Management Cabinet Dentar

FACULTATEA DE MEDICINĂ DENTARĂ
MD6-RO
SPM 2017-2018
ANALIZA COMPARATA A
SISTEMELOR DE SĂNĂTATE
Conf. Univ. Dr. CĂRĂUŞU Elena Mihaela
2017 © CĂRĂUŞU Elena Mihaela

1. Clasificarea sistemelor de sănătate:
În literatura de specialitate de referinţă, sistemele de
sănătate existente în lume sunt clasificate în funcţie de
modalitatea de colectare a banilor în:
a) sisteme bazate pe asigurări publice, obligatorii (numite şi
asigurări sociale de sănătate);
b) sisteme bazate pe asigurări private, voluntare (SUA,
Israel);
c) sistem naţional de sănătate (Suedia, Anglia) finanţat
preponderent din impozite şi taxe generale.
A!
• Atât în sistemul naţional de sănătate cât şi în cel bazat pe
asigurările publice, obligatorii de sănătate se regăsesc
elemente de privatizare.
În funcţie de caracterizarea socio-politică se disting:
a) sisteme de sănătate foarte bine organizate (ex:
sistemul naţional de sănătate britanic- NHS);
b) sisteme moderat organizate (în ţările
mediteraneene);
c) Sisteme pluraliste:
• în care puterea de decizie este împărţită între grupuri;
• o serie de parteneri sunt privaţi (spitale, asociaţii ale
bolnavilor, asociaţii profesionale);
• pacientul este liber să aleagă furnizorul de servicii de
sănătate;
• mecanismul de piaţă intervine eficient.
2. Descrierea sistemelor de sănătate:
În Europa operează trei tipuri (modele) de

sisteme de sănătate şi anume:
• sistemul naţional de sănătate (Beveridge);
• sistemul de asigurări sociale de sănătate
(Bismarck);
• sistemul centralizat de stat (Semaşko).
2.1 Sistemul naţional de sănătate- Beveridge:
Sistemul naţional de sănătate (NHS) Beveridge a
fost introdus în Marea Britanie între 1942-1948
(preluat de la Suedia, care l-a introdus în 1930).
• Acesta a fost modelat de la an la an în funcţie
de necesităţi.
• În 1990 în Marea Britanie s-au introdus modificări
în sistemul naţional de sănătate pentru a stimula
sectorul privat şi a scădea cheltuielile bugetare.
Principalele caracteristici ale NHS:
• Fondurile necesare sectorului sanitar provin din
impozite şi taxe generale colectate prin
intermediul sistemului fiscal;
• Bugetul pentru sănătate este propus de
ministerul sănătăţii şi aprobat de parlament;
• Bugetul se repartizează, după anumite criterii,
autorităţilor sanitare regionale;
• Autorităţilor sanitare regionale repartizează
fondurile autorităţilor sanitare districtuale, iar
de la nivelul fiecărui district fondurile se
distribuie unităţilor sanitare (spitale, medicină
de familie, medicină dentară, tehnică dentară,
farmacii);
• Accesul la serviciile de sănătate este garantat
pentru orice cetăţean (sau rezident);
• Acoperirea populaţiei este generală;
• Grupurile populaţionale cu risc crescut de
boală/deces (copii, gravide, persoane cu nevoi
speciale) beneficiază de asistenţă medicală
preferenţială şi au prioritate pentru programele de
sănătate;
• Asistenţa medico-farmaceutică este acordată şi
gestionată de salariaţi ai statului;
• A! Medicii din asistenţa secundară şi terţiară sunt
salariaţi, cei din asistenţa primară sunt plătiţi prin
capitaţie (metodă de plată prin care se primeşte
lunar o sumă de bani pentru fiecare pacient înscris
pe listă pentru a acoperi un nivel specificat al
îngrijirilor de sănătate, la schimbarea medicului
banii urmează pacientul);
• Metoda de plată influenţează comportamentul şi
performanţa profesională a furnizorului (capitaţia
stimulează reducerea cheltuielilor);
• Medicii salariaţi tratează pacienţii cu un consum
mai mic de resurse.
• Se practică, dar pe scară redusă co-plata de către
solicitant a unei părţi din costul unor prestaţii;
• Volumul asistenţei acordate în sistem privat
reprezintă 5-7% din total;
• Spitalele sunt finanţate prin buget global calculat
pe baza unui istoric al costurilor, spitalele care
economisesc resurse riscă astfel de a obţine un
buget mai redus pentru anul următor;
• Pregătirea resurselor umane calificate necesare
sistemului naţional de sănătate este finanţată de la
bugetul de stat.
Sistemul naţional de sănătate există în:
•ţările nordice şi vest-europene- Suedia,
Norvegia, Finlanda, Irlanda, Danemarca;
•ţări din sudul Europei- Spania, Portugalia,
Italia;
•ţări din America de Nord- Canada (a introdus
sistemul începând cu 1970, alocând pentru
sănătate 9% din PIB).
Avantajele NHS sunt:
• largă acoperire a populaţiei;
• impact pozitiv asupra stării de sănătate a
populaţiei;
• un bun control al cheltuielilor totale;
• echitatea în finanţarea furnizorilor de servicii de
sănătate;
• accesibilitate la serviciile medicale furnizate;
• pacientul are libertatea de a-şi alege medicul;
• gratuitate în momentul utilizării serviciilor de
sănătate.
Dezavantajele NHS sunt:
• medicii sunt lipsiţi de stimulente;
• există lungi liste de aşteptare pentru anumite servicii
medicale;
• sistemul este excesiv de birocratic;
• finanţarea poate fi influenţată de deciziile politice pe termen
scurt;
• există riscul moral şi selecţia adversă:
-riscul moral este un termen generic utilizat pentru a descrie
creşterea utilizării serviciilor de sănătate datorită erodării
relaţiei financiare între consumator şi actul de consum astfel;
-furnizorul nu este stimulat să scadă solicitarea de servicii de
sănătate (cererea) pentru că el este salarizat global pentru
toată munca efectuată;
Dezavantajele NHS:
- selecţia adversă apare atunci când terţul plătitor

încearcă să limiteze costurile refuzând să asigure
acoperirea cu îngrijiri de sănătate acelor persoane/
grupuri populaţionale care sunt cele mai bolnave şi
care necesită îngrijirile/serviciile cele mai scumpe.
• În sistemul naţional de sănătate medicii dentişti şi
tehnicienii dentari se bucură de un grad mai mare
de autonomie comparativ cu alte specializări
medicale.
2.2 Sistemul asigurărilor publice, obligatorii-
Bismarck
• Acest tip de sistem de sănătate este cel mai
vechi din Europa.
• A fost propus şi introdus de Otto von Bismarck,
cancelarul Germaniei, începand cu 1883, şi
preluat ulterior de Austria, Belgia, Franţa şi
Olanda.
• Sistemul este bazat pe principiul solidarităţii,
conform căruia serviciile medicale sunt plătite
de toţi (prin contribuţie/asigurare) indiferent
dacă sunt bolnavi sau sănătoşi.
Principalele caracteristici:
•Largă acoperire a populaţiei;

•Sistemul este finanţat din contribuţia
obligatorie a salariaţilor şi patronilor la
casele de asigurări (numite şi fonduri);
•Casele de asigurări sunt conduse în Germania
de profesionişti, iar în Franţa de sindicate;
•Patronii îşi asigură angajaţii făcând contract
cu o anumită casă de asigurări;
•Cetăţenii fără venituri (/şomeri) au asigurat
un pachet minim de servicii plătit de
guvern;
•Prima de asigurare se stabileşte în funcţie
de venitul angajatului;
•Sunt respectate drepturile pacienţilor la
toate nivelurile sistemului;
•Casele de asigurări (/fondurile de sănătate)
contractează cu spitalele şi medicii de
familie sau dentiştii, tehnicienii dentari
„pachetul de servicii de sănătate” care
urmează a fi oferit asiguraţilor; restul
serviciilor sunt plătite de solicitant;
•Coexistenţa practicii publice cu cea privată-
casele de asigurări pot încheia contracte cu
furnizori independenţi, cu furnizori publici
sau pot deţine spitale, policlinici, cabinete
medicale proprii şi angaja resurse umane;
•Contractele încheiate de casele de asigurări
sociale de sănătate cu practicienii au la bază
taxa pe serviciu/prestaţie (metodă de plată
care dă suma preţurilor pentru fiecare
îngrijire şi/sau serviciu medical consumat pe
durata tratamentului sau spitalizării; metoda
determină suprautilizarea serviciilor medicale
– creşterea consumului medical indus, a
tehnologiei medicale de vârf şi extinderea
gamei de servicii oferite pacienţilor);
•Spitalele sunt finanţate prin buget global,
calculat pe baza unui istoric al costurilor
serviciilor medicale furnizate populaţiei în
anul anterior la care se pot adauga rata
inflaţiei şi cheltuielile prevăzute pentru
investiţii în echipamente medicale şi resurse
umane.
Avantajele asigurărilor publice de sănătate sunt:
• Practica publică coexistă cu cea independentă/
privată;
• Asistenţa de urgenţă este obligatorie şi gratuită;
• Cetăţenii fără venituri au asigurat un pachet minim
de îngrijiri de sănătate finaţat de guvern;
• Casele de asigurări de sănătate fac politica sanitară
a guvernului, dar au un grad crescut de autonomie şi
de independenţă financiară faţă de factorul politic.
Dezavantajele asigurărilor obligatorii de sănătate
sunt:
• Contribuţia (taxa) este în funcţie de venit,
populaţia achită taxe proporţionale cu veniturile,
dar are acces la serviciile de sănătate după nevoi;
• Banii adunaţi nu pot fi eficient gestionaţi şi bine
controlaţi;
• Plata/serviciu poate determina o creştere
semnificativă a costurilor totale;
• Salariul personalului poate fi diferit de la un an la
altul ca urmare a diminuării numărului de asiguraţi
ca urmare a creşterii ratei şomajului;
Dezavantajele asigurărilor obligatorii de sănătate:
• Bugetul este deseori insuficient pentru acoperirea
cheltuielilor;
• Finanţarea este direct dependentă de rata
şomajului (este influenţată de creşterea ponderii
populaţiei inactive în totalul populaţiei);
• Susţinerea aparatului administrativ propriu al
caselor de asigurări sociale de sănătate măreşte
costurile administrării sistemului (cu peste 15% din
total) şi determină creşterea semnificativă a
cheltuielilor totale pentru sănătate;
• Asigurarea este obligatorie pentru persoanele cu
contract de muncă.
2.3 Sistemul centralizat de stat- Semaşko
•Acest tip de sistem de sănătate este propriu

fostelor ţări socialiste (Bulgaria, R. Moldova).
•Sistemul atribuie sănătăţii o valoare socială
scăzută;
•Este finanţat de la bugetul de stat, dar se
foloseşte un mic procent din PIB pentru
sectorul sanitar;
•Este controlat de stat prin planificare
sanitară centralizată (în general acesta se
traduce prin control, norme impuse şi o
gestiune excesiv centralizată la nivelul
ministerului sănătăţii);
•Statul are monopolul serviciilor de sănătate,
care sunt proprietatea sa;
•Personalul sanitar este în întregime salariat
al statului;
•Accesul la servicii este general (teoretic);
•Nu există sector privat;
•Prioritate socială scăzută a sistemului de
sănătate.
Dezavantajele sistemului:
•Este lipsit de competiţie şi iniţiativă;

•„Funcţionarizează” activitatea medicală;
•Este subfinanţat, neperformant şi ineficient;
•Are impact redus asupra stării de sănătate a
populaţiei.
2.4 Sistemul asigurărilor voluntare de sănătate:
• Este supranumit modelul „suveranităţii”

consumatorului;
• În SUA se cheltuie pentru sănătate 17-19% din PIB
(produsul intern brut);
• Este cea mai scumpă asistenţă medicală, datorită
utilizării tehnologiei de vârf din domeniu (peste
2660 $/capita/an).
• Începând cu 1996, SUA a început reformarea

sistemului de sănătate pentru a asigura o mai mare
acoperire a populaţiei şi o mai bună accesibilitate
financiară la serviciile/îngrijirile de sănătate, astfel
fondurile colectate de la asiguraţi sunt utilizate
preponderent pentru plata serviciilor medicale şi nu
pentru susţinerea financiară a administraţiei
sistemului.
• Programele federale (MEDICAID şi MEDICARE,
Veteran Health Administration, Departament of
Defense Military Health Benefits, Indian Health
Service) finanţează 28% din total şi acoperă 19% din
populaţie;
• Sistemul HMOs (Health Maintenance Organizations)
şi companiile de asigurări private de sănătate
finanţează 33% din cheltuielile de sănătate şi
acoperă 59% din populaţie;
Fig. 1 Finantarea sistemului de sanatate a SUA
• Plata directă pe serviciu, în momentul utilizării

serviciilor din afara pachetului negociat (ex:
chirurgie estetică);
• Co-plata, reprezentând 20% din valoarea serviciilor
utilizate (ex: 10$/consultaţie), nu se aplică
grupurilor defavorizate şi programelor federale;
• Asigurările private individuale (pentru pacienţii cu
venituri peste medie) acoperă 9% din populaţie şi
finanţează 5% din costuri;
• Organizaţiile neguvernamentale non-profit (ex.:

Blue Cross şi Blue Shield Insurance Organizations)
acoperă peste 71 milioane de persoane din
populaţia SUA;
• Formarea profesională continuă a resurselor umane
specializate este finanţată public;
Fig. 2 Acoperirea cu servicii de sanatate
• Serviciile stomatologice sunt acordate, majoritar,

în sistem privat de dentişti şi tehnicieni dentari
independenţi sau colaboratori ai HMOs;
• Prin programe federale specializate este finanţată
asistenţa stomatologică a persoanelor defavorizate,
a celor cu nevoi speciale şi a celor cu risc mare de
îmbolnăvire.
Avantajele sistemului de asigurări voluntare de
sănătate sunt:
• Crează posibilităţi de opţiune mai mari pentru
pacienţi întărind astfel poziţia consumatorilor de
servicii de sănătate;
• Oferă persoanelor sentimentul că au dreptul să
beneficieze de serviciile de sănătate pe care le-au
plătit;
• Mecanismele de piaţă funcţionează;
• Nu există plăţi informale/clandestine.
Dezavantajele sistemului de asigurări voluntare
de sănătate sunt:
• Asigurarea privată nu este obligatorie;

• Dificultatea de a controla cheltuielile totale;
• 15-17% din populaţia sub 65 de ani nu este
asigurată;
• A scăzut speranţa de viaţă la naştere pe seama
populaţiei neasigurate;
• S-a deteriorat starea generală de sănătate a
populaţiei;
Dezavantajele sistemului de asigurări voluntare de
sănătate:
• Plata pe serviciu/prestaţie generează o creştere
semnificativă a costurilor finale a serviciilor de
sănătate oro-dentară;
• Deoarece costul tratamentelor stomatologice este
mare, a crescut semnificativ cererea pentru
serviciile preventive şi pentru programele
comunitare de prevenire a afecţiunilor oro-dentare.
OBS.
• Trebuie de menţionat că în nici o ţară din lume nu
există un sistem de sănătate „pur”, cu un
mecanism unic de finanţare.
• Majoritatea sistemelor de sănătate existente în
lume sunt sisteme hibrid în care se întâlnesc, în
anumite proporţii, elemente ale tipurilor clasice ale
sistemelor descrise anterior.
3. Schimbările din sistemul de sănătate:
Schimbările din sistemul de sănătate au avut o

amploare fără precedent în anii ‘80-’90, la începutul
deceniului actual, extinderea lor cuprinzând
numeroase ţări din Europa şi America.
3.1 Context:
•Schimbările urmăresc eliminarea sau

reducerea disfuncţiilor apărute atât în ţările
democratice cu o economie de piaţă stabilă
cât şi în ţările care au avut o economie
bazată pe monopolul de stat al factorilor de
producţie, cu un sistem de planificare
centralizat, rigid şi de comandă.
Context:
Recentele schimbări din sistemele de sănătate
coincid cu schimbări profunde:
• de ordin economic- criza economică mondială a
anilor ‘70-’80 şi cea din 2007-2010 au determinat
rezultate economice slabe/mediocre în numeroase
ţări în curs de dezvoltare, devalorizarea monedelor
naţionale, scăderea PIB şi implicit subfinanţarea
cronică a sectorului sanitar şi limitarea viabilităţii
financiare a serviciilor publice medicale şi
stomatologice;
Context:
•politic– schimbarea orientării politice a

determinat introducerea reformelor
politice, însoţite frecvent de creşterea
semnificativă a ratei şomajului, scăderea
salariului real, scăderea nivelului de trai
al populaţiei;
Context:
• socio-cultural– urbanizarea accentuată a dus la
modificarea modului de viaţă şi alimentaţie;
numeroasele probleme sociale au determinat
creşterea alarmantă a consumului de droguri,
alcool, medicamente şi implicit au determinat o
creştere semnificativă a cererii de servicii de
sănătate;
Context:
•demografic– creşterea speranţei de viaţă şi
scăderea mortalităţii infantile au determinat
modificarea structurii demografice prin
creşterea ponderii populaţiei vârstnice şi
scaderea celei infantile în ansamblul
populaţiei;
•epidemiologic- creşterea morbidităţii
determinate de bolile cronice; recrudescenţa
unor boli infecţioase.
Schimbări- tipuri:
•Schimbările intervenite în sistemul de
sănătate pot fi:
a) revolutive (brutale);
b) evolutive (silenţioase).
Schimbări- tipuri:
a) Schimbările revolutive- presupun modificări
structurale de fond (ca încercările care se fac în
prezent în ţările Europei Centrale şi de Est) şi care
vizează în principal proprietatea asupra factorilor
de producţie, sursele şi sistemul de finanţare a
sistemul de sănătate, alocarea resurselor, sistemele
de plată a furnizorilor de servicii de sănătate;
Schimbări- tipuri:
b) Schimbările evolutive- au loc în ţările cu
economie de piaţă stabilizată (Marea Britanie,
Olanda, Germania şi altele); au adus ameliorări
sistemelor existente fără înlocuirea lor, fără
distrugerea/destructurarea acestora.
3.2 Schimbările din sistemele de sănătate din ţările
Europei Centrale şi de Est:
• Ţările din Europa Centrală şi de Est- caută să

modifice structura sistemelor de sănătate
anterioare pentru a le face concordante cu
principiile democratice şi regulile unei economii
de piaţă în formare.
• Transformarea, în perioada de tranziţie, este
anevoioasă, cu capcane, costisitoare şi de
durată.
• Reformele din aceste ţări nu se pot produce decât
în concordanţă şi odată cu schimbările de fond care
au loc în sistemele economice şi sociale naţionale
din care fac parte.
• Toate acestea au făcut ca un grup de experţi ai UE
să sugereze priorităţile în reforma sistemelor de
sănătate din ţările Europei Centrale şi de Răsărit.
Priorităţile în reforma sistemelor de sănătate din
ţările Europei Centrale şi de Răsărit sunt:
• Descentralizarea sistemului de sănătate;
• Modificarea metodelor de planificare şi gestionare;
• Menţinerea unei largi accesibilităţi;
• Dezvoltarea serviciilor de sănătate comunitare;
• Dezvoltarea serviciilor preventive bazate pe
cunoaşterea factorii de risc;
• Îmbunătăţirea sistemului de formare a resurselor
umane din sănătate.
În concluzie,
• Sistemul actual şi configuraţia viitoare a sistemului
de sănătate din România pot fi redefinite după
criteriile şi parametri descrişi anteriori.
• De aceea, prezentarea sistemului de sănătate din
ţara noastră şi o discuţie despre impactul asupra
populaţiei, utilizatorilor, medicilor şi a celor din
alte specialităţi este oportună.
Bibliografie:
Cărăuşu Elena Mihaela. Managementul Sănătăţii, Ed. Tehnică, Ştiinţifică şi Didactică „CERMI”, Iaşi, 2003.
Manuc Daniela, Cărăuşu Elena Mihaela. Sănătate publică, Ed. Universitară Carol Davila, Bucureşti, 2008.
ISBN:978-973-708-256-5. C.Z.U. 616.314:614. http://www.univermed-cdgm.ro/dwl/Anul_2008.pdf
Cărăuşu Elena Mihaela, Manuc Daniela. Managementul Sănătăţii- Ghid de lucrări practice; Ed.
Universitară Carol Davila, Bucureşti, 2014. ISBN:978-973-708-763-8.
Mincă Dana, Marcu Gr.M. Sănătate Publică şi Management Sanitar– note de curs pentru învăţământul
postuniversitar, Ed. Universitară Carol Davila, 2005. http://www. univermed-cdgm.ro /
/Medicină/Discipline/Sănătate Publica si Management
Enachescu D., Marcu M. Sănătate Publica si Management Sanitar, Ed. ALL, 1998. http://www. univermed-
cdgm.ro / /Medicină/Discipline/SănătatePublica si Management
MD6-RO
SPM 2017-2018
SISTEME DE SĂNĂTATE
- Curs introductiv -

Obiective educaţionale:
La finele acestui curs studentul va cunoaşte:
-principalele concepte privind sistemul de sănătate;
-principalele trăsături ale unui sistem de sănătate ideal;
-„actorii” implicaţi în finanţarea sistemului de sănătate şi va
înţeleage relaţiile funcţionale dintre aceştia pe piaţa
serviciilor de sănătate;
-principalele tipuri de sisteme de sănătate existente în lume;
-va înţelege contextul politic, economic, social, cultural,
demografic şi epidemiologic în care s-au derulat reformele
sistemelor de sănătate şi principalele nemulţumiri care au
generat aceste reforme.
Introducere:
În ultimii zece ani, în ţara noastră, a crescut semnificativ atât
interesul știinţific pentru analiza teoretică şi modelarea
sistemelor în domenii dintre cele mai diverse [medicină
(management sanitar şi sănătate publică), economie
(economia sanitară), ecologie, biologie ş.a.] cât mai ales cel
pentru aplicarea noţiunilor oferite de acest domeniu într-un
context economic, politic şi social, complex determinat de
trecerea la economia de piaţă şi schimbarea opţiunilor
politice.
1. Definirea conceptelor fundamentale:
• Sistem: ansamblu de elemente interdependente, formând un
întreg organizat, care funcţionează unitar (şi/sau face ca o
activitate/un grup de activităţi să se desfăşoare) conform
scopului urmărit.
• Abordarea analitică a unui sistem, indiferent de tipul

acestuia, presupune într-o primă etapă, integrarea într-un
alt sistem, cu un grad mai mare de cuprindere şi în a doua
etapă, identificarea subsistemelor componente.
Definirea conceptelor fundamentale:
Sistemul de sănătate este definit ca ansamblu funcţional al
elementelor care determină starea de sănătate a populaţiei
(familie, grup, colectivitate);
-este compus din elemente (independente între ele, dar care
interacţionează reciproc) ale sistemului economico-social,
sistemului politic şi a celui cultural-educaţional;
-fiecare element al sistemului de sănătate funcţionează la
rândul său ca un sistem;
-fiecare element component a sistemului de sănătate
funcţionează şi se dezvoltă în concordanţă cu celelalte
elemente.
1.1 Conceptul de sistem dinamic:

