Sunteți pe pagina 1din 32

Veaceslav BULAT

CUM SCRIU UN PROIECT?

Ghid de reguli i principii de baz n scrierea unui proiect

Chiinu 2010

Cum scriu un proiect?


Autor: Veaceslav Bulat Ghid de reguli i principii de baz n scrierea unui proiect. Ediia I

Aceast publicaie a fost elaborat n cadrul proiectului "Susinerea implementrii componentei de migraie i dezvoltare a Parteneriatului de Mobilitate Uniunea European Republica Moldova", proiect finanat de Uniunea European i implementat de Organizaia Internaional pentru Migraie n colaborare cu Biroul Relaii Interetnice. Opiniile exprimate n aceast lucrare aparin autorului i nu reflect neaprat opinia oficial a Organizaiei Internaionale pentru Migraie, Biroului Relaii Interetnice sau Uniunii Europene.

Cuprins: INTRODUCERE ....................................................................................................... 4 1 CE TREBUIE S TIM NAINTE DE A NCEPE A SCRIE UN PROIECT?................ 5


1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 ABC-ul scrierii a unui proiect ...................................................................................... 5 Ce este i ce nu este un proiect?................................................................................... 6 Ciclul de via al unui proiect ...................................................................................... 7 Care sunt componentele unui proiect? ......................................................................... 9 Ce facem nainte de a ncepe a scrie un proiect? ....................................................... 10

2 CUM SCRIEM UN PROIECT?........................................................................... 11


2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6 2.7 2.8 2.9 Titlul proiectului ........................................................................................................ 11 De ce este nevoie de rezumat? ................................................................................... 12 Cum se identific i se descrie problema proiectului? ............................................... 12 Cum se identific grupurile int? .............................................................................. 14 Cum se stabilesc scopul i obiectivele unui proiect? ................................................. 15 Ce este i cum se elaboreaz Planul de activiti al proiectului? ............................... 17 Ce sunt i cum se identific rezultatele proiectului? .................................................. 19 Ce sunt indicatorii de verificare? ............................................................................... 20 Ce este i cum se elaboreaz bugetul proiectului? ..................................................... 20

2.10 Ce este i cum se elaboreaz Matricea Cadrul Logic? ............................................... 24

3 CE FACEM DUP CE AM SCRIS UN PROIECT? ................................................ 28


3.1 3.2 Ce alte documente suplimentare trebuie elaborate atunci cnd scriu un proiect? ..... 28 Cum depunem proiectul spre finanare? .................................................................... 29

NCHEIERE ........................................................................................................... 31 BIBLIOGRAFIE ..................................................................................................... 32

Introducere
n perioada actual, termenii proiect, management de proiect, cerere de finanare sau propunere de proiect au devenit unele dintre cele mai utilizate cuvinte ale comunicrii n general i al vocabularului de afaceri n particular. Acest lucru se ntmpl deoarece ne confruntm cu o explozie real de proiecte la nivel mondial, tendin specific ndeosebi rilor din Europa, unde atragerea de surse financiare prin proiecte a devenit o practic uzual. Proiectele de orice tip, mari sau mici, de investiii sau soft, de anvergur sau la scar mai redus reprezint modalitatea prin care multe organizaii supravieuiesc i activeaz n mediul economic actual. Dac la nceput (cu precdere ncepnd cu anii 50 ai sec. XX) metoda de finanare prin intermediul proiectelor a fost o practic caracteristic mai ales organizaiilor neguvernamentale, n ultima perioad finanarea prin proiecte s-a extins att la nivelul administraiilor publice, ct i la nivelul societilor comerciale. Pentru activitatea structurilor preocupate de atragerea de fonduri prin proiecte, scrierea i gestionarea proiectelor reprezint una din activitile principale derulate pentru promovarea intereselor membrilor i a beneficiarilor lor. Dar, termenul proiect continu s fie necunoscut multor structuri i instituii fiind neles ca o activitate de durat, mult formalizat, complex i complicat i este perceput ca performan aproape ieit din comun, care poate fi realizat doar de un numr restrns de iniiai. Nu mprtesc aceast opiune i menionez c dei scrierea proiectelor nu este o activitate simpl, fiind abordat cu un minim de cunotine, poate fi dezvoltat astfel nct s se ajung la perfeciune i s poat fi aplicat n elaborarea i implementarea unor proiecte foarte complexe constituite din zeci de activiti. Prezentul Ghid este elaborat la solicitarea Organizaiei Internaionale pentru Migraie (OIM Moldova) cu scopul de a oferi structurilor diasporei moldoveneti peste hotare un material informativ pentru crearea i consolidarea capacitilor de atragere a resurselor financiare pentru dezvoltarea capacitilor lor instituionale i de a se implica direct n dezvoltarea socioeconomic a localitilor de batin i n general a Republicii Moldova. Materialul expus n acest Ghid se refer la i include urmtoarele subiecte i aspecte: Care sunt termenii principali ce se conin n dicionarul de scriere a proiectelor? Ce este i ce nu este un proiect? Ce este o propunere de proiect? Care sunt etapele procesului de scriere a unui proiect? Care este structura unei propuneri de proiect? Cum se formuleaz elementele unei propuneri de proiect? Care sunt cele mai bune metode aplicabile n procesul de scriere a unui proiect? Sfaturi utile n scrierea unui proiect i exemple de proiecte. Ghidul este elaborat ntr-un format generalizat, acoper aspectele principale de scriere a unui proiect i poate fi aplicat cu uurin n scrierea propunerilor de proiect ce vor fi naintate diferitor organizaii donatoare i programe de finanare. Totodat, n dependen de condiiile specifice pe care le solicit diferii donatori, diferite programe de finanare fa de proiectele pe care le finaneaz, n elaborarea proiectelor sunt utilizate i alte elemente i documente specifice.

1 Ce trebuie s tim nainte de a ncepe a scrie un proiect?


1.1 ABC-ul scrierii unui proiect
nainte de a prezenta n detalii regulile de baz ale procesului de scriere a unui proiect, tehnicile i metodele utilizate, este necesar definirea termenilor de specialitate care sunt de regul utilizai n acest proces. n continuare sunt prezentate ingredientele care intr n compoziia procesului de scriere a unui proiect. Vocabular cu termeni de baz utilizai cnd scriem un proiect Proiect set de activiti interdependente, care se deruleaz potrivit unui plan i cu costuri bine determinate, pentru a atinge un anumit obiectiv i a realiza anumite rezultate ntr-o perioad de timp bine delimitat. Cerere de finanare formular care trebuie completat pentru a obine o finanare. Nu exist un document standard de acest fel acestea difer de la finanator la finanator. Finanator - persoan sau organizaie, instituie care acord finanare proiectului elaborat de ctre o persoan fizic, organizaie sau o comunitate, n baza cererii de finanare naintate. Obiectiv general - obiectiv de amploare la care contribuie proiectul i vizeaz beneficii importante i pe termen lung pentru comunitate. Obiectivul general nu va fi realizat doar de un singur proiect, ci doar ca urmare a implementrii mai multor proiecte sau programe. Scopul proiectului - obiectivul specific al proiectului, care vizeaz soluionarea problemei principale a proiectului i definete beneficiile durabile pentru grupul int. Fiecare proiect are un singur scop! Activiti sarcini / aciuni care trebuie ntreprinse pentru a produce rezultate care au un nceput i un sfrit bine determinat. Plan de activiti - o descriere succint a ordinii, cursului, termenelor i responsabililor pentru activitile proiectului. Grafic Gantt - un model specific pentru prezentarea ordonat a planului de activiti care ilustreaz cum se interconecteaz activitile cu termenii de implementare i responsabilii de implementare a activitilor. Rezultate produse ale activitilor derulate n perioada de implementare a proiectului. Indicatori - elemente ale proiectului care cuantific scopul, obiectivele i rezultatele proiectului n uniti msurabile (cantitative i calitate) i crend astfel o baz pentru msurarea ex-ante sau ex-post ale impactului proiectului. Mijloace - resurse necesare pentru derularea activitilor (umane, materiale, financiare). Buget totalitatea costurilor prevzute pentru derularea activitilor ntr-un proiect. 5

