Academia de Studii Economice

Facultatea de Management

Master Complementar Managementul Afacerilor

Reproiectarea manageriala a S.C. Mecanica S.A.

Student:
Rosu Andra Madalina

1
 CAPITOLUL I ANALIZA ACTIVITATII ECONOMICE SI MANAGERIALE

Analiza activitatii economice

Situatia principalilor indicatori economico-financiari

Dinamica activitatii S.C. Mecanica S.A. in perioada anul t-2 anul t se poate
caracteriza prin intermediul indicatorilor economico-financiari din Tabelul 1.
Din punct de vedere al rezultatului final, intreprinderea a inregistrat o evolutie pozitiva
in anul t-1 fata de anul t-2, insa in anul t fata de anul t-1, evolutia a fost negativa.

Tabelul 1. Indicatorii economico-financiari ai S.C. Mecanica S.A.

Nr.crt INDICATOR UM Nivel Nivel Nivel
anul t -2 anul t -1 anul t
0 1 2 3 4 5
1 Capital social mil. lei 40591 40591 40591
2 Capital propriu mil. lei 34646 160886 157280
3 Capital permanent mil. lei 45612 170484 162395
4 Venituri totale mil. lei 66614 155667 180650
5 Cheltuieli totale mil. lei 36368 64586 54600
6 Cifra de afaceri mil. lei 63880 154226 170310
7 Profit brut mil. lei -- 11937 4313
8 Pierdere mil. lei 11129
9 Investitii mil. lei 920 1107 1890
10 Active totale mil. lei 82013 225531 225750
11 Active fixe mil. lei 64211 169501 169731
12 Active circulante mil. lei 16508 54737 55125
13 Stocuri mil. lei 9235 20446 19950
14 Creante mil. lei 6483 33139 33975
15 Datorii mil. lei 36368 64586 54600
16 Datorii pe termen scurt mil. lei 31227 54590 54600
17 Numr de salariati nr. 2463 2348 2191
18 Fond salarii mil. lei 23786 38283 44696
19 Productivitatea muncii mil. lei/sal. 25935,9 65684 77731,6
20 Salariul mediu mil. lei/an 13,5 16,3 20,4
21 Rotatia stocurilor rotatii/an 9,65 7,54 8,53
22 Durata recuperrii creantelor zile 6,92 78 73
23 Rata rentabilittii costurilor % 37 8,3 2,4
24 Rata rentabilittii veniturilor % -- 7,7 2,4
25 Rata rentabilittii activelor % -- 5,3 1,9
26 Rata rentabilittii economice % -- 7 2,65
27 Rata rentabilittii financiare % -- 7,4 2,74
28 Rata lichidittii patrimoniului % 52,9 100,3 101
29 Lichiditatea partial % 23,3 62,8 64,4
30 Solvabilitatea % 42,2 71,3 69,7
31 Rata datoriilor % 44,3 28,6 24,2

2
 Se observa o crestere a cifrei de afaceri in perioada analizata, datorata cresterii
veniturilor din operatiunile comerciale efectuate de Mecanica S.A.

Profitul brut are o evolutie oscilanta datorita modificarilot inregistrate de veniturile

totale, care in anul t-1 inregistreaza o crestere de 133% fata de anul t-2, iar cheltuielile totale
inregistreaza o crestere de 84%, ceea ce determina o creste a profitului brut.
In anul t, desi se inregistreaza o cretere cu 16% a veniturilor totale faa de t-1,
cheltuielile totale se majoreaza cu 22%, generand o scadere a profitului brut cu 64% in t faa
de t-1.

3
 Rentabilitatea economica nu are o evolutie constanta in perioada de analiza datorita
fluctuatiilor profitului, inregistrand, ca si acesta o crestere in anul t-1 fata de anul t-2 si o
scadere in anul t fata de anul t-1. O alta cauza a scaderii rentabilitatii economice in anul t fata
de anul t-1 este si cresterea inregistrata de activele totale.
Lichiditatea are o evolutie pozitiva, datorata faptului ca activele circulante au
inregistrat o crestere mai mare decat datoriile curente, respectiv 233% pentru activele
circulante si 75% pentru datoriile curente in anul t fata de anul t-2.
Solvabilitatea inregistreaza in anul t-1 fata de anul t-2 o crestere datorita cresterii
capitaturilor proprii cu 364%, iar pasivul total cu 174%, iar in anul t fata de anul t-1, capitalul
propriu scade cu 2%, iar pasivul total creste cu 0,1%, ceea ce determina scaderea
solvabilitatii.

Analiza potentialului intern

Eficienta economica a unei intreprinderi depinde in mare masura de volumul, structura
si eficienta utilizarii resurselor materiale, financiare si umane.
Din punct de vedere al eficientei utilizarii resurselor umane, cel mai important
indicator este productivitatea muncii, aceasta fiind analizata mai nuantat, datorita
complexitatii sale, factorii ce o influenteaza si implicatiile deosebite asupra starii si dinamicii
economice a intreprinderii.
Daca se ia in considerare formula clasica de determinare a productivitatii, respectiv
W=Ca/Ns, pot fi identificati diversi factori ce concura la modificarea nivelului acesteia.
Ca Mf Qf Ca
W x x
Ns Ns Mf Qf
unde:
- Ca cifra de afaceri;
- Ns numarul de salariati;
- Mf mijloace fixe;
- Qf productia marfa fabricata;
- Mf/Ns gradul de inzestrare tehnica a muncii;
- Qf/Mf randamentul mijloacelor fixe (productia marfa obtinuta la 1 leu mijloace
fixe);
- Ca/Qf gradul de valorificare (de vanzare) a productiei fabricate.
Din analiza efectuata rezulta ca:
- in anul t-1 fata de anul t-2, toti factorii au influentat pozitiv productivitatea muncii,
cea mai importanta contributie la cresterea acesteia avand-o randamentul activelor fixe, care
au crescut cu 163%; situatie explicata prin cresterea valorii productiei marfa fabricate
(implicit a cifrei de afaceri) si datorita preturilor (inflatiei);
- in anul t fata de anul t-1, cresterea cifrei de afaceri cu 10% si scaderea numarului de
salariati cu 7% au influentat pozitiv modificarea productivitatii muncii, aceasta crescand cu
18%.
Salariul mediu a fost si el majorat cu 25%, fiind insa o crestere nejustificata in
conditiile evolutiei pezente.

Analiza activitatii manageriale

Subsistemul medodologic
Alcatuit din instrumentarul managerial si elementele metodologice de concepere, functionare
si perfectionare a celorlalte componente manageriale subsistemele decizional, informational si
organizatoric subsistemul metodologic evidentiaza, la S.C. MECANICA S.A., urmatoarele aspecte
mai importante:

4
a) In primul rand, in exercitarea proceselor de management se utilizeaza unele sisteme, metode si
tehnici de management, dupa cum urmeaza:
* sisteme de management: managementul prin obiective, regasit sub
forma unor liste de obiective; managementul prin bugete, concretizat doar la elaborarea,
realizarea si urmarirea bugetului de venituri si cheltuieli; managementul participativ, exercitat
la nivelul celor doua organisme participative de management Adunarea Generala a
Actionarilor si Consiliul de Administratie.
* metode si tehnici de management: diagnosticarea, regasita sub forma unei
analize periodice, comandate de manageri de nivel superior sau sub forma raportului de gestiune al
Consiliului de Administratie, ce insoteste bilantul contabil; sedinta, metoda larg raspandita, nu numai
la nivelul celor doua organisme participative de management, ci si la alte esaloane organizatorice;
tabloul de bord, regasit sub forma unor situatii informationale de sinteza ce sunt valorificate de
manageri de nivel superior si mediu; delegarea, utilizata pentru rezolvarea unor probleme de catre
subordonati.
b) In al doilea rand, elementele metodologice utilizate pentru proiectarea si functionarea
managementului sau ale unor componente ale acestuia, precum si pentru aplicarea unor metode sau
tehnici de management sunt departe de a respecta cerintele de baza ale stiintei managementului.
O asemenea afirmatie se bazeaza pe faptul ca astfel de demersuri nu urmeaza un traseu
metodologic riguros, ceea ce influenteaza nefavorabil eficienta si eficacitatea managementului.

Analiza punctelor forte si slabe

Puncte Forte
Gradul de adecvare si modernizare a
instrumentarului metodologic, generat de un
instrumentar managerial modern
Implementarea managementului participativ,
determinat de ritmul rapid de evolutie a
tehnologiei, diversificarea influentelor mediului
extern, care cere o adaptabilitate la aceste
schimbari.
Puncte Slabe
Gradul redus de completitudine al
instrumentarului managerial utilizat, determinat
de faptul ca managementul prin obiective
practicat nu coreleaza rezultatele cu recompensele
sau sanctiunile
Numar redus de intrumente manageriale utilizate,
generat de gradul relativ redus de perfectionare al
managerilor din firma
Nerespectarea metodologiei de aplicare a
instrumentarului managerial, determinata de
insuficienta pregatirea a managerilor.

Subsistemul decizional
Informatiile furnizate de registrele de procese verbale ale Adunarii generale a Actionarilor si
Consiliului de Administratie, precum si lista deciziilor puse la dispozitie de managerii de nivel
superior au permis evidentierea celor mai importante aspecte referitoare la conceperea si functionarea
sistemului decizional.

a. Lista deciziilor adoptate de catre managementul de nivel superior este prezentata in

tabelul nr. 2

Lista deciziilor adoptate de managementul de nivel superior la

S.C. MECANICA S.A.
Tabel nr. 2
NR.
TIPUL DECIZIEI DECIDENT
CRT
0 1 2
Aprobarea bilantului contabil si a raportului de gestiune privind
1 A.G.A
bilantul contabil pe anul t-1
2 Aprobarea bugetului de venituri si cheltuieli pe anul t A.G.A

5
 Hotaraste gajarea, inchirierea sau desfiintarea unor unitati ale
3 A.G.A
societatii
4 Hotaraste modificarea capitalului social A.G.A
Hotaraste modificarea statutului societatii astfel: Societatea este
administrata de catre persoane fizice sau juridice, in baza unui contract
5 A.G.A
de administrare. Principalele atributii ale adiministratorului sunt cele
prevazute de contractul de administrare
6 Constituirea echipei de selectie a administratorilor A.G.A
7 Aprobarea remunerarii lunare a membrilor comisiei de selectie A.G.A
Hotaraste asupra calitatii gestiunii administratorilor si eventuala
8 A.G.A
actionare injustitie
9 Aprobarea contractului colectiv de munca A.G.A
Aprobarea structurii organizatorice pentru anul t+1
10 C.A
Aprobarea numarului si structurii socio-profesionale a personalului
11 pentru anul t C.A

Imbunatatirea activitatii sectiilor si atelierelor de productie pentru

12 C.A
realizarea eficienta a programului de fabricatie
Aprobarea masurilor de perfectionare a pregatirii profesionale a
13 C.A
personalului
14 Aprobarea retehnologizarii atelierelor 1 si 2 C.A
15 Aprobarea noior criterii de salarizare pentru personalul TESA C.A
Se hotaraste infiintarea unei comisii pentru analiza cauzelor care au
16 C.A
generat refuzul calitativ al unor produse
17 Aprobarea casarii obiectelor de inventar C.A
18 Aprobarea operatiunii de vanzare a unor mijloace fixe C.A
Adoptarea politicii si a obiectivelor pentru anul t+1 care se refera la
19 Director general
ansamblul productiv sau la componente principalae ale acesteia
Aprobarea salarizarii directorilor executivi, a inginerului sef si a
personalului direct
20 Director general
subordonat, tinand seama de salarizare, grila de salarizare si
responsabilitatile acesteia
Aprobarea premierii salariatilor care au merite deosebite si
21 sanctionarea celor care se abat de la prevederile Regulamentului de Director general
Organizare si Functionare
Stabilirea modalitatilor de exercitare a contractului indeplinirii
22 Director general
obiectivelor de catre fiecare centru de decizie din subordine
Aprobarea comisiei care investigheaza cauzele care au generat
23 Director general
accidentul de munca din sectia a 2-a
24 Aprobarea politicii si a obiectivelor in domeniul tehnic pentru anul t+1 Director tehnic
25 Hotaraste asupra definitivarii structurii sortimentale a productiei Director productie
Decide in probleme de retehnologizare si investitii
26 Director tehnic
Hotaraste in privinta masurilor necesare pentru cresterea nivelului
27 Director tehnic
calitativ al produselor si fiabilitatii acestora
Decide in privinta modernizarii nomenclatorului de productie
28 Director productie
Aprobarea transferului precum si a disponibilizarii (trimiterii in somaj)
29 Director tehnic
a unor salariati din compartimentele din subordine
30 Adoptarea obiectivelor economice pentru anul t+1 Director economic
Decide asupra preturilor si tarifelor produselor in vederea asigurarii
31 Director economic
competitivitatii produselor si profitabilitatii societatii
Analizeaza cheltuielile de productie si propune masuri de reducere a
32 Director economic
costurilor de productie si de crestere a rentabilitatii
Aproba dimensionarea corespunzatoare a compartimentelor
33 Director economic
subordonate, in functie de nevoile reale ale activitatii acestora

6
 b. Incadrarea tipologica a deciziilor adoptate de catremanagementul de nivel superior
scoate in evidenta situatia urmatoare

Incadrarea tipologica a deciziilor la S.C. MECANICA S.A.