-Sistemul de sănătate este un sistem dinamic, deschis, cu
obiective precizate care nu poate funcţiona şi nu se poate
dezvolta în afara sistemului socio-politic al ţării respective;
-Sistemul de sănătate poartă amprenta evoluţiei istorice şi a
valorilor culturale ale fiecărei ţări.
-Sistemul de sănătate are caracter dinamic datorită atât

interacţiunilor permanente dintre părţile componente, cât şi a
schimburilor continui cu exteriorul (cu alte sisteme);
acestea se realizează în dublu sens, cunoscându-se la un
sistem cel puţin un input (o intrare) şi un output (o ieşire).
-Schimburile permanente la care este supus sistemul duc în
timp la modificarea acestuia.
1.2 Îngrijirile de sănătate- sunt activităţi specializate care

au drept scop menţinerea sau ameliorarea stării de sănătate a
populaţiei, sau scăderea incapacităţii datorate bolii.
1.3 Sistem de îngrijiri de sănătate- ansamblu de resurse

(umane, materiale, financiare) structurate în vederea
furnizării de servicii pentru populaţie în scopul ameliorării
stării de sănătate a acesteia.
2.Trăsăturile unui sistem de sănătate corespunzător:
2.1 Scopul major al oricărui sistem de sănătate îl reprezintă

îmbunătăţirea stării generale de sănătate a populaţiei având
ca obiective specifice: creşterea eficienţei, accesul
echitabil la servicii şi reducerea costurilor (fig.1).
ACCESIBILITATE: SATISFACŢIE:
geografică pacient
socială profesionişti
culturală
economică
LIBERTATE
ECHITATE
DE OPŢIUNE
Servicii de sănătate
Starea de
sănătate a
populaţiei
EFICIENŢĂ
Eficacitate
Eficacitate
Eficienţă tehnică
Eficienţă alocativă
Eficienţă socială
Fig. 1. Sistemul de sănătate ideal şi relaţiile care se stabilesc între

principalele trăsături ale acestuia
2.2 Sistemul de sănătate ideal- cerinţe (condiţii)
Pentru ca un sistem de sănătate să se dezvolte şi să
funcţioneze optim pentru atingerea scopului propus este
necesar să îndeplinească o serie de cerinţe (condiţii).
Trăsăturile sistemului de sănătate ideal:
Maxwell şi col. au enumerat calităţile pe care ar trebui să le aibă şi
condiţiile pe care ar trebui să le îndeplinească un sistem ideal de
sănătate:
a. Acoperire generală a populaţiei;
b. Accesibilitate la serviciile de sănătate (economică, geografică,
temporală);
c. Calitate înaltă a serviciilor de sănătate:
-înaltă calitate profesională a forţei de muncă din domeniu;
-satisfaţia populaţiei privitor la serviciile de sănătate;
-gradul de aplicare a cunoştinţelor şi tehnologiilor medicale actuale
în oferta de servicii de sănătate pentru populaţie;
d. Pertinenţa faţă de nevoi;
e. Posibilităţi de alegere a furnizorului de servicii;
f. Echitate în asigurarea serviciilor de sănătate- echitatea
reprezintă cea mai importantă problemă a unui sistem de
sănătate.
Problemele echităţii sunt legate de:

-echitatea în furnizarea şi accesul la serviciile de sănătate;
-echitatea în finanţarea serviciilor de sănătate.
Implicarea societăţii în stabilirea unei distribuţii echitabile a
drepturilor de sănătate a pacienţilor include:
-accesul egal la serviciile corespunzătoare– curative, preventive
şi de recuperare;
-echitatea stării de sănătate pentru toate grupurile sociale ca
obiectiv explicit al politicii de sănătate;
-mecanisme de a monitoriza distribuţia stării de sănătate şi a
nevoilor de sănătate, inclusiv serviciile de sănătate, la nivelul
întregii societăţi.
g. Acceptabilitate socială largă;
h. Continuitatea îngrijirilor de sănătate acordate:
• populaţia trebuie să primească îngrijiri personalizate;
• aceeaşi echipă medicală (dentist/tehnician) să se ocupe de
starea de sănătate oro-dentară a unei persoane/unui grup cât
mai mult timp;
i. Responsabilitatea statului faţă de sănătatea publică;
j. Rentabilitate: eficienţă înaltă; eficacitate.
OBS…
Până în prezent nici un sistem de sănătate nu a îndeplinit
integral cerinţele enumerate de Maxwell deoarece nicăieri în
lume nu s-a imaginat și implementat un sistem de sănătate
perfect.
3. Structura şi funcţiile sistemului de sănătate:
M. Röemer, pionierul analizei comparate a sistemelor de
sănătate, a identificat elementele componente ale
infrastructurii oricărui sistem de sănătate şi le-a grupat în
cinci mari compartimente.
fig.2 Structura sistemului de sănătate
3.1 Structura sistemului de sănătate:
a) Producerea şi dezvoltarea resurselor se referă la:
-resursele umane (forţa de muncă);
-facilităţile sanitare (instituţii sanitare);
-resursele materiale (echipamente de diagnostic şi tratament,
instrumentar, medicamente, materiale sanitare ş.a.);
-cunoştinţele profesionale deţinute de resursele umane medico-
sanitare;
b) Organizarea resurselor în anumite relaţii funcţionale (de ex. în
cadrul unor programe de sănătate) orientate spre o anumită
finalitate;
c) Suportul economic
Finanţarea sistemului de sănătate se poate face din mai multe
surse:
-guvernamentală, prin impozite şi taxe;
-contribuţii publice/private;
-plată directă a unor servicii medicale;
-co-plată;
-finanţare externă;
-organizaţii de caritate/ benevole;
-prin efortul financiar al comunităţii ş.a.;
Programele de sănătate pot fi organizate şi finanţate de:
- guvern,
- asigurările publice (sociale) de sănătate,
- asigurările private de sănătate,
- organizaţii neguvernamentale.
d) Gestionarea sistemului de sănătate (managementul)
include: planificarea; luarea şi implementarea deciziilor;
supravegherea şi evaluarea (de etapă şi/sau finală)
programelor de sănătate; suportul informaţional; sistemul de
reglementare.
e) Serviciile de sănătate (primare; secundare; terţiare)-
furnizează pacienţilor îngrijiri de sănătate.
fig.3 Structura
sistemului de sănătate-
relatii functionale
3.2 Funcţiile sistemului de sănătate:
Deşi elementele structurale ale sistemului de sănătate sunt
independente, între acestea se stabilesc o serie relaţii
funcţionale.
Funcţiile sistemului de sănătate sunt grupate în următoarele
categorii (OMS):
1. Funcţia de producere de servicii de sănătate şi bunuri
necesare menţinerii şi refacerii sănătăţii populaţiei cuprinde:
a.producţia directă de bunuri şi servicii;
b.producţia indirectă de bunuri şi servicii de sănătate;
c.funcţiile paraproductive;
Funcţiile sistemului de sănătate:
a.Producţia directă de bunuri şi servicii cuprinde:
- servicii preventive şi de promovare a sănătăţii individului;
- servicii primare de sănătate, asistenţă primară de medicină
dentară;
- servicii secundare de sănătate (asistenţă spitalizată);
- servicii terţiare de sănătate (asistenţă spitalizată acordată în
instituţii medicale specializate);
- asistenţa persoanelor cu nevoi speciale;
- servicii de sănătate a mediului ambiant;
b.Producţia indirectă de bunuri şi servicii de sănătate se
referă la:
- servicii şi bunuri care contribuie la producţia directă de
servicii de sănătate (ex: examene de laborator, producţia de
medicamente, echipamente de diagnostic şi tratament,
consultanţă ş.a.);
c.Principalele funcţii paraproductive (susţin funcţiile direct
şi indirect productive) sunt:
- de continuitate– asigură homeostazia sistemului;
- de dezvoltare– asigură dezvoltarea cantitativă/ calitativă a
sistemului;
- de ajustare– asigură optimizarea funcţionalităţii sistemului în
funcţie de constrângerile şi condiţionările mediului exterior.
Capacitatea de adaptare la schimbările mediului extern este
limitată de necesitatea de a se asigura simultan şi
homeostazia internă a sistemului de sănătate.
2. Funcţii care asigură derularea mecanismelor de susţinere

economică:
-alocare a fondurilor pentru sănătate;
-mobilizarea surselor de finanţare;
3. Funcţiile de gestiune (management) a sistemului de
sănătate sunt:
-formularea politicii sanitare;
-planificarea sanitară;
-managementul problemelor prioritare de sănătate;
-implicarea comunitară;
-cooperarea internaţională.
4. Relaţiile economice în sistemul de sănătate:
Piaţa îngrijirilor de sănătate are trei componente (fig. 2):
- utilizatorul (beneficiarul) de servicii de sănătate;
- furnizorii de servicii de sănătate;
- terţul plătitor (guvernul, societăţile de asigurări de
sănătate publice/private).
Utilizatori Plata directă Furnizori de
(pacienţi) servicii de sănătate
Servicii furnizate
Terţ plătitor:
guvern,
asigurări private,
asigurări publice.
fig.4 Relaţiile economice în sistemul de sănătate

Harison:
Harison considera că definirea clară a rolului de furnizor şi a
celui de beneficiar al serviciilor de sănătate este o condiţie
esenţială pentru funcţionarea oricărui sistem de sănătate.
În România neconturarea cu claritate a rolului de furnizor şi a

celui de beneficiar determină consecinţe negative importante
(ex: orientarea activităţilor în favoarea furnizorilor; lipsa
stimulentelor pentru eficienţă).
Harison:
Existenţa de instituţii distincte una cu rol de furnizor şi alta
cu rol de cumpărător de servicii de sănătate ar determina
amorsarea mecanismului de piaţă care ar deveni funcţional:
-s-ar face simţită concurenţa între producătorii de servicii de
sănătate pentru a obţine resursele financiare ale
cumpărătorilor de servicii;
-s-ar ameliora performanţele sistemului de sănătate;
-ar creşte calitatea serviciilor de sănătate oferite pe piaţă.
Harison:
Pe de altă parte, instituţiile cumpărătoare de servicii de
sănătate:
-ar examina cu atenţie nevoile de sănătate ale populaţiei şi ar
stabili priorităţile;
-ar selecţiona ofertele de pe piaţa serviciilor de sănătate în
funcţie de calitatea şi eficacitatea acestor servicii, la un
moment dat şi în timp, alegând servicii de sănătate eficiente,
de cea mai bună calitate, la preţul cel mai redus.
U. Reinhardt:
Înţelegerea reformelor care au loc în sistemul de sănătate
poate fi facilitată de examinarea relaţiilor economice care se
stabilesc între utilizatori, furnizorii de servicii şi „terţul
plătitor” (casele de asigurări, administraţia sanitară de stat)
descrise de U. Reinhardt.
În concluzie,
Cele mai importante elemente ale circuitului banilor în
sistemul de sănătate sunt:
-colectarea banilor;
-sistemul de remunerare a forţei de muncă din societate;
-sistemul de finanţare a unităţilor sanitare.
Bibliografie:
***(2016)- Romania in cifre, 2015; INSSE, Bucuresti. ISSN: 2066-4079.
http://www.insse.ro/cms/files/publicatii/Romania_in_cifre_2015final.pdf
Topping G, Bonner B, Pitts N (2005). European Global Oral Health Indicators (EGOHID)- Health Surveillance in Europe.
http://ec.europa.eu/health/ph_projects/2005/action1/docs/action1_2005_frep_14_a20_en.pdf
***(2012)- The WHO Global Oral Health Programe. http://www.who.int/mediacentre/factsheets/fs318/en/
Manuc Daniela, Cărăuşu Elena Mihaela. Sănătate publică, Ed. Universitară Carol Davila, Bucureşti, 2008. ISBN:978-973-708-256-5. C.Z.U.
616.314:614. http://www.univermed-cdgm.ro/dwl/Anul_2008.pdf
Cărăuşu Elena Mihaela, Manuc Daniela. Managementul Sănătăţii- Ghid de lucrări practice; Ed. Universitară Carol Davila, Bucureşti, 2014.
ISBN:978-973-708-763-8.
Voitcu Mariana, Cărăuşu Elena Mihaela. Marketingul medicamentelor, Editura Grigore T. Popa, Iaşi, 2004.
Mincă Dana, Marcu Gr.M. Sănătate Publică şi Management Sanitar– note de curs pentru învăţământul postuniversitar, Ed. Universitară
Carol Davila, 2005. http://www. univermed-cdgm.ro / /Medicină/Discipline/Sănătate Publica si Management
Enachescu D., Marcu M. Sănătate Publica si Management Sanitar, Ed. ALL, 1998. http://www. univermed-cdgm.ro
/ /Medicină/Discipline/SănătatePublica si Management
Zegan G, Zetu IN (editori). Sanatatea orala in contextul sanatatii generale, Ed. Grigore T. Popa, UMF Iasi, 2017; ISBN: 978-606-544-402-7;
CIP: 616.13. Cap. I.1 Cărăuşu Elena Mihaela, Zegan G, Antohe I. Determinantii sanatatii umane, p. 7-12.
https://www.researchgate.net/publication/318310583_Oral_Health_in_the_Context_of_General_Health_in_Romanian
VĂ MULȚUMESC!
MD6-RO
SPM 2017-2018
SISTEME DE SĂNĂTATE
- Curs introductiv -

Obiective educaţionale:
La finele acestui curs studentul va cunoaşte:
-principalele concepte privind sistemul de sănătate;
-principalele trăsături ale unui sistem de sănătate ideal;
-„actorii” implicaţi în finanţarea sistemului de sănătate şi va
înţeleage relaţiile funcţionale dintre aceştia pe piaţa
serviciilor de sănătate;
-principalele tipuri de sisteme de sănătate existente în lume;
-va înţelege contextul politic, economic, social, cultural,
demografic şi epidemiologic în care s-au derulat reformele
sistemelor de sănătate şi principalele nemulţumiri care au
generat aceste reforme.
Introducere:
În ultimii zece ani, în ţara noastră, a crescut semnificativ atât
interesul știinţific pentru analiza teoretică şi modelarea
sistemelor în domenii dintre cele mai diverse [medicină
(management sanitar şi sănătate publică), economie
(economia sanitară), ecologie, biologie ş.a.] cât mai ales cel
pentru aplicarea noţiunilor oferite de acest domeniu într-un
context economic, politic şi social, complex determinat de
trecerea la economia de piaţă şi schimbarea opţiunilor
politice.
1. Definirea conceptelor fundamentale:
• Sistem: ansamblu de elemente interdependente, formând un
întreg organizat, care funcţionează unitar (şi/sau face ca o
activitate/un grup de activităţi să se desfăşoare) conform
scopului urmărit.
• Abordarea analitică a unui sistem, indiferent de tipul

acestuia, presupune într-o primă etapă, integrarea într-un
alt sistem, cu un grad mai mare de cuprindere şi în a doua
etapă, identificarea subsistemelor componente.
Sistemul de sănătate este definit ca ansamblu funcţional al
elementelor care determină starea de sănătate a populaţiei
(familie, grup, colectivitate);
-este compus din elemente (independente între ele, dar care
interacţionează reciproc) ale sistemului economico-social,
sistemului politic şi a celui cultural-educaţional;
-fiecare element al sistemului de sănătate funcţionează la
rândul său ca un sistem;
-fiecare element component a sistemului de sănătate
funcţionează şi se dezvoltă în concordanţă cu celelalte
elemente.
1.1 Conceptul de sistem dinamic:

-Sistemul de sănătate este un sistem dinamic, deschis, cu
obiective precizate care nu poate funcţiona şi nu se poate
dezvolta în afara sistemului socio-politic al ţării respective;
-Sistemul de sănătate poartă amprenta evoluţiei istorice şi a
valorilor culturale ale fiecărei ţări.
-Sistemul de sănătate are caracter dinamic datorită atât

interacţiunilor permanente dintre părţile componente, cât şi a
schimburilor continui cu exteriorul (cu alte sisteme);
acestea se realizează în dublu sens, cunoscându-se la un
sistem cel puţin un input (o intrare) şi un output (o ieşire).
-Schimburile permanente la care este supus sistemul duc în
timp la modificarea acestuia.
1.2 Îngrijirile de sănătate- sunt activităţi specializate care

au drept scop menţinerea sau ameliorarea stării de sănătate a
populaţiei, sau scăderea incapacităţii datorate bolii.
1.3 Sistem de îngrijiri de sănătate- ansamblu de resurse

(umane, materiale, financiare) structurate în vederea
furnizării de servicii pentru populaţie în scopul ameliorării
stării de sănătate a acesteia.
2.Trăsăturile unui sistem de sănătate corespunzător:
2.1 Scopul major al oricărui sistem de sănătate îl reprezintă

îmbunătăţirea stării generale de sănătate a populaţiei având
ca obiective specifice: creşterea eficienţei, accesul
echitabil la servicii şi reducerea costurilor (fig.1).
ACCESIBILITATE: SATISFACŢIE:
geografică pacient
socială profesionişti
culturală
economică
LIBERTATE
ECHITATE
DE OPŢIUNE
Servicii de sănătate
Starea de
sănătate a
populaţiei
EFICIENŢĂ
Eficacitate
Eficacitate
Eficienţă tehnică
Eficienţă alocativă
Eficienţă socială
Fig. 1. Sistemul de sănătate ideal şi relaţiile care se stabilesc între

principalele trăsături ale acestuia
2.2 Sistemul de sănătate ideal- cerinţe (condiţii)
Pentru ca un sistem de sănătate să se dezvolte şi să
funcţioneze optim pentru atingerea scopului propus este
necesar să îndeplinească o serie de cerinţe (condiţii).
Maxwell şi col. au enumerat calităţile pe care ar trebui să le aibă şi
condiţiile pe care ar trebui să le îndeplinească un sistem ideal de
sănătate:
a. Acoperire generală a populaţiei;
b. Accesibilitate la serviciile de sănătate (economică, geografică,
temporală);
c. Calitate înaltă a serviciilor de sănătate:
-înaltă calitate profesională a forţei de muncă din domeniu;
-satisfaţia populaţiei privitor la serviciile de sănătate;
-gradul de aplicare a cunoştinţelor şi tehnologiilor medicale actuale
în oferta de servicii de sănătate pentru populaţie;
d. Pertinenţa faţă de nevoi;
e. Posibilităţi de alegere a furnizorului de servicii;
f. Echitate în asigurarea serviciilor de sănătate- echitatea
reprezintă cea mai importantă problemă a unui sistem de
sănătate.
Problemele echităţii sunt legate de:

-echitatea în furnizarea şi accesul la serviciile de sănătate;
-echitatea în finanţarea serviciilor de sănătate.
Implicarea societăţii în stabilirea unei distribuţii echitabile a
drepturilor de sănătate a pacienţilor include:
-accesul egal la serviciile corespunzătoare– curative, preventive
şi de recuperare;
-echitatea stării de sănătate pentru toate grupurile sociale ca
obiectiv explicit al politicii de sănătate;
-mecanisme de a monitoriza distribuţia stării de sănătate şi a
nevoilor de sănătate, inclusiv serviciile de sănătate, la nivelul
întregii societăţi.
g. Acceptabilitate socială largă;
h. Continuitatea îngrijirilor de sănătate acordate:
• populaţia trebuie să primească îngrijiri personalizate;
• aceeaşi echipă medicală (dentist/tehnician) să se ocupe de
starea de sănătate oro-dentară a unei persoane/unui grup cât
mai mult timp;
i. Responsabilitatea statului faţă de sănătatea publică;
j. Rentabilitate: eficienţă înaltă; eficacitate.
OBS…
Până în prezent nici un sistem de sănătate nu a îndeplinit
integral cerinţele enumerate de Maxwell deoarece nicăieri în
lume nu s-a imaginat și implementat un sistem de sănătate
perfect.
3. Structura şi funcţiile sistemului de sănătate:
M. Röemer, pionierul analizei comparate a sistemelor de
sănătate, a identificat elementele componente ale
infrastructurii oricărui sistem de sănătate şi le-a grupat în
cinci mari compartimente.
fig.2 Structura sistemului de sănătate
a) Producerea şi dezvoltarea resurselor se referă la:
-resursele umane (forţa de muncă);
-facilităţile sanitare (instituţii sanitare);
-resursele materiale (echipamente de diagnostic şi tratament,
instrumentar, medicamente, materiale sanitare ş.a.);
-cunoştinţele profesionale deţinute de resursele umane medico-
sanitare;
b) Organizarea resurselor în anumite relaţii funcţionale (de ex. în
cadrul unor programe de sănătate) orientate spre o anumită
finalitate;
c) Suportul economic
Finanţarea sistemului de sănătate se poate face din mai multe
surse:
-guvernamentală, prin impozite şi taxe;
-contribuţii publice/private;
-plată directă a unor servicii medicale;
-co-plată;
-finanţare externă;
-organizaţii de caritate/ benevole;
-prin efortul financiar al comunităţii ş.a.;
Programele de sănătate pot fi organizate şi finanţate de:
- guvern,
- asigurările publice (sociale) de sănătate,
- asigurările private de sănătate,
- organizaţii neguvernamentale.
d) Gestionarea sistemului de sănătate (managementul)
include: planificarea; luarea şi implementarea deciziilor;
supravegherea şi evaluarea (de etapă şi/sau finală)
programelor de sănătate; suportul informaţional; sistemul de
reglementare.
e) Serviciile de sănătate (primare; secundare; terţiare)-
furnizează pacienţilor îngrijiri de sănătate.
fig.3 Structura
sistemului de sănătate-
relatii functionale
3.2 Funcţiile sistemului de sănătate:
Deşi elementele structurale ale sistemului de sănătate sunt
independente, între acestea se stabilesc o serie relaţii
funcţionale.
Funcţiile sistemului de sănătate sunt grupate în următoarele
categorii (OMS):
1. Funcţia de producere de servicii de sănătate şi bunuri
necesare menţinerii şi refacerii sănătăţii populaţiei cuprinde:
a.producţia directă de bunuri şi servicii;
b.producţia indirectă de bunuri şi servicii de sănătate;
c.funcţiile paraproductive;
a.Producţia directă de bunuri şi servicii cuprinde:
- servicii preventive şi de promovare a sănătăţii individului;
- servicii primare de sănătate, asistenţă primară de medicină
dentară;
- servicii secundare de sănătate (asistenţă spitalizată);
- servicii terţiare de sănătate (asistenţă spitalizată acordată în
instituţii medicale specializate);
- asistenţa persoanelor cu nevoi speciale;
- servicii de sănătate a mediului ambiant;
b.Producţia indirectă de bunuri şi servicii de sănătate se
referă la:
- servicii şi bunuri care contribuie la producţia directă de
servicii de sănătate (ex: examene de laborator, producţia de
medicamente, echipamente de diagnostic şi tratament,
consultanţă ş.a.);
c.Principalele funcţii paraproductive (susţin funcţiile direct
şi indirect productive) sunt:
- de continuitate– asigură homeostazia sistemului;
- de dezvoltare– asigură dezvoltarea cantitativă/ calitativă a
sistemului;
- de ajustare– asigură optimizarea funcţionalităţii sistemului în
funcţie de constrângerile şi condiţionările mediului exterior.
Capacitatea de adaptare la schimbările mediului extern este
limitată de necesitatea de a se asigura simultan şi
homeostazia internă a sistemului de sănătate.
2. Funcţii care asigură derularea mecanismelor de susţinere

economică:
-alocare a fondurilor pentru sănătate;
-mobilizarea surselor de finanţare;
3. Funcţiile de gestiune (management) a sistemului de
sănătate sunt:
-formularea politicii sanitare;
-planificarea sanitară;
-managementul problemelor prioritare de sănătate;
-implicarea comunitară;
-cooperarea internaţională.
4. Relaţiile economice în sistemul de sănătate:
Piaţa îngrijirilor de sănătate are trei componente (fig. 2):
- utilizatorul (beneficiarul) de servicii de sănătate;
- furnizorii de servicii de sănătate;
- terţul plătitor (guvernul, societăţile de asigurări de
sănătate publice/private).
Utilizatori Plata directă Furnizori de
(pacienţi) servicii de sănătate
Servicii furnizate
Terţ plătitor:
guvern,
asigurări private,
asigurări publice.
fig.4 Relaţiile economice în sistemul de sănătate

