ANDY AND ME

Criză şi transformare
în călătoria către LEAN

de Pascal Dennis
CUPRINS:

Capitolul 1. „Vom fi nevoiţi să închidem nişte fabrici” ................................................... - 3 -

Capitolul 2. Căutându-l pe Domnul Saito......................................................................... - 6 -
Capitolul 3. Căutând unui Sensei....................................................................................... - 8 -
Capitolul 4. O minte sinceră............................................................................................. - 10 -
Capitolul 5. Viziunea lui Henry Ford .............................................................................. - 16 -
Capitolul 6. O plimbare prin fabrică............................................................................... - 18 -
Capitolul 7. Continuând plimbarea................................................................................. - 21 -
Capitolul 8. Mai multă muncă ......................................................................................... - 25 -
Capitolul 9. Înţelegând controlul zonal ........................................................................... - 32 -
Capitolul 10. Pauza de la Blue Giraffe ............................................................................ - 35 -
Capitolul 11. Realizarea „înregistrării video”................................................................ - 37 -
Capitolul 12. Dă-i drumul! ............................................................................................... - 46 -
Capitolul 13. Inimă mare.................................................................................................. - 48 -
Capitolul 14. Panoul de evidenţă a banilor ..................................................................... - 50 -
Capitolul 15. O noapte în Astoria .................................................................................... - 54 -
Capitolul 16. Managementul vizual................................................................................. - 57 -
Capitolul 17. Râul şi pietrele ............................................................................................ - 63 -
Capitolul 18. Oamenii sunt cei care fac diferenţa .......................................................... - 66 -
Capitolul 19. „Nicio problemă” este o problemă............................................................ - 69 -
Capitolul 20. Dezvoltarea sistemelor de avertizare din timp ........................................ - 74 -
Capitolul 21. Valea Întunericului .................................................................................... - 79 -
Capitolul 22. Învăţând despre linia de ajutor................................................................. - 81 -
Capitolul 23. Eficienţa sistemelor cu preluare din aval ................................................. - 84 -
Capitolul 24. Mediocritate stupidă .................................................................................. - 89 -
Capitolul 25 . Broasca, scorpionul şi privighetoarea ..................................................... - 91 -
Capitolul 26. Luna ca un grapefuit.................................................................................. - 94 -

GLOSAR DE TERMENI: ................................................................................................ - 96 -

-2-
Capitolul 1. „Vom fi nevoiţi să închidem nişte fabrici”

Aveam 37 de ani şi eram proaspăt divorţat. Aveam două fetiţe pe care le adoram şi o
fostă soţie nebună care mă ura. Ea fusese un copil privilegiat, iar acum era autor de editoriale
legate de societate la un ziar însemnat. O dată o consideram frumoasă, dar acum când mă
uitam la ea, tot ce vedeam era mediocritate.
Părinţii mei mă avertizaseră, „Tommy, nu ne place.”
Dar am ascultat? Întotdeauna am aspirat la vila din vârful dealului. Nu ştiam că locul
acela nenorocit era bântuit.
Numele meu este Tom Papas. Numele nostru de familie este Papacresurse
umaneistodoulou. L-am scurtat pentru a încăpea pe spatele tricoului meu de fotbal. Am
crescut pe străzile din Astoria, Queens – Oraşul Grecesc. Dincolo de East River puteam vedea
conturul strălucitor al Manhattanului, o altă lume.
Părinţii mei, Nick şi Noula, conduceau Humpty Dumpty Bar & Grill, o societate cu
răspundere limitată aflată la colţul Străzii 31 cu Bulevardul Ditmars. Afară, numele firmei
lumina cu ajutorul unui bec de neon – Humpty executând o lovitură cu capul, care părea o
metaforă potrivită pentru viaţa mea.
Dacă ai fi căutat Restaurator grecesc în dicţionar ai fi văzut poza tatălui meu. Avea o
voce asemănătoare unei trompete şi un nas asemănător unei rachete. „BUNĂ, FRUMOASO!
MAMĂ, DACĂ NU AŞ FI FOST CĂSĂTORIT…” „HEI ŞEFULE, AI AUZIT-O PE AIA
DESPRE SPEEDY GONZALEZ?”
Mama era rotundă şi veselă şi făcea cea mai bună spanakopita din Astoria, un spanac
tradiţional şi plăcintă cu brânză feta care ţi se topea în gură. De asemenea era o vrăjitoare
când venea vorba de promoţii. Era un semn în neon la fereastră: MÂNCARE BUNĂ. Când s-
au mai pierdut din litere, mama a avut o idee strălucită.
„Nicky, vin-o să stai sub semn. Îţi voi face o poză.”
„Acum dă-mi un zâmbet larg.”
Poza CARE B îl făcuse pe tata „Regele din Astoria” iar Humpty Dumpty devenise un
reper local. Curând pereţii erau acoperiţi cu fotografii cu celebrităţi. Tata certându-se cu
Muhammad Ali. Mama mustrându-l pe Marv Albert.
Fratele meu Harry şi cum mine copii fiind, dădeam şi noi o mână de ajutor. Luam
comenzile clienţilor, livram sandvişuri şi lucram la casa de marcat. Era amuzant, dar ai noştri
vroiau o viaţă mai bună pentru noi. Educaţia era sacră.
Prin urmare am ajuns inginer, iar Harry a intrat în domeniul produselor farmaceutice.
Îl invidiez pe fratele meu: Primeşte bonusuri mari şi conturi de cheltuieli grase – pentru că
industria taxează cu optzeci de dolari o pastilă micuţă. De asemenea are o soţie drăguţă, în
timp ce viaţa mea personală este o epavă.
Sunt manager la o fabrică auto care dă rateuri, şi care face parte din Taylor Motors. Şi
compania ca un întreg face faţă cu greu. Fondatorul nostru, Alfred Taylor, a fost un asociat al
lui Henry Ford şi a ajutat la inventarea industriei auto. Ador să mă duc la sediul nostru
principal din Motown şi să văd logo-ul nostru pe fiecare clădire. Ador Centrul de proiectare
produse noi şi zona de testare. Ador Muzeul Celebrităţilor Americane pentru Automobile şi
vechea fermă Taylor, acum transformată în muzeu.
Secolul XX era secolul nostru, obişnuiam să spunem. Am putea spune acelaşi lucru
despre secolul XXI?
Şi înainte am trecut prin momente grele, în special în anii 1930 şi anii 1980 când părea
că ne vom scufunda. Dar întotdeauna ne-am revenit. Exista prea mult know-how despre
construirea maşinilor.
Dar acum continuăm să pierdem cotă de piaţă – în special pe piaţa de automobile, şi în
special în favoarea japonezilor. Camioanele sunt pâinea şi untul nostru, fiind numărul doi

-3-
după Ford. Dar şi aici Toyota, Honda şi Nissan ne dau târcoale. Fiecare dezvoltă în mod
agresiv producţia de camioane şi ne ţintesc direct pe noi.
Calitatea lor a fost întotdeauna mai bună. Costurile lor (unitare) sunt cu o mie de dolari
mai mici. Cum naiba produc o calitate mai bună la un cost mai scăzut?
Fabrica noastră, New Jersey Motor Manufacturing, se află chiar în afara oraşului
Union. Fabricăm Desperado, o maşină puternică cu capacitate de 3,8 litri, motor V8 şi un stil
impresionant. Publicul o adoră. De fapt, ei ar dori să facem 940 de unităţi pe zi. Anul trecut,
am ratat livrarea la peste 4,000 de unităţi – aproximativ 20 în fiecare zi. Deoarece eram
singura fabrică Taylor care fabricam Desperado, fiecare unitate a reprezentat o vânzare
pierdută. Lucrurile au mers mai bine anul acesta, dar aceasta doar pentru că am lucrat peste
program cât de mult puteam obţine de la sindicat. Acest lucru a afectat fondul de salarii. Anul
trecut, am avut probleme cu livrările, anul acesta vom avea cu costurile.
Din ce cauză pierdem producţia? Defectări ale maşinilor, calitate deficitară, lipsuri de
piese, oameni care nu se prezintă la muncă; orice vrei.
Disponibilitatea maşinilor este deficitară, în special în departamentul nostru de sudură.
Oamenii noştri de la mentenanţă aleargă de la un dezastru la altul răstindu-se în radiourile lor.
Unii înnebunesc. „Nu mă mai pot descurca”, mi-a spun un tânăr inginer de la mentenanţă la
interviul său de plecare. Spunea că o să intre în domeniul imobiliarelor.
Mentenanţa preventivă pare un vis imposibil. Săptămâna trecută s-a spart o ţeavă şi a
inundat atelierul nostru de asamblare. Am pierdut un schimb întreg (8 ore). Ghici cine a fost
nevoit să lucreze sâmbăta?
Avem probleme de calitate în toate departamentele noastre principale – ştanţare,
caroserie, vopsire şi asamblare. La capătul liniei de asamblare finală se află un mare „spital de
reparaţii” – şi întotdeauna este plin. În fiecare dimineaţă la ora 8:00, avem o şedinţă de
auditare din partea clientului unde ne uităm la maşinile Desperado care s-au întors cu defecte.
Continuăm să avem aceleaşi probleme electrice, scurgeri de apă, piese greşite sau lipsă, şi
altele asemănătoare. Totuşi avem oameni buni care lucrează din greu. De ce oare nu putem să
facem ceea ce încercăm să facem?
Poate că este vina mea. Înainte puteam să aduc rezultate prin pura putere de
convingere şi carismă. Eram Băiatul Minune, magicianul care salvase fabrica Desperado. Mi-
am condus echipa la greu, iar ei niciodată nu m-au dezamăgit. Dar se pare că nu mai pot
genera aceeaşi intensitate. Mă simt îngrozitor în majoritatea timpului. Ce este în neregulă cu
mine?

Este o dimineaţă de ianuarie foarte friguroasă. De abia ce am terminat şedinţa noastră de start
de la 6:30. Mă duc înapoi în atelierul de sudură, care este întunecat ca o peşteră. Duşuri de
scântei pătrund întunericul, zgomotul este asurzitor, iar eu pot simţi mirosul de metal cald.
Motostivuitoarele ce se mişcă greutate trec pe lângă mine cărând palete pline cu uşi, capote şi
aripi. Praf şi grăsime întâlneşti peste tot.
Port ochelari de protecţie, dopuri în urechi şi vechea mea jachetă Desperado. Nu pot
renunţa la ea. Toţi am primit câte una când Desperado a câştigat medalia de aur pentru
calitate. Pare că a trecut o viaţă de atunci.
Ies pe o uşă laterală şi intru în lumina rece şi gri. Zăpada se întăreşte sub picioarele
mele pe măsură ce traversez zona de rebuturi. Este plină de caroserii deformate – lucrurile
obişnuite de ieri. Le vom vinde ca fier vechi.
Când ajung la birouri, văd în faţă maşina Desperado Mach III a lui Bill Barrett. În timp
ce trec de recepţie, îi dau lui Anne, asistenta mea îndrăzneaţă, salutul vulcan. „Unde este
capra bătrână?”
„Este în biroul tău”, spune ea, „cu picioarele pe biroul tău.”

-4-
 Bill Barrett este şeful meu, are un păr argintiu, nas stacojiu şi cu o iubire pentru rock-
and-roll. Este directorul pe producţie care se ocupă de patru fabrici de pe Coasta de Est,
incluzând-o pe a noastră.
Bill a crescut cu Beatles şi susţine că o dată i-a dat un pumn lui Ringo Starr. Îmi place
accentul său. Este un om bun care m-a ajutat în nişte momente grele.
„Ce mai faci Tommy?”
„Nu prea bine Bill. Aceleaşi lucruri vechi. Facturile legate de garanţi mă omoară şi nu
putem face suficiente maşini bune. Tu ce mai faci?”
„Mă menţin Tommy. În ultimul timp Marjorie a cam jucat teatru.”
Era legătura noastră obişnuită. Amândoi aveam foste soţii rele.
„Ce se întâmplă, Bill?” l-am întrebat.
Se ridică şi închide uşa. „Wall Street spune că nu ne vom îndeplini obiectivele noastre
de reducere a costurilor. Se circulă zvonul că ar trebui să ne unim cu Ford sau GM, dar aceştia
nu ne vor. Acţiunile noastre la bursă se devalorizează. Obligaţiunile noastre sunt sub-clasate.
Vom fi nevoiţi să închidem unele fabrici.”
Mă aşez.
„Oraşul Union se află pe lista principală, Tommy.”
Încerc să evaluez situaţia. New Jersey Motor Manufacturing a susţinut oamenii care
muncesc pentru o perioadă de 50 de ani. Oameni ca părinţii mei. Aproximativ 3,000 de suflete
şi familiile lor depind de mine. Iar eu îi dezamăgesc.
„Cât timp mai avem, Bill?”
„Un an, poate chiar mai puţin.”
Ne ducem la atelierul de asamblare, care este plin de activitate. Clarence,
supraveghetorul nostru final al liniei, ne face semn şi zâmbeşte. „Mă bucur să vă văd,
domnule Barrett. Hey, Tom, v-aţi reparat amuleta?”
Clarence şi cu mine ne cunoaştem de mult. Şi toată lumea ştie despre problemele mele
conjugale. „Amuleta mea nu mai este, Clarence”
Râsete. „Nu Tommy. Vărul meu o să-ţi aducă ceva din Jamaica.”
„Ce zici de sora lui?” Mai mult râs.
„Nu o vrei!” spune Bill.
Acum râdem cu toţii. Mă simt mai bine. „Cum este calitatea noastră azi, Clarence?”
„Nu prea bună, Tommy. Deja am avut cincisprezece spărturi şi zgârieturi şi şapte
scurgeri de apă. Nu ştiu ce fac cei din tura de noapte.”
„Nici eu nu ştiu, Clarence. Te rog dă-i lui Anne numerele VIN. Ne vom ocupa de ele
la şedinţa de sfârşit de tură.”
Trecem de-a lungul liniei de asamblare finală urmărind procesul de asamblare.
Aceleaşi vechi pardoseală cu urme de ulei şi roţi dinţate. Acelaşi tavan subţire foarte sus, în
întuneric. Motostivuitoarele huruie prin zonă; sunt piese peste tot.
„Spitalul” este plin cu minunate Desperados.
Ce voi face?

-5-
Capitolul 2. Căutându-l pe Domnul Saito

Aşa am ajuns să-l caut pe Andy Saito. Auzisem că era un geniu în materie de producţie,
persoana cheie care a condus Toyota către expansiunea internaţională. A deschis fabrici peste
tot în lume, printre care trei şi pe pământ american.
Apoi a dispărut.
Un amic de-al meu, Dean Formica, lucrase pentru Saito la fabrica Toyota din
Kentucky. Dino este un băiat din vechiul cartier cu o percepţie amuzantă a lumii. Am fost la o
bere luna trecută, când se afla în oraş cu ocazia Crăciunului. Tocmai fusese promovat ca
manager general la atelierul de vopsire Toyota Kentucky şi era foarte încântat de situaţie.
„Felicitări, amice”, i-am spus, ciocnind paharele.
„Mulţumesc”, a zis. „Cente anni – să trăim o sută de ani.”
Toyota Kentucky este o fabrică enormă – de aproximativ şapte milioane de metri
pătraţi, cu 6,000 de oameni ce produc 600,000 Camry şi Sienna pe an. În ciuda haosului
expansiunii continue, ei continuă să câştige premii pentru calitate şi productivitate.
Toyota face mai multe maşini în afara Japoniei decât pe teritoriul ei. Şi-au riscat
viitorul în America de Nord, iar Kentucky reprezintă punctul de bază. Mi-am amintit de faptul
că Dino vorbise cu mult respect despre Sistemul de Producţie Toyota, sau SPT. Păruse
asemenea lui Caine în vechiul serial TV Kung Fu. Iar eu m-am distrat ceva pe tema asta.
„Încă o bere , începătorule?”
„Poţi să râzi, Tommy, dar este adevărata metodă. Modul corect de a conduce.”
De asemenea mi-a spus unele poveşti despre Saito, pe care îl numise „sensei-ul” lui.
Nu-l mai auzisem pe Dino să vorbească aşa despre cineva.
Aparent, lui Saito i se stinsese pasiunea. Existau zvonuri despre depresie, alcoolism.
Dean spunea că nu ştia mai multe, şi că nu ar face speculaţii. Însă, conform zvonurilor, Saito
locuia undeva în New Jersey.
„Ar trebui să-l suni, amice. Te poate ajuta să schimbi radical gaura aceea de şoareci.”
Dino ştia totul despre problemele noastre. „Apropo, el adoră aikido.”
Studiasem aikido în adolescenţă. Harry şi cu mine obişnuiam să luăm metroul până la
dojo-ul de pe Starda de Vest 18. Sensei-ul nostru era Domnul Chiba, un bărbat vesel care ne
arunca de colo-colo ca pe nişte păpuşi de cârpă. Chiba apăruse odată la The Mike Douglas
Show şi l-a aruncat pe Mike în audienţă. Chiba-sensei încă mai predă şi a încercat să participe
la Survivor.
Deci, după ce Bill Barrett a dat teribila veste că fabrica noastră ar putea falimenta, am
decis să-l caut pe Saito. Ce aveam de pierdut?
Fusesem pe la câteva fabrici Toyota, atât în America de Nord cât şi în Japonia.
Fusesem în ateliere de lucru care să ne instruiască în Sistemul de Producţie Toyota sau
producţia LEAN. Însă nu l-am înţeles cu adevărat. Toyota ne bătea, şi făcea acest lucru pe
terenul nostru.
Nu era nici un Andy Saito în cartea de telefon. Aşadar i-am dat lui Anne sarcina de a
găsi toate cluburile aikido şi toate centrele culturale japoneze din stat. Este o doamnă
adevărată, cu doi fii mari şi un nou nepot. Tot încearcă să-mi aranjeze întâlniri, dar de obicei o
rog să nu facă acest lucru. „Sunt prea dezorientat”, îi spun.
Deci, iată-mă sâmbătă dimineaţa conducând pe autostradă, lucrând la lista pe care mi-a
dat-o Anne. Este o zi frumoasă, însă eu mă simt îngrozitor. Fosta soţie nu a vrut să mă lase să
vorbesc cu fetele mele de dimineaţă. Le-am adus acasă cu 10 minute întârziere. Locuieşte
într-o clădire pe partea superioară a Coastei de Est. În fiecare miercuri plec devreme de la
fabrică şi mă lupt cu traficul din tunelul Lincoln şi din centrul Manhattan-ului pentru a petrece
câteva ore cu copii mei. Şi le-am adus acasă târziu.
„De ce trebuie întotdeauna să folosesc cu tine metode josnice?” spuse ea.

-6-
 Mă confrunt cu aceeaşi rutină în fiecare loc pe care îl vizitez. „Cunoaşteţi pe cineva cu
numele de Takinori Saito, de asemenea cunoscut şi ca Andy? Fost director la Toyota? Care
adoră aikido?” Îmi croiesc drum prin oraşele locale din Jersey: Fairview, North Bergen,
Secaucus. Nimic.
Soarta îmi surâde la Centrul Cultural Japonez din Oraşul Jersey. „Da, îl cunoaştem pe
Saito-san. Cine eşti?” Le ofer cartea mea de vizită şi le explic ce intenţii am. Le spun că sunt
studentul Domnului Chiba.
Domnul Nakamura, directorul, mă invită în biroul său. Este un bătrân elegant cu o
expresie nostimă. „Îmi pare bine de cunoştinţă. Chiba-sensei este un prieten foarte bun al
centrului nostru. Domnul Saito obişnuise să practice aikido aici. Dar acum vine mai des
pentru cursurile de meditare.”
„Se simte bine?”
„Putea să-i fie şi mai bine.”
„Mai bine l-aş lăsa în pace.”
„Nu. I-ar putea face bine domnului Saito să lucreze din nou. Îl voi suna în numele
dumneavoastră.”
Nakamura vorbeşte la telefon în japoneză timp de 10 minute, în vreme ce eu admiram
hieroglifele pictate pe pereţi. Îmi aminteşte de lucrurile pe care le găseam la vechiul dojo.
Într-un final, se întoarse spre mine. „Domnul Saito te va primi mâine la ora două, după cursul
de meditare.”
Ei... mă gândesc eu. Poate că se întoarce şi roata norocului nostru.

-7-
Capitolul 3. Căutând unui Sensei

M-am întors a doua zi la 1:30 la Centrul Cultural Japonez. Era o zi frumoasă de iarnă,
lumina soarelui inundând localul. Nu mă aşteptasem să-mi petrec întregul weekend căutându-l
pe tipul acesta, dar în acest moment aş face orice pentru a salva fabrica. Am trecut de grădina
japoneză de pietre, prin uşile din sticlă şi am ajuns în dojo. Am făcut o plecăciune, mi-am
scos pantofii, şi m-am aşezat pe o bancă din spate. Podeaua era acoperită cu rogojini tatami
foarte ponosite. Pe pereţi erau fotografii ale domnului Kano şi ale domnului Ueshiba, cei mai
mari sensei care au pus bazele pentru Judo şi respectiv, aikido. Am făcut plecăciuni la ambele
fotografii de mai multe ori.
În dojo era o atmosferă plăcută datorită luminii obscure. Erau aproximativ douăzeci de
persoane la curs. Care din ei este Andy? Mi-am închis ochii şi am început să respir adânc aşa
cum mă învăţase Domnul Chiba. În mintea mea au început să se deruleze imagini… copiii
mei, părinţii, oameni de la fabrică. Gâtul şi umerii mei erau încordaţi. Aveam o durere de cap.
Am inspirat şi expirat, concentrându-mă asupra „punctului meu unic”, locul cu doi
centimetri mai jos de buric, de unde se pare că provine fiinţa mea. Unde am învăţat aceste
lucruri? Mintea mea era purtată către ultima mea conversaţie cu fosta soţie.
„Iar ai adus copii târziu!”
„Calmează-te Teal, au trecut doar 10 minute.”
„Nu! Nu mă calmez. Sophie are doar şase ani. Întotdeauna este obosită după ce petrece
timpul cu tine.”
„Nu primesc decât trei ore cu ele, Teal. Ştii cum este traficul. Am cinat în Astoria şi
apoi ne-am dus să luăm îngheţată. Nu cred că zece minute reprezintă o problemă. Calmează-
te.”
„Nu, nu, nu! Nu mă calmez. Tu eşti problema, Tom. Îmi datorezi zece minute. Nu
respecţi înţelegerea. Crezi că îmi face plăcere să te aştept? Ce vei face pentru a mă asigura că
acest lucru nu se va mai repeta? Ar fi bine să ai un răspuns dacă vrei să-i vezi pe copii
miercurea viitoare.”
Am vrut să spun ceva răutăcios. Dar totuşi am reuşit să mă abţin.
Imaginile continuau să se deruleze. Am văzut-o pe micuţa Sophie alergând spre mine,
„Tată, tată, tată” şi sărindu-mi în braţe. Helen, fata cea mare, se uita la mine cu ochii ei mari,
„Vreau să te văd mai des, tati. Însă mama spune că nu va merge aşa.”
După aceea, mă trezesc în vopsitorie, privind maşinile de pe platforma de inspecţie.
Lumini puternice, metal strălucitor, sunetul bandelor rulante. Am avut multă bătaie de cap cu
petele de vopsea şi zgârieturile. De unde venea tot acest praf?
Apoi eram din nou în dojo inspirând şi expirând. Va trece şi asta.
Cineva şi-a dres vocea. „Papa-san?”
Am deschis ochii; dojo-ul era gol. Un japonez stătea în faţa mea îmbrăcat cu un judo
gi ponosit şi cu centură neagră. Avea ochii de şoim, mustaţă, păr cărunt şi mai lung de cât te-
ai fi aşteptat de la un director. Părea că are în jur de 60 de ani şi zâmbea ca şi cum ar fi
aşteptat ceva, asemenea unui copil. Mi-a plăcut de el.
„Papa-san?”
„Eu sunt acela. Te rog spune-mi Tom.”
„Takinori Saito. Te rog spune-mi Andy. Cine te-a învăţat să meditezi?”
„Chiba-sensei de la Aikikai New York.”
„Ah! Eşti un aikidoka. Foarte bine! Cum te pot ajuta?”
I-am povestit totul.
„Dean-san este un prieten de-al tău?”
„Unul dintre cei mai buni. Am crescut împreună. Vorbeşte foarte frumos despre
dumneavoastră.”

-8-
 „Dean-san munceşte foarte mult. Gândeşte într-o manieră productivă. Am construit
împreună vopsitoria din Kentucky.”
„Poţi să ne ajuţi?”
A oftat. „Taylor Motor este o companie mare. Am învăţat multe lucruri de la Alfred
Taylor. Domnului Nakamura i-ar plăcea să lucrez din nou. Dar nu ştiu dacă mai am puterea,
motivaţia. Dacă nu putem face o treabă bună, nu ar trebui să ne apucăm de la bun început .”
„Poate îţi pot fi de folos. Fratele meu cunoaşte cei mai buni doctori din stat. Compania
mea ar fi încântată să…”
A dat din cap. „Nu este nevoie. Mulţumesc.”
„Domnule Saito, suntem pe cale să pierdem fabrica. Oameni la care ţin îşi vor pierde
slujbele. Tot ce ştiu despre dumneavoastră este ceea ce mi-a spus Dean. Dar cred că ne puteţi
ajuta. Ştiu să muncesc din greu şi ştiu să ascult.”
Saito s-a uitat la mine. „Calea Toyota este una riguroasă. Nu este pentru o lună sau
două. Nu este nici pentru unu sau doi ani, ci pentru o viaţă întreagă. Te rog să înţelegi. Dacă
nu eşti serios, nu începe.”
„Domnule Saito, voi face tot ce este necesar pentru a salva fabrica noastră.”
S-a uitat din nou la mine. „Îţi plac hamburgerii?”
„Da, îmi plac.”
„Dar cartofii prăjiţi cu brânză?”
„Vă referiţi la cartofii de New York. Tatăl meu practic i-a inventat.”
„Ah, foarte bine”, a râs. „Dar bourbon-ul?”
Am dat din cap. Un prânz neobişnuit, dar ce mai contează.
„În regulă. Mă voi schimba acum şi ne vom întâlni peste drum în douăzeci de minute.”
S-a întors şi a plecat lăsându-mă cu Kano şi Ueshiba. Nu eram sigur de ceea ce tocmai
se întâmplase. Dar aveam impresia că îl cunosc pe acest om. Şi aveam impresia că ne putea
ajuta.

-9-
Capitolul 4. O minte sinceră

Am comandat cheeseburgeri, cartofi prăjiţi de New York şi bourbon cu gheaţă. I-am spus
totul lui Andy. El a ascultat în linişte, închizând ochii din când în când. Când am terminat de
vorbit, el s-a uitat pe fereastră spunând „Ai multe probleme, Tom-san.”
Eu şi Andy am căzut de acord să mai vorbim. Ştiam suficiente lucruri despre japonezi
pentru a şti să nu mai insist pe aceasta temă. Trebuia să ajungem să ne cunoaştem unul pe
celălalt. Era vorba de încredere şi respect.
Andy părea ambivalent în ciuda interesului său evident în legătură cu ceea ce se
întâmpla la fabrică. Nu se simţea în largul său lucrând cu un rival al Toyota? Era vorba de o
problemă de familie, boală? Desigur că speram să nu fie un alcoolic – şi, deşi la început am
luat ca ciudat faptul că Andy bea bourbon cu cheeseburgeri, mi-am amintit că băuse doar un
pahar.
Pe parcursul următoarelor săptămâni am luat prânzul împreună de câteva ori. Am
participat chiar şi la un curs de meditare la Centrul Cultural Japonez. Andy spunea că vorbise
cu cei din Japonia şi că aceştia îi aprobaseră. Am vorbit despre cum ne-am putea structura
relaţia de muncă. L-am convins să viziteze fabrica.
Era o dimineaţă înceţoşată de ianuarie, dar cel puţin vraja rece se risipise. Andy
ajunsese exact la 7:30 având cizmele şi ochelarii de protecţie la el. Eu mă întorceam de la
vopsitorie când l-am găsit la recepţie băgându-se în seamă cu Anne. „Îmi place de el,” a şoptit
ea.
Odată ce am ajuns în atelier, Andy părea mai înalt, mai lat. Pasul său s-a mărit şi am
avut unele probleme în a ţine pasul cu el. Andy a cerut ca noi să „punem procesul să
funcţioneze” de la factura oţelului spiralat din ştanţare până la încărcarea maşinilor Desperado
în curtea feroviară. Ca de obicei, fabrica era un dezastru. Andy se oprea frecvent să ridice
şuruburi, hârtii şi alte gunoaie.
„Nu trebuie să faci acest lucru, Saito-san.”
Mi-a aruncat o privire întrebătoare. „Pericol de accident, Tom-san.”
Pe măsură ce mergeam el indica riscuri în plus şi sugera „contramăsuri” pentru fiecare
din ele.
„Care este punctul de standard critic?” a întrebat.
„Ah, nu avem unul.”
Andy a verificat butoanele de oprire de urgenţă, suporturile de siguranţă şi
extinctoarele. De ce era atât de interesat de siguranţă? În mod cert îi făcea plăcere să discute
cu muncitorii. În atelierul de asamblare, s-a oprit să vorbească cu un tânăr, despre care ştiam
că abia începuse să lucreze cu noi. Presupun că Andy l-a ales deoarece părea nou în meserie şi
prin urmare ar putea avea o opinie nouă. Tipul se ocupa de instalarea suportului, unul dintre
cele mai anevoioase procese 1 .
„Numele meu este Andy Saito. Pot să-ţi pun întrebări legate de locul de muncă?”
Tipul nu a ştiut cum să reacţioneze. „Presupun că da.”
„Cum este ergonomia pentru acest loc de muncă?”
„Ei bine, aceste suporturi sunt foarte grele”, spuse tipul. „Mă dor umerii la sfârşitul
zilei.”
„Mai sunt şi alte probleme?” a întrebat Andy.
Tipul părea îngrijorat gândindu-se că ar putea avea probleme.
„Este în regulă”, i-am spus. „Noi doar încercăm să găsim o modalitate de a face munca
mai uşoară.”

1
Prin „Proces” mă refer la o serie repetată de paşi într-un anumit ciclu de timp. Andy a folosit de asemenea
termenii „slujbă” şi „operaţie”. Aveam aproximativ 300 de procese în uzina noastră.

- 10 -
 „Ah, firele hamurilor vin înfăşurate în celofan care este greu de îndepărtat. Iar şablonul
nu se eliberează întotdeauna şi de aceea rămân deseori în urmă.”
Andy s-a uitat la mine. „probleme mecanice, probleme de metodă şi probleme cu
materialul, Tom-san.”
Apoi şi-a continuat discuţia cu angajatul. „Faci rotaţii către alte locuri de muncă?”
„Nu.”
„Ce faci dacă apare o problemă de calitate?”
„Îi comunic şefului de echipă.”
„Când?”
„Atunci când îl văd.”
„Şi ce se întâmplă dacă nu îl vezi?” Tipul a ridicat din umeri.
Andy s-a uitat încruntat la alte câteva posturi din asamblare, în special la procesul de
instalare al coloanei de direcţie.
Andy a privit cum un copil s-a urcat în maşină şi fixând coloana de direcţie de podea.
Era o slujbă îngrozitoare la care erau desemnaţi muncitori fără experienţă. Aparatul era greu şi
vibra foarte mult.
„Ergonomia, Tom-san! Cum poate cineva să lucreze în astfel de condiţii? Cum poate
cineva să producă lucruri de calitate?”
A petrecut mult timp doar privind. În atelierul caroseriei am stat în acelaşi loc timp de
40 de minute privind cum echipa de mecanici asambla structurile în care urmau să fie
potrivite roţile. Bang – linişte – gălăgie – prăbuşire, bang – linişte – gălăgie – prăbuşire –
sunetul metalului pe metal, linii de aer comprimat şi benzi.
Andy a cronometrat cu discreţie fiecare proces şi apoi a făcut un grafic cu ciclu de
timp versus ceea ce el numea timp de tact. Fiecare bară a graficului era împărţită în două
segmente principale şi adnotate în japoneză. L-am copiat mai târziu în engleză pentru a mă
asigura că înţeleg ce anume mă învăţase.

- 11 -
 „Linia de tact arată cererea clientului”, spuse Andy. „O unitate la fiecare 58 de
secunde. Graficul de încărcare a operatorilor arată valoarea şi pierderea. Ai multe pierderi în
fiecare operaţie, Tom-san.”
Apoi mi-a arătat o serie de grafice de încărcare pentru întreaga echipă de mecanici –
curent, îmbunătăţit şi „reechilibrat”. Cum a putut observa atât de multe?

80

60
tact

40

20

0
1 2 3 4 5 6
Proces
Secunde

- 12 -
 „Ai şase muncitori în timonerie, Tom-san. Dar ai nevoie doar de cinci. Mai târziu, prin
intermediul kaizen, poţi reduce numărul la patru.”
Mintea mea dansa cha-cha. „La ce vă referiţi prin kaizen, Domnule Saito?”
„O îmbunătăţire mică, dar continuă. Asemenea unui samurai ascuţindu-şi sabia.”
A făcut un gest în aer cu mâna, aşa cum Chiba-sensei obişnuia să facă în dojo-ul
aikido. „În fiecare zi ochii noştri devin mai ageri! În fiecare zi echipa noastră devine mai
puternică!”
„Dar tocmai ai eliminat doi oameni din echipa de timonerie.”
„Niciodată nu trebuie să elimini membrii din echipă,” spuse Andy. „În schimb, poţi
elimina pierderile şi redistribui persoanele la o muncă mult mai valoroasă.”
A izbit masa la care stăteam, luându-mă prin surprindere. „Trebuie să avem respect
pentru umanitate. De ce un membru de echipă ar trebui să-şi risipească energia, timpul,
mintea?”
Nu mi-a trecut niciodată prin cap acest lucru. Munca era groaznică. Şi aceasta era
realitatea.
„Cheia către productivitate,” continua Andy, „nu este să faci mult, ci să depui mai
puţin efort!”
Reuşise sa mă agite. Am fost învăţat să gândesc în unităţi pe oră, cu cât mai multe cu
atât mai bine. Poţi răspunde cererii clientului doar dacă ai maşini şi procese sigure. Noi nu
făceam acest lucru, aşa că în fiecare zi produceam cât de mult puteam. Nimeni nu a fost
vreodată mustrat pentru că producea prea mult.
„Sensei, ce este în neregulă în a face mai mult decât doreşte clientul?”
Andy se uita la mine de parcă venisem din spaţiu. Îmi făceam planul să-l sun pe Dean
Formica pentru ajutor. Nu vroiam să par un complet idiot.
Atunci Andy a zâmbit. „Ah, da. Îmi cer scuze Tom-san. Nu ai avut parte de o instruire
Toyota.”
Apoi cu răbdare şi pe îndelete Andy mi-a explicat că supraproducţia era cea mai gravă
din cele „şapte pierderi” deoarece ducea la provocarea celorlalte tipuri de pierderi. La Taylor
Motors am fost învăţaţi să gândim în termeni de unităţi pe oră, care adopta mentalitatea
noastră „mută metalul”. Însă la Toyota accentul cădea pe proces. Putea fi realizat într-un mod
sigur – şi calitativ, respectând tactul? Prin urmare, de aici reiese importanţa kaizen şi a
implicării membrilor de echipă.
Am fost stânjenit de nivelul meu redus de cunoştinţe. Am început să înţeleg diferenţa
dintre Toyota şi noi. Am început să înţeleg de ce fabricile Toyota nu necesitau spaţii mari

- 13 -
pentru reparaţii. Şi am înţeles de asemenea motivul pentru care fabricile noastre erau pline de
maşini Desperados nefuncţionale.
Pe moment m-am simţit deprimat. Cum am fi putut schimba decenii de gândire
învechită?
Când ne-am despărţit, Andy mi-a dat o listă cu cărţi de citit. Îmi găsisem senseiul, doar
dacă el m-ar accepta în calitate de deshi.

