4.

CONCEPTUL DE CALITATE
4.1. Definirea calităţii
Trăim într-o eră în care evoluţia vieţii sociale pune un accent tot mai mare pe calitate,
rezultată din diverse procese, la nivelul diverselor domenii ale dezvoltării economice şi
sociale.
În general, termenului de „calitate” (cuvântul vine de la latinescul „qualitas”, „qualis”
care înseamnă „fel de a fi”) i se pot atribui mai multe înţelesuri, în funcţie de contextul în care
este utilizat. Astfel poate semnifica:
- felul de a fi al unui lucru sau individ, însuşirile şi defectele acestuia;
- ansamblul condiţiilor de trai la un moment dat – „calitatea vieţii”
- calitatea comercială a unui produs;
- nivelul de „excelenţă” al unui serviciu.
Pe măsura creşterii şi diversificării cererii de produse şi dezvoltării producţiei
industriale, noţiunea de „calitate” a produselor a evoluat continuu, ajungându-se astăzi, în
condiţiile utilizării calculatoarelor electronice pentru controlul calităţii, la noi semnificaţii prin
noţiuni de „calitate dirijată, asigurată, calitate totală şi management de calitate totală etc.”.
Se impune o definire care să reflecte atât conţinutul complex al noţiunii cât şi
caracterul ei evolutiv – dinamic. Punctul de pornire, larg acceptat, îl constituie, în primul rând,
valoarea de întrebuinţare, ca totalitate a însuşirilor care fac ca produsele să fie utile omului,
diferenţiindu-le după utilitatea pe care o satisfac.
Calitatea reprezintă expresia gradului de utilitate socială a produsului, măsura în
care, prin ansamblul caracteristicilor sale (tehnico-funcţionale, psiho-senzoriale şi al
parametrilor economici), satisface nevoia pentru care a fost creat şi respectă restricţiile impuse
de interesele generale ale societăţii, privind eficienţa social economică, precum şi protecţia
mediului natural şi social.
Conform standardului, calitatea reprezintă ansamblul caracteristicilor unei entităţi -
produs, activitate, proces, organizaţie, persoană - care conferă acesteia aptitudinea de a
satisface cerinţele exprimate sau implicite. Conform unor aspecte parţiale ale calităţii unui
produs sau serviciu, semnifică:
• aptitudinea de a fi utilizat sau întrebuinţat;
• satisfacerea cerinţelor clientului;
• conformitatea cu o documentaţie sau cu exigenţele beneficiarului.
Ansamblul activităţilor având ca scop obţinerea calităţii formează demersul calităţii
Produsul poate fi orice bun material (rezultat din fabricaţie), sau imaterial (software -
programe, informaţii, date) şi/sau serviciu (bancare, transport, etc), care apare ca rezultat al
unor activităţi şi/sau procese.
Conform unor anumite orientări calitatea poate semnifica unele aspecte speciale.
Astfel:
- în orientarea spre produs – calitatea este considerată o caracteristică măsurabilă;
- în orientarea spre proces – se ia în considerare punctul de vedere al producătorului,
după care produsele de calitate sunt cele care satisfac cerinţele specificate; dar utilizatorul
poate avea al punct de vedere;
- în orientarea spre costuri (implicit preţul de comercializare) – produs este considerat
de calitate dacă oferă anumite performanţe la un nivel acceptabil de preţ. O astfel de orientare
este agreată de un segment important de consumatori (în Germania 17%);
- în orientarea spre utilizator –calitatea se defineşte ca reprezentând aptitudinea
produsului de a fi apt pentru utilizare (fitness for use). Reprezintă corespondenţa cu cerinţele
beneficiarului privind funcţionalitatea, siguranţa în exploatare, preţul, termenul de livrare,
costurile de utilizare, compatibilitatea cu mediul etc.
Calitatea este considerată o sumă de însuşiri cu caracter dinamic, întrucât cerinţele

1
progresului tehnic impun producţiei crearea şi realizarea permanentă a unor noi produse
moderne cu caracteristici şi performanţe superioare. Diversitatea şi îmbunătăţirea calităţii
produselor implică promovarea unor activităţi unitare, pornind de la prospectarea pieţii şi
continuând cu un ciclu industrial complet în care se realizează produsele. Acest ciclu, conform
unei evoluţii dinamice a calităţii, se poate concretiza în procesul de producţie printr-o curbă
(spirală) a calităţii ce cuprinde: studiul de marketing, cercetarea ştiinţifică, planificare
economică şi comercială, proiectarea şi execuţia prototipului, omologarea prototipului,
planificarea procesului de fabricaţie (cu stabilirea documentaţiei tehnice şi a
tipodimensiunilor), aprovizionarea materială, cu echipamente (utilaje, aparate de măsură,
standuri de probă), procesul tehnologic, controlul procesului tehnologic, controlul final,
verificarea fiabilităţii, desfacerea pe piaţă, asistenţă tehnică şi activitate “service” la beneficiar
şi ciclul se reia, fig.4.1.

Fig.4.1. Spirala calităţii

În corespondenţă cu procesul de producţie, deci cu producătorul, calitatea produsului

poate fi:
- potenţială - proiectată;
- realizată - rezultată la capătul liniei de fabricaţie;
- livrată - asigurată produselor livrate;
- totală - care integrează gradul de utilitate, de economicitate, dar şi estetic, ergonomic,
funcţional, social etc.
Faptul că însuşirile de calitate ale produselor se creează în procesul de producţie ne
permite să punem in evidenţă şi noţiunea de calitatea a producţiei - alături de noţiunea de
“calitate a produselor”- care se referă la modul de desfăşurare a ansamblului de activităţi ce
compun acest proces - de concepţie, de organizare, tehnologice, etc. Calitatea unui produs în
procesul de producţie se obţine în trei etape:
- în etapa de cercetare-proiectare prin calitatea concepţiei şi a documentaţiei rezultate
(tehnologia de utilizare);
- în etapa de fabricaţie prin calitatea materiei prime, a echipamentelor de execuţie şi
control şi a forţei de muncă;
- în etapa de exploatare unde este asigurată prin calitatea activităţii de asistenţa tehnică
şi de “service” post-vânzare.
Interdependenţa dintre calitatea rezultată din fiecare etapă poate fi redată sub forma
,,triunghiului calităţii”, prezentat în figura 4.2.
În corespondenţă cu utilizatorul produsului, satisfacerea cerinţelor este reflectată în

2
specificaţii (documentaţia) care reprezintă - nu criterii de calitate absolută, ci - mijloacele
necesare de satisfacere a acestor cerinţe şi de comercializare organizată (în reţea) a bunurilor,
exprimată, in modul cel mai cuprinzător, prin normele de standardizate.

Fig.4.2. Triunghiul calităţii

4.2. Contribuţii la dezvoltarea conceptului de calitate

Calitatea are o istorie proprie, iar metodele utilizate pentru a o obţine, a o menţine şi,
în mod special, a o ameliora s-au modificat faţă de începutul erei industriale.
Evoluţia calităţii este strâns legată de evoluţia organizării întreprinderilor şi a societăţii
(fig.4.3).
De-a lungul anilor s-a constatat că atât consumatorii, clienţii şi beneficiarii produselor,
dar şi salariaţii au devenit din ce în ce mai exigenţi în special în ce priveşte calitatea.
Evoluţia calităţii cunoaşte tot atâtea etape importante câte s-au marcat în evoluţia
organizării întreprinderii. Istoria organizării întreprinderii cunoaşte următoarele etape:
* Etapa „organizării ştiinţifice a muncii” (OSM - 1930) - în care întreprinderea era
considerată un fel de „angrenaj”, fiecare rotiţă având un rol bine definit. Etapă caracterizată
de „ordine introdusă prin reguli” şi de practicarea unui model de management directiv.
Context în care un rol la fel de important revenea maiştrilor şi şefilor de echipă, abilitaţi să
ordoneze, să controleze şi să asigure disciplina muncitorilor. Taylor marca, în principiile
OSM, o distincţie netă între cei ce concep şi realizează faţă de cei ce supraveghează şi
controlează procesul de fabricaţie;
* Epoca ”relaţiilor umane” (RU: 1930 - 1960) - marcată de îmbunătăţirea relaţiilor
dintre şefi şi muncitori; şeful trebuia să fie pentru subordonaţi un adevărat „părinte”.Conform
concepţiilor acestei etape, în care devine importantă motivarea individului, întreprinderea era
considerată un „sistem închis” divizat în funcţiuni/ compartimente specifice de cercetare,
dezvoltare, metode, fabricaţie, comercial, personal, financiar, aprovizionare etc, iar calitatea
era considerată cel mai adesea o subfuncţie ataşată funcţiilor de fabricaţie şi metode. Pe acest
fond apar concepţiile contemporane;
* Etapa „planificării” (1960 - 1970) - cu adaptarea structurii întreprinderii sub
presiunile impuse de dezvoltarea economico - socială. Această etapă marchează incapacitatea
întreprinderilor de a funcţiona în sistem închis atât în plan social - apar solicitările salariaţilor
de ameliorare a calităţii vieţii; noile generaţii impun noi reguli; femeile sunt tot mai doritoare
să lucreze; nivelul general de instruire creşte - cât şi în plan economic - apar elemente de
organizare concurenţială caracterizate de fenomenul de expansiune a pieţelor şi anume cele
naţionale se deschid, iar concurenţa (specifică economiilor de piaţă) devine din naţională
regională şi chiar mondială. Calitatea rezultă din comparaţia produselor, iar achiziţia lor se
îndreaptă spre cele mai bune şi mai ieftine. Se remarcă apariţia managementului participativ.

3
 Fig.4.3. Etapele de evoluţie în organizarea întreprinderii

* Etapa managementului participativ (1970 - în prezent) - când întreprinderea

contemporană funcţionează, ţinând cont de toate mutaţiile apărute ca urmare a unei mobilizări
prin cultură, în „sistem deschis” în care toţi cei implicaţi au posibilitatea să-şi exprime -
clienţii exigenţele sporite, salariaţii creativitatea inovatoare.
În sinteză, diferenţa dintre etapele de evoluţie ale organizării întreprinderii sunt redate
în figura 3 şi în tabelul 3, care prezintă comparativ ipoteze valabile începutului erei industriale
şi concepţiilor contemporane.
De la începutul secolului al XX-lea, conceptul de ,,calitate” a cunoscut o evoluţie
permanentă îmbogăţindu-şi conţinutul
Această evoluţie a fost marcată de patru etape esenţiale:
1. începutul secolului XX -inspecţia produselor;
2. 1930-1950 - controlul calităţii;
3. 1950-1970 - asigurarea calităţii;
4. 1970-1980 - gestionarea totală a calităţii.

4
 Tabelul 3. Concepții referitoare la evoluția întreprinderii
ÎNCEPUTUL EREI INDUSTRIALE CONCEPŢII CONTEMPORANE
Motivaţia de muncă: Cerinţe de bază Motivaţia de muncă:
- în primul rând salariul Cerinţe de bază
- nevoia de securitate - salariu şi securitate – satisfacerea lor nu duce
- definirea cadrului de muncă automat la implicarea personalului, nesatisfacerea
însă conduce la conflicte;
- recunoaşterea meritelor, competiţiei,
autorealizării, puterii personale

Comportamentul salariaţilor se încadrează în Fiecare se comportă astfel încât să-şi satisfacă

logic şi rezonabil
Ameliorarea sarcinilor simple şi divizarea
detaliată a muncii pentru a obţine creşterea
productivităţii muncii
Puterea șefilor rezulta din capacitatea de a
acorda recompense şi sancţiuni
Întreprinderea constituie un „sistem închis”
perfect analizabil
Organizaţia trebuie să fie coordonată şi
centralizată
Există ideea, că prin natura lor, muncitorii
generează fraude, deci trebuie supravegheaţi
individual şi în detaliu
Întrebarea dominantă este „Cum să fie motivaţi
salariaţii?”
Activităţile trebuie să fie definite în mod
obiectiv şi impersonal. Sarcinile nu trebuie să
se condiţioneze reciproc
Schimburile de lucru sunt impuse atât formal
cât şi oficial salariaţilor
Proiectanţii concep, muncitorii execută
interesul personal
Salariaţii sunt cu atât mai implicaţi cu cât au
sentimentul contribuţiei la soluţionarea unor
probleme importante
Puterea şefilor constă în capacitatea de convingere
a subordonaţilor
Întreprinderea funcţionează într-un „sistem
deschis”: salariaţi – clienţi - piaţă
Fiecare unitate productivă se poate autogestiona
pe proiecte globale
Indicatorii calităţii depind de climatul social.
Conducerea întreprinderii are un impact
(benefic/nociv) asupra salariaţilor
Întrebarea dominantă este „Cum să nu fie
demotivaţi salariaţii?”
Creativitatea şi inovarea presupun un anumit grad
de dezordine
Salariaţii îşi organizează singuri schimburile de
lucru, conducătorii trebuie să negocieze
compromisuri realiste şi eficiente
Creativitatea muncitorilor este indispensabilă

Pe baza experienţei se formează principii Fiecare persoană/situaţie este particulară.

universal valabile Reproducerea modelelor, oricât de performante
trebuie în contextul timpului şi locului.

 Prima etapă introduce INSPECŢIA care defineşte, în mare, acţiunile de

supraveghere întreprinse în scopul identificării produselor cu defecte. Acţiunile de
supraveghere erau realizate de inspectori, responsabili de calitatea activităţilor supravegheate
(conform lui Taylor). O definiţie completă a inspecţiei se referă la ansamblul măsurătorilor,
examinărilor şi încercărilor uneia sau mai multor caracteristici ale unui produs sau serviciu
efectuate în scopul comparării acesteia/acestora cu cerinţele specificate, precum şi al
determinării conformităţii sau neconformităţii cu aceste cerinţe.
 A doua etapă impune CONTROLUL CALITĂŢII prin modele de conducere şi
organizare caracterizate de o abordare normativă - one best way, mecanicistă - o cauză-un
efect şi introvertită - prin care întreprinderea funcţionează independent de mediul său. În mod
cronologic în această etapă se delimitează trei secvenţe:
a. Variabilitatea în fabricaţia produselor a impus necesitatea determinării gradului de
variabilitate acceptabil, concretizat prin normele de calitate pentru determinarea toleranţelor:

5
 - se execută pe eşantioane
- folosesc teorii statistice şi probabilistice
- apar din 1924, pentru echipamente telefonice la firma BELL
b. Al doilea război mondial a impus elaborarea normelor de calitate precisă pentru
produsele cu destinaţie militară . Din această perioadă datează conceptul ,,nivel de calitate
acceptabil”(în engleză AQL - Acceptable Quality Level) care :
- defineşte calitatea minimă la care se poate aştepta un beneficiar din partea
furnizorului;
- a fost introdus de J.M.Juran (de origine română) şi H.F. Dodge (de la Universitatea
americană din Columbia) pentru a ameliora calitatea şi productivitatea industriei americane de
armament;
- impulsionează dezvoltarea a noi procedee şi metode de control a calităţii.
c. După cel deal doilea război mondial controlul calităţii cunoaşte perioada de apogeu.
De la sfârşitul anilor ’40 atât în Occident cât şi în Japonia calitatea:
- se obţinea prin controlul - intermediar şi final - reperelor şi produselor fabricate;
- ameliorarea calităţii, de exemplu prin restrângerea toleranţelor admisibile, implică
creşterea costului de obţinere a produsului; reperele respinse la control (rebuturile) erau
distruse sau reprelucrate, iar costul piesei bune/vandabile includea şi costul controlului
(trierea + rezolvarea rebuturilor);
- rezultă ideea conform căreia ,,calitatea costă”.
Conform standardului, controlul calităţii, în sens activ:
- reprezintă ansamblul procedeelor şi activităţilor cu caracter operaţional, utilizate şi
efectuate în scopul satisfacerii cerinţelor referitoare la calitate;
- include procedee şi activităţi cu caracter operaţional aplicate în scopul, simultan, de a
pilota un proces, de a elimina cauzele funcţionărilor nesatisfăcătoare din toate fazele ,,spiralei
calităţii” şi pentru a obţine o eficienţă economică optimă.
De la începutul secolului al XX-lea, conceptul de ,,calitate” a cunoscut o evoluţie
permanentă îmbogăţindu-şi conţinutul.
 A treia etapă presupune ASIGURAREA CALITĂŢII (AQ), apărută din ideile
inovatoare americane aplicate „ad litteram” de japonezi. Ideile inovatoare abordau într-o
manieră nouă controlul calităţii (pe toate etapele procesului de fabricaţie) ca integrat
fabricaţiei. Produsul, ca rezultat al procesului de fabricaţie, trebuie să satisfacă exigenţele
acestui tip de control. Controlul integrat s-a numit asigurarea calităţii care pune:
- accent pe calitatea procesului de fabricaţie când rezultă simultan:
■ ameliorarea calităţii produsului;
■ ameliorarea randamentului procesului;
■ prevenirea defecţiunilor;
- minimizarea costurilor calităţii (detectarea defecţiunilor acolo unde se produceau
erau mai uşor şi mai ieftin eliminate).
- accent pe ameliorarea calităţii produselor prin procedee şi metode de asigurare a
calităţii, ceea ce presupune metode specifice (care vizează progresul permanent) de gestionare
a calităţii prin metode statistice;
Incluse în abordările globale de management flexibil, noile procedee şi metode
specifice gestionării statistice a calităţii au produs în Japonia rezultate spectaculoase,
recunoscute astăzi în toată lumea ca ,, made in Japan”.
Astfel, japonezii au ştiut să adapteze şi să aplice (chiar mai repede decât americanii)
descoperirile americane în materie de calitate şi au creat în plus relaţii sine-qua-non între noile
procedee sau metode şi funcţionarea socio-economică a întreprinderilor. Au apărut idei şi
concepte noi precum fiabilitatea şi costurile non-calităţii care au prefigurat noi aspecte de
obţinere a calităţii:

6
 * Întreprinderea, pentru a câştiga încrederea beneficiarilor, le garantează fiabilitatea
produselor sale. Pentru a realiza garantarea fiabilităţii elaborează (chiar din faza de concepţie
şi proiectare a produsului) programe de încercări sofisticate aplicabile la toate fazele
procesului de fabricaţie, prin:
- instrumente matematice de reducere a numărului de defecte şi erori;
- metode şi procedee de încercări adecvate, care să simuleze utilizarea produsului în
condiţii extreme de mediu ambiant (mediul de utilizare).
* Reducerea costurilor noncalităţii prin aplicarea de acţiuni preventive în fazele
intermediare de fabricaţie.
Juran demonstra în 1951 că acţiunile de prevenire organizată a defecţiunilor pot
conduce atât la recuperarea investiţiilor necesare cât şi la obţinerea unor profituri. El a divizat
costurile calităţii în:
- costuri evitabile - reprezentând consecinţele noncalităţii ( rebuturi, retuşuri,
prejudicii comerciale, etc.);
- costuri inevitabile - costurile de prevenire a noncalităţii.
A calculat că valoarea costurilor evitabile ar fi de ordinul 500/1000 USD/salariat/an şi
a arătat că această valoare poate fi mult micşorată prin organizarea acţiunilor preventive.
Asigurarea fiabilităţii şi ţinerea sub control a costurilor non-calităţii conduce la
principiul asigurării calităţii care constă în stabilirea şi aplicarea unui ansamblu adecvat de
măsuri - sistematice, prestabilite - în scopul câştigării încrederii (conducerii întreprinderii,
beneficiarilor etc.) în capacitatea organizaţiei de a obţine în mod constant calitatea cerută.
Conform caliticienilor francezi, asigurarea calităţi se obţine atunci când putem fi siguri
că producătorul aplică integral procedurile de control şi de corecţie prevăzute astfel încât
beneficiarii să fie siguri de conformitatea produsului cu standardele de calitate convenite ca
referinţă.
Noul tip de organizare pe acest principiu modifică raportul dintre compartimentele de
producţie şi asigurarea calităţii din întreprinderi. Astfel:
Compartimentul ,,Producţie” este:
- responsabil de calitatea produselor;
- efectuează controlul intermediar şi final al calităţii cu instrumente statistice;
- impune autocontrolul la nivel de muncitor, operator şi reduce numărul de controlori
ai calităţii ca să nu încarce costurile de fabricaţie.
Compartimentul ,,Asigurarea calităţii”
a. are următoarele sarcini faţă de:
- compartimentul ,,Producţie”:
· stabilirea şi punerea la punct a metodelor şi instrumentelor de control;
· evaluarea şi certificarea calităţii: utilajelor, echipamentelor, mijloacelor de măsură,
muncitorilor, operatorilor etc.;
· efectuarea de audituri etc.;
- stocurile de produse finite:
· acceptarea sau respingerea producţiei destinate beneficiarilor în funcţie de rezultatele
propriilor verificări sau control şi în limitele furnizate de,,Producţie”;
- beneficiari:
· garantarea performanţelor contractuale pentru calitate şi fiabilitate;
· primirea şi prelucrarea reclamaţiilor;
b. cuprinde specialişti din diferite domenii: statistică, matematică, fiabilitate, încercări
accelerate, analiză metrologică, fizico-chimică, electrică a defecţiunilor, auditul calităţii etc.;
c. dispune de echipamente de analiză şi încercări adecvate şi de echipamente
informatice adaptate rolului său.
Asigurarea calităţii, AQ (după Juran şi Feigenbaum) implică necesitatea a noi

7
specializări inginereşti capabile să îmbine disciplinele tehnice cu cele manageriale pentru a
rezolva sarcini specifice din domeniul calităţii. Acest concept corespunde:
- unei descentralizări a responsabilităţilor;
- unei îmbogăţiri a conţinutului sarcinilor de serviciu;
- unor relaţii mai bune între compartimentele întreprinderii;
- unor relaţii mai strânse client-furnizor;
- participării personalului la atingerea unor obiective comune;
- estompării antagonismelor organizator-executant.
 A patra etapă şi ultima, fixează cadrul pentru MANAGEMENTUL CALITĂŢII
TOTALE, care introduce noi concepte precum ,,zero defecte”, ,,cercurile de calitate” şi de
asemeni principiul japonez ,,CWQC”(,,Company Wide Quality Control” cu înţelesul de
,,ţinerea sub control a calităţii la scara întregii întreprinderi “).
Conceptul de ,,zero-defecte”- introdus, prin anii ’60, de întreprinderea MARTIN
COMPANY, care fabrica rachete Pershing pentru armata americană - începe să înlocuiască
conceptul de ,,nivel de calitate acceptabil”, ca fiind mai interesant economic şi promotor al
ideii de fezabilitate a unei anumite ,,perfecţiuni” („calitate totală”), figura 4.4.

Fig.4.4. Principiul japonez (CWQC) de ţinere sub control a calităţii

Originea termenului de ,,calitate totală” este rezultatul unei combinaţii a aportului

american a lui Feigenbaum, Juran şi Crosby - cu privire la ,,asigurarea calităţii”şi ,,zero-
defecte”- cu aportul japonez al lui Ishikawa (inspirat de modelele americane ale anilor ’50) -
în ceea ce priveşte ,,cercurile de calitate”.
În 1980, succesul industriei japoneze prin calitate - în condiţiile unei puternice
concurenţe mondiale - a determinat recunoaşterea competitivităţii industriei japoneze pe
seama principiului CWQC. Cam din aceeaşi perioadă se recunoaşte începutul şi în SUA,
Europa de Vest (IBM, Hewlep Packard, Xerox, Bull, Renault, Telemecanique etc) a
introducerii programelor de ,,Total Quality Control”(TQC), tradus la noi prin ,,Managementul
Total al Calităţii”(TQM).
Total Quality Control, TQC, este definit ca ,, un sistem eficace, conceput astfel încât
fiecare din grupurile ce compun o organizaţie să-şi aducă propria contribuţie la realizarea,

8
menţinerea şi ameliorarea calităţii unui produs sau serviciu - obţinut în modul cel mai
economic posibil şi cu scopul satisfacerii totale a beneficiarilor”.
Definiţia, conform standardului terminologic ne prezintă TQM ca ,,modul de
conducere a unei organizaţii axat pe calitate, bazat pe participarea tuturor salariaţilor săi şi
vizând, pe termen lung, atât succesul prin satisfacerea clienţilor cât şi avantajul pentru
salariaţi şi societate”.
Calificativul ,,TOTAL” are următoarele semnificaţii:
- toate compartimentele întreprinderii sunt implicate în obţinerea, menţinerea şi
ameliorarea calităţii;
- toţi salariaţii întreprinderii au responsabilităţi privind calitatea - pe principiu
,,calitatea este problema tuturor”;
- este răspunsul absolut la totalitatea cerinţelor beneficiarilor (clienţi, întreprinderi,
parteneri);
- fiecare din compartimentele întreprinderii utilizează toate mijloacele de care dispune
pentru ameliorarea calităţi - prin orientarea spre prevenirea non-calităţii;
- fiecare compartiment al întreprinderii este implicat pe toată durata ciclului de viaţă
al produsului/serviciului, de la concepţie până la service-ul post-vânzare;
- toate compartimentele întreprinderii rămân active şi responsabile în ce priveşte
calitatea, până la satisfacerea completă a clientului.
Fiecare salariat al întreprinderii este în acelaşi timp client şi furnizor, prin urmare
trebuie (conform ,,Cartei Calităţii” elaborată de Renault) să-şi asume drepturile şi obligaţiile
ce îi revin.
Satisfacerea cerinţelor clienţilor înseamnă introducerea şi menţinerea sub control a
unor aspecte esenţiale precum: caracteristicele, fiabilitatea, durabilitatea, mentenabilitatea şi
securitatea produsului/serviciului respectiv, preţul de achiziţie, termenul de obţinere şi absenţa
nocivităţii sale faţă de mediul ambiant. Prin urmare calitatea rezultă din mobilizarea
permanentă a tuturor compartimentelor întreprinderii pe toată durata ciclului de viaţă al
produsului.
În final, sfârşitul acestui ciclu corespunde identificării unor noi cerinţe ale clientului.
Şi astfel se demarează un nou ciclu de viaţă pentru produsul respectiv, conform cu ,, spirala
calităţii”, a lui Juran.
Calitatea privită din punct de vedere al ansamblului de activităţi care i-a îmbogăţit
conţinutul de-a lungul evoluţiei cronologice - marcată prin etape conceptuale esenţiale - este
reprezentată grafic în figura 4.5.

Fig.4.5. Evoluţia calităţii faţă de componentele ei de existenţă

9
 Demersurile existente la ora actuală cuprind:
1. CONTROLUL CALITĂŢII - măsurarea conformităţii unui produs în raport cu
,,specificaţia” sau ,, caietul de sarcini”;
2. ASIGURAREA CALITĂŢII - generarea încrederii, clienţilor şi a conducerii, în
capacitatea organizaţională şi tehnică a întreprinderii (firmei) de a introduce şi menţine sub
control procesele;
3. CALITATEA TOTALĂ - abordarea sistemică a ansamblului de resurse din
întreprindere în scopul satisfacerii cerinţelor clienţilor şi ameliorării rezultatelor economice
ale întreprinderii .
Diferitele tipuri de demersuri ale calităţii, coexistă la nivel microeconomic, iar
întreprinderile, în general, evoluează de la un tip de demers la altul, fiecare nou tip
incluzându-l şi dezvoltându-l şi pe precedentul.
 Printre specialiştii în domeniul calităţii care şi-au adus importante contribuţii la
dezvoltarea conceptuală a calităţii (de la controlul la managementul total al calităţii) se
numără şi Edward W. Deming, Joseph M. Juran (de origine română), Armand V Feigenbaum,
Kaoru Ishikawa şi Philip B. Crosby,etc.
* Edward W. Deming este preocupat de interpretările statistice în domeniul calităţii
(elev al statisticianului W. A. Shewhart). Contribuţia sa în domeniul calităţii a fost apreciată în
primul rând în Japonia (unde premiul pentru calitate, instituit în 1951, îi poartă numele) şi
abia la începutul anilor '80 a fost apreciată şi în SUA (ţara sa de origine).
Conceptele din lucrarea sa de referinţă "Quality, Productivity and Competitive
Position"(1982) au fost preluate şi în ţările vest-europene. Deosebit de important este
considerat "Programul în 14 puncte" care vizează îmbunătăţirea calităţii. Programul se
adresează conducerii întreprinderii, considerată responsabilă pentru realizarea cadrului
necesar de producere a acestei îmbunătăţiri:
1. Îmbunătăţirea continuă a calităţii produselor/serviciilor trebuie asigurată pe baza
unui plan, care să urmărească atingerea competitivităţii de piaţă;
2. Renunţarea la "nivelul acceptabil" de nonconformitate, defecte, întârzieri în livrare;
3. Renunţarea la controlul integral al producţiei şi practicarea permanentă a metodelor
statistice pentru stabilirea conformităţii cu cerinţele;
4. Selectarea furnizorilor pe principiul calităţii mai degrabă decât pe cel al preţului,
eliminându-i pe cei care nu fac dovada calităţii;
5. Identificarea problemelor care frânează îmbunătăţirea continuă a calităţii pe toată
traiectoria produsului revine conducerii;
6. Instruirea, prin metode moderne, a întregului personal din întreprindere;
7. Asigurarea angajaţilor cu instrumentele adecvate realizării unor activităţi
corespunzătoare în echipe de lucru. Şefii de echipă semnalează diferenţele constatate, iar
conducerea acţionează urgent pentru eliminarea lor;
8. Încurajarea comunicării şi formulării de opinii la toţi angajaţii;
9. Formarea unor echipe intercompartimentale pentru identificarea şi prevenirea
problemelor (deficienţelor, disfuncţionalităţilor);
10. Asigurarea creşterii productivităţii în favoarea îmbunătăţirii continue a calităţii;
11. Normarea timpilor de lucru în favoarea productivităţii prin calitate nu prin
cantitate.
12. Cultivarea mândriei profesionale pentru rezultatele obţinute;
13. Introducerea unor programe riguroase de instruire a tuturor angajaţilor faţă de
evoluţia procedeelor, metodelor şi tehnicilor utilizate în toate compartimentele întreprinderii;
14. Crearea de structuri de conducere corespunzătoare să asigure introducerea unui
astfel de program (în 14 puncte).