Tabel nr 3

NR.
C1 C2 C3 C4 C5
DECIZIA Unicri- Multicri-
CRT Certa Incerta Risc Strategica Tactica Curenta Unica Aleatoare Periodica Avizata Integrala
teriala teriala
1 Decizia 1 * * * * *
2 Decizia 2 * * * * *
3 Decizia 3 * * * * *
4 Decizia 4 * * * *
5 Decizia 5 * * * * *
6 Decizia 6 * * * * *
7 Decizia 7 * * * * *
8 Decizia 8 * * * * *
9 Decizia 9 * * * * *
10 Decizia 10 * * * * *
11 Decizia 11 * * * * *
12 Decizia 12 * * * * *
13 Decizia 13 * * * * *
14 Decizia 14 * * * * *
15 Decizia 15 * * * * *
16 Decizia 16 * * * * *
17 Decizia 17 * * * * *
18 Decizia 18 * * * * *
19 Decizia 19 * * * * *
20 Decizia 20 * * * * *
21 Decizia 21 * * * * *
22 Decizia 22 * * * * *
23 Decizia 23 * * * * *
24 Decizia 24 * * * * *
25 Decizia 25 * * * * *
26 Decizia 26 * * * * *
27 Decizia 27 * * * * *
28 Decizia 28 * * * * *
29 Decizia 29 * * * * *
30 Decizia 30 * * * * *
31 Decizia 31 * * * * *
32 Decizia 32 * * * * *
33 Decizia 33 * * * * *
TOTAL
(%)
67 27 6 19 81 - - 100 - 70 30 15 85

Semnificatia simbolurilor utilizate:

C1 natura variabilelor implicate
C2 orizontul de timp si influenta asupra firmei
C3 numarul de criterii decizionale
C4 periodicitatea adoptarii
C5 amploarea competentelor decidentilor
Dupa alte criterii de clasificare, deciziile prezentate in tabelul nr. 2 sunt:
* amploarea decidentului
- de grup: deciziile 1 18 (cele adoptate de AGA si CA)
- individuale: deciziile 19 33 (cele adoptate de directorul general, directorul tehnic
si directorul economic)
* esalonul organizatoric la care se adopta: superior

7
 Incadrarea deciziilor pe functii ale managementului
Tabel nr 4
NR. FUNCTII ALE MANAGEMENTULUI
CRT.
DECIZIA
PV O CO A C-E PM
1 Decizia 1 *
2 Decizia 2 *
3 Decizia 3 *
4 Decizia 4 *
5 Decizia 5 *
6 Decizia 6 *
7 Decizia 7 *
8 Decizia 8 *
9 Decizia 9 *
10 Decizia 10 *
11 Decizia 11 *
12 Decizia 12 *
13 Decizia 13 *
14 Decizia 14 *
15 Decizia 15 *
16 Decizia 16 *
17 Decizia 17 *
18 Decizia 18 *
19 Decizia 19 *
20 Decizia 20 *
21 Decizia 21 *
22 Decizia 22 *
23 Decizia 23 *
24 Decizia 24 *
25 Decizia 25 *
26 Decizia 26 *
27 Decizia 27
28 Decizia 28 *
29 Decizia 29 * *
30 Decizia 30 *
31 Decizia 31 *
32 Decizia 32 *
33 Decizia 33 *
TOTAL (%) 24 28 - 24 12 12
Semnificatia simbolurilor folosite:
* PV - previziune
* O - organizare
* CO - coordonare
* A antrenare
* C-E control evaluare
* P-M procesul de management

8
 Incadrarea deciziilor pe functiuni ale firmei
Tabel nr.5
NR. FUNCTIUNI ALE FIRMEI
CRT.
DECIZIA
C-D P C PS F-C SC
0 1 2 3 4 5 6 7
1 Decizia 1 *
2 Decizia 2 *
3 Decizia 3 *
4 Decizia 4 *
5 Decizia 5 *
6 Decizia 6 *
7 Decizia 7 *
8 Decizia 8
9 Decizia 9 *
10 Decizia 10 *
11 Decizia 11 *
12 Decizia 12 *
13 Decizia 13 *
14 Decizia 14 *
15 Decizia 15 *
16 Decizia 16 *
17 Decizia 17 *
18 Decizia 18 *
19 Decizia 19 *
20 Decizia 20 *
21 Decizia 21 *
22 Decizia 22 *
23 Decizia 23 *
24 Decizia 24 *
25 Decizia 25 *
26 Decizia 26 *
27 Decizia 27 *
28 Decizia 28 *
29 Decizia 29 *
30 Decizia 30 *
31 Decizia 31 *
32 Decizia 32 *
33 Decizia 33 *
TOTAL (%) 12 16 3 24 18 27

Semnificatia simbolurilor folosite:

* C-D cercetare dezvoltare
* P - productie
* C - comerciala
* PS - personal
* F-C financiar contabila
* SC societatea comerciala in ansamblul sau

9
 Parametrii calitativi ai deciziilor
Tabelul nr.6
NR. CERINTE DE RATIONALITATE
DECIZIA
CRT. C1 C2 C3 C4 C5
1 Decizia 1 * * * *
2 Decizia 2 * * * *
3 Decizia 3 * * * *
4 Decizia 4 * * * *
5 Decizia 5 * * * *
6 Decizia 6 * * * *
7 Decizia 7 * * * *
8 Decizia 8 * * * *
9 Decizia 9 * * * *
10 Decizia 10 * * *
11 Decizia 11 * * *
12 Decizia 12 * * *
13 Decizia 13 * * *
14 Decizia 14 * * *
15 Decizia 15 * * * *
16 Decizia 16 * * * *
17 Decizia 17 * * *
18 Decizia 18 * * *
19 Decizia 19 * * * *
20 Decizia 20 * * * *
21 Decizia 21 * * * *
22 Decizia 22 * * * *
23 Decizia 23 * * * *
24 Decizia 24 * * * *
25 Decizia 25 * * *
26 Decizia 26 * * * *
27 Decizia 27 * * * *
28 Decizia 28 * * * *
29 Decizia 29 * * *
30 Decizia 30 * * * *
31 Decizia 31 * * * *
32 Decizia 32 * * * *
33 Decizia 33 * * *
34 Total (%) 79 100 100 88
Semnificatia simbolurilor este:
* C1 fundamentarea stiintifica
* C2 imputernicirea deciziei
* C3 integrarea in ansamblul deciziilor
* C4 oportunitatea deciziei
C5 formularea corespunzatoare a deciziei

10
Masuri de perfectionare pentru sistemul decizional
Nr. Masura de perfectionare Cauze Responsabili
crt.
1 Adoptarea mai multor decizii Lipsa instrumentarului managerial AGA, CA
in conditii de risc pentru fundamentarea deciziilor in
conditii de risc
2 Adoptarea de decizii curente Orientarea organizatiei spre Directorii
strategii, planuri si programe pe executivi
termen mediu si lung
3 Adoptarea de decizii unice Incapacitatea managerilor de a AGA, CA
calcula probabilitatiile
evenimentelor, rezultatele deciziilor
si costurile acestora
4 Adoptarea mai multor decizii Autoritate prea mare acordata Directorii
avizate directorilor executivi executivi
5 Adoptarea de decizii privind Necorespondenta dintre cerintele AGA, CA,
coordonarea activitatii decizionale ale fiecarei functii directorii
organizatiei manageriale si deciziile adoptate executivi
6 Adoptarea deciziilor pe functii Necorespondenta dintre cerintele AGA, CA,
ale managementului intr-o decizionale ale fiecarei functii directorii
proportie egala manageriale si deciziile adoptate executivi
7 Adoptarea deciziilor pe Necorespondenta dintre cerintele AGA, CA,
functiuni ale managementului decizionale ale fiecarei functiuni directorii
intr-o proportie egala manageriale si deciziile adoptate executivi
8 Asigurarea oportunitatii Nerespectarea parametrilor AGA, CA,
deciziei calitativi ai deciziilor directorii
executivi
9 Fundamentarea stiintifica a Folosirea necorespunzatoare a unor AGA, CA,
deciziei instrumente manageriale adecvate directorii
pentru fundametarea deciziilor executivi
10 Formularea corespunzatoare a Nerespectarea parametrilor AGA, CA,
deciziei calitativi ai deciziilor directorii
executivi

Subsistemul informational

Ne vom referi, succint, la principalele aspecte ce dau contur dosarului sistemului

informational, adica la informatii, fluxuri si circuite informationale, mijloace de tratare a
informatiilor si documentele specifice utilizate.
Cu titlu de exemplu, prezentam activitatile de lansare in fabricatie si cele financiar-contabile
(partial).

Lansarea in fabricatie

Biroul Desfacere emite Dispozitia de lansare (fisa de planificare) (1) in 2 exemplare (nu
se foloseste formular tip): 1 exemplar ramane la Desfacere, iar altul merge la Productie (PLUP).
La Productie datele se introduc pe calculator (comanda, desen, materiale etc.). Tot aici se
mai primeste documentatia tehnica (fisele tehnologice). Cand produsul are mai mult de 5 fise
tehnologice, se mai primesc subansamblele, utilajele, constructiile metalice etc. de la tehnolog se
primeste (pe langa fisele tehnologice) consumul specific de manopera centralizat. Pentru restul

11
sectoarelor se primesc bonuri pentru fiecare operatie in parte. Toate dispozitiile de lansare se copiaza
pe discheta, care merge la Oficiul de calcul.
La Oficiul de calcul se emit (lanseaza) bonuri de lucru si de materiale. Aici sunt semnalate
doar bonurile de materiale.
Bonurile astfel emise se introduc la Productie unde sunt verificate si stampilate.
Circula intr-un singur exemplar si se transmit componentelor structurale implicate.
Pentru comenzile care trec pe la mai multe sectii (ateliere) se intocmesc borderouri (2) care se
lanseaza pe sectii. Odata cu borderourile se lanseaza fisa tehnologica, desenele de executie. Totodata,
la Productie exista un registru unde se scad borderourile.
La sfarsitul lunii, bonurile de manopera vin la Oficiul de calcul unde exista un program
pentru postcalcul (SIRCA); datele se introduc pe sectii (ateliere).
Bonurile de materiale merg la magazie (se dau codurile materialelor), la contabilitatea
sectiei si se introduc la oficiul de calcul. Se face centralizarea pe comenzi pe luna respectiva.
Centralizatoarele de materiale si manopera merg la Contabilitate pentru determinarea si
repartizarea lor.
Fisa limita se intocmeste la Productie pe calculator
* 3 exemplare
* pe gestiuni
- gestionar
- sef sectie
- contabilitate
Tot la Productie se primesc si notele de rebut si notele de remediere (intocmite de CTC pe
baza constatarilor unei comisii speciale de analiza si clasificare a neconformitatilor). Pe baza acestor
note se emit (de catre oficiul de calcul) bonurile de lucru si de materiale. La Productie exista o
evidenta pe calculator a rebuturilor.
Pentru reparatiile planificate si accidentale, fisele de constatare si fisele tehnologice se
intocmesc de tehnologul atelierului mecano-energetic, se transmit apoi la oficul de calcul pentru
lansarea bonurilor.
La oficiul de calcul exista un program pentru evidenta stocurilor de materiale, reactualizate
permanent pe baza NIR-urilor si a bonurilor de consum. Pe NIR, codul materialului se da in functie
de pret.
Cu titlu de exemplu, prezentam in continuare cateva aspecte mai importante ale sistemului
informational specific activitatilor financiar-contabile.

Lista documentelor elaborate de compartimentele

financiar-contabilitate
Tabelul nr. 7
Nr. Tipul documentului
Denumirea documentului elaborat
crt. Tipizat/Netipizat
1 Ordinul de plata tipizat
2 Dispozitie de plata, incasare tipizat
3 Nota de contabilitate tipizat
4 CEC cu limita de suma tipizate speciale editate de banca
5 Balanta de verificare sintetica lunara tipizat
6 Balanta analitica lunara a fiecarui cont tipizat
7 Bilant (raportare semestriala) tipizat

Lista documentelor care se indosariaza in compartimentele financiar-contabilitate

Tabel nr. 8
Nr. Tipul documentului
Denumirea documentului elaborat
crt. Tipizat/Netipizat
0 1 2
Nota de intrare-receptie pentru materiale,
1 Tipizat
materii prime
2 Bonul de consum Tipizat
3 Fisa limita de consum Tipizat

12
 4 Nota de predare Tipizat
5 Avizul de insotire a marfii Tipizat
6 Bonul de miscare Tipizat
7 Proces verbal Tipizat
8 Registru de casa Tipizat
9 Extrasul de cont Tipizat
10 Factura Tipizat
11 Statale de plata Tipizat
12 Nota de intrare-receptie a mijlocului fix Tipizat

In vederea realizarii obiectivelor pe care si le propune acest studiu, se impune

reprezentareasub forma unor diagrame orizontale a circuitelor informationale majore. S-a realizat
reprezentarea grafica a urmatoarelor documente: state de plata, dispozitie de lucru, nota de predare,
bon de consum in figurile
NOTA: PLUP programarea, lansarea si urmarirea productiei
RU resurse umane (personal, invatamant, retribuire)

SECIE
Personal Personal
1
1
CONDIC DE
PREZEN

2
Control al Avizare ef
2
Verificarea respectrii FINANCIAR
*
SECIE informaiilor nscrise personal structurii organizatorice
PONTAJ CONDUCERE
1
FINANCIAR

* 2 *
OFICIU
ntocmire CALCUL Calcul coeficient acord global
centralizator i ntocmire state plat 3 vizeaz
pontaje
PERSONAL

