CURS MANAGEMENT MD V

PARTICULARITATILE
MANAGEMENTULUI IN CABINETUL
DE MEDICINA DENTARA

MEDICINA DENTARA CA AFACERE


INTRODUCERE
Medicina dentara este o profesie medical care
are un dublu scop:
de a oferi servicii de sntate oro-dentara populaiei;
de a obine profit ca o mic afacere.

Ca serviciu de ngrijire a SOD, medicina dentara
ofer asisten specializata de calitate pentru
fiecare pacient, respectnd standardele stabilite
att de ageniile guvernamentale ct i de
profesia nsi.
Ca profesie medical, urmrete urmtoarele
obiective:

a) meninerea unei bune stri de SOD a pacientului;
b) calmarea i/sau combaterea cauzei unor dureri de
origine dentar;
c) prevenirea durerii;
d) conservarea funciei masticatorii;
e) meninerea i/sau corectarea fizionomiei.
Ca afacere, ne referim la iniiativa privata prin care CMD
desfasoara o activitate medicala profitabila.

Pentru aceasta, practica dentar trebuie s urmreasc
urmtoarele obiective:
eficienta;
productivitatea;
crearea de profit.
Obs.!
Educaia universitara tradiional s-a
focalizat pe formarea unor abiliti clinice
diagnostice i a unor practici terapeutice de o
competen crescut, dar a nregistrat carene n
domeniul managementului si marketingului
CMD.
Obs!
Important - Medicina dentar a intrat n
secolul XXI marcat de:
semnificative schimbri n SOD a populaiei,
creterea drepturilor consumatorilor,
creterea nivelului de cunotine generale
medicale i stomatologice ale populaiei, i, nu
n ultimul rnd,
creterea numrului de practicieni.
Practica stomatologic concurenial impune ca o
necesitate prioritar practicarea managementului.
Astfel, managerul afacerii (medic dentist specializat n
management) devine persoana vital pentru:
meninerea i/sau creterea cifrei de afaceri;
implementarea sistemului de afaceri;
managementul afacerii,
i, nu n ultimul rnd, n meninerea unei bune
comunicri ntre medic dentist si tehnician dentar
(care acord serviciile de protetic dentar
populaiei), resursele umane implicate, pacient i
comunitate.
In acest context MANAGERUL accept rolul de
coordonator i de antreprenor i delegarea
responsabilitilor astfel:
mparte activitile ntre colaboratori;
deleg responsabiliti cadrelor cu pregtire
medie sanitar;
Delega responsabilitati adiionale
managementului afacerii asistentului
manager.
Tendina n secolul XXI

- anii industriali care au dominat dezvoltarea
societii umane au determinat o anumit
orientare a serviciilor.
- in acest context general medicina dentar a
devenit domeniu medical de importan
major, destinat s ofere ngrijiri de SOD
membrilor comunitii.
FURNIZORII DE SERVICII DE SOD

FURNIZORII DE SERVICII DE SOD

In momentul n care solicit prestarea unor servicii de SOD,
obiectivul pacientului este tratamentul de specialitate, dar
medicul dentist i persoanele din echipa sa trebuie s fie n
permanen contieni c la fel de important pentru pacient este
si modul in care i s-au oferit serviciile solicitate.
Pacientul va reveni la CMD respectiv numai dac este mulumit de
serviciul acordat.
Este important de subliniat c ntr-o practic concurenial
pacientul are posibilitatea de a alege.
Medicul dentist alege s colaboreze cu un anume laborator de TD
cel mai adesea datorit unei recomandri i foarte rar din
ntmplare.
Dac va fi mulumit de calitatea lucrrilor i a serviciilor el va
reveni i cu alte comenzi.


Un element esenial pentru pstrarea
portofoliului de comenzi este comunicarea
eficient; aceasta ine de abilitatea medicului
dentist/tehnicianului dentar de a nelege i de a
se face neles.

