Rezumat - Teza - Rusu Gabriela

UNIVERSITATEA TEHNICĂ “GHEORGHE ASACHI” DIN IAŞI
ȘCOALA DOCTORALĂ A FACULTĂŢII DE TEXTILE-PIELĂRIE ȘI

MANAGEMENT INDUSTRIAL
CERCETĂRI PRIVIND STRATEGII DE CREȘTERE A PERFORMANȚEI

RESURSELOR UMANE
-REZUMATUL TEZEI DE DOCTORAT-
Conducător de doctorat:
Prof. univ. dr. ing. Silvia AVASILCĂI
Doctorand: Gabriela RUSU
IAȘI, 2017
Mulțumiri
Doresc să adresez cele mai sincere mulțumiri doamnei prof. univ. dr. ing. Silvia Avasilcăi,
conducătorul tezei de doctorat, pentru îndrumarea oferită pentru realizarea acestui demers
științific, pentru tot timpul și sprijinul acordate, pentru amabilitate și răbdare, pentru
profesionalismul, încrederea și împărtășirea cunoștințelor cât și experienței dumneaei, atât în ceea
ce privește activitatea științifică cât și activitatea didactică.
De asemenea, doresc să îi mulțumesc doamnei prof. univ. dr. ing. Carmen-Aida Huțu
pentru sprijin și încredere, pentru criticile constructive și încurajările oferite privind demersul
științific.
Alese mulțumiri vreau sa adresez întregului colectiv de profesori din cadrul
Departamentului de Inginerie și Management și din cadrul întregii Facultăți de Textile, Pielărie și
Management Industrial din cadrul Universității Tehnice „Gheorghe Asachi” din Iași, pentru
încurajări și sprijin oferit de-a lungul activității mele didactice și științifice.
Sincere mulțumiri adresez doamnei conf. univ. dr. ing. Manuela Avădanei pentru sprijinul,
amabilitatea și ajutorul dumneaei în culegerea datelor pentru teza de doctorat.
Adresez sincere mulțumiri doamnei prof. univ. dr. ec. Rodica Boier și doamnei prof. univ.
dr. ing. Carmen-Aida Huțu, pentru că în toți anii cercetării doctorale și-au arătat disponibilitatea și
interesul de a participa în comisiile de evaluare a rapoartelor științifice pe care le-am susținut și m-
au îndrumat, oferindu-mi sugestii și precizări care m-au ghidat în finalizarea cu succes a tezei de
doctorat.
Nu în ultimul rând, vreau sa mulțumesc din suflet familiei mele care m-a sprijinit
necondiționat în toate demersurile mele pe tot parcursul cercetării doctorale, prietenilor care m-au
ajutat cu materiale, culegere de date, și încurajări, și tuturor colegilor mei de la doctorat. Fără
ajutorul vostru, nu aș fi fost capabilă să ajung cu succes la finalul acestui proiect important din
viața mea.
CUPRINS
LISTĂ DE FIGURI .............................................................................................................................................. 7
LISTĂ DE TABELE ............................................................................................................................................. 9
CAPITOLUL 1. INTRODUCERE: CADRUL CONCEPTUAL AL CERCETĂRII ................................... 10
1.1. DEFINIREA ȘI RELEVANȚA PROBLEMEI DE CERCETARE ............................................................................... 10

1.2. FORMULAREA ÎNTREBĂRILOR DE CERCETARE ............................................................................................ 12
1.3. SCOPUL ȘI OBIECTIVELE CERCETĂRII.......................................................................................................... 13
1.4. STRATEGIA DE CERCETARE ........................................................................................................................ 15
1.5. CONCLUZII. CONTRIBUȚII PERSONALE ....................................................................................................... 16
CAPITOLUL 2. MANAGEMENTUL PERFORMANȚEI RESURSELOR UMANE ÎN CONTEXTUL

MANAGEMENTULUI STRATEGIC AL RESURSELOR UMANE............................................................ 18
2.1. CONCEPTUL DE MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE ............................................................................. 19

2.2. ROLUL RESURSEI UMANE, CA PARTENER STRATEGIC ÎN ORGANIZAȚII ....................................................... 20
2.3. ASPECTE CHEIE PRIVIND IMPACTUL MANAGEMENTULUI STRATEGIC AL RESURSELOR UMANE ÎN ORGANIZAȚII
.......................................................................................................................................................................... 21
2.3.1. Sistemul de resurse umane: pilon de bază al rolului strategic al resurselor umane în organizații ... 24
2.3.2. Strategii de resurse umane ................................................................................................................. 25
2.3.3. Practici de management strategic al resurselor umane: impactul asupra performanței individuale și
organizaționale ............................................................................................................................................ 28
2.4. MANAGEMENTUL PERFORMANȚEI ANGAJAȚILOR: ACTIVITATE CHEIE RELAȚIONATĂ MANAGEMENTULUI
STRATEGIC AL RESURSELOR UMANE ÎN ORGANIZAȚII ........................................................................................ 32
2.4.1. Definirea și importanța managementului performanței angajaților în organizații ............................ 33

2.4.2. Evaluarea performanței angajaților .................................................................................................. 37
2.5. CONCLUZII. CONTRIBUȚII PERSONALE ........................................................................................................ 38
CAPITOLUL 3. MANAGEMENTUL ȘI EVALUAREA PERFORMANȚEI RESURSELOR UMANE .. 40
3.1. MANAGEMENTUL PERFORMANȚEI ÎN ORGANIZAȚII..................................................................................... 41

3.2. STANDARDE ȘI CRITERII DE PERFORMANȚĂ ................................................................................................ 42
3.3. MĂSURAREA PERFORMANȚEI: PRINCIPALELE MODELE DE MĂSURARE A PERFORMANȚEI ........................... 43
3.4. MANAGEMENTUL ȘI EVALUAREA PERFORMANȚEI RESURSELOR UMANE ..................................................... 47
3.4.1. Cine evaluează performanța resurselor umane ?............................................................................... 50
3.4.2. Informații privind performanța resurselor umane ............................................................................. 52
3.5. METODE DE EVALUARE A PERFORMANȚEI RESURSELOR UMANE ................................................................ 53
3.5.1. Metode bazate pe trăsături caracteristice ale angajaților ................................................................. 54
3.5.1.1. Metoda scalei grafice de evaluare ............................................................................................................... 54
3.5.1.2. Metoda scalei ”standarde amestecate” ....................................................................................................... 54
3.5.1.3. Metoda „Alegeri-forțate” ............................................................................................................................ 54
3.5.1.4. Metoda eseului ............................................................................................................................................. 55
3.5.2. Metode bazate pe comportamente ale angajaților ............................................................................. 55
3.5.2.1. Metoda incidentului critic ............................................................................................................................ 55
3.5.2.2. Metoda listei de control a comportamentelor .............................................................................................. 56
3
3.5.2.3. Scala de evaluare bazată pe comportamente specifice (BARS).................................................................... 56
3.5.2.4. Scala de observare a comportamentelor (BOS ) .......................................................................................... 57
3.5.3. Metode bazate pe rezultate ................................................................................................................. 58
3.5.3.1. Măsuri ale productivității ............................................................................................................................ 58
3.5.3.2. Management prin obiective (MBO) .............................................................................................................. 59
3.5.4. Metode comparative ........................................................................................................................... 60
3.5.4.1. Clasificarea (ierarhizarea) .......................................................................................................................... 60
3.5.4.2. Distribuția forțată ........................................................................................................................................ 60
3.5.4.3. Metoda comparativă în perechi ................................................................................................................... 60
3.5.5. Noi metode și instrumente de management și evaluare a performanței resurselor umane ................ 61
3.5.6. Criterii de performanță aplicate în evaluarea performanței angajaților din cadrul firmelor industriale
..................................................................................................................................................................... 63
3.6. STADIUL ACTUAL AL CUNOAȘTERII PRIVIND MANAGEMENTUL ȘI EVALUAREA PERFORMANȚEI RESURSELOR
UMANE .............................................................................................................................................................. 66
3.6.1 Abordări recente ale managementului performanței în organizații .................................................... 67

3.6.2. Studii recente și modele privind managementul performanței în organizații..................................... 73
3.6.3. Evaluarea performanței în organizații: componentă de bază a managementului performanței ........ 75
3.6.4. Măsurarea și evaluarea performanței angajaților ............................................................................. 77
3.7. TENDINȚE ȘI RECOMANDĂRI PRIVIND EVALUAREA PERFORMANȚEI RESURSELOR UMANE .......................... 79
3.8. ANALIZA ABORDĂRILOR RECENTE PRIVIND EVALUAREA PERFORMANȚEI RESURSELOR UMANE ................. 88
3.8.1. Rolul factorilor contextuali în evaluarea performanței RU ............................................................... 88
3.8.2. Justiția organizațională...................................................................................................................... 94
3.9. MODEL CONCEPTUAL PROPRIU PRIVIND EVALUAREA PERFORMANȚEI RESURSELOR UMANE....................... 95
3.10. CONCLUZII ȘI CONTRIBUȚII PERSONALE .................................................................................................. 102
CAPITOLUL 4. CONTEXTUL ORGANIZAȚIONAL – FACTORI CU INFLUENȚĂ ASUPRA EVALUĂRII

PERFORMANȚEI RESURSELOR UMANE ................................................................................................ 104
4.1. CONCEPTUL DE CONTEXT ORGANIZAȚIONAL ............................................................................................ 104

4.1.1. Dimensiuni/ categorii principale ale contextului organizațional ..................................................... 106
4.2. FACTORII CONTEXTULUI ORGANIZAȚIONAL .............................................................................................. 119
4.2.1. Factori structurali ............................................................................................................................ 122
4.2.2. Factori de proces ............................................................................................................................. 124
4.2.3. Contextul organizațional relaționat managementului resurselor umane ......................................... 128
4.2.4. Motivația angajaților, ca factor contextual, cu influență asupra performanței angajaților ............ 128
4.2.4.1. Ce înseamnă motivația angajaților în organizații ? ................................................................................... 128
4.2.4.2. Noi tendințe și teorii în studiul motivației resurselor umane ..................................................................... 135
4.2.4.3. Relația motivație-performanță: motivarea ca strategie de creştere a performanţei resurselor umane...... 159
4.2.4.4. Motivația, factor de proces al contextului organizațional, cu influență asupra procesului de evaluare a
performanței angajaților în organizații .................................................................................................................. 162
4.3. ANALIZA RELAȚIEI DINTRE CONTEXTUL ORGANIZAȚIONAL ȘI PERFORMANȚA ANGAJAȚILOR ................... 163
4.3.1. Argumente pentru considerarea influenței factorilor contextului organizațional asupra performanței
resurselor umane........................................................................................................................................ 166
4.3.2. Modele de evaluare a performanței ce iau în considerare contextul organizațional ....................... 168
4.4. ROLUL FACTORILOR CONTEXTUALI: ABORDĂRI ADAPTATE ALE MANAGEMENTULUI ȘI EVALUĂRII PERFORMANȚEI
ANGAJAȚILOR ÎN DIFERITE TIPURI DE ORGANIZAȚII ......................................................................................... 174
4
4.4.1. Argumente pentru abordări adaptate ale evaluării performanței resurselor umane ....................... 174
4.4.2. Abordări ale evaluării performanței resurselor umane în firmele industriale ................................. 176
4.4.3. Abordări ale evaluării performanței resurselor umane în firmele de servicii.................................. 181
4.4.4. Abordări ale evaluării performanței resurselor umane în instituțiile publice ................................. 183
4.5. MODEL CONCEPTUAL PROPRIU PRIVIND FACTORII CONTEXTULUI ORGANIZAŢIONAL RELAȚIONAȚI
MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE ........................................................................................................ 185
4.6. CONCLUZII ȘI CONTRIBUȚII PERSONALE .................................................................................................... 190
CAPITOLUL 5. METODOLOGIA DE CERCETARE ................................................................................ 192
5.1. SUMARUL METODOLOGIEI DE CERCETARE ................................................................................................ 192

5.2. PROGRAMAREA CERCETĂRII ȘI PROIECȚIA DE RESURSE ............................................................................ 200
5.3. STRUCTURAREA CERCETĂRII. SCHEMA LOGICĂ ........................................................................................ 202
5.4. CADRUL TEORETIC AL CERCETĂRII ........................................................................................................... 203
5.4.1. Proiectarea modelului de cercetare ................................................................................................. 208
5.4.1.1. Cercetări privind îmbunătățirea performanței angajaților ........................................................................ 208
5.4.1.2. Cercetări privind creșterea eficacității performanței angajaților .............................................................. 209
5.4.1.3. Studii privind îmbunătățirea performanței angajaților .............................................................................. 211
5.4.2. Descrierea dimensiunilor/constructelor considerate în cadrul modelului ....................................... 218
5.4.3. Descrierea instrumentelor utilizate în cadrul cercetării .................................................................. 224
CAPITOLUL 6. ANALIZA ŞI INTERPRETAREA DATELOR................................................................. 227
6.1. TESTAREA ȘI VALIDAREA INSTRUMENTULUI DE CERCETARE CANTITATIVĂ .............................................. 228

6.2. PROFILUL EȘANTIONULUI ......................................................................................................................... 230
6.3. TESTAREA CONSECVENȚEI INTERNE A CONSTRUCTELOR UTILIZATE ÎN CADRUL INSTRUMENTULUI DE CERCETARE
........................................................................................................................................................................ 233
6.4. TESTAREA NORMALITĂȚII DISTRIBUȚIEI VARIABILELOR ........................................................................... 234
6.5. FACTORII CONTEXTUALI PREDOMINANȚI ÎN FIRMELE INDUSTRIALE CU INFLUENȚĂ ASUPRA PROCESULUI DE
EVALUARE A PERFORMANȚEI ANGAJAȚILOR .................................................................................................... 235
6.6. PARTICULARITĂȚI ALE MODULUI DE ABORDARE ȘI ORGANIZARE A EVALUĂRII PERFORMANȚEI ANGAJAȚILOR ÎN

FIRMELE INDUSTRIALE ROMÂNEȘTI: CRITERII DE EVALUARE A PERFORMANȚEI PREDOMINANTE ÎN CADRUL FIRMELOR
INDUSTRIALE ROMÂNEȘTI................................................................................................................................ 250
6.7. ANALIZA CANTITATIVĂ A INFLUENȚEI FACTORILOR CONTEXTULUI ORGANIZAȚIONAL ASUPRA PROCESULUI DE

EVALUARE A PERFORMANȚEI ANGAJAȚILOR DIN CADRUL FIRMELOR INDUSTRIALE ......................................... 255
6.7.1. Corelațiile dintre factorii structurali ai contextului organizațional și procesul de evaluare a performanței
angajaților.................................................................................................................................................. 256
6.7.2. Corelațiile dintre factorii de proces ai contextului organizațional și procesul de evaluare a performanței
angajaților.................................................................................................................................................. 262
6.7.3. Corelațiile dintre factorii contextului relaționat managementului resurselor umane și procesul de
evaluare a performanței angajaților .......................................................................................................... 264
6.7.4. Corelațiile dintre factorii contextului organizațional în ansamblu și procesul de evaluare a performanței
angajaților.................................................................................................................................................. 267
6.7.5. Analiza de regresie dintre factorii contextului organizațional și procesul de evaluare a performanței
angajaților.................................................................................................................................................. 268
5
6.7.6. Analiza de regresie dintre factorii contextului relaționat managementului resurselor umane și procesul de
evaluare a performanței angajaților .......................................................................................................... 272
6.7.7. Analiza de regresie dintre contextul organizațional în ansamblu și procesul de evaluare a performanței
angajaților.................................................................................................................................................. 275
CAPITOLUL 7. CONCLUZII FINALE, CONTRIBUȚII, LIMITĂRI ȘI DIRECȚII VIITOARE DE

CERCETARE ................................................................................................................................................... 280
7.1. CONCLUZII FINALE ................................................................................................................................... 280

7.2. DIRECȚII STRATEGICE DE CREȘTERE A PERFORMANȚEI ANGAJAȚILOR ...................................................... 292
7.3. CONTRIBUȚII PERSONALE ......................................................................................................................... 298
BIBLIOGRAFIE ............................................................................................................................................... 302
ANEXA NR.1: CHESTIONAR: CERCETĂRI PRIVIND INVESTIGAREA RELAȚIEI DINTRE FACTORII CONTEXTULUI
ORGANIZAȚIONAL ȘI EVALUAREA PERFORMANȚEI ANGAJAȚILOR .................................................................... 325
ANEXA NR. 2: ANALIZA CONSECVENȚEI INTERNE A VARIABILELOR CERCETĂRII ȘI TESTAREA NORMALITĂȚII

DISTRIBUȚIEI VARIABILELOR ........................................................................................................................... 329
ANEXA NR. 3: ANALIZA DATELOR DEMOGRAFICE ALE EȘANTIONULUI ............................................................ 334