1.2 Ce este i ce nu este un proiect?


n prezent, datorit utilizrii frecvente, cuvntul PROIECT este folosit, de multe ori, n mod excesiv sau inadecvat, iar nelegerea proceselor i activitilor care se includ ntr-un proiect nu este pe deplin i corect neleas. Aceast situaie este determinat de modul de abordare a proiectelor. Conform unor concepii tot ce se ntmpl n zilele noastre este (a devenit) un proiect din aceste considerente nu este necesar de a face distincie ntre activitatea cotidian i activitatea n cadrul unui proiect. Conform altor concepii activitatea n cadrul unui proiect presupune activiti distincte care nu au/ au puin tangen cu activitatea cotidian. Ambele concepii au raionamente de adevr iar esena este undeva la mijloc. Din perspectiva teoriei managementului de proiect, orice serie de activiti ce traverseaz ciclul proiectului programare, identificare, pregtire, finanare, implementare, evaluare este un PROIECT. Cea mai simpl definiie a proiectului stabilete c un proiect este o serie de activiti cu obiective fixate, conceput s produc un rezultat ntr-un cadru de timp delimitat conform unor costuri determinate. Fiind definit mai larg un proiect reprezint: un pachet distinct de activiti, mijloace i investiii; implementat ntr-o locaie stabilit; de-a lungul unei perioade de timp, urmnd un calendar predefinit; care contribuie la soluionarea unei probleme, definite n relaia cu nevoile grupurilor int i beneficiarilor; care tinde spre atingerea unui scop i obinerea unor rezultate bine determinate; are la baz un cost total necesar pentru realizarea activitilor; prevede contribuia financiar a finanatorului i, cu unele excepii, a organizaiei beneficiare. Persoanele fizice i organizaiile deruleaz deseori activiti ce nu intr in categoria proiectelor. n acest sens este important de reinut c UN PROIECT NU CONST N: Activitatea cotidian a unei persoane fizice sau organizaii; Activiti anterioare ce sunt repetate n acelai fel n mod periodic (concursuri, festivaluri, expoziii, etc.); Activiti fr scopuri bine definite sau cu scopuri largi, de durat ce necesit implementarea mai multor activiti care, de regul, nu sunt intercorelate; Activiti ce pot fi repetate sau transpuse oriunde, n orice moment; Activiti curente (regulate) organizaionale (ex. edine ale personalului organizaiei). Astfel, se pot face cteva nuanri a ceea CE ESTE UN PROIECT: Majoritatea proiectelor doresc s ating un obiectiv cu totul nou (ceea ce n mod normal este indicat prin titlul proiectului). Acest obiectiv deosebete un proiect de o activitate de rutin cu caracter repetitiv. Majoritatea activitilor se pot executa de mai multe ori, n timp ce proiectele se desfoar o singur dat, dei fiind adaptat i ajustat locului i condiiilor existente poate fi repetat n alt locaie. Un proiect const ntr-o niruire de activiti cu nceput i sfrit stabilite, activiti ce sunt limitate de timp, resurse i buget, n scopul atingerii obiectivului proiectului. Proiectul se realizeaz n conformitate cu descrierea expus n propunerea de proiect. Propunerea de proiect este modul formalizat prin care se adreseaz unui finanator rugmintea de a finana un plan de activiti, cu un scop bine definit, innd cont de limitrile financiare i temporale.

1.3 Ciclul de via al unui proiect


Un proiect este definit ca o serie de activiti cu obiective fixate, conceput s produc un rezultat ntr-un cadru de timp delimitat conform unor costuri determinate. Cadrul de timp delimitat este unul din elementele eseniale de difereniaz proiectul de alte activiti ale unei organizaii care nu sunt proiecte. Perioada de timp care ncepe de la momentul apariiei ideii de proiect i pn la finalizarea lui este numit n teoria managementului de proiect Ciclul de via al unui proiect. De regul, toate proiectele se desfoar ntr-o succesiune de etape, pornind de la o problem existent din care se desprinde ideea de proiect. Ideea de proiect ine de un anumit domeniu i este specific pentru un anumit grup int i anumii beneficiari. De aceea, ideile de proiect se identific mai uor i obin mai uor finanare dac sunt extrase din documente strategice sau planuri de dezvoltare ale comunitilor, din planuri strategice ale organizaiilor sau alte documente de acest tip. Odat identificat, pentru a ajunge un proiect, ideea trebuie formulat i scris conform cerinelor, promovat spre a obine finanare, implementat i n final evaluat. Scopul urmrit de un proiect este de a soluiona problema existen, a obine rezultatele planificate dar i a crea condiiile necesare pentru realizarea unor aciuni viitoare de dezvoltare. Din cele menionate, teoria managementului proiectelor, stabilete ase etape distincte ale ciclului de via al unui proiect. Schiate grafic, consecutivitatea acestor etape se prezint dup cum urmeaz:

Aa cum este reprezentat n schia grafic, ciclul de viaa al unui proiect are ase etape. Dar n cele mai multe cazuri proiectele circul pe o spiral din cinci etape. Acest fapt este condiionat de gradul de planificare al soluionrii problemelor organizaiei sau comunitilor, tipul i specificul proiectelor, perioada de implementare etc. Din aceste considerente, ciclul de via a multor proiecte ncepe de la etapa de identificare, fcnd abstracie de etapa de programare. n continuare este descris fiecare etap, sunt prezentate caracteristicele principale i aciunile necesare de realizat.

PROGRAMAREA. Definiiile proiectelor evideniaz faptul c acestea sunt eseniale pentru atingerea obiectivelor strategice ale unei organizaii sau a obiectivelor strategice de dezvoltare a unei comuniti. Proiectele reprezint, de fapt, modalitatea prin care este implementat strategia de dezvoltare a unei comuniti sau a unei organizaii. Iat de ce este necesar ca proiectele s fie programate din timp, s fie scrise nu pentru a participa la concursurile de finanare lansate de diferii finanatori, dar pentru a realiza o viziune, o strategie de dezvoltare a unei organizaii sau a unei comuniti. n acest sens majoritatea proiectelor sunt programate n documentele de politici negociate de Guvern cu diferii donatori (ex. Acordul de Parteneriat i Cooperare Republica Moldova-UE), strategii de dezvoltare naionale, regionale, locale (ex. Strategia naional de dezvoltare regional sau Strategia de Dezvoltare a or. Teleneti pentru perioada 2009-2015) sau n strategiile de dezvoltare organizaional. Este important ca elaborarea documentelor strategice i programarea proiectelor s se desfoare printr-un proces participativ de consultare i negociere. Aceasta este una din cerinele de baz actuale ale majoritii finanatorilor. n documentele strategice se va conveni asupra domeniilor prioritare de dezvoltare, se vor stabili programele i se vor schia idei de proiecte. IDENTIFICAREA. Etapa de identificare presupune analiza problemelor existente, a situaiilor dificile care se doresc a fi nlturate, a nevoilor i intereselor diferitelor grupuri interesate i identificarea acelor idei de proiecte care urmeaz s fie aprofundate i pe baza crora se vor scrie proiectele. n cadrul acestei etape se elaboreaz analize, studii de prefezabilitate, sondaje, discuii, focusgrupuri. Aceste aciuni ajut la identificarea i selectarea problemelor pentru care se formuleaz obiectivele, scopul i activitile proiectului i se planific costurile. n aceast etap se clarific: este problema identificat una real pentru grupul int i beneficiari; rezolvarea acestei probleme reprezint o prioritate pentru comunitate/organizaie; proiectul trebuie derulat neaprat acum; organizaia dispune de capacitatea necesar pentru a implementa proiectul. Dac la aceste aspecte se rspunde cu cel puin un rspuns nu, atunci problema trebuie re-analizat iar ideea de proiect trebuie regndit i/sau identificat alta. PREGTIREA. n cadrul acestei etape, n dependen de cerinele naintate de finanator, se detaliaz toate aspectele ideii de proiect i se elaboreaz proiectul prin completarea formularului de cerere de finanare. Proiectul va ine cont de toate cerinele naintate i va include n mod obligatoriu informaii cu privire la: obiectivele generale i scopul proiectului, activitile i rezultatele ateptate, metodologia, indicatorii de performan, bugetul, organizaia care va implementa proiectului i factorii care asigur durabilitatea proiectului. Cererea de finanarea completat reprezint propunerea de proiect care devine foaia de parcurs a implementrii proiectului i principalul document care st la baza activitii de monitorizare i evaluare a impactului proiectului, activiti care se desfoar pe toat durata proiectului. FINANAREA. Proiectul este scris prin completarea cererii de finanare, care este un formular standardizat, diferit pentru fiecare finanator. Proiectul, de regul, este depus spre finanare la sediul finanatorului. Fiecare finanator are de obicei, o comisie de evaluare a proiectelor care evalueaz cererea de finanare i decide dac proiectul va fi sau nu finanat, pe baza unor criterii de selecie. n cazul deciziei de finanare a proiectului propus, finanatorul anun organizaia care a naintat proiectul i se semneaz un contract de finanare

prin care sunt determinate volumul i condiiile de finanare. n baza acestui contract organizaia beneficiar primete finanarea alocat pentru implementarea proiectului. IMPLEMENTAREA. n baza resurselor materiale alocate i a resurselor umane i tehnice planificate are loc executarea activitilor planificate pentru atingerea obiectivelor proiectului. Implementarea proiectului implic realizarea efectiv a tuturor activitilor prevzute n cererea de finanare i contract, inclusiv ncheierea contractelor pentru servicii, achiziii de bunuri i lucrri, evenimente publice, investiii, studii, etc. Evoluia proiectului este monitorizat i, dup caz, se propun ajustri impuse de schimbarea condiiilor iniiale. La sfritul perioadei de implementare, se poate propune un nou proiect pentru continuarea sau extinderea activitilor proiectului. EVALUAREA. n cadrul acestei etape are loc estimarea obiectiv a proiectului aflat n derulare sau finalizat. Evaluarea de regul se realizeaz pe parcursul tuturor etapelor de implementare a proiectului. Scopul acestei etape este de-a compara coerena rezultatelor proiectului cu obiectivele propuse, determinnd eficiena, impactul i durabilitatea proiectului. Evaluarea furnizeaz informaiile necesare privind leciile nvate i bunele practici obinute att pentru beneficiari ct i pentru finanatori.

