ANDY AND ME

Criz i transformare
n cltoria ctre LEAN

de Pascal Dennis

CUPRINS:
Capitolul 1. Vom fi nevoii s nchidem nite fabrici ................................................... - 3 Capitolul 2. Cutndu-l pe Domnul Saito......................................................................... - 6 Capitolul 3. Cutnd unui Sensei....................................................................................... - 8 Capitolul 4. O minte sincer............................................................................................. - 10 Capitolul 5. Viziunea lui Henry Ford .............................................................................. - 16 Capitolul 6. O plimbare prin fabric............................................................................... - 18 Capitolul 7. Continund plimbarea................................................................................. - 21 Capitolul 8. Mai mult munc ......................................................................................... - 25 Capitolul 9. nelegnd controlul zonal ........................................................................... - 32 Capitolul 10. Pauza de la Blue Giraffe ............................................................................ - 35 Capitolul 11. Realizarea nregistrrii video................................................................ - 37 Capitolul 12. D-i drumul! ............................................................................................... - 46 Capitolul 13. Inim mare.................................................................................................. - 48 Capitolul 14. Panoul de eviden a banilor ..................................................................... - 50 Capitolul 15. O noapte n Astoria .................................................................................... - 54 Capitolul 16. Managementul vizual................................................................................. - 57 Capitolul 17. Rul i pietrele ............................................................................................ - 63 Capitolul 18. Oamenii sunt cei care fac diferena .......................................................... - 66 Capitolul 19. Nicio problem este o problem............................................................ - 69 Capitolul 20. Dezvoltarea sistemelor de avertizare din timp ........................................ - 74 Capitolul 21. Valea ntunericului .................................................................................... - 79 Capitolul 22. nvnd despre linia de ajutor................................................................. - 81 Capitolul 23. Eficiena sistemelor cu preluare din aval ................................................. - 84 Capitolul 24. Mediocritate stupid .................................................................................. - 89 Capitolul 25 . Broasca, scorpionul i privighetoarea ..................................................... - 91 Capitolul 26. Luna ca un grapefuit.................................................................................. - 94 GLOSAR DE TERMENI: ................................................................................................ - 96 -

-2-

Capitolul 1. Vom fi nevoii s nchidem nite fabrici

Aveam 37 de ani i eram proaspt divorat. Aveam dou fetie pe care le adoram i o
fost soie nebun care m ura. Ea fusese un copil privilegiat, iar acum era autor de editoriale
legate de societate la un ziar nsemnat. O dat o consideram frumoas, dar acum cnd m
uitam la ea, tot ce vedeam era mediocritate.
Prinii mei m avertizaser, Tommy, nu ne place.
Dar am ascultat? ntotdeauna am aspirat la vila din vrful dealului. Nu tiam c locul
acela nenorocit era bntuit.
Numele meu este Tom Papas. Numele nostru de familie este Papacresurse
umaneistodoulou. L-am scurtat pentru a ncpea pe spatele tricoului meu de fotbal. Am
crescut pe strzile din Astoria, Queens Oraul Grecesc. Dincolo de East River puteam vedea
conturul strlucitor al Manhattanului, o alt lume.
Prinii mei, Nick i Noula, conduceau Humpty Dumpty Bar & Grill, o societate cu
rspundere limitat aflat la colul Strzii 31 cu Bulevardul Ditmars. Afar, numele firmei
lumina cu ajutorul unui bec de neon Humpty executnd o lovitur cu capul, care prea o
metafor potrivit pentru viaa mea.
Dac ai fi cutat Restaurator grecesc n dicionar ai fi vzut poza tatlui meu. Avea o
voce asemntoare unei trompete i un nas asemntor unei rachete. BUN, FRUMOASO!
MAM, DAC NU A FI FOST CSTORIT HEI EFULE, AI AUZIT-O PE AIA
DESPRE SPEEDY GONZALEZ?
Mama era rotund i vesel i fcea cea mai bun spanakopita din Astoria, un spanac
tradiional i plcint cu brnz feta care i se topea n gur. De asemenea era o vrjitoare
cnd venea vorba de promoii. Era un semn n neon la fereastr: MNCARE BUN. Cnd sau mai pierdut din litere, mama a avut o idee strlucit.
Nicky, vin-o s stai sub semn. i voi face o poz.
Acum d-mi un zmbet larg.
Poza CARE B l fcuse pe tata Regele din Astoria iar Humpty Dumpty devenise un
reper local. Curnd pereii erau acoperii cu fotografii cu celebriti. Tata certndu-se cu
Muhammad Ali. Mama mustrndu-l pe Marv Albert.
Fratele meu Harry i cum mine copii fiind, ddeam i noi o mn de ajutor. Luam
comenzile clienilor, livram sandviuri i lucram la casa de marcat. Era amuzant, dar ai notri
vroiau o via mai bun pentru noi. Educaia era sacr.
Prin urmare am ajuns inginer, iar Harry a intrat n domeniul produselor farmaceutice.
l invidiez pe fratele meu: Primete bonusuri mari i conturi de cheltuieli grase pentru c
industria taxeaz cu optzeci de dolari o pastil micu. De asemenea are o soie drgu, n
timp ce viaa mea personal este o epav.
Sunt manager la o fabric auto care d rateuri, i care face parte din Taylor Motors. i
compania ca un ntreg face fa cu greu. Fondatorul nostru, Alfred Taylor, a fost un asociat al
lui Henry Ford i a ajutat la inventarea industriei auto. Ador s m duc la sediul nostru
principal din Motown i s vd logo-ul nostru pe fiecare cldire. Ador Centrul de proiectare
produse noi i zona de testare. Ador Muzeul Celebritilor Americane pentru Automobile i
vechea ferm Taylor, acum transformat n muzeu.
Secolul XX era secolul nostru, obinuiam s spunem. Am putea spune acelai lucru
despre secolul XXI?
i nainte am trecut prin momente grele, n special n anii 1930 i anii 1980 cnd prea
c ne vom scufunda. Dar ntotdeauna ne-am revenit. Exista prea mult know-how despre
construirea mainilor.
Dar acum continum s pierdem cot de pia n special pe piaa de automobile, i n
special n favoarea japonezilor. Camioanele sunt pinea i untul nostru, fiind numrul doi

-3-

dup Ford. Dar i aici Toyota, Honda i Nissan ne dau trcoale. Fiecare dezvolt n mod
agresiv producia de camioane i ne intesc direct pe noi.
Calitatea lor a fost ntotdeauna mai bun. Costurile lor (unitare) sunt cu o mie de dolari
mai mici. Cum naiba produc o calitate mai bun la un cost mai sczut?
Fabrica noastr, New Jersey Motor Manufacturing, se afl chiar n afara oraului
Union. Fabricm Desperado, o main puternic cu capacitate de 3,8 litri, motor V8 i un stil
impresionant. Publicul o ador. De fapt, ei ar dori s facem 940 de uniti pe zi. Anul trecut,
am ratat livrarea la peste 4,000 de uniti aproximativ 20 n fiecare zi. Deoarece eram
singura fabric Taylor care fabricam Desperado, fiecare unitate a reprezentat o vnzare
pierdut. Lucrurile au mers mai bine anul acesta, dar aceasta doar pentru c am lucrat peste
program ct de mult puteam obine de la sindicat. Acest lucru a afectat fondul de salarii. Anul
trecut, am avut probleme cu livrrile, anul acesta vom avea cu costurile.
Din ce cauz pierdem producia? Defectri ale mainilor, calitate deficitar, lipsuri de
piese, oameni care nu se prezint la munc; orice vrei.
Disponibilitatea mainilor este deficitar, n special n departamentul nostru de sudur.
Oamenii notri de la mentenan alearg de la un dezastru la altul rstindu-se n radiourile lor.
Unii nnebunesc. Nu m mai pot descurca, mi-a spun un tnr inginer de la mentenan la
interviul su de plecare. Spunea c o s intre n domeniul imobiliarelor.
Mentenana preventiv pare un vis imposibil. Sptmna trecut s-a spart o eav i a
inundat atelierul nostru de asamblare. Am pierdut un schimb ntreg (8 ore). Ghici cine a fost
nevoit s lucreze smbta?
Avem probleme de calitate n toate departamentele noastre principale tanare,
caroserie, vopsire i asamblare. La captul liniei de asamblare final se afl un mare spital de
reparaii i ntotdeauna este plin. n fiecare diminea la ora 8:00, avem o edin de
auditare din partea clientului unde ne uitm la mainile Desperado care s-au ntors cu defecte.
Continum s avem aceleai probleme electrice, scurgeri de ap, piese greite sau lips, i
altele asemntoare. Totui avem oameni buni care lucreaz din greu. De ce oare nu putem s
facem ceea ce ncercm s facem?
Poate c este vina mea. nainte puteam s aduc rezultate prin pura putere de
convingere i carism. Eram Biatul Minune, magicianul care salvase fabrica Desperado. Miam condus echipa la greu, iar ei niciodat nu m-au dezamgit. Dar se pare c nu mai pot
genera aceeai intensitate. M simt ngrozitor n majoritatea timpului. Ce este n neregul cu
mine?

Este o diminea de ianuarie foarte friguroas. De abia ce am terminat edina noastr de start
de la 6:30. M duc napoi n atelierul de sudur, care este ntunecat ca o peter. Duuri de
scntei ptrund ntunericul, zgomotul este asurzitor, iar eu pot simi mirosul de metal cald.
Motostivuitoarele ce se mic greutate trec pe lng mine crnd palete pline cu ui, capote i
aripi. Praf i grsime ntlneti peste tot.
Port ochelari de protecie, dopuri n urechi i vechea mea jachet Desperado. Nu pot
renuna la ea. Toi am primit cte una cnd Desperado a ctigat medalia de aur pentru
calitate. Pare c a trecut o via de atunci.
Ies pe o u lateral i intru n lumina rece i gri. Zpada se ntrete sub picioarele
mele pe msur ce traversez zona de rebuturi. Este plin de caroserii deformate lucrurile
obinuite de ieri. Le vom vinde ca fier vechi.
Cnd ajung la birouri, vd n fa maina Desperado Mach III a lui Bill Barrett. n timp
ce trec de recepie, i dau lui Anne, asistenta mea ndrznea, salutul vulcan. Unde este
capra btrn?
Este n biroul tu, spune ea, cu picioarele pe biroul tu.
-4-

Bill Barrett este eful meu, are un pr argintiu, nas stacojiu i cu o iubire pentru rockand-roll. Este directorul pe producie care se ocup de patru fabrici de pe Coasta de Est,
incluznd-o pe a noastr.
Bill a crescut cu Beatles i susine c o dat i-a dat un pumn lui Ringo Starr. mi place
accentul su. Este un om bun care m-a ajutat n nite momente grele.
Ce mai faci Tommy?
Nu prea bine Bill. Aceleai lucruri vechi. Facturile legate de garani m omoar i nu
putem face suficiente maini bune. Tu ce mai faci?
M menin Tommy. n ultimul timp Marjorie a cam jucat teatru.
Era legtura noastr obinuit. Amndoi aveam foste soii rele.
Ce se ntmpl, Bill? l-am ntrebat.
Se ridic i nchide ua. Wall Street spune c nu ne vom ndeplini obiectivele noastre
de reducere a costurilor. Se circul zvonul c ar trebui s ne unim cu Ford sau GM, dar acetia
nu ne vor. Aciunile noastre la burs se devalorizeaz. Obligaiunile noastre sunt sub-clasate.
Vom fi nevoii s nchidem unele fabrici.
M aez.
Oraul Union se afl pe lista principal, Tommy.
ncerc s evaluez situaia. New Jersey Motor Manufacturing a susinut oamenii care
muncesc pentru o perioad de 50 de ani. Oameni ca prinii mei. Aproximativ 3,000 de suflete
i familiile lor depind de mine. Iar eu i dezamgesc.
Ct timp mai avem, Bill?
Un an, poate chiar mai puin.
Ne ducem la atelierul de asamblare, care este plin de activitate. Clarence,
supraveghetorul nostru final al liniei, ne face semn i zmbete. M bucur s v vd,
domnule Barrett. Hey, Tom, v-ai reparat amuleta?
Clarence i cu mine ne cunoatem de mult. i toat lumea tie despre problemele mele
conjugale. Amuleta mea nu mai este, Clarence
Rsete. Nu Tommy. Vrul meu o s-i aduc ceva din Jamaica.
Ce zici de sora lui? Mai mult rs.
Nu o vrei! spune Bill.
Acum rdem cu toii. M simt mai bine. Cum este calitatea noastr azi, Clarence?
Nu prea bun, Tommy. Deja am avut cincisprezece sprturi i zgrieturi i apte
scurgeri de ap. Nu tiu ce fac cei din tura de noapte.
Nici eu nu tiu, Clarence. Te rog d-i lui Anne numerele VIN. Ne vom ocupa de ele
la edina de sfrit de tur.
Trecem de-a lungul liniei de asamblare final urmrind procesul de asamblare.
Aceleai vechi pardoseal cu urme de ulei i roi dinate. Acelai tavan subire foarte sus, n
ntuneric. Motostivuitoarele huruie prin zon; sunt piese peste tot.
Spitalul este plin cu minunate Desperados.
Ce voi face?

-5-

Capitolul 2. Cutndu-l pe Domnul Saito

Aa am ajuns s-l caut pe Andy Saito. Auzisem c era un geniu n materie de producie,
persoana cheie care a condus Toyota ctre expansiunea internaional. A deschis fabrici peste
tot n lume, printre care trei i pe pmnt american.
Apoi a disprut.
Un amic de-al meu, Dean Formica, lucrase pentru Saito la fabrica Toyota din
Kentucky. Dino este un biat din vechiul cartier cu o percepie amuzant a lumii. Am fost la o
bere luna trecut, cnd se afla n ora cu ocazia Crciunului. Tocmai fusese promovat ca
manager general la atelierul de vopsire Toyota Kentucky i era foarte ncntat de situaie.
Felicitri, amice, i-am spus, ciocnind paharele.
Mulumesc, a zis. Cente anni s trim o sut de ani.
Toyota Kentucky este o fabric enorm de aproximativ apte milioane de metri
ptrai, cu 6,000 de oameni ce produc 600,000 Camry i Sienna pe an. n ciuda haosului
expansiunii continue, ei continu s ctige premii pentru calitate i productivitate.
Toyota face mai multe maini n afara Japoniei dect pe teritoriul ei. i-au riscat
viitorul n America de Nord, iar Kentucky reprezint punctul de baz. Mi-am amintit de faptul
c Dino vorbise cu mult respect despre Sistemul de Producie Toyota, sau SPT. Pruse
asemenea lui Caine n vechiul serial TV Kung Fu. Iar eu m-am distrat ceva pe tema asta.
nc o bere , nceptorule?
Poi s rzi, Tommy, dar este adevrata metod. Modul corect de a conduce.
De asemenea mi-a spus unele poveti despre Saito, pe care l numise sensei-ul lui.
Nu-l mai auzisem pe Dino s vorbeasc aa despre cineva.
Aparent, lui Saito i se stinsese pasiunea. Existau zvonuri despre depresie, alcoolism.
Dean spunea c nu tia mai multe, i c nu ar face speculaii. ns, conform zvonurilor, Saito
locuia undeva n New Jersey.
Ar trebui s-l suni, amice. Te poate ajuta s schimbi radical gaura aceea de oareci.
Dino tia totul despre problemele noastre. Apropo, el ador aikido.
Studiasem aikido n adolescen. Harry i cu mine obinuiam s lum metroul pn la
dojo-ul de pe Starda de Vest 18. Sensei-ul nostru era Domnul Chiba, un brbat vesel care ne
arunca de colo-colo ca pe nite ppui de crp. Chiba apruse odat la The Mike Douglas
Show i l-a aruncat pe Mike n audien. Chiba-sensei nc mai pred i a ncercat s participe
la Survivor.
Deci, dup ce Bill Barrett a dat teribila veste c fabrica noastr ar putea falimenta, am
decis s-l caut pe Saito. Ce aveam de pierdut?
Fusesem pe la cteva fabrici Toyota, att n America de Nord ct i n Japonia.
Fusesem n ateliere de lucru care s ne instruiasc n Sistemul de Producie Toyota sau
producia LEAN. ns nu l-am neles cu adevrat. Toyota ne btea, i fcea acest lucru pe
terenul nostru.
Nu era nici un Andy Saito n cartea de telefon. Aadar i-am dat lui Anne sarcina de a
gsi toate cluburile aikido i toate centrele culturale japoneze din stat. Este o doamn
adevrat, cu doi fii mari i un nou nepot. Tot ncearc s-mi aranjeze ntlniri, dar de obicei o
rog s nu fac acest lucru. Sunt prea dezorientat, i spun.
Deci, iat-m smbt dimineaa conducnd pe autostrad, lucrnd la lista pe care mi-a
dat-o Anne. Este o zi frumoas, ns eu m simt ngrozitor. Fosta soie nu a vrut s m lase s
vorbesc cu fetele mele de diminea. Le-am adus acas cu 10 minute ntrziere. Locuiete
ntr-o cldire pe partea superioar a Coastei de Est. n fiecare miercuri plec devreme de la
fabric i m lupt cu traficul din tunelul Lincoln i din centrul Manhattan-ului pentru a petrece
cteva ore cu copii mei. i le-am adus acas trziu.
De ce trebuie ntotdeauna s folosesc cu tine metode josnice? spuse ea.

-6-

M confrunt cu aceeai rutin n fiecare loc pe care l vizitez. Cunoatei pe cineva cu

numele de Takinori Saito, de asemenea cunoscut i ca Andy? Fost director la Toyota? Care
ador aikido? mi croiesc drum prin oraele locale din Jersey: Fairview, North Bergen,
Secaucus. Nimic.
Soarta mi surde la Centrul Cultural Japonez din Oraul Jersey. Da, l cunoatem pe
Saito-san. Cine eti? Le ofer cartea mea de vizit i le explic ce intenii am. Le spun c sunt
studentul Domnului Chiba.
Domnul Nakamura, directorul, m invit n biroul su. Este un btrn elegant cu o
expresie nostim. mi pare bine de cunotin. Chiba-sensei este un prieten foarte bun al
centrului nostru. Domnul Saito obinuise s practice aikido aici. Dar acum vine mai des
pentru cursurile de meditare.
Se simte bine?
Putea s-i fie i mai bine.
Mai bine l-a lsa n pace.
Nu. I-ar putea face bine domnului Saito s lucreze din nou. l voi suna n numele
dumneavoastr.
Nakamura vorbete la telefon n japonez timp de 10 minute, n vreme ce eu admiram
hieroglifele pictate pe perei. mi amintete de lucrurile pe care le gseam la vechiul dojo.
ntr-un final, se ntoarse spre mine. Domnul Saito te va primi mine la ora dou, dup cursul
de meditare.
Ei... m gndesc eu. Poate c se ntoarce i roata norocului nostru.

-7-

Capitolul 3. Cutnd unui Sensei

M-am ntors a doua zi la 1:30 la Centrul Cultural Japonez. Era o zi frumoas de iarn,
lumina soarelui inundnd localul. Nu m ateptasem s-mi petrec ntregul weekend cutndu-l
pe tipul acesta, dar n acest moment a face orice pentru a salva fabrica. Am trecut de grdina
japonez de pietre, prin uile din sticl i am ajuns n dojo. Am fcut o plecciune, mi-am
scos pantofii, i m-am aezat pe o banc din spate. Podeaua era acoperit cu rogojini tatami
foarte ponosite. Pe perei erau fotografii ale domnului Kano i ale domnului Ueshiba, cei mai
mari sensei care au pus bazele pentru Judo i respectiv, aikido. Am fcut plecciuni la ambele
fotografii de mai multe ori.
n dojo era o atmosfer plcut datorit luminii obscure. Erau aproximativ douzeci de
persoane la curs. Care din ei este Andy? Mi-am nchis ochii i am nceput s respir adnc aa
cum m nvase Domnul Chiba. n mintea mea au nceput s se deruleze imagini copiii
mei, prinii, oameni de la fabric. Gtul i umerii mei erau ncordai. Aveam o durere de cap.
Am inspirat i expirat, concentrndu-m asupra punctului meu unic, locul cu doi
centimetri mai jos de buric, de unde se pare c provine fiina mea. Unde am nvat aceste
lucruri? Mintea mea era purtat ctre ultima mea conversaie cu fosta soie.
Iar ai adus copii trziu!
Calmeaz-te Teal, au trecut doar 10 minute.
Nu! Nu m calmez. Sophie are doar ase ani. ntotdeauna este obosit dup ce petrece
timpul cu tine.
Nu primesc dect trei ore cu ele, Teal. tii cum este traficul. Am cinat n Astoria i
apoi ne-am dus s lum ngheat. Nu cred c zece minute reprezint o problem. Calmeazte.
Nu, nu, nu! Nu m calmez. Tu eti problema, Tom. mi datorezi zece minute. Nu
respeci nelegerea. Crezi c mi face plcere s te atept? Ce vei face pentru a m asigura c
acest lucru nu se va mai repeta? Ar fi bine s ai un rspuns dac vrei s-i vezi pe copii
miercurea viitoare.
Am vrut s spun ceva rutcios. Dar totui am reuit s m abin.
Imaginile continuau s se deruleze. Am vzut-o pe micua Sophie alergnd spre mine,
Tat, tat, tat i srindu-mi n brae. Helen, fata cea mare, se uita la mine cu ochii ei mari,
Vreau s te vd mai des, tati. ns mama spune c nu va merge aa.
Dup aceea, m trezesc n vopsitorie, privind mainile de pe platforma de inspecie.
Lumini puternice, metal strlucitor, sunetul bandelor rulante. Am avut mult btaie de cap cu
petele de vopsea i zgrieturile. De unde venea tot acest praf?
Apoi eram din nou n dojo inspirnd i expirnd. Va trece i asta.
Cineva i-a dres vocea. Papa-san?
Am deschis ochii; dojo-ul era gol. Un japonez sttea n faa mea mbrcat cu un judo
gi ponosit i cu centur neagr. Avea ochii de oim, musta, pr crunt i mai lung de ct teai fi ateptat de la un director. Prea c are n jur de 60 de ani i zmbea ca i cum ar fi
ateptat ceva, asemenea unui copil. Mi-a plcut de el.
Papa-san?
Eu sunt acela. Te rog spune-mi Tom.
Takinori Saito. Te rog spune-mi Andy. Cine te-a nvat s meditezi?
Chiba-sensei de la Aikikai New York.
Ah! Eti un aikidoka. Foarte bine! Cum te pot ajuta?
I-am povestit totul.
Dean-san este un prieten de-al tu?
Unul dintre cei mai buni. Am crescut mpreun. Vorbete foarte frumos despre
dumneavoastr.

-8-

Dean-san muncete foarte mult. Gndete ntr-o manier productiv. Am construit

mpreun vopsitoria din Kentucky.
Poi s ne ajui?
A oftat. Taylor Motor este o companie mare. Am nvat multe lucruri de la Alfred
Taylor. Domnului Nakamura i-ar plcea s lucrez din nou. Dar nu tiu dac mai am puterea,
motivaia. Dac nu putem face o treab bun, nu ar trebui s ne apucm de la bun nceput .
Poate i pot fi de folos. Fratele meu cunoate cei mai buni doctori din stat. Compania
mea ar fi ncntat s
A dat din cap. Nu este nevoie. Mulumesc.
Domnule Saito, suntem pe cale s pierdem fabrica. Oameni la care in i vor pierde
slujbele. Tot ce tiu despre dumneavoastr este ceea ce mi-a spus Dean. Dar cred c ne putei
ajuta. tiu s muncesc din greu i tiu s ascult.
Saito s-a uitat la mine. Calea Toyota este una riguroas. Nu este pentru o lun sau
dou. Nu este nici pentru unu sau doi ani, ci pentru o via ntreag. Te rog s nelegi. Dac
nu eti serios, nu ncepe.
Domnule Saito, voi face tot ce este necesar pentru a salva fabrica noastr.
S-a uitat din nou la mine. i plac hamburgerii?
Da, mi plac.
Dar cartofii prjii cu brnz?
V referii la cartofii de New York. Tatl meu practic i-a inventat.
Ah, foarte bine, a rs. Dar bourbon-ul?
Am dat din cap. Un prnz neobinuit, dar ce mai conteaz.
n regul. M voi schimba acum i ne vom ntlni peste drum n douzeci de minute.
S-a ntors i a plecat lsndu-m cu Kano i Ueshiba. Nu eram sigur de ceea ce tocmai
se ntmplase. Dar aveam impresia c l cunosc pe acest om. i aveam impresia c ne putea
ajuta.

-9-

Capitolul 4. O minte sincer

Am comandat cheeseburgeri, cartofi prjii de New York i bourbon cu ghea. I-am spus
totul lui Andy. El a ascultat n linite, nchiznd ochii din cnd n cnd. Cnd am terminat de
vorbit, el s-a uitat pe fereastr spunnd Ai multe probleme, Tom-san.
Eu i Andy am czut de acord s mai vorbim. tiam suficiente lucruri despre japonezi
pentru a ti s nu mai insist pe aceasta tem. Trebuia s ajungem s ne cunoatem unul pe
cellalt. Era vorba de ncredere i respect.
Andy prea ambivalent n ciuda interesului su evident n legtur cu ceea ce se
ntmpla la fabric. Nu se simea n largul su lucrnd cu un rival al Toyota? Era vorba de o
problem de familie, boal? Desigur c speram s nu fie un alcoolic i, dei la nceput am
luat ca ciudat faptul c Andy bea bourbon cu cheeseburgeri, mi-am amintit c buse doar un
pahar.
Pe parcursul urmtoarelor sptmni am luat prnzul mpreun de cteva ori. Am
participat chiar i la un curs de meditare la Centrul Cultural Japonez. Andy spunea c vorbise
cu cei din Japonia i c acetia i aprobaser. Am vorbit despre cum ne-am putea structura
relaia de munc. L-am convins s viziteze fabrica.
Era o diminea nceoat de ianuarie, dar cel puin vraja rece se risipise. Andy
ajunsese exact la 7:30 avnd cizmele i ochelarii de protecie la el. Eu m ntorceam de la
vopsitorie cnd l-am gsit la recepie bgndu-se n seam cu Anne. mi place de el, a optit
ea.
Odat ce am ajuns n atelier, Andy prea mai nalt, mai lat. Pasul su s-a mrit i am
avut unele probleme n a ine pasul cu el. Andy a cerut ca noi s punem procesul s
funcioneze de la factura oelului spiralat din tanare pn la ncrcarea mainilor Desperado
n curtea feroviar. Ca de obicei, fabrica era un dezastru. Andy se oprea frecvent s ridice
uruburi, hrtii i alte gunoaie.
Nu trebuie s faci acest lucru, Saito-san.
Mi-a aruncat o privire ntrebtoare. Pericol de accident, Tom-san.
Pe msur ce mergeam el indica riscuri n plus i sugera contramsuri pentru fiecare
din ele.
Care este punctul de standard critic? a ntrebat.
Ah, nu avem unul.
Andy a verificat butoanele de oprire de urgen, suporturile de siguran i
extinctoarele. De ce era att de interesat de siguran? n mod cert i fcea plcere s discute
cu muncitorii. n atelierul de asamblare, s-a oprit s vorbeasc cu un tnr, despre care tiam
c abia ncepuse s lucreze cu noi. Presupun c Andy l-a ales deoarece prea nou n meserie i
prin urmare ar putea avea o opinie nou. Tipul se ocupa de instalarea suportului, unul dintre
cele mai anevoioase procese 1 .
Numele meu este Andy Saito. Pot s-i pun ntrebri legate de locul de munc?
Tipul nu a tiut cum s reacioneze. Presupun c da.
Cum este ergonomia pentru acest loc de munc?
Ei bine, aceste suporturi sunt foarte grele, spuse tipul. M dor umerii la sfritul
zilei.
Mai sunt i alte probleme? a ntrebat Andy.
Tipul prea ngrijorat gndindu-se c ar putea avea probleme.
Este n regul, i-am spus. Noi doar ncercm s gsim o modalitate de a face munca
mai uoar.
1

Prin Proces m refer la o serie repetat de pai ntr-un anumit ciclu de timp. Andy a folosit de asemenea
termenii slujb i operaie. Aveam aproximativ 300 de procese n uzina noastr.

- 10 -

Ah, firele hamurilor vin nfurate n celofan care este greu de ndeprtat. Iar ablonul
nu se elibereaz ntotdeauna i de aceea rmn deseori n urm.
Andy s-a uitat la mine. probleme mecanice, probleme de metod i probleme cu
materialul, Tom-san.
Apoi i-a continuat discuia cu angajatul. Faci rotaii ctre alte locuri de munc?
Nu.
Ce faci dac apare o problem de calitate?
i comunic efului de echip.
Cnd?
Atunci cnd l vd.
i ce se ntmpl dac nu l vezi? Tipul a ridicat din umeri.
Andy s-a uitat ncruntat la alte cteva posturi din asamblare, n special la procesul de
instalare al coloanei de direcie.
Andy a privit cum un copil s-a urcat n main i fixnd coloana de direcie de podea.
Era o slujb ngrozitoare la care erau desemnai muncitori fr experien. Aparatul era greu i
vibra foarte mult.
Ergonomia, Tom-san! Cum poate cineva s lucreze n astfel de condiii? Cum poate
cineva s produc lucruri de calitate?
A petrecut mult timp doar privind. n atelierul caroseriei am stat n acelai loc timp de
40 de minute privind cum echipa de mecanici asambla structurile n care urmau s fie
potrivite roile. Bang linite glgie prbuire, bang linite glgie prbuire
sunetul metalului pe metal, linii de aer comprimat i benzi.
Andy a cronometrat cu discreie fiecare proces i apoi a fcut un grafic cu ciclu de
timp versus ceea ce el numea timp de tact. Fiecare bar a graficului era mprit n dou
segmente principale i adnotate n japonez. L-am copiat mai trziu n englez pentru a m
asigura c neleg ce anume m nvase.

- 11 -

Linia de tact arat cererea clientului, spuse Andy. O unitate la fiecare 58 de

secunde. Graficul de ncrcare a operatorilor arat valoarea i pierderea. Ai multe pierderi n
fiecare operaie, Tom-san.
Apoi mi-a artat o serie de grafice de ncrcare pentru ntreaga echip de mecanici
curent, mbuntit i reechilibrat. Cum a putut observa att de multe?