ANEXA NR. 4: ANALIZA STATISTICII DESCRIPTIVE PRIVIND FACTORII CONTEXTULUI ORGANIZAȚIONAL ......... 340
ANEXA NR. 5: ANALIZA STATISTICII DESCRIPTIVE PRIVIND EVALUAREA PERFORMANȚEI ANGAJAȚILOR ......... 390
ANEXA NR. 6: ANALIZA CANTITATIVĂ A INFLUENȚEI FACTORILOR CONTEXTULUI ORGANIZAȚIONAL ASUPRA
PROCESULUI DE EVALUARE A PERFORMANȚEI ANGAJAȚILOR .......................................................................... 410
GLOSAR DE TERMENI ................................................................................................................................. 419
LISTA DE PUBLICAȚII ................................................................................................................................. 422
6
Introducere
Autorii Den Hartog, Boselie și Paauwe (2004) subliniază faptul că a schimba performanța
individuală nu este suficient pentru a îmbunătăți performanța organizației, iar pentru a înțelege și a
schimba performanța individuală este necesar să fie înțeles contextul organizațional în care aceasta
se produce (Den Hartog, Boselie, & Paauwe, 2004, p. 559). În acest sens, elemente precum
diferențele culturale sau impactul noii tehnologii specifice fiecărei organizații în parte alcătuiesc
contextul managementului performanței, ce trebuie luat în considerare, ca o nouă direcție de
cercetare (Den Hartog, Boselie, & Paauwe, 2004, p. 566).
Mai mult, recomandările a tot mai mulți autori aduc în vedere tot încurajarea ca cercetătorii
să își dezvolte abordările lor proprii specifice contextului cu privire la evaluarea performanței,
aceasta ajutând la a demonstra o validare externă a modelelor de cercetare, prin dezvoltarea unor
modele relevante din punct de vedere a contextului (Iqbal, Akbar, & Budhwar, 2014, p. 18).
Astfel, se poate observa nevoia unei cercetări care să vizeze investigarea factorilor
contextuali relevanți, care determină organizarea și desfășurarea procesului de evaluare a
performanței angajaților în diferite organizații, și care determină creșterea nivelului de
performanță în muncă obținut de către angajați. Astfel, factorii contextului organizațional
identificați, cu influență asupra procesului de evaluare a performanței angajaților, pot constitui
strategii de creștere a performanței angajaților.
Structura tezei de doctorat
Cercetarea este structurată în 7 capitole și conține peste 400 de pagini.
În cadrul capitolului 1 al tezei de doctorat a fost realizată o introducere cu privire la
definirea și relevanța problemei de cercetare, au fost formulate întrebările de cercetare și
obiectivele cercetării aferente. De asemenea, conform cu întrebările și obiectivele cercetării a fost
stabilită și strategia de cercetare adecvată pentru acest tip de cercetare, utilizând tehnicile și
instrumentele de căutare și colectare a datelor potrivite.
Cel de-al doilea capitol al tezei de doctorat cuprinde o încadrare succintă a temei de
studiu în literatura de specialitate și identificarea celor mai importante și recente accepțiuni privind
termenii managementul resurselor umane, managementul strategic al resurselor umane, și
managementul și evaluarea performanței resurselor umane.
Pornind de la managementul resurselor umane și managementul strategic, autorul aduce în
vedere noul domeniu de cercetare în literatura de specialitate, și anume managementul strategic al
resurselor umane. Subliniind rolul de partener strategic al resurselor umane în organizații,
capitolul se încheie prin listarea principalelor elemente ale sistemului de resurse umane din cadrul
organizațiilor care au un impact direct asupra performanței angajaților.
7
Capitolul 3 prezintă analiza stadiului actual al cunoașterii în domeniul evaluării
performanței resurselor umane și relevă noile tendințe, recomandări și abordări privind
managementul și evaluarea performanței resurselor umane, focalizarea fiind în marea majoritate a
studiilor recente pe considerarea influenței și rolului factorilor contextului organizațional în care
are loc evaluarea performanței resurselor umane. Analiza literaturii de specialitate privind noile
cercetări, modele și recomandări privind domeniul managementului și evaluării performanței
resurselor umane a permis identificarea unor abordări recente ce evidențiază faptul că în cadrul
acestui proces trebuie să fie luați în considerare factorii contextuali cu rol definitoriu în
evidențierea caracteristicilor procesului de evaluare specific unor contexte organizaționale diferite.
Pornind de la aceste aspecte, autorul realizează un model conceptual propriu de evaluare a
performanței angajaților, luând în considerare contextul organizațional și integrarea strategică a
managementului resurselor umane în organizații. Astfel, în cadrul acestui capitol, autorul aduce în
vedere cele mai recente recomandări privind procesul de evaluare a performanței resurselor
umane, ce se concretizează în final în construirea unui model conceptual privind procesul de
evaluare a performanței resurselor umane, ce urmează recomandarea de a fi adaptat
circumstanțelor organizaționale specifice în care este implementat.
Capitolul 4 aduce în vedere elemente privind factorii contextului organizațional cu
influență asupra procesului de evaluare a performanței angajaților. În cadrul acestui capitol,
autorul realizează un cadru integrativ ce relevă categoriile importante ale contextului
organizațional identificate în studiile analizate, și anume, contextul socio-tehnic și cel cultural, dar
și importanța integrării strategice a managementului resurselor umane concretizată sub forma
practicilor de muncă pentru performanță înaltă ale unei organizații.
Mai mult, autorul detaliază unele aspecte importante privind factorii contextului
organizațional, pe baza includerii lor în două mari categorii principale: factori structurali și factori
de proces și realizează o analiză exhaustivă privind motivația angajaților, ca factor contextual de
proces, cu rol dinamic în cadrul organizației;
În acest context, a fost oportună în cadrul acestui capitol și realizarea unei sinteze pe baza
unor studii recente importante cu privire la abordări adaptate ale procesului de evaluare a
performanței angajaților în cadrul unor organizații cu diferite domenii de activitate, din întreaga
lume. Analiza acestor aspecte a permis autorului în final proiectarea unui model conceptual
propriu cu privire la factorii contextuali relaționați managementului resurselor umane, cu influență
asupra procesului de evaluare a performanței angajaților.
Cel de-al cincilea capitol evidențiază metodologia de cercetare utilizată în cadrul
cercetării curente. Așadar, în cadrul acestui capitol, autorul subliniază și argumentează
metodologia de cercetare folosită în cadrul studiului. Mai mult, autorul realizează și un cadru
teoretic al cercetării, trecând în revistă principalele studii relevante ce au stat la baza alegerii
8
principalelor dimensiuni ale modelului de cercetare, spre finalul capitolului fiind descrise aceste
dimensiuni principale ce apar și în cadrul instrumentului de cercetare utilizat.
De asemenea, autorul prezintă principalele evoluții ale modelului de cercetare utilizat în
cadrul cercetării, precizând fazele prin intermediul cărora a fost reproiectat, în funcție de
cercetările efectuate de către autor în cadrul literaturii de specialitate în domeniu.
Capitolul 6 al tezei de doctorat cuprinde analiza și interpretarea datelor culese prin
intermediul anchetei prin chestionar. În cadrul acestui capitol, s-a urmărit redarea modului de
colectare a datelor, a dificultăţilor întâmpinate şi a rezultatelor efective ale cercetării realizate.
Prezenta cercetare a urmărit un demers integrat cu privire la influenţele factorilor
contextului organizaţional asupra evaluării performanței angajaților din firmele din industria
textilă din Nord-estul României, obţinând concluzii utile cu privire la interdependenţa dintre
aceste elemente şi modul în care pot ele influenţa abordări ale evaluării performanței angajaților
adaptate la contextul organizațional specific firmelor industriale românești.
Capitolul 7 al tezei de doctorat cuprinde concluziile finale ale tezei de doctorat,
contribuțiile autorului pentru fiecare capitol al tezei, direcțiile strategice de creștere a performanței
angajaților identificate în cadrul rezultatelor cercetării, limitările și direcțiile viitoare de cercetare.
De asemenea, în finalul tezei de doctorat au fost menționate bibliografia utilizată, un
glosar de termeni utilizat în cadrul studiului și anexele ce redau instrumentul de cercetare utilizat
și rezultatele cu tabele și grafice realizate cu ajutorul produsului software SPSS, care redau
rezultatele cercetării în firmele din industria textilă din nord-estul României.
9
Capitolul 1. Introducere: cadrul conceptual al cercetării
În cadrul acestui capitol, autorul și-a propus ca obiective principale clarificarea problemei
de cercetare abordate și a relevanței acesteia în contextul cercetărilor curente în domeniul evaluării
performanței angajaților; formularea întrebărilor și a obiectivelor cercetării curente și alegerea
unei strategii de cercetare adecvate, în concordanță cu întrebările și obiectivele de cercetare
formulate.
În contextul cercetărilor actuale în domeniul evaluării performanței angajaților a fost
subliniată influența factorilor contextului organizațional asupra procesului de evaluare a
angajaților. Așadar, întrebările și obiectivele cercetării au fost orientate spre identificarea factorilor
contextuali relevanți cu influență asupra acestui proces în contextul firmelor industriale românești.
Strategia de cercetare a urmărit identificarea relației dintre factorii contextului
organizațional și procesul de evaluare a performanței angajaților, bazându-se pe culegerea datelor
prin intermediul anchetei prin chestionar.
Formularea problemei de cercetare
Performanța resurselor umane din firmele industriale din România este direct
influențată de contextul organizațional al companiei în care se realizează procesul de evaluare
a performanței angajaților.
Scopul cercetării este investigarea relațiilor dintre factorii contextului organizațional și
performanța obținută de angajații din firmele industriale românești, prin elaborarea unui model de
evaluare a performanței angajaților bazat pe considerarea factorilor contextuali (Erdogan, 2002, p.
566); (Kline & Sulsky, 2009, p. 165); (Zheng, Zhang, & Li, 2012, p. 733); (Levy & Williams,
2004, pg. 885-886); (Sulsky & Keown, 1998); (McKenna, Richardson, & Manroop, 2011, p.
152); etc., și pe posibilitatea de reproiectare a acestuia în funcție de factorii contextuali specifici
organizației.
În concordanță cu problema de cercetare formulată și cu scopul cercetării, autorul și-a
propus o serie de obiective ale cercetării, după cum urmează:
O1: Definirea managementului performanței angajaților în cadrul extins al managementului
strategic al resurselor umane
O11: Explorarea aspectelor privind managementul resurselor umane în organizații, considerând
rolul esențial al resursei umane ca partener strategic în organizații;
O12: Definirea managementului performanței angajaților;
O2: Identificarea metodelor și instrumentelor asociate de management și evaluare a
performanței resurselor umane
10
O21: Explorarea unor modele conceptuale de management și evaluare a performanței resurselor
umane;
O22: Identificarea de metode și instrumente care pot fi utilizate pentru managementul și evaluarea
performanței resurselor umane;
O23: Identificarea dimensiunilor și criteriilor utilizate aplicate în cadrul evaluării performanței
angajaților din cadrul firmelor industriale;
O3: Identificarea factorilor relaționați contextului organizațional, cu influență asupra
performanței angajaților
O31: Identificarea și descrierea categoriilor de factori contextuali care influențează performanța
resurselor umane în organizații;
O32: Identificarea factorilor contextuali relaționați managementului resurselor umane în
organizații;
O33: Investigarea unor abordări adaptate a managementului și evaluării performanței angajaților
în diferite tipuri de organizații;
O4: Elaborarea unui cadru conceptual care să analizeze relația dintre contextul
organizațional și performanța angajaților și dezvoltarea unei metodologii-cadru care să
permită crearea unui sistem de management al performanței angajaților, particularizat în
funcție de contextul organizațional, cu rol esențial în creșterea performanței angajaților
O41: Identificarea și selectarea celor mai reprezentative dimensiuni ale factorilor contextului
organizațional din firmele industriale;
O42: Identificarea și selectarea celor mai reprezentative dimensiuni referitoare la parametrii de
performanță în cadrul firmelor industriale;
O5 : Investigarea procesului de evaluare a performanței angajaților în firmele industriale
românești în relație cu contextul organizațional
O51: Identificarea factorilor contextuali predominanți în firmele industriale;
O52: Realizarea unei ierarhizări a factorilor contextului organizațional, particularizată în funcție
de influența acestora;
O53: Investigarea modului în care abordează și organizează firmele industriale românești
evaluarea performanței angajaților;
O54: Analiza cantitativă a influenței factorilor contextului organizațional asupra procesului de
evaluare a performanței angajaților din cadrul firmelor industriale.
În ceea ce privește strategia de cercetare, prezentul studiu a fost conceput ca

preponderent exploratoriu (Yin, 2009) la nivelul elaborării concluziilor cu privire la creșterea
performanței resurselor umane în raport cu specificul contextului organizațional în care se
realizează evaluarea performanței angajaților. În concordanță cu scopul cercetării, studiul
11
exploratoriu va permite investigarea factorilor contextuali structurali și de proces cu influență
asupra performanței resurselor umane în organizații.
Paradigma de cercetare corespunzătoare alegerii epistemologice pentru studiul curent este
cea pozitivistă, ce presupune ca cercetătorul să ia în considerare doar fenomenele observabile
pentru generarea de date credibile (Saunders, Lewis, & Thornhill, 2009, pg. 113-114), și prin
urmare alegerea metodologiei de cercetare va fi din această categorie.
Ca strategie, ne-am propus să ţintim companiile industriale şi să explorăm, observând
activităţile zilnice ale angajaților, existenţa unor similitudini între nivelul de performanță obținut al
angajaţilor în raport cu contextul organizaţional specific al fiecărei organizații.
În concordanță cu studiul transversal, ca strategii se vor utiliza acelea care permit
răspunsuri la combinații ale întrebărilor care ? în ce măsură ? cum ?: ancheta prin chestionar
(Saunders, Lewis, & Thornhill, 2009, p. 144).
Așadar, în cadrul cercetării de față, tehnicile și instrumentele de căutare și colectare a
datelor utilizate au fost ancheta prin chestionar, prin care s-a realizat cercetarea cantitativă și
focus-group-ul, utilizat pentru a calibra chestionarul (instrumentul de cercetare cantitativă) din
punct de vedere al validității de conținut.
În cadrul capitolului prezentat, autorul realizează o încadrare succintă a temei de studiu în
literatura de specialitate, definește problema de cercetare abordată și menționează relevanța
acesteia în contextul cercetărilor actuale în domeniu și în contextul abordării acestei probleme de
cercetare în cadrul firmelor industriale românești.
Astfel, autorul trasează cele mai importante direcții de cercetare în domeniu și menționează
relevanța problemei de cercetare din punct de vedere al aspectelor oportune, actuale și practice,
subliniind și utilitatea acesteia, prin importanța acordată resurselor umane, prin motivarea acestora
și evaluarea performanței, care conduc la creșterea performanței organizaționale în ansamblu.
Având în vedere aceste elemente definite, autorul propune o strategie de cercetare care
permite îndeplinirea obiectivelor cercetării și răspunsul la întrebările de cercetare adresate prin
utilizarea focus-group-ului și anchetei prin chestionar.
12
Capitolul 2. Managementul performanței resurselor umane în contextul
managementului strategic al resurselor umane
În cadrul acestui capitol, autorul și-a propus identificarea celor mai recente accepțiuni
privind definirea conceptului de managementul resurselor umane; analiza unor aspecte cheie
privind managementul strategic al resurselor umane și rolul de partener strategic al resurselor
umane în cadrul organizațiilor și definirea conceptelor de managementul și evaluarea performanței
angajaților, ca activități de bază relaționate managementului strategic al resurselor umane în
organizații.
Activitățile privind managementul resurselor umane în organizații ocupă un rol
fundamental în organizații, dat fiind faptul că au implicații majore în motivarea angajaților și
îndeplinirea obiectivelor organizaționale. Date fiind aceste precizări, în literatura de specialitate
este tot mai des menționat rolul de partener strategic al resurselor umane în organizații, implicați
în a contribui la succesul organizației, prin cunoștințele dobândite, deprinderile, abilitățile
angajaților ce conduc la îndeplinirea strategiei organizației și la creșterea performanței
organizaționale de ansamblu.
Prin urmare, în literatura de specialitate sunt menționate o serie de practici, politici și
strategii de resurse umane ce reprezintă elemente esențiale ale managementului strategic al
resurselor umane care formează sistemul de resurse umane. În acest context, politicile privind
managementul performanței au un rol esențial și reflectă o abordare integrată a unei organizații
privind evaluarea performanței angajaților cu scopul de a asigura faptul că angajații își
concentrează eforturile de muncă în așa fel încât să contribuie la îndeplinirea obiectivelor
organizaționale.
Mai mult, managementul și evaluarea performanței angajaților reprezintă activități
fundamentale ce implică rolul strategic al resurselor umane în organizații, cu impact direct asupra
creșterii performanței angajaților, a performanței organizației și performanței financiare. În
literatura de specialitate este subliniat rolul fundamental al desfășurării evaluării performanței
angajaților în organizații, cu potențială influență asupra creșterii performanței individuale și
organizaționale.
În cadrul capitolului al doilea al tezei de doctorat, autorul a realizat o încadrare succintă a
temei de studiu în literatura de specialitate, încercând să identifice cele mai importante și recente
accepțiuni privind termenii managementul resurselor umane, managementul strategic al resurselor
umane, și managementul și evaluarea performanței resurselor umane.
Astfel, pornind de la managementul resurselor umane și managementul strategic, autorul a
adus în vedere noul domeniu de cercetare în literatura de specialitate, și anume managementul
strategic al resurselor umane. Subliniind rolul de partener strategic al resurselor umane în
13
organizații, capitolul se încheie prin listarea principalelor elemente ale sistemului de resurse
umane din cadrul organizațiilor care au un impact direct asupra performanței angajaților.
Având în vedere aceste elemente definite, autorul a identificat cele mai importante definiții
din literatura de specialitate cu privire la ceea ce înseamnă managementul performanței angajaților
în organizații, subliniind totodată rolul unei activități de resurse umane esențiale cu rol direct în
creșterea performanței individuale și organizaționale, și anume evaluarea performanței resurselor
umane.
Prin urmare, acest capitol al tezei de doctorat a dus în vedere un cadru de analiză a
managementului resurselor umane și a rolului de partener strategic a resursei umane în organizații,
prin evidențierea unor aspecte cheie privind impactul managementului strategic al resurselor
umane în organizații.
De asemenea, tot în cadrul acestui capitol a fost realizată analiza stadiului actual al
cunoașterii cu privire la ceea ce înseamnă managementul și evaluarea performanței angajaților și a
fost plasată această tematică în cadrul contextului mai larg al managementului strategic al
resurselor umane în organizații.
14
Capitolul 3. Managementul și evaluarea performanței resurselor
umane
Obiectivele acestui capitol vizează analiza principalelor modele de măsurare a

