W3 - Creierul, Emotiile Si Strategiile În Leadership

www.equilibrium-learning.
com Creierul, emoțiile și convingerea în vânzări SELF-TRAINING 0
W-03-00-OHT-P
www.equilibrium-learning.com Creierul, emoțiile și convingerea în vânzări SELF-TRAINING 1
Este nevoie ca liderii să își rafineze în permanență abilitățile proprii? Au nevoie liderii de un model mental adaptat
economiei și competiției digitale aflate în creștere rapidă? Au nevoie liderii de azi să învețe și să aplice în organizații și
leadership multi-generațional?
În contextul în care omenirea a intrat în cea de-a patra revoluție industrială (INDUSTRY 4.0) răspunsul la toate aceste trei
întrebări este cu siguranță pozitiv. Cu patru generații umane active pe piața muncii (Baby Boomers, X, Y, și Z) și șase
generații umane în calitate de consumatori tabloul comportamentelor diferite la locurile muncă sau în consumul produselor
și serviciilor este destul de complex. Și asta nu este tot. Evoluția fără precedent a tehnologilor digitale care aduce după sine
cantități uriașe de informații ce ”bombardează” efectiv creierul liderilor, angajaților, clienților lucrurile devin din complexe
pur și simplu complicate.
Este creierul liderului pregătit să proceseze o cantitate atât de mare de informații astfel încât să ia decizii simple, rapide și
concrete într-o piață de business caracterizată de celeritate?
Prin parcurgerea acestui self-training OHT și aprofundarea în continuare a cunoștințelor dobândite vei fi capabil în viitor să:
• înțelegi cum funcționează memoria și atenția și cât de importante sunt acestea în activitatea curentă a liderului;
• aplici șase strategii prin care să creezi relații mult mai eficiente în echipa ta și în companie;
• folosești seturi de întrebări motivatoare, de responsabilizare sau mari întrebări folosite de mari lideri pentru a
crește angajamentul echipei în obținerea unor performanțe superioare;
• înțelegi cele 12 abilități critice necesare liderilor de mâine din economia celei de-a patra revoluții industriale;
• folosești, individual sau cu echipa, un puternic instrument de brainstorming creat în Japonia care generează inovație
și îți oferă la o problemă critică 64 de rezolvări salutare.
www.equilibrium-learning.com
www.equilibrium-learning.com Creierul,emoțiile
Creierul, emoțiileși șistrategiile
convingerea în vânzări
în leadeship SELF-TRAINING 22
i DISCLAIMER – Citiți cu atenție informațiile din această pagină p.3
ii Privire de ansamblu, obiective și unele recomandări p.4
T1 Din secretele influențării creierului uman – azi despre atenție și memorie p.5
1.1 Memoria pe termen lung vs. Memoria pe termen scurt p.5
1.2 Memoria pe termen lung p.6
1.3 Memoria pe termen scurt sau memoria de lucru p.8
1.4 Caracteristicile atențieii și memoriei de lucru p.9
1.5 Exercițiu de testare a atenției și memoriei de lucru p.11
T2 Demolarea a zece mituri false despre creierul uman p.13
T3 Șase moduri în care liderii pot dezvolta relații mai eficiente p.21
3.1 Reambalarea (reîmpachetarea) problemei p.22
3.2 Scăderea amenințărilor p.23

3.3 Demascarea miturilor p.23
3.4 Furnizarea de insight-uri și dovezi noi p.24
3.5 Asigurarea unui sistem de intervenții specifice p.24
3.6 Elaborarea unor protocoale de coaching p.25
T4 Puterea leadership-ului prin întrebări și cultura întrebărilor p.26
4.1 Întrebările – un instrument managerial insuficient folosit p.27
4.2 Ce se întâmplă atunci când liderii nu pun întrebări? p.28
4.3 Marile întrebări definesc liderii mari p.31
4.4 Întrebări de reflecție, de responsabilizare și mari întrebări p.32
T5 Noul model mental al liderului din economia „INDUSTRY 4.0” p.34
5.1 Liderii de ieri nu mai pot fii aceeași nici azi și nici mâine p.35
5.2 Liderii „de ieri” versus liderii „de azi” ai economiei digitale p.36
5.3 12 abilități pentru liderii celei de-a patra revoluții industriale (INDUSTRY 4.0) p.37
T6 Creativitatea și inovația în leadership – Tehnica „Bobocul de Lotus” p.40
6.1 Broasca din fântână și broasca țestoasă p.40
6.2 De la o problemă nerezolvată la 64 de rezolvări p.41
T7 Studiu de caz – „Pregătiți-vă pentru impact!”. Miracolul de pe râul Hudson din New York. p.43
7.1 Neuroleadership? „Less is more!” p.44
7.2 „Mayday! Mayday! Mayday! Aici Cactus 1549!” p.45
7.3 „Lumea nu supraviețuiește după aterizări pe apă, Henry!” p.46
7.4 Mașină versus om! p.47
7.5 „Căutați o eroare umană? Atunci faceți-le umane!” p.49
7.6 Neuroleadership-ul poate fi asociat cu miracolele. p.50
iii EQUILIBRIUM – date și modalități de contact p.54

www.equilibrium-learning.com
Creierul, emoțiileșișistrategiile
în leadership SELF-TRAINING 33
Conținutul acestui material self-training OHT precum și al informațiilor de instruire și formare furnizate în
programele de instruire EQUILIBRIUM sunt numai în scopuri educaționale și nu vor fi considerate ca fiind
furnizare de consultanță de specialitate sau servicii medicale, de sănătate, psihologice ori profesionale sau
orice alt serviciu profesional personal.
Pentru astfel de servicii vă rugăm să vă adresați specialiștilor din domeniu. Programele EQUILIBRIUM de
training și self-training OHT sunt construite să furnizeze teme și subiecte utile în formarea individuală.
Nivelul de succes al unei persoane care se instruiește în sistemul nostru de pregătire va fi determinat în mod
exclusiv de eforturile, abilitățile și resursele personale ale acesteia și de implicarea trainerului.
EQUILIBRIUM nu acordă nici o garanție cu privire la exactitatea, fiabilitatea, suficiența sau caracterul complet
al materialului de instruire și în mod expres se abține de la orice garanție implicită sau de vandabilitate ori
adecvare pentru un anumit scop.
Acuratețea, caracterul complet al informațiilor furnizate și opiniile prezentate nu reprezintă garanții pentru
obținerea oricărui rezultat anume iar sfaturile și strategiile conținute pot să nu fie potrivite pentru fiecare
persoană.
Utilizatorul acestui material self-training OHT este de acord că EQUILIBRIUM nu va fi trasă la răspundere
pentru daune accidentale, speciale sau consecvente bazate pe folosirea informațiilor din prezentul material
de instruire. De asemenea, utilizatorul, este de acord că EQUILIBRIUM nu este răspunzător pentru nici o
pierdere directă sau indirectă a profitului sau a altor daune comerciale, inclusiv, dar fără a se limita, la daune
speciale, incidentale, punitive, consecvente sau alte daune.
În ceea ce privește implementarea sau utilizarea oricărei părți din prezentul material de instruire, utilizatorul
este de acord să facă acest lucru conform propriei decizii și pe propriul risc, cu respectarea legilor și să nu
încerce să facă EQUILIBRIUM răspunzător pentru pierderi, reclamații, daune, costuri sau alte cheltuieli care
apar în legătură cu utilizarea incorectă sau incapacitatea de a folosi materialele sau noile cunoștințe.
Ca utilizator, înțelegeți că acest material self-training OHT este protejat de legile române și internaționale cu
privire la Copyright și că îl puteți folosi doar pentru uzul companiei care a achiziționat licența.
Este interzisă manipularea, copierea, retipărirea, în totalitate sau în parte a materialului self-training OHT, în
scopul de a fi vândut pentru profit, modificat sau reprodus sub orice formă și prin orice fel de mijloc fără
acordul expres din partea proprietarului drepturilor de autor.
Vă rugăm să înțelegeți și vă asumați ca persoană fizică care a achiziționat sau a primit dreptul de folosință
asupra lucrării că este interzis să o distribuiți către o altă persoană fizică ori juridică în scopul de a fi folosită
pentru instruirea angajaților și colaboratorilor acesteia sau să o folosiți pentru o altă companie în cazul în care
în viitor vă veți schimba poziția profesională.
Persoana juridică și/sau fizică în solidar, care intră în orice mod în posesia acestei lucrări și o folosește sau o
distribuie pentru instruirea angajaților fără licență comercială sau fără acordul stipulat expres din partea
proprietarului drepturilor de autor va fi acționată în instanță și riscă să plătească despăgubiri financiare
echivalente cu prețul de vânzare al lucrării x numărul total de angajați x 10. Persoanei fizice sau juridice care
poate proba acest incident îi va fi protejată identitatea și va primi 30% din valoarea despăgubirilor financiare
solicitate pentru fraudă după ce acestea vor fi încasate. Prețul de vânzare este afișat în magazinul digital
EQUILIBRIUM https://www.equilibrium-learning.com/ro/magazin-digital/
© eQuilibrium-learning.com
Creierul, emoțiileșișistrategiile
în leadership SELF-TRAINING 4
Creierul și emoțiile
#W2 Creierul, emoțiile și strategiile în leadership
Neuroleadership Privire de ansamblu
Lecție self-training OHT Soluțiile de ieri nu vor rezolva problemele de mâine dacă nu ai un nivel diferit de gândire azi!
Trăim într-o lume cu ritmuri extrem de rapide, pretențioase, orientate spre rezultate.
60-90 minute
Noile tehnologii ne plasează cantități mari de informații în nanosecunde direct în vârfurile
Lideri, manageri, angajați degetelor noastre aflate pe tastatură.
Nu Vrem problemele rezolvate instantaneu, rezultatele ieri, răspunsuri și reacții imediat. Liderii
Relaționare personală
trebuie să fie decisivi, îndrăzneți, carismatici și vizionari - să cunoască toate răspunsurile chiar
Dezvoltă abilități ca: înainte ca alții să se fi gândit deja la întrebări.
Atenție și memorie În mod ironic, dacă răspundem tuturor acestor presiuni, riscăm să sacrificăm chiar ceea ce
Ascultare și comunicare
Managementul persoanelor
trebuie să conducem în mod eficient, oamenii și afacerea în sine.
Când oamenii din jurul nostru strigă pentru răspunsuri rapide - uneori, orice răspuns - trebuie să
fim capabili să rezistăm impulsului de a oferi soluții și, în schimb, să învățăm să punem întrebări.
Despre memorie și atenție, despre mituri false despre creier, despre moduri inteligente de
creare a relațiilor sau un nou model mental al liderului din INDUSTRY 4.0 dar și alte subiecte
interesante găsești în cuprinsul acestui self-training OHT de la EQUILIBRIUM-LEARNING,
Succes și răbdare în lecturarea și aprofundarea noilor cunoștințe.

Obiectiv
Obiectivul lucrării este acela de a te ajuta să te familiarizezi cu câteva noțiuni fundamentale
despre biologia creierului, modalități prin care acesta procesează emoțiile conștiente și
inconștiente care conduc la deciziile pe care le iau zilnic, să înțelegi cât de important este rolul
întrebărilor în interacțiunile liderului și de asemenea paradigma unui nou model mental
specific liderului economiei digitale din cea de-a patra revoluție industrială (INDUSTRY 4.0).
„Creierul, emoțiile și strategiile în leadership ” este ultima lucrare din seria celor trei care
compun pachetul de instruire „ Creierul și emoțiile în relațiile umane, vânzări și leadership”
Recomandări
Pentru a-ți exersa și rafina eficient abilitățile nu doar în leadership ci și în domeniul relațiilor
umane și în cel al vânzărilor îți recomandăm să parcurgi și celelalte două lucrări din această
serie de self-training.
>>> Click here ! >>> Click here !

www.equilibrium-learning.com Creierul, emoțiile și strategiile în leadership SELF-TRAINING 5
1 DIN SECRETELE INFLUENȚĂRII CREIERULUI UMAN – ATENȚIA ȘI MEMORIA
La fel ca toate celelalte sisteme de procesare a informațiilor pe care le are creierul uman,
atenția și memoria au și ele puncte forte și puncte slabe.
1.1. MEMORIA PE TERMEN SCURT VS. MEMORIA PE TERMEN LUNG
Din punct de vedere istoric, psihologii au făcut distincția între memoria pe termen scurt și
memoria pe termen lung.
Memoria pe termen scurt acoperă situațiile în care informațiile sunt reținute pentru intervale
care variază de la o fracțiune de secundă la câteva minute.
Memoria pe termen lung acoperă situațiile în care informațiile sunt păstrate pe perioade mai
lungi (de exemplu, ore, zile, ani, chiar și întreaga viață).
Este firesc să ne gândim la memoria pe termen scurt și la cea pe termen lung ca spații
separate de stocare a informațiilor. Într-adevăr, unele teorii științifice le consideră diferite.
Mai multe dovezi directe provin din constatările că deteriorarea anumitor părți ale creierului
uman are ca rezultat deficite de memorie pe termen scurt, dar nu și pe termen lung, fenomen
valabil și invers.
Se pare că viteza cu care informațiile pot dispărea din memoria noastră imediată contrastează
semnificativ cu permanența aparentă a amintirilor noastre despre evenimentele importante
din viață, despre fețele oamenilor semnificativi, despre activitățile pe care le-am practicat și
despre informațiile pe care le-am studiat.
Aceste fenomene au determinat mulți cercetători să teoreticeze că memoria pe termen scurt

este un loc separat în creier unde informațiile sunt ținute temporar după ce le-am colectat
prin cele cinci simțuri sau după ce acestea au fost recuperate din memoria pe termen lung.
Cercetările recente privind memoria și funcțiile creierului indică faptul că memoria pe termen
scurt ca și cea pe termen lung sunt funcții ale unui singur sistem de memorie - unul care este
mult mai strâns legat de percepție decât sa crezut anterior (Jonides et al., 2008).
1.2 MEMORIA PE TERMEN LUNG

