Suport Curs Petrom-Scoala Altfel

UN PROIECT SUSINUT DE
UN PROIECT DE RESPONSABILITATE SOCIAL SUSINUT DE PETROM,

DEZVOLTAT N CADRUL PLATFORMEI ONLINE ARA LUI ANDREI

1

COALA ALTFEL:
CRETEI CE-I MAI BUN N ELEVII VOTRI!
PROIECT DE EDUCAIE NON-FORMAL DE LEADERSHIP
DERULAT DE PETROM N PARTENERIAT CU
ASOCIAIA CLUBUL LIDERII MILENIULUI TREI
N COMUNITI PETROM, N PERIOADA IUNIE-DECEMBRIE 2013

COMUNITI PARTICIPANTE N PROIECT:

Moineti, BC - Suplacu de Barcu, BH - Ianca, BR - Berca, BZ -
Corbii Mari, DB - Moreni, DB - Trgovite, DB - Viina, DB -
Bolintin Vale, GR - Bicoi, PH - Videle, TR
Program desfurat de PETROM, n parteneriat cu


2

COPYRIGHT (C) 2013, PETROM ASOCIAIA CLUBUL LIDERII MILENIULUI TREI


3

COALA ALTFEL:
N COMUNITI PETROM, N PERIOADA IUNIE-DECEMBRIE 2013

SUPORT DE TRAINING

AUTOR: DR. ING. MAT. MARIAN STA
HTTP://ADEVARUL.RO/BLOGS/MARIAN.STAS

2013

4


5

CUPRINS

I. DE LA VALORI I VIZIUNE, LA... ACTIVITI I BUGETE!
PRIMUL STUDIU DE CAZ: PROIECTUL NOSTRU! ....................................................................... 7

II. DE LA COMPLEXITATE, LA SCHIMBARE:
ELEMENTE FUNDAMENTALE DE MANAGEMENT I (MAI ALES!...) LEADERSHIP ...................... 13

III. COALA ALTFEL: DE LA RUTIN, LA
EDUCAIE CENTRAT PE VALORI .................................................................................... 15

IV. COALA ALTFEL BUNE PRACTICI, N SPAIUL VIRTUAL (STUDIU DE CAZ I):
COMPETIIILE M.E.N. / C.N.E. 2913 (EXEMPLE DE PROIECTE) .............................................. 49

V. COALA ALTFEL BUNE PRACTICI, N SPAIUL VIRTUAL (STUDIU DE CAZ II):
BLOGURI I PAGINI FB RAF-LMT (EXEMPLE DE PROIECTE) .................................................. 51

BIOGRAFIE PROFESIONAL COORDONATOR PROIECT ..................................................... 55


6


7

I. DE LA VALORI I VIZIUNE, LA...
ACTIVITI I BUGETE!
PROIECTUL NOSTRU

COALA ALTFEL:
N COMUNITILE PETROM, N PERIOADA IUNIE-DECEMBRIE 2013

1. VALORILE cultivate i transmise prin proiect
- PROFESIONALISM performana liderilor autentici pornete de la competen i
caracter; proiectul ncurajeaz asumarea efortului onest de dezvoltare a
performanei profesorilor participani la activitile planificate
- PARTENERIAT leadership modern i performant nseamn, nainte de orice,
ncredere i integritate asumate prin parteneriat; proiectul accentueaz rolul i
importana decisive ale echipelor de profesori i parteneriatelor parteneriatelor
ntre comuniti, pentru succesul real al oricrei ntreprinderi
- PIONIERAT leadership nseamn schimbare; proiectul cultiv organic valena
pionieratului, asumat prin curajul de a identifica i pune n fapt proiecte de
transformare a interaciunii ntre profesori i elevi, n colile i comunitile
crora acetia aparin
- Mesaj-cheie: COALA ALTFEL: CRETEI CE-I MAI BUN N ELEVII VOTRI!
proiectul invit toi profesorii la un exerciiu de leadership transformaional,
menit s-i sprijine s foloseasc paleta de oportuniti puse la dispoziie pentru
a-i amplifica fora de schimbare conferit de punctele lor tari i a diminua
impactul negativ al vulnerabilitilor


8
2. VIZIUNEA proiectului PETROM-COALA ALTFEL
Dezvoltarea i consolidarea, n comuniti PETROM din Romnia, a mesajului privind
cultivarea valorilor fundamentale ale organizaiei profesionalism, parteneriat,
pionierat n COAL i COMUNITATE, prin punerea n aciune a filosofiei
responsabilitii sociale, folosind modelul de bun practic educaional oferit de
Asociaia CLUBUL LIDERII MILENIULUI TREI

3. OBIECTIVE principale
- Termen mediu:
Proiectarea unor programe de educaie non-formal inovatoare, centrate pe valori,
care vor fi pilotate de profesori n anul colar 2013-2014, n sptmna COALA
ALTFEL (aprilie 2014)
- Termen lung:
Formarea, la profesorii participani n proiect, a unui comportament proactiv bazat
pe valorile PETROM i pe competenele de leadership dezvoltate n cadrul
prezentului proiect

4. GRUPURILE-INT ale proiectului PETROM-COALA ALTFEL
- GRUP-INT DIRECT: 110 profesori (cte 10 profesori din 11 comuniti mic-
urbane / coli relevante pentru compania-mentor), care vor parcurge modulul de
training de leadership i educaie non-formal dezvoltat prin proiect
- GRUP-INT DIRECT: 11 comuniti PETROM, beneficiare ale proiectelor de
educaie non-formal implementate n cadrul sptmnii COALA ALTFEL
(aprilie 2014)
- GRUP-INT INDIRECT: minimum 2200 elevi (20 elevi x 10 profesori x 11
comuniti), ndrumai de cei 110 profesori pentru a implementa minimum 60
proiecte de educaie non-formal n comunitile PETROM (minimum 6
proiecte / comunitate), n cadrul sptmnii COALA ALTFEL (aprilie 2014)

Companie-mentor: PETROM

5. COMPETENELE dezvoltate prin proiectul PETROM-COALA ALTFEL
- Proiectarea unor activiti de educaie non-formal cu impact n comunitate
- Curajul asumrii schimbrii, prin profesionalism, parteneriate, pionierat

9
- Capacitatea de a interaciona eficient i inovator cu elevii
- Gndirea critic
- Capacitatea de comunicare asertiv bazat pe ncredere n sine i creativitate
- Integritatea i onestitatea profesional
- Capacitatea de a nelege i accepta valori culturale diferite de cele proprii
- Empatie, compasiune i respect fa de cei din jur
- Capacitatea de a reflecta asupra propriilor experiene i a nva din acestea

6. ACTIVITI PRINCIPALE n cadrul proiectului PETROM-COALA ALTFEL
A. INIIERE: stabilirea comunitilor, liceelor i selecia profesorilor
- Stabilire 11 comuniti PETROM iunie 2013; rspunde: PETROM
- Transmitere invitaie de participare ctre coli sept. 2013; rspunde: CLUB LMT
- Primire confirmare de participare + aplicaii profesori sept.-oct. 2013; CLUB LMT
- Stabilire 11 echipe de cte 10 profesori octombrie 2013; PETROM + CLUB LMT
B. DEZVOLTARE: proiectarea, n parteneriat, a coninuturilor modulului de training
PETROM-COALA ALTFEL oferit n cadrul proiectului
- Inventarierea modelelor de bun practic PETROM i CLUB LMT validate pn n
prezent iunie 2013; PETROM + CLUB LMT
o Evidenierea componentelor-cheie care sprijin educaional transmiterea i
cultivarea valorilor asumate prin proiect (profesionalism; parteneriat;
pionierat), utiliznd i secvenele video cu antrenorul Octavian Belu din pro-
gramul PETROM Ce-i mai bun n noiiulie 2013; PETROM+CLUB LMT
- Proiectarea propriu-zis a modulului de training pentru profesori, cu urmtoarea
arhitectur de principiu:
o Elemente de leadership transformaional
o Modele inovative de educaie non-formal
o Modele eficiente de lucru n echip
o Elemente de coaching utilizabile de profesori n interaciunea cu elevii
o Elemente de management de proiect
o Elemente de comunicare IT (blog; pagin FB; creare grup Yahoo)
o Iunie-august 2013; rspunde: CLUB LMT (MARIAN STA)


10
C. EXECUIE: execuia n comuniti a activitilor de training i
comunicare/networking ntre comuniti
- Deplasare 1 persoan (Marian Sta) i derulare sesiuni de training cu durata
de cte 2 zile, n fiecare din cele 10 comuniti PETROM; octombrie-noiembrie
2013; CLUB LMT; agenda de principiu a sesiunilor de training:
o ZIUA 1:
Dialog cu autoritile locale (informarea primarilor despre proiect)
Introducere; obiective; ateptri
Elemente de leadership transformaional
Modele inovative de educaie non-formal
Modele eficiente de lucru n echip
o ZIUA A 2-A:
Elemente de coaching utilizabile de profesori n interaciunea cu elevii
Elemente de management de proiect
Elemente de comunicare IT (blog; pagin FB; creare grup Yahoo)
Livrabile: portofolii de idei pentru programe de educaie non-formal
aplicabile n cadrul sptmnii COALA-ALTFEL
- Creare bloguri / pagini FB, n fiecare din cele 11 licee din comunitile PETROM,
care s conin propunerile de proiecte ale fiecrei echipe constituite i s permit
schimbul interactiv de idei ntre cele 11 comuniti; noiembrie-decembrie 2013;
facilitator de proces: CLUB LMT
- Contientizare autoriti locale (primari) despre oportunitile oferite de
proiect: identificare nevoi ale comunitii; calibrare activiti pe nevoi i
resurse
- Proiectare de ansamblu a programelor de educaie non-formal ce se vor derula
n cadrul sptmnii COALA ALTFEL (aprilie 2014); perioada: ianuarie-
martie 2014; rspund: 110 profesori, CLUB LMT

7. SUSTENATIBILITATEA proiectului
- ESTE ASIGURAT ORGANIC: profesorii vor folosi livrabilele n activiti colare formale, i
le vor putea replica n fiecare an, n funcie de nevoi


11

8. CALENDARUL proiectului (conform ACTIVITILOR principale s. 6)

ACTIVITATEA
2013
IUNIE IULIE AUGUST SEPTEMBRIE OCTOMBRIE NOIEMBRIE DECEMBRIE
S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4
A. INIIERE (STABILIRE COMUNITI / COLI / SELECIE PROFESORI)
A1. STABILIRE
COMUNITI
PETROM

A2.
TRANSMITERE
INVITAII
PARTICIPARE

A3. PRIMIIRE
CONFIRMRI
PROFESORI

A4. STABILIRE
ECHIPE
PROFESORI

B. DEZVOLTARE (PROIECTARE CONINUTURI MODUL TRAINING)
B1. MODELE
BUN PRACTIC

B2. PROIECT.
MODUL CURS

C. EXECUIE (LIVRARE MODUL TRAINING N COMUNITI)
C1. PREGTIRE
DEPLASRI N
COMUNITI

C2. LIVRARE
MODUL
TRAINING

C3. CREARE
PAGINI FB /
DRAFT AGENDE

D. RAPORTARE (NARATIV; FINANCIAR)
D1. CULEGERE
DATE

D2. DRAFTURI
RAPOARTE

D3. LIVRARE
RAPOARTE


12

9. BUGETUL proiectului

BUGETUL TOTAL al proiectului: ....... EUR.

