Universitatea Babe-Bolyai

PSIHOLOGIA MUNCII

HORIA PITARIU

I. Informaii generale
1.1. Date de identificare a cursului
Date de contact ale titularului de curs:

Date de identificare curs i contact tutori:

Nume: Pronf.univ.dr. Pitariu Horia

Birou: sediul Fac. de Psihologie i tiinele
Educaiei, str. Republicii 37
Telefon: 0264-598751
Fax: 0264-598751
E-mail: horia_pitariu@yahoo.com
Consultaii: Luni, orele 12-13 i Miercuri, orele 1213

Numele cursului - Psihologia Muncii

Codul cursului PSY3135
Anul, Semestrul anul 3, sem. 1
Tipul cursului - Obligatoriu
Pagina web a cursului- http://www.psychology.ro
Tutori:
munciitutor@psychology.ro

1.2. Condiionri i cunotine prerechizite

Accesibilitatea temelor pe care vi le propunem este sporit de parcurgerea cursurilor de Psihologie
General, Psihologie Cognitiv i Psihologie Experimental. n totalitatea lor, aceste prerechizite vor fi
foarte utile n rezolvarea lucrrilor de evaluare ce ncheie fiecare modul i, respectiv n promovarea
examenului de evaluare final.
1.3.Descrierea cursului
Cursul de Psihologia muncii face parte din pachetul de discipline fundamentale ale specializrii
psihologie, nivel licen, din cadrul Facultii de Psihologie i tiine ale Educaiei a Universitii BabeBolyai din Cluj-Napoca. Disciplina continu familiarizarea studenilor cu problematica psihologiei umane
situndu-se ntr-o prelungire fireasc a cursului de Psihologie general i ntr-o relaie strns cu cursul de
Psihologia personalului parcurs n acelai an academic. Tematica acestor dou discipline se completeaz
reciproc.
Cursul de Psihologia muncii urmrete n primul rnd s formeze o baz de cunotine
sistematice teoretice i aplicative privitor la domeniul psihologiei muncii, orientat, n general, pe
comportamentul organizaional, oferind totodat un cadru metodologic prin intermediul cruia viitorii
specialiti s-i fundamenteze aplicaiile efectuate n mediul organizaional.
Prin parcurgerea acestui curs studenii vor fi capabili s se orienteze n literature psihologic de
specialitate, s aplice tiinific teoriile existente despre comportamentul organizaional i care s permit
astfel practicianului s se ndeprteze de practici empirice i promovarea unor soluii diletante. Cu alte
cuvinte, se urmrete implementarea unui sistem de apreciere a naturii i importanei teoriei i elementelor
componente ale acesteia.
Prin parcurgerea capitolelor i bibliografiei propuse studenii sunt introdui n problematica
actual cu care se confrunt psihologia muncii contemporan, cum ar fi, de pild, noile concepte i
intervenii impuse de fenomenul internaionalizrii sau globalizrii organizaiilor.
1.4. Organizarea temelor n cadrul cursului
Cursul este structurat pe cinci module de nvare. Primul modul, Psihologia muncii i
Organizaional urmrete familiarizarea studenilor cu domeniul psihologiei muncii i al activitilor
acoperite de psihologii industriali. n urma parcurgerii acestui modul vei cunoate principiile etice ce
guverneaz munca psihologilor industriali, vei putea enuna definiiile psihologiei muncii, vei cunoate
domeniile de aplicaie ale psihologiei muncii/organizaionale i vei cunoate contribuiile diverselor tiine
la crearea domeniului psihologiei organizaionale. Altfel spus, v vei forma o imagine de ansamblu legat
de evoluia psihologiei industriale, pe plan internaional ct i pe plan naional. Un accent deosebit n cadrul
acestui curs introductiv va fi pus pe oferirea de informaii cu privire la sursele de informaii legate de acest
domeniu (reviste de specialitate, pagini web).
Al doilea modul, Metode de investigare n psihologia muncii i organizaional, urmrete
prezentarea principalele metode de realizare a cercetrilor n domeniul psihologiei muncii/ organizaional,
cu accent pe analiza critic a avantajelor i dezavantajelor fiecrei metode de cercetare. Cursanii vor fi
familiarizai cu paii demersului de cercetare n psihologia muncii organizaional i cu tehnicile de
analiz cantitativ i calitativ a datelor obinute n urma cercetrilor din acest domeniu.

Modulul Analiza muncii i proiectarea fielor de post prezint principalele modele de analiz a
muncii i familiarizeaz studenii cu metodele i tehnicile de analiz a muncii. n baza cunotinelor
dobndite studenii vor putea face diferena ntre analiza muncii orientat pe postul de munc (job
description) i analiza muncii orientat pe deintorul postului de munc (job specification) i vor dobndi
abilitile practice de ntocmire a fiei postului de munc.
Pe baza parcurgerii modulului Aprecierea performanelor profesionale vei contientiza
importana i necesitatea dezvoltrii unui sistem tiinific de apreciere a performanelor angajailor unei
organizaii, vei cunoate modelele teoretice care stau la baza cercetrilor i dezvoltrii sistemelor de
evaluare a performanelor, vei nelege abordarea competenei profesionale dintr-o perspectiv dinamic,
vei fi familiarizai cu caracteristicile i modul de dezvoltare a principalelor sisteme de apreciere a
performanelor: scale de evaluare, sisteme de comparare, descrieri comportamentale i vei cunoate
modaliti de calcul al utilitii unui sistem de apreciere a performanelor.
Dup parcurgerea modulului Stresul i sntatea la locul de munc vei putea defini stresul
ocupaional, vei tii ce sunt stresorii, vei cunoate consecinele la nivel organizaional a stresorilor, vei
cunoate principalele clasificri ale emoiilor n organizaii, vei nelege impactul emoiilor asupra
comportamentelor organizaionale i vei ti s realizai un plan de management al stresului.
Nivelul de intelegere si, implicit, utilitatea informaiilor pe care le regsii n fiecare modul vor fi
sensibil optimizate dac, n timpul parcurgerii suportului de curs, vei consulta sursele bibliografice
recomandate. Dealtfel, rezolvarea tuturor lucrrilor de verificare impune, cel puin, parcurgerea referinelor
obligatorii. n situaia n care nu vei reui s accesai anumite materialele bibliografice, sunteti invitai s
contactai tutorii disciplinei.
1.5. Formatul i tipul activitilor implicate de curs
Asa cum am mentionat mai sus prezentul suport de curs este structurat pe cinci module,
corespunzand la tot atatea perspective asupra personalitatii. Parcurgerea acestora va presupune att ntlniri
fa n fa (consultatii), ct i munc individual. Consultatiile, pentru care prezenta este facultativa,
reprezinta un sprijin direct acordat dumneavoastra din partea titularului si a tutorilor. Pe durata acestora
vom recurge la prezentari contrase a informatiilor nucleare aferente fiecarui modul dar mai cu seama va
vom oferi, folosind mijloace auditive i vizuale explicaii alternative, rspunsuri directe la ntrebrile pe
care ni le veti adresa. n ceea ce privete activitatea individuala, aceasta o veti gestiona dumneavoastra si
se va concretiza in parcurgera tuturor materilelor bibliografice obligatorii si realizarea proiectului de
semestru. Reperele de timp si implicit perioadele in care veti rezolva fiecare activitate (examen, proiect
etc) sunt monitorizate de catre noi prin intermediul calendarului disciplinei. Modalitatea de notare si,
respectiv, ponderea acestor activitati obligatorii, n nota finala va sunt precizate n seciunea politica de
evaluare i notare precum si in cadrul fiecrui modul.
Pe scurt, avnd n vedere particularitile nvmntului la distan dar i reglementrile interne
ale CFCID al UBB parcurgerea i promovarea acestei discipline presupune antrenarea studenilor n
urmtoarele tipuri de activiti:
a. consultaii pe parcursul semestrului vor fi organizate dou ntlniri de consultaii fa n fa;
prezena la aceste ntlniri este facultativ;
b. realizarea unui proiect de semestru cu o tem i un set de sarcini anunate cu cel puin 30 de zile
naintea datei de depunere a acesteia.
1.6. Materiale bibliografice obligatorii
In suportul de curs, la finele fiecarui modul sunt precizate att referinele biblografice obligatorii,
ct i cele facultative. Sursele bibliografice au fost astfel stabilite nct s ofere posibilitatea adncirii
nivelului de analiz si, implicit, comprehensiunea tematicii abordate.
Volumul Work in the 21st century. An introduction to industrial and organizational psychology
(2004, 2007) de Landy, F.J. i Conte, J.M., este referina obligatorie principal pentru cursul de Psihologia
muncii; caracteristica sa definitorie o constituie evaluarea statutului tiinific al modelelor teoretice din
domeniul psihologieie muncii i organizaionale prin relaionarea lor cu rezultatele cercetrii de vrf ale
psihologiei secolului XXI. Lucrarea amintit acoper toate temele cuprinse n cadrul modulelor cursului de
Psihologia muncii (Psihologia muncii i Organizaional, Metode de investigare n psihologia muncii i
organizaional, Analiza muncii i proiectarea fielor de post, Aprecierea performanelor
profesionale i Stresul i sntatea la locul de munc). In plus, avnd n vedere organizarea coninutului,
dar mai ales accentul pus pe caracterul interactiv, aceast lucrare se adreseaz prioritar studenilor de la

nvmntul la distan. Cea de a doua lucrare de referin, Proiectarea fielor de post, evaluarea posturilor
de munc i a personalului. Un ghid practic pentru managerii de resurse umane (Pitariu, H., 2006) acoper
problematica modulelor Analiza muncii i proiectarea fielor de post i Aprecierea performanelor
profesionale. Celor doua volume se adauga o serie de referine facultative, utile ndeosebi atunci cnd avei
nevoie de informaii privind relevana ecologic i aplicativ a diverselor modele teoretice. Lucrrile
menionate la bibliografia obligatorie se regsesc i pot fi mprumutate de la Biblioteca Facultii de
Psihologie din cadrul Bibliotecii Centrale Lucian Blaga.
1.7. Materiale i instrumente necesare pentru curs
Optimizarea secvenelor de formare reclama accesul studentilor la urmatoarele resurse:
- calculator conectat la internet (pentru a putea accesa bazele de date si resursele electronice suplimentare)
- imprimant (pentru tiparirea materialelor suport, a temelor redactate, a studiilor de caz)
- acces la resursele bibliografice (ex: abonament la Biblioteca Central Lucian Blaga)
- acces la echipamente de fotocopiere
1.8. Calendar al cursului
Pe parcursul semestrului V, n care se studiaza disciplina de fa, sunt programate 2 ntlniri fa n
fa (consultaii) cu toi studenii; ele sunt destinate solutionarii, nemediate, a oricaror nelamuriri de
continut sau a celor privind sarcinile individuale. Pentru prima ntlnire se recomand lectura atent a
primelor trei module; la cea de a doua se discuta ultimele doua module si se realizeaza o secventa
recapitulativa pentru pregatirea examenului final. De asemenea in cadrul celor doua intalniri studenti au
posibilitatea de solicita titularului si/sau tutorilor sprijin pentru rezolvarea proiectului de semestru, in cazul
in care nu au reusit singuri. Pentru a valorifica maximal timpul alocat celor doua intalniri studenii sunt
atenionai asupra necesitii suplimentrii lecturii din suportul de curs cu parcurgerea obligatorie a cel
putin a uneia dintre sursele bibliografice de referinta. Datele celor doua ntlniri vor fi precizate pe site-ul
facultii (www.psychology.ro), precum i termenul limit pentru depunderea proiectului. Toate
informaiile legate de proiecte vor fi puse pe site cu minim 30 de zile nainte de data limita de predare a
acestuia.
1.9. Politica de evaluare i notare
Evaluarea finala se va realiza pe baz unui examen scris desfasurat in sesiunea de la finele
semestrului V. Nota final se compune din: a. punctajul obtinut la examen n proporie de 60% i b.
evaluarea proiectului de semestru 40%. Promovarea acestei discipline este condiionat de promovarea
examenului scris (Cu alte cuvinte, daca la examenul scris nu se obine un punctaj minim de 4.50 puncte
examenul nu este promovat, chiar daca nota final, obinut prin realizarea mediei ntre nota de la examen
si nota de la proiect este mai mare de 5).
Pentru predarea proiectelor se vor respecta cu strictee cerintele formatorilor. Orice abatere de la
acestea aduce dup sine penalizari sau pierderea punctajului corespunzator acelei lucrri.
Evaluarea proiectelor se va face imediat dup preluare, iar afiarea pe site a notelor acordate se va
realiza la cel mult 2 sptmni de la data depunerii/primirii lucrrii. Daca studentul considera ca activitatea
sa a fost subapreciata de catre evaluatori atunci poate solicita feedback suplimentar prin contactarea
titularului sau a tutorilor prin email.
1.10. Elemente de deontologie academic
Se vor avea n vedere urmtoarele detalii de natur organizatoric:
- Orice material elaborat de catre studenti pe parcursul activitilor va face dovada originalitatii. Studentii
ale cror lucrri se dovedesc a fi plagiate nu vor fi acceptati la examinarea finala.
- Orice tentativ de fraud sau fraud depistat va fi sancionat prin acordarea notei minime sau, in
anumite conditii, prin exmatriculare.
- Rezultatele finale vor fi puse la dispoziia studentilor prin afisaj electronic.
- Contestaiile pot fi adresate n maxim 24 de ore de la afiarea rezultatelor iar solutionarea lor nu va depasi
48 de ore de la momentul depunerii.
1.11. Studeni cu dizabiliti:
Titularul cursului si echipa de tutori i exprima disponibilitatea, n limita constrangerilor tehnice
si de timp, de a adapta coninutul i metodelor de transmitere a informaiilor precum i modalitile de

evaluare (examen oral, examen on line etc) n funcie de tipul dizabilitii cursantului. Altfel spus, avem n
vedere, ca o prioritate, facilitarea accesului egal al tuturor cursanilor la activitile didactice si de evaluare.
1.12. Strategii de studiu recomandate:
Date fiind caracteristicile nvmntului la distan, se recomand studenilor o planificare foarte
riguroasa a secvenelor de studiu individual, coroborat cu secvene de dialog, mediate de reeaua net, cu
tutorii si respectiv titularul de disciplina. Lectura fiecrui modul i rezolvarea temelor de reflecie
prezentate n cadrul fiecrui modul garanteaz nivele nalte de nelegere a coninutului tematic i totodat
sporesc ansele promovrii cu succes a acestei discipline.

MODULUL 1
PSIHOLOGIA MUNCII I ORGANIZAIONAL
Scopul modulului: Modulul de fa are ca scop introducerea primelor noiuni de psihologia muncii i
organizaional, precum i descrierea general a acestui domeniu i a obiectivelor lui de studiu
Obiectivele modulului: Dup parcurgerea acestui modul:

vei cunoate domeniile i activitile acoperite de psihologii industriali

vei cunoate principiile etice ce guverneaz munca psihologilor
industriali
vei putea s enunai definiiile psihologiei muncii
vei putea descrie sistemul OM- MEDIU- MAIN
vei cunoate contribuiile diverselor tiine la crearea domeniului
psihologiei organizaionale
v vei forma o imagine de ansamblu legat de evoluia psihologiei
industriale att pe plan internaional ct i pe plan naional
vei cunoate sursele de informaii legate de acest domeniu (reviste de
specialitate, pagini web)

Introducere
Psihologia muncii i organizaional (M-O) este o ramur a psihologiei care s-a dezvoltat pe
msur ce societatea s-a implicat tot mai mult n industrializarea mediului nconjurtor, n gsirea de noi
resurse i mijloace de subzisten, prin care s-i satisfac trebuinele materiale i spirituale. Psihologia MO a devenit o profesiune i este practicat de un grup de psihologi specializai n aceast ramur de
activitate. Acetia au n vedere dou aspecte majore: n primul rnd, locul de munc deinut de o persoan
i toate aspectele la care acesta se refer n legtur cu persoanele care l deservesc i, n al doilea rnd,
descoperirea i experimentarea unor metode de optimizare a activitilor organizaionale, astfel nct
acestea s devin tot mai competitive vizavi de cerinele social-economice i tehnice contemporane. n linii
generale, psihologia M-O are n vedere dou preocupri majore: (1) Psihologia M-O este o tiin n a crei
sfer de preocupri intr condiia uman a muncii. Ea este strns legat de o serie de alte domenii de interes
ale psihologiei cum ar fi cel experimental i social. (2) Psihologia M-O este responsabil de aplicarea
tiinific a principiilor psihologice n organizaii i la nivelul posturilor de munc. Cmpul de aciune al
psihologiei M-O este de o mare diversitate. Tematica de intervenie este foarte larg; ea se extinde de la
metodele de angajare, instruire, evaluare a personalului i pn la formularea teoriilor despre cum
funcioneaz organizaiile, cum pot deveni ele mai eficiente.
Activitatea de munc se desfoar ntr-un cadru mai mult sau mai puin organizat. n linii
generale se poate spune c n societile aflate pe un anumit nivel de industrializare, a veni ntr-un contact
direct sau indirect cu una sau mai multe organizaii este pentru orice persoan un fapt cotidian.
Organizaiile includ companii productoare de bunuri sau servicii. Organizaiile sunt coli care pregtesc
tinerii pentru confruntarea ulterioar cu piaa muncii, spitalele, instituiile militare i religioase, companiile
productoare de bunuri materiale ca automobile, mbrcminte, aparatur electronic etc. n organizaii sunt
angajai sute i chiar zeci de mii de oameni care presteaz diferite activiti, mai mult sau mai puin
complexe. Gestionarea resurselor umane din organizaii revine departamentelor de resurse umane n care
sunt inclui i psihologii specializai n psihologia muncii i organizaional (psihologi M-O). Domeniul lor
de activitate este din ce n ce mai larg. De exemplu, psihologii M-O au fost implicai n:
Recrutarea i selecia personalului pentru diferite organizaii;
Evaluarea psihologic a salariailor;
Analize ale posturilor de munc i proiectarea fielor de post pentru acestea;

Evaluri ale posturilor de munc n vederea practicrii unei retribuii i politici de

recompense echitabile;
Proiectarea de programe de instruire profesional;
Studiul cauzelor fluctuaiei personalului i gsirea remediilor aferente;
Investigarea cauzelor stresului ocupaional i proiectarea de programe de management al
stresului;
Psihologii M-O lucreaz n laboratoarele de psihologie din transporturi, i alte ramuri
industriale care au posturi de munc ce implic risc. n acest context se ocup de o gam
variat de activiti, de la examene de selecie profesional, examinri periodice a
personalului, expertize, diagnoze organizaionale etc.
Laboratoarele de psihologie din dotarea armatei, din aviaie sau formula mai nou
adoptat de departamentele de resurse umane din cadrul unitilor militare, utilizeaz
psihologi specializai n domeniul psihologiei muncii.

Dac cineva se angajeaz azi ntr-o organizaie este foarte probabil ca pe parcursul carierei
profesionale, traseul acesteia s-i fie influenat, ntr-o msur mai mare sau mai mic, de interveniile
specifice psihologiei M-O. Psihologul M-O v poate ajuta s trecei peste toate demersurile de angajare
ntr-o companie, el v construiete fia postului, evalueaz munca i v ncadreaz ntr-o anumit grup de
salarizare, determin nivelul de competen i se intereseaz de sistemul de evaluare i recompense.
Psihologul M-O organizeaz cursurile de instruire profesional, este implicat n componena echipelor de
munc, n aciuni de motivare a angajailor, de evaluare a calitii vieii psihice a acestora. Poate fi la fel de
bine antrenat n expertize post accident i aciuni de prevenire a incidentelor i accidentelor de munc i n
activiti de proiectare a echipamentului de munc i a interfeelor om-main.
Putem desprinde dou mari direcii de intervenie ale domeniului psihologiei M-O. Prima se refer
la studierea factorului uman din organizaii. Numeroi psihologi M-O dezvolt cercetri care privesc
comportamentul oamenilor n contextul muncii (formarea deprinderilor de munc, determinarea
aptitudinilor profesionale, studiul atitudinilor fa de munc i organizaie, satisfacia cu munca prestat,
stresul ocupaional etc.). A doua direcie de aciune a psihologilor M-O presupune aplicarea rezultatelor
cercetrilor, a principiilor desprinse n urma investigaiilor. Muli psihologi M-O sunt antrenai n activiti
practice nemijlocite ca i consultani sau angajai ai diferitelor organizaii. Ei traduc n via rezultatele
cercetrilor derulate de universitari, diferite institute de cercetare sau chiar de ei nii. Sunt astfel aplicate
principiile instruirii n formarea profesional, este implementat o anume politic a recompenselor, sunt
dezvoltate programe de reducere a stresului ocupaional etc.
Psihologia M-O este un domeniu tiinific structurat eclectic, care a mprumutat numeroase
concepte, idei tehnici i teorii din multe alte discipline. Psihologia experimental a dat psihologiei M-O
suportul istoric al metodelor investigative; o serie de principii i tehnici, cum este testarea psihologic, au
fost aplicate de psihologi n organizaii. Studiul modelelor mintale este utilizat n proiectarea interfeelor
om-calculator i instruirea utilizatorilor de produse informatice. De fapt, perspectiva cognitivist este tot
mai mult prezent n cercetrile de psihologie M-O. Lord i Mahler (1989) arat c n anul 1977 au
identificat 17 articole care au abordat punctul de vedere cognitivist, n 1982, 27 i n 1986, 56. Pe scurt,
motivul existenei psihologiei M-O, a psihologului M-O i aplicaiilor psihologice n organizaii, este
prezena unor probleme umane n cadrul oricrei organizaii, indiferent de dimensiuni i necesitatea
obiectiv de a le rezolva ori mai realist vorbind, de a le minimiza.
Acest capitol i propune s ofere un cadru general cu privire la domeniul complex al aplicaiilor
psihologiei M-O, activitilor prestate de psihologii M-O i calitilor care li se cer. Un scurt istoric al
domeniului psihologiei M-O va completa informaia celor interesai de problematica acestei ramuri a
psihologiei, n paralel cu trasarea unor linii privind viitorul acestei profesii.
1.1. Psihologia muncii i organizaional - cadre de referin
Pentru a evita diletantismul n psihologia muncii i organizaional , ceea ce trebuie s tie cei care
contracteaz intervenii n domeniul resurselor umane se poate rezuma astfel:

Cine sunt cei care ofer serviciul respectiv; care este nivelul lor de competen?
Care este pregtirea lor profesional?

Ce metodologie de lucru utilizeaz?

Programul propus este el fundamentat tiinific?
Care este cadrul legal n care opereaz programul n cauz? Exist fisuri care s permit
violarea drepturilor omului i efectuarea unor abuzuri?
Este recomandabil ca orice beneficiar sau iniiator al unui program de intervenie n
domeniul resurselor umane s solicite evaluarea unor proiecte din partea unor consultani
autorizai.

Profesia de psiholog M-O. Psihologii activeaz n domenii foarte diferite de aplicaie, n coal, industrie,
clinic, armat etc., domeniul lor de intervenie fiind foarte diferit. Asociaia Psihologilor Americani (APA)
are peste 55 000 membri grupai n 54 departamente. Departamentul 14 este dedicat psihologiei M-O.
Societatea pentru Psihologie Industrial i Organizaional (SIOP), avea la data de 5 iulie 2000, 6 231 de
membri; fa de anul 1995 s-a realizat o cretere cu 36%. La conferina SIOP din aprilie 2 000 au participat
3 153 psihologi, firete nu chiar toi erau membrii SIOP. Conferina a atras numeroi participani care sunt
interesai de problemele psihologice din companii (datele ne-au fost puse la dispoziie de Gretchen
Sommerfeld). SIOP editeaz o revist i organizeaz o Conferin anual. Ceea ce este important de tiut
este faptul c specializrile psihologilor sunt clar delimitate (psiholog colar, psiholog clinician etc),
trecerea dintr-un domeniu de specializare n altul fiind destul de dificil.
Psihologii sunt organizai n asociaii profesionale unele fiind foarte specializate, cum este de pild
SIOP-ul al crui obiectiv major este s promoveze realizarea unui confort psihic oamenilor din diferite
organizaii implicai n activiti variate, aceasta prin apelarea la mijloacele tiinifice pe care psihologia le
pune la dispoziie. Mai mult, asociaiilor psihologice le revine ca sarcin fundamental vegherea respectrii
principiilor etice i profesionale ale psihologiei, protejarea psihologiei ca tiin i a psihologilor. Printre
alte obiective, SIOP este preocupat de perfecionarea profesional continu i mbuntirea calificrii
psihologilor M-O, stimulare a dezvoltrii abordrilor tiinifice la paliere superioare aplicative, ncurajeaz
cercetarea tiinific, faciliteaz schimbul de informaii i experien ntre membrii si, perfecioneaz
standardele de pregtire i perfecionare ale psihologilor M-O, se preocup de dezvoltarea i extinderea
domeniului de aplicaie a psihologiei M-O, ncurajeaz contactele de colaborare cu caracter interdisciplinar,
acioneaz ferm pentru eliminarea practicilor netiinifice i abaterilor etice etc.
Instruirea i specializarea unui psiholog M-O este lung i dificil, dar peste tot n lume se
recunoate c i recompensa sub aspectul stimulrii profesionale i financiare, este pe msur. Psihologii
M-O realizeaz cele mai ridicate beneficii materiale comparativ cu practicanii din celelalte ramuri ale
psihologiei (Schultz & Schultz, 1986). Mai mult, ansele lor de promovare n carier sunt foarte mari, iar
domeniile de aciune foarte diversificate. Astfel, gsim psihologi M-O pe posturi cum ar fi: director de
personal, director al compartimentului de afaceri, director al serviciului de salarizare, manager al
departamentului de studiu al pieei, director al departamentului de studii de personal, director al
departamentului de instruire, manager al departamentului de prestaii psihologice etc.
Ce fac psihologii M-O? Aceasta este o ntrebare pe care muli patroni i manageri i-o pun. Psihologul M-O
nu este o pasre exotic ntr-o companie. El are o fi de post bine circumscris, sfera lui de activitate
acoperind toate nivelurile organizaiei. n general, o contribuie major a psihologilor M-O o gsim
concretizat n urmtoarele activiti:

Training-ul managerilor
Motivarea angajailor
Moralul i satisfacia profesional
Selecia personalului managerial
Training-ul angajailor
Productivitatea muncii personalului
Aprecierea performanelor profesionale
Selecia profesional a angajailor
Proiectarea testelor i chestionarelor
psihologice
Proiectarea condiiilor de munc

Proiectarea structurii organizaionle

Managementul stresului ocupaional
Proiectarea carierei profesionale
Studiul i expertiza incidentelor i
accidentelor de munc
Studiul fluctuaiei personalului
Elaborarea fielor de post
Diagnoza organizaional
Implementarea programelor de
schimbare organizaional

1.2. Definiii ale psihologiei M-O

Psihologia s-a nscut din necesitatea continu de autocunoatere i de cunoatere a altora, de explicare a
comportamentului uman sau animal n diferite ipostaze situaionale. Evoluia cunotinelor psihologice, a
metodelor i tehnicilor de investigaie a parcurs ns un drum lung, de la simplele observaii, credine
populare, de la soluii diletante la abordri tiinifice de mare finee. Nu ntmpltor psihologia este definit
ca disciplina care se ocup de studiul tiinific al comportamentului i al proceselor mintale att la animal
ct i la om (Landy, 1987; Muchinsky, 1990). Denumirea de Psihologia M-O apare n anul 1973. Este o
soluie oferit actualului stadiu de dezvoltare industrial. Noi examinm comportamentul organizaional
oamenii, profesiile, departamentele unei organizaii. Acest comportament este mai mult dect o simpl
sum de pri, indivizi, maini, grupuri de munc etc.
Ca domeniu particular al psihologiei generale, psihologia muncii i organizaional M-O are o definiie
mai restrns. Iat cteva dintre ele:
Guion (1965): "studiul tiinific al relaiei dintre om i lumea muncii: studiul potrivirii oamenilor
la locurile de munc pentru care au optat, cu oamenii pe care i ntlnesc acolo i cu bunurile pe
care le produc (p. 817).
Blum & Naylor (1968): psihologia M-O este o "simpl aplicare sau extensie a faptelor i
principiilor psihologice la problemele care se refer la fiina uman care opereaz n contextul
afacerilor i industriei (p. 4).
Moraru & Iosif (1976): "psihologia muncii ca tiin constituie un corp de cunotine unitar i
sistematic despre comportamentul omului n munc (p. 19-20).
APA (1976) Psihologii industriali i organizaionali sunt interesai n aspectele muncii oamenilor
astfel ca satisfacia cu munca pe care o fac i eficiena lor (p. 5, 8, 10).
Leplat & Cuny (1977) consider "psihologia muncii ca parte a psihologiei aplicate care se ocup
de studiul comportamentului uman n cadrul sistemelor socio-tehnice". Se pleac de la ideea lui
Ombredane i Faverge (1955), dup care munca este definit ca un comportament achiziionat prin
nvare i care ine s se adapteze cerinelor unei anumite sarcini.
Pufan (1978): "obiectul psihologiei muncii l constituie componentele psihologice ale diferitelor
activiti precum i factorii psihologici care contribuie la sporirea productivitii muncii (p. 5).
Pitariu (1978): Comportamentul de munc l vom considera n cadrul interaciunii om, obiectele
muncii, mediul fizic i social al muncii, pe scurt, sistemul om-main-mediu. Deci, psihologia
muncii studiaz optimizarea interaciunii om-main-mediul muncii, n scopul creterii
productivitii i calitii muncii, fiabilitii sistemelor socio-tehnice, eficienei i confortului n
munc (p. 5).
Schultz & Schultz (1986): ...aplicarea metodelor, faptelor i principiilor psihologiei la oamenii
care muncesc (p. 8).
Iosif & Moldovan-Scholz (1996) noteaz c psihologia muncii se ocup cu studiul fenomenelor
i particularitilor psihice implicate n activitatea de munc a omului (p. 52).
Spector (2000) arat c "Psihologia M-O este un domeniu restrns aplicativ care se ocup de
dezvoltarea i aplicarea principiilor tiinifice la locul de munc (p. 4).
Rezult, ntr-un sens general, c psihologii industriali sunt interesai de dou probleme majore: (1)
individul ca subiect al muncii, ca productor de bunuri materiale i (2) organizaia n care lucreaz acesta.

1.3. Domeniile psihologiei muncii i organizaionale.

Domeniul psihologiei M-O, aa cum susine denumirea pentru care am optat, este divizat n: psihologia
muncii cunoscut i sub denumirea de psihologie industrial (psihologia muncii este denumirea european,
termenul acoperind o sfer mai larg, n timp ce americanii prefer utilizarea termenului de psihologie
industrial, considerat de europeni ca fiind prea restrictiv) i psihologia organizaional. Dei aceste dou
ramuri se suprapun n mare msur, exist totui o diferen cu conotaie istoric, psihologia muncii este
mai veche fiind axat preponderent pe perspectiva eficienei managementului organizaional. Ea este
ancorat n sfera de interes a diferenelor individuale (proiectarea muncii, selecia i instruirea personalului
i aprecierea personalului). Psihologia organizaional se bazeaz pe relaiile umane existente la nivelul
organizaiilor. Ea este concentrat pe nelegerea comportamentului membrilor unei organizaii fiind
preocupat de satisfacia i mulumirea pe care angajaii o percep la locurile lor de munc. Temele de
interes specifice psihologiei organizaionale privesc investigarea atitudinilor angajailor, comportamentul
angajailor, stresul ocupaional, practicile de supervizare etc. Totui, nu putem trage o linie de demarcaie
precis ntre cele dou orientri, adesea teme cum ar fi motivaia pentru munc, le vom gsi abordate att n
psihologia muncii ct i n aceea organizaional. Lucrrile redactate n acest domeniu le privesc ca pe un
tot unitar. De fapt, le separ doar perioada istoric n care au aprut. Ne vom opri n continuare asupra
principalelor domenii de aplicaie prezente i viitoare ale psihologiei M-O. n acest context vom rmne
fideli ideii c cele dou orientri sunt inseparabile i susinem c specializarea psihologilor n acest
domeniu de activitate este unic, psiholog M-O.
Psihologia personalului. Psihologia personalului se ocup de aspectele aplicative ale diferenelor
individuale n procesul muncii. n acest context ea are n vedere identificarea i formarea priceperilor i
deprinderilor necesare practicrii unei profesii, detectarea i formarea aptitudinilor necesare practicrii unei
profesii, evaluarea competenei profesionale a angajailor, studiaz condiiile de promovare i strategiile de
instruire n vederea ridicrii competenei profesionale. Psihologia personalului este una din cele mai vechi
ramuri ale psihologiei M-O, n aceast arie aplicativ obinndu-se numeroase succese.
Comportamentul organizaional i procesele organizaionale. Munca se deruleaz n mod obinuit ntrun context organizaional. Organizaia poate influena atitudinile i comportamentul angajailor. De pild,
computerizarea unei organizaii, ceea ce se numete operarea cu o reea de calculatoare, nate iniial o
puternic atitudine negativ: rezistena la schimbare. Schimbarea atitudinii este o problem cu implicaii
multiple n care psihologul joac un rol major. Organizaiile fiind colectiviti sociale, ne confruntm cu
puternice influene de aceast natur n cercetarea comportamentului organizaional. Dac psihologia
personalului opereaz la nivelul individual al persoanei implicate ntr-o anumit activitate de munc,
comportamentul organizaional deplaseaz zona de interes spre comportamentul social i de grup. Temele
de interes legate de comportamentul organizaional au n vedere grupa de munc i munca n echip,
cultura i climatul organizaional, conducerea, comunicarea, procesul decizional, psihologia conflictelor
organizaionale etc.
Psihologia inginereasc. n Europa acest domeniu al psihologiei M-O este cunoscut i sub denumirea de
Psihologia Factorilor Umani (Human Factors) sau simplu Ergonomie. Psihologia inginereasc privete
nelegerea performanelor umane n contextul sistemului om-main. Este preocupat de problemele
proiectrii echipamentului de munc astfel nct, ntre acesta i operator, s existe o compatibilitate
maxim. Se ncearc deci modificarea mediului muncii astfel nct operatorul s realizeze o integrare ct
mai adecvat sub aspectul utilizrii deprinderilor i aptitudinilor pe care le are n sistemul om-mainmediu.
Ergonomia cognitiv. Este un domeniu nou stimulat de cercetrile din sfera psihologiei cognitive.
Ergonomia cognitiv este un mod de abordare multidisciplinar dedicat mai ales descoperirii proceselor
mintale, a modelului mintal, a mecanismelor comunicaionale n contextul interaciunii om-calculator (Hoc,
1989; Pitariu, 1989; Van der Veer, 1990). Domeniul este nou cu posibiliti de generalizare asupra
ntregului sistem om-main-mediu.
Orientarea profesional i consilierea n carier. Este o ramur important care mpletete consilierea cu
psihologia M-O; consilierea se aplic n acest caz la oamenii care se confrunt cu probleme la locul de

10

munc. Psihologul consilier ajut oamenii s-i aleag o cale profesional care s-i satisfac i unde s
obin succes, s-i rezolve conflictele personale i cu alii, s fac fa mai uor schimbrilor care survin n
viaa profesional, s se pregteasc pentru perioada de pensionare. Psihologii M-O care lucreaz n aceast
secven de activitate efectueaz cercetri i intervin concret n rezolvarea problemelor menionate.
Dezvoltarea organizaional. Psihologii M-O care lucreaz n acest domeniu i concentreaz activitatea
pe probleme de schimbri care survin la nivel organizaional, mbuntirea i restructurarea activitii
organizaionale pentru a o face mai eficient. Perioada de tranziie cu care se confrunt multe din
companiile autohtone, privete tocmai aceste probleme. Astfel, psihologul M-O trebuie s fie capabil s
fac o diagnoz organizaional, s recomande strategii eficiente de schimbare, de adaptare la condiiile pe
care le genereaz un mediu nou de munc, un mediu extern nou etc. n general, dezvoltarea organizaional
presupune intervenii legate de planificare, includerea deliberat de modificri destinate rezolvrii unor
probleme cu care se confrunt organizaia, evaluarea schimbrilor introduse. Schimbrile se pot referi la
oameni, procedee de munc sau tehnologii. Dezvoltarea organizaional este un domeniu nou, puin
structurat, el ofer noi oportuniti psihologilor M-O s rezolve i s se adapteze unor condiii noi pe care le
ofer tranziia social-economic i modificrile tehnologice accelerate.
Relaiile industriale. Relaiile industriale se refer la problemele care pot surveni ntre angajai, angajai i
patroni, respectiv patroni i sindicate. Psihologii M-O specialiti n relaii industriale se ocup de probleme
cum ar fi cooperarea dintre angajai, servicii, conflictele de munc, negocieri, problema omajului, greve
etc. Ei trebuie s fie foarte buni cunosctori ai legilor, a drepturilor i ndatoririlor angajailor etc.
Comportamentul consumatorului i psihologia reclamei. De-a lungul vieii asistm la o sumedenie de
avalane cu reclame pentru a cumpra un produs sau altul. Agresivitatea pieei a atins n zilele noastre
piscuri paroxistice. Este de-a dreptul imposibil ca ptrunznd ntr-un supermarket s nu iei cu cteva
produse cumprate, chiar dac dup un anumit timp constai c i sunt de prisos. n spatele acestui aparat
complicat se ascunde adesea un foarte atent studiu psihologic al pieei i al consumatorilor. Muli psihologi
M-O lucreaz n diferite companii sau sunt angajai s fac o serie de studii pentru acestea. Ei proiecteaz o
serie de experimente prin care urmresc gsirea celor mai eficiente soluii pentru vinderea unor produse sau
servicii. Psihologia reclamei este un domeniu n care psihologii au de spus multe. Cercetrile lor sunt
ntotdeauna ndreptate spre viitor; psihologii sunt un barometru al pieei, ei pot spune care va fi gradul de
absorbie de ctre pia al unui produs, cum trebuie s fie acesta ambalat pentru a fi mai bine receptat de
ctre consumatori, ct de eficient va fi o reclam sau alta, care va fi reacia consumatorilor fa de un
produs anume, care este motivaia cumprtorilor pentru a achiziiona un anumit produs etc.
Psihologia siguranei/proteciei muncii. n majoritatea organizaiilor vom gsi departamente speciale care
se ocup de probleme de protecia muncii. Aceste departamente se ocup de instruirea i urmrirea
respectrii unor norme de protecie a muncii, norme care au n vedere protejarea personalului, pregtirea
acestuia astfel nct s evite comiterea unor erori, incidente i accidente de munc. Personalul acestor
departamente are o pregtire profesional diversificat. Psihologul M-O este solicitat n activitile de
prevenie, el intervine n expertizele postaccident i n detectarea cauzelor erorilor de munc, a incidentelor
i accidentelor. Companiile cheltuie sume importante pentru prevenirea accidentelor de munc. n acest
context, psihologul M-O dezvolt o serie de sugestii i aciuni preventive. n ultimul timp se discut tot mai
mult despre problema calitii vieii muncii.
Sntatea i stresul ocupaional. Sntatea i stresul ocupaional sunt considerate n ultimul timp ca dou
realiti care funcioneaz sinergic. O activitate de munc desfurat ntr-un mediu stresant va conduce la
absenteism, declanarea unor boli somatice i n final la prsirea locului respectiv de munc. Stresul
ocupaional interfereaz cu condiiile de munc i productivitatea acesteia. Psihologii M-O studiaz
stresorii i reaciile la stres, ei dezvolt programe de management al stresului.

11

Teme de reflecie:
1. Ce activiti desfoar psihologii industriali?
2. Dai exemple de activiti ce trebuie evitate de ctre psihologii industriali.
3. Care sunt locurile de munc unde pot fi ntlnii psihologi M-O?
4. Care sunt domeniile psihologiei muncii/organizaionale?

1.4. Sistemul OM - MAIN - MEDIU

Umanizarea muncii, concept frecvent vehiculat n zilele noastre, pe lng aspectele politice, sociale i
tehnologice, presupune o suit de intervenii de natur psihologic, psihosociologic, organizaional etc.
Desigur, punctul de plecare l constituie raportul om-munc, sau, n termeni mai apropiai psihologiei,
intersecia aspectelor mediului muncii cu cele individuale (Figura 1.1).
Aspectele aferente mediului muncii sunt dihotomizate n aspecte ale mediului fizic al muncii (microclimat,
sistemul de organizare i normare a muncii, dotarea tehnic etc.) i aspecte care in de specificul
organizaional i social al muncii (caracterul organizaiei, sistemul de conducere, salarizare etc.). n
complexul de aspecte specifice muncii, individul este integrat n funcie de aspectele sale individuale
(aptitudini, personalitate, motivaie, nivel educaional, experien profesional etc.). Aceast integrare nu
nseamn ns o implicare mecanic, ci una contient participativ. Dar, integrarea individului ntr-un
sistem tehnic sau sistem om-main nu se face la ntmplare, la baza integrrii existnd din punct de vedere
psihologic, un lung proces educativ de pregtire i dezvoltare a potenialitilor individuale. n acest context
se discut despre compatibilitatea dintre om i main.
Omul, maina i mediul muncii alctuiesc un tot unitar integrat ntr-un sistem, pe scurt sistemul OMMAIN-MEDIU.
n accepiunea lui L.von Bertalanffy (1966), sistemul reprezint un alt fel de mod de a gndi; este un
ansamblu de elemente interconectate non-ntmpltor, presupunnd ordine, aranjare, sistematizare, metod.
Sub aspect structural, fiecare sistem este compus dintr-o serie de subsisteme i fiecare sistem este un
subsistem al altui sistem; sistemul este, ntr-un anumit fel, o abstracie, rezultat al gndirii noastre
constructive.
Psihologia M-O este interesat n investigarea subsistemului uman din organizaii. Acest studiu se face n
contextul sistemului om-main-mediu, adic al unui sistem dinamic care include ntr-o combinaie unic
oameni, maini i condiiile de mediu n care ei acioneaz. Este vorba de un ansamblu integrat de
componente (oameni i maini), care interacioneaz ntre ele pe baza unui circuit informaional, n cadrul
unei ambiane fizice i sociale, avnd de realizat unul sau mai multe obiective comune (Iosif, 1973).
Sistemul om-main-mediu poate fi considerat ca o combinaie de una sau mai multe fiine umane i una
sau mai multe componente fizice n interaciune, ncepnd de la nivelul obinerii informaiilor de intrare i
pn la ieirea condiionat de contextul unui mediu dat (McCormick, 1970). Firete, conceptele de
main i mediu sunt luate ntr-un sens larg i nu privite restrictiv. Maina const n orice tip virtual
de obiect fizic, dispozitiv, echipament, sau ceea ce oamenii utilizeaz pentru realizarea unei activiti de
munc; mediul se refer la contextul n care se desfoar procesul muncii.

12

ASPECTE
SITUAIONALE ALE
MUNCII

PARTICULARITI
INDIVIDUALE
ALE PERSOANEI

Aptitudini

Metode
Proiectade
rea i cali- munc
tatea utiLocul de
lajului
munc i

Trsturi de

personalitate
nsuiri
fizice

organizarea
muncii

Mediul fizic
al muncii

Interese i motivaie

Caracterul
organizaiei

Vrst i sex
Tipul de
instruire
colarizare
i control
Sistem
de
retribuire Mediul Alte
social al particu- Experiena
muncii lariti
individuale

Figura 1.1 Reprezentarea grafic a aspectelor individuale i de munc, concurente la realizarea

performanelor profesionale (adaptare dup Tiffin i McCormick, 1968)

ntr-o versiune relativ simplificat, un sistem om-main-mediu poate fi constituit dintr-un om sau mai
muli cu cteva unelte sau dispozitive obinuite (un ciocan, o urubelni, un stilou etc.). Sistemele mai
complexe presupun conducerea unei maini, dirijarea unui proces tehnologic sau supravegherea i
manevrarea unui pupitru de comand etc.
O ilustrare schematic a sistemului om-main-mediu este redat n Figura 1.2

efectori

Intrare

Ieire
Figura 1.2 Sistemul OM-MAIN-MEDIU

13

Sistemul om-main-mediu pune n primul rnd n eviden subsistemul om (partea superioar a figurii) ale
crui funcii, n schema prezentat, constau n recepia informaiilor, oferite de subsistemul main (partea
inferioar a figurii), prin intermediul organelor de sim (vz, auz, tactil-kinestezic etc.). Aceste informaii
sunt prezentate prin intermediul aparaturii de semnalizare a mainii: sirene, lmpi de semnalizare
(avertizare), indicatoarele cadranelor etc. Informaiile odat recepionate, sunt supuse unui proces de
prelucrare care const n compararea cu situaiile engramate n trecut, ncadrarea n norme nvate,
elaborarea unei noi strategii n funcie de caracteristicile situaiei etc. Decizia luat pe plan mintal, este
materializat n aciune prin intermediul efectorilor: comenzi verbale, acionri cu membrele
inferioare/superioare a unor comenzi fizice etc. Funciile sistemului om-main sunt schematizate n Figura
1.3
Informaia stocat

Intrare

Perceperea
(informaia
primit)

Prelucrarea
informaiei i
decizia

Funcii de
rspuns
(control
fizic)

Iesire

Figura 1.3. Funciile sistemului OM-MAIN

Subsistemul main se compune din comenzi, mecanisme i aparatur de control; ntre ele exist o
interaciune funcional reciproc implementat prin sistemul de proiectare. Subsistemul mediu particip i
el efectiv la realizarea compatibilitii sistemului prin diversitatea variabilelor pe care le introduce:
temperatur, vibraii, noxe etc. Subsistemul social, care nu a fost inclus n schema prezentat, aduce o
contribuie substanial n ceea ce privete calitatea compatibilitii generale a sistemului om-mainmediu. Subsistemul social are n vedere relaia om-om, om-grup, om-companie. Influena sa se rsfrnge
asupra fiecrui subsistem; munca fiind o activitate social, eficiena personalului muncitor este n funcie
nemijlocit de ambiana social n care acesta lucreaz.
n practic vom distinge mai multe tipuri de sisteme om-main. Sistemele manuale: se caracterizeaz prin
prelucrarea manual, cu uneltele respective. Ele utilizeaz energia fizic ca surs de putere. Pot executa
funcii de o foarte mare varietate.
Sistemele mecanice: acest tip de sisteme, la care se asociaz i cele semiautomate constau din pri fizice
bine integrate, cum sunt de exemplu mainile unelte. n general sunt astfel proiectate nct s ndeplineasc
funcii bine precizate i de mic varietate. Operatorul este inclus n sistem ca avnd funcie de supraveghere
i control a aparatelor de comand.
Sistemele automate: presupun o automatizare complet a tuturor funciilor operaionale. Un astfel de sistem
este n ntregime programat ntr-o manier adecvat aciunilor pe care trebuie s le ndeplineasc. Rolul
omului, n acest context este de monitorizare a funcionrii sistemului.
Sistemul om-main-mediu este prin excelen un sistem deschis, care odat declanat funcioneaz dup
un algoritm precis. Totui, aa cum se poate observa n Figura 1.3, n interiorul sistemului vom ntlni feedback-uri interne necesare operatorului ca mijloace prin care se realizeaz autocontrolul sau se verific dac
aciunea ntreprins a fost corect sau nu.

