Structura cursului \Ianagement sanitar stomatologic

Inffoducere

2. Stomatologul - fumizor de servicii de sin6tate buco-dentard practica stomatologic[ @ Stil"t managerial in

3.
1

. Stilul managerial autoritar (managementul de comandd)

3.2. Managementul liber

3.

3.Managementul ParticiPativ

4. Stabiiirea scopurilor gi obiectivelor

5.

Activitali

care promoveazd un serviciu de sdndtate buco-dentar

6. Managerul/medicul stomatolog qi aptitudinile necesare pentru dezvoltarea

sistemului rela{ional
7. Managementul conflictelor in echipa stomatologicd

7.1. Principalele cauze generatoare de conflicte intr-o echipa stomatologica

1

.2. Tipuri de conflicte profesionale

I
8.

7.3. Rezolvarea situaliilor conflictuale

Principii ale managementului stomatologic modern

9. Maximizarea funclionalitalii echipei stomatologice

I I

i
I

-0-

I
Carduqu Elena Mihaela

I
*NAGEMENT SANITAR
STOMATOLOGIC

I
I I
t. Introducere

- note de curs -

Stomatologia este o profesiune medicala

ffif;

utt un dublu scop:

l-deaoferiserviciieigii+rc.asanahtiikg-dentareapopulaliei; | - de a obline profit ca o mica afacere'

I I

aa serviciu de ingrij ire a sanatatii buco-dentard, stomatologie oferd asistentd agentiile de calitate pentru fiecare pacient, respectdnd standardele stabiiite atAt de
*"vernamentale cat $i de profesia insaqi'

rltCaprofesiemedicala,stomatologiaurmareqte'inprincipal'urmdtoarele

I
I I . I t f

ouiective: pacientului; a) men{inerea unei bune stari de sdnitate buco-dentard a

b)calmeazdsi/saucombatecauzaunordurerideoriginedentara;
c) prevenirea durerii prin practicarea unei stomatologii preventive;

I
c: uai

d) conservarea functiei masticatorii;

e.;

menlinerea s,i/sau corectarea aspectului fi zionomiei'

Ca afocere, ne referim ia iniliativa prin care stomatoiogul iqi asigurd un

mijloc

decent. Pentru aceasta practica dentard trebuie sa urma'.reascA urmdtoarele

rbiective: - sa oPereze eficient;

sa fie Productiva;

J I i -

- sa creeze Profit. Educatia traditionala

stomatologului s-a focahzat pe formarea unor

..rilruti .tl.ri"e diagnostice

qi practice terapeutice de o competenla crescuta, dar a

,r-c-rs carente notabile in practica manageriala.

Este impofiant de mentionat

ci

stomatologia intra in secolul

XXI

marcata de

I
I

-1-

I f
t t
T
T

iL0
permanentele schimbari in starea de s6natate btco--denhra a popula{iei, de creqterea

drecrurilor consumatorilor, de creqterea nivelului de cunostinte generale medicale si

stonatologice ale populatiei, qi, nu

r|ac"rclenl.

in ultimul

rdnd, de creqterea numarului

de

Practica stomatologica concurentiala impune ca

necesitate prioritard

:racticarea managementului. Astfel, managerul afacerii (medic stomatolog specializat

.r

management sau manager) devine persoana auxiliari vitala pentru:

- menlinerea si/sau cresterea cifrei de afaceri;

t
r
T

- implementarea sistemului de afaceri;

- managementul afacerii, Ei, nu in ultimul rAnd, in menlinerea unei bune

;omunic6ri intre medicul stomatolog care acorda ingrijirile de sanatate bffe-r.entara populatiei, resursele umane implicate, pacient si comunitate.

In acest context dat stomatologul modem accepta rolul de coordonator qi de

a:'rtreprenor, acceptA delegarea responsabilita{ilor astfel:
- imparte din activitatile intraorale medicilor colaboratori;

I t t
t
I I
I
I
I
I

- in multe din activitatile

rregatire medie sanitara;

extraorale delegd responsabilitati cadrelor cu

- responsabilitatea aditionala managementului afacerii managerului (asistent

ranager).
2. Stomatologul -

furnizor de servicii de sanatate buco-dentari

6te

evident ca anii industriali care au

:orninat dezvoltarca societdtii umane au determinat

:e importantd majora, destinat
;omunitatii.
sa ofere

anumitE orientare a

s:r-,'iciilor. in acest context general trebuie privita gi stomatologia ca domeniu medical

ingrijiri

de s6n6tate buco-dentara membrilor

in

momentul

in

care solicita prestarea unor servicii

de

sanatate

&-

c:::ar$., obiectivul pentru pacient poate

fi

numai tratamentul, dar medicul

s:.rnatolog si persoanele din echipa sa de lucru trebuie sa fie in permanentd :o:st:enti ca mai important pentru pacient este modul cum i s-au oferit ingrijirile
a

