Investete n oameni !

FONDUL SOCIAL EUROPEAN

Programul Operaional Sectorial pentru Dezvoltarea Resurselor Umane 2007 2013
Axa prioritar 2 Corelarea nvrii pe tot parcursul vieii cu piaa muncii
Domeniul major de intervenie 2.1. Tranziia de la scoal la viaa activ
Titlul proiectului : Acces pe piaa muncii pentru studeni - tranzi ie la via a activ - SIMACTIV
Contract nr.: POSDRU/161/2.1/G/138217

UNIVERSITATEA TITU MAIORESCU

FACULTATEA DE FINANTE-BANCI,CONTABILITATE SI
ADMINISTRAREA AFACERILOR

CAIET DE PRACTIC
Tema de practic:Politica de resurse umane in cadrul enei
companii.

STUDENT:Mircea Andreea-Claudia

2015

Partener

1. Datele personale ale studentului practicant

Nume i prenume: Mircea Andreea-Claudia

Data i locul naterii: 30 noiembrie 1994,Bucuresti,Sector 2
Domiciliul stabil/flotant :Strada Popasului nr.14,Voluntari,Ilfov
Universitatea :Titu Maiorescu
Facultatea :Finante-banci,Contabilitate si Administrarea Afacerilor
Specializarea :Contabilitate si Informatica de gestiune
Telefon :0751615945 E-mail: mirceaandreeaclaudia@yahoo.com

2. Informaii privind agentul economic - partener de practic

Datele de identificare ale unitii partener de practic (denumire, adres, date de contact)
APT Resources & Services, Str. Constantin Dobrogeanu Gherea nr. 67, sector 1,
Bucuresti, email: office@apt.ro, telefon: 031/7309353, fax: 021/2221304
Forma de organizare (SRL, SA, companie de stat, regie autonom, fundaie, ONG,
companie multinaional) i natura capitalului organizaiei (capital de stat, privat sau
mixt)
SRL, capital privat
Scurt descriere a organizaiei (numr de angajai, activitatea principal cod CAEN)
Grupul APT furnizeaz o gam complet de servicii de resurse umane, designul i
implementarea proiectelor de marketing & comunicare, i servicii SaaS
Cod CAEN: 7820
3. Informaii privind activitile prestate de practicant n perioada stagiului de
practic
Tema de practic pe care axeaz stagiul de practic:
Politica de resurse umane im cadrul unei companii
Calendarul de desfurare a stagiului de practic n unitatea partener i numrul total
de ore efectuate:
10.03.2015-9.04.2015,90 de ore efectuate
Descrierea detaliat a departamentelor n care v-ai desfurat activitatea n stagiul de
practic:
Departamentul de contabilitate.

Partener

Departamentul Financiar Contabil si Resurse Umane

Departamentul financiar contabil are in principal urmatoarele atributii

realizarea planului de achizitii publice al institutiei;

organizarea licitatiilor, evaluarea ofertelor, selectarea contractorului, negocierea si
incheierea contractelor pentru activitatile contractate;
realizarea corespondentei legate de activitatea financiara;
arhivarea documentelor legate de activitatea financiara;
realizarea evidentei-financiar contabile si a rapoartelor financiare potrivit legislatiei in
vigoare;
realizarea evidentei incasarii si platilor in numerar;
efectuarea platilor de decontare;
realizarea evidentei gestionare a patrimoniului si precum a materialelor procurate;
efectuarea receptiei materialelor procurate;
realizarea evidentei gestionar-operative a mijloacelor fixe si a obiectelor de inventar
din dotarea institutiei;
realizarea evidentei sintetice si analitice a cheltuielilor;
intocmirea notelor contabile si executia cheltuielilor si platilor de casa;
realizarea corespondentei legata de activitatea financiara suportata din venituri buget
precum si din venituri proprii;
asigurarea platilor si realizarea documentelor de decontare pentru salariatii
organizatiei.
Departamentul Resurse Umane are in principal urmatoarele atributii:

intocmeste statul de functii pentru personalul institutiei si il prezinta spre aprobare

directorului
intocmeste lunar statele de plata pentru salariatii organizatiei
tine evidenta curenta a personalului si a fluctuatiei acestuia
asigura organizarea de concursuri pentru ocuparea posturilor vacante
asigura suport in procesul de selectie a personalului pentru ocuparea posturilor
vacante
asigura incadrarea personalului selectat
asigura suport in procesul de evaluare si promovare a personalului institutiei
intocmeste, completeaza si gestioneaza carnetele de munca pentru salariatii institutiei
asigura arhivarea corespunzatoare a acestora in conformitate cu prevederile legislatiei
in vigoare
intocmeste, actualizeaza, rectifica si pastreaza dosarele profesionale ale
salariatilor institutiei in conformitate cu prevederile legislatiei in vigoare
intocmeste actele necesare pensionare pentru salariatii institutiei care indeplinesc
conditiile pensionarii prevazute de lege