1.4 Care sunt componentele unui proiect?


Structura unui proiect difer n dependen de cerinele finanatorilor i este determinat de: tipul proiectului, domeniul de implementare, volumul finanrii, perioada de implementare, aria de acoperire, cerinele donatorului etc. Cu toate acestea, elementele comune care se regsesc n orice proiect sunt:

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

Titlul proiectului Rezumat Descrierea problemei abordate i justificarea proiectului Descrierea beneficiarilor i grupurilor int ale proiectului Scopul i obiectivele proiectului Planul de activiti i metodele de implementare ale proiectului Descrierea rezultatelor ateptate Descrierea durabilitii i a impactului proiectului Bugetul detaliat al proiectului

10. Descrierea organizaiei implementatoare i a echipei de implementare a proiectului.


Fiecare din aceste elemente i regulile de baz n elaborarea lor sunt prezentate n Capitolul 2. 9

1.5 Ce facem nainte de a ncepe a scrie un proiect?


Scrierea unui proiect este precedat de un ir de activiti de pregtire realizarea crora V va ajuta s elaborai un proiect cu anse mari de a obine finanare. Aceste activiti sunt tipice i se recomand de a fi realizate nainte de scrierea oricrui proiect. Aa dar, nainte de a ncepe a scrie un proiect: Discutai cu beneficiarii anteriori i viitori. Dei se realizeaz evaluarea proiectului anterior, este posibil ca de atunci s fi aprut noi condiii i probleme. Vorbii cu viitorii beneficiari i asigurai-v c ceea ce plnuii s realizai este dorit i necesar. Consultai proiecte anterioare. Evitai repetarea proiectelor, greelilor i reproducerea unor rezultate ce au fost deja realizate. Este puin probabil c finanatorii V vor da bani pentru un proiect similar sau pentru ceva ce deja a fost fcut. Consultai rapoarte de evaluare a proiectelor anterioare. Ele ofer informaii suficiente despre ce s-a realizat, ce nu s-a realizat, care au fost problemele majore, care au fost greelile i ce aspecte trebuie mbuntite. Consultai i verificai datele statistice. Aceste date vor fi foarte importante i de valoare n justificarea proiectului. Nu lsai pe finanator s descopere lacune i inexactiti n datele pe care v bazai. Consultai experi n management de proiect sau pe domeniul din care este proiectul. Opiniile externe v vor da idei, rspunsuri la unele ntrebri specifice i credibilitate. Efectuai sondaje, organizai ntlniri i discuii cu membrii comunitii. Adunai ct mai multe informaii preliminare pentru a demonstra utilitatea proiectului. Participarea publicului va asigura cooperare la implementarea proiectului. i un ultim moment care trebuie luat n consideraie la nceputul scrierii unui proiect. Un proiect bine scris este un proiect care nainte de a fi scris este perceput ca i cum ar fost deja implementat. Din aceste considerente gndii-v, analizai i precizai: Cine va forma echipa de implementare a proiectului? Cine sunt partenerii proiectului? Care sunt rezultatele i produsele care vor determina c proiectul a avut sau nu a avut succes? Care sunt cele mai bune metode pentru obinerea rezultatelor i produselor proiectului? Perioada de timp permite realizarea activitilor proiectului? Dispunei sau nu i ct constituie contribuia proprie?

10

2 Cum scriem un proiect?


2.1 Titlul proiectului
Odat ce au fost realizate activitile de pregtire descrise anterior, scrierea proiectului poate ncepe. Scrierea proiectului, adic completarea cererii de finanare trebuie s urmeze ntocmai structura formularului propunerii de proiect n tot ceea ce se refer la coninutul fiecrui capitol dar i la volumul de pagini alocat pentru fiecare capitol. Structura formularului de proiect este determinat de fiecare donator n parte i de specificul i tipul proiectului precum i de cerinele specifice ale instituiei finanatoare. n varietatea de formate, structuri i cerine, formularele propunerilor de proiecte au, totui, anumite elemente comune. Primul element se regsete n toate proiectele i este - TITLUL PROIECTULUI. Teoria managementului proiectelor dar i bunele practici n domeniu recomand ca titlul proiectului s fie scurt, concis i s se refere preferabil la rezultatul cheie al proiectului sau la activitatea principal a acestuia. Un titlu excelent este perceput i memorizat imediat i face ca proiectul s devin atractiv pentru evaluator. Titlurile care sunt prea lungi sau prea generale nu reuesc s sugereze evaluatorului / cititorului ce conine proiectul i astfel de proiecte sunt, dac nu respinse imediat, atunci mai greu i ndelung evaluate. Titluri de proiect eficiente i ineficiente Titluri de proiect eficiente Titluri ineficiente IDEAL Iniiative de Dezvoltare Educaie de mediu Economic prin Aciuni Locale Protejarea apelor rului Srata de apele Managementul deeurilor menajere n or. reziduale ce se scurg n ru prin Moldoveni mobilizarea gospodriile locale, agenilor Activiti culturale transfrontaliere economici, statutului premis a cooperrii durabile Impulsionarea dezvoltrii socialReabilitarea drumului regional R34, km economice a localitilor dup cursul 0+00 km 9+800. inferior al r. Nistru i ncurajarea Consolidarea capacitii Centrului de turismului n zona de frontier prin Cooperare Economic din Regiunea renovarea drumului Centru Facilitarea mobilitii n sate Titlul se plaseaz pe pagina de titlul. O pagina titlu trebuie separat de restul textului n cazul tuturor formularelor de cerere de finanare care sunt mai mari de trei-patru pagini. Pagina de titlu trebuie s indice titlul proiectului, numele organizaiei principale i a partenerilor proiectului, locul i data pregtirii proiectului, numele finanatorului creia i se adreseaz propunerea. De exemplu: Pagina de titlu a proiectelor naintate spre finanare n cadrul Programului Operaional Comun al Uniunii Europene Romnia Republica Moldova Ucraina 2007-2013.

11

2.2 De ce este nevoie de rezumat?


De regul, naintarea proiectelor spre finanare se realizeaz n cadrul unor programe de finanare sau concursuri de proiecte lansate de organizaiile finanatoare. La concurs sunt naintate zeci sau chiar sute de proiecte. Este de neles c n cele mai dese cazuri muli evaluatori de proiecte nu au timp s citeasc integral propunerile de proiecte. De aceea, prima evaluare a proiectelor se rezum la citirea rezumatului proiectului. Mai mult n multe programe de finanare prima etap de selectare a proiectelor spre finanare este realizat n baza notelor conceptuale sau a rezumatelor proiectelor. Din aceste considerente este recomandat i util ca n formularul cererii de finanare s se insereze un rezumat al proiectului. Rezumatul trebuie s includ n stil telegrafic dar foarte clar: formularea problemei; obiectivele proiectului; organizaiile care vor implementa proiectul; activitile cheie ale proiectului; bugetul total al proiectului. Este recomandat ca rezumatul s fie scris dup ce toate capitolele formularului cererii de finanare au fost deja elaborate. Pentru un proiect mic, rezumatul nu poate fi mai lung de 10 rnduri. Proiectele mai mari au deseori rezumate mai lungi de la 1 la 4 pagini. De exemplu: Rezumatele proiectelor naintate spre finanare n cadrul Programului Operaional Comun al Uniunii Europene Romnia Republica Moldova Ucraina 2007-2013 sunt ntitulate Nota Conceptual se pot extinde pn la 4 pagini. De exemplu: Proiectul propus tinde s contribuie la soluionarea a dou probleme majore cu care se confrunt comunitile moldovenilor peste hotare. Prima problem este dezvoltarea instituional slab a asociaiilor moldovenilor peste hotare. Aceast condiioneaz relaii minime a diasporei cu ara, lipsa structurilor de aprare i promovare a intereselor moldovenilor peste hotare, conexiuni sociale, educaionale, culturale minime, deficiene de integrare n ara de destinaie etc. A doua problem este utilizarea ineficient a remitenelor diasporei pentru dezvoltarea economic a Republicii Moldova. Prin proiect se intenioneaz: (1) Identificarea a minim 5 Grupuri de iniiativ pentru crearea asociaiilor moldovenilor peste hotare; (2) Constituirea i consolidarea capacitilor a minim 3 asociaii; (3) Identificarea oportunitilor investiionale n localitile pilot ale proiectului; (4) Identificarea potenialilor investitori i acordarea asistenei n iniierea proiectelor investiionale n localitile pilot. Proiectul va fi implementat de Asociaia x n parteneriat cu Asociaia y. Bugetul total al proiectului este de 20 mii Euro.

2.3 Cum se identific i se descrie problema proiectului?


Formularea problemei proiectului este unul din capitolele de baz ale unei cereri de finanare. Acest capitol trebuie s ofere finanatorului o descriere precis i bine argumentat a problemelor specifice pe care proiectul ncearc s o soluioneze, astfel nct finanatorul s fie convins s susin financiar proiectul.

12

Pentru a avea un coninut clar, citibil i convingtor se recomand ca acest capitol s dispun de o anumit structur n descriere. Contextul problemei. Descrierea problemelor ar trebui s nceap cu descrierea contextului problemelor. Aceast parte a capitolului descrie mediul social, economic, politic i cultural n care se iniiaz proiectul. Aceast descriere trebuie s conin date relevante din statistica oficial, rezultate ale cercetrilor efectuate, rezultate ale sondajelor realizate n faza de planificare a proiectului sau colectate din alte surse. Totui, atunci cnd se scrie acest compartiment este necesar s se ia n considerare echilibrul ntre volumul acestei seciuni i mrimea propunerii de proiect n ntregime. Cantitile mari de date relevante nu trebui ticsite n totalitate. Dac sunt relevante dar prea multe atunci unele date i informaii pot fi trecute ntr-o anex. Identificarea problemei. Descrierea contextului trebuie urmat de formularea problemei pe care intenioneaz s o soluioneze proiectului. Formularea problemei presupune nominalizarea concret a problemei sau problemelor abordate de proiect. Imediat dup, trebuie s urmeze justificarea proiectului. n aceast seciune se prezint argumentele care trebuie s arate de ce problema/problemele menionate sunt o chestiune de important vital pentru comunitate sau societate sau organizaie, ce implicaii negative afecteaz grupul int i beneficiarii proiectului, care sunt consecinele nesoluionrii problemei. Multiplele probleme existente la nivel naional, regional sau local, bineneles, nu pot fi rezolvate n exclusivitate cu ajutorul proiectelor. Orice proiect trebuie s se limiteze la un spectru limitat de probleme abordate spre rezolvare prin proiect. Din aceste considerente se recomand ca n analiza i descrierea problemelor s se utilizeze tehnica Arborelui problemelor, care permite realizarea analizei unei situaii existente, identificarea problemelorcheie n contextul acestuia i argumentarea problemelor prin diagrama - arbore.

