Nr.inreg………../……….

LICEUL “ŞTEFAN PROCOPIU” VASLUI

PROIECT
PENTRU SUSŢINEREA EXAMENULUI DE
CERTIFICARE A CALIFICĂRII PROFESIONALE
A ABSOLVENŢILOR ÎNVĂŢĂMÂNTULUI
LICEAL, FILIERA TEHNOLOGICĂ, NIVEL 4 DE
CALIFICARE
Candidat: Profesor îndrumător:
Marhodin Constantin Amancei
Nicoleta-Ileana
Clasa: a XII-a
Profil: Servicii
Domeniul:Turism si Alimentație
Calificarea profesională: Tehnician in turism

Anul şcolar 2016-2017

0
 TEMA PROIECTULUI

ANALIZA MEDIULUI DE SELECȚIE SI RECRUTARE A

RESURSELOR UMANE ÎN CADRUL “PIZZERIA VECCHIA
ROMA”

1
 Cuprins:………………………………………….2

Argument:…………………………………………3

CAPITOLUL I. Identificarea indicatorilor care stau la bază

recrutarii……………… 4

1.1 Niveluri de calificare

1.2 Gradul de specificitate

1.3 Criterii de performanță

CAPITOLUL II. Studierea legislației cu privire la drepturile indivizilor de

a ocupă anumite posturi…………………………………10

2.1 Codul muncii

2.2 Drepturi și obligații

2.3Organizarea timpului de lucru și de odihnă

CAPITOLUL III. Stabilirea etapelor pentru selectarea

personalului……………..…………………………… 17

3.1 Stabilirea nevoii de resurse umane

3.2 Preselecția candidaților

3.3 Testarea candidaților

3.4 Interviul final

CAPITOLUL IV. Restaurant-Pizzerie ,,Vecchia Roma’’ …….26

Anexe……………………………..29

Bibliografie……………………………………….31
2
 ARGUMENT:

Am ales această temă deoarece se acordă o atenție deosebită

selecției și recrutării personalului.Consider că Recrutarea este o etapă
firească în procesul de elaborare a strategiei și planificării resurselor
umane. Ea reprezintă o etapă de bază a asigurării personalului, etapă
foarte importantă ce necesită tehnici speciale ; calitatea recrutării
condiționând performanțele viitoare ale firmei.

Recrutarea reprezintă un proces de căutare, identificare,

localizare și atragere a candidaților potențiali din care se vor selectă cei
mai competitivi și care corespund cel mai bine cerințelor și intereselor
organizației. Selecția personalului este acea componeta a
managementului resurselor umane ce reprezintă un proces de alegere
pe bază unui pachet de criterii bine definit, a celui mai potrivit și
competitiv candidat pentru ocuparea unui post. Selecția urmează, în
mod logic, procesului de recrutare.

Selecția profesională nu reprezintă numai verificarea inițială, pe

bază examenului psihologic, a unor candidați pentru anumite posturi de
muncă. Evoluția practicii și gândirii manageriale a determinat deplasarea
atenției de la factorul material către resursa umană.. Astfel s-a ajuns la
concluzia că individul este o organizație, mai mult decât o simplă
componența a factorilor productivi, iar gestiunea resursei umane
depășește principiile rigide ale gestionarii activelor firmei, ținând cont de
o seamă de caracteristici ce scăpa calculului economic. Scopul
activităților de recrutare și selecție este de obține necesarul numeric și
calitativ de angajați pentru satisfacerea nevoilor de forță de muncă ale
organizației, concomitent cu minimalizarea costurilor aferente.
Asigurarea acestui necesar de personal este un proces deosebit de

3
important care trebuie să țină cont nu numai de faptul că resursa umană
este o resursa cheie a organizației, ci și de efectele unor posibile greșeli
inițiale făcute în recrutarea personalului.

Angajarea este una dintre cele mai importante lațuri.Angajarea

oricărei persoane să se facă în acord cu legislație în vigoare în acest
domeniu. Între organizație și angajat se încheie un contract de muncă ce
ține seamă și de elementele stabilite în timpul interviului. Orice
modificare a condițiilor și clauzelor contractuale trebuie să fie adusă la
cunoștință angajatului în termen de o luna. Angajatul trebuie să
primească o înștiințare în care să precizeze salariul brut, cel net, sporuri,
impozite etc. organizația are obligația de a asigură condiții de lucru
corespunzătoare legislației în vigoare privind nivelul noxelor, ventilației,
iluminat, echipament de protecție.