____________________________________

A doua zi vorbeam la telefon cu Bill Barrett. „Saito este afacerea reală, Bill. Însă nu
ştiu dacă va lucra cu noi. Pare a fi ambivalent. Şi a fost foarte iritat de ce a văzut în atelier.”
„Hai să facem o teleconferinţă cu Rachel,” spuse Bill.
Rachel Armstrong este vice-preşedinte senior pe producţie din America de Nord şi
şefa lui Bill. Noi îi spunem „Doamna de Fier.” Nu permite porcării, iar temperamentul ei este
legendar. Dar se comportă cu oamenii corect şi cu respect.
Rachel lucrase cu W. Edwards Deming, guru american în calitate, pe vremea când
acesta era foarte în vârstă. Deming este recunoscut drept cel care a pornit „miracolul
japonez”. Rachel a reintrodus gândirea lui Deming atunci când a devenit VP Senior acum doi
ani: Planifică, Realizează, Verifică, Ajustează; controlează defectele de la sursă; înţelege
variaţia; şi aşa mai departe. Auzisem de toate acestea înainte de anii 1980 însă nu prea
avusese efectul dorit. Atitudinea „mută metalul” era prea puternic înrădăcinată.
Rachel ne-a mai spus faptul că Toyota ar fi nivelul nostru de referinţă. „Ei au extins şi
au adâncit gândirea lui Deming. Ne-au depăşit şi nici măcar nu suntem conştienţi de acest
lucru.”
Acest lucru a dus la multe obiecţii.
„Cine a câştigat războiul până la urmă?” a întrebat un veteran manager din fabrică.
„Nu tu”, mă gândeam eu.
Dar ne aflam într-o companie bună. General Motors, Ford şi Chrysler deja lansaseră
propriile versiuni ale Sistemului de Producţie Toyota. Acum eram toţi „indivizi Toyota” –
orice ar fi însemnat acest lucru.
Rachel se confruntă cu multe obstacole, din care un loc important îl ocupă J. Edwin
Morgan supranumit „Prinţul întunericului”. Morgan este director financiar şi controlează
întreaga companie. Partea amuzantă este faptul că directorii seniori nu se pot duce la John fără
aprobarea lui Morgan.
Morgan crede în planificare şi control prin intermediul cifrelor – cifrelor contabile. În
fiecare săptămână el şi roboţii săi din Ivy League cercetează cu minuţiozitate laboratorul
nostru şi „eficienţa” maşinilor. Fiecare departament din fiecare fabrică trebuie să
„îndeplinească” standardele. Realizăm schimbări pentru a face ca cifrele să arate bine.
Noi, managerii de fabrică, o plăcem şi o respectăm pe Rachel dar suntem nesiguri în
legătură cu Toyota. „Toate bune şi frumoase în teorie”, spunem noi. „Dar tot trebuie să
construim maşini sub restricţii ridicole.”
De exemplu, în fiecare an, Morgan curăţă tot mai multe din resursele „neesenţiale”.
Am pierdut jumătate din şefii de echipă şi jumătate din departamentul de resurse umane. Nu
există bani pentru maşinării, cu toate că echipamentele pentru ştanţare şi sudare sunt vechi de
douăzeci de ani. Iar contractul nostru colectiv de muncă are 84 de clasificări de locuri de
muncă. Asta înseamnă că nu pot desemna oameni ca să realizeze sarcinile de care avem
nevoie.
Cum s-ar descurca Toyota cu aceasta?
Asistenta lui Bill, Jennifer, m-a sunat o oră mai târziu. „Bill şi Rachel sunt pe linia
trei.”

- 14 -
 Rachel a fost entuziasmată să afle despre Andy. „Ce bine! Aş fi încântată să-l avem pe
Domnul Saito la bord în calitate de consultant. Este exact ce ne trebuie!”
„Nu ştiu dacă va lucra cu noi Rachel,” am spus.
„Îl voi suna,” spuse ea. „Va trebui să arătăm rapid un progres – chiar anul acesta. Te
rog să te gândeşti cum am putea extinde ceea ce vom învăţa dincolo de Union City. Dacă îmi
permiteţi domnilor, am o întâlnire cu nebunul de Morgan.”
____________________________________

Câteva zile mai târziu mă aflam în atelierul de ştanţare privind schimbarea unei
matriţe când telefonul meu a sunat. Era Andy.
„Ah, Papa-san, konnichiwa!”
„Konnichiwa, domnule Saito.”
„Poate că pot ajuta New Jersey Motor Manufacturing.”
„Dar trebuie să accepţi nişte condiţii. Trebuie să pui siguranţa pe primul loc.
Ergonomia nu este bună. Trebuie să dezvolţi o strategie de ergonomie. De asemenea, sunt
prea multe puncte critice şi colţuri întunecate.
„Apoi, trebuie să cureţi şi să vopseşti fabrica. Zonele de lucru sunt într-o condiţie
proastă. Este gunoi peste tot! Voi face o listă. Tu trebuie să repari. Mai am de spus un singur
lucru: atunci când dau sarcini trebuie să le faci. Discuţii da, dezbateri nu. În regulă?”
Am fost de acord.
În următoarea zi Andy şi cu Bill au venit la fabrică şi am petrecut câteva ore punând la
punct detaliile. Andy urma să petreacă cu noi câteva zile pe săptămână. Ne dădea sarcini, iar
noi învăţam prin executarea lor. Rachel ne-a găsit fonduri respectabile pentru consultaţii şi
bani pentru curăţenie, vopsire şi dezvoltări de siguranţă. Însă banii nu păreau să-l intereseze
pe Andy.
Bill, Andy şi cu mine am fost de acord cu următoarele ţinte ce trebuiau atinse până la
finele anului:
• 20% îmbunătăţiri în indicatorii principali de siguranţă, calitate, livrare şi cost.
• 25% reducere în povara ergonomică (indiferent de ce mai este şi asta).
„Dacă vom atinge aceste ţinte, ar trebui să fim în regulă” spuse Bill.
Eram spre sfârşitul lui ianuarie. Mai aveam unsprezece luni.
Am încheiat afacerea la un pahar de bourbon la Calul de Oţel, un mic restaurant la
câteva străzi depărtare de fabrică. Andy comandase bourbon Makers Mark. Spunea că
învăţase să-l bea în Kentucky. Bill şi cu mine i-am urmat exemplul. Am turnat două degete de
apă în paharul meu. Andy şi cu Bill l-au băut pe al lor simplu.
Am ciocnit paharele. „În cinstea New Jersey Motor Manufacturing,” am spus. „Să
funcţioneze mult timp.”
„Şi în cinstea lui Andy Saito”, spuse Bill, dând drumul vorbelor linguşitoare. „Bun
venit în echipă. Suntem mândri să te avem alături.”
Andy s-a înclinat. „Este plăcerea mea.”
Am luat o sorbitură din bourbon. „Am o întrebare, sensei. De ce siguranţa este atât de
importantă?”
Din nou Andy doar s-a uitat la mine. „Minte sinceră, Tom-san. Prin intermediul
siguranţei exprimăm mintea sinceră.”
„Nu înţeleg.”
„Tom-san, pentru a face maşini de calitate avem nevoie de cei patru M: forţa de
muncă, metoda, maşina (echipamentul) şi materialul. Cel mai important este membrul echipei.
Dacă nu avem grijă de membrii echipei, nu putem face o maşină bună.”
Din nou, acest gând nu îmi mai trecuse prin cap. Eram prost?
„Domnule Saito”, spuse Bill, citindu-mi gândurile, „avem foarte multe de învăţat.”

- 15 -
Capitolul 5. Viziunea lui Henry Ford

Am ajuns în această afacere deoarece în copilărie eram fascinat de Henry Ford. Totul
începuse cu un proiect la şcoală pentru notă. Am citit autobiografia lui Henry, Today and
Tomorrow, şi asta a fost totul. Iată omul care dublase salariile, redusese la jumătate preţul
unei maşini şi a produs peste două milioane de unităţi pe an.
Cu un secol în urmă, construcţia de maşini era o afacere pentru artizani (meseriaşi).
Nu trebuia decât să dai comanda unui atelier local, de obicei condus de un întreprinzător care
se ocupa de tot ce era de făcut. Ce anume nu putea să facă singur, atribuia altora. Câteva luni
mai târziu îţi primeai maşina. Făceai un test cu mecanicul, care o modifica după cum doreai.
Era unică şi făcută manual. Ferrari şi Lamborghini încă mai fabrică maşini printr-o modalitate
asemănătoare.
În calitate de client trebuie să fi fost grozav să discuţi direct cu producătorul, să
primeşti o atenţie personală din partea acestuia. Pe atunci erau mai bine de 500 de producători
de maşini. Toţi acei tipi bătrâni cunoşteau foarte multe lucruri despre design, maşinării şi
asamblare. Nu existau bujii sau carburatoare. Axe, schimbătoare de viteză, pedale, inele de
piston şi transmisii trebuiau realizate din schiţe. Fiecare piesă nu era doar o problemă – era o
serie de probleme. Acest lucru era costisitor –şi numai cei bogaţi îşi puteau permite o maşină.
Calitatea era îndoielnică, iar reparaţiile dificile.
Între timp, un tânăr mecanic şi întreprinzător numit Henry Ford încerca să creeze o
maşină care să fie fost uşor de produs şi de reparat. El avea o viziune: o maşină simplă, ieftină
şi durabilă pentru toţi oamenii de rând. După câteva falimentări, a reuşit în cele din urmă în
1908 cu Modelul T. În următoarea decadă Ford a inventat un sistem care putea crea maşini de
calitate la preţuri tot mai mici.
Henry avea un fler în a găsi oamenii potriviţi. În timp ce trebuia să alerge de colo, colo
prin atelier, oameni precum investitorul Alexander Malcolmson, expertul în finanţe James
Cousins şi expertul în management Alfred Taylor se ocupau de afacere. Taylor în special
oferea structura şi concentrarea care alimentau puterea creativă a lui Henry.
O numim azi producţie de masă şi suntem plictisiţi de ea. Dar atunci a fost un pas
uimitor. Pe an ce trecea, maşinile erau mai ieftine şi mai bune. Între anii 1908 şi începutul
anilor 1920, când producţia anuală a ajuns la două milioane de unităţi, Ford a redus cu două
treimi costul de producţie. Eficienţa i-a permis să dubleze salariile muncitorilor săi, care le
depăşeau cu mult pe cele oferite de ceilalţi industriaşi.
Inovaţiile lui Henry în producţie sunt legendare:

• Verificatoare standard, utilizate fără eroare.

• Design pentru facilitarea asamblării şi a interschimbabilităţii pieselor.
• Mai puţine piese mobile în motoare şi sub-sisteme.
• Linia de asamblare.

A realizat aceste lucruri făcând numeroase experimente. Ador vechile fotografii ale lui
Henry din atelier, gesticulând cu mânecile ridicate. Dean Formica îmi spusese că japonezii îl
venerau pe Ford. Se pare că Eiji Toyoda a venit la Detroit şi a fost primit cu amabilitate.
Niciodată nu şi-a uitat datoria, spunând, „Am învăţat totul de la Ford.”
Henry Ford a adus libertate şi stil muncitorilor, şi le plătea un salariu decent. Charlie
Chaplin a ridiculizat sistemul Ford în Modern Times – şi avea dreptate. Sistemul lui Henry şi-
a pierdut sufletul pe măsură ce compania creştea. Oamenii deveneau slujbaşi proverbial de
neînsemnaţi într-o maşină vastă al cărei motto părea să fie „Lasă-ţi mintea la intrare”.

- 16 -
 Dar iată şi reversul medaliei. Am fi avut banii şi răgazul să ne bucurăm de filmele lui
Charlie dacă nu ar fi existat producţia în masă? Mă îndoiesc. Adevărul este că am fi şi mai
nefericiţi fără ea. Deci, cum o umanizăm?
Taylor şi Ford au divizat compania în 1924. Viziunea lui Alfred – „o maşină pentru
orice scop” – o contrazicea pe a lui Henry – „orice culoare atâta timp cât este negru.”
Viziunea lui Alfred avea să domine pe termen lung. Taylor Motors a fost întemeiată în
următorul an.

Să construieşti o maşină bună pe zi este o realizare. Construirea a o mie de maşini de

acest fel este un miracol. O maşină este alcătuită din zece mii de piese sau mai mult. Acestea
trebuie să fie reunite la momentul potrivit, în ordinea corectă, la costul corect şi la calitatea
cerută.
Numărul de moduri de a eşua este copleşitor. Consideră o scurgere de apă la fereastra
pasagerului. Cauzele care contribuie la ea ar putea include geamul, matriţa, potrivirea uşii,
calitatea sudurii şi aplicarea stratului de protecţie. Fiecare este o sub-cauză posibilă. O
anumită scurgere poate fi orice combinaţie sau permutaţie. Cât de curând vei avea un arbore
de erori care arată precum o mangrovă. Iar scurgerile de apă reprezintă doar una din sutele de
elemente critice ale calităţii. Mă doare capul doar când mă gândesc la ele.
Fabrica noastră este un râu cu mulţi afluenţi. Încercăm să echilibrăm fluxul în cadrul şi
între departamente astfel ca la linia de asamblare finală să iasă 58 de maşini pe oră. O
defecţiune oriunde de-a lungul liniei poate opri fluxul. Pentru a ne proteja, adăugăm stocuri
(buffere). Există stive de piese la fiecare staţie de lucru; depozitul nostru de piese este un
adevărat labirint.
Fabrica noastră este şi o tablă de şah. Adversarul nostru este entropia – deteriorarea,
haosul, moartea, dacă vreţi. Entropia întotdeauna câştigă la final. Această fabrică veche va
dispărea într-o zi, ca şi noi toţi cei care lucrăm aici. Dar dacă eşti bun, poţi să ajungi la un
punct de echilibru. Poţi pentru un timp să şi amâni momentul.
Pentru a construi o maşină foarte bună ai nevoie şi de inimă. Fabrica noastră este o
scenă de operă unde pasiuni arzătoare sunt jucate în fiecare zi. Pasiunea de care ai nevoie
pentru a face lucruri frumoase, de a desface o mie de noduri Gordiene, de a depăşi ego-ul,
aroganţa şi meschinăria şi de a deveni o echipă.
Râu, tablă de şah, scenă de operă – aşa vedeam eu fabrica. Cum o vedea Andy?
Ucenicia mea a început a doua zi. O să încep să văd ce vede Andy.

- 17 -
Capitolul 6. O plimbare prin fabrică

Am aranjat împreună cu Andy o plimbare prin fabrică, în cadrul căreia să analizăm

mai atent detaliile. Vroiam ca el să vadă lucrurile mai îndeaproape şi să-l prezint fiecărui
manager de atelier. Era o altă dimineaţă îngrozitoare de februarie. Răzuisem gheaţa de pe
paravânt în timp ce maşina făcea zarvă.
Conducând până la locul de parcare, am observat că poarta lipsea. Apoi l-am văzut pe
Travon, unul din oamenii noştri de la mentenanţă. Purta vesta sa galbenă de trafic şi căra o
bucată lungă de nu ştiu ce material de doi-pe-patru.
„Nu din nou,” am spus.
„Mă tem că da, Tom. Nu ştiu ce idiot a dat jos poarta.”
„Cât de des se întâmplă acest lucru, Travon?”
„Aş spune că se întâmplă o dată pe săptămână,” spuse el. „Mentenanţa pentru această
poartă este o slujbă cu normă întreagă.”
Cerul era la fel de negru ca şi perspectivele noastre de viitor, „Travon, dacă nu putem
urma nici cele mai simple reguli, cum vom transforma fabrica?”
„Nu ştiu, şefule.”
__________________________

Pentru a construi un Desperado, acesta mai întâi trebuie ştanţat, sudat, vopsit şi tapiţat.
Maşinile cu şină duc role de folii de metal la atelierul de ştanţare sau la presă. Utilajele de
ştanţat le taie în bucăţi rectangulare, care sunt transportate la prese. Acestea unesc matriţe
corespunzătoare pentru a crea uşi, capote, structuri pentru podea şi alte piese.
Matriţele pot cântări până la 30,000 de kilograme. Billy Taylor, unul din cei patru
veterani, are doar jumătate din mâna stângă. Cu douăzeci de ani în urmă şi-a prins-o între o
matriţă şi un zid. „Mâna mea tocmai s-a evaporat,” a spus el.
Cele cinci linii de ştanţare efectuează aproximativ 120 de ştanţări pe minut şi fac
podeaua să tremure. Piesele ştanţate sunt trimise în depozitul nostru de ştanţare.
Antonio Villareal este managerul atelierului de ştanţare, un mexican sofisticat şi
creativ care a venit la noi de la Mazda. Antonio îşi ţine părul prins în coadă de cal. În timpul
său liber scrie piese de teatru şi are un succes teribil la femei.
Antonio este un bun manager şi un bun membru de echipă. Totuşi este frustrat. „Atât
de multe maşini se defectează, Tom, înnebunesc.” Băieţii de la mentenanţă fac glume pe
seama cozii lui de cal (şi a efectului său asupra femeilor). „Fă un plan şi respectă-l,” îi spun.
„Ei rămân pe seama mea.”
Antonio a fost încântat să-l cunoască pe Andy. „Konnichiwa, domnule Saito. Este o
onoare.”
Andy i-a răspuns la închinăciune. „Avem mult de lucru.” El avea tot timpul la el un
mic caiet negru, foarte asemănător cu cel al unui poliţist.
Cheia către ştanţarea eficientă este întreţinerea şi curăţenia. Întreţinerea
necorespunzătoare a matriţelor şi un atelier dezordonat duc la defecte de suprafaţă şi piese
neconforme standardelor. La fel de important este şi un timp rapid de pregătire-încheiere; îţi
permite să treci de la uşi la ferestre cu o pierdere minimă de producţie . La noi, schimbările de
matriţe durează o oră. În timp ce privea una, Andy aproape că adormi. Antonio s-a simţit un
pic ruşinat. „Cele de la Toyota durează zece minute,” a şoptit el.
Andy ne-a prezentat mie şi lui Antonie observaţiile sale în camera echipei de ştanţare.
Din nou, m-am minunat de cât de multe văzuse. Antonio i-a mulţumit lui Andy şi a spus că va
face ceva în legătură cu cele observate şi îi va raporta într-o săptămână.
Andy şi cu mine ne-am dus apoi la atelierul de sudare sau atelierul caroseriei, cum i se
mai zice, unde piesele erau sudate în componente ale caroseriei, şasie, structuri de faţă şi de

- 18 -
spate. De asemenea, adăugăm un strat negru de protecţie, pentru ca apa să nu pătrundă în
zonele importante. Atelierul caroseriei este lung, la un nivel mai jos şi întunecat ca o peşteră.
Lămpile mari şi rotunde de pe tavan sunt acoperite de praf. Este foarte cald vara şi mult
zgomot pe tot parcursul anului: transformatori, linii de aer comprimat, metal izbindu-se de
metal. Fabricile mai noi au aer condiţionat şi maşini silenţioase. Mi-aş dori să fi avut ceva
bani de cheltuială.
Aproximativ jumătate din procesele de sudare se fac manual, cu aparate de sudare
electrică prin puncte. Restul este realizat de către roboţi. Zona mea preferată este cea a
şasielor unde linii paralele de roboţi realizează un „balet” mecanic.
Asamblarea corpului maşinii începe ca un mozaic şi se finalizează la suportul pentru
caroserii. Acolo sunt instalate acoperişul, aripile, portierele, portbagajul, capota şi rezervorul.
O sudură bună necesită curent electric, conectare şi apă pentru răcire. Trebuie să
loveşti cu putere punctul corespunzător, în unghiul potrivit şi cu amperajul corect. Liniile de
apă absorb bulele de căldură. Ocazional, acestea explodează şi creează bălţi de apă prin
atelier. Cele mai des întâlnite defecte în acest atelier sunt lipsa sudurii la un punct
corespunzător, suduri în afara locaţiei necesare şi suduri insuficient de rezistente.
Sudura se concentrează intens pe maşină. Roboţi, suduri multiple, benzi, transferuri…
toate trebuie menţinute în cea mai bună stare. Fără maşinile corespunzătoare, eşti un om de
nimic. Şi din acest punct de vedere suntem foarte vulnerabili, pentru că maşinile noastre sunt
uzate.
John Sylvain, managerul atelierului caroseriei, este sursa tuturor relelor pentru mine.
Este un voinic din New England cu o calificare impecabilă: absolvent al Şcolii Sloan de
Management de la MIT şi un MBA la Harvard. De asemenea, este căsătorit cu Peggy Taylor,
stră-nepoata lui Alfred.
Sylvain a fost deja managerul departamentelor de ştanţare, vopsitorie şi asamblare. Îl
tot „rotesc” de la un post la altul, pregătindu-l pentru lucruri mai mari. Sylvain are energie,
ambiţie şi o minte bună în producţie. Se zvoneşte prin fabrică, că ar vrea slujba mea. Dar
niciodată nu a lăsat vreo amprentă pe unde a fost. Nicio îmbunătăţire, niciun sistem creat,
niciun succesor îndrumat.
Sylvain nu crede că membrii de echipă cu ora trebuie implicaţi în deciziile de
producţie. El îşi conduce atelierul din camera de control, folosind grupuri de calculatoare.
Problemele sunt rezolvate de ingineri. Muncitorii fac ce li se spune.
Sylvain este îndrăgostit de soft-ul său de producţie virtuală, care îi spune ce se
întâmplă cu fiecare maşină. Dacă este aşa de bun, de ce nu poate îmbunătăţi livrările, calitatea
sau costurile? Mă tot pisa să investesc şi mai mult în acest soft şi să angajez mai mulţi
ingineri.
Sylvain nu crede nici în ceea ce el numeşte practici „străine”de producţie. Nu a fost
impresionat când i-am povestit despre Andy.
„Tom, noi suntem Taylor Motors. Toyota a învăţat totul de la noi,” mi-a spus.
„Ei bine, acum ei ne învaţă pe noi, John.”
„Dar muncitorii japonezi nu sunt ca ai noştri,” continuă el. „Ei fac ce li se spune. Nu
le-ai putea încredinţa oamenilor noştri oprirea automată a liniei, de exemplu. Uniunea ne-ar
închide imediat.”
Atfel, John conduce atelierul caroseriei cu o mână de fier. Păstrează lungimea de doi-
pe-patru, pe care o numeşte „panoul de educare.” Când lucrurile merg prost, el convoacă o
întâlnire cu echipa. Merge de parcă ar avea acel ceva al lui Robert DeNiro din The
Untouchables. Apoi bate în masă. „Este toată lumea atentă la ceea urmează să spun?”
Când l-am apostrofat în legătură cu asta, mi-a spus, „Haide, Tom. Uneori trebuie să fii
un pic dur.”
„Te rog nu mai acţiona aşa,” i-am spus.

- 19 -
 Sylvain zâmbi când i l-am prezentat pe Andy. „Am auzit multe despre tine.”
Sylvain ne-a arătat camera de control unde inginerii săi conduceau departamentul prin
intermediul soft-ului său de producţie virtuală.
„Dar se duc să vadă şi atelierul de lucru?” a întrebat Andy.
„Dacă este nevoie,” spuse Sylvain.
Sylvain este preferatul directorului nostru financiar, infamul J. Edwin Morgan, alias
Prinţul Întunericului. După cum spuneam, Morgan crede în managementul „prin cifre”. În
fiecare săptămână, cretinii lui stabilesc „eficienţele” noastre. Numerele lui Sylvain
întotdeauna arată cel mai bine, cu toate că atelierul lui nu merge aşa de bine – şi de multe mai
rău – decât altele.
Morgan este un geniu în contabilitate. Păcat că nu este un geniu în producţie. Cu cât
„eficienţele” noastre ajung mai aproape de sută la sută, cu atât mai rău se pare că lucrăm. În
unele luni ne aflăm la 110 procente – cu toate că pierdem bani. Ce fel de sistem contabil este
acesta?
I-am arătat lui Andy rapoartele noastre contabile înainte de a face această plimbare. A
dat din cap. „Aceste rapoarte nu au niciun sens. Cum rămâne cu costurile de supra-producţie
sau cele ale calităţii deficiente? Concentrarea pe manopera directă duce în eroare. Unde
figurează munca indirectă, întreţinerea şi reparaţiile?”
„Este voodoo,” am spus.
„Da, Tom-san. Sistemele de contabilitate trebuie să fie simple. Care este costul total
pentru fiecare oră? Trebuie incluse manopera directă şi cea indirectă, cheltuielile cu utilajele,
cheltuielile fixe şi aşa mai departe. Care este producţia orară? Care este calitatea şi timpul de
realizare a producţiei? Noţiuni primare…”
„Îmi place această abordare, sensei. Dar sunt îngrijorat. Dacă cifrele noastre nu arată
bine, Jed Morgan ar putea să ne închidă fabrica. Sau ar încerca să mă concedieze şi să-l pună
pe Sylvain în locul meu.”
„Voi vorbi cu Bill-san şi Rachel-san,” spuse Andy.
Toate acestea se petreceau în mintea mea pe măsură ce Sylvain demonstra minunile
soft-ului său de producţie virtuală. Andy l-a ascultat cu politeţe. Când Sylvain terminase
demonstraţia, el îl lăudă pentru „bunul software” şi prezentă pe scurt observaţiile sale. La fel
ca în cazul departamentului de ştanţare, a identificat şi o serie de puncte slabe.
Sylvain aşteptă în linişte ca Andy să termine. „Vă mulţumim pentru sugestiile
dumneavoastră, domnule Saito. Am putea să discutăm mai în detaliu săptămâna aceasta?
Trebuie să mă întâlnesc cu soţia.”
Andy a dat din cap se închină politicos.
„Mulţumesc, John,” am spus. „Ai putea te rog să dai un răspuns fiecărei sugestii a
domnului Saito până la sfârşitul săptămânii?”
Sylvain zâmbi. „Desigur, Tom.”

- 20 -
Capitolul 7. Continuând plimbarea

Întotdeauna mi-a plăcut atelierul de vopsit. Imaginează-ţi lumini vii pe metalul curat vopsit,
roboţi eleganţi şi deasupra spaţii vaste ocupate cu tuburi albe de ventilaţie. Tot aerul care intră
în atelierul de vopsire este filtrat, şi apoi re-filtrat. Praful înseamnă defecte. Trebuie să porţi
un costum Tyvek şi o plasă de păr pentru a putea intra. Pentru a ajunge la cabinele de
pulverizare trebuie să treci printr-o zonă de îndepărtare a prafului.
Freddie Henderson, managerul atelierului de vopsire, este un om timid şi un gentleman
în adevăratul sens al cuvântului. Este o persoana credincioasa, devotată soţiei şi celor două
fiice ale lor. Pozele lor acoperă biroul său – trei blonde frumoase.
Freddie are un obicei ciudat – mestecă tutun. Întotdeauna vezi un cocoloş în obrazul
stâng, şi adesea scoate în evidenţă fraze aplecându-se către coşul de gunoi şi scuipând. „Nu
ştiu de ce obţinem aceste cratere , Tom.” După care trage în el şi scuipă.
„Nu-mi pot imagina,” spun eu.
Caroseria vine prin tunel din atelierul caroseriei, este cufundată într-un rezervor cu
fosfat, iar apoi trece printr-o serie de clătiri. După aceasta, este introdusă în rezervorul cu
electroliţi unde primeşte un înveliş electro-galvanizat. Urmează cabina de reparare a metalului
unde remaniem defectele metalului. Acestea includ adâncituri, proeminenţe, particulele de
sudură, despicături şi asamblări deficiente. Unele unităţi sunt atât de proaste încât trebuie
retrase de pe linie.
Procesul de remaniere a metalului era împotmolit când am ajuns noi acolo. Erau
maşini peste tot. „Freddie, aceasta este o zi normală?” am întrebat.
A dat din cap. „Sylvain trimite multe rebuturi, Tom. Ştie bine regulile jocului. Trebuie
să livrezi încontinuu maşini pentru a amortiza cheltuielile fixe. Lasă-i pe cei din aval să
plătească.”
Ne-am dus la linia de aplicare a stratului de protecţie unde un strat alb lipicios este
aplicat fisurii. M-am oprit în faţa robotului cu numărul 4, care a fost implicat recent într-o
serie de scurgeri de apă. „Cum ne descurcăm cu erorile de aplicare a grundului, Fred?”
„Cred că am rezolvat problema, Tom. Filtrul se înfunda în permanenţă, aşa că am
decis să mărim frecvenţa operaţiilor de mentenanţă. Nu au fost probleme săptămâna trecută.
Dar supraveghem îndeaproape.”
„Bună treabă, Fred. Mulţumesc.” Era un manager bun.
Apoi ne-am dus la mezanin ca să ne uităm la cabinele de vopsit şi la cuptoarele de
uscare. Mai întâi este aplicat grundul, apoi vopseaua propriu-zisă, iar în final un strat
transparent. Caroseriile vopsite trec apoi la platforma de inspecţie unde sunt reparate petele,
craterele, urmele, zgârieturile şi bulele de aer. Unităţile cu defecte serioase sunt trimise la
atelierul de reparaţii locale. Dacă nici acolo nu pot fi reparate, urmează să fie revopsite.
Andy a petrecut foarte mult timp observând activitatea atelierului de reparaţii locale şi
luând notiţe în carneţelul lui.
Înapoi în camera echipei de vopsire a prezentat observaţiile sale. Din nou, a fost foarte
exact. Freddie se uita la mine. Cum de ştie toate astea?
„Aveţi dreptate, domnule Saito,” spuse el. „Abia aştept să lucrez cu dumneavoastră.”
Andy şi cu mine ne-am luat la revedere de la Fred şi am continuat cu urmărirea
traseului caroseriei vopsite către clădirea noastră de depozitare şi retragere automată (ASRB),
o clădire cu nouă nivele, care poate depozita 600 de vehicule. Unele maşini merg direct la
departamentul de asamblare; altele sunt păstrate în funcţie de mix-ul cerut. Când este nevoie
de o anumită maşină, aceasta este extrasă din turn cu o macara.
ASRB pune maşinile înapoi în linia de producţie. Cum ies de pe linia de producţie?
Prin toate lucrările de remaniere care trebuie să le efectuăm. Fără ASRB nu am putea
sincroniza producţia noastră cu cea a furnizorilor. În fiecare săptămână biroul central ne dă

- 21 -
programul de producţie: atâtea decapotabile, atâtea automobile nedecapotabile, aceste culori,
cu aceste opţiuni şi în această ordine. Furnizorii noştri primesc acelaşi program şi fac livrările
corespunzătoare. Dacă la asamblare nu corespundem succesiunii cerute, totul se transformă în
haos. Scaune bej când noi avem nevoie de scaune gri, bare de protecţie negre când avem
nevoie de cele argintii. Podeaua se acoperă brusc cu scaune, bare de protecţie şi panouri de
instrumente. Şi acest lucru se întâmplă în pofida faptului că avem ASRB. Dar fără am fi şi
mai rău.
Andy şi-a păstrat cea mai profundă încruntare pentru ASRB. Am mai adăugat un
element la lista mea de „Întreabă-l pe Andy”.
Maşina este „împinsă” în atelierul de asamblare, care are lungimea a cinci terenuri de
fotbal. Există şi un mezanin misterios plin de pânze de păianjen şi echipament învechit.
Legenda spune că acolo ar locui oameni. Ar fi un loc perfect pentru o fantomă.
Managerul atelierului de asamblare este Jeff Turner, un inginer talentat care poartă
cămăşi elegante şi părul dat pe spate ca al lui Michael Douglas în filmul Wall Street. Jeff se
împarte între mine şi Sylvain. Este inteligent şi ambiţios şi ar vrea să-l urmeze pe Sylvain pe
scara profesională a corporaţiei. Însă aroganţa şi cruzimea lui Sylvain i se par pur şi simplu
respingătoare. Ar dori să-mi fie succesor dar nu-i plac perspectivele mele. Jeff se află la
asamblare de aproape doi ani şi nu a construit nimic. Poate că este greşeala mea. L-am învăţat
ceva?
Asamblarea este plină de piese şi lucruri inutile: piese în faţa fiecărui loc de muncă, iar
în rest – lucruri inutile. Am lansat nenumărate campanii de curăţenie şi întreţinere, dar fără
niciun rezultat. Andy se oprea la fiecare câţiva metri să ridice lucrurile de pe jos. Jeff şi cu
mine ne-am simţit jenaţi, aşa că am făcut la fel. La un moment dat ne-am oprit cu toţii; pur şi
simplu erau prea multe.
Ne-am dus până la liniile de reglare, acolo unde începe procesul. Mai întâi se pun
stopurile de frână. Apoi se dezasamblează uşile, care sunt reinstalate după ce le sunt adăugate
geamurile, instalaţiile electrice şi căptuşeala. Apoi urmează barele de sprijin, panourile de
instrumente, paravântul şi fereastra din spate. Apoi instalăm scaunele, barele de protecţie,
coloana de ghidare, panoul suport pentru marcă şi roţile.
Ne-am oprit în faţa procesului de instalare al farurilor principale la capătul liniei de
reglare cu numărul 1. Abia puteai vedea din spatele tuturor pieselor. „Jeff-san,” spuse Andy,
„te rog explică-mi de ce sunt aici două zile de stoc pentru aceste faruri?”
„În ultimul timp am avut multe lipsuri de piese în acest atelier,” replică Jeff. „Bănuiesc
că muncitorii vor să se asigure că nu se va mai repeta povestea.”
„Câte piese lipsă aveţi în fiecare zi, Jeff-san?”
Lui Jeff nu i-a prea plăcut întrebarea. „Nu ştiu. Oamenii noştri de la transportare ar
trebui să ştie.”
Andy arătă către grămada de faruri. „Este o situaţie normală sau anormală?”
„Este greu de spus, domnule.”
„Corect, Jeff-san”, spuse gentil. „Cum se poate descurca cineva fără a avea un
standard stabilit?”
Am trecut de zonele de sub-asamblare care alimentau linia principală: linia portierelor,
panoul de instrumente şi instalarea roţilor. La linia motorului, V8-uri mari sunt fixate pe o
sub-cadru şi apoi ridicate la maşină. Am stat şi am privit pentru aproximativ o jumătate de
oră.
Andy ne-a desenat unele din traseele pe care le parcurgeau muncitorii. „Pinball,” a
spus.
Apoi a arătat spre încâlcitura de cabluri pentru unelte de deasupra locului de muncă.
„Gimnastică în junglă”