I I
I I I I
I I
solicitare decdt tratamentul in sine.
Pacienrul va reveni la cabinetul respectiv numai daca este multumit de sewiciul care
s-a acordat

(ft(-)

Este important de subiiniat cd intr-o practicit stomatologica concurentialdL

pacientul are posibilitatea de a ut"g. [qg;. pacientul alege un anume cabinet '/' < stomatologic cel mai adesea datoritd unei recomandari si foarte rar din intdmplare. Dacd va

mulfumit de tratamentul qi ingrijirea acordatd, el va reveni Ei cu alte ocazii. Dacd pacientul este nesatis{bcut de ingrijirile acordate in oricare etapa a
tratamentului,
stomatologic.

fi

el poate opta pentru varianta de a se adresa unui alt

cabinet

l
I I I I I I I I
I I I
I

Un element esential pentru pastrarea pacientului este comunicarea, abilitatea medicului stomatolog de a intelege qi de a se face inleles. Un pacient foarte rar va
pErrisi cabinetul ia care s-a adresat initial pentru c6 este deranj at de marginile unei

obruralii de amalgam necorespunzatoaf,e, spre exemplu, dar poate pleca, gi chiar

iace acest lucru,
dac6.

medicul si persoanele auxiliare din echipa stomatologica, nu

comunicd planul de tratament

in

perspectiva, fac erori frecvente

in

exprimare,

comunicd informalii contradictorii, nu inspird suficientd siguranla pacientului, sunt

orea ocupali de aite probleme decAt s6 asculte problemele pacientului.

.,

ilstitut

managerial in practica stomatologica

Managementul, in general si in mod special, conducerea sunt vitale pentru

-'uccesul profesional si

in afaceri al cabinetului stomatologic. in

acest context sunt

:eosebit de importante y[Ulq?1Li1g*ial qi comunicarea manageriala.

Un stomatolog poate conduce cabinetul in mod:

-autoritar;

- participativ;

- liber.

-J

3.1. Stilul milnflgerial autoritdr (managementul de comanda)

'

Managementul autoritar permite medicului stomatolog sa ia toate deciziile

ca fiswd autoritard centra16. Resursele umane auxiliare sunt implicate numai in

procesul propriu-zis de acordare a serviciilor, dar nu au acces la activitalile de nanagement a1e cabinetului. Aceasta atmosfer6 asigura o mai micd stimulare
a

nembrilor grupului de lucru, deoarece ei sunt pur gi simplu persoane care executi
ordinele primite.

Acest stil managerial are o eficienla limitata deqi are avantajul evident de a
cere mai pulin decAt alte stiluri manageriale.

Deqi acest stil managerial este utilizat in multe institufii guvemamentale,

administrative sau de educa{ie, utiiizarea sa este limitata in sistemul de sanatate, iar in practica stomatologicd acest stil trebuie folosit cu pruden{a qi numai atunci c6nd
siruatia o impune (de exemplu, rezolyarea unor urgenfe).

Medicul stomatolog cu un stil managerial autoritar va lua singur deciziile ce

se impun fara a consulta membrii echipei de lucru. resursele umane angaj ate sunt

pasive si asteapta indica{ii pentru rezolvarea problemelor curente ale cabinetului

stomatologic.

in

contextul unui stil managerial autoritar impus de medicul stomatolog,

e{sta mici posibilitali de comunicare, stomatologul nu va asculta gi nu va putea

recepiiona corect ideile gi informatiile ce vin de
:-u va lua
1a

membrii echipei sale de lucru si

in considerare necesitAtile acestora.

;)

3.2. Managementul liber

Acest stil managerial este caracteristic medicilor stomatoiogi ce desfasoard

-' practica stomatologicd de rutina.

Managementul liber nu confera nici unei persoane responsabilitdli manageriale.

\Iedicul stomatolog comod nu va oferi informatii membrilor grupului de iucru

:'-ecare persoana va executa activita$le uzuale, intrate

gi

in rutina. Membrii echipei

-4-

sromatolosice isi vor face munca fara a incerca noi tehnici pentru ca este mai usor

si-si ,,practice" meseria intr-un mod cunoscut deja. Acest stil managerial refractar la nou si schimbare este cel care in timp
determind scaderea calitalii serviciilor oferite gi implicit pierderea pacientilor.

Aplicarea managementului liber

in

RomAnia se observd mai ales in

cabinetele stomatologice din re{eaua publica si, uneori,

perioada de debut. Ei se poate perpetua numai in contextul:

in

cabinetele private in

-unei penurii cronice de resurse materiale gi financiare (c6nd cabinetul isi

propune

si

supravietuiasca)

-al sarcinilor necorespunzdLtoare sau atunci cAnd, dupa o

perioada

indelungata de practica stomatologici de rutind, medicul intampina rezistenla din

partea membrilor echipei daca incearcd s6 introduca practici noi. Rezistenta la nou a

membrilor echipei de lucru poate fi infrAnta doar prin dezvoltarea colaborarii intre membrii echipei stomatologice.

