2
1.1 Comunicarea
Comunicarea reprezint un proces esen ial de men inere a leg turilor
interumane, care st la baza organiz rii sociale.
Majoritatea vorbitorilor percep cuvântul comunicare ca pe un schimb de
mesaje, fapte, idei, impresii, între dou sau mai multe persoane.
Conceptului de comunicare nu i s-a stabilit înc o defini ie unic , încercarea
de a g si o defini ie universal valabil fiind aproape imposibil .
Scopul comunic rii este cel de informare, motivare, convingere, instruire,
încurajare.
Obiectivul comunic rii este cel al cre rii unei modalit i prin care mesajele
s fie receptate (auzite, citite), în elese, acceptate.
Comunicarea este un proces complex care, din unghiul tiin ei comunic rii,
dispune de patru componente fundamentale [Cui-2000]:
Emi torul,
Canalul,
Informa ia,
Receptorul.
Emi torul (sursa) ini iaz procesul de comunicare prin stabilirea primului
transfer de informa ie. Emi torul transform (codific ) mesajul în semnale
specifice pentru a putea fi transferat .
Canalul sau media reprezint calea (mijlocul, suportul) de transportare i
distribuire a informa iei. Canalul de comunicare poate fi compus. În cazul
comunic rii orale “fa în fa ”, între dou sau mai multe persoane, sunt activate
canalele vocale, auditive, vizuale.
Informa ia reprezint mesajul, tirea, ideea, emo ia, sentimentul trimis pe canal
de c tre emi tor, pentru a fi primit de c tre receptor.
Receptorul prime te, decodific i interpreteaz (conform perce iilor proprii)
mesajul. Decodificarea este puternic influen at de modalitatea de interpretare.
Receptorul închide bucla procesului de comunicare (trimite feedback) prin
transmiterea rezultatului procesului de interpretare, devenind emi tor.
În foarte multe situa ii, procesul comunic rii este confundat cu stabilirea
transferului de informa ie. În aceste situa ii receptorul devine o int , care
recep ioneaz (percepe) sau nu mesajul.
Un exemplu este expresia urm toare: “I-am spus, deci i-am comunicat.”
Emi torul trebuie s g seasc o cale prin care s transforme inta în receptor (fig.
1.1). Transformarea receptorului în emi tor, indic faptul c procesul comunic rii
este complet.
Figura 1.1 - Modelul elementar al comunic rii
În teoria informa iei apare foarte frecvent fenomenul de entropie (eroare
aleatoare, activat la un anumit nivel, care provoac dezorganizarea sistemului),
mesajul putându-se distorsiona sau deteriora pe parcurs, pân la pierderea datelor
ini iale. Sistemului i se poate aplica o autoreglare prin intermediul reac iei
(feedback),(fig.1.2).
Fig.1.2
Comunicarea interuman este îns mult mai complex , canalele de transmisie i
respectiv, informa iile, fiind de fapt multiple (cuvinte, ton, intona ie, emo ii, gesturi,
gânduri, etc.) Rolurile între emi tor i receptor se schimb permanent, fluxul de
informa ii func ionând, de fapt, în ambele sensuri, fiecare utilizând canale multiple
pentru a transmite mesaje intercorelate i formulate în coduri diferite.
Comunicarea organiza ional are rolul de procesare a informa ilor i mesajelor în
vederea realiz rii obiectivelor individuale i comune ale angaja ilor organiza iei
respective, care trebuie:
s informeze;
s armonizeze dinamica schimb rilor;
s antreneze resursele umane în procesele din firm ;
s creeze un climat pl cut de lucru ;
s faciliteze lucrul în echipe ;
s promoveze imaginea i perspectivele firmei ;
s dezvolte identitatea unei firme.
1.1.1 Forme de comunicare
În func ie de natura simbolurilor utilizate, comunicarea poate fi:
Comunicarea verbal utilizeaz limbajul ca form de exprimare, este cel
mai complex sistem de semnifica ii (gramatica), fiind util pentru dezvoltarea
intelectului uman, pentru dezvoltarea procesului înv rii, dezvoltarea gândirii
Cap. 1 Deprinderi de comunicare
logice, a în elegerii implica iilor, rela iilor exprimate în no iuni, judec i,
ra ionamente.
Comunicarea verbal permite un joc logic al transmiterii ideilor, într-o
derulare flexibil , spontan .
Comunicarea verbal este de dou tipuri:
comunicarea oral – adresat receptorului auditiv;
comunicarea scris – adresat receptorului vizual.
Comunicarea nonverbal , utilizeaz simboluri nonverbale, exprimate prin
manifest ri ale corpului (gesturi, mimic , accent, intona ie, interjec ii etc.), care
creeaz anumite în elesuri de genul: repet , contrazice, înlocuie te, completeaz ,
accentueaz mesajul transmis prin comunicarea verbal .
Comunicarea nonverbal poate fi:
comunicare interpersonal , în cazul în care emi torul este o
persoan care se adreseaz altei persoane din motive de ordin
personal, de cele mai multe ori în nume propriu;
comunicare organiza ional , când emi torul este angajat/implicat
într-o organiza ie, iar procesul de comunicare presupune realizarea
unor obiective specifice organiza iei.
Dup modul de desf urare, comunicarea se clasific în:
comunicare reciproc direct (fa în fa );
comunicare reciproc indirect (la telefon);
comunicare unilateral direct ( edin e);
comunicare unilateral indirect (filme sau discursuri).
Dup gradul de oficializare, comunicarea se clasific în:
comunicare formal ;
comunicare informal .
1.1.2 Barierele de comunicare i c ile dep irii acestora
Informa ia transmis în procesul de comunicare, poate fi blocat sau doar
perturbat de o serie de factori, care se interpun între semnifica ia inten ionat i
cea perceput , cauzele putând fi generate de oricare din componentele comunic rii
(emi tor, mesaj, canal, receptor), sau de interac iunea lor.
Barierele constau în:
3 4
- tendin a de a auzi doar ce dore te receptorul s aud ;
- utilizarea neadecvat a elementelor procesului de comunicare;
- evaluarea sursei obiective, aplicând criterii subiective: acela i mesaj poate s
aib sensuri diferite în func ie de modul în care este privit emi torul;
- perceperea diferit a acelora i cuvinte de c tre persoane diferite;
- fluctua ia emo iilor i incapacitatea st pânirii lor;
- ignorarea informa iilor, care sunt în dezacord cu ceea ce cunoa tem;
- perceperea diferit a aceluia i mesaj în func ie de contextul în care se afl
receptorul;
- incapacitatea distingerii unui mesaj relevant de unul cu semnifica ie redus .
În continuare sunt prezentate câteva abord ri esen iale, cu ajutorul c rora se pot
dep i barierele de comunicare. În principal, ele constau din:
- stabilirea clar a scopului comunic ri;
- preg tirea procesului de comunicare, prin clarificarea ideilor i abord rii
(de preferin în scris);
- identificarea momentului potrivit pentru deschiderea comunic rii;
- utilizarea unui limbaj simplu, clar, deschis, i direct;
- încercarea identific rii tuturor elementelor, care determin o anumit
percep ie;
- acceptarea de c tre fiecare participant în procesul de comunicare, în primul
rând a posturii de ascult tor, urmând s fie i emi tor;
- corelarea spuselor cu faptele;
- transformarea stilului comunic rii, din defensiv în productiv;
1.2 Deprinderi de comunicare
1.2.1 Atitudinea
Pentru dezvoltarea deprinderilor de comunicare, este necesar s se
con tientizeze complexitatea procesului de comunicare interuman , care integreaz
toate însu irile specifice fiin ei umane. Prima însu ire strict uman , necesar
dezvolt rii procesului de comunicare i care st la baza progresului omenirii, este
capacitatea de con tientizare.