Percepțiile intră prin intermediul celor cinci simțuri ale noastre și declanșează răspunsuri care
încep în zonele creierului dedicate fiecărui simț în parte.
Apoi sunt răspândite în alte zone ale creierului care nu sunt specifice. Zonele specifice ale
modului senzorial ale creierului detectează doar caracteristicile simple ale datelor, cum ar fi o
margine întunecată, linia diagonală, tonul înalt, gustul acru sau sărat, culoarea roșie sau
mișcarea spre dreapta.
Zonele nespecifice simțurilor combină caracteristicile de nivel scăzut pentru a detecta

caracteristici de nivel superior ale intrării, cum ar fi un animal, cuvântul „rață", unchiul Ion,
amenințarea sau corectitudinea datelor receptate.
Setul de neuroni activat de un stimul perceput depinde atât de trăsăturile, cât și de contextul
stimulului. Contextul este la fel de important ca și trăsăturile stimulului pentru a determina ce
fel de tipare neuronale sunt activate.
De exemplu, un câine care latră lângă dumneavoastră atunci când vă plimbați în cartier
activează un alt tip de activitate neurală în creier decât același sunet pe care îl auziți atunci
când sunteți în siguranță în interiorul mașinii sau în fața televizorului.
Cei mai asemănători doi stimuli perceptuali sunt mai legați cu cât există mai multă
suprapunere între seturile de neuroni care declanșează reacția ca răspuns.
Puterea inițială a unei percepții depinde de cât de mult este amplificată sau amortizată de alte
activități ale creierului. Toate percepțiile creează un fel de urme, dar unele sunt atât de slabe
încât pot fi considerate neregulate: modelul a fost activat o dată însă nu se mai repetă.
Formarea memoriei este un proces care constă în modificarea neuronilor implicați într-un
model de activitate neurală formând astfel un model care să poată fi mai ușor de reactivat în
viitor când va fi nevoie.
Aceste modificări durează numai până când substanțele chimice se disipă sau sunt
neutralizate de alte substanțe chimice. Mai multe schimbări permanente apar atunci când
neuronii cresc și se combină, formând noi conexiuni cu ceilalți.
Activarea unei memorii constă în reactivarea aceluiași model al activității neuronale care a
apărut atunci când s-a format memoria.
Cumva, creierul distinge activările inițiale ale modelelor neuronale de reactivări - poate prin
măsurarea relativă a ușurinței cu care modelul a fost reactivat.
Noile percepții foarte asemănătoare cu cele originale reactivează aceleași modele de neuroni,
rezultând în recunoașterea faptului că percepția reactivată ajunge la conștientizare.
Cu cât este reactivat mai des un model de memorie neurală, cu atât devine mai puternic -
adică, cu atât este mai ușor să reactivați - ceea ce, la rândul său, înseamnă că percepția pe
care o corespunde este mai ușor de recunoscut și de amintit.
Modelele de memorie neurală pot fi, de asemenea, întărite sau slăbite de semnale excitatorii
sau inhibitoare din alte părți ale creierului.
Nu există în creier un loc specific care să aibă o memorie specială. Modelul activității
neuronale cuprinde o memorie implicită cu o rețea de milioane de neuroni care se extind pe o
arie largă.
Modelele de activitate pentru diferite memorii se suprapun, în funcție de caracteristicile pe

care le împărtășesc.
Îndepărtarea, distrugerea sau inhibarea neuronilor într-o anumită parte a creierului nu elimină
complet amintirile care implică acești neuroni, ci diminuează detaliile sau precizia memoriei
prin ștergerea caracteristicilor.
Cu toate acestea, unele zone dintr-un model de activitate neurală pot fi căi critice, astfel încât
îndepărtarea, distrugerea sau inhibarea lor poate împiedica activarea celei mai mari părți a
modelului, eliminând astfel memoria corespunzătoare.
Așa cum susțin toți cercetătorii, cel mai important rol în stocarea amintirilor pe termen lung îl
joacă hipocâmpul.
Psihologii cognitivi văd memoria umană pe termen lung ca fiind compusă din mai multe funcții
distincte:
• Memoria semantică pe termen lung care stochează fapte și relații;

• Memoria episodică pe termen lung care înregistrează evenimentele trecute;
• Memoria procedurală pe termen lung care memorează secvențele de acțiune.
1.3 MEMORIA PE TERMEN SCURT SAU MEMORIA DE LUCRU

Ceea ce psihologii numesc memorie pe termen scurt este de fapt o combinație de fenomene
care implică percepția, atenția și recuperarea din memoria pe termen lung.
O componentă a memoriei pe termen scurt este cea perceptuală. Fiecare dintre cele cinci
simțuri ale noastre perceptuale are propria sa „memorie" foarte scurtă pe termen scurt, care
este rezultatul activității neuronale reziduale după ce un stimul perceptiv încetează, ca un
clopot care sună scurt după ce este lovit.
Până când acestea se estompează, aceste percepții reziduale sunt disponibile ca o posibila
intrare în atenția creierului nostru și a mecanismelor de stocare a memoriei, care integrează
contribuția din diferitele noastre sisteme perceptuale, ne concentrează atenția asupra unei
părți din această contribuție și o stochează pe termen lung în memorie.
Aceste percepții reziduale specifice senzoriale cuprind împreună o componentă minoră a

memoriei pe termen scurt.
De asemenea, disponibile ca intrări potențiale pentru memoria de lucru sunt amintirile pe

termen lung reactivate prin recunoaștere sau rechemare a pattern-urilor neurale.
Creierul uman are mecanisme de atenție multiple, unele voluntare și unele involuntare. Ele ne
concentrează conștientizarea asupra unui subset foarte mic al percepțiilor și asupra amintirilor
activate pe termen lung.
Deci, memoria pe termen scurt Integrează informații din toate modalitățile noastre senzoriale
și din memoria noastră pe termen lung.
Memoria pe termen scurt (de lucru) este concentrarea noastră combinată cu atenția: tot ceea
ce suntem conștienți de la un moment dat.
Mai precis, câteva percepții și amintiri pe termen lung sunt activate suficient încât să
rămânem conștienți de ele într-o perioadă scurtă de timp.
Psihologii consideră de asemenea că memoria de lucru include o funcție executivă bazată în

principal pe cortexul cerebral frontal, care manipulează elementele la care participăm și, dacă
este necesar, reîmprospătează activarea acestora, astfel încât acestea să rămână în conștiința
noastră (Baddeley, 2012).
Capacitatea memoriei de lucru este extrem de limitată, iar conținutul la un moment dat este
foarte volatil.
1.4 CARACTERISTICILE ATENȚIEI ȘI MEMORIEI DE LUCRU

Așa cum s-a menționat anterior, memoria de lucru este echivalentă cu focusarea atenției
noastre. Orice este în acea focusare a atenției este ceea ce suntem conștienți la acel moment.
A Memoria este foarte concentrată și selectivă

Cu cele mai multe lucruri care se petrec chiar în acest moment în jurul tău nu ești la curent.
Sistemul tău perceptual și creierul eșantionează foarte selectiv ce de întâmplă în împrejurimile
tale, pentru că nu au capacitatea de a procesa toate informațiile.
Dacă ai parcurs și „Creierul, emoțiile și convingerea în vânzări” unde, unul dintre subiecte se
referea la influențarea percepției umane ai reținut că percepția umană este filtrată și
influențată de obiectivele pe care le avem.
De exemplu, dacă vă căutați prietenul într-un centru comercial aglomerat, sistemul

dumneavoastră vizual „se pregătește" pentru a observa oameni care arată ca prietenul
dumneavoastră, inclusiv modul în care acesta este îmbrăcat. În același timp, sistemul
dumneavoastră auditiv se pregătește să observe voci care sună ca vocea prietenului căutat.
În timp ce te uiți, oricine ar putea fi similar cu prietenul tău îți atrage atenția și nu vei mai
observa alte persoane sau evenimente care, în condiții normale, te-ar interesa.
Pe lângă concentrarea asupra obiectelor și evenimentelor legate de scopurile actuale, atenția

noastră este îndreptată către:
• Mișcare, mai ales mișcarea apropiată sau spre noi.

De exemplu, ceva se sare pe tine în timp ce te plimbi pe o stradă, sau ceva se îndreptă
spre capul tău ori o mașină de pe sensul opus care se îndreaptă brusc spre banda ta,
etc.
• Amenințări. Orice lucru care semnalează sau prezintă un pericol pentru noi sau pentru
persoanele aflate în îngrijirea noastră.
• Fețele altora. Suntem pregătiți de la naștere pentru a observa mai multe fețe decât
orice alte obiecte din mediul nostru.
• Sex și mâncare. Chiar dacă suntem căsătoriți și bine hrăniți, aceste lucruri ne atrag
imediat atenția. Chiar și simplele cuvinte ți-au atras atenția repede.
Aceste lucruri, împreună cu obiectivele noastre actuale, ne atrag atenția involuntară. Nu

devenim conștienți de ceva în mediul nostru și ne orientăm spre acel ceva. Este invers:
sistemul nostru perceptual detectează ceva care merită atenție și ne orientează spre acel ceva
în mod precoce și doar după aceea devenim conștienți de acest lucru.
B Capacitatea atenției (memoriei de lucru)

Caracteristicile principale ale memoriei de lucru sunt capacitatea și volatilitatea reduse. Dar
care este capacitatea? Care sunt limitele ei?
Răspunsul la aceste întrebări este încă subiect de cercetare și în zilele noastre, părerile fiind
adesea contrare și împărțite.
Dacă discutăm de capacitatea de bază a memoriei există o serie de cercetători care leagă
capacitatea de memorare de cifra 3 (considerată ca fiind cifra magică a creierului) susținând
teoria conform căreia capacitatea de bază a memoriei este de trei-cinci elemente (itemi)
întregi dar această capacitate scade dacă elementele conțin un număr mare de detalii
(caracteristici) care trebuie memorate (Alvarez și Cavangh, 2004). De aceea constituie încă un
subiect atent de cercetare și azi.
Dacă ne referim la cea de-a doua caracteristică importantă, volatilitatea memoriei, este de
remarcat faptul că psihologii cognitivi susțin că elementele noi care „sosesc” în memoria de
lucru deseori le „bat” pe cele vechi dar... având în vedere că discutăm despre memoria de
lucru trebuie să înțelegem că aceasta este doar un spațiu temporar de stocare a informațiilor.
Viziunea modernă despre memoria de lucru ca și element esențial de concentrare a atenției

este chiar mai clară: focalizarea atenției pe noile informații ne îndepărtează atenția de la altele
pe care ne concentram deja.
Cu toate acestea informațiile pot fi ușor pierdute din memoria de lucru. Dacă obiectele din
memoria de lucru nu sunt combinate sau repetate, acestea sunt expuse riscului de a pierde
concentrare atenției.
Această volatilitate se aplică atât obiectivelor, cât și detaliilor obiectelor. Pierderea

obiectivelor și obiectelor din memoria de lucru corespunde uitării sau pierderii urmării a ceva
ce ai făcut. Toți am avut astfel de experiențe, de exemplu:
• Mergem într-o altă cameră pentru ceva, dar dintr-odată nu ne mai amintim de ce ne-
am dus acolo;
• Un lucru sau ceva ne distrage atenția de la o conversație și apoi nu ne mai amintim
despre ce vorbeam;
• În mijlocul adăugării unei liste lungi de numere, ceva ne distrage atenția, așa că
trebuie să începem de la capăt.
Iată cât de volatilă este memoria pe termen scurt (memoria de lucru).
Pe cale de consecință constatăm că, într-adevăr, atenția noastră este limitată iar memoria este
imperfectă.
Iar dacă încă nu sunteți de acord și doriți să vă convingeți și mai mult atunci puneți-vă la
încercare atenția și memoria pe termen scurt cu următorul test.
1.5 EXERCIȚIU DE TESTARE A ATENȚIEI ȘI MEMORIEI DE LUCRU

Pentru a vă testa propria atenție și memorie de lucru luați un pix și o coală albă de hârtie și
urmați aceste instrucțiuni:
1. Puneți la îndemână foaia albă pe care veți trece răspunsurile la întrebările din exercițiu.
2. Derulați în jos și treceți la următoarea pagină timp de trei secunde. Citiți numerele negre
din partea de sus și reveniți la această pagină. Nu priviți la alte numere de pe acea pagină dacă
nu doriți să stricați testul.
3. Spuneți acum cu voce tare numărul dvs. de telefon.
4. Acum scrieți numerele negre din memorie. ... ați reușit să le scrieți corect?
5. Derulați înapoi la pagina următoare timp de trei secunde, citiți numerele roșii (sub cele
negre) și reveniți la această pagină.
6. Notați numerele din memorie. Acestea ar fi mai ușor de reamintit decât primele, dacă ați
observat că acestea sunt primele șapte cifre ale π (3.141592), pentru că atunci ar fi doar un
singur număr, nu șapte.
7. Derulați înapoi la pagina următoare timp de 3 secunde, citiți numerele scrise cu verde și
reveniți la această pagină.
8. Notați numerele din memorie. Dacă ați observat că acestea sunt numere impare de la 1 la
13 cu pas de 2, ar fi mai ușor să vi le reamintiți.
9. Derulați înapoi la pagina următoare timp de trei secunde, citiți cuvintele scrise cu portocaliu
și reveniți la această pagină.
10. Scrieți cuvintele din memorie. ... Vi le puteți aminti pe toate?
11. Derulați înapoi la pagina următoare timp de trei secunde, citiți cuvintele scrise cu albastru
și reveniți la această pagină.
12. Scrieți cuvintele din memorie. ... A fost mai ușor să vi le reamintiți , deoarece ele formează
o propoziție, astfel încât acestea ar putea fi memorate ca o propoziție mai degrabă decât șase
cuvinte cum a fost în cazul celor scrise cu culoarea portocalie.
Dacă ați obținut rezultate foarte bune și acestea vă mulțumesc înseamnă că aveți o capacitate
de concentrare a atenției forte bună, ceea ce este cu adevărat remarcabil.
3 8 4 7 5 3 9
3 1 4 5 5 9 2
1 3 5 7 9 11 13
oraș râu porumb sfoară mașină lopată
care este adevăratul sens al vieții
2 „DEMOLAREA” A ZECE MITURI FALSE DESPRE CREIER