- 22 -
 În final, i-a cerut lui Jeff să desfacă încâlcitura de fire de la procesul 4. „Ai zece
secunde.”
Lui Jeff i-a luat 25 de secunde – cu ajutorul membrilor echipei.
Nu-i de mirare că operatorii se luptă să ţină pasul. Nu-i de mirare că expediem
rebuturi.
În final, am ajuns la ultimele două procese de asamblare: alinierea roţilor şi testul de
apă. După acestea, maşinile Desperado erau conduse către curtea din spate pentru a fi livrate
unui dealer Taylor Motors.
Andy, Jeff şi cu mine ne-am aşezat la o masă din apropierea liniei. Andy vroia să facă
rezumatul a ceea ce văzuse. L-am sunat pe Joe Grace pe telefonul mobil şi l-am rugat să vină
cu noi.
Joe este asistentul managerului fabricii şi mâna mea dreaptă. Arată ca un prinţ Zulu –
ochi negrii de cărbune, scalp lucios şi prezenţă regală. Joe poate face oamenii să tremure doar
cu o mişcare a sprâncenei. Până ajung să-l cunoască ca să-şi dea seama că este o mască. Cu
ceva ani în urmă am fost împreună în Japonia. De atunci suntem prieteni buni.
Joe este unul din cinci fraţi crescuţi de un tată văduv, un sergent în marină. Printre
fraţii săi se numără un contabil, un avocat, un inginer şi un jucător NBA. Joe este cea mai
disciplinată persoană pe care am cunoscut-o vreodată. Când i-am spus acest lucru, a râs. „Ar
trebui să-l vezi pe tatăl meu.”
„Cum a reuşit tatăl tău?” l-am întrebat o dată. „Mă refer să crească cinci băieţi ca voi,
de unul singur?”
„Tata doar ne-a spus, ‚Te numeşti Grace. Nu primeşti 9. Primeşti 10’.”
„Bună, domnule Saito,” spuse Joe când a ajuns. Deja se cunoscuseră.
„Şaptesprezece din douăzeci de procese pe care le-am analizat la asamblare sunt
incapabile,” a început Andy. „Doar şase din douăzeci de locuri de muncă sunt poziţionate
corespunzător. Doar cinci din treizeci şi opt de suporturi de piese erau etichetate corect.
Şaptesprezece din treizeci şi opt de suporturi de piese aveau stocuri pentru mai mult de o zi.
Zece din treizeci şi opt aveau stocuri pentru mai mult de două zile.”
Andy a continuat aşa câteva minute. Doar date. Am ascultat în linişte, cu capetele
aplecate. Asamblarea era departamentul nostru care chiar făcea bani – unde eram plătiţi – şi
era un adevărat dezastru.
___________________________

Andy şi cu mine am mers apoi la biroul central pentru a ne întâlni cu Carolyn West,
preşedintele sediului nostru. În timp ce ne deplasam, am prezentat esenţialul datelor statistice
pentru Andy.
„Angajăm aproximativ trei mii de oameni pentru două schimburi de opt ore şi
acoperim o zonă de aproximativ două milioane de metri pătraţi. Ţinta noastră de producţie
este de patru sute şaptezeci de unităţi per schimb şi nouă sute patruzeci de unităţi pe zi.
Lucrăm peste program în fiecare zi şi în unele sâmbete.
„Indicatorul de calitate este defecte per mii de unităţi. Cele mai mari probleme ale
noastre sunt piesele greşite sau lipsă, scurgeri de apă, spargeri sau zgârieturi, supratensiunea
motoarelor şi trageri de timp şi potrivirea panoului caroseriei.
„Rivalii noştri principali sunt Ford Mustang, GM Camaro şi seriile Nissan Z. Suntem
foarte mult în urma celor mai buni din clasă (Nissan). Din fericire, Toyota nu se află pe piaţa
maşinilor puternice – încă.”
Andy râse.
Carolyn ne aştepta. Ea era o afro-americană care purta clame colorate în păr şi inele pe
faţă. A trecut printr-un mariaj teribil şi crescuse două fete de una singură, ambele acum la

- 23 -
facultate. Carolyn s-a înscris la facultate în timp ce lucra la asamblare. Eram mândru de ea şi
de compania mea, care îi plătea facultatea.
Îi povestisem lui Carolyn despre Andy. Ştia cum stăteau treburile.
După introduceri, Andy i-a oferit lui Carolyn acelaşi raport pe care îl dădu-se lui Jeff,
Joe şi mie. L-a acceptat pe tot.
„Deci lucrurile merg la fel de prost pe cât credeam.”
„Cu multe oportunităţi,” spuse Andy. „Dar vom avea nevoie de ajutorul tău.”
„Domnule Saito,” spuse ea. „Tom Papas este cel mai bun lucru care ni s-a întâmplat.
Am fi pierdut această fabrică dacă nu exista el. Dacă sunteţi un prieten de-al lui Tom, atunci
sunteţi şi un prieten de-al meu. Dacă aveţi nevoie de ceva de la Carolyn, nu trebuie decât să
spuneţi.”
Nu ştiam ce să spun.
„Asta înseamnă mult pentru mine, Carolyn. Vei continua să-mi creezi momente
dificile în public?”
„Absolut,” spuse ea, „doar ca să fiu implicată.”
Andy şi cu mine ne-am întors în tăcere. Aveam de lucru. Zăpada făcea zgomot sub
picioarele noastre pe măsură ce treceam de platformele din vest. Am numărat douăsprezece
remorci de tractor care descărcau piese pentru schimbul de noapte. Fabrica părea sinistră în
întuneric.
Înapoi la biroul central, Andy şi cu mine ne-am confirmat programul, am dat mâna şi
am plecat. Eu am urcat în maşina mea. Travon reparase poarta de la locul de parcare.
Dar cât va rezista de data asta?

- 24 -
Capitolul 8. Mai multă muncă

Andy a dat fiecărui manager de departament un rezumat a ceea ce văzuse în timpul plimbării
noastre. O săptămână mai târziu vroia să vadă ce am rezolvat în legătură cu observaţiile
primite. Aşadar, i-am rugat pe Antonio, Sylvain, Freddie şi Jeff să prezinte planurile lor
strategice pentru anul în curs, şi pe Joe Grace să prezinte strategia noastră generală.
La insistenţele lui Rachel Armstrong, în ultimii ani am încercat politica de desfăşurare,
sau hoshin kanri, un sistem de planificare şi execuţie creat de Toyota. În fiecare decembrie
identificam scopuri revoluţionare şi dezvoltam planuri strategice. Am petrecut anul luptându-
ne cu obişnuitele mori de vânt, iar la sfârşitul anului am ţinut o revizie - jumătate din ce
stabilisem iniţial. Niciodată nu facem ce spunem că vom face.
Deci iată-ne în sala de şedinţe o săptămână după plimbarea noastră. Mobilă uzată,
covoare pătate cu cafea, logo-ul lui Taylor nu prea centrat. Este o frumoasă dimineaţă de
februarie. Măcar avem o masă rotundă nouă şi strălucitoare. Putem auzi tărăboiul din atelierul
de asamblare. Am invitat şi echipa extinsă de management: ingineri, asistenţi de manageri,
contabili, specialiştii de la resurse umane, finanţe, logistică şi controlul calităţii.
Antonio, Sylvain, Freddie şi Jeff îşi fac prezentările, unul după celălalt pe ecranul din
faţă: slide-uri multimedia în PowerPoint… destul de multe.
Andy şi cu mine ne aflăm în partea din faţă a camerei. În timpul prezentării lui Sylvain
(47 slide-uri) Andy se ridică şi se duce până la masa cu băuturi aflată în spate. Ia o cutie rece
de suc, se întoarce la scaunul său şi începe să-şi tamponeze fruntea cu ea. Îşi închide ochii.
Luminile se aprind. În final s-a terminat, după trei ore. Le mulţumesc tuturor şi îl
întreb pe Andy dacă are comentarii. Se uită în jurul camerei. „Mulţumesc foarte mult pentru o
bună prezentare. Multe oportunităţi aici.” Apoi se ridică şi iese din sală.
„Mulţumesc tuturor,” spun şi ies după el. Sylvain ne urmăreşte. Vrea să ştie ce părere
are Andy despre strategia lui.
Andy se uită la Sylvain. „Este nevoie de mai multă muncă, John-san. Strategia ta nu
este clar definită. Te rog gândeşte-te la anul trecut. Care erau scopurile voastre? Care a fost
rezultatul activităţii voastre? Unde sunt punctele esenţiale? Ce ai învăţat? Ce vei face altfel?”
„Dar ce părere aveţi de softul meu, modelul meu de proiectare?” întreabă Sylvain.
„Prea academic. Atelierul caroseriei nu este pregătit pentru activităţi avansate. Te rog
concentrează-te pe stabilitate. Întăreşte activităţile de mentenanţă. Creează rezerve pentru
restricţii. Implică membrii echipei. Rezolvă problemele. Sunt noţiuni de bază.”
„Poate că nu-l înţelegi.”
„Ah, poate mă înveţi, John-san.”
Se privesc ochi în ochi.
„O zi bună, domnule Saito,” spune Sylvain plecând.
Andy se uită la mine. „Multă furie.”
__________________________

În seara aceea, Joe şi cu mine am stat până târziu să ne gândim la următoarele mutări. Am
decis să începem în amonte, cu vopsitoria şi apoi să trecem rapid la atelierele de ştanţare şi
caroserie. Dacă am putea stabiliza aceste zone, am putea face faţă valului mare de defecte ce
copleşeau atelierul de asamblare.
Am vrut să obţinem nişte victorii rapide pentru a genera elan. Dar de asemenea am
vrut să întărim strategia generală. Amândoi am fost jenaţi de punctele slabe ale planurilor
noastre strategice. Aveam să ne consultăm cu Andy în legătură cu acest aspect. L-am sunat pe
Andy pe telefonul său mobil şi i-am împărtăşit gândurile noastre. El a spus că este de acord cu
ele.

- 25 -
 În dimineaţa următoare, Andy şi cu mine ne-am întâlnit cu Fred şi Joe în camera de
şedinţă a atelierului de vopsire. Andy dorea o acţiuni rapide. „Trebuie să întărim controlul
zonal! Planifică, realizează, verifică şi ajustează (PDCA); ciclul Deming. Fiecare
supraveghetor trebuie să ia în mâini situaţia din propria zonă şi să aplice PDCA.”
„Sună bine,” spuse Fred. „Cum facem acest lucru?”
„Vom începe cu panourile de analiză a producţiei la repararea metalului. Vom face un
plan pilot, vom confirma dacă acesta s-a înţeles şi apoi ne vom extinde către fiecare zonă. Te
voi învăţa, Fred-san. Tu îi instruieşti pe supraveghetori.”
Andy a scos o foaie de hârtie din vechiul jurnal de piele. „Vom imprima în copii mari
această hârtie şi o vom publica pe trepiedul de lângă camera de reparare a metalului. În fiecare
oră supraveghetorul va înregistra rezultatele. La finalul schimbului, echipa va reflecta. Ce
anume am învăţat?”
Am petrecut câteva minute uitându-ne la acel tabel.
„Domnule Saito,” a întrebat Fred, „deja înregistrăm o parte din aceste date în sistemul
nostru de evidenţă. De ce să repetăm?”
„Pentru managementul vizual, Fred-san. Computerul este un instrument bun, însă doar
o singură persoană poate vedea monitorul. Fiecare membru de echipă trebuie să fie capabil să
vadă condiţia curentă. Cunoaşte-ţi triunghiul managementului vizual?”
Niciunul dintre noi nu auzise de el. Andy îl desenă.

Am meditat şi asupra acestuia. „Are sens,” spuse Joe.

Fred îl chemă prin staţia radio pe Quincy, liderul echipei de reparare al metalului, şi îl
rugă să vină la noi. Când Quincy sosi, Fred explică scopul planului pilot şi responsabilităţile
sale. Apoi a trecut la ciclul PDCA.
Quincy era de acord cu el. „Nicio problemă, şefule”

- 26 -
 Panou de analiză a producţiei
Data: Supraveghetor:
Zona:

Ore: Plan de Producţie Reparaţii Preocupări Timp de oprire (secunde)

de primă oră Verificat
producţie efectivă indirecte de
(h/cum) (h/cum)
Blocare Lipsuri Proces

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Total

Codificări ale timpului de oprire:

Blocare = Procesele din aval sunt ocupate. Nu mai putem fabrica unităţi adiţionale.
Lipsuri = Procesele din amonte nu produc. Nu mai avem unităţi la care să lucrăm.
Proces = Probleme de proces în zona noastră

Primele trei probleme Contramăsuri Resp Puncte de reţinut

Ne-am întâlnit din nou la finalul schimbului. Fred şi Quincy au convocat împreună
echipa de reparare a metalului, au explicat scopul panoului pilot de analiză a producţiei, rolul
fiecăruia şi au cerut întrebări. Din nou, totul era în regulă.
Am procedat la fel cu echipa din schimbul de noapte, înainte ca ei să intre în ateliere.
Ambele schimburi erau informate, aşa că eram gata să punem în aplicare planul pilot.
Andy, Joe şi cu mine am decis să mergem la localul „Calul de Oţel” pentru a lua cina.
Freddie primise o invitaţie. Era trecut de ora şapte şi deja se întunecase când am ajuns acolo.
Bătea un vânt rece. Ne-am grăbit să intrăm în bar, am găsit un spaţiu şi am comandat toţi un
rând de Makers Mark. Joe s-a alăturat clubului de bourbon.
Ca de obicei, aveam multe întrebări. „Saito-san, păreai nemulţumit în timpul
prezentărilor de ieri a strategiilor.”

- 27 -
 „Da”, spuse el. „Nu aveau niciun sens. Scopul hoshin kanri este să identifici cele mai
importante necesităţi şi să dezvolţi o strategie pentru a le satisface. Hoshin kanri este ciclul
PDCA pentru fabrică, departament, secţiune şi echipă.
„Echipa de management trebuie să ia situaţia în mâini! Care au fost rezulatetele anului
trecut? Care este tendinţa? Unde sunt punctele esenţiale? Care este condiţia concurenţei? Nu a
existat nicio reflectare asupra problemelor! Cum puteţi învăţa ceva? Nu aveţi nicio ţintă plină
de înţeles, nu sunteţi conştienţi de problemele existente. De asemenea, cincizeci de pagini
pentru un singur plan sunt prea multe. Fiecare foaie de strategie trebuie să se încadreze într-o
pagină de format A3.”
Andy mâzgăli pe şerveţelul său. „Hoshin kanri, sau managementul politicilor, necesită
concentrare şi aliniere.”

Înainte de
managementul După managementul
politicilor organizaţiei politicilor organzaţiei

Apoi a întors şerveţelul şi a desenat următoarele:

Destinaţie
(viziune)

Punct de pornire
(unde ne aflăm)

„Care este condiţia curentă? Trebuie să mergem şi să vedem. Care este viziunea
noastră? Care sunt bolovanii şi care sunt pietrele din calea noastră? Luaţi situaţia în mâini!
Apoi realizaţi un video.”
„Nu înţeleg sensei,” spuse Joe. „La ce te referi prin video?”
„Un video este un set de imagini. Prima etapă, a doua etapă, a treia…”
„Dar viaţa niciodată nu se desfăşoară conform planului,” spuse Joe. „De ce să ne mai
obosim să facem un video, cum îi spui?”
„Bună întrebare Joe-san. Cine poate să răspundă?” Din moment ce ne instruia,
niciodată nu ne dădea totul de-a gata. Ne provoca ori de câte ori putea.
„Ei bine, aşa cum ai spus, un video este un set de imagini,” am propus eu, „o linie a
poveştii, ceva cu care să compari...un standard. Asta este! Un video este un standard.”
„Bine! De ce avem nevoie de un standard?”
„Standardele ne spun cum ar trebui să fie lucrurile,” am continuat. „Standardele ne
spun când apare o anormalitate.”

- 28 -
 „Da!” Andy bătu în masă cu mâna. „Standardele fac vizibilă anormalitatea. Putem
începe să gestionăm!”
Ochii săi erau cărbuni înflăcăraţi. Puteam vedea cum construise celelalte fabrici.
„Sensei, ce înseamnă „du-te şi vezi”?” întrebă Joe.
„Managerii trebuie să se ducă şi să vadă condiţiile efective din atelierul de muncă.
Managerii nu pot depinde doar de date, nu pot depinde de computere,” spuse el, lovindu-l
indirect pe Sylvain.
Mi-a plăcut. „Ce este un A3, sensei?”
Andy a scos o bucată de hârtie împăturită din jurnalul său. „A3 este cel mai important
instrument de comunicare al Toyotei.”
A desfăcut o foaie de 11 centimetri pe 17 centimetri. Era un plan strategic pentru
calitate scris cu ani în urmă la Toyota UK. Povestea o istorioară simplă şi clară. Iată ce se
întâmplase anul trecut şi ce anume am învăţat. Iată e trebuie să facem anul acesta. Iată
raţionamentul nostru şi planul nostru de acţiune.
Am întors-o pe cealaltă parte şi am găsit un rezumat al condiţiei calităţii din fabrică –
16 grafice fiecare cu un sistem de apreciere şi cu o explicaţie. Un „tablou de bord al calităţii”,
ne-a spus el. Mi-am notat să-l întreb despre tablourile de bord.
Era cel mai clar plan pe care l-am văzut vreodată.
„Tom-san şi Joe-san, vă dau câte o sarcină de îndeplinit. Vă rog să pregătiţi strategia
A3 pentru transformarea fabricii Desperado. Folosiţi această hârtie drept ghid.”
„Bine”, spuse Joe. „Dar vom avea multe întrebări.”
Am comandat mai multe băuturi şi nişte sandvişuri. Am dat pe spate ultimul bourbon.
„Sensei, vorbiţi foarte mult despre PDCA. De ce este atât de important?”

- 29 -
 Andy sorbi din băutura sa. „PDCA este foarte uşor de zis. Dar mi-au trebuit zece ani
să învăţ cum să planific, zece ani să învăţ să efectuez, zece să verific şi zece să ajustez. Acum
încep să înţeleg PDCA.

- 30 -
 „Un manager trebuie să practice şi să instruiască PDCA! Oamenii cred că sistemul
Toyota constă în instrumentele sale: muncă standardizată, 5S, kanban şi aşa mai departe. Dar
cea mai importantă este modalitatea de gândire!”
A luat o bucată de hârtie din jurnal şi a desenat.

„Înţelegeţi?” a întrebat.
M-am gândit la toate instrumentele pe care le-am încercat de-a lungul anilor şi care au
eşuat. Fiecare întrebare la care răspundea ridica alte cinci întrebări.
„Sensei, să vedem dacă înţeleg. PDCA este cel mai important instrument de
management. Managerii de la orice nivel trebuie să practice şi să predea PDCA. Hoshin kanri,
sau planificarea şi controlul politicilor organizaţiei, reprezintă PDCA la nivelul fabricii.”
„Nu doar la nivelul fabricii” spuse Andy, „dar şi la nivelul departamentului, secţiunii
şi echipei.”
„Bine,” am continuat. „Panourile de analiză a producţiei reprezintă PDCA pentru
supraveghetori?”
„Da” a răspuns Andy. „Frecvenţa verificării variază odată cu nivelul de management.
Managerii de top fac verificări săptămânale, managerii de departament verifică zilnic, liderii
de echipă verifică în fiecare oră iar membrii de echipă verifică la fiecare unitate!”
„Domnule Saito, mă zăpăciţi,” spuse Joe. „Văd o serie de cicluri concentrice de
PDCA.”
Andy râse. „Poate prea mult bourbon, Joe-san! Următoarea întrebare: Ce este controlul
zonal?”
Joe s-a ocupat de aceasta. „Controlul zonal înseamnă să înţelegi elementele de intrare,
rezultatele şi cei patru M prin intermediul PDCA.”
„Da!” răspunse Andy. „Supraveghetorul este asemeni unui mic proprietar de afaceri.
Sylvain-san are un mod greşit de gândire. El ar trebui să le predea supraveghetorilor controlul
zonal.”
Se scufunda. Cea mai mare problemă a atelierului caroseriei era instabilitatea cauzată
de absenţa controlului zonal. Nici Sylvain, nici supraveghetorii săi nu ştiau ce se întâmpla de
fapt. El credea toate datele furnizate de computer. Computerele nu erau rele, dar omiteau prea
multe lucruri. Am înţeles de ce începeam cu panourile de analiză a producţiei. Mai întâi
trebuia să învăţăm să mergem, şi abia după aceea să alergăm.
Cina sosi. Joe comandase sandvişul cu friptură, Andy – burger-ul Yukon. Eu am
muşcat din sandvişul meu cu şuncă, roşii şi salată. Nu era rău, dar cel făcut de tatăl meu era
mai bun. Cu toate că existau goluri enorme în ceea ce înţelegeam eu, simţeam că începeam să
pricep.
Aveam o şansă.

- 31 -
Capitolul 9. Înţelegând controlul zonal

Am avut mult de meditat pentru restul săptămânii. Noi am continuat pilotul nostru de
analiză a producţiei în repararea metalului şi am stabilit planuri de extindere al lui în
vopsitorie. Însă existau multe întrebări la care Andy încă nu ne-a răspuns. Din fericire, Dean
Formica era în oraş în acel week-end. Eram foarte fericit să-l văd deoarece că ştiam că el
deţine cunoştinţele de care aveam nevoie cu disperare.
Ne-am întâlnit cu el la Humpty Dumpty pentru a lua prânzul. Luna martie a început
blând şi călduros, iar zăpada a început deja să se topească. Tata era încântat să-l vadă pe Dino.
„BUON GIORNO, DINO BĂIATUL MEU. VIVA ITALIA! MANGIATE
MACARONI!”
„Bună ziua, domnule Nick,” spuse Dean. Tata adora să se dea mare cu italiana sa, aşa
cum ştia el. Şi adora să i se spună domnul Nick.
„Ce mai face tatăl tău?”
„Toată lumea este bine. Tata îţi transmite salutări.”
Pe tatăl lui Dean îl chema Giannino; iar pe unchii săi, Pasqualino şi Giuseppino. De
aceea noi deseori îi numeam fraţii Ino. Asemenea părinţilor mei, ei veniseră din ţara de
origine, după război, pe când încă erau copii. Mama şi doamna Formica obişnuiau să stea cu
copiii una pentru cealaltă. Mama spune că când aveam trei ani ştiam binişor italiana. Iar Dino
încă mai ştie un pic de greacă, deşi nu cuvintele decente.
Mama l-a auzit pe Dean şi a ieşit spunând „Nicky, vocea aia a ta…” Apoi ne-a văzut şi
faţa i s-a luminat. S-a apropiat de noi şi ne-a ciupit de obraji. „Ce mai fac băieţii mei?”
Ne-am aşezat într-un separeu şi am comandat souvlaki, salată grecească şi bere rece.
Mama a adus nişte spanako-pita caldă, cu umplutura făcută de ea personal.
„Mă bucur să te văd prietene,” am spus. „Ce mai fac surorile tale Dina, Gina, Lina,
Mina, Nina, Pina, Rina şi Tina?”
El începu să râdă. „Sunt bine. dar surorile tale Koula, Noula, Soula, Toula şi Voula ce
mai fac?”
„Şi ele sunt bine. Dar fraţii tăi Gino, Lino, Mino, Nino, Pino, Rino şi Tino cum o mai
duc?”
Vechiul nostru joc; amândoi am început să râdem.
Am gustat din spanako-pita – era incredibilă.
„Cum merg treburile la Toyota Kentucky?”
„Lansarea noului nostru model 550N este în desfăşurare,” a răspuns Dean, „avem
probleme la roboţii de pulverizare a vopselei. Învelişul nostru este prea subţire în partea de
sus a platformei. Vom continua să facem probe până ne va ieşi bine.”
„Toyota pare să fie într-o permanentă extindere, Dino. Iar noi nu am mai lansat o
fabrică nouă de ani de zile.”
Dino a ridicat din umeri. „Muncim pe rupte, dar este foarte excitant. Cum merge
treaba cu Andy?”
„Excelent. Încep să înţeleg unde ne aflăm, şi unde trebuie să ajungem. Dar sunt
necesare nişte modificări enorme, şi nu ştiu dacă ne putem descurca. Săptămâna trecută i-am
arătat lui Andy planurile noastre strategice. Să fi văzut ce faţă a făcut.”
„Deja şi-a făcut rutina cu izbirea sticlei de Cola în frunte?”
„Da, şi a fost destul de jenant,” am recunoscut. „Noi nu ştim cum să planificăm sau
cum să executăm. Ce naiba, nu ştim nici cum să administrăm. Tot ce putem este să vorbim.”
„Nu mai fi-ţi aşa duri cu voi. Şi nouă, celor de la Kentuky, ne-a luat ani buni până am
început să înţelegem. Şi i-am avut pe Andy şi pe mulţi alţi sensei care să ne ajute. La început
efectuam totul în mod mecanic. Înţelegerea a ceea ce făceam de fapt a venit treptat, în timp.”

- 32 -
 „Noi am început încet,” am spus. „Andy ne învaţă procedeul planifică – execută –
verifică – ajustează. Iar acum folosim panourile de analiză a producţiei.”
Dino a început să râdă. „Controlul zonal! Când noi ne-am lansat pentru prima dată,
antrenorii noştri ne obligau să folosim acele chestii nenorocite. Mi-a luat ceva timp să le
înţeleg. Panourile de analiză a producţiei te ajută să-ţi înţelegi zona de lucru. Apoi dezvolţi
contramăsuri pentru problemele des întâlnite, pe care le menţii prin verificări permanente.
Managerii verifică liderii de grup, care, la rândul lor îi verifică pe liderii de echipă şi aşa mai
departe. Imaginează-ţi cercuri concentrice.”
Dino a făcut desenul pe un şerveţel.

„Fiecare cerc reprezintă un ciclu PDCA. Acum imaginează-ţi că fiecare verificare are
o eficienţă de nouăzeci la sută. Fiabilitatea sistemului poate fi calculată de formula:
R = 1 − (1 − 0.9) n , unde n este numărul de cicluri PDCA.”
„Fă calculele. Dacă ai cinci cicluri PDCA, doar zece produse defecte dintr-un milion
ajung la client. La Toyota Kentucky, avem mai mult de cinci cicluri PDCA – astfel eficienţa
este mai mare de 90 de procente.”
„Deci aşa câştigaţi voi toate premiile acelea pentru calitate.”
„În Kentucky,” a continuat el, „ne-am construit activităţile încet, în baza necesităţilor.
Şi treisprezece ani mai târziu, am obţinut un sistem avansat. Dar ar trebui să vezi fabrica de la
Tsutsumi, fabrica-mamă. Ei au mai avut un avans de douăzeci de ani şi se vede diferenţa. Te
menţine în formă. Cineva întotdeauna este mai bun.”
Am mai luat o bucată de spanako-pita. „Folosiţi până în prezent panourile de analiză a
producţiei?”
Dean a luat şi el o bucată. „Bineînţeles că le folosim. Ba chiar le-am amplificat cu
soft-uri şi alte chestii. Însă soft-ul nu poate înlocui conştientizarea problemei. Noi vrem ca
managerii noştri să se afle în zona de producţie, şi nu în birouri în faţa computerelor.”
Mama ne-a adus souvlaki; cu miel pentru mine, şi cu porc pentru Dean. Am turnat ulei
de măsline şi oţet din vin roşu pe platoul meu cu pâine. „Spune-mi mai multe despre controlul
zonal.”
Dean a luat o sorbitură adâncă din berea sa. „Controlul zonal înseamnă înţelegerea
elementelor de intrare şi a celor de ieşire din zona ta. Furnizorul tău este zona precedentă,
clientul tău este zona următoare. Comunici la urcări, coborâri şi între ture.”
Dean desenă pe un alt şerveţel. „Jur că înveţi mai multe de pe şerveţelele din taverne şi
de la cină decât în facultate,” spuse el.

- 33 -
 „Dezvolţi procese simple. Şi mai bine, ceri membrilor echipei tale să le dezvolte. Apoi
standardizezi totul şi faci să fie vizibil. Ajungi să-ţi dai seama că implicarea este cheia. În
Kentucky, membrii echipelor noastre verifică fiecare maşină. Aşa că te întrebi, „Ce fel de
abilităţi necesităm? Ce standarde necesităm? Cum le facem vizibile?” Şi construieşti sisteme
de susţinere.”
Creierul meu dansa bossa nova.
„Îmi cer scuze pentru grabă. Ador chestiile astea, dar nu vreau să te supraîncarc. Poţi
suna ori de câte ori ai nevoie.”
„Nu mă supăr, Dino. Este o modalitate de gândire atât de diferită. Dar ceva mă
nelinişteşte. A durat ani ca sistemele de la Toyota Kentucky să fie construite. Noi avem zece
luni. Crezi că avem vreo şansă?”
„Dacă echipa de management şi uniunea sunt aliniate, poţi avea câştiguri mari în scurt
timp,” replică Dean. „Dar nu veţi deveni Toyota dacă nu susţineţi planul pe termen lung.”
Dean făcu o pauză. „Dar nu am vorbit despre tine. Ce se întâmplă cu Teal şi cu copii?”
„Uneori mă lasă să le văd pe fete, uneori nu,” îi spun. „Avocatul meu face apel la
curte. Nu pot să înţeleg de ce procedează astfel.”
„Crezi că vrea să te întorci la ea? Întotdeauna am crezut că era înnebunită după tine.”
„Nu ştiu. Dar nu m-aş putea întoarce, Dean. Prea multe s-au întâmplat.”
Am stat acolo bând bere, cugetând la acest adevăr simplu. Încă eram curios în legătură
cu trecutul lui Andy aşa că am profitat de ocazie să văd dacă Dean ştia ceva ce m-ar fi
lămurit.”
„Dino, de ce a renunţat Andy? De ce din toate locurile locuieşte în Jersey? Există o
doamnă Saito?”
„Nu ştiu sigur de ce a renunţat. Nu am nicio idee de ce locuieşte în Jersey. Cu
siguranţă a existat o doamnă Saito. Era o adevărată doamnă, şi puteai să-ţi dai seama că
existau sentimente puternice între ei. Îmi amintesc că o dată Andy s-a îmbătat la petrecerea de
Crăciun. Era foarte jovial şi amuzant, dar cădea. Astfel de lucruri nu-i jenează pe japonezi.
„Şi am spus, „Doamnă Saito, ce ar trebui să facem cu el?” iar ea a zis, „Oh, este un om
prostuţ. Te rog curăţă-l şi ajută-mă să-l duc acasă.”
Apoi am auzit că nu se simţea bine. Andy a început să-şi ia timp liber – ceva ce nu
făcea niciodată. De câteva ori a venit beat la muncă. Nimeni nu putea înţelege ce se întâmpla.
Întotdeauna era aşa de disciplinat şi de copleşitor. Era liderul nostru.
„Apoi Andy şi-a luat o perioadă de absenţă. Nu ştiam dacă starea doamnei Saito se
înrăutăţise sau dacă Andy se îmbolnăvise. Atunci a dispărut pur şi simplu. Acestea se
întâmplau cu doi ani în urmă. Este un lucru îngrozitor să vezi o persoană pe care o admiri cum
îşi pierde încrederea în sine.”
„Aproape că mi-am pierdut şi eu încrederea, Dean.”
„Ştiu, Tommy. Cu toţii eram îngrijoraţi pentru tine. Slavă Domnului că ai supravieţuit.
Dar ştii, cred că este timpul să mai ieşi un pic. Fabrica şi fetele sunt întreaga ta viaţă.”
„Acum că ai menţionat, am reunit trupa. Cântăm sâmbăta aceasta la Blue Giraffe. De
ce nu vii cu noi?”
„Mă bucur să aud că ai început să cânţi din nou, Tom. Desigur, voi veni sâmbătă, dar
cu o singură condiţie: Fără întrebări legate de controlul zonal.”
În acel moment unchiul meu Angie hoinărea pe acolo. „Băieţii mei, am vrut doar să vă
salut.”
„Mă bucur să te văd, Angie,” spise Dino. „Mai cânţi la clarinet?”
„Dino, este cel mai bun instrument. Când cânt ar trebui să-i vezi cum dansează! Dar
vreau să-ţi cer un favor.” Angie făcu o figură în direcţia mea. „Poţi să-mi obţii o afacere pe un
Camry?”
„Fugi de aici, leneşule,” i-am spus.

- 34 -
Capitolul 10. Pauza de la Blue Giraffe

De câte ori am posibilitatea, cânt într-o trupă la Blue Giraffe din Hoboken. Basistul
nostru îl cunoaşte pe proprietar. Am un model roşu Stratocaster şi un amplificator de sunet
Fender Tweed Blues din 1962. Cânt la armonică la un pupitru aşa cum făcea şi Jimmy Reed.
În zilele când cântăm mă simt de parcă aş fi într-un film cu Elvis – sudor în timpul zilei,
cântăreţ rock în timpul nopţii.
Interpretarea mea nu a fost niciodată mai bună. Când eşti păcălit, îţi aduci aminte că ai
suflet, presupun. Odată, după un spectacol foarte bun, Sidney, proprietarul barului a dat din
cap. „Unde a învăţat un băiat grec să cânte blues chiar aşa?”
„Grecii cântă blues de mai bine de trei mii de ani,” i-am spus. „Ca fapt divers, primul
cântăreţ de blues a fost un băiat grec. Numele său era Homer şi era orb.”
„De unde inventezi aceste lucruri?”
Este sâmbătă seara în jurul orei nouă. Dean a hotărât să vină să-mi ţină companie.
Vom bea ceva cu membrii trupei înaintea primei părţi a spectacol. Johnny, un bancher al
Aussie Investment, cântă la bas. Tony, un poliţist din oraşul Jersey, cântă la chitara principală
– o superbă Sunburst Les Paul. Jeffrey, un director financiar afro-american, este toboşarul
nostru. Tony îl irită mult pe Johnny, aşa cum ar putea face doar un poliţist din Jersey. Noi
restul râdem când aceştia doi intră în „conflict”.
Cântăm blues clasic şi R&B cu ceva din ideile mele. Dacă ne ajută configuraţia
astrală, sună destul de bine. Dacă nu, sună ca în atelierul de reparaţii a metalului de la fabrică.
Localul este plin, iar noi avem emoţii. Dacă nu o să ne iasă bine?
Luminile se sting. Ne îndreptăm către mica scenă şi ne scoatem instrumentele. Sidney,
care şi-a scos şorţul, ţipă în microfon. „Şi acum, momentul pe care l-am aşteptat cu toţii.
Aplaudaţii pe Ayatollah din Rock’n Rollah, tunetul din adâncuri, cel mai muncitor om din
departamentul de poliţie al oraşului Jersey, şi directorul financiar de la UFO! TOM PAPAS ŞI
DISCIPOLII BLUES!!!!!”
Sună primul acord. Scot din harpa mea ceea ce sper a fi note arzătoare pe măsură ce
chitara lui Tony urlă în spatele meu. Jeff şi Johnny păstrează un ritm solid. Micul Blues with a
Feeling al lui Walter – întotdeauna preferatul mulţimii.

Blues cu o presimţire, asta am avut astăzi

O să-mi găsesc iubita chiar dacă o să dureze
Toată noaptea şi toată ziua.

Ne relaxăm. Va fi o seară bună.