14

1.5. Organizaia ca sistem

Orice unitate economic, de cercetare sau educaional este un sistem organizat al crui obiectiv const n
realizarea unor sarcini specifice. n componena lor intr compartimente, secii, servicii, sectoare de
producie n care i deruleaz activitatea specialiti, funcionari, tehnicieni, muncitori etc. Acetia din urm
reprezint elementele sistemului ntreprindere sau companie, participnd mpreun la ndeplinirea
obiectivului comun de realizare a sarcinilor formulate sau, mai precis, a obiectivelor imediate i ndeprtate
ale unitii respective.
Eficiena unei companii este dependent, printre altele, de modul de coordonare al subsistemelor din care
este format: subsistemul tehnic, tehnologic, juridic, economic, social. Din punctul de vedere al psihologiei
organizaionale, suntem interesai de subsistemul social. Organizaiile sunt de fapt structuri sociale (Cole,
1995). Obiectul de studiu al psihologiei organizaionale l constituie aspectele umane ale organizaiei, iar
n cadrul acestora primeaz cele colective. Firete, acest mod de tratare este corelat cu obiectivele instituiei
n cauz, mijloacele tehnice, financiare, cadrul juridic, structura profesional i organizarea (Herseni,
1974).
Abordarea comportamentului uman din organizaii este o variabil dependent de ea nsi; cadrul muncii
nu este un decor oarecare dar nici ceva static, comun oricrei organizaii. Putem astfel analiza o multitudine
de condiii care determin comportamentul oamenilor n context organizaional. De exemplu, cauzele
fluctuaiei personalului pot fi variate: stilul de conducere dictatorial, deficiene n sistemul de aprovizionare
cu materie prim, un sistem comunicaional deficitar, o politic a recompenselor/penalizrilor arbitrar, un
sistem de promovare i perfecionare profesional restrictiv etc. La fel se poate pune problema motivaiei
pentru munc, a organizrii i repartiiei muncii etc. Determinanii comportamentului uman la nivelul
organizaiilor sunt grupai dup Levy-Leboyer (1974), n trei factori: (a) caracteristicile particulare ale
organizaiei, (b) dimensiunile structurale ale acesteia i (c) profilul ei. Autorul amintit trateaz organizaia
ca un sistem deschis, ea comportnd intrri din mediul extern, pe care l transform i cruia i remite
ieirile rezultate. Abordarea sistemic a organizaiei sau a unei companii oarecare nu este nou, au existat
mai multe tentative de structurare n acest context a modului de gndire n investigarea i interpretarea
fenomenelor sociale industriale. E.L. Trist i K.W. Bamforth, de la Institutul Tavistock din Londra, susin
c orice ntreprindere productiv este o combinaie a dou subsisteme: tehnologic i social, care se gsesc
ntr-o permanent interaciune. Sistemul socio-tehnic propus de ei a fost studiat i modelat n urma
observaiilor legate de reacia negativ a oamenilor fa de modernizarea subsistemului tehnic.
Modelul sistemic propus de sociologul George Homans este mai complex. El accentueaz asupra
elementului afectiv structurat n urma aciunii mediului fizic, cultural i tehnologic asupra factorului uman
din ntreprindere. Subliniaz c ntr-o companie, cu ct este mai mare rata de interaciune a doi sau mai
muli oameni, cu att mai pozitive vor fi sentimentele lor unii fa de alii i invers (Homans, 1950). coala
de la Michigan, prin R. Lickert (Schein, 1965) insist n modelul su pe interconexiunea i interdependena
grupelor de munc, realizat prin intermediul unor indivizi care ocup poziii cheie, au un anumit rol att n
cadrul ntreprinderii ct i n afara ei. D. Katz i R.L. Kahn descriu un model sistemic social al
ntreprinderii prin relaiile sociale formale i neformale (Levy-Leboyer, 1974).
n literatura de specialitate ntlnim frecvent dou concepte: psihologie organizaional i comportament
organizaional. Ele nu se exclud, acoper acelai domeniu. Prima este versiunea preferat de europeni, iar
a doua de americani. n prezent se pare c se impune noiunea de comportament organizaional. Pe
parcursul acestei lucrri vom utiliza nediscriminativ ambii termeni.
Cunoscutul experiment de la Hawthorne a demonstrat importana pe care o are comportamentul angajailor
i atitudinile acestora comparativ cu aptitudinile, deprinderile i dispoziiile lor. Muchinsky (1990)
subliniaz faptul c organizaiile, prin structura lor organizatoric i uman, influeneaz comportamentul
angajailor. Studiind numai particularitile individuale ale personalului din organizaii, psihologii nu vor
putea nelege suficient de bine comportamentul acestora, separat de contextul social sau organizaional n
care muncesc angajaii.

15

Comportamentul organizaional (CO) este un domeniu de studiu care investigheaz impactul pe care
indivizii, grupurile i structurile organizaionale l au asupra comportamentului din interiorul organizaiei, a
aplicrii cunotinelor lor asupra optimizrii eficienei organizaiei (Robbins, 1998).
Psihologia organizaional este o tiin multidisciplinar a crei baze au fost puse dup anii 50. Mai jos
sunt redate sintetic contribuiile pe care le-au avut diferite tiine asupra crerii disciplinei CO.
Sociologia studiaz sistemul social n care membrii organizaiei ndeplinesc diferite roluri.
Sociologia studiaz relaiile dintre oameni, o contribuie important la domeniul CO fiind adus
prin studiile asupra grupului de munc, a structurilor organizaionale, comunicrii la nivel intra i
inter grupuri, a culturii i conflictelor organizaionale etc.
Psihologia social este un domeniu de cercetare generat de mixajul dintre psihologie i sociologie,
fiind orientat pe influenarea reciproc a oamenilor ntre ei, dar i a influenei mediului socioeconomic asupra lor. O problem major, menionat frecvent ca tem prioritar de cercetare, este
schimbarea organizaional.
Antropologia se ocup de studiul societilor. Antropologii au cercetat culturile i mediile sociale
cu scopul unei mai bune nelegeri a diferenelor i similaritilor dintre populaii/ naiuni/ ri. n
zilele noastre se discut tot mai mult i sunt ncurajate studiile interculturale care au creat ceea ce
la nivel microsocial a fost numit cultur organizaional.
Psihologia ca tiin, care este preocupat de msurarea, explicarea i modificarea
comportamentului uman i animal, formeaz elementul structural al CO. Psihologii studiaz i
caut s neleag i s intervin n cunoaterea comportamentului individual i al managementului
resurselor umane din organizaii.
tiinele politice contribuie semnificativ la nelegerea comportamentului organizaional. CO este
dependent i de structura i mediul politic n care organizaia i deruleaz activitatea, acesta
influennd-o ntr-o mare msur.
Reinem ideea c CO nu este un domeniu sau o ramur tiinific omogen, la baza sa stau rezultatele
investigaiilor din numeroase alte tiine sociale. CO se ocup, ntr-un sens larg, de managementul
resurselor umane din organizaii cu scopul de a le face mai eficiente. O definiie comprehensiv a CO, i pe
care o gsim adecvat noilor orientri din psihologia organizaional, a fost propus de Cole (1995):
"Comportamentul Organizaional este un termen aplicat n studiul sistematic al comportamentului
indivizilor din grupele de munc, incluznd o analiz a naturii grupurilor, a dezvoltrii structurilor dintre i
n interiorul grupurilor i proceselor de implementare a schimbrii. Raiunea Comportamentului
Organizaional este s anticipeze i/sau controleze comportamentul individual i de grup n contextul
urmririi managementului obiectivelor, care pot sau nu pot fi realizate de ctre organizaie" (p. 3).
CO ncearc s explice i s fac predicii referitoare la experiena i manifestrile comportamentale
specifice a patru niveluri de analiz organizaional (Nicholson, 1998):
individul actor: proprietarii, managerii i conducerea de la toate nivelele;
grupul: grupele de munc, echipele i alte subuniti sociale organizaionale i relaiile dintre ele;
grupurile de interes: ocupaional, profesional, grupurile de reprezentare astfel ca sindicatele;
organizaiile: instituiile publice i private, firme cu i fr profit.
La acestea, Cole (1995) adaug:
(1) natura structurilor sociale i proiectarea mediului muncii
(2) procesele implicate n adaptarea comportamentului adecvat implementrii condiiilor
schimbrii. Aceste procese au n vedere contextul organizrii muncii i procedurile
utilizate n realizarea obiectivelor formulate de conducere.
Psihologii M-O i specialitii n managementul resurselor umane sunt angajai n proiectarea de teorii,
dezvoltarea de metode de testare a acestora, structurarea unor metode de diagnoz, intervenie i evaluare a
schimbrii cu scopul realizrii unei adaptri optime a organizaiilor la condiiile socio-economice
respective. CO sau psihologia organizaional cunoate n zilele noastre o orientare din ce n ce mai
pregnat spre sfera aplicativ.

16

Teme de reflecie:
1. Ce aspecte individuale sunt luate n considerare n cazul sistemului om-mediumain?
2. Ce roluri ndeplinete omul n diverse tipuri de sistem (manual, mecanic i
automat)?
3. Care sunt determinanii comportamentului uman la nivelul organizaiilor dup
modelul lui Levy-Leboyer?
1.6. Psihologia M-O n Romnia
Florian tefnescu-Goang (1881-1958) i susine n anul 1911 lucrarea de doctorat, sub coordonarea lui
Wilhelm Wundt, Experimentelle Untersuchungen zur Gefhlsbetonnung der Farben (Cercetri
experimentale asupra tonalitii afective a culorilor), publicat n Psychologische Studien (1912) care
trateaz despre influena culorilor asupra comportamentului uman. Lucrarea este citat n multe tratate de
psihologie pentru aportul adus la dezvoltarea acestei discipline. Ea este considerat ca prima din domeniul
psihologiei inginereti, pstrndu-i actualitatea i azi.
Primele studii de psihologia muncii din ara noastr sunt iniiate dup Primul Rzboi Mondial cnd, n
1922, V. Anastasiu scrie lucrarea Omul zburtor unde discut problema seleciei aviatorilor. n 1925 este
creat primul laborator psihotehnic la Societatea de Tramvaie Bucureti. n acest laborator, examenele
psihologice erau efectuate cu probe individuale (orientare specific european german i francez) care
acopereau o palet larg de particulariti psihice i fiziologice specifice vatmanilor.
Din anul 1927, dateaz examenele psihologice din aviaie (examinrile se fceau la Centrul Aeronautic
Pipera), iar din 1935 n transportul feroviar. n anul 1922, pe lng catedra de psihologie a Universitii
Regele Ferdinand, se nfiineaz Institutul de Psihologie Experimental Comparat i Aplicat. Dintre cele
33 de titluri publicate ntre anii 1929-1945, multe au fost de psihologia muncii. La acestea se adaug
contribuia lui Nicolae Mrgineanu adus la organizarea laboratoarelor psihotehnice de la Reia i Braov.
n cadrul institutului sunt publicate teste psihologice, chestionare, sunt proiectate i construite aparate
psihotehnice.
C. Rdulescu-Motru (1868-1957) pune bazele seciei de psihotehnic a Laboratorului de Psihologie de la
Universitatea Bucureti (1930). n aceast perioad este creat i Societatea Psihotehnic Universitar.
n anul 1936 sunt nfiinate institutele de psihotehnic din Cluj, Bucureti i Iai mpreun cu 15 oficii de
orientare colar i profesional. Ele vor fi ns nlocuite curnd (1940) cu dou laboratoare psihotehnice,
unul la Bucureti i altul la Sibiu (unde a funcionat universitatea clujean pe timpul rzboiului).
Cercetrile din sfera psihologiei muncii au fost publicate n revistele: Jurnal de Psihotehnic (1937-1941,
Bucureti), Revista de Psihologie Teoretic i Aplicat (1938-1949, Cluj) i Analele de Psihologie (19341944, Bucureti).
Dintre lucrrile semnificative publicate pn n anul 1945, amintim: Fl. tefnescu-Goang (1929), Selecia
capacitilor i orientarea profesional; L. Rusu (1931), Aptitudinea tehnic i inteligena practic; T.
Arcan (1940), Orientarea profesional n industria metalurgic; M. Peteanu (1942), Aptitudinea tehnic;
N. Mrgineanu (1943), Psihotehnica; V. Lacrieanu, Al. Roca, S. Cupcea, G. Monografii profesionale
Cotul (trei volume).
Dup 1945, activitatea de cercetare i preocuprile pe linia psihologiei muncii s-au diminuat mult, ele
rmnnd ca activiti sporadice la nivel de catedre universitare. Problema a revenit n actualitate dup
nfiinarea Institutului de Psihologie al Academiei i a Revistei de Psihologie (1955). n 1967 apare sub
coordonarea lui Al. Roca (1907-1996), monografia Psihologia muncii industriale; iar n 1981, sub redacia
unui colectiv coordonat de Al. Roca Psihologia muncii industriale (Sinteze de psihologie contemporan).
M. Zlate (1975), Psihologie social i organizaional industrial; P. Pufan (1978) public Psihologia
muncii; I. Moraru & Gh. Iosif (1976), Psihologia muncii industriale; M. Zlate (1981), Psihologia muncii
relaii interumane; H. Pitariu (1983), Psihologia seleciei i formrii profesionale. Dup anul 1990,
publicarea unor lucrri de anvergur este mai rar. Din monografiile publicate pe tematica psihologiei

17

muncii amintim: Gh. Iosif (1994). Activitatea cognitiv a operatorului uman; Gh. Iosif & MoldovanScholz (1996), Psihologia muncii; Gh. Iosif (1996), Fiabilitatea uman; H. Pitariu (1994), Managementul
resurselor umane. Msurarea performanelor profesionale; H. Pitariu (2000), Managementul resurselor
umane: Evaluarea performanelor profesionale.
De civa ani asistm la o renatere a psihologiei muncii i organizaionale. Interesul fa de aceast
disciplin este din ce n ce mai mare. Companiile simt nevoia psihologilor specializai n psihologia muncii
i organizaional, aria solicitrilor fiind din ce n ce mai extins.

1.7. Prezentul i viitorul psihologiei M-O

O ntrebare pe care psihologii M-O i-o pun adesea, dar i beneficiarii aciunilor psihologice, este legat de
viitorul pe care l are aceast profesie. De-a lungul timpului, aa cum am artat, psihologia M-O a cunoscut
o evoluie continu, uneori cu accelerri i stopri datorit unor contexte sociale i politice specifice.
Psihologiei i psihologilor M-O li se poate reproa o oarecare timiditate care a dus la o absen a imaginii
publice. Cu alte cuvinte coninutul profesiei de psiholog este prea puin cunoscut de ctre publicul larg,
adesea acetia fiind confundai cu terapeui sau persoane care tiu s dea sfaturi. Este edificatoare remarca
lui Rosenzweig (1999) c n timpul Congresului Internaional de Psihologie de la Montreal din 1996, un
ziar explica cititorilor c rolul congresului este de a ajuta psihologii s vin n contact cu pacienii din alte
ri cu alte culturi. De aceast ignoran ne izbim i azi cnd pseudopsihologii sunt acceptai cu prea mult
uurin de ctre conducerile companiilor s optimizeze managementul resurselor umane.
Orice schimbri care apar la nivelul forei de munc, a pieei muncii, nseamn noi cerine i
responsabiliti i pentru psihologul M-O. n zilele noastre aceste schimbri sunt masive, indiferent c este
vorba de rile despre care se spune c sunt n tranziie sau cele cu tradiii democratice ndelungate. S-a
estimat c tinerii de azi sunt mai bine pregtii i mai fermi n faa autoritii. Ei vor rspunde altfel ca pn
acum la cile tradiionale legate de salarizare i stilul de conducere. La rndul lor, muncitorii au devenit
mai contieni de propria lor identitate, ei solicit mai multe drepturi i munci stimulative, precum i o
antrenare nemijlocit n luarea de decizii. Se manifest o rezisten mai puternic vizavi de stilul de
conducere dictatorial practicat de unii conductori nemijlocii. Toate acestea au nsemnat declanarea unor
aciuni serioase de reproiectare a companiilor, astfel nct acestea s devin mai flexibile, s ncorporeze
mai mult autonomie, s acorde mai multe drepturi i satisfacii (Schultz & Schultz, 1986).
Un obiectiv major al psihologiei M-O este mbuntirea calitii vieii muncii. n acest sens sunt concepute
proiecte de cercetare legate de umanizarea muncii nelegndu-se prin aceasta nlturarea activitilor de
munc obositoare, muncile rutiniere, degradante etc.
Situaia de tranziie n care se gsesc o serie de ri printre care se afl i Romnia, pune o serie de
probleme i psihologiei M-O. Iniial, schimbrile au afectat viaa politic. n prezent, accentul s-a deplasat
spre problemele economice i procesele de restructurare economic; refacerea economic deschide
perspective noi cercetrilor de psihologia M-O. Printre temele de cercetare de interes amintim pregtirea
personalului pentru angajare, orientarea i informarea profesional, percepia pieei muncii, alegerea
profesiei. Noile orientri sociale i contextul instituional prezent influeneaz comportamentul oamenilor.
Stresul ocupaional este o realitate care pretinde o investigare aparte. Un alt aspect caracteristic perioadei
de tranziie este maniera interacional dintre indivizi i organizaiile care se afl n proces de stabilizare,
meninere i legalizare a relaiilor de angajare. Este important de identificat ce se gsete n spatele pieei
muncii astfel ca identificarea locurilor de munc, recrutarea de personal i selecia acestuia, dinamica
profesiilor i a carierei, problemele retrogradrilor i a disponibilizrilor. Tematica cercetrilor poate fi
mbogit de studiul reaciei la schimbri, omaj, lupta cu consecinele omajului i mecanismele de
surmontare a situaiei respective.

18

ADRESE UTILE PSIHOLOGILOR M-O

Adrese WEB
http://www.aom.pace.edu
http://www.apa.com

http://www.acd.ccaa.edu/hr/Employment
Statistics
http://allserv.rug.ac.be/~pcoets/div/home.htm

http://chuma.cas.usf.edu/~spector

http://www.doleta.gov/programs/onet

http://www.hfes.org

http://psych.hanover.edu/APS/exponnet.html
http://www.siop.org

http://www.dntcj.ro/edu/ubb/psychology

Descriere
Academy of Management: Conine informaii
despre psihologia M-O, asociaii.
American Psychological Association: conine
informaii despre asociaie, abstractele articolelor
din revistele APA.
Informaii mai mult axate pe selecie i legturile
sale cu celelate discipline.
International Association of Applied Psychology
Organizational Psychology Division: Conine
informaii despre acest domeniu n Europa.
Paul Spector-pagina de web: Conine informaii
actualizate ca supliment la crile editate, dar i
legturi cu site-urile M-O. Sunt incluse i notele
de curs ale autorului.
Occupational Information Network, O*NET.
Pagina de web a Departamentului de Munc a
SUA - informaii.
Human Factors and Ergonomics Society: Conine
informaii despre asociaie i publicaiile sale.
American Psychological Society's Research on
the Net Page:pe acest site poi participa la studiile
actuale aflate n cercetare.
Society for Industrial and Organizational
Psychology: Conine informaii despre acest
domeniu i despre programele liceniate.
Universitatea
Babe-Bolyai,
Catedra
de
Psihologie.

Reviste care public cercetri i teorii din domeniul M-O

Academy of Management Journal
Journal of Business and Psychology
Journal
of
Business
and
Technical
Academy of Management Review
Administrative Science Quaterly
Communication
Applied Psychology: An International Review
Journal of Management
Behaviour & Information Technology
Journal of Occupational and Organizational
Psychology
Cogniie, Creier, Comportament
Journal of Occupational Health Psychology
Group and Organizational Studies
Human Factors
Journal of Organizational Behavior
Human Performance
Journal of Vocational Behavior
Human Relations
Organizational Behavior and Human Decision
Human Resources Management Review
Processes
International Journal of Cognitive Ergonomics
Organizational Research Methods
International Journal of Selection and Assessment Personnel Psychology
International
Review of Industrial
and Revista de Psihologie
Organizational Psychology
Revista de Psihologie Aplicat
Organizational Behavior and Human Decision Studii de Psihologie (Tg. Mure)
Processes
The International Journal of Organizational
Journal of Applied Psychology
Analysis
Work & Stress

Teme de reflecie:
1. Creionai, pe scurt, evoluia acestei discipline psihologice n
Romnia.

19

SUMAR
Psihologia M-O este preocupat de condiia uman a muncii i este responsabil de
aplicarea tiinific a principiilor psihologice n organizaii. Psihologul industrial
studiaz comportamentul oamenilor n contextul muncii i aplic rezultatele
cercetrilor, a investigaiilor teoretice n practic.
Printre domeniile de aplicaie ale psihologiei M-O pot fi menionate:
Psihologia personalului
Comportamentul organizaional i procesele organizaionale
Psihologia inginereasc
Ergonomia cognitiv
Orientarea profesional i consilierea n carier
Dezvoltarea organizaional
Relaiile industriale
Comportamentul consumatorului i psihologia reclamei
Psihologia siguranei/proteciei muncii
Sntatea i stresul ocupaional
Sistemul OM-MEDIU-MAIN e alctuit din urmtoarele subsisteme:

Subsistemul OM: aptitudini, personalitate, nivel educaional, experien profesional

Subsistemul MAIN: aparatur, mecanisme, metode de munc, loc de munc
Subsistemul MEDIU: mediul social al muncii, caracterul organizaiei, tip de instruire i control

Termenul de comportament organizaional (CO) este sinonim cu cel de psihologie organizaional.

Organizaiile sunt vzute ca structuri sociale. Acest domeniu s-a dezvoltat ca urmare a influenelor
exercitate de diverse tiine comportamentale : psihologie, sociologie, psihologie social, antropologie,
tiine politice. Nivelurile de analiz luate n considerere de CO sunt: individul actor, grupul, grupurile de
interes, organizaiile, structurile sociale, procesele implicate n schimbare
n Romnia, contribuii semnificative la ntemeierea acestei discipline i-au adus: Florian tefnescuGoang (1881-1958), C. Rdulescu-Motru (1868-1957), N. Mrgineanu.
n ceea ce privete viitorul psihologiei M-O, orice schimbri care apar la nivelul forei de munc, a pieei
muncii, nseamn noi cerine i responsabiliti i pentru psihologul M-O. n zilele noastre aceste schimbri
sunt masive, indiferent c este vorba de rile despre care se spune c sunt n tranziie sau cele cu tradiii
democratice ndelungate. Tematica cercetrilor din acest domeniu se mbogete cu noi teme n funcie de
schimbrile care apar pe piaa muncii.

Bibliografie minimal
Blum, M.L., Naylor, J.C.(1968). Industrial Psychology. Its Theoretical and Social
Foundations. New York: Harper & Row, Publishers.
Kenny, D.T., Cooper, C.L. (2003). Introduction: Occupational Stress and Its
Management. International Journal of Stress Management, 10, 4, 275-279.
Landy, F.J. (1985). Psychology of Work Behavior. The Dorsey Press, Ill..
Landy, F.J., Conte, J.M. (2007). Work in the 21st century. An introduction to industrial and
organizational psychology. 2nd Edition. Maiden, MA: Blackwell Publishing.
Muchinsky, P.M. (2003). Psychology Applied to Work. An Introduction to Industrial and Organizational
Psychology. Pacific Grove, CA: Brooks/Cole Publ. Comp.
Pitariu, H. (1990). Lecii de psihologie i sociologie industrial. Lit. Univ.

20

MODULUL 2
METODE DE INVESTIGARE N PSIHOLOGIA MUNCII I
ORGANIZAIONAL
Scopul modulului: Modulul de fa are ca scop prezentarea principalelor metode de cercetare utilizate n
domeniul psihologiei organizaionale
Obiectivele modulului: Dup parcurgerea acestui modul:

vei cunoate principalele metode de realizare a cercetrilor n

domeniul psihologiei
muncii/ organizaional
vei fi familiarizai cu paii demersului de cercetare n psihologia
muncii -organizaional
vei putea denumi avantajele i dezavantajele fiecrei metode de
cercetare
vei face diferena ntre variabilele predictor i variabilele criteriu
vei cunoate tipuri de scale utilizate n msurarea variabilelor
vei fi familiarizai cu tehnici de analiz cantitativ i calitativ a
datelor obinute n urma cercetrilor din acest domeniu

Introducere
Psihologia muncii i organizaional studiaz subsistemul uman dintr-o organizaie, aa numitul
comportament pe care l deruleaz personalul acesteia cu ocazia prestrii diferitelor activiti de munc.
Echipa de munc, relaiile cu colegii, retribuia, sarcinile de munc etc., sunt exemple de stimuli sau
variabile care intr n aria de interes a psihologului. De asemenea, organizaia, postul de munc, genereaz
o suit de rspunsuri din partea operatorului uman. Aceste rspunsuri pot s se refere la satisfacia n
munc, nivelul performanei profesionale, absenteism, atitudinea fa de superiori etc. Psihologul,
indiferent de ipostazele de activitate n care se gsete, este un om de tiin. El nu se hazardeaz n a da
verdicte pe baz de bun sim sau pentru c i alii cred la fel. Datoria sa este s fundamenteze tiinific
rezultatele interveniilor sale.
n acest capitol ne vom ocupa de modalitile n care psihologii M-O i desfoar cercetrile,
cum pot fi ele organizate, ce tehnici de investigare utilizeaz, cum strng datele, cum le prelucreaz i cum
le comunic. Pe parcursul timpului s-au dezvoltat o serie de tehnici statistice i o mare varietate de metode
de investigare specifice psihologiei. Att psihologul M-O ct i beneficiarul interveniilor de psihologia MO trebuie s le aibe n vedere i s tie s le descifreze sensurile.
2.1. Experimentul psihologic i organizarea cercetrii de psihologia M-O
Experimentul este un mod de cunoatere, este unul din cele mai fecunde i precise metode de cercetere n
tiin. J. Piaget sublinia ntr-un interviu c un cercettor pleac de la observaie, descoper un fapt
interesant apoi urmeaz reproducerea situaiei respective fcnd s varieze factorii implicai... Aici ncepe
experimentarea. Dar, observatorul are ansa de a descoperi un fapt inedit sau demn de atenie numai dac
exploreaz realul, ori aceasta nseamn dotarea sa cu un fond larg de cunotine, fond de ipoteze latente, n
msur s favorizeze formularea unei ipoteze locale care s fie supus experimentrii i verificrii (Radu &
Pitariu, 1986). Pentru psihologie, metoda experimental a nsemnat structurarea ei ca tiin independent.
Experimentul reprezint un mijloc de analiz.

21

n linii generale, avantajele metodei experimentale pot fi sintetizate astfel:

intervine activ n producerea fenomenului studiat prin crearea unor condiii adecvate ntr-un
moment prestabilit;
realizeaz controlul variabilelor care pot influena fenomenul studiat prin manevrarea lor
independent sau concurent;
ofer posibilitatea nregistrrii precise a datelor cu tehnologii avansate etc.
Un atribut fundamental, deosebit de important, al experimentului, este posibilitatea repetrii sale. Pentru
psihologia M-O, abordarea cu metode tiinifice a comportamentului de munc constituie o strategie
general. De pild, dac intenia noastr este s cunoatem efectele unui curs de perfecionare profesional
asupra agenilor de vnzri, nu ne rmne dect s culegem ct mai multe date referitor la problema n
cauz. Putem observa modul cum lucreaz agenii de vnzri pe teren, dup parcurgerea cursului vom putea
analiza productivitatea muncii, natura erorilor/incidentelor n activitate, putem administra un test de
cunotine sau s organizm o prob de lucru (simulare) etc. O cercetare nu nseamn altceva dect
utilizarea unui set de proceduri de observare care ne vor conduce treptat, n cele din urm, la cteva
alternative explicative.
Psihologia M-O este continuu confruntat cu problemele practice care se pot ivi la nivelul unei organizaii
i care trebuie rezolvate aplicnd metode i tehnici tiinifice. Iat cteva din subiectele care intr n
competena psihologilor M-O:
Studiul cauzelor fluctuaiei personalului din organizaie.
Motivul scderii productivitii muncii unei secii.
Descifrarea surselor de conflict din organizaie i cum pot fi ele evitate.
Proiectarea unei strategii de selecie optimizat a personalului.
Studiul naturii erorilor cnd se lucreaz la un panou de comand i cum pot fi ele prevenite?
Cum este perceput conducerea unei companii de ctre angajai?
Psihologul M-O, n activitile pe care le deruleaz urmrete trei obiective majore:
1.
Descrie fenomenul psihosocial. Este vorba de o simpl consemnare a evenimentelor, aa cum
rezult din observare, documentele statistice ale organizaiei, chestionare etc. De exemplu:
nregistrarea lunar a frecvenei prsirii organizaiei de ctre angajai, administrarea unui
chestionar de satisfacie profesional i extragerea listei de nemulumiri etc.
2.
Explic natura fenomenelor descrise, cauzele determinante. Interpretarea rezultatelor obinute
este o activitate care deosebete psihologul de simplul funcionar din departamentul de resurse
umane care prezint preedintelui unei companii o situaie cu fluctuaia personalului pe
parcursul unui an. Alta este gsirea cauzelor fluctuaiei: nemulumirea cu sistemul de
promovare, utilizarea unei grile de salarizare lipsit de transparen, incompetena efului
direct, practicarea unui management de personal deficitar etc.
3.
Prognozeaz evoluia unor evenimente i consecinele acestora. La ncheierea unui proiect,
psihologul M-O trebuie s fac predicii legat de concluziile la care a ajuns n urma studiului
ntreprins. Mai mult, este important ca sugestiile respective s le implementeze n practic.
Astfel, de pild, dup ce n urma unui studiu se va constata c o cauz a scderii numrului de
clieni ai unei bnci este lipsa de profesionalism n comportamentul personalului de la ghieu,
psihologul va face cteva estimri i propuneri. n primul rnd va arta, pe baze statistice,
cum vor scdea beneficiile bncii ntr-o perioad de timp determinat, n caz c situaia va
persista. Pentru personalul existent va propune iniierea unui curs de perfecionare
profesional (Secretele comportamentului cu clienii) totodat vor face demersurile
metodologice necesare legate de validarea unei strategii de selecie profesional a
operatoarelor de la ghieu.
Tem de reflecie:
Care sunt avantajele metodei experimentale ?

22

2.2. Schema demersului de cercetare n psihologia M-O

Cercetarea n psihologia M-O pstreaz demersul clasic al algoritmului pe care trebuie s-l parcurg un
cercettor. n Figura 2.1 este prezentat cadrul general de organizare a unei cercetri de psihologia M-O.
Cercetarea de psihologia M-O parcurge cinci etape succesive care se termin prin bucla de feedback
destinat procesului de evaluare a rezultatelor studiului ntreprins, de estimare a modului n care rezultatele
obinute pot influena rezolvarea problemei pe care cercettorul i-a pus-o iniial.

Formularea
problemei
Design-ul
cercetrii
Culegerea
datelor
Concluziile
cercetrii
Analiza
datelor
Figura 2.1 Schema demersului de cercetare n psihologia M-O
Ceea ce este important s subliniem este faptul c, ntr-o organizaie, psihologul M-O are o situaie aparte.
Este adevrat c el este asimilat departamentului de resurse umane i c prin natura muncii sale trebuie s
fie prezent acolo unde activitatea desfurat presupune prezena oamenilor (angajai sau clieni) sau are
repercusiuni asupra acestora. Dat fiind ns faptul c n momentul de fa puini sunt aceia care
contientizeaz coninutul muncii psihologului, exist riscul ca, la puin timp dup angajarea sa, acesta s
fie marginalizat. Acesta este motivul pentru care psihologul M-O are, ca sarcin fundamental, iniierea de
studii pe diferite subiecte furnizate de nsi organizaia care l-a angajat. Mai mult, standardele
metodologice pe care le aplic trebuie bine fundamentate. Practic, psihologul M-O i extrage temele de
studiu din interiorul organizaiei, fapt pentru care el trebuie s fie ntr-o permanent cutare de probleme.
Odat problema identificat (scderea productivitii muncii la nivelul unei secii, o cretere a numrului de
reclamaii ale clienilor, creterea numrului erorilor i incidentelor de operare la un tablou de comand
etc.) psihologul M-O trebuie s o sesizeze i s iniieze un studiu. Acest studiu va fi proiectat cu grij, se va
proceda la o atent izolare a variabilelor i msurare a lor. Datele vor fi analizate i interpretate i apoi
concluziile i recomandrile vor fi raportate pe cale ierarhic. Munca sa nu se termin ns aici, psihologul
M-O are datoria s urmreasc punerea n aplicare a msurilor respective i s fac evalurile de rigoare.
n cele ce urmeaz vom detalia fiecare din etapele de cercetare amintite n Figura 2.1.
2.2.1. Formularea problemei de cercetare n psihologia M-O
Aminteam c psihologul M-O scaneaz permanent organizaia, c datoria lui este de a identifica problemele
cu care aceasta se confrunt. Ceea ce erau numii armchair psychologists (psihologi de fotoliu)
reprezint o noiune demult depit, practica demonstrnd c nimeni nu are nevoie de ei; o psihologie
aplicat rupt de realitate este un element desuet. Contactul cu terenul, ideile culese din literatura de
specialitate, discuiile cu colegii la simpozioane sau conferine pe teme de psihologia M-O, la fel intuiia
sau teoriile legate de o problem, sunt punctul de pornire n orice cercetare. Cnd avem o idee, urmtorul
pas este documentarea. Pentru aceasta putem contacta colegii, studiem literatura de specialitate, adic, ne
familiarizm cu ideea/problema respectiv i trecem la formularea scopului investigaiei noastre. Adesea

23

dup ce un cercettor a realizat o serie de investigaii pe o anumit tem, la care a adugat i concluziile
altora pe cercetri similare, el va putea structura o teorie nou. Acest tip de investigaii (de la culegerea
datelor la teorie) sunt cunoscute ca fiind specifice metodei inductive. Cercetrile care debuteaz cu o teorie
i sfresc cu testarea acesteia i colectarea de date i concluzii legat de aceasta, sunt specifice metodei
deductive.
n tiin, n psihologia aplicat n organizaii n special, cel mai adesea ne confruntm cu
proiectarea unor studii de pe poziiile metodei deductive. Aceasta nseamn c cercettorul pleac de la o
teorie existent care integreaz i opereaz cu o cantitate mare de informaii, cu sintetizarea lor i cu
structurarea unui cadru de cercetare specific. De pild, motivaia pentru munc a fost studiat de numeroi
cercettori ncepnd din anii 1930. n timp, au fost dezvoltate o serie de teorii i modele cum ar fi teoria i
modelul cel mai popular al ierarhiei trebuinelor a lui Maslow dezvoltat n anii 1943 sau, mai recent, Teoria
celor doi factori (motivator-igien) a lui Herzberg etc. (Landy, 1989). De la aceste teorii i altele similare,
au fost dezvoltate o serie de instrumente i tehnici de investigare a motivaiei n munc. n zilele noastre
exist metodologii bine puse la punct de studiere a motivaiei pentru munc i de stimulare a acesteia.
Desigur, psihologul practician, bazat pe teoriile respective, va alege instrumentul potrivit i va proceda la
culegerea datelor pe teren, apoi la prelucrarea lor. Concluziile derivate i vor permite s intervin eficient n
motivarea atitudinii fa de munc a personalului unei secii sau companii.
Dar, despre rolul teoriei n cercetare, au fost formulate o serie de preri diferite. Astfel,
psihosociologul Kurt Lewin considera c Nimic nu este mai practic dect o bun teorie, n timp ce
psihologul experimentalist behaviorist B.F. Skinner, susinea c Proiectarea cercetrii raportat la teorie
este probabil timp pierdut. Se pare ns c punctul de vedere al lui Kurt Lewin este mai realist, conducerea
unei cercetri ntr-adevr trebuie s aib la baz o teorie. Skinner este un extremist. Eventual, putem s
susinem c teoriile pot fi corecte sau incorecte. O recomandare general pentru psihologii M-O este ca
prin competena lor s aleag ntotdeauna teoria potrivit. Desigur, dac analizm atent faptele, rolul teoriei
n psihologia M-O deine o poziie aparte, n funcie de domeniul de interes. Psihologia personalului a fost
catalogat ca o mulime de date i puin teorie; psihologia organizaional este cunoscut i ca mult
teorie i puine date. Psihologia inginereasc este aproape lipsit de teorii. Realitatea este c psihologii MO trebuie s priveasc lucrurile dintr-un unghi de vedere ct se poate de pragmatic. Dac rata de fluctuaie a
personalului unei companii este n cretere, dac angajaii companiei sunt nemulumii de sistemul
managerial i productivitatea muncii a sczut progresiv de-a lungul anului, fr s apelm la vreo teorie
oarecare, este clar c ne confruntm cu o problem care trebuie rezolvat ntr-un fel sau altul.
2.2.2. Proiectarea studiului de cercetare
A proiecta o cercetare sau design-ul unei cercetri, nu este altceva dect stabilirea planului urmrit de
cercettor n vederea atingerii obiectivelor fixate. Exist numeroase strategii pe care cercettorul le poate
avea n vedere. Dar, firete, alegerea metodei de investigare depinde de natura problemei pe care acesta
trebuie s o rezolve. Astfel, pentru studiul cauzelor fluctuaiei de personal putem combina studiul dinamicii
decontrilor companiei, a ratei de fluctuaie pe civa ani n urm, trimestrial sau lunar, n funcie de vrst
i sex etc., combinat cu un interviu realizat n momentul prsirii companiei. Dac obiectivul vizat este
optimizarea deciziilor manageriale, se poate organiza un experiment care s simuleze diferite situaii critice
ce pot s apar ntr-o companie i s se evalueze performanele participanilor. Muchinsky (1990) discutnd
despre strategiile pe care le poate adopta un cercettor n domeniul psihologiei M-O, menioneaz dou
dimensiuni comparative majore: (1) cadrul natural de derulare a cercetrii i (2) nivelul de controlul al
mediului de cercetare. Nici una din strategii nu este superioar celeilalte, fiecare i are valoarea i limitele
sale.
(1) Cadrul natural de derulare a cercetrii. Psihologii M-O i organizeaz investigaiile preferenial n
mediul natural sau pe teren, acolo unde au avut loc evenimentele investigate. Motivul real al acestei opiuni
este c ei doresc s pstreze fenomenele studiate nedistorsionate, ct mai apropiate de realitate. De
exemplu, pentru a realiza un studiu de analiz a muncii, psihologul va fi prezent la locul de munc
respectiv i acolo i va face notele i schiele de care are nevoie pentru a-l finaliza. Uneori ns, pot fi
organizate studii care nu permit operarea ntr-un cadru natural. Nimeni nu va permite unui cercettor s
experimenteze reaciile anxioase vizavi de erorile comise de un pilot de pe un avion supersonic n timp ce
acesta este n plin activitate de zbor. Pentru aceasta o metod de lucru economic (dar cu o marj de
distorsionare mare) este operarea pe un simulator.

24

(2) Nivelul de control al mediului de cercetare. Succesul unei investigaii depinde de veridicitatea datelor
care se obin. Din acest motiv cercettorii sunt preocupai de controlul situaiei experimentale i eliminarea
tuturor sau n mare msur a factorilor care ar putea produce distorsionarea rezultatelor. Modalitile de
control sunt numeroase. Dintre formele de control utilizate amintim: (a) manipularea (controlul exercitat de
cercettor prin operarea la nivelul variabilei independente tipul de feedback utilizat, sursele de
comunicare apelate, utilizarea unor stiluri de conducere diferite etc.); (b) eliminarea sau includerea
(cercettorii sunt preocupai de identificarea i izolarea unor variabile externe care pot facilita confundarea
efectelor variabilelor independente. Un mod de a elimina o variabil este prin convertirea ei la o constant
variabile ca zgomotul, luminozitatea, sexul, vrsta, nivelul de colarizare etc., pot fi eliminate prin
meninerea lor constant). Controlul prin includere nseamn introducerea variabilei externe n
experiment astfel nct efectele poteniale ale acesteia asupra variabilei dependente s poat fi studiate. De
pild, s presupunem c un cercettor studiaz influena a diferite surse de comunicare asupra schimbrii
atitudinii. El poate presupune c variabila extern sex ar putea distorsiona rezultatele i deci necesit un
control aparte. Pentru a controla variabila n cauz prin eliminare, va proceda la alctuirea lotului de
subieci numai din brbai sau numai din femei. Controlul variabilei respective prin includere presupune
studiul att al brbailor ct i al femeilor n contextul unui design factorial; (c) controlul statistic. Obinuit,
variabilele categoriale sunt utilizate pentru a explica i ilustra sensul controlului variabilelor externe.
Procedurile de control statistic mai frecvent utilizate sunt analiza de covarian i corelaia parial
(Pedhazur & Pedhazur, 1991); (d) randomizarea. Este cunoscut faptul c numrul variabilelor externe care
pot fi controlate este relativ mic. Ceea ce se face ns adesea este apelarea la tehnicile statistice de
randomizare sau de selecie ntmpltoare, astfel se ncearc evitarea unor serieri sau legiti n operarea cu
variabilele experimentale.
Vom ncerca n cele ce urmeaz s discutm cteva din strategiile de cercetare utilizate mai
frecvent de psihologii M-O. Din capul locului inem s subliniem c nici una din metode nu este perfect,
fiecare prezint avantaje i dezavantaje i se potrivete mai bine ntr-un context experimental sau altul.
Utilizarea unei metode sau a alteia este dependent de natura problemei care face obiectul cercetrii.

Tem de reflecie:
Ce pai trebuie parcuri n organizarea unei cercetri de psihologia M-O ?

2.2.2.1. Strategii de investigare n psihologia M-O

n psihologia muncii i organizaional, datele experimentale pot fi obinute prin folosirea a patru tipuri
majore de organizri experimentale:
(1) experimente de laborator;
(2) experimente de teren;
(3) studii de teren;
(4) simulri.
Diferenele ntre aceste tipuri de experimente constau n:
posibilitatea controlului sistematic de ctre experimentator a condiiilor de observare,
posibilitatea operrii cu variabilele studiate (independente sau dependente),
reprezentativitatea observaiilor (variabilelor dependente), n ce msur acestea pot caracteriza o
anumit populaie.
Experimentul de laborator. Experimentele de laborator sunt organizate n condiii de lucru speciale,
obinuit n ncperi amenajate n acest scop, departe de mediul de munc sau cadrul organizaional. n
laborator, cercettorul are posibilitatea realizrii unui control sever al variabilelor, mai ales a acelora care
in de condiiile (ambientul) asociate cu observarea reaciilor comportamentale.
Iat cteva avantaje ale experimentului de laborator:
subiecii pot fi selecionai dup criterii dorite i organizai n grupuri experimentale conform
planului experimental proiectat de experimentator;
efectul experienei poate fi controlat printr-o perioad de instruire;

25

subiecii care nu corespund condiiilor experimentale sunt eliminai dup criterii precise de
selecie;
variabilele independente pot fi manevrate ntr-o manier foarte diversificat (caracteristicile
ecranului), se pot face nregistrri foarte precise ale variabilei dependente (timpul de cutare).

Ca dezavantaje menionm artificialitatea sarcinii, rezultatele sunt obinute de la subieci care au

un contact pasager cu sarcina - altfel se prezint performana n condiiile unei sarcini marcate de efectul de
noutate i deosebit ntr-una de durat, unde acest efect nu se mai aplic. Din punctul de vedere al efortului
depus, se pare c acesta a fost intens pe o durat scurt, ori ce s-ar fi ntmplat dac condiiile
experimentale erau mai uoare? n fine, camera ntunecat i linitit difer mult de condiiile existente ntrun turn de control al traficului aerian.
Chapanis (1967), recunoscut prin studiile sale n domeniul psihologiei inginereti, avertiza c
extrapolarea la condiii reale a rezultatelor obinute cu ocazia studiilor de laborator nu se poate face dect
cu mult pruden. Riscul metodei experimentale n psihologia M-O este acela de a nlocui relaia subiectobiect (tehnic), pe care dorim s l studiem, cu o alta care s fie foarte diferit (Chapanis, 1967). Aceast
alterare, consider Faverge (1968; 1969), poate fi profund: (a) dac schimbm subiecii opernd n acest
sens cu subieci naivi (studeni, de exemplu), n loc de operatori specializai ntr-o anumit profesie, cum ar
fi aceea de operatori chimiti, cu o pregtire special n domeniul respectiv de activitate; (b) dac
modificm situaia prin decantare i simplificare la extrem. Operatorul adus n laborator va avea un
comportament deosebit de cel de la locul de munc, se va simi liber de influena efului nemijlocit, de
motivaia activitii, de respectarea regulamentelor de ordine interioar etc., evolund spre o activitate
lucid, care comport cu totul alte cerine. n experimentul de laborator, contextul sau mediul este
controlat, sursele de variaie fiind precis reperate, dar montajul experimental este numai un model
simplificat al situaiei de teren. Cele dou cerine, precizia i realismul situaiei, nu pot fi simultan
maximizate.
Experimentul de teren. Prin modul de organizare, experimentul de teren se ncadreaz n cerinele
generale ale oricrui experiment. Deosebirea fa de experimentul de laborator const n aceea c se
desfoar n condiii reale, adic manipularea variabilelor independente are loc ntr-un mediu natural
(participanii la experiment nu percep locul unde acesta se desfoar ca fiind altul dect cel n care i
desfoar activitatea cotidian). Ca i n experimentele de laborator, cercettorul testeaz efectele ctorva
variabile asupra comportamentului subiectului. Deficiena mare este c n experimentele de teren,
posibilitile de control ale variabilelor sunt foarte reduse. Dac n experimentul de laborator, toate
variabilele sunt controlate i manipulate, n cel de teren, din experiment fac parte toate variabilele existente.
De fapt, aceast situaie ofer experimentului de teren un realism sporit.
Avantajele experimentului de teren sunt legate de realismul situaiei experimentale i de faptul c
experimentatorul nu mai trebuie s-i bat capul cu generalizarea rezultatelor din laborator spre postul de
munc; aceasta se realizeaz automat. Totusi, nu nseamn c experimentul de teren nu are i limite sau este
eliberat de artefacte i ambiguiti. n general, n experimentul de teren, experimentatorul are un control
limitat al condiiilor de observare fa de experimentul de laborator. Mai pot s apar i alte situaii care
privesc cele dou grupuri, de control i experimental, deci implicaii sociale care, la rndul lor, pot duce la
modificri comportamentale. n psihologie aceast problem a fost consemnat n faimosul studiu
Hawthorne, cercetare care continu s fie i azi o problem controversat. Situaia de teren, este i ea, la
rndul ei, rezultatul unui decupaj, al unei opiuni prealabile. Problema const n ce anume se ia ca unitate
de studiu, cercetarea nu poate numai s consemneze numai un efect de varian global pe care un factor
sau altul o explic. Mai mult, fenomenul complex nu rezult din simpla suprapunere a unor procese
elementare; trecerea de la un nivel la altul de organizare adaug i noi proprieti, care nu erau cuprinse n
cele precedente. Exist convingerea c timpul de reacie este o calitate predictiv a competenei n
conducerea automobilului. Faverge (1967) inventariind studiile pe aceast tem a constatat c din 30 de
studii, numai 4-5 au probat ipoteza respectiv. O component simpl nu este deci decisiv. n psihologie
este vorba de totaliti complexe n cadrul crora o schimbare nu se produce niciodat singur de aici
necesitatea ca n psihologia M-O, abordrile experimentale, interpretrile i soluiile oferite s se bazeze pe
abordri sistemice (Radu & Pitariu, 1986).

26

Studiul de teren. n studiul de teren, cercettorul observ, msoar i nregistreaz ceea ce gsete, fr s
intervin cu nici o manevr experimental. De obicei, metoda cea mai uzitat de colectarea datelor n acest
tip de investigaii este inspectarea /observarea sau chestionarul.
Un cercettor interesat n cunoaterea profesiei de operator-calculator, va observa mai multe zile
ce fac acetia, se va documenta i va alctui o list cu toate activitile prestate de un operator. Mai departe,
el poate s rmn cteva zile n sala cu calculatoare sau lng un operator i s nregistreze din cinci n
cinci minute ce fac membrii unei echipe de operare. Astfel, se va obine ponderea pe care o au diferitele
activiti, dar i dinamica structural a interveniei echipei de operatori n diferite momente ale zilei i n
diferite contexte de derulare a activitii de operare (Pitariu & Picuiu, 1973).
Un cercettor interesat de studiul influenei stresului profesional asupra activitii unei categorii de
personal muncitor, poate s-i alctuiasc un chestionar prin care s obin informaii legate de problemele
investigate i la care caut rspuns: satisfacia muncii, suportul social/familial, conflictul de rol, relaiile cu
superiorii etc. Datele obinute sunt analizate, comparate i extrase concluziile de rigoare. Reinem c
investigatorul nu s-a angajat n nici un fel n modificarea variabilelor studiate. El, pur i simplu a nregistrat
i a observat. Studiile de teren sunt astfel cel mai puin costisitoare. Ele apeleaz mai mult la tehnici
statistice de interpretare.
Simularea. n cutarea unei soluii optimizate de intervenie n psihologia M-O s-a ajuns la concluzia c
articularea experiment-situaie de teren este calea privilegiat de studiere n abordrile psihologice.
Aceast soluie rspunde cel mai bine exigenelor de maximizare simultan a preciziei i autenticitii
experimentului. Terenul este punctul de plecare i de sosire a demersului investigativ, care ar trece prin
instana modelelor proiectate i validate n laborator ca instrumente de analiz (Radu & Pitariu, 1986). Dar,
articularea ntre laborator i teren face loc unui alt mijloc de intervenie bazat pe ceea ce se numete
reducie experimental sau simulare. Obiectivul simulrii este obinerea ctorva elemente de control care
pot fi absente sau mascate ntr-un experiment de teren. n acelai timp simularea aproximeaz o secven
operaional real, generalizabil sau transferabil unei sarcini operaionale. Simulrile au calitatea c sunt
foarte apropiate de realitate. Problema critic este ce aspecte ale situaiei de munc vor fi simulate pentru a
ne asigura c ele vor fi reprezentative acelor particulariti care pot afecta performana operatorilor n
activitatea real. Simularea nu nseamn reproducere, ea presupune decuparea acelor aspecte relevante de
care depinde, de exemplu, funcionarea unei instalaii. Nu putem reproduce camera de comand a unei
centrale atomo-electrice cu scopul antrenrii sau instruirii viitorilor operatori; este i costisitor i nepractic.
Un simulator al unei astfel de camere de comand va reproduce comenzile i afiajele relevante iar prin
intermediul unui calculator se pot simula o serie de situaii, nregistra diferii parametri etc.
Validarea simulrii notez Leplat (1982) - este o problem esenial pentru viitorul metodei
experimentale n ramurile aplicate. Simplificarea, miniaturizarea situaiilor reale, nu poate merge dincolo
de un anumit prag, pentru a pstra o apropiere suficient de situaia de teren. Cu ocazia zborului Gemini
II, astronautul Richard Gordon a prsit capsula spaial, fiind ancorat doar de o coard, cu scopul
executrii unei lucrri n spaiul cosmic. La sosire el declara: Tot ceea ce am fcut n aproximativ 30 de
secunde n laborator, s-a dovedit a fi o monumental sarcin de aproximativ 30 de minute. A fost uor s
lucrezi n cursul antrenamentului, dar a fost o munc dificil (real) n spaiul cosmic (Chapanis, 1967).
Problema care se pune este a scrii la care se produce reducia experimental respectiv.
Simulrile au inconvenientul c dei tehnic sunt rezolvabile, participarea i angajarea n sarcin
este artificial. Ele nu creaz tensiunile, anxietatea i emoiile pe care le furnizeaz situaiile reale. Totui,
avantajul major n utilizarea simulrilor este legat de costul lor redus i sigurana operatorilor.
Aplicabilitatea lor n instruirea profesional pentru locuri de munc cu risc ridicat de accidentare este
notabil.
Aa cum am mai subliniat, fiecare din tipurile de strategii de cercetare discutate are avantaje si dezavantaje.
Tabelul 2.1 prezint sintetic imaginea comparativ a celor patru tipuri de metode de cercetare pe cele dou
dimensiuni amintite: realismul (cadrul natural n care se realizeaz cercetarea) i controlul. Observm c
niciuna dintre metodele de investigare specifice psihologiei M-O, nu este perfect; niciuna dintre metode
nu poate fi clasificat ca fiind superioar pe cele dou dimensiuni luate drept criteriu: realism i control.
Alegerea strategiei optime este ntotdeauna dependent de obiectivul cercetrii iniiate i resursele
disponibile (materiale i umane). Un psiholog M-O competent, avizat asupra avantajelor i dezavantajelor
fiecrui tip de experiment va putea s-i conduc cercetarea cu competen i va evita multe din
neajunsurile semnalate.