Partener

tine evidenta concediilor medicale, concediilor de odihna si a concediilor fara plata

aprobate si a absentelor nemotivate
participa la intocmirea si modificarea dupa caz in colaborare cu celelalte
compartimente a Regulamentului de organizare si Functionare, potrivit legii si il supune
aprobarii directorului
elaboreaza si actualizeaza fisele de post in colaborare cu Directorul Adjunct, Sefii de
Servicii si de Birou, Coordonatori de proiecte/programe
coordoneaza activitatea de analiza a necesitatilor de instruire si intocmeste planul
anual de formare profesionala a personalului si il prezinta spre aprobare Directorului
asigura alaturi de celelalte compartimente de specialitate conditiile necesare pentru
participarea salariatilor la actiuni de instruire si perfectionare profesionala.

Descrierea activitilor desfurate n perioada stagiului de practic:

Nr. Sapt

Activitate

Descrierea activitatii

Saptamana 1

Prezentarea
documentelor financiare

Ordonarea alfabetica si cronologica a

documentelor.

Analizarea documentelor
financiare

Semnalarea si remedierea erorilor gasite.

Saptamana 2

Prezentarea
documentelor existente
in dosarul unui angajat.

Verificarea si completarea dosarelor

angajatilor.

Saptamana 3

Prezentarea
documentelor
financiare(decontul de
cheltuieli).

Inregistrarea intr un document Excell a

cheltuielior.
Verificarea sumelor declarate .

Saptamana 4

Familiarizarea cu
documente necesare
angajatilor.

Completarea documentelor(Adeverinte de
venit).

Partener

 Menionai principalele dificulti cu care v-ai confruntat n stagiul de practic:

Nu am intalnit dificultati pe parcursul derularii stagiului de practica.
Propuneri pentru mbuntirea activitilor de practic n unitatea partener:
Nu am propuneri pentru desfasurare activitatii de practica
4. Informaii privind abilitile personale
Competenele profesionale dobndite n perioada de practic:

Cunoaterea concret a modului de desfurare a practicii profesiunii contabile n

firm/instituie;
Formarea unei concepiei proprii de nelegere, judecare, utilizare i valorificare a
sistemului de contabilitate, adaptat mecanismelor i instrumentelor de gestiune a
ntreprinderii
Formarea raionamentului contabil care s permit nelegerea i cunoaterea
reflectrii tranzaciilor economice n conturile contabile i n cele anuale
Dezvoltarea capacitii de analiz a fluxului de informaii financiar-contabile n cadrul
unei entiti;
Utilizarea sistemului informatic financiar-contabil n realizarea tuturor operaiunilor
specifice entitii economice.

Competenele transversale dezvoltate n perioada de practic:

Abiliti de relaionare
Respectarea termenelor limit
Orientare spre rezultate
Orientare ctre client
Disciplin si punctualitate
Comunicare

Colaborarea cu tutorele reprezentat al unitii de practic pe durata stagiului:

Am colaborat foarte bine cu tutorele reprezentant al unitatii de practica,sarcinile
primite fiind foarte bine explicate.
Descrierea temei i a principalelor rezultate obinute prin finalizarea stagiului
Politica de resurse umane in cadrul enei companii.
Initierea si desfasurarea cu succes a activitatii firmei depind ntr-o covrsitoare masura
de gradul n care este nteles, motivat si coordonat factorul uman. Aceasta importanta se
explica prin faptul ca resursele umane au devenit obiectiv de preocupare majora, mai buna