')t
ca

3. 3.

M an a g ement ul p articip ativ

Dintre stilurile manageriale existente managementul participativ este considerat

fiind cel mai avantajos pentru practica stomatologicd.

Aceastd forma de management recunoaste importanta fiecarui membru
a1

echipei stomatologice in atingerea obiectivelor impuse de practica si in acordarea

unor servicii de sAnatate de calitate. Managementul participativ presupune implicarea tuturor membrilor echipei
de lucru in procesul de luare a deciziiior (in conformitate cu pregdtirea fiecaruia si

rolul si locu1 fiecaruia in echipa stomatologica). Fiecare membru al echipei este cons{derat o ,,resursa umand" ale c6rei cunostinle si informatii trebuie gestionate
cu

:rintr-un management corespunzator. Drept ufinare membrii echipei stomatologice

3sre necesar sa

he persoane competente profesional, capabile sd achizitioneze noi

:rtbrmatii si noi practici stomatologice, capabile sd se adapteze la schimbare, 1a ::rintele pacientilor gi dornici s6-gi asume responsabilita{i si sa ia decizii in

activiratea prolesionala cotidiana.

in concluzie, echipa stomatologica trebuie sa functioneze ca un tot unitai

pentru a oleri pacientilor servicii de sanatate Lgu-d"nturu de o caiirate optirrr.
corespunzdtoare sewjciilor de sinatate, la un raport cost/beneficiu favorabil.

.,/

.1iivr:.L''l idr'

4. Stabilirea scopurilor gi obiectivelor

&r
,

3r19lica desfdsurarea fiecarei activitali

inainte de desfbsurarea activitaiilor practice stomatologice, medicul isi defineste si isi stabiiegte obiectivele generale qi specifice pentru tgl"
,

Lipsa (neformularea) unor scopuri gi obiective evidentiaza lipsa de orientare medicului stomatolog care se reflecta in modul de functionare a echipei

stomatolo.gice

cu repercusiuni directe si imediate asupra calitatii serviciilor

de

sanatate

&d"n *.
sdL

oferite pacientului/popuraliei. pentru ca

practica

se dezvolte este necesar ca scopurile gi obiectivele sa fie bine definite. Este foarte important ca medicul stomatolog sa aiba un stil managerial

stomatologicd

participativ si sa implice membrii echipei stomatologice la stabilirea si reaiizarea obiectivelor.

Succesiunea de etape care ar trebui parcursa pentru stabilirea obiectiveror ar fi urmAtoarea:

a) dexvoltarea unei Jirozojii a practicii sromatorogicemedicul indentifica intr-o formulare accesibila conceptele fundamentale are practicii privitoare la grija pentru starea de sindtate a pacientului gi/sau populaliei c6t si managementul cabinetului stomatologic, astfel incat sa se poata perfecliona
deservite;

stomatologice atdt
1a

practica

stomatologica gi sa se poata adapta cerinteror qi exigentelor pacientilor/populatiei

b) identiJicarea scopurilor urmiirite gi delimitarea intervalelor de timo in acestea pot fi atinse;

c) stabilirea

Wifu .J
-ira
p

prioritdre

fr

u'+br

-6,

d) dezvoltarea obiectivelor - in aceastd etapd fiecare scop este descompus in of lectlve specifice diferitelor activitali practice, totodata indicdndu-se modul de
-r:TnanIe a realizarli obiectivelor stabilite qi a rezultatelor a$teptate;

e) dezvoltarea politicii cabinetului stomatologic - se formuleaza o metoda

ce bazi care va afecta atat membrii echipei stomatologice cat Ei pacientii. Aceasta -ormulare generala a metodei trebuie descompusd in metode specihce;

fl

dezvoltarea metodelor procedurale

se reformule aza metoda de baza si

se descompune

in metode

specif,rce.

pellru toate procedurile cabinetului; rezultatul

se constitue sub forma unui manual

acestui efort va

fi mult mai valoroqlalui.'i .ana

:rocedural;

g) dezvoltarca mandgementului cabinetului stomatologic - ptne

accentul

pe activitatea de afaceri a cabinetului stomatologic; managerul/medicul stomatolog

urmareste costurile qi modalitatea de conducere a afacerii astfel incat sa nu se

depdseasca bugetu| iar practica stomatologica sa fie rentabild;

h) dezvoltarca practicii stomatologice stantlard* medicul stomatolog va

:dentifica standardul de calitate gi va defini nivelul de performanta a practicii stomatologice; membrii echipei stomatologice trebuie sa cunoasca, sa accepte si sd
--:e