27

Tabelul 2.1. Compararea strategiilor de investigare specifice psihologiei M-O

Experimentul
Experimentul
Studiul de teren
de laborator
de teren
Control (potenial) pentru Superior
Moderat
Inferior
testarea relaiilor cauzale
Realism
Inferior
Superior
Superior

Simularea
Moderat
Moderat

Teme de reflecie:
1. Cutai studii care utilizeaz ca metod de cercetare un experiment de
laborator, un experiment de teren, un studiu de teren i simulare. Analizai
comparativ metodele.
2. Cum pot fi folosite experimentele de laborator n psihologia M-O ?
3. Care este diferena dintre studiul de teren i experimentul de teren ?
4. Numii avantajele i dezavantajele simulrii.

2.2.3. Variabilele i msurarea lor

n munca pe care o presteaz, psihologii M-O opereaz cu o serie de date cum ar fi: luminozitatea locului
de munc, aptitudinile necesare efecturii unei sarcini de munc, suportul social n munc, conducerea
activitii de munc, comunicaiile la nivelul grupului, etc. Toate acestea se numesc variabile. O variabil
este orice factor, nsuire sau caracteristic ce se poate schimba/modifica sau poate lua diferite valori
numerice. Variabilele pot fi cantitative (vrsta, timp, scoruri de test etc.) i calitative (sex, calificative
profesionale etc.). Variabilele calitative nu sunt neaprat numerice, dar pot fi codificate numeric (brbai=1,
femei=0; necstorii=0, cstorii=1, divorai=3 etc.).
Adesea n studiile de psihologia M-O, termenul de variabil l gsim asociat cu ali termeni: variabil
independent, variabil dependent, variabil predictor i variabil criteriu.
Variabilele independente i dependente sunt evocate n orice strategie de cercetare experimental. Factorii
de mediu, ca i cei legai de subiect (zgomotul, vibraiile, sarcina de munc, sexul, calificarea etc.) i pe
care experimentatorul i manipuleaz cu scopul de a stabili influena lor asupra conduitei, relaia lor cu
anumite aspecte ale conduitei, constituie ceea ce se numesc variabile independente.
Exemplu: studiind influena muncii n schimburi (orarul de munc) asupra calitii deciziilor luate de
operatorii antrenai n supravegherea unor tablouri de comand, variabila independent este reprezentat de
schimbul de munc respectiv sau orarul de munc. nregistrarea erorilor de operare (frecvena acestora)
comise de operatori, reprezint variabila dependent.
Variabila independent se mai numete i variabil stimul, iar variabila dependent este numit i variabil
rspuns. ntr-o msurare a timpului de reacie la stimuli luminoi, setul de imagini utilizat reprezint
variabilele stimul (variabile independente), care sunt manipulate sau controlate de ctre experimentator.
Timpul de reacie realizat de ctre fiecare subiect este variabila rspuns (variabila dependent), ea aparine
subiectului. Relaia dintre variabila dependent i independent poate fi exprimat astfel: R = f(S). Adic,
rspunsul sau reacia subiecilor (R) depinde de stimulii prezentai (S) i asupra crora experimentatorul
poate aciona manevrndu-i conform planului experimental. n context uman este mai corect s scriem
formula R =f(S P), adic s includem i personalitatea (P). Sgeata dubl subliniaz c exist
ntotdeauna o interaciune ntre S i P, care nu sunt variabile aditive. Este astfel acceptat ideea c exist
ntotdeauna o interaciune reciproc ntre stimul/situaie i personalitate.
n general, prin abordarea experimental, cercettorul urmrete evaluarea efectelor variabilei
independente asupra celor dependente; ele constituie obiectul de interes n orice investigaie. n
experimentul de laborator ntreprins de Carter (1979) variabila dependent a fost timpul de reacie al
subiecilor crora experimentatorul le prezenta o serie de stimuli pe ecranul radarului conform planului

28

experimental pe care l-a alctuit (variabila independent). Dar, este important s menionm c ntr-un
context experimental, aceeai variabil poate fi selectat ca independent sau dependent, n funcie de
obiectivele experimentului. n Figura 2.2 sunt ilustrate dou situaii experimentale n care satisfacia
profesional este utilizat odat ca variabil independent i altdat ca variabil dependent. n primul caz,
cercettorul este interesat de efectul pe care relaiile cu colegii (variabila independent) o au asupra
satisfaciei profesionale (variabila dependent). Pentru aceasta, psihologul selecteaz dou grupe de
subieci, una n care relaiile dintre ei sunt tensionate i alta caracterizat prin relaii de cooperare bune. Prin
intermediul unui chestionar el poate evalua efectul relaiilor interpersonale asupra satisfaciei profesionale.
n al doilea caz, satisfacia profesional este privit ca variabil independent i tendina de a prsi
compania ca variabil dependent. n acest caz, angajaii sunt dihotomizai n mulumii profesional i
nemulumii profesional. La ambele loturi se va determina dac mulumirea cu locul de munc duce sau
nu la creterea/diminuarea fluctuaiei latente. Rezult c variabilele pe care le studiem nu pot fi etichetate
ca variabile dependente sau independente, cercettorul este cel care le confer atributul respectiv n funcie
de planul experimental proiectat.
Variabila
independent

Relaiile cu
colegii

Satisfacia
profesional

Satisfacia
profesional

Fluctuaia latent

Variabila dependent

Figura 2.2 Utilizarea variabilei satisfacia profesional ca variabil dependent i independent

Variabil predictor i variabil criteriu. n mod obinuit, n psihologia M-O facem predicii i evalum
performane. De exemplu, scorurile pe o variabil cum este aceea de satisfacie profesional ne pot permite
s facem unele predicii: cei nesatisfcui cu activitatea de munc prestat vor manifesta tentative mai
frecvente de prsire a companiei i vor realiza i performane profesionale mai sczute. Cnd
performanele/scorurile pe o variabil servesc la predicia scorurilor/comportamentelor pe o variabil
secund, variabilele sunt denumite variabile predictor i respectiv criteriu. De exemplu, performane mari
realizate la un test de capacitate de organizare pot prognoza prezena unor caliti manageriale superioare.
Performanele la test reprezint variabila predictor, iar performanele manageriale variabila criteriu. n
psihologia M-O, activitatea psihologilor este centrat pe studierea variabilelor criteriu; asupra lor se fac
predicii. Variabilele predictor sunt asociate celor dependente, n timp ce variabilele crireriu, celor
independente. Folosim terminologia de variabil independent i dependent n context experimental.
Variabil predictor i variabil criteriu se utilizeaz n orice strategie de cercetare n care obiectivul urmrit
este s se determine statutul subiecilor pe o variabil (criteriu) ca funcie a statutului respectiv pe o alt
variabil (predictor) (Muchinsky, 1990).
Natura msurrii psihologice. Variabilele trebuie msurate ct mai precis posibil. Msurarea, ntr-o
accepiune general, este procesul de atribuire de numere obiectelor sau evenimentelor n conformitate cu
nite reguli bine precizate (Stevens, 1951). Msurarea n psihologie este procesul de atribuire de numere
persoanelor, astfel nct anumite relaii existente ntre indivizi n privina atributului msurat s fie
reflectate fidel de cteva proprieti ale numerelor. Msurarea unei caracteristici fizice, fiziologice sau

29

psihice, se bazeaz pe existena unor anumii indicatori, adic fapte observabile care permit aprecierea
prezenei/absenei atributului studiat i nivelul sau gradul n care acesta este prezent. Un juctor de fotbal
este apreciat dup numrul de goluri marcate iar agresivitatea sa dup numrul penalizrilor recepionate
din partea arbitrului. Dar, n timp ce unele caracteristici sunt accesibile observaiei directe i cuantificate cu
precizie (culoarea ochilor, fora de traciune sau strngerea unui dinamometru), variabilele psihice cum este
agresivitatea, inteligena, creativitatea etc. nu pot face obiectul unei evaluri nemijlocite, nivelul prezenei
calitii respective se deduce folosind anumii indicatori ai comportamentelor prin care caracteristicile
psihice respective se manifest. Kerlinger (1986) nota c desprinderea proprietilor psihologice din datele
observaiei directe este cea mai mare dificultate a msurrii psihologice. Msurarea n psihologie presupune
utilizarea preponderent a scalelor de msur. Acestea sunt instrumente pe care se evalueaz o calitate
psihic sau performanele aferente unei anumite variabile. Scala este definit ca orice serie progresiv de
valori sau mrimi n conformitate cu care un fenomen fizic sau calitate psihic poate fi cuantificat. n
practica psihologic sunt utilizate patru tipuri fundamentale de scale: (1) scala nominal; (2) scala ordinal;
(3) scala de intervale; (4) scala de raport (Stevens, 1958).

Pentru o descriere detaliat a scalelor de msur este OBLIGATORIE parcurgerea

Capitolului 2. Organizarea coleciei de date din Radu, I. (1993). Metodologie
psihologic i analiza datelor. Ed. Sincron.

Teme de reflecie:
5. Ce sunt variabilele predictor ? Dar cele criteriu ?
6. Ce este o scal ordinal ?

2.2.4. Tehnici de analiz a datelor

Orice experiment genereaz date care constituie cheia nelegerii comportamentului uman n diferite
circumstane. Problema este cum s prelucrm i s analizm aceste date pentru a nelege un proces sau
altul. n acest scop se apeleaz la diferite metode de prelucrare statistic. Este vorba att de utilizarea de
tehnici statistice descriptive, ct i infereniale.
Statistici descriptive
Distribuia de frecven
Datele obinute dup aplicarea celei mai potrivite metode de colectare a acestora, sunt studiate iniial din
punctul de vedere al formei distribuiei lor. Ceea ce putem spune n urma examinrii distribuiei de
frecven este dac ea aproximeaz sau nu aa-numita distribuie normal sau sub form de clopot. n
psihologie, numeroase variabile au o distribuire normal, dar unele pot lua i alte forme.
Inspectarea formei distribuiei de frecven este o surs de informaii important pentru cercettor. Astfel, o
distribuire a rezultatelor la un test de aptitudini cu o concentrare majoritar a scorurilor spre polul pozitiv
sau negativ, poate nsemna c testul este prea uor, respectiv prea dificil, deci prezint unele deficiene
constructive. Ca punct de start n analiza datelor se recomand examinarea formei distribuiei lor i gsirea
unor explicaii cu privire la aceasta. Mai mult, n funcie de forma distribuiei de frecven, cercettorul va
decide ce cale de analiz statistic va urma (utilizarea metodelor parametrice sau neparametrice de analiz).
Msuri ale tendinei centrale
Forma distribuiei de frecven joac un rol important n demersul pe care un psiholog l ntrprinde referitor
la prelucrarea rezultatelor cercetrii. Deci, pasul urmtor dup ce este identificat forma distribuiei
rezultatelor, este gsirea a ceea ce se numete scor tipic sau specific datelor cu care operm. Este
vorba de una din cele trei msuri ale tendinei centrale: media, mediana i modul.

30

Media (M) este considerat ca cea mai obinuit msur a tendinei centrale. Ea reprezint suma unui set de
msurtori mprit la numrul total al acestora. Formula de calcul este:

M =

x
N

unde:
M = media aritmetic
x = suma valorilor sau msurrilor individuale
N = numrul cazurilor, observaiilor sau msurtorilor.
Exemplu:
Un cursant a obinut de-a lungul unui curs de instruire urmtoarele puncte la testele de la sfritul fiecrui
modul de curs: Management general: 30; Statistic 22; Introducere n Marketing: 44; Poliitici de firm; 26;
Comportament organizaional: 38; Comportamentul consumatorului: 20. Media notelor obinute este de:
M= (30+22+44+26+38+20) / 6 = 180 : 6 = 30 puncte.
Mediana (Md) este valoarea care mparte un ir de date ordonate n dou grupe egale ca numr; este
punctul central al unei serii, adic punctul deasupra i dedesubtul cruia se situeaz 50% din totalul
valorilor. Calculm mediana atunci cnd distribuia de frecven cu care avem de-a face este asimetric.
Acest fel de distribuie poate s apar n nregistrri ale timpului de execuie a unei operaii, msurri ale
timpului de reacie etc.
Exemplu:
Avem un ir de date impar:
7 8 12 15 16 17 21 24 29
Mediana este localizat la mijlocul irului. Mdn = 16, adic:

LoculMdn =

( N + 1) 9 + 1
=
=5
2
2

Modul (Mo) este o alt msur a tendinei centrale. Este valoarea a crei frecven este cea mai mare ntrun ir de date, valoarea care se repet cel mai des.
Exemplu:
n seria de date:
2 3 3 3 5 7 7 7 7 7 8 9 9
modul este 7, aceast valoare avnd frecvena cea mai mare.
Media, Mediana i Modul sunt trei indici ai tendinei centrale care au o semnificaie diferit.
Media este msura cea mai potrivit a centrului unei serii de variaie, (este centrul de gravitaie al datelor);
ea surprinde integral ansamblul cazurilor (observaiilor) luate n studiu i permite operarea cu un evantai
larg de metode aritmetice/algebrice de prelucrare deviaia unui singur caz de la valoarea central d o
informaie util asupra distribuiei de frecven.
Mediana este considerat ca mijlocul efectivului unui ansamblu de date pe care l dihotomizeaz n dou
pri egale ca mrime. n calculul medianei ne bazm deci pe proprietile ordinale ale datelor (dac datele
sunt aezate n ordine, mediana reprezint centrul valorilor). Prin faptul c n calculul medianei se face
abstracie de valorile extreme, ea este preferat mediei aritmetice n distribuiile asimetrice.
Modul este considerat a fi abscisa valorii cu frecvena maxim sau punctul de pe abscis care corespunde
punctului celui mai ridicat al curbei de frecven. Utilizarea modului este rar ntlnit n cercetrile de
psihologie, aceasta are loc numai cnd datele sunt grupate n distribuii bimodale ori multimodale, ori cnd
lucrm cu variabile calitative.

31

n Figura 2.3 este ilustrat relaia dintre medie, median i mod n cazul une distribuii de frecven
asimetrice.

Figura 2.3 Relaia ntre medie, median i mod n cazul unei distribuii de frecven asimetrice
Msuri ale variabilitii
Media, mediana i modul sunt indici statistici de start care ne indic doar locul central al unei distribuii,
fr ns s ne spun nimic despre mprtierea sau dispersia notelor sau scorurilor etc. Adesea localizarea
tendinei centrale a datelor se dovedete a fi o msur insuficient i ne poate duce la inferene eronate.
Printre cei mai uzuali indicatori ai variabilitii menionm: Rangul (R), Abaterea medie (AM), Abaterea
standard (AS), Variabilitatea (V).
Rangul (R) . Este un indicator determinabil prin simpla inspectare a datelor i marcarea valorilor extreme,
diferena dintre ele fiind rangul sau amplitudinea.
R= Xmax Xmin
Exemplu:
Cu ocazia administrrii unui test de inteligen la un grup de operatori la calculator, s-a gsit c
performanele subiecilor oscileaz ntre 95 CI i 125 CI. Rangul este 125 95 = 30. Pentru un grup de
ageni comerciali, performanele erau cuprinse ntre 105 CI i 115 CI. Rangul este de 115 105 = 10.
Interpretarea este c primul grup are o mprtiere mai mare a performanelor dect grupul al doilea, despre
care spunem c este mai omogen. Rangurile calculate pe eantioane care variaz ca numr, nu sunt direct
comparabile. Rangul este utilizat mai ales cnd eantioanele sunt mici i atunci, cu multe precauii.
Abaterea medie (AM). Abaterea medie sau deviaia medie ori deviaia simpl, reprezint media aritmetic a
tuturor abaterilor de la medie a valorilor unei serii de variaie, ignornd semnele algebrice. Pentru
calcularea abaterii medii, calculm iniial media valorilor luate n studiu i o scdem din fiecare valoare
luat separat. Se obin valori pozitive i negative. Suma diferenelor (luate n valoare absolut, mprit la
numrul valorilor) ne d abaterea medie. Formula de calcul este urmtoarea:

AM =

X M

Unde: AM = abaterea medie

|X - M| = suma abaterilor de la medie luat n cote absolute
N = numrul de cazuri

32

Pentru a interpreta AM se pot compara valorile obinute la mai multe grupuri, aprecierile oprindu-se la
observarea c un grup poate avea un interval al valorilor datelor mai mic sau mai mare ca altul. n
cercetare, acest indice este mai rar utilizat datorit introducerii unei aproximri a variabilitii destul de
grosiere.
Abaterea standard (AS, DS sau ). Este indicele de variabilitate cel mai popular. Este preferat altora
deoarece este exprimat n aceleai uniti ca i cele pe care le prelucrm. AS este calculat numai n
contextul distribuiilor de frecven normale, ea intrnd n componena a numeroase formule statistice. La
fel ca AM, AS este tot o medie a ptratelor abaterilor valorilor unui ansamblu de date, fa de valoarea
medie a eantionului.
Formula general de calcul a AS este:

( X M ) 2
N

unde:
= Abaterea standard
(X-M)2 = abaterea de la medie a eantionului
N = mrimea eantionului.
Coeficientul de variaie (V). Coeficientul de variaie al lui Pearson se folosete cnd se dorete compararea
variaiilor a dou fenomene cu scopul de a cunoate care este mai mare. Este o formul sintetic ce
combin valorile medii cu mprtierea datelor. El se utilizeaz ca msur a gradului de omogenitate a unei
colectiviti (Mrgineanu, 1939; Novak, 1988).
Formula de calcul a lui V este urmtoarea:

V = 100

AS
M

unde:
V = coeficientul de variabilitate
AS = abaterea standard
M = media aritmetic
Dac V este cuprins 0 15%, rezult c mprtierea datelor este mic i media este reprezentativ; ntre 15
- 30%, mprtierea este mijlocie i media suficient de reprezentativ; peste 30 33%, media colectivitii
nu este reprezentativ din cauza neomogenitii (Novak, 1988).
Coeficientul de variaie, dispersia sau variana i abaterea standard sunt indici statistici ai mprtierii
datelor n jurul mediei. Se impun cteva precizri. AS reprezint rdcina ptrat din media aritmetic a
ptratului abaterilor de la media unor msurtori.
Suma Ptratelor (SP) se poate scrie: SP = ( X - M)2, iar media ptratelor, ceea ce este cunoscut ca variana
sau dispersia unui eantion, se poate scrie: MP = AS2 = 2 = ( X - M)2 / N. (Adesea la numitor se
utilizeaz N-1. N ne indic prezena unei populaii, iar N-1, doar a unui eantion. Estimarea lui AS2 va fi
nedistorsionat) (Pitariu, 1991).
n mod obinuit este acceptat interpretarea abaterii standard n termeni de procentaj de cazuri incluse n
intervalul de o deviaie standard situat deasupra i dedesubtul mediei (1). ntr-o distribuie normal, n
intervalul de la -1 la +1 sunt coninute 68.27% sau dou treimi din totalul cazurilor. n Figura 2.4. este
prezentat modul de repartizare pe curba normal a suprafeelor marcate de la 3 la +3.

33

Figura 2.4
Indicii statisticii studiai se refer la msurri ale tendinei centrale (media, mediana, modul), la
determinarea variabilitii (rangul, dispersia i abaterea standard) i simetria distribuiei. Sunt modaliti
uzuale de descriere a formei distribuiei datelor i alctuire a ceea ce se numete rezumatul statistic al
cercetrii.
Pentru o descriere detaliat a distribuiei de frecven i a indicilor statistici de start
este OBLIGATORIE parcurgerea Capitolului 3. Indici statistici de start, din Radu, I.
(1993). Metodologie psihologic i analiza datelor. Ed. Sincron.

Conceptul de corelaie i analiza corelaional

n cercetrile de psihologia M/O, exist numeroase exemple cnd variabilele nu pot fi manevrate
i apoi examinat efectul interveniilor efectuate. Putem ns observa variaiile naturale i s extragem
concluzii bazai pe acestea. nseamn c influenele sau factorii distorsionani pot fi controlai statistic mai
bine dect experimental. Nu putem atribui niveluri de inteligen, stim de sine, satisfacie ori de acuitate
vizual. Putem ns observa n ce msur aceste variabile se nrudesc cu altele, astfel ca motivaia pentru
munc, productivitatea sau tendina de prsire a companiei. Suntem deci interesai n ceea ce se numete
covariere, adic tendina a dou sau mai multe variabile de a se modifica mpreun (n acelai sens sau n
sensuri opuse).
n statistic exist mai multe tehnici de msur a covariaiei, aceasta fiind exprimat prin orice msur de
asociaie care furnizeaz un indice de covariaie. Mai cunoscute sunt indicele chi ptrat i coeficientul de
corelaie. Indicele chi ptrat este utilizat cnd se examineaz gradul de asociere dintre dou variabile
categoriale. (Variabilele categoriale privesc mai mult aspecte calitative dect cantitative i se refer la
divizri sau clasificri - reuit/eec profesional, prelucrtori prin achiere/lctui, mecanici/electricieni,
calificai/necalificai etc.)
n practica investigaiei psihologice, unei variabile care ne intereseaz, i se pot atribui diferite valori
numerice. Unui programator i se poate acorda un numr care s exprime n linii mari performana obinut
la un test, sau ct de mulumit este de munca pe care o presteaz, ori ct de productiv este locul su de
munc. Astfel de date furnizeaz mai multe informaii i mai nuanate dect simplele date categoriale ca de
exemplu, brbai comparativ cu femei, absolveni de coal profesional fa de absolveni de liceu etc. n
cercetrile de psihologie M-O, ne confruntm adesea cu studierea relaiei dintre dou sau mai multe

34

variabile. Procedura statistic de determinare a gradului de asociere sau relaiei este coeficientul de
corelaie (r). Corelaia, arat Mrgineanu (1938), pune unitate i ordine n ceea ce pare izolat i disparat; ea
reprezint un stadiu superior n controlul variabilelor cu care operm, n manipularea i interpretarea
acestora. De exemplu, prin studiul corelaiei putem stabili relaia dintre satisfacia profesional i tendina
de a prsi compania, legtura dintre performanele la un test de inteligen i evaluarea performanei
profesionale, relaia dintre erorile de detectare a unor semnale i eficiena profesional etc. Esenial n
calculul corelaiei este ca fiecare observaie sau subiect din lot s posede cel puin dou valori (scorul la
testul de inteligen i aprecierea profesional); uneori msurtorile luate n studiu se pot referi i la perechi
de subieci.
Exemplu. S presupunem c suntem interesai s cunoatem msura n care competena profesional este
un predictor al stabilitii n companie. Pentru aceasta s-a procedat la evaluarea performanelor profesionale
prin acordarea de note pe o scal de evaluare de la 1 la 10 i s-a administrat un chestionar care msura
intenia salariailor de a prsi compania. Datele sunt trecute n Tabelul 2.2.
O examinare sumar a datelor ne indic faptul c ntre cele dou variabile exist o coresponden, unei note
de competen mai mari i corespunde i un scor de stabilitate n companie mai mare. Firete, aceast
coresponden nu este de unu la unu, ci cu mici variaii; muncitorul cel mai bun (Vasile), are i un scor
maxim la chestionarul de satisfacie, n timp ce persoana cu nota cea mai mic (Dana), nu are i scorul de
stabilitate cel mai mic.
Tabelul 2.2. Competen i intenia de a prsi compania
Salariat

Note de competen (X)

Vasile
Tibi
Alin
Francisc
Mihai
Ivan
Laura
Mariana
Henrieta
Carmen
Hedi
Dana

10.00
9.50
9.00
8.50
8.00
7.50
6.50
6.00
6.00
5.50
4.50
4.00

Stabilitatea
companie (Y)
95
85
90
90
85
95
85
80
85
80
75
80

Putem vizualiza grafic corespondena dintre variabila X i Y pe Figura 2.5.

120
90
60
30
2

10

12

Figura 2.5 Corespondena dintre nota de competen (X) i cota de stabilitate n companie (Y)

35

Pe abscis s-a trecut nota de competen iar pe ordonat cota de stabilitate n companie. Un astfel
de grafic este numit diagram de corelaie sau grafic bivariat, aceasta deoarece el ilustreaz distribuia de
asociere a dou variabile, punctele de pe grafic reprezint asocierea dintre scorurile de performan
profesional i stabilitatea n companie. De exemplu, punctul din partea de jos - stnga de pe grafic, arat
c unei cote de competen de 4.50 i corespunde o cot de stabilitate de 75.
Simpla inspectare a graficului din Figura 2.4 ne spune c, n general, cu ct crete gradul de
competen profesional, cu att va crete i nivelul stabilitii personalului n companie. Desigur, relaia nu
este perfect, aceast lucru fiind sesizabil dup maniera de dispunere a punctelor care se abat de la o aranjare
n linie dreapt, aa cum ne-am atepta dac corespondena ar fi de unu la unu. n mod obinuit, ceea ce se
obine prin asocierea lui X cu Y este un nor de puncte de form elipsoidal. Cu ct elipsa este mai
aplatizat, tinznd spre a deveni o linie dreapt, cu att asociere este mai puternic. n cazul nostru, Ivan are
un scor mai mare pe scala de stabilitate n companie fa de ali patru colegi care au obinut note de
competen mai mari dect el. Din acest motiv, pentru c corespondena nu este perfect, s-a impus gsirea
unei metode care s rezume msura n care schimbrile din Y s poat fi asociate cu schimbrile din X.
Soluia este apelarea la ceea ce s-a numit metoda celor mai mici ptrate (ele fac minim suma ptratelor
abaterilor ntre punctele observate i punctele corespunztoare ale dreptei. Se aplic modelelor liniare.).
Aceasta este o procedur prin care asocierea dintre valorile lui X i Y este reprezentat printr-o linie sau
dreapt de regresie. Prin metoda celor mai mici ptrate se ajusteaz o dreapt - linie de regresie - norului de
puncte. Distanele de la punctele care formeaz norul de puncte, pn la linia de regresie se numesc linii
reziduale sau simplu, reziduuri.
Linia de regresie = reziduurilor minime2
n Figura 2.6 este prezentat linia de regresie a diagramei de corelaie din Figura 2.5. Prin puncte au fost
reprezentate datele (locul ocupat de fiecare subiect pe diagrama de corelaie), iar cu linii punctate, distana
fiecrui subiect fa de linia de regresie. Aceste distane au fost numite reziduuri. Linia de regresie
reprezint valoarea prezis a lui Y i este simbolizat prin Y. Punctul n care reziduul atinge linia de
regresie reprezint valoarea prezis a lui pentru stabilitatea n companie n funcie de Nivelul de
competen estimat.

120
90
60
30
2

10

12

Figura 2.6 Linia de regresie: Nota de competen i Stabilitatea n companie

Menionm c reziduurilor2 sau (Y-Y)2 trebuie s fie minim. Linia de regresie a unui nor de
puncte joac acelai rol ca media unei distribuii de frecven a unor scoruri; ea reprezint punctul de
echilibru pentru o distribuie bivariat. Utilitatea liniei de regresie const n aceea c ea servete ca baz
pentru a face predicii a unor valori Y asociate cu X. n cazul nostru, dac cunoatem nivelul/nota de
competen a unui individ, putem face o predicie referitor la stabilitatea lui n companie.
Este important de tiut c linia de regresie este o estimare mai mult sau mai puin fidel, aceasta n
funcie de variaia n distribuie a punctelor datelor bivariate. Coeficientul de corelaie dintre cele dou
variabile fa de care se face predicia joac un rol fundamental. Cu ct acesta este mai mare, deci asocierea
mai bun, cu att predicia sau prognosticul va fi mai bun. Aceasta este de fapt esena utilizrii analizelor
corelaionale, de predicie a unui anumit comportament. Karl Pearson a introdus coeficientul de corelaie
care nu este altceva dect un indice care descrie relaia liniar dintre dou variabile. El oscileaz ntre 1.
Un coeficient de corelaie de zero ne indic absena corelaiei ntre dou variabile. O corelaie pozitiv
nseamn c cele dou variabile studiate covariaz n aceeai direcie (exemplu: pregtirea profesional i

36

rezultatele de la locul de munc); corelaia negativ ne indic o relaie invers - cu ct valoarea unei
variabile crete, cu att valoarea celeilalte descrete - (vrsta i acuitatea vizual). De asemenea, cu ct
valoarea coeficientului de corelaie (r) crete (tinde spre 1), cu att predicia care se poate face este mai
precis.
Calculul coeficientului de corelaie este util pentru descrierea relaiei dintre dou variabile cnd
acestea se refer la relaie liniar. n practic intervin adesea cazuri particulare rezolvabile prin diferite
formule de calcul a coeficienilor de corelaie. Astfel, dac una din variabile este dihotomic (admite numai
dou valori: 0/1; DA/NU), iar cealalt continu (cotele pot lua orice valoare) se calculeaz coeficientul de
corelaie punct-biserial; dac ambele variabile sunt dihotomice, se calculeaz coeficientul phi. Exist cazuri
cnd, de pild, trebuie s corelm seturi de date care indic o ordine - ierarhia lotului de participani la un
curs de ageni de vnzri cu ierarhia aceluiai lot dar din punctul de vedere al rezultatelor profesionale. n
acest context se calculeaz coeficientul de corelaie al rangurilor, Spearman (rho).
Nu toate relaiile dintre dou variabile sunt ns liniare. Unele distribuii pot lua o form curb. S
lum de exemplu relaia dintre consumul de alimente i randamentul n nvare. Cnd pregtim un examen
i ne este foame, randamentul n nvare este mic, se percepe o stare de discomfort. Dac nvm n
condiiile unei stri de saietate, randamentul este maxim; prea mult mncare va cauza ns o stare de
somnolen, ceea ce va duce la diminuarea randamentului de munc. Un alt exemplu ar putea fi studiul
relaiei dintre inteligen i introducerea datelor primare n calculator, sau relaia dintre Tipul A de
comportament i performana n munc (Figura 2.7).

Performan
mare

........
..................
........ ........
........
........
........
........
........
........
........
........
mic

mare
Inteligen

Figura 2.7 Reprezentarea grafic a corelaiei curbiliniare

Persoanele sub un anumit nivel de inteligen vor avea performane slabe din cauz c i nsuesc mai greu
sistemul de operare, uit procedurile de lucru, sunt depii de posibilitile echipamentului i ale softului
utilizat. Persoanele cu un nivel superior de inteligen vor avea performane tot slabe, din cauz c se
plictisesc repede, atenia lor se va deplasa spre alte activiti iar activitatea de munc va suferi. Persoanele
cu inteligen medie sunt cele mai potrivite pentru activitatea respectiv; ele sunt suficient de inteligente
pentru a-i nsui procedurile de operare, dar nu n aa msur nct s se plictiseasc de ceea ce fac.
ncercnd s calculm corelaia prin tehnicile enunate ntre datele variabilelor din Figura 2.11, vom obine
un coeficient de corelaie de 0.00. ceea ce va fi o inexactitate. Aceasta datorit faptului c relaia nu este
liniar, ci curbiliniar, caz n care se utilizeaz un alt tip de coeficient de corelaie. Controlul liniaritii
distribuiei variabilelor este bine s se fac ntotdeauna, o cale fiind trasarea aa-numitei diagrame de
corelaie.

37

Cnd intenia noastr este s combinm sau s vedem asocierile dintre mai multe variabile, de pild
performanele la mai multe teste, lucrul este posibil prin procedura de calcul a regresiei multiple. Prin
aceasta, variabilele sunt combinate n funcie de structura lor cea mai eficient pentru predicia
performanelor pe o variabil dependent (performana profesional). Se impune o precizare. Coeficienii
de corelaie explic doar gradul de asociere a dou variabile, fr s ofere nici o informaie legat de relaia
cauz-efect dintre ele. De exemplu, examinnd un grup de ageni comerciali cu o prob de inteligen i
una de memorie, se poate constata c ntre cele dou probe exist o corelaie pozitiv semnificativ. Dac
un agent comercial este inteligent va avea implicit i o memorie bun i invers (spunem c cele dou
variabile covariaz). Dar aceasta nu nseamn c inteligena cauzeaz o memorie bun sau c memoria
cauzeaz o inteligen mai bun.
Analiza factorial
Analiza factorial rspunde unor cerine practice. Adesea n psihologia M-O sunt utilizate chestionare
constituite din numeroi itemi, psihologii fiind pui n situaia s neleag simultan relaia dintre ei. Un
cercettor care administreaz un chestionar de diagnoz organizaional i pune pe bun dreptate
ntrebarea dac aceti itemi msoar toi acelai lucru sau ei se grupeaz n funcie de dimensiunile
investigate. Rspunsul cel mai adecvat la ntrebrile puse ni-l d tehnica analizei factoriale. Prin aceasta
itemii unui chestionar sau variabilele cu care se opereaz, sunt grupai n funcie de corelaiile stabilite ntre
ei. Prin analiz factorial restrngem un numr mare de itemi componeni ai unui chestionar, la cteva
subseturi sau grupe. n contextul n care un cercettor este pus n situaia s opereze cu un numr mare de
variabile, analiza factorial se dovedete a fi foarte util. Reinem faptul c factorii obinui prin tehnica
analizei factoriale se bazeaz pe studiul intercorelaiilor dintre variabilele cu care cercettorul opereaz.
Analiza factorial face o oarecare ordine n date eliminnd elementele redundante (Rotariu, Bdescu, Culic,
Mezei & Murean, 1999).
Inferena statistic
Statisticile infereniale ocup un loc important n analiza datelor. n orice experiment tim c se testeaz o
ipotez a relaiei ntre cteva variabile. Experimentatorul este firesc s-i pun ntrebarea dac rezultatele
obinute nu se datoreaz unei pure ntmplri. Obstacolul principal legat de aceast problem este eroarea
de eantionare. Altfel spus, exist posibilitatea ca rezultatul obinut pe un eantion de subieci s se repete
identic la alt eantion? Poate cercettorul s dea crezare concluziilor pe care le-a formulat? n acest scop se
utilizeaz teste statistice cu ajutorul crora obinem informaii despre ncrederea pe care un experimentator
o poate avea n ceea ce a ntreprins.
Testele infereniale obinuite sunt testul-t, testul-F i chi ptrat (2). Cu ele putem determina dac
dou sau mai multe grupuri de subieci (de exemplu, grupul experimental i cel de control) difer sau nu n
conexiune cu variabilele studiate. Este, de fapt, un alt mod de a spune c cercettorul poate avea ncredere
c anumite raporturi (nivel de realizare profesional, rezisten la factori stresani etc.). Semnificaia este
definit n termeni de probabiliti. Astfel, o diferen poate fi semnificativ la un nivel de probabilitate de
0.05 (notat p=0.05), adic ne putem atepta ca n 5 cazuri din 100 diferena s se datoreze ntmplrii.
ncrederea n rezultatele obinute va fi mai mare dac diferena se datoreaz ntmplrii numai ntr-un
singur caz din 100 (p= 0.01). O semnificaie sau ncredere mai redus este cnd exist 10 anse din 100 ca
s apar diferena. Termenii de ncredere sau semnificativ cnd sunt utilizai n statistic sunt sinonimi.
Termenul de semnificativ este ns impropriu pentru a defini importana, fora sau ponderea unui
tratament sau efect - pentru astfel de exprimri se utilizeaz alte tehnici.
Noi concepte statistice
Metodele i tehnicile de analiz a datelor cunosc o mare varietate. Cele clasice pe care le-am amintit n
paginile anterioare si pstreaz actualitatea i servesc din plin cerinele cercetrii psihologice. Dar, alturi
de ele, att sub impulsul dezvoltrii studiilor din domeniul statisticii psihologice, ct i datorit
posibilitilor noi pe care le-a oferit calculatorul, au aprut noi posibiliti de investigare. Printre cele mai
cunoscute sunt analiza de cale sau modelarea cauzal i meta-analiza. Precizm c aceste tehnici statistice
noi nu vin s nlocuiasc pe cele clasice, ci ele aduc doar o completare necesar. Menionam c prin
intermediul corelaiei msurm doar gradul de asociere a dou variabile, fr s putem face nici o inferen
asupra relaiei de cauz-efect.

38

Analiza de cale (path analysis) nu este o metod de descoperire a relaiilor cauzale, ea testeaz doar relaia
teoretic denumit modelare cauzal. Ea este o form extins a analizei de regresie liniar care permite
formalizarea unei teorii cauzale (Rotariu, Bdescu, Culic, Mezei & Murean, 1999). Deci, ntotdeauna cnd
se dorete construirea unei scheme cauzale, punctul de start const n stabilirea unor ipoteze sau
presupuneri legate de sensul cauzalitii. Se poate structura un model cauzal atunci cnd (Schumacker &
Lomax, 1996):
Exist o ordonare temporal a variabilelor.
ntre variabile exist prezent o covariaie sau corelaie.
Exist un control i al celorlalte cauze legate de obiectul analizei.
Msurarea variabilelor este realizat la cel puin un nivel.
Analiza de cale nu nseamn c ne descrie un model, ea doar verific sau estimeaz efectele dintre
variabilele unui model proiectat a priori pe baza unor consideraii teoretice. Analiza de cale se bazeaz pe
intercorelaiile dintre variabile diferite, frecvent realizate cu ocazii diferite. Opernd cu aa de multe
variabile, pentru cercettor este important s se tie care din ele ocup un loc de start i care le urmeaz,
adic s cunoatem calea. De exemplu, pentru a studia stresul ocupaional este de interes s se tie dac
satisfacia cu munca determin intenia de a prsi compania sau invers? Dac comportamentul de Tip A
duce la performane profesionale sczute, sau performanele profesionale sczute conduc la augmentarea
comprtamentului de Tip A? Acest tip de probleme sunt rezolvate prin intermediul tehnicii analizei de cale.
Procesul de abordare teoretic general pe care se bazeaz analiza de cale este cunoscut ca modelare
cauzal. Aceasta nseamn c mai nti de toate, psihologul construiete un model sau o simulare statistic
pe baza creia relaia cauz-efect poate fi evideniat dintr-un set de date pe care le are la dispoziie.
Menionm ns c analiza de cale, prin abordrile statistice pe care le pune la dispoziie, nu poate confirma
sau infirma validitatea schemei cauzale care i-a fost aplicat. Un rol major este jucat de criteriile teoretice
conceptuale care stau la baza ei.
Meta-analiza este o alt tehnic de lucru pe care psihologii o utilizeaz tot mai frecvent. Este cunoscut
faptul c revistele de specialitate abund de cercetri care, de fapt, acoper una i aceeai tematic. Exist
astfel sute de studii efectuate pe problema stresului ocupaional. La acestea, eantioanele sunt diferite,
instrumentele de cercetare difer i ele, mediul de cercetare este diferit etc. Validarea acelorai teste
psihologice provenite din arsenalul clasic, se repet cu ocazia a diferite studii efectuate n contexte
organizaionale diferite. Pe bun dreptate, psihologul se poate ntreba care din aceste studii este bine s-l ia
n considerare? Se poate el opri asupra studiului care i se pare c este cel mai bun sau poate c este mai
bine s sintetizeze toate studiile derulate pe o aceeai tem i s obin nite valori medii la care s se refere
ca la o concluzie general? Meta-analiza este o metod cantitativ de combinare a rezultatelor studiilor,
asemntoare cu statisticile ce sumarizeaz rezultatele individuale ale subiecilor (Hunter & Schmidt, 1990;
Rosenthal, 1991). Meta-analiza poate sumariza statistic rezultatele diferitelor studii n domeniile de interes
ale psihologiei M-O. Asemenea analize pot fi simple descrieri sumative (sintetice) ale rezultatelor sau
proceduri matematice foarte complexe i proceduri statistice. Meta-analiza este o tehnic statistic de
grupare a studiilor care au fost efectuate pe una i aceeai tem i extragerea unor valori considerate medii.
Poate cea mai simpl form de meta-analiz sintetizeaz rezultatele studiilor multiple prin intermediul
valorilor medii. O meta-analiz ar putea descoperi o corelaie medie ntre dou variabile, aceasta avnd o
valoare particular de .40. De exemplu, presupunnd c cinci studii au evideniat urmtoarele corelaii ntre
satisfacia profesional i nivelul de salarizare: .20, .22, .24, .26, .28. O simpl meta-analiz a acestor studii
ar indica o corelaie medie ntre aceste variabile de .24. Analize mai complexe ar putea fi conduse n sensul
explorrii altor aspecte ale acestor studii. Dac unele studii ar fi realizate pe manageri i altele pe
nonmanageri s-ar putea vedea dac corelaiile dintre cele dou tipuri de angajai sunt diferite (Spector,
2000). Landy (1989) apreciaz c n anii care vor urma, meta-analiza va deveni una dintre tehnicile cele
mai uzuale de inferen i construire a teoriilor psihologice. O aplicaie specific a meta-analizei n
psihologia M-O, este validitatea generalizat. Ea presupune realizarea unei analize statistice n scopul
determinrii dac diferenele dintre patternurile obinute cu ocazia unor msurtori (testri) diferite, se
aseamna ntre ele.
Analiza calitativ.
Prin cercetarea calitativ nelegem orice tip de cercetare prin care se ajunge la rezultate fr a apela la
proceduri statistice sau alte mijloace cantitative (Strauss & Corbin, 1998). Referirile se fac la evenimente

39

de via, experiene personale, comportamente, emoii sau eficiena organizaional, analiza (diagnoza) unei
organizaii, micri sociale, interaciuni culturale etc. Referindu-ne la analiza calitativ a datelor, avem n
vedere procesele interpretative nonmatematice desfurate cu scopul descoperirii unor concepte i relaii n
datele brute colectate i organizarea lor n scheme explicative teoretice. Datele supuse analizei calitative pot
proveni din interviuri i observaii, documente, filme i benzi video, dar i date cuantificate pentru alte
scopuri cum ar fi recensmintele. n psihologia M-O analiza calitativ a datelor este utilizat n multe
intervenii, cum ar fi studiul incidentelor critice sau expertizarea accidentelor de munc sau a erorilor. De
asemenea, n diagnoza organizaional muli psihologi fac apel la tehnicile analizei calitative a datelor.
2.3. Consideraii etice n cercetrile de psihologia M-O
Cercetrile n domeniul psihologiei M-O presupun respectarea unor norme etice a cror violare
este penalizat de forurile abilitate din fiecare ar. n general, aceste norme se refer la tratamentul fizic al
subiecilor pe parcursul experimentelor, confidenialitatea informaiilor obinute, respectarea vieii private a
subiecilor, voluntariatul participrii la experimente etc. Asociaiile naionale i internaionale ale
psihologilor i-au creat coduri etice care s protejeze drepturile subiecilor i s evite posibilitatea de a
efectua cercetri psihologice de ctre persoane necalificate. Activitatea n care psihologii M-O sunt cel mai
adesea implicai este aceea de evaluare i testare. Astfel, psihologii M-O sunt confruntai cu evaluri ale
cursanilor care au parcurs un stagiu de instruire, cu evaluarea performanelor sau cu evaluarea aptitudinilor
prin teste i probe de personalitate. Se consider c n legtur cu domeniile de evaluare menionate ar
exista trei seturi de responsabiliti (Landy, 1989).
Una se refer la profesia de psiholog i susine necesitatea prestrii unor servicii de calitate. Pentru
aceasta, psihologul M-O trebuie s fie preocupat de pregtirea sa profesional continu. El are obligaia si nsueasc noile progrese pe care le-a nregistrat psihologia n general, psihologia M-O, n special. Ne
referim aici la teoriile noi care se vehiculeaz, la instrumentele de intervenie i mijloacele de evaluare.
Responsabilitatea psihologului este deci s fie la curent cu tot ce profesia sa i ofer, aceasta mai ales n
direcia sa de competen sau aplicaie. Discuiile cu colegii, studiul literaturii de specialitate i participrile
la conferine i congrese, constituie mijloace prin care se realizeaz acest deziderat.
O a doua obligaie a psihologului M-O privete individul ca angajat ntr-o anumit activitate de
munc i ca pretendent al unui loc de munc. n legtur cu aceste probleme se cere ca psihologul s nu
atenteze la viaa privat a persoanei prin ntrebri, chestionare sau ale mijloace de diagnoz. Psihologul
trebuie s garanteze confidenialitatea datelor pe care persoana care face obiectul investigaiei i le pune la
dispoziie. Fiecare subiect are dreptul la un feedback privitor la rezultatul evalurii care i s-a efectuat. Orice
persoan evaluat are dreptul s tie cum vor fi utilizate datele/informaiile pe care le-a furnizat. Datele
obinute cu ocazia unei evaluri trebuie pstrate un timp limitat, ele nu pot urmri o persoan toat cariera
profesional. Este chiar stupid ca o determinare de CI realizat la debutul carierei profesionale s fie
utilizat dup 10 sau 15 ani ca element determinant al promovrii n profesie.
O a treia responsabilitate a psihologului M-O se refer la obligarea sa fa de cel care l-a angajat.
Astfel, psihologul trebuie s manifeste o atitudine demn fa de profesie i colegi. El trebuie s trateze
obiectiv valoarea i limitele unor instrumente de evaluare, programe de instruire etc. n acest sens, el va
discuta cu persoana care l-a angajat toate aspectele pe care le ridic intervenia sa. Problemele cu care se
confrunt psihologii M-O sunt foarte variate. Exist un permanent pericol de a leza prin ceea ce ntreprind
profesia, subiecii, cei care i-au angajat i alte persoane de aceeai profesie. Respectarea eticii profesionale
este una din condiiile succesului profesional.
Teme de reflecie:
7. La ce se refer statisticile descriptive ?
8. Cnd se poate utiliza corelaia ?
9. Ce teste infereniale cunoatei ?

40

SUMAR
O sarcin important a psihologului este de a promova psihologia ca tiin.
De aceea, el este dator s-i organizeze munca dup standarde tiinifice. Doar
astfel va reui s combat prin argumente solide, validate tiinific, teoriile
naive existente n practic.
Experimentul este o metod de cercetare n tiin care permite: a. intervenia activ a experimentatorului n
producerea fenomenului studiat; b. controlul variabilelor implicate; i c. nregistrarea precis a datelor cu
tehnologii avansate. O caracteristic important a experimentului este replicabilitatea. O cercetare nseamn
aplicarea unui set de proceduri de observare care vor conduce n final la cteva alternative explicative.
Proiectarea sau designul cercetrii presupune stabilirea planului pe care cercettorul l va urmri n
atingerea obiectivelor sale. Exist dou dimensiuni comparative majore care pot fi abordate n psihologia
M-O: a. cadrul natural de derulare a cercetrii; b. nivelul de control al mediului cercetrii. Controlul asupra
variabilelor poate fi realizat prin: a. manipulare (controlul variabilei independente); b. eliminare
(convertirea variabilei externe la o constant) sau includere (testarea efectelor variabilei externe asupra
variabilei dependente); c. controlul statistic (analiza de covarian i corelaia parial); sau d. randomizare
(selecia aleatoare).
Demersul de cercetare n psihologia M/O cuprinde 5 etape: 1. formularea problemei; 2. designul cercetrii;
3. culegerea datelor; 4. analiza datelor; i 5. concluziile cercetrii.
Variabil independent este orice stimul sau factor, manipulat de experimentator, care poate avea o
influen relevant asupra unor prestaii sau comportamente (variabil stimul). Variabil dependent se
refer, de regul, la performanele comportamentale (variabila rspuns). Cnd performanele/scorurile pe o
variabil servesc la predicia scorurilor/comportamentelor pe o variabil secund, variabilele sunt denumite
variabile predictor (asociate variabilei dependente) i, respectiv, variabile criteriu (asociate variabilei
independente). Folosim termenii de variabil independent i variabil dependent n context experimental,
n timp ce variabil predictor i variabil criteriu se utilizeaz n orice strategie de cercetare.
Metodele i tehnicile de analiz a datelor cunosc o mare varietate. Astfel, pentru msurarea variabilitii se
folosesc: a. rangul; b. abaterea medie; c. abaterea standard; i variabilitatea. Pentru msurarea covariaiei,
mai cunoscute sunt indicele chi ptrat i coeficientul de corelaie. Cnd avem mai mult de 2 variabile,
folosim regresia multipl. Coeficienii de corelaie nu ofer nici o informaie asupra relaiei cauz-efect
dintre variabile. Analiza factorial este o metod prin care se determin aciunea comun, exercitat de mai
multe variabile asupra unui eantion de subieci sau factorii comuni diferitelor probe.
Inferena statistic este operaia prin care se testeaz n ce msur datele obinute pe eantion sunt
relevante pentru populaia studiat. Cele mai folosite teste infereniale sunt: testul t, testul F, i testul chi
ptrat. Prin inferen, diferenele sunt atribuite manipulrii experimentale.