CAPITOLUL I. Identifiacarea indicatorilor care stau la bază recrutării

Niveluri de calificare în România

Potrivit HG nr.918/2013, cadrul național al calificărilor se
stabilește pe opt niveluri de calificare, care se dobândesc prin
sistemul formal de educație și formare profesională din România și
prin recunoașterea rezultatelor învățării.
-Nivelul 1-cunoștințe generale de bază; abilități necesare
pentru a execută sarcini simple; muncă sau studiul sub
supraveghere directă.
-Nivelul 2-cunoștințe faptice de bază într-un domeniu de
muncă sau de studiu; abilități cognitive și pracice necesarepentru
utilizarea informațiilor relevante în scopul executări sarcinilor și
rezolvării problemelor de rutină prin utilizarea unor reguli și

4
instrumente simple; muncă sau studiul sub supraveghere cu un
anumit grad de autonomie.
-Nivelul 3- cunoștințe faptice, cunoașterea unor principii,
procese și concepte generale dintr-un domeniu de muncă sau de
studiu; o gamă de abilităti cognitive și practice necesare pentru
executarea sarcinilor și rezolvarea problemelor prin selectarea și
aplicarea de metode, instrumente, materiale și informații de bază;
asumarea responsabilitătii pentru executarea sarcinilor într-un
domeniu de muncă sau de studiu; adaptarea propriului
comportament la circumstanțe pentru rezolvarea problemelor;
-Nivel 4- cunoștințe faptice și teoretice în contexte lărgi, în
cadrul unui domeniu de muncă sau de studiu; o gamă de abilităti
cognitive și practice necesare pentru găsirea de soluții la
problemele specifice, într-un domeniu de muncă sau de studiu;
autogestionare cu ajutorul unor indicații în general previzibile în
cadrul situațiilor de muncă sau de studiu, dar care se pot schimbă;
supravegherea activitătii de rutină a altor persoane, preluând o
anumită responsabilitate pentru evaluarea și imbunătătirea
activitătilor de muncă sau de studiu;
-Nivelul 5-cunoștințe faptice și teoretice cuprinzătoare,
specializate într-un domeniu de muncă sau de studiu și
conștientizarea limitelor cunoștințelor respective; o gamă amplă de
abilităti cognitive și practice necesare pentru conceperea de soluții
creative la probleme abstracte; gestionare și supraveghere în
situații de muncă sau de studiu, în care schimbările sunt
imprevizibile; revizuirea și dezvoltarea performanțelor proprii și ale
altora;

5
 -Nivel 6- cunoștințe avansate într-un domeniu de muncă sau de
studiu care implică înțelegerea critică a teoriilor și principiilor; abilităti
avansate care denotă control și inovație necesare pentru a rezolvă
probleme complexe și imprevizibile într-un domeniu de muncă sau de
studiu specializat; gestionarea de activităti sau proiecte tehnice ori
profesionale complexe, prin asumarea responsabilitătii pentru luarea
deciziilor în situații de muncă sau de studiu imprevizibile; asumarea
responsabilitătii pentru gestionarea dezvoltării profesionale a indivizilor și
grupurilor;

-Nivel 7- cunoştinţe foarte specializate, unele dintre ele situându-

se în avangarda nivelului de cunoştinte dintr-un domeniu de muncă sau
de studiu, ca bază a unei gândiri şi/sau cercetări originale; conştientizare
critică a cunoştinţelor dintr-un domeniu şi a cunoştinţelor aflate la graniţa
dintre diferite domenii; abilităţi specializate pentru rezolvarea
problemelor în materie de cercetare şi/sau inovaţie, pentru dezvoltarea
de noi cunoştinţe şi proceduri şi pentru integrarea cunoştinţelor din
diferite domenii; gestionarea şi transformarea situaţiilor de muncă sau de
studiu care sunt complexe, imprevizibile şi necesită noi abordări
strategice; asumarea responsabilităţii pentru a contribui la cunoştinţele şi
practicile profesionale şi/sau pentru revizuirea performenţei strategice a
echipelor;

-Nivel 8- cunoştinţe la cel mai avansat nivel dintr-un domeniu de

muncă sau de studiu şi cunoştinţe aflate la graniţa dintre diferite
domenii; abilităţile şi tehnicile cele mai avansate şi specializate, inclusiv
abilitatea de sinteză şi evaluare, necesară pentru rezolvarea problemelor
critice de cercetare şi/sau inovaţie şi pentru extinderea şi redefinirea
cunoştinţelor existente sau a practicilor profesionale;

6
 Gradul de specificitate se referă la caracteristicile cerute
ocupantului pentru a obține performanță pentru postul respectiv.

Practic sunt descrise cerințe privind :

 Educația
 Experiență
 Perfecționarea
 Abilitățile fizice
 Abilitățile intelectuale
 Îndemânarea
 Abilitățile specifice cerute de muncă respectivă
 Puterea de decizie

Gradul de specificitate stă la bază creșterii eficienței la locul de muncă.

Avantaje:

 Restrângerea cerințelor privind aptitudinileocuparii unui post,

ceea ce ușurează procesele de recrutare și de perfecționare
 Îmbogățirea performanței prin repetiție și practică în aceleași
activități
 Valorificarea eficientă a celor mai bune aptitudini ale
angajatului
 Salarii mai mici, deoarece muncă poate fi ușor substituită
 Creșterea calității procesului final.