10
 * Joseph M. Juran prin lucrările de referinţă "Quality Control Handbook"(1951),
"Quality Planning and Analysis" propune parcurgerea unei serii succesive de etape care să
asigure îmbunătăţirea continuă a calităţii (prezentate imperativ):
1. Convingeţi-i pe ceilalţi de necesitatea îmbunătăţirii;
2. Identificaţi "proiectele vitale" (utilizând diagrama Pareto);
3. Asiguraţi un progres în cunoaşterea problemelor;
4. Conduceţi analiza pentru descoperirea cauzelor problemelor;Determinaţi efectul
schimbărilor şi descoperiţi posibilităţile de învingere a rezistenţei la aceste schimbări;
5. Asiguraţi realizarea schimbărilor preconizate şi prin pregătirea personalului;
6. Introduceţi un sistem corespunzător de supraveghere a noului nivel de calitate care
să-i asigure îmbunătăţirea continuă;
Juran introduce conceptul "conformităţii pentru utilizare" ("fitness for use") prin care
diferitele cerinţele ale beneficiarilor, definite pe baza studiilor de piaţă, să fie traduse în
termeni tehnici sub formă de specificaţii. Pentru asigurarea acestui "fitness for use" trebuie
avută în vedere traiectoria produsului şi trebuie luate în considerare multitudinea activităţilor
interconectate sub forma cunoscută de "spirala calităţii ". Rolul esenţial în realizarea calităţii
revine conducerii întreprinderii care iniţiază, implementează şi veghează procesele de
îmbunătăţire a calităţii.
* Armand V Feigenbaum este recunoscut că a introdus pentru prima dată (încă din
1956) conceptul de "Total Quality Control",TQC (în articolul omonim apărut în Harvard
Business Review, noiembrie-decembrie 1956): definit ca fiind "coordonarea acţiunilor
lucrătorilor, maşinilor şi informaţiilor pentru atingerea acestui obiectiv";
- redefinit (tot de el în 1961) ca reprezentând "un sistem efectiv pentru integrarea
eforturilor din toate compartimentele întreprinderii (marketing, engineering, producţie şi
service), privind realizarea, menţinerea şi îmbunătăţirea calităţii în scopul satisfacerii totale a
clientului, în condiţii de eficienţă";
- acordă o orientare spre costuri, cu o importanţă deosebită corelaţiei dintre calitate şi
preț;
- evidenţiază pentru prima dată faptul că fiecare etapă din "ciclul industrial"
(marketing, proiectare, aprovizionare, producţie, ţinerea sub control a producţiei, inspecţiile şi
încercările, transportul, instalarea la cumpărător şi service-ul) intervine în realizarea şi
asigurarea calităţii;
- aduce clarificării importante în domeniul costurilor referitoare la calitate.
* Kaoru Ishikawa este autoritatea în domeniul calităţii din Japonia, care a dezvoltat
teoriile experţilor americani, punând accent pe un management participativ, aducând şi el o
serie de contribuţii importante, precum:
- cercurile de control al calităţii ("Quality Control Circles") denumite ulterior
"cercurile calităţii" cu largă aplicaţie;
- diagrama cauză-efect (îi poartă numele) a devenit una dintre cele mai utilizate
instrumente ale calităţii;
- conceptul CWQC (Company Wide Quality Control) - cu implicarea totală a firmei,
având trei componente de bază:
- asigurarea calităţii
- ţinerea sub control a calităţii
- ţinerea sub control a costurilor, cantităţilor şi termenelor de livrare
- introduce principiul "next process is your customer" ca o dimensiune internă a
principiului orientării spre client, unul din principiile de bază ale managementului total al

ca o preţuire la contribuţia adusă în domeniul calităţii s-a instituit în ţara noastră cel mai înalt premiu pentru
calitate care-i poartă numele

11
calităţii;
- clasifică unele aspecte statistice ale asigurării calităţii.
In Japonia asigurarea calităţii este o preocupare totală şi permanentă spre deosebire de
ţările vest-europene unde aceasta este preocuparea specialiştilor.
* Philip B. Crosby, vicepreşedinte şi director pentru calitate al Trustului Internaţional
de Telefonie şi Telegrafie din SUA, este fondatorul conceptului "zero defecte" care a căpătat o
largă utilizare. După Crosby, în realizarea calităţii trebuie respectate următoarele patru
principii: 1. Asigurarea conformităţii cu cerinţele consumatorilor (de produse/servicii), clar
definite, măsurabile, cuprinse într-un document normativ, responsabilitatea definirii revenind
conducerii întreprinderii. Principiul este valabil atât pentru produse/servicii cât şi pentru toate
activităţile întreprinderii;
2. Asigurarea calităţii prin prevenire ("calitatea nu trebuie controlată, ea trebuie
realizată") - întrucât controlul permite detectarea non-calităţii - este necesar să se pună accent
pe prevenire;
3. Promovarea conceptului "zero defecte" ca singurul nivel acceptabil al calităţii, care
în practică devine dictonul "totul trebuie făcut bine de prima dată şi de fiecare dată". În
concepţia lui Crosby, defectele au două cauze: nivelul insuficient de cunoştințe (se poate
depăşi!) şi neatenţia (o problema a fiecărui individ în parte!);
4. Măsura calităţii o reprezintă costurile datorate nesatisfacerii cerinţelor. În opinia sa,
calitatea nu costă ("quality is free"), ceea ce costă este, de fapt, non-calitatea ("preţul datorat
neconformităţii cu cerinţele");
Pentru aplicarea acestor principii Crosby propune, de asemenea, un "program în 14
puncte" care pune accent pe o „cultură” a întreprinderii în domeniul calităţii (nu pe aspectele
tehnice) cu implicarea conducerii acesteia.

4.3. Abordarea sistemică a calităţii la nivel macroeconomic

Caracterul sistemic al calităţii presupune abordarea ei în legătură cu factorii
determinanţi, intrinseci şi extrinseci, din organizaţiile producătoare.
Calitatea produselor sau serviciilor se obţine prin cooperarea tuturor factorilor şi
compartimentelor implicate, din întreprindere şi din afara ei, precum: standardizare, cercetare
şi proiectare - constructivă şi tehnologică (prin eforturile compartimentelor direct productive),
sau distribuţie, service etc.
În viziunea conceptului japonez CWQC cele trei segmente de bază se referă la
asigurarea calității, ţinere sub control a calităţii, ţinerea sub control a costurilor, cantităţilor şi
termenelor de livrare.
Orice deficienţă, divergenţă, diferend şi/sau lipsă de colaborare a acestor factori poate
avea un efect nociv asupra calităţii.
Abordarea sistemică a unui produs sau serviciu, din perspectiva calitativă (de obţinere,
menţinere şi îmbunătăţire a calităţii) a organizaţiei producătoare (politica conducerii în
domeniul calităţii), urmăreşte creşterea încrederii în produs şi prin urmare în producătorul
acestuia. Creşterea încrederi în produs induce o serie de consecinţe favorabile asupra
producătorului (volumul producţiei, cifra de afaceri, profitul etc.) în ce priveşte poziţia pe
piaţă sau în preferinţele beneficiarilor.
Generarea încrederii în produs, deci în producătorul acestuia, este rezultatul unei
activităţi speciale denumite ,,certificarea şi acreditarea calităţii”, realizată de organisme
specializate (capitolul 6) .

12
 4.3.1. Evaluarea funcţiilor unui produs
În evaluarea funcţiilor unui produs, mai nou şi deosebit de temeinic, se pleacă de la
„analiza valorii/ingineria valorii”produsului respectiv - o metodă tehnico-economică de
analiză a modului de concepţie, proiectare şi execuţie a oricărui produs în condiţiile
minimizării costurilor de obţinere a funcţiilor. Metoda - implementă din startul etapei de
concepţie, ca rezultat al proiectării asupra celorlalte etape - se realizează printr-o serie de
procedee sistematice orientate spre obţinerea funcţiilor necesare unui produs la costuri
minime, fără să diminueze calitatea, fiabilitatea şi performanţele produsului respectiv. Prin
urmare conduce:
- în cazul unui produs nou - la minimizarea costurilor de obţinere a funcţiilor;
- în cazul unui produs îmbunătăţit - la reducerea costului de fabricaţie, concomitent cu
îmbunătăţirea funcţională şi constructivă a acestuia.
O analiză atentă arată că doar 20% din costul de fabricaţie a unui produs reprezintă
cheltuielile destinate realizării funcţiilor solicitate de piaţă, restul 80% sunt cheltuieli pentru
funcţii secundare. Prin urmare, există rezerve importante de reducere a costurilor fără a afecta
funcţiile produsului.
* Un produs nou supus analizei valorii, trebuie, mai întâi, definit şi trebuie precizate
funcţiile sale (de găsit răspuns la întrebările “ce este” şi “ce face?”).
Realizarea unui nou produs se face printr-un plan operaţional care cuprinde şapte
etape:
1. Etapa de informare (documentare) care are trei obiective:
- o documentare completă asupra produsului;
- definirea produsului şi a funcţiilor pe care acesta la îndeplineşte;
- raportarea funcţiilor la costul şi valoarea lor;
2. Etapa de investigare - constă în elaborarea a cât mai multe variante alternative de
realizare a funcţiilor produsului respectiv;
3. Etapa de evaluare a celor mai bune variante şi costurile acestora;
4. Etapa de planificare care transformă variantele alese în soluţii realizabile
tehnologic;
5. Etapa de execuţie - constă în elaborarea documentaţiei tehnice cu desene tehnice,
proces tehnologic, necesar de utilaje, de materiale, de forţă de muncă, calcularea costurilor
etc.;
6. Etapa de avizare a documentaţiei tehnice definitive care constituie baza de fabricaţie
a produsului (semnarea, parafarea documentaţiei de că tre factorii de decizie);
7. Etapa de implementare care constă în urmărirea realizării prototipului şi a seriei
zero a produsului respectiv.

13
 Deoarece calitatea este o noţiune complexă, dinamică, cu un grad mare de generalizare
şi adesea greu cuantificabilă, din punctul de vedere al consumatorului, ea se exprimă prin
funcţiile produsului (ca necesităţi exprimate de beneficiarul de produs/produse/producţie),
funcţii care se pot clasifica: a/ după importanţa pe care le-o acordă atât consumatorii cât şi
fabricanţii sunt:
- funcţii fundamentale sau principale - care motivează conceperea, execuţia produsului
respectiv şi cumpărarea lui(de exemplu: lumina pentru bec);
- funcţii secundare (subordonate celor principale), care decurg din utilizarea
produsului respectiv (de exemplu: marcajul de pe bec, indicând tensiunea şi puterea), sau pot
fi necesare la îndeplinirea funcţiei principale(de exemplu vidul din becul de iluminat);
- funcţii inutile care nu sunt necesare (de exemplu căldura degajată de un bec); b/ după
valoarea de întrebuinţare sau valoarea comercială:
- funcţii de întrebuinţare, care satisfac necesitatea pentru care produsul a fost creat;
- funcţii de vânzare, care favorizează cererea produsului pe piaţă.
* Îmbunătăţirea unui produs deja existent presupune următoarele demersuri:
- cerinţele beneficiarului: funcţiile, cantităţile solicitate şi costurile acceptate;
- analiza tehnologică: desene tehnice, fluxuri tehnologice, costuri de fabricaţie,
istoricul soluţiilor, dificultăţi întâmpinate, modificări operate, parametrii de lucru (to, presiune,
debite) indicatori tehnico-economici (de consum, de utilizare, fiabilitate, etc.);
- analiza fabricaţiei: echipamentele de realizare, de verificare şi de controlare,
existenţa rebuturilor şi cauzele lor, provenienţa materiei prime şi a semifabricatelor din
componenţa produsului.
Dezvoltarea producţiei după criteriile de maturizare şi după cererea produsului pe
piaţă, cunoaşte mai multe etape care pot fi reprezentate grafic prin curbele logistice
(Gompertz). Evoluţia costurilor de fabricaţie este invers proporţională cu evoluţia produsului
(figurile 4.6 şi 4.7).

Fig.4.6. Variaţia producţiei în timp Fig.4.7. Variaţia costurilor funcţie de

volumul producţiei

zona 0 - corespunde fazei de cercetare, când practic nu se realizează producţia;

zona 1 - corespunde perioadei de introducere a produsului în producţie şi cucerirea pieţei;
zona 2 - corespunde perioadei de dezvoltare a producţiei (se produce rapid);
zona 3 - corespunde producţiei de masă;
zona 4 - corespunde fazei de saturare a pieţii, producţia se stabilizează la un anumit nivel;
zona 5 - corespunde fazei de înlocuire a produsului cu altul.
În ce privesc costurile de producţie acestea sunt minime pentru producţie maximă (de
masă), când produsul a atins gradul de maturitate. Zona a doua este foarte scurtă pentru
produsele ce încorporează progresul tehnic.

14
 În prognoza normativă a unui produs (prognoză care poate utiliza transferul spaţial se
tehnologie), încă din faza a doua de evoluţie se trece la pregătirea unei noi tehnologii pentru
un nou produs sau la o tehnologie emergentă pentru acelaşi produs/produsul îmbunătăţit.

Caracteristice produsului
În evaluarea funcţiilor unui produs există un demers obligatoriu pentru producător,
care se face cu ajutorul şi prin intermediul caracteristicilor produsului. Pentru a înţelege acest
demers definim şi clasificăm caracteristicile unui produs.
Definim caracteristicile ca: proprietăţi specifice prin care se identifică sau
diferenţiază entităţile (produse, procese, organizaţii etc.), care pot fi descrise şi măsurate
pentru a li se determina conformitatea/neconformitatea în raport cu cerinţele de calitate
specificate. Conform acestui standard, calitatea prezintă o variaţie continuă, se exprimă printr-
un ansamblu de caracteristici, neavând valoare de sine stătătoare decât în relaţie cu nevoile
beneficiarului, nevoi implicite sau explicite legate de valoarea de întrebuinţare.
Corelaţia dintre caracteristicile de calitate, ca o măsură a relaţiei dintre producătorul de
produse şi beneficiarul acestora, se defineşte:
- în procesul de proiectare - ca expresie a unor relaţii matematice de interpretare a
interdependenţei dintre ele;
- experimental - pe baza unor probe, încercări, testări, etc;
- în procesul de exploatare şi în activitatea service (depanare post-vânzare);
- în mod empiric - în procesul de consum.
Ţinând seama de aceste interdependenţe este posibil ca limitându-ne la un număr
relativ mic de caracteristici „de importanţă majoră”, circa 8 - 15, să fie avut în vedere întregul
ansamblu de caracteristici ale unui produs complex, caracteristici care poate fi de ordinul
zecilor. Acest aspect devine extrem de important în cazul produselor proiectate prin asistare
computerizată.
Existenţa unor consideraţii diferite acordate noţiunii de „calitate” de către
producătorul şi beneficiarul produselor industriale a impus necesitatea clasificării
caracteristicilor produselor.
►► În sens larg - în special din punctul de vedere al utilizatorului - se iau în
consideraţie următoarele caracteristici:
- siguranţa în funcţionare - determinată de fiabilitate, mentenabilitate, etc;
- compatibilitatea - aptitudinea produselor de a putea fi utilizate împreună;
- interschimbabilitatea - aptitudinea unui produs de a putea fi utilizat fără modificări
în locul altui produs, îndeplinindu-i parţial funcţiile;
- neconformitatea - abaterea/absenţa unor caracteristici de calitate în raport cu
cerinţele specificate;
- defecte - nesatisfacerea unor cerinţe, inclusiv a celor referitoare la securitate;
- securitatea - starea în care riscul unor daune materiale este limitat.
►► În sens restrâns cu referire specială la produsele industriale, deci din punctul de
vedere al producătorului industrial - caracteristicile de calitate ale unui produs pot fi grupate
în următoarele categorii:
 Caracteristicile tehnice şi tehnologice care se referă la soluţia constructivă care
evoluează în timp pe seama unor cheltuieli de modernizare; dintre acestea avem:
. caracteristici funcţionale, de exemplu viteză, debit;
. caracteristici de identificare, aparţin mai mult sistemului de evidenţă, vizând
corespondenţa reciprocă a informaţiilor din documentaţiile constructive, tehnologice,
financiar-contabile, manageriale; . natura şi structura materialelor, care determină
performanţele unui produs; . gabaritul - reducerea lui înseamnă atât un consum mai mic de
materiale, energie, dar şi comoditate în manevrare etc;

15
 . precizia şi siguranţa în exploatare date de fiabilitate, mentenabilitate, disponibilitate,
etc; . tot aici intră şi însuşirile şi proprietăţile fizico-chimice măsurabile ale produsului:
- direct - densitate, grad de duritate la apă, conţinut procentual de metal într-un
mineral, sau de substanţă utilă dintr-un minereu, conţinutul nutritiv într-un produs alimentar,
etc;
- indirect - calitatea unei acoperiri galvanice prin grosimea stratului, puterea unui
motor prin încălzire conductorilor, etc;
- comparabile cu o mostră etalon - obiectiv (numărul de defecte pe cm2 de
ţesătură/tricotaj/tablă etc.,gradul de alb al unei ţesături) sau subiectiv (finisajul unei confecţii,
grad de vopsire, etc);
. caracteristicile tehnologice se referitoare la posibilităţile de execuţie într-un sistem
tehnologic dat (la nivelul unor operaţii de transformare aflate într-o desfăşurare continuă sau
succesivă), de exemplu toleranţe, calitatea suprafeţelor la prelucrare, etc.
 Caracteristicile economice care se referă la: randamente:
. indicatori tehnico-economici de consum, de utilizare (intensivă, extensivă); . grad de
automatizare şi cibernetizare;
. cheltuieli de exploatare (consumuri specifice incluse sau pe care le determină) de
întreţinere (reparaţii, piese de schimb);
 Caracteristicile sociale sunt legate de valoarea de întrebuinţare, utilitatea
produselor şi de asemeni la efectele asupra mediului ambiant, a siguranţei şi sănătăţii fizice şi
psihice ale omului; aceste efecte determină în prezent, în ţările puternic dezvoltate, succesul
sau insuccesul de piaţă al produselor.
 Caracteristicile psiho-senzoriale şi estetice - caracteristici cu o valoare subiectivă
ridicată - cu importanţă mai mare pentru bunurile de consum: aspect exterior, finisare,
eleganţă, concordanţă cu moda, confortul pe care îl asigură la utilizare etc.
►► În funcţie de destinaţia economică şi caracterul utilizării produselor avem:
 Caracteristici ale mijloacelor de muncă: durabilitate, greutate, ergonomicitate,
precizie, randament, fiabilitate, mantenabilitate, consumuri, rezistenţa la mediu (de lucru,
ambiant) şi la efort (de acţiune, de manipulare/lovire), etc;
 Caracteristici ale obiectelor muncii: uşurinţa prelucrării, economicitatea acestora,
asigurarea calităţii, elasticitate, soliditate, compoziţie chimică, etc;
 Caracteristici pentru obiecte de uz individual: formă, gust, rezistenţă la
rupere/frecare, conductibilitate termică/electrică, elasticitate, permeabilitate, etc;
►► În funcţie de modul de exprimare, distingem:
 Caracteristici cuantificabile: cote dimensionale, greutate, debit, presiune, etc;
 Caracteristici atributive definite prin calificative, de exemplu corespunzător şi
necorespunzător. Pentru aprecierea calităţii produselor cu ajutorul acestor caracteristici a fost
necesară stabilirea unor limite de referinţă, specificate într-o serie de documente specifice,
dintre care cele mai importante sunt standardele, normele tehnice, caietele de sarcini sau
specificaţiile tehnice contractual, comenzi.

4.3.2. Nivelul calităţii unui produs

Caracterul dinamic şi evoluţia calităţii se apreciază prin controlul calităţii care
cuprinde ansamblul de activităţi şi tehnici operaţionale practicate în vederea menţinerii
calităţii, activităţi şi tehnici ce presupun:
- asigurarea fiabilităţii optime faţă de modelul proiectat şi faţă de documentaţia
tehnică;
- metode specifice statisticii matematice.
Nivelul calităţii la produse este măsurat şi cuantificat cu ajutorul calimetriei - ştiinţa
măsurării şi estimării calităţii produselor. Această ştiinţă are următoarele obiective:

16
 - stabilirea terminologiei noţiunilor de calitate în legătură cu produsele utilizate curent;
- elaborarea nomenclatorului denumirilor produselor şi clasificărea indicatorilor de
calitate pentru produse şi servicii;
- elaborarea metodelor de determinare şi de evaluare a diferitelor caracteristici ale
calităţii produselor;
- elaborarea metodelor de optimizare a indicatorilor de calitate.

Indicatorii de calitate
Calitatea unui produs poate fi exprimată printr-o serie de indicatori de calitate, care
pot fi:
- simpli - când se referă la o singură caracteristică
- complecşi - când se referă la mai multe caracteristici sau la întregul produs
- de bază - dacă servesc ca bază de comparare pentru aprecierea calităţii
- planificaţi - trecuţi într-o sursă de informaţie (o specificaţie)
- efectivi - faptici, conform datelor din exploatare
Sistemul de indicatori ai calităţii produselor poate fi utilizat sub diferite variante:
- pe faze/etape de realizare a produsului
- pe elemente definitorii ale calităţii
- pe funcţii ale întreprinderii şi atribute ale conducerii
- pe baza diferitelor clasificări ale caracteristicilor de calitate ale produselor, etc.
Sistemul de indicatori poate fi redat sub forma unui sistem agregat, structurat piramidal în trei
trepte:
- treapta a I-a - situată la baza piramidei, care cuprinde un număr foarte mare şi divers
de indicatori simpli = indicatori analitici;
- treapta a II-a - care cuprinde un număr ceva mai mic de indicatori = indicatori
sintetici ai fiecărei grupe de indicatori analitici ai caracteristicilor;
- treapta a II-a - situată în vârful piramidei conţine indicatorul global/complex,
integral al calităţii - pentru exprimarea calităţii totale.
Aplicând sistemul de indicatori pentru exprimarea calităţii unui produs, mai întâi, se
realizează o ierarhizare a caracteristicilor funcţionale ale acestuia, pornind de la următoarele
considerente generale:
a. se listează toate caracteristicile produsului şi se acordă fiecăruia dintre ele o notă
care exprimă măsura în care respectiva caracteristică ne satisface;
b. notele pentru toate caracteristicile, indiferent de natura fiecăreia, se convertesc într-
o scală unică, pentru a putea fi însumate;
c. caracteristicile unui produs nu au importanţă egală în definirea calităţii, de aceea
estimarea fiecăreia trebuie corectată cu un coeficient de pondere (de exemplu în cazul unui
ceas vor conte soluţia constructivă, precizia, aspectul preţul, marca - caracteristici care vor
avea o importanţă deosebită în funcţie de beneficiar); suma ponderilor atribuite
caracteristicilor unui produs trebuie să fie întotdeauna constantă.
 Conform acestor principii calitatea unui produs poate fi exprimată prin relaţia:
n
Q   k i Pi
i 1

în care: Q - indice global de calitate

n - numărul caracteristicilor luate în consideraţie
k - indicele de calitate al caracteristicii i, convertită în scala unică de exprimare
Dăm, cu titlul de exemplu, o asemenea scală unică de exprimare a unei caracteristici
oarecare: 1 = nivelul maxim atins pe plan mondial 1...0,8 = nivelul maxim atins pe plan
mondial 0,8...0,6 = nivelul corespunzător maximului solicitat 0,6...0,4 = nivelul corespunzător

17
unei funcţionări în condiţii normale 0 , 4...0 , 3 = nivelul minim acceptat pentru funcţionarea
în condiţii normale 03...01 = nivelul sub limita acceptării produsului pentru o funcţionare
normală 0,1...0 = nivelul care face imposibilă acceptarea produsului. Pentru estimarea
ponderii, cele n caracteristici se aşează în ordinea importanţei, atribuind fiecăreia o notă
cuprinsă între 10 (cea mai importantă) şi 1 (cea mai puţin importantă) în funcţie da natura şi
importanţa estimată a caracteristici. În final se calculează ponderile folosind relaţia de tipul:
Ni
Pi  F n

N
i 1
i

în care: F = factor de proporţionalitate

n = numărul de caracteristici luate în consideraţie
Ni = nota de importanţă acordată caracteristicii i
Avantajul acestei metode de calcul constă în faptul că valorile lui Pi sunt direct
proporţionale cu notele Ni din care au provenit şi a căror sumă este egală cu unitatea.
Atribuirea notelor de importanţă Ni se face pe bază de chestionare anchetă, între beneficiari şi
alţi specialişti sau prin metode statistice adecvate.
 Un alt indicator important în calimetrie îl constituie indicatorul de concordanţă
care arată măsură un produs corespunde funcţiilor pentru care a fost creat - se calculează cu
relaţia:
1 n
Q c   Z i Pi
N i 1

unde: Zi = indicele de calitate pentru caracteristicei i, care se încadrează în intervalul stabilit

într-o anumită specificaţie pentru caracteristică respectivă
Această înseamnă că nu vor intra în calculul indicelui de concordanţă acele
caracteristici care au valori sub/peste cele normate. Ceea ce se justifică prin faptul că sub
aspect tehnologic caracteristică nu este utilizată la valoarea existentă, iar sub aspect economic
ea implică costuri excesive inutile.
 Compararea în mod obiectiv a două produse care au funcţii similare se poate realiza
cu ajutorul indicelui de referinţă, dat de relaţia:
n
C
Q i   , i  Pi
i 1 C i

unde: Ci şi Ci' reprezintă valorile aceleiaşi caracteristici i pentru cele două produse; aceste
valori nu mai trebuie convertite în scala unică de exprimare (aşa cum făceam pentru ki),
deoarece raportul lor devine automat un număr adimensional.

4.3.3. Fiabilitate, mentenabilitate, disponibilitate

Fiabilitatea este strâns legată de calitate, fiind o extindere a acesteia în timp; exprimă
siguranţa în exploatare.
O definim:
. din punct de vedere calitativ - reprezintă capacitatea ca un produs să îndeplinească
pentru un anumit interval de timp prestabilit funcţia pentru care a fost creat;
. din punct de vedere cantitativ - reprezintă probabilitatea ca produsul să respecte
termenul de garanţie. Introducerea acestei noţiuni a apărut dat fiind că anumite caracteristici
calitative (de funcţionare) au dobândit o importanţă deosebită pentru toată perioada de
funcţionare, deci pentru întregul ciclu de viaţă al produsului.
Conceptul de fiabilitate se mai utilizează şi cu următoarele sensuri:
- utilizarea în condiţii prescrise un timp cât mai îndelungat;

18
 - probabilitatea de bună funcţionare a produsului în conformitate cu normele prescrise.

