, niciun succesor ndrumat. Sylvain nu crede c membrii de echip cu ora trebuie implicai n deciziile de producie. El i conduce atelierul din camera de control, folosind grupuri de calculatoare. Problemele sunt rezolvate de ingineri. Muncitorii fac ce li se spune. Sylvain este ndrgostit de soft-ul su de producie virtual, care i spune ce se ntmpl cu fiecare main. Dac este aa de bun, de ce nu poate mbunti livrrile, calitatea sau costurile? M tot pisa s investesc i mai mult n acest soft i s angajez mai muli ingineri. Sylvain nu crede nici n ceea ce el numete practici strinede producie. Nu a fost impresionat cnd i-am povestit despre Andy. Tom, noi suntem Taylor Motors. Toyota a nvat totul de la noi, mi-a spus. Ei bine, acum ei ne nva pe noi, John. Dar muncitorii japonezi nu sunt ca ai notri, continu el. Ei fac ce li se spune. Nu le-ai putea ncredina oamenilor notri oprirea automat a liniei, de exemplu. Uniunea ne-ar nchide imediat. Atfel, John conduce atelierul caroseriei cu o mn de fier. Pstreaz lungimea de doipe-patru, pe care o numete panoul de educare. Cnd lucrurile merg prost, el convoac o ntlnire cu echipa. Merge de parc ar avea acel ceva al lui Robert DeNiro din The Untouchables. Apoi bate n mas. Este toat lumea atent la ceea urmeaz s spun? Cnd l-am apostrofat n legtur cu asta, mi-a spus, Haide, Tom. Uneori trebuie s fii un pic dur. Te rog nu mai aciona aa, i-am spus.

- 19 -

Sylvain zmbi cnd i l-am prezentat pe Andy. Am auzit multe despre tine. Sylvain ne-a artat camera de control unde inginerii si conduceau departamentul prin intermediul soft-ului su de producie virtual. Dar se duc s vad i atelierul de lucru? a ntrebat Andy. Dac este nevoie, spuse Sylvain. Sylvain este preferatul directorului nostru financiar, infamul J. Edwin Morgan, alias Prinul ntunericului. Dup cum spuneam, Morgan crede n managementul prin cifre. n fiecare sptmn, cretinii lui stabilesc eficienele noastre. Numerele lui Sylvain ntotdeauna arat cel mai bine, cu toate c atelierul lui nu merge aa de bine i de multe mai ru dect altele. Morgan este un geniu n contabilitate. Pcat c nu este un geniu n producie. Cu ct eficienele noastre ajung mai aproape de sut la sut, cu att mai ru se pare c lucrm. n unele luni ne aflm la 110 procente cu toate c pierdem bani. Ce fel de sistem contabil este acesta? I-am artat lui Andy rapoartele noastre contabile nainte de a face aceast plimbare. A dat din cap. Aceste rapoarte nu au niciun sens. Cum rmne cu costurile de supra-producie sau cele ale calitii deficiente? Concentrarea pe manopera direct duce n eroare. Unde figureaz munca indirect, ntreinerea i reparaiile? Este voodoo, am spus. Da, Tom-san. Sistemele de contabilitate trebuie s fie simple. Care este costul total pentru fiecare or? Trebuie incluse manopera direct i cea indirect, cheltuielile cu utilajele, cheltuielile fixe i aa mai departe. Care este producia orar? Care este calitatea i timpul de realizare a produciei? Noiuni primare mi place aceast abordare, sensei. Dar sunt ngrijorat. Dac cifrele noastre nu arat bine, Jed Morgan ar putea s ne nchid fabrica. Sau ar ncerca s m concedieze i s-l pun pe Sylvain n locul meu. Voi vorbi cu Bill-san i Rachel-san, spuse Andy. Toate acestea se petreceau n mintea mea pe msur ce Sylvain demonstra minunile soft-ului su de producie virtual. Andy l-a ascultat cu politee. Cnd Sylvain terminase demonstraia, el l lud pentru bunul software i prezent pe scurt observaiile sale. La fel ca n cazul departamentului de tanare, a identificat i o serie de puncte slabe. Sylvain atept n linite ca Andy s termine. V mulumim pentru sugestiile dumneavoastr, domnule Saito. Am putea s discutm mai n detaliu sptmna aceasta? Trebuie s m ntlnesc cu soia. Andy a dat din cap se nchin politicos. Mulumesc, John, am spus. Ai putea te rog s dai un rspuns fiecrei sugestii a domnului Saito pn la sfritul sptmnii? Sylvain zmbi. Desigur, Tom.

- 20 -

Capitolul 7. Continund plimbarea ntotdeauna mi-a plcut atelierul de vopsit. Imagineaz-i lumini vii pe metalul curat vopsit, roboi elegani i deasupra spaii vaste ocupate cu tuburi albe de ventilaie. Tot aerul care intr n atelierul de vopsire este filtrat, i apoi re-filtrat. Praful nseamn defecte. Trebuie s pori un costum Tyvek i o plas de pr pentru a putea intra. Pentru a ajunge la cabinele de pulverizare trebuie s treci printr-o zon de ndeprtare a prafului. Freddie Henderson, managerul atelierului de vopsire, este un om timid i un gentleman n adevratul sens al cuvntului. Este o persoana credincioasa, devotat soiei i celor dou fiice ale lor. Pozele lor acoper biroul su trei blonde frumoase. Freddie are un obicei ciudat mestec tutun. ntotdeauna vezi un cocolo n obrazul stng, i adesea scoate n eviden fraze aplecndu-se ctre coul de gunoi i scuipnd. Nu tiu de ce obinem aceste cratere , Tom. Dup care trage n el i scuip. Nu-mi pot imagina, spun eu. Caroseria vine prin tunel din atelierul caroseriei, este cufundat ntr-un rezervor cu fosfat, iar apoi trece printr-o serie de cltiri. Dup aceasta, este introdus n rezervorul cu electrolii unde primete un nveli electro-galvanizat. Urmeaz cabina de reparare a metalului unde remaniem defectele metalului. Acestea includ adncituri, proeminene, particulele de sudur, despicturi i asamblri deficiente. Unele uniti sunt att de proaste nct trebuie retrase de pe linie. Procesul de remaniere a metalului era mpotmolit cnd am ajuns noi acolo. Erau maini peste tot. Freddie, aceasta este o zi normal? am ntrebat. A dat din cap. Sylvain trimite multe rebuturi, Tom. tie bine regulile jocului. Trebuie s livrezi ncontinuu maini pentru a amortiza cheltuielile fixe. Las-i pe cei din aval s plteasc. Ne-am dus la linia de aplicare a stratului de protecie unde un strat alb lipicios este aplicat fisurii. M-am oprit n faa robotului cu numrul 4, care a fost implicat recent ntr-o serie de scurgeri de ap. Cum ne descurcm cu erorile de aplicare a grundului, Fred? Cred c am rezolvat problema, Tom. Filtrul se nfunda n permanen, aa c am decis s mrim frecvena operaiilor de mentenan. Nu au fost probleme sptmna trecut. Dar supraveghem ndeaproape. Bun treab, Fred. Mulumesc. Era un manager bun. Apoi ne-am dus la mezanin ca s ne uitm la cabinele de vopsit i la cuptoarele de uscare. Mai nti este aplicat grundul, apoi vopseaua propriu-zis, iar n final un strat transparent. Caroseriile vopsite trec apoi la platforma de inspecie unde sunt reparate petele, craterele, urmele, zgrieturile i bulele de aer. Unitile cu defecte serioase sunt trimise la atelierul de reparaii locale. Dac nici acolo nu pot fi reparate, urmeaz s fie revopsite. Andy a petrecut foarte mult timp observnd activitatea atelierului de reparaii locale i lund notie n carneelul lui. napoi n camera echipei de vopsire a prezentat observaiile sale. Din nou, a fost foarte exact. Freddie se uita la mine. Cum de tie toate astea? Avei dreptate, domnule Saito, spuse el. Abia atept s lucrez cu dumneavoastr. Andy i cu mine ne-am luat la revedere de la Fred i am continuat cu urmrirea traseului caroseriei vopsite ctre cldirea noastr de depozitare i retragere automat (ASRB), o cldire cu nou nivele, care poate depozita 600 de vehicule. Unele maini merg direct la departamentul de asamblare; altele sunt pstrate n funcie de mix-ul cerut. Cnd este nevoie de o anumit main, aceasta este extras din turn cu o macara. ASRB pune mainile napoi n linia de producie. Cum ies de pe linia de producie? Prin toate lucrrile de remaniere care trebuie s le efectum. Fr ASRB nu am putea sincroniza producia noastr cu cea a furnizorilor. n fiecare sptmn biroul central ne d

- 21 -

programul de producie: attea decapotabile, attea automobile nedecapotabile, aceste culori, cu aceste opiuni i n aceast ordine. Furnizorii notri primesc acelai program i fac livrrile corespunztoare. Dac la asamblare nu corespundem succesiunii cerute, totul se transform n haos. Scaune bej cnd noi avem nevoie de scaune gri, bare de protecie negre cnd avem nevoie de cele argintii. Podeaua se acoper brusc cu scaune, bare de protecie i panouri de instrumente. i acest lucru se ntmpl n pofida faptului c avem ASRB. Dar fr am fi i mai ru. Andy i-a pstrat cea mai profund ncruntare pentru ASRB. Am mai adugat un element la lista mea de ntreab-l pe Andy. Maina este mpins n atelierul de asamblare, care are lungimea a cinci terenuri de fotbal. Exist i un mezanin misterios plin de pnze de pianjen i echipament nvechit. Legenda spune c acolo ar locui oameni. Ar fi un loc perfect pentru o fantom. Managerul atelierului de asamblare este Jeff Turner, un inginer talentat care poart cmi elegante i prul dat pe spate ca al lui Michael Douglas n filmul Wall Street. Jeff se mparte ntre mine i Sylvain. Este inteligent i ambiios i ar vrea s-l urmeze pe Sylvain pe scara profesional a corporaiei. ns arogana i cruzimea lui Sylvain i se par pur i simplu respingtoare. Ar dori s-mi fie succesor dar nu-i plac perspectivele mele. Jeff se afl la asamblare de aproape doi ani i nu a construit nimic. Poate c este greeala mea. L-am nvat ceva? Asamblarea este plin de piese i lucruri inutile: piese n faa fiecrui loc de munc, iar n rest lucruri inutile. Am lansat nenumrate campanii de curenie i ntreinere, dar fr niciun rezultat. Andy se oprea la fiecare civa metri s ridice lucrurile de pe jos. Jeff i cu mine ne-am simit jenai, aa c am fcut la fel. La un moment dat ne-am oprit cu toii; pur i simplu erau prea multe. Ne-am dus pn la liniile de reglare, acolo unde ncepe procesul. Mai nti se pun stopurile de frn. Apoi se dezasambleaz uile, care sunt reinstalate dup ce le sunt adugate geamurile, instalaiile electrice i cptueala. Apoi urmeaz barele de sprijin, panourile de instrumente, paravntul i fereastra din spate. Apoi instalm scaunele, barele de protecie, coloana de ghidare, panoul suport pentru marc i roile. Ne-am oprit n faa procesului de instalare al farurilor principale la captul liniei de reglare cu numrul 1. Abia puteai vedea din spatele tuturor pieselor. Jeff-san, spuse Andy, te rog explic-mi de ce sunt aici dou zile de stoc pentru aceste faruri? n ultimul timp am avut multe lipsuri de piese n acest atelier, replic Jeff. Bnuiesc c muncitorii vor s se asigure c nu se va mai repeta povestea. Cte piese lips avei n fiecare zi, Jeff-san? Lui Jeff nu i-a prea plcut ntrebarea. Nu tiu. Oamenii notri de la transportare ar trebui s tie. Andy art ctre grmada de faruri. Este o situaie normal sau anormal? Este greu de spus, domnule. Corect, Jeff-san, spuse gentil. Cum se poate descurca cineva fr a avea un standard stabilit? Am trecut de zonele de sub-asamblare care alimentau linia principal: linia portierelor, panoul de instrumente i instalarea roilor. La linia motorului, V8-uri mari sunt fixate pe o sub-cadru i apoi ridicate la main. Am stat i am privit pentru aproximativ o jumtate de or. Andy ne-a desenat unele din traseele pe care le parcurgeau muncitorii. Pinball, a spus. Apoi a artat spre nclcitura de cabluri pentru unelte de deasupra locului de munc. Gimnastic n jungl

- 22 -

n final, i-a cerut lui Jeff s desfac nclcitura de fire de la procesul 4. Ai zece secunde. Lui Jeff i-a luat 25 de secunde cu ajutorul membrilor echipei. Nu-i de mirare c operatorii se lupt s in pasul. Nu-i de mirare c expediem rebuturi. n final, am ajuns la ultimele dou procese de asamblare: alinierea roilor i testul de ap. Dup acestea, mainile Desperado erau conduse ctre curtea din spate pentru a fi livrate unui dealer Taylor Motors. Andy, Jeff i cu mine ne-am aezat la o mas din apropierea liniei. Andy vroia s fac rezumatul a ceea ce vzuse. L-am sunat pe Joe Grace pe telefonul mobil i l-am rugat s vin cu noi. Joe este asistentul managerului fabricii i mna mea dreapt. Arat ca un prin Zulu ochi negrii de crbune, scalp lucios i prezen regal. Joe poate face oamenii s tremure doar cu o micare a sprncenei. Pn ajung s-l cunoasc ca s-i dea seama c este o masc. Cu ceva ani n urm am fost mpreun n Japonia. De atunci suntem prieteni buni. Joe este unul din cinci frai crescui de un tat vduv, un sergent n marin. Printre fraii si se numr un contabil, un avocat, un inginer i un juctor NBA. Joe este cea mai disciplinat persoan pe care am cunoscut-o vreodat. Cnd i-am spus acest lucru, a rs. Ar trebui s-l vezi pe tatl meu. Cum a reuit tatl tu? l-am ntrebat o dat. M refer s creasc cinci biei ca voi, de unul singur? Tata doar ne-a spus, Te numeti Grace. Nu primeti 9. Primeti 10. Bun, domnule Saito, spuse Joe cnd a ajuns. Deja se cunoscuser. aptesprezece din douzeci de procese pe care le-am analizat la asamblare sunt incapabile, a nceput Andy. Doar ase din douzeci de locuri de munc sunt poziionate corespunztor. Doar cinci din treizeci i opt de suporturi de piese erau etichetate corect. aptesprezece din treizeci i opt de suporturi de piese aveau stocuri pentru mai mult de o zi. Zece din treizeci i opt aveau stocuri pentru mai mult de dou zile. Andy a continuat aa cteva minute. Doar date. Am ascultat n linite, cu capetele aplecate. Asamblarea era departamentul nostru care chiar fcea bani unde eram pltii i era un adevrat dezastru. ___________________________ Andy i cu mine am mers apoi la biroul central pentru a ne ntlni cu Carolyn West, preedintele sediului nostru. n timp ce ne deplasam, am prezentat esenialul datelor statistice pentru Andy. Angajm aproximativ trei mii de oameni pentru dou schimburi de opt ore i acoperim o zon de aproximativ dou milioane de metri ptrai. inta noastr de producie este de patru sute aptezeci de uniti per schimb i nou sute patruzeci de uniti pe zi. Lucrm peste program n fiecare zi i n unele smbete. Indicatorul de calitate este defecte per mii de uniti. Cele mai mari probleme ale noastre sunt piesele greite sau lips, scurgeri de ap, spargeri sau zgrieturi, supratensiunea motoarelor i trageri de timp i potrivirea panoului caroseriei. Rivalii notri principali sunt Ford Mustang, GM Camaro i seriile Nissan Z. Suntem foarte mult n urma celor mai buni din clas (Nissan). Din fericire, Toyota nu se afl pe piaa mainilor puternice nc. Andy rse. Carolyn ne atepta. Ea era o afro-american care purta clame colorate n pr i inele pe fa. A trecut printr-un mariaj teribil i crescuse dou fete de una singur, ambele acum la

- 23 -

facultate. Carolyn s-a nscris la facultate n timp ce lucra la asamblare. Eram mndru de ea i de compania mea, care i pltea facultatea. i povestisem lui Carolyn despre Andy. tia cum stteau treburile. Dup introduceri, Andy i-a oferit lui Carolyn acelai raport pe care l ddu-se lui Jeff, Joe i mie. L-a acceptat pe tot. Deci lucrurile merg la fel de prost pe ct credeam. Cu multe oportuniti, spuse Andy. Dar vom avea nevoie de ajutorul tu. Domnule Saito, spuse ea. Tom Papas este cel mai bun lucru care ni s-a ntmplat. Am fi pierdut aceast fabric dac nu exista el. Dac suntei un prieten de-al lui Tom, atunci suntei i un prieten de-al meu. Dac avei nevoie de ceva de la Carolyn, nu trebuie dect s spunei. Nu tiam ce s spun. Asta nseamn mult pentru mine, Carolyn. Vei continua s-mi creezi momente dificile n public? Absolut, spuse ea, doar ca s fiu implicat. Andy i cu mine ne-am ntors n tcere. Aveam de lucru. Zpada fcea zgomot sub picioarele noastre pe msur ce treceam de platformele din vest. Am numrat dousprezece remorci de tractor care descrcau piese pentru schimbul de noapte. Fabrica prea sinistr n ntuneric. napoi la biroul central, Andy i cu mine ne-am confirmat programul, am dat mna i am plecat. Eu am urcat n maina mea. Travon reparase poarta de la locul de parcare. Dar ct va rezista de data asta?

- 24 -

Capitolul 8. Mai mult munc Andy a dat fiecrui manager de departament un rezumat a ceea ce vzuse n timpul plimbrii noastre. O sptmn mai trziu vroia s vad ce am rezolvat n legtur cu observaiile primite. Aadar, i-am rugat pe Antonio, Sylvain, Freddie i Jeff s prezinte planurile lor strategice pentru anul n curs, i pe Joe Grace s prezinte strategia noastr general. La insistenele lui Rachel Armstrong, n ultimii ani am ncercat politica de desfurare, sau hoshin kanri, un sistem de planificare i execuie creat de Toyota. n fiecare decembrie identificam scopuri revoluionare i dezvoltam planuri strategice. Am petrecut anul luptndune cu obinuitele mori de vnt, iar la sfritul anului am inut o revizie - jumtate din ce stabilisem iniial. Niciodat nu facem ce spunem c vom face. Deci iat-ne n sala de edine o sptmn dup plimbarea noastr. Mobil uzat, covoare ptate cu cafea, logo-ul lui Taylor nu prea centrat. Este o frumoas diminea de februarie. Mcar avem o mas rotund nou i strlucitoare. Putem auzi trboiul din atelierul de asamblare. Am invitat i echipa extins de management: ingineri, asisteni de manageri, contabili, specialitii de la resurse umane, finane, logistic i controlul calitii. Antonio, Sylvain, Freddie i Jeff i fac prezentrile, unul dup cellalt pe ecranul din fa: slide-uri multimedia n PowerPoint destul de multe. Andy i cu mine ne aflm n partea din fa a camerei. n timpul prezentrii lui Sylvain (47 slide-uri) Andy se ridic i se duce pn la masa cu buturi aflat n spate. Ia o cutie rece de suc, se ntoarce la scaunul su i ncepe s-i tamponeze fruntea cu ea. i nchide ochii. Luminile se aprind. n final s-a terminat, dup trei ore. Le mulumesc tuturor i l ntreb pe Andy dac are comentarii. Se uit n jurul camerei. Mulumesc foarte mult pentru o bun prezentare. Multe oportuniti aici. Apoi se ridic i iese din sal. Mulumesc tuturor, spun i ies dup el. Sylvain ne urmrete. Vrea s tie ce prere are Andy despre strategia lui. Andy se uit la Sylvain. Este nevoie de mai mult munc, John-san. Strategia ta nu este clar definit. Te rog gndete-te la anul trecut. Care erau scopurile voastre? Care a fost rezultatul activitii voastre? Unde sunt punctele eseniale? Ce ai nvat? Ce vei face altfel? Dar ce prere avei de softul meu, modelul meu de proiectare? ntreab Sylvain. Prea academic. Atelierul caroseriei nu este pregtit pentru activiti avansate. Te rog concentreaz-te pe stabilitate. ntrete activitile de mentenan. Creeaz rezerve pentru restricii. Implic membrii echipei. Rezolv problemele. Sunt noiuni de baz. Poate c nu-l nelegi. Ah, poate m nvei, John-san. Se privesc ochi n ochi. O zi bun, domnule Saito, spune Sylvain plecnd. Andy se uit la mine. Mult furie. __________________________ n seara aceea, Joe i cu mine am stat pn trziu s ne gndim la urmtoarele mutri. Am decis s ncepem n amonte, cu vopsitoria i apoi s trecem rapid la atelierele de tanare i caroserie. Dac am putea stabiliza aceste zone, am putea face fa valului mare de defecte ce copleeau atelierul de asamblare. Am vrut s obinem nite victorii rapide pentru a genera elan. Dar de asemenea am vrut s ntrim strategia general. Amndoi am fost jenai de punctele slabe ale planurilor noastre strategice. Aveam s ne consultm cu Andy n legtur cu acest aspect. L-am sunat pe Andy pe telefonul su mobil i i-am mprtit gndurile noastre. El a spus c este de acord cu ele.

- 25 -

n dimineaa urmtoare, Andy i cu mine ne-am ntlnit cu Fred i Joe n camera de edin a atelierului de vopsire. Andy dorea o aciuni rapide. Trebuie s ntrim controlul zonal! Planific, realizeaz, verific i ajusteaz (PDCA); ciclul Deming. Fiecare supraveghetor trebuie s ia n mini situaia din propria zon i s aplice PDCA. Sun bine, spuse Fred. Cum facem acest lucru? Vom ncepe cu panourile de analiz a produciei la repararea metalului. Vom face un plan pilot, vom confirma dac acesta s-a neles i apoi ne vom extinde ctre fiecare zon. Te voi nva, Fred-san. Tu i instruieti pe supraveghetori. Andy a scos o foaie de hrtie din vechiul jurnal de piele. Vom imprima n copii mari aceast hrtie i o vom publica pe trepiedul de lng camera de reparare a metalului. n fiecare or supraveghetorul va nregistra rezultatele. La finalul schimbului, echipa va reflecta. Ce anume am nvat? Am petrecut cteva minute uitndu-ne la acel tabel. Domnule Saito, a ntrebat Fred, deja nregistrm o parte din aceste date n sistemul nostru de eviden. De ce s repetm? Pentru managementul vizual, Fred-san. Computerul este un instrument bun, ns doar o singur persoan poate vedea monitorul. Fiecare membru de echip trebuie s fie capabil s vad condiia curent. Cunoate-i triunghiul managementului vizual? Niciunul dintre noi nu auzise de el. Andy l desen.