Harison:
Harison considera că definirea clară a rolului de furnizor şi a
celui de beneficiar al serviciilor de sănătate este o condiţie
esenţială pentru funcţionarea oricărui sistem de sănătate.
În România neconturarea cu claritate a rolului de furnizor şi a

celui de beneficiar determină consecinţe negative importante
(ex: orientarea activităţilor în favoarea furnizorilor; lipsa
stimulentelor pentru eficienţă).
Harison:
Existenţa de instituţii distincte una cu rol de furnizor şi alta
cu rol de cumpărător de servicii de sănătate ar determina
amorsarea mecanismului de piaţă care ar deveni funcţional:
-s-ar face simţită concurenţa între producătorii de servicii de
sănătate pentru a obţine resursele financiare ale
cumpărătorilor de servicii;
-s-ar ameliora performanţele sistemului de sănătate;
-ar creşte calitatea serviciilor de sănătate oferite pe piaţă.
Harison:
Pe de altă parte, instituţiile cumpărătoare de servicii de
sănătate:
-ar examina cu atenţie nevoile de sănătate ale populaţiei şi ar
stabili priorităţile;
-ar selecţiona ofertele de pe piaţa serviciilor de sănătate în
funcţie de calitatea şi eficacitatea acestor servicii, la un
moment dat şi în timp, alegând servicii de sănătate eficiente,
de cea mai bună calitate, la preţul cel mai redus.
U. Reinhardt:
Înţelegerea reformelor care au loc în sistemul de sănătate
poate fi facilitată de examinarea relaţiilor economice care se
stabilesc între utilizatori, furnizorii de servicii şi „terţul
plătitor” (casele de asigurări, administraţia sanitară de stat)
descrise de U. Reinhardt.
În concluzie,
Cele mai importante elemente ale circuitului banilor în
sistemul de sănătate sunt:
-colectarea banilor;
-sistemul de remunerare a forţei de muncă din societate;
-sistemul de finanţare a unităţilor sanitare.
Bibliografie:
***(2016)- Romania in cifre, 2015; INSSE, Bucuresti. ISSN: 2066-4079.
http://www.insse.ro/cms/files/publicatii/Romania_in_cifre_2015final.pdf
Topping G, Bonner B, Pitts N (2005). European Global Oral Health Indicators (EGOHID)- Health Surveillance in Europe.
http://ec.europa.eu/health/ph_projects/2005/action1/docs/action1_2005_frep_14_a20_en.pdf
***(2012)- The WHO Global Oral Health Programe. http://www.who.int/mediacentre/factsheets/fs318/en/
Manuc Daniela, Cărăuşu Elena Mihaela. Sănătate publică, Ed. Universitară Carol Davila, Bucureşti, 2008. ISBN:978-973-708-256-5. C.Z.U.
616.314:614. http://www.univermed-cdgm.ro/dwl/Anul_2008.pdf
Cărăuşu Elena Mihaela, Manuc Daniela. Managementul Sănătăţii- Ghid de lucrări practice; Ed. Universitară Carol Davila, Bucureşti, 2014.
ISBN:978-973-708-763-8.
Voitcu Mariana, Cărăuşu Elena Mihaela. Marketingul medicamentelor, Editura Grigore T. Popa, Iaşi, 2004.
Mincă Dana, Marcu Gr.M. Sănătate Publică şi Management Sanitar– note de curs pentru învăţământul postuniversitar, Ed. Universitară
Carol Davila, 2005. http://www. univermed-cdgm.ro / /Medicină/Discipline/Sănătate Publica si Management
Enachescu D., Marcu M. Sănătate Publica si Management Sanitar, Ed. ALL, 1998. http://www. univermed-cdgm.ro
/ /Medicină/Discipline/SănătatePublica si Management
Zegan G, Zetu IN (editori). Sanatatea orala in contextul sanatatii generale, Ed. Grigore T. Popa, UMF Iasi, 2017; ISBN: 978-606-544-402-7;
CIP: 616.13. Cap. I.1 Cărăuşu Elena Mihaela, Zegan G, Antohe I. Determinantii sanatatii umane, p. 7-12.
https://www.researchgate.net/publication/318310583_Oral_Health_in_the_Context_of_General_Health_in_Romanian
VĂ MULȚUMESC!
MANAGEMENTUL RESURSELOR
UMANE
- în sectorul sanitar-
Conf. univ. dr. Cărăuşu Elena Mihaela

2017
I.1. Managementul resurselor umane -
Definire
Managementul resurselor umane (MRU)
este acea latură a managementului care constă în
direcţionarea şi dinamizarea angajaţilor
(resurselor umane) în vederea obţinerii
performanţelor dorite.
Resursele umane (RU) reprezintă ansamblul
angajaţilor (nurse, medici, personal paramedical,
personal administrativ), care influenţează, prin
calitatea pregătirii profesionale şi prin participarea
la procesul de acordare a serviciilor de sănătate
populaţiei, la progresul organizaţiei.
Activităţile care vizează potenţialul uman al
unui centru de sănătate (laborator/cabinet)
 Activităţile care vizează potenţialul uman al unei
unităţi sanitare (centru de sănătate) sunt
desfăşurate de manageri/specialiştii în resurse
umane.
 Managementul resurselor umane cuprinde
activităţile organizaţionale care vizează fluxul
de forţă de muncă în condiţiile de menţinere şi de
dezvoltare a acesteia (tabel I)
Cadrul legal al MRU
 În România, managementul resurselor umane
în sectorul sanitar se realizează în conformitate
cu Codul muncii şi alte acte normative (legea
privind contractul colectiv de muncă, legea
salarizării, legea privind protecţia socială a
şomerilor şi reintegrarea lor profesională etc.).
Tabelul I
Activităţi ale managementului resurselor umane

I. Asigurarea cu forţă II. Menţinerea resurselor III. Dezvoltarea resurselor
de muncă umane umane
1. Analiza postului 1. Compensaţia 1. Perfecţionarea
2. Planificarea 2. Sănătatea şi securitatea 2. Evaluarea performanţei
resurselor umane 3. Acomodarea 3. Dezvoltarea individuală şi
3. Recrutarea 4. Relaţiile de muncă organizaţională
4. Selecţia
I.2. Asigurarea cu resurse umane a
sectorului sanitar
 Asigurarea cu resurse umane cuprinde
totalitatea activităţilor de recrutare, selecţie şi
pregătire a resurselor umane.
 Aceste activităţi se succed după operaţiunea de
planificare şi evaluare a ofertei de resurse
umane.
I.2.1. Necesarul de resurse umane
 Procesul de evaluare a necesarului din punct

de vedere al pregătirii şi sarcinilor pe timp mediu
şi lung constituie procesul de planificare a
resurselor umane.
 Informaţiile obţinute prin acest proces sunt utile
atât pentru planificarea acţiunilor de
dezvoltare viitoare a centrelor de sănătate, cât
şi pentru estimarea numărului angajaţi necesari
în viitor.
Avantajele planificării resurselor umane
 Prin planificarea resurselor umane se pot evita
atât concedierile masive, cât şi pierderile
financiare semnificative determinate de utilizarea
metodei de încurajare a retragerilor voluntare (s-au
plătit sume importante de bani angajaţilor pentru a
se retrage voluntar din activitate, evitând în acest
mod concedierea).
Cererea de resurse umane în sectorul sanitar
 a) Cererea de resurse umane în sectorul

sanitar poate fi determinată apelând la 2 metode:
 Metoda de la vârf spre bază- utilizează
informaţia de pe nivelul superior al activităţii
unităţii sanitare şi o transformă în prognoza
numărului şi tipului de forţă de muncă necesar
(ţinând cont de strategia de dezvoltare managerul
poate determina nevoia de resurse umane la
diferite niveluri şi pe categorii profesionale).
 Metoda de jos în sus- se bazează pe estimarea
cererii pe subunităţi şi însumarea acesteia.
Estimarea cererii de resurse umane
în sectorul sanitar
 Estimarea cererii se mai poate face prin:
- estimări ale managerilor,
- metoda Delphi,
- regresia şi simularea pe calculator.
 Pentru oricare dintre aceste metode, prognozele

trebuie să fie exacte şi să apeleze la date precise.
Oferta de resurse umane în sectorul sanitar
 b) Oferta de resurse umane în sectorul sanitar se
poate determina utilizând tehnici complexe cum ar
fi: modelul Markov, programarea liniară şi
simularea pe computer.
 De asemenea pot fi utilizate: diagramele de
înlocuire, planurile de succesiune, schemele de
carieră.
 Un rol important în prognozarea ofertei resurselor
umane îl au schimbările demografice, ca şi
modificările care intervin în profilul muncii ca
urmare a modificărilor nevoilor de sănătate ale
populaţiei.
Sistemul de informare privind resursele
umane (SIRU)- în sănătate
 Sistemul de informare privind resursele umane
(SIRU)- utilizat şi în procesul de planificare, trebuie să fie
un sistem computerizat integrat, care să utilizeze
centralizatoare şi inventarii pentru forţa de muncă.
 SIRU poate pune în evidenţă profilul forţei de muncă, al
carierei şi a sarcinilor angajaţilor.
 În multe unităţi sanitare americane, japoneze şi europene
se utilizează SIRU în căutarea persoanei potrivite pentru
un anumit post.
 Când există un post vacant, managerul poate descrie
trăsăturile profesionale şi umane dorite la un viitor
angajat, iar prin sistemul informaţional poate primi date
despre potenţialii candidaţi.
I.2.2. Analiza postului
 Înainte de a angaja o persoană potrivită pentru un

post (vacant sau vacantabil), este necesar a se
determina caracteristicile postului respectiv.
 Primul pas în procesul de asigurare cu personal
este cel de analiză a postului, care constă în
identificarea sistematică a sarcinilor, datoriilor
şi responsabilităţilor postului precum şi a
calificării necesare pentru a-l face performant.
Analiza postului
Există mai multe modalităţi prin care putem face
analiza postului:
 observaţia;
 interviul;
 chestionarul (sau combinaţii ale acestora).
Analiza postului
De regulă, datele obţinute prin analiza postului sunt
utilizate în specificarea responsabilităţilor şi
descrierea postului (job decription).
Aceste date mai sunt utilizate şi în alte procese
privind managementul resurselor umane:
 pentru stabilirea recompenselor angajaţilor;
 în aprecierea performanţelor;
 pentru cunoaşterea necesităţilor de instruire şi
perfecţionare;
 în managementul carierei.
I.2.3. Descrierea postului
(job decription/fişa postului)
 Descrierea postului se face cu ajutorul unei fişe
a postului care conţine lista principalelor
sarcini şi responsabilităţi ale postului respectiv.
 A! Enumerarea sarcinilor profesionale fără a
exista o corelaţie între acestea îi poate limita
utilizarea.
 Descrierea postului mai cuprinde: cerinţele fizice şi
psihice necesare pentru ocuparea postului
respectiv.
Descrierea postului- specificaţii
 Specificaţiile postului trebuie să fie clare,
obiective şi realizabile.
 Acestea se vor referi la calificarea (studii,
competenţe, înclinaţii, talent, îndemânare,
expertiză ş.a.) cerută persoanei pentru a fi
performanţă în postul respectiv.
Un model de descriere a postului şi a specificaţiilor
postului este prezentat în tabelul II.
Tabelul II. Model de fişă a postului
(Denumirea)
(Denumirea compartimentului)
Fişa postului
Denumirea postului: _________________________________________
Numele şi prenumele titularului ________________________________
Postul se află în subordonarea directă a __________________________
Numărul posturilor aflate în subordonarea directă: ___________
(numai pentru posturile de conducere)
I. Sumarul responsabilităţilor:
II. Descrierea atribuţiilor, responsabilităţilor şi autorităţii postului:
(Enumerarea sistematizată, clară, şi completă, a activităţilor profesionale desfăşurate permanent,
precizându-se gradul de repetabilitate a operaţiilor şi volumul de timp necesar pentru fiecare).
III. Cerinţele postului:
(studii, specializări, experienţă, calităţi personale, capacitate, aptitudini şi dexterităţi specifice postului
respectiv)
IV. Înzestrarea şi documentaţia necesară postului:
Stabilirea plăţii pe baza preţului pieţei poate fi înşelătoare, pentru că posturi similare ca titulatură pot diferi
ca responsabilităţi şi complexitate a activităţii desfăşurate.
I.2.4. Evaluarea postului
 Evaluarea postului constă în analiza sa pentru

integrarea lui în sistemul de plată.
Există mai multe metode de evaluare a postului:
 clasificarea posturilor;
 ordonarea posturilor;
 compararea factorilor şi metode ce utilizează
punctajul şi performanţa.
Evaluarea postului- metode
 a) Clasificarea- grupează posturile în anumite
grade sau categorii de muncă; în prealabil se
defineşte fiecare categorie. Posturile de
aceeaşi categorie trebuie să aibă acelaşi nivel
de plată.
 b) Metoda ordonării posturilor- este cea mai
simplă şi constă în aranjarea posturilor în
ordinea descrescătoare a importanţei lor, plata
efectuându-se în aceeaşi ordine.
Evaluarea postului- metode
 c) Metoda comparării factorilor- este complexă şi presupune
descompunerea fiecărui post în factori cum ar fi: efort mintal, efort
fizic, îndemânare, responsabilităţi, condiţii de muncă.
 Aceşti factori sunt evaluaţi în acord cu importanţa lor, iar suma ce
urmează a fi plătită este stabilită pentru fiecare factor.
 În final, plata pentru post este dată de ordonarea factorilor şi
însumarea plăţilor.
 d) Metoda punctajelor- este utilizată în unităţile sanitare
americane.
Ea constă în acordarea unui punctaj pentru fiecare dintre factorii
generali (efort, îndemânare, responsabilitate) şi compensatorii ai
postului (educaţie, experienţă, judecată medicală).
Spre exemplu- studiile pot fi punctate astfel: învăţământul superior
(60 puncte); colegiul (50 puncte); liceul (40 puncte); şcoală de
specialitate (30 puncte), şcoală generală (20 puncte). În final,
punctele sunt adunate şi plata se face pe baza nivelului de plată
stabilit pentru punctajul total.
I.3. Menţinerea forţei de muncă
 Instrumentul principal în menţinerea forţei de

muncă a unei unităţi sanitare, recompensa, de cele
mai multe ori sub forma bănească, stimulează
obţinerea performanţei la locul de muncă.
Puţini angajaţi ar fi performanţi în profesia lor, dacă
nu ar fi plătiţi.
Echitatea în plată
 Studiile efectuate au arătat că satisfacţia în
muncă determinată de plată este puternic
influenţată de sentimentul angajaţilor de a fi plătiţi
echitabil în comparaţie cu alţii, din interiorul sau
exteriorul unităţii sanitare respective, pentru
aceeaşi muncă prestată.
 De aceea, recompensa afectează recrutarea
personalului şi performanţa profesională, dar
şi costul determinat de muncă.
I.3.1. Stabilirea recompenselor
 Recompensa poate fi influenţată de următorii
factori:
 - economic- criza economică scade semnificativ
salariile;
 - reglementările legale în vigoare- cu privire la
salariul minim şi mediu pe economie, cu privire la
valoarea muncii şi la evaluarea performanţei
profesionale;
 - compararea muncii- care arată că posturi diferite
cer niveluri similare de cunoştinţe şi îndemânări şi
ar trebui plătite la fel.
I.3.1. Stabilirea recompenselor- tipuri
 a) Plata directă- este compusă din:
- salariu (sumă fixă acordată pentru munca depusă
conform contractului de angajare);
- şi câştigul suplimentar (dependent de numărul
orelor lucrate peste program).
 b) Plata indirectă- poate cuprinde:
- participarea la împărţirea profitului (în unităţile
sanitare private);
- şi stimulente materiale/financiare- dependente
de performanţa profesională.
Stabilirea recompenselor- tipuri
 c) Plata pentru performanţă- situaţia ca plata să se
facă integral pentru performanţă este rar întâlnită în
ţara noastră; deseori performanţa constituie baza
câştigului suplimentar.
 Unii manageri din sistemul privat acceptă ideea că
plata şi creşterea salariului după rezultate, după
performanţele profesionale obţinute sunt modalităţi
eficiente de motivare a angajaţilor.
 Sistemul de plată bazat pe performanţă solicită
existenţa unor metode de măsurare sistematică şi cât
mai exactă a performanţei. Cu toate acestea, în
practică, performanţa în post este greu de măsurat.
 Sistemul vechimii în muncă fiind uşor de administrat

este preferat în sistemul public.
I.3.2. Evaluarea performanţelor
profesionale în sectorul sanitar
 În practica managerială există o multitudine de metode de
evaluare a performanţei, dintre care mai utilizate sunt:
- metoda scării de evaluare (Rating Scale);
- aprecierea prin probe (Essays);
- metoda incidentelor critice (Critical Incidents);
- metoda scărilor valorice ale comportamentului (BARS);
- managementul prin obiective.
Sistemele de evaluare combină în practică aceste metode
anterior.
O formă de analiză a performanţei care utilizează o
combinaţie a metodelor este redată în tabelul III.
Tabelul III. Modelul fişei de evaluare a performanţelor
profesionale a cadrelor medii de stomatologie în Anglia
Denumirea postului ..............
Angajat ..........................
Data ...............
Evaluarea (nota) 1 2 3 4 5
slab satisfăcător mediu bun excelent
Performanţa standard......................................................................................
Domenii ce trebuie îmbunătăţite ......................................................................
Recomandări (perfecţionare, modalităţi de îmbunătăţire) .................................
Evaluare generală:
- excelent 20 Performanţa excepţională.
- bun 15 Performanţa depăşeşte standardul.
- mediu 10 Performanţa normală.
- satisfăcător 5 Performanţa ce poate fi îmbunătăţită.
- slab 0 Performanţă necorespunzătoare.
Descrierea concisă a motivelor pentru care s-a acordat aprecierea ...........
Semnătura manager: Data:
Semnătura angajat: Data:
Evaluarea performanţelor profesionale
 a) Metoda scării de evaluare- este utilizată atât
pentru selecţia personalului cât şi pentru
determinarea performanţei şi caracterizează
dependenţa judecăţii medicale şi atitudinii.
 Managerul evaluator utilizează o matrice care
conţine pe verticală criteriile de evaluare -
cantitatea de muncă, corectitudinea, siguranţa în
aplicarea abilităţilor/deprinderilor, iar pe
orizontală, nivelul de evaluare a performanţei
pentru fiecare criteriu în parte.
 Un posibil model de lucru este redat în tabelul IV.
Tabelul IV. Analiza capacităţii profesionale
Nume angajat: ___________________________
Data evaluării: _____________________
Compartiment: ____________________
Denumire post: __________
 Evaluat de: _________________________Titlul: manager evaluator_____________________
Grad de evaluare: Necorespunzător(-5); Nesatisfăcător(-2); Submedie(-1); Mediu(0);
Bun(+1); Foarte bun(+2); Excelent(+5);
Caracteristici personale:
Cunoştinţe în profesie:
Volumul de muncă:
Corectitudine profesională:
Entuziasm:
Iniţiativă:
Atitudine:
Cooperare:
Relaţii de conducere:
Relaţii umane:
Motivare:
Dependenţă profesională:
Valoare medie calculată:
 Alte metode:
 b) Aprecierea prin eseuri- se utilizează în completarea
unei alte metode şi constă în descrieri făcute de angajat cu
privire la: calitatea şi volumul muncii depuse, abilitatea
de a colabora cu grupul de muncă (exemplu: echipa
stomatologică), aria de sarcini ce trebuie îmbunătăţită şi
aprecieri globale.
 c) Metoda incidentelor critice- are la bază identificarea
comportamentelor care determină performanţa excelentă şi
cea slabă (de exemplu: infecţii, erori de diagnostic, terapii
inadecvate, calitate necorespunzătoare a îngrijirilor de
sănătate acordate ş.a.) din activitatea angajatului.
Este şi un feed-back important pentru angajat.
 Alte metode:
 d) Metoda scărilor valorice ale comportamentului ia în
considerare o serie de trepte cum ar fi: excelent, foarte
bun, bun, mediu, sub-mediu, slab, nesatisfăcător şi este o
combinaţie a primelor două metode. Cel ce efectuează
evaluarea identifică comportamentul profesional al
angajatului pentru fiecare nivel al performanţei postului şi
apoi îl evaluează utilizând scara de valori.
 e) Managementul prin obiective este metoda de evaluare
utilizată atât pentru executanţi, cât şi pentru managerii
unităţilor sanitare. Aprecierea se face prin compararea
obiectivelor propuse de către angajaţi cu realizarea
acestora în perioada planificată. Deşi pentru unele profesii
medicale este dificilă stabilirea şi atingerea obiectivelor,
metoda îmbină managementul prin rezultate cu strategia
managerială a unităţii sanitare respective.
 În afara acestor metode de apreciere a

personalului există şi unele tehnici cum ar fi:
aprecierea prin ordonarea comparativă
(Ranking Method), evaluarea prin alegere
forţată (Forced-Choice Rating), tehnica
listei de control, comparaţii cu standarde
de muncă prestabilite (prevăzute de
ghidurile de practică medicală şi
stomatologică).
 f) Sistemul de planificare şi analiză a performanţei
(S.P.A.P.)- este o metodă prin care angajaţilor li se arată
ce se aşteaptă de la ei şi cum este măsurată performanţa
lor.
 Este aplicat în Statele Unite şi are următoarele obiective:
- asigurarea unui program de comunicare a performanţelor
aşteptate şi a competenţelor cerute de post;
- încurajarea angajaţilor de a avea un rol activ în planificarea
şi managementul propriei performanţe profesionale;
- încurajarea angajaţilor de a îmbunătăţi rezultatele
performanţei şi de a dezvolta competenţele;
- asigurarea că evaluarea propriei performanţe este corectă
şi poate fi utilizată ca input pentru deciziile de plată.
Sistemul de planificare şi analiză a
performanţei (SPAP)-
 Sistemul antrenează managerii, evaluatorii şi
angajaţii (cadre medicale, paramedicale şi din
administraţia unităţilor sanitare).
 Angajaţii discută cu evaluatorul lor în vederea
stabilirii momentului de evaluare a performanţei.
 Perioada de analiză a performanţei este de un an.
Erori în evaluarea performanţelor
profesionale
 Aprecierea performanţei este subiectivă, fiind făcută de
oameni, iar anumite erori nu pot fi evitate.
 Factorii care pot determina apariţia unor astfel de erori
sunt:
1. Efectul de halou- întâlnit atunci când evaluatorul apreciază
angajatul ca având performanţă înaltă sau scăzută pe baza
unui singur criteriu; când apare acest efect, performanţa nu
este evaluată corect.
2. Varietatea standardelor- poate conduce la erori de
înregistrare a performanţei profesionale. Standardele care
nu utilizează criterii precise şi nu sunt clar definite sunt
interpretabile. Astfel, un evaluator mai puţin riguros poate
acorda unui angajat un alt calificativ decât ar obţine acelaşi
angajat, pentru aceeaşi performanţă, în contextul în care el
este apreciat de un evaluator exigent.
Erori în evaluarea performanţelor
profesionale
3. Performanţele recente- pot influenţa exactitatea aprecierii prin
neluarea în considerare a ceea ce persoana a realizat în trecut.
Evaluatorul are în vedere ultimele realizări, fiind mai aproape de
momentul aprecierii. De aceea se recomandă înregistrarea
performanţelor pe tot parcursul perioadei supusă observaţiei şi chiar
autoevaluarea performanţei.
4. Părtinirea- afectează evaluarea performanţei prin luarea în
considerare a unor păreri personale ale celui ce face evaluarea. În
acest sens protecţia cea mai bună ar fi utilizarea documentaţiei în
determinarea evaluărilor. Cu toate problemele legate de evaluarea
performanţei profesionale, momentul realizării acesteia este deosebit
de important. De aceea managerii trebuie să fie preocupaţi de
perfecţionarea metodelor de apreciere, având în vedere faptul că
stabilirea performanţei în muncă stă la baza plăţii şi satisfacerii
nevoilor angajaţilor.
I.3.3. Recrutarea forţei de muncă
 Recrutarea forţei de muncă în sectorul sanitar este