Capacitatea de con tientizare reprezint însu irea, care poate ajuta o
persoan implicat în procesul comunic rii, s analizeze felul in care se vede pe ea
îns i, respectiv, pe cei cu care comunic , pentru a în elege felul în care ceilal i se
percep pe ei îns i i pe cei din jurul lor. În cazul în care persoana implicat în
comunicare nu realizeaz aceast analiz a percep iilor, risc s - i proiecteze
ideile asupra comportamentului celor cu care comunic , considerându-se
Cap. 1 Deprinderi de comunicare 5 6
obiectiv . [Cov -93]. Acest fenomen poate limita considerabil poten ialul personal
si capacitatea de a realiza leg turi interumane.
1.2.2 Influen ele
Dac propria percep ie a unei persoane este influen at de mediul exterior, de
modelul social curent, de opiniile, percep iile sau modelul de via al celor din jurul
s u, apare riscul unei imagini personale distorsionate de genul :
Nu e ti competent!
E ti un vis tor !
De ce nu în elegi? E simplu !
Nu e ti niciodat punctual !
În cele mai multe cazuri, aceste expresii reprezint proiec iile caracterului
persoanelor din jur (caracter, care la rândul s u poate fi cu deficien e)
Atitudinea unei persoane este determinat de condi ion rile pe care le
experimenteaz pe parcursul vie ii. Cele mai importante teorii ale determinismului
sunt prezentate în continuare :
1. determinismul genetic: temperamentul este înscris in codul genetic i provine de
la bunici, str bunici, etc.
2. determinismul fizic : tr irile care marcheaz o persoan în timpul copil riei i
care-i formeaz caracterul, educa ia, etc.
3. determinismul mediului ambiant : condi ion rile experimentate la locul de
munc (din partea efului, colegilor de munc ), condi ion rile experimentate în
familie (din partea so ului/so iei), condi ion rile economice, sociale, politice.
Atitudinea format a unei persoane, bazat pe condi ion rile experimentate
pe parcursul vie ii i respectiv pe percep iile pe care i le-a modelat, o determin s
se comporte într-un anumit mod specific, bazat pe modelul individual STIMUL -
R SPUNS . În sintez , fiecare persoan are un anumit model de a fi i de a se
exprima, fiind condi ionat de oglinda social . Modelul specific fiec rei persoane
nu reflect adev rata natur uman .
În perioada celui de-al doilea r zboi mondial, V. Frankl [Cov -93] -
psihiatru evreu, a fost închis intr-un lag r nazist, iar familia sa a fost omorât . El
era supus la chinuri continue. Intr-o zi a con tientizat c , oricare ar fi tratamentul
inuman, la care urma s fie supus, identitatea sa fundamental era intact . Putea
hot rî în felul s u interior dac toate acele evenimente urmau s -l afecteze. Între
ceea ce i se întâmpla (stimulul) i r spunsul s u, se afla libertatea sa, puterea
interioar de a alege r spunsul.
Libertatea i puterea interioar de a alege, implic urm toarele înzestr ri,
unice fiin ei umane, pe baza c rora o persoan se poate autodep i:
1) Con tientizarea;
2) imagina ia (abilitatea de a crea mental dincolo de realitatea prezent );
3) con tiin a moral ( sim înr d cinat in fiin a uman , care avertizeaz
persoana asupra binelui si r ului);
4) voin a autonom ( capacitatea de a ac iona conform propriei con tiin e,
lipsit de alt influen ).
Omul, fa de animale, are capacit i nelimitate, putându-si dezvolta deprinderile de
comunicare. Omul se poate autoprograma.
V Frankl consider c procesul de autoprogramare reprezint deprinderea
proactivit ii.
Proactivitatea înseamn mai mult decât a lua ini iative. Deprinderea proactivit ii
implic :
s se dea prioritate valorilor i nu sentimentelor;
luarea ini iativelor i respectiv, asumarea responsabilit ilor.
Persoanele proactive î i asum responsabilit ile f r s învinuiasc
împrejur rile sau condi ion rile mediului. Persoanele proactive sunt influen ate de
stimuli externi, îns r spunsul lor la stimul, reprezint o op iune, r spunsul fiind
întemeiat pe criteriul valoric.
Persoanele reactive sunt afectate de ambian a social , dac sunt sau nu tratate
cu considera ie, trecând rapid pe pozi ii defensive, de protejare. Via a emo ional a
persoanelor reactive, depinde de comportamentul persoanelor care le înconjoar .
Victor Frankl consider c exist trei valori esen iale în via :
1. cea existen ial (evenimentele pe care le experimenteaz o persoan ,
modul de men inere i procurare a nevoilor de trai);
2. cea creativ (contribu ia pe care o aduce o persoan în societate, ceea ce
las în urma sa);
3. cea a atitudinii (r spunsul pe care-l d o persoan evenimentelor din
via ).
Proactivitatea genereaz creativitate, ingeniozitate, climat pozitiv i stimulativ
în jur.
Limbajul utilizat de o persoan , reprezint un indicator al gradului de
proactivitate.
Cap. 1 Deprinderi de comunicare 7 8

Limbajul persoanelor reactive difer de limbajul persoanelor proactive. În mult.

tabelul 1.1sunt prezentate alternativele limbajului proactiv fa de cel reactiv.
Dezvoltarea deprinderilor de comunicare însemn eficientizarea procesului
Tab. 1.1 de comunicare, respectiv, transmiterea i receptarea corect i rapid a mesajului.
Limbaj reactiv Limbaj proactiv Luarea i respectarea angajamentelor, reprezint deprinderea de baz a eficien ei.
Nu m pot concentra. Pot s încerc s m concentrez. În consecin , procesul comunic rii devine eficient dac persoanele implicate au o
(sunt supus condi ion rilor exterioare, nu m atitudine proactiv i î i respect angajamentele.
desprind)
Nu se mai poate face nimic. S vedem ce solu ii exist . Fiecare persoan are libertatea propriilor ac iuni, îns de fiecare dat
(sunt supus condi ion rilor exterioare)
rezult i o consecin , guvernat de legi ra ionale. O persoan , oricât de proactiv
M enerveaz . M pot controla.
ar deveni, înc mai poate experimenta op iuni pentru anumite situa ii i evenimente,
(condi ion rile exterioare îmi st pânesc via a
afectiv , nu sunt responsabil) a c ror consecin e s nu fie cele a teptate. Astfel de op iuni se numesc erori.
Nu va fi de acord cu prezentarea mea. Pot încerca s fiu conving tor. Voi
(atitudinea altei persoane îmi îngr de te preg ti prezentarea. Corectarea unei erori (gre eli) se poate realiza prin urm torul exerci iu de
activitatea) proactivitate, care poate transforma e ecul în succes:
Trebuie s rezolv astfel situa ia. Prefer s rezolv astfel situa ia.