FURNIZORII DE SERVICII DE SOD

STILUL MANAGERIAL N PRACTICA STOMATOLOGIC
Managementul n general i conducerea n mod special
sunt vitale pentru succesul profesional i n afaceri al
CMD.
n acest context sunt deosebit de importante stilul
managerial i comunicarea managerial.
Un medic dentist poate conduce CMD n mod:
autoritar;
participativ;
liber.
Stilul managerial autoritar
(managementul de comanda)
Managementul autoritar permite medicului
dentist/tehnicianului dentar s ia toate deciziile ca figur
autoritar central.
Resursele umane sunt implicate numai n procesul
propriu-zis de acordare a serviciilor, dar nu au acces la
activitile de management ale CMD.
Aceast atmosfer asigur o mai mic stimulare a
membrilor grupului de lucru, deoarece ei sunt pur i simplu
persoane care execut ordinele primite.
Acest stil managerial are o eficien redus dei are
avantajul de a cere mai puin implicare dect alte stiluri
manageriale.

Stilul managerial autoritar (managementul de comanda)
Dei acest stil managerial este utilizat n multe instituii
guvernamentale, administrative sau de educaie, utilizarea
sa este limitat n sistemul de sntate, iar n practica
privat stomatologic acest stil trebuie folosit cu pruden
i numai atunci cnd situaia o impune (de exemplu,
rezolvarea unor urgene).
Medicul dentist cu un stil managerial autoritar va lua
singur deciziile ce se impun fr a consulta membrii echipei
de lucru, RU angajate sunt pasive i ateapt indicaii
pentru rezolvarea problemelor curente ale CMD.
In contextul unui stil managerial autoritar posibilitile
de comunicare sunt reduse, medicul dentist nu va asculta
i nu va putea recepiona corect ideile i informaiile care
vin de la membrii echipei sale de lucru i nu-i va lua n
considerare.


Managementul liber
Acest stil managerial este caracteristic profesionitilor ce
desfoar o practic stomatologic de rutin.
Managementul liber nu confer nici unei persoane
responsabiliti manageriale.
Medicul nu va oferi informaii membrilor grupului de lucru
i fiecare persoan va executa activitile uzuale, intrate n
rutin.
Membrii echipei i vor face munca fr a ncerca noi
tehnici pentru c este mai uor s-i practice" meseria
ntr-un mod cunoscut deja.
Acest stil managerial refractar la nou i schimbare este cel
care, n timp, determin scderea calitii lucrrilor i
serviciilor oferite i implicit pierderea comenzilor i
falimentul.

Managementul liber
Aplicarea managementului liber n Romnia se observ
mai ales n reeaua public i, uneori, n privat n
perioada de debut a unui CMD.
Se poate perpetua numai n contextul:
perioadelor de criz (datorit unei penurii cronice de
resurse materiale i financiare cnd CMD i propune
doar s supravieuiasc);
al sarcinilor necorespunztoare;
sau atunci cnd, dup o perioad ndelungat de
practic de rutin, medicul/tehnicianul ntmpin
rezisten din partea membrilor echipei dac
ncearc s introduc practici noi.

OBS!
Rezistena la nou a membrilor echipei de lucru
poate fi nfrnt doar prin dezvoltarea
colaborrii/comunicarii ntre membrii echipei!

Managementul participativ
este considerat cel mai avantajos pentru CMD.
recunoate importana fiecrui membru al echipei n
atingerea obiectivelor CMD i n acordarea unor servicii de
calitate.
presupune implicarea tuturor membrilor echipei n luarea
deciziilor, n conformitate cu pregtirea fiecruia i cu rolul i
locul fiecruia n echip.
fiecare membru al echipei este considerat o RU" ale crei
cunotine i informaii trebuie gestionate/utilizate printr-un
management corespunztor.
este necesar ca membrii echipei s fie competenti
profesional, capabili s achiziioneze informaii/ tehnici noi,
s se adapteze la nou i la schimbare i s fie dornici s-i
asume responsabiliti i s ia decizii n activitatea
profesional cotidian.
echipa trebuie s funcioneze unitar pentru a oferi servicii
de SOD de calitate optim, la un raport cost/beneficiu
favorabil.

