Sunteți pe pagina 1din 78

CAPITOLUL I INTRODUCERE N ACTIVITATEA DE MANAGEMENT AL PROIECTELOR

Istoria recent a produs modificri importante pentru toti cei care doresc s fac o analiz structural a ultimilor cincizeci de ani. Prbuirea sistemului comunist n statele central i est europene din n perioada 1989-1990 a reprezentat un moment crucial n istoria secolului XX , iar tot ceea ce a urmat acestui repreyint schimbri ale cror efecte sunt multiple i se vor resimi pentru o lung perioad. Reconstrucia european care a urmat a fcut posibil o nou abordare a structurii europene prin demararea discuiilor privind o reconstrucie a Europei, o unificare ntre Vestul democratic i Estul fost totalitar, o remprire a influenelor geopolitice, economice i strategice. Statele occidentale au contientizat ajutorul de care au nevoie rile foste comuniste n procesul de tranziie, precum i necesitatea adoptrii unor soluii pentru eliminarea decalajelor de natur economic dintre regiuni i pentru evitarea unei reveniri la un regim totalitar. Iar soluia a fost gsit n integrarea rilor central i est europene n structurile Uniunii Europene, ntr-un sistem ce ar putea s garanteze evoluia acestor state ctre un sistem democratic stabil, cu o economie de pia viabil i toate avantajele ce decurg de aici. Obiectivul integrrii europene a nsoit procesul democratizrii Estului, iar europenizarea s-a substituit n mare parte democratizrii. Aici rezid, cu siguran, marea ans a Europei postcomuniste n raport cu alte ri ieite din totalitarism. Scopul tranziiei este clar: o democraie similar celei din Vestul Europei. Pn n 1989 i colapsul socialismului, oamenii din rile central i est europene nu au participat realmente la istoria contemporan, avnd n vedere c au fost exclui de la procesul de integrare european i nefiind contieni de noul caracter al unei Europe transnaionale. Exist o prpastie mental sau cultural care putea fi considerat drept cel mai mare impediment n calea spre integrarea europena, mai ales n situaia n care orientrile politicilor guvernamentale sunt ndreptate spre o mentalitate nvechit, conducnd la divergene legate de naionalism, revendicri de frontier, etc. nc de la nfiinarea ei, Comunitatea Europeane a urmrit interconectarea sistemelor economice ale statelor membre. Pornit iniial ca o uniune vamal, cu scopul de a integra economia Germaniei ntr-un sistem european mutual, Comunitatea European i-a dezvoltat cu timpul componenta politic, ntrind instituiile comune de la Bruxelles i adugnd, prin Tratatul de la Maastricht, embrionul unei componente militare viznd integrarea Uniunii Europei Occidentale n nou creata Uniune European. Dup desfurarea revoluiilor anticomuniste din partea captiv a Europei, n cursul anului 1989, statele care porniser din 1957 pe drumul unificrii europene s-au artat n mare msura nepregtite s-i asume din mers marile provocri politice i economice cu care s-au vzut brusc confruntate. n perioada Rzboiului Rece, Europa a fost mprit nu numai n dou sisteme politice ci i n dou mentaliti sau culturi politice diferite. Ceea ce poate fi privit ca fiind i mai dureros este mprirea sa fizic n dou n ceea ce privete infrastructura, iar acest tip de cortin de fier nc exist ntre Europa de Vest i Europa de Centru i

Est. Conexiunea lips dintre cele dou subregiuni se regsete la nivelul sistemului de transporturi i comunicaii, care sunt foarte slab dezvoltate n Europa de Centru i Est; iar lipsa unei infrastructuri moderne de comunicaii este unul din principalele obstacole n integrarea sau europenizarea rilor central i est europene, fapt ce include i transferul de capital i abiliti manageriale din Vest. Procesul de europenizare a fost iniial considerat unul strict economic, att de rile Vest europene, ct i de rile Est europene. Curnd ns accentul a czut asupra procesului socio-politic prin care era necesar s treac rile din Europa de Est. A nceput s se vorbeasc despre o interrelaionare ntre procesul de transformri economice i cel de democratizare politic. Aceasta deoarece, pe de o parte, revigorarea economic este necesar pentru consolidarea poltic a noilor democraii, iar, pe de alt parte, experiena din rile Sud-Europene a artat c transformrile economice au la baz multiple pre-condiionri socio-politice. i se pare c procesul politic, dei mult mai dificil, este mai important dect integrarea economic n sine. Interogaiile suscitate de ctre lrgirea la Est a Uniunii Europene se dezvolt n jurul consideraiilor economice, dar i al compatibilitii politice. Extinderea spre Est reprezint o provocare major a responsabilitii UE, innd cont de rolul pe care aceasta i l-a asumat n nlturarea consecinelor totalitarismului. n acelai timp, factorii internaionali sunt cel puin la fel de importani ca i cei interni. Schimbrile majore petrecute n Europa de Est dup cderea regimurilor totalitarecomuniste au determinat statele din aceast zon s adopte modelul economiei de pia, vznd n Uniunea European un sprijin i acordnd procesului de integrare n aceasta o importan major, care s conduc la redresarea i relansarea lor din punct de vedere economic. Pentru ducerea la ndeplinire a dezideratelor extinderii europene, care a inclus i Romnia din anul 2007, au fost create linii de finanare prin diferite programe de mare anvergur, care au plecat de la marile instituiile europene: Comisia European, BEI, Banca Mondial, etc. Aceste fonduri prin programe specializate de tipul ISPA, PHARE, SAPARD, sau prin instrumentele puse la dispoziie prin utilizarea fondurile structurale au avut i au rolul re a reduce decalajele de orice fel din interiorul UE, de a asigura frontierele, mai ales cea dintre fosta Uniune Sovietic, i de a permite o dezvoltare interetnic i intercultural dispus n mod uniform la nivel comunitar. Prezentul suport de curs are la baz lucrarea Managementul Proiectelor1 i abordeaz o tematic deosebit de atractiv la nivelul economiilor europene. Orice site de job-uri manageriale cantoneaz detaat pe primul loc oferta generoas de locuri de
1

Aceast lucrare a fost realizat cu asistena financiar a Guvernului Romniei prin Fondul pentru Dezvoltare Regional al Regiunii de Dezvoltare CENTRU, n proiectul CENTRUL REGIONAL DE MANAGEMENT I DEZVOLTARE. CENTRUL REGIONAL DE MANAGEMENT I DEZVOLTARE susinut de Consoriul Management i Dezvoltare din Tg. Mures (format din Universitatea Petru Maior, Asociaia Start-Expres, Incubatorul de Afaceri EFI-ROM) i cofinanat de Guvernul Romniei - prin Programul RO 9807.01 - Politici regionale i Coeziune, este menit s susin dezvoltarea unor proiecte de interes pentru Regiunea 7 - Centru, care cuprinde judeele: Alba, Mures, Harghita, Covasna, Sibiu, Braov. Centrul include Agenia pentru managementul resurselor umane AMRU i Agenia de dezvoltare local ADL i acioneaz pentru creterea competenelor i capacitii manageriale, crearea de noi oportuniti de locuri de munc, ct si pentru asistarea persoanelor (fizice, juridice) implicate n dezvoltarea economic i social a zonei.

munc pentru efi de proiecte sau membrii ai echipelor de lucru n proiectele manageriale, ca o adaptare prompt a mediului socio-economic la multiplele i rapidele schimbri tehnologice i tehnice, a concurenei acerbe i a globalizrii accentuate. Inovaia reprezint un factor fundamental, motor al lumii pe care o trim, iar managementul proiectelor creeaz posibilitatea ca rezultatele unei gndiri novatoare s fie materializate n termenii acceptai de factorii interesai: utilizatori, clieni, organisme, proiectani, executani, subfurnizori. Cuplarea celor dou noiuni de management i proiect expliciteaz coninutul disciplinei tiinifice: administrarea unor planuri cu caracter de unicitate, n care activitile prevzute a fi derulate au un coeficient de risc ridicat, astfel nct rezultatele obinute s se ncadreze n parametrii prestabilii n special n direcia performanelor tehnice, consumuri de resurse i termene de execuie. Seneca, filozofnd arta c pentru un vas care nu tie ctre ce port se ndreapt, nici un vnt nu este favorabil prefigura cele trei funciuni principale ale managementului proiectelor: - planificarea diferitelor activiti care trebuie s fie realizate ntr-o perioad determinat, menionnd mijloacele materiale i umane care trebuie disponibilizate pentru a realiza proiectul; - execuia, operaionalizarea activitilor prevzute n ordinea i succesiunea prestabilit; - controlul, prin compararea planificrii cu rezultatele obinute; - calculul abaterilor i analiza acestora, astfel nct s se poat asigura realizarea proiectului. Prezenta lucrare se adreseaz conductorilor organizaiilor care iniiaz i gestioneaz proiecte sociale, economice, tehnice, industriale, precum i studenilor, prezentndu-le cteva consideraii fundamentale n crearea i implementarea proiectelor. Sunt abordate cu prioritate: modelarea i simularea sistemelor, riscurile n managementul proiectelor, metodele de lucru specifice, analiza economic a proiectelor, echipa de lucru, teme cu coninut analitic, consistent i rafinat.

CAPITOLUL II ACTIVITATEA PERFORMANT BAZAT PE PROIECTE;


PROIECTUL: concept, definiie, prezentare general n ultimul deceniu, odat cu aplicarea teoriilor moderne de conducere, mult lume s-a ntrebat de ce activitatea managerial se desfoar sub auspiciile sintagmei O afacere performant este fundamentat de o investiie ntr-un proiect performant, cu activiti previzibile i planificate. Experienele de succes au demonstrat c investiia trebuie fcut cu parteneri care au activiti previzibile, care funcioneaz pe o pia previzibil, cu evaluarea i minimizarea riscurilor. Majoritatea consider c e uor s ai viziune i s poi scrie un proiect, dar experiena a demonstrat c numrul celor care reuesc s conceap un proiect de succes, care, ulterior, s obin finanrile att de necesare, este destul de sczut. Proiectele au rezultat din experiena anterioar a relaiilor internaionale, care reflect faptul c dezvoltarea naional i regional depinde de modul n care n relaiile dintre state se respect principiile dreptului internaional. De asemenea este considerat cooperarea, respectarea independenei i suveranitii naionale a statelor, multilateralismul conduce la egalitatea de tratament a partenerilor, ansele egale de dezvoltare ale fiecrui stat. Se poate vorbi, deci, despre o compatibilitate ntre multilateralism i bilateralism, despre o interdependen profitabil pentru toate statele atta timp ct principiile accesului egal la informaii i resurse se aplic obiectiv. Managementul bazat pe proiecte a nceput dup 1950. Amploarea deosebit din perioada postbelic se explic printr-un ir de factori, printre care trebuie reinui urmtorii2: Dezvoltarea forelor de producie, a diviziunii mondiale a muncii i a specializrii internaionale n producie, n condiiile revoluiei tiinificotehnice. Toate acestea au determinat o cretere considerabil a interdependenelor pe plan economic i, ca urmare, o tendin de apropiere a diverilor productori la scar internaional Creterea rolului organizaiilor internaionale n viaa economic i politic internaional. Se creeaz astfel cadrul instituional adecvat pentru dezvoltarea cooperrii multilaterale. Raportat la fluxurile economice internaionale clasice cooperarea internaional prezint o serie de trsturi care o particularizeaz n cadrul circuitului economic mondial i anume:

Introducere n scrierea propunerilor de finanare i managementul proiectelor, PROGRAMUL DE GRANTURI MICI AL GEF / UNDP, Programul pentru judeele Bihor i Cluj i organizaiile Ecotop i Clubul Ecologic Transilvania

Pentru a defini proiectele trebuie s plecm de la principala caracteristic a unui proiect, aceea care ine de faptul c proiectele susin inovarea, noutatea ntr-un domeniu de activitate. Cei care afirm c toate demersurile ntreprinse n perioada derulrii unui proiect sunt scutite de riscuri, incertitudini, ezitri, etc. spun adevrul. Este o pornire ctre o zon necunoscut, deoarece nu exist niciun punct de sprijin, neexistnd dou proiecte identice sau proiecte care se repet. Elementul de noutate, diferenierea, specificitatea vor aprea de fiecare dat n mod diferit, raportat la unul sau mai multe dintre aspectele sale economice, sociale, administrative, politice sau fizice. De aceea proiectul este alctuit dintr-o sum de activiti, a cror finalitate contribuie la realizarea unui scop. n rnd sens, afirmm c un proiect nu se poate realiza dac nu este susinut de un grad ridicat de resurse calde i reci adic, att resurse umane ct i financiare. Pentru ca aceste resurse s poat fi utilizate ntr-un mod coerent i n termeni de eficacitate, proiectul trebuie s aib un scop bine definit, care urmeaz s fie derulat susinut de un buget. Privit n ansamblul su, proiectul este proces nerepetitiv care realizeaz o un produs nou, unicat, bine definit, la nivelul unor organizaii cu activitate specific. Proiectul are drept caracteristic, o aciune unic, specific i nou, compus dintr-o succesiune logic de activiti componente cu caracter inovaional de natur diferita. Aceste elemente sunt realizate ntr-o manier organizat metodic i progresiv, avnd puncte de plecare i puncte de finalizare bine definite, destinate obinerea cu succes de noi rezultate complexe, necesare pentru satisfacerea de obiective clar definite. Din experiena internaional, din succesele diferitelor companii care au un management orientat pe obiective i coordinat prin proiecte, se poate trage concluzia c proiectele au fost cele care au structurat eficient organizaiile, au creat un sistem de circuit al documentelor care poate oferi o imagine clar a strii de fapt dintr-o instituie la un moment dat, au contribuit la creterea competitivitii i , implicit, a expertizei. Un proiect este o activitate unic, ce urmrete realizarea ntregului produs, avnd un termen de ncepere a activitii i un termen de ncheiere a activitii, iar toate operaiile trebuie s fie ordonate n acest interval.

Proiectul este un efort bine definit, organizat, temporar i realizat o singur dat pentru a crea produse sau servicii unicat. Proiectul contrasteaz astfel cu procesele i operaiunile, care sunt de regul permanente sau cvasi-permanente. Proiectul reprezint o realizare care are un obiectiv definibil, consum resurse i se afl sub constrngerea unor elemente precum timpul, costurile i calitatea. Astfel putem afirma c un proiect este un mod de a lucra, un mod de a-i organiza pe oameni i un mod de a gestiona activiti, o manier de organizare i de coordonare a muncii. n aceste condiii, conducerea, managementul proiectului are ca principal

int un anume produs sau rezultat, iar n momentul realizrii respectivului rezultat, proiectul nceteaz, nu mai este necesar.3 Proiectele nu au aprut doar o dat cu dezvoltarea finanrilor i a fondurilor structurale. nc din cele mai vechi timpuri, marile construcii care dinuie i n zilele noastre au avut la baz un proiect, chiar dac nu n forma utilizat astzi: o idee, o locaie, un plan, responsabil, echipa de coordonare, resurse, parteneri, etc.; ne putem gndi n acest sens la Marele Zid Chinez, Catedralele vestite ale lumii, Complexul de cldiri al Vaticanului, Parthenonul, Acropolele, Cldirea Operei din Sidney, Epire State Building, Palatul Parlamentului, Mnstirile din Moldova,etc. Cea mai celebr propunere de proiect se cunoate din anul 1802, cnd Albert Mathie, unul dintre inginerii lui Napoleon, a desenat planul unui un tunel care traversa Canalul Mnecii i unea Frana de Marea Britanie. Construirea acestui tunel sub canal nu este nou, dar cea mai clar a venit din partea inginerului francez. Ideea nu a fost abandonat, existnd n timp mai multe variante i propuneri. n aceste condiii, la sfritul anului 1990 firma Transmanche Link, un consoriu de 10 companii franceze i englezeti, au terminat primul tunel continuu sub Canalul Englez. Monitorizarea i managementul acestui proiect care s-a materializat dup aproape dou sute de ani a fost una realizat de profesioniti i specialiti n materie, iar tunelul a fost un triumf n domeniul construciilor. Modificrile economice i estimrile financiare eronate sau depite din cauze excepionale, au fcut ca estimrile costului de 4500 milioane de lire sterline, s fie de multe ori depite, fapt care a determinat consoriul s fie ntr-o permanent identificare i cutate de poteniali finanatori i/sau fonduri suplimentare. ntrzierile au fcut ca data deschiderii s fie amnat, dar a amplificat i nemulumirile bancherilor legate de dobnzi i penaliti de ntrziere care ajunseser la aproape de 1000 milioane de lire sterline. Timpul a trecut, lucrrile au continuat, iar n anul 1994 a fost deschis tunelul principal din cadrul proiectului Eurotunel4. Tunelul principal a fost deschis n 1994 i a ajutat la nceperea operaiunilor la Eurotunel. Acesta a fost un pas important intr-un proiect uria. Din definiie putem observa c apare ideea c fiecare proiect este unic i, deci, experiena precedent este mic i ai o ans s foloseti ce ai nvat. Exista i o incertitudini i riscuri n iniializarea i derularea proiectelor, i anume: variaiile legate de costul ratei inflaiei Modificri sau schimbri specifice apar condiii i situaii neateptate dificile activitile dureaz mai mult dect se preconiza

3
4

Trevor L. Young, Managementul proiectelor de succes, Editura Rentrop & Straton, 2008

n 1994 costul tunelului era de 8400 milioane de lire sterline n material rulant i infrastructur. Transportul francez a fcut o investiie similar. Pn la final, proiectul a angajat 14.500 de persoane i a costat 3 milioane pe zi.

Din punctul de vedere al rezultatelor reinem faptul c proiectele i depesc de obicei planurile i bugetele5. Cteva exemple vor fi evidente pentru argumentarea celor afirmate mai sus: n anul 1994 Biblioteca Englez a fost construit doar la jumtate din parametri i, dup 12 ani de construcii, costul s-a triplat ajungnd la 450 milioane de lire sterline. din verificrile care au urmat a reieit c nicio autoritate (House of Commons, ministere, conducerea bibliotecii, cei care au contractat construcia) nu a avut nici cea mai mica idee despre termenul de finalizare, cnd va fi deschis i dat n folosin sau care va fi costul final. In 1995 Aeroportul Internaional din Denver a costat 4.9 milioane de dolari, fa de valoare estimarea iniial de 2 milioane de dolari. Termenul pentru darea n folosin a fost prelungit cu 18 luni fa de planificarea fcut la demararea proiectului.