Am meditat i asupra acestuia. Are sens, spuse Joe. Fred l chem prin staia radio pe Quincy, liderul echipei de reparare al metalului, i l rug s vin la noi. Cnd Quincy sosi, Fred explic scopul planului pilot i responsabilitile sale. Apoi a trecut la ciclul PDCA. Quincy era de acord cu el. Nicio problem, efule

- 26 -

Panou de analiz a produciei

Zona:
Ore: Plan de producie (h/cum) Producie efectiv (h/cum)

Data:
Reparaii indirecte Preocupri de prim or

Supraveghetor:
Timp de oprire (secunde)

Verificat de

Blocare

Lipsuri

Proces

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Total

Codificri ale timpului de oprire: Blocare = Procesele din aval sunt ocupate. Nu mai putem fabrica uniti adiionale. Lipsuri = Procesele din amonte nu produc. Nu mai avem uniti la care s lucrm. Proces = Probleme de proces n zona noastr Primele trei probleme Contramsuri Resp Puncte de reinut

Ne-am ntlnit din nou la finalul schimbului. Fred i Quincy au convocat mpreun echipa de reparare a metalului, au explicat scopul panoului pilot de analiz a produciei, rolul fiecruia i au cerut ntrebri. Din nou, totul era n regul. Am procedat la fel cu echipa din schimbul de noapte, nainte ca ei s intre n ateliere. Ambele schimburi erau informate, aa c eram gata s punem n aplicare planul pilot. Andy, Joe i cu mine am decis s mergem la localul Calul de Oel pentru a lua cina. Freddie primise o invitaie. Era trecut de ora apte i deja se ntunecase cnd am ajuns acolo. Btea un vnt rece. Ne-am grbit s intrm n bar, am gsit un spaiu i am comandat toi un rnd de Makers Mark. Joe s-a alturat clubului de bourbon. Ca de obicei, aveam multe ntrebri. Saito-san, preai nemulumit n timpul prezentrilor de ieri a strategiilor.

- 27 -

Da, spuse el. Nu aveau niciun sens. Scopul hoshin kanri este s identifici cele mai importante necesiti i s dezvoli o strategie pentru a le satisface. Hoshin kanri este ciclul PDCA pentru fabric, departament, seciune i echip. Echipa de management trebuie s ia situaia n mini! Care au fost rezulatetele anului trecut? Care este tendina? Unde sunt punctele eseniale? Care este condiia concurenei? Nu a existat nicio reflectare asupra problemelor! Cum putei nva ceva? Nu avei nicio int plin de neles, nu suntei contieni de problemele existente. De asemenea, cincizeci de pagini pentru un singur plan sunt prea multe. Fiecare foaie de strategie trebuie s se ncadreze ntr-o pagin de format A3. Andy mzgli pe erveelul su. Hoshin kanri, sau managementul politicilor, necesit concentrare i aliniere.

Apoi a ntors erveelul i a desenat urmtoarele:

Care este condiia curent? Trebuie s mergem i s vedem. Care este viziunea noastr? Care sunt bolovanii i care sunt pietrele din calea noastr? Luai situaia n mini! Apoi realizai un video. Nu neleg sensei, spuse Joe. La ce te referi prin video? Un video este un set de imagini. Prima etap, a doua etap, a treia Dar viaa niciodat nu se desfoar conform planului, spuse Joe. De ce s ne mai obosim s facem un video, cum i spui? Bun ntrebare Joe-san. Cine poate s rspund? Din moment ce ne instruia, niciodat nu ne ddea totul de-a gata. Ne provoca ori de cte ori putea. Ei bine, aa cum ai spus, un video este un set de imagini, am propus eu, o linie a povetii, ceva cu care s compari...un standard. Asta este! Un video este un standard. Bine! De ce avem nevoie de un standard? Standardele ne spun cum ar trebui s fie lucrurile, am continuat. Standardele ne spun cnd apare o anormalitate.

- 28 -

Da! Andy btu n mas cu mna. Standardele fac vizibil anormalitatea. Putem ncepe s gestionm! Ochii si erau crbuni nflcrai. Puteam vedea cum construise celelalte fabrici. Sensei, ce nseamn du-te i vezi? ntreb Joe. Managerii trebuie s se duc i s vad condiiile efective din atelierul de munc. Managerii nu pot depinde doar de date, nu pot depinde de computere, spuse el, lovindu-l indirect pe Sylvain. Mi-a plcut. Ce este un A3, sensei? Andy a scos o bucat de hrtie mpturit din jurnalul su. A3 este cel mai important instrument de comunicare al Toyotei. A desfcut o foaie de 11 centimetri pe 17 centimetri. Era un plan strategic pentru calitate scris cu ani n urm la Toyota UK. Povestea o istorioar simpl i clar. Iat ce se ntmplase anul trecut i ce anume am nvat. Iat e trebuie s facem anul acesta. Iat raionamentul nostru i planul nostru de aciune. Am ntors-o pe cealalt parte i am gsit un rezumat al condiiei calitii din fabric 16 grafice fiecare cu un sistem de apreciere i cu o explicaie. Un tablou de bord al calitii, ne-a spus el. Mi-am notat s-l ntreb despre tablourile de bord. Era cel mai clar plan pe care l-am vzut vreodat. Tom-san i Joe-san, v dau cte o sarcin de ndeplinit. V rog s pregtii strategia A3 pentru transformarea fabricii Desperado. Folosii aceast hrtie drept ghid. Bine, spuse Joe. Dar vom avea multe ntrebri. Am comandat mai multe buturi i nite sandviuri. Am dat pe spate ultimul bourbon. Sensei, vorbii foarte mult despre PDCA. De ce este att de important?

- 29 -

Concentrare: Siguran, Calitate, Livrare...

Titlu/Tem Loc/Dept.:
Planul de aciune al anului curent Aciuni Activitate Program
J FMA M J J A S O N D

Rezultatele anului trecut/Scopurile anului curent/ Scopurile pe termen mediu

Reflecii asupra activitii anului trecut

Rezultate cheie/Probleme

Activitate

Productivitate

Andy sorbi din butura sa. PDCA este foarte uor de zis. Dar mi-au trebuit zece ani s nv cum s planific, zece ani s nv s efectuez, zece s verific i zece s ajustez. Acum ncep s neleg PDCA.

- 30 -

Analiz/Justificare a activitilor anului curent Continuare/Probleme nerezolvate

Semnturi

Autor Versiune# Data:

Titluri

Un manager trebuie s practice i s instruiasc PDCA! Oamenii cred c sistemul Toyota const n instrumentele sale: munc standardizat, 5S, kanban i aa mai departe. Dar cea mai important este modalitatea de gndire! A luat o bucat de hrtie din jurnal i a desenat.

nelegei? a ntrebat. M-am gndit la toate instrumentele pe care le-am ncercat de-a lungul anilor i care au euat. Fiecare ntrebare la care rspundea ridica alte cinci ntrebri. Sensei, s vedem dac neleg. PDCA este cel mai important instrument de management. Managerii de la orice nivel trebuie s practice i s predea PDCA. Hoshin kanri, sau planificarea i controlul politicilor organizaiei, reprezint PDCA la nivelul fabricii. Nu doar la nivelul fabricii spuse Andy, dar i la nivelul departamentului, seciunii i echipei. Bine, am continuat. Panourile de analiz a produciei reprezint PDCA pentru supraveghetori? Da a rspuns Andy. Frecvena verificrii variaz odat cu nivelul de management. Managerii de top fac verificri sptmnale, managerii de departament verific zilnic, liderii de echip verific n fiecare or iar membrii de echip verific la fiecare unitate! Domnule Saito, m zpcii, spuse Joe. Vd o serie de cicluri concentrice de PDCA. Andy rse. Poate prea mult bourbon, Joe-san! Urmtoarea ntrebare: Ce este controlul zonal? Joe s-a ocupat de aceasta. Controlul zonal nseamn s nelegi elementele de intrare, rezultatele i cei patru M prin intermediul PDCA. Da! rspunse Andy. Supraveghetorul este asemeni unui mic proprietar de afaceri. Sylvain-san are un mod greit de gndire. El ar trebui s le predea supraveghetorilor controlul zonal. Se scufunda. Cea mai mare problem a atelierului caroseriei era instabilitatea cauzat de absena controlului zonal. Nici Sylvain, nici supraveghetorii si nu tiau ce se ntmpla de fapt. El credea toate datele furnizate de computer. Computerele nu erau rele, dar omiteau prea multe lucruri. Am neles de ce ncepeam cu panourile de analiz a produciei. Mai nti trebuia s nvm s mergem, i abia dup aceea s alergm. Cina sosi. Joe comandase sandviul cu friptur, Andy burger-ul Yukon. Eu am mucat din sandviul meu cu unc, roii i salat. Nu era ru, dar cel fcut de tatl meu era mai bun. Cu toate c existau goluri enorme n ceea ce nelegeam eu, simeam c ncepeam s pricep. Aveam o ans.

- 31 -

Capitolul 9. nelegnd controlul zonal Am avut mult de meditat pentru restul sptmnii. Noi am continuat pilotul nostru de analiz a produciei n repararea metalului i am stabilit planuri de extindere al lui n vopsitorie. ns existau multe ntrebri la care Andy nc nu ne-a rspuns. Din fericire, Dean Formica era n ora n acel week-end. Eram foarte fericit s-l vd deoarece c tiam c el deine cunotinele de care aveam nevoie cu disperare. Ne-am ntlnit cu el la Humpty Dumpty pentru a lua prnzul. Luna martie a nceput blnd i clduros, iar zpada a nceput deja s se topeasc. Tata era ncntat s-l vad pe Dino. BUON GIORNO, DINO BIATUL MEU. VIVA ITALIA! MANGIATE MACARONI! Bun ziua, domnule Nick, spuse Dean. Tata adora s se dea mare cu italiana sa, aa cum tia el. i adora s i se spun domnul Nick. Ce mai face tatl tu? Toat lumea este bine. Tata i transmite salutri. Pe tatl lui Dean l chema Giannino; iar pe unchii si, Pasqualino i Giuseppino. De aceea noi deseori i numeam fraii Ino. Asemenea prinilor mei, ei veniser din ara de origine, dup rzboi, pe cnd nc erau copii. Mama i doamna Formica obinuiau s stea cu copiii una pentru cealalt. Mama spune c cnd aveam trei ani tiam binior italiana. Iar Dino nc mai tie un pic de greac, dei nu cuvintele decente. Mama l-a auzit pe Dean i a ieit spunnd Nicky, vocea aia a ta Apoi ne-a vzut i faa i s-a luminat. S-a apropiat de noi i ne-a ciupit de obraji. Ce mai fac bieii mei? Ne-am aezat ntr-un separeu i am comandat souvlaki, salat greceasc i bere rece. Mama a adus nite spanako-pita cald, cu umplutura fcut de ea personal. M bucur s te vd prietene, am spus. Ce mai fac surorile tale Dina, Gina, Lina, Mina, Nina, Pina, Rina i Tina? El ncepu s rd. Sunt bine. dar surorile tale Koula, Noula, Soula, Toula i Voula ce mai fac? i ele sunt bine. Dar fraii ti Gino, Lino, Mino, Nino, Pino, Rino i Tino cum o mai duc? Vechiul nostru joc; amndoi am nceput s rdem. Am gustat din spanako-pita era incredibil. Cum merg treburile la Toyota Kentucky? Lansarea noului nostru model 550N este n desfurare, a rspuns Dean, avem probleme la roboii de pulverizare a vopselei. nveliul nostru este prea subire n partea de sus a platformei. Vom continua s facem probe pn ne va iei bine. Toyota pare s fie ntr-o permanent extindere, Dino. Iar noi nu am mai lansat o fabric nou de ani de zile. Dino a ridicat din umeri. Muncim pe rupte, dar este foarte excitant. Cum merge treaba cu Andy? Excelent. ncep s neleg unde ne aflm, i unde trebuie s ajungem. Dar sunt necesare nite modificri enorme, i nu tiu dac ne putem descurca. Sptmna trecut i-am artat lui Andy planurile noastre strategice. S fi vzut ce fa a fcut. Deja i-a fcut rutina cu izbirea sticlei de Cola n frunte? Da, i a fost destul de jenant, am recunoscut. Noi nu tim cum s planificm sau cum s executm. Ce naiba, nu tim nici cum s administrm. Tot ce putem este s vorbim. Nu mai fi-i aa duri cu voi. i nou, celor de la Kentuky, ne-a luat ani buni pn am nceput s nelegem. i i-am avut pe Andy i pe muli ali sensei care s ne ajute. La nceput efectuam totul n mod mecanic. nelegerea a ceea ce fceam de fapt a venit treptat, n timp.

- 32 -

Noi am nceput ncet, am spus. Andy ne nva procedeul planific execut verific ajusteaz. Iar acum folosim panourile de analiz a produciei. Dino a nceput s rd. Controlul zonal! Cnd noi ne-am lansat pentru prima dat, antrenorii notri ne obligau s folosim acele chestii nenorocite. Mi-a luat ceva timp s le neleg. Panourile de analiz a produciei te ajut s-i nelegi zona de lucru. Apoi dezvoli contramsuri pentru problemele des ntlnite, pe care le menii prin verificri permanente. Managerii verific liderii de grup, care, la rndul lor i verific pe liderii de echip i aa mai departe. Imagineaz-i cercuri concentrice. Dino a fcut desenul pe un erveel.

Fiecare cerc reprezint un ciclu PDCA. Acum imagineaz-i c fiecare verificare are o eficien de nouzeci la sut. Fiabilitatea sistemului poate fi calculat de formula: R = 1 (1 0.9) n , unde n este numrul de cicluri PDCA. F calculele. Dac ai cinci cicluri PDCA, doar zece produse defecte dintr-un milion ajung la client. La Toyota Kentucky, avem mai mult de cinci cicluri PDCA astfel eficiena este mai mare de 90 de procente. Deci aa ctigai voi toate premiile acelea pentru calitate. n Kentucky, a continuat el, ne-am construit activitile ncet, n baza necesitilor. i treisprezece ani mai trziu, am obinut un sistem avansat. Dar ar trebui s vezi fabrica de la Tsutsumi, fabrica-mam. Ei au mai avut un avans de douzeci de ani i se vede diferena. Te menine n form. Cineva ntotdeauna este mai bun. Am mai luat o bucat de spanako-pita. Folosii pn n prezent panourile de analiz a produciei? Dean a luat i el o bucat. Bineneles c le folosim. Ba chiar le-am amplificat cu soft-uri i alte chestii. ns soft-ul nu poate nlocui contientizarea problemei. Noi vrem ca managerii notri s se afle n zona de producie, i nu n birouri n faa computerelor. Mama ne-a adus souvlaki; cu miel pentru mine, i cu porc pentru Dean. Am turnat ulei de msline i oet din vin rou pe platoul meu cu pine. Spune-mi mai multe despre controlul zonal. Dean a luat o sorbitur adnc din berea sa. Controlul zonal nseamn nelegerea elementelor de intrare i a celor de ieire din zona ta. Furnizorul tu este zona precedent, clientul tu este zona urmtoare. Comunici la urcri, coborri i ntre ture. Dean desen pe un alt erveel. Jur c nvei mai multe de pe erveelele din taverne i de la cin dect n facultate, spuse el.

- 33 -

Dezvoli procese simple. i mai bine, ceri membrilor echipei tale s le dezvolte. Apoi standardizezi totul i faci s fie vizibil. Ajungi s-i dai seama c implicarea este cheia. n Kentucky, membrii echipelor noastre verific fiecare main. Aa c te ntrebi, Ce fel de abiliti necesitm? Ce standarde necesitm? Cum le facem vizibile? i construieti sisteme de susinere. Creierul meu dansa bossa nova. mi cer scuze pentru grab. Ador chestiile astea, dar nu vreau s te suprancarc. Poi suna ori de cte ori ai nevoie. Nu m supr, Dino. Este o modalitate de gndire att de diferit. Dar ceva m nelinitete. A durat ani ca sistemele de la Toyota Kentucky s fie construite. Noi avem zece luni. Crezi c avem vreo ans? Dac echipa de management i uniunea sunt aliniate, poi avea ctiguri mari n scurt timp, replic Dean. Dar nu vei deveni Toyota dac nu susinei planul pe termen lung. Dean fcu o pauz. Dar nu am vorbit despre tine. Ce se ntmpl cu Teal i cu copii? Uneori m las s le vd pe fete, uneori nu, i spun. Avocatul meu face apel la curte. Nu pot s neleg de ce procedeaz astfel. Crezi c vrea s te ntorci la ea? ntotdeauna am crezut c era nnebunit dup tine. Nu tiu. Dar nu m-a putea ntoarce, Dean. Prea multe s-au ntmplat. Am stat acolo bnd bere, cugetnd la acest adevr simplu. nc eram curios n legtur cu trecutul lui Andy aa c am profitat de ocazie s vd dac Dean tia ceva ce m-ar fi lmurit. Dino, de ce a renunat Andy? De ce din toate locurile locuiete n Jersey? Exist o doamn Saito? Nu tiu sigur de ce a renunat. Nu am nicio idee de ce locuiete n Jersey. Cu siguran a existat o doamn Saito. Era o adevrat doamn, i puteai s-i dai seama c existau sentimente puternice ntre ei. mi amintesc c o dat Andy s-a mbtat la petrecerea de Crciun. Era foarte jovial i amuzant, dar cdea. Astfel de lucruri nu-i jeneaz pe japonezi. i am spus, Doamn Saito, ce ar trebui s facem cu el? iar ea a zis, Oh, este un om prostu. Te rog cur-l i ajut-m s-l duc acas. Apoi am auzit c nu se simea bine. Andy a nceput s-i ia timp liber ceva ce nu fcea niciodat. De cteva ori a venit beat la munc. Nimeni nu putea nelege ce se ntmpla. ntotdeauna era aa de disciplinat i de copleitor. Era liderul nostru. Apoi Andy i-a luat o perioad de absen. Nu tiam dac starea doamnei Saito se nrutise sau dac Andy se mbolnvise. Atunci a disprut pur i simplu. Acestea se ntmplau cu doi ani n urm. Este un lucru ngrozitor s vezi o persoan pe care o admiri cum i pierde ncrederea n sine. Aproape c mi-am pierdut i eu ncrederea, Dean. tiu, Tommy. Cu toii eram ngrijorai pentru tine. Slav Domnului c ai supravieuit. Dar tii, cred c este timpul s mai iei un pic. Fabrica i fetele sunt ntreaga ta via. Acum c ai menionat, am reunit trupa. Cntm smbta aceasta la Blue Giraffe. De ce nu vii cu noi? M bucur s aud c ai nceput s cni din nou, Tom. Desigur, voi veni smbt, dar cu o singur condiie: Fr ntrebri legate de controlul zonal. n acel moment unchiul meu Angie hoinrea pe acolo. Bieii mei, am vrut doar s v salut. M bucur s te vd, Angie, spise Dino. Mai cni la clarinet? Dino, este cel mai bun instrument. Cnd cnt ar trebui s-i vezi cum danseaz! Dar vreau s-i cer un favor. Angie fcu o figur n direcia mea. Poi s-mi obii o afacere pe un Camry? Fugi de aici, leneule, i-am spus.

- 34 -

Capitolul 10. Pauza de la Blue Giraffe De cte ori am posibilitatea, cnt ntr-o trup la Blue Giraffe din Hoboken. Basistul nostru l cunoate pe proprietar. Am un model rou Stratocaster i un amplificator de sunet Fender Tweed Blues din 1962. Cnt la armonic la un pupitru aa cum fcea i Jimmy Reed. n zilele cnd cntm m simt de parc a fi ntr-un film cu Elvis sudor n timpul zilei, cntre rock n timpul nopii. Interpretarea mea nu a fost niciodat mai bun. Cnd eti pclit, i aduci aminte c ai suflet, presupun. Odat, dup un spectacol foarte bun, Sidney, proprietarul barului a dat din cap. Unde a nvat un biat grec s cnte blues chiar aa? Grecii cnt blues de mai bine de trei mii de ani, i-am spus. Ca fapt divers, primul cntre de blues a fost un biat grec. Numele su era Homer i era orb. De unde inventezi aceste lucruri? Este smbt seara n jurul orei nou. Dean a hotrt s vin s-mi in companie. Vom bea ceva cu membrii trupei naintea primei pri a spectacol. Johnny, un bancher al Aussie Investment, cnt la bas. Tony, un poliist din oraul Jersey, cnt la chitara principal o superb Sunburst Les Paul. Jeffrey, un director financiar afro-american, este toboarul nostru. Tony l irit mult pe Johnny, aa cum ar putea face doar un poliist din Jersey. Noi restul rdem cnd acetia doi intr n conflict. Cntm blues clasic i R&B cu ceva din ideile mele. Dac ne ajut configuraia astral, sun destul de bine. Dac nu, sun ca n atelierul de reparaii a metalului de la fabric. Localul este plin, iar noi avem emoii. Dac nu o s ne ias bine? Luminile se sting. Ne ndreptm ctre mica scen i ne scoatem instrumentele. Sidney, care i-a scos orul, ip n microfon. i acum, momentul pe care l-am ateptat cu toii. Aplaudaii pe Ayatollah din Rockn Rollah, tunetul din adncuri, cel mai muncitor om din departamentul de poliie al oraului Jersey, i directorul financiar de la UFO! TOM PAPAS I DISCIPOLII BLUES!!!!! Sun primul acord. Scot din harpa mea ceea ce sper a fi note arztoare pe msur ce chitara lui Tony url n spatele meu. Jeff i Johnny pstreaz un ritm solid. Micul Blues with a Feeling al lui Walter ntotdeauna preferatul mulimii. Blues cu o presimire, asta am avut astzi O s-mi gsesc iubita chiar dac o s dureze Toat noaptea i toat ziua. Ne relaxm. Va fi o sear bun. Sunt trei femei atrgtoare care stau la o mas din apropierea scenei. Fata din dreapta se uit la mine. Este chiar drgu. Cele dou prietene ale ei se duc pe ringul de dans, care se aglomereaz din ce n ce mai mult. Ea st acolo ascultnd muzica. Vreau s o protejez, n timp ce st acolo singur. Terminm prima parte cu I heard it through the grapevine, unul din preferatele mele dintotdeauna. optesc n microfon Vom lua o mic pauz acum. Dar nu plecai, cci vom cnta pentru voi toat noaptea. napoi la mas Dean bate palma cu noi. Nu suntei chiar aa de ri pe ct credeam. Se pare c nu-mi mai trebuie dopurile pentru urechi pn la urm. Comandam un rnd de beri, i ne tolnim n lumina slab. Dean se apleac i optete, Ai vzut-o pe femeia aceea care se uit la tine? Este frumoas, spun eu. mi tresare inima cnd m uit la ea. i place de tine, omule. Du-te i vorbete cu ea.