Lectur obligatorie
Radu, I. (1993). Metodologie psihologic i analiza datelor. Ed. Sincron.
Bibliografie minimal
Blum, M.L., Naylor, J.C.(1968). Industrial Psychology. Its Theoretical and Social Foundations. New
York: Harper & Row, Publishers.
Landy, F.J. (1985). Psychology of Work Behavior. The Dorsey Press, Ill..
Landy, F.J., Conte, J.M. (2004). Work in the 21st century. An introduction to industrial and
organizational psychology. NY: McGrawe-Hill.

41

Landy, F.J., Conte, J.M. (2007). Work in the 21st century. An introduction to industrial and
organizational psychology. 2nd Edition. Maiden, MA: Blackwell Publishing.
Muchinsky, P.M. (2003). Psychology Applied to Work. An Introduction to Industrial and Organizational
Psychology. Pacific Grove, CA: Brooks/Cole Publ. Comp.
Pitariu, H. (1990). Lecii de psihologie i sociologie industrial. Lit. Univ.

42

MODULUL 3
ANALIZA MUNCII I PROIECTAREA FIELOR DE POST
Scopul modulului: Modulul de fa are ca scop detalierea procedurilor de analiza muncii i de realizare
a fielor de post
Obiectivele modulului: Dup parcurgerea acestui modul

vei cunoate activitile specifice managementului resurselor umane

n care se pornete de la analiza muncii
vei face deosebirea ntre noiunile de profesie, ocupaie, meserie
vei cunoate modele de analiz a muncii
vei fi familiarizai cu metodele i tehnicile de analiz a muncii
vei putea denumi avantajele i dezavantajele utilizrii diverselor
metode de analiz a muncii
vei face diferena ntre analiza muncii orientat pe postul de munc
(job description) i analiza muncii orientat pe deintorul postului
de munc (job specification)
vei cunoate modaliti de ntocmire a fiei postului de munc
vei fi familiarizai cu tehnicile analitice i nonanalitice de evaluare a
posturilor de munc
vei contientiza importana evalurii posturilor de munc n
proiectarea unei politici salariale echitabile

Introducere
Analiza activitii de munc ocup un loc central n managementul personalului. n mod obinuit
pn cnd nu sunt identificate precis cerinele fa de deintorul unui post de munc, aceasta sub aspectul
sarcinilor i al comportamentului solicitat, nu se poate proiecta un sistem de selecie profesional, un
program de instruire profesional sau construi un sistem de evaluare a personalului. Un patron trebuie s
tie ce tip de posturi are i n ce numr acestea sunt disponibile, n ce constau sarcinile de munc specifice
fiecrui post, care este dificultatea acestora, ce deprinderi de munc, aptitudini i alte particulariti
individuale necesit un post de munc pentru ca acesta s funcioneze la parametri de eficien maxim etc.
Aceste informaii el le obine numai pe baza unei minuioase analize a activitilor de munc din compania
sa. Levine (1988) amintete de 11 implicaii ale analizei muncii la nivel de organizaie. Analiza muncii este
o activitate continu pe care departamentele de resurse umane sunt obligate s o desfoare. Posturile de
munc se caracterizeaz prin dinamicitate, i schimb continuu coninutul, apar sarcini noi, implicaiile
psihologice se restructureaz i ele, ori, deciziile de personal, organizarea cursurilor de instruire etc., nu
sunt posibile fr a reactualiza analiza muncii i a desprinde din aceasta elementele de care avem nevoie.
Analiza muncii este adesea neleas greit, perceput ca o corvoad sau simplu transformat ntr-o
activitate formal de ctre patroni i departamentele de resurse umane. Numai dup un timp se fac resimite
efectele tratrii cu superficialitate a acestei aciuni, ulterior se dovedete c s-au comis greeli adesea
generatoare de conflicte organizaionale majore. n linii foarte generale, analiza muncii i aduce o
contribuie substanial la (a) reorganizarea forei de munc dintr-o companie; (b) la structurarea mai
raional a salariilor; (c) identificarea trebuinelor de instruire (Smith & Robertson, 1993). La acestea mai
putem adauga i utilitatea analizei muncii n interveniile de natur ergonomic n vederea proiectrii
interfeelor om-main, i a mediului muncii. n ultimul timp, analiza muncii primete o importan tot mai
mare n proiectarea interfeelor om-calculator i a studiilor de utilizabilitate asupra produselor informatice.
1.1 Analiza muncii : elemente fundamentale i aplicaii
ntr-o accepiune general, un post de munc poate fi definit ca o colecie de sarcini afectate unei
poziii dintr-o structur organizaional (Cole, 1997). Totui, dintr-o perspectiv psihologic, postul de
munc reprezint mult mai mult. El nseamn i responsabiliti pentru munca prestat, asumarea de roluri

43

din partea deintorului postului, implicarea unor aptitudini i deprinderi etc. Analiza muncii este de fapt un
process de colectare sistematic de date care descriu sarcinile aferente unui post de munc, precum i
cunotinele, deprinderile, aptitudinile i alte particulariti ale muncii, care atribuie unei persoane calitatea
de a ndeplini sarcinile impuse de acesta. Aciunea n sine constituie una din cele mai importante i
complexe activiti ale managementului resurselor umane, cu numeroase valene interdisciplinare
(Manolescu, 1998). Virtual, pe analiza muncii este construit ntregul sistem al managementului resurselor
umane (Butler & Harvey, 1988). Costurile legate de analiza muncii i susinerea unui sistem coerent de
analiz a muncii sunt estimate de la 150 000$, la 4 000 000$ pentru companiile mari (Levine, Sistrunk,
McNutt & Gael, 1988). Landy (1989) leag analiza muncii de activitatea de construire a criteriului din
psihologia muncii i organizaional care reprezint o cale de descriere a factorilor de succes (criteriul are
rol de variabil dependent asupra creia se fac predicii). Analiza muncii este o metod de descriere a unui
post de munc i a atributelor umane necesare ocuprii postului respectiv (Spector, 2000). Punerea bazelor
unei companii nseamn, printre altele, crearea organigramei cu ansamblul de posturi de munc i funciile
deinute de angajai. Fiecare post de munc reprezint percepia deintorului postului de munc, a
superiorului direct i a managerului, chiar a patronului, despre ce este el, ce sarcini revin deintorului
postului respectiv, ce responsabiliti are acesta, care este nivelul de competen solicitat etc.
Departamentul de personal este antrenat nemijlocit n proiectarea pentru fiecare post de munc a fiei
postului respectiv. Dac avem de-a face cu o companie nou nfiinat, fia postului este discutat cu
superiorii direci, dar pentru fiecare post este necesar i o documentare tehnic utiliznd documentaiile
existente, alte fie proiectate pentru posturi similare din alte companii etc. Exist chiar dicionare care
prezint succinte descrieri ale profesiunilor existente i care pot ajuta la redactarea fielor de post. Cel mai
popular dintre aceste dicionare este Dictionary of Occupational Titles (DOT), editat de ctre Ministerul
Muncii din USA i care, pe lng nomenclatorul de profesiuni existente, prezint i o scurt descriere a
fiecrei profesii dup un standard recunoscut. n prezent, n SUA se procedeaz la o trecere spre o formul
nou, integrat de explorare a lumii profesiunilor, O*NET (Peterson, Mumford, Borman, Jeanneret
Fleishman, 1999). La noi n ar a fost editat de puin timp nomenclatorul autohton de profesii Clasificarea
ocupaiilor din Romnia (1995, 2003). Subliniem ns c fia postului este personalizat, ea difer de la o
companie la alta, este deci construit pentru compania n cauz i reflect percepia companiei legat de
postul respectiv de munc. De exemplu, postul de economist presupune existena unor sarcini i
responsabiliti diferite cnd este vorba de o banc, o companie, un liber profesionist i o ntreprindere
mic. Deci, elaborarea fielor de post este posibil numai prin realizarea unei atente analize a muncii.
Analiza activitii de munc este procesul prin intermediul cruia sunt studiate posturile de munc
dintr-o organizaie cu scopul identificrii elementelor componente specifice ale acestora, adic ndatoririle
angajatului pe post, responsabilitile fa de produsele create, rezultatele ateptate, sarcinile majore,
relaiile postului de munc cu altele din ierarhia organizaional etc. (Cole, 1997).
n linii foarte generale, analiza muncii descrie aspectele importante ale unei activiti de munc,
elementele sale componente discrete, cu scopul de a ne ajuta s o distingem de alte activiti de munc i de
a evalua munca respectiv. Ea const ntr-un studiu de profunzime a unui post de munc att sub aspectul
sarcinilor sau a cerinelor profesionale, ct i sub acela al exigenelor comportamentale. Analiza muncii st
la baza tuturor deciziilor cu caracter organizaional.
Analiza posturilor de munc poate fi privit dintr-o perspectiv funcional ca fiind o precondiie
pentru numeroase activiti specifice managementului resurselor umane (Ash & Levine, 1980; Lees &
Cordery, 2000; Ombredane & Faverge, 1955):
Planificarea RU este rezultatul traducerii obiectivelor economice ale companiei n obiective care
privesc resursele umane ale acesteia. Pentru a implementa un plan strategic operaional de RU trebuie s
cunoatem fluxul personalului din interiorul i spre exteriorul organizaiei (mobilitatea i fluctuaia de
personal). Gestiunea resurselor umane presupune mai mult dect simpla denumire a postului ocupat sau
numrul de marc al ocupantului unui post; analitii de RU fac descrieri ale deintorilor de posturi de
munc n termeni de cunotine deprinderi, aptitudini, competene i performane.
Utilizarea eficient a RU nseamn prezentarea precis a calitilor pe care postul de munc le
pretinde ocupantului, repartiia optim a angajailor pe posturi. Pe baza lor este stabilit nivelul cunotinelor
necesare practicrii eficiente a muncii, coninutul i procedeele de identificare/msurare a acestora.
Proiectarea planurilor de carier definete pachetul de cunotine, deprinderi aptitudini i alte
dimensiuni de personalitate ale angajailor n vederea determinrii oportunitilor de avansare n cariere,
de reconversie profesional etc.

44

Managementul evalurii performanelor. Evaluarea performanelor este unul din factorii

motivatori importani. Prin analiza muncii sunt stabilite criteriile sau standardele de performan specifice
diferitelor posturi de munc, stabilirea i nelegerea a ceea ce nseamn un ocupant al unui post cu
performan bun i cu performan slab.
Recrutarea i selecia profesional definete procesul complex de identificare a acelor
particulariti individuale ale potenialilor candidai pentru angajarea pe un post de munc.
Instruire i dezvoltare. Una din utilizrile cele mai ample ale analizei muncii este implicarea ei n
organizarea instruirii profesionale. Un sistem sau curs de instruire profesional este inoperant dac nu se
bazeaz pe o serioas analiz a trebuinelor de instruire. Desigur, analiza trebuinelor de instruire nu
nseamn a face analiza muncii, ea privete o serie de interviuri, studiul rapoartelor de productivitate, a
aprecierilor periodice de personal etc., dar alctuirea structurii i coninutului cursului utilizeaz rezultatele
analizei muncii.
Managementul cunotinelor. Managementul performant al unei organizaii nseamn, printre
altele, i operarea cu baze mari de cunotine. Ne referim n acest context, att la cunotine fizice legate
nemijlocit de producie, dar i la cunotine mai puin tangibile care privesc RU. Este vorba de evantaiul
cunotinelor profesionale, deprinderile de munc ale personalului, potenialul aptitudinal etc. O imagine
clar, global, a acestora permite formularea unor predicii privind implementarea unei retehnologizri,
lansarea unor produse noi pe pia, restructurarea organizaiei sau potenialul professional al RU existente.
Descrierea posturilor de munc este o activitate care de-a lungul timpului a cunoscut abordri
diferite. ntr-o accepiune mai simpl, ea const n redactarea unor descrieri succinte a coninutului postului
de munc sub forma sarcinilor i responsabilitilor deintorului postului de munc respectiv.
Proiectarea i reproiectarea muncii. Procesele de schimbare la nivel de organizaii nseamn
proiectarea i reproiectarea unor organizaii de un tip uneori complet diferit de ceea ce a fost sau exist ntro manier similar. Aici adugm i ritmul accelerat al dinamicii lumii profesiunilor care acord mereu noi
valene locurilor de munc.
Managementul sntii i proteciei muncii. n general, responsabilii de calitatea sntii
personalului i de protecia muncii redacteaz simple colecii de ndatoriri i recomandri pentru evitarea
incidentelor i accidentelor de munc. Ele sunt frecvent mprumutate i au un caracter destul de general.
Orientarea lor trebuie s se fac pe un post de munc specific, ori, pentru aceasta, analiza muncii ne aduce
informaiile necesare.
Clasificarea i gruparea posturilor n familii de posturi. Numrul profesiilor contemporane este
imens. Practic, lumea profesiunilor este extrem de dinamic: apar profesii noi i dispar altele. n acest caz a
aprut necesitatea gruprii profesiilor n familii de profesii, adic profesii care au o orientare relativ
similar, att sub aspectul coninutului, ct i al particularitilor individuale solicitate.
Managementul calitii. Calitatea este un atribut asupra cruia se insist din ce n ce mai mult n
zilele noastre. Orice cumprtor sau beneficiar al unor activiti profesionale, este atent la calitate. Din
acest motiv atunci cnd cumprm ceva raportm totul la calitatea produsului, la marca acestuia. Aa-zisele
produse no name sunt din ce n ce mai mult evitate de cumprtori. Calitatea ca producie este ns
rezultanta unei tradiii i a unei respectri stricte a unor standarde. O firm lipsit de proceduri
standardizate de producie nu va putea supravieui pe o pia concurenial. Aceste standarde procedurale
sunt coninute n fiele de post, fie incluse ca anexe.
Evaluarea muncii i compensaiile. Salariul este frecvent o surs de conflict social. Acesta este
motivul pentru care multe organizaii sunt foarte atente n proiectarea sistemelor de salarizare. Dar, a
proiecta un sistem de salarizare transparent, uor de neles i bazat pe reguli tiinifice, nseamn s fie
dezvoltat o procedur de ierarhizare a posturilor de munc i de traducere a ierarhiei acestora n salar dup
o gril ct mai obiectiv.
Cerine legale/cvasi-legale privitor la munc. Sunt puine rile care nu au o legislaie a muncii
care s legifereze activitatea organizaiilor privitor la managementul resurselor umane. Sub incidena legii
intr, n multe ri, nsi activitatea specialitilor n resurse umane, aici adugndu-se i aceea a
psihologilor industriali/organizaionali. Astfel, sunt prevenite abuzurile care pot s apar n diferite aciuni
de personal. Pentru analiza muncii, sarcina este de a oferi legiuitorului materialul de baz pe care s se
sprijine legile n cauz.
McCormick i Tiffin (1979) i, mai recent, Cascio (1991) ne prezint un tabel sintetizator al
utilizrii informaiilor rezultate n urma analizei muncii la nivel organizaional i n care regsim i
domeniile menionate de psihologii francezi Ombredane i Faverge (1955), completate cu cele care
caracterizeaz procesele contemporane de munc (Lees & Cordery, 2000) (Tabelul 1.1).

45

Tabelul 1.1. Utilizri ale analizei muncii

Controlul
administrativ
Organizarea
resurselor umane
Planificarea forei
de munc
Definirea rolurilor
n organizaie

Administrarea
personalului
Evaluarea muncii

Proiectarea
muncii
echipamentului
Proiectarea inginereas-c

Recrutarea de personal

Proiectarea locului de munc

Selecia personalului

Optimizarea metodelor de
munc
Sigurana i protecia muncii

Repartiia personalului
Instruirea profesional
Aprecierea profesional
Promovri i transfer
Planificarea evoluiei carierei
Relaiile de munc

Alte utilizri
Orientarea profesional i n
carier
Consiliere pe probleme de
recuperare profesional
Sisteme de clasificare a
profesiilor
Cercetri de personal

Teme de reflecie:
1. La ce se refer activitatea de analiz a muncii?
2. Care sunt activitile specifice MRU n care se utilizeaz analiza muncii?
3. Ce este profesia? Care este diferena dintre profesie i ocupaie?

1.3. Un model general de analiz a muncii

Analiza muncii, arat Leplat (2004) poate fi realizat din dou perspective majore: epistemic,
pentru a obine i organiza cunotinele cu privire la activitatea de munc sau pragmatic, privind studiul i
intervenia la nivelul situaiilor de munc, n funcie de cerinele celor implicai n studiul i transformarea
mediului muncii. Aceste dou perspective nu sunt independente. Exist o relaie dialectic ntre ele: a
nelege munca pentru a o transforma i a transforma munca pentru a o nelege. Psihologul, specialistul n
resurse umane va avea deseori de ales ntre cele dou finaliti. Activitatea de munc este un fenomen
complex care presupune existena unei mari varieti de analiz. Desigur, selecia unei metode de analiz
sau a alteia depinde de obiectivele urmrite i de mijloacele disponibile.
Pe scurt, se poate afirma c a analiza activitatea de munc nseamn a determina relaiile existente
ntre trei noiuni: activitate, sarcin i subiectul/operatorul uman. Aceste componente se relaioneaz
dinamic, n sensul c ele variaz pe parcursul desfurrii unei activiti de munc. Mai mult, aceste relaii
au un sens dublu, fiecare dintre termeni fiind susceptibil de a-i influena pe ceilali. Pentru a orienta mai
precis analiza, trebuie s dezvoltm acest sistem, s explicitm termenii respectivi astfel nct s putem
intui modul lor de funcionare (Figura 1.1).
Agent/Operator
Condiii interne

Evaluare
intern

Cuplaj

Diagnostic i
execuie

Consecine
pentru agent

Sarcina
Condiii externe

Evaluare
extern

Consecine pentru
sarcin

Condiii

Activitate

Consecine

Figura 1.1 Un model multinivelar al analizei activitii de munc. Se pot observa cele dou bucle de reglare
n partea dreapt i n partea stng a schemei; a
b nseamn b depinde de a (Leplat, 2004).

46

Condiiile externe. Condiiile externe ale activitii de munc sunt desemnate prin noiunea de sarcin.
Aceasta este definit ca un obiectiv de atins n condiii determinate. Aceste condiii sunt de diferite tipuri:
Condiii fizice: caracterizate sub numele de ambian sau mediu al muncii (zgomot, luminozitate,
vibraii, etc.).
Condiiile tehnice: munca presupune folosirea unor utilaje, instrumente i, mai general, este
supus unor exigene tehnice la care operatorul trebuie s rspund.
Condiii organizaionale: munca este realizat n instituii (coli, fabrici, magazine etc.) conduse
dup regulamente de ordine intern care definesc diviziunea sarcinilor, organizarea lor temporal
(cadene, orar, etc.), modelele de control i conducere, etc.
Condiii socio-economice: aceste condiii depsesc graniele instituiei/organizaiei (repartizarea
puterii, raporturile sociale de for, salariile, legislaia social, conjunctura economic, etc.)
Ansamblul acestor condiii definesc natura complex a muncii, activitatea supus unor exigene
diversificate i exercitat n colaborare cu ali oameni. Desigur, ceea ce se poate constata este interaciunea
nemijlocit n care se afl aceste condiii.
Condiiile interne. Sunt particularitile individuale proprii persoanei i care se reflect pe parcursul
activitii propriu-zise de munc. Distingem dou mari categorii de caracteristici individuale:
caracteristicile cu care persoana particip n mod nemijlocit la execuia sarcinii: caliti fizice
(nlime, acuitate vizual, vrst, etc.), competene, resurse (cu aspectul lor negativ,
ncrcarea muncii, oboseala etc.), personalitate, ncrederea n sistem etc.
caracteristicile referitoare la propriile scopuri urmrite de operator. Acesta, de fapt, nu caut
numai s realizeze sarcina prescris ci, n acelai timp, s-i realizeze propriile obiective, s
fie valorizat i s ctige un anumit statut, s fie recunoscut de colegii si, s-i exprime
anumite valori. Aceast component a activitii a fost cunoscut exclusiv sub denumirea de
rspuns la sarcin, ca i cnd finalitatea sa ar fi fost determinat doar de aceasta din urm.
Activitatea. Activitatea este rspunsul individului la ansamblul condiiilor menionate anterior (condiii
interne i condiii externe): este ceea ce operatorul/agentul face pentru a realiza att sarcina prescris ct i
propriile finaliti. Scopurile i condiiile definite de sarcina prescris pot astfel s fie redefinite n funcie
de acest finaliti. Activitatea se nscrie ntr-un context sau fundal mental (spre exemplu, constituit din
alternative relizate sau nerealizate, erori etc.) care o marcheaz i care contribuie la a-i da un sens.
Activitatea se poate aplica, pe de o parte, asupra unui corp propriu-zis sau asupra unor obiecte materiale, pe
de alt parte asupra unor reprezentri. n primul caz, vom vorbi de activitate fizic sau manual i aceasta
poate fi observat: aceast parte vizibil din activitate definete comportamentul. n al doilea caz, vorbim
de activitate de reprezentare sau mintal (sau de reprezentare mintal ori cognitiv sau intelectual):
activitatea va fi atunci neobservabil i va putea fi inferat pornind de la un comportament specific i de la
numeroi ali indicatori. Aceste dou tipuri de activitate nu sunt, n mod evident, mutual exclusive. Orice
activitate manual este susinut de o activitate mintal care i asigur planificarea i reglarea (de exemplu,
operarea cu un procesor de texte presupune implicarea unei activiti nu numai motrice, de tastare, ci i
numeroase altele cu conotaii cognitive mintale). n acelai timp, orice activitate mintal se traduce, la un
moment dat, prin activiti observabile (ncordare, destindere, reacii verbale etc.) mulumit crora, de
altfel, i putem percepe caracteristicile (anxietate, satisfacie, stres etc.). Astfel, opoziia munc manual munc intelectual poate induce n eroare i las s se presupun c aceste dou tipuri de munc ar fi
mutual exclusive. Exist activiti manuale mai puin intelectualizate (operator la calculator) i activiti de
munc preponderent sau tipic intelectuale (programator).
Consecinele activitii. Se pot distinge dou mari categorii de consecine ale activitii. Una vizeaz
condiiile externe: prin activitatea sa, agentul modific aceste condiii pentru a ajunge la obiectivul dorit.
Cealalt clas de consecine se refer la condiiile interne, sntatea fizic i mintal a agentului. Spre
exemplu, activitatea implic o anumit ncrctur a muncii, pe termen mai lung, oboseal, stres, sau chiar
probleme psihopatologice. De asemenea, activitatea de munc poate s-l satisfac mai mult sau mai puin
pe agentul care o presteaz, i poate furniza o serie de manifestri afective pozitive sau negative.
Relaiile dintre categoriile de elemente identificate: bucla dubl a reglrii. Modelul schiat n Figura
1.1 evideniaz existena a trei niveluri la care se deruleaz i este analizat activitatea de munc: cel al
condiiilor activitii, cel al activitii i cel al consecinelor activitii. Analiza activitii de munc

47

presupune o intervenie la toate cele trei niveluri menionate, dar i a relaiilor dintre ele. Vom remarca mai
nti n aceast schem cele dou bucle care pot fi considerate ca fiind cele dou bucle ale reglrii sau ale
feedback-ului. Bucla extern leag activitatea de sarcin i de consecinele sale: ea exprim faptul c
activitatea depinde de sarcin i c are componente care vor modifica caracteristicile acestei sarcini. Aceste
modificri depind de evaluarea distanei dintre scopul fixat i rezultatele obinute. Spre exemplu, un zidar
care construiete o cas trebuie s verifice periodic ct de plat sau nclinat fa de sol este zidul pe care l
cldete (caracteristici ale sarcinii incluznd scopul). Pentru aceasta, el va msura regulat rezultatele
aciunilor sale (consecine) i le va compara cu prescripiile procedurale (evaluare extern). Rezultatele
acestei evaluri vor condiiona la rndul lor activitile de execuie care vor urma.
A doua bucl, aceea intern, leag activitatea prestat de caracteristicile agentului/operatorului
(condiiile interne) i de consecinele ei pentru acesta. Aceasta exprim faptul c activitatea depinde de
caracteristicile agentului i c are unele proprieti susceptibile de a le modifica. Spre exemplu, zidarul, de
care am amintit mai sus, care i ncepe ziua de munc intenioneaz s-i menajeze forele (obiectiv
propriu) deoarece la sfritul zilei trebuie s presteze o munc similar la un alt loc de munc suplimentar.
Periodic, el va aprecia dac ncrcarea muncii lui este compatibil cu acest obiectiv (comparaie ntre
ncrcarea resimit i cea dorit). Dac diferena este prea mare, el i va modifica atunci viteza de munc
(consecin a evalurii interne asupra activitilor de execuie). Aceasta presupune o analiz a muncii n
termeni de reglare, formalizat la timpul su de Faverge (1966).
Cuplajul. Un al doilea tip de relaii este acela care leag sarcina care trebuie efectuat de cele dou tipuri
de condiii specifice agentului/operatorului. Aceste relaii figureaz sub denumirea de cuplaj sau acord ori
compatibilitate. El exprim corespondena care exist iniial ntre caracteristicile specifice operatorului i
condiiile sarcinii de realizat.
Activitatea depinde direct de calitatea acestor cuplaje. Noiunea de cuplaj arat c trsturile sarcinii nu
intervin asupra activitii dect innd cont de legturile lor cu particularitile operatorului, i c, n acelai
fel, caracteristicile operatorului nu intervin n activitate dect innd cont de cele ale sarcinii (Leplat, 2004).
Utilizarea modelului activitii de analiz psihologic a muncii n studiul activitilor de grup
Modelul din Figura 1.1 poate servi i drept cadru de analiz a activitilor colective (Leplat, 1997, 2004).
Sarcina ar fi n acest caz una colectiv (echip, colectiv). Condiiile interne devin n acest caz cele care
caracterizeaz grupul de munc (omogenitate, coeziune, mod de organizare). Rezultatele activitii ar putea
fi evaluate n funcie de diferitele criterii i comparate cu scopul sarcinii (evaluare extern). Activitatea
colectiv ar avea de asemenea consecine pentru grup (eforturile depuse, dificultile de comunicare, de
cooperare) care ar putea fi raportate la ateptrile i dorinele grupului (evaluare intern). Activitatea
colectiv permite, n acelai timp i, o dubl reglare, pornind de la rezultat i de la efectele/consecinele
acestuia asupra grupului. Una va avea ca finalitate modificarea condiiilor externe, adic sarcina, cealalt
condiiile interne, adic particularitile grupului.
Ca orice model, cel al lui J. Leplat este o simplificare a realitii. El nu reprezint dect un ghid pentru
analiz, n sensul c evideniaz un numr de principii i pune accentul pe problemele importante pe care
analistul trebuie s s le aib n vedere. Modelul n cauz trebuie s fie interpretat dinamic. Coninutul i
relaiile dintre concepte variaz n cursul muncii, aa cum variaz i n cursul nvrii muncii.

Teme de reflecie:
Care sunt particularitile modelului de analiz a muncii propus de Leplat i Cuny?

1.2. Analiza muncii orientat pe postul de munc (Job description)

Analiza muncii orientat pe postul de munc nu este altceva dect o activitate de colectare de
informaii cu privire la natura sarcinilor i ndatoririlor sau responsabilitilor care trebuiesc ndeplinite n
contextul unui anumit post de munc.
Aceast include performana ateptat (proprietile activitii de munc a postului n cauz n
contextul expectanelor organizaiei respective) ct i aptitudinile cerute, cunotinele, experiena,
deprinderile i particularitile individuale necesare expectaiilor solicitate (Landy & Conte, 2004). Este o

48

ncercare de a defini munca la nivelul a ceea ce am subliniat c sunt condiiile de munc, activitatea i
consecinele muncii. Acestea, noi le-am grupat n trei elemente fundamentale:
1. Obiectivele de ndeplint n condiii determinate,
2. Activitatea de munc sau ceea ce face operatorul pentru realizarea sarcinii prescrise i propriile
finaliti,
3. Consecinele activitii care se refer la condiiile externe (mai precis modificarea acestor condiii
n vederea atingerii obiectivului i condiiile interne).
Primele dou se refer la analiza muncii orientat pe postul de munc. Particularitile individuale solicitate
deintorului postului de munc, aparin analizei muncii orientat pe operatorul/agentul deintor al postului
respectiv de munc.
Analiza activitii centrat pe sarcina de munc
Dac privim munca prestat din punctul de vedere al sarcinii de executat, ajungem s confruntm
activitatea cu sarcina prescris i s verificm dac ea constituie un model acceptabil al sarcinii. Diferenele
constatate vor putea fi interpretate negativ, ca abateri de la prescripii (lipsuri, insuficiene, deficiene):
agentul/operatorul nu a fcut ceea ce trebuia s fac. Aceste diferene pot fi ns interpretate i dintr-o alt
perspectiv, pornind de la ideea c agentul/operatorul adesea realizeaz i o alt sarcin dect aceea care i-a
fost trasat i c aceste diferene trebuie legate de logica acestei noi sarcini. Aceast perspectiv conduce la
analiza activitii n termenii sarcinilor, nu numai cea prescris, ci i cele concepute sau cele realizate de
agent, independent de sarcina prescris. Modelul activitii realizate va fi astfel sarcina efectiv (Figura
1.2.)

Sarcina de
realizat

Sarcina
prescris

Sarcina
redefinit

Sarcina
efectiv

Sarcina efectiv
pentru analist

Sarcina efectiv
pentru executant

Activitatea prescriptorului

Activitatea agentului

Reprezentarea
activitii

Figura 1.2 Diferitele sarcini de munc ce particip la elaborarea activitii agentului

Sarcina prescris este, la rndul ei, produsul unei activiti, activitatea prescriptorului sau a
proiectantului. Proiectantul tie ceea ce vrea s fie realizat i va traduce aceasta n ceea ce am numit sarcin
prescris. Aceast sarcin prescris poate s fie conceput ca un model al activitii pe care i-l construiesc
cei care au definit aceast sarcin. Este vorba de un destinatar/operator, ideal. Cel care definete sarcina
prescris ateapt o anumit activitate de la un deintor al unui post de munc, un anumit rezultat din
partea celui care o execut. Sarcina prescris agentului nu este ntotdeauna cea care este realizat n
activitatea acestuia. De fapt, agentul poate modifica scopurile i condiiile stabilite execuiei (poate
interveni n mod creator prin simplificarea unor operaii, poate s grbeasc ritmul de execuie a unei piese
sau s prelungeasc acest timp etc.). Sarcina nou pe care agentul i-o construiete este denumit sarcin
redefinit. Ea corespune inteniei agentului/operatorului, cu ceea ce i propune s fac. Richard (1990)
definete intenia ca sarcin n ateptare. Distana dintre sarcina prescris i sarcina redefinit poate
proveni dintr-o proast nelegere a sarcinii prescrise sau/i din intenia deliberat de a nu observa anumite
aspecte.
Faza de execuie a activitii, aa cum s-a putut observa, nu este ntotdeauna n conformitate cu
sarcina redefinit creia i urmeaz: agentul/operatorul nu poate realiza ceea ce i-ar dori datorit, spre
exemplu, reprezentrii eronate pe care ar avea-o despre condiii. Sarcina care i corespunde activitii este
denumit sarcin efectiv: activitatea este realizarea exact a acesteia. Analistul elaboreaz un model al
acestei sarcini efective, ipotetice i neobservabile, cu ajutorul metodelor de analiz a muncii: aceasta este
sarcin efectiv a analistului. Aceast sarcin efectiv difer de multe ori de sarcina prescris i de sarcina

49

redefinit i nu poate fi niciodat dedus doar din acestea. Modelul sarcinii efective, elaborat de analist,
trebuie s fie distins de reprezentarea pe care i-o face agentul n legtur cu propria activitate de execuie,
care se va numi sarcina efectiv pentru agent/operatort.
Descrierea sarcinilor de munc i concentrarea lor ntr-o fi a postului, presupune efectuarea unei
incursiuni n ceea ce este specific pentru un anumit post de munc. Aceasta nseamn, n primul rnd,
adoptarea unui anumit tip de analiz, cum ar fi cea ierarhic sau n funcie de scopuri i mijloace (alegerea
tehnicii este n funcie de ceea ce se intenioneaz s se fac), apelarea la o serie de metode de culegere i
sintez a datelor relativ la postul respectiv de munc. n practica pe care ne-o propunem s o dezvoltm,
referirile se vor face numai la descrierea posturilor/sarcinilor de munc, activitate pe care o gsim sub
denumirea de Fia postului de munc. Pentru a nu se face confuzii, am pstrat aceast denumire pe tot
parcursul lucrrii. Un aspect asupra cruia atragem ns atenia, este limbajul adoptat n descrierea faptelor.
Acest lucru este important deoarece exist multe tehnici de descriere care pot oferi portrete sensibil diferite
ale sarcinii de munc analizate.
Analiza muncii orientat pe postul de munc const n culegerea de informaii despre natura
activitii i sarcinilor solicitate deintorului postului respectiv de munc. Aceste informaii pot fi simple
descrieri sau enunuri ale sarcinilor respective Ele pot fi ns completate i cu informaii despre
particularitile sarcinilor. Nu toate sarcinile de munc au o pondere egal n prestarea acesteia. Apoi,
fiecare sarcin poate fi descompus n subsarcini i acestea, la rndul lor n uniti mai mici. Levine (1983)
a propus o procedur constnd din patru nivele care poate fi folosit pentru a genera o ierarhizare a
componentelor muncii (Tabelul 1.2).
Tabelul 1.2 Procedura de ierarhizare a componentelor muncii dup Levine (1983)
1.
2.
3
4

Responsabilitate/ndatorire
Sarcin
Activitate
Aciuni/Elemente

Reinem faptul c posturilor de munc le sunt caracteristice un anumit numr de responsabiliti

sau ndatoriri grupate sub forma unor sarcini prescrise de proiectantul muncii n cauz i fiecrei sarcini i
sunt asociate cteva activiti realizate n baz unui grupaj de secvene acionale sau elemente. (n acest
context, n aceast lucrare, am preluat de la J. Leplat terminologia pe care a folosit-o i pe care am
prezentat-o anterior.) Este uor de realizat faptul c n contextul analizei muncii se opereaz cu un numr
mare de informaii despre un post de munc, informaii care trebuie sistematizate ntr-un aa-numit raport i
dup principii bine definite. De obicei, activitatea de descriere a postului de munc este prezentat sub
forma unui eseu sau printr-o enumerare pe puncte cnd se pune problema fielor de post (Cascio, 1991;
Levine, 1983; Muchinsky, 1990; Smith & Robertson, 1993). Analiza muncii orientat pe postul de munc,
o ntlnim n fiele de post care sunt nmnate unui angajat n momentul ocuprii viitorului su post de
munc.
n general, pentru realizarea unei analize a sarcinilor de munc au fost menionai ase pai (Smith &
Robertson, 1993):
1. Colectarea i analiza documentelor privitor la postul de munc analizat, astfel ca manuale de
instruciuni i instruire, fie tehnice etc., tot ceea ce poate oferi informaii privitoare la postul de
munc n cauz.
2. Intervievarea managerilor avizai despre specificul postului de munc respectiv. Este vorba de
obiectivele postului de munc, activitile pe care le presupune acesta, relaiile deintorilor
postului cu ali angajai pe alte posturi de munc.
3. Intervievarea deintorilor postului de munc i a efilor nemijlocii relativ la probleme similare
solicitate.
4. Observarea deintorilor postului, a modului n care lucreaz, i nregistrarea evenimentelor mai
importante.
5. ncercarea de a presta activitatea de munc impus de postul de munc respectiv. Desigur, cnd
aceasta implic o anumit doz de risc, se poate apela la tehnica nvrii mentale a activitilor de
munc.
6. Redactarea descrierilor activitilor de munc specifice postului respectiv (Fia postului de
munc). Pentru aceasta au fost proiectate o serie de scheme sau formate de redactare. Un ghid

50

posibil de redactare a fiei postului de munc este cel de mai jos. Desigur, paragrafele nu sunt fixe,
dup necesiti se mai pot aduga i altele.
Date generale, de start, despre postul de munc
Denumirea postului de munc. De obicei, denumirea unei profesii este luat din nomenclatorul naional al
profesiilor, referiri fcndu-se i la nomenclatoare ori lucrri de referin internaionale, cum este
Dicionarul de titluri profesionale (DOT) editat n SUA sau Clasificarea Ocupaiilor din Romnia (COR,
2006), O*NET etc.
Poziia n Clasificarea ocupaiilor din Romnia (COR). Aceast poziie apare sub forma unui numr de
identificare fiind util n adoptarea unor strategii unitare privind ocupaiile existente. Este o facilitate care
optimizeaz sistemul de comunicare pe linie profesional la nivel guvernamental. (De exemplu: 312201
Operator calculator electronic i reele; 512302 Osptar).
Obiectivele principale ale postului de munc (se trec doar cteva obiective majore care caracterizeaz
postul de munc respectiv). De obicei, se trec punctual obiectivele care trebuiesc ndeplinite de postul
respectiv de munc. De exemplu, pentru postul de secretar asistent director (COR-343102) obiectul
activitii const n: evidena pe calculator a agendei de activiti a directorului, programarea audienelor,
distribuirea mesajelor directorului ctre departamentele organizaiei.
Subliniem c fia postului de munc nu include numele deintorilor acestuia. Ea este o descriere a
sarcinilor care revin oricrui deintor al postului de munc n cauz.
Integrarea postului de munc n structura organizatoric a organizaiei. Este vorba de poziia postului de
munc n structura ierarhic a organizaiei. Sunt definite poziiile de subordonare, distana fa de posturile
superioare pe cale ierarhic, relaiile cu posturile nvecinate i cu cele din subordine. Este important
menionarea tipurilor de relaii ierarhice, funcionale i de reprezentare.
Responsabiliti: Sarcinile prescrise, Activiti, Aciuni/Elemente. Aceast seciune conine lista de
obligaii, ndatoririle care revin deintorului postului de munc i de care acesta trebuie s se achite. Sunt
listate responsabilitile deintorului postului de munc fa de oameni, materiale, bani, unelte,
echipamente etc. Este util s se menioneze i rezultatele ndeplinirii responsabilitilor i activitilor
respective. Redactarea responsabilitilor, a activitilor, sarcinilor de munc prescrise, i a aciunilor,
trebuie s fie simpl, pe puncte (uneori vom gsi redactri i sub form de eseuri, acestea nefiind ns
suficient de operaionale pentru deintorii postului de munc).
Competenele postului de munc. Aceast secven a fiei de post are o foarte mare importan. Kurtz i
Bartram (2002) au definit competenele ca fiind ,,seturi de comportamente cu rol instrumental n oferirea
rezultatelor dorite. De fapt, competenele postului nu sunt altceva dect performanele solicitate
deintorului postului de munc.
ncercnd s explice prin ce se caracterizeaz competenele, Leplat (2004), noteaz :
Competenele sunt finalizate. Ele se refer la punerea n practic a cunotinelor pentru
realizarea unui scop, pentru execuia unei sarcini.
Competenele sunt nvate. Nu suntem competeni pentru o sarcin n mod natural, ci am
devenit astfel sau devenim prin nvare -formal sau nu - i prin experien.
Competenele sunt organizate n uniti coordonate pentru realizarea unui obiectiv.
Noiunea de competen este abstract i ipotetic. Competenele sunt, prin natura lor,
neobservabile: ceea ce observm sunt manifestrile sau conduitele (p. 33-34).
n elaborarea fielor de post, psihologul face un inventar al competenelor postului n cauz.
Pentru a analiza competenele aferente unei activiti, el trebuie s dispun de un model care circumscrie
componentele i organizarea lor. Rogalski (1995) a propus un astfel de model care identific cteva
elemente eseniale ale competenelor. Acestea sunt:

cunotinele n legtur cu domeniul muncii i care sunt puse n practic n activitate.

Acestea sunt nvate prin instruire cnd aceasta exist, sau achiziionate prin practic
cunotinele privind modul de execuie al sarcinilor: concepte pragmatice, cunotine
contextualizate, proceduri sau euristici potrivite pentru tratarea problemelor susceptibile
de a aprea;

51

experiena denumit i cunoatere episodic, constituit din episoade ale activitii

memorate, scheme condiionale care permit abordarea mai adecvat a problemelor,
exploatarea raionamentului analogic, profitarea de resursele mediului;
cunotinele legate de folosirea accesoriilor muncii: grafice, tabele i alte moduri de
asisten.
Analiza competenelor face s se identifice dou tipuri: primul se refer la cunotine ca fiind uor
explicabile de cel care le posed. Al doilea tip de competene se refer la acelea pe care agentul nu le poate
explicita: el tie s fac ceva dar nu poate spune cum face. Aceste competene au fost descrise n mod
diferit ca fiind: tacite, implicite, ncorporate (Leplat, 1997). Ele au anumite proprieti: sunt accesibile uor
agentului pentru execuia sarcinii, sunt dificil de verbalizat, puin costisitoare pe planul ncrcrii mentale,
foarte legate de context, dificil de disociat. Aceste dou tipuri de competene sunt deseori calificate doar ca
i competene generale. Competenele explicite pot fi ncorporate cu experiena i invers, experienele
ncorporate pot s fie explicitate cu metode de analiz adecvate. Mulumit competenelor ncorporate i
proprietilor lor, se pot dezvolta competene de nivel mai nalt.

Contextul muncii Sarcinile aferente unui proces propriu-zis de munc sunt ntotdeauna incluse ntr-un
anumit context care include contacte interpersonale, anumite condiii fizice de munc i particulariti
structurale. Contextul muncii poate schimba complet solicitrile unui loc de munc, cerinele privind
aptitudinile adiionale cognitive, fizice sau unele soliicitri pe planul caracteristicilor de personalitate
implicate. Mediul fizic, structural i social nglobeaz contexte n care lucrtorii i desfoar activitatea,
ei reacioneaz, interacioneaz i ntrein relaii cu alte persoane. Figura 1.3 ilustreaz relaia existent ntre
procesul de munc i contextul n care are loc acesta.

Informaia
primit

Activiti
mentale

Comportamen
te de munc

Rezultatele
muncii vizavi
de obiective

Figura 1.3. Contextul i procesul muncii (dup Boese & Cunningham, 1975)
Cunoaterea contextului muncii se reflect i n sistemul de compensaii practicat de o companie
cum ar fi munca n condiii de hazard, un nivel ridicat de responsabiliti sau condiii de munc ce ar
periclita sntatea personalului muncitor, nivelul de stres profesional etc. n timp au fost dezvoltate mai
multe modele de investigare a contextului muncii cum ar fi Position Analysis Questionnaire (PAQ) de care
ne vom ocupa tot n acest capitol. O sintez a modelelor existente a fost propus de Strong, Jeanneret,
McPhail, Blakley & DEgidio (2002). Figura 1.4 ne prezint o taxonomie ierarhic a contextului muncii.
Idea de la care s-a plecat este c activitatea de munc este un proces care are loc ntr-un anumit context,
definit printr-o structur ierarhic ce include, la un nivel ierarhic urmtor, trei dimensiuni definite fiecare
printr-un numr de alte subdimensiuni.

52

CONTEXTUL MUNCII

Rutin vs.
Provocarea muncii

Ritmul i
Programarea
muncii

Criticalitatea
locului de munc

Caracteristici
structurale ale
locului de munc

Competiie

Solicitrile
muncii
Condiiile de
mediu

Cadrul muncii

Condiii fizice
ale muncii

Ccontactul
conflictual cu

Tipuri relaiilor de
rol

Responsabilitate
pentru alii

Comunicare

Relaii
interpersonale

Figura 1.4. O taxonomie a contextului muncii.

Cele trei componente ale contextului muncii (Relaiile interpersonale, Condiiile fizice de munc,
Caracteristicile structurale ale muncii) au fiecare mai multe faete.
S vedem pe scurt la ce se refer fiecare din cele trei componente relatate ale contextului muncii.
Relaiile interpersonale la locul de munc. Aceast dimensiune se refer la contextul muncii n
termeni de procese de interaciune uman. Mediul psihosocial ca i climatul social de la locul de munc au
ca rezultant producerea de performane superioare. Relaiile interpersonale sunt influenate de patru
subfactori : (a) Comunicarea, (b) Tipul relaiilor de rol, (c) Responsabilitatea pentru alii (d) Contactul
conflictual cu ceilali.
Condiiile fizice ale muncii Fia de post trebuie s fac referire la condiiile fizice de munc.
Astfel se menioneaz orele de munc (orarul care poate fi unul fix, flexibil, de 8 ore sau 4 ore etc.),
posibilitile de lucru peste program. Se noteaz dac munca este sedentar sau activ, particularitile
mediului fizic al muncii vibraiile, acceleraiile, noxele, umiditatea etc. Condiiile fizice de munc sunt
considerate a fi relaiile existente ntre angajat i i mediul fizic al muncii. Ele sunt definite ca faetele
nensufleite ale mediului muncii. Referitor la taxonomia pe care am adoptat-o, mediul fizic al muncii se
refer la : (a) Cadrul muncii , (b) Condiiile de mediu care constituie elementele de risc al muncii i (c)
Solicitrile muncii care includ poziia corpului, aglomeraia de persoane, ca pri ale mediului muncii.
Caracteristicile structurale ale locului de munc. Dimensiunile aferente caracteristicilor
structurale ale locului de munc se refer la : Criticalitatea locului de munc, Rutin vs. O activitate de
munc provocativ, Ritmul i Programarea muncii, Competiia pe care o presupune munca. Ca i
caracteristici specifice sunt incluse mprejurrile frustrante, gradul de automatizare, nivelul de
responsabilitate i latitudinea de a lua decizii.
Pregtirea necesar postului de munc. Aceast specificare este o precondiie pentru angajare. De obicei,
cerinele educaionale sunt trecute n anunul de recrutare, adesea fiind o condiie inclus n activitatea de
preselecie. Aici pot fi trecute i cursurile pe care trebuie s le urmeze un angajat nainte de a ncepe efectiv
s munceasc sau pe care trebuie s le parcurg n vederea promovrii.
Salariul i condiiile de promovare. n fia de post se trec clar condiiile de salarizare, recompensare,
bonusurile i alte faciliti acordate angajailor. Este de dorit ca fia postului s menioneze salariul minim
i maxim aferent postului respectiv de munc, salar care poate fi i negociat. Firete, exist i alte puncte
care pot figura ntr-o fi de post. Totul depinde de obiectivul pe care aceasta trebuie s-l serveasc.