Dacă, în anumite meserii munca rutinieră nu presupune neapărat un efort mental semnificativ,
în leadership cunoașterea funcționării creierului uman este crucială pentru succesul unui lider.
Liderii aflați în vârful ierarhiilor profesionale ar trebui să se comporte ca niște veritabili

”antrenori de creiere” pentru că în realitate asta și fac zi de zi : antrenează pentru succes
oamenii pe care îi conduc.
Creierul uman este plin de mistere. Chiar și astăzi, multe lucruri rămân necunoscute despre
funcționarea interioară a acestui organ de circa 1,5 kilograme. Iar misterele vin de la
multitudinea de mituri care circulă în legătură cu creierul.
Este normal ca creierul să facă anumite lucruri în timp ce încearcă să se descifreze - fragmente
de informații cu care oamenii intră permanent în contact.
Lucrând într-o lume a tăcerii, silențios și încercând să înțeleagă lucrurile, creierul preia și rezolvă
de multe cu succes fragment de viață, fragmentele devin povestiri și povestirile devin legende.
Iar asta îi face de multe ori pe oameni să se întrebe care este adevărul.
În acest material, vom analiza zece mituri false care persistă despre creier pentru a afla
adevărul, așa cum este cunoscut astăzi.
2.1. OAMENII FOLOSESC DOAR 10% DIN CREIER!
Ba chiar mulți oamenii se întreabă dacă folosim chiar și 10% din creier. În unele zile, s-ar putea
să credeți că creierul dumneavoastră nu funcționează deloc. Dar adevărul „adevărat” este că
folosiți întregul creier! Dacă această problemă cu 10% te face să te simți prost, nu o lăsa așa.
Creierul tău este într-adevăr un organ use-it-or lose-it, adică dacă îl folosești își dezvoltă
abilitățile iar dacă nu, le pierde.
Toate aceste mici celule nervoase care realizează conexiunile neuronale fie că înfloresc în timp
ce învățați lucruri noi și folosiți această învățare, fie că sunt înlăturate și se pierd dacă nu le
folosiți.
Dar întregul creier conține activitate electrică și chimică în orice moment. Chiar și atunci când
dormi.
Având în vedere că, uneori, activitatea electrică și chimică este destul de scăzută în zonele care
nu sunt utilizate în mod activ, dar fiți siguri că aceste zone sunt gata să aprindă imediat dacă
este necesar.
2.2 OAMENII FOLOSESC MAI MULT UNA DINTRE EMISFERE!

Acest mit ne face să ne simțim ca și cum ar trebui să-l abordăm doar cu emisfera stângă a
creierului, pentru că acolo găsim logica.
Cu ani în urmă, când cercetătorii au descoperit că emisferele creierului au funcții diferit, unii
mai necunoscători au preluat această informație și au decis că oamenii folosesc doar una din
emisfere: ori stânga ori dreapta. Această aserțiune nu este logică. Mai rău, ideea conform
căreia femeile folosesc emisfera dreaptă iar bărbații emisfera stângă a devenit mit.
Acest mit este într-adevăr un mit anti-creier. Toată lumea utilizează ambele emisfere ale
creierului lor atâta timp cât au ambele emisfere. (Au existat cazuri în care o emisferă a fost
îndepărtată chirurgical din motive medicale. Dacă acest lucru se întâmplă la o vârstă fragedă,
emisfera rămasă preia funcțiile ambelor.)
Emisfera stângă controlează partea dreaptă a corpului, iar emisfera dreaptă controlează partea
stângă a corpului. Dacă ai folosi doar o emisferă, ai avea dificultăți fizice cu o parte a corpului.
Iar acestea sunt doar câteva dovezi că această afirmație este un mit.
2.3 CONSUMUL DE ALCOOL UCIDE CELULELE CREIERULUI!

Mai întâi evidențele: nu există nici o îndoială ca alcoolicilor le este afectat creierul si aceste
afecțiuni pot provoca daune permanente.
Probabil ați auzit mitul „alcoolul ucide celulele creierului" în mai multe moduri.
Preferatul lansatorilor de mituri este: „ De fiecare dată când bei o băutură alcoolică, ucizi
50.000 de celule creierului." Dar mitul poate fi chiar mai înspăimântător: „Pentru fiecare gram
de alcool pe care îl bei, pierzi un milion de celule creierului!”
Realitatea este că pierzi câteva celule creierului în fiecare zi. Și „Poate că aveți un timp bun să
faceți acest lucru", a spus profesorul și cercetătorul Dr. David Sousa la o conferință pe tema
creierului.
Dar alcoolul nu ucide celulele creierului. Excesul de alcool poate deteriora părți ale celulelor,
dar băutura moderată nu este o problemă.
2.4 CREIERUL ADULȚILOR NU MAI DEZVOLTĂ CELULE NOI
De zeci de ani, oamenii de știință au crezut ca ne-am născut cu o suta de miliarde de celule ale
creierului din care am pierdut multe pe parcursul vieții, dar nu am primit niciodată altele noi.
În 1992, oamenii luau aceasta ca pe un fapt. Dar cercetarea s-a dovedit a fi greșită.
Neurogenesis este cuvântul folosit pentru a descrie creșterea celulelor noi în creier. Celulele
noi sunt produse în structuri precum hipocampul, care este responsabil pentru asistarea la
stocarea amintirilor pe termen lung. Cercetările au demonstrat că într-adevăr creierul dezvoltă
permanent celule noi.
Puteți obține celule noi atunci când învățați ceva nou, când faceți exerciții sau mâncați
alimente nutritive. Stresul, pe de altă parte, poate preveni sau stopa nașterea de noi neuroni.
2.5 NU EXISTĂ DIFERENȚE ÎNTRE CREIERUL BĂRBAȚILOR ȘI CEL AL FEMEILOR!

Acest argument continuu privind diferențele dintre bărbați și femei ar trebui să se încheie
odată cu ultimele cercetări care demonstrează că bărbații și femeile folosesc părți diferite ale
creierului pentru funcții diverse.
Faptele sunt clare când te uiți mai degrabă la statistici decât la persoane.
Femeile tind să-și amintească detaliile, în special în legătură cu amintirile bazate pe emoții, mai
emotive, și astfel folosesc emisfera stângă (care își amintește faptele) mai mult decât bărbații.
Bărbații tind să-și amintească imaginea de ansamblu și apelează la emisfera dreaptă pentru
acest lucru.
De obicei, femeile procesează diferit emoțiile și își amintesc rapid și intens evenimentele
emoționale; asta chiar dacă centrul emoțional al creierului, amigdala, este mai mare la bărbați
decât la femei.
Bărbații au mai multă substanță cenușie iar femele mai mult materie albă. Ca urmare a acestor
diferențe tipice, bărbații și femeile care lucrează împreună se completează reciproc.
Bărbații lucrează într-o zonă mai localizată a creierului, care este utilă pentru lucruri precum
calculul. Substanța albă la femei permite o interacțiune mai rapidă între zonele pe scară largă
ale creierului, cum ar fi cele pentru vorbire și citirea limbajului corpului.
Cele mai multe studii sugerează că banda de fibre nervoase care leagă cele două emisfere este
mai mare la femei decât la bărbați, ceea ce poate fi de ce femeile tind să facă multe lucruri în
același timp la un moment dat, în timp ce bărbații au tendința de a face doar un singur lucru la
un moment dat.
2.6 IQ (INTELIGENȚA COGNITIVĂ) NU SE SCHIMBĂ!
Cu cât înțelegi mai mult despre creier, cu

atât mai mult îți dai seama că povestea care
spune că IQ-ul unei persoane rămâne
același pe tot parcursul vieții trebuie să fie
un mit.
Cercetările recente au demonstrat că

creierul se poate schimba la orice vârstă.
Creșterea inteligenței pe tot parcursul vieții

este posibilă și probabilă.
Genetica nu joacă un rol atât de important

în determinarea inteligenței așa cum
credeau odată cercetătorii.
Mediul și experiența sunt factori mai mari

decât genetica în determinarea inteligenței,
dar natura și hrănirea lucrează împreună.
Pe scurt: dacă veți continua să încercați

lucruri noi, vă îmbunătățiți inteligența.
2.7 MESAJELE SUBLIMINALE PENTRU CREIER FUNCȚIONEAZĂ!
Cu ani în urmă, a fost realizat un studiu în care

imaginile de Coca-Cola și floricelele de porumb,
precum și cuvintele "Coca-Cola" au apărut
intermitent pe ecran într-un cinematograf.
Aceste "mesaje" au apărut prea scurt pentru ca

spectatorii să le observe. Ele au fost menite să
ajungă la mintea inconștientă și să facă spectatorii
să meargă la standul de concesiune și să cumpere
Coca-Cola și floricelele.
Studiul a fost realizat de un om pe nume James

Vicary, care a susținut că vânzările de Coca-Cola au
crescut cu aproximativ 20%, iar vânzările de
popcorn au depășit 50%.
Studiul a determinat agenții de publicitate să ia în

considerare utilizarea acestor mesaje pentru
produsele lor. Au fost scrise zeci de cărți despre
modul de utilizare a mesajelor subliminale în
publicitate. Dar câțiva ani mai târziu, James Vicary
a recunoscut în fața judecătorilor că a mințit
despre acel studiu.
Studiile ulterioare au demonstrat că nu se produce

nici o diferență în vânzări utilizând mesaje
subliminale.
2.8 RĂNILE CREIERULUI NU SE MAII REPARĂ, ELE RĂMÂN PERMANENTE!

Neuroplasticitatea creierului servește două scopuri: una este de a face noi conexiuni pentru
învățare și memorie, iar cealaltă este de a reconfigura rețeaua neurală pentru a ajuta la
repararea leziunilor cerebrale.
Au existat multe povestiri despre abilitatea de a reconecta căile creierului pentru a depăși
daunele cauzate de accidente mecanice, accidente vasculare cerebrale și boli cerebrale.
Cu cât este mai mare creierul, cu atât mai lent se poate repara, dar posibilitatea de a forma noi
căi neuronale după un accident vascular cerebral care afectează centrele lingvistice, de
exemplu, este bună.
Este nevoie de terapie dar mulți oameni răspund bine după contuzii grave la creier.
2.9 CREIERUL DEZVOLTĂ CIRCUMVOLUȚIUNI NOI CÂND ÎNVĂȚAȚI CEVA!

Circumvoluțiunile creierului le primim la naștere și cu acelea rămânem.
La scurt timp după naștere creierul începe să crească. Circumvoluțiunile, încep foarte netede și
până când se naște un copil, creierul lui este deja încrețit - la fel de mult ca și la un adult.
Circumvoluțiunile sunt rezultatul creșterii creierului. Neuronii sunt produși și migrează în

diferite zone ale creierului. De asemenea, ele cresc dendritele și axonii care fac creierul mai
mare.
Creierul nu s-ar încadra în craniul nostru dacă nu ar fi așa de pliat. Creierul dumneavoastră se
schimbă atunci când învățați ceva, dar nu prin adăugarea de noi circumvoluțiuni.
Se dezvoltă noi neuroni, germenii dendrițelor și axonii cresc. Este un proces minunat.
2.10 MEMORIA SE ÎNRĂUTĂȚEȘTE ODATĂ CU ÎNAINTAREA ÎN VÂRSTĂ!
Nu sunteți condamnați la pierderea memoriei pe măsură ce îmbătrânim. Și aceasta deoarece

creierul continuă să se schimbe pe măsură ce învățăm lucruri noi și ne formăm noi amintiri.
Dacă ne activăm vechile amintiri prin gânduri, prin conversațiile cu vechii prieteni și privind la
imagini, putem păstra active și acele amintiri vechi.
Dacă ne înconjurăm de oameni valoroși și interesanți și încercăm să învățăm lucruri noi toate
acestea îmbunătățesc abilitățile noastre cognitive și adaugă noi și noi amintiri.
Cu cât suntem mai activi, cu atât este mai probabil ca memoria să rămână mai puternică.
Exercițiul învățării crește fluxul sanguin și oxigenul din creier. Cu cât ești mai sedentar, cu atât
este mai probabil să simți deficitele de memorie.
O alimentație bună păstrează, de asemenea, memoria puternică, deoarece furnizează

creierului ceea ce este necesar pentru a produce substanțele chimice care vă ajută să stocați
amintiri.
Somnul ajută și el foarte mult. Creierul stochează informații pe timp de noapte, în timpul
somnului. Deci, și acesta este un mit demontat de către cercetările științifice.
3 ŞASE MODURI ÎN CARE LIDERII POT DEZVOLTA RELAȚII MAI EFICIENTE
Șase moduri în care ”științele creierului” te ajută să ai relații mai eficiente cu clienții și colegii:
1. Reambalarea (reîmpachetarea) problemei

2. Scăderea amenințărilor
3. Demascarea miturilor
4. Furnizarea de insight-uri și dovezi noi
5. Asigurarea unui sistem de intervenții specifice
6. Dezvoltarea unor protocoale și instrumente de coaching
Liderii din vârful ierarhiilor sunt și trebuie să se comporte ca niște veritabili antrenori de
creiere pentru cei pe care îi conduc în afaceri.
3.1. REAMBALAREA (REÎMPACHETAREA) PROBLEMEI