Arborele problemelor este o tehnic n baza creia pot fi evideniate acele necesiti i constrngeri obiective care pot fi abordate n cadrul unui proiect. Utilizarea diagramei-arbore a problemelor cuprinde ase pai: 1. Identificarea problemelor majore existente ntr-o locaie / situaie dat; 13

2. Selectarea problemei principale din spectrul problemelor identificate care, din punctul de vedere al organizaiei, este rezolvabil i care, odat rezolvat, poate determina o serie de rezultate importante pentru grupul int i beneficiari; 3. Structurarea problemelor nrudite cu problema principal; 4. Stabilirea unei ierarhii cauz-efect; 5. Legarea problemelor cu sgei cauz-efect; 6. Verificarea relaiilor logice i a completitudinii diagramei-arbore. Utilizarea tehnicii arborele problemelor permite clarificarea exact a relaiilor logice ntre problema existen, cauzele acestei probleme i efectele nesoluionrii ei. Odat completat diagrama arbore a problemelor prezint o imagine complet a unei situaii negative existente, pe care se dorete de a o mbunti ca urmare a implementrii proiectului. Diagrama poate aprea n textul capitolului Descrierea problemei dar de cele mai dese ori n proiect se include doar partea textual a concluziilor ce reies din diagrama, nsi arborele nu este prezentat n text. Capitolul Descrierea problemei trebuie s finalizeze cu abordarea propus de proiect. Propunerea de proiect trebuie s descrie strategia aleas pentru soluionarea problemei i cum anume va duce aceasta la mbuntiri. n acest sens se fac scurte referiri la activitile planificate n proiect i metodele de implementare.

2.4 Cum se identific grupurile int?


Urmtorul compartiment al propunerii de proiect se refer la grupurile int ale proiectului. Orice propunere de proiect trebuie s ofere o descriere detaliat a grupurilor int i a caracteristicilor lor dar i a beneficiarilor proiectului. Grupurile int ale proiectului sunt definite ca persoane, grupuri de persoane, instituii, organizaii profesionale, companii, etc., care pot avea o legtur, direct sau indirect, cu proiectul respectiv. Pentru a maximiza beneficiile sociale i instituionale ale proiectului i minimiza impactul negativ al problemelor existente, n descrierea proiectului se identific i se caracterizeaz toi acei factori care ar putea influena implementarea acestuia, fie pozitiv, fie negativ. Identificarea persoanelor, grupurilor, organizaiilor care au pe parcursul implementrii proiectului sau vor avea legtur cu proiectul dup finalizarea lui se realizeaz atunci cnd este efectuat analiza problemelor. La aceast etap se stabilesc grupurile /instituiile importante care pot influena ntr-un anumit mod (pozitiv sau negativ) rezultativitatea eforturilor ntreprinse n cadrul proiectului. De asemenea, se identific i grupurile care pot avea un impact neutru asupra implementrii proiectului, dar sunt importani, deoarece aciunile proiectului vin s le ating interesele, s le modifice un comportament anume. n acest fel, n orice proiect distingem urmtoarele categorii de grupuri-int i beneficiari: Grup int grupul / entitatea care este direct i pozitiv afectat de proiect la nivelul scopului proiectului. Aici poate fi inclus i personalul din organizaiile partenere. Beneficiari - grupul / entitatea care beneficiaz de pe urma proiectului pe termen lung la nivelul societii n sens larg (Ex: copii, datorit creterii cheltuielilor 14

pentru educaie i sntate; consumatorii, datorit mbuntirii produciei agricole i marketingului acesteia). Partenerii proiectului - grupul / entitatea care particip direct la implementarea proiectului, care sunt i pri interesate i pot fi i grup int. Odat identificate, n proiecte este necesar descrierea lor. De aceea se realizeaz analiza grupurilor int, se stabilete numrul i principalele caracteristici, iar rezultatele analizei se descriu n text. De exemplu: Reieind din specificul obiectivelor i activitilor proiectului Grupurile-int ale proiectului sunt: D1. Ansamblul folcloric Izvora, 3 conductori artistici i 62 copii i tineri D2. Ansamblul folcloric al btrnilor, 1 conductor artistic i 29 membri. D3. Ansambluri folclorice din localitile raionului, 7 ansambluri cu 10 conductori artistici i peste 130 membri-participani. Total Grupul int al proiectului circa 500 persoane. Beneficiarii proiectului sunt: Administraiile publice de la care provine echipa proiectului peste 60 specialiti i funcionari publici, peste 60 consilieri alei locali Comunitile locale prin participare direct la evenimente - peste 90000 locuitori Total Beneficiari peste 90000 persoane.

2.5 Cum se stabilesc scopul i obiectivele unui proiect?


Pentru nceptori, stabilirea obiectivelor proiectului este una din cele mai complicate sarcini n scrierea unui proiect. Pentru cei care au mai scris proiecte aceast sarcin este mai puin complex. Stabilirea obiectivelor poate deveni o sarcin uor de ndeplinit dac se utilizeaz metodele i tehnicile adecvate scrierii proiectelor. Una din aceste metode este metoda Arborele obiectivelor. Arborele obiectivelor este o metod aplicat n stabilirea scopului i obiectivelor unui proiect care urmeaz analiza problemelor fiind o tehnic care permite: descrierea situaiei viitoare care va fi obinut prin rezolvarea problemelor; identificarea posibilelor soluii pentru problemele existente n situaia dat; transformarea aspectelor negative n aspecte pozitive (dezirabile, realiste). Schema de baz aplicat n identificarea scopului i obiectivelor proiectului aplicnd metoda Arborele obiectivelor este alctuit din doi pai: 1. Reformularea tuturor situaiilor negative ale analizei problemei n situaii pozitive care trebuie s dorite dar i posibil de obinut n mod realist. 2. Verificarea relaiilor mijloace-scop, care ca i n cazul situaiilor pozitive trebuie s fie realiste i posibil de realizat. Adic, situaia negativ descris n Arborele problemelor este transpus ntr-o situaie mbuntit, prin reformularea pozitiv a problemelor identificate, de parc proiectul deja a fost implementat. Aceste formulri pozitive devin astfel obiective ale proiectului. Problema principal din Arborele problemelor se reformuleaz n pozitiv i devine scopul proiectului. Grafic aceast transformare se prezint dup cum urmeaz: 15

Prin aceast transformare, se obine un arbore cu aceeai logic cauzal, de jos n sus: activitile sunt realizate pentru obinerea rezultatelor, care mpreun servesc la atingerea scopului proiectului. Scopul trebuie divizat n obiective. Obiectivele, odat ndeplinite, vor avea un efect asupra mediului politic, economic, social etc. asigurnd rezolvarea problemei. Scopul proiectului reprezint punctul n care se dorete a fi adus, la finalul proiectului, situaia pozitiv mbuntit a problemei identificate. Scopul trebuie s fie clar i concis, de aa natur nct s poat fi enunat ntr-o singur propoziie. De regul, un proiect are un singur scop! Proiectele complexe au dou-trei scopuri. Dac scopul reprezint punctul final al proiectului, obiectivele sunt realizrile care trebuie urmrite pe parcursul proiectului pentru a ne apropia de scop. O imagine concludent a relaiei dintre aceste dou concepte scop i obiective, este aceea a unei prpstii care ne desparte de scop, obiectivele fiind elementele din care construim puntea peste acea prpastie.

n teoria managementului proiectelor exist anumite cerine fa de formularea obiectivelor. Conform acestor cerine un obiectiv trebuie s ntruneasc o serie de caracteristici care se regsesc n termenul SMART (iste, n traducere din limba englez). Termenul SMART este format din iniialele cuvintelor care descriu caracteristicile respective: SMART n englez Specific Measurable Achievable Realistic Timebounded n romn Specific Msurabil Tangibil/Realizabil Realist ncadrat n timp 16

Faptul c un obiectiv trebuie s fie Specific este legat de necesitatea ca obiectivul respectiv s fie n legtur cu scopul proiectului. Altfel spus, realizarea obiectivului apropie echipa de proiect de atingerea scopului proiectului. Un obiectiv care nu ne ajut s avansm ctre scopul pe care ni l-am propus, nu i are sensul. Msurabilitatea este o caracteristic extrem de important pentru c numai atunci cnd ne propunem obiective msurabile ne putem da seama dac i-am realizat i, implicit, dac am rezolvat ce ne-am propus. Un obiectiv este msurabil dac enunul lui conine sau din el pot fi deduse cel puin un standard (nivelul pn la care ne propunem s ne ridicm cu performana) i un indicator de msurare, fie ele cantitativ i / sau calitativ. Un obiectiv trebuie s fie realizabil, altfel, este un nonsens ca un proiect s i propun obiective ne-realizabile. Diferena dintre realizabil i realist este legat de faptul c un obiectiv poate fi, n sine, realizabil, ns se pune ntrebarea dac este i realist (n termeni de beneficii financiare, materiale, etc.) pentru organizaia care iniiaz proiectul i i propune obiectivul respectiv. n fine, pentru orice obiectiv trebuie s se stabileasc de la nceput termenul pn la care el urmeaz a fi ndeplinit. Fr termene pentru obiective, nu putem defini planul de activiti a proiectului. De asemenea, dac nu estimm timpul de care avem nevoie pentru atingerea obiectivelor, nu ne putem da seama dac proiectul pe care intenionm s l implementm se ncadreaz n termenele rezonabile solicitate de beneficiari, iar relaia cost-beneficiu este pozitiv pentru organizaia implementatoare.