- 35 -

Nu pot, Dino. Adic vreau, dar sunt att de confuz acum, nu cred c a ti ce s spun. Du-te acolo. Nu pot. Pur i simplu nu pot. Bine atunci. M voi duce eu. Dino se ndreapt ctre masa celor trei doamne. Intr n vorb cu ele, se uit la mine i face un gest de e lipsit de speran. Ele rd; doamna mea se uit la mine i zmbete. Zmbesc i eu i fac un gest de Pot s-i fac cinste cu ceva de but? Ea d din cap Da! Un minut mai trziu stm la bar mpreun. Numele ei este Sarah. Ochi migdalai, obraji delicai, bucle blonde arse de soare ce i cad pe umeri. Poart o rochie roie din bumbac. Am luat-o din Creta, spune ea. Se refer la rochie. Este un loc superb, i spun. Familia mea este din Corfu. Vorbim un pic despre Grecia. Are treizeci i unu de ani, i este mezina din trei copii. Pred la clasa a doua la ora i mparte o mansard n Hoboken cu cele dou prietene. Prinii si erau refugiai unguri care au fugit din calea tancurilor soviete n 1956 i s-au cunoscut n New York. Mult suferin, ca i prinii mei. Eman buntate. Ador lucrurile din China i Japonia. Cnd rde faa i se lumineaz ca aceea a unei fetie. i povestesc despre prinii mei, despre fiicele mele i despre fabric. mi place cum cni, spune ea. Asemeni un fierstru care taie scndura de cedru... Ea rde. Serios, chiar prinde la oameni. Prietenele mele spuneau acelai lucru. Omul acela poate cnta. i povestesc despre Homer i joc rolul lui Sidney, barmanul. Rde din nou i Doamne, este strlucitoare. Este strlucitoare. Fie este radioactiv fie i place de mine. Eu cu siguran o plac. Ari ca o combinaie ntre Robert DeNiro i Sean Penn, spune ea. Ce-i mai ru de la amndoi? Nu, ce-i mai bun de la ei. Ari ca un nger, i spun. Stm aa mpreun, bucurndu-ne de cldur, confort, atracie. Dino mi face semn. Trezete-te, Casanova. Dureaz o clip. Sarah, este timp pentru urmtoarea parte a spectacolului nostru. Mai rmi puin?. Ei bine, mine trebuie s ncep dimineaa devreme. Mai stm puin. Pot s te mai sun? ntreb. Ce zici dac te sun eu? mi scriu numrul de telefon pe spatele crii mele de vizit. Apoi m ntorc la biei pe mica scen. nainte s ating prima not m uit la Sarah i mimez cuvintele, te rog sunm. A zmbit i aa a fcut.

- 36 -

Capitolul 11. Realizarea nregistrrii video La prima noastr relaxare la Calul de Oel, dup groaznicele prezentri n Power Point, Andy ne-a dat mie i lui Joe o sarcin: S crem un plan strategic pentru transformarea New Jersey Motor Manufacturing. Indicate toate punctele slabe ale planificrii noastre. Nu ineam sub control situaia; nu tiam ncotro ne ndreptam sau ce obstacole se aflau n calea noastr. Spunea c trebuie s facem o nregistrare video (adic un set de imagini clare i simple), care ne-ar arta drumul nainte i care ar ajuta la vizualizarea tuturor anormalitilor. Aadar, n sptmna urmtoare, Joe i cu mine am stabilit o sesiune de brainstorming cu echipa extins de management, alctuit din Antonio, Fred, John i Jeff, dar i din managerii intermediari, inginerii i specialitii n finane, resurse umane, controlul calitii, logistic i alte departamente de susinere. Anne a rezervat lamentabila noastr sal de conferin pentru ntreaga zi i a fcut aranjamentele pentru micul dejun i prnz. Era o diminea urt de martie zpad, lapovi i un vnt jilav. Cu toii ne sturasem de iarn. Oamenii artau distrai cnd au ajuns. i nu era doar din cauza iernii. Toi se ntrebau ce cutau acolo Mi-am turnat o ceac de cafea i am nceput edina. Bine ai venit la edina noastr de brainstorming. Cu toii cunoatei echipa managementului superior Joe Grace, Antonio Villareal, Fred Henderson, John Sylvain i Jeff Turner. A dori de asemenea s-l prezint pe domnul Andy Ssaito, prietenul i mentorul nostru. Pentru a ne crea un viitor mai bun trebuie s ne mbuntim abilitile de planificare i execuie. Trebuie s dezvoltm obiective clare i o strategie bun. Asta vom face astzi i n fiecare an de acum nainte. V rog s nchidei radiourile, pager-urile i telefoanele mobile. Am nevoie de implicarea fiecruia dintre voi. Nu exist idei proaste, nici rspunsuri greite. V rog, procedai ca i cum ar fi propriul plan. Aa c, s ncepem. Am desenat pe tabl imaginea destinaiei lui Andy. Care este starea curent? Cu alte cuvinte, unde ne aflm? Ridicri din umeri, ncruntri i priviri goale. Chiar nu tim, nu-i aa? am continuat. Asta este una din problemele noastre. Trebuie s ne mbuntim abilitile de evaluare. Pentru a ncepe, i-am cerut lui Antonio s pun cap la cap ultimele rezultate referitoare la siguran, calitate, livrare i costuri ale fabricii noastre. Antonio a trecut printr-o serie de diapozitive. Nu a fost plcut. Deci aici ne aflm, am spus cnd Antonio a terminat. Acum unde trebuie s ajungem? Destinaie (viziune)

Punct de pornire (unde ne aflm)

- 37 -

Mai multe priviri goale; nu au mai fost ntrebai niciodat aa ceva. Aa c am scris scopurile anului curent pe tabl: 20 de procente mbuntire n principalele domenii: de siguran, calitate, livrare i indicatorii de costuri. 25 de procente reducere n povara ergonomic. 2 Dac atingem aceste scopuri, biroul central va observa, fii siguri de asta. Dar sunt acestea singurele scopuri? Cineva interveni. Tom, eu cred c avem i un scop pe termen lung. Trebuie s implementm Sistemul de Producie Toyota. Altfel, anul urmtor vom avea iar probleme. Au aprut murmure de aprobare.

Am notat. Mulumesc. Deci iat scopurile pentru anul curent i cele pe termen lung. Acetia erau pai foarte mici, dar niciodat nu i-am mai parcurs. Acum a vrea s v mprii n patru grupe. Trebuie s identificai i s discutai care sunt cele mai mari obstacole ale noastre bolovanii din calea noastr. S v pregtii de un raport n treizeci de minute. Andy, Joe i cu mine treceam de la un grup la altul. Doar ascultai, ne-a sftuit Andy, i aa am fcut. Dup un disconfort iniial, echipele s-au obinuit. Foarte curnd au nceput toi s vocifereze. Am czut cu toii de acord c cele mai mari obstacole ale noastre sunt: Lips de timp eram prea ocupai cu manevrarea defectelor pentru a crea un alt sistem de management. Procese incapabile majoritatea proceselor noastre de producie nu puteau fi realizate n limita duratei ciclului; de asemenea, procesele administrative nu o duceau mai bine. Aa c oamenii recurgeau la scurtturi. Instabilitatea echipamentului care ducea la o mentalitate de lupt cu morile de vnt. Standarde slabe n realitate nu tiam ce anume trebuia s se ntmple cu cei patru M: fora de munc, metoda, materialul i mainile, dar nici cu elementele legate de siguran, calitate, livrare sau cost. Un management vizual slab nu-i puteai da seama imediat ce anume se ntmpla, oriunde n fabric.

Povara ergonomic reflect povara fizic i cuprinde efectele combinate asupra corpului uman n ceea ce privete fora muscular, repetarea, poziia i condiiile de mediu.

- 38 -

Nicio implicare din partea muncitorilor din atelier ani de zile moto-ul nostru neoficial a fost, Las-i mintea la intrare. Indicatori de contabilitate ce duc n eroare de exemplu, eram recompensai pentru livrri, chiar dac era vorba de piese neconforme.

Am inut discuii libere despre fiecare obstacol. Oamenii ncepeau s se simt bine. Duhul implicrii fusese eliberat din sticl. De ce nu am procedat aa i mai nainte? Foarte bine lucrat, le-am spus. Acum tim unde ne aflm, unde trebuie s fim i care sunt obstacolele din calea noastr. Haidei s facem o pauz de zece minute. Cnd ne vom ntoarce, domnul Saito ne va arta cum s realizm nregistrarea video, cum o numete dnsul. Dup pauz, Andy a prezentat un etalon de planificare strategic A3. Avem suficiente informaii pentru a completa partea stng a hrtiei A3 scopurile i refleciile asupra anului trecut, ne spuse el. Acum avem nevoie de planul de aciune. V rog s nelegei, c obiectivul nu este completarea acestei hrtii. Care este obiectivul? Gndirea este obiectivul! strig cineva. Andy ne-a prezentat un exemplu simplu numit S devii un nottor bun, care ne nva cum s transformm obiectivele n plan de aciune. n grupuri mici, am creat diagrame de afinitate i diagrame de tip arbore, instrumente utilizate de noi i n trecut. Am umplut pereii cu abibilduri i apoi am organizat ideile n grupuri care s aib sens. Iat cum a lucrat o grup.

- 39 -

Din acestea, am creat urmtoarele diagrame tip arbore:

- 40 -

Ne-am distrat. I-am lsat s termine i am propus o alt pauz. Cnd s-au ntors, era momentul pentru problema real. n continuare, haidei s crem o strategie pentru a transforma fabrica noastr New Jersey Motor Manufacturing. Am avut parte de starturi false i am luat-o pe crri nfundate. Am umplut pereii cu idei, pe care le-am grupat i regrupat. Dup ce ne-am mulumit cu ramurile superioare ale arborelui, ne-am mprit n grupuri mai mici i am lucrat la ramurile inferioare. Prnzul a venit i a trecut. Prin ferestrele ngheate vedeam zpada cznd. Voi avea am mult de condus spre cas. Am rmas s lucrm pn ce am terminat. n figura urmtoare este prezentat cea de-a aptea schi a diagramei noastre arbore, pe baza creia am dezvoltat strategia A3. Afar se ntuneca. Am mai luat o pauz. Cnd am revenit, am oferit tuturor un text cu aspecte elementare ale Sistemului de Producie Toyota, care coninea urmtoarele imagini, pe care le scosesem din unul din caietele 3 lui Andy.

Pentru o prezentare mai detaliat a acestor imagini v rog s studiai Lean Production Simplified: A plain language guide to the worlds most powerful production system (Editura Productivity, 2002) de Pascal Dennis.

- 41 -

Aceste imagini prezint rezumatul Sistemului de Producie Toyota, le-am spus. Strategia noastr este destul de clar: Liderii trebuie s predea SPT. Aa c, s ncepem. S-au ridicat mai multe voci. Vrei s spui c ncepem chiar acum? ntreb cineva. Dap, am spus. A vrea ca fiecare manager s aleag un subiect. Managerii se vor instrui reciproc. Apoi vom trece la subordonaii direci, care, la rndul lor, i vor instrui pe cei care le raporteaz direct, i aa mai departe. Toat lumea vorbete despre organizaii care nva. Aa c, s trecem la treab.

Panourile de analiz a produciei (pilot: atelierul de vopsire) Dezvoltarea unei culturi PDCA
Lider: Tom

Implementarea planificrii i controlului politicilor Tom instruiete managerii asupra PDCA Implementarea unei metode simple de rezolvare a problemei Stpnirea modelului Toyota prin studiile n atelierele de producie i cele la domiciliu

Instruirea de ctre lideri

Lider: Joe, Antonio

Fiecare manager face instruiri asupra unui singur subiect Implementarea testrilor voluntare Implementarea modelului Supervizor ca i model de instruire a mentorilor Fiecare departament standardizeaz 20 de procese critice

Trasnformarea fabricii int: 20% + SQCD

Standardizarea proceselor critice

Lider: Jeff, Freddie

Instruire asupra standardelor i vizualizarea acestora n reeaua local Gestionarea n conformitatea cu standardul Facilitarea implicrii: dezvoltarea activitilor

Implicarea angajailor
Lider: Tom, Joe

Implementarea Prnzului cu lecii i a ntrunirilor lunare mbuntirea panourilor destinate comunicrii

- 42 -

Concentrarea pe client
Cea mai bun calitate, cele mai mici costuri, cel mai scurt timp de realizare

Just in time

Proces robust

Membri de echip flexibili, motivai, cutnd ncontinuu o cale mai bun Standardizare Stabilitate

Am hotrt s predau PDCA i planificarea i controlul politicilor. S-au aventurat i ali manageri superiori i ne-am creat curriculum-ul nostru: Planific-realizeaz-verific-ajusteaz (PDCA) i planificarea i controlul politicilor Tom Papas. Management vizual i sistemul 5S Joe Grace. Procese rapide de pregtire-ncheiere i sisteme cu preluare din aval Antonio Villareal. Just-in-time Jeff Turner. Prevenirea erorilor Fred Henderson. Mentenana productiv total (Total productive maintenance) John Sylvain. M-am uitat prin sal. Era aproape apte seara., iar echipa era obosit. Afar era frig i ntuneric. Cel puin se oprise ninsoarea. Cam att pentru astzi. mi cer scuze c v-am inut pn trziu. Ai lucrat bine astzi. Conducei cu grij.

- 43 -

I-am invitat pe managerii superiori la Calul de Oel la cin, dar pn i ei erau foarte obosii. Aa c m-am dus doar cu Andy, am intrat i ne-am aezat la locul nostru obinuit. Barmanul s-a frmntat cnd ne-a vzut i ne-a trimis cteva buturi. ncepeam s m simt ca acas. Am ciocnit paharele. Kampai. Cum ne-am descurcat astzi, sensei? Strategia este n regul. Ai abiliti bune de leadership, Tom-san. ns transformarea este foarte dificil. M doare capul, i-am spus. i pe mine, spuse el, dar nu am terminat. Cunoti parabola lui Fukuda? Nu am auzit de ea niciodat, sensei. Cine este Fukuda? Fukuda-san este un mare sensei, un maestru n strategie. El a creat o imagine care s ne ajute s nelegem transformarea. Andy a scos o foaie din jurnalul su i a desenat parabola pentru mine. Schimbarea este ca i o cltorie, Tom-san. Dar numai aproximativ zece procente neleg cu adevrat necesitatea i vor s fie vslai. Majoritatea persoanelor nu neleg necesitatea transformrii. Sunt observatori. Civa, poate zece procente, se opun schimbrii. Crcotaii vor manifesta rezisten la schimbare. Trebuie s nelegem cine sunt vslaii, observatorii i crcotaii. Trebuie s susinem vslaii i s ignorm nemulumiii, cu excepia momentului cnd trec la aciuni distructive. Cu timpul, dac planul nostru este bun, observatorii vor deveni i ei vslai.

Am comandat cina. Capul m durea foarte tare. Simeam c membrii temporari ai echipelor noastre vor susine planul nostru. Dac reuim, cu siguran vom avea zile mai bune. Dar managementul intermediar asistenii manageri, inginerii, specialitii i supraveghetorii ne-ar fi susinut? Implicnd membrii echipelor nsemna s renunm la control. Dar managementul superior? Va accepta conceptul de lider ca i instructor? Simeam c ar fi acceptat, cu excepia lui Sylvain i posibil a lui Jeff. Sylvain era singurul crcota evident. El nu credea c sistemul de producie Toyota va funciona n fabrica noastr sau c liderii ar trebui s o fac pe instructorii. Nu credea nici c membrii echipelor ar putea contribui cu ceva. Credea c PDCA era ceva de banal. Deja facem toate astea, Tom, mi spuse sptmna trecut. Sunt chestii elementare. M-am uitat la el. Atunci de ce produci att de multe rebuturi? Terenul nostru este plin. Sylvain zmbi, Voi ncerca s-mi mbuntesc activitatea, Tom. - 44 -

Era foarte ncreztor n forele proprii, dat fiind legtura lui cu Jed Morgan i cu familia Taylor. Nu credea c pot s-i fac ceva. Sylvain era un manager Taylor clasic. Atelierul meu, este regatul meu. Aa c trebuie s faci cum spun eu. Nu vroia ca membrii echipelor s rezolve problemele. Aceasta era treaba inginerilor. El se ducea n atelier doar ca s streseze oamenii. Sylvain nu-l plcea pe Andy, i nici pe mine. Nici eu nu-l plceam pe Sylvain superficialitatea i arogana lui, modul cum se purta cu oamenii. Faptul c urma s pierdem fabrica nu nsemna nimic pentru el. Taylor Motors avea 130 de fabrici n jurul lumii numai n America de Nord erau 40. Sylvain tia c urma s fie manager de fabric i eventual chiar vice-preedinte. Nu-i putea imagina c Taylor Motors putea fi eclipsat de japonezi. Andy meniona ntotdeauna cei trei C: consideraie, comunicare i cooperare. Sylvain i avea pe cei trei A: arogan, arag i abuz cum ni s-a amintit curnd.

- 45 -

Capitolul 12. D-i drumul! Cteva zile mai trziu i-am dat lui Bill Barrett un raport asupra progresului nregistrat. Panoul nostru pilot de analiz a produciei n vopsitorie a mers bine. Acum l implementm de-a lungul ntregii zone de producie. Echipa de management are toat informaia la zi i este concentrat. Am ntocmit o strategie. Iar mine vom ine o edin general pentru a porni implementarea ei. Avem anse reale de a transforma acest loc. Cea mai mare problem a mea o constituie Sylvain. neleg Tom. Sylvain i-a fost ca un ghimpe n coast de un timp ndelungat. Dar trebuie s fim foarte ateni cu el. Nu-l putem concedia. E cstorit cu Peggy Taylor; i este protejatul lui Jed Morgan. Te rog s nu faci nimic fr de a te consulta cu mine mai nti. Dup aceasta l-am sunat pe Dean Formica. Pare un ncpnat, Tom. Unii oamenii nu neleg niciodat aceste lucruri. Nu-i pierde timpul cu el. Dar nu-l pot concedia. Este cstorit cu str-nepoata lui Alfred Taylor. Nu e nevoie s-l concediezi, spuse Dino. Preia responsabilitile lui. Eventual, s-ar putea s plece din proprie iniiativ. Dino, cred c ai dreptate. Ia spune, avei ncpnai ca acetia la Toyota? Nu foarte muli, Tom. Procesul nostru de recrutare este destul de dur. La Taylor Motors, folosim testul pulsului, i spun. Dac ai puls, eti angajat. Dino rse. Oamenii au o concepie greit cum c oamenii de la Toyota sunt geniali. Nu este adevrat. Vrei s tii care este cea mai mare diferen ntre Taylor Motors i Toyota? Taylor are oameni geniali care lucreaz la procese n neregul i de aceea obin rezultate mediocre. Toyota are oameni obinuii care lucreaz la procese excelente i astfel obin rezultate excelente. Toyota i concediaz pe cei ncpnai? Nu de obicei. Cnd vine vorba de oameni, japonezii sunt optimiti nfocai. Ei cred c oricine poate progresa aa c noi continum s-i perfecionm. i s tii c i-am schimbat pe muli dintre ei. __________________________ n urmtoarea zi am inut edina noastr general. i cerusem lui Anne s-i invite pe toii membrii echipei noastre aproximativ trei mii de oameni i s fac rost cafea, gogoi i fructe. Pentru a m asigura c toat lumea putea participa, am decis s inem edina ntre schimburi, n enorma zon de asamblare. Ultima dat cnd fcusem o edin aici a fost cu cinci ani n urm pentru a srbtori medalia de aur pentru calitate. Prea c a trecut o venicie de atunci. Locaia era n plin activitate. Sistemul sonor emana un ecou pe msur ce tehnicienii i finalizau testele. Era ciudat s vezi linia de asamblare lipsit de micare, maini, unelte i piese peste tot n jur. Carolyn West, preedintele uniunii noastre muncitoreti, mi optise, Succes, i se ndrept ctre microfon. Le ur bun venit tuturor, fcu introducerile i mi strig numele. M-am uitat peste marea de fee. Acetia erau oameni la care ineam, al cror trai depindea de evoluia cursului pe care-l adoptam. Muli oameni consider c suntem terminai, am nceput eu. Au citit ziare, au auzit zvonuri. Nu-mi place genul acesta de vorbe. Ne vom salva fabrica n ciuda oricrei urme de ndoial. Dac cineva se ndoiete de aceasta, s plece acum. Am creat un plan excelent. Cu toii ne ntoarcem la coal. Vom nva Sistemul de Producie Toyota. Domnul Andy Saito ne va ajuta. Vom comunica mpreun ca niciodat pn acum. Vom aborda problemele cum nu am mai fcut-o nainte.

- 46 -

Dar am nevoie de fiecare din voi s se implice. Am nevoie ca fiecare din voi s fac problemele vizibile i s ajute la rezolvarea lor. Am nevoie ca fiecare din voi s gseasc metode mai sigure i mai bune de a efectua munca. Am nevoie ca voi s simii c aceasta este maina mea, echipa mea i fabrica mea. Am continuat aa pentru cteva minute, creznd cu adevrat n tot ce spuneam. Cnd am terminat era o linite absolut, urmat de un vuiet de aprobri. Dezvelisem o pancart pe care scria Adopt msuri pentru a ne construi viitorul. L-am semnat i le-am cerut tuturor s vin s procedeze la fel. Aceasta urma s fie expus la intrarea principal. Carolyn i cu mine am intrat n mulime. Strngeri de mn, salutri i bti pe spate. Curtis, un angajat aflat de 30 de ani n fabric m-a mbriat. Fratele meu, vom salva aceast fabric. Ai perfect dreptate, Curt. Clarence, liderul de echip a liniei de asamblare final, a venit i m-a mbriat. Tommy, i-ai pus carisma la munc! ns tiam ct de repede putea disprea acea carism. n timp ce conduceam spre cas n seara aceea, am observat c un idiot iar a dat jos poarta locului de parcare.

- 47 -

Capitolul 13. Inim mare ncepusem s devenim mai puternici. Noaptea citeam despre SPT, iar ziua puneam n practic ce citisem. Doisprezece ore pe zi petrecute cu Andy ne-au ajutat. Ziua noastr se ncheia de obicei la Calul de Oel, sorbind din Makers Mark i vorbind verzi i uscate. Joe, Antonio i ali manageri deseori ni se alturau cu excepia lui Sylvain. Pn la sfritul lui martie, mi recuperasem vechea energie. Andy devenea la rndul su mai puternic. M simeam bine cnd era prin preajm. ntr-o noapte, stnd la Calul de Oel, i-am povestit despre prinii mei. Cum au venit n aceast ar fr nimic. Ct de mndru eram de ei, i de America. Mi-am amintit c prinii mei vroiau s-l cunoasc pe Andy i mi ceruser s-l invit la cin. Voi face melonocarouna i gourabiebes, mi-a spus mama. Voi face cea mai bun musaca pentru acest om drgu care l ajut pe fiul meu. IAR EU VOI COMANDA CEL MAI PROASPT MIEL DE LA SPIRO, FRATELE MEU TMPIT. PFFT, SCUIP N DIRECIA LUI! spuse tata. Nicky l iubeti pe Spiro. Nu te-a pclit. Ai numrat greit. NOULA, NU NCEPE CU MINE ACUM. TIU CE AM VZUT. Micua Sophie fugi rznd i i sri n brae. Pappou, eti prea glgios! Ai auzit Tommy? Aa este mama ta pentru tine. Prea glgios spune ea. NOULA, CE LE SPUI COPIILOR? Frumoasa i raionala mea Helen interveni, Nu este vina lui Yiayia, Pappou. Doar c ai o voce foarte puternic. Am zmbit amintindu-mi. I-am transmis invitaia prinilor mei lui Andy . Faa lui Andy s-a nseninat. Mulumesc, Tom-san. A fi ncntat s vin. Vom gsi timp. i pentru prima dat, i-am povestit despre fosta mea soie. Nu chiar totul, doar c aveam probleme. Nu am considerat corect s-mi vrs tot amarul. mi pare ru, Tom-san, spuse el. Unele probleme nu au rezolvare. ntr-o bun zi vor disprea pur i simplu. Dar nu trebuie s renuni niciodat. Trebuie s ai o inim mare. A fcut un gest: o inim care i cretea n piept. Inim mare. mi plcea ideea. M ntrebam dac mai rmsese ceva din inima mea. Este doar sfiat. spuse Sarah. Dar putem s o lipim la loc. Mergeam de-a lungul apei, privind oraul din partea cealalt a rului. Sunt o nav spaial, i-am spus. tiu. O nav spaial cu o inim distrus. Cel mai prost model. Acesta este genul meu de fat, m-am gndit. Apoi eram din nou la Calul de Oel cu Andy. Viaa este despre standarde, spuse el, valori. Prea relaxat, flexibil sugernd, rareori insistnd. ns n interior era oel lefuit. Miam amintit de Chiba-sensei de la vechiul dojo aikido spunndu-ne despre Roninul Patruzeci i apte, samuraiul renegat care a rmas fidel valorilor. Chiba-sensei ntotdeauna vorbea despre valori. Chiba-sensei are o inim mare. Zmbi Andy. Care sunt valorile tale, Tom-san? Am rs. ntotdeauna m provoci. Am nevoie de un pahar nainte de a rspunde la aceast ntrebare. Am luat o gur mare din berea mea. Familia, echipa, comunitatea, decena, maini bune la preuri corecte, slujbe decente Stateam in linite. Dar n cazul tu, sensei?