Partener

utilizare a factorului munca plasndu-se printre caile si sursele majore de crestere a eficientei
si profitabilitatii firmei.
Analiznd factorul uman, ntr-un context mai larg, lumea si mai ales economia
moderna tind sa devina din ce n ce mai impersonale. Aceasta nu att din ratiuni subiective,
ct mai ales obiective, dictate de eficienta economica ntr-un mediu n care concurenta este
din ce n ce mai puternica, n care fiecare poate sa produca din ce n ce mai mult si mai bine si
foarte multe tehnologii avansate devin disponibile pentru afaceri, este absolut normal ca, si n
ceea ce priveste resursa umana, sa primeze eficienta, ('sporul individului, problematica lui
personala, preferintele sale strict individuale, cu rare exceptii, sunt putin importante pentru
organizatiile moderne, cu exceptia celor caritabile, atta timp ct individul face dovada clara
ca poate lucra eficace si eficient n interesul'organizatiei). Aceasta este, de altfel, singurul
mod n care el si poate satisface si interesul personal; de fapt, tocmai pentru aceasta, el este
interesat sa faca dovada, n cel mai nalt grad cu putinta, a capacitatii sale de a satisface
interesele organizatiei din care face parte sau din care doreste sa faca parte.
Resursele umane constituie ansamblul resurselor de munca din cadrul unei firme pe care
ntreprinzatorul (managerul) le utilizeaza n procesul de producere a bunurilor si serviciilor
ntr-o perioada de timp data.
Managementul resurselor umane presupune o abordare strategica a posibilitatilor de
atragere, formare, dezvoltare, conducere, utilizare si motivare a principalei "resurse cheie"
(resursele umane), prin intermediul careia orice organizatie si poate asigura atingerea cu succes
a telurilor propuse.
Principiile esentiale ale managementului resurselor umane rezida n: . Asigurarea
unei atmosfere de conlucrare favorabila dezvoltarii relatiilor interpersonale.si
interprofesionale
In esenta, se poate afirma ca resursele umane reprezinta factorul creativ, activ si
coordonator, al activitatii firmei.
Particularitatile resurselor umane, precum si complexitatea acestora, pun probleme
deosebite managerilor de la toate nivelurile organizatorice, astfel nct gestiunea acestora
constituie o latura importanta a activitatii de management, calitatea si eficienta modului n
care se desfasoara fiind definitorii n obtinerea succesului activitatilor organizatiei.
Rolul primordial al resurselor umane la scara ntregii societati se regaseste, evident si
la nivelul firmei, fapt recunoscut si argumentat de numerosi oameni de stiinta din diferite
tari. Principalele elemente care o demonstreaza sunt urmatoarele:
.
Forta de munca este singura creatoare de valoare de ntrebuintare. Firma
reprezinta principalul element al sistemului socio-economic' a carei functionare se
datoreaza, n cea mai mare parte, resurselor umane;
.
Resursa umana este singura n masura sa creeze, nu numai sub aspect economic, ci
si sub aspect spiritual, stiintific. Generarea de noi idei concretizate n produse, tehnologii,
metode de conducere, solutii organizatorice noi, este apanajul exclusiv al omului;
.
Eficacitatea utilizarii resurselor materiale si informationale depinde ntr-o masura
hotartoare de resursele umane;
. Cel care conduce grupul, conducatorul trebuie sa:

organizeze activitatea personalului n grup;

asigure integrarea grupului n mediu;
asigure integrarea fiecarui membru n grup;
realizeze controlul grupului.

Partener

. Membrii grupului trebuie sa se ajute ntre ei;

. Fiecare membru al grupului trebuie sa nteleaga grupul ca un ntreg, cu
caracteristicile Iui;
.
Fiecare trebuie sa dea o sansa fiecaruia si n acelasi timp grupului; .
Membrii
grupului sa participe activ la realizarea obiectivului comun.
In consecinta, managementul resurselor umane poate fi privit ca subsistem managerial
n cadrul sistemului de management al organizatiei din punct de vedere al administrarii
principalelor resurse utilizate.
Resursa umana este cea care sintetizeaza si exprima cel mai sugestiv
specificitatea managementului ca tip de activitate umana.
Apoi, managementul resurselor umane se defineste n termeni de influenta
exercitata asupra salariatilor. In acest sens se afirma ca managerul este o persoana a carui
eficacitate se poate evalua nu att prin rezultatele propriilor decizii, ci prin efectele actiunilor
si deciziilor adoptate de subordonatii sai. Conceperea sistemica a firmei de turism implica
abordarea resurselor umane n strnsa interdependenta cu celelalte resurse, pornind de Ia
obiectivele fundamentale Ia a caror realizare concura mpreuna, de Ia conexiunile ce exista
ntre ele. Suprasolicitarea resurselor umane n raport cu celelalte categorii de resurse
afecteaza echilibrul dinamic al firmei ce conditioneaza functionarea si dezvoltarea sa
profitabila.
Instruirea i dezvoltarea personalului.
Instruirea este un proces de nvare prin care angajaii nsuesc deprinderi i
cunotine noi, care i ajut la ndeplinirea sarcinilor de munc specifice postului pe care l
dein n prezent (activitilor lor prezente).
Instruirea personalului are att implicaii actuale, ct i viitoare pentru succesul firmei.
O problem important este repregtirea personalului, ale crui cunotine i ndemnri au
devenit nvechite sau depite.
Principalele componente ale procesului de instruire a personalului sunt: formarea i
perfecionarea profesional.
Prin formare se urmrete dezvoltarea unor capaciti noi, n timp ce perfecionarea
vizeaz mbuntirea capacitilor existente. Eficiena acestor dou procese depinde de
preocuparea pentru aplicarea celor studiate. n cazul n care aplicarea eueaz, cele dou
procese nu au nicio valoare.
Instruirea eficient este o investiie n personalul firmei, cu efecte att imediate, ct i
pe termen lung. O bun pregtire profesional i ajut pe angajai s fac fa cu succes
dificultilor organizaionale, sociale i schimbrilor tehnologice.
Instruirea personalului ntr-o organizaie este necesar:
la ncadrarea n serviciu;
la transferarea ntr-un nou post sau ncredinarea unor sarcini noi;
la stabilirea, n urma controlului, c angajatul nu deine cunotinele i
deprinderile necesare pentru postul dat.
Instruirea trebuie realizat n baza unui program, la a crui elaborare trebuie s se in
seama de numrul orelor i de durata cursului, de nivelul de pornire (nivelul cunotinelor i
capacitatea de asimilare) a cursanilor i de sistemul de evaluare a rezultatelor studiului. De
asemenea, vor fi stabilite metodele de nvare, mijloacele de predare, coninutul cursului,
locaia etc.