2.6 Ce este i cum se elaboreaz Planul de activiti al proiectului?


Activitile proiectului sunt aciuni care trebuiesc ntreprinse, folosind resursele materiale i umane (mijloacele), pentru a produce rezultatele propuse n cadrul proiectului. Planul de activiti este reprezentarea grafic sau n form tabelar a modului i consecutivitii de realizare a activitilor. Planul de activiti trebuie s includ informai clare i explicaii pentru fiecare activitate a proiectului. Durata activitilor proiectului trebuie stabilit n mod clar, cu detalii adecvate privind nceputul i sfritul lor precum i responsabilul de implementarea lor. n teoria managementului proiectelor se utilizeaz dou formate pentru a exprima planul de activitate: Tabel simplu i Graficul Gantt. Reprezentarea n tabel este utilizarea unui tabel simplu cu coloane, pentru activiti, subactiviti, sarcini, termene i responsabili, este un format clar, uor de utilizat. Graficul Gantt este un format universal pentru prezentarea activitilor n anumite cadrane de timp, artnd interdependena i secvena pentru fiecare activitate. Din aceste considerente este un instrument de lucru mai des utilizat. n general ns, indiferent de ce tip de prezentare a Planului de activiti utilizai, n elaborarea acestui document V putei conduce de urmtorul scenariu constituit din ase pai:

17

Pai n elaborarea Planului de activiti Aciune Descriere 1. Lista tuturor Elaborai o singur list care include toate activitile planificate activitilor proiectului a fi realizate n proiect 2. mprii activitile n mprii activitile mai nti n sub-activiti i apoi n sarcini. sarcini realizabile i subFiecare sarcin este atribuit unui responsabil care i-o asum ca activiti un scop pe termen scurt. Principala consideraie este obinerea unui nivel corect de detaliere. Cea mai frecvent greeal este mprirea activitii n prea multe detalii. Cei care planific trebuie s mpart activitile doar pan la un nivel la care au destule informaii pentru a deduce resursele necesare. 3. Clarificai secvena i Legai activitile unele de altele pentru a le determina secvena interdependena i interdependena. Determinai care sunt activitile de care depinde de nceperea sau ncheierea altei activiti? De exemplu, construirea unei case const ntr-un numr de aciuni separate dar interrelaionate: mai nti se sap i se face fundamentul, apoi se ridic zidurile, etc. 4. Stabilii termeni de Fiecare sarcin trebuie s aib o dat estimativ de ncepere, o realizare pentru fiecare durat de realizare i o dat estimativ de ncheiere. sarcin 5. Alctuii graficul Dup ce ai specificat termenele sarcinilor individuale, urmtorul activitilor principale pas este s planificai termenele pentru activitile principale 6. Alocai sarcini in cadrul Distribuii responsabiliti de realizare a activitilor ntre echipei instituiile partenere ale proiectului i ntre membrii echipei de implementare a proiectului De exemplu: n cazul unui de proiect de cooperare i renovare a infrastructurii culturale planul de aciuni poate avea urmtorul coninut i form.
# Activitate Anul1 Responsabil Semestrul1 1 1 Activitatea1. Pregtireagenerali lansareaproiectului Activitatea2. Pregtireai participareala festivalulinternaional Activitatea3. Selectareacompaniei carevarealizalucrrile dereparaiea Activitatea4. Efectuarealucrrilorde reparaie Activitatea5. Recepionarea lucrrilordereparaie 2 3 4 5 6 Semestrul2 7 8 9
10 11 12

Managerulde proiect,asistent, Managerfinanciar, experiiproiectului

Totipartenerii

Echipade Implementarea proiectului Echipade Implementarea proiectului Echipade Implementarea proiectului

18

2.7 Ce sunt i cum se identific rezultatele proiectului?


n sens larg prin rezultatele proiectului nelegem realizrile produse de proiect care genereaz serviciile sau facilitile corespunztoare scopului proiectului. Metoda cea mai simpl de identificare a rezultatelor este revederea obiectivelor i a activitilor proiectului i descrierea tuturor efectelor acestor activiti. Dac obiectivele specifice i activitile proiectului au fost formulate n mod corect, atunci identificarea i descrierea rezultatelor este extrem de simpl. Rezultatele nu sunt altceva dect obiectivele specifice atinse. Practicienii n scrierea proiectelor recomand ca rezultatele s fie descrise imediat dup capitolul Planul de activiti, or aceasta uureaz identificare lor. n capitolul Rezultate se descriu toate produsele pe care le preconizai s le obinei ca urmare a desfurrii activitilor. Este bine ca rezultatele s fie descrise i prezentate ct mai detaliat. De exemplu, n cazul unui proiect care are ca scop crearea unui centru de informare pentru diferii beneficiari referitor la programele de finanare i activitatea instituiilor Uniuni Europene, rezultatele proiectului pot fi: Centrul de informare european va funciona permanent, va avea o dotare adecvat pentru accesul liber la informaia european de interes - prin computer i infochioc; va avea o bibliotec cu materiale de informare, ce vor putea fi consultate liber si gratuit de ctre beneficiari; Aproximativ 500 de solicitani de informaie europeana (ceteni i organizaii) vor beneficia de informaii prin intermediul Centrului de Informare Europeana lunar; 100 funcionari publici din toate comunele raionului vor beneficia de perfecionarea competentelor prin programul de instruire pe tematica activitii instituiilor i programelor europene i vor participa la multiplicarea acestor informaii n comunitile din care provin; Se va constitui o reea de multiplicatori locali de informaie european, care va contribui la diseminarea informaiei europene n teritoriu; 1500 de elevi din liceele raionului vor acumula cunotine referitoare la activitatea instituiilor i programelor europene i vor contribui ulterior la diseminarea acestei informaii n rndul colegilor, al familiilor; 2 persoane - personalul Centrului - vor beneficia de perfecionare a competentelor n domeniul activitii instituiilor i programelor europene, n scopul furnizrii de servicii de informare la un nalt standard i cu maxim eficien; 500 de pliante, 1000 de fluturai i 100 de afie de promovare a activitilor Centrului vor fi tiprite i diseminate pe tot teritoriul raionului; Colecia de materiale de referin pentru beneficiari va fi realizat, multiplicat i distribuit instituiilor publice din raion; materialele vor putea fi multiplicate ulterior i distribuite, la cerere, i altor persoane i instituii interesate; Baza de date a Centrului de informare european va fi utilizat pentru realizarea de statistici care s duc la perfecionarea i eficientizarea activitilor de informare. n multe proiecte, finanatorii solicit s se fac diferen ntre rezultatele proiectului i produsele obinute. Prin produse se nelege consecina imediat, concret i palpabil a aciunii realizate i resurselor utilizate. De exemplu, decizie aprobat, studiu realizat, manual tiprit, km de drum asfaltat, km de reea de apeduct reabilitat, etc. n acest caz produsele se prezint i se descriu dup nominalizarea i descrierea rezultatelor proiectului.

19

2.8 Ce sunt indicatorii de verificare?


Indicatorii de verificare, numii i indicatori de performan, reprezint instrumente de msur care fac posibil msurarea, cuantificarea, n termeni SMART, a nivelului de realizare atins de obiectivele propuse prin proiect, activitile realizate i rezultatele obinute, ca urmare a implementrii acestuia. Identificarea i nominalizarea indicatorilor de verificare permit controlul asupra procesului de realizare a proiectului i formeaz baza sistemului de monitorizare i evaluare a proiectului. Ca i n cazul obiectivelor, definirea indicatorilor de verificare trebuie s corespund cerinelor SMART, ceea ce nseamn c indicatorii trebuie s fie: (S) Specifici: s se refere la un anumit obiectiv sau rezultat. (M) Msurabili: s prezinte aspecte cantitative i calitative ale gradului i volumului de realizare a unui obiectiv sau rezultat care pot fi msurate cu unitile de msur specificate. (A) Accesibili: posibil de realizat la un cost acceptabil, n limita bugetului proiectului. (R) Relevani: sunt semnificativi pentru obiectivul sau rezultatul pe care l msoar. (T) ncadrai ntr-o perioad de Timp: fac referire la un anumit interval de timp, bine precizat, privind stadiul atingerii obiectivului sau rezultatului pe care l verific. Exemplu de indicator SMART: Obiectiv: Acces mbuntit ctre centrul raional pentru locuitorii din localitatea X. Indicator: Timpul mediu de cltorie pn n centrul raional pentru locuitorii din localitatea X se reduce cu 40% comparativ cu situaia existent pentru toii cltorii din aceast localitate la 1 an de la nceperea proiectului. n cele mai dese cazuri se definete un singur indicator pentru obiective i cte 1-3 indicatori pentru rezultate. Indicatorii de verificare este cel mai uor s fie definii odat cu planificarea activitilor i identificarea rezultatelor i se definesc pentru obiectivele generale, scopul proiectului i rezultate. Pentru activiti, de regul sunt stabilite mijloacele de realizare i costurile de realizare.

2.9 Ce este i cum se elaboreaz bugetul proiectului?


Planificarea resurselor este una dintre cele mai responsabile etape n elaborarea unui proiect. Elaborarea bugetului proiectului este activitatea de estimare a tuturor costurilor necesare pentru realizarea activitilor planificate. Un buget bine elaborat: Menine orientarea activitii echipei proiectului pe obiective. Faciliteaz orientarea pe rezultate i monitorizarea eficacitii costurilor. Ofer informaii pentru mobilizarea planificat a resurselor (externe & locale). Identific implicaiile de cost a fiecrei din activiti. Specific contribuiile finanatorului i co-finanarea. Menine ritmul de implementare a proiectului.