performanței organizaționale și menționarea metodelor de evaluare a performanței resurselor
umane existente în literatura de specialitate.
Axându-se pe eșantionul de firme din mediul industrial, un alt obiectiv al acestui capitol a
vizat conceperea unui set de criterii de performanță aplicate în cadrul evaluării performanței
angajaților din firmele industriale.
Un obiectiv major al acestui capitol a vizat analiza stadiului actual al cunoașterii, a
tendințelor, recomandărilor și abordărilor recente privind managementul și evaluarea performanței
resurselor umane, ce iau în considerare rolul factorilor contextului organizațional în care are loc
procesul evaluării performanței.
Identificând aspectele principale și actuale din literatura de specialitate cu privire la
tendințele și abordările recente privind managementul și evaluarea performanței resurselor umane,
un alt obiectiv în cadrul acestui capitol a vizat dezvoltarea unui model conceptual propriu privind
evaluarea performanței angajaților în contextul managementului strategic al resurselor umane.
Așadar, în cadrul acestui capitol, autorul a subliniat ceea ce înseamnă managementul
performanței în organizații, aducând în vedere cele mai importante modele de măsurare a
performanței organizaționale.
De asemenea, tot în cadrul acestui capitol, pornind de la contextul mai larg al
managementului performanței în organizații, autorul a realizat o analiză exhaustivă a ceea ce
înseamnă managementul și evaluarea performanței angajaților, aducând clarificări cu privire la
cele mai importante metode de evaluare a performanței, potrivit literaturii de specialitate.
Focalizarea cercetării de față pe mediul firmelor industriale românești a determinat conceperea
unui set de criterii de performanță aplicate pentru evaluarea angajaților din cadrul firmelor
industriale, selecția fiind făcută din mai multe studii din literatura de specialitate.
Analiza stadiului actual al cunoașterii în domeniul evaluării performanței resurselor umane
relevă noile tendințe, recomandări și abordări privind managementul și evaluarea performanței
resurselor umane, focalizarea fiind în marea majoritate a studiilor recente pe considerarea
influenței și rolului factorilor contextului organizațional în care are loc evaluarea performanței
resurselor umane. Pornind de la aceste aspecte, autorul a realizat un model conceptual propriu de
evaluare a performanței angajaților, luând în considerare contextul organizațional și integrarea
strategică a managementului resurselor umane în organizații.
Cel de-al treilea capitol al prezentei lucrări oferă o bază teoretică importantă pentru
identificarea unor elemente care, transpuse în cadrul unor modele conceptuale, se pot constitui în
15
identificarea unor strategii eficiente pentru companii și manageri privind creșterea performanței
resurselor umane.
Astfel, analiza tendințelor celor mai recente în domeniul managementului și evaluării
performanței resurselor umane a condus autorul către identificarea elementelor cheie ale
procesului de evaluare a performanței resurselor umane, ce pot determina implementarea unui
sistem eficace de evaluare a performanței resurselor umane. De asemenea, analiza literaturii de
specialitate privind noile cercetări, modele și recomandări privind domeniul managementului și
evaluării performanței resurselor umane a permis identificarea unor abordări recente ce
evidențiază faptul că în cadrul acestui proces trebuie să fie luați în considerare factorii contextuali
cu rol definitoriu în evidențierea caracteristicilor procesului de evaluare specific unor contexte
organizaționale diferite.
Prin urmare, în cadrul acestui capitol, autorul a adus în vedere cele mai recente
recomandări privind procesul de evaluare a performanței resurselor umane, ce se concretizează în
final în construirea unui model conceptual privind procesul de evaluare a performanței resurselor
umane, ce urmează recomandarea de a fi adaptat circumstanțelor organizaționale specifice în care
este implementat.
16
Capitolul 4. Contextul organizațional – factori cu influență asupra
evaluării performanței resurselor umane
Capitolul al patrulea a vizat ca obiectiv principal identificarea factorilor relaționați

contextului organizațional, cu influență asupra performanței angajaților.
Ca și sub-obiective, autorul a vizat analiza literaturii de specialitate privind definirea și
identificarea dimensiunilor principale ale contextului organizațional și clasificarea și discutarea
categoriilor principale de factori contextuali, pe baza modelelor identificate în literatura de
specialitate, cu focalizare pe factorii contextului managementului resurselor umane.
Așadar, în cadrul capitolului al patrulea s-au prezentat categoriile importante ale
contextului organizațional identificate în studiile analizate, și anume, contextul socio-tehnic și cel
cultural, dar și importanța integrării strategice a managementului resurselor umane concretizată
sub forma practicilor de muncă pentru performanță înaltă ale unei organizații. Această investigare
exhaustivă a dimensiunilor contextului organizațional pe baza literaturii de specialitate a permis
autorului realizarea unui model propriu care structurează factorii contextului organizațional specifici
contextului socio-tehnic, contextului cultural și practicile de management al resurselor umane, cu influență
asupra performanței resurselor umane.
De asemenea, autorul a identificat aspecte importante privind factorii contextului
de proces.
În continuare, autorul și-a propus ca obiectiv analiza stadiului actual al cunoașterii privind
motivația angajaților, ca factor contextual de proces, cu rol dinamic și cu influență asupra creșterii
performanței resurselor umane.
Includerea factorilor contextuali în cele două mari categorii a permis autorului să realizeze
o analiză exhaustivă a factorului contextual de proces, relaționat managementului resurselor
umane, motivația angajaților, subliniind rolul dinamic al acesteia în organizație. Analiza
amănunțită a acestui factor de importanță majoră în organizații a prefigurat și rezultatele obținute
în urma cercetării empirice desfășurate în cadrul firmelor de confecții textile din nord-estul
României, care au evidențiat influența majoră a acestui factor asupra procesului de evaluare a
performanței angajaților, și implicit asupra creșterii performanței resurselor umane.
Alte obiective propuse în cadrul acestui capitol al tezei de doctorat vizează argumentarea
considerării influenței factorilor contextului organizațional asupra performanței resurselor umane
și analiza unor modele alese ca fiind de bază, cu privire la evaluarea performanței resurselor
umane, existente în studiile recente ce iau în considerare contextul organizațional. Pentru că
literatura de specialitate redă rolul semnificativ al factorilor contextului organizațional asupra
17
procesului de evaluare a performanței angajaților și subliniază necesitatea abordării diferite a
acestui proces în funcție de contextul organizațional în care are loc, autorul și-a propus și
investigarea unor abordări adaptate a managementului și evaluării performanței angajaților în
diferite tipuri de organizații.
Astfel, în funcție de aceste obiective enunțate mai sus, a fost identificat modul de abordare
și organizare a procesului de evaluare a performanței angajaților în firmele industriale, pe baza
identificării unor studii din literatura de specialitate care subliniază rolul unor factori, precum
strategia firmei, obiectul de activitate, mărimea firmei, etc., ce indică nevoia de adaptare a
procesului de evaluare a performanței resurselor umane la contextul organizațional în care acesta
este organizat și implementat. De asemenea, autorul a identificat particularități ale modului de
abordare și organizare a procesului de evaluare a performanței angajaților în firmele de servicii și
în cadrul instituțiilor publice, pe baza studiilor realizate în literatura de specialitate. A fost
identificat faptul că standardele și criteriile de performanță utilizate în cadrul procesului de
evaluare a performanței angajaților din cadrul instituțiilor publice sunt adaptate la contextul
organizațional în care sunt aplicate, fiind influențate de aspecte contextuale ce țin de natura
organizației, mărimea acesteia, tehnologia existentă, situația socio-economică și politică, natura
muncii evaluate, etc.
În final, în cadrul acestui capitol autorul și-a propus identificarea factorilor contextuali
relaționați managementului resurselor umane în organizații și dezvoltarea unui model conceptual
propriu privind factorii contextului organizațional relaționați managementului resurselor umane,
cu influență asupra procesului de evaluare a performanței resurselor umane.
Investigarea modelelor de evaluare a performanței angajaților ce iau în considerare
contextul organizațional a permis autorului selecția unor factori contextuali predominanți în
modelele de cercetare investigate, cu influență majoră asupra procesului de evaluare a
performanței angajaților.
Capitolul se încheie cu realizarea unui model conceptual propriu care redă categoriile de
factori contextuali identificați ca fiind predominanți în cadrul firmelor industriale. Modelul
conceptual propriu evidențiat de către autor redă factorii contextului organizațional structurali și
de proces, cu focalizare asupra factorilor contextului organizațional relaționat managementului
resurselor umane, în a căror categorie, motivația resurselor umane constituie un element dinamic
al contextului organizațional și are un rol semnificativ în creșterea performanței angajaților și a
performanței organizaționale sustenabile.
18
Capitolul 5. Metodologia de cercetare
În cadrul capitolului al cincilea, obiectivul la care s-a dorit să se ajungă a fost acela de a
elabora un cadru conceptual care să analizeze relația dintre contextul organizațional și performanța
angajaților și de a dezvolta o metodologie-cadru care să permită crearea unui sistem de
management al performanței angajaților, particularizat în funcție de contextul organizațional, cu
rol esențial în creșterea performanței angajaților.
Pentru a îndeplini acest obiectiv principal, autorul și-a propus proiectarea unei metodologii
de cercetare argumentată, care să faciliteze demersul științific propus în cadrul prezentului studiu.
Astfel, în cadrul acestui capitol, autorul subliniază și argumentează metodologia de cercetare
folosită în cadrul studiului. Cercetarea cantitativă s-a bazat pe utilizarea metodei anchetei prin
chestionar, instrumentul de cercetare aplicat fiind chestionarul structurat. Autorul a enumerat
constructele investigate în cadrul instrumentului de cercetare utilizat (chestionarul structurat) și
variabilele aferente operaționalizate. Aceste variabile independente și dependente au fost redate în
cadrul unei figuri care evidențiază influența factorilor contextului organizațional asupra
desfășurării și organizării procesului de evaluare a performanței angajaților și, implicit, asupra
performanței angajaților:
Factorii contextului organizațional
1. Factori structurali
 Strategia organizației Modul de organizare și
o De creștere abordare a procesului de
evaluare a performanței
o De menținere
angajaților
o De restrângere
Evaluarea bazată pe
 Organizarea departamentului RU
comportament – clasa
 Cultura organizațională de criterii procedurale,
de reprezentare și de
 Proceduri de resurse umane
profil
o Proceduri de evaluare a performanței
o Proceduri de salarizare
o Proceduri de normare Performanța
angajaților din
 Recompensarea relaționată procesului de evaluare firmele industriale
 Scopul evaluării
2. Factori de proces
 Motivația angajaților
 Tehnologia existentă în firmă
Figura 5. 1. Factorii contextului organizaţional cu influenţă asupra desfășurării și organizării procesului de
evaluare a performanței angajaților
19
De asemenea, autorul și-a propus schițarea unui cadru teoretic al cercetării de față care să
vizeze cele mai recente cercetări în domeniu. Astfel, autorul realizează acest cadru teoretic al
cercetării, trecând în revistă principalele studii relevante ce au stat la baza alegerii principalelor
dimensiuni ale modelului de cercetare.
Prin urmare, un alt obiectiv vizat de către autor a fost selectarea celor mai relevante
dimensiuni prezente în cadrul celor mai recente studii cu privire la managementul și evaluarea
performanței angajaților, ca suport pentru conceperea unui cadru conceptual al cercetării de față.
Autorul a justificat alegerea unor anumite dimensiuni din cadrul modelelor de cercetare
investigate, menționând argumentele selectării anumitor factori în termeni de utilitate pe care
aceștia o au pentru îndeplinirea scopului și obiectivelor cercetării curente și frecvență a apariției
lor în mai multe modele ce iau în considerare factorii contextuali ce influențează procesul de
evaluare a angajaților.
De asemenea, autorul prezintă principalele evoluții ale modelului de cercetare, precizând
cele două faze prin intermediul cărora a fost reproiectat, în funcție de cercetările efectuate de către
autor în cadrul literaturii de specialitate.
Pe baza selectării acestor dimensiuni în cadrul modelelor de cercetare investigate, autorul
și-a propus în final descrierea principalelor dimensiuni avute în vedere în cadrul conceptual al
cercetării și a relațiilor dintre acestea. Așadar, spre finalul capitolului au fost descrise aceste
dimensiuni principale ale factorilor contextului organizațional din firmele industriale și referitoare
la parametrii de performanță în cadrul firmelor industriale, ce apar și în cadrul instrumentului de
cercetare utilizat. Autorul a explicat ce înseamnă fiecare dimensiune analizată în parte, pe baza
literaturii de specialitate. În final a fost realizată și o schemă ce redă descrierea instrumentelor de
cercetare utilizate în cadrul studiului curent, pornind de la cele două teme majore de studiu:
contextul organizațional și managementul performanței.
20
Capitolul 6. Analiza şi interpretarea datelor
În cadrul acestui capitol, s-a urmărit redarea modului de colectare a datelor, a dificultăţilor
întâmpinate şi a rezultatelor efective ale cercetării realizate.
Prezenta cercetare a urmărit un demers integrat cu privire la influenţele factorilor
contextului organizaţional asupra evaluării performanței angajaților din firmele din industria
textilă din Nord-estul României, obţinând concluzii utile cu privire la interdependenţa dintre
aceste elemente şi modul în care pot ele influenţa abordări ale evaluării performanței angajaților
adaptate la contextul organizațional specific firmelor industriale românești.
Chestionarul a fost administrat astfel:
 În faza de validare de conținut a chestionarului (testare), în cadrul a două firme din
industria textilă din Regiunea de Nord-est a României, de către câte un reprezentant al
firmelor, care a distribuit formularele, a urmărit înțelegerea întrebărilor și completarea
chestionarelor (aprilie 2016 – mai 2016);
 În faza de culegere a datelor cercetării, în cadrul unui eșantion de firme din industria
textilă din Regiunea de Nord-est a României, de către cercetător, care a distribuit
chestionarele pe e-mail, a clarificat aspectele referitoare la completare și a colectat
răspunsurile în decursul a 5 luni de zile (septembrie 2016- ianuarie 2017).
Capitolul șase cuprinde rezultatele cercetării empirice desfășurate în cadrul firmelor de
confecții textile din nord-estul României. Obiectivul major al acestui capitol a vizat investigarea
procesului de evaluare a performanței angajaților în firmele industriale românești în relație cu
contextul organizațional, pe baza prelucrării statistice a datelor culese în cadrul cercetării.
Primul dintre sub-obiectivele propuse în cadrul acestui capitol a vizat investigarea
profilului eșantionului avut în vedere în cadrul cercetării. Astfel, autorul a redat rezultatele
validării de conținut a chestionarului administrat și caracteristicile principale ale eșantionului avut
în vedere în cadrul cercetării curente.
Eşantionul avut în vedere în cadrul acestei cercetări a cuprins 160 respondenți din cadrul a
17 firme din industria textilă din Regiunea de Nord-est a României, cu diferite domenii de
activitate, precum: confecții textile (98; 61,3%), producerea tapițeriei auto (42; 26,3%), comerț
online (4; 2,5%), producerea de articole vestimentare (4; 2,5%), fabricarea articolelor de
îmbrăcăminte tricotate (3; 1,9%), confecții îmbrăcăminte de damă (3;1,9%), producție de
îmbrăcăminte pentru femei (2; 1,3%), prelucrarea fibrelor acrilice (1; 0,6%), prelucrarea firelor de
mătase naturală (1; 0,6%), confecții tricotaje (1; 0,6%), confecții de damă din țesături și tricoturi
(1; 0,6%).
Având în vedere că unul dintre obiectivele cercetării vizează identificarea factorilor
contextuali predominanți în firmele industriale, prelucrarea statistică s-a realizat cu ajutorul
21
produsului software SPSS (frecvenţele calculate pentru fiecare variabilă în parte sunt disponibile
în anexele lucrării de faţă). Astfel, au fost calculate mediile pentru răspunsurile angajaților cu
privire la toate aspectele investigate și au fost întocmite grafice radar care redau cu claritate
factorii predominanți în răspunsurile angajaților, în funcție de valorile mediilor răspunsurilor
oferite.
În ceea ce privește strategia firmei, angajații au obținut cele mai ridicate medii pentru:
adoptarea unei strategii de creștere a volumului de activitate/ dezvoltare, bazată pe cucerirea de
noi piețe (3,86) și strategia de menținere a cotei de piață obținută, prin încercarea acestora de a
obține maximum de a obține maximum de profit din poziția lor pe piață (valoarea mediei este
3,73).
Cu privire la organizarea departamentului de resurse umane, cea mai ridicată medie a
fost înregistrată pentru rolul departamentului de resurse umane în succesul organizației (valoarea
mediei este 3,45), și contribuția la dezvoltarea unor relații foarte bune între angajați și manageri
(valoarea mediei este 3,32). Desigur, putem observa un scor important al mediei răspunsurilor
angajaților (3,21) pentru rolul departamentului de resurse umane în ceea ce privește
managementul performanței în cadrul firmei, ceea ce indică implicarea departamentului de resurse
umane în asigurarea unui management eficient și eficace al managementului performanței
angajaților în cadrul firmelor de confecții din nord-estul României.
În ceea ce privește cultura organizațională, factorii predominanți se referă la existența
unei culturi organizaționale care promovează munca în echipă (valoarea mediei este 3,87) și la
promovarea exprimării deschise, libere a ideilor (valoarea mediei este 3,62). De asemenea,
conform rezultatelor analizei răspunsurilor angajaților, se pot observa medii ridicate pentru cultura
organizațională a firmelor bazată pe încurajarea competenței angajaților (3,48), implicarea
angajaților care se identifică cu misiunea organizației (3,14) și susținerea competiției interne în
cadrul organizației (3,11).
La procedurile de resurse umane, au fost înregistrate cele mai ridicate medii ale
răspunsurilor angajaților pentru: procedurile de salarizare adaptate caracteristicilor postului
(valoarea mediei este 3,69) și pentru procedurile de normare a activității salariaților (3,52).
Cu referire la recompensarea relaționată evaluării performanței, răspunsurile
angajaților au înregistrat cele mai ridicate medii pentru: politici de recompensare ale firmei
constând în acordarea de recompense relaționate performanței (valoarea mediei este 3,28), acest
lucru indicând faptul că politicile de resurse umane din firmă susțin principiul plată pentru
performanță; recompensarea relaționată performanței obținute de angajați (3,16), sistemul de
salarizare al firmei actual fiind direct relaționat obiectivelor stabilite; informații clare cu privire la
relația dintre modul de evaluare a performanței și recompensele acordate (3,12). Acest aspect
indică transparența procesului de evaluare relaționată recompensării acordate angajaților. De
22
asemenea, printre răspunsurile angajaților se evidențiază faptul că firma utilizează proceduri
eficace pentru identificarea problemelor privind performanța (3,09).
În ceea ce privește scopul evaluării performanței, sunt predominanți factorii referitori la
evaluarea performanței desfășurată în cadrul firmei are ca scop central dezvoltarea profesionala
a angajaților (valoarea mediei este 3,42) și îmbunătățirea performanței angajaților (3,40). De
asemenea, valori mari ale mediei au fost obținute și în ceea ce privește scopul evaluării
performanței angajaților bazat pe rezultate și stimulare a comportamentelor pozitive ale
angajaților (3,21). Scopul evaluării performanței angajaților în cadrul firmelor de confecții textile
din nord-estul României este orientat și către promovarea angajaților, bazată pe recunoașterea
meritelor acestora și a rezultatelor performante obținute (3,18).
Particularitățile identificate în ceea ce privește motivația angajaților evidențiază ca factori
predominanți: nevoia angajaților de a se afla conectați și a stabili legături cu ceilalți colegi
(4,13); nevoia angajaților de a înțelege (satisfacerea curiozității indivizilor) (4,03); legătură
stabilită între acțiunile și rezultatele angajaților (4,02), angajații percepând efortul și energia
depuse în desfășurarea activităților de la locul de muncă reflectate în rezultatele pe care le obțin în
munca depusă; satisfacerea nevoii de a achiziționa (3,97) se evidențiază ca fiind importantă,
angajații considerând importante indemnizațiile financiare la locul de muncă care le permit să
achiziționeze lucrurile materiale dorite.
În final, în ceea ce privește tehnologia existentă în cadrul firmei, sunt evidențiați factorii:
preocuparea firmei pentru îmbunătățirea tehnologiilor existente pentru desfășurarea unor
activități de succes (3,57); preocuparea centrală îndreptată către adoptarea de noi tehnologii
(3,41) și impactul tehnologiei în cadrul firmei (3,28).
Un alt obiectiv propus în cadrul acestui capitol a vizat realizarea unei ierarhizări a
factorilor contextului organizațional, în funcție de frecvențele pentru valoarea „în foarte mare
măsură”. Astfel, au fost ierarhizate frecvențele variabilelor, în funcție de frecvențele pentru
valoarea „în foarte mare măsură”. Astfel, acești factori ierarhizați au fost considerați ca având o
influență majoră asupra procesului de evaluare a performanței desfășurat în cadrul firmelor de
confecții textile din nord-estul României:
Tabel 6. 1. Ierarhizarea factorilor contextuali predominanți
Factori contextuali Frecvențe pentru