motivali de a acorda servicii de sanatate ffildentura de calitate optima

:cnformd cu standardele stabilite. Pe masura desfbsurarii activita{ii si a introducerii ::inologiilor medicale gi nemedicale noi va fi necesard revederea si modificarea i:rrpurilor si obiectivelor in acord cu noul context;

i)
s

dezvoltarea unui program de monitorizare

,,:. '--

a calitafii serviciilor de
sistem de indicatori in

EIate,fu-dentara oferite pacientilor/populafrei - a unui .:.-:d cu indicatorii folosili la nivel national sau regional;
:n

i)

dezvoltarea anui program de apreciere a activit afri membrilor echipei

ilomatologice - elementul ce1 mai important pe care se bazeazh intreaga activitate :: ."r:lizare a serviciilor de sanatate c6tre pacienti/populatie este reprezentat de
'7

t.J
echipa stomatologica; este vital ca aceastd echipa sa fie formata din resurse umane calificate, atent selectionate pe criterii obiective, iar scala de salarizare
a acestora sa

fie competitiva,

sdL

reflecte productivitatea, performanta individuala gi conformarea

la standardeie de calitate adoptate; membrii echipei stomatologice vor fi motivati sa munceasca cu rezultate mai bune daca sunt recompensati gi recunoscufi pentru

activitatea gi efortul depus; nemulfumirea cea mai frecventd formulata de resursele umane dintr-o echip6 stomatologica este lipsa de recunoastere a importan{ei muncii lo{.

in stabiiirea;bl;3tive1or,

etapa premergatoare

gi obrigatorie

.rt. unul#f'

nevoilor de sanatateEtri-dentara a popula{iei deservite, stabilirea prioritatilor si a nevoilor de servicii qi resurse

Analiza nevoilor de sdndtate buco-dentari a populaliei presupune evaluarea implicarii unor factori determinanti Fiecare obiectiv trebuie sa indeplineasca anumite cerinle

@
H-dentara:
si

- ^ . @artivitati care promoveaza un serviciu \.+./ \-/

f,rnanciare);

de sanatate

asigurarea accesibilitatii ra sewiciur oferit (geografice, temporale

asigurarea serviciilor tle urgen tE

tncadrarea tn graJicul

de

programdrif;ara s intdrzia)

respectarea dreptului de alegere

;i

decizie

pacientului;

asigurarea unei comunicfui eJiciente cu pacientul;

informarea

p#rrrrtut

asupra pranurui cle tratament si a arfiernativeror

posibile; oferirea unor servicii de calitate;

etica

profesionalti
ce

delegarea responsabilitafiror numai cdre persoane cariJicate

d i n ec h

fac parte

ipa stomato logic a;

cooptarea tn echipa de lacru a unor membri avand cariJicarea necesurd gi o bundpregatire profesionalE

-8-

I I I I I I I t
I
I

p erfe c lio n ar e a

pr ofe sio n al d p ermane nt g

asigurarea unei ambianle placute atftt in cabinetul stomatologic, cfrt si in sala de apteptare;
p dstrarea pi asigurarea

tnlrefinerii echipamentului, instramentarului si

q celorlulte dotdti tn starea de functionqre optima;

desfasurarea manevrelor chirurgicale

pacient.

tn

deptina siguranla penbu

@NlanageruVmedicul stomatolog gi aptitudinile necesare penfru dezvoltarea sistemului relalional Este dif,rcil sa identifici

in

epoca actuala un loc de munca care sa nu

::3suDuna stabiiirea de relalii interumane. in multe domenii de activitate (medicina,

::'jcatieJ drept, servicii de pres6, cercetare, reiigie s.a.) s-a observat ci desfbsurarea

=::ivitatii

este condi{ionata de abilitatea de a comunica. Reaiitatea contemporana ne

-:i:
-:.::

ca nu exista un loc de munc6, unde comunicarea sa nu fie importanta. Esecurile

ech)pe stomatdog)ce se datoreazd,

in proportie de 70-g0%, lipsei de

in proporlie de 20-30% lipsei de

::::-rnicare dintre membrii echipei de iucru

Ei doar

-:-:-ormatii profesionale de mare noutate sau a aparaturii performante.

De cele mai multe ori primui contact pe care pacientul

il

are

in cabineful

s:.rnatologic este cu medicul sau, in occident, asistentul,& afacerii. Atitudinea acestuia

:: toate

ldsa pacientului

o impresie favorabil4

sau

il

poate convinge sa soljcite

---sinfa Ia un cabinet stomatologic concurent. Pentru a se reaTiza o comunicare eficienta cu pacientul este absolut necesar

-:' se dezvolte abilitatile de comunicare atat ale medicului cat si ale celorlalti
,:::norj d echipd s/onaldogice cu carepac,tezfrLJ rine fz conlact
----:cepte
Aceste abilzzli de

-.,':unicare se pot dezvolta pe fondul insuqirii unor cunostinte gi intelegerii unor

de 6azi. Doar pe un {undament teoretrc deosebit se pot dezvolta

=:---r-:cinile de comunlcare eficientd ale membrilor echipei stomatologice, aptitudini -, :--e pentru o practica stomatologica de succes.