- 48 -

El rse. Minte deschis, munc n echip, provocare! Acesta a fost moto-ul meu timp de muli ani. S avem grij de membrii echipei noastre i de comunitate. S progresm zilnic i s nu renunm niciodat! Am construit multe fabrici, am creat multe echipe puternice i am fcut maini bune! Acum am mai adugat una ns prea trziu. Care este aceea, sensei? Familia. Vroiam s-l ntreb despre familia sa. Vroiam s tiu ce i se ntmplase. ns era senseiul meu. mi va spune cnd va fi pregtit.

- 49 -

Capitolul 14. Panoul de eviden a banilor Continuam s devenim mai puternici. Pe la jumtatea lui aprilie edinele noastre sptmnale de management s-au transformat n edine PDCA. i conduceam dur pe Antonio, Freddie, Sylvain i Jeff. Am pus mult responsabilitate pe umerii lui Joe Grace. Unde sunt punctele critice? Ce facei n legtur cu ele? Pentru a ajuta la rspunderea acestor ntrebri i-am rugat pe Joe s efectueze rapoarte zilnice ale procesului. Acestea erau inute zilnic n zona de lucru la 1:00 p.m., prin rotaie la fiecare etap de producie. Echipa extins de management era i ea invitat. Ne-am dus la punctul critic real, unde, cel ce prezenta, relata un raport PDCA utiliznd un model A3 standardizat. Aveam probleme cu logistica. Fabrica era enorm i zgomotoas. Aa c Joe a introdus panouri mobile i a achiziionat microfoane fr fir i difuzoare portabile. Se zvonea c eu i cu Joe eram participani permaneni; aa c n scurt timp, a devenit un obicei ce avea loc dup prnz. i scosese pe toi managerii, inginerii i specialitii din fiecare departament n zona de lucru, acolo unde i trebuiau s se afle. Joe i cu mine ncurajam dezbaterile libere. i ddusem pn i o denumire: vorbind despre verzi i uscate. Era foarte mult interaciune, schimb de idei i nvare. Antonio, Freddie, Sylvain, Jeff, Joe i cu mine implementam n fabric practica de prnz cu lecie prin fabric: supraveghetorii luau prnzul mpreun cu o lecie despre Sistemul de Producie Toyota. Apoi le ofereau aceeai lecie membrilor echipelor proprii. Cafeneaua noastr avea parte de multe afaceri. Prin predare, nvam i noi. Iar ducndu-ne s vedem, confirmam ce am nvat. Ceva minunat ncepea s se ntmple. Ciclul meu PDCA obliga apariia PDCA-ului n rapoartele mele directe, care obligau apariia PDCA-ului n ale celorlali. Era ca o serie de roi dinate. Freddie conducea vopsitoria. Supraveghetorii i membrii de echip dezvoltaser o percepie de baz asupra controlului zonal. Acum aveam panouri de analiz a produciei n toate zonele. Iat unul de la linia de sigilare.

- 50 -

Panoul de Analiz a Produciei

Domeniu:
Variaia Ora: Plan de producie (h/cum) Producia efectiv (h/cum)

Data:
Reparaii indirecte Preocupri de prim or

Supraveghetor:
Timp de oprire (secunde) Blocare Epuizare Proces Verificat de

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Total

60/60 60/120

50/50 60/110

10 0 5

0 0 1 3 0 4 0 0

Etanorul are scpri, robotul 2 Pulverizare incorect, pete Etanorul are scpri, pulverizare incorect, insuficien de caroserii Pulverizare incorect, insuficiene n cabina de grunduire Insuficien de caroserii

8 5

BH BH BH BH BH

60/180 55/165

60/240 50/125 10 60/300 60/275 0

60/360 45/320 15 60/420 60/480 55/375 5 60/435 0 45/480 480

8 5

BH BH BH

480

= Procesele din aval sunt pline. Nu mai putem produce uniti adiionale. = Procesele din amonte nu mai au piese, nu mai avem uniti la care s lucrm. = Probleme de proces n zona noastr

Toat lumea putea s neleag cum lucrase echipa n ziua aceea, i la ce trebuia s lucreze, dintr-o singur privire la panou. Apoi l-am lansat i n zona de tanare, caroserie i asamblare cu ajutorul lui Antonio, Sylvain i respectiv, Jeff. Lansrile au mers bine n fiecare atelier cu excepia atelierului caroseriei. Dup cum spuneam, Sylvain nu credea n PDCA sau n faptul c supraveghetorii sau membrii echipelor ar trebui s fie implicai. Era o diminea frumoas, iar eu i prezentam lui Andy un raport asupra progresului nregistrat. Stteam n biroul meu drpnat. Cerul albastru umplea fereastra. Soarele cald i ploaia abundent treziser pmntul. n deprtare puteam vedea orizontul Manhattan-ului. n general Andy era mulumit de progresul nostru. Primii pai au fost cei mai dificili. Acum suntem gata pentru a iniia panoul de eviden a banilor la ultima etap din vopsitorie. Un panou de eviden a banilor, explicase el, este n esen un panou de analiz a produciei pentru procesul final al unui departament sau al unei fabrici. Aici erai pltit de unde i numele. Panourile de eviden a banilor rezumau rezultatele din fiecare or a fiecrei zone i msurau FTT (first time through calitate din prima), msur fundamental a calitii. Calitatea nu ar fi fost mbuntit pn ce nu nelegeam FTT. FTT impune msurarea tuturor fluxurilor reverse:

I-am acordat puin atenie. Care este FTT curent n vopsitorie? a ntrebat Andy. Nouzeci de procente conform raportului nostru de producie, am rspuns. Se uita la mine ciudat. S mergem s vedem.

- 51 -

L-am sunat pe Freddie pe telefonul mobil i i-am cerut s-i strng datele FTT i s vin la linia final din vopsitorie. Am hotrt s mergem afar. Am trecut de zona cu rebuturi unde un tractor punea caroserii strlucitoare pe platforme lungi de metal. Nu era nevoie ca Andy s spun ceva. Ce s mai zici, management vizual. Trecnd pe lng cldirea de depozitare i retragere automat, mi-am dat seama ct de prosteti fuseser afirmaiile mele anterioare. CBA-ul cu nou etaje exista pentru a repara secvena noastr precar. Cum putea FTT-ul nostru s aib 90 de procente? Freddie ne atepta la linia final din vopsitorie. Era jenat: FTT-ul nostru nu era de 90 de procente era de 57 de procente. Noi msurasem doar revopsirile, fr remanierile locale, schimbrile de piese i alte modificri. mi cer scuze Tom, mi spuse. Nu este nevoie s-i ceri scuze, Freddie. Sunt la fel de vinovat. i eu eram jenat. Fceam lucrurile greit n proporie de 43 la sut din timp. Ce s-ar fi ntmplat dac piloii sau chirurgii ar fi avut o astfel de rat de eroare? Cum de puteam lucra att de prost? Nu-i de mirare c pierdeam bani. Andy a pus accent pe perceperea situaiei. Efectuam un pas dureros. L-am rugat pe Freddy s pun la punct un panou de eviden a banilor ct mai rapid. n urmtoarele zile Fred, Joe i cu mine ne-am pus minile la contribuie. Ce provoac attea reparaii? Am verificat procesele precedente. Freddie mergea zilnic prin zona de producie, ascultnd i antrennd. El introdusese edine de 10 minute nainte i dup terminarea schimbului cu supraveghetorii si, inginerii i specialitii, la panoul de eviden a banilor. Fred urmrea un program prestabilit: Care sunt cele mai mari probleme n zona ta? Ce faci n legtur cu ele? Da ce fel de ajutor ai nevoie? Problemele ncepeau s apar. Unele erau uor de rezolvat; altele nu. Dup cum m-am ateptat, unii ingineri, specialiti i supraveghetori se mpotriveau. Nu le plcea controlul zonal, deoarece nu puteau s-i ascund problemele i nu puteau arunca vina pe membrii echipelor lor. Trebuiau s i asume responsabilitatea asupra propriilor problemele. Deplaseaz-te la faa locului, a reprezentat un oc pentru o parte din ei. Zona de producie este intens i plin de probleme. Freddie a avut discuii sincere cu civa oameni. Am renunat la civa din ei. Vestea s-a mprtiat. Iar vopsitoria a devenit mai puternic. n continuare ne-am ocupat de obstacolul lips de timp. Andy ne nvase s mergem la faa locului, dar tot ce se prea c fceam era s participm la edine. Suspectam c multe din acestea erau raporturi de stare. Trebuia s facem timp pentru edinele ce adaug valoare, ca de exemplu revizuiri ale procesului i luarea prnzului cu lecii. Aa c i-am cerut lui Antonio s pun bazele unui grup de lucru care s evalueze situaia noastr curent i s creeze un plan pentru a mai elibera din timp. Echipa lui Antonio a descoperit c echipa extins a managementului petrecea aproximativ 80 de procente din timpul su cu edine, iar jumtate din acest timp era pierdut. Au creat urmtoarele instruciuni: Timpul din zi petrecut n edine nu mai mult de 50 de procente. Timpul petrecut n zona de lucru cel puin 20 de procente. Antonio i echipa au creat instruciuni i pentru: Cnd s fie ntocmit o edin i cnd nu. Durata edinei (inta: 25 minute; maxim: 55 minute). Cum s fie creat o planificare. Cum s fie condus o edin.

- 52 -

Echipa lui Antonio a predat standardul printr-o serie de prnzuri cu lecii. L-au afiat n toate slile de edine i au oferit copii de buzunar laminate pentru toat lumea.. Au urmrit progresul prin intermediul softului de management al edinelor. Dup cum am bnuit, multe din edine erau raporturi de stare pentru biroul principal. I-am artat datele lui Bill i i-am cerut s filtreze cererea pentru rapoarte. El a fost de acord. Lucruri elementare, dar o descoperire pentru noi. Ne-am luat avnt. Acum c supraveghetorii dispuneau de date i de timp, puteau comunica informaia att celor din amonte, ct i celor din aval. Controlul zonal nflorea. Rezultatele noastre n siguran, calitate, livrare i costuri s-au mbuntit. Lucrnd ntr-o sear pn trziu n vopsitorie, am vzut dungi pe aripa stng venind n Zona B. Fiecare unitate trebuia revopsit. Eddie Johnson, supraveghetorul, este un afroamerican rotund cu o voce ca cea a lui Wilson Pickett. A ordonat oprirea i l-a chemat pe Tracy, coechipierul su din Zona A. Iar au aprut linii pe aripele stngi, Tracy. apte n ora trecut i opt cu dou ore n urm. Ai schimbat procesul de degresare? Da Eddie, rspunse Tracy. Facem propriul nostru solvent n loc s utilizm burei industriali. Reduce din costuri. Chiar reduce din costuri? F-mi o favoare. n ora urmtoare, folosete bureii. Pune un semn pe fiecare main i s vedem ce se ntmpl. n regul, spuse Tracy. Cnd ne-am ntors, liniile dispruser. Tracy spuse c n continuare folosiser doar burei industriali. Bine gndit Eddie-san, spuse Andy. SQDC totul este legat. Mulumesc pentru buna verificare. V rog continuai. Eddie mormi asemeni unui crocodil Motown. Apoi ne-am dus s o vedem pe Tracy. Se mai poate face ceva pentru a ne asigura c nu vom avea linii din nou? am ntrebat. tiam ce vreau mbuntirea muncii standardizate, recalificarea operatorilor din ambele ture i setarea unui ajutor vizual. n trecut, pur i simplu i-a fi spus lui Tracy ce trebuie fcut. Cred c se atepta ca eu s fiu nervos. Dar eu doar am continuat s pun ntrebri. Avea nite idei bune. Bine gndit, Tracy. Te rog continu. Voi mai discuta cu tine sptmna viitoare. i aa am fcut. Eram mulumit de progresul nostru n vopsitorie, dar fiecare pas nainte dezvluia ct de mult mai aveam de mers. i ct de puin timp aveam.

- 53 -

Capitolul 15. O noapte n Astoria Situaia la fabric a nceput s se mbunteasc, dar eu tot mai aveam probleme n viaa personal, n mare parte din cauza fostei soii. Se apropria aniversarea de apte ani a lui Sophie iar eu plnuisem o petrecere. mi va da fetele? Avocata mea, Deb Lucas m sunase i spuse, Nu te ngrijora, dragul meu. Fetele vor fi acolo. Deb ntotdeauna mi spune dragul meu. Este o avocat i prieten bun. Are o voce de contralto rguit iar noaptea cnt jazz. Deb spunea c avertizase cealalt parte n legtur cu petrecerea i lucra la formularul pentru tribunal. Vroiam s petrec mai mult timp cu copii mei i s am mai puine ciondneli cu fosta soie. Trebuie s fie un specimen extraordinar, spunea Sarah. Se referea la fosta mea soie. Mi-a fi dorit s fie conservat n formol. Trebuie s gseti o modalitate de a te nelege cu ea, Tom. ncerc. Sarah era remarcabil. Vroiam s o prezint fetelor mele n urmtorul week-end. Dar aveam emoii. Asemeni tuturor copiilor, Sophie i Helen vroiau ca Mami i Tati s locuiasc mpreun. ntlnind-o pe Sarah ar fi iscat diverse ntrebri. Ne mai iubeti? Vei mai fi tatl nostru? Ea va fi mmica noast? Vom mai petrece timp cu tine? Am avut o discuie lung ca ntre tat i fiice. Mami i Tati v iubesc mai mult dect orice pe lumea aceasta, le-am spus. Ne-am cstorit pentru c noi chiar am vrut s v avem. Dar nu ne-am neles i suntem mai fericii dac locuim separat. Tati are o prieten nou, am continuat eu. Numele ei este Sarah, i este foarte drgu. Ea pred copiilor de clasa a doua. Mami locuiete singur, spuse Helen. Lui Mami i place s stea singur, iubita mea. Aa sunt unii oameni. Ea este iubita ta? ntreb Sophie. Da, Sophie. Ea va fi mmica noastr? ntreb Helen. Nu, Helen, nimeni niciodat nu-i va lua locul mmicii voastre, am subliniat. Vom mai petrece timp cu tine? Bineneles c da. De fapt, vreau s petrecem mai mult timp mpreun. O iubeti pe Sarah mai mult dect pe noi? ntreb Sophie. Nu, Sophie, pe tine i pe Helen v iubesc mai mult dect orice pe lume. Ei, poate c ar fi bine s facem cunotin cu ea, spuse Helen. L-am invitat i pe Andy. mi pare ru, Tom-san, dar m duc ntr-o staiune budist n Massachusetts. Pot s m revanez alt dat? S-a fcut, sensei. Week-end plcut. Aa c iat-ne n traficul de vineri seara ducndu-ne spre Upper East Side pentru a le lua pe fete. Apoi urma s lum cina n Astoria. Sarah i putea da seama c aveam emoii. De ce lucrurile simple erau aa de dificile? Am parcat n fa, am spus Bun portarului i am intrat n elegantul foaier din marmur. O cldire veche i drgu din Manhattan. Am urcat cu liftul. Am btut la u, ateptndu-m la ce era mai ru. Am auzit voci. Ua se deschise... dou ppui rnjir. Bun, Tati! Bun, fetelor! Cine este pregtit pentru un week-end minunat? Noi, Tati! Atunci, s mergem, le-am spus.

- 54 -

Le atept napoi duminic, la ase-treizeci, spuse fosta mea soie. A auzi nseamn a te supune. i nu vreau ca prinii ti s le dea ciocolat. Vorbete i aa va fi. Un week-end plcut, Teal. Sarah ne atepta n foaier. ngenunche i spuse, Bun, eu sunt Sarah. Am auzit foarte multe lucruri despre voi. Fetele au plcut-o imediat i au insistat ca ea s stea ntre ele pe bancheta din spate. Am luat-o pe podul de pe Strada 59 peste East River spre Queens. Am fcut stnga pe Strada 31i am ajuns n Astoria, locul meu natal. Fiecare col de strad spunea o poveste. Am ncetinit i am nceput s art ctre locaiile importante. Hey, fetelor, iat Biserica Sfnta Irene, unde ai fost botezate! tim, Tati. Acolo este Cresurse umaneistos Billiard, unde grecii la-u alergat pe tati i pe unchiul Harry cu tacurile. Cresurse umaneistos? ntreb Sarah. Au dat numele unei sli de biliard dup Cristos? Cresurse umaneistos Papoulakis. Este un nume grecesc obinuit. Cresurse umaneis este foarte religios. De ce v-au alergat cu tacurile de biliard? Ei bine, am turnat o gleat cu ap n ventilator, care i-a udat pe toi clienii. Eram copii. Desigur, spuse ea. Fetelor iat curtea colii unde obinuiam s ne jucm cu mingea. i dac aici a-i vira la stnga pe Strada 24, vei ajunge n Parcul Astoria unde obinuiam s facem picnicuri lng ap, uitndu-ne spre Manhattan. tim, Tati. Strzile i vitrinele magazinelor erau scrise acum att n englez ct i n greac; pe ici-colo steaguri cu stelue i dungi atrnau alturi de cele albastre cu alb ale Greciei. Iat i cinematograful Varsity unde m-am srutat pentru prima dat. Urmrind un film cu Al Pacino mpreun cu Jenny Lazaridis, fie binecuvntat. Acolo funcionase cndva vechiul magazin de mruniuri Stavros Stavridis. Amintirile... Harry i cu mine umplnd pungi mici de hrtie cu caramel, rachete i tarte dulci... Amabilul Stavros, Dumnezeu s-l odihneasc, zmbea din spatele tejghelei. Dup col era Blessed Heart, coala lui Dino, unde jucam hochei n Holul Parish. Iar aici la colul dintre Strada 31 i Ditmars se afl... Humpty Dumpty! strigar fetele. Am parcat n fa i am artat spre semnul GOO F, care amuz pe toat lumea. Era o zi cald de primvar, iar Tata amenajase o mic curte exterioar. Era ocupat nc de vineri seara. Unchiul Louis lucra la bar. Tommy biatul meu! strig. El are o burt mare i un cap rotund i lucios. Unchiule Louie! strigar fetele, fugind spre el. Ti kanete, ngeraii mei micui? Ar trebui s vorbeti greac cu ele, mi spuse n oapt. Se ntoarse spre Sarah. i cine este aceast tnr ncnttoare? Sarah se prezent. Ce mai caracter, mi opti ea. Unchiule Louie, poi s-l imii pe Curly? l rugaser copii. Louie a fcut o mim; fetele izbucnir n rs. Acum lucrez la Shemp, declar el. Acas la noi era Platon, Aristotel i cei Trei Comedieni, i-am spus lui Sarah.

- 55 -

Auzindd agitaia, mama i tata i fcur apariia la fereastra de servire. Tata a ieit primul din buctrie. DUMNEZEULE, DUMNEZEULE, DUMNEZEULE! Fetele alergar la el. Le srut pe ele, i apoi pe mine. Ce mai faci, biatul meu? Sunt bine, tat. Ce mai faci, mam? Ea m mbri. Mai bine nici c se poate, Tommy. Nu ne prezini? Am fcut prezentrile, iar tata ne conduse la un separeu. Cred c v este foarte foame. Mielul este excelent n seara aceasta. Copiii comandar cheeseburgeri. Sarah comand pulp de miel prjit, iar eu am ales tocan de miel cu spanac. Mama aduse o sticl de vin grecesc i o tav cu aperitive. Trebuie s ncerci din mezedes. Mama i tata au stat cu noi i au vorbit n timp ce mncam. Noi deja am mncat, spuser ei. Sarah admira localul. Taburete cu sistem de rotire i tejgheaua mare din fa, mese mbrcate n albastru i separeuri din vinilin oranj. Afie de cltorie din Corfu, poze vechi cu celebriti; clienii permaneni ce citeau ziarul sau glumeau cu angajaii; Louie turnnd bere. Chelneri ce preluau comenzile la fereastra de servire. Cineva i-a aprins o igar. Nimeni nu-l deranja. Avei un restaurant minunat, spuse Sarah. Mulumim, draga mea, rspunse Mama. n fiecare zi m rog la Sfntul Spyridon pentru Tommy al meu. Este Sfntul protector al insulei Corfu, de unde suntem. Aa este, adug tata. Familia noastr vine dintr-un sat mic numit Giapades, din valea Ropa. La aproximativ douzeci de minute de oraul Corfu, cel mai frumos ora din ntreaga Grecie! tii, nc mai deinem o proprietate acolo, de care are grij vrul meu Manolis. Avem mslini, meri, peri i cirei. Avem o livad frumoas lng un ru. Primvara acesta este plin cu peti. Sun minunat, spuse Sarah. Poate c te voi duce acolo, m-am gndit eu. Este ara lui Dumnezeu, adug Mama, cu o privire vistoare. S nu m nelegi greit, iubim America, dar Corfu este un loc deosebit. Lumina soarelui ptrundea n culori de oranj, roz i violet. Sarah m strnse de mn. Iar a doua zi Sophie a avut cea mai bun zi de natere.