(condi ion rile exterioare îmi dirijeaz se recunoa te gre eala pe loc;
activitatea) se corecteaz gre eala;
Nu pot. Optez pentru aceast alternativ . se extrage înv tura.
(condi ion rile exterioare îmi dirijeaz
activitatea)
Sunt obligat s rezolv alte probleme. Voi opta pentru o alternativ
Exist gre eli realizate în trecut, a c ror consecin e nu mai pot fi schimbate.
(condi ion rile exterioare nu îmi dau libertatea potrivit . În astfel de situa ii atitudinea proactiv este cea a accept rii lor cu senin tate.
de a-mi stabili ac iunile) Persoanele reactive nu- i recunosc gre elile, nu le corecteaz , nu extrag
înv turile din ele, tot procesul dând na tere unor gre eli de alt ordin, denumite
Persoana reactiv se bazeaz pe ansele vie ii, respectiv, pe dorin a gre eli camuflaj, dup cum urmeaz :
inexisten ei condi ion rilor. Persoana proactiv se bazeaz pe for a interioar de a
învinge obstacolele vie ii. În tabelul care urmeaz este prezentat diferen a de autoiluzionarea,
atitudine dintre o persoan reactiv i una proactiv . (tab.1.2) autojustificarea,
Tab. 1.2 minciuni ra ionalizate.
Atitudine reactiv Atitudine proactiv
Dac nu a avea un ef dictatorial… Pot g si alternative competitive i de De obicei, gre eala camuflaj amplific gre eala ini ial , rezultând situa ii
cooperare. neproductive sau distructive.
Dac a avea un partener mai în eleg tor… Pot g si alternative de cooperare, de
în elegere.
Dac copiii mei nu ar avea o asemenea Pot fi mai în eleg tor, tolerant, 1.2.3 Încrederea
atitudine… r bd tor…
Dac a putea promova…. Pot munci mai mult. Pot s fiu mai
Dac între dou persoane exist încredere considerabil , comunicarea se
activ. realizeaz instantaneu, cuvintele devin de prisos.
Dac a avea mai mult timp s rezolv anumite Pot g si alternative de rezolvare a
probleme…. acelor probleme. Dac una dintre cele dou persoane manifest un comportament reactiv,
încrederea dispare, iar comunicarea devine dificil . Comportamentul reactiv poate
Ce bine ar fi dac a avea mai mul i bani. Îmi gestionez via a cu banii pe care-i fi de genul :
am. Pot g si alternative s câ tig mai
Cap. 1 Deprinderi de comunicare 9 10
lipsa de amabilitate;
lipsa de respect;
purtare t ioas ;
atitudine necuviincioas ;
atitudine arbitrar ;
f r considera ie;
se în eal încrederea;
se amenin ;
interlocutorul este privit de pe pozi ia rangului.
Pentru câ tigarea încrederii, o persoan poate întreprinde urm toarele ac iuni :
1) În elegerea semenului, (cea mai puternic ac iune pentru câ tigarea
încrederii)
2) Aten ia acordat gesturilor m runte, (salutul politicos, acordarea de
prioritate în diferite situa ii, disponibilitatea sau promptitudinea de a realiza
mici gesturi sau servicii etc.)
3) Respectarea angajamentelor, (respectarea unui angajament sau a unei
promisiuni este resim it ca i o confirmare a încrederii câ tigate, iar
nerespectarea unei promisiuni reprezint o în elare a încrederii investite)
Obs. Oamenii obi nuiesc s - i fac speran e plecând de la ni te promisiuni, mai
cu seam privind mijlocele lor de existen .
4) Definirea a tept rilor, (chiar dac o situa ie pare s fie clar , se pot evita
posibilele neîn elegeri i frustr ri ulterioare, prin stabilirea concret a
modului de ac ionare, de atribuire a sarcinilor etc.).
5) Dovedirea integrit ii personale
Integritatea personal genereaz încredere i presupune:
onestitate,
loialitate,
to i sunt trata i conform acelora i principii.
“Cu timpul, cine se bucur de încrederea celorlal i, sfâr e te prin a fi iubit”
6) Exprimarea scuzelor i a regretului în cazul unei gre eli, a în el rii
încrederii;
Persoanele care î i exprim scuzele imediat i “din toat inima”, au nevoie de
for de caracter. Persoanele care nu reu esc s - i exprime scuzele, pentru gre elile
realizate sunt lipsite de siguran a interioar , considerând c devin vulnerabile în
cazul în care ac ioneaz în acest sens. În multe situa ii, gestul exprim rii regretului
este confundat cu o dovad de sl biciune, de care ar putea abuza ceilal i. Pe aceast
tem , se prezint mai jos opinia lui.
Leo Roskin: ” Numai cei slabi sunt cruzi . Blânde ea este a celor puternici.” [Cov-
93]
1.2.4 Modelul ra iunii Win-Win (Câ tig -Câ tig )
În rela iile interumane au fost identificate 6 modele ale interac iunilor umane:
1) Win-Win (Câ tig -Câ tig ) – reprezint modelul persoanelor, pentru care
solu iile adoptate sunt reciproc avantajoase. Modelul Win-Win se bazeaz
pe urm toarele caracteristici :
- via a este o aren de cooperare, nu de competi ie ;
- se bazeaz pe paradigma care afirm c , exist destul pentru fiecare,
succesul unuia nu se realizeaz cu pre ul insuccesului sau excluderea altuia.
2) Win-Lose (Câ tig - Pierde) – reprezint modelul persoanelor, care se
consider permanent în situa ii de competi ie, în care domin lipsa de
încredere i se bazeaz pe atitudinea c unul singur va câ tiga, iar cel lalt
va pierde.
3) Lose-Win (Pierde – Câ tig ) – reprezint modelul persoanelor lipsite de
for interioar , care adopt urm toarea atitudine : “sunt un pacifist fac
orice s fie pace”. Persoanele care adopt modelul Lose-Win se bazeaz
pe urm toarele caracteristici :
- nu au nici un criteriu, nici o viziune.
- sunt foarte afectivi fa de persoanele care adopt atitudinea Win-Lose,
practic tr iesc doar pe seama lor.
- Modelele Win-Lose i Lose –Win sunt generate de sentimentul
insecurit ii interioare.
4) Lose-Lose (Pierde-Pierde) – reprezint filozofia persoanelor cu totul
dependente i lipsite de o direc ie interioar i care, sunt profund nefericite.
5) W - (Câ tig ) – Persoanele cu aceast mentalitate se gândesc s - i asigure
propriile interese i las în seama celorlal i s le asigure pe ale lor.
Cap. 1 Deprinderi de comunicare 11 12

6) W-W or no deal (Câ tig -Câ tig sau nu colabor m) – reprezint o Fig. 1.3 Modelul rela ion rii interumane în func ie de raportul
variant superioar a op iunii Win-Win. curaj/considera ie

1.2.4.1 Cele 5 dimensiuni ale principiului Win-Win (Câ tig -

Câ tig ) Mentalitatea abunden ei se bazeaz pe certitudinea c exist îndeajuns
pentru fiecare.
Principiul Win-Win cuprinde cinci dimensiuni interdependente ale vie ii.