Toată lumea care lucrează în marketing știe că opțiunea de cumpărare poate fi schimbată
complet atunci când unui produs i se schimbă ambalajul.
O jucărie pentru fetițe poate fi primită diferit atunci când este ambalată în galben comparativ
cu rozul care este o culoare pentru bebeluși. Este aceeași jucărie de fapt însă ambalajul ei a
fost schimbat.
În mod similar liderii sau managerii din business uneori se lovesc de un zid când lucrează cu
colegii mai ales când aceștia sunt complet închiși în a adera („a acționa”) la sugestiile
executivului. Acest lucru provoacă un impas în comunicare.
Spre exemplu dacă liderul simte că frica inconștientă erodează gândirea unui manager sau
subordonat, persoana respectivă poate fi închisă la înțelegerea conceptului psihologic de
„frică inconștientă”.
Oricum, dacă liderul îi furnizează explicații biologice despre modul în care frica și stresul
creează impact afectând gândirea și productivitatea, persoanele pot fi mai receptive la
intervențiile ulterioare.
3.2 SCĂDEREA AMENINȚĂRILOR

2
Unul dintre obstacolele comunicării în mediul de business apare atunci când există o ruptură
în alianța dintre doi oameni aflați în conversație în cazul în care una dintre persoane se simte
criticată sau amenințată prin vorbe.
Când un lider folosește limbaj psihologic unii oameni pot experimenta acest lucru ca fiind un
afront personal și pot închide conversația.
Folosirea limbajului ”științelor creierului” poate fi pentru lider o cale puternică de a înțelege
comportamentul lor fără personalizarea explicațiilor.
Dacă un manager, un lider este prea încrezător în ceea ce face, „antrenorul de creiere”(sau
liderul din vârful ierarhiei) nu îi poate spune simplu că prea multă încredere nu e bună. Dacă îi
spune așa atunci liderul în cauză va închide conversația.
În schimb dacă îi vorbește de faptul că uneori încrederea este înșelătoare și îi explică scurt că
este de 2 tipuri : încrederea reală (care reflectă adevărul) și încrederea iluzorie (care nu
reflectă adevărul) - și că fiecare dintre aceste 2 tipuri de încredere activează părți diferite din
creier – acest lucru creează un impact mai ușor asupra liderului și încurajează explorarea
tipului de încredere pe care liderul respectiv o are.
3.3 DEMASCAREA MITURILOR

2
Aceasta este una dintre cele mai importante aplicări din știința antrenării creierelor.
Când știința creierului ne spune ceva diferit de psihologia organizațională sau a personalului
acest lucru poate aduce progrese majore asupra modului în care liderii gândesc.
Exemple de mituri:
a) Productivitatea este bună atâta timp cât lucrătorii nu sunt prea anxioși;
Creierul inconștient este conectat la creierul rațional. Când anxietatea este inconștientă
poate să distrugă gândirea și productivitatea. Prin urmare este nevoie ca lucrătorii să se
focuseze pe anxietatea inconștientă.
b) Încrederea indică faptul că o decizie este corectă
•
Încrederea precisă activează lobul temporal din creier în timp ce încrederea iluzorie
activează lobul fronto-parietal fără să știm ce fel de încredere avem în față. Prin urmare
este necesar să ne focusăm pe explorarea încrederii pentru a indica o abordare corectă.
c) Este inutil să interacționezi cu angajații dacă ei nu îți spun ce se întâmplă;

Chiar dacă angajații nu îți spun nimic, creierul tău poate colecta automat informații din
creierele lor cu sprijinul neuronilor oglindă.
d) Este important să spui angajaților să evite să facă lucruri greșite

Sub presiune (stres) creierul poate interpreta greșit comanda de a nu face cu a face.
MITURI
3.4 FURNIZAREA DE INSIGHT-URI ȘI DOVEZI NOI

2
Liderii și managerii pot opune rezistență la schimbare. Ei pot spune : „Așa am făcut
întotdeauna până acum și nu pot face altfel!”
Aici putem folosi limbajul neuroplasticității creierului în dialogul de convingere. Spre exemplu
în loc să-i spui :
- Poți să te schimbi și trebuie să o faci! mai bine i-ai spune :
- ”Științele creierului ne învață că acesta se poate schimba chiar și la vârsta adultă. De fapt
creierul poate forma în permanență conexiuni și căi noi pentru a încerca ceva nou. Creierul tău își
va crea propriile rețele în timp.”
Antrenorul ocolește astfel rezistența la schimbare prin expunerea deschisă a unei realități
biologice : creierul se poate schimba.
3.5 ASIGURAREA UNUI SISTEM DE INTERVENȚII SPECIFICE

Când folosim noțiuni din biologia creierului pentru a explica fenomene putem merge și mai
departe folosind principii biologice pentru a construi intervenții și strategii.
Degeaba îi ceri unui manager să își stopeze frica inconștientă. Dacă el nu conștientizează
această frică oare cum va putea să o oprească?
Prin explicarea faptului că amigdala (numită și centru emoțional al creierului) se conectează la

cortexul cingulat anterior (ACC) putem să ne focusăm pe funcțiile acestuia din urmă (ACC fiind
detectorul de conflicte din creier) și astfel putem ajunge la amigdală.
Înțelegând aceste principii putem răspunde la întrebări diverse și putem construi intervenții și
strategii diverse despre (exemple) :
a) Cum poți crește angajamentul unui client de a trece la un plan nou de acțiune
renunțând la vechile obiceiuri?
b) Cum poți crește ca manager angajamentul oamenilor pe care îi conduci?
Prin înțelegerea științelor creierului care se află în spatele angajamentului (pentru angajare
este necesară activarea cortexului frontal stânga) antrenorii, liderii și managerii pot dezvolta
apoi intervenții eficiente care activează spre exemplu această arie din creier ce implică
angajament în lucru.
3.6 ELABORAREA UNOR PROTOCOALE DE COACHING
Una dintre cele mai eficiente soluții ar fi dezvoltarea unor protocoale și instrumente de
coaching în leadership.
Intervențiile fragmentate pot fi încorporate într-un protocol de coaching sau în mai multe. O
parte din protocol poate include baza biologică iar cealaltă parte intervențiile specifice.
Pot fi construite liste (ca parte a protocoalelor de coaching) care să ajute liderii să aibă o
abordare organizată pentru a dezvolta o nouă abilitate în conducerea afacerilor.
Înțelegerea funcțiilor cerebrale ne permite să dezvoltăm unor protocoale complexe de

coaching cu obiective diferite față de unul care ne arată doar comportamentele.
4 PUTEREA LEADERSHIP-ULUI PRIN ÎNTREBĂRI ȘI CULTURA ÎNTREBĂRILOR
• Crezi că oamenii tăi nu furnizează informațiile de care ai nevoie?

• Te întrebi dacă oamenii din organizația ta îți înțeleg cu adevărat viziunea ?
• Vreți să speculezi ce gândește cu adevărat superiorul tău ierarhic?
Te-ai gândit vreodată că poți obține toate aceste informații și mult mai mult, doar punând
întrebările corecte?
Întrebările pot da naștere la informații, desigur, dar pot face mult mai mult. Liderii apreciați
folosesc întrebări pentru a încuraja participarea deplină și lucrul în echipă, pentru a stimula
inovația și gândirea out-of-the-box, pentru a-și construi relațiile cu clienții, pentru a rezolva
problemele și multe altele.
Cercetările recente - și experiența unui număr din ce în ce mai mare de organizații - indică acum
concluzia că cei mai de succes lideri sunt cei care conduc prin întrebări și care folosesc mai
frecvent întrebări.
Liderii de succes și eficienți creează condițiile și mediul pentru a întreba și a pune întrebări.
Acești lideri au descoperit puterea uimitoare a
întrebărilor. Întrebările trezesc oamenii.
Generează idei noi. Ele arată oamenilor locuri noi, noi

modalități de a face lucruri.
Ele ne ajută să recunoaștem că nu știm toate

răspunsurile. Ele ne ajută să devenim comunicatori
mai încrezători.
Din nefericire, mulți lideri nu sunt conștienți de

puterea uimitoare a întrebărilor și de modul în care
acestea pot genera rezultate pe termen scurt și
învățare și succes pe termen lung.
Dacă nu v-ați gândit niciodată să faceți din întrebări

un set de instrumente de conducere poate
e un moment bun să o faceți acum.
Din păcate, prea adesea,
mulți lideri pun oamenilor
întrebări care le distrug
motivația în loc să-i
încurajeze.
Scopul conducerii prin

întrebări este de a vă ajuta
să deveniți un lider mai
puternic învățând cum să
adresați în mod eficient
întrebările corecte, cum să
ascultați în mod eficient și
cum să creați un climat în
care punerea întrebărilor să
devină la fel de naturală ca
și a respira.
4.1 ÎNTREBĂRILE – UN INSTRUMENT MANAGERIAL INSUFICIENT FOLOSIT

Trăim într-o lume cu ritmuri extrem de rapide, pretențioase, orientate spre rezultate.
Noile tehnologii ne plasează cantități mari de informații în nanosecunde direct în vârfurile

degetelor noastre aflate pe tastatură.
Vrem problemele rezolvate instantaneu, rezultatele ieri, răspunsuri și reacții imediat. Liderii
trebuie să fie decisivi, îndrăzneți, carismatici și vizionari - să cunoască toate răspunsurile chiar
înainte ca alții să se fi gândit la întrebări.
În mod ironic, dacă răspundem tuturor acestor presiuni, riscăm să sacrificăm chiar ceea ce
trebuie să conducem în mod eficient, oamenii și afacerea în sine. Când oamenii din jurul nostru
strigă pentru răspunsuri rapide - uneori, orice răspuns - trebuie să fim capabili să rezistăm
impulsului de a oferi soluții și, în schimb, să învățăm să punem întrebări.
Din nefericire, de la vârste fragede, suntem
descurajați să punem întrebări - mai ales cele
care sunt provocatoare – fie acasă, la școală
sau biserică, deoarece acest lucru este
considerat ca fiind nepoliticos, inconfortabil
sau intruziv.
Astfel prindem frica să punem orice

întrebare. Pe măsură ce punem mai puține
întrebări, devenim tot mai puțin confortabili
și mai puțin competenți în a pune întrebări.
Și atunci când devenim lideri, considerăm că

este important pentru noi să avem răspunsuri
mai degrabă decât întrebări.
Simțim că punerea de întrebări - sau

imposibilitatea de a răspunde la întrebările
primite - poate să arate că într-un fel suntem
niște lideri slabi.
Directorii care se cred de succes au impresia

că știu răspunsurile dar.... "Problema cu acest
lucru", spune Jeff Carew, vicepreședinte al
companiei Collectcorp din S.U.A. , "este că
dacă nu creați și mențineți un mediu de lucru
în care întotdeauna puneți întrebări
angajaților dumneavoastră și forțați-i să
gândească, atunci probabil că niciodată nu
veți fi niciodată mai bine mâine decât sunteți
astăzi . ”
Soluțiile de ieri nu vor rezolva problemele de

mâine.”
Dacă vreți să abordați problemele de mâine

trebuie să aveți un nivel diferit de gândire azi.
Un număr din ce în ce mai mare de lideri recunosc că succesul organizației lor, dacă nu chiar
supraviețuirea acesteia, depinde de crearea unei organizații bazată pe învățare și cunoaștere, o
organizație capabilă să se adapteze rapid la mediul aflat în continuă schimbare, în care fiecare
angajare devine o oportunitate de învățare deoarece învățarea și obiectivele de afaceri sunt în
mod necesar interconectate.
Abilitatea de a pune întrebări merge mână în mână cu abilitatea de a învăța. O organizație

bazată pe învățare este posibilă însă doar dacă are o cultură organizațională care încurajează
întrebările.
Și rețineți ceva foarte important: evitarea întrebărilor de către lideri poate provoca vătămări
grave și chiar dezastre.
4.2 CE SE ÎNTÂMPLĂ ATUNCI CÂND LIDERII NU PUN ÎNTREBĂRI?

Istoria este plină de povestiri cu consecințe directe și fatale cu care s-au confruntat liderii care nu
au pus întrebări.
Istoricii care au examinat cu atenție evenimentele și detaliile din spatele dezastrelor au găsit în
toate aceste cazuri un element comun: incapacitatea liderilor de a pune întrebări înainte de a se
produce dezastrul.
Unii lideri au considerat că nu are rost să pună întrebări pentru că bănuiau răspunsurile, alții au
considerat că dacă vor pune întrebări vor fi considerați proști și își pierd puterea de conducere.Ei
au luat decizii fără să întrebe și datorită acestui fapt s-au pierdut multe vieți omenești
nevinovate.
Așa a fost în cazul Zilei „Z” din 6 iunie 1944, în cazul atacului din Golful Porcilor împotriva liderului
cubanez Fidel Castro, în cazul exploziei navetei spațiale Challenger și în multe altele. Dar poate
cel mai mediatizat și cunoscut caz este cel al scufundării Titanicului în 1912.
În seara zilei de 14 aprilie 1912 orele 23:40, trans-atlanticul de lux Titanic, considerată prima
navă maritimă din lume de nescufundat, se scufunda în Atlanticul de Nord după ciocnirea cu un
iceberg luând cu ea în adâncurile oceanului mai mult de 1.500 de suflete nevinovate.
Ulterior, multe întrebări au început să se pună de ambele părți ale Atlanticului. Cum a putut să
se scufunde cel mai mare vas de pasageri din lume, nava care se presupune că nu putea fi
scufundată? Ce a mers prost? De ce planificatorii și constructorii nu au prevăzut o astfel de
tragedie? Putea fi evitată tragedia produsă prin ciocnirea cu acel aisberg (surprins în fotografia
de mai jos)?
După investigare, s-a descoperit că unii dintre planificatorii și constructorii navei erau cu
adevărat îngrijorați, deși niciunul dintre ei nu și-a exprimat îngrijorările în compania colegilor lor.
De ce nu au făcut asta?
Din cauza fricii lor de a părea proști prin unor întrebări prostești. Dacă nici un alt "expert" nu
părea sigur de structura și siguranța navei, atunci totul trebuie să fie în regulă.
Odată ce călătoria se afla în plină desfășurare, multe rapoarte au venit multe rapoarte de
avertizare de la navele din apropiere care descriau aisbergurile din jurul lor.
"Titanic a primit numeroase mesaje de avertizare cu privire la aisbergurile de gheață", spune

expertul Robert E. Mittelstaedt, dar nu există nici o mențiune despre întrebari ale celor de pe
Titanic adresate navelor care trimiteau avertisment,actualizări sau cereri despre mai multe
informații. Dacă cineva era destul de curios să ceară mai multe informații de la navele din zonă?
Cum ar fi decurs evenimentele dacă Edward J.Smith, căpitanul Titanicului ar fi acordat mai multă
atenție avertismentelor din zonă despre existența pe traseu a aisbergurilor cerând detalii și
localizări și apoi ar fi dat comenzile corecte?
Dar dacă înainte de a pleca în croazieră ar fi întrebat pe constructorii navei de ce numărul

bărcilor de salvare este necorespunzător și nu acoperă capacitatea de transport a pasagerilor?
Sau dacă în loc să asculte de J.Bruce Ismay, proprietarul companiei White Star Line care deținea
nava și care se afla la bord, ar fi redus viteza de croazieră la momentul potrivit ?
Scufundarea Titanicului soldată cu moartea a peste 1.500 de suflete nevinovate nu s-a datorat
în realitate aisbergului, nici timonierului și nici a dotării precare cu bărci de salvare.
Ea s-a datorat unei „cascade de evenimente” pe care căpitanul navei, Edward J. Smith, nu le-a
mai putut controla fiindcă nu a pus la timp întrebările necesare pentru a avea soluțiile de
excepție.
A fost o eroare gravă de leadership care a făcut înconjurul lumii și a rămas în istoria umanității
ca una dintre cele mai mari tragedii.
4.3 MARILE ÎNTREBĂRI DEFINESC LIDERII MARI