Partener

Realizatorul programului (formatorul) trebuie s genereze schimbarea n atitudinea

cursanilor prin utilizarea metodelor de simulare, prin interpretarea de ctre cursani a unor
roluri, prin studii de caz sau jocuri de rol.
nvarea este un proces psihologic complex. Din aceast cauz, instruirea personalului
este un proces ndelungat i costisitor. nvarea are loc atunci cnd informaia este
recepionat, neleas i interiorizat (contientizat) de ctre cursani.
Calitatea instruirii personalului firmei se determin n procesul de evaluare. Evaluarea
instruirii se poate face prin compararea rezultatelor instruirii cu obiectivele stabilite sau prin
exprimarea costurilor instruirii i a beneficiilor rezultate. Evaluarea instruirii poate fi
conceput ns i ca un proces prin care se msoar urmtoarele aspecte:
reacia sau atitudinea celor instruii fa de formele i calitatea
programului de instruire;
cunotinele acumulate n procesul de instruire;
modificarea comportamentului celor instruii;
rezultatele, efectele ce se obin ca urmare a instruirii.
Dezvoltarea personalului urmrete sporirea capacitilor profesionale ale angajailor
pentru a asigura continua lor cretere i avansare n cadrul firmei. n felul acesta, se face
distincie clar ntre procesele de instruire (training) i dezvoltare (development) a
personalului.
Dezvoltarea personalului are un sens mai larg dect instruirea personalului i include
obinerea de ctre individ a cunotinelor i deprinderilor necesare att pentru funcia actual,
ct i pentru cea viitoare.
Pentru dezvoltarea eficient a personalului sunt necesare cteva condiii:
- sprijinul din partea managementului superior/ntreprinztorului, care trebuie s
neleag (contientizeze) semnificaia dezvoltrii personalului, s susin i s organizeze
aceast dezvoltare. Mai mult dect att, ntreprinztorul trebuie s delege nivelurilor
inferioare autoritatea i responsabilitate a adoptrii deciziilor, pentru a dezvolta capaciti i
dexteriti manageriale la tinerii specialiti ai firmei, considerai de perspectiv;
- existena (instituionalizarea) unei interdependene directe ntre dezvoltarea
personalului i calitatea cu care sunt realizate alte activiti de personal, cum ar fi selecia,
plasarea, recompensarea, promovarea personalului etc.,deoarece dezvoltarea personalului nu
poate substitui alte activiti de personal:dac nu am fost exigeni n selectarea personalul,
atunci dezvoltarea nu se va ncununa de succes.
n practica antreprenorial se utilizeaz dou tipuri de metode de dezvoltare a
personalului, i anume:
1. Metode de dezvoltare a personalului legate direct de funcie:
- meditaia instruirea zilnic fcut angajatului de ctre superiorul su imediat;
-rotaia pe posturi trecerea angajatului de la un post la altul, din acelai compartiment
sau din compartimente diferite , care constituie o tehnic de dezvoltare a personalului folosit
pe larg;
- asistena pe post ncadrarea ntr-o poziie de consultant (staff) imediat subordonat
unui manager;
- asocierea la un comitet repartizarea unui angajat cu perspective pe lng un comitet
sau comisie, ceea ce poate contribui la o extindere semnificativ a experienei.
2. Metode de dezvoltare legate indirect de funcie:

Partener

- cursurile n sala de clas organizate att n cadrul firmelor, ct i la instituii/centre