Mentalitatea restri tei se bazeaz pe certitudinea c cineva nu poate ob ine
1) Caracterul care implic - integritate, ceva decât pe socoteala altcuiva. Atunci când altcineva are un succes mai
- maturitate, deosebit, sau se bucur de o recunoa tere special , persoanele cu mentalitatea
- mentalitatea abunden ei. restri tei percep situa ia ca i cum li s-ar fi luat un drept, care li se cuvenea. Sim ul
Integritatea reprezint valoarea pe care ne-o acord m nou în ine. valorii lor personale exist prin compara ie, iar succesul altcuiva e interpretat ca i
propriul lor e ec.
O persoan nu poate opta pentru stilul Win, dac nu tie ce înseamn Win
pentru ea îns i, adic , ce i se potrive te cel mai bine i nu se acordeaz cu valorile Persoanele care au mentalitatea restri tei adopt în general atitudini de genul :
sale cele mai intime. - î i investesc energiile acaparând obiecte i oameni pentru a- i înt rii
” Dac nu ne respect m angajamentul fat de noi în ine, înseamn c nu le sentimental valorii personale;
respect m nici fa de al ii, iar ceilal i ne percep duplicitatea i adopt pozi ii - vor ca ceilal i s fie a a cum vor ei (propriile lor duplicate) ;
defensive.” [Cov-93] - se înconjoar cu persoane, care s nu-i contrazic , oameni mai slabi ca ei ;
- se încadreaz greu sau deloc în echipe bazate pe complementaritate;
Maturitatea reprezint echilibrul dintre curaj i considera ie. În foarte multe - diferen ele sunt interpretare ca semn de insubordonare i neloialitate.
situa ii, oamenii e ueaz în manifestarea curajului în echilibru cu considera ia,
modelul rela ion rii stabilindu-se conform fig.1.3. 2) Rela ii
O persoan matur î i exprim sentimentele i convingerile în mod curajos, Rela iile productive se bazeaz pe încredere. În situa iile în care încrederea
inând seama de sentimentele i convingerile altora. este precar , se ajunge foarte des la compromisuri, neexistând canalele unei
comunic ri mutuale.
Ridicat
Situa ia ideal pentru dezvoltarea unei rela ii Win-Win, este dezvoltarea
C Lose-Win Win-Win încrederii reciproce, apelând la atitudini de genul :
O
N (Pierde – Câ tig ) (Câ tig –Câ tig ) de sincer amabilitate,
S de respect,
I
D de apreciere a interlocutorului i al punctului s u de vedere,
E încercarea de a prelungi discu ia,
R
A Lose-Lose Win-Lose ascultarea interlocutorului cu aten ie i cu r bdare,
(Pierde-Pierde) (Câ tig - Pierde) exprimarea p rerii cu mult curaj,
I
E evitarea reac iilor bazate pe condi ion rile exterioare,
depunerea efortului pentru un demers proactiv.
Sc zut CURAJ Ridicat
Sc zut
insisten a în demersul proactiv pân când persoana respectiv
începe s - i dea seama de posibilitatea unui câ tig de ambele p r i
În cazul în care nu se reu e te stabilirea rela iei Win-Win, este de preferat
Cap. 1 Deprinderi de comunicare 13
s se opteze pentru variantele ”Win-Win or no deal” sau ”Win-Win
compromisul”
3) Acordurile
Acordurile decurg din rela iile create i definesc, respectiv, orienteaz
modalitatea evolu iei rela iei Win-Win. Acordurile stabilite în cadrul unei
rela ii Win-Win se numesc “acorduri de performan ”, sau “acorduri de
parteneriat”.
Acordurile create prin modelul Win-Win acoper un larg evantai de rela ii
interdependente, în care sunt explicite urm toarele cinci elemente:
1) Rezultatele dorite (si nu metodele) - ce anume trebuie realizat i când;
2) Liniile directoare - specific parametrii (principii, strategii) în cadrul
c rora se ob in rezultatele;
3) Resursele - indic suportul uman, financiar, tehnic sau organizatoric,
pentru ob inerea rezultatelor scontate;
4) Administrarea responsabilit ilor - stabilesc standardele execut rii i data
evalu rii;
5) Consecin ele - specific ce se va întâmpla în urma evalu rilor i
respectiv, data evalu rilor .
4) Sistemele
Dac se negociaz într-o anumit situa ie conform modelului Win-Win, dar în final
se împart recompensele conform rela iei Win-Lose, rela ia este sortit e ecului. În
consecin , pentru men inerea rela iei Win-Win, se creeaz un sistem de colaborare
pe baz de acord, din care s rezulte recompense bazate pe rela ia Win-Win.
5) Metode
Metodele fundamentale pentru stabilirea rela iei Win-Win sunt:
1) separarea persoanei de problem ;
2) punerea accentului pe profit i nu pe pozi ie în felul urm tor ;
3) se apeleaz la comunicarea empatic
Pentru punerea accentului pe profit i nu pe pozi ie :
a) se prive te problema i din alte puncte de vedere, pentru a fi
în eleas , respectiv, pentru a putea exprima nevoile i preocup rile
celeilalte p r i;
b) se identific rezultatele i preocup rile (nu pozi iile);
c) se determin rezultatele, care pot constitui o solu ie pe deplin
acceptabil ;
d) se caut alternative pentru ob inerea acelor rezultate.
14
1.2.4.2 Comunicarea empatic
Principiul comunic rii empatice se bazeaz pe în elegerea partenerului de
comunicare i respectiv, pe g sirea c ilor prin care mesajul transmis s fie în eles
de acesta.
Comunicarea empatic reprezint cea mai important aptitudine de
comunicare.
Comunicarea empatic implic deprinderea ascult rii empatice. Din cele
patru modalit i ale comunic rii, citirea, scrierea, vorbirea i ascultarea, pu ine
persoane beneficiaz de educa ia ascult rii.
O persoan ascult pe unul dintre cele patru niveluri:
1. ignor interlocutorul (neascultându-l de fapt)
2. se preface c ascult ("da, da ; hmmm ; a a, a a")
3. ascult selectiv (asculta doar fragmente)
4. ascult activ (concentrarea energiei pe cuvintele rostite)
Forma cea mai elevat a ascult rii este ascultarea empatic , care reprezint
un mod de a asculta cu inten ia de a în elege.
Ascultarea empatic nu implic o atitudine aprobatoare; înseamn o
în elegere cât mai deplin , cât mai profund atât la nivelul intelectual, cât i la cel
afectiv al interlocutorului.
Exper ii sus in c :
10% din comunicare se realizeaz prin cuvinte ;
30% din comunicare se realizeaz prin sunete;
60% din comunicare se realizeaz prin limbajul corpului;
Ascultarea empatic are un efect terapeutic si vindec tor, oferind
interlocutorului a a numitul "ozon psihologic".
Exemplu : "Permite i-mi s m conving c v-am în eles punctul de vedere i
s identific m care sunt punctele mele de vedere care v nelini tesc. Dac începe i
prin a judeca, nu ve i putea în elege niciodat pe deplin"
În elegerea reciproc reprezint calea identific rii posibilelor solu ii
alternative. Dac o persoan începe prin a judeca, nu va reu i s în eleag
percep iile celeilalte persoane pe deplin.
Tactica esen ial a ascult rii empatice este s se reformuleze con inutul i
dac este posibil, s se reflecte sentimentele mesajului prezentat de interlocutor,
pentru ca acesta s sesizeze modul în care a fost perceput.