80

60
tact
40
20
0
2

4
Proces

Secunde

- 12 -

Ai ase muncitori n timonerie, Tom-san. Dar ai nevoie doar de cinci. Mai trziu, prin
intermediul kaizen, poi reduce numrul la patru.
Mintea mea dansa cha-cha. La ce v referii prin kaizen, Domnule Saito?
O mbuntire mic, dar continu. Asemenea unui samurai ascuindu-i sabia.
A fcut un gest n aer cu mna, aa cum Chiba-sensei obinuia s fac n dojo-ul
aikido. n fiecare zi ochii notri devin mai ageri! n fiecare zi echipa noastr devine mai
puternic!
Dar tocmai ai eliminat doi oameni din echipa de timonerie.
Niciodat nu trebuie s elimini membrii din echip, spuse Andy. n schimb, poi
elimina pierderile i redistribui persoanele la o munc mult mai valoroas.
A izbit masa la care stteam, lundu-m prin surprindere. Trebuie s avem respect
pentru umanitate. De ce un membru de echip ar trebui s-i risipeasc energia, timpul,
mintea?
Nu mi-a trecut niciodat prin cap acest lucru. Munca era groaznic. i aceasta era
realitatea.
Cheia ctre productivitate, continua Andy, nu este s faci mult, ci s depui mai
puin efort!
Reuise sa m agite. Am fost nvat s gndesc n uniti pe or, cu ct mai multe cu
att mai bine. Poi rspunde cererii clientului doar dac ai maini i procese sigure. Noi nu
fceam acest lucru, aa c n fiecare zi produceam ct de mult puteam. Nimeni nu a fost
vreodat mustrat pentru c producea prea mult.
Sensei, ce este n neregul n a face mai mult dect dorete clientul?
Andy se uita la mine de parc venisem din spaiu. mi fceam planul s-l sun pe Dean
Formica pentru ajutor. Nu vroiam s par un complet idiot.
Atunci Andy a zmbit. Ah, da. mi cer scuze Tom-san. Nu ai avut parte de o instruire
Toyota.
Apoi cu rbdare i pe ndelete Andy mi-a explicat c supraproducia era cea mai grav
din cele apte pierderi deoarece ducea la provocarea celorlalte tipuri de pierderi. La Taylor
Motors am fost nvai s gndim n termeni de uniti pe or, care adopta mentalitatea
noastr mut metalul. ns la Toyota accentul cdea pe proces. Putea fi realizat ntr-un mod
sigur i calitativ, respectnd tactul? Prin urmare, de aici reiese importana kaizen i a
implicrii membrilor de echip.
Am fost stnjenit de nivelul meu redus de cunotine. Am nceput s neleg diferena
dintre Toyota i noi. Am nceput s neleg de ce fabricile Toyota nu necesitau spaii mari

- 13 -

pentru reparaii. i am neles de asemenea motivul pentru care fabricile noastre erau pline de
maini Desperados nefuncionale.
Pe moment m-am simit deprimat. Cum am fi putut schimba decenii de gndire
nvechit?
Cnd ne-am desprit, Andy mi-a dat o list cu cri de citit. mi gsisem senseiul, doar
dac el m-ar accepta n calitate de deshi.
____________________________________
A doua zi vorbeam la telefon cu Bill Barrett. Saito este afacerea real, Bill. ns nu
tiu dac va lucra cu noi. Pare a fi ambivalent. i a fost foarte iritat de ce a vzut n atelier.
Hai s facem o teleconferin cu Rachel, spuse Bill.
Rachel Armstrong este vice-preedinte senior pe producie din America de Nord i
efa lui Bill. Noi i spunem Doamna de Fier. Nu permite porcrii, iar temperamentul ei este
legendar. Dar se comport cu oamenii corect i cu respect.
Rachel lucrase cu W. Edwards Deming, guru american n calitate, pe vremea cnd
acesta era foarte n vrst. Deming este recunoscut drept cel care a pornit miracolul
japonez. Rachel a reintrodus gndirea lui Deming atunci cnd a devenit VP Senior acum doi
ani: Planific, Realizeaz, Verific, Ajusteaz; controleaz defectele de la surs; nelege
variaia; i aa mai departe. Auzisem de toate acestea nainte de anii 1980 ns nu prea
avusese efectul dorit. Atitudinea mut metalul era prea puternic nrdcinat.
Rachel ne-a mai spus faptul c Toyota ar fi nivelul nostru de referin. Ei au extins i
au adncit gndirea lui Deming. Ne-au depit i nici mcar nu suntem contieni de acest
lucru.
Acest lucru a dus la multe obiecii.
Cine a ctigat rzboiul pn la urm? a ntrebat un veteran manager din fabric.
Nu tu, m gndeam eu.
Dar ne aflam ntr-o companie bun. General Motors, Ford i Chrysler deja lansaser
propriile versiuni ale Sistemului de Producie Toyota. Acum eram toi indivizi Toyota
orice ar fi nsemnat acest lucru.
Rachel se confrunt cu multe obstacole, din care un loc important l ocup J. Edwin
Morgan supranumit Prinul ntunericului. Morgan este director financiar i controleaz
ntreaga companie. Partea amuzant este faptul c directorii seniori nu se pot duce la John fr
aprobarea lui Morgan.
Morgan crede n planificare i control prin intermediul cifrelor cifrelor contabile. n
fiecare sptmn el i roboii si din Ivy League cerceteaz cu minuiozitate laboratorul
nostru i eficiena mainilor. Fiecare departament din fiecare fabric trebuie s
ndeplineasc standardele. Realizm schimbri pentru a face ca cifrele s arate bine.
Noi, managerii de fabric, o plcem i o respectm pe Rachel dar suntem nesiguri n
legtur cu Toyota. Toate bune i frumoase n teorie, spunem noi. Dar tot trebuie s
construim maini sub restricii ridicole.
De exemplu, n fiecare an, Morgan cur tot mai multe din resursele neeseniale.
Am pierdut jumtate din efii de echip i jumtate din departamentul de resurse umane. Nu
exist bani pentru mainrii, cu toate c echipamentele pentru tanare i sudare sunt vechi de
douzeci de ani. Iar contractul nostru colectiv de munc are 84 de clasificri de locuri de
munc. Asta nseamn c nu pot desemna oameni ca s realizeze sarcinile de care avem
nevoie.
Cum s-ar descurca Toyota cu aceasta?
Asistenta lui Bill, Jennifer, m-a sunat o or mai trziu. Bill i Rachel sunt pe linia
trei.

- 14 -

Rachel a fost entuziasmat s afle despre Andy. Ce bine! A fi ncntat s-l avem pe
Domnul Saito la bord n calitate de consultant. Este exact ce ne trebuie!
Nu tiu dac va lucra cu noi Rachel, am spus.
l voi suna, spuse ea. Va trebui s artm rapid un progres chiar anul acesta. Te
rog s te gndeti cum am putea extinde ceea ce vom nva dincolo de Union City. Dac mi
permitei domnilor, am o ntlnire cu nebunul de Morgan.
____________________________________
Cteva zile mai trziu m aflam n atelierul de tanare privind schimbarea unei
matrie cnd telefonul meu a sunat. Era Andy.
Ah, Papa-san, konnichiwa!
Konnichiwa, domnule Saito.
Poate c pot ajuta New Jersey Motor Manufacturing.
Dar trebuie s accepi nite condiii. Trebuie s pui sigurana pe primul loc.
Ergonomia nu este bun. Trebuie s dezvoli o strategie de ergonomie. De asemenea, sunt
prea multe puncte critice i coluri ntunecate.
Apoi, trebuie s curei i s vopseti fabrica. Zonele de lucru sunt ntr-o condiie
proast. Este gunoi peste tot! Voi face o list. Tu trebuie s repari. Mai am de spus un singur
lucru: atunci cnd dau sarcini trebuie s le faci. Discuii da, dezbateri nu. n regul?
Am fost de acord.
n urmtoarea zi Andy i cu Bill au venit la fabric i am petrecut cteva ore punnd la
punct detaliile. Andy urma s petreac cu noi cteva zile pe sptmn. Ne ddea sarcini, iar
noi nvam prin executarea lor. Rachel ne-a gsit fonduri respectabile pentru consultaii i
bani pentru curenie, vopsire i dezvoltri de siguran. ns banii nu preau s-l intereseze
pe Andy.
Bill, Andy i cu mine am fost de acord cu urmtoarele inte ce trebuiau atinse pn la
finele anului:
20% mbuntiri n indicatorii principali de siguran, calitate, livrare i cost.
25% reducere n povara ergonomic (indiferent de ce mai este i asta).
Dac vom atinge aceste inte, ar trebui s fim n regul spuse Bill.
Eram spre sfritul lui ianuarie. Mai aveam unsprezece luni.
Am ncheiat afacerea la un pahar de bourbon la Calul de Oel, un mic restaurant la
cteva strzi deprtare de fabric. Andy comandase bourbon Makers Mark. Spunea c
nvase s-l bea n Kentucky. Bill i cu mine i-am urmat exemplul. Am turnat dou degete de
ap n paharul meu. Andy i cu Bill l-au but pe al lor simplu.
Am ciocnit paharele. n cinstea New Jersey Motor Manufacturing, am spus. S
funcioneze mult timp.
i n cinstea lui Andy Saito, spuse Bill, dnd drumul vorbelor linguitoare. Bun
venit n echip. Suntem mndri s te avem alturi.
Andy s-a nclinat. Este plcerea mea.
Am luat o sorbitur din bourbon. Am o ntrebare, sensei. De ce sigurana este att de
important?
Din nou Andy doar s-a uitat la mine. Minte sincer, Tom-san. Prin intermediul
siguranei exprimm mintea sincer.
Nu neleg.
Tom-san, pentru a face maini de calitate avem nevoie de cei patru M: fora de
munc, metoda, maina (echipamentul) i materialul. Cel mai important este membrul echipei.
Dac nu avem grij de membrii echipei, nu putem face o main bun.
Din nou, acest gnd nu mi mai trecuse prin cap. Eram prost?
Domnule Saito, spuse Bill, citindu-mi gndurile, avem foarte multe de nvat.

- 15 -

Capitolul 5. Viziunea lui Henry Ford

Am ajuns n aceast afacere deoarece n copilrie eram fascinat de Henry Ford. Totul
ncepuse cu un proiect la coal pentru not. Am citit autobiografia lui Henry, Today and
Tomorrow, i asta a fost totul. Iat omul care dublase salariile, redusese la jumtate preul
unei maini i a produs peste dou milioane de uniti pe an.
Cu un secol n urm, construcia de maini era o afacere pentru artizani (meseriai).
Nu trebuia dect s dai comanda unui atelier local, de obicei condus de un ntreprinztor care
se ocupa de tot ce era de fcut. Ce anume nu putea s fac singur, atribuia altora. Cteva luni
mai trziu i primeai maina. Fceai un test cu mecanicul, care o modifica dup cum doreai.
Era unic i fcut manual. Ferrari i Lamborghini nc mai fabric maini printr-o modalitate
asemntoare.
n calitate de client trebuie s fi fost grozav s discui direct cu productorul, s
primeti o atenie personal din partea acestuia. Pe atunci erau mai bine de 500 de productori
de maini. Toi acei tipi btrni cunoteau foarte multe lucruri despre design, mainrii i
asamblare. Nu existau bujii sau carburatoare. Axe, schimbtoare de vitez, pedale, inele de
piston i transmisii trebuiau realizate din schie. Fiecare pies nu era doar o problem era o
serie de probleme. Acest lucru era costisitor i numai cei bogai i puteau permite o main.
Calitatea era ndoielnic, iar reparaiile dificile.
ntre timp, un tnr mecanic i ntreprinztor numit Henry Ford ncerca s creeze o
main care s fie fost uor de produs i de reparat. El avea o viziune: o main simpl, ieftin
i durabil pentru toi oamenii de rnd. Dup cteva falimentri, a reuit n cele din urm n
1908 cu Modelul T. n urmtoarea decad Ford a inventat un sistem care putea crea maini de
calitate la preuri tot mai mici.
Henry avea un fler n a gsi oamenii potrivii. n timp ce trebuia s alerge de colo, colo
prin atelier, oameni precum investitorul Alexander Malcolmson, expertul n finane James
Cousins i expertul n management Alfred Taylor se ocupau de afacere. Taylor n special
oferea structura i concentrarea care alimentau puterea creativ a lui Henry.
O numim azi producie de mas i suntem plictisii de ea. Dar atunci a fost un pas
uimitor. Pe an ce trecea, mainile erau mai ieftine i mai bune. ntre anii 1908 i nceputul
anilor 1920, cnd producia anual a ajuns la dou milioane de uniti, Ford a redus cu dou
treimi costul de producie. Eficiena i-a permis s dubleze salariile muncitorilor si, care le
depeau cu mult pe cele oferite de ceilali industriai.
Inovaiile lui Henry n producie sunt legendare:

Verificatoare standard, utilizate fr eroare.

Design pentru facilitarea asamblrii i a interschimbabilitii pieselor.
Mai puine piese mobile n motoare i sub-sisteme.
Linia de asamblare.

A realizat aceste lucruri fcnd numeroase experimente. Ador vechile fotografii ale lui
Henry din atelier, gesticulnd cu mnecile ridicate. Dean Formica mi spusese c japonezii l
venerau pe Ford. Se pare c Eiji Toyoda a venit la Detroit i a fost primit cu amabilitate.
Niciodat nu i-a uitat datoria, spunnd, Am nvat totul de la Ford.
Henry Ford a adus libertate i stil muncitorilor, i le pltea un salariu decent. Charlie
Chaplin a ridiculizat sistemul Ford n Modern Times i avea dreptate. Sistemul lui Henry ia pierdut sufletul pe msur ce compania cretea. Oamenii deveneau slujbai proverbial de
nensemnai ntr-o main vast al crei motto prea s fie Las-i mintea la intrare.

- 16 -

Dar iat i reversul medaliei. Am fi avut banii i rgazul s ne bucurm de filmele lui
Charlie dac nu ar fi existat producia n mas? M ndoiesc. Adevrul este c am fi i mai
nefericii fr ea. Deci, cum o umanizm?
Taylor i Ford au divizat compania n 1924. Viziunea lui Alfred o main pentru
orice scop o contrazicea pe a lui Henry orice culoare atta timp ct este negru.
Viziunea lui Alfred avea s domine pe termen lung. Taylor Motors a fost ntemeiat n
urmtorul an.

S construieti o main bun pe zi este o realizare. Construirea a o mie de maini de

acest fel este un miracol. O main este alctuit din zece mii de piese sau mai mult. Acestea
trebuie s fie reunite la momentul potrivit, n ordinea corect, la costul corect i la calitatea
cerut.
Numrul de moduri de a eua este copleitor. Consider o scurgere de ap la fereastra
pasagerului. Cauzele care contribuie la ea ar putea include geamul, matria, potrivirea uii,
calitatea sudurii i aplicarea stratului de protecie. Fiecare este o sub-cauz posibil. O
anumit scurgere poate fi orice combinaie sau permutaie. Ct de curnd vei avea un arbore
de erori care arat precum o mangrov. Iar scurgerile de ap reprezint doar una din sutele de
elemente critice ale calitii. M doare capul doar cnd m gndesc la ele.
Fabrica noastr este un ru cu muli aflueni. ncercm s echilibrm fluxul n cadrul i
ntre departamente astfel ca la linia de asamblare final s ias 58 de maini pe or. O
defeciune oriunde de-a lungul liniei poate opri fluxul. Pentru a ne proteja, adugm stocuri
(buffere). Exist stive de piese la fiecare staie de lucru; depozitul nostru de piese este un
adevrat labirint.
Fabrica noastr este i o tabl de ah. Adversarul nostru este entropia deteriorarea,
haosul, moartea, dac vrei. Entropia ntotdeauna ctig la final. Aceast fabric veche va
disprea ntr-o zi, ca i noi toi cei care lucrm aici. Dar dac eti bun, poi s ajungi la un
punct de echilibru. Poi pentru un timp s i amni momentul.
Pentru a construi o main foarte bun ai nevoie i de inim. Fabrica noastr este o
scen de oper unde pasiuni arztoare sunt jucate n fiecare zi. Pasiunea de care ai nevoie
pentru a face lucruri frumoase, de a desface o mie de noduri Gordiene, de a depi ego-ul,
arogana i meschinria i de a deveni o echip.
Ru, tabl de ah, scen de oper aa vedeam eu fabrica. Cum o vedea Andy?
Ucenicia mea a nceput a doua zi. O s ncep s vd ce vede Andy.

- 17 -

Capitolul 6. O plimbare prin fabric

Am aranjat mpreun cu Andy o plimbare prin fabric, n cadrul creia s analizm
mai atent detaliile. Vroiam ca el s vad lucrurile mai ndeaproape i s-l prezint fiecrui
manager de atelier. Era o alt diminea ngrozitoare de februarie. Rzuisem gheaa de pe
paravnt n timp ce maina fcea zarv.
Conducnd pn la locul de parcare, am observat c poarta lipsea. Apoi l-am vzut pe
Travon, unul din oamenii notri de la mentenan. Purta vesta sa galben de trafic i cra o
bucat lung de nu tiu ce material de doi-pe-patru.
Nu din nou, am spus.
M tem c da, Tom. Nu tiu ce idiot a dat jos poarta.
Ct de des se ntmpl acest lucru, Travon?
A spune c se ntmpl o dat pe sptmn, spuse el. Mentenana pentru aceast
poart este o slujb cu norm ntreag.
Cerul era la fel de negru ca i perspectivele noastre de viitor, Travon, dac nu putem
urma nici cele mai simple reguli, cum vom transforma fabrica?
Nu tiu, efule.
__________________________
Pentru a construi un Desperado, acesta mai nti trebuie tanat, sudat, vopsit i tapiat.
Mainile cu in duc role de folii de metal la atelierul de tanare sau la pres. Utilajele de
tanat le taie n buci rectangulare, care sunt transportate la prese. Acestea unesc matrie
corespunztoare pentru a crea ui, capote, structuri pentru podea i alte piese.
Matriele pot cntri pn la 30,000 de kilograme. Billy Taylor, unul din cei patru
veterani, are doar jumtate din mna stng. Cu douzeci de ani n urm i-a prins-o ntre o
matri i un zid. Mna mea tocmai s-a evaporat, a spus el.
Cele cinci linii de tanare efectueaz aproximativ 120 de tanri pe minut i fac
podeaua s tremure. Piesele tanate sunt trimise n depozitul nostru de tanare.
Antonio Villareal este managerul atelierului de tanare, un mexican sofisticat i
creativ care a venit la noi de la Mazda. Antonio i ine prul prins n coad de cal. n timpul
su liber scrie piese de teatru i are un succes teribil la femei.
Antonio este un bun manager i un bun membru de echip. Totui este frustrat. Att
de multe maini se defecteaz, Tom, nnebunesc. Bieii de la mentenan fac glume pe
seama cozii lui de cal (i a efectului su asupra femeilor). F un plan i respect-l, i spun.
Ei rmn pe seama mea.
Antonio a fost ncntat s-l cunoasc pe Andy. Konnichiwa, domnule Saito. Este o
onoare.
Andy i-a rspuns la nchinciune. Avem mult de lucru. El avea tot timpul la el un
mic caiet negru, foarte asemntor cu cel al unui poliist.
Cheia ctre tanarea eficient este ntreinerea i curenia. ntreinerea
necorespunztoare a matrielor i un atelier dezordonat duc la defecte de suprafa i piese
neconforme standardelor. La fel de important este i un timp rapid de pregtire-ncheiere; i
permite s treci de la ui la ferestre cu o pierdere minim de producie . La noi, schimbrile de
matrie dureaz o or. n timp ce privea una, Andy aproape c adormi. Antonio s-a simit un
pic ruinat. Cele de la Toyota dureaz zece minute, a optit el.
Andy ne-a prezentat mie i lui Antonie observaiile sale n camera echipei de tanare.
Din nou, m-am minunat de ct de multe vzuse. Antonio i-a mulumit lui Andy i a spus c va
face ceva n legtur cu cele observate i i va raporta ntr-o sptmn.
Andy i cu mine ne-am dus apoi la atelierul de sudare sau atelierul caroseriei, cum i se
mai zice, unde piesele erau sudate n componente ale caroseriei, asie, structuri de fa i de

- 18 -

spate. De asemenea, adugm un strat negru de protecie, pentru ca apa s nu ptrund n

zonele importante. Atelierul caroseriei este lung, la un nivel mai jos i ntunecat ca o peter.
Lmpile mari i rotunde de pe tavan sunt acoperite de praf. Este foarte cald vara i mult
zgomot pe tot parcursul anului: transformatori, linii de aer comprimat, metal izbindu-se de
metal. Fabricile mai noi au aer condiionat i maini silenioase. Mi-a dori s fi avut ceva
bani de cheltuial.
Aproximativ jumtate din procesele de sudare se fac manual, cu aparate de sudare
electric prin puncte. Restul este realizat de ctre roboi. Zona mea preferat este cea a
asielor unde linii paralele de roboi realizeaz un balet mecanic.
Asamblarea corpului mainii ncepe ca un mozaic i se finalizeaz la suportul pentru
caroserii. Acolo sunt instalate acoperiul, aripile, portierele, portbagajul, capota i rezervorul.
O sudur bun necesit curent electric, conectare i ap pentru rcire. Trebuie s
loveti cu putere punctul corespunztor, n unghiul potrivit i cu amperajul corect. Liniile de
ap absorb bulele de cldur. Ocazional, acestea explodeaz i creeaz bli de ap prin
atelier. Cele mai des ntlnite defecte n acest atelier sunt lipsa sudurii la un punct
corespunztor, suduri n afara locaiei necesare i suduri insuficient de rezistente.
Sudura se concentreaz intens pe main. Roboi, suduri multiple, benzi, transferuri
toate trebuie meninute n cea mai bun stare. Fr mainile corespunztoare, eti un om de
nimic. i din acest punct de vedere suntem foarte vulnerabili, pentru c mainile noastre sunt
uzate.
John Sylvain, managerul atelierului caroseriei, este sursa tuturor relelor pentru mine.
Este un voinic din New England cu o calificare impecabil: absolvent al colii Sloan de
Management de la MIT i un MBA la Harvard. De asemenea, este cstorit cu Peggy Taylor,
str-nepoata lui Alfred.
Sylvain a fost deja managerul departamentelor de tanare, vopsitorie i asamblare. l
tot rotesc de la un post la altul, pregtindu-l pentru lucruri mai mari. Sylvain are energie,
ambiie i o minte bun n producie. Se zvonete prin fabric, c ar vrea slujba mea. Dar
niciodat nu a lsat vreo amprent pe unde a fost. Nicio mbuntire, niciun sistem creat,
niciun succesor ndrumat.
Sylvain nu crede c membrii de echip cu ora trebuie implicai n deciziile de
producie. El i conduce atelierul din camera de control, folosind grupuri de calculatoare.
Problemele sunt rezolvate de ingineri. Muncitorii fac ce li se spune.
Sylvain este ndrgostit de soft-ul su de producie virtual, care i spune ce se
ntmpl cu fiecare main. Dac este aa de bun, de ce nu poate mbunti livrrile, calitatea
sau costurile? M tot pisa s investesc i mai mult n acest soft i s angajez mai muli
ingineri.
Sylvain nu crede nici n ceea ce el numete practici strinede producie. Nu a fost
impresionat cnd i-am povestit despre Andy.
Tom, noi suntem Taylor Motors. Toyota a nvat totul de la noi, mi-a spus.
Ei bine, acum ei ne nva pe noi, John.
Dar muncitorii japonezi nu sunt ca ai notri, continu el. Ei fac ce li se spune. Nu
le-ai putea ncredina oamenilor notri oprirea automat a liniei, de exemplu. Uniunea ne-ar
nchide imediat.
Atfel, John conduce atelierul caroseriei cu o mn de fier. Pstreaz lungimea de doipe-patru, pe care o numete panoul de educare. Cnd lucrurile merg prost, el convoac o
ntlnire cu echipa. Merge de parc ar avea acel ceva al lui Robert DeNiro din The
Untouchables. Apoi bate n mas. Este toat lumea atent la ceea urmeaz s spun?
Cnd l-am apostrofat n legtur cu asta, mi-a spus, Haide, Tom. Uneori trebuie s fii
un pic dur.
Te rog nu mai aciona aa, i-am spus.

- 19 -

Sylvain zmbi cnd i l-am prezentat pe Andy. Am auzit multe despre tine.
Sylvain ne-a artat camera de control unde inginerii si conduceau departamentul prin
intermediul soft-ului su de producie virtual.
Dar se duc s vad i atelierul de lucru? a ntrebat Andy.
Dac este nevoie, spuse Sylvain.
Sylvain este preferatul directorului nostru financiar, infamul J. Edwin Morgan, alias
Prinul ntunericului. Dup cum spuneam, Morgan crede n managementul prin cifre. n
fiecare sptmn, cretinii lui stabilesc eficienele noastre. Numerele lui Sylvain
ntotdeauna arat cel mai bine, cu toate c atelierul lui nu merge aa de bine i de multe mai
ru dect altele.
Morgan este un geniu n contabilitate. Pcat c nu este un geniu n producie. Cu ct
eficienele noastre ajung mai aproape de sut la sut, cu att mai ru se pare c lucrm. n
unele luni ne aflm la 110 procente cu toate c pierdem bani. Ce fel de sistem contabil este
acesta?
I-am artat lui Andy rapoartele noastre contabile nainte de a face aceast plimbare. A
dat din cap. Aceste rapoarte nu au niciun sens. Cum rmne cu costurile de supra-producie
sau cele ale calitii deficiente? Concentrarea pe manopera direct duce n eroare. Unde
figureaz munca indirect, ntreinerea i reparaiile?
Este voodoo, am spus.
Da, Tom-san. Sistemele de contabilitate trebuie s fie simple. Care este costul total
pentru fiecare or? Trebuie incluse manopera direct i cea indirect, cheltuielile cu utilajele,
cheltuielile fixe i aa mai departe. Care este producia orar? Care este calitatea i timpul de
realizare a produciei? Noiuni primare
mi place aceast abordare, sensei. Dar sunt ngrijorat. Dac cifrele noastre nu arat
bine, Jed Morgan ar putea s ne nchid fabrica. Sau ar ncerca s m concedieze i s-l pun
pe Sylvain n locul meu.
Voi vorbi cu Bill-san i Rachel-san, spuse Andy.
Toate acestea se petreceau n mintea mea pe msur ce Sylvain demonstra minunile
soft-ului su de producie virtual. Andy l-a ascultat cu politee. Cnd Sylvain terminase
demonstraia, el l lud pentru bunul software i prezent pe scurt observaiile sale. La fel
ca n cazul departamentului de tanare, a identificat i o serie de puncte slabe.
Sylvain atept n linite ca Andy s termine. V mulumim pentru sugestiile
dumneavoastr, domnule Saito. Am putea s discutm mai n detaliu sptmna aceasta?
Trebuie s m ntlnesc cu soia.
Andy a dat din cap se nchin politicos.
Mulumesc, John, am spus. Ai putea te rog s dai un rspuns fiecrei sugestii a
domnului Saito pn la sfritul sptmnii?
Sylvain zmbi. Desigur, Tom.

- 20 -

Capitolul 7. Continund plimbarea

ntotdeauna mi-a plcut atelierul de vopsit. Imagineaz-i lumini vii pe metalul curat vopsit,
roboi elegani i deasupra spaii vaste ocupate cu tuburi albe de ventilaie. Tot aerul care intr
n atelierul de vopsire este filtrat, i apoi re-filtrat. Praful nseamn defecte. Trebuie s pori
un costum Tyvek i o plas de pr pentru a putea intra. Pentru a ajunge la cabinele de
pulverizare trebuie s treci printr-o zon de ndeprtare a prafului.
Freddie Henderson, managerul atelierului de vopsire, este un om timid i un gentleman
n adevratul sens al cuvntului. Este o persoana credincioasa, devotat soiei i celor dou
fiice ale lor. Pozele lor acoper biroul su trei blonde frumoase.
Freddie are un obicei ciudat mestec tutun. ntotdeauna vezi un cocolo n obrazul
stng, i adesea scoate n eviden fraze aplecndu-se ctre coul de gunoi i scuipnd. Nu
tiu de ce obinem aceste cratere , Tom. Dup care trage n el i scuip.
Nu-mi pot imagina, spun eu.
Caroseria vine prin tunel din atelierul caroseriei, este cufundat ntr-un rezervor cu
fosfat, iar apoi trece printr-o serie de cltiri. Dup aceasta, este introdus n rezervorul cu
electrolii unde primete un nveli electro-galvanizat. Urmeaz cabina de reparare a metalului
unde remaniem defectele metalului. Acestea includ adncituri, proeminene, particulele de
sudur, despicturi i asamblri deficiente. Unele uniti sunt att de proaste nct trebuie
retrase de pe linie.
Procesul de remaniere a metalului era mpotmolit cnd am ajuns noi acolo. Erau
maini peste tot. Freddie, aceasta este o zi normal? am ntrebat.
A dat din cap. Sylvain trimite multe rebuturi, Tom. tie bine regulile jocului. Trebuie
s livrezi ncontinuu maini pentru a amortiza cheltuielile fixe. Las-i pe cei din aval s
plteasc.
Ne-am dus la linia de aplicare a stratului de protecie unde un strat alb lipicios este
aplicat fisurii. M-am oprit n faa robotului cu numrul 4, care a fost implicat recent ntr-o
serie de scurgeri de ap. Cum ne descurcm cu erorile de aplicare a grundului, Fred?
Cred c am rezolvat problema, Tom. Filtrul se nfunda n permanen, aa c am
decis s mrim frecvena operaiilor de mentenan. Nu au fost probleme sptmna trecut.
Dar supraveghem ndeaproape.
Bun treab, Fred. Mulumesc. Era un manager bun.
Apoi ne-am dus la mezanin ca s ne uitm la cabinele de vopsit i la cuptoarele de
uscare. Mai nti este aplicat grundul, apoi vopseaua propriu-zis, iar n final un strat
transparent. Caroseriile vopsite trec apoi la platforma de inspecie unde sunt reparate petele,
craterele, urmele, zgrieturile i bulele de aer. Unitile cu defecte serioase sunt trimise la
atelierul de reparaii locale. Dac nici acolo nu pot fi reparate, urmeaz s fie revopsite.
Andy a petrecut foarte mult timp observnd activitatea atelierului de reparaii locale i
lund notie n carneelul lui.
napoi n camera echipei de vopsire a prezentat observaiile sale. Din nou, a fost foarte
exact. Freddie se uita la mine. Cum de tie toate astea?
Avei dreptate, domnule Saito, spuse el. Abia atept s lucrez cu dumneavoastr.
Andy i cu mine ne-am luat la revedere de la Fred i am continuat cu urmrirea
traseului caroseriei vopsite ctre cldirea noastr de depozitare i retragere automat (ASRB),
o cldire cu nou nivele, care poate depozita 600 de vehicule. Unele maini merg direct la
departamentul de asamblare; altele sunt pstrate n funcie de mix-ul cerut. Cnd este nevoie
de o anumit main, aceasta este extras din turn cu o macara.
ASRB pune mainile napoi n linia de producie. Cum ies de pe linia de producie?
Prin toate lucrrile de remaniere care trebuie s le efectum. Fr ASRB nu am putea
sincroniza producia noastr cu cea a furnizorilor. n fiecare sptmn biroul central ne d

- 21 -

programul de producie: attea decapotabile, attea automobile nedecapotabile, aceste culori,

cu aceste opiuni i n aceast ordine. Furnizorii notri primesc acelai program i fac livrrile
corespunztoare. Dac la asamblare nu corespundem succesiunii cerute, totul se transform n
haos. Scaune bej cnd noi avem nevoie de scaune gri, bare de protecie negre cnd avem
nevoie de cele argintii. Podeaua se acoper brusc cu scaune, bare de protecie i panouri de
instrumente. i acest lucru se ntmpl n pofida faptului c avem ASRB. Dar fr am fi i
mai ru.
Andy i-a pstrat cea mai profund ncruntare pentru ASRB. Am mai adugat un
element la lista mea de ntreab-l pe Andy.
Maina este mpins n atelierul de asamblare, care are lungimea a cinci terenuri de
fotbal. Exist i un mezanin misterios plin de pnze de pianjen i echipament nvechit.
Legenda spune c acolo ar locui oameni. Ar fi un loc perfect pentru o fantom.
Managerul atelierului de asamblare este Jeff Turner, un inginer talentat care poart
cmi elegante i prul dat pe spate ca al lui Michael Douglas n filmul Wall Street. Jeff se
mparte ntre mine i Sylvain. Este inteligent i ambiios i ar vrea s-l urmeze pe Sylvain pe
scara profesional a corporaiei. ns arogana i cruzimea lui Sylvain i se par pur i simplu
respingtoare. Ar dori s-mi fie succesor dar nu-i plac perspectivele mele. Jeff se afl la
asamblare de aproape doi ani i nu a construit nimic. Poate c este greeala mea. L-am nvat
ceva?
Asamblarea este plin de piese i lucruri inutile: piese n faa fiecrui loc de munc, iar
n rest lucruri inutile. Am lansat nenumrate campanii de curenie i ntreinere, dar fr
niciun rezultat. Andy se oprea la fiecare civa metri s ridice lucrurile de pe jos. Jeff i cu
mine ne-am simit jenai, aa c am fcut la fel. La un moment dat ne-am oprit cu toii; pur i
simplu erau prea multe.
Ne-am dus pn la liniile de reglare, acolo unde ncepe procesul. Mai nti se pun
stopurile de frn. Apoi se dezasambleaz uile, care sunt reinstalate dup ce le sunt adugate
geamurile, instalaiile electrice i cptueala. Apoi urmeaz barele de sprijin, panourile de
instrumente, paravntul i fereastra din spate. Apoi instalm scaunele, barele de protecie,
coloana de ghidare, panoul suport pentru marc i roile.
Ne-am oprit n faa procesului de instalare al farurilor principale la captul liniei de
reglare cu numrul 1. Abia puteai vedea din spatele tuturor pieselor. Jeff-san, spuse Andy,
te rog explic-mi de ce sunt aici dou zile de stoc pentru aceste faruri?
n ultimul timp am avut multe lipsuri de piese n acest atelier, replic Jeff. Bnuiesc
c muncitorii vor s se asigure c nu se va mai repeta povestea.
Cte piese lips avei n fiecare zi, Jeff-san?
Lui Jeff nu i-a prea plcut ntrebarea. Nu tiu. Oamenii notri de la transportare ar
trebui s tie.
Andy art ctre grmada de faruri. Este o situaie normal sau anormal?
Este greu de spus, domnule.
Corect, Jeff-san, spuse gentil. Cum se poate descurca cineva fr a avea un
standard stabilit?
Am trecut de zonele de sub-asamblare care alimentau linia principal: linia portierelor,
panoul de instrumente i instalarea roilor. La linia motorului, V8-uri mari sunt fixate pe o
sub-cadru i apoi ridicate la main. Am stat i am privit pentru aproximativ o jumtate de
or.
Andy ne-a desenat unele din traseele pe care le parcurgeau muncitorii. Pinball, a
spus.
Apoi a artat spre nclcitura de cabluri pentru unelte de deasupra locului de munc.
Gimnastic n jungl

