2

2.1

DIAGRAME DE TIP REEA

DEFINIREA TERMENILOR FOLOSII. DIAGRAMELE (REELELE) PERT

Proiectele (i implicit situaiile manageriale determinate de punerea n practic a acestor proiecte) presupun efectuarea unor activiti intercorelate, care pot fi modelate prin intermediul unor reele. ntruct proiectele de acest gen dureaz sptmni, luni sau chiar ani, n desfurarea lor pot interveni schimbri care au impact asupra costurilor, tehnologiei sau resurselor proiectului. Analiza acestor sisteme i permite managerului s planifice, s controleze/urmareasc i s reorganizeze resursele astfel nct obiectivele propuse s se ating n mod optim i la timp. Acesta este Managementul proiectelor (gestiunea / coordonarea / planificarea / controlul proiectelor). Dezvoltarea tehnicilor de planificare a proiectelor a luat amploare ndeosebi dup cel de-al doilea razboi mondial. Cele mai cunoscute astfel de tehnici de planificare sunt: tehnica diagramelor tip Gantt sau cu bare; tehnica reelele de tip: PERT (Program Evaluation and Review Technique), Tehnica Evalurii Repetate a Programului sau pe scurt Metoda PERT; CPM (Critical Path Method), Metoda Drumului Critic; PDM (Precedence Diagram Method), Metoda Diagramelor de Preceden; GERT (Graphical Evalluation and Review Technique), Tehnica Evaluarii Grafice Repetate a Programului. Cele mai folosite dintre aceste tehnici sunt primele dou, PERT i CPM, asupra crora se va axa prezentarea ulterioar. Metodele PERT i CPM au aprut n perioada 1958-1959, pentru a putea face fa nevoilor epocii dezvoltrii masive a ingineriei, n care tehnicile de planificare industrial ale lui Taylor i Gantt nu mai corespundeau.
2.1.1 PRILE COMPONENTE ALE UNUI PROIECT

La planificarea unui proiect, pentru a putea folosi o tehnic de tip reea, trebuie ca proiectul s fie mprit n prile sale componente: activiti i evenimente.

43

 Activitatea reprezint un efort. Acesta, pentru a putea fi ndeplinit necesit resurse (umane, de timp, financiare i de cele mai multe ori echipamente/utilaje/maini). Exemple de astfel de activiti pot fi: sparea unei fundaii, proiectarea unei piese, instruirea unui angajat etc. n cadrul unui proiect activitile trebuie ndeplinite ntr-o anumit ordine; unele pot fi n serie cu alte cuvinte o activitate nu poate fi nceput pn cnd alta nu a fost terminat (de exemplu fundaia unei construcii nu poate fi turnat pn cnd sptura nu a fost executat), altele pot fi n paralel adic se pot desfura n acelai timp (de exemplu aprovizionarea cu materiale i zugrvitul). Activitatea este unitatea/elementul de baz (cea mai detaliat lucrare) din punct de vedere al managementului proiectelor. n general ea se noteaz cu litere (a, b, c sau A, B C,) sau prin dou cifre desprite printr-o linie (1-2, 2-3, 7-8,). Componentele de baz ale unei activiti sunt: descrierea/denumirea activitii i codul acesteia; durata n timp (zile, sptmni, luni); resursele (umane, materiale, echipamente) implicate; costurile asociate. Pentru un proiect complex, setul complet de activiti necesare ndeplinirii acestuia va conine o combinaie de activiti n serie i paralel, formnd o reea care s poat fi reprezentat grafic. Evenimentul reprezint ndeplinirea (terminarea) uneia sau mai multor activiti, la un anumit moment de timp. Evenimentul este vzut ca o piatr de hotar sau punct de verificare a mersului proiectului (de exemplu terminarea unui curs, predarea unui program, sosirea pieselor de schimb etc.). Evenimentele se noteaz n general cu cifre i nu au durat n sine, ele delimitnd doar activitile (astfel, dac o activitate este notat prin dou cifre, acestea reprezint: prima - evenimentul nceput al acesteia i cea de-a doua evenimentul sfrit al activitii). Evenimentele pot fi vzute ca scopuri atinse, n timp ce activitile reprezint mijloacele necesare atingerii acestor scopuri. Proiectul este conceput n cadrul tehnicilor de planificare de tip reea ca o niruire/colecie de activiti (deci implicit i de evenimente) desfurate ntr-o anumit perioad de timp (cu un nceput i un sfrit definit) pentru a satisface un anumit set de obiective. De exemplu: construirea unui pod, obinerea unei diplome de doctorat, efectuarea de reparaii capitale la o main etc. Astfel, un proiect cuprinde (fig. 2.1): evenimente unice; datele de ncepere i terminare specificate; buget sau cost planificat; activiti care definesc scopul lucrrii;