Cap. 1 Deprinderi de comunicare 15 16

1.3 Negocierea
Ascultarea empatic este un proces aparent simplu, dar, în fapt, foarte
complex. Ascultarea empatic const în compunerea continu a urm toarelor forme Negocierea reprezint tratarea prin intermediul procesului de comunicare a
de ascultare: unui schimb, bazat pe rela ia Win-Win, prin care persoanele implicate dau i
a) ascultarea de sprijin, primesc ceva în scopul atingerii unui rezultat agreat de ambele p r i.
b) ascultarea de r spuns,
c) ascultarea de asimilare. Se poate negocia cu succes în orice situa ie, folosind metode corecte i
tactici potrivite cu situa iile ivite.
Detaliind, se fac preciz rile c :
a) Pentru ob inerea informa iilor, partenerul de dialog poate fi încurajat s Etapele esen iale ale negocierii sunt:
le ofere. Prin ascultarea de sprijin se recep ioneaz informa iile
solicitate. 1. preg tirea negocierii;
b) Se ofer un r spuns episodic, doar pentru men inerea dialogului, care 2. identificarea partenerului de discu ie (scopuri i interese);
poate furniza informa ie util . Procesul comunic rii poate fi consolidat 3. stabilirea metodelor i tehnicilor de negociere;
prin intermediul ascult rii de r spuns indiferent dac informa iile 4. stabilirea tacticilor de negociere.
recep ionate sunt utile sau nu.
c) Ascultarea de asimilare genereaz în elegerea corect a mesajului prin 1.3.1. Preg tirea negocierii
luarea în considerare a tuturor tipurilor de comunicare: gestic , tonul
Orice negociere, oricât de simpl ar fi se abordeaz doar pe baza unei
vocii, etc.
preg tiri prealabile. Preg tirea profund a discu iei reprezint baza negocierii de
Ascultarea empatic se bazeaz de asemenea pe un set de norme esen iale,
succes.
prezentate în continuare:
Preg tirea unei negocieri const în stabilirea scopurilor i intereselor
1. Se percep toate cuvintele înaintea decodific rii mesajului.
proprii, dup cum urmeaz :
2. Se percepe starea emo ional i sentimentele partenerului înainte de a-i clasifica
punctul de vedere.
scopuri
3. Se identific barierele, care au ap rut în comunicare.
- scopul principal,
4. Se încurajeaz dialogul.
- scopul secundar,
5. Se încurajeaz mesajul concis, urmat de o verificare c a fost recep ionat corect.
- stabilirea priorit ilor scopurilor,
În caz contrar se identific detaliile.
7. Se p streaz contactul vizual cu partenerul de dialog.
interese
8. Se acord mult aten ie la intona ie, la gestic i expresia fe ei, având în vedere
- lista subiectelor care se negociaz ,
c , în foarte multe situa ii, memoria vizual o acoper pe cea auditiv , putând
- lista subiectelor care nu se negociaz ,
distorsiona foarte mult mesajul.
9. Se pun întreb ri deschise i directe.
concesii
- concesiile care se pot face (când i în ce condi ii?),
Cele mai importante reguli de evitare a barierelor comunic rii empatice sunt:
- concesiile care nu se pot face,
- concesiile care se doresc ob inute,
1. Nu se întrerupe vorbirea direct a interlocutorului.
2. Nici unul dinte interlocutori nu de ine adev rul absolut.
solu ii alternative
3. Nu se impune nici un punct de vedere.
- cea mai favorabil solu ie (nu imposibil , dar cu speran a cea
4. Nu se trag concluzii pripite.
mai mic ),
- cea mai bun alternativ Win-Win,
- cea mai pu in favorabil solu ie.
Cap. 1 Deprinderi de comunicare 17 18

1.3.2 Identificarea partenerului de negociere - unul de substan ;

Identificarea scopurilor i intereselor partenerului de negociere se realizeaz
prin g sirea r spunsurilor la urm toarele întreb ri :
- Care este ansa ca partenerul de negociere s fie de acord cu
scopul meu principal?
- În ce m sur pot accepta condi iile impuse de partener?
- Care sunt concesiile pe care le a teapt partenerul de negociere
de la mine?
- Care sunt concesiile pe care mi le poate face partenerul de
negociere?
- Care sunt obiec iile pe care le poate ridica partenerul de
negociere?
- În cazul în care nu se poate ob ine un acord, care este op iunea
partenerului pe care o pot accepta?
- unul legat de rela ia cu partenerul de negociere.
Fiecare negociator dore te s ajung la o în elegere care-i satisface interesele
substan iale, îns , în realitate, mai exist un interes legat de rela ia interuman . De
exemplu, un vânz tor de antichit i dore te, pe de-o parte, s ob in profit din
vânzarea sa i, pe de alt parte, s fac în a a fel încât clientul s -i devin fidel.
La nivel minim, un negociator dore te s men in o rela ie de lucru destul de
bun , pentru a ob ine un acord acceptabil, dac unul ofer o solu ie bilateral
convenabil .
În fapt, men inerea rela iei cu clien ii, cu partenerii de afacere, cu membrii
familiei, colegii de profesie, conteaz mult mai mult decât rezultatul oric rei
negocieri particulare.
b) Rela ia interuman este des plasat în disputarea problemei

1.3.3 Stabilirea metodelor i tehnicilor de negociere O consecin major a situa iilor negociate, este faptul c rela ia p r ilor tinde
s se amestece cu discu ia asupra nuan elor problemei. În general, oamenii au
Un fapt important al negocierii, dar care este foarte des neluat în seam , este
tendin a s -i trateze pe ceilal i în func ie de problem . În cadrul unei familii,
acela c partenerul de discu ie nu este o entitate abstract i tot o fiin uman . El
afirma ii de genul: „în cas este dezordine” sau „cardul de salarii este gol”, pot fi
are emo ii, valori puternic înr d cinate i preg tire fundamental diferit , iar
plasate doar cu inten ia de a identifica o problem , îns , la fel de bine pot fi
punctele de vedere pot fi impredictibile. Acest aspect uman al negocierii poate
recep ionate ca i atacuri personale.
deveni, în unele situa ii, de foarte mare ajutor, iar în alte situa ii este dezavantajos.
Furia datorat unei situa ii poate genera, în multe situa ii, furie îndreptat
O rela ie bazat pe încredere, în elegere, respect i prietenie cultivat de-a
asupra unor fiin e umane, totul stabilindu-se într-o asociere din mintea persoanei în
lungul timpului, poate s fac fiecare negociere mult mai u oar i mai eficient .
care s-a declan at furia.