- 22 -

n final, i-a cerut lui Jeff s desfac nclcitura de fire de la procesul 4. Ai zece
secunde.
Lui Jeff i-a luat 25 de secunde cu ajutorul membrilor echipei.
Nu-i de mirare c operatorii se lupt s in pasul. Nu-i de mirare c expediem
rebuturi.
n final, am ajuns la ultimele dou procese de asamblare: alinierea roilor i testul de
ap. Dup acestea, mainile Desperado erau conduse ctre curtea din spate pentru a fi livrate
unui dealer Taylor Motors.
Andy, Jeff i cu mine ne-am aezat la o mas din apropierea liniei. Andy vroia s fac
rezumatul a ceea ce vzuse. L-am sunat pe Joe Grace pe telefonul mobil i l-am rugat s vin
cu noi.
Joe este asistentul managerului fabricii i mna mea dreapt. Arat ca un prin Zulu
ochi negrii de crbune, scalp lucios i prezen regal. Joe poate face oamenii s tremure doar
cu o micare a sprncenei. Pn ajung s-l cunoasc ca s-i dea seama c este o masc. Cu
ceva ani n urm am fost mpreun n Japonia. De atunci suntem prieteni buni.
Joe este unul din cinci frai crescui de un tat vduv, un sergent n marin. Printre
fraii si se numr un contabil, un avocat, un inginer i un juctor NBA. Joe este cea mai
disciplinat persoan pe care am cunoscut-o vreodat. Cnd i-am spus acest lucru, a rs. Ar
trebui s-l vezi pe tatl meu.
Cum a reuit tatl tu? l-am ntrebat o dat. M refer s creasc cinci biei ca voi,
de unul singur?
Tata doar ne-a spus, Te numeti Grace. Nu primeti 9. Primeti 10.
Bun, domnule Saito, spuse Joe cnd a ajuns. Deja se cunoscuser.
aptesprezece din douzeci de procese pe care le-am analizat la asamblare sunt
incapabile, a nceput Andy. Doar ase din douzeci de locuri de munc sunt poziionate
corespunztor. Doar cinci din treizeci i opt de suporturi de piese erau etichetate corect.
aptesprezece din treizeci i opt de suporturi de piese aveau stocuri pentru mai mult de o zi.
Zece din treizeci i opt aveau stocuri pentru mai mult de dou zile.
Andy a continuat aa cteva minute. Doar date. Am ascultat n linite, cu capetele
aplecate. Asamblarea era departamentul nostru care chiar fcea bani unde eram pltii i
era un adevrat dezastru.
___________________________
Andy i cu mine am mers apoi la biroul central pentru a ne ntlni cu Carolyn West,
preedintele sediului nostru. n timp ce ne deplasam, am prezentat esenialul datelor statistice
pentru Andy.
Angajm aproximativ trei mii de oameni pentru dou schimburi de opt ore i
acoperim o zon de aproximativ dou milioane de metri ptrai. inta noastr de producie
este de patru sute aptezeci de uniti per schimb i nou sute patruzeci de uniti pe zi.
Lucrm peste program n fiecare zi i n unele smbete.
Indicatorul de calitate este defecte per mii de uniti. Cele mai mari probleme ale
noastre sunt piesele greite sau lips, scurgeri de ap, spargeri sau zgrieturi, supratensiunea
motoarelor i trageri de timp i potrivirea panoului caroseriei.
Rivalii notri principali sunt Ford Mustang, GM Camaro i seriile Nissan Z. Suntem
foarte mult n urma celor mai buni din clas (Nissan). Din fericire, Toyota nu se afl pe piaa
mainilor puternice nc.
Andy rse.
Carolyn ne atepta. Ea era o afro-american care purta clame colorate n pr i inele pe
fa. A trecut printr-un mariaj teribil i crescuse dou fete de una singur, ambele acum la

- 23 -

facultate. Carolyn s-a nscris la facultate n timp ce lucra la asamblare. Eram mndru de ea i
de compania mea, care i pltea facultatea.
i povestisem lui Carolyn despre Andy. tia cum stteau treburile.
Dup introduceri, Andy i-a oferit lui Carolyn acelai raport pe care l ddu-se lui Jeff,
Joe i mie. L-a acceptat pe tot.
Deci lucrurile merg la fel de prost pe ct credeam.
Cu multe oportuniti, spuse Andy. Dar vom avea nevoie de ajutorul tu.
Domnule Saito, spuse ea. Tom Papas este cel mai bun lucru care ni s-a ntmplat.
Am fi pierdut aceast fabric dac nu exista el. Dac suntei un prieten de-al lui Tom, atunci
suntei i un prieten de-al meu. Dac avei nevoie de ceva de la Carolyn, nu trebuie dect s
spunei.
Nu tiam ce s spun.
Asta nseamn mult pentru mine, Carolyn. Vei continua s-mi creezi momente
dificile n public?
Absolut, spuse ea, doar ca s fiu implicat.
Andy i cu mine ne-am ntors n tcere. Aveam de lucru. Zpada fcea zgomot sub
picioarele noastre pe msur ce treceam de platformele din vest. Am numrat dousprezece
remorci de tractor care descrcau piese pentru schimbul de noapte. Fabrica prea sinistr n
ntuneric.
napoi la biroul central, Andy i cu mine ne-am confirmat programul, am dat mna i
am plecat. Eu am urcat n maina mea. Travon reparase poarta de la locul de parcare.
Dar ct va rezista de data asta?

- 24 -

Capitolul 8. Mai mult munc

Andy a dat fiecrui manager de departament un rezumat a ceea ce vzuse n timpul plimbrii
noastre. O sptmn mai trziu vroia s vad ce am rezolvat n legtur cu observaiile
primite. Aadar, i-am rugat pe Antonio, Sylvain, Freddie i Jeff s prezinte planurile lor
strategice pentru anul n curs, i pe Joe Grace s prezinte strategia noastr general.
La insistenele lui Rachel Armstrong, n ultimii ani am ncercat politica de desfurare,
sau hoshin kanri, un sistem de planificare i execuie creat de Toyota. n fiecare decembrie
identificam scopuri revoluionare i dezvoltam planuri strategice. Am petrecut anul luptndune cu obinuitele mori de vnt, iar la sfritul anului am inut o revizie - jumtate din ce
stabilisem iniial. Niciodat nu facem ce spunem c vom face.
Deci iat-ne n sala de edine o sptmn dup plimbarea noastr. Mobil uzat,
covoare ptate cu cafea, logo-ul lui Taylor nu prea centrat. Este o frumoas diminea de
februarie. Mcar avem o mas rotund nou i strlucitoare. Putem auzi trboiul din atelierul
de asamblare. Am invitat i echipa extins de management: ingineri, asisteni de manageri,
contabili, specialitii de la resurse umane, finane, logistic i controlul calitii.
Antonio, Sylvain, Freddie i Jeff i fac prezentrile, unul dup cellalt pe ecranul din
fa: slide-uri multimedia n PowerPoint destul de multe.
Andy i cu mine ne aflm n partea din fa a camerei. n timpul prezentrii lui Sylvain
(47 slide-uri) Andy se ridic i se duce pn la masa cu buturi aflat n spate. Ia o cutie rece
de suc, se ntoarce la scaunul su i ncepe s-i tamponeze fruntea cu ea. i nchide ochii.
Luminile se aprind. n final s-a terminat, dup trei ore. Le mulumesc tuturor i l
ntreb pe Andy dac are comentarii. Se uit n jurul camerei. Mulumesc foarte mult pentru o
bun prezentare. Multe oportuniti aici. Apoi se ridic i iese din sal.
Mulumesc tuturor, spun i ies dup el. Sylvain ne urmrete. Vrea s tie ce prere
are Andy despre strategia lui.
Andy se uit la Sylvain. Este nevoie de mai mult munc, John-san. Strategia ta nu
este clar definit. Te rog gndete-te la anul trecut. Care erau scopurile voastre? Care a fost
rezultatul activitii voastre? Unde sunt punctele eseniale? Ce ai nvat? Ce vei face altfel?
Dar ce prere avei de softul meu, modelul meu de proiectare? ntreab Sylvain.
Prea academic. Atelierul caroseriei nu este pregtit pentru activiti avansate. Te rog
concentreaz-te pe stabilitate. ntrete activitile de mentenan. Creeaz rezerve pentru
restricii. Implic membrii echipei. Rezolv problemele. Sunt noiuni de baz.
Poate c nu-l nelegi.
Ah, poate m nvei, John-san.
Se privesc ochi n ochi.
O zi bun, domnule Saito, spune Sylvain plecnd.
Andy se uit la mine. Mult furie.
__________________________
n seara aceea, Joe i cu mine am stat pn trziu s ne gndim la urmtoarele mutri. Am
decis s ncepem n amonte, cu vopsitoria i apoi s trecem rapid la atelierele de tanare i
caroserie. Dac am putea stabiliza aceste zone, am putea face fa valului mare de defecte ce
copleeau atelierul de asamblare.
Am vrut s obinem nite victorii rapide pentru a genera elan. Dar de asemenea am
vrut s ntrim strategia general. Amndoi am fost jenai de punctele slabe ale planurilor
noastre strategice. Aveam s ne consultm cu Andy n legtur cu acest aspect. L-am sunat pe
Andy pe telefonul su mobil i i-am mprtit gndurile noastre. El a spus c este de acord cu
ele.

- 25 -

n dimineaa urmtoare, Andy i cu mine ne-am ntlnit cu Fred i Joe n camera de

edin a atelierului de vopsire. Andy dorea o aciuni rapide. Trebuie s ntrim controlul
zonal! Planific, realizeaz, verific i ajusteaz (PDCA); ciclul Deming. Fiecare
supraveghetor trebuie s ia n mini situaia din propria zon i s aplice PDCA.
Sun bine, spuse Fred. Cum facem acest lucru?
Vom ncepe cu panourile de analiz a produciei la repararea metalului. Vom face un
plan pilot, vom confirma dac acesta s-a neles i apoi ne vom extinde ctre fiecare zon. Te
voi nva, Fred-san. Tu i instruieti pe supraveghetori.
Andy a scos o foaie de hrtie din vechiul jurnal de piele. Vom imprima n copii mari
aceast hrtie i o vom publica pe trepiedul de lng camera de reparare a metalului. n fiecare
or supraveghetorul va nregistra rezultatele. La finalul schimbului, echipa va reflecta. Ce
anume am nvat?
Am petrecut cteva minute uitndu-ne la acel tabel.
Domnule Saito, a ntrebat Fred, deja nregistrm o parte din aceste date n sistemul
nostru de eviden. De ce s repetm?
Pentru managementul vizual, Fred-san. Computerul este un instrument bun, ns doar
o singur persoan poate vedea monitorul. Fiecare membru de echip trebuie s fie capabil s
vad condiia curent. Cunoate-i triunghiul managementului vizual?
Niciunul dintre noi nu auzise de el. Andy l desen.

Am meditat i asupra acestuia. Are sens, spuse Joe.

Fred l chem prin staia radio pe Quincy, liderul echipei de reparare al metalului, i l
rug s vin la noi. Cnd Quincy sosi, Fred explic scopul planului pilot i responsabilitile
sale. Apoi a trecut la ciclul PDCA.
Quincy era de acord cu el. Nicio problem, efule

- 26 -

Panou de analiz a produciei

Ore:

Plan de
producie
(h/cum)

Supraveghetor:

Data:

Zona:
Producie
efectiv
(h/cum)

Reparaii
indirecte

Preocupri
de prim or

Timp de oprire (secunde)

Blocare

Lipsuri

Verificat
de

Proces

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Total

Codificri ale timpului de oprire:

Blocare = Procesele din aval sunt ocupate. Nu mai putem fabrica uniti adiionale.
Lipsuri = Procesele din amonte nu produc. Nu mai avem uniti la care s lucrm.
Proces = Probleme de proces n zona noastr
Primele trei probleme

Contramsuri

Resp

Puncte de reinut

Ne-am ntlnit din nou la finalul schimbului. Fred i Quincy au convocat mpreun
echipa de reparare a metalului, au explicat scopul panoului pilot de analiz a produciei, rolul
fiecruia i au cerut ntrebri. Din nou, totul era n regul.
Am procedat la fel cu echipa din schimbul de noapte, nainte ca ei s intre n ateliere.
Ambele schimburi erau informate, aa c eram gata s punem n aplicare planul pilot.
Andy, Joe i cu mine am decis s mergem la localul Calul de Oel pentru a lua cina.
Freddie primise o invitaie. Era trecut de ora apte i deja se ntunecase cnd am ajuns acolo.
Btea un vnt rece. Ne-am grbit s intrm n bar, am gsit un spaiu i am comandat toi un
rnd de Makers Mark. Joe s-a alturat clubului de bourbon.
Ca de obicei, aveam multe ntrebri. Saito-san, preai nemulumit n timpul
prezentrilor de ieri a strategiilor.

- 27 -

Da, spuse el. Nu aveau niciun sens. Scopul hoshin kanri este s identifici cele mai
importante necesiti i s dezvoli o strategie pentru a le satisface. Hoshin kanri este ciclul
PDCA pentru fabric, departament, seciune i echip.
Echipa de management trebuie s ia situaia n mini! Care au fost rezulatetele anului
trecut? Care este tendina? Unde sunt punctele eseniale? Care este condiia concurenei? Nu a
existat nicio reflectare asupra problemelor! Cum putei nva ceva? Nu avei nicio int plin
de neles, nu suntei contieni de problemele existente. De asemenea, cincizeci de pagini
pentru un singur plan sunt prea multe. Fiecare foaie de strategie trebuie s se ncadreze ntr-o
pagin de format A3.
Andy mzgli pe erveelul su. Hoshin kanri, sau managementul politicilor, necesit
concentrare i aliniere.

nainte de
managementul
politicilor organizaiei

Dup managementul
politicilor organzaiei

Apoi a ntors erveelul i a desenat urmtoarele:

Destinaie
(viziune)

Punct de pornire
(unde ne aflm)
Care este condiia curent? Trebuie s mergem i s vedem. Care este viziunea
noastr? Care sunt bolovanii i care sunt pietrele din calea noastr? Luai situaia n mini!
Apoi realizai un video.
Nu neleg sensei, spuse Joe. La ce te referi prin video?
Un video este un set de imagini. Prima etap, a doua etap, a treia
Dar viaa niciodat nu se desfoar conform planului, spuse Joe. De ce s ne mai
obosim s facem un video, cum i spui?
Bun ntrebare Joe-san. Cine poate s rspund? Din moment ce ne instruia,
niciodat nu ne ddea totul de-a gata. Ne provoca ori de cte ori putea.
Ei bine, aa cum ai spus, un video este un set de imagini, am propus eu, o linie a
povetii, ceva cu care s compari...un standard. Asta este! Un video este un standard.
Bine! De ce avem nevoie de un standard?
Standardele ne spun cum ar trebui s fie lucrurile, am continuat. Standardele ne
spun cnd apare o anormalitate.

- 28 -

Da! Andy btu n mas cu mna. Standardele fac vizibil anormalitatea. Putem
ncepe s gestionm!
Ochii si erau crbuni nflcrai. Puteam vedea cum construise celelalte fabrici.
Sensei, ce nseamn du-te i vezi? ntreb Joe.
Managerii trebuie s se duc i s vad condiiile efective din atelierul de munc.
Managerii nu pot depinde doar de date, nu pot depinde de computere, spuse el, lovindu-l
indirect pe Sylvain.
Mi-a plcut. Ce este un A3, sensei?
Andy a scos o bucat de hrtie mpturit din jurnalul su. A3 este cel mai important
instrument de comunicare al Toyotei.
A desfcut o foaie de 11 centimetri pe 17 centimetri. Era un plan strategic pentru
calitate scris cu ani n urm la Toyota UK. Povestea o istorioar simpl i clar. Iat ce se
ntmplase anul trecut i ce anume am nvat. Iat e trebuie s facem anul acesta. Iat
raionamentul nostru i planul nostru de aciune.
Am ntors-o pe cealalt parte i am gsit un rezumat al condiiei calitii din fabric
16 grafice fiecare cu un sistem de apreciere i cu o explicaie. Un tablou de bord al calitii,
ne-a spus el. Mi-am notat s-l ntreb despre tablourile de bord.
Era cel mai clar plan pe care l-am vzut vreodat.
Tom-san i Joe-san, v dau cte o sarcin de ndeplinit. V rog s pregtii strategia
A3 pentru transformarea fabricii Desperado. Folosii aceast hrtie drept ghid.
Bine, spuse Joe. Dar vom avea multe ntrebri.
Am comandat mai multe buturi i nite sandviuri. Am dat pe spate ultimul bourbon.
Sensei, vorbii foarte mult despre PDCA. De ce este att de important?

- 29 -

Andy sorbi din butura sa. PDCA este foarte uor de zis. Dar mi-au trebuit zece ani
s nv cum s planific, zece ani s nv s efectuez, zece s verific i zece s ajustez. Acum
ncep s neleg PDCA.

- 30 -

Un manager trebuie s practice i s instruiasc PDCA! Oamenii cred c sistemul

Toyota const n instrumentele sale: munc standardizat, 5S, kanban i aa mai departe. Dar
cea mai important este modalitatea de gndire!
A luat o bucat de hrtie din jurnal i a desenat.

nelegei? a ntrebat.
M-am gndit la toate instrumentele pe care le-am ncercat de-a lungul anilor i care au
euat. Fiecare ntrebare la care rspundea ridica alte cinci ntrebri.
Sensei, s vedem dac neleg. PDCA este cel mai important instrument de
management. Managerii de la orice nivel trebuie s practice i s predea PDCA. Hoshin kanri,
sau planificarea i controlul politicilor organizaiei, reprezint PDCA la nivelul fabricii.
Nu doar la nivelul fabricii spuse Andy, dar i la nivelul departamentului, seciunii
i echipei.
Bine, am continuat. Panourile de analiz a produciei reprezint PDCA pentru
supraveghetori?
Da a rspuns Andy. Frecvena verificrii variaz odat cu nivelul de management.
Managerii de top fac verificri sptmnale, managerii de departament verific zilnic, liderii
de echip verific n fiecare or iar membrii de echip verific la fiecare unitate!
Domnule Saito, m zpcii, spuse Joe. Vd o serie de cicluri concentrice de
PDCA.
Andy rse. Poate prea mult bourbon, Joe-san! Urmtoarea ntrebare: Ce este controlul
zonal?
Joe s-a ocupat de aceasta. Controlul zonal nseamn s nelegi elementele de intrare,
rezultatele i cei patru M prin intermediul PDCA.
Da! rspunse Andy. Supraveghetorul este asemeni unui mic proprietar de afaceri.
Sylvain-san are un mod greit de gndire. El ar trebui s le predea supraveghetorilor controlul
zonal.
Se scufunda. Cea mai mare problem a atelierului caroseriei era instabilitatea cauzat
de absena controlului zonal. Nici Sylvain, nici supraveghetorii si nu tiau ce se ntmpla de
fapt. El credea toate datele furnizate de computer. Computerele nu erau rele, dar omiteau prea
multe lucruri. Am neles de ce ncepeam cu panourile de analiz a produciei. Mai nti
trebuia s nvm s mergem, i abia dup aceea s alergm.
Cina sosi. Joe comandase sandviul cu friptur, Andy burger-ul Yukon. Eu am
mucat din sandviul meu cu unc, roii i salat. Nu era ru, dar cel fcut de tatl meu era
mai bun. Cu toate c existau goluri enorme n ceea ce nelegeam eu, simeam c ncepeam s
pricep.
Aveam o ans.

- 31 -

Capitolul 9. nelegnd controlul zonal

Am avut mult de meditat pentru restul sptmnii. Noi am continuat pilotul nostru de
analiz a produciei n repararea metalului i am stabilit planuri de extindere al lui n
vopsitorie. ns existau multe ntrebri la care Andy nc nu ne-a rspuns. Din fericire, Dean
Formica era n ora n acel week-end. Eram foarte fericit s-l vd deoarece c tiam c el
deine cunotinele de care aveam nevoie cu disperare.
Ne-am ntlnit cu el la Humpty Dumpty pentru a lua prnzul. Luna martie a nceput
blnd i clduros, iar zpada a nceput deja s se topeasc. Tata era ncntat s-l vad pe Dino.
BUON GIORNO, DINO BIATUL MEU. VIVA ITALIA! MANGIATE
MACARONI!
Bun ziua, domnule Nick, spuse Dean. Tata adora s se dea mare cu italiana sa, aa
cum tia el. i adora s i se spun domnul Nick.
Ce mai face tatl tu?
Toat lumea este bine. Tata i transmite salutri.
Pe tatl lui Dean l chema Giannino; iar pe unchii si, Pasqualino i Giuseppino. De
aceea noi deseori i numeam fraii Ino. Asemenea prinilor mei, ei veniser din ara de
origine, dup rzboi, pe cnd nc erau copii. Mama i doamna Formica obinuiau s stea cu
copiii una pentru cealalt. Mama spune c cnd aveam trei ani tiam binior italiana. Iar Dino
nc mai tie un pic de greac, dei nu cuvintele decente.
Mama l-a auzit pe Dean i a ieit spunnd Nicky, vocea aia a ta Apoi ne-a vzut i
faa i s-a luminat. S-a apropiat de noi i ne-a ciupit de obraji. Ce mai fac bieii mei?
Ne-am aezat ntr-un separeu i am comandat souvlaki, salat greceasc i bere rece.
Mama a adus nite spanako-pita cald, cu umplutura fcut de ea personal.
M bucur s te vd prietene, am spus. Ce mai fac surorile tale Dina, Gina, Lina,
Mina, Nina, Pina, Rina i Tina?
El ncepu s rd. Sunt bine. dar surorile tale Koula, Noula, Soula, Toula i Voula ce
mai fac?
i ele sunt bine. Dar fraii ti Gino, Lino, Mino, Nino, Pino, Rino i Tino cum o mai
duc?
Vechiul nostru joc; amndoi am nceput s rdem.
Am gustat din spanako-pita era incredibil.
Cum merg treburile la Toyota Kentucky?
Lansarea noului nostru model 550N este n desfurare, a rspuns Dean, avem
probleme la roboii de pulverizare a vopselei. nveliul nostru este prea subire n partea de
sus a platformei. Vom continua s facem probe pn ne va iei bine.
Toyota pare s fie ntr-o permanent extindere, Dino. Iar noi nu am mai lansat o
fabric nou de ani de zile.
Dino a ridicat din umeri. Muncim pe rupte, dar este foarte excitant. Cum merge
treaba cu Andy?
Excelent. ncep s neleg unde ne aflm, i unde trebuie s ajungem. Dar sunt
necesare nite modificri enorme, i nu tiu dac ne putem descurca. Sptmna trecut i-am
artat lui Andy planurile noastre strategice. S fi vzut ce fa a fcut.
Deja i-a fcut rutina cu izbirea sticlei de Cola n frunte?
Da, i a fost destul de jenant, am recunoscut. Noi nu tim cum s planificm sau
cum s executm. Ce naiba, nu tim nici cum s administrm. Tot ce putem este s vorbim.
Nu mai fi-i aa duri cu voi. i nou, celor de la Kentuky, ne-a luat ani buni pn am
nceput s nelegem. i i-am avut pe Andy i pe muli ali sensei care s ne ajute. La nceput
efectuam totul n mod mecanic. nelegerea a ceea ce fceam de fapt a venit treptat, n timp.

- 32 -

Noi am nceput ncet, am spus. Andy ne nva procedeul planific execut

verific ajusteaz. Iar acum folosim panourile de analiz a produciei.
Dino a nceput s rd. Controlul zonal! Cnd noi ne-am lansat pentru prima dat,
antrenorii notri ne obligau s folosim acele chestii nenorocite. Mi-a luat ceva timp s le
neleg. Panourile de analiz a produciei te ajut s-i nelegi zona de lucru. Apoi dezvoli
contramsuri pentru problemele des ntlnite, pe care le menii prin verificri permanente.
Managerii verific liderii de grup, care, la rndul lor i verific pe liderii de echip i aa mai
departe. Imagineaz-i cercuri concentrice.
Dino a fcut desenul pe un erveel.

Fiecare cerc reprezint un ciclu PDCA. Acum imagineaz-i c fiecare verificare are
o eficien de nouzeci la sut. Fiabilitatea sistemului poate fi calculat de formula:
R = 1 (1 0.9) n , unde n este numrul de cicluri PDCA.
F calculele. Dac ai cinci cicluri PDCA, doar zece produse defecte dintr-un milion
ajung la client. La Toyota Kentucky, avem mai mult de cinci cicluri PDCA astfel eficiena
este mai mare de 90 de procente.
Deci aa ctigai voi toate premiile acelea pentru calitate.
n Kentucky, a continuat el, ne-am construit activitile ncet, n baza necesitilor.
i treisprezece ani mai trziu, am obinut un sistem avansat. Dar ar trebui s vezi fabrica de la
Tsutsumi, fabrica-mam. Ei au mai avut un avans de douzeci de ani i se vede diferena. Te
menine n form. Cineva ntotdeauna este mai bun.
Am mai luat o bucat de spanako-pita. Folosii pn n prezent panourile de analiz a
produciei?
Dean a luat i el o bucat. Bineneles c le folosim. Ba chiar le-am amplificat cu
soft-uri i alte chestii. ns soft-ul nu poate nlocui contientizarea problemei. Noi vrem ca
managerii notri s se afle n zona de producie, i nu n birouri n faa computerelor.
Mama ne-a adus souvlaki; cu miel pentru mine, i cu porc pentru Dean. Am turnat ulei
de msline i oet din vin rou pe platoul meu cu pine. Spune-mi mai multe despre controlul
zonal.
Dean a luat o sorbitur adnc din berea sa. Controlul zonal nseamn nelegerea
elementelor de intrare i a celor de ieire din zona ta. Furnizorul tu este zona precedent,
clientul tu este zona urmtoare. Comunici la urcri, coborri i ntre ture.
Dean desen pe un alt erveel. Jur c nvei mai multe de pe erveelele din taverne i
de la cin dect n facultate, spuse el.

- 33 -

Dezvoli procese simple. i mai bine, ceri membrilor echipei tale s le dezvolte. Apoi
standardizezi totul i faci s fie vizibil. Ajungi s-i dai seama c implicarea este cheia. n
Kentucky, membrii echipelor noastre verific fiecare main. Aa c te ntrebi, Ce fel de
abiliti necesitm? Ce standarde necesitm? Cum le facem vizibile? i construieti sisteme
de susinere.
Creierul meu dansa bossa nova.
mi cer scuze pentru grab. Ador chestiile astea, dar nu vreau s te suprancarc. Poi
suna ori de cte ori ai nevoie.
Nu m supr, Dino. Este o modalitate de gndire att de diferit. Dar ceva m
nelinitete. A durat ani ca sistemele de la Toyota Kentucky s fie construite. Noi avem zece
luni. Crezi c avem vreo ans?
Dac echipa de management i uniunea sunt aliniate, poi avea ctiguri mari n scurt
timp, replic Dean. Dar nu vei deveni Toyota dac nu susinei planul pe termen lung.
Dean fcu o pauz. Dar nu am vorbit despre tine. Ce se ntmpl cu Teal i cu copii?
Uneori m las s le vd pe fete, uneori nu, i spun. Avocatul meu face apel la
curte. Nu pot s neleg de ce procedeaz astfel.
Crezi c vrea s te ntorci la ea? ntotdeauna am crezut c era nnebunit dup tine.
Nu tiu. Dar nu m-a putea ntoarce, Dean. Prea multe s-au ntmplat.
Am stat acolo bnd bere, cugetnd la acest adevr simplu. nc eram curios n legtur
cu trecutul lui Andy aa c am profitat de ocazie s vd dac Dean tia ceva ce m-ar fi
lmurit.
Dino, de ce a renunat Andy? De ce din toate locurile locuiete n Jersey? Exist o
doamn Saito?
Nu tiu sigur de ce a renunat. Nu am nicio idee de ce locuiete n Jersey. Cu
siguran a existat o doamn Saito. Era o adevrat doamn, i puteai s-i dai seama c
existau sentimente puternice ntre ei. mi amintesc c o dat Andy s-a mbtat la petrecerea de
Crciun. Era foarte jovial i amuzant, dar cdea. Astfel de lucruri nu-i jeneaz pe japonezi.
i am spus, Doamn Saito, ce ar trebui s facem cu el? iar ea a zis, Oh, este un om
prostu. Te rog cur-l i ajut-m s-l duc acas.
Apoi am auzit c nu se simea bine. Andy a nceput s-i ia timp liber ceva ce nu
fcea niciodat. De cteva ori a venit beat la munc. Nimeni nu putea nelege ce se ntmpla.
ntotdeauna era aa de disciplinat i de copleitor. Era liderul nostru.
Apoi Andy i-a luat o perioad de absen. Nu tiam dac starea doamnei Saito se
nrutise sau dac Andy se mbolnvise. Atunci a disprut pur i simplu. Acestea se
ntmplau cu doi ani n urm. Este un lucru ngrozitor s vezi o persoan pe care o admiri cum
i pierde ncrederea n sine.
Aproape c mi-am pierdut i eu ncrederea, Dean.
tiu, Tommy. Cu toii eram ngrijorai pentru tine. Slav Domnului c ai supravieuit.
Dar tii, cred c este timpul s mai iei un pic. Fabrica i fetele sunt ntreaga ta via.
Acum c ai menionat, am reunit trupa. Cntm smbta aceasta la Blue Giraffe. De
ce nu vii cu noi?
M bucur s aud c ai nceput s cni din nou, Tom. Desigur, voi veni smbt, dar
cu o singur condiie: Fr ntrebri legate de controlul zonal.
n acel moment unchiul meu Angie hoinrea pe acolo. Bieii mei, am vrut doar s v
salut.
M bucur s te vd, Angie, spise Dino. Mai cni la clarinet?
Dino, este cel mai bun instrument. Cnd cnt ar trebui s-i vezi cum danseaz! Dar
vreau s-i cer un favor. Angie fcu o figur n direcia mea. Poi s-mi obii o afacere pe un
Camry?
Fugi de aici, leneule, i-am spus.

- 34 -

Capitolul 10. Pauza de la Blue Giraffe

De cte ori am posibilitatea, cnt ntr-o trup la Blue Giraffe din Hoboken. Basistul
nostru l cunoate pe proprietar. Am un model rou Stratocaster i un amplificator de sunet
Fender Tweed Blues din 1962. Cnt la armonic la un pupitru aa cum fcea i Jimmy Reed.
n zilele cnd cntm m simt de parc a fi ntr-un film cu Elvis sudor n timpul zilei,
cntre rock n timpul nopii.
Interpretarea mea nu a fost niciodat mai bun. Cnd eti pclit, i aduci aminte c ai
suflet, presupun. Odat, dup un spectacol foarte bun, Sidney, proprietarul barului a dat din
cap. Unde a nvat un biat grec s cnte blues chiar aa?
Grecii cnt blues de mai bine de trei mii de ani, i-am spus. Ca fapt divers, primul
cntre de blues a fost un biat grec. Numele su era Homer i era orb.
De unde inventezi aceste lucruri?
Este smbt seara n jurul orei nou. Dean a hotrt s vin s-mi in companie.
Vom bea ceva cu membrii trupei naintea primei pri a spectacol. Johnny, un bancher al
Aussie Investment, cnt la bas. Tony, un poliist din oraul Jersey, cnt la chitara principal
o superb Sunburst Les Paul. Jeffrey, un director financiar afro-american, este toboarul
nostru. Tony l irit mult pe Johnny, aa cum ar putea face doar un poliist din Jersey. Noi
restul rdem cnd acetia doi intr n conflict.
Cntm blues clasic i R&B cu ceva din ideile mele. Dac ne ajut configuraia
astral, sun destul de bine. Dac nu, sun ca n atelierul de reparaii a metalului de la fabric.
Localul este plin, iar noi avem emoii. Dac nu o s ne ias bine?
Luminile se sting. Ne ndreptm ctre mica scen i ne scoatem instrumentele. Sidney,
care i-a scos orul, ip n microfon. i acum, momentul pe care l-am ateptat cu toii.
Aplaudaii pe Ayatollah din Rockn Rollah, tunetul din adncuri, cel mai muncitor om din
departamentul de poliie al oraului Jersey, i directorul financiar de la UFO! TOM PAPAS I
DISCIPOLII BLUES!!!!!
Sun primul acord. Scot din harpa mea ceea ce sper a fi note arztoare pe msur ce
chitara lui Tony url n spatele meu. Jeff i Johnny pstreaz un ritm solid. Micul Blues with a
Feeling al lui Walter ntotdeauna preferatul mulimii.
Blues cu o presimire, asta am avut astzi
O s-mi gsesc iubita chiar dac o s dureze
Toat noaptea i toat ziua.
Ne relaxm. Va fi o sear bun.
Sunt trei femei atrgtoare care stau la o mas din apropierea scenei. Fata din dreapta
se uit la mine. Este chiar drgu. Cele dou prietene ale ei se duc pe ringul de dans, care se
aglomereaz din ce n ce mai mult. Ea st acolo ascultnd muzica. Vreau s o protejez, n
timp ce st acolo singur.
Terminm prima parte cu I heard it through the grapevine, unul din preferatele mele
dintotdeauna. optesc n microfon Vom lua o mic pauz acum. Dar nu plecai, cci vom
cnta pentru voi toat noaptea.
napoi la mas Dean bate palma cu noi. Nu suntei chiar aa de ri pe ct credeam. Se
pare c nu-mi mai trebuie dopurile pentru urechi pn la urm. Comandam un rnd de beri,
i ne tolnim n lumina slab.
Dean se apleac i optete, Ai vzut-o pe femeia aceea care se uit la tine?
Este frumoas, spun eu. mi tresare inima cnd m uit la ea.
i place de tine, omule. Du-te i vorbete cu ea.