Evaluarea performanțelor profesionale individuale se bazează pe

aprecierea în mod sistematic și obiectiv a randamentului, a calitătii
muncii, a comportamentului, a inițiativei, a eficienței și creativitătii, pentru
fiecare salariat. Măsurarea și evaluarea performanțelor profesionale

7
individuale este un proces continuu, coordonat de către compartimentul
de gestiune a resurselor umane.

Procesul de evaluare a performanțelor profesionale individuale se va

realiză pe bază următoarelor criterii :

a) cunoștințe și experientă;
b) complexitate, creativitate și diversitatea activitătilor;
c) judecată și impactul deciziilor;
d) influentă, coordonare și supervizare;
e) contacte și comunicare;
f) condiții de muncă;
g) incompatibilităti și regimuri speciale .

Criteriile de performanță trebuie să indeplineasa anumite condiții:

 Să fie formulate, simplu și clar;

 Numărul lor să fie limitat;
 Să fie măsurabile, ușor de observat, astfel încât contestarea
rezultatelor să fie redusă;
 Să fie aplicabile tuturor subiecților, care își desfășoară activitatea
în condiții comparabile și care dețin aceeași funcție sauu funcții
similare.

Alegerea criteriilor de performanță are în vedere depistarea prealabilă

a caracteristicilor de personalialate, a responsabilităților și tipurilor de
activități specifice fiecărui post. Identificarea cât mai corectă a cerințelor
de performanță vizează elaborarea prealabilă a unei liste care să conțină
obiectivele ce trebuie îndeplinite. În acest scop, se pot utiliza că surse de
inforatii următoarele:

8
a. Cerințele clientului;
b. Activitățile care fac obiectul muncii;
c. Planurile strategice ale organizației;
d. Opiniile celor are execută activități similare;
e. Descrierea postului;
f. Obiectivele sau responsabilitățile șefului ierarhic.
Performanțele sunt aproape mereu multidimensionale.

Specialiștii identifică următoarele criterii de performanță:

-Caracteristicile personale
-Adaptabilitate la post
-Competență
-Capacitate de inovare
-Orientatrea spre excelență
-Comunicarea
-Capacitatea de decizie
-Interesul pentru resursele alocate postului

Standardele de performanță stabilesc ce trebuie să facă un angajat și

cât de bine. Indicatorii care definesc aceste standarde sunt:
 Cantitatea, respectiv volumul lucrărilor exprimate în unități de
măsură specifice activităților sau operațiunilor executate într-un
anumit post;
 Calitatea, adică corectitudinea rezultatelor prezentate în lucrările
corespunzătoare postului;
 Costul, adică interesul pentru a limită costurile în funcționare ale
instituției;
 Timpul, reprezentând timpi de execuție ai lucrătorilor, mai ales
pentru acelea pentru care nu se pot stabili norme de timp;
9
  Utilizarea resurselor respectând capacitatea angajatului de a
folosi resursele disponibile cât mai eficient;
 Modul de realizare a obiectivelor, respectiv capacitatea
agajatului de a se integra în efortul colectiv depus de echipă din
care face parte, modul în care își pune la dispoziția colectivului
experiență și cunoștințele deținute.

CAPITOLUL II. Studierea legislației cu privire la drepturile

indivizilor de anumite posturi

-Codul muncii-
Orice organizație trebuie să respecte principiul libertății
alegerii locului de muncă,a profesiei, meseriei sau a activității pe
care urmează să o presteze salariatul.
Nici un salariat nu poate fi obligat să muncească sau să nu
muncească într-un anumit loc ori într-o anumită profesie, conform
legislației în vigoare.
Tuturor salariaților le sunt recunoscute dreptul la plată egală
pentru muncă egală, dreptul la negocieri colective, dreptul la
protecția datelor cu caracter personal precum și dreptul la
protecție împotrivă concedierilor colective.
Relațiile de muncă functioneza pe principiul egalității de
tratament față de toți salariații.
În orice organizație activitatea se desfășoară cu
respectarea principiului egalității de tratament față de toți salariații
și se bazează pe principiul consensualitatii și al bunei credințe.
Orice salariat care prestează o muncă în cadrul organizației,
beneficiază de respectarea demnității și a conștiintei sale, fără nici
o discriminare.
10
 Organizația trebuie să asigure întreg cdrul organizatoric
pentru evitarea tuturor formelor de discriminare directă sau
indirectă față de orice salariat pe motiv că acesta aparține unei
râse, nationatlitati, etnii, religii, categorie socială sau defavorizata
ori datorită convingerilor, vastei, sexului ori orienterii sexuale a
acestuia, manifestată în următoarele domenii :
 Încheierea, suspendarea, modifiacrea sau încetarea
raporului de muncă;
 Stabilirea atribuțiilor de serviciu, locului de muncă sau
a salariului;
 Acordarea drepturilor sociale, altele decât cele ce
reprezintă salariul;

În scopul organizării corespunzătoare a muncii și a creării

condițiilor optime pentru desfășurarea normală a întregii activități a
organizației, precum și pentru întărirea ordinii și disciplinei în toate
sectoarele, organizația are drepturi și obligații.