Buget defalcat:

ITEM UNIT COST # UNITS TOTAL
Transport 30 11 330
Cazare ... ... ......
Catering training ... ... ......
Pregatire pachet de curs si materiale profesori ... ... ......
Creare suport curs si program training profesori ... ... ......
Salarii echipa proiect club LMT (3 persoane; sep-dec) ... ... ......
Fee training M.S. ... ... ......
Comunicare telefonic (septembrie-decembrie) ... ... ......
GRAND TOTAL .........

10. COORDONATORUL proiectului
- DR. ING. MAT. MARIAN STA, MPA Preedinte, Asociaia Clubul Liderii Mileniului Trei
(bio profesional p. 55)


13

II. DE LA COMPLEXITATE LA SCHIMBARE.
ELEMENTE ESENIALE DE MANAGEMENT I LEADERSHIP
II.1. MANAGEMENT, LEADERSHIP: UN MODEL FUNCIONAL

Ce nseamn management? Dar leadership? Probabil c termenii manager-management sunt mult
mai frecvent utilizai dect lider i, cu siguran, mai frecvent dect leadership. Poate c exemplul cel
mai relevant n acest sens este dat de oferta impresionant de studii de management, la diverse
faculti de profil. Cum rmne, ns, cu leadershipul, sau arta de a conduce? Se poate nva? n
fond, ce face un manager? Dar un lider?

EXERCIIUL 1
Gndii-v la activitile care, n opinia dumneavoastr, caracterizeaz un manager i,
respectiv, un lider. Scriei n cele dou coloane ale tabelului de mai jos activitile identificate!

CE CREDEI DUMNEAVOASTR C
FACE UN MANAGER?
DAR UN LIDER?
- .
- .
- .
+ ...
+ ...
+ ...

Exist foarte multe modele de management i leadership, dezvoltate ncepnd din doua
jumtate a secolului al XIX-lea. Dintre acestea, v propun un model foarte simplu i, n
acelai timp, deosebit de puternic n esena sa, fundamentat pe dualitatea competenelor
exercitate de o persoan aflat n rol (postur) de manager i, respectiv, de lider. Modelul a
fost propus de profesorul american John P. Kotter
1
(Harvard Business School), iar dualitatea
management / leadership este descris de gestionarea a dou contexte distincte:
complexitatea, respectiv schimbarea. Conform acestui model, o persoan joac rol de
manager atunci cnd activitatea sa are ca reper caracteristic gestiunea complexitii, i,
respectiv, rol de lider atunci cnd efortul su se concentreaz pe promovarea i punerea n
practic a schimbrii.

1
John P. Kotter Leading Change, Harvard Busines School Press, 1996 (cartea dezvolt modelul publicat pentru prima
dat n articolul Why Transformation Efforts Fail, Harvard Business Review, March-April 1995, p. 61)

14

nt r ebr i i t eme de r ef l ec i e:
1. Reflectai la dualitatea management leadership ilustrat n termenii complexitate
schimbare propui de modelul Kotter (v. i p. urm.). Suntei de acord cu acest model? De ce?
2. Pentru mine, prima consecin a aprofundrii acestui model a fost c trebuie s nv i s
exersez un set de deprinderi/competene pentru a fi un bun manager, i c trebuie s nv i s
exersez un cu totul alt set deprinderi/competene pentru a fi un bun lider. Ce prere avei?
Alctuii o list de domenii/discipline de studiu centrate exclusiv pe a nva s devenii i s fii
lider!
3. Facei analiza critic a planului de aciune n vederea schimbrii propus de Kotter. La ce
concluzii ai ajuns?
4. De ce credei c am accentuat ideea necesitii liderului de a-i gestiona, cu nelepciune i
inteligen, propria supravieuire? Ce nvai din rspunsul dat acestei ntrebri?

DUALITATEA MANAGEMENT / LEADERSHIP:
MODELUL FUNCIONAL KOTTER
2

MANAGEMENT (COMPLEXITATE) LEADERSHIP (SCHIMBARE)
Planificare / Bugetare
(Administrarea complexitii)
Direcia / viziunea asupra viitorului
(organizaiei, companiei)
Organizare / Resurse umane
(Dezvoltarea capacitii de ndeplinire a
planului)
A alinia oamenii
(comunicarea noii viziuni celor care o
neleg, pot crea coaliii i se
angajeaz la concretizarea ei)
Control / Soluionare probleme
(Asigurarea ndeplinirii planului,
misiunii)
A motiva / A inspira
(meninerea oamenilor pe direcia
corect)

LEADING CHANGE: UN PLAN DE ACTIUNE PENTRU
INIIEREA I CONSOLIDAREA SCHIMBRII
3

1. Generarea unui sens al URGENEI (ARDE! ACUM TREBUIE FCUT!)
+ Analiza realitii condiiilor competitive
+ Identificarea/discutarea crizelor existente/poteniale sau a oportunitilor remarcabile

2
Kotter, J. What Leaders Really Do, n: Gabarro, J., J., ed. - Managing People and Organizations, Harvard
Business School, 1992, pp. 102-114
3
John P. Kotter Leading Change, Harvard Busines School Press, 1996, p. 21 (adapted from John P. Kotter, Why
Transformation Efforts Fail, Harvard Business Review, March-April 1995, p. 61)

15
2. Crearea COALIIEI SCHIMBRII (GUIDING COALITION)
+ Constituirea unui grup de lucru suficient de puternic s poat conduce procesul schimbrii
+ Determinarea/consolidarea spiritului de echip al grupului de lucru constituit
3. Generarea / dezvoltarea VIZIUNII i STRATEGIEI schimbrii
+ Crearea viziunii care s sprijine direcionarea efortului de schimbare
+ Dezvoltarea strategiei de punere n fapt a viziunii
4. COMUNICAREA viziunii asupra schimbrii
+ Folosirea fiecrui mijloc posibil pentru comunicarea permanent a noii viziuni i strategii
+ Puterea exemplului personal (WALK THE TALK!): Coaliia schimbrii genereaz un
comportament profesional n rezonan cu schimbarea, ateptat i recunoscut ca atare de
ctre angajai
5. ncurajarea ACIUNII pe scar larg (LUMIN VERDE!)
+ ndeprtarea obstacolelor (!!!)
+ Schimbarea sistemelor sau structurilor care submineaz viziunea schimbrii
+ ncurajarea unui comportament PROACTIV, asumarea riscului, punerea n aplicare a
ideilor, activitilor i aciunilor NETRADIIONALE, neminate de prejudeci
6. Generarea CTIGURILOR PE TERMEN SCURT (SHORT-TERM WINS)
+ Planificarea unor mbuntiri vizibile ale performanelor (ctiguri)
+ Crearea / realizarea ctigurilor planificate
+ Recunoaterea explicit, vizibil i recompensarea celor care au fcut posibile
aceste ctiguri
7. CONSOLIDAREA ctigurilor i amplificarea/aprofundarea schimbrii
+ Capitalizarea pe ncredere i credibilitatea dobndite; schimbarea tuturor sistemelor,
structurilor i politicilor care blocheaz viziunea schimbrii
+ Recrutarea, promovarea i dezvoltarea acelor persoane care sunt capabile s
implementeze viziunea schimbrii
+ Operaionalizarea efectului de cascad: activarea procesului cu noi teme, proiecte, idei,
ageni ai schimbrii
8. Ancorarea schimbrii n CULTURA ORGANIZAIEI
+ Crearea de performane superioare prin comportament centrat pe productivitate, prin
leadership mai mult i mai bun, mangement mai eficient
+ Articularea legturilor ntre noul tip de comportament i succesul organizaional
+ Consolidarea unei culturi centrate pe dezvoltarea capacitii de leadership (ensure
leadership development and succession)

Dar i NELEPCIUNEA I INTELIGENA PRACTIC A LIDERULUI:
ARTA PROPRIEI SUPRAVIEUIRI!

16

Modelul management-leadership, ca manifestare a dualitii complexitate-schimbare a
devenit foarte popular n lumea academic de profil. Profesorul olandez Manfred Kets de
Vries, titularul disciplinei de leadership development la INSEAD
4
, detaliaz urmtoarele dou
liste de caracteristici comportamentale specifice rolurilor de manager i, respectiv, de lider
5
:

MANAGEMENT = GESTIONAREA
COMPLEXITII
LEADERSHIP = GESTIONAREA
SCHIMBRII
N TIMP CE MANAGERUL LIDERUL
- Se concentreaz pe present
- Prefer stabilitatea
- Vede pe termen scurt (0-3 ani)
- Este preocupat de reguli, norme,
proceduri
- Este preocupat de ntrebarea
CUM?
- Prefer complexitatea
- Tinde s controleze subordonaii
- Se bazeaz preponderent pe
logic
+ Se concentreaz pe viitor
+ Este interesat de schimbare
+ Vede pe termen lung (5-10 ani)
+ Este absorbit de viziuni
+ Este preocupat de ntrebarea DE
CE?
+ Prefer simplitatea
+ Tinde s mputerniceasc
subordonaii
+ Se bazeaz preponderent pe
intuiie

Etimologii. Ai vzut din prezentarea de pn acum cu ce se ocup managementul i,
respectiv, leadershipul (arta de a conduce). Pentru culoarea anecdoticii dar i pentru a
ilustra evoluia extraordinar a conceptelor de-a lungul timpului, de la sensul lor de origine ,
iat i etimologiile cuvintelor manager i, respectiv, lider.