53

1.3. Analiza muncii orientat pe deintorul postului de munc (Job specifications)

Am artat c analiza muncii are multe aplicaii n activitile de MRU. De pild, selecia
profesional presupune derularea unor activiti specifice care pot avea n vedere dou activiti majore:
examinarea psihologic i examenul de cunotine. Deci, ntrebrile pe care i le pune cel implicat n
selecia de personal sunt:
Candidatul pentru postul X are calitile psihologice pe care le solicit postul respectiv de munc i
care s fie un indicator al viitorului succes profesional?
Candidatul pentru postul X are cunotinele i deprinderile solicitate de postul pe care dorete s-l
ocupe? n acest caz este vorba de persoane cu experien, calificate.
Candidatul pentru postul X este o persoan calificat, dar care este profilul su psihologic? i ofer
acesta baza pentru a promova, pentru a face fa schimbrilor tehnologice i pentru a rezista n timp la
solicitrile postului de munc?
Analiza muncii orientat pe deintorul postului de munc (job specifications) se refer la analiza
i consemnarea atributelor sau particularitilor individuale care trebuie s caracterizeze deintorul unui
post de munc. Este vorba de profilul psihologic al postului de munc sau, mai precis, al exigenelor
psihologice care trebuie s caracterizeze un deintor al unui anumit post de munc. Analiza postului de
munc duce la formularea cerinelor comportamentale fa de deintorul postului de munc i a
determinrii calitilor psihologice fizice i fiziologice necesare obinerii unor performane ridicate pe post.
De-a lungul timpului au fost propuse diferite formule de elaborare a profilului psihologic al postului de
munc. n Marea Britanie, se bucur de o mare popularitate schema n apte puncte propus de profesorul
Alec Roger de la Institutul Naional de Psihologie Industrial (Rogers seven point plan) i care este
utilizat n armata britanic din anii 1950. Cele apte puncte ale schemei i explicaiile aferente sunt redate
n Tabelul 1.3.
Tabelul 1.3 Cele apte puncte ale sitemului propus de A. Roger (Smith & Robertson, 1993)
1. Caliti fizice
2. Nivelul de realizare
Individual
3. Inteligena general

4. Aptitudini speciale
5. Domenii de interes
6. Personalitatea

7. Alte circumstane de
Interes.

Include sntatea, fora fizic, energie, aspectul fizic extern, exprimarea

verbal.
Pregtirea colar i profesional, experiena profesional, cursuri de instruire
absolvite, diplome, membru al unor asociaii profesionale, membru al unor
cluburi i societi, succese n competiii, ruta profesional (cariera).
Capacitatea de identificare a aspectelor cheie legate de rezolvarea unor
probleme, stabilirea unor conexiuni ntre acestea i utilizarea lor n inferene
predictive logice. Este important s se fac distincie ntre nivelul inteligenei
unui individ i ct anume din acest nivel este utilizat.
Include diferite forme de raionament matematic, raionament verbal sau
spaial, mecanic, mnezic, aptitudini muzicale, artistice, dexteritate manual.
Mecanice, tiinifice, artistice, literare, practice, intelectuale etc., care ar putea
influena pozitiv munca.
Integrarea social, temperamentul echilibrat, stabil, asertivitatea, capacitatea
de operare n situaii de tensiune (dificile), independena, orientarea pe
experimentare etc.
Condiiile familiale, mobilitatea facilitat de familie, suportul familial,
oportunitatea de a efectua ore de munc suplimentare.

n ultimul timp, tot din raiuni practice, s-a impus o variant sintetic de prezentare a specificaiilor
deintorului unui post de munc, aceasta incluznd patru componente fundamentale:
(1) Cunotine (Kowledge). O colecie de fapte i informaii discrete despre un anumit domeniu,
achizii prin sistemul de educaie formal sau instruiri specializate ori acumulate n baza unei
experiene tiinifice. Sunt cunotinele pe care deintorul unui post de munc trebuie s le posede
pentru a se achita de sarcinile pe care le are.
(2) Deprinderi (Skills). Sunt moduri de aciune care au devenit prin exerciiu componente
automatizate ale activitii (Chircev & Radu, 1976). Se refer la ceea ce o persoan trebuie s fac
n postul respectiv de munc.

54

(3) Aptitudini (Abilities). nsuiri psihice i fizice relativ stabile care-i permit unei persoane s
efectueze cu succes anumite forme de activitate (Roca, 1976). Se refer la capacitatea unei
persoane de a fi performant n realizarea unei sarcini de munc, la potenialitile de a nva i
dezvolta unele caliti impuse de realizarea unor performane i structurarea unor deprinderi
specifice activitii respective de munc. Una sau mai multe deprinderi de munc solicit
participarea, n general, a mai multor aptitudini.
(4) Alte particulariti individuale (Other personal characteristics). Acestea includ orice particulariti
individuale relevante care nu sunt cuprinse n celelalte trei componente menionate. Astfel,
depanatorul de calculatoare trebuie s dea dovad de iniiativ, siguran de sine i independen
etc.
n literatura de specialitate, cele patru componente care circumscriu domeniul particularitilor
individuale aparintoare analizei muncii sunt cunoscute sub acronimul KSAO (pe parcursul acestei lucrri
vom pstra i noi acest acronim). n continuare vom oferi cteva repere metodologice de derivare a
specificaiilor activitilor de munc n baza demersului KSAO.
Cunotinele. Cunotinele pot fi definite ca fiind o ,,colecie de fapte i informaii relaionate cu privire la
un domeniu particular. Sunt achiziionate prin educaie formal sau programe de instruire speciale, sau
acumulate prin experien (Peterson, Mumford, Borman, Jeanneret, & Fleishman, 1999). Cunotinele
sunt asociate nemijlocit cu deprinderile de munc fiind o condiie a dezvoltrii acestora.
Deprinderile. Deprinderile sunt definite ca moduri de aciune care au devenit prin exerciiu componente
automatizate ale activitii (Chircev & Radu, 1976). Deprinderile sunt un rezultat al contactului cu practica.
Putem dihotomiza deprinderile n tehnice (n general cele care se relaioneaz cu munca) i nontehnice
(deprinderile de negociere, de comunicare sau deprinderile de soluionare a conflictelor etc).
Aptitudinile. Aptitudinile sunt definite ca fiind nsuirile psihice i fizice relativ stabile care-i permit
omului s efectueze cu succes anumite forme de activitate (Roca, 1976, p.470). n jurul anilor 50, Edwin
Fleishman a declanat un program amplu de cercetare destinat determinrii celor mai comune aptitudini
mintale i fizice asociate cu performana uman, incluznd aici i performana n munc. Astfel a fost
construit o taxonomie comprehensiv de 52 aptitudini fundamentale (Fleishman & Reilly, 1992). Acestea
au fost divizate n trei categorii de: aptitudini cognitive, fizice i perceptual- motrice. Ulterior Fleishman a
proiectat i o metodologie de determinare a aptitudinilor respective n scopul oferirii unui instrument
practic psihologilor care activeaz n domeniul organizaional.
Aptitudinile cognitive. Se refer la aptitudini specifice ca memoria reprezentrile spaiale sau diferite
modaliti de a face raionamente etc.
Aptitudinile fizice, senzoriale i psihomotrii
Aptitudini fizice. Taxonomia aptitudinilor elaborat de Fleishman include i o seciune complex i
detaliat a aptitudinilor fizice specific umane. Exist numeroase posturi de munc specifice prin anumite
aptitudini fizice pe care le solicit i pentru care testarea lor se impune. Guion (1998) propune un model al
aptitudinilor fizice n cadrul cruia le combin n trei categorii: fora muscular, rezistena cardiovascular,
calitatea micrilor. Desigur, dintr-un punct de vedere pragmatic, aceast clasificare este satisfctoare,
majoritatea posturilor de munc presupunnd Tensiune muscular, Putere muscular i Rezisten
muscular.
Aptitudinile senzoriale sunt funcii ale vzului, auzului, gustului, mirosului i kinesteziei.
Aptitudinile psihomotorii se refer la aspecte cum sunt coordonarea, dexteritatea sau timpul de
reacie. Ele au o deosebit importan n numeroase profesii cum sunt aceea de chirurg, ceasornicar,
conductor auto, operator calculator etc.
Personalitate i interese
Personalitatea reprezint una din problemele centrale a psihologiei, ea reprezint mbinarea
unitar non-repetitiv a nsuirilor psihologice care caracterizeaz mai pregnant i cu un mai mare grad de
stabilitate omul concret i modalitile sale de conduit (Roca, 1976). ntre comportamentele legate de
munc i personalitate exist o relaie care nu poate fi neglijat. ntre timp au aprut mai multe taxonomii a

55

factorilor de personalitate. De o popularitate mai mare se bucur ns taxonomia Big 5 sau Modelul celor
cinci factori (FFM) (Digman, 1990; McCrae & Costa, 1985, 1987). Acest model, dei a acumulat
numeroase critici, s-a impus el fiind util pentru descrierea unui set de variabile de personalitate n
conexiune cu nelegerea performanei n munc. Un alt instrument utilizat pe larg n mediul organizaional
util n investigarea personalitii i care a fost experimentat extensiv i n Romnia este Inventarul
Psihologic California (CPI) ultima versiune cunoscut i ca CPI-260 s-a impus rapid, Romnia fiind prima
ar care a experimentat-o elabornd standarde autohtone i utiliznd-o cu succes n selecia managerilor
(Gough, 1957; Gough, 1987; Gough & Bradley, 1996/2003; Gough & Bradley, 2005). CPI-ul poate fi
utilizat ntr-o gam variat de situaii organizaionale: selecia de personal, promovri, determinarea stilului
managerial sau a optimizrii echipelor de munc etc.
Interesele profesionale sunt expresia preferinei pentru anumite activiti. Un interes este mai
puin dect un comportament i mai mult o proiectare a propriei persoane ntr-un mediu dorit. Dac postul
de munc ocupat nu este n concordan cu un interes puternic, este mai probabil c performana va fi slab
dect dac postul se potrivete cu interesele deintorului acestuia. Aceasta presupune, firete, ca interesele
s fie susinute ntr-o anumit msur de aptitudini i trsturi de personalitate adecvate. Asocierea dintre
interesele profesionale i performan nu sunt la fel de puternice ca cele existente adesea cnd se iau n
considerare aptitudinile mintale sau personalitatea, dar ele sunt constante.
John Holland ( 1985 ) a dezvoltat de-a lungul multor ani, o teorie foarte influent cu privire la
interesele profesionale i alegerea carierei. n timp, el a elaborat o teorie, a dezvoltat metode de msurare a
celor ase tipuri de personalitate n conexiune cu opiunile pentru o carier profesional sau alta. Modelul
su este cunoscut i sub acronimul RIASEC. Pe scurt, cele ase tipuri de personalitate a lui Holland sunt :
1. Tipul realist, exteriorizat. Acestor persoane le place i sunt buni la activiti ce implic putere fizic
sau coordonare. Nu sunt ns pasionai de ideea de a fi sociabili.
2. Tipul investigativ. Eeste interesat de concepte i logic. Acestor persoane le place i tind s fie
eficieni pe planul gndirii abstracte.
3. Tipul artistic. Tinde s i foloseasc imaginaia mult. Acestor persoane le place s i exprime
sentimentele i ideile. Nu agreeaz regulile i regulamentele, ns le place muzica, teatrul i arta.
4. Tipul social este orientat spre compania altor persoane, n special pe relaii afiliative, de ajutor, de
prietenie. Aceti indivizi tind s s fie buni la suflet i s le pese de cei din jur.
5. Tipul ntreprinztor. Este de asemenea orientat spre compania altor oameni, dar mai mult pentru a-i
domina sau a-i convinge, dect pentru a-i ajuta. Aceste persoane prefer aciunea i nu gndirea.
6. Tipul convenional. Prefer regulile i regulamentele, structura i ordinea. De obicei este foarte
organizat, dar fr prea mult imaginaie.
Din motive operaionale, G. Holland a structurat tipurile de personalitate sub forma unui hexagon
cu scopul de a evidenia similaritatea dintre ele. Astfel, tipul realist i convenional sunt destul de similare.
Totui, nici un tip de personalitate nu se potrivete exclusiv unui singur individ, se poate ns spune c
fiecare persoan seamn mai mult sau mai puin cu un anumit tip dect cu celelalte. De fapt, Holland
sugereaz c oamenii pot fi grupai dup combinaii de cte trei tipuri care se aseamn cel mai mult, n
ordine descresctoare a similaritii. De exemplu, pentru o persoan I.S.E., tipul investigativ este cel mai
potrivit pentru a o descrie; urmeaz apoi tipul social i cel ntreprinztor. G. Holland susine c toate
ocupaiile pot fi descrise dup cele ase tipuri de personalitate. G. Holland a proiectat i un chestionar prin
intermediul cruia este posibil identificarea intereselor profesionale: Self-Directed Search (CDS)
(Holland, 1985). Prin acesta, cei care l completeaz sunt chestionai asupra activitilor preferate, a
reaciilor vizavi de diferite profesii, aptitudinile i competenele proprii etc. Chiar dac cercetrile derulate
nu au susinut ntotdeauna ipotezele lui Holland, modul su de abordare este valoros deoarece ofer o
structur pentru nelegerea i evaluarea indivizilor i ocupaiilor. Putem considera c acest model
reprezint totui o baz util pentru dezvoltarea unor modaliti mai sensibile de msurare a intereselor.
1.4. Metode i tehnici de analiz a muncii
Analiza muncii este o activitate important, extrem de diversificat, metodele i tehnicile utilizate fiind
dependente de natura profesiei analizate. Este deci explicabil de ce repertoriul metodelor i tehnicilor de
analiz este mare; Blum i Naylor (1968) menioneaz 9 metode de analiz a muncii. n practic, se
recomand celor antrenai n analiza muncii s utilizeze mai mult dect o singur metod de investigare
(Ombredane & Faverge, 1955).

56

Ombredane i Faverge (1955) disting trei moduri sau metode de analiz a muncii:
nvarea personal;
observarea muncitorilor n timpul muncii;
studiul traseelor muncii.
La acestea, se adaug o serie de tehnici de culegere a informaiilor n cadrul metodelor amintite:
tehnici grafice specifice specialitilor n studiul muncii;
eantionarea muncii (observaia instantanee);
metoda incidentelor critice (tehnica propus de Flanagan);
utilizarea aparatelor de nregistrare (cronometru, aparat foto, video etc.);
experimetarea n laborator.
Vom prezenta n continuare cteva din tehnicile recomandate n analiza muncii. Firete, adoptarea unei
tehnici de analiz sau a alteia este n funcie de obiectivul pe care specialistul n resurse umane l are de
rezolvat.
Inventarierea sarcinilor de munc
A face un inventar al sarcinilor de munc nseamn a desprinde elementele componente ale muncii
cu ajutorul unor tehnici specifice. Aceste tehnici reprezint un set de proceduri care, inspirate din modelul
postului de munc, ne permit identificarea i, n general, msurarea variabilelor care se consider
caracteristice pentru un anumit loc de munc (Montmollin, 1967). n mod obinuit se apeleaz la studiul
documentelor ntreprinderii cu privire la postul analizat, observarea, chestionarul, tehnici de intervievare
etc.
Studiul documentelor organizaiei. Familiarizarea cu profesia pe care intenionm s o studiem debuteaz
cu studierea documentaiei aferente acesteia si chiar a organizaiei. Acesta se refer la definirea postului
conform nomenclatorului de profesii, la procesele tehnologice, aspectul tehnic, de organizare i social al
muncii, poziia n organigrama companiei etc. Rezultatul studiului pune analistul n tem cu postul studiat.
Participarea la munc. n acest context, psihologul asist operatorul, nva ceea ce trebuie s fac
deintorul postului de munc i astfel desprinde componentele activitii respective. Cnd profesia implic
risc, aceast participare a psihologului se va rezuma doar la o nvare a operaiilor de munc pe plan
mental.
Tehnici interogative
Chestionarul.
Metoda este utilizat pentru obinerea de informaii despre o activitate de munc att nemijlocit de
la deintorul unui loc de munc, dar i prin intermediul potei sau telefonic. Se cer date personale i despre
munca prestat, descrieri scurte folosindu-se propriul limbaj. Metoda poate fi aplicat mai ales persoanelor
care prezint uurin n exprimarea scris sau oral. Cnd chestionarele sunt cu rspunsuri deschise se
consum mult timp cu prelucrarea i analiza datelor. Din acest motiv, chestionarele utilizate n analiza
muncii sunt de obicei standardizate (sunt cunoscute i sub denumirea de check-list) i constau n marcarea
unor itemi care se refer la munca analizat. n evaluarea itemilor se are n vedere importana, frecvena de
apariie, durata sau relaia cu performana global pentru munca n cauz. O deficien a acestor inventare
de sarcini este faptul c ele ignor cum sunt sarcinile de munc structurate, secvena derulrii lor, relaia
sau ncadrarea n alte activiti de munc. O imagine global despre munca analizat este extrem de greu de
obinut numai cu informaiile obinute prin intermediul unor astfel de inventare de sarcini de munc.
Interviul deintorului postului de munc
Obinerea informaiilor de ctre analist direct de la surs, este o tehnic potrivit pentru
cunoaterea unei profesii. Interviul poate fi standardizat sau nestandardizat, datele obinute fiind n final
prelucrate de ctre analist/psiholog. Mucchielli (1969), menioneaz c interviul orientat pe analiza muncii
trebuie s se refere la urmtoarele probleme:
Proveniena informaiilor (semnale, documente, reglementri, instruciuni), cum ajung la
deintorul postului i la care dintre ele trebuie dat un rspuns?
Cui se transmit informaiile primite sau prelucrate? Cu ce alte posturi de munc schimb
informaii postul analizat?

57

n ce constau operaiile din postul investigat (sarcinile de munc i responsabilitile) care

sunt acestea, ponderea fiecreia n volumul de munc, n timp i n dificultate?

Faverge, Leplat i Guiguet (1958) propun orientarea interviului pe urmtoarele direcii:

Care sunt factorii de insatisfacie n munc?
Care sunt dificultile ntlnite obinuit n munca respectiv?
Care sunt deficienele legate de mijloacele de munc?
n ce const munca, cum se desfoar ea, cum o organizeaz deintorul postului?
Ce incidente au existat i ce gen de incidente se pot produce?
Prin tehnica interviului un analist experimentat poate obine date utile care pot constitui punctul de debut n
inventarierea sarcinilor de munc i n alte demersuri legate de acesta.
Tehnica explicitrii provocate - verbalizarea
Tehnica explicitrii provocate sau simplu a verbalizrii, ne amintete de metoda introspeciei
provocate i const n solicitarea deintorului postului de munc s reconstituie prin analiz retrospectiv
cum a procedat n luarea unor decizii, care a fost demersul logic, cum s-a derulat activitatea de gndire n
rezolvarea unor probleme etc. ntr-o oarecare msur, tehnica explicitrii provocate se aseamn cu metoda
protocolului verbal utilizat n descifrarea strategiilor de rezolvare de probleme (Lindsay & Norman, 1972).
Are puncte comune i cu tehnica teach-back de investigare a modelului mintal al utilizatorului unui produs
informatic (Veer van der, 1990; Pitariu, 1994). Explicitarea provocat const n a asista i observa
operatorul n timpul muncii i a-i cere lmuriri asupra operaiilor pe care le efectueaz. Modalitile de
verbalizare arat Leplat (2004), sunt numeroase, fiecare dintre ele prezentnd o serie de avantaje i
dezavantaje. Desigur, analistul decide asupra metodei pe care o va folosi, aceasta fiind o consecin a
specificului locului de munc analizat. Observaia este ntotdeauna nsoit de o explicaie verbal. Adesea
vom ntlni situaii n care cel intervievat una zice i alta face. ntr-un mod similar, este important s se
tie c:
verbalizarea poate transforma activitatea pe care o studiem;
verbalizarea poate determina subiectul s-i exprime activitatea ntr-un cod (verbal), sau limbaj
care nu corespunde exact celui pe care l utilizeaz n mod curent;
verbalizarea este o situaie social.
Tehnica intervievrii grupului
Aceast tehnic este similar cu a interviului individual doar c sunt intervievate simultan un
numr mai mare de persoane. Cel care ia interviul orienteaz discuiile spre desprinderea sarcinilor de
munc. n final, el combin toate informaiile ntr-o sintez. Aceast tehnic cere experien din partea
analistului care conduce discuiile i o pregtire detaliat a interviului.
Tehnici de observare direct
Fa de metodele interogative utilizate n analiza muncii, observaia cu variantele ei are avantajul
c se desfoar ntr-un cadru real, simulat sau experimental. Ea este o metod mai reactiv n sensul unei
interferene superioare ntre activitatea analizat i procedeele de analiz.
Prin obeservare este posibil formularea ipotezelor de lucru i ulterior verificarea lor. Confruntarea datelor
colectate cu prilejul aplicrii diferitelor tehnici de observare cu declaraiile operatorului este un aspect
instructiv i ajut analistul n clarificare i orientarea analizei pe care o face. Prin ea nsi, observaia este o
selecie de fapte, deci nu poate fi exhaustiv. ntr-un anume sens, informaiile culese cu ocazia procesului
observaional sunt codificate aa c un rol major n analiza datelor obinute l are procesul de decodificare
al crui succes depinde de cunotinele, experiena i obiectivele observatorului.
n continuare ne vom opri asupra modurilor de observare, de determinare a momentelor de observare i
tratarea datelor nregistrate n procesul activitii de observare.

58

Modaliti de observare
Observaia deschis. Are loc n condiii nestandardizate, fr o pregtire prealabil pretenioas. Este util
la nceputul derulrii aciunii de analiz a muncii n vederea obinerii unei imagini generale despre munca
n cauz. Cu aceast ocazie se schieaz i prind contur ntrebrile care vor fi puse operatorului, se obin
unele informaii privitoare la metodele de analiz cele mai adecvate pentru a fi folosite n analiz. Aceast
tehnic este completat frecvent cu intervievarea deintorului postului de munc. Pentru ca datele obinute
s fie ct de ct structurate i pentru a nu se pierde informaia obinut, este bine ca la sfritul observaiei
s se ntocmeasc o prezentare a postului de munc.
Observarea descriptiv standardizat. n linii generale, acest tip de tehnici se bazeaz pe descompunerea
muncii n operaii i micri elementare. Pentru operativitatea nregistrrilor se folosesc diferite sisteme de
codificare i fie speciale de nregistrare a datelor. Leplat i Cuny (1977) reproeaz acestor tehnici de
analiz artificialitatea interveniilor i faptul c nu corespund, n general, pentru un decupaj psihologic
sensibil.
Observaia ncadrat. Se efectueaz cu o gril stabilit n prealabil pornind de la observaii precedente i
obiectivele studiului ntreprins. Atunci cnd categoriile au fost bine definite, analistul va putea utiliza
metode de nregistrare a evenimentelor pentru reactualizarea lor i exploatarea ulterioar a datelor.

Observaia asistat. Aceasta se realizeaz cu ajutorul instrumentelor de nregistrare. Cele mai utilizate
aparate sunt cele care aparin tehnicilor video. Acestea permit nregistrrile de imagini video i audio n
mod continuu i pe perioade mari de timp. Exist avantaje i dezavantaje ale acestor tehnici. Printre
avantaje avem: stocarea datelor care permite prezentri ulterioare n diverse condiii (cu ncetinitorul, cu
oprirea asupra unei imagini, cu rapiditate). nregistrrile pot fi prezentate mai multor observatori, ncepnd
cu cei vizai, i codarea datelor poate fi uneori automatizat. Printre inconveniente, citm iluzia
exhaustivitii pe care o d sentimentul c am surprins ntreaga activitate. Dar, trebuie s fim contieni c
orice nregistrare nu constituie dect o imagine parial a activitii observabile, care poate s mascheze
anumite aspecte, de unde importana ncadrrii imaginii. Demersul analistului de a reactualiza i exploata
datele, este adesea foarte costisitor ca timp (Leplat, 2004).
Determinarea momentelor de observare. Fie c este continu sau discontinu, observarea este realizat pe o
durat limitat. Or, n acest caz, analistul trebuie s se preocupe de obinerea unor informaii relevante. n
acest sens au fost dezvoltate o serie de tehnici prin care s fie evitate pericolele sistematice la care este
supus analistul cnd nregistreaz fenomenele sau elementele observate. Tehnica observaiilor instantanee
sau a eantionrii, ori observaia standardizat a muncii reprezint un efort de control a momentelor cnd
trebuie fcute observaiile. Obiectivul ei este de a evalua fraciunile de timp consacrate diferitelor
componente ale activitii i aceasta nu prin observare continu (cum este fotografierea zilei de munc), ci
prin observaii instantanee fcute n momente aleatorii fixe.
Analiza erorilor.
Este una din tehnicile indirecte de analiz a muncii potrivit mai ales pentru profesiile din domeniul
automatizrii (dispecer, operator la pupitrul de comand) sau cele care presupun o investiie intelectual
mai consistent (manager, programator). Erorile sunt abateri comportamentale de la normele muncii,
explicaii cauzale ale unor nonconcordane dintre sarcinile sau standardele de munc i activitatea prestat.
Erorile pot avea mai multe cauze: efectuarea incorect a unei aciuni sau omiterea efecturii acesteia;
efectuarea aciunii ntr-o alt succesiune dect aceea impus sau nencadrarea n timp a aciunii cerute. Prin
analiza erorilor se poate face o dubl descoperire: un aspect negativ (ceea ce nu a fost fcut, ceea ce a fost
ratat) care ne ndreapt spre ceea ce trebuie fcut; i un aspect pozitiv (ceea ce a fost efectuat) revelator al
unui mecanism perturbant exterior sarcinii (Faverge, Leplat & Guiguet, 1958). Cele dou aspecte vor
contribui la stabilirea unei concluzii care s indice ce trebuie fcut pentru ca postul de munc s
funcioneze conform definiiei sale. Detectarea i interpretarea erorilor presupune adoptarea unei strategii
metodologice difereniate n funcie de caracteristicile sistemului studiat. Astfel, studiul erorilor se poate
face prin mijloace directe de intervenie, cum este analiza comportamentului n situaii simulate, studiul

59

comportamentului debutanilor n profesie i prin mijloace indirecte ca analiza produselor activitii sau
controlul calitii produselor. Frecvent, atunci cnd se analizeaz erorile care au generat o avarie se pleac
de la o tehnic analitic arborescent similar cu o schem logic dar mergnd pe drumul invers de la efect
la cauz, a reconstituirii situaiei analizate.
Metoda incidentelor critice
Tehnica, n sine, presupune colectarea de evenimente desprinse din observarea comportamentului n situaii
care reclam rezolvarea unor probleme practice. Prin incident critic se nelege orice aciune uman
observabil, care este suficient de complet pentru a permite efectuarea de inferene i predicii privitor la o
anumit activitate.
Un incident critic trebuie s rspund la patru criterii:
(1) activitatea uman observat s fie distinct, izolat, constituind n povestire un caz aparte;
(2) situaia definit s permit studierea cauzelor i efectelor, permind desprinderea a ceea ce
este semnificativ n activitate;
(3) situaia s fie relatat clar;
(4) incidentele relatate trebuie s reprezinte cazuri extreme de comportament (pozitiv sau
negativ).
Analiza i prelucrarea incidentelor relatate presupune o activitate iniial de grupare i clasare a acestora n
categorii n funcie de obiectivul cercetrii. Fiecare categorie va conine cteva varieti de incidente
asemntoare. n final se va obine un tablou n care incidentele sunt dispuse pe categorii i subcategorii.
Dezavantajul metodei incidentelor critice const n aceea c relatarea incidentului poate fi inexact, c ea
exprim mai mult dispoziia afectiv a celui anchetat cu privire la situaia relatat, dect un comportament
real. Tehnica incidentelor critice, aa cum a fost aplicat de J.C. Flanagan, nu pune accent prea mare pe
nregistrarea unor evenimente saturate n date obiective (numrul pieselor realizate sau vndute etc.). Leplat
i Cuny (1977) relateaz o practic similar, dar centrat pe noiunea de activitate uman observabil. Dup
autorii amintii, pot exista mai multe tipuri de incidente relative la:
echipamente i material: randamentul sczut al unui motor, uzura unei piese, sistemul de frnare
insuficient;
mediul muncii: spaiul de munc redus, alunecarea pieselor depozitate la sol, creterea nivelului de
zgomot;
sarcina de munc: modificarea ritmului de execuie, suplimentarea sau eliminarea unor operaii de
munc, executarea de operaii care nu au fost prescrise, modificarea orarului de munc;
personalul muncitor: operator indispus, efectivul echipei modificat, repartiia de persoane mai
puin calificate.
Alte metode de analiz a muncii
Metoda DOT. Programul cel mai extensiv de analiz a muncii a fost coordonat de United States
Employment Service cu ocazia publicrii DOT (Dictionary of Occupational Titles) constnd n descrieri
succinte ale unui numr mare de profesii. DOT a cunoscut cteva extensii prin Occupations 1996 (1995) i
Occupational Outlook Handbook (1988) care constau n prezentri mai bogate i care sunt foarte utile celor
care doresc s tie mai mult despre o profesie.
Chestionarul de analiz a poziiei (Position Analysis Questionnaire PAQ). PAQ este un instrument de
lucru care acoper o palet larg din contextul muncii. McCormikc, Janneret i Mecham (1989), au
proiectat un chestionar care s satisfac exigenele actuale privind specificul tehnologiilor de vrf. Ultima
versiune a PAQ are 187 de afirmaii comportamentale grupate n ase grupe, primele trei urmresc un
model Intrare Procesare Ieire. Sursele de informare reprezint intrrile. Procesrile mentale, activitile
fizice, interaciunile cu ceilali i adaptarea la contextul muncii, sunt componentele procesuale.
Componenta ieire se refer la rezultatul muncii prestate. Cea de a asea component are n vedere alte
caracteristici ale locului de munc.
TI/CODAP. Este o tehnic computerizat de generare a analizei muncii care uureaz substanial sarcina
analistului. A fost proiectat de R.E. Christal i colaboratorii si de la U.S. Air Force Human Resource
Laboratory. Tehnica n sine este divizat n inventarierea sarcinilor de munc (TI task inventory) i un
pachet de programe destinat analizei computerizate a informaiilor obinute (CODAP). Rezultatul analizei

60

este concretizat n: o list de date sub forma unei baze de date, un set de grupri pe categorii de profesii
similare (familii de profesii), un set de descrieri a sarcinilor de munc (job descriptions).
Descriptions Now. Un program de informare cu descrieri din DOT, dar i de proiectare a unor descrieri de
profesii dup schema DOT i introducere a acestora n baza de date.
FIPO. Este un program similar cu Descriptions Now, dar n variant romneasc. E construit i distribuit de
Societatea de Servicii Informatice Bucureti.
Pentru aprofundarea procedurilor de analiz a muncii i de construire a fielor de post
este OBLIGATORIE parcurgerea ntregii seciuni de analiz a muncii, proiectarea
fielor de post i evaluarea posturilor de munc din: Pitariu, H. (2006). Proiectarea fielor
de post, evaluarea posturilor de munc i a personalului. Un ghid practic pentru managerii
de resurse umane. Bucureti: Irecson.

Teme de reflecie:
1. Ce urmrete s identifice analiza muncii orientat pe postul de munc?
2. Ce modele pot fi folosite pentru a realiza analiza muncii orientat pe
deintorul postului de munc?
3. Care este cea mai eficient metod de analiz a muncii?

SUMAR
Analiza muncii este un proces de colectare sistematic de date care descriu sarcinile
aferente unui post de munc. Ea presupune i identificarea cunotinelor,
deprinderilor, aptitudinilor care atribuie unei persoane calitatea de a ndeplini
sarcinile impuse de acesta.
Informaiile obinute n urma analizei muncii se concretizeaz n fia postului. Aceste informaii sunt utile
n activiti ca: planificarea i utilizarea eficient a resurselor umane, recrutarea i selecia profesional,
evaluarea performanelor, instruirea i dezvoltarea profesional, managementul cunotinelor, proiectarea i
reproiectarea muncii, evaluarea muncii i stabilirea compensaiilor, dezvoltarea carierei.
Profesia presupune o ndeletnicire cu caracter permanent exercitat n baza unei calificri corespunztoare.
ntr-o accepiune psiho-pedagogic, profesia desemneaz un complex de cunotine teoretice i deprinderi
practice care definesc pregtirea unei persoane. Dinamica profesiunilor este un fenomen care se
caracterizeaz prin dispariia sau restrngerea unor meserii sau profesii. Cascio (1991) enumer trei tipuri
majore de schimbri care stau la baza dinamicii profesiilor : schimbri determinate de timp, schimbri
determinate de angajai, schimbri determinate de situaie.
n analiza muncii se folosesc o serie de modele. Leplat i Cuny (1977) propun un nivel multinivelar:

Nivelul condiiilor de munc;

Nivelul activitii operatorului;

Nivelul rezultatelor activitii.

n analiza muncii distingem dou orientri majore: (1) Analiza muncii orientat pe postul de munc (Job
description) i (2) Analiza muncii orientat pe deintorul postului de munc (Job specifications).
Analiza muncii orientat pe postul de munc const n culegerea de informaii despre natura sarcinilor
solicitate deintorului postului respectiv de munc. Este vorba de identificarea obiectivelor muncii i a

61

particularitilor mediului muncii. Descrierea posturilor/sarcinilor de munc, o gsim sub denumirea de

Fia postului de munc.
Analiza muncii orientat pe deintorul postului de munc (job specifications) se refer la analiza i
consemnarea atributelor sau particularitilor individuale care trebuie s caracterizeze deintorul unui post
de munc. Este vorba despre profilul psihologic al postului de munc sau mai precis al exigenelor
psihologice care trebuie s caracterizeze un deintor al unui anumit post de munc.
Printre tehnicile de analiz a muncii se numr: modelarea, inventarierea sarcinilor de munc (studiul
documentelor ntreprinderii, participarea la munc.), tehnici interogative (chestionarul, interviul
deintorului postului de munc, tehnica explicitrii provocate, tehnica intervievrii grupului), tehnici de
observare direct (observaia deschis, observarea descriptiv standardizat), analiza erorilor, metoda
incidentelor critice.

Lectur obligatorie
Pitariu, H. (2006). Proiectarea fielor de post, evaluarea posturilor de munc i a
personalului. Un ghid practic pentru managerii de resurse umane. Bucureti: Irecson.
Bibliografie minimal
Annett, J. & Stanton, N.A. (Eds.). (2000). Task analysis. London : Taylor & Francis.
Damos, D.L. (Ed.). (1991). Multiple task performance. London : Taylor & Francis.
Faverge, J.-M. (1972). L'analyse du travail. In M. Reuchlin (Ed.), Trait de Psychologie Applique
pp.5-60. Paris: PUF.
Francs, R. (1995). Motivation et efficience au travail. Lige: Mardaga.
Gurin, F., Laville, A., Daniellou, F., Duraffourg, J. & Kerguelen, A. (1997). Comprendre le travail
pour le transformer: la pratique de l'ergonomie,. Montrouge: ANACT.
Hollnagel, E. (1993).- Reliability of Cognition: Foundations of Human Reliability Analysis, London:
Academic Press.
Leplat, J. (2000). Lanalyse psychologique de lactivit en ergonomie. Toulouse : Octars.
Leplat, J. & de Montmollin, M. (Eds.). (2001). Les comptences en ergonomie. Toulouse : Octars.
Patrick, J. (1992). Training, Research and Practice, London: Academic Press.
Rogalski, J. (1995). From real situations to training situations: conservation of functionalities. In J.-M.
Hoc, P.C. Cacciabue & E.Hollnagel (Eds.). (1995). Expertise and technology (pp.125-140).
Hillsdale, N.J.: Lawrence Erlbaum Associates.
Shepherd, A. (1985). Hierarchical task analysis and training decisions, Programmed Learning and
Educational Technology, 22, 3, 162-176.
Singleton, W.T. (Ed.). (1978). The study of real skills. Vol. 1. The analysis of practical skill. Lancaster,
UK: MTP Press.
Vicente, K.J. (1999). Cognitive work analysis. Toward safe, productive, and healthy computer-based
work. Mahwah, N.J.: Lawrence Erlbaum.
`

62

MODULUL 4
APRECIEREA PERFORMANELOR PROFESIONALE
Scopul modulului: Modulul de fa are ca scop descrierea principalelor tehnici de apreciere a
performanelor profesionale
Obiectivele modulului: Dup parcurgerea acestui modul:

vei contientiza importana i necesitatea dezvoltrii unui sistem

tiinific de apreciere a performanelor angajailor unei organizaii
vei cunoate modelele teoretice care stau la baza cercetrilor i
dezvoltrii sistemelor de evaluare a performanelor
vei nelege abordarea competenei profesionale dintr-o perspectiv
dinamic
vei fi familiarizai cu caracteristicile i modul de dezvoltare a
principalelor sisteme de apreciere a performanelor: scale de evaluare,
sisteme de comparare, descrieri comportamentale
vei cunoate modaliti de calcul al utilitii unui sistem de apreciere
a performanelor

Introducere
Aprecierea personalului sau evaluarea performanelor profesionale este o activitate care n zilele noastre
cunoate o arie de rspndire foarte larg. Statisticile menioneaz c ritmul de penetrare n viaa
organizaional a practicilor de evaluare a personalului a cunoscut o dinamic pe care puini au bnuit-o.
De fapt, cerina de a evalua personalul unei organizaii este impus de ritmul accelerat de dezvoltare
tiinifico-tehnic, de implementarea noilor tehnologii i, firete, de internaionalizarea pieei concureniale.
n acest context, competena se impune tot mai mult ca un propulsor al economiei unei ri. Ori, evaluarea
competenelor a devenit n prezent o cerin pe care o reclam organizaiile, indiferent de natura lor i pn
la cel mai simplu consumator dintr-o pia de alimente. Toi sunt interesai de calitatea produselor, de
productivitate i competena celor care le creaz. Anii 1970 au nsemnat un success prin impactul pe care
aprecierile de personal l-au avut asupra legislaiei n numeroase ri. Organizaiile din SUA i cteva ri
europene au demonstrat c evalurile periodice de personal n relaie cu munca sunt fidele i
nediscriminatorii. Studiile psihologilor pe aceast tem au primit o baz att tiinific ct i legal. Aceasta
a atras dup sine i o revigorare a practicilor de selecie psihologic prin teste n contextual evalurii
potenialului managerial (Fletcher & Perry, 2001). Dup anii 1980 organizaiile au fost supuse unui proces
intensiv de schimbare n contextul general al internaionalizrii (globalizrii). Activitatea managerial este
tot mai mult concentrat pe performan. Conceptul de management al performanei este la mod dup
1990, reprezentnd o abordare mai holist n operaionalizarea mecanismelor motivaionale, optimizarea
performanelor i a managementului resurselor umane.
Organizaiile multiculturale de azi au schimbat sau vor schimba multe din miturile psihologiei
muncii i organizaionale clasice. Organizaiile contemporane, aa cum sublinia Cascio (1995), au devenit
mai dinamice, flexibile i mai deschise. Iat c noile orientri privitor la aprecierea personalului din
organizaii sunt astfel orientate pe problematica feedback-ului pe care aceasta l poate oferi, pe referirile tot
mai dese la ceea ce s-a numit o apreciere bazat pe surse multiple de evaluare i evaluatori multipli, sau
ceea ce este cunoscut prin termenul de evaluare 3600. Probabil c o realizare n aprecierea performanelor
este trecerea de la considerarea acesteia ca un mijloc punitiv la unul constructiv, educativ (Murphy &
Cleveland, 1995; Pitariu, 2000).
n Romnia, au existat preocupri mai vechi de apreciere a personalului. Astfel, ne nscriem
printre primele ri care au legiferat aceast aciune prin Legea nr. 12/1971. Ulterior, Legea Nr. 154/1998,
Legea Nr. 188/1999 i Hotrrile de Guvern nr. 775/1998, 774/1999 i 1084/2001 ncearc s
implementeze un sistem de apreciere a personalului n sfera funcionarilor publici, dar i a altor categorii de
personal. Obiectivul acestui capitol este de a clarifica unele probleme pentru cei pui n situaia s aplice

63

directivele respective. Bineneles, metodologia pe care o vom detalia are n vedere orice organizaie mic,
mijlocie sau mare care se confrunt cu problema complex a aprecierilor de personal.
4.1 Abordri cognitive n evaluarea performanelor
Abordarea cognitiv n evaluarea performanelor pleac de la dou realiti separate: (1)
instrumentul evalurii i alte anexe ale utilizatorului tratate prin tehnicile psihometrice clasice, orientate
pe proiectarea instrumentelor de evaluare astfel nct s evite erorile de apreciere i distorsiunile
sistematice (efectul de halo, eroarea severitii/ indulgenei, eroarea tendinei centrale etc.); (2) psihologia
social i raportarea la procesele de atribuire i stereotipii i influena lor asupra evalurilor (n special
distorsiuni de natur rasial, cultural i de sex). Orientarea cognitivist propune unificarea acestor dou
realiti. Astfel, Feldman (1981) propune un prim model cognitiv al procesului de evaluare a
performanelor, care se concentreaz pe clasificarea/categorizarea informaiilor, mecanismele de
reactualizare i integrare a lor, fiecare dintre ele automat sau pe parcursul unei procesri cognitive
controlate. Importana potenial teoretic i practic a cercetrilor de pe poziiile psihologiei cognitive sunt
lesne de estimat. Este util s nelegem ce se ntmpl, de fapt, cnd o persoan evalueaz performanele
alteia, cum percepe persoana evaluat aprecierea, ce mecanisme de feedback pune n funciune cunoaterea
rezultatului aprecierii etc.
n literatura de specialitate s-au impus mai de curnd dou modele ale procesrii cognitive n evaluarea
performanelor, unul susinut de Feldman i Ilgen (Feldman, 1981: Ilgen i Feldman, 1983) i cellalt de
DeNisi i colaboratorii si (DeNisi, Cafferty, Meglino, 1984; DeNisi, Williams, 1988). Ambele pot fi ns
descrise n termenii a cinci procese fundamentale (Figura 6.1) (Murphy, Cleveland, 1995).
Comportamentul observat

Codarea informaiei despre

comportament

Stocarea informaiei
Extragerea informaiei

Integrarea informaiei

Figura 4.1 Modelul cognitiv fundamental al evalurii performanelor

Figura 4.1 deruleaz secvenele de procesare cognitiv ale activitii de evaluare a competenei
profesionale. n acest context, n primul rnd, evaluatorul desfoar o activitate de observare, filtrare,
sortare i nregistrare a informaiilor relevante privitor la activitatea profesional a persoanei evaluate (nu
insistm asupra tehnicilor respective, acestea gsindu-se n orice lucrare de psihologia muncii [Pitariu,
1983]). n secvena a doua, evaluatorul procedeaz la reprezentarea mental a informaiilor prin operaia de
codare a lor. Aceste reprezentri nu sunt simple copii ale celor observate, ele constau n ceea ce este
considerat relevant pentru prestarea activitilor profesionale; este vorba de o procesare a informaiilor
obinute. Secvena a treia se refer la procesul de stocare a informaiei. Reprezentrile sunt stocate n
memorie, ele formnd ceea ce se numete baza de cunotine cu care opereaz evaluatorul. n funcie de
nivelurile operaionale ale memoriei, unele informaii se vor pierde pe parcursul tranziiei de la memoria de
lucru la memoria de lung durat. A patra secven a modelului descris se refer la procesul de extragere a
informaiei stocate i utilizarea ei n procesul de evaluare. Firete, la acest nivel vom observa c nu toat
informaia este utilizat, manifestndu-se o serie de erori care pot s apar pe parcursul secvenelor
precedente. Ultima secven presupune integrarea tuturor informaiilor, difereniat pentru fiecare persoan

64

evaluat n parte. Pe undeva, se poate observa c aceast ultim secven are o pondere foarte mare. Din
nefericire, studiile legate de abordarea cognitiv a evalurii performanelor sunt reduse.

Tem de reflecie:
Prezentai modelul cognitiv fundamental de apreciere a performanelor profesionale.

4.2 Un model conceptual al aprecierii performanelor profesionale

Modelul descris de Murphy i Cleveland (1995) este orientat pe aprecierea performanelor din organizaii i
compatibilizarea cercetrii cu practica. Este un model socio-psihologic i unul psihometric. Aprecierea
performanelor, conform tradiiei, a fost privit ca un proces simplu de msurare i a tratat factorii
contextuali ca variabile suprtoare, care interfereaz cu precizia aprecierii prin introducerea unei serii de
influene distorsionante. Autorii amintii trateaz problema aprecierii performanelor ca un proces
comunicaional i social. Evaluatorul nu este un simplu instrument care acord calificative, ci un agent
activ care urmrete obiective specifice. Ideea central a acestui model este c rezultatele aprecierii sunt
rezultatele comportamentului persoanei evaluate, marcate de obiectivele urmrite de-a lungul procesului de
munc i care sunt modelate n funcie de contextul organizaional n care are loc evaluarea (de exemplu, n
evaluarea personalului unei bnci, evaluatorul urmrete anumite obiective specifice cuantificabile,
derivate din strategia bncii respective, dar i unele obiective apropiate de promovarea imaginii bncii i
care in nu att de particularitile cognitive sau de competenele persoanei n cauz, ci de o serie de
dimensiuni de personalitate ale acesteia). Figura 4.2 ilustreaz modelul descris.

CONTEXTUL
Judecarea
performanei

Notarea
performanei
Evaluarea sistemului
de apreciere

Figura 4.2 Modelul celor patru componente: aprecierea performanelor n context (dup Murphy i
Cleveland, 1995)
Modelul celor patru componente ale aprecierii performanelor are n vedere urmtoarele elemente:
contextul evalurii, judecarea performanei, notarea performanei i evaluarea sistemului de apreciere.
Vom prezenta n continuare cteva detalii explicative referitor la modelul descris, ele fiind utile oricrui
psiholog practician sau specialist n resurse umane.
Contextul evalurii
Contextul organizaional n care are loc aprecierea performanelor influeneaz procesul de judecare a
performanei, notarea personalului i utilizarea datelor colectate. Abordarea contextual a aprecierii
personalului nseamn o intervenie la nivel macroanalitic, ea derulndu-se n mod obinuit la dou
niveluri:
Nivelul factorilor intraorganizaionali, cum ar fi valorile organizaionale, cultura sau climatul
organizaional, competiia interdepartamental, efectele secundare ale aprecierilor .a.
Efectele mediului organizaional, cum ar fi performana organizaional a unei companii specifice,
dimensiunea competiiei din cadrul aceluiai tip de companii, condiiile economice/politice
privitor la producia (productivitatea) organizaiei .a.

65

Contextul n care are loc procesul de evaluare a performanelor profesionale are un rol definitoriu asupra
reuitei sau eecului unei astfel de aciuni, indiferent de calitatea instrumentului i procedurilor de evaluare.
De pild, turbulenele create de procesul de implementare a reformei politico-economice din Romnia a
fcut ca puinele sisteme de apreciere a personalului existente s se abat de la obiectivul pentru care au
fost create. Multe au fost utilizate abuziv ca mijloc pentru a face restructurri de personal, sau pentru a
plti anumite polie celor care sunt considerai incomozi. De asemenea, numeroase sisteme de evaluare
existente au fost date uitrii tocmai pentru a abate atenia de la neregulile existente n organizaie. Pe de alt
parte, o serie de organizaii privatizate, indiferent de dimensiunea lor, ncearc din ce n ce mai mult s
implementeze sisteme de notare periodic a personalului cu scopul stimulrii acestuia, a creterii
competitivitii organizaiei respective. Asistm deci la o contientizare superioar a necesitii evalurii
continue a competenei personalului, fapt deosebit de important pentru o societate n plin tranziie socialeconomic.
Judecarea performanei
Judecarea performanelor este parte a procesului de apreciere, dar judecarea i evaluarea nu sunt identice.
Judecile (judgments) reprezint evaluri particulare; evalurile (ratings) reprezint afirmaii publice
despre performana unei persoane care a fost supus procesului de evaluare (Murhy, Cleveland, 1995;
Mohrman & Lawler, 1983). n parte, judecile sunt independente de contextul n care se face evaluarea.
Contextul muncii determin judeci specifice care trebuie fcute cu privire la discriminarea ntre persoane
relativ la punctele slabe i reprezentative fa de specificul contextual respectiv. Judecile au o serie de
delimitri contextuale. Se consider c i la acest nivel ele sunt ncrcate de distorsiuni care acioneaz
incontient. Delimitarea contextual a judecilor se refer la acele aspecte care circumscriu activitile
specifice unui post de munc sau organizaie, informaii specifice care definesc diferite niveluri de
performan. n plus, judecile trebuie s includ reperele care definesc performana eficient i ineficient
(de exemplu, standardele de performan). Judecile despre o persoan evaluat nu sunt determinate
exclusiv din observarea simpl a comportamentului de ctre un evaluator. Exist numeroase alte surse de
informaie despre performana persoanei evaluate care pot influena judecarea performanei: impresia
lsat, observarea rezultatelor comportamentului, sau informaii provenite pe o cale indirect.
Notarea performanei
S-a fcut distincie ntre judecarea performanei i evaluarea comportamentului. Evaluarea este procesul de
acordare de numere, note sau calificative pe o scal de evaluare i care nu este necesar s reflecte modul n
care a judecat evaluatorul performana unei persoane. Calificativul acordat indic doar c evaluatorul
dorete doar s transmit un mesaj celor interesai s consulte fia de apreciere. Ceea ce evaluatorul
transmite este dependent de obiectivul pe care el l urmrete i de factorii contextuali prezeni. Se pare c
exist o diferen net ntre evalurile efectuate cu scopul de a lua decizii de personal i evalurile efectuate
n contextul unor cercetri. Evalurile sau calificativele acordate cu ocazia derulrii unor cercetri sunt mai
apropiate de ceea ce am denumit judecarea performanei.
Evaluarea sistemului de apreciere
Un sistem de apreciere profesional este o parte component a managementului resurselor umane, este un
instrument de comunicare n cadrul organizaiei. ntr-o evaluare de personal, ne concentrm mai mult
asupra preciziei evalurii, cnd ne referim mai mult la judecile pe care sunt capabili evaluatorii s le fac.
Totui, evalurile performanelor nu sunt simple judeci. Ele reprezint un mijloc de comunicare a unui
mesaj ntre organizaie i angajat. n timp, ns, cele mai utile mesaje pot s difere de mesajul transmis,
chiar dac sunt nregistrate i expediate judeci foarte precise ca apreciere a performanelor. Cel mai util
mesaj poate fi unul simplu sau unul care ia n socoteal cerinele prezente ale organizaiei. Altfel spus,
evaluarea poate include unele distorsiuni motivate, destinate mbuntirii utilitii aprecierii performanei.
Aprecierea performanelor profesionale, aa cum s-a putut constata, este o problem cu implicaii
multiple, n care predomin nc numeroase neclariti. Succesul sau insuccesul unei aciuni de evaluare a
personalului este n ultim instan o problem mai degrab dependent de variabila situaional, dect de
variabilele individuale difereniatoare.
Tem de reflecie:
Descriei componentele modelului pentru aprecierea performanelor propus de
Murphy i Cleveland?