Dei sunt multe exemple care arat c proiectele pot fi derulate cu succes nu putem trece cu vederea acele proiecte care sunt sortite eecului sau ntmpin diferite greuti n derulare i/sau implementare. Dup un studiu efectuat de Project Management Association Asociaia Managerilor de Proiect - a reieit c abaterile de orice fel de la linia iniial demonstreaz c cel mai important lucru este un management performant eecurile ne arata cat de important este s avem un management al proiectului foarte bun, deoarece rezultatele studiului au artat c din 1449 de proiecte doar 12 respecta graficele legate de buget i timp. Vorbind despre proiecte i despre conducerea sau coordonarea acestora, apare noiunea de manager de proiect. Un manager de proiect este o persoan care deine responsabilitatea pentru finalizarea tuturor componentelor unui proiect, fie sub calitatea de atribuie profesional, n cadrul unui post cu norm ntreag, fie ca sarcin de ndeplinit ntr-o situaie dat. Munca pe care o face un manager de proiect variaz ntradevr de la un proiect la altul, dar, n esen, managerul deine responsabilitatea pentru definirea sferei de cuprindere a activitii din cadrul proiectului, pentru planificarea activitii i determinarea necesarului de resurse, pentru organizarea alocrii resurselor i pentru ducerea la ndeplinire a lucrrilor necesare i soluionarea oricror eventuale probleme sau dificulti. Succesul unui proiect poate fi cuantificat lundu-se n considerare att specificaiile tehnice menionate n documentele oficiale puse la dispoziia de finanator, ct i cele folosite de prile implicate n scrierea i, ulterior, implementarea proiectului (manager de proiect/consultant, proiectani, constructori, beneficiari etc.). Prerile personale ale acestora trebuie luate n considerare deoarece, de multe ori, acestea dau un plus de valoare proiectului care pot s duca la ndeplinirea scopului economic i social

declarat. Toate acestea sunt asemenea unor piese ale unui puzzle care, mbinate, dau un proiect de succes.6 Din activitatea fiecruia dintre noi, relaionat cu definiia prezentat mai sus, fiecare persoan realizeaz sau i propune o serie de proiecte, plecnd cu exemplele de la redecorarea unei case, organizarea unei mese festive sau schimbarea unei maini. Da, este un proiect, o idee pe care o voi transforma n realitate folosind o cantitate de resurse, ntr-o anumit ordine, ntr-un anumit interval de timp. Nu toi factorii care influeneaz succesul sunt previzibili sau uor de anticipat. Pentru a avea un proiect de succes trebuie avute n vedere evaluri permanente materializate prin scurte liste de control, note de ndrumare specifice, puncte de urmrire, acoperind ntregul proces de gestionare a proiectelor, n scopul mririi anselor de succes. Toate sunt modaliti folosite n testarea teoretic si practic, avnd scopul de a sprijini demersul demarat prin respectivul proiect.7 Pe de alt parte succesul proiectului, mai ales a celor pe fonduri structurale, const n respectarea unui pachet de un instrumente i elemente care pot fi utilizate pentru evaluarea succesului. Acestea pot fi explicitate formal, ca factori critici pentru reuita proiectului, sau pot fi pur i simplu tacit nelese ntre managerul de proiect i acel cineva care dirijeaz sau sponsorizeaz proiectul. De fapt i de drept, una dintre primele ndatoriri i aptitudini eseniale ale unui bun manager de proiect pe fonduri structurale care administreaz un proiect bine administrat este aceea de a face s existe claritate n privina factorilor explicii ai succesului i de a-i aduce treptat la lumin pe cei implicii sau nemrturisii. n cadrul unor proiecte, rezultatele vor fi sub forma unui simplu set de elemente materiale, dar alte proiecte pot avea un set foarte complex de factori interdependeni. n unele cazuri, acetia pot fi chiar contradictorii, obligndu-l pe manager s jongleze permanent cu gradele de prioritate i importan ale fiecruia.8 Ca o concluzie, trebuie subliniat faptul c proiectele ndeplinesc i finalizeaz un anumit obiectiv nscris n lista specificaiilor clar conturate. Managementul de proiect de succes implica ndeplinirea obiectivelor legate de: ndeplinirea obiectivelor prin ncadrarea n timp ndeplinirea obiectivelor prin ncadrarea n costurile planificate ndeplinirea obiectivelor prin ncadrarea n nivelul de performan planificat acceptarea rezultatelor de ctre client sub forma beneficiilor poteniale de pe urma folosirii managementului de proiect

6 7

http://codrinpaveliuc.finantare.ro/2009/05/08/succesul-unui-proiect/ http://www.rs.ro/managementul-proiectelor-de-succes 8 http://www.fondurile-structurale.com

10

Managerul de proiect trebuie s urmreasc permanent urmtoarele aspecte: identificarea responsabilitilor funcionale care vor asigura tuturor activitilor finalitate minimizarea nevoii de a se ntocmi rapoarte aproape continuu, referitor la activitile derulate. identificarea necesarului de timp pentru buna planificare a agende de proiect identificarea metodologiei prin care se va finaliza proiectul si va fi predata clientului lucrarea. Msurarea permanent a indicatorilor principali ai proiectului (financiari, timp, resurse atrase) i evaluarea intermediar a utilizrii tuturor resurselor pe care proiectul le-a folosit pentru finalizarea proiectului.

Este important de reinut c managementul proiectelor impune planificarea, organizarea, monitorizarea i controlul tuturor aspectelor unui proiect i motivarea tuturor celor implicai pentru a realiza n siguran obiectivele proiectului, n limita timpului, costului i criteriilor de performanta stabilite. MP conine totalitatea sarcinilor, tehnicilor i msurilor care decurg din calitatea de leadership. Atributul de modern subliniaz extinderea conceptului la o varietate de aspecte de interfa legate de domeniu, cost, timp, calitate, performan.

ntrebri recapitulative: 1. Care sunt obiectivele care trebuie ndeplinite n proiecte? 2. Care sunt aspectele care sunt permanent n atribuiile managerului de proiect? 3. Ce modele de proiecte putei identifica din istoria evului mediu i cea modern?

11

CAPITOLUL III CARACTERISTICILE, OBIECTIVELE ELABORRII UNUI PROIECT

PRINCIPIILE

Pentru a demara un proiect trebuie avute n vedere o serie de aspecte care in de principalele caracteristici ale acestuia. Scopul trebuie ndreptat ctre o anumit problem bine identificat, clar, care, prin instrumentele asigurate de proiect, astfel c stabilirea temei proiectului trebuie s fie susinut de vectori obiectivi (realiti). Nu trebuie omis aspectul de complexitate, avnd n vedere c n cadrul unui proiect i desfoar activitatea un numr mare de persoane, cu diferite specializri, din diferite domenii de activitate i/sau din instituii partenere Activitatea colectiv a persoanelor implicate n proiect Durata proiectului trebuie bine raportat la timpul i spaiu de lucru de lucru/activitate, fiind bine determinate. Trebuie respectat caracteristica de unicitate, avnd n vedere c proiectele sunt aprobate n msura n care susin noutate n domeniul sau activitatea pentru care sunt elaborate. Pentru a sintetiza cele enumerate mai sus trebuie spus c proiectele au definite aezarea i delimitarea lor n timp i spaiu prin intermediul datelor de nceput i de sfrit. Fondurile alocate proiectelor sunt limitate, iar finanarea se face cu respectarea unor anumite condiii impuse de finanator, astfel c trebuie alocat o atenie sporit tuturor tipurilor de resurse financiare, umane i materiale. Nu trebuie uitat aspectul de multifuncionalitate a proiectelor, aspect care poate duce la depiri ale limitelor de resurse alocate ( chiar daca proiectele sunt multiculturale i/sau multifuncionale). Managementul de proiect pe de alt parte implic planificarea i monitorizarea: Planificarea de proiect definirea cerinelor de efort/activitate (define work requirements) definirea cantitii i calitii de efort care trebuie ntreprins, definirea resurselor necesare Monitorizarea proiectului urmrirea evoluiei proiectului (Tracking progress) compararea rezultatelor efortului de proiect ntreprins, compararea rezultatului efortului de proiect realizat cu cel planificat.

12

realizarea coreciilor, ajustrilor, elementelor i operaiunilor de reglaj.

Principiile dup care trebuie elaborat un proiect ce poate deveni viabil i competiional sunt urmtoarele:9 a. In primul rnd, un manager de proiect trebuie s se focuseze pe dimensiunile proiectului ntreprins. Managerul va corela toate cerinele proiectului cu timpul avut la dispoziie, cu bugetul i nivelul de calitate acceptat de sponsorii i acionarii proiectului respectiv. n acelai timp, el trebuie s pstreze atenia echipei pe care o coordoneaz asupra realizrii tuturor scopurilor propuse. b. Planificarea este punctul forte. Aceasta trebuie s fie bine fcut, s fie detaliat i sistematic. Planurile echipei reprezint fundaia proiectului de succes i, mai mult dect att, pentru ca orice eveniment exterior poate zdruncina planul iniial, managerul de proiect trebuie s fie o persoan cu multiple abiliti i experien solid pentru a putea face fa acestor "ocuri". Astfel, planificarea i replanificarea reprezint modalitile prin care un management de proiect de succes se poate derula. c. Managerul de proiect trebuie s fie n permanen gata de intervenie i aceasta stare s o transmit i membrilor echipei sale. Pentru ca toate proiectele presupun numeroase eforturi, limite de timp, bani, resurse, ntreaga echipa trebuie s fie n permanent alert, pentru a putea face fa concurenei. Chiar dac majoritatea membrilor au numeroase prioriti, este foarte important ca managerul de proiect s reueasc s le menin atenia tuturor asupra prioritilor i mai ales asupra deadline-urile proiectului. Toate particularitile proiectului, inclusiv activitile sale, trebuie s fie vizualizate i comunicate n detaliu. Pe scurt, managerul de proiect i echipa s trebuie nc de la nceput s contureze n minile fiecrui membru al echipei o imagine global a ntregului demers. n acest fel se asigura faptul c toate eforturile depuse de acetia sunt focusate n aceeai direcie. Din acest motiv trebuie evitate pe ct posibil descrierile incomplete, vagi, care pot provoca nelmuriri, pierderi mari de timp, energie i bani. Un amnunt foarte important este cel al construirii i evoluiei unui proiect. Acesta trebuie realizat gradual, pe segmente succesive, din aproape n aproape. Pierderile financiare i riscurile sunt prea mari dac se sar anumii pai intermediari. Iar efectele negative ce decurg din aceasta omitere (intenionat sau nu) necesit foarte mult timp pentru a fi "retuate".
9

Dup HR-Consulting Romania Principii pentru un management de proiect de succes, 2007 http://www.hr-romania.ro/comunitate/articole/strategie

13

Orice proiect are nevoie de aprobri ferme din partea sponsorilor. Mai mult dect att, fiecare pas intermediar trebuie s fie bine conturat i prezentat sponsorului sau beneficiarului pentru a primi acordul de trecere la urmtoarea etap din evoluia proiectului respectiv. Astfel, persoanele care au puterea de a refuza sau determina revizuiri ale etapelor dup ce acestea au fost realizate sunt nevoite s verifice i s aprobe paii intermediari nc de la construirea lor. Succesul unui proiect este corelat cu o analiza amnunit a nevoilor pe care le are proiectul respectiv n obinerea rezultatelor dorite. Managerul de proiect trebuie s se asigure n permanenta ca activitatea sa i a echipei pe care o conduce decurge optim. Foarte muli manageri de proiect ajung s spun: "Mereu am avut impresia ca avem suficient timp pentru a termina acest proiect. As fi vrut s putem relua i s facem bine totul de la nceput!" Important este faptul ca toate proiectele trebuie s dispun de suficient timp pentru "a fi fcut totul bine de la nceput "! Din acest motiv, managerul de proiect trebuie s se "lupte" pentru acest timp, demonstrnd sponsorilor i top managerilor de ce acesta este necesar i de cat timp are nevoie pentru a putea obine rezultate de calitate. Responsabilitatea managerului trebuie s fie n conformitate cu autoritatea sa. Nu este suficient s fie doar responsabilul rezultatelor proiectului. Managerul de proiect trebuie s obin suficient autoritate pentru a executa toate responsabilitile care i sunt alocate, precum i autoritatea pentru a dobndi i coordona resursele, a cere i obine ajutorul sponsorilor i a lua decizii corespunztoare care influeneaz succesul proiectului. Sponsorii i acionarii proiectului trebuie s fie activi, nu doar consumatori pasivi. Majoritatea pretind autoritatea de a aproba desfurarea proiectului n ntregime i nu doar pe anumite segmente. O dat cu acesta autoritate vine, inevitabil, i responsabilitatea de a fi participant activ de la primele stadii ale proiectului pn la final. Managerul de proiect trebuie s aduc n echipa sa pe cei mai buni oameni i s fac n aa fel nct s-i pstreze n respectiva formul. Orice i oricine ar periclita proiectul trebuie ndeprtat la timp pentru a nu afecta rezultatele finale. Pentru a-i coopta pe cei mai buni - cu abiliti, experien i calificri multiple - managerul de proiect trebuie s le ofere acestora o serie de beneficii atractive. De asemenea, managerul de proiect trebuie s i ajute echipa s se protejeze de ntreruperile din exterior. Un alt rol al acestuia este acela de a le oferi membrilor echipei instrumentele i condiiile necesare pentru a-i utiliza la maxim talentele.

14

Factorii de succes Managementul proiectelor, programelor i portofoliilor urmrete succesul i evitarea eecului n proiecte. Managerii vor s fie siguri c tiu criteriile care vor fi considerate la determinarea succesului sau eecului lor i modul n care se face evaluarea acestuia. Definirea distinct i clar a acestor criterii reprezint o cerin la demararea proiectului. Realizarea obiectivelor proiectului n limita constrngerilor de proiect agreate reprezint criteriul general de succes al proiectului. Toate prile interesate pot influena proiectul att direct ct i indirect. Influene ca interesele prilor interesate, maturitatea organizaionala a managementului proiectului i practica managementului, problemele, standardele, trendurile i puterea reprezint factorii de succes ai proiectului i au un cuvnt de spus n privina modului de concepere i de dezvoltare a proiectului. Teoria spune c, la finalul unui proiect, persoana care a dorit ca acesta s fie executat poate pur i simplu s compare ceea ce i s-a dat, cu criteriile reuitei i s decid dac s-a ndeplinit obiectivul ateptat. Orice manager de proiect va pune n balan acest lucru cu o list de obiecii i de motive care pot limita capacitatea de ndeplinire a obiectivului ateptat (de exemplu: Da, asta nseamn bani destui i timp suficient pentru executarea proiectului, dar numai atta timp ct nu se produce nici o schimbare; Pot s garantez c va fi executat dac reuesc s obin aceste resurse; sau Rezultatele finale vor fi obinute atta timp ct nu apare acest risc.) Cu excepia cazului n care vorbim despre un proiect foarte simplu sau foarte precis definit, msura absolut a succesului poate fi greu de stabilit. Totui, n termeni elementari, toate tipurile de criterii pentru aprecierea succesului se reduc la urmtoarele trei categorii de nalt nivel: Predarea livrabilelor (a rezultatelor concrete propuse) aceast condiie poate prea orbitor de evident i, pentru multe proiecte finanate din fonduri europene nerambursabile, mai ales cele lipsite de complexitate, succesul se reduce pur i simplu la ndeplinirea obiectivelor concrete planificate n stadiul iniial al lucrrilor. Obiectivele de acest gen vor mbrca multe i variate forme, putnd fi vorba de documente, sisteme informatice, alte active tehnologice i de infrastructur, cldiri sau, ntr-un plan ceva mai subtil, vreun gen sau altul de schimbare organizaional. Lista posibilelor rezultate materiale este infinit structura managerial a proiectelor poate fi utilizat pentru a se livra aproape orice lucru. Obinerea beneficiilor asociate proiectului n mod normal, persoana sau organizaia care a iniiat proiectul a dorit livrabilele datorit faptului c acestea i ofer anumite beneficii utile. Un exemplu obinuit din lumea firmelor ar fi realizarea unui nou sistem

15

informatic, care, la rndul lui, are ca beneficiu costuri mai mici sau o calitate mai nalt ntr-un alt compartiment al firmei. Abilitile de management al proiectelor sunt din ce n ce mai solicitate n toate instituiile i tipurile de organizaii i la toate nivelurile. Meninerea unui echilibru ntre cerinele clientului, proiect, echipa i organizaie a ajuns s fie o adevrat provocare pentru gestionarea timpului i stabilirea prioritilor. Aici i pune amprenta rolul unui manager de proiect n stpnirea acestui proces de echilibrare. Managementul proiectului are drept obiectiv realizarea unui produs / serviciu care trebuie s introduc elementul de schimbare, s corespund necesitilor exprimate ntruct nu se poate produce orice pentru a vinde, nu se vinde dect ceea ce clientul / utilizatorul dorete. Managementul proiectului este proces de planificare, organizare i control al fazelor i resurselor unui proiect cu scopul de a ndeplini un obiectiv bine definit care are n mod uzual restricii de timp, resurse i cost. Necesitile fiind definite de utilizatori, este indispensabil de a fi nelese de realizatorul sau furnizorul produsului / serviciului, care trebuie s in cont i de impactul pe care l va avea produsul / serviciul asupra colectivitii. Aceasta lege este valabil pentru toate tipurile de proiecte, oricare ar fi domeniul lor de aplicare. Pentru a atinge acest obiectiv, partenerii realizatori ai proiectului, care constituie un consoriu de proiect, furnizori ai produsului / serviciului, trebuie s gestioneze toi parametrii tehnici, economici, sociali, politici, culturali de care depinde realizarea proiectului, precum i relaiile dintre acetia. Pentru aceasta se are n vedere impactul asupra aciunilor viitoare, mai ales asupra proceselor de producie i de utilizare a produsului / serviciului. Accentul trebuie pus pe noiunea de serviciu ateptat de utilizator, produsul nefiind dect suportul acestuia. Astfel, satisfacia este msurat mai mult sub raportul serviciului oferit dect asupra produsului realizat n cadrul proiectului. Managerul de proiect trebuie s aib drept caracteristici definitorii competena profesional i managerial, capacitatea de a lucra n echipa, pragmatismul, claritatea i simplitatea n aciuni, respectul fa de client i parteneri. Un manager performant este cel care face rost cel mai rapid de cea mai bun informaie i o utilizeaz n cel mai bun mod pentru realizarea obiectivelor proiectului. Managerul de proiect este persoana care, n virtutea sarcinilor, responsabilitilor i competentelor atribuite postului ocupat, exercit procese de management, adopt decizii i iniiaz aciuni ce influeneaz comportamentul decizional i acional al altor persoane numite executani sau parteneri, cu scopul creterii eficientei structurii din care face parte. Managerul se caracterizeaz ca cel mai bun dintre egali care are drept activitate/ profesiune managementul, ocupndu-se cu problemele de conducere a activitilor de concepie, organizatorice i general administrative ale structurii din care face parte (echipa, organizaie, societate,

16

consoriu de proiect, etc.). Managerul trebuie s rentabilizeze activitatea celor care l pltesc. Produsul final al proiectului poate fi realizat printr-o multitudine de soluii tehnice i logistice. Pot exista diferene considerabile intre mai multe propuneri de proiect pentru aceeai specificaie a unui client. Singura soluie care se promoveaz este cea aleas de client sau care se presupune ca va satisface un potenial client innd cont ca angajamentul proiectului nu se limiteaz doar la detalii tehnice, ci cuprinde i ndeplinirea tuturor condiiilor sociale, politice, economice, culturale i comerciale specifice. Deseori, consultanii v vor repeta (n majoritatea cazurilor nainte de semnarea cazurilor i depunerea proiectelor - cnd vine vorba de proiecte pentru fonduri europene) c obiectivul lor este de a-i termina proiectele la timp, n limitele bugetului pe care beneficiarul l poate aloca, cu asigurarea calitii. Din aceasta fraz care poate prea interminabil i prin care orice persoan este atacat de cuvntul PROIECT n mod obsesiv, pot rezulta anumite condiii pe care unii le iau drept criterii ale succesului unui proiect.10 Dac ntrebai un consultant/manager de proiect la ce se refer prin la timp sau n limitele bugetului sau cu asigurarea calitii, v v-a da probabil o explicaie cu referire la specificaiile Ghidului Solicitantului pe care l folosete pentru a scrie proiectul, se va referi la durata sesiunii de depunere a proiectelor, el netiind probabil ce nseamn un proiect de calitate pentru beneficiarul proiectul sau pentru cel care acord finanarea. Totui, cum se poate judeca reuita unui proiect avnd n vedere ceea ce vrea fiecare de la un proiect: un finanator vrea ca un proiect aprobat i contractat, dup implementare, s aduc valoare zonei n care a fost realizat (ori prin crearea unor noi servicii [apa, canalizare, educaie, sntate - n cazul APL] ori prin crearea de noi locuri de munc i creterea nivelului competitivitii mediului de afaceri,etc);

beneficiarii vor ca proiectul s fie funcionabil n primul rnd, profitabil, cu o rata de recuperare a investiiei foarte mare si,ca n urma realizrii acestuia, s beneficieze de cele mai bune echipamente i faciliti posibile;

proiectanii vor adoptarea celei mai bune soluii de proiectare posibile, indiferent de lucrarea ce trebuie executat ( fie sistem de apa i canalizare,fie construcie de hal industrial sau doar o cldire de birouri);

consultanii vor s termine proiectul n limita bugetului de timp i cheltuieli pus la dispoziia (dac e posibil, s se fac i unele economii);

10

http://codrinpaveliuc.finantare.ro/2009/05/08/succesul-unui-proiect/

17

Conform Manualului Gower de Management de Proiect, criteriile succesului unui proiect, fie vorba de un proiect implementat n cadrul unei companii, fie vorba de un proiect scris pentru obinerea de fonduri nerambursabile sunt:

Produsul livrat de proiect i atinge scopul economic i social declarat; Aduce un profit pentru proprietar, finanator sau promotor;

Satisface nevoile proprietarului, operatorilor sau utilizatorilor, consumatorilor i comunitii; Proiectul ndeplinete obiectivele prestabilite; Acestea sunt ndeplinite n condiiile cerute de funcionalitate i la calitatea cerut; Sunt ndeplinite n condiii adecvate de timp i de cost; Proiectul satisface nevoile echipei de proiect; Activitatea depus aduce un profit echipei de proiect.

ntrebri recapitulative: 1. Care sunt factorii de succes care trebuie urmrii n proiecte? 2. Care sunt asteptrile actorilor implicai n proiecte? 3. Care sunt principiile dup care trebuie elaborat un proiect?