* 2

3
CASIERIE
FINANCIAR

Fig1 Circuitul informaional pentru documente stat de plat

13
 Secie CTC Conducere

CTC
*
1

Punct CONTABILITATE
de 2
lucru SECIE

3
MAGAZIE
4

Completare Verificare i
not de predare Semntur ef CTC Fia de magazie

Fig 2 Circuitul informaional pentru documentul not de predare

PLUP Semnat Semnat

gestionar primitor
1 predator materiale
COMANDA
COMPARTIMENT CONTABILITATE
PLUP

2 TOTALIZARE
MAGAZIE
NOMENCLATOR

3
FIA DE
FIA MAGAZIE ELIBERARE SECIE MAGAZIE
TEHNOLOGIC MATERIALE
BON
CONSUM

PLUP
Fig 3 Circuitul informaional pentru documentul bon de consum
FIA 1
TEHNOLOGIC
NOTA DE
REBUT
CONTABILITATE

2
FIA CONSUM
BON DE
MANOPER
LUCRU
SECIE CTC NDOSARIERE TOTALIZARE

14

Fig. 4 Circuitul informaional pentru documentul bon de lucru

 Situatia documentelor informationale
Tabelul nr. 9
Nr. Denumire Nr. Volum de Utilitate Utilitate
Periodicitate Emitent /Beneficiar
Crt document exemplare informatii decizionala operational
Depozit materii prime/depozit,
Nota de intrare- Ori de cate ori e
1 3 compartiment aprovizionare si Mediu x
receptie (constatare) nevoie
contabilitate
Ori de cate ori e Birou PLUP/Sectie, depozit,
2 Bon de consum 3 Mediu x
nevoie compartiment contabilitate
Sectie productie/Sectie, depozit,
3 Nota de predare 3 Zilnic Mic x
compartiment financiar
Aviz de insotire a Ori de cate ori e Birou desfacere/Beneficiar produse
4 3 Mediu x
marfii nevoie finite
Compartiment financiar/Salariati
Ori de cate ori e
5 Dispozitie de plata 2 care incaseaza sau deconteaza Mic x
nevoie
avansul spre decontare (casierie)
CEC cu limita de Ori de cate ori e
6 1 Banca /Furnizorul, firma Mic x
suma nevoie
Compartiment
7 Nota de contabilitate 1 Lunar financiar/Compartiment Mare x
financiar/Contabilitate
Ori de cate ori e Compartiment financiar/Alta
8 Ordin de plata 3 Mediu x
nevoie societate, terta persoana
Ori de cate ori e
9 Facturi 3 Birou desfacere/Beneficiar Mare x
nevoie
Ori de cate ori e Sectie productie/Sectie,
10 Bon de miscare 2 Mediu x
nevoie compartiment contabilitate
Fise limita de Ori de cate ori e Personal/Casierie, compartiment
11 2 Mediu x
consum nevoie contabilitate
Compartiment financiar
12 Registru de casa 1 Zilnic Mediu x
(casieria)/Compartiment financiar
Zilnic cand se fac
13 Extras de cont 1 Banca/Firma Mic x
operatii bancare
14 State de plata 2 Lunar Mediu x
Lista de avans
15 2 Lunar Mediu x
Balanta de verificare Personal/Casierie, compartiment
16 2 lunar Mare x x
sintetica contabilitate
Balanta analitica Compartimente financiar-
17 2 lunar Mare x
lunara contabilitate/Sef servicii
Compartiment
Bilant (rapoarte financiar/Conducatorul firmei,
18 3 semestrial Mare x x
semestriale) Directorul General al Finantelor
Publice, Registrul Comertului

Facem precizarea ca fiecare din situatiile informationale la care am facut referire se

delimiteaza prin continut, traseu informational specific, frecventa a intocmirii, numar
exemplare, particularitati constructive si functionale ale subdiviziunilor organizatorice
implicate, forma de prezentare etc., elemente ce dau consistenta sistemului informational al
componentelor procesuale si structurale ale societatii. In mod firesc, toate aceste aspecte
trebuie sa se regaseasca in unele documente organizatorice, precum Regulamentul de
organizare si functionare si fisele de post.
In reproiectarea componentei informationale a managementului vor fi luate in considerare
asemenea elemente.
Firma dispune si de un compartiment de informatica (oficiul de calcul) la nivelul caruia in
pofida dotarii tehnice departe de cerinte se realizeaza unele aplicatii informatice, prezentate in
continuare:
* program pentru sustinerea registrului actionarilor
* program pentru calculul salariilor angajatilor
* program pentru redactarea dispozitiilor de lucru
* program pentru calculul coeficientilor de regie pe sectii
15
 * program pentru stocurile de materiale
* program pentru stocurile de produse finite
* program pentru stocurile de obiecte de inventar
* program pentru redactarea antecalculatiilor de pret
* program pentru completarea tipizatelor de bonuri de materiale
* program pentru evidenta parteneri/comenzi
* program pentru determinarea consumurilor specifice
Dotarea cu tehnica de calcul al Oficiului de calcul este compusa din:
* 1 calculator
* 2 calculatoare
* 3 imprimante MINOLTA Colorthree, Inkject
De asemenea, compartimentul de promovare a productiei dispune de:
* un calculator Pentium S, 133 Mhz, 16 mb RAM, 1,7 Gb HDD si 3 calculatoare
386, 1Mb RAM, 16 Mhz
* 2 imprimante Lexmark color jet Printer
Compartimentul desfacere are in dotare 2 calculatoare 486 Dx2, 66 Mhz, 4Mb RAM, 87 Mb
HDD
Compartimentul financiar
* 4 caclulatoare compatibile IBM, 586 Dx4, 8Mb RAM, 100 Mhz
* 2 imprimante Lexmark jet Printer
Compartiment contabilitate
* 3 calculatoare compatibile IBM, 486 Dx4, 8Mb RAM, 100 Mhz
* 3 imprimante Lexmark jet Printer

Analiza punctelor forte si punctelor slabe

Puncte forte Puncte slabe
Existena documentelor ce sunt utilizate in Gradul ridicat de complexitate a circuitelor i
cadrul majoritaii compartimentelor in fluxurilor informaionale ce transmit
formula tipizata, situatie generata de gradul informaia de la emitent la beneficiar
ridicat de formalizare a procedurilor
informaionale ce implica pe langa
codificarea, standardizarea informaiilor i
tipizarea acestora
Definirea coerenta i implementarea Existena unei ponderi mici din totalul
componentelor sistemului informaional in documentelor informaionale, a documentelor
cadrul organizaiei moderne cu utilitate decizionala
Gradul mediu de incarcare a documentelor cu Existena unor mijloace de tratare a
informaii. informaiilor automatizate perimate in cadrul
principalelor compartimente ale organizaiei.
Stabilirea unui nivel optim al volumului de
informaii deinut de un document.
Existena unui program de dotare tehnica a
compartimentelor.

Subsistemul organizatoric
Aceasta ultima componenta manageriala se regaseste sub forma organizarii procentuale si
organizarii structurale.
a) In ceea ce priveste ORGANIZAREA PROCESUALA semnalam existenta celor cinci
functiuni de baza ale intreprinderii cercetare-dezvoltare, productie, comerciala, resurse
umane si financiar-contabila si a majoritatii activitatilor ce o compun.

16
 La nivel de compartimente nu sunt delimitate suficient atributiile, responsabilitatile si
competentele, in timp ce posturile dispun, in linii generale, de sarcini, competente si responsabilitati,
chiar daca definirea lor este uneori ambigua.
Nota: Informatiile referitoare la sistemul organizatoric si, in principal, la organizarea
procesuala, se regasesc in:
* Regulamentul de organizare si functionare (atributiile organismelor de
management participativ, atributiile compartimentelor functionale si
operationale, sarcinile unor posturi de management de nivel superior, mediu,
inferior)
* fisele de post, unde sunt inserate sarcinile, competentele si responsabilitatile
posturilor.
Un aspect foarte important al acestui domeniu al organizarii firmei il constituie sistemul categorial de
obiective si corelarea diverselor tipuri de obiective cu componentele procesuale.

Analiza punctelor forte si punctelor slabe

Puncte forte
Regulamentul de Organizare si Functionare
(ROF) este structurat destul de bine, in cadrul
sau regasindu-se majoritatea componentele
unui Regulament de Organizare si
Functionare ce corespunde cerintelor
managementului stiintific, el fiind actualizat
ori de cate ori este nevoie cu toate
modificarile ulterioare din cadrul societatii.
Nivelurile ierarhice dimensionate in functie
de marimea firmei si de tipul de structura
organizatorica existent
Puncte slabe
Pondere ierarhica mare a directorului general,
determinata subordonarea unor servicii
managerului general
Nerespectarea triunghiului de aur al
organizarii in conceperea fiselor de post,
determinata de atentia scazuta acordata
acestor aspecte si ambiguitatea elementelor
de definire a postului
Sistem de obiective incomplet, determinat de
lipsa unor obiective riguroase care sa ajunga
pana la nivelul executantilor.

Puncte forte si slabe economice si manageriale

In tabelul urmator se prezinta sintetizat analiza punctelor forte ale S.C. Mecanica S.A.:

Nr. Puncte forte Termen de Cauze Implicatii

Crt. comparatie
1 Situatie economico- Realizarile celor - Asigurarea unei - Imbunatatirea
financiara de ansamblu trei ani calitati corespunzatoare imaginii pe piata
favorabila exigentelor clientilor; interna;
- Evolutia inflatiei; - Crearea
- Promovarea unui premiselor pentru
management dinamic. constituirea
fondului de
dezvoltare;
- Cresterea
economica si
comerciala a
intreprinderii.

17
2 Cresterea Nivelul realizat in - Cresterea volumului - Asigurarea
productivitatii muncii anii precedenti productiei; premiselor pentru
cu 153% in t-1 fata de - Evolutia inflatiei; cresterea
t-2 si cu 18% in anul t - Accentul pus pe profitului.
fata de anul t-1 calitatea proceselor de
munca;
- Mentinerea numarului
de salariati la un nivel
bun (2191 persoane).
3 Imbunatatirea Nivelul realizat in - Mentinerea - Premise
eficientei utilizarii anii precedenti de aproximativ constanta favorabile pentru
mijloacelor fixe cifra de afaceri si a mijloacelor fixe consolidarea
profitul brut la (investitii reduse); economica a
1000 lei mijloace - Evolutia inflatiei; intreprinderii.
fixe. - Dinamica ascendenta
a cifrei de afaceri.
4 Rentabilitatea relativ Realizarile anilor - Inregistrarea de profit - Cresterea cotei
buna a intreprinderii in analizati si situatia in perioada analizata; de piata a
anul t-1 normala dintr-o - Orientarea intreprinderii;
intreprindere managementului spre - Evitarea
sanatoasa noi piete si o structura conflictelor
care sa corespunda cel sociale.
mai bine exigentelor
acestora;
- Dinamica mai rapida
a profitului comparativ
cu dinamica
cheltuielilor, a cifrei de
afaceri si a capitalului;
- Evolutia inflatiei.
5 Lichiditatea si Nivelul inregistrat - Evolutia pozitiva a - Asigurarea
solvabilitatea de indicatori in unor indicatori capacitatii de
patrimoniala in limite perioada analizata. economici plata a
normale (lichiditate intreprinderii.
supraunitara si
solvabilitate de peste
50%, mai putin in anul
t-2, unde solvabilitatea
este de 42,2%)
6 Folosirea adecvata a Cerintele - Implicarea - Utilizarea mai
unor metode si tehnici managementul managementului buna a timpului
manageriale stiintific superior in promovarea managerilor;
(Managementul prin si folosirea de - Cresterea
bugete, Tabloul de instrumente gradului de
bord) manageriale evoluate. fundamentare a
deciziilor;
- Crearea
premiselor
manageriale
pentru

18
 consolidarea
economica a
intreprinderii.
7 Gradul ridicat de Cerintele - Dotarea tehnica in - Cresterea
informatizare managementului domeniu destul de fundamentarii
stiintific buna; deciziilor;
- Interesul - Informarea
managementului operativa a
superior pentru managerilor;
informatizarea - Cresterea
activitatii firmei. profitabilitatii
intreprinderii.
8 Regasirea majoritatii Cerintele impuse - Intensificarea - Asigurarea
activitatilor necesare de functionarea concurentei; ordinii si
realizarii obiectivelor intreprinderii in - Orientarea disciplinei in
conditiile managementului spre cadrul
economiei de performanta. intreprinderii;
piata. - Premise
favorabile pentru
promovare unor
sisteme
organizatorice
flexibile.
9 Preocuparea Cerintele - Asigurarea cu - Imbunatatirea
managementului economiei de piata personal cu pregatire imaginii
pentru imbunatatirea si reglementarile adecvata; intreprinderii pe
calitatii produselor, legale in domeniu. - Implementarea piata interna si
concretizata in sistemului ISO 9001; externa;
calitatea produselor, ce - Investitii in tehnologii - Posibilitatea
le fac competitive pe si utilaje noi. intrarii pe noi
piata interna si piete;
internationala. - Cresterea
profitabilitatii
intreprinderii.