- 35 -

Nu pot, Dino. Adic vreau, dar sunt att de confuz acum, nu cred c a ti ce s
spun.
Du-te acolo.
Nu pot. Pur i simplu nu pot.
Bine atunci. M voi duce eu. Dino se ndreapt ctre masa celor trei doamne. Intr
n vorb cu ele, se uit la mine i face un gest de e lipsit de speran. Ele rd; doamna mea
se uit la mine i zmbete.
Zmbesc i eu i fac un gest de Pot s-i fac cinste cu ceva de but? Ea d din cap
Da! Un minut mai trziu stm la bar mpreun.
Numele ei este Sarah. Ochi migdalai, obraji delicai, bucle blonde arse de soare ce i
cad pe umeri. Poart o rochie roie din bumbac. Am luat-o din Creta, spune ea. Se refer la
rochie.
Este un loc superb, i spun. Familia mea este din Corfu. Vorbim un pic despre
Grecia.
Are treizeci i unu de ani, i este mezina din trei copii. Pred la clasa a doua la ora i
mparte o mansard n Hoboken cu cele dou prietene. Prinii si erau refugiai unguri care
au fugit din calea tancurilor soviete n 1956 i s-au cunoscut n New York. Mult suferin, ca
i prinii mei. Eman buntate. Ador lucrurile din China i Japonia. Cnd rde faa i se
lumineaz ca aceea a unei fetie.
i povestesc despre prinii mei, despre fiicele mele i despre fabric.
mi place cum cni, spune ea.
Asemeni un fierstru care taie scndura de cedru...
Ea rde. Serios, chiar prinde la oameni. Prietenele mele spuneau acelai lucru. Omul
acela poate cnta.
i povestesc despre Homer i joc rolul lui Sidney, barmanul.
Rde din nou i Doamne, este strlucitoare. Este strlucitoare. Fie este radioactiv fie
i place de mine. Eu cu siguran o plac.
Ari ca o combinaie ntre Robert DeNiro i Sean Penn, spune ea.
Ce-i mai ru de la amndoi?
Nu, ce-i mai bun de la ei.
Ari ca un nger, i spun.
Stm aa mpreun, bucurndu-ne de cldur, confort, atracie.
Dino mi face semn. Trezete-te, Casanova. Dureaz o clip.
Sarah, este timp pentru urmtoarea parte a spectacolului nostru. Mai rmi puin?.
Ei bine, mine trebuie s ncep dimineaa devreme. Mai stm puin.
Pot s te mai sun? ntreb.
Ce zici dac te sun eu?
mi scriu numrul de telefon pe spatele crii mele de vizit. Apoi m ntorc la biei
pe mica scen. nainte s ating prima not m uit la Sarah i mimez cuvintele, te rog sunm.
A zmbit i aa a fcut.

- 36 -

Capitolul 11. Realizarea nregistrrii video

La prima noastr relaxare la Calul de Oel, dup groaznicele prezentri n Power
Point, Andy ne-a dat mie i lui Joe o sarcin: S crem un plan strategic pentru transformarea
New Jersey Motor Manufacturing.
Indicate toate punctele slabe ale planificrii noastre. Nu ineam sub control situaia; nu
tiam ncotro ne ndreptam sau ce obstacole se aflau n calea noastr. Spunea c trebuie s
facem o nregistrare video (adic un set de imagini clare i simple), care ne-ar arta drumul
nainte i care ar ajuta la vizualizarea tuturor anormalitilor.
Aadar, n sptmna urmtoare, Joe i cu mine am stabilit o sesiune de brainstorming
cu echipa extins de management, alctuit din Antonio, Fred, John i Jeff, dar i din
managerii intermediari, inginerii i specialitii n finane, resurse umane, controlul calitii,
logistic i alte departamente de susinere.
Anne a rezervat lamentabila noastr sal de conferin pentru ntreaga zi i a fcut
aranjamentele pentru micul dejun i prnz. Era o diminea urt de martie zpad, lapovi
i un vnt jilav. Cu toii ne sturasem de iarn.
Oamenii artau distrai cnd au ajuns. i nu era doar din cauza iernii. Toi se ntrebau
ce cutau acolo
Mi-am turnat o ceac de cafea i am nceput edina.
Bine ai venit la edina noastr de brainstorming. Cu toii cunoatei echipa
managementului superior Joe Grace, Antonio Villareal, Fred Henderson, John Sylvain i
Jeff Turner. A dori de asemenea s-l prezint pe domnul Andy Ssaito, prietenul i mentorul
nostru.
Pentru a ne crea un viitor mai bun trebuie s ne mbuntim abilitile de planificare
i execuie. Trebuie s dezvoltm obiective clare i o strategie bun. Asta vom face astzi i
n fiecare an de acum nainte.
V rog s nchidei radiourile, pager-urile i telefoanele mobile. Am nevoie de
implicarea fiecruia dintre voi. Nu exist idei proaste, nici rspunsuri greite. V rog,
procedai ca i cum ar fi propriul plan. Aa c, s ncepem.
Am desenat pe tabl imaginea destinaiei lui Andy. Care este starea curent? Cu alte
cuvinte, unde ne aflm?
Ridicri din umeri, ncruntri i priviri goale.
Chiar nu tim, nu-i aa? am continuat. Asta este una din problemele noastre.
Trebuie s ne mbuntim abilitile de evaluare. Pentru a ncepe, i-am cerut lui Antonio s
pun cap la cap ultimele rezultate referitoare la siguran, calitate, livrare i costuri ale fabricii
noastre.
Antonio a trecut printr-o serie de diapozitive. Nu a fost plcut.
Deci aici ne aflm, am spus cnd Antonio a terminat. Acum unde trebuie s
ajungem?

- 37 -

Mai multe priviri goale; nu au mai fost ntrebai niciodat aa ceva. Aa c am scris
scopurile anului curent pe tabl:

20 de procente mbuntire n principalele domenii: de siguran, calitate, livrare i

indicatorii de costuri.

25 de procente reducere n povara ergonomic. 2

Dac atingem aceste scopuri, biroul central va observa, fii siguri de asta. Dar sunt acestea
singurele scopuri?
Cineva interveni. Tom, eu cred c avem i un scop pe termen lung. Trebuie s
implementm Sistemul de Producie Toyota. Altfel, anul urmtor vom avea iar probleme.
Au aprut murmure de aprobare.
Scopuri
Anul acesta: 20 % mai bine n SQDC
Pe termen lung: implementarea SPT

Condiia SQDC
curent
Am notat. Mulumesc. Deci iat scopurile pentru anul curent i cele pe termen lung.
Acetia erau pai foarte mici, dar niciodat nu i-am mai parcurs.
Acum a vrea s v mprii n patru grupe. Trebuie s identificai i s discutai care
sunt cele mai mari obstacole ale noastre bolovanii din calea noastr. S v pregtii de un
raport n treizeci de minute.
Andy, Joe i cu mine treceam de la un grup la altul. Doar ascultai, ne-a sftuit
Andy, i aa am fcut. Dup un disconfort iniial, echipele s-au obinuit. Foarte curnd au
nceput toi s vocifereze.
Am czut cu toii de acord c cele mai mari obstacole ale noastre sunt:
Lips de timp eram prea ocupai cu manevrarea defectelor pentru a crea
un alt sistem de management.
Procese incapabile majoritatea proceselor noastre de producie nu puteau
fi realizate n limita duratei ciclului; de asemenea, procesele administrative
nu o duceau mai bine. Aa c oamenii recurgeau la scurtturi.
Instabilitatea echipamentului care ducea la o mentalitate de lupt cu
morile de vnt.
Standarde slabe n realitate nu tiam ce anume trebuia s se ntmple cu
cei patru M: fora de munc, metoda, materialul i mainile, dar nici cu
elementele legate de siguran, calitate, livrare sau cost.
Un management vizual slab nu-i puteai da seama imediat ce anume se
ntmpla, oriunde n fabric.

Povara ergonomic reflect povara fizic i cuprinde efectele combinate asupra corpului uman n ceea ce
privete fora muscular, repetarea, poziia i condiiile de mediu.

- 38 -

Nicio implicare din partea muncitorilor din atelier ani de zile moto-ul
nostru neoficial a fost, Las-i mintea la intrare.
Indicatori de contabilitate ce duc n eroare de exemplu, eram
recompensai pentru livrri, chiar dac era vorba de piese neconforme.

Am inut discuii libere despre fiecare obstacol. Oamenii ncepeau s se simt bine.
Duhul implicrii fusese eliberat din sticl. De ce nu am procedat aa i mai nainte?
Foarte bine lucrat, le-am spus. Acum tim unde ne aflm, unde trebuie s fim i
care sunt obstacolele din calea noastr. Haidei s facem o pauz de zece minute. Cnd ne
vom ntoarce, domnul Saito ne va arta cum s realizm nregistrarea video, cum o numete
dnsul.
Dup pauz, Andy a prezentat un etalon de planificare strategic A3.
Avem suficiente informaii pentru a completa partea stng a hrtiei A3 scopurile i
refleciile asupra anului trecut, ne spuse el. Acum avem nevoie de planul de aciune. V rog
s nelegei, c obiectivul nu este completarea acestei hrtii. Care este obiectivul?
Gndirea este obiectivul! strig cineva.
Andy ne-a prezentat un exemplu simplu numit S devii un nottor bun, care ne
nva cum s transformm obiectivele n plan de aciune. n grupuri mici, am creat diagrame
de afinitate i diagrame de tip arbore, instrumente utilizate de noi i n trecut.
Am umplut pereii cu abibilduri i apoi am organizat ideile n grupuri care s aib
sens. Iat cum a lucrat o grup.

- 39 -

A deveni un bun nottor

Gsirea
timpului

Pregtirea
fizic i
exersarea

Logistica
antrenamentelor

Achiziionarea
echipamentului
corespunztor

Elibereaz timpul
necesar

Evalueaz nivelul
curent de pregtire
fizic

Gsete cea mai

apropiat piscin

Cumpr costum de
baie

Anun familia n
legtur cu programul
de not

Evalueaz nivelul
curent al abilitilor

Verific ntre ce ore

este deschis piscina

Cumpr ochelari de
protecie

Obine sprijinul
familiei

Sosete devreme i
nclzete-te nainte
de lecie

Gsete un instructor

Cumpr dopuri
pentru nas

ncearc s noi n
mai multe locuri

nscrie-te la cursuri

Exerseaz notul n
timpul liber

Ia lecii

Treci testele de not

necesare

Din acestea, am creat urmtoarele diagrame tip arbore:

- 40 -

elibereaz timpul necesar

A. Gsirea
timpului
necesar

anun familia n legtur cu

programul ne not

obine sprijinul familiei

evaluarea nivelului curent al

abilitilor i a pregtirii fizice
B. Pregtirea
fizic i
exersarea

exerseaz notul n timpul

liber
ncearc s noi n mai
multe locuri

A deveni
un bun
nottor

gsete cea mai apropiat

piscin i un instructor
C. Logistica
antrenamentelor

nscrie-te la cursuri

Ia teste de not

cumpr costum de baie

D. Achiziionarea
echipamentului
corespunztor

cumpr dopuri pentru nas

cumpr ochelari de protecie

Ne-am distrat. I-am lsat s termine i am propus o alt pauz.

Cnd s-au ntors, era momentul pentru problema real.
n continuare, haidei s crem o strategie pentru a transforma fabrica noastr New
Jersey Motor Manufacturing.
Am avut parte de starturi false i am luat-o pe crri nfundate. Am umplut pereii cu
idei, pe care le-am grupat i regrupat. Dup ce ne-am mulumit cu ramurile superioare ale
arborelui, ne-am mprit n grupuri mai mici i am lucrat la ramurile inferioare.
Prnzul a venit i a trecut. Prin ferestrele ngheate vedeam zpada cznd. Voi avea
am mult de condus spre cas. Am rmas s lucrm pn ce am terminat. n figura urmtoare
este prezentat cea de-a aptea schi a diagramei noastre arbore, pe baza creia am dezvoltat
strategia A3.
Afar se ntuneca. Am mai luat o pauz.
Cnd am revenit, am oferit tuturor un text cu aspecte elementare ale Sistemului de
Producie Toyota, care coninea urmtoarele imagini, pe care le scosesem din unul din
caietele 3 lui Andy.

Pentru o prezentare mai detaliat a acestor imagini v rog s studiai Lean Production Simplified: A plain
language guide to the worlds most powerful production system (Editura Productivity, 2002) de Pascal Dennis.

- 41 -

Aceste imagini prezint rezumatul Sistemului de Producie Toyota, le-am spus.

Strategia noastr este destul de clar: Liderii trebuie s predea SPT. Aa c, s ncepem.
S-au ridicat mai multe voci. Vrei s spui c ncepem chiar acum? ntreb cineva.
Dap, am spus. A vrea ca fiecare manager s aleag un subiect. Managerii se vor
instrui reciproc. Apoi vom trece la subordonaii direci, care, la rndul lor, i vor instrui pe cei
care le raporteaz direct, i aa mai departe. Toat lumea vorbete despre organizaii care
nva. Aa c, s trecem la treab.

Panourile de analiz a produciei

(pilot: atelierul de vopsire)
Implementarea planificrii i
controlului politicilor

Dezvoltarea
unei culturi
PDCA

Tom instruiete managerii

asupra PDCA

Lider: Tom

Implementarea unei metode

simple de rezolvare a problemei
Stpnirea modelului Toyota prin studiile n
atelierele de producie i cele la domiciliu
Fiecare manager face instruiri asupra unui
singur subiect

Instruirea de
ctre lideri

Implementarea testrilor voluntare

Lider: Joe, Antonio

Implementarea modelului Supervizor ca i

model de instruire a mentorilor

Trasnformarea
fabricii
int:
20% + SQCD

Fiecare departament standardizeaz

20 de procese critice
Standardizarea
proceselor critice

Instruire asupra standardelor i

vizualizarea acestora n reeaua local

Lider: Jeff, Freddie

Gestionarea n conformitatea cu
standardul
Facilitarea implicrii: dezvoltarea
activitilor
Implicarea
angajailor

Implementarea Prnzului cu lecii

i a ntrunirilor lunare

Lider: Tom, Joe

mbuntirea panourilor destinate

comunicrii

- 42 -

Concentrarea pe client:
Planificarea i controlul politicilor, tactul, nivelarea gradului de ncrcare
Implicare, design lean, gndire A3

Just in time
Flux
Nivelarea gradului
de ncrcare
Tactul
Sisteme cu
preluare din aval
Kanban
Ordonare vizual
(5S)
Proces robust
Implicare

Proces robust

Implicare
Munc
standardizat
5S
Mentenana
productiv total
Cercuri Kaizen
Sugestii
Activiti de
siguran
Managementul
politicilor

Munc standardizat,
Kanban, gndire A3

Standardizare

Munc standardizat
5S, Jidoka

Stabilitate

Prevenirea erorilor
Control zonal
Ordonare vizual (5S)
Rezolvarea
problemelor
Controlul abaterilor
Separarea manoperei
i a lucrului cu mainile
Implicare

Ordonare vizual (5S), Planificarea

i controlul politicilor
TPM, Nivelarea gradului de
ncrcare, Kanban

Am hotrt s predau PDCA i planificarea i controlul politicilor. S-au aventurat i

ali manageri superiori i ne-am creat curriculum-ul nostru:

Planific-realizeaz-verific-ajusteaz (PDCA) i planificarea i controlul politicilor

Tom Papas.
Management vizual i sistemul 5S Joe Grace.
Procese rapide de pregtire-ncheiere i sisteme cu preluare din aval Antonio
Villareal.
Just-in-time Jeff Turner.
Prevenirea erorilor Fred Henderson.
Mentenana productiv total (Total productive maintenance) John Sylvain.
M-am uitat prin sal. Era aproape apte seara., iar echipa era obosit. Afar era frig i
ntuneric. Cel puin se oprise ninsoarea.
Cam att pentru astzi. mi cer scuze c v-am inut pn trziu. Ai lucrat bine astzi.
Conducei cu grij.

- 43 -

I-am invitat pe managerii superiori la Calul de Oel la cin, dar pn i ei erau foarte
obosii. Aa c m-am dus doar cu Andy, am intrat i ne-am aezat la locul nostru obinuit.
Barmanul s-a frmntat cnd ne-a vzut i ne-a trimis cteva buturi. ncepeam s m simt ca
acas.
Am ciocnit paharele. Kampai.
Cum ne-am descurcat astzi, sensei?
Strategia este n regul. Ai abiliti bune de leadership, Tom-san. ns transformarea
este foarte dificil.
M doare capul, i-am spus.
i pe mine, spuse el, dar nu am terminat. Cunoti parabola lui Fukuda?
Nu am auzit de ea niciodat, sensei. Cine este Fukuda?
Fukuda-san este un mare sensei, un maestru n strategie. El a creat o imagine care s
ne ajute s nelegem transformarea.
Andy a scos o foaie din jurnalul su i a desenat parabola pentru mine.
Schimbarea este ca i o cltorie, Tom-san. Dar numai aproximativ zece procente
neleg cu adevrat necesitatea i vor s fie vslai. Majoritatea persoanelor nu neleg
necesitatea transformrii. Sunt observatori. Civa, poate zece procente, se opun schimbrii.
Crcotaii vor manifesta rezisten la schimbare.
Trebuie s nelegem cine sunt vslaii, observatorii i crcotaii. Trebuie s susinem
vslaii i s ignorm nemulumiii, cu excepia momentului cnd trec la aciuni distructive.
Cu timpul, dac planul nostru este bun, observatorii vor deveni i ei vslai.

Am comandat cina. Capul m durea foarte tare. Simeam c membrii temporari ai

echipelor noastre vor susine planul nostru. Dac reuim, cu siguran vom avea zile mai
bune.
Dar managementul intermediar asistenii manageri, inginerii, specialitii i
supraveghetorii ne-ar fi susinut? Implicnd membrii echipelor nsemna s renunm la
control.
Dar managementul superior? Va accepta conceptul de lider ca i instructor? Simeam
c ar fi acceptat, cu excepia lui Sylvain i posibil a lui Jeff.
Sylvain era singurul crcota evident. El nu credea c sistemul de producie Toyota va
funciona n fabrica noastr sau c liderii ar trebui s o fac pe instructorii. Nu credea nici c
membrii echipelor ar putea contribui cu ceva. Credea c PDCA era ceva de banal. Deja
facem toate astea, Tom, mi spuse sptmna trecut. Sunt chestii elementare.
M-am uitat la el. Atunci de ce produci att de multe rebuturi? Terenul nostru este
plin.
Sylvain zmbi, Voi ncerca s-mi mbuntesc activitatea, Tom.
- 44 -

Era foarte ncreztor n forele proprii, dat fiind legtura lui cu Jed Morgan i cu
familia Taylor. Nu credea c pot s-i fac ceva.
Sylvain era un manager Taylor clasic. Atelierul meu, este regatul meu. Aa c trebuie
s faci cum spun eu. Nu vroia ca membrii echipelor s rezolve problemele. Aceasta era treaba
inginerilor. El se ducea n atelier doar ca s streseze oamenii. Sylvain nu-l plcea pe Andy, i
nici pe mine.
Nici eu nu-l plceam pe Sylvain superficialitatea i arogana lui, modul cum se purta
cu oamenii. Faptul c urma s pierdem fabrica nu nsemna nimic pentru el. Taylor Motors
avea 130 de fabrici n jurul lumii numai n America de Nord erau 40. Sylvain tia c urma
s fie manager de fabric i eventual chiar vice-preedinte. Nu-i putea imagina c Taylor
Motors putea fi eclipsat de japonezi.
Andy meniona ntotdeauna cei trei C: consideraie, comunicare i cooperare.
Sylvain i avea pe cei trei A: arogan, arag i abuz cum ni s-a amintit curnd.

- 45 -

Capitolul 12. D-i drumul!

Cteva zile mai trziu i-am dat lui Bill Barrett un raport asupra progresului nregistrat.
Panoul nostru pilot de analiz a produciei n vopsitorie a mers bine. Acum l implementm
de-a lungul ntregii zone de producie. Echipa de management are toat informaia la zi i este
concentrat. Am ntocmit o strategie. Iar mine vom ine o edin general pentru a porni
implementarea ei. Avem anse reale de a transforma acest loc. Cea mai mare problem a mea
o constituie Sylvain.
neleg Tom. Sylvain i-a fost ca un ghimpe n coast de un timp ndelungat. Dar
trebuie s fim foarte ateni cu el. Nu-l putem concedia. E cstorit cu Peggy Taylor; i este
protejatul lui Jed Morgan. Te rog s nu faci nimic fr de a te consulta cu mine mai nti.
Dup aceasta l-am sunat pe Dean Formica. Pare un ncpnat, Tom. Unii oamenii
nu neleg niciodat aceste lucruri. Nu-i pierde timpul cu el.
Dar nu-l pot concedia. Este cstorit cu str-nepoata lui Alfred Taylor.
Nu e nevoie s-l concediezi, spuse Dino. Preia responsabilitile lui. Eventual, s-ar
putea s plece din proprie iniiativ.
Dino, cred c ai dreptate. Ia spune, avei ncpnai ca acetia la Toyota?
Nu foarte muli, Tom. Procesul nostru de recrutare este destul de dur.
La Taylor Motors, folosim testul pulsului, i spun. Dac ai puls, eti angajat.
Dino rse. Oamenii au o concepie greit cum c oamenii de la Toyota sunt geniali.
Nu este adevrat. Vrei s tii care este cea mai mare diferen ntre Taylor Motors i Toyota?
Taylor are oameni geniali care lucreaz la procese n neregul i de aceea obin rezultate
mediocre. Toyota are oameni obinuii care lucreaz la procese excelente i astfel obin
rezultate excelente.
Toyota i concediaz pe cei ncpnai?
Nu de obicei. Cnd vine vorba de oameni, japonezii sunt optimiti nfocai. Ei cred c
oricine poate progresa aa c noi continum s-i perfecionm. i s tii c i-am schimbat pe
muli dintre ei.
__________________________
n urmtoarea zi am inut edina noastr general. i cerusem lui Anne s-i invite pe
toii membrii echipei noastre aproximativ trei mii de oameni i s fac rost cafea, gogoi i
fructe. Pentru a m asigura c toat lumea putea participa, am decis s inem edina ntre
schimburi, n enorma zon de asamblare. Ultima dat cnd fcusem o edin aici a fost cu
cinci ani n urm pentru a srbtori medalia de aur pentru calitate. Prea c a trecut o venicie
de atunci.
Locaia era n plin activitate. Sistemul sonor emana un ecou pe msur ce tehnicienii
i finalizau testele. Era ciudat s vezi linia de asamblare lipsit de micare, maini, unelte i
piese peste tot n jur.
Carolyn West, preedintele uniunii noastre muncitoreti, mi optise, Succes, i se
ndrept ctre microfon. Le ur bun venit tuturor, fcu introducerile i mi strig numele.
M-am uitat peste marea de fee. Acetia erau oameni la care ineam, al cror trai
depindea de evoluia cursului pe care-l adoptam.
Muli oameni consider c suntem terminai, am nceput eu. Au citit ziare, au auzit
zvonuri. Nu-mi place genul acesta de vorbe. Ne vom salva fabrica n ciuda oricrei urme de
ndoial. Dac cineva se ndoiete de aceasta, s plece acum.
Am creat un plan excelent. Cu toii ne ntoarcem la coal. Vom nva Sistemul de
Producie Toyota. Domnul Andy Saito ne va ajuta. Vom comunica mpreun ca niciodat
pn acum. Vom aborda problemele cum nu am mai fcut-o nainte.

- 46 -

Dar am nevoie de fiecare din voi s se implice. Am nevoie ca fiecare din voi s fac
problemele vizibile i s ajute la rezolvarea lor. Am nevoie ca fiecare din voi s gseasc
metode mai sigure i mai bune de a efectua munca. Am nevoie ca voi s simii c aceasta
este maina mea, echipa mea i fabrica mea.
Am continuat aa pentru cteva minute, creznd cu adevrat n tot ce spuneam. Cnd
am terminat era o linite absolut, urmat de un vuiet de aprobri. Dezvelisem o pancart pe
care scria Adopt msuri pentru a ne construi viitorul. L-am semnat i le-am cerut tuturor s
vin s procedeze la fel. Aceasta urma s fie expus la intrarea principal.
Carolyn i cu mine am intrat n mulime. Strngeri de mn, salutri i bti pe spate.
Curtis, un angajat aflat de 30 de ani n fabric m-a mbriat. Fratele meu, vom salva
aceast fabric.
Ai perfect dreptate, Curt.
Clarence, liderul de echip a liniei de asamblare final, a venit i m-a mbriat.
Tommy, i-ai pus carisma la munc!
ns tiam ct de repede putea disprea acea carism. n timp ce conduceam spre cas
n seara aceea, am observat c un idiot iar a dat jos poarta locului de parcare.

- 47 -

Capitolul 13. Inim mare

ncepusem s devenim mai puternici. Noaptea citeam despre SPT, iar ziua puneam n
practic ce citisem. Doisprezece ore pe zi petrecute cu Andy ne-au ajutat. Ziua noastr se
ncheia de obicei la Calul de Oel, sorbind din Makers Mark i vorbind verzi i uscate. Joe,
Antonio i ali manageri deseori ni se alturau cu excepia lui Sylvain.
Pn la sfritul lui martie, mi recuperasem vechea energie. Andy devenea la rndul
su mai puternic. M simeam bine cnd era prin preajm. ntr-o noapte, stnd la Calul de
Oel, i-am povestit despre prinii mei. Cum au venit n aceast ar fr nimic. Ct de mndru
eram de ei, i de America.
Mi-am amintit c prinii mei vroiau s-l cunoasc pe Andy i mi ceruser s-l invit la
cin. Voi face melonocarouna i gourabiebes, mi-a spus mama. Voi face cea mai bun
musaca pentru acest om drgu care l ajut pe fiul meu.
IAR EU VOI COMANDA CEL MAI PROASPT MIEL DE LA SPIRO, FRATELE
MEU TMPIT. PFFT, SCUIP N DIRECIA LUI! spuse tata.
Nicky l iubeti pe Spiro. Nu te-a pclit. Ai numrat greit.
NOULA, NU NCEPE CU MINE ACUM. TIU CE AM VZUT.
Micua Sophie fugi rznd i i sri n brae. Pappou, eti prea glgios!
Ai auzit Tommy? Aa este mama ta pentru tine. Prea glgios spune ea. NOULA, CE
LE SPUI COPIILOR?
Frumoasa i raionala mea Helen interveni, Nu este vina lui Yiayia, Pappou. Doar c
ai o voce foarte puternic.
Am zmbit amintindu-mi. I-am transmis invitaia prinilor mei lui Andy .
Faa lui Andy s-a nseninat. Mulumesc, Tom-san. A fi ncntat s vin. Vom gsi
timp.
i pentru prima dat, i-am povestit despre fosta mea soie. Nu chiar totul, doar c
aveam probleme. Nu am considerat corect s-mi vrs tot amarul.
mi pare ru, Tom-san, spuse el. Unele probleme nu au rezolvare. ntr-o bun zi
vor disprea pur i simplu. Dar nu trebuie s renuni niciodat. Trebuie s ai o inim mare. A
fcut un gest: o inim care i cretea n piept.
Inim mare. mi plcea ideea. M ntrebam dac mai rmsese ceva din inima mea.
Este doar sfiat. spuse Sarah. Dar putem s o lipim la loc.
Mergeam de-a lungul apei, privind oraul din partea cealalt a rului.
Sunt o nav spaial, i-am spus.
tiu. O nav spaial cu o inim distrus. Cel mai prost model.
Acesta este genul meu de fat, m-am gndit.
Apoi eram din nou la Calul de Oel cu Andy.
Viaa este despre standarde, spuse el, valori.
Prea relaxat, flexibil sugernd, rareori insistnd. ns n interior era oel lefuit. Miam amintit de Chiba-sensei de la vechiul dojo aikido spunndu-ne despre Roninul Patruzeci i
apte, samuraiul renegat care a rmas fidel valorilor.
Chiba-sensei ntotdeauna vorbea despre valori.
Chiba-sensei are o inim mare. Zmbi Andy. Care sunt valorile tale, Tom-san?
Am rs. ntotdeauna m provoci. Am nevoie de un pahar nainte de a rspunde la
aceast ntrebare.
Am luat o gur mare din berea mea.
Familia, echipa, comunitatea, decena, maini bune la preuri corecte, slujbe
decente
Stateam in linite.
Dar n cazul tu, sensei?

- 48 -

El rse.
Minte deschis, munc n echip, provocare! Acesta a fost moto-ul meu timp de muli
ani. S avem grij de membrii echipei noastre i de comunitate. S progresm zilnic i s nu
renunm niciodat! Am construit multe fabrici, am creat multe echipe puternice i am fcut
maini bune!
Acum am mai adugat una ns prea trziu.
Care este aceea, sensei?
Familia.
Vroiam s-l ntreb despre familia sa. Vroiam s tiu ce i se ntmplase. ns era senseiul meu. mi va spune cnd va fi pregtit.

- 49 -

Capitolul 14. Panoul de eviden a banilor

Continuam s devenim mai puternici. Pe la jumtatea lui aprilie edinele noastre
sptmnale de management s-au transformat n edine PDCA. i conduceam dur pe Antonio,
Freddie, Sylvain i Jeff. Am pus mult responsabilitate pe umerii lui Joe Grace.
Unde sunt punctele critice? Ce facei n legtur cu ele?
Pentru a ajuta la rspunderea acestor ntrebri i-am rugat pe Joe s efectueze rapoarte
zilnice ale procesului. Acestea erau inute zilnic n zona de lucru la 1:00 p.m., prin rotaie la
fiecare etap de producie. Echipa extins de management era i ea invitat. Ne-am dus la
punctul critic real, unde, cel ce prezenta, relata un raport PDCA utiliznd un model A3
standardizat.
Aveam probleme cu logistica. Fabrica era enorm i zgomotoas. Aa c Joe a
introdus panouri mobile i a achiziionat microfoane fr fir i difuzoare portabile.
Se zvonea c eu i cu Joe eram participani permaneni; aa c n scurt timp, a devenit
un obicei ce avea loc dup prnz. i scosese pe toi managerii, inginerii i specialitii din
fiecare departament n zona de lucru, acolo unde i trebuiau s se afle. Joe i cu mine
ncurajam dezbaterile libere. i ddusem pn i o denumire: vorbind despre verzi i uscate.
Era foarte mult interaciune, schimb de idei i nvare.
Antonio, Freddie, Sylvain, Jeff, Joe i cu mine implementam n fabric practica de
prnz cu lecie prin fabric: supraveghetorii luau prnzul mpreun cu o lecie despre
Sistemul de Producie Toyota. Apoi le ofereau aceeai lecie membrilor echipelor proprii.
Cafeneaua noastr avea parte de multe afaceri. Prin predare, nvam i noi. Iar ducndu-ne s
vedem, confirmam ce am nvat.
Ceva minunat ncepea s se ntmple. Ciclul meu PDCA obliga apariia PDCA-ului n
rapoartele mele directe, care obligau apariia PDCA-ului n ale celorlali. Era ca o serie de roi
dinate.
Freddie conducea vopsitoria. Supraveghetorii i membrii de echip dezvoltaser o
percepie de baz asupra controlului zonal. Acum aveam panouri de analiz a produciei n
toate zonele. Iat unul de la linia de sigilare.