CAPITOLU IV NOIUNI GENERALE ALE MANAGEMENTULUI PROIECTELOR I CONCEPTE ALE MP


Odat cu dezvoltarea tehnologiilor avansate, managementului informaiei i mijloacelor de comunicare, un loc tot mai important ncepe s-l ocupe desfurarea activitii unei firme/asociaii/instituii pe baz de proiecte. n prezent, se consider c 50 % dintre activitile companiilor mari sunt conduse dup principiile impuse de managementul proiectelor. De asemenea, instituiile publice sau private, ca i organizaiile non-guvernamentale au nceput diverse proiecte att la nivel naional, ct i internaional. Se pot realiza proiecte n orice domeniu de activitate (sntate, economie, politic, informatic, drept etc.) Managementul proiectelor poate fi perceput ca o tiin, ca o art sau ca o tehnic, prin care se realizeaz un anumit scop. Odat cu revenirea Romniei la economia de pia, s-a simit tot mai mult necesitatea de a realiza proiecte veritabile, de a realiza ct mai structurat i de a justifica cererile pentru schimbare, pentru mbuntire sau finanare a ceva deja existent sau propus a se nfiina. De multe ori

18

ns, proiectele nseamn pentru unele persoane doar o cerere pentru finanare, n special de la o surs extern, pe ct posibil nerambursabil. Aceasta este i o prim greeal n nelegerea managementului proiectelor i de multe ori aceste proiecte sunt respinse de la nceput. De aceea, se impune ca persoanele care se implic ntr-un proiect s cunoasc foarte bine care sunt obiectivele i scopurile unui proiect i cum ar putea acesta s contribuie la realizarea obiectivelor programului din care face parte proiectul respectiv, deoarece se spune c Succesul reprezint realizarea progresiv a unui SCOP bine stabilit. Programul poate reprezenta o strategie local, regional, naional sau internaional; acesta se transpune n realitate prin proiecte i se deruleaz de regul pe parcursul mai multor ani. Ex. de programe: PHARE (avnd finanare de la Uniunea European, unul din cele mai cunoscute programe, creat n 1989, la nceput pentru Polonia i Ungaria), un program de informatizare, FIDEL (prin care s-au alocat fonduri de investiii pentru dezvoltarea economic local), programul pentru mbuntirea managementului universitar, programul de aciune comunitar din domeniul sntii publice (2003-2008), programe de cercetare-dezvoltare i de stimulare a inovrii etc. Deseori se nregistreaz unele confuzii n definirea proiectului, a planului de afaceri sau a unui studiu de fezabilitate. Prezentm, n continuare, cteva din definiiile date acestor termeni. Proiect ceea ce intenionm s facem. (Larousse) scopul pe care l urmrim, imaginea pe care ne-o formm despre ceea ce vom ntreprinde i mijloacele pe care le vom folosi (Le Robert) un efort pe termen limitat cu scopul de a crea un produs sau un serviciu nou (Institutul de Managementul Proiectelor) un set de activiti integrate, menite s ating un obiectiv prestabilit, ntr-o perioad de timp determinat i urmnd un plan de aciune stabilit (OECD) Proiectele sunt aadar activiti unice, complexe, care au anumite obiective, avnd un grad ridicat de noutate, o limit de timp pentru realizarea lui i care necesit structuri organizatorice i metode speciale. Obiectivul urmrit l reprezint crearea unui valori noi (produs/structur/serviciu/idee etc.) Obiectiv - un rezultat scontat ce trebuie obinut n efortul de atingere a scopului proiectului i, implicit, a rezolvrii problemei. Este necesar ca obiectivele s fie cuantificabile i s se stabileasc limite de timp pentru atingerea lor. Scop rezultatul favorabil ce se ateapt de la un proiect, nefiind necesar ca acesta s fie cuantificabil. Operaie o activitate primar cu caracter de rutin

19

Plan de afaceri: Are rolul de a scoate n eviden situaia organizaiei la un moment dat, precum i a mediului concurenial n care i desfoar activitatea. Studiu de fezabilitate: Are rolul de a justifica necesitatea/oportunitatea punerii n practic a unei idei sau a continurii ei, lundu-se n calcul o mare diversitate a formelor sale de implementare i a mediilor favorabile/ostile proiectului respectiv. Program grup de proiecte conduse coordonat, pentru a obine beneficii care nu ar rezulta dac ele ar fi conduse separat.

Managementul proiectelor (project management) cuprinde structurile organizatorice necesare derulrii proiectelor la nivelul organizaiei, organizarea intern a proiectului i corelaiile dintre acestea. Este n acelai timp i un concept integrat de conducere. Managementul proiectelor presupune aplicarea contient a unui set coerent de principii, reguli, cunotine, metode, tehnici, instrumente utilizate n planificarea, organizarea, conducerea i controlul unui proiect. Concepia integrat asupra managementului proiectelor ia n considerare 4 elemente de baz ale unui proiect: Timpul Bugetul (resurse) oameni, tehnologii, bani Calitatea (o anumit tehnologie, performan, anumite caracteristici ale unui produs) Ateptrile participanilor (finanatori, membrii echipei de proiect, managerul de proiect, beneficiari, stakeholderii - cei implicai n realizarea proiectelor angajai, acionari, furnizori, organisme de interes public etc.) Operaie Activitate permanent Mijloace (resurse) cunoscute Decizie reversibil Mediu cunoscut Repetitiv Risc sczut Proiect Activitate temporar Mijloace (resurse) previzionate Decizie ireversibil Mediu estimat i fluctuant Inovant Risc ridicat

Tabel: Analiza comparativ ntre operaie i proiect

20

Caracteristici Amplasarea spaiului Poziionarea n ansamblul investiiilor Buget Durat Rolul echipei

Program Mare (naional/internaional) Instrumente de amplasare a strategiei Global i ajustabil Nedefinit, ani Planificare, coordonare, supervizare

Proiect Punctual/Local Componente ale programelor/Iniiative Fix Luni, ani Implementare direct

Tabelul : Analiza comparativ ntre program i proiect i n rile mai dezvoltate, managementul proiectelor a cunoscut o evoluie rapid, odat cu schimbrile care au aprut n cadrul unei instituii. Dintre aceste noi abordri, amintim: Globalizarea Creterea accentuat a informatizrii i a reelelor informatice tot mai ample, apariia magistralelor informatice Renunarea la structuri ierarhice foarte complexe i trecerea la forme liniare prin ncurajarea muncii n echip, formarea angajailor astfel nct s fie specialiti n mai multe domenii i creterea rolului fiecruia dintre acetia la realizarea unui proiect

2. Legtura MP cu alte discipline ale tiinei Managementul proiectelor reprezint un domeniu complex, care apeleaz la cunotinele teoretice i practice din diverse alte domenii:
management general statistic i teoria probabilitilor drept economic, politic i etic informatic.

MP implic aadar abordarea integrat a urmtoarelor tipuri de management:


managementul timpului (va rspunde la urmtoarele ntrebri: Care sunt activitile care trebuie realizate n cadrul proiectului i ct dureaz fiecare? Cum vor fi aceste ordonate? Cum vor fi acestea controlate?) managementul costului planificarea i estimarea resurselor ce urmeaz a fi utilizate, realizarea bugetului, controlul costurilor

21

managementul calitii planificarea atingerii unui anumit nivel al calitii, controlul calitii managementul resurselor umane formarea echipei proiectului, alegerea managerului de proiect i a celorlalte persoane implicate n proiect, delegarea sarcinilor managementul comunicrii cuprinde distribuirea informaiilor ntre diferite persoane participante la proiect, managementul conflictelor, modalitile de comunicare managementul riscului (va rspunde la urmtoarele ntrebri: care sunt riscurile care pot aprea i cum pot fi acestea diminuate? Care vor fi activitile care trebuie ntreprinse n cazul apariiei acestora?) managementul integrrii proiectelor se refer att la integrarea proiectului n strategia programului sau a instituiei care l lanseaz, ct i la integrarea scopului proiectului n misiunea instituiei care realizeaz proiectul, a integrrii scopului proiectului cu obiectivele sale.

3. Caracteristicile unui proiect


Nu orice efort ntreprins este echivalent cu un proiect. Caracteristicile unui proiect sunt aadar: Limit de timp (dat de nceput i de sfrit bine stabilite) i localizare bine delimitat n spaiu Are anumite obiective bine definite i un scop care trebuie ndeplinite ca rspuns la o problem pe care ne-am propus s o rezolvm. Are prevzut un buget aprobat n limitele cruia trebuie s se ncadreze Trece prin mai multe faze (concepere, planificare, executare, evaluare, finalizare) Consum resurse (umane, materiale, timp, bani, care sunt cunoscute de la nceputul activitilor) Este o activitate complex, care implic riscuri specifice Are un responsabil leaderul de proiect, iar rspunderile fiecrui membru din echipa care particip la proiect sunt bine definite Are un anumit grad de risc care trebuie bine gestionat pentru ca proiectul s se realizeze n continuare Creeaz o valoare nou produs/serviciu/idee/structur unic i cu un grad ridicat de noutate

Necesit o colaborare interdisciplinar n cadrul unei structuri organizatorice


speciale.

22

Proiectele pot dura cteva zile/luni/ani n funcie de complexitatea lor. n cazul proiectelor mari, de anvergur, aceste vor fi divizate n componente mai uor de coordonat, numite subproiecte. Un obiectiv se definete complet prin patru componente obligatorii: - atributul, coninutul obiectivului: pre, calitate, fiabilitate etc.;

- scar de msur: obiectivul trebuie s fie raportat unui palier de valori cunoscut i - un orizont de timp: obiectivul trebuie realizat ntr-o perioad de timp care trebuie
determinat i datat. Modificnd orizontul de timp obinem un alt obiectiv care impune, la rndul su, o alt strategie. Stabilirea obiectivelor este o etap de baz n elaborarea unui proiect i cuprinde un ansamblu de activiti prin realizarea crora trebuie s gsim o soluie real la ntrebarea unde dorim s ajungem la sfritul proiectului?. Aceasta presupune o anticipare i o evaluare a unei situaii viitoare posibile. Pentru a fi viabil, un obiectiv va avea urmtoarele caracteristici SMART: utilizat de conductor: nivel (calitativ), grad (de absenteism) etc.; norm: valoarea exact care trebuie obinut pe scara definit anterior;

Specific: claritatea obiectivului ce, cine, cum, pentru cine, cnd, unde facem? Msurabil: n orice moment este bine s tim nivelul la care am ajuns; Abordabil/aprobat (attainable): se refer la posibilitatea de realizare a unui obiectiv; Realist: proiectul poate fi realizat cu resursele de care dispunem i cu cele care vor fi acceptate din partea finanatorului i este necesar ntr-un anumit context, oferind o soluie la o problem care trebuie rezolvat; lui.

- ncadrare n Timp (timely) proiectul are o anumit limit de timp pentru realizarea
Alturi de aceste 5 caracteristici pe care trebuie s le ndeplineasc un obiectiv, mai sunt necesare nc 3 condiii pentru ca el s poat fi realizat: - s fie nelese i acceptate de toi membrii echipei care lucreaz la proiect

- s fie bine definite responsabilitatea i autoritatea pentru realizarea lui (de obicei,
managerul de proiect) s corespund misiunii i celorlalte obiective ale instituiei care realizeaz proiectul

Ex. de obiective bine definite: - depistarea precoce a cancerului mamar n judeul Braov prin realizarea unui screening n toate localitile judeului pn la data de 31 decembrie 2003 la femeile de peste 30 de ani; - realizarea unei baze de date necesare pentru raportrile provenite de la medicii de familie i de specialitate la CAS Cluj pn la data de 1 octombrie 2004;

23

- construirea unui centru de plasament pentru copiii orfani din judeul Arge pe o
suprafa de 4 000 m2 , avnd un cost total de 500 000 euro pn la data de 1 februarie 2004. Obiectivele de baz pot fi clasificate n trei mari categorii: obiective de specialitate, de cost, de termen. n funcie de obiectivele de specialitate propuse, proiectele pot fi clasificate n trei grupe mari:

- proiecte de investiii: renovarea unei universiti, construcia unui nou sediu - proiecte de cercetare i dezvoltare: dezvoltarea unei tehnologii noi, elaborarea unui
soft, stabilirea morbiditii ntr-un jude

- proiecte de organizare: introducerea unei noi forme de organizare, introducerea


unui nou sistem de distribuie. Obiectivele unui proiect trebuie s se integreze obiectivelor organizaiei care l realizeaz i abia dup ce acestea au fost clar definite, s fie reajustate i n funcie de cerinele programului din care face parte proiectul respectiv i nu invers (pornind de la instituia din care facem parte, cunoatem mai bine resursele de care dispunem, problemele pe care le avem i posibilitile de rezolvare a lor). 4. Premise pentru derularea proiectelor Pentru ca un proiect s aib rezultatul dorit, sunt necesare urmtoarele cerine din partea celor implicai: - concepie comun asupra problemei de rezolvat pentru toi participanii la proiect - clarificarea poziiilor celor implicai i definirea clar a temei de proiect, premis de baz pentru demararea proiectului (se definesc obiectivele proiectului, se elaboreaz strategia, se planific mijloacele, instrumentele i etapele necesare) - accesul la informaii i asigurarea unor informaii de calitate i n timp util la cei care le folosesc n luarea unor decizii sau pentru derularea unor activiti - circuitul informaional standardizat urmeaz de regul structura organizaiei, contribuind ntr-o mare msur la acceptarea sau la respingerea proiectului de ctre angajaii organizaiei - o evaluare realist la nceputul proiectului asupra resurselor i tehnicilor de care dispune organizaia ntrebri recapitulative: 1. Artai diferena i relaia dintre proiect i program. 2. Care sunt elementele de baz ale unui proiect? 3. Prezentai caracteristice unui proiect 4. Prezentai caracteristice proiectelor rezumate n sintagma SMART

24

CAPITOLUL V FAZELE I PROCESELE PROIECTULUI


Toate proiectele, indiferent de domeniu, parcurg un ciclu de via similar, trecnd prin mai multe etape/faze, n cadrul crora se desfoar mai multe procese. Derularea proiectelor prin aceste structuri bine delimitate reduce gradul de nesiguran, crete controlul modului de desfurare a proiectului i permite luarea deciziilor dup fiecare faz. n fiecare etap se urmrete obinerea unor rezultate clare (deliverables) intermediare sau finale: specificarea cerinelor pentru un produs, realizarea unui prototip, a unei baze de date etc. Aceste rezultate vor fi analizate la sfritul etapei, prin compararea cu rezultatele propuse a se obine i se va determina continuarea sau terminarea proiectului. Faz cuprinde activitile n urma crora vom obine rezultatele scontate Proces o serie de aciuni ntreprinse pentru a obine anumite rezultate (Institutul de Managementul Proiectelor) Fazele unui proiect sunt: conceperea proiectului planificarea proiectului implementarea proiectului evaluarea/controlul i revizuirea proiectului Etapele de planificare, execuie i control fac parte din ciclul de via al proiectului, sunt interdependente i succesive. -

1. Iniiere
Studiu de fezabilitate 2. Planificare

4. Control

3. Execuie

5. Terminare 25

Fig. 2.1: Fazele/procesele unui proiect 1. n faza de concepere a proiectului, managerul, membrii echipei de proiect i deintorii de intere sau afectai de proiect (stakeholderii) se ntlnesc pentru a confirma faptul c realizarea unui astfel de proiect va rezolva o problem existent, care a fost identificat, punnd bazele procesului de planificare. Activitile care trebuie efectuate n aceast prim faz vor include urmtoarele: identificarea problemei analiza problemei identificarea soluiilor posibile selectarea celei mai bune soluii definirea scopului i a obiectivelor proiectului definirea intereselor stakeholderi-lor alegerea membrilor iniiali care vor face parte din echipa de proiect o analiz preliminar cost/beneficiu 2. Planificarea reprezint faza cea mai important a unui proiect i nceputul ciclului de via pentru proiectul n cauz. Succesul unui proiect rezult de fapt printr-o bun planificare, o bun execuie i un control oportun. Planificarea ajut la reducerea riscului i la anticiparea viitorului, la mbuntirea eficienei i eficacitii muncii echipei Planificarea este faza n care trebuie gsite modalitile prin care cerinele specificate de beneficiar/utilizator s poate fi puse n practic. Activitile care se vor ntreprinde sunt: detalierea scopului prezentarea jaloanelor (milestones = finalitatea unor activiti dintr-o anumit categorie bine definit; ex.: instruirea personalului n cazul construirii unui centru de excelen) definirea activitilor i descrierea secvenei de derulare a lor identificarea resurselor i a costurilor necesare dezvoltarea unui grafic de timp stabilirea ipotezelor de lucru i realizarea unor studii de fezabilitate mprirea proiectului n diverse activiti/sarcini (activities/tasks) este necesar din mai multe motive: proiectul apare ca o niruire logic de activiti care ajut la determinarea graficului optim de timp activitile vor putea fi uor de controlat i evaluat

26

se determin mai uor necesarul de personal i calificrile acestuia

Proiect

Subproiect 1 Activitate1.1 Activitate1.2 Activitate 1.3.

Subproiect 2 Activitate 2.1 Activitate 2.2 Activitate 2.3

Activitate 3.1 Activitate 3.2

Figura : Descompunerea proiectului n subproiecte i activiti

n aceast etap se realizeaz analiza SWOT pentru instituia care realizeaz proiectul, relevnd condiiile mediului intern i a celui extern. n managementul proiectelor, planificarea nseamn cei 8P: Paradigm/Politici/Proceduri CUM facem?- aceasta se refer la viziune firmei, ceea ce dorete aceasta s obin pe viitor; politicile au n vedere stabilirea scopurilor, ca modaliti de atingere a strategiei, iar procedurile reprezint modalitile de aciune prin care vor fi realizate obiectivele propuse. Personal CINE face? Program CND facem? Performane CE facem? Pre CT face? 3. Implementarea proiectului va cuprinde activiti ca monitorizare, managementul riscurilor la care este expus proiectul, terminarea proiectului. 4. n etapa de evaluare a proiectului, va fi conceput strategia de evaluare. Procesele unui proiect. Conform Institutului de Managementul Proiectelor, procesele componente ale MP sunt: - de iniiere - de planificare

27

de execuie de control de nchidere, acestea fiind la rndul lor formate din alte procese. Procesele sunt legate ntre ele, prin faptul c rezultatele unora devin intrri pentru altele. Astfel, fiecare proces poate fi descris prin 3 elemente de baz: - intrri elemente dup care are loc execuia - instrumente i tehnici mecanisme aplicate intrrilor pentru obinerea ieirilor - ieiri rezultatele procesului 1. Procesul iniierii 2. Procesele planificrii se mpart n dou mari categorii: Fundamentale - planificarea scopului de baz al proiectului - descrierea scopului prin descompunerea rezultatelor principale n componente mai mici - definirea i estimarea activitilor, estimarea duratei lor - realizarea planificrii calendaristice - planificarea resurselor - estimarea costurilor - ntocmirea bugetelor costurilor - realizarea planului proiectului prin punerea laolalt a rezultatelor planificrii celorlalte procese sub forma unui document coerent Ajuttoare - planificarea calitii - formarea echipei de proiect - planificarea organizaional identificarea i distribuirea rolurilor din proiect, a responsabilitilor - identificarea riscurilor i managementul riscurilor (riscul este determinat de totalitatea cauzelor care conduc la ntrzieri sau nerealizri n cadrul proiectelor, cauze care pot fi cuantificate anticipat, dar nu ntotdeauna cunoscute) - planificarea modurilor de comunicare ntre participanii la proiect - planificarea achiziiilor - planificarea cererilor de produse/servici Procesele planificrii 3. Procesele execuiei cuprind, de asemenea, un proces fundamental execuia planului proiectului i procese ajuttoare: verificarea scopului

28

distribuirea informaiei la toi cei implicai n proiect n timp util dezvoltarea echipei prin dezvoltarea abilitilor individuale i de grup cereri/solicitri de oferte, propuneri pentru buna desfurare a activitilor selecia furnizorilor administrarea contractelor 4. Procesele controlului Este necesar efectuarea controlului periodic n timpul unui proces pentru a identifica abaterile de la plan i corecturile care trebuie efectuate.