MANAGER LIDER
Cuvntul manager i are rdcina cea mai
profund n latinescul manus, care
nseamn mn. De aici, sensul se ramific
etimologic spre cuvntul italian maneggiare
i, respectiv, cel francez mange cu
semnificaia punctual de antrenare i
dresaj al cailor n colile de echitaie (de
Vries, lucr. cit., p. 252)
Rdcina etimologic anglo-saxon a
cuvintelor lead (a conduce), leader i
leadership este cuvntul laed, care
nseamn cale sau drum. Verbul laeden
nseamn a cltori. Prin urmare, la origine
liderul este cel care arat calea celor
mpreun cu care cltorete, mergnd n
fruntea lor (de Vries, lucr. cit., p. 2)

4
INSEAD (The Global Learning Network, www.insead.edu) coal de business global, fondat n 1957 n Frana,
la Fontainebleau (cu numele iniial European Institute for Business Administration). Ulterior, coala i-a extins aria de
acoperire din Europa n Asia, devenind cunoscut sub numele de INSEAD
5
Manfred Kets de Vries The Leadership Mistique A User's Manual for the Human Enterprise, Financial
Times - Prentice Hall, Pearson Education Ltd., 2001

17

II.2. LEADERSHIP: UN MODEL ENERGETIC
6

A conduce nseamn a inspira i a influena, deopotriv, genernd ct mai mult energie
pozitiv. Atunci cnd suntem nconjurai de energie pozitiv, e bine, pur i simplu ne place,
i munca noastr d rezultate spectaculoase. Pentru ca acest lucru s se ntmple, este
important ca aciunile noastre s fie armonioase (adic s se deruleze fr ocuri,
ghionturi sau zdruncinturi resimite neplcut i de noi, i de cei din jur) i pragmatice
(adic s produc rezultate concrete, msurabile, vizibile n intervalele de timp planificate).
Combinnd dou figuri de stil binecunoscute, complementare, armonie interioar i
pragmatism nseamn ca un lider s fie cu capul n nori i cu picioarele pe pmnt, zborul
nalt al visului avnd nevoie mereu de proba de foc a validrii practice, pentru a putea
produce impact benefic n lumea noastr att de real!
Armonia i pragmatismul susin trei componente eseniale ale artei de a conduce, ce revin
ca responsabilitate liderului: viziunea; aderenii
7
; resursele. Viziunea comunic imaginea
intens a elului de atins Destinaia (inta), dar i Calea de parcurs pn la atingerea
obiectivului propus. Aderenii sunt cei se altur liderului, nsoindu-l pe Cale, nvnd i, n
acelai timp, genernd nvare ei nii. Resursele reprezint tezaurul de cunoatere,
influen i conexiuni necesar punerii n aplicare a viziunii, cu sprijinul nemijlocit al
aderenilor.
Esena energetic a modelului provine din faptul c lucrurile trebuie s se ntmple n
realitate. Este nevoie, prin urmare, de un cmp de fore (sociale; politice; financiare) care s
genereze un vector puternic n direcia schimbrii, ceea ce nseamn, n fond, energie
direcionat spre mplinirea unui anumit obiectiv.

6
Copyright 2001, Marian STA
7
Cuvntul ce denumete, n limba englez, pe cel care l urmeaz pe lider este follower (plural, followers), iar
procesul ca atare se numete followership. To follow nseamn a urma pe cineva, anume pe cel care conduce (lead /
follow, respectiv leader / follower, n engl.). Pentru o exprimare n limba romn care s redea ct mai fin, cu
proprietate, sensurile sintagmelor cel care conduce, respectiv cel care este condus, am optat pentru perechea de
cuvinte lider / aderent. Cel dinti a devenit deja parte a vocabularului curent (ex.: lider politic; lider sindical; lider de
opinie etc.), iar cel de-al doilea transmite o nuan foarte important: disponibilitatea celui condus de a-l urma pe
lider de bun voie, liber-consimit

18

EXERCIIUL 2
Gndii propriul dumneavoastr model de leadership! SUCCES!

Axa energetic INTERN:
ARMONIE - PRAGMATISM
Axa energetic EXTERN:
VIZIUNE - ADERENI - RESURSE

19
II.3. ABC-ul VIZIUNII

Parafraznd binecunoscuta sintagm din scrisoarea sfntului apostol Pavel ctre Corinteni
8
,
a spune c dac viziune nu e, nimic din leadership nu e!... Ca exerciiu de onestitate fa
de tine, iat trei argumente de natur practic pe care le am n vedere pentru a-mi susine
afirmaia de mai sus:
- Capacitatea de a genera o viziune te poziioneaz automat naintea jocului
schimbrii, punndu-te n postura proactiv de a crea regulile de joc i, o dat cu
aceasta, de a dobndi un solid avantaj competitiv
- Viziunile intense focalizeaz energii intense, amplificnd potenialul de schimbare la
nivel personal i/sau organizaional
- Viziunile transpuse n cuvinte inspirat alese au darul de a genera stimuli emoionali
puternici la nivelul indivizilor i al grupurilor, determinnd constituirea i funcionarea
coaliiilor i/sau reelelor de coaliii ale schimbrii.

St udi u de caz: COALA PE BUNE
9

ARGUMENTUL: Educaia este proiectul public numrul 1 n Romnia
n urmtorii 10-20 de ani, pentru c prin educaie se schimb
infrastructura mental a societii, iar aceast schimbare vital, n
concordan cu valorile timpului nostru, nc nu s-a produs, dup 1989.
A treia transformare profund a colii moderne ca sistem public n
Romnia, dup Spiru Haret i dup comuniti, nc nu a avut loc.
VALORILE: NCREDEREA; ONESTITATEA; COMPETENA;
PERFORMANA; CURAJUL ACIUNII CIVICE
VIZIUNEA: FACEM MPREUN O COAL PE BUNE, ADIC O COAL
AUTENTIC, O COAL CE CULTIV VALORI, FOLOSETE I PLACE!
PROIECTELE: http://adevarul.ro/blogs/marian.stas

8
1 Corinteni, 13.1, 2
9
http://adevarul.ro/blogs/marian.stas

20
ABC-UL VIZIUNII: CUM SE FACE?
10

A. VIZIUNE = imaginea puternic a elului de atins:
+ NCOTRO ne ndreptm? (DESTINAIA)
+ CUM ajungem acolo? (CALEA)
PROIECTUL: l TII, l SIMI, l VEZI !
B. CREAREA viziunii presupune:
+ Absorbirea deplin n proiect (fizic, mental)
+ Generarea fragmentelor din tabloul ntregului
+ Managementul vagului
+ Agregarea n ntreg
C. SURSE ale viziunii:
- Experiene anterioare
- Valori personale
- Dialogul cu ceilali (colegi, clieni, furnizori)
- Sclipiri de geniu (intuiie, capacitatea de a realiza conexiuni)
VIZIUNILE CRESC atunci cnd sunt mprtite!
VIZIUNILE ATRAG, ele se MPLINIESC prin ACIUNE
Pentru a crete, VIZIUNILE SE COMUNIC!
CUM SE FACE: PAII COMENTARII
1
SCRIE VIZIUNEA:
simplu, clar, concis!
Folosete testul post-it sau testul s 3 min!:
viziunea ta ncape scris pe un post-it?
ncape, rostit, n trei minute?
2
FOLOSETE EXEMPLE
care s ilustreze
PUNCTUL FOCAL al viziunii!

3
Creeaz o
METAFOR PUTERNIC!
Folosete analogii plastice, captivante
4
Ataeaz o
FRAZ MEMORABIL!

5
RAFINEAZ, comunic
NATURAL, CONVINGTOR!
Transmite mesajul c viziunea este parte din
existena ta
6
Menine VIZIUNEA VIE:
CONSOLIDEAZ MESAJUL n
permanen!
- repet mesajul principal i cuvintele-cheie
- f referie la viziune n circumstane publice
semnificative (ntlniri, edine, conferine)
- ancoreaz-l n misiunea organizaiei
- scrie articole despre viziune
- identific i recompenseaz comportamentele
organizaionale n sensul viziunii

10
ap. Ann Coyle, The ASTD Trainers Sourcebook Leadership, McGraw-Hill, 1997, pp. 21-24

21

II.4. PROFILUL UNUI LIDER

Puterea este asemenea vinului consumat n exces, mbat. Liderii acumuleaz putere, iar
a supravieui beiei puterii, ca i beiei vitezei la volan, nu este deloc uor. O vorb de duh
binecunoscut spune: Puterea corupe. Puterea absolut corupe absolut. O analogie
plastic ar putea fi i cea a mucturii veninoase a arpelui, comparat cu efectul curativ al
aceluiai fluid. Asemenea veninului, supradoza de putere poate sfri prin a omor. n
acelai timp, administrat cu nelepciune i detaare, otrava devine leac vindec i,
deseori, chiar fortific.
A prezenta profilul unui lider care s se bucure de aprecierea unanim, incontestabil a
semenilor si este, prin natura sa, o ntreprindere provocatoare. Motivele principale pentru
care am ales profilul de fa sunt trei:
- impactul istoric al activitii sale asupra rii de obrie;
- prestigiul internaional uria, dobndit prin proba incontestabil a staturii sale morale i
a triei de caracter;
- faptul c personajul ales a supravieuit propriei celebriti: a vzut visul cu ochii
minii; a mplinit acest vis, trecnd cu detaare prin toate ncercrile ce i-au stat pe
Cale timp de decenii; a fost recunoscut i celebrat de ntreaga lume, conferindu-i-se
Premiul Nobel pentru Pace; a ieit din joc la momentul cel mai potrivit, cu aceeai
detaare i elegan proprie marilor figuri ale istorie, lsnd friele puterii n minile
succesorilor alei democratic.
Numele su: Nelson Mandela. Visul mplinit: eliberarea poporului sud-african de apartheid.
Mrturia scris lsat semenilor: volumul autobiografic Long Walk to Freedom
11
.