- 50 -

Panoul de Analiz a Produciei

Data:

Ora:

Plan de
producie
(h/cum)

Producia
efectiv
(h/cum)

Variaia

Domeniu:

Reparaii
indirecte

Supraveghetor:
Preocupri
de prim or

Timp de oprire (secunde)

Blocare Epuizare

60/60

50/50

10

60/120

60/110

60/180 55/165

60/240 50/125 10

60/300 60/275

60/360 45/320 15

55/375 5
60/435 0
45/480

0
0

7
8
9
10

60/420
60/480

Total

480

Etanorul are scpri,

robotul 2

Verificat
de

Proces

BH
BH

Pulverizare
incorect, pete
Etanorul are scpri,
pulverizare incorect,
insuficien de caroserii

BH

BH
BH

Pulverizare incorect,
insuficiene n cabina de
grunduire
Insuficien de caroserii

3
5

BH
BH
BH

480

= Procesele din aval sunt pline. Nu mai putem produce uniti adiionale.
= Procesele din amonte nu mai au piese, nu mai avem uniti la care s lucrm.
= Probleme de proces n zona noastr

Toat lumea putea s neleag cum lucrase echipa n ziua aceea, i la ce trebuia s
lucreze, dintr-o singur privire la panou.
Apoi l-am lansat i n zona de tanare, caroserie i asamblare cu ajutorul lui Antonio,
Sylvain i respectiv, Jeff. Lansrile au mers bine n fiecare atelier cu excepia atelierului
caroseriei. Dup cum spuneam, Sylvain nu credea n PDCA sau n faptul c supraveghetorii
sau membrii echipelor ar trebui s fie implicai.
Era o diminea frumoas, iar eu i prezentam lui Andy un raport asupra progresului
nregistrat. Stteam n biroul meu drpnat. Cerul albastru umplea fereastra. Soarele cald i
ploaia abundent treziser pmntul. n deprtare puteam vedea orizontul Manhattan-ului.
n general Andy era mulumit de progresul nostru. Primii pai au fost cei mai dificili.
Acum suntem gata pentru a iniia panoul de eviden a banilor la ultima etap din
vopsitorie.
Un panou de eviden a banilor, explicase el, este n esen un panou de analiz a
produciei pentru procesul final al unui departament sau al unei fabrici. Aici erai pltit de
unde i numele. Panourile de eviden a banilor rezumau rezultatele din fiecare or a fiecrei
zone i msurau FTT (first time through calitate din prima), msur fundamental a calitii.
Calitatea nu ar fi fost mbuntit pn ce nu nelegeam FTT.
FTT impune msurarea tuturor fluxurilor reverse:

I-am acordat puin atenie.

Care este FTT curent n vopsitorie? a ntrebat Andy.
Nouzeci de procente conform raportului nostru de producie, am rspuns.
Se uita la mine ciudat. S mergem s vedem.

- 51 -

L-am sunat pe Freddie pe telefonul mobil i i-am cerut s-i strng datele FTT i s
vin la linia final din vopsitorie.
Am hotrt s mergem afar. Am trecut de zona cu rebuturi unde un tractor punea
caroserii strlucitoare pe platforme lungi de metal. Nu era nevoie ca Andy s spun ceva. Ce
s mai zici, management vizual.
Trecnd pe lng cldirea de depozitare i retragere automat, mi-am dat seama ct de
prosteti fuseser afirmaiile mele anterioare. CBA-ul cu nou etaje exista pentru a repara
secvena noastr precar. Cum putea FTT-ul nostru s aib 90 de procente?
Freddie ne atepta la linia final din vopsitorie. Era jenat: FTT-ul nostru nu era de 90
de procente era de 57 de procente. Noi msurasem doar revopsirile, fr remanierile locale,
schimbrile de piese i alte modificri. mi cer scuze Tom, mi spuse.
Nu este nevoie s-i ceri scuze, Freddie. Sunt la fel de vinovat.
i eu eram jenat. Fceam lucrurile greit n proporie de 43 la sut din timp. Ce s-ar fi
ntmplat dac piloii sau chirurgii ar fi avut o astfel de rat de eroare? Cum de puteam lucra
att de prost? Nu-i de mirare c pierdeam bani.
Andy a pus accent pe perceperea situaiei. Efectuam un pas dureros.
L-am rugat pe Freddy s pun la punct un panou de eviden a banilor ct mai rapid.
n urmtoarele zile Fred, Joe i cu mine ne-am pus minile la contribuie. Ce provoac
attea reparaii? Am verificat procesele precedente. Freddie mergea zilnic prin zona de
producie, ascultnd i antrennd. El introdusese edine de 10 minute nainte i dup
terminarea schimbului cu supraveghetorii si, inginerii i specialitii, la panoul de eviden a
banilor. Fred urmrea un program prestabilit:

Care sunt cele mai mari probleme n zona ta?

Ce faci n legtur cu ele?

Da ce fel de ajutor ai nevoie?

Problemele ncepeau s apar. Unele erau uor de rezolvat; altele nu. Dup cum m-am
ateptat, unii ingineri, specialiti i supraveghetori se mpotriveau. Nu le plcea controlul
zonal, deoarece nu puteau s-i ascund problemele i nu puteau arunca vina pe membrii
echipelor lor. Trebuiau s i asume responsabilitatea asupra propriilor problemele.
Deplaseaz-te la faa locului, a reprezentat un oc pentru o parte din ei. Zona de producie
este intens i plin de probleme. Freddie a avut discuii sincere cu civa oameni. Am
renunat la civa din ei. Vestea s-a mprtiat. Iar vopsitoria a devenit mai puternic.
n continuare ne-am ocupat de obstacolul lips de timp. Andy ne nvase s
mergem la faa locului, dar tot ce se prea c fceam era s participm la edine.
Suspectam c multe din acestea erau raporturi de stare. Trebuia s facem timp pentru edinele
ce adaug valoare, ca de exemplu revizuiri ale procesului i luarea prnzului cu lecii. Aa c
i-am cerut lui Antonio s pun bazele unui grup de lucru care s evalueze situaia noastr
curent i s creeze un plan pentru a mai elibera din timp.
Echipa lui Antonio a descoperit c echipa extins a managementului petrecea
aproximativ 80 de procente din timpul su cu edine, iar jumtate din acest timp era pierdut.
Au creat urmtoarele instruciuni:

Timpul din zi petrecut n edine nu mai mult de 50 de procente.

Timpul petrecut n zona de lucru cel puin 20 de procente.

Antonio i echipa au creat instruciuni i pentru:

Cnd s fie ntocmit o edin i cnd nu.

Durata edinei (inta: 25 minute; maxim: 55 minute).

Cum s fie creat o planificare.

Cum s fie condus o edin.

- 52 -

Echipa lui Antonio a predat standardul printr-o serie de prnzuri cu lecii. L-au afiat
n toate slile de edine i au oferit copii de buzunar laminate pentru toat lumea.. Au urmrit
progresul prin intermediul softului de management al edinelor. Dup cum am bnuit, multe
din edine erau raporturi de stare pentru biroul principal. I-am artat datele lui Bill i i-am
cerut s filtreze cererea pentru rapoarte. El a fost de acord.
Lucruri elementare, dar o descoperire pentru noi.
Ne-am luat avnt. Acum c supraveghetorii dispuneau de date i de timp, puteau
comunica informaia att celor din amonte, ct i celor din aval. Controlul zonal nflorea.
Rezultatele noastre n siguran, calitate, livrare i costuri s-au mbuntit.
Lucrnd ntr-o sear pn trziu n vopsitorie, am vzut dungi pe aripa stng venind
n Zona B. Fiecare unitate trebuia revopsit. Eddie Johnson, supraveghetorul, este un afroamerican rotund cu o voce ca cea a lui Wilson Pickett. A ordonat oprirea i l-a chemat pe
Tracy, coechipierul su din Zona A.
Iar au aprut linii pe aripele stngi, Tracy. apte n ora trecut i opt cu dou ore n
urm. Ai schimbat procesul de degresare?
Da Eddie, rspunse Tracy. Facem propriul nostru solvent n loc s utilizm burei
industriali. Reduce din costuri.
Chiar reduce din costuri? F-mi o favoare. n ora urmtoare, folosete bureii. Pune
un semn pe fiecare main i s vedem ce se ntmpl.
n regul, spuse Tracy.
Cnd ne-am ntors, liniile dispruser. Tracy spuse c n continuare folosiser doar
burei industriali.
Bine gndit Eddie-san, spuse Andy. SQDC totul este legat. Mulumesc pentru
buna verificare. V rog continuai.
Eddie mormi asemeni unui crocodil Motown. Apoi ne-am dus s o vedem pe Tracy.
Se mai poate face ceva pentru a ne asigura c nu vom avea linii din nou? am ntrebat.
tiam ce vreau mbuntirea muncii standardizate, recalificarea operatorilor din
ambele ture i setarea unui ajutor vizual. n trecut, pur i simplu i-a fi spus lui Tracy ce
trebuie fcut. Cred c se atepta ca eu s fiu nervos. Dar eu doar am continuat s pun ntrebri.
Avea nite idei bune.
Bine gndit, Tracy. Te rog continu. Voi mai discuta cu tine sptmna viitoare.
i aa am fcut.
Eram mulumit de progresul nostru n vopsitorie, dar fiecare pas nainte dezvluia ct
de mult mai aveam de mers. i ct de puin timp aveam.

- 53 -

Capitolul 15. O noapte n Astoria

Situaia la fabric a nceput s se mbunteasc, dar eu tot mai aveam probleme n
viaa personal, n mare parte din cauza fostei soii. Se apropria aniversarea de apte ani a lui
Sophie iar eu plnuisem o petrecere. mi va da fetele?
Avocata mea, Deb Lucas m sunase i spuse, Nu te ngrijora, dragul meu. Fetele vor
fi acolo.
Deb ntotdeauna mi spune dragul meu. Este o avocat i prieten bun. Are o voce
de contralto rguit iar noaptea cnt jazz. Deb spunea c avertizase cealalt parte n
legtur cu petrecerea i lucra la formularul pentru tribunal. Vroiam s petrec mai mult timp
cu copii mei i s am mai puine ciondneli cu fosta soie.
Trebuie s fie un specimen extraordinar, spunea Sarah. Se referea la fosta mea soie.
Mi-a fi dorit s fie conservat n formol.
Trebuie s gseti o modalitate de a te nelege cu ea, Tom.
ncerc.
Sarah era remarcabil. Vroiam s o prezint fetelor mele n urmtorul week-end. Dar
aveam emoii. Asemeni tuturor copiilor, Sophie i Helen vroiau ca Mami i Tati s locuiasc
mpreun. ntlnind-o pe Sarah ar fi iscat diverse ntrebri. Ne mai iubeti? Vei mai fi tatl
nostru? Ea va fi mmica noast? Vom mai petrece timp cu tine?
Am avut o discuie lung ca ntre tat i fiice.
Mami i Tati v iubesc mai mult dect orice pe lumea aceasta, le-am spus. Ne-am
cstorit pentru c noi chiar am vrut s v avem. Dar nu ne-am neles i suntem mai fericii
dac locuim separat.
Tati are o prieten nou, am continuat eu. Numele ei este Sarah, i este foarte
drgu. Ea pred copiilor de clasa a doua.
Mami locuiete singur, spuse Helen.
Lui Mami i place s stea singur, iubita mea. Aa sunt unii oameni.
Ea este iubita ta? ntreb Sophie.
Da, Sophie.
Ea va fi mmica noastr? ntreb Helen.
Nu, Helen, nimeni niciodat nu-i va lua locul mmicii voastre, am subliniat.
Vom mai petrece timp cu tine?
Bineneles c da. De fapt, vreau s petrecem mai mult timp mpreun.
O iubeti pe Sarah mai mult dect pe noi? ntreb Sophie.
Nu, Sophie, pe tine i pe Helen v iubesc mai mult dect orice pe lume.
Ei, poate c ar fi bine s facem cunotin cu ea, spuse Helen.
L-am invitat i pe Andy. mi pare ru, Tom-san, dar m duc ntr-o staiune budist n
Massachusetts. Pot s m revanez alt dat?
S-a fcut, sensei. Week-end plcut.
Aa c iat-ne n traficul de vineri seara ducndu-ne spre Upper East Side pentru a le
lua pe fete. Apoi urma s lum cina n Astoria. Sarah i putea da seama c aveam emoii. De
ce lucrurile simple erau aa de dificile?
Am parcat n fa, am spus Bun portarului i am intrat n elegantul foaier din
marmur. O cldire veche i drgu din Manhattan. Am urcat cu liftul. Am btut la u,
ateptndu-m la ce era mai ru.
Am auzit voci. Ua se deschise... dou ppui rnjir.
Bun, Tati!
Bun, fetelor! Cine este pregtit pentru un week-end minunat?
Noi, Tati!
Atunci, s mergem, le-am spus.

- 54 -

Le atept napoi duminic, la ase-treizeci, spuse fosta mea soie.

A auzi nseamn a te supune.
i nu vreau ca prinii ti s le dea ciocolat.
Vorbete i aa va fi.
Un week-end plcut, Teal.
Sarah ne atepta n foaier. ngenunche i spuse, Bun, eu sunt Sarah. Am auzit foarte
multe lucruri despre voi. Fetele au plcut-o imediat i au insistat ca ea s stea ntre ele pe
bancheta din spate.
Am luat-o pe podul de pe Strada 59 peste East River spre Queens. Am fcut stnga pe
Strada 31i am ajuns n Astoria, locul meu natal. Fiecare col de strad spunea o poveste. Am
ncetinit i am nceput s art ctre locaiile importante.
Hey, fetelor, iat Biserica Sfnta Irene, unde ai fost botezate!
tim, Tati.
Acolo este Cresurse umaneistos Billiard, unde grecii la-u alergat pe tati i pe unchiul
Harry cu tacurile.
Cresurse umaneistos? ntreb Sarah. Au dat numele unei sli de biliard dup
Cristos?
Cresurse umaneistos Papoulakis. Este un nume grecesc obinuit. Cresurse umaneis
este foarte religios.
De ce v-au alergat cu tacurile de biliard?
Ei bine, am turnat o gleat cu ap n ventilator, care i-a udat pe toi clienii. Eram
copii.
Desigur, spuse ea.
Fetelor iat curtea colii unde obinuiam s ne jucm cu mingea. i dac aici a-i vira
la stnga pe Strada 24, vei ajunge n Parcul Astoria unde obinuiam s facem picnicuri lng
ap, uitndu-ne spre Manhattan.
tim, Tati.
Strzile i vitrinele magazinelor erau scrise acum att n englez ct i n greac; pe
ici-colo steaguri cu stelue i dungi atrnau alturi de cele albastre cu alb ale Greciei. Iat i
cinematograful Varsity unde m-am srutat pentru prima dat. Urmrind un film cu Al Pacino
mpreun cu Jenny Lazaridis, fie binecuvntat.
Acolo funcionase cndva vechiul magazin de mruniuri Stavros Stavridis.
Amintirile... Harry i cu mine umplnd pungi mici de hrtie cu caramel, rachete i tarte
dulci... Amabilul Stavros, Dumnezeu s-l odihneasc, zmbea din spatele tejghelei. Dup col
era Blessed Heart, coala lui Dino, unde jucam hochei n Holul Parish.
Iar aici la colul dintre Strada 31 i Ditmars se afl...
Humpty Dumpty! strigar fetele.
Am parcat n fa i am artat spre semnul GOO F, care amuz pe toat lumea. Era o
zi cald de primvar, iar Tata amenajase o mic curte exterioar. Era ocupat nc de vineri
seara.
Unchiul Louis lucra la bar. Tommy biatul meu! strig. El are o burt mare i un cap
rotund i lucios.
Unchiule Louie! strigar fetele, fugind spre el.
Ti kanete, ngeraii mei micui? Ar trebui s vorbeti greac cu ele, mi spuse n
oapt.
Se ntoarse spre Sarah. i cine este aceast tnr ncnttoare?
Sarah se prezent. Ce mai caracter, mi opti ea.
Unchiule Louie, poi s-l imii pe Curly? l rugaser copii.
Louie a fcut o mim; fetele izbucnir n rs. Acum lucrez la Shemp, declar el.
Acas la noi era Platon, Aristotel i cei Trei Comedieni, i-am spus lui Sarah.

- 55 -

Auzindd agitaia, mama i tata i fcur apariia la fereastra de servire. Tata a ieit
primul din buctrie. DUMNEZEULE, DUMNEZEULE, DUMNEZEULE!
Fetele alergar la el. Le srut pe ele, i apoi pe mine. Ce mai faci, biatul meu?
Sunt bine, tat. Ce mai faci, mam?
Ea m mbri. Mai bine nici c se poate, Tommy. Nu ne prezini?
Am fcut prezentrile, iar tata ne conduse la un separeu. Cred c v este foarte
foame. Mielul este excelent n seara aceasta.
Copiii comandar cheeseburgeri. Sarah comand pulp de miel prjit, iar eu am ales
tocan de miel cu spanac. Mama aduse o sticl de vin grecesc i o tav cu aperitive. Trebuie
s ncerci din mezedes.
Mama i tata au stat cu noi i au vorbit n timp ce mncam. Noi deja am mncat,
spuser ei.
Sarah admira localul. Taburete cu sistem de rotire i tejgheaua mare din fa, mese
mbrcate n albastru i separeuri din vinilin oranj. Afie de cltorie din Corfu, poze vechi cu
celebriti; clienii permaneni ce citeau ziarul sau glumeau cu angajaii; Louie turnnd bere.
Chelneri ce preluau comenzile la fereastra de servire. Cineva i-a aprins o igar. Nimeni nu-l
deranja.
Avei un restaurant minunat, spuse Sarah.
Mulumim, draga mea, rspunse Mama. n fiecare zi m rog la Sfntul Spyridon
pentru Tommy al meu. Este Sfntul protector al insulei Corfu, de unde suntem.
Aa este, adug tata. Familia noastr vine dintr-un sat mic numit Giapades, din
valea Ropa. La aproximativ douzeci de minute de oraul Corfu, cel mai frumos ora din
ntreaga Grecie! tii, nc mai deinem o proprietate acolo, de care are grij vrul meu
Manolis. Avem mslini, meri, peri i cirei. Avem o livad frumoas lng un ru. Primvara
acesta este plin cu peti.
Sun minunat, spuse Sarah.
Poate c te voi duce acolo, m-am gndit eu.
Este ara lui Dumnezeu, adug Mama, cu o privire vistoare. S nu m nelegi
greit, iubim America, dar Corfu este un loc deosebit.
Lumina soarelui ptrundea n culori de oranj, roz i violet. Sarah m strnse de mn.
Iar a doua zi Sophie a avut cea mai bun zi de natere.

- 56 -

Capitolul 16. Managementul vizual

Venise primvara, i o dat cu schimbarea anotimpului a crescut i cantitatea de praf
din vopsitorie. Cauza era o problem la sistemul de ventilare, i Freddie desemnase rezolvarea
acesteia celui mai bun inginer. Dar se necesita o reparaie pe termen lung. ntre timp, noi
trebuia s expediem ctre asamblare 60 de maini bune pe or.
Remanierea local era cheia noastr ctre susinerea a aceleai rezultate. Aveam ase
ateliere de remaniere local, fiecare cu o durat a ciclului de 30 de minute. Teoretic, puteam
recupera 12 uniti pe or, sau 20 la sut din producia noastr. Nu era nevoie s lucrm i
peste program. n esen, remanierea local devenise restricia noastr din vopsitorie. Prin
urmare Andy i cu mine ne-am dus n vopsitorie pentru a investiga.
Era o dup amiaz nnorat. Presiunea barometric variase n ultimele zile, ceea ce
ntotdeauna afecta calitatea vopsirii noastre. Am luat-o pe o scurttur pe lng groapa cu
reziduuri de vopsea i am intrat pe o u lateral. Am mbrcat costume Tyvek de culoare alb
peste hainele noastre, ne-am pus plase de pr i am intrat n atelier.
Remanierea local se afla undeva ctre finalul liniei. Ne-am dus s vedem panoul de
eviden a banilor, care, spre bucuria mea, c era prezent i vizibil. De acolo am observat cum
banda rulant alimenta cu maini atelierul de remaniere local.
Care este situaia curent a remanierilor locale? m ntreb Andy.
Avem uniti n patru din cele ase spaii de remaniere i nc optsprezece care sunt
pe drum. Sunt doi mecanici ce se ocup de remanieri.
Care este starea noastr de livrare?
M-am uitat peste panoul de eviden a banilor. Nu arat bine. Este aproape de
sfritul schimbului, i suntem n urma planului cu cincizeci i dou de uniti. Vom ncepe
urmtorul schimb cu un deficit. Dac nu ar exista cldirea de depozitare i retragere automat,
asamblarea nu ar avea de lucru.
Andy ddu din cap. Optsprezece uniti pe band ateptnd remanierea local este
un lucru normal sau anormal, Tom-san?
Ei bine, este anormal. De obicei avem cinci sau ase.
Doi oameni care se ocup de reparaii n zona de remanieri locale este ceva normal
sau anormal?
Este normal, sensei.
Deci, avem o anomalie major la locul nostru ngust; inta de livrare se afl n risc,
dar avem doar doi mecanici responsabili de remanieri, rezum Andy.
M simeam jenat. Ce dezordine. Nu aveam un standard sau vreun management
vizual. Eu puteam s-mi dau seama c aveam probleme, dar mai putea i altcineva? De ce nu
erau mai multe persoane care s se ocupe de remanieri? Freddie nu era n atelier. Dar nu
trebuia aceasta s se ntmple n mod automat?
Gndurile m npdeau. De ce durata ciclului era att de lung? De ce foloseam
lumini de uscare mari pentru remanieri mici? Nu puteam cumpra lumini de uscare mici? De
ce existau doar ase secii de remaniere?
Sensei, avem nevoie de management vizual, am spus.
M-am ntors la triunghiul managementului vizual din jurnalul meu.

- 57 -

Apoi am avut o revelaie.

Sensei, tiu ce trebuie s facem! Trebuie s schematizm banda rulant din atelierul
de remanieri locale dup cum urmeaz:

De la zero la cinci uniti: verde,

De la ase la zece: galben, i

Zece sau mai mult: rou.

Cnd apare vreo anomalie toat lumea va ti. Deci, avem nevoie de mai multe
persoane la atelierul de remanieri locale.
Bine! Dar Freddie-san nu este aici. Cum s ne asigurm c adoptarea contramsurilor
este efectuat n mod automat?
La Taylor Motors doar managerul poate realoca oamenii. Putem delega astfel de
decizii i ctre supraveghetori?
Sensei, fabrica noastr trebuie s funcioneze ca un vast sistem imunitar! Avem
nevoie de inteligen mputernicit n fiecare punct, ceea ce nseamn standarde vizibile i
clare, instruire i putere de decizie mai bun.
Andy rse. Ai but prea mult bourbon seara trecut! Ai idei bune, dar nc nu suntem
pregtii. Trebuie s facem pai mici. Astzi trebuie s ne concentrm pe remanierile locale.
S mergem.
n drumul nostru ctre atelierul de remanieri locale, am trecut de puntea de inspecie.
Se auzeau salutri de pretutindeni. Yo, Tommy! Yo, sensei!
Ce se ntmpl n atelierul de remanieri locale? am ntrebat-o pe Yvonne, liderul de
echip a punii de inspecie.
Sunt foarte aglomerai,spuse ea. Am avut pete i praf toat ziua. Le-am spus c
avem nevoie de mai muli mecanici n remanierea local.
Ideile mele strlucite erau doar cunotine de baz.
Cnd am ajuns la atelierul de remanieri locale, Clayton, supraveghetorul, mi-a spus c
eram cu mult n urm. Nu tiu cum vom recupera, spuse el.
Mai poate i altcineva executa munca de remaniere?
Bernie de la lefuirea primar i Mo de la emailare. Ei sunt destul de buni.
S-i aducem aici.
Clay lu radioul. Bernie i Mo vin acum.
Mulumesc, Clay. n orice caz, putem s scurtm durata ciclului de fabricaie?
Aducei-ne acele uniti de uscare portabile pe care le-am vzut n oraul Kansas.
Sunt bune. Am putea scurta cu zece minute timpul de remaniere local.
Comand-le.
Le solicitm de vreo doi ani, Tom. Dar Freddie spune c nu putem cumpra
echipament nou.
Din nou m-am simit jenat. Era vina mea. Voi vorbi eu cu el, Clay.

- 58 -

Remanierea local este o slujb ce necesit calificare. Trebuie s descoperi defectul,

s-l repari i s-l consolidezi. M-am uitat n jur dup ajutoare vizuale, grafice de munc
standardizat nimic. Cum un mecanic nou i putea da seama ce are de fcut?
Ne-am aruncat angajaii noi n ape adnci i i-am pstrat doar pe cei ce au
supravieuit. Muli dintre oamenii notri de la remanieri locale sunt aproape de pensionare.
Aveam un plan de succesiune? L-am ajutat pe Clayton vreodat cu o instruire legat de
rezolvarea problemelor sau de management vizual? Trebuia s vorbesc cu Andy despre
resursele umane.
Andy discuta cu Shafiq, unul din mecanici. Ce tipuri de culori folosii? Ce tipuri de
unelte i matrie folosii? Pierdei vreodat ceva?
mi pierd matriele tot timpul, rspunse Shafiq. i cutiile cu vopsea. Le-am spus c
avem nevoie de panouri de instrumente, dar nimeni nu ne ascult.
mi place ideea, Shafiq, intru n vorb. Ai vrea s creezi unul?
Mi-ar face plcere, Tom.
Mulumesc c ai fcut problema vizibil, spuse Andy. Acum trebuie s lucrm
mpreun s o rezolvm.
Ne-am ntors la panoul de eviden a banilor. Ne spunea destul de multe.
Supraveghetorii tocmai afiaser rezultatele din ultim or. Cu siguran, aveam probleme.
FTT-ul nostru avea doar 58 la sut n ziua aceea. Fiecare zon trebuia s lucreze n plus
pentru a ndeplini scopul nostru de livrare de 480 de uniti. Dar erau i alte probleme.
Zona A se lupta cu calitatea deficitar a metalului Sylvain din nou expedia produse
defecte. Cabina de remaniere a metalului era suprancrcat. Sablarea i lustruirea generau
praf. Iar acel praf distrugea munca din Zona D motivul din cauza cruia atelierul de
remaniere local era aa de ocupat. Se crea un ciclu vicios. Singura cale de a-l opri era de a
mbunti calitatea metalului care venea din atelierul caroseriei.
Panoul de eviden a banilor pentru vopsitorie
Data: 5/14

Tur: Zile

Inspector: T. West

Zona A
Ore

Planul de
producie
(h/cum)

Producie
efectiv
(h/cum)

Zona B

Reparaii Producie Reparaii

indirecte efectiv indirecte
(h/cum)
(h/cum)
(h/cum)

Zona C

Zona D

Producie Reparaii
efectiv indirecte
(h/cum) (h/cum)

Producie Reparaii
efectiv indirecte
(h/cum)
(h/cum)

60/60

50/50

55/60

50/60

48/48

11

60/120

55/105

50/105

53/103

52/100

60/180

49/154

55/160

57/160

53/153

60/240

50/204

58/218

55/215

56/209

60/300

44/248

13

57/275

51/266

50/259

60/340

50/298

50/325

51/317

47/306

60/420

39/337

18

55/380

56/373

50/356

53/390

56/436

50/423

45/301

13

390

66

436

30

423

47

401

70

60/480

12

9
10

Total

480

Calitatea
Putere
metalului - zimi,principal de
dngniri,
acoperire
ndoiri, pete de slab n zona
sudur
camioanelor

Acoperire slab
cu smal pe
panoul
balansierului
Vopsirea
bazinului roii

FTT (480-66-30-47-70)/480 = 58%

- 59 -

Murdrie i
umezeal pe
acoperi
Arip de stnga
Marte

A fi primit vreodat o lecie mai bun despre managementul vizual?

Urma s mai primesc o lecie.
Tom-san, ce ai vzut n punctul de reparare? ntreb Andy.
Am vzut lucruri peste tot pe mese i pe podea. Cutiile de vopsea, matrie, mnui,
covoare... era greu s spui ce trebuia folosit.
Durata curent a ciclului de fabricaie este de treizeci de minute. Ct de mari sunt
pierderile?
M-ai nvat c ntreaga munc de reparare reprezint o pierdere. Prin urmare, o sut
de procente din punctul de reparare reprezint pierderi.
Andy ddu din cap. Pe termen mai lung, trebuie s reducem utilizarea punctului de
reparare. ns astzi avem nevoie de el. Deci, ct din procesul curent reprezint pierderi?
Singurele activiti care adaug valoare sunt cutarea, umplerea i acoperirea. Restul
este pierdere.
Cum putem reduce pierderile, Tom-san?
Realiznd un panou suplimentar pentru unelte ar putea fi un nceput bun, i-am spus.
Shafiq va face acest lucru. Ne va spune ce ar trebui s avem i ce avem la momentul actual.
Dar trebuie s aplicm sistemul 5S ntregii zone.
nainte de a discuta despre 5S, i voi da o tem. Care este durata ideal a ciclului
pentru punctul de reparare?
Va trebui s fac nite cercetri asupra utilizrii timpului.
Andy ddu din cap. Te rog, f revizia cu Freddie-san. Acum te rog explic ce este
5S?
Am repetat ce anume am nvat la prnzul cu Joe Grace. Cinci S este un
sistem al organizrii i standardizrii locului de munc. S1 nseamn eliminarea lucrurilor
nefolositoare prin separare. S2 se refer la sortare. S3 nseamn strlucire sau curenie. S4
nseamn standardizare i S5 se refer la susinere.
Cum putem aplica 5S n punctul de reparare?
Sensei, eu nu prea neleg cei cinci S. Eu doar repet ce am auzit.
Andy s-a dus pn la tabla liber din apropiere i a desenat un cerc mare. Avem
multe lucruri n spaiul punctului de reparare.

S1: Elimin prin separare ce anume nu foloseti. Trebuie s decidem ce este necesar
i ce nu.

- 60 -

S2: Stabilete o ordine prin sortare. Trebuie s organizm ce a rmas.

Acum trebuie s ntrebm, Unde este, ce este i n ce cantitate? Trebuie s ne

organizm n jurul axelor X, Y i Z.

Unde este?
Ce este ?
Cte sunt ?

Trebuie s utilizm culori i desene pentru a face mai uor de neles, a continuat
Andy.
Am absorbit acest lucru aa cum face un copil cu alfabetul.
Acum, avem nite spaiu, o ordine. Putem cura spaiul de lucru S3. Trebuie s
hotrm cine, ce, cnd i cum s curee i ce membrii din echip sunt necesari pentru ajutor.
Trebuie le furnizm band adeziv, vopsea i materiale de curare.
Trebuie s confirmam asta cu uniunea, am intervenit. Se pot lega de liniile de
demarcare.
Bineneles, trebuie s crem o nelegere comun cu uniunea. Unii oameni cred c
uniunile i legile de munc japoneze nu sunt dificile. Nu-i adevrat. n Japonia avem uniuni i
legi de munc foarte rigide. La Toyota n anii 1950 am avut multe greve muncitoreti.
Shoiichiro Toyoda a fost nevoit s demisioneze din postura de preedinte!
Dar am nvat din greelile noastre, i am muncit din greu pentru a crea ncredere
prin intermediul unei nelegeri comune. Am fcut un angajament ctre meninerea siguranei
- 61 -

locului de munc. Dar am spus, V rugm, ajutai-ne s progresm. V rugm s efectuai

slujba care este necesar. Taylor Motors trebuie s ajung la aceiai nelegere.
Oricum, a continuat, Dup S3 avem un loc de munc curat i organizat. ns
curnd, se va deteriora. Deci avem nevoie de S4 standardizare. Ce nseamn standardizare
Tom-san?
M-am uitat la punctul de reparaii. S4 nseamn standardizarea lui S1, S2 i S3.
Standardele S1 ar trebui s decid ce anume s pstram. Standardele S2 ar trebui s utilizeze
culorile, semnalizatoarele, tabelele de unelte i amprentele echipamentelor. Standardele S3 ar
trebui s ne spun cine, cnd, unde i cum s curee. S3 de asemenea nseamn ajutoare
vizuale pentru punctele eseniale SQDC. ncepeam s neleg.
Bine Tom-san! Ce nseamn S5 susinere?
Susinere se refer la a efectua lucruri care vor menine o condiie bun.
Doar s menin?
S menin i s mbunteasc, am rspuns. Susinere nseamn plimbri 5S i
tabele ale echipelor. Susinere nseamn proprietate, sentimentul c este vorba de locul nostru
de munc. Totodat nseamn training i rezolvare a problemelor.
Andy ddu din cap. Acum explic modul de aplicare pentru 5S n punctul de
reparare.
Mai nti eliminm lucrurile n exces. Apoi aplicm ordonarea vizual prin
intermediul tabelelor ,uneltelor i matrice i al ajutoarelor vizuale pentru calitate.
Cum organizm materialele? Andy continua neobosit.
Avem nevoie de anumite poziionri.
Cum prevenim acumulrile?
Am avut o idee fulger pe care am desenat-o pe tabl. Ce zici dac am face nite inele
mici pentru a aeza cutiile de vopsea? Dac am avea mult prea multe, am tii imediat.
Andy remarc. Prea mult munc de artist pentru azi.
A doua zi i-am cerut lui Joe Grace s pun tabele pentru bani funcionabile n toate
departamentele. Le-am cerut lui Jeff i lui Freddie s standardizeze echipa noastr, tabelele de
departament i cele ale fabricii. Vzusem puterea managementului vizual. Vroiam ca toat
lumea s vad, s cunoasc i s acioneze mpreun.
Dar am vzut i ct de vulnerabili eram. Iar anormalitatea ntr-o singur zon se putea
mprtia rapid n ntreaga fabric. Atelierul de Caroserie devenea restricia fabricii noastre, i
tiam c un spectacol era inevitabil.
Conducnd spre cas n acea sear, am observat poarta din parcare. Nu mai fusese
distrus de mai bine de o lun.
Poate c exista speran.