20

n elaborarea bugetelor trebuie ntotdeauna s se ia considerare reglementrile stricte pentru planificarea i valorificarea corect a liniilor bugetare ale proiectelor. Astfel, n cadrul programelor de finanare ale diferitor finanatori exist o serie de factori limitativi pentru proiectarea bugetului, cum ar fi: limita minim de finanare a unui proiect (de exemplu, nu mai puin de 50 mii Euro); limita maxim de finanare a unui proiect (de exemplu, nu mai mult de 3 mil. Euro); limitri n utilizarea resurselor pentru lucrri, servicii i infrastructur (de exemplu, maxim 80% din bugetul total); limitarea costurilor pentru resursele umane (de exemplu, nu mai mult de 30% din bugetul total); impunerea unor cote maxime de cheltuieli (de exemplu: diurnele nu pot depi limitele stabilite pentru fiecare ar); limitarea cotelor maxime ale cheltuielilor administrative sau/i neprevzute (de regul ele nu depesc 5-7% din bugetul total); stabilirea unor cuantumuri pentru co-finanare (de exemplu, minim 10%), etc. n elaborarea bugetelor proiectelor se utilizeaz dou abordri. Prima abordare se bazeaz pe planificarea cheltuielilor pe fiecare din activiti i apoi sumarea acestor cheltuieli ntr-un buget total. A doua abordare presupune elaborarea bugetului pe categorii de cheltuieli. i prima i a doua abordare are avantaje i dezavantaje. n cazul aplicrii primei abordri pot surveni erori n momentul calculrii costurilor pentru categorii comune de cheltuieli. A doua abordare necesit un grad mai avansat de cunoatere a planificrii bugetare. n acest Ghid voi descrie a doua metod de elaborare a unui buget a proiectului - pe categorii de cheltuieli, metod aplicat mai des n programele de finanare. Prima component important n elaborarea bugetului pe categorii de cheltuieli este determinarea costurilor legate de personal i resursele umane implicate n proiect care include dou categorii de costuri: salarii i diurne. Salariile personalului trebuie specificate pornind de la responsabilitile fiecrui angajat i gradul de ocupare n proiect (permanent, pe zile sau ore). Cheltuielile de deplasare, de regul, nu trebuie s depeasc mrimea stabilit de legislaia n vigoare sau mrimea stabilit de finanator pentru fiecare ar. Salariile sunt calculate n buget la valoarea lor brut, incluznd contribuiile la asigurrile sociale, impozitele pe venit i alte cheltuieli conexe remunerrii personalului angajat conform legislaiei naionale. n cazul proiectelor internaionale se va face o distincie ntre salariile experilor internaionali, naionali i locali n conformitate cu tarifele utilizate pe piaa forei de munc i practicile aplicate n domeniu. De exemplu:
Categoria de cheltuieli / costuri 1. Resurse umane Salarii Manager proiect Asistent manager de proiect Expert naional Manager financiar Expert internaional Diurne pentru cltorii Vizite n Moldova (1 pers x 10 vizite x 1 zi) Vizite n Romnia (15 pers x 1 vizite x 3 zile) Unitate de msur Nr. de uniti Cost unitate, Euro Cost total, Euro

Pe lun Pe lun Pe lun Pe lun Pe zi Diurn/zi Diurn/zi

12 12 6 12 40 20 45

500 400 450 250 120 150 200

6000 4800 2700 3000 4800 3000 9000

21

Urmtoarea categorie de cheltuieli se refer la cheltuielile legate de transport. n cadrul proiectului ele sunt clar delimitate n funcie de necesitile locale i de asigurare a deplasrilor peste hotare. De regul, cheltuielile de transport internaional includ i costurile de traversare a frontierei, plata unor asigurri internaionale, costul de sejur al oferului, iar n cazul participrii la expoziii sau trguri i perfectarea unor documente vamale. n sens practic, n aceste situaii este recomandat angajarea unei companii de turism, de transport internaional sau a unui alt partener de acest fel. Transportul local se va calcula n funcie de costul lunar necesar pentru perioada derulrii proiectului. De exemplu:
Categoria de cheltuieli / costuri Transport Cltorii internaionale (Expert Romania x 10 vizite x 500 km x 0.3 Euro/km) Cltorii internaionale (deplasri Romnia experi din Moldova, 3 Cltorii x 500 km x 1 Euro/km) Transport local Unitate de msur Nr. de uniti Cost unitate, Euro Cost total, Euro

km km Pe luna

4000 1200 12

0,3 1 300

1200 1200 3600

n majoritatea proiectelor sunt eligibile i sunt incluse n costuri cheltuielile de procurri de echipamente i utilaje. Acestea se estimeaz i se planific separat. Este important s se determine exact necesitile pentru echipamente i bunurile procurate pe parcursul derulrii proiectului, astfel nct acestea s reflecte exact necesitile i s fie argumentate pentru buna activitate a personalului angajat. Unii finanatori au anumite restricii fa de calitatea i proveniena bunurilor procurate, astfel UE cere ca toate echipamentele s fie noi i produse doar n rile europene. De exemplu:
Categoria de cheltuieli / costuri Echipamente i bunuri7 Arenda automobile Echipamente IT Notebook Video proiector Ecran Copiator multifuncional Computer Camera video Programe soft Microsoft Windows Mobilier Mese (3 oficii x 2 mese) Scaune Fotolii Climatizator Unitate de msur Pe luna unit unit unit unit unit unit unit unit unit unit unit Nr. de uniti 12 3 1 1 3 6 2 5 6 10 5 1 Cost unitate, Euro 300 1200 1500 200 500 500 50 300 200 50 200 400 Cost total, Euro 3600 3600 1500 200 1500 3000 100 1500 1200 500 1000 400

O alt categorie de cheltuieli sunt cheltuielile de administrare sau de oficiu. Cheltuielile legate de sediu i funcionarea oficiului este bine s fie proiectate pe lun pentru ntreaga perioad de implementare a proiectului. Cheltuielile curente la fel trebuiesc reflectate conform tarifelor de obicei practicate. De exemplu:

22

Categoria de cheltuieli / costuri Sediu local Arenda oficiu Arenda automobile Consumabile birotic Electricitate / cldur Telefon / fax / internet ntreinere

Unitate de msur Pe luna Pe luna Pe luna Pe luna Pe luna Pe luna

Nr. de uniti 12 12 12 12 12 12

Cost unitate, Euro 100 300 300 100 200 50

Cost total, Euro 1200 3600 3600 1200 2400 600

Unele dintre principalele categorii de cheltuieli care necesit o atenie deosebit n special n proiectele de tip hard adic de investiii sunt costurile pentru lucrri. Acestea pot fi construcii, amenajri ale teritoriului, instalarea de echipamente i dotri etc. Dat fiind faptul c pe pia opereaz mai muli prestatori este recomandat includerea costurilor care reflect cel mai bine raportul pre-calitate, la care se mai adaug o mic ajustare la inflaia prognozat. Costurile pentru aceast categorie de cheltuieli este necesar s fie preluate din devizele de cheltuieli, din studiile de fezabilitate sau alte documente similare, unde sunt prezentate detaliat i calculate de specialiti, pentru a asigura c ele sunt realiste. n bugetul proiectului ele se trec n form generalizat. Cheltuielile de supraveghere tehnic trebuie s fie calculate n funcie de complexitatea lucrrilor, dar este recomandat s nu depeasc 2%. De exemplu:
Categoria de cheltuieli / costuri Lucrri Lucrri de construcii Costurile pentru supervizarea antierului (1% din costul lucrrii) Unitate de msur Pe lucrare % 1 1 Nr. de uniti Cost unitate, Euro 300000 300 Cost total, Euro 300000 300

O categorie de cheltuieli important care se regsete n aproape orice proiect este procurarea de servicii. Aceast categorie de cheltuieli opereaz cu costuri estimative deoarece volumul i diversitatea subcontractrilor ofer acesteia o mare flexibilitate bugetului de proiect. Deoarece pe piaa serviciilor opereaz mai muli prestatori de servicii, este recomandat includerea costurilor care reflect cel mai bine raportul pre-calitate. Totodat se va urmri ca aceste servicii s fie n viitor contractate n exclusivitate conform regulilor finanatorului, care poate restriciona clar standardele de prestare a serviciilor. De exemplu:
Categoria de cheltuieli / costuri Unitate de msur Nr. de uniti Cost unitate, Euro Cost total, Euro

Servicii subcontractate Pliante color A5 brouri color Servicii de evaluare Servicii de Audit Traduceri Servicii bancare Servicii training (3 edine x 4 module) Mass-media conferine Uniti Uniti Uniti Uniti Pagini % Uniti Uniti 500 1000 1 1 200 0,01 12 3 0,5 0,5 5000 3000 5 500000 1500 600 250 500 5000 3000 1000 5000 18000 1800

23

Totodat n buget se vor calcula alte cheltuielile legate de: arenda unor echipamente sau autospeciale, procurarea de costumaii i alt echipament, o cot de maxim 5% pentru cheltuieli neprevzute i maxim 7% pentru costuri administrative. Dup ce au fost elaborate toate categoriile de cheltuieli are loc concatenarea lor ntr-un tabel unic, care are la sfrit suma total a bugetului calculat. De regul, formularele de buget i procedurile de planificare financiar sunt foarte variate i depind de fiecare finanator n parte. Este esenial ca managerii financiari s respecte exact cerinele de elaborare a bugetelor, de raportare i ntocmire a rapoartelor financiare ctre organizaia finanatoare.

