Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Chiinu 2010
Aceast publicaie a fost elaborat n cadrul proiectului "Susinerea implementrii componentei de migraie i dezvoltare a Parteneriatului de Mobilitate Uniunea European Republica Moldova", proiect finanat de Uniunea European i implementat de Organizaia Internaional pentru Migraie n colaborare cu Biroul Relaii Interetnice. Opiniile exprimate n aceast lucrare aparin autorului i nu reflect neaprat opinia oficial a Organizaiei Internaionale pentru Migraie, Biroului Relaii Interetnice sau Uniunii Europene.
Introducere
n perioada actual, termenii proiect, management de proiect, cerere de finanare sau propunere de proiect au devenit unele dintre cele mai utilizate cuvinte ale comunicrii n general i al vocabularului de afaceri n particular. Acest lucru se ntmpl deoarece ne confruntm cu o explozie real de proiecte la nivel mondial, tendin specific ndeosebi rilor din Europa, unde atragerea de surse financiare prin proiecte a devenit o practic uzual. Proiectele de orice tip, mari sau mici, de investiii sau soft, de anvergur sau la scar mai redus reprezint modalitatea prin care multe organizaii supravieuiesc i activeaz n mediul economic actual. Dac la nceput (cu precdere ncepnd cu anii 50 ai sec. XX) metoda de finanare prin intermediul proiectelor a fost o practic caracteristic mai ales organizaiilor neguvernamentale, n ultima perioad finanarea prin proiecte s-a extins att la nivelul administraiilor publice, ct i la nivelul societilor comerciale. Pentru activitatea structurilor preocupate de atragerea de fonduri prin proiecte, scrierea i gestionarea proiectelor reprezint una din activitile principale derulate pentru promovarea intereselor membrilor i a beneficiarilor lor. Dar, termenul proiect continu s fie necunoscut multor structuri i instituii fiind neles ca o activitate de durat, mult formalizat, complex i complicat i este perceput ca performan aproape ieit din comun, care poate fi realizat doar de un numr restrns de iniiai. Nu mprtesc aceast opiune i menionez c dei scrierea proiectelor nu este o activitate simpl, fiind abordat cu un minim de cunotine, poate fi dezvoltat astfel nct s se ajung la perfeciune i s poat fi aplicat n elaborarea i implementarea unor proiecte foarte complexe constituite din zeci de activiti. Prezentul Ghid este elaborat la solicitarea Organizaiei Internaionale pentru Migraie (OIM Moldova) cu scopul de a oferi structurilor diasporei moldoveneti peste hotare un material informativ pentru crearea i consolidarea capacitilor de atragere a resurselor financiare pentru dezvoltarea capacitilor lor instituionale i de a se implica direct n dezvoltarea socioeconomic a localitilor de batin i n general a Republicii Moldova. Materialul expus n acest Ghid se refer la i include urmtoarele subiecte i aspecte: Care sunt termenii principali ce se conin n dicionarul de scriere a proiectelor? Ce este i ce nu este un proiect? Ce este o propunere de proiect? Care sunt etapele procesului de scriere a unui proiect? Care este structura unei propuneri de proiect? Cum se formuleaz elementele unei propuneri de proiect? Care sunt cele mai bune metode aplicabile n procesul de scriere a unui proiect? Sfaturi utile n scrierea unui proiect i exemple de proiecte. Ghidul este elaborat ntr-un format generalizat, acoper aspectele principale de scriere a unui proiect i poate fi aplicat cu uurin n scrierea propunerilor de proiect ce vor fi naintate diferitor organizaii donatoare i programe de finanare. Totodat, n dependen de condiiile specifice pe care le solicit diferii donatori, diferite programe de finanare fa de proiectele pe care le finaneaz, n elaborarea proiectelor sunt utilizate i alte elemente i documente specifice.
Aa cum este reprezentat n schia grafic, ciclul de viaa al unui proiect are ase etape. Dar n cele mai multe cazuri proiectele circul pe o spiral din cinci etape. Acest fapt este condiionat de gradul de planificare al soluionrii problemelor organizaiei sau comunitilor, tipul i specificul proiectelor, perioada de implementare etc. Din aceste considerente, ciclul de via a multor proiecte ncepe de la etapa de identificare, fcnd abstracie de etapa de programare. n continuare este descris fiecare etap, sunt prezentate caracteristicele principale i aciunile necesare de realizat.