de nvmnt (universiti, colegii, coli de afaceri etc.);
- simularea la calculator diferite jocuri, programe de studiu, business games;
- testarea psihologic un set de teste folosite pentru a determina potenialul de
dezvoltare a angajailor;
- metoda de pregtire a relaiilor interumane o metod complex de dezvoltare a
personalului, i anume: pregtirea n domeniul psihologiei i ncadrarea concomitent a
salariatului respectiv n diferite echipe de lucru pentru a-i dezvolta aceste cunotine i
abiliti;
- studii de caz;
- jocuri de rol (role playing).
Planificarea personalului este procesul de analiz i de identificare a nevoilor i
disponibilitilor de personal ale unei firme. Scopul planificrii personalului este asigurarea
existenei personalului necesar pe tipuri de calificri adecvate i la momentul oportun.
Planificarea personalului reprezint, n felul acesta, procesul prin care firmele
anticipeaz necesitile viitoare de personal i elaboreaz programe pentru asigurarea
numrului i categoriilor necesare de angajai.
Procesul de planificare a personalului n cadrul unei firme parcurge urmtoarele etape:
1. Evaluarea resurselor umane efective ale firmei, care se realizeaz prin inventarierea
personalului existent. Aceast evaluare trebuie s se fac sub diferite aspecte: numrul i
structura personalului (pe vrste, vechime, sex etc.), nivelul de competen n raport cu
criteriile stabilite pentru aprecierea angajailor, gradul de absenteism etc.
Indicatorul rotaia personalului reflect procentul de angajai care trebuie recrutai n
perioada urmtoare pentru a menine efectivul mediu de salariai ai firmei.Pentru a fi
relevant, acest indicator trebuie s se calculeze la niveluri diferite, cum ar fi:

total firm,
categorii de salariai (personal tehnic, administrativ, comercial etc.),
specializare (strungari, lctui etc.), nivel de calificare.

2. Evaluarea necesitilor viitoare, n urma strategiei generale a firmei. Necesitile

viitoare de personal pentru o firm depind, n primul rnd, de activitile planificate.n esen,
se pune problema de a transpune planurile de afaceri, pe termene diferite, n necesiti de
personal specifice.
Teoria i practica antreprenorial propune urmtoarele metode principale pentru
determinarea necesarului de personal, i anume:
- Analiza tendinelor, metod care estimeaz nevoile previzibile de personal innd cont de
evoluiile i tendinele nregistrate n firm privind efectivele de salariai, structura
personalului etc. Se obin estimri globale ale necesarului probabil de personal, n raport cu
datele din perioadele trecute.
- Metoda de regresie, care stabilete anumite relaii ntre efectivele de personal (sub aspect
cantitativ i calitativ) i unii indicatori ai firmei (cifra de afaceri, volumul produciei, cota-

Partener

parte din pia etc.). n baza acestor relaii se determin necesarul de personal pentru
perioadele viitoare, innd cont de indicatorii planificai de ntreprinztor.
- Estimarea necesarului de personal de ctre eful ierarhic, care presupune c fiecare manager
evalueaz nevoile viitoare de personal pentru compartimentul pe care l conduce, innd cont
de specificul activitilor desfurate n cadrul acestuia. Aceste estimri ale nevoilor probabile
de personal trebuie s fie correlate cu strategia general a firmei.
- Metoda Delphi, care este aplicabil firmelor al cror specific face dificil cuantificarea
volumului de activiti viitoare. Aceast metod este denumit n literatura de specialitate i
metoda experilor. Experii selectai (n numr de 10 20), care cunosc foarte bine specificul
activitilor desfurate de firm, i exprim opinia privind dezvoltarea ulterioar a
ntreprinderii n cadrul mai multor sesiuni interactive. Scopul urmrit este ca grupul de
experi s ajung la un consens asupra perspectivelor i activitii viitoare a firmei, precum i
asupra necesarului de personal.
- Estimarea necesarului de personal pe baza productivitii muncii. Variabila productivitatea
muncii este fundamental pentru planificarea necesarului de personal.
3. Elaborarea programelor de satisfacere a necesitilor viitoare. Aceste programe se
elaboreaz ca urmare a comparrii disponibilului de resurse umane (sub aspect cantitativ i
calitativ) cu necesarul de personal pentru o anumit perioad.
Rezultatele analizelor comparative pot releva una dintre urmtoarele situaii:
- din punctul de vedere al efectivelor, n raport cu necesarul stabilit, pot fi excedente, situaii
de echilibru sau deficite de angajai;
- sub aspectul calificrilor, pot exista: excedent al calificrii lucrtorilor, stare de echilibru sau
deficit al calificrii. Planificarea personalului n cadrul firmei trebuie s asigure o corelare
corespunztoare ntre necesarul de personal stabilit de firm pentru o anumit perioad i
efectivele de angajai existente. n vederea realizrii acestui obiectiv major al procesului de
planificare a personalului firmei, ntreprinztorul trebuie s asigure flexibilitatea firmei n
ceea ce privete personalul, n special prin aplicarea diferitelor forme de ncadrare: contract
cu durat nedeterminat; lucru n regim de timp parial; regim de lucru intermitent; lucru la
domiciliu; colaborare intern sau extern.
n cadrul procesului de planificare trebuie prevzute msuri concrete de redistribuire a
personalului n cadrul firmei, att pe vertical, ct i pe orizontal, msuri de trecere n omaj
a personalului (dac este nevoie) sau msuri de recalificare a acestuia. Pentru determinarea
acestor variabile este necesar verificarea funciilor ce trebuie ndeplinite n cadrul firmei,
prin examinarea urmtoarelor aspecte:
- funciile existente;
- raporturile/legturile dintre aceste funcii, studiate prin prisma analizei fielor
de post;
- numrul persoanelor care ndeplinesc anumite funcii;

Partener

- importana i rolul fiecrei funcii, prin realizarea unei ierarhii pentru a determina funciile
mai importante i cele care pot fi reduse n cazul unor eventuale dificulti.