44

Managementul Proiectelor

$$$$$ Finish Evenimente unice De facut ------------------------------Lista de activiti Buget

Rezultatele muncii

Resurse (umane, materiale, echipamente)

Figura 2.1

Elementele componente ale unui proiect.

rezultate tangibile ale muncii; resurse alocate (bani, for de munc, utilaje/echipamente etc.)

Tipul, natura i amploarea activitilor implicate ntr-un proiect difer de la situaie la situaie, ceea ce confer Managementului proiectului, spre deosebire de Managementul produciei, un caracter nerepetitiv (situaii nentlnite la proiectele anterioare). Resursele reprezint tot ceea ce este necesar pentru a executa respectiva lucrare/proiect: echipamente, for de munc i materiale.
2.1.2 DEFINIREA TERMENILOR FOLOSII N STUDIUL REELELOR

O reea PERT (sau o diagram/un graf sau un grafic reea) reprezint ilustrarea/modelarea grafic a unui proiect prin intermediul relaiilor logice i cronologice dintre activitile i evenimentele ce compun proiectul.

45

Ea reprezint un instrument de planificare i control al conducerii proiectului. Poate fi vazut ca o hart pentru un anume program sau proiect n care toate elementele majore au fost complet identificate, mpreun cu relaiile dintre ele. Dei numele diagramei/reelei PERT provine de la metoda cu acelai nume este de remarcat c metoda i diagrama PERT nu au nimic altceva n comun, deci nu trebuie confundate. Pentru reelele PERT s-a adoptat o simbolistic special. Aceasta poate fi de dou feluri, n funcie de ce se dorete a se evidenia: a) simbolistica orientat pe evenimente; b) simbolistica orientat pe activiti. a) Reele PERT n simbolistica orientat pe evenimente. n acest tip de reprezentare (de altfel i cel mai comun), un eveniment este simbolizat printr-un cerc, iar activitatea printr-o sgeat (un arc) ce unete dou evenimente (cercuri). n interiorul cercului se noteaz (n general prin cifre) evenimentul respectiv, iar durata activitii se noteaz fie ntr-o parantez, deasupra, lng numele ei, fie dedesubtul sageii. Lungimea sgeii nu are legtur cu durata n timp a activitii. Ea este aleas arbitrar, astfel nct s poat fi trasat diagrama (fig. 2.2). Evenimentele, la rndul lor, nu trebuie s fie numerotate ntr-o anumit ordine. Aceast diagram st la baza metodelor de planificare CPM i PERT i este pretabil analizei manuale (pe hrtie). Pentru rezolvarea problemelor prezentate n titlul 2.3.3, se va folosi cu precdere acest tip de diagram. Construirea unei reele ncepe cu evenimentul 1 - nceputul proiectului (care precede orice prim activitate) i se termin cu evenimentul n - sfritul proiectului. Ca i n cazul arborilor de decizie, graficul reelei ncepe a se construi din stnga dezvoltndu-se spre dreapta. 3

b a 1 2 c

4
Figura 2.2Reea PERT n simbolistica orientat pe evenimente. Activitile b i c succed activitii a

Pentru aceasta trebuie s se cunoasc:

46

 ce activitate precede activitii curente; ce activitate urmeaz activitii curente; ce activiti se pot desfura concomitent cu activitatea curent. De exemplu, n proiectul din figura 2.2, activitile b i c trebuie s fie precedate de activitatea a, al crei final este marcat de evenimentul 2. Un drum reprezint o succesiune de activiti adiacente ce conduc de la un eveniment la altul. El se poate exprima: prin succesiunea de activiti parcurse, de exemplu a-b-d-e; prin succesiunea de evenimente parcurse de exemplu 1-2-4-5-7. Activitile fictive reprezint activiti introduse n mod artificial la construirea reelei pentru a asigura o relaie de preceden/secvenialitate fireasc a activitilor anterioare i urmtoare. Acestea nu necesit resurse i au timpul de desfurare 0. Sunt reprezentate grafic printr-o sgeat punctat ntre dou evenimente care altfel nu ar fi fost unite de o activitate real (a.f. 2-4 n fig. 2.3 arat c activitile e i f nu pot ncepe dect dup terminarea att a activitii a, ct i a activitii b). 2 a 1 a.f. b 3
Figura 2.3Activitatea fictiv (a.f.).