- 62 -

Capitolul 17. Rul i pietrele

Supraproducia este cea mai grav form de pierdere. Am neles n sfrit acest
lucru, sensei. Andy, Joe i cu mine serveam sushi dup o zi lung de lucru. i ddusem lui
Joe toate notiele mele legate de managementul vizual i 5S. Iar el le-a transformat ntr-un
prnz plcut cu lecii. De asemenea, el lansase panouri experimentale de eviden a banilor n
toate zonele de lucru.
Era o noapte cald, iar noi mncam n aer liber. Am nceput cu unagi i Sapporos
reci.
Cnd produci lucruri pe care nimeni nu le-a comandat, faci risipa de munc i
materiale am continuat. Ai nevoie de spaiu suplimentar, pe care trebuie s-l nchiriezi, s-l
nclzeti i s-l asiguri. Ai nevoie de mai multe motostivuitoare i oferi. Dureaz mai mult
s gseti un lucru necesar printre teancurile de stocuri. Supraproducia scade calitatea
deoarece devine tot mai greu s gseti defectele. i ndeprteaz pe oameni unul de cellalt.
Nu poi vedea dincolo de toate stocurile din depozit.
Andy ddu din cap. De ce avem supraproducie la New Jersey Motor Manufacturing?
Te rog ntocmete analiza celor cinci de ce. Andy ne nvase importana acestui
instrument simplu de rezolvare a problemelor. Soluia era s gndim simplu, asemeni unui
copil, i s nu ne repezim s facem concluzii. Mi s-a prut dificil de realizat.
Joe ncepu. Primul de ce: De ce muncitorii produc n plus? Deoarece managerul le
spune. Al doilea de ce: De ce managerii le spun s produc n plus? Deoarece consider c
vor avea nevoie de surplusuri n caz c apar probleme de calitate sau defeciuni ale
mainilor.
De asemenea supra-producem pentru ca cifrele legate de eficien s arate mai bine,
am spus. Supraproducia asimileaz cheltuielile de ntreinere. l ine pe Jed Morgan la
distan.
Apoi am realizat.
Contabilizarea standardizat a costului a fost creat pentru a susine producia n
mas am continuat. Ea presupune c faci bani prin maximizarea produciei astfel
minimiznd costul unitar. Dar nu calculeaz costurile legate de supraproducie, calitate
proast, sau livrrile ntrziate.
Joe a continuat. Deci controlul financiar din sistemul nostru const din verificarea
muntelui de stoc pe msur ce acesta trece prin fabric. Generm mii de tranzacii contabile.
Urmrim costul direct i indirect, costul fix i variabil. Crem standarde pentru locurile de
munc i utilaje. Dar ne ajut s mbuntim afacerea?
Andy ddu din cap. Bine analizat. V rog continuai.
Ei bine, acum avem dou ramuri.Am fcut desenul pe un erveel.
Tu i erveelele tale. coment Andy.
Obinuina... am spus. Mi se pare c ar trebui s ne concentrm pe cea de-a doua
ramur, deoarece aceea este cea pe care o gestionm noi.
Andy a fost de acord. Problemele contabile le discut cu Rachel-san.
Prin urmare, am continuat, sursa principal a supraproduciei este calitatea
deficitar, defectarea utilajelor, lipsa de piese i aa mai departe. Trebuie s avem exces de
stoc pentru a pstra funcionalitatea sistemului. Un bun exemplu ar fi cldirea de depozitare a
asamblrii(CDA). mi amintesc c te-ai ncruntat cnd le-ai vzut pentru prima dat.

- 63 -

Te rog nu nelege greit, Tom-san. Fr CDA nu ne putem atinge scopul nostru de

livrare. Uneori avem nevoie s cretem nivelul stocurilor dar numai pentru a ne stabiliza.
Apoi trebuie s ncercm s-l reducem.
Stocul ascunde problemele la fel cum un ru ascunde pietrele.
Fcu un desen pentru noi n jurnalul su.

Pentru a face pietrele vizibile trebuie s reducem nivelul apei.

M-am pus pe gnduri. Stocurile ascundeau problemele. Pentru a progresa trebuia s le
reducem. De unde deducem: Capacitatea unei fabrici este invers proporional la nivelul su
de stocuri. Fabricile de prim clas funcioneaz lean. Fabricile de mna a doua noat n
stocuri.
Sosise felul principal sushi i tempura. Am ncercat o bucat de ton. Joe a gustat din
tempura. Sensei, ntreb el, ct de mare este CDA ntr-o fabric Toyota clasic?
Fabricile Toyota nu au CDA, rspunse Andy. Stocul tampon dintre departamentele
de Vopsire i Asamblare este de obicei ntre douzeci i treizeci de uniti.
Eu i Joe am rmas mui. Aveam 600 de uniti n CDA. Eram cu att de mult n urma
Toyotei?
S nu v simii prost. Cel mai important lucru este s progresm zilnic. Pe vremea
cnd eram un tnr inginer la fabrica Takaoka, am ntmpinat aceleai dificulti. Stocul este
asemntor cu dependena de droguri. Dependena se reduce n mod treptat.
Deci, de aceea implicarea membrilor de echip este vital, m-am gndit. Fr ea, cum
am putea afla, i mai ales rezolva, toate aceste probleme ascunse? Dar, drept rspuns, trebuie
- 64 -

s le oferim ceva muncitorilor. Ceva ce apreciau. Cum ar fi sigurana locului de munc; sau
respectul. ncepeam s neleg SPT. Fiecare lucru era legat de celelalte. Nu-i de mirare c i-au
trebuit lui Taiichi Ohno i lui Eiji Toyoda 30 de ani s implementeze sistemul n toat Toyota.
Am gustat puin din Sapporo. Sensei, cum era Taiichi Ohno?
Dur.
Dar Eiji Toyoda? ntreb Joe.
La fel de dur! n primii ani, muli se mpotriveau SPT. Ohno-san era dificil, exigent.
Era strict cu membrii de echip, cu furnizorii i cu deshi. Ohno-san i-a fcut muli dumani,
dar Toyoda-san l-a susinut.
Eram impresionat. Ai fost deshi-ul lui Taiichi Ohno?
Da am petrecut cinci ani cu Ohno-san. Era un sensei dificil, dar foarte generos, foarte
amabil cu mine.
Mi l-am nchipuit ca pe un inginer tnr la Takaoka, lucrnd cu marele geniu care
ntorsese lumea cu susul n jos. M gndeam ct de norocoi am fost.
El se uit la noi. Deci, care este pasul urmtor?
Am inspirat adnc. Trebuie s ncepem reducerea nivelul apei.
Trebuie s scoatem la vedere problemele, a adugat Joe.
Dar de ce s nu stabilim niveluri minime i maxime de stoc ntre departamente? a
continuat. Dac vopsitoria s-ar opri, atunci i atelierul caroseriei s-ar opri cnd ar ajunge la
maximum. Nivelul stocurilor ar ncepe s se contracte. Am putea instala ntreruptoare la
benzile rulante pentru ca acestea s opreasc producia n momentul n care stocul a atins
valoarea maxim. Mai trziu am putea seta niveluri de minim i maxim n cadrul
departamentelor i n atelierul de remaniere. Atingerea punctelor declanatoare ar duce la
declanarea unei aciuni. Am necesita un management vizual. Deja am nceput s-l folosim n
remanierea local.
mi place ideea, Joe, am spus. Capitalul nostru de munc i timpul de realizare ar
scdea brusc. Am aveam mai mult spaiu. Am avea nevoie de mai puine piese i de mai
puine motostivuitoare pentru a le transporta. Departamentele de producie s-ar simi
conectate. Dar exist obstacole majore.
Va trebui s remediem anomaliile din fiecare din cei 4 M muncitorul, metod,
main i material. Absenteismul, ergonomia, capacitatea procesului, ntreinerea preventiv...
m doare capul doar gndindu-m la ele.
Mi-am amintit de parabola lui Fukuda. Morocnoii, ca Sylvain, imediat ar sesiza
problemele ncercnd s dovedeasc faptul c nu tiam ce facem. tiam c-l informa pe Jed
Morgan. La naiba cu ei, m-am gndit. Ohno i Toyoda ne-au artat calea, vslind n ntuneric,
mpotriva curentului. i noi putem s facem la fel. O s-o facem.
Saito-san, sensei-i ti erau foarte duri.
Da, spuse el. i noi suntem la rndul nostru duri.
Acum nelegeam de ce aveam nevoie de att de multe stocuri. Fiecare din cei
4 M muncitor, metod, main i material era instabil. Stocul acoperea problemele
noastre. tiam pe care din ele trebuia s o rezolv n primul rnd.

- 65 -

Capitolul 18. Oamenii sunt cei care fac diferena

Era o noapte linitit de var, iar eu nu aveam somn. Panoul de analiz a produciei
prezenta mbuntiri, ns nu att de rapid pe ct mi-a fi dorit. Am descoperit unul din cele
mai mari obstacole ale noastre modul n care ne tratam angajaii. Aveam un plan n minte.
Pn acum, la fabric, ignorasem departamentul de resurse umane. Departamentul se
ocupa de lucruri plictisitoare cum ar fi plngerile i nemulumirile angajailor. Cnd ultimul
manager de la resurse umane s-a pensionat, nu l-am nlocuit. ns cu ajutorul lui Andy, am
creat un rol diferit.
Oamenii sunt inima SPT-ului. Andy spunea c resursele umane este departamentul cu
rol de ritm de referin pentru:
Siguran.
Recrutare.
Instruire i dezvoltare.
Implicare.
Cultur.
Aceasta nsemna c resursele umane necesitau dezvoltarea de cunotine aprofundate,
standarde simple i clare i procese fiabile. Apoi trebuiau s ne nvee i s practice PDCA.
Dar putea echipa noastr de resurse umane s se ocupe de toate acestea?
Nu credeam. Aveam nevoie de un conductor.
Oare Antonio ar fi fcut fa? El cunotea sistemul Toyota. El transformase
departamentul de tanare. Echipa lui devenea independent, aa c ar fi putut lucra i n alt
locaie. Dar oare chiar puteam s desemnez un manager de la tanare ctre departamentul de
resurse umane?
Am adormit cu aceast ntrebare n minte. n dimineaa urmtoare i-am prezentat ideea
lui Joe Grace, Este radical, spuse el. mi place. Iar consimmntul lui Andy a
reprezentat argumentul decisiv.
Antonio a rs cnd l-am ntrebat dac este de acord. Glumeti? Mi-ar face plcere.
Vei munci mai mult.
Nu m deranjeaz, Tom. Nu demult eram pregtit s plec de la Taylor Motors. Iar
acum mi iubesc slujba. Crem ceva din haos.
Antonio, a vrea s-i pun o ntrebare care nu are legtur cu subiectul. Te rog s-mi
rspunzi cu sinceritate. Ce ne facem cu Sylvain?
John are energie i este inteligent. ns are idei preconcepute.
Atelierul caroseriei a devenit locul nostru ngust, i-am spus.
Toat lumea tie acest fapt.
n continuare vom merge acolo. Vre-un sfat?
John sufer, spuse el. El nu a crezut c planul nostru va funciona. Dar acum toat
lumea face progrese cu excepia lui. Fii foarte atent cu el.
Mulumesc. Acum hai s vorbim despre departamentul de resurse umane.
Mi-am descris revelaia din vopsitorie: fabrica este un sistem imun vast, membrii de
echip sunt implicai n identificarea i corectarea anomaliilor din fiecare etap, bazndu-se pe
standarde vizibile i clare i pe propria nelegere, obinut prin intermediul rotaiei locurilor
de munc i a sentimentului de proprietate.
Lui Antonio i-a plcut. Cum o punem n practic? am ntrebat. Am petrecut
urmtoarele ore cutnd idei. Iat prima schi a diagramei noastre de tip arbore, pe care
Antonio urma s o transforme ntr-o strategie A3.

- 66 -

Standardizarea
proceselor
eseniale n
departamentul de
resurse umane

Clasific conform prioritilor i

standardizeaz Topul 20
Verific i comunic Cartea de
Standarde a departamentului de
resurse umane
Posteaz pe intranet i pred prin
prnzuri cu lecii
Identific abilitile cerute pe nivele
Creeaz soluii de nvare pentru
necesitile principale de instruire

Creeaz instruire
focalizat i
sisteme de
dezvoltare

Creeaz matrice elastice i

antreneaz producia n folosirea lor
Creeaz inte elastice i urmrete
rezultatele

Departament
de resurse
umane activ i
robust

Creeaz responsabiliti dup

nivelul de management
Creeaz procese de evaluare i
identific lipsurile curente

Dezvolt i pred
roluri i
responsabiliti

Fiecare departament dezvolt planuri

de eliminare a lipsurilor; susinerea
departamentului de resurse umane
Dezvolt i pred procesele pentru
primele cinci activiti de supraveghere
Dezvolt procesul standard de
rezolvare a problemei (susinere QC)

Standardizeaz
i pred
procese de
rezolvare a
problemelor

Distribuie evaluarea proceselor din

zona de producie (pentru verificare
problemei)
Creeaz sisteme de urmrire a problemelor la
nivelul uzinei i f legtura cu edinele de
Verificare/Ajustare

Am prezentat diagrama noastr de tip arbore lui Joe i Andy n timpul prnzului.
Departamentul de resurse umane trebuie s devin bazat pe proces. Aceasta este
prima ramur a copacului nostru. De exemplu, procesul nostru de recrutare trebuie s fie sut
la sut capabil. Dac avem nevoie de o sut de persoane bune, trebuie s angajm o sut de
persoane bune. Aceasta nseamn definirea lui bun. Antonio i cu mine suntem de prere c
bun nseamn:
Onest,
Demn de ncredere,
Capabil s urmeze munca standardizat,
Rezolv problemele i
i place s lucreze n echip.
De-a lungul anilor am luat decizii de angajare proaste, am continuat, oameni crora
nu le plcea munca de producie sau care nu puteau lucra ntr-o echip. Muli dintre angajaii
notri se vor pensiona n urmtorii ani. Dac supravieuim bat n lemn vom avea nevoie de
oamenii buni pentru a-i nlocui.
Am fcut o pauz. Andy avea ochii nchii. Joe mesteca o felie de pizza. Sunt atent,
spuse el.
i eu, spuse Andy.
- 67 -

Am luat o muctur din cheeseburger-ul meu, o sorbitur de ap i am continuat.

Instruirea i dezvoltarea sunt slabe. Aceasta este a doua ramur a copacului nostru.
Trebuie s definim abilitile necesare fiecrei poziii. Cerem supraveghetorilor s practice
PDCA i s duc la rezolvarea problemelor. ns au ei abilitile necesare? Iar noi deinem
soluiile de nvare pentru a umple golurile?
De asemenea trebuie s facem un experiment de rotaie a locurilor de munc.
Menine tonusul. Membrii echipelor Toyota fac rotaii la fiecare dou ore. Nu-i de mirare c
sunt mai fericii. Nu-i de mirare c exist mai puine accidente.
Andy i-a deschis ochii i ncepu s mnnce o tart cu unt. Joe devora dintr-o bucat
de plcint de mere.
Am mbucat dintr-un morcov i am continuat. De asemenea trebuie s standardizm
activitile de management. Aceasta este cea de-a treia ramur a arborelui nostru. Freddie a
obinut rezultate cu edinele nainte i dup schimb. De ce s nu crem i s predm
standarde pentru:
Plimbrile pentru analiza 5S,
Verificrile de calitate,
Siguran i
Rezolvarea de probleme?
Managementul are nevoie de o caden, de un ritm. Standardele susin creativitatea.
n calitate de muzician cunosc aceste lucruri n mod instinctiv. Notele nu le fac probleme
cntreilor; i ajut.
Finalmente, trebuie s devenim mai buni n rezolvarea problemelor. Aceasta este cea
de-a patra ramur a arborelui nostru. Trebuie s relaionm rezolvarea problemelor de
scopurile fabricii prin intermediul planificrii i controlului politicilor. Trebuie s facem
progresul vizibil prin utilizarea unei baze de date simple i comune.
Joe se duse pn la locul de servire i se ntoarse cu cafea i scobitori.
Ei bine, ce prere avei de strategia departamentului de resurse umane? i-am
ntrebat.
D-i btaie, au rspuns.
Pe timpul verii Antonio a fcut mbuntiri majore n sistemul nostru de resurse
umane. Iar noi eram pregtii s atacm nc un obstacol i mai mare.

- 68 -

Capitolul 19. Nicio problem este o problem

Andy, Jeff Turner i cu mine mncam la birou n camera unei echipe din atelierul de
Asamblare. Pizza Hawaiian (al dente) i Cola dietetic (sprizzicato). Mama ar fi fost
ngrozit. Tocmai ce terminasem prnzul cu lecia referitoare la PDCA i pentru
supraveghetorii lui Jeff. Se derulase bine cu multe ntrebri. Supraveghetorii se ntorceau la
lucru; noi mncam ce mai rmase.
Era nceputul lui septembrie i nregistram un progres stabil deja de ase luni. Eram
mndru de Jeff, care mbriase SPT i l aplica n asamblare, atelierul nostru productor de
bani. El i cu Freddie au instruit inut foarte bine cursul lor referitor la standardizare. Din ce n
ce mai multe probleme deveneau vizibile. Acum trebuia s facem ceva n legtur cu ele.
Sensei, ce prere ai despre Six Sigma? am ntrebat.
Am lansat cu civa ani n urm Six Sigma, un sistem sofisticat de rezolvare a
problemelor. Presa de afaceri era plin de istorioare de succes. Dar noi aveam prea puine de
artat despre el.
Andy fcu o grimas. Care este cea mai mare problem a fabricii, Tom-san?
Instabilitatea proceselor.
Cum putem stabiliza procesul?
Jeff, vrei s rspunzi tu?
Avem nevoie de standarde simple i vizibile pentru cei patru M spuse el. Trebuie
s facem problemele vizibile, pentru a le putea rezolva.
Ce fel de probleme cutm? ntreb Andy.
Probleme de baz, cum ar fi zgrieturi i pete, scurgeri de ap, piese greite sau
lips, rspunse Jeff.
Deci ce fel de metod de rezolvare a problemelor ne trebuie?
Am neles, sensei am spus. Trebuie s mergem nainte s alergm.
Andy ddu din cap. Cine este cea mai important persoan n procesul de rezolvare a
problemelor?
M-am gndit la acest aspect. Cred c supraveghetorul este cel mai important.
Corect! Prin urmare, vom avea nevoie de un proces de rezolvare a problemelor ce
poate folosit de supraveghetor, concluzion Andy.
Ne-a povestit c, pe vreme cnd era inginer, lucrase cu metode statistice avansate cum
ar fi Six Sigma. Dar descoperise c 90 de procente din probleme puteau fi rezolvate printr-o
metod simpl numit rezolvarea practic a problemelor. Metodele statistice avansate, cum
ar fi Six Sigma, se puteau ocupa de restul.
Andy s-a dus la tabl i a fcut desenul.

- 69 -

Rezolvarea practic a problemelor

Problem mare i vag

Analiz

inerea sub control a situaiei:

Curent vs. standard
Curent vs. ideal

Deplasarea la faa locului

Punctele critice ale cauzei

Punctele n care evenimentele
cauzeaz abateri

Analiza prin metoda celor

5 De ce?

De ce?
De ce?
De ce?
Cauza primar
Contramsuri

Aceast imagine ne arat modul de gndire, explic el. Acum v voi arta
procesul.
Andy continu s deseneze pe tabl. Am auzit zgomotul fcut de band. Linia a fost
pus n micare. Timpul prea c se dizolv pe msur ce Andy ne arta fiecare pas. Era
complicat la prima vedere, dar simplu i elegant n principiu. ncercam s o nelegem
asemeni copiilor care se uit la un jongler.

- 70 -

Care este percepia

iniial asupra
problemei?

Ce ar trebui s se
ntmple?

Descrierea n detaliu
a planului de
implementare a
contramsurilor
temporare

Care este
contramsura
temporar (CT)?

Cine este afectat de

contramsura
temporar ?

Enumerarea
cauzelor posibile

Da
Nu

Se poate demonstra existena

unei relaii directe dintre aceast
cauz direct i acest de ce?

Nu

Ce se ntmpl de
fapt?

Descrierea abaterii
ce a creat problema
existent

Exist necesitatea unor

contramsuri temporare pentru a
putea controla problema, pn la
implementarea unei soluii
permanente care s atace cauza
primar?

Se poate detecta o
legtur direct ntre
cauzele posibile i
problem?

Descrierea cauzei
apariiei acestei
probleme
(De ce?)

Da

- 71 -

Descrierea locaiei
utilizarea modelului de
rezolvare a problemei

Descrierea detaliat a
punctului critic al
cauzei. Ce ar trebui s
se ntmple?

Nu

Crearea unui test

care s confirme
cauza direct

Da

Cum a fost
confirmat/testat
cauza direct?

Descrierea celei mai

probabile cauze

Jeff, crezi c putem crea un sistem de rezolvare a problemelor n jurul acestui

proces?
Absolut, rspunse el.
Bine. Vom avea nevoie de un model de rezolvare a problemelor, instruire i o baz de
date comun. Vreau ca toat lumea s tie care sunt problemele generale i cine are nevoie de
ajutor. tiu c este mult de lucru. Dezvolt un plan spune-mi de ce ajutor ai nevoie.
_________________________________
De-a lungul sptmnii urmtoare, mi-am concentrat atenia asupra atelierului
caroseriei. Sylvain continua s fie un nemernic. Expedia rebuturi dar nu vroia s-i asume
responsabilitile. Era morocnos i pus pe ceart. Nu-i plcea cnd Freddie i ali manageri
de top l provocau. Dar era nc bun n manipularea numerelor contabile.
Problema era c, atelierul caroseriei devenise restricia noastr. Calitatea era deficitar,
la fel ca i livrarea. Roboi, maini de presat i transferurile continuau s se defecteze. Sylvain
activa atelierul este program n majoritatea zilelor de lucru i n timpul week-end-urilor.
Curtea era plin de rebuturile fabricate de el.
Ne lipseau 100 din 2.700 de sudri ale acoperiurilor pentru mainile Desperado. Aa
c, ncadrarea caroseriei era deficitar, adic existau scurgeri de ap i se auzea zgomotul
vntului. Calitatea suprafeei de asemenea era ngrozitoare. Freddie a repartizat o persoan n
plus n departamentul de reparare a metalului pentru a repara toate denivelrile i toi zimii,
dar acest lucru genera praf, ceea ce nsemna mai multe uniti pentru reparare local un
ciclu vicios.
Credeam c tiu ce se ntmpla dar vroiam s-mi confirm bnuielile discutnd cu
Andy. Ne-am ntlnit n atelierul de asamblare, n zona de testare cu ap. Strlucitoarea
Desperado trecea pe lng noi ctre separeu, n timp ce noi discutam.
Sensei, eficacitatea general a echipamentului (OEE) este punctul critic n atelierul
caroseriei.
OEE = Disponibilitate x Eficien x Rata Calitii.
Disponibilitatea este procentajul timpului de activitate; eficiena msoar eficacitatea
mainilor n timpul funcionrii acestora; rata calitii reflect cantitatea de rebuturi.
Andy ddu din cap.
Msurm OEE la nivelul locului ngust, am continuat. n caroserie, locul ngust
este locul unde piesele sunt unite pentru a crea caroseria. Roboii de sudare de acolo sunt cei
mai predispui la defectare.
Sylvain a reportat un OEE de optzeci la sut. Dar am descoperit c lum n
considerare doar timpul de realizare. OEE-ul nostru real este mai aproape de cincizeci la sut,
iar asta nseamn c atelierul caroseriei este locul ngust al fabricii noastre. Nu ne vom
mbunti activitatea dac atelierul caroseriei nu se mbuntete.
Vd c deja nelegi foarte bine situaia, remarc Andy.
_________________________________
A doua zi l-am chemat pe Bill Barrett. Atelierul caroseriei este locul nostru ngust,
Bill. M gndesc s-l trimit acolo pe Joe Grace ca s l ajute pe Sylvain. Ce prere ai?
Dean Formica mi dduse ideea n timpul ultimei noastre discuii. Dac nu-l puteam
concedia pe Sylvain, puteam s l ocolesc.
Eu nu am nimic mpotriv, Tommy, mi rspunse Bill. Dar te rog s-i pstrezi
mintea limpede i s-i ceri lui Joe s procedeze la fel. Jed Morgan deja ncinge spiritele. S
nu-i mai dm motive.

- 72 -

Oh, e strigtor la cer! am spus. Ne atingem intele de livrare zilnic. Producem

maini Desperado de cea mai bun calitate de pn acum. Am eliberat milioane de dolari din
reducerea resturilor i a stocurilor. Ce mai vrea Morgan?
Faci o treab excelent, Bill a fost de acord. tiu prea bine. Dar te rog ocup-te de
Sylvain cu delicatee.
Bill, i este team de Jed Morgan?
Da, mi este, Tom. Dar nu nseamn c voi ceda.
Dar lui Rachel Armstrong i este team de el?
El rse. Lui Rachel nu-i este team de nimic.
_________________________________
Dup ce am vorbit cu Bill, m-am dus direct n biroul lui Sylvain pe partea cealalt a
fabricii. Am ncercat din greu s-l motivez pe Sylvain. Dar modalitatea lui de gndire era cu
totul altfel.
Sylvain nu era n biroul lui. Cum era de ateptat, l-am gsit n camera de control a
atelierului de caroserie monitoriznd o defeciune prin intermediul computerului. Am fcut
schimb de politeuri.
John, am spus, a vrea s stabileti o edin de revizie, ct mai curnd. Te rog
invit echipa ta de management. S fie ntre schimburi pentru ca s poat participa toat
lumea. A vrea s faci raportul situaiei curente, i n special al punctelor critice i ce vei face
n legtur cu ele. Dup prezentare, domnul Saito va descrie abordarea Toyotei n ceea ce
privete mentenana. nc ceva, n urmtoarele luni Joe Grace va lucra cu tine n atelier.
Sylvain nu prea fericit.
_________________________________
Cinci zile mai trziu, Andy, Joe i cu mine eram n camera echipei din atelierul
caroseriei. Toat lumea era acolo: inginerii, supraveghetorii i specialitii n mentenan.
Sylvain i Gio Bellini, tnrul manager n proiectare, aveau pe ecran softul de producie
virtual. Descriau legea lui Little, un model matematic care se presupune c te ajut s-i
exploatezi restriciile sistemului.
Trebuie s gsim soluie euristic, spuse Gio, privindu-l nervos pe Sylvain.
Andy inea pe frunte o cutie rece de suc. i eu a fi vrut s am una. Au continuat
supraveghetorii produciei. Totul prea o fars. Nu tiau ce se ntmpla n zonele lor. Pagerele i radiourile lor se tot opreau. V rog, nchidei-le, am spus. Locul era plin de tensiune.
Cnd n sfrit se terminase, Andy se ntoarse la Sylvain. Mulumesc, John-san
pentru o bun prezentare. Acum v rog, spunei-ne, care sunt problemele atelierului
caroseriei?
Nu avem probleme, spuse Sylvain. Doar cteva ntrzieri minore.
Andy repet ntrebarea.
Tocmai v-am spus c nu avem probleme!
Andy se uit la Sylvain. Nicio problem este o problem.
Sylvain rspunse. Ce vrea s nsemne asta?
Nicio problem, nicio nevoie de manager.
Gio i supraveghetorii se uitau nerbdtori. Sylvain era rou la fa. Deodat n camer
se fcu o linite brusc.

- 73 -

Capitolul 20. Dezvoltarea sistemelor de avertizare din timp

De partea cealalt a peretelui, puteam auzi zornitul atelierelor de producie. ns pe partea
aceasta nimeni nu spunea nimic. Andy nu ncerca s-l insulte pe Sylvain. Pur i simplu
susinea ceea ce pentru el era evident. Fr probleme, un manager nu ar avea nimic de fcut.
Problemele trebuiau s fie binevenite, nu trebuia s creeze team. Nicio problem nsemna
c nu cutam suficient.
Ar trebui s spunem problemelor mulumesc continu Andy. Poate c nu
nelegem ce este o problem. Cine poate explica?
Priviri nervoase, bti din picioare, scrpinri de gt. Joe Grace asimila totul asemeni
unui Buddha negru.
ntr-un final cineva a ipat O problem este atunci cnd ceva nu funcioneaz cum ar
trebui!
Da, ca atunci cnd un robot sare peste o sudur, continu altul.
Sau deteriorri pentru c ina este ndoit, spuse un al treilea.
Sau cnd avem strat protector peste tot pe main!
Sau cnd crligul se blocheaz!
Gheaa fusese spart. Andy zmbi. Bine! O problem nseamn c ceva nu este n
regul; ceva se afl n afara standardului. Acum cine poate explica ce este acela un
standard?
Gio ncepu. Un standard este ce ar trebui s se ntmple.
Da, Gio-san! i ce este o problem?
O problem este diferena dintre ce ar trebui s se ntmple i ce se ntmpl de
fapt! Putiul fusese atent.
Foarte bine! Andy fcu desenul pe tabl.

Dac nu avem niciun standard, nu avem nicio problem, continu Andy. Avem o
preocupare o vag idee c ceva nu funcioneaz corect. Deci, primul pas este s creezi un
standard bun.
Echipa atelierului caroseriei nu era obinuit cu simplitatea. Andy mai desen ceva pe
tabl. Acum vom vorbi despre Mentenana productiv total (TPM Total Productive
Maintenance), sistemul Toyota. Exist patru etape pentru TPM. (Vezi pagina urmtoare)
Cu tot respectul, John-san, ne aflm abia la prima etap. Mai nti trebuie s
stabilizm echipamentul. Care sunt restriciile? Oricare din cei patru M poate fi o restricie.
Cum ne putem proteja restriciile? Putem folosi bufferi sau le putem alimenta
manual. Odat ce restriciile noastre sunt protejate, putem rezolva problemele, ne putem
concentra pe activitile de mentenan. Cum s ne concentrm activitile?

- 74 -

Etapa 4
mbuntirea
proiectrii
Etapa 3
Eliminarea
pierderilor
Etapa 2
Evaluarea a ase
pierderi mari
Etapa 1
Stabilizarea i
restaurarea
echipamentului

Andy fcu o mic pauz pentru ca ntrebarea s fie asimilat. Faa lui Sylvain era
asemenea unui pumn ncordat.
S ne imaginm c atelierul caroseriei este un spital, continu Andy. Mainile sunt
pacienii; mentenana i proiectarea sunt doctorii. Unii din ei sunt practicani generali; alii
sunt specialiti n electricitate, sistem hidraulic, pneumatic i aa mai departe. Ce tip de
medicin trebuie s aplicm n atelierul caroseriei?
Gerontologie! strig cineva, i lumea ncepu s rd foarte tare.
Corect! spuse Andy. Avem nevoie de o verificare zilnic pentru pacienii mai
vrst. De asemenea trebuie s facem problemele vizibile. Cum putem face acest lucru?
Din nou, priviri clandestine ctre Sylvain. Am repetat ntrebarea lui Andy. Cum
putem face problemele mai vizibile?
O tcere semnificativ. Ajunsesem la punctul de fierbere.
Ei bine, am putea crea un panou cu situaiile problemelor, pe care s l rennoim
zilnic, spuse Gio.
n regul, am intervenit. Dar cum crem sentimentul de proprietate?
Ar trebui s existe un manager pentru fiecare caz, ca ntr-un spital, spuse Rebecca
Johnson, o tnr cu funcia de inginer mecanic din Texas. Managerul de caz aduce
specialitii dup cum este necesar.
Am putea ine sub eviden progresul, aa cum se procedeaz ntr-un spital, adug
Gio.
Te rog art-ne, i-am spus.
Gio se duse la tabl. S-l denumim Investigarea simptomelor mainilor. Nu vrem s
ateptm problemele. Vrem s fim avertizai din timp. El desen o foaie de verificare i un
panou de eviden (vezi pagina urmtoare).
Putem scrie detaliile cazului pe spatele formularului de investigare a simptomelor,
continu Gio. Cum ar fi, ce specialiti sunt adui i ce se ntmpl.
Era un puti inteligent. Grupul i urma ideea. mi plcea ncotro se ndrepta.
Gio, vom avea att contramsuri temporare, ct i permanente, indic Rebecca.
Deci vom avea nevoie de dou coloane.
Ai dreptate, Becky, am spus. Dar cum vom ine sub eviden situaia?
Ce zici de rou, galben i verde? suger Gio.
Trebuie s fim mult mai concrei, spuse Becky. Am vzut ceva la fabrica noastr
din oraul Kansas. Ei i spuneau un sistem de diagram circular. L-a desenat pentru noi.