Clasificarea fiabilităţii poate fi făcută după mai multe criterii:

 Din punct de vedere al etapei de realizare a fiabilităţii există:
- fiabilitate proiectată - rezultată pe baza considerentelor de concepţie şi proiectare
care devine fiabilitate de exploatare/prescrisă în documentaţia tehnică de fabricaţie
- fiabilitate experimentală - dată de experimentarea în laborator, pe staţii de încercare,
ştanduri de probă, unde se încearcă produsul în condiţii similare de exploatare (solicitare);
- fiabilitate operaţională/efectivă - conform cu rezultatele privind comportarea în
exploatare, pe o perioadă de timp, a unui număr cât mai mare de produse, efectiv utilzate (este
fiabilitatea din exploatare).
 După modul de estimare a fiabilităţii deosebim:
- fiabilitate nominală - prescrisă în anumite specificaţii (standarde, norme tehnice,
contracte) sau inscripţionată pe produs;
- fiabilitate estimată - determinată cu un anumit interval de încredere pe baza
rezultatelor din încercările de laborator, a informaţiilor din exploatarea unor produse identice.
Fiabilitatea depinde de modul cum a fost conceput şi executat produsul, de condiţiile
de exploatare, de condiţiile de întreţinere (mentenanţa). În aprecierea fiabilităţii intră două
componente:
- dimensiunea temporală;
- condiţiile concrete de funcţionare şi de mediu ambiant. Din cele de mai sus rezultă
că:
►► Fiabilitatea reprezintă o probabilitate, care:
- teoretic - poate lua valori între zero ( certitudinea că produsul se va defecta) şi unu
(certitudinea că produsul nu se va defecta);
- practic - valoarea unu nu poate fi atinsă pentru un orizont de timp t > 0.
►► Valoarea fiabilităţii depinde de:
- orizontul de timp - scade pe măsură ce acesta se îndepărtează.
- gradul de complexitate a produselor - fiabilitatea se referă, în special, la categoria
produselor complexe şi a sistemelor tehnice (utilaje, echipamente, instalaţii), dar se utilizează
frecvent şi pentru produse din categoria bunurilor de consum de folosinţă îndelungată.
Acestea sunt alcătuite, în general din mai multe subansamble/componente, iar condiţia de
bună funcţionare este ca toate să funcţioneze bine. Dacă atribuim fiecărui subansamblu în
parte o valoare r a funcţiei de fiabilitate r(i), atunci valoarea fiabilităţii totale a sistemelor
tehnice, R, este dată de produsul fiabilităţii elementelor componente:
n
R= r
i 1
(i) , unde: r(i) = fiabilitatea elementelor componente; i = 1 .... n; n = număr
de elemente.
Cum fiecare din fiabilităţile r ale subansamblelor i este unitară, fiabilitatea totală R a
produsului complex va fi cu atât mai mică cu cât creşte n (numărul subansamblelor).
Fiabilitatea R este maximă atunci când toate valorile funcţiilor r(i) sunt egale între ele. Prin
urmare elementul component cu fiabilitatea cea mai mică are influenţa cea mai mare asupra
fiabilităţii întregului sistem tehnic.
În proiectarea produselor complexe se caută utilizarea de produse cu fiabilitate cât mai
apropiată pentru a există posibilitatea dezafectării în totalitate a sistemului tehnic.
În cazul defectelor se pune problema răspunderii juridice faţă de produs, adică
obligaţia producătorului de a despăgubi beneficiarul pentru pierderile datorate unor daune
cauzate de produs. Prin urmare, în afară de fiabilitate, se defineşte nonfiabilitatea.
- Nonfiabilitatea, F, probabilitatea ca produsul complex (de exemplu utilajul) să se
defecteze. În mod similar cu fiabilitatea, se atribuie fiecărui element component al produsului

19
complex câte o valoare a funcţiei de nonfiabilitate f(i), cu i = 1...n după numărul de elemente
componente. De asemeni pentru întregul sistem nonfiabilitatea totală, F, se exprimă ca un
produs al nonfiabilităţilor a n elementelor componente: F = fn
Pentru fiecare subansamblu: r + f = 1 → nonfiabilitatea subansamblului: f = r - 1
Evident pentru întreg sistemul avem: fiabilitatea R+ F = 1 şi nonfiabilitatea F = R - 1
F = fn = (1- r)n - de unde rezultă: R = 1- F = 1- fn = 1- ( 1- r)n
Aspectele economice ale fiabilităţii sunt la rândul lor foarte importante. Fiecare câştig
de fiabilitate se realizează cu eforturi mari, din ce în ce mai mari pe măsură ce valoarea
fiabilităţii tinde către unu. Costurile de fabricaţie vor creşte în consecinţă şi vor fi suportate de
utilizator prin valoarea preţului de vânzare/respectiv cumpărare. Pe de altă parte, pe măsură ce
fiabilitatea creşte cheltuielile de întreţinere şi reparaţii, pierderile pe seama defecţiunilor
neplanificate scad.
Trebuie căutată formula care să ofere o fiabilitate maximă la un cost minim, luând în
consideraţie şi faptul că între fiabilitatea şi calitatea unui produs există o strânsă legătură şi
deci fiabilitatea produsului complex depinde, în ultimă instanţă, de calitatea subansamblelor
sale şi a materialelor din care acestea sunt realizate.
În situaţia când se impun condiţii de fiabilitate deosebit de severe, valoarea fiabilităţii
trebuie să se apropie de unitate, cea ce este pract imposibil de realizat din considerente
tehnologice şi din cauza costurilor extrem de mari. Formula optimă, soluţia tehnologică, în
acest caz, constă în dublarea sau chiar triplarea în paralel a unor subansamble. Metoda se
aplică curent la sistemele de control a reactoarelor nucleare, la calculatoarele de bord ale
navelor spaţiale, la staţiile de emisie radio - TV.
Exemplu de calcul:
Fie un produs alcătuit din două subansamble cu fiabilităţile r1 şi r2
a/ Dacă r1= r2= r
Atunci R = r1· r2 = r2
b/ Dacă r este doar media între r1 şi r2
avem r1 = r +ε unde: ε este abaterea de la medie a fiecăreia dintre cele două fiabilităţi
Atunci R’= r1 . r2 = (r + ε) (r - ε) = r2 - ε2
Rezultă că: R’< R, → respectiv fiabilitatea produsului va fi cu atât mai mică cu cât
cele două subansamble vor avea fiabilităţi diferite între ele;
dacă numărul de subansamble creşte, scăderea fiabilităţilor
devine drastică.
De exemplu un calculator electronic, construit cu componente discrete, are 1000 de
tranzistori, fiecare cu fiabilitatea r = 0,999, → situaţie în care R = 0,999 1000 = 0 368; crescând
fiabilitatea tranzistorilor la r = 0,9999, cu eforturi tehnologice foarte mari, se obţine R =
0,905.
Această explică de ce calculatoarele din primele generaţii erau puţin fiabile şi de ce
calitatea lor a cunoscut un salt uriaş prin utilizarea circuitelor integrate, care înlocuiesc zeci şi
sute de mii de componente discrete cu unul singur.
Am constatat că fiabilitatea este strâns legată de fenomenul de defectare a produselor
şi de asemenea de cel de bună funcţionare după înlăturarea defecţiunii. Pentru aceste situaţii
se definesc:
- Mentenabilitatea - probabilitatea ca un produs, sau sistem tehnic, defect să fie repus
în stare de funcţionare într-un anumit interval de timp. Demersul prin care se rezolvă această
probabilitate se numeşte mentenanţă.
Mentenanţa reprezintă activitatea depusă în vederea restabilirii capacităţii de bună
funcţionare a unui produs, sau sistem tehnic, defectat Aceasta poate fi preventivă sau
corectivă (reparaţii – parţiale, capitale).
- Disponibilitatea - probabilitatea ca un produs / sistem tehnic să fie apt de bună

20
funcţionare după o activitate de mentenanţă, sau raportul dintre timpul în care produsul îşi
menţine calităţile iniţiale şi timpul total de utilizare.
• Disponibilitatea poate fi calculată cu ajutorul relaţiei:
TMBF
A=
TMBF  TMR
în care: A = disponibilitatea (aviability)
TMBF = timpul mediu de bună funcţionare
TMR = timpul mediu de restabilire a funcţionării
• Rata defectării unui produs/sistem tehnic, poate fi calculată cu relaţia: λ = 1/TMBF;
• Rata de restabilire a bunei funcţionări, poate fi calculată cu relaţia: µ = 1/TMR
Elementele de fiabilitate, mentenabilitate şi disponibilitate au un rol foarte important
în situarea unui produs pe piaţa concurenţial ă, întrucât beneficiarul doreşte un produs care să
aibă disponibilitate cât mai bună, iar eventualele defecţiuni să fie remediate de producător
prin activitatea de „service”, fără cheltuieli suplimentare pentru beneficiar.

Fig.4.8. Evoluţia în timp a ratei de defectare a unui produs

Acest lucru este posibil dacă defecţiunile (neidentificate la controlul de calitate al

fabricantului) apar în perioada de garanţie. După scurgerea timpului de garanţie, rata de
defectare şi implicit disponibilitatea evoluează normal, prima crescând şi a două scăzând în
timp. La un moment dat toate subansamblele vor ajunge la limita timpului mediu de bună
funcţionare şi defecţiunile vor fi atât de frecvente încât produsul trebuie înlocuit. Acesta este
timpul/ciclul de viaţă a produsului şi valoarea acestuia este luată în consideraţie la stabilirea
momentului în care produsul trebuie amortizat.
Relaţia între rata defectării, termenul de garanţie şi ciclul de viaţă al produsului este
prezentată în figura 4.8.

5. ETAPELE ASIGURĂRII CALITĂŢII PRODUSELOR

Realizarea calităţii unui produs (sau serviciu) are loc în urma unui proces ciclic şi
complex, la care participă toate componentele firmei, începând cu cercetarea ştiinţifică şi
continuând cu proiectarea, pregătirea producţiei, procurarea materiilor prime şi materiale,
producţia propriu-zisă, controlul produsului (rezultă certificat de calitate), vânzarea şi
asigurarea service-ului la beneficiar. Acest ciclu se reia pe o bază informaţională superioară ca
urmare a introducerii progresului tehnic şi ştiinţific ceea ce conferă calităţii un caracter
dinamic, exprimat prin „spirala calităţii”.
Asigurarea calităţii unui produs implică etapele: de proiectare, de fabricaţie şi de
“service”.

5.1. Etapa de proiectare

Această etapă contribuie cu ponderea cea mai mare la realizarea performanţelor finale
ale produsului. Ca atare trebuie aleasă o soluţie constructivă modernă, compatibilă cu gradul

21
de înzestrare tehnică a întreprinderii, cu experienţa şi calificarea personalului muncitor şi cu
cerinţele beneficiarului.
În ultimii 30-40 de ani s-a impus metodologia, numită “ingineria valorii” care permite
optimizarea activităţii de proiectare, astfel încât produsul să aibă performanţe optime la un
cost de fabricaţie optim.
Pe baza faptului că fiecare produs îndeplineşte o serie de funcţii capabile să satisfacă o
anumită necesitate socială, ingineria valori (metodă tehnico-economică de analiză a modului
de concepţie, proiectare şi execuţie a unui produs) calculează şi minimizează costul fiecărei
funcţii, costul produsului fiind suma costurilor de realizare a funcţiilor sale.
Minimizarea costurilor funcţiilor se face fără diminuarea calităţii, fiabilităţii şi
performanţelor produsului. Vechile metode de calcul stabileau costul produsului ca sumă a
costurilor părţilor sau subansamblelor ce îl compun.
Posibilitatea de reducere a costurilor în diferitele etape de realizare a unui produs nou
sunt ilustrate în fig.5.1.
Se observă că în etapa de proiectare sunt cele mai mici cheltuieli materiale (curba B),
în schimb ea determină cea mai mare parte din costurile de realizare a noului produs (curba
A), dar şi cea mai mare parte a economiilor (curba C).
Elaborarea unui nou produs, conform analizei valorii, se realizează de către echipe
mixte, interdisciplinare, formate din ingineri, economişti şi alţi specialişti.

Fig. 5.1. Reducerea costurilor funcţie de etapele de realizare a unui produs

Elaborarea unui programul presupune parcurgerea unor etape succesive, conform cu

un plan operaţional, care cuprinde:
- documentarea asupra produsului existent;
- definirea produsului şi funcţiilor sale;
- raportarea funcţiilor la cost şi valoarea lor;
- elaborarea de variante alternative de realizare a funcţiilor dorite;
- evaluarea - alegerea celei mai bune variante şi stabilirea costurilor;
- proiectarea - transformarea variantei alese în soluţie tehnologică realizabilă şi
întocmirea documentaţiei necesare pentru realizarea produsului în varianta aleasă;
- implementarea - realizarea prototipului şi a seriei “zero”.
Dacă o funcţie cu contribuţie redusă la valoarea produsului va avea o pondere mare în
costul total, atunci funcţia respectivă trebuie reproiectată pentru a aduce costul la nivelul
utilităţii sale (de exemplu pentru ca un autoturism - standard să fie performant nu este necesar
să fie vopsit cu vopsea metalizată!).

5.2. Etapa de fabricaţie

În etapa de fabricaţie calitatea produsului va fi determinată, în primul rând, de calitatea
materiilor prime şi de performanţele utilajelor - de gradul de uzură fizică a acestora.

22
 Un factor determinant în asigurarea calităţii, în această etapă, îl constituie rigurozitatea
controlului tehnic, pe faze şi final. Prevenirea apariţiei defectelor de fabricaţie, prin
respectarea strictă a procesului tehnologic, se face cu ajutorul metodei “zero defecte”
(Japonia, 1970).
Ideea de la care s-a pornit a fost aceea că un produs, dacă este realizat cu respectarea
strictă a tehnologiei şi a calităţii materiilor prime, nu are nici un motiv să nu corespundă
cerinţelor de calitate asumată. Concurenţa de piaţă a determinat întreprinderile să caute soluţii
pentru realizarea unui asemenea produs, lipsit practic de defecte. Desigur că un asemenea
obiectiv nu se poate atinge dintr-o dată. Se începe cu identificarea cauzelor care duc la apariţia
defectelor şi se continuă cu eliminarea lor.
Dacă se studiază evoluţia produsului şi a numărului de defecte în timp într-o secţie
industrială, se va obţine un grafic de tipul celui din figura 5.2.
S-a considerat că numărul de defecte oscilează de regulă în jurul unei valori C,
considerată nivelul acceptabil de calitate. Există momente în care din diferite cauze, numărul
de defecte creşte (A). Se trece la identificarea şi eliminarea cauzelor. Există de asemenea
momente în care numărul de defecte este mai redus (B). Şi de acestă dată se identifică
cauza/cauzele şi eventual se încearcă permanentizarea ei/lor.

Fig. 5.2. Evoluţia numărului de defecte după metoda “zero defecte”

Se ajunge astfel la îmbunătăţirea nivelului acceptat de calitate (reducerea numărului

mediu de defecte) de la C la C1 şi aşa mai departe, până ce, în timp, se ajunge la obiectivul
final, zero-defecte. Evident este necesară ierarhizarea cauzelor pentru a le rezolva mai întâi pe
cele cu efecte severe.
Că lucrurile pot evolua astfel este demonstrat de evoluţia calităţii produselor japoneze
din ultimii 10-15 ani şi a celor din ţările dezvoltate din ultimii 5-10 ani.
O contribuţie majoră la realizare acestui obiectiv o au programele proprii de formare a
personalului firmei, cointeresarea acestuia şi elaborarea manualului calităţii.
O problemă deosebit de importantă o constituie alegerea obiectivului, respectiv
ierarhizarea cauzelor pentru a o rezolva mai întâi pe cea mai gravă, sub aspectul efectelor
asupra calităţii. Este esenţial că forţele de acţiune să nu se disperseze pe mai multa obiective
dintr-o dată, ci acestea să se abordeze şi rezolve unul câte unul. Mai dificilă este identificarea
cauzelor defectelor care apar atât în situaţia de tip A, cât mai ales în situaţii de tip B,
prezentate în figura 30. Se poate utiliza cu succes construirea diagramei Ishikawa („cauză-
efect”).

5.3. Etapa de utilizare

În ultimă instanţă calitatea unui produs este apreciată de cumpărător (utilizator) şi în
funcţie de uşurinţa cu care se realizează întreţinerea şi depanarea lui. Creşterea complexităţii
produselor a făcut dificilă remedierea deficienţelor în afara firmei producătoare. Acesta este
motivul pentru care s-a dezvoltat reţeaua de “service” asigurată de producător.
Concepţia modernă despre calitate, leagă calitatea produselor de calitatea proiectului
(concepţiei) şi calitatea fabricaţiei, iar interdependenţa lor se poate exprima sintetic prin

23
modelul cenceptual denumit “triunghiul calităţii” (vezi 4.1.).
De asemenea, concepţia modernă despre calitate exprimă angajarea întregului personal
al unei firme, în realizarea acesteia, pe baza unei strategii proprii în domeniul calităţii Se
ajunge astfel, de la nivelul produsului fără defecte la cel al întreprinderii fără defecte, concept
denumit “managementul calităţii”.

6. STRATEGII ŞI POLITICI ÎN DOMENIUL CALITĂŢII

Conceptul de “strategie” (etimologic vine de la grecescul “strategos”= arta de a

combina) sau “pilotajul la vedere” reprezintă combinaţia dintre obiectivele majore pe care
întreprinderea îşi propune să le atingă şi mijloacele necesare. Presupune a fi capacitatea
întreprinderii de a asigura convergenţa acţiunilor şi mijloacelor pentru atingerea unor
obiective majore în contextul unei abordări programatice şi pragmatice de perspectivă.
După nivelul de elaborare se cunosc două categorii de strategii:
- strategii de întreprindere:
. forme implicite - formule strategice;
. forme explicite - strategii funcţionale (economico - financiare, sociale,
organizatorice şi de portofoliu);
- strategii de afaceri, se fac în legătură cu activităţile descrise de portofoliu întreprinderii:
. pure - în domeniul proiectării si dezvoltării de produs, pot fi: de diferenţiere, de
specializare sau de înaltă tehnicitate a produselor;
. concurenţiale - strategii de combinaţie produs-piaţă, implică tehnologii prin care
întreprinderea îşi propune să obţină avantaje faţă de concurenţi, vezi următoarea
schemă.
Concepţia strategică a tuturor acţiunilor politice intervine ca factor complementar - de
particularizare şi detaliere a strategiei la diferite niveluri (exemplu: politica economică,
politica comercială, politica în domeniu calităţii, politica de personal etc.) - fiind orientate
spre şi pentru o anumită strategie (fig.6.1).
Strategia decurge din politicile detaliate pe nivelurile structurii organizatorice; se
defineşte politica fiecărui nivel, aceasta în funcţie de politica nivelului precedent.
Conducerea întreprinderii are obligaţia să-şi clarifice obiectivele şi să-şi elaboreze
adecvat raportul strategie-politică, pentru a implica aportul tuturor participanţilor.
 Strategiile în domeniul calităţii au misiunea de a face faţă concurenţei, prin urmare
sunt strategii concurenţiale. Ele pot fi:
- ofensive - de penetrare pe piaţă, cu realizarea produselor de calitate cel puţin la
nivelul concurenţei;
- defensive - de menţinere a poziţiei pe piaţă, cu accent pe asigurarea calităţii şi ţinerea
sub control a proceselor tehnologice.

Fig. 6.1. Strategii de întreprindere

În cadrul întreprinderilor trebuiesc definite strategii distincte ale calităţii, în ce privesc

24
produsele:
- adaptarea calităţii la cerinţele fiecărui segment de piaţă;
- diferenţierea calitativă faţă de ofertele concurenţilor;
- îmbunătăţirea calităţii, atunci când deţine o poziţie puternică pe piaţă. Strategiile pot
fi concepute:
- pe termen scurt, când vorbim despre strategii curente;
- pe termen lung, când se impune aplicarea unui management al calităţii totale.

6.1. Strategii curente de îmbunătăţire continuă a calităţii

Îmbunătăţirea continuă a calităţii este tipul de strategie curentă, care poate fi abordată
în două variante:
* în viziunea clasică - strategia inovării tehnologice, care presupune modificări
tehnologice majore, iar ca rezultat al acestora îmbunătăţirea produselor se realizează în salturi
mari, cu eforturi investiţionale substanţiale în vederea obţinerii unor efecte economice rapide;
* în viziunea modernă - strategia Kaizen (conceptul „umbrelă”, cel mai important
concept al managementului japonez, care reuneşte cea mai mare parte a conceptelor
(tehnici/metode/instrumente) şi practicilor japoneze: CWQC, Kanban, cercurile calităţii,
sistemul de sugestii, mecanizarea, automatizarea, disciplina muncii, mentenanţa productivă
totală,etc) - o alternativă a strategie inovării promovată de Masaaki Imai autorul lucrării
„Kaizen, the key to Japan’s Competitive Success”. Această este considerată o strategie
integratoare (a strategiilor de marketing, proiectare-dezvoltare şi de producţie) şi
transfuncţională a întreprinderii care urmăreşte îmbunătăţirea treptată şi continuă a calităţii
atât a produselor şi serviciilor, cât şi a productivităţii şi competitivităţii, cu participarea
întregului personal. Această strategie a adoptat principiul îmbunătățirii treptate, prin „paşi
mici”, ce se pot realiza cu eforturi investiţionale mici şi continue, prin know-how
convenţional, fără modificări tehnologice majore, tabelul 4.
Principiile de bază ale acestei strategii:
- calitatea pe primul loc („quality first”);
- orientarea spre client („market in”);
- internalizarea relaţiei client-furnizor („the next proces is your cousomer”);
- argumentarea cu date („speak with data”);
- ţinerea sub control a variabilităţii („key quality checkpoints”).

Tabelul 4. Compararea strategiei Kaizen cu strategia inovării

Nr.crt. Caracteristici Strategia Kaizen Strategia inovării
1. orientarea spre proces spre rezultate
2. abordarea continuă cu „paşi mici” salturi mari
3. baza de realizare know-how convenţional inovare tehnologică,
modificări majore
4. eforturi investiţionale mici, constante substanţiale
5. creştere economică lentă rapidă
Particularităţile acestei strategii în întreprinderile japoneze:
• calitatea lucrătorilor pe primul loc, înaintea calităţii produselor; lucrătorii sunt ajutaţi

Semnificaţia termenului „Kaizen” vine din japoneză - unde kai = schimbare, zen = pentru mai bine - şi se
foloseşte cu înţelesul de „ îmbunătăţire continuă”.

Conform conceptului Kaizen „Dacă ai grijă de calitate, profiturile vor avea grijă de ele însele! Prioritar este
,nu cercetarea rezultatelor,ci a proceselor care conduc la aceste rezultate şi implicit a lucrătorilor. Rezultatele se
obţin datorită oamenilor. Indicatorii economici sunt consecinţe ale proceselor productive, de aceea atenţia trebuie
acordată prioritar lucrătorilor”

25
ca să capete conştiinţa Kaizen, să înţeleagă necesitatea îmbunătăţirii calităţii;
• în legătură cu problemele apărute în desfăşurarea proceselor:
a. lucrătorii trebuie ajutaţi în sensul de instruiţi să le identifice, să înţeleagă tehnicile şi
instrumentele de rezolvare si să le poată rezolva;
b. rezolvarea lor se face în ritmul pe care şi-l poate permite întreprinderea, în limita
resurselor disponibile şi cu participarea tuturor celor implicaţi.
Modelele, tehnicile şi instrumentele strategiei Kaizen sunt: ciclul Deming/planurile de
acţiune PDCA, cercurile calităţii, grupuri mici de lucru, sistemul de sugestii, mentenanţa
productivă totală, metodele celor „3S” şi „5S” etc.
 Ciclul Deming sau PDCA privind îmbunătăţirea calităţii - presupune coordonarea
activităţilor dintre proiectare, producţie, desfacere, cercetare, care în vederea satisfacerii
clientului sunt dublate de imperativul acţiunilor Planifică! Execută! Verifică! Acţionează! →
„Plan! - Do! - Check! - Action!” = PDCA (figura.6.2).

Fig.6.2. Ciclul Deming/PDCA

. PROIECTARE/Planifică! („Plan!”) - presupune analiza şi evaluarea situaţiei

prezente, perspectivei dorite, posibilităţilor avute, modificărilor implicate, rezultatelor
obţinute, suficienţei datelor disponibile, necesităţii de noi informaţii, priorităţilor impuse,
elaborarea planului de îmbunătăţire;
. PRODUCŢIE/Execută! („Do!”) - aplică planul, apoi rezultă primele informaţii
despre acesta;
. DESFACERE /Verifică! („Check!”) - evaluează rezultatele aplicării planului şi
identifică punctele critice;
. CERCETARE-DEZVOLTARE/Acţionează! („ Act!”) – se acţionează în punctele
critice care necesită modificări în procedeu sau standarde pentru a le pune în acord cu soluţiile
preconizate. Acestea pot fi îmbunătăţite reluându-se ciclul PDCA.
 Sistemul de sugestii este cea mai simplă tehnică în cadrul acestei strategii, care se
realizează prin parcurgerea următoarei succesiuni de etape:
- încurajarea lucrătorilor să formuleze sugestii despre grup + activitate;
- instruirea lucrătorilor astfel încât sugestiile lor să fie pertinente;
- lucrătorii împreună cu managerul analizează impactul economic al sugestiilor
formulate anterior. Acest sistem - combinat eventual cu alte tehnici - funcţionează în
majoritatea întreprinderilor japoneze, cu următoarele efecte îmbunătăţirea activităţii, a
mediului de lucru, a proceselor şi echipamentelor, a calităţii produselor, a productivităţii, a
relaţiilor cu clienţii, precum şi economii de resurse, scăderea costurilor şi creşterea profitului.
 Metoda Just-în time (exact la timp), JIT - coordonează procesele de producţie în
care se asigură fabricarea şi livrarea subansamblelor; se aplică producţiei de serie care poate fi
împărţită în loturi mici;are două variante, cu o cartelă sau cu două cartele. Cele mai bune

26
rezultate se obţin în producţia de autoturisme, maşini-unelte, maşini agricole, calculatoare,
televizoare,etc. utilizarea acestei metode simplifică desfăşurarea, coordonarea şi organizarea
muncii şi creşte flexibilitatea procesului, prin informaţii rapide.
 Metodele celor „3S” şi „5S” sunt în legătură cu locul de muncă:
 Metoda celor „ 3S” se referă la desfăşurarea coordonată a trei categorii de activităţi:
- „ Seiri ” - îndepărtarea a tot ce nu util la locul de muncă;
- „ Seiton ” - ordonarea obiectelor utile, ca să poată fi uşor de folosit;
- „Seiso”- asigurarea curăţeniei spaţiului şi obiectelor de lucru.
 Metoda celor „5S” are în plus două categorii de activităţi:
- „Seiketsu ” - vizibilitatea normelor de lucru;
- „Shitsuke” - respectarea strictă a regulilor de lucru.
 Mentenanţa productivă totală se aplică, în scopul creşterii gradului de folosire şi a
duratei de viaţă a utilajelor, cu participarea tuturor lucrătorilor instruiţi asupra modului de
utilizare şi întreţinere a utilajelor. Această metodă prezintă o serie de avantaje:
- utilizarea corespunzătoare a utilajelor şi funcţionarea mai bună a acestora;
- scăderea cheltuielilor de întreţinere şi reparaţii.

6.2. Managementul calităţii

Pornind de la Juran (considerat deschizător de drum) managementul calităţii a fost
definit prin funcţiile sale, în termenii “trilogiei calităţii” (quality trilogy ), figura 6.3:
- planificarea calităţii (Quality Planning);
- ţinerea sub control a calităţii ( Quality Control);
- îmbunătăţirea calităţii (Quality Improvement).

Fig.6.3. Trilogia calităţii după Juran

(Sursa:Juran, J.M., Handb “der Qualitaplaning”,Verlag Modern Industr, 1990, 21)

J.Kélada defineşte managementul calităţii (în “La gestion integrale de la qualite. Pour
une qualite total”, Ed Quafee , Quebec , 1990 ,27 ) ca un ansamblu de activităţi având ca scop
realizarea unor obiective, prin utilizarea optimă a resurselor.
Definiţia conform standardului ISO 9000 ne prezintă managementul calităţii ca
“ansamblul activităţilor funcţiei generale de management, care determină politica privind
calitatea, obiectivele şi responsabilităţile ce le implementează în cadrul sistemului calităţii.
Acest standard precizează că:
- responsabilitatea există la toate nivelurile de management;
- rolul de coordonare îl are conducerea de vârf (top management);

27
 - implementarea se realizează cu participarea tuturor angajaţilor;
- punctul de plecare îl reprezintă elaborarea strategiei şi politicii calităţii;
- sistemul calităţii reprezintă structura organizatorică, procedurile, procesele şi
resursele necesare pentru implementarea managementului calităţii.
Orice întreprindere îşi fixează o serie de obiective strategice (economice, tehnice,
tehnologice, sociale, comerciale) pe care le realizează cu o serie de obiective operaţionale. Ele
sunt integrate managementului întreprinderii (fig. 6.4).

MANAGEMENTUL ÎNTREPRINDERII
Q V T L C
Planificare
Nivelul optim Capacităţi Termene Transport Costuri de
Organizare al calităţii de producţie; de Depozitare producţie
Nivelul fabricaţie Distribuţie
Control
stocurilor şi de
Asigurare livrare

Fig.6.4. Ansamblul activităţilor de management de calitate a întreprinderii

Pentru realizarea unor produse obiectivele managementului respectiv înseamnă:

- calitate corespunzătoare cerinţelor (Q);
- cantitate solicitată (V);
- finalizate la termenul stabilit (T);
- disponibile la locul sau pe piaţa dorită (L);
- în condiţiile unor costuri minime (C).

6.2.1. Funcţiile managementului calităţii

Ansamblul activităţilor din managementul calităţii sunt: planificare, organizare,
control şi asigurare a calităţii.
Planificarea calităţii – presupune ansamblul proceselor de determinare a principalelor
obiective ale firmei în domeniul calităţii, precum şi a resurselor şi mijloacelor de realizare a
lor. Obiectivele pot fi la nivel strategic şi operaţional. Avem deci:
- o planificare externă – identificarea beneficiarilor şi stabilirea cerinţelor acestora
(prin studiu de marketing);
- o planificare internă – transpunerea cerinţelor clienţilor în caracteristici ale
produsului şi în procese care fac posibilă realizarea produselor cu aceste caracteristici.
Ţinerea sub control a calităţii – se referă la ansamblul activităţilor:
- de supraveghere a desfăşurării proceselor;
- de evaluare a rezultatelor din traiectoria produsului în raport cu obiectivele şi cu
normele specificate într-un document normativ.
Activităţile specifice de ţinere sub control a calităţii sunt:
- supravegherea calităţii (surveillance) – monitorizează şi verifică continuu!
- inspecţia calităţii (inspection) – măsoară, examinează şi încearcă una sau mai multe
caracteristici!
- verificarea calităţii (verification) – confirmă conformitatea cu cerinţele prin
examinări şi probe tangibile!
a). Auditul calităţii – o examinare sistematică şi independentă care determină dacă:
- activităţile şi rezultatele corespund dispoziţiilor prestabilite;
- dispoziţiile sunt efectiv implementate şi capabile să atingă obiectivele.
Auditul calităţii se aplică întregului sistem de calitate sau elementelor acestuia

28
(procese, prevederi, servicii) cu scopul de a evalua măsurile corective sau de îmbunătăţire
necesare.
b). Analiza sistemului calităţii - efectuată de conducere – constă în evaluarea oficială a
stării de compatibilitate a sistemului de calitate cu politica conducerii întreprinderii în acest
domeniu. Aceste analize cuprind:
- constatările auditurilor pentru elementele sistemului;
- eficacitate globală a sistemului în realizarea obiectivelor;
- adecvarea sistemului la schimbările datorate noilor tehnologii, concepte ale calităţii,
strategii de piaţă, condiţii sociale sau de mediu.
Îmbunătăţirea calităţii – presupune un ansamblu de activităţi desfăşurate pentru
obţinerea unui nivel de calitate superior celui planificat şi prevăzut în standarde sau
specificaţii.
Asigurarea calităţii - presupune activităţi prestabilite şi sistematice în cadrul
sistemului calităţii, pentru a reda încrederea corespunzătoare că produsul va satisface cerinţele
de calitate specificate. Poate fi:
- internă – pentru a da încredere conducerii întreprinderii;
- externă – pentru a da încredere clienţilor că sistemul calităţii permite deţinerea
calităţii cerute. Este necesară coordonarea tuturor activităţilor, în sensul de a forma un
ansamblul de procese care se practică în vederea armonizării deciziilor şi acţiunilor firmei şi
ale subsistemelor sale în scopul realizării obiectivelor definite în cadrul sistemului calităţii,
stabilit anterior.
O coordonare eficientă presupune existenţa unei comunicări adecvate (bilaterale şi
multilaterale – întâlniri, conferinţe, reuniuni, etc.) în toate etapele corespunzătoare
managementului, cu antrenarea personalului pentru realizarea obiectivelor din domeniul
calităţii. Juran defineşte două teorii de antrenare: teoria X, prin constrângerea şi teoria Y,
bazată pe conştientizare personalului. De asemeni, există şi tehnici de motivare a personalului
prin perfecţionări, evidenţieri, premii.