Sunt trei femei atrăgătoare care stau la o masă din apropierea scenei. Fata din dreapta
se uită la mine. Este chiar drăguţă. Cele două prietene ale ei se duc pe ringul de dans, care se
aglomerează din ce în ce mai mult. Ea stă acolo ascultând muzica. Vreau să o protejez, în
timp ce stă acolo singură.
Terminăm prima parte cu I heard it through the grapevine, unul din preferatele mele
dintotdeauna. Şoptesc în microfon „Vom lua o mică pauză acum. Dar nu plecaţi, căci vom
cânta pentru voi toată noaptea.”
Înapoi la masă Dean bate palma cu noi. „Nu sunteţi chiar aşa de răi pe cât credeam. Se
pare că nu-mi mai trebuie dopurile pentru urechi până la urmă.” Comandam un rând de beri,
şi ne tolănim în lumina slabă.
Dean se apleacă şi şopteşte, „Ai văzut-o pe femeia aceea care se uită la tine?”
„Este frumoasă,” spun eu. „Îmi tresare inima când mă uit la ea.”
„Îi place de tine, omule. Du-te şi vorbeşte cu ea.”

- 35 -
 „Nu pot, Dino. Adică vreau, dar sunt atât de confuz acum, nu cred că aş şti ce să
spun.”
„Du-te acolo.”
„Nu pot. Pur şi simplu nu pot.”
„Bine atunci. Mă voi duce eu.” Dino se îndreaptă către masa celor trei doamne. Intră
în vorbă cu ele, se uită la mine şi face un gest de „e lipsit de speranţă”. Ele râd; doamna mea
se uită la mine şi zâmbeşte.
Zâmbesc şi eu şi fac un gest de „Pot să-ţi fac cinste cu ceva de băut?” Ea dă din cap –
Da! Un minut mai târziu stăm la bar împreună.
Numele ei este Sarah. Ochi migdalaţi, obraji delicaţi, bucle blonde arse de soare ce îi
cad pe umeri. Poartă o rochie roşie din bumbac. „Am luat-o din Creta,” spune ea. Se referă la
rochie.
„Este un loc superb,” îi spun. „Familia mea este din Corfu.” Vorbim un pic despre
Grecia.
Are treizeci şi unu de ani, şi este mezina din trei copii. Predă la clasa a doua la oraş şi
împarte o mansardă în Hoboken cu cele două prietene. Părinţii săi erau refugiaţi unguri care
au fugit din calea tancurilor soviete în 1956 şi s-au cunoscut în New York. Multă suferinţă, ca
şi părinţii mei. Emană bunătate. Adoră lucrurile din China şi Japonia. Când râde faţa i se
luminează ca aceea a unei fetiţe.
Îi povestesc despre părinţii mei, despre fiicele mele şi despre fabrică.
„Îmi place cum cânţi,” spune ea.
„Asemeni un fierăstrău care taie scândura de cedru...”
Ea râde. „Serios, chiar prinde la oameni. Prietenele mele spuneau acelaşi lucru. Omul
acela poate cânta.”
Îi povestesc despre Homer şi joc rolul lui Sidney, barmanul.
Râde din nou şi Doamne, este strălucitoare. Este strălucitoare. Fie este radioactivă fie
îi place de mine. Eu cu siguranţă o plac.
„Arăţi ca o combinaţie între Robert DeNiro şi Sean Penn,” spune ea.
„Ce-i mai rău de la amândoi?”
„Nu, ce-i mai bun de la ei.”
„Arăţi ca un înger,” îi spun.
Stăm aşa împreună, bucurându-ne de căldură, confort, atracţie.
Dino îmi face semn. „Trezeşte-te, Casanova.” Durează o clipă.
„Sarah, este timp pentru următoarea parte a spectacolului nostru. Mai rămâi puţin?.”
„Ei bine, mâine trebuie să încep dimineaţa devreme. Mai stăm puţin.”
„Pot să te mai sun?” întreb.
„Ce zici dacă te sun eu?”
Îmi scriu numărul de telefon pe spatele cărţii mele de vizită. Apoi mă întorc la băieţi
pe mica scenă. Înainte să ating prima notă mă uit la Sarah şi mimez cuvintele, „te rog sună-
mă.”
A zâmbit – şi aşa a făcut.

- 36 -
Capitolul 11. Realizarea „înregistrării video”

La prima noastră relaxare la „Calul de Oţel”, după groaznicele prezentări în Power

Point, Andy ne-a dat mie şi lui Joe o sarcină: Să creăm un plan strategic pentru transformarea
New Jersey Motor Manufacturing.
Indicate toate punctele slabe ale planificării noastre. Nu ţineam sub control situaţia; nu
ştiam încotro ne îndreptam sau ce obstacole se aflau în calea noastră. Spunea că trebuie să
facem o înregistrare video (adică un set de imagini clare şi simple), care ne-ar arăta drumul
înainte şi care ar ajuta la vizualizarea tuturor anormalităţilor.
Aşadar, în săptămâna următoare, Joe şi cu mine am stabilit o sesiune de brainstorming
cu echipa extinsă de management, alcătuită din Antonio, Fred, John şi Jeff, dar şi din
managerii intermediari, inginerii şi specialiştii în finanţe, resurse umane, controlul calităţii,
logistică şi alte departamente de susţinere.
Anne a rezervat lamentabila noastră sală de conferinţă pentru întreaga zi şi a făcut
aranjamentele pentru micul dejun şi prânz. Era o dimineaţă urâtă de martie– zăpadă, lapoviţă
şi un vânt jilav. Cu toţii ne săturasem de iarnă.
Oamenii arătau distraţi când au ajuns. Şi nu era doar din cauza iernii. Toţi se întrebau
ce căutau acolo…
Mi-am turnat o ceaşcă de cafea şi am început şedinţa.
„Bine aţi venit la şedinţa noastră de brainstorming. Cu toţii cunoaşteţi echipa
managementului superior – Joe Grace, Antonio Villareal, Fred Henderson, John Sylvain şi
Jeff Turner. Aş dori de asemenea să-l prezint pe domnul Andy Ssaito, prietenul şi mentorul
nostru.
„Pentru a ne crea un viitor mai bun trebuie să ne îmbunătăţim abilităţile de planificare
şi execuţie. Trebuie să dezvoltăm obiective clare şi o strategie bună. Asta vom face astăzi – şi
în fiecare an de acum înainte.
„Vă rog să închideţi radiourile, pager-urile şi telefoanele mobile. Am nevoie de
implicarea fiecăruia dintre voi. Nu există idei proaste, nici răspunsuri greşite. Vă rog,
procedaţi ca şi cum ar fi propriul plan. Aşa că, să începem.”
Am desenat pe tablă imaginea destinaţiei lui Andy. „Care este starea curentă? Cu alte
cuvinte, unde ne aflăm?”
Ridicări din umeri, încruntări şi priviri goale.
„Chiar nu ştim, nu-i aşa?” am continuat. „Asta este una din problemele noastre.
Trebuie să ne îmbunătăţim abilităţile de evaluare. Pentru a începe, i-am cerut lui Antonio să
pună cap la cap ultimele rezultate referitoare la siguranţă, calitate, livrare şi costuri ale fabricii
noastre.”
Antonio a trecut printr-o serie de diapozitive. Nu a fost plăcut.
„Deci aici ne aflăm,” am spus când Antonio a terminat. „Acum unde trebuie să
ajungem?”

- 37 -
 Mai multe priviri goale; nu au mai fost întrebaţi niciodată aşa ceva. Aşa că am scris
scopurile anului curent pe tablă:

• 20 de procente îmbunătăţire în principalele domenii: de siguranţă, calitate, livrare şi

indicatorii de costuri.
• 25 de procente reducere în povara ergonomică. 2

„Dacă atingem aceste scopuri, biroul central va observa, fiţi siguri de asta. Dar sunt acestea
singurele scopuri?”
Cineva interveni. „Tom, eu cred că avem şi un scop pe termen lung. Trebuie să
implementăm Sistemul de Producţie Toyota. Altfel, anul următor vom avea iar probleme.”
Au apărut murmure de aprobare.

Scopuri
Anul acesta: 20 % mai bine în SQDC
Pe termen lung: implementarea SPT

Condiţia SQDC
curentă

Am notat. „Mulţumesc. Deci iată scopurile pentru anul curent şi cele pe termen lung.”
Aceştia erau paşi foarte mici, dar niciodată nu i-am mai parcurs.
„Acum aş vrea să vă împărţiţi în patru grupe. Trebuie să identificaţi şi să discutaţi care
sunt cele mai mari obstacole ale noastre – bolovanii din calea noastră. Să vă pregătiţi de un
raport în treizeci de minute.”
Andy, Joe şi cu mine treceam de la un grup la altul. „Doar ascultaţi,” ne-a sfătuit
Andy, şi aşa am făcut. După un disconfort iniţial, echipele s-au obişnuit. Foarte curând au
început toţi să vocifereze.
Am căzut cu toţii de acord că cele mai mari obstacole ale noastre sunt:
◊ Lipsă de timp – eram prea ocupaţi cu manevrarea defectelor pentru a crea
un alt sistem de management.
◊ Procese incapabile – majoritatea proceselor noastre de producţie nu puteau
fi realizate în limita duratei ciclului; de asemenea, procesele administrative
nu o duceau mai bine. Aşa că oamenii recurgeau la scurtături.
◊ Instabilitatea echipamentului – care ducea la o mentalitate de luptă cu
morile de vânt.
◊ Standarde slabe – în realitate nu ştiam ce anume trebuia să se întâmple cu
cei patru M: forţa de muncă, metoda, materialul şi maşinile, dar nici cu
elementele legate de siguranţă, calitate, livrare sau cost.
◊ Un management vizual slab – nu-ţi puteai da seama imediat ce anume se
întâmpla, oriunde în fabrică.

2
Povara ergonomică reflectă povara fizică şi cuprinde efectele combinate asupra corpului uman în ceea ce
priveşte forţa musculară, repetarea, poziţia şi condiţiile de mediu.

- 38 -
 ◊ Nicio implicare din partea muncitorilor din atelier– ani de zile moto-ul
nostru neoficial a fost, „Lasă-ţi mintea la intrare.”
◊ Indicatori de contabilitate ce duc în eroare – de exemplu, eram
recompensaţi pentru livrări, chiar dacă era vorba de piese neconforme.

Am ţinut discuţii libere despre fiecare obstacol. Oamenii începeau să se simtă bine.
Duhul implicării fusese eliberat din sticlă. De ce nu am procedat aşa şi mai înainte?
„Foarte bine lucrat,” le-am spus. „Acum ştim unde ne aflăm, unde trebuie să fim şi
care sunt obstacolele din calea noastră. Haideţi să facem o pauză de zece minute. Când ne
vom întoarce, domnul Saito ne va arăta cum să „realizăm înregistrarea video”, cum o numeşte
dânsul.”
După pauză, Andy a prezentat un etalon de planificare strategică A3.
„Avem suficiente informaţii pentru a completa partea stângă a hârtiei A3 – scopurile şi
reflecţiile asupra anului trecut,” ne spuse el. „Acum avem nevoie de planul de acţiune. Vă rog
să înţelegeţi, că obiectivul nu este completarea acestei hârtii. Care este obiectivul?”
„Gândirea este obiectivul!” strigă cineva.
Andy ne-a prezentat un exemplu simplu numit „Să devii un înotător bun,” care ne
învăţa cum să transformăm obiectivele în plan de acţiune. În grupuri mici, am creat diagrame
de afinitate şi diagrame de tip arbore, instrumente utilizate de noi şi în trecut.
Am umplut pereţii cu abţibilduri şi apoi am organizat ideile în grupuri care să aibă
sens. Iată cum a lucrat o grupă.

- 39 -
 A deveni un bun înotător

Pregătirea Achiziţionarea
Găsirea Logistica echipamentului
fizică şi
timpului antrenamentelor corespunzător
exersarea

Evaluează nivelul
Eliberează timpul Găseşte cea mai Cumpără costum de
curent de pregătire
necesar apropiată piscină baie
fizică

Anunţă familia în
Evaluează nivelul Verifică între ce ore Cumpără ochelari de
legătură cu programul
curent al abilităţilor este deschisă piscina protecţie
de înot

Soseşte devreme şi
Obţine sprijinul Cumpără dopuri
încălzeşte-te înainte Găseşte un instructor
familiei pentru nas
de lecţie

Încearcă să înoţi în
Înscrie-te la cursuri
mai multe locuri

Exersează înotul în
Ia lecţii
timpul liber

Treci testele de înot

necesare

Din acestea, am creat următoarele diagrame tip arbore:

- 40 -
 eliberează timpul necesar

A. Găsirea
anunţă familia în legătură cu
timpului
programul ne înot
necesar

obţine sprijinul familiei

evaluarea nivelului curent al

abilităţilor şi a pregătirii fizice

B. Pregătirea
exersează înotul în timpul
fizică şi
liber
exersarea

încearcă să înoţi în mai

A deveni multe locuri
un bun
înotător găseşte cea mai apropiată
piscină şi un instructor

C. Logistica înscrie-te la cursuri

antrenamentelor

Ia teste de înot

cumpără costum de baie

D. Achiziţionarea
echipamentului cumpără dopuri pentru nas
corespunzător

cumpără ochelari de protecţie

Ne-am distrat. I-am lăsat să termine şi am propus o altă pauză.

Când s-au întors, era momentul pentru problema reală.
„În continuare, haideţi să creăm o strategie pentru a transforma fabrica noastră New
Jersey Motor Manufacturing.”
Am avut parte de starturi false şi am luat-o pe cărări înfundate. Am umplut pereţii cu
idei, pe care le-am grupat şi regrupat. După ce ne-am mulţumit cu ramurile superioare ale
arborelui, ne-am împărţit în grupuri mai mici şi am lucrat la ramurile inferioare.
Prânzul a venit şi a trecut. Prin ferestrele îngheţate vedeam zăpada căzând. Voi avea
am mult de condus spre casă. Am rămas să lucrăm până ce am terminat. În figura următoare
este prezentată cea de-a şaptea schiţă a diagramei noastre arbore, pe baza căreia am dezvoltat
strategia A3.
Afară se întuneca. Am mai luat o pauză.
Când am revenit, am oferit tuturor un text cu aspecte elementare ale Sistemului de
Producţie Toyota, care conţinea următoarele imagini, pe care le scosesem din unul din
caietele 3 lui Andy.

3
Pentru o prezentare mai detaliată a acestor imagini vă rog să studiaţi Lean Production Simplified: A plain
language guide to the world’s most powerful production system (Editura Productivity, 2002) de Pascal Dennis.

- 41 -
 „Aceste imagini prezintă rezumatul Sistemului de Producţie Toyota,” le-am spus.
“Strategia noastră este destul de clară: Liderii trebuie să predea SPT. Aşa că, să începem.”
S-au ridicat mai multe voci. „Vrei să spui că începem chiar acum?” întrebă cineva.
„Dap,” am spus. „Aş vrea ca fiecare manager să aleagă un subiect. Managerii se vor
instrui reciproc. Apoi vom trece la subordonaţii direcţi, care, la rândul lor, îi vor instrui pe cei
care le raportează direct, şi aşa mai departe. Toată lumea vorbeşte despre „organizaţii care
învaţă.” Aşa că, să trecem la treabă.”

Panourile de analiză a producţiei

(pilot: atelierul de vopsire)

Implementarea planificării şi
Dezvoltarea controlului politicilor
unei culturi
PDCA Tom instruieşte managerii
Lider: Tom
asupra PDCA

Implementarea unei metode

simple de rezolvare a problemei

Stăpânirea modelului Toyota prin studiile în

atelierele de producţie şi cele la domiciliu

Fiecare manager face instruiri asupra unui

Instruirea de singur subiect
către lideri
Lider: Joe, Antonio Implementarea testărilor voluntare
Implementarea modelului Supervizor ca şi
model de instruire a mentorilor
Trasnformarea
fabricii Fiecare departament standardizează
20 de procese critice
Ţintă:
20% + SQCD Standardizarea Instruire asupra standardelor şi
proceselor critice vizualizarea acestora în reţeaua locală
Lider: Jeff, Freddie
Gestionarea în conformitatea cu
standardul

Facilitarea implicării: dezvoltarea

activităţilor

Implicarea Implementarea „Prânzului cu lecţii”

angajaţilor şi a întrunirilor lunare
Lider: Tom, Joe

Îmbunătăţirea panourilor destinate

comunicării

- 42 -
 Concentrarea pe client:
Planificarea şi controlul politicilor, tactul, nivelarea gradului de încărcare
Implicare, design lean, gândire A3

Just in time Implicare Proces robust

Flux Muncă
Nivelarea gradului standardizată Prevenirea erorilor
de încărcare 5S Control zonal
Tactul Mentenanţa Ordonare vizuală (5S)
Sisteme cu productivă totală Rezolvarea
preluare din aval Cercuri Kaizen problemelor
Kanban Sugestii Controlul abaterilor
Ordonare vizuală Activităţi de Separarea manoperei
(5S) siguranţă şi a lucrului cu maşinile
Proces robust Managementul Implicare
Implicare politicilor
Muncă standardizată, Ordonare vizuală (5S), Planificarea
Kanban, gândire A3 Standardizare şi controlul politicilor
Muncă standardizată TPM, Nivelarea gradului de
5S, Jidoka
Stabilitate încărcare, Kanban

Am hotărât să predau PDCA şi planificarea şi controlul politicilor. S-au aventurat şi

alţi manageri superiori şi ne-am creat curriculum-ul nostru:
• Planifică-realizează-verifică-ajustează (PDCA) şi planificarea şi controlul politicilor –
Tom Papas.
• Management vizual şi sistemul 5S – Joe Grace.
• Procese rapide de pregătire-încheiere şi sisteme cu preluare din aval – Antonio
Villareal.
• Just-in-time – Jeff Turner.
• Prevenirea erorilor – Fred Henderson.
• Mentenanţa productivă totală (Total productive maintenance) – John Sylvain.

M-am uitat prin sală. Era aproape şapte seara., iar echipa era obosită. Afară era frig şi
întuneric. Cel puţin se oprise ninsoarea.
„Cam atât pentru astăzi. Îmi cer scuze că v-am ţinut până târziu. Aţi lucrat bine astăzi.
Conduceţi cu grijă.”

- 43 -
 I-am invitat pe managerii superiori la Calul de Oţel la cină, dar până şi ei erau foarte
obosiţi. Aşa că m-am dus doar cu Andy, am intrat şi ne-am aşezat la locul nostru obişnuit.
Barmanul s-a frământat când ne-a văzut şi ne-a trimis câteva băuturi. Începeam să mă simt ca
acasă.
Am ciocnit paharele. Kampai.
„Cum ne-am descurcat astăzi, sensei?”
„Strategia este în regulă. Ai abilităţi bune de leadership, Tom-san. Însă transformarea
este foarte dificilă.”
„Mă doare capul,” i-am spus.
„Şi pe mine,” spuse el, „dar nu am terminat. Cunoşti parabola lui Fukuda?”
„Nu am auzit de ea niciodată, sensei. Cine este Fukuda?”
„Fukuda-san este un mare sensei, un maestru în strategie. El a creat o imagine care să
ne ajute să înţelegem transformarea.”
Andy a scos o foaie din jurnalul său şi a desenat parabola pentru mine.
„Schimbarea este ca şi o călătorie, Tom-san. Dar numai aproximativ zece procente
înţeleg cu adevărat necesitatea şi vor să fie vâslaşi. Majoritatea persoanelor nu înţeleg
necesitatea transformării. Sunt observatori. Câţiva, poate zece procente, se opun schimbării.
Cârcotaşii vor manifesta rezistenţă la schimbare.
„Trebuie să înţelegem cine sunt vâslaşii, observatorii şi cârcotaşii. Trebuie să susţinem
vâslaşii şi să ignorăm nemulţumiţii, cu excepţia momentului când trec la acţiuni distructive.
Cu timpul, dacă planul nostru este bun, observatorii vor deveni şi ei vâslaşi.”

Am comandat cina. Capul mă durea foarte tare. Simţeam că membrii temporari ai

echipelor noastre vor susţine planul nostru. Dacă reuşim, cu siguranţă vom avea zile mai
bune.
Dar managementul intermediar – asistenţii manageri, inginerii, specialiştii şi
supraveghetorii – ne-ar fi susţinut? Implicând membrii echipelor însemna să renunţăm la
control.
Dar managementul superior? Va accepta conceptul de lider ca şi instructor? Simţeam
că ar fi acceptat, cu excepţia lui Sylvain şi posibil a lui Jeff.
Sylvain era singurul cârcotaş evident. El nu credea că sistemul de producţie Toyota va
funcţiona în fabrica noastră sau că liderii ar trebui să o facă pe instructorii. Nu credea nici că
membrii echipelor ar putea contribui cu ceva. Credea că PDCA era ceva de banal. „Deja
facem toate astea, Tom,” îmi spuse săptămâna trecută. „Sunt chestii elementare.”
M-am uitat la el. „Atunci de ce produci atât de multe rebuturi? Terenul nostru este
plin.”
Sylvain zâmbi, „Voi încerca să-mi îmbunătăţesc activitatea, Tom.”

- 44 -
 Era foarte încrezător în forţele proprii, dată fiind legătura lui cu Jed Morgan şi cu
familia Taylor. Nu credea că pot să-i fac ceva.
Sylvain era un manager Taylor clasic. Atelierul meu, este regatul meu. Aşa că trebuie
să faci cum spun eu. Nu vroia ca membrii echipelor să rezolve problemele. Aceasta era treaba
inginerilor. El se ducea în atelier doar ca să streseze oamenii. Sylvain nu-l plăcea pe Andy, şi
nici pe mine.
Nici eu nu-l plăceam pe Sylvain – superficialitatea şi aroganţa lui, modul cum se purta
cu oamenii. Faptul că urma să pierdem fabrica nu însemna nimic pentru el. Taylor Motors
avea 130 de fabrici în jurul lumii – numai în America de Nord erau 40. Sylvain ştia că urma
să fie manager de fabrică şi eventual chiar vice-preşedinte. Nu-şi putea imagina că Taylor
Motors putea fi eclipsată de japonezi.
Andy menţiona întotdeauna „cei trei C”: consideraţie, comunicare şi cooperare.
Sylvain îi avea pe „cei trei A”: aroganţă, arţag şi abuz – cum ni s-a amintit curând.

- 45 -
Capitolul 12. Dă-i drumul!

Câteva zile mai târziu i-am dat lui Bill Barrett un raport asupra progresului înregistrat.
„Panoul nostru pilot de analiză a producţiei în vopsitorie a mers bine. Acum îl implementăm
de-a lungul întregii zone de producţie. Echipa de management are toată informaţia la zi şi este
concentrată. Am întocmit o strategie. Iar mâine vom ţine o şedinţă generală pentru a porni
implementarea ei. Avem şanse reale de a transforma acest loc. Cea mai mare problemă a mea
o constituie Sylvain.”
„Înţeleg Tom. Sylvain ţi-a fost ca un ghimpe în coastă de un timp îndelungat. Dar
trebuie să fim foarte atenţi cu el. Nu-l putem concedia. E căsătorit cu Peggy Taylor; şi este
protejatul lui Jed Morgan. Te rog să nu faci nimic fără de a te consulta cu mine mai întâi.”

După aceasta l-am sunat pe Dean Formica. „Pare un încăpăţânat, Tom. Unii oamenii
nu înţeleg niciodată aceste lucruri. Nu-ţi pierde timpul cu el.”
„Dar nu-l pot concedia. Este căsătorit cu stră-nepoata lui Alfred Taylor.”
„Nu e nevoie să-l concediezi,” spuse Dino. „Preia responsabilităţile lui. Eventual, s-ar
putea să plece din proprie iniţiativă.”
„Dino, cred că ai dreptate. Ia spune, aveţi încăpăţânaţi ca aceştia la Toyota?”
„Nu foarte mulţi, Tom. Procesul nostru de recrutare este destul de dur.”
„La Taylor Motors, folosim testul pulsului,” îi spun. „Dacă ai puls, eşti angajat.”
Dino râse. „Oamenii au o concepţie greşită cum că oamenii de la Toyota sunt geniali.
Nu este adevărat. Vrei să ştii care este cea mai mare diferenţă între Taylor Motors şi Toyota?
Taylor are oameni geniali care lucrează la procese în neregulă şi de aceea obţin rezultate
mediocre. Toyota are oameni obişnuiţi care lucrează la procese excelente şi astfel obţin
rezultate excelente.”
„Toyota îi concediază pe cei încăpăţânaţi?”
„Nu de obicei. Când vine vorba de oameni, japonezii sunt optimişti înfocaţi. Ei cred că
oricine poate progresa aşa că noi continuăm să-i perfecţionăm. Şi să ştii că i-am schimbat pe
mulţi dintre ei.”
__________________________

În următoarea zi am ţinut şedinţa noastră generală. Îi cerusem lui Anne să-i invite pe
toţii membrii echipei noastre – aproximativ trei mii de oameni şi să facă rost cafea, gogoşi şi
fructe. Pentru a mă asigura că toată lumea putea participa, am decis să ţinem şedinţa între
schimburi, în enorma zonă de asamblare. Ultima dată când făcusem o şedinţă aici a fost cu
cinci ani în urmă pentru a sărbători medalia de aur pentru calitate. Părea că a trecut o veşnicie
de atunci.
Locaţia era în plină activitate. Sistemul sonor emana un ecou pe măsură ce tehnicienii
îşi finalizau testele. Era ciudat să vezi linia de asamblare lipsită de mişcare, maşini, unelte şi
piese peste tot în jur.
Carolyn West, preşedintele uniunii noastre muncitoreşti, îmi şoptise, „Succes,” şi se
îndreptă către microfon. Le ură bun venit tuturor, făcu introducerile şi îmi strigă numele.
M-am uitat peste marea de feţe. Aceştia erau oameni la care ţineam, al căror trai
depindea de evoluţia cursului pe care-l adoptam.
„Mulţi oameni consideră că suntem terminaţi,” am început eu. „Au citit ziare, au auzit
zvonuri. Nu-mi place genul acesta de vorbe. Ne vom salva fabrica în ciuda oricărei urme de
îndoială. Dacă cineva se îndoieşte de aceasta, să plece acum.
„Am creat un plan excelent. Cu toţii ne întoarcem la şcoală. Vom învăţa Sistemul de
Producţie Toyota. Domnul Andy Saito ne va ajuta. Vom comunica împreună ca niciodată
până acum. Vom aborda problemele cum nu am mai făcut-o înainte.

- 46 -
 „Dar am nevoie de fiecare din voi să se implice. Am nevoie ca fiecare din voi să facă
problemele vizibile şi să ajute la rezolvarea lor. Am nevoie ca fiecare din voi să găsească
metode mai sigure şi mai bune de a efectua munca. Am nevoie ca voi să simţiţi că „aceasta
este maşina mea, echipa mea şi fabrica mea.”
Am continuat aşa pentru câteva minute, crezând cu adevărat în tot ce spuneam. Când
am terminat era o linişte absolută, urmată de un vuiet de aprobări. Dezvelisem o pancartă pe
care scria Adoptă măsuri pentru a ne construi viitorul. L-am semnat şi le-am cerut tuturor să
vină să procedeze la fel. Aceasta urma să fie expusă la intrarea principală.
Carolyn şi cu mine am intrat în mulţime. Strângeri de mână, salutări şi bătăi pe spate.
Curtis, un angajat aflat de 30 de ani în fabrică m-a îmbrăţişat. „ Fratele meu, vom salva
această fabrică.”
„Ai perfectă dreptate, Curt.”
Clarence, liderul de echipă a liniei de asamblare finală, a venit şi m-a îmbrăţişat.
„Tommy, ţi-ai pus carisma la muncă!”
Însă ştiam cât de repede putea dispărea acea carismă. În timp ce conduceam spre casă
în seara aceea, am observat că un idiot iar a dat jos poarta locului de parcare.

- 47 -
Capitolul 13. Inimă mare

Începusem să devenim mai puternici. Noaptea citeam despre SPT, iar ziua puneam în
practică ce citisem. Doisprezece ore pe zi petrecute cu Andy ne-au ajutat. Ziua noastră se
încheia de obicei la Calul de Oţel, sorbind din Makers Mark şi vorbind verzi şi uscate. Joe,
Antonio şi alţi manageri deseori ni se alăturau – cu excepţia lui Sylvain.
Până la sfârşitul lui martie, îmi recuperasem vechea energie. Andy devenea la rândul
său mai puternic. Mă simţeam bine când era prin preajmă. Într-o noapte, stând la Calul de
Oţel, i-am povestit despre părinţii mei. Cum au venit în această ţară fără nimic. Cât de mândru
eram de ei, şi de America.
Mi-am amintit că părinţii mei vroiau să-l cunoască pe Andy şi îmi ceruseră să-l invit la
cină. „Voi face melonocarouna şi gourabiebes,” mi-a spus mama. „Voi face cea mai bună
musaca pentru acest om drăguţ care îl ajută pe fiul meu.”
„IAR EU VOI COMANDA CEL MAI PROASPĂT MIEL DE LA SPIRO, FRATELE
MEU TÂMPIT. PFFT, SCUIP ÎN DIRECŢIA LUI!” spuse tata.
„Nicky îl iubeşti pe Spiro. Nu te-a păcălit. Ai numărat greşit.”
„NOULA, NU ÎNCEPE CU MINE ACUM. ŞTIU CE AM VĂZUT.”
Micuţa Sophie fugi râzând şi îi sări în braţe. „Pappou, eşti prea gălăgios!”
„Ai auzit Tommy? Aşa este mama ta pentru tine. Prea gălăgios spune ea. NOULA, CE
LE SPUI COPIILOR?”
Frumoasa şi raţionala mea Helen interveni, „Nu este vina lui Yiayia, Pappou. Doar că
ai o voce foarte puternică.”
Am zâmbit amintindu-mi. I-am transmis invitaţia părinţilor mei lui Andy .
Faţa lui Andy s-a înseninat. ”Mulţumesc, Tom-san. Aş fi încântat să vin. Vom găsi
timp.”
Şi pentru prima dată, i-am povestit despre fosta mea soţie. Nu chiar totul, doar că
aveam probleme. Nu am considerat corect să-mi vărs tot amarul.
„Îmi pare rău, Tom-san,” spuse el. „Unele probleme nu au rezolvare. Într-o bună zi
vor dispărea pur şi simplu. Dar nu trebuie să renunţi niciodată. Trebuie să ai o inimă mare.” A
făcut un gest: o inimă care îi creştea în piept.
Inimă mare. Îmi plăcea ideea. Mă întrebam dacă mai rămăsese ceva din inima mea.
„Este doar sfâşiată.” spuse Sarah. „Dar putem să o lipim la loc.”
Mergeam de-a lungul apei, privind oraşul din partea cealaltă a râului.
„Sunt o navă spaţială,” i-am spus.
„Ştiu. O navă spaţială cu o inimă distrusă. Cel mai prost model.”
Acesta este genul meu de fată, m-am gândit.
Apoi eram din nou la Calul de Oţel cu Andy.
„Viaţa este despre standarde,” spuse el, „valori.”
Părea relaxat, flexibil – sugerând, rareori insistând. Însă în interior era oţel şlefuit. Mi-
am amintit de Chiba-sensei de la vechiul dojo aikido spunându-ne despre Roninul Patruzeci şi
Şapte, samuraiul renegat care a rămas fidel valorilor.
„Chiba-sensei întotdeauna vorbea despre valori.”
„Chiba-sensei are o inimă mare.” Zâmbi Andy. „Care sunt valorile tale, Tom-san?”
Am râs. „Întotdeauna mă provoci. Am nevoie de un pahar înainte de a răspunde la
această întrebare.”
Am luat o gură mare din berea mea.
„Familia, echipa, comunitatea, decenţa, maşini bune la preţuri corecte, slujbe
decente…”
Stateam in linişte.
„Dar în cazul tău, sensei?”

- 48 -
 El râse.
„Minte deschisă, muncă în echipă, provocare! Acesta a fost moto-ul meu timp de mulţi
ani. Să avem grijă de membrii echipei noastre şi de comunitate. Să progresăm zilnic şi să nu
renunţăm niciodată! Am construit multe fabrici, am creat multe echipe puternice şi am făcut
maşini bune!”
„Acum am mai adăugat una – însă prea târziu.”
„Care este aceea, sensei?”
„Familia.”
Vroiam să-l întreb despre familia sa. Vroiam să ştiu ce i se întâmplase. Însă era sensei-
ul meu. Îmi va spune când va fi pregătit.

- 49 -
Capitolul 14. Panoul de evidenţă a banilor

Continuam să devenim mai puternici. Pe la jumătatea lui aprilie şedinţele noastre

săptămânale de management s-au transformat în şedinţe PDCA. Îi conduceam dur pe Antonio,
Freddie, Sylvain şi Jeff. Am pus multă responsabilitate pe umerii lui Joe Grace.
„Unde sunt punctele critice? Ce faceţi în legătură cu ele?”
Pentru a ajuta la răspunderea acestor întrebări i-am rugat pe Joe să efectueze rapoarte
zilnice ale procesului. Acestea erau ţinute zilnic în zona de lucru la 1:00 p.m., prin rotaţie la
fiecare etapă de producţie. Echipa extinsă de management era şi ea invitată. Ne-am dus la
punctul critic real, unde, cel ce prezenta, relata un raport PDCA utilizând un model A3
standardizat.
Aveam probleme cu logistica. Fabrica era enormă şi zgomotoasă. Aşa că Joe a
introdus panouri mobile şi a achiziţionat microfoane fără fir şi difuzoare portabile.
Se zvonea că eu şi cu Joe eram participanţi permanenţi; aşa că în scurt timp, a devenit
un obicei ce avea loc după prânz. Îi scosese pe toţi managerii, inginerii şi specialiştii din
fiecare departament în zona de lucru, acolo unde şi trebuiau să se afle. Joe şi cu mine
încurajam dezbaterile libere. Îi dădusem până şi o denumire: „vorbind despre verzi şi uscate.”
Era foarte multă interacţiune, schimb de idei şi învăţare.
Antonio, Freddie, Sylvain, Jeff, Joe şi cu mine implementam în fabrică practica de
„prânz cu lecţie” prin fabrică: supraveghetorii luau prânzul împreună cu o lecţie despre
Sistemul de Producţie Toyota. Apoi le ofereau aceeaşi lecţie membrilor echipelor proprii.
Cafeneaua noastră avea parte de multe afaceri. Prin predare, învăţam şi noi. Iar ducându-ne să
vedem, confirmam ce am învăţat.
Ceva minunat începea să se întâmple. Ciclul meu PDCA obliga apariţia PDCA-ului în
rapoartele mele directe, care obligau apariţia PDCA-ului în ale celorlalţi. Era ca o serie de roţi
dinţate.
Freddie conducea vopsitoria. Supraveghetorii şi membrii de echipă dezvoltaseră o
percepţie de bază asupra controlului zonal. Acum aveam panouri de analiză a producţiei în
toate zonele. Iată unul de la linia de sigilare.