definită ca- atragerea candidaţilor care au calificarea
potrivită pentru un anumit post cu scopul de a alege cea
(cele) mai potrivită (e) persoană (e) pentru a lucra în
unitatea sanitară respectivă o perioadă rezonabilă de timp
după angajare.
 Recrutarea se bazează pe surse externe, dar se poate
desfăşura şi din surse interne, chiar din organizaţie.
 Recrutarea din interiorul organizaţiei are o serie de
avantaje, dar şi dezavantaje în comparaţie cu recrutarea
externă (tabel VII).
Tabelul VII. Avantajele şi dezavantajele
recrutării forţei de muncă în sectorul sanitar
Avantaje: Dezavantaje:
RECRUTAREA INTERNĂ:
-Stimularea prin promovare -Diminuarea interesului pentru
-Cunoaşterea capacităţii de muncă a autoperfecţionare
angajaţilor -Politică neconcurenţială vizând
-Cost scăzut la unele posturi promovarea
-Motivator pentru o bună performanţă -Dezvoltarea unui program managerial
RECRUTAREA EXTERNĂ:
-Noi perspective -A nu selecţiona pe cineva ce pare a fi
-Cost scăzut cu pregătirea personalului „nimerit”
-Poate determina un climat favorabil -Poate cauza probleme morale pentru
muncii candidaţii interni
-Nu există un grup de „susţinători” deja -Adaptarea lungă sau timp mare de
format orientare
Recrutarea forţei de muncă
 Recrutarea internă:
 Fiecare unitate medicală poate avea propriul program de
perfecţionare în vederea pregătirii personalului necesar
pentru anumite posturi.
 În unităţile medicale din SUA este o practică importantă în
managementul resurselor umane recrutarea internă şi
promovarea.
 Recrutarea externă:
 Sursele pentru recrutarea externă diferă în funcţie de tipul
postului şi de mărimea unităţii sanitare respective.
 Dintre aceste surse, menţionăm: oficiile de recrutare,
ziarele, agenţiile de plasare, referinţele, programele de
perfecţionare profesională.
Practici de recrutare
 Deşi practicile de recrutare variază în funcţie de patroni,
una din practicile tradiţionale aplicate este recrutarea unui
număr mai mare de persoane decât este necesar astfel
încât selecţia să aleagă pe cei mai buni.
 O altă modalitate este de a identifica sursele de unde
provin cei mai buni executanţi şi de a recruta în continuare
de la aceste surse.
 Există şi tehnici negative de recrutare care utilizează
insultele şi sarcasmul, interviul sub stress şi care au rolul
de a testa abilitatea angajatului de a se confrunta cu
anumite dificultăţi profesionale în posturi extrem de
solicitante. Este de dorit a fi evitate; dacă sunt utilizate
trebuie atent aplicate pentru a nu lăsa potenţialilor angajaţi
o imagine nefavorabilă despre unitatea sanitară respectivă.
Practici de recrutare
 Când are loc recrutarea, unitatea sanitară trebuie să prezinte o imagine
pozitivă asupra sa. Postul trebuie prezentat cât mai realist, altfel
angajaţii îl vor părăsi relativ repede dacă aşteptările lor au fost înşelate.
În contextul recrutării de forţă de muncă este necesar să arătăm cum
influenţează concedierea acest proces. Deschiderea unei recrutări are
loc odată cu dezvoltarea centrului de sănătate, promovarea sau
concedierea personalului.
 Costul determinat de concediere poate fi semnificativ. De exemplu,
pentru un tehnician stomatolog sau un dentist concediat care a lucrat
mai puţin de 6 luni pierderea ar putea fi semnificativă dacă includem
costul de formare, costul performanţei scăzute în timpul când angajatul
a învăţat meseria, compensaţii şi beneficii acordate în această perioadă.
 Pentru posturi în care este angajat personal cu studii superioare
(personal medical sau paramedical) costul total al concedierii este mult
mai mare. De aceea la recrutare trebuie testată atent şi dorinţa
oamenilor de a fi devotaţi unităţii sanitare la care vor fi angajaţi.
I.5. Selecţia resurselor umane în sectorul sanitar
 Solicitantul unui post, după completarea

formularului de înscriere, este supus unei
interviu pentru a se vedea dacă acesta
corespunde specificaţiilor postului.
 În faza următoare sunt utilizate tipuri diferite de
teste.
 În plus, investigaţiile privind trecutul profesional,
referinţele şi verificarea calităţilor educaţionale
sunt procedurile folosite în recrutarea viitorilor
angajaţi.
Selecţia resurselor umane în
sectorul sanitar- tehnici
 Tehnici de selecţie:
 Interviurile- pentru desfăşurarea interviului, managerul trebuie mai
întâi să cunoască cerinţele postului.
 Interviurile sunt utilizate cu mult succes în identificarea celor mai
buni candidaţi atunci când întrebările sunt stabilite plecând de la
analiza postului.
 Fiecare întrebare trebuie să fie specifică postului.
 Se soldează de obicei cu eşec interviurile care analizează
personalitatea solicitanţilor şi nu abilităţile şi cunoştinţele lor.
 Din punct de vedere al scenariului, interviurile pot fi: de grup, panel
şi singular.
 După tehnica utilizată, interviurile sunt: structurate, indirecte şi de tip
situaţie problemă.
Selecţia resurselor umane în
sectorul sanitar- tehnici
 Una din cele mai interesante modalităţi de
intervievare utilizează conferinţa-video, în
care cel ce face selecţia poate lua interviuri
chiar în afara localităţii. Sunt economisite
costurile legate de călătorie.
 Această tehnică modernă este utilizată de
multe spitale şi unităţi sanitare americane şi
de universităţile americane pentru recrutarea
medicilor.
 Dacă interviurile nu sunt concludente,
selectarea celor mai buni nu este posibilă.
Eficienţa interviului
 Pentru ca interviul să fie eficient trebuie reţinute următoarele aspecte:
 cel ce relizează interviul trebuie să cunoască bine descrierea postului
din fişa postului şi dosarul de înscriere depus de fiecare candidat;
 interviul să nu fie întrerupt şi să fie dominat de un climat pozitiv şi
echilibrat;
 candidatul să aibă sentimentul că i se acordă importanţă, fiind primit la
timp pentru interviu şi felicitându-l pentru alegere;
 întrebările puse să vizeze răspunsuri spontane, neconvenţionale,
evitând reluarea informaţiilor din curriculum vitae;
 răspunsurile la întrebări trebuie ascultate cu atenţie urmărind în acelaşi
timp şi gestica candidatului, iar eventualele notaţii să se facă discret
fără a întrerupe discuţia;
 încheiaţi interviul zâmbind şi transmiţând candidatului data la care ar
putea afla decizia cu privire la selecţie;
 cei care nu au fost admişi trebuie informaţi în cel mai scurt timp, iar cei
ce au fost admişi trebuie felicitaţi.
Teste
 Testele de selecţie utilizate în procesul de selecţie se
grupează în:
 teste de cultură generală medicală şi de specialitate
medicală sau stomatologică,
 teste de aptitudine şi abilitate,
 teste de inteligenţă profesională,
 teste de personalitate,
 teste de efort fizic şi rezistenţă la stres,
 teste privind interesul candidatului de a lucra în unitatea
sanitară respectivă.
 Multe unităţi sanitare au renunţat astăzi la testele de
personalitate şi de inteligenţă, în schimb altele le utilizează
în completarea altor tipuri de teste.
Testele de selecţie
 În recrutarea personalului de execuţie cele mai
indicate teste sunt cele de abilitate, în timp ce
pentru selecţia managerilor cele mai indicate
sunt testele de personalitate şi inteligenţă.
 Testele completează parţial deficitul de
informaţii despre persoana ce doreşte să ocupe
un post. Ele pot fi însoţite şi de interviu, discuţii
în grup, simulări.
Metoda centrelor de evaluare
 Metoda constă în gruparea solicitanţilor unui post
şi organizarea unor exerciţii, discuţii de grup,
prelegeri, teste, lucrări de creaţie, simulări de
situaţii.
 Se pot determina astfel calităţile de care dispun
solicitanţii postului: capacitatea de comunicare, de
organizare, de planificare, de a lua decizii,
iniţiativa, comportamentul, flexibilitatea,
originalitatea, gradul de autonomie sau potenţialul
profesional global.
 Evaluările prin aceste centre sunt deseori utilizate
în selecţie.
OBS.
 Toţi patronii (privaţi sau statul) au
responsabilitatea de a urmări recrutarea şi
procedeele de selecţie utilizate pentru a se
asigura că forţa de muncă angajată în unităţile
sanitare deţine calificarea corespunzătoare
postului, că au fost selectaţi cei mai buni
candidaţi şi că aceştia sunt motivaţi.
 În caz contrar, greşelile selecţiei sunt
descoperite numai după ce angajaţii încep lucrul
determinând astfel o creştere substanţială a
costurilor.
I.6. Perfecţionarea profesională
 Schimbarea este cerută continuu pentru progresul

unităţii medicale respective.
 Angajaţii se adaptează la nou dacă se fac investiţii
în instruirea, perfecţionarea şi dezvoltarea lor
profesională.
 Unitatea sanitară trebuie să le asigure actualizarea
continuă a cunoştinţelor pentru a menţine/creşte
performanţa profesională.
 Pentru progresul în carieră angajaţii au nevoie de
achiziţii noi în ceea ce priveşte cunoştinţele şi
abilităţile.
Perfecţionarea profesională- metode
 Metodele utilizate în pregătirea şi dezvoltarea

resurselor umane sunt numeroase, fiecare
având avantajele şi dezavantajele ei.
 Noile abilităţi, comportamente, atitudini ce
măresc eficienţa activităţii sunt câteva din
rezultatele acestui proces.
 Instruirea profesională poate dezvolta
capacitatea creatoare şi inteligenţa
individului.
Programe pentru instruire şi dezvoltare
 Există două categorii de programe pentru instruire şi
dezvoltare a resurselor umane.
a) Programe de instruire pe post:
- antrenarea neformală când managerul şi subordonatul
discută despre tehnicile manageriale şi problemele
existente fără a exista o formă prestabilită de comunicare;
- antrenarea formală când se programează periodic întruniri
între manageri şi angajaţi pentru a discuta despre situaţiile
existente şi eventuala lor rezolvare;
- rotaţia de post şi transferul sunt metode prin care se
stabilesc responsabilităţi în diferite sectoare de activitate;
- fixarea cunoştinţelor prin colaborarea dintre un manager sau
angajat cu experienţă şi unul fără experienţă;
- instruirea prin mentori utilizând consilieri şi profesori.
Programe pentru instruire şi dezvoltare
b) Programele de instruire în afara postului- includ:
- seminarizarea şi instruirea prin modele simulate pe computer, în special în
domeniul medical şi al managementului sanitar;
- studiile de caz- utilizează calculatorul şi video-ul în descrierea situaţiilor de
luare a deciziilor;
- grupul T- sau sesiuni organizate în aşa fel, încât să permită fiecăruia să se
aprecieze, să se vadă singur prin prisma comportării celorlalţi;
- jocul rolurilor- utilizat mai mult pentru dezvoltarea relaţiilor interumane;
- analiza tranzacţională- se bazează pe interacţiunile dintre individ şi grupuri;
- modelarea comportamentală- se finalizează prin instruirea corectă despre
modul cum trebuie să ne comportăm în situaţii critice ce pot apare în
activitatea unităţii medicale sau în afară;
- instruirea prin utilizarea unui coş panel cu diferite exerciţii care cer decizii
rapide.
 Managementul carierei- utilizează programe de instruire bazate în principal

prin a arăta importanţa poziţiei în carieră şi modalităţi de a străbate drumul
spre cel mai bun job.
I.7. Reguli de reducere a stresului în procesul de
instruire a forţei de muncă din sectorul sanitar
 Cunoaşterea şi asumarea obiectivelor de bază

- Chiar dacă în aparenţă subiectul este mare, el se poate descompune în elemente simple,
uşor abordabile care să antreneze şi auditoriul în discuţii.
 Insistaţi asupra problemelor practice
- Informaţia pe care o dăm în timpul instruirii ar trebui să aibă aplicabilitate imediată în
practică. Exemplele să fie utilizate în punctarea cursului.
 Porniţi cu lucrurile simple
- Instruirea să se facă plecând de la problemele simple spre cele complexe.
- Pe cât posibil noţiunile complexe să fie împărţite în probleme simple.
- De regulă, oamenii simt nevoia să pornească cu paşi mici în realizarea lucrurilor mari.
 Puneţi întrebări în loc să daţi răspunsuri
- Este imposibil pentru cei mai mulţi din instructori să poată răspunde la orice întrebare.
- Auditoriul trebuie să ştie că şi dv. sunteţi acolo pentru a învăţa împreună.
- De aceea din când în când puteţi întreba „Este cineva care s-a întâlnit cu acest tip de
problemă ? Spuneţi-ne şi nouă.” Acest mod va determina pe fiecare să înveţe de la
fiecare.
 Daţi posibilitate cursanţilor să arate ce au învăţat
- Feed-back-ul celor învăţate se răsfrânge asupra mentorului.
- Dacă prelegerea este insuficientă puteţi încerca un exerciţiu, un studiu de caz, o poveste.
 Creaţi o atmosferă relaxată
- Cursanţii doresc să înveţe lucruri noi, să obţină informaţii despre problemele ce le
afectează viaţa profesională într-o atmosferă pozitivă.
MULŢUMESC PENTRU
ATENŢIE!
2017
SANATATE PUBLICĂ ORO-DENTARĂ
I. INTRODUCERE ÎN SANATATEA PUBLICĂ

II. PROBLEME PRIORITARE DE SĂNĂTATE IN MEDICINA DENTARA
CONF. CARAUSU ELENA MIHAELA

SĂNĂTATEA ORALĂ A POPULAŢIEI
Medicina actuală manifestă o tendinţă de evoluţie

spre aspectele preventive şi sociale.
Această tendinţă de evoluţie poate crea în viitor
premisele pentru îmbunătăţirea stării de sănătate,
generală şi implicit orală, obiectivul principal al
medicinii.
INTRODUCERE
Din totdeauna idealul medicinii dentare a fost

menţinerea şi/sau reabilitarea şi promovarea
sănătăţii oro-dentare, modalităţile în care s-a
concretizat acest deziderat de sănătate orală
în contextul unei stări de sănătate optimă au
variat de-a lungul timpului.
DEFINIREA PRINCIPALELOR CONCEPTE
La acest moment există o mare varietate de concepte sau
viziuni asupra sănătăţii care diferă după indivizi, profesii şi
specificul valorilor culturale.
Sănătatea nu este un concept absolut, dar este acel „ceva”
pe care îl ştim şi pe care trebuie să-l îmbunătăţim.
Configurarea conceptului de sănătate s-a făcut pe două
planuri:
-pe de o parte încercările pentru definire;
-iar pe de altă parte pentru descrierea unor modele ale
sănătăţii.
În nici unul din aceste două planuri nu s-a înregistrat un
succes deplin.
Trebuie să subliniem că, noţiunile pe care le avem despre
sănătate nu pot fi transpuse într-o definiţie scurtă, dar
cuprinzătoare.
DEFINIREA SĂNĂTĂŢII ŞI A BOLII
Pentru sănătate nu există la momentul actual o
unică definiţie ci o pluralitate de definiţii, pluralitate
determinată de volumul mare de cunoştinţe
medicale acumulate, de specificul cultural şi de
faptul că sănătatea are un caracter procesual,
evolutiv.
DEFINIREA SĂNĂTĂŢII- CRITERII
DE REFERINȚĂ
Definirea sănătăţii este un demers în care se
utilizează două, sau mai multe, criterii de referinţă.
Cele mai frecvent utilizate criterii pentru definirea
sănătăţii sunt:
- bunăstarea funcţională;
- capacitatea organismului de a se adapta la
condiţiile variate de viaţă şi muncă;
- condiţia umană care îl face pe individ creativ .
SĂNĂTATEA - DEFINIȚIA OMS
Sănătatea este definită, în Constituţia OMS, ca
“….bunăstare completă fizică, mentală şi socială,
care nu constă numai în absenţa bolii sau
infirmităţii”.
DEFINIȚIA OMS- CARACTERISTICI
Caracteristicile acestei definiţii sunt:
- este acceptată ca o “aspiraţie”;
- presupune responsabilitatea societăţii în realizarea ei;
- subliniază caracterul pozitiv şi multiaxial al sănătăţii.
Definiţia înscrisă, încă din 1946, în Constituţia OMS
orientează medicina către păstrarea stării de sănătate şi
creează premisele de transformare a activităţii medicale
preventive dintr-o acţiune teoretică declarativă într-una
aplicată pe scară largă cu mijloace eficiente.
SĂNĂTATEA- DEFINIȚII CLASICE
Dintre definiţiile clasice o menţionăm pe cea a lui

Ferber care considera sănătatea “o stare în
procesul de adaptare care trebuie să garanteze
funcţionarea organismului uman şi participarea lui
la procesul de socializare”
OBS!
Trebuie diferenţiate noţiunile de sănătate a

individului şi sănătate a populaţiei.
SĂNĂTATEA INDIVIDULUI
La nivel individual, sănătatea este rezultanta interacţiunii
dintre zestrea biologică, genetică a individului şi condiţiile
mediului său de viaţă şi de activitate, natural şi social.
Conform definiţiei OMS, sănătatea este înţeleasă «ca o
capacitate morfofuncţională care asigură omului
posibilitatea de a acţiona optim din punct de vedere fizic,
somatic (biologic) şi mental (psihic), de a-şi exprima plenar
ansamblul posibilităţilor sale potenţiale în raport cu
cerinţele contextului social».
În consecinţă starea de sănătate este expresia adaptării
adecvate a persoanei la condiţiile mediului, încât între
structurile psiho-fiziologice, resursele organismului şi
circumstanţele ambientale să se poată stabili un echilibru
armonios.
CONCEPTUL SĂNĂTĂŢII POZITIVE
Conceptul sănătăţii pozitive a fost dezvoltat de Bowling.
Nemulţumit că majoritatea instrumentelor de evaluare
măsoară deviaţiile de la starea de sănătate, starea de
sănătate/boală sau absenţa bolii, acesta a afirmat că
sănătatea individului este bună atunci când, din punct de
vedere:
fizic- persoana se simte bine, munceşte, se hrăneşte şi se
odihneşte bine, îşi desfăşoară corespunzător activităţile în
familie şi în comunitate;
mental- persoana nu are nici deprimări, sau nenorociri şi
nici fericiri subiective;
social- persoana are o stare materială confortabilă, se
integrează normal în viaţa familială şi comunitară, în
activitatea profesională şi socială.
CORDONATELE BIOLOGICE ALE STĂRII
DE SĂNĂTATE
Cordonatele biologice ale stării de sănătate şi
relaţiile dintre acestea, precum şi dintre organismul
uman şi mediul natural, din care se desprinde
echilibrul/dezechilibrul biologic, componentă a
stării de sănătate sunt prezentate sintetic în fig.
COORDONATE BIOLOGICE ALE SĂNĂŢII
PARAMETRII PSIHOLOGICI AI STĂRII DE
SĂNĂTATE
Parametrii psihologici ai stării de sănătate (fig.)
cuprind condiţiile de bunăstare psihică şi constau
în integritatea şi capacitatea optimă a funcţiilor şi
mecanismelor psihice ale indivizilor de a le asigura
adaptarea la variaţia mediului ambiant.
Totodată, diferite circumstanţe (sociale,
psihologice) pot determina stres.
PARAMETRII PSIHOLOGICI AI STĂRII DE
SĂNĂTATE
PARAMETRII SOCIALI AI STĂRII DE
SĂNĂTATE
Parametrii sociali ai stării de sănătate permit
înţelegerea condiţionării stărilor de sănătate/boală în
funcţie de variabilele sociale şi culturale care se
manifestă în sistemul social global (fig).
Parametrii sociali ai stării de sănătate au în vedere
bunăstarea socială, materială şi spirituală a
membrilor colectivităţilor umane şi se referă la
capacitatea lor optimă de a-şi îndeplini rolurile
sociale.
PARAMETRII SOCIALI AI STĂRII DE SĂNĂTATE
RELAŢIA DINTRE PARAMETRII STĂRII DE
SĂNĂTATE ŞI ECHILIBRUL BIO-PSIHO-
SOCIAL
SĂNĂTATEA POPULAȚIEI
La nivel comunitar, sănătatea reprezintă o expresie sintetică
dintre populaţia umană (cu caracteristicile ei genetice,
demografice, psihologice şi culturale), pe de o parte şi
elementele mediului ambiant (natural şi social), pe de altă
parte.
Prin urmare sănătatea populaţiei este un fenomen complex,
de masă, biologico-social, care se studiază, de aceea, numai
prin metode statistice şi se exprimă printr-o serie de
indicatori statistici, ea reprezintă un indicator major al
nivelului de trai al comunităţii respective.
CONCEPTUL HOLISTIC ASUPRA
SĂNĂTĂŢII
Conceptul holistic asupra sănătăţii consideră omul o
fiinţă complexă, multideterminată, cu largi valenţe şi
implicaţii de natură biologică, psihologică, culturală,
axiologică.
„Ştiinţa despre om nu poate fi decât multi- şi inter-
disciplinară“
VIZIUNEA HOLISTĂ BIO-PSIHO-SOCIALĂ
ÎN MEDICINA DENTARA
În viziunea holistă bio-psiho-socială, în aprecierea
pacientului, medicul dentist trebuie să elimine (sau
să atenueze) nu doar contradicţia privind contactul
cu pacientul, dar şi hiatusul dintre boală şi bolnav.
EWLES
Plecând de la conceptul holistic asupra sănătăţii Ewles şi col.
au redefinit conceptul de sănătate individuală descriindu-i
următoarele dimensiuni:
- biologică (funcţionalitatea optimă a organismului);
- psihologică (sănătatea mentală optimă);
- emoţională;
- socială (integrare familială şi socială optimă);
- spirituală;
- ecologică (integrare optimă a individului în mediul ambiant).
DEFINIREA CONCEPTULUI DE
BOALĂ
Boala- este o stare obiectivă care poate fi verificată
prin acceptarea unei dovezi în societatea noastră,
dovada este determinată prin medicina ştiinţifică.
În raport cu sănătatea, boala se manifestă ca o
formă particulară de existenţă a omului,
caracterizată printr-un proces care tulbură
echilibrul părţilor în organism şi al organismului în
raport cu mediul şi care duce, fie la limitarea sau
dispariţia libertăţii şi a capacităţii de muncă, fie la
decesul celui care s-a îmbolnăvit.
SUFERINȚA
Suferinţa este- experienţa subiectivă de pierdere a
sănătăţii.
Aceasta este privită în termeni de simptome.
Suferinţa şi boala nu sunt acelaşi lucru, deși este
semnalat un grad mare de coexistenţă.
A !!!
Se poate diagnostica o boală fără existenţa unei
suferinţe sau fără raportarea unor simptome.
STAREA DE BOALĂ
Starea de boală- este un termen generic folosit
pentru a ne referi la experienţa de boală şi suferinţă
în acelaşi timp.
Starea de boală reprezintă o inadaptare globală a
persoanei, faţă de ea însăşi şi de mediu, încât
răspunsurile faţă de situaţiile ambientale vor apărea
depăşite.
LERICHE
După Leriche, boala poate fi definită în trei moduri
diferite:
- o anumită stare a corpului;
- o anumită interpretare a medicului;
- şi starea de conştiinţă a bolnavului.
OBS!
Este unanim apreciat însă faptul că nici una din
definiţiile date până în prezent a sănătăţii nu este
complet satisfăcătoare din punct de vedere
axiologic şi gnoseologic.
SĂNĂTATEA ORALĂ
Afecţiunile orale (boala carioasă, afecţiunile