6.3. Strategii pe termen lung

6.3.1. Strategii de îmbunătăţire continuă a calităţii totale - TQM
Managementul calităţii totale este un proces complex care determină o îmbunătăţire
continuă a calităţii produselor/serviciilor în scopul satisfacerii cerinţelor clienţilor în
contextul creşterii productivităţii muncii şi a profitului întreprinderii. Prezentăm o diagramă
care rezumă elementele definitorii ale noţiunii de calitate total, figura 6.5.

Fig.6.5. Corelaţia dintre acţiunile vizând introducerea calităţii totale şi competitivitatea

unei firme
TQM este un nou sistem de conducere a întreprinderii care utilizează tehnici specifice
pentru a atinge calităţii totale printr-o serie de obiective:
. satisfacerea frecventă a cerinţelor clientului → prin depăşirea aşteptărilor acestuia;

29
 . atingerea unor poziţii competitive pe piaţă → prin creşterea productivităţii şi
îmbunătăţirea continuă a calităţii;
. construirea unui sistem total de conducere → prin implicarea tuturor angajaţilor - şi
în primul rând a managerului - care să acţioneze pentru satisfacerea cerinţelor implicite şi
explicite ale beneficiarului.
TQM este un ansamblu de activităţi menite să asigure realizarea simultană a
obiectivelor, prin utilizarea optimă a resurselor fizice, umane şi financiare disponibile.

6.3.2. Funcţiile managementului calităţii totale

Principalele funcţii ale managementului calităţii totale sunt: planificarea, organizarea,
conducerea, controlul şi asigurarea calităţii, cu denumirea abreviată P.O.C.C.A.
Planificarea (P):
• are la bază cunoaşterea şi satisfacerea cerinţelor clienţilor interni şi externi;
• constă în stabilirea sarcinilor precise – pentru fiecare compartiment, sector, persoană
– şi a mijloacelor de îndeplinire.
Organizare (O):
• constă în stabilirea structurii administrative adecvate – integrată în disponibilităţile
existente – care să permită funcţionarea sistemului calităţii.
Conducerea (C):
• mobilizarea resurselor umane prin motivaţii pentru calitate şi pentru stimularea
iniţiativei personale la locul de muncă.
Controlul (C):
• măsurarea rezultatelor şi compararea cu obiectivele stabilite pentru a stabili abaterile.
Asigurarea (A):
• constă dintr-un ansamblu de măsuri de construire a calităţii şi de prevenire a
defectelor. Calitatea în acest concept reprezintă:
- intrinsec performanţele întreprinderii rezultate din calitatea tuturor activităţilor legate
direct sau indirect de concepţia şi dezvoltarea produsului;
- extrinsec depăşirea cadrului întreprinderii începe cu cerinţele clienţilor, continuă cu
cerinţele acţionarilor şi ale societăţii în general, include şi partenerii din amonte (furnizorii de
materii prime, echipamente) şi din aval (distribuitorii de produse finite).

6.4. Tendinţe de evoluţie a managementului calităţii

Opiniile exprimate în literatura de specialitate scot în evidenţă două tendinţe de
orientare a managementului calităţii (→ managementul calităţii totale).
Principii de orientare tehno-managerială care pun accentul pe îmbunătăţirea
proceselor productive de care depinde realizarea produselor la nivelul cerinţelor pieţii, cu
aplicabilitate fundamentată pentru producţiile de serie. Adepţii acestei orientări se împart în
două curente diferite - sistematică şi sistemică:
- adepţii tendinţelor sistematice, cu:
• principalii reprezentanţi – Ishikawa, Taguchi, Ohoko;
• accent, în primul rând, pe dezvoltarea instrumentelor de analiză şi îmbunătăţirea
riguroasa a proceselor de proiectare şi realizare a produselor;
• managerii ca importanţă ocupă locul secund.
- adepţii tendinţelor sistemice cu:
• principalii reprezentanţi – Deming şi Juran;
• pun accent pe atitudinea managerilor (ca şi a tuturor lucrătorilor din întreprindere)
faţă de managementul calităţii;
• nu exclud utilizarea instrumentelor de analiză.
Principii de orientare raţionalist-responsabilizantă

30
 Conform acestei orientări, accentul se pune pe atitudinea pozitivă a lucrătorilor faţă de
calitate, atitudine formată prin :
- responsabilitate individuală;
- conştientizarea rolului în realizarea calităţii şi competitivităţii;
- comportamentul cotidian;
- deviza “a face bine de prima dată şi de fiecare dată” exclude dictonul “errare
humanum est”;
- orientare a anilor ’80 – “o şcoală a intenţiei” deosebit de atractivă pentru
administraţia întreprinderii – se extinde o dată cu lansarea conceptului “excelent” asociat
calităţii şi conceptului “zero defecte”;
- din conceptul “Total Quality Control” a lui Feigenbaum (la care managementul este
totul şi nu calitatea!) reţinându-se “Total Quality”.
Abordarea calităţii în cadrul sistemului TQM se realizează prin două modalităţi
diferite, diametral opuse:
 abordarea clasică „A”:
. considerată o funcţie tehnică;
. limitată la controlul materiilor prime, fluxului tehnologic şi produselor finite =>
TQM aplicat parţial;
. cu preocupare pentru realizarea calităţii planificate - la timp şi la cost cât mai redus;
. diferenţierea netă între cei ce realizează produsele/serviciile de cei care le
controlează;
. specialiştii în calitate joacă rolul de „poliţişti” pentru căutarea vinovaţilor;
 abordarea modernă „Z”:
. în care responsabilitatea pentru calitate o are conducerea „de vârf”;
. abordează calitatea în toate activităţile - din întreprindere şi din exteriorul ei (în
amonte şi în aval, adică furnizori şi distribuitori) => TQM aplicat peste tot, de toţi, oricând;
. cu motivarea pentru calitate a tuturor angajaţilor şi cu generalizarea autocontrolului.

TQM este un mijloc, iar calitatea totală este un obiectiv care presupune satisfacerea
nevoilor beneficiarilor peste aşteptările lor, figura 6.6.
 relaţia dintre TQM şi calitatea totală presupune luare în considerare a
următoarelor trei componente: filozofică, logică, tehnică.
* Componenta filozofică, psihologică şi politică în care calitatea reprezintă:
- forţa de supravieţuire a firmei
- satisfacţia şi mândria angajaţilor
- depăşirea aşteptărilor clientului
Clientul, conform componentei filozofice, este considerat „patron” al întreprinderii
pentru care angajaţii lucrează în echipă, iar directorul (conducerea „de vârf) răspunde pentru
atingerea obiectivului calităţii totale.
* Componenta logică, raţională şi sistemică se referă la aplicarea măsurilor raţionale,
logice de organizare şi realizare a programelor de calitate; logica „lanţului de calitate” în care
fiecare verigă are o importanţă egală asupra celorlalte, cu deviza „să faci bine de prima dată şi
cu orice ocazie”.

31
 Fig.6.6. Relaţia dintre TQM si calitatea totală (după Kélada)

* Componenta tehnică reprezintă partea operaţională a acestei strategii şi anume

partea vizibilă a procesului, dar nu şi cea mai importantă. Ea cuprinde toate tehnicile care fac
să funcţioneze în bune condiţii echipele de îmbunătăţire a calităţii. Esenţa componentei
tehnice se poate raporta la:
- realizarea unui sistem de control şi asigurare a calităţii;
- aplicarea permanentă a tehnicilor de îmbunătăţire a calităţii;
- acţionarea promptă pentru prevenirea, identificarea şi soluţionarea problemelor.
Între aceste componente există o interdependenţă, pentru că nu-i suficient să vrei să
realizezi un anumit nivel al calităţii (conform componentei filozofice), ci trebuie să ştii ce să
faci (conform componentei logice) şi să poţi să faci ce ştii (conform componentei tehnice) că
să realizezi acel nivel.

6.5. Abordarea calităţii prin proiectare

În ultimile decenii, în contextul în care circulaţia libera a impus exacerbarea
concurenţei, au crescut exigenţele clienţilor în ce priveşte calitatea. În această competiţie
conţinutul conceptului de calitate s-a transformat profund, de la controlarea calităţii orientată
spre inspecţie, urmată de ceea ce s-a numit calitatea prin controlul procesului, s-a ajuns la
controlul calităţii în care se pune accent pe importanţa construirii calităţii din momentul
concepţiei şi proiectării prin aşa numitul «management în amonte» (upstream management).
Diferitele tipuri de demersuri ale calităţii coexistă la nivel microeconomic.
Întreprinderile, în general, evoluează de la un tip de mers la altul, fiecare nou tip incluzându-l
şi dezvoltându-l pe precedentul.
Apariţia diferitelor tipuri de demersuri ale calităţii corespunde, în toate ţările, unor
evenimente importante din istoria ţării respective - în ce priveşte evoluţia industriei şi a
calităţii.
În Franţa, de exemplu, controlul calităţii a apărut în timpul celui de-al doilea război
mondial şi s-a dezvoltat până prin 1968. Asigurarea calităţii a început să se dezvolte după
1968 (la 8 ani de la crearea Asociaţiei Franceze pentru Controlul Industrial al Calităţii-
AFCIQ) până prin 1976, perioadă în care un rol important l-au avut acţiunile de acreditare a
întreprinderilor şi de promovare a calităţii în întreprinderile mici si mijlocii. Calitatea totală a
cunoscut o veritabilă dezvoltare prin 1982-1983 (tentative erau după 1975-1976), demers
considerat promotor al democratizării întreprinderilor franceze, fără un bilanţ glorios întrucât
au introdus numai o parte a instrumentelor de conducere a calităţii totale.
Cele mai importante direcţii de urmărit de către întreprindere în demersul calităţii, în
economia de piaţă, trebuie să vizeze obiectivele întreprinderii - de eficienţă economică - prin
care să răspundă necesităţilor clientului şi interesului general al societăţii (figura 6.7).

32
 Fig.6.7. Direcţiile demersului calităţii într-o întreprindere

Rezistenţa pe piaţă a producătorilor este în mod esenţial dependentă de îndeplinirea

următorilor trei factori:
- calitatea realizată să depăşească aşteptările clienţilor;
- existenţa pe piaţă la momentul potrivit;
- realizarea calităţii în condiţii de eficienţă.
Necesităţile obiective ale întreprinderii ca factori determinanţi în demersul calităţii
sunt :
- să răspundă necesităţilor clienţilor referitoare la calitate;
- să se adapteze la evoluţia pieţii (prin strategii şi politici pe termen lung);
- să facă faţă concurenţei - calitatea fiind factorul concurenţial esenţial (performanţe-
costuri);
- să mobilizeze personalul în jurul unui proiect al întreprinderii.
Realizarea calităţii peste nivelul de aşteptare al clienţilor impune necesitatea ca startul
acestui demers să înceapă cu activitatea de concepţie şi proiectare a produselor.
În decursul timpului responsabilitatea realizării calităţii trece succesiv din mâinile
inspectorilor calităţii în cele ale proiectanţilor (conducere + departament concepţie), operând
astfel o progresie către vârful ierarhiei (conducerea întreprinderii).
Având în vedere strategiile de dezvoltare care au avut sau au în atenţie tipurile de
demersuri ale calităţii - conform cu evoluţia în timp a conţinutului acestui concept– şi
responsabilitatea implicită a personalului capătă o structură ascendentă către vârful ierarhic
dintr-o întreprindere (figura 6.8).

33
 Fig.6.8. Gradul de implicare a personalului în evoluţia calităţii

În strategia inovatoare corespunzătoare „managementului în amonte”, consiliul de

administraţie (directorul general, managerii de vârf), consacră cel puţin 50% din timp pentru
îmbunătăţirea continua a calităţii, iar supraveghetorii şi muncitorii trebuie să-şi consume cea
mai mare parte din timp pentru menţinerea calităţii în limitele stabilite. Managerii de la nivel
mediu (directori executivi, şefi de birou) îşi împart timpul între cele trei activităţi, şi anume
inovaţie, îmbunătăţire şi menţinere a calităţii.
Conţinutul actual al conceptului de calitate, care se obţine practicând un management
în amonte presupune deplasarea responsabilităţii de la sectorul operaţional al executantului
către sectorul funcţional al managerului. În vederea obţineri calităţii se contează mai puţin pe
inspecţia calităţii produselor situate în aval de întreprindere (produse→marfă) şi mai mult pe
proiectarea produselor şi pe calitatea furnizorilor (de materii prime) din amonte,. Managerul
mai mult decât operatorul (responsabilul de proces) poate aduce schimbări importante în
îmbunătăţirea calităţii.
Calitatea nu mai este considerată astăzi doar ca o conformitate cu specificaţia.
Evoluţia actuală constă în reducerea diferenţei dintre cerinţele beneficiarilor de produse
(clienţii) şi calitatea livrată (produsele aduse de producători pe piaţă). Gradul de satisfacere a
clientului (beneficiarul de produse) trebuie anticipat prin proiectarea unei calităţi inovatoare.
Prin urmare trebuie proiectat şi executat produsul având în vedere necesităţile
clientului aflate într-un proces evolutiv - evolutiv în funcţie de gradul de informaţie, cultură şi
evident disponibilitate financiară. Calitatea proiectată şi realizată în cadrul întreprinderii
trebuie să reflecte gradul de percepţie exterioară a întreprinderii. Se proiectează de fapt gradul
de satisfacţie al clienţilor. Prin urmare, întreprinderea va livra pe piaţă satisfacţii.
Relaţiile dintre client şi producător se reflectă şi dezvoltă în întreprindere atât în plan
orizontal (de la serviciu la serviciu), cât şi vertical (superior / subordonat). Evident, calitatea
relaţiei interne client-furnizor se supune aceloraşi principii ca şi calitatea, aşa cum este ea
proiectată pentru clientul extern, cu însuşirea calităţii de către factorii implicaţi, obţinându-se
succes prin intermediul lucrului în grup, structurarea acţiunilor, etc.
« QFD » (Quality Function Deployment) sau ”dezvoltarea calităţii prin
proiectare” este o metoda de abordare integrată în care toate serviciile implicate - marketing,
dezvoltare, fabricaţie, distribuţie, service - contribuie la proiectarea calităţii peste aşteptările
beneficiarului (de la bun şi ieftin → excelent = neaşteptat de bun şi ieftin);
În diagrama din figura 6.9. este reprezentată abordarea integrată a calităţii proiectate.

34
 Studiile ştiinţifice, care au avut în atenţie calitatea ca un răspuns al producătorului faţă
de necesităţile clienţilor (relaţia furnizor-client), au scos în evidenţă trei nivele ale calităţii:
Nivelul1 - cerinţe exprimate de clienţi, necesităţi implicite (→ calitate aşteptată);
Nivelul 2 - cerinţe interpretate de întreprindere (→ calitate specificată);
Nivelul 3 - aşteptările reale ale clientului (→ calitate inovatoare).
- Răspunsul conform unei necesităţi exprimate (curba A) - aptitudinea de a răspunde
necesităţilor aparente, buna realizare a unei astfel de funcţii generează o satisfacţie
corespunzătoare (de exemplu funcţionarea corespunzătoare a maşinii de spălat în perioada de
garanţie). Satisfacţia obţinută este proporţională cu gradul de realizare a funcţiei convenite,
uneori cu preţul unei investiţii importante.
- Răspunsul aşteptat la necesităţi implicite (curba B) - utilizatorii consideră funcţiile
produsului (îndeosebi caracteristicile funcţionale) ca pe un drept cuvenit - buna funcţionare a
acestora nu generează satisfacţii, dar lipsa lor generează cu siguranţă un grad mare de
insatisfacţie (de exemplu tonul de la telefon). Nu există satisfacţie propriu-zisă, în ciuda
perfecţionărilor realizate, cu un preţ al investiţiei adesea ridicat.
- Răspunsul la o necesitate potenţială (curba C) - aptitudinea de a satisface necesităţi
latente, intervine ca o satisfacţie neaşteptată, o surpriză plăcută. De exemplu telefonul care
permite prin minitel preluarea convorbirilor de la postul principal la o reşedinţă secundară.
Această funcţie nu a fost cerută de beneficiari, ci a fost inovată de proiectanţi pentru a genera
satisfacţie clienţilor. Calitatea respectivă generează un grad înalt de satisfacţie pentru o
investiţie (uneori) relativ limitată.
Relaţia dintre producători şi beneficiari este dependentă de răspunsul la cerinţele
potenţiale (curba C), funcţie de care producătorul poate pătrunde, menţine şi stăpâni piaţa,
dominând concurenţa.
Existenţa pe piaţă doar datorită primelor două tipuri de răspunsuri este riscantă,
deoarece concurenţa este adesea în măsură să realizeze aceleaşi performanţe, dar la un preţ
mai scăzut. Păstrarea clienţilor în condiţii concurenţiale este dependentă de calitatea
inovatoare.

35
 Fig.6.9. Corelaţia dintre gradul de satisfacţie a clientului şi
gradul de realizare a calităţii

Corelaţia dintre cerinţele de calitate solicitate (de beneficiar/ piaţă), cele reale
(realizate de producători) şi cele exprimate în documentaţie, relevă necesitatea existenţei unei
interdependenţe beneficiar - producător (prin intermediul produselor/a pieţii), figura 6.10, în
care avem:
- caracteristicile cerute de piaţă care exprimă o necesitate implicită;
- caracteristicile prevăzute în documentaţie (specificate: constructive, tehnologice, prin
comandă) → materializează necesitatea exprimată;
- caracteristicile propriu-zise ale produselor /serviciilor efectiv realizate exprimă
necesităţile reale.

36
 Fig.6.10. Calitatea ca rezultat al interdependenţei dintre necesităţile implicite,
exprimate şi realizate (Diagrama Euler)

Suprapunerea domeniilor, reprezentând aceste caracteristici, pune în evidenţă o serie

de aspecte precum existenţa unor subdomenii care descriu o serie de situaţii specifice,
precum:
- subdomeniul “rezerva de calitate” se referă la caracteristicile realizate peste nivelul
specificat în documentaţie, dar care nu surprind spectaculos piaţa;
- subdomeniul „excelenţă”- caracteristici realizate la nivelul unei pieţe în evoluţie, fără
a fi cerute de aceasta (anticipative transformărilor pieţii);
- subdomeniul de „nonconformitate” a produsului faţă de documentaţia aflată în
concordanţă cu cerinţele pieţii
Poziţiile reciproce ale domeniilor respective completează conţinutul calităţii şi relaţia
întreprindere-piaţă (producător - beneficiar) cu câteva situaţii reprezentative, I-V din figura
6.11:

Fig.6.11. Stadii de evoluţie semnificativă ale calităţii funcţie de cerinţele pieţii

şi caracteristicile produsului

I. Situaţie foarte bună, cu apropierea între cerinţele reale, cele exprimate şi cele

37
implicite (de pe piaţă) - întreprinderea realizează profit;
II. Caracteristicile din documentaţie sunt conforme cu cele cerute de piaţă, iar cele ale
realizate doar în mică măsură corespund documentaţiei - întreprinderea înregistrează produse
neconforme/ neinteresante pentru piaţă (→dificultăţi majore pentru întreprindere);
III. Caracteristicile produsului sunt conforme cu documentaţia, dar în mică măsură cu
cerinţele pieţii, au doar calitate de conformitate - întreprinderea realizează produse
nevandabile, nesolicitate(→ producţie pe stoc → situaţie nefavorabilă pentru producător);
IV. Situaţie în care caracteristicile reale ale produsului diferă atât de documentaţie cât
şi de caracteristicile cerute de piaţă - întreprinderea realizează stoc de produse rebutate
(înseamnă sinuciderea financiară a a întreprinderii);
V. O altă alternativă a situaţiei I, situaţia fericită, când producţia prezintă o ameliorare
(îmbunătăţire) a calităţii realizată prin tehnici adecvate → obiectiv permanent pentru fiecare
întreprindere.
Din figura se poate urmări gradul de satisfacere a necesităţilor clienţilor din
perspectiva celor mai bune intenţii ale producătorilor (furnizorilor) într-o economie liberă în
care ocuparea pieţii, deci câştigarea clienţilor este în funcţie de răspunsul la necesităţile
acestora (cerinţe exprimate, implicite sau potenţiale şi reale).

Fig.6.12. Evoluţia unui produs spre excelenţă

Evoluţia spre excelenţă a produselor presupune ameliorarea continuă a calităţii

obţinută în condiţii de costuri de producţia şi termene de realizare reduse faţă de un nivel
anterior de calitate, figura 6.12.

6.6. Realizarea managementului calităţii totale

Calitatea totală reprezintă ansamblul de principii si metode organizate într-o strategie
globală care vizează mobilizarea întregii întreprinderi pentru a obţine, cu costuri mai mici, o
mai bună satisfacere a cerinţelor clienţilor (tabelul 5).
Prin introducerea noţiunii de calitate totală s-a schimbat de fapt întreaga optică şi
filozofie a întreprinderii în domeniul calităţii. Principalele modificări sunt:
 s-a înlocuit atât controlul periodic al calităţii produselor → prin control preventiv şi
s-a modificat modul cum se realizează;
 propune introducerea unui sistem de calitate (vezi şi capitolul 9), care să menţină
sub control toate activităţile prin care se realizează calitatea, prin aplicarea de instrumente
adecvate nivelului microeconomic respectiv. Cauzele nonconformităţilor sunt identificate şi
eliminate → metoda ”zero defecte”;
 calitatea devine rezultatul unor acţiuni comune tuturor angajaţilor, care împărtăşesc
şi respectă aceleaşi valori, aceştia devenind astfel responzabilizaţi şi motivaţi, controlul pentru
angajaţi se transformă în autocontrol, iar răspunderea pentru realizarea calităţii se
individualizează;

38
  calitatea se apreciază sub aspect economic atât prin măsura în care aduce satisfacţie
clientului cât şi prin costurile noncalităţii (pe care le suportă firma);
 calitatea trebuie asigurată şi certificată prin norme recunoscute internaţional
(internaţional valabile).

Tabelul 5. Comparaţia între calitatea “controlată” şi “totală”

Conţinut “Calitate controlată” “Calitate totală”

principal [Managementul calităţii] [Managementul calităţii totale]
Domeniul Produsul prin caracteristicile sale Asigurare a calităţii în întreprindere:
- accentul prioritar pe măsuri de
prevenire şi apoi pe măsuri de
realizare a calităţii în toate
activităţile, pe întreg ciclul de viaţă a
produsului.
- întreprinderea şi colaboratorii săi au
în vedere toate: funcţiile, activităţile,
relaţiile (de parteneriat cu furnizori/
subfurnizori)
Încredere Lipsă de încredere – totul trebuie Încredere (în interior şi exterior):
controlat si dovedit - punerea la punct a sistemului
calităţii care să asigure încrederea
totală;
Exprimare Nivel de calitate acceptabil Politica în domeniu calităţii, refuzul
Indicatori sintetici, ex: nivelul tehnic noncalităţii, zero defecte, excelenţa
Intervenţii Acţiune asupra efectelor mai Identificarea şi rezolvarea cauzelor,
mult decât asupra cauzelor: acţiuni integrate, globale (de sistem)
- fie o abordare instrumentală, din care, în plus, faţă de calitatea
(metode de prevenire şi , în special, produselor, avem de-a face cu o :
de control); - abordare managerială (strategică,
- fie o abordare organizaţională prin politica în domeniul calităţii,
(sistem de control) factori cheie de succes)
- abordare economică (costurile
calităţii, efecte economice ale
noncalităţii)
- abordare continuă (preferabil în
timp real), operaţională, de exemplu
prin control asistat de calculator
(CAC);management asistat de
calculator (MAC)
Caracter Sintetic Evolutiv

Această idee a apărut prin anii ’60 şi a fost ulterior preluată de Comunitatea
Europeană care a elaborat un set de standarde, cunoscute sub numele de „familia de standarde
ISO 9000” cu echivalenţă în standardele române*.
 Demersurile de realizare şi asigurare a calităţii pentru activităţi productive (deci
*
România a adoptat sistemul internaţional de standarde ale calităţii , acţiune se continuă şi spre alte domenii. În
legea standardizării, în vigoare în Români, un standard este un document (act) de referinţă, care poate deveni
obligatoriu în măsura în care este prevăzut în mod expres în contractul economic încheiat între două părţi (două
firme - beneficiarul care îl solicită şi furnizorul care se obligă să-l respecte).

39
a producţiei unei firme) sunt, de regulă, abordate din proprie iniţiativă, sau, cel mai adesea, la
solicitarea expresă a unui beneficiar major (care-i condiţionează achiziţionarea produselor).
Firma se hotărăşte să implementeze sistemul calităţii totale în conformitate cu standardele din
familia ISO 9000.
 Primul demers constă în realizarea manualului calităţii, în structura căruia
cuprinde:
- politica firmei în domeniul calităţii;
- angajamentul scris al conducătorului general - prin care se angajează să facă totul în
acest scop;
- organizarea firmei;
- toate procedurile ce trebuie respectate pe parcursul desfăşurării activităţilor pentru
care se implementează sistemul calităţii;

Fig.6.13. Structura schematizată a manualului calităţii, conform ISO 9001

Structura unui manual al calităţii este prezentată schematic în figura 6.13. Practic acest
manual al calităţii este întocmit şi redactat cu ajutorul unor firme de consultanţă specializate.
 Al doilea demers urmează după realizarea manualului calităţii. Acesta presupune ca
întregul personal al firmei să fie instruit în conformitate cu principiile enunţate în manual.
Acest demers se finalizează cu verificarea personalului pentru a se asigura respectarea
întocmai a tot ce se află scris în acest manual → se implementează sistemul.
 Atunci când conducerea firmei este convinsă că a implementat (funcţionează)
sistemul de asigurare a calităţii, va face o cerere la un organism de certificare, recunoscut pe
plan naţional şi internaţional**, în funcţie de clienţii săi şi de cererile acestora → certificarea
implementării sistemului.
Organismul de certificare va verifica, prin studierea documentelor şi prin vizite la
întreprindere, în ce măsură sistemul de asigurare a calităţii este implementat corect şi este
transpus efectiv în practică. Pentru confirmarea implementării firma primeşte un certificat de
conformitate a cărui valabilitate este, de regulă, de 2 ani (cu vizite de verificare din partea
organismului de certificare o dată la şase luni) şi care ulterior se poate prelungi.
Rezultatul cel mai spectaculos al practicării politicii de calitate totală în cadrul unei
întreprinderi constă în dispariţia produselor de diferite calităţi* * (a I-a = foarte bună, a II-a =
**
O firmă care exportă în Germania va fi interesată să obţină certificarea din partea organismului german TŰV,
cea care exportă în Anglia din partea firmei COOPERS&LYBRAND, furnizorii de echipamente CFR cer să fie
acreditate de REFER, Registrul Feroviar Român, furnizorii pentru aviaţie solicită acreditarea organismului
AEROQ, etc.
*
Aceasta nu înseamnă că toate firmele dintr-un sector vor produce acelaşi calitate de produse. De pildă, o fabrică
de acumulatori auto oferă produse cu o durată de viaţă de 1 an, iar alta va oferi acumulatori cu un timp de viaţă
de 3 ani, dar mai scumpi. Amândouă pot fi acreditate ISO 9000, ceea ce înseamnă că acumulatorii achiziţionaţi
de la prima firmă vor rezista efectiv timp de cel puţin un an, iar cei de la firma a doua cel puţin 3 ani. Diferenţele
care apar pot fi în proiectare, natura materiilor prime, trhnologiile de execuţie, etc. Acreditarea ISO 9000

40
cu mici defecte, a III-a acceptabilă, etc.).
Conform acestei politici întreaga producţie a unei întreprinderi este riguros constantă*,
deoarece respectarea întocmai a procedurilor va conduce la produse identice. Pot există cel
mult produse neconforme, care sunt tratate ca rebuturi, întreprinderea neputându-le lansa pe
piaţă.

7. INSTRUMENTE OPERAŢIONALE ŞI FUNCŢIONALE PENTRU CONTROLUL

CALITĂŢII TOTALE

7. 1. Evoluţia controlului calităţii

Controlul calităţii a evoluat în timp:
- de la asigurarea calităţii, care presupune conformitatea nivelului de calitate realizat
cu nivelul de calitate specificat;
- la îmbunătăţirea continuă a calităţii, prin schimbarea nivelului de calitate în funcţie
de cerinţele pieţii, conform principiului QFD (Quality Function Deployment – îmbunătăţirea
continuă a calităţii) prin care se impune proiectarea internă a necesităţilor implicite şi
potenţiale ale beneficiarilor de produse.
În acest mod, funcţiile (activităţile) unei întreprinderi privite din punct de vedere a
“curbei calităţii” se amplifică, asigurând o îmbunătăţire continuă a acesteia printr-o calitate
proiectată, care ţine cont de necesităţile aşteptate (exprimate, implicite, identificabile) ale
beneficiarilor, cât şi de cele neaşteptate (potenţiale, inovatoare).
În legătură cu aceste tipuri de problemele, există două categorii de metode care le
tratează la ora actuală şi care au ca obiectiv îmbunătăţirea continuă a calităţii (fig.7.1), anume:
- metode curative, care analizează cauzele şi elaborează măsurile operaţionale, de
execuţie, clasice, pentru îmbunătăţirea calităţii - din generaţia a II-a;
- metode preventive, în care problemelor de calitate li se găsesc soluţii încă din faza de
concepţie şi proiectare a produsului - metodele funcţionale, moderne, din a II-a generaţie. În
abordarea celor două tipuri de metode, acţiunile preventive şi curative sunt inversate ca
pondere în rezolvarea problemelor calităţii pe baza principiului QFD.
Viziunea modernă privind implicarea metodelor şi angajaţilor în evoluţia calităţii este
ilustrată în figura 25, prin care se evidenţiază rolul conducerii întreprinderii (organizaţiei) în
rezolvarea, prin instrumente funcţionale proprii (manageriale), a tuturor problemelor legate de
îmbunătăţirea continuă a calităţii produselor.

confirmă că oricare dintre întreprinderi realizează produse conform cu angajamentele asumate, adică
caracteristicile realizate la produse sunt întrutotul conforme cu specificaţiile din documentaţia de execuţie a lor.