- 50 -
 Panoul de Analiză a Producţiei
Domeniu: Data:
Supraveghetor:

Ora: Plan de Producţia Reparaţii

Variaţia
Preocupări Verificat
producţie efectivă indirecte Timp de oprire (secunde)
de primă oră de
(h/cum) (h/cum)

Blocare Epuizare Proces

Etanşorul are scăpări,

1 60/60 50/50 10 0 robotul 2
2 8 BH
2 60/120 60/110 0 0 BH
Pulverizare
3 60/180 55/165 5 1 incorectă, pete 5 BH
Etanşorul are scăpări,
4 60/240 50/125 10 3 pulverizare incorectă, 3 7 BH
insuficienţă de caroserii
5 60/300 60/275 0 0 BH
Pulverizare incorectă,
6 60/360 45/320 15 4 insuficienţe în cabina de 8 3 BH
grunduire
7 60/420 55/375 5 0 Insuficienţă de caroserii 5 BH
8 60/480 60/435 0 0 BH
9 45/480
10
Total 480 480

= Procesele din aval sunt pline. Nu mai putem produce unităţi adiţionale.
= Procesele din amonte nu mai au piese, nu mai avem unităţi la care să lucrăm.
= Probleme de proces în zona noastră

Toată lumea putea să înţeleagă cum lucrase echipa în ziua aceea, şi la ce trebuia să
lucreze, dintr-o singură privire la panou.
Apoi l-am lansat şi în zona de ştanţare, caroserie şi asamblare cu ajutorul lui Antonio,
Sylvain şi respectiv, Jeff. Lansările au mers bine în fiecare atelier cu excepţia atelierului
caroseriei. După cum spuneam, Sylvain nu credea în PDCA sau în faptul că supraveghetorii
sau membrii echipelor ar trebui să fie implicaţi.
Era o dimineaţă frumoasă, iar eu îi prezentam lui Andy un raport asupra progresului
înregistrat. Stăteam în biroul meu dărăpănat. Cerul albastru umplea fereastra. Soarele cald şi
ploaia abundentă treziseră pământul. În depărtare puteam vedea orizontul Manhattan-ului.
În general Andy era mulţumit de progresul nostru. „Primii paşi au fost cei mai dificili.
Acum suntem gata pentru a iniţia „panoul de evidenţă a banilor” la ultima etapă din
vopsitorie.”
Un panou de evidenţă a banilor, explicase el, este în esenţă un panou de analiză a
producţiei pentru procesul final al unui departament sau al unei fabrici. Aici erai plătit – de
unde şi numele. Panourile de evidenţă a banilor rezumau rezultatele din fiecare oră a fiecărei
zone şi măsurau FTT (first time through – calitate din prima), măsură fundamentală a calităţii.
Calitatea nu ar fi fost îmbunătăţită până ce nu înţelegeam FTT.
FTT impune măsurarea tuturor fluxurilor reverse:

I-am acordat puţină atenţie.

„Care este FTT curent în vopsitorie?” a întrebat Andy.
„Nouăzeci de procente conform raportului nostru de producţie,” am răspuns.
Se uita la mine ciudat. „Să mergem să vedem.”

- 51 -
 L-am sunat pe Freddie pe telefonul mobil şi i-am cerut să-şi strângă datele FTT şi să
vină la linia finală din vopsitorie.
Am hotărât să mergem afară. Am trecut de zona cu rebuturi unde un tractor punea
caroserii strălucitoare pe platforme lungi de metal. Nu era nevoie ca Andy să spună ceva. Ce
să mai zici, management vizual.
Trecând pe lângă clădirea de depozitare şi retragere automată, mi-am dat seama cât de
prosteşti fuseseră afirmaţiile mele anterioare. CBA-ul cu nouă etaje exista pentru a repara
secvenţa noastră precară. Cum putea FTT-ul nostru să aibă 90 de procente?
Freddie ne aştepta la linia finală din vopsitorie. Era jenat: FTT-ul nostru nu era de 90
de procente – era de 57 de procente. Noi măsurasem doar revopsirile, fără remanierile locale,
schimbările de piese şi alte modificări. „Îmi cer scuze Tom,” îmi spuse.
„Nu este nevoie să-ţi ceri scuze, Freddie. Sunt la fel de vinovat.”
Şi eu eram jenat. Făceam lucrurile greşit în proporţie de 43 la sută din timp. Ce s-ar fi
întâmplat dacă piloţii sau chirurgii ar fi avut o astfel de rată de eroare? Cum de puteam lucra
atât de prost? Nu-i de mirare că pierdeam bani.
Andy a pus accent pe perceperea situaţiei. Efectuam un pas dureros.
L-am rugat pe Freddy să pună la punct un „panou de evidenţă a banilor” cât mai rapid.
În următoarele zile Fred, Joe şi cu mine ne-am pus minţile la contribuţie. Ce provoacă
atâtea reparaţii? Am verificat procesele precedente. Freddie mergea zilnic prin zona de
producţie, ascultând şi antrenând. El introdusese şedinţe de 10 minute înainte şi după
terminarea schimbului cu supraveghetorii săi, inginerii şi specialiştii, la panoul de evidenţă a
banilor. Fred urmărea un program prestabilit:
• Care sunt cele mai mari probleme în zona ta?
• Ce faci în legătură cu ele?
• Da ce fel de ajutor ai nevoie?
Problemele începeau să apară. Unele erau uşor de rezolvat; altele nu. După cum m-am
aşteptat, unii ingineri, specialişti şi supraveghetori se împotriveau. Nu le plăcea „controlul
zonal”, deoarece nu puteau să-şi ascundă problemele şi nu puteau arunca vina pe membrii
echipelor lor. Trebuiau să îşi asume responsabilitatea asupra propriilor problemele.
„Deplasează-te la faţa locului,” a reprezentat un şoc pentru o parte din ei. Zona de producţie
este intensă şi plină de probleme. Freddie a avut discuţii sincere cu câţiva oameni. Am
renunţat la câţiva din ei. Vestea s-a împrăştiat. Iar vopsitoria a devenit mai puternică.
În continuare ne-am ocupat de obstacolul „lipsă de timp”. Andy ne învăţase să
„mergem la faţa locului,” dar tot ce se părea că făceam era să participăm la şedinţe.
Suspectam că multe din acestea erau raporturi de stare. Trebuia să facem timp pentru şedinţele
ce adaugă valoare, ca de exemplu revizuiri ale procesului şi luarea prânzului cu lecţii. Aşa că
i-am cerut lui Antonio să pună bazele unui grup de lucru care să evalueze situaţia noastră
curentă şi să creeze un plan pentru a mai elibera din timp.
Echipa lui Antonio a descoperit că echipa extinsă a managementului petrecea
aproximativ 80 de procente din timpul său cu şedinţe, iar jumătate din acest timp era pierdut.
Au creat următoarele instrucţiuni:
• Timpul din zi petrecut în şedinţe – nu mai mult de 50 de procente.
• Timpul petrecut în zona de lucru – cel puţin 20 de procente.

Antonio şi echipa au creat instrucţiuni şi pentru:

• Când să fie întocmită o şedinţă şi când nu.
• Durata şedinţei (ţinta: 25 minute; maxim: 55 minute).
• Cum să fie creată o planificare.
• Cum să fie condusă o şedinţă.

- 52 -
 Echipa lui Antonio a predat standardul printr-o serie de prânzuri cu lecţii. L-au afişat
în toate sălile de şedinţe şi au oferit copii de buzunar laminate pentru toată lumea.. Au urmărit
progresul prin intermediul softului de management al şedinţelor. După cum am bănuit, multe
din şedinţe erau raporturi de stare pentru biroul principal. I-am arătat datele lui Bill şi i-am
cerut să filtreze cererea pentru rapoarte. El a fost de acord.
Lucruri elementare, dar o descoperire pentru noi.
Ne-am luat avânt. Acum că supraveghetorii dispuneau de date şi de timp, puteau
comunica informaţia atât celor din amonte, cât şi celor din aval. Controlul zonal înflorea.
Rezultatele noastre în siguranţă, calitate, livrare şi costuri s-au îmbunătăţit.
Lucrând într-o seară până târziu în vopsitorie, am văzut dungi pe aripa stângă venind
în Zona B. Fiecare unitate trebuia revopsită. Eddie Johnson, supraveghetorul, este un afro-
american rotund cu o voce ca cea a lui Wilson Pickett. A ordonat oprirea şi l-a chemat pe
Tracy, coechipierul său din Zona A.
„Iar au apărut linii pe aripele stângi, Tracy. Şapte în ora trecută şi opt cu două ore în
urmă. Ai schimbat procesul de degresare?”
„Da Eddie,” răspunse Tracy. „Facem propriul nostru solvent în loc să utilizăm bureţi
industriali. Reduce din costuri.”
„Chiar reduce din costuri? Fă-mi o favoare. În ora următoare, foloseşte bureţii. Pune
un semn pe fiecare maşină şi să vedem ce se întâmplă.”
„În regulă,” spuse Tracy.
Când ne-am întors, liniile dispăruseră. Tracy spuse că în continuare folosiseră doar
bureţi industriali.
„Bine gândit Eddie-san,” spuse Andy. „SQDC – totul este legat. Mulţumesc pentru
buna verificare. Vă rog continuaţi.”
Eddie mormăi asemeni unui crocodil Motown. Apoi ne-am dus să o vedem pe Tracy.
„Se mai poate face ceva pentru a ne asigura că nu vom avea linii din nou?” am întrebat.
Ştiam ce vreau – îmbunătăţirea muncii standardizate, recalificarea operatorilor din
ambele ture şi setarea unui ajutor vizual. În trecut, pur şi simplu i-aş fi spus lui Tracy ce
trebuie făcut. Cred că se aştepta ca eu să fiu nervos. Dar eu doar am continuat să pun întrebări.
Avea nişte idei bune.
„Bine gândit, Tracy. Te rog continuă. Voi mai discuta cu tine săptămâna viitoare.”
Şi aşa am făcut.
Eram mulţumit de progresul nostru în vopsitorie, dar fiecare pas înainte dezvăluia cât
de mult mai aveam de mers. Şi cât de puţin timp aveam.

- 53 -
Capitolul 15. O noapte în Astoria

Situaţia la fabrică a început să se îmbunătăţească, dar eu tot mai aveam probleme în

viaţa personală, în mare parte din cauza fostei soţii. Se apropria aniversarea de şapte ani a lui
Sophie iar eu plănuisem o petrecere. Îmi va da fetele?
Avocata mea, Deb Lucas mă sunase şi spuse, „Nu te îngrijora, dragul meu. Fetele vor
fi acolo.”
Deb întotdeauna îmi spune „dragul meu”. Este o avocată şi prietenă bună. Are o voce
de contralto răguşit iar noaptea cântă jazz. Deb spunea că avertizase „cealaltă parte” în
legătură cu petrecerea şi lucra la formularul pentru tribunal. Vroiam să petrec mai mult timp
cu copii mei şi să am mai puţine ciondăneli cu fosta soţie.
„Trebuie să fie un specimen extraordinar,” spunea Sarah. Se referea la fosta mea soţie.
„Mi-aş fi dorit să fie conservată în formol.”
„Trebuie să găseşti o modalitate de a te înţelege cu ea, Tom.”
„Încerc.”
Sarah era remarcabilă. Vroiam să o prezint fetelor mele în următorul week-end. Dar
aveam emoţii. Asemeni tuturor copiilor, Sophie şi Helen vroiau ca Mami şi Tati să locuiască
împreună. Întâlnind-o pe Sarah ar fi iscat diverse întrebări. „Ne mai iubeşti?” „Vei mai fi tatăl
nostru?” „Ea va fi mămica noastă?” „Vom mai petrece timp cu tine?”
Am avut o discuţie lungă ca între tată şi fiice.
„Mami şi Tati vă iubesc mai mult decât orice pe lumea aceasta,” le-am spus. „Ne-am
căsătorit pentru că noi chiar am vrut să vă avem. Dar nu ne-am înţeles şi suntem mai fericiţi
dacă locuim separat.”
„Tati are o prietenă nouă,” am continuat eu. „Numele ei este Sarah, şi este foarte
drăguţă. Ea predă copiilor de clasa a doua.”
„Mami locuieşte singură,” spuse Helen.
„Lui Mami îi place să stea singură, iubita mea. Aşa sunt unii oameni.”
„Ea este iubita ta?” întrebă Sophie.
„Da, Sophie.”
„Ea va fi mămica noastră?” întrebă Helen.
„Nu, Helen, nimeni niciodată nu-i va lua locul mămicii voastre,” am subliniat.
„Vom mai petrece timp cu tine?”
„Bineînţeles că da. De fapt, vreau să petrecem mai mult timp împreună.”
„O iubeşti pe Sarah mai mult decât pe noi?” întrebă Sophie.
„Nu, Sophie, pe tine şi pe Helen vă iubesc mai mult decât orice pe lume.”
„Ei, poate că ar fi bine să facem cunoştinţă cu ea,” spuse Helen.
L-am invitat şi pe Andy. „Îmi pare rău, Tom-san, dar mă duc într-o staţiune budistă în
Massachusetts. Pot să mă revanşez altă dată?”
„S-a făcut, sensei. Week-end plăcut.”
Aşa că iată-ne în traficul de vineri seara ducându-ne spre Upper East Side pentru a le
lua pe fete. Apoi urma să luăm cina în Astoria. Sarah îşi putea da seama că aveam emoţii. De
ce lucrurile simple erau aşa de dificile?
Am parcat în faţă, am spus „Bună” portarului şi am intrat în elegantul foaier din
marmură. O clădire veche şi drăguţă din Manhattan. Am urcat cu liftul. Am bătut la uşă,
aşteptându-mă la ce era mai rău.
Am auzit voci. Uşa se deschise... două păpuşi rânjiră.
„Bună, Tati!”
„Bună, fetelor! Cine este pregătit pentru un week-end minunat?”
„Noi, Tati!”
„Atunci, să mergem,” le-am spus.

- 54 -
 „Le aştept înapoi duminică, la şase-treizeci,” spuse fosta mea soţie.
A auzi înseamnă a te supune.
„Şi nu vreau ca părinţii tăi să le dea ciocolată.”
Vorbeşte şi aşa va fi.
„Un week-end plăcut, Teal.”
Sarah ne aştepta în foaier. Îngenunche şi spuse, „Bună, eu sunt Sarah. Am auzit foarte
multe lucruri despre voi.” Fetele au plăcut-o imediat şi au insistat ca ea să stea între ele pe
bancheta din spate.
Am luat-o pe podul de pe Strada 59 peste East River spre Queens. Am făcut stânga pe
Strada 31şi am ajuns în Astoria, locul meu natal. Fiecare colţ de stradă spunea o poveste. Am
încetinit şi am început să arăt către locaţiile importante.
„Hey, fetelor, iată Biserica Sfânta Irene, unde aţi fost botezate!”
„Ştim, Tati.”
„Acolo este Cresurse umaneistos Billiard, unde grecii la-u alergat pe tati şi pe unchiul
Harry cu tacurile.”
„Cresurse umaneistos?” întrebă Sarah. „Au dat numele unei săli de biliard după
Cristos?”
„Cresurse umaneistos Papoulakis. Este un nume grecesc obişnuit. Cresurse umaneis
este foarte religios.”
„De ce v-au alergat cu tacurile de biliard?”
„Ei bine, am turnat o găleată cu apă în ventilator, care i-a udat pe toţi clienţii. Eram
copii.”
„Desigur,” spuse ea.
„Fetelor iată curtea şcolii unde obişnuiam să ne jucăm cu mingea. Şi dacă aici a-ţi vira
la stânga pe Strada 24, veţi ajunge în Parcul Astoria unde obişnuiam să facem picnicuri lângă
apă, uitându-ne spre Manhattan.”
„Ştim, Tati.”
Străzile şi vitrinele magazinelor erau scrise acum atât în engleză cât şi în greacă; pe
ici-colo steaguri cu steluţe şi dungi atârnau alături de cele albastre cu alb ale Greciei. Iată şi
cinematograful Varsity unde m-am sărutat pentru prima dată. Urmărind un film cu Al Pacino
împreună cu Jenny Lazaridis, fie binecuvântată.
Acolo funcţionase cândva vechiul magazin de mărunţişuri Stavros Stavridis.
Amintirile... Harry şi cu mine umplând pungi mici de hârtie cu caramel, rachete şi tarte
dulci... Amabilul Stavros, Dumnezeu să-l odihnească, zâmbea din spatele tejghelei. După colţ
era Blessed Heart, şcoala lui Dino, unde jucam hochei în Holul Parish.
„Iar aici la colţul dintre Strada 31 şi Ditmars se află...”
„Humpty Dumpty!” strigară fetele.
Am parcat în faţă şi am arătat spre semnul „GOO F”, care amuză pe toată lumea. Era o
zi caldă de primăvară, iar Tata amenajase o mică curte exterioară. Era ocupată încă de vineri
seara.
Unchiul Louis lucra la bar. „Tommy băiatul meu!” strigă. El are o burtă mare şi un cap
rotund şi lucios.
„Unchiule Louie!” strigară fetele, fugind spre el.
„Ti kanete, îngeraşii mei micuţi? Ar trebui să vorbeşti greacă cu ele,” îmi spuse în
şoaptă.
Se întoarse spre Sarah. „Şi cine este această tânără încântătoare?”
Sarah se prezentă. „Ce mai caracter,” îmi şopti ea.
„Unchiule Louie, poţi să-l imiţi pe Curly?” îl rugaseră copii.
Louie a făcut o mimă; fetele izbucniră în râs. „Acum lucrez la Shemp,” declară el.
„Acasă la noi era Platon, Aristotel şi cei Trei Comedieni,” i-am spus lui Sarah.

- 55 -
 Auzindd agitaţia, mama şi tata îşi făcură apariţia la fereastra de servire. Tata a ieşit
primul din bucătărie. „DUMNEZEULE, DUMNEZEULE, DUMNEZEULE!”
Fetele alergară la el. Le sărută pe ele, şi apoi pe mine. „Ce mai faci, băiatul meu?”
„Sunt bine, tată. Ce mai faci, mamă?”
Ea mă îmbrăţişă. „Mai bine nici că se poate, Tommy. Nu ne prezinţi?”
Am făcut prezentările, iar tata ne conduse la un separeu. „Cred că vă este foarte
foame. Mielul este excelent în seara aceasta.”
Copiii comandară cheeseburgeri. Sarah comandă pulpă de miel prăjit, iar eu am ales
tocană de miel cu spanac. Mama aduse o sticlă de vin grecesc şi o tavă cu aperitive. „Trebuie
să încerci din mezedes.”
Mama şi tata au stat cu noi şi au vorbit în timp ce mâncam. „Noi deja am mâncat,”
spuseră ei.
Sarah admira localul. Taburete cu sistem de rotire şi tejgheaua mare din faţă, mese
îmbrăcate în albastru şi separeuri din vinilin oranj. Afişe de călătorie din Corfu, poze vechi cu
celebrităţi; clienţii permanenţi ce citeau ziarul sau glumeau cu angajaţii; Louie turnând bere.
Chelneri ce preluau comenzile la fereastra de servire. Cineva şi-a aprins o ţigară. Nimeni nu-l
deranja.
„Aveţi un restaurant minunat,” spuse Sarah.
„Mulţumim, draga mea,” răspunse Mama. „În fiecare zi mă rog la Sfântul Spyridon
pentru Tommy al meu. Este Sfântul protector al insulei Corfu, de unde suntem.”
„Aşa este,” adăugă tata. „Familia noastră vine dintr-un sat mic numit Giapades, din
valea Ropa. La aproximativ douăzeci de minute de oraşul Corfu, cel mai frumos oraş din
întreaga Grecie! Ştii, încă mai deţinem o proprietate acolo, de care are grijă vărul meu
Manolis. Avem măslini, meri, peri şi cireşi. Avem o livadă frumoasă lângă un râu. Primăvara
acesta este plin cu peşti.”
„Sună minunat,” spuse Sarah.
Poate că te voi duce acolo, m-am gândit eu.
„Este ţara lui Dumnezeu,” adăugă Mama, cu o privire visătoare. „Să nu mă înţelegi
greşit, iubim America, dar Corfu este un loc deosebit.”
Lumina soarelui pătrundea în culori de oranj, roz şi violet. Sarah mă strânse de mână.
Iar a doua zi Sophie a avut cea mai bună zi de naştere.

- 56 -
Capitolul 16. Managementul vizual

Venise primăvara, şi o dată cu schimbarea anotimpului a crescut şi cantitatea de praf

din vopsitorie. Cauza era o problemă la sistemul de ventilare, şi Freddie desemnase rezolvarea
acesteia celui mai bun inginer. Dar se necesita o reparaţie pe termen lung. Între timp, noi
trebuia să expediem către asamblare 60 de maşini bune pe oră.
Remanierea locală era cheia noastră către susţinerea a aceleaşi rezultate. Aveam şase
ateliere de remaniere locală, fiecare cu o durată a ciclului de 30 de minute. Teoretic, puteam
recupera 12 unităţi pe oră, sau 20 la sută din producţia noastră. Nu era nevoie să lucrăm şi
peste program. În esenţă, remanierea locală devenise restricţia noastră din vopsitorie. Prin
urmare Andy şi cu mine ne-am dus în vopsitorie pentru a investiga.
Era o după amiază înnorată. Presiunea barometrică variase în ultimele zile, ceea ce
întotdeauna afecta calitatea vopsirii noastre. Am luat-o pe o scurtătură pe lângă groapa cu
reziduuri de vopsea şi am intrat pe o uşă laterală. Am îmbrăcat costume Tyvek de culoare albă
peste hainele noastre, ne-am pus plase de păr şi am intrat în atelier.
Remanierea locală se afla undeva către finalul liniei. Ne-am dus să vedem panoul de
evidenţă a banilor, care, spre bucuria mea, că era prezent şi vizibil. De acolo am observat cum
banda rulantă alimenta cu maşini atelierul de remaniere locală.
„Care este situaţia curentă a remanierilor locale?” mă întrebă Andy.
„Avem unităţi în patru din cele şase spaţii de remaniere şi încă optsprezece care sunt
pe drum. Sunt doi mecanici ce se ocupă de remanieri.”
„Care este starea noastră de livrare?”
M-am uitat peste panoul de evidenţă a banilor. „Nu arată bine. Este aproape de
sfârşitul schimbului, şi suntem în urma planului cu cincizeci şi două de unităţi. Vom începe
următorul schimb cu un deficit. Dacă nu ar exista clădirea de depozitare şi retragere automată,
asamblarea nu ar avea de lucru.”
Andy dădu din cap. „Optsprezece unităţi pe bandă aşteptând remanierea locală – este
un lucru normal sau anormal, Tom-san?”
„Ei bine, este anormal. De obicei avem cinci sau şase.”
„Doi oameni care se ocupă de reparaţii în zona de remanieri locale – este ceva normal
sau anormal?”
„Este normal, sensei.”
„Deci, avem o anomalie majoră la locul nostru îngust; ţinta de livrare se află în risc,
dar avem doar doi mecanici responsabili de remanieri,” rezumă Andy.
Mă simţeam jenat. Ce dezordine. Nu aveam un standard sau vreun management
vizual. Eu puteam să-mi dau seama că aveam probleme, dar mai putea şi altcineva? De ce nu
erau mai multe persoane care să se ocupe de remanieri? Freddie nu era în atelier. Dar nu
trebuia aceasta să se întâmple în mod automat?
Gândurile mă năpădeau. De ce durata ciclului era atât de lungă? De ce foloseam
lumini de uscare mari pentru remanieri mici? Nu puteam cumpăra lumini de uscare mici? De
ce existau doar şase secţii de remaniere?
„Sensei, avem nevoie de management vizual,” am spus.
M-am întors la triunghiul managementului vizual din jurnalul meu.

- 57 -
 Apoi am avut o revelaţie.
„Sensei, ştiu ce trebuie să facem! Trebuie să schematizăm banda rulantă din atelierul
de remanieri locale după cum urmează:
• De la zero la cinci unităţi: verde,
• De la şase la zece: galben, şi
• Zece sau mai mult: roşu.

Când apare vreo anomalie toată lumea va şti. „Deci, avem nevoie de mai multe
persoane la atelierul de remanieri locale.”
„Bine! Dar Freddie-san nu este aici. Cum să ne asigurăm că adoptarea contramăsurilor
este efectuată în mod automat?”
La Taylor Motors doar managerul poate realoca oamenii. Putem delega astfel de
decizii şi către supraveghetori?
„Sensei, fabrica noastră trebuie să funcţioneze ca un vast sistem imunitar! Avem
nevoie de inteligenţă împuternicită în fiecare punct, ceea ce înseamnă standarde vizibile şi
clare, instruire şi putere de decizie mai bună.”
Andy râse. „ Ai băut prea mult bourbon seara trecută! Ai idei bune, dar încă nu suntem
pregătiţi. Trebuie să facem paşi mici. Astăzi trebuie să ne concentrăm pe remanierile locale.
Să mergem.”
În drumul nostru către atelierul de remanieri locale, am trecut de puntea de inspecţie.
Se auzeau salutări de pretutindeni. „Yo, Tommy! Yo, sensei!
„Ce se întâmplă în atelierul de remanieri locale?” am întrebat-o pe Yvonne, liderul de
echipă a punţii de inspecţie.
„Sunt foarte aglomeraţi,”spuse ea. „Am avut pete şi praf toată ziua. Le-am spus că
avem nevoie de mai mulţi mecanici în remanierea locală.”
Ideile mele strălucite erau doar cunoştinţe de bază.
Când am ajuns la atelierul de remanieri locale, Clayton, supraveghetorul, mi-a spus că
eram cu mult în urmă. „Nu ştiu cum vom recupera,” spuse el.
„Mai poate şi altcineva executa munca de remaniere?”
„Bernie de la şlefuirea primară şi Mo de la emailare. Ei sunt destul de buni.”
„Să-i aducem aici.”
Clay luă radioul. „Bernie şi Mo vin acum.”
„Mulţumesc, Clay. În orice caz, putem să scurtăm durata ciclului de fabricaţie?”
„Aduceţi-ne acele unităţi de uscare portabile pe care le-am văzut în oraşul Kansas.
Sunt bune. Am putea scurta cu zece minute timpul de remaniere locală.”
„Comandă-le.”
„Le solicităm de vreo doi ani, Tom. Dar Freddie spune că nu putem cumpăra
echipament nou.”
Din nou m-am simţit jenat. Era vina mea. „Voi vorbi eu cu el, Clay.”

- 58 -
 Remanierea locală este o slujbă ce necesită calificare. Trebuie să descoperi defectul,
să-l repari şi să-l consolidezi. M-am uitat în jur după ajutoare vizuale, grafice de muncă
standardizată – nimic. Cum un mecanic nou îşi putea da seama ce are de făcut?
Ne-am aruncat angajaţii noi în „ape adânci” şi i-am păstrat doar pe cei ce au
supravieţuit. Mulţi dintre oamenii noştri de la remanieri locale sunt aproape de pensionare.
Aveam un plan de succesiune? L-am ajutat pe Clayton vreodată cu o instruire legată de
rezolvarea problemelor sau de management vizual? Trebuia să vorbesc cu Andy despre
resursele umane.
Andy discuta cu Shafiq, unul din mecanici. „Ce tipuri de culori folosiţi? Ce tipuri de
unelte şi matriţe folosiţi? Pierdeţi vreodată ceva?”
„Îmi pierd matriţele tot timpul,” răspunse Shafiq. „Şi cutiile cu vopsea. Le-am spus că
avem nevoie de panouri de instrumente, dar nimeni nu ne ascultă.”
„Îmi place ideea, Shafiq,” intru în vorbă. „Ai vrea să creezi unul?”
„Mi-ar face plăcere, Tom.”
„Mulţumesc că ai făcut problema vizibilă,” spuse Andy. „Acum trebuie să lucrăm
împreună să o rezolvăm.”
Ne-am întors la panoul de evidenţă a banilor. Ne spunea destul de multe.
Supraveghetorii tocmai afişaseră rezultatele din ultimă oră. Cu siguranţă, aveam probleme.
FTT-ul nostru avea doar 58 la sută în ziua aceea. Fiecare zonă trebuia să lucreze în plus
pentru a îndeplini scopul nostru de livrare de 480 de unităţi. Dar erau şi alte probleme.
Zona A se lupta cu calitatea deficitară a metalului – Sylvain din nou expedia produse
defecte. Cabina de remaniere a metalului era supraîncărcată. Sablarea şi lustruirea generau
praf. Iar acel praf distrugea munca din Zona D – motivul din cauza căruia atelierul de
remaniere locală era aşa de ocupat. Se crea un ciclu vicios. Singura cale de a-l opri era de a
îmbunătăţi calitatea metalului care venea din atelierul caroseriei.

Panoul de evidenţă a banilor pentru vopsitorie

Data: 5/14 Tură: Zile Inspector: T. West
Zona A Zona B Zona C Zona D
Ore Planul de Producţie Reparaţii Producţie Reparaţii Producţie Reparaţii Producţie Reparaţii
producţie efectivă indirecte efectivă indirecte efectivă indirecte efectivă indirecte
(h/cum) (h/cum) (h/cum) (h/cum) (h/cum) (h/cum) (h/cum) (h/cum) (h/cum)

1 60/60 50/50 5 55/60 3 50/60 9 48/48 11

2 60/120 55/105 7 50/105 7 53/103 6 52/100 7

3 60/180 49/154 8 55/160 3 57/160 1 53/153 6

4 60/240 50/204 7 58/218 1 55/215 4 56/209 4

5 60/300 44/248 13 57/275 2 51/266 8 50/259 9

6 60/340 50/298 3 50/325 8 51/317 7 47/306 12

7 60/420 39/337 18 55/380 4 56/373 3 50/356 8

8 60/480 53/390 5 56/436 2 50/423 9 45/301 13
9
10

Total 480 390 66 436 30 423 47 401 70

Calitatea Putere Acoperire slabă
Murdărie şi
metalului - zimţi,principală de cu smalţ pe
umezeală pe
dăngăniri, panoul
acoperire acoperiş
îndoiri, pete de slabă în zona balansierului
Aripă de stânga
Vopsirea
sudură camioanelor Marte
bazinului roţii

FTT (480-66-30-47-70)/480 = 58%

- 59 -
 Aş fi primit vreodată o lecţie mai bună despre managementul vizual?
Urma să mai primesc o lecţie.
„Tom-san, ce ai văzut în punctul de reparare?” întrebă Andy.
„Am văzut lucruri peste tot pe mese şi pe podea. Cutiile de vopsea, matriţe, mănuşi,
covoare... era greu să spui ce trebuia folosit.”
„Durata curentă a ciclului de fabricaţie este de treizeci de minute. Cât de mari sunt
pierderile?”
„M-ai învăţat că întreaga muncă de reparare reprezintă o pierdere. Prin urmare, o sută
de procente din punctul de reparare reprezintă pierderi.”
Andy dădu din cap. „Pe termen mai lung, trebuie să reducem utilizarea punctului de
reparare. Însă astăzi avem nevoie de el. Deci, cât din procesul curent reprezintă pierderi?”
„Singurele activităţi care adaugă valoare sunt căutarea, umplerea şi acoperirea. Restul
este pierdere.”
„Cum putem reduce pierderile, Tom-san?”
„Realizând un panou suplimentar pentru unelte ar putea fi un început bun,” i-am spus.
„Shafiq va face acest lucru. Ne va spune ce ar trebui să avem şi ce avem la momentul actual.
Dar trebuie să aplicăm sistemul 5S întregii zone.”
„Înainte de a discuta despre 5S, îţi voi da o temă. Care este durata ideală a ciclului
pentru punctul de reparare?”
„Va trebui să fac nişte cercetări asupra utilizării timpului.”
Andy dădu din cap. „Te rog, fă revizia cu Freddie-san. Acum te rog explică ce este
5S?”
Am repetat ce anume am învăţat la prânzul cu Joe Grace. „Cinci S este un
sistem al organizării şi standardizării locului de muncă. S1 înseamnă eliminarea lucrurilor
nefolositoare prin separare. S2 se referă la sortare. S3 înseamnă strălucire sau curăţenie. S4
înseamnă standardizare şi S5 se referă la susţinere.”
„Cum putem aplica 5S în punctul de reparare?”
„Sensei, eu nu prea înţeleg cei cinci S. Eu doar repet ce am auzit.”
Andy s-a dus până la tabla liberă din apropiere şi a desenat un cerc mare. „Avem
multe lucruri în spaţiul punctului de reparare.”

„S1: Elimină prin separare ce anume nu foloseşti. Trebuie să decidem ce este necesar
şi ce nu.”

- 60 -
 „S2: Stabileşte o ordine prin sortare. Trebuie să organizăm ce a rămas.”

„Acum trebuie să întrebăm, ‚Unde este, ce este şi în ce cantitate?’ Trebuie să ne

organizăm în jurul axelor X, Y şi Z.”

Unde este?
Ce este ?

Câte sunt ?

„Trebuie să utilizăm culori şi desene pentru a face mai uşor de înţeles,” a continuat
Andy.
Am absorbit acest lucru aşa cum face un copil cu alfabetul.
„Acum, avem nişte spaţiu, o ordine. Putem curăţa spaţiul de lucru – S3. Trebuie să
hotărâm cine, ce, când şi cum să cureţe şi ce membrii din echipă sunt necesari pentru ajutor.
Trebuie le furnizăm bandă adezivă, vopsea şi materiale de curăţare.”
„Trebuie să confirmam asta cu uniunea,” am intervenit. „Se pot lega de liniile de
demarcare.”
„Bineînţeles, trebuie să creăm o înţelegere comună cu uniunea. Unii oameni cred că
uniunile şi legile de muncă japoneze nu sunt dificile. Nu-i adevărat. În Japonia avem uniuni şi
legi de muncă foarte rigide. La Toyota în anii 1950 am avut multe greve muncitoreşti.
Shoiichiro Toyoda a fost nevoit să demisioneze din postura de preşedinte!
„Dar am învăţat din greşelile noastre, şi am muncit din greu pentru a crea încredere
prin intermediul unei înţelegeri comune. Am făcut un angajament către menţinerea siguranţei

- 61 -
locului de muncă. Dar am spus, ‚Vă rugăm, ajutaţi-ne să progresăm. Vă rugăm să efectuaţi
slujba care este necesară.’ Taylor Motors trebuie să ajungă la aceiaşi înţelegere.
„Oricum,” a continuat, „După S3 avem un loc de muncă curat şi organizat. Însă
curând, se va deteriora. Deci avem nevoie de S4 – standardizare. Ce înseamnă standardizare
Tom-san?”
M-am uitat la punctul de reparaţii. „S4 înseamnă standardizarea lui S1, S2 şi S3.
Standardele S1 ar trebui să decidă ce anume să păstram. Standardele S2 ar trebui să utilizeze
culorile, semnalizatoarele, tabelele de unelte şi amprentele echipamentelor. Standardele S3 ar
trebui să ne spună cine, când, unde şi cum să cureţe. S3 de asemenea înseamnă ajutoare
vizuale pentru punctele esenţiale SQDC.” Începeam să înţeleg.
„Bine Tom-san! Ce înseamnă S5 – susţinere?”
„Susţinere se referă la a efectua lucruri care vor menţine o condiţie bună.”
„Doar să menţină?”
„Să menţină şi să îmbunătăţească,” am răspuns. „Susţinere înseamnă plimbări 5S şi
tabele ale echipelor. Susţinere înseamnă proprietate, sentimentul că este vorba de locul nostru
de muncă. Totodată înseamnă training şi rezolvare a problemelor.”
Andy dădu din cap. „Acum explică modul de aplicare pentru 5S în punctul de
reparare.”
„Mai întâi eliminăm lucrurile în exces. Apoi aplicăm ordonarea vizuală prin
intermediul tabelelor ,uneltelor şi matrice şi al ajutoarelor vizuale pentru calitate.”
„Cum organizăm materialele?” Andy continua neobosit.
„Avem nevoie de anumite poziţionări.”
„Cum prevenim acumulările?”
Am avut o idee fulger pe care am desenat-o pe tablă. „Ce zici dacă am face nişte inele
mici pentru a aşeza cutiile de vopsea? Dacă am avea mult prea multe, am ştii imediat.”
Andy remarcă. „Prea multă muncă de artist pentru azi.”
A doua zi i-am cerut lui Joe Grace să pună tabele pentru bani funcţionabile în toate
departamentele. Le-am cerut lui Jeff şi lui Freddie să standardizeze echipa noastră, tabelele de
departament şi cele ale fabricii. Văzusem puterea managementului vizual. Vroiam ca toată
lumea să vadă, să cunoască şi să acţioneze împreună.
Dar am văzut şi cât de vulnerabili eram. Iar anormalitatea într-o singură zonă se putea
împrăştia rapid în întreaga fabrică. Atelierul de Caroserie devenea restricţia fabricii noastre, şi
ştiam că un spectacol era inevitabil.
Conducând spre casă în acea seară, am observat poarta din parcare. Nu mai fusese
distrusă de mai bine de o lună.
Poate că exista speranţă.