- 75 -

Caz
nchis

Cauza primar
identificat

Contramsur n
curs

Contramsur
confirmat

- 76 -

Alte nelmuriri? am ntrebat. S-a creat un zumzet de acceptare.

Avem bazele unui sistem, am rezumat. Dar trebuie s punem la punct detaliile.
Cum ar fi, cine decide ce trebuie nregistrat pe panou? Ce se ntmpl dac o problem
ntrzie s apar? Cum desemnm managerii de caz? Cine se ocup de edina de verificare i
ajustare? i numesc pe Gio i pe Rebecca n calitate de proprietari comuni ai procesului. John,
eti de acord cu asta?
Sylvain era departe de a-i psa. Scoase un mormit.
Gio i Rebecca vor confirma detaliile procesului cu John i vor conduce edinele. De
asemenea avem nevoie de inte pentru eficacitatea general echipamentului, media timpului
de reparare i media timpului ntre erori sau defeciuni.
John te rog realizeaz ct mai curnd un panou de eviden a banilor pentru atelierul
Caroseriei. Situaia noastr curent ar trebui s fie vizibil pentru toat lumea. De asemenea
vreau o rezolvare rapid n ceea ce privete eficacitatea procesului de sudur. Care este cauza
primar? Care sunt contramsurile? Te rog ine-m la curent. Domnule Saito, alte cuvinte
pentru motivare?
Am nregistrat progrese astzi, rezum Andy. Dar mai avem mult de parcurs pn
vom stabiliza atelierul caroseriei. V rog s implementai procesul de investigare a
simptomelor. John-san, te rog practic i pred i altora PDCA. i mulumesc foarte mult.
Mulumesc domnule Saito, am spus.
M-am uitat prin camer. Pornisem un foc; i nu vroiam ca Sylvain s-l sting.
Mai am cteva lucruri de zis, am menionat.
M-am ntors ctre Sylvain.
Nu sunt fericit, John, am pretenii mult mai mari de la tine. notm n mormane de
rebuturi i stocuri. Cu toate acestea, tu nici mcar nu accepi c avem probleme. Momentan,
nu mi pas de softul tu de producie virtual sau de soluiile euristice. Trebuie s predai i s
aplici standardele noastre. Aceasta este cerina mea cea mai mare. nelegi?
Sylvain prea de parc urma s-i explodeze capul.
M-am ntors ctre echipa de management. Astzi am fcut nite pai mici, ca de
copil, i mai avem mult drum de strbtut. Atelierul caroseriei este restricia noastr n
momentul de fa. V rog s acionai. Anunai-l pe John n legtur cu ajutorul de care avei
nevoie. Joe Grace va petrece mult timp cu voi Joe fcu cu mna Iar mpreun cu domnul
Saito, v vom verifica n mod constant.
i spunnd acestea, am ieit pe u. Andy i cu Joe au rmas s lucreze cu Gio.
Eram gnditor n timp ce m ntorceam la biroul de producie. Nu-mi plcea s fac
observaii oamenilor n public, indiferent de ct de mult meritau acest lucru. ns premiul era
aproape puteam s salvm fabrica iar Sylvain era cel mai mare obstacol n calea noastr.

- 77 -

A trebuit s-i urmez sfatul lui Dean i s-l ocolesc. Joe Grace avea s lucreze cu echipa
atelierului caroseriei. El l-ar fi implicat pe Andy dup cum era necesar.
Telefonul meu mobil sun. Era Rebecca Johnson.
Cu ce te pot ajuta Becky?
Vroiam doar s-i mulumesc. Tom. A fost foarte frustrant. John nu se ocupa de
nimic.
tiu Becky. Dar toate acestea se vor schimba. Vreau ca tu s lucrezi cu Gio.
Am ntrebat de ce se diminuase calitatea la procesul de sudur. Am avut patru
inspectori sudori care s-au pensionat, mi-a spus. i i-am nlocuit cu oameni necalificai.
Las-m s ghicesc, am spus. Nu avem un standard. I-am nlocuit pe baza vechimii
n munc.
Ai neles bine, efu. Oamenii se transfer gndindu-se c este o slujb uoar, dar
nu este. Acum i vor napoi vechile locuri de munc. Curnd ne vom ntoarce iar n nebunie.
PDCA, standardizare i resurse umane, m-am gndit. Continum s avem lacune n
lucrurile elementare. Iat o sarcin critic, iar noi nu avem un standard sau un plan de
succesiuni. mi este team s ntreb cum stm cu instruirea. M-am gndit c am fcut pai de
copil. Pai mici de copil pe un drum de o mie de kilometri.
Becky, te rog completeaz o fi a postului pentru poziia de inspector de sudur i
d-o resurselor umane. Spune-i lui Antonio c am discutat.
Am avut dreptate s l numesc pe Antonio la conducerea RESURSE UMANE, la fel
ca i n tanare. Procesele administrative trebuiau s fie la fel de bune ca i procesele de
producie.
Mi-am luat liber n urmtoarele zile i i-am cerut lui Joe Grace s aib grij de atelier.
Existau treburi ce trebuiau finisate n viaa mea personal.

- 78 -

Capitolul 21. Valea ntunericului

Sosise ziua noastr la tribunal. Deb Lucas, avocata mea, complet o reclamaie n care
incluse toate insultele pe care a trebuit s le ndur. Ceream mai mult timp cu copii i un
intermediar care s intervin ori de cte ori fosta mea soie se abtea de la decizia
judectorului. Vroiam s am cu ea o relaie cordial. Aveam mpreun doi copii frumoi. i
trebuia s nvee s joace dup reguli.
Am trecut prin Tunelul Lincoln spre Manhattan i mi-am croit drumul prin traficul de
amiaz, spre sala de judecat vis-a-vis de primrie. n fa, m-am ntlnit cu Sarah. Purta o
rochie albastr din bumbac i colierul grecesc din argint pe care i-l druisem.
Sarah scria i ilustra poezii pentru copii. Cnd am luat picnicuri n Central Park cu
fetele i Sarah ne citea din ele. Preferata mea era Scenele Verii:
Oh scenele verii!
Este vre-un sezon mai plcut?
Un cmp de crini zmbitori
Doi cini ciobneti ce se comport prostete
Un picnic pe un deal
O pisic tigrat numit Bill
Albine de miere zumzind
Jucndu-te saltul broatei cu vrul tu...
Ciudat ct de mult confort am gsit n acele cuvinte n pofida celorlalte amintiri
dureroase.
Teal Orcutt. O familie veche din New Jersey proprietari de pmnt i magistrai.
Armata lui George Washington i petrecuse iarna la o ferm a lui Orcutt. Mi-am amintit de
pasiunea prematur, de cstoria prea rapid, i de copii. n tineree eram mndru de soia mea
dup cum tii este autoare de editoriale. Apoi a venit trista realizare a faptului c m
nsurasem cu femeia nepotrivit.
Arogana i cruzimea ei, ntotdeauna atacnd i ridiculiznd, de parc acestea erau
dovada unei mini independente. Toi aceti gnditorii profunzi de la ziar, oameni care nu
fabricaser niciodat nimic, nu vzuser ceva fiind fabricat, nu angajaser, concediaser sau
instruiser un muncitor, nu au fost niciodat furai de un angajat. Oameni care nu tiau nimic
despre riscurile conducerii unei afaceri dar care totui credeau c tiu tot ce se merit tiut.
Trebuia doar s mite un muchi o nghiitur n timp ce vorbeai, o btaie cu degetul
pe speteaza scaunului pentru a-i spune c tot ce susineai era eronat. Este doar influena
mediul; mi spuneam. Sunt numai cuvinte; cu asta se ocup.
Nu am vrut s recunosc faptul c soia mea era vicioas pn n momentul n care
am devenit inta. Pic, pic, pic observnd ct de departe m putea mpinge. Eram prins ntre
abuz i iubirea pentru fetele mele; mama se ruga pentru noi la Sfnta Irene.
n seara aceea, mergeam spre cas, de la petrecerea ei cu angajaii, Teal conducea. Pic,
pic, pic i mi-am dat seama c m omoar milimetru cu milimetru. Las-m s cobor la
semafor, i-am spus. O chemasem pe Joe Grace s vin s m ia, nevrnd s-i povestesc
familiei mele. mi pare ru Tom", mi-a spus. Rmi att ct ai nevoie.
Nervos, n haos, ducnd dorul fetelor mele, m-am decis ntr-un final s o sun pe Deb
Lucas. Apoi a urmat lungul comar al divorului. Teal i-a ieit din mini cnd i-am dat petiia.
Crezi c poi divora de mine? Nu am avut voie s-mi vd sau s vorbesc cu copiii mei
sptmni n ir.
Prea c nu-i pas cui nc i mai fcea ru, atta timp ct sufeream eu. Voi ctiga,
mi spuse.
i cum rmne cu fetele, am spus. Ele ce vor avea de ctigat?

- 79 -

_________________________
Ne-am ntlnit cu Deb nuntrul judectoriei. M simeam ru toate aceste amintiri
neplcute, iar Teal angajase un avocat nesuferit. Totul va fi bine, spuse Deb. Sarah m
strnse de mn.
Am intrat n sala de judecat. Rcoros, lumin alb, mobil veche, Teal era acolo cu
avocatul ei, evitnd s m priveasc n ochi.
Totul a mers cum am preconizat noi. Ne construiserm cazul cu atenie. Arogana lui
Teal a scos tot ce era mai bun din ea. Cdea n permanen n capcanele lui Deb. S-a rstit i
la judector, onorabila Delores Mendoza.
Avocatul lui Teal a ncercat s m atrag la insulte. Dar am stat linitit cum m
nvase Deb i am evitat momeala. Cnd atacurile au devenit i mai brutale m-am uitat la
judector. Domnule avocat oprii-v din atacurile personale adresate Domnului Papas.
Dup ce a auzit argumentele, Judectoarea Mendonza a spus c era convins de
nclcrile Doamnei Orcutt a dispoziiilor divorului. De asemenea a spus c era convins c
Domnul Papas era un tat devotat i c Sophie i Helen urmau s beneficieze de mai mult
timp cu familia Papas. Apoi se ntoarse ctre Teal.
Doamn Orcutt, nu vreau s v mai vd aici. M nelegei?
Teal reui s dea din cap.
edina se amn.
Un sentiment m cuprinse n interior, ncepnd din tlpi, urcnd spre picioare, coapse
i piept. Deb m mbri. Sarah m srut, i apoi mi atinse faa. Uit-te la tine.
Ochii mi erau nlcrimai.

- 80 -

Capitolul 22. nvnd despre linia de ajutor

n sptmnile urmtoare, Joe Grace a preluat tot mai multe din responsabilitile lui
Sylvain n atelierul caroseriei. Joe a relansat piloii panourilor de analiz a produciei i alte
activiti pe care Sylvain le ignorase. Sylvain era neobinuit de supus de cnd i fcusem
observaie n public. Oare renunase i se hotrse s adopte o atitudine de fie ce-o fi?
Jeff Turner crease un sistem de rezolvare a problemelor pe baza noiunilor predate de
Andy i ncepuse s-l predea celorlali.
Rectigam elanul pe care-l pierdusem. Pn n octombrie ne-am atins intele n
siguran, calitate, livrare i costuri. Eram mai ales mndru de mbuntirile noastre n
calitate. Construiam cea mai bun main Desperado din toate timpurile. Eram la o distan
incredibil de mic de Mustang i Camaro.
De asemenea, eram mndru de faptul c de cinci luni nimeni nu a mai dat jos poarta de
la parcare.
Cu toate acestea, Jed Morgan era foarte preocupat. Am fost de dou ori la biroul
central din Motown pentru a ne apra demersurile. Morgan adusese tot felul de nsemnri cu
rou, dar Rachel Armstrong se ocupase de el.
Nu-mi psa dac eram concediat. Procedam corect.
i tiam c eram pregtii s nvm mai multe. n ciuda tuturor mbuntirilor
noastre n calitate, Desperado nu era nici mcar aproape de cele mai bune vehicule Toyota.
Cumva trebuia s facem un salt considerabil n controlul zonal.
Andy i cu mine ne aflam n atelierul de asamblare urmrind procesul de instalare a
aerului condiionat.
Spune-mi despre andon, sensei.
Andon nseamn semnal n japonez i se refer la faimoasa linie de ajutor de la
Toyota. Atunci cnd un muncitor Toyota vede un defect, el sau ea trage coarda andon, care
aprinde panoul andon de deasupra. Panoul spune echipei unde sunt probleme i care sunt
acestea.
Liderul echipei se duce pn acolo n grab. Linia continu s se mite pn cnd
vehiculul ajunge la linia de oprire. Dac problema este rezolvat, acetia dezactiveaz
andonul i producia continu. Dac nu, linia se oprete.
Niciodat nu am neles prea bine. Ce se ntmpla dac nu puteai rezolva problema?
Ce se ntmpla dac sindicatul ncepea s fac glume? Fiecare minut pierdut nsemna o
main pierdut; adic 20,000 $. Cum i respecta Toyota programul de producie?
Ce anume ai vrea s tii? mi spuse Andy.
Cum tie muncitorul cnd s opreasc linia?
Ce este o abatere, Tom-san? Andy nu-mi mai rspundea la ntrebri de luni bune,
doar pentru a-mi pune la rndul lui o alt ntrebare.
O abatere este o deviere de la standard. n regul. Muncitorii opresc linia cnd apare
o abatere semnificativ. Dar de unde tiu? Pentru c exist standarde clare i vizibile pentru
fiecare din cei patru M.
Cum facem standarde clare i vizibile? ntreb Andy.
Definim ce anume ar trebui s se ntmple cu fiecare din cei patru M. Apoi punem n
aplicare managementul vizual.
Andy ddu din cap. Ce procese sunt cerute?
Ai nevoie de un proces de pregtire robust. De asemenea, i rotaia slujbelor este de
ajutor.
Da, Tom-san. Membrul echipei este cel mai bun sistem de evaluare. El poate verifica
fiecare unitate!

- 81 -

Dar sensei, ce se ntmpl dac ei nu pot rezolva problema? ntreaga linie se oprete?
Cum poi respecta programul de producie?
Bun ntrebare, deshi. ntotdeauna trebuie s respectm programul de producie, dar
i calitativ. Aa cum am nvat n atelierul caroseriei, mai nti trebuie s obinem stabilitate.
Apoi crem planuri de rezerv pentru a repara problemele celor patru M.
Andy fcu o pauz. Dar cum facem acest lucru?
Speram c el mi va spune, dar l cunoteam mai bine dect att, aa c am ncercat s
rspund.
Trebuie s nelegi punctele slabe din fiecare linie, am spus. Procesele incapabile,
maini pe care nu te poi baza, furnizori noi i aa mai departe. Fiecare supraveghetor trebuie
s practice PDCA i s rezolve problemele celor patru M atunci cnd acestea apar. Dar trebuie
s te protejezi dinainte. n timp ce se lucreaz la probleme, poi implementa rezerve manuale
sau bufferi de piese pentru a proteja linia.
Corect! Oamenii cred c sistemele Toyota nseamn zero stocuri. Incorect! Trebuie
s protejm linia. Reducem stocurile gradual, pe msur ce devenim mai puternici.
Totul cptase sens. Pentru a face planuri de rezerv eficiente, am continuat,
trebuie s nelegi ce poate merge prost. Panourile de analiz a producie pot oferi astfel de
detalii? Nu cred. Prin urmare, ar trebui s analizm prelurile din aval ale liniilor de ajutor i
s crem munca standardizat pentru a putea face fa celor mai obinuite abateri.
Foarte bine, Tom-san. Atunci cnd implementm andon pentru prima dat, nu putem
rezolva fiecare problem. Este n regul s punem semne pe vehicul i s atenionm zona de
control cu privire la reparaii. Aceasta are un defect. V rugm s-l reparai! ns, cu timpul,
vom putea standardiza munca referitoare la abateri. Atunci nu vor mai exista abateri!
Deci totul se rezum la munca standardizat, am concluzionat. Ne ocupm de
abateri aa cum un bun muncitor se ocup de conducerea liniei prin practicarea tehnicii
noastre. Dar avem nevoie numai de capabilitatea procesului?
Nu, capabilitatea procesului nu este suficient, spuse Andy. Trebuie s avem i o
msur de siguran. Care este diferena dintre capabilitate i msur de siguran?
Capabilitate nseamn s nu producem defecte. Msura de siguran nseamn
prevenirea ca defectele s nu prseasc zona. Cel de-al doilea om de baz acoper punctul
critic, n cazul n care scap mingea.
Care este mai important? ntreb Andy.
Cred c ambele sunt la fel de importante.
Cum msurm capabilitatea procesului?
Capabilitatea o msurm cu ajutorul C pk . Cu ct C pk este mai mare, cu att ne vom
atepta s obinem un numr mai mic de defecte.
Andy rse. Ah C pk , controlul statistic al proceselor! Cnd eram tnr, am petrecut
multe ore studiindu-l. ns controlul statistic al proceselor este mult prea complicat pentru
supraveghetori i membrii echipelor. Avem nevoie de o mod mult mai fundamental de
gndire! Vrem cincizeci de piese conforme la fiecare or! Nu Vrem C pk de patru. Nu are
niciun sens. De asemenea, controlul statistic al proceselor se bazeaz pe probabilitatea
defectelor. De ce nu putem avea zero defecte?
Nu m gndisem niciodat la asta.
Primul care a pus aceast ntrebare a fost Shigeo Shingo. Shingo-san a fost un sensei
excelent care ne-a nvat multe lucruri la Toyota. Ne spunea, Fiinele umane sunt animale
care fac greeli. Trebuie s construii msuri de siguran de-a lungul procesului!
Msura de siguran este ca i cum ai avea pe cel de-al doilea om de baz jucnd n
spatele juctorului ce oprete mingea. Eroarea nu trebuie s devin un defect! Shingo-san a
inventat conceptul pokayoke prevenirea erorilor. Metoda principal este auto-inspecia sau

- 82 -

inspecia de ctre urmtorul membrul de echip. Cel mai bun mod este folosind un senzor.
Facem ca maina s fie inteligent astfel nct se oprete singur i avertizeaz. Am o
problem. Te rog ajut-m. Apoi putem implementa un plan de rezerv pentru a recpta o
condiie bun. La Toyota numim acest lucru jidoka.
Andy fcu pauz. Cum putem ntri msurile de siguran a procesului i
capabilitatea acestuia?
Creierul meu dansa merengue.
Andy se ndrept ctre o tabl i ncepu s deseneze. Civa supraveghetori care
ascultaser s-au apropiat.

nelegi? ntreb acesta.

n faa mea apru un sistem de calitate. Puteam defini nivelurile de capabilitate i cel
al msurilor de siguran pe o scal de la unu la cinci notnd fiecare proces cu aur, argint sau
bronz (sau nimic). Puteam stabili inte pentru fiecare departament i puteam ajuta la
planificarea i controlul politicilor. Acest proces trebuie s fie de argint. Acela trebuie s fie
de aur. Ce modalitate de a ghida mbuntirea, de a construi spiritul de echip! i totul era
vizual.
mi place sensei. Dar suntem pregtii pentru ea?
Ah, acum mi pui ntrebri! Nu nc. Dar este important s ai o imagine de ansamblu.
Poate n doi ani.
Dar ce zicei de punerea n aplicare a unui andon de baz? m-am oferit.
Hmm, poate c nu suntem pregtii nici pentru andon. Trebuie s facem pai de
bebelu.
Ei bine, ce zici dac am implementa niveluri de minim i maxim ntre departamente?
Dac vopsirea se oprete, caroseria se oprete din a mai trimite maini atunci cnd buffer-ul
dintre departamente ajunge la punctul maxim. Iar cei care rezolv problemele se grbesc la
vopsitorie. ns dac atelierul caroseria se oprete, vopsirea se oprete atunci cnd buffer-ul
atinge nivelul minim i i trimitem pe cei care rezolv problemele la Caroserie.
Te rog s explici beneficiile, deshi.
Ei bine, ar ntri pentru nceput controlul zonal. De asemenea, prin ntreinerea
nivelurilor de min/max, crem o conexiune ntre departamente. Reducem nivelul stocurilor i
mbuntim gradul de contientizare al problemelor. Totui, vom avea nevoie de planuri bune
de rezerv. Poate vom putea dezvolta pe termen lung niveluri de min/max n cadrul
departamentelor. De asemenea ar trebui s stabilim niveluri min/max n spaiile de reparare.
Numai pas cu pas vom putea parcurge drumul de o mie de kilometri, spuse Andy.
Puteam vedea urmtorii pai pe acel drum. O dat ce aveam procese de legtur
stabile, puteam ncepe preluarea din aval.
- 83 -

Capitolul 23. Eficiena sistemelor cu preluare din aval

Venise toamna frunzele se colorau n orange, galben i stacojiu pe msur ce zilele
se micorau. Curnd aveau s cad n piruete molatice. Fabrica noastr era orice numai
molatec nu.
Antonio ne chemase pentru o revizuire de proces. Departamentul de tanare
dezvoltase un sistem cu preluare din aval i era pregtit s-l experimenteze. Vroia s
mprteasc planul cu echipa extins de management. i ddusem lui Antonio o provocare
foarte mare responsabilitatea att pentru departamentul de tanare ct i pentru cel de
resurse umane. Iar rezultatele erau la nivelul ateptrilor.
Andy i cu mine am luat prnzul la cantin i apoi ne-am ndreptat ctre depozitul
tanrii. Era cald i ne-am hotrt s ieim afar. Trecuse mai bine de o lun de la
confruntarea noastr cu Sylvain. Fusese linitit de cnd i fcusem observaii n public. Se
hotrse s ne urmeze? Nu i era caracteristic.
Depozitul de tanare era o peter plin cu ui, capote, clape i alte piese. Ne-am pus
ctile, hainele i ochelarii de protecie i am intrat pe o u lateral. Era ntuneric. Podeaua
trepida din cauza atelierului de tanare alturat. Cutam coloana K37.
Toat lumea era prezent Joe, Jeff, Fred, Sylvain, mpreun cu inginerii,
supraveghetorii i specialitii din fiecare departament. Toat lumea dorea s asiste la
revizuirea procesului. Antonio sttea n faa unei table, innd un microfon i o bucat de
metal triunghiular. Cnd ne-a vzut, a venit ctre noi.
V mulumesc amndurora pentru c ai venit, spuse. Ce prere avei de kanbanul
nostru triunghiular?
tiam c termenul kanban nseamn plac de semnalizare i c reprezint o
instruciune pentru a produce sau a muta ceva. Acesta ne indica ce anume, unde, cnd i cte
produce, i unde s le depozitm.
Numrul piesei
14783

Descrierea
Mach II
portiera din
stnga

Zona de
depozitare
Match II
6G

Mrimea lotului
1000 piese

Activarea
10 rafturi
Presa
1

mi place, Antonio, i-am spus. i abia atept s aud prezentarea ta. O s am multe
ntrebri de pus. n regul?
Andy zmbi. Aveam s joc rolul de sensei.
ntrebrile sunt bine venite, Tom. Ele ne ajut s devenim mai buni.
Antonio activ microfonului, salut pe toat lumea i i ncepu prezentare.
Privii n jurul vostru. Ce anume vedei? Vedei mii i mii de piese. Piese stocate pn
n tavan, piese sub scri, piese n dulapuri, piese n recipiente. Sunt att de multe, nct nici
mcar nu suntem siguri de ce avem.
Ai putea crede c avnd toate aceste piese i un software de milioane de dolari,
niciodat nu am rmne fr piese. Dar iat i marea problem. Avem piese lips tot timpul.
- 84 -

S-a auzit un murmur de consimmnt. Acum, Antonio deinea ntreaga noastr

atenie.
Acesta este motivul din cauza cruia necesitm implementarea unui sistem cu
preluare din aval n fabrica noastr. Aceste sisteme ajut la eliminarea lipsei de piese, n timp
ce reduc cantitatea total de stocuri. Sistemele cu preluare din aval reduc costurile, timpul de
realizare i spaiul necesar, n acelai timp mbuntind calitatea.
Finalmente, sistemele cu preluare din aval mbuntesc sigurana. Ci membrii de
echip Taylor Motors au fost ucii de motostivuitoare de-a lungul anilor? Cum rmne cu
membrul de echip din fabrica din Ohio care a fost strivit un raft de piese ce s-a prbuit peste
el?
Vom avea nevoie de mai puine motostivuitoare i de mai puine operaiuni de
manevrare a materialelor. Nu vom mai avea nevoie de acestea, spuse el, indicnd spre
rafturile din spatele su. Ele semnau la nite turnuri de asediu medievale. Nu mi-a fi dorit
tot metalul acela s cad peste mine.
Atunci Antonio se ndrept ctre harta procesului de pe tabl.
Atelierul caroseriei va lua piese din depozit ca de obicei. Cnd ajungem la punctul de
activare, conductorul motostivuitorului va duce kanbanul triunghiular la panoul de
planificare a produciei pentru Presa # 1 unde acesta va servi drept semnal pentru a ncepe
producia: V rog producei attea exemplare din aceast pies.
Am umplut golurile, dac m pot exprima astfel, doar producnd piesele pe care
atelierul caroseriei le-a retras. Nu vom mai avea nevoie de un program al produciei: kanbanurile ne vor spune ce anume s producem.
Era frumos. Vroiam s m asigur c toat lumea nelese.
Sistemul cu preluare din aval al lui Antonio

Mulumesc Antonio, pentru aceast prezentare, am spus. ns nc nu-mi este

suficient de clar. De ce s nu construim dup un plan aa cum facem de obicei?

- 85 -

Tom, programul nostru se bazeaz pe o previziune, care rareori este exact. De aceea
avem un depozit att de mare. Nu avem ncredere n previziune, aa c producem mai mult
pentru orice eventualitate. n plus, nu mai avem o legtur cu clientul nostru, atelierul
caroseriei. Nu producem de ce au ei nevoie . Producem doar ce biroul central crede c vor
avea nevoie.
Dar cum acest sistem va reduce stocurile? am ntrebat.
Vom produce doar ce atelierul caroseriei folosete. Astfel inevitabil vom micora
cantitatea de stocuri. Vom micora acest depozit la jumtatea mrimii actuale.
Cum se vor reduce costurile? ntreb Joe Grace.
Vom produce mai puine piese, rspunse Antonio Supraproducia reprezint
lichiditi ngheate. Este un cont bancar ascuns.
Cum se va mbunti calitatea? ntreb Freddie.
Producnd conform cerinelor clientului vom fi obligai s reducem mrimea
loturilor, astfel vom fi capabili s observm defectele mai devreme. Apropo, vreau s
mulumesc departamentului de control al produciei pentru c ne-a ajutat s ne nivelm
producia.
Te rog explic, am spus.
Controlul produciei distribuie volumul i amestecul produciei ntr-un mod mai
nivelat. De exemplu, n loc s programeze producia tuturor Mach III mpreun cum se
obinuia, acum le amestec i cu alte modele. Prin urmare, deoarece atelierul caroseriei nu
consum n loturi mari, nici noi nu trebuie s producem n loturi mari. Bineneles, producia
n loturi mai mici nseamn comutri mai dese. Am fost nevoii s reducem n jumate timpul
de comutare. Domnul Saito ne-a artat cum. Acum trebuie s-l reducem la jumtate din nou.
Cum vom economisi spaiu prin utilizarea sistemului cu preluare din aval? ntreb
Jeff Turner.
Mrimile mai mici de loturi nseamn c vom avea nevoie de mai puin spaiu de
depozitare.
Dac avem succes aici, putem implementa sisteme cu preluare din aval i n alte
locuri din fabric? ntreab Joe.
Absolut. Beneficiile ar putea fi enorme.
Antonio, nu am mai ncercat aa ceva nainte, am spus. Te-ai gndit la ce ar putea
merge prost?
Da, echipa de tanare a creat un plan de contingen. Credem c cele mai mari riscuri
nu i implic pe operatori i nici suprancrcarea sistemului. Aa c am implicat toi membrii
de echip nc de la bun nceput. De fapt, ei sunt cei care dirijeaz experimentul. Pentru a
simplifica lucrurile, am afiat diagrame ale muncii standardizate i am instruit operatorii din
ambele ture. De asemenea, am minimizat numrul oamenilor care vor manevra efectiv
kanbanul.
Dar cum vei tii cnd punctul de activare a fost atins? ntreb Joe.
Am pus n aplicare managementul vizual, Joe. Ce este? Unde este? Ct de multe?
Poziia iniial a kanbanului este adiacent cu punctul declanator. Ar trebui s fie evident.
Mai exist i alte probleme posibile? am ntrebat.
Antonio a indicat ctre o matrice a contramsurilor problemelor. Ne concentrm pe
acestea. Sunt convins c vor mai aprea i altele.

- 86 -

Foarte bine! le-am spus. Poi vorbi despre ultima problem?

Trebuie s implicm pe toat lumea n rezolvarea problemelor. Aa c n fiecare zi la
ora zece dimineaa, ne ntlnim la consiliul de echip i revedem problemele SQDC. Luni
discutm despre siguran; mari despre calitate i aa mai departe. Problemele noi sunt
desemnate unor membri specifici de echip; starea problemelor este verificat. Tura de noapte
de asemenea deine o edin de rezolvare a problemelor la seara. M gndesc s mpart turele
inspectorilor n dou pentru a putea fi prezeni la ambele edine.
Eram mulumit. Chiar se strduiau.
Bine lucrat Antonio. Poate c ne poi preda sistemul tu la urmtoarea revizuire a
procesului.
Aa vom face, zise el.
Am continuat aa pentru nc un timp. Apoi Antonio a fcut rezumatul comentariilor.
Joe Grace a ncurajat echipa de tanare s nvee ct de multe puteau n timpul
experimentului. ntreaga fabric era cu ochii pe ei, spuse el.
Le-am spus c eram impresionat de munca de echip dintre departamente. Am cerut
echipei de la tanare s-i nvee i pe cei din atelierele caroseriei, vopsitoriei i asamblrii i
s se pregteasc pentru implementarea total a sistemului n anul urmtor. Apoi i-am cerut
lui Andy s spun cteva cuvinte.

- 87 -

Sunt foarte mndru de munca n echip i de contiinciozitatea de care dai dovad.

Sensei-ul este la fel de bun ca i deshi-ul lui. Experimentul va scoate la iveal multe
probleme. S nu v descurajai. V rog s le corectai i s creai un sistem bun. V
mulumesc foarte mult!
Ne-am adunat lng Andy i Antonio, zmbind, dndu-ne mna i btnd palma. Era o
ncredere i o camaraderie tcut pe care nu o mai vzusem nainte. Finalmente eram o
echip.
Toii cu excepia lui Sylvain, care se sprijinea gnditor de o coloan.
n ultimele luni, se acomoda destul de ciudat. Dar acum simeam c-l vd pe vechiul
Sylvain, furios i rzbuntor.
Ce se ntmplase?