-10-

t
t
f f
I
* *

t t t t
*

Aptitudinile de comunicare manageriala Ei de comunicare cu pacientul se :en'olta pe baza unor trasaturi individuale caracteristice fiecdrui membru a1 echipei
::omatologice, cum ar fi:

-l

deschiderea catre experien{a;

r,/

entuztasm; v/

accepweavalorii ceiorlalli membri ai echipei stomatologice; onyditate,integritate, corectitudinel,

iniredere in propriile puteri;
amabthtate;

i*sis{+a;

.b.'-

.,t r a;

simtul umorului; Y
recunoasterea nevoilor alrora; v

abilitatea de a fi un bun ascultator.

Dintre trasaturile enumerate anterior, necesare pentru dezvoltarea abilitatilor,

:e comunicare, vom dezvolta in cele ce urmeaza doar pe cele mai importante: a) increderea in propriile puteri este abilitatea de a crede ca poli presta
.::.''itate profesionald

de calitate. Aceasta este o conditie esentiala pentru imbunatatirea

sdL

::i:hua

a caiitalii asistentei stomatologice acordate. Trebuie

ai o bund sanatate

+ i
+ t

::::::ala si sd-ti accentuezi caracteristicile pozitive pentru a consolida increderea in

un medic stomatolog/manager

care are incredere in fo4ele proprii

isi asuma

::-onsabilitati, "se u6upt.uza lry la schimbare, este interesat de permanenta

-:r:--:tatatire a activitatii cabinetului gi se implica in procesul de decizie. Un astfel :: ::anaser va cunoaste si va pune in evidenla nevoile de marketing a1e practicii

-:*atologice

pe care o va adapta ia cerintele sociale. De asemenea, ei isi va asuma

---':-. schimbarilor fiind capabil sa impuna Ei sa depaseascd

:-=:::i1or echipei
sale de lucru;

rezisten{a la nou a

b) Deschiderea cdlre experienti

Profesiunea medicala este dinamic

d_

Pentru a putea acorda ingrijiri de

1l

sanalate pacientilor/populaliei deservite, medicul stomatolog trebuie sa fie deschis

la experientd, sd fie motivat de a pune in practicd noi tehnici, de a se adapta 1a

noutatile gtiin{ifice, tehnice

qi

tehnologice

din

domeniu. Membrii echipei

stomatologice cu o practica de rutina indelungata sunt inspaimAnta{i de ideea de

nou si schimbare, de aici rezultAnd o rezistenldL la implementarea noului. Comunicarea managedala eficienta intre medic/manager qi membrii echipei
de lucru este un factor care poate reduce rezistenta la schimbare.

Rezisten{a ia schimbare poate f1 opusa qi de managerul/medicul stomatolog,

arunci cdnd activitatea desfasurata la nivelul cabinetului stomatologic este in conformitate

schimbarea

cu anumite

standarde considerate acceptabile, nivel peste care

nu ar fi, in viziunea

acestuia,

nici

acceptabila

nici

necesara,

supracalitatea

fiind costisitoare gi investitia nehind justificata de imbunata{irea

calitAlii serviciilor acordate.

*c)

Acceptarea valorii celorlalti

Valoarea profesionala a fiecarui membru din echipa stomatologica este datd de suma cunogtinlelor qi a experienlei acumulate pdna la un anumit moment. Este

important pentru medic/manager sA aprecieze cu maximum de obiectivitate valoarea profesionala a colaboratorilor sai qi aceasta pentru a-i putea motiva sd presteze

servicii de calitate optim6 cdtre pacien{i. Este absolut necesar ca medicul

stomatolog sa-$i accepte colaboratorii pentru ceea ce pot (fiecare dintre ei) gi nu

pentru ceea ce ar dori medicul/managerul ca

ei sa fie. Unul dintre

secretele

comunicarii in grupul de lucru este tocmai aceastA acceptare a colaboratorilor fara a se exercita presiuni de catre medic/manager de a-i schimba pe fiecare

in

parte

conform propriei scale de valori profesionale a acestuia. Schimbarile impuse nu au niciodata succesul scontat. Pentru ca o schimbare sa fie posibila trebuie ca aceasta
sa fie insusita qi

motivalia sd fie suficient de putemica pentru a se putea implementa

schimbarea.

d) Ascultarea efectiva -presupune o ascuitare gAndita, medicul infeiegAnd

::resajul transmis inainte de a formula un raspuns. Acest tip de ascultare este ideal

-12-

atat pentru medic, cat si pentru pacient, creand premizele unei mai bune intelegeri a

siruatiei,

Un medic stomatolog trebuie sd fie un bun ascultator, educat in a asculta

efectiv tocmai pentru a in{e1ege mesajul si pentru a sesiza ce se poate ascunde in
spatele mesajului receplionat.