Recrutarea i selectarea personalului

Recrutarea personalului este procesul de asigurare a unui numr suficient de mare de
candidai calificai din care s fie posibil selectarea celor care corespund cel mai bine
cerinelor pentru ocuparea posturilor vacante n firm.
n linii mari, cu ct numrul candidailor este mai mare, cu att se consider c
procesul de recrutare este mai reuit. ns nu conteaz doar latura cantitativ, ci i cea
calitativ, adic gradul de compatibilitate ntre cerinele postului i calificarea candidailor
(abiliti, aptitudini), care trebuie s corespund ct mai bine cerinelor naintate de
conducerea firmei. n felul acesta, evideniem, n ceea ce privete evaluarea procesului de
recrutare a personalului, dou categorii de indicatori:
- indicatori cantitativi de evaluare numrul candidailor recrutai pentru un post vacant;
- indicatori calitativi de evaluare gradul de corespundere a calificrilor candidailor cu
cerinele postului.
Evaluarea procesului de recrutare trebuie efectuat pe baza ambelor categorii de
indicatori enunate mai sus.
ntreprinztorul poate utiliza dou tipuri de surse de recrutare a personalului, i
anume: sursele interne i cele externe.
Sursele interne de recrutare se refer la mediul intern al firmei i cuprind: actualii
angajai ai firmei, care pot fi transferai, promovai sau retrogradai; fotii angajai ai firmei;
solicitanii precedeni la posturile vacante; prietenii sau rudele angajailor.
La sursele externe de recrutare se refer: instituiile de nvmnt de toate nivelurile;
ageniile specializate (de stat sau private) de ncadrare n cmpul muncii; anunurile
publicitare.
Att sursele interne de recrutare a personalului, ct i cele externe prezint avantaje i
dezavantaje.
Prin urmare, sursele interne creeaz premise pentru o mai bun motivare a salariailor
actuali ai firmei, orientndu-i spre prestarea unei activiti (munci) mai productive i
calitative, spre implicarea n soluionarea diverselor probleme pe care le ntmpin firma,
spre instruirea continu i permanent n vederea creterii gradului de profesionalism. n
acelai timp, utilizarea excesiv a surselor interne determin perpetuarea metodelor i
tehnicilor de management vechi, genernd un deficit de noi idei de afaceri i tehnici de
organizare a activitilor.
Avantajele i dezavantajele surselor interne i externe de recrutare.
Surse interne:

Partener

Avantaje:
- Competenele persoanei care ocup postul sunt cunoscute;
- Recrutarea este mai rapid i cu costuri mai mici;
- Perioada de ncadrare este mai redus, deoarece candidatul cunoate firma;
- Crete motivaia angajailor n vederea viitoarelor promovri;
- Probabilitatea fluctuaiei cadrelor este mai redus, n special din partea angajailor
competeni.
Dezavantaje:
- Pot avea loc favoritisme;
- n cazul extinderii rapide a firmei, posibilitile de completare a posturilor vacante
cu personalul deja existent sunt reduse;
- Salariaii existeni ai firmei pot fi promovai nainte de a fi pregtii pentru noul
post;
- Se creeaz un efect de propagare de posturi libere n momentul promovrii sau
transferrii unui angajat;
- Utilizarea exclusiv a surselor interne conduce la pierderea flexibilitii din partea
angajailor.
Surse externe:
Avantaje:
- Se aduc noi idei i puncte de vedere n firm;
- Persoanele venite din afar pot fi mai obiective;
- Se evit efectul propagrii postului liber;
- Se realizeaz economii n costurile de pregtire, deoarece sunt angajai specialiti
gata formati.
Dezavantaje:
- Evalurile celor angajai sunt bazate pe surse mai puin sigure;
- Descurajeaz angajaii actuali ai firmei, deoarece se reduc ansele de promovare;
- Deoarece piaa extern este mult mai larg i mai dificil de cercetat, costurile sunt
mai mari pentru firm.
Utilizarea preponderent a surselor externe de recrutare este mai puin costisitoare