Nici o companie nu poate să devină mare fără abilitatea de a se confrunta cu „faptele brutale
ale realității” ne spune James C. Collins, cercetător care a condus mai multe studii în sectorul
social și corporatist din SUA.
Când liderii nu reușesc să pună întrebări, aceștia renunță la posibilitatea de a-și testa propriile
ipoteze și prejudecăți, indiferent dacă aceste prejudecăți implică rasă sau convingeri legate de
comportamentul consumatorilor, amenințările strategice, condițiile de pe piață, calitatea
produselor, abilitățile personalului sau orice altceva.
Eșecul de a pune întrebări, cu alte cuvinte, ne permite să operăm cu un sentiment distorsionat

de realitate.
„Un lider eficient pune întrebări în loc să dea ordine” spunea Dale Carnegie. John Kotter,
profesor la Harvard, spune că principala diferență dintre lideri și manageri este aceea că
„liderii se concentrează pe formularea întrebărilor corecte, în timp ce managerii se
concentrează pe găsirea de soluții la aceste întrebări”.
Accentul pe găsirea de soluții nu trebuie să ascundă importanța punerii întrebărilor corecte.

Liderii de succes știu că nu pot obține răspunsul corect fără a pune întrebările corecte.
Mai mult, Peter Drucker, în cercetările sale aprecia că liderii eficienți au folosit cu toți aceleași
9 practici prin care au obținut succesul:
• Au întrebat: „Ce trebuie făcut?" ;

• Au întrebat: „Ce este bine pentru companie (business)?" ;
• Au creat planuri de acțiune ;
• Și-au asumat răspunderea pentru deciziile luate ;
• Și-au asumat responsbilitatea de a le comunica ;
• S-au concentrat pe oportunități mai degrabă decât pe probleme ;
• Au făcut întâlniri productive ;
• Au folosit noțiunea ”NOI” în loc de ”EU” ;
• Au ascultat în primul rând și apoi au vorbit.
4.4 ÎNTREBĂRI DE REFLECȚIE, DE RESPONSABILIZARE ȘI MARI ÎNTREBĂRI

Să pui întrebări de gândire înseamnă să te concentrezi pe un singur lucru și anume pe gândirea
oamenilor. Acest lucru îi poate ajuta să devină mai conștienți de ei și să își asume mai multă
responsabilitate în ceea ce fac.
Întrebările bune energizează oamenii. O cultură a întrebărilor energizează întreaga organizație

și de aceea organizațiile bazate pe cultura întrebărilor sunt mult mai agile, mai dinamice, mai
colaborative și cu certitudine mai creative.
Să urmărim în continuare câteva seturi de întrebări pe care liderii ar putea să le aprofundeze și

să le folosească pentru creșterea succesului.
A Întrebări pentru reflecția personală a liderului

• Cum fel de întrebări ar trebui să folosesc pentru a fi un lider mai eficient?
• Ce probleme am creat în echipa mea pentru că nu am pus întrebări?
• Care sunt câteva din cele mai importante întrebări pe care le-am adresat altora?
• Ce întrebări importante am fost întrebat în timpul vieții?
• Sunt eu în măsură să spun "Nu știu"?
• Cine îmi pune mie întrebări, de ce și în ce scop?
B Întrebări care scad puterea vs. Întrebări care cersc puterea

Scad puterea oamenilor și sunt descurajatoare:
• De ce ești (iarăși, din nou) în întârziere?

• Care este problema cu acest proiect?
• Cine nu este în stare să țină pasul?
• Nu știi mai mult de atât?
Cresc puterea oamenilor și îi responsabilizează :
• Cum te-ai simțit până acum în legătură cu munca pe care o faci ?

• Ce te-a făcut să fi cel mai mulțumit din ce ai realizat până acum ?
• Cum ai descrie modul în care acest proiect al tău vrei să reușească ?
• Care dintre aceste obiective crezi că va fi mai ușor de atins ? Care va fi mai dificil ?
• Care vor fi beneficiile pentru clienții noștri, dacă vei atinge toate aceste obiective,
pentru compania noastră, pentru echipa noastră și pentru tine personal?
• Ce lucruri-cheie trebuie să se întâmple pentru a atinge obiectivul?
• Ce fel de sprijin ai nevoie pentru a reuși (a-ți asigura succesul) ?
C Întrebări pentru îmbunătățirea performanțelor (în ordine)
1. De cât timp te gândești la acest lucru?

2. Cât de des te gândești zilnic?
3. Cât de important este acest gând pentru tine?
4. Cât de mulțumit ești de tot ce ți-a adus până acum gândirea ta în legătură cu această
problemă?
D Întrebări pentru stimularea gândirii

• Cât timp te-ai gândit la asta?
• Cât de des te gândești la acest lucru?
• Cât de important este acest aspect(proiect, plan, obiectiv, etc.) pentru tine, pe o
scală de la unu la zece?
• Cât de clarificat ești în această problemă?
• Ce prioritate are această problemă pentru tine, în munca sau în viața ta : e în top 5,
în top 3 sau pe locul 1 ?
• Ce prioritate crezi că ar trebui să aibă?
• Cât de angajat (implicat) ești în rezolvarea acestei probleme?
• Cât de motivat ești să rezolvi această problemă?
• Poți să vezi orice lacună în gândirea ta legată de problemă?
• Cum reacționezi când te gândești la acest lucru?
• Cum te simți în legătură cu resursele pe care le-ai alocat în aceasta până acum?
• Ai un plan pentru schimbarea acestei probleme?
• Cât de clară este gândirea ta despre plan?
• Ce observi gândindu-te la gândirea ta?
E Marile întrebări ale marilor lideri

Liderii mari încep întotdeauna cu întrebări mari care generează reflecții personale puternice.
• La ce te gândești ? (Ce este în mintea ta acum ?)

• Îmi poți spune mai mult despre asta ?
• Mă poți ajuta să înteleg mai bine?
• Ce ar trebui să ne îngrijoreze în legătură cu aceasta?
Mark Harper, președintele de marketing al Conoco Philips Petroleum ne oferă și el câteva mari
întrebări:
• Care ar fi o alternativă viabilă?

• Care sunt avantajele și dezavantajele pe care le vedeți în această sugestie?
• Poți descrie mai bine preocupările tale?
• Care sunt obiectivele tale?
• Cum ai descrie realitatea actuală?
• Care sunt câteva opțiuni pentru îmbunătățire?
• Ce te vei angaja să faci până atunci / atunci când...?
Iar Gayle Lantz, presedintele WorkMatters, sugerează următoarele mari întrebări pe care
liderii trebuie să le pună:
• Ce contează cel mai mult din ce ți-ai propus?

• Care este o problema pe care nu o pot/poți transforma într-o oportunitate?
• Ce trebuie să audă angajații de la mine/tine?
• Care este cea mai mare durere clientilor nostri?
• Ce noi relații de afaceri/piețe voi/vei urmări?
• Cum voi/vei putea fi mai strategic?
• Cum pot/poți lua decizii inteligente mai rapid?
• Cum voi/vei recunoaște succesul?
• Care este cea mai mare frica a mea/ a ta și cum o voi/ o vei învinge?
5 NOUL MODEL MENTAL AL LIDERULUI DIN ECONOMIA „INDUSTRY 4.0”

Este nevoie ca liderii să își rafineze în permanență abilitățile proprii? Au nevoie liderii de un
model mental adaptat economiei și competiției digitale aflate în creștere rapidă? Au nevoie
liderii de azi să învețe și să aplice în organizații și leadership multi-generațional?
În contextul în care omenirea a intrat în cea de-a patra revoluție industrială (INDUSTRY 4.0)
răspunsul la toate aceste trei întrebări este cu siguranță pozitiv.
Cu patru generații umane active pe piața muncii (Baby Boomers, X, Y, și Z) și șase generații
umane în calitate de consumatori tabloul comportamentelor diferite la locurile muncă sau în
consumul produselor și serviciilor este destul de complex.
Și asta nu este tot. Evoluția fără precedent a tehnologilor digitale care aduce după sine
cantități uriașe de informații ce ”bombardează” efectiv creierul liderilor, angajaților, clienților
lucrurile devin din complexe pur și simplu complicate.
Este creierul liderului pregătit să proceseze o cantitate atât de mare de informații astfel încât
să ia decizii simple, rapide și concrete într-o piață de business caracterizată de celeritate?
5.1 LIDERII DE „IERI” NU MAI POT FII ACEEAȘI NICI AZI ȘI NICI MÂINE
În actuala economie digitală e nevoie de lideri extremi de adaptabili, morali, flexibili și creativi.
Aceștia trebuie să aibă capacitatea și abilitățile necesare pentru a-și menține aceste
importante atribute într-o economie globală foarte diversificată.
Dacă sunt foarte bine antrenați liderii vor putea face față cu succes diverselor provocări aduse
de competitorii digitali care au început să fie din ce în ce mai mulți în toate ramurile
economiei globale. Competiția devine din ce în ce mai intensă.
Serviciile de azi devin din ce în ce mai inteligente, mai digitale și de asemenea mai
”conectate”. Nu toate serviciile conectate prin cloud spre exemplu sunt virtuale. Amazon,
pizzeriile Domino, Uber, sunt doar câteva mari companii cu servicii de retail care nu sunt
virtuale dar sunt conectate.
Confruntat cu o cantitate pur și simplu uriașă de date și informații cu care ia contact zilnic,
creierul liderului se află într-o confuzie permanentă și într-un pericol potențial de a ceda
nervos.
Creierul uman nu poate procesa eficient aceste cantități vaste de date aduse de către
tehnologia digitală astfel încât să ia decizii bune într-un timp scurt.
În trecut liderii aveau controlul total în ceea ce privea accesul la informațiile din companie sau
piață și la capacitatea de a le utiliza eficient în lucrul cu oamenii săi.
Stăpânind informația liderul putea realiza ușor procesul de conducere a oamenilor pentru că
aceștia aveau nevoie de informație.
Astăzi, transparența și tehnologia digitală au schimbat radical lucrurile. Oamenii au acces la tot
felul de informații, rapoarte, evaluări, etc. publicate în mediul on-line având posibilitatea de a
înțelege mai bine lucrurile și chiar de a-și rezolva singuri unele probleme.
Este foarte clar că vechile strategii de
conducere în leadership nu mai dau astăzi
rezultatele scontate în condițiile în care
informațiile sunt în majoritatea lor
transparente și în general se publicate în
mediul on-line.
Astăzi, în era digitală, secretele liderilor din

trecut se află aproape la îndemâna oricui și
oricine poate trăi cu credința falsă că poate
fi un lider de excepție.
Explozia în mediul on-line a informațiilor și

modul facil în care se poate ajunge la ele nu
creează sub nici o formă o egalitate reală
de șanse, cum s-ar spune și cum le place
multora să creadă. Este doar o aparență.
Dar atenție, nu pentru mult timp.
5.2 LIDERII „DE IERI” vs. LIDERII „DE AZI” AI ECONOMIEI DIGITALE
O parte semnificativă a generației ”Y” s-a instalat deja confortabil în poziții de conducere în
cadrul multor organizații de business. Generația ”Z” de nativi digitali a intrat deja de aproape
trei ani în piața muncii și își vor consolidat pozițiile în următorii zece ani când membrii
generației de integratori digitali ”ALPHA” vor lua contact prin primii membri cu piața muncii.
Dar, cu o piață a muncii cu totul diferită de cea de astăzi. Cu peste 120 de noi profesii bazate
pe tehnologiile digitale ce vor apărea în următorii ani, „ digitalizați până-n dinți” membrii
generaților „Z” și „ALPHA” vor schimba întreaga arhitectură a afacerilor așa cum le știm astăzi.
Chiar dacă vârsta lor nu este un atu, au marele avantaj că se descurcă foarte bine în
competiția digitală. Au o gândire mult mai rapidă și orientată către exploatarea
oportunităților. Pot colecta și administra mai bine cantități mari de date și bineînțeles au și
energia dată de o vârstă mai mică.
Și cum în afaceri vorbim de vânzări, de încasări, de profit și de globalizare, atunci de ce ar

rămâne un lider clasic și neadaptat pe poziție în condițiile în care consumatorii, piața sau
companiile evoluează cu rapiditate către alte standarde de succes?
Devine clar că liderii din ziua de azi care nu au început procesul de adaptare la cerințele
oamenilor din economia digitală vor deveni foarte repede irelevanți în business și își vor
pierde statutul. Liderii de „ieri” și de „azi” nu vor fi și „mâine” fără adaptare.
În teoria speciilor Charles Darwin statua: „Nu vor supraviețui în viitor nici cei mai puternici și nici
cei mai inteligenți ci cei care se vor putea adapta mai ușor.”
Având în vedere că liderii în final sunt ființe umane, specia din vârful lanțului trofic, teoria lui
Darwin aduce încă o tușă, pentru că, da, vor supraviețui în afacerile viitorului doar acei lideri
care vor reuși să se adapteze mai ușor.
Referitor la informație și comunicare diferențele dintre liderii „de ieri” și cei „de azi” sunt deja
semnificative.
LIDERII „DE IERI” LIDERII „DE AZI” ȘI „DE MÂINE”
ACCES LA INFORMAȚIE ADMINISTRAREA INFORMAȚIEI
În trecut erau considerați ca fiind cei Astăzi (și mâine) sunt considerați foarte
INFORMAȚII
mai buni lideri aceia care erau experți buni doar cei care, din uriașa cantitate
în accesarea informației pentru a de date și informații cu care intră în
rezolva problemele cu care se contact, au capacitatea de a selecta și
confruntau. prezenta celor interesați doar
informațiile clare, relevante și concrete
ABILITATEA DE A RĂSPUNDE ABILITATEA DE A PUNE ÎNTREBĂRI
În trecut cei mai buni dintre ei se Astăzi (și mâine) vor fi buni doar cei
COMUNICARE
pricepeau să răspundă la întrebări. Ei care vor învăța cel mai bine să adreseze
dețineau informații la care ceilalți nu întrebări. Doar în acest fel vor putea
aveau acces și asta îi ajuta foarte mult identifica probleme neconștientizate
în conducerea oamenilor. sau neașteptate descoperind noi
posibilități de rezolvare a problemelor.
În trecut, sistemul de rezolvare al problemelor era relativ simplu:
ÎNTREBARE – RĂSPUNS = REZOLVARE
Astăzi, acest sistem pe care îl folosește noul lider a devenit mai sofisticat. Aceștia folosesc un
sistem nou bazat pe trei elemente
Liderul trebuie, foarte important, să-și folosească abilitățile pentru a