In mod similar punctelor forte, au fost analizate si sintetizate punctele slabe ale S.C.
Mecanica S.A.:

Nr. Puncte slabe Termen de Cauze Implicatii

Crt. comparatie
1 Ponderea ridicata a Cerintele si - Deficiente in - Valorificarea
personalului TESA exigentele managementul ineficienta a unor
economiei de piata resurselor umane; rezerve de
si a - Diminuarea amplificare a
managementului productiei. eficientei;
stiintific. - Cresterea
cheltuielilor cu
personalul mai rapida
decat cresterea

19
 productivitatii
muncii.
2 Nerespectarea unor Dinamica - Cresterea mai rapida - Diminuarea
corelatii principale inregistrata de cifra a salariilor decat profitabilitatii si
intre obiective, de afaceri, fondul productivitatea rentabilitatii
respectiv rezultate, de salarii si muncii. intreprinderii.
in perioada analizata productivitatea
(indicele cifrei de muncii.
afaceri mai mic
decat indicele
fondului de salarii, si
indicele
productivitatii
muncii mai mic
decat indicele
salariului mediu).
3 Cresterea Nivelul realizat in - Cresterea preturilor - Cresterea preturilor
cheltuielilor totale la anii t-2, t-1, t. de aprovizionare; de vanzare;
1000 lei cifra de - Evolutia inflatiei; - Diminuarea
afaceri. profitului;
- Diminuarea
avantajului
concurential pe
anumite segmente de
piata.
4 Lipsa unui sistem Cerintele si - Politici - Lipsa prioritatilor in
categorial de exigentele motivationale ce nu abordarea
obiective in care sa managementului tin cont de gradul de decizionala si
fie implicate toate stiintific. realizare a operationala a
componentele obiectivelor; problemelor de catre
procesuale - Conservatorismul manageri;
(functiuni, activitatii, unei parti a - Dimensiune
atributii si sarcini) si personalului; predominant
structurale - Folosirea operationala a
(compartimente si necorespunzatoare a managementului
posturi). managementului prin intreprinderii.
obiective.
5 Structura decizionala Cerintele - Tendinta de a - Cresterea ponderii
orientata spre managementului rezolva cu predilectie deciziilor tactice;
functiile de stiintific. problemele presante - Amplificarea
organizare si ale intreprinderii; caracterului
control-evaluare si - Tendinta unor operational al
functiunea manageri de a lasa managementului.
comerciala la spre solutionare unele
managerii din probleme de manageri
esalonul superior. aflati pe niveluri
ierarhice superioare.
6 Folosirea timida a Cerintele - Existenta altor - Fundamentarea
unor instrumente managementului prioritati ale necorespunzatoare a
manageriale stiintific. managerilor firmei; deciziilor;

20
 moderne precum - Necunoasterea de - Greutati in
managementul prin catre o parte a adaptarea la
obiective, metode de managerilor a exigentele pietei.
stimulare a continutului si
creativitatii etc. modului de utilizare a
acestor metode si
tehnici manageriale.
7 Durata recuperarii Nivelul normal al - Blocajul financiar la - Reducerea
creantelor mare, de acestui indicator (0 nivelul economiei lichiditatii
la 7 de zile in anul t- 30 zile). nationale; intreprinderii;
2 la 73 de zile in Nivelul - Negocieri - Schimbarea politicii
anul t) indicatorului in ineficiente. de creditare pentru
anii analizati. pastrarea clientelei.
8 Lipsa unor strategii Cerintele - Atentia redusa - Dimensiune
si politici realiste, managementului acordata elaborarii de predominant
centrate pe studii de strategic. strategii, accentul operationala a
piata, studii de fiind pus pe cresterea managementului;
diagnosticare si productiei, pe - Valorificarea
previziune. obtinerea de profit; insuficienta a
- Lipsa unui sistem potentialului uman si
categorial de material;
obiective in care sa fie - Greutati in
implicate toate adaptarea firmei la
componentele conditiile pietei.
procesuale si
structurale.

In urma analizei cauzale a punctelor forte si slabe ale intreprinderii, se va prezenta

continuare un set de recomandari strategico-tactice in vederea amplificarii potentialului de
viabilitate economica si manageriala a intreprinderii.

Recomandari strategico-tactice in vederea amplificarii potentialului de viabilitate

economica si manageriala a intreprinderii
Nr. Cauza avuta in
Recomandare Resurse Efecte
Crt. vedere
1 Elaborarea unor strategii si Eliminarea Premise favorabile
politici globale si partiale caracterului cresterii eficientei
realiste bazate pe studii de operational al intreprinderii.
diagnosticare, studii de managementului. Valorificarea
piata si prognoze. superioara a
oportunitatilor
mediului ambiant.
2 Reducerea duratei de rotatie Durata mare de Scaderea duratei de
a activelor circulante. rotatie a activelor rotatie a activelor
circulante. circulante.
Cresterea gradului de
lichiditate a
intreprinderii.
3 Implementarea si utilizarea Insuficienta Cresterea eficientei

21
 unor noi metode si tehnici cunoastere a unor intreprinderii.
manageriale metode si tehnici Fundamentarea mai
(managementul prin manageriale buna a deciziilor.
proiecte, managementul evoluate.
prin obiective, metode de
stimulare a creativitatii
personalului).
4 Comasarea serviciului de Existenta a doua Reducerea Cresterea calitatii
Asigurarea Calitatii cu servicii care ar trebui numarului produselor.
serviciul Controlul Calitatii. sa faca acelasi lucru. de Respectarea
posturi, principiului unitatii
obtinerea deciziei.
unor
economii
la salarii.
5 Intarirea controlului asupra Atitudinea Reducerea
modului de gestionare a neresponsabila a cheltuielilor.
resurselor. angajatilor fata de
patrimoniul
intreprinderii.
Depasirea normelor
de consum.
6 Cresterea cuantumului Durata mare de Cresterea
penalizarilor aplicate recuperare a disponibilitatilor.
clientilor rau platnici. creantelor Cresterea lichiditatii
intreprinderii.
7 Imbunatatirea structurii Decizii orientate spre Asigurarea unei
decizionale. functiile de importante egale
organizare si control- pentru toate
evaluare si functiunile firmei.
functiunea
comerciala la
managerii din
esalonul superior.

22
 CAPITOLUL II STRATEGIA S.C. MECANICA S.A.

1. Formularea misiunii firmei

S.C. Mecanica S.A. are ca scop principal asigurarea pietei cu echipamente complexe
destinate unor intreprinderi din industrie, constructii, transporturi si agricultura.
Activitatile intreprinderii se deruleaza astfel incat sa permita armonizarea diferitilor
stakeholderi. De altfel intreprinderea se va concentra si asupra valorificarii cat mai eficient si
eficace a resurselor disponibile, financiare, umane si informationale.
Intreprinderea isi deruleaza activitatile in Romania, principalii clienti fiind intreprinderi cu
capital privat ( 15%), companii nationale si intreprinderi cu capital majoritar de stat ( 85%).
Principalii furnizori sunt intreprinderi siderurgice (pentru tabla), intreprinderi constructoare de
masini (pentru unele componente electrice si electronice ), intreprinderi chimice (pentru vopseluri si
lacuri).

2. Stabilirea obiectivelor strategice

A. OBIECTIVE FUNDAMENTALE

A1 - Cresterea profitului cu min. 20% fata de realizarile anului precedent

1. OBIECTIVE DERIVATE I

23
 - cresterea cifrei de afaceri cu 25%
1.1. OBIECTIVE DERIVATE II
1.1.a. - inregistrarea unui nivel al productiei fizice superior cu 12% realizarilor anului
precedent
1.1.1. OBIECTIVE SPECIFICE
a. cresterea productivitatii muncii cu min. 15% comparativ cu nivelul inregistrat
in anul precedent
b. cresterea gradului de utilizare a capacitatilor de productie cu aprox. 2%
c. imbunatatirea calitatii si ritmicitatii reparatiilor si reviziilor tehnice la
echipamentele de productie
d. asigurarea ritmicitatii aprovizionarii cu materii prime si materiale
e. diversificarea gamei sortimentale si inoirea acesteia

1.1.b. accelerarea vitezei de rotatie a stocurilor cu 15 zile

1.1.1. OBIECTIVE SPECIFICE
a. vanzarea de marfuri din stoc (marfuri care nu mai au folosinta in procesele de
productie: unele sortodimensiunide otel, tabla, lemn, echipamente electrice)
b. asigurarea ritmicitatii aprovizionarii cu materii prime si materiale

1.2. OBIECTIVE DERIVATE II

1.2.a- diminuarea perioadei de recuperarea creantelor cu 10 zile
1.2.1. OBIECTIVE SPECIFICE
a. finalizarea a 5 procese aflate pe rol, cu clienti rau platnici

2. OBIECTIVE DERIVATE I
- reducerea relativa a costurilor in venituri la aprox. 85%
2.1. OBIECTIVE DERIVATE II
2.1.a- reducerea cheltuielilor materiale cu 7%
2.1.1. OBIECTIVE SPECIFICE
a. modernizarea utilajelor si achizitionarea altora noi
b. reducerea cheltuielilor cu rebuturilor

2.1.b- accelerarea vitezei de rotatie a stocurilor cu 15 zile

2.1.1.OBIECTIVE SPECIFICE
a. vanzarea de marfuri din stoc (marfuri care nu mai au folosinta in procesele
de productie: unele sortotipodimensiuni de tabla, otel, lemn, echipamente
electrice)
b. asigurarea ritmicitatii aprovizionarii cu materii prime si materiale
2.1.c- reducerea perioadei de recuperare a creantelor cu 10 zile
2.1.1. OBIECTIVE SPECIFICE
a. finalizarea a 5 procese aflate pe rol, cu clienti rau platnici

A2 - Cresterea cotei de piata cu aprox. 4% fata de anul precedent

1. OBIECTIVE DERIVATE I
1. a - cresterea cifrei de afaceri cu 25%
1.1. OBIECTIVE DERIVATE II
1.1.a- inregistrarea unui nivel al productiei fizice superior cu 12% realizarilor anului
precedent

1.1.1. OBIECTIVE SPECIFICE

24
 a. cresterea productivitatii muncii cu min. 15% comparativ cu nivelul inregistrat
in anul precedent
b. cresterea gradului de utilizare a capacitatilor de productie cu aprox. 2%
c. imbunatatirea calitatii si ritmicitatii reparatiilor si reviziilor tehnice la
echipamentele de productie
d. asigurarea ritmicitatii aprovizionarii cu materii prime si materiale
e. diversificarea gamei sortimentale si inoirea acesteia

1.1.b accelerarea vitezei de rotatie a stocurilor cu 15 zile

1.1.1. OBIECTIVE SPECIFICE
a. vanzarea de marfuri din stoc (marfuri care nu mai au folosinta in procesele
de productie: unele sortotipodimensiuni de otel, tabla, lemn, echipamente
electrice)
a. asigurarea ritmicitatii aprovizionarii cu materii prime si materiale
1.1.c- diminuarea perioadei de recuperarea creantelor cu 10 zile
1.1.1. OBIECTIVE SPECIFICE
a. finalizarea a 5 procese aflate pe rol, cu clienti rau platnici

2. OBIECTIVE DERIVATE I

2.a - realizarea unui complex studiu de piata

2.1. OBIECTIVE DERIVATE II
2.1.a - infiintarea unui compartiment de marketing
2.1.1. OBIECTIVE SPECIFICE
a. incadrarea compartimentului de marketing cu 2 3 specialisti (cu
pregatire tehnica si economica)

A3 imbunatatirea imaginii companiei

1. OBIECTIVE DERIVATE I

1.a. adoptarea unor masuri de responsabilitate sociala

1.1. OBIECTIVE DERIVATE II
1.1.a- folosirea unor materiale ecologice
1.1.1.OBIECTIVE SPECIFICE
a. Cresterea procentului de aprovizionare cu materiale ecologice
b. Respectarea consumurilor specifice pentru produsele realizate

1.1.b- incheierea unor parteneriate cu organizatii non-guvernamentale

1.1.1.OBIECTIVE SPECIFICE
a. Alocarea unor fonduri special destinate donatiilor
b.Antrenarea angajatilor in actiuni de binefacere
1.b. sponsorizarea unor evenimente mondene
1.1. OBIECTIVE DERIVATE II
1.1.a- alocarea unor fonduri special destinate sponsorizarilor
1.c. sprijinirea sistemului sanitar din Romania
1.1. OBIECTIVE DERIVATE II
1.1.a- Organizarea unor actiuni de donare de sange

25
 3. Principalele optiuni strategice

Principala optiune stategica o reprezinta retehnologizarea intrprinderii, prin

achizitionarea unor noi echipamente, efectuarea unor investitii in echipamente pentru
asigurarea protectiei mediului inconjurator.
Acestea se vor esalona pe perioada celor trei ani astfel:
in anul t+1:
- achizitionarea unor echipamente noi si ecoeficiente;
- cresterea capacitatii de productie prin imbunatatirea sistemului de reparatii si
intretinere.
in anul t+2:
- efectuarea unor investitii in echipamente pentru asigurarea protectiei mediului
inconjurator.
in anul t+3:
- modernizarea sectiei de productie.
Pentru restructurarea intreprinderii trebuie sa se realizeze o diversificare a productiei
in functie de necesitatile clientilor. Diversificarea realizandu-se prin asimilarea in fabricatie a
unor noi produse.
O optiune strategica importanta o reprezinta remodelarea manageriala pe baza
centrelor de profit.
Aceasta se va realiza prin:
- remodelarea managementului intreprinderii si a principalelor componente
metodologica, decizionala, informationala si organizatorica pe baza unui program
de implementare a proiectului de remodelare;
- promovarea unor instrumente manageriale evoluate, bazate pe managementul prin
obiective si managementul prin bugete;
- imbunatatirea parametrilor constructivi si functionali ai subsistemelor decizional si
informationa, in vederea optimizarii ciclului informatie-decizie-actiune;
- asigurarea unei structuri organizatorice flexibile;
- elaborarea unor strategii si politici bazate pe studii de marketing, ecologice, studii
de piata.
Informatizarea intreprinderii trebuie sa se realizeze in urmatoarele etape:
- diagnosticarea functionarii actualului sistem informational;
- reproiectarea sistemului informational, in contextul reproiectarii manageriale;
- conceptia de ansamblu a sistemului informatic;
- conceptia de detaliu a sistemului informatic;
- stabilirea necesarului de calculatoare si a modalitatilor de utilizare a acestora;
- realizarea bazelor de date;
- realizarea programelor;
- testarea sistemului informatic;
- generalizarea sistemului informatic la nivel de societate;
- conectarea acestuia la reteaua Internet.