parodontale şi cancerul oral), au o mare răspândire
la nivel populațional, iar prin implicaţiile medicale şi
socio-economice pe care le determină se situează
printre cele mai importante probleme de sănătate
publică ale epocii actuale.
DOLAN
Analiza critică a definiţiilor sănătăţii formulate de-a lungul
timpului l-au determinat pe Dolan să considere sănătatea
orală ca fiind “prezenţa unei dentiţii sănătoase şi
funcţionale, care să-i permită individului să-şi exercite rolul
social”.
GUYATT
În timp conţinutul conceptului de sănătate orală s-a
modificat astfel că astăzi acesta presupune …“funcţionarea
optimă a sistemului stomatognat care permite integrarea
socială a individului şi desfăşurarea activităţilor zilnice”
asigurând calitatea vieţii acestuia.
Această nouă abordare a sănătăţii orale a creat premisele
corelării calităţii vieţii cu starea generală de sănătate şi cu
sănătatea orală prin introducerea de către Guyatt a unui
nou concept, cel de calitate a vieţii legată de sănătate.
DETERMINANŢII SĂNĂTĂŢII
Dezvoltarea semnificativă a Sănătăţii Publice

constatată în cea de a doua parte a secolului XX a
fost însoţită de o extindere fără precedent a
studiului determinanţilor sănătăţii şi de o sinteză a
acestor cercetări la nivel mondial şi european.
FACTORII CARE INFLUENŢEAZĂ STAREA
DE SĂNĂTATE A POPULAŢIEI
Întrucât starea de sănătate este condiţionată
simultan de cauze interne şi externe în raport cu
organismul uman, factorii care influenţează
sănătatea sunt numeroşi şi cu acţiune complexă
endogenă şi exogenă.
DETERMINAŢII STĂRII DE SĂNĂTATE-
INFLUENȚĂ
Determinaţii stării de sănătate îşi exercită
influenţele cu intensităţi diferite şi au o variabilitate
importantă în raport cu nivelul de dezvoltare
economico-socială şi culturală, nivelul atins de
ştiinţă şi tehnică, condiţiile aferente de medicină,
gradul accesibilitate a populaţiei la sistemul de
sănătate, mediul rezidenţial (rural şi urban), zonele
geografice, vârsta şi sexul etc.
DETERMINAŢII STĂRII DE SĂNĂTATE-
ACȚIUNE
Acţiunea determinantilor sănătăţii este simultană,
interrelaţională şi globală, fiind foarte greu să se
măsoare şi să se ierarhizeze acţiunea fiecăruia
dintre ei.
Totuşi din punct de vedere teoretic, se poate
elabora o schemă generală, a factorilor care
acţionează asupra stării de sănătate a populaţiei,
aceasta cuprinzând, în principal, factori de ordin
biologic, factori demografici, factori sanitari, factori
de mediu fizic şi factori de mediu social.
LALONDE
Lalonde afirma că sănătatea şi boala depind de
factori (cunoscuţi sub denumirea generică de
determinanţi) endogeni (biologici) şi exogeni, de
mediu (mezologici), care la rândul lor se împart în
factori naturali şi sociali (fig.)
LALONDE
În modelul propus, Lalonde identifică patru mari
categorii de determinanţi cu impact semnificativ
asupra sănătăţii:
- biologia umană;
- stilul de viaţă;
- mediul ambiant;
- sistemul de sănătate.
DETERMINANTII CARE CONDIŢIONEAZĂ
SĂNĂTATE A POPULAŢIEI
Mediu
Social
Cultural
Mediu
Spiritual OM P
Psihologic Mediu
Biologic
Mediu
FACTORII ENDOGENI
Factorii biologici, ca principali factori endogeni, îşi
exercită influenţa prin variabilitatea reactivităţii
organismului la provocările mediului (posibilitatea
organismului uman de a se adapta la condiţiile în
continuă schimbare ale mediului), precum şi prin
ereditate (care poate să fie normală sau patologică).
Factorii de ordin biologic care au o mare influenţă
asupra unor indicatori esenţiali ai stării de sănătate
(ex.: mortalitatea, morbiditatea) sunt: ereditatea,
sexul, vârsta, îmbătrânirea, constelaţia
neuroendocrină ş.a.
FACTORII DEMOGRAFICI
Factorii de ordin demografic au un impact
puternic asupra stării de sănătate a populaţiei şi a
dinamicii acesteia, atât prin starea demografică
(numărul şi densitatea, gradul de dispersie şi
structura populaţiei) cât şi prin mobilitatea
spaţială sau migratorie şi mobilitatea socială a
acesteia.
Determinând unele caracteristici şi imprimând
anumite tendinţe în starea de sănătate, factorii
demografici acţionează asupra întregului sistem
de sănătate, cu componentele sale- medicală şi
socială.
FACTORII EXOGENI
Nu trebuie uitat însă că individul şi populaţia au
interrelaţii permanente cu numeroşi factori ai
mediului ambiant (exogeni) a căror influenţă asupra
sănătăţii este semnificativă:
factori fizici- pulberi, radiaţii, temperatură ş.a.;
factori chimici- calitatea alimentelor, poluarea, toxice
ş.a.;
factori biologici- bacterii, virusuri, fungi ş.a.;
factori socio-culturali, educaţionali;
comportamentali- sărăcia, stilul de viaţă, atitudini,
obiceiuri, nivelul educaţiei, izolarea socială ş.a;
factori geoclimatici- relief, climă ş.a.;
activitatea serviciilor de sănătate- preventive,
curative şi recuperatorii.
ACȚIUNEA FACTORILOR DE MEDIU
Acţiunea fiecărui factor de mediu asupra
organismului uman nu este izolată ci într-o
interdependenţă permanentă.
Factorii din mediul fizic sunt într-o strânsă
intercondiţionare cu factorii social-economici,
culturali şi sanitari, ceea ce face acţiunea nocivă a
unor factori naturali să nu fie progresiv negativă
asupra stării de sănătate.
Oamenii pot transforma în mod pozitiv mediul
natural, acesta apărând ca un mediu fizic organizat
şi constituind un element al bunăstării economice,
sociale, culturale şi de sănătate.
Acţiunea factorilor de mediu natural asupra
organismului uman şi a populaţiei poate fi pozitivă
FACTORII SOCIALI
Trebuie ţinut seama şi de influenţa factorilor socio-
economici. Indivizii nu trăiesc izolaţi, ci ei îşi desfăşoară viaţa
şi activitatea în societate, în comunităţile umane, de aceea
trebuie acordată o atenţie deosebită influenţei exercitate de
factorii sociali asupra organismului uman şi a stării de
sănătate a populaţiei.
Trebuie relevat conţinutul complex al noţiunii de determinant
social care indică interrelaţiile organismului uman cu mediul
social de viaţă şi activitate.
Dintre factorii sociali cu influenţă deosebită asupra sănătăţii
individului şi populaţiei menţionăm: mediul social (urban-
rural), nivelul de trai, profesia-ocupaţia, factorii demografici
(sexul, vârsta), nivelul de instrucţie şcolară, condiţii de
muncă şi de viaţă.
O altă categorie de factori sociali cu deosebit impact asupra
stării de sănătate este reprezentată de relaţiile interumane
stabilite în procesul de muncă, în familie sau în societate.
FACTORII CARE ŢIN DE SISTEMUL DE
SĂNĂTATE
Factorii care ţin de sistemul de sănătate, înţeleşi ca
şi grad de dezvoltare şi eficienta a serviciilor de
sănătate, exercită un rol important asupra
caracteristicilor stării de sănătate.
NIVELUL DE TRAI ŞI CALITATEA VIEŢII
Nivelul de trai şi calitatea vieţii influenţează
semnificativ starea de sănătate a populaţiei.
Expresie a volumului de bunuri şi servicii care stau
la dispoziţia indivizilor şi familiilor, în vederea
satisfacerii trebuinţelor de viaţă ale acestora, nivelul
de trai condiţionează starea de sănătate a populaţiei
şi este dependent, la rândul său, de gradul de
dezvoltare economică a ţării, de măsura participării
la procesul de muncă a persoanelor apte, de
mărimea veniturilor create în societate şi de gradul
de accesibilitate al persoanelor şi familiilor la aceste
venituri.
DEVER
Plecând de la gruparea determinanţilor propusă
de Lalonde, Dever a prezentat un model
epidemiologic al determinanţilor sănătăţii redat în
fig.
MODELUL DEVER AL DETERMINANŢILOR
STĂRII DE SĂNĂTATE
Maturizare şi Sisteme interne Moştenire genetică
îmbătrânire complexe
preventive
Social Biologia umană
Psihic Mediul Starea de Servicii de curative

sănătate sănătate
Fizic de recuperare
Comportamente
Riscuri profesionale Obiceiuri alimentare Riscuri în timpul

şi de consum liber
DEVER
Dever a introdus conceptul “holistic” în
analiza sănătăţii populaţiei revizuind şi
sistemul de indicatori utilizat.
DETERMINANŢII SĂNĂTĂŢII
ORALE
Determinanţii sănătăţii orale se încadrează în
modelul determinanţilor sănătăţii generale.
Semnalăm în ultimul deceniu tendinţa de
reconsiderare a importanţei determinanţilor
economico-sociali ai sănătăţii orale.
Bolile oro-dentare sunt cele mai răspândite
afecţiuni din întreaga patologie umană.
Dintre acestea o importanţă deosebită o au: boala
carioasă, boala parodontală, anomaliile dento-
maxilare, sindromul disfuncţional al sistemului
stomatognat, bolile glandelor salivare, neoplaziile
și traumatismele oro-dento-faciale.
SĂNĂTATEA ORALĂ A INDIVIDULUI VS.
FACTORII DE RISC AI BOLILOR ORO-
DENTARE
Sănătatea orală a individului poate fi afectată
negativ de acţiunea numeroşilor factori determinanți
și favorizanţi (cunoscuţi în literatura de specialitate
sub accepţiunea de factori de risc) ai diferitelor
afecţiuni oro-dentare.
NATURA FACTORILOR DE RISC
Factorii de risc care rezultă din civilizaţia
contemporană sunt numeroşi şi sunt de natură
diferită; aceştia se referă, în special, la condiţiile de
mediu necorespunzătoare, poluare, noxe
profesionale, stres, contactul cu bolnavii cu boli
transmisibile, alimentaţie dezechilibrată, nivel
cultural-sanitar scăzut al individului şi familiei etc.
RISCUL DE ÎMBOLNĂVIRE
Riscul de îmbolnăvire– reprezintă totalitatea
condiţiilor sau circumstanţelor (de ordin medical
sau de altă natură) care ar putea prezenta un
pericol pentru sănătate şi ar situa individul, sau
grupul uman asupra căruia acţionează, într-o
poziţie de inferioritate faţă de alţi indivizi sau alte
colectivităţi cu caracteristici identice– constituie
unul dintre elementele de bază care trebuie luate în
considerare la definirea stării de sănătate.
II. PROBLEME PRIORITARE DE SĂNĂTATE
PUBLICĂ ÎN MEDICINA DENTARA
CARIA DENTARĂ
BOALA PARODONTALĂ
CANCERUL ORAL
CELE MAI IMPORTANTE PROBLEME DE
SĂNĂTATE PUBLICĂ ALE EPOCII
ACTUALE
Afecţiunile orale cronice (în special boala carioasă,
afecţiunile parodontale şi cancerul oral), au o mare
răspândire la nivel comunitar, iar prin implicaţiile
medicale şi socio-economice pe care le determină
se situează printre cele mai importante probleme
de sănătate publică ale epocii actuale.
CARIA DENTARĂ PROBLEMĂ PRIORITARĂ A
SĂNĂTĂŢII PUBLICE
Caria dentară (CD) este o boală plurifactorială, cu
o etiopatogenie complexă.
Evoluţia morbidităţii determinate de caria
dentară
Caria dentară a fost cunoscută încă din cele mai
vechi timpuri.
Policaria exista încă din mezo-şi neolitic la 5-15%
din indivizi.
Caria dinţilor temporari, care s-a dezvoltat mai lent
decât cea a dinţilor permanenţi, a fost, de
asemenea, observată în mezolitic şi neolitic, în
proporţie de 50% (O. Grivu).
În epoca noastră, prevalenţa cariei a atins valori
maxime (Benagiano şi col.).
ORAL HEALTH DATA BASE
Începând cu anul 1969, OMS a creat o bancă mondială de
date referitoare la sănătatea oro-dentară (ORAL HEALTH
DATA BASE).
Scopul declarat al acestei acţiuni a fost de a centraliza
datele pentru a realiza comparabilitatea în analiza finală a
diferenţelor intra- şi inter-ţări legate de descoperirile
clinice şi de modificările sociologice.
Pe baza datelor acumulate s-a dat publicităţii periodic
tendinţa evoluţiei cariei dentare (CD) la nivel mondial.
Din 1974, a fost posibilă cunoaşterea prevalenţei CD în
toate ţările dezvoltate, mai ales în marile aglomerări
urbane.
La acea dată, un mare număr de programe de fluorizare a
apei, în aceste ţări, au demonstrat că este posibil să se
diminueze în medie cu 50% indicele CAO în populaţiile
unde acesta era ridicat sau foarte ridicat.
EVOLUŢIA MORBIDITĂŢII DETERMINATE DE CARIA
DENTARĂ
1. ÎN ŢĂRILE DEZVOLTATE ALE LUMII
Monitorizarea bolilor oro-dentare

semnalează, începând cu 1978, o
tendinţă generală de recul a CD în
ţările dezvoltate ale lumii.
Finlanda, Canada, Irlanda,
Norvegia, Suedia, Marea Britanie
au trecut de la categoria ţărilor cu
prevalenţă foarte ridicată a CD (în
1970), la categoria ţărilor cu
prevalenţă moderată a CD (în
2000).
În ţările europene dezvoltate s-a
observat o descreştere
semnificativă a indicelui CAO (de
ex. de la 4,1 în 1980 la 3,5 în 1990 - Fig. 3. Dinamica indicelui CAO total (DMFT
pentru vârsta de 12 ani) -fig. 3. la vârsta de 12 ani) –
(date oficiale OMS)
EVOLUŢIA MORBIDITĂŢII DETERMINATE DE
CARIA DENTARĂ
2. ÎN ŢĂRILE ÎN CURS DE DEZVOLTARE
O evoluţie de sens contrar se observă în

decursul aceleiaşi perioade în Etiopia, Iordania,
Uganda, Tailanda şi Zambia, care au trecut de la
categoria ţărilor cu prevalenţă redusă a CD, în
cea a ţărilor cu prevalenţă moderată a CD.
Pe aceiaşi linie se înscriu, Marocul, Nigeria şi
Filipine, care au trecut de la categoria ţărilor cu
prevalenţă moderată la categoria ţărilor cu
prevalenţă ridicată a CD.
EVOLUŢIA MORBIDITĂŢII DETERMINATE DE CARIA
DENTARĂ
3. EVOLUŢII PARTICULARE: POZITIVE VS. NEGATIVE
- Printre teritoriile şi ţările puternic industrializate se observă câteva
cazuri extrem de interesante; este vorba de Hong Kong, Malaezia şi
Singapore care au fost incluse în 1970 în categoria teritoriilor cu
prevalenţă ridicată a CD, iar după 30 de ani de consum a apei fluorizate
aceste teritorii se regăsesc în categoria celor cu prevalenţă moderata a
CD.
- Pe de altă parte, două ţări puternic industrializate ca Italia şi Japonia se
regăsesc acum în categoria celor cu prevalenţă ridicată a CD.
Este important de menţionat că industrializarea rapidă a Japoniei a
produs în ultimele trei decenii schimbari importante în regimul de viaţă
şi alimentar al populaţiei. Un număr din ce în ce mai mare de japonezi au
abandonat regimul alimentar tradiţional în favoarea unei alimentaţii
bogate în glucide rafinate. În cazul Italiei, prevalenţa ridicată a CD este o
caracteristică a marilor oraşe industriale din nordul ţării.
MORBIDITATEA DETERMINATĂ DE CARIA
DENTARĂ
– PE REGIUNI OMS
Analiza informaţiilor
acumulate în banca de
date ORAL HEALTH
DATA BASE a permis
cunoaşterea frecvenţei
acestei boli în toate
regiunile OMS (fig. 4 ) şi
la nivel mondial (fig. 5 –
6).
Fig. 4. Indicele CAO total (DMFT la vârsta de 12 ani)

pe regiuni OMS (date oficiale OMS)
DENTARĂ LA COPIL – LA NIVEL MONDIAL
Fig. 5. Indicele CAO total (DMFT la vârsta de 12 ani) (date oficiale OMS- 2003)
DENTARĂ LA ADULT – LA NIVEL MONDIAL
Fig. 6. Indicele CAO total (DMFT la grupa de vârsta de 35-44 ani)

(date oficiale OMS- 2003)
ROMÂNIA – MORBIDITATEA DETERMINATĂ DE
CARIA DENTARĂ LA COPIL
1. NATIONAL ORAL HEALTH PATHFINDER SURVEY

Decayed, missing or filled teeth at
În România, informaţiile despre age 12 (DMFT-12 index)
morbiditatea determinată de
8
caria dentară sunt extrem de 7
puţine.
În 1996, un studiu O.M.S. pentru
6
România, National Oral Health 5
Pathfinder Survey, a arătat că Romania
nivelul mediu al DMFT la copiii 4
de 12 ani are valoarea de 3,1, cu

mult mai mare decât cel 3
recomandat pentru Europa (2 2
pentru copiii de aceiaşi vârstă) -

fig. 7. 1
1970 1980 1990 2000 2010
Fig. 7. Dinamica indicelui CAO total

(DMFT 12 ) - date oficiale OMS
CARIA DENTARĂ
2. ANCHETA DE SĂNĂTATE A MINISTERULUI SĂNĂTĂŢII

Din ancheta Ministerului Sănătăţii din România (1995-1996) rezultă că:
-91,8% din populaţia de peste 10 ani prezintă afecţiuni dentare;
-prevalenţa cariei dentare este de 60,15%;
-numai 8,16% din cei examinaţi nu au fost găsiţi cu afecţiuni dentare
(din care, procente mai mari s-au înregistrat la sexul masculin şi în
mediul rural).
Din persoanele cu carii dentare:
-50% au prezentat 1-2 carii;
-30% au fost găsiţi cu 3-4 carii;
-iar 20% cu peste 5 carii.
La copii, frecvenţa cariei dentare este mai mare la dinţii permanenţi
(89,1%), decât la cei temporari (67%).
Un număr mare de persoane din cele examinate, pentru afecţiuni
dentare prezintă resturi radiculare (33%) sau dinţi absenţi (75%).
CARIA DENTARĂ
3. ISTORICUL STUDIILOR NAŢIONALE-REGIONALE

COORDONATE DE IAŞI
-Studiile efectuate între 1991-1997 de R. Duda şi
E.M. Cărăuşu;
-Un studiu efectuat în 1992 de P.E. Petersen şi I.
Dănilă, estima prevalenţa cariilor în dentiţia
temporară şi pentru dentiţia permanentă.
-Studiile realizate de centrul de colaborare OMS
Iaşi în perioada 2003-2004.
CARIA DENTARĂ LA COPIL
4. PERSPECTIVA REGIONALĂ
Privind dintr-o perspectivă regională, prevalenţa

cariei la copiii români este mai mare decât a celor
din Bulgaria, Cehia, Slovacia şi chiar Albania.
BOALA PARODONTALĂ CA PROBLEMĂ PRIORITARĂ A
SĂNĂTĂŢII PUBLICE
Definirea bolii parodontale

Boala parodontală e o afecţiune cronică cu
caracter inflamator caracterizată din punct de
vedere anatomopatologic prin distrucţia
progresivă a tuturor elementelor parodonţiului, iar
din punct de vedere clinic prin: mobilizarea,
migrarea şi pierderea capacităţii funcţionale a
dinţilor, ducând în final la pierderea acestora de
pe arcadă cu dispariţia concomitentă şi a
parodonţiului marginal.
SCURT ISTORIC
Cercetările paleontologice au precizat că boala
parodontală a apărut odată cu omul, aceasta fiind
observată la craniile populaţiilor preistorice.
În 1921, Ruffer a semnalat existenţa semnelor de
boală parodontală la mumiile egiptene de acum 4.000
de ani.
Babilonienii şi asirienii au lăsat scrieri cuneiforme pe
tăbliţe de argilă, referitoare la tratamentul gingiilor
bolnave prin masaj şi cu extracte de plante
medicinale.
Fenicienii practicau imobilizarea dinţilor parodontotici
prin ligaturi cu fir metalic.
În secolul al IV-lea î.e.n. (466-377), Hipocrate a descris
bolile parodontale, considerând tartrul ca factor
etiologic principal şi gingivoragia ca simptom
principal.
MORBIDITATEA PRIN PARODONTOPATII
– LA NIVELUL REGIUNILOR OMS
Modificările semnificative ale
modului de alimentaţie a
populaţiei, constatate mai ales
în ultimul secol, au determinat
creşterea semnificativă a
morbidităţii stomatologice, mai
ales, prin afecţiuni oro-dentare
majore cum ar fi parodontopatia
şi caria.
Aproximativ 10% din populaţia
actuală prezintă o distrucţie
importantă a parodonţiului - fig.
8.
Fig. 8. Indicele CPITN pe regiuni