41
 Fig . 7.1. Reprezentarea metodelor de rezolvare a problemelor

 Ciclul Deming - PDCA (ilustrat şi în figura 6.2 - Plan, Do, Check, Action =
Planificare, Realizare, Verificare şi Acţiune), reprezentat şi sub forma „spiralei calităţii”, este
considerat, în general, în occident şi, în special, în Japonia ca fiind o metodă universal
valabilă, pentru orice acţiune de îmbunătăţire a calităţii, de soluţionare a problemelor legate
de calitate → management total al calităţii, figura 7.2.

Fig.7.2. Implicarea metodelor şi angajaţilor în evoluţia calităţii

Cele patru faze ale ciclului PDCA (vezi şi capitolul 6.1, partea a II-a), permit
poziţionare metodelor adecvate pentru soluţionarea unor probleme specifice, după cum
urmează:
* Planificarea (P): analiza faptelor şi cauzelor
* Realizarea (D): stabilirea soluţiilor şi mijloacelor
* Verificare (C): evaluarea efectelor soluţiilor stabilite
* Acţiune (A): soluţionarea problemelor
Sintetic, instrumentele (în sensul de metode speciale pentru munca în cadrul unui grup
de lucru, plus mijloacele de operare şi îndemânarea necesară utilizatorului) de calitate
specifice fazelor ciclului Deming (PDCA) sunt ilustrate în figura 7.3.

42
 Fig.7.3. Instrumentele de calitate specifice fazelor ciclului Deming

Esenţial în rezolvarea problemelor calităţii, prin metodele clasice este lucrul în echipă
(grupe de lucru identice cu cercurile calităţii de la japonezi), pentru rezolvarea problemelor
măsurabile (cu o exprimare numerică şi o tratare/rezolvare statistică); metodele respective
sunt utilizabile de către toţi factorii implicaţi în domeniul respectiv. Diferenţele majore între
metodele clasice şi cele moderne constau în modul de abordare curativă scrisă/verbală,
unidimensională/ multidimensională (de exemplu, o cauză – un efect/ mai multe cauze – unul
sau mai multe efecte) şi natura cauzelor analizate (aparente, respectiv ascunse = latente). În
plus, metodele moderne identifică în mod exhaustiv mijloacele, dintre care selecţionează şi
aplică pe cele adecvate şi de asemeni, planifică şi standardizează acţiuni viitoare
(previzionări) în funcţie de posibilităţi aleatorii.
În prezent, acţiunile întreprinse pentru asigurarea şi în special, proiectarea calităţii au
cacter pronunţat inovator, fiind rezultatul cercetării şi aplicării de soluţii concrete pentru
creşterea performanţelor proceselor şi evident a produselor.
Ca atare, pentru stabilirea şi înlăturarea cauzelor care împiedică atingerea
dezideratelor de calitate, se apelează la tehnici de creativitate individuală şi în grup.

7.2. Metodele clasice ( generaţia I-a )

Aceste metode încep să se dezvolte pe la începutul anilor ’50, în Japonia (Kauru
Ishikawa), odată cu dezvoltarea cercurilor calităţii, de aceea sunt considerate „prima generaţie
de metode ale cercurilor calităţii”ce au ca bază de abordare principiile analizei statistice şi ca
domeniu de aplicare, în principal, producţia industrială.

43
 1. Metoda Brainstorming („furtuna creerelor”) – este o tehnică de activitate în grup,
cu o anumită frecvenţă a şedinţelor de lucru, desfăşurate într-un cadru organizat, cu
respectarea unor reguli general valabile şi care încurajează producţia de idei (sub deviza că
„toate ideile sunt bune”).
Această tehnică de lucru, în grup, este utilizată de mai multe ori în cursul rezolvării
unei probleme pentru a identifica, defini şi lista datele care trebuie culese, cauzele posibile,
soluţiile, etc.
2. Fişele de urmărire – servesc la colectarea de date numerice necesare pentru
aplicarea acţiunilor de îmbunătăţire a calităţii.
3. Fişa de inspecţie – reprezintă mijlocul de urmărire a nivelului de performanţă atins
la un moment dat, comparativ cu valorile care corespund obiectivelor fixate. Este o abordare
statistică de control şi inspecţie a proceselor de fabricaţie (produse şi servicii).
4. Histograma se foloseşte pentru analiza cantitativă a unui procedeu/produs, constând în:
- studiul cantitativ al abaterilor faţă de valoarea nominală;
- compararea producţiei a mai multor utilaje pentru a determina acţiunile ce trebuie
luate pentru îmbunătăţirea globală a performanţelor unui procedeu;
- supravegherea conformităţii unui produs;
Se aplică în cazul unor mărimi (nu caracteristici) cu variaţie continuă – ce pot lua un
număr infinit de valori (valori ce pot fi grupate pe clase de măsură egală) în cadrul unui
interval dat, pentru care prezentăm cu titlul de exemplu, în figura 7.4, reprezentarea unei
histograme.

Fig.7.4. Reprezentarea unei histograme

5. Diagrama PARETO (figura 7.5) se poate aplica practic în toate domeniile,

permiţând vizualizarea unui fenomen, precum şi vizualizarea evoluţiei sale în asociere cu
legea „80/20”, valabilă pentru repartiţii puternic dezechilibrate, cum ar fi:
- 80% din bogăţii sunt deţinute de 20% dintre indivizi;
- 20% dintre erori se datorează conducerii, 80% operatorilor;
- 80% din cifra de afaceri a unei întreprinderi este asigurată de 20% dintre clienţii;
- 20% dintre piesele stocate reprezintă 80% din valoarea stocurilor.
Analiza Pareto nu se referă la măsurători, ci la aspectul calitativ al fenomenelor ale
căror variabile, numite „atribute”, pot fi de tipul: evenimente, erori, caracteristici, idei etc.
Reprezentarea diagramei Pareto evidenţiază distribuţia atributelor (cu atât mai
apropiată ca semnificaţie de legea „80/20”, cu cât concavitatea curbei de distribuţie – figura
7.5 a - este mai mare şi efectul acestora (curba cumulativă – figura 7.5 b)
Curba cumulativă a observaţiilor este utilă pentru a aprecia evoluţia unui
fenomen/eveniment şi serveşte, practic, la evidenţierea progresului (câştigului) faţă de un

44
anumit moment de comparaţie (fig.7.6).

Fig 7.6. Curbele PARETO de evidenţiere a progresului realizat

Fig. 7.5. Reprezentare diagramei PARETO

Progresul realizat se datorează fluctuaţiei unui fenomen în timp, fluctuaţie pentru care
s-au găsit soluţii!
Analiza Pareto permite accesul direct la cauzele unui fenomen (efect). De exemplu, se
poate urmări efectul economic pe care îl poate genera, în cadrul unei întreprinderi, existenţa
stocurilor pe categorii de produse, urmărite la două momente diferite de timp, sau creşterea
performanţelor unui produs, ca urmare a solicitărilor unor clienţi.
6. Diagrama ISHIKAWA („în os de peşte”) - sau diagrama cauză-efect, figura 7.7 -
permite vizualizarea globală a cauzelor şi identificarea cauzei majore care a determinat efectul

45
de studiat.

Fig.7.7. Diagrama cauză – efect ( Ishikawa / “în os de peşte”)

Metoda cauză-efect se aplică proceselor tehnologice şi de producţie, dar şi serviciilor.

Pentru construirea diagramei se apelează şi la alte instrumente (tehnici, metode), cum
ar fi brainstorming-ul (pentru fiecare categorie de cauze), analiza Pareto (pentru verificarea
cauzei reţinute ca fiind cea mai probabilă) etc.
Este necesară o clasificare a cauzelor în categorii (conform celor „5 M”) care concură
la realizarea unui proces de producţie:
- materii prime şi auxiliare: componenţi, subansamble etc;
- utilaje – maşini, echipamente – tot ceea ce necesită investiţii;
- tehnologie: metode –reguli, proceduri tehnici;
- forţă de muncă – mână de lucru: persoane, calificare, servicii angajate;
- mediu: mediu înconjurător (ambiant, de afaceri, etc.)
Diagrama are o structură arborescentă caracteristică, cu atât mai bogată cu cât munca
în grup - şi chiar la locul de muncă (acolo unde există probleme) - a fost mai eficace.
7. Diagrama de corelaţie (diagrama de dispersie) – permite stabilirea existenţei unei
interdependenţe între două grupe de date. De exemplu, se poate stabili corelaţia între două
cauze (stabilite prin analiza Pareto) ale aceleiaşi probleme (efect), sau între o cauză şi o
subcauză de altă categorie, precum şi existenţa unei relaţii între o cauză probabilă a unui efect
dat şi acest efect.
Metoda este deosebit de utilă pentru schimbarea unui parametru de inspectat ( a
calităţii), cu altul mai accesibil.

7.3. Metode moderne ( generaţia a II-a )

Au ca principiu de bază QFD-ul (Quality Function Deployment) – un sistem de
metode capabile să administreze, să dirijeze şi să organizeze „pas cu pas” calitatea la toate
nivelurile întreprinderii, ţinând cont de necesităţile beneficiarilor de produse. Această tehnică
de abordare a calităţii cerută de consumator foloseşte o serie de instrumente (metode/tehnici

46
de exprimare) speciale – din cea de a II-a generaţie - reprezentate prin diagramele: de
afinitate, de relaţii, arbore, matricială, a alternativelor, săgeată, precum şi prin analiza în
componenţi principali. În încheierea acestui capitol insistăm asupra acestui sistem, din
perspectiva competitivităţii produselor industriale (valabilă şi pentru sfera serviciilor - din
orice domeniu), rezolvată prin corelarea dintre produs şi procedeu în concordanţă cu
exigenţele beneficiarilor de produse şi cu eficienţa proceselor utilizate în realizarea acestor
exigenţe.
Instrumentele din generaţia a II-a au o serie de principii directore, dintre care:
- prognozarea prospectivă a calităţii;
- tratarea problemelor potenţiale ale procesului de producţie în vederea implementării
atât a cerinţelor exprimate cât şi a celor potenţiale legate de calitate;
- aplicarea încă din faza de proiect a unei activităţi organizate pe structura productivă a
unui proces (cu rezultat final: produs/serviciu); situarea unei probleme în raport cu altele, în
vederea rezolvării, decurge conform cu trei nivele de pregătire/de acţiune a acesteia/acestora:
. nivelul 1 identificarea şi clarificarea situaţiei
. nivelul 2 căutarea cauzelor, mijloacelor şi soluţiilor
. nivelul 3 planificarea implementării soluţiilor reţinute
- fiecare instrument provine din tehnicele de analiză clasică şi pot fi asociate la unul
din cele trei nivele de mai sus, figura 7.8 şi tabelul 6.
În cadrul metodei „pas cu pas” instrumentele au următoarea utilizare
individuală/specifică:
 diagrama afinităţilor → pentru a defini problema;
 diagrama de relaţii → pentru a defini efectul;
 diagrama matricială → pentru a ierarhiza cauzele efectului studiat;
 diagrama săgeată → pentru a planifica activităţile ce trebuie efectuate;
 diagrama alternativelor → pentru a studia consecinţele unei soluţii reţinute;
 diagrama arbore → pentru a pregăti implementarea soluţiilor;
 analiza în componenţi principali → pentru a urmări evoluţia soluţiei

Fig.7.8. Relaţii de asociere a instrumentelor din generaţia a II-a

cu pregătirea şi rezolvarea unei probleme

În cazul analizei de produs, proces sau politică de promovare pot interveni mai mult
decât una dintre aceste metode, după cum există situaţii sau interese majore de o anumită

47
complexitate la care s-a ajuns la un moment dat şi care au cauze multiple, prin urmare
necesită pentru rezolvare soluţii multiple. Sistemul QFD oferă posibilitatea unui tratament
„permanent” al cauzelor care conduc la efecte, este un traseu „permanent” de implementare a
soluţiilor salvatoare a dificultăţilor/deficienţelor cu care se confruntă o activitate productivă,
cu rezultat final produs/serviciu/imagine.

Tabelul 6. Provenienţa şi contribuţiile instrumentelor noi

DENUMIREA PROVENIENŢA CONTRIBUŢIA RASPUNDE LA

ÎNTREBAREA:
Diagrama Brainstorming Permite să se aleagă o problemă , CE?
afinităţilor o temă
Diagrama de relaţii Analiza Permite înţelegerea şi clasificarea PENTRU CE?
indicatorilor de unei
management probleme complexe în funcţie de
cauze şi
efecte
Diagrama arbore Analiza Permite aprofundarea unei situaţii CUM?
funcţională pentru a găsi soluţia în funcţie de
obiective şi mijloace
Diagrama Reprezentări Într-o situaţie multidimensională, UNDE?
matricială matriciale vizualizează relaţiile existente
între dimensiuni şi reprezintă
elementele cele mai încărcate de
informaţii; utilizează variabile
calitative (2 sau 3 dimensiuni)
Diagrama Cercetare Intervine în cursul realizării unui DACĂ?
alternativelor operaţională proiect
pentru prevenirea unor eşecuri sau
anticiparea unor reuşite ce
însoţesc schimbările
Diagrama săgeată Diagrama PERT Permite să se planifice un proiect CAND?
prin operaţii cu mai multe funcţii

1. Diagrama afinităţilor - este principalul instrument al metodei KJ (dezvoltat de

Kawokito Jiro), care îşi propune rezolvarea unor probleme complexe. Permite organizarea
datelor (fapte, idei, opinii) după afinităţile lor reciproce, pe baza intuiţiei şi nu a logicii. Este
un instrument de lucru în grup care se aplică mai cu seamă la situaţiile dezordonate, confuze,
sau în domenii necunoscute pentru care se doreşte organizarea ideilor, adaptarea unui
conţinut/concept, definirea/redefinirea unor abordări, toate acestea în ideea de a merge şi
“dincolo” de regulile stabilite. De exemplu:
- stabilirea unei politici a calităţii, într-un domeniu nou, pentru un proiect nou;
- crearea unui consens în funcţie de particularităţile fiecărui serviciu/departament şi
demararea unui proiect al calităţii;
- organizarea mesajelor unui tratat (unui manual al calităţii ) etc.
Metodele utilizează informaţiile verbale pe care le prelucrează un grup, urmărindu-se:
- selecţionarea temei;
- colectarea ideilor provenite de la fiecare membru al grupului, care trebuie să descrie
fapte, nu opinii sau gânduri/sentimente personale; noutatea ideilor pe fişe, asocierea fişelor
după semnificaţie, regruparea lor după afinităţi;

48
 - stabilirea titlului pe grupe (nivelul 1) şi pe regrupări (nivelul 2) şi a relaţiilor dintre
acestea, prin săgeţi, după cum urmează:
→ relaţie cauză - efect
divergenţă/contradicţie
↔    reciprocitate (nu se utilizează, grupajul - este incorect)
- formularea concluziilor.
2. Diagrama de relaţii - este o tehnică de exprimare pentru un grup de lucru şi care
presupune vizualizarea, adică construirea ei pe o planşă (ca şi în cazul precedent), figura 7.9.
Este o diagramă cauză-efect generalizată, concepută pentru a reprezenta toate cauzele
posibile şi complexitatea tuturor legăturilor dintre ele. Permite să se dezvolte ideile grupului
în jurul unei probleme (teme) importante, complexe şi să se obţină consensul asupra
concluziilor reţinute.

Fig.7.9. Corelaţia dintre diagrama afinităţilor şi diagrama relaţiilor

Abordarea problemei (temei) se poate face prin enunţarea de întrebări care să

intereseze şi să genereze idei. De exemplu: Ce dificultăţi conduc la un astfel de efect? Ce
factori stau la originea unei astfel de dificultăţi? De ce întâlnim o astfel de dificultate într-o
astfel de situaţie? etc.
Diagrama de relaţii poate fi construită în legătură cu o diagramă a afinităţilor - de
organizare a datelor unei probleme (prezentată anterior, figura 7.9) - şi se poate aplica cu
eficienţă maximă în cadrul politicilor de îmbunătăţire continuă a calităţii produselor, de
asigurare a calităţii totale într-o întreprindere/organizaţie, sau de aplicare a măsurilor de
protecţie a mediului, etc.
3. Diagrama matricială. Dacă diagrama arbore îşi găseşte utilitatea în analiza
importanţei cauzelor în raport cu disfuncţionalităţile sau eficacităţile mijloacelor asupra
cauzelor, diagrama matricială se constituie într-un instrument util grupului de lucru, în cazul
în care numărul de factori care trebuie luat în considerare - pentru stabilirea unor corelaţii -
este mare.
Diagrama matricială se construieşte în mai multe variante:
- matricea în L - cu reprezentare în plan → pentru două serii de factori (linie,
coloană);
- pentru trei serii de factori matricea în T - cu reprezentare în plan;
matricea în Y - cu reprezentare în spaţiu
matricea în C - cu reprezentare în perspectivă
tridimensională;
- matricea în X - cu reprezentare în plan → pentru patru serii de factori.
Teoretic este posibil să se realizeze o matrice mai complexă, dar reprezentarea este
inexploatabilă, nu mai facilitează activitatea grupului.

49
 Etapele realizării diagramei matriciale se referă la:
1/ definirea scopului şi obiectivului; de exemplu, scopul este stabilirea relaţiei între…
şi între…; obiectivul este determinarea mijloacelor care… şi evaluarea ponderii lor relative în
costuri, calitate, etc;
2/ definirea şi listarea elementelor primei serii de factori etc. după caz, seriile pot face
obiectul unui brainstorming sau check-list sau al unei diagrame arbore, fiecare dintre
elementele seriei putând fi ponderat;
3/ se alege tipul de matrice care poate rezolva, cel mai bine, situaţia generată de
problemele ivite/considerate;
4/ se stabilesc simbolurile pentru indicarea nuanţată a relaţiilor, rolului, importanţei;
de exemplu pentru corelaţie: puternică, medie, slabă;
5/ se determină prin consens existenţa unei relaţii la fiecare intersecţie linie – coloană
a unor serii de factori;
6/ se calculează - dacă este cazul – ponderea factorilor;
7/ se analizează diagrama şi se decid acţiunile care vizează îmbunătăţirea calităţii unei
activităţi. Matricile în L şi T sunt cele mai utilizate. De exemplu matricea în T, prezentată în
figura 7.10, poate fi utilizată pentru:
- cercetarea unui produs nou: caracteristicile (o serie de factori) vor putea fi corelate
cu alte două serii de factori: constituenţii şi utilizările lor posibile;
- scăderea procentului de neconformitate: cauzele (o serie de factori) vor fi legate de
etapele procesului şi de efectele deficienţelor observate;
- analiza realizării proiectului: timpul – sub formă de etape de realizare se corelează cu
obiectivele proiectului şi mijloacele aplicate.
Notă: în multe cazuri măsurătorile efectuate asupra unui produs se pun în relaţie cu
precizia echipamentului folosit, (ponderate de investiţiile necesare) şi cerinţele în domeniul
asigurării calităţii (ponderate după importanţa acordată de beneficiar produsului respectiv).

Fig. 7.10. Matricea în T

De regulă, diagrama matricială este specifică şi trebuie reactualizată şi îmbunătăţită

permanent.
4. Diagrama săgeată – ia în studiu factorul “timp”, respectiv controlul termenelor de
realizare/evoluţie a acţiunilor proiectate (proiect, produs, comandă, serviciu).
Această metodă facilitează reacţia rapidă la orice schimbare şi permite cunoaşterea
exactă a impactului unor măsuri noi asupra întregului, sau a unei părţi a proiectului.
Reprezintă o înlănţuire de etape şi de sarcini, fiecărei etapă fiindu-i asociată o dată şi
fiecărei activităţi (sarcină) un interval de timp.
Sarcinile pot să se succeadă una după alta (înlănţuire în serie) sau să se îndeplinească

50
independent una faţă de alta (înlănţuire în paralel), figura 7.11.

Fig.7.11. Simboluri utilizate la diagrama săgeată

Notă: există şi sarcini “fictive” – care leagă două etape, dar nu necesită timp pentru a fi realizate.

Acest tip de diagramă se aplică pentru:

- implementarea unor planuri, de exemplu vizând dezvoltarea unui produs;
- sincronizarea planurilor implementate cu acţiuni privind calitatea;
- planificarea şi urmărirea controalelor, testelor, verificărilor, inspecţiilor, auditurilor,
etc.
5. Diagrama deciziilor de acţiune – PDPC (sau a alternativelor)
Programarea unui plan de acţiune face să intervină un anumit număr de ipoteze care
condiţionează atingerea scopului fixat. După cum aceste ipoteze se dovedesc realiste sau nu,
executarea planului poate lua cursuri diferite. Această metodă va permite să se dezvolte
măsurile corespunzătoare pentru a evita riscul unui eveniment nedorit, al unei decizii greşite.
Este un instrument de asigurare a calităţii pentru că serveşte nu numai la anticiparea
dificultăţilor, dar şi la prevenirea apariţiei lor.
Construirea unei diagrame a deciziilor de acţiune (ca urmare a concluziei unei analize
printr-o diagramă matricială privind aplicarea mijloacelor corespunzătoare rezolvării unei
probleme, etc. ) se rezumă în a trasa calea ideală pentru ca, plecând de la o situaţie A să se
atingă un obiectiv B şi să se evidenţieze situaţiile nedorite ca şi modalitatea de a le evita.
Diagrama deciziilor de acţiune poate fi considerată ca fiind mijlocul de evidenţiere a
modurilor de defectare a unui proces de acţiune, prin analogie cu AMDEC (Analiza
Modurilor de Defectare şi Evaluare a Criticităţii) pentru un dispozitiv.
Acest tip de diagramă serveşte la:
- controlul riscurilor;
- anticiparea răspunsului care trebuie dat oricărei probleme, care ar putea să apară în
decursul proiectului;
- acţionarea rapidă la schimbări aleatorii. Se utilizează la:
- prevenirea şi rezolvarea problemelor de mediu;
- prevenirea şi eliminarea defectelor;
- prevenirea accidentelor grave;
- pregătirea strategiilor comerciale, etc. 6. Diagrama arbore permite unui grup să
detalieze un element în subelemente (element aflat într-un “punct cheie” stabilit printr-o
analiză cauză-efect, prin metoda Ishikawa, sau cu diagramele afinităţilor, de relaţii), cum ar fi
mijloace, politici şi planuri de acţiune, componenţi, procedee, etc.
Diagrama arbore permite să se pună accent pe etapele necesare de depăşit pentru a
obţine efectul scontat, pe mijloacele şi metodele de aplicat în mod succesiv şi de asemeni pe
reperele stabilite pentru atingerea scopului. Cere un efort de logică din partea grupului şi este

51
o metodă excelentă pentru realizarea unui proiect.
Utilitatea este justificată atunci când problema considerată este suficient de generală şi
importantă, iar factorul timp permite această analiză. Este o metodă excelentă pentru
realizarea unui proiect, întrucât permite:
- identificarea mijloacelor necesare satisfacerii unei necesităţi definite în termeni
generali, cu precizarea în detaliu a caracteristicilor acestor mijloace, de exemplu obiectivul
„Cum să se redea mai transparent relaţiile dintre angajator şi candidatul la angajare”;
diagrama identifică diferite metode, natura lor şi măsurile practice de aplicare;
- identificarea tuturor cauzelor susceptibile de a fi la originea unor probleme, cu
evitarea unor răspunsuri apriorice, nejustificate, de exemplu „De ce costurile de garanţie sunt
în creştere”; cu ajutorul acestei diagrame se pot stabili componentele acestor costuri şi
influenţa lor în costul total;
- stabilirea unui plan de acţiune, de exemplu pentru aplicarea mijloacelor necesare de
reducere a costurilor de garanţie, situaţie în care diagrama arbore serveşte la identificarea
măsurilor de natură corectivă (imputaţiile abuzive), de cele de natură preventivă (lotul de
probă).
Prezentăm cu titlu de exemplu diagrama arbore pentru realizarea unui stilou (figura
7.12.).

Figura.7.12. Aplicarea diagramei arbore pentru realizarea unui stilou

7. Analiza în componenţi principali (ACP)

Face parte din familia metodelor de analiză factorială a datelor, permiţând să se obţină
– pe baza unui program de calcul corespunzător specializat şi a unui calculator adecvat – o
reprezentare în două dimensiuni a unui ansamblu de date în “N “ dimensiuni. Practic permite
vizualizarea pe un plan (planşă) a ceea ce se vede într-un spaţiu cu n dimensiuni.

52
Reprezentarea obţinută conduce la a descoperi (sau nu) existenţa unui model, care să permită
apropierea unor grupe de variabile şi punerea în evidenţă a eventualelor relaţii dintre acestea.
De subliniat că în cazul când dispunem de 5,10…..100 de serii de factori oarecare,
analiza matricială cu reprezentare în două dimensiuni (ca matrice în L), sau tridimensională
(matricea în C) face imposibilă vizualizarea corelaţiilor simultane dintre fiecare factor şi toţi
ceilalţi ai unei serii date.
Metoda poate fi utilizată ca “instrument al specialistului” pentru:
- studii de piaţă precum segmentarea pieţii, analiza modului de percepţie de către
cumpărători a produselor unei întreprinderi şi a produselor producătorilor concurenţi, etc;
- reducerea dispersiei producţiei (tratarea cauzelor comune în analiza defectelor, etc);
- anchete în vederea elaborării unei strategii (de calitate, resurse umane, etc).
7.4. Traseul permanent de asigurare şi îmbunătăţire a calităţii
Fondat pe un concept similar QFD Policy Deployment (“vocea actorilor în
întreprindere”) poate fi efectuată utilizând metoda CEDAC (diagrama cauză - efect cu fişe).
Autorul metodei CEDAC (utilizată pentru prima dată în 1976) este doctorul Ruyji
Fukuda, care a primit pentru ea, în nume propriu, premiul Deming, cea mai înaltă distincţie
japoneză în domeniul calităţii.
La bază stă concepţia întreprinzătorilor japonezi de a atinge performanţa şi a deveni
competitivi prin capacitatea de a-şi îmbunătăţi activitatea în mod colectiv şi continuu,
progresând cu “paşi mici”. Această îmbunătăţire constantă precede şi succede fiecare inovaţie
şi permite să se profite din plin de cunoştinţele fiecăruia, de la director la angajat, la locul său
de muncă pentru a-l îmbunătăţi permanent prin “modificări mici”. Diagrama cauză efect cu
fişe (CEDAC):
- asigură concordanţa şi/sau îmbunătăţirea procedurilor existente;
- se aplică problemelor importante, necesitând observaţii şi idei din partea tuturor,
acţionând asupra cauzelor, obţinând consensul şi afişând rezultatele măsurate.
CEDAC este considerat instrumentul participativ cel mai avansat, fiind o aplicaţie
concretă a filozofiei Kaizen (vezi capitolul 6.1), răspunde la trei cerinţe fundamentale, fără de
care nici un succes nu este posibil din punct de vedere al îmbunătăţirii continue a calităţii:
* să fie demn de încredere - aplicabil de către toţi, oriunde, indiferent când şi
(consecinţă a primului concept al calităţii) să răspundă în mod satisfăcător aşteptărilor
utilizatorilor;
* să fie stabil în cadrul unui mediu adecvat, în special pentru instruirea şi abordarea
„leadership-ului”: cel puţin 10% din personal trebuie să fie capabil să conducă o şedinţă, să
anime un grup de lucru şi să realizeze consensul înaintea luării unei decizii;
* să permită participarea practică a colectivului, ştiind că, cunoaşterea instrumentelor
nu este suficientă, dar că o utilizare şi un program de urmărire a aplicării lor în întreprindere
sunt necesare pentru a modifica, în mod semnificativ, comportamentul personalului.
Un panou CEDAC este alcătui din 7 părţi, prezentate în tabelul 5, în care ordinea de
prezentare este ordinea care trebuie respectată la aplicare. O schemă a panoului CEDAC - cu
reprezentarea cauzelor şi a efectului (ca responsabilitatea conducerii) - este prezentată în
figura 7.13.
De remarcat că metoda este aplicabilă în orice tip de întreprindere - indiferent de
natura ei şi în domenii de utilizare foarte variate, putând fi un mijloc de reducere a defectelor,
un mod privilegiat de declinare a obiectivelor întreprinderii din punct de vedere al mijloacelor
de acţiune, un mod de comunicare între departamentele concepţie - producţie, etc.

53
 Tabelul 7. Realizarea unui panou CEDA

Latura “efect”
Scoate în evidenţă strategia întreprinderii: efectul tratat trebuie să contribuie la atingerea
obiectivelor fixate de întreprindere. Latura efect trebuie, cu prioritate,cuantificată.
1. Problema pentru care trebuie întreprinse acţiuni de îmbunătăţire.
2. Modul de măsurare a rezultatelor: cum vor fi măsurate, de către cine şi în ce
frecvenţă?
3. Vizualizarea obiectivului şi a evoluţiei măsurătorilor în timp (sub formă grafică),
estimarea câştigurilor scontate în bani.
Latura “cauze”
Scoate în evidenţă tactica: este partea care reflectă autonomia tuturor actorilor, pe teren şi
care permite fiecăruia să se exprime şi să participe la progres.
4. Fişele“fapte”: prezentate în partea stângă a săgeţii şi unind categoria cauzei
corespunzătoare cu efectul, descriu cauzele posibile ale problemei, obstacolele pentru
atingerea scopului, datele, etc.
5. Fişele “idei de îmbunătăţire”: prezentate în partea dreaptă, prezintă soluţiile posibile
pentru faptele puse in evidenţă la punctul 4.
6. Urmărirea implementării: fiecare idee de îmbunătăţire este marcată după stilul de
aplicare: a/ în curs; b/ în pregătire; c/ în aşteptare; d/ în afara cadrului stadiului.
7. Fişe “standard” (sau norme pentru uz intern): elemente ale procedurilor, consemnări,
instrucţiuni, operaţii…;în momentul în care s-a demonstrat că ideea de îmbunătăţire are un
impact notabil, asupra efectului, fişa de îmbunătăţire devine o fişă standard.