4 g e f 5

b) Reele PERT orientate pe activiti. n acest tip de reprezentare activitile sunt reprezentate prin dreptunghiuri, iar evenimentele prin puncte situate la intersecia liniilor ce unesc n mod secvenial activitile (de la stnga la dreapta, n sens cronologic) (fig. 2.4). ntruct activitatea este o noiune mai uor de neles dect evenimentul, simbolistica orientat pe activiti este modul de reprezentare specific programelor comerciale de Management al Proiectelor ce se gsesc pe piaa de software (principalele software-uri folosite pe piaa romneasc la ora actual sunt Microsoft Project i Primavera). Evenimentele Start i Finish pot lipsi din diagrama PERT.

47

2-4 1-2
Start

2 4 2-3 3
Finish

1 1-3

3-4

Figura 2.4Reea PERT n simbolistica orientat pe activiti.

n dreptunghiurile ce reprezint activitile pot fi notate diferite date referitoare la acestea: denumire/simbol, durat, data nceperii/terminrii etc. Evident, pentru un acelai proiect, exist o coresponden ntre modul de reprezentare orientat pe evenimente (fig. 2.5 a) i cel orientat pe activiti (fig. 2.5 b). O activitate critic este acea activitate care, dac este ntrziat, va ntrzia la rndul ei data programat pentru terminarea ntregului proiect. n reprezentarea grafic, aceast activitate se marcheaz fie cu o culoare diferit, fie printr-o grosime mai mare a sgeii asociate. Evenimentele ce marcheaz nceputul i sfritul unei activiti critice se numesc evenimente critice. Ele se reprezint de obicei prin desenarea unui ptrat n jurul cercului ce simbolizeaz evenimentul respectiv (fig. 2.5 a). Drumul Critic, DC, reprezint succesiunea de activiti i evenimente critice care formeaz un drum continuu (o cale continu) ntre nceputul i sfrsitul proiectului. El reprezint drumul cel mai lung (ca durat) din ntregul proiect. Sunt cazuri n care pot exista i mai multe drumuri critice, egale ca durat. Orice ntrziere a evenimentelor sau activitilor de pe drumul critic va duce n mod automat la o ntrziere a proiectului n sine. ntruct drumul critic este cel mai lung drum din reea, celelalte drumuri trebuie s fie ori egale cu acesta (DC multiple) ori mai mici dect acesta. Prin urmare, trebuie s existe evenimente i activiti care pot fi ndeplinite nainte ca ele s fie de fapt necesare.

48

2 1 3

4 4 4 Start

1-2

2-4
Finish

3 LEGENDA -Eveniment -Eveniment critic -Activitate -Activitate critic

a)

1-3

3-4

LEGENDA -Eveniment -Eveniment critic -Activitate -Activitate critic

b)

Figura 2.5Corespondena ntre reprezentarea orientat pe evenimente (a) i cea orientat pe activiti (b).

Rezerva de timp, R, este diferena de timp dintre data limit necesar pentru respectarea drumului critic i data la care se atinge efectiv un eveniment sau se termin o activitate. Ea poate fi atribuit evenimentelor i activitilor necritice. Se va vedea ulterior c aceast rezerv de timp, n cazul n care se refer la activiti, poart diferite nume. n timpul precizat de Rezerva de timp, conducerea ntreprinderii poate folosi resursele umane, financiare, echipamentele i facilitile rmase libere prin terminarea mai devreme (cu o rezerv de timp) a activitii respective. n cazul apariiei unor ntrzieri n desfurarea proiectului, aceste resurse se vor putea realoca activitilor de pe drumul critic, drum de a crui desfurare depinde strict termenul de finalizare a proiectului. Graficul Gantt reprezint o alt form de vizualizare i de planificare a proiectelor, alturi de reelele orientate pe evenimente i activiti; el reprezint o reea n care activitile i evenimentele sunt transpuse calendaristic pe o ax orizontal a timpului. Unei activiti i se asociaz o bar de lungime direct proporional cu durata estimat. Graficele Gantt au dezavantajul c nu arat interdependenele dintre activiti i evenimente (evideniate ns de reele, care furnizeaz o reprezentare pictorial a ntregului program). Software-ul de Management al Proiectelor a gsit ns o form de a arta i aceste interdependene, prin intermediul unor sgei ce leag ntre ele barele reprezentnd activitile.