OMS (date oficiale OMS- 2000 )
MORBIDITATEA DETERMINATĂ DE BOALA
PARODONTALĂ – GRAVITATEA BOLII
Datele epidemiologice oficiale OMS au relevat că

din aproximativ 90 milioane adulţi examinaţi ce
mai aveau dinţi, doi din patru dinţi prezentau
semne de afectare parodontală uşoară sau
moderată, iar la unul din patru distrucţie avansată
a osului alveolar şi a celorlalte ţesuturi de
susţinere care au determinat mobilizarea şi
extracţia dinţilor.
ROMÂNIA – MORBIDITATEA DETERMINATĂ
DE BOALA PARODONTALĂ
Paralel cu cercetările epidemiologice pe plan mondial au
fost făcute studii asemănătoare şi în ţara noastră, în vederea
evaluării incidenţei şi prevalenţei afecţiunilor parodontale,
pe baza cărora să se poată acţiona în mod corespunzător
atât în sensul prevenirii cât şi în cel al tratamentului
acestora.
Menţionăm în acest sens studiul efectuat de Severineanu şi
col., (pe un lot de 2.000 persoane dintre care 55,5% de sex
feminin şi 44,5% de sex masculin cu vârste cuprinse între 10
şi 75 ani din zona Timişoara), care a reuşit o estimare mai
apropiată de realitate a prevalenţei bolilor parodontale.
Astfel, prevalenţa medie a acestei grupe de afecţiuni
stomatologice la lotul investigat a fost de 51,2%, crescând
paralel cu înaintarea în vârstă de la 43% la grupa de vârstă
20-29 ani, la 71,1% la grupa de vârstă 30-39 ani şi la 76%
între 40-49 ani pentru a ajunge la 86% la grupa de vârstă 50-
59 de ani.
ROMÂNIA – MORBIDITATEA DETERMINATĂ
DE BOALA PARODONTALĂ
La vârsta şcolară peste 30% dintre copii prezintă
gingivite.
În comparaţie cu caria dentară, care afectează mai
mult vârstele tinere cuprinse între 12-35 ani (având
un maxim între 18-25 ani), parodontopatia se
manifestă mai mult după vârsta de 35 de ani,
pierderea dinţilor crescând odată cu vârsta
datorită acestei cauze (Lindhe).
CANCERUL ORAL POBLEMĂ PRIORITARĂ DE
SĂNĂTATE PUBLICĂ
Cu toate progresele făcute până în prezent
cancerul oro-facial rămâne o boală gravă, grevată
de consecinţe negative importante (medicale,
costuri mari şi mortalitate ridicată) atât la nivel
individual cât şi la nivel comunitar.
DEFINIRE
Cancerul oral este una dintre neoplaziile grave care
determină disabilităţi (desfigurare, tulburări
importante de vorbire, masticaţie şi deglutiţie) care
scad semnificativ calitatea vieţii individului.
Cancerul oro-facial este o boală multifactorială.
Sunt incriminaţi ca determinanţi factorii şi co-
factorii oncogeni, care provin din mediul ambiant,
determinând modificări şi mutaţii capabile să
determine cancerul.
MORBIDITATEA PRIN CANCER ORAL
– LA NIVEL MONDIAL
Frecvenţa tumorilor maligne
oro-faciale este în continuă
creştere.
Peste 90% din cazurile noi de
cancer oral apar după vârsta de
45 ani.
Frecvenţa neoplaziei este mai
mare la sexul masculin şi este
asociată (la peste 75% din
cazuri) cu tabagismul şi
consumul cronic de alcool- fig.
9.
În ţările europene se
înregistrează anual peste
25.000 cazuri noi de cancer oral
şi oro-labial. Fig.9. Incidenţa afecţiunilor
neoplazice orale la sexul masculin –
MORBIDITATEA DETERMINATĂ DE
NEOPLAZIILE ORALE - LA NIVEL MONDIAL
Fig.10. Incidenţa afecţiunilor neoplazice orale la sexul feminin –

INCIDENŢA AFECŢIUNILOR
NEOPLAZICE ORALE
Incidenţa afecţiunilor
neoplazice orale (nr.
cazurilor noi de
îmbolnăvire/100.000 loc.)
este semnificativ mai
ridicată în ţările mai puţin
dezvoltate ale lumii- fig.
11.
Fig. 11. Incidenţa afecţiunilor neoplazice la

sexul masculin
PROGNOZA AFECŢIUNILOR NEOPLAZICE
ÎN PERSPECTIVA ANILOR 2020
Prognoza realizată arată

că în perspectiva anilor
2020 incidenţa
afecţiunilor neoplazice
va creşte semnificativ la
nivel global, în special
pe seama creşterii
semnificative a
numărului de cazuri noi
de cancer (între 25 -
100% faţă de 2003) în
ţările în curs de
dezvoltare - fig. 12.
Fig.11. Prognoza privind incidenţa
afecţiunilor neoplazice (date oficiale OMS)
NEOPLAZIILE ORALE
În ţara noastră peste 5% din totalul neoplaziilor reprezintă

forme de cancer oral.
Dintre tumorile maligne orale, tumorile maligne ale buzei
ocupă primul loc ca frecvenţă (25-30%), fiind localizate
preponderent la buza inferioară.
Studiile clinico-statistice au stabilit ca tumorile maligne
ale planşeului bucal ocupă locul al doilea între cancerele
cavităţii orale (fiind situat procentual foarte aproape şi de
cancerul limbii); reprezintă 25-30% din localizările
cancerului oral şi 3% din totalul cancerelor umane. Apare
în special la bărbaţi fumători şi/sau consumatori cronici de
alcool, după vârsta de 45 de ani.
OBIECTIVELE OMS PENTRU SĂNĂTATE
ORALĂ PE TERMEN MEDIU ŞI LUNG
Scopul programelor de acţiune ale OMS/EURO este de a încuraja
furnizorii de servicii şi autorităţile sanitare din regiunea europeană să ia
măsurile impuse de necesitatea ameliorării stării de sănătate oro-
dentară a populaţiei şi a calităţii îngrijirilor stomatologice acordate
acesteia.
Obiectivele OMS pentru sănătate orală pe termen mediu şi lung:
50% dintre copii cu vârsta de 5-6 ani să nu prezinte nici o carie;
valoarea CAO-S mai mică decât 3 pentru vârsta de 12 ani;
85% din populaţie să aibă toţi dinţii prezenţi pe arcade la vârsta de 18
ani;
reducerea edentaţiei cu 50% la vârstele cuprinse între 35-44 ani,
comparativ cu procentul anterior;
reducerea cu 25% a prevalenţei edentaţiei la vârsta de 65 ani
comparativ cu procentul anterior;
crearea unei baze de date pentru monitorizarea stării de sănătate
orală.
CONCLUZII
1.
Modificările semnificative ale modului de alimentaţie a populaţiei,
constatate mai ales în ultimul secol, au determinat creşterea morbidităţii
stomatologice, mai ales, prin afecţiuni oro-dentare majore cum ar fi
parodontopatia.
Datele referitoare la morbiditatea oro-dentară variază de la un grup

populaţional la altul, dar este unanim recunoscut astăzi că peste 90% din
pierderile dentare sunt datorate cariei şi parodontopatiei. Până la vârsta
de 35-40 ani domină caria dentară; aceasta afectează 80-98% din
populaţie cu o intensitate ce variază între 30-80%.
Caria dentară este considerată în prezent o problemă de sănătate

publică de primă importanţă, ocupând locul al 6-lea pe lista de priorităţi a
O.M.S.
CONCLUZII
2.
- La fel ca şi în cazul altor boli cronice cu mare răspândire în populaţie, datele
incidenţei şi prevalenţei reale a CD au fost obţinute prin studii epidemiologice.
Prin prevalenţa extrem de ridicată, volumul enorm de resurse consumate pentru

tratarea sa, focarele de infecţie cronică şi numeroasele complicaţii pe care le
poate antrena, caria dentară este o sociopatie a cărei profilaxie trebuie să
constituie obiectivul principal al programelor preventive stomatologice.
- Prevalenţa, tipurile de carie dentară puse în evidenţă, gravitatea deosebită a

acestora impun instituirea de măsuri de prevenire a bolilor oro-dentare şi de
promovare a sănătăţii orale la nivel comunitar.
- Analizând experienţa altor ţări, concluzionăm că problemele de sănătate orală

nu pot fi rezolvate prin implicarea exclusivă a medicilor stomatologi. Astfel, se
impune colaborarea efectivă cu alte specialităţi (sănătate publică şi management
psihologie, sociologie medicală, economie sanitară) şi antrenarea comunităţii în
rezolvarea problemelor de sănătate orală.
CONCLUZII
3.
Se poate afirma că îmbolnăvirea parodontală este o problemă

prioritară de sănătate publică în domeniul stomatologiei.
Boala parodontală are un important caracter social, apariţia şi

propagarea acesteia fiind legată de vârstă, sex, nivel de educaţie,
nivel de trai, ocupaţie, şi frecvenţa controlului stomatologic
periodic, factori care influenţează într-o măsură semnificativă rata
depunerii plăcii bacteriene, a tartrului (supra- şi/sau sub-gingival),
factori circumstanţiali care favorizează producerea bolii.
Studiile longitudinale (în timp), sau transversale au arătat, de

asemenea, rolul diferiţilor factori etiologici în producerea bolii
parodontale şi calitatea igienei orale, a vârstei, caracterul agravant
al unor stări fiziologice (pubertate, sarcină, menopauză) sau
patologice.
CONCLUZII
4.
Cancerul oral este una dintre neoplaziile grave, cu o mortalitate ridicată, şi

care determină disabilităţi (desfigurare, tulburări de vorbire, masticaţie şi
deglutiţie) care scad semnificativ calitatea vieţii individului.
Cu toate progresele făcute până în prezent cancerul oral rămâne o boală
grevată de consecinţe negative importante atât la nivel individual cât şi la
nivel comunitar (medicale şi costuri ridicate).
Peste 90% din cazurile noi de cancer oral apar după vârsta de 45 ani.
Frecvenţa neoplaziei este mai mare la sexul masculin şi este asociată (la
peste 75% din cazuri) cu tabagismul şi consumul cronic de alcool.
În ţara noastră peste 5% din totalul neoplaziilor reprezintă forme de cancer
oral.
Dintre tumorile maligne oro-maxilo-faciale, tumorile maligne ale buzei
ocupă primul loc ca frecvenţă (25-30%), fiind localizate preponderent la
buza inferioară.
Tumorile maligne ale planşeului bucal ocupă locul al doilea între cancerele
cavităţii oral şi reprezintă 25-30% din localizările cancerului oral şi 3% din
totalul cancerelor umane. Apar în special la bărbaţii fumători, după vârsta
de 45 de ani.
VĂ MULŢUMESC
Pentru atenţia acordată !
INTRODUCERE ÎN
MANAGEMENT
Partea 1
Conf. univ. dr. Elena-Mihaela Carausu
-2017-
I.1. Definirea conceptului de management
 Baza obiectivă a apariţiei şi dezvoltării

managementului a constituit-o activitatea
comunităţilor umane, managementul fiind
procesul de orientare a activităţii
oamenilor în scopul realizării unor
obiective.
Philip W. Shay
 Referindu-se la importanţa procesului de management în
ţările în curs de dezvoltare, Philip W. Shay afirma: „pentru
ca aceste ţări să progreseze în libertate şi demnitate
umană, managementul trebuie să constituie resursa
primordială a dezvoltării, iar managerii trebuie să
acţioneze ca principali catalizatori ai acestui proces.
 Dacă rezolvarea problemelor legate de dezvoltarea lor
se va baza numai pe experienţă, ele vor fi inevitabil
împinse spre centralism excesiv, prin concentrarea
deciziilor manageriale în mânile câtorva decidenti la
nivel înalt, experimentaţi, pe care îi au şi a căror număr
nu poate fi uşor sporit”.
Tipuri de definiţii
 În literatura de specialitate au fost exprimate
diferite opinii, definiţiile formulate fiind
generale sau analitice.
Definiţia de referinţă formulată de Asociaţia
Americană de Management
“Managementul presupune:
 - a obţine rezultate prin alte persoane, asumându-se
responsabilitatea pentru rezultatele respective;
 - a lua decizii având permanent în vedere viitorul
organizaţiei;
 - a avea încredere în colaboratori (priviţi ca resurse
umane) atribuindu-le responsabilităţi şi a le primi favorabil
iniţiativele;
 - a aprecia resursele umane în funcţie de rezultate;
 - a descentraliza sistemul organizatoric;
 - a fi deschis spre mediul înconjurător”.
Mari teoreticieni
 În ultimul secol teoreticieni de mare valoare
au încercat să formuleze/ reformuleze
definiţia conceptului de management astfel
încât să se apropie cât mai mult de esenţa
teoriilor propuse de fiecare în parte.
Fr. Kedouri
Astfel:
Fr. Kedouri defineşte managementul ca fiind
„procesul de planificare, organizare,
antrenare şi control al eforturilor membrilor
unei organizaţii şi folosirea altor resurse
organizaţionale pentru atingerea scopurilor
acesteia.”
R. L. Draft
Afirma că:
„managementul presupune atingerea
scopurilor organizaţionale printr-o
conducere efectivă şi eficientă, ca urmare
a planificării, organizării, coordonării şi
controlului resurselor organizaţiei”.
P. Hurmel
 consideră că: „managementul este
ansamblul demersurilor, metodelor, şi
proceselor de planificare, organizare,
alocare a resurselor, control, activare şi
animare a unei organizaţii”.
Modelul dinamic al managementului
(după Moran şi Reflet)
Cea mai sugestivă definiţie a managementului a fost formulată
(grafic de această dată) de Moran şi col. (fig. 1).
PLANIFICARE
ORGANIZARE
Fig. 1.
REALIZAREA
CONDUCERII
CONTROL
EVALUARE
Simon şi Larose
 Aplicând teoria generală a sistemelor

(formulată iniţial de biologul Ludwig von
Bertalanffy) la domeniul managementului,
Simon şi Larose introduc conceptul de
sistem managerial (fig. 2.)
Schema conceptuală a sistemului
managerial- după Simon şi Larose
 Sistemul managerial
Sistem de valori
Sistem decizional
Planificare Organizare Conducere Control şi Evaluare
Previziune Structurare Leadership Informaţii

Programe Definirea relaţiilor Motivare Comparaţi
Buget interne Etc. Formare Corecţii
Etc. Etc. Etc.
legături funcţionale retroacţiune
Fig. 2.
Rolul sistemului managerial
 Conform acestei noi accepţiuni sistemul

managerial are rolul de a asigura acordarea
organizaţiei la cerinţele mediului astfel ca
elementele componente ale sistemului să
fie sinergic integrate.
 Sistemul managerial se constituie astfel ca
o modalitate globală, complexă, de gândire
şi acţiune a managerului.
Avantajele abordării sistemice
 Conceptul de sistem îl ajută pe manager să
interpreteze fenomenele generale şi să
reacţioneze într-o manieră mai eficace.
 Astfel, prin procesul de management se
urmăreşte:
 - abordarea unei strategii competitive şi o
judicioasă stabilire a obiectivelor;
 - organizarea mijloacelor;
 - implementarea unor structuri dinamice;
 - un control consecvent şi eficient.
I.2. Scurt istoric al gândirii manageriale
În dezvoltarea sa ca ştiinţă, managementul a cunoscut

mai multe etape de evoluţie.
Herbert G. Hicks identifică în evoluţia managementului
următoarele etape:
- managementul preştiinţific (înainte de 1880);
- managementul ştiinţific (între 1880-1930);
- şcoala relaţiilor umane (în perioada 1930-1950);
- transformarea într-o ştiinţă interdisciplinară
(perioada de după 1950), caracterizată printr-un
proces de extindere, rafinament şi dezvoltare a
managementului.
Philip W. Shay delimitează în evoluţia
managementului următoarele etape:
- abordarea ştiinţifică a managementului, în primele două

decenii ale secolului al-XX-lea. Perioada este marcată de
apariţia unor lucrări de referinţă (scrise de Frederic W. Taylor,
care s-au constituit în premise ale debutului conducerii
ştiinţifice, eficiente: „The principles of Scientific management” şi
„Elements of Administration”. Henry Fayol publică lucrarea
„Administration industrielle et generale”);
- abordarea organizatorică a managementului- anii „30;
- managementul bazat de obiective – activitatea de conducere
este un proces complex bazat pe definirea şi identificarea
următoarelor elemente: stabilirea obiectivelor; formularea
politicii, în vederea orientării activităţii şi gândirii manageriale;
planificarea, în scopul atingerii obiectivelor; organizarea vizând
realizarea planului; orientarea şi motivarea personalului în
scopul realizării planului; controlul desfăşurării activităţilor.
- preocupări pentru conturarea unei teorii generale a
managementului- perioada de după 1950.
în România
În literatura de specialitate apărută în România în ultimii ani,
se iau în considerare următoarele trei etape în evoluţia
managementului ca ştiinţă:
 managementul timpuriu (conducerea empirică)–
caracterizat prin faptul că intuiţia şi experienţa deţineau rolul
determinant în direcţionarea activităţii manageriale;
 începuturile conducerii ştiinţifice – etapă marcată de
lucrările de specialitate publicate de F.W.Taylor şi H.Fayol
care s-au constituit ca premise ale dezvoltării ştiinţifice
ulterioare a managementului;
 concepţia modernă a managementului (conducerea
ştiinţifică) – acestei etape, începute în anii 50, îi este
caracteristică abordarea complexă a proceselor
manageriale.
în România
 O privire aparte asupra delimitării etapelor
de dezvoltare a managementului ca ştiinţă o
întâlnim în lucrarea „Management” a prof.
univ. Liviu Vulcu.
L. Vulcu propune o delimitare exactă a acestor
etape:
 conducerea empirică – perioadă de începuturi, având
la bază individualitatea intuitivă a managerilor, perioadă
care ia sfârşit odată cu declanşarea celui de-al doilea
război mondial;
 managementul clasic – etapă în care Taylor şi Fayol
pun bazele conducerii ştiinţifice;
 etapa managementului socio-psihologic –
caracterizată prin importanţa acordată resurselor
umane;
 etapa statistico-matematică – ai cărei principali
exponenţi au fost A.Kaufman şi I.Starr, etapă focalizată
pe creşterea productivităţii;
 etapa sistemică modernă – în care managementul
este înţeles ca o ştiinţă complexă, inter- şi
multidisciplinară cu un puternic caracter aplicativ.
Şcoli de gândire
 Sintetizând, putem afirma că, în evoluţia
gândirii şi practicilor manageriale, se pot
identifica câteva teorii de mare valoare pe
fundamentul cărora s-au clădit adevărate
„şcoli” de management.
Şcoli de gândire
 Având în vedere problematica abordată şi
poziţiile definitorii faţă de principalele
elemente ale managementului, pot fi
considerate ca principale „şcoli” de gândire
managerială, şcoala clasică, cea a relaţiilor
umane şi cea a managementului modern,
în cadrul fiecăreia delimitându-se o serie de
curente specifice.
Şcoala clasică
În cadrul „şcolii clasice” s-au dezvoltat trei
curente distincte:
1. managementul ştiinţific - reprezentat de
F.W.Taylor, Frank şi Lillian Gilbreth şi
Harrington Emerson;
2. managementul administrativ (dezvoltat pe
teoria managementului operaţional) – creatorul
acestui curent fiind H.Fayol;
3. managementul birocratic – creat şi dezvoltat de
Max Weber.
Şcoala relaţiilor umane
 „Şcoala relaţiilor umane” – s-a dezvoltat
având l-a bază teoria ştiinţelor
comportamentale (behavioristă) formulată de
Elton Mayo.
Contribuţii importante la abordarea
managementului prin prisma comportamentului
uman au fost aduse şi de Abraham Maslow,
Curt Lewin, Frederick Herzberg ş.a.
Şcoala modernă
 „Managementul modern” – printre exponenţii
cei mai importanţi ai acestei şcoli de gândire
managerială menţionăm: Herbert A. Simon,
Peter F. Drucker, Henry Mintzberg ş.a.
 La teoriile clasice şi la cea a ştiinţelor
comportamentale s-au adăugat elemente din alte
ştiinţe, ca de exemplu, matematică, teoria
informaţională ş.a. conturându-se astfel o teorie
managerială integratoare care a permis
orientarea strategică a activităţilor de
conducere.
I.3. Managementul viitorului
 Aflându-se la început de secol, managementul tinde
să integreze o multitudine de fenomene socio-
economice, ecologice, de dezvoltare – inclusiv
sanitară – într-un concept global complex care să
se constituie ca premiză ştiinţifică a „conducerii
viitorului” (managementul global integral).
Eugen Tampa
 Aflându-se la început de secol, managementul tinde
să integreze o multitudine de fenomene socio-
economice, ecologice, de dezvoltare – inclusiv
sanitară – într-un concept global complex care să se
constituie ca premiză ştiinţifică a „conducerii
viitorului” (managementul global integral).
 În acest context general Eugen Tampa afirma că:
„managementul integral reprezintă un proces
conştient de realizare a obiectivelor propuse
(indeosebi a celor economice) în condiţii de
protecţie maximă, directă şi indirectă, a mediului şi a
sănătăţii populaţiei” .
Managementul viitorului
În această etapă de dezvoltare a managementului, accentul se
va pune pe gestionarea celei mai importante resurse,
creativitatea (aşa–numitul management al ideilor).
Se insistă pe un comportament managerial creator care, în
sinteză, presupune:
- o abordare globală, pluridisciplinară;
- anticiparea nevoilor consumatorilor;
- creativitatea permanentă în activitatea de cercetare;
- stimularea creativităţii;
- reactualizarea ideilor „uitate”.
 Strategiile manageriale ale viitorului vor fi caracterizate de
trei atribute: creativitate, adaptare la context şi
flexibilitate.
Multumesc pentru atentie!
INTRODUCERE ÎN
MANAGEMENT
Partea 2
-2017-
I.4. Definirea managementului sanitar
 Conform teoriilor manageriale moderne,

serviciile de sănătate sunt privite ca o
„industrie de sănătate” – caracterizată în
principal prin eficienţă.
Definirea managementului sanitar
Prin management sanitar se înţelege

totalitatea activităţilor de planificare,
organizare, de gestiune a resurselor
umane, de coordonare, control şi
evaluare în scopul proiectării şi însuşirii
deciziilor optime în ceea ce priveşte
serviciile de sănătate.
Definirea nevoilor de sănătate
(după Pineault şi Daveluy)
 Nevoile de sănătate şi de asistenţă
medicală ale unei populaţii trebuie
cunoscute de sistemul de sanatate în
vederea stabilirii ofertei de servicii de
sănătate.
După Pineault şi Daveluy – nevoia de
sănătate este considerată ca o „însumare
a diferenţelor parţiale dintre o stare de
sănătate normativă (optimă) şi o stare de
sănătate actuală (reală)”.
Definirea nevoilor de sănătate- după OMS
 O.M.S. defineşte nevoile de sănătate ca

fiind cerinţe sanitare, ştiinţific determinate
(prin metode biologice, epidemiologice ş.a.)
care determină măsurile preventive şi
curative şi, în ultimă instanţă, măsurile de
luptă sau eradicare.
Definirea cerinţelor de sănătate- după
OMS
 După O.M.S. cerinţa „este măsurată prin
nivelul de solicitare efectivă a serviciilor de
sănătate...”
 Trebuie subliniat că nevoile resimţite de
populaţie (cel mai adesea în sectorul medicinei
curative), nu se pot traduce întotdeauna în
cerinţe (sau în nevoi exprimate) din diferite
motive: accesibilitate redusă la serviciile de
sănătate, lipsa de informaţie, lipsa încrederii,
venituri insuficiente ş.a.
Clasificarea nevoilor de sănătate- după OMS
OMS a propus următoarea clasificare – statistico-sanitară:
 nevoi deschise – nevoile de sănătate resimţite (percepute)
de individ şi/sau populaţie şi de care se ţine seama;
 nevoile de sănătate recunoscute de „profesioniştii” din
domeniu;
 nevoi confirmate obiectiv, ştiinţific;
 cerinţa potenţială – cerere de servicii de sănătate
corespunzând distanţei (într-un sens sau altul) între nevoile
resimţite (percepute) de populaţie şi nevoile determinate
de „profesioniştii” sănătăţii;
 cerinţa exprimată – cerere efectivă adresată serviciilor de
sănătate.
Nevoile de asistenţă medicală
 Astfel, nevoile de asistenţă medicală, din