4. Dimensionarea resurselor alocate

Resursele materiale, materii prime, materiale, energie vor fi dimensionate in functie de

volumul, complexitatea si diversitatea obiectivelor strategice.
Resursele financiare vor fi asigurate din disponibilitatile proprii, amortizarea activelor
fixe si din credite bancare.

26
 Resursele umane se vor asigura prin pastrarea numarului de angajati, previzionandu-se
pentru sfarsitul perioadei de previziune o cresterea a acestuia cu 5%. Structural se va realiza o
imbunatatire a nivelului de pregatire profesional si manageriala a personalului, prin cresterea
ponderii personalului cu pregatire superioara, din care marea majoritate vor fi economisti,
juristi si psihologi.
Resursele informationale se vor asigura prin formarea si perfectionarea salariatilor,
apelarea la firme de consultanta economica si manageriala, realizarea unei biblioteci proprii.

5. Stabilirea avantajului concurential

Pentru obtinerea avantajului competitiv se recomanda sa se actioneze in urmatoarele

directii:
- imbunatatirea raportului cost-pret;
- diferentierea produselor fata de cele ale concurentei.
Imbunatatirea raportului cost-pret se va realiza in special prin orientarea spre
produsele care sunt cerute de piata si care pot fi rentabilizate si a acelor produse care au o rata
a rentabilitatii ridicata.
Rentabilitatea produselor se poate determina calculand in prealabil pragul de
rentabilitate al fiecaruia.
Reducerea costurilor reprezinta de asemenea o masura extrem de importanta deoarece
duce la cresterea rentabilitatii produselor. Aceasta trebuie sa fie orientata spre acele zone unde
se pot reduce costurile (consumurile materiale, consumurile de manopera etc).
In vederea implementarii centrelor de profit se recomanda urmarirea abaterilor ce se
produc la principalele categorii de cheltuieli corespunzatoare centrelor de gestiune.
Al doilea tip de avantaj competitiv se poate obtine actionand in directia selectarii
acelor produse care se diferentiaza de produsele concurentei prin calitate, impact asupra
mediului, retea de distributie etc.
Un alt mijloc de obtinerea a acestui tip de avantaj competitiv este reprezentat de
imbunatatirea calitatii produselor, atat prin investitii in utilaje noi, modernizari, dar si prin
promovarea unui sistem de asigurare al calitatii adecvat.
Intreprinderea poate actiona in viitor pentru obtinerea si unde este cazul amplificarea
celor doua tipuri de avantaje competitive.

6. Implementarea strategiei

Pentru implementarea strategiei adoptate, managementul intreprinderii trebuie sa

urmeze urmatorii pasi:
a) Pregatirea implementarii
b) Remodelarea manageriala
c) Operarea schimbarilor strategice
d) Evaluarea strategiei
Pregatirea implementarii se va realiza prin pregatirea climatului de munca in vederea
reducerii rezistentei la schimbarile preconizate prin strategie. Aceasta consta in sensibilizarea
atat a managerilor de nivel superior, dar si a conducatorilor de compartimente operationale si
functionale, si respectiv a celorlalti salariati ai intreprinderii.
Remodelarea manageriala se va insista pe particularitatile fiecarei componente
manageriale.
In a treia etapa se va implementa practic strategia adoptata, in functie de termenele,
resursele existente, precizate in cadrul strategiei.

27
 Evaluarea strategiei se va realiza atat pe parcursul implementarii strategiei, cat si la
sfarsitul perioadei pentru care a fost realizata strategia. Realizarile se vor compara cu
obiectivele previzionate si se vor adopta unele corectii asupra strategiei.

Harta proceselor S.C. Mecanica S.A.

Organigrama S.C. Mecanica S.A.

28
CAPITOLUL III REPROIECTAREA MANAGERIALA A S.C. MECANICA S.A.

29
1. Reproiectarea subsistemului metodologic al managementului societatii comerciale

Reproiectarea sistemului managerial al S.C. Mecanica S.A. se va realiza prin introducerea

unor noi metode si tehnici manageriale, dar si prin modificarea celor existente pentru a se folosi in
mod corespunzator.
Sistemul managerial al S.C. Mecanica S.A. este destul de bine pus la punct, ceea ce permite
implementarea managementului prin obiective si prin bugete. Aceste metode manageriale sunt deja
implementate, dar trebuie folosite corespunzator pentru a se obtine rezultatele asteptate prin strategie.
Pentru reproiectarea subsistemului metodologic este necesara parcurgerea mai multor etape
dupa cum urmeaza:
a) Stabilirea obiectivelor

Obiective Obiective Obiective derivate Activitati

fundamentale derivate de de gradul II necesare
gradul I
Cresterea profitului Cresterea vanzarilor, Cresterea cifrei de Fabricatie
brut cu minim 20% cresterea productiei. afaceri. Marketing
anual, fata de anul Diminuarea costurilor Aprovizionare
precedent. de productie. Organizare
manageriala
Reproiectarea Elaborarea proiectului deModificarea Perfectionarea
sistemului de remodelare pana la conditiilor de munca personalului
management. mijlocul astfel incat sa se Motivarea
anului t+1 faca fata noilor personalului
Implementarea modificari. Previzionare
recomandarilor din Crearea tuturor
studiul efectuat premiselor
necesare
implementarii noului
sistem
Cresterea veniturilor Imbunatatirea calitatii Imbunatatirea Perfectionare personalului
din exploatare cu cel produselor activitatii de productie Fabricatie
putin 15% fata de Incorporarea in Angajarea unui Aprovizionare
realizarile anului Procesul de productie specialist in domeniul
precedent. a unor materii prime marketingului
mai ieftine. Imbunatatirea
Achizitionarea unor activitatii de
linii noi de fabricatie. marketing

Asigurarea pe termen Derularea activitatilor Ridicarea nivelului de Perfectionare

lung a principalelor firmei in conditiile competenta personal
corelatii dintre respectarii corelatiilor profesionala si Financiara
activitatile dintre dinamica cifrei manageriala a
intreprinderii de afaceri, a fondului personalului
(ICaIFsINs si IWIS); de salarii, dinamica managerial si de
productivitatii, executie.
si a salariului mediu. Imbunatatirea
Diminuarea relativa a activitatii de gestionare
costurilor de productie a resurselor existente.

30
 Managemetul prin obiective poate fi implementat in doua modalitati; sub forma
managementului prin obiective axat pe echipa (folosindu-se obiectivele specifice unor
compartimente) si managementul prin obiective bazat pe individ, obiectivele fiind stabilite si la
nivelul posturilor.
b) Elaborarea celorlalte obiective ale managementului prin obiective, se refera la elaborarea
unor programe de actiune, la intocmirea calendarelor de termene, fundamentarea bugetelor si
emiterea de instructiuni.
c) Delimitarea si dimensionarea centrelor de profit.
Tinand cont de structura organizatorica existenta in cadrul firmei se pot delimita urmatoarele
centre de gestiune:
- Centre de profit din sfera de productie, unde se deruleaza procese de munca generatoare
de produse;
- Centre de gestiune auxiliare ce asigura prestarea de servicii pentru centrele de gestiune;
- Centre de gestiune din sfera activitatilor administrativ functionale, unde se realizeaza
procese de management.
La nivelul fiecarui centru de gestiune trebuie sa se stabileasca urmatoarele:
- obiectivele specifice;
- cheltuielile specifice; Delimitarea cheltuielilor se poate face in mai multe moduri: pe
articole de calculatie (cheltuieli directe si cheltuieli indirecte), pe elemente de cheltuieli (cheltuieli
materiale si cheltuieli cu manopera), pe articole de calculatie (cheltuieli cu materii prime, materiale,
cheltuieli proprii de functionare).
-delimitarea veniturilor, si anume venituri din activitatea de baza si venituri din alte
activitati.
-dimensionarea rezultatelor financiare, prin evidentierea profitului sau pierderilor
inregistrate.
- elaborarea bugetelor pentru fiecare centru de gestiuni si obiectiv stabilit.
d) Adaptarea celorlalte componente ale sistemului managerial.
Aceasta presupune luarea unor masuri in vederea evidentierii modificarilor care apar ca
urmare a remodelarii subsistemului managerial si comunicarea acestora la nivelul fiecarui
compartiment functional. In acest fel se pot lua masuri pentru ca toate celelalte subsisteme,
informational, decizional, organizatoric, sa fie adaptate la noile conditii.
e) Urmarirea modului in care s-au atins obiectivele stabilite
Urmarirea modului in care s-au realizat obiectivele stabilite se poate face cu ajutorul
tabloului de bord, care cuprinde informatii despre gradul de realizare a obiectivelor, abaterile
existente si cauzele care au dus la abaterile respective.
In functie de abaterile constatate se vor lua masuri pentru imbunatatirea activitatii, atat
manageriala cat si de executie.
De asemenea aceste date pot fi valorificate mai apoi in procesele decizionale.
f) Motivarea diferentiata a personalului societatii comerciale
La sfarsitul procesului de implementare a strategiei, se masoara rezultatele obtinute. Cum
acestea nu sunt rodul activitatii tuturor salariatilor, intrucat nu toti au contribuit in mod egal la
relizarea obiectivelor, rezultatele vor fi impartite, distribuite in conformitate cu efortul depus de
fiecare in parte.
Motivarea diferentiata este un proces destul de complex avand in vedere faptul ca nu poti
stii cu exactitate ce efort a depus fiecare in parte si in ce moment al implementarii strategiei.
Tocmai de aceea trebuie sa se parcurga urmatoarele etape:
se stabilesc obiectivele la fiecare nivel ierarhic; la nivel de firma (CA, profit, productivitatea
muncii), la nivel de centru de gestiune (productia fizica, cifra de afaceri), la nivel de post;
se determina in ce masura au fost realizate obiectivele;
- la nivel de intreprindere prin formula: Oi/Ot*100

31
 - la nivel de centru de gestiune :Oi/Ot*100
- la nivel de post : Oi/Ot*100
se determina in ce masura au contribuit salariatii la realizarea obiectivelor tinand cont de
urmatoarele etape:
1. stabilirea obiectivelor la nivel de intreprindere: profit, cifra de afaceri, productivitate;
2. se determina gradul de realizare a obiectivelor;
3. se determina coeficientul agregat prin insumarea produsului intre coeficientul de importanta la
fiecarui obiectiv si nivelul de realizare al acestuia;
4. se stabilesc obiectivele la centrul de gestiune la care lucreaza persoana respectiva;
5. se stabileste gradul de realizare al obiectivului si coeficientii de importanta, modul in care a fost
realizat fiecare obiectiv in parte la nivel individual si apoi salariul efectiv.

2. Reproiectarea sistemului decizional

Urmatorul pas dupa ce sistemul metodologic a fost reproiectat este reproiectarea sistemului
decizional. Totodata reproiectarea sistemului metodologic a permis luarea unor masuri pentru
reproiectarea sistemului decizional.
Astfel s-au elaborat urmatoarele decizii:
1. structurarea activitatii pe niveluri ierarhice, inferior mediu si superior;
2. modificare tipurilor de decizii ca urmare a constituirii centrelor de profit si de costuri;
3. imbunatatirea calitatii deciziilor;
4. apelarea unor metode si tehnici decizionale specifice.

1. Pentru structurarea ierarhica a sistemului decizional trebuie sa se efectueze urmatoarele

activitati:
- delimitarea autoritatilor de decizie in functie de pozitia ierarhica detinuta. Detinatorul
oricarui post din cadrul firmei are anumite atributii proprii. In conditiile modificarii intregului sistem
decizional se impune si atribuire unor competente detinatorilor unei anumite pozitii din cadrul firmei
si exercitarea acestora in mod corespunzator chiar si prin intermediul procesului decizional.
Este adevarat ca ocupantii nivelelor superioare ierarhic sunt personalul administrativ si
managerial, acestia supravegheaza toate celelalte niveluri, precum si deciziile luate de catre acestia.
- amplificarea procesului decizional la nivelul managementului superior dar si inferior.
Aceasta masura este evidenta in conditiile descentralizarii manageriale, dar si de ansamblu.