răspunsurile „în
foarte mare măsură”
STRATEGIA ORGANIZAȚIEI
Adoptarea unei strategii de creștere a volumului de activitate/ 80 (50%)
dezvoltare, bazată pe cucerirea de noi piețe
Adoptarea unei strategii de menținere a volumului de activitate, 60 (37,5%)
bazată pe menținerea cotei de piață și a profitului din poziția sa
actuală pe piață
23
Adoptarea unei strategii de creștere a volumului de activitate/ 42 (26,3%)
dezvoltare, bazată pe dezvoltarea de noi produse
Adoptarea unei strategii de menținere a volumului de activitate, 42 (26,3%)
bazată pe reducerea investițiilor și cheltuielilor și vânzări de active
Adoptarea unei strategii de menținere a volumului de activitate, 24 (15%)
bazată pe obținerea profitului
Adoptarea unei strategii de restrângere a volumului de activitate 19 (11,9%)
ORGANIZAREA DEPARTAMENTULUI DE RESURSE UMANE
rolul departamentului de resurse umane în succesul organizației 51 (31,9%)
rolul HR în menținerea unor relații bune între angajați și echipa 39 (24,4%)
managerială
rolul HR în managementul performanței 38 (23,8%)
rolul de partener strategic al departamentului de resurse umane 34 (21,3%)
CULTURA ORGANIZAȚIONALĂ
Existența unei culturi organizaționale care promovează munca în 66 (41,3%)
echipă, colaborarea, deschiderea
Exprimarea deschisă, liberă a ideilor, în cadrul firmei 54 (33,8%)
Cultură bazată pe încurajarea competenței angajaților 42 (26,3%)
Importanța acordată competiției interne în cadrul organizației 34 (21,3%)
Cultura organizațională ce reflectă implicarea angajaților 32 (20%)
Cultură orientată către plata pentru performanță 23 (14,4%)
PROCEDURI DE RESURSE UMANE
proceduri de salarizare adaptate caracteristicilor postului 61 (38,1%)
proceduri de normare a activității salariaților 56 (35%)
încrederea angajaților cu privire la folosirea corectă de către 28 (17,5%)
manageri a procedurilor de evaluare a performanței
utilizarea de proceduri eficace pentru identificarea problemelor 23 (14,4%)
privind performanța
procedura de evaluare a performanței ca un mijloc de comunicare a 21 (13,1%)
cerințelor de performanță
proceduri de stimulare pentru angajații cu performanță sub medie 14 (8,8%)
RECOMPENSAREA RELAȚIONATĂ EVALUĂRII PERFORMANȚEI
transparența procesului de evaluare relaționată recompensării 38 (23,8%)
acordate angajaților
claritatea deciziilor privind recompensarea relaționată evaluării 37 (23,1%)
performanței
politici de recompensare ale firmei constând în acordarea de 35 (21,9%)
recompense relaționate performanței
recompensare relaționată performanței obținute de angajați 24 (15%)
recompensarea non-financiară pentru obținerea unor performanțe 22 (13,8%)
înalte
SCOPUL EVALUĂRII PERFORMANȚEI
evaluarea performanței desfășurată în scopul îmbunătățirii 38 (23,8%)
performanței
evaluarea performanței desfășurată în scopul dezvoltării profesionale 37 (23,1%)
a angajaților
evaluare bazată pe rezultate și stimulare a comportamentelor 35 (21,9%)
pozitive
evaluare realizată în scopul promovării angajaților, bazată pe 32 (20%)
recunoașterea meritelor
evaluare pentru ierarhizarea angajaților din firmă 21 (13,1%)
MOTIVAȚIA ANGAJAȚILOR
24
nevoia de a se afla conectați și a stabili legături cu ceilalți colegi 78 (48,8%)
nevoia de a achiziționa 73 (45,6%)
nevoia de a înțelege - satisfacerea curiozității indivizilor 70 (43,8%)
nevoia de a se apăra - apărarea valorilor, realizărilor 57 (35,6%)
legătura acțiuni-rezultate 55 (34,4%)
legătura rezultate-evaluări 41 (25,6%)
legătura evaluări-consecințe 41 (25,6%)
legătura consecințe – satisfacerea nevoilor 29 (18,1%)
TEHNOLOGIA EXISTENTĂ ÎN FIRMĂ
Preocuparea firmei pentru îmbunătățirea tehnologiilor existente 61 (38,1%)
Atitudinea firmei față de transferul de tehnologie 58 (36,3%)
Impactul tehnologiei în cadrul firmei 57 (35,6%)
Orientarea activităților de cercetare-dezvoltare în firmele cu 57 (35,6%)
tehnologie dezvoltată
Preocuparea firmei pentru îmbunătățirea tehnologiilor existente sau 48 (30%)
adoptarea altor tehnologii noi
Existența în firmă a unor sisteme electronice de monitorizare a 32 (20%)
performanței
Un alt sub-obiectiv propus în cadrul acestui capitol a vizat descrierea particularităților

modului de abordare și organizare a evaluării performanței angajaților în firmele industriale
românești, pe baza identificării criteriilor de evaluare a performanței predominante în cadrul
firmelor industriale românești
Autorul a identificat particularitățile modului de abordare și organizare a evaluării
performanței angajaților în firmele industriale românești, identificând criteriile de evaluare a
performanței predominante în cadrul firmelor industriale românești. Toate răspunsurile angajaților
privind cerințele firmelor privind criteriile procedurale, de reprezentare și de profil menționate
indică o tendință centrală a răspunsurilor pentru valorile „în mare măsură” și „în foarte mare
măsură”. Această particularitate subliniază faptul că firmele românești de confecții utilizează
pentru evaluarea performanței resurselor umane criterii procedurale, de reprezentare și de profil,
de bază.
În ceea ce privește criteriile de evaluare procedurale, tendințele evidențiate în media
răspunsurilor angajaților subliniază faptul că:
 firmele investigate cer cu precădere angajaților să realizeze toate sarcinile atribuite la
nivelul calitativ prescris în standardele de calitate (valoarea mediei este 4,43);
 firmele au cerință de evaluare a performanței angajaților preocuparea permanentă a
acestora privind remedierea greșelilor în îndeplinirea sarcinilor (valoarea mediei este
4,37);
 respectarea în întregime a protocoalelor ce asigură conformitatea în sarcinile prestate
(4,23);
25
 la fel de importantă este stabilirea unei proceduri clare de colaborare cu colegii în
ceea ce privește îndeplinirea sarcinilor de lucru (4,22).
Criteriile de reprezentare utilizate cel mai des în evaluarea performanței angajaților din
firmele de confecții din nord-estul României sunt evidențiate prin scoruri ridicate ale mediei
răspunsurilor angajaților, după cum urmează:
 îndeplinirea cu seriozitate a sarcinilor de lucru (4,55), ceea ce indică faptul că firmele
cer angajaților să urmărească serios realizarea sarcinilor de lucru;
 orientarea către calitate (4,52), având în vedere că în industria textilă realizarea unor
produse de calitate este absolut necesară pentru a asigura succesul organizației;
 orientarea către obținerea unor rezultate pozitive în desfășurarea activităților de
serviciu (4,49), ceea ce indică totodată orientarea firmei către obținerea unui nivel al
performanței angajaților cât mai ridicat.
În cele din urmă, în ceea ce privește criteriile de profil, au fost evidențiate următoarele
scoruri ridicate ale mediei răspunsurilor angajaților pentru criteriile:
 Capacitatea de a comunica eficient în situații concrete (valoarea mediei este 4,49);
 Capacitatea de înțelegere a sarcinilor de serviciu (valoarea mediei este 4,47),
capacitatea de a acționa eficient în situații de urgență (valoarea mediei este 4,46) și
atenția în desfășurarea activităților (4,44).
În final, obiectivul propus de către autor a vizat identificarea legăturilor stabilite între
factorii structurali și de proces ai contextului organizațional și procesul de evaluare a performanței
angajaților, pe baza analizei de corelație în cadrul căreia s-a utilizat coeficientul Spearman și pe
baza analizei de regresie, realizate cu ajutorul produsului software SPSS.
În ceea ce privește influența factorilor structurali și proces asupra procesului de
evaluare a performanței angajaților, autorul a procedat la însumarea variabilelor componente
ale fiecărui construct, privind factorii contextuali, și respectiv, privind criteriile de evaluare a
performanței enunțate în cele trei categorii, cu ajutorul produsului software SPSS.
Corelațiile efectuate, între factorii structurali ai contextului organizațional și procesul de
evaluare a performanței angajaților, indică următoarele rezultate:
 Între strategia existentă în firmă și procesul de evaluare a performanței angajaților
există o legătură pozitivă, foarte slabă (0,178). Corelația este semnificativă din punct de
vedere statistic (sig. = 0.034, p<0.05);
 O corelație pozitivă foarte slabă între organizarea departamentului de resurse din
cadrul firmei și procesul de evaluare a performanței angajaților (0,171). Corelația este
semnificativă din punct de vedere statistic (sig.=0.041, p<0.05);
26
 O corelație pozitivă moderată între cultura organizațională a firmei și procesul de
evaluare a performanței angajaților (0,503). Corelația este înalt semnificativă din punct
de vedere statistic (sig. =0.000, p<0.001).
 Între procedurile de resurse umane din cadrul firmei și procesul de evaluare a
performanței angajaților s-a stabilit o legătură pozitivă slabă (0,355). Corelația este
înalt semnificativă din punct de vedere statistic (sig. =0.000, p<0.001).
 O legătură pozitivă slabă între recompensarea angajaților și procesul de evaluare a
performanței angajaților (0,335), înalt semnificativă din punct de vedere statistic
(sig.=0.000, p<0.001);
 O legătură pozitivă moderată între scopul evaluării performanței angajaților și procesul
de evaluare a performanței angajaților (0,463), înalt semnificativă din punct de vedere
statistic (sig.=0.000, p<0.001);
În urma corelațiilor efectuate între factorii structurali ai contextului organizațional specific
firmei și procesul de evaluare a performanței angajaților, se pot observa ca tendințe generale
legături slabe și moderate, dar pozitive, între constructele investigate, ceea ce indică faptul că
factorii structurali ai contextului organizațional influențează pozitiv, slab spre moderat,
procesul de evaluare a performanței angajaților în firmele de confecții textile din nord-estul
României, și implicit performanța în muncă a resurselor umane.
Corelațiile efectuate, între factorii de proces ai contextului organizațional și procesul de
evaluare a performanței angajaților, indică următoarele rezultate:
 Motivația angajaților este corelată pozitiv moderat spre puternic (0,547) cu procesul de
evaluare a performanței angajaților, ceea ce indică faptul că în cadrul firmelor de
confecții textile motivarea angajaților influențează modul de organizare și abordare a
procesului de evaluare a performanței angajaților. Corelația este înalt semnificativă din
punct de vedere statistic (sig.=0.000, p<0.001);
 Între tehnologia existentă în firmă și procesul de evaluare a performanței angajaților s-a
stabilit o legătură pozitivă moderată (0, 433), înalt semnificativă din punct de vedere
statistic (sig.=0.000, p<0.001);
În urma corelațiilor efectuate între factorii de proces ai contextului organizațional specific
firmei și procesul de evaluare a performanței angajaților, se pot observa ca tendințe generale
legături moderate spre puternice (în cazul motivației angajaților) și pozitive, între constructele
investigate, ceea ce indică faptul că factorii de proces ai contextului organizațional
influențează pozitiv, moderat spre puternic, procesul de evaluare a performanței angajaților
în firmele de confecții textile din nord-estul României, și implicit performanța în muncă a
resurselor umane.
27
În contextul managementului strategic al resurselor umane, în cadrul celor două categorii
de factori structurali și de proces, autorul a luat în considerare contextul organizațional
relaționat managementului resurselor umane, un rol esențial avându-l procedurile de resurse
umane, cu focalizare asupra recompensării relaționată procesului de evaluare a performanței,
aspectele privind organizarea departamentului de resurse umane și motivația angajaților din firmă.
Corelațiile efectuate, între factorii contextului relaționat managementului resurselor
umane și procesul de evaluare a performanței angajaților, indică următoarele rezultate:
 O corelație pozitivă moderată între contextul relaționat managementului resurselor
umane și procesul de evaluare a performanței angajaților (0,507), înalt semnificativă
din punct de vedere statistic (sig.=0.000, p<0.001);
 O legătură pozitivă puternică între recompensarea angajaților și motivația angajaților
(0,674), ), înalt semnificativă din punct de vedere statistic (sig.=0.000, p<0.001);
 O corelație pozitivă puternică între motivația angajaților (cele 4 nevoi directoare) și
procesul de evaluare a performanței angajaților în ansamblu (0,605), înalt semnificativă
din punct de vedere statistic (sig.=0.000, p<0.001).
 Contextul organizațional relaționat managementului resurselor umane specific firmelor
din industria textilă investigate influențează pozitiv și moderat procesul de evaluare a
performanței angajaților. Acest rezultat indică faptul că firmele din industria textilă ar
trebuie să ia în considerare în organizarea și abordarea procesului de evaluare a
performanței angajaților și contextul relaționat managementului resurselor umane,
acesta având o influență notabilă asupra procesului de evaluare a performanței
angajaților.
În final, autorul a realizat corelații între contextul organizațional în ansamblu și

procesul de evaluare a performanței angajaților, pentru a avea o imagine de ansamblu a
influenței contextului organizațional asupra procesului de evaluare a performanței angajaților în
cadrul firmelor de confecții textile din nord-estul României. Astfel, s-a realizat media aritmetică a
tuturor factorilor structurali și proces incluși în cadrul instrumentului de cercetare. Rezultatele
obținute indică:
 Între contextul organizațional al firmei în ansamblu și procesul de evaluare a
performanței angajaților s-a stabilit o legătură pozitivă moderată spre puternică (0,
569), înalt semnificativă din punct de vedere statistic (sig.=0.000, p<0.001);
 Această corelație pozitivă moderată spre puternică stabilită între contextul
organizațional al firmei și procesul de evaluare a performanței angajaților indică o
influență semnificativă a factorilor contextului organizațional asupra modului de
28
abordare și organizare a procesului de evaluare a performanței angajaților în cadrul
firmelor de confecții textile din nord-estul României;
 Astfel, firmele din industria textilă ar trebui să ia în considerare specificul contextului
organizațional al firmei atunci când organizează procesul de evaluare a performanței
angajaților, stabilind criterii de evaluare a performanței angajaților care să fie adaptate
la contextul organizațional în care acesta are loc. Așadar, factorii contextului
organizațional ar trebui să fie cunoscuți și de către angajați, iar criteriile de evaluare a
performanței resurselor umane să fie adaptate la contextul organizațional în care are loc
evaluarea performanței, pentru a obține un nivel crescut al performanței angajaților.
Pentru a analiza dependența dintre variabilele incluse în modelul de cercetare, a fost

realizată analiza de regresie dintre factorii contextului organizațional și procesul de evaluare
a performanței angajaților.
Variabilele independente stabilite de la momentul analizei literaturii de specialitate
vizează cele 8 categorii de factori ai contextului organizațional (strategia organizației, organizarea
departamentului de resurse umane, cultura organizațională, procedurile de resurse umane,
recompensarea, scopul evaluării performanței, motivația angajaților și tehnologia existentă în
cadrul firmei), iar variabila dependentă vizează procesul de evaluare a performanței angajaților.
Metoda aleasă de analiză a regresiei realizată cu ajutorul produsului SPSS este metoda
Enter.
Rezultatele analizei de regresie dintre factorii contextului organizațional și procesul de
evaluare a performanței angajaților indică următoarele rezultate:
 Coeficientul de corelație – R = 0,610 indică o legătură directă, pozitivă și puternică