Ascultarea efectiva poate

fi limitata/blocata din diferite cauze (obiective,

si premize false s.a.. in

subiective) ca de exemplu: oboseala, pierderea auzu1ui, distragerea atentiei c6tre

executarea manoperelor stomatologice, idei preconcepute

acest context, medicul stomatolog nu mai poate sa asculte efectiv mesajul transmis

de pacient qi sa inleleaga cu exactitate care sunt nevoile de sanatate

'#o-d.n

ura

ale pacientului. Pe l6nga ascuitarea efectiva a mesajului transmis verbal, medicul

trebuie sa fie la fel de atent si la mesajele non"-verbale transmise de pacient prin mimicd, gestica, postura corpului, expresia ochilor q.a. Aceste canale de comunicare
sunt deosebit de importante pentru medic atunci c6nd (din diferite motive) pacientul
este pus

in imposibilitatea de a vorbi.

Deprinderea folosirii tehnicilor de ascultare efectiva este un proces

dificif

dar practicarea cotidiana a acestora aduce beneficii in imbunAtdtirea comunicdLrii dintre medic qi pacient, sau intre medic si colaboratori, conduc6nd la imbunatatirea actului medical.
e) Recunoa;terea necesilAfilor celorlalti

Toti membrii echipei stomatologice au nevoie de recunoastere si apreciere

pentru contributia profesionala
organiza{iei. Recunoagterea

la buna

desftsurare

activitatii

si la

succesul
a

si

aprecierea muncii colaboratorilor qi, implicit,

nevoilor 1or de dezvoltare profesio nald. creazd premizele unei bune cooperdri
profesionaie pentru atingerea obiectivelor organizalionaie propuse.

fl Tr8iiluri *
onestitate
indiferent

de caracter necesare dezvoltaili sisremului relationql tn

echipa stomatologica:

dezvoltarea

unui comporrament corect fata de ceila11i,

- tJ -

dacdL

sunt pacienti, colaboratori sau parteneri de afaceri;

integritate

dezvoltarea responsabilita{ii pentru ac{iunile proprii,

asumarea riscurilor gi a

propriilor gregeli fata a-i invinui pe ceilal1i

de

eventualele eqecuri; entuziasm

interes pentru activitatea profesionala desfaqurati, dorint6L

sincera de dezvoltare profesionala si implicare in activitalile profesionale

ale echipei stomatologice;

insistenla

luarea iniliativei gi asumarea riscului pdna

sau

in

momentul

indeplinirii sarcinilor profesionale

simlul umorului

rezolvdrii favorabile a unei situalii;

capacitatea medicului stoamtolog de a trece cu o g1um6

inteligenta gi bine plasata peste situatii stresante, de a rezolva conflictele si de a diminua tensiunile exitente la un moment dat intre diferiti membri
ai echipei de lucru;

eticheta

- comportamentul,

sau mai bine zis ,,maniereie"

in

afaceri;

,,bunele maniere"

pot duce 1a promovarea activitalii cabinetului stomatologic, la succes in afaceri qi la construirea unui bun sistem

rela{ional, atdt cu pacienlii si colaboratorii, cdt si cu partenerii de afaceri.

3i!

pJMunug".entul conflictelor in echipa stomatologicd \.l

7.1, Principalele cauze generatoare de conflicte

intr-o echipa stomatolo-

gica pot fi:

a) deteriorarea relafiei profesionale dintre medicul stomatolog qi ceilalli

membri

ai

echipei: arogantl, neintelegerea

emofionale: stare

si

nerecunoaqterea

nevoilor

de

dezvoltare profesionala a celorlalli, abuz de putere g.a.;

b) probleme

de spirit, viziune asupra

activitafii

profesionale funclie de bunul plac, de probleme familiale, de conflicte s.a.;

c) competif.e pentru resurse: atunci cdnd sunt limitate sau afectate resursele
strategice (in lipsa czrora activitatea este blocata);

d) incompatibilitatea obiectivelorintre grupuri (echipe) de lucru.

-14-

7.2, Tipuri de conflicte profesionale

Dupa Blake si Mouton, in func[ie de nivelurile organizationale, conflictele

se pot grupa

in urmdtoarele categorii:

a) conflict intrapersonal - se desfdsoard in interiorui subiectului;

b) conJlicte interpersonale - intre doi sau mai mulii membri ai echipei

stomatologice de la acelagi sau de la niveluri ierarhice diferite; c) conflicte intragrup:. - intre membrii echipei stomatologice;
- intre medic gi restul echipei de lucru;

d) conflicte intergrupuri:
multe echipe de lucru.

se desfagoard intre membrii

ai doua sau mai

7.3, Rezo
conflictelor, B. intr-o oreanizatie

fiilor

conflictuale.