- 62 -
Capitolul 17. Râul şi pietrele

„Supraproducţia este cea mai gravă formă de pierdere. Am înţeles în sfârşit acest
lucru, sensei.” Andy, Joe şi cu mine serveam sushi după o zi lungă de lucru. Îi dădusem lui
Joe toate notiţele mele legate de managementul vizual şi 5S. Iar el le-a transformat într-un
prânz plăcut cu lecţii. De asemenea, el lansase panouri experimentale de evidenţă a banilor în
toate zonele de lucru.
Era o noapte caldă, iar noi mâncam în aer liber. Am început cu „unagi” şi „Sapporos”
reci.
„Când produci lucruri pe care nimeni nu le-a comandat, faci risipa de muncă şi
materiale” am continuat. „Ai nevoie de spaţiu suplimentar, pe care trebuie să-l închiriezi, să-l
încălzeşti şi să-l asiguri. Ai nevoie de mai multe motostivuitoare şi şoferi. Durează mai mult
să găseşti un lucru necesar printre teancurile de stocuri. Supraproducţia scade calitatea
deoarece devine tot mai greu să găseşti defectele. Îi îndepărtează pe oameni unul de celălalt.
Nu poţi vedea dincolo de toate stocurile din depozit.”
Andy dădu din cap. „De ce avem supraproducţie la New Jersey Motor Manufacturing?
Te rog întocmeşte analiza celor cinci – de ce.” Andy ne învăţase importanţa acestui
instrument simplu de rezolvare a problemelor. Soluţia era să gândim simplu, asemeni unui
copil, şi să nu ne repezim să facem concluzii. Mi s-a părut dificil de realizat.
Joe începu. „Primul de ce: De ce muncitorii produc în plus? Deoarece managerul le
spune. Al doilea de ce: De ce managerii le spun să producă în plus? Deoarece consideră că
vor avea nevoie de surplusuri în caz că apar probleme de calitate sau defecţiuni ale
maşinilor.”
„De asemenea supra-producem pentru ca cifrele legate de eficienţă să arate mai bine,”
am spus. „Supraproducţia asimilează cheltuielile de întreţinere. Îl ţine pe Jed Morgan la
distanţă.”
Apoi am realizat.
„Contabilizarea standardizată a costului a fost creată pentru a susţine producţia în
masă” am continuat. „Ea presupune că faci bani prin maximizarea producţiei astfel
minimizând costul unitar. Dar nu calculează costurile legate de supraproducţie, calitate
proastă, sau livrările întârziate.”
Joe a continuat. „Deci controlul financiar din sistemul nostru constă din verificarea
muntelui de stoc pe măsură ce acesta trece prin fabrică. Generăm mii de tranzacţii contabile.
Urmărim costul direct şi indirect, costul fix şi variabil. Creăm „standarde” pentru locurile de
muncă şi utilaje. Dar ne ajută să îmbunătăţim afacerea?”
Andy dădu din cap. „Bine analizat. Vă rog continuaţi.”
„Ei bine, acum avem două ramuri.”Am făcut desenul pe un şerveţel.
„Tu şi şerveţelele tale.” comentă Andy.
„Obişnuinţa...” am spus. „Mi se pare că ar trebui să ne concentrăm pe cea de-a doua
ramură, deoarece aceea este cea pe care o gestionăm noi.”
Andy a fost de acord. „Problemele contabile le discut cu Rachel-san.”
„Prin urmare,” am continuat, „sursa principală a supraproducţiei este calitatea
deficitară, defectarea utilajelor, lipsa de piese şi aşa mai departe. Trebuie să avem exces de
stoc pentru a păstra funcţionalitatea sistemului. Un bun exemplu ar fi clădirea de depozitare a
asamblării(CDA). Îmi amintesc că te-ai încruntat când le-ai văzut pentru prima dată.”

- 63 -
 „Te rog nu înţelege greşit, Tom-san. Fără CDA nu ne putem atinge scopul nostru de
livrare. Uneori avem nevoie să creştem nivelul stocurilor – dar numai pentru a ne stabiliza.
Apoi trebuie să încercăm să-l reducem.”
„Stocul ascunde problemele la fel cum un râu ascunde pietrele.”
Făcu un desen pentru noi în jurnalul său.

„Pentru a face pietrele vizibile trebuie să reducem nivelul apei.”

M-am pus pe gânduri. Stocurile ascundeau problemele. Pentru a progresa trebuia să le
reducem. De unde deducem: Capacitatea unei fabrici este invers proporţională la nivelul său
de stocuri. Fabricile de primă clasă funcţionează „lean”. Fabricile de mâna a doua înoată în
stocuri.
Sosise felul principal – sushi şi tempura. Am încercat o bucată de ton. Joe a gustat din
„tempura”. „Sensei,” întrebă el, „cât de mare este CDA într-o fabrică Toyota clasică?”
„Fabricile Toyota nu au CDA,” răspunse Andy. „Stocul tampon dintre departamentele
de Vopsire şi Asamblare este de obicei între douăzeci şi treizeci de unităţi.”
Eu şi Joe am rămas muţi. Aveam 600 de unităţi în CDA. Eram cu atât de mult în urma
Toyotei?
„Să nu vă simţiţi prost. Cel mai important lucru este să progresăm zilnic. Pe vremea
când eram un tânăr inginer la fabrica Takaoka, am întâmpinat aceleaşi dificultăţi. Stocul este
asemănător cu dependenţa de droguri. Dependenţa se reduce în mod treptat.”
Deci, de aceea implicarea membrilor de echipă este vitală, m-am gândit. Fără ea, cum
am putea afla, şi mai ales rezolva, toate aceste probleme ascunse? Dar, drept răspuns, trebuie

- 64 -
să le oferim ceva muncitorilor. Ceva ce apreciau. Cum ar fi siguranţa locului de muncă; sau
respectul. Începeam să înţeleg SPT. Fiecare lucru era legat de celelalte. Nu-i de mirare că i-au
trebuit lui Taiichi Ohno şi lui Eiji Toyoda 30 de ani să implementeze sistemul în toată Toyota.
Am gustat puţin din Sapporo. „Sensei, cum era Taiichi Ohno?”
„Dur.”
„Dar Eiji Toyoda?” întrebă Joe.
„La fel de dur! În primii ani, mulţi se împotriveau SPT. Ohno-san era dificil, exigent.
Era strict cu membrii de echipă, cu furnizorii şi cu deshi. Ohno-san şi-a făcut mulţi duşmani,
dar Toyoda-san l-a susţinut.”
Eram impresionat. „Ai fost deshi-ul lui Taiichi Ohno?”
„Da am petrecut cinci ani cu Ohno-san. Era un sensei dificil, dar foarte generos, foarte
amabil cu mine.”
Mi l-am închipuit ca pe un inginer tânăr la Takaoka, lucrând cu marele geniu care
întorsese lumea cu susul în jos. Mă gândeam cât de norocoşi am fost.
El se uită la noi. „Deci, care este pasul următor?”
Am inspirat adânc. „Trebuie să începem reducerea nivelul apei.”
„Trebuie să scoatem la vedere problemele,” a adăugat Joe.
„Dar de ce să nu stabilim niveluri minime şi maxime de stoc între departamente?” a
continuat. „Dacă vopsitoria s-ar opri, atunci şi atelierul caroseriei s-ar opri când ar ajunge la
maximum. Nivelul stocurilor ar începe să se contracte. Am putea instala întrerupătoare la
benzile rulante pentru ca acestea să oprească producţia în momentul în care stocul a atins
valoarea maximă. Mai târziu am putea seta niveluri de minim şi maxim în cadrul
departamentelor şi în atelierul de remaniere. Atingerea punctelor declanşatoare ar duce la
declanşarea unei acţiuni. Am necesita un management vizual. Deja am început să-l folosim în
remanierea locală.”
„Îmi place ideea, Joe,” am spus. „Capitalul nostru de muncă şi timpul de realizare ar
scădea brusc. Am aveam mai mult spaţiu. Am avea nevoie de mai puţine piese şi de mai
puţine motostivuitoare pentru a le transporta. Departamentele de producţie s-ar simţi
conectate. Dar există obstacole majore.
„Va trebui să remediem anomaliile din fiecare din cei 4 M – muncitorul, metodă,
maşină şi material. Absenteismul, ergonomia, capacitatea procesului, întreţinerea preventivă...
mă doare capul doar gândindu-mă la ele.”
Mi-am amintit de parabola lui Fukuda. Morocănoşii, ca Sylvain, imediat ar sesiza
problemele încercând să dovedească faptul că nu ştiam ce facem. Ştiam că-l informa pe Jed
Morgan. La naiba cu ei, m-am gândit. Ohno şi Toyoda ne-au arătat calea, vâslind în întuneric,
împotriva curentului. Şi noi putem să facem la fel. O s-o facem.
„Saito-san, sensei-i tăi erau foarte duri.”
„Da,” spuse el. „Şi noi suntem la rândul nostru duri.”
Acum înţelegeam de ce aveam nevoie de atât de multe stocuri. Fiecare din cei
4 M – muncitor, metodă, maşină şi material – era instabil. Stocul acoperea problemele
noastre. Ştiam pe care din ele trebuia să o rezolv în primul rând.

- 65 -
Capitolul 18. Oamenii sunt cei care fac diferenţa

Era o noapte liniştită de vară, iar eu nu aveam somn. Panoul de analiză a producţiei
prezenta îmbunătăţiri, însă nu atât de rapid pe cât mi-aş fi dorit. Am descoperit unul din cele
mai mari obstacole ale noastre – modul în care ne tratam angajaţii. Aveam un plan în minte.
Până acum, la fabrică, ignorasem departamentul de resurse umane. Departamentul se
ocupa de lucruri plictisitoare cum ar fi plângerile şi nemulţumirile angajaţilor. Când ultimul
manager de la resurse umane s-a pensionat, nu l-am înlocuit. Însă cu ajutorul lui Andy, am
creat un rol diferit.
Oamenii sunt inima SPT-ului. Andy spunea că resursele umane este „departamentul cu
rol de ritm de referinţă” pentru:
• Siguranţă.
• Recrutare.
• Instruire şi dezvoltare.
• Implicare.
• Cultură.
Aceasta însemna că resursele umane necesitau dezvoltarea de cunoştinţe aprofundate,
standarde simple şi clare şi procese fiabile. Apoi trebuiau să ne înveţe şi să practice PDCA.
Dar putea echipa noastră de resurse umane să se ocupe de toate acestea?
Nu credeam. Aveam nevoie de un conducător.
Oare Antonio ar fi făcut faţă? El cunoştea sistemul Toyota. El transformase
departamentul de ştanţare. Echipa lui devenea independentă, aşa că ar fi putut lucra şi în altă
locaţie. Dar oare chiar puteam să desemnez un manager de la ştanţare către departamentul de
resurse umane?
Am adormit cu această întrebare în minte. În dimineaţa următoare i-am prezentat ideea
lui Joe Grace, „Este radicală,” spuse el. „Îmi place.” Iar consimţământul lui Andy a
reprezentat argumentul decisiv.
Antonio a râs când l-am întrebat dacă este de acord. „Glumeşti? Mi-ar face plăcere.”
„Vei munci mai mult.”
„Nu mă deranjează, Tom. Nu demult eram pregătit să plec de la Taylor Motors. Iar
acum îmi iubesc slujba. Creăm ceva din haos.”
„Antonio, aş vrea să-ţi pun o întrebare care nu are legătură cu subiectul. Te rog să-mi
răspunzi cu sinceritate. Ce ne facem cu Sylvain?”
„John are energie şi este inteligent. Însă are idei preconcepute.”
„Atelierul caroseriei a devenit locul nostru îngust,” i-am spus.
„Toată lumea ştie acest fapt.”
„În continuare vom merge acolo. Vre-un sfat?”
„John suferă,” spuse el. „El nu a crezut că planul nostru va funcţiona. Dar acum toată
lumea face progrese cu excepţia lui. Fii foarte atent cu el.”
„Mulţumesc. Acum hai să vorbim despre departamentul de resurse umane.”
Mi-am descris revelaţia din vopsitorie: fabrica este un sistem imun vast, membrii de
echipă sunt implicaţi în identificarea şi corectarea anomaliilor din fiecare etapă, bazându-se pe
standarde vizibile şi clare şi pe propria înţelegere, obţinută prin intermediul rotaţiei locurilor
de muncă şi a sentimentului de proprietate.
Lui Antonio i-a plăcut. „Cum o punem în practică?” am întrebat. Am petrecut
următoarele ore căutând idei. Iată prima schiţă a diagramei noastre de tip arbore, pe care
Antonio urma să o transforme într-o strategie A3.

- 66 -
 Clasifică conform priorităţilor şi
Standardizarea standardizează Topul 20
proceselor
esenţiale în Verifică şi comunică Cartea de
departamentul de Standarde a departamentului de
resurse umane resurse umane
Postează pe intranet şi predă prin
prânzuri cu lecţii
Identifică abilităţile cerute pe nivele
Creează soluţii de învăţare pentru
Creează instruire necesităţile principale de instruire
focalizată şi
sisteme de Creează matrice elastice şi
dezvoltare antrenează producţia în folosirea lor
Creează ţinte elastice şi urmăreşte
rezultatele
Departament
de resurse
umane activ şi Creează responsabilităţi după
robust nivelul de management
Creează procese de evaluare şi
Dezvoltă şi predă identifică lipsurile curente
roluri şi
Fiecare departament dezvoltă planuri
responsabilităţi
de eliminare a lipsurilor; susţinerea
departamentului de resurse umane
Dezvoltă şi predă procesele pentru
primele cinci activităţi de supraveghere
Dezvoltă procesul standard de
rezolvare a problemei (susţinere QC)
Standardizează Distribuie evaluarea proceselor din
şi predă zona de producţie (pentru verificare
procese de problemei)
rezolvare a
Creează sisteme de urmărire a problemelor la
problemelor
nivelul uzinei şi fă legătura cu şedinţele de
Verificare/Ajustare

Am prezentat diagrama noastră de tip arbore lui Joe şi Andy în timpul prânzului.
„Departamentul de resurse umane trebuie să devină bazat pe proces. Aceasta este
prima ramură a copacului nostru. De exemplu, procesul nostru de recrutare trebuie să fie sută
la sută capabil. Dacă avem nevoie de o sută de persoane bune, trebuie să angajăm o sută de
persoane bune. Aceasta înseamnă definirea lui ‚bun’. Antonio şi cu mine suntem de părere că
‚bun’ înseamnă:
• Onest,
• Demn de încredere,
• Capabil să urmeze munca standardizată,
• Rezolvă problemele şi
• Îi place să lucreze în echipă.
„De-a lungul anilor am luat decizii de angajare proaste,” am continuat, „oameni cărora
nu le plăcea munca de producţie sau care nu puteau lucra într-o echipă. Mulţi dintre angajaţii
noştri se vor pensiona în următorii ani. Dacă supravieţuim – bat în lemn – vom avea nevoie de
oamenii buni pentru a-i înlocui.”
Am făcut o pauză. Andy avea ochii închişi. Joe mesteca o felie de pizza. „Sunt atent,”
spuse el.
„Şi eu,” spuse Andy.

- 67 -
 Am luat o muşcătură din cheeseburger-ul meu, o sorbitură de apă şi am continuat.
„Instruirea şi dezvoltarea sunt slabe. Aceasta este a doua ramură a copacului nostru.
Trebuie să definim abilităţile necesare fiecărei poziţii. Cerem supraveghetorilor să practice
PDCA şi să ducă la rezolvarea problemelor. Însă au ei abilităţile necesare? Iar noi deţinem
soluţiile de învăţare pentru a umple golurile?
„De asemenea trebuie să facem un experiment de rotaţie a locurilor de muncă.
Menţine tonusul. Membrii echipelor Toyota fac rotaţii la fiecare două ore. Nu-i de mirare că
sunt mai fericiţi. Nu-i de mirare că există mai puţine accidente.”
Andy şi-a deschis ochii şi începu să mănânce o tartă cu unt. Joe devora dintr-o bucată
de plăcintă de mere.
Am îmbucat dintr-un morcov şi am continuat. „De asemenea trebuie să standardizăm
activităţile de management. Aceasta este cea de-a treia ramură a arborelui nostru. Freddie a
obţinut rezultate cu şedinţele înainte şi după schimb. De ce să nu creăm şi să predăm
standarde pentru:
• Plimbările pentru analiza 5S,
• Verificările de calitate,
• Siguranţă şi
• Rezolvarea de probleme?
„Managementul are nevoie de o cadenţă, de un ritm. Standardele susţin creativitatea.
În calitate de muzician cunosc aceste lucruri în mod instinctiv. Notele nu le fac probleme
cântăreţilor; îi ajută.
„Finalmente, trebuie să devenim mai buni în rezolvarea problemelor. Aceasta este cea
de-a patra ramură a arborelui nostru. Trebuie să relaţionăm rezolvarea problemelor de
scopurile fabricii prin intermediul planificării şi controlului politicilor. Trebuie să facem
progresul vizibil prin utilizarea unei baze de date simple şi comune.”
Joe se duse până la locul de servire şi se întoarse cu cafea şi scobitori.
„Ei bine, ce părere aveţi de strategia departamentului de resurse umane?” i-am
întrebat.
„Dă-i bătaie,” au răspuns.
Pe timpul verii Antonio a făcut îmbunătăţiri majore în sistemul nostru de resurse
umane. Iar noi eram pregătiţi să atacăm încă un obstacol şi mai mare.

- 68 -
Capitolul 19. „Nicio problemă” este o problemă

Andy, Jeff Turner şi cu mine mâncam „la birou” în camera unei echipe din atelierul de
Asamblare. Pizza Hawaiiană (al dente) şi Cola dietetică (sprizzicato). Mama ar fi fost
îngrozită. Tocmai ce terminasem prânzul cu lecţia referitoare la PDCA şi pentru
supraveghetorii lui Jeff. Se derulase bine – cu multe întrebări. Supraveghetorii se întorceau la
lucru; noi mâncam ce mai rămase.
Era începutul lui septembrie şi înregistram un progres stabil deja de şase luni. Eram
mândru de Jeff, care îmbrăţişase SPT şi îl aplica în asamblare, atelierul nostru producător de
bani. El şi cu Freddie au instruit ţinut foarte bine cursul lor referitor la standardizare. Din ce în
ce mai multe probleme deveneau vizibile. Acum trebuia să facem ceva în legătură cu ele.
„Sensei, ce părere ai despre Six Sigma?” am întrebat.
Am lansat cu câţiva ani în urmă Six Sigma, un sistem sofisticat de rezolvare a
problemelor. Presa de afaceri era plină de istorioare de succes. Dar noi aveam prea puţine de
arătat despre el.
Andy făcu o grimasă. „Care este cea mai mare problemă a fabricii, Tom-san?”
„Instabilitatea proceselor.”
„Cum putem stabiliza procesul?”
„Jeff, vrei să răspunzi tu?”
„Avem nevoie de standarde simple şi vizibile pentru cei patru M” spuse el. „Trebuie
să facem problemele vizibile, pentru a le putea rezolva.”
„Ce fel de probleme căutăm?” întrebă Andy.
„Probleme de bază, cum ar fi zgârieturi şi pete, scurgeri de apă, piese greşite sau
lipsă,” răspunse Jeff.
„Deci ce fel de metodă de rezolvare a problemelor ne trebuie?”
„Am înţeles, sensei” am spus. „Trebuie să mergem înainte să alergăm.”
Andy dădu din cap. „Cine este cea mai importantă persoană în procesul de rezolvare a
problemelor?”
M-am gândit la acest aspect. „Cred că supraveghetorul este cel mai important.”
„Corect! Prin urmare, vom avea nevoie de un proces de rezolvare a problemelor ce
poate folosit de supraveghetor,” concluzionă Andy.
Ne-a povestit că, pe vreme când era inginer, lucrase cu metode statistice avansate cum
ar fi Six Sigma. Dar descoperise că 90 de procente din probleme puteau fi rezolvate printr-o
metodă simplă numită „rezolvarea practică a problemelor”. Metodele statistice avansate, cum
ar fi Six Sigma, se puteau ocupa de restul.
Andy s-a dus la tablă şi a făcut desenul.

- 69 -
 Rezolvarea practică a problemelor

Problemă mare şi vagă

Ţinerea sub control a situaţiei: Analiză

Curent vs. standard
Curent vs. ideal
Deplasarea la faţa locului

Punctele critice ale cauzei

Punctele în care evenimentele

cauzează abateri

De ce?
Analiza prin metoda celor
De ce?
5 „De ce?”
De ce?

Cauza primară
Contramăsuri

„Această imagine ne arată modul de gândire,” explică el. „Acum vă voi arăta
procesul.”
Andy continuă să deseneze pe tablă. Am auzit zgomotul făcut de bandă. Linia a fost
pusă în mişcare. Timpul părea că se dizolvă pe măsură ce Andy ne arăta fiecare pas. Era
complicat la prima vedere, dar simplu şi elegant în principiu. Încercam să o înţelegem
asemeni copiilor care se uită la un jongler.

- 70 -
Care este percepţia
Ce ar trebui să se Ce se întâmplă de Descrierea locaţiei –
iniţială asupra Descrierea abaterii
întâmple? fapt? utilizarea modelului de
problemei? ce a creat problema
existentă rezolvare a problemei

Descrierea în detaliu Există necesitatea unor

Care este contramăsuri temporare pentru a Descrierea detaliată a
a planului de
contramăsura Da putea controla problema, până la punctului critic al
implementare a
temporară (CT)? implementarea unei soluţii cauzei. Ce ar trebui să
contramăsurilor
permanente care să atace cauza se întâmple?
temporare Nu primară?

Cine este afectat de Crearea unui test

Enumerarea Se poate detecta o
contramăsura legătură directă între Nu care să confirme
cauzelor posibile cauza directă
temporară ? cauzele posibile şi
problemă?
Da

Descrierea cauzei
Se poate demonstra existenţa Cum a fost
apariţiei acestei Descrierea celei mai
unei relaţii directe dintre această confirmată/testată
probleme probabile cauze
cauză directă şi acest „de ce?” cauza directă?
(„De ce?”)

Nu Da

- 71 -
 „Jeff, crezi că putem crea un sistem de rezolvare a problemelor în jurul acestui
proces?”
„Absolut,” răspunse el.
„Bine. Vom avea nevoie de un model de rezolvare a problemelor, instruire şi o bază de
date comună. Vreau ca toată lumea să ştie care sunt problemele generale şi cine are nevoie de
ajutor. Ştiu că este mult de lucru. Dezvoltă un plan spune-mi de ce ajutor ai nevoie.”
_________________________________

De-a lungul săptămânii următoare, mi-am concentrat atenţia asupra atelierului

caroseriei. Sylvain continua să fie un nemernic. Expedia rebuturi dar nu vroia să-şi asume
responsabilităţile. Era morocănos şi pus pe ceartă. Nu-i plăcea când Freddie şi alţi manageri
de top îl provocau. Dar era încă bun în manipularea numerelor contabile.
Problema era că, atelierul caroseriei devenise restricţia noastră. Calitatea era deficitară,
la fel ca şi livrarea. Roboţi, maşini de presat şi transferurile continuau să se defecteze. Sylvain
activa atelierul este program în majoritatea zilelor de lucru şi în timpul week-end-urilor.
Curtea era plină de rebuturile fabricate de el.
Ne lipseau 100 din 2.700 de sudări ale acoperişurilor pentru maşinile Desperado. Aşa
că, încadrarea caroseriei era deficitară, adică existau scurgeri de apă şi se auzea zgomotul
vântului. Calitatea suprafeţei de asemenea era îngrozitoare. Freddie a repartizat o persoană în
plus în departamentul de reparare a metalului pentru a repara toate denivelările şi toţi zimţii,
dar acest lucru genera praf, ceea ce însemna mai multe unităţi pentru reparare locală – un
ciclu vicios.
Credeam că ştiu ce se întâmpla dar vroiam să-mi confirm bănuielile discutând cu
Andy. Ne-am întâlnit în atelierul de asamblare, în zona de testare cu apă. Strălucitoarea
Desperado trecea pe lângă noi către separeu, în timp ce noi discutam.
„Sensei, eficacitatea generală a echipamentului (OEE) este punctul critic în atelierul
caroseriei.
OEE = Disponibilitate x Eficienţă x Rata Calităţii.
„Disponibilitatea este procentajul timpului de activitate; eficienţa măsoară eficacitatea
maşinilor în timpul funcţionării acestora; rata calităţii reflectă cantitatea de rebuturi.”
Andy dădu din cap.
„Măsurăm OEE la nivelul locului îngust,” am continuat. „În caroserie, locul îngust
este locul unde piesele sunt unite pentru a crea caroseria. Roboţii de sudare de acolo sunt cei
mai predispuşi la defectare.
„Sylvain a reportat un OEE de optzeci la sută. Dar am descoperit că luăm în
considerare doar timpul de realizare. OEE-ul nostru real este mai aproape de cincizeci la sută,
iar asta înseamnă că atelierul caroseriei este locul îngust al fabricii noastre. Nu ne vom
îmbunătăţi activitatea dacă atelierul caroseriei nu se îmbunătăţeşte.”
„Văd că deja înţelegi foarte bine situaţia,” remarcă Andy.
_________________________________

A doua zi l-am chemat pe Bill Barrett. „Atelierul caroseriei este locul nostru îngust,
Bill. Mă gândesc să-l trimit acolo pe Joe Grace ca să îl ajute pe Sylvain. Ce părere ai?”
Dean Formica îmi dăduse ideea în timpul ultimei noastre discuţii. Dacă nu-l puteam
concedia pe Sylvain, puteam să îl ocolesc.
„Eu nu am nimic împotrivă, Tommy,” îmi răspunse Bill. „Dar te rog să-ţi păstrezi
mintea limpede şi să-i ceri lui Joe să procedeze la fel. Jed Morgan deja încinge spiritele. Să
nu-i mai dăm motive.”

- 72 -
 „Oh, e strigător la cer!” am spus. „Ne atingem ţintele de livrare zilnic. Producem
maşini Desperado de cea mai bună calitate de până acum. Am eliberat milioane de dolari din
reducerea resturilor şi a stocurilor. Ce mai vrea Morgan?”
„Faci o treabă excelentă,” Bill a fost de acord. „Ştiu prea bine. Dar te rog ocupă-te de
Sylvain cu delicateţe.”
„Bill, îţi este teamă de Jed Morgan?”
„Da, îmi este, Tom. Dar nu înseamnă că voi ceda.”
„Dar lui Rachel Armstrong îi este teamă de el?”
El râse. „Lui Rachel nu-i este teamă de nimic.”
_________________________________

După ce am vorbit cu Bill, m-am dus direct în biroul lui Sylvain pe partea cealaltă a
fabricii. Am încercat din greu să-l motivez pe Sylvain. Dar modalitatea lui de gândire era cu
totul altfel.
Sylvain nu era în biroul lui. Cum era de aşteptat, l-am găsit în camera de control a
atelierului de caroserie monitorizând o defecţiune prin intermediul computerului. Am făcut
schimb de politeţuri.
„John,” am spus, „aş vrea să stabileşti o şedinţă de revizie, cât mai curând. Te rog
invită echipa ta de management. Să fie între schimburi pentru ca să poată participa toată
lumea. Aş vrea să faci raportul situaţiei curente, şi în special al punctelor critice şi ce vei face
în legătură cu ele. După prezentare, domnul Saito va descrie abordarea Toyotei în ceea ce
priveşte mentenanţa. Încă ceva, în următoarele luni Joe Grace va lucra cu tine în atelier.”
Sylvain nu părea fericit.
_________________________________

Cinci zile mai târziu, Andy, Joe şi cu mine eram în camera echipei din atelierul
caroseriei. Toată lumea era acolo: inginerii, supraveghetorii şi specialiştii în mentenanţă.
Sylvain şi Gio Bellini, tânărul manager în proiectare, aveau pe ecran softul de producţie
virtuală. Descriau legea lui Little, un model matematic care se presupune că te ajută să-ţi
exploatezi restricţiile sistemului.
„Trebuie să găsim soluţie euristică,” spuse Gio, privindu-l nervos pe Sylvain.
Andy ţinea pe frunte o cutie rece de suc. Şi eu aş fi vrut să am una. Au continuat
supraveghetorii producţiei. Totul părea o farsă. Nu ştiau ce se întâmpla în zonele lor. Pagere-
le şi radiourile lor se tot opreau. „Vă rog, închideţi-le,” am spus. Locul era plin de tensiune.
Când în sfârşit se terminase, Andy se întoarse la Sylvain. „Mulţumesc, John-san
pentru o bună prezentare. Acum vă rog, spuneţi-ne, care sunt problemele atelierului
caroseriei?”
„Nu avem probleme,” spuse Sylvain. „Doar câteva întârzieri minore.”
Andy repetă întrebarea.
„Tocmai v-am spus că nu avem probleme!”
Andy se uită la Sylvain. „Nicio problemă este o problemă.”
Sylvain răspunse. „Ce vrea să însemne asta?”
„Nicio problemă, nicio nevoie de manager.”
Gio şi supraveghetorii se uitau nerăbdători. Sylvain era roşu la faţă. Deodată în cameră
se făcu o linişte bruscă.

- 73 -
Capitolul 20. Dezvoltarea sistemelor de avertizare din timp

De partea cealaltă a peretelui, puteam auzi zornăitul atelierelor de producţie. Însă pe partea
aceasta nimeni nu spunea nimic. Andy nu încerca să-l insulte pe Sylvain. Pur şi simplu
susţinea ceea ce pentru el era evident. Fără probleme, un manager nu ar avea nimic de făcut.
Problemele trebuiau să fie binevenite, nu trebuia să creeze teamă. „Nicio problemă” însemna
că nu căutam suficient.
„Ar trebui să spunem problemelor ‚mulţumesc’” continuă Andy. „Poate că nu
înţelegem ce este o problemă. Cine poate explica?”
Priviri nervoase, bătăi din picioare, scărpinări de gât. Joe Grace asimila totul asemeni
unui Buddha negru.
Într-un final cineva a ţipat „O problemă este atunci când ceva nu funcţionează cum ar
trebui!”
„Da, ca atunci când un robot sare peste o sudură,” continuă altul.
„Sau deteriorări pentru că şina este îndoită,” spuse un al treilea.
„Sau când avem strat protector peste tot pe maşină!”
„Sau când cârligul se blochează!”
Gheaţa fusese spartă. Andy zâmbi. „Bine! O problemă înseamnă că ceva nu este în
regulă; ceva se află în afara standardului. Acum cine poate explica ce este acela un
standard?”
Gio începu. „Un standard este ce ar trebui să se întâmple.”
„Da, Gio-san! Şi ce este o problemă?”
„O problemă este diferenţa dintre ce ar trebui să se întâmple şi ce se întâmplă de
fapt!” Puştiul fusese atent.
„Foarte bine!” Andy făcu desenul pe tablă.

„Dacă nu avem niciun standard, nu avem nicio problemă,” continuă Andy. „Avem o
preocupare – o vagă idee că ceva nu funcţionează corect. Deci, primul pas este să creezi un
standard bun.”
Echipa atelierului caroseriei nu era obişnuită cu simplitatea. Andy mai desenă ceva pe
tablă. „Acum vom vorbi despre Mentenanţa productivă totală (TPM – Total Productive
Maintenance), sistemul Toyota. Există patru etape pentru TPM.” (Vezi pagina următoare)
„Cu tot respectul, John-san, ne aflăm abia la prima etapă. Mai întâi trebuie să
stabilizăm echipamentul. Care sunt restricţiile? Oricare din cei patru M poate fi o restricţie.
„Cum ne putem proteja restricţiile? Putem folosi bufferi sau le putem alimenta
manual. Odată ce restricţiile noastre sunt protejate, putem rezolva problemele, ne putem
concentra pe activităţile de mentenanţă. Cum să ne concentrăm activităţile?”

- 74 -
 Etapa 4
Îmbunătăţirea
proiectării

Etapa 3
Eliminarea
pierderilor

Etapa 2
Evaluarea a şase
pierderi mari

Etapa 1
Stabilizarea şi
restaurarea
echipamentului

Andy făcu o mică pauză pentru ca întrebarea să fie asimilată. Faţa lui Sylvain era
asemenea unui pumn încordat.
„Să ne imaginăm că atelierul caroseriei este un spital,” continuă Andy. „Maşinile sunt
pacienţii; mentenanţa şi proiectarea sunt doctorii. Unii din ei sunt practicanţi generali; alţii
sunt specialişti – în electricitate, sistem hidraulic, pneumatic şi aşa mai departe. Ce tip de
medicină trebuie să aplicăm în atelierul caroseriei?”
„Gerontologie!” strigă cineva, şi lumea începu să râdă foarte tare.
„Corect!” spuse Andy. „Avem nevoie de o verificare zilnică pentru pacienţii mai î
vârstă. De asemenea trebuie să facem problemele vizibile. Cum putem face acest lucru?”
Din nou, priviri clandestine către Sylvain. Am repetat întrebarea lui Andy. „Cum
putem face problemele mai vizibile?”
O tăcere semnificativă. Ajunsesem la punctul de fierbere.
„Ei bine, am putea crea un panou cu situaţiile problemelor, pe care să îl reînnoim
zilnic,” spuse Gio.
„În regulă,” am intervenit. „Dar cum creăm sentimentul de proprietate?”
„Ar trebui să existe un manager pentru fiecare caz, ca într-un spital”, spuse Rebecca
Johnson, o tânără cu funcţia de inginer mecanic din Texas. „Managerul de caz aduce
specialiştii după cum este necesar.”
„Am putea ţine sub evidenţă progresul, aşa cum se procedează într-un spital,” adăugă
Gio.
„Te rog arătă-ne,” i-am spus.
Gio se duse la tablă. „Să-l denumim Investigarea simptomelor maşinilor. Nu vrem să
aşteptăm problemele. Vrem să fim avertizaţi din timp.” El desenă o foaie de verificare şi un
panou de evidenţă (vezi pagina următoare).
„Putem scrie detaliile cazului pe spatele formularului de investigare a simptomelor,”
continuă Gio. „Cum ar fi, ce specialişti sunt aduşi şi ce se întâmplă.”
Era un puşti inteligent. Grupul îi urma ideea. Îmi plăcea încotro se îndrepta.
„Gio, vom avea atât contramăsuri temporare, cât şi permanente,” indică Rebecca.
„Deci vom avea nevoie de două coloane.”
„Ai dreptate, Becky,” am spus. „Dar cum vom ţine sub evidenţă situaţia?”
„Ce zici de roşu, galben şi verde?” sugeră Gio.
„Trebuie să fim mult mai concreţi,” spuse Becky. „Am văzut ceva la fabrica noastră
din oraşul Kansas. Ei îi spuneau un sistem de diagramă circulară.” L-a desenat pentru noi.