IDENTIFICARE
identifica în mod real o problemă care este reală.
Liderul trebuie apoi să aibă un sistem de încadrare a problemei care să

ÎNCADRARE
poată să ofere cel puțin o modalitate de rezolvare.
Liderul în final trebuie să aplice acea modalitate de rezolvare și să verifice

REZOLVARE
dacă ea a fost eficientă și profitabilă.
5.3 12 ABILITĂȚI PENTRU LIDERII CELEI DE-A 4 REVOLUȚII INDUSTRIALE

Aptitudini sau abilități? Aptitudinile, numite și
competențe, le găsim peste tot în CV-uri, în diplome și
certificate de absolvire. Ele nu garantează succesul.
Abilitățile garantează succesul. Ele înseamnă

„îndemânare, iscusință, pricepere, dibăcie, măiestrie”
Dacă acele aptitudini sunt antrenate și apoi rafinate

în continuare, atunci ele devin abilități Intră în
subconștient și asigură succesul.
Specialiștii internaționali au concluzionat că începând

cu 2020 liderii vor trebui să facă față unor noi
provocări. Pentru a rezista ei trebuie să își
rafineze și dezvolte aceste abilități.
Abilitatea de a folosi un proces de rezolvare și strategii care combină

REZOLVAREA
aspecte cognitive, emoționale și motivaționale în special în situații cu
PROBLEMELOR mize mari sau pentru atingerea unor obiective care nu pot fi atinse
COMPLEXE prin acțiuni de rutină în colaborare cu diferite persoane.
Abilitatea de a folosi un proces cognitiv și intelectual disciplinat

pentru conceptualizarea, aplicarea, analizarea, sintetizarea și/sau
GÂNDIREA CRITICĂ evaluarea informațiilor colectate din sau generate de, observație,
experiență, reflecție, raționament sau comunicare.
Abilitatea de a folosi cu succes caracteristicile mentale care îi permit

să gândească out-of-the-box generând astfel abordări inovatoare sau
CREATIVITATEA ȘI diferite ale unei sarcini specifice.
INOVAȚIA
Abilitatea de a administra cu succes resursele umane în sarcinile de

recrutare, gestionare și furnizare de sprijin permanent precum și de
MANAGEMENTUL îndrumare a angajaților și colaboratorilor.
OAMENILOR
Abilitatea de a coordona eficient echipa prin înțelegerea diferitelor

tipuri de personalitate a membrilor acesteia și dezvoltarea
COORDONAREA
capacităților de a se coordona și sincroniza cu succes între ei pentru
CU CEILALȚI
atingerea cu eficiență a obiectivelor.
Abilitatea de a-și monitoriza propriile emoții precum și emoțiile

altora, de a distinge și eticheta corect emoțiile diferite și de a folosi
INTELIGENȚA
informațiile emoționale pentru a ghida gândirea, comportamentul și
EMOȚIONALĂ
influența asupra celorlalți.
Abilitatea de a echilibra emoția și rațiunea în procesul de gândire și

JUDECATĂ ȘI
judecată și de a lua decizii echilibrate și rapide chiar în condiții de
LUAREA incertitudine și risc făcând distincții critice între oameni, situații, idei
DECIZIILOR sau evenimente prin evaluare, comparație și/sau deliberare.
Abilitatea de a gândi, proiecta și construi aplicații bazate pe

furnizarea unor seturi de servicii care pot satisface funcționalitatea
ORIENTAREA
necesară pentru sprijinul nevoilor de afaceri relevante ale
SERVICILOR
companiei.
Abilitatea de a câștiga prin convingere două sau mai multe părți

aflate în negociere care încearcă să descopere o zonă comună și să
NEGOCIEREA ajungă la un acord pentru a rezolva o problemă de interes comun
COMPLEXĂ
sau un conflict.
Abilitatea de a folosi funcțiile executive ale creierului pentru a putea

trece între gândirea la două sau mai multe concepte și compararea
FLEXIBILITATEA valorilor acestora simultan.
COGNITIVĂ
Abilitatea de a își dezvolta eficient în relațiile cu ceilalți inteligența

socială, inteligența intra-personală și inteligența inter-personală prin
RELAȚIONAREA valori bazate pe respect reciproc, încredere reciprocă și dorință de
EFICIENTĂ sprijin reciproc.
Abilitatea de a folosi eficient capacitățile existente ale tehnologiilor

digitale și de a se adapta rapid la cele viitoare, astfel încât să poată
ABILITĂȚILE dezvolta continuu strategii de succes pentru a face față
DIGITALE
competitorilor digitali din piață.
6 CREATIVITATEA ȘI INOVAȚIA ÎN LEADERSHIP – TEHNICA „BOBOCUL DE LOTUS”

A fi lider creativ înseamnă a fi capabil să inspire oamenii să genereze și să dezvolte idei originale
și creative. Prin facilitarea creativității angajaților, liderii pot spori satisfacția la locul de muncă și
pot construi o echipă care să lucreze cu entuziasm și forță.
În mod tradițional creativitatea a fost asociată, în trecut, cu persoanele care lucrau în special în
mediul artistic cum ar fi scriitorii, pictorii sau muzicienii.
În mediul profesional competitiv din zilele noastre nevoia de creativitate a trecut rapid în lumea
business-ului. A devenit din ce în ce mai important ca organizațiile să se bazeze pe gândirea
creativă într-un efort de a se diferenția de competitori.
Creativitatea este esențială pentru ca o companie să crească și să se extindă astfel încât să se

poată dezvolta la standarde globale.
6.1. BROASCA DIN FÂNTÂNĂ ȘI BROASCA ȚESTOASĂ

În „Jocurile minții”, expertul în creativitate Michael Michalko, fost ofițer în armata SUA și apoi
lucrător CIA, ne oferă o scurtă povestire plină de înțeles despre viziune și creativitate.
Într-o zi, o broască și-a scos capul din fântână și a început să se laude țestoasei de mare că e cea
mai fericită creatură de pe pământ.
Putea să înoate prin noroi și să se bucure de o libertate de mișcare mai mare decât toți creveții
și mormolocii din jurul ei.
A invitat-o pe țestoasă să coboare în fântână să vadă cu ochii ei. Aceasta a refuzat-o și, în
schimb s-a lăudat cu perspectivele ei din afara fântânii.
- O distanță de o mie de kilometri nu este suficientă pentru a descrie întinderea

oceanului și nimeni nu poate nici măcar spera să ajungă la fundul lui, zise broasca
țestoasă. E trist că tu te uiți la cer printr-un tub.
Broasca a fost îngrozită când a auzit acestea și a înțeles că traiul în fântână îi limita perspectivele.
Într-un fel nu semănăm și noi cu broasca? Toate elementele unei organizații se află în fântâni
separate și vedem doar ce se află în a noastră.
Cumpărătorii se află în fântâna aprovizionării, resursele umane sunt în fântâna personalului,

serviciile în cea a serviciilor și așa mai departe.
Întreaga organizație operează asemenea broaștelor din fântână. Nu există o perspectivă de 360
de grade.
Trebuie să căpătăm o imagine de dimensiuni oceanice a problemelor noastre. Trebuie să

cunoaștem scopurile, temele și sub-temele pentru a genera idei bune.
Yasuo Matsumura, de la Centrul de Cercetări Manageriale Clover din Japonia, a dezvoltat

Bobocul de Lotus, o tehnică de gândire creativă care, prin diagrame, ne ajută să facem acest
lucru.
6.2 DE LA O PROBLEMĂ NEREZOLVATĂ LA 64 DE REZOLVĂRI

Începi cu o problemă sau cu o idee și extinzi tema în mai multe teme până când creezi câteva
puncte de intrare.
În exemplul de mai jos tema principală de la care se pleacă în aplicarea tehnicii este „Creșterea
vânzărilor echipei”.
Algoritmul de lucru este simplu:
1. Se desenează o diagramă Bobocul de Lotus (modelul de mai sus) și se scrie problema

sau ideea principală în centru ei.
2. Scrie componentele sau temele semnificative ale subiectului tău în căsuțele de la A la H
care îl înconjoară.
3. Folosește ideile scrise în căsuțele de la A la H ca teme centrale în petalele de lotus (în
celelalte căsuțe din jur). Astfel, ideea sau aplicația pe care ai scris-o în caseta A va
deveni temă centrală în caseta A aflată în cadranul de mai jos din mijloc care conține
cele opt căsuțe numerotate. Devine acum baza pentru a genera încă opt noi idei sau
aplicații. Pentru fiecare astfel de nouă temă centrală încearcă să te gândești la opt
moduri în care poți adăuga valoare. Folosește întrebări deschise de ca de exemplu : „ În
ce moduri am putea folosi tehnologia pentru a ne mări productivitatea?” sau „ În ce
moduri am putea folosi tehnologia pentru a scădea costurile?”
4. Continuă acest proces până când întreaga diagramă Bobocul de Lotus este completă.
Dacă vei completa diagrama vei avea 64 de noi idei sau moduri prin care vei putea să
rezolvi problemele.
Bobocul de Lotus îți permite să urmărești întregi sisteme de elemente aflate în interacțiune.
Dacă nu privești un întreg sistem și toate componentele lui s-ar putea să nu vezi relațiile-cheie
și felurile în care acesta interacționează.
Iar dacă vrei să te antrenezi sau să faci un brainstorming de echipă folosind Bobocul de Lotus
poți descărca gratuit un formular în format Excel (XLSX) de pe platforma eQuilibrium.
Tot ce ai de făcut este să adaugi în coș produsul ( costurile sunt 0,00 € ) și să completezi datele
cerute de aplicație apoi să descarci pe computer sau laptop instrumentul.
>>> Click here !

7 „PREGĂTIȚI-VĂ PENTRU IMPACT!”-MIRACOLUL DE PE RÂUL HUDSON
O superbă lecție de NeuroLeadership. În ziua de 15 ianuarie 2009, la câteva minute de la

decolarea de pe aeroportul LaGuardia din New York, după ce a intrat în coliziune deasupra
orașului cu un stol mare de păsări la altitudinea de doar 853 de metri comandantul zborului
U.S. Airways 1549 transmitea celor 150 de pasageri și echipajului terifiantul mesaj :
”Sunt căpitanul. Pregătiți-vă pentru impact!”.
Cu un calm absolut și imperturbabil comandantul aeronavei transmitea teribilul mesaj prin
cuvinte simple și concrete care pot fi înțelese foarte ușor de către creierul primar responsabil
cu supraviețuirea omului un mesaj fără echivoc capabil să genereze imediat decizie din partea
pasagerilor astfel încât aceștia să nu fie luați prin surprindere.
Imediat după anunțul căpitanului însoțitoarele de zbor pun în aplicare procedura repetitivă
pentru impact: ”Brace! Brace! Brace! - Head down! - Stay down! (Pregătește-
te! Pregătește-te! Pregătește-te! - Capul jos! - Stai jos!)”.
155 de creiere aflate în avion au avut din acel moment reacția comună pe care orice alt creier
de pe planetă ar avea-o conștientizând în mod real pericolul morții.
7.1. NEUROLEADERSHIP? LESS IS MORE!
Exact. Less is more! Adică, altfel spus „mai puțin înseamnă mai mult!”
Ei și? Te poți întreba ce legătură are asta cu strategiile de conducere din business sau cu viața
ta cotidiană?
Cine este acest om? Ce știa el? De unde a învățat tot ce știa? Deciziile lui au fost bazate pe
instinct sau antrenament? A fost vorba de abilități sau de noroc? Și-a cultivat cumva talentele
de-a lungul timpului, a avut o viziune și o strategie de conducere?
Dacă vei avea curiozitatea și răbdarea de a parcurge și aprofunda acest material vei găsi cu
siguranță răspunsurile la toate aceste întrebări.
În fața morții violente toți oamenii se comportă la fel. Nu contează rasa, statutul material,
social, credința, etc. În astfel de momente comportamentul natural și inconștient al omului
este același.
În condiții critice, de viață și de moarte, mintea omului limitează drastic cantitatea de

informații cu care are de-a face.
Sunetul, memoria, înțelegerea contextului social mai larg sunt sacrificate în favoarea unei
conștientizări mai acute a pericolului iminent.
Creierul primitiv (denumit și vechi sau reptilian) preia instantaneu (în câteva milisecunde)
comanda întregului corp. Inconștientul necesar supraviețuirii înlocuiește rațiunea.
Extremitățile se albesc (fața, mâinile) pentru că creierul primitiv retrage cantități mari de
sânge din corp și le direcționează către organele vitale (inimă, plămâni, etc.) și către masa
musculară pentru a o întări și pregăti pentru impact.
El întărește mușchii realizând în acest fel „platoșa” sau „armura” necesară pentru limitarea
sângerării în cazul unei răni și supraviețuirii în urma impactului.
7.2. „MAYDAY! MAYDAY! MAYDAY! AICI CACTUS 1549!”

