ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE DIN MOLDOVA

Cu titlu de manuscris
C.Z.U.: 005:316.77: 338.465(478)(043)

MANCAŞ MARIA

PROBLEMA ELABORĂRII ŞI IMPLEMENTĂRII

TEHNOLOGIILOR COMUNICĂRII MODERNE ÎN
ACTIVITATEA MANAGERIALĂ DIN REPUBLICA MOLDOVA

SPECIALITATEA 08.00.05 - ECONOMIE ŞI MANAGEMENT

(ÎN ACTIVITATEA DE ANTREPRENORIAT)

Teză de doctor în economie

Conducător ştiinţific: Borcoman Raisa,

doctor în ştiinţe economice,
conferenţiar universitar, ASEM

Autor: Mancaş Maria,

lector superior universitar,
competitor

Chişinău, 2010
© Mancaş Maria, 2010

2
 ADNOTAREA

la teza de doctor în economie cu tema:

„PROBLEMA ELABORĂRII ŞI IMPLEMENTĂRII TEHNOLOGIILOR COMUNICĂRII
MODERNE ÎN ACTIVITATEA MANAGERIALĂ DIN REPUBLICA MOLDOVA”
MANCAŞ MARIA, CHIŞINĂU, 2010

Structura tezei: introducere; trei capitole, concluzii şi recomandări; bibliografie (190 de surse); 20
anexe, 134 pagini de text de bază; 17 tabele; 28 de figuri şi 3 formule. Rezultatele ştiinţifice au fost
reflectate în lucrările a 5 conferinţe internaţionale, 2 conferinţe naţionale, 6 publicaţii ştiinţifice în reviste
ştiinţifice recenzate.
Cuvinte-cheie: management, comunicare managerială, tehnologii de comunicare, „proiect al
tehnologiilor de comunicare”, comunicare clasică, comunicare contemporană, model strategic de
comunicare, „profil psihologic al managerului”, paradigmă, scală grafică, analiză-diagnostic.
Domeniul de studii: Economie şi Management (în activitatea de antreprenoriat).
Scopul lucrării: studiul complex al impactului noilor tehnologii de comunicare socială asupra
activităţii manageriale; identificarea şi eliminarea unor cauze generatoare de aspecte frustrante în relaţiile
profesionale, pentru a eficientiza performanţele întreprinderii.
Obiectivele lucrării: prezentarea elementelor definitorii ale comunicării manageriale şi ale
tehnologiei de comunicare managerială din perspectivele empirică şi filosofică; determinarea şi
elaborarea tehnologiilor de eficientizare a conducerii prin comunicare; elucidarea impactului noilor
tehnologii de comunicare asupra activităţii manageriale; analiza sistemului de comunicare managerială în
întreprinderile de prestări servicii; determinarea tehnologiilor de eficientizare a conducerii prin
comunicare.
Noutatea şi originalitatea ştiinţifică: tratarea situaţională a tehnologiilor comunicării moderne în
contextul elaborării şi implementării „instrumentarului” managerial drept o „metodologie” de reproiectare
a procesului de comunicare managerială.
Importanţa teoretică şi valoarea aplicativă: analiza principalelor tendinţe de „reproiectare” a noilor
paradigme de comunicare managerială; elaborarea şi implementarea tehnologiilor eficiente de comunicare
specifice activităţii întreprinderilor investigate. Valoarea aplicativă a lucrării este susţinută de constatările,
concluziile şi recomandările elaborate în urma investigării şi pot fi utile: cercetătorilor în managementul
comunicării; cadrelor didactice din instituţiile de învăţământ superior; studenţilor; întreprinderilor ce
prestează servicii în Republica Moldova.
Implementarea rezultatelor ştiinţifice: conceptele practice cu privire la investigarea
problemelor de comunicare şi implementarea noilor tehnologii de comunicare au fost considerate
ca operaţionale, câteva dintre acestea fiind implementate în Î.C.S. Inverland S.R.L., S.A. Union
Fenosa Î.C.S., Î.C.S. Soluziona S.R.L., S.A. Moldtelecom.

3
 АННОТАЦИЯ

к диссертации на соискание ученой степени доктора экономических наук на тему:

„ПРОБЛЕМА РАЗРАБОТКИ И ВНЕДРЕНИЯ СОВРЕМЕННЫХ ТЕХНОЛОГИЙ
УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ КОММУНИКАЦИИ В РЕСПУБЛИКE МОЛДОВА”
МАНКАШ МАРИЯ, КИШИНЕВ, 2010

Структура диссертации: введение; три главы; выводы и предложения; библиография (190

названий источников); 20 приложений; 134 страницы основного текста, включая 17 таблиц, 28
фигур, 3 формулы.
Полученные результаты нашли отражение в 6 статьях, опубликованных в рецензиируемых
научных журналах и в докладах, представленных на пяти международных и двух республиканских
конференциях.
Ключевые слова: менеджмент, управленческая коммуникация, коммуникационные
технологии, проект «коммуникационные технологии», формальное общение (авторитарный стиль
общения), коммуникативное взаимодействие (партнерский стиль общения), стратегическая модель
связи (коммуникации), „психологический портрет менеджера”, парадигма, графический масштаб,
анализ и диагностика.
Область исследования: Экономика и Менеджмент (в сфере предпринимательской
деятельности).
Цель работы состоит в комплексном изучении эффективности внедрения новых технологий
управленческой коммуникации в организационную культуру предприятий; в выявлении и
устранении причин профессиональных проблем, с целью повышения эффективности деятельности
предприятия.
Задачи исследования: представление базовых элементов управленческой коммуникации и
коммуникационных технологий, расширяющих управленческие возможности в перспективе;
определение и развитие технологий для эффективности руководства с помощью коммуникации;
анализ влияния новых коммуникационных технологий на управление бизнесом; анализ системы
управленческой коммуникации на предприятиях сферы услуг; определение эффективности
технологий управленческой коммуникации, направленных на повышение производительности
работы предприятия.
Научная новизна и оригинальность работы: ситуационный анализ современных
коммуникационных технологий в контексте разработки и применении управленческих
„инструментов” как „методология” „репроектирования” процесса управленческой коммуникации.
Теоретическая и практическая значимость работы состоит в анализе главных тенденций в
„перепроектировке” новых парадигм менеджерского общения; в разработке и применении
эффективных технологий общения, специфических для предприятий, на которых проведены
исследования. Основные результаты диссертации, связанные с внедрением новых
коммуникационных технологий, уже внедрены на предприятиях Республики Молдова, например в
„Inverland” ООО, АО „Union Fenosa”, „Soluziona” ООО, АО „Moldtelecom”.

4
 ANNOTATION

to the Doctoral thesis in Economics with the theme:

“THE ISSUE OF CREATING AND IMPLEMENTING OF MODERN COMMUNICATION
TECHNOLOGIES IN BUSINESS MANAGEMENT FROM THE REPUBLIC OF MOLDOVA.”
MARIA MANCAS, CHISINAU, 2010

Thesis structure: introduction; three chapters; conclusions and recommendations; bibliography

(190 sources); 20 annexes; 134 pages of main text; 17 tables, 28 diagrams and 3 formulae. Scientific
results had been reflected in papers of: 5 international conferences, 2 national conferences, 6 scientific
publications of scientific magazines with reviews.
Key words: management, management communication, communication technologies, „manager’s
psychological profile”, communication technologies’ project, classic communication (bureaucratic),
contemporary communication (participiative), strategic communication model, „manager’s psychological
profile”, paradigm, graphic scale, analysis and diagnosis.
Field of studies: Economics and Management (of entrepreneurship).
The thesis’ goal resides in the assessment of a complex study on the impact of new social
communication technologies upon management activity and organizational environment; in identifying
and eliminating reasons that cause frustrating aspects in professional relationships, in order to increase
activity efficiency and companies’ achievements.
Thesis objectives: presenting defining elements of management communication and
communication technology as an extension of management capacities from perspectives, as following:
empirical and philosophical; determining and there have been created technology efficiency management
through communication; impact analysis of new communication technologies upon management activity
and offering argumentation on the necessity of changing management communication technologies;
analysis of management communication system applied to the companies that render services, pointing
out the main criteria for managers and employees ‘diagnosis’; determining the technologies that lead to
efficiency of management through communication in order to increase company’s performance.
Novelty and scientific originality: situational approach on modern communication
technologies in the context of creating and implementing management’s „equipment” perceived
as a „methodology” of „reprojecting” management communication process.
Theoretical importance and practical value: the new paradigm of managerial communication’s
analysis of major trends of „redesign”; elaborating and implementing effective communication
technologies specific to the activity of the enteprises that are investigated. Solutions provided by the
present thesis are being sustained by the value of statements, conclusions and recommendations which
might be useful for: scientific researchers of management communications; didactic staff of higher
education institutions; students; for companies that render services from The Republic of Moldova.
Implementation of given scientific solutions: practical concepts regarding researches on
communication problems and implementation of new communication technologies have been considered
extremely useful, some of them have been implemented by some companies from the Republic of Moldova.

5
 Lista abrevierilor
1. IT - Tehnologii informaţionale
2. Î.C.S. - Întreprindere cu Capital Străin
3. S.R.L. – Societate cu Răspundere Limitată
4. S.A. – Societate pe Acţiuni
5. CCM – Competenţa de Comunicare Managerială
6. CM – Cunoştinţe Manageriale
7. TM- Talent Managerial
8. AM – Abilităţi Manageriale
9. A – Acţiune
10. CV – Curriculum Vitae
11. SGC – Sistemul de Gestionare a Curentului electric
12. CMC – Comunicarea Managerială Contemporană
13. CMB- Comunicarea Managerială Birocratică
14. UFI – Union Fenosa Internacional (Union Fenosa Internaţional)
15. E - Emiţător; R - Receptor
16. DC – Dorinţa Comunicatorului
17. RC – Realitatea Comunicării
18. NAR – Nivelul de Ascultare a Receptorului
19. RÎ – Receptorul Inţelege
20. RA – Receptorul Acceptă
21. RR – Receptorul Reţine
22. CO – Componenta Observabilă
23. PLCM – ParaLimbajul Comunicării Manageriale
24. IC – IntraComunicarea (comunicarea cu propriul „eu”)
25. MC – MetaComunicarea („mesajul despre mesaj”)
26. GUF – Grupul Union Fenosa
27. S – Soluziona (Î.C.S. Soluziona S.R.L.)
28. UF – Union Fenosa (S.A.Union Fenosa Î.C.S.)
29. MT – Moldtelecom (S.A. Moldtelecom)
30. MG – Moldovagaz (S.A. Moldovagaz)
31. DOC – Dezvoltarea Organizaţională prin Comunicare
32. CCT – Comunicarea Calităţii Totale
33. FSEC – Formarea Spiritului de Echipă prin Comunicare
34. CAP – (descrierea problemei sub forma „Cum Am Putea...”)

6
 CUPRINS

Adnotarea ........................................................................................................................................3
Аннотация ......................................................................................................................................4
Annotation .......................................................................................................................................5
Lista abrevierilor .............................................................................................................................6
INTRODUCERE .............................................................................................................................9

1. COMUNICAREA MANAGERIALĂ – DIMENSIUNI ŞI DELIMITĂRI TEORETICE .......17

1.1. Abordări teoretice privind noile tendinţe ale comunicării manageriale la etapa actuală....17
1.2. Paradigmele comunicării manageriale clasice şi contemporane ........................................29
1.3. Impactul tehnologiilor moderne ale comunicării manageriale asupra activităţii
întreprinderii ..............................................................................................................................40
1.4. Concluzii la capitolul 1.......................................................................................................50

2. SPECIFICUL COMUNICĂRII MANAGERIALE ÎN CADRUL ÎNTREPRINDERILOR

PRESTATOARE DE SERVICII DIN REPUBLICA MOLDOVA ..............................................53

2.1. Analiza comunicării manageriale în cadrul întreprinderilor prestatoare de servicii din

Republica Moldova prin prisma modelelor: strategic, decizional şi de planificare .................53
2.2. Delimitări generale cu privire la principalele probleme ale comunicării manageriale în
întreprinderile prestatoare de servicii din Republica Moldova .................................................61
2.3. Indispensabilitatea schimbării tehnologiilor de comunicare managerială în activitatea
întreprinderilor prestatoare de servicii din Republica Moldova................................................77
2.4. Concluzii la capitolul 2.......................................................................................................90

3. PROMOVAREA NOILOR TEHNOLOGII DE COMUNICARE MANAGERIALĂ ÎN

ACTIVITATEA ÎNTREPRINDERILOR PRESTATOARE DE SERVICII DIN REPUBLICA
MOLDOVA...................................................................................................................................94

3.1. Analiza sistemului de comunicare managerială în întreprinderile: Î.C.S. Soluziona S.R.L.,

S.A. Union Fenosa Î.C.S., Inverland S.R.L., S.A. Moldtelecom, S.A. Moldovagaz ................94

3.1.1. Prezentarea generală a întreprinderilor: Î.C.S. Soluziona S.R.L., S.A. Union Fenosa Î.C.S.,
Inverland S.R.L., S.A. Moldtelecom, S.A. Moldovagaz ...............................................................94

3.1.2. Diagnosticarea dimensiunilor comunicării manageriale în întreprinderile: Î.C.S. Soluziona

S.R.L., S.A. Union Fenosa Î.C.S., Inverland S.R.L., S.A. Moldtelecom, S.A. Moldovagaz ......101

7
 3.2. Măsuri de creştere a impactului pozitiv al comunicării asupra performanţei
managementului organizaţiei (în baza: Î.C.S. Soluziona S.R.L., S.A. Union Fenosa Î.C.S.,
S.R.L. Inverland, S.A. Moldtelecom, S.A. Moldovagaz)........................................................121
3.3. Concluzii la capitolul 3.....................................................................................................137

CONCLUZII GENERALE ŞI RECOMANDĂRI ......................................................................141

Bibliografia..................................................................................................................................144

Anexa 1. Instrumentarul managerial în activitatea Î.C.S. Soluziona S.R.L……………………153

Anexa 2. Instrumentarul managerial în activitatea S.A. Union Fenosa Î.C.S………………….160
Anexa 3. Instrumentarul managerial în activitatea S.A. Moldtelecom ………………………...170
Anexa 4. Instrumentarul managerial în activitatea S.A. Moldovagaz………………………….175
Anexa 5. Organigrama Soluziona Moldova Consulting ………………………….....................179
Anexa 6. Organigrama S.A. Union Fenosa……………………………………………….........180
Anexa 7. Organigrama S.A. Moldtelecom………………………………………………..........181
Anexa 8. Structura organizatorică S.A. Moldovagaz ………………………………………… 182
Anexa 9. Chestionar privind evaluarea climatului de comunicare în întreprinderile din Republica
Moldova ………………………………………………………………………………………..183
Anexa 10. Chestionar privind desfăşurarea activităţii de comunicare managerială în
întreprinderile din Republica Moldova……………………………………………………........189
Anexa 11. Rezultatele chestionării privind evaluarea climatului în întreprinderile din Republica
Moldova (respondenţi ruşi)…………………………………………………………………….200
Anexa 12. Rezultatele chestionării privind evaluarea climatului în întreprinderile din Republica
Moldova (respondenţi români)…………………………………………………………………203
Anexa 13. Repartiţia numerică şi procentuală a personalului de administrare şi conducere .....208
Anexa 14. Repartiţia numerică şi procentuală a personalului de administrare şi conducere … 209
Anexa 15. Demers intelectual, afectiv şi psihomotor al managerului………………………….210
Anexa 16. Tehnologia gestionării tehnostresului………………………………………………212
Anexa 17. Test cu privire la evaluarea şi selectarea angajaţilor………………………………..214
Anexa 18. Cinci aspecte fundamentale ale unei probleme……………………………………..216
Anexa 19. Diagrama "Os de Peşte" de japonezul Kaoru Ishikawa (1)…………………………217
Anexa 20. Diagrama "Os de Peşte" de japonezul Kaoru Ishikawa (2)…………………………218
Declaraţia privind asumarea răspunderii……………………………………………………….219
Curriculum Vitae……………………………………………………………………………….220

8
 INTRODUCERE

Actualitatea şi importanţa problemei abordate

Viitorul activităţii organizaţionale din perspectiva elaborării şi implementării
tehnologiilor de comunicare modernă în mediul managerial şi din perspectiva schimbărilor
socio-economice poate fi evident previzibil numai în procesul comunicării ca atare. Semnificativ,
în acest sens, a fost şi „demersul” nostru de a cerceta sistemul de relaţii manageriale, de a stabili
dimensiunile specifice unei tehnologii de comunicare managerială, de a analiza
disfuncţionalităţile la nivel de comunicare ierarhică şi de a stabili tehnologiile pertinente pentru a
îmbunătăţi activitatea profesională a întreg personalului întreprinderii şi pentru a ghida cât mai
corect posibil dinamica psihologică a relaţiilor umane în piramida ierarhică a acesteia.
Efectul pe care l-a avut vreodată o tehnologie (cu dimensiune materială, normativă şi
socială) asupra relaţiilor de comunicare managerială a fost întotdeauna diferit:
cunoştinţele aplicate uneltelor (mijloacele de producţie sunt în posesia patronilor);
cunoştinţele aplicate muncii (societatea deţine puterea de cumpărare şi deci devine o
societate de consum);
cunoştinţele aplicate cunoştinţelor (muncitorii sunt dependenţi de cunoştinţe);
grupurile şi organizaţiile virtuale (IT), care îşi măresc eficienţa cunoştinţelor profesionale,
dar şi facilitează comunicarea intra- şi interorganizaţională.
Este de remarcat că întreprinderile trebuie să stabilească o comunicare eficientă în cele două
direcţii (ascendentă şi descendentă) şi să-şi perfecţioneze procesul de comunicare, dacă doreşte,
cu adevărat, să aibă un impact pozitiv asupra clienţilor săi. Or, comunicarea organizaţională (de
jos în sus, de sus în jos, pe orizontală, cu clienţii şi furnizorii) constituie o comunicare
participativă, de echipă. Trecerea de la societatea de consum la societatea informaţional-
comunicaţională, face ca acest proces comunicaţional să devină esenţial pentru desfăşurarea
activităţii manageriale. Managerii trebuie să asigure procesul şi mijloacele de comunicare.
Angajaţii înşişi trebuie să-şi asume această responsabilitate. Acţiunile care necesită a fi
întreprinse pentru ca această comunicare să funcţioneze eficient, sunt: circulaţia informaţiei între
manageri şi angajaţi; implementarea unor tehnologii de comunicare viabile mediului
organizaţional, situaţional; instruirea personalului în vederea folosirii corespunzătoare a
direcţiilor de comunicare; crearea unui sistem de recompensare pentru a încuraja procesul de
comunicare.
Tehnologiile de comunicare managerială şi iniţiativa personală pot soluţiona problemele
comunicării organizaţionale. În acest sens, reţelele de calculatoare, tehnica „voice mail”, bazele
de date centralizate, telecomunicaţiile, videoconferinţele, şedinţele adecvate contextelor

9
organizaţionale sunt doar câteva dintre tehnologiile de comunicare utilizate care pot asigura
eficienţă şi succes în desfăşurarea activităţilor manageriale. Obstacolul în calea realizării acestui
scop constă în faptul că, invocându-se faptul că informaţia înseamnă putere, la nivelul superior al
conducerii organizaţiei, de multe ori nu se doreşte transparenţa iacesteia: fie din motive de
neîncredere pentru o parte din angajaţi, fie din lipsa potenţialului intelectual de a înţelege politica
comunicaţională a întreprinderii. Angajaţii însă nu trebuie marginalizaţi, ci, dimpotrivă, să fie
stimulaţi să contribuie activ la succesul organizaţional.
Tehnologiile de comunicare facilitează, desigur, activitatea managerială, însă pentru ca
acestea să fie şi eficiente, se impun anumite măsuri de adaptare a personalului întreprinderii la
noile schimbări organizaţionale. În această ordine de idei, oportunitatea examinării problemelor
cu referire la elaborarea şi implementarea tehnologiilor moderne de comunicare în activitatea
managerială din întreprinderile din Republica Moldova este incontestabilă tocmai prin faptul
că întreprinderile precum Î.C.S. Soluziona S.R.L., S.A. Union Fenosa Î.C.S., S.R.L. Inverland
(afiliată la Union Fenosa), S.A. Moldtelecom, S.A. Moldovagaz dispun de capital uman, care, pe
lângă faptul că dovedesc şanse şi provocări de ordin managerial, mai sunt expuse şi unui impact
deficitar de tehnologii de comunicare flexibilă, explicită şi transparentă la toate nivelurile
organizaţionale.
Atât în interiorul, cât şi în exteriorul organizaţiilor menţionate mai-sus, este esenţial să putem
anticipa comportamentul angajaţilor, subalternilor, superiorilor, clienţilor, partenerilor etc., să
putem prevedea când membrii conducerii şi înşişi angajaţii vor lua decizii şi atitudini etice, să
fim capabili de a elabora tehnologii inovative şi pertinente şi, prin studii sistematice, să
asigurăm un climat managerial propice îmbunătăţirii procesului de comunicare managerială.
Actualitatea şi importanţa problemei abordate constă în preocuparea managerilor şi a
salariaţilor de a li se „prescrie” calea corectă în ceea ce priveşte:
• selectarea şi administrarea tehnologiilor de comunicare pertinente obiectivelor organizaţiei;
• îndeplinirea sarcinilor prin comunicare ce ţin de formarea abilităţilor de stabilire şi
menţinere a relaţiilor interpersonale, de transmitere şi de valorificare în mod profesionist a
informaţiilor parvenite din mediul extern şi intern al întreprinderii;
• asumarea rolului de antreprenor, pentru a transforma problemele şi oportunităţile în acţiuni
de schimbare la nivel decizional, strategic, de planificare şi motivaţional.
Or, importanţa acestei probleme va fi dependentă şi de atitudinea managerială, şi de
ataşamentul personalului faţă de organizaţie şi faţă de sarcinile sale, şi, nu în ultimul rând, de
tehnologiile organizaţionale adoptate. Complexitatea problemei în cauză pune în evidenţă şi
diversitatea de abilităţi de care are nevoie un bun manager, incluzând leaderschip-ul,
comunicarea şi negocierea, consilierea. Echilibrul complex al comunicării manageriale atât de

10
necesar astăzi în întreprinderile din Republica Moldova impune o stringentă cunoaştere a
deficienţelor de comunicare şi a implicaţiilor de coordonare şi reînvăţare, fapt care le va asigura
managerilor capacitatea de a localiza problemele de interrelaţionare şi de a transforma o cultură
tradiţională de management într-un sistem de management bazat pe o cultură a succesului
(trecerea de la un mediu organizaţional caracterizat prin competiţie internă la unul de cooperare
internă).
Scopul tezei constă în a înţelege şi a elimina unele cauze generatoare de aspecte negative şi
frustrante în relaţiile profesionale, de a „conserva” şi a dezvolta un climat evident favorabil
asupra performanţelor organizaţiei, motiv pentru care intenţionăm să realizăm:
• studiul complex al impactului noilor tehnologii de comunicare asupra activităţii manageriale
în întreprinderile de prestări servicii;
• stabilirea aspectelor paradigmatice ale stilurilor comunicării manageriale;
• examinarea şi identificarea specificului strategiilor de comunicare în întreprinderi;
• propunerea unei „modelări” strategice.
Obiectivele tezei în cauză pun în lumină:
• identificarea şi prezentarea elementelor definitorii ale comunicării manageriale şi ale
tehnologiei de comunicare ca o extensiune a capacităţilor manageriale;
• abordarea comunicării manageriale din diferite perspective: empirică şi filosofică;
• analiza impactului tehnologiilor informatice de comunicare asupra activităţii manageriale în
raport cu tehnologiile de comunicare verbală, nonverbală, paraverbală ce ţin de comunicarea
internă şi externă a organizaţiei;
• argumentarea necesităţii de schimbare a tehnologiilor de comunicare managerială în cadrul
întreprinderilor prestatoare de servicii din Republica Moldova;
• analiza sistemului de comunicare managerială în întreprinderile Î.C.S. Soluziona S.R.L.,
S.A. Union Fenosa Î.C.S., S.R.L. Inverland, S.A. Moldtelecom, S.A. Moldovagaz şi
relevarea problemelor de comunicare specifice fiecărei întreprinderi;
• identificarea criteriilor de evaluare/diagnosticare a managementului comunicării din
întreprinderile investigate, inclusiv definirea mijloacelor de evaluare din perspectiva
psihologiei personalităţii;
• determinarea şi elaborarea tehnologiilor de eficientizare a conducerii prin comunicare
directă şi de formare a spiritului de echipă, a unui ambient armonios.
Noutatea ştiinţifică a rezultatelor obţinute
Ca în oricare alt domeniu ştiinţific, cel al comunicării manageriale dispune de o imensă
variabilitate comportamentală din punct de vedere organizaţional, dar şi de influenţă
interpersonală orientată către atingerea obiectivelor profesionale şi personale (ca factor
11
motivaţional). În acest context, noutatea ştiinţifică a tezei rezidă în faptul că ea reprezintă o
primă intenţie de a examina, în cadrul managementului organizaţional (în întreprinderile de
prestări servicii din Republica Moldova), problemele ce ţin de implementarea noilor tehnologii
de comunicare, de a elabora o tehnologie a diagnosticării situaţiei managementului comunicării
în acest tip de întreprinderi şi a identificării strategiilor pertinente şi eficiente de comunicare
managerială.
De asemenea, noutatea ştiinţifică a lucrării constă în:
• fundamentarea teoretică a noţiunilor de tehnologii ale comunicării manageriale, luându-se
în considerare nivelul de dezvoltare a uneia sau mai multor abilităţi, trăsături psihologice,
psihice ale angajaţilor de rând, ale subalternilor şi superiorilor;
• argumentarea şi demonstrarea rolului noilor tehnologii de comunicare managerială în
schimbarea, evoluţia organizaţiei;
• elaborarea şi aplicarea probelor psihodiagnostice în cadrul relaţiilor manageriale (în procesul
de recrutare şi selecţie a personalului, în procesul de evaluare a muncii angajaţilor, a
posturilor deţinute etc.), cu scopul identificării deficienţelor de comunicare şi a implementării
tehnologiilor respective în managementul comunicării;
• elaborarea şi implementarea noilor tehnologii de comunicare managerială, în vederea
soluţionării problemelor de ordin intra- şi interorganizaţionale a conduitei organizaţionale şi
personale specifice întreprinderilor de prestări servicii din Republica Moldova;
• analiza comparativă a sistemului de comunicare managerială în cadrul întreprinderilor de
prestări servicii investigate şi identificarea problemelor ce ţin de paradigmele comunicării,
specifice acestor întreprinderi;
• elaborarea recomandărilor privind stimularea aplicării atât a noilor metode de identificare a
deficienţelor de comunicare, cât şi a noilor tehnici de comunicare managerială, care
constituie cheia succesului în întreprindere, în general şi, în particular, pentru întreprinderile
investigate.
Importanţa teoretică şi valoarea aplicativă a lucrării
La nivel teoretic, rezultatele lucrării au un caracter teoretico – conceptual - metodologic şi
rezidă în ilustrarea evoluţiei fenomenului comunicării manageriale şi a paradigmelor acesteia -
mecanism indispensabil în evoluţia relaţiilor organizaţionale, a întreprinderii ca un sistem viu,
care nu poate renunţa la acţiune şi la emiterea mesajelor, fiind o parte componentă, esenţială şi
valoroasă prin însăşi prezenţa sa în societate; a tehnologiilor noi de comunicare, subînţelese ca
forme de comunicare, ce sunt bazate nu numai pe reţelele computerizate (sistema de
contabilitate computerizată a întreprinderii, sistema centralizată de distribuire a informaţiei,
sistema reţelelor computerizate sau sistema de comunicare „internet” etc.), ci, în primul rând,

12
pe comunicarea interpersonală verbală şi scrisă (şedinţe, reuniuni informative, buletine
informative, pliante, etc.).
De la observaţiile cercetătorilor Şhannon şi Weaver, Gerald R. Miller şi Colin Cherry, până
la Salomon Jean-Jacques, Daniels şi Spiker, Bjorn-Andersen, Roveda şi Ciborra şi alţi experţi
asupra personalităţii manageriale si a actelor sale, s-a urmărit acelaşi scop: întreprinderile trebuie
să-şi revizuiască viziunile managementului tehnocentrist şi să pună în valoare semnificaţia
tehnologiilor moderne ale comunicării manageriale, care ar spori, din perspectivă
psihosociologică, creativitatea managerilor, a angajaţilor, ca proces individual în context social,
juridic, economic, şi care ar sesiza diferenţierea paradigmatică a comunicării manageriale din
întreprinderile din Republica Moldova cu cele două stiluri de comunicare: birocratic
(deschis/închis) şi participativ (consultativ). În acest context, ne-am propus să elaborăm soluţii
pertinente problemelor enumerate mai sus. Astfel, prezenta lucrare este justificată prin valoarea
teoretică şi practică care constă în:
• abordarea noilor tendinţe privind „reproiectarea” paradigmelor de comunicare managerială;
• relevarea impactului noilor tehnologii de comunicare asupra culturii organizaţionale şi a
principalelor deficienţe ale activităţii acesteia;
• elaborarea tehnologiilor de diagnosticare a dimensiunilor psihosocieconomice ale activităţii
organizaţionale;
• elaborarea şi implementarea unor tehnologii eficiente de comunicare specifice mediului
întreprinderilor investigate;
• elaborarea unor reguli şi recomandări privind sporirea eficienţei activităţii manageriale şi
organizaţionale.
La nivel aplicativ, rezultatele cercetării, fiind reprezentative pentru toate întreprinderile ce
prestează servicii în Republica Moldova, şi nu numai, pot fi utilizate cu succes de către acestea,
cu scopul de a-şi facilita metodologia investigaţiei mediului comunicaţional, de a-şi determina
deficienţele/greşelile de comunicare intra şi extraorganizaţională, de a-şi perfecţiona
managementul comunicării prin aplicarea tehnologiilor pertinente de comunicare. La fel,
informaţiile din teză pot fi aplicate şi în procesul de predare, în instituţiile de învăţământ
superior, a disciplinelor ce ţin de ştiinţele comunicării. Astfel, rezultatele constatate în urma
cercetării problematicii date ne-au ghidat, în revizuirea unor curriculum-uri universitare pentru
anumite discipline aşa ca: „Tehnici de comunicare managerială”, „Tehnici de negocieri,”
„Comunicarea de afaceri”, „Managementul comunicării” şi aceasta din motivul că dinamica
evoluţiilor din domeniile economice şi sociale, interdependenţele economice, sociale, politice,
culturale şi, desigur, manageriale, reprezintă o complexitate crescândă a activităţilor respective.
Aprobarea rezultatelor cercetării

13
 Cercetarea în cauză a servit drept imbold la publicarea în reviste economice a factorilor-
cheie indispensabili în formarea profesională a managerilor, a oportunităţilor cu privire la
asigurarea unui climat favorabil comunicării manageriale, precum şi a cultivării simţului etic în
relaţiile ierarhice, a atitudinii de angajament personal şi profesional. Participarea la conferinţe
ştiinţifice şi seminare metodologice cu comunicări ce tratează activitatea organizaţională într-un
cadru multidimensional a favorizat şi a înlesnit, ulterior, exercitarea funcţiei de manager în
relaţiile cu publicul în cadrul S.A.Union Fenosa Î.C.S, S.A.Moldtelecom, fapt care a condus şi la
facilitarea transferului de cunoştinţe manageriale. În acest context, conţinutul de bază şi
rezultatele investigaţiilor au fost expuse şi aprobate în cadrul următoarelor conferinţe şi
simpozioane ştiinţifice internaţionale: Conferinţa ştiinţifico-didactică dedicată Anului Eminescu:
„Arta comunicării – necesitate stringentă în societatea contemporană”; Simpozionul internaţional
al tinerilor cercetători: „Managementul şi marketingul în economia contemporană”; Conferinţa
ştiinţifică internaţională: „Creşterea competitivităţii şi dezvoltarea economiei bazate pe cunoaş-
tere”; Conferinţa ştiinţifică internaţională: „Competitivitatea şi inovarea în economia
cunoaşterii”; Simpozionul internaţional al tinerilor cercetători: „Managementul şi marketingul în
economia contemporană”; Conferinţa ştiinţifică internaţională: „Competitivitatea şi inovarea în
economia cunoaşterii”.
Ideile conceptuale şi teoretico-metodologice ale lucrării au fost expuse în 13 publicaţii
cu un volum total de 4,26 coli de autor, inclusiv 6 articole ştiinţifice recenzate publicate în
revistele „Economica”, „Drept, economie şi informatică”.

Sumarul compartimentelor tezei

Structura tezei corespunde scopului şi sarcinilor preconizate. Ea este alcătuită din

introducere, trei capitole, concluzii şi recomandări, bibliografie, adnotare, anexe. În
compartimentele tezei este tratată necesitatea îndeplinirii anumitor „cerinţe” ale tranziţiei
economiei de piaţă de către unele organizaţii din Republica Moldova, a în condiţiile în care
acestea îşi propun ca efectele pozitive rezultate din elaborarea şi/sau implementarea „modelării”
manageriale (a tehnologiilor de comunicare) să se producă neapărat. Or, unele practici
manageriale şi efectul tendinţelor care se manifestă pe plan mondial în activitatea
organizaţională reprezintă nişte transferuri de cunoştinţe manageriale, de competenţe şi abilităţi
apte să modernizeze conducerea întreprinderilor prin comunicare şi pe plan naţional (fireşte,
luând în considerare specificul acestora).

În Introducere este argumentată actualitatea temei cercetate, sunt definite scopul şi

obiectivele lucrării, precum şi „modelarea” teoretică şi practică a rezultatelor obţinute în urma
analizei-diagnostic a climatului managerial din întreprinderile din Republica Moldova. Suportul

14
metodologic şi valoarea aplicativă a lucrării pun în evidenţă importanţa argumentului zilei:
necesitatea stringentă de a îmbunătăţi comunicarea managerială la nivel organizaţional.
În Capitolul I, Comunicarea managerială – dimensiuni şi delimitări conceptuale, este
abordat conceptul strategic de comunicare prin prisma unei întreprinderi, care implică viziuni
prototipice şi paradigmatice, sunt definite noţiunile de comunicare managerială, management,
tehnologie, tehnologie a comunicării manageriale, tehnocraţie, cultură etc., sunt subliniate
importanţa fenomenului de comunicare şi a impactului acesteia asupra activităţii întreprinderii
care, la rândul ei, reprezintă un sistem viu ce nu poate renunţa la acţiune şi la emiterea
mesajelor, deoarece este o parte componentă, esenţială şi valoroasă prin însăşi prezenţa sa în
societate. Concepţiile elucidate ale distinşilor cercetători şi practicieni în domeniu vin să pună în
evidenţă paradigmele vechi şi cele noi ale comunicării manageriale, fapt care a generat
efectuarea comparaţiilor între diferitele stiluri de comunicare (birocratic închis/deschis,
consultativ, participativ) şi a condus la relevarea impactului noilor tehnologii asupra comunicării
manageriale din perspectivele empirică şi filosofică.
În Capitolul II – Specificul comunicării manageriale în cadrul întreprinderilor
prestătoare de servicii din Republica Moldova – sunt abordate elementele procesului de
comunicare: mesaj, canal, emiţător-receptor, transmitere, codificare-decodificare, semnificaţie,
retroacţiunea (feedback-ul), precum şi efectele comunicării, luându-se în considerare şi faptul că
rezultatul şi calitatea comunicării manageriale pot fi influenţate de o componentă adiacentă şi
anume: contextul (sau mediul). În acest sens, se iau în considerare variabilele comunicării
(verbale, nonverbale, metacomunicarea, paralimbajul etc.) şi disfuncţionalităţile procesului de
comunicare (barierele, obstacolele), pentru a convinge de necesitatea schimbării tehnologiilor
vechi de comunicare şi a favoriza crearea condiţiilor propice eficientizării actului de comunicare
interrelaţional. Din punct de vedere organizaţional, se prezintă şi o modelare managerială
adaptată specificului economiei şi gestionării procesului de comunicare din întreprinderile din
Republica Moldova. Sunt menţionate direcţiile de bază ale comunicării manageriale interne din
întreprinderile analizate (descendentă; ascendentă; orizontală; reţelele), cu scopul de a desemna
modul de dirijare a activităţilor organizaţionale, varietatea de canale utilizate în transmiterea
informaţiei, instrucţiunilor, de a elucida valorile şi comportamentele solicitate şi de a sesiza un
sistem de comunicare cât mai efectiv.
În Capitolul III - Promovarea tehnologiilor de comunicare managerială în activitatea
întreprinderilor prestătoare de servicii din Republica Moldova – este analizat sistemul de
comunicare managerială în întreprinderile Î.C.S. Soluziona S.R.L., S.A. Union Fenosa Î.C.S.,
S.R.L. Inverland, S.A. Moldtelecom, S.A. Moldovagazb, din punctul de vedere al imaginii
întreprinderii respective (obiectivul întreprinderii, direcţiile de activitate, politica şi cultura

15
corporativă, grupurile de interes, performanţele obţinute etc.). Sunt relevate rezultatele
diagnosticării angajaţilor şi a managerilor din întreprinderile sus-menţionate, ţinându-se cont de
nivel de variabile ale comunicării: iniţiere (deschidere), empatie şi receptivitate manaifestate,
urmate de graficele care indică ponderea motivaţională a angajaţilor din întreprindere şi de
repartiţia numerică a personalului de administrare şi conducere. Pentru funcţionalitatea optimă
a obiectivelor comunicării, am considerat indispensabilă efectuarea unui „profil psihologic” al
managerului (prin sintetizarea testului arborelui şi testului metahoubei), care ar putea
„proiecta” personalitatea managerului în comunicarea organizaţională, de grup, interpersonală.
Totodată, cu scopul de a motiva, a consilia, a conduce angajaţii, a direcţiona şi a configura
procesele de comunicare internă şi externă, sunt propuse spre a fi promovate tehnologii de
comunicare managerială (cu referire la eficientizarea activităţilor Î.C.S. Soluziona S.R.L., S.A.
Union Fenosa Î.C.S., S.R.L. Inverland, S.A. Moldtelecom, S.A. Moldovagaz .
În Concluzii şi recomandări, sunt formulate constatările şi recomandările practice
referitoare la sistemul de comunicare managerială la diferite niveluri, la rolul şi necesitatea
promovării tehnologiilor de comunicare şi evaluare a performanţelor angajaţilor, precum şi la
impactul acestora asupra schimbării întreprinderii. În calitate de recomandări, sunt conturate
unele perspective cu privire la dezvoltarea organizaţională.
Bibliografie
Cercetarea problematicii în cauză a fost posibilă şi datorită studierii unor surse bibliografice
de valoare în domeniile: management, psihologie, sociologie, psihosociologie, precum şi
studierii revistelor de specialitate în limbile română şi spaniolă, indicate în lista de rigoare.

16
 1. COMUNICAREA MANAGERIALĂ – DIMENSIUNI ŞI DELIMITĂRI
TEORETICE

1.1. Abordări teoretice privind noile tendinţe ale comunicării manageriale la etapa actuală

Se ştie că un concept strategic de comunicare în marca unei întreprinderi implică o

reflecţie care conduce spre schimbarea viziunilor prototipice sau paradigmatice, altfel spus,
constituie o formă de exprimare a organizaţiei pentru a genera noi capacităţi de competitivitate,
reînarmând organizaţia pe post de viitor sau schimbând optica acţiunilor ce sunt realizate pentru
a sista, „a rupe” cu inerţia (când aceasta e sinonimică cu o competitivitate joasă).
Comunicarea managerială necesită o abordare bazată pe anumite tehnologii, deoarece
pentru a comunica eficient (fie în cadrul unei unităţi economice, fie în afara ei), nu este suficient
de a poseda limba şi a produce enunţuri corecte din punct de vedere gramatical, ci şi a şti cum să
fie folosite în funcţie de contextul social-economic.
Un lucru este cert: persoană deopotrivă de convingeri şi de acţiune, managerul trebuie să
elaboreze, să urmărească, în timp, un proiect sau altul, să-i implice pe parteneri în realizarea
acestora – intr-un cuvânt, să ştie corect să comunice, pentru ca oamenii obişnuiţi să fie capabili
de performanţe neobişnuite. Performanţele neobişnuite, la rândul lor, se pot obţine doar printr-o
comunicare umană serioasă, constructivă şi tolerantă. Nu în zadar, comunicarea înseamnă
„înţelegere”, ceea ce deja presupune, la nivel organizaţional, un proces bidirecţional între
oamenii aflaţi la diferite nivele ierarhice, în cadrul tuturor funcţiilor (pe verticală şi pe
orizontală). Continuând ideea dată, Longenecker precizează că în definirea comunicării „este
important să notăm ce este transmis prin comunicare(...) opinii, predicţii, sugestii, idei, toate sunt
cuprinse în comunicare”. [144, p.16] Luthans se referă la toate aspectele importante în
comportamentul de comunicare: „comunicare verticală, orizontală, laterală; orală, scrisă,
ascultare, citire, metode, medii, moduri, canale, reţele, fluxuri informaţionale; interpersonal,
intrapersonal, interorganizaţional, intraorganizaţional”. [144, p.16].
Argumentul primar care justifică apariţia lucrării în cauză constă în necesitatea de a
deştepta printre angajaţii, clienţii şi chiar conducerea de vârf a întreprinderii spiritul de
comunicare viu, progresist, diferit de până acum. Elaborarea politicii comunicaţionale constituie
un proces complex, de maximă responsabilitate pentru organele de decizie, de aceea organizaţiei
nu trebuie să-i fie indiferentă optimizarea raportului dintre eforturi şi rezultate. Or, procesul de
comunicare managerială va deveni eficient şi chiar legitim doar în cazul în care conducerea unei
organizaţii va genera aşa-numitul „management contemporan (participativ, consultativ)”.
Termenul comunicare, fiind de provinienţă latină, înseamnă „a împărtăşi, a împărţi, a
preda”. Prin urmare, comunicarea presupune nu numai cunoaşterea propriului „eu”, ci şi

17
împărtăşirea gândurilor, a sentimentelor şi a emoţiilor noastre interlocutorului. Facem schimb
de informaţii, de cunoştinţe, de experienţe, cu scopul de a preda ceva sau de a primi ceva în
schimb, realizăm un contact interpersonal sau de grup, altfel spus, comunicăm.
În sens larg, comunicarea reprezintă procesul prin care doi sau mai mulţi indivizi îşi
exprimă gândurile sau sentimentele şi se înţeleg reciproc. Comunicarea mai subînţelege
schimbul de păreri, de mesaje, înţelegere, apariţie şi rezolvare de conflicte, muncă în comun,
contacte şe relaţii cu ceilalţi. Atmosfera şi condiţiile în care se realizează schimbul de idei şi
sentimente determină măsura în care comunicarea ajunge să reprezinte o forţă pozitivă sau
negativă a întreprinderii, a organizaţiei.
În opinia unor sociologi americani, comunicarea este „un mecanism prin care relaţiile
umane există şi se dezvoltă: el include toate simbolurile de spirit şi mijloacele de a le transmite
prin spaţiu şi de a le menţine în timp. Include expresia feţei, atitudinile, gesturile, tonalitatea
vocii, cuvintele, scrisul, imprimarea, căile ferate, telegraful şi tot ceea ce merge până la ultima
realizare a cuceririi spaţiului şi timpului”.[ 58, p.4 ]
Fenomenul comunicării ca atare este indispensabil. În acest sens, Şcoala de la Palo Alto
oferă, după părerea noastră, exemplul cel mai semnificativ al curentului interacţionist.
P.Watzlawick, de exemplu, va juca un rol important în răspândirea cercetărilor de la Palo Alto.
În 1967, el publică “Paradigmatics of human communication” („O logică a comunicării”), în care
sistematizează, sub forme de axiome, o sumă de idei noi privind comunicarea umană. P.
Watzlawick susţine următorul fapt: “(...) comportamentul nu are contrariu. Altfel spus, nu există
“noncomportament”. (...) dacă admitem că, în cadrul unei interacţiuni, orice comportament are
valoare de mesaj, adică reprezintă o comunicare, reiese că nu putem să nu comunicăm. Activitate
sau inactivitate, vorbă sau tăcere, totul are valoare de mesaj. Aceste comportamente îi
influenţează pe ceilalţi, iar ceilalţi, în replică, nu pot să nu reacţioneze la comunicările
respective, de aceea comunică şi ei”. [109, p.135] În continuare, Watzlawick precizează: “ (...)
dacă admitem că orice comportament înseamnă comunicare, chiar pentru cea mai simplă unitate,
este evident faptul că nu va fi vorba despre un mesaj monofonic: vom avea de-a face cu un
compus fluid şi polifonic al unor modalităţi numeroase de comportament ( verbal, tonal,
postural, contextual etc.), fiecare dintre ele specificând sensul celorlalte. (...). Pe scurt, să
formulăm această axiomă a metacomunicării în pragmatica comunicării: nu putem să nu
comunicăm”. [109, p.136-137]
Pentru a ne da însă seama cum a evoluat conceptul de comunicare managerială, trebuie
să înţelegem actul comunicării drept un fapt (sau o totalitate de acţiuni) care se produce la un
moment şi într-un loc determinate. Când comunicarea nu are puterea de a genera acţiune, ea este
percepută doar ca o piesă decorativă în întreprindere.

18
 Necesitatea comunicării manageriale şi deci o mai bună înţelegere a actelor şi a mesajelor
poate fi sesizată prin prisma a două condiţii esenţiale:
1. Întreprinderea nu poate să se lase de a acţiona: unei întreprinderi îi este imposibil de a
nu acţiona, de a nu comunica. Dacă întreprinderea se va vedea afectată, chiar şi pentru un
moment de inundaţii homeostatice, atunci, cu siguranţă, va dispărea atât comunicarea, cât şi
unitatea ca atare.
2. Întreprinderea nu poate să se lase de a emite mesaje: deja timp de trei decenii,
Watzlawick, prin intermediul studierii diverselor patologii, prezenta faptul precum că în subiect
există „imposibilitatea de a nu comunica”. Întreprinderea este ca un subiect comunicaţional, ceea
ce ne face să reafirmăm acest lucru şi să avansăm până la faptul precum că însăşi comunicarea
este firească şi va exista, indiferent dacă vrea sau nu vrea întreprinderea. Întreprinderea
reprezintă un sistem viu care nu poate renunţa la acţiune şi la emiterea mesajelor, deoarece este
o parte componentă, esenţială şi valoroasă prin însăşi prezenţa sa în societate.
Comunicarea managerială, în opinia autorilor Rodica Cândea şi Dan Cândea, „trebuie să
devină nu numai o ştiinţă, ci şi o disciplină care urmăreşte înzestrarea managerului cu acele
deprinderi de comunicare eficace şi eficientă, care să-i permită îndeplinirea cu succes a rolurilor
sale de administrator al resurselor umane ale întreprinderii, de lider şi de întreprinzător”. [32,
p.291]
În opinia autoarelor Burlacu Natalia şi Graur Elena, comunicarea managerială este „o
componentă a cuturii manageriale şi a celei organizaţionale”. Totodată, autoarele subliniază
scopul specific al comunicării, care constă în „a creşte performanţele organizaţiei”, iar ca
obiective specifice subliniază „îndeplinirea funcţiilor manageriale”. Comunicarea managerială
este percepută de către Burlacu Natalia şi Graur Elena ca o „ştiinţă universală”, o „condiţie sine-
qua-non a funcţionării eficiente a organizaţiei” şi drept argument în sprijinul acestei viziuni
autoarele subliniază indispensabilitatea şi oportunitatea relaţionării dintre manager şi subordonaţi
ca „factor dinamizator al proceselor manageriale, al eficienţei economico-sociale”. [24, 25]
Profesorul Lagache ne sugerează şi semnificaţia psihosocioeconomică a comunicării în
activitatea managerială: „Mijlocul cu ajutorul căruia personalul întreprinderii se cunoaşte, se
descoperă şi conversează, se confruntă, se irită (...) şi ajung la un acord în soluţionarea
problemelor stă la baza activităţii manageriale şi constituie elementul de coeziune dintre membrii
Consiliului de Administraţie şi Comitetului Director. Problema psihosocială de bază în sistemul
relaţiilor interumane directe/indirecte, formale/informale reprezintă elementul dinamic al
activităţii manageriale, al cărei scop constă în crearea condiţiilor de integrare psihosocială a
salariaţilor. Tactica (tehnologia principală) de atragere a angajaţilor la executarea activităţilor
necesare pentru rezolvarea obiectivelor constituie un element integrator, un mecanism

19
coordonator şi de control capabil să creeze un climat uman generator de eficienţă şi satisfacţii
(profesionale)”. [32, p.293]
Nu este de ignorat poziţia profesorilor Ion Petrescu şi Domokos Erno, care abordează
comunicarea managerială ca pe o punte şi un mijloc de legătură între managerul de vârf al
întreprinderii şi membrii colectivelor pe care îi conduce. Ei afirmă: „Îndeplinind această funcţie,
comunicarea managerială trebuie să explice şi să justifice membrilor colectivelor politica,
părerile şi deciziile managerului, însă, concomitent, trebuie să îndeplinească şi funcţia de reacţie,
adică să informeze conducerea despre reacţia provocată. Pentru ca între cele două părţi să fie
realizată o bună înţelegere, o parte trebuie să o înţeleagă pe cealaltă parte”. [32, p.139]
Astfel, comunicarea managerială, în opinia profesorilor Ion Petrescu şi Domokos Erno, pune
în evidenţă următoarele aspecte:
1. Comunicarea managerială creează o coeziune de comportamente şi interese, înlesneşte
înţelegerea sarcinilor şi obiectivelor comune şi individuale, asigură confruntarea cu realitatea
întreprinderii, impulsionează integrarea psihosocioprofesională.
Concluzia ce reiese din primul aspect este că acest comportament organizaţional apare în
urma stimulării comunicării, iar managerul de rang înalt, la rândul său, poate cunoaşte
aspiraţiile angajaţilor, nevoile acestora.
2. Comunicarea managerială conferă managerului contribuţia participativă.
Al doilea aspect deduce următoarea concluzie: comunicarea stă la baza managementului şi
constituie elementul de coeziune dintre membrii Consiliului de Administraţie şi Comitetul
Director. Aceasta va asigura, prin urmare, posibilitatea de a înţelege şi de a se face înţeleşi de
către angajaţi.
3. Comunicarea managerială poate fi realizată în sensul de transmisie şi schimb de infor-
maţii între şef-subaltern, subaltern-subaltern, în circulaţia de impresii şi comenzi, în
împărtăşirea unor stări afective, de decizii raţionale şi judecăţi de valoare; comunicarea
managerială trebuie să fie efectuată ca proces.
Acest din urmă aspect conduce la mai multe concluzii:
• gradul înalt de interacţiune şi informare va implica rezultate mai bune, iar izolarea,
dimpotrivă, va conduce la dispersarea eforturilor, deci la ineficienţă;
• fluxul informaţional se va amplifica;
• dispoziţiile primite (comunicarea de sus în jos) trebuie să fie acceptate de subaltern sau să
fie discutate deschis, cu sinceritate şi tact; negreşit, aceasta va conduce la o comunicare
constructivă;
• rapoartele, informaţiile (comunicarea de jos în sus) prezentate vor genera o apropiere a
managerului;

20
• „apropierea psihologică ” a managerului faţă de subalterni va conduce la o cunoaştere, la o
înţelegere a problemelor cu care se confruntă aceştia din urmă şi deci la o creştere a puterii
lor de influenţă.
În opinia noastră, importante pentru contextul managerial, sunt definiţiile propuse de Gerald
R. Miller şi Colin Cherry. Astfel, Gerald R. Miller focalizează comunicarea pe „situaţiile
comportamentale”, în care o sursă transmite un mesaj unui receptor, cu intenţia manifestă de a-i
influenţa comportamentele ulterioare, iar Colin Cherry stabileşte funcţia comunicării, care este
în opinia sa “ una socială..., o distribuţie a elementelor comportamentului sau un mod de viaţă
alături de existenţa unui set de reguli (...), un set de relaţionări bazate pe transmiterea unor
stimuli (semne) şi evocarea răspunsurilor”[142, p.16].
Trebuie de menţionat că majoritatea definiţiilor au în comun câteva aspecte:
1. Comunicarea managerială are loc într-un sistem complex şi deschis, care este influenţat şi
influenţează, la rându-i, mediul ambiant.
2. Comunicarea managerială implică mesajele, (fluxul de angajaţi, clienţi, consumatori; de
informaţie), propunerile, conducerea şi mediul angajaţilor, funcţionarilor.
3. Comunicarea managerială implică persoane, cu atitudinile, sentimentele, relaţiile şi abili-
tăţile lor.
Funcţia principală a comunicării manageriale se referă la activitatea zilnică de menţinere a
stabilităţii sau echilibrului, adică acea care reuşeşte să medieze comunicarea. Aceste funcţii pot fi
analizate după cum urmează:
1. La nivel de organizaţie, comunicarea managerială poate fi studiată în termeni de 4 funcţii
generale: prestarea serviciilor/producerea, întreţinerea, adaptarea şi conducerea.
2. La un nivel mai specific, funcţiile comunicării manageriale pot fi examinate în cadrul unui
context relaţional de tip: şef-subaltern. În acest context, specifice pentru comunicare sunt:
ordinele, instrucţiunile de lucru, scopurile fundamentale ale activităţilor, procedurile
organizaţionale şi informarea cu caracter ideologic, pentru a conştientiza sensul misiunii
întreprinderii.
Aşadar, comunicarea managerială reprezintă un proces constant în care are loc un schimb
de informaţie, credinţe, valori şi atitudini la toate nivelurile; este un proces permanent şi se
adaptează noilor necesităţi, pentru a reuşi ca înţelegerea mesajelor să fie totală.
Cercetătorii Şhannon şi Weaver prezintă comunicarea ca fiind un proces linear, simplu. Ei
au identificat trei niveluri ale problemelor apărute în studiul comunicării: probleme de ordin
tehnic (ca fiind cel mai simpu de înţeles), de ordin semantic (la fel uşor de identificat, însă mai
greu de rezolvat şi se poate întinde de la înţelesul pe care îl poate avea, de exemplu, o informaţie

21
în limba română a unui manager pentru un cetăţean străin) şi cele legate de eficienţă (unde
comunicarea este văzută ca o manipulare sau propagandă). [70, p.21-32]
Şhannon şi Weaver consideră că înţelesul este conţinut în mesaj: îmbunătăţind codificarea,
creşte acurateţea semantică. Însă, în acest sistem, mai operează şi factori culturali, care nu sunt
specificaţi: înţelesul se găseşte la fel de mult în cultură pe cât se regăseşte în mesaj. Ei afirmă că
cele trei niveluri sunt interrelaţionate şi interdependente (de altfel, ca şi o relaţie dintre şef-
subaltern, subaltern-subaltern).
Avantajul principal al modelului lui Şhannon şi Weaver constă în simplitatea procesului
comunicaţional şi în funcţionalitatea mai directă a dimensiunilor procedurale pentru diferitele
ştiinţe care utilizează, în mod adaptat la necesităţile proprii, comunicarea. Şi deoarece un model
adecvat al comunicării este asemănător unei terapii care îşi propune să ajute la combaterea
problemelor organizaţionale, propunem următoarea schemă ca fiind una adaptată necesităţilor
manageriale (Figura 1.1.):

Semnal emis Semnal

recepţionat

Sursă de Emiţător Receptor

informare Canal Destinaţie
codificare decodificare

Mesaj Sursă de Mesaj

zgomot receptat

Figura 1.1. Modelul procesului de comunicare după Şhannon şi Weaver

Sursa: preluată şi adaptată de autor conform sursei 70

La etapa contemporană, comunicarea la nivel de întreprindere nu se poate baza doar pe

un model, o schemă etc. Pentru a comunica eficient într-o întreprindere (la nivel interpersonal,
intergrupal şi /sau interorganizaţional), formarea personalului de conducere, crearea şi păstrarea
locurilor de muncă devin o prioritate, o acţiune, a cărei misiune, derulare, implică folosirea
coerentă a unor tehnologii de comunicare în activitatea managerială. Asemenea perspectivă o
demonstrează şi Raisa Borcoman, doctor în ştiinţe economice, care subliniază că „tehnologia
furnizează mijloacele care influenţează conduitele subalternilor şi evoluţia conduitelor”. [20,
p.14-25].

22
 La fel autoarea remarcă: „Apare chiar o interdependenţă între tehnologie şi conduită, care
nu rămân condiţionate numai de credinţe, aspiraţii, mod de manifestare interumană.
Tehnologiile, prin mijloace, creează noi deprinderi şi conduite: favorizează creşterea numărului
de informaţii transmise în unitatea de timp, dar şi ceea ce abia mai târziu a fost conştientizat –
nasc nevoia de informaţie. Este nevoie de o anume comunicare, satisfăcută numai de noile
mijloace care nu pot fi înlocuite decât cu altele mai perfecţionate”. [20, p.14-25]
Pentru a aborda mai explicit priorităţile privind tehnologia comunicării manageriale, să
pornim de la tehn – (tehno-) ca element de compunere al substantivului tehnică ( tehnicus fiind
de origine latină), având accepţia de „ansamblul metodelor, procedeelor şi regulilor îmbinate cu
o anumită măiestrie personală, utilizate în practicarea unei profesiuni” şi tehnocrat
(technocrate din limba franceză), care înseamnă „adept al tehnocraţiei” şi prin tehnocraţie
înţelegând „orientare sociologică potrivit căreia, în societatea contemporană, rolul de conducere
ar trebui să revină specialiştilor din diverse domenii ale ştiinţei”. La rândul ei, tehnocraţia
(intelectualitate tehnică) tinde să instaureze în rol de conducere prin comunicare un specialist
competent într-un domeniu concret, specialist care nu ar avea fobie faţă de ceea ce urmează să
întreprindă în procesul activităţii manageriale. Or, adeptul tehnocraţiei, conform Dicţionarului
Explicativ, nu trebuie să tindă „să subaprecieze (din exces de tehnologii) personalitatea umană
pe care o are în subordine, cunoştinţele profesionale şi valorile personale ale acestuia din urmă”.
[45, p.1079]. „Proiectul” sistemului tehnocentrist relevă tratarea oamenilor întreprinderii într-un
mod mecanicist, unde angajaţii sunt văzuţi ca o sursă de incertitudine, iar rolul acestora în cadrul
activităţilor întreprinderii este minimalizat prin automatizare, descalificare; controlul asupra
muncii la fel este transferat asupra computerelor şi managementului propriu-zis.
Prin tehnologie s-a înţeles, iniţial, artă, în accepţiunea de îndemânare, măiestria de a crea
obiecte utile şi frumoase; teorie, în sensul de discurs despre artă, tratat despre procesul de
obţinere a unui obiect. Pe parcursul evoluţiei, sensul termenului menţionat s-a modificat:
tehnologiei i se atribuie înţelesul de tratat de arte, corpul de termeni proprii unei arte sau
meserii. În literatura de specialitate, i se atribuie următoarele înţelesuri:
aplicaţie a ştiinţei tehnicii sau de ansamblu de mijloace tehnice şi organizarea specifică
proiectată spre a fi utilizată de factorii de decizie;
în limba franceză, prin acest termen se are în vedere calculatorul folosit pentru un
învăţământ colectiv şi o învăţare individualizată;
în limba română, i se atribuie accepţiunea de ştiinţă a metodelor şi a mijloacelor, proceselor,
a operaţiilor etc., utilizate cu scopul de a obţine un anumit produs.
Comunicarea managerială – în cazul dat - este, practic, un produs, o „marcă”.

23
 Cu scopul de a ne lărgi viziunea în acest context, trebuie de spus că în limba greacă
tekhne înseamnă „cum să faci” . Or, tehnologia indica modul cum se realizează o anumită
activitate sau totalitatea cunoştinţelor despre metodele de prelucrare a unor structuri. Termenul
a apărut în domeniul prelucrării structurii materialelor şi a evoluat spre alte structuri, adică
venind în sprijinul tehnologiei învăţării, tehnologiei cercetării, informaticii şi, nu în ultimul rând,
a tehnologiei manageriale.
Aşadar, tehnologia comunicării manageriale reprezintă totalitatea cunoştinţelor utilizate
pentru adaptarea structurilor de conducere, cu scopul de a realiza, actualmente, procesul
comunicării manageriale.
Mai putem aprecia că tehnologia comunicării manageriale include operaţiile necesare
pentru realizarea ciclului: pregătire-derulare-constatare-analiză (informarea; analiza; elaborarea
variantelor posibile de acţiune; decizia, optimizarea şi satisfacţia deciziei; comunicarea deciziei).
Aşadar, tehnologiile manageriale ar trebui să reprezinte o „sursă de creştere” personală, să
devină o „religie managerială”, să exprime tactica de asigurare a eficienţei unei strategii a
comunicării propriu-zise a întreprinderilor în general.
Este cert că tehnologiile constituie adevărate variabile strategice determinante în obţinerea
sau menţinerea unui avantaj concurenţial. La rândul lor, tehnologiile şi pieţele sunt strâns legate
între ele, acestea din urmă influenţează evoluţia sistemelor de producţie şi a structurii interne, ele
fiind elemente ale unei bucle auto-generatoare (Figura 1.2.):

Tehnologii de Structură
comunicare organizatorică

Sistem de producţie
Pieţe Sistem (proces) de
comunicare

Figura 1.2. Interdependenţe ale întreprinderii şi mediului de relaţionare

Sursa: adaptată de autor conform sursei 31

Vom sublinia că prin tehnologii de comunicare subînţelegem comunicarea bazată nu numai

pe reţelele computerizate (sistema de contabilitate computerizată a întreprinderii, sistema
centralizată de distribuire a informaţiei, sistema reţelelor computerizate sau sistema de
comunicare „internet” etc.), ci şi comunicarea verbală şi scrisă (şedinţe, reuniuni informative,
buletine informative, pliante etc.) inclusiv toate strategiile de comunicare pertinente unei
anumite situaţii.