Procesele fundamentale se regsesc n raportrile periodice privind execuia proiectului (starea proiectului, prognoze pentru viitorul proiectului) i controlul global al schimbrilor. Procesele ajuttoare sunt: - controlul schimbrii scopului - controlul planificrii calendaristice - controlul costurilor - controlul calitii - controlul rspunsurilor la riscuri 5. Procesele nchiderii vor fi: - nchiderea contractelor - msuri administrative de nchidere culegerea i diseminarea informaiilor pentru a da form legal operaiunii de nchidere a proiectului. Postanaliza derulrii proiectelor este o component care capt o importan din ce n ce mai mare. Aceasta se datoreaz faptului c experiena acumulat pe parcursul realizrii unui proiect va conduce la evitarea unor greeli din trecut pentru noile proiecte. Exist i situaii n care proiectele se pot termina n mod anormal. Cauzele care stau la baza acestor eecuri sunt: planificarea iniial greit resursele alocate insuficiente schimbrile survenite n strategia i interesele instituiei

plecarea unor oameni cheie din proiect


depirea timpului prevzut ntrebri recapitulative: 1. 2. 3. 4. Descriei fazele unui proiect Descriei procese unui proiect Din ce constau procesele fundamentale i din ce constau procesele ajuttoare Prezentai succint coninutul termenului *8P*

29

CAPITOLUL VI MANAGEMENTUL RISCURILOR IN CADRUL PROIECTELOR


Managementul unui proiect implic, pe lng altele, i un management al riscului, deoarece proiectele se deruleaz ntr-un mediu care presupune un anumit grad de risc (datorat caracterului de noutate i unicitate al proiectului), putnd conduce la nendeplinirea total sau parial a obiectivelor propuse. Scopul unui manager de proiect este s ncerce s nlture marea diversitate a riscurilor la care este supus un proiect sau s minimizeze efectele acestora. Riscul - msura probabilitii i a consecinelor de a nu atinge un obiectiv al proiectului; implic noiunea de incertitudine i are ntotdeauna asociat un cost. - un eveniment care are efecte negative (n acest context, un eveniment care va avea efecte pozitive asupra unui proiect reprezint o oportunitate) - o problem care nu primete rspuns (o problem = o ntrebare fr rspuns) - o apariie posibil a unei situaii, de regul nefavorabil, pentru care nu se cunosc cu certitudine caracteristicile, dar creia i pot fi asociate: Un numr de variante posibile; Valorile posibile pentru fiecare variant; Posibilitile de apariie a fiecrei valori. A preciza toate valorile probabile nseamn:

A enumera strile posibile prin care proiectul trec succesiv;


A stabili valorile probabile pentru fiecare stare posibil; A estima probabilitatea apariiei fiecrei stri i a fiecrei valori. Riscurile se concretizeaz cel mai frecvent prin: nerespectarea termenelor depirea bugetului aprobat nencadrarea n parametri (cantitativi sau calitativi) de performan i calitate stabilii.

30

Apariia unui risc poate determina apariia unui alt risc, acestea fiind intercondiionate (ex. depirea perioadei de finalizare pentru o anumit faz va duce la necesitatea angajrii unui fore de munc suplimentare pentru fazele ulterioare, ceea ce poate conduce la o depire a bugetului) Probabilitatea de manifestare a riscurilor n ceea ce privete termenele de timp poate crete: cu att mai mult cu ct termenul de realizare pentru un proiect este mai scurt dac subproiectele din componena unui proiect au termene critice (n aceast situaie trebuie s le fie alocat o atenie sporit subproiectelor respective, ca i modului de intercondiionare ntre acestea) dac proiectele au o durat lung de derulare (pe parcursul mai multor ani); este posibil ca dup o anumit perioad, structura organizatoric stabilit la nceputul proiectului s nu mai fie valabil dup un timp.

Componentele principale ale unui risc sunt: evenimentul nedorit i cauzele care determin apariia acestuia probabilitatea apariiei acelui eveniment efectul pe care l are evenimentul asupra derulrii proiectului. Probabilitatea de apariie a unui risc i efectul pe care l produce n cazul n care riscul este prezent sunt variabile independente. Astfel, exist: - riscuri cu impact mare i cu probabilitate mare - riscuri cu impact mare i cu probabilitate mic - riscuri cu impact mic i cu probabilitate mare, analiza lor fiind efectuat n aceast ordine. Sursele de manifestare a riscurilor se pot determina prin utilizarea diagramei cauz efect (os de pete a lui Ishiwara) (v. fig. 6.1). Pentru fiecare efect nedorit (care s-a manifestat n proiecte anterioare), se vor reprezenta grafic cauzele posibile pentru fiecare categorie cauzal major (personal, metode, tehnic, timp etc.), mergnd progresiv pn la aflarea cauzelor de baz. n acest fel, vor putea fi identificate cauzele care apar mai frecvent, pentru a gsi soluii de rezolvare a lor pentru proiectele ulterioare.

Cauze:

Timp

Metode

Personal

31

Efectul nedorit
Fig. 6.1: Diagrama cauz efect Sursele majore de risc pentru un proiect sunt cel mai adesea: a) planul proiectului: - obiective nefezabile - inexistena unui plan detaliat care s ia n considerare toate cele 4 elemente caracteristice unui proiect (timp, buget, calitate, ateptrile participanilor) - nu exist planuri de contingen (aciunile care vor fi ntreprinse n cazul de manifestare a unor evenimente nedorite) - nu este specificat bugetul pentru fiecare activitate b) echipa de proiect - lipsa unor abiliti personale i profesionale ale membrilor echipei pentru buna desfurare a proiectului - lipsa unei motivaii suficiente - lipsa unei informri corespunztoare n legtur cu scopul, obiectivele, responsabilitatea i rolul fiecrui membru n cadrul proiectului - lipsa unei comunicri eficiente ntre membri participani la proiect c) organizarea - alocarea nejudicioas a resurselor necesare pentru diferite activiti - inexistena unor controale i evaluri riguroase pe parcursul derulrii proiectului - insuficienta definire a metodelor de lucru dorite n proiect d) clientul - nu s-a fcut analiza nevoilor clientului - specificaiile dorite nu sunt clare - clientul este inut n afara fluxului informaional e) suportul managerial - managerii de top nu susin proiectul - este ncurajat munca individual, nu cea n echip - nu au fost definite clar prioritile organizaiei Rolul unui manager de proiect n ceea ce privete managementul riscurilor este: - de a analiza, identifica i evalua riscurile

32

de a gsi metodele de diminuare a riscurilor sau a aciunilor care trebuie realizate pentru ca proiectul s poat fi derulat n continuare (managementul riscurilor ca atare).

1. Identificarea i analiza riscurilor Riscul este o caracteristic inerent i inevitabil a unui proiect, dei gradul de risc poate varia foarte mult. Definiia riscului, ca o probabilitate de a se realiza o situaie favorabil sau o pierdere, este o definiie foarte general. Cum putem recunoate un risc cnd planificm si estimm un proiect? Pentru identificarea riscurilor, orice manager de proiect trebuie s i pun urmtoarele ntrebri: ce reprezint riscul pentru proiectul n curs? ce reprezint riscul pentru o anumit activitate a proiectului? care sunt riscurile care pot aprea? care este probabilitatea lor de manifestare? Spunem c un proiect este sensibil la risc dac atunci cnd n cazul producerii riscului respectiv pot fi periclitate aspectele eseniale ale proiectului. Ex.: O persoan care lucreaz ntr-un post cheie, cu acces larg la informaii cu circulaie limitat asupra unui proiect de dezvoltare a unui nou produs, se simte la un moment dat nemulumit i prsete firma. Lund cu ea cunotinele dobndite, persoana respectiv, se angajeaz la o alt firm, care este principalul concurent al celei pe care a prsit-o. Aceast situaie pericliteaz ntregul proces de dezvoltare a noului produs, pentru c devine clar c firma concurent i va dezvolta ea nsi, foarte repede, un produs competitiv. Prin urmare un asemenea proiect este sensibil la riscul transmiterii unor cunotine specializate ctre o firm rival. Riscurile pot fi: interne (se refer la organizaia care realizeaz proiectul membri echipei, resurse etc.) sau externe (schimbri ale pieei, aciuni guvernamentale). Modalitile de identificare a riscurilor depind ntr-o mare parte de caracteristicile specifice proiectului n derulare, ca i de cerinele finanatorului, a celorlali participani la proiect, a clientului. Identificarea riscurilor ne d o imagine de ansamblu asupra probabilitii de manifestare a lor, a activitilor pe care trebuie s le realizm, a impactului acestora asupra bugetului, a programrii activitilor proiectului. Orice risc trebuie analizat i prevzut, iar n situaia n care impactul pe care l-ar avea manifestarea unui eveniment nedorit este mare, trebuie luate msuri suplimentare.

33

2. Evaluarea riscurilor Evaluarea riscurilor nseamn definirea clar a acestora, inclusiv stabilirea importanei riscului pentru proiect, ct de sever ar deveni situaia dac s-ar produce, ct de sensibil este proiectul i probabilitatea materializrii lor. Prin urmare, evaluarea riscului presupune: - identificarea riscurilor ; - analiza riscurilor n ceea ce privete impactul lor asupra performanelor, costurilor, programrii lucrrilor i a calitii lucrrilor ; - estimarea probabilitii producerii riscului n timpul desfurrii proiectului, adic ceea ce se numete gradul de expunere a proiectului; - stabilirea ordinii de prioriti a riscurilor, n funcie de gradul de expunere, efectul potenial i problemele asociate riscurilor proiectului.

WBS

Identificarea riscurilor

Lista operativ pentru evaluarea riscurilor

Probabilitate de producere a riscurilor Ierarhizar ea riscurilor


Impactul posibil al riscului

Determinarea efectelor asupra estimrilor i planurilor

Evaluarea riscurilor

Msuri luate
(strategie)

Plan de contingen/rezerve

Fig. Evaluarea riscului ntr-un proiect

Evaluarea riscurilor se va face dup prezentarea WBS i a fiecrei activiti. Conform studiului lui Chicken privind practica evalurii riscurilor, nu exist metode universal acceptate pentru evaluarea riscurilor, recurgndu-se adesea la experienele proprii sau la cunotinele unui expert.

34

Pentru evaluarea riscurilor mai pot fi utilizate metode statistice, cantitative (care exprim relaiile ntre factori prin termeni matematici), simulri computerizate (utile cnd toate riscurile trebuie analizate n detaliu, fiind bazate de regul pe un sistem expert), sisteme soft, arbori de decizie. O form de simulare adesea folosit (n ceea ce privete termenele activitilor din proiect) se bazeaz pe analiza Monte Carlo, care folosete diagrama de reea a proiectului.

Probabilitatea cumulat (%)

100

50 25 10 75 125 130 135 140 145 Durata proiectului (zile)

Fig. : Analiza Monte Carlo (curba arat care este probabilitatea ca proiectul s se
termine la o anumit dat; ex. ansa ca proiectul s se finalizeze n 75 de zile este de 25 %) Lista operativ reprezint o form de reprezentare a evalurii riscurilor. Ea se realizeaz fie n cadrul organizaiilor cu o experien bogat n managementul proiectelor sau de ctre un manager de proiect care a lucrat la mai multe proiecte, fie face parte din pachetele de software pentru un proiect. Dac o astfel de list nu exist, se recomand alctuirea unui registru n care s fie precizate riscurile identificate iniial,

35

aciunile ntreprinse, urmate de cele care s-au produs efectiv i cu msurile care au fost luate pentru fiecare risc n parte. O astfel de list nu poate fi exhaustiv; ea se completeaz odat cu identificarea riscurilor. Listele operative se pot prezenta sub mai multe forme: - precizarea riscului, a probabilitii de producere, a efectelor pe care le genereaz Descrierea riscului Probabilitate de producere Impact

Tabel : List de evaluare a riscurilor clasificarea riscurilor n funcie de impactul produs (mare, mediu, mic) ponderarea riscurilor pentru fiecare categorie (obiective, calitate, timp etc.) pentru a stabili riscurile cele mai importante, dac ele sunt acceptabile i msurile care trebuie luate. O alt form de reprezentare pentru evaluarea riscurilor o reprezint matricea de criticitate. Sursa de risc Tip Inflaie Asigurri Mentenan Construcie Impact Depire buget

Categorie

Depire termene

Costuri funcionare X X

de

Riscuri financiare Riscuri tehnice

X X X

Tabel : Matricea de criticitate 1. Managementul riscurilor Managementul riscurilor presupune identificarea msurilor care trebuie luate pentru a preveni i diminua efectele riscurilor identificate. Presupune parcurgerea urmtoarelor etape: a) identificarea riscurilor posibile; b) analizarea riscurilor; c) luarea deciziei asupra aciunilor ce trebuie ntreprinse; d) identificarea msurilor care trebuie adoptate pentru fiecare risc identificat; e) estimarea costurilor necesare implementrii acestor msuri. Msurile care pot fi luate pentru gestionarea riscurilor sunt:

36

evitarea riscului (prin nlturarea cauzelor de apariie a lor, care pot fi identificate prin diagrama cauz efect, dar poate fi imposibil uneori) - diminuarea probabilitii de manifestare a unui risc sau a impactului produs de acesta (ex. lipsa infrastructurii tehnice => nchirierea sau achiziionarea de echipamente sau se prevede o durat mai mare pentru proiect) - transferarea riscurilor (ex. prin asigurri) Transferarea riscului nu garanteaz ns c proiectul se va finaliza cu succes sau c protecia din punct de vedere financiar ar putea salva proiectul. Beneficiul unei asigurri poate s reprezinte doar asigurarea unei anumite protecii financiare n cazul producerii riscurilor. - planuri de contingen Identificarea unui risc trebuie s fie urmat de elaborarea unor scenarii/opiuni alternative, care s conin activitile care vor fi derulate n cazul apariiei evenimentului nedorit (pentru reducerea efectelor negative datorate riscului). Pentru fiecare opiune, se stabilesc care sunt avantajele i dezavantajele acesteia, pentru a selecta varianta cea mai bun. De asemenea, trebuie analizat mpreun cu stakeholderi-ii pentru a stabili o eventual obinere de resurse suplimentare sau a unor faciliti. - acceptarea riscului ca atare, dar monitorizarea acestuia la anumite perioade pe parcursul derulrii proiectului. Riscurile trebuie reanalizate periodic, pentru a cunoate dac unul din riscurile prevzute poate deveni critic sau au aprut altele noi, care necesit noi planuri de contingen. De asemenea, trebuie luate n considerare i progresele tehnologice (n cazul n care proiectele au o durat mai mare de un an, cci se consider c ciclul de via n domeniul tehnologiei informaiei este de sub 2 ani), n special pentru proiectele de informatizare. mprirea proiectului n subproiecte i controlul rezultatelor obinute la sfritul fiecrei faze/proces are ca rol principal minimizarea riscurilor i analiza modului n care rezultatele prevzute a se obine la sfritul fiecrei faze/proces sunt atinse. Controlul factorilor de risc trebuie s fie fcut mai des la nceputul proiectului. Nu exist rezolvri standard pentru managementul riscurilor unui proiect. Managerul de proiect, n funcie de cunotinele, abilitile (imagine de ansamblu a proiectului, observarea detaliilor, perseveren), experiena, instrumentele generale de management (gndire strategic, previziune) pe care le deine i tolerana la risc va gestiona n mod eficient sau nu riscurile care se pot manifesta pe parcursul derulrii unui proiect. Un management eficient al riscului presupune ns prelucrarea rapid a tuturor informaiilor la un moment dat n legtur cu derularea proiectului, necesare n luarea deciziilor care trebuie luate pentru ca proiectul s poat fi finalizat.

37

ntrebri recapitulative: 1. Care sunt sursele majore de risc la nivelul echipei de proiect? 2. Descriei analiza Monte Carlo 3. La ce se refer sintagma analiza riscurilor i ce implic aceast activitate?

CAPITOLUL VII MANAGEMENTUL TIMPULUI N PROIECTE

Timpul este o component de baz a unui proiect, care trebuie bine administrat. Managementul timpului nu depinde doar de regulile de organizare intern a activitilor, ci i de metodele de lucru proprii fiecrui membru din echip. Pot aprea adesea activiti neprevzute (edine, necesitatea rezolvrii unor conflicte, rezolvarea unor situaii de urgen), care pot prelungi termenele de finalizare pentru diferite faze ale unui proiect, n cazul n care nu lum n considerare aceste probleme. Dintre factorii considerai a fi hoi de timp, fac parte urmtorii: Schimbri neateptate Incompeten n delegarea responsabilitilor O activitate administrativ excesiv Amnarea hotrrilor Implicarea prea multor persoane n actul de decizie Un spaiu de lucru prost organizat Lipsa cunotinelor de specialitate. Evidenierea programului pentru un proiect se poate face prin WBS, prin diagramele de reea sau diagramele Gantt. Timpul e singura resursa limitat Timpul nu se poate economisi... se poate doar consuma... ntr-un mod EFICIENT Cel mai "eficient" instrument de economisire a timpului, pentru cei mai muli dintre noi, este ZIUA de MINE...

38

Managementul timpului este descris ca aciunea de a controla evenimentele. De aceea, pentru a asigura un bun control asupra timpului de care dispunem n fiecare zi, trebuie s aplicam i s respectm o serie de reguli. Acestea sunt reguli simple i nu necesit cunoaterea unor formule magice. Timpul este o resurs limitat contrar crezului multor persoane care percep timpul ntr-o forma liniar, creznd c vor mai avea ansa de a finaliza in ziua urmtoare ce nu au putut finaliza azi. Aceasta este una din principalele probleme cu care majoritatea dintre noi se confrunt, incorecta apreciere a duratei fiecrei activiti pe care o derulm. O alt cauz care genereaz aceasta atitudine consta n lipsa unor obiective bine definite, pentru a putea ti, cu exactitate, unde ne ndreptam i ce dorim s atingem. ns un lucru este cert pentru noi toi, anume: timpul trebuie s fie utilizat eficient. Dar cum vom putea ndeplini acest deziderat dac nu avem o viziune de ansamblu asupra activitilor noastre, dac nu avem obiective i plan de lucru, dac nu avem prioriti definite i mai ales dac desfuram zilnic activiti rpitoare de timp? Prezentm mai jos o scurt list care cuprinde o serie de activiti care ne rpesc timpul i pe care adesea nu reuim s le contientizm: Comunicare neadecvata ntre membrii echipei Apeluri telefonice necontrolate Vizitatori neanunaii edine interminabile sau care nu sunt bine organizate Lipsa unei planificri pe termen lung Lista poate continua, dar este important de reinut ca aceti hoi de timp ne afecteaz zi de zi buna desfurare a activitilor noastre i trebuie s i combatem. Posibile soluii de controlare a frecvenei apariiei acestor factori perturbatori, pot fi: Stabilirea clar a obiectivelor, de preferat la nceputul fiecrei sptmni Utilizarea unei agende Stabilirea unui set de reguli cu colegii de la birou, astfel nct s se evite ntreruperile frecvente Stabilirea unui orar de ntlnire i edine i a unei perioade a zilei n care s va ocupai strict de activitatea de birou Pe lng aceste reguli pe care le putei transpune cu uurin n activitile dumneavoastr de zi cu zi, trebuie s inem cont i de ciclul energiei umane, pentru a identifica momentele zilei n care suntem energici i care sunt momentele zilei n care nu ne putem concentra asupra unor sarcini complexe. Este foarte important s identificm acest aspect deoarece vom putea avea o apreciere realist a volumului de munc pe care l putem satisface ntr-o zi i totodat putem observa de ce suntem

39

neproductivi n anumite momente ale zilei. Nu este uor s meninem un bun control asupra timpului, pentru a reui s l utilizam n mod corespunztor nevoilor noastre, ns putem contientiza c avem anumite probleme n administrarea timpului i apoi s identificm soluii care s ne readuc pe calea dorit. ntrebri recapitulative: 1. Care sunt activitile de birou care trebuie gestionate eficient n managementul timpului? 2. Cum trebuie adaptat timpul de lucru pentru a beneficia de un randament ct mai ridicat al angajailor 3. Descriei o zi de lucru din activitatea managerial din care s reias o gestiune ct mai eficient a timpului afectat produciei.