11
Nelson Mandela Long Walk to Freedom, Back Bay Books, Little, Brown and Company, 1995

22

Nelson Mandela: repere biografice
1918 nscut n Eastern Cape, Africa de Sud
1943 devine membru al Congresului Naional
African
1952 studii juridice, firm de profil n
Johannesburg
1956 acuzat de nalt trdare; acuzaiile sunt
retrase
1960 Congresul Naional African este scos n
afara legii
1964 condamnat la nchisoare pe via
1990 eliberat din nchisoare
1993 laureat al Premiului Nobel pentru Pace
1994 ales Preedinte, n urma primelor
alegeri multi-rasiale din istoria Africii de Sud
1997 renun la preedinia Congresului
Naional African
1998 Doctor in Drept onorific (titlu conferit
extraordinar) Harvard University
1999 i ncheie mandatul prezidenial,
transfernd atributele puterii ctre succesorul
su, Thabo Mbeki
din 1999 implicat activ n dezvoltarea
democraiei i a societii civile din Africa de
Sud; impresionant prezen civic
internaional

Apartheid: regim de dominare i oprimare a
majoritii de culoare de ctre minoritatea
alb pe criteriul discriminrii rasiale, instituit
n Africa de Sud ncepnd din 1948 i abolit
n 1993, cu contribuia decisiv a fostului
preedinte Frederik de Klerk i a lui Nelson
Mandela
12

12
Pentru o istorie a apartheidului n Africa de Sud: www-cs-students.stanford.edu/ ~cale/cs201/apartheid.hist.html; surse internet
despre viaa i activitatea lui Nelson Mandela: http://news.bbc.co.uk/2/hi/africa/1454208.stm;
http://news.bbc.co.uk/2/hi/africa/133400.stm

23

Reinei!

- Rolurile de manager i de lider sunt duale: orice persoan poate deveni
att manager, atunci cnd activitatea sa are ca reper caracteristic gestiunea
complexitii, ct i lider, atunci cnd efortul su se concentreaz pe
promovarea i punerea n practic a schimbrii (modelul Kotter)
- Competenele manageriale i cele privind arta de a conduce sunt, n bun
msur, distincte; exercitarea lor presupune att acumulare de cunotine
specifice (prin nvare), dar i foarte mult experien practic
- O persoan care ocup o poziie (funcie) cu autoritate formal nu este, n
mod automat, lider; calitatea de lider se dobndete prin capacitatea de a
deveni promotor al schimbrii, iar acest proces poate fi orchestrat nu numai din
poziii de autoritate formal, dar i construind coaliii ale schimbrii foarte
eficiente din poziii de autoritate informal
- Arta de a conduce presupune trei componente eseniale, ce revin ca
responsabilitate liderului: viziunea; aderenii; resursele
- Viziunea comunic imaginea intens a elului de atins
- Aderenii sunt cei care se altur liderului, nsoindu-l pe Cale
- Resursele reprezint tezaurul de cunoatere, influen i conexiuni necesar
punerii n aplicare a viziunii, cu sprijinul nemijlocit al aderenilor
- Un lider inspir i convinge prin intensitatea viziunii i prin fora exemplului
personal de a pune n practic viziunea sa asupra schimbrii.


24

III. COALA ALTFEL: DE LA RUTIN,
LA EDUCAIE CENTRAT PE VALORI
III.1. VALORI N EDUCAIE. EDUCAIE CENTRAT PE VALORI

Despre valori n educaie: Templul lui Knecht
Mai nti, este oportun o succint iniiere meni s ne ajute a nelege cum se cuvine, dac
optm pentru aceasta, semnificaia existenei oricruia dintre noi n Waldzell, cea mai vestit
i mai special dintre colile Provinciei pedagogice a Castaliei, leagn al mplinirii supreme
prin deprin-derea, stpnirea la perfecie i practicarea cu miestrie a jocului cu mr-gele de
sticl. Aici, n Castalia, Josef Knecht protagonistul istoriei scrise de Hermann Hesse (Jocul
cu mrgele de sticl - de pild. introducere, prefa i note de Ion Roman, Editura pentru
literatur universal, 1969) avea s-i capete desvrirea, devenind dintr-un copil
promitor remarcat de profesorii si pe cnd nc era elev la coala de latin, membru al
Ordinului castalian i magister ludi maestru al jocului cu mrgele de sticl.
Scrie Hesse:
'Waldzell odrslete micul popor artistic al juctorilor cu mrgele de sticl'
spune vechea zical despre aceast coal vestit. Printre colile castaliene de
treapta a doua i a treia era cea mai artistic; adic, dac la alte coli domina
foarte explicit o anumit tiin, ca de exemplu la Keuperheim filologia clasic, la
Porta sistemul gndirii aristotelice i scolastice, la Planvaste matematica, la
Waldzell, dimpo-triv, era cultivat tradiional o tendin spre universalitate i spre
nfrirea tiinei i artei, iar simbolul suprem al acestor tendine era jocul cu
mrgele de sticl. E adevrat, i aici, ca n toate celelalte coli, acesta nu era
nicidecum predat oficial i ca o materie obliga-torie; totui, studiul particular al
elevilor de la Waldzell i era dedicat aproape exclusiv || coala de la Waldzell
era cea mai mic dintre colile castaliene, numrul elevilor abia depea uneori
aizeci, i cu siguran c i faptul acesta i conferea o not deosebit i aristo-
cratic, o fcea s apar distins, ca elita cea mai restrns dinuntrul elitei; de
altfel, din aceast venerabil coal se ridicaser n ultimele decenii muli magitri
i toi maetrii jocului cu mrgele de sticl.

25
Centrarea pe valori a educaiei poate fi modelat simbolic printr-o construcie pe care o vom
numi Templul lui Knecht... relevante sunt cupola, coloanele (inclusiv capitelurile) i fundaia
acestuia, ca simboluri ale mesajelor-cheie transmise prin educaie / training.

n opinia autorului acestui model, educaia desfurat fr a avea n inima sa un set de
valori la care face referin i pe care le transmite poate fi un act profesional onest,
corect tehnic, dar fr impact pe termen lung. Valorile reprezint referina de prim rang n
Conversaia de training, de aceea ele constituie cupola Templului lui Knecht.
Domeniile (disciplinele) specifice ale educaiei se regsesc ca i coloane ale Templului. Fr
a dezvolta tema aici, un aspect important n proiectarea programelor educaionale, att la
nivel macro (module n cadrul unor progra-me), ct i la nivel micro (teme n cadrul unui
modul) l reprezint axiomatica sine qua non a proiectrii aceasta este cea care definete
numrul coloanelor. Cu alte cuvinte, care sunt modulele distincte, minim necesare, ale
programului propus, fr de care acesta este incomplet n relaia sa cu obiectivele de
ndeplinit? Similar, care sunt temele distincte, minim necesare, ale unui anumit modul, fr
de care acesta este incomplet n raport cu obiectivele educaionale stabilite?
Pentru fiecare coloan, modelul red sub forma capitelului setul de cunotine-deprinderi-
atitudini (C-D-A) dezvoltate de fiecare disciplin / modul n parte. Am considersat c este
important s marcm astfel specificitatea a ceea ce nvm s tim, s facem i s fim
pentru unul sau altul dintre domeniile pe care decidem s le reunim sub cupola aceluiai set
de valori.

26
Fundaia Templului valorilor constituie nucleul teoretic al prezentei seciuni a programului
de formare continu, iar modelul asociat va fi detaliat n cadrul prezentei seciuni modelul
(autor: Marian Sta 2006-2011)

Activitate practic.
Forme CU fond: valori pe care le slujim Analiz i dezbatere interactiv despre valorile
pe care coala le cultiv

III.2. SUCCINT, DESPRE EDUCAIA NON-FORMAL

Educaie formal, non-formal i informal

Tradiional, educaia oferit de coal a fost considerat educaie formal, activitile
educative organizate de alte instituii, cum ar fi muzeele, bibliotecile, cluburile elevilor etc.,
drept educaie nonformal, iar influenele spontane sau neorganizate din mediu, familie,
grup de prieteni, mass-media etc., educaie informal. Delimitarea ntre aceste trei forme
ale educaiei este una teoretic, n practic ele funcionnd ca un complex ale crui granie
sunt dificil de trasat. Mai mult, n ultima perioad asistm la o dezvoltare i la o "formalizare"
a educaiei nonformale, care se apropie din ce n ce mai mult de spaiul colar. i coala, ca
instituie, a rspuns provocrilor sociale prin lrgirea sferei de activitate i iniierea unor
parteneriate cu societatea civil, comunitatea local sau cu diferite instituii culturale. Aceasta
deoarece nvarea nu este legat numai de coal sau de alte contexte organizate.
Concepia despre nvare are la baz ideea i observaia c un numr mare al experienelor
noastre de nvare s-au desfurat n afara sistemului de educaie formal: la locul de
munc, n familie, n diferite organizaii i biblioteci. (Pasi Sahlberg, Building Bridges for
Learning Recunoaterea i valorificarea educaiei nonformale n activitile cu tinerii).

Simona Velea i Olimpius Istrate (curs Fundamentele educaiei, 2007) realizeaz o analiz
comparat pertinent a formelor de educaie, individualiznd inspirat educaia nonformal (cf.
tanle urmtor)

27

Criteriu de comparaie Educaia formal
Educaia
nonformal
Educaia informal
Subiectul educaiei (actorii
care desfoar aciuni de
educaie)
instituii de educaie
(coli, grdinie, licee,
universiti)
(instituii a cror
principal misiune este
educaia)
instituii culturale
(teatre, muzee,
biblioteci, case de
cultur etc.), organizaii
nonguvernamentale,
alte instituii care au ca
misiune conex
educaia i cultura
familia, media, grupul
de prieteni, oricine
exercit o influen
educaional
neintenionat sau
neorganizat
Gradul de pregtire al
"educatorului"
Personal didactic
calificat
Personal calificat n
diferite domenii de
activitate, uneori avnd
i pregtire didactic
Pregtire didactic
absent sau
sporadic
Pregtirea nu este o
condiie a influenei
educaionale.
Finaliti ale educaiei
clar stabilite i gradate
pe etape de studiu, pe
discipline etc.
stabilite pentru fiecare
activitate, fr o
organizare pe termen
lung
nestabilite
Coninutul educaiei
organizat pe ani de
colaritate (etape de
vrst), pe profiluri /
filiere profesionale
relativ organizat pe arii
de interes
neorganizat,
contextual
Modaliti de certificare
certificate recunoscute
la nivel naional i, dup
caz, internaional
(diplome de
bacalaureat, diplome de
licen / master etc.,
certificat de absolvire a
nvmntului
obligatoriu, certificat de
competen
profesional (pentru
absolvenii de
nvmnt profesional).

certificate de
participare, certificate
de absolvire a unor
cursuri, adeverine,
certificate profesionale
sau vocaionale, care
pot fi recunoscute sau
nu
Obs. Uneori, aceste
activiti nu sunt deloc
certificate
fr certificare