24
 Tehnologia comunicării poate fi definită, în opinia noastră, drept un sistem de variabile
organizaţionale şi anume: variabila personalului (constituită din angajaţii care activează în
cadrul organizaţiei, cu implicarea factorilor de personalitate, aptitudini, percepţii, motivaţii etc.);
variabila sarcinilor (care cuprinde „natura muncii”: complexă, simplă, unică, repetitivă,
standardizată etc.); variabila metodologică (ce implică metodele sistemelor sociometrice şi
tehnicile aplicate la soluţionarea unor probleme de gestionare a activităţii manageriale, precum şi
cunoştinţele în diverse procese organizaţionale: utilizarea computerelor etc.); variabila
structurii organizaţionale (marcând scara ierarhică, repartiţia autorităţii şi a responsabilităţii,
sistemele de comunicaţii); variabila strategică (cuprinzând obiectivele organizaţiei şi
modalităţile de realizare a lor).
Astăzi, tehnologia comunicării tinde să fie concepută ca un „proiect al tehnologiei comu-
nicării”. În acest sens, esenţialul activităţii manageriale în elaborarea „proiectului tehnologic”
constă în stabilirea paradigmei (a principiilor fundamentale) de orientare a întreprinderii, în se-
lectarea aspectelor particulare, instrumentale de aplicare a „orgtechnology” (tehnologia organi-
zării activităţii manageriale, a muncii organizaţionale) alături de „hardtechnology” (tehnologia
instrumentelor directe de comunicare, de lucru) sau „softtechnology” (programele, normele, pro-
cesele de comunicare, de muncă). „Proiectul tehnologiei comunicării” în activitatea
managerială vizează:
managementul schimbărilor tehnologice; anticiparea scenariilor, nevoilor viitoare de resurse
umane; costurile sociale şi riscurile; cooperarea; integrarea; potrivirea obiectivelor funcţiilor
resurselor umane şi organizarea lor;
gestiunea necesităţii de resurse umane; studierea şi aplicarea sistemelor de gestiune a pos-
turilor, funcţiilor, sistemelor de remunerare, de apreciere a angajaţilor, de pregătire pentru
noile tehnologii; gestiunea carierelor în funcţie de proiectele individuale şi de nevoile între-
prinderii; gestiunea costurilor sociale (pensionari, accidente în muncă, costuri ascunse etc.);
administrarea personalului, a constrângerilor pe termen scurt; administrarea mutaţiilor,
recrutărilor; redactarea contractelor de muncă; gestionarea concediilor şi absenţelor; calculul
şi distribuirea salariului; gestiunea actelor legate de protecţia socială, durata şi organizarea
timpului de lucru etc.;
„evaluarea tehnologiei comunicării”,cu scopul de a stimula utilizarea tehnologiei comu-
nicării în activitatea managerială (în beneficiul economiei şi societăţii) şi a minimiza efectele
sale negative. [86, p.361-363].
De vreme ce managementul modern se orientează spre sistemele centrate pe om şi pe
cunoaşterea omului, deci şi pe specialiştii din domeniul sociouman, managerii trebuie să acorde
o atenţie sporită cunoaşterii angajaţilor din punct de vedere psihosocial. Or, numai o tehnologie

25
comunicaţională bazată pe mijloace umane va crea un climat psihosocial pozitiv, care va incita,
stimula şi mobiliza angajaţii la muncă, realizare, inventivitate şi creativitate organizaţională.
Tehnologia comunicării manageriale, ca şi cultura întreprinderilor date, constă din trecutul şi
prezentul acesteia, din persoanele care activează în prezent în întreprinderi din resurse fizice,
tehnice, din strategii, precum şi din scopurile, obiectivele, competenţele, abilităţile atitudinile,
rolurile şi valorile celor care lucrează, care comunică de sus în jos şi de jos în sus într-o
întreprindere.
Căutând să înţelegem ce conţine în sine tehnologia comunicării ca atare, să încercăm să
subliniem, iniţial, printr-o ecuaţie, competenţa de comunicare managerială după cum urmează:
CCM=CM+TM+AM+A, unde CM înseamnă cunoştinţe manageriale; TM- talent managerial;
AM- abilităţi manageriale şi A- acţiune. Or, Competenţa de Comunicare Managerială trebuie
să constituie motorul mediului organizaţional, a climatului interrelaţional, astfel încât tehnologia
unei comunicări ar mai însemna capacitatea apropierii de subiect prin abordarea câmpurilor
de interes adiacente.
În opinia noastră, noile tehnologii ale comunicării manageriale odată fiind corect şi
coerent elaborate, alese şi implementate, pot servi drept „soluţie managerială” - atribut important
al unui manager. Preocupările sale pentru planificare, organizare, delegare sau control ar deveni
puţin eficiente, dacă managerul nu ar reuşi să distingă între ce este deja vechi şi ce schimbări
urmează să fie întreprinse, ba chiar să-i înţeleagă pe cei cu care vine în contact şi să se facă
înţeles, la rându-i, de către aceştia.
Dacă se tinde cu adevărat spre un „proiect de tehnologie comunicaţională, apt de a face
faţă exigenţelor economice, sociale şi, desigur, umane, atunci orice manager trebuie să reflecteze
asupra rolului pe care îl au tehnologiile comunicării în cadrul activităţilor întreprinderii şi asupra
personalului ca atare. Sau rolul tehnologiilor de comunicare managerială este: de a filtra
fluxurile de informaţii relevante; de a furniza suport flexibil pentru luarea deciziilor; de a
analiza şi a lua o decizie la nivel înalt; de a fi un instrument de „învăţare managerială”; de a
menţine, gestiona şi dezvolta cunoştinţele pentru luarea deciziilor (modele, situaţii etc.).
Argumentul forte, concludent, care vine să sprijine necesitatea tehnologiilor manageriale
– premisă a comunicării eficiente – este Primul Seminar de Comunicare, organizat de
Departamentul Comunicare şi Relaţii Externe al Grupului Union Fenosa în Moldova, pe 21
noiembrie 2001, având ca obiectiv principal punerea temeliei unei comunicări în baza valorilor
corporative cu referire la departamentele care zilnic intră în contact cu clienţii. În cadrul
Seminarului s-a menţionat: „ Prezenţa Grupului “Union Fenosa” în Moldova este semnificativă
tocmai prin faptul că a schimbat nişte practici ce ameninţau să devină legitate: (...) o comunicare
deplorabilă cu consumatorii (...)” [Buletinul informativ „Nuestras Noticias” din noiembrie

26
2001”]. Această remarcă ne dovedeşte, în plus, că orice acţiune managerială solicită neapărat o
nouă tehnologie de comunicare managerială, prin care s-ar comunica eficient şi cu ajutorul
căreia s-ar ajunge la îmbunătăţiri sesizabile. În acest cadru, conducerea din întreprinderile din
Republica Moldova continuă să împărtăşească viziunile managementului tehnocentrist.
Asemenea principii au o filosofie (conform căreia angajatul este privit izolat şi redus la un
individ egoist, ce urmăreşte doar câştigul personal ); o psihologie (conform căreia se observă
sărăcirea sistemului motivaţional, de aspiraţii ale personalului întreprinderii, reducerea percepţiei
sociale la starea materială etc.); o sociologie (conform căreia relaţiile interumane, de grup etc.
sunt generate doar de interesele individuale de ordin economic, elaborate şi practicate de „omul
economic”, utilitarist ); o politică ( în baza căreia relaţiile de putere managerială se desfăşoară
doar prin mecanismele atracţiei oferite de câştigul material direct); o economie (ce presupune
reducerea problematicii producţiei, serviciilor şi a muncii la raţionalizarea şi organizarea
mijloacelor de acţiune în întreprindere); o morală (conform căreia tot ce serveşte măririi
câştigului este corect). [85, p.156]
Problemele comunicării manageriale tehnocentriste (sau tehnocrate după cum am relatat
mai sus) nu trebuie, astăzi, să sublinieze numai tendinţa spre maşini mai performante, de care ar
depinde, ulterior, şi studierea proiectării locurilor de muncă, a normării, controlului, stimulării şi
specializării muncii etc., ci şi să pună în valoare semnificaţia tehnologiilor moderne ale
comunicării manageriale, care ar genera următoarele realizări:
• asigurarea şi menţinerea oportunităţilor comunicării organizaţionale favorabile întregului
personal;
• combaterea metodelor de conducere tehnocrate, tehnocentriste;
• favorizarea şi asigurarea condiţiilor de muncă, de sănătate şi a nivelului de viaţă prin
creşterea moralului şi remuneraţiei angajaţilor, subalternilor;
• formarea şi instruirea conducerii înseşi, pentru a dezvolta capacităţile individuale de
comunicare şi gestionare a întreprinderii, pentru a favoriza promovarea personalului
respectiv şi a atrage noi clienţi, noi parteneri;
• admiterea şi permiterea angajaţilor de a înţelege munca lor, planificarea şi sensul
strategiilor, metodelor, tehnologiilor utilizate în procesul activităţilor manageriale (fapt care
presupune recurgerea la tehnica „De ce”- ului);
• dezvoltarea exprimării individuale, datorită unei atmosfere de cercetare şi de valorizare a
ideilor, a libertăţii de comunicare orizontale şi verticale printr-o comunicare managerială
funcţională;
• favorizarea afirmării personale, în baza unei exercitări corecte a obligaţiunilor;

27
• promovarea echităţii prin a elimina discrepanţele de organizare a muncii şi deficienţele de
comunicare, prin a prevedea şi a depăşi cauzele conflictelor şi, bineînţeles, a favoriza
înţelegerea, toleranţa şi spiritul de echipă în procesul muncii.
În esenţa sa, tehnologiile moderne de comunicare managerială implică, în viziunea noastră,
o revoluţie a stării de spirit a managerului şi a întreg personalului întreprinderii. Conducerea
întreprinderilor din Republica Moldova nu trebuie să întreţină dispute privind împărţirea valorii
adăugate sau să acţioneze distructiv în faţa subalternilor, angajaţilor de rând sau a clienţilor,
partenerilor săi în calitate de adversari înverşunaţi, ci să ia o nouă atitudine, să înlocuiască
tradiţionalul prin actualul. Acest lucru este posibil numai dacă cei doi parteneri (managerul-
salariatul, superiorul-subalternul, conducătorul-partenerul) vor considera ca fiind de datoria lor
să coopereze prin comunicare, pentru a câştiga şi o valoare adăugată cât mai mare posibilă
(cunoaşterea managerială competentă).
În contextul actual, cunoaşterea managerială competentă conturează următoarele temeiuri:
• managementul, fiind „arta artelor care dirijează talentele oamenilor”, impune organizaţiilor
obiectivul de a se debarasa de tehnologiile de comunicare vechi (care au la bază conceptul
„calitate optimă”) şi de a aborda managementul modern (managementul calităţii totale),
căci în perioade de schimbări radicale, vor stăpâni viitorul numai managerii care învaţă;
• managementul modern şi întreprinderea modernă se referă la oameni; anume prin
management se urmăreşte accentuarea punctelor forte şi minimizarea punctelor slabe ale
angajaţilor unei organizaţii, or, aceasta este şi esenţa, şi motivaţia ca, prin această artă şi
ştiinţă, „să se înlocuiască muşchii şi forţa cu puterea gândului, obiceiurile învechite şi
prejudecăţile cu cunoştinţele, competenţele, iar agresivitatea cu cooperarea”;
• managementul, fiind strâns legat de cultură, se ocupă de integrarea oamenilor într-o
acţiune care implică şi riscuri, de aceea e important să se identifice elementele – cheie care
ar constitui un sistem de organizare şi conducere;
• managementul îmbrăţişează „spiritul întreprinzător”, prin urmare „inovarea” tehnologiilor
de comunicare poate reprezenta o nouă eră a eficacităţii şi eficienţei comunicării
manageriale. [141, p. 67 -68]
Şi cu toate că mediul managerial este tot mai mult construit prin mijloace puse la dispoziţia
personalului întreprinderii de către tehnologie, aceasta, totuşi, nu trebuie să însemne supunerea
angajatului, subalternului faţă de o dimensiune a propriei sale creaţii (tehnologia). În acest sens,
avea dreptate Salomon Jean-Jacques când preciza: „ (...) Dacă tehnologia este destinul nostru, el
nu se referă la o divinitate superioară omului: problema depinde încă de noi; aceasta este în toate
cazurile şi, mai mult ca oricând, o problemă politică în cadrul căreia decizia se află în mâinile
noastre” [85, p.345].

28
 1.2. Paradigmele comunicării manageriale clasice şi contemporane

Complexitatea implementării şi funcţionării eficiente a noilor tehnologii, a noilor metode

de comunicare, impun managerilor o nevoie crescândă de cunoştinţe în ceea ce priveşte un stil,
un model corespunzător de comunicare. Or, etapa de tranziţie de la cunoaştere spre învăţare, de
la paradigme vechi la cele de perspectivă, conduc, inevitabil, la schimbări de ordin managerial în
cadrul activităţilor întreprinderilor, la diferenţieri paradigmatice.
Diferenţierea paradigmatică, drept răspuns iniţial, se datorează lui Thomas S. Kuhn, în
opinia căruia paradigmele ştiinţei manageriale sunt „definiţii fundamentale ale situaţiei”, ele
creează „o lume” specifică pentru actorul organizaţional. [83, p.19]
Paradigma reprezintă:
• modalitatea de a gândi şi a crea noi modele de comunicare, stiluri noi de comunicare
implementate de către o anumită organizaţie;
• un tip de a problematiza şi a răspunde la anumite probleme de comunicare managerială;
• „cunoaşterea tacită”, un mod de angajare faţă de orientările manageriale şi organi-
zaţionale în general, faţă de relaţiile existente la nivel intern şi extern de întreprindere; o cu-
noaştere mai mult implicită decât explicită.
În general, diferenţierea paradigmatică a comunicării manageriale din întreprinderi pune în
evidenţă două stiluri de comunicare: birocratic (clasic) şi contemporan (care, conform „mişcării
relaţiilor umane”, se bazează pe abordarea situaţională, contextuală).
Să urmărim, pentru început, două stiluri de comunicare caracteristice comunicării mana-
geriale în general: birocratic (numit şi autocrat) şi contemporan.
A) Paradigma (modelul) de comunicare birocratică este atestată în majoritatea întreprin-
derilor.
În opinia distinsului teoretician social german Max Weber (1864-1920), autor al termenului
birocraţie, stilul de comunicare birocratică este „o formă ideală pentru o întreprindere”. Autorul
a făcut celebru termenul birocraţie, de aici şi comunicarea birocratică drept „metodă raţională
de conducere a organizaţiilor complexe” [93, p.11]. La baza acestui stil sunt reguli foarte rigide:
• linie de comandă strictă, în care fiecare membru al întreprinderii raportează unui sin-gur
superior;
• criterii de selectare şi promovare bazate pe abilităţi tehnice impersonale, mai degrabă, decât
pe „ nepotism” şi „ favoritism”;
• un set de reguli detaliate; reglementări şi proceduri care asigură realizarea sarcinilor,
indiferent cine este cel care lucrează eficient;
• utilizarea specializării stricte, pentru a pune de acord sarcinile cu competenţele tehnice;

29
• centralizarea comunicării la vârful întreprinderii.
Nu negăm latura pozitivă a stilului de comunicare birocratică: puterea se poate menţine nu
numai prin control. Controlul este considerat, în viziunea birocratică, principalul catalizator în
activitatea managerială.
Ne punem deci întrebarea: „Cum să depăşim eventualul impact al comunicării birocratice
asupra subalternilor, asupra salariaţilor şi în ceea ce priveşte adaptarea la muncă, în general?”
Pentru început, asemenea cercetătorilor, trebuie să identificăm aspectele disfuncţionale ale
comunicării manageriale clasice (birocratice) şi să susţinem, în plus, stiluri de conducere prin
comunicare mai orientate spre oameni, adică să susţinem stilul de comunicare managerială
contemporană (abordarea situaţională).
Comunicarea critică la adresa birocraţiei evidenţiază câteva probleme:
• Specializarea strictă în comunicare este incompatibilă cu nevoile umane de creştere, de
realizare.
• Centralizarea puternică a comunicării dependentă de autoritatea formală nu reuşeşte să
folosească ideile creative şi cunoştinţele membrilor aflaţi la nivele inferioare, care sunt mai
aproape de clienţi. În consecinţă, întreprinderea dată nu va reuşi să înveţe din propriile
greşeli, ceea ce ameninţă capacitatea de inovare şi adaptare; astfel, va apărea şi rezistenţa la
schimbare.
• Dacă o regulă stabileşte că salariaţii trebuie să proceseze cel puţin 25 de cereri pe zi, să
perfecteze 25 (sau mai mult) de contracte pe zi, atunci cele 25 de cereri / contracte vor
deveni norma, chiar dacă este posibil un nivel de performanţă superior. În concluzie,
comunicarea scri-să bazată pe reguli stricte, impersonale, îi face pe membrii întreprinderii
respective să adopte nivelul de performanţă minim.
• Specializarea puternică în comunicare îi împiedică pe salariaţi să vadă scopurile generale
ale întreprinderii. De exemplu: formularele, procedurile, semnăturile necesare, devin
scopuri în sine, separate de nevoile reale ale consumatorilor , ale clienţilor sau ale
departamentelor din întreprinderea respectivă. În concluzie, identificăm, negreşit,
mentalitatea birocratică cu care se confruntă frecvent fie angajaţii de rând, fie clienţii
întreprinderii.
Problemele elucidate pot fi calificate, în opinia noastră, prin stilul de comunicare birocratică
închisă. Climatul închis nu lasă loc nici relansărilor aşteptate, solicitate, nici feedback-ului
elementar, dar esenţial în comunicarea managerială. Prin urmare, stilul de comunicare
birocratică, cu climat închis, poartă amprenta unei comunicări autoritare, agresive, în care
managerul de rang înalt furnizează instrucţiuni precise şi supraveghează strict îndeplinirea
sarcinilor. Un exemplu concludent în acest cadru poate fi angajarea unui candidat în post de

30
„cititor” (a cărei misiune consta în „citirea” datelor de pe contoarele electrice ale consumatorilor
şi în prezentarea zilnică a raportului privind cele înregistrate), fără a se solicita de către serviciul
Resurse Umane certificatul medical, care ar califica drept aptă sau nu din punctul de vedere al
stării sănătăţii fizice şi psihice al persoanei în cauză pentru munca ce urma a fi prestată. Or, pe
parcursul desfăşurării muncii, în rezultatul unor sesizări ale consumatorilor şi angajaţilor de rând,
persoana s-a dovedeşte a fi schizofrenică, fapt confirmat, ulterior, şi de către medicul-şef al
spitalului de psihiatrie.
Abordând cât se poate de prudent această situaţie delicată şi recurgând la stilul comunicării
birocratice, cu climat deschis, managerul va reuşi, cu siguranţă, să evite un incident. Or, stilul
comunicării birocratice, cu climat deschis, determină atmosfera şi condiţiile în care comunicarea
ajunge să reprezinte o forţă pozitivă. În acest sens, studiile specialiştilor în psihologie organi-
zaţională şi practicile „resurselor umane” ale întreprinderilor de succes au arătat că strategia de
comunicare adoptată în evaluarea performanţelor permite obţinerea unor avantaje:
a) îmbunătăţeşte performanţele individuale sau le diminuează (când acestea nu corespund
autoevaluării), formându-se o imagine a felului în care angajatul îşi desfăşoară activitatea în
raport cu aşteptările sale;
b) permite sau inhibează (în cazuri contradictorii) luarea unor decizii cu privire la evoluţia
profesională a angajatului: promovare, mărire de salariu, transfer sau chiar concediere;
c) permite sau stopează (în situaţii îndoielnice) o mai bună înţelegere a rolului angajatului
în cadrul întreprinderii şi a importanţei muncii prestate.
E cert şi faptul că nu toate întreprinderile, a căror activitate e bazată pe comunicarea
birocratică, se confruntă cu probleme identice. Cu toate acestea, problemele comunicării biro-
cratice mai sunt încă răspândite. De aceea, susţinătorii relaţiilor umane au început şi contiunuă să
apeleze la adaptarea unor sisteme (cum ar fi implementarea, în cadrul întreprinderii Î.C.S.
Inverland S.R.L., a sistemului SGC , adică „sistemul de gestionare a curentului electric”), a unor
tehnologii de comunicare managerială mai flexibile şi la proiectarea unor posturi mai interesante.
Aceştia au susţinut şi susţin comunicarea deschisă, descentralizată, la care ar participa
majoritatea angajaţilor. Pentru salariaţi, nu este lipsită de importantă şi participarea la luarea
deciziilor şi a formelor de control mai puţin rigide. Altfel spus, paradigma comunicării
birocratice deschise permite clarificarea lucrurilor, rezolvarea neînţelegerilor şi a conflictelor
esenţiale, elucidarea de interese între manageri şi salariaţi. Prin urmare, asemenea abordare pune
în evidenţă un model (o paradigmă) de comunicare autoritară binevoitoare, unde managerii de
rang înalt furnizează instrucţiuni precise, supraveghează îndeplinirea sarcinilor, dar şi explică
deciziile, cer sugestii şi sprijină derularea acţiunii.

31
 Este de remarcat faptul că savanţii contemporani recunosc meritele comunicării clasice
(birocratice). Ei subliniază atât rolul critic al controlului, al coordonării (pentru a face ca
întreprinderea să-şi realizeze obiectivele), cât şi pericolele anumitor forme de control, de
coordonare şi, respectiv, invocă nevoia de flexibilitate şi adaptabilitate. Orice problemă de ordin
managerial, orice situaţie, solicită o adaptare aparte, de aceea, ne vom vedea antrenaţi într-o
comunicare situaţională. De exemplu, într-un departament de salarizare, la stilul de comunicare
birocratică se va apela mai mult decât într-un departament de cercetare-dezvoltare şi aceasta este
din motivul că, a face salariile, presupune o sarcină care nu admite erori, iar cercetarea necesită
creativitate, prin ajustarea unui mediu mai flexibil.
Managerul se poate întreba: „Care paradigmă a comunicării este mai eficace?” Aceasta
depinde, bineînţeles, de capacitatea liderului, de capacităţile angajaţilor care trebuie conduşi abil
prin comunicare şi de ceea ce vrea liderul să realizeze. Tot managerul se poate întreba: „Care stil
de comunicare poate să conducă la sporirea salariilor, pentru a creşte performanţa ?” Credem
că aceasta la fel depinde de cel care primeşte creşterea ca şi de motivul exact al creşterii. Vom
numi aceste dependenţe context (dacă ne referim la primul tip de întrebare) şi situaţie (dacă
avem în vedere întrebarea de tipul al doilea) . Astfel, abordările contextuală şi situaţională a
managementului dau de înţeles că stilul potrivit de comunicare depinde de cerinţele situaţiei
concrete şi de contextul specific. Eficacitatea unui stil de comunicare managerială este
dependentă, situaţional, de abilităţile celor care le urmează, iar efectele unei creşteri de salariu
sunt parţial dependente de nevoia de bani în situaţia dată. Dependenţa de situaţie, de exemplu,
ilustrează complexitatea comportamentului organizaţional, a comunicării organizaţionale şi ne
arată de ce trebuie să le studiem, ce comunicare strategică să abordăm etc.
De cele mai multe ori, adoptarea unei sau tehnologii de comunicare privind evaluarea per-
formanţelor angajaţilor creează o situaţie tensionată în întreprindere, atât din partea evaluatorilor,
cât şi din partea celor evaluaţi, doar că aceasta nu e concepută adecvat. Cu toate acestea, orice
superior are datoria să se întâlnească cu fiecare dintre subalternii săi şi să discute, să analizeze,
munca depusă, obiectivele, eventualele dificultăţi – opinie care este împărtăşită de cei mai mulţi
manageri contemporani.
Efectuând o retrospectivă a stilului de comunicare birocratică, ajungem să conchidem că:
• angajaţii, 50% la 50%, consideră criticile ca fiind nefondate;
• reacţiile de genul: „ aveţi dreptate, voi elimina deficienţele constatate ” sunt foarte rare;
• cei care primesc un număr mare de critici îşi îmbunătăţesc activitatea mai puţin decât cei care
primesc foarte puţine critici;
• felicitările primite de angajaţi în timpul evaluării au o influenţă mică asupra viitoarelor
performanţe;

32
• critica adusă în timpul sărbătoririi unui eveniment profesional important (cum ar fi o
promovare în domeniu) conduce, ulterior, la concluzii pripite sau influenţează negativ asupra
activităţii propriu-zise.
Ceea ce iese în evidenţă, este faptul că paradigma comunicării birocratice reflectă starea de
generalizare şi am îndrăzni să spunem chiar dominare, a comportamentului angajaţilor în
întreprinderile birocratice. Or, un exemplu izbitor (în special, în întreprinderile precum S.A.
Moldova Gaz, S.A. Apă Canal ş. a.) este colectivizarea care a afectat angajaţii de rând; i-a „rupt”
de restul socialului şi i-a făcut să-şi dedice necondiţionat viaţa organizaţiei în care lucrau, prin
„trup şi suflet”. Bineînţeles, se reflecta asupra consecinţelor economice şi politice generate de
întreprindere, se reflecta asupra posibilelor emergenţe a ierarhiei manageriale asupra oamenilor,
dar puţin de tot se reflecta şi se reflectează în asemenea întreprinderi asupra impactului personal
pe care „viaţa organizaţiei” a avut-o şi o are asupra oamenilor întreprinderii.
Modelul de comunicare birocratică conturează un decalaj între etica paradigmei
tradiţionale a comunicării manageriale şi paradigma (realitatea) cea nouă, care înlătură
iniţiativa angajatului de rând, alteori, a subalternului, şi generează supunerea în colectiv. Este
deci natural ca, în condiţiile actuale, angajaţii de rând, subalternii să caute să-şi redefinească
locul său în întreprindere, să-şi regândească poziţiile majore şi anume: încrederea în grup ca
sursă a creativităţii; încrederea în capacitatea, competenţa „de a aparţine” organizaţiei, echipei,
ca o necesitate fundamentală a angajaţilor de rând, a individului din angajat; încrederea în
aplicarea cunoştinţelor manageriale şi nu numai, pentru a asigura această „aparţinere”.
Deşi am subliniat deja că modelul de comunicare birocratică se bazează pe principii de
depersonalizare a angajaţilor, totuşi, acestor principii managerii nu trebuie să opună un
individualism exagerat, extrem, deoarece personalul întreg al întreprinderii va reprezenta ceva
semnificativ doar în măsura în care colaborează cu alţii. Numai în asemenea condiţii de
comunicare angajaţii de rând, subalternii, vor deveni valoroşi.
Pentru a-şi exprima rolul pe care îl concepe managerul însuşi în activitatea
întreprinderii şi pentru a-i convinge pe angajaţi de realismul rolului său, managerul care
exagerează în utilizarea stilului de comunicare birocratic închis nu trebuie, cel puţin, să omită
următoarele: angajaţii de rând, subalternii, trebuie să aibă acces liber la exprimare; indivizii din
angajaţi trebuie să aibă posibilitatea de a-şi exprima şi de a negocia poziţiile lor proprii în
relaţiile de putere (a ţine cont însă şi de faptul ca în desfăşurarea activităţilor să nu se stabilească
tranzacţii comunicative asimetrice, în caz contrar, acestea vor genera un proces de „închidere” a
exprimării); personalul întreprinderii (anumite echipe de muncitori sau coordonatori) nu trebuie
descalificat prin „închiderea” exprimării sau prin insinuări de genul „incapacităţii de a vorbi”; să

33
nu se stabilească angajaţi care ar fi privilegiaţi în exprimare şi angajaţi care ar fi marginalizaţi în
exprimare.
Pentru a evalua performanţele angajatului şi pentru a încuraja personalul întreprinderii
în exprimarea opiniilor şi coparticipării, pot fi utilizate câteva metode, care corespund
paradigmei comunicării manageriale contemporane şi anume: metoda „judecă şi vinde”:
superiorul evaluează angajatul şi încearcă să-l convingă; metoda „ judecă şi determină să
vorbească”: superiorul comunică evaluarea sa angajatului şi îl invită să-şi exprime opiniile şi
sentimentele; metoda „ rezolvarea problemelor”: superiorul orientează discuţia spre problemele
cu care se confruntă angajatul şi spre soluţiile la care s-ar putea ajunge de comun acord.
B). Din punctul de vedere al paradigmei comunicării manageriale contemporane (ca
abordare situaţională), evaluările performante dovedesc următoarele: participare crescută a
angajatului la propria evaluare; atitudine binevoitoare din partea evaluatorului în procesul de
evaluare; discuţii realiste privind problemele cu care se confruntă angajatul; exprimarea unui
număr restrâns de critici din partea evaluatorului care să se bazeze mai mult pe descrierea
trăsăturilor de personalitate; posibilitatea angajatului de a-şi exprima obiecţiile, sentimentele,
percepţiile privind locul de muncă.
Un aspect însemnat al succesului spre care tindem în comunicarea managerială
contemporană se poate datora identificării blocajelor în comunicarea managerială clasică
(birocratică) şi luării de măsuri corespunzătoare de depăşire a blocajelor. Să urmărim tabelul de
mai jos:
Tabelul 1.1. Blocajele comunicării manageriale birocratice şi soluţiile generate de comunicarea
managerială participativă

Blocajele
Rezultatele nesatisfăcătoare ale unor
tactici, strategii, tehnologii folosite din
practica de comunicare anterioară.
Perceperea deficienţelor de comunicare în
abilităţile subalternilor.
Lipsa de încredere în personal.
Convingerea că „eu fac mai bine şi mai
repede”.
Soluţiile
Adaptabilitatea în: conţinut, situaţie şi timp.
Evaluarea rezultatelor.
Transparenţă în comunicarea managerului. Analiza
nevoilor de formare în comunicarea personalului.
Managementul performanţelor personalului
Autoevaluarea comunicării managerului. Evaluarea
comunicării externe.

Sursa: elaborată de autor

Comunicarea managerială contemporană (CMC) poate fi numită „sora geamănă” a

comunicării manageriale participative, consultative. Nu numai salariaţii se confruntă cu
birocraţia şi cu numeroase probleme specifice perioadei de tranziţie la economia de piaţă, ci şi
conducerea de vârf, cu toţii necesitând adaptare şi transformare structurale. De aceea, în funcţie
de specificul întreprinderii, stilul de comunicare participativ se impune din ce în ce mai mult. Ca
34
necesitate tehnologică, însăşi aplicarea delegării reprezintă o tendinţă la comunicarea
participativă. De exemplu, în luarea deciziilor, se asumă o răspundere, iar aceasta pune în joc
viitorul întreprinderii, ceea ce presupune şi o manifestare a acordului cu un nou tip de relaţii la
care trebuie să se adere. Delegarea înseamnă încredinţarea unei părţi din munca superiorului
altei persoane, unui subaltern, împreună cu responsabilitatea pentru îndeplinirea ei şi toată
autoritatea de care are nevoie. Cu alte cuvinte, prin delegare se are în vedere folosirea eficientă
a resurselor pentru obţinerea rezultatelor necesare, implicând divizarea muncii şi transferarea ei
mai multor persoane. Aceasta, în principal, înseamnă o comunicare managerială coerentă şi
eficientă.
Bineînţeles, comunicarea participativă trebuie să fie însoţită de motivare. Este necesar ca
superiorul să trateze stilul participativ ca formă principală de manifestare a comunicării, a
interacţiunii diverselor tipuri de relaţii interpersonale. Numai prin acest efort comun se poate
realiza o acţiune eficace de formare şi de instruire continuă a factorului uman, de orientare justă
a energiei umane, de formare a personalităţii şi responsabilităţii angajaţilor, de formare a
aptitudinilor de comunicare interpersonală, factori ce pot contribui la integrarea în procesul de
tranziţie la economia de piaţă. Deci, pentru a întreţine o comunicare managerială eficientă,
oportună, de perspectivă, este binevenit stilul participativ (o comunicare participativă), în care s-
ar implementa nişte mecanisme de cooperare şi colaborare, cu posibilităţi de delegare ale
drepturilor şi obligaţiunilor respective. De aici vor rezulta: discuţia cu subordonaţii despre
activitatea lor; politica uşilor deschise; discuţii privind eventualele promovări profesionale;
transmiterea informaţiei externe; punerea în discuţie a obstacolelor în activitatea managerială şi
remediile lor; instalarea legăturii inverse (atunci când emitentul devine destinatar şi destinatarul
devine emitent); stimularea şi evidenţierea subalternilor; conversaţii privind necesitatea
cooperării şi integrării; asimilarea coerentă a gesturilor, a mimicii; empatia în discuţie; „efectul
oglinzii”.
Un manager trebuie să-şi restructureze concepţiile, iar comunicarea managerială
contemporană trebuie să fie un proces de organizare proprie, pe care fiecare subaltern îl
derulează singur. În acest context, să urmărim paradigmele vechii organizări a comunicării
(comunicarea managerială clasică, birocratică) şi a noii organizări a comunicării (comunicarea
managerială contemporană, consultativă):
Tabelul 1.2. Paradigmele vechii şi noii comunicări manageriale
Vechea organizare a comunicării (CMB) Noua organizare a comunicării (CMC)
Organizare impusă, controlată, dependentă. Organizare proprie, autocontrol, autonomie.
Acumulări individuale, cantitative, Dezvoltare progresivă de echipe şi elaborare de
reproductibile. proiecte.
Centralizare, nediferenţiere, supremaţie. Descentralizare, diferenţiere, delegare.
Sursa: elaborată de autor
35
 Observăm că managerului de rang înalt nu-i rămâne decât să fie iniţiator, consilier,
susţinător. Să comparăm încă o paradigmă:
Tabelul nr. 1.3: Trăsăturile vechii şi noii paradigme a comunicării

Trăsăturile vechii paradigme a comunicării Trăsăturile noii paradigme a comunicării

1. Puterea concentrată în mâinile unei singure
persoane.
2. Lipsa de preocupare a părerilor şi
atitudinilor angajaţilor, subordonaţilor faţă de
deciziile luate.
3. Preocuparea conducerii faţă de îndeplinirea
sarcinilor prevăzute a subordonaţilor,
angajaţilor şi atingerea obiectivelor.
4. Imposibilitatea contrazicerii.
5.Argumentarea ( cauză - efect).
6.Cuantificarea ( mult, nu e neapărat bun).
7.Puterea de reproducere; analiza părţilor ( nu
întregul şi relaţiile sale); practici
organizaţionale „deprinse”; atitudine
ambivalentă faţă de schimbare; supraevaluarea
competitivităţii organizaţiei.
8. Vulnerabilitate la presiunile economice, din
cauza discrepanţelor: situaţie definită –
realitate.
9. „ Reacţii” în funcţie de presiunile mediului
organizaţional intern.
10. Comunicare autoritară
11. Conducere prin comunicare birocratică,
bazată pe sistem de prime şi eficienţă pe
termen scurt
12. Conducere prin comunicare asemănătoare
„forţei elefantului” (după Rosabeth Moss
Kanter)
13. Organizaţie cu structură raţional-legală sau
birocratică
14. Funcţionare organizaţională prin puterea
poziţiei
1. Decizii luate împreună cu membrii grupului.
2. Opinii şi argumente solicitate înainte de
luarea deciziei.
3. Ascultarea opiniilor şi încurajarea discuţiilor
de grup.
4. Solicitarea opiniei fiecărui membru al
echipei şi supunerea la vot a deciziei finale.
5. Delegarea întregii autorităţi membrilor
grupului; specificarea şi repartizarea sarcinilor
de lucru ( în limitele normelor şi politicilor
organizaţiei); implicarea liderului în situaţiile
solicitate.
6. Răspuns pozitiv la schimbările economice.
7. Cunoaşterea reprezentativă a mediului
organizaţional, a întreprinderii respective.
8. Adaptabilitatea la presiunile economice.
9. Profil valoric orientat spre schimbare.
10. Comunicare participativă
11. Conducere prin comunicare bazată pe
creare de valoare
12. Conducere prin comunicare asemănătoare
„agilităţii unui dansator” (după Rosabeth Moss
Kanter)
13. Organizaţie cu structură organică
14. Promovarea comunicării prin proiecte

Sursa: elaborată de autor

Pentru a avansa în înţelegerea evoluţiei privind diferitele stiluri de comunicare managerială,

să urmărim cu atenţie tabelul de mai jos:
Tabelul 1.4. Diferenţierea paradigmatică a stilurilor comunicării manageriale
Paradigma comunicării manageriale birocratice Paradigma comunicării
manageriale contemporane
Stilul birocratic deschis Stilul birocratic închis Comunicarea managerială
consultativă ( participativă)
1. Comunicare de control. 1. Comunicare preponderent 1. Participarea majorităţii
2. Realizarea eficientă a scrisă, în baza unor reguli, a angajaţilor la comunicarea

36
comunicării depinde de
numărul subordonaţilor:
a) eficientă- mai puţini
subordonaţi;
b) dificil de realizat- mai mulţi
subordonaţi.
3. Comunicarea centralizată-
decizională.
4. Supraveghere atentă prin
comunicare.
5. Comunicare care conduce la
alienarea angajaţilor faţă de
organizaţie şi client.
6.Comunicare care conduce la
adoptarea unui nivel de
performanţă minim, specificat
de norme.
7. Tehnologii standardizate.
unor norme stricte.
2. Ingeniozitate limitată,
redusă.
3. Comunicare specializată.
4. Linie de comandă strictă:
fiecare membru raportează
unui singur superior.
5. Selectare şi promovare
bazate pe abilităţi tehnice
impersonale.
6. Centralizarea comunicării în
vârful organizaţiei.
7. Comunicare de
standardizare a
comportamentului
organizaţional.
8. Comunicare standardizată
organizaţional; conformarea
angajaţilor; raporturi ierarhice
unidirecţionale; conflicte
ierarhice.
decizională, de control.
2. Comunicare flexibilă.
3. Evidenţiază pericolele
comunicării de control.
4. Nevoia de flexibilitate şi
adaptabilitate a comunicării.
5. Comunicarea situaţională.
6. Comunicarea strategică.
7.Comunicare interactivă, de
durată.
8. Comunicare bazată pe
tehnologii creative.
9. Comunicare bazată pe un
relaţii bidirecţionale.
10. Comunicare transparentă.

Sursa: elaborată de autor

Explorând paradigma stilurilor de comunicare, intenţionăm să arătăm o serie de stiluri
dintre care se poate alege cel autocrat (birocratic) sau cel consultativ (contemporan).
Astfel, opţiunile de stil, după Hart S. pot impune următoarele adaptări în cadrul activităţii
organizaţionale [110, p.741]:
• Imperial - liderul sau echipa de vârf determină alegerea tehnologiei de comunicare.
Rolul conducerii de vârf: de a oferi direcţia asemenea unui comandant
Rolul membrilor organizaţiei: de a asculta ordinele asemenea unui soldat.
• Cultural - misiunea şi viziunea de perspectivă stă la baza alegerii tehnologiei.
Rolul conducerii de vârf: de a motiva şi a inspira la fel ca un antrenor.
Rolul membrilor organizaţiei: a răspunde la o „provocare” asemenea unui jucător.
• Analitic - structura formală şi sistemele de planificare determină tehnologia de comunicare.
Rolul conducerii de vârf: de a evalua şi a controla procesul activităţii organizaţionale aşa cum
face un şef.
Rolul membrilor organizaţiei: asemenea unui subordonat, de a urma sistemul.
• Procedural - procesul comunicării manageriale interne şi de adaptare reciprocă determină
tehnologia de comunicare.
Rolul conducerii de vârf: de a delega şi a autoriza asemenea unui promotor.
Rolul membrilor organizaţiei: de a învăţa şi a-şi perfecţiona competenţele profesionale
asemănător participantului.

37
• Organic - iniţiativele celor împuterniciţi din cadrul întreprinderii determină tehnologia de
comunicare.
Rolul conducerii de vârf: a sprijini şi a sponsoriza asemenea sponsorului.
Rolul membrilor organizaţiei: a experimenta şi a învăţa de a-şi asuma anumite riscuri asemenea
unui om de afaceri.
În vederea atingerii unei comunicări eficiente cu angajaţii, e necesară aşa-numita „cultură a
prevenţiei”, care, în opinia noastră, îl va orienta pe managerul întreprinderii să sesizeze, la
rându-i, modalităţile de comunicare existente în trecut şi prezent. Să schiţăm o privire de
ansamblu asupra unor caracteristici ale paradigmelor de comunicare existente (Tabelul1.5):
Tabelul 1.5. Retrospectivă şi prezent în abordarea comunicării manageriale
Trecutul Prezentul
A ordona A comunica
Subalterni, angajaţi Persoane
Media macro-... Media micro-...
Ierarhii Egalităţi
Difuzarea Interacţiunea
Divergenţa Convergenţa
Retorica la nivel corporativ Opiniile persoanelor
Informaţia e putere Cunoştinţele semnifică putere
Comunicarea instituţională Comunicarea personală
Crearea de percepţii Interpretarea realităţii
Monolog la distanţă; talentul informativ Conversaţia personalizată; talentul creativ
Poziţia Relaţia
Scara de rezultate Scara umană
Mesaj unidirecţional Bidirecţionalitate continuă
Materializarea relaţiei Dematerializarea relaţiei
Prioritatea imaginii corporative Prioritatea culturii corporative
Câştigarea competenţei Câştigarea nevoilor persoanelor
Conversaţia birocratică închisă Conversaţia deschisă; participativă
Conversaţia la nivel de organizaţie Conversaţia la nivel uman, comunicarea umană
Domeniul de cunoaştere Aplicarea cunoştinţelor
Conversaţia intermediară Comunicarea directă (faţă în faţă)

Sursa: elaborată de autor

Este de observat următoarele:

• Acceptarea interferenţei stilurilor comunicării manageriale sau selectarea unei paradigme
eficiente de comunicare pentru întreprindere prezintă o importanţă specială, ceea ce trebuie
să-i facă pe manageri să gândească ei multidimensional, să abordeze comunicarea
managerială alternativă şi complementară, să gândească asupra paradigmei de comunicare,
asupra modului şi stilului care îi va părea util şi pertinent în raport cu scopul corporativ.
• Abordând diferenţiat climatul comunicaţional, managerii întreprinderii vor trebui să ţină
seama de complementaritatea tipurilor de analiză, deoarece, pe de o parte, fiecare stil, model,

38
 orientare comunicaţională managerială este parţială (adică valabilă şi utilă într-un anumit
context, situaţie, spaţiu limitat), iar, pe de altă parte, nu se va putea ajunge la o comunicare
capabilă să „sintetizeze” toate stilurile, modurile, orientările comunicaţionale.
• Managerii trebuie, de asemenea, să ia în considerare şi faptul că, din punctul de vedere al
cunoaşterii tacite, paradigmele comunicării sunt, într-o anumită măsură, nişte presupoziţii,
care guvernează deciziile manageriale, iar, din punctul de vedere al cunoaşterii explicite,
generează şi consecinţe ale presupoziţiilor, constrângeri şi vulnerabilităţi în relaţiile de
comunicare. În acest sens, noua paradigmă a comunicării manageriale trebuie să fie
condiţionată de o viziune managerială nouă şi, în opinia noastră, cea de „manager complex”
şi nu de „manager parţial”, respectiv comunicare managerială parţială. Or, „comunicarea
parţială” este evidentă atunci când: atât managerul însuşi, cât şi angajaţii de rând, uneori, fac
nu ceea ce preferă, ci cum li se „comandă” , cum le cer valorile şi obiceiurile interiorizate;
nu acţionează prin comunicarea optimă; preferinţele managerului sunt în funcţie de mediul
comunicaţional şi situaţiile anterioare; managerul nu are o raţionalitate bună; în procesul
comunicării, a rolurilor exercitate, managerul îşi construieşte, mai curând, un climat de
comunicare manipulativ, un spaţiu de manevră.
În calitate de alternativă la comunicarea managerială parţială, am putea sugera o abordare
paradigmatică, ce are la bază două modele de comunicare şi anume: modelul buclei singulare şi
modelul dublei bucle. Prin modelul buclei singulare înţelegem „feedback-ul organizaţiei” sau
„feedback-ul managerului” în ceea ce priveşte proiectarea comunicării şi operarea cu modificări
pe baza evaluării rezultatelor obişinute, iar prin modelul dublei bucle se pune accentul pe o
învăţare „în două bucle”, pe parcursul căreia superiorul întreprinderii sau managerul acţionează
asupra informaţiei, generează o discuţie, care trece într-o soluţie liber consimţită de personal,
soluţie care pregăteşte şi schimbarea ca atare. În plus, să urmărim caracteristicile modelelor
paradigmatice în tabelul de mai jos (Tabelul 1.6.):

Tabelul 1.6. Paradigma comunicării singulare şi a comunicării inteligente (a dublei comunicări)

Modelul buclei singulare Modelul dublei bucle
Obiective fixate pe indivizii din angajaţi Pregătirea cadrelor, pentru a realiza o
comunicare managerială liberă
Rezervare personală pe cât este posibil Învăţarea comportamentelor orientate spre o
schimbare, o modificare durabilă a culturii
organizaţionale
Păstrarea sentimentelor negative proprii în aşa Comunicare bazată pe un sistem de revizuire a
fel încât a-i descuraja şi pe alţi colaboratori de propriilor presupoziţii şi valori
a avea probleme
Impunerea schimbării ca fiind necesară; Proces de comunicare ce învaţă să înveţe
conformitate
Sursa: elaborată de autor
39
 Fireşte, ca orice abordare paradigmatică, modelele de comunicare au limitele lor, generând,
ulterior, schimbarea în scopul supravieţuirii organizaţionale şi umane, ceea ce scoate în evidenţă
faptul că, în primul model, superiorul mai trebuie să-şi revizuiască rolul său în organizaţie, iar în
alt model, managerul trebuie să-şi asume riscurile schimbări organizaţionale chiar dacă se vor
dovedi a fi fundamentale.
Aşadar, alegerea corectă a paradigmei de comunicare va depinde de capacităţile liderului şi de
cele ale angajaţilor care trebuie dirijaţi şi de obiectivele scontate.

1.3. Impactul tehnologiilor moderne ale comunicării manageriale asupra activităţii

întreprinderii

Tehnologiile noi de comunicare întotdeauna au produs schimbări radicale în stilul de viaţă

a întreprinderilor şi în formele de interrelaţionare. Este, practic, evident: tehnologiile noi de
comunicare schimbă modul de existenţă a întreprinderilor, cultura organizaţională, modul de
comunicare managerială.
Acum câţiva ani, conducătorii întreprinderilor îşi începeau zilnic activitatea prin a-şi
saluta secretara şi a-şi convoca echipa de subalterni, pentru a se informa de problemele stringente
sau mai puţin importante ale activităţii întreprinderii. Însă timpul se scurge, este diferit de cel de
ieri: managerii de nivel mediu nu mai au secretare, iar reuniunile faţă în faţă sunt din ce în ce
mai rare. Pe de altă parte, trebuie să recunoaştem, fără ezitare, că multe din obligaţiunile
tradiţionale exercitate de către secretare sunt astăzi realizate prin intermediul sistemului numit
oficiul automatizat.
• Ce impact vor avea noile tehnologii asupra culturii organizaţionale şi a comunicării
manageriale respective?
• Care va fi impactul noilor tehnologii asupra comunicării manageriale din perspective
empirică, filosofică şi etică?
Să analizăm, consecutiv, aceste aspecte importante:
1. Noile tehnologii ale comunicării manageriale şi impactul lor asupra culturii
organizaţionale şi a comunicării manageriale ca atare
Pe parcursul ultimilor ani, întreprinderile moderne au provocat un mare interes
profesioniştilor, managerilor de vârf, în ceea ce priveşte tehnologiile comunicării manageriale şi
impactul lor asupra culturii organizaţionale. În opinia lui Gary Johns [93, p.277-278], pentru a
putea prevedea impactul dat, trebuie să luăm în considerare câteva caracteristici ale culturii şi
anume:

40
 cultura unei organizaţii, întreprinderi, devine evidentă numai atunci când este comparată cu
cea din alte organizaţii, întreprinderi sau atunci când este supusă schimbării;
cultura implică ipoteze, valori şi credinţe de bază şi tinde să fie stabilă în timp;
conţinutul unei culturi poate implica organizaţiei factori interni, dar şi externi;
cultura poate avea un impact foarte mare asupra performanţei organizaţionale şi a
satisfacţiei membrilor săi.
O organizaţie care nu „învaţă” este o organizaţie fără cultură, iar acolo unde lipseşte o cultură
organizaţională nu mai sunt posibilităţi de a folosi ceea ce „s-a învăţat” cândva. Or, cultura
organizaţională constituie un ansamblu de simboluri, ceremonii, valori de bază, convingeri,
credinţe, filosofii, ideologii, aşteptări, atitudini, norme, tradiţii ale unei organizaţii şi ale
membrilor săi.
Termenul „cultură” din latină a evoluat, în limba franceză, „la culture” (sec. XV); în limba
engleză, Hobbes este primul care-l foloseşte pentru a desemna „viaţa spirituală”; în germană
„bildung” era folosit echivalent cu cel de „kultur”, apoi cel de „kultur” devine independent.
Cultura organizaţiei derivă din trecutul şi prezentul acesteia, din persoanele care activează în
prezent într-o întreprindere, din tehnologie şi resurse fizice, precum şi din scopurile, obiectivele
şi valorile celor care lucrează, comunică în organizaţie. Fără îndoială, un manager superior care
va dori să instaureze o cultură organizaţională sănătoasă va şti să respecte câteva criterii
interdependente precum: individualism/colectivism, adică măsura în care personalul reprezintă o
adunătură de indivizi sau formează o echipă; masculinitate versus feminitate, adică poziţia pe
care o ocupă întreprinderea în spectrul masculin-feminin; confucianism versus dinamism, adică
importanţa comunicării manageriale de perspectivă îndelungată şi adaptare pentru întreprindere
de termen lung ca fiind adaptarea la tradiţiile contextului modern şi a perseverenţei. Pe de altă
parte, întreprinderea de termen scurt se axează pe perspective de scurtă durată şi pe importanţa
statutului, a îndatoririlor manageriale şi a rezultatelor rapide.
Practica managerială ne arată că asupra culturii organizaţionale există o mulţime de
influenţe. Acestea par a fi sesizate prin următorii factori:
A. Oamenii (clienţii şi furnizorii, consultanţii de specialitate şi organele de stat). În acest caz
ne vom referi la:
Profilul de vârstă, care ne dă de înţeles că pe măsură ce populaţia îmbătrâneşte se schimbă
nu numai gusturile, ci şi modalitatea de angajare, iar populaţia activă trebuie să plătească mai
mult pentru persoanele deja pensionate.
Grupul socioeconomic îi dă de înţeles unui conducător cum trebuie acesta să comunice cu
oamenii care devin mai bogaţi. Or, odată ce oamenii au atins un nivel mai înalt de bunăstare
financiară, trebuinţele şi aspiraţiile lor de asemenea cresc. Un conducător de întreprindere

41
 trebuie deci să înţeleagă felul în care se produce modificarea acestora de la cele proprii
supravieţuirii elementare la gusturi mai extinse. Prin urmare, conducătorul întreprinderii va
trebui să adopte o tehnologie adecvată care ar reflecta aceste diferenţe.
Rolul bărbatului şi cel al femeii într-o întreprindere este din ce în ce mai evident. Astăzi, atât
în întreprinderile de peste hotare, cât şi în cele din Republica Moldova, femeile trebuie să
tindă să-şi extindă nu numai viaţa profesională, ci şi să-şi afirme dreptul la un statut egal cu
cel al bărbatului. Aşadar, un manager superior trebuie să fie sensibil la astfel de variaţii şi să
elaboreze un plan corespunzător.
Limba şi comunicarea de asemenea variază. Variaţiile din interiorul ţării şi dintre diferite ţări
reprezintă adevărate diferenţe în cadrul tehnologiilor, a strategiilor de comunicare.
Crezurile puternic înrădăcinate trebuie respectate şi reflectate într-o strategie anumită.
Politica statului, ca influenţă asupra culturii organizaţionale, se referă nu numai la instruirea
profesională a managerilor, a subalternilor sau a angajaţilor de rând, ci şi la învăţământ, la
asistenţa socială, la sănătate, pensii. De aceea, un conducător trebuie să prevadă şi faptul că
aceasta va avea o influenţă semnificativă asupra oamenilor din întreprindere, organizaţie.
B. Mişcările sindicale. Dacă în întreprinderile de peste hotare mişcările sindicale au un rol
determinativ în implementarea schimbărilor, spre regret, în unele întreprinderi din Republica
Moldova, mişcările sindicale nu sunt luate serios în considerare. Prin urmare, un manager
superior trebuie să fie mai receptiv la cerinţele forţei de muncă. Altfel, nu în zadar influenţa
forţei de muncă organizate scade şi numărul de angajaţi sindicalizaţi scade, iar aceasta deja
conduce la mari neînţelegeri şi conflicte în raporturile şef - subaltern, angajat – angajat.
În această ordine de idei, există un acord clar: atunci când cultura organizaţională va
sprijini misiunea, tehnologiile, strategiile, tacticile şi obiectivele organizaţiei, ea va putea
contribui şi la succesul comunicării manageriale şi chiar la succesul financiar.
Prin urmare, modul de a comunica al unui manager-şef, al unui lider, atât îi poate atrage
pe angajaţi, cât şi îi poate respinge, le poate da energie în scopul aderării la o viziune, precum şi
le poate inhiba personalitatea, cu scopul de a le provoca sentimentul de inferioritate.
Contribuie oare noile tehnologii de comunicare la formarea unei întreprinderi mai
democratice sau mai controlate (birocratice) şi dictatoriale? Permit ele un stil de dirijare, de
conducere, mai participativ sau nu? Conduc la posibilitatea ca activitatea întreprinderii să fie mai
creativă şi productivă sau, dimpotrivă, mai insuportabilă şi exploatatoare? Cum se răsfrâng
acestea asupra relaţiilor de putere?
Trebuie să subliniem că experienţele manageriale şi analiza impactului asupra noilor
tehnologii în relaţiile de putere generează dispute între diferite categorii de experţi. Le vom
releva pe trei la număr.

42
 1. Experţii din prima categorie (primul grup), Daniels şi Spiker (1994) susţin că noile
tehnologii „facilitează centralizarea autorităţii unei întreprinderi, organizaţii şi controlul privind
executarea deciziilor”.[74, p.19-21]. Argumentul în favoarea căruia se lansează această poziţie
este bazat pe faptul că odată cu introducerea noilor tehnologii, cei care deleghează pot avea acces
direct la informaţia pe care o necesită, pentru ca, la rândul lor, să poată lua toate tipurile de
decizii fără a mai avea nevoie să delege sarcini celor de la nivelurile ierarhice inferioare. De fapt,
odată cu introducerea noilor tehnologii de comunicare, managerul întreprinderii deţine toată
informaţia necesară nu doar pentru a lua decizii în legătură cu obiectivele şi scopurile
întreprinderii, ci şi de a lua decizii în ceea ce priveşte sarcinile zilnice ale întreprinderii în cauză.
2. Experţii din a doua categorie (al doilea grup) sunt de părerea că noile tehnologii de
comunicare promovează descentralizarea autorităţii unei întreprinderi, organizaţii. Cei ce
gândesc astfel afirmă faptul că managerii au acces facil la informaţia care le permite să
controleze activităţile organizaţionale. Aceştia sunt dispuşi să delege autoritatea şi să permită
luarea mai multor decizii la nivelurile ierarhice inferioare.
3. Experţii din a treia categorie (al treilea grup) susţin că tehnologia prin sine însăşi nu poate
fi desemnată drept res-pon-sa-bi-lă de centralizarea sau descentralizarea puterii şi luarea
deciziilor într-o întreprindere, organizaţie. Din contra, aceasta este filosofia dirijării mediului
ambient (a climatului managerial) în care întreprinderea dată determină dacă ea se vede mai mult
centralizată sau descentralizată ca urmare a implementării unei noi tehnologii.
Deşi investigaţiile în acest domeniu nu sunt multe la număr, studii relativ recente, realizate
în Europa de către Bjorn-Andersen, conchid că „implementarea noilor tehnologii
comunicaţionale în întreprinderi fuseseră însoţite de o centralizare majoritară”. [74, p.23-24]. Şi
că noile tehnologii de comunicare „ar conduce la elaborarea mai multor reglementări şi la mai
multe procese”. [74, p.23-24]. Fără îndoială, au fost diminuate oportunităţile de a primi indicii şi
sfaturi din partea celor care execută.
Alte studii realizate în Italia de către Roveda şi Ciborra au scos în evidenţă acţiuni
simultane de centralizare şi descentralizare la diferite niveluri şi subdiviziuni ale întreprinderii
respective.
Rezultatele investigaţiei realizate atât în SUA, cât şi în Europa sunt, într-o măsură
oarecare, ambigue. De aceea, putem trage concluzia că factorul determinant al centralizării sau
descentralizării unei întreprinderi, depinde de filosofia cu care managerul implementează şi
foloseşte noile tehnologii, inclusiv cele de comunicare.
Impactul pe care îl au tehnologiile de comunicare asupra activităţii organizaţionale se
dovedeşte a fi avantajos, având însă şi unele rezerve (dezavantaje).
Avantaje:

43
 * la nivel virtual global, membrii echipelor interacţionează; grupul virtual global este
mediat electronic; comunicarea mijloceşte înţelegerea evenimentelor şi angajaţii au posibilitatea
să participe la dezvoltarea organizaţiilor prin transformarea datelor vehiculate continuu în
informaţii, idei valoroase;
* la nivel „virtual” local, membrii echipelor comunică mai frecvent prin e-mail, v-mail,
videoconferinţe etc. În acest sens, organizaţiile îşi măresc eficienţa, angajaţii obţin informaţiile
mai rapid şi „direct”, fapt care influenţează eficienţa muncii angajaţilor şi procesul de luare a
deciziilor.
Nu este de ignorat şi faptul că tehnologiile informaţionale utilizate de către întreprinderi
reprezintă, de asemenea, avantaje atât cantitative, cât şi calitative. Astfel, avantajele cantitative
ale tehnologiilor comunicaţionale electronice din cadrul întreprinderilor se referă la:
reducerea volumului de muncă;
reducerea numărului de personal;
reducerea consumului de hârtie, de energie etc.
Avantajele calitative ale tehnologiilor comunicaţionale electronice, având un impact
major asupra eficienţei managementului comunicării şi a organizaţiei ca atare, înregistrează:
îmbunătăţirea calităţii deciziilot luate de către manageri;
creşterea vitezei de circulaţie a informaţiilor;
îmbunătăţirea procesului de comunicare propriu-zis în cadrul organizaţiei;
îmbunătăţirea modului de exercitare a funcţiilor managementului;
îmbunătăţirea procesului de motivare a personalului;
reducerea timpului de fundamentare a deciziilor de către managerii din cadrul
organizaţiei.
Dezvantaje:
* implementarea deficientă a tehnologiilor de comunicare este explicată prin neadaptarea
angajaţilor la tehnologiile date. Cultura implicată de tehnologiile de comunicare nu corespunde
culturii organizaţionale: numai 10% dintre problemele apărute odată cu implementarea acestora
s-au dovedit a fi din cauza disfuncţionalităţilor tehnice, iar celelalte – organizaţionale sau umane
(neînţelegere, rezistenţă etc.);
* se reduce eficienţa la locul de muncă, deoarece angajaţii sunt supraîncărcaţi cu
informaţii diverse, care le consumă din timpul de muncă etc.;
* pentru a-şi rezolva diferite probleme personale, angajaţii recurg, în timpul lucrului, la
internet, drept urmare randamentul muncii angajaţilor este diminuat;
* faxul, telefonul mobil, internetul răspund nevoilor comunicării rapide, însă, în acelaşi
timp, se anulează un atribut important: personalizarea.

44
 Nu ne opunem nici faptului că tehnologiile de comunicare instantanee şi fără restricţii
spaţiale facilitează într-adevăr comunicarea intra- şi interorganizaţională, însă acestea trebuie
abordate şi adaptate contextual.
2. Impactul noilor tehnologii asupra comunicării manageriale din perspectivele
empirică şi filosofică
Perspectiva empirică urmează să evalueze în ce mod noile tehnologii deteriorează: a)
realizarea activităţii manageriale; b) modalităţile de interacţiune între persoane; c) structura
tradiţională a sistemului de comunicare.
Referitor la impactul noilor tehnologii în realizarea activităţii manageriale (a), se
sesizează, de exemplu, că folosirea procesorului de cuvinte, a poştei electronice şi a buletinului
electronic a permis „dobândirea” eficienţei şi a calităţii privind redactarea şi transmiterea
scrisorilor, a documentelor etc. În afară de aceasta, odată cu implementarea noilor tehnologii,
personalul din întreprinderi poate fi mai eficient în realizarea activităţii sale, având, totodată,
posibilitatea de a reuşi mai multe în puţin timp şi într-un mod mai cruţător, netensionat . Prin anii
80 s-a observat că punctualitatea şi precizia informaţiei s-au îmbunătăţit, aşa cum s-a ameliorat şi
coordonarea sarcinilor, iar graţie noilor tehnologii ale comunicării manageriale, personalul poate
activa în grupuri, deci poate comunica mult mai eficient.
În ceea ce priveşte impactul noilor tehnologii asupra modalităţilor de interacţiune între
persoane (b), se observă un caracter mai mult decât negativ: comunicarea managerială prin
intermediul poştei electronice, la nivel de grup şi conferinţele electronice la distanţă reduc
numărul de reuniuni manageriale faţă în faţă. Comunicarea „fiinţă umană - maşină” reduce
oportunitatea comunicării „de la om la om”. De altfel, anume interacţiunea umană directă,
comunicarea faţă în faţă, este un factor decisiv în formarea şi stabilirea identităţii personale a
angajaţilor, a subalternilor, a clienţilor şi chiar a concurenţilor, altfel spus, a relaţiilor
manageriale în general. Pe de altă parte, se limitează, spre regret, capacităţile personalului de a
înţelege semnificaţia informaţiei primite. Or, emiţătorul şi receptorul determină semnificaţia
comunicării după context şi modelează procesul interactiv de interpretare, în care un rol
fundamental îl are comunicarea nonverbală.
Managerul, odată comunicând cu superiorul prin intermediul computerului, elimină
contextul global în care se desfăşoară interacţiunea lor, contact care include toate formele
comunicării nonverbale (paralimbajul, mimica, limbajul timpului, gesturile, privirea, ţinuta fizică
etc.), precum şi alte caracteristici ale ambientului. Astfel, comunicarea managerială prin
computer şi comunicarea managerială faţă în faţă sunt foarte diferite. Astăzi, constatăm că în
multe întreprinderi, printre care şi în cele din Republica Moldova, este mai frecventă
comunicarea managerială prin intermediul poştei electronice decât cea faţă în faţă. Fără îndoială,

45
în cadrul reuniunilor grupale electronice, comunicarea ca atare este redusă prin faptul că solicită
mai mult timp, pentru a putea să se ajungă la luarea unei decizii.
Impactul asupra structurii tradiţionale a sistemului de comunicare managerială (c) reflectă
comunicarea de sus, care are posibilitatea de a se transforma dintr-o comunicare directorie într-o
comunicare sugestivă şi de alternativă. În ceea ce priveşte comunicarea de jos, e posibil ca
schimbarea să fie doar de ordin informativ, incluzând, de asemenea, ordine şi petiţii. În acest
sens, se constată că noile tehnologii electronice ale comunicării reduc folosirea telefonului şi
numărul de reuniuni.
Pentru ca noile tehnologii electronice să nu deterioreze realizarea activităţii manageriale,
modalităţile de interacţiune între persoane şi structura tradiţională a sistemului de comunicare,
considerăm oportună, ca soluţie, poziţia strategică a preşedintelui Union Fenosa Internacional
(UFI), Honorato Löpez Isla şi anume:
a) pentru ca noile tehnologii să nu deterioreze realizarea activităţii manageriale, trebuie
imperios să dispunem de capacităţile şi resursele necesare realizării activităţii de comunicare
managerială; este necesar să promovăm liderismul intelectual, iar comunicarea internă, ca
pilon al întreprinderii, trebuie să fie ca niciodată mai rapidă şi mai eficace;
b) pentru ca noile tehnologii să nu deterioreze modalităţile de interacţiune între persoane,
activitatea Departamentului de Comunicare trebuie să fie primordială, deoarece ea stabileşte
legături între diviziunile întreprinderii şi susţinerea trebuie să fie reciprocă;
c) pentru ca noile tehnologii să nu deterioreze structura tradiţională a sistemului de
comunicare, unităţile corporative trebuie să-şi dezvolte propriile strategii, obiective şi
regulamente; să-şi asume coordonarea întregii structuri instituţionale şi să asigure realizarea şi
controlul strategiilor. În plus, e necesar să credem în vitalitatea proiectului nostru, în propria
noastră vitalitate şi să comunicăm această încredere şi altora. [185, p.3]
Perspectiva filosofică. Analiza empirică nu pare a fi suficientă când se cere să înţelegem,
într-un mod mai integral şi profund, impactul noilor tehnologii de comunicare. Una dintre cele
mai mari probleme ale noilor tehnologii de comunicare este că desfăşurarea lor este dirijată
aproape exclusiv de către factorii economici competitivi. Forţa stimulatoare în crearea noilor
tehnologii de comunicare este competenţa unor întreprinderi (cum ar fi Inverland S.R.L.) de a
experimenta expansiunea sa. Ceea ce contează, de fapt, în această „carieră ” competitivă este,
credem, lansarea unui nou produs/serviciu, care ar depăşi capacităţile celor deja existente,
produs/serviciu, care ar fi disponibil pe piaţă înainte ca această competenţă să-l producă, precum
şi la un preţ la fel competitiv.
Principiile umane sau filosofice arată cum poate afecta noul produs/serviciu calitatea
relaţiilor umane şi scot în evidenţă consecinţele negative posibile în comunicarea managerială.

46
Analiza filosofică se bazează pe studiul contribuţiilor umane privind noile tehnologii la nivel de
comunicare interpersonală, de grup şi organizaţională.
Acum câţiva ani, preşedintele Union Fenosa Internacional (UFI), Honorato Löpez Isla,
fiind în vizită la S.A. Union Fenosa Î.C.S. în Moldova, cu prilejul împlinirii a doi ani de la
semnarea contractului de privatizare a reţelelor de distribuţie Centru, Sud şi Chişinău de către
compania UF, a declarat că stilul şi filosofia sunt aceleaşi în toate ţările în care este prezentă
compania, fie că e vorba de Spania, Moldova sau Guatemala. Astfel, domnul Honorato Löpez
Isla afirma: „Clientul nu trebuie cucerit prin preţuri şi tarife promoţionale, ci, în primul rând, prin
calitatea serviciilor şi atitudine binevoitoare”.[183, p.3] Tot domnul Honorato Löpez Isla a
subliniat că, deşi a fost un pas riscant din partea Union Fenosa Internacional să investească într-o
ţară ex-sovietică, cu o populaţie sărăcită, economie distrusă şi situaţie social-economică
instabilă, totuşi s-a mizat şi se mizează în continuare pe viitorul ţării, Union Fenosa fiind gata să
contribuie la dezvoltarea economică a Republicii Moldova.
O'Connell [85, p.340] prezintă şase ipoteze cu privire la posibilele schimbări în
implementarea noilor tehnologii de comunicare şi anume: 1) oportunitatea comunicării faţă în
faţă şi posibilitatea ei de comunicare nonberbală vor varia considerabil; 2) comunicarea de sus
va trebui să fie mai neformală; 3) informaţia transmisă numai prin intermediul canalelor
electronice va provoca o distorsionare asupra transmiterii mesajelor afective şi axiologice;
ambiguitatea în interpretarea mesajelor se va mări, ceea ce va avea un efect negativ asupra
calităţii deciziilor luate; 4) încrederea şi credibilitatea care se stabilesc între personalul
întreprinderii, între clienţi, agenţi, etc. se vor reduce odată cu folosirea doar a noilor tehnologii
electronice de comunicare; 5) computerul impune o disciplină lineară de gândire şi un stil de
comunicare precis şi neîntârziat; exigenţele referitoare la realizarea activităţii de asemenea
pot fi influenţate de modul în care computerul îşi afectează sarcinile sale; 6) conducerea
întreprinderii ajunge să-şi asume ideea precum că angajaţii săi trebuie să posede aceleaşi
capacităţi de precizie şi viteză ca şi cele ale computerului în realizarea lucrului dat.
Pornind de la schimbările care pot avea loc o dată cu implementarea tehnologiilor noi de
comunicare, elucidăm şapte soluţii posibile spre adoptare, cu scopul de a depăşi efectele
negative privind eventualele schimbări în implementarea noilor tehnologii de comunicare:
Soluţia pentru ipoteza nr.1: pentru a face faţă situaţiei, managerii de vârf vor trebui să
dirijeze activitatea întreprinderii şi relaţiile de lucru în aşa fel, încât să faciliteze contactul
personal.
Soluţia pentru ipoteza nr.2: comunicarea neformală va trebui să redefinească structura
sistemulor de comunicare şi a distribuirii informaţiei formale.

47
 Soluţia pentru ipoteza nr.3: întreprinderea care se confruntă sau se va confrunta cu
asemenea efecte trebuie să depună mai mult efort în comunicarea misiunii şi a valorilor sale. În
afară de aceasta, vor fi necesare, credem, cele mai bune şi noi abilităţi în luarea deciziilor.
Soluţia pentru ipoteza nr.4: pentru a menţine „dimensiunile” încrederii şi a credibilităţii,
ca factor important în relaţiile interpersonale în întreprindere, va fi necesar să se depună noi
eforturi în toate formele de comunicare managerială.
Soluţia pentru ipoteza nr.5: personalul întreprinderii respective trebuie „să se înarmeze”
cu răbdare, cu toleranţă faţă de stilurile individuale de comunicare.
Soluţia pentru ipoteza nr.6: vor fi necesare noi modalităţi de determinare şi utilizare a
standardelor, care vor regla, vor dirija executarea lucrului.
Pentru ca întreprinderea să poată elabora şi implementa noi tehnologii de comunicare cu un
impact cât se poate de minim asupra comunicării interne şi externe, e necesar de a regândi
modalităţile de implementare a tehnologiilor ca atare, de a se învăţa a prevedea incertitudinile
induse de o tehnologie sau alta etc. În acest context, majoritatea angajaţilor întreprinderilor
interpreteză incertitudinile, impactul posibil ca pe o lipsă de informare fie din partea conducerii
întreprinderii, fie din lipsă de ataşament faţă de schimbările date.
Impactul tehnologiei de comunicare provocat, de exemplu, de revoluţia computerului, este
unul complex ca şi mediul managerial pe care îl construim la fel prin intermediul computerului.
Fără a da uitării faptul că niciun computer nu poate înlocui comunicarea faţă în faţă, trebuie să
recunoaştem că în întreprinderile moderne (precum S.A.Union Fenosa Î.C.S., Î.C.S. Soluziona
S.R.L.), computerul permite personalului să prelucreze mereu o cantitate mai mare de informaţie,
iar aceasta prezintă deja un efect constructivist, ca rezultat al acţiunii angajaţilor. Din această
perspectivă, credem de cuviinţă să atragem atenţia asupra efectelor tampon („buffering”) şi
graniţă („boundary spanning” ), care se fac evidente în urma implementării tehnologiei ca atare.
[85, p.192]
Efectul de tampon implică protejarea procesului de comunicare managerială internă faţă
de incertitudinile, şocurile permanente ale mediului organizaţional (fie din lipsă de specialişti,
capital etc.). Prin crearea de reţele, organizaţiile pot să se pună în siguranţă, creând un tampon
faţă de incertitudinile mediului comunicaţional şi nu numai. În cazul efectului de tampon
transferul/prestarea de servicii este esenţială.
Efectul de graniţă, se referă la activităţile de monitorizare a mediului comunicaţional,
inclusiv a informaţiei necesare pentru clienţi, parteneri etc. Introducerea în întreprindere a
informaţiei cu privire la schimbarea cerinţelor din partea clienţilor, exprimarea capabilităţii
manageriale, organizaţionale şi recunoaşterea reputaţiei organizaţiei sau reputaţia faţă de clienţi
contribuie la rolul de graniţă.