- 75 -
 Caz
Cauza primară
închis
identificată

Contramăsură în
Contramăsură curs
confirmată

- 76 -
 „Alte nelămuriri?” am întrebat. S-a creat un zumzet de acceptare.
„Avem bazele unui sistem,” am rezumat. „Dar trebuie să punem la punct detaliile.
Cum ar fi, cine decide ce trebuie înregistrat pe panou? Ce se întâmplă dacă o problemă
întârzie să apară? Cum desemnăm managerii de caz? Cine se ocupă de şedinţa de verificare şi
ajustare? Îi numesc pe Gio şi pe Rebecca în calitate de proprietari comuni ai procesului. John,
eşti de acord cu asta?”
Sylvain era departe de a-i păsa. Scoase un mormăit.
„Gio şi Rebecca vor confirma detaliile procesului cu John şi vor conduce şedinţele. De
asemenea avem nevoie de ţinte pentru eficacitatea generală echipamentului, media timpului
de reparare şi media timpului între erori sau defecţiuni.
„John te rog realizează cât mai curând un panou de evidenţă a banilor pentru atelierul
Caroseriei. Situaţia noastră curentă ar trebui să fie vizibilă pentru toată lumea. De asemenea
vreau o rezolvare rapidă în ceea ce priveşte eficacitatea procesului de sudură. Care este cauza
primară? Care sunt contramăsurile? Te rog ţine-mă la curent. Domnule Saito, alte cuvinte
pentru motivare?”
„Am înregistrat progrese astăzi,” rezumă Andy. „Dar mai avem mult de parcurs până
vom stabiliza atelierul caroseriei. Vă rog să implementaţi procesul de investigare a
simptomelor. John-san, te rog practică şi predă şi altora PDCA. Îţi mulţumesc foarte mult.”
„Mulţumesc domnule Saito,” am spus.
M-am uitat prin cameră. Pornisem un foc; şi nu vroiam ca Sylvain să-l stingă.
„Mai am câteva lucruri de zis,” am menţionat.
M-am întors către Sylvain.
„Nu sunt fericit, John, am pretenţii mult mai mari de la tine. Înotăm în mormane de
rebuturi şi stocuri. Cu toate acestea, tu nici măcar nu accepţi că avem probleme. Momentan,
nu îmi pasă de softul tău de producţie virtuală sau de soluţiile euristice. Trebuie să predai şi să
aplici standardele noastre. Aceasta este cerinţa mea cea mai mare. Înţelegi?”
Sylvain părea de parcă urma să-i explodeze capul.
M-am întors către echipa de management. „Astăzi am făcut nişte paşi mici, ca de
copil, şi mai avem mult drum de străbătut. Atelierul caroseriei este restricţia noastră în
momentul de faţă. Vă rog să acţionaţi. Anunţaţi-l pe John în legătură cu ajutorul de care aveţi
nevoie. Joe Grace va petrece mult timp cu voi” – Joe făcu cu mâna – „Iar împreună cu domnul
Saito, vă vom verifica în mod constant.”
Şi spunând acestea, am ieşit pe uşă. Andy şi cu Joe au rămas să lucreze cu Gio.
Eram gânditor în timp ce mă întorceam la biroul de producţie. Nu-mi plăcea să fac
observaţii oamenilor în public, indiferent de cât de mult meritau acest lucru. Însă premiul era
aproape – puteam să salvăm fabrica – iar Sylvain era cel mai mare obstacol în calea noastră.

- 77 -
A trebuit să-i urmez sfatul lui Dean şi să-l ocolesc. Joe Grace avea să lucreze cu echipa
atelierului caroseriei. El l-ar fi implicat pe Andy după cum era necesar.
Telefonul meu mobil sună. Era Rebecca Johnson.
„Cu ce te pot ajuta Becky?”
„Vroiam doar să-ţi mulţumesc. Tom. A fost foarte frustrant. John nu se ocupa de
nimic.”
„Ştiu Becky. Dar toate acestea se vor schimba. Vreau ca tu să lucrezi cu Gio.”
Am întrebat de ce se diminuase calitatea la procesul de sudură. „Am avut patru
inspectori sudori care s-au pensionat,” mi-a spus. „Şi i-am înlocuit cu oameni necalificaţi.”
„Lasă-mă să ghicesc,” am spus. „Nu avem un standard. I-am înlocuit pe baza vechimii
în muncă.”
„Ai înţeles bine, şefu’. Oamenii se transferă gândindu-se că este o slujbă uşoară, dar
nu este. Acum îşi vor înapoi vechile locuri de muncă. Curând ne vom întoarce iar în nebunie.”
PDCA, standardizare şi resurse umane, m-am gândit. Continuăm să avem lacune în
lucrurile elementare. Iată o sarcină critică, iar noi nu avem un standard sau un plan de
succesiuni. Îmi este teamă să întreb cum stăm cu instruirea. M-am gândit că am făcut paşi de
copil. Paşi mici de copil pe un drum de o mie de kilometri.
„Becky, te rog completează o fişă a postului pentru poziţia de inspector de sudură şi
dă-o resurselor umane. Spune-i lui Antonio că am discutat.”
Am avut dreptate să îl numesc pe Antonio la conducerea RESURSE UMANE, la fel
ca şi în ştanţare. Procesele administrative trebuiau să fie la fel de bune ca şi procesele de
producţie.
Mi-am luat liber în următoarele zile şi i-am cerut lui Joe Grace să aibă grijă de atelier.
Existau treburi ce trebuiau finisate în viaţa mea personală.

- 78 -
Capitolul 21. Valea Întunericului

Sosise ziua noastră la tribunal. Deb Lucas, avocata mea, completă o reclamaţie în care
incluse toate insultele pe care a trebuit să le îndur. Ceream mai mult timp cu copii şi un
intermediar care să intervină ori de câte ori fosta mea soţie se abătea de la decizia
judecătorului. Vroiam să am cu ea o relaţie cordială. Aveam împreună doi copii frumoşi. Şi
trebuia să înveţe să joace după reguli.
Am trecut prin Tunelul Lincoln spre Manhattan şi mi-am croit drumul prin traficul de
amiază, spre sala de judecată vis-a-vis de primărie. În faţă, m-am întâlnit cu Sarah. Purta o
rochie albastră din bumbac şi colierul grecesc din argint pe care i-l dăruisem.
Sarah scria şi ilustra poezii pentru copii. Când am luat picnicuri în Central Park cu
fetele şi Sarah ne citea din ele. Preferata mea era „Scenele Verii”:
Oh scenele verii!
Este vre-un sezon mai plăcut?
Un câmp de crini zâmbitori
Doi câini ciobăneşti ce se comportă prosteşte
Un picnic pe un deal
O pisică tigrată numită Bill
Albine de miere zumzăind
Jucându-te saltul broaştei cu vărul tău...

Ciudat cât de mult confort am găsit în acele cuvinte în pofida celorlalte amintiri
dureroase.
Teal Orcutt. O familie veche din New Jersey – proprietari de pământ şi magistraţi.
Armata lui George Washington îşi petrecuse iarna la o fermă a lui Orcutt. Mi-am amintit de
pasiunea prematură, de căsătoria prea rapidă, şi de copii. În tinereţe eram mândru de soţia mea
– după cum ştiţi este autoare de editoriale. Apoi a venit trista realizare a faptului că mă
însurasem cu femeia nepotrivită.
Aroganţa şi cruzimea ei, întotdeauna atacând şi ridiculizând, de parcă acestea erau
dovada unei minţi independente. Toţi aceşti gânditorii profunzi de la ziar, oameni care nu
fabricaseră niciodată nimic, nu văzuseră ceva fiind fabricat, nu angajaseră, concediaseră sau
instruiseră un muncitor, nu au fost niciodată furaţi de un angajat. Oameni care nu ştiau nimic
despre riscurile conducerii unei afaceri – dar care totuşi credeau că ştiu tot ce se merită ştiut.
Trebuia doar să mişte un muşchi – o înghiţitură în timp ce vorbeai, o bătaie cu degetul
pe speteaza scaunului – pentru a-ţi spune că tot ce susţineai era eronat. Este doar influenţa
mediul; îmi spuneam. Sunt numai cuvinte; cu asta se ocupă.
Nu am vrut să recunosc faptul că soţia mea era vicioasă – până în momentul în care
am devenit ţinta. Pic, pic, pic – observând cât de departe mă putea împinge. Eram prins între
abuz şi iubirea pentru fetele mele; mama se ruga pentru noi la Sfânta Irene.
În seara aceea, mergeam spre casă, de la petrecerea ei cu angajaţii, Teal conducea. Pic,
pic, pic şi mi-am dat seama că mă omoară milimetru cu milimetru. „Lasă-mă să cobor la
semafor,” i-am spus. O chemasem pe Joe Grace să vină să mă ia, nevrând să-i povestesc
familiei mele. „Îmi pare rău Tom", mi-a spus. „Rămâi atât cât ai nevoie.”
Nervos, în haos, ducând dorul fetelor mele, m-am decis într-un final să o sun pe Deb
Lucas. Apoi a urmat lungul coşmar al divorţului. Teal şi-a ieşit din minţi când i-am dat petiţia.
„Crezi că poţi divorţa de mine?” Nu am avut voie să-mi văd sau să vorbesc cu copiii mei
săptămâni în şir.
Părea că nu-i pasă cui încă îi mai făcea rău, atâta timp cât sufeream eu. „Voi câştiga,”
îmi spuse.
„Şi cum rămâne cu fetele,” am spus. „Ele ce vor avea de câştigat?”

- 79 -
 _________________________

Ne-am întâlnit cu Deb înăuntrul judecătoriei. Mă simţeam rău – toate aceste amintiri
neplăcute, iar Teal angajase un avocat nesuferit. „Totul va fi bine”, spuse Deb. Sarah mă
strânse de mână.
Am intrat în sala de judecată. Răcoros, lumină albă, mobilă veche, Teal era acolo cu
avocatul ei, evitând să mă privească în ochi.
Totul a mers cum am preconizat noi. Ne construiserăm cazul cu atenţie. Aroganţa lui
Teal a scos tot ce era mai bun din ea. Cădea în permanenţă în capcanele lui Deb. S-a răstit şi
la judecător, onorabila Delores Mendoza.
Avocatul lui Teal a încercat să mă atragă la insulte. Dar am stat liniştit cum mă
învăţase Deb şi am evitat momeala. Când atacurile au devenit şi mai brutale m-am uitat la
judecător. „Domnule avocat opriţi-vă din atacurile personale adresate Domnului Papas.”
După ce a auzit argumentele, Judecătoarea Mendonza a spus că era convinsă de
încălcările Doamnei Orcutt a dispoziţiilor divorţului. De asemenea a spus că era convinsă că
Domnul Papas era un tată devotat şi că Sophie şi Helen urmau să beneficieze de mai mult
timp cu familia Papas. Apoi se întoarse către Teal.
„Doamnă Orcutt, nu vreau să vă mai văd aici. Mă înţelegeţi?”
Teal reuşi să dea din cap.
„Şedinţa se amână.”
Un sentiment mă cuprinse în interior, începând din tălpi, urcând spre picioare, coapse
şi piept. Deb mă îmbrăţişă. Sarah mă sărută, şi apoi îmi atinse faţa. „Uită-te la tine.”
Ochii îmi erau înlăcrimaţi.

- 80 -
Capitolul 22. Învăţând despre linia de ajutor

În săptămânile următoare, Joe Grace a preluat tot mai multe din responsabilităţile lui
Sylvain în atelierul caroseriei. Joe a relansat piloţii panourilor de analiză a producţiei şi alte
activităţi pe care Sylvain le ignorase. Sylvain era neobişnuit de supus de când îi făcusem
observaţie în public. Oare renunţase şi se hotărâse să adopte o atitudine de „fie ce-o fi”?
Jeff Turner crease un sistem de rezolvare a problemelor pe baza noţiunilor predate de
Andy şi începuse să-l predea celorlalţi.
Recâştigam elanul pe care-l pierdusem. Până în octombrie ne-am atins ţintele în
siguranţă, calitate, livrare şi costuri. Eram mai ales mândru de îmbunătăţirile noastre în
calitate. Construiam cea mai bună maşină Desperado din toate timpurile. Eram la o distanţă
incredibil de mică de Mustang şi Camaro.
De asemenea, eram mândru de faptul că de cinci luni nimeni nu a mai dat jos poarta de
la parcare.
Cu toate acestea, Jed Morgan era „foarte preocupat”. Am fost de două ori la biroul
central din Motown pentru a ne apăra demersurile. Morgan adusese tot felul de însemnări cu
roşu, dar Rachel Armstrong se ocupase de el.
Nu-mi păsa dacă eram concediat. Procedam corect.
Şi ştiam că eram pregătiţi să învăţăm mai multe. În ciuda tuturor îmbunătăţirilor
noastre în calitate, Desperado nu era nici măcar aproape de cele mai bune vehicule Toyota.
Cumva trebuia să facem un salt considerabil în controlul zonal.
Andy şi cu mine ne aflam în atelierul de asamblare urmărind procesul de instalare a
aerului condiţionat.
„Spune-mi despre andon, sensei.”
Andon înseamnă „semnal” în japoneză şi se referă la faimoasa linie de ajutor de la
Toyota. Atunci când un muncitor Toyota vede un defect, el sau ea trage coarda andon, care
aprinde panoul andon de deasupra. Panoul spune echipei unde sunt probleme şi care sunt
acestea.
Liderul echipei se duce până acolo în grabă. Linia continuă să se mişte până când
vehiculul ajunge la linia de oprire. Dacă problema este rezolvată, aceştia dezactivează
andonul şi producţia continuă. Dacă nu, linia se opreşte.
Niciodată nu am înţeles prea bine. Ce se întâmpla dacă nu puteai rezolva problema?
Ce se întâmpla dacă sindicatul începea să facă glume? Fiecare minut pierdut însemna o
maşină pierdută; adică 20,000 $. Cum îşi respecta Toyota programul de producţie?
„Ce anume ai vrea să ştii?” îmi spuse Andy.
„Cum ştie muncitorul când să oprească linia?”
„Ce este o abatere, Tom-san?” Andy nu-mi mai răspundea la întrebări de luni bune,
doar pentru a-mi pune la rândul lui o altă întrebare.
„O abatere este o deviere de la standard. În regulă. Muncitorii opresc linia când apare
o abatere semnificativă. Dar de unde ştiu? Pentru că există standarde clare şi vizibile pentru
fiecare din cei patru M.”
„Cum facem standarde clare şi vizibile?” întrebă Andy.
„Definim ce anume ar trebui să se întâmple cu fiecare din cei patru M. Apoi punem în
aplicare managementul vizual.
Andy dădu din cap. „Ce procese sunt cerute?”
„Ai nevoie de un proces de pregătire robust. De asemenea, şi rotaţia slujbelor este de
ajutor.”
„Da, Tom-san. Membrul echipei este cel mai bun sistem de evaluare. El poate verifica
fiecare unitate!”

- 81 -
 „Dar sensei, ce se întâmplă dacă ei nu pot rezolva problema? Întreaga linie se opreşte?
Cum poţi respecta programul de producţie?”
„Bună întrebare, deshi. Întotdeauna trebuie să respectăm programul de producţie, dar
şi calitativ. Aşa cum am învăţat în atelierul caroseriei, mai întâi trebuie să obţinem stabilitate.
Apoi creăm planuri de rezervă pentru a repara problemele celor patru M.”
Andy făcu o pauză. „Dar cum facem acest lucru?”
Speram că el îmi va spune, dar îl cunoşteam mai bine decât atât, aşa că am încercat să
răspund.
„Trebuie să înţelegi punctele slabe din fiecare linie,” am spus. „Procesele incapabile,
maşini pe care nu te poţi baza, furnizori noi şi aşa mai departe. Fiecare supraveghetor trebuie
să practice PDCA şi să rezolve problemele celor patru M atunci când acestea apar. Dar trebuie
să te protejezi dinainte. În timp ce se lucrează la probleme, poţi implementa rezerve manuale
sau bufferi de piese pentru a proteja linia.”
„Corect! Oamenii cred că sistemele Toyota înseamnă zero stocuri. Incorect! Trebuie
să protejăm linia. Reducem stocurile gradual, pe măsură ce devenim mai puternici.”
Totul căpătase sens. „Pentru a face planuri de rezervă eficiente,” am continuat,
„trebuie să înţelegi ce poate merge prost. Panourile de analiză a producţie pot oferi astfel de
detalii? Nu cred. Prin urmare, ar trebui să analizăm preluările din aval ale liniilor de ajutor şi
să creăm munca standardizată pentru a putea face faţă celor mai obişnuite abateri.”
„Foarte bine, Tom-san. Atunci când implementăm andon pentru prima dată, nu putem
rezolva fiecare problemă. Este în regulă să punem semne pe vehicul şi să atenţionăm zona de
control cu privire la reparaţii. ‚Aceasta are un defect. Vă rugăm să-l reparaţi!’ însă, cu timpul,
vom putea standardiza munca referitoare la abateri. Atunci nu vor mai exista abateri!”
„Deci totul se rezumă la munca standardizată,” am concluzionat. „Ne ocupăm de
abateri aşa cum un bun muncitor se ocupă de conducerea liniei – prin practicarea tehnicii
noastre. Dar avem nevoie numai de capabilitatea procesului?”
„Nu, capabilitatea procesului nu este suficientă,” spuse Andy. „Trebuie să avem şi o
măsură de siguranţă. Care este diferenţa dintre capabilitate şi măsură de siguranţă?”
„Capabilitate înseamnă să nu producem defecte. Măsura de siguranţă înseamnă
prevenirea ca defectele să nu părăsească zona. Cel de-al doilea om de bază acoperă punctul
critic, în cazul în care scapă mingea.”
„Care este mai importantă?” întrebă Andy.
„Cred că ambele sunt la fel de importante.”
„Cum măsurăm capabilitatea procesului?”
„Capabilitatea o măsurăm cu ajutorul C pk . Cu cât C pk este mai mare, cu atât ne vom
aştepta să obţinem un număr mai mic de defecte.”
Andy râse. „Ah C pk , controlul statistic al proceselor! Când eram tânăr, am petrecut
multe ore studiindu-l. Însă controlul statistic al proceselor este mult prea complicat pentru
supraveghetori şi membrii echipelor. Avem nevoie de o mod mult mai fundamental de
gândire! ‚Vrem cincizeci de piese conforme la fiecare oră!’ Nu ‚Vrem C pk de patru’. Nu are
niciun sens. De asemenea, controlul statistic al proceselor se bazează pe probabilitatea
defectelor. De ce nu putem avea zero defecte?”
Nu mă gândisem niciodată la asta.
„Primul care a pus această întrebare a fost Shigeo Shingo. Shingo-san a fost un sensei
excelent care ne-a învăţat multe lucruri la Toyota. Ne spunea, ‚Fiinţele umane sunt animale
care fac greşeli. Trebuie să construiţi măsuri de siguranţă de-a lungul procesului!’
„Măsura de siguranţă este ca şi cum ai avea pe cel de-al doilea om de bază jucând în
spatele jucătorului ce opreşte mingea. Eroarea nu trebuie să devină un defect! Shingo-san a
inventat conceptul pokayoke – prevenirea erorilor. Metoda principală este auto-inspecţia sau

- 82 -
inspecţia de către următorul membrul de echipă. Cel mai bun mod este folosind un senzor.
Facem ca maşina să fie inteligentă astfel încât se opreşte singură şi avertizează. ‚Am o
problemă. Te rog ajută-mă.’ Apoi putem implementa un plan de rezervă pentru a recăpăta o
condiţie bună. La Toyota numim acest lucru jidoka.”
Andy făcu pauză. „Cum putem întări măsurile de siguranţă a procesului şi
capabilitatea acestuia?”
Creierul meu dansa merengue.
Andy se îndreptă către o tablă şi începu să deseneze. Câţiva supraveghetori care
ascultaseră s-au apropiat.

„Înţelegi?” întrebă acesta.

În faţa mea apăru un sistem de calitate. Puteam defini nivelurile de capabilitate şi cel
al măsurilor de siguranţă pe o scală de la unu la cinci notând fiecare proces cu aur, argint sau
bronz (sau nimic). Puteam stabili ţinte pentru fiecare departament şi puteam ajuta la
planificarea şi controlul politicilor. „Acest proces trebuie să fie de argint. Acela trebuie să fie
de aur.” Ce modalitate de a ghida îmbunătăţirea, de a construi spiritul de echipă! Şi totul era
vizual.
„Îmi place sensei. Dar suntem pregătiţi pentru ea?”
„Ah, acum îmi pui întrebări! Nu încă. Dar este important să ai o imagine de ansamblu.
Poate în doi ani.”
„Dar ce ziceţi de punerea în aplicare a unui andon de bază?” m-am oferit.
„Hmm, poate că nu suntem pregătiţi nici pentru andon. Trebuie să facem paşi de
bebeluş.”
„Ei bine, ce zici dacă am implementa niveluri de minim şi maxim între departamente?
Dacă vopsirea se opreşte, caroseria se opreşte din a mai trimite maşini atunci când buffer-ul
dintre departamente ajunge la punctul maxim. Iar cei care rezolvă problemele se grăbesc la
vopsitorie. Însă dacă atelierul caroseria se opreşte, vopsirea se opreşte atunci când buffer-ul
atinge nivelul minim şi îi trimitem pe cei care rezolvă problemele la Caroserie.”
„Te rog să explici beneficiile, deshi.”
„Ei bine, ar întări pentru început controlul zonal. De asemenea, prin întreţinerea
nivelurilor de min/max, creăm o conexiune între departamente. Reducem nivelul stocurilor şi
îmbunătăţim gradul de conştientizare al problemelor. Totuşi, vom avea nevoie de planuri bune
de rezervă. Poate vom putea dezvolta pe termen lung niveluri de min/max în cadrul
departamentelor. De asemenea ar trebui să stabilim niveluri min/max în spaţiile de reparare.”
„Numai pas cu pas vom putea parcurge drumul de o mie de kilometri,” spuse Andy.
Puteam vedea următorii paşi pe acel drum. O dată ce aveam procese de legătură
stabile, puteam începe preluarea din aval.

- 83 -
Capitolul 23. Eficienţa sistemelor cu preluare din aval

Venise toamna – frunzele se colorau în orange, galben şi stacojiu pe măsură ce zilele

se micşorau. Curând aveau să cadă în piruete molatice. Fabrica noastră era orice numai
molatecă nu.
Antonio ne chemase pentru o revizuire de proces. Departamentul de ştanţare
dezvoltase un sistem cu preluare din aval şi era pregătit să-l experimenteze. Vroia să
împărtăşească planul cu echipa extinsă de management. Îi dădusem lui Antonio o provocare
foarte mare – responsabilitatea atât pentru departamentul de ştanţare cât şi pentru cel de
resurse umane. Iar rezultatele erau la nivelul aşteptărilor.
Andy şi cu mine am luat prânzul la cantină şi apoi ne-am îndreptat către depozitul
ştanţării. Era cald şi ne-am hotărât să ieşim afară. Trecuse mai bine de o lună de la
confruntarea noastră cu Sylvain. Fusese liniştit de când îi făcusem observaţii în public. Se
hotărâse să ne urmeze? Nu îi era caracteristic.
Depozitul de ştanţare era o peşteră plină cu uşi, capote, clape şi alte piese. Ne-am pus
căştile, hainele şi ochelarii de protecţie şi am intrat pe o uşă laterală. Era întuneric. Podeaua
trepida din cauza atelierului de ştanţare alăturat. Căutam coloana K37.
Toată lumea era prezentă – Joe, Jeff, Fred, Sylvain, împreună cu inginerii,
supraveghetorii şi specialiştii din fiecare departament. Toată lumea dorea să asiste la
revizuirea procesului. Antonio stătea în faţa unei table, ţinând un microfon şi o bucată de
metal triunghiulară. Când ne-a văzut, a venit către noi.
„Vă mulţumesc amândurora pentru că aţi venit,” spuse. „Ce părere aveţi de kanbanul
nostru triunghiular?”
Ştiam că termenul kanban înseamnă placă de semnalizare şi că reprezintă o
instrucţiune pentru a produce sau a muta ceva. Acesta ne indica ce anume, unde, când şi câte
produce, şi unde să le depozităm.

Descrierea Zona de
Numărul piesei Mach II depozitare
14783 portiera din Match II
stânga 6G

Mărimea lotului
1000 piese

Activarea
10 rafturi

Presa
1

„Îmi place, Antonio,” i-am spus. „Şi abia aştept să aud prezentarea ta. O să am multe
întrebări de pus. În regulă?”
Andy zâmbi. Aveam să joc rolul de sensei.
„Întrebările sunt bine venite, Tom. Ele ne ajută să devenim mai buni.”
Antonio activă microfonului, salută pe toată lumea şi îşi începu prezentare.
„Priviţi în jurul vostru. Ce anume vedeţi? Vedeţi mii şi mii de piese. Piese stocate până
în tavan, piese sub scări, piese în dulapuri, piese în recipiente. Sunt atât de multe, încât nici
măcar nu suntem siguri de ce avem.
„Ai putea crede că având toate aceste piese şi un software de milioane de dolari,
niciodată nu am rămâne fără piese. Dar iată şi marea problemă. Avem piese lipsă tot timpul.”

- 84 -
 S-a auzit un murmur de consimţământ. Acum, Antonio deţinea întreaga noastră
atenţie.
„Acesta este motivul din cauza căruia necesităm implementarea unui sistem cu
preluare din aval în fabrica noastră. Aceste sisteme ajută la eliminarea lipsei de piese, în timp
ce reduc cantitatea totală de stocuri. Sistemele cu preluare din aval reduc costurile, timpul de
realizare şi spaţiul necesar, în acelaşi timp îmbunătăţind calitatea.
„Finalmente, sistemele cu preluare din aval îmbunătăţesc siguranţa. Câţi membrii de
echipă Taylor Motors au fost ucişi de motostivuitoare de-a lungul anilor? Cum rămâne cu
membrul de echipă din fabrica din Ohio care a fost strivit un raft de piese ce s-a prăbuşit peste
el?
„Vom avea nevoie de mai puţine motostivuitoare şi de mai puţine operaţiuni de
manevrare a materialelor. Nu vom mai avea nevoie de acestea,” spuse el, indicând spre
rafturile din spatele său. Ele semănau la nişte turnuri de asediu medievale. Nu mi-aş fi dorit
tot metalul acela să cadă peste mine.
Atunci Antonio se îndreptă către harta procesului de pe tablă.
„Atelierul caroseriei va lua piese din depozit ca de obicei. Când ajungem la punctul de
activare, conducătorul motostivuitorului va duce kanbanul triunghiular la panoul de
planificare a producţiei pentru Presa # 1 unde acesta va servi drept semnal pentru a începe
producţia: „Vă rog produceţi atâtea exemplare din această piesă.”
„Am umplut golurile, dacă mă pot exprima astfel, doar producând piesele pe care
atelierul caroseriei le-a retras. Nu vom mai avea nevoie de un program al producţiei: kanban-
urile ne vor spune ce anume să producem.”
Era frumos. Vroiam să mă asigur că toată lumea înţelese.

Sistemul cu preluare din aval al lui Antonio

„Mulţumesc Antonio, pentru această prezentare,” am spus. „Însă încă nu-mi este
suficient de clar. De ce să nu construim după un plan aşa cum facem de obicei?”

- 85 -
 „Tom, programul nostru se bazează pe o previziune, care rareori este exactă. De aceea
avem un depozit atât de mare. Nu avem încredere în previziune, aşa că producem mai mult –
pentru orice eventualitate. În plus, nu mai avem o legătură cu clientul nostru, atelierul
caroseriei. Nu producem de ce au ei nevoie . Producem doar ce biroul central crede că vor
avea nevoie.”
„Dar cum acest sistem va reduce stocurile?” am întrebat.
„Vom produce doar ce atelierul caroseriei foloseşte. Astfel inevitabil vom micşora
cantitatea de stocuri. Vom micşora acest depozit la jumătatea mărimii actuale.”
„Cum se vor reduce costurile?” întrebă Joe Grace.
„Vom produce mai puţine piese,” răspunse Antonio „Supraproducţia reprezintă
lichidităţi îngheţate. Este un cont bancar ascuns.”
„Cum se va îmbunătăţi calitatea?” întrebă Freddie.
„Producând conform cerinţelor clientului vom fi obligaţi să reducem mărimea
loturilor, astfel vom fi capabili să observăm defectele mai devreme. Apropo, vreau să
mulţumesc departamentului de control al producţiei pentru că ne-a ajutat să ne nivelăm
producţia.”
„Te rog explică,” am spus.
„Controlul producţiei distribuie volumul şi amestecul producţiei într-un mod mai
nivelat. De exemplu, în loc să programeze producţia tuturor Mach III împreună cum se
obişnuia, acum le amestecă şi cu alte modele. Prin urmare, deoarece atelierul caroseriei nu
consumă în loturi mari, nici noi nu trebuie să producem în loturi mari. Bineînţeles, producţia
în loturi mai mici înseamnă comutări mai dese. Am fost nevoiţi să reducem în jumate timpul
de comutare. Domnul Saito ne-a arătat cum. Acum trebuie să-l reducem la jumătate din nou.”
„Cum vom economisi spaţiu prin utilizarea sistemului cu preluare din aval?” întrebă
Jeff Turner.
„Mărimile mai mici de loturi înseamnă că vom avea nevoie de mai puţin spaţiu de
depozitare.”
„Dacă avem succes aici, putem implementa sisteme cu preluare din aval şi în alte
locuri din fabrică?” întreabă Joe.
„Absolut. Beneficiile ar putea fi enorme.”
„Antonio, nu am mai încercat aşa ceva înainte,” am spus. „Te-ai gândit la ce ar putea
merge prost?”
„Da, echipa de ştanţare a creat un plan de contingenţă. Credem că cele mai mari riscuri
nu îi implică pe operatori şi nici supraîncărcarea sistemului. Aşa că am implicat toţi membrii
de echipă încă de la bun început. De fapt, ei sunt cei care dirijează experimentul. Pentru a
simplifica lucrurile, am afişat diagrame ale muncii standardizate şi am instruit operatorii din
ambele ture. De asemenea, am minimizat numărul oamenilor care vor manevra efectiv
kanbanul.”
„Dar cum veţi ştii când punctul de activare a fost atins?” întrebă Joe.
„Am pus în aplicare managementul vizual, Joe. Ce este? Unde este? Cât de multe?
Poziţia iniţială a kanbanului este adiacentă cu punctul declanşator. Ar trebui să fie evident.”
„Mai există şi alte probleme posibile?” am întrebat.
Antonio a indicat către o matrice a contramăsurilor problemelor. „Ne concentrăm pe
acestea. Sunt convins că vor mai apărea şi altele.”

- 86 -
 „Foarte bine!” le-am spus. „Poţi vorbi despre ultima problemă?”
„Trebuie să implicăm pe toată lumea în rezolvarea problemelor. Aşa că în fiecare zi la
ora zece dimineaţa, ne întâlnim la consiliul de echipă şi revedem problemele SQDC. Luni
discutăm despre siguranţă; marţi despre calitate şi aşa mai departe. Problemele noi sunt
desemnate unor membri specifici de echipă; starea problemelor este verificată. Tura de noapte
de asemenea deţine o şedinţă de rezolvare a problemelor la seara. Mă gândesc să împart turele
inspectorilor în două pentru a putea fi prezenţi la ambele şedinţe.”
Eram mulţumit. Chiar se străduiau.
„Bine lucrat Antonio. Poate că ne poţi preda sistemul tău la următoarea revizuire a
procesului.”
„Aşa vom face,” zise el.
Am continuat aşa pentru încă un timp. Apoi Antonio a făcut rezumatul comentariilor.
Joe Grace a încurajat echipa de ştanţare să înveţe cât de multe puteau în timpul
experimentului. Întreaga fabrică era cu ochii pe ei, spuse el.
Le-am spus că eram impresionat de munca de echipă dintre departamente. Am cerut
echipei de la ştanţare să-i înveţe şi pe cei din atelierele caroseriei, vopsitoriei şi asamblării şi
să se pregătească pentru implementarea totală a sistemului în anul următor. Apoi i-am cerut
lui Andy să spună câteva cuvinte.

- 87 -
 „Sunt foarte mândru de munca în echipă şi de conştiinciozitatea de care daţi dovadă.
Sensei-ul este la fel de bun ca şi deshi-ul lui. Experimentul va scoate la iveală multe
probleme. Să nu vă descurajaţi. Vă rog să le corectaţi şi să creaţi un sistem bun. Vă
mulţumesc foarte mult!”
Ne-am adunat lângă Andy şi Antonio, zâmbind, dându-ne mâna şi bătând palma. Era o
încredere şi o camaraderie tăcută pe care nu o mai văzusem înainte. Finalmente eram o
echipă.
Toţii cu excepţia lui Sylvain, care se sprijinea gânditor de o coloană.
În ultimele luni, se acomoda destul de ciudat. Dar acum simţeam că-l văd pe vechiul
Sylvain, furios şi răzbunător.
Ce se întâmplase?