Educaia non-formal ofer un set de experiene sociale necesare, utile pentru fiecare
copil, tnr sau adult, complementariznd celelalte forme de educaie prin:
- valorificarea timpului liber al elevilor, din punct de vedere educaional;
- oportuniti pentru valorificarea experienelor de via ale elevilor, prin cadrul
mai flexibil i mai deschis i prin diversificarea mediilor de nvare cotidiene;
- participare voluntar, individual sau colectiv;

28
- modaliti flexibile de a rspunde intereselor elevilor - gama larg de activiti
pe care le propune i posibilitatea fiecrui elev de a decide la ce activiti s
participe;
- dezvoltarea competenelor pentru via i pregtirea tinerilor pentru a deveni
ceteni activi; pe lng informaiile i competenele specifice anumitor domenii
de activitate n care se ncadreaz proiectele sau activitile nonformale, elevii
i dezvolt i capaciti organizatorice, capaciti de autogospodrire, de
management al timpului, de gndire critic, de adoptare a unor decizii sau
rezolvare de probleme;
- un cadru de exersare i de cultivare a diferitelor nclinaii, aptitudini i capaciti,
de manifestare a talentelor n art, cultur, muzic, sport, pictur, IT etc.
Traian Brum (http://cros.ro) face o serie de consideraii pertinente privind educaia
nonformal. Astfel, el apreciaz c primul scop al educaiei este s ne ajute s nvm n
mod autonom. Adic s decidem asupra a ceea ce nvm, cum anume nvm i cnd
nvm, fiind capabili s lum decizii bune pentru noi nine. Adresndu-e selevilor, el
spune:
Vei avea de fcut asta toat viaa. i n viaa real vei nvaa pentru c i place, pentru c
eti curios, pentru c vrei s te dezvoli i s fii bun la ceva, pentru c nelegi importana sau
pentru c vrei s realizezi lucruri semnificative. Studiile arat c pedepsele (notele mici) i
recompensele (notele mari) nu (mai) funcioneaz pentru c: afecteaz motivaia intrin-sec,
scad performana, distrug creativitatea, ncurajeaz triatul, scurt-turile i comportamentul
neetic, creeaz dependen i ncurajeaz gndirea pe termen scurt.
Pentru Traian Brum, difereniatorul esenial al educaiei non-formale este caracterul ei
voluntar. Astfel, din caracterul voluntar al educaiei non-formale, decurg multe dintre
aspectele ei pozitive n comparaie cu sistemul formal. Educaia non-formal este mai
atractiv. Nu poate fi plictisitoare pentru c n-ar mai participa nimeni. Nu se dau note i asta
las loc motivaiilor intrinseci. E mai adaptat nevoilor i circumstanelor celor care nva,
folosete resursele n mod creativ, e gestionat mai flexibil i e descentralizat. E mai puin
autoritar. Educaia non-formal este de multe ori voluntar i din partea organizatorilor, a
trainerilor sau a facilitatorilor. Educaia n afara colii pare a fi locul natural de diversificare a
educaiei i a metodelor de nvare. Prin contrast, educaia formal este perceput ca rigid,
omogen, static i rezistent la schimbare.
Traian Brum conchide:


29

S dm elevilor (i studenilor) mai mult autonomie n a decide ce nva, cum nva i
cnd nva. S dm profesorilor mai mult autonomie n a decide ce predau i cum predau
i s deschidem larg uile colilor i universitilor pentru persoane, organizaii i metode noi.
Exemple de programe sau de activiti de educaie nonformal
- IMPACT (Fundaia Noi Orizonturi)
- Liderii Mileniului Trei (Asociaia Clubul Liderii Mileniului Trei)
- CROS Centrul de Resurse pentru Organizaii Studeneti
- coala de Valori
- etc.

Activitate practic
99-1 exerciiu de optimism bine temperat: dar dac, totui?!... Exerciiu de nvare
colectiv pe baza principiului transferului de bune practici (Enun standard: S presupunem
c, din 100 de metode probate ca eficiente n educaia non-formale, 99 nu au nici un fel de
aplicaie n activitatea curent la clas. Dac am accepta mcar una, care ar fi aceea? De
ce? Cum o pot aplica?)


30

III.3. COALA ALTFEL UN CADRU DE LUCRU SOFT:
EPTP EU; PERCEPII; TRANZACII; POLARITI. MODEL; APLICAII

III.3.1. Arhitectura modelului: viziune; principii; structur

Art i miestrie n training i n educaia nonformal:
13

A deveni, a fi formator Sunt civa ani buni de cnd arta i miestria formrii i educaiei
nonformale, n sine, dar i creterea profesional a celor interesai s practice acest domeniu
de activitate constituie autorul mode-lului un cmp important de aciune i reflecie. Motivul
esenial al acestui interes focalizat l reprezint convingerea sa profund c transformarea de
sistem a Educaiei n Romnia este condiia critic pe care o avem de pus n fapt ca
societate, dac dorim dezvoltare autentic, durabil iar trainingul nseamn, n fond,
educaie, proiectat i livrat n forme specifice.
n logica enunurilor precedente, practica acumulat n educaie a deter-minat i exerciiul de
viziune, conducnd autorul la articularea modelului prezentat n continuare, dezvoltat n cheia
unei lecturi fundamentale: Jocul cu mrgele de sticl
14
(H. Hesse). Autorul a pornit de la
ntrebarea: dintre toi profesionitii oneti, respectabili, competeni n materia lor de training /
educaie nonformal, cum i identificm pe cei care fac diferena, despre care clienii lor pot
confirma cu certitudine impactul transformaional puter-nic, de neuitat, pe care l-au simit n
interaciunea cu acetia?
Consecina operaional a ntrebrii precedente este imediat: cum putem nva s facem
diferena n training ca i n educaie, n sensul cel mai larg, inclusiv pe dimensiunea
operaional a managementului clasei i gestionrii situaiilor cu potenial de conflict i / sau
criz? Rspunsul metaforic este: devenind magistri ludi, maetri ai jocului cu mrgele de
sticl... Rspunsul pragmatic, operaional este: punnd la lucru n mod impecabil setul
de patru axiome pe care autorul le pune la temelia construciei pe care o denumete
Templul lui Knecht (descris anterior), ca reprezentare a unei Conversaii autentice
despre educaie, n general, i despre training, n special.

13
Copyright 2006-2011, Marian Sta
14
de pild, Hermann Hesse, Jocul cu mrgele de sticl, Introducere, prefa i note de Ion Roman, Editura pentru
literatur universal, 1969

31

: axiomele care fac diferena
Modelul i are originea n anii 2005-2006, cnd autorul su a primit cu interes invitaia de a
proiecta i livra un program TTT / TOT (train the trainers / training of trainers), dnd rspuns
unei nevoi reale, imperioase formulate de o distins echip de colegi, directori ai programului
de management de proiect (MP) oferit de CODECS anume, creterea exponenial a
cererii din pia, avnd ca urmare creterea nevoii de traineri calificai s ofere programele
MP. Premisa de pornire la aciune a fost: ce poate autorul aduga ca nou, relevant, de
impact la paleta foarte divers a resurselor de training (cri, filme, materiale de lucru etc.)
existente deja la ndemna tuturor? De ce ar merita ca profesionitii cu care se ntlnete n
training s aloce acel timp interaciunii noastre nemijlocite? Unde noul tip de TTT face
diferena?
Rspunsul tehnic este modelul . n opinia autorului, arta i miestria unei
interaciuni educaionale cu impact durabil revine la operaionalizarea i gestionarea foarte
bun a urmtorului set de patru axiome.

Axioma nseamn managementul impecabil al EU-ului. Exemplul pe care l considerm
cel mai relevant pentru a ilustra aceast axiom revine la capacitatea formatorului de a
ncadra perfect n timp prestaia sa (punctualitate; durate alocate subiectelor de training etc.)
Iat alte cteva exemple de management al eu-ului
15
:
- competena solid n materia trainingului

15
Enunuri adaptate pe baza chestionarului EPTP ntocmit de Alexandra-Popescu, Ioana Clim i Silviu Popescu, n cadrul
cursului Consultan de proces, coaching i mentoring, parte a programului masteral Formarea formatorilor oferint de
Facultatea de Pedagogie i tiinele Educaiei a Universitii din Bucureti

32
- postura relaxat
- inuta vestimentar, congruent cu personalitatea proprie i
contextul de formare
- oferirea de exemple personale oportune, relevante
- aptitudinea de a accepta feedback
- atitudinea tonic, pozitiv
- curajul de a spune nu tiu
- etc.

Axioma nseamn managementul impecabil al PERCEPIILOR. Dou exemple din
cele mai relevante pentru autor sunt capacitatea de a acorda atenia cuvenit, n funcie de
felul de a fi al fiecruia, i a privi n ochi toi participanii n programul de formare pe care l
desfurm.
Iat alte cteva exemple de management al percepiilor
16
:
- abilitatea de a citi in spatele situatiilor / exprimrilor aparente;
- deducia cu acuratee, bazat pe intuiie
- capacitatea de parafrazare
- folosirea cu atenie a canalelor senzoriale pe care circul informaia
- capacitatea de generalizare, de conceptualizare
- adaptarea prestaiei la stilurile de nvare ale participanilor
17

- stabilirea i utilizarea adecavat a ancorelor n sala de curs
- etc.
Axioma nseamn managementul impecabil al TRANZACIILOR
18
. Autorul a constatat
c aplicarea inteligent a instrumentelor analizei tranzacionale determin un impact
deosebit de puternic fie n sens pozitiv, fie n sens negativ. Iat un exemplu, pentru a ilustra
modul n care putem genera dou tipuri diferite de tranzacii comunicnd n fond acelai
mesaj (foarte frecvent n training), dar n forme diferite:

16
idem
17
Enunuri adaptate pe baza chestionarului EPTP ntocmit, n cadrul cursului citat, de Brndua Bira, Ana-Maria Sta,
Gabriela Stnuiu, Iulia Udangiu
18
http://en.wikipedia.org/wiki/Transactional_analysis; http://www.businessballs.com/transactionalanalysis.htm.
http://www.transactionalanalysis.eu/