48
 Tehnologiile de comunicare managerială cu efecte de graniţă şi tampon sunt o
perspectivă atât asupra întreprinderilor, cât şi asupra mediului consumatorilor, atât asupra
conducerii întreprinderilor, cât şi asupra angajaţilor de rând. Iată un efect constructiv al
tehnologiilor de comunicare managerială, ceea ce ne permite să înţelegem, totodată, că efectele
în cauză pot fi interrelaţionate în cadrul aceleiaşi întreprinderi.
Ceea ce ar trebui de precizat la elaborarea şi implementarea noilor tehnologii ale
comunicării manageriale în întreprinderi, în vederea diminuării maxime a impactului asupra
personalului şi clienţilor respectivi, ar consta în crearea unui sistem de relaţii, apt să concentreze
relaţiile manageriale la diferite niveluri. Din această perspectivă, se cuvine să accentuăm
problemele psihosociale specifice legate de elaborarea şi implementarea tehnologiei de
comunicare şi de continuitatea prestării serviciilor sau promovării produselor deja existente.
Tehnologiile de comunicare managerială din perspectivă psihosociologică au în vedere
creativitatea managerilor, a angajaţilor, ca proces individual în context social, juridic şi
economic.
Noile tehnologii ale comunicării manageriale presupun depăşirea celor anterioare. Prin
urmare, primul pas în procesul persuasiunii poate părea un atac al celei deja existente şi, poate,
un atac la înşişi angajaţii întreprinderii, ceea ce ar fi o greşeală. Noile tehnologii ale comunicării
manageriale îi pot forţa pe cei care au introdus tehnologia anterioară să-şi apere deciziile şi să
ridice, astfel, bariere în calea noilor propuneri. În pofida acestor lucruri, managerii de rang înalt
şi mediu trebuie să caute acorduri pentru noile tehnologii, fapt care presupune îndeplinirea unor
sarcini importante:
• să identifice persoanele influente (liderul dintre subalterni şi/sau liderul dintre angajaţi), care
pot sprijini, potenţial, noua tehnologie şi să-i convingă pe ceilalţi de acest lucru;
• să caute opozanţii potenţiali şi să încerce să le schimbe opiniile sau, cel puţin, în spirit uman,
să le neutralizeze;
• să realizeze consensul maxim în legătură cu noile propuneri (e preferabil înainte de orice
reuniune formală, pentru luarea deciziilor).
Cu toate acestea, noile tehnologii de comunicare nu se bazează pe certitudini. Tehnologiile
propriu-zise constituie, în egală măsură, artă şi ştiinţă, iar aceasta înseamnă că există suficient loc
pentru viziuni diferite şi pentru folosirea argumentelor şi a dezbaterilor în luarea deciziilor
privind o tehnologie sau alta.
Fără îndoială, noile tehnologii ale comunicării manageriale pretind să recupereze fiinţa
umană, fiind, actualmente, reamplasată în imagini ca: omul economic sau actorul raţional. De
aceea, ele trebuie să pretindă să pună pe primul loc procesele cognitive şi procesele valorice, care
se orientează spre dialogare, negociere, cooperare şi consens.

49
 În concluzie, e necesar să conştientizăm că noile tehnologii care nu prevăd puterea
comunicării manageriale în a crea şi a împărtăşi valori, în a promova modificări, schimbări, nu
au şansa de a rezista unei perioade mai îndelungate.

1.4. Concluzii la capitolul 1

1. Datorită caracterului său complex, comunicarea în mediul managerial poate fi

considerată, pe de o parte, ca ştiinţă şi artă, iar pe de altă parte, ca proces, activitate sau un
ansamblu de „demersuri” filosofice, psihologice, sociologice, politice, economice, morale, la
nivel intrapersonal/ interpersonal/ intergrupal şi/ sau interorganizaţional, ce are drept scop
stabilirea proceselor şi relaţiilor de conducere, a legităţilor şi principiilor care le guvernează,
prin noi sisteme, metode, tehnologii şi modalităţi de conducere, în vederea utilizării efective a
resurselor umane, financiare, materiale, informaţionale şi a creşterii competitivităţii şi eficienţei
organizaţionale.
În evoluţia sa organizaţională, valoarea comunicării manageriale constă în tehnologiile
informaţionale şi oamenii întreprinderii. Ca urmare, conchidem:
2. Nu este de conceput o comunicare performantă fără un sistem informaţional
performant: deciziile manageriale şi riscurile în contextul schimbării generează necesitatea unui
sistem informaţional, construit pe cele mai actuale tehnologii de comunicare, paradigme, stiluri
de conducere şi perspective de ordin empiric şi filosofic.
3. În pofida faptului că actualul stil de conducere în Republica Moldova rămâne a fi
preponderent cel birocratic, totuşi, mai sunt manageri care conştientizează că stilul poate fi
adaptat la modul în care organizaţia se vede evoluând în perioada aplicării tehnologiei
comunicării date. Aşadar, abordarea contextuală, situaţională a relaţiilor profesionale nu este
altceva decât o schimbare corespunzătoare de stil de conducere prin comunicare.
4. Opţiunile de stil ca imperial, cultural, analitic, procedural, organic, după Hart S., pot
impune adaptări în cadrul activităţii organizaţionale. În acest sens, conducerii de vârf şi
membrilor personalului nu le rămâne decât să urmeze „scenariul”:
• să ofere direcţia asemenea unui comandant;
• să asculte ordinele asemenea unui soldat;
• să motiveze şi să inspire la fel ca un antrenor;
• să răspundă la o „provocare” asemenea unui jucător;
• să evalueze şi să controleze procesul activităţii organizaţionale aşa cum face un şef;
• să urmeze sistemul managerial;
• să se adapteze mediului intern;

50
• să delege şi să autorizeze asemenea unui promotor;
• să înveţe şi să-şi perfecţioneze competenţele profesionale asemenea unui participant;
• să sprijine şi să sponsorizeze asemenea sponsorului;
• să experimenteze şi să înveţe de a-şi asuma anumite riscuri asemenea unui om de afaceri.
5. Tehnologiile, odată constituind adevărate variabile strategice determinante în
obţinerea sau menţinerea unui avantaj concurenţial şi un „aport” creativ în desfăşurarea
activităţilor manageriale, necesită, în acest sens, adaptarea competentă a stilurilor de
comunicare, o diferenţiere paradigmatică la condiţiile concrete ale fiecărei situaţii.
6. Computerizarea crescândă a tehnologiilor de comunicare managerială constituie, la ora
actuală, un argument elocvent al tendinţei în viaţa organizaţională: e-mail-urile, soft-urile etc.
diminuează timpul şi eforturile managerilor, ale angajaţilor de rând, amplifică exactitatea
prelucrării informaţiilor, creşte gradul de aprofundare a analizelor sistemelor manageriale,
sporeşte performanţele de ansamblu ale organizaţiei, impulsionează perfecţionarea tehnologică.
7. Prin crearea de reţele, organizaţiile pot să se pună în siguranţă, creând efectul de
tampon faţă de incertitudinile mediului comunicaţional şi nu numai: transferul/prestarea de
servicii este esenţială.
8. Exprimarea capabilităţii manageriale, organizaţionale şi recunoaşterea reputaţiei
organizaţiei sau reputaţia faţă de clienţi contribuie la rolul de graniţă.
9. În pofida acestui fapt, se relevă şi repercursiuni de caracter negativ, care constau în:
• diminuarea şi chiar imposibilitatea comunicării nemijlocite, directe, faţă în faţă cu Omul
raţional şi relaţional, ceea ce conduce la imposibilitatea cunoaşterii personalităţii angajaţilor,
a evaluării obiective a acestora, a rezolvării situaţiilor de conflict etc.;
• în afară de aceasta, în plan financiar, se amplifică costurile manageriale asociate cumpărării
şi utilizării computerelor şi programelor, ce se uzează rapid.
10. Pentru ca noile tehnologii electronice să nu deterioreze realizarea obiectivelor
manageriale, modalităţile de interacţiune intraorganizaţională şi interorganizaţională, sunt
necesare soluţii pertinente mediului comunicaţional. Acestea prevăd:
• promovarea liderismului intelectual;
• stabilirea legăturilor între diviziunile întreprinderii şi susţinerea lor reciprocă în activitatea
managerială;
• dezvoltarea propriilor strategii, obiective şi regulamente în structura tradiţională a sistemului
de comunicare managerială;
• coordonarea activităţilor organizaţionale şi realizarea controlului privind funcţionarea
strategiilor de gestionare a actelor comunicaţionale;

51
• promovarea şi cultivarea încrederii în „vitalitatea organizaţiei”, în „vitalitatea reproiectării
tehnologiilor de comunicare managerială”.
11. Resursele umane constituie sensul „vieţii organizaţionale”, astfel încât, la elaborarea
şi implementarea noilor tehnologii ale comunicării manageriale în întreprinderi, în vederea
diminuării maxime a impactului asupra personalului şi clienţilor respectivi, problemele
psihosociale specifice activităţii manageriale trebuie să fie tratate prin prisma creativităţii
managerilor, a angajaţilor, ca proces individual în context social, juridic şi economic.
12. În vederea asigurării competitivităţii unei organizaţii, se impune, în mod firesc, o
schimbare, iar aceasta rezidă în dezvoltarea continuă şi adaptabilitatea acesteia la exigenţele
mediului intern şi extern, în coordonarea dimensiunilor psihosocioeconomice actuale şi în
implementarea unei tehnologii de comunicare (strategie, tehnică, metodă, procedeu etc.)
oportune pentru soluţionarea unor probleme specifice mediului dat.

52
 2. SPECIFICUL COMUNICĂRII MANAGERIALE ÎN CADRUL
ÎNTREPRINDERILOR PRESTATOARE DE SERVICII DIN REPUBLICA MOLDOVA

2.1. Analiza comunicării manageriale în cadrul întreprinderilor prestatoare de

servicii din Republica Moldova prin prisma modelelor: strategic, decizional şi de
planificare

Pentru a comunica eficient cu angajaţii întreprinderii, cu actualii sau potenţialii clienţi,

managerii trebuie să se descurce în dimensiunile şi sistemele de comunicare. În întreprinderile
din Republica Moldova prestatoare de servicii, cele mai importante dimensiuni ale comunicării
manageriale se rezumă prin: gradul de răspuns sau retroacţiune şi gradul în care o relaţie
managerială este, totodată, şi una socială. Fireşte, există şi elemente fundamentale ca: mesaj,
canal, emiţător-receptor, transmitere, codificare-decodificare, semnificaţie, retroacţiunea
(feedback-ul) şi efectele comunicării. Procesul de comunicare în cadrul activităţii manageriale se
realizează în baza următorului model (Figura 2.1.):

PERTURBAŢII PERTURBAŢII

M
[CO] [IC]
E
Canal Canal
[PLCM] S [MC]
de de
EMIŢĂTOR A Destinatar
comunicare comunicare
J [CO]
[IC]

[MC] [PLCM]

Bariere Bariere Filtre

Filtre

Feedback

Figura 2.1. Componentele procesului de comunicare managerială

Sursa: preluată şi adaptată conform surselor 3,24,25

Trebuie de subliniat că în toate întreprinderile prestatoare de servicii există superiori,

subalterni, angajaţi de rând, clienţi şi parteneri, care iniţiază comunicarea, emit un mesaj –
emiţătorul (E) şi altcineva dintre cei indicaţi căreia îi este destinat mesajul – receptorul (R).
Acesta din urmă (R) ar putea să recepţioneze mesajul sau nu, fiind astfel numai receptor.
Explicăm acest fapt prin existenţa a numeroase diferenţe între „a spune” şi „a comunica” sau
53
între „a auzi” şi „a asculta”. Astfel, „a spune” este un proces într-un singur sens, o dimensiune
singulară, iar „a comunica” presupune un transfer de informaţie în ambele sensuri, deci o
dimensiune dublă. Cu alte cuvinte, în drumul ei de la emiţător, sursă (E) la receptor, destinatar
(R), informaţia de ordin managerial, mesajul, suportă mai multe efecte de distorsiune. În primul
rând, unul provine de la paraziţii iminenţi, factorii de zgomot ce acţionează asupra canalului de
comunicare (a vedea modelul de mai sus), iar, în ala doilea rând, în comunicarea managerială se
mai atestează, alteori, o deformare în câteva sensuri, care ţin de relaţia emiţător (E) - receptor
(R). Conform acestui model, în procesul de comunicare managerială, persistă situaţiile:
• managerul spune ceva – angajatul, clientul înţelege ceva;
• managerul spune ceva - angajatul, clientul înţelege altceva;
• managerul spune ceva - angajatul, clientul înţelege şi altceva, subînţelege;
• managerul spune ceva - nu înţelege nimic.
Este ştiut că latura subtilă a mesajului nu întotdeauna este percepută în acelaşi mod cu
intenţiile emiţătorului. Dezacordul, plictiseala, ridicularizarea sau ironia care sunt percepute în
mesajele celorlalţi indivizi nu exprimă întotdeauna intenţiile emiţătorului, ci conduc la
interpretări proprii ale situaţiilor marcate de sensibilitate, prejudecăţi, starea de spirit a
receptorului. Or, în procesul comunicării dintre manager şi angajat se mai înregistrează pierderea
treptată a informaţiei şi aceasta este cauzată de către ambii. Succesiunea regresivă a acestor
trepte este următoarea: ce doreşte receptorul să comunice (DC) - ce se comunică în mod real
(RC) - ce nivel de ascultare (pasivă, activă, selectivă, indiferentă ) manifestă receptorul (NAR) -
ce înţelege receptorul ( RÎ) - ce acceptă receptorul ( RA) - ce reţine receptorul (RR), adică:
1---DC---> 2---RC---> 3---NAR---> 4---RÎ---> 5---RA---> 6---RR--->
Vom lua în considerare acţiunile verbale şi nonverbale, observabile de către interlocutori,
intracomunicarea (IC) şi metacomunicarea (MC), şi componente neobservabile direct ale
comunicării şi care nu sunt gestionate, în cele mai dese cazuri, eficient de către manageri, ceea ce
conduce la generarea conflictelor şi la ineficienţa comunicării.
Componenta observabilă (CO) a procesului de comunicare managerială se poate manifesta
în mediul de comunicare orală (prin vorbire şi ascultare) şi în cel scris ( prin scriere şi citire).
Intracomunicarea (IC) presupune procesul ce are loc în mintea individului, la nivelul
(dimensiunea) sinelui şi, în general, nu este observabil de interlocutor. Prin intracomunicare,
managerul îşi argumentează sieşi ceva, îşi răspunde la întrebări, se admonestează, îşi „vorbeşte”
sieşi.
Metacomunicarea (MC) este ceea ce managerul, subalternul, angajatul sau clientul
comunică „dincolo de cuvinte”. În limba greacă, meta înseamnă „dincolo de”, „în plus faţă de”.
Aşadar, metacomunicarea se referă la sensul perceput al mesajului, la „ mesajul despre mesaj”.

54
Or, mesajul este, la rându-i, un element complex al procesului de comunicare managerială şi
aceasta din motivul că sunt etape de perturbaţii (provenite din zgomote, bariere) şi influenţe ale
contextelor temporal, fizic şi psihosocial.
Paralimbajul comunicării manageriale (PLCM) este tonul, volumul, accentul, erorile de
pronunţare, viteza, care indică starea emoţională a managerului, personalitatea sa, statutul
ierarhic, percepţia pe care o are asupra angajatului sau clientului etc. Astfel, schimbul de
replici între manager şi secretara sa („Îmi veţi sprijini avansarea, domnule manager?”-
„Bineînţeles!”) poate semnifica, în funcţie de „tonul” receptorului (a managerului) următoarele:
„Cu plăcere!”, „Ce mă enervezi!”, „Întotdeauna ştii cum să mă iei, ca să fac ce vrei tu!”, „ Nu
văd cum ai putea să te descurci fără mine!” etc.
Retroacţiunea (feedback-ul), ca şi celelalte elemente ale procesului de comunicare
managerială, reprezintă transmiterea reacţiei destinatarului înapoi la emiţător, altfel spus, este
cea de-a doua ipostază a dimensiunii comunicaţionale (când receptorul devine emiţător şi
invers). Feedback-ul încheie procesul de comunicare, de aceea prin intermediul lui emiţătorul
trebuie să verifice în ce măsură mesajul a fost înţeles corect sau dacă a suferit filtrări. În acest
sens, este pertinent ca emitentul să se întrebe: „Cu ce rezultat s-a încheiat comunicarea? În ce
mod s-a produs fedback-ul? La ce nivel de percepţie?” Astfel, feedback-ul poate fi ca direct şi
imediat sau indirect. Cel dintâi este verificat în cadrul comunicării faţă în faţă (prin limbaj,
gesturi, mimică), iar cel din urmă poate indica dificultăţi mai profunde ale comunicării
(productivitate în declin, conflicte de muncă, ignoranţă).
Nu este de omis şi faptul că rezultatul şi calitatea comunicării manageriale pot fi
influenţate de o componentă adiacentă şi anume: contextul (sau mediul). Mediul sau contextul
comunicării se referă la spaţiu, timp, starea psihică, interferenţele zgomotelor, temperaturilor,
imaginilor vizuale, care pot distrage atenţia, pot provoca întreruperi, confuzii. Or, un mesaj rostit
de acelaşi superior capătă o altă semnificaţie în diferite contexte: în biroul său (mesaj cu efect de
importanţă oficială), în biroul subalternului (mesaj-replică, reproşuri), în afara organizaţiei
(mesaj lipsit de importanţă sau, dimpotrivă, mesaj de prietenie, paternalist).
Mesajele circulă pe aşa-numitele trasee sau canale de comunicare. Importanţa stabilirii
adecvate a acestor canale este argumentată de gradul de formalizare a lor şi de eficienţa scontată
a comunicării. Astfel, canalele formale sau oficiale sunt „proiectate” în aşa mod încât
înformaţiile să circule între posturi, compartimente, diferite niveluri ierarhice. Iată de ce eficienţa
comunicării dintre emiţător şi receptor depinde de modul de funcţionare al acestor canale. În
mod contrar, apariţia unor perturbări, blocaje frecvente în anumite faze ale comunicării indică
necesitatea revizuirii posturilor sau a investigării stării contextului, mediului de muncă, a
relaţiilor interpersonale. Canalele adiţionale de comunicare le constituie cele informale sau

55
neoficiale, care permit mesajelor să penetreze căile oficiale. Dacă se depăşesc barierele legate de
statut, ierarhie, atunci reţeaua canalelor informale poate vehicula noutăţi, informaţii mai rapid
decât canalele formale. Cu toate acestea, mesajele fiind frecvent distorsionate şi filtrate în
procesul comunicării, ele prezintă şi avantajul de a fi rapid transmise şi de a generea
disponibilităţi sporite din partea angajaţilor.
Un proces eficient de comunicare, pe lângă aprecierea ambelor canale de comunicare, mai
solicită luarea în considerare a unui suport tehnic, birotic: instrumentele de comunicare. Este
important ca în procesul comunicării să se sesizeze efectele, avantajele şi dezavantajele sale,
deoarece aşa precum nu este suficient să utilizăm şi să controlăm cum funcţionează canalele, tot
astfel nu e suficient să aplicăm anumite instrumente de comunicare, fără a urmări impactul lor
comunicaţional la nivel intern şi extern. Motivul pentru care managerii trebuie să reflecteze la
contribuţia acestui suport, instrumentar comunicaţional, constă în problema de bază cu care se
confruntă întreprinderile în acest domeniu şi anume: oportunitatea şi eficienţa investiţiilor, mai
ales că tehnologiile de comunicare sunt dintre cele mai marcate de ritmul alert al schimbărilor şi,
chiar a crizei cu care se confruntă aria social-economică. [Anexe1-4]
Din punct de vedere organizaţional, trebuie să prezentăm şi o modelare managerială
adaptată specificului economiei şi gestionării procesului de comunicare din întreprinderile din
Republica Moldova, având convingerea că acestea pot reprezenta utile instrumente de ordin
managerial pentru conducătorii acestora. În această ordine de idei, apreciem ca fiind importante
pentru gestionarea procesului de comunicare organizaţională trei modele: strategic, decizional şi
de planificare. Procesul de comunicare organizaţională, ca fiind diferit de celelalte elemente
cuprinse mai-sus, se poate atesta în modelul strategic propus de M. J. Stahl şi D.W. Gresgby.
[89, p.62]. Punctul de plecare în acest model îl reprezintă existenţa unei situaţii – stimul, care
poate determina schimbări profunde de management pentru perioada ulterioară. Percepţia
managerială a fenomenelor economice cu care se confruntă organizaţiile şi interpretarea acestora
se realizează prin intermediul luării în considerare a valorilor culturale ale unei organizaţii şi a
elementelor de factură cognitivă existente. Valorile culturale reprezintă variabile independente,
iar percepţia managerială este una dependentă (Figura 2.2.):

56
 C P P O A
â e E P L
m r R Ţ E
Baza P c C I G
cognitivă e I E U E
L p n P N R E
I ţ t Ţ I E A V
M i e I P A
I e r E S S L L
T p T T I U
Ă r M R R C A
Situaţia-
Situaţia- S e A A
A A R
stimul
stimul de e t N R
T T E
l a A E E E
V e r G G G
I c e E I I
Valori Z t R C C
culturale I i I E Ă
U v A
N ă L
E Ă

Figura 2.2. Modelul strategic al comunicării organizaţionale

Sursa: sintetizată şi adaptată conform sursei 92

Modelul în cauză demonstrează cum din mai multe interpretări posibile ale contextului,
comunicarea organizaţională decide pentru acea opţiune (interpretare) pe care o consideră
adecvată scopurilor organizaţiei şi conjuncturii temporale. Valorile culturale şi elementele de
factură cognitivă ale personalului influenţează direct şi această ultimă etapă de alegere
strategică, deoarece reuşita tehnologiei, strategiei de comunicare este influenţată şi de modul în
care personalul organizaţiei înţelege să contribuie la aceasta. Avantajul evident al acestui model
constă în faptul că particularităţile resurselor umane (pregătirea profesională, aşteptările,
aptitudinile, cunoştinţele, valorile culturale acceptate sau propuse) reprezintă un factor de
„filtrare” a modului în care situaţia – stimul (cea decizională a comunicării) este prezentă în
întreprinderi. Fiecare salariat are o viziune proprie asupra strategiei, iar percepţia corectă a
comunicării manageriale, a managerului ca arbitru, nu este posibilă decât ulterior unei etape de
„interpretare” a propunerilor formulate ca reflectare a opiniilor angajaţilor şi a clienţilor. Aceasta
permite parcurgerea următoarelor etape: de alegere a variantei tehnologiei de comunicare, de
punere în practică a acesteia şi de evaluare a ei. Totodată, personalul organizaţiei înţelege că
tehnologia comunicării alese poate reprezenta o limită a modelului în situaţia în care partea care
urmează (riguros ştiinţifică şi cu viziune managerială) nu reuşeşte să reţină esenţialul şi ceea ce
este cu adevărat posibil, necesar, să fie cuprins în tehnologie. Importanţa modelului strategic

57
pentru activitatea organizaţională este impusă, în opinia noastră, prin necesitatea organizaţiei de
a-şi concepe propria evoluţie viitoare.
Modelul decizional pe care îl propunem preconizează o modalitate eficace de structurare a
procesului decizional, prin integrarea elementelor implicate şi a schemei logice, şi reflectă
funcţionalitatea mecanismului decizional în procesul de comunicare. [89, p.75]
Avantajul cert al acestui model de comunicare constă în următoarele:
• decidentul atenţionează asupra posibilelor influenţe (reciproce) dintre procesul decizional în
ansamblul său şi mediul ambiant al organizaţiei;
• situaţie – stimul generează, la rândul său, un alt stimul (în special, dată fiind lumea
economică într-o continuă schimbare);
• oferă o imagine coerentă a ansamblului procesului de comunicare decizional (cu elemente şi
fazele sale componente, corelaţiile dintre acestea);
• poate conduce la formarea şi perfecţionarea managerilor, a specialiştilor care utilizează
managementul ca instrument de lucru.
Să urmărim modelul dat în cele ce urmează (Figura 2.3.):

D Situaţia-stimul
M
E
O
C Identificarea şi definirea problemei decizionale D
I
E
D
Precizarea obiectivului decizional L
E
N Stabilirea criteriilor decizionale
D
T
E
U Stabilirea alternativelor decizionale C
L
I
Luarea deciziei Z
I
E
Aplicarea deciziei

Evaluarea rezultatelor aplicării deciziei

Situaţia-stimul

Figura 2.3. Modelul decizional de comunicare (strategic - normativ)

Sursa: sintetizată şi adaptată conform sursei 92

În ceea ce priveşte modelul de planificare, considerăm oportun pentru activitatea

organizaţională modelul propus de H. Mintzberg, deoarece este unul complex prin asigurarea
unui cadru de ansamblu pentru planificare ca activitate comunicaţională, tehnologică. [92, p.95]
58
În viziunea lui H. Mintzberg, reuşita procesului de planificare strategică constă într-un cadru de
ansamblu pentru planificare ca activitate, planuri ca rezultate ale planificării şi planificatori ca
manageri. Planurile detaliate servesc ca elemente de comunicare şi control în trei direcţii: către
exteriorul-interiorul organizaţiei şi ca buclă de retroacţiune către analiza strategică a procesului
de comunicare. Rolul de „catalizator” apare ca un sprijin pentru încurajarea gândirii strategice,
lăsându-se suficient loc pentru contribuţia celor care planifică activităţile şi care vin cu
previziuni, planuri şi căutări de performanţe, avantaje, competitivitate. „Planificatorii”
(managerii) contribuie în procesul de planificare strategică: ei oferă previziuni, planuri, programe
şi, totodată, sunt în căutarea performanţelor manageriale. Să redăm acest model mai jos (Figura
2.4.):

Planuri cu rol Răspuns

de simulare
Planuri cu Elaborarea
rol de strategiei Evaluare
control Comunicare
Control
Fundamentarea extern
Analiza
strategică strategiei
de comunicare
organizaţională Evaluare
Comunicare
Control
Căutarea intern
strategiei
Planificatorii- Răspuns
strategi

Programarea
strategică

Figura 2.4. Modelul de ansamblu pentru planificare, planuri, planificatori

Sursa: sintetizată şi adaptată conform sursei 92

Pe măsura creşterii rolului comunicării manageriale şi a importanţei acesteia în activitatea

unităţilor economice, procesul de comunicare oferă o imagine circulară a raporturilor
profesionale.
În cele mai dese cazuri, întreprinderile prestatoare de servicii au un circuit ierarhic de
comunicare unic, pe care un manager le poate utiliza în mod eficient şi efectiv. Toţi membrii
întreprinderii au dorinţa inerentă de a şti ce se întâmplă la locul lor de muncă şi care este

59
calitatea serviciilor prestate, prin urmare această informaţie se poate obţine numai în
comunicarea cu angajaţii şi cu clienţii, deci numai prin parcurgerea canalelor de comunicare. În
egală măsură, întreprinderile comunică atât la nivel intern, cât şi la nivel extern, în afară de
direcţiile specifice. Sistemele de bază ale comunicării manageriale interne din întreprinderile
menţionate sunt: descendentă, ascendentă, orizontală, reţelele.
Comunicarea managerială internă în special în întreprinderile cu activitatea sus-
menţionată, este proporţionată complet din punct de vedere informaţional, este una extensivă,
prioritară şi circulă pe toate canalele (ascendentă, descendentă şi orizontală). În aceeaşi
măsură, comunicarea managerială internă mai presupune şi o investigare şi creare a unui climat
dinamic, fapt datorat, pe de o parte, generării unei cantităţi nelimitate de informaţii şi, pe de altă
parte, recepţionării şi selectării mesajelor, care se emit unor grupuri de interes sau clienţilor,
consumatorilor.
Abilitatea de a recepţiona demersurile şi de a răspunde satisfăcător acestora, aptitudinea de a
promova întreprinderea şi oferta sa se regăseşte, de exemplu, în întreprinderea S.R.L. Inverland
Î.C.S. (oferta firmei cu privire la prestarea serviciilor de reparaţii şi întreţineri în afara acesteia)
şi în întreprinderea Î.C.S. Soluziona S.R.L. (oferta sa cu privire la soluţiile integrale în reţeaua
locală Internet). În ceea ce priveşte integrarea unui echilibru managerial în termeni de încheiere
de contracte, stabilire de relaţii, facturare a serviciilor, siguranţa în prestare de servicii şi calitate,
majoritatea întreprinderilor prestatoare de servicii, la nivel de comunicare managerială internă,
fac faţă aspectului general rezervat.
La nivelurile ierarhice de decizie şi de executare, cele mai frecvente tehnologii de
comunicare înregistrate, sunt cele în formă scrisă, care transmit, în general, acelaşi tip de
informaţie: instrucţiuni pentru exercitarea obligaţiunilor, obiective şi scopuri de ordin intern,
politici corporative şi obiective organizaţionale până la comunicarea de ordin extern,
comentarii, comunicări despre acţiunile personalului, informaţii de natură ideologică.
Comunicarea managerială descendentă în aceste întreprinderi, serveşte conducerii de vârf
în informarea angajaţilor despre activităţile întreprinderii, în dirijarea activităţilor sale, în
instruirea despre valorile şi comportamentul solicitat, precum şi în monitorizarea obligaţiunilor
lor. Acest tip de comunicare este cel dintâi cu care un angajat îşi începe, pentru prima dată,
activitatea. Deşi este cel mai des utilizat, acesta nu este neapărat şi cel mai efectiv. Problema
principală constă în saturaţia mesajelor pentru angajaţi: marea varietate de canale utilizate
provoacă, de multe ori, o ignoranţă sau nu li se dă importanţa corespunzătoare. Angajaţii
apreciază mesajele, informaţiile, ca pe o modalitate de a cunoaşte mai bine întreprinderea în care
lucrează şi de a se identifica cu ea, servindu-le, totodată, ca un instrument de motivaţie. Prin
urmare, în asemenea condiţii, este important ca să existe un control despre informaţia transmisă.

60
 2.2. Delimitări generale cu privire la principalele probleme ale comunicării
manageriale în întreprinderile prestatoare de servicii din Republica Moldova

Este cert că întreprinderile activează conform direcţiilor formale de autoritate, aceasta

fiind valabil, în special, pentru comunicarea verticală: conducerea de vârf direcţionează şi
exprimă instrucţiuni, ordine, iar subalternii sugerează idei şi propuneri. Cu toate acestea, în
comunicarea managerială circuitul ierarhic formal este, de cele mai multe ori, unul ineficient. În
această ordine de idei, cercetarea efectuată are drept scop delimitarea deficienţelor de
comunicare managerială în circuitul ierarhic menţionat şi relevarea anumitor tehnici
organizaţionale, care pot îmbunătăţi comunicarea managerială.
Unele dintre problemele comunicării descendente caracteristice întreprinderilor prestatoare
de servicii, constau în:
• saturarea fluxului de mesaje şi excesul de ordine, instrucţiuni etc., probleme care pot pune
angajaţii în situaţii confuze sau îi pot frustra. În împrejurări diferite, se întâmplă ca superiorii
să dea subalternilor săi instrucţiuni contradictorii, care, mai apoi, cauzează confuzii şi pot
ajunge la conflict;
• limbajul problematic al interlocutorilor: dacă într-adevăr mesajele nu sunt clare sau
interlocutorii utilizează un vocabular tehnic, atunci e posibil ca angajaţii să nu fie siguri
despre ceea ce trebuie să facă;
• lipsa de respect: comunicarea descendentă poate reflecta lipsa consideraţiei din partea şefilor
pentru angajaţii întreprinderii.
Dacă un angajat primeşte neîncetat aceeaşi serie de instrucţiuni, ordine, acesta poate crede că
nu este demn de încredere sau că nu este suficient de capabil pentru şi realiza lucrul său. Toate
aceste interpretări conduc la demobilizarea fizică şi psihologică a angajatului, îl lipseşte de
„conţinut profesional”, îl lasă nemulţumit nu numai faţă de şeful său, ci şi faţă de întreprinderea
în care activează.
Comunicarea ascendentă provine de la personalul de nivel inferior până la cel superior şi
îndeplineşte o funcţie importantă în cadrul acestor întreprinderi. Aceasta asigură directorii
executivi cu informaţii despre problemele cotidiene ale activităţii întreprinderii, serveşte la
cunoaşterea efectivităţii privind comunicarea descendentă; atenuează atmosfera tensionată dintre
angajaţi, cu scopul de a permite, la treptele de bază ale întreprinderii, împărţirea informaţiei
relevante cu superiorii săi; încurajează acei angajaţi, care participă şi se implică în activităţi,
generând o conexiune majoră în întreprindere. De fapt, atunci când există o bună relaţie între
conducerea întreprinderii şi angajaţi, informaţia obţinută va fi mai clară şi mai precisă.

61
 Comunicarea orizontală are la bază cinci obiective principale, care, după cum am putut
constata din chestionarea activităţii manageriale a întreprinderilor investigate (S.A. Fenosa
Î.C.S., S.A. Moldtelecom, Î.C.S. Soluziona S.R.L etc.) constau în:
• coordonarea activităţilor întreprinderii;
• soluţionarea problemelor apărute în activitatea întreprinderii;
• realizarea schimbului de informaţie, experienţă;
• rezolvarea conflictelor;
• instaurarea armoniei în relaţiile manageriale.
Totuşi, în urma analizei procesului comunicaţional din aceste întreprinderi, am putut
constata că există factori care împiedică buna desfăşurare a celor cinci obiective, în pofida
importanţei lor. Printre factorii în cauză se observă: rivalitatea, specializarea, lipsa motivaţiei
pozitive, suprasaturarea de informaţie şi, oricât de paradoxal ar părea, barierele fizice. Dacă, de
exemplu, Departamentul Logistică din cadrul întreprinderii S.A. Union Fenosa Î.C.S. operează
cu un vocabular specific, necunoscut suficient pentru alte departamente, atunci un manager sau
angajat de rând poate fi neînţeles, ignorat, interpretat greşit.
De multe ori, comunicarea orizontală subestimează, conţine pedepse, ceea ce nu conduce
la un mijloc de îmbunătăţire a comunicării între departamente, ci la o cale simplă de „frăţie” cu
ceilalţi angajaţi.
La diferite niveluri de comunicare, unii angajaţi se concentrează numai asupra
departamentului în care activează şi nu se mai informează despre restul întreprinderii. Or,
departamentele ca atare există în funcţie de întreprinderea respectivă, deci nu sunt nici
independente, nici separate.
Dincolo de informare, practicile manageriale indică asupra prezenţei dezinformării în
sistemul economico-social al întreprinderilor. Indiferent de metacomunicarea efectelor
economice, dezinformarea, ca şi informarea, implică aspectul moral. Din punct de vedere a
laturii economice, dezinformarea, în faţa pierderilor, poate să nu prezinte o importanţă stringentă
pentru activitatea organizaţională, însă dacă greşeala angajatului, managerului nu poate fi evitată
la nivel de practică socială, atunci provocarea şi menţinerea acestei greşeli (dezinformări) se va
prezenta ca un act imoral, neetic şi iresponsabil. Dezinformarea, altfel spus, acţionează ca o
disimulare şi secret faţă de cineva sau ceva, iar aceasta deja presupune o lipsă de încredere în
valoarea argumentelor proprii (fie ale managerilor, fie ale muncitorilor).
Distorsiunea – ca formă de dezinformare – favorizează mesajele eronate ale managerilor,
mesaje care, de altfel, nu sunt intenţionat transmise. Dacă nu se atrage atenţia la datele şi
informaţiile culese, prelucrate sau nu se înţelege locul şi rolul emiţătorului în activitatea dată,
precum şi semnificaţia mesajelor transmise, atunci fluxul de informare, de comunicare

62
generează, lanivel de structură organizatorică, staţionări, distorsionări. În afară de aceasta,
suportul informaţional de calitate necorespunzătoare de asemenea conduce la erori în procesul
comunicării, iar stilul autoritar, birocratic, utilizat în exces conduce la relaţii tensionate (se simte
frica de a formula întrebări de elucidare a unei sarcini sau, la nivel de managementul
organizaţional, interzicerea de intervenţie a subalternilor în cazul sesizării unor nereguli).
Suprainformarea, pe de altă parte, nu elimină efectele negative în fundamentarea deciziei,
de exemplu. Or, suprainformarea implică şi nişte costuri, se consumă timp nejustificat, apare
stresul etc. Observăm, deci, o supraîncărcare a canalelor de comunicare, a celor informaţionale,
fapt care nunpoate să nu conducă la blocajul activităţii: deciziile managerilor sunt inoportune,
personalul şi/sau conducerea nu reacţionează la abateri, relaţiile profesionale sunt tensionate.
Efectele nu sunt mai puţin diminuate nici la nivel socio-uman: mesajele, informaţia este
recepţionată după auz, adică rămâne doar o parte neînsemnată din semnalele interminabile.
Reţelele sunt interacţiunile periodice ale angajaţilor întreprinderilor şi sunt alcătuite din
diferite grupuri de persoane. În unele cazuri, reţelele (cum ar fi cele ale companiei S.A. Union
Fenosa Î.C.S.) se unesc la alte sistemuri de comunicare organizaţională, de aceea, utilizând
tehnologii de comunicare efective, un manager iscusit poate comunica prin intermediul tuturor
sistemelor, fapt care va permite conducerii să realizeze obiectivele corporative. Practic, reţelele
integrează o întreprindere. Astfel, dacă stimularea comunicării este corectă, atunci, instantaneu,
informaţia de ordin managerial, strategic, se transmite întregii reţele, care va putea, la rându-i, să
decodifice la fel de corect mesajul şi să îndeplinească activităţile solicitate.
În general, se ştie că mesajul transmis de emiţător (manager) este codificat şi, mai apoi,
parcurge canalul de comunicare, iar acesta mai este supus unor factori, care deteriorează
parametrii lui de maximă eficienţă. Factorii în cauză pot fi grupaţi în filtre şi bariere
comunicaţionale de diferit tip.
Filtrarea perturbează procesul de comunicare. Prin filtrare, personalul întreprinderii este
adesea împiedicat să capete informaţia potrivită. Filtrarea reprezintă tendinţa de a dilua sau opri
mesajul aflat în curs de transmitere. Astfel, se mai întâmplă, în cadrul întreprinderilor
investigate (S.A. Union Fenosa Î.C.S., S.A. Moldovagaz, S.A. Moldtelecom), ca angajaţii să nu-
şi informeze superiorii despre fiecare întâmplare neînsemnată de la locul de muncă, iar
vicepreşedinţii întreprinderii să nu comunice consiliului de administraţie detaliile operaţiunilor
manageriale. Filtrarea, aşadar, este un fenomen, care blochează procesul de comunicare
managerială, iar întreprinderea va avea de suferit de jos în sus şi de sus în jos.
Reieşind din chestionarea activităţii manageriale şi a întreg procesului de comunicare
organizaţională, filtrarea de jos în sus are loc atunci când subalternii se tem că superiorul lor va

63
folosi informaţia împotriva lor, iar filtrarea de sus în jos este motivată prin criza de timp sau
neatenţia la detalii (sau din lipsă de încredere, de decepţionare).
Vom menţiona faptul că în multe întreprinderi din Republica Moldova activează manageri
de rang înalt, care filtrează informaţiile de sus în jos, pentru a-şi menţine avansarea în faţa
personalului şi manageri care, odată simţind că subalternul aflat în ascensiune profesională poate
fi promovat peste propriul său nivel, filtrează informaţii esenţiale, cu scopul de a-l face pe acesta
din urmă să se prezinte neadecvat la o întrunire a personalului, să-şi deterioreze imaginea.
Dacă, pe de o parte, în procesul comunicării organizaţionale se stabilesc şi alte baze ca
prietenia, preferinţele etc., atunci înşişi managerii recunosc, pe de altă parte, că respectarea
strictă a unor reguli este adesea ineficientă. Drept exemplu ne pot servi informaţiile secrete, care
sunt puse în circulaţie, însă nu toate comunicările informale slujesc întreprinderii. Dovadă
acestui lucru sunt zvonurile – un fenomen comunicaţional, care se răspândeşte incorect prin
întreaga întreprindere şi adesea afectează relaţiile profesionale, colegiale chiar.
Zvonurile reprezintă nişte convingeri, în circulaţie, ne-ve-ri-fi-ca-te şi, deoarece
personalul întreprinderii nu are posibilitatea de a verifica acurateţea informaţiei, atunci, desigur,
zvonurile sunt susceptibile de distorsiuni severe, în timp ce trec de la un angajat la altul.
Unele zvonuri par a fi de durată, pe măsură ce fiecare emiţător (angajat, subaltern), sursă,
îşi adaugă „mica sa contribuţie”. Alte zvonuri sunt simplificate din cauza repovestirii, cazuri în
care detaliile nefamiliare sunt exagerate, înfrumuseţate. De exemplu, un zvon din întreprinderea
„Soluziona” arată iniţial că, din anumite motive, unii angajaţi vor fi transferaţi la un alt post.
Varianta dată poate sfârşi astfel: „Se zvoneşte că întreprinderea în cauză va remite proiectul X
altei filiale şi că persoanele implicate iniţial în acest proiect vor fi concediate din motive anunţate
la timpul potrivit.”
Zvonurile cu aspect negativ se dovedesc a fi neadevărate şi se extind într-un mod
iresponsabil.
* Pentru a putea face faţă efectelor negative în procesul comunicării, e necesar să se
adopte comunicarea pro-activă şi integratoare în cadrul unui sistem formal.
Credem de cuviinţă să subliniem că zvonurile nu întotdeauna sunt spontane: în unele
circumstanţe acestea reprezintă o parte din strategia întreprinderii, ele sunt răspândite, pentru a
obţine informaţii obiective veridice şi chiar pentru a identifica aşa-numiţii formatori de opinie.
Uneori, „zvonurilor strategice” pot fi utilizate cu scopul de a „investiga” terenul privind luarea
măsurilor, care se cer a fi întreprinse, pericolul, însă, constând în efectele respective asupra
angajaţilor şi a calităţii muncii în general.
* De aceea, zvonurile răspândite trebuie neapărat ţinute sub control.

64
 Ca şi conflictele, zvonurile pot cauza o adevărată discordie în relaţia angajat-subaltern.
Trebuie să recunoaştem că zvonurile – ca filtre comunicaţionale în procesul activităţii
manageriale din întreprinderile date – reprezintă o formă de afirmare, care, pe cât de diferit se ia
în considerare, pe atât de categoric se face prezentă în toate organizaţiile. De obicei, zvonurile
rezultă din necesităţile de bază ale angajaţilor unei întreprinderi de a fi informaţi şi, în pofida
faptului că informaţia, în general, ajunge a fi incompletă, aceasta poate atinge 70%-90%,
circulând foarte rapid printre angajaţi. În acest sens, un bun manager trebuie să valorifice
aspectele pozitive şi aspectele negative ale zvonurilor, să cunoască, pe cât e posibil, atitudinile şi
sentimentele angajaţilor şi, în caz de necesitate de lucru, să poată oferi informaţia reală.
Tipurile de zvonuri care apar sporadic în cadrul activităţii manageriale din întreprinderile
menţionate sunt:
• zvonul intenţionat: obţinerea unei informaţii verificate, a unei convingeri, atitudini;
• vorbe premature: eventuale versiuni ale reducerilor de personal;
• zvonul exagerat: inculparea unui superior sau angajat de rând de încălcare de lege;
• zvonul răutăcios: dăunarea competenţei profesionale a unui manager, a responsabilităţilor
etice;
• zvon aproape adevărat: exteriorizarea a ceva adevărat, în pofida părerilor complementare;
• „ziua de naştere”: zvon regulat asemenea zilei de naştere a cuiva din echipă;
În situaţiile în care zvonurile cu efect negativ s-au răspândit deja, managerii întreprinderii ar
putea acţiona astfel:
• când un zvon pare a fi divulgat deja sau este pe cale de a circula, trebuie să se ofere grupului
interesat informaţia completă, exactă şi contradictorie mesajului pe care îl conţin zvonurile.
Informaţia trebuie doar să conţină mesajul implicit, conform căruia zvonurile date sunt
minciuni, bârfe;
• odată ce zvonurile deja circulă în rândurile personalului întreprinderii, managerii trebuie să
analizeze situaţia dată, să cunoască originea probabilă a acestui zvon, să determine motivul şi
să prevadă impactul, să se întrebe dacă zvonurile respective deţin o arie restrânsă sau e
posibilă o propagare a acestora;
• să nu se întreprindă nimic, dacă se încearcă a atrage atenţia asupra zvonurilor fără importanţă
suficientă sau dacă se încearcă din partea cuiva negarea acestor zvonuri, deoarece asemenea
tactică provoacă daune în toate sistemurile de comunicare organizaţionale;
• să se nege zvonurile în mod public, vehement în cazurile în care managerii trebuie să salveze
întreprinderea de „inundaţii” externe, utilizându-se dovezi care susţine veridi-citatea
spuselor;

65
• pentru a fi convingător, managerul poate apela la ajutorul unei persoane cu autoritate, cu o
credibilitate puternică în cadrul întreprinderii date, care ar discredita zvonurile;
• să se răspândească anunţuri în publicaţii importante şi de mare tiraj, acţiune care va produce
un efect deosebit asupra mai multor indivizi. Este o armă puternică, pentru a transmite
informaţia necesară indivizilor necesari, publicului-ţintă, dacă mesajul, fireşte, e
convingător.
Efectul de cocoloşire la fel poate fi menţionat printre filtrele comunicaţionale, din motivul
că persistă în toate unităţile economice din Republica Moldova (în cazul nostru, ne vom referi la
cele investigate). Este un factor, care, pur şi simplu, inhibă comunicarea dintre şef-subaltern,
fiind tendinţa de a evita comunicarea ştirilor proaste superiorilor lor, salariaţilor, în alte situaţii,
şi clienţilor beneficiari. Aşa precum managerii ezită adesea să comunice unui grup aparte de
angajaţi veştile proaste, pentru a nu genera zvonuri false şi la alte niveluri, tot astfel se comportă
frecvent şi subalternii, salariaţii faţă de superiorul lor când trebuie să raporteze vreo sarcină
eşuată. Subalternii sau angajaţii de rând mai degrabă vor să se menţină la o distanţă protectoare
decât să aducă veşti proaste, care ar provoca reacţii negative, neimaginabile, din partea
receptorului. În urma analizei răspunsurilor date în anchetele de specialitate, am constatat că
respondenţii din unele întreprinderi investigate (S.A. Moldovagaz, Î.C.S. Inverland S.R.L.) care
aspiră la avansare, sunt cei cu probabilitatea maximă de a avea dificultăţi de comunicare cu
superiorii lor, iar salariaţii care vor să-şi impresioneze şefii, pentru a obţine o avansare, au
destule motive ca să reţină veştile proaste. Acest lucru însă nu înseamnă că superiorii înşişi nu
ezită în a comunica personalului veştile proaste. Drept argument, este şi constatarea sociabilităţii
ineficiente şi a responsabilităţii reduse faţă de delegările propriilor angajaţi.
Efectul de statut al funcţiei împiedică buna funcţionare a relaţiilor dintre şef-subaltern. În
unităţile economice din Republica Moldova, se manifestă deseori dorinţa de a comunica cu
persoanele cu statut egal sau cu statut superior în afara programului de lucru. De aici reiese şi
concepţia greşită conform căreia discuţiile superiorilor cu subalternii, în afara programului, pot
căpăta o imagine deteriorată, şefii riscând, la rândul lor, să fie văzuţi cu alţi ochi. Nu e de mirare
că asemenea atitudine conduce la o comunicare slabă şi nesănătoasă din punct de vedere social.
Cu siguranţă, subalternii şi salariaţii îşi doresc să întreţină o comunicare lipsită de predispoziţii,
de prejudecăţi, deci fără perturbări de genul filtrelor, pentru ca, în cele din urmă, să fie posibilă
satisfacerea nevoilor şi aşteptărilor întregului personal.
De vreme ce lumea managerială nu întotdeauna e asigurată cu asemenea priorităţi,
condiţii, impresia pe care şi-o face emiţătorul despre receptor şi invers este vulnerabilă şi la
efectul de întâietate. La începutul unei relaţii profesionale, observăm obişnuinţa unui superior

66
sau subaltern de a se baza pe indiciile văzute din sarcina efectuată, altfel spus, se concluzionează
timpuriu, conform primei impresii.
Proaspătul angajat, care reuşeşte să-şi impresioneze favorabil managerul încă din primele
zile de muncă, se află într-o poziţie avantajoasă, datorită efectului de întâietate, dar anume
această formare rapidă a imaginii despre candidat, angajat se dovedeşte a fi, nu rareori, pripită.
De aici rezultă alt indiciu neadecvat situaţiei de comunicare şi anume efectul prospeţimii.
Efectul prospeţimii este definit de către specialiştii în management drept „pondere
necorespunzătoare dată de personal indiciilor pe care ei le-au întâlnit recent”. Dacă efectul de
întâietate presupune prima impresie, atunci efectul prospeţimii denotă cea din urmă impresie, nu
mai puţin importantă atâta timp, cât aceasta este una corectă, formată analitic. Replicile
conducerii aduse managerului responsabil de angajări, de genul: „De ce l-ai angajat pe
neisprăvitul ăsta?” demonstrează încă o dată efectul de prospeţime, cel de pe urmă.
Efectul de contrast completează şirul de filtre comunicaţionale, fiind atestat în cadrul
interviurilor desfăşurate. Prin definiţie, efectul de contrast arată că percepţia receptorului (a
candidatului intervievat de manager) este afectată de candidaţii precedenţi, aceasta conducând,
ulterior, la exagerarea diferenţelor între candidaţi.
Managerul care este delegat să intervieveze doi candidaţi excelenţi şi trage concluzii
anticipate privind reuşita lor, după care mai intervievează un candidat mediu, îl clasifică pe
acesta din urmă mult mai jos decât pe cel dintâi. Soluţia pentru efectul de contrast ar putea
consta în pregătirea interviurilor structurate, care ar reduce supraîncărcarea cu informaţii şi ar
asigura compararea mai facilă a viitorilor angajaţi.
Efectul „fă ca mine” de-a dreptul este un filtru în comunicarea dintre emiţător-receptor.
De exemplu, în întreprinderile S.A. Moldovagaz şi Î.C.S. Inverland S.R.L. s-au menţionat cazuri
în care managerii obişnuiesc să facă aprecieri mai favorabile despre angajaţii deopotrivă cu ei
din punctul de vedere al experienţei, al atitudinilor formate. Generalizarea evaluării unui
subaltern, ca fiind la fel de bun ca şi superiorul sau mai puţin bun, generează reacţii nefavorabile
în procesul comunicării manageriale. Motivul este evident: emiţătorul sau receptorul doreşte să-
şi vadă propria activitate şi competenţă profesională ca fiind bune şi tinde să-şi eticheteze
interlocutorii drept similari cu ei.
La nivel de implicaţii ale puterii, efectul respectiv se mai atestează şi cu denumirea de
„copierea imaginii”. Acesta este practicat de angajaţii, subalternii care doresc să-şi câştige
recunoaşterea şi acceptul superiorilor ierarhici sau a persoanelor considerate puternice, influente.
Dacă managerul din întreprinderea S.A. Moldovagaz este adeptul convins al stilului birocratic în
relaţiile cu oamenii, al structurii mecaniciste organizaţionale, atunci subalternul, care doreşte să

67
acţioneze incontinuu asupra „zonei de confort” a superiorilor, acceptă, la rându-i, şi sprijină, prin
aplicare, aceste modalităţi de conducere ca fiind în totalitate eficiente.
Trebuie să atenţionăm subalternii cu tendinţe de „copiere a imaginii” că efectul în cauză
nu asigură automat puterea în relaţiile de comunicare managerială şi aceasta din motivul că fără
eforturi suplimentare de menţinere a puterii nu este posibilă influenţa asupra angajaţilor. În plus,
efectul urmărit riscă de a fi de scurtă durată, iar relaţiile profesionale încetează de a mai fi
prospective.
Nu putem trece cu vederea efectul „demotivaţiei” ca fiind un proces de „alterare” a
comportamentului personalului întreprinderilor. Efectul „demotivaţiei” este generat de
dificultăţile cu care se confruntă personalul în procesul activităţii organizaţionale: realizarea
obiectivelor individuale. În cel mai alternativ caz, muncitorul, subalternul dezvoltă un
comportament activ-constructiv (este în căutarea cauzei blocajului şi a eliminării ei) sau de
compromis (prin a substitui obiectivul cu un altul urmărit). Dar cu totul altceva este când
muncitorul, subalternul se manifestă negativ, adică are un comportament de frustrare: comunică
cu agresiune verbală şi/sau nonverbală, regresiv, prin tăceri irelevante şi imature, lovire cu
pumnul în masă etc. (activându-şi starea de spirit „copil”). Subalternul, muncitorul, fiind lipsit de
capacitatea de adaptare la mediul comunicaţional, repetă acţiuni inutile şi fără rezultate sau chiar
cu rezultate negative. Dacă subalternul adoptă un comportament de insistenţă cu privire la
promovarea într-un post, ignorând faptul că nu dispune de pregătirea şi/sau capacităţile solicitate
de post, atunci acesta dă dovadă de efectul „fixaţiei”. Un asemenea comportament dovedit în
procesul comunicării organizaţionale, în general, şi manageriale, în special, este, într-o anumită
măsură, neadecvat.
Procesul de comunicare managerială mai este perturbat de bariere reprezentative pentru
toate întreprinderile din Republica Moldova. Aceste bariere ţin de: ascultarea pasivă, neeficientă,
parţială, superficială; conflictul de rol; lipsa de timp; necunoaşterea limbajului nonverbal;
disensiunile profesionale; stereotipia comunicării; tendinţele deformatoare asupra personalităţii
angajatului. Or, cele mai frecvente bariere observate în comunicarea managerială din
întreprinderile prestatoare de servicii ar fi:
1. Blocajul comunicaţional generat de ascultarea pasivă poate fi explicată şi de La
Rochefoucault, în opinia căruia „ motivul principal pentru care atât de puţini oameni pot purta o
conversaţie plăcută este acela că fiecare se gândeşte mai mult la ceea ce va spune, decât la ceea
ce spun alţii”. [92, p.121]
În ceea ce priveşte noţiunea de ascultare, Ralph G. Nichols (1961), clasicul ascultării,
afirma că „a auzi” şi „a asculta” sunt „două faze diferite ale aceluiaşi proces”. [92, p.122]
Ascultarea se produce atunci când creierul receptorului (R) transformă aceste impulsuri electro-

68
chimice într-o reprezentare a sunetului original şi apoi le dă sens. Marele obstacol al receptorului
în procesul de ascultare vine din convingerea că înţelegerea şi memorarea cuvintelor (rostite de
emiţător) se produc în acelaşi moment, ca şi cum „a auzi” şi „a asculta” ar fi lucruri identice.
Ascultarea superficială (sau întâmplătoare) se atestează când interlocutorul nu este
obligat să asculte, refuză să asculte sau să înţeleagă.
Receptarea slabă de care dau dovadă unii interlocutori din cadrul întreprinderilor din
Republica Moldova (indiferent de statutul ierarhic, social, de postură etc.) este motivată prin:
prezenţa absenteismului; prioritatea pentru lucrurile mai interesante, mai „personale”; legătura
slabă între emiţător (E) şi receptor (R).
Indiferent de nivelul ierarhic, pentru a îmbunătăţi această fază a ascultării, este suficient ba-
rem: a asculta interlocutorul, fără a-l judeca sau a cataloga ceva; a se abţine de la întreruperi;
a face abstracţie de zgomote; a rămâne tăcuţi (cât cer împrejurările), fără însă a exagera în
tăcere, fără a abandona gândirea; a se concentra la limbajele verbal, nonverbal, paraverbal.
Înţelegerea falsă (sau simulată) a mesajului, a informaţiilor primite de la emiţător (E) este
camuflată de următorii indici: lipsa conexiunii între informaţiile vechi şi cele noi; lipsa între-
bărilor şi a detaliilor; lipsa reformulărilor etc.
2. Conflictele la nivel de interroluri sunt sesizate în afara întreprinderilor. De exemplu, o
femeie din cadrul întreprinderii Î.C.S. Soluziona S.R.L. deţinea rolul de expert funcţional şi de
contabil-şef, în subordonarea companiei S.A. Union Fenosa Î.C.S. Paralel, mai deţinea rolul de
contabil într-o companie din afara ţării. Persoana în cauză era nevoită să mai contribuie la
implementarea programelor speciale, care se dovedeau a fi contrare intereselor sale de contabil-
şef. Ca urmare, lucrurile au început să se complice, deoarece, după cum era de aşteptat, n-a fost
posibil să satisfacă un număr de roluri în cadrul întreprinderii, în afara acesteia şi să se descurce
în calitate de soţie şi mamă. Sunt deci evidente solicitările concurente asupra timpului femeii,
ceea ce denotă şi sindromul conflictului dintre roluri.
Remediul: din dorinţa de a se implica într-o activitate sau alta, de a contribui la dezvol-
tarea imaginii corporative şi deci a propriului rol, persoana dată nu trebuie să fie serviabilă, să-
şi ia angajamente, pe care nu le va putea îndeplini. De aceea, e recomandabil să se iniţieze o
discuţie cu superiorul, unde s-ar analiza rolurile care împiedică realizarea sarcinilor stringente.
Nu mai puţin importantă este şi reflectarea de către persoana cu mai multe roluri asupra conse-
cinţelor nerespectării angajamentelor. Este cazul să se evalueze la justa valoare comporta-
mentul de tip „atoateştiutor”.
Conflictul persoană-rol este deosebit prin complexitatea lui. Pe de o parte, persoana deţi-
nătoare de rol înţelege clar cerinţele înaintate, rolul ca atare este rezonabil, însă, pe de altă parte,
anume cerinţele sunt incompatibile cu personalitatea sau aptitudinile celei care ocupă rolul. Aşa-

69
numiţii „trădători corporativi”, care dezvăluie practicile ilegale ale unităţii în cauză, prezintă
semnale de alertă: conflictul corporativ, încălcarea codului de etică profesională.
Remediul: managerul trebuie să delege competent şi cu bună-ştiinţă anumite persoane, să
discute din timp cu alţi emitenţi de roluri despre contribuţiile şi capacităţile profesionale ale
potenţialului deţinător de roluri, să desemneze persoana potrivită pentru rolul potrivit în funcţie
de experienţă şi atitudine faţă de munca ce urmează a fi îndeplinită. Nu va fi inutil să sugerăm şi
faptul că rolul de lider cere managerilor să îndeplinească nu numai obligaţiuni de serviciu, ci şi
de suport socio-emoţional, fapt care va spori eficienţa procesului de comunicare.
3. Lipsa de timp conduce, de asemenea, la o slabă comunicare între şef-subaltern. Probabil,
ar trebui să se reducă numărul comunicărilor scrise şi să se dedice mai mult timp comunicării
deschise cu subalternii. În acest sens, sunt oportune măsurile întreprinse acum câţiva ani de către
compania S.A. Union Fenosa Î.C.S. şi anume: organizarea cursurilor de studiere a limbii
spaniole, fapt care înlesneşte comunicarea cu unii superiori de origine spaniolă; şedinţele-fulger
la care se ridică problemele stringente; organizarea şi desfăşurarea competiţiilor sportive în ca-
drul unităţii, acţiuni care permit cunoaşterea reciprocă a angajaţilor din diferite departamente,
precum şi formarea spiritului de echipă ş.m.a.
4. Barierele limbajului nonverbal perturbează nu numai comunicările verbale. Şi condu-
cerea însăşi, şi personalul întreprinderilor au fost în situaţia când emiţătorul (E) le comunica un
lucru, iar ei, fiind receptori (R), înţelegeau, credeau opusul a ceea ce li se spunea. Cum atunci se
pot explica mesajele pe care le primesc, în ciuda a ceea ce aud sau văd? Răspunsul constă în
comunicarea nonverbală, care se referă la transmiterea mesajelor printr-un alt mijloc decât scrie-
sul şi vorbitul. Astfel, sprâncenele înălţate ale unui subaltern, o ridicare din umeri a salariatului,
mâinile încrucişate pe după spate ale managerului, trântitul uşii de către colegul ierarhic etc. pot
comunica o mulţime de informaţii cu mare economie de mijloace verbale. Deci, este aşa-numitul
limbaj al corpului, care, dacă nu este interpretat corect de către (R), aduce la mari neînţelegeri.
Unii manageri apreciază subalternii sau salariaţii în baza exteriorului, a imaginii generale
(expresiei feţei, facturii corporale etc.).
Cu scopul de a evita confuziile generate de limbajul nonverbal şi de a depăşi barierele impli-
cate în procesul comunicării manageriale, exemplificăm câţiva indicatori de statut în tabelul ce
urmează (Tabelul 2.1):
Tabelul 2.1. Rata limbajului nonverbal pe scară ierarhică
Statut superior Statut inferior
Contact vizual direct în timp ce vorbeşte Privire fluctuantă
Contact vizual moderat în timp ce ascultă Contact vizual constant în timp ce ascultă
Poziţie de destindere Poziţie „deprimată”
Încuviinţări prin mişcări ale capului Înclinarea capului
Umerii drepţi Umerii lăsaţi
70
Gesticulări Schimbarea frecventă a orientării corpului
Mâini destinse Mâini crispate
Elocuţie activă Elocuţie pasivă
Volum puternic ala vocii Volum scăzut al vocii
Discurs ezitant, cu menţinerea contactului Discurs ezitant şi contact vizual fluctuant; rată
vizual; rată scăzută de erori în discurs ridicată de erori în discurs

Sursa: elaborată de autor

5. Barierele referitoare la disensiunile profesionale sunt alte distorsionări ale procesului

de comunicare managerială, care apar între şefii şi subalternii întreprinderilor, între grupurile
manageriale, atunci când intervin valori şi credinţe diferite şi vorbesc în limbi diferite. Iată o
situaţie privind comunicarea confuză : „Un tânăr ambiţios, responsabil de munca „cititorilor de
contoare”, a fost numit şef la una dintre filialele companiei S.A. Union Fenosa Î.C.S. în care
activa. În scurt timp, a remarcat informalitatea şi lipsa de disciplină care caracterizau serviciul în
cauză. Angajaţii practicau conversaţia personală mai mult decât cea profesională. Când tânărul
preluase oficial funcţia, s-a decis să facă ceva împotriva neglijenţei generale şi a convocat
personalul la şedinţă, atrăgându-le atenţia că programul fixat trebuie respectat, manifestându-şi
speranţa că se va instaura o adevărată atmosferă de lucru. După şedinţă, tânărul şef s-a concentrat
pe îmbunătăţirea eficienţei serviciilor prestate consumatorilor vreme de câteva luni, acordând
prime celor care prezentau un număr impunător (şi la timp) a rapoartelor cu datele contoarelor,
dar şi penalizări celor care nu-şi îndeplineau corect şi etic sarcinile de serviciu. La sfârşitul
primului semestru, a avut impresia că lucrurile s-au schimbat considerabil. Analizând însă
rapoartele financiare, a fost surprins să constate că cifrele înregistrate au scăzut semnificativ de
când a preluat postul”.
Întrebarea ce rezultă din această situaţie este următoarea: „Care este totuşi motivul
camuflarii datelor contoarelor? Să fie oare atât de „miop” tânărul ambiţios, încât să nu vadă
modul de comunicare confuză la care a recurs şi că cei mai mulţi dintre angajaţii pe care îi
conducea erau de diferite vârste, sexe diferite, temperamente diferite şi aşteptări diferite?”
Situaţia ilustrată în continuare urmăreşte să pună pe gânduri viitorii manageri: „S.R.L.
Inverland Î.C.S. deleagă doi manageri să încheie un eventual contract de consultanţă cu
întreprinderea „Gabiny”, precum şi să le propună o colaborare în interes de serviciu şi anume, de
a-i sprijini în desfacerea mărfurilor lor pe piaţa internaţională (în baza unui proiect spaniol).
Întrevederea cu directorul general a decurs într-o atmosferă agreabilă, dar se simţea şi o oarecare
tensiune în relaţiile stabilite. Discuţia sinceră vizavi de activitatea întreprinderii producătoare de
încălţăminte şi vestimentaţie de tip sport, pe de o parte, şi propunerile S.R.L. Inverland Î.C.S., pe
de altă parte, au scos în evidenţă diferenţele de opinii profesionale între şeful de producţie şi

71
directorul general al întreprinderii „Gabiny”. Astfel, directorul general dădu de înţeles că
întreprinderea în cauză nu are necesitatea de a-şi extinde marfa pe piaţa internaţională şi că
posibilităţile lor financiare nu justifică eforturile şi riscurile respective. În toiul dialogului cu
reprezentantul întreprinderii, se sesiza şi faptul că, pentru el, ideile celorlalţi nu sunt suficient de
viabile, lăsând de înţeles că el este un om practic, care nu tolerează nici un fel de teorie, nici un
fel de probabilitate”.
Analizând cazul dat, se pot ridica următoarele întrebări: „ De ce apar disensiuni între şef şi
subalterni?”; „ Care sunt obligaţiunile de care trebuie să ţină cont şeful faţă de subalternii săi?”;
„Ce se poate întreprinde pentru armonizarea valorilor unui superior cu cele ale subalternilor, ale
angajaţilor?”; „Ce se poate face pentru a spori încrederea în viziuni noi şi performanţe posibile?”
6. Stereotipia comunicării face parte dintr-o categorie de factori psihologici, care
creează bariere specifice în procesul activităţii manageriale. Aşteptările personale (de la sine) şi
cele profesionale (de la conducerea întreprinderii) se bazează, în general, pe experienţele
anterioare, pe idei preconcepute, pe stereotipii.
Termenul stereotipie apare în 1992, în lucrarea lui Lippman [74, p. 27] privind opinia
publică. În viziunea autorului, stereotipia se aplică opiniilor şi reprezentărilor sociale şi se referă
la imaginile din mintea emiţătorului (E) sau receptorului (R), care se interpun între realitate şi
percepţiile sale. Astfel, stereotipia (sau stereotipizarea) prin definiţie, este „tendinţa de a gene-
raliza referitor la oamenii dintr-o categorie socială şi de a ignora variabilitatea lor”. [74,p. 29]
Stereotipurile în comunicare sunt nefavorabile, deoarece ascund realitatea prin simplifica-
re, adică îi împiedică pe interlocutori (E/R) să vadă individual starea adevărată a lucrurilor. În
altă ordine de idei, fiecare angajat este unic şi nu mai trebuie să ne îndoim de complexitatea
naturii umane a emiţătorului (E) sau receptorului (R). Or, stereotipul reprezintă o serioasă
barieră în comunicare, din moment ce nu mai vedem individual personalitatea unui salariat, ci
doar grupul din care face parte. Atâta timp cât vom observa în angajat doar muncitorul, fără a-i
remarca şi personalitatea, atâta timp procesul de comunicare va avea de suferit. Iată câteva dintre
stereotipurile prezente în activitatea managerială a întreprinderilor investigate, precum şi
consecinţele lor:
A). Stereotipul legat de carieră. Acest gen de stereotip prezintă unul dintre cele mai
problematice fenomene din cadrul întreprinderilor, deşi trebuie să recunoaştem că, în aceste
unităţi economice, acesta nu este unul frecvent. Într-un fel sau altul, stereotipul în cauză încă mai
descurajează femeile în a urma cariere legate de avansarea lor spre poziţii manageriale, iar
bărbaţii, la rându-le, nu întârzie să discrimineze femeile, dacă e vorba de promovări în poziţie de
director de filială sau de ajutor în cazul solicitării de concediere a unui angajat.