2.10 Ce este i cum se elaboreaz Matricea Cadrul Logic?


Matricea Cadrul Logic este unul din instrumentele de baz aplicate n elaborarea unui proiect. Acest instrument a fost creat n anii 70 ai sec. XX dar a ajuns s fie folosit de majoritatea absolut a organizaiilor finanatoare la nivel european i mondial. Matricea este o reprezentarea tabelar a rezultatelor analizei problemelor ntr-un anumit domeniu pentru un proiect concret format din 16 cadrane, mprite pe patru coloane: Descrierea proiectului, Indicatorii de verificare, Sursele de Verificare, Ipotezele i patru rnduri Obiective general, Scopul proiectului, Rezultatele, Activitile.

n fiecare din cadranele Matricei Cadrul Logic se insereaz un anumit tip de informaie astfel nct din aceasta s reias, ntr-o manier sistematic i logic legtura dintre situaia problem i obiectivele, rezultatele, activitile, mijloacele i costurile proiectului. Aceast abordare reflect relaiile cauz-efect i mijloace-scop ale proiectului, identificnd totodat modul n care se verific realizarea acestora i situaiile care pot s influeneze succesul sau insuccesul proiectului. ntre Matricea Cadrul Logic i formatul propunerii de proiect (cererea de finanare) exist o legtur strns, n special n ceea ce privete coninutul seciunilor: obiective generale, scopul proiectului, rezultate, activiti, mijloace, costuri, indicatori de verificare, ipoteze. De aceea, matricea se completeaz fie pn la scrierea proiectului, cnd se face analiza problemelor i se identific strategia i structura logic a proiectului, fie se completeaz la sfrit cnd toate compartimentele cererii de finanare sunt deja elaborate. 24

Recomandarea practicienilor n scrierea de proiecte este ca Matricea Cadrul Logic s fie elaborat la nceputul scrierii proiectului, la etapa de analiz a problemelor i elaborare a arborelui obiectivelor. La aceast etap poate fi constituit o relaie direct ntre elementele arborelui obiectivelor i Matricea Cadrul Logic.

De asemenea, completnd matricea la aceast etap se poate stabili din start dac proiectul are o legtur logic ntre elementele planificate. n cazul lipsei legturii logice este mai uor de reformulat anumite elemente la etapa iniial, dect dac se va face aceasta la etapa final cnd proiectul este deja scris. Matricea Cadrul Logic completat la nceputul scrierii proiectului devine un instrument de orientare pentru fiecare faz a procesului de scriere, cum ar fi identificarea obiectivelor i scopului proiectului, identificarea rezultatelor, elaborarea planului de activiti. Dac sunt respectate etapele de elaborare a unui proiect, completarea Matricei Cadrul Logic nu prezint o problem complex. Prima coloan a Matricei Cadrul Logic este numit Descrierea proiectului sau Logica interveniei i cuprinde de jos n sus: Activitile (al 4-lea rnd) se implementeaz cu ajutorul mijloacelor materiale, umane i financiare; Urmare a desfurrii integrale a Activitilor, se obin Rezultatele (al 3-lea rnd) Rezultatele ndeplinite conduc la ndeplinirea Scopului (al 2-lea rnd); Scopul ndeplinit al proiectului contribuie la ndeplinirea (parial a Obiectivelor Generale (primul rnd). n coloana a doua se includ indicatorii de verificare. Indicatorii de verificare descriu, n termeni cantitativi i calitativi, n ce msur au fost ndeplinite: Obiectivele Generale ale proiectului (primul rnd). Scopul Proiectului (al 2-lea rnd); Rezultatele proiectului (al 3-lea rnd). Pentru al 4-lea rnd Activiti nu se stabilesc Indicatori de verificare dar se prezint mijloacele materiale i resursele umane necesare desfurrii activitilor planificate n proiect n Matricea Cadrul Logic nu exist Indicatori i Surse de verificare pentru Activiti.

25

n coloana a treia se indic Sursele de verificare pentru indicatorii stabilii n coloana a doua. Sursele de verificare indic unde i sub ce form pot fi gsite informaiile despre ndeplinirea Obiectivelor generale, Scopului i Rezultatelor proiectului. De exemplu: rapoarte statistice, articole mass-media, rapoarte ale proiectului etc. Pentru al 4-lea rnd Activiti nu se stabilesc surse de verificare dar se indic costurile i sursele de finanare ale activitilor conform bugetului proiectului. n coloana a patra sunt prezentate Ipotezele i Precondiiile proiectului. De unde reies ele i cum sunt identificate? n etapa de elaborare a arborelui obiectivelor constatm c implementarea unui singur proiect nu poate conduce la soluionarea integral a problemelor i ndeplinirea tuturor obiectivelor identificate n Arborele obiectivelor. De aceea, conform strategiei de proiect alese unele obiective, prezente n arborele obiectivelor, rmn n afara proiectului, nefiind incluse n proiectul propus. Acestea ar putea ns influena implementarea proiectului i obinerea rezultatelor, dar se situeaz n afara controlului echipei proiectului. Ca urmare, aceste obiective i altele asemntoare lor, pot fi considerate drept condiii externe sau factori externi ai proiectului i trebuiesc avute n vedere ca Ipoteze ce pot asigura succesul sau influena negativ implementarea proiectului. Ipotezele se identific rspunznd la ntrebarea: Ce factori externi nu sunt influenai de implementarea proiectului, dar ar putea influena implementarea i durabilitatea acestuia?. Ipotezele se stabilesc pentru scopul proiectului, rezultate i activiti. De asemenea, n coloana a patra sunt prezentate i Precondiiile desfurrii proiectului. Precondiiile reprezint acele condiii iniiale care trebuie s fie deja ndeplinite nainte ca proiectul c nceap i fr de care implementarea activitilor proiectului nu este posibil. Identificarea precondiiilor se poate face rspunznd la ntrebarea Ce condiii trebuie s existe, astfel ca proiectul s poat ncepe?. n Matricea Cadrul Logic se evideniaz dou tipuri de legturi logice: Logica vertical - evideniaz ceea ce urmeaz s se realizeze prin proiect, clarific relaiile cauz-efect i scoate n eviden ipotezele n calitate de aspecte exterioare proiectului care nu pot fi controlate de echipa de implementare. Logica orizontal - urmrete msurarea efectelor proiectului i a resurselor utilizate n perioada de implementare, prin precizarea indicatorilor de verificare a obiectivelor, scopului i rezultatelor i a surselor care permit identificarea acestor indicatori. Logica vertical din Matricea Cadrul Logic se citete n zigzag de la sfrit (Precondiii) spre nceput (Obiectivele generale) n felul urmtor: dac Precondiiile sunt ndeplinite, Activitile pot ncepe; dac Activitile au fost desfurate integral i dac Ipotezele de la acest nivel (al activitilor) sunt ndeplinite, Rezultatele propuse sunt obinute; dac Rezultatele propuse prin proiect au fost obinute integral i dac Ipotezele de la acest nivel (al Rezultatelor) sunt ndeplinite, Scopul proiectului este ndeplinit; dac Scopul proiectului a fost ndeplinit i Ipotezele de la acest nivel (al Scopului) sunt ndeplinite, proiectul a contribuit la ndeplinirea parial a Obiectivelor generale propuse n proiect.

26

Logica orizontal se citete pe liniile Matricei Cadrul Logic i vizeaz rspunsurile la ntrebrile: Care sunt indicatorii de verificare care vor msura atingerea Obiectivelor generale, Scopului proiectului i a Rezultatelor lui? De unde i sub ce form voi prelua aceti indicatori? Care sunt mijloacele tehnice i umane alocate pentru realizarea activitilor proiectului? Care sunt costurile de implementare a activitilor proiectului i care sunt sursele de finanare?

Elaborarea i citirea Matricei Cadrul Logic este un exerciiu util i foarte important pentru scrierea unui proiect. Se recomand ca acest exerciiu s fie realizat n echip, nu individual. Prin acest exerciiu se verific dac logica vertical i orizontal este complet i corect, dac indicatorii i sursele de verificare sunt accesibile, dac ipotezele nu creeaz riscuri mari pentru proiect, dac beneficiile justific costurile, dac este necesar o reajustare sau proiectul are o structur logic bine gndit.

27

3 Ce facem dup ce am scris un proiect?


3.1 Ce alte documente suplimentare trebuie elaborate atunci cnd scriu un proiect?
Dup finalizarea scrierii cererii de finanare lucru asupra proiectului nu se ncheie. n dependen de finanator, n afar de formularul de cerere de finanare completat mai sunt necesare elaborarea altor documente, care sunt necesare de prezentat odat cu propunerea de proiect. Scopul elaborrii i prezentrii acestor documente suplimentare este oferirea de informaii detaliate i complete despre diferite aspecte ale proiectului, ceea ce-i justific suplimentar finanarea lui. Lista documentelor suplimentare necesare de elaborat i prezentat poate fi mai lung sau mai scurt, dar n majoritatea cazurilor ea include urmtoarele documente: 1. Planul de activiti. Acest document se prezint fie integrat n Cererea de finanare fie ca document separat. 2. Bugetul proiectului, elaborat conform pailor descrii n punctul 2.9 din Ghid. 3. Matricea Cadrul Logic, elaborat conform metodologiei descrise n punctul 2.10 a prezentului Ghid. 4. CV-le personalului care vor fi implicate direct n derularea proiectului. 5. Pentru proiectele de investiii care prevd lucrri se solicit prezentarea unui studiu de fezabilitate sau a unui studiu de prefezabilitate care trebuie elaborat n conformitate cu cerinele legislaiei n vigoare. De regul, data realizrii studiului de fezabilitate nu trebuie s fie mai mare de 3 ani, nainte de termenul limit pentru depunerea ofertelor. 6. Pentru aceleai tipuri de proiecte se prezint devizele generale estimative ale volumelor i costurilor lucrrilor. 7. Pentru proiectele ce prevd achiziii de bunuri se solicit un document cu specificaia tehnic a bunurilor care se vor procura. 8. Pentru toate tipurile de proiecte se prezint studii, cercetri, articole de specialitate referitoare la problema proiectului care confirm datele i informaiile indicate n justificarea proiectului. 9. Pentru toate tipurile de proiecte se prezint copii de pe rapoartele financiare i documentele de nregistrare a organizaiei care nainteaz proiectul spre finanare. 10. i nu n ultimul rnd, pentru toate tipurile de proiecte, este recomandat, ca s fie prezentat un document separat (brour, buclet, alte documente tiprite) Profilul companiei - care descrie n detalii ce reprezint organizaia, care este experiena ei n implementarea proiectelor, ce proiecte reprezentative relevante a realizat pn la momentul depunerii proiectului. Acest document trebuie s descrie organizaia ct de ludabil posibil, experiena precedent i proiectele anterioare realizate, recomandri de la instituiile finanatoare cu care ai cooperat i alte informaii relevante. n acest sens, descriei n detalii dar laconic: Cnd i de ctre cine a fost constituit organizaia? Care sunt domeniile de activitate i interes ale organizaiei? De ce anume organizaia dvs. este cea mai potrivit s conduc proiectul? Care este legtura ei cu comunitatea locala, grupul int i beneficiarii proiectului? Ce fel de expertiz poate oferi organizaia pentru implementarea proiectului pe care l depunei spre finanare? Dac n implementarea proiectului vot fi sunt implicai i ali parteneri, oferii informaii similare cu privire la disponibilitatea, capacitatea i aportul acestora n implementarea proiectului. 28