CAPITOLUL VIII CONINUTUL MANAGEMENTULUI PROIECTELOR DE AFACERI

Managementul Proiectelor s-a dezvoltat ca disciplin tiinific relativ recent, exprimnd necesitile practicii sociale, ale rapidei dezvoltri industriale i tehnologice i acumulrii de progrese substaniale n experiena practic a activitii de conducere. Managementul Proiectelor prin dezvoltrile sale, constituie o metod pentru conducerea sistemelor complexe tehnice i tehnologice care realizeaz produse noi ntr-o globalizare accentuat cu o concuren mondial tot mai puternic. Managementul Proiectelor reprezint o cutie de scule cu metode adaptate unor condiii speciale care mresc rigoarea, asigur o eficien maxim i conduce la succes, pe care orice conductor modern are datoria de a o cunoate i de a o utiliza raional . Managementul Proiectelor reprezint n esen procedeul prin care etapizat :

Se definete obiectivul proiectului

Sunt identificate i planificate activitile prin care se materializeaz obiectivul Se aloc resursele necesare pentru activitile nominalizate Se urmrete implementarea proiectului

40

Se evalueaz i se adapteaz planul proiectului la modificrile din mediul intern i extern n aa fel nct proiectul s fie realizat n termenul prevzut cu cele mai reduse costuri iar rezultatele finale s corespund cerinelor utilizatorilor sau chiar s le depeasc. Conceput ca form de rspuns al ntreprinderii la modificrile foarte rapide ale mediului economic, precum i a influenei tot mai accentuate a progresului tehnicotiinific, Managementul Proiectelor este destinat activitilor de natur inovativ, diferite fa de obiectul tradiional de activitate al firmei. Ca urmare, acest tip de management se aplic atunci cnd conducerea firmei urmrete rezolvarea unei probleme specifice, pe durat limitat, prin capacitarea unor persoane care se gsesc pe diferite nivele ierarhice i care sunt detaate temporar din activitile de rutin pentru rezolvarea proiectului n cauz. Nu exist o form organizatoric general valabil pentru acest tip de management pentru c nici proiectele nu se construiesc pentru rezolvarea unor probleme obinuite, repetitive. Managementul Proiectelor reprezint utilizarea optim a tehnologiei pentru a atinge rezultatele cerute de standard, cu un anumit buget i ntr-un timp bine precizat. Se poate definii coninutul managementului proiectelor prin explicitatea celor dou termene: proiectul reprezint intenia pe care vrea s o materializeze organizaia printrun plan, iar managementul reprezint un complex de activiti prin care se conduc i coordoneaz activitile prevzute a fi realizate. Deci managementul proiectelor reprezint o administrare a planurilor cu caracter de unicitate n care activitile prevzute a fi derulate au un coeficient de risc ridicat iar problemele manageriale care trebuie s fie rezolvate aparin categoriei statistice, dinamice sau nedeterminate. Managementul Proiectelor reprezint o metod cu mare aplicabilitate n ramura construciilor civile i industriale, poate fi utilizat n industrie pentru asimilarea de produse noi i n alte ramuri economice dac se satisfac urmtoarele condiii de aplicare: - problema care face obiectul proiectului este complex i cu caracter de unicat (nerepetabil n timp i n aceleai condiii de finanare); - s fie limitat din punct de vedere material, financiar i al timpului de execuie (de preferabil s nu necesite pentru finalizare mai mult de 10-12 luni); - sarcina complex (proiectul) s poat fi descompus ntr-o structur arborescent de sarcini pariale; - s permit finanarea independent a sarcinilor i subsarcinilor (separat de producia industrial curent), preliminarea costurilor i decontul propriu al cheltuielilor;

41

- s fie fezabil prin utilizarea unor structuri organizatorice independente


i temporare, care i nceteaz activitatea odat cu ncheierea realizrii obiectivului. Se recurge la managementul pe baz de proiecte pentru a se putea planifica, organiza, executa i controla corespunztor sarcinile complexe (construcia unei noi fabrici sau a unui bloc de locuine, montajul i punerea n funciune a unei instalaii complexe, asimilarea unor produse complexe; introducerea unor modificri organizatorice; fuziuni de secii, proiectarea i implementarea unei noi organigrame, reamplasarea locurilor de munc, modernizri ale sistemului informaional etc.) care, prin natur i coninut ies din cadrul programelor produciei curente. Obiectivele, scopurile, competenele, misiunea i vocaia formeaz ansamblul de finaliti pe care ntreprinderea, prin demersurile iniiale i activitile desfurate ulterior caut s le materializeze coerent i unitar reuind s creeze o imagine global a ceea ce trebuie s ndeplineasc organizaia prin activitile i aciunile sale.

Competen tehnic

Competen comercial

Obiective
Competen organizatoric Competen financiar

- Categoriile de finaliti ale ntreprinderii

Dup P. Drucker, misiunea organizaiei l reprezint rspunsul clar i cuprinztor la ntrebarea Ce realizeaz afacerea noastr?. n acest context, misiunea ATT (Societatea de Telefonie American) se exprim sugestiv prin: Afacerea noastr este de a oferi servicii. Scopurile, n general latente, devin explicite mai ales n perioada crizelor acute, ele nu depind de voina conductorului rezultnd din constrngerile interne i externe inerente la care este supus ntreprinderea: dezvoltare, supravieuire, creterea profitului, etc.

42

Vocaia corespunde rolului pe care conductorul dorete ca ntreprinderea s i-l asume n mediul su, rspunznd astfel nevoilor i a aspiraiilor celorlali actori participani la viaa economic, de exemplu se pot considera vocaie alinierea la nevoile pieei prin satisfacerea dorinelor consumatorilor sau gestionarea raportului pre-calitate n beneficiul clienilor. Competena (tiina, meseria) definete ceea ce tie i poate s fac ntreprinderea n plan tehnic, tehnologic, comercial, financiar, organizatoric, etc. Noiunea de obiectiv, este preluat din tir i reprezint centrul intei prin care obine punctajul maxim. n preocuprile managerului, obiectivul devine o reprezentare a strii viitoare pe care conductorul dorete s-l materializeze printr-o politic coerent. Exprimat n termeni concrei, cantitativi, obiectivul reprezint finalitatea care justific aciunile i demersurile ntr-un proiect. n acest context, obiectivele reprezint jaloane, nivele de referin, inta care prefigureaz viitorul pentru organizaie: dac scopul este maximizarea profitului, obiectivele de rentabilizare a investiiilor sau a capitalului propriu se constituie jaloane ce determin elaborarea unor politici foarte concrete prin care se asigur realizarea scopului propus. Obiectivul este un rezultat planificat i realizat, nicidecum o activitate n sine, el trebuie definit cu claritate ntr-un limbaj comun tuturor actorilor interesai (conductori, executani, clieni, furnizori etc.). Obiectivul trebuie s fie rezonabil i pentru a fi realizat necesit susinerea coordonat prin metode, cunotine, abiliti i resurse care trebuie identificate, dimensionate i gestionate printr-un program complex. Obiectivul se definete complet prin patru componente obligatorii: - atributul, coninutul obiectivului: rentabilitate, pre, cheltuieli, calitate, fiabilitate etc.; - scar de msur: obiectivul trebuie s fie raportat unui palier de valori cunoscut i utilizat de conductor: rat (de acumulare), nivel (calitativ), scar (de duritate), grad (de absenteism) etc.; - norm: valoarea exact care trebuie obinut pe scara definit anterior;

- un orizont de timp: obiectivul trebuie realizat ntr-o perioad de timp


care trebuie determinat i datat. Modificnd orizontul de timp obinem un alt obiectiv care impune, la rndul su, o alt strategie. De exemplu: obiectivul de realizare a unei rate (scara) de rentabilitate (atributul) de 15% (norma) n doi ani (orizontul de timp) este complect i corect formulat. Obiectivele sunt o reprezentare a strii viitoare a ntreprinderii, a activitilor sau a rezultatelor sale, precum i instrumente prin care se direcioneaz o orientare fundamental n politica general a ntreprinderii, genernd un demers prin care demarm i mbuntim afaceri rentabile sau corectm defectele constatate. Prin obiective i subobiective putem s decupm demersul strategic al organizaiei pe funciunile specializate cu referiri directe la specificul acestora, devenind obiective derivate, repere definitorii pentru conductorii departamentelor funcionale.

43

Dintre funciile practice ale obiectivelor merit s fie menionate: Inovaia. Cutarea de obiective trebuie s determine conductorii de a iei din cadrul obinuit, rutinier, i de a gndi novator, de a lua n calcul mediul cu riscurile sale, gsind soluii noi care s rezolve problemele manageriale a cror decizii nu pot fi contingentate. Sigurana judecii. Obiectivele servesc la aprecierea i clasificarea posibilitilor i a variantelor de aciune, ele reprezint criteriile dup care se aleg soluiile n conformitate cu aspiraiile. Exemplu: S presupunem c, pentru o organizaie, s-au identificat trei politici de investiii pentru anul urmtor, fiecare cu o rat de randament bine precizat: A cu 15%, B cu 18%, C cu 22%, iar obiectivul propus precizeaz necesitatea realizrii unei rate de randament de 20% i deci doar varianta C este valabil i poate fi adoptat de conductorul organizaiei. Asigur coeren strategiei. De cele mai multe ori, strategia se materializeaz prin decizii multiple i secveniale care, dac nu sunt coordonate i direcionate de o viziune global, risc generarea unor divergene deosebit de periculoase pentru organizaie. ntr-un demers strategic sistemic, logic i realist deciziile se fundamenteaz pe obiectivele stabilite, genernd i producnd aciuni complementare care creeaz un efect benefic de sinergie. Control. Obiectivele pot da msura performanelor obinute. Sistemul de previziune construit pe baza valorii obiectivelor servete la compararea rezultatelor obinute i la determinarea abaterilor, diferene care genereaz aciuni specifice n general de corecie i readucere a sistemului la starea de echilibru. Obiectivele ce se urmresc n mod expres prin aplicarea managementului proiectelor sunt: cheltuielile efective ale realizrii sarcinii s nu depeasc cele planificate; executarea obiectivelor s se fac n termenele prevzute sau n devans; existena unor asemenea sarcini de rezolvat care s nu perturbe cu nimic ndeplinirea planurilor produciei curente (de baz). Orice scop cu obiective bine definite, care reprezint valori specifice ce urmeaz a fi utilizate pentru satisfacerea unor nevoi reprezint un proiect . Un proiect const n combinarea resurselor organizaiei pentru a crea un produs nou i pentru a obine performane n proiectarea i implementarea strategiilor organizaionale. Managementul Proiectelor este procesul prin care managerul de proiect planific i controleaz sarcinile care sunt cuprinse n proiect, gestionnd resursele aferente proiectului. Prin resurse nelegem: - oameni - operatorii, funcionarii i conductorii reprezint tot attea categorii de personal angajat al organizaiei care dezvolt proiectele.

44

- bani - mijloacele financiare reprezint resursa cea mai general cu


ajutorul creia se poate achiziiona oricare alt resurs uman, tehnic etc. - echipamente - utilajele reprezint resurse n condiiile n care i aduc un aport la dezvoltarea proiectului - timp - includerea timpului n categoria resurselor reprezint un demers total dar justificat prin influena pe care o are asupra proiectului Un proiect reprezint un ansamblu de aciuni specifice i colective care structureaz metodic o realitate de viitor pentru care nu s-a gsit nc un echivalent exact. Deci proiectul nu poate fi: un studiu sau o cercetare; proiectul trebuie s fie materializat; previziune; proiectul reprezint mai mult dect o extrapolare prin previziune; operaie productiv repetitiv. Un proiect se definete ca o intervenie pentru materializarea unei realiti viitoare. Proiectul este complex i creeaz o serie de probleme manageriale de armonizare a funciunilor i a structurilor : conceperea i implementarea unei structuri temporare, specifice proiectului i legturile acesteia cu celelalte activiti; cutarea unor forme de coabitare ntre structura temporar i organizaia coordonatoare; adaptri i modificri frecvente ale aciunilor prevzute n proiect, n funcie de diferii factori de influen; adaptarea deciziilor n caz de risc i incertitudine;

arbitrarea situaiilor conflictuale;

cutarea unui echilibru ntre cei trei factori ai unui proiect (calitate, cost, termene) i optimizarea resurselor disponibile.

CAPITOLUL IX DIFERENELE DINTRE GESTIUNEA I DIRECIILE PROIECTELOR


Exist o distincie ntre gestiunea unui proiect i direciile proiectului sau pilotarea proiectului . Studiile de gestionare constituie baza informativ i evaluativ a pilotrii, astfel nct prin aciuni pluridisciplinare s se poat intervenii n problemele tehnice, economice i temporale asigurnd proiectului realizarea obiectivului propus.

45

Dup AFNOR ( Asociaia Francez de Normalizare) proiectul este definit i pus n aplicare pentru a elabora un rspuns la nevoile unui utilizator, a unui client sau a unei clientele i el implic obiective, aciuni de ntreprins i resurse utilizate. Gestiunea proiectului reprezint un ansamblu de tehnici i metode de lucru pentru conceperea, analiza i conducerea activitilor temporare ireversibile, nerepetitive, derulate sub presiunea timpului i angajnd resurse limitate i deseori greu de gsit. Gestiunea proiectului integreaz activitile ntr-un ansamblu coerent conducndu-le de la idea de proiect, conceptual, la faza de dezvoltare i n final la implementarea i reuita acestuia. Obiectivul final al gestiunii proiectelor poate fi exprimat ca o rezultant a trei direcii importante pe care le urmrete . Performana Ideea tehnic

Bugetul

Costurile

Termenele

Calendarul

Cele trei direcii ale gestiunii proiectelor A considera operaia productiv repetitiv similar cu proiectul nseamn a ignora o serie de evidene tehnice i economice relevate sintetic n tabelul alturat (Tab. 1.1). Teoria i metodologia n managementul proiectelor este trasat i se menine ntr-o logic de lucru deja clasic, dar oferta de mijloace prin care se poate dezvolta este din ce n ce mai larg i are tendina de a descuraja utilizatorii nepregtii, mai ales pe cei care au lacune n interpretarea sistemic a fenomenelor economice i tehnice.

Analiza comparativ operaie/proiect Tabelul 1.1 Operaia productiv Proiectul - Exist o referin Nu exist o referin - Activitate permanent Activitate temporar - Mijloace (resurse) cunoscute Mijloace (resurse) previzionate - Decizie reversibil Decizie ireversibil - Mediu cunoscut Mediu estimat i fluctuant - Pia cunoscut (produsul) Pia estimat incert (produsul)

Repetitiv Risc sczut

Inovant Risc ridicat

46

n acest sens se pot cita, ca metode i proceduri de lucru n managementul proiectelor tehnice: - gestiunea calitii produselor i a proceselor

managementul echipelor de lucru etc. Nu trebuie fcut diferen ntre un proiect de mari dimensiuni i un proiect mic, ele difer prin pre, durata n timp i resursele utilizate i mai puin ca organisme sau metode de aciune. Exist n managementul proiectelor o multitudine de capcane i dificulti, generate n primul rnd de caracterul de unicitate al demersului, iar tehnicile i metodele pot deruta n condiiile n care : - nu se cunosc exact cerinele i dorinele reale ale clienilor;

analiza valorii produselor analiza funcional a produselor managementul riscurilor tehnici de estimare, previziune, planificare

exist dispre fa de dimensiunea marketingului; se manifest o poziie puin conciliant, refuz de negociere; neglijarea detaliilor care favorizeaz aproximrile; cultura egocentrist, centrat pe o singur dimensiune;

hiperbolizarea dimensiunilor tehnice n defavoarea factorilor de pre, termene etc. Avantajele i limitele managementului pe baz de proiecte Aplicarea managementului proiectelor comport numeroase avantaje, dintre care merit menionate:

- rezolv eficient i n timp relativ scurt (la termenul, nivelul de calitate i


de cheltuieli prestabilite) o sarcin complex care n mod obinuit ar fi finalizat cu apreciabile probleme de organizare i finanare cu consecine majore asupra activitilor curente; - permite dinamizarea managementului, prin glisarea de la o sarcin la alta, de la un proiect la altul; - dezvolt caracterul interdisciplinar i concepia sistemic n rezolvarea unor probleme complexe prin impunerea unor echipe de lucru pluridisciplinare; - asigur specializarea i diviziunea raional a activitilor manageriale, prin crearea condiiilor pentru selecia i folosirea raional (dup nevoi) a personalului salariat al organizaiei;

47

- prin delegarea de competene i atribuii asupra efului de proiect, echipa


managerial de vrf a ntreprinderii se poate ocupa de problemele generale ale organizaiei; - prin coordonarea realizrii unui proiect, se nva i acumuleaz experiena necesar unui viitor manager. Pe lng avantajele menionate, managementul proiectelor prezint i o serie de dezavantaje legate n special de suprapunerea organizatoric a structurii organizaiei cu structura colectivului de proiect. n general, n cazul managementului de proiecte se utilizeaz o structur matricial care permite cooperarea n colectivul de lucru al proiectului a unor specialiti din diferite compartimente funcionale ale organizaiei. Prin aceast structur specific poate produce o serie de perturbaii interne: de comportament, stri conflictuale, slbirea coeziunii n funcionarea compartimentelor etc. Alte dezavantaje rezid din caracterul de unicitate a demersului realizat: - mediul extern este prea puin cunoscut

- resursele previzionate sunt inferioare celor necesare sau nu sunt


optenabile la timpul planificat - nu exist referine sau modele care s jaloneze demersurile planificate Metoda poate avea o aplicabilitate foarte mare n ntreprinderile industriale cu producia profilat pe unicate i mai restrns la cele cu producie de serie i de mas.

Reguli de baz n managementul proiectelor de afaceri


Regulile de baz menionate n lucrrile de specialitate fixeaz coninutul i momentul ntlnirilor de lucru ntre eful de proiect i client i stabilesc ct timp este necesar de luat n considerare pentru perioada de proiectare. Aceste reguli pot fi utilizate i n timpul desfurrii proiectului, primul lor scop fiind de a clarifica instruciunile clientului i de a elimina orice ambiguitate n interpretarea unor rezultate finale sau intermediare. Regula nr. 1 - Analiza sistemic a datelor proiectului Prezentm cteva ntrebri pe care trebuie s i le pun fiecare manager de proiect iniial i la diferite stadii ale proiectului: - ct de clare sunt instruciunile clientului?

de ce este necesar proiectul i care este obiectivul acestuia? este fezabil proiectul? cine, ce face i cnd face? care sunt probabilitile ca anumite efecte s se ntmple? ct va dura activitatea i de ce atta?

48

- cine are autoritatea s aleag personalul i s administreze resursele


financiare? - are managerul aceast autoritate?

- ct buget se aloc proiectului? - ce este mai important, timpul sau banii?


Aceast ultim ntrebare poate afecta modul n care decurge munca. Dac banii sunt problema esenial atunci poate fi necesar mai mult timp pentru a duce la sfrit proiectul. Dac timpul este factorul critic, atunci s-ar putea s avem nevoie de mai mult personal pentru a termina proiectul n timpul stabilit, ceea ce implic creterea costurilor cu salarii. Regula nr. 2 - Responsabilitile se asum din momentul n care problemele contractuale sunt finalizate. Fcnd consideraii greite, se pierde timp, bani i efort. Nu este loc pentru afirmaii de genul: am crezut c ai sugerat altceva am crezut c acesta este inclus n pre Regula nr. 3 - Obiectivul proiectului poate fi perfecionat continuu. Analiza i schimbul de idei ntre diferite persoane implicate n realizarea proiectului determin o continu dezvoltare i mbuntire a proiectului. Regula nr. 4 - Identific consecinele interne i externe. Dac proiectul afecteaz ali oameni, complecteaz alte proiecte, afecteaz alte munci n organizaie, afecteaz mediul extern i este n concordan cu legislaia, atunci se iau urmtoarele decizii: - informarea oamenilor afectai de proiect;

- informarea oamenilor care iau decizii; - informarea oamenilor din exterior. Programe i proiecte
Funcia managerial de programare are un coninut bine specificat i este materializat prin metode i proceduri deja arhicunoscute Logic, consecina unor demersuri de programare se materializeaz n programe, instrumente de transpune n practic a politicilor adoptate avnd ca obiectiv primordial rezolvarea problemei care a generat programarea. Durata programelor, de cele mai multe ori, depete un an unele nu pot fi limitate n timp i obiectivele finale pot fi reajustate n funcie de evalurile fcute pe parcurs, unele chiar putnd fi finalizate neexplicit, parial reuite. n condiiile unor programe de asisten internaionale scopul cel mai utilizat este de a contribui la atingerea unei direcii de dezvoltare i nu de a rezolva problema respectiv.