- 88 -

Capitolul 24. Mediocritate stupid

A doua zi, am plecat devreme de la fabric pentru a vizita un furnizor. Am vrut s vd
dac ei ar vrea s experimenteze un sistem cu preluare din aval. M-am gndit c am putea
mpri ce economisim. i aa cum a reieit, erau interesai.
M-am ntors la fabric dup-amiaza trziu. Telefonul mobil ncepu s sune chiar cnd
am ajuns n parcare. Era Gio de la atelierul caroseriei. Exista o defeciune important n Zona
D la maina de stabilizare. Nu mai expediau maini ctre vopsitorie. Puteam s pierdem
cteva ore de producie. Era ameninat i producia din urmtoarea tur. Joe Grace i luase
liber. Gio m ntreba dac puteam s vin eu?
Am luat repede ochelarii de siguran i m-am grbit ctre atelierul caroseriei. Am
trecut prin cea mai apropriat u i am mers la direct ctre culoarul principal. Zona D se afla
n cealalt parte a atelierului. Roboii de pe fiecare parte nu funcionau. Membrii de echip
stteau i plvrgeau. Civa m salutaser. Am vzut o mulime de oameni n deprtare i
m-am ndreptat spre ei.
Maina de stabilizare este n esen un crlig uria care stabilizeaz acoperiul i
partea din fa i din spate a mainii, permind membrilor de echip s pun niturile i
uruburile i s fac sudrile eseniale. Dac aceasta este oprit, dimensiunile noastre nu mai
corespund, ceea ce compromite siguran. Maina se transform n rebut. Maina s-a aflat pe
panoul nostru de investigare a simptomelor de sptmni ntregi i Gio se ocupa de ea.
Am vzut spatele masiv a lui Sylvain. inea n mn o bucat mare de lemn, Panoul
su de educare. ipa la Gio, care se uita nspre podea.
Am auzit ticlosule i japonez i prostii.
Andy pi ntre Gio i Sylvain. L-am auzit pe Andy spunnd Ruine s-i fie!
Sylvain puse panoul jos i l lu pe Andy de guler. L-am auzit spunnd, Iei afar din
atelierul meu.
Acum alergam. Sylvain l-a mpins pe Andy ntr-o coloan. Am spus s iei odat din
atelierul meu, japonez nenorocit.
Andy puse mna pe faa lui Sylvain, i a alunecat spre stnga smucind mna lui
Sylvain. i ntoarse cotul i se nclin. Nikkyo aikido de baz, excelent executat.
Sylvain czu ca o cutie cu ciocane. Cnd am ajuns acolo, faa i era lipit de podea i
ipa. Andy era aplecat peste trupul culcat al lui John, cu toat greutatea peste mna rsucit.
Nu ar trebui s ataci un om n vrst, John-san. Cineva s-ar putea rni.
Eti n regul sensei? El ddu din cap. Las-l s se ridice.
Andy l eliber pe Sylvain care se ridic cu greu. n ochii lui se citea furia. Am vrut si sparg dinii. M-am apropiat de faa lui. Ai face bine s nu fii aici mine diminea.
M ateptam ca el s m atace. Dar Sylvain se ndeprt.
Cu toii eram ocai, dar n acelai timp trebuia s punem linia n funciune. Gio, te
rog preia conducerea, i-am spus. Implementeaz planurile tale de rezerv. ine-m la
curent. M voi asigura c domnul Saito este bine.
Aa voi face, spuse Gio. Avem un proces de rezerv manual n caz c maina se
stric din nou, Tom. L-am implorat pe John s in stocuri de rezerv.
tii ce ai de fcut, Gio. Hai s punem linia n funciune.
Andy i cu mine am mers la cantina atelierului caroseriei. Era gol n acel moment al
zilei. Am adus dou sticle de ap de la un automat. Andy respira din greu; arta destul de
ifonat.
Pot s-i aduc ceva sensei?
Nu mulumesc Tom-san. Am trebuie s m calmez.
Am but apa rece.
A fost un nikkyo minunat, sensei.

- 89 -

Mulumesc. Sylvain-san este de-a dreptul nspimnttor.

Este un nenorocit, am spus. M ntreb ce l-a determinat s acioneze aa. Este bine
ntr-un fel. Nu am mai avut ocazia s-l concediez nainte. Acum ori pleac el ori eu.
Sylvain are multe relaii, Tom-san. Sper c nu vei avea probleme.
Am luat o gur de ap. Ei bine, sunt pregtit s prsesc Taylor Motors.
Mi-am amintit de parabola de transformare a lui Fukuda. Fukuda spunea, Ignor
crcotaii. ns nu am putut ignora ce s-a ntmplat. Totui, m tot ntrebam. Ce anume l-a
enervat pe Sylvain?
Sensei, ce zici dac am merge la Calul de Oel?
Nu mulumesc, Tom-san. Poate m duc acas.
Vreau s m asigur c eti bine.
Ce-ar fi s mergem la mine acas? spuse el. Am un restaurant de sushi excelent
prin preajm.
Sigur. Nu mai fusesem la Andy acas.
Sun telefonul meu mobil. Era Gio; planul de rezerv fusese instalat; din nou expediau
maini ctre vopsitorie. Credea c gsiser problema. Solenoizii nu s-au dezactivat; acum erau
nlocuii. Utilajul va funciona n treizeci de minute.
Bun treab, Gio, am spus. Te rog dezvolt o contramsur pe termen lung i
verific-o mpreun cu Joe.
Apoi am sunat-o pe Anne i i-am spus ce se ntmplase. Te rog sun-l pe Bill
Barrett, am adugat. Spune-i c trebuie s vorbesc cu el mine la prima or.
Ciudat, dar m-am calmat. n sfrit lucrurile au ajuns la stadiul final. Fie mergeam
nainte, sau eu mi dau demisia.

- 90 -

Capitolul 25 . Broasca, scorpionul i privighetoarea

Andy i cu mine am ieit din atelierul caroseriei. Era o dup amiaz de toamn
frumoas. Am urmrit maina lui la ieirea din parcare. Am luat-o pe 95S i 280E trecnd de
Newark i nspre dealurile nverzite din New Jersey central. Traficul avansa ncet. Am
ncercat s nu m gndesc la ce se ntmplase. Mine trebuia s vorbesc cu Bill Barrett. Dac
Sylvain nu pleca, atunci am s plec eu.
O voi cunoate n sfrit pe doamna Saito? Dup aproximativ douzeci de minute, am
luat-o pe drumul spre Ridge Road i am condus o mil spre Essex Fells, un ora drgu pe
care nu-l mai vzusem nainte. Casa lui Andy se afla ntr-o fundtur, o vil elegant cu arari
roii i o grdin japonez cu pietre n fa. O crru arcuit din pietre conducea ctre ua
principal. Feng shui. Sarah sttea foarte aproape de mine.
Am intrat i am fcut o plecciune n faa micului Budda din foaier. nuntru era
rcoare i mobilat n stil japonez. Culori pale de albastru i galben, mobil puin, linii simple
i curate.
Andy locuia singur.
Voi comanda cina, Tom-san. Te rog du-te n grdin i simte-te ca acas.
Am trecut prin portia curii interioare i am ptruns ntr-o alt lume. O cascad i un
iaz, culturi de iris, un pod i lanterne de piatr, un foior din bambus i pdurea pe fundal.
Grdina mi vorbea. Aeaz-te i odihnete-te!, mi spunea.
Andy veni cu halbe reci i cni argintii de Saporo. Cina va sosi n curnd. Ne-am
turnat berile n halbe i ne-am dat noroc. Kampai.
Tu ai construit toate astea, sensei?
Da. Tom-san am un atelier n garaj. Este bine s lucrezi cu minile aa cum faci i cu
mintea.
Este frumos. Eu locuiesc ntr-un mic apartament din Union City. Acum c
problemele mele legale au luat sfrit bat n lemn poate c mi pot cumpra o cas mic.
Copiilor mei le-ar plcea.
Sophie i Helen, spuse Andy.
Ele vor s te cunoasc. Le fel ca i prinii i fata mea, Sarah. n cteva sptmni,
fratele meu i va boteza cel mai mic biat. Vom avea o petrecere n familie. Vei veni?
Da, voi veni. Mulumesc deshi.
Am stat acolo bnd bere.
Sensei, pot s-i pun o ntrebare personal? El ddu din cap.
De ce ai plecat de la Toyota?
Am avut multe probleme, Tom-san. Simeam nevoia s evadez.
Cunosc sentimentul. i eu am avut parte de probleme.
tiu. Apoi Andy zmbi. ncepe tu.
Ai auzit vreodat povestea cu Broasca i Scorpionul?
Nu cred. Aa c i-am spus povestea.
ntr-o zi un scorpion mergea pe malului rului ncercnd s treac pe partea
cealalt. Scorpionul vede o broasc stnd acolo, se duce la ea i spune, M scuzai,
domnule Broscoi nu ai vreai s m trecei peste ru pe spatele dumneavoastr?
Nu, nu vreau, spune broasca. Pentru c am traversa doar jumtate din drum cnd
tu m-ai nepa i eu m-a neca.
Dar domnule Broscoi, spune scorpionul, dac te nep, i eu a muri pentru c nu
tiu s not.
Broasca se gndi puin i spuse Cred c ai dreptate. Te voi trece peste ru.

- 91 -

Scorpionul sri pe spatele broatei i ncepur s traverseze rul. La jumtatea

drumului scorpionul neap broasca. Broasca simi veninul rspndindu-se prin vene.
Prostule! De ce ai fcut asta? Acum vom muri amndoi.
Iar scorpionul spune, Nu m pot abine. Este felul meu de a fi.
i amndoi se scufund n apa murdar.
M-am uitat prin grdin. M-am cstorit cu un scorpion. Ce idiot.
Poveste cunoscut, spuse Andy.
Am continuat s bem bere. Soarele era la apus.
Cunoti povestea privighetorii? ntreb Andy. O tiam.
China Antic era cel mai frumos loc de pe lume i cel mai frumos lucru de aici era
cntecul Privighetorii n pdurea de lng mare. Cnd mpratul a auzi Privighetoarea
cntnd, cntecul ei l-a fcut s plng. El a comandat s fie fcut o colivie de aur pentru
ea, pentru ca aceasta s poat tri la curte. Curnd toat lumea vorbea despre
Privighetoare.
ntr-o zi mpratul primi un cadou, un dar de la mpratul Japoniei. Era o
privighetoare artificial care se ntorcea i chiar cnta o melodie. Oamenii de la curte erau
att de ncntai nct cu greu au observat c adevrata Privighetoare plecase napoi n
pdurea ei de lng mare.
Toi au fost de acord c privighetoarea artificial era mai bun. Au pus-o s cnte
ncontinuu pn ce, ntr-o zi, s-a stricat. Era aproape epuizat, i din acel moment putea fi
pus s cnte doar o dat pe an.
Ani mai trziu, mpratul era pe patul de moarte. Zcea n pat bntuit de amintirile
lucrurilor bune i rele pe care le fcuse. Moartea apru, pregtit s-l ia.
Dintr-o dat, la fereastr apru adevrata Privighetoare i ncepu s cnte. Cntecul
ei alung temerile mpratului, i i-a dat putere. Moartea fu completat de un dor de grdina
sa, casa sa. Moartea se transform ntr-un nor rece i alb i zbur pe geam.
Mi-ai salvat viaa, spuse mpratul. Ia capa mea de aur. Nu vreau o
recompens, spuse Privighetoarea. Vreau s-i fiu prieten.
Dimineaa servitorii intrar pe vrfuri, pentru a-i vedea mpratul mort, dar el era
acolo, mult mai bine. Sntos i vesel, le ur: Bun dimineaa!
Toat viaa am trit pentru Compania Toyota Motor, spuse Andy. Am nvat i am
predat sistemul Toyota. Am devenit un lider. Am venit n America de Nord i am construit
fabrici. Am devenit o persoan important. Iubeam Toyota, mi iubeam munca.
Cel mai bun prieten, cel mai mare susintor al meu era soia mea, Shizuko-san. Ea
le-a crescut pe fetele noastre, avea grij de cas, i angrena pe membrii de echip i asociaii
notri.
Deci Shizuko-san este privighetoare.
Da.
Nu neleg, sensei. Privighetoarea nu s-a ntors?
Nu. Ea a murit.
A scos cteva fotografii din portofelul su. Un portret al Shizuko o femeie
zmbitoare i minunat. Apoi o poz cu Andy i Shizuko n tineree, uitndu-se unul la
cellalt cu o cldur evident i cu umor.
Shizuko, spuse. Oku-san.
Partener de onoare.

- 92 -

n timpul expansiunii de la Kentucky, Shizuko-san se mbolnvi foarte grav. Cancer

n faza terminal. Dar i-a ascuns boala de mine. Eram preocupat cu extinderea. Cnd am aflat
adevrul, ea mai avea doar cteva luni de trit. A avut o moarte foarte dificil.
Avea o inim mare, cea mai mare dintre toate. Era soia mea, cel mai bun prieten, cel
mai mare susintor. Dar cnd a avut nevoie de mine, eu nu eram acolo lng ea.
Andy se opri din vorbit pentru cinci, zece minute. Puteam auzi toate sunetele pe care
pn atunci le ignorasem. Sunetele apei, ultimii greieri ai anotimpului. Respiraia docil a lui
Andy, un om n vrst care expira msurat.
Cnd a avut nevoie de mine eu nu am fost lng ea, el continu. Am nmormntat-o
n Japonia. M simeam foarte ru. Nu puteam lucra. Am demisionat de la Toyota. Prea mare
a fost ocul. Asociaii au zis Saito-san ce vei face? Toyota fusese viaa mea timp de
patruzeci de ani.
Fetele mele mi-au spus Papa-san nu pleca. Te rugm rmi cu noi. Dar am vrut s
m duc la captul lumii. Aa c am venit n New Jersey. Vechiul meu prieten Nakamura-san,
m-a ajutat. Am locuit aici i am lucrat n grdina mea. Atunci Tom-san m-a gsit i m-a pus la
treab. Mulumesc, deshi. Este bine s lucrezi din nou.
ncepea s capete sens. Andy i cu mine, toate lucrurile prin care trecuserm, cum
ajunseserm acolo. M ntrebam cum ar fi fost s ai acel gen de iubire, acel tip de susinere, i
s l pierzi.
mi pare ru, sensei.
i mie. Dar ce putem face?
Atunci soneria se auzi i un tnr ne adusese sushi-ul n curtea din spate. El i cu Andy
au schimbat politeuri n japonez. Andy l-a pltit i a adus farfurii, beioare, sos de soia i o
sticl de sake. Apoi a aprins lanternele din bambus n timp ce eu am deschis cutiile de bento.
Andy turn sake n mici cupe albastre. Kampai.

- 93 -

Capitolul 26. Luna ca un grapefuit

A doua zi l-am sunat pe Bill Barrett. El mi-o luase cu mult nainte. L-am concediat
pe John Sylvain astzi.
Nu-mi venea s cred urechilor.
i ce mai tii de Peggy Taylor? Dar Jed Morgan?
Rachel s-a ocupat de acest aspect. De ceva luni ncoace, Jed Morgan a fcut n aa fel
ca tu s fii dat afar, Tom. Sylvain se atepta la asta; din motivul sta a fost mai potolit. Dar
Rachel l-a calmat repede pe Morgan. Sptmna aceasta a fcut o prezentare comisiei despre
activitile tale de aici. Au fost aa impresionai nct au scos Union City de pe lista cu pericol
de dispariie.
De fapt am vrea ca tu s nfiinezi pe un site o facilitate pentru nvare. Vrem ca tu i
domnul Saito s-i nvai pe managerii notri. i dac continui cu mbuntirea, se aude c i
se va ncredina alt model. Ce prere ai despre asta?
Am fost paralizat.
Bill, tocmai am fcut primii pai.
Tom, tu ne-ai readus la via. Ai dat dovad de abiliti excelente de leadership. Ce
Dumnezeu, accept i tu rsplata.
I-am mulumit, i am rugat-o pe Anne s i aduc laolalt pe toi suspecii obinuii
Joe, Antonio, Freddie, Jeff i Carolyn. De asemenea am rugat-o s l invite de Gio, pe care
aveam s l pun n fruntea atelierului caroseriei, i pe Becky care l va asista. Ar fi bine s le
lum nite cafea i gogoi.
L-am sunat pe Andy. Felicitri, mi-a spus. Nu uita mai avem mult treab de
fcut.
Apoi m-am dus n sala de edine i le-am dat tuturor vestea.
Evident toi au nmrmurit, iar apoi m-au felicitat, au aplaudat i s-au ridicat de pe
scaune. Joe Grace m-a mbriat puternic. Friorul meu! Antonio a zmbit larg.
Prietene! De asemenea m-a mbriat i Carolyne West.
Jeff Turner inea o cutie de suc pe frunte. E nevoie de mai mult munc, Tom-san.
Un zmbet larg.
Unde este domnul Saito? a ntrebat Joe.
L-am mbtat ieri, le-am spus eu. Cred c nu i-a revenit nc.
Mai multe rsete. Apoi le-am transmis felicitrile lui Andy.
Mai e nevoie de munc, au ipat ei.
Domnul Saito chiar l-a btut pe Sylvain? a ntrebat Fred.
Chiar l-a btut, a zis Gio. Domnul Saito l-a btut pe Sylvain.
Gio alunga frica din sistem. Va dura ceva timp.
Unde s-a dus Sylvain? a ntrebat Jeff.
Din cte am auzit eu se cra pe Empire State Building. a zis Becky.
A mai continuat aa nc cteva minute. Oameni buni, mi pare ru s v stric buna
dispoziie. Avem maini de construit. a zis Joe. nainte s plece au curat n urma lor.
Cteva sptmni mai trziu, fratele meu Harry i-a botezat fiul mai mic, Nicholas
Papas Junior, la biserica Sfnta Irene. A fost ceva restrns: n jur de 60 de persoane, n care
sunt incluse i neamurile mamei Angie, Toula i Voula, fraii tatlui meu Jimmy, Louie i
Spiro i clanul lor. Eu i-am adus pe Sophie, Helen, Sarah i Andy.
Apoi am fost la Boy n sala de festiviti Dolphin de lng East River. Tata a vrut s
fac petrecerea la Humpty Dumpty, dar mama i-a interzis. E timpul s ne mai relaxm puin
Nicky.

- 94 -

Am avut o mas copioas pe gustul tuturor, mai puin al tatei. Nu e la fel de bun ca a
mea, a mormit el. Harry i soia lui Diana, au mulumit tuturor c au venit i le-au urat bun
venit n familie nailor micuului Nicky.
Andy era amuzant i armant. Mama l-a ciupit de obraji i i-a promis c i v-a gsi o
fat grecoaic frumoas. El i tata au vorbit despre producia just in time din cadrul afacerii de
restaurante. Andy spunea c procesul Humpty Dumpty avea un sistem cu preluare din aval de
tip B. AI AUZIT ASTA NOULA? SISTEM CU PRELUARE DIN AVAL TIPUL B!
Andy a avut onoarea s aud ultimele bancuri ale unchiului Louie.
Andy i-a ghicete de ce stau pe ceas?
Nu tiu.
Ca s ajung la timp! Te-ai prins?
Eti foarte nostim Louie-san.
Micua Sophie l-a ntrebat pe Andy dac i construiete i ei o main. Andy s-a
aplecat ca s fie la acelai nivel cu ea. Ce culoare o vrei Sophie-san?
Roie cu pete negre.
Ah, ca o buburuz.
Apoi am mpins mesele. Unchiul Angie s-a urcat pe scen, cu clarinetul ndreptat spre
tavan i a nceput s cnte. Banda i s-a alturat: bouzouki, chitar i vioar, i un fel de vioar
greac. Era un Hesapiko, dansul mcelarului.
Harry i Diana s-au luat de mn i au format un cerc de dansatori. Btrni, tineri,
slabi, grai, elegani, ciudai toat lumea li s-a alturat. Sarah l-a luat de mn pe Andy i sau bgat ntre mama i tata. Unchiul Louie s-a bgat ntre Toula i Voula i i-a lsat capul pe
spate. Iupi, Angie!
Oamenii aruncau bancnote de zece i douzeci la band, erau banii pentru colegiu ai
micuului Nicky. Sophie i Helen fugeau de colo-colo cu veriorii lor, exact cum fceam i eu
cu Harry acum 30 de ani. Eu zmbeam n continuu.
M-am dus pe punte pentru a lua puin aer: noapte indigo, ora ca un ireag de perle.
M-am uitat dincolo de East River, dincolo de brci i remorci, cargou i liniile oceanului,
Insula Ellis i Statuia Libertii.
Harry i cu mine obinuiam s stm pe vechiul stlp lng ru i s ne uitm la oraul
viselor. ncercam s ne imaginm imensitatea lui, i a inutului care avea o proeminen de
neimaginat asupra Pacificului.
Luna ca un grapefruit atrna deasupra Manhattan-ului. Pentru prima oar, dup mult
timp simeam c totul avea s se termine bine. Urma s ne salvm fabrica i compania.
Aveam s cresc copii fericii i sntoi i poate chiar s am mai muli cu Sarah.
Urma s fie totul bine. i totul se datoreaz unui domn btrn japonez, i unui nou
mod de a gndi.

- 95 -

GLOSAR DE TERMENI:
5S system: A system of workplace
standardization and organization. The 5Ss
are Sort, Set in order, Shine, Standardize
and Sustain.

Sistem 5S: sistem de standardizare i

organizare a locului de munc. Cei 5 S
sunt: sortare, stabilizare, strlucire,
standardizare i susinerea schimbrii.

A3: A standardized report in a storyboard

format measuring 11 inch X 17 inch; a
strategic planning and problem solving
tool based on the PDCA cycle; an element
of hoshin kanri (policy management).

A3: Raport standardizat ntr-o pagin de

dimensiuni A3 (297 milimetri lime i 420
milimetri lungime); un instrument de
planificare strategic i de rezolvare a
problemelor, bazat pe ciclul PDCA;
element al hoshin kanri (planificarea i
controlul politicilor).

A3 thinking: The thinking process based

on the PDCA cycle that underlies the
development of A3 strategies, proposals
and problem-solving reports.

Gndirea A3: Procesul de gndire care are

la baz ciclul PDCA i care constituie
fundamentul dezvoltrii strategiilor A3,
propunerilor i rapoartelor de rezolvare a
problemelor.

Affinity diagram: A tool for gathering and Diagrama de afiniti: Instrument de

grouping ideas; one of the New Seven colectare i grupare a ideilor; unul din cele
apte noi instrumente ale calitii; utilizat
quality tools; used in hoshin kanri.
n hoshin kanri.
Aikido: A Japanese martial art founded by Aikido: stil japonez de arte mariale fondat
Morehei Ueshiba; aikido means way of de Morehei Ueshiba; aikido nseamn cale
ctre armonia spiritului.
harmony of the spirit.
Andon: A line stop, typically a cord that a
worker can pull to stop the assembly line
when he or she detects a defect; an
example of Jidoka.

Andon: Sistem automat de oprire a liniei

de producie; n mod normal o frnghie
care poate fi tras de muncitor pentru a
putea opri linia de asamblare odat ce a
identificat un defect; este un exemplu de
Jidoka.

Cell: An arrangement of people, machines,

materials and methods such that
processing steps are adjacent and run in
sequential order so that parts can be
processed one at a time (or in some cases
in a consistent small batch that is
maintained through the process sequence).
The purpose of a cell is to achieve and
maintain efficient continuous flow.

Celul: O amplasare a muncitorilor,

mainilor, materialelor i metodelor astfel
nct etapele procesrii s fie adiacente i
activate n ordinea succesiunilor, n aa fel,
ca piesele s fie procesate una cte una
(sau, n unele cazuri, un lot mic i constant,
care este meninut de-a lungul succesiunii
procesului). Scopul unei celule este de a
atinge i menine un flux continuu eficient.

- 96 -

Continuous flow: In its purest form

continuous flow means that items are
processed and moved directly to the next
process one piece at a time move one,
make one.

Flux continuu: n cea mai pur form,

fluxul continuu nseamn c, dup o etap
de procesare, articolele sunt imediat
transmise urmtorului proces, cte o unitate
deplaseaz una, proceseaz una.

Dashboard: A one-page comprising a

series of charts, graphs and comments that
succinctly summarizes an organizations
current condition.

Panou: O serie de grafice, diagrame i

comentarii care prezint succint condiia
curent a unei organizaii, pe o singur
pagin.

Deshi: Student.

Deshi: Ucenic.

Dojo: Training hall.

Dojo: Sal de instruire

Four Ms: Man, machine, method, and Cei 4 M: For de munc, maini, metod
i materiale.
material.
Gemba: The real place, the specific place; Gemba: Termenul japonez pentru la faa
usually means the shop floor and other locului, de obicei folosit pentru atelierul
de producie sau orice alt loc unde are loc
areas where work is done.
procesul de creare a valorii.
Genchi genbutsu: Go see; go to the real Genchi genbutsu: Termen japonez pentru
deplasare la faa locului pentru a putea
place and see what is actually happening.
evalua cu adevrat ce se ntmpl.
GTS: Grasp the situation; the heart of GTS: acronim pentru echivalentul n
englez a perceperii situaiei; esenialul
PDCA.
ciclului PDCA.
Hoshin kanri: A strategic planning and
execution process developed in Japan and
North America over the past 40 years. Also
known as policy management and policy
deployment.
Metaphorical
meanings
include ship in a storm in the right
direction and shining needle or
compass.

Hoshin kanri: Termen japonez, care

nseamn procesul de planificare i
realizare strategic, dezvoltat n Japonia i
America de Nord de-a lungul ultimilor 40
de ani. Cunoscut ca i planificarea i
controlul politicilor sau desfurarea
politicilor. Printre semnificaiile metaforice
sunt i corabie care a luat direcia corect
n timpul unei furtuni i busol de aur.

Jidoka: Automation with a human mind.

Jidoka means developing processes with
both high capability (few defects made)
and containment (defects contained in the
zone).

Jidoka: Ceva automat care dispune de

inteligen uman. Jidoka presupune
dezvoltarea proceselor cu un nivel nalt de
capabilitate (puine defecte n procesare) i
msuri de siguran (defectele nu prsesc
limitele zonei de procesare).

- 97 -

Jishuken: Fresh eyes.

Jishuken: Termen japonez pentru ochi

proaspei.

Kaizen: A small incremental improvement. Kaizen: Termen japonez pentru o

Kaizen activity should involve everyone mbuntire mic, dar esenial. n
activitatea kaizen trebuie implicai toi,
regardless of position.
indiferent de poziia din cadrul organizaiei.
Kami shibai: A daily problem-solving
activity. Team members meet the same time
each day and review safety, quality,
delivery and cost results. Problems are
recorded on small color-coded cards and
assigned to individuals who record
countermeasures and problem status on the
back. The leaders role is to make
problems visible and to support team
members.

Kami shibai: Termen japonez pentru

activitate
zilnic
de
rezolvare
a
problemelor. Membrii de echip se
ntrunesc n fiecare zi la aceeai or pentru
a evalua sigurana, calitatea, livrarea i
costurile proceselor. Problemele sunt
nregistrate pe cartele care respect un cod
al culorilor i sunt repartizate diferitor
angajai, ca acetia s identifice i s
completeze pe spatele cartelei contramsuri
i evidena situaiei problemei. Rolul
liderilor este de a sprijini membrii echipei
i de a face problemele vizibile.

Kanban: A small sign or sign board, an

instruction to produce or supply
something; usually a card; usually includes
supplier and customer names, and
information on transportation and storage;
a central element of the just-in-time system.
There are two types: production and
withdrawal kanbans. Batch operations
such as stamping or molding often use
triangle kanbans.

Kanban: un mic semn sau plcu, o

instruciune cu privire la ceea ce trebuie
fabricat sau furnizat; de obicei, o cartel pe
care figureaz numele furnizorului i cel al
clientului i informaii cu privire la
transportare i depozitare; element de baz
al sistemului just-in-time. Exist dou
tipuri: kanban de producie i kanban de
retragere. Operaiile care proceseaz n
loturi de cele mai multe ori utilizeaz
kanban-ul de tip triunghi.

MTBF: Mean time between failures; a MTBF: Acronim pentru echivalentul n

common measure of machine maintenance englez a perioadei medii dintre doi timpi
mori; un indicator de evaluare a
effectiveness.
eficacitii mentenanei echipamentului.
MTTR: Mean time to repair, a common MTTR: Acronim pentru echivalentul n
englez a timpului mediu de reparare; un
measure of machine repair effectiveness.
indicator de evaluare a eficacitii
reparaiilor echipamentului.
Management by objectives: The precursor
to hoshin planning; introduced by Peter
Drucker in his 1954 book, The Practice of
Management.

Management prin obiective: Precursorul

planificrii de tip hoshin; introdus de Peter
Drucker
n
cartea
sa
Practicile
managementului din 1954.

Muda: Waste.

Muda: termen japonez pentru pierdere.

- 98 -

Nemawashi: Literally means to prepare a

tree for transplanting; refers to the formal
and informal method of gaining consensus
prior to the implementation of a hoshin or
a plan.

Nemawashi: Sensul literar este pregtirea

unui arbore pentru a fi transplantat; se
refer la metoda formal i informal a
atingerii unui nivel de consens, naintea
implementrii unui hoshin sau a unui plan.

The New Seven: Problem-solving tools

developed in Japan and North America in
the 1970s. They include the affinity
diagram, PDPC chart, matrix, tree
diagram, interrelationship digraph and
Gantt chart.

Noul grup de apte: Instrumente de

rezolvare a problemelor, dezvoltate n
Japonia i America de Nord n anii 70.
Acestea includ: diagrama de afiniti,
diagrama programului procesului de
decizie, matricea, diagrama de tip arbore,
diagrama inter-relaional i diagrama
Gantt.

OEE: Overall equipment effectiveness; a

common measure of machine effectiveness;
defined as the product of uptime, quality
rate and efficiency.

OEE: acronim pentru echivalentul n

englez a eficacitii generale a
echipamentului, un indicator utilizat
pentru evaluarea eficacitii mainilor,
definit ca fiind produsul dintre timpul de
activitate, rata calitii i eficiena.

PDCA: The Plan, Do, Check, Adjust (Act)

cycle developed by Walter Shewart in the
1930s and refined by W. Edwards
Deming; the core tool of management.

PDCA: Ciclul de Planificare, Realizare,

Verificare
i
Ajustare
(Acionare)
dezvoltate de Walter Shewart n anii 30 i
relut de W. Edwards Deming; instrumentul
de baz al managementului.

Pacemaker: In policy deployment, the Ritm de referin: n desfurarea

group that leads the planning process and politicii, grupul care conduce procesul de
planificare i asigur alinierea eforturilor
ensures alignment around critical goals.
pentru atingerea scopurilor critice.
Pokayoke: A simple, inexpensive and
robust device that eliminates the possibility
of a defect by altering the operator that an
error has occurred.

Pokayoke: Dispozitiv simplu, puin

costisitor
ce
elimin
posibilitatea
producerii unui defect prin informarea
operatorului asupra apariiei unei erori.

Policy deployment: A strategic planning

and execution process developed in Japan
and North America over the past 40 years.
Also knows and hoshin kanri and policy
management.

Desfurarea politicii: Termen japonez,

care nseamn procesul de planificare i
realizare strategic, dezvoltat n Japonia i
America de Nord de-a lungul ultimilor 40
de ani. Cunoscut ca i planificarea i
controlul politicilor sau hoshin kanri.

- 99 -

Pull: To produce an item only when the Sistem cu preluare din aval: A fabrica un
customer asks for it. Typically, the articol doar atunci cnd apare cererea
customer withdraws the item and we clientului. n mod normal, clientul
retrage articolul i fabrica umple golul
plug the gap created thereby.
creat.
Push: To produce an item irrespective of Sistem tradiional (mpinge): a produce
actual demand; creates the muda of un articol n neconcordan cu cererea
asupra acestuia; genereaz supraproducia,
overproduction.
una din cele apte pierderi.
SMART: Simple, measurable, achievable, SMART: Acronim pentru termenii n
englez echivaleni ai: simplu, msurabil,
reasonable and trackable.
uor de atins, rezonabil i care poate fi
urmrit.
SQDC: Safety, quality, delivery and cost.

SQDC:
costuri.

Siguran, calitate, livrare i

Sensei: Teacher.

Sensei: Maestru, instructor.

Store: A controlled inventory of items that

is used to schedule production at an
upstream process; usually located near the
upstream process to make customer
requirements
visible;
also
called
supermarket.

Depozit: Un stoc de articole inut sub

eviden, care este utilizat pentru
planificarea produciei unui proces din
amonte; de multe ori poziionat n
proximitatea proceselor din amonte pentru
a face mai vizibile cerinele clienilor; mai
poart denumirea de supermarket.

Supermarket: See store.

Takt: The pace of production synchronized Tact: Ritmul produciei sincronizat cu rata
vnzrilor.
with the rate of sales.
TPS: Toyota Production System; also SPT: Sistemul de producie
cunoscut ca i producia LEAN.
known as lean production.
Tree diagram: A strategic planning tool
used for mapping required tasks; one of the
New Seven quality tools used in Hoshin
Kanri (Policy Management).

Toyota;

Diagrama de tip arbore: Instrument de

planificare strategic utilizat pentru trasarea
hrilor sarcinilor ce trebuie realizate; unul
din cele apte instrumente ale calitii
utilizate n Hoshin Kanri (planificarea i
controlul politicilor).

- 100 -

Total Productive Maintenance: An

integrated set of activities aimed at
maximizing equipment effectiveness by
involving everyone in all departments at all
levels; typically through small group
activities.
TPM
usually
entails
implementing the 5S system, measuring the
six big losses, prioritizing the problems and
applying problem solving with the goal of
achieving zero breakdowns.

Mentenana productiv total: Un set

integrat de activiti care au ca scop
maximizarea eficacitii echipamentului
prin implicarea tuturor, indiferent de
poziia n cadrul departamentului; de multe
ori are loc n cadrul unui grup mic de
activiti. MPT de obicei presupune
implementarea sistemului 5S, evaluarea
celor ase tipuri de pierderi, prioritizarea
problemelor i aplicarea metodelor de
rezolvare a problemelor cu scopul atingerii
unui nivel de zero al defeciunilor de
echipament.

Throughput: The amount of production in Valoare adugat i realizat: Cantitatea

de producie ntr-o anumit perioad.
a given period.
WIP: Work in process; items between WIP: acronim pentru stocuri n curs de
execuie; articolele dintre utilaje ce
machines waiting to be processed.
ateapt s fie procesate.
Yokoten: Information sharing across the Yokoten: mprirea informaiilor n cadrul
plant; sharing of common issues and unei fabrici; mprtirea problemelor
comune i a contramsurilor efectuate.
countermeasures.

- 101 -