72
 B). Stereotipul legat de vârstă creează nu numai probleme de comunicare, ci şi de
comportament într-o întreprindere. La etapa actuală, este unul dintre principalele stereotipuri
atestate în întreprinderile prestatoare de servicii din Republica Moldova.
Natura stereotipului legat de vârstă este diversă:
• angajaţii cu o vechime de muncă semnificativă sunt priviţi ca având o capacitate mai redusă
de a obţine performanţe, mai ales în abilităţile de comunicare. De exemplu, astfel de angajaţi
par (sau ei înşişi vor să pară, spre a nu face concurenţă vizibilă) mai puţin productivi,
creativi, logici, sociabili decât colegii lor mai tineri;
• angajaţii în etate sunt percepuţi ca având un potenţial de dezvoltare mai redus. De exemplu,
ei sunt consideraţi mai rigizi, dogmatici, mai puţin adaptabili.
În procesul comunicării, apare întrebarea dacă în cazul dat este afectată comunicarea.
Răspunsul este: „Da!” De exemplu: un bărbat mai în vârstă este privit ca fiind mai puţin potrivit
pentru a fi angajat într-o muncă legată de decizii financiare rapide, de mare risc, iar un bărbat
mai bătrân este considerat mai puţin promovabil într-un post de management, care cere soluţii
creative la probleme dificile. Fără îndoială, aceste decizii reflectă stereotipurile asupra
angajaţilor vârstnici, lucru care indică tendinţa întreprinderilor de a renunţa la ei în momente de
restructurare. În fine, considerăm că stereotipul legat de vârstă, ca obstacol pentru relaţia
emiţător-receptor, trebuie să fie analizat nu numai la nivel organizaţional, ci şi la nivel de stat,
nu însă fără a enumera o serie de soluţii, cu scopul de a sprijini reducerea de efecte a
stereotipurilor:
1. A selecta un număr de membri minoritari, pentru a-i aduce deasupra situaţiei de reprezen-
tanţi. Ca urmare, majoritatea va începe să privească, în primul rând, realizările individuale şi
numai după aceasta apartenenţa la grupul minoritar.
2. A încuraja, a motiva munca în echipă. Ca rezultat, majoritatea şi minoritatea vor coopera.
3. A se asigura că managerii care iau decizii cu privire la carierele angajaţilor deţin in-
formaţii corecte despre ei. În final, managerii nu vor fi siliţi să se bazeze pe opinii „de mâna a
doua” sau pe zvonuri.
4. A educa personalul prin comunicare fină, politicoasă, pentru a conştientiza impactul ste-
reotipurilor. În acest caz, personalul întreprinderii respective va da dovadă de empatie.
5. A înţelege că nu e nimeni de prisos în întreprindere când ştii să dai angajatului o sarcină
după capacităţile lui.
Nu rareori, în procesul tradiţional de comunicare managerială intervine o dependenţă între
membrii întreprinderii, echipei, o dependenţă dură. Cu toate acestea, constatăm un fapt corect,
care, în opinia noastră, poate fi catalogat drept socializare. Să urmărim un caz ce poate servi
drept remediu împotriva influenţei neoportune a grupului: „Ecaterina, o absolventă idealistă,

73
acceptă oferta de angajare în cadrul companiei S.R.L. Inverland Î.C.S. Ei îi place să slujească
oamenilor, însă birocraţia îşi lasă amprentele. Pentru a câştiga loialitatea şi aprobarea supe-
riorului, prietenia colegilor, Ecaterina acceptă, pur şi simplu, regulile întreprinderii, începe să se
identifice cu cei care au poziţii importante vizavi de recompense şi pedepse, înţelegând, totodată,
că dacă vrea să fie una dintre ei, atunci trebuie să gândească la fel. În cele din urmă, Ecaterina
este promovată, în mare parte, datorită faptului că a fost cooperantă. Mai târziu, ea este auzită
spunând altui angajat: „Regulile noastre sunt foarte importante. Nu vei înţelege acum, dar îmi vei
da dreptate peste un timp.”
Observăm deci din cazul relatat că socializarea este un proces prin care oamenii învaţă
normele şi rolurile care sunt necesare pentru a-şi îndeplini îndatoririle din cadrul unui grup sau
întreprinderi. Pe de altă parte, socializarea trebuie făcută prudent, mai ales în cazurile
asemănătoare cu cel al Ecaterinei, dat fiind faptul că o tânără angajată, cu concepţii idealiste, se
află într-o perioadă de tranziţie. Astfel, managerul trebuie să încurajeze socializarea ca fiind
anticipativă, pentru ca apartenenţa la un grup sau la o întreprindere să nu fie dificilă sau chiar
imposibilă (în special în cazul candidaţilor/angajaţilor timizi, distanţi).
7. Din raţionamente psihologice, am putut constata în procesul comunicării
manageriale nişte tendinţe deformatoare reprezentative pentru majoritatea întreprinderilor din
Republica Moldova şi anume:
a) Efectul falsului consens se manifestă prin tendinţa membrilor întreprinderii de a
supraevalua măsura în care ceilalţi angajaţi sau şefi le împărtăşesc opiniile, atributele şi
comportamentele. Motivul unui asemenea fenomen l-am identificat în tendinţa unor angajaţi de
rând sau chiar subalterni de a se asocia cu alţii cu care se aseamănă în modul de a-şi exercita
obligaţiunile sau de a-şi construi propriul spaţiu de comunicare, astfel încât le este mai uşor să
remarce şi să-şi amintească situaţii de comunicare în care ceilalţi judecă la fel ca şi ei.
b) Eroarea statistică derutează prin însăşi influenţa informaţiei statistice furnizate fie de
către administraţia întreprinderilor numite mai sus, fie de membrii unor departamente ale
întreprinderilor. De exemplu, concedierea unui anumit angajat, a unui lider de echipă este o
tragedie, pe când reducerea semnificativă de personal este deja statistică. Astfel, când o
conjunctură este relevantă şi sursa este credibilă, o imagine bună valorează mai mult decât o mie
de cifre.
c) Comunicarea (gândirea) contrafactuală este observabilă în formulări de genul: „Ce-
ar fi fost dacă...?” De exemplu, sunt situaţii reale în care managerii nu sunt satisfăcuţi pe deplin
de rezultatele aşteptate sau chiar de unele incidente de lucru şi atunci se simt dezamăgiţi,
subalternii sunt frustraţi, iar superiorii furioşi sau toate la un loc în cazul aceleiaşi persoane.

74
 d) Efectul actor-observator a fost pe de-a dreptul unul interesant în procesul comunicării
manageriale: când era cazul ca unii membri ai întreprinderii S.A. Moldovagaz să-şi explice
comportamentul la o slabă relaţionare din punct de vedere comunicaţional, aceştia dădeau de
înţeles astfel: „Depinde de situaţie”. În situaţia de a oferi caracteristici şefilor de departament, în
funcţie de consecvenţa unor trăsături precum răbdare, toleranţă şi impulsivitate, angajaţii de rând
i-au văzut pe aceştia ca fiind mult mai consecvenţi decât ei înşişi. Prin urmare, într-o situaţie de
comunicare, şeful sau subalternul trebuie să fie atenţi la interlocutor, la emiţător, iar când se ţine
un interviu de angajare, este cazul ca individul să se concentreze pe întrebările formulate.
e) Efectul informaţiei primare este unul distructiv în special asupra personalităţii din
angajat. Ordinea în care sunt cunoscute diferitele trăsături ale unui angajat sau subaltern
influenţează impactul lor asupra impresiei generale. O informaţie fiind cunoscută mai devreme
produce un impact puternic spre deosebire de cele mai târzii. De vreme ce personalul
întreprinderii S.A. Moldtelecom şi-a făcut o impresie adecvată despre administraţia respectivă
(sau invers), nu mai acordă atenţie informaţiilor ulterioare. Efectul îşi pierde intensitatea dacă
administraţia sau personalul însuşi este relaxat, atent şi motivat să comunice, şi nu se pripeşte.
Şefii care tind să-şi formuleze „rezoluţia”, să elimine din comunicare dubiile sau ambiguităţile,
sunt impulsivi şi nerăbdători de a-şi formula judecăţile rapid şi definitive despre ceilalţi,
fenomen, de altfel, atestat şi printre angajaţii de rând.
f) Efectul informaţiei recente permite să ne explicăm, totodată, de ce majoritatea
liderilor din cadrul întreprinderilor ţin să ia primii cuvântul în cadrul şedinţelor sau conferinţelor
organizate. Or, efectul recent (nu tocmai pozitiv) influenţează decisiv formarea impresiilor,
atitudinilor comunicaţional - psihologice.
În concluzie, credem de cuviinţă să cizelăm procesul de comunicare managerială şi prin
anumite reguli (utile în comunicarea de jos în sus şi de sus în jos) după cum urmează:
Reguli de bază ale comunicării eficiente, la nivel managerial interpersonal:
1. A găsi timp: managerii trebuie să dezvolte raporturi constructive cu subalternii, să nu
ignore diferenţele de statut, cele culturale, efectul de „cocoloşeală”.
2. A fi înţelegător cu ceilalţi: managerul trebuie să vadă în muncitori personalitatea acestora,
să dea dovadă de empatie.
3. A nu amesteca persoana cu problema: în caz de sancţionare, a pedepsi angajatul şi nu
persoana din el.
4. A spune ce simte: managerul trebuie să demonstreze o concordanţă a gândurilor, a
sentimentelor, a vorbelor sale cu acţiunile sale.

75
5. A asculta activ: acest episod de comunicare implică atenţia la limbajul nonverbal,
parafrazarea celor spuse de emiţător (E); exprimarea emoţiilor vizavi de situaţie; punerea
întrebărilor; acceptatrea pauzelor; neîntreruperea vorbitorului.
6. A oferi feedback-ul aşteptat şi neîntârziat: înseamnă a fi explicit.
Reflectând asupra procesului tradiţional de comunicare managerială (asupra situaţiilor de
comunicare), se pot trage câteva concluzii de valoare, menite, totodată, să contribuie şi la
valorificarea finalităţilor manageriale:
Amplitudinea informaţiei trebuie să fie asigurată în cadrul activităţii manageriale din start,
deoarece subliniază capacitatea potenţială de informare şi de transfer a unui mijloc de
comunicare. Transmiterea faţă în faţă, de exemplu, este mult mai cotată, fiindcă emiţătorul
(E) este prezent în persoană, deci funcţionează canalele audio-vizuale, limbajele verbal,
nonverbal şi feedback-ul. În ceea ce priveşte o conversaţie telefonică, aceasta se limitează la
folosirea canalului auditiv şi nu permite observarea limbajului nonverbal. Se cere, totodată,
de reţinut scrisoarea prin care se subînţelege un feedback mai rapid (în lipsă de timp, de
mijloace băneşti etc.) şi cenzurarea mai redusă când la mijloc este distanţa oferită de
computer.
Realizarea feedback-ului la 360º oferă extinderea canalelor de comunicare pentru evaluarea
performanţelor, astfel încât să fie inclusă evaluarea şi autoevaluarea nu doar de către
superiori, ci şi cea de către subalterni, colegi, clienţi, furnizori etc. E necesar să menţionăm
că feedback-ul de 360º poate fi conjugat cu alte aspecte ale concepţiei postului, care le permit
angajaţilor să se identifice cu „propriul” lor produs sau serviciu.
Efectuarea sondajelor de opinie în cadrul întreprinderilor (destinate managerilor şi anga-
jaţilor de rând) sunt potrivite, în egală măsură, pentru comunicarea de jos în sus şi de sus în
jos (deşi probabilitatea de necesitate în cazul comunicării de jos în sus poate fi mai mare). Un
chestionar anonim dă posibilitate angajaţilor să-şi declare atitudinile şi aşteptările. Sondajele
de opinie trebuie să fie codificate, pentru ca, mai apoi, managerul să le poată decodifica.
Rezultatele sondajelor trebuie să fie transmise înapoi angajaţilor, cu scopul de a se convinge
de feedback.
Implementarea sistemelor de propuneri şi de adresare a întrebărilor pentru angajaţi,
superiori, liniile fierbinţi, deşi nu în toate unităţile economice sunt utilizate, reprezintă o
soluţie oportună în situaţiile în care comunicarea de jos în sus necesită a fi intensificată, cu
solicitarea unor idei al angajaţilor, cu scopul de a îmbunătăţi climatul muncii şi al
comunicării în general.
Instruirea echipei manageriale formează şi cultivă abilităţile manageriale necesare unei
comunicări integre, cu efecte pozitive şi atitudini sănătoase, inteligente, umane. Astfel,

76
 conducerea întreprinderii trebuie să găsească mijloace pentru a oferi şansa personalului în a
obţine performanţe maxime.

2.3. Indispensabilitatea schimbării tehnologiilor de comunicare managerială în

activitatea întreprinderilor prestatoare de servicii din Republica Moldova

Necesitatea schimbării noilor tehnologii ale comunicării manageriale în întreprinderile

din Republica Moldova este dictată, implicit, de pregătirea managerilor: de cunoştinţele şi
aptitudinile lor, de simţul organizatoric şi receptivitatea faţă de salariaţi şi colegi, de capacitatea
de a se identifica cu sentimentele, experienţele şi temerile supuşilor şi, nu în ultimul rând, de
fermitatea de a promova specialişti noi, servicii şi produse noi, imagine nouă.
Schimbarea tehnologiilor de comunicare în activitatea managerială au scopul de a
eficientiza gestionarea întreprinderii şi anume, să contribuie la: pregătirea managerilor vizavi de
exercitarea obligaţiunilor lor, la sporirea cifrei de afaceri, la îmbunătăţirea serviciilor prestate şi
la capacitatea de a stabili şi a întreţine relaţii profesionale armonioase prin conducere.
Cauzele care determină nevoia de schimbare a tehnologiilor de comunicare sunt, în opinia
noastră, următoarele:
• actualele capacităţi manageriale de conducere prin comunicare, a barierelor şi a riscurilor
încă existente în procesul transmiterii informaţiei, a mesajelor şi a deciziilor respective nu
sunt suficient dezvoltate şi consolidate;
• bazele de date existente funcţionează „independent”, în aşa mod încât anumite funcţiuni,
analize, indicatori sunt tratate „separat”;
• lipsa mijloacelor de verificare pentru asigurarea comunicării neîntrerupte;
• cererea exprimată pe piaţă împiedică punerea în aplicarea noilor idei manageriale.
Scopul schimbării tehnologiilor de comunicare managerială constă în:
• creşterea capacităţilor de comunicare managerială, de gestionare a relaţiilor interne şi ex-
terne ale întreprinderi;
• îmbunătăţirea cantitativă şi calitativă a informaţiei (emise şi receptate) în procesul deci-
zional;
• schimbarea comportamentului organizaţiei în relaţia cu personalul, cu clienţii şi partenerii
acesteia.
Obiectivul specific prevede crearea unor tehnologii de comunicare managerială, care să
genereze:
• metode, tehnici de evaluare sau analiză a comportamentului organizaţional, a procesului de
comunicare în general;

77
• recomandări/reguli/opţiuni ca suport în luarea deciziilor, în promovarea personalului şi
angajarea candidaţilor;
• capacităţi de anticipare, de prevenire şi gestionare a situaţiilor de comunicare conflictuale,
neetice;
• o cultură organizaţională bazată pe comunicarea managerială integră.
Succesul schimbării şi, ulterior, a implementării noilor tehnologii de comunicare managerială
depinde de eficacitatea interacţiunilor şi comportamentelor în cauză, de nivelul de pregătire al
managerilor. Să urmărim, în acest sens, câţiva factori strategici importanţi:
A. Consolidarea prin comunicare
Noile tehnologii ale comunicării manageriale urmează să consolideze activităţile organi-
zaţionale şi să rezolve problemele stringente ale întreprinderii, cele de ordin strategic. Prin con-
solidare, managerii trebuie să înveţe să susţină comportamentul angajaţilor, al personalului.
Astfel, consolidarea, prin comunicare, va genera acei stimuli, care sunt atât de necesari compor-
tamentelor în cauză. Consolidarea va satisface nu numai scopurile unei întreprinderi, ale mana-
gerilor (ca administratori, gestionari, conducători, lideri), ci şi va influenţa pozitiv asupra
prezenţei bune la locul de muncă şi a luării unei decizii.
Consolidarea pozitivă şi consolidarea negativă necesită o abordare contextuală din
partea managerilor. Dacă prin consolidare pozitivă se măreşte sau se menţine probabilitatea unui
anumit comportament prin aplicarea sau adăugarea unui stimul la situaţia în discuţie, atunci prin
consolidare negativă se măreşte sau se menţine probabilitatea unui anumit comportament prin
îndepărtarea unui stimul din cadrul situaţiei în discuţie. De exemplu, prima pe care unii şefi
obişnuiesc să o acorde salariaţilor (cum ar fi primele acordate de conducerea companiei S.A.
Union Fenosa Î.C.S. la diferite sărbători profesionale) poate deveni o consolidare pozitivă, deşi,
pe de altă parte, acest gest nu înseamnă neapărat că prin oferirea primei va creşte probabilitatea
ca salariaţii să lucreze şi de acum înainte la aceeaşi organizaţie. În altă ordine de idei, se cere de
remarcat că stimulii pe care majoritatea managerilor îi poate găsi drept pozitivi ar putea servi
pentru angajaţi ca stimuli negativi. În ceea ce priveşte consolidarea negativă, managerii trebuie
să asimileze şi necesitatea unui astfel de comportament prin comunicare. Cu toate că e greu de
înţeles, consolidarea negativă, totuşi, creşte probabilitatea comportamentului. De exemplu, ma-
nagerii care cicălesc întruna angajaţii neglijenţi, folosesc consolidarea negativă. Dacă subalternii
vor dori să scape de cicăleală, atunci, cu siguranţă, vor munci din greu, vor fi mai sociabili şi,
poate, mai disciplinaţi. Or, practica managerială demonstrează că cicăleala menţine
probabilitatea unor răspunsuri productive prin renunţarea la ea. În asemenea situaţie, angajaţii,
subalternii anticipează, pur şi simplu, apariţia cicălelii după expresia feţei. Iată şi semnalul care
poate evita cicăleala permanentă, deci şi comunicarea cu „surprize”. Aşadar, managerii abili, cu

78
simţ managerial, trebuie să ştie a folosi ambele tipuri de consolidare, la timpul potrivit şi la locul
potrivit, mai ales dacă se propune schimbarea unor tehnologii noi de comunicare.
B. Comunicarea învăţată
În întreprinderile prestatoare de servicii din Republica Moldova, printre care S.A. Union
Fenosa Î.C.S.; S.R.L. Soluziona Î.C.S.; S.A. Moldovagaz”, S.R.L. Inverland Î.C.S. şi S.A.
Moldtelecom, persistă „comunicarea învăţată”, „comportamentul învăţat”. Aceasta vrea să
însemne un şablon, clişeu, fapt care denotă incorectitudine, inadmisibilitate în activitatea
managerială. Astfel de poziţii sunt dăunătoare întreprinderilor şi chiar securităţii individului ca
angajat şi ca personalitate. Să ilustrăm următorul caz: „O tânără angajată din S.R.L. „Soluziona”
Î.C.S., o începătoare, graţie faptului că se afla pe poziţii foarte bune în serviciul Administraţie,
avea tendinţa de a face pe bufonul în timpul şedinţelor, ceea ce era foarte deranjant. Cu atât mai
mult, aceste glume erau consolidate de către râsetele apreciative ale altor doi membri ai
serviciului în cauză. Pentru a desfiinţa bufoneria, şeful a apelat la ajutorul lor. După ce acesta le-
a explicat problema, ei au convenit să ignore de acum înainte spiritele şi vorbele de doi bani. În
acelaşi timp, şeful s-a străduit să consolideze pozitiv comentariile constructive ale tinerei
angajate. Ca urmare, glumele au dispărut, iar viitorul tinerei în cadrul organizaţiei date a devenit
din nou strălucit.”
Cazul elucidat ţine de tehnica „extincţie” şi subliniază încetarea consolidării, care
menţine un anumit comportament nedorit. Managerii pot vedea clar că extincţia acţionează cel
mai bine atunci când este cuplată cu stimularea unei comunicări alternative dorite, cu generarea
de noi soluţii pentru probleme noi.
Managerul – conducător al întreprinderii, catalizator de funcţii şi noi tehnologii de
comunicare, de roluri şi de responsabilităţi – trebuie să aplice şi o altă tehnică în procesul
comunicării şi anume: sancţiunea. Desigur, sancţiunea implică aplicarea unui stimul neplăcut,
altfel spus, este rezultatul unui comportament nedorit, al unei comunicări greşit înţelese sau,
probabil, greşit subînţelese. Dacă managerii îşi vor critica secretarele pe care le găsesc folosind
la birou telefonul în interes personal, ne vom aştepta să întâlnim mai rar acest comportament
nedorit (sau chiar deloc). Iată un caz corespunzător din întreprinderea S.A. Union Fenosa Î.C.S.:
„În urma unor sesizări, vicepreşedintele întreprinderii era responsabil pentru mai multe
filiale. Săptămânal, el aloca timp pentru problemele operaţionale şi de personal ale oficiului.
Uneori, ţinea sub observaţie diferite activităţi de birou cu încă vreo câţiva subalterni. În scurt
timp, vicepreşedintele şi-a dat seama că subalternii şi o parte din personalul întreprinderii
foloseau telefoanele de la birou peste timpul admisibil, pentru a face apeluri interurbane şi chiar
inter-naţionale. Vicepreşedintele, fiind de origine spaniolă, a remarcat că aceasta părea să fie o
practi-că generală a unităţilor economice din Republica Moldova şi nu una specifică unui anumit

79
loc de muncă”. Prin urmare, vedem că întreprinderea S.A. Union Fenosa Î.C.S. nu a stabilit o
politică de interzicere a apelurilor în interes personal, dar astfel de convorbiri trebuia să fie
limitate la strictul necesar, lăsând linia telefonică liberă pentru apeluri de la consumatorii de
energie electrică, alte grupuri de interese, ceea ce nu întotdeauna se respectă, spre regret. În cele
din urmă, vicepreşedintele a emis o nouă politică tehnologică: implementarea dispeceratului de
serviciu telefonic „24 din 24.” Astfel, observăm reflectarea conducerii asupra soluţiilor tehno-
logice, folosite spre reducerea pierderii de timp, a costurilor pentru apelurile telefonice excesive
şi a deficitului de comunicare managerială.
Putem spune că, pentru pregătirea profesională a managerilor privind schimbarea noilor
tehnologii de comunicare, aceştia trebuie să anticipeze, să intuiască câteva probabilităţi: dreptul ne
(justificat) al întreprinderii de a se ocupa de convorbirile telefonice particulare ale angajaţilor; pro-
blema/nonproblema de comportament a conducerii de vârf referitoare la astfel de cazuri; introdu-
cerea consolidării, sancţiunii şi/sau extincţiei, pentru problema în cauză; reacţia (pozitivă/negativă/
indiferentă) a angajaţilor la implementarea anumitor reguli, reglementări; meditarea asupra propriului
stil managerial, în funcţie de situaţie; meditarea asupra următorilor paşi şi decizii.
Dacă am compara sancţiunea cu extincţia şi consolidarea, ca tehnici stimulative, am
constata că managerii trebuie să utilizeze sancţiunea cu mare grijă, deoarece strategia dată are
câteva caracteristici proprii, care îi limitează adesea eficacitatea în stoparea activităţii
manageriale nedorite (Tabelul 2.2.).
Tabelul 2.2. Efectele comunicării manageriale prin învăţare
Consecinţele Efectele
Comportamentul Situaţii
comportamentului de învăţare
Un tânăr specialist din întreprinderea S.A.Union
1. Adăugarea unui Consolidare
Fenosa Î.C.S. învăţă să gestioneze Departamentul
stimul pozitiv. pozitivă.
Logistică, în timp ce superiorul îi laudă progresele.

Mărire sau
Un subaltern din întreprinderea Î.C.S. Inverland
menţinere
2. Îndepărtarea S.R.L., al cărui şef este pisălog în ceea ce priveşte
Consolidare
unui stimul prezentarea rapoartelor, reuşeşte să înţeleagă
negativă.
negativ. necesitatea şi urgenţa rapoartelor atunci când şeful
încetează cicăleala.

Un manager din Î.C.S. Inverland S.R.L., responsabil

1. Adăugarea unui de Relaţii cu publicul, încetează să mai facă propuneri
Sancţiune
stimul negativ de prezentare a ofertei, deoarece şeful îi interzice
întotdeauna să facă oferte însoţite de lista cu preţuri.

Descreştere Managerul din Î.C.S. Inverland S.R.L., fiind

responsabil de relaţiile cu clienţii, încetează să mai
2. Nici un fel de
Extincţie dea telefon unui beneficiar după ce i-a făcut câteva
consolidare
vizite la domiciliu, fără a primi acordul de verificare a
contorului de electricitate.

Sursa: sintetizată şi adaptată conform sursei 94

80
 De altfel, sancţionarea nu demonstrează singură care sunt activităţile ce ar trebui să
înlocuiască răspunsul sancţionat. E suficient să ne reamintim cazul în care vicepreşedintele
întreprinderii S.A. Union Fenosa Î.C.S. ia măsuri pentru ca telefoanele de serviciu să nu fie
folosite în interes personal. Dacă angajatul în cauză dă telefoane numai după ce şi-a terminat
munca, el s-ar putea întreba, pe bună dreptate, ce ar trebui să facă în momentele libere. Dacă
şeful (managerul) nu-i oferă activităţi alternative, mesajul conţinut de sancţiune ar putea să se
piardă. Aşadar, vedem că atât consolidarea pozitivă, cât şi cea negativă, este specifică
comportamenteor potrivite, iar sancţiunea indică numai comportamentul nepotrivit. Deci atâta
timp cât nu se asigură un comportament alternativ consolidat, o atitudine coerentă, sancţiunea va
suprima doar temporar răspunsul nedorit. Pe de altă parte, atunci când nu va mai exista
supraveghere, răspunsul va tinde să reapară, fapt care este observat atât de frecvent în
întreprinderile din Republica Moldova. Bineînţeles, angajatul/angajaţii vor înţelege situaţia, vor
„învăţa” repede care este momentul cel mai bun pentru a da telefoane, fără să fie descoperiţi. Or,
soluţia este clară: e necesară asigurarea unei alternative acceptabile la răspunsul sancţionat, o
nouă tehnologie comunicaţională aptă să satisfacă interesele organizaţionale şi cele ale
personalului.
O mare precauţie în utilizarea sancţiunii este dictată şi de tendinţa de a provoca o reacţie
emoţională puternică din partea celui pedepsit, mai ales când sancţionarea s-a făcut la mânie şi
după aceasta apar regrete. Managerii care se vor strădui din răsputeri să fie răbdători cu
subalternii, dar care, în final, explodează, vor risca să-şi exteriorizeze reacţiile superemoţionale.
Managerii care vor tolera un comportament nedorit din partea angajaţilor, vor decide apoi
impulsiv să le ofere un exemplu cu un anume individ, pedepsindu-l pe acesta. Prin urmare,
înainte de a sancţiona, managerii ar trebui să se asigure că propriile lor emoţii sunt sub control şi
ar trebui să evite pedepsirea în faţa altora (excepţie o constituie situaţia care dictează mustrarea,
pedeapsa în scop de muncă în comun). De exemplu, organizaţia Tampa Electric Company şi
Union Carbide acordă angajaţilor sancţionaţi un concediu plătit, cu scopul de a reflecta la
problemele lor. Fireşte, pentru întreprinderile din Republica Moldova, această procedură nu ar
constitui o soluţie optimală pentru astfel de cazuri. Ba mai mult decât atât: ar putea spori
comportamentul nedisciplinat şi cheltuieli nejustificate numai pentru a beneficia de concedii
plătite, însă, pe de altă parte, personalul ar putea vedea prin această cale ataşamentul serios al
conducerii faţă de angajat, ar putea sesiza necesitatea prezenţei sale în colectiv şi le-ar spori
încrederea în bunele intenţii ale conducerii de vârf, ceea ce, nu în ultimul rând, le-ar asigura
viitorul în ziua de mâine, le-ar asigura aşteptările în promovare etc.

81
În afară de emoţiile implicate în pedepsire, managerii trebuie să monitorizeze:
Asigurarea efectului descurajator al sancţiunii alese. Aceasta ar putea presupune:
a) întreruperea serviciului pentru o perioadă mai îndelungată;
b) rămânerea peste program a subalternului în caz de nerealizare a obiectivelor.
Efectul posibil: sancţiune catalogată drept consolidare pozitivă într-un comportament nedorit.
Sancţionarea imediată:
a) renunţarea la toleranţa încălcărilor cronice ale reglementărilor sau activităţilor ineficace;
b)prelungirea programului angajatului/subalternului în caz de un comportament neadecvat;
c) sancţionarea subalternilor pentru nerealizarea obiectivelor la locul de muncă (şi nu în
biroul şefului).
Efectul posibil: jucarea unui rol cu scop de practicare a procedurii corecte.
Anularea recompenselor:
a) debarasarea de sentimentul de vinovăţie pentru pedepsele acordate ca urmare a neres-
pectării regulilor de muncă;
b) încetarea gesturilor de oferire a unor cadouri simbolice, în semn de atenuare a situaţiei de
comunicare.
Efectul posibil: confuzia angajatului/subalternului şi consolidarea neatentă a răspunsului
iniţial al managerului.
Nesancţionarea comportamentului dorit:
a) încredinţarea cu atenţie a sarcinilor dificile şi consumatoare de timp;
b) luarea în considerare nu numai a cadrului managerial, ci şi social,
c) delimitarea competentă a ceea ce se spune, se face şi a ceea ce se simte în realitate
(automonitorizarea relaţiilor manageriale şi sociale).
Automonitorizarea reprezintă capacitatea individului (managerului) de a observa şi de a
regla aparenţa şi comportamentul în cadrul social, în relaţiile umane. Or, în comunicarea
managerială, se stabilesc legături nu numai la nivel intraorganizaţional (între servicii şi
departamente), ci şi între clienţii din afară, între parteneri, furnizori etc.
Automonitorizarea poate fi de două tipuri: redusă şi înaltă. Astfel, managerii care nu sunt
preocupaţi de angajaţii lor şi de ceea ce se întâmplă de facto în întreprindere, în grupul pe care îl
conduc, deţin un nivel redus de automonitorizare. În contrast cu ei, sunt ceilalţi manageri, cu
automonitorizare înaltă, care observă totul, sunt pedanţi, verifică imaginea pe care o lasă,
dovedesc sentimente şi emoţii, caută să recepţioneze orice informaţie sau zvon, orice idee nouă
sau plângere, orice solicitare de ordin social, îşi reglează, în fine, comportamentul după aceşti
indici. Totuşi,cum poate să afecteze automonitorizarea comunicarea managerială? Managerii cu
automonitorizare înaltă au tendinţa de a efectua ceva care cere un anumit grad de interpretare a

82
unui rol precum: relaţiile cu publicul, raportarea fraudelor sesizate etc. În astfel de activităţi, este
critică abilitatea de a te adapta la clienţi, consumatori. Critice sunt şi abilităţile de comunicare şi
de persuadare, abilităţi caracteristice, în special, celor cu automonitorizare înaltă. Managerii sunt
înclinaţi să se automonitorizeze mai mult decât cei care nu deţin această funcţie. Astfel,
propunerea, schimbarea şi implementarea noilor idei, promovarea în rândul managerilor,
reprezintă adeseori o apreciere subiectivă a performanţei şi abilitatea de a interpreta şi de a te
conforma aşteptărilor şefului, de asemenea, poate fi critică pentru avansare.
Este cert că activităţile extraorganizaţionale necesită multă interacţiune verbală, în care
managerii cu automonitorizare înaltă tind să se situeze pe poziţia de lideri. Ei sunt foarte flexibili
în comunicare şi îşi adaptează cu profesionalism stilul managerial la exigenţele situaţiei
concrete. Credem deci că unui manager i se poate recomanda să adopte mai degrabă
automonitorizarea înaltă, în caz contrar, ei se vor simţi penibil în situaţii ambigue. De aceea,
anumite roluri interpretate solicită managerilor să acţioneze în contra curentului sau să apere
ceea ce cred cu adevărat. De aici şi concluzia: managerii cu automonitorizare înaltă vor tinde să
fie slabi inovatori şi vor rezista cu greu la persuasiunea socială, ceea ce nu convine conducerii.
Autostima pertinentă (adecvată, corespunzătoare):
Necesitatea schimbării tehnologiilor de comunicare este esenţială şi din punctul de vedere al
autostimei unui manager. Autostima este gradul în care o persoană se autoevaluează pozitiv.
Practicile manageriale arată că cei cu o înaltă autostimă au imagini favorabile despre ei
înşişi, iar cei cu o autostimă scăzută – nefavorabilă. Managerii care au o stimă redusă faţă de sine
caută aprobarea socială de la alţii, aprobare pe care o pot câştiga mai uşor adoptându-le părerile.
Este mai probabil ca cei care au o autostimă redusă să îşi asume personal feedback-ul negativ
decât cei cu o autostimă înaltă. Angajaţii cu stimă redusă faţă de sine tind să reacţioneze mai rău
la feedback-ul negativ (de exemplu, schimbările): aceasta le scade performanţa ulterioară.
Managerii ar trebui să mai înveţe a evita numirea angajaţilor cu autostimă redusă în posturi care
asigură un feedback negativ. Or şi versoul lipsei autostimei este excesul acesteia.
Deci un manager începător trebuie să prevadă, altfel spus, următoarele:
• preocuparea excesivă pentru menţinerea autostimei va deteriora abilităţile de comunicare şi
va inhiba personalitatea celorlalţi;
• autostima excesivă îi va conduce pe angajaţi/subalterni/managerii înşişi la nedorinţa de a
căuta informaţii pentru rezolvarea unei probleme sau la ascunderea de informaţii, care le-ar
pune în pericol imaginea;
• autostima redusă va fi utilă atunci când persoana în cauză va avea nevoie de adaptabilitate şi
deschidere în comunicarea managerială din exterior;

83
• managerii cu autostimă redusă vor fi relativ dispuşi să imite modele credibile şi vor răspunde
bine când vor avea de-a face cu un mentor;
• pentru a promova noi tehnologii de comunicare modernă, managerii au nevoia unei revoluţii
manageriale, de atitudine, deoarece o atitudine inovatoare şi oportună îi poate oferi
managerului posibilităţi eficace de a rezolva probleme şi conflicte, de a înainta spre discuţie
proiecte de valoare, de a „citi” clar nevoile salariaţilor, aşteptările clienţilor etc.
Atitudinea reprezintă, la rândul ei, o tendinţă emoţională relativ stabilă în vederea unui
răspuns consecvent la un obiect, situaţie, la o persoană sau categorie de oameni specifică.
Atitudinile pot influenţa deseori comportamentul unui manager faţă de ceilalţi. Atitudinea, fiind
relativ stabilă, relevă că, în condiţii normale, dacă subalternului nu-i place de şeful său într-o
anumită situaţie, atunci nu-i va place nici în cealaltă. Însă este evident că anumite atitudini sunt
mai puţin puternice decât altele şi mai deschise pentru schimbare. În esenţă, ceea ce gândeşte sau
ceea ce simte un manager constituie o atitudine. De aceea, dacă un subaltern, de exemplu, va
crede că şeful său este un bun sfătuitor, atunci s-ar putea ca subalternul dat să aibă o atitudine
favorabilă şefului său. Or, majoritatea încercărilor de schimbare a atitudinilor sunt iniţiate de
către un emitent de mesaj (fie managerul, fie angajatul), care încearcă o anumită formă de
convingere, pentru a modifica credinţele sau valorile unui grup susţinător de atitudine curentă.
Astfel, în cadrul activităţii manageriale, s-ar putea să se ţină un seminar, cu scopul de a-i
convinge pe manageri să aprecieze diversitatea posturilor, funcţiilor sau pentru a dezvolta un
program de instruire în vederea schimbării atitudinilor faţă de satisfacţia salariaţilor, clienţilor.
În sprijinul schimbării atitudinilor manageriale şi a tehnologii de comunicare, sunt atestate
anumite convingeri verificate, denumite în practica de specialitate ca tehnici de convingeri
verificate. Acestea furnizează următorul conţinut:
A utiliza comunicarea directă:
Argumente: comunicarea faţă în faţă convinge, schimbă atitudinile; convingerea prin contact
direct este mai flexibilă; receptorul (grupurile de interes) au posibilitatea de a verifica cele
menţionate, de a se asigura de veridicitatea sursei; comunicarea indirectă (prin scrisori, note,
afişe, poşta electronică etc.) nu pot oferi contraargumente active, nu pot cere atenţie şi sunt
ambigue.
De exemplu: discuţia faţă în faţă oferă posibilitatea interlocutorilor de a se vedea reciproc, de
a urmări gesturile, expresia feţei, lucru pe care nu-l putem obţine în comunicarea scrisă.
A face schimbări moderate:
Argumente: atitudinile „prea tari” sau „prea slabe” nu au şanse mari de a genera schimbarea;
argumentele aduse de cealaltă parte diferă moderat de punctul de vedere al receptorului, al

84
audienţei, fapt care, în situaţii mai dificile precum e luarea unei decizii, admite o concesie, un
consens.
De exemplu: încercarea moderată a managerului de a schimba atitudinile personalului în
direcţia unor practici etice va da rezultate numai din motivul că experienţa personală a fiecărui
angajat constituie o valoare morală (mai ales dacă se ilustrează practici etice şi cu referinţe
bune).
A oferi una/ ambele laturi ale argumentaţiei:
Argumente: prezentarea unei singure faţete în favoarea schimbării atitudinii este eficace când
personalul întreprinderii (audienţa) se manifestă receptiv; prezentarea ambelor puncte de vedere
este oportună când audienţa, personalul nu este receptiv şi operează cu contraargumente
împotriva schimbării de atitudine.
De exemplu: managerii responsabili de protecţia muncii trebuie să aducă argumente
referitoare la echipamentul de protecţie, care, de cele mai multe ori, nu corespunde standardelor
europene.
Pentru a adopta noi atitudini şi a trata cu eficienţă situaţiile de comunicare,
recomandăm:
* să se imite comportamentele corecte: un nou vicepreşedinte de companie sau un nou manager
poate copia comportamentul unor colegi de la nivelul executiv cu mai multă experienţă;
aprecierea experienţei cuiva ca fiind pozitivă va avea un efect de consolidare;
* să se interpreteze de către personalul instruit anumite roluri, care ar reprezenta
comportamente corecte: urmând o pregătire, o perfecţionare în domeniul comunicării
organizaţionale, managerii vor dobândi capacităţile necesare în rezolvarea unor situaţii dificile,
în ameliorarea relaţiilor conflictuale ş.a.;
* să se consolideze din punctul de vedere social comportamentele jucate: consultanţii în relaţiile
cu publicul, colegii instruiţi pot asigura consolidarea (prin laude) pentru interpretarea corectă a
rolului. Să urmărim redarea schematică a direcţiilor de comunicare (Figura 2.5.)[93, p.127]:

Imitare + Jucare de rol + Consolidare + Schimbare de

comportament Schimbare de atitudine pentru a corespunde
Atitudine schimbării de comportament

Comportament

Figura 2.5. Schimbarea atitudinii

Sursa: sintetizată şi adaptată conform sursei 94

85
 O bună înţelegere a comunicării manageriale moderne va permite conducătorilor să
conştientizeze că ei depind foarte mult de oamenii întreprinderii. Înţelegând aceasta, managerii
înşişi vor putea cu uşurinţă să stăpânească realitatea şi să promoveze noi tehnologii de
comunicare, pentru a cultiva această realitate, pentru a lua atitudinea aşteptată atâta timp de
membrii echipei, de personal, iar, în caz de necesitate, pentru a o modifica.
În vederea rezolvării diferitelor situaţii de ambiguitate, conflicte şi inconsecvenţe
profesionale, managerii trebuie să se aştepte (până şi în perioada de perfecţionare) şi la
momentele de tranziţie a întreprinderii, în care poate reveni oricând la un rol de subaltern. În
asemenea circumstanţe, subalternii/salariaţii/conducerea de vârf, se pot convinge de echilibrul
emoţional şi psihologic al unor astfel de manageri.
Comunicarea managerială modernă solicită manageri moderni, cu viziuni moderne în
promovarea tehnologiilor moderne. Pe măsură ce managerii se vor cunoaşte mai bine şi vor
căpăta o identitate managerială mai clară, se va forma şi percepţia unui model distinct al şefului,
al liderului, al talentelor de schimbare/elaborare implementare a noilor tehnologii de comunicare,
al scopurilor şi valorilor proprii. În acest sens, Edgar Schein [93, p.564] susţine teoria ancorelor
carierei manageriale ca fiind nişte condiţii care asigură managerului o comunicare productivă,
relaţii interpersonale potrivite, perspective şi siguranţă. În opinia lui Edgar Schein, ancorele
carierei manageriale ajută managerii să-şi concentreze atenţia asupra problemei-cheie. Modelul
pe care îl sugerează autorul teoriei implică următoarele trepte: competenţa
tehnologică/funcţională, competenţa managerială, siguranţa, autonomia, creativitatea. Acest
model este pertinent, în opinia noastră, şi pentru comunicarea managerială ca atare, de vreme ce
un manager sau un angajat de rând îşi propune să avanseze şi să obţină nişte performanţe la locul
de muncă. Să arătăm caracteristicile ancorelor:
1. Competenţa tehnologică / funcţională: asigură managerilor o comunicare eficientă; se
exercită anumite competenţe în activitatea managerială.
Latura negativă: este tendinţa de a abandona postul tehnic în cazul în care nu sunt
asigurate compensaţiile materiale mari, statutul şi influenţa ierarhică.
2. Competenţa managerială: managerii îşi asumă poziţii cu responsabilităţi; se dezvoltă
abilităţile analitice în comunicarea cu personalul, cu superiorii; se dobândeşte o experienţă
valoroasă în identificarea şi rezolvarea problemelor; se ating obiectivele organizaţionale.
Latura negativă: se creează politici şi practici în baza experienţelor anterioare; se
generalizează preferinţele; se creează un sistem de recompense şi promovări care intră în conflict
cu orientările de carieră ale altor membri ai întreprinderii.
3. Siguranţa: se stabilesc raporturi organizaţionale a postului durabile, pe termen lung; se
stabileşte o comunicare umană faţă de tot şi faţă de toate. Latura negativă nu se înregistrează.

86
 4. Autonomia: se dovedeşte independenţă şi libertate în gândire în procesul activităţii
manageriale; se sesizează libertatea în exprimare şi în luarea deciziilor; se evită constrângerile
aduse propriului stil de comunicare.
Latura negativă: nu se renunţă la atitudinile vechi în favoarea celor noi.
5. Creativitatea: se dă dovadă de competenţe tehnologice, funcţionale, manageriale;
managerii realizează proiecte de excepţie; stabilesc relaţii armonioase în rândurile personalului;
în activităţile organizaţionale se manifestă capacităţi inovaţionale exclusive.
Latura negativă: nu întotdeauna se manifestă simţul realităţii în ceea ce priveşte
implementarea anumitor tehnologii de comunicare, sistemuri sau programe speciale; se asumă
prea multe angajamente, care nu pot fi soluţionate la timp.
Actualmente, nu mai este valabilă ideea conform căreia dacă managerul nu-şi pierde postul
de ceva vreme, înseamnă că ştie să conducă, să trateze corect personalul întreprinderii, să
comunice eficient. Pornind de la această observaţie şi de la aspectele negative ale ancorelor
carierei, considerăm oportune câteva competenţe, indispensabile managerilor, care îi pot ajuta să
anticipeze problemele de comunicare, de statut, de diferenţe individuale şi motivaţii diminuate,
de alocări greşite ale resurselor umane, să ţină sub control reacţiile inevitabile şi schimbările de
comportament şi anume:
competenţa de cunoaştere a sinelui: aceasta îl va ajuta pe manager să-şi identifice puntele
tari şi slabe, îl va orienta în ce fel poate contribui la dezvoltarea relaţiilor profesionale,
precum şi la elaborarea şi implementarea tehnologii inovaţionale de comunicare;
competenţa de cunoaştere a mediului managerial: tendinţa respectivă prevede cunoaşterea
analitică a mediului profesional, pentru ca să se anticipeze „surprizele” şi să se evite
prejudiciile. Aceasta mai înseamnă şi importanţa strategică pe care managerul o poate
transfera viitorului apropiat;
competenţa de menţinere a reputaţiei manageriale: managerul trebuie să facă vizibile,
cunoscute realizările şi abilităţile care îl caracterizează, punându-şi numele în proiecţie şi
întreţinând o reţea de asociaţi;
competenţa de a rămâne mobil şi mereu în evoluţie: managerul trebuie să fie receptiv la toate
schimbările, noutăţile, adoptându-le în mod pertinent în activitatea unităţii sale şi invocând
persuadarea emotivă şi argumentativă.
Se mai crede că pentru a recurge la schimbări în activitatea managerială este suficientă
comunicarea „obişnuită”, de tipul „zis şi făcut”. Însă, comunicarea managerială implică un
proces formal de tranzacţionare între forţa de muncă şi patronat, între furnizor şi consumator,
ceea ce vrea să însemne că prin tranzacţii comunicative se negociază. Se negociază cu
conducerea şi necesitatea elaborării şi implementării noilor tehnologii de comunicare.

87
Negociază, prin comunicare, şi candidaţii la posturi, salariaţii, pentru retribuţii mai bune, pentru
un climat de muncă favorabil etc. Negocierea, prin definiţia lui Georgescu Toma, ca formă
tranzacţională de comunicare, este „un proces dinamic de ajustare prin care două părţi, fiecare
cu obiectivele sale proprii, discută împreună pentru a ajunge la o înţelegere mutual
satisfăcătoare pe baza interesului comun” .[161,p.7] De exemplu, când şeful întreprinderii S.A.
Union Fenosa Î.C.S. constată că vreun subaltern nu raportează zilnic notele interne pe la filialele
regionale, atunci el trebuie să negocieze cu subalternul responsabil de aceste filiale, pentru a
clarifica atitudinea neserioasă a acestuia şi pentru a spulbera în viitor asemenea situaţii
conflictuale. În acest sens, este indispensabilă tactica de negociere raţională, conform căreia
părţile încearcă să rezolve neînţelegerile de fond de pe poziţii obiective, în cadrul unei
transparenţe şi sincerităţi totale, fără a recurge la disimulări sau suspiciuni. Se recomandă să se
înceapă discuţia cu formularea problemelor care trebuie rezolvate, cu răspunsuri la întrebări de
genul: „Ce nu merge? De ce buletinele interne nu au fost încă repartizate prin departamente şi de
ce nu au fost remise prin filiale? Care sunt faptele/ circumstanţele ce contravin situaţiei dorite?”
Ulterior, se poate continua cu un diagnostic al situaţiei existente, insistându-se asupra cauzelor
care blochează rezolvarea problemelor, după care se caută soluţiile teoretice şi se stabilesc de
comun acord măsurile utilizabile. Prin urmare, managerii trebuie să înţeleagă miza pusă în joc în
ceea ce priveşte schimbarea unui anumit model, sistem sau program de comunicare managerială.
În concluzie, a-i face pe oamenii întreprinderii să conştientizeze necesitatea schimbării
tehnologiilor de comunicare managerială mai înseamnă a le înţelege şi ameninţarea cu care se
confruntă ei vizavi de obiectivele manageriale şi asta din motivul că le este frică pentru efectele
negative ce se pot abate peste ei. În acest scop, o politică managerială bună ar consta în
următoarele:
• acceptarea schimbării tehnologiilor de comunicare managerială cu deschidere şi sinceritate;
• implicarea personalului întreprinderii în procesul de elaborare a ideilor în cauză şi luarea în
considerare încă de la început a opiniilor lor;
• punerea în aplicare a ideilor noi privind o tehnologie sau alta de comunicare în mod atent,
treptat şi sistematic;
• schimbarea trebuie să aibă mai curând un caracter preliminar şi nu unul precis sau
permanent; angajaţii trebuie încurajaţi să reacţioneze, să-şi exprime opiniile cu privire la
viabilitatea ideii;
• personalul întreprinderii trebuie să fie stimulati să admită că schimbarea tehnologiilor de
comunicare reprezintă un aspect normal al vieţii organizaţionale (în caz de eşec direct, va fi
mai puţin legat afectiv de status quo);

88
• nevoia schimbării trebuie să aibă la bază convingerea, meritul pentru care urmează a fi
implementată în comunicarea managerială;
• schimbarea tehnologiilor de comunicare trebuie să fie condiţionată de avantajele evidente,
care să depăşească costurile perturbărilor posibile;
• critica adusă anumitor schimbări trebuie văzută ca pe un mecanism firesc de apărare din
partea personalului întreprinderii.
Pentru a stabili un consens în rândurile personalului în ceea ce priveşte necesitatea
schimbării tehnologiilor de comunicaţie şi comunicare managerială, este util să se facă un
sondaj atât în rândurile managerilor, cât şi a angajaţilor, care ar oferi o serie de răspunsuri
sincere vizavi de acest fenomen. Unele răspunsuri pot fi pozitive şi încurajatoare, în timp ce
altele pot fi negative, arătând o posibilă opoziţie la schimbare. În acest context, se recomandă
să se ţină cont de câteva întrebări:
• Resursele disponibile sunt suficiente pentru a recurge la schimbare?
• Personalul implicat în implementarea schimbării date este suficient de motivat?
• Există posibilitatea ca schimbarea în cauză să se confrunte cu o opoziţie?
• Există în cadrul întreprinderii obstacole de comunicare, procedurale, care trebuie depăşite
înainte de schimbare / implementare?
• Există atitudini / critici manageriale care trebuie atenuate?
• În ce măsură managerii responsabili îşi pot permite riscurile unor schimbări?
• Climatul comunicaţional din întreprindere favorizează cooperarea în acest sens? Ce formă
de comunicare prevalează în această întreprindere: scrisă, electronică sau directă?
În economia de piaţă, prin cooperarea diferitelor grupuri de interese, care interacţionează
mai mult pe baza mijloacelor electronice, cum ar fi întreprinderile e prestează servicii, se
remarcă stringenţa valorii tehnologiilor ce ţin de comunicarea directă în timpul şi spaţiul
managerial. Fireşte, valorile existente în întreprinderile din Republica Moldova reprezintă o
reconfigurare a lumii manageriale, datorată şi comunicării electronice (a reţelelor
computerizate), şi comunicării directe. Totuşi, într-o lume globalizată, schimbarea trebuie să
pornească de la sistemul comunicării directe şi tot la baza implementării schimbării e necesar să
stea comunicarea directă, deoarece aceasta funcţionează cel mai bine în activitatea managerială.
Sistemul (modelele) de relaţionare profesională se schimbă, de aceea implementarea
schimbării ca atare vine să exploateze noi frontiere de comunicare managerială, să eficientizeze
serviciile prestate clienţilor, să faciliteze procesul de cooperare cu partenerii întreprinderii şi să
fie încă un motiv în plus pentru a se întreba: „De ce?” De altfel, un răspuns foarte sugestiv îl
oferă în lucrarea „Problematica comunicării de afaceri în sistemul socioeconomic actual”,
autoarea Raisa Borcoman, unde se subliniază: „Într-un mediu concurenţial, din ce în ce mai
89
complex şi dinamic, profesioniştii în comunicare au fost constrânşi să se adapteze „universului”
dificil creat ca urmare a perioadei de criză economică”. [20, p.19]. Şi trebuie să observăm, la
rândul nostru, că această constrângere mai persistă şi azi, deoarece criza economică actuală, cu
un mediu „ostil” şi „contradictoriu” impune atât întreprinderilor, cât şi consumatorilor,
partenerilor, să conştientizeze „profundele mutaţii” apărute în comunicarea managerială şi deci
să genereze noi schimbări tehnologice, oportune şi utile personalului întreprinderii şi clienţilor
acestora. Dincolo de aparenţe şi mesaje declarative în acest sens, managerul întreprinderii trebuie
să-şi asume rolul de „consilier în comunicare”, cu scopul de a răspunde „obiectivelor lucrative”
ale noilor tehnologii de comunicare, dar şi de a îndreptăţi „fiecare unitate monetară investită” în
schimbările respective şi în încrederea propriului personal, a propriilor clienţi.

2.4. Concluzii la capitolul 2

Pentru a utiliza noi tehnologii de comunicare modernă, managerii trebuie să ştie, pe de o

parte, să convingă, adică să-i facă pe angajaţi sau alte grupuri de interese să recunoască un lucru
pe bază de dovezi, să-i încredinţeze de necesitatea noilor schimbări tehnologice, iar, pe de altă
parte, să persuadeze interlocutorii, cu alte cuvinte să-i influenţeze să gândească până la atingerea
scopului strategic, care este întotdeauna impunerea unei anumite convingeri. Una dintre
condiţiile comunicării eficace pentru manageri este de a reacţiona flexibil şi adecvat la mesajul
angajatului/superiorului/clientului, de a convinge şi de a adopta o atitudine corespunzătoare. În
această ordine de idei, conchidem:
1. Dimensiunile şi sistemele de comunicare în activitatea managerială constituie „verigile”
de interacţiune atât cu propriul personal al întreprinderii, cât şi cu diferitele grupuri de interes în
afara acesteia. Fiind rezumate prin gradul de răspuns sau retroacţiune (şi gradul în care o relaţie
managerială mai este şi una socială), procesul de comunicare nu poate avea loc în lipsa
elementelor fundamentale ca: mesaj, canal, emiţător-receptor, transmitere, codificare-
decodificare, semnificaţie, feedback-ul şi efectele comunicării. La fel de importante pentru
procesul de comunicare sunt şi componentele adiţionale ca: mediul sau contextul comunicării,
precum şi suportul comunicaţional (instrumentele de comunicare), în vederea acurateţii,
oportunităţii şi eficienţei acestora.
2. Ca şi în oricare mediu profesional, activitatea managerială necesită a fi „ghidată” de un
model organizaţional, de o modelare managerială, care ar fi adaptată specificului economiei şi
gestionării procesului de comunicare din întreprinderile din Republica Moldova. Din acest punct
de vedere, pot fi apreciate ca importante, în opinia noastră, trei modele de comunicare: strategic
(din care rezultă existenţa unei situaţii – stimul, ceea ce poate determina schimbări profunde de

90
management pentru perioada ulterioară, ţinând cont de valorile culturale ale unei organizaţii şi a
elementelor de factură cognitivă existente), decizional (care se manifestă prin avantajele de a
atenţiona decidentul asupra posibilelor influenţe dintre procesul decizional în ansamblul său şi
mediul ambiant al organizaţiei; de a stimula schimbarea, coerenţa în luarea deciziilor şi
perfecţionarea managerială) şi de planificare (esenţial prin complexitatea asigurării unui cadru
de ansamblu pentru planificare ca activitate comunicaţională, tehnologică).
3. Componenta observabilă a procesului de comunicare managerială (vorbire-ascultare),
intracomunicarea (dimensiunea propriului „eu”), metacomunicarea (mesajul adiţional, ascuns, „din-
colo de cuvinte”), paralimbajul (percepţia asupra interlocutorului după voce, intonaţie, pauză etc.),
retroacţiunea (răspunsul invers) oferă o imagine circulară a raporturilor profesionale, unde rolu-
rile emiţător – receptor se manifestă alternativ şi rolul mediului comunicaţional poate fi văzut ca
element stimulator sau inhibator. De aceea, întreprinderile prestatoare de servicii trebuie să-şi
asigure, prin formare/dezvoltare/perfecţionare continuă, un sistem de comunicare flexibil şi
pertinent, transparent şi fără stereotipuri, bariere la nivelurile ierarhice de decizie şi de
executare.
4. Procesul comunicării manageriale impune o schimbare în mediul organizaţional şi
aceasta presupune transformarea dimensiunilor în oportunităţi de a discuta. Date fiind observate
fluxul de mesaje şi excesul de ordine/instrucţiuni, limbajul problematic şi/ sau deficitar al
interlocutorului, atitudinea demobilizatoare şi devalorizantă a managerului şi încă multe alte
„baraje”, nu este de mirare că în activitatea managerială „se produc” distorsionări ca: filtrarea,
zvonurile, efectele ierarhice inhibatoare, blocajele comunicaţionale (ascultare superficială –
înţelegere falsă), conflicte la nivel ierarhic, managementul neadecvat al timpului, limbajul
nonverbal perturbat, „barajul” psihologic şi că obstacolele care intervin în calea comunicării
pot, deci, submina eforturile de schimbare a mediului organizaţional, a tehnologiilor noi de
comunicare. De aceea, se cuvine ca procesul de comunicare interpersonal să fie cizelat printr-un
sistem de abilităţi manageriale care ar asigura mediului organizaţional şi personal integritate,
efecte pozitive, atitudini umane şi feedback la 360º.
5. Pentru a fi posibilă o schimbare spre o comunicare managerială de succes, trebuie să
existe, la nivel ascendent şi descendent, vertical şi orizontal, un angajament profesional şi
personal. Nevoia de schimbare a tehnologiilor de comunicare este dictată de „deficitul” care se
referă la consolidarea activităţilor organizaţionale şi rezolvarea problemelor stringente ale
întreprinderii, cele de ordin strategic. Sancţiunea, extincţia şi consolidarea, ca tehnici stimulative
în activitatea managerială, solicită o monitorizare competentă, pentru a nu limita eficacitatea
comunicării învăţate, iar autostima adecvată va asigura gradul în care managerul/angajatul se

91
va autoevalua pozitiv şi va „pregăti” manageri moderni, cu viziuni moderne în promovarea
tehnologiilor moderne.
6. Ancorele gestionării comunicării în activitatea managerială (competenţele: tehnologică/
funcţională/managerială; siguranţa; autonomia; creativitatea), care asigură managerului o
comunicare productivă, relaţii interpersonale potrivite, perspective şi siguranţă, îi pot ajuta pe
manageri să-şi concentreze atenţia asupra problemei-cheie.
7. În vederea anticipării problemelor de comunicare, de statut, de diferenţe individuale şi
motivaţii diminuate, de alocări greşite ale resurselor umane, managerii urmează să ţină sub
control reacţiile inevitabile, schimbările de comportament ale personalului. Astfel, sunt
indispensabile competenţele:
• cunoaşterea sinelui, adică capacitatea managerului de a-şi identifica punctele forte şi slabe
ale capacităţilor profesionale şi personale;
• cunoaşterea mediului managerial, care prevede capacitatea managerului de a trata
problemele în mod analitic;
• gestionarea eficientă a reputaţiei manageriale, adică menţinerea şi cultivarea unei imagini
vizibile, transparente, pozitive a managerului ca profesionist şi a realizărilor obţinute;
• adoptarea pertinentă a schimbărilor, care presupune competenţa managerului de a rămâne
mereu mobil şi dinamic, în evoluţie.
8. În sistemul socioeconomic actual, modelele de relaţionare organizaţională se schimbă şi,
odată cu acestea, se modifică şi tehnologiile de comunicare managerială, care nu mai produc
randamentul de cândva, de aceea, ne vom conforma unui vechi proverb chinez, „dacă nu ne
schimbăm direcţia, este foarte probabil să ajungem în locul spre care ne îndreptăm”. [64, p. 93].
9. O politică managerială bună care ar asigura un consens în rândurile personalului în ceea
ce priveşte necesitatea schimbării tehnologiilor de comunicare rezidă în:
• atitudinea de deschidere şi sinceritate în acceptarea noilor tehnologii de comunicare;
• ascultarea şi luarea în considerare a opiniilor angajaţilor;
• aplicarea noilor idei în mod treptat, sistematic;
• adoptarea schimbărilor cu caracter preliminar şi nu permanent;
• încurajarea exprimării opiniilor angajaţilor cu privire la viabilitatea noilor tehnologii de
comunicare;
• acceptarea schimbării tehnologiilor de comunicare drept aspect firesc al activităţii
organizaţionale.
10. În timpul şi spaţiul managerial, schimbarea tehnologiilor de comunicare trebuie să
înceapă cu sistemul comunicării directe. Comunicarea directă trebuie stimulată din ce în ce mai
mult, deoarece această „armă secretă” poate fi o nouă „frontieră” a relaţiilor interne şi externe în
92
deceniile care urmează. Utilizând tehnici de segmentare a grupurilor de audienţă, instrumente şi
canale de comunicare din ce în ce mai performante, aceasta va ajuta întreprinderea, în particular,
şi societatea, în general, să construiască şi să menţină reputaţia influenţând opinia şi
comportamentul celor din jur.

93
 3. PROMOVAREA NOILOR TEHNOLOGII DE COMUNICARE
MANAGERIALĂ ÎN ACTIVITATEA ÎNTREPRINDERILOR PRESTATOARE DE
SERVICII DIN REPUBLICA MOLDOVA

3.1. Analiza sistemului de comunicare managerială în întreprinderile: Î.C.S.

Soluziona S.R.L., S.A. Union Fenosa Î.C.S., Inverland S.R.L., S.A. Moldtelecom, S.A.
Moldovagaz

3.1.1. Prezentarea generală a întreprinderilor: Î.C.S. Soluziona S.R.L., S.A.

Union Fenosa Î.C.S., Inverland S.R.L., S.A. Moldtelecom, S.A. Moldovagaz

Un manager competent este considerat un „consilier”, un „formator” care poate să

gestioneze performant activităţile întreprinderii acesteia, inclusiv să conducă personalul ei spre
succese tehnologice ale comunicării interne şi externe. Managerul este chiar cel mai important
„pazzl” dintr-un sistem de comunicare. Randamentul global al unei întreprinderi va depinde
fundamental de atitudinile, deciziile şi acţiunile managerului. De aceea, analiza sistemului de
comunicare al unei organizaţii este primul lucru pe care trebuie să-l întreprindă un iscusit
conducător, un magnat al cuvântului şi al spiritului tehnologic managerial, ceea ce ar însemna: să
construiască mesaje şi să aleagă destinatarii potriviţi (subalternii, salariaţii, partenerii etc.); să
depăşească obstacolele prin noi forme de comunicare; să stabilească modalităţile de apreciere,
de notare şi de evaluare a performanţelor în muncă; să observe şi să înregistreze evoluţia
acestora; să se autoevalueze; să stabilească nevoile de perfecţionare; să elaboreze şi să
implementeze metode optime de gestionare a tehnologiilor de comunicare managerială utile şi
pertinente.
În cadrul analizei sistemului de comunicare managerială în întreprinderile sus-menţionate,
primul pas pe care am considerat să-l facem este de a prezenta imaginea întreprinderilor
respective după cum urmează:

1. Î.C.S. Soluziona S.R.L.