2. Modificarea tipurilor de decizii adoptate.

In general aceste modificari se refera la introducerea unor noi tipuri de decizii, la
eliminarea altor decizii care nu mai pot fi luate datorita modificarilor survenite.
La nivelul managementului superior se impune modificare deciziilor strategice. In acest
sens se pot lua urmatoarele tipuri de decizii la nivelul managementului superior:
adoptarea strategiei globale
adoptarea unor strategii partiale
largirea pietei de desfacere
remodelarea manageriala si globala
rezolvarea altor probleme

3. Imbunatatirea calitatii deciziilor

In vederea luarii unor decizii in cele mai bune conditii si pentru obtinerea unor rezultate cat
mai bune posibil se impune luarea unor masuri de genul:

32
 - cresterea gradului de fundamentare a deciziilor; Aceasta activitate presupune ca deciziile
sa fie luate in urma studierii aprofundate a problemei ce trebuie rezolvata, in urma considerarii
tuturor posibilitatilor de rezolvare a acesteia si dupa ce sau stabilit principalele resurse necesare
ducerii la bun sfarsit a activitatii ce face obiectul deciziei respective. Toate acestea reflecta faptul ca
orice decizie trebuie sa aiba la baza alte actiuni.
- imputernicirea deciziilor. Aceasta masura asigura sprijinul nivelului ierarhic respectiv si
duce la imbunatatirea competentei profesionale si manageriale.
- integrarea oricarei decizii in ansamblul deciziilor activitatii societatii.
- determinarea momentului optim luarii unei decizii. Orice decizie trebuie sa fie adoptata
intr- un moment optim atfel incat rezultatele obinute pe baza ei sa fie cat mai bune. Acest interval
optim adoptarii unei decizii este determinat prin apelarea la tablou de bord si prin cresterea gradului
de informatizare in cadrul intreprinderii.

4. Apelarea unor metode si tehnici decizionale specifice

In functie de tipul deciziei, dar si in functie de activitatea la care se refera decizia
respectiva exista mai multe metode si tehnici decizionale dupa cum urmeaza:
Instrumentar
Decident decizional folosit
Adunarea generala a actionarilor
Metoda ELECTRE
Arborele decizional
Managerii de nivel Metoda ELECTRE
superior (director Arborele decizional
general si executiv ) Tabloul de bord
Simularea decizionala
Manageri de nivel Tabloul de bord
mediu

Si la nivelul activitatilor de productie se iau decizii insa acestea sunt de o importanta

redusa sau deriva din deciziile luate la un nivel ierarhic superior ce au la baza toate aceste metode si
tehnici.
Incadrarea tipologica a deciziilor

Decizia C1 C2 C3 C4 C5
Nr.
crt
Certa Incer- Risc Stra- Tacti Cure Uni- Multi- Uni- Alea- Peri Avizata Inte-
ta tegica ca -nta crit crit ca toare odica grala

1 Decizia1 * * * * *
2 Decizia2 * * * * *
3 Decizia3 * * * * *
4 Decizia4 * * * * *
5 Decizia5 * * * * *
6 Decizia6 * * * * *
7 Decizia7 * * * * *
8 Decizia8 * * * * *
9 Decizia9 * * * * *
10 Decizia10 * * * * *
TOTAL(%) 60 40 - 20 80 - - 100 - 80 20 - 100

33
 Incadrarea deciziilor pe functii ale managementului si functiunea ale firmei

Decizia functii ale managementului functiuni ale firmei Obs

C-D P C Ps F_C SC
Pv O Co A C_E PM
Decizia1 * *
Decizia2 * *
Decizia3 * *
Decizia4 * *
Decizia5 * *
Decizia6 * *
Decizia7 * *
Decizia8 * *
Decizia9 * *
Decizia10 * *
TOTAL(%) 20 50 20 20 10 30 40

Parametrii calitativi ai deciziilor

Decizia Cerinte de rationalitate

C1 C2 C3 C4 C5
Decizia1 * * * * *
Decizia2 * * * *
Decizia3 * *
Decizia4 * *
Decizia5 * * * * *
Decizia6 * *
Decizia7 * * *
Decizia8 * * *
Decizia9 * * *
Decizia10* * * * *
Total(%) 60 100 100 50 20

3. Reproiectarea subsistemului informational

Pentru obtinerea maximului de efect din reproiectarea sistemelor metodologic si decizional

este necesar ca sistemul informational sa fie revizuit pentru a permite adoptarea masurilor prevazute
in strategia intreprinderii. Pentru aceasta este nevoie sa se ia urmatoarele masuri de perfectionare a
sistemului informational:
- Gruparea principalelor categorii de informatii transmise in special la nivelul managerilor si
executantilor. Aceasta masura implica si evidentierea caracteristicilor informatiilor prin prezentarea
pozitiei ierarhice a beneficiarilor, a volumului informatiei, a complexitatii acesteia s.a.m.d.
- Gestionarea documentelor astfel incat sa se evite aparitia unor deficiente specifice sistemului
informational precum redundanta, supraincarcarea circuitelor informationale, etc.
- Gestionarea corespunzatoare a fluxurilor informationale ale documentelor astfel incat sa se asigure
transparenta documentelor si a informatiilor detinute de acestea.
34
 - Precizarea procedurilor informationale, prin evidentierea modalitatilor de culegere, transmitere,
prelucrare a informatiilor.
- Informatizarea tuturor activitatilor in special a celor manageriale, a celor realizate de catre
economisti, astfel incat sa existe o buna cunoastere a tuturor datelor necesare fundamentarii unor
decizii.
- Achizitionare unor calculatoare si softuri care sa formeze o retea si care sa permita o accesare
mult mai eficienta si mai rapida a informatiilor.
In cadrul intreprinderii exista necesarul de calculatoare, la configuratia necesara in vederea
cresterii gradului de informatizare a intreprinderii.
Reproiectarea sistemului informational presupune realizarea unor noi documente care sa
permita o mai buna transmitere a informatiilor. In acest caz se creaza documente informationale la
fiecare centru de profit si de gestiune cum ar fi documentele referitoare la situatia cheltuielilor
repartizate in functie de profit, documentele ce prezinta bugetul centrelor de profit, bugetul general al
intreprinderii.
Un astfel de document este prezentat mai jos:
Nr. Specificatie U.M. Nivel Nivel % Cauze
crt. bugetat realizat
0 1 2 3 4 5 6
1 Obiective

........
2 Cheltuieli
......
3 Venituri
......
4 Rezultate financiare
......
Periodicitate :anuala, lunara
Emitent:
Compartimentul: Bugete, in conlucrare cu compartimentul Management/Strategii si
politici.

4. Reproiectarea subsistemului organizatoric

In vederea limitarii deficientelor existente la nivelul subsistemului organizatoric, in cadrul

societatii comerciale se vor efectua urmatoarele modificari:
dimensionarea activitatilor, atributiilor, sarcinilor, a posturilor, functiilor si compartimentelor;
infiintarea, desfiintarea, comasarea unor compartimente functionale;
asigurarea personalului corespunzator acestor posturi si functii;
Structurarea activitatii in cadrul intreprinderi pe niveluri ierarhice;
infiintarea, comasarea unor posturi de management si executie;
elaborarea unor documente care sa reprezinte structura organizatorica a firmei;
realizarea unor modificari la nivelul structurii organizatorice;
realizarea unor centre de gestiune in sfera productiei, activitatilor auxiliare si functionale.

Dimensionarea componentelor procesuale si structurale.

35
 In cadrul S.C. Mecanica S.A. structura organizatorica actuala este delimitata suficient de
bine pentru a permite implementarea strategiei adoptate. Totusi se vor realiza mici ajustari ale
sistemului organizatoric pentru amplificarea potentialului managerial al intreprinderii.
La nivelul functiunii de cercetare dezvoltare se vor desfasura urmatoarele activitati: de
previzionare ( compartimentul de Management strategii si politici ), de organizare manageriala
(compartimentul de Management strategii si politici ), de investiti constructii ( compartimentul de
Dezvoltare si investiti ), activitati de protectie a mediului (compartimentul Mecano-energetic).
La nivelul functiunii comerciale se vor desfasura urmatoarele activitati; de marketing in
cadrul compartimentului de marketing, activitatea de vanzari in compartimentul Vanzari, activitatea
de asigurare a resurselor materiale in compartimentul Aprovizionare, activitatea de depozitare in
cadrul compartimentului Aprovizionare, activitatea de transport in compartimentul de Vanzari.
Functiunea de personal are urmatoarele activitati: selectia, incadrarea, evaluare, formarea,
perfectionarea, protectia muncii, in cadrul compartimentului Resurse umane.
Functiunea de productie va cuprinde activitatea de fabricatie, activitatea de intretinere si
reparatie a echipamentelor de productie, activitatea de furnizare de utilitati, activitatea de
programare, lansare si urmarire a productiei.
Functiunea financiar contabila se exercita prin intermediul urmatoarelor activitati:
activitatea financiara in cadrul compartimentului FinanciarContabilitate activitatea de
contabilitate, activitatea de bugetare in compartimentul Bugete, activitatea de control financiar de
gestiune in compartimentul de Control financiar de gestiune.

Modificarea unor compartimente

In urma luarii masurilor de reproiectare a subsistemelor metodologic, decizional si
informational s-a constatat ca exista majoritatea compartimentelor necesare implementarii
managementului prin obiective si a managementului prin bugete.
Exista compartimentul de Bugete, necesar pentru elaborarea, redactarea, transmiterea si
urmarirea realizarii bugetelor.
Urmarirea modului in care sunt elaborate aceste bugete dar si urmarirea activitatilor din
cadrul compartimentului Financiar contabil vor fi realizate de catre un nou compartiment si anume
cel de control financiar de gestiune. Ceea ce presupune infiintarea unui nou compartiment numit
Control financiar de gestiune.
Noile cerinte impuse de strategie se refera si la dezvoltarea activitatii de marketing in
cadrul unui compartiment cu acelasi nume, ce va permite determinarea posibilitatilor de dezvoltare a
pietei de desfacere.
Delimitarea compartimentelor de vanzari si aprovizionari din subordinea directorului
comercial este necesara pentru a asigura conditiile organizatorice procesuale necesare pentru
eficientizarea firmei.
O alta masura pentru eficientizarea structurii organizatorice a intreprinderii este reprezentata
de redimensionarea anumitor compartimente, diminuarea sau marirea numarului de personal din
cadrul acestora in functie de nevoiele existente, dar si incadrarea personalului cu pregatirea
corespunzatoare pe posturi.

Resursele Umane

Proiectarea subsistemului managerial al resurselor umane are drept obiect resursa

umana, considerata materie prima a managerilor, pentru ca managementul se exercita asupra
oamenilor care compun organizatia, obiect al managementului, alaturi de informatii si
cunostinte si ca subiect al conducerii, intr-o anumita proportie. Rolul major in managementul
societatii, il reprezinta managerii care alcatuiesc o parte a resurselor umane.

36
 Reproiectarea subsistemului de management al resurselor umane al S.C. Mecanica
S.A. se va realiza in cadrul reproiectarii sistemului managerial in ansamblul sau, la fel ca
celelalte patru subsisteme manageriale.
In urma analizei sistemului de management al societatii, se disting urmatoarele
probleme la nivelul resurselor umane:
pondere mica a personalului cu studii economice;
pondere mare a personalului cu pregatire minima;
lipsa unui departament de resurse umane in structura organizatorica a societatii;
intocmirea defectuoasa a fisei de post.

Pentru solutionarea acestor probleme aparute la nivelul resurselor umane din cadrul
S.C. Mecanica S.A., se apeleaza la serviciile unei firme specializate in recrutarea si plasarea
de personal. Se va incheia un contract prin care firma recrutare si plasare preia majoritatea
activitatilor legate de resursele umane. Prin aceasta colaborare, S.C. Mecanica S.A. nu se va
mai ocupa in mod direct de recrutarea si angajarea de personal, aceste activitati fiind
externalizate catre firma respectiva. Prin contract, firma de recrutare se obliga sa aiba in
vedere ca angajatii sa indeplineasca cerintele postului impuse de societatea comerciala. Unul
dintre avantajele acestei solutii il reprezinta eliminarea necesitatii existentei unui departament
de resurse umane in structura organizatorica a societatii.

Se au in vedere urmatoarele recomandari pe care managementul societatii analizate

trebuie sa le ia in considerare, legate de:
Activitatea de evaluare a performantelor. Are in vedere evaluarea periodica, dupa
criterii si proceduri bine conturate, existand o finalitate materializata prin recompense sau
sanctiuni.
Perfectionarea managementului. Se recomanda trimiterea personalului aflat in posturi de
conducere, la cursuri de perfectionare si specializare postuniversitara.
Imbunatatirea sistemului de motivare a personalului. Presupune acordarea de
stimulente materiale si morale in concordanta cu performantele obtinute de fiecare salariat.