cadrul nevoilor de sănătate, pot fi, sau nu,
resimţite de populaţie; cele neresimţite pot să
rămână neabordate şi nerezolvate în lipsa
intervenţiei profesioniştilor din sănătate.
 Nevoile resimţite de sănătate, conştientizate
de individ şi/sau populaţie, determină
adresabilitatea la serviciile de sănătate
pentru acordarea de asistenţă medicală.
Management sanitar- scop şi obiectiv
permanent
Focalizându-se pe cunoaşterea şi satisfacerea
nevoilor de sănătate ale individului şi/sau
populaţiei, managementul sanatatii îşi
propune ca:
 scop principal- asigurarea calităţii serviciilor
de sănătate;
 obiectiv permanent- oferirea celei mai bune
calităţi în contextul celei mai eficiente utilizări
a resurselor = raport optim calitate/resurse.
Management sanitar- cerinţe
Astfel, managementul sanitar se reconturează în
funcţie de contextul economico-social şi politic al
fiecărei ţări, respectând următoarele cerinţe:
1. identificarea nevoilor de sănătate ale populaţiei
şi stabilirea problemelor de sănătate prioritare
(nevoia şi problema de sănătate fiind noţiuni
conexe);
2. identificarea, cuantificarea şi repartizarea
resurselor disponibile- în funcţie de nevoile de
sănătate şi de priorităţile de rezolvare a acestora;
3. ameliorarea distribuţiei serviciilor de sănatate;
Management sanitar- cerinţe
4. evaluarea programelor de sănătate;
5. optimizarea structurii organizaţiilor din
sectorul sănătăţii – proiecţia evolutivă
bazându-se pe o planificare indicativă în
corelaţie cu descentralizarea sistemului de
sănătate;
6. participarea responsabilă şi angajarea
comunitară- pentru satisfacerea nevoilor
de sănătate şi rezolvarea problemelor
prioritare ale fiecărei comunităţi în parte.
OBS.
 De menţionat este faptul că în evoluţia
satisfacerii nevoilor de sănătate trebuie
luată în discuţie şi tendinţa indivizilor de a-şi
rezolva (satisface) singuri aceste nevoi.
ÎN CONCLUZIE,
 Identificarea nevoilor şi determinarea

problemelor de sănătate implică
evaluarea dimensiunii şi importanţei
diferenţelor existente între starea de
sănătate reală (actuală) şi starea de
sănătate optimă (considerată ca dorită).
I.5. Rolul, responsabilităţile şi activităţile
managerilor
 Managerii, ca profesionişti investiţi cu

autoritate şi responsabilitate decizională
privind folosirea eficientă a principalelor
resurse, sunt situaţi pe diferite niveluri ale
piramidei ierarhice, putând fi împărţiţi în trei
categorii (fig. 4).
Fig. 4
 Nivelurile piramidei ierarhice
Manageri superiori
Manageri mijlocii
Manageri inferiori
Responsabilităţile unui manager
Orice manager (indiferent de nivelul ierarhic pe
care se află) are trei categorii de
responsabilităţi:
1. de orientare strategică– să orienteze
organizaţia pe care o conduce în conformitate
cu misiunea şi obiectivele stabilite;
2. de dezvoltare a relaţiilor inter-umane– să
lucreze cu oamenii şi să creeze un climat
favorabil desfăşurării activităţii;
3. să acţioneze ca specialist.
Structura calităţilor/aptitudinilor unui
manager
OBS.
 Trebuie ţinut seama de faptul că cele trei
categorii de responsabilităţi au o
importanţă diferită de la un nivel ierarhic
la altul şi, prin urmare, şi
„calităţile”/aptitudinile necesare unui
manager de succes sunt diferite în funcţie de
nivelul ierarhic pe care se situează (fig. 5).
Fig. 5
Structura calităţilor/aptitudinilor unui manager
manageri superiori
manageri mijlocii
manageri inferiori
executanţi
capacitate de orientare strategică
capacitate de a dezvolta relaţii umane
cunoştinţe profesionale (de specialitate)

Deşi managementul este diferit de la o
organizaţie la alta, iar natura activităţii
manageriale se modifică în funcţie de o
multitudine de factori din cele trei categorii,
pot fi individualizate următoarele
responsabilităţi de primă importanţă:
1. dezvoltarea tehnologică– noile servicii de
sănătate sunt furnizate populaţiei în funcţie de
limitele tehnologice (managerii trebuie să
prevadă aceste limite);
2. creşterea performanţelor organizaţiei –
este responsabilitatea critică a managerilor
şi, totodată, cea mai bună modalitate de
apreciere a îndeplinirii misiunii
organizaţionale;
3. perpetuarea organizaţiei –managerii
trebuie să ducă organizaţia mai departe,
oamenii pot veni şi pleca, dar managerii
trebuie să investească în asigurarea
succesorilor;
4. direcţionarea organizaţiei– presupune iniţierea
planurilor, programelor operaţionale, luarea
deciziilor şi elaborarea unui sistem riguros de
control a rezultatelor obţinute;
5. satisfacerea resurselor umane trebuie
asigurată la toate nivelurile ierarhice, de la
executiv până la ultimul angajat.
Rolul managerilor este de a crea noi locuri de
muncă, de a oferi angajaţilor locuri de muncă şi
salarii în conformitate cu volumul de activitate,
experienţa şi calificarea lor, de a creşte motivaţia
angajaţilor în vederea perfecţionării profesionale.
Fiecare loc de muncă trebuie să satisfacă prin el însuşi,
pas cu pas, aspiraţia de promovare către alt post.
Stimularea trebuie să cuprindă, pe lângă salarii şi o serie
de alte avantaje cum ar fi: premii pentru creşterea
independenţei de acţiune; satisfacerea dorinţei de
participare la luarea deciziilor;
6. contribuţia organizaţiei la dezvoltarea comunităţii-
între organizaţie şi comunitate trebuie să se
stabilească relaţii de cooperare; trebuie ca organizaţia
să ofere servicii de sănătate, să facă investiţii cu
destinaţie educaţională şi socială.
Rolurile managerului- după Henry
Mintzberg
 Abordând problema rolului şi funcţiilor
managerilor, Henry Mintzberg identifică
zece roluri principale, pe care le grupează în
următoarele domenii:
a) interpersonale;
b) informaţionale;
c) de decizie.
Domeniul rolurilor interpersonale ale
managerului- după Henry Mintzberg
 a) Domeniul rolurilor interpersonale cuprinde:
- rolul de reprezentare – managerul reprezintă
organizaţia cu ocazia solicitărilor externe şi este
imaginea organizaţiei;
- de lider – managerul constituie un exemplu pentru
colaboratori şi subalterni; oferă motivaţie celor pe
care-i conduce;
- de agent de legătură – crează şi întreţine sursele
de informare, asigură continuitatea şi dezvoltarea
contactelor necesare pentru a asigura funcţionarea
optimă a activităţii organizaţiei.
Domeniul rolurilor informaţionale ale
 b) Domeniul rolurilor informaţionale
cuprinde:
- rolul de observator şi receptor al informaţiilor
– managerul caută şi receptează orice
informaţie pertinentă privind conducerea
organizaţiei sau impactul activităţilor sale;
Domeniul rolurilor informaţionale ale
- de difuzor al informaţiilor – managerul
transmite, în cadrul organizaţiei, segmentele
pertinente ale informaţiei receptate, se asigură
că acestea îşi vor atinge scopul în contextul
unei valorificări optime a informaţiilor;
- de purtător de cuvânt – managerul reprezintă,
din punct de vedere infor maţional,
organizaţia, colaboratorii şi subordonaţii săi, în
raporturile acesteia cu mediul exterior, cu
consiliul de administraţie ş.a.
Domeniul rolurilor decizionale ale
 c) Domeniul rolurilor decizionale cuprinde:
- rolul de antreprenor – managerul urmăreşte, în
cadrul organizaţiei sau în exteriorul ei, orice
ocazie de lansare a unor noi proiecte,
ameliorarea celor deja existente ş.a.;
- de reglator – managerul face faţă oricărei
situaţii noi, se asigură ori de câte ori este
necesar că se fac corecţiile care se impun,
verifică eficacitatea măsurilor luate în situaţii
de criză;
Domeniul rolurilor decizionale ale
- distribuitor de resurse – managerul veghează
ca fiecare să deţină, la momentul stabilit,
optim, mijloacele necesare pentru a realiza
activitatea care-i revine în organizaţie;
- de negociator – ia parte la discuţii care
angajeajă organizaţia sa, o reprezintă, mai
ales, în faţa partenerilor şi interlocutorilor
externi.
Activităţile managerilor
Managerii, indiferent de poziţia lor ierarhică,

desfăşoară o serie de activităţi specifice:
1. asigură un echilibru între scopurile şi
priorităţile aflate în competiţie- în fiecare
moment managerii sunt confruntaţi cu o
multitudine de obiective organizaţionale, cu
probleme şi necesităţi care nu sunt în
concordanţă cu resursele organizaţiei; alteori, nu
au timp suficient pentru a soluţiona toate
problemele. În această situaţie, managerii trebuie
să ierarhizeze priorităţile, astfel încât să-şi aloce
timpul şi resursele, în primul rând, problemelor
importante;
2. iau deciziile potrivite- luarea deciziilor optime

într-un context dat presupune analiza
comparativă a informaţiilor disponibile în
momentul şi contextul dat;
3. gândesc analitic şi conceptual- pentru a
rezolva problemele organizaţiei, managerul
trebuie să fie capabil să le abordeze analitic,
fără să neglijeze, în acelaşi timp, ansamblul
(contextul general) şi implicaţiile induse de o
anumită soluţie adoptată;
4. asigură suportul motivaţional; este necesar

adoptarea unui stil de conducere adecvat
rezolvării fiecărei probleme, astfel încât personalul
să fie permanent motivat pentru a duce la
îndeplinire obiectivele organizaţiei;
5. lucrează cu şi prin „alţi oameni”- termenul de
„alţi oameni” defineşte atât colaboratorii,
subordonaţii, cât şi consumatorii de servicii,
furnizorii, sindicatele, reprezentanţii
guvernamentali ş.a., cu care managerul stabileşte
relaţii în vederea îndeplinirii obiectivelor;
6. acţionează ca mediatori; managerii trebuie să

armonizeze interesele individuale şi de grup cu
cele ale organizaţiei în ansamblul ei;
7. acţionează responsabil (atât pentru propria
activitate cât şi pentru cea a subordonaţilor)- ei
trebuie să elaboreze obiective concrete şi
criterii de evaluare pentru a face acţiunile
manageriale eficiente.
Calităţile unui bun manager- după
G. Shibata
Un studiu de referinţă publicat de G. Shibata şi colab. a
încercat să ierarhizeze calităţile unui bun manager (pe o
scală de evaluare de la 1 la 5).
Astfel, calităţile unui manager bine cotate au fost:
- fermitatea (4,77);
- capacitatea de comunicare (4,30);
- atenţia la modul de alocare şi utilizare a resurselor (4,08);
- capacitatea de negociator şi mediator al conflictelor
(3,79);
- rapiditate şi intuiţie în luarea deciziilor (3,25);
- implicare în asigurarea motivaţiei ...;
- cel mai puţin cotat a fost respectul membrilor comunităţii
(3,22).
Calităţile unui manager de succes
 Abordând aceeaşi problemă, Rosabeth Moss Kauter
caracterizează „managerul de succes” prin
următoarele trăsături:
- acţionează fără a apela la ierarhie;
- facilitează cooperarea;
- operează cu cele mai înalte standarde;
- este preocupat de modul cum se fac lucrurile;
- este multilateral;
- asigură sinergia sistemului managerial pe care-l
conduce;
- se implică şi riscă pentru obţinerea rezultatelor şi
găseşte satisfacţie în acestea.
Organizaţiile competitive vs. cele
necompetitive
 Managerii au o influenţă hotărâtoare asupra
rezultatelor obţinute de organizaţiile pe care
le conduc, fapt explicat de diferenţele
manageriale dintre organizaţiile competitive
şi cele necompetitive (tabelul I).
Tabelul I
Diferenţele manageriale între organizaţiile
competitive şi necompetitive
 Organizaţii competitive:  Organizaţii necompetitive:
1. Managerii depun toate 1. Managerii scapă cu greu de
eforturile pentru dezvoltarea presiunea activităţilor de zi
unui sens clar al direcţiei şi cu zi, negăsind timp pentru
pentru definirea exactă a direcţionarea organizaţiei.
intenţiilor prezente şi Managerii au tendinţa de a
viitoare ale organizaţiei. se ocupa de detalii
2. Toţi formulează obiective şi administrative, de mică
strategii inteligente şi importanţă.
oportune pentru realizarea 2. Majoritatea nu au un plan
misiunii organizaţiei, cuprinzător de acţiune, care
urmărind implementarea să fie urmărit atent şi
unei politici unificate de sistematic.
acţiune.
Tabelul I
Diferenţele manageriale între organizaţiile
competitive şi necompetitive- continuare
 Organizaţii competitive:  Organizaţii necompetitive:
3. Toţi au o profundă înţelegere a 3. Managerii au un grad redus de
organizaţiei lor; ei ştiu de ce percepere a pieţei
cumpărătorii doresc sau au produselor/serviciilor medicale.
nevoie de produsele/serviciile Atenţia lor este îndreptată, în
organizaţiei. principal, asupra problemelor
4. Managerii îşi orientează interne, de natură tehnică.
preocupările spre eficienţă, 4. Cei mai mulţi, fiind preocupaţi
creativitate, performanţă şi de problemele interne, de
modalităţile cele mai potrivite mecanismele de coordonare,
de a oferi produsele/ serviciile de tutelarea şi de controlul
organizaţiei. subordonaţilor, pierd din vedere
tocmai menirea lor de bază,
accea de a face afaceri
profitabile.
Thomas Peters
 Un impact deosebit asupra teoriei şi practicilor
manageriale l-au avut cele două concepţii originale
ale lui Thomas Peters: principiul incompetenţei
manageriale şi orientarea spre excelenţă.
Conform principiului care îi poartă numele „managerii
tind să ascensioneze pe scara ierarhică până îşi
ating propria incompetenţă” dacă ...
managementul nu va fi „orientat spre excelenţă”.
După opinia sa, lucrurile nu pot fi bune sau aproape
bune; în managementul sănătăţii, totul trebuie să fie
excelent pentru ca organizaţia să fie competitivă.
I.6. Funcţiile managementului sanitar
 În definirea funcţiilor managementului există în

literatura de specialitate o multitudine de puncte
de vedere privind numărul acestora, denumirea şi
conţinutul lor concret.
 Cu toate acestea, majoritatea specialiştilor
consideră ca fiind esenţiale:
1. funcţia de planificare (prevedere);
2. funcţia de organizare;
3. funcţia de gestionare a resurselor umane;
4. funcţia de conducere (dirijare);
5. funcţia de control şi evaluare.
Funcţiile managementului sanitar
Aceste funcţii au o serie de trăsături

specifice:
1. funcţiile managementului se exercită în
toate organizaţiile, la toate nivelurile
ierarhice, fiind determinate de esenţa
procesului de management;
2. deşi de regăsesc la toate nivelurile
ierarhice, aceste funcţii diferă ca formă de
manifestare şi conţinut;
Funcţiile managementului sanitar-
trăsături specifice
3. activităţile care alcătuiesc conţinutul funcţiilor
managementului sunt specifice numai managerilor şi
sunt elemente esenţiale care îi diferenţiază de
personalul de execuţie; (funcţiile enumerate anterior
se exercită atât la nivelul întregii organizaţii sau într-un
domeniu anume, în raport cu nivelul ierarhic la care se
situează managerul);
4. ele au o pondere diferită pe verticala piramidei
ierarhice, cu menţiunea că la nivelurile superioare ale
ierarhiei se exercită cu precădere funcţia de
planificare şi cea de organizare, iar la nivelurile
inferioare domină funcţia de coordonare şi control.
I.6.1. Planificarea (prevederea)
 Aceasta constă în selectarea misiunilor, a
obiectivelor şi a acţiunilor, strategiilor şi
mijloacelor necesare pentru realizarea lor.
 Planificarea are drept scop elaborarea unor
orientări privind desfăşurarea activităţilor
viitoare.
 Planificarea permite coordonarea eforturilor
organizaţiei în direcţiile stabilite de manageri.
I.6.1. Planificarea (prevederea)
 Atunci când membrii organizaţiei (angajaţii)
cunosc obiectivele acesteia au posibilitatea
de a coopera, de a acţiona concordant
pentru realizarea schimbărilor necesare
unor performanţe superioare.
 Absenţa planificării determină deteriorarea
performanţelor organizaţiei – „mersul în
cerc”.
Impactul factorilor externi şi interni
 În procesul de planificare, de elaborare
concretă a planurilor, se analizează
impactul factorilor externi şi a celor
interni (fig.6 şi 7).
Fig. 6
 Factorii externi care influenţează planificarea
Factori economici: Alte organizaţii:
inflaţie, concurenţa,
rata dobânzii, preţuri,
şomaj, tehnologii,
venituri pieţe
Factori sociali: Factori politici:

trendul populaţiei, sistem politic,
condiţii de locuit planificare taxe,
alegeri
Factori culturali: Guvern:

obişnuinţe, legi,
sistem de valori, reglementări,
siguranţa, contracte,
nevoi, mentalitate comerţ
Resurse:
materiale,
forţa de muncă,
investitori
Fig. 7
 Factorii interni
Managementul Cultura managerială
prerogativele personalului, sistemul de valori, mentalitatea,
capacitatea personalului, grupurile de muncă, obiectivele
relaţiile de conducere individuale
Capitalul Facilităţile
disponibilul de capital, sistemele de producţie,
posibilităţile de împrumut planificare capacitatea de producţie
capacitatea de aprovizionare
Resursele umane Organizarea

calificarea, structura organizatorică,
sindicatele, metode de luare a deciziilor,
relaţiile de muncă obiectivele organizaţionale
Tehnologia
nivelul tehnic,
serviciile de suport,
condiţiile de comercializare
Activităţile integrate funcţiei de planificare
 Activităţile integrate funcţiei de planificare

pot fi grupate în două categorii:
- de previziune, de schiţare a viitorului
organizaţiei,
- şi de decizie, de elaborare a planurilor cu
diferite orizonturi de timp şi grade de
detaliere a obiectivelor.
Activităţile specifice funcţiei de planificare
 Activităţile specifice funcţiei de planificare

sunt:
- prevederea direcţiilor de evoluţie a
organizaţiei (serviciului de sănătate) şi a
activităţilor acesteia;
- cuantificarea obiectivelor (după importanţă,
timp şi posibilităţi de realizare ş.a.) şi a
rezultatelor finale scontate a fi obţinute;
Activităţile specifice funcţiei de planificare
- elaborarea politicilor, strategiilor şi a

ansamblului de orientări privind evoluţia
viitoare a organizaţiei (serviciului de sănătate);
- selectarea strategiilor care trebuie adoptate
pentru utilizarea resurselor disponibile, în
scopul atingerii, în condiţii optime, a
obiectivelor;
- programarea activităţilor, stabilirea ordinii
acestora în funcţie de importanţa şi
condiţionările reciproce.
Schimbări previzibile
 Schimbările previzibile în exercitarea funcţiei
de planificare sanitară sunt:
1. managerii serviciilor de sănătate vor consuma
mai mult timp pentru planificare şi mai puţin timp
pentru direcţionarea activităţilor;
2. planificarea sanitară va deveni din ce în ce mai
importantă pentru dezvoltarea serviciilor de
sănătate, mediul devenind din ce în ce mai
complex şi mai dinamic;
3. tehnicile (metodologia) de planificare vor deveni
din ce în ce mai sofisticate;
Schimbări previzibile
4. planificarea pe termen mediu şi lung va căpăta o
mai mare importanţă comparativ cu planificarea
pe termen scurt;
5. planificarea sanitară tinde să devină tot mai
dependentă faţă de o serie de factori de mediu
externi;
6. managerii vor trebui să anticipeze toate
posibilităţile (scenariile) de evoluţie şi dezvoltare
ulterioară a serviciilor de sănătate şi să
elaboreze planuri pentru fiecare dintre
posibilităţile de evoluţie anticipate.
Planificarea sanitară- clasificare
După perioada prevăzută, planificarea sanitară se
clasifică în:
1. planificare tactică – pe termen scurt (1-3 ani) –
când nevoile sunt definite prin tendinţele actuale,
resursele sunt asigurate în mod obişnuit printr-o
redistribuire;
2. planificare strategică – pe termen mediu (5-10
ani) – când se prevăd noi resurse, având în
vedere că pot să se evidenţieze noi nevoi de
sănătate;
3. planificare prospectivă - pe termen lung (10-20
ani).
 Din punct de vedere al arealului,
planificarea serviciilor şi acţiunilor sanitare
poate avea caracter naţional, regional şi
local.
După gradul de detaliere şi sistematizare,
planificarea sanitară poate fi:
 normativă – corespunde unor norme cadru;
 indicativă – orientativă;
 deductivă – obiectivele generale, de
principiu, sunt fixate de managerii din vârful
ierarhiei organizaţiei, obiectivele specifice şi
planul detaliat de acţiuni fiind transmis
eşaloanelor de execuţie;
 inductivă – asigurarea de servicii de calitate
ridicată pe scară largă cunoscând, evaluând
şi utilizând cadrul local;
 empirică – bazată doar pe experienţă şi
intuiţie;
 utopică – obiectivele planului sunt
exprimate sub formă de „idealuri”.
Planificarea sanitară- obs.
 Planificarea sanitară depinde de structura
administrativă şi de caracteristicile fiecărei ţări
în parte.
 Observăm astfel că, în ţările foste socialiste, a
fost (şi mai este încă) utilizată o planificare
deductivă – centralizată (statală) restrictivă
–, ineficientă, în timp ce majoritatea statelor
dezvoltate ale lumii folosesc o planificare
indicativă (care reprezintă doar un cadru
general de orientare).
Planificarea sanitară- stabilirea
priorităţilor
 În sănătate, determinarea priorităţilor
presupune, pe de o parte, stabilirea
priorităţilor de acţiune sanitară şi, pe de
altă parte, a priorităţilor de cerecetare.
Planificarea sanitară- stabilirea
priorităţilor
Fondul problemei este reprezentat de nevoile
de sănătate din care se selectează:
 priorităţile – nevoi, cerinţe şi necesităţile de
abordare;
 variantele direcţiilor prioritare de
intervenţie din partea serviciilor de
sănătate.
Criterii de stabilire a priorităţilor
La baza stabilirii priorităţilor de sănătate stau
următoarele trei criterii:
 importanţa problemei de sănătate;
 capacitatea intervenţiei (programului) de
a soluţiona problema de sănătate;
 fezabilitatea intervenţiei sănătate.
Determinarea priorităţilor de sănătate-
etape specifice
Determinarea priorităţilor de sănătate parcurge
o serie de etape specifice:
 definirea criteriilor de decizie;
 preselecţia problemelor;
 estimarea şi compararea problemelor de
sănătate;
 analiza importanţei problemelor de
sănătate şi a capacităţii programului/
intervenţiei de a o rezolva.
OBS.
 De multe ori, nevoile/problemele de sănătate
exercită un fenomen de presiune asupra
organizării, producţiei şi livrării serviciilor de
sănătate, presiune care poate determina
intervenţia sistemului de sănătate cu scopul de
a le soluţiona.
 Important de subliniat este faptul că, în
general, furnizorii de servicii de sănătate sunt
limitaţi (constrânşi) în ceea ce oferă, de
resursele limitate.
Beneficii dorite
 Consumatorii de servicii (activităţi) medicale,
dacă nu pot întotdeauna să exprime
nevoile/problemele de sănătate, pot în schimb
să arate ce beneficii doresc.
 Deoarece beneficiile (fizice şi psihice)-
rezultate ale serviciilor de sănătate oferite sunt
mai bine cunoscute de populaţie decât
exprimarea nevoilor/ problemelor de sănătate
sau componentele ofertei de servicii,
cercetarea pieţii trebuie orientată în special
spre beneficiile scontate.
Multumesc pentru atentie!
INTRODUCERE ÎN
MANAGEMENT
Partea 3
-2017-
I.6.2. Organizarea
Definire
 Funcţia de organizare constă în stabilirea
cadrului optim care să permită
desfăşurarea activităţii organizaţiei în condiţii
de eficienţă.
Elementele cadrului organizatoric
Realizarea funcţiei de organizare vizează definirea cu
precizie a tuturor elementelor care determină cadrul
organizatoric:
1. structurii organizatorice;
2. a compartimentelor componente şi a relaţiilor dintre şi/sau
din cadrul acestora;
3. sistemului informaţional- a cărui configuraţie trebuie să
corespundă structurii organizatorice a serviciului de
sănătate respectiv;
4. delegarea autorităţii pe diferite niveluri ierarhice şi
descentralizarea activităţilor;
5. alegerea resurselor.
Cerinţele realizării funcţiei de organizare
Realizarea funcţiei de organizare presupune
îndeplinirea următoarelor cerinţe:
- dinamismul continuu- în scopul asigurării flexibilităţii,
a adaptării permanente a tuturor elementelor
componente la schimbările care se produc în
interiorul sau în exteriorul organizaţiei;
- identificarea soluţiilor optime- prin luarea în
considerare a tuturor inter-condiţionărilor.
Schimbări previzibile în exercitarea
funcţiei de organizare
H.M. Carlisle, în lucrarea „Management: Concepts,
Methods and Aplications”, a anticipat o serie de
„schimbări previzibile în exercitarea funcţiei de
organizare” şi anume:
1. structurile organizatorice tind să se descentralizeze-
formându-se în cadrul lor grupuri semiautonome
care vor acţiona mai flexibil în rezolvarea
problemelor;
2. configuraţia organizatorică va stimula creativitatea şi
va favoriza adaptarea în raport cu evoluţia
organizaţiei;
funcţiei de organizare
3. posturile se vor adapta în funcţie de abilităţile fiecărei
persoane, iar structura grupurilor de muncă va
constitui o problemă internă a acestora;
4. diminuarea autorităţii va reduce semnificativ ierarhia,
iar transmiterea informaţiilor va fi mai rapidă;
5. problemele cu care se vor confrunta organizaţiile vor
fi din ce în ce mai complexe- ceea ce va face ca ele
să fie conduse de consilii (de echipe de specialişti).
Structura organizatorică
 În stabilirea structurii organizatorice, managerul
trebuie să aibă în vedere că nu există organizare
ideală, iar cea mai bună structură organizatorică
este aceea care răspunde cel mai bine
necesităţilor prezente.
Principalii factori care pot influenţa
 Structura organizatorică este influenţată de o
multitudine de factori de natură economică,
politică, tehnologică şi socială.
 Un impact deosebit de puternic asupra structurii
organizatorice îl au: competitorii, guvernul,
grupurile de presiune (publice), furnizorii şi
beneficiarii (clienţii).
Principalii factori care pot influenţa
 James Stoner, abordând problematica structurii
organizatorice, consideră că principalii factori care
o pot influenţa sunt: mediul înconjurător, strategia,
tehnologia şi resursele umane (fig. 8).
 Obiectivul cel mai important în realizarea funcţiei
de organizare este de a stabili legătura dintre
structura organizatorică şi factorii enunţaţi.
Fig. 8. Factorii care influenţează structura organizatorică
Mediu Tehnologie
(în special medicală)
Structura
organizatorică
Strategii Resurse
umane
Influenţa mediului extern asupra structurii
organizatorice- după H. Mintzberg
 Într-un mediu stabil, organizaţia reacţionează cu
mare dificultate la schimbările neaşteptate ale pieţii.
 În acest context se presupune că nevoile de
sănătate ale populaţiei rămân constante mai mult
timp, deci, şi oferta de servicii de sănătate nu suferă
schimbări esenţiale.
 Influenţa apariţiei de noi tehnologii este redusă, iar
cheltuielile destinate cercetării sunt mici. Procedurile
tind spre standardizare, iar structurile organizatorice
capătă un caracter birocratic.
 În cazul unui mediu simplu, în care acţionează
un număr redus de factori, se tinde spre
standardizarea proceselor de muncă, structura
organizatorică devenind tot mai centralizată.
 În condiţiile unui mediu complex, tendinţa este