49

n figura 2.6 s-a reprezentat graficul Gantt asociat reelei din figura 2.5, grafic ce a fost obinut cu ajutorul programului Microsoft Project. Din acest grafic se observ c: proiectul se poate ncheia dup 6 zile lucrtoare, uor de identificat pe axa timpului; activitatea 2-4 ncepe abia dup terminarea activitii 1-2 (conexiune de tip Finish to End); activitile 1-2 i 2-4 pot s se desfoare simultan cu activitile 1-3 i 3-4; drumul critic marcat cu o alt culoare corespunde cu cel din reeaua PERT (fig. 2.5); pe grafic se pot afia datele de ncepere/terminare a activitilor, durata sau numele acestor activiti. n concluzie, dintr-o diagram PERT se pot obine urmtoarele informaii: interdependenele dintre activiti; timpul de terminare a proiectului; urmrile nceperii ct mai trzii a activitilor; urmrile nceperii ct mai timpurii a activitilor; compromisurile (optimizrile) dintre resurse i timp; exerciii de genul Ce s-ar ntampla dac; costul unui program n Regim de Urgen (RU); evaluarea performanelor.
ID 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 Task Name 1-2 2-4 1-3 2-3 Duration 2d 4d 3d 2d Start 29/03/99 31/03/99 29/03/99 01/04/99 Finish Predecessors 30/03/99 05/04/99 31/03/99 02/04/99 3 1 29/03 ar '99 T F S 29 Mar '99 S M T W T F S 2d 31/03 3d 01/04 30/03 4d 31/03 2d 02/04 05 S M T

29/03

Figura 2.6Graficul Gantt (corespunztor reelei din fig. 2.5) realizat cu ajutorul programului Microsoft Project.

50

2.2

METODELE PERT I CPM

n rezolvarea problemelor de management al proiectelor s-a artat c se disting dou metode de baz: metoda CPM i metoda PERT. a) Metoda Drumului Critic CPM. Aceast metod lucreaz cu timpi bine determinai, asociai fiecrei activiti i permite, totodat, att estimarea costurilor, ct i a timpului de execuie a proiectului. Este o metod determinist, care permite controlul timpului i costului de execuie a unui proiect, prin determinarea drumului critic al acestuia. b) Metoda PERT. Aceast metod folosete trei durate de timp asociate fiecrei activiti (optimist, pesimist i cea mai probabil), formnd o medie ponderat, care reprezint durata ateptat/estimat (v. 2.3.2.3). Astfel, timpul de execuie a unui proiect este calculat pe baza teoriei probabilitilor. Metoda PERT este deci o metod probabilist bazat pe distribuia beta pentru timpul fiecrei activiti i pe o distribuie normal pentru durata de timp estimat, metod ce permite planificarea i controlul timpului de execuie a ntregului proiect. Ea poate fi vazut ca o extensie a graficului Gantt.
2.2.1 CARACTERISTICILE METODELOR PERT I CPM

Aceste metode/tehnici au foarte multe caracteristici, dintre care sunt prezentate urmtoarele: Formeaz baza planificrii i prediciei proiectului i furnizeaz conducerii proiectului posibilitatea de a gsi cea mai bun folosin a resurselor n scopul obinerii unui rezultat cunoscut, ntr-un timp limitat i avnd costuri limitate. Permit o viziune schematic a proiectului i totodat controlul asupra proiectelor unice. Ajut echipa de management al proiectului s rezolve probleme de incertitudine care pot aprea n desfurarea proiectului, prin gsirea rspunsurilor la ntrebri de genul: Cum va fi afectat terminarea proiectului de o ntrziere pentru anumite elemente (activiti, evenimente) ale sale? Unde exist rezerve de timp ntre elemente? Care elemente sunt determinante pentru respectarea termenului proiectului? Aceste rspunsuri furnizeaz conducerii proiectului mijloace de evaluare a alternativelor/opiunilor la ndemn pentru redresarea situaiei. Utilizeaz o aa-numit analiz de tip reea a timpului drept metod de baz pentru determinarea forei de munc, a materialelor i a echipamentelor i, totodat, pentru furnizarea mijloacelor de verificare a progresului fcut n desfurarea proiectului. Furnizeaz structura de baz pentru prezentarea rapoartelor de informare.