49

Proiectele reprezint aciuni mult mai punctuale cu obiective bine precizate, resurse (buget) special alocate, activiti planificate, echip de lucru, durat determinat. Comisia European (1994) d proiectului urmtoarea interpretare un grup de activiti care trebuie realizate ntr-o secven logic, pentru a atinge un set de obiective prestabilite formulate de client; proiectul este prima subdiviziune a programului. Elementele distinctive ale programelor i proiectelor au fost sintetizate de G. Muan , cu sublinierea c nici una dintre considerentele enunate nu trebuie luat n mod absolut, ci doar ca o regul cu caracter general. Caracteristici Amplasarea spaiului Poziionarea n ansamblul investiiilor Buget Durat Rolul echipei Focusul evalurii Programe Mare/Naional Instrumente de amplasare a strategiei Global i ajustabil Nedefinit, ani Planificare, coordonare, supervizare Performan i impact Proiecte Punctuale/Locale Componente ale programelor/Iniative Fix Luni, ani Implementare direct Performan

Ceea ce cu siguran au n comun programele i proiectele formeaz elementele structurale ale acestora: componentele, obiectivele, rezultatele, efectele i legturile dintre acestea menionate anterior ntr-un subcapitol.

ntrebri recapitulative: 1. Descriei regulile de baz n managementul proiectelor de afaceri? 2. Care sunt elementele distinctive ale programelor i proiectelor? 3. Prezentai schema celor trei direcii ale gestiunii proiectelor.

CAPITOLUL X CICLUL DE VIA AL PRODUSELOR PROIECT

50

Scenariul unui proiect tehnic. Un proiect nu se deruleaz ca un simplu proces liniar i totalmente previzibil. Acestea sunt caracteristici pentru proiecte mici, deseori realizate din comoditate, pe baz de intuiie i improvizaie sub pretextul c termenele sunt scurte i bugetul de dimensiuni reduse. Exist o serie de date, factori i informaii care ne pun n postura de a avea o cu totul alt atitudine fa de demersul unui proiect:

justeea tehnologiilor de dezvoltare. Toate aceste ntrebri se regsesc notate ntr-un cumul care face obiectul unei analize de fezabilitate a proiectului iar optimizarea etapelor trebuie fundamentat pe o analiz temeinic filtrnd i reorganiznd informaiile complete i numeroase provenite de la un mediu nu ntotdeauna favorabil. Se numete scenariu construcia coerent de ipoteze care pot clarifica fezabilitatea global a proiectului. Exploatarea global sau parial a cilor posibile ce pot conduce de la o stare actual A la o stare viitoare B este o operaie care pentru a avea obiectiv de optimizare a deciziei trebuie s previn riscurile specifice ale proiectului . Pilotarea proiectelor trebuie s ia n considerare natura dinamic a acestuia. Proiectele sunt ca i celelalte lucruri n via - ele sunt create, triesc i apoi mor - cu alte cuvinte trec printr-un ciclu natural de via. Acest ciclu de via al unui proiect este un focar de polarizare n jurul cruia pot fi folosite procese manageriale i tehnici specifice pentru a aduce rezultatele proiectului la un timp corect stabilit i la o limit a bugetului ct mai optim . Demersul de a te angaja ntr-un proiect trebuie neaprat s in cont de hazard (risc). Efectul derulrii proiectului se poate vedea uneori dup cteva luni sau chiar ani, iar beneficiile sale se evideniaz cu mult mai trziu. Creditul investit, mijloacele mobilizate, n condiiile inabilitilor manageriale se pot transforma n pierderi dac rezultatele ateptate nu sunt realizate. ntr-un context tehnic, economic i social n continu evoluie nici o decizie nu poate fi considerat realmente definitiv, iar schimbrile de orientare n cursul realizrii in att de client ct i de ali factori interni sau externi. n aceste condiii, asimilarea derulrii proiectului n globalitatea sa cu noiunile de durat de via a unui produs clasic, creeaz posibilitatea abordrii structurale i sistemice a activitilor desfurate precum i evidenierea elaborrii unor documente

complexitatea i incertitudinea datelor iniiale orizontul temporal pus la dispoziie pentru realizarea proiectului obiectivele tehnice/costurile prevzute resursele echipei proiectului

51

specifice i deosebit de utile. Un proiect se nscrie ntr-un proces global de sistematizarea demersurilor umane care constituie durata de via a produsului. Ciclul de via al unui proiect poate fi descompus n ase faze . 1. Fezabilitatea este faza de informare n timpul creia se reunesc toate elementele care permit precizarea nevoilor i pot da o imagine asupra oportunitii lansrii unei noi realizri: se definesc funciunile ateptate, se evalueaz criteriile de performan dorite i se identific constrngerile din mediu. Produsul se afl n stare funcional definit printr-un caiet de sarcini funcional (CSF). 2. Definirea: n aceast faz se evalueaz, se alege, se valideaz exigenele tehnice, normele, sigurana n funcionare, metodele de dezvoltare, procesul i tehnicile de realizare. n finalul fazei se realizeaz o stare specificat definit prin specificaiile tehnice ale nevoilor (STN). 3. Dezvoltarea. Aceast faz regrupeaz toate etapele de studiu, de punere la punct i de validare, care permit obinerea unei descrieri complete nu doar a produsului i reproductibilitii lui ci i cele necesare pentru producie, servicii, tot ce este necesar n fazele de utilizare i retragere din funciune. Produsul este ntr-o stare definit care face obiectul unui dosar de definire (DD).

52

D e c i z i a d e c o r d D a se uc p i z r V i a e a l d i de a C r ea al i f D i c ea cr ei z r i ea t rd a e g Cae r o e n ds it an t a r e a n e v o i l l o a r n s sa p r e c i f i Cc a e r i t i i l f o f i ruc an r c e if o u nn ac i o r e n t ar ar eg e r i i

e z a b i D l i et a f ti e n D i re e z v n a l

R e t r a g e r e o P l rt ao rd e u U c t i i e l i z d a i n r e s e r v i c i u

S t a r e f u n c i o

S t a r e s p e c i f i c a t S t a r e d e f i n i t S t a r e r e a l

t a r e

a c t i v

n a i n t e d e P r o p r o i e c t

i e c t P r o g r a m

S t a r e i n o p e r a i o n a l

Figura Fazele duratei de via a proiectului

4. Producia. Aceast faz conduce la punerea la dispoziie a unui numr de produse ce rspund criteriilor funcionale iniiale, produsul este acum n stare real, starea de funcionare este certificat printr-un caiet de schie i un certificat de conformitate. 5. Utilizarea. n aceast faz, care corespunde strii active a produsului cnd starea funcional este atins i meninut adaptnd-o la noile nevoi sau la noi constrngeri. Starea interoperaional este premergtoare retragerii fie datorit uzurii naturale, fie evoluiei contextului de utilizare. 6. Retragerea din serviciu: regrupeaz toate operaiile de oprire, stocare, dezafectare, de distrugere, deseori neglijat dar ea trebuie derulat dup metode prevzute n faza de fezabilitate.

53

Principalele componente ale proiectului, innd cont de fazele de mai sus sunt definite n tabelul de mai jos Componentele i categoriile de probleme ale proiectului Categoria probleme Pentru ce? Cine? Cum? de Complexitatea i obiectivul Proiectul permite satisfacerea unei nevoi Proiectul ne favorizeaz realizarea unui obiectiv final unic: lucrarea El este realizat prin derularea unor activiti etapizate i intercondiionate Intervin parteneri cu competene specializate i care trebuie coordonai de ctre un responsabil unic Termene Costuri Tehnica de lucru Organigrama funcional Organigrama produsului Structura arborescent Dosarul de conducere a activitilor Organizarea operaional

Cu cine?

Cnd? Ct?

Controlul activitilor

Echilibrul factorilor determinani n proiectele tehnice i angajarea progresiv ntr-un proiect. ntr-un proiect, stpnirea riscurilor de ordin financiar, organizaional i tehnic depind n mare msur de pertinena orientrilor care sunt alese nc n fazele iniiale. Deciziile iniiale din fazele de fezabilitate i definire hotrsc n mare msur nivelul de costuri total, chiar dac n aceste faze cheltuielile angajate sunt nc relativ sczute. Aceast observaie subliniaz interesul activitilor din studiul preliminar: cu un grad ridicat de incertitudine ele pot totui n condiiile cnd riscurile sunt limitate s valideze noile concepte s confirme anumite opiuni deja luate determinnd ecartul cel mai realist n funcie de cile alese. Fazele de amonte din ciclul de via sunt cu mai mare risc, cu incertitudini i toat problema este de a gsi soluiile viabile fr a le elimina pe acelea foarte inovante dar cu aproximri considerabile. Se jaloneaz fiecare

54

faz n care se iau decizii realizndu-se un angajament progresiv n care sunt evideniate rezultatele intermediare i faptul c se poate continua i n caz de eec prin investigaii menite s gseasc alte soluii dup cum se poate observa n schema de mai jos: - Nivelul de costuri pentru un proiect de afaceri

o C

s t

a c h i z i i e

o s t u r i d e c i s e n f a z e d e p r o i e c t a r e

s t u

r i

a n g

a j a t e

e z a b D i l e i tf ai Dn t e i e r ze v P o r l ot a d r u e c i e

Identificarea de noi nevoi, care poate justifica angajarea n realizarea proiectelor este o consecin a unui comportament antecedent n principal ca o reacie a pieei sau o speculaie de viitor. Aceast percepie este nc foarte subiectiv fa de ateptrile clientului i din aceast cauz greu de evaluat, dar reprezint un criteriu sigur n materializarea sistemului. Derularea fazei de fezabilitate este esenial datorit necesitii reducerii nedeterminrii create abordrilor n metode noi i concepte originale. Se pot face studii de oportunitate, simulri matematice i se construiesc machete pe care se studiaz proiectul. Aceste studii sunt efectuate n faza preliminar a proiectului propriu-zis i permit elaborarea unui dosar de orientare care descrie evantaiul de soluii posibile. Ele contribuie la clarificarea i eliminarea incertitudinilor i dau date orientative generale de continuare a proiectului Alte complemente ale studiului de fezabilitate sunt legate de termene, ncrcri precum i constrngerile impuse de cost. Dintr-o multitudine de soluii posibile sunt reinute doar acelea care se dovedesc interesante din punct de vedere al opiunilor manifestate. n faza de definire principalele opiuni sunt cunoscute i n proporie de 80% deciziile de angajare a proiectului pot sau au fost luate.

55

i g .

2 . 2

r o c e s u l

a n g a j r i i

p r o g r e s i v e
a r u i n Cl t a n s l a rl a u i r ii fi i c a r e r e a p r o d u c i e i

A c o r d a s u p r aD e c i z i a l a n A s c r c i ei p t a r e a d o s c tt u d i u l u i p r e l i m n e c e s i t i i e f e c tu u n u r ii i p r o i e s e g i en r a e r a o r L i e an n t s a r iri e a d e z v o u n u i s t u d i u p r A e l li m L a A l e g e r e a s o l u i i l o r

e z a b i l i t a t e

e f i n i r e

e z v o l t a r e

I p o t e z e O P C E S t u d i i d e o p o r t u n i t a t e b s e r v a i i C o n c e p t e S i m e r c e t r i r e v i z i u n i n o i S o l u Si i o l u i Oi p i u n i d e P r o t o t iP p ru o r d i u s p o s i b i al e l e s e r e a l i z a r e u l r i d e f i n i t

M o d e l e d e f e z a b i l i t a t e D o s a r D d o e s a r O d re g a n i g r a m o r i e n t aa rl e g e r es a r c i n i l o r a

x p e r i e n

R a p o a r t e C a i e t d e s a S r cp i e n ci i f i c a i i l e t e Dh no i s c a e r d e a s u p r a s i t u a fi eu i n c i o n a l ( Ca l Se F n ) e v o i l o r ( Sd Te f B i n ) i r e ( D

- Procesul angajrii progresive n proiectele tehnice. Realizarea de prototipuri de dezvoltare i de serie reprezint partea final a primei etape i permite prima nivelare. n aceast faz cheltuielile deja sunt considerabile i o revenire poate pune proiectul ntr-o situaie dificil. Procesul de angajare progresiv vizeaz gsirea celei mai bune soluii. Produsul trebuie s corespund specificaiilor tehnice, termenelor i costurilor prevzute prin bugetul alocat. Gsirea unui compromis real ntre cele trei preocupri predominante n toate fazele realizrii unui proiect reprezint obiectivul principal al managementului modern. Integrarea celor trei factori determinani care sunt performanele, termenele i costurile se realizeaz de obicei n trei timpi iar noiunea de echilibru ntre cei trei factori este foarte subiectiv. Faza 1. Preponderente sunt aspectele tehnice. Dificultile de realizare sunt nc puin cunoscute. Trebuie evaluate prin fezabilitate conceptele, soluiile posibile. Faza 2. Integrarea factorului timp. Aspectele tehnice sunt mai bine stpnite, se cunoate potenialul de resurse, se elaboreaz prima planificare. Trebuie determinat timpul necesar fr rabat la calitate i utiliznd mijloacele puse la dispoziie. Se pot reajusta obiectivele tehnice doar n limitele acceptate de client.

56

Faza 3. Optimizarea celor trei factori. O mai bun cunoatere a mijloacelor poate determina un buget previzional. Se pot revedea obiectivele i astfel putem scdea cheltuielile? O mrire a duratelor de execuie poate conduce la reducerea costului?
C o s t T e r m e n i T e h n i c C o s t T e r m e n i T e h n i c

a z a

1 C o s t T e r m T e n i e h

a z a

n i c

a z a

Figura Fazele echilibrului factorilor determinani

Testarea ideilor n managementul proiectelor. Ideea inovatoare reprezint baza, originea proiectului, ea avnd surse multiple (n laboratoare universitare, n cercetaredezvoltare, servicii de marketing, compartimentul clieni, sugestiile distribuitorilor). Mai ales specialitii n marketing pot genera dezvoltarea unor tehnici de creativitate pentru a gsi idei pentru produse noi.
A. Ideea trebuie generat i verificat. Aceasta etap trebuie realizat de ctre colective pluridisciplinare care contureaz primul scenariu conceptual i va stabili liniile directoare printr-un studiu de fezabilitate global. Tehnologia cheie o reprezint tehnologia inovant care ajut ntreprinderea i conducerea, este o competen fundamental n activitatea de dezvoltare a produselor noi i care creeaz ntreprinderii un net avantaj concurenial. Obiectivul este de a transfera ideea prin trei etape forte: - Ideea definete care sunt funciunile principale ce vor fi realizate de produs posibilitile produsului descrise n termeni funcionali pe care ntreprinderea le ofer n vederea satisfacerii clientului pentru o lansare pe pia. - Conceptul de produs, un rspuns funcional a unei nevoi particulare (n care avizul utilizatorului este prioritar n acest concept), ca o reprezentare

57

subiectiv particular destinat consumatorului pe care ntreprinderea ncearc a ncorpora ideea de produs. - Imaginea produsului care corespunde unei valori simbolice i subiective pe care utilizatorul o acord produsului, o reprezentare subiectiv, particular a consumatorilor care dobndesc produsul. Lucrrile de specialitate prezint o serie de metode de stimulare a creativitii, de dezvoltare a capacitii de inovare: liste de control, liste de atribute, brainstorming, metoda Gordon, sinectica, cataloage de idei. Probabilitatea de a gsi soluia unei probleme tehnice crete odat cu numrul i cu calitatea ideilor pe care le-a suscitat problema respectiv. Pentru a mri cantitatea i originalitatea ideilor i pentru a realiza acest lucru n cel mai scurt timp, exist metode deja consacrate i larg utilizate. Se folosete termenul de creativitate pentru a desemna capacitatea de a descoperii soluii noi, originale, a inventa metode noi, a formula ipoteze verosimile, a propune explicaii inedite. Aceast capacitate individual, legat de capacitatea de a organiza i a reorganiza, se dezvolt n cadrul discuiei n grup, creativitatea colectiv fiind superioar creativitii individuale. INTREBRI RECAPITULATIVE: 1. La ce se refer noiunile de FZABILITATE; DEFINIRE i DEZVOLTARE? 2. n ce const echilibrul factorilor determinani n proiectele de afaceri i angajarea progresiv ntr-un proiect?

CAPITOLUL XI METODE DE TESTARE A IDEILOR N MANAGEMENTUL PROIECTELOR DE AFACERI

METODELE CLASICE fac apel la memorie, la experien, la o problem de aceeai natur care a mai fost rezolvat. n acest caz soluia este copiat sau adaptat. Acesta este cazul problemelor rezolvate prin analogie. Aceste metode eficace, comport totui unele dezavantaje: - nu dau dect un numr limitat de soluii, printre care nu figureaz neaprat cea mai bun; - nu duc ctre direcii noi, ncetinind astfel progresul. METODELE ANALITICE se bazeaz pe reexaminarea sistematic a diferitelor pri ale unei probleme sau ale unui obiect.

58

Metoda listei de control. Bine ntocmite, listele de control semnalizeaz domeniile de cercetare care ar fi putut eventual trece neobservate sau neglijate [10]. Exemplu de list de control simpl i avnd o aplicare foarte general (dup Alex F. Osborn): - cutarea altor utilizri;

disocierea. Metoda listei de atribute sau a listei calitative, dezvoltat de Robert Platt Crawford, profesor la Universitatea Nebraska City. Aceast metod const n ntocmirea unei liste de atribute sau de caliti pe care le are un obiect sau o problem, ncercndu-se apoi s se schimbe sau s se modifice fiecare atribut sau grup de atribute ntr-un numr ct mai mare de feluri posibile. Aceste dou metode menionate mai sus sunt deosebit de indicate pentru a modifica un obiect sau mbuntind un procedeu existent. Metoda plecare-sosire sau intrare-ieire. Prin analogie cu problemele de utilizare a energiei, orice sistem dinamic poate fi definit n raport cu ceea ce intr sau iese din sistem i n raport cu specificaiile lui sau cu condiiile-limit ale sale. Dup definirea problemei ca mai sus se va ncerca s se lege plecarea de sosire, punndu-se attea ntrebri cte se consider necesar. Aceast metod este indicat att pentru cercetarea mijloacelor noi sau de nlocuire, ct i pentru a se atinge un obiectiv n prealabil definit [10]. METODE DE ASOCIAII LIBERE, permit exprimarea oricrei idei care ne vin n minte. Neraionale i anarhice, dar mai nainte de toate pragmatice, aceste metode, utilizate n mod convenabil, stau de multe ori la baza unor soluii pe de-a-ntregul noi. Dezlnuirea ideilor. Cunoscut n general sub numele de brainstorming (dezlnuirea ideilor), aceasta este o metod de cercetare colectiv, care permite exprimarea unor idei care n ambiana obinuit nu ar fi exprimate, din team de a prea lipsite de seriozitate sau de competen. n cursul edinelor, participanii trebuie deci s se abin de la orice critic, orice apreciere i orice verdict asupra ideilor emise. Exprimarea unor idei n aparen fanteziste trebuie favorizat, ntruct ele pot da natere la alte idei prin asociaie; ceea ce se caut n primul rnd este o multiplicitate de idei. Ideile emise sunt nscrise pe msura exprimrii lor i rmn sub ochii

adaptarea; modificarea; dezvoltarea (mrirea, lrgirea, nmulirea); micorarea (reducerea, miniaturizarea, divizarea); nlocuirea; aranjarea; inversarea; combinarea;