- 56 -

Capitolul 16. Managementul vizual Venise primvara, i o dat cu schimbarea anotimpului a crescut i cantitatea de praf din vopsitorie. Cauza era o problem la sistemul de ventilare, i Freddie desemnase rezolvarea acesteia celui mai bun inginer. Dar se necesita o reparaie pe termen lung. ntre timp, noi trebuia s expediem ctre asamblare 60 de maini bune pe or. Remanierea local era cheia noastr ctre susinerea a aceleai rezultate. Aveam ase ateliere de remaniere local, fiecare cu o durat a ciclului de 30 de minute. Teoretic, puteam recupera 12 uniti pe or, sau 20 la sut din producia noastr. Nu era nevoie s lucrm i peste program. n esen, remanierea local devenise restricia noastr din vopsitorie. Prin urmare Andy i cu mine ne-am dus n vopsitorie pentru a investiga. Era o dup amiaz nnorat. Presiunea barometric variase n ultimele zile, ceea ce ntotdeauna afecta calitatea vopsirii noastre. Am luat-o pe o scurttur pe lng groapa cu reziduuri de vopsea i am intrat pe o u lateral. Am mbrcat costume Tyvek de culoare alb peste hainele noastre, ne-am pus plase de pr i am intrat n atelier. Remanierea local se afla undeva ctre finalul liniei. Ne-am dus s vedem panoul de eviden a banilor, care, spre bucuria mea, c era prezent i vizibil. De acolo am observat cum banda rulant alimenta cu maini atelierul de remaniere local. Care este situaia curent a remanierilor locale? m ntreb Andy. Avem uniti n patru din cele ase spaii de remaniere i nc optsprezece care sunt pe drum. Sunt doi mecanici ce se ocup de remanieri. Care este starea noastr de livrare? M-am uitat peste panoul de eviden a banilor. Nu arat bine. Este aproape de sfritul schimbului, i suntem n urma planului cu cincizeci i dou de uniti. Vom ncepe urmtorul schimb cu un deficit. Dac nu ar exista cldirea de depozitare i retragere automat, asamblarea nu ar avea de lucru. Andy ddu din cap. Optsprezece uniti pe band ateptnd remanierea local este un lucru normal sau anormal, Tom-san? Ei bine, este anormal. De obicei avem cinci sau ase. Doi oameni care se ocup de reparaii n zona de remanieri locale este ceva normal sau anormal? Este normal, sensei. Deci, avem o anomalie major la locul nostru ngust; inta de livrare se afl n risc, dar avem doar doi mecanici responsabili de remanieri, rezum Andy. M simeam jenat. Ce dezordine. Nu aveam un standard sau vreun management vizual. Eu puteam s-mi dau seama c aveam probleme, dar mai putea i altcineva? De ce nu erau mai multe persoane care s se ocupe de remanieri? Freddie nu era n atelier. Dar nu trebuia aceasta s se ntmple n mod automat? Gndurile m npdeau. De ce durata ciclului era att de lung? De ce foloseam lumini de uscare mari pentru remanieri mici? Nu puteam cumpra lumini de uscare mici? De ce existau doar ase secii de remaniere? Sensei, avem nevoie de management vizual, am spus. M-am ntors la triunghiul managementului vizual din jurnalul meu.

- 57 -

Apoi am avut o revelaie. Sensei, tiu ce trebuie s facem! Trebuie s schematizm banda rulant din atelierul de remanieri locale dup cum urmeaz: De la zero la cinci uniti: verde, De la ase la zece: galben, i Zece sau mai mult: rou. Cnd apare vreo anomalie toat lumea va ti. Deci, avem nevoie de mai multe persoane la atelierul de remanieri locale. Bine! Dar Freddie-san nu este aici. Cum s ne asigurm c adoptarea contramsurilor este efectuat n mod automat? La Taylor Motors doar managerul poate realoca oamenii. Putem delega astfel de decizii i ctre supraveghetori? Sensei, fabrica noastr trebuie s funcioneze ca un vast sistem imunitar! Avem nevoie de inteligen mputernicit n fiecare punct, ceea ce nseamn standarde vizibile i clare, instruire i putere de decizie mai bun. Andy rse. Ai but prea mult bourbon seara trecut! Ai idei bune, dar nc nu suntem pregtii. Trebuie s facem pai mici. Astzi trebuie s ne concentrm pe remanierile locale. S mergem. n drumul nostru ctre atelierul de remanieri locale, am trecut de puntea de inspecie. Se auzeau salutri de pretutindeni. Yo, Tommy! Yo, sensei! Ce se ntmpl n atelierul de remanieri locale? am ntrebat-o pe Yvonne, liderul de echip a punii de inspecie. Sunt foarte aglomerai,spuse ea. Am avut pete i praf toat ziua. Le-am spus c avem nevoie de mai muli mecanici n remanierea local. Ideile mele strlucite erau doar cunotine de baz. Cnd am ajuns la atelierul de remanieri locale, Clayton, supraveghetorul, mi-a spus c eram cu mult n urm. Nu tiu cum vom recupera, spuse el. Mai poate i altcineva executa munca de remaniere? Bernie de la lefuirea primar i Mo de la emailare. Ei sunt destul de buni. S-i aducem aici. Clay lu radioul. Bernie i Mo vin acum. Mulumesc, Clay. n orice caz, putem s scurtm durata ciclului de fabricaie? Aducei-ne acele uniti de uscare portabile pe care le-am vzut n oraul Kansas. Sunt bune. Am putea scurta cu zece minute timpul de remaniere local. Comand-le. Le solicitm de vreo doi ani, Tom. Dar Freddie spune c nu putem cumpra echipament nou. Din nou m-am simit jenat. Era vina mea. Voi vorbi eu cu el, Clay.

- 58 -

Remanierea local este o slujb ce necesit calificare. Trebuie s descoperi defectul, s-l repari i s-l consolidezi. M-am uitat n jur dup ajutoare vizuale, grafice de munc standardizat nimic. Cum un mecanic nou i putea da seama ce are de fcut? Ne-am aruncat angajaii noi n ape adnci i i-am pstrat doar pe cei ce au supravieuit. Muli dintre oamenii notri de la remanieri locale sunt aproape de pensionare. Aveam un plan de succesiune? L-am ajutat pe Clayton vreodat cu o instruire legat de rezolvarea problemelor sau de management vizual? Trebuia s vorbesc cu Andy despre resursele umane. Andy discuta cu Shafiq, unul din mecanici. Ce tipuri de culori folosii? Ce tipuri de unelte i matrie folosii? Pierdei vreodat ceva? mi pierd matriele tot timpul, rspunse Shafiq. i cutiile cu vopsea. Le-am spus c avem nevoie de panouri de instrumente, dar nimeni nu ne ascult. mi place ideea, Shafiq, intru n vorb. Ai vrea s creezi unul? Mi-ar face plcere, Tom. Mulumesc c ai fcut problema vizibil, spuse Andy. Acum trebuie s lucrm mpreun s o rezolvm. Ne-am ntors la panoul de eviden a banilor. Ne spunea destul de multe. Supraveghetorii tocmai afiaser rezultatele din ultim or. Cu siguran, aveam probleme. FTT-ul nostru avea doar 58 la sut n ziua aceea. Fiecare zon trebuia s lucreze n plus pentru a ndeplini scopul nostru de livrare de 480 de uniti. Dar erau i alte probleme. Zona A se lupta cu calitatea deficitar a metalului Sylvain din nou expedia produse defecte. Cabina de remaniere a metalului era suprancrcat. Sablarea i lustruirea generau praf. Iar acel praf distrugea munca din Zona D motivul din cauza cruia atelierul de remaniere local era aa de ocupat. Se crea un ciclu vicios. Singura cale de a-l opri era de a mbunti calitatea metalului care venea din atelierul caroseriei.

- 59 -

A fi primit vreodat o lecie mai bun despre managementul vizual? Urma s mai primesc o lecie. Tom-san, ce ai vzut n punctul de reparare? ntreb Andy. Am vzut lucruri peste tot pe mese i pe podea. Cutiile de vopsea, matrie, mnui, covoare... era greu s spui ce trebuia folosit. Durata curent a ciclului de fabricaie este de treizeci de minute. Ct de mari sunt pierderile? M-ai nvat c ntreaga munc de reparare reprezint o pierdere. Prin urmare, o sut de procente din punctul de reparare reprezint pierderi. Andy ddu din cap. Pe termen mai lung, trebuie s reducem utilizarea punctului de reparare. ns astzi avem nevoie de el. Deci, ct din procesul curent reprezint pierderi? Singurele activiti care adaug valoare sunt cutarea, umplerea i acoperirea. Restul este pierdere. Cum putem reduce pierderile, Tom-san? Realiznd un panou suplimentar pentru unelte ar putea fi un nceput bun, i-am spus. Shafiq va face acest lucru. Ne va spune ce ar trebui s avem i ce avem la momentul actual. Dar trebuie s aplicm sistemul 5S ntregii zone. nainte de a discuta despre 5S, i voi da o tem. Care este durata ideal a ciclului pentru punctul de reparare? Va trebui s fac nite cercetri asupra utilizrii timpului. Andy ddu din cap. Te rog, f revizia cu Freddie-san. Acum te rog explic ce este 5S? Am repetat ce anume am nvat la prnzul cu Joe Grace. Cinci S este un sistem al organizrii i standardizrii locului de munc. S1 nseamn eliminarea lucrurilor nefolositoare prin separare. S2 se refer la sortare. S3 nseamn strlucire sau curenie. S4 nseamn standardizare i S5 se refer la susinere. Cum putem aplica 5S n punctul de reparare? Sensei, eu nu prea neleg cei cinci S. Eu doar repet ce am auzit. Andy s-a dus pn la tabla liber din apropiere i a desenat un cerc mare. Avem multe lucruri n spaiul punctului de reparare.

S1: Elimin prin separare ce anume nu foloseti. Trebuie s decidem ce este necesar i ce nu.

- 60 -

S2: Stabilete o ordine prin sortare. Trebuie s organizm ce a rmas.

Acum trebuie s ntrebm, Unde este, ce este i n ce cantitate? Trebuie s ne organizm n jurul axelor X, Y i Z.

Trebuie s utilizm culori i desene pentru a face mai uor de neles, a continuat Andy. Am absorbit acest lucru aa cum face un copil cu alfabetul. Acum, avem nite spaiu, o ordine. Putem cura spaiul de lucru S3. Trebuie s hotrm cine, ce, cnd i cum s curee i ce membrii din echip sunt necesari pentru ajutor. Trebuie le furnizm band adeziv, vopsea i materiale de curare. Trebuie s confirmam asta cu uniunea, am intervenit. Se pot lega de liniile de demarcare. Bineneles, trebuie s crem o nelegere comun cu uniunea. Unii oameni cred c uniunile i legile de munc japoneze nu sunt dificile. Nu-i adevrat. n Japonia avem uniuni i legi de munc foarte rigide. La Toyota n anii 1950 am avut multe greve muncitoreti. Shoiichiro Toyoda a fost nevoit s demisioneze din postura de preedinte! Dar am nvat din greelile noastre, i am muncit din greu pentru a crea ncredere prin intermediul unei nelegeri comune. Am fcut un angajament ctre meninerea siguranei - 61 -

locului de munc. Dar am spus, V rugm, ajutai-ne s progresm. V rugm s efectuai slujba care este necesar. Taylor Motors trebuie s ajung la aceiai nelegere. Oricum, a continuat, Dup S3 avem un loc de munc curat i organizat. ns curnd, se va deteriora. Deci avem nevoie de S4 standardizare. Ce nseamn standardizare Tom-san? M-am uitat la punctul de reparaii. S4 nseamn standardizarea lui S1, S2 i S3. Standardele S1 ar trebui s decid ce anume s pstram. Standardele S2 ar trebui s utilizeze culorile, semnalizatoarele, tabelele de unelte i amprentele echipamentelor. Standardele S3 ar trebui s ne spun cine, cnd, unde i cum s curee. S3 de asemenea nseamn ajutoare vizuale pentru punctele eseniale SQDC. ncepeam s neleg. Bine Tom-san! Ce nseamn S5 susinere? Susinere se refer la a efectua lucruri care vor menine o condiie bun. Doar s menin? S menin i s mbunteasc, am rspuns. Susinere nseamn plimbri 5S i tabele ale echipelor. Susinere nseamn proprietate, sentimentul c este vorba de locul nostru de munc. Totodat nseamn training i rezolvare a problemelor. Andy ddu din cap. Acum explic modul de aplicare pentru 5S n punctul de reparare. Mai nti eliminm lucrurile n exces. Apoi aplicm ordonarea vizual prin intermediul tabelelor ,uneltelor i matrice i al ajutoarelor vizuale pentru calitate. Cum organizm materialele? Andy continua neobosit. Avem nevoie de anumite poziionri. Cum prevenim acumulrile? Am avut o idee fulger pe care am desenat-o pe tabl. Ce zici dac am face nite inele mici pentru a aeza cutiile de vopsea? Dac am avea mult prea multe, am tii imediat. Andy remarc. Prea mult munc de artist pentru azi. A doua zi i-am cerut lui Joe Grace s pun tabele pentru bani funcionabile n toate departamentele. Le-am cerut lui Jeff i lui Freddie s standardizeze echipa noastr, tabelele de departament i cele ale fabricii. Vzusem puterea managementului vizual. Vroiam ca toat lumea s vad, s cunoasc i s acioneze mpreun. Dar am vzut i ct de vulnerabili eram. Iar anormalitatea ntr-o singur zon se putea mprtia rapid n ntreaga fabric. Atelierul de Caroserie devenea restricia fabricii noastre, i tiam c un spectacol era inevitabil. Conducnd spre cas n acea sear, am observat poarta din parcare. Nu mai fusese distrus de mai bine de o lun. Poate c exista speran.

- 62 -

Capitolul 17. Rul i pietrele Supraproducia este cea mai grav form de pierdere. Am neles n sfrit acest lucru, sensei. Andy, Joe i cu mine serveam sushi dup o zi lung de lucru. i ddusem lui Joe toate notiele mele legate de managementul vizual i 5S. Iar el le-a transformat ntr-un prnz plcut cu lecii. De asemenea, el lansase panouri experimentale de eviden a banilor n toate zonele de lucru. Era o noapte cald, iar noi mncam n aer liber. Am nceput cu unagi i Sapporos reci. Cnd produci lucruri pe care nimeni nu le-a comandat, faci risipa de munc i materiale am continuat. Ai nevoie de spaiu suplimentar, pe care trebuie s-l nchiriezi, s-l nclzeti i s-l asiguri. Ai nevoie de mai multe motostivuitoare i oferi. Dureaz mai mult s gseti un lucru necesar printre teancurile de stocuri. Supraproducia scade calitatea deoarece devine tot mai greu s gseti defectele. i ndeprteaz pe oameni unul de cellalt. Nu poi vedea dincolo de toate stocurile din depozit. Andy ddu din cap. De ce avem supraproducie la New Jersey Motor Manufacturing? Te rog ntocmete analiza celor cinci de ce. Andy ne nvase importana acestui instrument simplu de rezolvare a problemelor. Soluia era s gndim simplu, asemeni unui copil, i s nu ne repezim s facem concluzii. Mi s-a prut dificil de realizat. Joe ncepu. Primul de ce: De ce muncitorii produc n plus? Deoarece managerul le spune. Al doilea de ce: De ce managerii le spun s produc n plus? Deoarece consider c vor avea nevoie de surplusuri n caz c apar probleme de calitate sau defeciuni ale mainilor. De asemenea supra-producem pentru ca cifrele legate de eficien s arate mai bine, am spus. Supraproducia asimileaz cheltuielile de ntreinere. l ine pe Jed Morgan la distan. Apoi am realizat. Contabilizarea standardizat a costului a fost creat pentru a susine producia n mas am continuat. Ea presupune c faci bani prin maximizarea produciei astfel minimiznd costul unitar. Dar nu calculeaz costurile legate de supraproducie, calitate proast, sau livrrile ntrziate. Joe a continuat. Deci controlul financiar din sistemul nostru const din verificarea muntelui de stoc pe msur ce acesta trece prin fabric. Generm mii de tranzacii contabile. Urmrim costul direct i indirect, costul fix i variabil. Crem standarde pentru locurile de munc i utilaje. Dar ne ajut s mbuntim afacerea? Andy ddu din cap. Bine analizat. V rog continuai. Ei bine, acum avem dou ramuri.Am fcut desenul pe un erveel. Tu i erveelele tale. coment Andy. Obinuina... am spus. Mi se pare c ar trebui s ne concentrm pe cea de-a doua ramur, deoarece aceea este cea pe care o gestionm noi. Andy a fost de acord. Problemele contabile le discut cu Rachel-san. Prin urmare, am continuat, sursa principal a supraproduciei este calitatea deficitar, defectarea utilajelor, lipsa de piese i aa mai departe. Trebuie s avem exces de stoc pentru a pstra funcionalitatea sistemului. Un bun exemplu ar fi cldirea de depozitare a asamblrii(CDA). mi amintesc c te-ai ncruntat cnd le-ai vzut pentru prima dat.

- 63 -

Te rog nu nelege greit, Tom-san. Fr CDA nu ne putem atinge scopul nostru de livrare. Uneori avem nevoie s cretem nivelul stocurilor dar numai pentru a ne stabiliza. Apoi trebuie s ncercm s-l reducem. Stocul ascunde problemele la fel cum un ru ascunde pietrele. Fcu un desen pentru noi n jurnalul su.

Pentru a face pietrele vizibile trebuie s reducem nivelul apei. M-am pus pe gnduri. Stocurile ascundeau problemele. Pentru a progresa trebuia s le reducem. De unde deducem: Capacitatea unei fabrici este invers proporional la nivelul su de stocuri. Fabricile de prim clas funcioneaz lean. Fabricile de mna a doua noat n stocuri. Sosise felul principal sushi i tempura. Am ncercat o bucat de ton. Joe a gustat din tempura. Sensei, ntreb el, ct de mare este CDA ntr-o fabric Toyota clasic? Fabricile Toyota nu au CDA, rspunse Andy. Stocul tampon dintre departamentele de Vopsire i Asamblare este de obicei ntre douzeci i treizeci de uniti. Eu i Joe am rmas mui. Aveam 600 de uniti n CDA. Eram cu att de mult n urma Toyotei? S nu v simii prost. Cel mai important lucru este s progresm zilnic. Pe vremea cnd eram un tnr inginer la fabrica Takaoka, am ntmpinat aceleai dificulti. Stocul este asemntor cu dependena de droguri. Dependena se reduce n mod treptat. Deci, de aceea implicarea membrilor de echip este vital, m-am gndit. Fr ea, cum am putea afla, i mai ales rezolva, toate aceste probleme ascunse? Dar, drept rspuns, trebuie - 64 -

s le oferim ceva muncitorilor. Ceva ce apreciau. Cum ar fi sigurana locului de munc; sau respectul. ncepeam s neleg SPT. Fiecare lucru era legat de celelalte. Nu-i de mirare c i-au trebuit lui Taiichi Ohno i lui Eiji Toyoda 30 de ani s implementeze sistemul n toat Toyota. Am gustat puin din Sapporo. Sensei, cum era Taiichi Ohno? Dur. Dar Eiji Toyoda? ntreb Joe. La fel de dur! n primii ani, muli se mpotriveau SPT. Ohno-san era dificil, exigent. Era strict cu membrii de echip, cu furnizorii i cu deshi. Ohno-san i-a fcut muli dumani, dar Toyoda-san l-a susinut. Eram impresionat. Ai fost deshi-ul lui Taiichi Ohno? Da am petrecut cinci ani cu Ohno-san. Era un sensei dificil, dar foarte generos, foarte amabil cu mine. Mi l-am nchipuit ca pe un inginer tnr la Takaoka, lucrnd cu marele geniu care ntorsese lumea cu susul n jos. M gndeam ct de norocoi am fost. El se uit la noi. Deci, care este pasul urmtor? Am inspirat adnc. Trebuie s ncepem reducerea nivelul apei. Trebuie s scoatem la vedere problemele, a adugat Joe. Dar de ce s nu stabilim niveluri minime i maxime de stoc ntre departamente? a continuat. Dac vopsitoria s-ar opri, atunci i atelierul caroseriei s-ar opri cnd ar ajunge la maximum. Nivelul stocurilor ar ncepe s se contracte. Am putea instala ntreruptoare la benzile rulante pentru ca acestea s opreasc producia n momentul n care stocul a atins valoarea maxim. Mai trziu am putea seta niveluri de minim i maxim n cadrul departamentelor i n atelierul de remaniere. Atingerea punctelor declanatoare ar duce la declanarea unei aciuni. Am necesita un management vizual. Deja am nceput s-l folosim n remanierea local. mi place ideea, Joe, am spus. Capitalul nostru de munc i timpul de realizare ar scdea brusc. Am aveam mai mult spaiu. Am avea nevoie de mai puine piese i de mai puine motostivuitoare pentru a le transporta. Departamentele de producie s-ar simi conectate. Dar exist obstacole majore. Va trebui s remediem anomaliile din fiecare din cei 4 M muncitorul, metod, main i material. Absenteismul, ergonomia, capacitatea procesului, ntreinerea preventiv... m doare capul doar gndindu-m la ele. Mi-am amintit de parabola lui Fukuda. Morocnoii, ca Sylvain, imediat ar sesiza problemele ncercnd s dovedeasc faptul c nu tiam ce facem. tiam c-l informa pe Jed Morgan. La naiba cu ei, m-am gndit. Ohno i Toyoda ne-au artat calea, vslind n ntuneric, mpotriva curentului. i noi putem s facem la fel. O s-o facem. Saito-san, sensei-i ti erau foarte duri. Da, spuse el. i noi suntem la rndul nostru duri. Acum nelegeam de ce aveam nevoie de att de multe stocuri. Fiecare din cei 4 M muncitor, metod, main i material era instabil. Stocul acoperea problemele noastre. tiam pe care din ele trebuia s o rezolv n primul rnd.

- 65 -

Capitolul 18. Oamenii sunt cei care fac diferena Era o noapte linitit de var, iar eu nu aveam somn. Panoul de analiz a produciei prezenta mbuntiri, ns nu att de rapid pe ct mi-a fi dorit. Am descoperit unul din cele mai mari obstacole ale noastre modul n care ne tratam angajaii. Aveam un plan n minte. Pn acum, la fabric, ignorasem departamentul de resurse umane. Departamentul se ocupa de lucruri plictisitoare cum ar fi plngerile i nemulumirile angajailor. Cnd ultimul manager de la resurse umane s-a pensionat, nu l-am nlocuit. ns cu ajutorul lui Andy, am creat un rol diferit. Oamenii sunt inima SPT-ului. Andy spunea c resursele umane este departamentul cu rol de ritm de referin pentru: Siguran. Recrutare. Instruire i dezvoltare. Implicare. Cultur. Aceasta nsemna c resursele umane necesitau dezvoltarea de cunotine aprofundate, standarde simple i clare i procese fiabile. Apoi trebuiau s ne nvee i s practice PDCA. Dar putea echipa noastr de resurse umane s se ocupe de toate acestea? Nu credeam. Aveam nevoie de un conductor. Oare Antonio ar fi fcut fa? El cunotea sistemul Toyota. El transformase departamentul de tanare. Echipa lui devenea independent, aa c ar fi putut lucra i n alt locaie. Dar oare chiar puteam s desemnez un manager de la tanare ctre departamentul de resurse umane? Am adormit cu aceast ntrebare n minte. n dimineaa urmtoare i-am prezentat ideea lui Joe Grace, Este radical, spuse el. mi place. Iar consimmntul lui Andy a reprezentat argumentul decisiv. Antonio a rs cnd l-am ntrebat dac este de acord. Glumeti? Mi-ar face plcere. Vei munci mai mult. Nu m deranjeaz, Tom. Nu demult eram pregtit s plec de la Taylor Motors. Iar acum mi iubesc slujba. Crem ceva din haos. Antonio, a vrea s-i pun o ntrebare care nu are legtur cu subiectul. Te rog s-mi rspunzi cu sinceritate. Ce ne facem cu Sylvain? John are energie i este inteligent. ns are idei preconcepute. Atelierul caroseriei a devenit locul nostru ngust, i-am spus. Toat lumea tie acest fapt. n continuare vom merge acolo. Vre-un sfat? John sufer, spuse el. El nu a crezut c planul nostru va funciona. Dar acum toat lumea face progrese cu excepia lui. Fii foarte atent cu el. Mulumesc. Acum hai s vorbim despre departamentul de resurse umane. Mi-am descris revelaia din vopsitorie: fabrica este un sistem imun vast, membrii de echip sunt implicai n identificarea i corectarea anomaliilor din fiecare etap, bazndu-se pe standarde vizibile i clare i pe propria nelegere, obinut prin intermediul rotaiei locurilor de munc i a sentimentului de proprietate. Lui Antonio i-a plcut. Cum o punem n practic? am ntrebat. Am petrecut urmtoarele ore cutnd idei. Iat prima schi a diagramei noastre de tip arbore, pe care Antonio urma s o transforme ntr-o strategie A3.