":

Anallziind natura

gi

cauzele

a redat schematic procesul rezolvarii situaliilor confl ictuale

+
-

r4.t) 8, Principii ale managementului stomatologic mldern

Un management modern al serviciilor sa sanatate
fu

#-dentara

trebuie sa fie

ndamentat pe urmitoarele p,rincipii

orientarea serviciilor

de

sanatate

H-aentara oferite catre clientela

de

(paciengi);

flexibilitate gi adaptabilitate a serviciilor de sanatate oferite la starea

sAnatate reala gi la nevoile de sdnatate

H--'6"ntu.t

ale populafiei;

dezvoltarea competentelor profesionale Ei a capacitdtilor manageriale ale medicilor stomatologi gi tehnicieniior;

- in iimitele sistemului, -

medicul stomatolog trebuie s6 aducd permanent

inovafii qi solulii noi pentru creqterea catiHlii serviciilor prestate;

simplificarea activita{ilor c6t mai mult posibil; resursele umane (membrii echipei stomatologice)

vor

fi

ldsate sa-si

foloseasca creativitatea in rezolvarea problemelor profesionale curente;

-15-

- se va |

stimula responsabilitatea personalului (angaja{ilor) pentru

activitatea profesionala desfagurata;

gestiunea se va face pe baza resurselor umane ale organiza\iei;
se vor reduce (cAt de mult

posibil) reglementarile administrative gi birocratia

care sunt mari consumatoare de timp.

9. Maximizarea

funclionalitalii echipei stomatologice

ob

Aceasta vizeazd urmdtoarele

ie

ctive

creqterea increderii interpersonale si intre grupurile de lucru din organizalie;

crearea unui climat deschis, favorabii rezolvdrii tuturor problemelor

prolesionale;
Iocalizarea nivelului de luare a deciziiior cAt mai aproape de sursele de

informalii qi de resursele pertinente;

maximizarea motivaliei membrilor echipei de a-gi insugi scopurile gi obiectivele profesionale si de afaceri propuse;

favoizarea con,stientizarii de catre fiecare membru ai grupului a importanlei

muncii in echip6, in vederea asigurarii succesului profesional si de afaceri.

-16-

Refe rin! e

ib lio g r afi c e

1995, 85(10), 54. 2. Brattesani C, Cunningham J. - Opening the doors ofdentistry to the next generation; J. of the Calfornia Dental Assoc., 1994,22(15), 55. 3. Chambers D. - When does it make sense for new dentists to buy a practice?; Dental Economics, 1995,85(9),84-85. 4. Brooks T., Pitt C. The Quality Question; King's Fund Centre for Health Services Development, London, 1990. 5. Camp R., Tweed A.J. Benchmarking Applied to Health Care; Joumal of Quality Improvement, vol. 20, 5,pp.229-238. 6. Collard R. Total Quality (Success through people); Institute of Personnel Management, 1989. 7. Cooper J., Suver J. The cost of quality; Joumal of Health Administration Education, vol. 13, 1, pp. 155-165. 8. Coote A. Understanding quality; Journal of Interprofessional Care, vol. 7, 2, pp.I4l-149.

1. Anderson P.E. - Iligh-income dentists

see

more patients; Dental Economics,

9. Couch B.J. - Health Care Quality Management for the 21't Century,

Tampa-Florida; American College of Physiciano 1991. l0.Donabedian A. - Explorations in Quality Assessment and Monitoring; vol. I+III, Michigan, Health Administration Press, Ann Arbor, 1985. il.Domblaster B., Shalowitz I. - A commentary on education for qualify management; Joumal of health Administration Education, vol. 13, 1, pp. 1-14. l2.Domblaster B. - Educating for Qualify Services Management; Joumal of Health Administration Education, 1995, vol. i3, 1, pp. 183-195. l3.Duda R. - Sanatate publici s,i management sanitar; Edit. Moldotip, Iagi, Implementation and evaluation of a quality assurance programme; Intemationai Joumal of Health Care Quality Assurance, 1995, vol. 1, 1, pp.28-32. l5.Higinson G. - Clinical Standards Advisory Group; Quality in health Care, 1994, vol. 3, supplement, pp. 12-15. l6.Hopkins A. - Measuring the Qualify of Medical Care; Royal College of
1996. 14.Eldar R., Ronen R.

Physicians, London, 1990.