între procesul de evaluare a performanței angajaților și dimensiunile componente ale
contextului organizațional (strategia organizației, organizarea departamentului de
resurse umane, cultura organizațională, procedurile de resurse umane, recompensarea,
scopul evaluării performanței, motivația angajaților și tehnologia existentă în cadrul
firmei);
 Coeficientul de determinare – (R pătrat) = 0,372 reprezintă proporţia de varianţă
din variabila dependentă care poate fi explicată de ecuaţia regresiei. De exemplu,
valoarea R pătrat de 0,372 obținută înseamnă că ecuaţia regresiei poate explica 37,2%
din varianţa variabilei dependente. Restul de 63% este neexplicat. Astfel, în proporție
de 37,2% varianța procesului de evaluare a performanței este influențată de
dimensiunile componente ale factorilor contextului organizațional. Cu alte cuvinte,
29
factorii contextului pot fi considerați ca având o importanță moderată în abordarea și
organizarea procesului de evaluare a performanței angajaților;
 Interpretarea tabelului ANOVA indică faptul că se poate afirma cu o încredere de 95%
că între variabila dependentă procesul de evaluare a performanței și variabilele
independente – factorii contextului organizațional – există o relație semnificativă (Sig
calculat = 0,000 < Sig teoretic = 0,05);
 Se poate afirma, cu o încredere de 95%, faptul că variabilele contextului organizațional
strategia organizației (sig. =0,025), cultura organizațională (0,05) și motivația
angajaților (0,05) au o influență semnificativă asupra procesului de evaluare a
performanței angajaților, determinând modul de organizare și abordare a acestuia în
firmele din industria textilă;
 Ecuația de regresie poate fi scrisă astfel: Procesul de evaluare a performanței (Y) =
2,811+ 0,101*Strategie+0,029*Organizare departament RU+0,159*Cultura
organizațională – 0,065*Proceduri RU – 0, 033*Recompensare+0,052*Scopul
evaluării+0,208*Motivația angajaților – 0,001*Tehnologia existentă în firmă.
De asemenea, coeficientul de regresie asociat fiecărei variabile ne poate ajuta la stabilirea

unei ierarhizări a factorilor contextului organizațional, în funcție de puterea de predicție pe care o
au asupra procesului de evaluare a performanței angajaților:
Tabel 6. 2. Ierarhizarea factorilor contextului organizațional, în funcție de puterea de predicție pe care o au asupra
procesului de evaluare a performanței angajaților
Poziție Variabila Valoarea coeficientului de

regresie
1 Motivația angajaților 0,208
2 Cultura organizațională 0,159
3 Strategia organizației 0,101
4 Scopul evaluării performanței 0,052
5 Organizarea departamentului RU 0,029
6 Tehnologia existentă în firmă -0,001
7 Recompensarea -0,033
8 Procedurile RU -0,065
Analiza de regresie dintre factorii contextului relaționat managementului resurselor

umane și procesul de evaluare a performanței angajaților indică următoarele rezultate:
 Coeficientul de corelație – R = 0,518 indică o legătură directă, pozitivă și moderată
între procesul de evaluare a performanței angajaților și dimensiunile componente ale
contextului organizațional relaționat managementului resurselor umane (procedurile de
30
resurse umane, recompensarea relaționată procesului de evaluare a performanței,
organizarea departamentului de resurse umane și motivația angajaților din firmă);
din varianţa variabilei dependente. Acest rezultat înseamnă că, contextul organizațional
relaționat managementului resurselor umane este un bun predictor pentru abordarea și
organizarea procesului de evaluare a performanței angajaților, însă nu este singurul, și
putem deduce de aici că și alte variabile ale contextului organizațional incluse în model
(ex. strategia organizației, cultura organizațională, etc.) pot influența modul de
abordare și organizare a procesului de evaluare a performanței angajaților;
 Tabelul ANOVA rezultat indică că putem afirma cu o încredere de 95% că între
variabila dependentă procesul de evaluare a performanței angajaților și contextul
organizațional relaționat managementului resurselor umane există o relație
semnificativă;
 Variabila contextul organizațional relaționat managementului resurselor umane (sig.
=0,000), are o influență semnificativă asupra procesului de evaluare a performanței
angajaților, determinând modul de organizare și abordare a acestuia în firmele din
industria textilă;
 Ecuația de regresie poate fi scrisă astfel: Procesul de evaluare a performanței
angajaților (Y) = 3, 120 + 0,370*Contextul relaționat MRU;
 Rezultatul obținut este semnificativ statistic (sig. calculat Context MRU =0,000 <
0,05), iar valoarea pozitivă a coeficientului de regresie (0,370) indică o relație direct
proporțională între cele două variabile.
Analiza de regresie dintre factorii contextului organizațional în ansamblu și procesul

de evaluare a performanței angajaților indică următoarele rezultate:
 Coeficientul de corelație – R = 0,542 indică o legătură directă, pozitivă și moderată
între contextul organizațional și procesul de evaluare a performanței angajaților;
din varianţa variabilei dependente. Restul de 70,6% este neexplicat. Astfel, în proporție
de 29,4% varianța procesului de evaluare a performanței este influențată de contextul
organizațional. Acest rezultat înseamnă că, contextul organizațional este un bun
31
predictor pentru abordarea și organizarea procesului de evaluare a performanței
angajaților;
 Tabelul ANOVA rezultat indică că putem afirma cu o încredere de 95% că între
variabila dependentă procesul de evaluare a performanței angajaților și contextul
organizațional relaționat managementului resurselor umane există o relație
semnificativă;
 Se poate afirma, cu o încredere de 95%, faptul că variabila contextul organizațional
(sig. =0,000), are o influență semnificativă asupra procesului de evaluare a
performanței angajaților, determinând modul de organizare și abordare a acestuia în
firmele din industria textilă;
 Ecuația de regresie se poate scrie astfel: Procesul de evaluare a performanței
angajaților (Y) = 3,201 + 0,361*Contextul organizațional;
 Rezultatul obținut este semnificativ statistic (sig. calculat Context MRU =0,000 <
0,05), iar valoarea pozitivă a coeficientului de regresie (0,361) indică o relație direct
proporțională între cele două variabile.
Următoarele aspecte generale au fost identificate în urma interpretării datelor cercetării

efectuate:
 Strategia organizației reprezintă un factor contextual care are o influență minoră în
modul de organizare și abordare a procesului de evaluare a performanței angajaților în
cadrul firmelor din industria textilă. De asemenea, o altă concluzie care poate fi trasă
pe baza acestui rezultate se referă la faptul că strategia organizației nu este cunoscută la
nivelul angajaților direct productivi;
 Rolul îndeplinit de departamentul de resurse umane din cadrul firmei are o influență
destul de slabă asupra procesului de evaluare a performanței angajaților. Prin urmare,
se consideră că departamentul de resurse umane din cadrul firmelor de confecții textile
ar trebui să aibă o implicare mai mare în cadrul firmei, în termeni de activități
desfășurate cu scopul creșterii performanței angajaților, sau dezvoltare a unor relații
bune dintre manageri și angajați;
 Cultura organizațională a firmei influențează pozitiv și moderat procesul de evaluare a
performanței angajaților din firmele din industria textilă investigate. Prin urmare,
modul în care interacționează angajații în cadrul firmei (ex. munca în echipă,
colaborarea, deschiderea și prietenia dintre colaboratori, competiția internă dintre
angajați, etc.) sunt elemente cunoscute în foarte mare măsură de angajați, aceștia
identificând aspectele culturale promovate în cadrul firmei. Astfel, cultura
32
organizațională are o influență notabilă și asupra procesului de evaluare a performanței
angajaților în cadrul firmelor de confecții textile din nord-estul României;
 Procedurile de resurse umane utilizate în cadrul firmelor de confecții textile din nord-
estul României au o influență redusă asupra procesului de evaluare a performanței
angajaților. Acest rezultat demonstrează faptul că în cadrul acestor firme sunt puțin
utilizate proceduri ce vizează identificarea problemelor privind performanța, proceduri
de stimulare a activității angajaților cu performanțe slabe, sau proceduri de evaluare ca
metodă de comunicare a cerințelor de performanță. Prin urmare, firmele de confecții ar
trebui să dezvolte proceduri la nivelul departamentului de resurse umane care să fie
focalizate asupra identificării problemelor privind performanța angajaților, a stimulării
performanței acestora și comunicării cerințelor de performanță pentru fiecare post;
 Recompensarea relaționată performanței angajaților are o influență redusă asupra
procesului de evaluare a performanței angajaților. Prin urmare, se poate constata faptul
că firmele din industria textilă din nord-estul României se focalizează mai puțin pe
utilizarea principiului plată pentru performanță și sunt mai puțin preocupate de
acordarea unor recompense non-financiare pentru îndeplinirea obiectivelor de
performanță. Așadar, acestea ar trebui să implementeze un sistem de recompensare a
angajaților care să fie direct relaționat performanței în muncă obținute de către aceștia;
 Angajații direct productivi cunosc în mare parte scopul în care se realizează evaluarea
performanței (de exemplu, cei mai mulți respondenți consideră că scopul evaluării
performanței în cadrul firmei este legat de dezvoltarea profesională și îmbunătățirea
performanței). Prin urmare, scopul evaluării performanței influențează pozitiv și
moderat procesul de evaluare a performanței angajaților în cadrul firmelor de confecții
textile;
 Firmele de confecții utilizează modalități de motivare a angajaților, identificând foarte
bine nevoile acestora ca angajați (ex. promovarea echității, siguranței și încrederii, în
ceea ce privește procesul de management al performanței angajaților, indemnizații
financiare la locul de muncă care le permit achiziționarea lucrurilor materiale, stabilirea
legăturilor de prietenie, etc.). Prin urmare, motivația angajaților reprezintă un factor de
proces a contextului organizațional cu o influență moderată spre puternică a procesului
de evaluare a performanței angajaților;
 Firmele de confecții sunt dezvoltate din punct de vedere a tehnologiei utilizate pentru
monitorizarea performanței angajaților. Acestea utilizează sisteme bazate pe tehnologia
modernă de monitorizare a performanței angajaților și sunt focalizate pe crearea de noi
tehnologii, cu impact asupra performanței firmei. Așadar, rezultatul obținut evidențiază
faptul că tehnologia existentă în cadrul firmei influențează moderat procesul de
33
evaluare a performanței angajaților din firmele de confecții textile din nord-estul
României;
 Corelațiile pozitive moderate spre puternice stabilite între contextul organizațional al
firmei și procesul de evaluare a performanței angajaților indică o influență
semnificativă a factorilor contextului organizațional asupra modului de abordare și
organizare a procesului de evaluare a performanței angajaților în cadrul firmelor de
confecții textile din nord-estul României. Mai mult, se poate observa o influență mai
puternică a factorilor contextului organizațional în cazul utilizării criteriilor procedurale
utilizate pentru evaluarea performanței. Acest rezultat indică cerințele firmei în ceea ce
privește realizarea sarcinilor atribuite angajaților la nivelul calitativ prescris în
standardele de calitate, preocuparea pentru remedierea greșelilor, o colaborare strânsă
cu colegii, conformitatea în sarcinile prestate, depășirea specificațiilor privind calitatea
activităților desfășurate și consecvența în rezolvarea problemelor apărute la locul de
muncă;
 Analizele de regresie indică o relație semnificativă între variabila independentă,
contextul organizațional, și variabila dependentă, procesul de evaluare a performanței
angajaților. Astfel, contextul organizațional este un bun predictor pentru abordarea și
organizarea procesului de evaluare a performanței angajaților;
 Valorile coeficienților de regresie calculate indică: indică o legătură directă, pozitivă și
puternică între procesul de evaluare a performanței angajaților și dimensiunile
componente ale contextului organizațional (strategia organizației, organizarea
departamentului de resurse umane, cultura organizațională, procedurile de resurse
umane, recompensarea, scopul evaluării performanței, motivația angajaților și
tehnologia existentă în cadrul firmei); o legătură directă, pozitivă și moderată între
procesul de evaluare a performanței angajaților și dimensiunile componente ale
contextului organizațional relaționat managementului resurselor umane (procedurile de
resurse umane, recompensarea relaționată procesului de evaluare a performanței,
organizarea departamentului de resurse umane și motivația angajaților din firmă) și o
legătură directă, pozitivă și moderată între contextul organizațional în ansamblu și
procesul de evaluare a performanței angajaților.
34
Capitolul 7. Concluzii finale, contribuții, limitări și direcții viitoare de
cercetare
Cercetarea de față este relevantă în contextul în care procesul de evaluare a performanței