De asemenea, dorin a oamenilor de a fi mul umi i de ei, respectiv, preocuparea ca
Un alt motiv, pentru care rela ia interuman este plasat în disputarea
cei din jur s aib o p rere bun despre ei, poate conduce foarte des spre o atitudine
problemei, este faptul c aspectele substan iale ale problemei negociate devin
mult mai sensibil spre interesul celuilalt.
amestecate cu cele psihologice. Oamenii trec foarte u or de la comentariile realizate
Pe de alt parte, oamenii devin agresivi, ostili, frustra i sau ofensa i, având un
asupra deduc iilor nefondate ale problemei, la inten iile i atitudinile oamenilor.
ego care se simte amenin at. Ei v d situa ia prin intermediul punctelor lor de vedere
Psihologii au constatat c procesul se produce aproape automat.
i confund frecvent percep iile lor cu realitatea, considerându-se obiectivi. Foarte
Concluzie: o cale de evitare a acestui proces este ca, partenerii de negociere
des ei nu reu esc s interpreteze ce li se spune, în sensul în care li se spune.
s con tientizeze aspectele psihologice nedorite i s fie dispu i s revin cu alte
Neîn elegerea poate crea un foarte mare prejudiciu, respectiv, reac ii la alte reac ii,
explica ii la fel de valoroase cu primele.
care ajung s formeze un cerc vicios. Explorarea ra ional a posibilelor solu ii,
respectiv, negocierea devine imposibil . Scopul dialogului devine contrazicerea
punctelor de vedere i confirmarea impresiilor negative.
c) Argumentarea de pe pozi ia rangului, plaseaz rela ia interuman în conflict
Ratarea unei în elegeri, datorit sensibilit ii unei/unor fiin e umane, conduce
cu procesul negocierii
la reac ii dezastroase pentru o negociere. Pentru evitarea unor astfel de situa ii se au
în vedere urm toarele aspecte esen iale:
În cazul în care o persoan negociaz de pe pozi ia rangului, se agraveaz
i mai mult procesul amestec rii rela iei interumane cu esen a problemei.
a) Fiecare negociator are dou tipuri de interese:
Cap. 1 Deprinderi de comunicare 19
Psihologia persoanei, care nu se afl pe pozi ia rangului, poate fi de genul
urm tor: „eu v d pozi ia ta ca pe un statut pe care dore ti s -l ai la încheierea
negocierii; din punctul meu de vedere, acest lucru demonstreaz cât de pu in î i
pas de rela ie. Dac eu iau o pozi ie ferm , pe care tu o consideri nerezonabil , tu
e ti de p rere c am luat o pozi ie extrem ; este u or s consideri c eu nu pre uiesc
rela ia noastr . [Fis-91]
Concluzie: În cazul în care unei p r i îi pas mai mult de ob inerea unei
solu ii favorabile, decât s fie respectat sau pl cut de partenerul de negociere, poate
încerca s - i amestece rela ia interuman pentru esen a problemei.
Fiecare partener este condus în egal m sur de propria parte emo ional .
Dup A. Heeper [Hee-07], un individ decide numai 20 % pe baza ra iunii, prin
contrast cu emo ionalul, care, spun cercet torii, ar contribui hot râtor cu 80% în
procesul decizional.
Fiecare negociator este con tient de dificultatea rezolv rii unei probleme,
f r ca rela ia interuman s fie afectat , de unde ar putea rezulta agresiuni,
frustr ri, etc. În continuare sunt prezentate metodele esen iale ale unui proces de
negociere, i cu ajutorul c rora se pot evita situa iile prezentate mai sus.
Esen a separ rii problemei de persoan , este s se stabileasc în elegeri în
acord cu problema psihologic a partenerului de negociere i nu s se încerce
negocierea prin concesii importante. Pentru a stabili în elegeri vis-a-vis de
problema psihologic a persoanei, se utilizeaz tehnici psihologice dup cum
urmeaz :
A. percep iile neclare;
B. emo iile ridicate;
C. conflictele.
A. Percep iile neclare;
Diferen ele de opinie din cadrul unei negocieri sunt date de diferen ele de
gândire a celor dou p r i. Fiecare parte implicat în negociere, poate s vad doar
gre elile celeilalte p r i. Abilitatea de a vedea situa ia, la fel ca i cealalt parte,
reprezint una dintre cele mai importante deprinderi, pe care le poate avea un
negociator. Nu este îns suficient s se în eleag percep ia celeilalte p r i. Pentru a
putea influen a partenerul de negociere, este necesar în elegerea empatic a puterii
punctului de vedere a fiec ruia , respectiv, s poat fi perceput for a emo ional .
În elegerea punctului de vedere al partenerului de negociere nu înseamn i
acceptarea lui. Este adev rat îns c , dac un negociator în elege mai bine gândirea
partenerului, va ajunge s - i revizuiasc propriul punct de vedere, aducând un
beneficiu în procesul de negociere. Prima consecin este cea a reducerii ariei
conflictului.
20
Percep iile neclare genereaz , în multe situa ii, anumite tendin e nedorite,
dup cum urmeaz :
tendin a de a deduce inten iile partenerului de negociere din propria
nelini te sau furie;
blamarea altora pentru propriile probleme.
Cea mai direct cale de rezolvare a percep iilor diferite, este aceea de a le
face explicite i de a le discuta cu cealalt parte. Situa ia devine clar dac p r ile
comunic direct, onest i f r a se blama reciproc.
O alt cale de rezolvare a percep iilor diferite, este cea a identific rii
oportunit ilor prin intermediul c rora s se poat demonstra inconsisten a
percep iilor partenerului de negociere.
B. Emo iile ridicate;
Într-o negociere emo iile au un rol mai mare decât comunicarea verbal .
Partenerii de negociere devin mai u or dispu i pentru o confruntare decât pentru
g sirea solu iei prin cooperare. Oamenii de multe ori negociaz , realizând c miza
este mare i sentimentele amenin ate. Emo iile unei p r i genereaz emo ii de partea
cealalt . Nelini tea d na tere sup r rii, iar sup rarea nelini tii. Emo iile pot duce
rapid negocierea spre un impas sau spre sfâr it.
Inteligen a – [Mar-78] reprezint în elegerea profund , u oar a unor
lucruri, mai ales în domeniul culturii i al tiin ei; facultatea de a în elege, de a
pricepe fenomenele, lucrurile.
Inteligen a emo ional reprezint capacitatea personal de percepere i
controlare eficient a propriilor emo ii în raport cu evenimentele personale (familie,
societate, carier , educa ie etc.). Rolul evalu rii inteligen ei emo ionale este cel al
stabilirii unui proces de comunicare eficient, cu un minim de conflicte inter-
personale.
Inteligen a emo ional este constituit din urm toarele patru elemente
esen iale:
autocunoa tere;
auto-reglare;
auto-motivare;
empatia si abilitatea de a stabili rela ii cu ceilal i.
Un manager cu nivel emo ional controlat, poate facilita cre terea
performan elor într-o firm , prin generarea unui climat de implicare profesional
Cap. 1 Deprinderi de comunicare 21
colectiv , abundent în ini iative. Gândirea devine mai clar i mai constructiv , în
situa ii limit i condi ii de stres.
C. Conflictele
Conflictul în comunicare apare foarte des i aproape în orice situa ie.
Conflictul se manifest instantaneu, atunci când încrederea între p r i este sc zut .
Provocarea esen ial a procesului comunic rii este cea a rezolv rii conflictelor.
Conflictele sunt generate de diferen ele de opinii în ceea ce privesc:
abord rile diferitelor situa ii;
metodele, tehnicile sau tacticile utilizate;
scopurile sau obiectivele fixate;
alocarea resurselor;
delegarea responsabilit ilor;
sistemul de valori.
Conflictele nerezolvate, se soldeaz cel mai des cu pierderi de timp i energie.
Medierea reprezint o modalitate de solu ionare a conflictelor. Medierea este o
metod de negociere între dou p r i aflate într-o situa ie conflictual , fiind asistate
de a treia persoan –mediatorul. Medierea are rolul de a echilibra procesul de
comunicare, prin tehnici de subliniere a p r ilor comune i c utare a consensului,
într-un climat permanent orientat spre p r ile divergente.