Drepturi:

 să stabilească organizarea și funcionarea organizației;

 să stabilească atribuțiile corespunzătoare pentru
fiecare salariat, în funcție de natură postului ocupat;
 să dea dispoziții cu caracter obligatoriu pentru fiecare
salariat în parte;
 să exercite în permanență controlul asupra modului de
îndeplinire de către fiecare salariat a sarcinilor sale de
serviciu prevăzute în fișa postului;
 să constate săvârșirea abaterilor disciplinare și să
aplice sancțiunile corecpunzatoare potrivit legii.

11
 Obligații:
 acordarea salariaților a tuturor drepturile ce decurg din lege, din
contractul colectiv de muncă și din contractele individuale de
muncă;
 comunicarea periodică salaratilor a situației economice și
financiare a organizației;
 plată tuturor contribuțiilor și impozitelor aflate în sarcină
organizației, precum și reținerea și virarea contribuțiilor și
impozitelor datorate de salariați, în condițiile legii;
 asigurarea respectării normelor legale privind durată timpului de
lucru și a celui de odihnă, precum și condițiilor specifice, după caz,
privind muncă femeilor și a tinerilor;
 înființarea registrului general de evidența a salariaților și operarea
înregistrărilor prevăzute de lege;
 plată salariaților ianintea oricăror alte obligații bănești .

Pentru orice tip de organizație sunt prevăzute reguli generale care să

reglementeze desfășurarea în bune condiții a activității fiecărui salariat.
Acestea vizează:

 Loialitatea față de organizație

 Statutul de angajat solicita punerea tuturor cunoștințelor și
abilităților profesionale ale salariatului în slujbă organizației
și promovarea intereselor acesteia;
 Loialitatea și detașamentul față de obiectivele organizației
vor fi apreciate în mod deosebit și vor determină-împreună
cu performanțele individuale-evaluarea activității
personalului angajat;
 Niciodată un angajat nu se implică în mod direct în activități
care ar putea prejudicia organizația.
12
 Resursele materiale
 Resursele materiale aflate la dispoziția angajaților reprezintă
bunuri ale organizației și nu pot fi utilizate în scopuri personale.
 Legitimația de angajat
 Documentul care atesta statutul de angajat al organizației
este legitimația. Ea trebuie să fie vizată de conducere. Date
personale
 Adresă și numărul de telefon;
 Starea civilă;
 Preschimbarea actului de identitate
 Ținuta vestimentară
 Ținuta vestimentară este în concordanță cu postul ocupat.
Situațiile speciale sunt prevăzute în fișa postului.
 Ținuta vestimentară și personală trebuie să reflecte mediul
de lucru în organizație și, totodată, poziția profesională și
ierarhică în cadrul organizației.
 Concediul de boală
 În caz de inbolnavire salariatul are obligația să anunțe șeful
ierarhic în legătură cu boală survenită, precum și cu numărul de
zile cât va absența.
 La revenirea la locul de muncă salariatul prezintă certificatul
medical eliberat pentru perioadă în care a absentat motivat.
 În orice moment organiztatia își rezervă dreptul de a luă măsurile
ce se impun dacă se dovedste că s-a un fals sau un abuz, sau
dacă angajatul nu depune certifiactele medicale corespunzătoare.
 Competențele
 Competențele sunt cele prevăzute în fișa postului.

13
  Totuși, salariatul nu va depăși competențele stabilite pentru postul
pe care îl ocupă.
 Relațiile de colaborare
 Orice salariat trebuie să dsfasoare un comportament adecvat,
ambil și colegial cu persoanel cu care are relații de colaborare.
 Relațiile ierarhice
 Organizațiile încurajează relațiile ierarhice bazate pe efortul
comun orientat catre realizarea obiectivelor sale.
 Salariatul are obligația să îndeplinească la termen și în
condiții bune toate sarcinile care îi sunt încredințate și să
respecte deciziile managerului sau șefului de serviciu, birou,
compartiment etc.
 Disponibilitatea de a răspunde solicitărilor și de a-și asumă
responsabilități este apreciată în mod deosebit la evaluarea
performanțelor individuale.
 În cazul săvârșirii unor abateri sau dacă sunt indplinite în mod
nesatisfăcător atribuțiile, șefii de servicii, brouri, compartimente
etc.
 Relațiile cu presa
 În cazul in care salariatul este contactat de ziariști, aceștia
sunt indrumați de către purtătorul de cuvânt al organizației.
 Apeluri telefonice
 Telefoanele organizației trebuie utilizate numai în interesul
serviuciului;
 În cazul în care angajatul este apelat în interes personal, i se
solicita limitarea duratei convorbirii.