1992. 20.Moores B.

l7.Jost Th.J. - Assuring the qualify of medical practice - an international comparative study; King Edward's Hospital Fund for London, 1990. 18.Kahn J. * G6stion de la qualit6 dans les 6tablissments de sant6; Agence d'Arc inc (Les Editions), 1987, pp. 43-45,69-98,107-166. 19.Koch H. - Total Quality Management in Health Care; Longman, Essex,

Assurance, 1993, vol. 6,

Quality Management and Operational Research Initiatives in Health Service Context; Intemationl Journal of Health Care euaiity
1,

pp. 6-13.

19

21.Norman I.J., Redfern S.J.

Inspection

to Opportunity;

Quality Assurance in Nursing Care: From

Intemational Joumal of Health Care Quality

Assurance, 1993, vol. 6, 5, pp. 5-12. 22.Roemer I.M. - National Health Systems of the World; Oxford University Press, New York, vol. I, II, 199 1 . 23.Shaw C. - Medical Audit - A Ilospital Handbook; King's Fund Center for Health Services Development, 1989. 24.Shaw C. - Introducing Quality Assurance; London, King's Fund Center for Health Services Development, i989. 25.Finkbeiner 8.L., Finkbeiner C.A. - Practice Management for the Dental Team; ed. Mosby, i996. 26.Cooper J, Suver J. - The cost of qualify; Journal of Health Administration Education, 1995, vol. 13, No. 1, pp. 155-165.

Understanding qualify; Journal of Interprofessional Care, 1993,vo1. 7, No. 2, pp.I4I-149. 28.Couch B.J. - Health Care Quality Management for the 21't Century;
27.Coote

A. -

t
I

American College of Physician Executives, Tampa-Florida, 1991. 29.Donabedian A. - Explorations in Quality Assessment and Monitoring Health; Administration Press, 1 985. 30.Donabedian A. - Explorations in Qualify Assessment and Monitoring; vol. I+III, Health Administration Press, Ann Arbor, Michigan, 1985. 3l.Domblaster B. - Educating for Quality Services Management; Joumal of Health Administration Education, 1995, vo1. 13, No.1, pp. 183-195. 32.Draft. R.L. - Management; The Dryden Press, New York, 1989. 33.Drummond M.F., Stoddart G.L., Torrance G.W. - Methods for the economic evaluation of health care programmes; Oxford University Press, i 99 1 . 34.Enachescu D., Marcu M.Gr. - Sanatate publica gi management sanitar; Ed. All, 1994. 35.Hawe P. - Thinking about evaluation before you start your programme; Degeling & Hall J., 7992. 36.Hurme1 Ph. - Qualit6 et management strategique; Paris, 1989. 37.Kotler Ph. - Managementul marketingului; Ed. Teora, 1997. 38.Puwak H. - incetinirea ireversibilitAlii; Ed. Expert, Bucuregti, 1995. 39.Robinson R. - Economic Evaluation and Health Care: What does it mean?; Institute for Health Policies Studies (8.M.J., vol. 307, 1993. 40.Vulcu L., Cojan Adela - Management, Note de curs pentru conducerea serviciilor medicale Ei sociale; vol. I gi II, I.I.S.P.S.S.C. BucureEti, 1996. 41.Wright C., Wittington D. - Qualify Assurance - An Introduction for Health Care Professionals; Livingstone, London, 1992. 42.Wi1son C. - Quality Assurance Journal and Conference Proceedings, National Association of Quality Assurance in Health Care, Hereford, 1989. 43.Overetveit J. - Health Service Quality; An Introduction to Quality Methods for Health Sewices, Oxford, 1992.

44.Wilkin D.

Measures of Need and Outcame for Primary Health Care; Oxford, p.23 1 -260, 199 4. 45.Donabedian A. - Exploration in Qualify Assessment and Monitoring; Voi.I, Health Administration Press, University of Michigan, Ann Arbor, 1980' 46.Juran J.M., Gryna F.U. - Qualify Planning and Analysis; McGraw Hill, New Delhi, 1980. 47.Williamson J. - Providing Qualify Care; Health Services Management, p.1823,1990. 48.Koontz H. - Managing Ilealth Services Organisations; 3'd ed. Batimore; Health Professions Press, p.6-20;1992. 49.BaIl R. - Practical Marketing for Dentistry; Bdtish Dental Joumal, vol. 180, nr. 10, 11,12, 1996;vol. 181, ru.4,5,6,7,1996. 50.McDonald M. - The Marketing Audit, Oxford,7996. 51.Smith P.R. - Marketing Communication - An Integrated Approach, Londra, 1994. 52.Shimp T.A. - Promotion Management, Londra, 1996. 53.Riegl G.F. - Delimitarea intre reclama permisd qi reclama nepermisd Zahnarrtliche Praxis, i989, pp. 335-337. 54.* * {' - Surveillance et evaluation de la sante buco-dentaire; raport O.M.S. Geneva, p. 35-44; 1989.

21