n cele ce urmeaz se prezint cteva ponturi pentru prezentarea de succes a unei organizaii. Aceast list nu trebuie nicidecum considerat exhaustiv i poate fi completat cu alte elemente ce contribuie la creterea ncrederii finanatorului n organizaia pe care o reprezentai. Sfaturi utile pentru o prezentare de succes a organizaiei: Nu utilizai niciodat un limbaj ce poate fi perceput ca un atac la adresa altor organizaii sau instituii de tipul, noi suntem cei mai buni iar alii nu sunt n stare i nu au capaciti. Efectuai o analiz a punctelor tari ale organizaiei nainte de a pregti propunerea de proiect i utilizai-le n descrierea organizaiei. Artai c procesul de elaborarea a proiectului a fost participativ i a luat n considerare opiniile grupului int. Pregtii din timp un document bine structurat i aranjat care prezint experiena organizaiei dvs. Profilul companiei i ataai-l la propunerea de proiect. Luai de la partenerii Dvs., de la beneficiarii proiectelor pe care le-ai implementat Scrisori de recomandare i ataai-le la propunerea de proiect.

3.2 Cum depunem proiectul spre finanare?


Odat scris proiectul poate obine finanare (dac este selectat) numai dac va fi prezentat finanatorului spre examinare. De regul, propunerile de proiect mpreun cu documentele de suport suplimentare trebuie trimise ntr-un colet sigilat prin pot recomandat sau livrate personal la adresa finanatorului. n orice anun de concurs de proiecte este specificat n detalii unde i cum pot fi depuse propunerile de proiecte, cu indicarea adresei potale, adresei electronic, telefoanelor i persoanelor de contact. Cererile de finanare trimise prin alte mijloace (de exemplu prin fax sau prin e-mail) sunt mai puin acceptate de finanatori, dar sunt i excepii. Propunerile de proiect mpreun cu documentele suport trebuie depuse n format hard adic printate, semnate i tampilate ntr-un exemplar original i cel puin o copie. Dar muli finanatori solicit ca dosarele s fie depuse n original i 4-5 copii. De asemenea, n cele mai dese cazuri cererea de finanare, bugetul i Matricea Cadrul Logic trebuie de asemenea prezentate i n versiune electronic: pe CD sau expediate prin email la adresele specificate de finanatori. Este important, ca versiunea electronic s corespund prin coninut ntru totul versiunii prezentate pe hrtie. Fiecare document: cererea de finanare, bugetul i Matricea Cadrul Logic trebuie prezentate ntr-un fiier electronic unic (de ex. cererea de finanare nu trebuie transmis n cteva fiiere separate). Pe coletul sigilat cu propunerea de proiect trebuie s fie indicat n mod clar i vizibil: Numele, adresa potal a finanatorului Denumirea programului ctre care naintai proiectul Numele, prenumele i adresa potal a organizaiei solicitant nscrierea "Not to be opened before the opening session" i A NU SE DESCHIDE INAINTE DE SEDINTA DE DESCHIDERE.

29

Ultima nscriere este foarte important deoarece v poate proteja de deschiderea anticipat a coletelor i preluarea proiectului de ctre o alt organizaie. De regul, dosarele incomplete, n care lipsesc anumite documente solicitate, care sunt scrise de mn sau sunt nengrijite (att n variant pe hrtie ct i n variant electronic) nu sunt acceptate spre evaluare. Este foarte important ca dosarele cu propunerile de proiecte s fie depuse n Termenul limit pentru depunerea propunerilor de proiecte. De obicei fiecare concurs de proiecte are o dat o or limit limit pentru depunerea cererilor de finanare. De exemplu: Data limit pentru depunerea proiectelor este 13 octombrie 2010 (data depunerii la pot), ora 17.00, ora local. Propunerile de proiecte care se depun dup data limit sunt respinse automat. La majoritatea finanatorilor se poate de adresat nainte de termenul limit cu ntrebri referitor la neclaritile existente sau pentru informaii suplimentare. De regul, ntrebrile pot fi trimise prin telefon, e-mail sau fax la finanator nu mai trziu de 3-5 zile nainte de data limit de primire a cererilor de finanare. Rspunsurile sunt expediate n mod individual sau sunt date rspunsuri colective, plasate la rubricile FAQ pe paginile web a organizaiilor finanatoare.

30

ncheiere
Scrierea unui proiect este o munc migloas dar merit. Odat nvat tehnica de scriere a proiectelor va schimba mult n activitatea organizaiei, ncepnd de la planificarea activitii i terminnd cu mrimea bugetului. Este important n acest proces de perfecionat continuu i de respectat cerinele minime fa de completarea cererilor de finanare naintate de finanator. Aceste cerine minime se refer inclusiv la urmtoarele aspecte. n procesul de completare a formularului cererii de finanare, nu facei greeli de ortografie sau de gramatic; folosii acelai tip de litere pe tot parcursul formularului, respectnd limitele de spaiu, ori ele au fost fixate de finanator. n scrierea proiectului nu pornii de la premisa c finanatorul / evaluatorul este specialistul numrul unu n problematica abordat de proiect, c are timp i rbdare s citeasc frazele nenelese. Expunerea clar i argumentat limpede a detaliilor uureaz evaluare proiectelor. Dup finalizarea scrierii proiectului, rugai un coleg care nu este familiarizat cu proiectul i care nu a participat la elaborarea lui s citeasc propunerea. ntrebai-l dup asta ce prerea are, care sunt momentele neclare sau nenelese. De asemenea, este recomandat s pstrai un exemplar al propunerii de proiect naintat spre finanate n formatul i volumul prezentat finanatorului. Este foarte posibil ca s avei nevoie de el n caz de contestare a rezultatelor, precizare a unor date sau cel mai important, vei avea nevoie la implementarea proiectului. Ultima precizare referitor la scrierea proiectelor i legtura care trebuie s existe ntre strategia de dezvoltare a unei organizaii i obiectivele diverselor proiecte pe care le scrie. Practicieni recomand c proiectele nu trebuie scrise i promovate spre finanare aa de dragul proiectelor, pentru c aa este la mod, sau pentru a ctiga nite bani sau pentru c exist fonduri europene considerabile, sau pentru c ne-a rugat cineva s-l ajutm cu scrierea unui proiect. Beneficiarul trebuie s caute bani pentru proiecte i nu proiecte pentru bani. Finanatorul procedeaz n sens invers. Proiectele scrise i promovate de organizaii trebuie s reias i s fie armonizate cu strategia de dezvoltare a organizaiei, ceea ce nseamn c stabilirea ideii, obiectivelor i activitilor proiectului trebuie s precead cutarea / identificarea sursei de finanare. n cele mai dese cazuri lucrurile stau invers. Angajaii unei organizaii aud, citesc de existena unei surse de finanare, de lansarea unui nou program i de abia atunci se gndesc la un proiect care s se potriveasc, mcar n linii mari, obiectivelor respectivei surse de finanare. n acest caz, obiectivele proiectului nu sunt concepute n funcie de necesitile de dezvoltare ale organizaiei, dar organizaia respectiv se chinuie s i ajusteze obiectivele pentru acestea s coincid cu cele ale ageniei finanatoare. Ordinea corect, recomandat, pentru atingerea performanelor n activitatea unei organizaii ce activeaz prin proiecte este: Obiective strategice ale organizaiei plan de aciuni pentru perioada respectiv proiecte surse de finanare care coincid cu cele ale organizaiei. n felul acesta, unitatea de msur a performanei este capacitatea organizaiei de a stabili o legtur durabil ntre proiectele pe care le scrie i obiectivele sale operaionale i strategice.

31

Bibliografie
1. Veaceslav Bulat, Mihai Rocovan, Mariana Pntea, Viorel Miron. //Managementul proiectelor de cooperare transfrontalier. Ghid de cooperare transfrontalier. Chiinu. Epigraf, 2010. 2. Managementul Ciclului de Proiect. Unitatea de Evaluare a EuropeAid Cooperation Office. Bucureti Blueprint International, 2003. 3. Alina Brguoanu. Managementul proiectelor. Bucureti, coala Naional de Studii Politice i Administrative, 2007. 4. Cum s obii finanare de la Uniunea European. Programe ale Uniunii Europene n Romnia. 2003. 5. Project Management Manual. Government of Romania. Department of Integration, 2006. 6. Ghidul solicitantului Phare CBC 2004 i Tacis CBC 2004, Programul de Vecintate Romnia-Republica Moldova. 7. Ghidul solicitantului Programul Operaional Comun Romnia Ucraina - Republica Moldova 2007-2013. 8. Practical Guide to Cross-border Cooperation, European Commission, AEBR, 2006. 9. www.finantare.ro 10. www.jts.md 11. www.ro-ua-md.net 12. www.consultinreview.ro.

32