de a standardiza cunoştinţele necesare şi
calificarea personalului, organizarea fiind
descentralizată.
 Într-un mediu dinamic, tendinţa este de adaptare
la nevoile de sănătate ale populaţiei.
 Într-un mediu fluctuant, apariţia de noi tehnologii

este mai frecventă, impunând eforturi suplimentare
de cercetare.
 Structura organizatorică este influenţată în egală
măsură de natura activităţilor şi de tehnologii.
 Woodward arată că utilizarea tehnologiilor

sofisticate poate influenţa structura organizatorică
în sensul creşterii numărului de manageri, a
înmulţirii numărului de niveluri ierarhice şi a
creşterii gradului de coordonare şi supervizare.
 Structura organizatorică trebuie elaborată în aşa
fel încât să permită realizarea strategiei stabilite.
 În acest scop, la stabilirea structurii

organizatorice se vor avea în vedere, în primul
rând, factorii „cheie” şi obiectele „critice” care
derivă din misiunea şi strategia organizaţiei.
Principalele caracteristici ale unei bune
structuri organizatorice
 Ruth Shaeffer a ierarhizat (pe o scală de la 1 la
5) principalele caracteristici ale unei bune
structuri organizatorice:
- adaptabilitatea la schimbări (coeficient de
importanţă 4,48);
- flexibilitatea (4,38);
- eficienţa (4,27);
- grad înalt al încrederii între membrii organizaţiei
(4,24);
- posibilitatea fructificării situaţiilor favorabile
(4,04);
Principalele caracteristici ale unei
bune structuri organizatorice:
- claritatea liniilor de autoritate (3,77);
- favorizarea evaluării şi controlului (3,74);
- informarea corectă şi operativă a angajaţilor
(3,70);
- consultarea angajaţilor în adoptarea deciziilor
importante (3,58);
- permite luarea deciziilor cheiei prin consens
(3,49);
- este bazată pe reguli clare de acţiune (3,42).
Definirea posturilor
 Postul reprezintă cea mai simplă subdiviziune
organizatorică.
Posturile sunt definite de totalitatea sarcinilor
omogene din punct de vedere al naturii şi
complexităţii lor, desemnate în mod permanent
şi organizat, conform particularităţilor unui loc de
muncă.
Definirea postului presupune precizarea tuturor
elementelor care condiţionează existenţa lui:
volumul sarcinilor, autoritatea, responsabilitatea
şi legăturile.
Clasificarea posturilor
În raport cu natura acestor elemente, posturile pot fi
împărţite în două categorii:
 posturi de conducere  au o sferă largă de
responsabilitate şi autoritate, implicând sarcini de
coordonare a altor posturi;
 posturi de execuţie  cu responsabilităţi şi
autoritate limitate, restrânse la rezolvarea unor
probleme.
Specificarea elementelor care definesc postul se
realizează prin statul de funcţiuni al organizaţiei
respective.
Definirea sferei de autoritate
 Sfera de autoritate (pondere ierarhică/
normă de conducere) reprezintă numărul
posturilor conduse nemijlocit de un manager.
Factorii care influenţează sfera de
autoritate
 Influenţată de o multitudine de factori (natura şi
complexitatea sarcinilor, nivelul de competenţă al
managerilor, gradul de delegare al autorităţii), sfera de
autoritate este variabilă atât pe verticală, crescând odată cu
coborârea pe scara ierarhică, datorită simplificării şi creşterii
repetabilităţii sarcinilor, cât şi pe orizontală, fiind mai redusă
în cadrul compartimentelor care realizează activităţi de
concepţie (cercetare) şi mai mare în compartimentele în care
rutina este preponderentă.
 Un alt factor care poate influenţa sfera de autoritate este
complexitatea activităţii managerilor. În procesul de
management, sfera reală de autoritate mai este influenţată şi
de gradul de delegare a responsabilităţilor.
Definirea compartimentelor
 Compartimentele sunt definite ca acele
componente organizaţionale formate dintr-
un număr de angajaţi, subordonaţi unei
autorităţi unice şi care execută în mod
permanent acelaşi tip de activităţi.
Structura organizatorică include:
 posturile/locurile de muncă;
 sfera de autoritate a managerilor;
 compartimentele;
 nivelurile ierarhice;
 relaţiile.
Relaţiile
 Relaţiile reprezintă legăturile care se stabilesc, în
mod curent, între posturile şi compartimentele unei
organizaţii de sănătate.
 Din punct de vedere al naturii lor, relaţiile care apar în
procesul de conducere se pot împărţi în:
 relaţii de autoritate, reglementate de norme şi
regulamente;
 relaţii de cooperare, servesc la îndeplinirea
atribuţiilor complexe care presupun aportul mai multor
persoane;
 relaţii de control al activităţii unor persoane sau
compartimente.
Tipuri de relaţii- după V.A. Graicunas-
 V.A. Graicunas consideră că în orice

organizaţie se pot stabili mai multe tipuri de
relaţii:
 relaţii individuale directe între manager
şi fiecare dintre ceilalţi angajaţi;
 relaţii directe de grup între manager şi
doi sau mai mulţi subordonaţi;
 relaţii între angajaţi.
Definirea resurselor
 Resursele sunt definite în accepţiunea
OMS ca „mijloacele identificabile
(personal, experţi, localuri, material sau
articole de uz unic) destinate a asigura
un serviciu sau o gamă de servicii
determinate „.
 Alocarea resurselor este o rezultantă a
repartizării fondurilor financiare.
Principalele categorii de resurse
Principalele categorii de resurse sunt:
 timpul „necesar” pentru realizarea unei acţiuni
orientate spre atingerea unor obiective;
 financiare resurse de finanţare a serviciilor de
sănătate (surse bugetare, surse private, surse
externe, asigurările);
 resursele umane;
 resursele tehnico-materiale (investiţii, imobile,
bunuri, tehnologii medicale, medicamente,
consumabile etc.) realizează baza fizică a
activităţii serviciilor de sănătate.
I.6.3. Managementul resurselor umane
 Managementul resurselor umane are drept

scop încadrarea, menţinerea şi dezvoltarea,
direcţionarea şi motivarea persoanelor
(„resurse umane”) din organizaţie pentru a se
putea atinge performanţele profesionale dorite
(tabelul II).
Politica de resurse umane
 Dintre toate resursele utilizate în sănătate,

resursele umane sunt cele mai importante.
Toate serviciile de sănătate fac apel la un
personal competent.
 În sectorul sanitar se subliniază necesitatea
ca personalul să corespundă, numeric şi ca
pregătire profesională, satisfacerii nevoilor
de sănătate ale populaţiei.
Politica de resurse umane
 În perioada de schimbare profundă

caracteristică ţărilor din Estul Europei apare
şomajul, ceea ce impune ca una dintre
primele măsuri dezvoltarea sectorului
privat de servicii de sănătate şi
echilibrarea unei pieţe eficiente a forţei de
muncă, după primele şocuri (impacturi) cu
economia de piaţă; dar este nevoie de o
politică activă a forţei de muncă
OBS.
 Politicile resurselor umane sunt destinate
să maximizeze integrarea
organizaţională, angajamentul
„salariaţilor”, flexibilitatea şi calitatea
muncii.
Forţe de presiune
Creşterea interesului pentru gestiunea
resurselor umane a fost determinată de
acţiunea unor forţe de presiune:
 schimbările legate de forţa de muncă şi de
natura muncii;
 cercetarea privind avantajul competiţiei;
 insuficienţa (şi limitele) managementului de
personal;
 modelul „excelenţei”;
 sindicatele.
Reforma managementului resurselor
umane în sănătate
 După David Fretwel şi Richard Jackman, în primii
ani ai tranziţiei, a dominat reticenţa serviciilor de
sănătate de a concedia forţa de muncă. Un factor
de amendare a multor aspecte negative în
managementul resurselor umane este
descentralizarea.
 Pentru asigurarea reformei în domeniul
personalului din sănătate se impune înfiinţarea
asociaţiilor profesionale care să stabilească
standardele de pregătire, metodologia de
evaluare a performanţelor, punerea la punct a
unei noi politici salariale pe bază de scale de
plată (inclusiv stimulente de performanţă).
Relaţia MRU-Mng. sanitar
 Managementul resurselor umane este una
dintre cele mai importante funcţii ale
managementului sanitar; acesta presupune:
planificarea, „producţia” şi gestionarea forţei
de muncă.
 În realitate există în permanenţă o stare de
tensiune între cele trei componente ale
managementului resurselor umane.
Planificarea forţei de muncă în sănătate
 Planificarea forţei de muncă trebuie să

aibă în vedere atât latura cantitativă cât şi
pe cea calitativă a procesului de dezvoltare
a resurselor umane.
 Planificarea necorespunzătoare/lipsa
planificării R.U. din domeniul sănătăţii au
determinat (mai ales în ultimii şapte ani), pe
de o parte, mari dezechilibre între cererea
şi oferta de personal, iar pe de altă parte
lipsuri în asigurarea prestaţiei medicale.
Dezechilibrul cerere-oferta de RU
 Dezechilibrele între cererea şi oferta de
personal s-au produs în contextul lipsei de
coordonare între producătorii de
personal (sectorul de învăţământ medical
mediu şi superior) şi producătorii de
servicii (sectorul sanitar).
Folosirea forţei de muncă din sectorul
sănătăţii
Folosirea forţei de muncă din sectorul sănătăţii
nu poate fi lăsată exclusiv pe seama
mecanismelor care guvernează piaţa muncii
din următoarele considerente:
 formarea personalului medical este un proces
de lungă durată; aptitudinile şi atitudinea
personalului faţă de pacienţi se formează
greu, într-un proces costisitor şi îndelungat
 este imposibil ca aceste resurse (R.U.) să fie
„stocate” pentru a fi utilizate ulterior.
Probleme ale dezvoltării RU
 Este cunoscut şi acceptat faptul că principala
problemă a dezvoltării forţei de muncă din sănătate
este aceea că planificarea reflectă în foarte mică
măsură nevoile de asistenţă medicală, datorită
faptului că în multe sisteme de sănătate estimarea
şi determinarea necesarului de resurse umane se
face de furnizorii de servicii de sănătate sau de
agenţii lor, case de asigurări; percepţia acestora
asupra nevoilor consumatorilor este prezentată în
mod acceptabil, dar care protejează propriile
interese ale furnizorilor.
 Consecinţa directă a acestei situaţii este că
se elaborează planuri pentru forţa de muncă
sanitară care nu au nici o legătură cu
obiectivele politicii sanitare şi nu ţin cont de
contextul restricţiei de resurse.
 Influenţa „deţinătorilor de interese” (medici
specialişti) a devenit foarte mare, iar, datorită
acestui fapt, procesul de planificare a
personalului un proces contorsionat.
 De exemplu, în Anglia, numărul locurilor de
instruire pentru furnizorii de servicii de
sănătate specializate este controlat din afara
sistemului, fapt care induce dificultăţi
privitoare la cerere şi ofertă; astfel, oferta
(numărul locurilor de instruire) este foarte slab
corelată cu capacitatea sectorului de sănătate
de a angaja personalul instruit.
Obiectivele procesului de planificare
 Obiectivele procesului de planificare a
personalului sanitar sunt:
- stabilirea numărului şi a structurii forţei de
muncă sanitare;
- îmbunătăţirea producţiei de forţă de muncă
sanitară;
- asigurarea dezvoltării, utilizării şi repartiţiei cât
mai eficiente a forţei de muncă disponibile;
- elaborarea unui sistem de control şi evaluare
cantitativă şi calitativă.
Etapele planificării personalului
 Etapele planificării personalului (planificare
indicativă) din sectorul sănătăţii sunt:
 pregătirea planificării;
 analiza situaţiei resurselor umane din sectorul
sănătăţii;
 proiecţia disponibilităţilor viitoare ale forţei de
muncă;
 identificarea dezechilibrelor dintre cerere şi ofertă;
 rezoluţia dezechilibrelor;
Etapele planificării personalului
- corecţia problemelor de organizare şi
gestiune;
 stabilirea strategiei de dezvoltare a forţei de
muncă din sănătate;
 elaborarea unui plan detaliat al dezvoltării
forţei de muncă;
 execuţia planului şi supravegherea continuă.
I.6.4. Conducerea (dirijarea/coordonarea)
Definire
 Conducerea (dirijarea/coordonarea) este funcţia
prin care se realizează influenţarea persoanelor,
astfel încât acestea să contribuie la realizarea
scopurilor grupului din care fac parte şi a
organizaţie în întregul ei.
 În activitatea de conducere un rol deosebit de
important îl au oamenii, iar realizarea acestei funcţii
presupune dezvoltarea unor relaţii interpersonale
favorabile realizării misiunilor organizaţiei.
 Această funcţie este materializarea practicilor
managerului, a manierei sale de exercitare a
leadership-ului.
Cerinţele realizării funcţiei de conducere
Cerinţele realizării eficiente a acestei funcţii sunt:
 existenţa unui bun sistem de circulaţie a
informaţiilor, atât la nivelul fiecărui grup de lucru
cât şi la nivelul întregii organizaţii;
 eşalonarea raţională a competenţelor decizionale
pe diferite niveluri ierarhice, în funcţie de
implicaţiile deciziilor şi de volumul de informaţii
necesare fundamentării lor;
 promovarea delegării autorităţii şi responsabilităţii;
 o atentă şi judicioasă selectare şi pregătire a
personalului.
funcţiei de conducere/coordonare
Schimbările previzibile în exercitarea funcţiei
de coordonare:
 participarea angajaţilor la deciziile majore va
fi mai mare;
 negocierile şi cooperarea vor domina în
exercitarea leadership-ului;
 motivarea personalului va fi mai complexă şi
se va baza pe satisfacerea necesităţilor
psihologice.
I.6.5. Controlul şi evaluarea
Definire
 Funcţia de control constă în:
 verificarea permanentă şi completă a
modului în care se desfăşoară activităţile,
comparativ cu standardele şi programele;
 sesizarea şi măsurarea abaterilor de la
aceste standarde şi programe, precum şi
precizarea cauzelor şi măsurilor corective
pentru înlăturarea lor.
Cerinţele realizării funcţiei de control
managerial
 Realizarea funcţiei de control managerial
presupune satisfacerea următoarelor cerinţe:
 existenţa unui sistem informaţional care să permită
vehicularea rapidă a informaţiilor privind
standardele de performanţă;
 efectuarea controlului direct, la locul acţiunii;
 analiza cauzelor abaterilor şi tratarea diferenţiată a
acestora în funcţie de importanţa lor.
 realizarea unui control permanent la toate
nivelurile, ceea ce presupune existenţa unui
sistem de control managerial.
Procesul de control managerial
Fig. 12. Setul de obiective

organizaţionale
1 Determinarea standardelor
organizaţionale de
performanţă
feed-back
5 Introducerea acţiunilor 2 Măsurarea performanţelor

corective necesare actuale
4 Evaluarea datelor 3 Compararea situaţiei actuale cu

performanţele
şi identificarea abaterilor
În concluzie,
 Exercitarea funcţiilor managementului în sectorul
sănătăţii prezintă o serie de particularităţi atât de
la o organizaţie la alta cât şi de la un sistem
managerial la altul.
 În fiecare ţară, managementul sanitar are o serie
de caracteristici determinate de dezvoltarea
economică, de sistemul juridic-legislativ, de
elementele culturale, tradiţii, practici şi nivelul de
educaţie managerială al persoanelor (medici sau
nu) cu funcţii de conducere din sectorul sănătăţii.

Management Cabinet Dentar

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Management Cabinet Dentar

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

FACULTATEA DE MEDICINĂ DENTARĂ

Conf. Univ. Dr. CĂRĂUŞU Elena Mihaela

2017 © CĂRĂUŞU Elena Mihaela

În Europa operează trei tipuri (modele) de

- selecţia adversă apare atunci când terţul plătitor

•Largă acoperire a populaţiei;

•Acest tip de sistem de sănătate este propriu

•Este lipsit de competiţie şi iniţiativă;

• Este supranumit modelul „suveranităţii”

• Începând cu 1996, SUA a început reformarea

• Plata directă pe serviciu, în momentul utilizării

• Organizaţiile neguvernamentale non-profit (ex.:

• Serviciile stomatologice sunt acordate, majoritar,

• Asigurarea privată nu este obligatorie;

Schimbările din sistemul de sănătate au avut o

•Schimbările urmăresc eliminarea sau

•politic– schimbarea orientării politice a

• Ţările din Europa Centrală şi de Est- caută să

Conf. Univ. Dr. CĂRĂUŞU Elena Mihaela

2017 © CĂRĂUŞU Elena Mihaela

• Abordarea analitică a unui sistem, indiferent de tipul

1.1 Conceptul de sistem dinamic:

-Sistemul de sănătate are caracter dinamic datorită atât

1.2 Îngrijirile de sănătate- sunt activităţi specializate care

1.3 Sistem de îngrijiri de sănătate- ansamblu de resurse

2.1 Scopul major al oricărui sistem de sănătate îl reprezintă

Fig. 1. Sistemul de sănătate ideal şi relaţiile care se stabilesc între

Problemele echităţii sunt legate de:

2. Funcţii care asigură derularea mecanismelor de susţinere

fig.4 Relaţiile economice în sistemul de sănătate

În România neconturarea cu claritate a rolului de furnizor şi a

Conf. Univ. Dr. CĂRĂUŞU Elena Mihaela

2017 © CĂRĂUŞU Elena Mihaela

• Abordarea analitică a unui sistem, indiferent de tipul

1.1 Conceptul de sistem dinamic:

-Sistemul de sănătate are caracter dinamic datorită atât

1.2 Îngrijirile de sănătate- sunt activităţi specializate care

1.3 Sistem de îngrijiri de sănătate- ansamblu de resurse

2.1 Scopul major al oricărui sistem de sănătate îl reprezintă

Fig. 1. Sistemul de sănătate ideal şi relaţiile care se stabilesc între

Problemele echităţii sunt legate de:

2. Funcţii care asigură derularea mecanismelor de susţinere

fig.4 Relaţiile economice în sistemul de sănătate

În România neconturarea cu claritate a rolului de furnizor şi a

Conf. univ. dr. Cărăuşu Elena Mihaela

Activităţi ale managementului resurselor umane

 Procesul de evaluare a necesarului din punct

 a) Cererea de resurse umane în sectorul

 Pentru oricare dintre aceste metode, prognozele

 Înainte de a angaja o persoană potrivită pentru un

 Evaluarea postului constă în analiza sa pentru

 Instrumentul principal în menţinerea forţei de

 Sistemul vechimii în muncă fiind uşor de administrat

 În afara acestor metode de apreciere a

 Recrutarea forţei de muncă în sectorul sanitar este

 Solicitantul unui post, după completarea

 Schimbarea este cerută continuu pentru progresul

 Metodele utilizate în pregătirea şi dezvoltarea

 Managementul carierei- utilizează programe de instruire bazate în principal

 Cunoaşterea şi asumarea obiectivelor de bază

SANATATE PUBLICĂ ORO-DENTARĂ

I. INTRODUCERE ÎN SANATATEA PUBLICĂ

CONF. CARAUSU ELENA MIHAELA