Fig.7.13. Schema unui panou CEDAC

.
În urmărirea traseului permanent de îmbunătăţire a calităţii un loc distinct ocupă QFD-
ul.
QFD – Quality Function Deploiment* (“desfăşurarea funcţiilor calităţii”) – este o
metodă de proiectare a produselor noi, aplicând instrumentele celei de a doua generaţii şi mai
ales diagrama matricială. În timp ce abordarea tradiţională face apel la, aşa numita, abordarea

54
analitică, abordarea actuală face apel la un anumit mod de abordare a proiectării, care are ca
obiectiv elaborarea de soluţii pentru rezolvarea problemelor.
Metoda, utilizată în Japonia din 1977, se aplică “pas cu pas”, permiţând proiectarea şi
realizarea unui produs nou, ţinând cont de necesităţile beneficiarului – de la studiile de piaţă
la planul de fabricaţie şi la clarificarea în întreprindere a corelaţiei produs-procedeu – metodă
care, în general, serveşte dezvoltării calităţii la toate nivelurile întreprinderii. Anume, plecând
de la vocea beneficiarului de produs (necesităţile exprimate), o transformă în funcţii ale
produsului, apoi în specificaţii pentru proces şi, în sfârşit în standarde, precum seriile de
asigurare a calităţii.
QFD se prezintă, într-o primă abordare, ca mijlocul cel mai eficace de imitare şi
depăşire a produselor concurenţilor. În acest sens este cunoscută dezvoltarea industriei joneze
- de automobile, de exemplu – şi creşterea eficienţei acesteia prin ocuparea unor segmente de
piaţă importante în ţari ca SUA, Canada, Germania.
Dar, pentru a realiza produse de o calitate care să facă beneficiarul să le aprecieze, mai
mult decât pe ale concurenţilor, este necesară mobilizarea tuturor forţelor de inovaţie ale
întreprinderii, ceea ce este mai mult decât un simplu obiectiv de imitaţie!
În fapt, QFD realizează:
- legătura sistemică între acţiunile de dezvoltare şi exigenţele beneficiarului;
- compararea performanţelor produsului cu cele ale celor mai buni concurenţi;
- participarea tuturor factorilor implicaţi în calitatea produsului la efortul de proiectare
şi dezvoltare.
Metoda este laborioasă, fiind necesar să se ajungă la o construcţie suficient de
completă a matricelor de corelaţie între “vocile”(punctele de vedere) managerului,
inginerului, tehnologului, şefilor de servicii şi toate acestea ţinând cont de “vocea”
utilizatorului de produs, ceea ce implică un exerciţiu de disciplină şi constrângere, dar permit
totodată găsirea celei mai bune corelaţii între aceste “voci”.
Pornind de la gradul de importanţă determinat de client( argument cheie), evaluării
nivelului de calitate în raport cu concurenţa, precum şi de la gradul de dificultate pentru
atingerea nivelului de performanţă dorit, se reţin caracteristicele semnificative pentru fazele
ulterioare ale procesului OFD.
Aceste caracteristici, cu incidenţă fundamentală asupra clientului, primează în toate
deciziile de acţiune ale producătorului pe tot parcursul procesului de realizare a produsului,
fiind traduşi în termeni de exigenţă pe tot parcursul acestuia.
QFD-ul este sistemul care asigură răspunsul cel mai bun la aşteptările beneficiarului
(privind finalitatea funcţiilor cu care dotăm produsul), de la proiectare la fabricaţie.
Pornind de la aşteptările utilizatorului de produs, QFD îşi propune să lege diferitele
faze ale proiectării şi dezvoltării într-o serie de matrice. Aceste matrice implică în mod
necesar utilizarea tehnicilor de analiză funcţională, de fiabilitate previzională, de ierarhizare a
priorităţilor, de evaluare a produselor concurente, etc.
Construcţia matricelor nu este un scop în sine, obiectivul este de ai face să lucreze
împreună pe cei care au un rol de jucat în satisfacerea aşteptărilor beneficiarului, parcurgând
proiectarea produsului. Şi ceea ce contează este ca ceea ce a fost conceput să fie efectiv
realizat şi aplicat în fabricaţia unui produs care să fie imediat satisfăcător: câştigul de timp în
dezvoltarea unui nou produs (avansul tehnologic) este unul din principalele rezultate ale
aplicării QFD.
Ansamblul de matrice stabilit dă posibilitatea de opţiune pentru alternativele
cuantificate care oferă cea mai bună reprezentare a „satisfacţiilor” pentru beneficiarii
produselor. Astfel calitatea produsului, chiar peste nivelul performanţelor pieţii, este asigurată
încă din faza de proiectare. Din
acest punct de vedere QFD-ul permite ca proiectarea calităţii să preceadă efectiv

55
calitatea proiectată.
Drumul de la proiect la fabricarea unui produs nou este un proces convergent, ce se
desfăşoară pe baza a patru matrice: matricea proiect, de desfăşurare, de control a procesului şi
a seriei de execuţie. Rolul celor patru matrice de bază ale QFD este prezentat în figura 37.
Matricea proiect - pe care se aşează sistemul QFD – constă în analiza corelaţiei dintre
cerinţele consumatorului şi caracteristicile care le substitutuie în realizarea produsului final.
Se identifică cerinţele beneficiarului în legătură cu produsul finit şi se analizează care sunt
caracteristicile de bază care vor putea să le satisfacă. Aplicarea acestui principiu face
convergent QFD în raport cu oricare alt sistem, de abordare tradiţională, practicat în
elaborarea, în mod progresiv şi prin faze succesive, a caracteristicilor de bază ale produsului
finit.

Fig.7.14. Rolul celor patru matrice de bază ale QFD

Matricea de desfăşurare –este cel de-al doilea document de bază al QFD, care pune în
corelaţie exigenţele cumpărătorului identificate anterior cu caracteristici principalele, în
vederea proiectării elementelor componente (subansamble) ale produsului final.
Obiectivul constă în identificarea elementelor componenete (subansamble) cheie cu o
incidenţă critică, concomitent asupra exigenţelor identificate anterior, precum şi a
principalelor caracteristici care le va rezolva, de exemplu, la un creion mecanic elementele
(compomentele) cheie sunt mina, materialul suport, radiera şi suportul radierei.
Pentru un produs complex desfăşurarea se va face pe nivele de detaliere a
subansamblelor. De exemplu, portiera, ca subansamblu în cazul unui automobil:
- în viziunea cumpărătorului aceasta trebuie să răspundă unor exigenţe precum
uşurinţa deschideri, a menţinerii în poziţia deschis, uşurinţa încuierii/descuierii,etc;
- din punct de vedere al producătorului este interesat să stabilească caracteristicile care

56
controlează aceste cerinţe - efortul de închidere/deschidere, poziţionarea dinamică şi oprirea
în poziţia deschis, accesibilitatea încuierii/descuierii,etc.– şi elementele subansamblului
(piesele de echipament) care servesc la realizarea lor.
Matricea de control a procesului - stabileşte corelaţia între procesul de fabricare a
componentelor şi posibilitatea ca prin acesta să se obţină întocmai caracteristicile dorite,
corelaţie realizabilă prin controlul procesului (a parametrilor specifici ai procesului) cu
scopul declarat de a asigurare caracteristicile care satisfac necesităţile cerute de beneficiar
(funcţiile produsului).
Obiectivul constă în identificarea parametrilor specifici - practicaţi în etapele
determinate ale procesului - susceptibili să afecteze caracteristicile critice (şi totodată să
afecteze aptitudinea de a satisface exigenţele de bază ale beneficiarului) şi introducerea lor
(punere sub inspecţie) în planul de control a calităţii procesului. Parametri specifici ai
procesului, care condiţionează buna realizare a componentelor fac obiectul punctelor de
inspecţie a procesului.
Matricea seriei de execuţie - traduce în limbajul operatorului a principiile lor
rezultate din etapele anterioare, adică: caracteristicile de măsurat la componente, parametri de
controlat la procesul de fabricaţie şi deci executarea întocmai a punctelor planului de control a
calităţii. Importantă, pentru operator, este corelaţia dintre operaţia pe care el o execută,
caracteristicile cheie ale produsului şi exigenţele beneficiarului. Practic funcţia calitate a
operatorului constă în contribuţia lui la satisfacerea cerinţelor beneficiarului prin calitatea
operaţiilor pe care le execută în cadrul procesului de fabricaţie. Astfel integrând această
funcţie prin QFD se urmăreşte calitatea produsului până la stadiul final de realizare(adică
calitatea de a satisface beneficiarul).
Într-o abordare globală se i-au în discuţie şi alte serii de execuţie referitar la logistică,
la distribuţie, sau la service-ul post-vânzare etc, motiv pentru care această matrice se numeşte
serie de execuţie şi nu serie de fabricaţie.
Specialiştii consideră că matricea proiect este inima sistemului QFD, prin urmare vom
examina mai detaliat diferitele părţi ale acestei matrice numită “Casa calităţii” (House of
quality).
Construirea matricei presupune parcurgerea unor etape obligatorii, după cum urmează:
 etapa I-a: - constă în stabilirea caracteristicilor cheie (de control, de substituţie) ale
produsului final;
- aceste caracteristici se aleg în funcţie de posibilitatea lor de a fi măsurate şi
capabilitatea de a defini obiectivele de atins;
 etapa a II-a: - evaluare aptitudinilor caracteristicilor cheie de a satisface
necesităţile consumatorului;
- se realizează prin dialog marketing/dezvoltare;
- se finalizează indicându-se gradul de corelare între exigenţele exprimate şi
caracteristicile realizate;
- se identifică corelaţiile negative, punctele conflictuale (se construieşte “acoperişul
casei calităţii”);
 etapa a III-a: - evaluarea îmbunătăţirilor ce trebuie aduse produsului;
- se realizează evaluarea produsului existent în raport cu concurenţa, stabilind
aptitudinea de a satisface unele din cerinţele beneficiarului şi determinând direcţia în care
produsul trebuie îmbunătăţit;
 etapa a IV-a: - verificarea construirii matricei prin măsurări;
- se stabileşte o evaluare comparativă între produsul existent şi concurenţi, efectuând
testări, măsurători de laborator, pentru a compara în mod cuantificat performanţele diferitelor
produse (din punc de vedere al caracteristicilor cheie, evident!);
 etapa a V-a: - stabilirea argumentelor pentru vânzare prin selecţionarea câtorva

57
necesităţi ale beneficiarilor, care se poziţionează ca fiind mai bune decăt ale concurenţei;
 etapa a VI-a: - se fixează niveluri de performanţă pentru fiecare caracteristică
cheie a produsului finit. Aceste niveluri sunt rezultatul combinării argumentelor cheie, a
gradului de importanţă dat beneficiarului, a punctelor tari şi slabe identificater pentru
proddusul existent.
În final se reţin caracteristicile semnificative pentru fazele ulterioare ale procesului
QFD. În figura 7.15 este redată reprezentarea “Casei calităţii”.

Fig.7.15. Reprezentarea corelaţiei dintre caracteristicile de bază ale unui produs în

conformitate cu exigenţele beneficiarului, prin “Casei calităţii”

Din conţinutul de informaţii prezentat reiese deosebita importanţa de care se bucură

acest sistem; QFD este sistemul de metode care constituie forma cea mai avansată a
suportului “managementului calităţii în amonte” din orice întreprindere, corespunzând
extensiei responsabilităţii calităţii (proceselor/produselor/producţiei) de la controlor către
proiectant şi de la operator către manager (conducere de vârf).

8. CONSIDERAŢII ECONOMICE REFERITOARE LA CALITATE

Calitatea sau programele de restructurare a activităţii din întreprinderi pe criterii de
calitate şi competitivitate, corelate eventual cu programe strategice de mare complexitate – de
dezvoltare /de privatizare – fără o susţinere financiară şi o eficienţă economică adecvată
rămâne doar un deziderat, o intenţie onorabilă.
O sinteză a principalelor instrumente, a relaţiilor instituţionale şi managerial financiare
pentru susţinerea programelor privind managementul calităţii totale se prezintă în figura 8.1.
Evaluarea în termeni financiari a măsurilor întreprinse în domeniul asigurării calitătii
se face cu ajutorul unui instrument denumit „costul calităţii”, care dă posibilitatea identificării
activităţii ineficiente, a punctelor critice în desfăşurarea proceselor productive.

58
 Principalul obiectiv cu privire la costurilor calităţii este să asigure mijloacele de
evaluare a eficienţei şi de stabilire a bazelor de fundamentare pentru programele interne de
îmbunătăţire calitativă a unor activităţi, a unor tehnologii, a unor produse/procese.
O parte din costurile totale ale activităţii economice este alocată pentru realizarea
obiectivelor în domeniul calităţii. Combinarea unor elemente selectate din această parte a
costurilor totale poate să furnizeze informaţiile necesare pentru dirijarea eforturilor de
realizare a acestor obiective.
Identificarea costurilor calităţii face parte din practica curentă prin care se determină
atât costurile activităţilor de realizare a calităţii corespunzătoare unei specificaţii, cât şi
costurile generate de un control inadecvat.

Fig.8.1. Susţinerea financiară şi materială a programelor TQM

1 – autofinanţare: 1a – alocare din profit; 1b – investiţii sectoriale

2 – folosirea creditelor; 3 – vânzare de acţiuni şi/sau obligaţiuni

Costul calităţii reprezintă totalitatea consumurilor de resurse financiare efectuate

pentru realizarea nivelului tehnic calitativ al produselor.
Astfel, costul calităţii producţiei unei întreprinderi cuprinde trei mari grupe de
cheltuieli:
A/ Costul prevenirii defectelor, asigurării şi îmbunătăţirii calităţii, precum:
- cheltuieli pentru proiectarea/reproiectare constructivă şi tehnologică a produselor
noi, sau a produselor cu caracteristici superioare;
- cheltuieli de achiziţionare a echipamentelor, aparatelor, standurilor pentru măsurarea

59
şi controlul calităţii;
- cheltuieli pentru perfecţionarea personalului de execuţie şi de control;
- cheltuieli pentru mecanizarea şi automatizarea unor operaţii, pentru robotizarea unor
echipamente sau cibernetizarea unor sisteme din proces sau din activitatea de control a
calităţii;
- punerea la punct a sistemului calităţii conform unui referenţial, elaborarea
manualului calităţii şi a instrumentelor pentru implementarea structurilor organizatorice, a
auditărilor interne/externe;
- efectuarea studiilor de piaţă;
- verificări metrologice ale aparatelor de măsură şi control;
- formarea/perfecţionarea specialiştilor.
B/ Costurile de evaluare a calităţii , corespund, în principal, următoarelor destinaţii:
- evaluarea calităţii produselor – caracterizare/determinare indicatori şi studiul
nivelului tehnic atins;
- inspecţii şi încercări – controlul calităţii;
- omologare de prototip şi serie „zero”- analize şi testări;
- punerea la punct a trasabilităţii;
- anchete de satisfacere a necesităţilor la diverşi beneficiari existenţi/potenţiali;
- certificarea conformităţii pentru produse, sisteme ale calităţii, acreditarea/autorizarea
laboratoarelor, atestarea personalului – conform ISO 45000.
C/ Costul pierderilor datorate noncalităţii:
- valoarea rebuturilor – materiale, energie, manoperă;
- cheltuieli de remediere şi reparaţii;
- cheltuieli cu activitatea „service” în perioada de garanţie – materiale, manoperă,
probe etc;
- valoarea pierderilor din întârzierile de livrare (onorarea termenelor, facturilor), ca
urmare a unor litigii în curs de soluţionare;
- cheltuieli sub formă de bonificaţii etc., pentru stingerea reclamaţiilor;
- cheltuieli de reparaţie, datorate noncalităţii, efectuate de beneficiar pe durata de viaţă
a produselor;
- pierderi de producţie (venit net) la beneficiari datorită defecţiunilor, întreruperilor de
producţie etc., din vina calităţii produselor.
Costul total al calităţii unui produs se poate calcula cu relaţia:
Ctc = Cpa + Cc + Cs + Cn
unde: Cpa= cheltuieli de prevenire şi asigurare a calităţii
Cc = cheltuieli privind controlul de evaluare a calităţii
Cs = cheltuieli pentru activităţi service
Cn = pierderi datorate non-calităţii În prezent, corectarea noncalităţii şi prevenirea ei
reprezintă 25% din cifra de afaceri a unei întreprinderi producătoare (40% în cazul
întreprinderii de servicii şi 5 – 15% din costurile de producţie).

8.1. Optimizarea economică a calităţii

Urmărirea şi gestionarea tuturor costurilor calităţii revine, ca activitate curentă în
fiecare întreprindere, compartimentului „Asigurarea calităţii” în colaborare cu specialişti
aparţinând compartimentelor economice. Existenţa unor tehnologii necorespunzătoare sau a
unor modele de organizare neadecvate conduce la costuri sporite, cu riscul diminuării până la
anulare a profitului şi, deci, a interesului economic.
Dacă sunt puse în valoare elementele specifice cointeresării materiale pe seama
criteriilor de calitate – care sunt foarte puţin aplicate în întreprinderi la ora actuală –
raporturile dintre producători şi beneficiari se îmbunătăţesc cu consecinţe benefice evidente

60
pentru fiecare. Ignorarea costurilor calităţii sau, deopotrivă, ale noncalităţii, se plăteşte mult
mai scump prin lipsa unor criterii de orientare a întreprinderii pe o piaţă într-o permanentă
transformare şi prin promovarea, „cu bună ştiinţă a consecinţelor”, a unei producţii
nevandabile.
Tratăm optimizarea economică a calităţii în două părţi ca optimizare a nivelului de
calitate şi ca optimizare a costurilor calităţii:

8.1.1. Optimizarea nivelului de calitate

 Teoretic, optimizare nivelului de calitate în funcţie de structura costurilor (fig.8.1-
a), conform interpretărilor statistice prin intermediul indicatorului „nivel acceptabil al
calităţii”, scoate în evidenţă atât subcalitatea cât şi calitatea performantă a produselor.
Potrivit abordării tradiţionale a corelaţiei costuri - calitate, costurile scad pe măsură ce
creşte nivelul calităţii, dacă costurile de prevenire şi evaluare a calităţii cresc. Această
corelaţie se abordează din punct de vedere al costurilor noncalităţii şi al nivelului de calitate
realizat.
 Practic (fig.8.2-b), respectând principiul „zero defecte”- graficul ilustrează situaţii
financiare şi manageriale mult mai corecte, în care:
- cheltuielile de prevenire tind asimptotic către un nivel de plafonare (constant),
reductibil în timp;
- cheltuielile cu noncalitatea (nonconformităţi) evoluează asemenea consideraţiilor
teoretice din figura 8.2-a;
- cheltuielile totale ale calităţii nu au un punct optim similar cu modelul teoretic, însă
odată cu îmbunătăţirea calităţii tind să se reducă.

Fig.8.2. Optimizarea nivelului calităţii funcţie de structura costurilor

Obţinerea unei eficienţe ridicate presupune ca îmbunătăţirea calităţii să fie însoţită de

economisirea muncii sociale, fapt care se reflectă, în ultimă instanţă, în micşorarea
cheltuielilor de producţie.
Reducerea cheltuielilor de producţie trebuie să aibă loc în condiţiile menţinerii şi
îmbunătăţirii permanente a calităţii .

8.1.2. Optimizarea costurilor calităţii

Pentru optimizare costurilor calităţii se folosesc frecvent următoarele criterii:
- minimizarea venitului net sau a unor forme ale acestuia - profit, acumulări etc;
- minimizarea producţiei nete;
- maximizarea eficienţei economice;
- minimizarea costului calităţii.

61
  Se preferă opţiunea pentru optimizarea costului calităţii, care se poate folosi pentru
orice produs şi societate/firmă, la un moment dat, sau în perspectivă. Pe baza acestui criteriu
se studiază variaţia elementelor de cost necesitate de calitate în funcţie de un anumit nivel al
acesteia. Pentru a surprinde corect această variaţie, din cauza naturii diferite a elementelor de
cheltuieli, analiza se face distinct atât la producători cât şi la beneficiari.
La producător (fig.8.3), costul calităţii cuprinde:
a. Costuri de prevenire şi asigurare;
b. Costuri de evaluare (de control a calităţii);
c. Costuri referitoare la pierderile de calitate Datorate remedierii defectelor
înregistrate.

Fig.8.3 . Corelaţia dintre cost şi nivel de calitate - la producător

Suprapunând aceste curbe de cheltuieli, rezultă o zonă optimă a calităţii totale,

justificată şi fundamentată economic La beneficiari (fig.8.4), costul calităţii cuprinde:
1 – cheltuielile de achiziţie a produsului;
2 – costul de întreţinere (mentenanţă) a produsului în perioada de utilizare.
Suprapunerea acestor curbe indică un nivel optim eficient din punct de vedere economic.

Fig.8.4. Corelaţia dintre cost şi nivel de calitate - la beneficiar

 Un interes deosebit pentru orice firmă producătoare, îl reprezintă eliminarea unor

costuri care adesea trec neobservate, dar care pot fi foarte mari, anume costurile referitoare la
noncalitate. Schematic structura acestor costuri este ilustrată în figura 8.5.
Componentele costurilor noncalităţii sunt:
1. Costurile de prevenire, pentru:
- reanalizarea periodică a planurilor şi tehnologiilor de execuţie;
- formarea personalului în scopul îmbunătăţirii calităţii (costurile propriu zise pentru

62
instructori, săli, materiale, de asemenea cele determinate de scoaterea din producţie a
cursanţilor pe perioadă instruirii);
- evaluarea furnizorilor şi procurarea materiilor prime corespunzătoare, sau a
echipamentelor mai performante, etc;

Fig.8.5. Structura şi evoluţia costurilor noncalităţii pe seama

procesului de îmbunătăţire a calităţii

- prelucrarea suplimentară a materiilor prime sau a subansamblelor preluate din

exterior şi care nu corespund din punct de vedere calitativ (în cazul în care aprovizionarea se
face de la un furnizor care nu a implementat sistemul de calitate);
- realizarea unor ambalaje care să menţină intacte calităţile produsului;
- studii de marketing, de competitivitate prin analiza activităţii firmelor concurente;
- activitatea de standardizare etc.
2. Costurile de detectare, se referă la:
- controlul materiilor prime care se face de către un laborator specializat al
întreprinderii, urmărindu-se atât calitatea cât şi constanţa calităţii (procesul tehnologic trebuie
adesea modificat, în cazul unei noi materii prime cu caracteristici diferite);
- controlul de calitate al procesului tehnologic (interfazic şi final);
- întreţinerea şi etalonarea instalaţiilor, sculelor şi aparatelor de măsură;
3. Costurile determinate de defectele existente, se referă la costurile unor produse
incapabile să satisfacă condiţiile de calitate, datorită prezenţei unor defecte - interne, apărute
înainte de livrare, cum sunt rebuturile remediabile, reprelucrările, etc., sau externe, apărute
după livrare, precum defectele/defectările care necesită intervenţii prin activităţi service.
Costurile respective se cuantifică (uşor/greu) şi contabilizează drept vizibile, de exemplu
costurile datorate activităţilor service, sau acelea de retragere a unor produse de pe piaţă,
despăgubirile, sau costurile datorate răspunderii juridice, etc şi invizibile - datorate rebuturilor.
Toate aceste costuri apar datorită:
- modificării sau înlocuirii ale unor instalaţii, fluxuri de fabricaţie, sau modificării unor
soluţii constructive/tehnologice - în scopul înlăturării unor defecte care, înainte de fabricaţia
de serie a produsului, fie nu existau, fie nu s-au manifestat. Când asemenea situaţii apar,
costurile pe care le implică sunt foarte mari, dar cuantificabile;
- refuzul unor produse la recepţia de către beneficiar antrenează atât o serie de costuri
legate de transport, anchete, remedierea defecţiunilor în scopul transformării lor în vandabil
(vizibile şi cuantificabile), cât şi cheltuielile legate de pierderea de prestigiu, eventual de
pierderea unor clienţi, afectarea imaginii de marcă (din păcate mult mai greu de cuantificat);
- rebuturile, cu toate costurile aferente pentru: materii prime şi energie, forţa de
muncă, uzura utilajelor, întârzieri în livrarea comenzilor, etc. Rebuturile pot antrena costuri
deosebit de mari, de aceea este important să se stabilească toate cauzele care le-ar putea
genera. Între aceste cauze, cele mai frecvent întâlnite sunt: imperfecţiuni din proiectarea

63
produsului şi desfăşurarea procesului tehnologic, uneori determinate de insuficienta
cunoaştere a fenomenelor care au loc (şi atunci rebuturile vor apărea sistematic, cu o pondere
care este acceptată ca atare, ca de pildă la fabricarea circuitelor integrate); calitatea
necorespunzătoare, sau uneori inconstantă a materiilor prime, uzura înaintată a utilajelor sau
imperfecţiuni ale sistemelor sau dispozitivelor de control; insuficienta calificare a
muncitorilor sau lipsa cronică de disciplină;
- activitatea service post-vânzare pentru care costurile sunt uşor de calculat, deoarece
service-ul este asigurat de unităţi specializate, cu cheltuieli individualizate (cuantificabile).
Fără îndoială, toate aceste costuri sunt intercorelate, iar uneori între ele se pot găsi
corespondenţe directe (şi imediate) sau indirecte. Aşa este cazul costurilor de omologare, care
se reflectă direct în costurile de înlăturare a defectelor manifestate după începerea producţiei
de serie, sau reduceri de preţului de vânzare ca urmare a constatării unor defecte minore La fel
este cazul cu raportul între costurile de găsire a celor mai bune materii prime şi apoi de
control al acestora faţă de costurile rebuturilor. Sau între controlul de calitate şi costurile
antrenate de refuzul unor comenzi. Ca o regulă generală, pe măsură ce costurile de prevenire
şi detectare cresc, cele ale defectelor existente scad. Cum costurile defectelor, deci cele ale
noncalităţii scad mult mai mult decât cresc costurile de prevenire şi detectare (costurile
calităţii), pe ansamblu se obţine o ameliorare a calităţii şi totodată costuri globale mai mici.
 Ca o concluzie, corelaţia dintre nivelul optim de calitate şi costurile defectărilor, a
prevenirii lor şi a evaluării calităţii este sugerată de reprezentarea grafică din figura 8.6.

Fig.8.6 . Optimizarea costurilor referitoare la calitate

Costurile reprezentate în figură au următorul conţinut semnificativ:

Costurile defectărilor includ rebuturile, remedierile, costurile garanţiei, sortarea
produselor neconforme, service-ului post-vânzare, etc.
Costurile de prevenire se datorează ţinerii sub control a calităţii, elaborarea manualului
şi a standardelor de calitate, instruirea personalului, asigurarea cu materii prime şi
echipamente corespunzătoare etc.
Costurile de evaluare sunt considerate costuri de investiţie şi în legătură cu inspecţiile,
încercările finale, analizele de laborator şi expertizele, întreţinerii instalaţiilor şi omologării
produselor, etc.
În zona „neutră” costurile defectărilor Cd sunt aproximativ egale cu suma dintre
costurile de prevenire şi cele de evaluare (Cp + Ce).
În zona „îmbunătăţirilor” Cd > 70%, (Cp + Ce ) < 30% → printr-o creştere mică a
investiţiilor pentru prevenirea defectelor şi evaluarea calităţii (Cp + Ce) se obţine o reducere a
costurilor defectărilor/ a pierderilor.
În zona „supracalităţii” Cd < 40%, (Cp + Ce) > 60% → reducerea costurilor defectărilor
presupune costuri mari de prevenire şi evaluare → apropierea de perfecţiune a calităţii nu este
posibilă decât prin cheltuieli tot mai mari → se preferă situarea în zona neutră.
Luând în considerare ca nivel maxim al calităţii zona „zero defecte”(nu neapărat un

64
optim), nivelul calităţii poate creşte odată cu scăderea concomitentă a lui Cd şi (Cp + Ce ).
 O problemă esenţială în stabilirea corelaţiei calitate-preţ constă în identificarea şi
precizarea corectă a costurilor legate de producţie şi de realizarea unui anumit nivel al
calităţii.
Urmărim, în figura 8.7, costurile pentru realizarea unui anumit nivel al calităţii, unde
curba I reprezintă valoarea calităţii (a performanţei) realizate, iar curba II reprezintă costurile
pentru nivelurile de calitate realizată.

Fig.8.7. Corelaţia calitate - preţ

Pentru fiecare produs (proiect) pe baza curbelor respective se poate stabili optimul
corelaţiei calitate-preţ, care este dat de maximul diferenţei dintre cele două curbe, respectiv
nivelul 2 de calitate (superior calităţii proiectate, conform nivelului 1) şi de costul aferent
acestei calităţi.
De exemplu o firmă(societate) care doreşte să treacă de la nivelul 1 la nivelul 2 de
calitate (saltul A) poate realiza această trecere printr-un aport relativ mic de cost (saltul B). Se
realizează astfel un salt semnificativ de calitate printr-un efort relativ mic de cost, ceea ce ar
putea duce, prin practicarea unui preţ de piaţă mai mic decât concurenţa, la efect pozitiv în
planul profitului.
Dacă un anumit segment de piaţă, intern sau extern, solicită un nivel calitativ superior,
respectiv nivelul 3, trecerea de la nivelul 2 la nivelul 3 (saltul D) se face printr-un efort mare
de cost (saltul C). Cu alte cuvinte, un nivel de calitate superior (peste) optimului
corespunzător corelaţiei calitate-preţ necesită un cost de realizare semnificativ pentru un plus
de calitate relativ mic (saltul calitativ D corelat cu saltul C de cost al calităţii), nivelul 3 de
calitate, faţă de nivelul anterior.
Această diferenţă de cost nu se mai justifică pentru întreprinderea producătoare.
Întreprinderea trebuie să dea curs unei comenzi ferme, a cărei plus de calitate solicitat, din
punct de vedere al costului, trebuie suportat de către firma beneficiară (solicitant), interesată
de acest nivel (respectiv nivelul 3) de calitate.
Decizia firmei producătoare pentru calitatea proiectată este funcţie de tipul de produse
din categoria:
a) bunuri de consum, pentru care această calitate este determinată de:
- piaţa pe care doreşte să penetreze şi să o cucească;
- segmentul de cumpărători cărora se adresează;
- clasa de calitate solicitată - standard, superioară, extra etc.
b) aparate, instalaţii şi utilaje, pentru care calitatea proiectată este dependentă de:
- consideraţii tehnico-economice - consum de energie, productivitate;

65
 - fiabilitate - siguranţa în funcţionare;
- consideraţii de mediu ambiant etc.
 De asemeni efectul costurilor de prevenire a noncalităţii, deci de asigurare a
calităţii, asupra cifrei de afaceri (fig.8.8 - după Tűv-Veritas,1991) scot în evidenţă o reducere
proporţională a costurilor totale referitoare la calitate şi creşterea cu procente semnificative a
cifrei de afaceri.
Aşa de exemplu folosind preventiv 13-35% din costurile totale ale calităţii drept
cheltuieli de prevenire a noncalităţii se poate ajunge ca aceste costuri totale de asigurare a
calităţii să scadă la 5-11% din cifra de afaceri.