DENUMIREA POSTULUI: DIRECTOR GENERAL

RELATII IERARHICE:
este subordonat: Consiliului de Administratie (CA)
are in subordine: - Director Economic
- Director Vanzari si Marketing
- Director Resurse Umane
- Director Tehnic
- Director Tehnologia Informatiei
RELATII FUNCTIONALE: Aproba procedurile de importanta generala pentru organizarea
si derularea proceselor principale la nivel de firma.
In acest sens, are relatii cu: Directorii
RELATII DE REPREZENTARE: reprezinta firma fata de organele de control de
specialitate, in relatia cu furnizorii, clientii, persoanele/organizatiile din tara si din strainatate
cu care intra in contact in interes de serviciu.
SCOPUL POSTULUI:
Titularul postului are rolul de a asigura conducerea, organizarea i funcionarea firmei cu eficien
maxim prin elaborarea strategiilor de dezvoltare, identificarea oportunitilor, angajarea resurselor
financiare, tehnologice i umane necesare. Coordoneaz activitatea directorilor i managerilor pe
funciuni: cercetare, producie, comercial, financiar-contabil, resurse umane.
37
ACTIVITATI PRINCIPALE:
1. Stabileste obiectivele generale de dezvoltare ale firmei, in concordanta cu strategia
elaborata de Consiliul de Administratie.
2. Aproba bugetul si rectificarile acestuia
3. Identifica oportunitatile de afaceri
4. Reprezinta firma in relatiile protocolare cu furnizorii, clientii si alte organizatii cu impact
real sau potential asupra rezultatelor firmei
5. Asigura managementul firmei
6. Asigura reteaua de relatii necesara dezvoltarii activitatii firmei

ATRIBUTII PRINCIPALE (si sarcini aferente):

1. Stabileste obiectivele de dezvoltare ale firmei, in concordanta cu strategia elaborata
de Consiliul de Administratie
Stabileste anual, impreuna cu Directorii departamentelor din subordine, obiectivele
generale de dezvoltare pe 12, 24 si 36 de luni
Comunica obiectivele si urmareste ca acestea sa fie comunicate intregului personal
Monitorizeaza trimestrial/semestrial/anual gradul de realizare a obiectivelor
Stabileste obiective personale si pentru top-management in stricta concordanta cu
obiectivele firmei
2. Aproba bugetul si rectificarile acestuia
Participa la elaborarea bugetului, analizeaza propunerile inaintate, opereaza corectiile
necesare si aproba bugetul final
Aproba sistemul de raportare folosit pentru urmarirea realizarii bugetului
3. Identifica oportunitati de afaceri
Monitorizeaza piata si identifica tendintele de dezvoltare
Analizeaza oportunitatile/constrangerile de ordin legislativ, financiar, tehnologic si
social
Identifica modalitati de dezvoltare a serviciilor oferite de firma in concordanta cu
tendintele pietei
Identifica si atrage resursele necesare pentru implementarea noilor idei de afaceri
4. Reprezinta firma in relatiile protocolare cu furnizorii, clientii si alte
organisme/organizatii cu impact real/potential asupra rezultatelor firmei
Asigura o buna imagine a firmei pe piata
Participa la intalniri de afaceri cu furnizori, clienti, organisme financiare si institutii
guvernamentale din tara si din strainatate
Dezvolta relatii pozitive cu persoane-cheie in vederea intaririi pozitiei firmei
5. Asigura managementul firmei
Comunica managementului valorile si obiectivele strategice ale firmei
Stabileste obiectivele managerilor din subordine, termenele-limita si modalitatile de
masurare a gradului de realizare a obiectivelor
Aproba procedurile de interes general ale firmei (aprovizionare, vanzare, distributie,
financiare, service, resurse umane)
Participa la elaborarea si implementarea sistemelor de raportare si a sistemului de
calitate
Dezvolta mijloace de motivare a personalului din subordine

38
 Asigura un climat de comunicare si incurajare a initiativei care sa contribuie la
atingerea obiectivelor stabilite
Identifica nevoile de recrutare si participa la selectia, integrarea si dezvoltarea
managementului firmei
Participa la programele de elaborare si actualizare a fiselor de post ale managerilor din
subordine
Evalueaza periodic activitatea managerilor din subordine
Negociaza si conciliaza situatiile conflictuale aparute in relatiile interpersonale
Aproba planificarea concediilor de odihna pentru angajatii din subordine
Asigura respectarea normelor interne de functionare de catre personalul din subordine
Stabileste masuri de eficientizare a activitatii personalului din subordine
6. Asigura reteaua de relatii necesara dezvoltarii activitatii firmei
Evalueaza potentialul furnizorilor si al clientilor
Stabileste posibile cai de colaborare si decide asupra parteneriatelor strategice
Elaboreaza planuri de afaceri si le implementeaza
Dezvolta relatii pozitive cu personalul firmei in vederea motivarii si a cresterii
gradului de implicare in activitatea firmei

RESPONSABILITATILE POSTULUI:
Legat de activitatile specifice, raspunde de:
Calitatea relatiei cu furnizorii si clientii
Folosirea eficienta a resurselor firmei
Respectarea obligatiilor firmei fata de furnizori, clienti, organele financiare si
organismele guvernamentale
Asigurarea drepturilor banesti ale personalului angajat al firmei conform clauzelor
contractuale si legislatiei muncii
Indeplinirea la termen si in conformitate cu dispozitiile legale a obligatiilor fata de
banci, furnizori si clienti
Calitatea climatului organizational
Calitatea managementului firmei
Corectitudinea datelor raportate
Legat de functiile manageriale, raspunde de:
Coordonarea eficienta a personalului din subordine
Utilarea corespunzatoare a subordonatilor cu echipamentele si consumabilele necesare
Calitatea pregatirii profesionale a angajatilor din subordine
Legat de disciplina muncii, raspunde de:
Imbunatatirea permanenta a pregatirii sale profesionale si de specialitate
Respectarea prevederilor normativelor interne si a procedurilor de lucru
Se implica in vederea solutionarii situatiilor de criza care afecteaza firma

AUTORITATEA POSTULUI:
Decide asupra noilor directii de dezvoltare
Stabileste planurile de vanzari si profit
Aproba bugetele si corectiile necesare
Semneaza documentele de angajare, colaborare si incetare a relatiilor de munca
Semneaza deciziile de modificare a functiei/salariului pentru angajatii firmei
Semneaza organigrama si nomenclatorul de functii al firmei
Semneaza contracte cu furnizorii, clientii si partenerii strategici
Aproba procedurile de interes general ale firmei

39
 Semneaza referate de investitii, statele de plata si rapoartele financiare ale firmei
Solicita rapoarte de activitate si ia masurile necesare in vederea cresterii eficientei
activitatii firmei
Utilizeaza echipamente/consumabile/materiale, masina si calculatorul puse la
dispozitie de firma
Stabileste prioritatea executarii sarcinilor pentru personalul din subordine
Aproba recompense/penalizari, prelungirea/incetarea activitatii dupa perioada de
proba a angajatilor
Aproba/respinge cereri ale personalului din subordine

SPECIFICATIILE POSTULUI

NIVEL DE STUDII: studii superioare

CURSURI DE PREGATIRE: management, finante, vanzari, legislatie
EXPERIENTA:
IN SPECIALITATE: minim 5 ani
PE POST: minim 3 ani
CUNOSTINTE NECESARE:
Cunostinte privind procesul de vanzare
Cunostinte privind tehnici de negociere
Cunostinte de management
Microsoft Office
Cunoasterea in profunzime a pietei locale
Cunoasterea generala a mediului de afaceri romanesc
Cunostinte minime de contabilitate primara
Cunoasterea legislatiei in domeniu
APTITUDINI SI DEPRINDERI NECESARE:
Aptitudine generala de invatare
Aptitudini de comunicare
Aptitudini de calcul
Aptitudinea de a lucra cu documente
Planificare si organizare a operatiilor si activitatilor
Abilitati de negociere
Acordare si transmitere de informatii
CERINTE PENTRU EXERCITARE:
Inteligenta de nivel superior
Spirit organizatoric
Echilibru emotional
Capacitate de a evalua si a lua decizii
Capacitate de a lucra cu oamenii
Rezistenta mare la stres
Usurinta, claritate si coerenta in exprimare
Punctualitate
CARACTERISTICI DE PERSONALITATE: gandire strategica, spontaneitate, spirit
practic, informarea, ajutorarea si dezvoltarea altora, sociabilitate, tact, amabilitate, conducerea
si controlul oamenilor, ambitie, incredere in sine, activism, energie, fluenta verbala.

Machete de tablou de bord pentru uzul directorului general

40
I) Dinamica principalelor corelatii la nivel de firma

1. Denumire: Dinamica principalelor corelatii la nivel de firma

2. Emitent: Economist compartiment bugete
3. Beneficiar: Director economic/ Director executivi/ Director general
4. Data intocmirii: Ultima zi a lunii
5. Data transmiterii: Prima zi a lunii urmatoare
6. Frecventa (periodicitate): Lunar
7. Forma de prezentare: Tabel de valori + grafic
8. Nevoi informationale pe care le satisface:
informatii privind dinamica cifrei de afaceri (Ca)
informatii privind dinamica fondului de salarii (Fs)
informatii privind dinamica numarului de salariati (Ns)
informatii privind dinamica productivitatii muncii (W), calculata ca raport intre cifra
de afaceri si numarul de salariati
informatii privind dinamica salariului mediu (s), calculat ca raport intre fondul de
salarii si numarul de salariati
9. Semnificatia principalelor informatii:
denumirea indicatorilor ce compun corelatiile
nivelul previzionat si realizat al acestor indicatori
nivelul previzionat si realizat al corelatiilor
abateri si cauze generatoare
10. Circuit/flux informational parcurs: Economist Bugete Sef Compartiment Bugete
Director economic/ Directori executivi Dir. general Consiliu de administratie
11. Proceduri informationale utilizate:
ICa = (Ca1/Ca0) x 100;
IFS = (FS1/FS0) x 100;
INS = (NS1/NS0) x 100;
IW = (W1/W0) x 100;
IS = (S1/S0) x 100
(I = indicele, dinamica indicatorului)
12. Mod de tratare
manual sau automatizat

Realizari
Nr.
Indicatori U.M. L 2/L L 3/L
Crt.
L1 L2 1 L3 2
1 Cifra de afaceri (CA) mii lei 523,953 834,052 1.59 1,204,223 1.44
Numar de salariati
2 (Ns) nr. 2,100 2,321 1.11 2,432 1.05
Productivitatea muncii mii
3 (W) lei/sal. 250 359 1.44 495 1.38
4 Fond de salarii (Fs) mii lei 23,786 25,632 1.08 28,943 1.13
mii
5 Salariu mediu/an (s) lei/an 11.33 11.04 0.98 11.90 1.08

41
II) Fluctuatia factorului uman la nivel de firma

1. Denumire: Fluctuatia factorului uman la nivel de firma

2. Emitent: Compartiment resurse umane
3. Beneficiar: Sef compartiment resurse umane/ Directori executivi/ Director general/
Consiliu de administratie
4. Data intocmirii: Ultima zi a lunii
5. Data transmiterii: Prima zi a lunii urmatoare
6. Frecventa (periodicitate): Lunar
7. Forma de prezentare: Tabel de valori + grafic
8. Nevoi informationale pe care le satisface:
informatii referitoare la existentul de personal, pe total si categorii socio-
profesionale
informatii privind miscarea totala de personal
informatii privind intrarile de personal la nivel de firma/holding
informatii privind iesirile de personal la nivel de firma/holding
informatii referitoare la existentul de personal, la sfarsitul perioadei
9. Semnificatia principalelelor informatii:
categorii socio-profesionale
existent personal la nivel de firma/ holding
intrari personal la nivel de firma/ holding
iesiri personal la nivel de firma/ holding
rata fluctuatiei personalului la nivel de firma/holding
10. Circuit/flux informational parcurs: Compartiment Resurse Umane Directori executivi
Director general Consiliu de administratie
11. Proceduri informationale utilizate
Coeficientul intensitatii intrarilor = numar salariati intrati/numar salariati existenti

Coeficientul intensitatii iesirilor = numar salariati iesiti/numar salariati existenti

Coeficientul circulatiei totale = numar salariati intrati si iesiti/numar total de salariati

Coeficientul fluctuatiei = numar salariati plecati din proprie initiativa si

42
concediere/numar total de salariati
12. Mod de tratare:
Manual sau automatizat

III) Dinamica vanzarilor la nivel de firma

1. Denumire: Dinamica vanzarilor la nivel de firma

2. Emitent: Economist/ Compartiment vanzari
3. Beneficiar: Sef Compartiment Vanzari Directori executivi Director general Consiliu
de administratie
4. Data intocmirii: Sfarsitul lunii
5. Data transmiterii: Inceputul lunii urmatoare
6. Frecventa (periodicitate): Lunar/ anual
7. Forma de prezentare: Tabel de valori + grafic
8. Nevoi informationale pe care le satisface:
informatii privind pietele/clientii firmei
informatii privind cantitatile vandute din fiecare produs
informatii privind preturile de vanzare practicate
informatii privind depasirile/nerealizarile obiectivelor din domeniul vanzarilor

informatii privind calitatea produselor vandute si reactia cumparatorilor

9. Semnificatia principalelor informatii:
cantitatea vanduta din fiecare produs; pretul unitar de vanzare
valoarea productiei comercializate; clienti; cauzele unor refuzuri; abateri fata de
nivelul previzionat
10. Circuit/ flux informational parcurs: Economist Vanzari Directori executivi Director
general Consiliu de administratie
11. Proceduri informationale utilizate:
Valoarea productiei comercializate = Productia din produsul X x pretul unitar de
vanzare
12. Mod de tratare:
Manual sau automatizat

IV) Cota absoluta si relativa de piata in dinamica

1. Denumire: Cota absoluta si relativa de piata in dinamica

2. Emitent: Sef compartiment marketing
3. Beneficiar: Sef compartiment aprovizionare, vanzari Director comercial Director
general
4. Data intocmirii: Sfarsitul lunii
5. Data transmiterii: Inceputul lunii urmatoare
6. Frecventa (periodicitate): Lunar
7. Forma de prezentare: Tabel de valori + grafic
8. Nevoi informationale pe care le satisface:
informatii privind piata de aprovizionare
informatii privind piata de vanzare
informatii privind principalii competitori

43
 informatii privind cota absoluta si relativa de piata
informatii privind cota absoluta si relativa de piata a principalilor competitori
9. Semnificatia principalelor informatii:
cota absoluta si relativa de piata la nivel de produs sau grupe de produse
cota absoluta si relativa de piata pe ansamblu
10. Circuit/ flux informational parcurs: Sef compartiment marketing Sefi compartimente
aprovizionare si vanzari Director comercial Director general
11. Proceduri informationale utilizate:
Cota absoluta de piata = (Vanzari firma / Vanzari totale) * 100
Cota relativa de piata = (Vanzari firma / Vanzari firma leader) * 100
12. Mod de tratare:
Manual sau automatizat
V) Situatia furnizorilor