33
Ai neles ce am spus?
(tranzacie printe-copil, P-C, ntre formator i cursani, avnd ca semnifi-caie implicit
nuana dac nu ai neles, vina nu este a mea, ca trainer, ci a voastr!...); respectiv,
Am explicat suficient de clar conceptul x?
(tranzacie adult-adult, A-A, avnd ca semnificaie implicit nuana dac nu ai neles, este
posibil ca eu, ca trainer, s nu fi utilizat cele mai relevante exemple etc.!...)
Alte cteva exemple de management al tranzaciilor
19
sunt:
- utilizarea adresrii la persoana a II-a singular
- responsabilizarea participanilor pentru asumarea / ndeplinirea
obiectivelor cursului
- solicitarea acceptului grupului pentru modificri ale programului
- construirea procesului de formare lund n considerare feedback-ul
cursanilor
- manifestarea flexibilitii n fa de nevoile i interesele exprimate ale
cursanilor
- plasarea d.p.d.v. psihologic n interiorul grupului de cursani
- solicitarea informaiilor relevante de la cursanii cu experien,
pentru aspectele care sunt neclare sau necunoscute formatorului
- etc.
Axioma nseamn managementul impecabil al POLARITILOR
20
. Prin polariti
nelegem entiti duale, pe care avem a le menine permanent n echilibru dinamic n
vederea obinerii unor consecine pozitive ale manfifestrii fiecarei entiti n parte. Exemplul
pe care autorul l consider relevant n acest context este cel al relaiei dintre procesele
generate n educaie / formare i rezultatele aferente acestor procese.
Iat alte exemple de polariti semnificative n training
21
echilibrul dinamic ntre:
- teorie i practic
- iniiative individuale i iniiative de grup

19
Enunuri adaptate pe baza chestionarului EPTP ntocmit, n cadrul cursului citat, de Elvira Mihu, Cristina erban, Irina
Buda, Mirela Donciu
20
http://www.polaritymanagement.com/
21
Enunuri adaptate pe baza chestionarului EPTP ntocmit, n cadrul cursului citat, de Alexandra-Popescu, Ioana Clim i
Silviu Popescu

34
- conformism i naturalee
- planificarea sarcinilor i execuia acestora
- interaciunea n plen i interaciunea individual (pe grupuri de
lucru)
- caracteristici polare ale grupului (tineri / n vrst; brbai / femei)
- limbajul tiinific i cel uzual
- etc.

Activitate practic.
SWOT EPTP Analiz i dezbatere interactiv despre punctele tari, vulnerabilitile,
oportunitile i ameninrile aplicrii modelului EPTP n managementul clasei i gestionarea
situaiior conflictuale / de criz.

III.3.2. Elemente specifice, pe componente:
eu; percepii; tranzacii; polariti

: managementul EU-lui

Din punct de vedere principial, dar i practic, managementul eu-lui revine la contientizarea,
acceptarea i operaionalizarea triadei cunotine-deprinderi-atitudini n raport cu persoana
proprie, pe dou paliere distincte:
a. palierul clasic, liniar figura urmtoare evideniaz aceast dimensiune, n
care nvarea de cunotine noi ne permite s dep-im barierele zonei de
confort pentru practicarea unor deprinderi noi care, la rndul lor, ne permit
depirea barierei zonei de confort ctre asumarea / interiorizarea unui nou set
de atitudini / valori


35

b. palierul filosofic, evolutiv figura urmtoare
22
pune n context triada descris
anterior, cu accent pe ideea dezvoltrii i evoluiei continue prin nvare, cnd
dup interiorizarea unui set dat de cunotine-deprinderi-atitudini progresm
curajos ctre noi triade C-D-A, cu potenial crescut de dezvoltare personal

22
model propus de prof. Sorin-Doru Sandu

36

: managementul PERCEPIILOR

Pentru ilustrarea importanei acestei axiome, reamintim dou exemple clasice.

Exemplul 1. Ce vedei n imaginile urmtoare
23
?

carte potal anonim
(Germania, 1888)
Anchor Buggy Co. ad
(IllusionWorks, 1890)
Puck Magazine (1915; desen
atribuit caricaturistului britani
W. E. Hill))

Exemplul 2. CITII textul urmtor, i apoi RSPUNDEI la ntrebarea de pe rndul de jos:

TATL TALENTAT TREBUIE TEORETIC S TIND SPRE
NTRIREA TRSTURILOR COMPORTAMENTALE ALE TNRULUI
NTR-UN MOD CT SE POATE DE TEMEINIC.
24

ntrebare. Ci T exist n textul de mai sus?

Dincolo de aceste exemple relevante, n contextul practic al managementului clasei n
contexte de educaie non-formal, merit prezentat i modelul lui Manfred Kets de Vries,
denumit paradigma clinic
25
, utilizat pentru nelegerea comportamentelor acelor elevi cu
statut de lideri informali n clas, ca premis a identificrii celui mai eficient curs de aciune n
raport cu acetia. Astfel, de Vries enun urmtoarele trei ipoteze operaionale:

23
O persoan tnr? O persoan n vrst? Ambele persoane?
24
Manfred Kets de Vries, Leadership Ed. CODECS, 2003, p. 10; variant n limba romn (Tatiana Chera) a formulrii:
FAIR FATHERS HELP IN THE FULFILLMENT OF EMOTIONS OF THE CHILD IN THE FIRST YEAR OF LIFE (M. Kets
de Vries, The Leadership Mystique, FT Prentice Hall, 2001, p. 9; n engl., n orig. ntrebarea: ci F?)
25
de Vries, lucr. cit., pp. 9-23

37
1. Percepia nu-i totuna cu faptele realitii
(...ceea ce vedem nu este n mod necesar i ceea ce obinem...)
2. Iraionalitatea este ancorat n raionalitate
(cu alte cuvinte, orice comportament aprent iraional are o cauz
explicabil raional)
3. Suntem produsul propriului nostru trecut
(...prinii mnnc agurid, iar copiilor li se strepezesc dinii...)
Aplicnd paradigma clinic, vom cpta inteligen emoional. Oamenii care posed
inteligen emoional sunt mai capabili dect ceilali s-i motiveze semenii i s se
motiveze pe ei nii. Ei au rezultate mai bune [cnd ajung n poziii de lideri], pentru c au o
mai mare capacitate de a detecta raionalitatea din spatele comportamentului iraional.
26

Motivul pentru care acest fapt este posibil rezid n relaia de multe ori dezechilibrat ntre
dimensiunea raional i cea emoional a modului nostru de a folosi emisferele creierului
pentru a opera n contexte reale, cu dominant raional atunci cnd cea care ar trebui pus
la lucru este componenta emoional (v. desen).

Arat de Vries: Comunicarea dominat de sfera dreapt este prima pe care o deprindem. Este ceea
ce fac copiii foarte mici ca s comunice cu prinii lor: ei folosesc semnale foarte subtile (i tot prin
semnale subtile li se rspunde). Din pcate, n procesul de maturizare ne dezvm progresiv s mai
folosim aptitudinile care ne vin din emisfera dreapt a creierului. Ca urmare, pentru cei mai muli
dintre noi aceast form de gndire i comunicare se atrofiaz.

26
idem

CREIERUL STNG
(gndire COGNITIV)
+ nclinaii analitice
+ Preferin pentru lucrurile logice
+ Folosirea numerelor, cuvintelor i
simbolurilor abstracte
+ Consecin: prelucrarea mai lent a
informaiei
+ Afirmaii la obiect

CREIERUL DREPT
(gndire EMOIONAL)
+ Tendin spre stilul intuitiv, impresionist
+ Preferin pentru lucrurile potrivite
+ Folosirea analogiilor, imaginilor,
anecdotelor
+ Consecin: prelucrarea mai rapid a
informaiei
+ Afirmaii generalizatoare

38

: managementul TRANZACIILOR
27
.
Teoria analizei tranzacionale (E. Berne, A. Cardon) i, mai ales, elementele de analiz
tranzacional aplicat au devenit n ultimii 5-7 ani parte din instrumentarul curent al
profesionitilor din training i coaching. Aa cum se va prezenta n detaliu i pe timpul
sesiunilor de lucru ale programului de trainig, vorbim despre ceea ce Berne numete stri
ale eu-lui, identificnd trei astfel de stri de baz: printe (P), adult (A); copil (C). Astfel,
ntre doi interlocutori (de pild, profesorul i elevul) pot aprea clase distincte de tranzaii
(P-C: A-A; P-P etc.) n funcie de strile eu-rilor celor doi protagoniti ai interaciunilor. Figura
de mai jos ilustreaz acest model, identificnd valene specifice ale relaiei profesor-elevi.

27
http://en.wikipedia.org/wiki/Transactional_analysis; http://www.businessballs.com/transactionalanalysis.htm.
http://www.transactionalanalysis.eu/

39

: managementul POLARITILOR
28
.

i aici un exemplu grafic este, poate, cel mai relevant. Astfel, putem privi imaginea de mai jos
n dou moduri diferite:
vznd

AA sau AA!

IGNORND una dintre perspective, pot ajunge

AICI sau AICI!

Modelul managementului polaritilor are n vedere considerarea n evoluie dinamic a
coexistenei cuplurilor de entiti duale crora avem a le da simultan soluii ct maiviabile
posibil, n circumstanele lor de manifestare specifice.
Exemple de polariti n clasa de elevi:
- majoriti-minoriti etnice
- biei-fete
- sraci-bogai etc.

28
http://www.polaritymanagement.com/

40
Figurile de mai jos ilustreaz modelul managementului polaritilor n general i exemplificat
pe polaritatea individ-echip. n pagina urmtoare sunt descrise evoluiile ntre cele patru
cadrane, n conformitate cu dinamica implicit a celor doi poli.


41

S+
D S
D+
INDIVID ECHIP
Izolare
Unitate, coeziune
Pe msur ce organizaia
resimte izolarea tot mai
accentuat a indivizilor (S -),
va crete tendina spre
unitatea i coeziunea
membrilor si (D +)
De la unitate i coeziune
(D+), pe nesimite se poate
aluneca spre abloane i un
comportament dominat de
conformitate excesiv (D-)
Conformitate
excesiv
Unitate, coeziune
S+
D S
D+
INDIVID ECHIP
Reacia la conformitate
colectiv excesiv (D-) nu
poate ntrzia foarte mult,
stimulat fiind de presiunea
crescnd a iniiativelor
individuale (S+)
Iniiativ
individual
Conformitate
excesiv
S+
D S
D+
INDIVID ECHIP
Cnd fiecare alearg prea
mult doar pe culoarul propriu,
iniiativele individuale (S+)
exacerbate tind s creasc
gradul de izolare a indivizilor
(S-)
Iniiativ
individual
Izolare
S+
D S
D+
INDIVID ECHIP

42
n fine, figurile de mai jos ilustreaz cele dou procese fundamentale dinamic dezirabil,
respectiv nedezirabil pe care, de regul, le putem genera atunci cnd avem de operat n
teritoriul polaritilor. Evident, arta i miestria noastr ca aduli i ca profesori este de a
genera rezultate de tip... AA DA!..