Creată în anul 2000 în Republica Moldova, „ Î.C.S. Soluziona S.R.L.” este o întreprindere
care aparţine unui grup multinaţional, activitatea de bază a ei fiind întreţinerea, implementarea şi
dezvoltarea sistemelor informaţionale.
• Obiectivul iniţial al întreprinderii urmărea să susţină Grupul Union Fenosa în procesul de
ameliorare a gestiunii întreprinderilor energetice din Moldova, care au fost privatizate de GUF în
acelaşi an.
• Direcţiile de activitate ale Soluziona Moldova Consulting sunt:

94
- Servicii în domeniul proiectării: prevăd oferirea de soluţii privind tehnologiile care sporesc
rezultatele şi competitivitatea companiilor (printre care este şi Grupul Union Fenosa). Serviciile
întreprinderii vizează procese de reproiectare a sistemelor de gestionare energetică a
întreprinderilor solicitante.
- Asistenţa soft: include oferirea serviciilor competitive care încorporează tehnologii, produse
inovatoare în domeniul gestionării energeticii, adaptarea necesităţilor fiecărui sector şi oferirea
serviciilor inovatoare pentru perfecţionarea produselor soft de calitate, la preţuri competitive.
- Management consulting: include consultanţa oferită de Soluziona Moldova cu privire la
susţinerea şi dezvoltarea managementului Grupului Union Fenosa prin instrumente şi modele
inovatoare şi eficace.
• Baza informaţională constă în integrarea unui volum de date cum ar fi: procese interne,
tranzacţii clientelă, schimb de date şi cunoştinţe, care sporesc eficienţa operaţională şi
calitatea serviciilor companiei.
• Cultura corporativă: dimensiunea întreprinderii face necesară existenţa unei culturi comune
între toţi profesioniştii săi; cultura se fundamentează pe valorile corporative comune
Grupului Union Fenosa. Se urmăreşte dezvoltarea profesională continuă a angajaţilor şi revi-
gorarea culturii în cadrul întreprinderii.
• Experienţa: consultanţii împărtăşesc experienţa şi opiniile conlucrând cu clienţii; cele mai
importante valori ale întreprinderii sunt: capitalul intelectual şi experienţa profesioniştilor de
înaltă specializare.
• Resursele umane: sunt drept cel mai important activ de bază de care dispune întreprinderea,
atenţia fiind focalizată asupra dezvoltării acestui activ pe baza principiilor: rata de rotaţie a
cadrelor (tasa de rotación); coeficientul de rotaţie (coef de ocupación) ; veniturile angajaţilor
(ingresos de empleado); satisfacţia (satisfación).
• Sloganul : „Angajament şi rezultate” este viziunea şi evoluţia constantă a soluţiilor şi a
serviciilor prestate, menite să susţină clienţii şi să facă faţă cu succes provocărilor mediului
respectiv.
• Principalul aliat: talentul, care include încrederea în angajaţi, cărora li se oferă sprijinul în
dezvoltarea creativităţii şi inovaţiei profesionale. Abilităţile sunt dirijate în scopul oferirii
posibilităţii angajatului de a creşte profesional, care include oferirea experienţei pentru a
deştepta talentul profesional în comunicarea cu clienţii.
• Atu-urile Resurselor Umane: nivel înalt de profesionalism; capacitate înaltă de a dezvolta
produsele întreprinderii; ataşament şi dedicare faţă de sarcinile stabilite; cunoaşterea limbilor
română, rusă, engleză, spaniolă drept avantaj la implementarea produselor tehnologice atât
pe teritoriul României, cât şi pe teritoriul Spaniei, precum şi pe teritoriul ţărilor din spaţiul

95
 ex-sovietic; orientare sigură spre pieţele indicate; costuri scăzute privind asignarea resurselor
în diverse proiecte şi a întregului Grup faţă de alte întreprinderi concurente.
• Administrarea societăţii şi distribuţia funcţiilor de conducere. [Anexa 5]
• Organele de conducere ale Societăţii sunt: Adunarea Generală a Societăţii (organul superior
de conducere şi administrare), Directorul Societăţii (organul executiv al societăţii). Adunarea
Generală a Societăţii este în drept să adopte hotărâri în toate chestiunile care vizează
activitatea societăţii. Adunarea Generală a Societăţii este convocată de către Directorul
Societăţii cel puţin o dată pe an şi se realizează prin intermediul înştiinţărilor, transmise prin
orice mijloc potrivit de comunicare.
• Proximitatea. Echipa multinaţională Soluziona (Grupul Soluziona) este prezentă în: America
(Argentina, Bolivia, Brazilia, Colombia, Costa Rica, Chile, Republica Dominicană,
Guatemala, Mexica, Nicaragua, Panama, Peru, SUA, Uruguai, Venezuela), Europa
(Republica Cehă, Ungaria, Moldova, Portugalia, România, Slovacia, Spania), Africa (Egipt,
Kenya, Tunisia, Zimbabwe), Asia ( Filipinele, Malaysia). Experienţa cumulată (peste 40 de
state) oferă soluţii de management, tehnologii informaţionale şi resurse terţe. Veniturile din
activităţile de consultanţă constituie 235 mln.euro.
• Notă: Actualmente, Î.C.S. Soluziona S.R.L. intră (ca filială) în componenţa companiei
spaniole INDRA. Sediul companiei INDRA se află în Madrid, Spania. INDRA este o
companie de tehnologii globale, inovaţii şi talent. INDRA este lider în serviiciile şi soluţiile
de înaltă valoare în sectoarele: transport, trafic, energie, industrie, administrare publică,
servicii de finanţare, de securitate şi apărare, telecom şi media. INDRA activează în mai mult
de 100 de ţări şi constituie circa 30.000 de profesionişti la nivel mondial. Oficiile companiei
se află în 30 de ţări (Europa, Africa şi Orientul Mijlociu; America; Asia, Oceanul Pacific).
[www. indracompany.com]

2. S.A. Union Fenosa Î.C.S.

S.A. Union Fenosa Î.C.S. - companie spaniolă care distribuie energie electrică în
Republica Moldova. Compania Union Fenosa promovează practici de gestionare a structurii
energetice şi armonizează dezvoltarea corporativă cu cea profesională a angajaţilor săi. Se
preocupă de mediul înconjurător şi o dezvoltare durabilă. La 7 februarie 2000, în urma unui
concurs investiţional, Compania Union Fenosa a preluat controlul a trei dintre cele 5
întreprinderi de distribuţie a energiei electrice din Moldova, achiziţionând pachetul total de
acţiuni ale Î.C.S. RE Chişinău S.A., RED Centru S.A., Î.C.S. RED SUD S.A. La 1 ianuarie

96
2008, cele trei întreprinderi din Moldova au fuzionat, formând întreprinderea unică Î.C.S. RED
Union Fenosa S.A. Compania Union Fenosa a investit în reţelele de distribuţie din Moldova
peste 100 mln.$ şi a depăşit cu 25% volumul investiţiilor obligatorii din Contractul de vânzare-
cumpărare (an. 2000-2005). În 2006 s-a investit 15mln.$, iar în 2007 s-au efectuat investiţii în
valoare de 205 mln.lei. Se preconizează investiţii de peste 190 mln.lei (31mln.în extinderea
reţelelor; 120mln.- pentru instalaţiile electrice). În prezent, RED Union Fenosa S.A. dispune de
utilaj tehnic şi înfiinţează servicii pentru îmbunătăţirea calităţii distribuţiei de energie către
clienţi.
Pe parcursul anilor 2008-2009, în cadrul Direcţiei Comerciale a întreprinderii a fost
implementat Sistemul de Management al Calităţii în conformitate cu cerinţele standardului
internaţional ISO 9001:2000, versiune moldovenească – ISO 9001 : 2002. Institutul Naţional de
Standardizare şi Metrologie a confirmat funcţionalitatea sistemului de calitate şi corespunderea
lui cerinţelor standardului de referinţă.. Pe 1 iulie 2009, Î.C.S. RED Union Fenosa S.A. a primit
Certificatul de conformitate a sistemului de management al calităţii pentru deservirea clienţilor şi
prestarea serviciilor comerciale. La 4 martie 2009, la Madrid, a avut loc intrarea reprezentanţilor
Gas Natural (compania spaniolă care achiziţionează 100 % pachetul de acţiuni a Union Fenosa)
în Consiliul de Administrare şi destituirea consilierilor ACS (compania care vinde acţiunile).
Conform procedurii prevăzute de reglementările legislaţiei spaniole, Preşedintele Union Fenosa,
domnul Pedro Lopez Jimenez, reprezentând ACS, şi-a depus atribuţiile, în această funcţie fiind
numit din partea Gas Natural domnul Salvador Gabbarro.
• Obiectivul principal: RED Union Fenosa S.A. urmăreşte să dezvolte, să întreţină şi să
renoveze în continuare instalaţiile de distribuţie a energiei electrice, pentru a asigura
prestarea unui serviciu de calitate clienţilor săi, cu respectarea principiilor de dezvoltare
durabilă şi protecţie a mediului ambiant.
• Politica Consiliului de Administrare a Societăţii din Moldova constă în aprobarea
reinvestirii în ţară a întregului venit generat pe parcursul activităţii sale în următorii ani.
• Resursele Umane constituie baza dezvoltării şi consolidării Companiei, sursa principală de
cunoştinţe şi valori acumulate pe parcursul devenirii sale.[Anexa 6]
• Responsabilitatea social-corporativă urmăreşte integrarea metodelor şi instrumentelor aşa
ca: valorile corporative (planul strategic, operaţiunile, produsele şi serviciile); mesele de
dialog (reportingul, certificarea, comunicarea); sistemul de Gestiune a RSC (comitetul RSC,
măsurarea reputaţiei, indicatorii, proiectele, codul etic etc.); grupul primar, grupurile de
interes.
• Grupurile de interes:

97
 Angajaţi: negociere colectivă, mese de dialog social; întruniri periodice cu administraţa în
cadrul proiectului „Hablemos”(„Să discutăm”); sondaje; sistem de instruire continuă;
facilităţi sociale; codul etic al angajatului; web intern; revista internă „Nuestras Noticias”;
teleconferinţe; poşta electronică „Scrie preşedintelui”; comunicate interne; afisaje; proiecte
interne de RSC (elaborate cu participarea angajaţilor) etc.
Clienţi (consumatori): oficiul 24 de ore (înregistrarea cerinţelor avariate în caz de lipsă de
tensiune; înregistrarea reclamaţiilor parvenite de la clienţi; verificarea prin ordin de lucru a
echipamentului de evidenţă a clientului; consultarea facturilor de plată pentru energia
electrică; expedierea facturilor repetate etc.); linia fierbinte (tel.: 43-11-11); sondaje; întruniri
şi dialoguri, cu grupuri specifice de consumatori; zile de audienţă; comunicate; sisteme
automatizate de prelucrare a solicitărilor, de înregistrare a incidentelor, de evidenţă a
scrisorilor; anunţuri; intervenţii în presă, radio, TV.
Furnizori: proceduri de tip achiziţionări; evaluarea furnizorilor de bunuri pentru activitatea
strategică; gestionarea furnizorilor; sondaje periodice; programe de calitate; seminare de
instruire.
Guvernul/Administraţia Publică Locală: informare şi dialog permanent cu Guvernul,
entitatea regulatorie, administraţiile publice locale; prezenţa în foruri, organizaţii naţionale şi
internaţionale; stagieri, vizite la întreprindere.
• Proximitatea: Compania Union Fenosa prestează servicii pentru circa 8,6mln. de clienţi în
toată lumea şi dispune de o putere instalată de 9.952 MW. Întreprinderile situate din afara
Spaniei deţin 27,4% din capacităţi. În plan internaţional, compania este o întreprindere de
referinţă vizavi de producerea şi livrarea energiei electrice în Spania şi America Latină. Union
Fenosa mai gestionează importante investiţii în gaz şi participă la dezvoltarea unor infrastructuri
de proporţii de extragere şi lichifiere a gazului în Egipt şi Oman.

3. S.A. Moldtelecom
S.A. Moldtelecom - Operatorul Naţional de Telecomunicaţii din Republica Moldova.
Întreprinderea de Stat Moldtelecom a fost fondată în anul 1993, ca urmare a restructurării
sectorului de telecomunicaţii în Republica Moldova. La 5 ianuarie 1999, Întreprinderea de Stat
Moldtelecom a fost reorganizată în Societate pe Acţiuni, statul fiind fondator şi unic acţionar.
S.A. Moldtelecom gestionează o reţea de telefonie fixă tradiţională de 1069,3 mii linii prin
intermediul a 37 filiale, situate în unităţile teritorial-administrative ale Republicii Moldova şi în

98
municipiile Chişinău şi Bălţi după cum urmează: Direcţia Municipală Telecomunicaţii Chişinău,
Centrul Reţele Magistrale, Centrul Tehnologii Inteligente, Centrul Reparaţii şi Producere şi
Centrele Telecomunicaţii: Anenii Noi, Bălţi, Briceni,Cahul, Cantemir, Călăraşi, Căuşeni, Ciadâr
Lunga, Glodeni, Hânceşti, Ialoveni, Leova, Nisporeni, Ocniţa, Orhei, Rezina, Cimişlia,
Comrat,Criuleni, Donduşeni, Drochia, Edineţ, Făleşti, Floreşti, Râşcani, Soroca, Străşeni,
Sângerei, Ştefan Vodă, Taraclia, Teleneşti, Ungheni, Vulcăneşti.
În 2006 este finalizată construcţia reţelei în standardul CDMA 2000, în banda de frecvenţă
450 MHz, destinată prestării serviciilor de telefonie fixă fără fir şi serviciilor de telefonie
mobilă.Tot în acest an, S.A. Moldtelecom implementează reţeaua magistrală în baza tehnologiei
DWDM, care asigură suportul necesar oricărui tip de trafic pe întreg teritoriul Republicii
Moldova şi reţeaua suprapusă IP/MPLS, care serveşte drept bază pentru dezvoltarea reţelelor de
generaţie nouă. În 2008 a fost lansat serviciul de telefonie mobilă „Unite”, serviciul de acces
internet Max Fiber (prin intermediul fibrei optice); au fost finalizat lucrările de extindere a reţelei
de Radio-acces CDMA destinată lansării serviciului EV-DO în mun. Chişinău şi centrele
raionale; a fost inaugurat centrul comercial Cahul, unul dintre cele mai bine dotate unităţi de
acest gen din republică.; i-a fost acordată Licenţă pentru Utilizarea frecvenţelor reţelelor şi
serviciilor de comunicaţii electronice mobile celulare de generaţia a treia (3g).
● Performanţele S.A. Moldtelecom sunt relevante în titlurile acordate: „Cel mai bun
contribuabil al anului 2008-2009”; medalia de gradul I; Premiul de Stat pentru realizări în
domeniul calităţii cu conferirea Diplomei de gradul I; Premiul mare „Mercuriul de Aur” al
concursului „Marca Comercială a Anului 2008”.
● Structura capacităţilor centralelor telefonice: tehnologiile de vârf stau la baza
construcţiei şi modernizării reţelelor de telecomunicaţii. Modernizarea centralelor telefonice în
reţeaua urbană s-a efectuat în baza tehnologiilor digitale: Alcatel, Ericsson, Siemens, Iskratel.
Centralele telefonice bazate pe aceste tehnologii asigură conexiunea cu centralele rurale
existente, instalate în filialele S.A. Moldtelecom, indiferent de tipul acestora.
● Obiectivul companiei: echilibrarea densităţii telefonice în sectoarele urban şi rural din
motivul că piaţa serviciilor de telefonie fixă înregistrează o saturaţie.
● Structura organizatorică: din punct de vedere organizaţional, S.A. Moldtelecom este
constituită din aparatul central şi filiale. [Anexa 7]
● Analiza traficului pe ţări: Moldtelecom colaborează cu 25 operatori internaţionali
privind schimbul de trafic tradiţional şi cu 11 operatori internaţionali privind schimbul de trafic.
Prin intermediul acestor operatori, este asigurat accesul spre toate ţările lumii.

99
 ● Structura investiţiilor: S.A. Moldtelecom îşi direcţionează investiţiile către dezvoltarea
sectorului telefoniei fixe. Evoluţia tehnologiilor şi tendinţelor pe piaţa serviciilor de comunicaţii
electronice impune majorarea ponderii investiţiilor în dezvoltarea tehnologiilor informaţionale.
● Misiunea S.A. Moldtelecom: Clientul şi necesităţile acestuia sunt pe primul loc.

4. S.A. Moldovagaz
Pe data de 16 aprilie 1999, a fost convocată Adunarea constituantă a Societăţii pe acţinui
moldo-rusă de tip deschis Moldovagaz la care a fost aprobat: Statutul S.A. Moldovagaz, valoarea
contribuţiilor destinate depunerii de către fondatori în capitalul social în contul achitării
acţiunilor (290 552 187 $), valoarea nominală a unei acţiuni nominative simple a Societăţii în
mărime de 100 lei MLD (21,8 $). Acţiunile au fost repartizate între fondatori şi au fost alese
organele de conducere (Consiliul de Observatori, Consiliul de Administraţie, Comisia de
Cenzori). În 2007, are loc exploatarea gazoductului cu destinaţia strategică Tocuz – Căinari –
Mereni, iar în 2008 – exploatarea a primei etape a gazoductului Bălţi – Ungheni. Tot în acelaşi
an, se elaborează primul Program investiţional al S.A. Moldovagaz. În noiembrie 2008 a fost
luată hotărârea cu privire la propunerile de reorganizare a structurilor administrative S.A.
Moldovagaz, îar în luna decembrie a aceluiaşi an, S.A. Moldovagaz este membru al Congresului
de afaceri european. Actualmente, S.A. Moldovagaz exploatează circa 1800 km de gazoducte
magistrale şi gazoducte-branşamente, 92 de staţii de distribuţie de gaze, 5 staţii de compresoare,
o staţie de măsurare de gaze şi alte accesorii care formează sistemul de transport gaze al ţării. Se
exploatează 17000 km reţele de distribuţie gaze, 20475 staţii şi instalaţii de reglare a presiunii
gazelor de toate tipurile şi categoriile, 290 puncte de măsurare gaze, precum şi alte accesorii care
funcţionează într-un sistem unic de distribuţie gaze al republicii.
• Direcţiile principale de activitate ale Moldovagaz S.A.: Importul, transportarea şi livrarea
gazelor naturale ruseşti angro şi cu amănuntul; comercializarea gazelor; efectuarea în termen
a decontărilor pentru gazele naturale, îmbunătăţirea situaţiei financiare şi asigurarea
rentabilităţii complexului de gaze; extinderea pieţei de desfacere a gazelor naturale;
asigurarea tranzitului continuu de gaze naturale în terţe ţări; majorarea capacităţii de
producţie şi a volumelor de export gaze în direcţia Balcani; promovarea politicii
investiţionale, tehnice şi de producţie unice în cadrul complexului de gaze; proiectarea şi
construirea gazoductelor şi reţelelor ramificate, precum şi modernizarea celor în funcţiune;
asigurarea fiabilităţii şi exploatării fără pericol a gazoductelor şi a utilajului aferent; dirijarea

100
 efectivă a gazoductelor tranzitare şi de distribuţie, întreţinerea tehnică a obiectelor de
transportare gaze şi controlul asupra consumului de gaze; administrarea, coordonarea şi
controlul asupra activităţii societăţilor afiliate, acordarea asistenţei juridice şi organizatorice
necesare, apărarea drepturilor şi intereselor legitime; achiziţionarea şi comercializarea
producţiei tehnico-industriale şi de larg consum; activitatea comercială; realizarea relaţiilor
externe.
• Instruirea cadrelor: pregătirea specialiştilor pentru ramura de gaze este asigurată de către
S.R.L. „Flacăra Albastră”, întreprindere afiliată S.A. „Moldovagaz”, care îşi organizează
activitatea în baza Licenţelor A MMII nr. 025866 din 31.08.2007 – instruire şi A MMII nr.
021416 din 02.06.2006 – construcţia sistemelor de aprovizionare cu gaze. Întreprinderea
dispune de săli de studii bine echipate şi ateliere de producţie, bibliotecă cu literatură
tehnico-normativă necesară. Pentru realizarea programului sunt antrenaţi profesori calificaţi
titulari, precum şi invitaţi.
• Misiunea cu privire la mediul ambiant: a dezvolta cu succes compania în bază unei atitudini
grijulii faţă de ecologie: faţă de ocrotirea atmosferei, solului, apei, florei, faunei. În afară de
respectarea strictă a standardelor şi normelor ecologice naţionale şi internaţionale, S.A.
„Moldovagaz” acordă o deosebită atenţie ocrotirii şi regenerării resurselor ecologice, tinzând
spre reducerea la minim a daunelor în urma activităţii sale de producţie.
• Principiile de activitate a S.A. Moldovagaz: influenţarea minimală asupra mediului
înconjurător; exploatarea cu grijă a resurselor naturale; siguranţa procesului de producţie;
respectarea intereselor societăţii.
• Obiectivele prioritare în activitatea Sindicatelor: apărarea drepturilor profesionale de
muncă, socioeconomice şi a intereselor membrilor Sindicatelor; asigurarea apărării juridice şi
sociale a membrilor Sindicatelor; crearea posibilităţilor de dezvoltare a personalităţii;
executarea programelor sociale aprobate.
• Organigrama [Anexa 8]

3.1.2. Diagnosticarea dimensiunilor comunicării manageriale în întreprinderile:

Î.C.S. Soluziona S.R.L., S.A. Union Fenosa Î.C.S., Inverland S.R.l., S.A.
Moldtelecom, S.A. Moldovagaz
Parcurgând primul pas în prezentarea generală a întreprinderilor sus-descrise, intenţionăm
să relevăm metodologia aplicată la cercetarea sociologică a întreprinderilor Î.C.S. Soluziona
S.R.L., S.A. Union Fenosa Î.C.S., Inverland S.R.L., S.A. Moldtelecom şi S.A. Moldovagaz.
Evaluarea personalului din întreprinderile menţionate vizează elaborarea a două
chestionare, destinate angajaţilor şi managerilor întreprinderii date, care au ca obiective analiza

101
tehnologiilor de comunicare aplicate în întreprinderile investigate.[Anexa 5/Anexa 6]. Aceste
obiective generale invocă următoarele scopuri concrete:
analiza factorilor de satisfacţie/insatisfacţie în muncă a managerilor/angajaţilor la
următoarele niveluri: a) evaluare generală a comunicării organizaţionale; b) emitere a
instrucţiunilor şi luare a deciziilor; c) stabilire de obiective multiple de comunicare
managerială; d) identificare, sortare şi analiză a grupurilor de audienţă; e)stabilire a
instrumentelor de comunicare intraorganizaţională şi cu publicul-ţintă;
determinarea ataşamentului faţă de organizaţie a managerilor/angajaţilor şi a responsa-
bilităţii acestora;
evaluarea performanţelor angajaţilor în funcţie de impactul strategiilor de comunicare
aplicate în întreprinderi;
aprecierea stărilor de spirit, comportamentelor şi moralului angajaţilor/managerilor.
determinarea tehnologiilor de comunicare aplicate în procesul de comunicare managerial.
Din practica managerială în domeniul resurselor umane, la elaborarea chestionarelor, am
considerat acceptabilă, pentru evaluarea climatului de comunicare managerială, metodele „Scala
de evaluare grafică” (la chestionarele destinate angajaţilor), autorul căreia este D.G.Paterson
(1992) şi „Scala de evaluare cu paşi multipli” (la evaluarea managerilor).
Metoda „Scala de evaluare grafică” este folosită destul de frecvent în practica
managerială şi are o răspândire foarte mare datorată următorilor factori: aplicabilitate simplă;
concepere facilă în utilizare; timp redus în elaborare; analiza performanţelor angajaţilor;
aprecierea funcţiilor de birou.
„Scala de evaluare grafică” (fără calificative) a fost folosită la elaborarea Chestionarului
pentru angajaţi. Factorii care stau la baza acestui chestionar cuprind anumite afirmaţii (în număr
de 40), urmate de o scală de evaluare în formă grafică şi conţin „coduri”(aprecieri) diferite ca:
Acord total / Acord / Neutru / Dezacord / Dezacord total . [Anexa 9].
Metoda „Scala de evaluare cu paşi multipli”, utilizată la elaborarea Chestionarului pentru
manageri (în număr de 40 itemi, deschişi şi închişi), de asemenea, cunoaşte o aplicabilitate largă
[Anexa 10].
Factorii care au condus la utilizarea acesteia se impun, în opinia noastră, prin oferirea de:
a) imagine analitică a aspectelor evaluate;
b) itemi descriptivi în termeni comportamentali.

■ Rezultatele diagnosticării angajaţilor din întreprinderile Î.C.S. Soluziona S.R.L., S.A.

Union Fenosa Î.C.S., S.R.L. Inverland (afiliată la Union Fenosa), S.A. Moldtelecom, S.A.
Moldovagaz

102
 Rezultatele evaluării personalului (angajaţilor de rând) din întreprinderile menţionate
dovedesc, în mare parte, acelaşi nivel de variabile ale comunicării: iniţiere (deschidere), empatie
şi receptivitate.
Variabila de iniţiere a comunicării poate fi observată prin indicatori ca: atitudinea
personală a angajatului în relaţionarea cu ceilalţi şi sentimentul de siguranţă în
comunicarea cu propriul „eu” (aspect important, de altfel, pentru comunicarea cu ceilalţi;
capacitatea angajatului de a-şi exprima propriile sentimente, idei, emoţii etc. şi de a le face
cunoscute celorlalţi; autostima şi autocritica).
Variabila de empatie (la nivel de comunicare ascendentă şi descendentă) poate fi observată
în tabelele de mai jos (Tabelul 3.1./ Tabelul 3.2.):
Tabelul 3.1. Variabilele comunicării ascendente

Comunicarea ascendentă
Iniţierea Empatia Receptivitatea

Capacitatea, atitudinea Capacitatea grupului de Capacitatea şi atitudinea

grupului de angajaţi de a
iniţia relaţii de comunicare
şi de a interrelaţiona cu alte
grupuri, echipe de lucru.
angajaţi de a se „transfera” în
postura celorlalţi şi de a în-
cerca să-i înţeleagă, să ofere
suportul necesar în îndeplini-
rea sarcinilor de lucru.
corespunzătoare a grupului
de angajaţi cu privire la re-
cepţionarea mesajelor (inter-
ne, externe şi a altor grupuri
de interese).

Sursa: elaborată de autor

Tabelul 3.2. Variabilele comunicării descendente

Iniţierea
Capacitatea şi atitudinea
conducătorului întreprinderii
de a activa, de a „convieţui”
alături de salariaţi într-o ma-
nieră deschisă, sinceră,
spontană chiar.
Comunicarea descendentă
Empatia Receptivitatea
Capacitatea conducătorului Capacitatea liderului de a
întreprinderii de a înţelege şi asculta şi a înţelege mesajele
a sprijini angajaţii în emise de către angajaţi.
procesul de comunicare (a-i
ajuta să decodifice corect
înţelegerea mesajelor).

Sursa: elaborată de autor

Variabila de receptivitate în comunicare conţine indicatori precum: controlul asupra

situaţiei de comunicare şi comunicarea defensivă.
Având în vedere rezultatele chestionării care nu diferă semnificativ în acest sens, ne propu-
nem să abordăm sistemul de comunicare după cum urmează:
A). Comunicarea interpersonală

103
 Constatări:
Dimensiunea comunicării interpersonale cu variabilele iniţiere, empatie şi receptivitate
indică faptul că înşişi angajaţii apreciază comunicarea în cadrul grupului drept una favorabilă.
Argumentul care vine să sprijine acest rezultat constă în motivaţia fiecărui angajat în parte.
Motivaţia angajatului întreprinderii poate fi observată în următorul grafic:
Legendă: At – acord total; A – acord; N – neutru; D – dezacord; Dt – deazacord total
Afirmaţia nr.9: „Aveţi impresia că lucrul pe care îl faceţi nu este important pentru
această întreprindere, deoarece managerul nu v-a menţionat niciodată”.
A 1%
At 0% N 4%

Dt
55%
D
40%

Figura 3.1. Ponderea motivaţională a angajaţilor în întreprindere

Sursa: elaborată de autor

Afirmaţia nr.28: „Când aveţi ceva de spus şefilor Dvs. referitor la activitatea pe care o
desfăşuraţi, atunci Vă exprimaţi părerea, deoarece există încredere pentru a o face.”
N
D 5%
10% Dt 0%

At
A
55%
30%

Figura 3.2. Ponderea transparenţei de comunicare în întreprindere

Sursa: elaborată de autor

Constatări:
Variabila ce ţine de receptivitatea angajatului (cu subvariabilele autocontrolul, autostima,
controul asupra situaţiei de comunicare, maturitatea personală a angajatului vizavi de respon-
sabilităţi) conţine, cu toate acestea, şi deficienţe. Drept confirmare ne poate servi graficul
următor:
Afirmaţia nr. 2: „ Consideraţi că în activitatea întreprinderii organizarea şi gestionarea
comunicării sunt indispensabile, însă cu condiţia de a nu Vă intimida viaţa personală”.

D 5% Dt 2%
N 8%

At
50%
A
35%

Figura 3.3. Atitudinea angajaţilor faţă de procesul de gestionare a comunicării

Sursa: elaborată de autor

104
 Afirmaţia nr. 17: „ Sunteţi atenţionaţi de către superiorii ierarhici de a învăţa din
propriile greşeli”.

D 6% Dt 2%
N
At
22%
55%
A
15%

Figura 3.4. Atitudinea angajaţilor faţă de strategiile manageriale de comunicare

Sursa: elaborată de autor

Afirmaţia nr. 22: „Consideraţi că bârfele, zvonurile nu sunt metode de informare în

rândurile angajaţilor, chiar dacă ele uneori conţin informaţii veridice, ci sunt metode de
manipulare, care distorsionează realitatea şi deteriorează relaţiile umane.”

D 5%
Dt 0%
N
15%
At
A 50%
30%

Figura 3.5. Atitudinea angajaţilor faţă de unele metode de comunicare în întreprindere

Sursa: elaborată de autor

B). Comunicarea în grup (ascendentă)

Constatări:
Comunicarea în cadrul grupului necesită o mai mare parte din timp, destinat soluţionării
problemelor şi luării deciziilor corespunzătoare, fapt care solicită personalului întreprinderii atât
capacităţi intelectuale (de a gândi strategic, de a lua decizii la nivel de grup, de echipă), cât şi
sociale (de a comunica coerent, empatic, de a manifesta nivelul adecvat de ascultare, de a
susţine, de a colabora etc.). În acest context, comunicarea de grup în întreprinderile Î.C.S.
Soluziona S.R.L., S.A. Union Fenosa Î.C.S., S.R.L. Inverland (afiliată la Union Fenosa), S.A.
Moldtelecom, S.A. Moldovagaz, stabileşte rezultate satisfăcătoare. Lucrul în echipă
îmbunătăţeşte climatul comunicării, sporeşte încrederea în relaţiile cu colegii, conduce la
împărtăşirea experienţelor pozitive şi, nu în ultimul rând, îşi asumă responsabilităţi de
corectitudine în procesul activităţii manageriale. Ambianţa care reiese din aprecierile
respondenţilor este una constructivă şi aceasta o putem observa din graficul următor:
Afirmaţia nr. 13: „Grupul din care faceţi parte posedă abilitatea de a identifica şi de a
soluţiona rapid problemele apărute în derularea activităţii întreprinderii”.

105
 D
12% Dt 0%

N 8% At
28%

A
52%

Figura 3.6. Nivelul de soluţionare a problemelor în baza comunicării

Sursa: elaborată de autor

Afirmaţia nr. 20: „Serviciul din care faceţi parte împărtăşeşte între membrii săi şi
membrii altor grupuri experienţele pozitive ale activităţii întreprinderii, in cadrul şedinţelor,
training-urilor”.

D
Dt 1%
14%
At
N 6% 40%

A
39%

Figura 3.7. Relaţiile de comunicare între angajaţii ce fac parte din diferite servicii
Sursa: elaborată de autor

Afirmaţia nr. 26: „Nu este responsabilitatea echipei Dvs. de lucru de a îmbunătăţi sau
nu activitatea întreprinderii, de aceea nu vă implicaţi în discuţiile ce abordează această
problemă”.

Dt At 2%
20% A
18%

D N
40% 20%

Figura 3.8. Atitudinea angajaţilor faţă de îmbunătăţirea activităţii întreprinderii în care activează
Sursa: elaborată de autor

Afirmaţia nr. 1: „Ca echipă de lucru, convocaţi reuniuni, şedinţe şi discutaţi despre
problemele comune”.

D 2%
N 2% Dt 0%

A At
58% 38%

Figura 3.9. Nivelul de soluţionare a problemelor comune în baza strategiilor de comunicare

Sursa: elaborată de autor

106
Afirmaţia nr. 10: „Echipa Dvs. de lucru Vă respectă, Vă apreciază ca persoană”.
D 1% Dt 1%
N At
10% 28%

A
60%

Figura 3.10. Relevarea valorii angajatului în întreprindere în funcţie de modalitatea de

comunicare a colegilor cu acesta
Sursa: elaborată de autor

Constatări:
În pofida repartiţiei favorabile diagnosticate, personalul care este antrenat în munca de
grup, de echipă, se confruntă cu un climat managerial contradictoriu: angajaţilor nu li se
comunică obiectivele şi scopurile activităţilor (motiv pentru care aceştia opun, alteori, rezistenţă
la implementarea noilor tehnologii de comunicare cu clienţii); persistă sentimentul de
nesiguranţă a postului exercitat şi de descurajare în ceea ce priveşte promovarea ca atare. Cu
toate că grupurile de angajaţi ţin să-şi manifeste ataşamentul faţă de întreprindere (în special
când organizaţia răspunde necesităţii de a-şi exprima liber noile idei), totuşi factorii de
insatisfacţie (lipsa unei recunoaşteri din partea clienţilor, sentimentul de nemulţumire vizavi de
experienţele negative, remunerarea nepotrivită a postului) pot deveni, prin acumulare, factori de
motivare privind luarea deciziei de a părăsi întreprinderea.
Afirmaţia nr. 27: „Ca angajat al întreprinderii date, Dvs. depuneţi rezistenţă la
implementarea noilor tehnologii de comunicare cu clienţii”.

D Dt 8%
At
10%
17%

N A
12% 53%

Figura 3.11. Atitudinea angajaţilor faţă de implementarea noilor strategii de comunicare

Sursa: elaborată de autor

C). Comunicarea managerială (descendentă)

Constatări:
Comunicarea managerială ca sistem de comunicare organizaţională se prezintă în Î.C.S.
Soluziona S.R.L., S.A. Union Fenosa Î.C.S., S.R.L. Inverland (afiliată la Union Fenosa), S.A.
Moldtelecom, S.A. Moldovagaz ca premisă fundamentală de motivaţie pozitivă a personalului
întreprinderii şi de încurajare a clienţilor în ceea ce priveşte opiniile liber exprimate şi
reclamaţiile parvenite la adresa unităţii date. Astfel, la nivel de comunicare descendentă,
angajaţilor li se oferă suportul moral în vederea îndeplinirii sarcinilor şi, astfel, în mare parte, se

107
evidenţiază dorinţa angajaţilor de a avansa profesional. Figurile de mai jos demonstrează
climatul de comunicare managerială în acest context:
Afirmaţia nr.14: „Conducerea întreprinderii depune efort pentru identificarea şi
înlăturarea conflictelor ce reduc eficienţa activităţilor Dvs.”

D Dt 1% At
12% 10%
A
N 55%
22%

Figura 3.12. Nivelul de înlăturare a conflictelor în organizaţii

Sursa: elaborată de autor

Afirmaţia nr. 23: „În orice comunicare cu angajaţii întreprinderii, managerul pune
întrebări suplimentare, pentru a se convinge că mesajul său a fost înţeles corect”.

Dt 0% At
D 8% 12%

N A
16% 64%

Figura 3.13. Nivelul de evaluare a feedback-ului corect

Sursa: elaborată de autor

Afirmaţia nr. 24: „În relaţiile cu clienţii sau cu alte grupuri de interese, managerul Dvs.
este un exemplu de corectitudine în procesul comunicării”.

D 4% Dt 1%
At
22%
N
14%
A
59%

Figura 3.14. Nivelul de corectitudine a managerului în relaţiile de comunicare

Sursa: elaborată de autor

Afirmaţia nr. 31: „Mesajele (reclamaţiile, sugestiile etc.) emise de către clienţii între-
prinderii sunt recepţionate fără întârziere de către responsabilii de relaţiile cu publicul şi sunt
date răspunsurile necesare în funcţie de oportunitate”.

108
 D 1%
N 1% D t 0%

At
44%
A
54%

Figura 3.15. Promptitudinea feedback-ului faţă de clienţi

Sursa: elaborată de autor

Afirmaţia nr. 38: „În opinia Dvs., pentru a perfecţiona activitatea managerială, sunt
necesare anumite şedinţe de training-uri în domeniul comunicării”.

D 8% Dt 2%
At
N 24%
14%

A
52%

Figura 3.16. Oportunitatea şedinţelor de trening-uri în domeniul comunicării

Sursa: elaborată de autor

Constatări:
• Deşi comunicarea managerială în întreprinderile Î.C.S. Soluziona S.R.L., S.A. Union Fenosa
Î.C.S., S.R.L. Inverland (afiliată la Union Fenosa), S.A. Moldtelecom, S.A. Moldovagaz este
vitală la toate nivelurile ierarhice, aceasta pune în evidenţă un climat managerial nu tocmai
agreabil, calm, de cooperare în toate aspectele.
• Se remarcă o defensivă (de permanentă evaluare, de control; manifestarea unei atitudini de
rigiditate; credinţa în relaţia „învingător - învins”). Comunicarea organizaţională dictează
„tonul” emoţional, bazat pe sentimentele de siguranţă şi confort cu propriul „eu” al
angajaţilor/ subalternilor/superiorilor. În această ordine de idei, sunt sesizate tendinţe de
utilizare a paradigmei autoritare, precum şi transmiterea de instrucţiuni confuze, care fac
dificile executarea lor.
• Din categoria factorilor stării de insatisfacţie ai angajaţilor, face parte şi evaluarea „de
moment”, un indiciu cert al incapacităţii de a evalua realist şi obiectiv performanţele
angajaţilor/ subalternilor, potenţialul lor de dezvoltare. Un asemenea rezultat o demonstrează
şi faptul că în situaţii de evaluare, membrii întreprinderii, colegii de grup nu se pronunţă
asupra unor angajaţi aparte, asupra muncii lor în echipă şi aceasta din motivul că perioada
între momentul angajării şi cel al evaluării este scurt.
D). Climatul comunicării organizaţionale

109
Constatări:
• În primă instanţă, se poate spune că „tonul” climatului privind sistemul de comunicare ma-
nagerială (modul în care se comunică ceva membrilor întreprinderii) este, fără îndoială, unul
ten-sionant. Atât în comunicarea formală, cât şi în cea informală, mai persistă erori cauzate
de lipsa de încredere între comunicatori, o apatie. Şi cu toate că repartiţia procentuală nu este
una categorică (Acord total - 10% / Acord – 34 % ), totuşi, observăm o manifestare de
atitudine empatică, nu tocmai propice pentru relaţiile manageriale, şi o dezvoltare
organizaţională.
• Solicitarea aproape unanimă de training-uri în domeniul comunicării şi convingerea persona-
lului întreprinderii în necesitatea promovării unui cod de etică organizaţională reflectă în
Î.C.S. Soluziona S.R.L., S.A. Union Fenosa Î.C.S., S.R.L. Inverland (afiliată la Union
Fenosa), S.A. Moldtelecom, S.A. Moldovagaz o stringentă preocupare pentru politica şi
climatul organizaţional, pentru normele, standardele de reciprocitate, transparenţă şi empatie
la maximum în relaţiile in-terpersonale. Este evident: comunicarea managerială în unităţile
respective influenţează şi este influenţată de climatul de muncă (de experienţa furnizată de
către conducere) şi de cultura comunicării.
E). Cultura la nivel interpersonal
Constatări:
În majoritatea din întreprinderile menţionate, cultura angajaţilor cu privire la îndeplinirea
sarcinilor şi la colaborarea cu colegii se caracterizează prin:
• nivel mediu de participare în activităţile comune ale colegilor;
• nivel mediu de responsabilitate în ceea ce priveşte relaţionarea cu ceilalţi.
Cu toate acestea, nu se demonstrează o tendinţă totalmente negativă în acest sens, cel puţin
vizavi de angajatul ca individ, lucru pe care îl vom prezenta în următoarele grafice:

Afirmaţia nr. 3: „Vă simţiţi mai bine dacă Vă faceţi lucrul de unul singur (una singură)
decât în colaborare cu cineva dintre colegi”.
At
D t 2% 10%

D A
41% 37%

N
10%

Figura 3.17. Nivelul de colaborare cu colegii

Sursa: elaborată de autor

110
 Afirmaţia nr. 7: „Sunteţi convins (convinsă) că îmbunătăţirea comunicării în această între-
prindere (şi, în general, a activităţii manageriale) depinde de ceilalţi şi nu de Dumneavoastră.”

Dt At
10% 10%
D A
20% 30%

N
30%

Figura 3.18. Atitudinea angajaţilor faţă de îmbunătăţirea procesului de comunicare

Sursa: elaborată de autor

Trebuie să atragem atenţia asupra faptului că angajaţii se manifestă indecis (30%) cu

privire la afirmaţiile relevate, ceea ce denotă lipsa de preferinţe în vederea parteneriatului cu
colegul (sau colegii) de muncă. Doar 20% de angajaţi sunt în dezacord şi 10% de angajaţi şi-au
exprimat dezacordul total.

F). Cultura la nivel de grup

Constatări:
Luând în considerare faptul că atât la nivel formal, cât şi la nivel informal, activităţile în
grup sunt necesare pentru o comunicare eficientă, trebuie să conchidem că în întreprinderile
Î.C.S. Soluziona S.R.L., S.A. Union Fenosa Î.C.S., S.R.L. Inverland (afiliată la Union Fenosa),
S.A. Moldtelecom, S.A. Moldovagaz, cultura de interacţiune cu alte grupuri de lucru sau membri
ai echipei lasă de dorit. Graficul ce urmează demonstrează lipsa de atitudine a echipei de angajaţi
în ceea ce priveşte situaţiile de caz mai neordinare şi incapacitatea de a ajunge la un comun
acord:
Afirmaţia nr. 21: „Grupul Dvs. de lucru nu obişnuieşte să împărtăşească între membrii
săi sau membrii altui grup experienţele negative ale activităţii întreprinderii”.

At
Dt
10%
10%
A
D 30%
30%

N
20%

Figura 3.19. Nivelul de interacţiune cu alte grupuri

Sursa: elaborată de autor

G). Cultura la nivel de comunicare descendentă

111
 Constatări:
Valorile corporative prezente în Î.C.S. Soluziona S.R.L., S.A. Union Fenosa Î.C.S., S.R.L.
Inverland, S.A. Moldtelecom, S.A. Moldovagaz dovedesc, în general, un climat propice
metamotivaţiei angajaţilor şi dezvoltării organizaţionale. Totuşi, observaţia pe care o
considerăm oportună în acest context este: conducerea trebuie să depună maximum de efort
pentru a nu se limita la sistemul de comunicare „oficiul automatizat”; comunicarea on-line;
vocea electronică etc. (în pofida faptului că o cere genul de activitate); managerii trebuie să fie
pentru angajaţii de rând un ghid în vederea conlucrării, coparticipării vieţii profesionale, dar şi a
celei personale (onorarea valorilor sociale).

Rezultatele diagnosticării comunicării manageriale din întreprinderile Î.C.S.

Soluziona S.R.L., S.A. Union Fenosa Î.C.S., Inverland S.R.L., S.A. Moldtelecom, S.A.
Moldovagaz [Anexa 11/Anexa 12]:

Prezenta analiză–diagnostic (destinată managerilor întreprinderii date) poate fi definită ca

o cercetare a climatului de muncă, a stării relaţiilor interumane din cadrul organizaţiei (relaţiile
cu angajaţii de rând, cu clienţii etc.), imaginea lor, profilul lor psihologic.
În opinia noastră, criteriile de structurare utile în analiza acestui potenţial sunt:
1. Vechimea în muncă, vârsta, calificarea, studii de perfecţionare realizate.
2. Numărul de discuţii (în mediu, săptămânal) întreţinute cu angajaţii, durata discuţiilor,
cele mai multe discuţii avute în cadrul întreprinderii; procentajul aproximativ al discuţiilor în
care managerii solicită ceva.
Considerăm că sistemul de indicatori din tabelele ce urmează sunt în drept să permită eviden-
ţierea potenţialului managerial, care se corelează cu rezultatele obţinute de la respondenţi.
Să urmărim primul criteriu: vechimea în muncă; vârsta; calificarea; studii de perfecţionare
realizate (Tabelul 3.3.) [Anexa 13]:
Analiza indicatorului „vechime” ne „furnizează” informaţii cu privire la strategia
întreprinderii date, dar şi a eforturilor depuse de conducere pentru stabilizarea personalului. În
Î.C.S. Soluziona S.R.L, S.A. Moldtelecom, se pune accentul pe un personal de administrare şi
conducere tânăr, fapt care dovedeşte sentimentul de încredere a superiorilor în potenţialul
acestora, în capacităţile lor de comunicare şi de gestionare a activităţilor. Trebuie de remarcat că
indicatorul „vechime” este echilibrat (nici prea tânăr, nici prea bătrân). Este evidentă deci
politica de formare a personalului: noi cadre, noi capacităţi, noi viziuni, dar şi cadre cu
experienţă, drept catalizatori în formarea şi promovarea personalului tânăr.

112
 S.A. Union Fenosa Î.C.S (cu afilierea S.R.L. Inverland) se evidenţiază prin încrederea acor-
dată tinerilor specialişti, pe când S.A. Moldovagaz înregistrează o stabilitate în acest sens. Indica-
torul după „vârstă” în unităţile Î.C.S. Soluziona S.R.L, S.A. Moldtelecom la fel înregistrează un
echilibru al personalului, fapt care, în procesul de comunicare managerială, nu dăunează echilib-
rului psihologic. În caz contrar, angajarea masivă a cadrelor de conducere / administrare ar frâna
posibilităţile de creştere profesională, de avansare.
Între S.A. Union Fenosa Î.C.S (cu afilierea S.R.L. Inverland) şi S.A. Moldovagaz , remarcăm
un decalaj de „vârstă”: dacă în prima unitate cadrele tinere sunt promovate, atunci în cea de-a
doua unitate indicatorul dat înclină spre cei care au deja o experienţă anterioară. Pe de o parte,
lipsa cadrelor tinere la niveluri ierarhice se explică şi prin faptul că administraţia S.A.
Moldovagaz nu deţine potenţiali candidaţi pentru a-i trimite la studii de perfecţionare, iar, pe de
altă parte, sistemul de învăţământ superior nu le poate satisface nevoia de a fi înscrişi la
specialitatea „Managementul resurselor umane” şi aceasta din motivul că Ministerul de Educaţie
nu aprobă demersurile instituţiilor de învăţământ superior în ceea ce priveşte specialitatea sus-
numită. Indicatorul „calificare” ne prezintă un nivel înalt de pregătire a managerilor, ceea ce
demonstrează performanţe adecvate postului/funcţiei şi un climat de comunicare propice
dezvoltării performanţelor organizaţionale.
Indicatorul privind „realizarea studiilor de perfecţionare” constituie un punct forte, pozitiv,
în special, pentru Î.C.S. Soluziona S.R.L şi S.A. Union Fenosa Î.C.S. Politica corporativă a
conducerii este evidentă şi în acest caz: perfecţionarea managerilor nu numai în ţară, ci şi peste
hotarele ei vizează o strategie de comunicare promotoare, orientată atât spre randament în
muncă, cât şi spre relaţiile umane (de cooperare, cu spirit de angajare şi eficienţă maximă a
eforturilor intelectuale). S.A. Moldtelecom şi S.A. Moldovagaz se specializează deocamdată în
Republica Moldova.
Al doilea criteriu de indicatori arată, la nivelurile Î.C.S. Soluziona S.R.L şi S.A.
Moldtelecom, un moral colectiv, în general, favorabil (Tabelul 3.4.) [Anexa 14] Starea de spirit a
personalului de administrare şi conducere este definită printr-un complex conţinut psihosocial: se
evidenţiază coeziunea şi stabilitatea managerială psihologică în cadrul colectivului de muncă;
se comunică, în funcţie de priorităţi, în mod echilibrat; se mobilizează personalul în acţiuni
eficiente (ca dovadă fiind durata discuţiilor în limita raţionalului, necesarului).
Nu putem trece cu vederea însă că o modalitate mai veche în care s-a încercat evitarea/re-
zolvarea dilemelor/problemelor de comunicare managerială este cea de negare a faptului că
există o problemă în acest sens (atât printre angajaţii de rând, cât şi printre manageri).
Cu toate acestea, pentru funcţionalitatea optimă a obiectivelor comunicării, ar fi
recomandabile şi revizuirea raporturilor din afara grupurilor de întreprindere, în special, cu

113
clienţii şi experţii, deoarece un rol preponderent în reglarea, susţinerea şi orientarea imaginii
pozitive a întreprinderii îl formează aşa-numitele „terţe persoane”.
Am putea conchide, cu siguranţă, că nu există vreo intervenţie în activitatea managerială,
care să se conţină într-o soluţie perfectă şi universală şi prin care o întreprindere ar scăpa de
probleme de comunicare. Oricum, am considerat că ulterioarele implementări de schimbări în
activităţile manageriale, fără o testare de nivel psihologic, n-ar putea evita riscurile postului/
funcţiei personalului de administrare şi conducere a întreprinderilor sus-investigate. În această
ordine de idei, vom încerca să „schiţăm” „profilul psihologic” al managerilor, invocând
sintetizarea testului „Arborelui” , autorul căruia este psihologul elveţian Karl Koch [On-Line],
şi testul „Metahoubei”, autorulul căruia e Fabrice Lacombe [99, p.171-173], specialist în
comunicare, management şi dezvoltare personală.
Testul „Arborelui” se bazează pe legătura profundă dintre om şi arbore („oglindă a
sufletului”): atitudinea socială, aptitudinile profesionale ale individului şi propriul „eu”.
Testul „Metahoubei” (planta de tropice) reprezintă acţiunile pe care managerii
întreprinderilor investigate le-au desfăşurat (la rădăcini) şi de care sunt mândri; calităţile
profesionale pe care şi le identifică persoanele în cauză (la tulpină); aspiraţiile profesionale şi
dorinţele individului în cauză (frunzişul/mugurii).
„Metahouba” personalităţii managerului răspunde la astfel de întrebări ca: „Ce a dobândit?
Cum s-a organizat până acum? Cum s-a format? Cine este? Ce vrea? În ce fază sunt proiectele
sale?”
Aplicând acest test, am urmărit să „proiectăm” personalitatea managerilor din
întreprinderile investigate, personalitatea umană a acestora, unde bifarea şi/sau desenarea
arborelui este suportul „proiecţiei” individului, obiectul ce joacă rolul oglinzii şi care nu face
decât să reflecteze imaginea profesională ca atare. La analiza testului, au fost luate în considerare
următorii parametri: a) prezenţa „accesoriilor” (elementelor figurative): păsări/cuiburi/
inimioare/fructe etc.; b) Poziţia desenului/semnului; c)Calitatea desenului/semnului; d)
„Perspectiva” desenului/semnului
Cu scopul de a sesiza legătura între atitudinea socială şi aptitudinile profesionale ale
managerilor, s-a ţinut cont şi de diferitele laturi ale personalităţii precum: introversiunea/
extraversiunea; imaturitatea (profesională): anxietatea/nervozitatea/tendinţa depresivă;
impulsivi-tatea/agresivitatea.
Reieşind din sesizarea locului managerului în întreprinderile în care activează, vom aborda
semnificaţia celor mai originale însemnări efectuate de către aceştia (fie la rădăcină, fie pe
tulpină sau în oricare altă parte a arborelui).
Profilul de personalitate managerială (Analiza însemnelor):

114
 A). Măr pe ramură / partea dreaptă ; sus / „accesoriu” mare / măzgălit
Interpretare: Rezolvarea itemului propus este rezultatul unui obiectiv atins în activitatea
managerială şi relevă stadiul de maturizare profesională şi personală deplină în comunicarea cu
angajaţii şi cu partenerii.
Constatări:
Ceea ce-i determină pe astfel de manageri din întreprinderile investigate să avanseze cât mai
repede este:
dorinţa de a atinge succesul profesional ( 6 / 9/ 7 / 8 manageri din întreprinderile Î.C.S.
Soluziona S.R.L / S.A. Union Fenosa Î.C.S (cu afilierea S.R.L. Inverland) / S.A.
Moldtelecom / S.A. Moldovagaz);
raţionamentul, analiza argumentelor după circumstanţe ( 4 / 6 / 7 / 5 manageri din
întreprinderile Î.C.S. Soluziona S.R.L / S.A. Union Fenosa Î.C.S (cu afilierea S.R.L.
Inverland) / S.A. Moldtelecom / S.A. Moldovagaz);
de a se concentra pe utilitatea imediată şi pe succes ( 4 / 6 / 7 / 5 manageri din Î.C.S.
Soluziona S.R.L / S.A. Union Fenosa Î.C.S (cu afilierea S.R.L. Inverland) / S.A.
Moldtelecom / S.A. Moldovagaz );
ajungerea la „maturitate” profesională a ceea ce este deja „cucerit” (5 / 7 / 7 / 6 din Î.C.S.
Soluziona S.R.L / S.A. Union Fenosa Î.C.S (cu afilierea S.R.L. Inverland) / S.A.
Moldtelecom / S.A. Moldovagaz);
Poziţionarea mărului arată nişte proiecţii care sunt legate de extroversia managerilor şi
relaţia lor cu angajaţii de rând / colegii ierarhici ca fiind una parentală ( 2 / 2 manageri din Î.C.S.
Soluziona S.R.L. / S.A. Moldtelecom).
Ţin cont de autoritatea superiorilor şi sunt optimişti, creativi (6 / 7/ 7 / 4 manageri din
Î.C.S. Soluziona S.R.L / S.A. Union Fenosa Î.C.S (cu afilierea S.R.L. Inverland) / S.A.
Moldtelecom / S.A. Moldovagaz).
Nu putem însă trece cu vederea că managerii respectivi încearcă să-şi camufleze
agresivitatea în relaţiile cu angajaţii, drept dovadă servind măzgăleala fructului ( 1 / 1 manageri
din S.A. Union Fenosa Î.C.S , S.R.L. Inverland, S.A. Moldovagaz).
Adăugarea unei frunzuliţe la măr subliniază necesitatea acestora de a fi susţinuţi moral.
Or, dificultăţile pe care ei le întâmpină în procesul comunicării se situează la nivelul de: a se
impune în faţa superiorilor;a înlocui tăcerea prin feedback; a stabili adecvat elementele care
favorizează coerenţa implementării tehnologiilor de comunicare managerială.
Stilul de comunicare se încadrează în cel contemporan (managerii deleghează
responsabilitatea luării deciziilor membrilor echipei), iar la nivel intern de întreprindere se pune

115
accentul pe comunicarea de grup ( 6 / 6 / 7 / 6 manageri din Î.C.S. Soluziona S.R.L / S.A. Union
Fenosa Î.C.S (cu afilierea S.R.L. Inverland) / S.A. Moldtelecom / S.A. Moldovagaz ).
În discuţiile cu cei din cadrul întreprinderii managerii se manifestă, de obicei, în rol de
facilitator. Aceştia nu trebuie să ezite să dovedească caracterul pro-activ în activitatea
managerială, pentru a fi pregătiţi oricând la schimbări organizaţionale şi să aplice corect
atitudinea managerială critică, strategică (6 / 7/ 7 / 4 manageri din Î.C.S. Soluziona S.R.L / S.A.
Union Fenosa Î.C.S (cu afilierea S.R.L. Inverland) / S.A. Moldtelecom / S.A. Moldovagaz).
Semnificaţia psihologică:
sete de succes, de recunoaştere profesională : 6 / 9/ 7 / 8 manageri din Î.C.S. Soluziona
S.R.L / S.A. Union Fenosa Î.C.S (cu afilierea S.R.L. Inverland) / S.A. Moldtelecom / S.A.
Moldovagaz;
lipsă de perspectivă ( explicată de succesul imediat): 4 / 6 / 7 / 5 manageri;
implinire totală, neeşalonarea obiectivelor: 5 / 7 / 7 / 6 manageri;
nerăbdare, instabilitate: 5 / 5 / 7 / 4 manageri;
atitudine etică la nivel de consolidare: 6 / 7 / 7 / 6 manageri.
B). Încercuirea tulpinii / partea de sus / contur întrerupt
Interpretare:
Această categorie de manageri exprimă aptitudini practice, abilităţi motorii, intuitivi.
Constatări:
Încercuirea tulpinii poate dovedi:
capacitatea de relaţionare: 6 / 7 / 7 / 5 manageri din Î.C.S. Soluziona S.R.L / S.A. Union
Fenosa Î.C.S (cu afilierea S.R.L. Inverland) / S.A. Moldtelecom / S.A. Moldovagaz;
comportament adaptabil: 5 / 7 / 7 / 5 manageri;
sociabilitate: 6 / 7 / 7 / 5;
implicare afectivă interpersonală: 4 / 6 / 5 / 6.
Se cere de observat, pe de o parte, nervozitatea conform liniei întretăiate de pe baza
trunchiului, iar, pe de altă parte, o personalitate introvertită a managerilor, ceea ce înseamnă că
mai sunt încă elemente de neîncredere în propria lor persoană sau în cei cărora le deleagă
responsabilităţi. Atitudinea lor în calitate de manageri necesită o revizuire în ceea ce priveşte
caracterul re-activ şi pro-activ al comunicării şi fortificarea noilor schimbări organizaţionale.
Riscurile şi oportunităţile activităţii manageriale depind, în opinia acestora, numai de
atitudinea profesională a angajaţilor, însă reacţia de răspuns, de comportament a receptorilor la
fel trebuie luată în vedere.
C). Semnul „bifă” pe frunziş / partea stângă; sus / semn nu prea mare / linii
trasate puternic

116
 Interpretare:
În cazul dat se proiectează trecutul profesional şi personal al managerilor, experienţa
precedentă şi relaţiile cu colegii/subalternii, nu tocmai deschise. Totodată, introversia şi
dependenţa de cineva autoritar arată o anumită stare de depresie a managerilor ca indivizi.
Semnul în cauză poate fi un indiciu de genul: „Aici e locul meu în organizaţie”. Rămâne de
văzut, în timp, dacă într-adevăr acesta e postul/funcţia potrivită pentru ei sau dacă aspiră spre
altceva. Asemenea manageri solicită aprecierea şi recunoaşterea eforturilor depuse. Profunzimea
nu este calitatea lor de bază în analiza activităţilor manageriale, însă spiritul de observaţie nu le
lipseşte.
Constatări:
cele mai dificile discuţii ale managerilor ţin de relaţiile cu partenerii, lucru confirmat şi de ro-
lul pe care ei îl au în procesul comunicării: cel de intervievant. Punând accentul pe
comunicarea de grup, nu este surprinzător faptul că postura de „receptor” nu le prea convine
(nu în zadar le place să intervieveze, fără a lansa şi feedback-ul aşteptat): 2 / 3 / 2 / 6
manageri.
stilurile de comunicare, ca fiind participativ şi, totodată, birocratic deschis în activitatea in-
ternă, vin să sublinieze încă o dată capacitatea acestor manageri de a se angaja în rezolvarea
problemelor apărute, însă în viaţa organizaţională, e nevoie şi de o atitudine managerială
critică, aptă să evite conceptul de tipul: „Nu eşti dumneata primul şi ultimul client”: 6 / 7 / 7
/ 5 manageri.
D). Încercuirea ramurii / spre stânga / oval mare / puţin zimţat
Constatări:
managerii în cauză ( 2 / 3 / 3 / 4 ) pot fi caracterizaţi ca „spectatori” ai vieţii profesionale/
personale, ceea ce denotă lipsă de entuziasm şi, eventual, motivaţie. Firea fragilă a acestora
lasă loc probabilităţii de a exercita o funcţie care nu li se potriveşte după capacităţile şi
potenţialul avute. Prin urmare, ar fi, poate, cazul să se recurgă la o diagnosticare de
specialitate, în vederea reevaluării competenţelor pentru postul/funcţia deţinută. Pe de altă
parte, observăm indivizi care ştiu să-şi propună scopuri, să-şi redreseze, să-şi restabilească
dificultăţile de comunicare cu ceilalţi;
rolul de intervievant pe care îl au aceşti manageri şi stilurile de comunicare alternate ca biro-
cratic deschis şi contemporan evidenţiază capacitatea de a se adapta şi de a face faţă
concurenţilor. În ceea ce priveşte comportamentul acestora în relaţiile ierarhice, acesta poate
fi calificat, uneori, drept „semănătorul”, adică apţi de inovaţii. Odată fiind manifestată
atitudinea de „coechiper”, modul de gestionare a comunicării manageriale ar putea conduce
la noul rol de lider, unde s-ar interrelaţiona diferite funcţii.

117
 E). Semnul „bifă” pe frunziş / partea dreaptă; sus / semn nu prea mare / linii nu prea
puternice
Interpretare:
Această însemnare ne orientează spre zona confruntării active cu viaţa personală şi profesi-
onală a managerilor. Sentimentul de insecuritate a acestora poate fi cauzat de:
nesiguranţa postului/funcţiei; neîncrederea în respectul celorlalţi; imposibilitatea de a avansa
în cadrul întreprinderii; retribuţia mult aşteptată ( 2/ 3 / 2 / 4 manageri). Aceşti manageri tind
să se dezvolte profesional şi personal, pentru ca mai apoi să se distingă, să producă efecte,
chiar dacă esenţa, conţinutul activităţilor îi preocupă mai puţin şi asta din motivul că
profunzimea activităţii manageriale nu este calitatea lor de bază. Totuşi, se pot remarca prin
spirit de observaţie, fiind o capacitate extrem de necesară în gestionarea comunicării.
în întreprinderile investigate, în general, managerii dovedesc un comportament inteligent în
ceea ce priveşte generarea de idei. Ei îşi exercită funcţia cu responsabilitate şi tind să-şi
îmbunătăţească activitatea managerială, fapt care îi caracterizează şi ca pe nişte
„perfecţionişti”.
F). Încercuirea ramurii şi frunzişului, parţial a tulpinei / partea dreaptă; jos / oval /
contur întrerupt
Interpretare:
Trebuie să remarcăm că asemenea poziţionare a managerilor, deloc frecventă de altfel,
arată o personalitate activă, care se confruntă cu multe dificultăţi ale vieţii profesionale
(explicate şi prin faptul că nu ştiu să stabilească priorităţile), însă în dificultăţile avute cu cineva
din cadrul întreprinderii, aceştia joacă rolul de facilitator (manifestă o atitudine de înţelegere).
Constatări:
în situaţiile lipsite de receptivitate la comentariile şi criticile aduse angajaţilor sau clienţilor ( 6
/ 7 / 7 / 5 manageri din Î.C.S. Soluziona S.R.L / S.A. Union Fenosa Î.C.S (cu afilierea S.R.L.
Inverland) /S.A. Moldtelecom / S.A. Moldovagaz) preferă să recurgă la feedback, decât să
suporte tăcerea. Comunicarea faţă în faţă este forma de interacţiune care predomină în relaţiile
cu personalul. Nu întâmplător feedback-ul este „formula” soluţionării divergenţelor între
interlocutori. Totuşi, la rezolvarea conflictelor între membrii întreprinderii, managerii de acest
gen mai recurg la o metodă de o conotaţie negativă şi anume fac promisiuni de răzbunare.
Concomitent, nu neagă şi posibilităţile de a defini problema apărută în procesul activităţii
manageriale şi de a modifica imaginea problemei ca atare. În acest sens, marcarea propriu-zisă
poate fi interpretată ca o zonă a pulsiunilor sentimentelor, emoţiilor în relaţiile cu colegii sau
superiorii ierarhici;

118
 stilul de comunicare se încadrează în cel birocratic deschis (managerii furnizează angajaţilor
instrucţiuni precise, supraveghează îndeplinirea sarcinilor, dar şi le explică, cere sugestii). Se
poate deci manifesta un comportament flexibil, ajustat circumstanţelor profesionale.
G). Însemnarea rădăcinilor, trunchiului, parţial a ramurilor / cu o uşoară înclinare
spre dreapta / linie îngrijită
Interpretare:
Alegerea astfel marcată pune în evidenţă tipul managerilor cu un autocontrol ridicat.
Rădăcinile, ca ceva durabil, previne, stabilizează anumite acţiuni ale personalităţilor respective
în raport cu interlocutorii săi. Uneori, se pot exprima: instincte, emoţii, sentimente;
tradiţionalismul în felul de a activa, de a lua decizii; conservatorismul în procesul schimbărilor
tehnologice; nevoia de sprijin moral, profesional, social.
Marcarea, prin fuziune, a bazei trunchiului cu începutul rădăcinilor şi linia solului indică
absenţa unei distincţii între responsabilităţile delegate, misiunea şi obiectivele sarcinilor, ceea ce
înseamnă subiectivism în perceperea realităţii comunicării.
Constatări:
în discuţiile avute cu managerii întreprinderilor investigate, am constatat că asemenea tip de
manageri joacă rolul de facilitatori, dar, pentru a depăşi dificultăţile de comunicare, ei au
nevoie de timp. Le este dificil să înţeleagă când trebuie întrerupt dialogul şi, uneori, riscă să
spună colegilor ierarhici, superiorilor ceea ce gândesc despre un anumit lucru, fără a se
asigura dacă este cazul sau nu, dacă e momentul potrivit etc. Lipsa de receptivitate a
clienţilor/partenerilor/angajaţilor de rând îi conduce, de obicei, la alt gen de acţiuni decât cel
practicat deja în activitatea managerială. Oricum, în situaţiile de motivare critică, această
categorie de manageri nu se distanţează, nu atacă, ceea ce dă speranţă că pot lăsa loc şi
pentru feedback adecvat. Managerii în cauză consideră motivaţia pozitivă drept concept
viabil în desfăşurarea valorilor corporative. Ei sunt adepţii minimizării pericolelor, riscurilor
strategice în activitatea managerială;
li se recomandă perfecţionarea capacităţilor de soluţionare a conflictelor între diferite grupuri
ale întreprinderii şi aceasta din motivul că detectarea neînţelegerilor de către aceştia are loc
abia la stadiul de dezgheţare (stadiu de rezolvare a conflictelor). Erorile comise în acest sens
au la bază: personalizarea problemei existente şi etichetarea emoţională a individului.
H). Marcarea trunchiului, rădăcinilor, ramurilor / cu direcţionare spre stânga / linie
în formă de săgeată, cu două capete
Interpretare:
Semnul dat aduce în atenţie tipul de manageri care se încadrează în zona de proiecţie a
pasivităţii, dar nu le este străină nici zona conflictelor legate de debutul profesional. În procesul

119
comunicării manageriale, se vor posta, mai curând, în rol de intervievant. Le aparţine iniţiativa în
dialog, sunt receptivi la comentariile sau criticile aduse la adresa lor, precum şi cele destinate
angajaţilor etc. Ei preferă să recurgă la feedback decât să evite implicarea.
Constatări:
în întreprinderile investigate, managerii de acest gen ( 2 / 4 / 2 / 4 manageri din Î.C.S.
Soluziona S.R.L / S.A. Union Fenosa Î.C.S (cu afilierea S.R.L. Inverland) / S.A.
Moldtelecom / S.A. Moldovagaz) se confruntă cu deficienţe de comunicare la niveluri de:
prima imagine asupra interlocutorului (ca blocaj comunicaţional) şi incapacitatea de „a
pune punctul pe i' ”;
motivaţia pozitivă a personalului întreprinderilor, aplicarea nivelului de comunicare inter-
personală se prezintă ca probă a stilului birocratic deschis în activitatea organizaţională.
Acest lucru ne face să înţelegem de ce sugestiile, ideile inovatoare parvenite de la angajaţii
sau colegii ierarhici sunt ignorate. Or, stilurile participativ şi contemporan, odată fiind
utilizate, manageri ar putea dicta un alt fel de „ton” managerial în comunicare;
în rolul de lider, managerii admit interrelaţionarea între diferite funcţii, de aceea ei sunt pre-
gătiţi, totuşi, să inspire şi să susţină angajaţii în dezvoltarea capacităţilor necesare slujirii
clienţilor şi organizaţiei, indiferent de priorităţile evidente.
IX. Încercuirea capătului ramurii / partea dreaptă; sus / semn mic / contur apăsat
Interpretare:
Acest gen de manageri se văd neînsemnaţi în întreprinderea în care activează. Rolul de
facilitator pe care intenţionează, alteori, să-l exercite nu întotdeauna li se potriveşte, deoarece
comunicarea cu membrii întreprinderii se situează la nivel de: întreruperi impulsive, blocarea
interlocutorului, impresia pripită asupra receptorului.
Constatări:
dificultăţile pe care ei le întâmpină managerii la aceste întreprinderi, în contextul de mai sus,
sunt cauzate de faptul că ei nu ştiu să-şi stabilească priorităţile şi nu admit viziunile altor
colegi;
stilul de comunicare ales de către aceştia este cel „participativ” şi, în pofida acestui fapt,
riscurile şi oportunităţile activităţii manageriale nu sunt abordate prin prisma reacţiilor de
răspuns ale partenerilor şi clienţilor. Nu întâmplător introversiunea dominatoare a
personalităţii lor exclude importanţa relaţiei cu exteriorul şi favorizează postura de lider al
întreprinderii.
Acesta fiind „profilul de personalitate” al managerilor, înaintăm un „demers” prin care am
solicita conducătorilor întreprinderilor sus-numite eficienţă comunicaţională pe plan
organizaţional (Tabelul 3.5). [Anexa 15]

120
 3.2. Măsuri de creştere a impactului pozitiv al comunicării asupra performanţei
managementului organizaţiei (în baza: Î.C.S. Soluziona S.R.L., S.A. Union Fenosa Î.C.S.,
S.R.L. Inverland, S.A. Moldtelecom, S.A. Moldovagaz)

În Republica Moldova, este tot mai evidentă tendinţa de a înfiinţa întreprinderi mixte de
prestări servicii (aşa ca Î.C.S. Soluziona S.R.L., S.A. Union Fenosa Î.C.S., S.R.L. Inverland, a
căror politică include şi obiectivele: de a face schimb de experienţă, de a înlocui vechea
organizare a întreprinderii prin noua organizare, de a modifica puterea de producere şi
reproducere, de a fi lider pe piaţa de desfacere, de a fi lider în prestarea serviciilor respective etc.
Pentru realizarea acestor obiective, managerii ar trebui să ţină cont de următorii factori decisivi:
lipsa de tangenţe în motivarea, consilierea, conducerea angajaţilor, direcţionarea şi
configurarea proceselor de comunicare internă şi externă. Şi nu doar atât: conducerea unor
întreprinderi mixte ignoră existenţa unei diferenţe între mentalitatea persoanelor originare din
diferite ţări şi, respectiv, modalitatea de percepere diferită a lumii.
În acest context, vom analiza şi vom propune pe parcurs tehnologii de comunicare pertinente,
ce ar eficientiza activitatea managerială a întreprinderilor investigate din Republica Moldova.
1. Tehnologia „Gestionarea tehnostresului”
Dat fiind faptul ca schimbările tehnologice privind comunicarea managerială produc şi
anumite efecte negative în viaţa organizaţională, este cazul să menţionăm şi tehnostresul - o
formă de stres indusă de computerul organizaţiei prin care se comunică anumite înştiinţări,
instrucţiuni etc. De nenumărate ori pot fi sesizate situaţii în care, la biroul de recepţionare a
reclamaţiilor/la biroul de informaţii/ la ghişeul de achitare a facturilor, se prezintă cineva care
solicită o soluţionare a problemei privind prestarea necalitativă a serviciului/pune o întrebare, al
cărei răspuns poate fi găsit printr-o cercetare rapidă într-o bază de date de referinţe/necesită
verificarea facturilor din luna precedentă etc. Şi în tot acest timp, responsabilii de relaţiile
publice nu ştiu cum să se descurce în cazul în care apar dificultăţi cu o imprimantă sau cu un
formular electronic, iar şeful tocmai ar dori să cunoască situaţia într-o problemă de achiziţie de
noi echipamente etc.
În opinia lui Craig Brod, tehnostresul este „...o boală modernă de inadaptare provocată de
incapacitatea de a interacţiona cu noile tehnologii de comunicare (informaţionale) într-un mod
sănătos. Ea se manifestă în două moduri distincte, strâns legate între ele: efortul de a accepta
noile tehnologii şi, într-o formă specifică, o supraidentificare cu acestea”. [74, p.111]
Cele mai frecvente aspecte ale tehnostresului sunt: stresul legat de computer (fizic sau psihic,
cel cauzat de o ergonomie proastă, soft-uri prost concepute); comportament anxios (teama pentru
materialul cu care trebuie să operăm pentru a putea funcţiona în lumea organizaţională) sau cel

121
obsesiv (eşecul, ideile irelevante care le distrag angajaţilor/managerilor atenţia de la aspectele cu
adevărat importante; sarcinile care se pot modifica de la o zi la alta etc.). Aceste efecte sunt
vizibile mai ales în societatea noastră actuală, mai ales că sunt manageri cărora le face plăcere să
le sugereze angajaţilor că oricum există solicitanţi de a prelua sarcinile pe care aceştia refuză să
le îndeplinească la modul cerut. În acest sens, managerii trebuie să ştie să gestioneze
tehnostresul, să le vorbească angajaţilor, să-i iniţieze în particularităţile slujbei, să asigure o
interacţiune sănătoasă cu noile tehnologii informaţionale.
Pentru a evita reacţii de tipul: „Nu voi reuşi nicidecum să lucrez la computer; nu mi-am
salvat raportul; nu por să manevrez acest program”, sunt necesare, în opinia noastră, strategii de
gestionare a tehnostresului, valabile atât în Î.C.S. Soluziona S.R.L., S.A. Union Fenosa Î.C.S.,
S.R.L. Inverland, cât şi în S.A. Moldtelecom, S.A. Moldovagaz. (Tabelul 3.6.) [Anexa 16]
Observăm deci că aplicarea unei anumite tendinţe strategice variază în funcţie de situaţiile
de mai sus referitoare la realitatea comunicării manageriale. Aceste şi alte circumstanţe tind să
demonstreze că schimbările ce au loc în strategia comunicării manageriale contemporane sunt
generate şi de influenţa resurselor umane, scopul acestor cadre fiind să recruteze şi să selecteze
corect personalul. Bineînţeles, decizia selectării personalului îi aparţine managerului şi dacă
acesta, la rându-i, tratează relaţiile şef-subaltern, şef-angajat, subaltern-angajat, conform
raportului decizie-executare, fără a răspunde şi la întrebările: „ ce/de ce?/pentru ce?”, atunci, cu
siguranţă, va provoca un impact negativ asupra actului de comunicare.
2. Testul de evaluare şi selectarea a angajaţilor – tehnică situaţională de comunicare
Însăşi comunicarea constituie factorul principal în evaluarea performanţelor angajaţilor. În
acest sens, din punctul de vedere al perspectivei, metodologia comunicării în recrutarea şi
selecţia personalului trebuie să devină o verigă forte pentru imaginea şi reputaţia acestora.
Pentru a recruta şi a păstra oameni inteligenţi şi bine pregătiţi, întreprinderile trebuie să-şi
elaboreze o strategie de comunicare situaţională, creându-le astfel recrutaţilor un mediu
stimulativ. Un manager îşi poate da seama pe cât de interesaţi sunt angajaţii în activităţile
întreprinse, de aceea, testul de evaluare a potenţialilor angajaţi va fi un mijloc pertinent de
realizare a scopului scontat. El trebuie să insereze itemi ce ar invoca şi ar recunoaşte eforturile
depuse de respondent în activitatea sa, capacităţile lui cu privire la creativitate şi carieră,
atitudinea faţă de întreprindere, faţă de recompensele materiale, puterea de muncă a acestuia etc.
Rezultatele testării îl vor determina pe manageri să-şi revadă/corecteze relaţiile subaltern-
manager, strategiile de comunicare, de altfel managerul riscă să angajeze persoane inapte, ceea
ce ar influenţa negativ şi asupra relaţiei subaltern-angajat, asupra eficacităţii muncii şi chiar a
moralului celorlalţi angajaţi [Anexa 17].