- 88 -
Capitolul 24. Mediocritate stupidă

A doua zi, am plecat devreme de la fabrică pentru a vizita un furnizor. Am vrut să văd
dacă ei ar vrea să experimenteze un sistem cu preluare din aval. M-am gândit că am putea
împărţi ce economisim. Şi aşa cum a reieşit, erau interesaţi.
M-am întors la fabrică după-amiaza târziu. Telefonul mobil începu să sune chiar când
am ajuns în parcare. Era Gio de la atelierul caroseriei. Exista o defecţiune importantă în Zona
D – la maşina de stabilizare. Nu mai expediau maşini către vopsitorie. Puteam să pierdem
câteva ore de producţie. Era ameninţată şi producţia din următoarea tură. Joe Grace îşi luase
liber. Gio mă întreba dacă puteam să vin eu?
Am luat repede ochelarii de siguranţă şi m-am grăbit către atelierul caroseriei. Am
trecut prin cea mai apropriată uşă şi am mers la direct către culoarul principal. Zona D se afla
în cealaltă parte a atelierului. Roboţii de pe fiecare parte nu funcţionau. Membrii de echipă
stăteau şi pălăvrăgeau. Câţiva mă salutaseră. Am văzut o mulţime de oameni în depărtare şi
m-am îndreptat spre ei.
Maşina de stabilizare este în esenţă un cârlig uriaş care stabilizează acoperişul şi
partea din faţă şi din spate a maşinii, permiţând membrilor de echipă să pună niturile şi
şuruburile şi să facă sudările esenţiale. Dacă aceasta este oprită, dimensiunile noastre nu mai
corespund, ceea ce compromite siguranţă. Maşina se transformă în rebut. Maşina s-a aflat pe
panoul nostru de investigare a simptomelor de săptămâni întregi şi Gio se ocupa de ea.
Am văzut spatele masiv a lui Sylvain. Ţinea în mână o bucată mare de lemn, „ Panoul
său de educare”. Ţipa la Gio, care se uita înspre podea.
Am auzit „ticălosule” şi „japonez” şi „prostii”.
Andy păşi între Gio şi Sylvain. L-am auzit pe Andy spunând „Ruşine să-ţi fie!”
Sylvain puse panoul jos şi îl luă pe Andy de guler. L-am auzit spunând, „Ieşi afară din
atelierul meu.”
Acum alergam. Sylvain l-a împins pe Andy într-o coloană. „Am spus să ieşi odată din
atelierul meu, japonez nenorocit.”
Andy puse mâna pe faţa lui Sylvain, şi a alunecat spre stânga smucind mâna lui
Sylvain. Îi întoarse cotul şi se înclină. Nikkyo – aikido de bază, excelent executat.
Sylvain căzu ca o cutie cu ciocane. Când am ajuns acolo, faţa îi era lipită de podea şi
ţipa. Andy era aplecat peste trupul culcat al lui John, cu toată greutatea peste mâna răsucită.
„Nu ar trebui să ataci un om în vârstă, John-san. Cineva s-ar putea răni.”
„Eşti în regulă sensei?” El dădu din cap. „Lasă-l să se ridice.”
Andy îl eliberă pe Sylvain care se ridică cu greu. În ochii lui se citea furia. Am vrut să-
i sparg dinţii. M-am apropiat de faţa lui. „Ai face bine să nu fii aici mâine dimineaţă.”
Mă aşteptam ca el să mă atace. Dar Sylvain se îndepărtă.
Cu toţii eram şocaţi, dar în acelaşi timp trebuia să punem linia în funcţiune. „Gio, te
rog preia conducerea,” i-am spus. „Implementează planurile tale de rezervă. Ţine-mă la
curent. Mă voi asigura că domnul Saito este bine.”
„Aşa voi face,” spuse Gio. „Avem un proces de rezervă manual în caz că maşina se
strică din nou, Tom. L-am implorat pe John să ţină stocuri de rezervă.”
„Ştii ce ai de făcut, Gio. Hai să punem linia în funcţiune.”
Andy şi cu mine am mers la cantina atelierului caroseriei. Era gol în acel moment al
zilei. Am adus două sticle de apă de la un automat. Andy respira din greu; arăta destul de
şifonat.
„Pot să-ţi aduc ceva sensei?”
„Nu mulţumesc Tom-san. Am trebuie să mă calmez.”
Am băut apa rece.
„A fost un nikkyo minunat, sensei.”

- 89 -
 „Mulţumesc. Sylvain-san este de-a dreptul înspăimântător.”
„Este un nenorocit,” am spus. „Mă întreb ce l-a determinat să acţioneze aşa. Este bine
într-un fel. Nu am mai avut ocazia să-l concediez înainte. Acum ori pleacă el ori eu.”
„Sylvain are multe relaţii, Tom-san. Sper că nu vei avea probleme.”
Am luat o gură de apă. „Ei bine, sunt pregătit să părăsesc Taylor Motors.”
Mi-am amintit de parabola de transformare a lui Fukuda. Fukuda spunea, „Ignoră
cârcotaşii.” Însă nu am putut ignora ce s-a întâmplat. Totuşi, mă tot întrebam. Ce anume l-a
enervat pe Sylvain?
„Sensei, ce zici dacă am merge la Calul de Oţel?”
„Nu mulţumesc, Tom-san. Poate mă duc acasă.”
„Vreau să mă asigur că eşti bine.”
„Ce-ar fi să mergem la mine acasă?” spuse el. „Am un restaurant de sushi excelent
prin preajmă.”
„Sigur.” Nu mai fusesem la Andy acasă.
Sună telefonul meu mobil. Era Gio; planul de rezervă fusese instalat; din nou expediau
maşini către vopsitorie. Credea că găsiseră problema. Solenoizii nu s-au dezactivat; acum erau
înlocuiţi. Utilajul va funcţiona în treizeci de minute.
„Bună treabă, Gio,” am spus. „Te rog dezvoltă o contramăsură pe termen lung şi
verific-o împreună cu Joe.”
Apoi am sunat-o pe Anne şi i-am spus ce se întâmplase. „Te rog sună-l pe Bill
Barrett,” am adăugat. „Spune-i că trebuie să vorbesc cu el mâine la prima oră.”
Ciudat, dar m-am calmat. În sfârşit lucrurile au ajuns la stadiul final. Fie mergeam
înainte, sau eu îmi dau demisia.

- 90 -
Capitolul 25 . Broasca, scorpionul şi privighetoarea

Andy şi cu mine am ieşit din atelierul caroseriei. Era o după amiază de toamnă
frumoasă. Am urmărit maşina lui la ieşirea din parcare. Am luat-o pe 95S şi 280E trecând de
Newark şi înspre dealurile înverzite din New Jersey central. Traficul avansa încet. Am
încercat să nu mă gândesc la ce se întâmplase. Mâine trebuia să vorbesc cu Bill Barrett. Dacă
Sylvain nu pleca, atunci am să plec eu.
O voi cunoaşte în sfârşit pe doamna Saito? După aproximativ douăzeci de minute, am
luat-o pe drumul spre Ridge Road şi am condus o milă spre Essex Fells, un oraş drăguţ pe
care nu-l mai văzusem înainte. Casa lui Andy se afla într-o fundătură, o vilă elegantă cu arţari
roşii şi o grădină japoneză cu pietre în faţă. O cărăruşă arcuită din pietre conducea către uşa
principală. Feng shui. Sarah stătea foarte aproape de mine.
Am intrat şi am făcut o plecăciune în faţa micului Budda din foaier. Înăuntru era
răcoare şi mobilat în stil japonez. Culori pale de albastru şi galben, mobilă puţină, linii simple
şi curate.
Andy locuia singur.
„Voi comanda cina, Tom-san. Te rog du-te în grădină şi simte-te ca acasă.”
Am trecut prin portiţa curţii interioare şi am pătruns într-o altă lume. O cascadă şi un
iaz, culturi de iris, un pod şi lanterne de piatră, un foişor din bambus şi pădurea pe fundal.
Grădina îmi vorbea. „Aşează-te şi odihneşte-te!”, îmi spunea.
Andy veni cu halbe reci şi căni argintii de Saporo. „Cina va sosi în curând.” Ne-am
turnat berile în halbe şi ne-am dat noroc. Kampai.
„Tu ai construit toate astea, sensei?”
„Da. Tom-san am un atelier în garaj. Este bine să lucrezi cu mâinile aşa cum faci şi cu
mintea.”
„Este frumos. Eu locuiesc într-un mic apartament din Union City. Acum că
problemele mele legale au luat sfârşit – bat în lemn – poate că îmi pot cumpăra o casă mică.
Copiilor mei le-ar plăcea.”
„Sophie şi Helen,” spuse Andy.
„Ele vor să te cunoască. Le fel ca şi părinţii şi fata mea, Sarah. În câteva săptămâni,
fratele meu îşi va boteza cel mai mic băiat. Vom avea o petrecere în familie. Vei veni?”
„Da, voi veni. Mulţumesc deshi.”
Am stat acolo bând bere.
„Sensei, pot să-ţi pun o întrebare personală?” El dădu din cap.
„De ce ai plecat de la Toyota?”
„Am avut multe probleme, Tom-san. Simţeam nevoia să evadez.”
„Cunosc sentimentul. Şi eu am avut parte de probleme.”
„Ştiu.” Apoi Andy zâmbi. „Începe tu.”
„Ai auzit vreodată povestea cu Broasca şi Scorpionul?”
„Nu cred.” Aşa că i-am spus povestea.

Într-o zi un scorpion mergea pe malului râului încercând să treacă pe partea

cealaltă. Scorpionul vede o broască stând acolo, se duce la ea şi spune, „Mă scuzaţi,
domnule Broscoi nu aţi vreai să mă treceţi peste râu pe spatele dumneavoastră?”
„Nu, nu vreau,” spune broasca. „Pentru că am traversa doar jumătate din drum când
tu m-ai înţepa şi eu m-aş îneca.”
„Dar domnule Broscoi,” spune scorpionul, „dacă te înţep, şi eu aş muri pentru că nu
ştiu să înot.”
Broasca se gândi puţin şi spuse „Cred că ai dreptate. Te voi trece peste râu.”

- 91 -
 Scorpionul sări pe spatele broaştei şi începură să traverseze râul. La jumătatea
drumului scorpionul înţeapă broasca. Broasca simţi veninul răspândindu-se prin vene.
„Prostule! De ce ai făcut asta? Acum vom muri amândoi.”
Iar scorpionul spune, „Nu mă pot abţine. Este felul meu de a fi.”
Şi amândoi se scufundă în apa murdară.

M-am uitat prin grădină. „M-am căsătorit cu un scorpion. Ce idiot.”

„Poveste cunoscută,” spuse Andy.
Am continuat să bem bere. Soarele era la apus.
„Cunoşti povestea privighetorii?” întrebă Andy. O ştiam.

China Antică era cel mai frumos loc de pe lume – şi cel mai frumos lucru de aici era
cântecul Privighetorii în pădurea de lângă mare. Când împăratul a auzi Privighetoarea
cântând, cântecul ei l-a făcut să plângă. El a comandat să fie făcută o colivie de aur pentru
ea, pentru ca aceasta să poată trăi la curte. Curând toată lumea vorbea despre
Privighetoare.
Într-o zi Împăratul primi un cadou, un dar de la Împăratul Japoniei. Era o
privighetoare artificială care se întorcea şi chiar cânta o melodie. Oamenii de la curte erau
atât de încântaţi încât cu greu au observat că adevărata Privighetoare plecase înapoi în
pădurea ei de lângă mare.
Toţi au fost de acord că privighetoarea artificială era mai bună. Au pus-o să cânte
încontinuu până ce, într-o zi, s-a stricat. Era aproape epuizată, şi din acel moment putea fi
pusă să cânte doar o dată pe an.
Ani mai târziu, Împăratul era pe patul de moarte. Zăcea în pat bântuit de amintirile
lucrurilor bune şi rele pe care le făcuse. Moartea apăru, pregătită să-l ia.
Dintr-o dată, la fereastră apăru adevărata Privighetoare şi începu să cânte. Cântecul
ei alungă temerile Împăratului, şi i-a dat putere. Moartea fu completată de un dor de grădina
sa, casa sa. Moartea se transformă într-un nor rece şi alb şi zbură pe geam.
„Mi-ai salvat viaţa,” spuse Împăratul. „Ia capa mea de aur.” „Nu vreau o
recompensă,” spuse Privighetoarea. „Vreau să-ţi fiu prietenă.”
Dimineaţa servitorii intrară pe vârfuri, pentru a-şi vedea Împăratul mort, dar el era
acolo, mult mai bine. Sănătos şi vesel, le ură: „Bună dimineaţa!”

„Toată viaţa am trăit pentru Compania Toyota Motor,” spuse Andy. „Am învăţat şi am
predat sistemul Toyota. Am devenit un lider. Am venit în America de Nord şi am construit
fabrici. Am devenit o persoană importantă. Iubeam Toyota, îmi iubeam munca.
„Cel mai bun prieten, cel mai mare susţinător al meu era soţia mea, Shizuko-san. Ea
le-a crescut pe fetele noastre, avea grijă de casă, îi angrena pe membrii de echipă şi asociaţii
noştri.”
„Deci Shizuko-san este privighetoare.”
„Da.”
„Nu înţeleg, sensei. Privighetoarea nu s-a întors?”
„Nu. Ea a murit.”
A scos câteva fotografii din portofelul său. Un portret al Shizuko – o femeie
zâmbitoare şi minunată. Apoi o poză cu Andy şi Shizuko în tinereţe, uitându-se unul la
celălalt cu o căldură evidentă şi cu umor.
„Shizuko,” spuse. „Oku-san.”
Partener de onoare.

- 92 -
 „În timpul expansiunii de la Kentucky, Shizuko-san se îmbolnăvi foarte grav. Cancer
în faza terminală. Dar şi-a ascuns boala de mine. Eram preocupat cu extinderea. Când am aflat
adevărul, ea mai avea doar câteva luni de trăit. A avut o moarte foarte dificilă.
„Avea o inimă mare, cea mai mare dintre toate. Era soţia mea, cel mai bun prieten, cel
mai mare susţinător. Dar când a avut nevoie de mine, eu nu eram acolo lângă ea.”
Andy se opri din vorbit pentru cinci, zece minute. Puteam auzi toate sunetele pe care
până atunci le ignorasem. Sunetele apei, ultimii greieri ai anotimpului. Respiraţia docilă a lui
Andy, un om în vârstă care expira măsurat.
„Când a avut nevoie de mine eu nu am fost lângă ea,” el continuă. „Am înmormântat-o
în Japonia. Mă simţeam foarte rău. Nu puteam lucra. Am demisionat de la Toyota. Prea mare
a fost şocul. Asociaţii au zis ‚Saito-san ce vei face?’ Toyota fusese viaţa mea timp de
patruzeci de ani.
„Fetele mele mi-au spus ‚Papa-san nu pleca. Te rugăm rămâi cu noi’. Dar am vrut să
mă duc la capătul lumii. Aşa că am venit în New Jersey. Vechiul meu prieten Nakamura-san,
m-a ajutat. Am locuit aici şi am lucrat în grădina mea. Atunci Tom-san m-a găsit şi m-a pus la
treabă. Mulţumesc, deshi. Este bine să lucrezi din nou.”
Începea să capete sens. Andy şi cu mine, toate lucrurile prin care trecuserăm, cum
ajunseserăm acolo. Mă întrebam cum ar fi fost să ai acel gen de iubire, acel tip de susţinere, şi
să îl pierzi.
„Îmi pare rău, sensei.”
„Şi mie. Dar ce putem face?”
Atunci soneria se auzi şi un tânăr ne adusese sushi-ul în curtea din spate. El şi cu Andy
au schimbat politeţuri în japoneză. Andy l-a plătit şi a adus farfurii, beţişoare, sos de soia şi o
sticlă de sake. Apoi a aprins lanternele din bambus în timp ce eu am deschis cutiile de bento.
Andy turnă sake în mici cupe albastre. Kampai.

- 93 -
Capitolul 26. Luna ca un grapefuit

A doua zi l-am sunat pe Bill Barrett. El mi-o luase cu mult înainte. „ L-am concediat
pe John Sylvain astăzi.”
Nu-mi venea să cred urechilor.
„Şi ce mai ştii de Peggy Taylor? Dar Jed Morgan?”
„Rachel s-a ocupat de acest aspect. De ceva luni încoace, Jed Morgan a făcut în aşa fel
ca tu să fii dat afară, Tom. Sylvain se aştepta la asta; din motivul ăsta a fost mai potolit. Dar
Rachel l-a calmat repede pe Morgan. Săptămâna aceasta a făcut o prezentare comisiei despre
activităţile tale de aici. Au fost aşa impresionaţi încât au scos Union City de pe lista cu pericol
de dispariţie.
„De fapt am vrea ca tu să înfiinţezi pe un site o facilitate pentru învăţare. Vrem ca tu şi
domnul Saito să-i învăţaţi pe managerii noştri. Şi dacă continui cu îmbunătăţirea, se aude că ţi
se va încredinţa alt model. Ce părere ai despre asta?”
Am fost paralizat.
„Bill, tocmai am făcut primii paşi.”
„Tom, tu ne-ai readus la viaţă. Ai dat dovadă de abilităţi excelente de leadership. Ce
Dumnezeu, acceptă şi tu răsplata.”
I-am mulţumit, şi am rugat-o pe Anne să îi aducă laolaltă pe toţi suspecţii obişnuiţi –
Joe, Antonio, Freddie, Jeff şi Carolyn. De asemenea am rugat-o să îl invite de Gio, pe care
aveam să îl pun în fruntea atelierului caroseriei, şi pe Becky care îl va asista. „Ar fi bine să le
luăm nişte cafea şi gogoşi.”
L-am sunat pe Andy. „Felicitări,” mi-a spus. „Nu uita mai avem multă treabă de
făcut.”
Apoi m-am dus în sala de şedinţe şi le-am dat tuturor vestea.
Evident toţi au înmărmurit, iar apoi m-au felicitat, au aplaudat şi s-au ridicat de pe
scaune. Joe Grace m-a îmbrăţişat puternic. „Frăţiorul meu!” Antonio a zâmbit larg.
„Prietene!” De asemenea m-a îmbrăţişat şi Carolyne West.
Jeff Turner ţinea o cutie de suc pe frunte. „ E nevoie de mai multă muncă, Tom-san.”
Un zâmbet larg.
„Unde este domnul Saito?” a întrebat Joe.
„L-am îmbătat ieri,” le-am spus eu. „Cred că nu şi-a revenit încă.”
Mai multe râsete. Apoi le-am transmis felicitările lui Andy.
„Mai e nevoie de muncă,” au ţipat ei.
„Domnul Saito chiar l-a bătut pe Sylvain?” a întrebat Fred.
„Chiar l-a bătut,” a zis Gio. „ Domnul Saito l-a bătut pe Sylvain.”
Gio alunga frica din sistem. Va dura ceva timp.
„Unde s-a dus Sylvain?” a întrebat Jeff.
„Din câte am auzit eu se căţăra pe Empire State Building.” a zis Becky.
A mai continuat aşa încă câteva minute. „Oameni buni, îmi pare rău să vă stric buna
dispoziţie. Avem maşini de construit”. a zis Joe. Înainte să plece au curăţat în urma lor.
Câteva săptămâni mai târziu, fratele meu Harry şi-a botezat fiul mai mic, Nicholas
Papas Junior, la biserica Sfânta Irene. A fost ceva restrâns: în jur de 60 de persoane, în care
sunt incluse şi neamurile mamei Angie, Toula şi Voula, fraţii tatălui meu Jimmy, Louie şi
Spiro şi clanul lor. Eu i-am adus pe Sophie, Helen, Sarah şi Andy.
Apoi am fost la Boy în sala de festivităţi Dolphin de lângă East River. Tata a vrut să
facă petrecerea la Humpty Dumpty, dar mama i-a interzis. „E timpul să ne mai relaxăm puţin
Nicky”.

- 94 -
 Am avut o masă copioasă pe gustul tuturor, mai puţin al tatei. Nu e la fel de bună ca a
mea, a mormăit el. Harry şi soţia lui Diana, au mulţumit tuturor că au venit şi le-au urat bun
venit în familie naşilor micuţului Nicky.
Andy era amuzant şi şarmant. Mama l-a ciupit de obraji şi i-a promis că îi v-a găsi o
fată grecoaică frumoasă. El şi tata au vorbit despre producţia just in time din cadrul afacerii de
restaurante. Andy spunea că procesul Humpty Dumpty avea un sistem cu preluare din aval de
tip B. „AI AUZIT ASTA NOULA? SISTEM CU PRELUARE DIN AVAL TIPUL B!”
Andy a avut onoarea să audă ultimele bancuri ale unchiului Louie.
„Andy i-a ghiceşte de ce stau pe ceas?”
„Nu ştiu.”
„Ca să ajung la timp! Te-ai prins?”
„Eşti foarte nostim Louie-san.”
Micuţa Sophie l-a întrebat pe Andy dacă îi construieşte şi ei o maşină. Andy s-a
aplecat ca să fie la acelaşi nivel cu ea. „Ce culoare o vrei Sophie-san?”
„Roşie cu pete negre.”
„Ah, ca o buburuză.”
Apoi am împins mesele. Unchiul Angie s-a urcat pe scenă, cu clarinetul îndreptat spre
tavan şi a început să cânte. Banda i s-a alăturat: bouzouki, chitară şi vioară, şi un fel de vioară
greacă. Era un Hesapiko, dansul măcelarului.
Harry şi Diana s-au luat de mână şi au format un cerc de dansatori. Bătrâni, tineri,
slabi, graşi, eleganţi, ciudaţi – toată lumea li s-a alăturat. Sarah l-a luat de mână pe Andy şi s-
au băgat între mama şi tata. Unchiul Louie s-a băgat între Toula şi Voula şi şi-a lăsat capul pe
spate. „Iupi, Angie!”
Oamenii aruncau bancnote de zece şi douăzeci la bandă, erau banii pentru colegiu ai
micuţului Nicky. Sophie şi Helen fugeau de colo-colo cu verişorii lor, exact cum făceam şi eu
cu Harry acum 30 de ani. Eu zâmbeam în continuu.
M-am dus pe punte pentru a lua puţin aer: noapte indigo, oraş ca un şireag de perle.
M-am uitat dincolo de East River, dincolo de bărci şi remorci, cargou şi liniile oceanului,
Insula Ellis şi Statuia Libertăţii.
Harry şi cu mine obişnuiam să stăm pe vechiul stâlp lângă râu şi să ne uităm la oraşul
viselor. Încercam să ne imaginăm imensitatea lui, şi a ţinutului care avea o proeminenţă de
neimaginat asupra Pacificului.
Luna ca un grapefruit atârna deasupra Manhattan-ului. Pentru prima oară, după mult
timp simţeam că totul avea să se termine bine. Urma să ne salvăm fabrica şi compania.
Aveam să cresc copii fericiţi şi sănătoşi şi poate chiar să am mai mulţi cu Sarah.
Urma să fie totul bine. Şi totul se datorează unui domn bătrân japonez, şi unui nou
mod de a gândi.

- 95 -
GLOSAR DE TERMENI:

5S system: A system of workplace Sistem 5S: sistem de standardizare şi

standardization and organization. The 5S’s organizare a locului de muncă. Cei 5 S
are Sort, Set in order, Shine, Standardize sunt: sortare, stabilizare, strălucire,
and Sustain. standardizare şi susţinerea schimbării.

A3: A standardized report in a storyboard A3: Raport standardizat într-o pagină de

format measuring 11 inch X 17 inch; a
strategic planning and problem solving
tool based on the PDCA cycle; an element
of hoshin kanri (policy management).
dimensiuni A3 (297 milimetri lăţime şi 420
milimetri lungime); un instrument de
planificare strategică şi de rezolvare a
problemelor, bazat pe ciclul PDCA;
element al hoshin kanri (planificarea şi
controlul politicilor).

A3 thinking: The thinking process based
on the PDCA cycle that underlies the
development of A3 strategies, proposals
and problem-solving reports.
Gândirea A3: Procesul de gândire care are
la bază ciclul PDCA şi care constituie
fundamentul dezvoltării strategiilor A3,
propunerilor şi rapoartelor de rezolvare a
problemelor.

Affinity diagram: A tool for gathering and Diagrama de afinităţi: Instrument de

grouping ideas; one of the New Seven colectare şi grupare a ideilor; unul din cele
quality tools; used in hoshin kanri. şapte noi instrumente ale calităţii; utilizată
în hoshin kanri.

Aikido: A Japanese martial art founded by Aikido: stil japonez de arte marţiale fondat
Morehei Ueshiba; aikido means “way of de Morehei Ueshiba; aikido înseamnă „cale
harmony of the spirit”. către armonia spiritului”.

Andon: A line stop, typically a cord that a
worker can pull to stop the assembly line
when he or she detects a defect; an
example of Jidoka.
Andon: Sistem automat de oprire a liniei
de producţie; în mod normal o frânghie
care poate fi trasă de muncitor pentru a
putea opri linia de asamblare odată ce a
identificat un defect; este un exemplu de
Jidoka.

Cell: An arrangement of people, machines, Celulă: O amplasare a muncitorilor,

materials and methods such that
processing steps are adjacent and run in
sequential order so that parts can be
processed one at a time (or in some cases
in a consistent small batch that is
maintained through the process sequence).
The purpose of a cell is to achieve and
maintain efficient continuous flow.
maşinilor, materialelor şi metodelor astfel
încât etapele procesării să fie adiacente şi
activate în ordinea succesiunilor, în aşa fel,
ca piesele să fie procesate una câte una
(sau, în unele cazuri, un lot mic şi constant,
care este menţinut de-a lungul succesiunii
procesului). Scopul unei celule este de a
atinge şi menţine un flux continuu eficient.

- 96 -
Continuous flow: In its purest form
continuous flow means that items are
processed and moved directly to the next
process one piece at a time – “move one,
make one”.
Flux continuu: În cea mai pură formă,
fluxul continuu înseamnă că, după o etapă
de procesare, articolele sunt imediat
transmise următorului proces, câte o unitate
– „deplasează una, procesează una”.

Dashboard: A one-page comprising a Panou: O serie de grafice, diagrame şi

series of charts, graphs and comments that comentarii care prezintă succint condiţia
succinctly summarizes an organization’s curentă a unei organizaţii, pe o singură
current condition. pagină.

Deshi: Student. Deshi: Ucenic.

Dojo: Training hall. Dojo: Sală de instruire

Four M’s: Man, machine, method, and Cei 4 M: Forţă de muncă, maşini, metodă
material. şi materiale.

Gemba: The real place, the specific place; Gemba: Termenul japonez pentru „la faţa
usually means the shop floor and other locului”, de obicei folosit pentru atelierul
areas where work is done. de producţie sau orice alt loc unde are loc
procesul de creare a valorii.

Genchi genbutsu: Go see; go to the real Genchi genbutsu: Termen japonez pentru
place and see what is actually happening. „deplasare la faţa locului” pentru a putea
evalua cu adevărat ce se întâmplă.

GTS: Grasp the situation; the heart of GTS: acronim pentru echivalentul în
PDCA. engleză a „perceperii situaţiei”; esenţialul
ciclului PDCA.

Hoshin kanri: A strategic planning and
execution process developed in Japan and
North America over the past 40 years. Also
known as policy management and policy
deployment. Metaphorical meanings
include “ship in a storm in the right
direction” and “shining needle or
compass”.
Hoshin kanri: Termen japonez, care
înseamnă procesul de planificare şi
realizare strategică, dezvoltat în Japonia şi
America de Nord de-a lungul ultimilor 40
de ani. Cunoscut ca şi planificarea şi
controlul politicilor sau desfăşurarea
politicilor. Printre semnificaţiile metaforice
sunt şi „corabie care a luat direcţia corectă
în timpul unei furtuni” şi „busolă de aur”.

Jidoka: Automation with a human mind.
Jidoka means developing processes with
both high capability (few defects made)
and containment (defects contained in the
zone).
Jidoka: Ceva automat care dispune de
inteligenţă umană. Jidoka presupune
dezvoltarea proceselor cu un nivel înalt de
capabilitate (puţine defecte în procesare) şi
măsuri de siguranţă (defectele nu părăsesc
limitele zonei de procesare).

- 97 -
Jishuken: “Fresh eyes”. Jishuken: Termen japonez pentru „ochi
proaspeţi”.

Kaizen: A small incremental improvement. Kaizen: Termen japonez pentru o

Kaizen activity should involve everyone îmbunătăţire mică, dar esenţială. În
regardless of position. activitatea kaizen trebuie implicaţi toţi,
indiferent de poziţia din cadrul organizaţiei.

Kami shibai: A daily problem-solving Kami shibai: Termen japonez pentru

activity. Team members meet the same time
each day and review safety, quality,
delivery and cost results. Problems are
recorded on small color-coded cards and
assigned to individuals who record
countermeasures and problem status on the
back. The leader’s role is to make
problems visible and to support team
members.
activitate zilnică de rezolvare a
problemelor. Membrii de echipă se
întrunesc în fiecare zi la aceeaşi oră pentru
a evalua siguranţa, calitatea, livrarea şi
costurile proceselor. Problemele sunt
înregistrate pe cartele care respectă un cod
al culorilor şi sunt repartizate diferitor
angajaţi, ca aceştia să identifice şi să
completeze pe spatele cartelei contramăsuri
şi evidenţa situaţiei problemei. Rolul
liderilor este de a sprijini membrii echipei
şi de a face problemele vizibile.

Kanban: A small sign or “sign board”, an
instruction to produce or supply
something; usually a card; usually includes
supplier and customer names, and
information on transportation and storage;
a central element of the just-in-time system.
There are two types: production and
withdrawal kanbans. Batch operations
such as stamping or molding often use
“triangle kanbans”.
Kanban: un mic semn sau plăcuţă, o
instrucţiune cu privire la ceea ce trebuie
fabricat sau furnizat; de obicei, o cartelă pe
care figurează numele furnizorului şi cel al
clientului şi informaţii cu privire la
transportare şi depozitare; element de bază
al sistemului just-in-time. Există două
tipuri: kanban de producţie şi kanban de
retragere. Operaţiile care procesează în
loturi de cele mai multe ori utilizează
kanban-ul de tip triunghi.

MTBF: Mean time between failures; a MTBF: Acronim pentru echivalentul în

common measure of machine maintenance engleză a „perioadei medii dintre doi timpi
effectiveness. morţi”; un indicator de evaluare a
eficacităţii mentenanţei echipamentului.

MTTR: Mean time to repair, a common MTTR: Acronim pentru echivalentul în

measure of machine repair effectiveness. engleză a “timpului mediu de reparare”; un
indicator de evaluare a eficacităţii
reparaţiilor echipamentului.

Management by objectives: The precursor Management prin obiective: Precursorul

to hoshin planning; introduced by Peter planificării de tip hoshin; introdus de Peter
Drucker in his 1954 book, The Practice of Drucker în cartea sa „Practicile
Management. managementului” din 1954.

Muda: Waste. Muda: termen japonez pentru pierdere.

- 98 -
Nemawashi: Literally means “to prepare a
tree for transplanting”; refers to the formal
and informal method of gaining consensus
prior to the implementation of a hoshin or
a plan.
Nemawashi: Sensul literar este “pregătirea
unui arbore pentru a fi transplantat”; se
referă la metoda formală şi informală a
atingerii unui nivel de consens, înaintea
implementării unui hoshin sau a unui plan.

The New Seven: Problem-solving tools Noul grup de şapte: Instrumente de

developed in Japan and North America in
the 1970’s. They include the affinity
diagram, PDPC chart, matrix, tree
diagram, interrelationship digraph and
Gantt chart.
rezolvare a problemelor, dezvoltate în
Japonia şi America de Nord în anii ’70.
Acestea includ: diagrama de afinităţi,
diagrama programului procesului de
decizie, matricea, diagrama de tip arbore,
diagrama inter-relaţională şi diagrama
Gantt.

OEE: Overall equipment effectiveness; a OEE: acronim pentru echivalentul în

common measure of machine effectiveness;
defined as the product of uptime, quality
rate and efficiency.
engleză a „eficacităţii generale a
echipamentului”, un indicator utilizat
pentru evaluarea eficacităţii maşinilor,
definit ca fiind produsul dintre timpul de
activitate, rata calităţii şi eficienţa.

PDCA: The Plan, Do, Check, Adjust (Act) PDCA: Ciclul de Planificare, Realizare,
cycle developed by Walter Shewart in the Verificare şi Ajustare (Acţionare)
1930’s and refined by W. Edwards dezvoltate de Walter Shewart în anii ’30 şi
Deming; the core tool of management. relut de W. Edwards Deming; instrumentul
de bază al managementului.

Pacemaker: In policy deployment, the Ritm de referinţă: În desfăşurarea

group that leads the planning process and politicii, grupul care conduce procesul de
ensures alignment around critical goals. planificare şi asigură alinierea eforturilor
pentru atingerea scopurilor critice.

Pokayoke: A simple, inexpensive and Pokayoke: Dispozitiv simplu, puţin

robust device that eliminates the possibility costisitor ce elimină posibilitatea
of a defect by altering the operator that an producerii unui defect prin informarea
error has occurred. operatorului asupra apariţiei unei erori.

Policy deployment: A strategic planning Desfăşurarea politicii: Termen japonez,

and execution process developed in Japan
and North America over the past 40 years.
Also knows and hoshin kanri and policy
management.
care înseamnă procesul de planificare şi
realizare strategică, dezvoltat în Japonia şi
America de Nord de-a lungul ultimilor 40
de ani. Cunoscut ca şi planificarea şi
controlul politicilor sau hoshin kanri.

- 99 -
Pull: To produce an item only when the Sistem cu preluare din aval: A fabrica un
customer asks for it. Typically, the articol doar atunci când apare cererea
customer “withdraws” the item and we clientului. În mod normal, clientul
“plug the gap” created thereby. „retrage” articolul şi fabrica „umple golul”
creat.

Push: To produce an item irrespective of Sistem tradiţional („împinge”): a produce

actual demand; creates the muda of un articol în neconcordanţă cu cererea
overproduction. asupra acestuia; generează supraproducţia,
una din cele şapte pierderi.

SMART: Simple, measurable, achievable, SMART: Acronim pentru termenii în

reasonable and trackable. engleză echivalenţi ai: simplu, măsurabil,
uşor de atins, rezonabil şi care poate fi
urmărit.

SQDC: Safety, quality, delivery and cost. SQDC: Siguranţă, calitate, livrare şi
costuri.

Sensei: Teacher. Sensei: Maestru, instructor.

Store: A controlled inventory of items that Depozit: Un stoc de articole ţinut sub
is used to schedule production at an evidenţă, care este utilizat pentru
upstream process; usually located near the planificarea producţiei unui proces din
upstream process to make customer amonte; de multe ori poziţionat în
requirements visible; also called proximitatea proceselor din amonte pentru
supermarket. a face mai vizibile cerinţele clienţilor; mai
poartă denumirea de supermarket.

Supermarket: See store.

Takt: The pace of production synchronized Tact: Ritmul producţiei sincronizat cu rata
with the rate of sales. vânzărilor.

TPS: Toyota Production System; also SPT: Sistemul de producţie Toyota;

known as lean production. cunoscut ca şi producţia LEAN.

Tree diagram: A strategic planning tool Diagrama de tip arbore: Instrument de

used for mapping required tasks; one of the
New Seven quality tools used in Hoshin
Kanri (Policy Management).
planificare strategică utilizat pentru trasarea
hărţilor sarcinilor ce trebuie realizate; unul
din cele şapte instrumente ale calităţii
utilizate în Hoshin Kanri (planificarea şi
controlul politicilor).

- 100 -
Total Productive Maintenance: An
integrated set of activities aimed at
maximizing equipment effectiveness by
involving everyone in all departments at all
levels; typically through small group
activities. TPM usually entails
implementing the 5S system, measuring the
six big losses, prioritizing the problems and
applying problem solving with the goal of
achieving zero breakdowns.
Mentenanţa productivă totală: Un set
integrat de activităţi care au ca scop
maximizarea eficacităţii echipamentului
prin implicarea tuturor, indiferent de
poziţia în cadrul departamentului; de multe
ori are loc în cadrul unui grup mic de
activităţi. MPT de obicei presupune
implementarea sistemului 5S, evaluarea
celor şase tipuri de pierderi, prioritizarea
problemelor şi aplicarea metodelor de
rezolvare a problemelor cu scopul atingerii
unui nivel de zero al defecţiunilor de
echipament.

Throughput: The amount of production in Valoare adăugată şi realizată: Cantitatea

a given period. de producţie într-o anumită perioadă.

WIP: Work in process; items between WIP: acronim pentru “stocuri în curs de
machines waiting to be processed. execuţie”; articolele dintre utilaje ce
aşteaptă să fie procesate.

Yokoten: Information sharing across the Yokoten: împărţirea informaţiilor în cadrul

plant; sharing of common issues and unei fabrici; împărtăşirea problemelor
countermeasures. comune şi a contramăsurilor efectuate.

- 101 -