- 66 -

Am prezentat diagrama noastr de tip arbore lui Joe i Andy n timpul prnzului. Departamentul de resurse umane trebuie s devin bazat pe proces. Aceasta este prima ramur a copacului nostru. De exemplu, procesul nostru de recrutare trebuie s fie sut la sut capabil. Dac avem nevoie de o sut de persoane bune, trebuie s angajm o sut de persoane bune. Aceasta nseamn definirea lui bun. Antonio i cu mine suntem de prere c bun nseamn: Onest, Demn de ncredere, Capabil s urmeze munca standardizat, Rezolv problemele i i place s lucreze n echip. De-a lungul anilor am luat decizii de angajare proaste, am continuat, oameni crora nu le plcea munca de producie sau care nu puteau lucra ntr-o echip. Muli dintre angajaii notri se vor pensiona n urmtorii ani. Dac supravieuim bat n lemn vom avea nevoie de oamenii buni pentru a-i nlocui. Am fcut o pauz. Andy avea ochii nchii. Joe mesteca o felie de pizza. Sunt atent, spuse el. i eu, spuse Andy.

- 67 -

Am luat o muctur din cheeseburger-ul meu, o sorbitur de ap i am continuat. Instruirea i dezvoltarea sunt slabe. Aceasta este a doua ramur a copacului nostru. Trebuie s definim abilitile necesare fiecrei poziii. Cerem supraveghetorilor s practice PDCA i s duc la rezolvarea problemelor. ns au ei abilitile necesare? Iar noi deinem soluiile de nvare pentru a umple golurile? De asemenea trebuie s facem un experiment de rotaie a locurilor de munc. Menine tonusul. Membrii echipelor Toyota fac rotaii la fiecare dou ore. Nu-i de mirare c sunt mai fericii. Nu-i de mirare c exist mai puine accidente. Andy i-a deschis ochii i ncepu s mnnce o tart cu unt. Joe devora dintr-o bucat de plcint de mere. Am mbucat dintr-un morcov i am continuat. De asemenea trebuie s standardizm activitile de management. Aceasta este cea de-a treia ramur a arborelui nostru. Freddie a obinut rezultate cu edinele nainte i dup schimb. De ce s nu crem i s predm standarde pentru: Plimbrile pentru analiza 5S, Verificrile de calitate, Siguran i Rezolvarea de probleme? Managementul are nevoie de o caden, de un ritm. Standardele susin creativitatea. n calitate de muzician cunosc aceste lucruri n mod instinctiv. Notele nu le fac probleme cntreilor; i ajut. Finalmente, trebuie s devenim mai buni n rezolvarea problemelor. Aceasta este cea de-a patra ramur a arborelui nostru. Trebuie s relaionm rezolvarea problemelor de scopurile fabricii prin intermediul planificrii i controlului politicilor. Trebuie s facem progresul vizibil prin utilizarea unei baze de date simple i comune. Joe se duse pn la locul de servire i se ntoarse cu cafea i scobitori. Ei bine, ce prere avei de strategia departamentului de resurse umane? i-am ntrebat. D-i btaie, au rspuns. Pe timpul verii Antonio a fcut mbuntiri majore n sistemul nostru de resurse umane. Iar noi eram pregtii s atacm nc un obstacol i mai mare.

- 68 -

Capitolul 19. Nicio problem este o problem Andy, Jeff Turner i cu mine mncam la birou n camera unei echipe din atelierul de Asamblare. Pizza Hawaiian (al dente) i Cola dietetic (sprizzicato). Mama ar fi fost ngrozit. Tocmai ce terminasem prnzul cu lecia referitoare la PDCA i pentru supraveghetorii lui Jeff. Se derulase bine cu multe ntrebri. Supraveghetorii se ntorceau la lucru; noi mncam ce mai rmase. Era nceputul lui septembrie i nregistram un progres stabil deja de ase luni. Eram mndru de Jeff, care mbriase SPT i l aplica n asamblare, atelierul nostru productor de bani. El i cu Freddie au instruit inut foarte bine cursul lor referitor la standardizare. Din ce n ce mai multe probleme deveneau vizibile. Acum trebuia s facem ceva n legtur cu ele. Sensei, ce prere ai despre Six Sigma? am ntrebat. Am lansat cu civa ani n urm Six Sigma, un sistem sofisticat de rezolvare a problemelor. Presa de afaceri era plin de istorioare de succes. Dar noi aveam prea puine de artat despre el. Andy fcu o grimas. Care este cea mai mare problem a fabricii, Tom-san? Instabilitatea proceselor. Cum putem stabiliza procesul? Jeff, vrei s rspunzi tu? Avem nevoie de standarde simple i vizibile pentru cei patru M spuse el. Trebuie s facem problemele vizibile, pentru a le putea rezolva. Ce fel de probleme cutm? ntreb Andy. Probleme de baz, cum ar fi zgrieturi i pete, scurgeri de ap, piese greite sau lips, rspunse Jeff. Deci ce fel de metod de rezolvare a problemelor ne trebuie? Am neles, sensei am spus. Trebuie s mergem nainte s alergm. Andy ddu din cap. Cine este cea mai important persoan n procesul de rezolvare a problemelor? M-am gndit la acest aspect. Cred c supraveghetorul este cel mai important. Corect! Prin urmare, vom avea nevoie de un proces de rezolvare a problemelor ce poate folosit de supraveghetor, concluzion Andy. Ne-a povestit c, pe vreme cnd era inginer, lucrase cu metode statistice avansate cum ar fi Six Sigma. Dar descoperise c 90 de procente din probleme puteau fi rezolvate printr-o metod simpl numit rezolvarea practic a problemelor. Metodele statistice avansate, cum ar fi Six Sigma, se puteau ocupa de restul. Andy s-a dus la tabl i a fcut desenul.

- 69 -

Rezolvarea practic a problemelor

Problem mare i vag

inerea sub control a situaiei: Curent vs. standard Curent vs. ideal

Analiz

Deplasarea la faa locului

Punctele critice ale cauzei

Punctele n care evenimentele cauzeaz abateri

Analiza prin metoda celor 5 De ce?

De ce? De ce? De ce? Cauza primar Contramsuri

Aceast imagine ne arat modul de gndire, explic el. Acum v voi arta procesul. Andy continu s deseneze pe tabl. Am auzit zgomotul fcut de band. Linia a fost pus n micare. Timpul prea c se dizolv pe msur ce Andy ne arta fiecare pas. Era complicat la prima vedere, dar simplu i elegant n principiu. ncercam s o nelegem asemeni copiilor care se uit la un jongler.

- 70 -

- 71 -

Jeff, crezi c putem crea un sistem de rezolvare a problemelor n jurul acestui proces? Absolut, rspunse el. Bine. Vom avea nevoie de un model de rezolvare a problemelor, instruire i o baz de date comun. Vreau ca toat lumea s tie care sunt problemele generale i cine are nevoie de ajutor. tiu c este mult de lucru. Dezvolt un plan spune-mi de ce ajutor ai nevoie. _________________________________ De-a lungul sptmnii urmtoare, mi-am concentrat atenia asupra atelierului caroseriei. Sylvain continua s fie un nemernic. Expedia rebuturi dar nu vroia s-i asume responsabilitile. Era morocnos i pus pe ceart. Nu-i plcea cnd Freddie i ali manageri de top l provocau. Dar era nc bun n manipularea numerelor contabile. Problema era c, atelierul caroseriei devenise restricia noastr. Calitatea era deficitar, la fel ca i livrarea. Roboi, maini de presat i transferurile continuau s se defecteze. Sylvain activa atelierul este program n majoritatea zilelor de lucru i n timpul week-end-urilor. Curtea era plin de rebuturile fabricate de el. Ne lipseau 100 din 2.700 de sudri ale acoperiurilor pentru mainile Desperado. Aa c, ncadrarea caroseriei era deficitar, adic existau scurgeri de ap i se auzea zgomotul vntului. Calitatea suprafeei de asemenea era ngrozitoare. Freddie a repartizat o persoan n plus n departamentul de reparare a metalului pentru a repara toate denivelrile i toi zimii, dar acest lucru genera praf, ceea ce nsemna mai multe uniti pentru reparare local un ciclu vicios. Credeam c tiu ce se ntmpla dar vroiam s-mi confirm bnuielile discutnd cu Andy. Ne-am ntlnit n atelierul de asamblare, n zona de testare cu ap. Strlucitoarea Desperado trecea pe lng noi ctre separeu, n timp ce noi discutam. Sensei, eficacitatea general a echipamentului (OEE) este punctul critic n atelierul caroseriei. OEE = Disponibilitate x Eficien x Rata Calitii. Disponibilitatea este procentajul timpului de activitate; eficiena msoar eficacitatea mainilor n timpul funcionrii acestora; rata calitii reflect cantitatea de rebuturi. Andy ddu din cap. Msurm OEE la nivelul locului ngust, am continuat. n caroserie, locul ngust este locul unde piesele sunt unite pentru a crea caroseria. Roboii de sudare de acolo sunt cei mai predispui la defectare. Sylvain a reportat un OEE de optzeci la sut. Dar am descoperit c lum n considerare doar timpul de realizare. OEE-ul nostru real este mai aproape de cincizeci la sut, iar asta nseamn c atelierul caroseriei este locul ngust al fabricii noastre. Nu ne vom mbunti activitatea dac atelierul caroseriei nu se mbuntete. Vd c deja nelegi foarte bine situaia, remarc Andy. _________________________________ A doua zi l-am chemat pe Bill Barrett. Atelierul caroseriei este locul nostru ngust, Bill. M gndesc s-l trimit acolo pe Joe Grace ca s l ajute pe Sylvain. Ce prere ai? Dean Formica mi dduse ideea n timpul ultimei noastre discuii. Dac nu-l puteam concedia pe Sylvain, puteam s l ocolesc. Eu nu am nimic mpotriv, Tommy, mi rspunse Bill. Dar te rog s-i pstrezi mintea limpede i s-i ceri lui Joe s procedeze la fel. Jed Morgan deja ncinge spiritele. S nu-i mai dm motive.

- 72 -

Oh, e strigtor la cer! am spus. Ne atingem intele de livrare zilnic. Producem maini Desperado de cea mai bun calitate de pn acum. Am eliberat milioane de dolari din reducerea resturilor i a stocurilor. Ce mai vrea Morgan? Faci o treab excelent, Bill a fost de acord. tiu prea bine. Dar te rog ocup-te de Sylvain cu delicatee. Bill, i este team de Jed Morgan? Da, mi este, Tom. Dar nu nseamn c voi ceda. Dar lui Rachel Armstrong i este team de el? El rse. Lui Rachel nu-i este team de nimic. _________________________________ Dup ce am vorbit cu Bill, m-am dus direct n biroul lui Sylvain pe partea cealalt a fabricii. Am ncercat din greu s-l motivez pe Sylvain. Dar modalitatea lui de gndire era cu totul altfel. Sylvain nu era n biroul lui. Cum era de ateptat, l-am gsit n camera de control a atelierului de caroserie monitoriznd o defeciune prin intermediul computerului. Am fcut schimb de politeuri. John, am spus, a vrea s stabileti o edin de revizie, ct mai curnd. Te rog invit echipa ta de management. S fie ntre schimburi pentru ca s poat participa toat lumea. A vrea s faci raportul situaiei curente, i n special al punctelor critice i ce vei face n legtur cu ele. Dup prezentare, domnul Saito va descrie abordarea Toyotei n ceea ce privete mentenana. nc ceva, n urmtoarele luni Joe Grace va lucra cu tine n atelier. Sylvain nu prea fericit. _________________________________ Cinci zile mai trziu, Andy, Joe i cu mine eram n camera echipei din atelierul caroseriei. Toat lumea era acolo: inginerii, supraveghetorii i specialitii n mentenan. Sylvain i Gio Bellini, tnrul manager n proiectare, aveau pe ecran softul de producie virtual. Descriau legea lui Little, un model matematic care se presupune c te ajut s-i exploatezi restriciile sistemului. Trebuie s gsim soluie euristic, spuse Gio, privindu-l nervos pe Sylvain. Andy inea pe frunte o cutie rece de suc. i eu a fi vrut s am una. Au continuat supraveghetorii produciei. Totul prea o fars. Nu tiau ce se ntmpla n zonele lor. Pagerele i radiourile lor se tot opreau. V rog, nchidei-le, am spus. Locul era plin de tensiune. Cnd n sfrit se terminase, Andy se ntoarse la Sylvain. Mulumesc, John-san pentru o bun prezentare. Acum v rog, spunei-ne, care sunt problemele atelierului caroseriei? Nu avem probleme, spuse Sylvain. Doar cteva ntrzieri minore. Andy repet ntrebarea. Tocmai v-am spus c nu avem probleme! Andy se uit la Sylvain. Nicio problem este o problem. Sylvain rspunse. Ce vrea s nsemne asta? Nicio problem, nicio nevoie de manager. Gio i supraveghetorii se uitau nerbdtori. Sylvain era rou la fa. Deodat n camer se fcu o linite brusc.

- 73 -

Capitolul 20. Dezvoltarea sistemelor de avertizare din timp De partea cealalt a peretelui, puteam auzi zornitul atelierelor de producie. ns pe partea aceasta nimeni nu spunea nimic. Andy nu ncerca s-l insulte pe Sylvain. Pur i simplu susinea ceea ce pentru el era evident. Fr probleme, un manager nu ar avea nimic de fcut. Problemele trebuiau s fie binevenite, nu trebuia s creeze team. Nicio problem nsemna c nu cutam suficient. Ar trebui s spunem problemelor mulumesc continu Andy. Poate c nu nelegem ce este o problem. Cine poate explica? Priviri nervoase, bti din picioare, scrpinri de gt. Joe Grace asimila totul asemeni unui Buddha negru. ntr-un final cineva a ipat O problem este atunci cnd ceva nu funcioneaz cum ar trebui! Da, ca atunci cnd un robot sare peste o sudur, continu altul. Sau deteriorri pentru c ina este ndoit, spuse un al treilea. Sau cnd avem strat protector peste tot pe main! Sau cnd crligul se blocheaz! Gheaa fusese spart. Andy zmbi. Bine! O problem nseamn c ceva nu este n regul; ceva se afl n afara standardului. Acum cine poate explica ce este acela un standard? Gio ncepu. Un standard este ce ar trebui s se ntmple. Da, Gio-san! i ce este o problem? O problem este diferena dintre ce ar trebui s se ntmple i ce se ntmpl de fapt! Putiul fusese atent. Foarte bine! Andy fcu desenul pe tabl.

Dac nu avem niciun standard, nu avem nicio problem, continu Andy. Avem o preocupare o vag idee c ceva nu funcioneaz corect. Deci, primul pas este s creezi un standard bun. Echipa atelierului caroseriei nu era obinuit cu simplitatea. Andy mai desen ceva pe tabl. Acum vom vorbi despre Mentenana productiv total (TPM Total Productive Maintenance), sistemul Toyota. Exist patru etape pentru TPM. (Vezi pagina urmtoare) Cu tot respectul, John-san, ne aflm abia la prima etap. Mai nti trebuie s stabilizm echipamentul. Care sunt restriciile? Oricare din cei patru M poate fi o restricie. Cum ne putem proteja restriciile? Putem folosi bufferi sau le putem alimenta manual. Odat ce restriciile noastre sunt protejate, putem rezolva problemele, ne putem concentra pe activitile de mentenan. Cum s ne concentrm activitile?

- 74 -

Andy fcu o mic pauz pentru ca ntrebarea s fie asimilat. Faa lui Sylvain era asemenea unui pumn ncordat. S ne imaginm c atelierul caroseriei este un spital, continu Andy. Mainile sunt pacienii; mentenana i proiectarea sunt doctorii. Unii din ei sunt practicani generali; alii sunt specialiti n electricitate, sistem hidraulic, pneumatic i aa mai departe. Ce tip de medicin trebuie s aplicm n atelierul caroseriei? Gerontologie! strig cineva, i lumea ncepu s rd foarte tare. Corect! spuse Andy. Avem nevoie de o verificare zilnic pentru pacienii mai vrst. De asemenea trebuie s facem problemele vizibile. Cum putem face acest lucru? Din nou, priviri clandestine ctre Sylvain. Am repetat ntrebarea lui Andy. Cum putem face problemele mai vizibile? O tcere semnificativ. Ajunsesem la punctul de fierbere. Ei bine, am putea crea un panou cu situaiile problemelor, pe care s l rennoim zilnic, spuse Gio. n regul, am intervenit. Dar cum crem sentimentul de proprietate? Ar trebui s existe un manager pentru fiecare caz, ca ntr-un spital, spuse Rebecca Johnson, o tnr cu funcia de inginer mecanic din Texas. Managerul de caz aduce specialitii dup cum este necesar. Am putea ine sub eviden progresul, aa cum se procedeaz ntr-un spital, adug Gio. Te rog art-ne, i-am spus. Gio se duse la tabl. S-l denumim Investigarea simptomelor mainilor. Nu vrem s ateptm problemele. Vrem s fim avertizai din timp. El desen o foaie de verificare i un panou de eviden (vezi pagina urmtoare). Putem scrie detaliile cazului pe spatele formularului de investigare a simptomelor, continu Gio. Cum ar fi, ce specialiti sunt adui i ce se ntmpl. Era un puti inteligent. Grupul i urma ideea. mi plcea ncotro se ndrepta. Gio, vom avea att contramsuri temporare, ct i permanente, indic Rebecca. Deci vom avea nevoie de dou coloane. Ai dreptate, Becky, am spus. Dar cum vom ine sub eviden situaia? Ce zici de rou, galben i verde? suger Gio. Trebuie s fim mult mai concrei, spuse Becky. Am vzut ceva la fabrica noastr din oraul Kansas. Ei i spuneau un sistem de diagram circular. L-a desenat pentru noi.

- 75 -

- 76 -

Panou de eviden a investigrii simptomelor mainii

Maina Zona Problema Man. de caz Contramsur Condie Urmtoarea etap

Alte nelmuriri? am ntrebat. S-a creat un zumzet de acceptare. Avem bazele unui sistem, am rezumat. Dar trebuie s punem la punct detaliile. Cum ar fi, cine decide ce trebuie nregistrat pe panou? Ce se ntmpl dac o problem ntrzie s apar? Cum desemnm managerii de caz? Cine se ocup de edina de verificare i ajustare? i numesc pe Gio i pe Rebecca n calitate de proprietari comuni ai procesului. John, eti de acord cu asta? Sylvain era departe de a-i psa. Scoase un mormit. Gio i Rebecca vor confirma detaliile procesului cu John i vor conduce edinele. De asemenea avem nevoie de inte pentru eficacitatea general echipamentului, media timpului de reparare i media timpului ntre erori sau defeciuni. John te rog realizeaz ct mai curnd un panou de eviden a banilor pentru atelierul Caroseriei. Situaia noastr curent ar trebui s fie vizibil pentru toat lumea. De asemenea vreau o rezolvare rapid n ceea ce privete eficacitatea procesului de sudur. Care este cauza primar? Care sunt contramsurile? Te rog ine-m la curent. Domnule Saito, alte cuvinte pentru motivare? Am nregistrat progrese astzi, rezum Andy. Dar mai avem mult de parcurs pn vom stabiliza atelierul caroseriei. V rog s implementai procesul de investigare a simptomelor. John-san, te rog practic i pred i altora PDCA. i mulumesc foarte mult. Mulumesc domnule Saito, am spus. M-am uitat prin camer. Pornisem un foc; i nu vroiam ca Sylvain s-l sting. Mai am cteva lucruri de zis, am menionat. M-am ntors ctre Sylvain. Nu sunt fericit, John, am pretenii mult mai mari de la tine. notm n mormane de rebuturi i stocuri. Cu toate acestea, tu nici mcar nu accepi c avem probleme. Momentan, nu mi pas de softul tu de producie virtual sau de soluiile euristice. Trebuie s predai i s aplici standardele noastre. Aceasta este cerina mea cea mai mare. nelegi? Sylvain prea de parc urma s-i explodeze capul. M-am ntors ctre echipa de management. Astzi am fcut nite pai mici, ca de copil, i mai avem mult drum de strbtut. Atelierul caroseriei este restricia noastr n momentul de fa. V rog s acionai. Anunai-l pe John n legtur cu ajutorul de care avei nevoie. Joe Grace va petrece mult timp cu voi Joe fcu cu mna Iar mpreun cu domnul Saito, v vom verifica n mod constant. i spunnd acestea, am ieit pe u. Andy i cu Joe au rmas s lucreze cu Gio. Eram gnditor n timp ce m ntorceam la biroul de producie. Nu-mi plcea s fac observaii oamenilor n public, indiferent de ct de mult meritau acest lucru. ns premiul era aproape puteam s salvm fabrica iar Sylvain era cel mai mare obstacol n calea noastr.

- 77 -

A trebuit s-i urmez sfatul lui Dean i s-l ocolesc. Joe Grace avea s lucreze cu echipa atelierului caroseriei. El l-ar fi implicat pe Andy dup cum era necesar. Telefonul meu mobil sun. Era Rebecca Johnson. Cu ce te pot ajuta Becky? Vroiam doar s-i mulumesc. Tom. A fost foarte frustrant. John nu se ocupa de nimic. tiu Becky. Dar toate acestea se vor schimba. Vreau ca tu s lucrezi cu Gio. Am ntrebat de ce se diminuase calitatea la procesul de sudur. Am avut patru inspectori sudori care s-au pensionat, mi-a spus. i i-am nlocuit cu oameni necalificai. Las-m s ghicesc, am spus. Nu avem un standard. I-am nlocuit pe baza vechimii n munc. Ai neles bine, efu. Oamenii se transfer gndindu-se c este o slujb uoar, dar nu este. Acum i vor napoi vechile locuri de munc. Curnd ne vom ntoarce iar n nebunie. PDCA, standardizare i resurse umane, m-am gndit. Continum s avem lacune n lucrurile elementare. Iat o sarcin critic, iar noi nu avem un standard sau un plan de succesiuni. mi este team s ntreb cum stm cu instruirea. M-am gndit c am fcut pai de copil. Pai mici de copil pe un drum de o mie de kilometri. Becky, te rog completeaz o fi a postului pentru poziia de inspector de sudur i d-o resurselor umane. Spune-i lui Antonio c am discutat. Am avut dreptate s l numesc pe Antonio la conducerea RESURSE UMANE, la fel ca i n tanare. Procesele administrative trebuiau s fie la fel de bune ca i procesele de producie. Mi-am luat liber n urmtoarele zile i i-am cerut lui Joe Grace s aib grij de atelier. Existau treburi ce trebuiau finisate n viaa mea personal.