Coliziunea cu stolul de păsări fusese rapidă și cu consecințe fără precedent asupra aeronavei.
Era o situație inedită în toată istoria aviației moderne.
Rămas fără propulsie (ambele motoare fiind distruse în coliziune), la o altitudine foarte joasă
de doar 853 de metri, deasupra unuia dintre cele mai populate orașe din lume și având în grijă
150 de suflete, comandantul aeronavei trebuia să ia rapid decizii de viață și de moarte.
De modul său de gândire, de felul în care putea echilibra emoția și rațiunea și de deciziile sale
depindea acum totul. Totul trebuia făcut la modul cel mai simplu, cel mai rapid și
desigur concret.
”Am lovit păsări. Am pierdut propulsia în ambele motoare. Ne întoarcem spre LaGuardia”.
Sunt primele cuvinte adresate controlorului de trafic din turnul de control de către
comandantul aeronavei după conștientizarea consecințelor rezultate în urma coliziunii cu
stolul de păsări.
Controlorul oprește plecările și sosirile celorlalte aeronave și menține pista 1-3 liberă pentru
aeronava avariată anunțând că are o întoarcere de urgență.
Îl întreabă pe comandant dacă încearcă să aterizeze pe pista 1-3 însă primește imediat un
răspuns șocant: ”Nu putem. Am putea să ajungem în râul Huston! ”.
Comandantul realiza că o întoarcere fără propulsie în motoare ar fi dus la pierderea altitudinii

și prăbușirea iminentă. Comandantul întreabă imediat despre o a doua opțiune, aeroportul
Teterboro aflat la 11 km în dreapta.
În timp ce controlorul de trafic obținea în câteva secunde o pistă liberă pe Teterboro contactul
radio se întrerupe. Este momentul în care comandantul Chesley Sullenberg face deja către
pasageri și echipaj celebrul anunț: „This is the captain! Brace for impact!”
Decizia fusese luată. Controlorul îi oferă coordonatele de aterizare pe pista din Teterboro însă
primește un răspuns calm și scurt: ”Nu putem ajunge! O să cădem în Huston!”
Controlorul de trafic rămâne înmărmurit. La doar câteva secunde se pierde și contactul radar
cu aeronava avariată.
Analizând opțiunile comandantul aeronavei a înțeles imediat că întoarcerea pe aeroportul

LaGuardia nu este posibilă și nici aterizarea pe Teterboro nu mai reprezenta o alternativă. Iar
zgârie-norii orașului New York păreau din ce în ce mai amenințători.
Dar avea în fața lui râul Hudson. Iar dacă decizia mai întârzia mult risca să se zdrobească de
uriașul pod George Washington.
7.3 „LUMEA NU SUPRAVIEȚUIEȘTE DUPĂ ATERIZĂRI PE APĂ, HENRY!”

Sunt cuvintele spuse cu multă tristețe supervisor-ului său Henry, de către controlorul de trafic.
Într-adevăr amerizările sau altfel spus, aterizările forțate pe apă au fost adevărate dezastre de-
a lungul întregii istorii aeriene.
Pilotul și-a dat repede seama că nu exista posibilitatea aterizării în siguranță pe nici unul dintre
cele două aeroporturi. Cu opțiuni extrem de limitate, singurul loc de aterizare pe care l-a luat
în calcul a fost râul Hudson.
În acest moment se produce imposibilul. Aeronava aterizează pe râul Hudson fără să se

dezintegreze. Calitățile de excepție ale acestui pilot, incredibila sa îndemânare și calmul cu
care a acționat și încrederea în sine a pilotului fac ca aeronava să aterizeze forțat pe apă ca și
cum ar fi aterizat în condiții de siguranță pe orice aeroport.
Imediat ce aeronava s-a oprit pe apă căpitanul iese din cabină și ordonă echipajului și
pasagerilor calm, fără panică, folosind simplitatea mesajelor printr-un singur cuvânt:
„Evacuarea”.
Căpitanul Sullenberg știe că lucrurile nu s-au terminat încă. E totuși o zi de iarnă. Cu o

temperatură de 2 grade C și -20 grade C în vânt pasagerii supraviețuitori au puține minute de
viață la dispoziție.
Îi îndrumă pe pasageri să iasă pe aripile avionului și împreună cu echipajul aplică procedurile

de aterizare pe apă, scot bărcile de salvare și vestele. După ce se asigură că nu mai este nimeni
în avionul care începea să ia apă părăsește ultimul aeronava.
Întrebat ulterior despre cum a reușit excepționala sa realizare căpitanul Sullenberg a răspuns
simplu cu o modestie extraordinară: ” Asta fac piloții - aterizează și protejează pasagerii! ”.
Printr-o mobilizare exemplară de excepție toate ambarcațiunile de pe râul Hudson aflate în

apropierea dezastrului intervin rapid pentru recuperarea și salvarea pasagerilor supraviețuitori.
O sigură problemă îl mai frământa pe pilot după ce fuseseră recuperați: câți oameni au fost
recuperați și sunt în siguranță și în viață din cei 155 aflați la bord?
Și iată că se confirmă și această cifră:155 de pasageri și membrii ai echipajului au supraviețuit!

Incredibil!
”Dacă aș fi pierdut un singur pasager m-aș fi considerat un eșec!” spune pilotul celor care au
făcut numărătoarea pasagerilor.
Pentru pasageri și însoțitorii de zbor coșmarul acestui dezastru luase sfârșit. Erau în siguranță,
câțiva cu răni ușoare care nu puneau în pericol viața fiind duși la spital pentru îngrijiri.
Pentru comandantul aeronavei căpitanul Chesley Sullenberg și co-pilotul Jeff Skiles coșmarul
abia începea.
Coșmarul avea și un nume: comisia de investigare din NTSB-Biroul Național pentru Siguranța
Transporturilor.
7.4 MAȘINĂ VERSUS OM.
Cu toate că publicul american și mass-media lăuda incredibila îndemânare a pilotului și viețile

salvate comisia de investigare i-a reținut pe pilot și pe copilot în New York suspendându-i și
punându-i la dispoziție până la finalizarea investigației.
Sub ipoteza că pilotul a refuzat să se întoarcă pe unul dintre cele două aeroporturi deși se
considera că putea face acest lucru comisia dorea să demonstreze că Chesley Sullenberger, prin
decizia de a ateriza forțat pe râul Hudson a pus în pericol viețile a 150 de pasageri chiar dacă în
incident nimeni nu și-a pierdut viața.
Iar pentru pilotul Sullenberger însemna sfârșitul: încheierea unei cariere de excepție și
concedierea fără nici un fel de venit la pensie. Lucru cu care pilotul nu putea fi de acord.
Ceea ce urmează în continuare frizează deja absurdul situației. Iar acest absurd este bine scos în
evidență de conflictul dintre tehnologie și lipsa factorul uman.
Încă de la primele discuții abordarea comisiei de investigație se dovedește a fi din start eronată.
În timp ce membrii comisiei vorbesc despre o ”prăbușire în râul Hudson” pilotul precizează
foarte clar și concis că nu este vorba despre o prăbușire ci despre ”o aterizare forțată pe apă”.
”Știam ce încercam să facem!” argumentează pilotul.
Întrebat cum a calculat parametrii pentru a decide dacă întoarcerea pe aeroportul LaGuardia
era sau nu posibilă căpitanul Sullenberger dă un răspuns sincer care îi șochează pe investigatori:
”Nu a fost timp de calcule. A trebuit să mă bizui pe experiența de a calcula altitudinea și viteza
după mii de zboruri în 40 de ani. Am estimat din ochi. Cea mai bună șansă a pasagerilor era pe
râu. Și pun pariu pe viața mea. De fapt am și făcut-o!”.
Este anunțat de faptul că algoritmii de întoarcere vor fi rulați pe computere care vor genera
simulări cu parametrii exacți pentru a se constata dacă întoarcerea pe aeroportul LaGuardia se
putea face în condiții de siguranță.
Deși pilotul solicită să supravegheze aceste simulări computerizate este refuzat spunândui-se că
nu este posibil.
Computerele dau însă verdictul: decizia pilotului a fost eronată. Atât întoarcerea pe LaGuardia
cât și pe Teterboro erau opțiuni viabile. Pilotul pusese în pericol viețile pasagerilor.
Totuși căpitanul Sullenberger nu este de acord. Simțea că lipsea ceva.
Era vorba despre sincronizare și despre factorul uman. Știa că se sincronizase perfect în situația
de criză și acționase lucid și rațional.
De aceea cere comisiei ca simulările să fie făcute de către constructorul francez Airbus care să
folosească și echipaje umane și să le transmită în direct prin satelit la următoarea audiere în
comisie care era publică.
Airbus acceptă să facă aceste simulări cu echipaje umane.

7.5 „CĂUTAȚI O EROARE UMANĂ? ATUNCI FACEȚI-LE UMANE!”

Și iată-ne în sala de audieri în ziua în care comisia va face publice rezultatele investigației. Sute
de persoane sunt prezente în sală: piloți, presă, televiziune.
Se încarcă legătura pe monitoare cu echipajele din Franța pentru realizarea simulărilor cu

echipaj uman.
Prima simulare: LaGuardia. Echipajul francez reușește întoarcerea și aterizarea în condiții de

siguranță pe aeroportul LaGuardia.
A doua simulare: Teterboro. Și celălalt echipaj francez aterizează în siguranță pe aeroport.
Șeful comisiei spune: ”Să se consemneze că simulările piloților și cele de pe computere au același
rezultat.” Foarte siguri pe ei, membrii comisiei spun în fața întregului public legat de simulările
cu echipaje umane: ” Doar mimăm practic ceea ce computerele ne-au spus deja!”
În acest moment pilotul Sullenberg intervine foarte calm și sigur pe el jucând asul din mânecă.
Spune că toată lumea a auzit de simulările de pe computer și acum au văzut și simulările reale
cu echipaj uman. Însă nu poate să creadă că în calcul nu a fost luat în considerare până la acest
moment și factorul uman.
Continuă spunând că ”Piloții aceștia nu s-au purtat ca niște oameni care trec prin asta pentru
prima dată. Ei au acționat la fel ca și computerele întorcându-se imediat după incident la aeroport
ca și cum știau ce au de făcut, de parcă fuseseră deja avertizați anterior.”
Iată ce spune în continuare pilotul înmărmurind toată audiența:
”Nu ne-a avertizat nimeni. Nimeni n-a spus : o să pierdeți ambele motoare la o altitudine mai mică
decât orice alt avion. Dar stați calmi. Faceți doar o întoarcere spre LaGuardia ca și cum v-ați
întoarce înapoi după lapte.”
”Nimeni nu s-a pregătit niciodată pentru un astfel de incident. Nimeni.”
Pilotul Chesley Sullenberger sesizase în simulările cu echipaj uman manevre ciudate. Într-adevăr,
nimeni nu se antrenase nicăieri în lume pentru o astfel de situație ieșită din comun.
De aceea solicită comisiei să spună public de câte ori au repetat piloții francezi manevra de
aterizare care a ieșit atât de bine pe aeroportul Teterboro?
Răspunsul este halucinant și îi șochează pe cei prezenți. Piloții francezi din simulări încercaseră
manevra de 17(șaptesprezece) ori.
Sullenberg continuă: ” Nu ați acordat deloc timp analizării sau luării de decizii. În aceste simulări
ați exclus tot ce e uman într-o cabină. Căutați o eroare umană? Atunci faceți-le umane!”
Pilotul cere să se acorde în simulare un timp și pentru luarea deciziilor.
Comisia ia legătura în Franța pentru repetarea simulărilor și anunță că va fi acordat un timp de

35 de secunde pentru decizii până la începerea manevrelor de aterizare.
Șocat, co-pilotul Jeff Skiles îi spune pilotului: ”35 de secunde? Nu e suficient!”
Răspunsul pilotului este foarte calm și sigur: ”Noi am avut doar 208 secunde în total așa că am să
accept!”
Așa că se încarcă din nou legătura în Franța la Airbus pentru reluarea simulărilor cu o întârziere
de 35 de secunde ca timp de reacție.
Rezultatele sunt șocante pentru audiența din sală. Ambele echipaje se prăbușesc. Unul în
apropierea aeroportului LaGuardia iar celălalt peste o clădire de locuințe din apropierea
aeroportului Teterboro.
După aceste simulări pilotul Chesley Sullenberger în fața comisiei iritate și rușinate în același
timp întreabă cu modestie: ”Mai are cineva nevoie să vadă și alte simulări?”.
Toți membrii comisiei lasă capul în jos plini de rușine și fără argumente.
7.6 NEUROLEADERSHIP-ul POATE FI ASOCIAT CU MIRACOLELE