59

participanilor la edin, ceea ce uureaz referirea la aceste idei n timpul discuiei. Analiza i critica ideilor exprimate au loc ntr-o edin ulterioar, fie n cadrul aceluiai grup de participani, fie n cadrul unui alt grup. Pentru a se obine un rezultat bun, trebuie luate anumite precauii: numrul participanilor trebuie s fie ntre 4 i 12; trebuie asigurat un grup de lucru ct mai eterogen posibil (de exemplu brbai, femei, cumprtor, vnztor, inginer proiectant etc.), dar fr diferene importante de ordin ierarhic; atmosfera trebuie s fie destins, asigurndu-se o perfect izolare fa de lumea exterioar; edinele trebuie convocate de preferin la sfritul zilei, datorit dificultii participanilor de a se repune repede n condiiile de lucru obinuite; natura problemei trebuie prezentat numai la nceputul edinei i niciodat nainte; problema trebuie expus clar, pe larg, ns fr exces de detalii, i trebuie s constituie ntotdeauna un obiectiv concret. Metoda Gordon. Dup Wiliam J.J. Gordon, dezlnuirea ideilor duce prea repede la soluii care, din aceast cauz, risc s fie superficiale. n cadrul metodei Gordon, aceasta fiind i ea o metod de cercetare colectiv, numai conductorul grupului de discuie cunoate problema de rezolvat. Subiectul de discuie ales este n conformitate cu problema, fr a se releva ns natura ei exact. Conductorul, dirijnd i orientnd discuiile, trebuie s perceap relaiile dintre ideile exprimate i problema n dezbatere. Practic trebuie ntrunite anumite condiii: durata edinelor s aib aproximativ trei ore;

durata edinelor trebuie s fie ntre o jumtate de or i o or;

conductorul trebuie s fie foarte nzestrat. Aceast ultim condiie este capital. ntr-adevr, n metoda Gordon, relaiile ntre idei pot scpa mai uor ateniei dect n cadrul metodei precedente. Acest inconvenient poate fi remediat n mai multe feluri; ntr-o variant a acestei metode, problema este dezvluit la sfritul edinei i nregistrarea discuiei este apoi difuzat participanilor; ntr-o alt variant, anumii membri participani cunosc chiar de la nceputul edinei problema de rezolvat. Dac metoda de dezlnuire a ideilor se aplic la cercetarea mai multor idei, metoda Gordon este indicat mai cu seam pentru gsirea unei idei sau a unei soluii cu totul noi.

participanii trebuie s aib bine nsuit utilizarea metodei; subiectul de discuie trebuie bine ales;

60

METODELE RELAIILOR FORATE. Se bazeaz pe stabilirea unor relaii neobinuite, folosite ca punct de plecare pentru asociaii libere. Metoda enumerrii. Se stabilete o list de idei sau de obiecte cu sau fr legtur ntre ele. Se caut relaiile pe care le are fiecare obiect, luat n ordinea de pe list, cu fiecare dintre celelalte obiecte de pe list. ntr-o variant se confrunt n acelai timp trei obiecte sau chiar mai multe. Metoda catalogului. Plecnd de la o surs de documentare care conine o mare varietate de obiecte, se aleg la ntmplare dou sau mai multe obiecte ntre care se ncearc s se stabileasc o relaie. Metoda concentrrii asupra scopului ce trebuie atins. Se deosebete de metoda precedent prin aceea c unul dintre obiecte sau una dintre ideile ce trebuie s intre n relaie nu este aleas la ntmplare, ci ntr-o strns legtur cu scopul ce trebuie atins. Al doilea obiect este ales la ntmplare sau arbitrar. Metodele relaiilor forate nu sunt adaptate la rezolvarea problemelor definite, afar de cazul cnd aceste probleme sunt formulate n sensul lor cel mai larg. Ele conduc mai degrab la idei noi dect la soluionarea unor probleme. De aici utilizare lor n domeniile artistice i literare. Metoda sinectic. Sinectica este o metod care permite sporirea capacitii creatoare a cercettorilor. Aceast metod a luat natere n urma cercetrilor efectuate n S.U.A. i care au pus n eviden urmtoarele fapte: este cu putin (spre deosebire de prerea comun) s se cunoasc prin observaie i analiz produsele mintale subcontiente ale creaiei; aptitudinea indivizilor i a grupurilor de a inventa poate fi considerabil sporit i dezvoltat cnd ei neleg mecanismele psihice care funcioneaz nuntrul lor i ajung s le foloseasc corect; n procesele creatoare, elementul emoional conteaz mai mult dect elementul intelectual; iraionalul prevaleaz asupra raionalului . Dac vrem s sporim probabilitatea de a descoperi soluii de calitate, trebuie s favorizm dezvoltarea aspectelor iraionale ale personalitii cercettorilor. Creativitatea colectiv prnd n genere superioar creativitii individuale, e recomandabil s se creeze n ntreprinderi grupuri de sinectic alctuite din indivizi (cadre) aparent eterogeni (formaie i funcii diferite), dar unii de fapt prin aptitudinile lor comune pentru cercetare. O dat constituite, aceste grupuri sunt sistematic formate i antrenate n vederea unor metode de gndire proprii creativitii. Cataloage de idei. Aceast metod este bazat pe o eviden: este inutil s se inventeze din nou ceea ce a fot descoperit mai nainte. Aceast constatare, cu valabilitate general, constituie baza aa-numitelor metode clasice. n acest caz ns nu se apeleaz numai la memorie. Ideile cptate cu ocazia cercetrilor anterioare sunt

61

clasificate sistematic, de pild pe funcii. Cataloagele de idei astfel obinute sunt ntr-o oarecare msur subprodusele cercetrilor i ale realizrilor anterioare. Aplicarea metodei aa-numite a listei de control la cataloagele de idei permite n plus s se obin idei originale. i, dimpotriv, cataloagele de idei pot servi la verificarea faptului dac o cercetare a fost efectuat ntr-un numr ct mai mare de direcii posibile. Cataloagele de idei sunt utile atunci cnd este necesar s se ajung la un rezultat rapid i cu un pre minim; ele trebuie ns s stimuleze imaginaia, nu s-o frneze. B. Validitatea noii idei n aceast etap se realizeaz consecinele: dac are sau nu un caracter novator produsul oferit. Aceast activitate poate regrupa patru operaii : - cutarea de informaii

- testarea conceptului - analiza global a scenariului comercial - studiul critic al prototipului


Informaiile reprezint materia prim necesar unui proiect inovant; ele permit evaluarea nivelului de originalitate a ideii i n ultim instan ansa de succes comercial a noului produs. Obiectivul demersului este de a studia perioada anterioar ideii i de a face remarci la crearea produsului i la reducerea riscului de inovare. Principalele surse de informare sunt: 1. Surse interne ntreprinderii - rapoarte de vnzare cu produse similare sau de substituie;

- statistica vnzrilor care prezint dinamica atraciei produsului; - fiierele clienilor care pot avea o imagine despre grupul int cruia i se
adreseaz demersul; - reclamaiile de la clieni: principalele probleme rezultate din activitile derulate: proiectare-producie-desfacere i impactul acestora asupra utilizatorilor. 2. Surse externe ntreprinderii - laboratoarele i centrele tehnice din sectorul industrial;

- expoziii i saloane profesionale naionale i internaionale; - conferine i colocvii pe teme legate de noile produse; - furnizorii i distribuitorii care n amonte i aval pot furniza informaii
utile ce susin salturi calitative; - eantionul potenialilor utilizatori. 3. Organismele care furnizeaz informaii - agenii regionale;

- instituii naionale;

62

- reea de INTERNET; - standarde i norme.


C. Testarea conceptului Obiectivul testrii este de a msura originalitatea ideii i de a demara un prim scenariu asupra fezabilitii comerciale. Testul se realizeaz cu un eantion de clieni poteniali prezentndu-le o descriere sumar a caracteristicilor principale ale produsului imaginat. Dac reaciile sunt favorabile, iniiatorii au motive de a continua proiectul, dac reaciile sunt doar parial favorabile se realizeaz o analiz de detaliu a inconvenientelor sau a lipsurilor inventariate. Cteva ntrebri necesare pentru testarea conceptului : Conceptul este clar i uor de neles ?

Nevoia poate dispare ? D. Analiza global a unui scenariu comercial Se utilizeaz grila lui J.T.O MEARA (tab. 2.2), care d o imagine realist asupra anselor comerciale ale proiectului i determin nivelul de concuren. Studiul este structurat pe patru mijloace de evaluare: comercial, durata de via a produsului, producia, puterea de cretere. Exemplu: ntreprinderea EICO SA dorete s integreze n fabricaie un nou fier de clcat cu umidificator i aburi destinat unei clientele pretenioase. Pentru a stabili poziia concurenial a noului produs i a identifica ansele comerciale a proiectului a fost elaborat un studiu conform grilei O Meara clasificrile fiind realizate pe patru categorii: foarte bun notat cu 4 puncte, bun notat cu 3 puncte, medie notat cu 2 puncte i rea notat cu 1. punctajul mediu pe care l poate realiza proiectul reprezint valoarea 48 fa de care se comport rezultatele analizei. Grila J.T. OMeara Tabel 2.2 Criterii de evaluare Notaia Foarte bun (4) Bun (3) Medie (2) Rea (1) Comercializare Circuitul de Circuitele Produsul se Jumtate din Sunt distribuie actuale foarte va distribui cifra de necesare noi adaptate n mare parte afaceri se va circuite de pe circuitele realiza pe distribuie actuale noi circuite

Produsul corespunde unei nevoi reale ? Care sunt avantajele acestui produs ? Nevoia poate evolua ? A-i cumpra acest produs ?

63

Raportul fa de produsele actuale (gama)

Umple o list Produsul important din mbogete gama existent gama existent Produsul e mai ieftin i mai performant ca al concurenei

Raportul Pre/Performan

Probabil poate fi ncorporat n gama existent Produsul mai Produsul e la ieftin i la fel fel ca pre i de performant performan ca al ca cel al concurenei concurenei

Fr raport cu gama realizat

Produsul mai scump i mai puin performant ca al concurenei Ciclu scurt Pia limitat Foarte uor de copiat

Stabilitate i durata de via a produsului Durata de via Ciclu de via Ciclu destul lung de lung Dimensiunea pieei Piaa Pia internaional naional Protecie juridic Foarte bun Mici anse ca prin brevet el s fie imitat Producia Scule i concepia necesar

Ciclu mediu Pia regional Produsul poate fi copiat de concureni Este necesar achiziia de SDV-uri De dobndit prin formare sau disponibile din exterior Se prevd probleme de pre i livrri

Dotare disponibil n ntreprindere

Competenele tehnice necesare

Cunoscute n detaliu

Dotare disponibil dar sunt necesare reorganizri Cunoscute n mare parte

Trebuie cumprat totul

Inexistente n mediul apropiat

Aprovizionarea

De la furnizori tradiionali ai ntreprinderii

Este necesar gsirea ctorva furnizori Produsul permite o satisfacere mai bun a unei nevoi Puini concureni

Fr furnizori

Potenialul de cretere Poziia pe pia Produsul vizeaz o nevoie satisfcut Concurena Foarte puini concureni

Cteva ameliorri (n funciile secundare) Concuren destul de

Produsul nu este inovant

Concuren puternic

64

Consumatori poteniali

n cretere sensibil

Cretere moderat

puternic Stabil

Scdere sensibil

Desigur, datele pe baza crora se prezint sintetic concluziile analizei sunt numeroase i ele conin: statistici, anchete, investigaii i proceduri specifice: Circuitul de distribuie. Fiarele de clcat sunt destinate clienilor interni, marilor distribuitori zonali, care la rndul lor le livreaz detailitilor, precum i magazinelor. Costul de transport este suportat de ctre clieni prin deplasarea acestora la depozitele productorului, deci productorul suport cheltuieli minime de desfacere. Produsul se va distribui n mare parte pe aceleai circuite, deci avem o situaie bun (3p). Raportul fa de produsele actuale. Fierul de clcat marca Nida are cteva funcii n plus fa de fierul de clcat clasic, deci produsul mbogete gama existent i rezult o situaie bun (3p). Raportul pre/performan. Preurile practicate de Electromure sunt cu 25-30% mai ieftine dect cele practicate de concurenii interni i cu 10-15% mai sczute dect al concurenilor externi. Fierul de clcat are performane similare produselor mondiale, reprezentnd o situaie bun (3p). Durata de via. Produsele electrocasnice au n general un ciclu de via mediu (2p), modificarea design-ului fiind manifestat la 4-5 ani. Dimensiunea pieei. Produsele sunt distribuie att pe piaa intern ct i pe piaa extern, dar foarte limitat (1p) Protecia juridic. Este bun, protejat prin brevet de invenie (3p). Scule i concepia necesar. Firma a efectuat o restructurare fundamental a tehnologiilor, tehnologiile implementate constituind vrfuri mondiale n domeniu, deci avem o cotaie bun, datorit faptului c o serie de SDV-uri vor fi executate special (3p). Competene tehnice necesare. Sunt cunoscute n detaliu, ntreprinderea dispunnd de un personal de cercetare-dezvoltare specializat, competitiv pe plan internaional i cu experien ridicat n domeniu (2p). Aprovizionarea. ntreprinderea se aprovizioneaz cu materii prime i materiale de la furnizorii ei tradiionali, S.C. Sidex Galai, S.C. Alro Slatina .a.m.d., cu mari probleme de pre i livrri (1p). Poziia pe pia. Produsul permite o satisfacere mai bun a unei nevoi prin atribuirea unor funcii suplimentare, dar care reprezint ameliorri (1p). Concurena. Concurena este puternic prin prezena pe pia a unor mrci de renume mondial cum sunt: Philips, Rowenta, Moulinex, Tefal. (1p) Consumatori poteniali. Sunt n cretere moderat, potrivit cercetrilor pe pia efectuate de firm (3p).

65

n concluzie, nsumnd punctele obinute pentru fiecare criteriu s-au obinut pentru produsul fier de clcat 26 de puncte, raportul X/48 fiind 0,541 deci rezult c scenariul comercial pentru produsul fier de clcat, marca Nida este la limita acceptabilitii, marile probleme care trebuie rezolvate ct mai rapid sunt: aprovizionarea, poziia pe pia, consumatorii poteniali, concurena, dimensiunea pieei. E. Studiul critic pornind de la un prototip Dup ce prototipul a fost realizat trebuie testat i trimis apoi utilizatorului care-l verific la rndul su, iar echipa de dezvoltare analizeaz lipsurile i defectele constatate. Studiul critic are dou avantaje : - scoate n eviden funciunile uitate n faza de concepie i analizeaz produsul n mediul n care va lucra; - incit clientul de a coopera la concepia produsului i n consecin, de a aprecia calitile acestuia. F. Explorarea marketing Studiul de pia scoate n eviden poziia produsului, ce aduce el nou, cum rspunde la nevoile clientului. Sunt dou domenii destul de importante: - analiza calitii (dimensiunea tehnic);

- caietul de sarcini cu funciunile nominalizate.


ntrebri recapitulative 1. n ce const metoda GORDON? 2. Care sunt criteriile de evaluare conform grilei O Meara? 3. Care sunt METODELE ANALITICE care susin reexaminarea sistematic a diferitelor pri ale unei probleme sau ale unui obiect.?

66

CAPITOLUL XII PROIECTUL I ECHIPA DE LUCRU


Echipa de lucru a proiectului. Odat ce ideea fundamental este formulat este important s se identifice caracteristicile financiare, tehnice i economice ale proiectului. Trebuie ca orice persoan inteligent s aib posibilitatea i dreptul s critice i s mbunteasc noua idee. n general ideile noi trebuie susinute, argumentate i promovate cu motivaii tehnice i financiare care pot forma o imagine despre proiectul pe care l dezvolt. Toate aceste deziderate se pot realiza n condiiile n care exist o echip de lucru n care s fie inclui specialiti din diferite departamente funcionale i care s asigure ndeplinirea obiectivului propus n termenii specificai (calitate, timp, cost), echip condus de un ef de proiect care are un statut clar definit, competene i responsabiliti bine stabilite. Exist mai multe posibiliti de organizare a echipei de lucru n managementul proiectelor:

- constituirea unui grup pluridisciplinar de analiz a valorii reunind mai


multe cadre din ntreprindere cu diferite competene - colaborarea activ n cadrul unui studiu cu un cadru de cercetare

- intervenia unui prestator de serviciu instituional, care s ajute la inovare - consultarea n mod sistematic i permanent a clienilor ntreprinderii - constituirea unui panou de observaii a utilizatorilor cu privire la
prototip. Proiectul este realizat de o structur temporar implementat n structura permanent a ntreprinderii. Sintetic n figura 7.1. sunt specificate principalele atribuii ale echipei de lucru. eful de proiect trebuie s ia iniiativa consultrii i coordonrii proiectului cu cei patru poli de competen: Polul cererii regrupeaz clienii i utilizatorii poteniali ce pot fi consultai ntr-o manier informaional de exemplu cu ocazia unui trg de prezentare sau ntr-o metod formal, ntr-un cadru oferit de panoul de utilizatori. Trebuie specificat c n general clientul se exprim strict n termen de nevoi, n timp ce utilizatorul se exprim strict n termeni de funciuni. 2. Polul de mediere are contribuii n sprijinirea inovaiei : consilii regionale, organisme interesate n dezvoltarea tehnologiei, etc. n general aceste organisme reuesc

67

s promoveze diferite inovaii materiale i competene tiinifice, punnd la dispoziie suporturi de proiecte care pot transforma o idee n produs comerciabil. 3.Polul de concepie format din diferite centre de competen susceptibile a furniza sfaturi specializate asupra fezabilitii tehnice a ideii. 4.Polul de parteneriat sunt cuprini ansamble de furnizori sau subantreprenori care particip la realizarea unor subansambluri ale proiectului. Obiectivul acestei echipe manageriale este de a identifica ideea sub cele trei faete ale unei maniere coerente de produs: ideea care este definit prin competenele funcionale principale i pot fi materializate n produs conceptul de produs definit ca un rspuns funcional la nevoia particularizat imaginea produsului ce corespunde ideii subiective i simbolice pe care utilizatorul o poate da produsului Grupul de munc trebuie s furnizeze o filtrare important a ideilor i s valideze soluiile cele mai fezabile. Echipa eficace reprezint o entitate care trebuie s prezinte n plan interpersonal caliti excepionale de angajament, orientare, coeziune, autonomie. Caracteristici principale ale echipei de lucru n managementul proiectelor sunt: mrime: conine maxim 10, optim 6 7 persoane;

regul de joc n care trebuie stabilite obiectivele i misiunile, calendarul, condiiile de buget, riscurile, nivelul de calitate, durata de via a echipei; puternic motivaie la nivelul tuturor membrilor;

un sistem de comunicare eficient;

solidaritate real bazat pe ascultare, ntrajutorare, cooperare, utilizarea unui limbaj comun; creativitate stimulat pentru cercetare i gsire de soluii rapide i eficiente.

68

Conducerea proiectului Conducerea proiectului, implic utilizarea conceptului de gestiune de proiect care se aplic n toate sectoarele economice. Metodele de gestiune a proiectului dau orientri asupra msurilor care trebuie luate n domeniile preurilor, duratei i a calitii. Conducerea proiectelor const n planificarea i controlul activitilor i resurselor necesare pentru a duce la bun sfrit proiectul, respectnd restriciile de natur tehnic, calitativ, de timp i economice impuse proiectului. Conducerea proiectului trebuie s integreze totui competene suplimentare destinate a stpni printr-o logic complex, transversal, uneori iraional un proiect. Aceast conducere cuprinde: concepia organizrii unui proiect gsirea structurii organizatorice i de coordonare; pilotarea proiectului n termeni temporali (stpnirea timpului) i optimizarea resurselor (stpnirea costurilor); mobilizarea tuturor factorilor implicai n proiect (comunicare, gestiunea conflictelor). Se disting patru opiuni de configuraii: proiect cu facilitator un personaj detaat care se ocup de un proiect antrennd n discuii i aciuni minore definite proiecte cu coordonator coordonatorul proiectului nu are autoritate ierarhic asupra membrilor grupului. El are doar o autoritate funcional proiecte structurate n matrice matricea are dou logici : logica de funciuni i logica de proiecte. structuri ad-hoc O organizaie este o ordine social durabil i localizat constituit n ideea unei finaliti dorite, un ansamblu structurat de aciuni i interaciuni relativ ierarhizate difereniate i interdependente n raport cu sensurile i finalitile propuse . Aceast definiie poate fi completat cu modelul lui Mintzberg: instalarea diviziunii i coordonarea de sarcini aceste dou operaii sunt la baza tuturor organizaiilor diferenierea i integrarea sarcinilor trebuie s corespund integrrii i colaborrii pentru a evita riscul de dispersie definirea nivelurilor de responsabiliti i de decizie ataate definirii sarcinii; este puterea de aciune n interiorul organizaiei. Conducerea unui proiect face apel la metodele manageriale tradiionale dar specifice care sunt aspectele organizaionale: n plan structural de a stabili structura adecvat i sistemul de comunicare

69

n plan individual cutarea de condiii pentru o coeziune maximal a echipei care realizeaz proiectul, arbitrarea conflictelor, motivarea actorilor angajai n acest proiect. eful de proiect este personajul central: pluricompetent, bun tehnician, bun gestionar i comunicativ. Se prefer ca eful de proiect s fie specialist n tehnologia specific proiectului derulat: n cazul unei construcii de poduri, osele, s cunoasc tehnologia construciilor, n cazul unui proiect social s fie specialist n sociologie, administraie public, n cazul unui proiect de implementare a unui nou produs s fie inginer n domeniul respectiv.

ntrebri recapitulative: a) Care sunt elementele pe care trebuie s le considere la nivelul competenelor suplimentare? b) n ce const modelul organizaional Mintzberg? c) Care sunt atribuiile echipei de lucru ?