Activitate practic. Oglinda EPTP Exerciiu de nvare colectiv: inventar EPTP
personal de tip puncte tari / punct de mbuntit coninnd cte 5 perechi de caracteristici
din fiecare categorie de management (eu; percepii; tranzacii; polariti)


43

III.4. DEZVOLTARE PERSONAL, N COALA ALTFEL
UN MODEL CU IMPACT: FEREASTRA JOHARI

JOHARI: nu tiu c... nu tiu?!...
Gabriela Hum
29
introduce excelent un model de dezvoltare personal folosit mai ales n
domeniul comunicrii i lucrului n echip, model cu aplicaii remarcabile n managementul
clasei de elevi i gestionarea situaiilor de criz.
Este vorba de modelul Johari, descoperit n anii 50 de psihologii americani Joseph Luft si
Harry Ingham. Numele acestui model deriv din combinaia numelor celor doi JoHary,
dup care a devenit, brand, J ohari. n conse-cin, sintagma fereastra lui Johari ne poate
multe despre capacitatea noastr, ca profesori, de a relaiona cu elevii notri.
Acest model ofer un cadru simplu pentru a compara ceea ce comunicm noi despre noi
i ceea ce percep ceilali despre noi. repartiznd aceast informaie n patru cadrane care
formeaza o fereastr aa-numita fereastr Johari - i anume:
1. ceea ce o persoan cunoate despre sine i este cunoscut i de ceilalti (eu
tiu I ceilali tiu)
2. ceea ce este necunoscut persoanei despre sine, dar este cunoscut de alii
(eu nu tiu I ceilali tiu)
3. ceea ce o persoan tie despre ea dar ceilali nu tiu (eu tiu I ceilali nu
tiu)
4. ceea ce nici persoana nsi i nici ceilali nu tiu despre acea persoan (eu
nu tiu I nici ceilali nu tiu)

Eu tiu /
ceilali tiu
Eu nu tiu /
ceilali tiu
Eu tiu /
ceilali nu tiu
Eu nu stiu /
ceilali nu tiu

29
http://www.empower.ro/coaching/fereastra-johari-o-fereastra-deschisa-catre-noi-si-lume/


44

1. Eu tiu, I tu tii (ARENA)
Arena reprezint ceea ce tu tii despre tine i ceea ce tiu i alii despre tine. n aren
imprteti informaii despre tine: fapte, sentimente, motive, comportamente, nevoi, dorine.
Arena este benefic pentru comunicare i lucru n echip. n aren mprtim ct mai
multe informaii relevante pentru grup i ascultm activ informaiile celorlali. Crem astfel o
atmosfer deschis i limitm numrul interpretrilor personale (mai mult sau mai puin
corecte) asupra noastr.
O tem important este mrimea arenei. De exemplu, ntr-o relaie cu cineva pe care l-am
cunoscut de curnd, o cantitate prea mare de informaii imprtite prea repede poate bloca
relaia.

2. Eu nu tiu, I ceilali tiu (UNGHIUL MORT)
Unghiul mort reprezint ceea ce noi nu stim despre noi, dar ceilali observ. Poate fi vorba,
de pild, de o pat de pe hain sau despre obiceiul nostru de a evita privirea interlocutorului
la un interviu. Sunt informaii utile, care ne ofer o privire din exterior asupra noastr,
ajutndu-ne s ne vedem cu mai mult obiectivitate.
Pentru a diminua unghiul mort, aciunea-cheie este: ntreab! Cerem feedback i suntem
pregatii s ascultm ceea ce ceilali observ la noi! S-ar putea sa fim surprini de diferenele
de percepie

3. Eu tiu, I ceilali nu tiu (FAADA sau ARIA ASCUNS)
Aici regsim informaiile pe care noi le tim despre noi, dar ceilali nu. Fiecare avem informaii
pe care dorim sa le inem pentru noi (de exemplu, detalii intime sau nerelavante pentru grup),
iar n acest caz faada se dovedete folositoare.
Dar mai exist i alte situaii. De exemplu, a nu mprti din informaii despre noi, deoarece
nu credem ca sunt suficient de interesante pentru ceilali. Sau de teama de a nu fi rnii,
respini, atacai etc., meninndu-ne astfel n postura celui care mereu i ascult pe ceilali,
dar nu are niciodat ceva de spus despre sine.
Aciunea-cheie este aici este: mprtete! Spune celorlali despre ceea ce faci, ceea ce
simi, ceea ce eti i, astfel, comunicarea va deveni mai facil.


45
4. Eu nu tiu, I nici ceilali nu tiu (NECUNOSCUTUL)
Aici gsim necunoscutul, ceea ce nc nu tim despre noi i nici ceilali nu au avut ocazia s
descopere. Este zona cea mai dificil de explorat, deoarece nici mcar nu o contientizm,
deocamdat. Sunt aici resursele noastre nebnuite lucruri pe care le-am putea face, dar
pn acum nici macr nu le-am ncercat. Sunt credinele despre noi i despre lume pe care
le considerm normale i pe care nici nu le mai punem n discuie. Dar dac lucrurile stau
cu totul altfel?!...
Cheia care deschide acest trm este dezvoltarea personal. Printr-un demers reuit de
dezvoltare personal, adecvat nou, putem deschide aceast fereastr ctre sub/incontient.

Cum ne ajut acest model?
Fereastra Johari poate fi un audit foarte bun al comunicrii i integrrii ntr-un grup cu
att mai mult n comunicarea noastr cu clasa de elevi. Cu ct arena este mai mare, cu att
schimburile (de idei, de afecte) ntre membrii echipei sunt mai intense. Totodat, poate fi un
indicator foarte bun al brandingului nostru personal, ca profesori, n relaia noastr cu
elevii: n ce msura ceea ce tiu ei despre noi este i ceea ce am dori noi s le comunicm,
n mod real, autentic?

Cum aplicm?
Unul dintre exerciiile care ajut la autocunoatere i utilizeaz fereastra lui Johari
este parcurgerea unei liste de adjective, n jur de 50 la numr, de ctre persoana
care dorete s se cunoasc i de ctre 2-5 persoane din anturajul propriu, care
funcioneaz ca oglinzi.
Fiecruia i se cere s marcheze pe list maxim 5 caractersitici considerate foarte
importante/pregnante la persoana pe care o evalueaz. Astfel, apar caracteristicile
pe are le putem plasa n cele 4 cadrane ale ferestrei lui Johari.
Iat dou exemple de seturi de adjective:

competent tolerant Adaptabil ndrzne curajos
calm apropiat Vesel iste complex
ncreztor
demn de
ncredere
Respectabil energic extravertit
prietenos altruist Fericit ajut colegii idealist

46
Independent ingenios Intelligent introvertit prietenos
informat Logic Afectuos matur modest
dinamic bun observator Organizat rbdtor puternic
mulumit de
sine
Tcut Reflecteaz relaxat etic
sensibil iscoditor Asertiv
se cunoate pe
sine
raional
sentimental rezervat Zpcit spontan nelegtor
tensionat Loial Afectuos prevztor spiritual

- Arena, sau scena conine acele caracteristici personale pe care le cunoatem
i le lsm s se vad, deci ceilali au posibilitatea s le vad i s le
contientizeze. Pe lista de adjective vor fi acele caracteristici marcate att de
persoana evaluat, ct i de ceilali evaluatori
- Faada va conine caracteristicile pe care doar persoana evaluat le va marca
i nu vor aprea i la ceilalti (ei nu sunt contieni de acele caractersitici ale
persoanei). Aceste caracteristici fac parte din Faad deoarece persoana este
capabil s le arate sau nu, n diferite situaii/relaii
- Caracterisiticile care nu sunt marcate de persoana evaluat, n schimb sunt
marcate de ceilali evaluatori fac parte din aa-numita Pat oarb sau Blind
spot. Ele reprezint informaii de care persoana evaluat nu este contient,
ns ceilali sunt. Aceste informaii rmn la latitudinea evaluatorilor dac i cum
anume pot fi transmise persoanei evaluate, pentru ca aceasta s devina
contient de ele
- Pentru a afla caracteristicile din ultimul cadran, Necunoscutul ar fi necesar s
lsm evaluatorii, respectiv persoana evaluat, s selecteze TOATE adjectivele
din lista considerat ca aparinnd persoanei evaluate. n acest fel, adjectivele
rmase neselectate ar putea fi considerate ca fcnd parte din zona
Necunoscut. Totui, ar trebui s presupunem c toate aceste adjective
descriu persoana evaluat, ceea ce poate fi discutabil.
Una dintre criticile aduse acestui exerciiu este orientarea pozitiv a listei de adjective, fr a
face referire la partea negativ a caracteristicilor noastre. De aceea, mai recent a aprut

47
varianta n oglind (atenie! Nu varianta negativ!!!) a ferestrei lui Johari, numita fereastra lui
Nohari. Instrumentul se utilizeaz n mod identic celui descris mai sus. Iat-l:

Incompetent intolerant inflexibil timid temtor
violent distant ursuz puin iste simplu
nencreztor iresponsabil vulgar apatic retras
Ostil egoist nefericit nu ajut colegii cinic
are nevoie de
ajutor
fr imaginaie fr haz obraznic dur
netiutor iraional distant copilros ludros
blazat slab observator neorganizat nerbdtor slab
jenat zgomotos distrat panicat neetic
insensibil automulumit pasiv ncrezut pripit
imparial melodramatic lene predictibil aspru
distrat neloial rece nesbuit fr umor

Pentru a concluziona, provocarea rmne tot la noi! Vrem sau nu vrem s ne cunoatem, s
ne dezvoltm, s ne privim n oglind i s admitem, da, aa sunt eu, asta vreau s pstrez,
asta vreau s schimb, asta vreau s mbuntesc?!... Este de dorit s reinem c Viaa este
ca o oglind: obinem cele mai bune rezultate dac zmbim n ea!...
Limite ale ferestrei Johari
Dac rolul feedback-ului n activitatea de grup este indiscutabil, nu acelai
lucru se poate spune i despre componenta de autodezvluire. Astfel,
psihologii umaniti apreciaz c un anume grad de autodezvluire aduce
beneficii relaiilor interpersonale, determin creterea stimei de sine i o
imagine de sine mult mai stabil. De altfel, autodezvluirea este una din
tehnicile utilizate n consilierea psihologic i psihoterapiile de inspiraie
umanist.
Capacitatea ridicat de autodezvluire este considerat un indicator al unei
bune funcionri mentale. Ea implic ncredere n ceilali i autoacceptare,
reduce defensivitatea i potenialul de perturbare a funcionrii normale.
Autodezvluirea este un semn al ncrederii n sine, i adesea este reciproc:
cnd cineva dezvluie altcuiva ceva despre sine, acesta din urm este
ncurajat, la rndul su, s dezvluie, n schimb, ceva despre propria
persoan.