PROGRAMAREA. Definiiile proiectelor evideniaz faptul c acestea sunt eseniale pentru atingerea obiectivelor strategice ale unei organizaii sau a obiectivelor strategice de dezvoltare a unei comuniti. Proiectele reprezint, de fapt, modalitatea prin care este implementat strategia de dezvoltare a unei comuniti sau a unei organizaii. Iat de ce este necesar ca proiectele s fie programate din timp, s fie scrise nu pentru a participa la concursurile de finanare lansate de diferii finanatori, dar pentru a realiza o viziune, o strategie de dezvoltare a unei organizaii sau a unei comuniti. n acest sens majoritatea proiectelor sunt programate n documentele de politici negociate de Guvern cu diferii donatori (ex. Acordul de Parteneriat i Cooperare Republica Moldova-UE), strategii de dezvoltare naionale, regionale, locale (ex. Strategia naional de dezvoltare regional sau Strategia de Dezvoltare a or. Teleneti pentru perioada 2009-2015) sau n strategiile de dezvoltare organizaional. Este important ca elaborarea documentelor strategice i programarea proiectelor s se desfoare printr-un proces participativ de consultare i negociere. Aceasta este una din cerinele de baz actuale ale majoritii finanatorilor. n documentele strategice se va conveni asupra domeniilor prioritare de dezvoltare, se vor stabili programele i se vor schia idei de proiecte. IDENTIFICAREA. Etapa de identificare presupune analiza problemelor existente, a situaiilor dificile care se doresc a fi nlturate, a nevoilor i intereselor diferitelor grupuri interesate i identificarea acelor idei de proiecte care urmeaz s fie aprofundate i pe baza crora se vor scrie proiectele. n cadrul acestei etape se elaboreaz analize, studii de prefezabilitate, sondaje, discuii, focusgrupuri. Aceste aciuni ajut la identificarea i selectarea problemelor pentru care se formuleaz obiectivele, scopul i activitile proiectului i se planific costurile. n aceast etap se clarific: este problema identificat una real pentru grupul int i beneficiari; rezolvarea acestei probleme reprezint o prioritate pentru comunitate/organizaie; proiectul trebuie derulat neaprat acum; organizaia dispune de capacitatea necesar pentru a implementa proiectul. Dac la aceste aspecte se rspunde cu cel puin un rspuns nu, atunci problema trebuie re-analizat iar ideea de proiect trebuie regndit i/sau identificat alta. PREGTIREA. n cadrul acestei etape, n dependen de cerinele naintate de finanator, se detaliaz toate aspectele ideii de proiect i se elaboreaz proiectul prin completarea formularului de cerere de finanare. Proiectul va ine cont de toate cerinele naintate i va include n mod obligatoriu informaii cu privire la: obiectivele generale i scopul proiectului, activitile i rezultatele ateptate, metodologia, indicatorii de performan, bugetul, organizaia care va implementa proiectului i factorii care asigur durabilitatea proiectului. Cererea de finanarea completat reprezint propunerea de proiect care devine foaia de parcurs a implementrii proiectului i principalul document care st la baza activitii de monitorizare i evaluare a impactului proiectului, activiti care se desfoar pe toat durata proiectului. FINANAREA. Proiectul este scris prin completarea cererii de finanare, care este un formular standardizat, diferit pentru fiecare finanator. Proiectul, de regul, este depus spre finanare la sediul finanatorului. Fiecare finanator are de obicei, o comisie de evaluare a proiectelor care evalueaz cererea de finanare i decide dac proiectul va fi sau nu finanat, pe baza unor criterii de selecie. n cazul deciziei de finanare a proiectului propus, finanatorul anun organizaia care a naintat proiectul i se semneaz un contract de finanare
prin care sunt determinate volumul i condiiile de finanare. n baza acestui contract organizaia beneficiar primete finanarea alocat pentru implementarea proiectului. IMPLEMENTAREA. n baza resurselor materiale alocate i a resurselor umane i tehnice planificate are loc executarea activitilor planificate pentru atingerea obiectivelor proiectului. Implementarea proiectului implic realizarea efectiv a tuturor activitilor prevzute n cererea de finanare i contract, inclusiv ncheierea contractelor pentru servicii, achiziii de bunuri i lucrri, evenimente publice, investiii, studii, etc. Evoluia proiectului este monitorizat i, dup caz, se propun ajustri impuse de schimbarea condiiilor iniiale. La sfritul perioadei de implementare, se poate propune un nou proiect pentru continuarea sau extinderea activitilor proiectului. EVALUAREA. n cadrul acestei etape are loc estimarea obiectiv a proiectului aflat n derulare sau finalizat. Evaluarea de regul se realizeaz pe parcursul tuturor etapelor de implementare a proiectului. Scopul acestei etape este de-a compara coerena rezultatelor proiectului cu obiectivele propuse, determinnd eficiena, impactul i durabilitatea proiectului. Evaluarea furnizeaz informaiile necesare privind leciile nvate i bunele practici obinute att pentru beneficiari ct i pentru finanatori.
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.
Titlul proiectului Rezumat Descrierea problemei abordate i justificarea proiectului Descrierea beneficiarilor i grupurilor int ale proiectului Scopul i obiectivele proiectului Planul de activiti i metodele de implementare ale proiectului Descrierea rezultatelor ateptate Descrierea durabilitii i a impactului proiectului Bugetul detaliat al proiectului
10
11
12
Pentru a avea un coninut clar, citibil i convingtor se recomand ca acest capitol s dispun de o anumit structur n descriere. Contextul problemei. Descrierea problemelor ar trebui s nceap cu descrierea contextului problemelor. Aceast parte a capitolului descrie mediul social, economic, politic i cultural n care se iniiaz proiectul. Aceast descriere trebuie s conin date relevante din statistica oficial, rezultate ale cercetrilor efectuate, rezultate ale sondajelor realizate n faza de planificare a proiectului sau colectate din alte surse. Totui, atunci cnd se scrie acest compartiment este necesar s se ia n considerare echilibrul ntre volumul acestei seciuni i mrimea propunerii de proiect n ntregime. Cantitile mari de date relevante nu trebui ticsite n totalitate. Dac sunt relevante dar prea multe atunci unele date i informaii pot fi trecute ntr-o anex. Identificarea problemei. Descrierea contextului trebuie urmat de formularea problemei pe care intenioneaz s o soluioneze proiectului. Formularea problemei presupune nominalizarea concret a problemei sau problemelor abordate de proiect. Imediat dup, trebuie s urmeze justificarea proiectului. n aceast seciune se prezint argumentele care trebuie s arate de ce problema/problemele menionate sunt o chestiune de important vital pentru comunitate sau societate sau organizaie, ce implicaii negative afecteaz grupul int i beneficiarii proiectului, care sunt consecinele nesoluionrii problemei. Multiplele probleme existente la nivel naional, regional sau local, bineneles, nu pot fi rezolvate n exclusivitate cu ajutorul proiectelor. Orice proiect trebuie s se limiteze la un spectru limitat de probleme abordate spre rezolvare prin proiect. Din aceste considerente se recomand ca n analiza i descrierea problemelor s se utilizeze tehnica Arborelui problemelor, care permite realizarea analizei unei situaii existente, identificarea problemelorcheie n contextul acestuia i argumentarea problemelor prin diagrama - arbore.