66

4.3 Internaionalizarea o nou provocare privind aprecierile de personal

Problemele globalizrii sau internaionalizrii, indiferent de aspect, genereaz noi ci de aciune pe plan
politic i economic. Adesea ns, modalitile de rezolvare au creat i vor crea turbulene care, n afar de
fenomenul cunoscut al rezistenei la schimbare, prezint, la nivel organizaional, explicaii psihologice care
acoper un evantai larg de teme noi de cercetare. Fenomenul globalizrii, care este n plin expansiune, a
influenat i viaa organizaiilor. Companiile multinaionale se confrunt cu influena culturilor naionale i
a valorilor asociate cu munca asupra performanelor companiilor n general, a personalului, n special.
Adesea modelele manageriale experimentate i funcionale ntr-o anumit cultur, s-au dovedit a fi
ineficiente n alt cultur. Din aceast cauz, n ultimul timp, studiile interculturale de psihologie aplicat n
domeniul organizaional sunt tot mai numeroase i acoper un evantai de expertiz tot mai larg.
Fletcher i Perry (2001) discut problema aprecierii performanelor profesionale dintr-o
perspectiv intercultural. Ei pun la baza consideraiilor pe care le fac modelul intercultural al lui Hofstede
(1996) n baza cruia exist cteva dimensiuni fundamentale care pot defini orice cultur. Cele care au fost
studiate mai mult n abordrile de psihologie intercultural au fost Distana fa de putere i
Individualismul/ Colectivismul.
Acest cadru teoretic poate sugera o serie de strategii de aciune managerial. n ceea ce ne
privete, el poate crea bazele strategice de intervenie ntr-o aciune de implementare a unui sistem de
apreciere a performanelor. Cunoaterea dimensiunilor culturale ale unei organizaii nseamn i o
posibilitate de explicare a unor eecuri/succese privitoare la eficiena implementrii sistemului respectiv. Se
pot astfel prevedea tipurile de erori de evaluare care se vor comite cu preponderen, care sunt cele mai
potrivite sisteme de evaluare, care vor fi efectele evalurii ori ale feedback-ului etc.
4.4 Mecanismele dinamicii competenei profesionale
Problemele modificrii performanelor profesionale sunt, n primul rnd, probleme de schimbare, de cum
poate s se modifice n timp sistemul de deprinderi i priceperi al unei persoane (Hofman, Jacobs, Baratta,
1991). Concret, cnd se observ o schimbare la nivelul performanelor profesionale, spunem c acestea au
un caracter dinamic. Dac performana profesional este constant n timp, avem de-a face cu o situaie
static. Schimbrile care pot surveni n timp se refer, n general, la modificarea performanelor legate de
productivitate att la nivelul grupului ct i al individului, schimbarea poziiei ierarhice a individului n
grup etc. Studiile lui Hofman, Jacobs, Baratta (1991) i Hofman, Jacobs, Gerras (1992) subliniaz faptul c
atunci cnd se investigheaz dinamica performanei profesionale, abordarea individual este superioar
celei colective. Este un mod important de a pune problema, astfel se insist asupra diferenelor individuale,
accentul este pus pe individ. Iat de ce sistemele de apreciere a performanelor au ctigat n ultimul timp o
aa de mare importan n mediul muncii.
n mod obinuit, atunci cnd ncercm s evalum competena unei persoane ntr-o anumit
activitate profesional, reuim, cu o precizie mai mare sau mai mic, n funcie de instrumentarul utilizat, s
surprindem un anumit stadiu prezent al reuitei profesionale, care, cu un oarecare timp n urm, era fixat la
un anumit nivel i care, peste un alt timp, va atinge un cu totul alt nivel. Caracterul dinamic al competenei
profesionale este o realitate care nu poate fi neglijat de ctre conducerea unei organizaii. Pentru a nelege
mai bine dinamica competenei profesionale vom face apel la Figura 4.3.

Competena
profesional
(la angajare)

Competena
profesional
intermediar

Miestrie
profesional
?

Evaluarea
competenei

Timp

Figura 4.3 Dinamica competenei profesionale

67

n ruta profesional a unui individ ntlnim o succesiune de stadii, de transformri legate de

evoluia profesional. Astfel, o simpl prob de lucru la care supunem un candidat pe un post n vederea
ncadrrii n munc, va evidenia stadiul prezent sau momentan al situaiei priceperilor i deprinderilor sale
de munc, adesea denumit i experien profesional. Odat ncadrat n munc, aceeai persoan va fi
evaluat periodic din punctul de vedere al eficienei, astfel fiind determinate nivelurile intermediare ale
reuitei profesionale (progresul sau regresul realizat pe parcursul activitii). Dup un timp oarecare, pe
care l-am notat n Figura 4.3 cu "?", persoana evaluat va atinge nivelul profesional echivalent "miestriei".
Acest nivel este diferit ca valoare cantitativ i calitativ, de la individ la individ. La fel, timpul parcurs
pn la obinerea calificativului profesional maxim este iari diferit la persoane diferite.
Se impun cteva precizri.
Reuita profesional constituie un sistem de achiziii pe planul cunotinelor i deprinderilor de
munc, fiind realizat n timp.
Noiunea de miestrie profesional are un caracter larg, ea este specific att fiecrui individ - n
sensul c oricine poate atinge un anumit nivel maxim al perfeciunii sale.
Miestria privete i un anumit standard postulat, n limitele cruia va trebui s se ncadreze orice
angajat.
Caracterul dinamic al reuitei profesionale rezult i din aceea c ceea ce s-a dovedit a fi un grup
de factori definitorii ai succesului profesional ntr-o anumit perioad, sunt nepotrivii n alt conjunctur.
Reuita profesional cunoate un drum ascendent, dar numai pn la un anumit moment. Pe parcursul
carierei profesionale a unui individ apar o serie de evenimente neprevzute sau inerente vrstei:
decompensri fizice, fiziologice sau psihice. Firete, cunoaterea realist a acestor limite inerente n viaa
unui individ permite luarea unor msuri de protecie, de restructurare a unor aciuni motrice i intelectuale
i de ncadrare optim n profesie.
Pierderea sau reducerea competenei profesionale este un fenomen cunoscut i care nu poate fi
neglijat din analiza noastr. Gellerman (1971) menioneaz trei forme principale de pierdere a competenei
profesionale.
Schimbrile tehnologice i, implicit, creterea standardelor de productivitate. Cauza o constituie
inaptitudinea individului de a efectua un transfer de competen. Acest transfer este condiionat de
apropierea caracteristicilor noului post de ale celui vechi (cu ct caracteristicile sunt mai apropiate,
cu att transferul este mai uor realizabil) i de familiarizarea individului cu transferul de
competen (o persoan familiarizat cu schimbri repetate ale tehnologiei de munc, se va adapta
mai repede la specificul unui nou post, va deveni mai flexibil).
Pierderea competenei se poate produce i n condiiile prestrii aceleiai activiti, n urma
introducerii unor noi metode de munc. Aceast situaie cere o analiz din punctul respectiv de
vedere, analitii de sistem i cei rspunztori de introducerea noilor metode trebuie s gseasc i
modalitile potrivite de surmontare a situaiei respective.
Alt cauz a pierderii competenei o constituie declinul facultilor psihofizice i mintale, odat cu
naintarea n vrst (acuitatea vizual i auditiv, fora muscular, inteligena verbal, capacitatea
de judecat etc.). Pot aprea i dereglri de ordin emoional, traduse prin mrirea labilitii
afective, toleran sczut la factori care presupun risc sau diminuarea rezistenei la frustrare.
n aceast ordine de idei, un rol major n dinamica competenelor este jucat de aciunile de
prevenire a pierderii competenei i depistare din timp a debutului acestor manifestri negative. Practica
perfecionrii continue, prin participarea la cursuri de sensibilizare sau perfecionare, examinarea
psihologic i medical periodic etc. sunt msuri utile n acest domeniu.

Tem de reflecie:
Prezentai dinamica competenei profesionale.

68

4.5 Taxonomia metodelor de apreciere a performanelor profesionale. Sugestii practice

Noiuni de start. Tabelul 4.1 concentreaz cteva din cele mai uzuale criterii de notare profesional. Este
important s menionm c alegerea sistemului de apreciere difer de la activitate la activitate, dar i n
funcie de diferitele stadii pe parcursul evoluiei experienei profesionale. De exemplu, inginerul chimist
care lucreaz nemijlocit n producie, este apreciat dup alte criterii dect cel din cercetare.
Tabelul 4.1
Diferite tipuri de evaluri a performanelor i situaii evaluabile din mediul organizaional (dup Blum,
Naylor, 1968).
Situaii evaluabile

Msurarea
Performanei
Performana n timpul
instruirii

Performana n
activitatea de munc
real

Performana n
activitatea de
munc simulat

Productivitatea muncii

Timpul de nvare

Calitatea muncii
Accidente/incidente i
ntreruperi din cauza
acestora
Ctigul realizat
Cunotine profesionale
Vechimea pe post
Absenteismul
Rata de promovare

Evaluri
Rata accidentelor

cantitatea/unitatea de
timp
evaluri
rata accidentelor

cantitatea/unitatea
de timp
evaluri
rata accidentelor

ctiguri

Aprecierea superiorilor
Aprecieri ale colegilor
Autoapreciere

Evaluri
Evaluri
Evaluri

ctiguri
evaluri sau test
durata
numr de zile
dinamica salariului;
istoria profesional
evaluri
evaluri
evaluri

Ctiguri
verificri sau test
timpul de nvare
numr de zile
progresul pe parcursul instruirii

ctiguri simulate
evaluri
evaluri
evaluri

Ceea ce se reine din tabelul prezentat este c aciunea de evaluare presupune (1) msurri legate nemijlocit
de producie (cantitatea i calitatea muncii), (2) date personale (experiena, absenteismul) i (3) aprecieri
(evaluarea superiorilor, colegilor i autoaprecieri). Msurile care se refer la producie privesc dou aspecte
ale muncii: cantitatea i calitatea. Ele sunt importante pentru c se preteaz de obicei la o notare obiectiv.
nregistrarea acestor date trebuie ns fcut cu multe precauii.
Cnd o persoan execut o operaie repetitiv, cantitatea muncii se poate msura prin timpul
consumat sau prin numrul de operaii executate ntr-un timp dat. Dac notm cu t durata medie de
efectuare a unei sarcini de munc i cu T durata a n sarcini, atunci T=nt (t = variabila timp; n = variabila
producie). Exist mai multe modaliti de msurare a cantitii muncii, detaliate de obicei n manualele de
studiu al muncii. Se impun totui cteva precizri. Timpii de execuie ai unei activiti nu dau o distribuie
simetric (ei pot lua valori cuprinse ntre 0 i +, niciodat negativi). Este posibil obinerea unei distribuii
simetrice prin efectuarea unei transformri logaritmice: y=log(t-
), unde 0
t0, t0 este timpul minim
situat la punctul de pornire al distribuiei de frecven (este timpul de start al activitii, punctul zero). n
acest context, media variabilei distribuit simetric, reprezint mediana valorilor timpilor de execuie
(Faverge, 1972).
Calitatea muncii este msurat n funcie de dou elemente eseniale: precizia i absena defectelor sau
erorilor la produsul realizat. Precizia execuiei unei activiti de munc nseamn respectarea i ncadrarea
n anumite normative. Ca tehnici de msur se folosesc analiza toleranelor sau a rebuturilor, valorile
obinute pretndu-se la o distribuie normal, deci la operarea cu valoarea medie i abaterea standard.
Referitor la analiza defectelor sau a erorilor, variabila se exprim prin numrul brut de defecte ale unei

69

piese, procentul de defecte, erori sau accidente/incidente. n ce privete accidentele, se recomand ca n

compilarea lor s se opereze cu trei indici (McCormick, Tiffin, 1979):
Numrul de accidente x 1 000 000
Numrul total al orelor efectuate de personalul ncadrat

Frecvena =
Indicele de
gravitate

Media zilelor pierdute =

Zilele pierdute datorit accidentrii x 1 000 000

Numrul total al orelor de munc efectuate de ntregul personal
Rata de gravitate
Rata de frecven

Datele personale constituie o categorie important de elemente care pot fi luate n considerare n evaluarea
performanelor profesionale. De fapt, problema este centrat pe comportamentul persoanei n contextul
activitii de munc. Ct timp o persoan a absentat de la munc, numrul de ntrzieri, al reclamaiilor pe
care le-a acumulat, fluctuaia etc., toate acestea pot la fel de bine defini i deosebi un individ eficient
profesional de unul ineficient. Bineneles i aici sunt necesare unele msuri de precauie. S-a demonstrat
uneori c relaia ntre productivitatea muncii i datele personale este slab, aceasta mai ales cnd se au n
vedere anumite funcii de conducere.
Conceptul de absen ca indice al eficienei are o utilizare larg. Nimeni nu poate susine c o persoan care
a absentat de la serviciu a fost i productiv. O precondiie a unor performane bune este prezena. Cu toate
acestea, msurarea absenteismului este un lucru destul de dificil. Biroul de Statistici a Muncii al Statelor
Unite sugereaz civa indici de cuantificare a absenteismului:
Rata de inciden =
Rata de severitate =

Numrul de salariai abseni

x 100
Numrul total de salariai
Media numrului orelor pierdute de salariaii care au absentat

x 100

Media numrului de ore lucrate de salariaii care au absentat

Numrul orelor absente
Rata de inactivitate =
x 100
Numrul orelor lucrate
Alte formule includ calcularea mediei zilelor absentate pe salariat, media zilelor pierdute prin absene,
pierderile economice datorate absenelor (costul n bani) frecvena medie a absenelor etc. Fluctuaia
personalului dintr-o instituie este un aspect cruia i s-a acordat o atenie la fel de mare ca i
absenteismului. Fluctuaia este definit ca raportul dintre decontri pe unitatea de timp i media salariailor
existeni n unitatea de timp respectiv. i n acest caz, trebuie s se fac distincie ntre simplele
nregistrri administrative i adevratele cauze psihologice care pot genera prsirea ntreprinderii.
Reclamaiile sunt o alt variabil demn de luat n seam cnd se analizeaz performanele profesionale.
Ele reprezint reclamaii/nemulumiri ale salariailor fa de msurile i procedurile administrative care se
aplic. Studiul lor de pe poziii psihologice poate descoperi unele neajunsuri att administrative, ct i
carene individuale.
Aprecierile sunt cel mai frecvent ntrebuinate ca i criteriu al eficienei profesionale. n practica
industrial, ct i n cercetri, frecvena lor de utilizare predomin, fiind preferate. Asupra acestor tehnici de
evaluare ne vom concentra i noi atenia n cele ce urmeaz.
Exist mai multe criterii dup care s-a ncercat s se fac o clasificare a tehnicilor de apreciere. Astfel, una
dintre acestea are la baz repartiia dup urmtoarele criterii:

obiective (ceea ce poate fi cuantificat);

subiective (bazate n general pe aprecieri; de statut (numr de promovri, vechimea n munc);
fiziologice (presiunea sanguin, rezistena electric a pielii, consumul de oxigen);
accidente i incidente (McCormick i Tiffin, 1979).

70

4.6 Clasificarea metodelor de apreciere a performanelor

O taxonomie a metodelor de apreciere a performanelor profesionale (am inclus numai metodele de
apreciere de care ne ocupm n aceast lucrare) ar fi urmtoarea:
Scalele de evaluare
o scale grafice,
o scale de evaluare cu pai multipli,
o scala pe puncte.
Sisteme de comparare a persoanelor
o sistemul de ierarhizare pe baza ordinei de merit,
o sistemul comparrii pe perechi,
o sistemul distribuirii forate,
o sistemul comparrii ntre grupuri.
Liste prescalate
o metoda intervalelor aparent egale,
o metoda evalurilor sumative.
Descrieri comportamentale
o scale de evaluare cu ancore comportamentale (SEAC),
o scale de evaluare standard mixate (SESM),
o scale de observare a comportamentului (SOC),
o scale comportamentale rezumative (SCR).
Scalele de evaluare
Scalele de evaluare figureaz printre cele mai populare sisteme de apreciere a oamenilor. Korman (1971),
noteaz c 87% din companiile din S.U.A. folosesc acest tip de procedur de apreciere. n esen, sarcina
celui care face aprecierea este s estimeze gradul n care un individ posed sau nu o anumit calitate.
Principiul de baz const n evaluarea subiecilor separat, la fiecare aspect dintr-un grupaj care cuprinde
setul de nsuiri ale angajailor, specifice unei anumite profesii. De exemplu, un astfel de grupaj de
aspecte/caracteristici profesionale poate conine: cantitatea muncii, calitatea muncii, organizarea
muncii, disciplina, comportamentul n echip etc. Independent, se poate face i o apreciere general a
competenei profesionale.
Scalele grafice au fost introduse de D.G. Paterson n anii 1922, fiind larg utilizate n experimentele de
psihologie general. n concepia sa, ele se caracterizeaz prin dou elemente: (a) evaluatorul nu este
antrenat n judeci cantitative i (b) evaluatorul are posibilitatea s fac o discriminare att de fin ct
dorete el. Structural, aceste scale constau din atribuirea de etichete calitilor evaluate, scurte definiii ale
acestor etichetri i linii continue pe care sunt trecute un anumit numr de adjective sau simple cifre
(Landy, Farr, 1980).
O problem important este aceea a numrului de trepte sau a diviziunilor pe care se face aprecierea. De
obicei, numrul de diviziuni al unei scale trebuie s fie fr so, media situndu-se la centrul scalei. Se
pare c numrul optim de diviziuni al unei scale ar fi de de cinci. Unii cercettori consider c numrul
maxim al diviziunilor unei scale de evaluare nu trebuie s depeasc nou (Landy & Farr, 1980).
Scala de evaluare cu pai multipli. Acest tip de scale constau din alctuirea unei liste de atribute, fiecare
fiind detaliat prin cteva grade, de obicei de la cinci la nou (McCormick & Tiffin (1979). De la caz la caz,
n funcie de particularitile locului de munc, se pot construi liste de dimensiuni mai mari sau mai mici. n
construcia acestor scale este indicat s se adopte o procedur de proiectare care s utilizeze prerile unui
grup de experi. De obicei, se convoac un grup de experi crora li se cere s formuleze setul de itemi care
vor face obiectul evalurii. Itemii sau factorii pe care se face notarea nu trebuie s fie dimensiuni
comportamentale. Adesea, n acest context, sunt folosii factori cum ar fi: cantitatea muncii, calitatea
muncii, disciplina, iniiativa, cooperarea, capacitatea de conducere, cunotinele profesionale. Desigur,
experii sunt selecionai din rndul cadrelor cu funcii de conducere care cunosc obiectivele organizaiei pe
termen scurt, mediu i lung. Itemii vor reflecta deci tocmai condiiile care vor conduce la atingerea
obiectivelor respective. Odat itemii stabilii, se procedeaz la o descriere succint a fiecrei trepte pe care

71

se face evaluarea. Eficiena aprecierii personalului cu ajutorul scalelor de evaluare cu pai multipli depinde
de gradul de implicare al evaluatorilor n construcia lor, adic de structura grupului de experi.
Scala pe puncte. O tehnic deosebit de evaluare este aceea n care se cere evaluatorilor s marcheze sau s
indice pe o list de adjective sau propoziii care prezint mostre de comportamente, pe acelea dintre ele
care ar descrie cel mai bine persoana evaluat.
Cu toat utilizarea pe scar larg a scalelor de evaluare, cercetrile au scos n eviden multe
deficiene ale acestora. Dac mai muli evaluatori completeaz pentru aceeai persoan o fi de apreciere,
s-a observat c discordanele n evaluare sunt totui destul de mari. Fidelitatea scalelor de evaluare este deci
adesea prea mic. Rspunsurile evaluatorilor sunt marcate mai mult de erorile sistematice de apreciere de
care ne vom ocupa mai trziu. O cauz frecvent a impreciziei evalurilor este punerea unui accent prea
mare pe factorii de personalitate i mai puin pe comportamentele de munc asociate cu performana.
Uneori, important este nu dac o persoan este "un coleg simpatic", ci cum se achit de sarcinile de serviciu
pentru care a fost angajat. Un cercettor introvertit care uneori ntrzie la institut dar pleac trziu de la
munc, este mai valoros dect unul care este sociabil, cooperativ i punctual dar, lipsit de creativitate.
Sisteme de comparare a persoanelor
Dac scalele de evaluare privesc fiecare persoan ca pe o individualitate, sistemele de comparare a
persoanelor opereaz cu grupuri de indivizi care sunt comparai unii n raport cu alii. Prin utilizarea
scalelor de evaluare exist riscul de a plasa pe cei evaluai ctre polul pozitiv sau negativ, fapt ce ngreuiaz
posibilitatea diferenierii oamenilor. Aceast limit este ns exclus prin apelarea la sistemele de evaluare
bazate pe compararea celor apreciai. Rezultatul aplicrii unui sistem de apreciere prin comparare este o
ierarhizare n care cel mai bun individ primete rangul 1, urmtorul rangul 2 i aa mai departe. Rangurile
pot fi convertite n valori scalare normalizate sau clasificate n dou sau mai multe grupe conform unui
criteriu (eficieni/ineficieni profesional; foarte indicai pentru lucrri care presupun risc, indicai, medii,
neindicai, absolut contraindicai).
Sistemul de ierarhizare pe baza ordinei de merit. Cunoscut i sub denumirea de "compararea pe ntregul
grup", acest sistem const n scrierea numelui celor evaluai pe cte un bileel fiecare, apoi setul respectiv
este oferit evaluatorului s le ierarhizeze conform unui anumit criteriu (eficien profesional, capacitate de
conducere etc.), de la cel mai bun individ la cel mai slab. Operaia const n alegerea iniial a celei mai
indicate persoane, apoi a celei mai neindicate. Subiecii rmai sunt iari clasificai alternativ, unul cte
unul, potrivit dihotomiei indicat/neindicat pn la epuizarea lotului. Dac procedura pare la nceput simpl,
pe msur ce ne apropiem de mijlocul intervalului, discriminrile sunt tot mai dificile. Cnd nu putem lua o
decizie n cazul a dou persoane, se admite un artificiu de segmentare, ambelor acordndu-li-se, de
exemplu, rangul intermediar 7,5 sau 3,5 etc. Totui, se tie c ntre doi indivizi, chiar dac urmeaz ierarhic
unul dup altul, poate s existe o diferen mare sau nensemnat. Ierarhizarea i pune doar n ordine,
realizeaz deci o scal ordinal i nu ne spune nimic despre distanele care separ o persoan evaluat de
alta. Din acest motiv s-a apelat la scalele de intervale care opereaz cu uniti de msur care ne indic i
cantitativ distana ce separ doi indivizi. Deci, rangurile pot fi i ele, la rndul lor, convertite pe o scal de
intervale dup o tehnic anumit - utiliznd abaterea standard ca unitate de msur - aceasta prin
transformarea valorilor ordinale n valori scalare normalizate.
Sistemul comparrii pe perechi. Este o tehnic sistematic de comparare a unui individ cu toi ceilali din
grup. Evaluarea se poate face pe nsuiri separate sau pe baza eficienei profesionale globale, n funcie de
obiectivul urmrit.
n ciuda faptului c metoda comparrii pe perechi este precis fiind considerat ca posednd o mare
eficien practic, utilizarea ei este dificil n condiiile cnd lotul celor apreciai depete cifra de 50 sau
60, numrul perechilor de nume fiind de 1225 i respectiv 1770. Fr a lua n considerare timpul de
pregtire al bileelelor cu perechile de nume, numai aciunea de evaluare propriu-zis, cu un ritm de ase
comparaii pe minut, va consuma mai mult de trei ore. Totui, unele soluii de reducere a numrului de
perechi au fost gsite, reuindu-se ntr-o oarecare msur simplificarea metodei (Guilford, 1954).

72

Sistemul distribuirii forate. Cnd numrul persoanelor evaluate este foarte mare i cnd nu se pretinde
realizarea unei discriminri fine, o repartiie grosier poate fi fcut cu ajutorul distribuirii forate. Cu astfel
de situaii ne ntlnim n cazurile cnd o unitate economic i extinde activitatea prin crearea unei secii
paralele i se pune problema scindrii colectivului existent n dou, egale ca eficien profesional.
Evaluatorului i se impune s respecte distribuirea gaussian i s ncadreze pe fiecare subiect ntr-o clas, n
baza unor procente de distribuire fixate apriori. Ideea de la care se pleac este c orice grup de indivizi
suficient de mare se distribuie conform curbei lui Gauss. n consecin, curba este divizat n clase
proporionale, de obicei n cinci categorii dup schema: 10 % foarte buni; 40% medii; 20% slabi; 10%
foarte slabi. Dup ce evaluatorului i se explic semnificaia fiecrui procent, se procedeaz la repartiia
subiecilor nti n clasa celor "Foarte buni", apoi n a celor "Foarte slabi", urmat de clasa celor "Buni" i
"Slabi". Cei care au rmas nerepartizai sunt considerai mediocri n ceea ce privete calitatea evaluat.
Dat fiind artificialitatea metodei, este necesar o bun pregtire a evaluatorilor, n sensul c acetia trebuie
s cunoasc ntregul lot i s aib clarificat coninutul fiecrui calificativ.
Liste prescalate
Listele prescalate sunt utilizate frecvent ca tehnic de apreciere, rspndirea lor fiind mai mare n aciunile
de cercetare tiinific unde s-au dovedit un instrument de evaluare adecvat. Elaborarea lor este ns destul
de dificil, dar procedeul odat pus la punct, reuete s dea satisfacie. n linii mari, cel care face notarea
dispune de o list de comportamente descriptive din care va trebui s selecteze pe acelea pe care le
consider caracteristice persoanei evaluate. Practic, activitatea evaluatorului const mai mult n simpla
nregistrare a unui comportament i mai puin ntr-o notare bazat pe o judecare estimativ a performanelor
sau caracteristicilor personale (McCormick, Tiffin, 1979).
Metoda intervalelor aparent egale. Acest sistem de evaluare recurge la o list care cuprinde un set de
comportamente sau rezultate ale activitii de munc prezentat sub form de propoziii afirmative, care se
presupune c ar caracteriza cel mai potrivit persoana deintoare a postului de munc respectiv. Evaluatorul
selecioneaz sau ierarhizeaz afirmaiile raportndu-le la persoana celui evaluat. Deoarece fiecrui item i
s-a acordat n prealabil o anumit valoare scalar, n final se poate obine o cot global ponderat care ar
constitui nota de eficien profesional a celui evaluat. Iat un exemplu de list de comportament ponderat
utilizat de E.B. Knauft n aprecierea gestionarilor magazinelor de patiserie (Tiffin, McCormick, 1967).
Construirea unei astfel de liste de comportamente ponderate presupune parcurgerea ctorva etape distincte.
nainte de toate trebuie s se colecteze un numr ct mai mare de secvene comportamentale specifice
profesiei n cauz, att favorabile ct i nefavorabile. Formulrile sunt colectate n scris, fiind redactate
ntr-o manier ct mai clar i reflectnd comportamentele ntr-un mod ct mai obiectiv posibil. Etapa
urmtoare const n ntrunirea unui grup de experi a cror sarcin este s estimeze importana fiecrui
comportament, aceasta prin aa-numita metod a intervalelor aparent egale, propus de Thurstone (1928).
Conform acestei metode, fiecare expert face un clasament al comportamentelor pe o scal cu 7 pn la 9
trepte, de la extrema cea mai nefavorabil la cea mai favorabil. Fiind vorba de un grup de experi, se vor
obine mai multe note, aa c ponderea este calculat fcndu-se media sau mediana notelor acordate.
Ponderea sau valoarea scalar a fiecrui item este dat de media sau mediana categoriei n care experii au
evaluat comportamentul. Paralel este calculat abaterea standard sau variana i, respectiv, abaterea
semiinterquartil, itemii ambigui fiind eliminai. Uneori, pentru a evita distorsiunea pe care ar antrena-o
utilizarea medianei, se propune operarea cu o corecie, i anume diferena dintre valoarea median i
valoarea medie. Firete, valorile scalare i varianele nu vor fi artate evaluatorului. (Pentru a evita
zecimalele, valorile scalare pot fi nmulite cu 10). Procedura recomandat este ca din numrul caracteristicilor
alese s scdem valoarea scalar (ponderea). Astfel, se va da o valoare negativ caracteristicilor considerate
defavorabile. Cota global va fi n acest caz suma algebric a valorilor scalare a itemilor selecionai,
desigur, dup operarea diferenei amintite. Un aspect important n construcia instrumentelor de evaluare
de genul celui descris, este calcularea abaterii standard n vederea eliminrii itemilor ambigui. De un real
ajutor n alctuirea listelor de comportament ponderate este o cercetare a lui Uhrbrock (1950, 1961) care a
publicat iniial 724 i apoi 2.000 propoziii afirmative, menionnd la fiecare valoarea scalar i variana.
Notm procedura de elaborare: cele 2.000 de propoziii (descrieri comportamentale, trsturi de
personalitate i impresii generale) autorul le-a scris fiecare pe un cartona, fcnd 10 seturi de cte 200
cartonae. 160 de evaluatori voluntari (48 de angajai n industrie i 112 studeni) au sortat propoziiile n
maniera standard n 11 seturi de la polul favorabil la cel nefavorabil. Fiecare din cele 10 seturi de 200

73

propoziii a fost apreciat de 16 evaluatori. Cercetri ulterioare au verificat stabilitatea scalei lui Uhrbrock
gsind o corelaie de .97 ntre aceasta i altele similare. Totui, s-a reproat scalei n discuie faptul c itemii
din care se compune sunt doar simple nsuiri de personalitate sau impresii vagi (Guion, 1965;
Guion,1998).
Metoda evalurilor sumative. Rspunsurile la itemii unei fie de apreciere pot fi dispui de-a lungul unei
scale de evaluare grafice. Evaluatorul indic n acest caz: (1) un nivel al acordului cu descrierea pe care o
conine itemul respectiv sau (2) frecvena comportamentului descris. Fiecare rspuns, pentru itemii
dezirabili, are o valoare numeric, cuprins ntre 5 (ntotdeauna) i 1 (niciodat). Itemii indezirabili sunt cu
cotare invers i vor fi tratai ca atare. Pedhazur i Schmelkin (1991) recomand utilizarea n mod egal a
unor itemi favorabili i nefavorabili. n final va fi obinut o cot global de evaluare prin nsumarea
valorilor categoriilor de rspunsuri alese de ctre evaluatori. n construcia scalelor de tipul amintit, Guion
(1998) recomand utilizarea metodelor specifice analizei de itemi, corelarea itemilor cu scorul total, itemii
care realizeaz corelaii nesemnificative fiind eliminai (Pitariu i Albu, 1996). Proiectarea unui studiu pilot
nu este absolut necesar; Spector (1992). n mod obinuit, itemii constitueni ai unor astfel de fie de
evaluare se bazeaz pe datele analizei muncii care definete coninutul domeniului ce se va evalua.
Scale cu descrieri comportamentale
Scale de evaluare a expectanelor (Scale cu ancore comportamentale - S.E.A.C.). Pn n ultimul timp
persista n construcia sistemelor de apreciere o enigm: cum putem construi formulare standardizate de
apreciere a comportamentului profesional, care s posede caracteristici psihometrice optime i care s poat
fi completate cu precizie i totodat fr prea mare dificultate de ctre observatori relativ neexperimentai?
Smith i Kendall (1963) au pus la punct o metod eficace de evaluare a activitii asistentelor medicale,
metod care aduce o contribuie nsemnat la rezolvarea enigmei enunate. Metoda a fost apreciat ulterior
ca fiind foarte potrivit pentru estimarea eficienei cadrelor de conducere din diverse domenii industriale
(Campbell .a., 1970).
Sistemul de apreciere propus de Smith i Kendall este cunoscut ca o procedur bazat pe evaluarea
comportamental, n care fiecare scal de evaluare const dintr-o serie de "expectane scalate". Practic, prin
intermediul unei astfel de scale, evaluatorul noteaz comportamentul "ateptat" din partea unei persoane n
timpul desfurrii activitii sale de munc. "Expectana" nu este altceva dect o estimare bazat pe
observarea comportamentului manifestat anterior n mod sistematic. Smith i Kendal (1963) i construiesc
sistemul de apreciere plecnd de la premisa c erorile de apreciere cunoscute nu pot fi evitate dect dac
evaluatorul are posibilitatea s se implice n adevratul sens al cuvntului n activitatea de notare, dac are
posibilitatea s completeze formularul de apreciere onest i meticulos. Mai mult, este important i ca el s
participe nemijlocit la fiecare faz de construcie a sistemului de notare respectiv. Autorii amintii
menioneaz c n sistemul pe care l propun, evaluatorul nu trebuie derutat astfel nct s i se creeze
impresia c lucreaz pe un teren incert i este mpiedicat s neleag finalitatea activitii pe care o
deruleaz.
Logica SEAC, arat Landy i Trumbo (1980), este c ancorele constau din propoziii explicative
care pot identifica cu precizie un profesionist slab de unul bun. Acest tip de scale, subliniaz aceiai autori,
rspund la trei criterii importante: (1) factorii de succes profesional sunt definii cu mult acuratee; (2)
ancorele descriu cu mult precizie principalele categorii poziionale ale fiecrei scale; (3) rspunsul
evaluatorului este bine dirijat prin urmrirea unor instruciuni precise de operare cu scala.
Construcia unei scale de evaluare a expectanelor, n linii mari, nu se ndeprteaz de metodologia general
de elaborare a instrumentelor de apreciere i comport o serie de pai pe care Smith i Kendall (1963) i
schieaz astfel:
Pasul I : Un grup de experi (5-10) sunt ntrunii ntr-o edin n care li se solicit s formuleze individual
(preferabil n scris) un set de factori (dimensiuni) care permit calificarea unei persoane ca bun
specialist ntr-un anumit domeniu particular. Dimensiunile alese sunt colaionate, eliminate cele
redundante, lista rezultat fiind supus iari unei dezbateri n care se cere s se elaboreze
definiii explicative pentru fiecare dimensiune (durata acestei aciuni este de aproximativ treizeci
- aizeci de minute).

74

Adesea procedura se repet pe nc dou sau trei grupuri de specialiti, aceasta pentru a obine o
list de dimensiuni ct mai complet; se rein numai dimensiunile care au o frecven de apariie
mai mare. Notm c 8-15 dimensiuni sunt suficiente.
Pasul II: Lista de dimensiuni, mpreun cu definiiile lor este distribuit unui lot de 20-30 sau chiar mai
muli specialiti / experi, cu meniunea s se gndeasc i s dea unul sau dou exemple care s
descrie un comportament de performan profesional superior, mediu i inferior referitor la
fiecare dimensiune. Aciunea se poate desfura dirijat, ntr-o ntrunire sau chiar prin
coresponden.
Dup colecionarea exemplelor, acestea sunt sintetizate pe o list unic, nlturndu-se cele care
se repet sau cele banale.
Pasul III: Se ntrunete un nou grup de experi (aproximativ 30-50) cruia i se d o list cu dimensiunile i
definiiile lor i o alt list cu exemplele provenite de la aciunea anterioar, aranjate ntr-o
manier aleatoare (dac numrul depete 200, este bine ca lista s fie segmentat - 100 + 100 i s se apeleze la dou grupuri de experi care s lucreze independent cu cele dou seturi de
exemple). Sarcina acestui grup este s repartizeze fiecare exemplu la categoria sau dimensiunea
pentru care a fost scris. Operaia are denumirea de "retroversiune". Scopul ei este de a vedea
dac exemplele corespund din punct de vedere calitativ. Dac exemplele nu pot fi repartizate la
categoria pentru care au fost concepute nseamn c ele reprezint ancore ambigue i deci nu vor
putea fi utilizate.
La nivelul acestui pas intervin cteva operaii de calcul statistic. Astfel, sunt reinui numai acei
itemi (exemple) care au o frecven de realocare mai mare de 67 %. De asemenea, o dimensiune
este eliminat dac nu i s-au alocat minimum 60 % din itemii repartizai iniial.
Pasul IV: Itemii reinui sunt grupai pe dimensiuni astfel nct s se poat alctui o brour care va conine
o fil cu instruciuni urmat de attea seturi de pagini cte dimensiuni au fost identificate.
Fiecare dimensiune i definiia ei este trecut n partea de sus a paginii, urmat de itemii aezai
ntr-o ordine aleatorie. Unui grup de aproximativ 30-50 experi-evaluatori, i se cere s noteze
individual, pe o scal cu 5, 7 sau 9 puncte, fiecare item. Este o aciune de ponderare sau
localizare pe scal a ancorelor comportamentale.
Pentru fiecare item se va calcula apoi media i abaterea standard fiind selecionai pentru scala
final acei itemi care posed urmtoarele caliti:
(1) au o valoare medie care acoper aproape integral ntinderea scalei;
(2) posed o abatere standard ct mai restrns.
Dac un item sau ancor are o abatere standard prea mare, aceasta nseamn c evaluatorii nu au
putut fi de acord asupra nivelului de performan descris de exemplul respectiv, ori aceasta se va
repercuta i asupra evaluatorilor care vor utiliza ulterior fia de apreciere.
Pasul V: n final, fia, aa cum a fost elaborat pentru experimentare, este transmis unui lot de evaluatori
crora li se va pretinde s-i evalueze subordonaii pe fiecare din scale. Fiecare subordonat va fi
evaluat independent de ctre dou persoane, rezultatele fiind corelate pentru a avea o estimare a
fidelitii notrilor. n plus, scorurile scalelor vor fi intercorelate pentru a studia modul n care
fiecare dintre ele reprezint un aspect unic de performan.
Scalele de evaluare standard mixate.
Acest tip de scale a fost descris pentru prima dat de Blanz i Ghiselli (1972) fiind utilizat cu aceeai
eficien ca i scalele de evaluare a expectanelor. Derivat din scalele cu ancore comportamentale, metoda
de evaluare cu ajutorul scalelor de evaluare standard mixate constituie o soluie mai recent care se bucur
de o anumit popularitate. A fost experimentat iniial n Finlanda la evaluarea personalului dintr-o fabric
de hrtie, rezultatele obinute fiind ncurajatoare comparativ cu sistemele de apreciere tradiionale. Din
punct de vedere constructiv, scalele standard mixate apar sub forma unei liste de descrieri comportamentale
specifice unei anumite profesii. Evaluatorului i se cere s noteze dac persoana evaluat este "superioar",
"inferioar" sau "identic" n ce privete comportamentul exemplificat. Procedura de selecie a itemilor este
similar cu aceea a scalelor de evaluare a expectanelor. Fiecare dimensiune profesional permite o
evaluare pe o scal cu trei puncte reprezentate de cte un exemplu comportamental. Exemplele
comportamentale sunt trecute pe o list ntr-o manier aleatoare, cheia fiind cunoscut numai de
responsabilul aciunii de evaluare.

75

Pe scurt, SESM este un sistem de evaluare cu urmtoarele efecte poteniale:

scade eroarea indulgenei
crete impactul efectului de halo
faciliteaz identificarea evaluatorilor "mai puin competeni".
Scalele cu observaii comportamentale
Acest tip de scale utilizeaz seturi de comportamente specifice cerinelor unui loc de munc, grupate n
jurul unor diferite dimensiuni ale muncii. Evaluatorul este pus n situaia s estimeze frecvena cu care se
manifest comportamentele respective la persoana evaluat (Latham, Wexley, 1977; Latham, Wexley,
1981). Dac n scalele cu ancore comportamentale pentru scalarea expectanelor comportamentale se
utilizeaz metoda intervalelor aparent egale a lui Thurstone, scalele cu observaii comportamentale
utilizeaz metoda Likert de nsumare a notelor acordate n evaluarea diferitelor aspecte ale performanei n
munc. n mod obinuit, astfel, evaluarea const n estimarea frecvenei cu care se produce un
comportament, notarea fcndu-se pe o scal cu o ntindere de la 1 (aproape niciodat), la 5 (aproape
ntotdeauna). Cele cinci puncte sunt definite prin procentul de timp n care comportamentul n cauz este
observat. Latham i Wexley (1981) recomand ca repere pentru notare urmtoarele procentaje: 0-64%
(aproape niciodat), 65-74%, 75-84%, 85-94% i 95-100% (aproape ntotdeauna).
Firete, nu trebuie neles c scala de rspuns este o scal de frecvene. Evalurile pot face referire la erori
de execuie, incidente critice, aprecieri cu privire la interaciunea cu clienii etc. Proiectarea unei scale cu
observaii comportamentale este economic sub raportul timpului consumat, itemii comportamentali sunt
formulai cu un efort minim, aceasta n contextul n care analiza muncii este corect realizat. La scrierea
itemilor ne putem servi de datele analizei muncii i de ideile furnizate de un grup de experi. De obicei,
itemii au o pondere egal, dar ei pot fi utilizai i cu ponderi diferite fixate cu ajutorul unui grup de experi.
Pentru definitivarea unei scale cu observaii comportamentale se utilizeaz, adesea, tehnica analizei de
itemi (corelaia item-scor total), itemii nerelevani fiind astfel nlturai. Aceast metod de evaluare este
axat pe diferenierea persoanelor care efectueaz o activitate la diferite nivele de performan; ea poate
stabili un nivel de performan vizavi de un standard (de angajare, promovare etc.) Acest tip de scal poate
fi uor utilizat ca i criteriu pentru validarea unor instrumente de selecie. Un avantaj major al scalelor cu
observaii comportamentale este acela c acestea posed o validitate de coninut ridicat pentru motivul c
dimensiunile profesionale din componena lor sunt derivate nemijlocit din activitatea propriu-zis de munc
(Wiersma, Berg, Latham, 1992).
Scalele comportamentale rezumative.
O scal de evaluare cu ancore comportamentale rezumative, procedura de proiectare a unei SCR presupune
urmtorul algoritm:
ntr-un workshop de dou zile, un numr de ofieri-experi (cu experien n instruirea recruilor),
genereaz un numr ct mai mare de exemple comportamentale specifice.
Sunt colectate un numr de alte exemple din ntmplrile povestite de recrui despre confruntarea cu
instructorii.
Structurarea exemplelor n categorii de performan (n cazul investigaiei ilustrate n Figura 4.12,
autorul relateaz c au fost stabilite 9 categorii de performan).
Se elimin, apoi, exemplele comportamentale redundante apoi prin procedura retranslrii (similar cu
tehnica utilizat n construcia SEAC) i se formeaz o baz de date de exemple comportamentale.
Coninutul exemplelor cuprinse n baza de date este prelucrat de un grup de experi care le redacteaz
sub o form rezumativ dup schema:

Toate exemplele sunt grupate pe patru niveluri, ca n Figura 6.12 (9-10, 6-8, 3-5, 1-2).

Pentru fiecare nivel sunt redactate cte trei exemple comportamentale.
Este firesc ca dup ce am trecut n revist o serie de scale i sisteme de evaluare, s ne ntrebm
care dintre ele este mai bun, mai eficient ntr-o procedur de apreciere a performanelor profesionale. De
fapt, am subliniat pe tot parcursul acestui capitol faptul c fiecare scal i are avantajele i dezavantajele
sale. Eficiena unui sistem de apreciere profesional depinde de mai muli factori, cum ar fi pregtirea
sesiunii de evaluare, seriozitatea cu care sunt construite scalele de evaluare, pregtirea evaluatorilor pentru
aciunea de evaluare, destinaia evalurilor (cercetare, evaluri de rutin sau evaluri n scop de

76

promovare). Filosofia evalurii joac un rol major. Astfel, ntr-o organizaie n care scopul aprecierilor
periodice este o modalitate de a alctui liste pentru reduceri de personal, procesul evalurii va lua o turnur
nedorit, va mri nivelul anxietii angajailor, va spori insatisfacia muncii, sistemul general al aprecierii
conducnd spre scderea performanelor salariailor. ntr-o organizaie n care obiectivul urmrit prin
evaluare este s motiveze angajaii pentru obinerea de performane superioare, deci unde aprecierile
servesc iniierii unor discuii cu persoanele evaluate i nu ideii de a penaliza, aciunile de apreciere a
performanelor sunt stimulatoare, duc la crearea unei situaii de competiie i deci de cretere a
productivitii. Desigur, nu putem trece cu vederea problematica complex a culturii organizaionale. n
organizaiile noi, unde nu exist un climat organizaional stabil sau unde climatul organizaional este supus
unor oscilaii cu frecven ridicat, aprecierile de personal pot avea rolul de stabilizator, dar, dat fiind
fragilitatea organizaional, ele pot distorsiona uor procesul de producie. Persistena unor stereotipuri n
notarea personalului, absena unor cunotine elementare legat de acest proces, formalismul aciunii n sine,
fenomene specifice organizaiilor aflate n situaie de tranziie social-economic sau celor tributare unor
structuri depite, vor duce la distorsiuni n notare i la efecte diferite. Succesul sau insuccesul unui sistem
de evaluare periodic a performanelor profesionale este dependent de modul n care managementul
organizaiei nelege rolul pe care angajaii, personalul, l joac n dezvoltarea i supravieuirea organizaiei.
Sunt puine studii care au investigat preferinele pentru un tip de scal de evaluare sau altul. Este
adevrat c unele tipuri de scale sunt utilizate cu o frecven mai mare dect altele. Unele scale sunt mai
agreate dect altele, cu unele suntem mai obinuii dect cu altele. La acest nivel nu s-au gsit diferene
semnificative. Totui, prin metodologia de construcie i prin aceea c apeleaz la elemente uor de neles
de ctre evaluatori, fiind i nemijlocit legate de dimensiunile concrete ale performanei profesionale
msurate, scalele cu descrieri comportamentale devin din ce n ce mai populare. n aceeai msur, sistemul
de evaluare Feedback 3600 este utilizat pe o scar din ce n ce mai larg.
Teme de reflecie:
1.
2.
3.
4.

Care sunt metodele cele mai eficiente de apreciere a performanelor

profesionale?
Ce sunt listele prescalate?
Comparai SEAC cu SESM.
Care este procedura de elaborare a unei scale comportamentale rezumative?