PROMOVAREA AFACERII
Stabilirea scopurilor i obiectivelor
inainte de inceperea activitilor practice, managerul i
definete filozofia practicii i i stabilete obiectivele
generale i specifice pentru desfurarea fiecrei activiti.
absenta (neformularea) scopurilor i obiectivelor
evideniaz lipsa de orientare manageriala si se reflect n
modul de funcionare a echipei cu repercusiuni directe i
imediate atat asupra calitii serviciilor oferite cat si asupra
succesului CMD.
este necesar deci ca scopurile i obiectivele s fie bine
definite.
este foarte important ca managerul s aib un stil
managerial participativ i s implice membrii echipei in
stabilirea i realizarea obiectivelor.

Succesiunea de etape care ar trebui parcurs pentru
stabilirea obiectivelor este urmtoarea:
a) dezvoltarea unei filozofii a practicii identific ntr-o
formulare accesibil conceptele fundamentale ale
practicii att privitoare la grija pentru starea de
sntate a pacientului i/sau populaiei ct i la
managementul CMD, astfel nct s se poat
perfeciona practica i s se poat adapta cerinelor i
exigenelor pacienilor/populaiei deservite;
b) identificarea scopurilor urmrite i delimitarea
intervalelor de timp n care acestea pot fi atinse;
PROMOVAREA AFACERII
Stabilirea scopurilor i obiectivelor


c) stabilirea obiectivelor prioritare;
d) dezvoltarea obiectivelor - n aceast etap fiecare scop
este descompus n obiective operaionale specifice
diferitelor activiti practice, totodat indicndu-se
modul de urmrire a realizrii obiectivelor stabilite i a
rezultatelor ateptate;
e) dezvoltarea politicii CMD - se formuleaz o metod de
baz la care vor adera att membrii echipei, dar care
va fi agreat i de medicii colaboratori; aceast
formulare general a metodei trebuie descompus n
metode specifice;
PROMOVAREA AFACERII
Stabilirea scopurilor i obiectivelor
f) dezvoltarea metodelor procedurale - se formuleaz
metoda de baz i se descompune n metode
specifice pentru toate procedurile CMD; rezultatul
acestui efort va fi mult mai valoros i util atunci cnd
se constituie sub forma unui manual procedural;
g) dezvoltarea managementului financiar al CMD -
pune accentul pe activitatea de afaceri;
Managerul urmrete costurile i modalitatea de
conducere a afacerii astfel nct s nu se depeasc
bugetul, iar practica s fie rentabil;
PROMOVAREA AFACERII
Stabilirea scopurilor i obiectivelor
h) dezvoltarea practicii standard va identifica
standardul de calitate i va defini nivelul de
performan al practicii;
Membrii echipei trebuie s cunoasc, s accepte i
s fie motivai de a acorda servicii de SOD de
calitate, in conformitate cu standardele
profesionale si de calitate agreate.
PROMOVAREA AFACERII
Stabilirea scopurilor i obiectivelor
Pe msura desfurrii activitii i a introducerii
tehnologiilor medicale i nemedicale noi va fi
necesar revederea i modificarea scopurilor i
obiectivelor n acord cu noul context;

i) dezvoltarea unui program de monitorizare a
calitii serviciilor de SOD oferite de CMD - a
unui sistem de indicatori n acord cu indicatorii
folosii la nivel naional sau regional;

PROMOVAREA AFACERII
Stabilirea scopurilor i obiectivelor
j) dezvoltarea unui program de apreciere a activitii
membrilor echipei
- elementul cel mai important pe care se bazeaz
ntreaga activitate de furnizare a serviciilor de sntate
ctre populaie este reprezentat de echip;
- este vital ca aceast echip s fie format din RU
calificate, atent selecionate pe criterii obiective, iar
scala de salarizare a acestora s fie competitiv, s
reflecte productivitatea, performana individual i
conformarea la standardele de calitate adoptate.
PROMOVAREA AFACERII
Stabilirea scopurilor i obiectivelor
Membrii echipei vor fi motivai s munceasc cu
rezultate mai bune dac sunt recompensai i recunoscui
pentru activitatea i efortul depus; nemulumirea cea mai
frecvent formulat de RU dintr-o echip este lipsa de
recunoatere a importanei muncii lor.
In stabilirea obiectivelor, etapa premergtoare i
obligatorie este analiza nevoilor de SOD a populaiei
deservite, stabilirea prioritilor i a nevoilor de servicii i
resurse.
Analiza nevoilor de SOD a populaiei presupune
evaluarea unor factori determinani.
Fiecare obiectiv trebuie s ndeplineasc anumite
cerine.