angajaților și metodele de creștere a performanței acestora reprezintă aspecte de un interes major
pentru organizații, în particular pentru departamentul de resurse umane din cadrul firmei.
Prin urmare, cercetarea curentă s-a axat pe identificarea unor strategii de creștere a
performanței angajaților, în literatura de specialitate fiind menționat rolul contextului
organizațional în care are loc procesul de evaluare a performanței (ex. DeNisi & Sonesh, 2010;
Budworth & Mann, 2011; Levy & Williams, 2004). Așadar, au fost identificați factorii
contextuali, proximi și distali, care influențează sistemul de resurse umane, inclusiv sistemul de
evaluare a performanței adoptat de către organizație (Levy & Williams, 2004, p. 885).
Prin urmare, în cadrul cercetării de față au fost selectați o serie de factori structurali și de
proces, în funcție de aparițiilor lor în modelele reîntâlnite în literatura de specialitate și în funcție
de rolul lor în îndeplinirea obiectivelor cercetării, și o serie de criterii de bază pentru evaluarea
performanței angajaților (criterii procedurale, de reprezentare și de proces). Au fost investigate
relațiile stabilite între factorii contextului organizațional și procesul de evaluare a performanței
angajaților în cadrul căruia s-au utilizat criterii de evaluare de bază, investigându-se nevoia
adaptării acestora la contextul organizațional în care are loc evaluarea performanței angajaților.
Pentru realizarea cercetării curente, autorul și-a propus o serie de obiective pentru fiecare
capitol al lucrării, reușind să aducă contribuții importante la cunoaștere, prin investigarea
influenței contextului organizațional asupra procesului de evaluare a performanței angajaților în
firmele de confecții textile din nord-estul României.
În cadrul primului capitol al lucrării de față, autorul și-a propus clarificarea problemei de
cercetare abordate și a relevanței acesteia în contextul cercetărilor curente în domeniul evaluării
performanței angajaților, formularea întrebărilor și a obiectivelor cercetării curente și alegerea
unei strategii de cercetare adecvate, în concordanță cu întrebările și obiectivele de cercetare
formulate. În contextul cercetărilor actuale în domeniul evaluării performanței angajaților a fost
subliniată influența factorilor contextului organizațional asupra procesului de evaluare a
angajaților. Așadar, întrebările și obiectivele cercetării au fost orientate spre identificarea factorilor
contextuali relevanți cu influență asupra acestui proces în contextul firmelor industriale românești.
Strategia de cercetare a urmărit identificarea relației dintre factorii contextului
organizațional și procesul de evaluare a performanței angajaților, bazându-se pe culegerea datelor
prin intermediul anchetei prin chestionar.
Autorul a reușit să realizeze o încadrare succintă a temei de studiu în literatura de
specialitate, a definit problema de cercetare abordată și a menționat relevanța acesteia în contextul
35
cercetărilor actuale în domeniu și în contextul abordării acestei probleme de cercetare în cadrul
firmelor industriale românești.
Astfel, autorul a trasat cele mai importante direcții de cercetare în domeniu și a menționat
relevanța problemei de cercetare din punct de vedere al aspectelor oportune, actuale și practice,
subliniind și utilitatea acesteia, prin importanța acordată resurselor umane, prin motivarea acestora
și evaluarea performanței, care conduc la creșterea performanței organizaționale în ansamblu.
În cadrul celui de-al doilea capitol, autorul a identificat cele mai recente accepțiuni privind
definirea conceptului de managementul resurselor umane. Analiza unor aspecte cheie privind
managementul strategic al resurselor umane și rolul de partener strategic al resurselor umane în
cadrul organizațiilor a evidențiat faptul că activitățile privind managementul resurselor umane în
organizații ocupă un rol fundamental în organizații, dat fiind faptul că au implicații majore în
motivarea angajaților și îndeplinirea obiectivelor organizaționale. Date fiind aceste precizări, în
literatura de specialitate este tot mai des menționat rolul de partener strategic al resurselor umane
în organizații, implicați în a contribui la succesul organizației, prin cunoștințele dobândite,
deprinderile, abilitățile angajaților ce conduc la îndeplinirea strategiei organizației și la creșterea
performanței organizaționale de ansamblu.
Prin urmare, în literatura de specialitate sunt menționate o serie de practici, politici și
strategii de resurse umane ce reprezintă elemente esențiale ale managementului strategic al
resurselor umane care formează sistemul de resurse umane. În acest context, politicile privind
managementul performanței au un rol esențial și reflectă o abordare integrată a unei organizații
privind evaluarea performanței angajaților cu scopul de a asigura faptul că angajații își
concentrează eforturile de muncă în așa fel încât să contribuie la îndeplinirea obiectivelor
organizaționale.
Astfel, pornind de la managementul resurselor umane și managementul strategic, autorul
aduce în vedere noul domeniu de cercetare în literatura de specialitate, și anume managementul
strategic al resurselor umane. Subliniind rolul de partener strategic al resurselor umane în
organizații, capitolul se încheie prin listarea principalelor elemente ale sistemului de resurse
umane din cadrul organizațiilor care au un impact direct asupra performanței angajaților.
Având în vedere aceste elemente definite, autorul identifică cele mai importante definiții
din literatura de specialitate cu privire la ceea ce înseamnă managementul performanței angajaților
în organizații, subliniind totodată rolul unei activități de resurse umane esențiale cu rol direct în
creșterea performanței individuale și organizaționale, și anume evaluarea performanței resurselor
umane.
Cel de-al treilea capitol al prezentei lucrări oferă o bază teoretică importantă pentru
identificarea unor elemente care, transpuse în cadrul unor modele conceptuale, se pot constitui în
36
identificarea unor strategii eficiente pentru companii și manageri privind creșterea performanței
resurselor umane.
În cadrul celui de-al treilea capitol, autorul și-a propus metodelor și instrumentelor asociate
de management și evaluare a performanței resurselor umane. Un prim sub-obiectiv a vizat analiza
principalelor modele de măsurare a performanței organizaționale.
Pe lângă modelele clasice foarte cunoscute de măsurare a performanței, Tabloul de bord
echilibrat și Prisma Performanței, mai există și alte abordări precum sistemul dinamic de măsurare
a performanței propus de Bititci, Turner și Begemann (2000), piramida SMART a performanței
(Lynch și Cross, 1991), chestionarul de măsurare a performanței propus de Dixon, Nanni și
Vollmann (1990), cadrul conceptual pentru afaceri mici, ce ia în considerare satisfacția clienților,
factorii umani (Laitinen, 1996), modelul de măsurare integrat (Oliver și Palmer, 1998), Skandia
Navigator, ce se focalizează asupra clientului, asupra factorilor umani, asupra procesului și
dezvoltării (Edvinsson și Malone, 1997; Sveiby, 1997), etc. (Fentahun & Alemu, 2013, p.
600;602).
Plecând de la menționarea celor mai importante modele de măsurare a performanței
organizaționale, autorul și-a propus identificarea metodelor și instrumentelor care pot fi utilizate
pentru managementul și evaluarea performanței resurselor umane. Astfel, au fost descrise o serie
de metode bazate pe trăsături caracteristice ale angajaților (metoda scalei grafice de evaluare,
metoda scalei „standarde amestecate”, metoda „alegeri forțate” și metoda eseului), metode bazate
pe comportamente ale angajaților (metoda incidentului critic, metoda listei de control a
comportamentelor, scala de evaluare bazată pe comportamente specifice – BARS, scala de
observare a comportamentelor – BOS), metodele bazate pe rezultate (măsurile productivității, care
vizează elaborarea unor indicatori ai performanței care fac legătura directă dintre realizările
angajaților și rezultatele pozitive sau negative obținute de către organizație, metoda
managementului prin obiective pune accentul pe rezultatele obținute de către angajați, vizând
atingerea „target-ului”) și metodele comparative (clasificarea sau ierarhizarea, distribuția forțată,
metoda comparativă în perechi), dar și metode noi și instrumente de management și evaluare a
performanței resurselor umane (monitorizarea electronică a performanței și analiza înfășurării
datelor, o metodă de analiză a productivității, o metodă adecvată pentru evaluarea angajaților, ce
oferă obiectivitate prin oferirea unor ierarhizări cu privire la eficiență).
Un alt sub-obiectiv a vizat identificarea dimensiunilor și criteriilor utilizate aplicate în
cadrul evaluării performanței angajaților din cadrul firmelor industriale. Analiza unor studii din
literatura de specialitate a evidențiat principalele criterii de evaluare utilizate în firmele industriale,
fiind menționate criteriile procedurale și cele de reprezentare. De asemenea, autorul a propus o
nouă categorie de criterii de performanță, criteriile de profil, autorul bazându-se în formularea lor
pe cunoștințe, deprinderi, abilități, ce sunt cerute angajaților din cadrul firmelor industriale.
37
Focalizarea cercetării de față pe mediul firmelor industriale românești a determinat conceperea
unui set de criterii de performanță aplicate pentru evaluarea angajaților din cadrul firmelor
industriale, selecția fiind făcută din mai multe studii din literatura de specialitate.
Analiza stadiului actual al cunoașterii în domeniul evaluării performanței resurselor umane
efectuată în acest capitol relevă noile tendințe, recomandări și abordări privind managementul și
evaluarea performanței resurselor umane, focalizarea fiind în marea majoritate a studiilor recente
pe considerarea influenței și rolului factorilor contextului organizațional în care are loc evaluarea
performanței resurselor umane. Pornind de la aceste aspecte, autorul a realizat un model
conceptual propriu de evaluare a performanței angajaților, luând în considerare contextul
organizațional și integrarea strategică a managementului resurselor umane în organizații.
Astfel, analiza tendințelor celor mai recente în domeniul managementului și evaluării
performanței resurselor umane a condus autorul către identificarea elementelor cheie ale
procesului de evaluare a performanței resurselor umane, ce pot determina implementarea unui
sistem eficace de evaluare a performanței resurselor umane. De asemenea, analiza literaturii de
specialitate privind noile cercetări, modele și recomandări privind domeniul managementului și
evaluării performanței resurselor umane a permis identificarea unor abordări recente ce
evidențiază faptul că în cadrul acestui proces trebuie să fie luați în considerare factorii contextuali
cu rol definitoriu în evidențierea caracteristicilor procesului de evaluare specific unor contexte
organizaționale diferite.
Prin urmare, în cadrul acestui capitol, autorul aduce în vedere cele mai recente
recomandări privind procesul de evaluare a performanței resurselor umane, ce se concretizează în
final în construirea unui model conceptual privind procesul de evaluare a performanței resurselor
umane, ce urmează recomandarea de a fi adaptat circumstanțelor organizaționale specifice în care
este implementat.
Capitolul al patrulea a vizat ca obiectiv principal identificarea factorilor relaționați
contextului organizațional, cu influență asupra performanței angajaților.
În cadrul capitolului al patrulea s-au prezentat categoriile importante ale contextului
organizațional identificate în studiile analizate, și anume, contextul socio-tehnic și cel cultural, dar
și importanța integrării strategice a managementului resurselor umane concretizată sub forma
practicilor de muncă pentru performanță înaltă ale unei organizații. Această investigare exhaustivă
a dimensiunilor contextului organizațional pe baza literaturii de specialitate a permis autorului
realizarea unui model propriu care structurează factorii contextului organizațional specifici contextului
socio-tehnic, contextului cultural și practicile de management al resurselor umane, cu influență asupra
performanței resurselor umane.
De asemenea, autorul a identificat aspecte importante privind factorii contextului
38
de proces. Includerea factorilor contextuali în cele două mari categorii a permis autorului să
realizeze o analiză exhaustivă a factorului contextual de proces, relaționat managementului
resurselor umane, și anume motivația, subliniind rolul dinamic al acesteia în organizație. Analiza
amănunțită a acestui factor de importanță majoră în organizații a prefigurat și rezultatele obținute
în urma cercetării empirice desfășurate în cadrul firmelor de confecții textile din nord-estul
României, care au evidențiat influența majoră a acestui factor asupra procesului de evaluare a
performanței angajaților, și a creșterii performanței resurselor umane.
Pentru că literatura de specialitate redă rolul semnificativ al factorilor contextului
organizațional asupra procesului de evaluare a performanței angajaților și subliniază necesitatea
abordării diferite a acestui proces în funcție de contextul organizațional în care are loc, autorul și-a
propus investigarea unor abordări adaptate a managementului și evaluării performanței angajaților
în diferite tipuri de organizații. Astfel, a fost identificat modul de abordare și organizare a
procesului de evaluare a performanței angajaților în firmele industriale, pe baza identificării unor
studii din literatura de specialitate care subliniază rolul unor factori, precum strategia firmei,
obiectul de activitate, mărimea firmei, etc., ce indică nevoia de adaptare a procesului de evaluare a
performanței resurselor umane la contextul organizațional în care acesta este organizat și
implementat. De asemenea, autorul a identificat particularități ale modului de abordare și
organizare a procesului de evaluare a performanței angajaților în firmele de servicii și în cadrul
instituțiilor publice, pe baza studiilor realizate în literatura de specialitate. A fost identificat faptul
că standardele și criteriile de performanță utilizate în cadrul procesului de evaluare a performanței
angajaților din cadrul instituțiilor publice sunt adaptate la contextul organizațional în care sunt
aplicate, fiind influențate de aspecte contextuale ce țin de natura organizației, mărimea acesteia,
tehnologia existentă, situația socio-economică și politică, natura muncii evaluate, etc.
În final, în cadrul acestui capitol autorul și-a propus identificarea factorilor contextuali
relaționați managementului resurselor umane în organizații. Investigarea modelelor de evaluare a
performanței angajaților ce iau în considerare contextul organizațional a permis autorului selecția
unor factori contextuali predominanți în modelele de cercetare investigate, cu influență majoră
asupra procesului de evaluare a performanței angajaților.
Capitolul se încheie cu realizarea unui model conceptual propriu care redă categoriile de
factori contextuali identificați ca fiind predominanți în cadrul firmelor industriale. Modelul
conceptual propriu evidențiat de către autor redă factorii contextului organizațional structurali și
de proces, cu focalizare asupra factorilor contextului organizațional relaționat managementului
resurselor umane, în a căror categorie, motivația resurselor umane constituie un element dinamic
al contextului organizațional și are un rol semnificativ în creșterea performanței angajaților și a
performanței organizaționale sustenabile.
39
În cadrul capitolului al cincilea, obiectivul la care s-a dorit să se ajungă a fost acela de a
elabora un cadru conceptual care să analizeze relația dintre contextul organizațional și performanța
angajaților și de a dezvolta o metodologie-cadru care să permită crearea unui sistem de
management al performanței angajaților, particularizat în funcție de contextul organizațional, cu
rol esențial în creșterea performanței angajaților.
În cadrul acestui capitol, autorul subliniază și argumentează metodologia de cercetare
folosită în cadrul studiului. Mai mult, autorul realizează și un cadru teoretic al cercetării, trecând
în revistă principalele studii relevante ce au stat la baza alegerii principalelor dimensiuni ale
modelului de cercetare, spre finalul capitolului fiind descrise aceste dimensiuni principale ale
factorilor contextului organizațional din firmele industriale și referitoare la parametrii de
performanță în cadrul firmelor industriale, ce apar și în cadrul instrumentului de cercetare utilizat.
De asemenea, autorul prezintă principalele evoluții ale modelului de cercetare, precizând
fazele prin intermediul cărora a fost reproiectat, în funcție de cercetările efectuate de către autor în
cadrul literaturii de specialitate în domeniu.
Capitolul șase cuprinde rezultatele cercetării empirice desfășurate în cadrul firmelor de
confecții textile din nord-estul României. Obiectivul major al acestui capitol a vizat investigarea
procesului de evaluare a performanței angajaților în firmele industriale românești în relație cu
contextul organizațional.
În cadrul acestui capitol, autorul a realizat prelucrarea statistică a datelor culese în cadrul
cercetării. Autorul a redat rezultatele validării de conținut a chestionarului administrat și
caracteristicile principale ale eșantionului avut în vedere în cadrul cercetării curente.
Având în vedere că unul dintre obiectivele cercetării vizează identificarea factorilor
contextuali predominanți în firmele industriale, prelucrarea statistică s-a realizat cu ajutorul
produsului software SPSS (frecvenţele calculate pentru fiecare variabilă în parte sunt disponibile
în anexele lucrării de faţă). Astfel, au fost calculate mediile pentru răspunsurile angajaților cu
privire la toate aspectele investigate și au fost întocmite grafice radar care redau cu claritate
factorii predominanți în răspunsurile angajaților, în funcție de valorile mediilor răspunsurilor
oferite.
În ceea ce privește strategia firmei, s-a evidențiat ca factor predominant adoptarea unei
strategii de creștere a volumului de activitate/ dezvoltare, bazată pe cucerirea de noi piețe. Cu
privire la organizarea departamentului de resurse umane, cea mai ridicată medie a fost înregistrată
pentru rolul departamentului de resurse umane în succesul organizației, iar in ceea ce privește
cultura organizațională, factorii predominanți se referă la existența unei culturi organizaționale
care promovează munca în echipă, colaborarea și deschiderea și factorul exprimarea deschisă,
liberă a ideilor, în cadrul firmei. În ceea ce privește procedurile de resurse umane, răspunsurile
angajaților au indicat ca factori predominanți: procedurile de salarizare adaptate caracteristicilor
40
postului și procedurile de normare a activității salariaților. Cu referire la recompensarea
relaționată evaluării performanței, politicile de recompensare ale firmei constând în acordarea de
recompense relaționate performanței și recompensarea relaționată performanței obținute de
angajați reprezintă factorii contextuali predominanți. În ceea ce privește scopul evaluării
performanței, sunt predominanți factorii evaluarea performanței desfășurată în scopul dezvoltării
profesionale a angajaților și evaluarea performanței desfășurată în scopul îmbunătățirii
performanței. Particularitățile identificate în ceea ce privește motivația angajaților evidențiază ca
factori predominanți nevoia angajaților de a se afla conectați și a stabili legături cu ceilalți colegi
și nevoia angajaților de a înțelege (satisfacerea curiozității indivizilor). În final, în ceea ce privește
tehnologia existentă în cadrul firmei, sunt evidențiați factorii preocuparea firmei pentru
îmbunătățirea tehnologiilor existente pentru desfășurarea unor activități de succes și preocuparea
centrală îndreptată către adoptarea de noi tehnologii.
Un alt obiectiv propus în cadrul acestui capitol a vizat realizarea unei ierarhizări a
factorilor contextului organizațional, în funcție de frecvențele pentru valoarea „în foarte mare
măsură”. Astfel, au fost ierarhizate frecvențele variabilelor, în funcție de frecvențele pentru
valoarea „în foarte mare măsură”. Astfel, acești factori ierarhizați au fost considerați ca având o
influență majoră asupra procesului de evaluare a performanței desfășurat în cadrul firmelor de
confecții textile din nord-estul României.
De asemenea, autorul a identificat particularitățile modului de abordare și organizare a
evaluării performanței angajaților în firmele industriale românești, identificând criteriile de
evaluare a performanței predominante în cadrul firmelor industriale românești. Toate răspunsurile
angajaților privind cerințele firmelor privind criteriile procedurale, de reprezentare și de profil
menționate indică o tendință centrală a răspunsurilor pentru valorile „în mare măsură” și „în foarte
mare măsură”. Această particularitate subliniază faptul că firmele românești de confecții utilizează
pentru evaluarea performanței resurselor umane criterii procedurale, de reprezentare și de profil,
de bază.
În ceea ce privește influența factorilor structurali și proces asupra procesului de evaluare a
performanței angajaților, autorul a procedat la însumarea variabilelor componente ale fiecărui
construct, privind factorii contextuali, și respectiv, privind criteriile de evaluare a performanței
enunțate în cele trei categorii, cu ajutorul produsului software SPSS. Corelațiile între factorii
contextului organizațional și procesul de evaluare a performanței angajaților au fost realizate cu
ajutorul coeficientului Spearman.
Următoarele aspecte au fost identificate în urma cercetării efectuate:
 Strategia organizației reprezintă un factor contextual care are o influență minoră în
modul de organizare și abordare a procesului de evaluare a performanței angajaților în
cadrul firmelor din industria textilă. De asemenea, o altă concluzie care poate fi trasă
41
pe baza acestui rezultate se referă la faptul că strategia organizației nu este cunoscută la
nivelul angajaților direct productivi;
 Rolul îndeplinit de departamentul de resurse umane din cadrul firmei are o influență
destul de slabă asupra procesului de evaluare a performanței angajaților. Prin urmare,
se consideră că departamentul de resurse umane din cadrul firmelor de confecții textile
ar trebui să aibă o implicare mai mare în cadrul firmei, în termeni de activități
desfășurate cu scopul creșterii performanței angajaților, sau dezvoltare a unor relații
bune dintre manageri și angajați.
 Cultura organizațională a firmei influențează pozitiv și moderat procesul de evaluare a
performanței angajaților din firmele din industria textilă investigate. Prin urmare,
modul în care interacționează angajații în cadrul firmei (ex. munca în echipă,
angajați, etc.) sunt elemente cunoscute în foarte mare măsură de angajați, aceștia
identificând aspectele culturale promovate în cadrul firmei. Astfel, cultura
organizațională are o influență notabilă și asupra procesului de evaluare a performanței
angajaților în cadrul firmelor de confecții textile din nord-estul României.
 Procedurile de resurse umane utilizate în cadrul firmelor de confecții textile din nord-
estul României au o influență redusă asupra procesului de evaluare a performanței
angajaților. Acest rezultat demonstrează faptul că în cadrul acestor firme sunt puțin
utilizate proceduri ce vizează identificarea problemelor privind performanța, proceduri
de stimulare a activității angajaților cu performanțe slabe, sau proceduri de evaluare ca
metodă de comunicare a cerințelor de performanță. Prin urmare, firmele de confecții ar
trebui să dezvolte proceduri la nivelul departamentului de resurse umane care să fie
focalizate asupra identificării problemelor privind performanța angajaților, a stimulării
performanței acestora și comunicării cerințelor de performanță pentru fiecare post.
 Recompensarea relaționată performanței angajaților are o influență redusă asupra
procesului de evaluare a performanței angajaților. Prin urmare, se poate constata faptul
că firmele din industria textilă din nord-estul României se focalizează mai puțin pe
utilizarea principiului plată pentru performanță și sunt mai puțin preocupate de
acordarea unor recompense non-financiare pentru îndeplinirea obiectivelor de
performanță. Așadar, acestea ar trebui să implementeze un sistem de recompensare a
angajaților care să fie direct relaționat performanței în muncă obținute de către aceștia.
 Angajații direct productivi cunosc în mare parte scopul în care se realizează evaluarea
performanței (de exemplu, cei mai mulți respondenți consideră că scopul evaluării
performanței în cadrul firmei este legat de dezvoltarea profesională și îmbunătățirea
performanței). Prin urmare, scopul evaluării performanței influențează pozitiv și
42
moderat procesul de evaluare a performanței angajaților în cadrul firmelor de confecții
textile.
 Firmele de confecții utilizează modalități de motivare a angajaților, identificând foarte
bine nevoile acestora ca angajați (ex. promovarea echității, siguranței și încrederii, în
ceea ce privește procesul de management al performanței angajaților, indemnizații
financiare la locul de muncă care le permit achiziționarea lucrurilor materiale, stabilirea
legăturilor de prietenie, etc.). Prin urmare, motivația angajaților reprezintă un factor de
proces a contextului organizațional cu o influență moderată spre puternică a procesului
de evaluare a performanței angajaților.
 Firmele de confecții sunt dezvoltate din punct de vedere a tehnologiei utilizate pentru
tehnologii, cu impact asupra performanței firmei. Așadar, rezultatul obținut evidențiază
faptul că tehnologia existentă în cadrul firmei influențează moderat procesul de
evaluare a performanței angajaților din firmele de confecții textile din nord-estul
României.
 Corelațiile pozitive moderate spre puternice stabilite între contextul organizațional al
firmei și procesul de evaluare a performanței angajaților indică o influență
semnificativă a factorilor contextului organizațional asupra modului de abordare și
organizare a procesului de evaluare a performanței angajaților în cadrul firmelor de
confecții textile din nord-estul României. Mai mult, se poate observa o influență mai
puternică a factorilor contextului organizațional în cazul utilizării criteriilor procedurale
utilizate pentru evaluarea performanței. Acest rezultat indică cerințele firmei în ceea ce
privește realizarea sarcinilor atribuite angajaților la nivelul calitativ prescris în
standardele de calitate, preocuparea pentru remedierea greșelilor, o colaborare strânsă
cu colegii, conformitatea în sarcinile prestate, depășirea specificațiilor privind calitatea
activităților desfășurate și consecvența în rezolvarea problemelor apărute la locul de
muncă.
Pentru a investiga legăturile dintre factorii contextului organizațional și procesul de
evaluare a performanței și puterea de predicție pe care o factorii contextuali (variabilele
independente) asupra procesului de evaluare a performanței angajaților (variabila dependentă),
autorul a realizat analiza de regresie. În urma analizei de regresie realizată s-a identificat o
legătură directă, pozitivă și puternică între procesul de evaluare a performanței angajaților și
dimensiunile componente ale contextului organizațional (strategia organizației, organizarea
departamentului de resurse umane, cultura organizațională, procedurile de resurse umane,
recompensarea, scopul evaluării performanței, motivația angajaților și tehnologia existentă în
43
cadrul firmei). De asemenea, factorii contextuali ierarhizați ca având o putere de predicție mare
asupra procesului de evaluare a performanței angajaților au fost: motivația angajaților, cultura
organizațională, strategia firmei și scopul evaluării performanței angajaților.
Analiza de regresie realizată între contextul organizațional relaționat managementului
resurselor umane și procesul de evaluare a performanței a indicat o legătură directă, pozitivă și
moderată între procesul de evaluare a performanței angajaților și dimensiunile componente ale
contextului organizațional relaționat managementului resurselor umane (procedurile de resurse
umane, recompensarea relaționată procesului de evaluare a performanței, organizarea
departamentului de resurse umane și motivația angajaților din firmă).
În cele din urmă, analiza de regresie realizată între contextul organizațional în ansamblu și
procesul de evaluare a performanței angajaților a indicat o legătură directă, pozitivă și moderată
între contextul organizațional și procesul de evaluare a performanței angajaților.
Așadar, analizele de regresie realizate au indicat faptul că contextul organizațional este un
bun predictor pentru modul de organizare și abordare a procesului de evaluare a performanței
angajaților în cadrul firmelor din industria textilă din nord-estul României.
Direcții strategice de creștere a performanței angajaților
Demersul ştiinţific a oferit posibilitatea de a identifica acei factori ai contextului