ORGANIZAREA TIMPULUI DE LUCRU ȘI DE ODIHNĂ

14
 Durată normală a timpului de lucru este de 8 ore/zi, 40 de ore pe
săptămâna. Oră începerii programului de lucru, se fixează de către
organizație.

Peogramul de lucru și modul de repartizare a acestuia pe zile sunt

aduse la cunoștință salaratilor prin afișare la sediul organizației.

La începutul și sfârșitul programului de lucru, salariații sunt

obligați să semneze în condică de prezența care va fi verificată zilnic de
către conducătorul locului de muncă din care face parte. Pe bază
acestor evidente se întocmește foaia colectivă de prezența care se
înaintează în vederea întocmirii statelor de plate a salariaților.

Salariatul care, prin atribuțiile de serviciu, răspunde de întocmirea

foii colective de prezența răspunde, în condițiile legii, de realitatea și
exectitatea datelor consemnate în această .

Timpul de odihnă se acorda sub urmatoarele forme:

 Repausul în tipul programului de muncă pentru pauză de

masă;
 Repausul săptămânal ce se acordă două zile consecutiv,
de regulă sâmbătă și duminică.

În situația în care activitatea la locul de muncă nu poate fi întreruptă în

zile de sâmbătă și duminică, repausul săptămânal poate fi acordat și în
alte zile ale săptămânii sau cumulat pe o peroada mai mare.
1.Salariații organizației au dreptul la concedii fără plată, a căror
durată însumată nu poate depăși 90 de zile lucrătoare anual, pentru
rezolvarea următoarelor situații personale:

 Susținerea examenului de bacalaureat, a examenului de admitere

în instituțiile de învățământ superior, curs seral sau fără fracvența,

15
 a examnelor de an universitar, cât și a examenului de diplomă,
pentru salariații care urmeazao formă de învățământ superior ,
curs seral sau fără fracvența;
 Susținerea examenului de admitere la doctorat, a examenului de
doctorat sau a tezei de doctorat, în cazul salariaților care nu
beneficiază de burse de doctorat;

2 . Salariații au dreptul la concediu fără plată fără limită menționată

în cazul unui tratament medical efectuat în străinătate pe durată
recomandată de medic, dacă cel în cauza nu are dreptul, potrivit
legii, la indemnizația pentru incapacitate temporală de muncă,
precum și pentru însoțirea soțului sau, după caz, a soției ori a unei
rude apropiate-copil, frate, soră, părinte, pe timpul cât aceștia se află
la tratament în străinătate-, în ambele situații cu avizul obligatoriu al
Ministerului Sănătății.

Concedii fără plată pot fi acordate și pentru interese

personale, ațele decât cele prevaxute la punctele 1 și 2 pe o perioadă
de maxim 30 de zile într-un an caledaristic cu acodul organizației.

Concediul de odihnă se acordă astfel:

Vechimea in muncă Durata concediului de odihnă

 Pană la 5 ani 20 zile lucrătoare
 între 5 si 15 ani 21 zile lucrătoare
 Peste 15 ani 25 zile lucrătoare
Pentru ținerii în vârstă de până la 18 ani, durată concediului de odihnă
este de 24 zile lucrătoare.

Pentru personalul din activitatea de cercetare științifică, concediul

de odihnă se acordă astfel:

16
  Pană la 5 ani 24 zile lucrătoare
 între 5 si 15 ani 26 zile lucrătoare

 Peste 15 ani 28 zile lucrătoare

Efectuarea concediilor anuale de odihnă se realizează anual, în

bază unei programări colective sau individuale, stabilite de organizatiecu
consultarea reprezentanților salariaților ori cu consultarea salariatului.

Programarea concediilor de odihnă se va face la sfârșitul fiecărui

an pentru anul calendaristic următor.

Sporul de vechime se acordă astfel:

între 3 si 5 ani 5%
între 5 si 10 ani 10%
între 10 si 15 ani 15%
între 15 si 20 ani 20%
Peste 20 ani 25%

CAPITOLUL III Stabilirea etapelor pentru selectarea

personalului

 Stabilirea nevoii de resurse umane;

 Analiză cererii de resurse umane;
 Prospectarea internă a posibilităților de angajare;
 Prospectarea externă a posibilităților de angajare;
 Preselecția candidaților/interviu preliminar;
 Testarea candidaților;
 Examen medical;
 Interviu final;

17
  Decizia de angajare;
 Instalare pe post.

Selectarea personalului este operațiunea prin care organizația iși

procură personalul de care are nevoie.