Arborele problemelor este o tehnic n baza creia pot fi evideniate acele necesiti i constrngeri obiective care pot fi abordate n cadrul unui proiect. Utilizarea diagramei-arbore a problemelor cuprinde ase pai: 1. Identificarea problemelor majore existente ntr-o locaie / situaie dat; 13
2. Selectarea problemei principale din spectrul problemelor identificate care, din punctul de vedere al organizaiei, este rezolvabil i care, odat rezolvat, poate determina o serie de rezultate importante pentru grupul int i beneficiari; 3. Structurarea problemelor nrudite cu problema principal; 4. Stabilirea unei ierarhii cauz-efect; 5. Legarea problemelor cu sgei cauz-efect; 6. Verificarea relaiilor logice i a completitudinii diagramei-arbore. Utilizarea tehnicii arborele problemelor permite clarificarea exact a relaiilor logice ntre problema existen, cauzele acestei probleme i efectele nesoluionrii ei. Odat completat diagrama arbore a problemelor prezint o imagine complet a unei situaii negative existente, pe care se dorete de a o mbunti ca urmare a implementrii proiectului. Diagrama poate aprea n textul capitolului Descrierea problemei dar de cele mai dese ori n proiect se include doar partea textual a concluziilor ce reies din diagrama, nsi arborele nu este prezentat n text. Capitolul Descrierea problemei trebuie s finalizeze cu abordarea propus de proiect. Propunerea de proiect trebuie s descrie strategia aleas pentru soluionarea problemei i cum anume va duce aceasta la mbuntiri. n acest sens se fac scurte referiri la activitile planificate n proiect i metodele de implementare.
pentru educaie i sntate; consumatorii, datorit mbuntirii produciei agricole i marketingului acesteia). Partenerii proiectului - grupul / entitatea care particip direct la implementarea proiectului, care sunt i pri interesate i pot fi i grup int. Odat identificate, n proiecte este necesar descrierea lor. De aceea se realizeaz analiza grupurilor int, se stabilete numrul i principalele caracteristici, iar rezultatele analizei se descriu n text. De exemplu: Reieind din specificul obiectivelor i activitilor proiectului Grupurile-int ale proiectului sunt: D1. Ansamblul folcloric Izvora, 3 conductori artistici i 62 copii i tineri D2. Ansamblul folcloric al btrnilor, 1 conductor artistic i 29 membri. D3. Ansambluri folclorice din localitile raionului, 7 ansambluri cu 10 conductori artistici i peste 130 membri-participani. Total Grupul int al proiectului circa 500 persoane. Beneficiarii proiectului sunt: Administraiile publice de la care provine echipa proiectului peste 60 specialiti i funcionari publici, peste 60 consilieri alei locali Comunitile locale prin participare direct la evenimente - peste 90000 locuitori Total Beneficiari peste 90000 persoane.
Prin aceast transformare, se obine un arbore cu aceeai logic cauzal, de jos n sus: activitile sunt realizate pentru obinerea rezultatelor, care mpreun servesc la atingerea scopului proiectului. Scopul trebuie divizat n obiective. Obiectivele, odat ndeplinite, vor avea un efect asupra mediului politic, economic, social etc. asigurnd rezolvarea problemei. Scopul proiectului reprezint punctul n care se dorete a fi adus, la finalul proiectului, situaia pozitiv mbuntit a problemei identificate. Scopul trebuie s fie clar i concis, de aa natur nct s poat fi enunat ntr-o singur propoziie. De regul, un proiect are un singur scop! Proiectele complexe au dou-trei scopuri. Dac scopul reprezint punctul final al proiectului, obiectivele sunt realizrile care trebuie urmrite pe parcursul proiectului pentru a ne apropia de scop. O imagine concludent a relaiei dintre aceste dou concepte scop i obiective, este aceea a unei prpstii care ne desparte de scop, obiectivele fiind elementele din care construim puntea peste acea prpastie.