Fig.8.8. Ponderea costurilor calităţii în cifra de afaceri

Altfel spus, dacă se folosesc anticipativ, pentru prevenire, circa 25 % din cheltuielile
afectate calităţii, costurile se pot reduce pe total cu mai mult de jumătate, reprezentând 5-11%
din cifra de afaceri a respectivei organizaţii, societate/firmă.

9. CERTIFICAREA CALITĂŢII
9.1. Elaborarea şi implementarea sistemului calităţii
Sistemul de calitate este definit ca modalitatea de a implementa, conduce şi stăpâni
calitatea la nivel microeconomic.
Sistemul este format dintr-un set de proceduri, acţiuni şi resurse ce sunt puse în
mişcare printr-o structură organizatorică cu responsabilităţi privind procesele care conduc la
un anumit nivel de calitate a produselor/serviciilor în conformitate cu un standard de referinţă
din seria ISO 9000.
Tipul sistemului de calitate ales trebuie structurat şi adaptat specificului de activitate,
ca mijloc prin care se realizează politica şi obiectivele declarate de conducerea firmei - de
orientare spre clienţi şi spre piaţa de desfacere.
Demersurile de implementare a sistemului de calitate în desfăşurarea activităţii unei
firme se fac cu scopul iniţial de certificare al acestui sistem care să aducă pe termen lung
avantaje pentru firma respectivă. Avantajele pe care le aduce constau în realizarea obiectivelor
cuprinse în politica firmei conform cu un model luat ca referinţă, obiective care, pe termen
mediu sau lung, vizează consolidarea firmei prin orientarea atenţiei spre calitatea resurselor
materiale, satisfacerea cerinţelor consumatorilor, extinderea pieţei de desfacere, creşterea
cifrei de afaceri etc.

9.1.1. Etapele proiectării şi implementării unui sistem al calităţii

Un sistem al calităţii, ca să fie implementat (să funcţioneze) şi să fie certificat, trebuie

66
să ocupe un loc prioritar în politica şi strategia de dezvoltare a firmei. Trebuie motivată
introducerea lui şi înţeleasă de toţi angajaţii firmei. Acest proiect presupune un efort pentru
firmă, în primul rând un efort financiar, iar conducerea executivă are, în general,
responsabilitatea de a fi forţa conducătoare a unui program de asemenea amploare, care
trebuie să se bucure de sprijinul tuturor departamentelor.
Este important de urmărit o serie de aspecte referitoare la politica programatică a
întreprinderii.
 Prin politica în domeniul calităţii întreprinderea trebuie să răspundă la următoarele
întrebări:
► ce este calitatea pentru întreprindere?
► de ce este importantă pentru întreprindere?
► care este răspunderea întreprinderii pentru calitate?
► care sunt principiile de bază ale întreprinderii privind calitatea?
Conducerea întreprinderii răspunde în ce priveşte politica calităţii, definirea,
elaborarea, detalierea, concretizarea şi asigurarea realizării ei la toate nivelurile activităţii
productive. Aprecierea finală a calităţii se realizează la beneficiar (utilizator, piaţă) şi de o
„autoritate”din interiorul/exteriorul întreprinderii. Competenţa în domeniul calităţii nu
înseamnă clienţi mulţi, ci şi clienţi mulţumiţi şi câştigaţi.
Juran a lansat patru teorii valabile ca bază de formulare a politicii întreprinderii în
domeniul calităţii:
► teoria capabilităţii - orientată spre desfăşurarea corespunzătoare a proceselor
productive;
► teoria competitivităţii - orientată spre atragerea şi menţinerea fidelităţii clienţilor; »
teoria utilizării - orientată spre diversificarea produselor ca să satisfacă diferite cerinţe ale
diferiţilor clienţi (un segment cât mai mare);
► teoria performanţei maxime - prin care întreprinderea urmăreşte să devină lider
prin calitatea produselor şi serviciilor pe care le oferă. Scopul politicii calităţii este de a lua în
considerare, în toate etapele spiralei calităţii, interesele şi cerinţele beneficiarului (ale
clientului), referitoare la calitatea produselor şi serviciilor, ţinând seama de resursele
financiare, materiale şi umane ale întreprinderii şi de cerinţele societăţii.
Politica calităţii devine un angajament al conducerii, faţă de lucrătorii şi clienţii
întreprinderii, precum şi faţă de societate.
 În continuare detaliem o parte din etapele principale parcurse în vederea
implementării şi certificării unui sistem de calitate.
1. Angajamentul conducerii este o modalitate de exprimare a ataşamentului
conducerii de vârf, faţă de politica instituţiei /societăţii /firmei, dar mai ales, întreprinderii
productive pe care o conduce
- este absolut necesar - lipsa lui este responsabilă de eşecul acţiunii;
- trebuie asumat şi asigurat cu resurse financiare, de personal, de timp , ş.a;
- sistemul calităţii trebuie înţeles ca o nouă cultură a calităţii, transferată ca atare
angajaţilor;
- permite implicarea şi iniţiativa angajaţilor cu asumarea de responsabilităţi, atunci
când este vorba de calitate (permite autoritate responsabililor de proces – muncitorilor - de a
respinge materialele necorespunzătoare, urmărind cauzele şi stabilind modalităţile de
eliminare a acestora); cheia reuşitei constă în motivarea lor şi în delegarea autorităţii necesare.
Zonele - cheie în conducerea calităţii conform ISO 9000 constau în: - definirea clară şi
inteligentă a politicii privind calitatea;
- dezvoltarea strategiilor;
- trasarea explicită a domeniilor de responsabilitate;
- oferirea de instrucţiuni precise şi clare;

67
 - urmărirea atentă a progresului făcut şi comunicarea acestuia propriilor angajaţi.
Conducerea calităţii în conformitate cu sistemui implementat presupune;
- o politică managerială sănătoasă;
- o instruire adecvată a personalului;
- linii de comunicare viabile;
- recunoaşterea succeselor obţinute.
2. Evaluarea situaţiei în care se află firma în ce priveşte obţinerea calităţii, poate fi
făcută de un organism specializat – acelaşi care face certificarea sistemului, sau altul.
Pentru o firmă existentă această etapă presupune analiza şi evaluarea:
- structurii organizatorice a firmei/societăţii conform unei organigrame de ordine
interioară şi de ştatul de funcţiuni;
- structura producţiei şi modul cum poate fi adaptată la un sistem (la ce sistem);
- existenţa documentaţiei pentru proces şi măsura în care se respectă;
- existenţa echipamentelor de determinare a calităţii (dacă sunt etalonate şi folosite).
- evaluarea situaţiei de la care se pleacă în implementarea sistemului este absolut
necesară şi se încheie cu un raport de evaluare.
Alta este situaţia pentru o firmă/societate nou înfiinţată, pentru care este mai simplă
implementarea sistemului întrucât nu este nimic de corectat, de adaptat, sau transformat. Este
totodată situaţia de dorit pentru un angajament de competitivitate cu exigenţele pieţii.
3. Alegerea referenţialului – modelul de standard ISO avut în vedere –presupune
fixarea obiectivelor care stabilesc clar în ce constă finalitatea proiectului. Aceasta este etapa în
care firma se clarifică în ce priveşte:
- opţiunea pentru certificare ISO 9002 cu trecerea ulterioară la ISO 9001;
- dacă toate funcţiile firmei vor fi incluse de la început în domeniul certificării, sau
unele vor fi incluse mai târziu/ niciodată;
- necesitatea menţinerii certificării.
Cu cât obiectivele vor fi mai exacte, cu atât se va lăsa mai puţin loc întâmplării sau
speculaţiilor, iar proiectul va fi finalizat şi va deveni eficient.
4. Elaborarea documentelor sistemului se face pornind de la practica curentă din
sistemul de producţie, potrivit conceptului “scrie ce faci şi fă ce scrii’, cu respectarea limitelor
referenţialului ales ca model. În continuare se vor adopta o serie de modificări pentru
atingerea referenţialului ales. Elaborarea documentelor sistemului presupune trei faze:
- faza operaţională - care cuprinde modul concret de lucru exprimat prin instrucţiuni
de lucru, sau proceduri operaţionale;
- stabilirea procedurilor funcţiilor de sistem - după structura organizatorică - cu
stabilirea relaţiilor dintre compartimente şi a responsabilităţilor conform ierarhiei.
- elaborarea MANUALULUI CALITATII este necesară pentru a conduce sistemului
calităţii şi serveşte ca referinţă permanentă în implementarea şi menţinerea acestui sistem . În
companiile mai mari documentaţia referitoare la sistemul de conducere a calităţii poate exista
în diferite forme, incluzând următoarele variante:
1. un manual al calităţii la nivelul companiei;
2. un manual al calităţii la nivelul unităţilor funcţionale;
3. manuale ale calităţii specializate, de exemplu, pentru proiectare, pentru
aprovizionare, pentru instrucţiuni de lucru etc.
Am putea compara manualul calităţii cu o adevărată “Constituţie” a firmei care stă la
baza întregului sistem managerial/organizatoric şi tehnic al calităţii. Aceasta deoarece rolul
manualului este de suport managerial fundamental în întreprindere şi în relaţiile cu
furnizorii/clienţii, încât să existe certitudinea că sunt complet definite şi soluţionate toate
problemele calităţii, că există deplina încredere în funcţionarea sistemului calităţii, având în
vedere politica firmei îndreptată spre client/piaţă.

68
 Redactarea manualului calităţii poate fi făcută în mai multe variante, care să acopere
problematica definită prin ISO 9000, astfel pot fi:
- un catalog de produse – ca o formă mai de grabă de promovare a gamelor tipo-
dimensionale de produse;
- o prezentare sintetică a sistemului calităţii cu orientarea spre clienţi, cu scopul de a
dovedi acestora că există documentaţia şi serviciile adecvate pentru a realiza produse conform
cerinţelor exprimate;
- o variantă detaliată pe structura celor 20 de capitole cât cuprinde ISO 9001/9004,
care să atace întreaga problematică a calităţii la nivelul firmei şi modul cum acţionează
structurile sale organizatorice, cu responsabilităţile aferente, urmând ca să fie particularizate
în cazul unor produse de importanţă majoră, sau pentru principalele sectoare de activitate.
Se recomandă ca redactarea manualului să se facă pe capitole separate pentru a facilita
difuzarea şi actualizarea lui periodică. Practic oricare salariat al firmei respective trebuie să
cunoască conţinutul manualului şi să aibă acces la capitolul (fascicula) care îl interesează.
Prevederile referitoare la confidenţialitatea unor informaţii sunt valabile şi se regăsesc
inclusiv în Manualul calităţii. Structurarea documentaţiei este ilustrată în figura 9.1.

Fig.9.1. Structura documentaţiei sistemului calităţii (cf. ISO 9000)

Manualul calităţii include politica promovării calităţii şi face referire, în mod general,
la modul în care este legată fiecare cerinţă din ISO 9000 de activitatea firmei. Are ca scop să
arate clienţilor şi personalului modul cum acţionează firma pentru atingerea obiectivelor
calităţii, în mod special în legătură cu ISO 9000.
Manualul procedurilor este propriu pentru fiecare funcţie sau departament
(elementele sistemului). În el sunt descrise în detaliu activităţile operaţionale ale respectivului
departament. Este mult mai exact şi detaliat decât precedentul manual. În cazul decalajului
tehnic, tehnologic şi organizatoric în care se află marea majoritate a întreprinderilor noastre,
existenţa procedurilor de sistem şi de detaliere privind asigurarea calităţii este o condiţie
necesară a disciplinei tehnologice şi organizatorice. Sunt probleme serioase de redactare, de
conţinut al procedurilor – destul de dificile şi strict specifice, cum ar fi: analiza comenzilor şi
a contractării; recepţia materiilor prime, materialelor şi a componentelor de asamblare;
controlul activităţii de cercetare ştiinţifică sau de proiectare; circulaţia şi controlul
documentelor; încercări, verificări ale produselor; omologarea produselor şi a proceselor;
constatarea neconformităţii şi prevederea acţiunilor corective; activitatea de marketing;
depozitarea şi stocarea produselor; înregistrări privind calitatea; selecţia şi promovarea
personalului; controlul financiar-contabil; auditul intern; instruire, service, tehnici statistice.
Procedurile elementelor de sistem informează ce trebuie făcut, asigurându-se că este
precizat modul cum trebuie să se facă. Sunt precizate, totodată, responsabilităţile şi modul de
control al activităţilor. În general procedurile dau răspunsuri la întrebările Ce? Cine? Unde?

69
Când? De ce? În legătură cu o activitate. Ele nu intră în detaliile tehnice care vor fi abordate
în instrucţiunile operaţionale.
Instrucţiunile operaţionale, care se regăsesc sub formă de referiri (trimiteri) în
manualele procedurilor. Ele, abordate separat, detaliază precis modalitatea în care urmează să
fie făcute operaţiile individuale (uneori limitate la un singur post de lucru) pentru atingerea
calităţii cerute. Aceste instrucţiuni se vor afla (text, desene, exemple/modele etc) afişate la
posturile de lucru corespunzătoare din atelierele de producţie sau la îndemâna (vizual)
personalului care execută operaţiile.
Redactarea (şi organizare) conţinutului procedurilor elementare de sistem şi al
instrucţiunilor de lucru se referă la: domeniu, scop, definiţii şi prescurtări, document de
referinţă, activitatea procedurală, responsabilităţi, înregistrări, anexe.
Alte documente care sprijină sistemul calităţii sunt formulare, rapoarte de inspecţie,
liste cu furnizori acceptaţi, rapoarte de produse neconforme, înregistrări privind instruirea,
standarde naţionale şi internaţionale, coduri de bună practică, legi, specificaţii, cataloage.
Aceste documente trebuie ţinute sub control din punct de vedere al elaborării şi al
modificărilor ulterioare.
Conţinutul cadru al Manualului calităţii sub forma unui proiect model se
structurează pe 12 capitole:
a. Declaraţia (angajamentul) conducerii firmei/societăţii;
b. Sistemul calităţii – prezentarea firmei/societăţii, obiectivele politicii în domeniul
calităţii, elaborarea, modificarea şi gestionarea manualului calităţii;
c. Concepţia constructivă şi tehnologică – documentaţia constructivă şi tehnologică,
încercări în laborator şi pe structuri pilot, planul - de control, de verificări şi de încercări;
d. Omologarea produselor – omologarea seriei zero, probele tip (funcţionale, de
exemplu menţinerea fiabilităţii),documentele de certificare a sistemului calităţii;
e. Laboratoare – organizarea şi autorizarea/acreditarea laboratoarelor;
f. Aprovizionarea – cerinţe şi exigenţe contractuale în ce privesc furnizorii şi
subfurnizorii,criterii de selecţie în alegerea furnizorilor, calitatea aprovizionării;
g. Lansarea şi urmărirea producţiei – documentele procesului de producţie şi ale
controlului calităţii, atestarea criteriilor calitative prevăzute în documentaţia de programare-
lansare, urmărirea producţie, optimizarea ciclurilor de producţie;
h. Fabricaţia produselor – fundamentează: controalele de calitate, încercările
intermediare şi finale ale produsului; efectuarea verificărilor şi investigaţiilor tehnice, procese
speciale, mijloace de măsurare şi de încercare, cerinţele privind stocarea, asamblarea,
expedierea produselor – soluţii tip; tratarea neconformităţilor.
i. Activităţi după livrarea produselor – activităţi service, livrarea pieselor de schimb,
asistenţă tehnică - instruirea personalului de expoatare şi urmărirea produselor la beneficiar;
j. Personalul – activităţi de informare, formare şi reconversie profesională;
k. Auditul calităţii – organizarea auditului (de sistem, de procedură, de produs);
l. Utilizarea instrumentelor sistemului calităţii – utilizarea documentelor referitoare la
calitate, dispoziţii finale şi tranzitorii, etc.
5. Planurile calităţii
Dezvoltarea şi implementarea sistemelor calităţii şi procesul de certificare a acestora
conform standardelor ISO 9000 trebuie apreciate de orice firmă/ societate ca fiind un proiect
pe termen mediu sau lung. Fiind vorba de un proiect, în această situaţie, esenţială este o
planificare eficientă, un plan al obţinerii calităţii. Lipsa unei planificări, sau existenţa unei
planificări nerealiste şi neadecvate va avea ca rezultat haosul sau/şi, mai rău, eşecul total al
acţiunii.
Planurile calităţii trebuie să fie elaborate în urma unor analize şi discuţii purtate cu toţi
cei implicaţi, să fie redactate şi apoi comunicate tuturor părţilor interesate. Ele trebuie să

70
definească:
- obiectivele calităţii de realizat (finalitatea proiectului, modelul standardului de
referinţă şi domeniul de activitate unde se aplică);
- alocarea specifică a responsabilităţilor şi a autorităţii pentru diferitele faze ale
proiectului-program;
- alocarea resurselor necesare;
- însuşirea procedurilor, metodelor şi instrucţiunilor de lucru specifice care trebuie
aplicate;
- programe adecvate de încercare, inspecţie, examinare şi audit în fazele
corespunzătoare;
- alte măsuri necesare modificării unui plan al calităţii pe măsură ce acesta evoluează.
Introducerea unui sistem al calităţii într-o companie este o opţiune strictă a managementului
conducerii, care poate decide dacă se face sau nu o investiţie pentru un astfel de
proiect. Lipsa unui sistem al calităţii la nivelul unei firme/societăţi poate să conducă la :
- calitate slabă a produselor – datorită deficienţelor: din proiectare, din desfăşurarea
procesului tehnologic etc;
- neselectarea subcontractanţilor şi aprovizionarea/achiziţionarea pe baza
pseudocriteriului de “furnizor unic”;
- deteriorări în manipularea, depozitarea şi transportul produselor;
- necercetarea pieţii - când rezultă producţie pe stoc (greu vandabilă);
- litigii cu subcontractanţi,sau cu beneficiari;
- penalizări, pierderea clienţilor datorită lipsei de competitivitate proprie sau cu
sistemul furnizorilor.
În implementarea sistemului esenţială este responsabilitatea cu care se elaborează şi se
urmăreşte aplicarea strictă a lui. În acest scop directorul general îşi deleagă reprezentantul
compartimentului, aşa-numitul compartiment AQ, care asigură calitatea şi conduce sistemul
calităţii într-o societate/firmă. În felul acesta se pun bazele structurii organizatorice
(organigramei) a sistemului. Muncitorul care respectă adliteram procedurile şi instrucţiunile
de lucru este denumit “responsabil de proces”. Prin urmare responsabilitatea se impune şi se
asumă la toate nivelurile, de la conducerea de vârf până la responsabilul de proces – se
individualizează.
Din punct de vedere organizatoric, responsabilul AQ – managerul cu asigurarea
calităţii – numit de conducerea societăţii/firmei joacă un rol esenţial în planificarea certificării
sistemului de calitate.
6. Înregistrările calităţii
Sistemul calităţii - pentru a fi eficient - este necesar să dispună de suficiente
înregistrări de date şi documente pentru a demonstra satisfacerea cerinţelor referitoare la
calitate şi pentru a verifica eficienţa activităţilor respective. În funcţie de preocupările
organizaţiei, privind diversitatea de produse şi servicii pe care le oferă, pot fi utilizate
următoarele tipuri de înregistrări ale calităţii: registre, fişe cu rezultatele unor măsurători
dimensionale, parametri procesului, buletine de analiză pentru materii prime şi materiale, note
referitoare la acţiunile corective, buletine referitoare la confirmări metrologice (precizii şi
etalonări de aparate şi echipamente de măsură/comandă etc), documente de certificare,
atestare, etalonare, rapoarte referitoare la costurile calităţii etc.
Înregistrarea calităţii furnizează informaţii despre:
- gradul de îndeplinire a obiectivelor calităţii;
- nivelul de satisfacţie/insatisfacţie a clientului;
- rezultatele sistemului calităţii asupra îmbunătăţirii calităţii;
- acţiunile corective şi eficienţa lor;
- calitatea furnizorilor;

71
 - calificarea şi instruirea personalului;
- comparaţia cu ceilalţi concurenţi.
7. Programarea de audituri interne pentru a evalua stadiul implementării prevederilor
din documentaţie şi evoluţia calităţii. Se verifică periodic respectarea documentelor, instruirea
personalului şi îmbunătăţirea calităţii procesului/producţiei. Aceste audituri se încheie cu
raportări
făcute către responsabilii AQ şi conducerii de vârf - interesaţi să urmărească evoluţia
implementării.
8. Modificări ale sistemului adoptat - în urma analizei efectuate de conducerea
societăţii/firmei şi în funcţie de situaţia existentă la un moment dat, se pot decide unele
modificări/adaptări care să aducă îmbunătăţiri sistemului pentru al face mai suplu. Se scot sau
adaugă înregistrări, adoptându-se documentaţia în funcţie de viziunea conducerii firmei (în
evoluţie progresivă), fără a se admite abateri de la referenţial (în limitele ISO 9000), mai ales
când implementarea sistemului se face pentru obţinerea certificării procesului/produselor.
9. Aprecieri referitoare la resurse - de timp, de personal, financiare.
a) Resursele de timp –presupum un consum mare în toate compartimentele:
- 3-18 luni pentru proiectarea şi elaborarea documentelor sistemului
- 3 luni – ani pentru implementarea sistemului;
- variază în funcţie de mărimea şi interesul societăţii/firmei.
b) Resursele de personal sunt utilizate pentru:
- elaborarea sistemului şi a documentaţiei aferente – se face, cel mai bine, de către cei
care execută operaţiile ce urmează să fie documentate cu ajutor de specialitate. Dar, atenţie!
Acest lucru duce la devierea atenţiei personalului respectiv de la activităţile curente;
- realizarea asistenţei de specialitate care poate fi cu angajare permanentă, sau
temporară (prin agenţiile de recrutare personal şi /sau consultanţă);
- este important tipul calificării forţei de muncă conform căruia aceasta este:
· de expertiză (experţi) – în regim de plata cu ora/ziua;
· curentă – în regim permanent/programat. c) Resurse financiare, care presupun:
- costurile pentru proiectarea sistemului – în funcţie de resursele umane necesare
costurile sunt pentru consultanţa de specialitate, necesarul de materiale, echipamente etc;
- costurile pentru implementarea sistemului – sunt specifice fiecărei firme/societăţi;
- costurile pentru evaluări şi audituri externe;
- costurile certificării sistemului – variază în funcţie de standardul de referinţă,
mărimea societăţii/numărul de personal, domeniul de activitate certificat, sistemul (valoarea)
de taxe practicat de organismele de certificare;
- costurile suplimentare pentru neconformităţi majore (constatate cu prilejul
auditurilor, auditurilor de supraveghere, auditurilor de repetare, certificării continue);
- cheltuieli de protocol pentru obţinerea certificării.

9.1.2. Responsabilităţi asumate pentru asigurarea calităţii

Conducerea firmei/societăţii îşi deleagă un reprezentant pentru asigurarea calităţii –
managerul AQ – care are următoarele responsabilităţi:
1/ Este subordonat direct managerului general şi stabileşte responsabilităţile pentru
fiecare element al structurii organizatorice a compartimentului AQ;
2/ Asigură încadrarea de personal corespunzător, pe baza unor criterii clare de
competenţă şi experienţă, pentru fiecare activitate din cadrul compartimentului AQ;
3/ Identifică şi analizează factorii care afectează calitatea în relaţiile cu clienţii şi
stabileşte acţiunile necesare pentru utilizarea resurselor interne şi externe, pe o bază
planificată, în strânsă corelaţie cu obiectul său de activitate;
4/ Ia măsurile necesare pentru elaborarea, analiza, avizarea, aprobarea şi

72
implementarea prevederilor cuprinse în următoarele categorii de documente ale sistemului
calităţii: manualul calităţii, procedurile sistemului, procedurile/instrucţiunile operaţionale,
planurile calităţii, listele de difuzare a documentelor sistemului, precum şi alte documente
elaborate în cadrul sistemului calităţii;
5/ Aplică măsurile necesare pentru certificarea sistemului calităţii implementat şi
asigură funcţionarea acestui sistem la nivelul standardului de referinţă;
6/ Coordonează activitatea de audituri interne; aprobă componenţa echipelor de
auditare şi numeşte auditorul şef;
7/ Verifică, după rezultatele auditurilor interne, modul de prevenire a
nonconformităţilor de proiect, producţie, asigurarea şi inspecţia calităţii la recepţia materiilor
prime, pe flux şi în finalul procesului tehnologic, precum şi corectitudinea efectuării
încercărilor de laborator;
8/ Urmăreşte modul de aplicare ş respectare a prevederilor documentelor sistemului şi
a documentelor la care acestea fac referire;
9/ Informează periodic, în scris şi verbal, managerul general cu privire la stadiul şi
eficacitatea sistemului calităţii şi cu privire la problemele rezultate din activitatea de
supraveghere a menţinerii sistemului descris în manualul calităţii;
10/ Analizează periodic înregistrările privind nonconformităţile, acţiunile corective etc
şi înaintează rapoarte managerului general privind evoluţia calităţii (cu accent pe acţiuni
preventive);
11/ Reprezintă societatea, în domeniul calităţii, în relaţiile cu subcontractanţii, clienţii
şi organismele guvernamentale şi neguvernamentale implicate în acţiunile de certificare a
sistemelor calităţii, a produselor, sau a competenţei personalului, precum şi de acreditare a
laboratoarelor.
12/ Aprobă sau avizează, în urma analizei de către compartimentul AQ, toate
documentele referitoare la calitate, provenite de la furnizori sau transmise acestora;
13/ Urmăreşte modul de elaborare, analiză, aprobare şi aplicare a prevederilor
documentelor la care face referire manualul calităţii, pentru fiecare zonă de activitate din
cadrul organizaţiei;
14/ Stabileşte şi propune managerului general măsuri pentru calificarea şi instruirea
personalului organizaţiei în domeniul asigurării calităţii;
15/ Iniţiază, recomandă, asigură soluţii şi verifică implementarea lor;
16/ Propune responsabilii AQ pe compartimente;
17/ Coordonează pregătirea şi prezentarea documentelor rezultate în cadrul analizelor
efectuate de conducere;
l8/ Indeplineşte toate responsabilităţile ce îi revin (cele expuse şi altele) din
documentele sistemului şi din analizele efectuate de conducere.
Compartimentul de asigurarea calităţii (AQ) are un număr de sarcini:
a. Elaborează manualul calităţii, procedurile sistemului, procedurile aplicate în
compartimentul AQ;
b. Colaborează la elaborarea procedurilor/instrucţiunilor operaţionale şi a planurilor
calităţii;
c. Urmăreşte implementarea prevederilor din documentele elaborate cu sprijinul
compartimentelor implicate;
d. Participă la evaluarea, selectarea şi supravegherea subcontractanţilor organizaţiei,
cuprinşi în sistemul calităţii;
e. Participă la auditurile organizaţiei;
f. Informează operativ pe reprezentantul conducerii (managerul AQ) despre toate
problemele importante, constatate pe parcursul activităţilor de implementare a prevederilor
documentelor sistemului;

73
 g. Menţine o strânsă corelaţie cu responsabilii AQ pe compartimente;
h. Asigură elaborarea/colectarea documentaţiei necesare procesului de certificare a
sistemului/produselor;
i. Întreprinde acţiunile necesare certificării sistemului/produselor, în urma acţiunii de
evaluare a modului de implementare a prevederilor documentaţiei sistemului;
j. Urmăreşte acţiunile corective ale nonconformităţii din desfăşurarea procesului sau
apărute în urma evaluării modului de implementare a prevederilor sistemului;
k. Cooperează cu celelalte compartimente cu responsabilităţi pentru calitatea
produselor/proceselor şi aprobării echipamentelor;
l. Ţine evidenţa tuturor reglementărilor privind calitatea documentelor sistemului şi a
formularelor utilizate;
m. Asigură înlocuirea şi actualizarea listelor de difuzare a documentelor;
n. Asigură difuzarea copiilor de evidenţă şi a celor informative ale documentelor;
o. Pregăteşte şi ţine la zi lista procedurilor/instrucţiunilor în vigoare şi a formularelor
utilizate;
p. Ţine sub control primirea, difuzarea şi retragerea documentelor, a modificărilor
acestora şi a evidenţei documentelor primite de la subcontractanţi, pe linia asigurării calităţii;
q. Participă ca lector la instruirea personalului;
r. Participă la analizele făcute de conducere;
s. Îndeplineşte şi alte responsabilităţi rezultate din documentele sistemului sau din
analizele efectuate de conducere. În cadrul implementării sistemului calităţii rezultă o serie de
obligaţii ce revin personalului cu funcţii operaţionale, adică muncitorilor care lucrează la
utilaj, denumiţi „responsabili de proces”, obligaţii ce trebuie luate ca responsabilităţi
individuale asumate:
- însuşirea procedurilor/instrucţiunilor operaţionale (le învaţă) şi a procedurilor de
sistem pentru obţinerea produselor – din documentele sistemului;
- să răspundă la verificările făcute de responsabilii de compartiment, pentru care
devine valabil principiul “nimeni nu e de neînlocuit”;
- la utilaj aplică adliteram instrucţiunile/procedurile însuşite, devenind valabil
principiul „face oricine ce e scis”;
- să semnaleze deficienţele întâmpinate în implementarea prevederilor
instrucţiunilor/procedurilor;
- să propună soluţii creative de eliminare a deficienţelor;
- să cunoască unde şi cum este folosit produsul la care lucrează, chiar şi operaţiuni de
funcţionare, depanare, service;
- să răspundă la chestionarea de către auditori sau de către reprezentanţii organismelor
de certificare;
- să cunoască obiectivele şi rezultatele firmei/societăţii.