Stabilirea nevoii de resurse umane este făcută de șeful de

secție, atelier de producție, serviciu, birou, departament din structură
organizatorică a întreprinderii. Nevoia de resurse umane este
determinată de:

 Crearea unui nou post;

 Apariția unui post vacant în urmă plecării persoanei titulare;
 Existența unui post vacant.

Șeful compartimentului în scris printr-o cerere, șefului ierarhic

căruia îi este subordonat, încadrarea unei persoane pe postul vacant.

Analiza cererii de resurse umane este făcută de șeful ierarhic și

serviciul/direcția resuse umanedin orgnizatie având că scop stabilirea
viabilității respectivei solicitări. Se verifică:

 Eficientă angajării în raport cu productivitatea muncii;

 Volumul de activitate;
 Perioadă de timp în care postul este solicitat;
 Oportunitatea postului.

Se iau în calcul și soluțiile provizorii cum ar fi lucrul peste

program, contarct de muncă cu durată determinată.

Prospectarea internă a posibilitaților de angajare. Prin

recrutare internă din rândul propriilor salariați, urmande-se aceleași
etape că și la orice altă selecție, posturile vacanțe pot fi ocupate de

18
acele persoane din organizație care îndeplinesc condițiile de selecție și
doresc integrarea în noul loc e muncă. Promovarea din interiorul
organizației are avantaje, dar și inconveniențe:

Avantaje
 Costuri reduse
 Buna cunoaștere a organizației
de către angajat
 Candidat care devine rapid
operațional
 Efect stimulant pentru personal
 Minimizarea riscului de eroare
Inconveniențe
 Posibilitați limitate de alegere
 Lipsa experienței exterioare a
candidatului
 Posibile conflicte ale celor
promovați cu cei care nu au fost
promovați

Fișa resurselor umane constă în informații despre caracteristicile

membrilor organizației. Accentul se pune pe performanțele din trecut și
pe potențialul viitor, iar obiectivul principal este acela de a informă
managerul despre posibilitatea ocupării unui post din interior. Acest
inventar indică ce persoane din organizație sunt adecvate pentru
ocuparea unui post disponibil.

Fișa inventarului de management este un formular folosit pentru

efectuarea inventarului resurselor umane și cuprinde evoluția în
organizație a unui salariat arătând și modul în care acesta poate fi folosit
în viitor.

Formularul de înlocuire pe post sintetizează informațiile despre

membrii organizației care pot ocupă un post vacant.

19
 Diagrama înlocuirii efectivelor de management oferă o privire
de ansamblu asupra persoanelor pe care managamentul le consideră
semnificative pentru planificarea resurselor umane.

Prospectarea externă a posibilitaților de angajare a resurselor

umane se face prin intermediul:

 Candidaturii directe din partea solicitanților;

 Anunțuri în presă locală;
 Solicitării serviciilor unor agenții, instituții specializate
în recrutare.

Dacă un post nu poate fi ocupat cu o pesoana din organizație,

managerul are disponibile următoarele surse din afară organizației:

 Concurenții;
 Agențiile de recrutare;
 Cititorii anumitor publicații;
 Instituțiile de învățământ.

1 Concurenții

2 Agențiile de recrutare

 Publice-nu percep taxe pentru recrutare;

 Private-percep o taxa fie de la persoană angajată, fie de la
organizația care a făcut angajarea, după finalizarea
procesului de recrutare.

3 Cititorii anumitor publicații . Recrutantii plasează pur și simplu un

anunț într-o publicație corespunzătoare. Tipul de post care urmează a fi
ocupat determină tipul de publicație în care apare anunțul. Acesta:

20
  Descrie in detaliu postul disponibil;
 Comunică faptul ca organizația acceptă candidaturile din partea
persoanelor calificate.

4 Instituțiile de învațământ. Mulți recrutanți merg in instituțiile de

invațământ pentru a-i intervieva pe absolvenți. Examenele de absolvire
sunt un prilej important pentru angajatori pentru a selecta persoane
potrivite pentru posturile vacante.

Preselecția candidaților

Este etapa care reduce numărul de candidați și studiindu-se

dosarele acestora comparativ cu cerințele postului.
 Analiza scrisorilor de motivație;
 Analiza CV-ului în raport cu exigențele
postului:experiența, pregătire profesională,vârsta etc.
 Anunțarea candidaților admiși, dar și a celor respinși
(prezentarea motivelor de respingere)

Testarea candidaților

Procesul de tastare oferă informații despre abilitățile,

cunoștințele și aptitudinile individului, fapt ce îi permite
angajatorului să determine dacă, acea persoană este potrivită și
calificată pentru postul respectiv.

Formularul de candidatură este primul pas în testarea

candidaților. Acesta oferă informații despre anturajul și pregătirea
persoanei respective și este primul instrument prin care datele
candidatului pot fi comparate cu descrierea postului. Acest lucru
înlătura posibilitatea de a irosi timp cu candidații care în mod clar
nu îndeplinesc cerințele minime pentru postul respectiv.