48
Dar, n egal msur, exist limitri ale tehnicii autodezvluirii. De exemplu, n
societatea contemporan (european i nord-american, n egal msu-r),
persoanele cu statut social ridicat se destinuie puin celor cu un statut social
inferior; femeile, n general, se dezvluie mai mult altor femei dect brbailor.
Pe de alt parte, autodezvluirea nu trebuie confundat cu divul-garea unor
informaii (personale sau profesionale) confideniale, situaie n care persoana
i-ar crea mari prejudicii. Aa cum aminteam anterior, auto-dezvluirea, ca i
feedbackul se refer la triri emoionale proprii i percepii.
ntr-o situaie de instruire, aceste limitri sunt nesemnificative deoarece
grupurile sunt constituite, n principiu, din persoane cu statut egal (sau
aproximativ egal), iar feedbackul solicitat se refer n mod explicit la situaia
educaional.

Activitate practic. Putem s 'nu tim c nu tim'? Analiz i dezbatere interactiv, pe
baz de exemple, a 'ferestrei Johari', cu accent pe posibile situai de tip unghi mort n
practica profesional a managementului clasei i gestiunii situaiilor de criz.


49

IV. COALA ALTFEL BUNE PRACTICI, N SPAIUL VIRTUAL
(STUDIU DE CAZ I)
IV.1. M.E.N.: COMPETIIA COALA ALTFEL 2013

a. Pagina principal a competiiei 2013

http://sae.edu.ro/2013/votare/

b. Ctigtorii competiiei 2013 / Descrierea succint a unui proiect ctigtor

http://sae.edu.ro/2013/votare/AnexaNotaRezultateSAE2013.pdf http://sae.edu.ro/2013/votare/Votes/view/60


50

IV.2. C.N.E.: Consiliul Naional al Elevilor

a. Pagina principal a competiiei 2013

http://wedu.ro/scoala-altfel/

b. Proiectele competiiei 2013

http://wedu.ro/pg/proiecte/toate/?offset=0


51

V. COALA ALTFEL BUNE PRACTICI, N SPAIUL VIRTUAL:
BLOGURI I PAGINI FB RAF-LMT (STUDIU DE CAZ II)
V.1. CONTEXT

n anii colari 2010-2011 i, respectiv, 2011-2012, autorul prezentului suport de curs i
coordonator al proiectului PETROM-COALA ALTFEL a coordonat, mpreun cu echipa sa,
proiectul de educaie non-formal LIDERII MILENIULUI TREI
: CURAJUL ACIUNII CIVICE, finanat

de Romanian-American Foundation. Complexitatea proiectul a fost dat, n primul rnd, de
distribuia sa geografic i de numrul liceelor / profesorilor / elevilor care au participat n
fiecare din cei doi ani colari.

http://www.rafonline.org/?id2=000200010001
Iat localitile, 14 la numr: Brezoi, VL; Calafat, DJ; Caracal, OT; Carei, SM; Hui, VS;
Murfatlar, CT; Novaci, GJ; Orova, MH; Pacani, IS; Roiori de Vede, TR; Sulina, TL;
Trgu-Secuiesc, CV; Toplia, HR; Vlenii de Munte, PH.
Modalitatea natural i uor de pus n practic de a disemina rezultatele relevante ale
grupurilor de lucru distribuite, practic, pe tot teritoriul Romnieii, a fost prin intermediul
blogurilor i al paginilor FB create n fiecare localitate / liceu n parte. Seciunile urmtoare
prezint un blog i patru pagini FB active, ce pot fi consultate folosind link-urile specificate.


52

V.2. RAF-LMT: blog (studiu de caz)
30

Liceul Teoretic O.C. Tsluanu Toplia, March 17th, 2011:
La nceput de drum - Prima zi de lucru
http://lmtoct.blogspot.com/2011/03/la-inceput-de-drum.html - http://lmtoct.blogspot.com/2011/03/sedinta-1.html

Suntem lideri ceritficai!: 16 iunie 2011
http://lmtoct.blogspot.com/2011_06_01_archive.html

30
Blog creat de prof. Mirela Petru, director al liceului i trainer n Programul RAF-LMT

53

V.3. RAF-LMT: pagini FB (studii de caz)

- RAF-LMT Unirea Pacani

https://www.facebook.com/raflmt.unirea.3?fref=ts

- RAF-LMT Nagy Mozes Tg Secuiesc

https://www.facebook.com/raflmt.nagymozes?fref=ts

54

- RAF-LMT Murfatlar

https://www.facebook.com/pages/Raf-Lmt-Murfatlar/403130753049983?fref=ts

- RAF-LMT Independena Calafat

https://www.facebook.com/RafLmtIndependentaCalafat

55

MARIAN STA (N. 1961)
STUDII: Academia Militar calculatoare electronice
(1985); Universitatea din Bucureti matematic-
informatic (1996); Academia Tehnic Militar
doctorat, fiabilitate software (2002); Universitatea
Harvard, John F. Kennedy School of Government
(Harvard Kennedy School) masterat n
administraie public (1999)
PUBLICAII: 10 cri (autor sau coautor); aprox. 150
articole (autor sau coautor); 9 cri (ngrijire; prefee /
postfee)

PROIECTE PRINCIPALE COORDONATE: informatizarea nvmntului militar (1994-1996); sistemul informatic de
management al resurselor umane n Armata Romniei (1996-1998); Programul de reconversie profesional a
personalului militar disponibilizat din Armata Romniei (1999-2001); ORIZONT-2025 Ateliere de gndire
strategic n sprijinul strategiei naionale de dezvoltare durabil (2004); LIDERII MILENIULUI TREI
Program
educaional n arta de a conduce, oferit tinerilor din Romnia (www.lmt.ro; din 2001); COALA PE BUNE proiect de
transformare a colii ca sistem n Romnia; Introducerea programelor IB (www.ibo.org) n colile publice din
Romnia; ECONOMIA BAZAT PE CUNOATERE proiect de formare profesional a administratorilor IT i managerilor
reelelor comunitilor locale (http://www.ecomunitate.ro/index.php? limba=ro&t=23); INTRODUCEREA
PROGRAMELOR IB N COLILE PUBLICE DIN ROMNIA (www.ibo.org/diploma; din 2007); PROFESSORIA PROFESORI
MAI BUNI PENTRU COPIII NOTRI competiie colegial inter-universitar pentru programe de studii masterale n educaie
(www.professoria.ro; n parteneriat cu Fundaia Dinu Patriciu; din 2009); DEZVOLTARE ORGANIZAIONAL I
DESCENTRALIZARE N NVMNTUL PREUNIVERSITAR DIN BUCURETI. STUDIU-PILOT DE CULTUR ORGANIZAIONAL I IMPACT
DE LEADERSHIP POSDRU 30204 (2009-2010; parteneriat cu I.S.M.B.); TENARIS-LMT FORA RESPONSABILITII
SOCIALE CORPORATISTE (din 2007) parteneriat cu Tenaris Silcotub; RAF-LMT CURAJUL ACIUNII CIVICE (din 2010)
parteneriat cu Romanian-American Foundation
TRAINING, TUTORAT, CONSULTAN, ACTIVITI DIDACTICE: CODECS (2000-9); DBM (2004-8); WIN-WIN CONSULT
negociere i soluionarea conflictelor; teambuilding; leadership personal; managementul schimbrii; analiz
organizaional; cultur, putere i politic n organizaii; dezvoltarea resurselor umane; reconversie profesional; audit
de management; consultant certificat / mentor pe instrumente Human Synergistics (din 2005); formarea formatorilor
(din 2008; curs certificat CNFPA); Colegiul Naional de Aprare (2000-1); S.N.S.P.A. (2001-3); Universitatea din
Bucureti (2009-); Universitatea Babe Bolyai Cluj-Napoca (2012-); Harvard Kennedy School (2000-2007; 2010-)
CLIENI PRINCIPALI (TRAINING, CONSULTAN): Agenia de Strategii Guvernamentale; E.ON Energie; ORACLE; SoftWIN;
Radiocom; Ursus; Unilever; Primria municipiului Trgu-Mure; C. J. Bacu; Primria sectorului 1; Raiffeisen Bank;
Inspectoratul General pentru Comunicaii i Tehnnologia Informaiilor; Timken Romania; INA Schaeffler; Tenaris
Silcotub; Inergy Piteti; Dasimpex; Electrica Braov; CODECS (tutori OUBS; tutori PM); British Council; I.S.M.B.; APA
NOVA Ploieti; CEZ VNZARE Craiova; INTESA SANPAOLO; ECO-ROM AMBALAJE; M.C.T.I.; ArcelorMittal Galai;
CEC Bank; Parmalat; FSI Spiru Haret; Petrom; VALORIS CENTER; ADOBE Systems; International Baccalaureate
Organization; Hill International; Aerotravel; A.N.P.C.D.E.F.P.
MENTORSHIP: LSRS; MyGRASP; LEAP; CROS; LEADERS; Club LMT; KAS; ASPEN
INTERVENII PUBLICE PE TEME DE EDUCAIE: TVR INFO; TVR1 (Garantat 100%); Realitatea TV; Romania TV; The
Money Channel; Radio Romnia Cultural; TVR1; TVR2; ANTENA 3; Radio Romnia Actualiti
CONTACT: marian_stas@yahoo.com
BLOG: http://adevarul.ro/blogs/marian.stas


56

Succes!

Suport Curs Petrom-Scoala Altfel

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Suport Curs Petrom-Scoala Altfel

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

UN PROIECT SUSINUT DE

UN PROIECT DE RESPONSABILITATE SOCIAL SUSINUT DE PETROM,

: CURAJUL ACIUNII CIVICE, finanat

S-ar putea să vă placă și