n teoria managementului proiectelor exist anumite cerine fa de formularea obiectivelor. Conform acestor cerine un obiectiv trebuie s ntruneasc o serie de caracteristici care se regsesc n termenul SMART (iste, n traducere din limba englez). Termenul SMART este format din iniialele cuvintelor care descriu caracteristicile respective: SMART n englez Specific Measurable Achievable Realistic Timebounded n romn Specific Msurabil Tangibil/Realizabil Realist ncadrat n timp 16
Faptul c un obiectiv trebuie s fie Specific este legat de necesitatea ca obiectivul respectiv s fie n legtur cu scopul proiectului. Altfel spus, realizarea obiectivului apropie echipa de proiect de atingerea scopului proiectului. Un obiectiv care nu ne ajut s avansm ctre scopul pe care ni l-am propus, nu i are sensul. Msurabilitatea este o caracteristic extrem de important pentru c numai atunci cnd ne propunem obiective msurabile ne putem da seama dac i-am realizat i, implicit, dac am rezolvat ce ne-am propus. Un obiectiv este msurabil dac enunul lui conine sau din el pot fi deduse cel puin un standard (nivelul pn la care ne propunem s ne ridicm cu performana) i un indicator de msurare, fie ele cantitativ i / sau calitativ. Un obiectiv trebuie s fie realizabil, altfel, este un nonsens ca un proiect s i propun obiective ne-realizabile. Diferena dintre realizabil i realist este legat de faptul c un obiectiv poate fi, n sine, realizabil, ns se pune ntrebarea dac este i realist (n termeni de beneficii financiare, materiale, etc.) pentru organizaia care iniiaz proiectul i i propune obiectivul respectiv. n fine, pentru orice obiectiv trebuie s se stabileasc de la nceput termenul pn la care el urmeaz a fi ndeplinit. Fr termene pentru obiective, nu putem defini planul de activiti a proiectului. De asemenea, dac nu estimm timpul de care avem nevoie pentru atingerea obiectivelor, nu ne putem da seama dac proiectul pe care intenionm s l implementm se ncadreaz n termenele rezonabile solicitate de beneficiari, iar relaia cost-beneficiu este pozitiv pentru organizaia implementatoare.
17
Pai n elaborarea Planului de activiti Aciune Descriere 1. Lista tuturor Elaborai o singur list care include toate activitile planificate activitilor proiectului a fi realizate n proiect 2. mprii activitile n mprii activitile mai nti n sub-activiti i apoi n sarcini. sarcini realizabile i subFiecare sarcin este atribuit unui responsabil care i-o asum ca activiti un scop pe termen scurt. Principala consideraie este obinerea unui nivel corect de detaliere. Cea mai frecvent greeal este mprirea activitii n prea multe detalii. Cei care planific trebuie s mpart activitile doar pan la un nivel la care au destule informaii pentru a deduce resursele necesare. 3. Clarificai secvena i Legai activitile unele de altele pentru a le determina secvena interdependena i interdependena. Determinai care sunt activitile de care depinde de nceperea sau ncheierea altei activiti? De exemplu, construirea unei case const ntr-un numr de aciuni separate dar interrelaionate: mai nti se sap i se face fundamentul, apoi se ridic zidurile, etc. 4. Stabilii termeni de Fiecare sarcin trebuie s aib o dat estimativ de ncepere, o realizare pentru fiecare durat de realizare i o dat estimativ de ncheiere. sarcin 5. Alctuii graficul Dup ce ai specificat termenele sarcinilor individuale, urmtorul activitilor principale pas este s planificai termenele pentru activitile principale 6. Alocai sarcini in cadrul Distribuii responsabiliti de realizare a activitilor ntre echipei instituiile partenere ale proiectului i ntre membrii echipei de implementare a proiectului De exemplu: n cazul unui de proiect de cooperare i renovare a infrastructurii culturale planul de aciuni poate avea urmtorul coninut i form.
# Activitate Anul1 Responsabil Semestrul1 1 1 Activitatea1. Pregtireagenerali lansareaproiectului Activitatea2. Pregtireai participareala festivalulinternaional Activitatea3. Selectareacompaniei carevarealizalucrrile dereparaiea Activitatea4. Efectuarealucrrilorde reparaie Activitatea5. Recepionarea lucrrilordereparaie 2 3 4 5 6 Semestrul2 7 8 9
10 11 12
Totipartenerii
18
19
20
n elaborarea bugetelor trebuie ntotdeauna s se ia considerare reglementrile stricte pentru planificarea i valorificarea corect a liniilor bugetare ale proiectelor. Astfel, n cadrul programelor de finanare ale diferitor finanatori exist o serie de factori limitativi pentru proiectarea bugetului, cum ar fi: limita minim de finanare a unui proiect (de exemplu, nu mai puin de 50 mii Euro); limita maxim de finanare a unui proiect (de exemplu, nu mai mult de 3 mil. Euro); limitri n utilizarea resurselor pentru lucrri, servicii i infrastructur (de exemplu, maxim 80% din bugetul total); limitarea costurilor pentru resursele umane (de exemplu, nu mai mult de 30% din bugetul total); impunerea unor cote maxime de cheltuieli (de exemplu: diurnele nu pot depi limitele stabilite pentru fiecare ar); limitarea cotelor maxime ale cheltuielilor administrative sau/i neprevzute (de regul ele nu depesc 5-7% din bugetul total); stabilirea unor cuantumuri pentru co-finanare (de exemplu, minim 10%), etc. n elaborarea bugetelor proiectelor se utilizeaz dou abordri. Prima abordare