PROMOVAREA AFACERII
Stabilirea scopurilor i obiectivelor
Activitile care promoveaz un serviciu de SOD sunt:
asigurarea accesibilitii la serviciul oferit (geografice,
temporale i financiare);
asigurarea serviciilor/lucrrilor de urgen;
ncadrarea n graficul de programri;
asigurarea unei comunicri eficiente cu medicul;
informarea asupra alternativelor posibile;
oferirea unor servicii de calitate;
etica profesional;
delegarea responsabilitilor numai ctre persoane
calificate ce fac parte din echip;

cooptarea n echipa de lucru a unor membri avnd
calificarea necesar i o bun pregtire profesional;
perfecionarea profesional permanent;
asigurarea unei ambiane plcute n CMD;
pstrarea i asigurarea ntreinerii echipamentului,
instrumentarului i a celorlalte dotri (stare de
funcionare optim);
desfurarea manevrelor n deplin siguran.

Activitile care promoveaz un serviciu de SOD sunt:
Managerul CMD i aptitudinile necesare pentru dezvoltarea
sistemului relaional
Este dificil s identifici n epoca actual un loc de munc in
care stabilirea de relaii interumane sa lipseasca.
In multe domenii de activitate (medicin, educaie, drept,
servicii de pres, cercetare .a.) s-a observat c desfurarea
activitii este condiionat de abilitatea de a comunica.
Realitatea contemporan ne arat c nu exist un loc de
munc unde comunicarea s nu fie important.
Eecurile unei echipe se datoreaz, n proporie de 70-80%,
lipsei de comunicare dintre membrii echipei i doar n
proporie de 20-30% lipsei de informaii profesionale de
noutate sau a aparaturii performante.

De cele mai multe ori primul contact pe care pacientul l are
n cabinetul stomatologic este cu medicul sau, n occident,
asistentul afacerii.
Atitudinea acestuia i poate lsa pacientului o impresie
favorabil, sau l poate convinge s solicite asisten la un
cabinet stomatologic concurent.
Pentru a se realiza o comunicare eficient este absolut
necesar s se dezvolte abilitile de comunicare att ale
medicului ct i ale celorlali membri ai echipei.
Aceste abiliti de comunicare se pot dezvolta pe fondul
nsuirii unor cunotine i nelegerii unor concepte de
baz.

Managerul CMD i aptitudinile necesare pentru dezvoltarea
sistemului relaional
OBS!
Doar pe un fundament teoretic se pot dezvolta
aptitudinile de comunicare eficient ale membrilor
echipei, aptitudini vitale pentru o practic de
succes.
Aptitudinile de comunicare managerial
Aptitudinile de comunicare managerial i de comunicare se
dezvolt pe baza unor trsturi caracteristice fiecrui membru al
echipei, cum ar fi:
deschiderea ctre experien;
entuziasm; integritate, corectitudine;
acceptarea valorii celorlali membri ai echipei;
ncredere n propriile puteri;
amabilitate;
simul umorului;
recunoaterea nevoilor altora;
abilitatea de a fi un bun asculttor.
Aptitudinile de comunicare managerial
Dintre trsturile enumerate anterior, necesare pentru dezvoltarea
abilitilor de comunicare, celemai importante sunt:
a) ncrederea n propriile puteri - abilitatea de a crede c poi presta
o activitate profesional de calitate; este o condiie esenial
pentru mbuntirea continu a calitii serviciilor acordate;
trebuie s ai o bun sntate mental i s-i accentuezi
caracteristicile pozitive pentru a consolida ncrederea n propriile
puteri.
Un manager care are ncredere n forele proprii:
i asum responsabiliti,
se adapteaz la schimbare,
este interesat de permanenta mbuntire a activitii CMD i
se implic n procesul de decizie,
cunoate i pune n eviden nevoile de marketing ale practicii,
i asuma riscul schimbrilor, fiind capabil s impun i s
depeasc rezistena la nou a membrilor echipei sale de lucru;