Partener

pentru firm n ceea ce privete angajarea specialitilor, inclusiv funcionali,de nalt

calificare (economiti, contabili, ingineri etc.), dect pregtirea (instruirea,recalificarea)
acestora. Mai mult dect att, angajaii din exterior servesc drept generatori de noi idei de
afaceri/derulare (organizare) a acestora, aducnd cu sine n firm cunotine i practici
performante, de ultim or. ns nu trebuie uitat faptul c angajaii venii din exterior necesit
o perioad mult mai mare de acomodare/integrare n firm, servind drept surse de posibile
stri conflictuale i de tensiuni n grupurile lor de munc.
Avnd n vedere aspectele menionate anterior, putem afirma c o firm nu trebuie n
niciun caz s se limiteze la utilizarea exclusiv a unei singure surse de recrutare intern sau
extern. ntreprinztorul le va aplica pe ambele, ponderea lor depinznd de specificul
activitii firmei i de mediul extern de afaceri al firmei. n condiiile unui mediu extern de
afaceri turbulent, cu schimbri rapide, recrutarea personalului trebuie s fie realizat de ctre
firm, preponderent, din sursele externe.
n asemenea situaii, ntreprinztorul are nevoie de oameni, idei, cunotine i practice
antreprenoriale noi. n situaia unui mediu extern de afaceri relativ stabil i n cazul n care
firma este mulumit de poziia sa pe pia i de situaia economico-financiar,
ntreprinztorul poate pune accent pe recrutarea personalului din sursele interne.
Selectarea personalului reprezint procesul de alegere a persoanelor care au
calificrile i deprinderile necesare pentru a ocupa un anumit post de munc vacant n cadrul
firmei.
Procesul de selectare a personalului are drept obiectiv principal determinarea
corespunderii dintre cerinele postului i capacitile candidatului, care este important att
pentru firm, ct i pentru persoana care solicit postul vacant. Procesul selectrii ncepe din
momentul n care ntreprinztorul anun despre existena unui post vacant n firm.
Formulnd anunul de angajare, firma trebuie s ofere potenialilor candidai o descriere a
postului bazat pe o analiz i o specificaie veridic a acestuia.
Etapele i coninutul procesului de selectare a personalului depind de mrimea i
profilul firmei, de natura funciei vacante, de numrul persoanelor participante la selectare.
Procesul de selectare poate avea o durat mai mare sau mai mic, iar fazele acestuia pot fi
diferite n ceea ce privete coninutul i succesiunea lor. Selectarea personalului cuprinde
urmtoarele etape:
recepia candidailor;
interviul iniial de selecie;
completarea formularelor de cerere;
testele i interviul aprofundat de selecie;
investigaiile de fond;
examinarea fizic/medical;
angajarea.
Fiecare dintre aceste etape este eliminatorie.

Partener

1) Recepia candidailor
Are drept scop principal s produc asupra candidailor o impresie favorabil chiar de
la prima ntlnire, influennd atitudinea acestora fa de firm. n cadrul acestei ntlniri
trebuie prezentate clar i concret condiiile i posibilitile de angajare.
2) Interviul iniial de selecie.
Se realizeaz nainte ca solicitantul s completeze formularele de cerere, pentru a determina
dac acesta are anse s fie ales pentru postul vacant. Interviul const din cteva ntrebri
simple referitoare la studii, specialitate, gradul de posedare a limbilor moderne sau a
calculatorului, pentru a stabili,n linii mari, gradul de corespundere dintre cunotinele i
abilitile candidatului i cerinele postului. Acest interviu este realizat de persoana
responsabil de recepia primar a candidailor.
O modalitate de realizare a interviului
iniial de selecie este Curriculum Vitae (CV), care poate fi definit drept autobiografia
profesional . n multe cazuri, ntreprinztorii folosesc CV-ul drept punct de plecare n orice
proces de selecie i mijloc de triere preliminar a candidailor. CV-ul este uor de obinut
(poate fi expediat prin pot, inclusiv electronic) i conine date aparent uor de interpretat.
CV-ul trebuie s fie concis (maximum dou trei pagini),n caz contrar exist mari anse s
nu fie citit. CV-ul poate fi nsoit de o scrisoare de recomandare (din partea unei persoane cu
notorietate n domeniu) sau de o scrisoare de prezentare (poate s conin elemente specifice
care nu sunt incluse n CV, cum ar fi: salariul actual, motivaia pentru noul serviciu.
3) Completarea formularelor de cerere.
Se face de ctre solicitanii acceptai dup interviul de selecie. Formularele de cerere
pentru angajare pot avea form i coninut variat, de la o firm la alta. Formularul de cerere
servete urmtoarelor scopuri:
- asigur nregistrarea solicitanilor (acceptai iniial) care doresc s ocupe o anumit funcie;
- ofer persoanei care realizeaz interviul un profil al fiecrui solicitant ca un punct de
pornire n realizarea interviului;
- conine datele de baz privind persoanele care sunt angajate;
- servete pentru cercetarea eficienei procesului de selecie i a altor problem de personal.
Coninutul formularelor menionate trebuie s fie adaptat i n funcie de particularitile
grupurilor profesionale, respectiv: manageri, specialiti funcionali, funcionari de birou,
supervizori, muncitori etc.
4) Testele i interviul aprofundat de selecie. Cele mai multe teste sunt orientate spre a
scoate n eviden aptitudinile i ndemnrile specifice. Utilizarea testelor n procesul de
selecie urmrete, de regul, dou scopuri: identificarea punctelor slabe ale candidatului i
ierarhizarea aptitudinilor acestuia, relevndu-le pe cele cerute de postul vacant.
n practica antreprenorial se folosesc, trei categorii de teste: teste psihometrice; teste
clinice; teste de situaii.
Testele psihometrice au n vedere anumite aptitudini particulare ale candidatului
(inteligen, cunotine, caliti vizuale etc.) n raport cu cerinele postului.