21
 În general, un formular de înscriere solicita următoarele
informații: nume, adresă, număr de telefon, tipul de muncă dorit,
experiență de lucru, serviciul militar, educație și recomandări.

Când candidatul are experiență de muncă, referințele

suplimentare care nu sunt foarte importante. Totuși, dacă nivelul
experienței de muncă este limitat, pot fi obținute referințe
suplimentare de la indivizi precum consilierii din școală, care pot
oferi informații obiective. Referințele personale sunt aproape
inutile, din moment ce candidatul va enumera numai persoane
care să pună o vorba bună pentru el.

Examen de „dosar”

Folosind formularul de concurs/curriculum vitae al aplicantului,

comisia de examinare a candidaților acordă puncte conform unui set de
criterii. De obicei se iau în considerare nivelul și tipul educației, precum
și experiență.

Intervievarea candidaților

Obiectuvul interviului este de a află suficiențe informații despre

experiență anterioară de muncă a candidatului, mai ales despre
obiceiurile de la locul de muncă și despre abilitățile sale. Principală
sarcină a celui care intervievează este să-i facă pe candidați să
vorbească despre ei și despre obiceiurile lor la locul de muncă. Cel mai
bun mod de a obține acest lucru este formularea de întrebări despre
aspecte specifice:

1. Ce presupunea ultima slujbă pe care ai avot-o?

2. Cum te-ai descurcat?
3. De ce trebuia să o faci?

22
 Pe parcurs, specialistul de recrutare evaluează răspunsurile
candidatului:

1. Știe despre ce vorbește?

2. Este evaziv sau nepriceput în sarcinile de lucru?
3. Poate explică contradicțiile?

Dacă procesul de testare este exigent, selecționarea celor mai

buni candidați pentru postul respectiv este ușor de făcut.

După verificarea informațiilor, pentru toți candidații se face

selecția.

Interviul individual (singura tehnică de selecție unanim

recunoscută de angajatori).

În timpul interviului, managerul află mai multe despre candidat față

în față, și observă imaginea personalaa candidatului. Interviul este
ghidat dar nu dominat de manager, fiind important că respectivul
candidat să fie lăsat să se exprime liber. De câte ori este posibil, cel care
ia interviul trebuie să pună întrebări care sunt legate direct de slujbă
respectivă.

El stabilește o lista de întrebări care evaluează în mod adecvat

calificările candidatului în concordanță cu specificările postului.

Interviul face că procesul de selecție să fie mai personal și oferă

celui care ia interviul o imagine generală despre măsură în care
candidatul răspunde cerințelor postului.

Evaluarea psihologică

23
Prin conținutul testarilor, evaluarea psihologică vizează urătoarele
aspecte:

 Capacitățile mecanice și senzoriale;

 Procesele cognitive superioare: gândire, limbaj;
 Procese reglatorii: activitate, motivație, voința, afectivitate,
deprinderi;
 Sistemul de personalitate: temperament, caracter,
creativitate;
 Ralatii interpersonale și comportament de grup;
 Performanțele individuale(aptitudini practice)

Evaluarea potențialilor candidați cuprinde:

 Cariera : capacitate de organizare și planificare, stil de

management, roluri în echipă, stil de lucru, stil de rezolvare a
problemelor, asertivitate, motivație pentru carieră etc.
 Relații: abilități de comunicare și negociere, managementul
conflictului, flexibilitate, stil conflictual, dedicație, inițiativă,
colegialitate, deschidere față de mediu, atașament, satisfacția în
relații;
 Personalitate: personalitate accentuată, perfecționism, profil de
putere, stimă de șine, valori personale, focus de control; optimism,
meticulozitate, leadership.
 Sănătate: nivel de anxietate, stil de viață, stres profesional,
depresie, stima de sine, igiena somnului, tulburări emoționale etc.
 Inteligență: generală, verbală, emoțională, spațială, logică etc.

Testarea in sistemul de evaluare a personalului

24
 Testarea este o evaluare bazată pe gradul de rezolvare de către
cel testat a unor proleme de examinare pregătite și validate în prealabil
și stabilirea pe această bază a indicatorilor numerici ce determină
nivelul valorii acestuia.