- 78 -

Capitolul 21. Valea ntunericului Sosise ziua noastr la tribunal. Deb Lucas, avocata mea, complet o reclamaie n care incluse toate insultele pe care a trebuit s le ndur. Ceream mai mult timp cu copii i un intermediar care s intervin ori de cte ori fosta mea soie se abtea de la decizia judectorului. Vroiam s am cu ea o relaie cordial. Aveam mpreun doi copii frumoi. i trebuia s nvee s joace dup reguli. Am trecut prin Tunelul Lincoln spre Manhattan i mi-am croit drumul prin traficul de amiaz, spre sala de judecat vis-a-vis de primrie. n fa, m-am ntlnit cu Sarah. Purta o rochie albastr din bumbac i colierul grecesc din argint pe care i-l druisem. Sarah scria i ilustra poezii pentru copii. Cnd am luat picnicuri n Central Park cu fetele i Sarah ne citea din ele. Preferata mea era Scenele Verii: Oh scenele verii! Este vre-un sezon mai plcut? Un cmp de crini zmbitori Doi cini ciobneti ce se comport prostete Un picnic pe un deal O pisic tigrat numit Bill Albine de miere zumzind Jucndu-te saltul broatei cu vrul tu... Ciudat ct de mult confort am gsit n acele cuvinte n pofida celorlalte amintiri dureroase. Teal Orcutt. O familie veche din New Jersey proprietari de pmnt i magistrai. Armata lui George Washington i petrecuse iarna la o ferm a lui Orcutt. Mi-am amintit de pasiunea prematur, de cstoria prea rapid, i de copii. n tineree eram mndru de soia mea dup cum tii este autoare de editoriale. Apoi a venit trista realizare a faptului c m nsurasem cu femeia nepotrivit. Arogana i cruzimea ei, ntotdeauna atacnd i ridiculiznd, de parc acestea erau dovada unei mini independente. Toi aceti gnditorii profunzi de la ziar, oameni care nu fabricaser niciodat nimic, nu vzuser ceva fiind fabricat, nu angajaser, concediaser sau instruiser un muncitor, nu au fost niciodat furai de un angajat. Oameni care nu tiau nimic despre riscurile conducerii unei afaceri dar care totui credeau c tiu tot ce se merit tiut. Trebuia doar s mite un muchi o nghiitur n timp ce vorbeai, o btaie cu degetul pe speteaza scaunului pentru a-i spune c tot ce susineai era eronat. Este doar influena mediul; mi spuneam. Sunt numai cuvinte; cu asta se ocup. Nu am vrut s recunosc faptul c soia mea era vicioas pn n momentul n care am devenit inta. Pic, pic, pic observnd ct de departe m putea mpinge. Eram prins ntre abuz i iubirea pentru fetele mele; mama se ruga pentru noi la Sfnta Irene. n seara aceea, mergeam spre cas, de la petrecerea ei cu angajaii, Teal conducea. Pic, pic, pic i mi-am dat seama c m omoar milimetru cu milimetru. Las-m s cobor la semafor, i-am spus. O chemasem pe Joe Grace s vin s m ia, nevrnd s-i povestesc familiei mele. mi pare ru Tom", mi-a spus. Rmi att ct ai nevoie. Nervos, n haos, ducnd dorul fetelor mele, m-am decis ntr-un final s o sun pe Deb Lucas. Apoi a urmat lungul comar al divorului. Teal i-a ieit din mini cnd i-am dat petiia. Crezi c poi divora de mine? Nu am avut voie s-mi vd sau s vorbesc cu copiii mei sptmni n ir. Prea c nu-i pas cui nc i mai fcea ru, atta timp ct sufeream eu. Voi ctiga, mi spuse. i cum rmne cu fetele, am spus. Ele ce vor avea de ctigat?

- 79 -

_________________________ Ne-am ntlnit cu Deb nuntrul judectoriei. M simeam ru toate aceste amintiri neplcute, iar Teal angajase un avocat nesuferit. Totul va fi bine, spuse Deb. Sarah m strnse de mn. Am intrat n sala de judecat. Rcoros, lumin alb, mobil veche, Teal era acolo cu avocatul ei, evitnd s m priveasc n ochi. Totul a mers cum am preconizat noi. Ne construiserm cazul cu atenie. Arogana lui Teal a scos tot ce era mai bun din ea. Cdea n permanen n capcanele lui Deb. S-a rstit i la judector, onorabila Delores Mendoza. Avocatul lui Teal a ncercat s m atrag la insulte. Dar am stat linitit cum m nvase Deb i am evitat momeala. Cnd atacurile au devenit i mai brutale m-am uitat la judector. Domnule avocat oprii-v din atacurile personale adresate Domnului Papas. Dup ce a auzit argumentele, Judectoarea Mendonza a spus c era convins de nclcrile Doamnei Orcutt a dispoziiilor divorului. De asemenea a spus c era convins c Domnul Papas era un tat devotat i c Sophie i Helen urmau s beneficieze de mai mult timp cu familia Papas. Apoi se ntoarse ctre Teal. Doamn Orcutt, nu vreau s v mai vd aici. M nelegei? Teal reui s dea din cap. edina se amn. Un sentiment m cuprinse n interior, ncepnd din tlpi, urcnd spre picioare, coapse i piept. Deb m mbri. Sarah m srut, i apoi mi atinse faa. Uit-te la tine. Ochii mi erau nlcrimai.

- 80 -

Capitolul 22. nvnd despre linia de ajutor n sptmnile urmtoare, Joe Grace a preluat tot mai multe din responsabilitile lui Sylvain n atelierul caroseriei. Joe a relansat piloii panourilor de analiz a produciei i alte activiti pe care Sylvain le ignorase. Sylvain era neobinuit de supus de cnd i fcusem observaie n public. Oare renunase i se hotrse s adopte o atitudine de fie ce-o fi? Jeff Turner crease un sistem de rezolvare a problemelor pe baza noiunilor predate de Andy i ncepuse s-l predea celorlali. Rectigam elanul pe care-l pierdusem. Pn n octombrie ne-am atins intele n siguran, calitate, livrare i costuri. Eram mai ales mndru de mbuntirile noastre n calitate. Construiam cea mai bun main Desperado din toate timpurile. Eram la o distan incredibil de mic de Mustang i Camaro. De asemenea, eram mndru de faptul c de cinci luni nimeni nu a mai dat jos poarta de la parcare. Cu toate acestea, Jed Morgan era foarte preocupat. Am fost de dou ori la biroul central din Motown pentru a ne apra demersurile. Morgan adusese tot felul de nsemnri cu rou, dar Rachel Armstrong se ocupase de el. Nu-mi psa dac eram concediat. Procedam corect. i tiam c eram pregtii s nvm mai multe. n ciuda tuturor mbuntirilor noastre n calitate, Desperado nu era nici mcar aproape de cele mai bune vehicule Toyota. Cumva trebuia s facem un salt considerabil n controlul zonal. Andy i cu mine ne aflam n atelierul de asamblare urmrind procesul de instalare a aerului condiionat. Spune-mi despre andon, sensei. Andon nseamn semnal n japonez i se refer la faimoasa linie de ajutor de la Toyota. Atunci cnd un muncitor Toyota vede un defect, el sau ea trage coarda andon, care aprinde panoul andon de deasupra. Panoul spune echipei unde sunt probleme i care sunt acestea. Liderul echipei se duce pn acolo n grab. Linia continu s se mite pn cnd vehiculul ajunge la linia de oprire. Dac problema este rezolvat, acetia dezactiveaz andonul i producia continu. Dac nu, linia se oprete. Niciodat nu am neles prea bine. Ce se ntmpla dac nu puteai rezolva problema? Ce se ntmpla dac sindicatul ncepea s fac glume? Fiecare minut pierdut nsemna o main pierdut; adic 20,000 $. Cum i respecta Toyota programul de producie? Ce anume ai vrea s tii? mi spuse Andy. Cum tie muncitorul cnd s opreasc linia? Ce este o abatere, Tom-san? Andy nu-mi mai rspundea la ntrebri de luni bune, doar pentru a-mi pune la rndul lui o alt ntrebare. O abatere este o deviere de la standard. n regul. Muncitorii opresc linia cnd apare o abatere semnificativ. Dar de unde tiu? Pentru c exist standarde clare i vizibile pentru fiecare din cei patru M. Cum facem standarde clare i vizibile? ntreb Andy. Definim ce anume ar trebui s se ntmple cu fiecare din cei patru M. Apoi punem n aplicare managementul vizual. Andy ddu din cap. Ce procese sunt cerute? Ai nevoie de un proces de pregtire robust. De asemenea, i rotaia slujbelor este de ajutor. Da, Tom-san. Membrul echipei este cel mai bun sistem de evaluare. El poate verifica fiecare unitate!

- 81 -

Dar sensei, ce se ntmpl dac ei nu pot rezolva problema? ntreaga linie se oprete? Cum poi respecta programul de producie? Bun ntrebare, deshi. ntotdeauna trebuie s respectm programul de producie, dar i calitativ. Aa cum am nvat n atelierul caroseriei, mai nti trebuie s obinem stabilitate. Apoi crem planuri de rezerv pentru a repara problemele celor patru M. Andy fcu o pauz. Dar cum facem acest lucru? Speram c el mi va spune, dar l cunoteam mai bine dect att, aa c am ncercat s rspund. Trebuie s nelegi punctele slabe din fiecare linie, am spus. Procesele incapabile, maini pe care nu te poi baza, furnizori noi i aa mai departe. Fiecare supraveghetor trebuie s practice PDCA i s rezolve problemele celor patru M atunci cnd acestea apar. Dar trebuie s te protejezi dinainte. n timp ce se lucreaz la probleme, poi implementa rezerve manuale sau bufferi de piese pentru a proteja linia. Corect! Oamenii cred c sistemele Toyota nseamn zero stocuri. Incorect! Trebuie s protejm linia. Reducem stocurile gradual, pe msur ce devenim mai puternici. Totul cptase sens. Pentru a face planuri de rezerv eficiente, am continuat, trebuie s nelegi ce poate merge prost. Panourile de analiz a producie pot oferi astfel de detalii? Nu cred. Prin urmare, ar trebui s analizm prelurile din aval ale liniilor de ajutor i s crem munca standardizat pentru a putea face fa celor mai obinuite abateri. Foarte bine, Tom-san. Atunci cnd implementm andon pentru prima dat, nu putem rezolva fiecare problem. Este n regul s punem semne pe vehicul i s atenionm zona de control cu privire la reparaii. Aceasta are un defect. V rugm s-l reparai! ns, cu timpul, vom putea standardiza munca referitoare la abateri. Atunci nu vor mai exista abateri! Deci totul se rezum la munca standardizat, am concluzionat. Ne ocupm de abateri aa cum un bun muncitor se ocup de conducerea liniei prin practicarea tehnicii noastre. Dar avem nevoie numai de capabilitatea procesului? Nu, capabilitatea procesului nu este suficient, spuse Andy. Trebuie s avem i o msur de siguran. Care este diferena dintre capabilitate i msur de siguran? Capabilitate nseamn s nu producem defecte. Msura de siguran nseamn prevenirea ca defectele s nu prseasc zona. Cel de-al doilea om de baz acoper punctul critic, n cazul n care scap mingea. Care este mai important? ntreb Andy. Cred c ambele sunt la fel de importante. Cum msurm capabilitatea procesului? Capabilitatea o msurm cu ajutorul C pk . Cu ct C pk este mai mare, cu att ne vom atepta s obinem un numr mai mic de defecte. Andy rse. Ah C pk , controlul statistic al proceselor! Cnd eram tnr, am petrecut multe ore studiindu-l. ns controlul statistic al proceselor este mult prea complicat pentru supraveghetori i membrii echipelor. Avem nevoie de o mod mult mai fundamental de gndire! Vrem cincizeci de piese conforme la fiecare or! Nu Vrem C pk de patru. Nu are niciun sens. De asemenea, controlul statistic al proceselor se bazeaz pe probabilitatea defectelor. De ce nu putem avea zero defecte? Nu m gndisem niciodat la asta. Primul care a pus aceast ntrebare a fost Shigeo Shingo. Shingo-san a fost un sensei excelent care ne-a nvat multe lucruri la Toyota. Ne spunea, Fiinele umane sunt animale care fac greeli. Trebuie s construii msuri de siguran de-a lungul procesului! Msura de siguran este ca i cum ai avea pe cel de-al doilea om de baz jucnd n spatele juctorului ce oprete mingea. Eroarea nu trebuie s devin un defect! Shingo-san a inventat conceptul pokayoke prevenirea erorilor. Metoda principal este auto-inspecia sau - 82 -

inspecia de ctre urmtorul membrul de echip. Cel mai bun mod este folosind un senzor. Facem ca maina s fie inteligent astfel nct se oprete singur i avertizeaz. Am o problem. Te rog ajut-m. Apoi putem implementa un plan de rezerv pentru a recpta o condiie bun. La Toyota numim acest lucru jidoka. Andy fcu pauz. Cum putem ntri msurile de siguran a procesului i capabilitatea acestuia? Creierul meu dansa merengue. Andy se ndrept ctre o tabl i ncepu s deseneze. Civa supraveghetori care ascultaser s-au apropiat.

nelegi? ntreb acesta. n faa mea apru un sistem de calitate. Puteam defini nivelurile de capabilitate i cel al msurilor de siguran pe o scal de la unu la cinci notnd fiecare proces cu aur, argint sau bronz (sau nimic). Puteam stabili inte pentru fiecare departament i puteam ajuta la planificarea i controlul politicilor. Acest proces trebuie s fie de argint. Acela trebuie s fie de aur. Ce modalitate de a ghida mbuntirea, de a construi spiritul de echip! i totul era vizual. mi place sensei. Dar suntem pregtii pentru ea? Ah, acum mi pui ntrebri! Nu nc. Dar este important s ai o imagine de ansamblu. Poate n doi ani. Dar ce zicei de punerea n aplicare a unui andon de baz? m-am oferit. Hmm, poate c nu suntem pregtii nici pentru andon. Trebuie s facem pai de bebelu. Ei bine, ce zici dac am implementa niveluri de minim i maxim ntre departamente? Dac vopsirea se oprete, caroseria se oprete din a mai trimite maini atunci cnd buffer-ul dintre departamente ajunge la punctul maxim. Iar cei care rezolv problemele se grbesc la vopsitorie. ns dac atelierul caroseria se oprete, vopsirea se oprete atunci cnd buffer-ul atinge nivelul minim i i trimitem pe cei care rezolv problemele la Caroserie. Te rog s explici beneficiile, deshi. Ei bine, ar ntri pentru nceput controlul zonal. De asemenea, prin ntreinerea nivelurilor de min/max, crem o conexiune ntre departamente. Reducem nivelul stocurilor i mbuntim gradul de contientizare al problemelor. Totui, vom avea nevoie de planuri bune de rezerv. Poate vom putea dezvolta pe termen lung niveluri de min/max n cadrul departamentelor. De asemenea ar trebui s stabilim niveluri min/max n spaiile de reparare. Numai pas cu pas vom putea parcurge drumul de o mie de kilometri, spuse Andy. Puteam vedea urmtorii pai pe acel drum. O dat ce aveam procese de legtur stabile, puteam ncepe preluarea din aval. - 83 -

Capabilitate

Capitolul 23. Eficiena sistemelor cu preluare din aval Venise toamna frunzele se colorau n orange, galben i stacojiu pe msur ce zilele se micorau. Curnd aveau s cad n piruete molatice. Fabrica noastr era orice numai molatec nu. Antonio ne chemase pentru o revizuire de proces. Departamentul de tanare dezvoltase un sistem cu preluare din aval i era pregtit s-l experimenteze. Vroia s mprteasc planul cu echipa extins de management. i ddusem lui Antonio o provocare foarte mare responsabilitatea att pentru departamentul de tanare ct i pentru cel de resurse umane. Iar rezultatele erau la nivelul ateptrilor. Andy i cu mine am luat prnzul la cantin i apoi ne-am ndreptat ctre depozitul tanrii. Era cald i ne-am hotrt s ieim afar. Trecuse mai bine de o lun de la confruntarea noastr cu Sylvain. Fusese linitit de cnd i fcusem observaii n public. Se hotrse s ne urmeze? Nu i era caracteristic. Depozitul de tanare era o peter plin cu ui, capote, clape i alte piese. Ne-am pus ctile, hainele i ochelarii de protecie i am intrat pe o u lateral. Era ntuneric. Podeaua trepida din cauza atelierului de tanare alturat. Cutam coloana K37. Toat lumea era prezent Joe, Jeff, Fred, Sylvain, mpreun cu inginerii, supraveghetorii i specialitii din fiecare departament. Toat lumea dorea s asiste la revizuirea procesului. Antonio sttea n faa unei table, innd un microfon i o bucat de metal triunghiular. Cnd ne-a vzut, a venit ctre noi. V mulumesc amndurora pentru c ai venit, spuse. Ce prere avei de kanbanul nostru triunghiular? tiam c termenul kanban nseamn plac de semnalizare i c reprezint o instruciune pentru a produce sau a muta ceva. Acesta ne indica ce anume, unde, cnd i cte produce, i unde s le depozitm.
Numrul piesei 14783 Descrierea Mach II portiera din stnga Mrimea lotului 1000 piese Zona de depozitare Match II 6G

Activarea 10 rafturi Presa 1

mi place, Antonio, i-am spus. i abia atept s aud prezentarea ta. O s am multe ntrebri de pus. n regul? Andy zmbi. Aveam s joc rolul de sensei. ntrebrile sunt bine venite, Tom. Ele ne ajut s devenim mai buni. Antonio activ microfonului, salut pe toat lumea i i ncepu prezentare. Privii n jurul vostru. Ce anume vedei? Vedei mii i mii de piese. Piese stocate pn n tavan, piese sub scri, piese n dulapuri, piese n recipiente. Sunt att de multe, nct nici mcar nu suntem siguri de ce avem. Ai putea crede c avnd toate aceste piese i un software de milioane de dolari, niciodat nu am rmne fr piese. Dar iat i marea problem. Avem piese lips tot timpul. - 84 -

S-a auzit un murmur de consimmnt. Acum, Antonio deinea ntreaga noastr atenie. Acesta este motivul din cauza cruia necesitm implementarea unui sistem cu preluare din aval n fabrica noastr. Aceste sisteme ajut la eliminarea lipsei de piese, n timp ce reduc cantitatea total de stocuri. Sistemele cu preluare din aval reduc costurile, timpul de realizare i spaiul necesar, n acelai timp mbuntind calitatea. Finalmente, sistemele cu preluare din aval mbuntesc sigurana. Ci membrii de echip Taylor Motors au fost ucii de motostivuitoare de-a lungul anilor? Cum rmne cu membrul de echip din fabrica din Ohio care a fost strivit un raft de piese ce s-a prbuit peste el? Vom avea nevoie de mai puine motostivuitoare i de mai puine operaiuni de manevrare a materialelor. Nu vom mai avea nevoie de acestea, spuse el, indicnd spre rafturile din spatele su. Ele semnau la nite turnuri de asediu medievale. Nu mi-a fi dorit tot metalul acela s cad peste mine. Atunci Antonio se ndrept ctre harta procesului de pe tabl. Atelierul caroseriei va lua piese din depozit ca de obicei. Cnd ajungem la punctul de activare, conductorul motostivuitorului va duce kanbanul triunghiular la panoul de planificare a produciei pentru Presa # 1 unde acesta va servi drept semnal pentru a ncepe producia: V rog producei attea exemplare din aceast pies. Am umplut golurile, dac m pot exprima astfel, doar producnd piesele pe care atelierul caroseriei le-a retras. Nu vom mai avea nevoie de un program al produciei: kanbanurile ne vor spune ce anume s producem. Era frumos. Vroiam s m asigur c toat lumea nelese. Sistemul cu preluare din aval al lui Antonio

Mulumesc Antonio, pentru aceast prezentare, am spus. ns nc nu-mi este suficient de clar. De ce s nu construim dup un plan aa cum facem de obicei?

- 85 -

Tom, programul nostru se bazeaz pe o previziune, care rareori este exact. De aceea avem un depozit att de mare. Nu avem ncredere n previziune, aa c producem mai mult pentru orice eventualitate. n plus, nu mai avem o legtur cu clientul nostru, atelierul caroseriei. Nu producem de ce au ei nevoie . Producem doar ce biroul central crede c vor avea nevoie. Dar cum acest sistem va reduce stocurile? am ntrebat. Vom produce doar ce atelierul caroseriei folosete. Astfel inevitabil vom micora cantitatea de stocuri. Vom micora acest depozit la jumtatea mrimii actuale. Cum se vor reduce costurile? ntreb Joe Grace. Vom produce mai puine piese, rspunse Antonio Supraproducia reprezint lichiditi ngheate. Este un cont bancar ascuns. Cum se va mbunti calitatea? ntreb Freddie. Producnd conform cerinelor clientului vom fi obligai s reducem mrimea loturilor, astfel vom fi capabili s observm defectele mai devreme. Apropo, vreau s mulumesc departamentului de control al produciei pentru c ne-a ajutat s ne nivelm producia. Te rog explic, am spus. Controlul produciei distribuie volumul i amestecul produciei ntr-un mod mai nivelat. De exemplu, n loc s programeze producia tuturor Mach III mpreun cum se obinuia, acum le amestec i cu alte modele. Prin urmare, deoarece atelierul caroseriei nu consum n loturi mari, nici noi nu trebuie s producem n loturi mari. Bineneles, producia n loturi mai mici nseamn comutri mai dese. Am fost nevoii s reducem n jumate timpul de comutare. Domnul Saito ne-a artat cum. Acum trebuie s-l reducem la jumtate din nou. Cum vom economisi spaiu prin utilizarea sistemului cu preluare din aval? ntreb Jeff Turner. Mrimile mai mici de loturi nseamn c vom avea nevoie de mai puin spaiu de depozitare. Dac avem succes aici, putem implementa sisteme cu preluare din aval i n alte locuri din fabric? ntreab Joe. Absolut. Beneficiile ar putea fi enorme. Antonio, nu am mai ncercat aa ceva nainte, am spus. Te-ai gndit la ce ar putea merge prost? Da, echipa de tanare a creat un plan de contingen. Credem c cele mai mari riscuri nu i implic pe operatori i nici suprancrcarea sistemului. Aa c am implicat toi membrii de echip nc de la bun nceput. De fapt, ei sunt cei care dirijeaz experimentul. Pentru a simplifica lucrurile, am afiat diagrame ale muncii standardizate i am instruit operatorii din ambele ture. De asemenea, am minimizat numrul oamenilor care vor manevra efectiv kanbanul. Dar cum vei tii cnd punctul de activare a fost atins? ntreb Joe. Am pus n aplicare managementul vizual, Joe. Ce este? Unde este? Ct de multe? Poziia iniial a kanbanului este adiacent cu punctul declanator. Ar trebui s fie evident. Mai exist i alte probleme posibile? am ntrebat. Antonio a indicat ctre o matrice a contramsurilor problemelor. Ne concentrm pe acestea. Sunt convins c vor mai aprea i altele.