122
 3. Tehnica „Tergiversarea”. Întreprinderile mixte cum ar fi Î.C.S. Soluziona S.R.L.,
obişnuiesc să recurgă la schimbări de post şi la diferite permutări. Această tactică, pertinentă şi
necesară acestor tipuri de întreprinderi, permite angajaţilor şi subalternilor să-şi perfecţioneze,
într-o oarecare măsură, cunoştinţele, deprinderile profesionale, să facă schimb de experienţă şi
să-şi restructureze atenţia asupra problemelor majore. De exemplu, dacă cineva dintre angajaţi
sau dintre membrii administraţiei lipseşte de la serviciu, un alt angajat sau un alt membru al
administraţiei îl va putea uşor înlocui. Aceasta se explică prin faptul că persoana care înlocuieşte
pe cineva este la curent cu obiectivele, caracteristicile şi modalităţile de desfăşurare a
activităţilor în cauză. Cu toate acestea, trebuie să se dea dovadă de mare precauţie, deoarece
managerii practică, şi foarte des, tacticle „tergiversării”, cu anumite scopuri, uneori
manipulatoare, pentru a disponibiliza persoana în cauză sau pentru a-i face o evaluare de funcţie,
care însă poate provoca dezavantaje şi diferite incomodităţi. Să exemplificăm câteva acţiuni:
A. Conducerea întreprinderii nu aduce la cunoştinţa subalternilor schimbarea ce
urmează a fi făcută cu aproximativ trei luni înainte.
Reacţia posibilă: angajatul poate să creadă că administraţia (sau chiar managerul de rang
înalt) nu este satisfăcută de munca pe care o face şi se va simţi ofensat sau nesigur pentru ziua de
mâine. Cu siguranţă, angajatul va dori să cunoască motivul acestei schimbări sau permutări.
B. Deseori, şeful întreprinderii nici nu intenţionează să argumenteze schimbarea la care
a recurs şi deleagă pe vreun subaltern să elucideze situaţia.
Reacţia posibilă: angajatul va percepe imediat eschivarea managerului şi, bineînţeles, se va
simţi neglijat şi ca persoană, căci îi este lezat sentimentul stimei de sine, din moment ce nu i s-a
cerut părerea referitor la schimbarea dată.
Pentru perfecţionarea politicii de comunicare a întreprinderii este propusă următoarea
tehnologie de comunicare, care însemna respectarea şi conştientizarea următorilor itemi:
1. Autoritatea: dreptul managerului de a lua decizii şi de a cere subalternului să le ducă la
îndeplinire.
Concluzie: managerul care este delegat să aducă la cunoştinţa angajaţilor vreo schimbare de
post sau vreo permutare trebuie să răspundă nu doar la întrebarea „ ce?”, dar şi la întrebarea „de
ce?”. De asemenea, trebuie să ţină cont de contextele comunicării: temporal, fizic şi
sociopsihologic, ceea ce ar corespunde comunicării clasice manageriale contemporane. Dar dacă,
de exemplu, managerul anunţă salariatului, în prima jumătate a zilei, o altă retribuţie lunară, sub
aşteptările acestuia, fără a-i aduce la cunoştinţă explicaţiile de rigoare, iar în cea de-a doua
jumătate i se aduce la cunoştinţă promovarea sa, atunci această avansare profesională nu va mai
fi recepţionată cu moralul ridicat.

123
 2). Responsabilitatea: sentimentul intern al datoriei faţă de politica de comunicare a între-
prinderii.
Concluzie: responsabilitatea unui manager se poate delega dacă acesta, la rândul său, va
adopta, prin comunicare, o atitudine, o imagine corespunzătoare faţă de angajaţii întreprinderii.
3). Puterea: posibilitatea concretă a managerului de a influenţa şi a controla (printr-o comu-
nicare adecvată) comportamentul subordonaţilor.
Concluzie: managerul trebuie să aibă încredere în propriile calităţi de comunicare profesională
şi personală, cu scopul de a demonstra subordonaţilor şi angajaţilor calităţile sale de conducător,
de administrator eficient.
4). Răspunderea: obligaţia managerului privind adoptarea unei politici de comunicare de
control eficientă faţă de întreprindere.
Concluzie: răspunderea managerului faţă de deciziile luate este personală. Prin urmare, orice
decizie sau greşeală trebuie să fie tratate adecvat; nu se vor lansa „responsabilităţi false” la
adresa subalternilor, dacă acesta nu este în stare să facă faţă lucrurilor.
5). Controlul: un proces de verificare, de comparare a rezultatelor finale cu obiectivele plani-
ficate.
Concluzie: necesitatea controlului se explică prin evitarea situaţiilor de conflict şi stres, a
stimulării în activitatea managerială a funcţiei de corectare a operativităţii etc.
Astfel, recomandăm ca accepţiile vechi ale controlului să fie înlocuite cu accepţiile noi ale
controlului (Tabelul 3.7):
Tabelul 3.7.Controlul şi accepţiile sale

Accepţia veche a controlului Accepţia nouă a controlului

Acţiuni fără greşeli Acceptarea greşelilor ca fiind posibile
Persoana controlată Rezultatul muncii
Control nesemnificativ Atenţie acordată răspunderii
Relaţii tensionate/Teamă de consecinţe; Relaţii de încredere/Stare de spirit pozitivă
frustrare
Verificare privind prestarea muncii Cârma procesului de comunicare managerială

Sursa: elaborată de autor

4. Tehnologia comunicării privind formarea spiritului de echipă. Indiscutabil, orice

inovaţie managerială presupune o schimbare la nivel de întreprindere, mai ales că întreprinderile
sunt departe de a fi statice. Şi într-adevăr, schimbările pot avea un impact profund asupra
serviciilor oferite de către o întreprindere, asupra clienţilor şi, nu în ultimul rând, asupra
comunicării. Dar, modul în care vor fi implementate, conduse, administrate este crucial pentru
întreg personalul întreprinderilor sus-indicate.

124
 Gary Johns, autorul lucrării „Comportament organizaţional”, defineşte schimbarea ca fiind
„implementarea unui program sau plan, pentru a deplasa o organizaţie şi /sau membrii ei spre o
stare mai satisfăcătoare, de mulţumire” [91, p.526].. Aşadar, prin definiţie, schimbarea implică o
succesiune de evenimente organizaţionale sau un proces psihologic care se desfăşoară în timp.
De ce totuşi o întreprindere are nevoie de schimbări? Răspunsul la această întrebare este,
în opinia noastră, următorul: comunicarea managerială internă şi cea externă deja generează în
sine schimbări. Comunicarea managerială internă suferă şi ea, la rându-i, o schimbare. De
exemplu, conflictele, productivitatea scăzută, absenteismul, fluctuaţia îi fac pe managerii de rang
înalt să sesizeze necesitatea schimbării. Or, comunicarea managerială internă, care ridică multe
probleme, apare ca răspuns al schimbărilor organizaţionale menite să facă faţă comunicării
manageriale externe. Astfel, de exemplu, conflictele între culturile întreprinderilor fuzionate
(cum ar fi între S.R.L. Inverland şi alţi concurenţi potenţiali) generează, nu rareori, creşterea
competitivităţii şi, din nou, schimbări. Să atragem atenţia şi asupra faptului că Dezvoltarea
Organizaţională prin Comunicare (noţiune pe care o vom abrevia ca DOC ) nu este spontană ca
schimbările, ci planificată, iar acolo unde este planificare este şi reexaminare şi...iarăşi
schimbare. În acest sens, este bine ca intervenţiile DOC să poată incorpora nu numai legătura
între procesele personale ca leaderschip-ul, procesul decizional, eficienţa, ci şi atitudinile,
comportamentul, pentru ca, în final, întreprinderea dată să conştientizeze relaţiile de comunicare
şi să fie pregătită pentru adaptare. DOC devine o preocupare a mai multor lideri profesionişti,
manageri şi consultanţi. De exemplu, prin DOC, în activitatea întreprinderilor Î.C.S. Soluziona
S.R.L., S.A. Union Fenosa Î.C.S (cea dintâi fiind pe cale de a-şi schimba denumirea în Indra
S.R.L, ca rezultat al incorporării sale în Î.C.S. Indra din Spania) se manifestă destul de clar
orientarea umanistă şi democratică bazată pe o comunicare managerială fină şi democratică.
Astfel, DOC poate fi ilustrată printr-o varietate de tehnici precum:
• formarea spiritului de echipă (având la bază o strategie de comunicare eficientă);
• feedback-ul sondajelor;
• tehnica „(4C+U)=C”;
• tehnica „De Ce?”;
• comunicarea calităţii totale (CCT)
Tehnicile de Formare a Spiritului de Echipă prin Comunicare (FSEC) presupune, din
start, un efort de a mări eficienţa echipelor profesionale prin mijlocul îmbunătăţirii proceselor de
comunicare interpersonală, cu scopul clarificării obiectivelor şi a rolurilor interpersonale,
informaţionale şi de decizie. Această formare facilitează atât comunicarea, cât şi coordonarea
activităţii manageriale. În calitate de echipă, poate fi un grup permanent de lucru, echipe
operative, departamente specializate sau, pur şi simplu, persoane din diferite „sectoare” ale

125
întreprinderii, care stăpânesc abilităţi de comunicare managerială şi care trebuie să coordoneze,
să colaboreze pentru atingerea aceluiaşi obiectiv. Formarea spiritului de echipă prin comunicare
nu trebuie să fie o întâmplare de ocazie, ci un proces continuu, deoarece aceasta conduce la
exerciţii de aprofundare şi permite echipei respective să anticipeze noile probleme de
comunicare, să evite tendinţa de a regresa la comunicarea rutină ineficientă. De obicei, FSEC
constituie respectarea anumitor faze ca:
1. Şedinţa de diagnosticare (prima şedinţă), care, adesea, e ţinută „pe teren”(cum ar fi, de
exemplu, deplasările administraţiei S.R.L. Inverland, în vederea evaluării şi /sau a schimbării de
atitudine a „cititorilor”). În vederea determinării punctelor forte şi a celor slabe ale echipei, se
poate recurge la surse de date pentru a completa diagnosticul; exerciţii de comunicare-
supravieţuire în mediu ostil; date concrete din sondajele de evaluare a atitudinilor.
Rezultatul eficient al şedinţei în cauză constă în elaborarea unei liste de schimbări necesare
pentru îmbunătăţirea comunicării membrilor echipei respective .
2. Implementarea schimbărilor indicate în diagnostic (următoarele şedinţe de diagnosticare),
care sunt orientate spre obiectul de activitate. Pot fi luate în atenţie: şedinţe de rezolvare a
problemelor pe subgrupuri; agentul de schimbare poate avea interviuri confidenţiale cu membrii
echipei, pentru a anticipa problemele de implementare.
Vom elucida itemul dat printr-o situaţie:
Administraţiile întreprinderilor S.A. Union Fenosa şi Î.C.S. Soluziona S.R.L., asistate de
consultanţi externi, a folosit extensiv exerciţii de comunicare cu privire la formarea spiritului de
echipă, pentru a îmbunătăţi procesul de comunicare în interiorul întreprinderilor şi între
departamentele existente. Şi, deoarece munca serviciului personal afecta toate celelalte
departamente, orice eroare comisă în acest context avea un impact foarte mare. Ca urmare, cei
care lucrau la acel departament deveniseră ţapii ispăşitori ai sistemului. Şedinţele iniţiale s-au
concentrat pe obiectivul de a-i face pe membrii departamentului să identifice şi să rezolve
problemele de comunicare internă. Funcţionarii din departamentele-cliente au fost invitaţi la
şedinţe în care să-şi expună nemulţumirile şi să pregătească soluţii. Unul din rezultate a fost că
fiecare departament-client a fost repartizat unui anume funcţionar din serviciul personal. În final,
acesta activa permanent ca persoană de contact pentru a prelua cererea clientului.
a) Tehnica „Feedback-ul sondajelor”, ca tehnică a DOC, se defineşte drept colectarea
datelor de la membrii întreprinderii cu stipularea feedback-ului rezultatelor. Spre deosebire de
tehnica precedentă, feedback-ul sondajelor tinde să se concentreze mai degrabă pe relaţiile dintre
membrii întreprinderii şi întreprinderea în ansamblu. De regulă, feedback-ul sondajelor
presupune folosirea interviurilor şi chestionarea pentru strângerea datelor. Însă există un pericol
în utilizarea sondajelor standardizate, din motivul că pot neglija domenii esenţiale care solicită o

126
abordare specifică. De aceea, varianta optimă este de a elabora, de a „proiecta” propriile sondaje,
ajustate la client. O posibilă soluţie pentru implicarea şi realizarea feedback-ului ar putea fi, după
părerea noastră, tehnica „(4C+U)=C” [159, p.63-64 ] , care îşi are originea în jurnalism, ceea
ce explică şi scopul acestei tehnici şi anume: a aduna sistematic informaţii, date legate de o
anumită problemă şi de a oferi un cadru pentru adunarea sistematică a datelor relevante pentru
problema în cauză. Formula celor „4 „C”+1 „U””, poate fi redată schematic astfel:

Cine? Ce? Unde? Când? De ce?

Cum?

Figura 3.1. Formula feedback-ului :(4C+U)=C

Sursa : [159, p.63-64]

Vom analiza această schemă prin următorii paşi:

1. Descrierea problemei sub forma: „Cum Am Putea?” (CAP...?).
2. Consemnarea întrebărilor pentru problema formulată de tipul celor (4C+U)=C indicate mai
înainte, adică: „Cine? Ce? Unde? Când? De ce? = Cum?”. Aici trebuie de subliniat că, pe
parcursul acestei acţiuni, nu se va trage nici o concluzie, nu se va adopta nici o viziune.
3. Analiza răspunsurilor la întrebările menţionate, fiind utilizate ca stimulente pentru
redefinirea problemei în cauză.
4. Consemnarea în scris a tuturor redefinirilor descrise mai sus.
5. Alegerea redefinirii capabile să reflecteze cât mai lucid problema care necesită a fi
soluţionată.
Vom aborda în continuare o problemă referitoare la conflictele care apar între şefii de nivel
ierarhic superior şi salariaţii întreprinderii. În acest sens, CAP poate fi aplicată ca tehnică de
prevenire a comunicării conflictuale, mai ales că asemenea situaţii se atestează aproape în toate
întreprinderile investigate. Nu sunt atât de profunde conflictele în cadrul Î.C.S. Soluziona S.R.L,
cu toate acestea, capacitatea de a preveni un conflict este mult mai valoroasă decât a-l rezolva
mai târziu. Aşadar, care ar fi tehnologia de prevenire a conflictelor?
1. Cine sunt persoanele implicate în conflict?
Răspuns: salariaţii care nu sunt satisfăcuţi de condiţiile de muncă.

127
 Cine nu este satisfăcut, nemulţumit?
Răspuns: angajaţii care nu sunt conduşi nemijlocit, cei care consideră că nu sunt plătiţi după
merite, care sunt plătiţi prost.
2. Ce este satisfacţie?
Răspuns: satisfacţia oferă condiţiile necesare pentru a facilita ducerea la bun sfârşit a
activităţii întreprinderii, la locul de muncă.
Ce îi motivează cel mai mult pe salariaţii întreprinderii?
Răspuns: sentimentele de realizare, de stimă, de siguranţă, nevoile fiziologice şi sociale.
3. Unde sunt motivaţi salariaţii să lucreze intens?
Răspuns: în domeniul de activitate pertinent profesiei.
4.Unde nemulţumirea salariaţilor nu reprezintă o problemă?
Răspuns: acolo unde nevoile personale şi profesionale sunt satisfăcute.
5.Când sunt salariaţii nesatisfăcuţi?
Răspuns: atunci când simt că nu le este recunoscută şi apreciată contribuţia pe care o aduc;
atunci când nu dispun de resurse necesare, adecvate pentru a-şi îndeplini sarcinile şi superiorii lor
sau subalternii le impun aceste obligaţii fără nici o explicaţie, fără nici o stimulare; atunci când şefii
sunt aroganţi; atunci când ceilalţi nu cooperează.
Când încearcă şefii să satisfacă aşteptările salariaţilor, ale angajaţilor?
Răspuns: în timpul evaluărilor profesionale programate; în timpul când angajaţii greşesc;
când salariaţii fac ceva bine; când sunt siliţi să crească productivitatea.
6. De ce trebuie să-i satisfacem, să-i mulţumim pe angajaţi?
Răspuns: pentru a creşte productivitatea; pentru a le spori veniturile personale prin
participarea lor la repartiţia profitului; pentru a deveni competitivi faţă de întreprinderile
concurente.
7. Cum pot fi satisfăcuţi angajaţii?
Răspuns: prin a-i recompensa, întrebându-i care le sunt aşteptările şi de ce au nevoie pentru a-
şi îndeplini sarcinile la locul de muncă.
b) Tehnica „De Ce?” ar putea fi una dintre posibilităţile care conduc la descoperirea de noi
soluţii viabile pentru ameliorarea activităţii manageriale în baza comunicării. [159, p.67-68].
Se vor întreprinde deci urătorii paşi: a). se va defini problema (aşa cum a fost prezentată
iniţial); b) conducerea de vârf va pune întrebarea de ce doreşte să facă tot ceea ce se indică în
problemă; c) se va răspunde neapărat la întrebarea pusă la punctul (2); d) se va redefini
răspunsul ca fiind o nouă întrebare la problemă; e) punctele (b) şi (c) se repetă până la obţinerea
unui nivel înalt de abstractizare a problemei.

128
 Să aplicăm tehnica dată la soluţionarea problemei privind constatarea absenteismului printre
angajaţii întreprinderilor.
Deci, cum am putea să reducem absenteismul în rândul angajaţilor?
De ce vrem să reducem absenteismul în rândul angajaţilor?
Răspuns: pentru a menţine nivelurile personalului în limite corespunzătoare.
Redefinire: CAP să menţinem nivelurile personalului în limite corespunzătoare?
De ce dorim să menţinem nivelurile personalului în limite corespunzătoare?
Răspuns: pentru a putea păstra nivelurile de productivitate a muncii.
Redefinire: CAP să asigurăm păstrarea nivelurilor de productivitate a muncii?
De ce să păstrăm nivelurile de productivitate a muncii?
Răspuns: pentru a spori şi beneficiile întreprinderii?
De ce dorim să sporim beneficiile întreprinderii?
Răspuns: pentru a îmbunătăţi climatul de muncă managerial; pentru a creşte
competitivitatea, etc.
Redefinire: CAP îmbunătăţi...ş.a.m.d.
Astfel, tehnica „De Ce?” poate fi utilă în soluţionarea diverselor probleme manageriale şi îl
va ajuta pe managerul de rang înalt să-şi evalueze obiecţiile şi scopurile fundamentale.
Pe de altă parte, este evident că schimbarea despre care am relatat mai înainte, întâmpină
frecvent rezistenţă în rândurile personalului. Chiar dacă este simţită necesitatea schimbării,
totuşi lipseşte un acord din partea salariaţilor şi, alteori, din partea subalternilor. În procesul
comunicării maageriale, s-a constatat că, printre numeroase cauze de acest gen, se enumeră:
* politica de comunicare contravine interesului propriu: angajaţii, subalternii presimt că-şi
pot pierde statutul, puterea, postul;
* neînţelegerea: motivul schimbării poate fi înţeles greşit din cauza strategiei de comunicare
greşit adoptate;
* lipsa de încredere: angajaţii pot limpede înţelege argumentele aduse, dar n-au încredere în
motivaţiile conducerii de vârf, ale managerilor;
* evaluarea diferită a situaţiei: de obicei, subalternii sau salariaţii anunţaţi de schimbare pot
simţi sincer că situaţia nu justifică schimbările propuse şi că suporterii schimbării au interpretat-o
greşit. De exemplu, în întreprinderea Inverland S.R.L., s-a introdus aşa-numitul sistem SGC,
(sistemul de gestionare a contoarelor). Managerul de rang înalt a văzut în implementarea acestui
sistem o modalitate convenabilă de a-i controla pe consumatorii de electricitate privind fraudele
aduse întreprinderii şi, în plus, acest sistem mai oferea consumatorilor un avantaj: de a-şi
verifica, în cazuri îndoielnice, datele contoarelor. Însă angajaţii, aşa-numiţii „cititori”, au
interpretat această implementare ca pe un control profesional, cu scopul de a le retrage, în cazuri

129
de încălcare, partea variabilă din salariu. De altfel, nu o singură dată conducerea de vârf sesiza
din partea „cititorilor” reconectări ilegale la curentul electric, ceea ce a şi generat luarea unor
măsuri corespunzătoare.
* cultura organizaţională rezistentă: comunicarea personalului este văzută ca fiind deviantă,
greşit orientată sau aberantă din afară.
Abordând cauzele rezistenţei la schimbare, trebuie să punem în lumină următoarea
probabilitate de acceptare a schimbării: dacă neînţelegerea, lipsa de încredere sau evaluarea
diferită a situaţiei sunt cele care provoacă rezistenţa, atunci se merită (şi chiar e necesar) a căuta
problema în metodologia comunicării adoptate în organizaţie, deci şi a îmbunătăţi comunicarea
managerială.
c) Următoarea tehnică de DOC este Comunicarea Calităţii Totale (CCT), ce are scopul de
a obţine îmbunătăţiri continue în calitatea serviciilor întreprinderilor.
Această tehnică se realizează printr-o îmbinare corectă a comunicării interne
organizaţionale şi a celei externe. Realizarea CCT necesită îmbunătăţirea comunicării
manageriale prin creativitate. În comunicarea managerială, creativitatea poate fi întâlnită astăzi
frecvent, dar aceasta nu presupune obligatoriu şi faptul că toţi managerii sunt creativi. Probabil,
din anumite considerente personale sau profesionale, managerii nu întotdeauna sunt dispuşi să
exploreze creativitatea. De altfel, managerii contemporani nu sunt plătiţi pentru orele lucrate, ci
pentru rezultatele obţinute. Cu toate acestea, există încă şi azi manageri care îşi permit să apară
la birou între orele 10-11 a.m. şi să-l părăsească între 2-3 p.m.(mai ales dacă menţionăm şi pauza
de masă între 2-3 ore). În asemenea împrejurări, gândirea creativă nu are cum să fie explorată,
deoarece creativitatea înseamnă o comunicare continuă cu subalternii, cu salariaţii, mai ales că
managementul presupune şi o chemare interioară, aptitudini tehnologice şi de caracter,
aptitudini de comunicare. Iar pentru a mări competitivitatea şi pentru a îmbunătăţi neîncetat
vechile tehnologii şi servicii/produse, pentru a dezvolta climatul comunicării şi a soluţiona
creativ cele mai neprevăzute dificultăţi într-o întreprindere, managerul (în funcţie de caz şi
subalternul) trebuie să demonstreze o anumită integritate.
Mai multe dovezi ne arată necesitatea de a explora creativitatea în comunicarea managerială
şi anume: problemele organizatorice necesită o ameliorare, o stimulare a investiţiilor; o motivare
a angajaţilor; o îmbunătăţire a deprinderilor personale ale angajaţilor şi a performanţelor echipei
manageriale (iar această ameliorare poate fi realizată doar printr-o strategie de comunicare
adecvată).
Rezultă: tehnologiile de comunicare managerială solicită un flux continuu de idei noi.
Creativitatea în comunicarea managerială se confruntă şi cu mulţi factori negativi, printre
care cei mai frecvenţi sunt: fuziuni incompatibile ale tehnologiilor de comunicare noi de către

130
manageri, fapt care înăbuşă inovaţiile şi orice încercare de a ameliora relaţiile de comunicare
interpersonale şi în grup; comunicarea managerială de control exagerată; adaptarea unei
strategii/tehnici de comunicare pe termen scurt;constrângerile bugetare investite în comunicare.
Pentru a contribui activ la promovarea unui mediu managerial profesionist, considerăm ca
oportune în facilitarea comunicării întreprinderilor următoarele tehnici:
I. Tehnica celor cinci dimensiuni [159, p. 70-71]
Destinatari: S.A. Union Fenosa Î.C.S., S.A. Moldtelecom, S.A. Moldovagaz.
Tehnica în cauză vine să explice şi să exploreze cinci dimensiuni ale unei probleme, precum
şi limitele ei. Aspectele fundamentale ale dimensiunilor sunt: real, spaţial, temporal, cantitativ,
calitativ.
Metodologia analizei (tehnicii) date este următoare:
1. Prezentarea problemei;
2. Notarea diferitelor descrieri ale problemei („Ce? Unde? Când? Cât? Cât de frecvent?”).
3. Utilizarea descrierilor şi furnizarea răspunsurilor la întrebările din punctul (3).
De exemplu:
1. Nevoile stringente ale clienţilor sunt neglijate.
2. Ce nevoi sunt neglijate? Unde se află nevoile care sunt neglijate? Când apar nevoile care
sunt neglijate? De cât timp s-a neglijat? Cât de frecventă ( cât de gravă) este problema în cauză?
3. Aspectele problemei (Tabelul 3.8) [Anexa 18]
Ultimele etape ale acestei tehnici (4 şi 5) sunt:
4. Evaluarea răspunsurilor la întrebările de mai sus prin estimarea importanţei fiecăreia la
soluţionarea problemei.
5. Selectarea celor mai relevante zone pentru problema în cauză (în scopul unei analize
ulterioare).
c). Tehnica „Floarea de Lotus” (dezvoltată de japonezi)
Destinatari: Î.C.S. Soluziona S.R.L., Î.C.S. Inverland S.R.L. (cu afilierea la S.A. Union
Fenosa Î.C.S.)
Tehnica „Floarea de Lotus” are o „idee centrală” (o problemă centrală) şi altele opt prin
extindere a ideilor sub formă de petale. Fiecare dintre ideile respective devin, la rândul lor, ideea
de bază pentru o altă serie de opt petale (cercuri). [159, p.149-151]
De exemplu:

131
 IC

Figura 3.2. Tehnica „Floarea de Lotus”

Sursa: preluată şi adaptată după Tony Proctor

Ideea Centrală (IC): Cum ne vedem peste 5 ani?

Cele opt petale (se vor genera prin brainstorming) ar putea fi:
1.Lideri într-o nouă tehnologie; 2. Profitabili; 3. O companie cu reputaţie; 4. Liderul pieţei;
5. Diversificaţi; 6. Programatori cu experienţă în anumite sfere; 7.Angajarea de personal cu
program redus pentru dereticare şi întreţinere; 8.Oportunităţi pentru perfecţionare.
Fiecare dintre aceste idei este abordată pe rând şi se concep alte opt idei, care au legătură cu
acestea. De exemplu:
Ideea Centrală (IC): Este nevoie de a angaja personal cu program redus pentru curăţenie.
1- noi moduri de angajare cu program redus a personalului pentru dereticare şi întreţinere; 2-
condiţii mai bune de desfăşurare a activităţii pentru personal cu program redus pentru curăţenie;
3-burse pentru copiii angajaţilor, care au contribuit activ la dezvoltarea organizaţională; 4-
facilităţi de transport disponibile pentru angajaţii care lucrează peste program; 5-pregătirea
angajaţilor în organizarea meselor festive etc.
În continuare, managerii vor trebui, în opinia noastră, să aleagă un proces creativ sau un
instrument managerial (precum e şi tehnologia comunicării) care să ajute echipele să realizeze
brainstorming-ul şi să-şi definească problemele–cheie ce trebuie tratate. Ca urmare, am
considerat oportună pentru mediul managerial din întreprinderile menţionate o diagramă „Cauză
– efect”, căreia specialiştii îi mai spun diagrama „Os de Peşte”. [62, p.144-146 ]
Diagrama „Os de Peşte”, fiind elaborată de japonezul Kaoru Ishikawa [64, p.146],
reprezintă un instrument de brainstorming ce ajută personalul să identifice cauza şi efectul
principalelor obstacole, care stau în calea creării unei culturi a succesului organizaţional şi
facilitează identificarea obstacolelor pe categorii. Printre cele mai comune categorii se enumeră:
personalul, materialele, metodele, echipamentul. Astfel, se vor putea folosi orice nume de
categorie, care va fi adecvată pentru a identifica şi grupa obstacolelor. [Anexa 19/Anexa 20].

132
 Observăm „capul de peşte” ce reprezintă obiectivul (obstacolul) şi vedem că structura
osoasă arată categoriile care o împiedică să aibă loc. Pe fiecare „os”, care duce spre respectiva
categorie, sunt enumerate obstacolele pentru respectiva categorie. [Anexa 20]. Prin urmare, este
posibil ca această abordare să faciliteze ajungerea la un consens în ceea ce priveşte cauzele
fundamentale ale problemelor de comunicare managerială, ceea ce constituie un punct important
pe drumul eficienţei profesionale. Diagrama se recomandă a fi utilizată doar atunci când există o
singură problemă, iar cauzele posibile pot fi ierarhizate. Să urmărim care sunt paşii în schiţarea
şi analizarea diagramei „Cauză – efect”:
Pasul 1: Identificarea şi definirea problemei ce trebuie soluţionată
În cazul în care cineva din angajaţi, manageri nu înţeleg scopul întâlnirii lor la
brainstorming-ul dat, atunci trebuie să se clarifice următoarele:
• examinarea unei anumite probleme produce efecte;
• efectele trebuie definite operaţional pe înţelesul celor prezenţi;
• în funcţie de problema abordată, efectele pot fi diferite: pozitive (cu stimularea apartenenţei
şi satisfacţie la participarea activităţii) sau negative: (manifestând tendinţe de blamare a
celorlalţi sau fiind, mai degrabă, în aşteptarea rezultatului eficient decât a cauzelor care au
provocat problema).
În asemenea condiţii, trebuie să se decidă ce mod de abordare ar fi mai adecvat pentru
membrii echipei sau a echipei propriu-zise.
Pasul 2: Punerea în atenţia echipei a unui tabel în care se va schiţa şira spinării peştelui, după
care se va face un chenar pentru a nota efectul produs
Astfel, în dreapta săgeţii orizontale se va expune succint efectul sau rezultatul problemei
abordate.
Pasul 3: Identificarea cauzelor principale care au condus la efectul respectiv în discuţie
În acest context, se vor stabili cauzele sau categoriile principale (principalele ramificaţii ale
diagramei), cu denumiri relevante; categoriile principale de probleme alese de echipă (în partea
stângă a chenarului, unde este efectul, deasupra săgeţii şi dedesubt); se va încadra fiecare
categorie într-un chenar şi se vor lega toate chenarele de săgeată (prin linie de diagonală).
Pasul 4: Discutarea fiecărei cauze principale şi identificarea factorilor secundari, care pot
avea legătură cu efectul
La această etapă, e necesar să se identifice cât mai multe cauze şi să fie notate ca subcategorii
(în dreptul ramificaţiilor principale). Mai apoi, fiecare cauză se va descrie în detaliu. Dacă o
cauză secundară determină mai multe cauze principale, acestea trebuie notate în dreptul
fiecăruia.
Pasul 5: Identificarea treptată a mai multor cauze şi plasarea lor în dreptul subcategoriilor

133
 Pasul 5 poate impune necesitatea de a împărţi diagrama în câteva mai mici dacă sunt prea
multe subcategorii de probleme la o categorie. Oricum, fiecare dintre cauzele principale poate fi
retranscrisă ca efect.
Pasul 6: Analiza diagramei „Cauză-efect”
Scopul analizei diagramei la această etapă este de a identifica acele cauze care necesită
cercetare suplimentară. Or, trebuie să se caute echilibrul diagramei, pentru a verifica detaliile
comune mai multor categorii. La fel, este util să se identifice cauzele care se repetă, deoarece
anume acestea ar putea fi cauzele de bază.
Astfel, diagrama „Cauză-efect” a fost dezvoltată cu scopul de a determina şi defalca
principalele cauze ale unei probleme date. Se recomandă utilizarea acesteia doar atunci când
există o singură problemă, iar cauzele posibile pot fi ierarhizate.
Pentru satisfacerea corespunzătoare a aşteptărilor clienţilor, poate fi aplicată strategia „Zero
defecte”, care, conform conceptului TQM, „totul trebuie făcut bine de prima dată şi de ficare
dată”. [142] Acest principiu se referă la desfăşurarea „fără erori” a tuturor proceselor şi
activităţilor din organizaţie, ca premisă pentru realizarea de produse/servicii conforme cerinţelor.
Astfel, vom avea: „zero întreruperi” în distribuţia curentului electric , „zero greşeli” în cercetare,
în prestarea serviciilor etc. Nu însă şi „buget zero”.
În opinia noastră, strategia „Zero defecte” e oportună pentru mediul întreprinderilor
prestatoare de servicii (şi nu numai), deoarece conduce la creşterea calităţii produselor/serviciilor
ca urmare a îmbunătăţirii desfăşurării proceselor prin care se obţin acestea. O politică preventivă
şi îmbunătăţirea continuă a calităţii proceselor organizaţionale şi a rezultatelor respective cu
adevărat poate deveni un obiectiv strategic.
În vederea sporirii acţiunilor de motivaţie, performanţă şi eficienţă în activitatea
organizaţională, propunem un „scenariu managerial” cu privire la tehnicile de comunicare
elucidate mai sus. Scopul acestui „scenariu managerial” este de a ghida, în măsura pertinenţei
şi utilităţii tehnicilor date, realizarea obiectivelor comunicaţionale din perspectiva utilizării
tehnologiei de comunicare (Tabelul 3.9.):

Legendă:

☺ - „poate fi utilizată spre perfecţionarea activităţii manageriale”

- „e recomandată fără rezerve”

134
 Tabelul 3.9.: Scenariul managerial în procesul comunicării
Denumirea întreprinderii
Scenariul managerial (simbolizată)
privind tehnologia de
comunicare (strategii,
tehnici, procedee etc.)

Tehnologia „Gestionarea
tehnostresului”
☺ ☺ ☺ ☺
Testul de evaluare şi
selectare a angajaţilor
☺ ☺ ☺ ☺
Tehnica „Tergiversarea”
☺ ☺ ☺ ☺
Tehnologia „Formarea
Spiritului de Echipă”
☺ ☺ ☺
Tehnica „Feedback-ul
sondajelor”
☺ ☺ ☺
Tehnica „De ce-ului?”
☺ ☺
Tehnica „DOC”
(„Comunicarea Calităţii
☺
Totale”)
Tehnica „Floarea de
Lotus”
☺ ☺
Diagrama „Cauză-efect”
☺
Strategia „Zero defecte”

Modalităţi de creştere a eficienţii muncii managerilor

Programarea muncii conform criteriilor:
orarul de lucru;
alocarea intervalului de timp pentru problemele de concepţie;
alocarea intervalului „tampon”, pentru soluţionarea problemelor neprevăzute;
asigurarea perioadei compacte de muncă;
stilul de conducere prin comunicare;
temperamentul managerului;
mediul organizaţional;
problemele superioare-inferioare;
ierarhizarea sarcinilor după gradul de urgenţă, importanţă, efort, interes;
agenda, lista de probleme, dosarul cu probleme complexe
Apelul către colaboratorii subordonaţi, specialişti cu viziuni moderne:
consultanţi/experţi în management;
psihologi consacraţi;
specialişti în resurse umane;
specialişti din diverse compartimente ale întreprinderii;
şefi servicii informatice
Utilizarea secretariatului:
asistarea la lucrările/activităţile/procesele specifice (procesarea la calculator, organizarea
şedinţei, observarea pe teren, redactarea corespondenţei etc);

135
 programarea acţiunilor şi evidenţa lor (actualizarea agendei, evidenţa facturării
serviciilor, elaborarea şi defăşurarea proiectelor etc.);
realizarea sarcinilor de ordin administrativ (gestionarea echipamentelor de birou, de
teren etc.);
selectarea solicitărilor de întâlniri directe, a apelurilor telefonice din interior şi exterior
etc.;
clasarea şi arhivarea documentelor, evidenţa documentelor;
comunicarea deciziilor, documentarea interdisciplinară;
primirea persoanelor din afara organizaţiei; îndrumarea clienţilor, partenerilor către
responsabilii de probleme;
asigurarea şi cultivarea pozitivă a ambianţei profesionale;
cunoaşterea unei/mai multor limbi străine; cunoaşterea redactării scrisorilor;
rezistenţa fizică, psihică;
posedarea calităţilor fizice (ţinută, exterior fizic etc), intelectuale (inteligenţă, memorie
vizuală şi auditivă, atenţie), morale (conştiinciozitate, integritate, disciplină, sinceritate,
toleranţă, răbdare, discreţie, bună dispoziţie, optimism), umane (tact, modestie,
sociabilitate).

Sursa: elaborată de autor

Aşadar, pentru a reglementa eficient comunicarea în raporturile ierarhice, fără a diminua

calitatea prestării muncii angajaţilor, am propune managerilor din întreprinderile Î.C.S.
Soluziona S.R.L., S.A. Union Fenosa Î.C.S., S.R.L. Inverland, S.A. Moldovagaz, S.A.
Moldtelecom să ţină cont în activitatea lor şi de câteva reguli:
1. A practica contactul nemijlocit cu angajaţii din filiale: a afla ce se întâmplă; a pune
întrebări; a asculta punctul lor de vedere (pentru a cunoaşte situaţia reală).
2. A adopta „politica uşilor deschise” (această tehnică încă mai funcţionează): angajaţii au
nevoie de sprijin şi, la apariţia oricărei probleme de serviciu, să aibă încrederea că pot consulta
şeful.
3. A asigura subalternii/angajaţii că nu toate veştile negative vor fi comunicate superiorilor:
a-şi exprima dorinţa că trebuie ştiute şi veştile bune, şi cele rele; a căuta soluţia împreună cu
persoana în cauză (numai în cazul în care nu e posibil acest lucru, se va înştiinţa conducerea de
vârf).
4. A nu reacţiona negativ atunci când se ştie că ceva „nu merge bine”: a nu-şi exterioriza
supărarea pe angajatul, subalternul care a adus vestea cea rea.
5. A organiza, periodic, întâlniri neoficiale: a lua masa împreună cu subalternii, a participa
la petreceri organizate în comun, a desfăşura întâlniri în grup (în măsura posibilităţilor şi a
circumstanţelor, evenimentele sociale, de exemplu, fac mai accesibile raporturile ierarhice
ulterioare).

136
 6. A arăta personalului că au în faţă „ firea omenească”: a recunoaşte propriile greşeli, a se
scuza dacă s-a ofensat pe cineva în rezultatul comunicării (asemenea comportament fac mai
abordabile relaţiile şef – angajat, şef – subaltern, subaltern – angajat).
7. Pentru a obţine anumite rezultate în activitatea întreprinderilor şi a controla rezultatele
acestora, managerii se văd implicaţi prin: comunicarea concentrată pe perfecţionarea
personalului şi activitatea managerială fără deplasare. Trebuie însă de remarcat că o eventuală
schimbare în cariera personalului, în viaţa organizaţiei, presupune şi anumite deplasări, de aceea
implicaţiile alternative ale managerilor vor putea, în acest context, să evite multe deficienţe în
interacţiunile personale cu angajaţii şi/sau partenerii. În acest context, li se poate recomanda ca
recuperarea lipsei de interacţiune cu un anumit grup de interes şi deficienţele de comunicare să
fie nu numai prin intermediul poştei electronice, a internetului, ci şi a tehnicilor moderne
interactive de video, urmate de comunicarea interpersonală. Comportamentul acestora, ca fiind,
pe de o parte, cel de „semănător”, dovedeşte inteligenţă şi idei inovatoare, iar pe de altă parte,
este şi cel de „perfecţionist”, care îşi exercită misiunea conştiincios şi lucrează metodic.
Alternarea comportamentelor elucidate cu cel de „coordonator” ar putea forma viitorii
„consilieri” în activitatea managerială.

3.3. Concluzii la capitolul 3

Analiza sistemului de comunicare al unei organizaţii este primul pas pe care trebuie să-l
întreprindă, în spirit tehnologic şi psihologic managerial, un manager al organizaţiei. Gândirea
strategică a mesajelor şi interacţiunea cu destinatarii potriviţi; depăşirea obstacolelor prin noi
forme de comunicare; stabilirea modalităţilor de apreciere, de notare şi de evaluare a
performanţelor în muncă; observarea comportamentului angajaţilor/consumatorilor şi
înregistrarea evoluţiei acestora; autoevaluarea performanţelor de muncă; identificarea nevoilor
de perfecţionare; elaborarea şi implementarea metodelor optime de gestionare a activităţii
manageriale – implică un „demers de evaluare” a întreprinderilor prestatoare de servicii din
Republica Moldova în vederea, ulterioară, a aprecierii punctelor forte şi a identificării punctelor
slabe ale activităţii manageriale.
Necesitatea analizei sistemului de comunicare în întreprinderile Î.C.S. Soluziona S.R.L.,
Union Fenosa Î.C.S., Inverland S.R.L., S.A. Moldtelecom, S.A. Moldovagaz are scopul de a
furniza managerilor şi conducerii de vârf (nu, în ultimul rând, şi nouă) informaţii care să-i ajute
în viitor să-şi stabilească modul de „proiectare” a tehnologiilor de comunicare, să stabilească
corect şi precis diagnosticul mediului managerial, să înţeleagă cum se comunică în interiorul şi

137
exteriorul acestora, pentru a găsi un suport oportun şi eficace în exercitarea misiunii şi în
îmbunătăţirea actelor de interrelaţionare cu propriul personal.
În vederea identificării erorilor de comunicare şi/sau a mijloacelor, tehnicilor de
interrelaţionare neadecvate situaţiei concrete, o investigare trebuie să se bazeze pe instrumente
credibile, unele din ele fiind chestionarele (elaborate în limbile română şi rusă), cu itemi deschişi
şi închişi.
În urma diagnosticării întreprinderilor Î.C.S. Soluziona S.R.L., Union Fenosa Î.C.S.,
Inverland S.R.L, S.A. Moldtelecom, S.A. Moldovagaz putem stabili următoarele concluzii,
reprezentative fiind şi pentru toate întreprinderile ptrestatoare de servicii din Republica Moldova:
1. Evaluarea personalului după gradul de iniţiere a comunicării poate fi observat prin
indicatorii: atitudinea personală a angajatului în relaţionarea cu ceilalţi şi necesitatea
sentimentului de siguranţă în comunicarea cu propriul „eu” (conform ponderii indicate în
grafice).
2. Gradul de empatie dovedeşte capacitatea grupului de angajaţi de a se transpune în
postura celorlalţi şi de a încerca să le înţeleagă aşteptările (conform ponderii indicate în grafice ).
3. Gradul de receptivitate în comunicare ne arată capacitatea personalului de a lua
controlul asupra situaţiei de comunicare şi comunicării defensive (conform ponderii indicate în
grafice).
4. Ponderea variabilelor de iniţiere, de empatie şi de receptivitate exprimă opinia conform
căreia înşişi angajaţii apreciază comunicarea în cadrul grupului drept una favorabilă. Cu toate
acestea, subvariabilele: autocontrolul, autostima, controul asupra situaţiei de comunicare,
maturitatea personală a angajatului vizavi de responsabilităţi conţin şi deficienţe.
5. Comunicarea la nivel ascendent în întreprinderile Î.C.S. Soluziona S.R.L., S.A. Union
Fenosa Î.C.S., S.R.L. Inverland, S.A. Moldtelecom, S.A. Moldovagaz, stabileşte încredere în
relaţiile cu colegii, conduce la împărtăşirea experienţelor pozitive şi corectitudine în procesul
activităţii manageriale. În pofida acestei diagnosticări, se constată un climat managerial
contradictoriu: insatisfacţie la locul de muncă, sentimente de nesiguranţă cu privire la experienţa
negativă, remunerare nestimulatoare.
6. Comunicarea la nivel descendent, înregistrează suportul moral în vederea îndeplinirii
sarcinilor şi, totodată, evidenţiază dorinţa angajaţilor de a avansa profesional, de a-şi perfecţiona
deprinderile şi abilităţile de comunicare, de gestionare a sarcinilor de muncă. Totuşi, se remarcă,
spre regret, un climat de defensivă, nemulţumirea pentru evaluarea de moment şi a subestimării
cauzate de perioada prea scurtă din momentul angajării.

138
 7. Climatul comunicării organizaţionale se dovedeşte a fi unul tensionant: atitudinea
empatică nu este cea corespunzătoare unui mediu propice înţelegerii şi exercitării eficiente a
obligaţiunilor.
8. Solicitarea de training-uri şi de antrenare a într-un mediu de instruire continuă subliniază
stringenta nevoie de comunicare directă, fără „frontiere”, menită să amelioreze relaţiile
manageriale/organizaţionale/personale.
9. Cultura la nivel interpersonal subliniază o colaborare medie între angajaţi;
sentimentul şi credinţa în parteneriat cu colegul de muncă necesită a fi cultivate de manager, de
conducerea de vârf a întreprinderii, de politica corporativă a acesteia şi de relaţiile deontologice,
care vor întări credibilitatea în ziua de mâine.
10. Cultura la nivel de grup se caracterizează prin lipsa de atitudine a echipei de angajaţi în
ceea ce priveşte situaţiile-dilemă şi incapacitatea de a ajunge la un comun acord.
11. În cultura la nivel de comunicare descendentă se constată predominarea sistemului de
comunicare computerizat. Comunicarea computerizată deţine, fireşte, un rol special, însă trebuie
combinată cu cea de care avem nevoie; cea care să construiască încredere, să transmită nu numai
informaţii, date statistice, ci şi mesaje, emoţii, sentimente, opinii, atitudini; să fie capabilă să
fidelizeze, deci să fie una directă, personalizată, în contact direct, de la om la om.
12. Prin intermediul sintetizării testului „Arborelui” şi testului „Metahoubei”, am încercat
să „proiectăm” personalitatea psihologică a managerilor, din care reiese anumite interpretări şi
semnificaţii psihologice.
13. În vederea atingerii obiectivelor manageriale, „demersul” (intelectual, afectiv şi
psihomotor al managerului) înaintat spre atenţia conducătorilor întreprinderilor sus-numite
solicită acestora eficienţă comunicaţională pe plan organizaţional.
14. Măsurile de creştere a impactului pozitiv al comunicării asupra performanţei
managementului organizaţiei se recomandă a fi: tehnologia „Gestionarea tehnostresului”, ce are
drept scop „consilierea” inadaptării provocate de incapacitatea de a interacţiona cu noile
tehnologii de comunicare informaţionale (prin aşa strategii ca: relaxarea, asigurarea unei
alimentaţii corespunzătoare şi a timpului de odihnă, cultivarea unei atitudini pozitive,
administrarea eficientă a timpului, stabilirea unor obiective realiste, coordonarea şi îndrumarea
angajaţilor, organizarea continuă a procesului de comunicare, împărtăşirea experienţe,
simplificarea procesului de comunicare tehnologic/tehnic reducerea pragului de anxietate etc.);
testul de evaluare şi selectarea a angajaţilor – tehnică situaţională de comunicare, ce
evidenţiază metodologia comunicării în recrutarea şi selecţia personalului ca verigă forte pentru
imaginea şi reputaţia acestora; tehnica „Tergiversarea”, care fiind utilizată cu precauţie, permite
angajaţilor şi subalternilor să-şi perfecţioneze cunoştinţele, deprinderile profesionale, să facă

139
schimb de experienţă şi să-şi restructureze atenţia asupra problemelor majore; înlocuirea
accepţiilor vechi ale controlului cu cele noi; tehnologia comunicării privind „Formarea
Spiritului de Echipă”, care ar fi capabilă să genereze un impact profund asupra serviciilor oferite
de către o întreprindere, asupra clienţilor; tehnica „Feedback-ul sondajelor”, ce are scopul de a
aduna sistematic informaţii, date legate de o anumită problemă şi de a oferi un cadru pentru
adunarea sistematică a datelor relevante pentru problema în cauză; tehnica „De Ce?” ar putea fi
una dintre posibilităţile care conduc la descoperirea de noi soluţii viabile pentru ameliorarea
activităţii manageriale în baza comunicării; tehnica „Floarea de Lotus”, generatoare de idei;
diagrama „Cauză-efect sau „Os de Peşte” , ca instrument de brainstorming, ce ajută personalul
să identifice cauza şi efectul principalelor obstacole în calea creării unei culturi a succesului
organizaţional şi facilitează identificarea obstacolelor pe categorii.
15. Considerăm actuale în activitatea managerială şi în întreg procesul de comunicare
câteva reguli: a practica contactul nemijlocit cu angajaţii din filiale; a adopta „politica uşilor
deschise”; a asigura subalternii, angajaţii că nu toate veştile negative vor fi comunicate
superiorilor; a nu reacţiona negativ atunci când se ştie că ceva „nu merge bine”, adică a nu-şi
exterioriza supărarea pe angajatul/subalternul care a adus vestea cea rea; a organiza, periodic,
întâlniri neoficiale, accesibile în raporturile ierarhice; a arăta personalului că au în faţă „firea
omenească”; pentru a obţine anumite rezultate în activitatea întreprinderilor şi a controla
rezultatele acestora, implicaţiile alternative ale managerilor vor putea să evite multe deficienţe în
interacţiunile personale cu angajaţii şi/sau partenerii.

140
 CONCLUZII GENERALE ŞI RECOMANDĂRI

Cercetarea problematicii cu referire la elaborarea şi implementarea tehnologiilor moderne

de comunicare în activitatea managerială din întreprinderile din Republica Moldova ne-a permis
să ajungem la următoarele concluzii generale:
1. În evoluţia sa organizaţională, valoarea comunicării manageriale ţine de tehnologiile
informaţionale şi oamenii întreprinderii. De aceea, deciziile manageriale şi riscurile în contextul
schimbării generează necesitatea unui sistem de comunicare construit pe cele mai actuale tehno-
logii de comunicare, paradigme, stiluri de conducere şi perspective de ordin empiric şi filosofic.
2. Computerizarea crescândă a tehnologiilor de comunicare managerială constituie, la ora
actuală, un argument elocvent al tendinţei în viaţa organizaţională. Acest proces relevă şi reper-
cusiuni de caracter negativ, care constau în diminuarea şi chiar imposibilitatea comunicării ne-
mijlocite: omul raţional şi relaţional.
3. În activitatea managerială „se produc” distorsionări ca: filtrarea, zvonurile, efectele ierar-
hice inhibatoare, blocajele comunicaţionale, conflicte la nivel ierarhic, managementul nea-
decvat al timpului etc., care subminează eforturile de schimbare a mediului organizaţional, şi, în
acelaşi timp, impune implementarea noilor tehnologii de comunicare.
4. Analiza sistemului de comunicare al unei organizaţii este primul pas pe care trebuie să-l
întreprindă, în spirit tehnologic şi psihologic, managerul organizaţiei. Gândirea strategică a
mesajelor şi interacţiunea cu destinatarii potriviţi; depăşirea obstacolelor prin noi forme de
comunicare; stabilirea modalităţilor de apreciere, de notare şi de evaluare a performanţelor în
muncă; observarea comportamentului angajaţilor, managerilor; identificarea nevoilor de perfecţi-
onare; elaborarea, implementarea metodelor optime de comunicare managerială implică un
„demers de evaluare” a întreprinderilor prestatoare de servicii din Republica Moldova în
vederea, ulterioară, a aprecierii punctelor forte şi a identificării punctelor slabe ale activităţii
manageriale.
5. Necesitatea analizei sistemului de comunicare în întreprinderi are scopul de a furniza
managerilor informaţii care să-i ajute să stabilească corect diagnosticul mediului managerial,
pentru a găsi un suport eficient în stabilirea modului de „proiectare” a tehnologiilor eficiente de
comunicare managerială.
6. În vederea identificării erorilor de comunicare şi/sau a mijloacelor, tehnicilor de
interrelaţionare neadecvate situaţiei concrete, o investigare trebuie să se bazeze pe instrumente
credibile, unele din ele fiind chestionarele cu itemi deschişi şi închişi.
7. Activitatea managerială necesită a fi „ghidată” de un model organizaţional, de o mode-
lare managerială, care ar fi adaptată specificului economiei şi gestionării procesului de comu-
141
nicare din întreprinderile din Republica Moldova. Din acest punct de vedere, pot fi apreciate ca
importante, în opinia noastră, trei modele de comunicare: strategic, decizional şi de planificare.
8. Pentru a fi posibilă o schimbare spre o comunicare managerială de succes, trebuie să existe, la nivel
ascendent şi descendent, vertical şi orizontal, un angajament profesional şi personal. Nevoia de schimbare a
tehnologiilor de comunicare este dictată de „deficitul” care se referă la consolidarea activităţilor
organizaţionale şi la rezolvarea problemelor stringente ale întreprinderii (cele de ordin strategic).
9. Comunicarea la nivel ascendent în întreprinderile investigate stabileşte încredere în rela-
ţiile cu colegii, conduce la împărtăşirea experienţelor pozitive şi corectitudine în procesul acti-
vităţii manageriale. În pofida acestei diagnosticări, se constată un climat managerial contradict-
toriu: insatisfacţie la locul de muncă, sentimente de nesiguranţă cu privire la experienţa negativă.
10. Comunicarea la nivel descendent evidenţiază dorinţa managerilor de a-şi perfecţiona
deprinderile şi abilităţile de comunicare, de gestionare a sarcinilor de muncă. Se remarcă, totuşi,
un climat de defensivă: nemulţumirea pentru evaluarea de moment şi subestimarea, cauzate de
perioada prea scurtă din momentul angajării.
Pentru sporirea eficienţei activităţii manageriale şi organizaţionale, în baza cercetărilor
efectuate şi a concluziilor formulate, propunem următoarele recomandări:
1. Pentru a desfăşura constructiv activităţile manageriale, e recomandat de a aborda proce-
sul comunicării din perspectivele: interpersonal, intra-/intergrupal, intra-/ interorganizaţional.
2. Procesul de comunicare trebuie să fie cizelat printr-un sistem de abilităţi manageriale, care ar
asigura, mediului organizaţional şi personal, integritate, efecte pozitive, atitudini umane şi feedback la 360º.
3. Perspectivele comunicării manageriale intra-/interorganizaţionale trebuie abordate ca pe
o forţă care să menţină buna funcţionare a organizaţiei şi să stabilească o conexiune între
obiectivele organizaţiei cu cele ale angajaţilor. Pentru acesta trebuie valorificate: rolul sistemului
informaţional în viaţa întreprinderii; caracteristicile feedback-ului eficient; relaţia dintre sistemul
de comunicare computerizat şi a tehnologiei comunicării manageriale.
4. Un rol deosebit trebuie atribuit experienţelor şi rezultatelor pieţelor mondiale, studierii şi
evaluării tradiţiilor şi structurilor de gândire şi comunicare managerială, pentru a vedea în ce
măsură diferite sisteme economico-sociale pot face faţă competitivităţii.
5. În cazul culturilor rigide, conservatoare în organizaţii, trebuie întreprinse acţiuni de
eliminare a birocraţiei, de descentralizare a deciziilor, de eliminare a rutinei şi inerţiei; e
necesar de a recurge la motivarea reală, de stimulare a creativitatăţii şi de a instaura etica în
relaţii; în cazul culturilor aflate în transformare, este important să se revizuiască valorile
atitudinale între nivelurile managerial – nonmanagerial, între managerii vârstnici şi cei tineri.
6. Comunicarea în scris (fax-urile, e-mail-urile, scrisorile), deşi constituie o formă
avantajoasă de comunicare în mediul managerial al „epocii globalizării”, este lipsită de

142
metacomunicare. De aceea, propunem ca e-mail-urile să fie utilizate în situaţiile de urgenţă, în
aşteptarea răspunsului rapid sau la transmiterea unor documente de volum, dar nu în rezolvarea
problemelor confidenţiale, conflictuale, strategice. Pentru ca acest mod de comunicare mana-
gerială să aibă loc, trebuie să existe o infrastructură adecvată, în caz contrar, lipsa acesteia poate
induce o barieră serioasă în comunicarea managerial-organizaţională.
7. Luarea unei decizii de recompensare într-o manieră justă, echitabilă, poate motiva
angajaţii de a furniza feedback-ul solicitat; training-urile la locul de muncă şi în afara lui pot
facilita identificarea nevoilor de instruire, de planificare a dezvoltării personale şi organi-
zaţionale; aprecierea potenţialului angajaţilor poate conduce la identificarea performanţelor sla-
be/puternice, fapt care înlesneşte managerilor procesul de selectare a angajaţilor potriviţi pentru
posturi potrivite şi serveşte la luarea deciziilor corective în cazul celor cu performanţe reduse.
8. Recomandăm şi abordarea „învăţării organizaţionale” ca pe o promovare importantă în
oferirea de bunuri şi servicii clienţilor şi ca pe o investiţie în dezvoltarea tuturor angajaţilor, a
anumitor grupuri, fapt care evidenţiază necesitatea descoperirii şi valorizării personale, precum
şi recunoaşterea şi aprecierea celorlalţi.
9. În scopul identificări problemelor de comunicare, implementare a noilor tehnologii de
comunicare, de evaluare a performanţei angajaţilor în funcţie de impactul tehnologiilor de co-
municare aplicate în întreprindere, recomandăm managerilor următoarele tehnologii: metodele
„Scala de evaluare grafică” şi „Scala de evaluare cu paşi multipli”; tehnica analizei-diagnostic;
tehnica „Metahoubei”; tehnica „Feedback-ul sondajelor”, cu scopul de oferire a unui cadru
pentru adunarea sistematică a datelor relevante pentru problema în cauză; tehnica „De Ce?” ar
putea fi una dintre posibilităţile care conduc la descoperirea de noi soluţii viabile pentru
ameliorarea activităţii manageriale în baza comunicării; tehnică situaţională de comunicare, ce
evidenţiază metodologia comunicării în recrutarea şi selecţia personalului ca verigă forte pentru
imaginea şi reputaţia acestora.
10. Măsurile de creştere a impactului pozitiv al comunicării asupra performanţei manage-
mentului organizaţiei se recomandă a fi: tehnologia „Gestionarea tehnostresului”, ce are drept
scop „consilierea” inadaptării provocate de incapacitatea de a interacţiona cu noile tehnologii de
comunicare informaţionale; tehnica „Floarea de Lotus”, generatoare de idei; diagrama cauză-
efect, ca instrument de brainstorming; tehnica „Comunicării Calităţii Totale”; tehnica celor cinci
dimensiuni; diagrama „Os de Peşte”; strategia „Zero defecte”; tehnica „Tergiversarea”, care
permite angajaţilor şi subalternilor să-şi perfecţioneze cunoştinţele, deprinderile profesionale, să
facă schimb de experienţă; tehnica înlocuirea accepţiilor vechi ale controlului cu cele noi;
tehnologia comunicării privind formarea spiritului de echipă, care ar fi capabilă să genereze un
impact profund asupra serviciilor oferite de către o întreprindere, asupra clienţilor.

143
 Bibliografia

1. Abric J. Psihologia comunicării. Iaşi: Polirom, 2002. 208 p.

2. Adair J. Liderul inspiraţional. Cum să motivăm, să încurajăm şi să avem succes. Bucureşti:
Meteor Press, 2003. 168 p.
3. Adair J., Reed P. Nu boss, ci lider. Cum să conduci pe drumul către succes. Bucureşti:
Meteor Press, 2003. 190 p.
4. Albu N., Albu C. Instrumente de management al performanţei. Vol.II. Bucureşti:
Economica, 2003. 272 p.
5. Arădăvoaice Gh. Azi un bun subaltern, mâine un şef de succes. Bucureşti: Antet XX Press,
2005. 126 p.
6. Armstrong M. Cum să fii un manager şi mai bun. Bucureşti: Meteor Press, 2007. 296 p.
7. Ashemimry N. Be the boss! Cartea de căpătâi pentru oricine doreşte să-şi pornească propria
afacere. Bucureşti: Codecs, 2004. 166 p.
8. Avram E., Cooper C. Psihologie organizaţional – managerială. Tendinţe actuale. Iaşi:
Polirom, 2008. 912 p.
9. Axelrod A., Holty J. 201 metode de soluţionare a situaţiilor de comunicare dificilă.
Chişinău: Pro-Noi, 2003. 189 p.
10. Bărbulescu C. Pilotajul performant al întreprinderii: proiectare şi funcţionare. Bucureşti:
Editura Economică, 2000. 384 p.
11. Barker A. Cum să devii un şef mai bun. Bucureşti: Editura ALL Beck, 2007. 216 p.
12. Birkenbihl V. Antrenamentul comunicării sau arta de a ne înţelege. Bucureşti: Gemma,
1998. 288 p.
13. Blanchard K. Managementul şi valorile. Bucureşti: Curtea Veche, 2003. 145 p.
14. Blanchard K. Strategii de responsabilizare a membrilor unei organizaţii. Bucureşti: Curtea
Veche, 2004. 222 p.
15. Bodea C.N. şi alţii. Managementul proiectelor. Glosar. Bucureşti: Editura Economică, 2002.
205 p.
16. Bogảthy Z. Manual de psihologia muncii şi organizaţională. Iaşi: Polirom, 2004. 320 p.
17. Bogảthy Z. Manual de tehnici si metode în psihologia muncii si organizaţională. Iaşi:
Polirom, 2007. 392 p.
18. Borcoman R. Comunicarea verbală – formă indispensabilă în realizarea negocierilor. În:
Revista Economica. 1998, nr.5, p. 131-138.