9.1.3. Referenţialul
Poate fi un standard din seria SR EN ISO 9000. Cel mai complet este ISO 9001/1995
-“Sistemul calităţii - Model pentru asigurarea calităţii în proiectare-dezvoltare, producţie,
montaj şi service”, care este un referenţial ce cuprinde următoarele 20 de capitole:
1. Responsabilitatea managementului
- Politica în domeniul calităţii
- Organizare: responsabilitate şi autoritate, resurse
- Reprezentantul managementului
- Analiza efectuată de reprezentantul de management.
2. Sistemul calităţii
- Manualul calităţii

74
 - Procedurile sistemului
- Proceduri/instrucţiuni de lucru
- Planurile calităţii
- Planificarea calităţii
3. Analiza contractului
- Analiza cererii de ofertă/a comenzii/a contractului
- Modificarea contractului
- Înregistrările analizelor contractului
4. Controlul proiectării
- Planificarea proiectării şi a dezvoltării
- Interfeţe organizatorice şi tehnice
- Date de intrare în proiectare
- Date de ieşire de la proiectare
- Analiza proiectării
- Verificarea proiectului
- Validarea proiectului
- Modificări ale proiectului
5. Controlul documentelor şi al datelor
- Categorii de documente şi date
- Aprobarea şi emiterea documentelor şi al categoriilor de date
- Modificarea documentelor şi ale datelor
6. Aprovizionarea
- Evaluarea subcontractanţilor
- Date de aprovizionare
- Verificarea efectuată de beneficiar la subcontractant
- Verificarea de către client a produsului subcontractat
7. Controlul produsului furnizat de cumpărător
8. Identificarea şi trasabilitatea produsului
9. Controlul proceselor
- Identificarea şi planificarea proceselor
- Proceduri pentru producţie, montaj şi service
- Utilizarea de echipamente corespunzătoare
- Conformitatea cu standarde/coduri de referinţă
- Planuri de calitate şi /sau proceduri
- Monitorizarea şi controlul parametrilor şi caracteristicilor procesului
- Aprobarea proceselor şi echipamentelor
- Criterii de execuţie
- Mentenanţa echipamentelor
- Procese speciale
10. Inspecţii şi încercări
- Inspecţii şi încercări la primire
- Inregistrările inspecţiilor şi încercărilor
11. Controlul echipamentelor de inspecţie,măsurare şi încercare (EIMI)
- Stabilirea măsurilor şi exactitatea cerută
- Identificarea, etalonarea şi ajustarea echipamentelor de inspecţie
- Definirea procesului de etalonare
- Identificarea EIMI
- Menţinerea înregistrărilor
- Evaluarea şi documentarea validităţii rezultatelor inspecţiilor anterioare, când EIMI
sunt găsite în afara limitelor stabilite

75
 - Asigurarea condiţiilor de mediu
- Protejarea EIMI împotriva ajustărilor accidentale
12. Stadiul inspecţiilor şi al încercărilor
13. Controlul produsului neconform
- Identificarea produsului neconform
- Documentarea produsului neconform
- Evaluarea produsului neconform
- Izolarea (atunci când este posibil) produsului neconform
- Tratarea produsului neconform
- Informarea compartimentelor implicate
14. Acţiuni corective şi preventive
15. Manipulare, depozitare, ambalare, conservare şi livrare
16. Controlul înregistrării calităţii: identificare, colectare, indexare, acces,
îndosariere, arhivare, păstrare, retragere
17. Audituri interne ale calităţii
- Planificarea auditului
- Efectuarea auditului
- Rezultatele auditului
- Activităţi de urmărire a rezultatelor auditului
18. Instruire
- Identificarea activităţilor de instruire
- Asigurarea instruirii personalului
- Calificarea personalului
- Inregistrări referitoare la instruirea personalului
19. Service
20. Tehnici statistice
- Identificarea necesităţilor privind aplicarea tehnicilor statistice
- Proceduri pentru implementarea şi controlul aplicării tehnicilor statistice.

9.2. Certificarea sistemelor de asigurare a calităţii

Orice firmă care doreşte implementarea sistemului de calitate în vederea certificării
ISO îşi analizează temeinic motivele acestei alegeri în conformitate cu politica şi strategia
urmărită. Certificarea ISO 9000 prevăzută printr-un plan strategic are mai multe şanse de
reuşită decât cuprinderea ei într-un plan executiv. Motivaţia respectivă ar putea avea o
orientare generală aşa cum indică următoarea reprezentare grafică (fig. 9.2).

Fig.9.2. Motivarea certificării calităţii

A - motive specifice (20%); B - politica conducerii de vârf (7%);
C - cucerirea de noi pieţe de desfacere (12%); D - presiunea clienţilor (30%);
E - îmbunătăţirea calităţii (14%); F - îmbunătăţirea controlului intern (17%)

Obiectivele specifice urmărite în vederea obţinerii certificării includ: reducerea

76
costurilor, creşterea cifrei de afaceri, consolidarea poziţiei de piaţă, extinderea pieţelor de
desfacere, câştigarea prestigiului, demonstrarea profesionalismului, competiţia cu concurenţii
certificaţi/acreditaţi, clienţii o solicită, toate firmele din domeniu sunt interesate, preşedintele
firmei doreşte certificarea, este cuprinsă în strategia firmei (plan pe o perioadă) etc.
Aceste obiective pot fi:
 orientate către client - sunt cele mai juste pentru abordarea certificării;
 orientate către piaţă constituie baza pentru un astfel de proiect, care se poate
condiţiona şi susţine prin studii de marketing;
 pentru obţinerea prestigiului de firmă - prin profesionalism, nu altfel;
 orientate spre reducerea costurilor - pe termen lung depinde de creşterea eficienţei şi
reducerea risipei; pe termen scurt costurile asociaste implementării sistemului de calitate sunt
ridicate;
 dorinţa preşedintelui de firmă - trebuie analizată validată şi comunicată întregului
personal. Oricare ar fi această orientare este importantă concentrarea spre implementarea şi
funcţionarea sistemului, nu doar spre redactarea procedurilor necesare pentru realizarea lui.
Pentru o firmă sistemul este bun când oferă certitudini beneficiarilor şi valorifică interesul
propriului personal, care trebuie implicat în realizarea calităţii.

9.2.1. Procesul de certificare

Activitatea de certificare implică analiza documentată a sistemului calităţii, urmată de
un audit în profunzime al sistemului, privind implementarea şi funcţionarea lui. La finalizarea
satisfăcătoare a auditului se va acorda un certificat de conformitate cu standardul ISO 9000.
Înainte de a fi înregistrată certificarea sistemului calităţii unei firme, sistemul respectiv
trebuie:
- să funcţioneze;
- să fie abordat pe plan intern;
- firma trebuie evaluată - ca o garanţie că sistemul poate fi apreciat ca fiind în
întregime eficient;
- evaluarea şi certificarea se face de către un organism de certificare
Certificarea sistemului calităţii are următoarele faze: pregirea solicitantului, evaluarea
preliminară a solicitantului, analiza documentelor sistemului calităţii, auditul de certificare,
emiterea certificatului şi supravegherea menţinerii sistemului calităţii.
Un model al procesului de certificare este prezentat, pe scurt, în diagrama din figura
9.3, cu următoarele semnificaţii:
□ Stabilirea modelului de certificare - conform specificaţiilor ISO;
□ Domeniul de certificare - conform specificului activităţii şi politicii conducerii
firmei;
□ Identificarea unor organisme de certificare şi alegereea organismului sau a
organismelor adecvate;
□ Completarea unui chestionar cu detali despre firmă, cum ar fi:
- dacă este parte a unei corporaţii mai mari;
- numărul de sedii în care se aplică sistemul;
- numărul de angajaţi;
- produsele livrate;
- situaţia actuală a sistemului calităţii, dacă există;
- modelul ISO 9000 după care firma doreşte să fie certificată. Vizita (eventuală a )unui
consilier al organismului de certificare la sediul firmei pentru
completarea chestionarului;
□ Devizul - precizează taxele de plată pentru: auditare, certificare, supraveghere şi
evaluare continuă; taxele respective diferă cu tipul de referenţial ISO şi creşte cu mărimea

77
firmei/numărul de angajaţi şi numărul de sedii;
□ Cererea oficială de certificare adresată celui mai adecvat organism de certificare;
□ Plata taxelor de auditare şi certificare se face odată cu înregistrarea oficială a
cererii; Obiectivele specifice urmărite în vederea obţinerii certificării includ: reducerea
costurilor, creşterea cifrei de afaceri, consolidarea poziţiei de piaţă, extinderea pieţelor de
desfacere, câştigarea prestigiului, demonstrarea profesionalismului, competiţia cu concurenţii
certificaţi/acreditaţi, clienţii o solicită, toate firmele din domeniu sunt interesate, preşedintele
firmei doreşte certificarea, este cuprinsă în strategia firmei (plan pe o perioadă) etc.
□ Elaborarea documentaţiei, a elementelor sistemului şi a manualului calităţii care
trebuie să fie aprobat şi revizuit;
□ Stabilirea graficului de finalizare a lucrărilor de dezvoltare şi implementare a
întregului sistem şi, în mod expres, stabilirea datei auditării de certificare;
□ Preauditarea firmei, în orice etapă, de către organismul de certificare, sau de o terţă
parte independentă, cu scopul asigurării că dezvoltarea este pe drumul cel bun; se plăteşte taxa
aferentă preauditării.

78
 Fig.9.3. Procesul de certificare ISO

□ Auditul de certificare – se execută de către organismul de certificare la data

prestabilită, auditând aplicabilitatea sistemului şi conformitatea cu referenţialul ISO; constă în
dovedirea implementării şi eficacităţii sistemului în toată firma, orice angajat poate fi chemat
să-şi prezinte rolul în raport cu sistemul calităţii; poate dura câteva ore sau câteva zile, după
mărimea firmei. Există patru posibilităţi de finalizare a auditării de certificare:
- cu aprobare, când auditorii constată că: . nu există nici o deficienţă a sistemului;
. implementarea şi eficacitatea satisfac total referenţialul;
. înaintează ordinul de certificare către organismul de certificare.
- cu neconformităţi minore, când auditorii constată:
. existenţa unor deficienţe minore, care necesită acţiuni corective ;
. necesită o perioadă de supraveghere (de către auditori), pentru a fi corectate

79
 neconformităţile.
- cu neconformităţi majore când auditorii:
. constată existenţa unor dificultăţi majore; . stabilesc că implementarea nu
satisface referenţialui; . nu recomndă certificarea;
. stabilesc perioada de timp în care firme trebuie să elimine deficienţele; .
reexamineză apoi segmentele în cauză şi dacă sunt găsite satisfăcătoare vor
propune acordare certificării.
- cu respingerea sistemul care nu îndeplineşte cerinţele refrenţialului într-un număr
substanţial de domenii, auditorii vor discuta cursul adecvat al acţiunilor ce urmează a fi luate:
. reproiectarea totală/parţială a sistemului; . abandonarea lui.
□ Acordarea certificatului corespunzător referenţialului ales, după care firma poate:
- să-şi afişeze certificatul;
- să susţină, cu orice prilej, că este certificată în conformitate cu norma ISO;
- să-şi afişeze sigla “certificat” pe sediile, formularele şi materialele publicitare.
□ Supravegherea şi evaluarea continuă
- certificarea este valabilă la început pentru 3 ani, timp în care organismul de
certificare va face periodic vizite de supraveghere şi verificări pentru a se asigura că sistemul
calităţii continuă să fie dezvoltat şi implementat eficient şi că neconformităţile minore sunt
rezolvate şi nu vor mai apărea;
- după primii 3 ani are loc o nouă auditare (de supraveghere/de repetare) pentru a
stabili oportunitatea menţinerii în continuare a certificării.

9.2.2. Auditurile calităţii

Un audit al calităţii trebuie utilizat ca instrument al procesului de manageriere al unei
firme. Prin intermediul lui se poate cunoaşte cât de bine funcţionează organizaţia respectivă şi
se pot identifica zonele care necesită acţiuni corective.
O definiţie completă a auditului în cadrul sistemului calităţii ni-l prezintă ca pe un
studiu şi analiză metodică a unuia sau a mai multor elemente ale sistemului, a operării
acestora, a conformităţii cu standardele (cu referenţialul), a rezultatului şi eficienţei obţinute,
studiere făcută în scopul verificării şi îmbunătăţirii sistemului respectiv. Este o acţiune
doveditoare faptic şi scriptic.
Auditurile sunt implicate în sistemele calităţii conform ISO 9000 pentru anumite
scopuri, cum ar fi:
- pentru stabilirea unui punct iniţial de dezvoltare a sistemului calităţii;
- pentru monitorizarea progresului în dezvoltarea sistemelor;
- ca o modalitate de evaluare externă, deci obiectivăm, a competenţei sistemelor de
certificare conform ISO 9000;
- ca să asigure o monitorizare internă statutară a competenţei, performanţelor şi
eficienţei sistemelor;
- pentru evaluarea unui furnizor existent sau potenţial cu privire la capacitatea de a
asigura bunuri de calitate adecvată.
Cu ajutorul auditului calităţii se va urmării:
 competenţa sistemului - dacă procedurile sunt realiste şi adecvate pentru organizaţia
auditată;
 conformitatea sistemului - dacă procedurile sunt urmate corect, de fiecare dată şi de
întreg personalul;
 performanţa sistemului - dacă aplicarea (operarea) procedurilor sistemului aduce
rezultatele dorite. În procesul de asigurare a calităţii şi în cel de certificare se practică unele
tipuri de audituri, conform următoarei scheme (fig. 9.4 ):

80
 Fig. 9.4. Tipuri de audituri
 Auditul de evaluare - reprezintă un fel de diagnostic pentru punerea în evidenţă a
diferenţelor dintre standarde şi practica cotidiană;
 Auditul de aprobare - permite validarea pertinenţei sistemului documentar (sistemul
calităţii) impus de standard;
 Auditul de aplicare - permite urmărirea periodică a sistemului şi selecţionarea
sugestiilor de îmbunătăţire.
Există şi auditul financiar care poate ajuta la evaluarea finaciară a organizaţiei şi care
contribuie la promovarea imaginei firmei respective în lumea afacerilor.
Ca să fie eficiente auditurile trebuie să îndeplinească câteva condiţii:
1) - să aducă un echilibru între abordarea de ansamblu - mai generală la nivelul
întregii arii auditate - şi investigaţiile aleatorii aprofundate - în particular utilizate atunci când
este suspectată o problemă sau o nonconformitate. Aceste tehnici sunt aplicate mai restrictiv
sau mai flexibil conform cu necesităţile firmei. Mai folositor pentru firmă este o gradare a
conformităţii sau nonconformităţii, decât să se obţină un rezultat în alb sau negru, care nu
poate ajuta la stabilirea priorităţilor pentru acţiunile corective.
2) - să îndeplinească caracteristica de independent faţă de domeniul sau de organizaţia
auditat/ă, pentru a conferi obiectivitate demersului întreprins. Această independenţă poate fi
realizată prin angajarea de auditori externi/permanenţi cu norma întregă, sau personal în regim
de normă redusă, având alte funcţii în alte departamente decât cel auditat.
3) - pot fi inopinate pentru a surprinde neconformităţile.
4) - pot fi planificate, când conferă auditorului şi auditatului:
 posibilitatea de a pregăti auditul; ^ posibilitatea desfăşurării auditării cu maximă
cooperare;
 pot fi executate pentru diferite momente ale zilei ca să asigure toate aspectele de
lucru pentru a surprinde conformitatea în schimburile de lucru.
5) - trebuie să se desfăşoare faţă de o referinţă specificată, pentru a evita discuţiile
contradictorii în legătură cu ce este conform şi ce nu este.
În cazul unui audit al calităţii planificate, atât auditorul cât şi auditatul au o serie de
obligaţii: a/ În ce priveşte auditorul acesta trebuie:
- să fie familiarizat cu activităţile firmei, cu sisteme de calitate relevante, cu
procedurile şi documentaţiile utilizate şi cu clauzele adecvate ale standardului ISO;
- să întocmească o listă de verificări avute în atenţie, de întrebări pe care urmează să le
solicite (verifice);
- să consulte înregistrările auditurilor precedente, în special a acelora pe care nu le-a
condus;
- să investigheze în special zonele care nu au fost verificate recent, cele care au fost
verificate anterior şi prezentau deficienţe şi în special zonele în care se suspectează că ar
exista (sunt susceptibile la)deficienţe;
- să-l avertizeze pe auditat în avans asupra domeniului de auditat şi să specifice ce se

81
aşteaptă de la el..
Auditarea ete o funcţie specializată, iar auditorii vor necesita aptitudini şi calităţi
specifice, fiind solicitat să joace deopotrivă rolul de poliţist şi de consilier al calităţii. Ei
trebuie să fie capabili să ghideze scopul procesului de auditare în beneficiul firmei şi nu într-
un proces al auditatului.
Aptitudinile de care are nevoie un auditor include capacitatea de a comunica, planifica
şi de a controla timpul, de a desfăşura şedinţe eficiente, de a coopera, de a avea o abordare
sistemică, de a conduce şi prelua controlul şi de a câştiga respectul. În procesul de auditare
calităţile unui auditor se vor concretiza în:
- capacitatea de a dobândi rapid cunoştinţe şi de a înţelege funcţia şi sistemele asociate
ce sunt auditate;
- independenţă – să nu ezite datorită presiunilor;
- capacitatea de a stabili bune relaţii cu oamenii;
- capacitatea de a acţiona calm, logic şi profesional şi de a urmări cursul demersului
spre o concluzie satisfăcătoare;
- discreţie, lipsă de prejudecăţi şi obiectivitate.
b/ Rolul şi obligaţiile auditatului. Aceştia trebuie să se asigure înaintea auditului că
este ordine la ei “acasă”. Trebuie să-şi amintească faptul că auditul este în folosul firmei şi nu
e o apreciere a abilităţilor şi performanţelor personale. Departamentul său va beneficia de
sisteme eficace, iar auditul urmează să fie un efort de echipă pentru a fi siguri că sunt
respectate (satisfăcute) toate cerinţele şi sunt efectuate toate îmbunătăţirile posibile pentru
acest scop.
Pentru a face posibil ca auditul să fie condus eficient în vederea obţinerii rezultatelor
dorite auditaţii trebui să îndeplinească o serie de obligaţii:
– să pregătească venirea auditorului/echipei - aducând la cunoştinţa întregului colectiv
acest lucru; trebuie ca fiecare salariat „să-şi facă bine temele”- în sensul că un audit nu trebuie
să producă surprize, prevenirea nonconformităţilor sau deficienţelor fiind mai bună decât
tratarea lor, iar obiectivele oricărui audit sunt constructive şi urmăresc realizarea unor efecte
pozitive şi nu invers;
– să pregătească salariaţii în legătură cu iminenţa auditului, precizându-le obiectivele,
necesitatea cooperării şi domeniul de responsabilitate al fiecăruia;
– să aloce un timp (asistenţă) şi un spaţiu adecvat (un birou, o cameră) echipei de
auditori şi, de asemenea, câte un salariat pentru însoţirea fiecărui membru al echipei în toate
etapele auditului;
– să coopereze cu echipa de auditori – să facă activitatea cât mai plăcută posibilă
pentru toţi cei implicaţi;
– să răspundă la toate întrebările adresate şi să prezinte toate documentele solicitate ca
dovezi de conformitate; este bine ca însoţitorul să poată răspunde la cât mai multe întrebări,
pentru a reduce la minim notele de observaţie;
– să nu ascundă deficienţele cunoscute şi să elimine (corecteze) pe cele care pot fi
corectate;
– să îşi noteze observaţiile pentru a le putea compara cu cele ale auditoriului, la
rezumarea lor;
– în cazul firmelor mari, să solicite organizarea unei şedinţe la sfârşitul fiecărei zile,
modalitate prin care se pot clarifica deficienţele găsite, se pot corecta neconformităţile –
înainte de terminarea auditului.

9.2.3. Conducerea auditului

Trebuie respectat termenul ( şi intervalul) stabilit de auditare. Pe baza listei întocmite
auditorul trebuie:

82
 - să observe operaţiile şi însuşirea instrucţiunilor/procedurilor operaţionale;
- să studieze documentaţia de conformitate;
- să pună întrebări pentru a stabili dacă sistemul calităţii este conform;
- se utilizează întrebări deschise: ce?, de ce?, când?, unde? şi cine? (de exemplu: în loc
de „Păstraţi înregistrări ale tuturor rezultatelor inspecţiilor?” este mai bine „Cum înregistraţi
rezultatele inspecţiilor?”, urmată de „Unde pot să le văd?”); observaţia nemijlocită şi
întrebările sunt esenţiale;
- să ceară confirmarea răspunsului la întrebări cu „Vă rog să-mi arătaţi!”, punând bază
pe documente;
- să noteze cele găsite pentru ca în final să întocmească raportul constatărilor de
conformitate totală sau parţială;
- să evite critica, deşi pot fi în dezacord cu auditaţii asupra a ceea ce este sau nu este
semnificativ;
- să discute dezacordurile pentru a fi rezolvate; orice deficienţă găsită ca rezultat al
auditării trebuie să fie identificată şi trebuie stabilit, de comun cu auditaţii, acţiunile şi
termenele corective;
- dacă este cazul, va fi convenită o dată (calendaristică) pentru reauditarea zonelor cu
deficienţe (zonelor negre şi gri);
- să întocmească un raport, detaliind toate aspectele constatate: deficienţele, acţiunile
şi termenele stabilitate;
- raportul nu cuprinde alte observaţii (observaţii surpriză?) decât cele discutate cu
auditatul;
- copiile raportului trebuie să circule conform cu prevederile sistemului calităţii.

9.3. Evaluarea sistemului calităţii de către organismul de certificare

Organismul de certificare se ocupă de evaluarea proiectului (auditat) de certificare,
prestabilit, cu firma solicitantă. Evaluarea se face la data stabilită, de către o echipă de
evaluare care acţionează conform aceloraşi reguli ca şi auditorii. Există şi câteva asigurări în
plus:
- că întregul personal este pus în temă cu scopul vizitei;
- că există o bună întreţinere (curăţenie + ordine) evidentă, cu proceduri de igienă şi
siguranţă în muncă;
- se verifică dacă toate instrucţiunile şi procedurile sunt scrise, actualizate şi afişate la
locul potrivit;
- se verifică dacă toate inregistrările calităţii, rezultatele testelor şi inspecţiilor, precum
şi documentaţia de auditare sunt actualizate;
- se verifică dacă tot echipamentul de măsurare şi control este etalonat şi/sau avizat
metrologic;
- se asigură că toate procedurile de depozitare şi de etichetare sunt evidente în întreaga
organizaţie şi că nu există materiale sau produse neidentificabile.
O echipă de evaluare va examina, în detaliu, zonele tuturor funcţiilor şi operaţiilor
intrate în domeniul solicitat de certificare, iar fiecare membru al personalului este un posibil
candidat la chestionare. Este important de stabilit că toţi membrii personalului firmei cunosc
ceea ce fac, de ce fac ce fac şi că leagă muncă lor de documentaţia doveditoare. Răspunsurile
greşite sau impresia proastă pot duce, în cel mai fericit caz, la neconformitate minoră sau
majoră, sau, în cel mai rău caz, la respingere.
Rezultatul evaluării ISO 9000 va fi „respins” numai dacă organizaţia nu este capabilă
să arate angajamentul său pentru politica şi procedurile calităţii, începând de la
director/preşedinte până la ultimii executanţi.
Principalele avantaje ale certificării:

83
 - recunoaşterea naţională şi internaţională a firmelor/organizaţiilor (prin produsele şi
serviciile acestora);
- înregistrarea şi publicarea organizaţiilor (în publicaţii speciale), având sisteme de
calitate certificate;
- realizarea unei calităţi şi productivităţi îmbunătăţite în condiţii de reducere a
costurilor;
- reducerea evaluărilor şi auditurilor multiple (auditurile de secundă parte – făcute de
beneficiari);
- îmbunătăţirea calităţii produselor şi serviciilor furnizate de organizaţie/firmă, precum
şi a imaginii acesteia;
- o poartă deschisă către managementul calităţii totale.

9.3.1. Drepturile şi obligaţiile unei organizaţii certificate

Drepturile şi obligaţiile organizaţiei (societate/firmă) de certificat/certificată se referă
mai ales la relaţia dintre aceasta şi organismul de certificare, sau concurenţi/beneficiari:
Drepturi:
- să anunţe că este în posesia unui certificat pentru sistemul calităţii, emis de un
organism de certificare care poate fi precizat;
- să facă publică această realizare cu orice prilej, în orice mod pe sare şi-l consideră
convenabil;
- să afişeze certificatul şi să folosească această informaţie în antet, adrese etc;
- să convină cu organismul de certificare asupra documentelor şi activităţilor de interes
comun (auditurile de supraveghere, de repetare etc);
- să fie publicată periodic informaţia în publicaţiile organismului de certificare;
- să i se asigure confidenţialitatea informaţiilor furnizate organismului de certificare;
- să formuleze contestaţii;
- să aibă posibilitatea audierii de către organismul de certificare înainte de luarea
deciziei de suspendare, retragere sau anulare a certificatului;
- să solicite în scris prelungirea, extinderea sau chiar renunţarea la certificare.
Obligaţii:
- să respecte pe toată durata valabilităţii certificării cerinţele referenţialului ISO după
care a fost făcută certificarea;
- să respecte cerinţele organismului de certificare transmisa prin regulamente,
proceduri, contracte, convenţii etc;
- sa facă uz de certificat în propriile publicaţii sau în publicitate;
- să indice, în mod clar, la data emiterii certificatului, toate condiţionările impuse de
către organismul de certificare;
- să permită organismului de certificare efectuarea auditurilor de supraveghere şi de
repetare, pentru menţinerea certificării;
- să permită accesul nelimitat organismului de certificare la documentele sistemului, la
înregistrări şi în locurile unde se desfăşoară activitatea;
- să pună la dispoziţia organismului de certificare spaţiul şi personal pentru efectuarea
auditărilor necesare pentru menţinerea certificării;
- să anunţe imediat orice modificare survenită în situaţia iniţială, de exemplu în
structura organizatorică, administrativă, statutul juridic, documentele sistemului etc;
- să achite taxele aferente pentru certificare, supraveghere, extindere etc;
- să aplice un sistem de înregistrare, evidenţă şi rezolvare a tuturor reclamaţiilor
referitoare la sistemul calităţii, iar la cerere să le pună la dispoziţia organismului de
certificare;
- să înceteze orice referire la certificat, dacă acesta este suspendat/retras/anulat.

84
 9.4. Sistemul naţional de certificare şi acreditare a calităţii
Acest sistem (figura 9.5) acreditează organismele de certificare şi laboratoarele de
încercări şi certifică produsele, serviciile, sistemele calităţii şi auditori, conform standardelor,
reglementărilor şi structurilor existente în ţările Uniunii Europene.

Fig.9.5. Organismele de acreditare din cadrul Sistemului Naţional de Calitate

Toate organismele sunt independente şi imparţiale, reprezentând, în mod egal, toate

sferele de interes şi funcţionând pe baza unei legislații specifice.
Sistemul naţional de calitate din ţara noastră abordează ,, managementul calităţii” la
nivel microeconomic şi ,,o politică naţională a calităţii” la nivel macroeconomic.
În figura 9.6 urmărim certificarea calităţii şi acreditarea organismelor de certificare
coordonate de ASRO, prin intermediul instrumentelor de acţiune, respectiv normativelor SR
EN (standarde române identice cu standarde internaţionale).

85
 Fig.9.6 Coordonarea activităţii de certificare şi acreditare de către ASRO
Conform cu aceste normative, organismele acreditate, prin competenţa lor certifică un
anumit nivel de calitate produselor sau producţiei dintr-o întreprindere.
Întreprinderea lansează o cerere de certificare către organismele de certificare – pentru
certificare angajaţi, sistem de caltate, produse şi servicii. Organismele, pe baza standardelor
specifice luate ca referenţiale, certifică nivelul calităţii.
Sistemul Naţional de Certificare a Calităţii (SNCC) acreditează şi notifică atât
organismele de certificare a calităţii cât şi organismele de acreditare a loboratoarelor de
încercări în vederea stabilirii (dovedirii) nivelului de calitate.
Organismele naţionale de standardizare din majoritatea ţărilor industrializate sunt
implicate nemijlocit, ca sursă de finanţare, în programele de testare a produselor, de acreditare
a laboratoarelor, de certificare a calităţii, de formare a personalului, iar prin contractele lor cu
întreprinderile private/de stat pot fi cunoscătoare competente ale pieţelor interne şi ale
relaţiilor internaţionale create, fiind „cei mai buni ambasadori” ai calităţii.

BIBLIOGRAFIE

1. Sorin Apostu – “Managementul Calităţii Totale”,Editura Risoprint,Cluj-Napoca,anul 2009.

2. Samuel Certo,(Simion Crisan-traducator)”Managementul modern: diversitate, calitate,
etica şi mediul global”,Editura Teora,Bucureşti, anul 2002
3. Viorica Dorin,Valentina Capota,Cristiana Mateiciuc – “Calitatea Produselor şi
Serviciilor”,Editura Akademos Art, anul 2011
4. Lidia Niculiţa - “Managementul şi Ingineria calităţii”, Editura Academiei Romane,

86
 Bucureşti,anul 2005.
5. Marieta Olaru,Alexandru Isaic,Viorel Lefter,Nicolae Al.Pop,Sorin Popescu,Nicolae
Drăgulescu,Luminiţa Roncea,Cristian,Roncea – “Tehnici şi instrumente utilizate în
managementul Calităţii”,Editura Economică, anul 2000.
6. Marieta Olaru – “Managementul Calităţii”,Editura Economică,Bucureşti,anul 1999.

87