b) deschiderea ctre experien
Profesiunea medical este dinamic - medicul trebuie s fie
deschis la experien, s fie motivat in a pune n practic noi
tehnici, de a se adapta la noutile tiinifice, tehnice i
tehnologice din domeniu.
Membrii echipei cu o practic de rutin ndelungat sunt
nspimntai de ideea de nou i schimbare, de aici rezultnd o
rezisten la implementarea noului.
Comunicarea managerial eficient ntre manager i membrii
echipei de lucru este un factor care poate reduce rezistena la
schimbare.
Rezistena la schimbare poate fi opus i de manager, atunci
cnd activitatea desfurat la nivelul CMD este n conformitate
cu anumite standarde considerate acceptabile, nivel peste care
schimbarea nu ar fi, n viziunea acestuia, nici acceptabil nici
necesar, supracalitatea fiind costisitoare i investiia nefiind
justificat de mbuntirea calitii serviciilor acordate.

c) acceptarea valorii celorlali
Valoarea profesional a fiecrui membru din
echip este dat de suma cunotinelor i a
experienei acumulate pn la un anumit
moment.
Este important pentru manager s aprecieze cu
maximum de obiectivitate valoarea profesional
a colaboratorilor si, pentru a-i putea motiva s
presteze servicii de calitate optim ctre
pacieni.
Este absolut necesar ca medicul s-i accepte
colaboratorii pentru ceea ce pot (fiecare dintre
ei) i nu pentru ceea ce ar dori managerul ca ei
s fie.
OBS!
Unul dintre secretele comunicrii n grupul de lucru
este tocmai aceast acceptare a colaboratorilor fr a
se exercita presiuni de ctre manager de a-i schimba pe
fiecare n parte conform propriei scale de valori
profesionale a acestuia.
Schimbrile impuse nu au niciodat succesul scontat.
Pentru ca o schimbare s fie posibil trebuie ca aceasta
s fie nsuit i motivaia s fie suficient de puternic
pentru a se putea implementa schimbarea.
d) Ascultarea efectiv- presupune o ascultare gndit, managerul
nelegnd mesajul transmis nainte de a formula un rspuns.
Acest tip de ascultare este ideal, crend premizele unei mai
bune nelegeri a situaiei.
Un manager trebuie s fie un bun asculttor, educat n a asculta
efectiv, tocmai pentru a nelege mesajul i pentru a sesiza ce se
poate ascunde n spatele mesajului recepionat.

Ascultarea efectiv poate fi limitat/blocat din diferite cauze
(obiective, subiective) ca de exemplu: oboseal, pierderea
auzului, distragerea ateniei ctre executarea manoperelor
stomatologice, idei preconcepute i premize false .a.
In acest context, managerul nu mai poate s asculte efectiv
mesajul transmis.

Obs.!
Deprinderea folosirii tehnicilor de ascultare
efectiv este un proces dificil, dar practicarea
cotidian a acestora aduce beneficii n
mbuntirea comunicrii, conducnd la
mbuntirea actului medical.
e) Recunoaterea necesitilor celorlali