Partener

Testele clinice urmresc s caracterizeze personalitatea candidatului. n acest scop pot

fi utilizate chestionarele-tip, a cror analiz permite identificarea trsturilor de caracter ale
candidatului.
Testele de situaii presupun verificarea modului de reacionare a candidatului la
problemele specifice postului pentru care candideaz.n aceast faz se poate recurge i la un
examen de prob, ncredinndu-i-se candidatului efectuarea unei activiti, lucrri etc. ntr-un
timp determinat, innd cont de calificarea pe care o are i de specificul postului solicitat.
Interviul este convorbirea direct dintre unul sau mai muli reprezentani ai firmei i
candidat. Scopul interviului n cadrul procesului de selectare este de a permite firmei s
constate dac este cazul s-i dezvolte interesul preliminar fa de candidat. n practica
antreprenorial se aplic mai multe tipuri de interviuri, difereniate n ceea ce privete
rigiditatea, numrul intervievatorilor, gradul de profunzime a discuiei etc. n funcie de
rigiditatea interviului, se evideniaz urmtoarele tipuri: interviulstructurat; interviul
nestructurat; interviul semistructurat.
Interviul structurat presupune c ntrebrile sunt planificate din timp i puse fiecrui
candidat exact n aceeai ordine. Acest tip de interviu poate fi realizat n trei moduri sub
forma interviului tradiional, situaional sau de descriere a comportamentului.
Interviul tradiional conine ntrebri axate pe activitatea din trecut, pe studii,carier
etc.
Interviul situaional ncepe cu o analiz amnunit a postului. ntrebrile sunt bazate
direct pe analiza postului i sunt dublu controlate de ctre experi pentru a vedea gradul de
iniiere a candidatului n cerinele viitorului su post de munc.
Interviul de descriere a comportamentului se bazeaz pe preceptul c performanele
viitoare au la baz performanele (succesele) din trecut ale candidatului. Cei intervievai sunt
rugai s dea exemple cum au executat ndatoririle postului sau cum au tratat n trecut
probleme similare.
Interviul nestructurat nu presupune planificarea ntrebrilor din timp. Acest tip de
interviu prezint riscul de a lsa neexplorate pri importante din activitatea profesional
precedent a candidatului sau unele idei de viitor ale acestuia.
Interviul semistructurat presupune o planificare flexibil din partea
intervievatorului,care permite adaptarea pe parcurs a ntrebrilor, n scopul obinerii
informaiilor dorite.
Conducerea unui interviu implic parcurgerea urmtoarelor faze:
- primirea candidatului, care trebuie s se desfoare ntr-un cadru adecvat, linitit, agreabil;
- culegerea de informaii privind activitile desfurate anterior de candidat,motivaiile
personale, datele biografice etc.
Pentru a fi eficiente, interviurile trebuie planificate cu grij, urmrindu-se
obiectiveraionale pentru evaluarea caracteristicilor importante ale candidailor.

Partener

5) Investigaiile de fond. Au drept obiectiv verificarea de fond a gradului de

veridicitate i corectitudine a datelor prezentate de candidat (n CV, n formularele de cerere,
n cadrul interviurilor etc.). Dac au fost prezentate scrisori de recomandare, acestea de
asemenea pot fi verificate.
6) Examinarea fizic/medical. Se efectueaz n cazurile n care postul de munc
impune cerine fizice i psihice specifice (deosebite) fa de candidat, precum i pentru
verificarea strii generale de sntate a viitorului angajat al firmei.
7) Angajarea. Procesul de selecie se finalizeaz (pentru candidaii care au parcurs
toate etapele precedente) cu angajarea. Angajarea oricrei persoane trebuie s se fac
respectndu-se legislaia muncii n vigoare, prin ncheierea unui contract de munc ntre
firm i candidatul selectat.

Data completrii: 09.04.2015

Student (practicant):
Nume i prenume: Mircea Andreea-Claudia
Semntur
Tutore de practica

Expert curricul proiect SIMACTIV

Nume i prenume:Apostol Cornel

Joia Daniela

Semntur

Semntur

Solicitat rambursare FSE-POSDRU ID 138217

Partener