144
19. Borcoman R. Impactul comunicării verbale asupra eficienţei negocierilor. În: Reformele
Economice în Republica Moldova şi România: realizări, tendinţe, probleme: Tezele simp.
ştiinţific. Chişinău, 1998, p. 460 - 462.
20. Borcoman R. Problematica comunicării de afaceri în sistemul socioeconomic actual. Teza
dr. şt. ec. în management. Chişinău, 2000, p. 14-25.
21. Borcoman R. Corerspondenţa economică şi juridică. Chişinău: Editura A.S.E.M., 2007. 425
p.
22. Borcoman R. Inteligenţa limbajului – factor persuasiv al chestionarului de anchetă. În:
Terminologie şi limbaje economice: Tezele conf. ştiinţifico-didactice. Chişinău: Editura
A.S.E.M., 1999, p. 42-48.
23. Borcoman R., Rusu Dj. Comunicarea persuasivă cu impact în activitatea managerială şi de
afaceri. Chişinău: A.S.E.M., 2009.
24. Burlacu N., Graur E. Bazele managementului: curs universitar. Chişinău: Editura A.S.E.M.,
2006.
25. Burlacu N., Graur E., Morong A. Comunicarea managerială. Chişinău: Grafema Libris,
2003.
26. Burloiu P. Managementul resurselor umane. Tratare globală interdisciplinară. Bucureşti:
Lumina Lex, 2001. 1271 p.
27. Buzărnescu Şt. Introducere în sociologia organizaţională şi a conducerii. Bucureşti:
Didactica şi Pedagogica, 1995. 322 p.
28. Caluschi C. O nouă frontieră: comunicarea directă. Iaşi: Polirom, 2006. 255 p.
29. Calvert Markham. Cum să fii propriul tău consultant în management. Bucureşti: Rentrop &
Straton, 2005. 344 p.
30. Candea R., Candea D. Competenţele emoţionale şi succesul în management. Bucureşti:
Economica, 2005. 496 p.
31. Candea R., Candea D. Comunicarea managerială aplicată. Bucureşti: Expert, 1998. 372 p.
32. Candea R., Candea D. Comunicarea managerială. Concepte, deprinderi, strategie.
Bucureşti: Expert, 1996. 358 p.
33. Capcelea V. Etica şi deontologia juridică. Chişinău: Museum, 2002. 228 p.
34. Cardon A. Coaching pentru echipele de directori. Bucureşti: Codecs, 2003. 195 p.
35. Cardon A. Coaching şi leadership în procesele de tranziţie. Bucureşti: Codecs, 2009. 195 p.
36. Charpentier P. şi alţii. Organizarea şi gestiunea întreprinderii. Bucureşti: Economica, 2002.
568 p.
37. Ciobanu E. Etica neopozitivistă. Bucureşti: Economica, 1996. 256 p.
38. Ciobanu I. Management strategic. Iaşi: Polirom, 1998.

145
39. Ciobanu I. Strategiile competitive ale firmei. Iaşi: Polirom, 2005. 335 p.
40. Ciprian Tripon. Managementul conflictelor şi tehnici de negociere. Suport de curs. Cluj-
Napoca: UBB, 2004. 123 p.
41. Cole A. Managementul personalului. Bucureşti: Codecs, 2002.
42. Constantinescu A. Managementul resurselor umane. Bucureşti: Colecţia Naţională, 1999.
43. Constantinescu D. Managementul resurselor umane. Bucureşti: Libra, 2007. 284 p.
44. Cornescu V., Mihăilescu I., Stanciu S. Managementul organizaţiei. Iaşi: CH Beck, 2003.
296 p.
45. Coteanu I. şi alţii. DEX. Dicţionarul explicativ al limbii române. Bucureşti: Univers
enciclopedic, 1996. 1192 p.
46. Covey S. Etica liderului eficient sau conducerea bazată pe principii. Bucureşti: Allfa, 2001.
354 p.
47. Covey S. Etica liderului eficient sau conducerea bazată pe principii. Bucureşti: Alfa, 1991.
376 p.
48. Covey S. Managementul timpului sau cum să ne stabilim priorităţile. Bucureşti: Allfa, 2000.
388 p.
49. Crăciun D. Etica în afaceri. Bucureşti: ASE, 2005. 358 p.
50. Crainer S. 75 dintre cele mai bune decizii manageriale luate vreodată şi 21 cele mai proaste.
Bucureşti: Teora, 2002. 156 p.
51. Curteanu D., Chivu I., Popa I. Ghidul trainerului. Bucureşti: Irecson, 2005. 331 p.
52. Dawson R. Start spre eficienţă. Bucureşti: Curtea Veche, 2002. 318 p.
53. Dent S. Parteneriatul în afaceri. Cum să faceţi afaceri profitabile construind alianţe puternice.
Bucureşti: Curtea Veche, 2004. 262 p.
54. Dijmărescu I. Managementul inteligenţei economice. Bucureşti: Lumina Lex, 1998. 368 p.
55. Dijmărescu I. Managementul schimbării către internet. Bucureşti: România Liberă, 1997.
176 p.
56. Dinu E. Strategia firmei. Bucureşti: Economica, 2000. 224 p.
57. Dobrin C. Flexibilitatea în cadrul organizaţiei. Bucureşti: ASE, 2005. 294 p.
58. Drucker P. Despre profesia de manager. Bucureşti: Meteor Press, 2006. 226 p.
59. Dumbrăveanu I. şi alţii. Diccionario de proverbios español – rumano – ruso – inglés –
portugués – francés – italiano – latino. Chişinău: Tipografia Centrală, 2001. 584 p.
60. Dumitrescu D., Dragotă V., Ciobanu A. Evaluarea întreprinderilor. Bucureşti: Economica,
2002. 334 p.
61. Dumitrescu M. Strategii şi management strategic. Bucureşti: Editura Economică, 2002.
304 p.

146
62. Dumitru C. Management internaţional şi relaţii economice internaţionale. Iaşi: Polirom,
2000. 243 p.
63. Dygert C., Jacobs R. Managementul culturii organizaţionale. Iaşi: Polirom, 2006. 180 p.
64. Dygert Ch., Jacobs R. Managementul culturii organizaţionale. Paşi spre succes. Iaşi:
Polirom, 2006. 184 p.
65. Eppler M. Capcanele managementului. Soluţii pentru a transforma eşecul în victorie. Iaşi:
Polirom, 2007. 312 p.
66. Eţco C. Managementul în sistemul de sănătate. Chişinău: Epigraf, 2006. 862 p.
67. Evans G. Luptă ca un bărbat, câştigă ca o femeie. Cartea femeii care câştigă cu armele
bărbaţilor. Bucureşti: Business Tech Internacional Press, 2005. 156 p.
68. Feier V. Creativitate. Creativitate managerială. Bucureşti: Expert, 1995. 244 p.
69. Feier V., Ioan-Franc V. Creativitate şi creativitate managerială. Bucureşti: Expert, 1995.
256 p.
70. Fiske J. Introducere în ştiinţele comunicării. Iaşi: Polirom, 2003. 248 p.
71. Flamini R. Paşaport Germania: ghidul tău de buzunar pentru afaceri, obiceiuri şi etichetă în
Germania. Bucureşti: Rentrop & Straton, 1999. 91 p.
72. Frunzăverde D., Irimia H., Rândaşu. Antreprenoriat: teorie şi practică. Timişoara: Mirton,
2005. 168 p.
73. Fundătură P. şi alţii. Dicţionar de management. Bucureşti: Diacon Coresi, 1992. 253 p.
74. Garrido F. Las claves de la comunicacion empresarial en el siglo XXI. Barcelona: Gestiỏn
2000, 2001. 241 p.
75. Gates B. Afaceri cu viteze gândului: spre un sistem nervos digital. Bucureşti: Amaltea, 2002.
354 p.
76. Gerald C. Managementul personalului. Bucureşti: CODECS, 2000. 555 p.
77. Gerald C. Management. Teorie şi practică. Chişinău: Şitiinţă, 2004. 443 p.
78. Graur E. Factorul psihologic în dirijarea conflictului de către conducător. În: Dezvoltarea
durabilă a României şi Republicii Moldova în context european şi mondial: Tezele conf.
ştiinţifice internaţionale. Chişinău: A.S.E.M., 2007.
79. Graur E. Comunicarea în societăţile pe acţiuni: analiza problemelor şi elaborarea metodelor
de perfecţionare a procesului de comunicare. In: Autoreferatul tezei dr. şt.economice.
Chişinău: A.S.E.M., 2001.
80. Gerber M. Mitul managerului. De ce managementul nu dă rezultate întotdeauna şi ce soluţii
se pot găsi în acest sens. Bucureşti: Amaltea, 2004. 191 p.
81. Goleman D., McKee A., Boyatzis R. Inteligenţa emoţională în leadership. Bucureşti: Curtea
Veche, 2007. 320 p.

147
82. Harrington J. Management total în firma secolului 21. Bucureşti: Teora, 2000. 408 p.
83. Harrison J. Curs de secretariat. Bucureşti: All Beck, 2000. 299 p.
84. Hedges B. Fii propriul tău şef! Bucureşti: Curtea Veche, 2005. 140 p.
85. Heller R. Cum să motivăm echipa. Bucureşti: Enciclopedia Rao, 2001. 72 p.
86. Hoffman O. Sociologia organizaţiilor. Bucureşti: Economica, 2004. 384 p.
87. Hoza M. Întreprinderea secolului XXI: întreprindere inteligentă. Bucureşti: Economica,
2000. 224 p.
88. Ionescu Gh. Cultura afacerilor. Bucureşti: Economica, 1997. 423 p.
89. Ionescu Gh. Dimensiunile culturale ale managementului. Bucureşti: Economica, 1996.
266 p.
90. Istocescu A. Managementul intraprenorial. Concepte. Studii de caz. Bucureşti: ASE, 2003.
327 p.
91. Istocescu A. Managementul organizaţiei. Bucureşti: ASE, 2005. 236 p.
92. Jalenco M. Semnificaţia implementării în cadrul întreprinderilor autohtone a
managementului calităţii totale (TQM). În: Totalurile activităţii ştiinţifice a corpului
profesoral-didactic (anii 2003-2004). Chişinău: CEP USM, 2004, p.82-88
93. Jelev V. Educarea comportamentului în afaceri. Bucureşti: Editura didactică şi pedagogică,
1996, p.121-129.
94. Johns G. Comportament organizaţional. Bucureşti: Economica, 1998. 664 p.
95. Joule R. & Beauvois J. Tratat de manipulare. Oradea: Antet, 1997. 180 p.
96. Juran J.M. Supremaţia prin calitate. Manualul directorului de firmă. Bucureşti: Teora, 2002.
278 p.
97. Keller J. Atitudinea este totul. Bucureşti: Curtea Veche, 2005. 152 p.
98. Kereji C. şi alţii. Soluţionarea amiabilă a conflictelor. Cluj-Napoca: Editura Dacia, 2008.
99. Kets de Vries, Manfred F. Leadership. Arta şi măiestria de a conduce: de la paradigma
clasică la pragmatismul schimbării. Bucureşti: Codecs, 2003. 375 p.
100. Koestenbaum P. Liderul – faţa ascunsă a excelenţei. O filozofie pentru lideri. Bucureşti:
Curtea Veche, 2006. 416 p.
101. Lacombe F. Rezolvarea dificultăţilor de comunicare. Iaşi: Polirom, 2005. 240 p.
102. Landsberg M. Leadership: viziune, motivaţie, elan. Bucureşti: Curtea Veche, 2008. 170 p.
103. Larson Ch. Persuasiunea. Receptare şi responsabilitate. Iaşi: Polirom, 2003. p. 42 – 75.
104. Le Bras F. Secretele unui bun Curriculum vitae. Bucureşti: Teora, 1999. 160 p.
105. Lee B. Principiul puterii: impune-te cu onoare! Bucureşti: Allfa, 2001. 392 p.
106. Lefter, Manolescu. Managementul resurselor umane. Bucureşti: Editura Didactică şi
Pedagogică, 2000.

148
107 Levinta Elena. Impactul leadership-ului transformaţional şi tranzacţional asupra
performanţei de grup percepute. Iaşi: Lumen, 2006. 72 p.
108. Lock D. Manual Gower de Management. Bucureşti: Codecs, 2001. 821 p.
109. Lohisse J. Comunicarea. De la transmitere mecanică la interacţiune. Iaşi: Polirom,
2002. 200 p.
110. Lynch R. Strategia corporativă. Bucureşti: ARC, 2002. 937 p.
111. Mancaş M. Climatul comunicării manageriale. În: Economica. Chişinău: A.S.E.M.,
2003, nr. 4, p. 51 – 55.
112. Mancaş M. Comunicarea educaţională prin învăţare şi predare. În: Învăţământul
universitar din Republica Moldova: dezvoltare şi tendinţe de reformare în context
european: Tezele conf. metodico-ştiinţifice. Chişinău: A.S.E.M., 2006, p. 135 -140.
113. Mancaş M. Comunicarea managerială postmodernă şi impactul ei. În: Anul Tineretului
În Republica Moldova: Tezele simp. internaţional al tinerilor cercetători. Chişinău:
A.S.E.M, 2007, p. 76 – 77.
114. Mancaş M. Formularea coerentă a enunţului misiunii şi evaluarea acestuia în activitatea
managerială. În: Drept, Economie şi Informatică. Chişinău: A.S.E.M., 2007, nr.1, p. 76 -78.
115. Mancaş M. O etapă de formare a viitorului manager în comunicarea administrativă. În:
Economica. Chişinău: A.S.E.M., 2005, nr. 1, p. 48 – 51.
116. Mancaş M. Perspective etice în comunicarea managerială. În: Economica. Chişinău:
A.S.E.M., 2007, nr. 2, p. 23 – 26.
117. Mancaş M. Problema conflictului şi a stresului – dimensiuni de depreciere a activităţii
manageriale. În: Anul Tineretului În Republica Moldova: Tezele simp. internaţional al
tinerilor cercetători. Chişinău: A.S.E.M., 2008, p. 52 – 54.
118. Mancaş M. Promovarea tehnicilor de comunicare – factor indispensabil în formarea
proprietăţii intelectuale a managerilor (prima parte). În: Economica. Chişinău: A.S.E.M.,
2003, nr.1. p. 21 – 24.
119. Mancaş M. Promovarea tehnicilor de comunicare – factor indispensabil în formarea
proprietăţii intelectuale a managerilor (a doua parte). În: Economica. Chişinău:
A.S.E.M., 2003, nr.2. p. 103 – 105.
120. Marinescu A. Codul bunelor maniere astăzi. Bucureşti: Humanitas, 1995. 236 p.
121. Mathis R., Nica P., Rusu C. Managementul resurselor umane. Bucureşti: Editura
Economică, 1997.
122. Maxwell J. Atitudinea învingătorului: cheia succesului personal. Bucureşti: Amaltea,
2002. 213 p.
123. Maxwell J. Cele 17 legi ale muncii în echipă. Bucureşti: Amaltea, 2003. 254 p.

149
124. Maxwell J. Cele 21 legi supreme ale liderului. Bucureşti:Editura Almatea, 2002. 192 p.
125. Maxwell J. Dezvoltă liderul din tine. Bucureşti: Amaltea, 2002. 212 p.
126. Maxwell J. Harta succesului. Bucureşti: Editura Almatea, 2006. 240 p.
127. McCollum, James K. Idei americane pentru manageri români: management general.
Bucureşti: Editura Universitara, 2006. 333 p.
128. McCord R., Luta L.I. Arta de a negocia: 184 reguli speciale care te ajută să devii
imbatabil în orice dispută. Bucureşti: Rentrop & Straton, 1997. 144p.
129. Mecu Gh. Tehnica negocierii în afaceri. Bucureşti: Editura Genocid, 2001.
130. Mitnick K. Arta de a stoarce informaţii. Controlarea componenţei umane a securităţii
informaţiilor. Bucureşti: Teora, 2005. 327 p.
131.Mocanu M. Managementul proiectelor. Bucureşti: All Beck, 2004. 245 p.
132. Morgenstern J. Tehnica organizării lucrurilor. Bucureşti: Amaltea, 2005. 272 p.
133. Morris M. Cum să devii un manager de succes. Bucureşti: All Beck, 2002. 290 p.
134. Nicolescu O. Managementul întreprinderilor mici şimijlocii. Concepte, metode,
aplicaţii, studii de caz. Bucureşti: Editura Economică, 2001. 447 p.
135. Nicolescu O. şi alţii. Abordări moderne în managementul şi economia organizaţiei.
Economia şi managementul diferitelor tipuri de organizaţii. Vol. III. Bucureşti:
Economica, 2003. 328 p.
136. Nicolescu O. şi alţii. Ghidul managerului eficient. Bucureşti: Tehnica, 1993. vol.1, 152 p.
137. Nicolescu O., Verboncu I. Fundamentele managementului organizaţiei. Bucureşti:
Tribuna Economică, 2002. 415 p.
138. Nicolescu O., Verboncu I. Management. Bucureşti: Editura Economică, 1997. 597 p.
139. Olivesi S. Comunicarea managerială. Bucureşti: Tritonic Tours, 2005. 176 p.
140. Oprean C. Tendinţe actuale în managementul capitalurilor organizaţiilor moderne.
Chişinău: Editura A.S.E.M., 2008. 276 p.
141. Oprean C., Kifor C.V., Suciu O. Managementul integrat ala calităţii. Sibiu: Editura
Universităţii „ Lucian Blaga”, 2005. 547 p.
142. Oprean C., Ţîţu M. Managementul calităţii în economia şi organizaţia bazate pe
cunoştinţe. Bucureşti: AGIR, 2008. 446 p.
143. Owen H., Hodgson V. Manual de leadership: ghid practic pentru un leadership eficient.
Bucureşti: Codecs, 2006.
144. Pâinişoară I. Comunicarea eficientă. Iaşi: Polirom, 2003. 432 p.
145. Pânişoară G., Pânişoară I.O. Managementul resurselor umane. Ghid practic.Iaşi:
Polirom, 2005. 358 p.
146. Pease A. Întrebările sunt, de fapt, răspunsuri. Bucureşti: Curtea Veche, 2007. 112 p.

150
147. Peeling N. Manageri de mare succes: ce ştiu, ce fac şi ce spun cei mai buni manageri.
Bucureşti: Meteor Press, 2008. 255 p.
148. Peretti A. , Legrand J., Boniface J. Tehnici de comunicare. Iaşi: Polirom, 2001.392
149. Petraru C. Managementul public şi administraţie. Piteşti: Independenţa Economică,
2001. 249 p.
150. Petrescu I. Managementul european. Bucureşti: Expert, 2004. 475 p.
151. Petrescu I. Managementul social. Bucureşti: Expert, 2004. 623 p.
152. Petrescu I., Domokos E. Introducere în practica managerială. Bucureşti: Economica,
1996.
153. Petrescu P., Şirinian L. Management educaţional. Cluj–Napoca: Dacia, 2002. p. 111 –
116.
154. Popa I. Management general. Bucureşti: Editura ASE, 2005.
155. Popa V. Strategii manageriale interorganizaţionale. Târgovişte: Biblioteca, 2004. 236 p.
156. Popescu D. Arta de a comunica. Bucureşti: Economica, 1998. 287 p.
157. Popescu D. Cultura organizaţională şi etica în afaceri. Bucureşti: Editura ASE, 2006.
158. Popescu D. Procesul decizional în întreprinderile mici şi mijlocii. Bucureşti:
Economica, 2001. 224 p.
159. Popescu D., Chivu I. Managementul afacerilor. Bucureşti: Economica, 2001. 264 p.
160. Prutianu Şt. Comunicare şi negociere în afaceri. Iaşi: Polirom, 1998. 34 p.
161. Rees W., Porter Ch. Arta managementului. Bucureşti: Editura Tehnică, 2005.
162. Sîrbu I., Georgescu N. Managementul întreprinderii industriale. Sibiu: Editura Alma-
Mater, 2003, 176p.
163. Sîrbu I., Radu A. Managementul aprovizionării întreprinderilor mici şi mijlocii în
sistemul de business al Republicii Moldova. În: Dimensiunile managementului
aprovizionării în contextul economiei contemporane: Tezele conf. intern. Chişinău:
A.S.E.M., 2004, p. 71 – 75.
164. Şerb S. Relaţii publice şi comunicare. Bucureşti: Teora, 1999.143 p.
165. Shell G.R. Negocierea în avantaj. Strategii de negociere pentru oameni rezonabili.
Bucureşti: Codecs, 2005. 375 p.
166. Sleight S. Cum să trecem la e-business . Bucureşti: Enciclopedia Rao, 2002. 72 p.
167. Smith H.W. 10 legi naturale pentru creşterea productivităţii şi a echilbrului interior.
Sistemul Franclin de management al timpului. Bucureşti: Business Tech Internacional,
2005. 280 p.
168. Souni N. Manipularea în negocieri. Bucureşti: Editura Antet, 1998.
169. Stoica – Constantin A. Conflictul interpersonal. Iaşi: Polirom, 2004. 304 p.

151
170. Stoica M. Sisteme informaţionale economice. Concepte şi studii de caz. Bucureşti:
Editura ASE, 2005.
171. Tracy B. Cele 100 de legi absolute ale succesului în afaceri. Bucureşti: Amaltea, 2003. 293 p.
172. Trout J., Rivkin S. Puterea simplităţii. Ghidul managerului care nu are timp de pierdut
şi vrea să reuşească în afaceri. Bucureşti:Rosetti Educational, 2005. 160 p.
173. Turner J.R., Simister S.J. Manualul Gower de management de proiect. Bucureşti:
Codecs, 2004. 771 p.
174. Ursachi I. Management. Bucureşti: Editura ASE, 2007.
175. Verboncu I. Ştim să conducem? Bucureşti: Editura Economică, 2005. 397 p.
176. Verboncu I. Tabloul de bord: teorie, metodologie, aplicaţie. Bucureşti: Editura Tehnică,
2001.
177. Verboncu I., Zallman M. Management şi performanţe.Bucureşti: Universitara, 2005.
256 p.
178.Voiculescu D. Negocierea – formă de comunicare în relaţiile interumane. Bucureşti:
Ştiinţifica, 1991. 136 p.
179. Zlate M. Tratat de psihologie organizaţional-managerială. Bucureşti: Polirom,
2004. 568 p.
Alte surse
180. Buletin informativ: Nuestras Noticias. Nr.4, 2001. 6 p.
181. Buletin informativ: Nuestras Noticias: Chişinău. Nr.1, 2001. 6 p.
182. Buletin informativ: Nuestras Noticias: Chişinău. Nr.2, 2002. 6 p.
183. Buletin informativ: Nuestras Noticias: Chişinău. Nr.3, 2002. 6 p.
184. Buletin informativ: Nuestras Noticias: Chişinău. Nr.4, 2002. 6 p.
185. Revista internă a Î.C.S. RED Union Fenosa: Chişinău. Nr.1, 2009. 6 p.
186. La revista de comunicacion interna de Union Fenosa: Madrid. Nr. 130, 2007. 86 p.
187. La revista de comunicacion interna de Union Fenosa: Madrid. Nr. 131, 2007. 86 p.
Surse electronice
188. Structura organizatorică a întreprinderii „Moldovagaz S.A.”. (www.moldovagaz.md).
189. Organigrama S.A. „Union Fenosa”. ( www.ufmoldova.com) .
190. Organigrama S.A. „Moldtelecom”. (www.moldtelecom. md).

152

Tabelul A1.2. Instrumentarul managerial în activitatea Î.C.S. Soluziona S.R.L
Nr. Instrumentarul
ord. comunicaţional/ Canalele Avantaje
de comunicare
1. Site-ul companiei • este site-ul în limbile spaniolă • site-ul nu este accesibil pentru
www. indracompany.com şi engleză, care oferă
informaţii despre soluţiile şi
serviciile tehnologice, axate pe
Notă: inovaţii în domeniul proiectării
Î.C.S. Soluziona S.R.L. – şi consultanţei de management,
filiala companiei spaniole soft-uri, reţele logistice,
INDRA (Madrid) servicii GIS (transmiterea
informaţiei prin satelit), soluţii
specifice în anumite domenii
etc.;
• este un instrument modern de
comunicare, ce acoperă un
spectru larg de distribuţie a
informaţiei
153
Anexa 1
Impactul comunicaţional
Dezavantaje Sugestii
(în funcţie de situaţie) (la necesitate)
• site-ul trebuie tradus în limbile
cei care nu cunosc limba română şi rusă, pentru a asigura
spaniolă sau engleză accesul potenţialilor clienţi la
informaţii şi servicii;
• lansând eventual site-ul în
limbile română şi rusă, ca mijloc
de expunere a mesajelor, a
informaţiilor despre companie,
acesta trebuie să aibă efect de
promovare, de aceea
comunicarea electronică trebuie
„proiectată” realist, dar şi
spectaculos;
• un moto deosebit al managerului
companiei ar putea atrage un
partener străin
 • este un buletin de ştiri globale
2. Revista internă „Actual” în limbile spaniolă şi engleză;
• este o publicaţie lunară, care
editează principalele ştiri
despre proiecte, soluţii şi
activităţile companiei;
• se prezintă raportul lunar de
activitate;
• reprezintă un buletin specific,
care include prezentările
evenimentelor din cadrul
companiei INDRA (Î.C.S.
Soluziona S.R.L. fiind în
componenţa sa);
• este adaptată personalului,
strategiei şi mediului
organizaţional
3. Contactele directe: • prin întrevederile date se
3.1. Întâlnirile Î.C.S. înţelege că mesajul a ajuns la
Soluziona S.R.L cu destinatar şi se poate evalua
responsabilii de proiecte modul în care s-a comunicat cu
din Spania, la necesitate clientul, cu superiorul, precum
3.2. Întâlnirile Î.C.S. şi dacă mesajul este
Soluziona S.R.L cu recepţionat în forma stabilită;
principalul client: S.A. • întâlnirile cu clientul actual şi
Union Fenosa Î.C.S., la potenţial, cu superiorii şi
necesitate responsabilii de proiecte soft
3.3. Implementarea câştigă încrederea
proiectului SGC destinatarului în sursa care
(sistemul de gestionare trimite mesajul, pentru a da
comercială) privind credibilitate conţinutului
facturarea serviciilor prezentărilor de servicii soft
3.4. Participarea companiei sau alte oferte;
154
• nu este accesibilă în limbile • ţinând cont de caracterul global
română şi rusă pentru angajaţii al ştirilor/evenimentelor
din compania Î.C.S. Soluziona publicate în buletin, se impune
S.R.L., chiar dacă o pot traducerea revistei în limbile
consulta prin intermediul site- română şi rusă pentru angajaţii
ului menţionat; întreprinderii Î.C.S. Soluziona
• se citeşte într-un timp mai S.R.L., pentru a putea fi
îndelungat; distribuită acestora;
• revista are un cititor mai selectiv • angajaţilor trebuie să li se
cultive sentimentul de
transparenţă, încredere,
credibilitate printr-o informare
profesionistă şi de calitate;
• sunt binevenite aşa-numitele
cupoane de răspuns, pentru
interacţionare directă
• selectarea • să se aplice module diferite de
întâlnirilor/expoziţiilor/conferinţ audienţă şi tehnici de relaţii
elor poate deveni o muncă publice, pentru a genera
solicitantă şi destul de interesul diferitor grupuri de
complicată interese şi de a construi mesaje
pentru fiecare din ele, cu scopul
de a-şi extinde serviciile şi pe
teritoriul Republicii Moldova;
• cercetarea în detaliu a grupului
de audienţă local va scoate în
evidenţă interesele comune (sau
posibile) ale companiei şi ale
grupului de audienţă vizat
 INDRA la conferinţe şi
expoziţii privind ultimele
inovaţii în domeniile:
furnizare, transport,
distribuire, piaţa
energetică ş.a.
• participarea la asemenea
evenimente oferă oportunităţi
reale pentru
promovarea/comercializarea
serviciilor/produselor proprii şi
câştigarea unor clienţi noi

4. 4.1. Windows Messenger • Windows Messenger Windows Messenger www.microsoft.com

• este posibil să se trimită şi să Microsoft Outlook
4.2. Microsoft Outlook se primească mesaje instant • se înregistrează o rată scăzută de
dacă se instalează un program răspuns;
4.3. Telefon de mesagerie instant de la altă • este posibilitatea de a trece
4.4. IP Phone firmă sau se utilizează neobservată
Windows Live Messenger;
• facilităţile oferite de Microsoft
Outlook se datorează
programului dat care permite
arhivarea informaţiilor despre
personalul întreprinderii în
“Contacte” şi oferă
posibilitatea stocării unei
cantităţi mari de informaţii
diverse; se semnalizează
apariţia unor evenimente în
baza de date a întreprinderii; se
administrează efectiv matricea
de comunicare prin
semnalizarea datelor când
anumite sarcini trebuie
efectuate;
• IP Phone: avantajos după cost

155
5. Fotografiile/ Filmul
corporativ
6. Codul etic şi Codul de
conduită
• este codul etic şi de
conduită profesională,
care se fundamentează pe
o serie de principii şi
valori corporative, menite
să ghideze activitatea
întreprinderii şi resursele
umane
7. Felicitarea
Notă:
Î.C.S. Soluziona S.R.L
expediază, prin poşta
electronică, felicitări cu
ocazia zilelor de naştere ale
angajaţilor
• fotografia/imaginea/filmul
corporativ sporesc impactul
pozitiv al mesajului pe care îl
transmite compania;
• este o modalitate facilă şi
modernă de transmitere a
mesajului
• codul în cauză este conceput ca
o atitudine proactivă în
gestionarea activităţii
profesionale, a obiectivelor
profesionale;
• în situaţii de încălcare, de
interpretare sau neaplicare a
acestui cod, Comisia de etică
poate fi contactată prin
intermediul poştei electronice
canaldirecto@indra.es sau la
telefonul (+ 34914807079) din
Spania
• se stabileşte o cale de
personalizare a comunicării;
• şi felicitarea conduce la o
integrare rapidă în serviciu;
• persoana din angajat, client,
partener, furnizor etc. se simte
remarcată
156
• nu se bucură de un interes major
din partea grupurilor de
audienţă,
• poate deveni costisitor
• deşi loialitatea manifestată faţă
de conducere este importantă,
specialiştii permit, alteori, unui
client sau patron să-i priveze de
sentimentul respectului de sine
şi cel al propriei valori
• nu există o procedură formală;
• textul felicitării nu întotdeauna
este bine gândit;
• este riscul de a utiliza formulele
de adresare, de politeţe
neadecvate nivelului ierarhic,
statutului social etc.
• trebuie să existe o procedură
specifică de realizare a unui film
corporativ
Notă: deşi loialitatea manifestată
faţă de conducere este importantă,
specialiştii nu trebuie să permită
unui client sau patron să-i priveze de
sentimentul respectului de sine şi cel
al propriei valori
• este oportun să se stabilească
matricea de comunicare (planul
de acţiune într-un program de
comunicare): responsabilul de
comunicare să prezinte
managerului necesarul de
felicitări pentru perioada
viitoare, adică pentru categoriile
de felicitări (clasice, electronice)

8. Hârtia cu antet • reprezintă imaginea
companiei;
• e primul „act de design
comercial” în strategia de
comunicare vizuală a
întreprinderii;
• este primul pas profesionist în
157
• dacă foaia cu antet nu este
structurată coerent, atunci ea
produce efecte de
neprofesionalism, incompetenţă
şi neglijenţă;
• hârtia cu antet care nu reflectă
corect imaginea unităţii
Nota 1:
• pentru Administraţia publică
(centrală sau locală), e
recomandabil să se utilizeze doar
felicitări tipărite;
• felicitările transmise cu ocazia
sărbătorilor pot fi trimise către
toate categoriile incluse în
grupul de audienţă
„administraţie publică”;
• felicitările transmise cu ocazia
zilelor de naştere pot fi trimise
următoarelor categorii: primar,
viceprimari, pretor, prim-
ministru, miniştri;
• felicitări onomastice pot fi
trimise următoarelor categorii:
primar, viceprimar, pretor etc.
Nota 2: expedierea/trimiterea
felicitărilor de Crăciun trebuie să fie
până la 15 decembrie, iar cele de Sf.
Paşti – cu cel puţin o săptămână
înaintea evenimentului
• înainte de a fi tipărită hârtia cu
antet, să se consulte
corespondenţa economică şi
juridică
 strategia de comunicare;
9. Articole promoţionale • articolele promoţionale sunt
(tricouri, şepci, agende etc.) distribuite în cazul
evenimentelor speciale, cum ar
fi jubileul companiei,
lansare/implementare de
proiecte etc.;
• acestea sunt produse la
comandă de către contractanţi;
• articolele promoţionale servesc
drept sprijin şi apreciere pentru
activităţile şi sarcinile
organizaţionale
10. Baza informaţională • soluţiile integrează un volum
imens de date compliate cum
ar fi: procese interne, tranzacţii
clientelă, operaţiuni on-line,
studii de marketing, care
urmează să fie transformate în
informaţia necesară procesului
decizional;
• baza informaţională constituie
o circulaţie deschisă şi facilă a
informaţiilor şi ideilor;
• rata ridicată privind
productivitatea organelor
decizionale;
158
economice/ comerciale şi care
nu respectă normele de
redactare a scrisorii nu-şi
respectă, în primul rând, clienţii,
partenerii sau alte grupuri de
audienţă, de interes
• în cazul în care nu se trimite
macheta spre aprobare
contractantului şi nu se verifică
în pre-etapa de fabricare a
articolului, este pericolul unei
inscripţionări necalitative
• au constrângeri de integritate
proprii şi necesită măsuri de
securitate, pentru a-şi păstra
funcţionalitatea şi autonomia;
• datele sunt reactualizate sporadic;
• conferă o instabilitate în timp a
conţinutului;
• se subestimează resursele
necesare pentru încărcarea
datelor, informaţiei;
• sunt posibile probleme ascunse
ale sistemului sursă;
• se impune gradul înalt de
întreţinere şi cerinţe sporite din
• articolele promoţionale trebuie
clar inscripţionate cu sigla, logo-
ul sau denumirea companiei
• este necesară informatizarea
permanentă a activităţii
organizaţiei;
• managerul are nevoie de sprijin
pentru fundamentarea deciziilor
strategice şi tactice, în vederea
conducerii activităţii
organizaţionale, a consolidării
poziţiei pe piaţă şi a eficienţei
economice;
• poziţia colaborativă poate
asigura managerilor avantaje
economice competitive
• reducerea timpului de răspuns;
• se creează condiţii către e-
business
partea utilizatorului final;
• este riscul uniformizării datelor;
• se înregistrează complexitatea
integrării;
• se consumă timp pentru
implementarea sistemului dat

159

Tabelul A 2.2. Instrumentarul managerial în activitatea S.A. Union Fenosa Î.C.S.
N/o Instrumentarul
comunicaţional Avantaje
1. 1.1. Site-ul companiei: • este un instrument modern de
www.ufmoldova.com comunicare, ce acoperă un
spectru larg de distribuţie a
OT24@ufmoldova.com informaţiei
Notă: este oficiul telefonic 24
ore la care se pot înregistra
petiţiile cu privire la facturarea
eronată a facturilor de energie
electrică
1.2. Fax-ul: (022) 43-12-05 • fax-ul este aparatul utilizat în
domeniul comunicaţiilor pentru
transmiterea prin semnale
analogice a textelor, materialelor
grafice sau a fotografiilor;
• este avantajos în plan economic: •
utilizatorul poate emite un
document, o scrisoare etc. fără a
se deplasa
Notă: „Fax" este prescurtarea
cuvântului „facsimil", care înseamnă
160
Anexa 2
Impactul comunicaţional
Dezavantaje Sugestii
(în funcţie de situaţie) (la necesitate)
• rata scăzută de penetrare a • o modalitate de eficientizare a
Internet-ului diminuează relaţiilor contractuale cu
eficienţa şi accesibilitatea consumatorii ar consta în
acestui mijloc de lansarea feedback-ului lunar prin
comunicare; poşta electronică sau pe versoul
• un site este greu de facturii (să se aloce spaţiu pentru
întreţinut; feedback în scris)
• imprimanta poate fi • aparatul de fax (clasic) este
avariată şi atunci recomandat organizaţiilor care
emiterea/primirea primesc sau trimit faxuri putine
documentului, scrisorii
poate fi dificil de realizat;
nu se asigură
confidenţialitatea
conţinutului scrisorii;
• fax-ul tradiţional impune
costuri
 „copie fidela a unui document”.
Aparatul de la care se transmite
mesajul parcurge fiecare punct al
documentului si emite semnale prin
care se comunică daca punctele
respective sunt deschise sau închise
la culoare şi care ajung, prin
intermediul cablurilor telefonice sau
al undelor radio la un aparat similar.
Acesta transformă semnalele primite
în puncte albe si negre, imprimate pe
hârtie fotosensibilă sau tiparite pe
hârtie obisnuită.
2. Managementul relaţiilor cu • este o factură înmânată • uneori, factura nu ajunge la • pentru a obţine informaţii despre
consumatorii: consumatorului de către furnizor consumator (sau este posibilul motiv din care nu s-a
2.1. Factura pentru energia în care ultimul a indicat valori expediată cu întârziere); primit factura, se pot solicita
electrică consumată ale tarifului sau ale cantităţii de • la emiterea facturii datele informaţii la telefonul 43-11-11
energie electrică calculată în contorului nu întotdeauna sau direct la oficiile comerciale,
baza indicaţiilor reale ale sunt reale unde se obţine o copie a facturii
echipamentului de măsurare; lipsă. Totodată, se poate solicita
• pe verso, factura pentru energia citirea reală a datelor contorului
electrică consumată conţine cu emiterea facturii
informaţii (în limbile română şi corespunzătoare
rusă) cu privire la serviciile
prestate de oficiul telefonic
numit OT 24 h;
• prin intermediul oficiului
telefonic OT 24 h se pot
înregistra sesizările privind lipsa
tensiunii, reclamaţiile privind
serviciile prestate, cererile
privind verificarea funcţionării
echipamentului de evidenţă,

161
 consultarea consumatorilor
privind facturile de plată,
primirea şi examinarea cererilor
de achitare a plăţilor în rate,
expedierea repetată a facturilor
pentru clienţii casnici, primirea
solicitărilor, prezentarea
informaţiilor referitoare la
întreruperile programate şi
deconectările pentru neachitare;
• cazurile de consum fraudulos sau
a fraudelor din partea
colaboratorilor pot fi aduse la
cunoştinţă pe adresa: Chişinău,
str. A. Doga, 4 sau la telefonul
de încredere 43-11-11, sau pe e-
mail-ul:corupt@ufmoldova.com;
• sunt expuse măsuri de
economisire a energiei electrice
şi alte informaţii după necesitate

• Petiţia este o expunere în scris,

2.2. Petiţia adresată furnizorului de către un
consumator (consumatori), în
care se formulează o cerere, o
plângere, o revendicare, vizând
activitatea furnizorului,
încălcarea de către furnizor a
condiţiilor contractuale, violarea
drepturilor consumatorului etc.
• Petiţia/ Avizul de
racordare/ Avizul de
deconectare necesită un
feedback corespunzător, iar
acesta nu întotdeauna este
asigurat
Procedura depunerii unei petiţii la
ANRE (Agenţia Naţională pentru
Reglementare în Energetică)
Petiţia trebuie să conţină:
1. În cazul in care reclamantul nu
este de acord cu decizia titularului de
licenţă sau nu a primit nici un
raspuns în termenul legal, el este in
drept sa depună o petitie la ANRE, în

162

2.3. Aviz de racordare • avizul de racordare este un aviz
în scris, (un model stabilit de
Agenţia Naţională pentru
Reglementare în Energetică),
eliberat de către unitatea de
distribuţie solicitantului, în care
se indică condiţiile tehnice
optime şi lucrările obligatorii pe
care urmează să le îndeplinească
solicitantul, pentru racordarea
instalaţiei sale de utilizare la
reţeaua electrică a unităţii de
distribuţie
2.4. Aviz de deconectare • avizul de deconectare este o
comunicare în scris, (un model
stabilit de Agenţia Naţională
pentru Reglementare în
Energetică), expediată
consumatorului de către furnizor
prin care consumatorul este
prevenit de posibila deconectare
a instalaţiei sale de utilizare de la
reţeaua electrică
2.5. Sesizare • sesizarea este înştiinţarea
verbală a unităţii de distribuţie
sau a furnizorului făcută de către
consumator (prin telefon sau prin
comunicarea directă) despre
întreruperea neprogramată a
163
vederea soluţionării neînţelegerii.
2. Petitia pentru soluţionarea
neînţelegerii se formuleaza în scris şi
va cuprinde în mod obligatoriu
urmatoarea informaţie:
¾ titularul de licenţă reclamat;
¾ numele, prenumele, domiciliul si
semnatura reclamantului;
¾ adresa locului de consum (pentru
consumatori);
¾ obiectul neînţelegerii si
motivarea acesteia;
¾ raspunsul furnizorului la petiţia
reclamantului;
¾ indicarea persoanelor delegate să
reprezinte la conciliere;
¾ cerinţele reclamantului.
3. Forma - model a petiţiei
4. Petitiile care nu contin informatia
indicata in prezentul capitol, ci
contin numai ofense, calomnii in
adresa unor persoane, institutii,
companii etc. nu vor fi examinate,
fapt despre care va fi informat
reclamantul.
5. Petiţiile (adresate ANRE în mod
repetat) care nu conţin argumente ori
 furnizării energiei electrice sau informatii noi, nu se reexaminează,
alte deranjamente din reţeaua fapt despre care va fi informat
electrică, care cauzează reclamantul.
încălcarea parametrilor de
calitate a energiei electrice 6. Petiţiile şi materialele anexate
furnizate consumatorului şi/sau acestora se depun la secretariatul
pun în pericol funcţionarea ANRE
normală a utilajului sistemului
electroenergetic
Relaţii pentru informaţii
suplimentare:
str. Columna, 90, MD-2012
Chisinau, Moldova
Tel.: /373-22/ 54 13 84
Fax: /373-22/ 22 46 98
anre@anre.md

2.6. Serviciul „Opinia • prin „Opinia Dumneavoastră”, • rata scăzută de utilizare a

Dumneavoastră” ca parte a proiectului „Eficienţa acestui mijloc de
Energetică” se urmăreşte comunicare diminuează
identificarea direcţiilor privind eficienţa şi accesibilitatea
dezvoltarea programelor de acestuia
eficienţă energetică, a
domeniilor de cooperare,
coordonare;
• este un instrument de
comunicare menit să încurajeze
exprimarea opiniilor
consumatorilor cu privire la
modalităţile de îmbunătăţire şi
siguranţă a furnizării energiei şi
a protecţiei mediului

164
2.7. Chestionar pentru persoane
fizice / Chestionar pentru
persoane juridice
3. Buletinul informativ
„Nuestras Noticias”
(„Revista internă”)
Notă: este un buletin
informativ intern destinat
angajaţilor întreprinderii; se
prezintă un raport al
obiectivelor realizate etc.
4. Contactele directe:
Proiectul „Hablemos” („Să
discutăm”)
• chestionarul în cauză este o
metodă electronică folosită în
colectarea datelor cu privire la
calitatea managementului
relaţiilor contractuale;
• asigură un timp suficient de
reflecţie asupra întrebărilor;
• permite investigarea unui număr
mai mare de consumatori fizici
şi juridici într-un timp relativ
redus;
• asigură o fundamentare reală a
concluziilor;
• răspunsurile la chestionar pot fi
analizate cu ajutorul
calculatoarelor electronice
• este un instrument de
comunicare original: include
mesajul preşedintelui către toate
departamentele companiei; este
o modalitate eficientă de a
informa personalul despre
realizarea obiectivelor,
modificărilor şi iniţiativelor
profesionale; conţine elemente
de noutate
• proiect destinat comunicării
directe cu preşedintele; discuţii
în domeniul performanţelor de
muncă, birotice, tehnice etc.;
rapoarte privind rezultatele
operative ale companiei;
• este posibilitatea informării
165
• nu permite obţinerea unor
informaţii suplimentare,
pornind de la cele iniţial
solicitate;
• numărul consumatorilor
chestionaţi poate fi mai
mic din cauza ratei scăzute
de utilizare a internetului
• presupune reguli editoriale
specifice;
• este o comunicare
unidirecţională;
• aplicaţiile mai complexe
cer servicii de design şi
programare
• se discută doar cu o parte
din reprezentanţii
colectivelor de muncă din
filialele companiei
• la elaborarea chestionarului
trebuie să se prevadă
implementarea unei „căsuţe”
electronice, prin intermediul
căreia consumatorul ar putea
facilita de un feedback
neîntârziat şi pertinent, or nu este
suficient ca acesta să-şi exprime
sugestiile cu privire la inovaţiile
posibile privind operativitatea şi
calitatea deservirii clienţilor
• este oportun să se aloce un
spaţiu-bloc pentru asigurarea
apelului la feedback
• comunicarea necesită a fi
menţinută, cultivată şi actualizată
prin intermediul responsabililor
de Departamentul de Comunicare
 bilaterale directe, precum şi a
unui schimb de opinii;
• se consolidează sentimentul de
coparticipare la gestionarea
problemelor de actualitate;
• se realizează un mijloc de
personalizare a relaţiei şi de
câştigare a notorietăţii

5. Filmul corporativ • a fost realizat şi lansat la
începutul anului 2008, consacrat
reuniunii celor trei RED-uri ale
companiei S.A. Union Fenosa
(RE Chişinău, RED Centru,
RED Sud); filmul are o durată de
5 minute şi este disponibil în 3
versiuni de sonorizare (limbile
română, rusă, engleză); s-a lansat
în cadrul unei conferinţe de
presă şi s-a difuzat cu mai multe
ocazii în scop de promovare;
• foloseşte o modalitate modernă
şi interesantă de transmitere a
mesajului
6. Felicitarea • se expediază cu ocazia zilelor de •
naştere, evenimentelor religioase
importante către angajaţi,
parteneri;
• creează o relaţie personală cu
destinatarul (destinatarii);
• este un mijloc eficient de
personalizare a comunicării
• nu se bucură de interes
major în rândurile diferitor
grupuri de audienţă;
• impune costuri
nu se aleg cu grijă modelul
scrisorii, modelul de
felicitare, textul imprimat,
formulele de adresare,
formulele de politeţe
• trebuie să existe o procedură
specifică şi obiective clare;
• e necesară o monitorizare a
principalelor evenimente, o
sistematizare a informaţiilor
relevante nu numai pentru
organizaţie, ci şi pentru grupurile
interesate
• existenţa unei persoane
responsabile pentru evidenţa
/redactarea/întocmirea/perfectare
a corespondenţei, pentru
gestionarea comunicării birotice
ar soluţiona prompt şi în bune
condiţii problema dată

166
7. Evenimente speciale ale
S.A. Union Fenosa Î.C.S.:
7.1. Ziua Energeticianului - se
organizează în fiecare an
7.2. Evenimente culturale
7.3. Proiectul „Un arbore pentru
tineri” - se încadrează în
politica de responsabilitate
social-corporativă (RSC) a
întreprinderii şi este unul din
multele de acest fel orientate
către comunitate
7.4. Competiţii sportive - are ca
scop menţinerea bunei condiţii
fizice, dezvoltarea spiritului de
conlucrare în echipă şi de
comunicare a personalului
8. Instrumente de promovare
corporativă
• au un impact deosebit asupra • evenimentele speciale cer • să se distribuie activităţile între
angajaţilor, datorat contactului costuri; diverşi membri ai echipelor
direct între aceştia şi manageri, • nu întotdeauna se reuşeşte întreprinderii şi a filialelor sale
conducerea de vârf, invitaţii din a menţine interactivitatea
afara întreprinderii; în participare, controlul
• constituie un schimb de
experienţă culturală şi
responsabilizare socială;
• constituie o ambianţă favorabilă
şi absolut necesară pentru
desfăşurarea activităţii umane şi
perpetuarea genofondului
autohton
• se utilizează spoturile publicitare • implică costuri, în special • este necesară şi modelarea pe
TV, materialele publicitare de în perioada de criză şi teren a unui comportament
caracter social, cu scopul de a eforturi corect, în vederea respectării
promova regulile de securitate şi regulilor de securitate electrică
de a atenţiona societatea sa
conştientizeze pericolul pe care
îl poate prezenta si care ar fi
contribuţia la formarea unui
167
 comportament şi a unei atitudini
adecvate, mai ales din partea
minorilor, elevilor;
• propagarea cunoştinţelor despre
electricitate, instalaţii si normele
de securitate electrică constituie
o soluţie eficienta pentru
prevenirea cazurilor de
electrocutare
9. Fotografiile • se fac la evenimentele speciale
ale companiei de către
profesionali; nu sunt utilizate ca
instrument de promovare;
• se fac de către o persoana din
cadrul întreprinderii;
• constituie o modalitate atractivă
de ilustrare a evenimentelor
organizate
10. Hârtia cu antet • reprezintă imaginea companiei;
• e primul „act de design
comercial” în strategia de
comunicare vizuală a
întreprinderii;
• este primul pas profesionist în
strategia de comunicare;
168
• nu se face o permanentă
reînnoire a stocului de
fotografii recente;
• fundalul fotografiei nu
întotdeauna este pertinent,
interesant şi atractiv;
• uneori, fotografia poate
conţine elemente irelevante
sau detalii inutile
• dacă foaia cu antet nu este
structurată coerent, atunci
ea produce efecte de
neprofesionalism,
incompetenţă şi neglijenţă;
• hârtia cu antet care nu
reflectă corect imaginea
unităţii economice/
• primul pas spre o fotografie cu
impact asupra angajatului şi a
clientului este să se recurgă la
serviciile unui fotograf
profesionist
• utilizarea imaginii în comunicare
creşte imens impactul mesajului
însoţit;
• trebuie să se comunice
fotografului ce fel de mesaj vrem
să transmitem prin imaginea
dată;
• să ne asigurăm de conţinutul foto
• înainte de a fi tipărită hârtia cu
antet, să se consulte
corespondenţa economică şi
juridică

11. Codul de Conduită al • este un cod care întregeşte cadrul •
Grupului Union Fenosa normativ al S.A. Union Fenosa
cu privire la buna guvernare
corporativă, transparenţă,
responsabilitate socială şi
corporativă
169
comerciale şi care nu
respectă normele de
redactare a scrisorii nu-şi
respectă, în primul rând,
clienţii, partenerii sau alte
grupuri de audienţă, de
interes
deşi loialitatea manifestată Notă 1: comunicarea, difuzarea şi
faţă de conducere este sensibilizarea Comisiei de Audit şi
importantă, Executare, precum şi Comisiei de
specialiştii/angajaţii permit Numire în funcţie şi Retribuţii ale
uneori unui client sau S.A. Union Fenosa se poate face
patron să-i priveze de prin intermediul
sentimentul respectului de OT24@ufmoldova.com sau
sine şi cel al propriei valori www.ufmoldova.com
 Anexa 3

Tabelul A 3.2. Instrumentarul managerial în activitatea S.A. Moldtelecom

N/o Instrumentarul Impactul comunicaţional
comunicaţional Avantaje Dezavantaje Sugestii
(în funcţie de situaţie) (la necesitate)
1. Site-ul companiei: • este un site de promovare a • rata de accesibilitate a • trebuie să fie o anumită
www.moldtelecom.md serviciilor şi produselor Internetului pe piaţa din procedură de actualizare
companiei; Moldova nu este încă atât permanentă a acestui instrument
1.1. Fax: + 373 22 570-111 • site-ul companiei este un de mare; de comunicare;
1.2. E-mail: instrument de comunicare ce • un site este greu de • actualizarea informaţiilor de pe
office@moldtelecom.md acoperă un spectru larg de întreţinut site să se realizeze lunar de către
1.3. Serviciul Marketing: distribuire a informaţiei un responsabil de comunicare
marketing@moldtelecom.md împreună cu specialistul în IT al
1.4. Serviciul Relaţii Clientelă: Notă: site-ul companiei se companiei
reclamatii@moldtelecom.md actualizează la necesitate

1.5. Altele: Harta Site / Telefonie Notă: În cazul în care se solicită un

fixă / Internet / Internet mobil / răspuns la anumite întrebări cu
Televiziune digitală / Telefonie privire la reţeaua Internet Personal,
mobilă / Telefonie Video / IP se poate contacta telefonic Serviciul
telefonie / Mesaje scurte SMS Suport Clienţi la numărul 117,
etc. / Telegrame prin telefon disponibil zilnic 24/24 sau
monitoring@moldtelecom.md
1181@moldtelecom.md

170
2. Factura telefonică • este un ordin de încasare a
numerarului emis de S.A.
Moldtelecom către
consumator, în vederea avizării
achitării serviciilor telefonice; •
• printr-un aviz de neachitare a
facturii în termen, se
avertizează consumatorul
despre suspendarea prestării
serviciilor;
• verso-ul facturii este conceput
pentru a-şi înştiinţa
consumatorii despre noile
servicii de telefonie
3. Rapoarte anuale • poate fi utilizat de analişti
pentru prognoze economice;
• reprezintă o bază de încredere,
obiectivitate şi complexitate a
informaţiilor oferite pentru
parteneri şi instituţii financiare
Notă: s-au realizat rapoarte pentru
anii 2001-2008 şi s-au pus la
dispoziţia celor interesaţi în format
electronic şi scris
4. Instrumente de promovare • constituie o modalitate
corporativă modernă şi eficientă de a
promova imaginea companiei
şi de a face cunoscută calitatea
171
• includerea datelor privind
durata convorbirilor nu
asigură transparenţa
serviciilor prestate;
în cazul neachitării facturii
în termen, S.A.
Moldtelecom suspendează
prestarea serviciilor
telefonice, fără a avertiza
suplimentar consumatorul
• solicită o perioadă de timp •
şi efort în realizarea acestui
material complex, precum
şi costuri
• presupune costuri ridicate
• asemenea facturii detaliate, este
oportun ca factura tradiţională să
fie „remodelată” şi să fie
concepută mai detaliat, pentru a
permite unui abonat obţinerea de
informaţii privind apelurile de
ieşire nu doar pentru o anumită
perioadă de timp, ci permanent,
pentru a avea un control riguros
al apelurilor efectuate
trebuie să fie concepute într-un
limbaj accesibil, iar termenii
tehnici să fie explicaţi
• trebuie să fie concepute într-un
limbaj accesibil, iar termenii
tehnici să fie explicaţi;
• când pe site apar noutăţi
 produselor/serviciilor sale relevante, să se trimită e-mail-uri
informative membrilor
grupurilor de audienţă ale
Notă: sunt lansate spoturi video companiei
în perioada 2003-2010, oferindu-
se soluţii de telecomunicaţii
performante tuturor persoanelor şi
în toate regiunile republicii,
precum şi proiecte investiţionale

5. Masa rotundă • se pune baza unui dialog • este posibil să fie nevoie de • e necesară o pregătire
deschis şi continuu între S.A. costuri pentru un responsabilă şi competentă
Moldtelecom şi operatorii de parteneriat privind organizarea şedinţei,
comunicaţii electronice din invitarea persoanelor-cheie, a
ţară pentru depăşirea publicului-ţintă, precum şi
divergenţelor şi găsirea unor moderarea şedinţei date;
soluţii optime de dezvoltare • se cere un suport logistic în ceea
ulterioară a sectorului dat; ce priveşte videoproiectorul,
• se caută soluţii la problemele decorarea încăperii etc.
apărute ce ţin de asigurarea
accesului la elementele de
infrastructură şi bucla locală,
politici tarifare în relaţiile cu
alţi operatori, construirea
reţelelor de comunicaţii
electronice etc.;
• se contribuie activ şi eficient la
facilitarea accesului la reţelele
S.A Moldtelecom;
• se stimulează dezvoltarea pieţii
de comunicaţii electronice

172
 Notă: reprezentanţii furnizorilor
de servicii de comunicaţii
electronice din Moldova au
participat pe 6 aprilie 2010 la masa
rotundă organizată de S.A. S.A
Moldtelecom pe tema:
"Dezvoltarea sectorului TIC şi
rolul companiei S.A Moldtelecom
în acest proces"

6. Contacte directe • sunt realizate în cadrul • necesită timp şi capacităţi • orele de audienţă trebuie stabilite
evenimentelor oficiale, de gestionare a timpului, în aşa mod încât să asigure
neoficiale, în zilele de audienţă precum şi găsirea de accesibilitatea diferitor grupuri
a cetăţenilor; interese comune de interese
• constituie un mijloc eficient de
personalizare a relaţiei cu
angajaţii şi un parteneriat cu
agenţii economici, precum şi
cu clienţii

Notă: sunt realizate de Directorul

General, de Vicedirector, de
Directorul Comercial şi de Centre
comerciale S.A Moldtelecom din
Chişinău şi Centre comerciale
S.A Moldtelecom din regiuni

7. Servicii informaţionale şi de • este oportunitatea creată pentru •
divertisment clienţi, în vederea răspunderii
tuturor necesităţilor de
comunicare şi informare;
• prin aceste servicii se ajută
uneori, se consumă timp în • trebuie să existe o procedură
momentul apelării performantă pentru realizarea
serviciilor unui feedback rapid şi în bune
condiţii

173
 clienţii să obţină un răspuns
clar, complet şi rapid la cele
mai diverse întrebări;
• serviciile sunt o combinaţie
perfectă de date şi opţiuni
pentru a informa util clienţii,
partenerii şi pentru a-i dispune
bine;
• se poate vota, comunica şi
felicita

Notă: S.A Moldtelecom în

parteneriat cu posturile de radio,
televiziune şi alte companii oferă
tuturor abonaţilor săi servicii
informaţionale şi de divertisment

8. Comunicate de presă • Comunicatul de presă este un
instrument de comunicare a
evenimentelor speciale, un
instrument de relaţii publice,
care relaţionează cu grupurile
de audienţă vizate într-un
cadru special
• nu sunt actualizate
evenimentele, ştirile,
declaraţiile în comunicatele
pentru presă
Notă: se emit în cazul unor
evenimente speciale, cum ar fi
lansarea (1.04.2010) 3G/UMTS cu
acces rapid la Internet mobil de
bandă largă etc.

174
 Anexa 4

Tabelul A 4.2. Instrumentarul managerial în activitatea S.A. Moldovagaz

N/o Instrumentarul Impactul comunicaţional
comunicaţional Avantaje Dezavantaje Sugestii
(în funcţie de situaţie) (la necesitate)
1. Site-ul companiei: • utilizatorii Internetului pot căpăta • rata scăzută de penetrare • una din modalităţile de eficientizare a
www.moldovagaz.md toată informaţia necesară despre a Internet-ului relaţiilor contractuale cu consumatorii ar
ceea ce reprezintă Sistema Gaze a diminuează eficienţa şi consta în lansarea feedback-ului lunar
Republicii Moldova, cum accesibilitatea acestui prin poşta electronică sau pe versoul
funcţionează ea şi care sunt mijloc de comunicare; facturii (să se aloce spaţiu pentru
problemele pe care le rezolvă • un site este greu de feedback în scris)
întreţinut
Notă: este site-ul S.A. Moldovagaz, Relaţii:
prin intermediul căruia se poate obţine Anticamera: +(373) 22 57-80-02
informaţia despre structura companiei, +(373) 22 57-87-00
istoricul creării ei, specificul activităţii, Fax: +(373) 22 22-00-02
serviciile acordate, ultimele ştiri şi E-mail: office@moldovagaz.md
evenimentele cele mai importante din Serviciul de presa: +(373)22 57-87-77
viaţa întreprinderii, legislaţia ce Direcţia livrării şi desfacere gaze:
reglează relaţiile din acest domeniu +(373) 22 57-87-26
Direcţia dezvoltare şi exploatare a
sistemului gaze: +(373) 22 57-87-06
Direcţia financiar-economică:
+(373) 22 57-80-03
Linia fierbinte: +(373) 22 57-48-70

175
 2. Factura de plată • este un ordin de încasare a În cazul neprimirii sau pierderii facturii,
pentru gazele numerarului emis de S.A. consumatorul se poate adresa la oficiile
naturale consumate Moldovagaz către consumator, în întreprinderii de distribuţie a gazelor (sau
vederea avizării privind achitarea în cele situate în administraţia întreprinderii,
termen a facturii; sau la oficiile sectoarelor de exploatare
• factura conţine un aviz de situate în teritoriu) pentru primirea
deconectare de la reţeaua de gaze în duplicatelor facturilor de plată. Distribuirea
cazul în care consumatorul nu-şi facturilor de plată se efectuează prin
onorează obligaţiile contractuale în intermediul: oficiilor poştale; asociaţiilor şi
termen întreprinderilor ale fondurilor locative.

În cazul în care nu s-a reuşit să se achite

factura de plată în termeni menţionaţi,
pentru evitarea cazurilor de deconectare a
instalaţiilor de la reţeaua de gaze,
consumatorul se poate adresa, de urgenţă, la
oficiile întreprinderii de distribuţie,
prezentând factura de plată cu termenul de
achitare expirat, unde va fi aplicată o
ştampilă specială pe factura de plată
menţionată ori se va emite o factură nouă de
plată, care va permite achitarea la oficiile
poştale şi filialele băncilor comerciale
2. Relaţiile cu publicul:
2.1. Comunicate pentru • Comunicatele pentru presă, • nu sunt actualizate • comunicatul de presă trebuie să fie
presă Conferinţa de presă se remarcă prin evenimentele, ştirile, scurt, simplu şi să răspundă întrebărilor:
flexibilitate, mesaj personalizat şi declaraţiile în cine?ce?unde?când?cum?de ce?;
2.2. Conferinţa de presă feedback; comunicatele pentru • se poate insera un citat care să conţină
• vizita presei permite o mai bună presă; opinia unuia dintre reprezentanţii-cheie
înţelegere “pe teren”; • este un control redus ai întreprinderii;
2.3. Articole de presă • nu solicită costuri ridicate asupra rezultatelor; • finalul comunicatului trebuie să conţină
• conţinutul articolului este detalii despre evoluţia, termenele şi
limitat; etapele activităţii respective;

176
 • jurnaliştii selectează • conferinţa de presă trebuie să fie
informaţiile pe care le pregătită după criteriile următoare:
consideră doar ei formatul, locaţia, persoanele, materialele
relevante înmânate, suportul logistic;
• conferinţa de presă trebuie să fie
moderată şi monitorizată

Notă 1: se comunică despre declaraţiile

referitoare la tarife pentru gazele naturale,
făcute în cadrul conferinţei de presă la
Primăria mun. Chişinău din 17.11.2009
Notă 2: pe data de 12.01.2009 s-a ţinut
Conferinţa de presă cu privire la problema
livrării gazelor populaţiei din Republica
Moldova; s-a pus în discuţie problema cu
privire la construcţia rezervoarelor proprii
de gaze, iar pe data de 20.01.2009 s-a ţinut
Conferinţa de presă vizavi de problema
reluării livrărilor de gaze ruseşti în
Republica Moldova
3. Darea de seamă • prezintă complexitatea informaţiilor • solicită o perioadă de • la darea de seamă se pot arhiva articole
oferite timp şi efort în realizarea de amploare, fotografii etc. care
acestui material complex, evidenţiază realizările organizaţiei
precum şi costuri

4. Panou informativ • pentru a evita avariile şi accidentele • conţinutul mesajului este • oportunitatea de a lua cunoştinţă de
la utilizarea gazelor, în atenţia limitat mesaj, informaţie
consumatorilor de gaze se aduc la
cunoştinţă regulile şi cerinţele
normative de securitate;
• este eficient pentru conştientizarea
consecinţelor, efectelor

177
5. Fotografii • constituie un mod de ilustrare a
evenimentelor organizate;
Notă: fotografiile SA Moldovagaz se
fac la evenimentele speciale ale
companiei; nu sunt utilizate ca
instrument de promovare
6. Felicitarea • se adresează felicitări cu ocazia
Zilei profesionale a lucrătorului din
sistemul gaze;
• se felicită cu ocazia evenimentelor
speciale şi a sărbătorilor religioase
importante
7. Codul eticii • este un document intern, care
corporative al stabileşte normele etico-morale şi
angajaţilor SA principiile de care trebuie să se
Moldovagaz şi al conducă angajaţii;
societăţilor pe acţiuni • codul are scopul de a întări şi apăra
subordonate reputaţia companiei ca morală, etică
şi de drept
• este necesară o • sunt binevenite şi adecvate ataşarea
permanentă reînnoire a comentariilor succinte în legătură cu
stocului de fotografii; evenimentele ilustrate;
• fotografiile neselectate • fotografia care reprezintă o activitate e
nu ilustrează spiritul preferabilă celei statice
evenimentului, activităţii
• nu se aleg cu grijă • existenţa unei persoane responsabile
modelul scrisorii, pentru evidenţa/ redactarea/ întocmirea/
modelul de felicitare, perfectarea corespondenţei, pentru
textul imprimat, gestionarea comunicării birotice ar
formulele de adresare, soluţiona prompt şi în bune condiţii
formulele de politeţe problema dată
• deşi loialitatea
manifestată faţă de
conducere este
importantă, Prevenirea corupţiei: 022574870
specialiştii/angajaţii
permit uneori unui client
sau patron să-i priveze de
sentimentul respectului
de sine şi cel al propriei
valori
178
 Anexa 5

Director

(gestionare de întreprindere, stabilire de strategii,

criterii funcţionale ale întreprinderii)

Manager Administrare/Resurse
(gestionare de activităţi economico-
administrative şi economico-
financiare)

Manager Gestiune Manager Întreţinere Manager Outsourcing Manager MG

Proiecte Asistenţă şi Suport Sisteme Tehnologii Informaţionale Consulting
(gestionare de (coordonare de (gestionare de exploatare a (coordonare de
proiecte de asistenţă activităţi de întreţinere / sistemelor informaţionale departament /
conform politicii suport a sistemelor de conform clientului) managementul
corporative) electricitate) consultanţei)

Figura A 5.3 Organigrama Soluziona Moldova Consulting

Sursa: elaborată de autor

179
 Anexa 6

Figura A 6.3. Organigrama S.A. Union Fenosa

Sursa: preluată şi adaptată conform sursei 190

180
 Anexa 7

Consiliul Societăţii pe Acţiuni

Director General
Consilier

Vicedirector General

Departament Direcţia
Departamentul Departament Departamentul Riscuri,
Logistică Comercial Finanaţe
Tehnic Control
Intern

Direcţia
Sisteme Departamentul Direcţia
Informaţional Resurse Umane Juridică

Direcţia Serviciul
Telefonie Securitate
Celulară

Centrul Serviciul
Secretariat
Suport Billing
şi Protocol

Direcţia Centrul Centrul Centrul Centre de

Municipală Tehnologii Reţele Reparaţii şi Telecomunicaţii
Telecomunicaţii Inteligente Magistrale Producere
Chişinău

Figura A 7.3 Organigrama S.A. Moldtelecom

Sursa: preluată şi adaptată conform sursei 191

181

Departamentul Audit intern şi Control
Consilier al Preşedintelui Consiliului
Membru al Consiliului de
Administraţie
Direcţia Dezvoltare şi
Exploatare a complexului
de gaz
Departamentul Investiţii
şi Dezvoltare a reţelelor
de gaz
Departamentul Producţie
şi Exploatare
Departamentul Logistică
şi Organizare a
Tenderelor
Departamentul Protecţia
Muncii, Securitatea
industrială şi
antiincendiară
Figura A 8.3. Structura organizatorică Moldovagaz
Sursa: preluată şi adaptată conform sursei 189
Adunarea generală a acţionarilor
Preşedintele Consiliului de Administraţie
Membru al Consiliului de
Administraţie Adjunct al
Preşedintelui Consiliului de
Direcţia Furnizări şi
Realizare a gazului
Departamentul Furnizare
a gazului şi Deservire a
clienţilor
Departamentul
metrologie, evidenţă şi
balanţă a gazului
Serviciul Evidenţă
operativă, distribuţie
şi balanţe ale gazului
Serviciul Metrologie şi
Măsurare a gazului
Consiliul de observatori
Consiliul de Administraţie
Membru al Consiliului de
Administraţie Secretar al
Consiliului de observatori
Membru al Consiliului de
Administraţie
Direcţia economico-
financiară
Şeful Direcţiei-
Contabil -şef
Departamentul Finanţe
Departamentul Evidenţă
Contabilă, Decontări şi
Metodologie Şeful
Departamentului-
adjunctul contabilului-
şef
Departamentul Analiză
Economică, Planificare
şi Politică de Tarife
182
Anexa 8
Comisia de revizie
Departamentul Dezvoltare Strategică,
gestiune a patrimoniului şi relaţii corporative
Asistent al Preşedintelui, Secretar al
Consiliului de Administraţie
Membru al Consiliului de Membru al Consiliului de
Administraţie Adjunct al Administraţie Adjunct al
Preşedintelui Consiliului Preşedintelui Consiliului de
de Administraţie Administraţie
Membru al Consiliului de Membru al Consiliului de
Administraţie Administraţie
Gestiunea Afacerilor Departamentul Juridic
Departamentul
Gestiune a
documentelor şi relaţii Serviciul Cadre şi Dezvoltare
cu publicul Socială
Departamentul
administrativ-economic
Purtător de cuvânt
Departamentul de
siguranţă
 Anexa 9

Chestionar privind evaluarea climatului de comunicare în întreprinderile din Republica

Moldova
Academia de Studii Economice din Moldova efectuează o cercetare sociologică cu tema:
Problema elaborării şi implementării tehnologiilor comunicării moderne în activitatea
managerială din Republica Moldova , cu scopul de a identifica problemele cu care se con-
fruntă angajaţii în procesul comunicării. În acest sens, rugăm să Vă exprimaţi opinia în legătură
cu valabilitatea afirmaţiilor de mai jos în ceea cu privire la organizarea comunicării în întreprin-
dere şi în ceea ce Vă priveşte pe Dumneavoastră înşivă vizavi de relaţiile de comunicare cu co-
legii de serviciu, cu şeful ierarhic superior, cu clienţii etc.