Mediatorul ascult p r ile în mod obiectiv, le propune alternative, f r inten ii
subiective de a for a solu ionarea într-un sens sau altul.
P r ile implicate în procedura de mediere, pot accepta sau refuza, în scris,
stabilirea consensului.
Medierea este guvernat de principiul confiden ialit ii.
1.3.4 Stabilirea tacticilor de negociere
Stabilirea tacticilor de negociere se realizeaz în func ie de situa ia
particular (tipul problemei, rela ia dintre parteneri). În continuare sunt prezentate
câteva tactici de negociere:
Tactica 1: Realizarea concesiilor
Principiul care st la baza acestei tactici este: „eu pentru tine i tu pentru
mine”.
22
Scopul realiz rii concesiilor este de a crea partenerului de negociere
sentimentul c i se face o mare concesie, i ca urmare, este momentul s fac i el o
concesie.
Ca modalitate de realizare în documentul de preg tire al negocierii sunt
redactate concesiile care pot fi realizate în cazul evolu iei negocierii spre aceast
tactic .
a) Dac concesia este oferit i partenerul de negociere nu ofer nimic în
schimb, i se explic din nou c prin intermediul concesiei oferite i se face o
favoare.
b) Dac partenerul de negociere ofer o concesie, este clar c dore te una la
schimb. Tactica este de a o privi cu deschidere, respectiv de a mul umi
pentru ea, îns , schimbul final mai poate fi amânat o perioad , pentru a
putea decide pe parcurs schimbul cel mai favorabil.
Tactica 2: A r mâne f r cuvinte
Principiul care st la baza acestei tactici este cel al echilibr rii nivelului de
negociere, utilizând expresii de genul: „m-a i l sat f r cuvinte” sau „Sper c
glumi i”.
Scopul tacticii „am r mas f r cuvinte”, este de a atrage aten ia c a fost
formulat o cerin exagerat de c tre unul din partenerii de negociere.
Modalitate de realizare:
a) Dac formularea partenerului de negociere a fost exagerat , i se plaseaz cu
mare aten ie, una din expresiile de mai sus, pentru a sesiza dac acesta
con tientizeaz sau nu faptul c cerin a este exagerat . Expresia „Sper c
glumi i”, îi ofer posibilitatea de a- i reformula cerin a.
Dac partenerul de negociere continu cu aceea i cerin , este posibil s fie
realist . În acest caz, se pun întreb ri deschise pentru a se putea
con tientiza viabilitatea formul rii.
b) Dac partenerul de negociere este surprins, exprimând una din expresiile de
mai sus, se impune a autoanaliz prin care se verific dac cerin a respect
sau nu strategia Win-Win.
Tactica 3: Prevederea
Principiul care st la baza acestei tactici este cel al previzion rii unei critici
posibile din partea partenerului de negociere, în cazul în care, într-una din
colabor rile anterioare, au existat anumite antecedente.
Cap. 1 Deprinderi de comunicare 23
Scopul prevederii este de a evita situa ia în care unul din parteneri este
criticat i ajunge s se justifice, în loc s participe de pe o pozi ie de egalitate la
procesul negocierii.
Modalitate de realizare: Înc de la începutul discu iei se taie avântul
partenerului, prin specificarea punctele critice, înainte ca el s o fac . Se evit
postura de justificare, respectiv se evit posibilele atacuri.
Tactica 4: Marea lovitur
Principiul care st la baza acestei tactici este de a ob ine cât mai mult,
atunci când se negociaz de pe o anumit pozi ie, iar partenerul dore te foarte mult
s stabileasc o în elegere.
Scopul tacticii „Marea lovitur ” este de a abate partenerul de la inten iile sale
ini iale.
Modalitate de realizare: I se las impresia partenerului de negociere c cerin a
sa a fost exagerat , îns exist , în continuare, deschiderea spre stabilirea unei
în elegeri. Se poate exploata situa ia, oferind o solu ie suficient de onest , astfel
încât, partenerul de negociere s r mân mul umit de rezultat.
Tactica 5: A nu fi dispus spre negociere
Principiul care st la baza acestei tactici este cel al maximiz rii ofertei din
partea partenerului de negociere.
Scopul tacticii este de a exploata nesiguran a partenerului de negociere, pentru
ca, în final, s se ob in o ofert foarte favorabil .
Modalitate de realizare: Se poate aplica cu succes atunci când exist suficiente
alternative de rezerv , iar partenerul de negociere nu este preg tit cu nici o ofert ,
îns dore te s încheie o în elegere. Poate fi utilizat limbajul corpului, prin inten ia
p r sirii incintei de negociere.
Tactica 6: A teptarea unei oferte mai bune
Principiul care st la baza acestei tactici este cel al evit rii afect rii reputa iei.
Scopul tacticii este cel al men ineri unei pozi ii bune în cadrul negocierii, în
cazul în care exist alternative, la care se poate reveni i exist siguran a c
partenerul de negociere este în continuare dispus s r mân la masa tratativelor.
24
Modalitate de realizare: se poate apela la limbajul corpului, care s exprime o
profund dezam gire, având în vedere c s-a investit atâta timp i efort în aceast
negociere. Se exprim bun voin a stabilirii unui acord, îns nu în condi iile impuse.
Tactica 7: Veste bun - veste rea
Principiul care st la baza acestei tactici este cel al nuan rii situa iei de
negociere.
Scopul tacticii este cel de a-l face pe partenerul de negociere s se simt
nesigur pe situa ie.
Modalitate de realizare:
a) Se lanseaz vestea rea pentru a-i crea partenerului de negociere sentimentul
c nu se mai poate ajunge la o în elegere. În formularea imediat urm toare
se exprim vestea bun , pentru a-i sugera posibilitatea ca el s fac o
anumit concesie.
b) În cazul în care partenerul de negociere abordeaz aceast tactic , este clar
c dore te s provoace nesiguran . Sugestia este ca, în prima etap , s se
ignore afirma iile i s nu li se dea curs.
Tehnica 8: Amânarea
Principiul care st la baza acestei tactici este cel al salv rii posibilit ii de
negociere atunci când s-a ajuns la un punct mort.
Scopul tacticii este cel al clarific rii situa iei, respectiv, cel al adun rii
argumentelor, care pot redeschide dialogul.
Modalitate de realizare:
a) În urma clarific rii situa iei i adun rii de noi argumente, se redeschide
dialogul într-un moment convenabil.
b) În cazul în care partenerul a amânat discu ia, se recomand evaluarea
situa iei din punctul s u de vedere: „nu îi convine tema discu iei?”, sau „are
anumite avantaje din aceast amânare?”
Tehnica 9: Pa i mici
Principiul care st la baza acestei tactici este cel al ob inerii multor concesii în
multe situa ii mai pu in importante.
Cap. 1 Deprinderi de comunicare 25
Scopul tacticii este cel al obosirii partenerului de negociere, prin discutarea
tuturor detaliilor, pentru ca în final s se ob in cât mai multe concesii.