4.7 Estimarea utilitii aprecierilor de personal

Implementarea unui sistem de evaluare tiinific a performanelor este o aciune care cere timp i este
costisitoare. La aceast lucrare particip, n mod obinuit, un mare numr de specialiti, grupai n colective
de experi, pui n situaia s se gndeasc la profesia pe care o practic, s proiecteze cele mai potrivite
strategii de cuantificare a performanelor, s pondereze fiecare dimensiune profesional etc. Sistemul, odat
devenit operaional, va constitui o parte intrinsec a sistemului managerial, operativitatea sa pretinznd o
continu ntreinere i perfecionare. Apare deci ntrebarea fireasc dac eforturile prestate sunt justificate
sau nu? Cu alte cuvinte, orice beneficiar al unei intervenii la nivelul resuselor umane ale organizaiei
privete lucrurile prin prisma utilitilor
S examinm soluia propus de Schmidt i colab. (1979). Ei consider, pe bun dreptate, c
performana, n termeni de venit bnesc, este distribuit normal. n acest context, valoarea bunurilor i
serviciilor produse de media angajailor (centilul 50) i cele produse de un angajat a crui performan se
situeaz n centilul 85 (+1
) este egal cu abaterea standard a performanei exprimat n bani (DSy). DSy
este considerat elementul cheie n calculul utilitii (Guion, 1998). Pentru a fi mai explicii vom aminti
cteva din proprietile curbei sau distribuiei normale. S-a stabilit c m+1
acoper 68,26% din
cazuri/rezultate/elemente, m+2
- 95,44% i m+3
- 99,72%. n practic, curba de distribuie normal este
adesea segmentat n uniti mai mici n vederea unei diferenieri mai sensibile.
Cercettorii amintii apreciaz c se poate ajunge destul de uor la msurarea performanei n
munc a personalului muncitor, aceasta prin estimarea nemijlocit a valorii rezultatelor muncii. Vom reda
n continuare, ntr-o form condensat, procedura practic de lucru. Se elaboreaz un chestionar prin care
se solicit unui grup de experi s fac aprecieri cu privire la eficiena economic a profesionitilor de
diferite niveluri de competen. Obinnd rspunsuri la chestionar de la un eantion reprezentativ, se

77

procedeaz la calculul valorilor medii, diferena rezultat dintre performanele superioare/medii i

inferioare i medie exprim valoarea DSy, corespunztoare profesiei pentru care a fost completat
chestionarul. Menionm c aceste date pot fi obinute de o manier foarte precis cnd rezultatele muncii
sunt cuantificabile i compania/instituia deine evidene precise.
O aplicaie practic a calculului utilitii aprecierii personalului din organizaii
Metodele de apreciere supuse ateniei n aceast capitol nu sunt altceva dect modaliti de obinere a
feedback-ului necesar pentru orice activitate de munc. Cunoaterea obiectiv a propriilor performane este
un excelent prilej de autoanaliz i de autodecizie privitor la viitorul comportament de munc. Este
incontestabil c evaluarea performanelor influeneaz activitatea de munc. Constatarea este fundamentat
experimental. Bazai pe cercetrile lui Schmidt i colab. (1979) i Hunter, Schmidt i Pearlman (1980),
Landy, Farr i Jacobs (1982) dezvolt o metod nou de cuantificare a beneficiului potenial rezultat n
urma unei aciuni de apreciere a performanelor.
n constituirea formulei de determinare a utilitii aprecierii performanelor ntr-o unitate
economico-administrativ, Landy i colab. (1982) au operat cu formula propus de Schmidt i colab.
(1979), creia i-au adus unele modificri:
U = tNs (r1 - r2) DSy (
/p) - Ns (C1 - C2) /p
U: este beneficiul scontat, n bani, prin introducerea noului sistem de apreciere, selecie, instruire etc.
ntr-un sistem de apreciere a performanelor, U se refer la compararea ntre costurile i beneficiile
evalurii curente (experimentate) i un sistem existent.
t: n situaia de selecie se referea la stabilitatea medie n ani a persoanei selectate n organizaie; n
evaluarea performanelor problema este alta, notrile de persoanal se fac cel puin odat pe an. Rezult un
cost al sistemului direct proporional cu stabilitatea medie a angajatului; t va apare n noua formul att n
beneficiu, ct i n componentele de cost ale procedurii.
Ns: n selecie este numrul de persoane prezentate la examenul de selecie. n apreciere se refer la
numrul persoanelor evaluate (cu ct vor fi mai multe persoane evaluate, cu att vor crete beneficiile i
costurile organizaiei).
r1 i r2: termenii reprezint validitatea sistemului de selecie vechi i a celui nou introdus. n evaluarea
performanelor este mai normal s operm cu termenul de efect al procedurii dect cu cel de validitate.
n consecin, s-a sugerat un nou termen dt, care semnific diferena ntre media productivitii muncii
celui la care i se aplic sistemul de apreciere experimentat i media productivitii unui individ nesupus
aprecierilor respective (n bani). n cazul nostru este vorba de media grupului evaluat i a celui neevaluat.
S-a estimat c valoarea lui dt este de dou ori mai mare dect valoarea lui r.
DSy: este abaterea standard a performanelor (n bani) grupului evaluat i ale grupului neevaluat, luate
mpreun.
p: n selecie, este echivalent ratei de selecie. Presupunnd c ntreaga for de munc din organizaie va
fi evaluat i va primi feedback-ul respectiv, la acest termen al ecuaiei se poate renuna.
: este mrimea ordonatei curbei normale la punctul p. Ca i n cazul lui p, dac ntregul personal va primi
un feedback, se va putea renuna i la ea.
C1: reprezint costul noii proceduri de evaluare i a feedback-ului pe individ - de obicei se stabilete prin
mijloacele contabile obinuite.
C2: reprezint costul pe angajat a procedurii de evaluare anterioare.
Ecuaia prezentat poate fi scris:
U = N(r1 - r2) DSy - N(C1 - C2)
n baza precizrii fcute n legtur cu diferena r1 - r2, o vom substitui cu termenul dt. Deci:
U = Ndt DSy - N(C1 - C2)

78

Dac n trecut organizaia respectiv nu s-a preocupat de investirea unui efort oarecare n aprecierea
performanelor personalului i a unei proceduri de feedback, termenul C2 se poate elimina, ecuaia
devenind:
U = Ndt DSy - NC1
Valoarea lui dt se calculeaz dup formula:

d t = X E - X C / DS y (R yy ) 1 2
unde X E este media performanelor pe grupul experimental (care primete feedback) i X C este media
performanelor pe un grup de control (care nu primete feedback). DSy se extrage prin metoda cunoscut
cu ajutorul unui grup de experi, iar Ryy este fidelitatea criteriului de msur. S-a propus ca validitate
medie a sistemelor de evaluare i feedback valoarea de .30 (Landy, Farr, Jacobs, 1982). n acest caz:
Nt 2
1
r
d=
Nt
pq
1 r2
i

dt =

d
12

R yy

S examinm cazul unei bnci n care s-a introdus un sistem de apreciere anual a personalului. Care este
beneficiul pe care poate conta banca de pe urma unei astfel de aciuni?
Pentru exemplificare am ales o banc cu o vechime pe pia de ase ani, deci, o banc aflat n plin
activitate de construire a unei culturi organizaionale i n care s-a neles foarte bine importana unui
management eficient al resurselor umane. Pe baza acestor date introductive, s vedem ce poate ctiga
organizaia respectiv prin aplicarea metodei de apreciere propuse. Se are n vedere beneficiul realizat pe
un an. Valorile utilizate n calcul sunt urmtoarele:
N = 600 salariai ai bncii supui procedurii de apreciere anual.
dt = .60 - se tie din analiza cercetrilor ntreprinse c validitatea procedurilor de apreciere este de .30
(coeficientul de validitate al testelor rareori depete valoarea de .50, ori orientarea noastr spre unul de
.30 este ct se poate de realist). dt este n general dublu fa de r, aa c valoarea sa este de .60.
DSy = 12.000 $. Utiliznd tehnica propus de Schmidt i colab. (1979) s-a stabilit c abaterea standard
lunar dintre un salariat foarte bun i unul mediu este de 1.000 $. Anual, valoarea se ridic la 12.000 $.
C1 = 100 $. Costul evalurii unei persoane a fost stabilit lund n considerare elaborarea i testarea
sistemului, costul instruirii evaluatorilor, aciunea propriu-zis de evaluare asistat de calculator etc. (costul
declarat este supraestimat n momentul de fa, el va scdea cu timpul).
C2 = 0.0 $. Pn la elaborarea procedurii respective nu a existat o alta similar.
Formula de calcul a utilitii va fi:
U = Ndf DSy - NC1
U = (600)(0.60)(12 000) - (600)(100)
U = 4 260 000 $
Ctigul realizat de organizaia n cauz nu este deloc neglijabil. Adugnd c dac media stabilitii
personalului bancar este de aproximativ 3 ani, beneficiul nregistrat este impresionant, justificnd pe deplin
aciunea de apreciere a angajailor.
*
*

Am prezentat n acest capitol cteva modaliti practice de realizare a unui sistem de apreciere profesional.
S-a putut observa cu suficient claritate importana pe care o joac n aceast aciune o baz teoretic bine

79

structurat. De asemenea, s-a demonstrat c elaborarea unei fie de apreciere anuale este o operaie
complex, departe de a putea fi elaborat la ntmplare, pe baza bunului sim. O abordare tiinific a
proiectrii unui sistem de apreciere anual nseamn cunoaterea n profunzime a profesiei grupului de
persoane evaluate, participarea celor evaluai i a evaluatorilor la elaborarea fiei, aplicarea n practic a
teoriei acumulate referitor la metodele de apreciere. Orice sistem de apreciere trebuie s constituie un factor
educativ pentru cel evaluat i o surs complex de informaii pentru conducerea organizaiei.

Pentru aprofundarea domeniului evalurilor de performane i pentru obinerea unor

exemple de scale de evaluare este OBLIGATORIE parcurgerea integral a seciunii
de apreciere a performanelor profesionale din: Pitariu, H. (2006). Proiectarea fielor
de post, evaluarea posturilor de munc i a personalului. Un ghid practic pentru
managerii de resurse umane. Bucureti: Irecson.

Tem de reflecie:
Cum se calculeaz utilitatea sistemelor de apreciere a performanelor?

SUMAR
Dei consumator de timp, procesul de apreciere a performanelor reprezint principala
practic n organizaii care poate asigura o evaluare real a competenelor angajailor
n vederea asigurrii productivitii maxime.
Problemele globalizrii sau internaionalizrii, indiferent de aspect, genereaz noi ci de aciune pe plan
politic i economic. Acest aspect este foarte important de luat n considerare de ctre un psiholog I-O,
deoarece cunoaterea dimensiunilor culturale ale unei organizaii (pe care le implic globalizarea i
internaionalizarea) nseamn i o posibilitate de explicare a unor eecuri/succese privitoare la eficiena
implementrii unui sistem de evaluare a performanelor profesionale.
Psihologia cognitiv i aduce contribuia i n domeniul aprecierii performanelor. n aceast direcie,
modelele existente analizeaz procesrile cognitive implicate pentru a reduce posibilele distorsiuni n
aprecieri, eliminarea efectelor negative ale stereotipurilor i minimizarea erorilor sistematice de apreciere.
Modelul cognitiv fundamental de evaluare a performanelor urmrete 5 procese fundamentale:
comportamentul observat, codarea informaiei despre comportament, stocarea informaiei, extragerea
informaiei i integrarea acesteia.
De-a lungul timpului au fost elaborate mai multe modele teoretice care s stea la baza activitii de
apreciere a performanelor profesionale. Modelul celor patru componente, descris de Murphy i Cleveland
(1995) abordeaz problema aprecierii performanelor ca un proces comunicaional i social, lund n
considerare efectul conjugat al urmtoarelor elemente: contextul evalurii, judecarea performanelor,
notarea performanei i evaluarea sistemului de apreciere.
n cadrul domeniului de apreciere a performanelor trebuie luat n considerare i problema schimbrii n
timp a sistemului de deprinderi i priceperi a unei persoane. Dinamica competenei profesionale ne arat c
n ruta profesional a unui individ exist mai multe stadii n reuita profesional. Trebuie luat n calcul i
procesul invers, de reducere a competenei profesionale, ca urmare, fie a schimbrilor tehnologice sau
metodologice, fie n urma declinului facultilor psihofizice i mintale, ca urmare a naintrii n vrst.

80

Principiul de baz al scalelor de evaluare este estimarea gradului n care un individ posed sau nu o
anumit calitate. Principalele tipuri de scale sunt: scalele grafice, scala de evaluare cu pai multipli, scala pe
puncte. Faptul c scalele de evaluare se bazeaz mai mult pe factori de personalitate dect pe aspecte
concrete de munc face ca fidelitatea lor s fie mic, iar erorile sistematice de apreciere s fie facilitate.
Dac scalele de evaluare privesc fiecare persoan ca pe o individualitate, sistemele de comparare a
persoanelor opereaz cu grupuri de indivizi care sunt comparai unii n raport cu alii. Rezultatul aplicrii
unui sistem de apreciere prin comparare este o ierarhizare n care cel mai bun individ primete rangul 1,
urmtorul rangul 2 i aa mai departe. Rangurile pot fi convertite n valori scalare normalizate sau
clasificate n dou sau mai multe grupe conform unui criteriu.
Listele prescalate sunt utilizate frecvent ca tehnic de apreciere, rspndirea lor fiind mai mare n aciunile
de cercetare tiinific unde s-au dovedit un instrument de evaluare adecvat. Cel care face notarea dispune
de o list de comportamente descriptive din care va trebui s selecteze pe acelea pe care le consider
caracteristice persoanei evaluate. Exemple de astfel de sisteme de evaluare sunt: metoda intervalelor
aparent egale, metoda evalurilor sumative.
Scalele comportamentale s-au dovedit a fi cele mai eficiente tipuri de sisteme de apreciere a
performanelor, datorit fidelitii lor ridicate, a validitii crescute i a reducerii semnificative a erorilor
sistematice de apreciere, comparativ cu celelalte sisteme prezentate. De asemenea, s-a dovedit c descrierile
comportamentale au o mai mare validitate de aspect. n cadrul acestei categorii se prezint scala cu ancore
comportamentale (SEAC) i scala de evaluare standard mixat (SESM). Principiul de construcie al SEAC
este acela c evaluatorul se bazeaz, n procesul de evaluare, pe o serie de "expectane scalate", rezultate
din observarea sistematic a comportamentului manifestat anterior. Procedura de construcie a SEAC este
laborioas, dar asigur validitatea scalei. SESM se bazeaz pe acelai principiu i manier de construcie ca
i SEAC. Ceea ce difer este maniera de aranjare a itemilor i de notare a aprecierilor. Studiile
experimentale prezentate confirm eficiena sistemelor comportamentale de evaluare.

Lectur obligatorie
Pitariu, H. (2006). Proiectarea fielor de post, evaluarea posturilor de munc i a
personalului. Un ghid practic pentru managerii de resurse umane. Bucureti: Irecson.
Bibliografie minimal
Blum, M.L., Naylor, J.C.(1968). Industrial Psychology. Its Theoretical and Social Foundations. New
York: Harper & Row, Publishers.
Landy, F.J. (1985). Psychology of Work Behavior. The Dorsey Press, Ill..
Landy, F.J., Conte, J.M. (2004). Work in the 21st century. An introduction to industrial and
organizational psychology. NY: McGrawe-Hill.
Landy, F.J., Conte, J.M. (2007). Work in the 21st century. An introduction to industrial and
organizational psychology. 2nd Edition. Maiden, MA: Blackwell Publishing.
Muchinsky, P.M. (2003). Psychology Applied to Work. An Introduction to Industrial and Organizational
Psychology. Pacific Grove, CA: Brooks/Cole Publ. Comp.
Pitariu, H. (2000). Managementul resurselor umane: Evaluarea performanelor profesionale. Bucureti:
All.
Pitariu, H. (2003). Proiectarea fielor de post, evaluarea muncii i aprecierea personalului. Bucureti:
Irecson.

81

MODULUL 5
STRESUL I SNTATEA LA LOCUL DE MUNC
Scopul modulului: Modulul de fa are ca scop introducerea conceptului de stress ocupaional i a
problematicii sntii la locul de munc
Obiectivele modulului: Dup parcurgerea acestui modul:

vei putea defini stresul ocupaional

vei tii ce sunt stresorii
vei cunoate consecinele la nivel organizaional a stresorilor
vei cunoate principalele clasificri ale emoiilor n organizaii
vei nelege impactul emoiilor asupra comportamentelor
organizaionale
vei ti s realizai un plan de management al stresului

Introducere
Stresul ocupaional este una dintre multiplele probleme cu care se confrunt societatea modern. El este
generat de viaa profesional, de mediul muncii, cu consecine nemijlocite asupra activitii profesionale dar i
asupra sntii celor care presteaz munca respectiv. Ultimii 50 de ani au schimbat n profunzime natura
societii, n general i a locurilor de munc, n special. Aceasta n urma modificrilor explozive a
tehnologiilor, penetrrii agresive a proceselor de informatizare dar i a modernizrii sistemelor
manageriale. Asistm dup anii 1980 la startul unor procese manageriale care includ operarea la nivelul
marilor privatizri i fuzionri ale coloilor industriali, la procesele de reengineering i dezvoltare a unei
economii de pia foarte active. Managementul internaional a devenit una din preocuprile la mod ale
specialitilor n culturi organizaionale. Competiia economic dur n care este angrenat viaa social
prezent este considerat ca una din semnele sau reaciile generatoare a ceea ce a intrat n limbajul cotidian
prin sintagma de stres sau stres profesional ori stres ocupaional.
Ganster and Schaubroeck (1991) au remarcat c numai n ultimii zece ani au fost publicate
aproape 300 de articole cu privire la relaia dintre munc i stres. Stresul n procesul muncii cost n fiecare
an economia S.U.A., bilioane de dolari (Beehr, 1995). Matteson i Ivancevich (1987) au atenionat asupra
faptului c sunt pierdute aproape 60 miliarde de dolari anual de ctre organizaii numai pe asistena
medical acordat persoanelor care au reacionat ntr-un fel sau altul la prezena stresului ocupaional.
Stresul ocupaional costa anual Marea Britanie o sum estimat la 1.3 miliarde lire sterline (Cooper, Sloan
& Wiilliams, 1989). n timp ce investigaiile pe problema stresului ocupaional nu putem spune c nu au
fost ncurajate, s-a fcut totui prea puin pentru a implementa unele soluii de control al acestuia, la care sa ajuns de-a lungul timpului. Consecinele stresului muncii asupra personalului muncitor au fost studiate cu
atenie reuindu-se obinerea unor informaii precise. Simptomele stresului ocupaional sunt uor
evideniabile i observabile el manifestndu-se prin comportamente cum ar fi ntmpinarea din partea
angajailor a unor dificulti n adaptarea la schimbrile care se impun postului de munc ocupat, scderea
dramatic a productivitii muncii, cu alte cuvinte, se manifest o dubl aciune: la nivelul persoanei care
recepteaz situaia stresant i la nivelul organizaiei asupra creia se rsfrnge existena unui mediu
stresant.
Psihologii investesc un efort substanial n indentificarea cauzelor stresului muncii, nelegerea
relaiilor acestuia cu diferite boli i sntatea fizic i psihic, n general, cu dezvoltarea strategiilor de
reducere sau control a stresului. Ganster and Schaubroeck (1991) au remarcat c numai n ultimii zece ani
au fost publicate aproape 300 de articole cu privire la relaia dintre munc i stres. Putem astfel desprinde
acceptul general n ce privete interesul fa de problematica complex a stresului ocupaional.
MODELE ALE STRESULUI OCUPAIONAL
Printre "pionierii stresului" sunt adesea citai Walter Cannon i Hans Selye. Canon a fost fiziolog
i a studiat reaciile umane i animale n situaii periculoase. El a specificat c att animalele ct i oamenii

82

adopt rspunsuri adaptative la situaiile stresante fa de care decid s lute sau s le evite (Canon numete
acest comportament reacia lupt sau zbori). Tot el folosete primul termenul de "stres".
Adesea denumit "printele stresului", fizicianul i endocrinologul Hans Selye de la Universitatea
din Montreal, denumete stresul ca fiind "un rspuns nespecific a corpului uman la orice solicitare a sa"
(Selye, 1956). El a fost primul care a fcut distincia ntre stresul benefic (eustres) i stresul nociv
(distres). Primul motiveaz individul antrenndu-l ntr-o munc dificil, al doilea, dac persist n timp
produce reacii negative asupra sntii.
Selye a observat c secvena de rspuns la aproape orice distres sau traum este aproape identic.
El o numete General Adaptation Syndrome (GAS), fiind compus din trei etape:
Reacia de alarm corpul i mobilizeaz resursele s lupte cu stresul (cresc btile inimii i
hormonii stresului adrenalina, noradrenalina, epinefrina i cortizonul.
Rezistena, corpul lupt cu sursa original de stres, rezistena la ali stresori fiind ins diminuat.
Epuizarea scade rezistena general i apar consecinele adverse: burnout-ul, mbolnvirea i
chiar moartea. Ceea ce sugereaz GAS este rolul factorilor psihologici
Dac teoria reaciei lupt sau zbori se refer la stresul episodic, GAS are n vedere stresul cronic.
Acesta a fost i continu s fie n atenia psihologiei M-O.
Modelul solicitrilor i controlului
Modelul solicitrilor i controlului al lui Karasek (1979) sugereaz c doi factori sunt proemineni
n producerea stresului: solicitrile postului de munc i controlul (cunoscut de asemenea i ca latitudinea
n luarea deciziilor). n acest model, solicitrile postului sunt definite ca ncrcare a muncii sau solicitri
intelectuale ale postului. Controlul postului este definit ca o combinaie de autonomie pe post i
posibilitatea de a utiliza diferite deprinderi. Karasek a avansat ideea c o combinaie de solicitri ridicate
ale muncii i un control sczut determin ,,reacii puternice ce au ca rezultat o varietate de probleme de
sntate. Chelnerii, asistenii medicali, muncitorii de la liniile de asamblare sunt considerai predispui la
reacii la stres. Munca desfurat n ritmul utilajelor s-a ilustrat n mod particular c are solicitri ridicate
i control sczut. n contrast, posturile caracterizate prin solicitri ridicate dar care de asemenea presupun
control suficient creeaz o situaie activ de munc, stimulant i care menine sntatea. Posturile active
includ avocaii, inginerii, managerii i medicii. Posturile cu control sczut i solicitri sczute (de ex.
portar, paznic de noapte) au fost etichetate ca posturi ,,pasive. n final, posturile cu control ridicat i
solicitri sczute (de ex. arhitect, dentist) au fost considerate n mod particular ca determinnd reacii
reduse (Tabelul 7.1).
Tabelul 7.1. Modelul solicitrilor i controlului, adaptat dup Karasek (1979).
Solicitri psihice sczute
Solicitri psihice crescute
Control crescut
Posturi cu ,,reacii sczute
Posturi
,,active
(medici,
(arhitect, dentist)
manageri)
Control sczut
Posturi ,,pasive (portar, paznic Posturi cu ,,reacii puternice
de noapte)
(pota, casier)
Testri ale modelului solicitrilor i controlului au fost adesea realizate utiliznd Job Content
Questionnaire (JCQ), destinat s msoare ,,coninutul muncii unui respondent (Karasek, 1985). JCQ
include urmtoarele subscale:
ncrcarea muncii i conflictul de rol (solicitri);
Latitudinea utilizrii deprinderilor i deciziilor (control);
Depresie, insatisfacie cu munca i probleme de somn (probleme de sntate).
Scalele au fost utilizate extensiv pentru a investiga stresul relaionat cu munca i bolile coronariene n
SUA i Suedia. De exemplu, ntr-o serie de investigaii implicnd muncitori brbai din SUA i Suedia ,
Karasek (1979) a gsit c o combinaie de control sczut i solicitri crescute ale postului coreleaz pozitiv
cu reacii psihologice (depresie i epuizare) i insatisfacia cu munca.
Mai recent, Karasek i Theorell (1990) au identificat un risc mai crescut de mbolnvire (de dou
pn la patru ori mai mare) la indivizii ale cror stiluri de via sau posturi presupun solicitri crescute i
control sczut. Astfel, un individ care are un orar de lucru sau un mediu de munc solicitant i nu are mult
putere de decizie sau control va avea un risc crescut pentru tulburri relaionate cu stresul, att psihologice
ct i fiziologice. n contrast, persoanele care au posturi active cu solicitri ridicate i control ridicat i
menin o sntate bun i au o satisfacie cu munca ridicat. Karasek i Theorell (1990) au notat c indivizii

83

cu posturi active par de asemenea s participe n mod activ la variate activiti recreative, n ciuda
solicitrilor ridicate ale muncii. Aceast descoperire este un alt exemplu al beneficiilor dezvoltrii sau
proiectrii unor posturi care s permit angajailor controlul asupra deciziilor, resurselor sau abilitilor pe
care le pot utiliza.
Modelul a fost testat de asemenea pe un eantion de persoane din China (Xie, 1996). Rezultatele
acestui studiu sunt consistente cu cele obinute n culturile vestice, sugernd c acest model este aplicabil
pentru culturi variate.
Modelul potrivirii persoan-mediu
Modelul potrivirii persoan-mediu (French, Caplan, & Harrison, 1982) susine c potrivirea dintre
o persoan i mediu determin nivelul stresului pe care l percepe persoana. O potrivire bun persoanmediu apare cnd aptitudinile i deprinderile unei persoane se potrivesc cu solicitrile postului sau mediului
de munc. De exemplu, o persoan introvert cu un doctorat n literatur ar putea avea o potrivire bun cu
un post de bibliotecar n cadrul universitii, o persoan extravert cu MBA ar putea avea o potrivire
persoan-mediu bun cu un post de manager de vnzri. Cantitatea de stres resimit de un angajat este
influenat de percepiile persoanei asupra solicitrilor din partea mediului, i de ctre percepiile acesteia
asupra propriei capaciti de a face fa acestor solicitri. Utiliznd acest model, French i colaboratorii si
au gsit c o potrivire redus ntre persoan i mediu este n mod frecvent asociat cu reacii crescute la
stres. Angajaii ale cror deprinderi i abiliti se potrivesc bine cu mediul muncii raporteaz un nivel
sczut de stres i mai puine reacii (Edwards, 1996; French i colab., 1982).
Karasek (1979) nu a accentuat n mod formal percepia n modelul solicitrilor i controlului. n
contrast, modelul potrivirii persoan-mediu se focalizeaz explicit pe percepiile indivizilor asupra
deprinderilor i abilitilor relaionate cu solicitrile mediului de munc. n plus, spre deosebire de modelul
solicitrilor i controlului, modelul potrivirii persoan-mediu ia n considerare influene externe cum sunt
suportul social din partea familiei i sursele de munc.
Cercetrile iniiale nu specificau ntotdeauna
la ce se refer ,,mediul n modelul potrivirii persoan-mediu. Cercetrile recente au difereniat mai clar
ntre potrivirea persoan-post i potrivirea persoan-organizaie (Lauver & Kristof-Brown, 2001).
Potrivirea persoan-post se refer la msura n care deprinderile, interesele i abilitile unui individ sunt
compatibile cu solicitrile unui anumit post. Potrivirea persoan-organizaie se refer la msura n care
valorile unui individ sunt consistente cu valorile organizaiei. ntr-un eantion de manageri, Lovelace i
Rosen (1996) au gsit c percepia unei potriviri slabe ntre persoan i organizaie se asociaz cu niveluri
crescute ale stresului, insatisfacie n munc i intenia de prsire a postului. n mod similar, Saks i
Ashforth (1997) au gsit c percepiile favorabile ale angajailor asupra potrivirii persoan-organizaie
coreleaz pozitiv cu intenia de a rmne n organizaie i cu un profit real. n plus, percepiile favorabile
ale angajailor asupra potrivirii persoan-post coreleaz pozitiv cu satisfacia cu postul i angajamentul fa
de organizaie, i negativ cu stresul.
Este clar c diferitele tipuri de potrivire au o influen asupra unor numeroase probleme, incluznd
stresul, insatisfacia n munc i intenia de a prsi organizaia. Organizaiile ar trebui s fac eforturi s
asigure potrivirea angajailor cu posturile lor i deinerea de ctre acetia a abilitilor necesare pentru a-i
ndeplini sarcinile. De fapt, potrivirea este adesea crescut prin procesele de recrutare i selecie care ajut
candidaii i pe cei care fac angajrile s evalueze probabilitatea potrivirii candidai i posturi i organizaie
(Schneider, 1987).
Modelul potrivirii persoan-mediu sugereaz mecanisme prin care indivizii se pot proteja de
stresul care acompaniaz lipsa de potrivire dintre persoan i mediu. Unul dintre acestea este suportul
social. De exemplu, angajaii care au deadline-uri aparent imposibile ar putea s caute suport informaional
i emoional din partea colegilor de munc. Reducnd experienierea stresului n acest mod, angajaii ar
putea fi mai capabili s se focalizeze mai bine i s se apropie de respectarea termenelor dect dac ar fi
depii i ar suferi diferite reacii la stres. n ansamblu, modelul potrivirii persoan-mediu permite
investigarea stresului ocupaional prin luarea n considerare a interaciunii dintre persoan i stresori n
mediul de munc. Aceast abordare recunoate n mod specific faptul c stresul poate influena indivizii n
mod diferit, n funcie de preferinele, valorile i abilitile acestora (Edwards, 1996).
UN CADRU TEORETIC DE ABORDARE A STRESULUI N ORGANIZAII
Kahn i Byosiere (1992) au proiectat un model explicativ al stresului ocupaional. Acesta prezint
civa factori importani implicai n procesul de stres: (1) stresorii activitii de munc sarcini i stresorii

84

de rol, (2) moderatori ai procesului de stres diferenele individuale, suportul social i (3) consecinele
stresului burnout-ul, bolile cardiovasculare (Figura 7.2).
Particulariti ale persoanei ca
moderatori ai stresului
Tipul A/B de comportament,
Autoevaluarea
Locus of control,
Stresorii vieii
organizaionale
Fizici : Zgomot, Lumin
Vibraii

Percepie i cogniie
Procese de apreciere

Psihosociali: Ambiguitate
de rol
Conflict de
rol,Suprancrcare

Reacii la stres
Fiziologice: Cardiovasculare
Biochimice,
Gastrointestinale
Musculoscheletale
Psihologice: Depresie,
Anxietate, Satisfacia cu
munca
Comportamentale:
Fluctuaie, Absenteism

Particulariti ale situaiei ca

moderatori ai stresului
Suportul social

Figura 7.2. Un cadru teoretic de abordare a stresului n organizaii (Dup Kahn & Boysiere [992]).
Studiile recente asupra stresului adaug explicaiilor de natur fiziologic a stresului, evaluarea
cognitiv a situaiei i resurselor disponibile pentru mnuirea stresorilor. Lazarus (1991) vede stresul ca un
proces direcionat n care individul procedeaz la o evaluare a mediului i ncearc s lupte cu stresorii care
se ivesc. Aceast evaluare atrage dup sine un set de rspunsuri de lupt din partea organismului. Aceast
aciune poate fi un succes n stresul episodic, dar negativ n cel cronic. Este important s notm c cele
mai multe din aceste reacii sunt automate.
O persoan poate evalua experiena stresant i poate adopta diferite strategii de lupt cu situaia
respectiv. Obinuit, s-au evideniat dou modaliti de a lupta cu situaiile stresante: (a) prin lupta
orientat pe problem i (b) lupta orientat pe emoii. Lupta orientat pe problem este direcionat
pe rezolvarea problemei care cauzeaz stresul. Mijloacele utilizate pot fi: definirea problemei, generarea de
situaii de soluionare, aprecierea costurilor i beneficiilor, aciuni de rezolvare a problemei. (Exemplu,
rezolvarea unei situaii de presiune de timp poate fi evitat prin proiectarea unui sistem de management al
timpului.) Lupta orientat pe emoii implic reducerea rspunsurilor emoionale n rezolvarea
problemelor. Obinuit, ca strategii urmrite sunt minimizarea, evitarea sau distanarea de problem. De
exemplu, o soluie n diminuarea stresului locului de munc este suportul social acordat de familie.
STRESORII VIEII ORGANIZAIONALE
Stresorii sunt cerine fizice sau psihologice la care trebuie s rspund un individ.
Exemple de stresori specifici locului de munc:
Cldur, frig, zgomot
Stresori de rol
ncrcarea muncii
Ritmul muncii, presiunea timpului
Solicitri i conflicte interpersonale
Exigene situaionale

85

Stresori obinuii ai locului de munc

Studiile privitor la stresorii fizici sunt numeroase, la fel i cele asupra efectelor sau reaciile
organismului la acetia. n acord cu multe studii experimentale i de teren, zgomotul necontrolat este un
stresor important i duce la scderea performanei i a motivaiei n munc. Obinuit, se asociaz zgomotul
cu acela din fabrici unde mainile produc mult zgomot. S-a constatat ns c i un nivel redus de zgomot
poate fi asociat cu un nivel ridicat al hormonilor de stres i o performan sczut.
Cerinele locului de munc (ex. ritmul muncii, ncrcarea muncii, numrul de ore lucrate etc.)
poate contribui la crearea unei atmosfere stresante i la reacii stresante din partea organismului. Factorii
potali care lucrau n ritmul mainii de sortat erau mult mai stresai dect cei care lucrau n ritmul lor
propriu. La aceasta se adaug n zilele noastre pericolul bioterorismului, care prin posibilitatea expunerii la
antrax a creat un stresor suplimentar pentru funcionarii potali. Reinem c efectul stresorilor, indiferent de
natura lor, este cumulativ, ei afectnd sntatea individului.
Stresorii psihologici
Lipsa de control/predictibilitate.
Absena controlului s-a constatat c este un factor de stres puternic. Prin varierea nivelelor de
control i predictivitate, s-au constatat efecte negative asupra performanei n munc i stresului muncii. Ca
i n cazul oricrui stresor, percepia individului asupra controlului sau predictivitii va determina
rspunsul su la situaia respectiv. Mai mult, aceast percepie poate fi afectat de caracteristicile locului
de munc i ale mediului muncii.Orarul i ritmul muncii pot influena sentimentele de control. De exemplu,
orarul de munc flexibil sporete sentimentul de control a unui orar de munc.Flexitime-ul crete de
asemenea percepiile de control prin sprijinul angajailor s-i echilibreze obligaiile munc-familie.
Percepia controlului la locul de munc este legat i de autonomie, msura n care un salariat poate poate
controla cnd i cum s-i realizeze sarcina de munc. Toate cele menionate pot reduce stresul muncii.
Conflictul interpersonal
Interaciunea negativ cu colegii de munc, superiorii sau clienii, sau conflictul interpersonal, se
poate distribui de la argumente vehemente la incidente subtile de comportament neprietenos. Conflictele
interpersonale au loc cnd resursele muncii sunt insuficiente (ex. cine va folosi primul copiatorul color),
cnd angajaii au interese incompatibile (ex. un membru al unei echipe este superficial n realizarea
proiectului i altul meticulos), sau cnd angajaii percep c nu sunt tratai egal (ex. efilor li se dau
bonusuri, n timp ce celorlali angajai li se spune c nu sunt suficiente fonduri pentru mrirea salariilor).
Conflictele interpersonale pot distrage angajaii de la sarcinile importante de munc, situaia avnd
consecine asupra sntii fizice a acestora. Alte rezultate negative ale conflictelor interpersonale sunt
ierarhizate de la depresie i insatisfacia cu munca la agresiune, furturi i sabotaje. Conflictele
interpersonale pot juca un rol n violena la locul de munc.
Stresorii de rol
Ambiguitatea de rol, conflictul de rol i ncrcarea muncii fac parte din categoria stresorilor de
rol. Noiunea de baz din spatele stresorilor de rol este c multe activiti de munc prezint multiple
responsabiliti sau roluri i c aceste locuri de munc devin stresante dac intr ntr-un conflict de rol unul
cu altul sau sunt lipsite de claritate. Ambiguitatea de rol are loc cnd angajailor le lipsesc cunotine clare
sau cnd comportamentele solicitate din partea diferitelor surse sunt incompatibile. Uneori poate s apar
un conflict de rol ntre cerinele organizaiei i propriile valori ale angajailor sau conflictul dintre
obligaiile ctorva colegi de munc.
O form mai special de conflict este rolul de suprancrcare sau simplu, ncrcarea muncii, un
stresor care apare n contextul n care angajatului i se cere s ndeplineasc prea multe roluri n acelai
timp. Suprancrcarea cu roluri poate cauza solicitarea unui numr prea mare de ore de munc, creterea
stresului i a reaciilor la acesta. Exist activiti de munc n care se solicit un numr mare de ore de
activitate, cum sunt programele speciale de televiziune sau munca n schimburi. Desigur, n astfel de cazuri
se ofer o serie de faciliti, sporuri de salar, concedii prelungite etc. Totui la aceste categorii de personal
s-a observat o corelaie pozitiv ntre stresorii de rol i variate activiti cu probleme de sntate,
inclunznd o stare de tensiune, anxietate i o tendin de a prsi organizaia (Day & Livingstone, 2001;
Jackson & Schuler, 1985; Netemeyer, Johnston & Burton, 1990).

86

Conflictul munc-familie
Conflictul munc-familie este un tip diferit de stresor de rol, care se refer la confruntarea dintre
rolurile ndeplinite la munc de ctre angajat, cu cele ndeplinite n viaa personal. Acest stresor este actual
deoarece n familia de azi, cuplul lucreaz, conflictul munc-familie devenind o surs de stres obinuit.
Acesta se accentueaz direct proporional cu funcia deinut pe cale ierarhic n activitatea de munc.
Femeile cu copii n ntreinere manifest un nivel de stres mai ridicat dup programul de munc (Lundberg
& Frankenhaeuser, 1999).
Desigur, aceste constatri nu conduc n mod necesar la concluzia c efectul activitii de munc
asupra femeilor ar fi exclusiv negativ. Exist puine evidene care s indice c o femeie care este i angajat
i deterioreaz relaia cu soul sau cu copiii. ntr-un studiu, comparndu-se cu brbaii, femeile se dovedesc
s posede strategii mai bune de management al stresului (Korabik & McDonald, 1991).
Programul de munc flexibil i ngrijirea copiilor a devenit o problem important pentru cuplurile
care lucreaz n diferite cariere profesionale. n multe activiti sportive, ngrijirea copilului au dus la
dezechilibrarea programului de pregtire. n mod frecvent, aceste inconveniente pot fi surmontate prin
instituii de ngrijire a copiilor. O strategie des utilizat este breackfast-ul n timpul cruia se face planul de
ngrijire a copilului pentru ziua respectiv.
ncrcarea emoional a muncii (Emotional labor)
n ultima decad a crescut interesul fa de rolul emoiilor la locul de munc. Studiul emoiilor n
context organizaional este important deoarece stresul este considerat n primul rnd o reacie emoional.
ncrcarea emoional a muncii este reglat de propriile emoii n contact cu munca sau cu cerinele
organizaionale. Angajaii pot s-i regleze emoiile prin aciuni de suprafa i aciuni de profunzime
(Morris & Feldman, 1996). Aciunile de suprafa constau n controlul sau "falsificarea" expresiilor sau
emoiilor proprii. Aciunile de profunzime const din managementul sentimentelor proprii, incluznd
ncercarea de a simi emoiile specifice postului de munc. De pild, efortul a menine o comportare plcut
fa de un client pretinde o aciune considerabil.
Se menioneaz c cel puin o treime din muncitorii americani sunt angajai n prestarea unei
activiti ncrcate emoional (Hochschild, 1983). Studiile au vizat poliiti, ofieri, chelneri, vnztori,
funcionari bancari, etc. De exemplu, chelnerii din restaurante de lux au relatat c ei afieaz obinuit o
stare emoional plcut n timp ce simultan au sentimente mascate de suprare i frustrare fa de clienii
violeni, nepoliticoi. Executorii bancari sunt ncurajai s ignore sentimentele de iritare i ostilitate fa de
creditorii necooperativi i s afieze o manifestare emoional neutr i calm care s-a constatat c va
conduce la o probabilitate mai mare ca debitorii s-i achite datoriile (Sutton, 1991).
Stresul i discomfortul are loc cnd emoiile oportune difer de emoiile curente ale angajailor.
Inhibarea emoiilor sau afiarea unor emoii false cere un efort cognitiv i fiziologic, care este stresant pe
termen lung. S-a constatat ca stresul ncrcrii emoionale a muncii duce la insatisfacia profesional,
burnout i intenia de a prsi locul de munc (Brotheridge & Grandey, 2002; Grandey, 2002; Pugliesi,
1999). Pentru a reduce stresul ncrcrii emoionale a muncii psihologii M-O recomand apelul la umor,
obinerea de suport social din partea colegilor, depersonalizarea ciocnirilor cu clienii. Apare ca o necesitate
intensificarea cercetrilor din acest domeniu pe msur ce se manifest o tendin de cretere a ponderii
serviciilor n societate. Este un adevr c un angajat suprcios va avea dificulti cu afiarea unui
comportament calm, plcut n conversaie, lucru care frecvent i se cere n postul de munc ocupat.
DIFERENELE INDIVIDUALE I REZISTENA LA STRES
Dup cum probabil ai observat atunci cnd ai fcut parte dintr-un grup ntr-o situaie stresant, nu
toat lumea rspunde la stres n acelai fel. Psihologii I-O au studiat cteva caracteristici individuale ca
poteniali moderatori ai relaiei dintre stresori i reacii. O variabil moderatoare este o variabil care
afecteaz direcia sau puterea asocierii dintre dou variabile. De exemplu, dac stresorii conduc la reacii
pentru indivizi cu ncredere sczut n propria persoan, atunci ncrederea n sine ar putea fi o variabil
moderatoare a relaiei dintre stresor i reaciei (Figura 7.3).

87

Variabil moderatoare
ncrederea n sine)

Stresor

Reacii la stres

Figura 7.3. Aciunea factorilor moderatori ai stresului

Dac moderatorii reduc reaciile doar n cazul unor anumite tipuri de indivizi, se spune c n cazul
lor exist un efect indirect asupra reducerii reaciilor. Diferenele individuale care au primit cea mai mare
atenie ca moderatori ai relaiei stresor-reacie sunt locusul de control, robusteea, ncrederea n sine i tipul
A de comportament.
Locusul de control este un construct ce se refer la msura n care indivizii cred c ceea ce li se
ntmpl lor se afl sau nu sub controlul lor (Rotter, 1966). Indivizii cu locusul de control intern consider
c ceea ce li se ntmpl este rezultatul efortului personal i al abilitilor lor, n timp ce persoanele cu locus
de control extern consider c ceea ce li se ntmpl se datoreaz n mare msur altor persoane, norocului
sau sorii. Numeroi atlei profesioniti de elit sunt ncreztori uneori prea ncreztori c succesul se
afl n totalitate n minile lor (de ex., ei au un locus al controlului intern). n echipele sportive, ei sunt
considerai persoanele care ,,merg mai departe. Cteva studii au indicat c internalitii experieniaz
reacii de intensitate mai sczut dect externalitii. Cercettorii au propus c deoarece internalitii
consider c pot controla o situaie stresant pentru a-i ndeplini obiectivele, ei experieniaz mai puine
reacii dect externalitii atunci cnd sunt expui la aceiai stresori. n ansamblu, dovezile arat c un locus
al controlului intern modereaz relaia dintre stresori i reacii (Horner, 1996; Kahn & Byosiere, 1992).
Robusteea este un set de caracteristici de personalitate ce asigur rezistena la stres (Kobasa,
1979). n mod specific, indivizii descrii ca avnd o ,,personalitate robust au trei caracteristici:
1. simt c au control asupra vieilor lor.
2. au un angajament puternic fa de familiile lor i fa de obiectivele de valorile lor.
3. vd modificrile neateptate mai degrab ca provocri dect ca obstacole.
Cohen i Edwards (1989) au observat c indivizii robuti adopt n mod activ strategii focalizate pe
probleme i strategii de cutare a suportului social. Kobasa, Maddi i Kahn (1982) au gsit c indivizii
robuti au mai puine reacii fiziologice la stresori, raporteaz mai puine mbolnviri i au un nivel mai
ridicat al strii de bine dect cei care nu au caracteristicile de personalitate ale robusteii. Printre managerii
i avocaii care se confrunt cu un nivel crescut de stres, cei caracterizai prin robustee au semnificativ mai
puine reacii dect cei care nu au aceste caracteristici (Maddi & Kobasa, 1984). n ansamblu, dovezile
arat c robusteea modereaz relaia dintre stresori i reacii (Cohen & Edwards, 1989).
ncrederea n sine, sau auto-evaluarea pozitiv sau conceptul de sine, este considerat ca o
important resurs n lupta cu stresul. Indivizii cu o ncredere n sine crescut sunt mai predispui s adopte
strategii de gestionare a stresului mai eficiente dect indivizii cu ncredere n sine sczut (Ganster &
Schaubroeck, 1995). Astfel, confruntai cu aceiai stresori din mediu, indivizii cu ncredere n sine sczut
vor experienia mai multe reacii comparativ cu cei cu ncredere n sine crescut. n ansamblu, cercetrile
indic n general c ncrederea n sine este un moderator al relaiei stres-reacie (Cooper i colab., 2001).
Dei ncrederea n sine crescut este n mod clar important n reducerea efectelor stresului ocupaional,
exist unele dovezi c efectele ncrederii n sine crescute nu sunt ntotdeauna pozitive. Dei muli presupun
c ncrederea n sine sczut este relaionat cu violena la locul de munc, Baumeister, Smart i Boden
(1996) au condus o analiz extensiv a literaturii de specialitate care a indicat c agresivitatea i violena la
locul de munc sunt n mai mare msur caracteristice pentru indivizii cu ncredere n sine crescut.
Tipul A de comportament
Poteniala variabil moderatoarea a relaiei stres-reacie cel mai intensiv studiat este tipul A de
comportament, care a fost identificat la sfritul anilor 50 de ctre doi cardiologi, Meyer Friedman i Ray
Rosenman. Cincisprezece ani mai trziu, Friedman i Rosenman public ,,Type A Behavior and Your
Heart (1979), n care au descris tipul A de comportament ca pe un set de caracteristici manifestate de
,,indivizi care sunt angajai ntr-o lupt relativ cronic pentru a obine un numr nelimitat de lucruri slab

88

definite din mediul lor n cea mai scurt perioad de timp, i, dac e necesar, mpotriva efectelor adverse
ale altor lucruri sau persoane din acelai mediu (p.67).
Tipul A de comportament este de asemenea cunoscut ca tip de personalitate predispus spre boli
coronariene datorit legturilor sale cu bolile cardiovasculare i atacurile de cord. Indivizii care manifest
acest pattern de comportament (cunoscut ca tipul A) sunt caracterizai prin ambiie, nerbdare, ostilitate,
presiunea timpului. Friedman i Rosenman au sugerat drept caracteristic central a tipului A de
comportament o lupt nencetat de a ctiga ct mai mult n ct mai puin timp. Descrierea tipului A ca
obsedat s ctige timp este obinuit. De exemplu, se cunoate c brbaii cu tip A de comportament
utilizeaz dou aparate de ras electrice n acelai timp (unul pentru fiecare obraz) pentru a se brbieri ct
mai repede posibil (Bluedorn, 2002;Gilbreth & Carey, 1948). n general, tipul A de comportament pare s
prospere n via deoarece se focalizeaz pe realizarea rapid a lucrurilor care au ca rezultat succesul
ocupaional i material. n contrast, tipul B este deseori descris n literatura de specialitate ca relaxat,
rbdtor i linitit.
n ncercarea de a nelege mecanismele din spatele tipului A de comportament unii autori au
sugerat c percepia asupra controlului ar putea fi important pentru tipul A (ex., Glass, 1977). Cercetrile
au indicat c persoanele cu comportament de tip A tind s i doreasc responsabilitate i control i prefer
s munceasc singuri (Clark & Miller, 1990; Strube, Lott, Heilizer, & Gregg, 1986). Numeroase studii au
examinat i rezultatele asociate cu tipul A de comportament. Comparat cu tipul B, tipul A este mai
punctual, are rapiditate mai mare, i are achiziii mai bune la colegiu i n activitatea profesional.
O ntrebare important este dac exist dovezi clare c aceste rezultate pozitive apar cu costul unor
reacii mai puternice i al unor probleme de sntate ulterioare. n mod specific, cercettorii au fost
interesai dac rspunde la situaiile stresante cu o activare fiziologic mai ridicat i astfel sufer reacii
mai puternice n comparaie cu tipul B. n consecin, numeroase studii au ncercat s lege tipul A de
comportament cu un nivel de arousal fiziologic crescut i cu dezvoltarea bolilor coronariene. Oricum,
aceste eforturi au fost ncetinite de utilizarea unor msuri imprecise, globale, ale tipului A de
comportament, care au ncercat s evalueze cteva subcomponente diferite ale acestuia (Booth-Kewley &
Friedman, 1987). Acest lucru a determinat cercettorii s se focalizeze pe identificarea subcomponentelor
specifice ale tipului A de comportament care sunt cele mai predictive pentru o mare varietate de probleme
de sntate.
Lupta pentru realizare i nerbdarea/ iritabilitatea
Dei cercettorii au identificat ostilitatea drept subcomponenta tipului A relaionat cu efecte pe
termen lung asupra sntii, s-a continuat investigarea altor componente ale tipului A n ncercarea de a
prezice efectele asupra muncii i efectele pe termen scurt ale tipului A. Dou subcomponente care au primit
atenie sunt lupta pentru realizare i nerbdarea/ iritabilitatea. Lupta pentru realizare este tendina de a fi
activ i de a depune eforturi pentru a atinge anumite obiective, n timp ce nerbdarea/ iritabilitatea reflect
intolerana i frustrarea care rezult din a fi mpiedicat, ncetinit n atingerea obiectivelor.
Presiunea timpului
O alt subcomponent care apare a fi relaionat cu probleme importante legate de munc i
sntate este presiunea timpului, care se refer la a fi apsat de timpul inadecvat pentru ndeplinirea
scopurilor. Indivizii presai de timp i verific ceasurile n mod repetat, chiar i cnd nu se afl sub
presiunea unor termene-limit, i sunt preocupai de salvarea unor intervale relativ mici de timp (deseori
msurate n minute sau secunde). Indivizii presai de timp par s tie n permanen ct e ceasul, chiar i
cnd nu poart ceas. Numeroase dovezi arat c indivizii difer semnificativ n ceea ce privete msura n
care se preocup de trecerea timpului i modul n care i fac fa n ndeplinirea obiectivelor personale i
relaionate cu munca (Conte, Mathieu, & Landy, 1998). De exemplu, unii indivizi i fac permanent
programe, liste i deadline-uri, n timp ce alii nu dau importan unor astfel de aspecte legate de timp.
Dovezi recente sugereaz c presiunea timpului are multiple dimensiuni incluznd contientizarea
timpului, comportamentul alimentar, energia nervoas realizarea de liste, orare, stil de a vorbi i controlul
deadline-urilor. Landy, Rastegary, Thayer i Colvin (1991) au scale de evaluare cu ancore
comportamentale pentru aceste dimensiuni ale presiunii timpului. Definiiile unora dintre dimensiuni sunt
artate n tabelul 7.2.

89

Tabelul 7.2. Exemple de dimensiuni ale presiunii timpului i definiiile acestora

Dimensiune
Contientizarea timpului

Definiie
Msura n care un individ este contient de timp
n ceea ce privete mediul sau circumstanele.
Programarea activitilor
Msura n care un individ i programeaz
activitile i respect aceast programare, care
poate include activiti recreative, personale, i/
sau activiti de munc.
Realizarea unor liste
Msura n care un individ se angajeaz n aciuni
direcionate spre economisirea timpului printr-o
planificare eficient.
Stiluri de vorbire
Msura n care un individ manifest un pattern de
limbaj rapid, incluznd vorbirea rapid,
ntreruperea celorlali i terminarea propoziiilor
n locul celorlali.
Controlul deadline-urilor
Msura n care un individ creeaz sau pare s fie
controlat de deadline-uri.
Cercetrile arat c aceste dimensiuni ale presiunii timpului sunt relativ independente, ceea ce
nseamn c indivizii pot avea scoruri mari pe unele dimensiuni i scoruri relativ sczute pe altele (Conte,
Landy, & Mathieu, 1995; Landy i colab., 1991). De exemplu, angajaii pot s mnnce foarte rapid n
timpul pauzei de mas dar s nu se focalizeze foarte mult pe a face liste sau orare. La fel, unii indivizi
orientai pe sarcin pot s munceasc rapid i s se focalizeze puternic pe programe i deadline-uri, dar pot
s nu vorbeasc rapid i s nu manifeste energie nervoas.
CONSECINELE STRESULUI
Relaia dintre stresul ocupaional i rezultatele adverse asupra sntii angajailor este un fapt
demonstrat de numeroase studii. Consecinele negative ale stresului cronic pot fi divizate n trei categorii:
Comportamentale, psihologice i fiziologice (Tabelul 7.3).
Tabelul 7.3. Consecinele stresului
Fizice/Medicale/Fiziologice
Boli cardiovasculare i infarte
Ulcere
Dureri de spate i artrite
Migrene
Creterea tensiunii sanguine i a
ritmului cardiac
Boli hormonale (adrenalin
noradrenalina, cortizol)

Psihologice
Burnout
Depresie
Anxietate
Probleme familiale
Insomnii
Insatisfacii cu locul de munc

Comportamentale
Absene
ntrzieri
Abuz de medicamente, alcool i
tutun
Sabotaj/violen
Luare de decizii /prelucrare de
informaii deficitare
Performan n munc
Fluctuaie

Consecine comportamentale ale stresului.