se bazeaz pe planificarea cheltuielilor pe fiecare din activiti i apoi sumarea acestor cheltuieli ntr-un buget total. A doua abordare presupune elaborarea bugetului pe categorii de cheltuieli. i prima i a doua abordare are avantaje i dezavantaje. n cazul aplicrii primei abordri pot surveni erori n momentul calculrii costurilor pentru categorii comune de cheltuieli. A doua abordare necesit un grad mai avansat de cunoatere a planificrii bugetare. n acest Ghid voi descrie a doua metod de elaborare a unui buget a proiectului - pe categorii de cheltuieli, metod aplicat mai des n programele de finanare. Prima component important n elaborarea bugetului pe categorii de cheltuieli este determinarea costurilor legate de personal i resursele umane implicate n proiect care include dou categorii de costuri: salarii i diurne. Salariile personalului trebuie specificate pornind de la responsabilitile fiecrui angajat i gradul de ocupare n proiect (permanent, pe zile sau ore). Cheltuielile de deplasare, de regul, nu trebuie s depeasc mrimea stabilit de legislaia n vigoare sau mrimea stabilit de finanator pentru fiecare ar. Salariile sunt calculate n buget la valoarea lor brut, incluznd contribuiile la asigurrile sociale, impozitele pe venit i alte cheltuieli conexe remunerrii personalului angajat conform legislaiei naionale. n cazul proiectelor internaionale se va face o distincie ntre salariile experilor internaionali, naionali i locali n conformitate cu tarifele utilizate pe piaa forei de munc i practicile aplicate n domeniu. De exemplu:
Categoria de cheltuieli / costuri 1. Resurse umane Salarii Manager proiect Asistent manager de proiect Expert naional Manager financiar Expert internaional Diurne pentru cltorii Vizite n Moldova (1 pers x 10 vizite x 1 zi) Vizite n Romnia (15 pers x 1 vizite x 3 zile) Unitate de msur Nr. de uniti Cost unitate, Euro Cost total, Euro
12 12 6 12 40 20 45
21
Urmtoarea categorie de cheltuieli se refer la cheltuielile legate de transport. n cadrul proiectului ele sunt clar delimitate n funcie de necesitile locale i de asigurare a deplasrilor peste hotare. De regul, cheltuielile de transport internaional includ i costurile de traversare a frontierei, plata unor asigurri internaionale, costul de sejur al oferului, iar n cazul participrii la expoziii sau trguri i perfectarea unor documente vamale. n sens practic, n aceste situaii este recomandat angajarea unei companii de turism, de transport internaional sau a unui alt partener de acest fel. Transportul local se va calcula n funcie de costul lunar necesar pentru perioada derulrii proiectului. De exemplu:
Categoria de cheltuieli / costuri Transport Cltorii internaionale (Expert Romania x 10 vizite x 500 km x 0.3 Euro/km) Cltorii internaionale (deplasri Romnia experi din Moldova, 3 Cltorii x 500 km x 1 Euro/km) Transport local Unitate de msur Nr. de uniti Cost unitate, Euro Cost total, Euro
km km Pe luna
4000 1200 12
0,3 1 300
n majoritatea proiectelor sunt eligibile i sunt incluse n costuri cheltuielile de procurri de echipamente i utilaje. Acestea se estimeaz i se planific separat. Este important s se determine exact necesitile pentru echipamente i bunurile procurate pe parcursul derulrii proiectului, astfel nct acestea s reflecte exact necesitile i s fie argumentate pentru buna activitate a personalului angajat. Unii finanatori au anumite restricii fa de calitatea i proveniena bunurilor procurate, astfel UE cere ca toate echipamentele s fie noi i produse doar n rile europene. De exemplu:
Categoria de cheltuieli / costuri Echipamente i bunuri7 Arenda automobile Echipamente IT Notebook Video proiector Ecran Copiator multifuncional Computer Camera video Programe soft Microsoft Windows Mobilier Mese (3 oficii x 2 mese) Scaune Fotolii Climatizator Unitate de msur Pe luna unit unit unit unit unit unit unit unit unit unit unit Nr. de uniti 12 3 1 1 3 6 2 5 6 10 5 1 Cost unitate, Euro 300 1200 1500 200 500 500 50 300 200 50 200 400 Cost total, Euro 3600 3600 1500 200 1500 3000 100 1500 1200 500 1000 400
O alt categorie de cheltuieli sunt cheltuielile de administrare sau de oficiu. Cheltuielile legate de sediu i funcionarea oficiului este bine s fie proiectate pe lun pentru ntreaga perioad de implementare a proiectului. Cheltuielile curente la fel trebuiesc reflectate conform tarifelor de obicei practicate. De exemplu:
22
Categoria de cheltuieli / costuri Sediu local Arenda oficiu Arenda automobile Consumabile birotic Electricitate / cldur Telefon / fax / internet ntreinere
Nr. de uniti 12 12 12 12 12 12
Unele dintre principalele categorii de cheltuieli care necesit o atenie deosebit n special n proiectele de tip hard adic de investiii sunt costurile pentru lucrri. Acestea pot fi construcii, amenajri ale teritoriului, instalarea de echipamente i dotri etc. Dat fiind faptul c pe pia opereaz mai muli prestatori este recomandat includerea costurilor care reflect cel mai bine raportul pre-calitate, la care se mai adaug o mic ajustare la inflaia prognozat. Costurile pentru aceast categorie de cheltuieli este necesar s fie preluate din devizele de cheltuieli, din studiile de fezabilitate sau alte documente similare, unde sunt prezentate detaliat i calculate de specialiti, pentru a asigura c ele sunt realiste. n bugetul proiectului ele se trec n form generalizat. Cheltuielile de supraveghere tehnic trebuie s fie calculate n funcie de complexitatea lucrrilor, dar este recomandat s nu depeasc 2%. De exemplu:
Categoria de cheltuieli / costuri Lucrri Lucrri de construcii Costurile pentru supervizarea antierului (1% din costul lucrrii) Unitate de msur Pe lucrare % 1 1 Nr. de uniti Cost unitate, Euro 300000 300 Cost total, Euro 300000 300
O categorie de cheltuieli important care se regsete n aproape orice proiect este procurarea de servicii. Aceast categorie de cheltuieli opereaz cu costuri estimative deoarece volumul i diversitatea subcontractrilor ofer acesteia o mare flexibilitate bugetului de proiect. Deoarece pe piaa serviciilor opereaz mai muli prestatori de servicii, este recomandat includerea costurilor care reflect cel mai bine raportul pre-calitate. Totodat se va urmri ca aceste servicii s fie n viitor contractate n exclusivitate conform regulilor finanatorului, care poate restriciona clar standardele de prestare a serviciilor. De exemplu:
Categoria de cheltuieli / costuri Unitate de msur Nr. de uniti Cost unitate, Euro Cost total, Euro
Servicii subcontractate Pliante color A5 brouri color Servicii de evaluare Servicii de Audit Traduceri Servicii bancare Servicii training (3 edine x 4 module) Mass-media conferine Uniti Uniti Uniti Uniti Pagini % Uniti Uniti 500 1000 1 1 200 0,01 12 3 0,5 0,5 5000 3000 5 500000 1500 600 250 500 5000 3000 1000 5000 18000 1800
23
Totodat n buget se vor calcula alte cheltuielile legate de: arenda unor echipamente sau autospeciale, procurarea de costumaii i alt echipament, o cot de maxim 5% pentru cheltuieli neprevzute i maxim 7% pentru costuri administrative. Dup ce au fost elaborate toate categoriile de cheltuieli are loc concatenarea lor ntr-un tabel unic, care are la sfrit suma total a bugetului calculat. De regul, formularele de buget i procedurile de planificare financiar sunt foarte variate i depind de fiecare finanator n parte. Este esenial ca managerii financiari s respecte exact cerinele de elaborare a bugetelor, de raportare i ntocmire a rapoartelor financiare ctre organizaia finanatoare.
n fiecare din cadranele Matricei Cadrul Logic se insereaz un anumit tip de informaie astfel nct din aceasta s reias, ntr-o manier sistematic i logic legtura dintre situaia problem i obiectivele, rezultatele, activitile, mijloacele i costurile proiectului. Aceast abordare reflect relaiile cauz-efect i mijloace-scop ale proiectului, identificnd totodat modul n care se verific realizarea acestora i situaiile care pot s influeneze succesul sau insuccesul proiectului. ntre Matricea Cadrul Logic i formatul propunerii de proiect (cererea de finanare) exist o legtur strns, n special n ceea ce privete coninutul seciunilor: obiective generale, scopul proiectului, rezultate, activiti, mijloace, costuri, indicatori de verificare, ipoteze. De aceea, matricea se completeaz fie pn la scrierea proiectului, cnd se face analiza problemelor i se identific strategia i structura logic a proiectului, fie se completeaz la sfrit cnd toate compartimentele cererii de finanare sunt deja elaborate. 24
Recomandarea practicienilor n scrierea de proiecte este ca Matricea Cadrul Logic s fie elaborat la nceputul scrierii proiectului, la etapa de analiz a problemelor i elaborare a arborelui obiectivelor. La aceast etap poate fi constituit o relaie direct ntre elementele arborelui obiectivelor i Matricea Cadrul Logic.
De asemenea, completnd matricea la aceast etap se poate stabili din start dac proiectul are o legtur logic ntre elementele planificate. n cazul lipsei legturii logice este mai uor de reformulat anumite elemente la etapa iniial, dect dac se va face aceasta la etapa final cnd proiectul este deja scris. Matricea Cadrul Logic completat la nceputul scrierii proiectului devine un instrument de orientare pentru fiecare faz a procesului de scriere, cum ar fi identificarea obiectivelor i scopului proiectului, identificarea rezultatelor, elaborarea planului de activiti. Dac sunt respectate etapele de elaborare a unui proiect, completarea Matricei Cadrul Logic nu prezint o problem complex. Prima coloan a Matricei Cadrul Logic este numit Descrierea proiectului sau Logica interveniei i cuprinde de jos n sus: Activitile (al 4-lea rnd) se implementeaz cu ajutorul mijloacelor materiale, umane i financiare; Urmare a desfurrii integrale a Activitilor, se obin Rezultatele (al 3-lea rnd) Rezultatele ndeplinite conduc la ndeplinirea Scopului (al 2-lea rnd); Scopul ndeplinit al proiectului contribuie la ndeplinirea (parial a Obiectivelor Generale (primul rnd). n coloana a doua se includ indicatorii de verificare. Indicatorii de verificare descriu, n termeni cantitativi i calitativi, n ce msur au fost ndeplinite: Obiectivele Generale ale proiectului (primul rnd). Scopul Proiectului (al 2-lea rnd); Rezultatele proiectului (al 3-lea rnd). Pentru al 4-lea rnd Activiti nu se stabilesc Indicatori de verificare dar se prezint mijloacele materiale i resursele umane necesare desfurrii activitilor planificate n proiect n Matricea Cadrul Logic nu exist Indicatori i Surse de verificare pentru Activiti.