organizaţional care pot funcționa ca strategii de creștere a performanței resurselor umane, creând
pentru manageri strategii pentru creșterea performanței în munca angajaților.
Prin urmare, în urma cercetării empirice desfășurate și analizei și interpretării datelor, au
fost identificați o serie de factori cu influență semnificativă asupra procesului de evaluare a
performanței angajaților din cadrul firmelor de confecții textile din nord-estul României, precum:
 cultura organizațională a firmei, care influențează pozitiv și moderat procesul de
evaluare a performanței angajaților din firmele din industria textilă investigate. Modul
în care interacționează angajații în cadrul firmei (de exemplu, munca în echipă,
angajați, etc.) sunt elemente cunoscute în foarte mare măsură de angajați. Aceștia
identifică aspectele culturale promovate în cadrul firmei și, prin urmare, acest factor al
contextului organizațional specific firmelor de confecții din nord-estul României
influențează modul de organizare și abordare a procesului de evaluare a performanței
angajaților, în termeni de criterii de evaluare a performanței/cerințe de performanță ale
firmei adaptate în funcție de aspectele culturale specifice firmei;
 scopul evaluării performanței, care influențează pozitiv și moderat procesul de
evaluare a performanței angajaților în cadrul firmelor de confecții textile. În acest sens,
44
se poate concluziona faptul că în firmele de confecții angajații cunosc în mare parte
scopul în care se realizează evaluarea performanței (de exemplu, cei mai mulți
respondenți consideră că scopul evaluării performanței în cadrul firmei este legat de
dezvoltarea profesională și îmbunătățirea performanței). Scopul evaluării performanței
influențează modul în care este organizat procesul de evaluare a performanței
angajaților, din punct de vedere al criteriilor de evaluare care pot fi adaptate la aceste
scopuri particulare ale evaluării performanței.
 motivația angajaților, care reprezintă un factor de proces a contextului organizațional
cu o influență moderată spre puternică a procesului de evaluare a performanței
angajaților. Firmele de confecții textile utilizează diferite modalități de motivare a
angajaților, identificând foarte bine nevoile acestora ca angajați (ex. promovarea
echității, siguranței și încrederii, în ceea ce privește procesul de management al
performanței angajaților, indemnizații financiare la locul de muncă care le permit
achiziționarea lucrurilor materiale, stabilirea legăturilor de prietenie, etc.);
 tehnologia existentă în firmă care influențează moderat procesul de evaluare a
performanței angajaților din firmele de confecții textile din nord-estul României.
Firmele de confecții sunt dezvoltate din punct de vedere a tehnologiei utilizate pentru
tehnologii, cu impact asupra performanței firmei.
În final, între contextul organizațional în ansamblu și procesul de evaluare a performanței
angajaților s-a stabilit o corelație pozitivă moderată spre puternică ce indică o influență
semnificativă a contextului organizațional asupra modului de abordare și organizare a procesului
de evaluare a performanței angajaților în cadrul firmelor de confecții textile din nord-estul
României. Mai mult, se poate observa o influență mai puternică a contextului organizațional în
ansamblu în cazul utilizării criteriilor procedurale utilizate pentru evaluarea performanței. Acest
rezultat indică cerințele firmei în ceea ce privește realizarea sarcinilor atribuite angajaților la
nivelul calitativ prescris în standardele de calitate, preocuparea pentru remedierea greșelilor, o
colaborare strânsă cu colegii, conformitatea în sarcinile prestate, depășirea specificațiilor privind
calitatea activităților desfășurate și consecvența în rezolvarea problemelor apărute la locul de
muncă.
În urma cercetării empirice desfășurate în cadrul firmelor de confecții textile din nord-estul
României, pot fi formulate următoarele recomandări cu privire la direcțiile strategice de creștere
a performanței angajaților:
 strategia organizației ar trebui să fie cunoscută la nivelul angajaților direct productivi,
și să aibă un rol important în stabilirea criteriilor de evaluare a performanței individuale
45
a angajaților. În funcție de strategia organizației, ar trebui formulate criterii de evaluare
a performanței angajaților adaptate la specificul obiectivelor strategice ale fiecărei
organizații în parte;
 departamentul de resurse umane din cadrul firmelor de confecții textile ar trebui să aibă
o implicare mai accentuată în cadrul firmei, în termeni de activități desfășurate cu
scopul creșterii performanței angajaților, sau dezvoltare a unor relații bune dintre
manageri și angajați;
 departamentul de resurse umane ar trebui să stabilească criterii de evaluare a
performanței angajaților care să fie adaptate la contextul organizațional în care are loc
procesul de evaluare a performanței angajaților;
 firmele de confecții textile ar trebui să dezvolte proceduri la nivelul departamentului de
resurse umane care să fie focalizate asupra stimulării performanței angajaților cu
performanțe slabe, utilizării procedurilor de evaluare a performanței care să ofere o
ierarhizare corectă a nivelurilor de performanță obținute de angajați, comunicării
cerințelor de performanță pentru fiecare post și identificării problemelor privind
performanța angajaților;
 având în vedere impactul redus al recompensării relaționate evaluării performanței
angajaților asupra procesului de evaluare a performanței angajaților, firmele de
confecții textile ar trebui să insiste mai mult pe dezvoltarea politicilor de resurse umane
care să susțină principiul plată pentru performanță;
 factorii contextului organizațional ar trebui să fie cunoscuți și de către angajați, iar
criteriile de evaluare a performanței resurselor umane să fie adaptate la contextul
organizațional în care are loc evaluarea performanței;
 firmele din industria textilă ar trebui să ia în considerare specificul contextului
organizațional al firmei atunci când organizează procesul de evaluare a performanței
angajaților și stabilesc standarde și criterii de evaluare a performanței angajaților.
Concluzionând, demersul științific curent a permis identificarea unor strategii viabile de
creștere a performanței individuale a angajaților, în termeni de factori contextuali, ce au directă
incidenţă asupra îmbunătăţirii performanței angajaților și performanței de ansamblu a firmelor de
confecții textile din nord-estul României.
Contribuții personale
Autorul a adus o serie de contribuții personale la cunoaștere în cadrul cercetării curente,

după cum urmează:
46
 Crearea unui cadru de analiză a problemei de cercetare abordate în contextul
cercetărilor actuale în domeniu;
 Formularea întrebărilor de cercetare și a obiectivelor cercetării aferente;
 Stabilirea unei strategii a cercetării în concordanță cu îndeplinirea obiectivelor de
cercetare propuse;
 Crearea unui cadru de analiză a managementului resurselor umane și a rolului de
partener strategic a resursei umane în organizații, prin evidențierea unor aspecte cheie
privind impactul managementului strategic al resurselor umane în organizații;
 Analiza stadiului actual al cunoașterii cu privire la ceea ce înseamnă managementul și
evaluarea performanței angajaților, în cadrul contextului mai larg al managementului
strategic al resurselor umane în organizații;
 Realizarea unei sinteze de ansamblu cu privire la ceea ce înseamnă managementul
performanței în organizații și care sunt cele mai importante modele de măsurare a
performanței organizaționale;
 Analiza literaturii de specialitate privind ceea ce înseamnă managementul și evaluarea
performanței resurselor umane și detalierea celor mai importante caracteristici ale
metodelor de evaluare a performanței resurselor umane existente în literatura de
specialitate;
 Alcătuirea unui set de criterii relevante de evaluare a performanței resurselor umane
din cadrul firmelor industriale, pe baza analizei literaturii de specialitate și a unor noi
studii și cercetări în domeniu;
 Introducerea unei categorii de criterii de performanță, criteriile de profil, propuse ca
noutate a cercetării, autorul bazându-se în formularea lor pe cunoștințe, deprinderi,
abilități, ce sunt cerute angajaților din cadrul firmelor industriale;
 Pe baza analizei stadiului actual al cunoașterii în domeniul managementului și evaluării
performanței resurselor umane, conturarea unor direcții de studiu și recomandări
actuale cu privire la dezvoltarea și implementarea unor sisteme de evaluare a
performanței resurselor umane;
 Proiectarea unui model conceptual propriu de evaluare a performanței resurselor umane
care ia în considerare abordările și recomandările recente analizate pe baza revederii
literaturii de specialitate;
 Realizarea unui cadru integrativ ce relevă categoriile importante ale contextului
organizațional identificate în studiile analizate, și anume, contextul socio-tehnic și cel
cultural, dar și importanța integrării strategice a managementului resurselor umane
concretizată sub forma practicilor de muncă pentru performanță înaltă ale unei
organizații;
47
 Realizarea unui set de practici de muncă pentru performanță înaltă cu influență ridicată
asupra performanței angajaților, ținând cont de taxonomia și recomandările din
modelele existente în literatura de specialitate;
 Realizarea unui model conceptual propriu care structurează factorii contextului
organizațional specifici contextului socio-tehnic, contextului cultural și practicile de
management al resurselor umane, cu influență asupra performanței resurselor umane;
 Detalierea unor aspecte importante privind factorii contextului organizațional, pe baza
includerii lor în două mari categorii principale: factori structurali și factori de proces;
 Realizarea unei analize exhaustive privind motivația angajaților, ca factor contextual de
proces, cu rol dinamic în cadrul organizației;
 Realizarea unei sinteze pe baza unor studii recente importante cu privire la abordări
adaptate ale procesului de evaluare a performanței angajaților în cadrul unor organizații
cu diferite domenii de activitate, din întreaga lume;
 Proiectarea unui model conceptual propriu cu privire la factorii contextuali relaționați
managementului resurselor umane, cu influență asupra procesului de evaluare a
performanței angajaților;
 Alegerea unei abordări metodologice care a contribuit la colectarea unor date de
cercetare relevante pentru îndeplinirea scopului cercetării;
 Realizarea unei analize comparative a celor mai reprezentative cercetări în domeniul
managementului și evaluării performanței angajaților, cu referire la îmbunătățirea
performanței angajaților evaluați și influența factorilor contextuali;
 Proiectarea unui model de cercetare propriu, pe baza analizei studiilor celor mai
relevante și recente din cadrul literaturii privind managementul și evaluarea
performanței angajaților;
 Reproiectarea modelului de cercetare construit inițial, prin trecerea acestuia într-o nouă
fază pe baza organizării factorilor contextului organizațional în factori structurali și
factori de proces, pentru a oferi o mai mare claritate modelului de cercetare;
 Realizarea unei descrieri detaliate cu privire la măsurarea fiecărei variabile a cercetării
curente în parte, pe baza analizei literaturii de specialitate;
 Construirea unei scheme integrative a instrumentelor de cercetare utilizate în cadrul
studiului curent.
 Realizarea unei ierarhizări a factorilor contextuali predominanți în firmele de confecții
textile din nord-estul României;
 Sintetizarea unor tendințe în răspunsurile angajaților în ceea ce privește contextul
organizațional și evaluarea performanței, evidențiate prin intermediul unor grafice
radar, pe baza calculării unei medii a valorilor fiecărui răspuns;
48
 Analiza modului de abordare și organizare procesului de evaluare a performanței
angajaților în firmele de confecții textile din nord-estul României, prin identificarea
criteriilor de evaluare a performanței predominante utilizate;
 Analiza și interpretarea influenței factorilor contextului organizațional asupra
procesului de evaluare a performanței angajaților în firmele de confecții textile din
nord-estul României, prin evidențierea unor concluzii și recomandări cu privire la
fiecare factor în parte.
Limitări și direcții viitoare de cercetare
În urma demersului științific desfășurat o serie de limitări ale cercetării au putut fi

identificate. Acestea se referă la următoarele aspecte:
 Mărimea eșantionul utilizat în cercetarea empirică este limitat la câteva firme din
industria firmelor de confecții textile din nor-estul României, ceea ce nu permite un
grad mare de generalizare a rezultatelor obținute și pentru firme din alte industrii din
România;
 Refuzul unor respondenți de a participa la completarea chestionarului trimis pe e-mail,
din motive ce țin de politica firmei cu privire la a oferi răspunsuri în cadrul unor
cercetări de acest tip.
În urma studiului efectuat, autorul a identificat anumite particularități ale modului de
abordare și organizare a procesului de evaluare a performanței angajaților din firmele de confecții
textile din nord-estul României. De asemenea, a fost identificată influența pe care o au anumiți
factori ai contextului organizațional asupra modului de abordare a procesului de evaluare, în
termeni de utilizare a unor criterii de evaluare a performanței angajaților adaptate la contextul
organizațional specific fiecărei organizații.
Ca și direcții viitoare de cercetare, cercetarea poate fi continuată, lărgind eşantionul avut în
vedere şi aplicând chestionarul în cadrul mai multor firme din industria textilă sau din alte
industrii, pentru a identifica astfel factorii contextuali specifici și din alte industrii, modul de
abordare și organizare a procesului de evaluare a performanței angajaților, și influența pe care o
are contextul organizațional asupra procesului de evaluare a performanței resurselor umane.
De asemenea, utilizarea unor metode de cercetare calitativă ar putea permite identificarea
și a altor factori contextuali specifici firmelor dintr-o anumită industrie, permițând astfel
dezvoltarea modelului de cercetare propus de autor și particularizarea acestuia în funcție de
contextul organizațional specific mai multor industrii, în funcție de factorii contextuali
predominanți.
49
Bibliografie selectivă
Aguinis, H. (2009). An expandend view of performance management. În J. W. Smither, & M. London,