Modalitate de realizare:
a) Se discut în am nunt fiecare detaliu i se încearc ob inerea unei
în elegeri pentru fiecare.
b) În cazul în care partenerul de negociere încearc aceast tactic , este
sugerat o aten ie sporit pentru a nu se accepta în elegeri pentru toate
detaliile aduse în discu ie.
Tactica 10: Rotunjirea în jos
Principiul care st la baza acestei tactici se aplic în situa iile de negociere
a pre urilor.
Scopul tacticii este cel al realiz rii unei oferte mult mai atractive.
Modalitate de realizare: Indiferent de care parte este abordat tactica, se
recomand calcularea exact a avantajelor care se pot ob ine.
Tactica 11: Cel bun i cel r u
Principiul care st la baza acestei tactici este cel al stabilirii unei atmosfere
propice de negociere.
Scopul tacticii este cel al cre rii senza iei unui spa iu de negociere mai larg
de cât este în realitate.
Modalitate de realizare: Se plaseaz doi negociatori în cadrul unei echipe,
unul jucând rolul de negociator r u, care nu las loc de concesii, iar cel de-al doilea
joac rolul de negociator bun, care atrage aten ia asupra porti ei de sc pare.
Tactica 12: Abordarea precaut
Principiul care st la baza acestei tactici este cel al precau iei atunci când
negocierile se realizeaz în situa ii dificile, cu pericol evident de e ec.
Scopul tacticii este cel al afl rii opiniei partenerului, respectiv, a
dimensiunii spa iului de negociere.
Modalitate de realizare: Se ofer partenerului de negociere posibilitatea s
avanseze propuneri pentru solu ionarea situa iei i se identific , dac exist sau nu,
posibilitatea dialogului pentru g sirea solu iei. Negocierea este de tip defensiv.
26
1.4 Documente utile în comunicarea organiza ional
1.4.1 Scrierea unui raport
La redactarea raportului trebuie acordat mult aten ie. În acest scop
Aristotel îndeamn : „Pentru a scrie bine, exprim -te ca oamenii obi nui i, dar
gânde te ca un în elept”
Pentru scrierea unui raport se define te un scop clar i se prezint cât mai
concis scopul, care poate fi :
de a convinge;
de a explica;
cel al descrierii.
Pentru ca un raport s fie concis, se au în vedere urm toarele reguli ce
trebuie respectate la redactarea introducerii:
se scrie o introducere de cel mult dou propozi ii;
propozi iile trebuie s fie scurte;
nu se includ informa ii care nu au leg tur cu sumarul;
în introducere se explic dac scopul este s conving , s explice sau s descrie.
Pentru redactarea con inutului este important ca scriitorul s aib cât mai
multe informa ii despre cititorii c ruia i se adreseaz raportul, dup cum urmeaz :
cine sunt cititorii raportului?
ce trebuie s afle cititorii despre raport?
care este atitudinea cititorilor fa de subiect?
de ce cititorii ar trebui s fie interesa i de subiect?
Pentru redactarea con inutului unui raport se ine cont de faptul c acest
material reprezint un suport pentru decizii sau ac iuni ulterioare. În acest sens,
con inutul raportului este conturat de urm torii factori esen iali:
Dac ,
are rol informativ i conving tor;
se adreseaz exclusiv cititorilor identifica i;
situa ia prezentat poate fi plasat prin intermediul unui scurt istoric , care s
treac în revist etapele parcurse pân în prezent, respectiv, perspectivele i
alternativele de evolu ie;
prezentarea se realizeaz simplu i clar, avându-se în vedere ca no iunea de
Cap. 1 Deprinderi de comunicare 27
concis s nu fac rabat la cantitatea i calitatea informa ilor (exist situa ii în
care informa iile sunt filtrate de c tre emi tor).
Se evit ghidarea cititorului spre concluziile i recomand rile dorite de c tre
emi tor.
1.4.2 Redactarea unei scrisori de inten ie
Scrisorile de inten ie sunt concepute cu scopul s conving angajatorul s
acorde un interviu în vederea angaj rii.
Una dintre stilurile cel mai des utilizate pentru organizarea scrisorii de
inten ie, este cel al modelului piramidal (fig.1.3). În cadrul acestui model,
informa ia se plaseaz în felul urm tor:
1) În vârful piramidei se plaseaz informa ia, având ponderea cea mai mare, în
ordinea importan ei.
2) Nivelurile urm toare evolueaz în secven , tot în ordinea importan ei
informa iei incluse în scrisoare.
Aplicarea modelului piramidal, pentru redactarea unei scrisori de inten ie
poate fi realizat în felul urm tor:
1) Informa ia cea mai important , care se va plasa în vârful piramidei, este cea
cu privire la identificarea postului (denumirea i codul de referin ), pentru
care aplicantul î i exprim inten ia. Este indicat s se introduc în acela i
paragraf sursa de informare cu privire la postul liber (ziar, job-shop, etc.).
2) Urm torul paragraf, în ordinea importan ei, descrie calific rile, deprinderile
i experien a pe care o are aplicantul pentru postul respectiv.
Se au în vedere informa iile de interes, respectiv, care pot capta aten ia
angajatorului în vederea acord rii unui interviu.
3) În al treilea paragraf se pot men iona deprinderi sau calific ri mai pu in
relevante vis-a-vis de cerin ele postului.
4) În încheierea scrisorii de inten ie se solicit un interviu
Într-o scrisoare de inten ie se utilizeaz exprimarea activ , dinamic în
locul exprim rii pasive.
Exemplu: În loc de exprimarea „Am primit premiul pentru cel mai bun
student al anului.”, care utilizeaz un verb pasiv, se poate apela la exprimarea
dinamic i mai puternic „Votat ca cel mai bun student al anului.”
De asemenea, pentru a scoate în eviden experien a dintr-un anumit
domeniu se utilizeaz tot o exprimare dinamic .
Exemplu: În loc de „Am finalizat un curs de.... „ se poate sublinia
experien a prin exprimarea: „Am finalizat cu succes un program de instruire....”
28
Fig.1.4. Modelul piramid de organizare a scrisorii de inten ie
1.4.3 Curriculum Vitae
Scrisoarea de inten ie este înso it de Curriculum Vitae (CV). CV-ul
enum r toate calific rile în detaliu, în compara ie cu scrisoarea de inten ie, în
care au fost prezentate pe scurt.
Caracteristicile esen iale ale unui CV sunt prezentate în continuare:
1) CV-ul este creat, ca i scrisoarea de inten ie, având scopul s conving
angajatorul s acorde interviul pentru ocuparea postului.
2) CV- ului i se realizeaz un aspect vizual interesant, prin proceduri de
formatare pe calculator.
Punctele principale sunt subliniate într-un format de tip list (bullets).
3) CV-ul se organizeaz într-un format structurat, prin care se eviden iaz c
detaliile calificativelor sunt enumerate.
4) De i calificativele se introduc în detaliu, este foarte important ca CV-ul s
nu fie foarte aglomerat.
În general angajatorii prefer CV-uri de o pagin , maxim dou , în multe
situa ii neglijându-le pe celelalte.
„CV-ul nu v ob ine postul, ci doar un interviu. Nu cople i i angajatorul cu
informa iile din CV”
John Jarvis, consilier profesional [Sbu-05]
Observa ii:
- experien a deplin într-un anumit domeniu se include în mod ferm într-
un CV.
- cuno tin ele lingvistice i de calculator se introduc într-un CV
indiferent de postul solicitat.