CAPITOLUL XIII CULTURA ORGANIZAIONAL CA SUPORT N MANAGEMENTUL PROIECTELOR


Cultura organizaional cuprinde un ansamblu de valori morale, principii, norme, simboluri i rituri care-i transmit i imprim mesajul asupra comportamentului angajailor, cu implicaii directe asupra eficienei, eficacitii i imaginii ntreprinderii. P. Morin consider cultura organizaional un subsistem al ntreprinderii, care prin metodele teoriei sistemelor, poate fi diagnosticat, modelat, implementat i monitorizat. Pentru H. Laroche cultura organizaional reprezint o alternativ pentru

70

tehnicile de management raionale, care nu gsesc totdeauna soluiile cele mai adecvate problemelor complexe ale organizaiei i mediului. T. J. Peters i R. H. Watermann consider c modelele raionale defavorizeaz valorile i implicit cultura organizaional, ntre strategia de dezvoltare, cultura organizaional i performanele realizate de ntreprindere (fig. 7.2) existnd o corelaie direct i evident. Structura organizatoric Sisteme manageriale Strategia Potenialul uman Cultura organizaiei Resurse Schimbri fizice Comportamentul personalului Schimbri intelectuale Reuita Performan

Figura - Relaia Strategie - Cultura Organizaional - Performan H. Simon consider cultura organizaional ca o frontier a raionalitii creat ca un rspuns la demersurile organizaiei n scopul reducerii insuficienei capacitii cognitive a indivizilor, teorie care garanteaz ntreprinderii o anumit stabilitate i i permite o adaptabilitate la modificrile din mediul intern i extern. Cultura organizaional este determinat de trei categorii de factori: - factori centrali, sunt determinai de resursele umane ale organizaiei i ei sunt reprezentai de: profilul i personalitatea conductorilor; riturile i simbolurile specifice instituiei; comunicaia - factori manageriali care sunt generai de metodele i instrumentele de lucru manageriale: strategia; structurile i procedurile; sistemele de conducere; - factori de mediu, generai de starea organizaiei i a mediului exterior.
FACTORI DE MEDIU FACTORI CENTRALI

Rituri Simboluri Profilul i personalitatea conductorului Cultura de ntreprindere Strategia 71 Structuri Proceduri
FACTORI MANAGERIALI

Comunicaia

Sisteme de conducere

Figura - Factorii determinani n cultura organizaiei O scurt prezentare a acestor factori ne relev dimensiunea i importana lor n managementul proiectelor i contribuia la valoarea rezultatelor obinute n urma demersurilor efectuate. A. Profilul i personalitatea conductorului. Managerii de la orice nivel, prin comportamentul lor, expresie a personalitii i a pregtirii, genereaz i impun un tip i un anumit grad de cultur. Mentalitatea, idealurile, valorile acceptate, normele de moral nsuite, comportamentul etic, percepia viitorului, rezistena la schimbri, autoritatea i fermitatea, spiritul participativ, asumarea riscurilor reprezint forme de expresie dar i simptome pentru determinarea nivelului de cultur organizaional. B. Riturile i simbolurile. Etapele angajrii, comportamentul zilnic al angajailor, ritualurile instituionalizate, simbolurile definitorii pentru imaginea ntreprinderii constituie o baz important i obligatorie n construcia i cultivarea culturii organizaionale C. Comunicaia. Sistemul prin care informaiile interne i externe sunt recepionate, prelucrate, evaluate i valorificate, construcia reelelor ierarhice, cercurile de calitate, metodele de stimulare a ideilor i a inovrii, reprezint aciuni dar i criterii prin care se pot defini libertatea de aciune i decizie, ordinea, participarea voluntar i colaborarea n organizaie. D. Strategiile. Elaborarea i implementarea unei strategi presupune noutate, inovare, risc, pregtire, perfecionare, perseveren. Documentele strategiei trebuie s defineasc i schimbrile specifice la nivelul resurselor umane prin sistemul de norme i valori acceptate i nsuite de angajai care vor asigura reuita aciunilor ce prefigureaz realizarea obiectivului. E. Structuri i proceduri. Filozofia de organizare, structurile funcionale i documentele de lucru specifice, competenele i nivelele de cunotine, gradul de descentralizare, delegarea de autoritate relev atitudinea fa de viaa cotidian dar i fa de nivelul de implicare n asigurarea perenitii ntreprinderii.

72

F. Metodele de conducere. Natura, mrimea i coninutul sistemelor de planificare, bugetare, salarizare, control, etc., precum i tehnicile de conducere reprezint factori generatori de cultur care susin existena i dezvoltarea organizaiei. G. Factorii de mediu. Cultura organizaional nu este determinat n totalitate nici de mediul naional sau societal i nici de mediul economic al organizaiei, iar ntreprinderile subscriu la anumite valori dominante din mediul care le nconjoar, fr a opera schimbri majore n propria cultur. n atare condiii, modificrile economice, sociale, tehnice i ecologice din mediul nconjurtor trebuie luate n considerare i gsit politica cea mai propice pentru adaptarea firmei la noile condiii. Cu certitudine, cultura organizaional este format din evidene mprtite care direcioneaz comportamentul indivizilor n organizaie, cultur care se proiecteaz i se construiete printr-un proces sistemic, orientat spre educarea i formarea continu a ntregului personal angajat, n dorina de a rezolva dou dintre cele mai importante probleme ale organizaiei: adaptarea la mediu i integrarea individului. Orice ntreprindere care funcioneaz are o cultur organizaional specific, ns trebuie analizat dac aceasta constituie un sprijin real n realizarea eficienei i eficacitii, parametrii fundamentali ai managementului i ai organizaiei. Demersul are ca suport o analiz paralel ce se realizeaz ntre strategia propus i cultura organizaional capabil s o susin, rezultatele obinute impunnd categorii de intervenii difereniate. Cultura organizaional ntreprinderea nu dispune de o cultur organizaional Natura interveniei DEZVOLTARE Crearea unei culturi organizaionale MODIFICARE Aciuni punctuale orientate pe elemente culturale CULTIVARE ntreinerea i stimularea culturii organizaionale

Cultura organizai-onal nu corespunde strategiilor

Cultura organizaional corespunde strategiilor


Figura - Interveniile n cultura organizaional

Dac cultura organizaiei corespunde obiectivelor strategice stabilite prin politicile de viitor, o ntreinere i stimulare a culturii existente se dovedete a fi aciunea necesar i suficient; dac cultura de ntreprindere nu mai corespunde strategiei propuse, prin metode i tehnici specifice se vor efectua modificri, se vor corecta anumite elemente i repere culturale pentru corelarea cu noile cerine; dac

73

ntreprinderea este nou, avem ansa s nu gsim nimic relevant n materie de cultur organizaional, cultura trebuie creat i dezvoltat printr-o serie de aciuni etapizate, n care se stabilesc ipotezele fundamentale, valorile fundamentale, valorile mprtite, normele, regulile i comportamentele indivizilor. n noiunea de cultur managerial sunt cuprinse cunotinele tehnice, economice, sociale, informaionale precum i abilitile de conducere care faciliteaz nelegerea unor situaii de fapt i creeaz premisele anticiprii dezvoltrilor ulterioare ale ntreprinderii . Nivelul culturii manageriale caracterizeaz n bun parte conductorul i i susine aciunile ulterioare. Pentru M. Godet cultura managerial este focalizat n trei poli de activiti (fig.7.5.) i constituie un factor determinant n managementul strategic: ANTICIPAREA CULTURA MANAGERIAL MOBILIZAREA Figura - Polii culturii strategice, dup M. Godet Anticiparea: presupune activiti prin care se culeg i se filtreaz informaiile. Crearea unui sistem informaional capabil s prevad viitoarele schimbri din mediu conduce la o situaie favorabil caracterizat prin asigurarea unei marje de timp suplimentare care poate fi alocat analizei i identificrii soluiilor eficiente. Aciunea: reprezint n cultura managerial activitile de implementare, de punere n practic a soluiei strategice alese, eludnd birocraia sau structurile funcionale greit construite. Lipsa unor legturi funcionale corespunztoare care s evite blocajul sociologic, imobilismul sau miopia la tendinele viitorului, pot s ntrzie aciunea strategic sau chiar s o anuleze. Motivarea: mobilizarea tuturor actorilor presupune aciuni prin care persoanele implicate n derularea strategiei s fie informate, iar dac nu se poate obine aprobarea i participarea voluntar a acestora, este necesar ca s se asigure neutralitatea lor, evitndu-se strile i situaiile care ar conduce la mari prejudicii. n managementul strategic toi polii culturii manageriale sunt la fel de importani, lipsa unuia periclitnd existena unei reale culturii organizaionale i implicit ansele de reuit n demersul strategic. n proiectul managerial se lucreaz cu o organizare de tip matriceal. Structura matriceal se formeaz prin intermediul unor linii verticale i orizontale ntretiate, linia vertical sau linia de comand este cea oficial i corespunde unui departament funcional al ntreprinderi, pe cnd linia orizontal care ntretaie liniile verticale o structur multidimensional, de fapt definete proiectul sau grupul de lucru, deci acei experi din diferite domenii specializate cooptai s lucreze n comun. n organizarea ACIUNEA

74

matriceal angajaii au doi efi, care se afl sub autoritate dual: 1.eful departamentului specializat din care provine, evideniat prin linia vertical; 2. eful proiectului, care are ca i obiectiv realizarea unei afaceri, a unei aciuni bine precizate. Organizarea matriceal a fost aplicat cu succes n industria aerospaial american a cror produse au necesitat cooperarea n integrri de produse noi a diveri specialiti din care centre de consultan de prestigiu n domeniu, dar ea i dovedete viabilitatea n toate ramurile industriei moderne: electronic, robotic, inginerie genetic, constituind probabil n viitor cea mai folosit structur, mai ales pentru materializarea practic a proiectelor complexe. CONSILIUL DE ADMINISTRAIE
DIRECTOR GENERAL Proiectare PROIECT 1 PROIECT 2 PROIECT 3 PROIECT 4 Profesionalism funcional VIITOR Grup de lucru Tehnologie
Aprovizionare

CENTRE DE PROIECT

ALTE SERVICII Desfacere


Control Calitate

Structura matriceal n momentul actual totui puine firme sunt pregtite pentru a face tranzacia la organizarea matriceal care solicit flexibilitate, cooperare ntre angajaii de la toate nivelele, precum i linii directe de comunicare n ambele dimensiuni. Stanley Davis a definit patru faze prin care se poate asigura introducerea cu succes a organizrii matriciale: piramida tradiional - o comand unificat la nivel de top managers temporar n afara unei structuri clasice cnd grupuri de lucru sunt create doar pentru proiecte speciale i urgente permanent n afara unei structuri clasice cnd fiecare proiect este un scop diferit i se formeaz grupuri pentru ndeplinirea lor

75

faza n care ambele structuri sunt echilibrate i permanentizate, cnd puterea devine egal din ambele direcii. Sintetic avantajele i dezavantajele organizrii matriceale sunt urmtoarele: Avantaje: - d o deosebit flexibilitate ntreprinderii

matricea matur

- stimuleaz cooperarea interdisciplinar - implic i provoac angajaii n activiti inovatoare - pentru top manageri creeaz un spaiu larg, o libertate mare n
planificare - permite intervenia experilor n momentele cnd cunotinele de specialitate sunt absolut necesare Dezavantaje: - ncurajeaz lupta pentru putere;

- poate conduce la discuii inutile n argumentarea aciunilor; - solicit pentru conductori mari aptitudini interpersonale; - implementarea structurii manageriale cost i exist riscul de a
crea anarhie n fazele iniiale; - de multe ori dubleaz efortul intelectual;

- afecteaz moral personalul care este continuu rearanjat n alte


grupe de lucru. Intrebri recapitulative: 1. Care sunt avantajele i dezavantajele organizrii matriciale? 2. La ce se refer noiunile de anticipare, aciune i motivare n proiecte? 3. Realizai o structur organizatoric matriceala la nivelul locului dumneavoastr de activitate.

CAPITOLUL XIV ASPECTE SOCIOLOGIGE I PSILOLOGICE REFERITOARE LA ECHIPELE PROIECTELOR


Membrii echipei proiectului se simt adesea nelinitii n privina rolurilor lor n proiect, n special dac sunt noi n domeniul managementului proiectelor s-ar putea simi mai vizibil aceast stare dect n managementul sistemelor cu care erau obinuii. Ei puteau fi ngrijorai c nu avanseaz n cariera lor, s-ar putea simi nesiguri de cum va fi afectat viaa lor privat de timpul petrecut cu proiectul. Acestor actori le trebuie linite, sprijin i rspunsuri la ntrebri de genul:

76

la ce se ateapt echipa s obin? care este rolul meu i al celorlali membrii ai echipei? cum voi face treaba? Nu am mai fcut aa ceva pn acum. cnd e nevoie de mine - i pentru ct timp? ct trebuie s lucrez - i cu cine?

cine va face treaba mea normal sau trebuie s fac i asta i proiectul? cui i sunt responsabil? Cel care m controleaz tie ce se ntmpl? cu cine discut despre probleme? Cu cel care m controleaz sau cu eful proiectului? am propria autoritate a acestui proiect? Cine mi va face aprecierea personal? cine m pltete? cum m va avantaja faptul c lucrez la acest proiect? Este posibil ca unii membrii ai echipei s nu rspund la aceste ntrebri, dar poi s fi sigur c le-ar plcea rspunsurile. O cheie a succesului echipei este s defineti piatra kilometric i s recunoti toate cele dobndite n felul unui grup. De ce unele echipe sunt ctigtoare? Unele echipe sunt ctigtoare pentru c: fiecare membru crede c poate ctiga;

ce se ntmpl cu mine cnd se termin proiectul?

echipa i organizaia au ncredere n conductorul echipei; lucreaz mpreun la un scop comun; tiu ce trebuie fcut; munca lor este planificat, coordonat i controlat; problemele sunt anticipate;

n loc de a spune: acesta nu poate fi fcut pentru c ..., ei spun: Vom dobndi cele cutate prin a gsi o cale de a rezolva problema; nu fac aceeai greeal de dou ori; lucrurile care i afecteaz pe alii sunt lsate n afara echipei. Un psiholog american [3] arta: Oamenii dintr-un lift nu formeaz un grup, doar dac apare o urgen, aceasta dndu-le oamenilor un scop comun. ine minte acei oameni din lift i modeleaz-i echipa astfel ca aceasta s devin un grup care e angajat s lucreze mpreun spre finalul comun, finalul ..cu succes al proiectului. A lansa

se ascult unul pe altul;

77

scopuri de scurt durat e util n managementul proiectelor. Data sfritului ntr-un proiect mare poate fi un obiectiv prea deprtat pentru un sens continuu al obinerii. Dac exist probleme, spune-le membrilor c acestea exist ca s se ncurajeze ntre ei pentru a rezolva problema. Fii specific, unde se poate. i adu-le amente celor care se jignesc c puin respect ntre ei e foarte bun! Situaiile tensionate din timpul derulrii unui proiect pot fi eliminate dac exist o planificare corect a activitilor. Planificarea detaliat a activitilor pentru un ef de proiect const n opt pai

menionai mai jos prevd o baz care duce la planificarea detaliat a unui proiect.
Pasul 1 Identific sarcinile Decide ce trebuie fcut. Unele proiecte pot avea doar cteva sarcini cheie. ntrun proiect complex cu multe sarcini majore, eful proiectului i o echip central vor face o list ntmpltoare cu sarcini cum le trece prin minte. Sugerarea e un lucru de a face ceea ce trebuie. Pasul 2 Pune sarcinile ntr-o ordine logic Sorteaz lista accidental ntr-o ordine logic. Lista conine: sarcini care se preocup de conducerea proiectului, administrarea proiectului; sarcini care se ocup cu coninutul muncii actuale a proiectului. Pasul 3 Studiaz implicaiile Alte proiecte se pot ridica de la sarcinile identificate ntr-un proiect. Studierea timpurie a sarcinilor cheie n faza detaliat nseamn c mai multe proiecte pot progresa pentru a se potrivi cu timpul proiectului din care fac parte. Aici trebuie rspuns la cteva ntrebri. Proiectul va afecta: politica companiei?

echipajul i relaiile industriale? Pasul 4 Evaluarea resurselor cerute n prima faz s evaluezi cererile n domeniul ndemnrii, timpului, echipamentului, banilor. Acum rafineaz acestea n lumina informaiilor suplimentare i f-le s fie aprobate. ntr-un proiect, pentru a promova distribuia informaiilor primite n organizaie, s-ar putea s ai nevoie doar de o persoan cu urmtoarele priceperi: cunotine despre proceduri existente n organizaie;

contabilitatea sau procesul calculatoarelor? proiectele deja executate? clienii, publicul, mediul?

capacitatea de a analiza nevoile organizaiei.

78

Un proiect mai complex va avea de asemenea nevoie de aceste priceperi i va cere oameni cu: cunotine n informatic; cunotine despre dezvoltarea uman i a resurselor i relaii industriale; experien administrativ/secretariat. Pasul 5 Identific ierarhia proiectului Managerul proiectului i echipa de conducere continu cu planificarea detaliat a proiectului numai cnd sunt satisfcui c au ales cine e directorul oficial al proiectului, managerul proiectului i un grup de control de calitate. n unele cazuri, aceste roluri vor fi stabilite devreme, ori n termeni de referin. Dac nu, nu ar putea fi nelept s continui cu munca. Pasul 6 Clarific cine poate s adopte decizii Nivele de autoritate preluat de ierarhia proiectului sunt incluse n munca depus. Arat exact ariile de responsabilitate pentru fiecare persoan. Pasul 7 Monitorizeaz i controleaz Pentru a grupa procedurile necesare monitorizrii i controlrii proiectului vei avea nevoie s defineti ce trebuie s fie monitorizat i controlat. Spre exemplu: costul sau evidena bugetului;

experien n contabilitate;

desenele modificate de responsabili autorizai sau respectarea bugetului; schimbrile i efectul lor asupra proiectului i organizaiei; valabilitatea resurselor. Va trebuie s defineti cum trebuie s fie controlat proiectul. Spre exemplu, ncepe n munca ta scurt: canale specifice de comunicare;

calitatea muncii;

ce consimminte sunt necesare i cnd. Pasul 8 Respect anumite reguli de grup Cnd echipa e format, informeaz-i ce este ateptat ca o norm a grupului. Iat cteva ntrebri folosite ca reguli de baz la care trebuie rspuns: cine semneaz rapoartele managerul proiectului, managerul proiectului i echipa, sau numai persoana sau persoanele care le scriu? cine frecventeaz ce fel de ntlniri?

tipurile i frecvena ntlnirilor; durata i prezentarea raporturilor oficiale;

79

luarea deciziilor va fi un proces n consens, directiv sau democratic? la cine trebuie s apeleze membrii echipei pentru a rezolva un conflict personal managerul proiectului sau persoana care i controleaz? cine face evaluarea personal a membrilor, cum i cnd e gata? n prima faz trebuie verificat dac aceste indicaii se regsesc n ghidul politicii proiectului, n caz contrar trebuie identificate abaterile, care de cele mai multe ori sunt generate de specificitatea proiectului, care impun anumite nuanri n aplicarea metodologiei prezentate. ntrebri recapitulative: 1. Care sunt motivele care conduc la tensionarea activitii? 2. Care sunt cei opt pai pentru o planificare eficient? 3. Realizai o planificare pentru livrarea manualelor pentru un colegiu de 2000 de elevi, considernd c aceasta nu s-a fcut pn la 14 septembrie.

80