25
n coloana a treia se indic Sursele de verificare pentru indicatorii stabilii n coloana a doua. Sursele de verificare indic unde i sub ce form pot fi gsite informaiile despre ndeplinirea Obiectivelor generale, Scopului i Rezultatelor proiectului. De exemplu: rapoarte statistice, articole mass-media, rapoarte ale proiectului etc. Pentru al 4-lea rnd Activiti nu se stabilesc surse de verificare dar se indic costurile i sursele de finanare ale activitilor conform bugetului proiectului. n coloana a patra sunt prezentate Ipotezele i Precondiiile proiectului. De unde reies ele i cum sunt identificate? n etapa de elaborare a arborelui obiectivelor constatm c implementarea unui singur proiect nu poate conduce la soluionarea integral a problemelor i ndeplinirea tuturor obiectivelor identificate n Arborele obiectivelor. De aceea, conform strategiei de proiect alese unele obiective, prezente n arborele obiectivelor, rmn n afara proiectului, nefiind incluse n proiectul propus. Acestea ar putea ns influena implementarea proiectului i obinerea rezultatelor, dar se situeaz n afara controlului echipei proiectului. Ca urmare, aceste obiective i altele asemntoare lor, pot fi considerate drept condiii externe sau factori externi ai proiectului i trebuiesc avute n vedere ca Ipoteze ce pot asigura succesul sau influena negativ implementarea proiectului. Ipotezele se identific rspunznd la ntrebarea: Ce factori externi nu sunt influenai de implementarea proiectului, dar ar putea influena implementarea i durabilitatea acestuia?. Ipotezele se stabilesc pentru scopul proiectului, rezultate i activiti. De asemenea, n coloana a patra sunt prezentate i Precondiiile desfurrii proiectului. Precondiiile reprezint acele condiii iniiale care trebuie s fie deja ndeplinite nainte ca proiectul c nceap i fr de care implementarea activitilor proiectului nu este posibil. Identificarea precondiiilor se poate face rspunznd la ntrebarea Ce condiii trebuie s existe, astfel ca proiectul s poat ncepe?. n Matricea Cadrul Logic se evideniaz dou tipuri de legturi logice: Logica vertical - evideniaz ceea ce urmeaz s se realizeze prin proiect, clarific relaiile cauz-efect i scoate n eviden ipotezele n calitate de aspecte exterioare proiectului care nu pot fi controlate de echipa de implementare. Logica orizontal - urmrete msurarea efectelor proiectului i a resurselor utilizate n perioada de implementare, prin precizarea indicatorilor de verificare a obiectivelor, scopului i rezultatelor i a surselor care permit identificarea acestor indicatori. Logica vertical din Matricea Cadrul Logic se citete n zigzag de la sfrit (Precondiii) spre nceput (Obiectivele generale) n felul urmtor: dac Precondiiile sunt ndeplinite, Activitile pot ncepe; dac Activitile au fost desfurate integral i dac Ipotezele de la acest nivel (al activitilor) sunt ndeplinite, Rezultatele propuse sunt obinute; dac Rezultatele propuse prin proiect au fost obinute integral i dac Ipotezele de la acest nivel (al Rezultatelor) sunt ndeplinite, Scopul proiectului este ndeplinit; dac Scopul proiectului a fost ndeplinit i Ipotezele de la acest nivel (al Scopului) sunt ndeplinite, proiectul a contribuit la ndeplinirea parial a Obiectivelor generale propuse n proiect.
26
Logica orizontal se citete pe liniile Matricei Cadrul Logic i vizeaz rspunsurile la ntrebrile: Care sunt indicatorii de verificare care vor msura atingerea Obiectivelor generale, Scopului proiectului i a Rezultatelor lui? De unde i sub ce form voi prelua aceti indicatori? Care sunt mijloacele tehnice i umane alocate pentru realizarea activitilor proiectului? Care sunt costurile de implementare a activitilor proiectului i care sunt sursele de finanare?
Elaborarea i citirea Matricei Cadrul Logic este un exerciiu util i foarte important pentru scrierea unui proiect. Se recomand ca acest exerciiu s fie realizat n echip, nu individual. Prin acest exerciiu se verific dac logica vertical i orizontal este complet i corect, dac indicatorii i sursele de verificare sunt accesibile, dac ipotezele nu creeaz riscuri mari pentru proiect, dac beneficiile justific costurile, dac este necesar o reajustare sau proiectul are o structur logic bine gndit.
27
n cele ce urmeaz se prezint cteva ponturi pentru prezentarea de succes a unei organizaii. Aceast list nu trebuie nicidecum considerat exhaustiv i poate fi completat cu alte elemente ce contribuie la creterea ncrederii finanatorului n organizaia pe care o reprezentai. Sfaturi utile pentru o prezentare de succes a organizaiei: Nu utilizai niciodat un limbaj ce poate fi perceput ca un atac la adresa altor organizaii sau instituii de tipul, noi suntem cei mai buni iar alii nu sunt n stare i nu au capaciti. Efectuai o analiz a punctelor tari ale organizaiei nainte de a pregti propunerea de proiect i utilizai-le n descrierea organizaiei. Artai c procesul de elaborarea a proiectului a fost participativ i a luat n considerare opiniile grupului int. Pregtii din timp un document bine structurat i aranjat care prezint experiena organizaiei dvs. Profilul companiei i ataai-l la propunerea de proiect. Luai de la partenerii Dvs., de la beneficiarii proiectelor pe care le-ai implementat Scrisori de recomandare i ataai-le la propunerea de proiect.