1. Denumire: Situatia furnizorilor

2. Emitent: Sef compartiment aprovizionare
3. Beneficiar: Director comercial Director general
4. Data intocmirii: Ultima zi a lunii
5. Data transmiterii: Prima zi lunii urmatoare
6. Frecventa (periodicitate): Lunar
7. Forma de prezentare: Tabel de valori
8. Nevoi informationale pe care le satisface:
informatii privind principalii furnizori de materii prime, materiale, utilitati
informatii privind cantitatile contractate si puse la fispozitia firmei
informatii privind preturile de aprovizionare negociate
informatii privind situatia datoriilor fata de furnizori
9. Semnificatia principalelor informatii:
principalii furnizori de materii prime, materiale, utilitati
cantitatile lunare aprovizionate
preturile contractate
ponderea fiecarui furnizor in total aprovizionari
10. Circuit/ flux informational parcurs: Economist aprovizionare Sef compartiment
aprovizionare Director comercial Director general
11. Proceduri informationale utilizate:
Valoare elementelor aprovizionate = cantitati livrate * pret unitar
Datorii = sume datorate sume achitate
12. Mod de tratare:
Manual sau automatizat

VI) Situatia clientilor

1. Denumire: Situatia clientilor

2. Emitent: Compartimentul vanzari / Sef compartiment
3. Beneficiar: Director comercial Director general
4. Data intocmirii: Ultima zi a lunii
5. Data transmiterii: Prima zi lunii urmatoare
6. Frecventa (periodicitate): Lunar
7. Forma de prezentare: Tabel de valori
8. Nevoi informationale pe care le satisface:
informatii privind principalii clienti ai firmei

44
 informatii privind vanzarile catre acestia
informatii privind preturile de vanzare negociate
informatii privind creantele firmei
9. Semnificatia principalelor informatii:
principalii clienti interni si externi
cantitatile vandute
preturile de vanzare
ponderea fiecarui client in ansamblul vanzarilor
10. Circuit/ flux informational parcurs: Economist vanzari Sef compartiment vanzari
Director comercial Director general
11. Proceduri informationale utilizate:
Valoare vanzarilor = cantitate * pret vanzare
Creante = sume de incasat sume incasate
12. Mod de tratare:
Manual sau automatizat
VII) Performantele comerciale ale firmei

1. Denumire: Performantele comerciale ale firmei

2. Emitent: Sef compartiment financiar / contabilitate
3. Beneficiar: Director economic Alti directori executivi - Director general
4. Data intocmirii: Sfarsitul lunii
5. Data transmiterii: Inceputul lunii urmatoare
6. Frecventa (periodicitate): Lunar
7. Forma de prezentare: Tabel de valori
8. Nevoi informationale pe care le satisface:
informatii privind datoriile catre furnizorii de materii prime, materiale, utilitari
informatii privind creantele
informatii privind perioada de rambursare a datoriilor
informatii privind perioada de incasare a creantelor
informatii privind viteza de rotatie a activelor circulante
9. Semnificatia principalelor informatii:
vanzari, vanzari export si intern
aprovizionari, aprovizionari piata interna si externa
datorii pe furnizori
creante pe clienti
indicatori de eficienta comerciala
10. Circuit/ flux informational parcurs: Sef compartiment financiar Contabilitate Directori
executivi Director general Consiliu de administratie A.G.A.
11. Proceduri informationale utilizate:
Perioada de rambursare a datoriilor = (Datorii / CA) * 360 zile
Perioada de recuperare a creantelor = (Creante/ CA) * 360 zile
Viteza de rotatie = (360*active circulante) / CA
12. Mod de tratare:
Manual sau automatizat

VIII) Performantele comerciale ale centrului de gestiune

45
1. Denumire: Performantele comerciale ale centrului de gestiune
2. Emitent: Specialist bugete centru de gestiune
3. Beneficiar: Director centru de gestiune Sef compartiment bugete Directori executivi -
Director general
4. Data intocmirii: Sfarsitul lunii
5. Data transmiterii: Inceputul lunii urmatoare
6. Frecventa (periodicitate): Lunar
7. Forma de prezentare: Tabel de valori
8. Nevoi informationale pe care le satisface:
informatii privind datoriile catre furnizorii de materii prime, materiale, utilitari
informatii privind creantele
informatii privind perioada de rambursare a datoriilor
informatii privind perioada de incasare a creantelor
informatii privind viteza de rotatie a activelor circulante
9. Semnificatia principalelor informatii:
vanzari, vanzari export si intern
aprovizionari, aprovizionari piata interna si externa
datorii pe furnizori
creante pe clienti
indicatori de eficienta comerciala
10. Circuit/ flux informational parcurs: Specialist bugete Director centru de gestiune Sef
compatiment bugete Directori executivi Director general
11. Proceduri informationale utilizate:
Perioada de rambursare a datoriilor = (Datorii / CA) * 360 zile
Perioada de recuperare a creantelor = (Creante/ CA) * 360 zile
Viteza de rotatie = (360*active circulante) / CA
12. Mod de tratare:
Manual sau automatizat

IX) Situatia produselor noi si modernizate

1. Denumire: Situatia produselor noi si modernizate

2. Emitent: Sef compartiment proiectare constructiva
3. Beneficiar: Director tehnic - Director general
4. Data intocmirii: Sfarsitul anului
5. Data transmiterii: Inceputul anului urmatoare
6. Frecventa (periodicitate): Anual
7. Forma de prezentare: Tabel de valori
8. Nevoi informationale pe care le satisface:
informatii privind ritmul innoirii productiei
informatii privind parametrii functionali si calitativi ai noilor produse
informatii privind parametrii functionali si calitativi ai produselor modernizate
informatii privind ponderea productiei produselor noi si modernizate in total
productie
9. Semnificatia principalelor informatii:
denumirea, caracteristicile constructive si tehnologice ale produselor noi si
modernizate
ponderea lor in productia si vanzarile firmei
10. Circuit/ flux informational parcurs: Sef compartiment proiectare constructiva Director
tehnic Director general

46
11. Proceduri informationale utilizate:
Ponderea productiei produselor noi si modernizate = (Productia produselor noi is
modernizate / Total productie) * 100
Ponderea vanzarilor de produse noi si modernizate = (Vanzari produse noi si
modernizate / Total vanzari) * 100
12. Mod de tratare:
Manual sau automatizat

X) Situatia tehnologiilor noi si modernizate

1. Denumire: Situatia tehnologiilor noi si modernizate

2. Emitent: Sef compartiment proiectare tehnologica
3. Beneficiar: Director tehnic - Director general
4. Data intocmirii: Sfarsitul anului
5. Data transmiterii: Inceputul anului urmatoare
6. Frecventa (periodicitate): Anual
7. Forma de prezentare: Tabel de valori
8. Nevoi informationale pe care le satisface:
informatii privind ritmul innoirii tehnologice
informatii privind parametrii tehnologiilor noi si modernizate
informatii privind gradul de inzestrare tehnica a muncii
informatii privind eficienta noilor tehnologii sau a tehnologiilor modernizate
9. Semnificatia principalelor informatii:
denumirea, caracteristicile tehnologiilor noi si modernizate
eficienta acestora (costuri, profit general)
10. Circuit/ flux informational parcurs: Sef compartiment proiectare tehnologica Director
tehnic Director general
11. Proceduri informationale utilizate:
Ponderea productiei = (Productia obtinuta cu tehnologii noi si modernizate / Total
productie) * 100
12. Mod de tratare:
Manual sau automatizat

XI) Dinamica investitiilor la nivel de firma

1. Denumire: Dinamica investitiilor la nivel de firma

2. Emitent: Sef compartiment investitii / tehnic / economic
3. Beneficiar: Director tehnic - Director general
4. Data intocmirii: Sfarsitul lunii
5. Data transmiterii: Inceputul lunii urmatoare
6. Frecventa (periodicitate): Lunar
7. Forma de prezentare: Tabel de valori
8. Nevoi informationale pe care le satisface:
informatii privind obiectivele de investitii
informatii privind valoarea, durata si esalonarea investitiilor
informatii privind implicatiile investitiilor asupra eficientei firmei
9. Semnificatia principalelor informatii:
valoarea investitiei / obiectivului investitional
sursa de finantare
eficienta investitiei

47
10. Circuit/ flux informational parcurs: Sef compartiment investitii / tehnic/ economic
Director tehnic Director general
11. Proceduri informationale utilizate:
Eficienta investitiei = venituri obtinute - costuri
12. Mod de tratare:
Manual sau automatizat

XII) Cash-flow

1. Denumire: Cash-flow
2. Emitent: Compartiment financiar - contabilitate
3. Beneficiar: Directori executivi - Director general Consiliu de administratie
4. Data intocmirii: Ultima zi a lunii
5. Data transmiterii: Prima zi a lunii urmatoare
6. Frecventa (periodicitate): Lunar
7. Forma de prezentare: Tabel de valori
8. Nevoi informationale pe care le satisface:
informatii referitoare la intrarile de cash (cash inflow) din activitatile de exploatare,
investitii si finantare
informatii referitoare la iesirile de cash (cash outflow) din activitatile de exploatare,
investitii si finantare
informatii referitoare la cash-flow-ul provenit din activitatile de exploatare, investitii
si finantare, total
9. Semnificatia principalelor informatii:
Intrari de numerar (incasari clienti, dobanzi incasate, cesionarea investitiilor,
incasari din cesiunea activelor, credite)
Iesiri de numerar (plati catre furnizori si personal, fata de stat, plata dovanzii,
achizitia de active, dividende etc.)
10. Circuit/ flux informational parcurs: Compartiment financiar - contabilitate Directori
executivi Director general C.A.
11. Proceduri informationale utilizate:
Fluxul net de trezorerie = cash inflow (exploatare, investitii, finantare) cash
outflow (exploatare, investitii, financiare)
12. Mod de tratare:
Manual sau automatizat

XIII) Performantele economice ale firmei

1. Denumire: Performantele economice ale firmei

2. Emitent: Compartiment financiar contabilitate, Compartiment resurse umane
3. Beneficiar: Directori executivi - Director general Consiliu de administratie
4. Data intocmirii: Prima saptamana dupa incheierea lunii
5. Data transmiterii: Prima saptamana dupa incheierea lunii
6. Frecventa (periodicitate): Lunar
7. Forma de prezentare: Tabel de valori + grafice
8. Nevoi informationale pe care le satisface:
informatii privind nivelul previzionat al performantelor economice (politica firmei)
informatii privind nivelul realizat al performantelor economice
informatii privind dinamica acestora
informatii privind abaterile si cauzele producerii lor

48
9. Semnificatia principalelor informatii:
Performantele economice la nivel de firma
Nivelul previzionat realizat abateri cauze
10. Circuit/ flux informational parcurs: Compartiment financiar - contabilitate Directori
executivi Director general C.A.
11. Proceduri informationale utilizate:
Formule de calcul pentru indicatorii calitativi
Instructiuni privind preluarea, inregistrarea si transmiterea acestor informatii
12. Mod de tratare:
Manual sau automatizat

XIV) Bugetul general al firmei

1. Denumire: Bugetul general al firmei

2. Emitent: Compartiment bugete/ financiar contabilitate
3. Beneficiar: Directori economic - Director general Consiliu de administratie
4. Data intocmirii: Prima saptamana dupa incheierea lunii
5. Data transmiterii: Prima saptamana dupa incheierea lunii
6. Frecventa (periodicitate): Lunar
7. Forma de prezentare: Tabel de valori
8. Nevoi informationale pe care le satisface:
informatii privind realizarea obiectivelor, cheltuielilor, veniturilor si rezultatelor
bugetare
informatii privind dinamica acestora pe parcursul unui an financiar
informatii privind abaterile si cauzele producerii lor
9. Semnificatia principalelor informatii:
obiective rezultate abateri cauze
cheltuieli bugetate cheltuieli realizate abateri cauze
venituri bugetate venituri realizate abateri cauze
rezultate bugetate rezultate obtinute abateri cauze
10. Circuit/ flux informational parcurs: Sef compartiment bugete/ financiar - contabilitate
Director economic Director general C.A.
11. Proceduri informationale utilizate:
Formule de calcul pentru indicatorii din buget
Maniera de inregistrare, transmitere si analiza a abaterilor
12. Mod de tratare:
Manual sau automatizat

XV) Costurile de productie pe articole de calculatie la nivel de firma

1. Denumire: Costurile de productie pe articole de calculatie la nivel de firma

2. Emitent: Compartiment financiar contabilitate
3. Beneficiar: Directori economic - Director general Consiliu de administratie
4. Data intocmirii: Ultima zi a lunii
5. Data transmiterii: Prima zi a lunii urmatoare
6. Frecventa (periodicitate): Lunar
7. Forma de prezentare: Tabel de valori + grafic
8. Nevoi informationale pe care le satisface:
informatii referitoare la cheltuielile directe si indirecte
informatii referitoare la ponderea fiecarui tip de cheltuiala in total cheltuieli

49
 informatii privind mecanismul de decontare intre centrele de gestiune
informatii privind abaterile si cauzele aparitiei lor
9. Semnificatia principalelor informatii:
nivelul costurilor pe ansamblu si articole de calculatie (la nivel de firma)
abaterile inregistrate
cauzele abaterilor
10. Circuit/ flux informational parcurs: Economist compartiment financiar contabilitate -
Sef compartiment Director economic Director general C.A.
11. Proceduri informationale utilizate:
Formule de calcul pentru fiecare tip de cheltuiala
12. Mod de tratare:
Manual sau automatizat

50