Chiar așa. De multe ori neuroleadership-ul prin rezultatele produse poate fi asociat cu miracole
în viața profesională.
Cum a reușit căpitanul Sullenberger? Simplu. Avea toate elementele reprezentative ale unei
cariere de succes: pasiune profundă, calitate de nivel înalt, abilități, educație continuă și deplin
angajament față de profesia sa.
El a studiat continuu mentalitatea umană și provocările potențiale. A studiat și înțeles

comportamentele modurile în care s-au comportat în cabină în situații de criză echipajele de pe
aeronave.
A înțeles de asemenea rolul conducătorului în situații critice, când emoțiile fricii întunecă
rațiunea și pare că nu mai există soluții.
Prin comunicarea simplă dar eficientă a obținut reacțiile necesare fără să declanșeze panică dar
și timpul optim care i-a permis să se concentreze cu atenție asupra celei mai bune soluții.
Siguranța cu care a acționat punând avionul exact într-un unghi optim de aterizare astfel încât
să nu se dezintegreze a arătat că acest pilot a fost 100% prezent în rezolvarea crizei.
De altfel, așa cum a declarat ulterior într-una din emisiunile la care era invitat nu se gândise nici
o clipă în acele momente la o catastrofă spunând: ”Am fost tot timpul sigur că pot să o fac!”
A pus în aplicare imediat pentru a rezolva cu succes problema toate abilitățile necesare unui
lider din actuala eră cognitivă a secolului nostru:
• Gândirea Critică (Critical Thinking)

• Rezolvarea Problemelor Complexe ( Complex Problem Solving)
• Managementul Oamenilor (People Management)
• Flexibilitate Cognitivă (Cognitive Flexibility)
• Judecată și Luarea Deciziilor (Judgment and Decision Making)
• Managementul Timpului (Time Management)
• Comunicare Eficientă (Efficient Communication)
• Echilibru între Emoție și Rațiune (Balance Between Emotion and Reason).
Incredibilul caz a fost mediatizat în întreaga lume, pilotul fiind declarat erou în Statele Unite ale
Americii. Tragedia a fost ecranizată în 2015 în filmul ”Sully-Miracolul de pe râul Hudson” în
interpretarea strălucitului actor Tom Hanks. ( click here for trailer)
Referințe bibliografice
1. Johnson, J (2014) – Designing with the mind in mind
2. Kahneman, D., Slovic, P., & Tversky, A. (1982) Judgment Under Uncertainty: Heuristics and Biases
3. Kahneman, D. (2011) Thinking, Fast and Slow
4. Michalko, M (2010) – Thinkertoys
5. Marquard,M (2014) – Leading whit questions
6. Pillay, S (2011) – Your brain in business – The Neuroscience of Great Leaders
7. https://www.weforum.org/agenda/2016/01/the-10-skills-you-need-to-thrive-in-the-fourth-industrial-revolution/
8. https://www.ncbi.nlm.nih.gov/pmc/articles/PMC5504467/
9. https://www.criticalthinking.org/pages/defining-critical-thinking/766
10. http://www.businessdictionary.com/definition/creativity.html
11. https://www.fibre2fashion.com/industry-article/2235/what-is-people-management
12. https://blog.42courses.com/home/2019/1/10/coordinating-with-others-10-skills-to-future-proof-yourself
13. https://positivepsychologyprogram.com/emotional-intelligence-eq/#concept-meaning-EI
14. https://www.researchgate.net/publication/13734384_Judgment_and_Decision-Making
15. https://www.psych.uni-goettingen.de/en/diagnostic/research/judgement-and-decision-making
16. https://www.orbussoftware.com/resources/glossary/s/service-orientation/
17. https://www.lynda.com/Business-Skills-tutorials/Definition-service-orientation/602886/652368-4.html
18. http://www.businessdictionary.com/definition/negotiation.html
19. https://www.alleydog.com/glossary/definition.php?term=Cognitive+Flexibility
20. http://www.businessdictionary.com/definition/negotiation.html
21. Marilee, S (2010) - The leadership brain for Dummies
22. Pradeep, A.K. (2010) – The buying brain
23. Lee, N; Broderick, AJ; Chamberlain, L (February 2007). "What is "neuromarketing"? A discussion and
agenda for future research". International Journal of Psychophysiology
Simbolurile de la pagina 4 explicate
Afișează categoria principală căreia îi aparține instrumentul sau materialul
Arată tipul de instrument prezentat. Sunt disponibile următoarele opțiuni:
◼ Prezentare generală (Overview) – un instrument care oferă o imagine de

ansamblu, o listă de elemente, introduceri, rezultate ale unei cercetări, fapte, big
picture, etc.
◼ Lecție (Self-Training OHT) – subiect, temă în cadrul unui material mai mare
◼ Evaluare -un instrument care urmărește să evalueze caracteristici, trăsături,
capacităti, impact, performanțe, etc.
◼ Exercițiu – un instrument care descrie o activitate practică ce se face o dată sau
în mod repetat conform regulilor de utilizare
◼ Intervenție – un instrument care descrie o activitate ce trebuie făcută punctual
sau în mod repetat într-o anumită perioadă
◼ Sfat – un instrument care vizează îndrumarea profesionistului ce oferă
consultanță despre desfășurarea unor anumite activități
Oferă o estimare a duratei de aplicare a instrumentului sau eventual de parcurgere a
materialului. Altfel spus estimează de cât timp este nevoie pentru a finaliza aplicarea
instrumentului.
Există și instrumente sau materiale a căror durată este dificil sau imposibil de estimat. În
acest caz apare inscripția n/a (not available)
Descrie pentru cine a fost proiectat și elaborat instrumentul sau materialul respectiv.
Opțiunile disponibile sunt :
◼ Client (persoană individuală utilizator final)

◼ Grup (grup de persoane utilizatori finali)
◼ Trainer (antrenorii care folosesc instrumentul)
◼ Executiv (persoane în poziții de conducere, lideri, etc.)
◼ Corporate (firme care pot aplica instrumentul la nivelul întregii organizații de
business)
Indică dacă instrumentul a fost testat cel puțin o dată într-un studiu științific și a fost
publicat într-un jurnal sau lucrare de specialitate. Dacă există o bază puternică teoretică și
științifică în spatele instrumentului dar el în forma actuală nu a fost abordat direct în
cercetare pictograma va afișa ”Nu”.
Indică competențele și abilitățile (skills) pe care instrumentul sau materialul le
îmbunătățește sau le rafinează prin antrenare pentru obținerea performanțelor. Prima
este competența principală asupra căreia instrumentul sau materialul are cel mai mare
impact în îmbunătățire următoarele fiind alte competențe sau abilități pe care le dezvoltă.
Competențele și abilitățile, fără a fi limitative, sunt cele publicate de către experții în

economie mondială ca fiind vitale pentru liderii din 2020 pentru a rezista în competiție:
◼ Rezolvarea problemelor complexe Printre abilitățile punctuale care sunt
◼ Gândire critică avute în vedere să fie dezvoltate sunt:
◼ Creativitate
◼ Managementul persoanelor ◼ (C1) Limbajul vorbit- vorbire în public
◼ Coordonarea cu ceilalți ◼ (C2) Limbajul scris – prezentări în scris
◼ Inteligența Emoțională ◼ (C3) Limbajul trupului
◼ Judecată și luarea decizlilor ◼ (C4) Comunicare vizuală
◼ Orientarea serviciilor ◼ (EE) Echilibrare emoții
◼ Negociere ◼ (RP) Relaționare personală
◼ Flexibilitate cognitivă ◼ (SE) Stima de sine
◼ Comunicare verbală ◼ (RL) Rațiune și logică
◼ Persuasiune ◼ (SC) Controlul stresului
◼ Managementul timpului ◼ (CM) Managementul conflictelor
◼ Învățare activă ◼ (ST) Gândire strategică
◼ Ascultare activă ◼ (CT) Gândire critică
◼ Monitorizare performanțe ◼ (IT) Gândire inovatoare
◼ Percepție socială ◼ (FC) Previzionare
◼ Atenție ◼ (BC) Plictiseală și Concentrare
◼ Memorie ◼ (AI) Asimilare informații
◼ Empatie ◼ (CO) Capacitate de organizare
Date și modalități de contact
Platforma EQUILIBRIUM (Ro) >>> click here! contact@equilibrium-learning.com
Facebook – EQUILIBRIUM >>> click here! Facebook – Share >>> click here!
Youtube – EQUILIBRIUM >>> click here! LinkedIn – EQUILIBRIUM >>> click here!
0768 182 204 / 0756 031 188 (Whatsapp)
Câteva cuvinte despre EQUILIBRI
Cu peste cinci ani de experiență, EQUILIBRIUM este prima companie din România care
și-a propus să facă inovație în educație prin elaborarea de cursuri și programe de
instruire bazate pe cele mai noi descoperiri din domeniile ”științelor creierului”,
neuroștiințele.
Ca pionierat, suntem singura companie care a elaborat și condus timp de 18 luni

primul program-pilot din România de NeuroVânzări și NeuroLeadership în cadrul unei
mari companii multi-naționale.
Suntem de asemenea, în acest moment, singura companie din România care avem un
studiu de amploare complet, elaborat sub formă de program, cu privire la impactul
generațiilor umane în piața muncii și viitorul acesteia, studiu numit Managementul
Inteligenței Multi-Generaționale.
Am dezvoltat și o platformă de
instruire online (eQuilibrium
Learning) cu pachete de
cursuri publice sau private și
module de lecții tip Self-
Training OHT (One Hour
Training) din domenii
diversificate.

W3 - Creierul, Emotiile Si Strategiile În Leadership

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

W3 - Creierul, Emotiile Si Strategiile În Leadership

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

www.equilibrium-learning.

com Creierul, emoțiile și convingerea în vânzări SELF-TRAINING 0

i DISCLAIMER – Citiți cu atenție informațiile din această pagină p.3

ii Privire de ansamblu, obiective și unele recomandări p.4

1.1 Memoria pe termen lung vs. Memoria pe termen scurt p.5

1.2 Memoria pe termen lung p.6

1.3 Memoria pe termen scurt sau memoria de lucru p.8

1.4 Caracteristicile atențieii și memoriei de lucru p.9

1.5 Exercițiu de testare a atenției și memoriei de lucru p.11

T2 Demolarea a zece mituri false despre creierul uman p.13

3.1 Reambalarea (reîmpachetarea) problemei p.22

3.2 Scăderea amenințărilor p.23

3.4 Furnizarea de insight-uri și dovezi noi p.24

3.5 Asigurarea unui sistem de intervenții specifice p.24

3.6 Elaborarea unor protocoale de coaching p.25

T4 Puterea leadership-ului prin întrebări și cultura întrebărilor p.26

4.1 Întrebările – un instrument managerial insuficient folosit p.27

4.2 Ce se întâmplă atunci când liderii nu pun întrebări? p.28

4.3 Marile întrebări definesc liderii mari p.31

4.4 Întrebări de reflecție, de responsabilizare și mari întrebări p.32

T5 Noul model mental al liderului din economia „INDUSTRY 4.0” p.34

T6 Creativitatea și inovația în leadership – Tehnica „Bobocul de Lotus” p.40

6.1 Broasca din fântână și broasca țestoasă p.40

6.2 De la o problemă nerezolvată la 64 de rezolvări p.41

7.1 Neuroleadership? „Less is more!” p.44

7.2 „Mayday! Mayday! Mayday! Aici Cactus 1549!” p.45

7.3 „Lumea nu supraviețuiește după aterizări pe apă, Henry!” p.46

7.4 Mașină versus om! p.47

7.5 „Căutați o eroare umană? Atunci faceți-le umane!” p.49

7.6 Neuroleadership-ul poate fi asociat cu miracolele. p.50

iii EQUILIBRIUM – date și modalități de contact p.54

Neuroleadership Privire de ansamblu

Succes și răbdare în lecturarea și aprofundarea noilor cunoștințe.

>>> Click here ! >>> Click here !

1 DIN SECRETELE INFLUENȚĂRII CREIERULUI UMAN – ATENȚIA ȘI MEMORIA

1.1. MEMORIA PE TERMEN SCURT VS. MEMORIA PE TERMEN LUNG

Aceste fenomene au determinat mulți cercetători să teoreticeze că memoria pe termen scurt

1.2 MEMORIA PE TERMEN LUNG

Zonele nespecifice simțurilor combină caracteristicile de nivel scăzut pentru a detecta

Modelele de activitate pentru diferite memorii se suprapun, în funcție de caracteristicile pe

• Memoria semantică pe termen lung care stochează fapte și relații;

1.3 MEMORIA PE TERMEN SCURT SAU MEMORIA DE LUCRU

Aceste percepții reziduale specifice senzoriale cuprind împreună o componentă minoră a

De asemenea, disponibile ca intrări potențiale pentru memoria de lucru sunt amintirile pe

Psihologii consideră de asemenea că memoria de lucru include o funcție executivă bazată în

1.4 CARACTERISTICILE ATENȚIEI ȘI MEMORIEI DE LUCRU

A Memoria este foarte concentrată și selectivă

De exemplu, dacă vă căutați prietenul într-un centru comercial aglomerat, sistemul

Pe lângă concentrarea asupra obiectelor și evenimentelor legate de scopurile actuale, atenția

• Mișcare, mai ales mișcarea apropiată sau spre noi.

Aceste lucruri, împreună cu obiectivele noastre actuale, ne atrag atenția involuntară. Nu

B Capacitatea atenției (memoriei de lucru)

Viziunea modernă despre memoria de lucru ca și element esențial de concentrare a atenției

Această volatilitate se aplică atât obiectivelor, cât și detaliilor obiectelor. Pierderea

Iată cât de volatilă este memoria pe termen scurt (memoria de lucru).

1.5 EXERCIȚIU DE TESTARE A ATENȚIEI ȘI MEMORIEI DE LUCRU

3. Spuneți acum cu voce tare numărul dvs. de telefon.

10. Scrieți cuvintele din memorie. ... Vi le puteți aminti pe toate?

2 „DEMOLAREA” A ZECE MITURI FALSE DESPRE CREIER

Liderii aflați în vârful ierarhiilor profesionale ar trebui să se comporte ca niște veritabili

2.1. OAMENII FOLOSESC DOAR 10% DIN CREIER!

2.2 OAMENII FOLOSESC MAI MULT UNA DINTRE EMISFERE!

2.3 CONSUMUL DE ALCOOL UCIDE CELULELE CREIERULUI!