29
Ultima nscriere este foarte important deoarece v poate proteja de deschiderea anticipat a coletelor i preluarea proiectului de ctre o alt organizaie. De regul, dosarele incomplete, n care lipsesc anumite documente solicitate, care sunt scrise de mn sau sunt nengrijite (att n variant pe hrtie ct i n variant electronic) nu sunt acceptate spre evaluare. Este foarte important ca dosarele cu propunerile de proiecte s fie depuse n Termenul limit pentru depunerea propunerilor de proiecte. De obicei fiecare concurs de proiecte are o dat o or limit limit pentru depunerea cererilor de finanare. De exemplu: Data limit pentru depunerea proiectelor este 13 octombrie 2010 (data depunerii la pot), ora 17.00, ora local. Propunerile de proiecte care se depun dup data limit sunt respinse automat. La majoritatea finanatorilor se poate de adresat nainte de termenul limit cu ntrebri referitor la neclaritile existente sau pentru informaii suplimentare. De regul, ntrebrile pot fi trimise prin telefon, e-mail sau fax la finanator nu mai trziu de 3-5 zile nainte de data limit de primire a cererilor de finanare. Rspunsurile sunt expediate n mod individual sau sunt date rspunsuri colective, plasate la rubricile FAQ pe paginile web a organizaiilor finanatoare.
30
ncheiere
Scrierea unui proiect este o munc migloas dar merit. Odat nvat tehnica de scriere a proiectelor va schimba mult n activitatea organizaiei, ncepnd de la planificarea activitii i terminnd cu mrimea bugetului. Este important n acest proces de perfecionat continuu i de respectat cerinele minime fa de completarea cererilor de finanare naintate de finanator. Aceste cerine minime se refer inclusiv la urmtoarele aspecte. n procesul de completare a formularului cererii de finanare, nu facei greeli de ortografie sau de gramatic; folosii acelai tip de litere pe tot parcursul formularului, respectnd limitele de spaiu, ori ele au fost fixate de finanator. n scrierea proiectului nu pornii de la premisa c finanatorul / evaluatorul este specialistul numrul unu n problematica abordat de proiect, c are timp i rbdare s citeasc frazele nenelese. Expunerea clar i argumentat limpede a detaliilor uureaz evaluare proiectelor. Dup finalizarea scrierii proiectului, rugai un coleg care nu este familiarizat cu proiectul i care nu a participat la elaborarea lui s citeasc propunerea. ntrebai-l dup asta ce prerea are, care sunt momentele neclare sau nenelese. De asemenea, este recomandat s pstrai un exemplar al propunerii de proiect naintat spre finanate n formatul i volumul prezentat finanatorului. Este foarte posibil ca s avei nevoie de el n caz de contestare a rezultatelor, precizare a unor date sau cel mai important, vei avea nevoie la implementarea proiectului. Ultima precizare referitor la scrierea proiectelor i legtura care trebuie s existe ntre strategia de dezvoltare a unei organizaii i obiectivele diverselor proiecte pe care le scrie. Practicieni recomand c proiectele nu trebuie scrise i promovate spre finanare aa de dragul proiectelor, pentru c aa este la mod, sau pentru a ctiga nite bani sau pentru c exist fonduri europene considerabile, sau pentru c ne-a rugat cineva s-l ajutm cu scrierea unui proiect. Beneficiarul trebuie s caute bani pentru proiecte i nu proiecte pentru bani. Finanatorul procedeaz n sens invers. Proiectele scrise i promovate de organizaii trebuie s reias i s fie armonizate cu strategia de dezvoltare a organizaiei, ceea ce nseamn c stabilirea ideii, obiectivelor i activitilor proiectului trebuie s precead cutarea / identificarea sursei de finanare. n cele mai dese cazuri lucrurile stau invers. Angajaii unei organizaii aud, citesc de existena unei surse de finanare, de lansarea unui nou program i de abia atunci se gndesc la un proiect care s se potriveasc, mcar n linii mari, obiectivelor respectivei surse de finanare. n acest caz, obiectivele proiectului nu sunt concepute n funcie de necesitile de dezvoltare ale organizaiei, dar organizaia respectiv se chinuie s i ajusteze obiectivele pentru acestea s coincid cu cele ale ageniei finanatoare. Ordinea corect, recomandat, pentru atingerea performanelor n activitatea unei organizaii ce activeaz prin proiecte este: Obiective strategice ale organizaiei plan de aciuni pentru perioada respectiv proiecte surse de finanare care coincid cu cele ale organizaiei. n felul acesta, unitatea de msur a performanei este capacitatea organizaiei de a stabili o legtur durabil ntre proiectele pe care le scrie i obiectivele sale operaionale i strategice.
31
Bibliografie
1. Veaceslav Bulat, Mihai Rocovan, Mariana Pntea, Viorel Miron. //Managementul proiectelor de cooperare transfrontalier. Ghid de cooperare transfrontalier. Chiinu. Epigraf, 2010. 2. Managementul Ciclului de Proiect. Unitatea de Evaluare a EuropeAid Cooperation Office. Bucureti Blueprint International, 2003. 3. Alina Brguoanu. Managementul proiectelor. Bucureti, coala Naional de Studii Politice i Administrative, 2007. 4. Cum s obii finanare de la Uniunea European. Programe ale Uniunii Europene n Romnia. 2003. 5. Project Management Manual. Government of Romania. Department of Integration, 2006. 6. Ghidul solicitantului Phare CBC 2004 i Tacis CBC 2004, Programul de Vecintate Romnia-Republica Moldova. 7. Ghidul solicitantului Programul Operaional Comun Romnia Ucraina - Republica Moldova 2007-2013. 8. Practical Guide to Cross-border Cooperation, European Commission, AEBR, 2006. 9. www.finantare.ro 10. www.jts.md 11. www.ro-ua-md.net 12. www.consultinreview.ro.
32