Pentru a răspunde la chestionarul în cauză, Vă rugăm să bifaţi în dreptul afirmaţiilor pro-

puse, varianta Dvs. de răspuns. Vă asigurăm că vom păstra anonimatul.

În speranţa unei colaborări profesionale, Vă mulţumim anticipat.

Afirmaţii Acord Acord Neutru Dezacord Dezacord

total Total
(5) (4) (3) (2) (1)
1. Ca echipă de lucru, convocaţi o
reuniune şi discutaţi despre problemele
comune.
2. Consideraţi că în activitatea
întreprinderii organizarea comunicării este
indispensabilă (necesară), însă cu condiţia
de a nu Vă intimida viaţa personală.
3. Vă simţiţi mai bine dacă Vă faceţi
lucrul de una singură (unul singur) decât
în colaborare cu cineva dintre colegi.
4. Pentru a avea o carieră ascendentă,
credeţi că trebuie să Vă transferaţi la altă
întreprindere.
5. În această întreprindere vă este dificil să
aveţi încredere în vreo persoană, căreia i-
aţi putea comunica sentimentele,
gândurile şi opiniile.

183
6. Credeţi că succesul întreprinderii
depinde de toţi cei implicaţi în activitatea
pe care o desfăşoară, în serviciile pe care
le prestează clienţilor, căci succesul nu
depinde numai de o persoană.
7. Sunteţi convins (convinsă) că
îmbunătăţirea schimbarea / îmbunătăţire
strategiilor de comunicare în această
întreprindere (şi, în general, a activităţii
manageriale) depinde de ceilalţi şi nu de
Dumneavoastră.
8. În întreprinderea din care faceţi parte,
superiorii dau instrucţiuni contradictorii,
care generează confuzii şi escaladează
(trec) în conflict.
9. Aveţi impresia că lucrul pe care îl faceţi
nu este important pentru această
întreprindere, deoarece managerul nu v-a
menţionat niciodată.
10. Echipa Dvs. de lucru Vă respectă şi
Vă apreciază ca persoană.
11. În relaţiile dintre colegii de lucru
aveţi suficientă încredere pentru a putea
interveni cu idei noi, cu recomandaţii
menite să amelioreze comunicarea internă
şi externă.
12. Comunicarea defectuoasă cauzată de
mesajele neclare sau de vocabularul tehnic
al celorlalţi reflectă lipsa de consideraţie
(de stimă) a şefilor faţă de angajaţi /
clienţi / parteneri.

184
13. Grupul din care faceţi parte posedă
abilitatea de a identifica şi de a soluţiona
rapid problemele apărute în derularea
activităţii întreprinderii.
14. Conducerea întreprinderii depune efort
pentru identificarea şi înlăturarea
conflictelor ce reduc eficienţa activităţilor
Dvs.
15. La rezolvarea unor conflicte între
angajaţii întreprinderii şi superiorul
ierarhic sunt sesizate discuţiile deschise
ale puterii (ca strategie).
16. În echipa în care activaţi sunt prezente
multe deficienţe în procesul de
comunicare (cum ar fi: nivelul de
pregătire profesională diferit, inhibarea
angajaţilor de către şefi, lipsa de limbaj
comun, condiţii nefavorabile pentru
muncă, lipsa de motivaţie pozitivă,
impunerea autorităţii etc.), precum şi
plângeri la nivel intern.
17. Sunteţi atenţionaţi de către superiorii
ierarhici de a învăţa din propriile greşeli.
18. Comunicarea şi desfăşurarea valorilor
corporative se realizează prin prisma
metamotivaţiei (dorinţelor) personalului
întreprinderii şi clienţilor săi.
19. În viziunea Dvs., motivaţia negativă
(critica distructivă, mustrările, destituirea,
neoferirea de prime etc.) a personalului
întreprinderii este puţin eficientă.

185
20. Grupul din care faceţi parte
împărtăşeşte între membrii săi şi membrii
altor grupuri experienţele pozitive ale
activităţii întreprinderii prin intermediul
şedinţelor, traininguri-lor, altor căi.
21. Grupul Dvs. de lucru nu obişnuieşte să
împărtăşească între membrii săi sau
membrii altui grup experienţele negative
ale activităţii întreprinderii.
22. Consideraţi că nimănui nu-i place
când conducerea întreprinderii este
negativ informată despre un angajat sau
altul. Bârfele, zvonurile distorsionează
realitatea, deteriorează relaţiile umane.
23. În comunicarea cu angajaţii
întreprinderii superiorul ierarhic pune
întrebări, pentru a se convinge că mesajul
acestuia a fost înţeles.
24. În relaţiile cu clienţii sau cu alte
grupuri de interese managerul Dvs. este
un exemplu de corectitudine în procesul
comunicării.
25. În comunicarea cu clienţii predomină
sistemul „ oficiul automatizat”
(comunicarea on-line, poşta electronică,
vocea electronică ş.a.)
26. Nu este responsabilitatea echipei Dvs.
de lucru de a îmbunătăţi sau nu activitatea
întreprinderii.
27. Ca angajat al întreprinderii date, Dvs.
depuneţi rezistenţă la implementarea
noilor strategii / tehnologii de comunicare
cu clienţii.

186
28. Când aveţi ceva de spus şefilor Dvs.
referitor la activitatea pe care o
desfăşuraţi, atunci Vă exprimaţi părerea,
deoarece există încredere pentru a o face.
29. În întreprinderea în care lucraţi este
cooperare şi înţelegere.
30. În această întreprindere conducerea
recepţionează mesajele emise de către
angajaţi şi le dedică acestora timp, pentru
a fi ascultaţi.
31.Mesajele (reclamaţiile, sugestiile etc.)
emise de către clienţii întreprinderii sunt
recepţionate fără întârziere de către
responsabilii de relaţiile cu publicul şi
sunt date răspunsurile necesare în funcţie
de oportunitate.
32.După domeniul şi volumul deciziilor
raportate la nivel informaţional, şeful
Dvs. este un tip de conducător bine
echilibrat.
33. În procesul de recrutare şi selecţie a
potenţialilor angajaţi se acordă prioritate
testelor psihologice.
34. După părerea Dvs., în procesul de
evaluare a personalului întreprinderii
prevalează evaluarea „de moment” (în
funcţie de unele situaţii).
35. În opinia Dvs., stilul de comunicare al
şefului este cel autoritar-exploatator.
36. De obicei, în discuţiile Dvs. avute cu
şeful ierarhic, daţi dovadă de supunere
oarbă, de conformare necondiţionată
(adică de starea de spirit copil supus
(C.S).

187
37.Consideraţi că imaginea întreprinderii
Dvs. este pozitivă şi Vă bucuraţi că faceţi
parte din ea.
38. În opinia Dvs., pentru a perfecţiona
activitatea managerială, sunt necesare
anumite şedinţe de training-uri în
domeniul comunicării.
39. În viziunea Dvs., politica managerială
a întreprinderii trebuie să promoveze un
cod al eticii organizaţionale.
40. Întreprinderea la care activaţi trebuie
să respecte receptivitatea şi siguranţa în
comunicare.

Vă mulţumim încă o dată pentru colaborare şi atitudine comprehensivă.

Sursa: elaborată de autor

188
 Anexa 10

Chestionar privind desfăşurarea activităţii de comunicare managerială în întreprinderile

din Republica Moldova

În procesul activităţii manageriale apar, inevitabil, anumite deficienţe de comunicare atât

între angajaţi, cât şi între manageri. În acest sens, cu scopul de a identifica problemele cu care se
confruntă personalul întreprinderilor respective, Academia de Studii Economice din Moldova
efectuează o cercetare sociologică cu tema: Problema elaborării şi implementării tehnologiilor
comunicării moderne în activitatea managerială din Republica Moldova.

Suntem convinşi că informaţia şi opiniile Dumneavoastră vor fi foarte preţioase pentru

cercetarea noastră, de aceea Vă rugăm să ne ajutaţi să le obţinem prin răspunsurile Dvs. sincere.
Vă asigurăm, totodată, că vom păstra anonimatul.

Pentru a completa chestionarul dat, citiţi cu atenţie itemii şi toate variantele de răspuns,
încercuind acele variante care corespund opiniei proprii, iar spaţiile punctate pot fi completate cu
răspunsurile Dvs. adiţionale. La itemii fără variante de răspuns, Vă rugăm mult să ne oferiţi opi-
niile Dumneavoastră.

În speranţa unei colaborări profesionale, Vă mulţumim anticipat.

1. Sexul:

a) masculin;
b) feminin.
2. Vârsta:

a) 20 – 25 de ani;
b) 25 – 35 de ani;
c) 35 – 45 de ani;
d) 45 – 55 de ani;
e) 55 – 65 de ani.
3. Studiile obţinute:

a) medii incomplete;
b) medii;
c) medii profesional-tehnice;
d) superioare incomplete;
e) superioare;
f) alte studii

189
 ....................................................................................................................................................

4. Profesia Dumneavoastră:

...........................................................................................................................................................

5. Vechimea în muncă la întreprinderea dată:

a) ... – 1an;
b) 1 – 3 ani;
c) 3 – 5 ani;
d) 5 – 10 ani;
e) 10 ani şi mai mult.
6. Numărul de discuţii, în mediu, săptămânal, întreţinute nemijlocit cu angajaţii:

a) două;
b) cinci;
c) zece;
d) mai multe.
7. Durata media a acestor discuţii:

a) 3 min.;
b) 5 min.;
c) 10 min.;
d) 20 min.;
e) 30 – 45 min.;
f) 1(una) oră;
g) 2 ore;
h) mai mult.
8. Cele mai multe discuţii avute în cadrul sau în afara întreprinderii sunt ţinute cu:

a) manageri de secţii / departamente;

b) colegi;
c) superiori ierarhici;
d) colaboratori;
e) clienţi,
f) experţi;
g) parteneri;
h) alte persoane
...................................................................................................................................................

190
9. Procentajul aproximativ al discuţiilor în care Dvs. înşivă solicitaţi ceva este de:

a) 5%;
b) 10%;
c) 30%;
d) 50%;
e) 75%;
f) 100%.
10. Cele mai dificile discuţii, după părerea Dvs., sunt cele pe care le aveţi cu:

a) persoane responsabile de ceva;

b) manageri de acelaşi rang;
c) colaboratori;
d) clienţi;
e) parteneri;
f) alte persoane
...........................................................................................................................................................

11. De obicei, în discuţiile Dvs. avute cu cineva din cadrul întreprinderii sau din afară aveţi
un rol de:

a) intervievant;
b) intervievat;
c) interpretant (cel care interpretează);
d) interpretat (cel care este interpretat);
e) consilier (cel care susţine pe cineva);
f) consiliat (cel care este susţinut);
g) facilitator ( atitudine de înţelegere).
12. Pentru a Vă perfecţiona comunicarea managerială, aţi efectuat / utilizat:

a) şedinţe de training-uri;
b) cursuri speciale;
c) stagieri profesionale;
d) surse de specialitate;
e) alte surse ştiinţifice.
.....................................................................................................................................................

13. Studiile de perfecţionare le-aţi realizat în:

a) Republica Moldova;

191
 b) România;
c) Rusia;
d) alte ţări
..........................................................................................................................................................

13. Concluziile trase în urma efectuării studiilor în domeniul comunicării sunt:

...........................................................................................................................................................
...........................................................................................................................................................

14. Scrieţi, în mod spontan, 10 cuvinte (sau imagini) care Vă vin în minte când Vă gândiţi
la cuvântul comunicare:

...........................................................................................................................................................
...........................................................................................................................................................

14. Dificultăţile pe care le întâmpinaţi Dvs. înşivă în procesul comunicării se situează, după
părerea Dvs., la nivelul faptului de (alegeţi cel puţin trei variante de răspuns):

a) a asculta cu atenţie interlocutorul;

b) a-l întrerupe în mod impulsiv;
c) a şti când trebuie întrerupt dialogul;
d) a nu suporta tăcerea;
e) a Vă impune la nivel ierarhic;
f) a Vă exprima în mod variat;
g) a bloca interlocutorul;
h) a adopta o distanţă utilă;
i) a fi blocat de prima percepţie asupra interlocutorului;
j) a fi „deschis” la locul de muncă;
k) a spune ce gândeşti, mai ales când ceilalţi nu sunt de acord cu gândurile exprimate;
l) a fi atent la exprimarea părerilor şi sentimentelor proprii în faţa subordonaţilor;
m) a oferi angajaţilor numai acea informaţie care se referă la munca lor şi nu mai mult.
15. În situaţiile lipsite de receptivitate la comentariile şi criticile aduse angajaţilor/clienţi-
lor/partenerilor/ etc., Dvs. preferaţi:

a) să păstraţi tăcerea;
b) să Vă distanţaţi;
c) să recurgeţi la un feedback (reacţie de răspuns, rezultatul);
d) să atacaţi;
e) alte acţiuni.

192
16. Atitudinea etică pe care Dvs. o manifestaţi faţă de personal, clienţi sau parteneri se
situează la:

a) nivel stăpânit;
b) nivel de consolidare;
c) nivel de dobândire.
17. Opiniile colaboratorilor vizavi de persoana Dvs. ca manager sunt:

a) acceptate imediat;
b) acceptate în timp îndelungat;
c) respinse imediat;
d) respinse în timp îndelungat;
e) analizate.
18. În întreprinderea dată stilul de comunicare se încadrează în cel:

a) birocratic închis (managerul furnizează instrucţiuni precise şi supraveghează strict

îndeplinirea sarcinilor);
b) birocratic deschis (managerul furnizează instrucţiuni precise, supraveghează strict
îndeplinirea sarcinilor, dar îşi explică deciziile, cere sugestii şi sprijină derularea
acţiunii.);
c) participativ (membrii întreprinderii sunt angajaţi în rezolvarea problemelor apărute);
d) contemporan (managerul deleghează responsabilitatea luării deciziilor membrilor
echipei);
e) alte modalităţi
....................................................................................................................................................

19. Ca manager, consideraţi viabil conceptul conform căruia comunicarea şi desfăşurarea

valorilor corporative se realizează prin prisma unor tehnici ca:

a) metamotivaţia (dorinţele individului);

b) motivaţia pozitivă (sprijinul material, psihosocial, moral, profesional; critica
constructivă);
c) motivaţia negativă (mustrarea scrisă, amenda materială,destituirea, critica distructivă,
neoferirea de prime, de cadouri, dispreţul, dezaprobarea, etc.);
d) alte tehnici / strategii.
.........................................................................................................................................................

20. În întreprinderea Dvs. sugestiile, ideile inovatoare parvenite de la angajaţi sau de la

managerii de rang mediu / inferior sunt:

193
 a) respinse;
b) luate în considerare;
c) ignorate.
21. În activitatea managerială pe care o desfăşuraţi la nivel intern de întreprindere se pune
accentul pe:

a) comunicarea interpersonală;
b) comunicarea de grup;
c) comunicarea scrisă;
d) alte forme de comunicare
.....................................................................................................................................................

22. Cauzele care influenţează la implementarea dificilă a strategiilor de comunicare în

întreprinderea dată sunt, în opinia Dvs., schimbările de ordin:

a) social;
b) politic;
c) economic;
d) tehnologic.
23. Pentru ca întreprinderea să avanseze în direcţia comunicării manageriale strategice cu
actualii / potenţialii angajaţi,clienţi sau parteneri, trebuie, în viziunea Dvs.:

a) să se adapteze exigenţelor impuse de anumite schimbări de ordin extern;

b) să activeze de sine stătător, fără a interacţiona cu alte organisme;
c) să minimizeze manifestările negative (pericolele, riscurile);
d) să profite de restricţiile induse de anumite oportunităţi care, la un moment dat, nu au avut
capacitatea de a rezista.
24. În opinia Dvs., riscurile şi oportunităţile activităţii manageriale depind de:

a) atitudinea profesională a angajaţilor;

b) reacţia de răspuns, de comportament a clienţilor, partenerilor;
c) intensitatea efectului privind impactul factorilor (a) şi (b).
25. Necesitatea interacţiunii între gândirea strategică, atitudinea managerială şi intenţia
strategică, pe durata desfăşurării activităţii manageriale, poate fi argumentată, după
părerea Dvs., prin:

a) implementarea spontană a strategiilor de comunicare;

b) rezolvarea problemelor organizaţionale, fără implicarea celorlalte niveluri ierarhice;

194
 c) formularea, implementarea şi controlul tehnologiilor / strategiilor de comunicare
managerială;
d) comunicarea integrativă între nivelurile strategic, tactic şi tehnic.
26. Pentru Dumneavoastră, importanţa comunicării manageriale strategice se datorează
următorilor indici:

a) stimulează comunicarea fără perspectivă;

b) menţine concentrarea atenţiei pe experienţa din trecut;
c) motivează conducerea să determine planificarea comunicării din perspectiva „macro”;
d) reduce conflictele şi revitalizează puterea resurselor umane.
27. Atitudinea managerială presupune, în opinia Dvs., următoarele elemente:

a) capacităţile medii de a se adapta la circumstanţele care derivă din interacţiunea factorilor

externi şi interni;
b) atitudinea managerială voluntară, menită să câştige înţelegerea între toţi membrii organi-
zaţiei, să neutralizeze pasivitatea;
c) caracterul re-activ al comunicării manageriale ( concept de tipul: „ Şi mâine e zi.”);
d) caracterul pro-activ, care implică ideea de a lua măsurile necesare, la moment, de a fi pre-
gătiţi pentru schimbări organizaţionale;
e) atitudinea managerială critică, care presupune evitarea inerţiei în comunicarea cu angaja-
ţii, clienţii, etc, şi căutarea unor soluţii noi;
f) atitudinea managerială critică, ce presupune aplicarea unei comunicări strategice ca o for-
mulă managerială strategică;
g) comunicarea flexibilă, care permite introducerea schimbărilor necesare fortificării de a
implementa anumite strategii, tehnologii în activitatea managerială a întreprinderii şi de a
le adopta corespunzător, pentru a deruta concurenţii.
28. Elementele care favorizează coerenţa implementării tehnologiilor, strategiilor de comu-
nicare managerială sunt, după părerea Dvs.:

a) grupul / echipa de angajaţi;

b) liderii întreprinderii;
c) ajustarea strategiei de conducere definite şi adoptarea culturii organizaţionale la noile
forme de gestionare a comunicării;
d) divergenţele existente de idei, valori, idealuri;
e) divergenţele de instrumente de comunicare.

195
29. Un manager de viitor trebuie, fireşte, să fie un administrator abil, o persoană motivată,
care poate să obţină şi să controleze rezultatele activităţii întreprinderii. În acest sens,
implicaţiile alternative, în viziunea Dvs., sunt:

a) comunicarea formală;
b) comunicarea informală;
c) comunicarea internă;
d) comunicarea externă;
e) comunicarea concentrată pe perfecţionarea personalului;
f) schimbările produse în cariera personalului;
g) activitatea managerială fără deplasare.
30. Lipsa de interacţiune personală cu angajaţii şi /sau partenerii , clienţii poate crea o
deficienţă în comunicarea organizaţională. În acelaşi timp, această lipsă poate fi recuperată
prin intermediul unor mijloace ca:

a) tehnici moderne interactive de video;

b) poşta electronică (e-mail);
c) internet;
d) corespondenţa;
e) alte mijloace
.....................................................................................................................................................

31. Prin tehnologia comunicării manageriale Dumneavoastră înţelegeţi:

a) managementul propriu-zis;
b) punctul-cheie în management (numiţi-l);
c) instrumentul de comunicare (stilul de conducere, modalităţi de acţiune, mediul fizic,
condiţiile materiale, etc.);
d) forme noi de comunicare privind integrarea eficientă a ofertei (publicitatea, imaginea de
marcă);
e) strategii eficiente de comunicare de comunicare externă şi internă;
f) alte definiţii
.....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................

32. În opinia Dumneavoastră rolul nou al unui manager - lider în întreprinderea Dvs.
constă în (încercuiţi trei variante de răspuns):

196
 a) gestionarea în mod eficient a procesului de comunicare organizaţională, în care se
interrelaţionează diferite funcţii;

b) asigurarea faptului că fiecare activitate este pusă în acord cu strategia de comunicare

generală;

c) a fi capabil de a stabili necesităţile întreprinderii, de a formula obiectivele şi de a crea

tehnologii / strategii în vederea realizării acestora;
d) a se asigura că instrucţiunile emise de către Dumneavoastră sunt sub control;
e) a inspira, a ajuta şi a susţine angajaţii în dezvoltarea capacităţilor necesare slujirii
clienţilor, organizaţiei;
f) a fi în căutarea soluţiilor inovatoare, indiferent de problemele şi priorităţile evidente.
33. În viziunea Dvs., comportamentul subalternilor se califică drept:

a) coordonatorul (subaltern calm, cu simţ puternic al obiectivelor şi rolurilor);

b) organizatorul (subaltern autodisciplinat, previzibil);
c) semănătorul (subaltern inteligent, generator de idei);
d) armonizatorul (subaltern dinamic, cumpănit, obiectiv, critic);
e) investigatorul de resurse ( subaltern improvizator, entuziast);
f) criticul (subaltern sobru, neemotiv, netolerant, prudent);
g) coechiperul (subaltern sensibil, blând, uneori nehotărât);
h) perfecţionistul (subaltern conştiincios, lucrează metodic).
34. În comunicarea Dvs. de zi de zi cu personalul întreprinderii predomină:

a) sistemul „ vocea electronică” (voice-grams);

b) comunicare faţă în faţă;
c) sistemul „oficiul automatizat”.
35. În procesul de recrutare şi selecţie a personalului, în întreprinderea Dvs. se acordă
prioritate:

a) sondajelor;
b) interviurilor;
c) testelor psihologice;
d) CV (curriculum vitae);
e) altor tehnici privind colectarea datelor despre candidat
.....................................................................................................................................................
.....................................................................................................................................................

197
36. În comunicarea de zi de zi cu angajaţii / clienţii / partenerii Dvs., acordaţi atenţie
paralimbajului ( adică tonul, volumul vocii, accentul, erorile de pronunţare, viteza
vorbirii,care indică starea emoţională a vorbitorului, personalitatea sa, statutul ierarhic
percepţia vorbitorului asupra ascultătorului) în măsură:

a) foarte mare;
b) mare;
c) redusă;
d) nulă.
37. De obicei, conflictele care apar în comunicarea managerială pot fi detectate la stadiul:

a) potenţial ( nu e la suprafaţă, oricând se poate manifesta);

b) emergent (manifestat);
c) în curs de dezvoltare;
d) în criză;
e) în dezgheţare (rezolvat, în schimbare).
38. La rezolvarea unor conflicte între membrii întreprinderii sunt utile, în opinia Dvs.,
astfel de strategii ca ( încercuiţi trei variante de răspuns):

a) promisiuni de răzbunare;
b) definirea problemei;
c) modificarea imaginii problemei;
d) disputarea deschisă a puterii;
e) utilizarea rangului formal;
f) recurgerea la coaliţie;
g) apelarea la experţi;
h) exprimarea ameninţărilor şi promisiunilor;
i) personalizarea problemei existente,
j) exprimarea altruismului;
k) exprimarea sentimentelor de culpă;
l) elaborarea regulilor de interacţiune;
m) introducerea etichetării emoţionale a problemei sau poziţiei adoptate;
n) aducerea acuzaţiilor morale;
o) revelarea /dezvăluirea secretelor;
p) altele
.....................................................................................................................................................
.....................................................................................................................................................

198
39. Scrieţi, în mod liber, câteva sugestii în legătură cu ceea ce V-ar interesa să faceţi în
timpul unei activităţi de perfecţionare a comunicării. Ce aşteptaţi în acest sens?

...........................................................................................................................................................
...........................................................................................................................................................

40. Ghidându-Vă de această imagine, încercaţi să sesizaţi locul Dumneavoastră în

întreprinderea în care activaţi. Vă rugăm să bifaţi, cu o cruciuliţă (la rădăcină, pe tulpină,
pe o creangă, lateral sau oriunde doriţi ) în imaginea dată unde Vă situaţi.

Vă mulţumim încă o dată pentru colaborare şi atitudine comprehensivă.

Sursa: elaborată de autor

199
 Anexa 11

Rezultatele chestionării privind evaluarea climatului de comunicare în întreprinderile din

Republica Moldova

Respondenţi ruşi

AT- acord total

A- acord
N- neutru
D- dezacord
DT- dezacord total

Afirmaţii Nr. AT A N D DT Med.

resp. (5) (4) (3) (2) (1) pond.
1. Будучи одной командой, Вы
согласованно обсуждаете на
заседаниях профессиональные
вопросы. 250 90 120 35 5 0 4,18
2. Вы считаете, что в Вашей
компании общение как таково
очень необходимо, но с
условием чтобы этот процесс не
затрагивал Вашу личную жизнь. 250 65 150 15 20 0 4,04
3. Вы чувствуете себя намного
комфортнее, когда выполняете
свою работу самостоятельно,
чем в сотрудничестве с кем-
либо из Ваших коллег. 235 25 100 30 70 10 3,26
4. Для того, чтобы cоздать себе
кариеру, Вы считаете что Вам
необходимо устроится на другое
предприятие. 240 5 10 25 95 105 1,81
5. В этой компании я не могу
кому–либо доверить свои
чувства, эмоции и личные
мнения по-поводу чего-либо. 240 5 30 65 115 25 2,48
6. Вы думаете, что успех
компании зависит от всего
персонала, а не от одного
человека. 240 135 85 5 0 15 4,35
7. Вы уверенны в том, что Ваши
профессиональные услуги не
важны для компании. 235 10 15 15 125 70 2,02
8. Руководство компании
предпринимает все усилия для
того, идентифицировать те
проблемные ситуации, которые
снижают эффективность
работы. 240 15 95 75 50 5 3,27

200
9. При возникновении
конфликтов между персоналом
предприятия и начальником
можно отметить открытые
беседы. 235 35 140 35 15 10 3,74
10. В процессе общения, Вы
сталкиваетесь со многими
трудностями (разный уровень
профессиональной подготовки,
отсутствие общего языка,
неблагоприятные условия труда,
отсутствие положительной
мотивации, навязывание
диктаторства и др.), а также
жалобы на внутреннем рабочем
уровне. 250 15 75 115 25 20 3,16
11. Деловое общение, политика
компании и корпоративные
ценности могут быть
достигнуты с помощью
мотивации персонала и
клиентов. 250 60 135 45 10 0 3,98
12. Вы считаете, что персоналу
не нравится когда руководству
компании доводят до сведения
какие-либо слухи или сплетни о
ком-либо из подчинненых или
рядовых рабочих, так как это
искажает реальность, приводит
к ухудшению человеческих
отношениях. 250 45 115 45 40 5 3,62
13. В общении с персоналом
компании мэнэджер задает
вопросы по-поводу
обсужденной темы, с целью,
чтобы убедиться в правильном
понимании излагаемых
вопросов. 230 40 115 55 20 0 3,76
14. В отношениях с клиентами
компании или со многими
другими партнерами Ваш
мэнэджер является примером
корректности в процессе
обшения. 235 40 105 80 10 0 3,74
15. Как специалист этой
компании (или рядовой
рабочий), Вы оказываете
упорство при внедрении новых
стратегий / технологий общения
с клиентами. 235 50 105 25 20 35 3,49

201
16. На этом предприятии
руководство ознакамливается
со-всеми сообшениями, со всей
информацией исходящей от
персонала и посвешает им
время, для того чтобы
выслушать их мнение. 235 20 150 40 25 0 3,70
17. В вашей компании есть
сотрудничество и понимание. 230 40 150 20 20 0 3,91
18. В общении с клиентами
чаще используется
автоматизированная система (
общение „ on-lain” , internet, „
voice-grams” и др.) 230 20 60 110 35 5 3,24
19. Сообщения (жалобы,
предложения и др.) полученные
или высказынные клиентами
компании проанализированны
без промедления
ответственными лицами. 240 55 100 75 10 0 3,83
20. По-вашему мнению, для
того, чтобы усовершенствовать
деятельность мэнэджмента
необходимо организовать
тренинги в сфере общения. 240 50 105 70 15 0 3,79

Sursa: elaboraăt de autor

202
 Anexa 12

Rezultatele chestionării privind evaluarea climatului de comunicare în întreprinderile din

Republica Moldova

Respondenţi români

AT- acord total

A- acord
N- neutru
D- dezacord
DT- dezacord total

Afirmaţii Nr. AT A N D DT Med.

resp. (5) (4) (3) (2) (1) pond.
1. Ca echipă de lucru, convocaţi
o reuniune şi discutaţi despre
problemele comune. 305 100 170 10 5 20 4,07
2. Consideraţi că în activitatea
întreprinderii comunicarea este
indispensabilă ( necesară ), însă
cu condiţia de a nu Vă intimida
viaţa personală. 290 100 135 25 25 5 4,03
4. Vă simţiţi mai bine dacă Vă
faceţi lucrul de una singură (de
unul singur) decât în colaborare
cu cineva dintre colegi. 305 35 85 35 135 15 2,97
5. Pentru a avea o carieră
ascendentă, credeţi că trebuie să
Vă transferaţi la altă
întreprindere. 300 0 60 55 125 60 2,38
6.În această întreprindere îmi
este dificil să am încredere în
vreo persoană, căreia i-aş putea
comunica sentimentele,
gândurile şi opiniile mele. 305 25 85 45 105 45 2,80
7. Credeţi că succesul
întreprinderii depinde de toţi cei
implicaţi în activitatea pe care o
desfăşoară, în serviciile pe care
le prestează clienţilor, căci
succesul nu depinde numai de o
persoană. 305 170 115 5 10 5 4,43

203
8. Sunteţi convins (convinsă) că
îmbunătăţirea comunicării în
această întreprindere (şi, în
general, a activităţii
manageriale) depinde de ceilalţi
şi nu de Dumneavoastră. 300 25 95 85 80 15 3,12
9. În întreprinderea din care
faceţi parte, superiorii dau
instrucţiuni contradictorii, care
generează confuzii şi
escaladează (trec) în conflict. 305 15 60 50 145 35 2,59
10. Aveţi impresia că lucrul pe
care îl faceţi nu este important
pentru această întreprindere. 300 0 45 35 90 130 1,98
11. Echipa Dvs. de lucru Vă
respectă şi Vă apreciază ca
persoană. 295 70 165 55 0 5 4,00
12. În relaţiile dintre colegii de
lucru aveţi suficientă încredere
pentru a putea interveni cu idei
noi, cu recomandaţii menite să
amelioreze comunicarea internă
şi externă. 305 55 185 20 40 5 3,80
13. Comunicarea defectuoasă
cauzată de mesajele neclare sau
de vocabularul tehnic al
celorlalţi reflectă lipsa de
consideraţie (de stimă) a şefilor
faţă de angajaţi / clienţi /
parteneri. 300 5 85 60 130 20 2,75
14. Grupul din care faceţi parte
posedă abilitatea de a identifica
şi de a soluţiona rapid
problemele apărute în derularea
activităţii întreprinderii. 305 95 160 20 30 0 4,05
15. Conducerea întreprinderii
depune efort pentru
identificarea şi înlăturarea
conflictelor ce reduc eficienţa
activităţilor Dvs. 305 35 180 75 15 0 3,77
16. La rezolvarea unor conflicte
între angajaţii întreprinderii şi
superiorul ierarhic sunt sesizate
discuţiile deschise ale puterii
(ca strategie). 305 5 95 145 55 5 3,13

204
17. În echipa în care activaţi
sunt prezente multe deficienţe
în procesul de comunicare (cum
ar fi: nivelul de pregătire
profesională diferit, inhibarea
angajaţilor de către şefi, lipsa de
limbaj comun, condiţii
nefavorabile pentru muncă,
lipsa de motivaţie pozitivă,
impunerea autorităţii, etc. ),
precum şi plângeri la nivel
intern. 295 15 40 65 145 30 2,54
18. Sunteţi atenţionaţi de către
superiorii ierarhici de a învăţa
din propriile greşeli. 300 30 135 55 60 20 3,32
19. Comunicarea şi desfăşurarea
valorilor corporative se
realizează prin prisma
metamotivaţiei (dorinţelor)
personalului întreprinderii şi
clienţilor săi. 290 30 115 140 5 0 3,59
20. În viziunea Dvs., motivaţia
negativă (critica distructivă,
mustrările, destituirea,
remunerarea necorespunzătoare,
etc.) a personalului
întreprinderii este puţin
eficientă. 300 15 80 70 100 35 2,80
21. Grupul din care faceţi parte
împărtăşeşte între membrii săi şi
membrii altor grupuri
experienţele pozitive ale
activităţii întreprinderii. 285 60 145 40 35 5 3,77
22. Grupul Dvs. de lucru nu
obişnuieşte să împărtăşească
între membrii săi sau membrii
altui grup experienţele negative
ale activităţii întreprinderii. 295 20 80 70 90 35 2,86
23. Consideraţi că nimănui nu-i
place când conducerea
întreprinderii este negativ
informată despre un angajat sau
altul. Bârfele, zvonurile
distorsionează realitatea,
deteriorează relaţiile umane. 300 65 150 35 30 20 3,70

205
24. În comunicarea cu angajaţii
întreprinderii superiorul ierarhic
pune întrebări, pentru a se
convinge că mesajul acestuia a
fost înţeles. 295 30 205 40 20 0 3,83
25. În relaţiile cu clienţii sau cu
alte grupuri de interese
managerul Dvs. este un
exemplu de corectitudine în
procesul comunicării. 300 70 145 60 20 5 3,85
26. În comunicarea cu clienţii
predomină sistemul „ oficiul
automatizat”( comunicarea on-
line, poşta electronică, vocea
electronică ş.a.) 300 45 130 75 45 5 3,55
27. Nu este responsabilitatea
echipei Dvs. de lucru de a
îmbunătăţi sau nu activitatea
întreprinderii. 305 5 90 50 105 55 2,62
28. Ca angajat al întreprinderii
date, Dvs. depuneţi rezistenţă la
implementarea noilor strategii /
tehnologii de comunicare cu
clienţii. 300 35 115 60 50 40 3,18
29. Când aveţi ceva de spus
şefilor Dvs. referitor la
activitatea pe care o desfăşuraţi,
atunci Vă exprimaţi părerea,
deoarece există încredere pentru
a o face. 305 45 200 45 15 0 3,90
30. În întreprinderea în care
lucraţi este cooperare şi
înţelegere. 295 100 155 10 30 0 4,10
31. În această întreprindere
conducerea recepţionează
mesajele emise de către angajaţi
şi le dedică acestora timp,
pentru a fi ascultaţi. 305 70 175 45 15 0 3,98
32. Mesajele (reclamaţiile,
sugestiile, etc.) emise de către
clienţii întreprinderii sunt
recepţionate fără întârziere de
către responsabilii de relaţiile cu
publicul şi sunt date
răspunsurile necesare în funcţie
de oportunitate. 300 60 170 65 5 0 3,95

206
33.După domeniul şi volumul
deciziilor raportate la nivel
informaţional, şeful Dvs. este
un tip de conducător bine
echilibrat. 305 110 130 45 20 0 4,08
34. În procesul de recrutare şi
selecţie a potenţialilor angajaţi
se acordă prioritate testelor
psihologice. 305 5 105 125 55 15 3,10
35. După părerea Dvs., în
procesul de evaluare a
personalului întreprinderii
prevalează evaluarea „de
moment” ( în funcţie de unele
situaţii). 305 0 120 160 20 5 3,30
36. În opinia Dvs., stilul de
comunicare al şefului este cel
autoritar-exploatator. 290 45 45 45 110 45 2,78
37. De obicei, în discuţiile Dvs.
avute cu şeful ierarhic daţi
dovadă de supunere oarbă, de
conformare necondiţionată
(adică de starea de spirit copil
supus (K.S)). 305 15 75 35 120 60 2,56
38. Consideraţi că imaginea
întreprinderii Dvs. este pozitivă
şi Vă bucuraţi că faceţi parte din
ea. 305 100 175 30 0 0 4,23
39. În opinia Dvs., pentru a
perfecţiona activitatea
managerială, sunt necesare
anumite şedinţe de training-uri
în domeniul comunicării. 305 70 155 50 25 5 3,85
40. În viziunea Dvs., politica
managerială a întreprinderii
trebuie să promoveze un cod al
eticii organizaţionale. 305 65 145 70 25 0 3,82

Sursa: elaborată de autor

207
 Anexa 13
Tabelul A 13.3. Repartiţia numerică şi procentuală a personalului de administrare şi conducere

Denumirea unităţii
S.A. Union
Fenosa Î.C.S
Sistemul de indicatori Î.C.S. Soluziona S.A. S.A.
(cu afilierea
S.R.L Moldtelecom Moldovagaz
S.R.L.
Inverland)
... - 1
1-3 ● (40%) ● ● (40%) ● ● (40%)

Vechimea în 3-5 ●●● (33.33%) ●●● (33.33%) ● (11.11%) ●● (22.22%)

întreprinderea
dată 5 - 10 ●● (15.38%) ●●●● ● ● (15.38 %) ●●●●●
(ani) (30.77%) (38.46%)

10 - ... ● ● (50%) ● ● (50%)

20 -25
25 - 35 ●●●●● ●● (16,67%) ●●●●●
(41,67%) (41,67%)

35 - 45 ● (14,29%) ●●●● ●● (28,57%)

(57,14%)
Vârsta
45 - 55 ●●● (33,33%) ● (11,11%) ●●●●●
(55,56%)

55 - 65 ● (33,33%) ●● (66,67%)

Medii
incomplete
Medii
Medii
profesional–
tehnice
Superioare
Calificarea
incomplete
Superioare ●●●●●● ●●●●●●●● ●●●●●●● ● ● ●● ● ● ●
(20,69%) ● (24,14%) (24,14%)
(31,03%)

Alte studii ● ● (100%)

Republica ●●●●●● ●●●●●● ●●●●●●● ● ● ● ● ● ●

Moldova (21,43%) (21,43%) (25,00%) ●●●(32,14%)

România
Studii de
perfecţionare Rusia
realizate
Alte ţări ●●●●●● ●●●●●●
Spania (21,43%) Spania
(21,43%) (21,43%)

Sursa: elaborată de autor

208
 Anexa 14
Tabelul A 14.3. Repartiţia numerică şi procentuală a personalului de administrare şi conducere

Denumirea unităţii
S.A. Union
Î.C.S.
Sistemul de indicatori Fenosa Î.C.S (cu S.A. S.A.
Soluziona
afilierea S.R.L. Moldtelecom Moldovagaz
S.R.L
Inverland)
Două
Cinci ● (16.67%) ●●●●●
(83.33%)
Numărul de Zece ● ●●●●● ● ● (18.18%) ●●● (27.27%)
discuţii (în mediu, (9.09%) (45.45%)
săptămânal)
Mai multe ●●●● ●●●● ●●●●●
(30.77%) (30.77%) (38.46%)

3 min.
5 min. ● ● (100%)

10 min. ●●● ●●●●● ● ● ● (20%) ● ● ● ● (30%)

(20%) (30%)
Durata medie a
discuţiilor 20 min. ● ● (40%) ● ● (40%) ● (20%)

30-45 min. ●(11.11%) ●● (22.22%) ● ● (22.22%) ●●●●

(44.44%)

1 oră
2 ore
Manageri de ● ● (20%) ●●● ● ● (20%) ●●● (30%)
secţii/ (30%)
departamente
Colegi ●●●● ● ● (20%) ● ● (20%) ● ● (20%)
(40%)

Superiori ●● (33.33%) ● (16.67%) ●●●

Cele mai multe ierarhici (50%)
discuţii avute cu:
Colaboratori ● ● (50%) ● (25%) ● (25%)

Clienţi
Experţi
Parteneri ● (100%)

Alte persoane
5%
10 % ●(10%) ●●●(30%) ● ● (20%) ●●●●(40%)

Procentajul 30 % ●●●● ●●●● ●●● (18.75%) ●●●●●

aproximativ al (25%) (25%) (31.25%)
discuţiilor
solicitate de 50 % ●(25%) ● ● (50%) ● (25%)
manageri
75 % ● (100%)
100%

Sursa: elaborată de autor

209
 Anexa 15

Legendă: S (Soluziona), UF (Union Fenosa), MT (Moldtelecom), MG ( Moldovagaz)

Tabelul A 15.3. Demers intelectual, afectiv şi psihomotor al managerului

Nr./ Demers managerial Denumirea întreprinderii

ord. (abreviată)

S UF MT MG

1. A întreţine discuţii, în mediu, săptămânal, cu angajaţii. * *

2. A manifesta rolul de „consilier” / „ facilitator”. * *
3. A perfecţiona comunicarea managerială prin şedinţe de * *
training-uri.
4. A însuşi modalităţile de depăşire a obstacolelor în * *
procesul de comunicare la nivelurile următoare:
- a învăţa când trebuie întrerupt dialogul, cum să se
gestioneze tăcerea, cum să înţeleagă interlocutorul
după o percepţie verificată, cum să ofere angajaţilor
informaţia necesară muncii lor, cum să se abiliteze la
nivel de exprimare.
5. A evita favorizarea spiritului de angajare şi a gradului * * * *
de cooperare neeficiente (birocratic-tehnocrat;
paternalist-oportunist) şi a le înlocui (în funcţie de
obiective / situaţie) cu cele eficiente ( organizator;
participativ; întreprinzător; realist; maximalist).
6. A face viabil conceptul conform căruia comunicarea şi * * * *
desfăşurarea valorilor corporative să se realizeze nu
numai la nivel de motivaţie pozitivă / negativă, ci şi
prin prisma metamotivaţiei (dorinţelor angajatului /
subalternului / clientului etc.) .
7. A analiza strategic cauzele care duc la implementarea * * * *
dificilă a strategiilor de comunicare nu numai la nivel
economic / tehnologic, ci şi la nivel social.
8. Cu privire la riscurile şi oportunităţile activităţii * *
manageriale, a determina (ca factor de dependenţă) nu
numai atitudinea profesională a angajaţilor, ci şi reacţia
de comportament a clienţilor / partenerilor.
9. A avansa în direcţia comunicării manageriale cu * * *
angajaţii /clienţii/partenerii/furnizorii etc. prin a stabili
oportunităţile, care n-au avut capacitatea de a rezista.
10. A revitaliza puterea comunicaţională a Resurselor * * * *
Umane.
11. A practica atitudinea managerială voluntară, caracterul * * *
pro-activ, menite să se câştige încrederea membrilor
organizaţiei şi să pregătească personalul pentru
schimbări tehnologice.
12. A recupera lipsa de interacţiune personală cu angajaţii, * * *
spre a soluţiona deficienţele în comunicarea organizaţi-
onală (comunicarea directă / personalizată; comuni-
210
 carea în teren, cu deplasări).
13. A consolida cunoştinţele cu privire la tehnologia *
comunicării manageriale.
14. A revizui sistemul de priorităţi în procesul de * * * *
recrutare şi selecţie a personalului (a analiza şi
posibilitatea utilizării scalelor de evaluare axate pe
comportament ).
15. A lua în considerare/a manifesta paralimbajul în * * * *
măsura cuvenită instrucţiunilor, deciziilor expuse, a
situaţiilor conflictuale.
16. A înlocui managerialismul (ca practică incorectă a * *
conducerii ce diminuează esenţa umană şi creează un
gol între manageri şi ceilalţi angajaţi) prin management
drept: ştiinţă ce trebuie învăţată din experienţe
pozitive/negative; domeniu al deciziilor libere şi
responsabile; o problemă de fantezie, inspiraţie,
intuiţie, creativitate, curaj, asumare de riscuri, succes
sau chiar eşec.
17. A implementa (din perspectiva unei bune * * * *
„diagnoze”asupra fiecărui angajat în parte) conceptul
de contract psihologic, care constă dintr-un set de
aşteptări implicite ale membrilor organizaţiei şi ale
conducerii, apte, ulterior, să determine gradul de
motivaţie a persoanei, necesitatea negocierii şi
renegocierii între organizaţie şi oamenii săi.
18. A aplica (din perspectiva promovării europene) * * * *
viziunea omului complex, „centrarea pe om”, care să
presupună valorizarea dimensiunilor diverse ale omului
din angajat (motivaţii, interese, pasiuni, erori, situaţii
de comunicare personale şi de grup, gradul de
înţelegere a faptelor etc.).
19. A favoriza şi încuraja apariţia echipei manageriale * * * *
(coaching), care să exprime cerinţa personalizării
competenţelor şi viziunii complexe despre om, precum
şi apariţia antrenorului, capabil să asculte, să-şi ajute
colegii în soluţionarea problemelor profesionale şi
personale.

Sursa: elaborată de autor

211

Tabelul A 16.3. Tehnologia gestionării tehnostresului
Tipul strategiei Acţiunea strategiei
Relaxarea Are efect benefic şi nu
împiedică activitatea
organizaţională.
Asigurarea unei Stabilirea unei perspective a
alimentaţii intereselor sănătăţii fizice şi
corespunzătoare şi mentale.
a timpului de
odihnă
Cultivarea unei Înlocuirea gândurilor negative
atitudini pozitive cu cele pozitive; vizualizarea
succeselor din trecut în
condiţii similare.
Administrarea Efectuarea demersurilor
eficientă a timpului adecvate, care ar îndepărta
statutul de „victimă”.
Stabilirea unor Canalizarea eforturilor în
obiective realiste direcţia deja cunoscută;
fixarea unor scopuri realiste, a contribuţiile au fost remarcate deja.
unor obiective clare.
Coordonarea şi Încurajarea aptitudinilor de
îndrumarea explorare a tehnologiilor noi
angajaţilor şi de exploatare în posturile
adecvate; implicarea
personalului în planificarea
implementării noilor
tehnologii de comunicare sau
de dezvoltarea a noilor
servicii.
Organizarea Informarea permanentă a
continuă a personalului despre noile
procesului de tehnologii de comunicare/
comunicare informaţionale şi sisteme;
obţinerea performanţei prin
exersarea sistemelor de
comunicare
212
Anexa 16
Situaţii aplicabile
Se poate afişa pe ecran o imagine
relaxantă, muzică în surdină; exerciţii de
respiraţie pentru câteva minute.
Se poate obţine o stare de sănătate mai
puţin stresantă şi depresivă printr-o
alimentaţie corespunzătoare la locul de
muncă, exerciţii fizice şi puţină odihnă.
Se poate cultiva un simţ al umorului
legat de calculator ( puterea de a râde de
propriile erori privind un server sau
altul).
Se poate dedica un anumit timp pentru a
învăţa şi a explora noile tehnologii de
comunicare/ informaţionale; se pot fixa
nişte priorităţi pentru anumite perioade
(convorbirile telefonice pot fi amânate;
la e-mail-uri se poate răspunde mai
târziu).
Se poate manifesta spiritul de
antreprenor într-o direcţie în care
Se pot pune la dispoziţie (pentru un
nivel cât mai jos de anxietate) spaţii de
lucru unde să se exerseze, să se testeze
noile tehnologii (cu anumite ore de
instruire); se pot organiza şedinţe de
instruire, unde să se prezinte
posibilităţile şi demonstraţiile solicitate
de angajat; se pot organiza proiecte care
să presupună dezvoltarea unor servicii (
cu repartizarea îndrumătorilor).
Se poate recurge la sublinierea
aspectelor importante din mesajele/
rapoartele primite deja; se pot organiza
forumuri de discuţii cu
scurte demonstraţii sau să se prezinte
unele aspecte definitorii ale sistemelor
de comunicare.
Împărtăşirea Economisirea timpului şi Se pot organiza seminare cognitive,
experienţei resurselor pentru majorarea unde un angajat îşi va împărtăşi
performanţelor. cunoştinţele privind sistemele de
operare, altul privind reţelele etc.

Simplificarea Reducerea tehnostresului. Să se facă prezentări de probleme prin

procesului de cuvinte-cheie.
comunicare
tehnologic/tehnic
Reducerea pragului Reducerea presiunii exercitate Să se promoveze noile tehnologii mai
de anxietate de factorul timp. întâi în rândul personalului şi apoi în
rândul beneficiarilor.

Sursa: elaborată de autor

213
 Anexa 17
Test cu privire la evaluarea şi selectarea angajaţilor

1. Stilul de comunicare aplicat în întreprinderea Dumneavoastră se încadrează în:

a) autocrat;
b) participativ;
c) altul.
2. Când vorbiţi despre întreprinderea la care lucraţi, spuneţi:
a) la...(denumirea unităţii);
b) la întreprinderea noastră;
c) la întreprinderea lor.
3. Imaginea întreprinderii Dumneavoastră o consideraţi:
a) pozitivă, Vă bucuraţi că faceţi parte dintr-o întreprindere performantă;
b) satisfăcătoare, dar se poate şi mai bine;
c) incertă, viitorul întreprinderii este destul de nesigur.
4. Dacă aţi deveni posesorul unei importante sume de bani, V-aţi încheia activitatea în
cadrul întreprinderii:
a) bineînţeles că da;
b) nu;
c) poate…
5. Vă consideraţi şeful ca pe :
a) un apropiat, un prieten;
b) un ghid, care Vă ajută să treceţi peste greutăţi şi să Vă îndepliniţi sarcinile;
c) o persoană care Vă controlează, Vă urmăreşte.
6. Priviţi munca drept:
a) un mijloc de câştigare a existenţei;
b) un mijloc prin care puteţi să ocupaţi un loc de seamă în societate;
c) o posibilitate de a Vă exercita aptitudinile şi pregătirea, de a lua decizii.
7. La analizarea muncii prestate, consideraţi că:
a) luaţi iniţiativa tot timpul;
b) aveţi multiple responsabilităţi, dar nu aveţi puterea de decizie;
c) Vă efectuaţi pur şi simplu sarcinile primite.
8. Nu reuşiţi să Vă îndepliniţi sarcinile trasate şi Vă simţiţi:
a) vinovat;

214
 b) frustrat;
c) nevinovat.
9. Sunteţi mulţumit de remunerarea muncii prestate de Dumneavoastră în cadrul
întreprinderii:
a) da;
b) parţial, nu la adevărata valoare;
c) nu?
10. Pentru a avansa în carieră, sunteţi dispus:
a) să Vă pregătiţi şi să Vă adaptaţi schimbărilor;
b) să Vă demonstraţi pregătirea şi capacităţile;
c) să Vă transferaţi la altă întreprindere.

Tabelul A 17.3. Punctajul de evaluare/selectare a personalului întreprinderii

Item a b c
1 1p. 3p. 0p.
2 2p. 3p. 1p.
3 3p. 1p. 0p.
4 0p. 3p. 1p.
5 2p. 3p. 0p.
6 1p. 2p. 3p.
7 3p. 2p. 0p.
8 2p. 3p. 1p.
9 3p. 2p. 0p.
10 3p. 2p. 0p.

Sursa: elaborată de autor

Interpretare:
20-30 puncte - angajatul este mulţumit şi mândru de întreprinderea în care lucrează;
10-20 puncte - angajatul este mulţumit de întreprinderea în care lucrează, îşi dozează interesul
personal, ştie să-l armonizeze cu scopurile întreprinderii;
0-10 puncte - angajatul trebuie să se remotiveze sau să reflecteze serios asupra rămânerii sau nu
în cadrul întreprinderii.

215
 Anexa 18
Tabelul A 18.3. Cinci aspecte fundamentale ale unei probleme

Însărcinare/ Este nevoie ca ceva să fie întreprins / stopat / modificat?

omisiune
Atitudine/ Comportamentul în cauză se datorează atitudinilor sau
acţiune conduitei vizibile?
Scopuri/ Este o cauză sau un efect? Este o problemă stringentă
Real
mijloace (profundă)?
Activă/ pasivă Problema dată este ameninţătoare pentru imaginea
întreprinderii?
Vizibilă/ Problema este evidentă?
nevizibilă
Locală/ Problema se limitează la o arie geografică locală?
depărtată
Localizare (în Problema (nevoia în cauză) poate fi izolată?
Spaţial interiorul unei
localizări)
Izolată/ Cât de cuprinzătoare este nevoia?
răspândită
De durată/ De cât timp există problema / nevoia respectivă?
recent
Actuală/ Există în prezent sau cât de curând va apărea?
Temporar
iminentă Poate degenera?
Permanentă sau Apare întruna sau periodic? Există vreo evidenţă?
flux/ reflux
Simplă/ compusă Există o singură cauză sau mai multe?
Clienţi mulţi / Câte persoane sunt implicate?
puţini
Generală/ Nevoia se aplică în general sau doar anumitor grupuri?
Cantitativ specifică
Necomplexă/ Problema cuprinde un singur element sau este alcătuită din
complexă mai multe elemente cuplate?
Abundenţă/ lipsă Nevoia în cauză se datorează unei abundenţe sau lipsei unui
anumit lucru?
Raţională/de Problema este adânc înrădăcinată?
suprafaţă
Supravieţuire/ Este o problemă de supravieţuire sau numai aduce în discuţie
îmbogăţire calitatea unei situaţii?
Primară/ Este percepută ca fiind de o importanţă primordială?
secundară
Calitativ
Indicele de Ce nu funcţionează cum trebuie?
valoare
Măsura valorilor Este serioasă problema sau nu merită importanţă?
încălcate
Adecvate/ Valorile implicite trebuie respectate?
inadecvate

Sursa: elaborată de autor

216
 Anexa 19

Leadership Proceduri Politici

* „facem cum * politica „uşilor

spun eu” * ignorarea închise”
* decizii sugestiilor * comunicare
unilaterale * lipsa implicării managerială
* tratament * nerecunoaşterea necorespunzătoare
impersonal meritelor * stil de
* frica de critică * nehotărâre la nivel comunicare
* izolarea managerial neadaptat
managementului
Obstacole în
calea creării
unei culturi
manageriale
de succes

Misiune şi Viziune Valori Sisteme şi

Servicii
* lipsa viziunii * management * proces de
* imagine de autocratic comunicare
perspectivă * ignorarea nevoilor defectuos
confuză şi aşteptărilor * bariere
comunicaţionale
* mijloace/canale
de comunicare
neadecvate

Figura A19.3. Diagrama „Os de Peşte” de japonezul Kaoru Ishikawa

Sursa: sintetizată şi elaborată de autor conform sursei 64

217
 Anexa 20

Stimularea Se înregistrează Pregătirea Serviciile sunt la

personalului este lipsuri de resurse personalului este un nivel scăzut
slabă slabă

Este sub rata Partenerii/ Se observă o Sistemul de

curentă furnizorii X nu pregătire de tip planificare este
sunt de încredere ad-hoc necorespunzător

Nu se oferă nici o Resursele se Categoria dată de Se cere angajarea

primă dovedesc a fi personal nu este /pregătirea unui
prea mici bine evaluată bun planificator

Servicii sub
obiective

Întreţinerea e Serviciile sunt Planificare slabă Planificarea este

slabă necalitative a forţelor de slabă
muncă

Organizaţia Serviciile nu sunt Salariile sunt Se înregistrează

necesită prompte mici lipsa de date
echipament nou

Prea multe Compania nu Nu există suficienţi angajaţi Obiectivele sunt

deficienţe sunt în răspunde experimentaţi inadecvate
întreprindere cerinţelor

Figura A 20.3. Diagrama os de peşte de japonezul Kaoru Ishikawa

Sursa: sintetizată şi elaborată de autor conform sursei 64
218
218
 DECLARAŢIA PRIVIND ASUMAREA RĂSPUNDERII

Subsemnata, declar pe răspundere personală că materialele prezentate în teza de doctor

sunt rezultatul propriilor cercetări şi realizări ştiinţifice. Conştientizez că, în caz contrar, urmează
să suport consecinţele în conformitate cu legislaţia în vigoare.

Mancaş Maria,

_____________

Data _________

219
 Curriculum Vitae
Maria Mancaş

Adresa profesională:
Academia de Studii Economice din Moldova
Catedra „Instruire Economică şi Comunicare de Aafceri”, blocul „A”, biroul 809
Str.G.Bănulescu-Bodoni, nr.59, Chişinău, MD-2005, Republica Moldova
Tel: (373 22) 402-738; 069-009766
E-mail: mmancas@mail.ru
Data naşterii: 27 iulie 1972

Obiective profesionale:
1. Relaţionarea şi valorificarea cunoştinţelor, abilităţilor, competenţelor de predare-învăţare într-un cadru
comunicaţional naţional şi intercultural.
2. Studierea dimensiunilor psiho-socio-economice ale comunicării în contextul mediului managerial şi de
afaceri din întreprinderile din ţară.

Studii: 1990-1995: Universitatea de Stat din Moldova. Profilul: „Filologie Română”.

Specializarea: „Limba şi Literatura Română”.

Experienţă profesională:
• Septembrie 1995: Angajată la catedra „ Corespondenţă şi limbaje economice”,
Academia de Studii Economice din Moldova.
• Septembrie 1996: Confirmată în postul de lector universitar la aceeaşi
catedră în legătură cu alegerea prin concurs.
• Octombrie 2001: Recomandată şi confirmată în postul de lector superior universitar la catedra
menţionată.
• 1.03-31.03.1999: Stagiu de formare la Universitatea „Dunărea de Jos”, Galaţi.
• August 2004 – decembrie 2004: Angajată ca urmare a ofertei la Î.M. „Inverland” S.R.L., în
funcţie de director corporativ.

Limbi străine: Spaniola - fluent

Cunoştinţe operare PC: Microsoft office (Word, Power Point, Excel)

Publicaţii:
A) Metodico-didactice:
• Mancaş Maria. Culjinschi Lilia, Cepraga Lucia. Programa cursului „Limba şi literatura română” pentru
alofoni. Chişinău: ASEM, 2002, 23 p.
• Mancaş Maria. Programa analitică la cursul „Eticheta omului de afaceri” pentru studenţii
facultăţii „Economie generală şi drept”. Chişinău: ASEM, 2004, 11 p.
• Mancaş Maria. Ghid metodic la cursul „Eticheta omului de afaceri” pentru studenţii facultăţii
„Economie generală şi drept”. Chişinău: ASEM, 2004, 42 p.
B) Ştiinţifice:

• Mancaş Maria. Promovarea tehnicilor de comunicare – factor indispensabil în formarea proprietăţii

intelectuale a managerilor. În: Economica. Chişinău: ASEM, 2003, nr. 1(41), p. 21-24. (0,3 c.a.).
• Mancaş Maria. Promovarea tehnicilor de comunicare – factor indispensabil în formarea proprietăţii
intelectuale a managerilor. În: Economica. Chişinău: ASEM, 2003, nr. 2(42), p. 103-105. (0,23 c.a.).
• Mancaş Maria. Climatul comunicării manageriale. În: Economica. Chişinău: ASEM, 2003, nr. 4(44), p.
51-55. (0,38 c.a.).

220
 • Mancaş Maria. O etapă de formare a viitorului manager în comunicarea administrativă. În:
Economica. Chişinău: ASEM, 2005, nr. 1(49), p. 48-51. (0,37c.a.).
• Mancaş M., Bîrsan S. Perspective etice în comunicarea managerială. În: Economica. Chişinău:
ASEM, 2007, nr. 2(58), p. 22-26. (0,52).
• Mancaş Maria. Formularea coerentă a enunţului misiunii şi evaluarea acestuia în activitatea
managerială. În: Revista Drept, Economie şi Informatică. Chişinău: ASEM, 2007, nr.1(11), p.76-
78. (0,37 c.a.).
• Mancaş Maria. Comunicarea verbală: oralitatea. În: Arta comunicării – necesitate stringentă în
societatea contemporană:Conferinţa ştiinţifico-didactică dedicată Anului Eminescu din 18
februarie 2000. Chişinău: ASEM, 2000, p.90-94. (0,31 c.a.).
• Mancaş Maria. Comunicarea educaţională prin învăţare şi predare. În: Învăţământul universitar din
Republica Moldova: dezvoltare şi tendinţe de reformare în context european:Conferinţa metodico-
ştiinţifică din 19 aprilie 2006. Chişinău: ASEM, 2006, p.135-140. (0,51 c.a.).
• Mancaş Maria. Comunicarea managerială postmodernă şi impactul ei. În: Managementul şi
marketingul în economia contemporană: Simpozionul internaţional al tinerilor cercetători din 19-
20 aprilie 2007. Chişinău: ASEM, 2007, ed.V, v. I, p.76-77. (0,18 c.a.).
• Mancaş Maria. Jorovlea E. Oportunităţi metodologice privind pregătirea viitorilor manageri în
instituţiile de învăţământ superior. În: Creşterea competitivităţii şi dezvoltarea economiei bazate
pe cunoaştere: Conferinţa ştiinţifică internaţională din 28-29 septembrie 2007. Chişinău: ASEM,
2008, v. I, p.367-369. (0,22 c.a.).
• Borcoman R. Mancaş Maria. Tehnici de persuasiune în afaceri. În: Competitivitatea şi inovarea în
economia cunoaşterii: probleme şi soluţii pentru România şi Republica Moldova: Conferinţa ştiinţifică
internaţională din 26-27 septembrie 2008. Chişinău: ASEM, 2008, v.I, p.72-74. (0,36 c.a.).
• Mancaş Maria. Problema conflictului şi a stresului – dimensiuni de depreciere a activităţii
manageriale. În: Managementul şi marketingul în economia contemporană: Simpozionul
internaţional al tinerilor cercetători din 18-19 aprilie 2008. Chişinău: ASEM, 2008, v.I, 2008,
p.52-54. (0,2 c.a.).
• Mancaş Maria. Deontologia relaţiilor profesionale – factor indispensabil al competitivităţii în afaceri. În:
Competitivitatea şi inovarea în economia cunoaşterii: Conferinţa ştiinţifică internaţională din 25-26
septembrie 2009. Chişinău: ASEM, 2009, v.I, 2009, p.166-168. (0,31 c.a.).
• Mancaş Maria. Schimbarea tehnologiilor de comunicare managerială – necesitate modernă în
activitatea organizaţională. În: Economica. Chişinău: ASEM, 2010, nr. 1(71), p. 61-70.
Cursurile predate:
• Arta comunicării de afaceri şi uzanţe de protocol
• Comunicarea de afaceri interculturală şi internaţională
• Tehnici de negocieri în afaceri economice internaţionale
• Corespondenţa economică
• Comunicarea administrativă şi politică
• Eticheta omului de afaceri
• Deontologia comunicării
• Jurnalism economic
• Managementul comunicării

Activitatea de cercetare ştiinţifică: teza de doctor în economie „Problema elaborării şi implementării

tehnologiilor comunicării moderne în activitatea managerială din întreprinderile din Republica
Moldova” (susţinerea tezei în 2010)

Activităţi extraprofesionale: comunicarea organizaţională, managementul conflictului şi stresului în

mediul organizaţional, psihologia comunicării manageriale; manager responsabil de activităţile
extracurriculare.

221