Tipuri de teste

 Testul profesional conține valori ale parametrilor de lucru și

profesionali semnificativi ai lucratorului;
 Testul psihologic determină principalele caracteristici psiho-
individuale: aprecierea calitaților personale și recomandări privind
folosirea cea mai adecvată a lucrătorului;
 Testul caracteristicilor negative indica incompetența socio-
psihologică a omului, fiind foarte important la selecția în vederea
muncii de manager;
 Testul strategiilor de comportament conține caracteristici ale
comportamentului omului în comunicare;
 Testul de autoapreciere permite a se ințelege cât de obiectiv se
percepe omul pe sine;
 Testul relațiilor interumane evaluează concordanța patrametrilor
lucrătorului cu cerințele conducătorului.
 Testul profesional- parametrii testului se pot imparți in patru
grupe:
-spirit de inițiativă-impulsul interior al individului de a luă inițiativă
asupra să în orice fel de acțiune sau de aprezenta inițiativă
proprie;
-previzibilitatea-capacitatea omului de a prevedea desfășurarea
unei situații;

25
 -exigență-priceperea omului de a cere de la el și de la cei din jurul
lui îndeplinirea exactă a obligațiilor profesionale;
-scupulozitatea- capacitatea omului de a efectuă o muncă de
bună calitate acordând ommare atenție detaliilor;

Adoptarea deciziei finale

Candidații care au fost selectați după testarea profesională și

interviu sunt prezentați managerului compartimentului în care se află
postul vacant, în copul unei discuții-interviu. Urmează o confruntare
manager de compartiment-specialiști în recrutare, decizia finală fiind a
responsabilului ierarhic al postului vacant, care utilizează toate
informațiile oferite de ceilalți participanți la selectarea candidaților și care
participă la interviul final de selecție.

CAPITOLUL IV. Restaurant-Pizzerie ,,Vecchia Roma’’

 Vecchia Romă va întâmpina cu cele mai calitative produse

 Restaurantul nr.1 al vasluienilor și nu numai,

Este localizat pe str. Stradă Anton Pann, localitatea Vaslui, unde

puteți servi tradițional sau mediteranean.

Pizzeria Vecchia Roma este locul ideal pentru un eveniment

important pe care vrei să îl împărtășești cu prietenii, o cină romantică, o
întâlnire de afaceri sau, de ce nu, o simplă evadare din cotidian.
Decorul, ambianță, accesul wireless la internet, sistemul de sonorizare,
televizorul cu plasmă, precum și personalul nostru bine pregătit care îți
va stă tot timpul la dispoziție sunt ingredientele unei experiențe
deosebite

26
 Activitatea de alimentație publică reprezintă îmbinarea unui
ansamblu armonios a operațiunilor de pregătire și prezentare a
preparatelor culinare și a băuturilor cu servicile specifice determinate de
desfacerea și consumul acestora precum și crearea unei ambiante de
destindere și bună dispoziție în unitățile destinate acestor scopuri.

 Pentru organizarea și servirea meniurilor la diferite tipuri de

meșe se vor stabili componentele acestora în funcție de care se
vor execută operațiuni de aranjare a meselor, de pregătire, de
transport și servire a preparatelor și băuturilor.
 Realizarea unor mici casete florale, interioare, de fântâni
arteziene, în care vegetația naturală este ingenios îmbinată cu
cea artificială, de o calitate ce o face aproape imposibil de
diferențiat, sunt apreciate și asigură de fapt atmosferă de care
turistul(consumatorul) are nevoie la intrarea în unitate și
solicitarea serviciilor de profil ale acestor unități.
 Un efect important asupra consumatorilor (turiștilor) îl are
ansamblul de mici obiecte care completează mobilierul specific
al holului de intrare, al sălii de servire,care pe lângă aspectul lor
plăcut denotă grijă deosebită a manageriatului și întregului
personal al unității.
 Ținând cont de armonia și de culorile florilor, aranjamentele
florale, se pot realiză în funcție de următoarele ocazii:
 La mesele festive (banchete, aniversări de diferite ocazii,
recepții, dineuri etc.).
 Fiecare unitate de alimentație publică și cazare indiferent de
profilul funcționării trebuie să acorde o importantă deosebită
modului de prezentare a exteriorului unității, a holului de intrare

27
 și a saloanelor de servire sub aspectul ambianței decorative
care se poate realiză într-un design de prezentare plăcut.
 Aspectul exterior și decorațiunile unităților se limitează în
general la rezolvarea cât mai judicioasă a funcțiunilor respective
și se caută în special crearea unei ambiante deosebite de restul
clădirilor și spațiilor comerciale.
 Amenajarea exterioară a unității cu element care se găsesc și
în decorațiunile interioare (de bun gust), ajută la personalizarea
unitară a restaurantului asigurând profilul și rentabilitatea
unității.
 Preocuparea în mobilarea și decorarea interioară a unității este
cu atât mai pronunțată cu cât unitățile au un anumit specific în
care se privește natură de funcționare precum și sortimente de
preparate oferite în servire.

28
Anexa 1.

29
Anexa 2.

30
Bibliografie
31
„Organizarea resurselor umane”, clasa a XI-a , Filiera
Tehnologică , Profilul Servicii, Elena Preda

„Managementul resurselor umane în întreprinderile mici

și mijlocii. Tendințe contemporane.” Editura Economica,
București, 2001, Chivu I., Garcea A., Lefter V.

„Managementul resurselor umane”, Editura Didactică și

Pedagogică, Bcurești, 1995, Lefter V.

32