- 86 -

Foarte bine! le-am spus. Poi vorbi despre ultima problem? Trebuie s implicm pe toat lumea n rezolvarea problemelor. Aa c n fiecare zi la ora zece dimineaa, ne ntlnim la consiliul de echip i revedem problemele SQDC. Luni discutm despre siguran; mari despre calitate i aa mai departe. Problemele noi sunt desemnate unor membri specifici de echip; starea problemelor este verificat. Tura de noapte de asemenea deine o edin de rezolvare a problemelor la seara. M gndesc s mpart turele inspectorilor n dou pentru a putea fi prezeni la ambele edine. Eram mulumit. Chiar se strduiau. Bine lucrat Antonio. Poate c ne poi preda sistemul tu la urmtoarea revizuire a procesului. Aa vom face, zise el. Am continuat aa pentru nc un timp. Apoi Antonio a fcut rezumatul comentariilor. Joe Grace a ncurajat echipa de tanare s nvee ct de multe puteau n timpul experimentului. ntreaga fabric era cu ochii pe ei, spuse el. Le-am spus c eram impresionat de munca de echip dintre departamente. Am cerut echipei de la tanare s-i nvee i pe cei din atelierele caroseriei, vopsitoriei i asamblrii i s se pregteasc pentru implementarea total a sistemului n anul urmtor. Apoi i-am cerut lui Andy s spun cteva cuvinte.

Prioritate (A,B,C)

- 87 -

Sunt foarte mndru de munca n echip i de contiinciozitatea de care dai dovad. Sensei-ul este la fel de bun ca i deshi-ul lui. Experimentul va scoate la iveal multe probleme. S nu v descurajai. V rog s le corectai i s creai un sistem bun. V mulumesc foarte mult! Ne-am adunat lng Andy i Antonio, zmbind, dndu-ne mna i btnd palma. Era o ncredere i o camaraderie tcut pe care nu o mai vzusem nainte. Finalmente eram o echip. Toii cu excepia lui Sylvain, care se sprijinea gnditor de o coloan. n ultimele luni, se acomoda destul de ciudat. Dar acum simeam c-l vd pe vechiul Sylvain, furios i rzbuntor. Ce se ntmplase?

- 88 -

Capitolul 24. Mediocritate stupid A doua zi, am plecat devreme de la fabric pentru a vizita un furnizor. Am vrut s vd dac ei ar vrea s experimenteze un sistem cu preluare din aval. M-am gndit c am putea mpri ce economisim. i aa cum a reieit, erau interesai. M-am ntors la fabric dup-amiaza trziu. Telefonul mobil ncepu s sune chiar cnd am ajuns n parcare. Era Gio de la atelierul caroseriei. Exista o defeciune important n Zona D la maina de stabilizare. Nu mai expediau maini ctre vopsitorie. Puteam s pierdem cteva ore de producie. Era ameninat i producia din urmtoarea tur. Joe Grace i luase liber. Gio m ntreba dac puteam s vin eu? Am luat repede ochelarii de siguran i m-am grbit ctre atelierul caroseriei. Am trecut prin cea mai apropriat u i am mers la direct ctre culoarul principal. Zona D se afla n cealalt parte a atelierului. Roboii de pe fiecare parte nu funcionau. Membrii de echip stteau i plvrgeau. Civa m salutaser. Am vzut o mulime de oameni n deprtare i m-am ndreptat spre ei. Maina de stabilizare este n esen un crlig uria care stabilizeaz acoperiul i partea din fa i din spate a mainii, permind membrilor de echip s pun niturile i uruburile i s fac sudrile eseniale. Dac aceasta este oprit, dimensiunile noastre nu mai corespund, ceea ce compromite siguran. Maina se transform n rebut. Maina s-a aflat pe panoul nostru de investigare a simptomelor de sptmni ntregi i Gio se ocupa de ea. Am vzut spatele masiv a lui Sylvain. inea n mn o bucat mare de lemn, Panoul su de educare. ipa la Gio, care se uita nspre podea. Am auzit ticlosule i japonez i prostii. Andy pi ntre Gio i Sylvain. L-am auzit pe Andy spunnd Ruine s-i fie! Sylvain puse panoul jos i l lu pe Andy de guler. L-am auzit spunnd, Iei afar din atelierul meu. Acum alergam. Sylvain l-a mpins pe Andy ntr-o coloan. Am spus s iei odat din atelierul meu, japonez nenorocit. Andy puse mna pe faa lui Sylvain, i a alunecat spre stnga smucind mna lui Sylvain. i ntoarse cotul i se nclin. Nikkyo aikido de baz, excelent executat. Sylvain czu ca o cutie cu ciocane. Cnd am ajuns acolo, faa i era lipit de podea i ipa. Andy era aplecat peste trupul culcat al lui John, cu toat greutatea peste mna rsucit. Nu ar trebui s ataci un om n vrst, John-san. Cineva s-ar putea rni. Eti n regul sensei? El ddu din cap. Las-l s se ridice. Andy l eliber pe Sylvain care se ridic cu greu. n ochii lui se citea furia. Am vrut si sparg dinii. M-am apropiat de faa lui. Ai face bine s nu fii aici mine diminea. M ateptam ca el s m atace. Dar Sylvain se ndeprt. Cu toii eram ocai, dar n acelai timp trebuia s punem linia n funciune. Gio, te rog preia conducerea, i-am spus. Implementeaz planurile tale de rezerv. ine-m la curent. M voi asigura c domnul Saito este bine. Aa voi face, spuse Gio. Avem un proces de rezerv manual n caz c maina se stric din nou, Tom. L-am implorat pe John s in stocuri de rezerv. tii ce ai de fcut, Gio. Hai s punem linia n funciune. Andy i cu mine am mers la cantina atelierului caroseriei. Era gol n acel moment al zilei. Am adus dou sticle de ap de la un automat. Andy respira din greu; arta destul de ifonat. Pot s-i aduc ceva sensei? Nu mulumesc Tom-san. Am trebuie s m calmez. Am but apa rece. A fost un nikkyo minunat, sensei.

- 89 -

Mulumesc. Sylvain-san este de-a dreptul nspimnttor. Este un nenorocit, am spus. M ntreb ce l-a determinat s acioneze aa. Este bine ntr-un fel. Nu am mai avut ocazia s-l concediez nainte. Acum ori pleac el ori eu. Sylvain are multe relaii, Tom-san. Sper c nu vei avea probleme. Am luat o gur de ap. Ei bine, sunt pregtit s prsesc Taylor Motors. Mi-am amintit de parabola de transformare a lui Fukuda. Fukuda spunea, Ignor crcotaii. ns nu am putut ignora ce s-a ntmplat. Totui, m tot ntrebam. Ce anume l-a enervat pe Sylvain? Sensei, ce zici dac am merge la Calul de Oel? Nu mulumesc, Tom-san. Poate m duc acas. Vreau s m asigur c eti bine. Ce-ar fi s mergem la mine acas? spuse el. Am un restaurant de sushi excelent prin preajm. Sigur. Nu mai fusesem la Andy acas. Sun telefonul meu mobil. Era Gio; planul de rezerv fusese instalat; din nou expediau maini ctre vopsitorie. Credea c gsiser problema. Solenoizii nu s-au dezactivat; acum erau nlocuii. Utilajul va funciona n treizeci de minute. Bun treab, Gio, am spus. Te rog dezvolt o contramsur pe termen lung i verific-o mpreun cu Joe. Apoi am sunat-o pe Anne i i-am spus ce se ntmplase. Te rog sun-l pe Bill Barrett, am adugat. Spune-i c trebuie s vorbesc cu el mine la prima or. Ciudat, dar m-am calmat. n sfrit lucrurile au ajuns la stadiul final. Fie mergeam nainte, sau eu mi dau demisia.

- 90 -

Capitolul 25 . Broasca, scorpionul i privighetoarea Andy i cu mine am ieit din atelierul caroseriei. Era o dup amiaz de toamn frumoas. Am urmrit maina lui la ieirea din parcare. Am luat-o pe 95S i 280E trecnd de Newark i nspre dealurile nverzite din New Jersey central. Traficul avansa ncet. Am ncercat s nu m gndesc la ce se ntmplase. Mine trebuia s vorbesc cu Bill Barrett. Dac Sylvain nu pleca, atunci am s plec eu. O voi cunoate n sfrit pe doamna Saito? Dup aproximativ douzeci de minute, am luat-o pe drumul spre Ridge Road i am condus o mil spre Essex Fells, un ora drgu pe care nu-l mai vzusem nainte. Casa lui Andy se afla ntr-o fundtur, o vil elegant cu arari roii i o grdin japonez cu pietre n fa. O crru arcuit din pietre conducea ctre ua principal. Feng shui. Sarah sttea foarte aproape de mine. Am intrat i am fcut o plecciune n faa micului Budda din foaier. nuntru era rcoare i mobilat n stil japonez. Culori pale de albastru i galben, mobil puin, linii simple i curate. Andy locuia singur. Voi comanda cina, Tom-san. Te rog du-te n grdin i simte-te ca acas. Am trecut prin portia curii interioare i am ptruns ntr-o alt lume. O cascad i un iaz, culturi de iris, un pod i lanterne de piatr, un foior din bambus i pdurea pe fundal. Grdina mi vorbea. Aeaz-te i odihnete-te!, mi spunea. Andy veni cu halbe reci i cni argintii de Saporo. Cina va sosi n curnd. Ne-am turnat berile n halbe i ne-am dat noroc. Kampai. Tu ai construit toate astea, sensei? Da. Tom-san am un atelier n garaj. Este bine s lucrezi cu minile aa cum faci i cu mintea. Este frumos. Eu locuiesc ntr-un mic apartament din Union City. Acum c problemele mele legale au luat sfrit bat n lemn poate c mi pot cumpra o cas mic. Copiilor mei le-ar plcea. Sophie i Helen, spuse Andy. Ele vor s te cunoasc. Le fel ca i prinii i fata mea, Sarah. n cteva sptmni, fratele meu i va boteza cel mai mic biat. Vom avea o petrecere n familie. Vei veni? Da, voi veni. Mulumesc deshi. Am stat acolo bnd bere. Sensei, pot s-i pun o ntrebare personal? El ddu din cap. De ce ai plecat de la Toyota? Am avut multe probleme, Tom-san. Simeam nevoia s evadez. Cunosc sentimentul. i eu am avut parte de probleme. tiu. Apoi Andy zmbi. ncepe tu. Ai auzit vreodat povestea cu Broasca i Scorpionul? Nu cred. Aa c i-am spus povestea. ntr-o zi un scorpion mergea pe malului rului ncercnd s treac pe partea cealalt. Scorpionul vede o broasc stnd acolo, se duce la ea i spune, M scuzai, domnule Broscoi nu ai vreai s m trecei peste ru pe spatele dumneavoastr? Nu, nu vreau, spune broasca. Pentru c am traversa doar jumtate din drum cnd tu m-ai nepa i eu m-a neca. Dar domnule Broscoi, spune scorpionul, dac te nep, i eu a muri pentru c nu tiu s not. Broasca se gndi puin i spuse Cred c ai dreptate. Te voi trece peste ru.

- 91 -

Scorpionul sri pe spatele broatei i ncepur s traverseze rul. La jumtatea drumului scorpionul neap broasca. Broasca simi veninul rspndindu-se prin vene. Prostule! De ce ai fcut asta? Acum vom muri amndoi. Iar scorpionul spune, Nu m pot abine. Este felul meu de a fi. i amndoi se scufund n apa murdar. M-am uitat prin grdin. M-am cstorit cu un scorpion. Ce idiot. Poveste cunoscut, spuse Andy. Am continuat s bem bere. Soarele era la apus. Cunoti povestea privighetorii? ntreb Andy. O tiam. China Antic era cel mai frumos loc de pe lume i cel mai frumos lucru de aici era cntecul Privighetorii n pdurea de lng mare. Cnd mpratul a auzi Privighetoarea cntnd, cntecul ei l-a fcut s plng. El a comandat s fie fcut o colivie de aur pentru ea, pentru ca aceasta s poat tri la curte. Curnd toat lumea vorbea despre Privighetoare. ntr-o zi mpratul primi un cadou, un dar de la mpratul Japoniei. Era o privighetoare artificial care se ntorcea i chiar cnta o melodie. Oamenii de la curte erau att de ncntai nct cu greu au observat c adevrata Privighetoare plecase napoi n pdurea ei de lng mare. Toi au fost de acord c privighetoarea artificial era mai bun. Au pus-o s cnte ncontinuu pn ce, ntr-o zi, s-a stricat. Era aproape epuizat, i din acel moment putea fi pus s cnte doar o dat pe an. Ani mai trziu, mpratul era pe patul de moarte. Zcea n pat bntuit de amintirile lucrurilor bune i rele pe care le fcuse. Moartea apru, pregtit s-l ia. Dintr-o dat, la fereastr apru adevrata Privighetoare i ncepu s cnte. Cntecul ei alung temerile mpratului, i i-a dat putere. Moartea fu completat de un dor de grdina sa, casa sa. Moartea se transform ntr-un nor rece i alb i zbur pe geam. Mi-ai salvat viaa, spuse mpratul. Ia capa mea de aur. Nu vreau o recompens, spuse Privighetoarea. Vreau s-i fiu prieten. Dimineaa servitorii intrar pe vrfuri, pentru a-i vedea mpratul mort, dar el era acolo, mult mai bine. Sntos i vesel, le ur: Bun dimineaa! Toat viaa am trit pentru Compania Toyota Motor, spuse Andy. Am nvat i am predat sistemul Toyota. Am devenit un lider. Am venit n America de Nord i am construit fabrici. Am devenit o persoan important. Iubeam Toyota, mi iubeam munca. Cel mai bun prieten, cel mai mare susintor al meu era soia mea, Shizuko-san. Ea le-a crescut pe fetele noastre, avea grij de cas, i angrena pe membrii de echip i asociaii notri. Deci Shizuko-san este privighetoare. Da. Nu neleg, sensei. Privighetoarea nu s-a ntors? Nu. Ea a murit. A scos cteva fotografii din portofelul su. Un portret al Shizuko o femeie zmbitoare i minunat. Apoi o poz cu Andy i Shizuko n tineree, uitndu-se unul la cellalt cu o cldur evident i cu umor. Shizuko, spuse. Oku-san. Partener de onoare.

- 92 -

n timpul expansiunii de la Kentucky, Shizuko-san se mbolnvi foarte grav. Cancer n faza terminal. Dar i-a ascuns boala de mine. Eram preocupat cu extinderea. Cnd am aflat adevrul, ea mai avea doar cteva luni de trit. A avut o moarte foarte dificil. Avea o inim mare, cea mai mare dintre toate. Era soia mea, cel mai bun prieten, cel mai mare susintor. Dar cnd a avut nevoie de mine, eu nu eram acolo lng ea. Andy se opri din vorbit pentru cinci, zece minute. Puteam auzi toate sunetele pe care pn atunci le ignorasem. Sunetele apei, ultimii greieri ai anotimpului. Respiraia docil a lui Andy, un om n vrst care expira msurat. Cnd a avut nevoie de mine eu nu am fost lng ea, el continu. Am nmormntat-o n Japonia. M simeam foarte ru. Nu puteam lucra. Am demisionat de la Toyota. Prea mare a fost ocul. Asociaii au zis Saito-san ce vei face? Toyota fusese viaa mea timp de patruzeci de ani. Fetele mele mi-au spus Papa-san nu pleca. Te rugm rmi cu noi. Dar am vrut s m duc la captul lumii. Aa c am venit n New Jersey. Vechiul meu prieten Nakamura-san, m-a ajutat. Am locuit aici i am lucrat n grdina mea. Atunci Tom-san m-a gsit i m-a pus la treab. Mulumesc, deshi. Este bine s lucrezi din nou. ncepea s capete sens. Andy i cu mine, toate lucrurile prin care trecuserm, cum ajunseserm acolo. M ntrebam cum ar fi fost s ai acel gen de iubire, acel tip de susinere, i s l pierzi. mi pare ru, sensei. i mie. Dar ce putem face? Atunci soneria se auzi i un tnr ne adusese sushi-ul n curtea din spate. El i cu Andy au schimbat politeuri n japonez. Andy l-a pltit i a adus farfurii, beioare, sos de soia i o sticl de sake. Apoi a aprins lanternele din bambus n timp ce eu am deschis cutiile de bento. Andy turn sake n mici cupe albastre. Kampai.

- 93 -

Capitolul 26. Luna ca un grapefuit A doua zi l-am sunat pe Bill Barrett. El mi-o luase cu mult nainte. L-am concediat pe John Sylvain astzi. Nu-mi venea s cred urechilor. i ce mai tii de Peggy Taylor? Dar Jed Morgan? Rachel s-a ocupat de acest aspect. De ceva luni ncoace, Jed Morgan a fcut n aa fel ca tu s fii dat afar, Tom. Sylvain se atepta la asta; din motivul sta a fost mai potolit. Dar Rachel l-a calmat repede pe Morgan. Sptmna aceasta a fcut o prezentare comisiei despre activitile tale de aici. Au fost aa impresionai nct au scos Union City de pe lista cu pericol de dispariie. De fapt am vrea ca tu s nfiinezi pe un site o facilitate pentru nvare. Vrem ca tu i domnul Saito s-i nvai pe managerii notri. i dac continui cu mbuntirea, se aude c i se va ncredina alt model. Ce prere ai despre asta? Am fost paralizat. Bill, tocmai am fcut primii pai. Tom, tu ne-ai readus la via. Ai dat dovad de abiliti excelente de leadership. Ce Dumnezeu, accept i tu rsplata. I-am mulumit, i am rugat-o pe Anne s i aduc laolalt pe toi suspecii obinuii Joe, Antonio, Freddie, Jeff i Carolyn. De asemenea am rugat-o s l invite de Gio, pe care aveam s l pun n fruntea atelierului caroseriei, i pe Becky care l va asista. Ar fi bine s le lum nite cafea i gogoi. L-am sunat pe Andy. Felicitri, mi-a spus. Nu uita mai avem mult treab de fcut. Apoi m-am dus n sala de edine i le-am dat tuturor vestea. Evident toi au nmrmurit, iar apoi m-au felicitat, au aplaudat i s-au ridicat de pe scaune. Joe Grace m-a mbriat puternic. Friorul meu! Antonio a zmbit larg. Prietene! De asemenea m-a mbriat i Carolyne West. Jeff Turner inea o cutie de suc pe frunte. E nevoie de mai mult munc, Tom-san. Un zmbet larg. Unde este domnul Saito? a ntrebat Joe. L-am mbtat ieri, le-am spus eu. Cred c nu i-a revenit nc. Mai multe rsete. Apoi le-am transmis felicitrile lui Andy. Mai e nevoie de munc, au ipat ei. Domnul Saito chiar l-a btut pe Sylvain? a ntrebat Fred. Chiar l-a btut, a zis Gio. Domnul Saito l-a btut pe Sylvain. Gio alunga frica din sistem. Va dura ceva timp. Unde s-a dus Sylvain? a ntrebat Jeff. Din cte am auzit eu se cra pe Empire State Building. a zis Becky. A mai continuat aa nc cteva minute. Oameni buni, mi pare ru s v stric buna dispoziie. Avem maini de construit. a zis Joe. nainte s plece au curat n urma lor. Cteva sptmni mai trziu, fratele meu Harry i-a botezat fiul mai mic, Nicholas Papas Junior, la biserica Sfnta Irene. A fost ceva restrns: n jur de 60 de persoane, n care sunt incluse i neamurile mamei Angie, Toula i Voula, fraii tatlui meu Jimmy, Louie i Spiro i clanul lor. Eu i-am adus pe Sophie, Helen, Sarah i Andy. Apoi am fost la Boy n sala de festiviti Dolphin de lng East River. Tata a vrut s fac petrecerea la Humpty Dumpty, dar mama i-a interzis. E timpul s ne mai relaxm puin Nicky.

- 94 -

Am avut o mas copioas pe gustul tuturor, mai puin al tatei. Nu e la fel de bun ca a mea, a mormit el. Harry i soia lui Diana, au mulumit tuturor c au venit i le-au urat bun venit n familie nailor micuului Nicky. Andy era amuzant i armant. Mama l-a ciupit de obraji i i-a promis c i v-a gsi o fat grecoaic frumoas. El i tata au vorbit despre producia just in time din cadrul afacerii de restaurante. Andy spunea c procesul Humpty Dumpty avea un sistem cu preluare din aval de tip B. AI AUZIT ASTA NOULA? SISTEM CU PRELUARE DIN AVAL TIPUL B! Andy a avut onoarea s aud ultimele bancuri ale unchiului Louie. Andy i-a ghicete de ce stau pe ceas? Nu tiu. Ca s ajung la timp! Te-ai prins? Eti foarte nostim Louie-san. Micua Sophie l-a ntrebat pe Andy dac i construiete i ei o main. Andy s-a aplecat ca s fie la acelai nivel cu ea. Ce culoare o vrei Sophie-san? Roie cu pete negre. Ah, ca o buburuz. Apoi am mpins mesele. Unchiul Angie s-a urcat pe scen, cu clarinetul ndreptat spre tavan i a nceput s cnte. Banda i s-a alturat: bouzouki, chitar i vioar, i un fel de vioar greac. Era un Hesapiko, dansul mcelarului. Harry i Diana s-au luat de mn i au format un cerc de dansatori. Btrni, tineri, slabi, grai, elegani, ciudai toat lumea li s-a alturat. Sarah l-a luat de mn pe Andy i sau bgat ntre mama i tata. Unchiul Louie s-a bgat ntre Toula i Voula i i-a lsat capul pe spate. Iupi, Angie! Oamenii aruncau bancnote de zece i douzeci la band, erau banii pentru colegiu ai micuului Nicky. Sophie i Helen fugeau de colo-colo cu veriorii lor, exact cum fceam i eu cu Harry acum 30 de ani. Eu zmbeam n continuu. M-am dus pe punte pentru a lua puin aer: noapte indigo, ora ca un ireag de perle. M-am uitat dincolo de East River, dincolo de brci i remorci, cargou i liniile oceanului, Insula Ellis i Statuia Libertii. Harry i cu mine obinuiam s stm pe vechiul stlp lng ru i s ne uitm la oraul viselor. ncercam s ne imaginm imensitatea lui, i a inutului care avea o proeminen de neimaginat asupra Pacificului. Luna ca un grapefruit atrna deasupra Manhattan-ului. Pentru prima oar, dup mult timp simeam c totul avea s se termine bine. Urma s ne salvm fabrica i compania. Aveam s cresc copii fericii i sntoi i poate chiar s am mai muli cu Sarah. Urma s fie totul bine. i totul se datoreaz unui domn btrn japonez, i unui nou mod de a gndi.

- 95 -