Printre consecinele comportamentale ale stresului sunt absenteismul, accidentele, abuzul de alcool
i medicamente, performanele sczute i comportamentele contraproductive incluznd aici violena la
locul de munc. Ne vom opri asupra a dou manifestri comportamentale: (1) procesarea informaiilor, care
afecteaz o serie de variate alte rezultate critice ale muncii i (2) performana n munc care poate include
procesarea informaiilor i adesea presupune o msur global a eficienei.
Prelucrarea informaiilor.
Procesarea informaiilor n condiii de stres a generat un numr mare de investigaii. Stresul cronic
determin efecte asupra memoriei, timpului de reacie, preciziei i performanei ntr-o mare varietate de
sarcini (Smith, 1990). n plus, persoanele aflate sub stres au adesea dificulti de concentrare a ateniei.
Stresul conduce la reacii premature la stimuli, utilizarea relevant a indicaiilor i creterea erorilor pe
sarcini cognitive (Swenson & Maule, 1993). Stresul coreleaz cu o creativitate sczut i capacitatea
defectuoas de luare a deciziilor, mai ales a celor sub presiunea timpului (Rastegary & landy, 1993;
Shanteau & Dino, 1993).

90

Performana.
Cercetrile din aria organizaional au demonstrat c stresul de la locul de munc, indiferent de
nivelul la care se gsete, inclusiv cel de la un nivel moderat, are o relaie negativ direct cu performana
n munc. De exemplu, Motowidlo, Packard i Manning (1986), gsesc la un lot de asistente medicale c
stresul a corelat negativ cu cteva dimensiuni ale performanei n munc. Adic, stresul conduce la o
cretere a iritabilitii, scderea rezonanei emoionale i toleranei fa de pacieni, adic, o serie de
componente descrise n mod obinuit ca aspecte interpersonale ale performanei n munc. O metaanaliz
recent a evideniat faptul c un stresor destul de rspndit, ambiguitatea de rol, prezint o relaie negativ
consecvent cu performana n munc (Tubre & Collins, 2000). Explicaia cea mai plauzibil a acestor
constatri este legat de natura sarcinii de munc. De exemplu, sarcinile simple efectuate n experimentele
de laborator, conduc la o activare (arousal) moderat i, n consecin, genereaz performane ridicate.
Totui, realizarea unor sarcini de munc complexe, executate n condiiile unui nivel de stres moderat i
mare, scad performana. Cnd este luat n considerare complexitatea sarcinii, rezultatele generale se pare
c ne conduc spre ipoteza unui U inversat.
Desigur, stresul este numai unul din multipli factori care pot influena performana. Exist
multiple influene care acioneaz mijlocit sau nemijlocit care afecteaz comportamentul n munc. Efectele
stresului asupra performanei depind de civa factori, incluznd complexitatea sarcinii realizate i
trsturile de personalitate ale individului care este implicat ntr-o sarcin de munc. Bineneles, stresul
cronic, n mod obinuit, are efecte negative asupra performanei n munc.
Consecinele psihologice ale stresului
Consecinele psihologice ale stresului includ anxietatea, depresia, izbucnirea nervoas (burnout),
oboseala, tensiunea activitii de munc i insatisfacia cu propria munc i via (Kahn & Byosiere, 1992).
Izbucnirea nervoas este o particularitate important i n acelai timp o consecin a stresului.Ea este o
stare extrem a reaciei la stres care este rezultatul unui rspuns prelungit cronic la stresorii muncii care
depesc resursele individuale de a controla stresul (Maslach, Schaufeli & Leiter, 2001). Pines (1988)
noteaz c izbucnirea nervoas este o stare subiectiv fizic, emoional i de epuizare mental care are loc
ca rezultat a implicrii de lung durat ntr-o situaie de solicitare emoional. Solicitarea emoional a
situaiilor este cauzat tipic de existena unei prea mari discrepane dintre expectane i realitate. Pines i
Aronson (1988) specific faptul c izbucnirea nervoas are trei componente subiective eseniale: epuizarea
fizic (ex. sentimentul de oboseal, insomnii, slbiciune i susceptibilitate la boal), epuizare emoional
(ex. stare de depresie, claustrare, neajutorare) i epuizare mental (ex. senzaia de a fi nefolositor lipsit de
valoare, deziluzionare i refractar). Izbucnirea nervoas a fost prima dat observat n profesii care
presupun grijirea, educarea altora: asistente medicale, asisteni sociali i educatori. Asistentele medicale
din saloanele de terapie intensiv prezint o mare ncrcare a muncii i responsabiliti care conduc
frecvent la izbucniri nervoase. Cercetrile au identificat trei componente ale izbucnirilor nervoase specifice
sectoarelor medicale i servicii umane: epuizare emoional, sentimente de depersonalizare i sentimentul
de slab realizare personal.
Epuizarea emoional se manifest cnd senzaiile emoionale s-au evaporat pur i simplu n
procesul muncii. Individul care sufer de sentimente de depersonalizare a devenit apsat de activitatea sa
de munc i ncepe s trateze pacienii ca pe nite obiecte. Indivizii care triesc o senzaie de realizare
personal sczut nu pot opera la nivelul problemelor efective pe care le au de rezolvat i nu pot nelege
sau s se identifice cu problemele celorlali. Ei se percep depii de evenimente i astfel devin incapabili s
implementeze soluii eficiente.
Izbucnirea nervoas ca manfestare comportamental poate fi msurat cu mai multe tipuri de
chestionare cum ar fi Inventarul Maslach pentru izbucnirea nervoas (MBI). MBI este un chestionar care
include trei scale care msoar componentele izbucnirilor nervoase (epuizarea, depersonalizarea,
comportamentul cinic la locul de munc i un sens al ineficienei i lipsa de realizare profesional). S-a
constatat c stresorii cronici (ex. ambiguitatea de rol i conflictul de rol) conduc adesea la izbucniri
nervoase. Un studiu realizat n paralel n SUA i Olanda, a constatat c ofierii de poliie i grzile de
securitate din ambele ri au un nivel relativ mrit de cinism i sentimente de ineficien, dar un nivel
sczut de epuizare. n contrast, cadrele didactice au un nivel ridicat de epuizare n ambele ri, dar niveluri
medii de cinism i sentimentul ineficienei. Angajaii din mediul medical au niveluri ridicate de ineficien
personal, dar sczute de cinism i epuizare. Totui, ntrebarea care se poate pune este aceea c dac un
individ are numai una sau dou din trei dimensiuni care caracterizeaz comportamentul de izbucnire
nervoas, putem s susinem c acesta este afectat de acest comportament? Problema rmne deschis. n

91

general, cercetrile au relevat faptul c pattern-ul de baz al izbucnirii nervoase este aproximativ similar la
diferite profesiuni i ri (Maslach .a., 2001).
Pe scurt, este clar c locurile de munc expuse cronic la responsabiliti care copleesc deintorii
acestora i presiunea mare de timp, supun angajaii la un risc mare de burnout. Interveniile de reducere a
burnout-ului se vor concentra deci att pe individ, ct i pe postul de munc deinut. O combinare a
managementului stresului, formarea deprinderilor de munc i proiectarea ergonomic a muncii, se pare c
este msura de viitor n vederea reducerii burnout-ului.
Consecinele fiziologice ale stresului
Schimbri fiziologice n corp au loc n momentul n care situaiile stresante cauzeaz o
supraactivare a sistemului nervos simpatic, care, la rndul su stimuleaz civa hormoni ai stresului.
Acetia cauzeaz o cretere a ritmului cardiac i output cardiac n pregtirea pentru creterea activitii
fizice i cognitive. Iniial, aceste schimbri pot produce o mbuntire a lurii deciziilor, judecilor i
performanelor fizice. Totui activarea cronic a sistemului nervos simpatic conduce la excesul de hormoni
de stres din circuitul sanguin i creier.
Stresul cauzeaz, de asemenea, tulburri de circulaie periferic. Acest conglomerat de manifestri
circulatorii duc la o circulaie periferic defectuoas, la ateroscleroz i boal cardiac.
Dei multe din efectele fiziologice ale stresului sunt intercorelate un rezultat al stresului cronic
poate declana un altul creindu-se astfel un cerc vicios ele pot fi totui categorizate n trei tipuri: efecte
cardiovasculare incluznd tensiunea arterial, tahicardie i colesterol; efecte gastrointestinale care includ
probleme digestive de diferite tipuri; efecte biochimice care includ creterea cortizolului i catecolaminelor
(hormoni ai stresului). Situaiile stresante de la locul de munc sunt n conexiune cu creterea nivelului de
cortizol, norepinefrine i adrenalina din circuitul sanguin. (Fox, Dwyer & Ganster, 1993). n acelai timp,
arat Cohen i Herbert (1996) i Krantz i McCeney (2003), expunerea pe termen lung la nivele ridicate ale
hormonilor specifici stresului, conduce la deteriorarea sistemului imunitar i apariia bolilor coronariene.
Cu alte cuvinte, exist evidene clare asupra efectelor fiziologice negative care pot rezulta din expunerea
cronic la stres.
Teme de reflecie:
Cum definii stresul ocupaional?
Ce sunt stresorii?
Care sunt strategiile care pot fi utilizate n managementul stresului?

CONSIDERAII GENERALE ASUPRA INVESTIGRII EMOIILOR N ORGANIZAII

Dac n urm cu cteva decenii cercettorii din domeniul organizaiilor puteau fi criticai pentru
neluarea n considerare a emoiilor muncii, n prezent emoiile au cptat respectabilitate, chiar
proeminen, pe agenda cercettorilor din domeniul organizaional (Fineman, 2000, 2005), o dovad fiind
apariia unei reviste dedicate emoiilor muncii (International Journal of Organization and Emotion). Anii
90 au reprezentat nceputul unei perioade de dezvoltri rapide i semnificative spre o apreciere
cuprinztoare a originilor i funciilor dispoziiilor i emoiilor la locul de munc (Weiss & Brief, 2001).
n prezent, cercetrile asupra emoiilor n mediul organizaional iau trei forme principale :
cercetri asupra afectivitii pozitive i negative ca variabile ce modereaz relaia dintre stresorii din mediul
organizaional i atitudinile i comportamentul angajailor, cercetri asupra strilor emoionale i a
comportamentelor pe care acestea le declaneaz, i cercetri asupra modului n care emoiile sunt
exprimate i reglate pentru a rspunde solicitrilor organizaionale (Lazarus & Cohen-Charash, 2000).
Cunoaterea dinamicii diferitelor tipuri de emoii este deosebit de relevant la nivel organizaional,
contribuind la ghidarea gestionrii consecinelor nocive i benefice ale acestora att la nivel individual ct
i organizaional.
Emoiile au cptat relevan i pentru manageri i consultani n domeniul organizaiilor. n
mediul de munc dominat de competitivitate ce caracterizeaz perioada actual, managementul a nceput s
se focalizeze tot mai mult pe modul n care interaciunile interpersonale influeneaz succesul
organizaional. Modul n care vorbesc i se comport angajaii fa de alte persoane (de ex. clieni, colegi
de echip, pacieni) poate influena o serie de rezultate relevante la nivel organizaional (de ex. nivelul
vnzrilor, calitatea deciziilor luate n cadrul echipei, satisfacia clienilor). Deoarece regulile de exprimare

92

a emoiilor reprezint un aspect important al interaciunilor interpersonale, tot mai multe organizaii au
nceput s prescrie modul n care emoiile trebuie prezentate celorlali.
Definirea emoiilor
O caracteristic n studiul emoiilor este existena n literatura de specialitate a unei diversiti de
definiii i termeni care se suprapun. Termeni ca emoii, procese afective i dispoziii sunt utilizai
interanjabil de o serie de autori. n acest context, se impun cteva explicaii utile:
Specificul proceselor afective const n reflectarea relaiei dintre subiect i obiectul sau situaia
care le-a produs. Ele sunt fenomene complexe caracterizate prin modificri organice, o conduit
nsoit de expresii emoionale i triri subiective.
Emoiile au o orientare determinat (au un carater situativ), apar ca efect al
satisfacerii/nesatisfacerii unor trebuine.
Dispoziiile sunt triri subiective de intensitate medie care coloreaz conduita. Sunt lipsite de o
orientare contient.
Clasificri ale emoiilor
Cea mai general modalitate de clasificare a emoiilor, care a stat la baza tuturor dezvoltrilor
teoretice n domeniu utilizeaz drept criteriu polaritatea pozitiv vs. negativ a emoiilor. Se face distincie
ntre (a) emoii pozitive (cele care rezult din obinerea unor beneficii) atingerea unui obiectiv, fericire i
bucurie, mndrie, recunotin etc i (b) emoii negative (rezultate din pierderi, stricciuni i ameninri)
mnie, anxietate, team, vinovie, ruine, tristee, invidie, gelozie, dezgust etc.
Fischer, Shaver i Carnochan (1990) ofer o ierarhizare a emoiilor structurat pe trei categorii de
componente (Tabelul 7.4).
Prima component, denumit categorie supraordonat, implic evaluarea funcional a
evenimentelor ca favorabile sau nefavorabile ndeplinirii obiectivelor implicite sau explicite ale
organismului. A doua component, denumit nivel de baz, categorizeaz emoiile sub cinci etichete:
dragostea i plcerea/ bucuria sunt incluse n categoria emoiilor pozitive (emoii favorabile ndeplinirii
obiectivelor), n timp ce furia, tristeea i frica sunt subordonate emoiilor negative (emoii care inhib
ndeplinirea scopurilor). Al treilea nivel definete categoria subordonat, pe care Fisher i colab. (1990) o
descriu ca manifestndu-se n ,,scenarii-prototip. Aceste scenarii reprezint seturi de rspunsuri
comportamentale predeterminate utilizate pentru a exprima emoii n situaii particulare. Autorii noteaz c
o persoan deine numeroase scenarii, care se dezvolt pe parcursul vieii prin experimentare i nvare
social.
Tabelul 7.4. O ierarhie simplificat a emoiilor (Fisher, Shaver i Carnochan, 1990)
Componente supraordonate
Componente bazale
Componente subordonate
Pozitive
Dragoste
Duioie
ndrgostit lulea
Plcere/
Beatitudine/Fericire
Bucurie
Mulumire/Satisfacie
Mndrie
Negative
Suprare/Furie
Necaz/Suprare
Ostilitate
Dispre/Sfidare
Gelozie
Tristee/ntristare
Agonie
Fric/Team
Amrciune
Vin
ntristare/prsire
Oroare
Nelinite
Pn n prezent, majoritatea modelelor teoretice asupra emoiilor au fost dezvoltate n domeniul
psihologiei generale. Warr (1987) a dezvoltat un model al strii de bine la locul de munc bazat pe o
varietate de emoii specifice. Structura sa este derivat din modelul bidimensional al afectului propus de

93

Russell (1979) care conceptualizeaz emoiile ca nefiind independente, ci puternic i sistematic

interrelaionate. Utiliznd tehnica scalrii multidimensionale, Russell (1979, citat n Van Katwyck, Fox,
Spector & Kelloway, 2000) a urmrit identificarea structurii cognitive din spatele evalurilor strilor
afective fcute de indivizi. A rezultat un model circumplex n care termenii care denumesc emoii sunt
reprezentai pe un cerc. Termenii apropiai (ex. fericit i ncntat ) sunt localizai n poziii apropiate pe
cerc, iar termenii antonimi (ex. fericit i nefericit) sunt poziionai opus pe cerc (Figura 7.5). Avantajul
modelului circumplex este c poate reprezenta nu doar un numr mare de emoii, dar i relaiile dintre
categorii bazate pe gradul de similaritate. Acest model bidimensional a fost validat empiric n contexte
variate (Van Katwyck, Fox, Spector & Kelloway, 2000). Potrivit lui Warr (1987) se pune problema dac
structura cognitiv a afectivitii independente de context poate fi generalizat la un context specific cum
este contextul de munc.
Afecte pozitive
Intense
Exaltat, entuziasmat,
ncntat

Plcere

Implicare

Fericit

Afecte
negative
mai puin
intense

Agitat

Fricos

Calm

Nervos
Ostil

Afecte
negative
intense

Nefericit

Linitit

Neplcere

Neimplicare
Vlguit,lent, inert

Afecte
pozitive mai
puin intense

Figura 7.5. Modelul circumplex al emoiilor

O clasificare multinivelar a emoiior n organizaii
Ashkanasy (2003) a propus o clasificare multinivelar a emoiilor n organizaii. La nivelul
inferior este situat variaia intrapersoan, care include variaiile temporare n dispoziii i emoii pe care
indivizii le experieniaz n viaa de zi cu zi. Urmtoarele dimensiuni ale modelului includ nivelul
individual, nivelul relaiilor interpersonale, nivelul grupurilor i nivelul organizaiilor (Figura 7.6).
1. Nivelul intrapersoan
Definitorie pentru emoionalitatea la nivel intrapersonal este afectivitatea ca stare. Un cadru pentru
nelegerea acestei problematici este oferit de teoria evenimentelor afective (Weiss & Cropanzano, 1996),
care susine c strile emoionale la locul de munc sunt determinate de apariia unor evenimente, cum ar fi
tracasrile cotidiene, pe care le experieniem la locul de munc. Aceste evenimente genereaz reacii
emoionale specifice care influeneaz comportamentele i atitudinile.
Un alt aspect relevant la nivel intrapersonal se refer la rolul dispoziiilor afective la locul de
munc. Weiss i Cropanzano argumenteaz c evenimentele i condiiile din mediul muncii constituie
,,evenimente afective i c aceste evenimente determin dispoziiile i emoiile. Astfel de emoii i
dispoziii pot conduce la formarea unor atitudini relativ stabile, reflectate n satisfacie sczut cu munca,
angajament afectiv sczut, i chiar tendina de prsire a organizaiei. n sens invers, acumularea de afecte
pozitive poate conduce la atitudini pozitive, satisfacie cu munca i comportamente ceteneti
organizaionale.
2. Nivelul interpersonal
O serie de aspecte ale emoiilor i ale efectelor emoiilor pot fi descrise la nivel interpersonal.
Brockner i Higgins (2001) propun teoria reglrii emoiilor, n cadrul creia emoiile sunt determinate de
focalizarea personal pe promovare (auto-promovare) i prevenie (auto-aprare). Aceast focalizare
regleaz strile emoionale ale indivizilor. O serie de variabile derivate din procesele interpersonale pot fi

94

considerate consecine la nivel personal. Aceseta includ satisfacia cu munca, intenia de prsire a
organizaiei, comportamentele ceteneti organizaionale i performana n munc.
O a doua consideraie se refer la afectivitatea ca trstur. Afectivitatea pozitiv trstur
reprezint dispoziia personal de a menine pe termen lung o stare afectiv pozitiv sau negativ. O serie
de cercettori au luat n considerare rolul afectivitii ca trstur n context organizaional. Astfel, Fox i
Spector (2000) i Staw i Barsade (1993) au examinat efectul afectivitii ca trstur i au obinut c
aceasta joac un rol sczut n determinarea unor consecine personale n context organizaional, iar Judge i
Larsen (2001) au propus o teorie a satisfaciei cu munca bazat pe afectivitatea ca trstur.

5. Intraorganizaie
Politici organizaionale; cerine emoionale fa de activitatea de munc; stres i
sntate; climat i cultur emoional
4. Grupuri
Componenta afectiv; inteligena emoional a grupelor; contagiunea
emoional; schimbarea conductorilor
3.Interaciuni interpersonale
Emoia la locul de munc; schimbarea emoional; emoia afiat
vs.reprimat
2. ntre persoane
Afectivitatea ca trstur; ndatorirea afectiv; satisfacia
cu munca; epuizarea; inteligena emoional;
1.Intrapersoan
Afectivitatea ca stare; evenimente afective;
emoii discrete; dispoziie; comportamente

Figura 7.6. O clasificare multinivelar a emoiilor n organizaii

3. Nivelul interaciunilor interpersonale
La nivelul interaciunilor interpersonale, noiunea de emoie poate fi considerat ca un fenomen
relaional. Waldrom (2001) consider c nivelul interacional reprezint nivelul central al emoiilor n
organizaii. Importana acestui nivel deriv din faptul c procesul de comunicare a emoiilor reprezint un
element critic n context social. Spre exemplu, un zmbet ncurajeaz repetarea unui comportament
dezirabil, n timp ce o privire ncruntat inhib un comportament. Mai mult, legturile sociale se dezvolt
atunci cnd grupurile mprtesc rspunsurile emoionale, aa cum se ntmpl n cazul echipelor sportive
i a fanilor acestora.
4. Nivelul grupurilor i echipelor
De Dreu i colab. (2001) consider grupurile ca un ,,incubator social n cadrul cruia strile
emoionale ale membrilor grupului se combin pentru a produce un nivel emoional global al grupului,
care, la rndul su, afecteaz fiecare membru al grupului n parte. Kelly and Barsade (2001) argumenteaz
mai specific faptul c echipele posed o ,,compoziie afectiv sau o dispoziie de grup care se dezvolt
printr-un proces de contagiune emoional, modelare i manipulare a strilor afective.
5. Nivelul intraorganizaie
Un concept reprezentativ pentru ultimul nivel al modelului este climatul organizaional. Acesta
constituie dispoziia colectiv a membrilor organizaiei fa de posturile de munc, organizaie i

95

management. Trebuie fcut diferena ntre conceptul de climat organizaional i cel de cultur
organizaional: climatul este prin excelen un fenomen emoional, n timp ce cultura organizaional este
mai stabil i se regsete n convingerile i valorile mprtite la nivel organizaional.
Tot la nivel organizaional, un concept relevant este cel de ,,organizaie sntoas (Grawitch,
Trares i Kohler, 2007). O organizaie sntoas este orientat n egal msur spre asigurarea strii de bine
a angajailor i meninerea rezultatelor pozitive ale organizaiei. Hartel, Hsu i Boyle (2002) i Kelly i
Barsade (2001) au accentuat legtura strns dintre politicile la nivel organizaional i rezultatele la nivelul
emoionalitii angajailor i grupurilor de munc.
Relaia dintre emoii i comportamentele organizaionale
Emoiile, sub aspect comportamental, sunt definite ca izbucniri cu intensitate mare, de scurt
durat. Repetate cu o frecven mai mare, pot influena comportamentul organizaional fiind considerate o
variabil mediatoare ntre mediul muncii i comportamentul individului, respectiv rezultatele activitii de
munc.
Performana n sarcin este att de important pentru psihologia muncii, nct s-a ajuns s se fac
referire la aceasta ca i ,,criteriu pentru buna funcionare a unei organizaii. Abordarea tradiional
restrnge spaiul performanei la ceea ce Borman i Motowidlo (1997) numeau performana n sarcin,
definit ca eficiena cu care deintorii posturilor de munc realizeaz activitile care contribuie la
componenta tehnic de baz a organizaiei.
Dei este larg recunoscut faptul c performana n munc este multidimensional, doar recent n
literatura de specialitate a fost recunoscut rolul comportamentelor angajailor care nu se integreaz n
dimensiunea performanei n sarcin (Dalal, 2005). Borman i Motowidlo (1997) au argumentat c acest tip
de comportamente sunt importante deoarece ,,contureaz contextul organizaional, social i psihologic
servind drept catalizator pentru sarcinile i procesele de munc. Unii autori (ex. Rotundo & Sackett, 2002,
Viswesvaran & Ones, 2000) sugereaz existena a trei domenii largi de performan: performana n
sarcin, comportamentul cetenesc i comportamentul contraproductiv.
Organ (1997) definete comportamentul cetenesc organizaional drept ,,contribuii la meninerea
i dezvoltarea contextului social i psihologic care contribuie la realizarea sarcinilor. Pe de alt parte,
comportamentul contraproductiv a fost definit drept comportament intenionat al angajailor care contravine
intereselor legitime ale unei organizaii.
Weiss i Cropanzano (1996) au sugerat c unele comportamente de munc reprezint reacii
directe la experienele afective la locul de munc ale angajailor, n timp ce alte comportamente sunt
influenate de evalurile cognitive i judecile cu privire la munc ale angajailor. Spre exemplu, prsirea
unui post de munc i pensionarea nainte de vreme pot fi mai bine nelese ca rezultate ale unor evaluri
cognitive dect ca rezultat al unor experiene afective imediate. n contrast, absenteismul nejustificat este
mai probabil s fie influenat de afectele relaionate cu munca dect cu cogniii legate de munc.
O serie de cercetri au demonstrat relaia dintre comportamentul cetenesc i satisfacia cu
munca, fiind oferite dou explicaii teoretice diferite. Prima explicaie, oferit de D.W. Organ i
colaboratorii si accentueaz rolul cogniiilor, n principal al percepiilor corectitudinii/ echitii la nivel
organizaional. Organ sugereaz c angajaii care se consider tratai corect n cadrul organizaiei sunt mai
predispui s se angajeze n comportamente ceteneti pentru a menine echilibrul ntre ei i organizaie;
angajaii care consider c sunt tratai incoret vor restrnge implicarea n comportamente ceteneti. Din
aceast perspectiv comportamentul cetenesc este vzut ca un comportament controlat i deliberat
influenat mai degrab de factori cognitivi dect afectivi.
O a doua explicaie a relaiei dintre comportamentul cetenesc i satisfacia cu munca sugereaz
rolul principal al factorilor afectivi n determinarea comportamentului cetenesc. Aceast poziie este
bazat pe rezultatele studiilor din psihologia social potrivit crora oamenii aflai ntr-o dispoziie pozitiv
sunt mai predispui s ofere ajutor altor persoane comparativ cu cei aflai ntr-o dispoziie negativ sau
neutr (Isen & Baron, 1991). Alturi de comportamentul de ajutor, George i Brief (1992) au sugerat c o
dispoziie pozitiv poate de asemenea conduce la comportamente extrarol ca protejarea organizaiei,
oferirea de sugestii constructive i dezvoltarea personal.
Teme de reflecie:
1.
2.

Cum influeneaz emoiile comportamentele ceteneti organizaionale?

Dar comportamentele contraproductive la locul de munc?

96

SUMAR
Stresul ocupaional este una din multiplele probleme cu care se confrunt societatea
modern. El este generat de viaa profesional, de mediul muncii, cu consecine
nemijlocite asupra activitii profesionale dar i asupra sntii celor care presteaz
munca respectiv.
Stresul ocupaional este un fenomen inevitabil n viaa profesional de azi. n ultimii ani a existat
un efort concentrat n vederea identificrii i izolrii cauzelor i efectelor stresului ocupaional. Stresul
profesional este o calitate negativ perceput care este rezultatul unor mecanisme de coping inadecvate cu
sursele de stres avnd consecine negative asupra sntii mintale i fizice.
Exist cinci categorii majore de stres la locul de munc, care pot fi regsite n toate posturile
existente, avnd ns intensitate diferit n funcie de specificul fiecrei meserii. Relaia dintre stresul
ocupaional i rezultatele adverse asupra sntii angajailor este un fapt demonstrat de numeroase studii.
Simptomele stresului ocupaional pot fi fost clasificate, dup manifestrile acestuia la nivel individual, n
simptome fizice i comportamentale. Consecinele negative ale stresului cronic pot fi divizate n trei
categorii: Comportamentale, psihologice i fiziologice. n ultimii ani cercettorii manifest un interes
crescut pentru investigarea emoiilor relaionate cu munca, fiind unanim recunoscut faptul c emoiile au o
influen semnificativ asupra comportamentelor relevante la nivel organizaional.

Tem de reflecie:
Identificai factorii de stres ocupaional din cadrul unei organizaii X, aplicnd testul la
un eantion de minim 30 angajai. Dup obinerea datelor, acestea trebuiesc prelucrate
statistic. Ulterior vei avea de redactat un raport ctre conducerea societii privind
stresorii identificai n cadrul organizaiei X, precum i o serie de recomandri pentru
remedierea factorilor de stres identificai.

Bibliografie minimal
Kelloway, E.K., Day, A. (2005). Building Healthy Workplaces: Where We Need to Be. Canadian
Journal of Behavioural Science, 37, 4, 309-312.
Kenny, D.T., Cooper, C.L. (2003). Introduction: Occupational Stress and Its Management. International
Journal of Stress Management, 10, 4, 275-279.
Landy, F.J., Conte, J.M. (2007). Work in the 21st century. An introduction to industrial and organizational
psychology. 2nd Edition. Maiden, MA: Blackwell Publishing.
Lazarus, R., Cohen-Crash, Y. (2001). Discrete Emotions in Organizational Life, Emotions at Work. Theory,
Research and Applications for Management, Payne R. L.& Cooper C.l. (Eds.), John Wiley & Sons
Ltd, West Sussex, England.
Le Blanc, P., de Jonge, J., Schaufeli, J. (2000). Job Stress and Health. n Chmiel, N. (Ed.) Work and
Organizational psychology. A European Perspective. Oxford: Blacwell Publishers Ltd.
Pitariu, H.D. (2004). Stresul profesional la manageri: corelate ale personalitii n contextul situaiei de
tranziie social-economic din Romania. n: Opre A. (ed.). Noi tendine n psihologia personalitii.
Cluj-Napoca, Editura ASCR. 93-123.

97

III. ANEXE
3.1. Bibliografia complet a cursului
Annett, J., & Duncan, D. (1967). Task analysis and training design.Occupational
Psychology, 41, 211-221.
Annett, J. & Stanton, N.A. (Eds.). (2000). Task analysis. London : Taylor & Francis.
Blum, M.L., Naylor, J.C.(1968). Industrial Psychology. Its Theoretical and Social
Foundations. New York: Harper & Row, Publishers.
Bruner, J. (1990/1). ...car la culture donne forme l'esprit. Paris: ESHEL.
Clot, Y. (1999). La fonction psychologique du travail. Paris : PUF.
Damos, D.L. (Ed.). (1991). Multiple task performance. London : Taylor & Francis.
De Montmollin, M. (1986). Lintelligence de la tche. Bern : Peter Lang. (2 d.).
De Montmollin, M. (Ed.). (1997). Vocabulaire de l'ergonomie. Toulouse: Octares. 2 d.
Dejours, C. (1993). Travail: usure mentale. Paris: Bayard editions.
Dejours, C. (1995). Le facteur humain. Paris: PUF.
Faverge, J.-M. (1972). L'analyse du travail. In M. Reuchlin (Ed.), Trait de Psychologie Applique
pp.5-60. Paris: PUF.
Francs, R. (1995). Motivation et efficience au travail. Lige: Mardaga.
Gurin, F., Laville, A., Daniellou, F., Duraffourg, J. & Kerguelen, A. (1997). Comprendre le travail
pour le transformer: la pratique de l'ergonomie,. Montrouge: ANACT.
Hollnagel, E. (1993).- Reliability of Cognition: Foundations of Human Reliability Analysis, London:
Academic Press.
Kelloway, E.K., Day, A. (2005). Building Healthy Workplaces: Where We Need to Be. Canadian
Journal of Behavioural Science, 37, 4, 309-312.
Kenny, D.T., Cooper, C.L. (2003). Introduction: Occupational Stress and Its Management.
International Journal of Stress Management, 10, 4, 275-279.
Lahy, J.-M. & Pacaud, S. (1948). Etude d'un mtier. Mcaniciens et chauffeurs de locomotives. Paris:
PUF.
Landy, F.J. (1985). Psychology of Work Behavior. The Dorsey Press, Ill..
Landy, F.J., Conte, J.M. (2004). Work in the 21st century. An introduction to industrial and
organizational psychology. NY: McGrawe-Hill.
Landy, F.J., Conte, J.M. (2007). Work in the 21st century. An introduction to industrial and
organizational psychology. 2nd Edition. Maiden, MA: Blackwell Publishing.
Lazarus, R., Cohen-Crash, Y. (2001). Discrete Emotions in Organizational Life, Emotions at Work.
Theory, Research and Applications for Management, Payne R. L.& Cooper C.l. (Eds.), John
Wiley & Sons Ltd, West Sussex, England.
Le Blanc, P., de Jonge, J., Schaufeli, J. (2000). Job Stress and Health. n Chmiel, N. (Ed.) Work and
Organizational psychology. A European Perspective. Oxford: Blacwell Publishers Ltd.
Leplat, J. (1985). Erreur humaine, fiabilit humaine dans le travail. Paris: A. Colin.
Leplat, J. (Ed.) (1992). L'analyse du travail en psychologie ergonomique. Recueil de textes. tome1;
1993, tome2. Toulouse: Octares.
Leplat, J. (1997). Regards sur l'activit en situation de travail. Paris: PUF.
Leplat, J. (2000). Lanalyse psychologique de lactivit en ergonomie. Toulouse : Octars.
Leplat, J. & de Montmollin, M. (Eds.). (2001). Les comptences en ergonomie. Toulouse : Octars.
Meyerson, I. (1948). Le travail, une conduite. Journal de Psychologie, 41, 7-16.
Meyerson, I. (1955). Le travail, fonction psychologique. Journal de Psychologie, 52, 3-17. Reproduit
dans Meyerson, I. (1987). Ecrits 1920-1983. Pour une psychologie historique, pp252-263. Paris:
PUF.
Muchinsky, P.M. (2003). Psychology Applied to Work. An Introduction to Industrial and Organizational
Psychology. Pacific Grove, CA: Brooks/Cole Publ. Comp.
Ombredane, A. & Faverge, J.-M. (1955). L'analyse du travail. Paris: PUF.
Patrick, J. (1992). Training, Research and Practice, London: Academic Press.
Pitariu, H. (1990). Lecii de psihologie i sociologie industrial. Lit. Univ.
Pitariu, H. (2000). Managementul resurselor umane: Evaluarea performanelor profesionale. Bucureti:
All.

98

Pitariu, H. (2003). Proiectarea fielor de post, evaluarea muncii i aprecierea personalului. Bucureti:
Irecson.
Pitariu, H.D. (2004). Stresul profesional la manageri: corelate ale personalitii n contextul situaiei de
tranziie social-economic din Romania. n: Opre A. (ed.). Noi tendine n psihologia
personalitii. Cluj-Napoca, Editura ASCR. 93-123.
Pitariu, H. (2006). Proiectarea fielor de post, evaluarea posturilor de munc i a personalului. Un ghid
practic pentru managerii de resurse umane. Bucureti: Irecson.
Reason, J. (1993). L'erreur humaine. Paris: PUF. (Ediie originar englez, 1990).
Richard, J.-F. (1990). Les activits mentales. Paris: A. Colin.
Rogalski, J. (1995). From real situations to training situations: conservation of functionalities. In J.-M.
Hoc, P.C. Cacciabue & E.Hollnagel (Eds.). (1995). Expertise and technology (pp.125-140).
Hillsdale, N.J.: Lawrence Erlbaum Associates.
Shepherd, A. (1985). Hierarchical task analysis and training decisions, Programmed Learning and
Educational Technology, 22, 3, 162-176.
Singleton, W.T. (Ed.). (1978). The study of real skills. Vol. 1. The analysis of practical skill.
Lancaster, UK: MTP Press.
Valot, C., Grau, J.C. & Amalberti, R. (1993). Les mtaconnaissances: des reprsentations de ses
propres comptences. In A. Weill-Fassina, P. Rabardel & D. Dubois (Eds.). Reprsentations
pour l'action, pp.271-294. Toulouse: Octares.
Vicente, K.J. (1999). Cognitive work analysis. Toward safe, productive, and healthy computer-based
work. Mahwah, N.J.: Lawrence Erlbaum.

3.2. Glosar

Abaterea medie - reprezint media aritmetic a tuturor abaterilor de la medie a valorilor unei serii de variaie.
Abaterea standard - este tot o medie a ptratelor abaterilor valorilor unui ansamblu de date fa de valoarea
medie a eantionului, dar este un indice preferat altora deoarece este exprimat n aceleai uniti ca i cele
pe care le prelucrm.
Aciunea de evaluare - presupune msurri legate de producie, adic de calitatea i cantitatea muncii, msurri
legate de date personale (experien, absenteism) precum i aprecieri (evaluri ale superiorilor, colegilor
i autoevaluri).
Aciunile de suprafa - constau n controlul sau "falsificarea" expresiilor sau emoiilor proprii.
Aciunile de profunzime se refer la managementul sentimentelor proprii, incluznd ncercarea de a simi
emoiile specifice postului de munc.
Ambiguitatea de rol - are loc cnd angajailor le lipsesc cunotine clare sau cnd comportamentele solicitate din
partea diferitelor surse sunt incompatibile.
Analiza de cale (path-analysis) - verific sau estimeaz efectele dintre variabilele unui model proiectat a priori
pe baza unor considerente teoretice. Abordarea teoretic general pe care se bazeaz analiza de cale este
modelarea cauzal.
Analiza calitativ - reprezint orice tip de cercetare prin care se ajunge la rezultate fr a apela la proceduri
statistice sau alte mijloace cantitative. Intervin aici procese interpretative nonmatematice.
Analiza factorial - este o metod prin care se determin aciunea comun, exercitat de mai multe variabile
asupra unui eantion de subieci sau factorii comuni diferitelor probe.
Analiza muncii - este un proces de colectare sistematic de date care descriu sarcinile aferente unui post de
munc. Ea presupune i identificarea cunotinelor, deprinderilor, aptitudinilor care atribuie unei persoane
calitatea de a ndeplini sarcinile impuse de acesta.
Analiza muncii orientat pe postul de munc (Job description) - o activitate de colectare de informaii cu
privire la natura sarcinilor i ndatoririlor sau responsabilitilor care trebuiesc ndeplinite n contextul
unui anumit post de munc.
Analiza muncii orientat pe deintorul postului de munc (Job specifications) - un set de exigene vizavi de
cunotine, deprinderi, aptitudini i ali indicatori personali care i sunt solicitate deintorului unui
postului de munc.

99

Aptitudini (Abilities) - nsuiri psihice i fizice relativ stabile care-i permit unei persoane s efectueze cu succes
anumite forme de activitate (Roca, 1976).
Comportamentul cetenesc organizaional are n vedere meninerea i dezvoltarea contextului social i
psihologic care contribuie la realizarea sarcinilor.
Comportamentul contraproductiv - a fost definit drept comportament intenionat al angajailor care contravine
intereselor legitime ale unei organizaii.
Conflictul munc-familie - este un tip diferit de stresor de rol, care se refer la confruntarea dintre rolurile
ndeplinite la munc de ctre angajat, cu cele ndeplinite n viaa personal.
Cunotine - specific contextului psihologiei M-O: se refer la cunotinele pe care deintorul unui post de
munc trebuie s le posede pentru a se achita de sarcinile pe care le are.
Deprinderi - Sunt moduri de aciune care au devenit prin exerciiu componente automatizate ale activitii. In
contextul muncii, se refer la ceea ce o persoan trebuie s fac n postul respectiv de munc.
Dinamica competenei profesionale - arat c n ruta profesional a unui individ exist mai multe stadii n
reuita profesional. Trebuie luat n calcul i procesul invers, de reducere a competenei profesionale, ca
urmare, fie a schimbrilor tehnologice sau metodologice, fie n urma declinului facultilor psihofizice i
mintale, ca urmare a naintrii n vrst.
Dispoziiile - sunt triri subiective de intensitate medie care coloreaz conduita, acestea sunt lipsite de o orientare
contient.
Emoiile - au o orientare determinat (au un carater situativ), apar ca efect al satisfacerii/nesatisfacerii unor
trebuine, sub aspect comportamental, sunt definite ca izbucniri cu intensitate mare, de scurt durat.
Repetate cu o frecven mai mare.
Emoii negative sunt rezultate din pierderi, stricciuni i ameninri, printre acestea se pot enumera: mnia,
anxietatea, teama, vinovia, ruinea, tristeea, invidia, gelozia, dezgustul, etc.
Emoii pozitive sunt cele ce rezult din obinerea unor beneficii sau atingerea unui obiectiv, printre acestea se
pot enumera: fericire, bucurie, mndrie, recunotin, etc.
Ergonomia cognitiv - este un mod de abordare multidisciplinar dedicat mai ales descoperirii proceselor mintale,
a modelului mintal, a mecanismelor comunicaionale n contextul interaciunii om-calculator.
Fia postului de munc - descrierea posturilor i a sarcinilor de munc.
ncrcarea emoional a muncii este o reacie a stresului, sau apare ca urmare a inhibrii emoiilor sau a
afirii unor emoii false, fapt ce cere un efort cognitiv i fiziologic, care este stresant pe termen lung.
Liste prescalate este o metod de apreciere a performanelor i se refer la o list de comportamente descriptive
din care evaluatorul va trebui s selecteze pe acelea pe care le consider caracteristice persoanei evaluate.
Exemple de astfel de sisteme de evaluare sunt: metoda intervalelor aparent egale i metoda evalurilor
sumative.
Locusul de control - este un construct ce se refer la msura n care indivizii cred c ceea ce li se ntmpl lor se
afl sau nu sub controlul lor.
Modelul celor patru componente - descris de Murphy i Cleveland (1995) abordeaz problema aprecierii
performanelor ca un proces comunicaional i social, lund n considerare efectul conjugat al
urmtoarelor elemente: contextul evalurii, judecarea performanelor, notarea performanei i evaluarea
sistemului de apreciere.
Modelul cognitiv fundamental de evaluare a performanelor - urmrete 5 procese fundamentale:
comportamentul observat, codarea informaiei despre comportament, stocarea informaiei, extragerea
informaiei i integrarea acesteia.
Modelul solicitrilor i controlului dezvoltat de ctre Karasek (1979) sugereaz c doi factori sunt proemineni
n producerea stresului: solicitrile postului de munc i controlul.
Procese afective - const n reflectarea relaiei dintre subiect i obiectul sau situaia care le-a produs. Acestea sunt
fenomene complexe caracterizate prin modificri organice, o conduit nsoit de expresii emoionale i
triri subiective.
Psihologia muncii - i propune ca obiectiv general cercetarea teoretic i aplicat a optimizrii
sistemelor/subsistemelor oameni-maini-mediu, a creterii gradului lor de siguran funcional.
Psihologia M-O - este preocupat de condiia uman a muncii i este responsabil de aplicarea tiinific a
principiilor psihologice n organizaii.
Psihologia personalului - se ocup de aspectele aplicative ale diferenelor individuale n procesul muncii.
Recrutarea i selecia profesional - definete procesul complex de identificare a acelor particulariti
individuale ale potenialilor candidai pentru angajarea pe un post de munc.
Robusteea - este un set de caracteristici de personalitate ce asigur rezistena la stres. Indivizii descrii ca avnd
o ,,personalitate robust au trei caracteristici: simt c au control asupra vieilor lor; au un angajament
puternic fa de familiile lor, fa de obiectivele i valorile lor, de asemenea vd modificrile neateptate
mai degrab ca provocri dect ca obstacole.
Rolul de suprancrcare - o form mai special de conflict; este un stresor care apare n contextul n care
angajatului i se cere s ndeplineasc prea multe roluri n acelai timp.

100

Sarcina prescris - o anumit activitate ce se expecteaz de la un deintor al unui post de munc, precum i un
anumit rezultat din partea celui care o execut.
Scale cu ancore comportamentale (S.E.A.C) este o metod de apreciere a performanelor profesionale bazat
pe evaluarea comportamental, n care fiecare scal de evaluare const dintr-o serie de expectane scalate.
Evaluatorul noteaz comportamentul "ateptat" din partea unei persoane n timpul desfurrii activitii
sale de munc.
Scalele cu observaii comportamentale - scale de evaluare a performanelor ce utilizeaz seturi de
comportamente specifice cerinelor unui loc de munc, grupate n jurul unor diferite dimensiuni ale
muncii. Evaluatorul este pus n situaia s estimeze frecvena cu care se manifest comportamentele
respective la persoana evaluat.
Scala de evaluare cu pai multipli - acest tip de scale constau din alctuirea unei liste de atribute, fiecare fiind
detaliat prin cteva grade, de obicei de la cinci la nou.
Scalele de evaluare - const n evaluarea subiecilor separat, la fiecare aspect dintr-un grupaj care cuprinde setul
de nsuiri ale angajailor, specifice unei anumite profesii. Sarcina celui care face aprecierea este s
estimeze gradul n care un individ posed sau nu o anumit calitate. Principalele tipuri de scale sunt:
scalele grafice, scala de evaluare cu pai multipli, scala pe puncte.
Scalele de evaluare standard mixate (SESM) - din punct de vedere constructiv, scalele standard mixate apar sub
forma unei liste de descrieri comportamentale specifice unei anumite profesii. Evaluatorului i se cere s
noteze dac persoana evaluat este "superioar", "inferioar" sau "identic" n ce privete comportamentul
exemplificat.
Scalele grafice scale de evaluare ale performanelor ce constau din atribuirea de etichete calitilor evaluate,
scurte definiii ale acestor etichetri i linii continue pe care sunt trecute un anumit numr de adjective sau
simple cifre.
Simularea - presupune reproducerea aspectelor relevante pentru fenomenul studiat ntr-un mediu controlat, cu
scopul obinerii unor rezultate care pot fi absente sau mascate ntr-un experiment de teren.
Sisteme de comparare a persoanelor opereaz cu grupuri de indivizi care sunt comparai unii n raport cu alii.
Rezultatul aplicrii unui sistem de apreciere prin comparare este o ierarhizare n care cel mai bun individ
primete rangul 1, urmtorul rangul 2 i aa mai departe.
Sistemul distribuirii forate se utilizeaz cnd numrul persoanelor evaluate este foarte mare i cnd nu se
pretinde realizarea unei discriminri fine. Ideea de la care se pleac este c orice grup de indivizi suficient
de mare se distribuie conform curbei lui Gauss, ca urmare evaluatorului i se cere s respecte distribuirea
gaussian i s ncadreze pe fiecare subiect ntr-o clas, n baza unor procente de distribuire fixate apriori.
Sistemul de ierarhizare pe baza ordinei de merit - Cunoscut i sub denumirea de "compararea pe ntregul
grup", acest sistem const n scrierea numelui celor evaluai pe cte un bileel fiecare, apoi setul respectiv
este oferit evaluatorului s le ierarhizeze conform unui anumit criteriu (eficien profesional, capacitate
de conducere etc.), de la cel mai bun individ la cel mai slab.
Stresori - sunt cerine fizice sau psihologice la care trebuie s rspund un individ.
Stresul ocupaional sunt cerine fizice sau psihologice la care trebuie s rspund un individ n contextul
muncii.
Tehnici interogative de analiz a muncii metode de analiz a muncii ntre care: chestionarul, interviul
deintorului postului de munc, tehnica explicitrii provocate verbalizarea, tehnica intervievrii
grupului, tehnici de observare direct, analiza erorilor, etc.
Tipul A de comportament - pattern de comportament care se caracterizeaz prin : ambiie, nerbdare, ostilitate,
presiunea timpului, etc.

3.3. Scurt biografie a titularului de curs

Horia D. Pitariu este profesor la Universitatea Babe-Bolyai din Cluj-Napoca, la Catedra de Psihologie. Este
specializat in domeniul psihologiei muncii i organizaionale. Preocuprile sale acoper o palet larg de activiti din
domeniul psihologiei muncii i organizaionale i managementul resurselor umane. Domeniile de cercetare includ
selecia i evaluarea performanelor profesionale, instruirea asistate de calculator, ergonomia cognitive, reaciile
emoionale din organizaii (stersul ocupaional, anxietatea fa de calculator, satisfacia profesional), diagnoza
organizaional, etc. Rezultatele cercetrilor pe care le-a intreprins au fost concretizate in peste 300 de articole
publicate individual sau in colaborare in reviste de prestigiu din ar i de peste hotare, numeroase cri i lucrri
prezentate la conferine naionale i internaionale.
De peste 15 ani, Horia D. Pitariu a fost implicat in numeroase proiecte de cercetare nationale si internationale care
au vizat preponderant investigarea consecintelor emotionale legate de activitatile de management al resurselor umane
din organizatii. Aceste cercetari au inclus traducerea si adaptarea unor instrumente care vizau problematica complexa a
stresului ocupational la mediul cultural romanesc, proiectarea de designuri de explorare a mediului ocupational specific
romanesc, investigarea stresului occupational in diferite medii profesionale, implicarea intr-o serie de cercetari privind
stresul ocupational in diferite culturi.

101