Toi membrii echipei au nevoie de recunoatere
i apreciere pentru contribuia profesional la
buna desfurare a activitii i la succesul
organizaiei.
Recunoaterea i aprecierea muncii
colaboratorilor i, implicit, a nevoilor lor de
dezvoltare profesional creeaz premizele unei
bune cooperri profesionale pentru atingerea
obiectivelor organizaionale propuse.
f) Trsturi de caracter necesare dezvoltrii sistemului
relaional n echip:

onestitate - dezvoltarea unui comportament corect fa
de ceilali, indiferent dac sunt pacieni, colaboratori
sau parteneri de afaceri;
integritate - dezvoltarea responsabilitii pentru
aciunile proprii, asumarea riscurilor i a propriilor
greeli fr a-i nvinui pe ceilali de eventualele eecuri;
entuziasm interes pentru activitatea profesional
desfurat, dorin sincer de dezvoltare profesional
i implicare n activitile profesionale ale echipei;
insisten - luarea iniiativei i asumarea riscului pn
n momentul ndeplinirii sarcinilor profesionale sau
rezolvrii favorabile a unei situaii;

simul umorului - capacitatea de a trece cu o glum
inteligent i bine plasat peste situaii stresante, de a
rezolva conflictele i de a diminua tensiunile existente
la un moment dat ntre diferii membri ai echipei de
lucru;

eticheta - comportamentul, sau mai bine zis
manierele" n afaceri; bunele maniere" pot duce la
promovarea activitii CMD, la succes n afaceri i la
construirea unui bun sistem relaional, att cu medicii
colaboratorii, ct i cu partenerii de afaceri.
Managementul conflictelor n echip
Principalele cauze generatoare de conflicte ntr-o echip pot fi:

a) deteriorarea relaiei profesionale dintre membrii echipei:
arogan, nenelegerea i nerecunoaterea nevoilor de
dezvoltare profesional a celorlali, abuz de putere .a.;
b) probleme emoionale: stare de spirit, viziune asupra
activitii profesionale funcie de bunul plac, de probleme
familiale, de conflicte .a.;
c) competiie pentru resurse: atunci cnd sunt limitate sau
afectate resursele strategice (n lipsa crora activitatea este
blocat);
d) incompatibilitatea obiectivelor ntre grupuri (echipe) de
lucru.
Tipuri de conflicte profesionale
Dup Blake, n funcie de nivelurile organizaionale,
conflictele se pot grupa n urmtoarele categorii:
a) conflict intrapersonal - se desfoar n interiorul
subiectului;
b) conflicte interpersonale - ntre doi sau mai muli
membri ai echipei de la acelai sau de la niveluri
ierarhice diferite;
c) conflicte intragrup:
- ntre medic i restul echipei de lucru;
- ntre membrii echipei;
d) conflicte intergrupuri - se desfoar ntre membrii
a dou sau mai multe echipe de lucru.
Principii ale managementului stomatologic modern
Un management modern al serviciilor de SOD oferite de
CMD trebuie s fie fundamentat pe urmtoarele principii:
Orientarea/adaptarea serviciilor de SOD ctre clientel;
flexibilitate i adaptabilitate a serviciilor de sntate oferite la
starea de sntate real i la nevoile de SOD ale populaiei;
dezvoltarea competenelor profesionale i a capacitilor
manageriale;
n limitele sistemului, trebuie s se aduc permanent inovaii i
soluii noi pentru creterea calitii serviciilor prestate;
resursele umane (membrii echipei) vor fi lsate s-i foloseasc
creativitatea n rezolvarea problemelor profesionale curente;
se va stimula responsabilitatea personalului (angajailor)
pentru activitatea profesional desfurat;
se vor reduce (ct de mult posibil) reglementrile administrative i
birocraia care sunt mari consumatoare de timp.

Maximizarea funcionalitii echipei
Aceasta vizeaz urmtoarele obiective:

creterea ncrederii interpersonale i ntre grupurile de lucru
din organizaie;
crearea unui climat deschis, favorabil rezolvrii tuturor
problemelor profesionale;
localizarea nivelului de luare a deciziilor ct mai aproape de
sursele de informaii i de resursele pertinente;
maximizarea motivaiei membrilor echipei de a-i nsui
scopurile i obiectivele profesionale i de afaceri propuse;
favorizarea contientizrii de ctre fiecare membru al
grupului a importanei muncii n echip, n vederea
asigurrii succesului profesional i de afaceri.
V mulumesc pentru atenie!