Performance Management: Putting Research into Action (pg. 1-43). San Francisco: John Wiley &
Sons.
Aguinis, H., Gottfredson, R. K., & Joo, H. (2012). Using performance management to win the talent war:.
Business Horizons, vol. 55, 609-616.
Aguinis, H., Joo, H., & Gottfredson, R. K. (2011). Why we hate performance management - And why we
should love it. Business Horizons, 54, 503-507.
Armstrong, M. (2007). Employee reward management and practice. London: Kogan Page.
Armstrong, M. (2008). Strategic Human Resource Management. A Guide to Action (4th ed.). London:
Kogan Page.
Armstrong, M. (2009a). Armstrong's handbook of performance management. An evidence-based guide to
delivering high performance. London: Kogan Page.
Armstrong, M. (2009b). Armstrong's Handbook of Human Resource Management Practice (11th ed.).
London: Kogan Page.
Armstrong, M. (2011). Armstrong's Handbook of Strategic Human Resource Management (5th ed.).
London: Kogan Page .
Avasilcăi, S. (2001). Managementul performanței organizaționale. Iași: Editura Tehnopress.
Boselie, P. (2010). Human Resource Management and Performance: Adding Value through People. În P.
Boselie, Strategic Human Resource Management : A Balanced Approach (pg. 47-69). Tata
McGraw-Hill.
Boswell, W. R., Colvin, A. J., & Darnold, T. C. (2008). Organizational Systems and Employee Motivation.
În R. Kanfer, G. Chen, & R. D. Pritchard, Work motivation. Past, present, and future (pg. 361-
400). New York: Routledge Taylor & Francis Group.
Boxall, P. (2014). The future of employment relations from the perspective of human resource
management. Journal of Industrial Relations, vol. 56 (4), 578-593.
Boxall, P., Purcell, J., & Wright, P. (2007). Human Resource Management: Scope, Analysis, and
Significance. În P. Boxall, J. Purcell, & P. Wright, The Oxford Handbook of Human Resource
Management (pg. 1-16). New York: Oxford University Press.
CIPD. (2009 ). Performance management in action: Current trends and practice. London: CIPD.
CIPD. (2014). Performance appraisal. London, United Kingdom. Disponibil online la adresa
http://www.cipd.co.uk/hr-resources/factsheets/performance-appraisal.aspx, accesat 27 iulie 2015,
ora 15:59.
Claus, L., & Briscoe, D. (2009). Employee performance management across borders: A review of relevant
academic literature. International Journal of Management Reviews, vol. 11 (2), 175–196.
Coelho, F., Augusto, M., & Lages, L. F. (2011). Contextual Factors and the Creativity of Frontline
Employees: The Mediating Effects of Role Stress and Intrinsic Motivation. Journal of Retailing,
vol. 87(1), 31-45.
50
Den Hartog, D. N., Boon, C., Verburg, R. M., & Croon, M. A. (2013). HRM, communication, satisfaction,
and perceived performance: a cross-level test. Journal of Management, vol. 39 (6), 1637-1665.
Den Hartog, D. N., Boselie, P., & Paauwe, J. (2004). Performance management: a model and research
agenda. Applied Psychology: An International Review, vol. 53 (4), 556-569.
DeNisi, A. S. (2005). Cognitive Approach to Performance Appraisal. A program of research. New York:
Taylor & Francis.
DeNisi, A. S., & Gonzalez, J. A. (2003). Design performance appraisal systems to improve performance .
În E. A. Locke, The Blackwell Handbook of Principles of Organizational Behavior (pg. 60-72).
London: Blackwell.
Ejere, E. I. (2010). A note on job performance and motivational techniques. Interdisciplinary Journal of
Contemporary Research in Business, vol. 1, no. 9, 177-192.
Elamin, A. M. (2012). Perceived organizational justice and work-related attitudes: a study of Saudi
employees. World Journal of Entrepreunership, Management and Sustainable Development, vol. 8,
no.1, 71-88.
Ferguson, K. L., & Reio Jr., T. G. (2010). Human resource management systems and firm performance.
Journal of Management Development, vol. 29 (5), 471-494.
Ferreira, A., & Otley, D. (2009). The design and use of performance management systems: An extended
framework for analysis. Management Accounting Research, 20, 263-282.
Ferris, G. R., & Treadway, D. C. (2008). Culture diversity and performance appraisal system. În D. Stone,
& E. Stone-Romero, The Influence of Culture on Human Resource Management Processes and
Practices (pg. 135-156). New York: Taylor & Francis Group.
Gosselin, M. (2011). Contextual factors affecting the deployment of innovative performance measurement
systems. Journal of Applied Accounting Research, vol. 12 (3), 260-277.
Haines III, V. Y., & St-Onge, S. (2012). Performance management effectiveness: practices or context ? The
International Journal of Human Resource Management, 23 (6), 1158-1175.
Huţu, C. A., & Avasilcăi, S. (2011). Măsurarea performanţei resurselor umane. Proiectarea intervenţiilor
specifice. Iaşi: Performantica.
Kazan, H., & Gumus, S. (2013). Measurement of employees' performance: a state bank application.
International Review of Management and Business Research, vol. 2 (2), 429-441.
Levy, P. E., & Williams, J. R. (2004). The social context of performance appraisal: a review and
framework for the future. Journal of Management, vol. 30(6), 881-905.
Levy, P. E., Silverman, S. B., & Cavanaugh, C. M. (2015). The performance management fix is in: how
practice can build on the research. Industrial and Organizational Psychology, vol. 8 (1), 80-85.
Naqvi, R. S., & Nadeem, S. (2011). Impact of high performance work practices systems on motivation.
Interdisciplinary Journal of Contemporary Research in Business, 3(8), 197-210.
Nohria, N., Groysberg, B., & Lee, L.-E. (2008). Employee motivation: a powerful new model. Harvard
Business Review, 86 (7-8), 78-84. Disponibil online la adresa https://hbr.org/2008/07/employee-
motivation-a-powerful-new-model/ar/1, accesat în data de 10 noiembrie, ora 23:52.
51
Paauwe, J., Wright, P., & Guest, D. (2013). HRM and performance: what do we know and where should
we go ? În J. Paauwe, P. Wright, & D. Guest, HRM and Performance: Achievements and
Challenges (pg. 1-13). Chichester, Sussex: Wiley.
Pichler, S., Varma, A., Michel, J. S., Levy, P. E., Budhwar, P. S., & Sharma, A. (2015). Leader-member
exchange, group-and individual - level procedural justice and reactions to performance appraisals.
Human Resource Management, 1-13, DOI:10.1002/hrm.21724.
Pulakos, E. D. (2009). Performance Management: A New Approach for Driving Business Results. Hong
Kong: Wiley-Blackwell.
Pulakos, E. D., & O’Leary, R. (2011). Why is performance management broken ? Industrial and
Organizational Psychology, vol. 4, 146–164.
Rowland, C. A., & Hall, R. D. (2013). Perceived unfairness in appraisal: engagement and sustainable
organizational performance. EuroMed Journal of Business, vol. 8 (3), 195-208.
Rusu, G., & Avasilcai, S. (2013). Human resources motivation: An organizational performance
perspective. Annals of the Oradea University. Fascicle of Management and Technological
Engineering, vol. 22, no. 12, 331-334.
Rusu, G., & Avasilcai, S. (2014). Human resources performance in relation to organizational context. A
Balanced Scorecard approach. Annals of the Oradea University. Fascicle of Management and
Technological Engineering, vol. XXIII(XIII), 213-216.
Rusu, G., Avasilcai, S., & Huțu, C. A. (2016). Employee performance appraisal: a conceptual framework.
Annals of the Oradea University. Fascicle of Management and Technological Engineering, Vol.
XXV(XV), Nr. 2, DOI: 10.15660/AUOFMTE.2016-2.3230, 53-58.
Rusu, G., Avasilcăi, S., & Huțu, C.-A. (2016). Organizational context factors influencing employee
performance appraisal: A research framework. Procedia - Social and Behavioral Sciences, Vol.
221, DOI: 10.1016/j.sbspro.2016.05.090, 57-65.
Showcat, S. (2013). Performance appraisal in banking organizations. Journal of Arts, Science and
Commerce, vol. IV (3), 66-79.
Singh, A., & Agarwala, T. (2011). Software services industry context and performance management.
Vision, vol. 15 (1) SAGE Publications, 49-59.
Stanciu, R. D. (2014). Do Romanian small and medium-sized enterprises use performance management ?
An empirical study. Procedia - Social and Behavioral Sciences, vol. 124 , 255 – 262.
Stanciu, R. D. (2015). Performance management – a strategic tool. FAIMA Business & Management
Journal, vol. 3, no. 2, 5-12.
Tabatabai, S. A., Karbasian, M., & Mirbagheri, S. M. (2014). A conceptual model for performance
management in organizations. Kuwait Chapter of Arabian Journal of Business and Management
Review, vol. 3 (10), 28-41.
Zheng, W., Zhang, M., & Li, H. (2012). Performance appraisal process and organizational citizenship
behavior. Journal of Managerial Psychology, vol. 27 (7), 732-752.
52
Lista de publicații
1. Lucrări publicate în volume ale conferinţelor (ISI web of Knowledge)
1. Rusu, G., Avasilcăi, S., Huțu, C.A. (2016), „Organizational context factors influencing
employee performance appraisal: A research framework”, Procedia - Social and Behavioral
Sciences, vol. 221, pp. 57-65, DOI: 10.1016/j.sbspro.2016.05.090.
2. Rusu, G., Avasilcăi, S. (2015), „Innovation Management Based on Proactive
Engagement of Customers: A Case Study on LEGO Group. Part I: Innovation Management at
Lego Group”, IOP Conference Series: Materials Science and Engineering, Vol. 95, pag. 012143
doi:10.1088/1757-899X/95/1/012143
3. Avasilcăi S., Rusu, G. (2015), „Innovation Management Based on Proactive
Engagement of Customers: A Case Study on LEGO Group. Part II: The Challenge of Engaging
the Digital Customer”, IOP Conference Series: Materials Science and Engineering, Vol. 95, pag.
012144 doi:10.1088/1757-899X/95/1/012144
4. Rusu, G., Avasilcăi, S. (2014), „Linking Human Resources Motivation to
Organizational Climate”, Procedia – Social and Behavioral Sciences, Vol. 124, pag. 51-58. DOI:
10.1016/j.sbspro.2014.02.459. ISSN: 1877-0428
5. Rusu, G., Avasilcăi, S. (2013), „Factors Influencing Employees’ Motivation for
Knowledge Communication”, Advanced Materials Research, Vol. 837, pag. 657-662. DOI:
10.4028/www.scientific.net/AMR.837.657. ISSN: 1022-6680
2. Lucrări publicate în reviste CNCSIS (categoria B)
1. Rusu, G., Avasilcăi, S. (2015), „Organizational Context – Relationships with Human

Resources Motivation and Work Performance”, Revista de Inventică, vol. XVIII, Nr. 88.
3. Lucrări publicate în reviste indexate BDI
1. Rusu, G., Avasilcăi, S., Huțu, C.A. (2016), „Employee performance appraisal: a
conceptual framework”, Revista Annals of the Oradea University. Fascicle of Management and
Technological Engineering, vol. XXV (XV), no. 2, pp. 53-58, DOI: 10.15660/AUOFMTE.2016-
2.3230.
53
2. Bujor, A., Rusu, G., Avasilcai, S. (2016), „Engaging customers in co-creation of value
in consumer goods industry: a comparative analysis”, Proceedings of MakeLearn: : Management,
Knowledge and Learning International Conference 2016, 25-27 mai 2016, Timișoara, Romania.
3. Avasilcăi, S., Rusu, G. (2015), „Co-creation value through customers’ proactive
engagement: A case study on Heineken (B)”, Revista Annals of the Oradea University. Fascicle of
Management and Technological Engineering, Vol. XXIV(XIV), Nr. 2, pag. 1-6. DOI:
10.15660/AUOFMTE.2015-2.3152
4. Rusu, G., Avasilcăi, S. (2014), „Co-creation value through customers’ proactive
engagement: A case study on Heineken (A)”, Revista Annals of the Oradea University. Fascicle of
Management and Technological Engineering, Vol. XXIII(XIII), Nr. 3, pag. 100-105. DOI:
10.15660/AUOFMTE.2014-3.3074
5. Rusu, G., Huțu, C. A., Avasilcăi, S. (2014), „Motivating employees in the Romanian
public service industry: fieldwork research”, Review of Management and Economic Engineering,
Vol. 13, Nr. 4 (54), pag. 735-752
6. Rusu, G., Avasilcăi, S. (2014), „Contextual Factors and Knowledge Sharing
Motivation: A Research Framework”, Advanced Materials Research, Vol. 1036, pag. 1049-1054.
DOI: 10.4028/www.scientific.net/AMR.1036.1049
7. Rusu, G., Avasilcăi, S. (2014), „Human Resources Performance in Relation to
Organizational Context. A Balanced Scorecard Approach”, Revista Annals of the Oradea
University. Fascicle of Management and Technological Engineering, Vol. XXIII(XIII), Nr.1, pag.
213-216. DOI: 10.15660/AUOFMTE.2014-1.3004.
8. Rusu, G., Avasilcăi, S. (2013), „Human Resources Motivation: An Organizational
Performance Perspective”, Revista Annals of the Oradea University. Fascicle of Management and
Technological Engineering, Vol. XXII (XII), Nr. 1, pag. 331-334. DOI:
10.15660/AUOFMTE.2013-1.2841
4. Capitole de carte
1. Rusu, G. (2016). Studiu de caz: LEGO. În Avasilcăi, S., Huțu, C.A. (Ed.), Inovare prin
co-creare în era online (pp. 87-115). Iași: Editura Performantica, ISBN 978-606-685-347-7.
2. Rusu, G. (2016). Studiu de caz: STARBUCKS. În Avasilcăi, S., Huțu, C.A. (Ed.),
Inovare prin co-creare în era online (pp. 280-307). Iași: Editura Performantica, ISBN 978-606-
685-347-7.
3. Rusu, G. (2016). Studiu de caz: HEINEKEN. În Avasilcăi, S., Huțu, C.A. (Ed.), Inovare
prin co-creare în era online (pp. 376-401). Iași: Editura Performantica, ISBN 978-606-685-347-7.
54
5. Comunicări la conferinţe naţionale sau internaţionale
1. Rusu, G., Avasilcăi, S. (2014), „Human Resources Motivation: An Integrative Model”,
Proceedings of the 15th Romanian Textiles and Leather Conference – CORTEP 2014, 3-6
septembrie 2014, Poiana Brașov, România.
2. Rusu, G., Avasilcăi, S. (2016), „Linking employee performance to strategic human
resource management”, In: Proceedings of 16th Romanian Textiles and Leather Conference, 27-29
October 2016 Iasi, Ed. Performantica, ISSN: 2285 – 5378, pp. 448-451.
55

Rezumat - Teza - Rusu Gabriela

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Rezumat - Teza - Rusu Gabriela

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

UNIVERSITATEA TEHNICĂ “GHEORGHE ASACHI” DIN IAŞI

ȘCOALA DOCTORALĂ A FACULTĂŢII DE TEXTILE-PIELĂRIE ȘI

CERCETĂRI PRIVIND STRATEGII DE CREȘTERE A PERFORMANȚEI

Doctorand: Gabriela RUSU

LISTĂ DE TABELE ............................................................................................................................................. 9

CAPITOLUL 1. INTRODUCERE: CADRUL CONCEPTUAL AL CERCETĂRII ................................... 10

1.1. DEFINIREA ȘI RELEVANȚA PROBLEMEI DE CERCETARE ............................................................................... 10

CAPITOLUL 2. MANAGEMENTUL PERFORMANȚEI RESURSELOR UMANE ÎN CONTEXTUL

2.1. CONCEPTUL DE MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE ............................................................................. 19

2.4.1. Definirea și importanța managementului performanței angajaților în organizații ............................ 33

CAPITOLUL 3. MANAGEMENTUL ȘI EVALUAREA PERFORMANȚEI RESURSELOR UMANE .. 40

3.1. MANAGEMENTUL PERFORMANȚEI ÎN ORGANIZAȚII..................................................................................... 41

3.6.1 Abordări recente ale managementului performanței în organizații .................................................... 67

CAPITOLUL 4. CONTEXTUL ORGANIZAȚIONAL – FACTORI CU INFLUENȚĂ ASUPRA EVALUĂRII

4.1. CONCEPTUL DE CONTEXT ORGANIZAȚIONAL ............................................................................................ 104

4.6. CONCLUZII ȘI CONTRIBUȚII PERSONALE .................................................................................................... 190

CAPITOLUL 5. METODOLOGIA DE CERCETARE ................................................................................ 192

5.1. SUMARUL METODOLOGIEI DE CERCETARE ................................................................................................ 192

CAPITOLUL 6. ANALIZA ŞI INTERPRETAREA DATELOR................................................................. 227

6.1. TESTAREA ȘI VALIDAREA INSTRUMENTULUI DE CERCETARE CANTITATIVĂ .............................................. 228

6.6. PARTICULARITĂȚI ALE MODULUI DE ABORDARE ȘI ORGANIZARE A EVALUĂRII PERFORMANȚEI ANGAJAȚILOR ÎN

INDUSTRIALE ROMÂNEȘTI................................................................................................................................ 250

6.7. ANALIZA CANTITATIVĂ A INFLUENȚEI FACTORILOR CONTEXTULUI ORGANIZAȚIONAL ASUPRA PROCESULUI DE

CAPITOLUL 7. CONCLUZII FINALE, CONTRIBUȚII, LIMITĂRI ȘI DIRECȚII VIITOARE DE

7.1. CONCLUZII FINALE ................................................................................................................................... 280

BIBLIOGRAFIE ............................................................................................................................................... 302

ANEXA NR. 2: ANALIZA CONSECVENȚEI INTERNE A VARIABILELOR CERCETĂRII ȘI TESTAREA NORMALITĂȚII

ANEXA NR. 3: ANALIZA DATELOR DEMOGRAFICE ALE EȘANTIONULUI ............................................................ 334

GLOSAR DE TERMENI ................................................................................................................................. 419

LISTA DE PUBLICAȚII ................................................................................................................................. 422

Formularea problemei de cercetare

În ceea ce privește strategia de cercetare, prezentul studiu a fost conceput ca

Obiectivele acestui capitol vizează analiza principalelor modele de măsurare a

Capitolul al patrulea a vizat ca obiectiv principal identificarea factorilor relaționați

Factori contextuali Frecvențe pentru

Un alt sub-obiectiv propus în cadrul acestui capitol a vizat descrierea particularităților

În final, autorul a realizat corelații între contextul organizațional în ansamblu și

Pentru a analiza dependența dintre variabilele incluse în modelul de cercetare, a fost

 Coeficientul de corelație – R = 0,610 indică o legătură directă, pozitivă și puternică

De asemenea, coeficientul de regresie asociat fiecărei variabile ne poate ajuta la stabilirea

Poziție Variabila Valoarea coeficientului de

Analiza de regresie dintre factorii contextului relaționat managementului resurselor

Analiza de regresie dintre factorii contextului organizațional în ansamblu și procesul

Următoarele aspecte generale au fost identificate în urma interpretării datelor cercetării

Cercetarea de față este relevantă în contextul în care procesul de evaluare a performanței

Direcții strategice de creștere a performanței angajaților

Demersul ştiinţific a oferit posibilitatea de a identifica acei factori ai contextului

Autorul a adus o serie de contribuții personale la cunoaștere în cadrul cercetării curente,

Limitări și direcții viitoare de cercetare

În urma demersului științific desfășurat o serie de limitări ale cercetării au putut fi

Aguinis, H. (2009). An expandend view of performance management. În J. W. Smither, & M. London,

1. Lucrări publicate în volume ale conferinţelor (ISI web of Knowledge)

2. Lucrări publicate în reviste CNCSIS (categoria B)

1. Rusu, G., Avasilcăi, S. (2015), „Organizational Context – Relationships with Human

3. Lucrări publicate în reviste indexate BDI

S-ar putea să vă placă și