51

Evideniaz interdependenele dintre elementele sale. Permit exerciii de genul Ce se ntmpl dac. Identific cel mai lung traseu sau drumul critic. Permit stabilirea termenelor pentru efectuarea analizelor de risc.

2.2.2 SCOPUL METODELOR PERT/ CPM

Scopul principal al folosirii metodelor PERT/CPM l reprezint identificarea corect a activitilor critice i furnizarea ctre manager cel puin a urmtoarelor informaii: care activiti sunt critice; care activiti sunt necritice; ce rezerv de timp au activitile necritice pentru a nu deveni critice. Managementul prin excepie presupune exercitarea controlului doar asupra activitilor critice (la proiecte foarte mari, care implic mii de activiti, nu se pot supraveghea toate acestea, ci numai cele care au o importan determinant asupra duratei de timp necesar terminrii proiectului).
2.2.3 ASEMNRI I DEOSEBIRI NTRE METODELE PERT I CPM

Metoda PERT este o metod probabilist; ea folosete trei estimri ale timpului, cu ajutorul crora calculeaz probablilistic o durat estimat. Metoda CPM este o metod determinist; ea folosete doar o singur estimare a timpului, ceea ce duce la o precizie mai bun. Metoda PERT permite calculul riscului n ceea ce privete terminarea proiectului, n timp ce metoda CPM nu permite aceasta. Ambele metode permit folosirea activitilor fictive pentru construirea reelei. Metoda PERT se folosete mai ales n cazul proiectelor de cercetaredezvoltare, unde riscurile n calculul duratelor de timp au o mare variabilitate. ndeplinirea total a proiectelor de cercetare-dezvoltare este aproape imposibil de determinat, cu excepia unor evenimente intermediare. Metoda CPM se folosete mai ales n cazul proiectele de construcie care sunt dependente de resurse i se bazeaz pe estimri de timp foarte exacte. La aceste proiecte ndeplinirea procentual se poate determina cu o acuratee rezonabil, iar taxarea clientului se poate face pe baza procentajului de ndeplinire a proiectului.

52

Extensii ale acestor metode permit i coordonarea i optimizarea resurselor (fora de munc, utilaje/echipamente).
2.2.4 AVANTAJELE METODELOR PERT/CPM

Planificarea detaliat sub forma unei reele. Echipa de management al proiectului este obligat s planifice lucrrile n detaliu i s defineasc tot ce trebuie efectuat pentru atingerea la timp a obiectivului proiectului. Crearea reelelor i analiza drumului critic evideniaz interdependeele i zonele cu probleme care nu sunt nici evidente, nici bine definite prin alte metode de planificare. Comunicarea eficient ntre membrii din cadrul organizaiei i cu participanii externi la proiect, precum i delegarea clar a responsabilitilor privind timpii de execuie a activitilor. Controlul i monitorizarea eficient, prin depistarea activitilor critice i orientarea pe urmrirea lor. Aceste metode determin unde anume trebuie fcut efortul maxim astfel nct termenului de execuie al unui proiect s fie respectat. Evaluarea efectelor schimbrilor n program. Identificarea aspectelor cu potenial de a produce dificulti (activiti critice sau n apropierea condiiilor critice). Utilizarea adecvat a resurselor, prin redistribuirea celor excedentare n zonele cu probleme. Replanificarea - n scopul reducerii ntrzierilor - prin depistarea i corectarea devierilor de la planificarea iniial. Percepie uoar a desfurrii proiectului prin vizualizarea sa sub form schematic i nelegerea facil a succesiunii elementelor componente de ctre decideni/executani. Implementarea pe calculator avantajoas mai ales la proiecte mari. Suport pentru adoptarea deciziilor metodele permit verificarea eficacitii altor variante de execuie (cu rapoarte diferite ntre timpi i costuri etc.) Metoda PERT permite specificarea probabilitilor de realizare la termen, n avans sau cu ntrziere. Metoda CPM permite evaluarea compromisului timp cost (efectul costului mrit pentru reducerea timpului de execuie fat de costul n condiii normale pentru unele/toate activitile).
2.2.5 DEZAVANTAJELE METODELOR PERT/CPM

53

Din pcate, aceste metode nu sunt i lipsite de dezavantaje. Complexitatea lor se adaug problemelor de implementare. Prin urmare de cele mai multe ori aceste metode devin foarte costisitoare i greu de folosit n cazul proiectelor complexe, de mare anvergur. Alte dezavantaje n folosirea metodelor PERT i CPM sunt: efort mare n ceea ce privete munca i timpul necesare aplicrii lor; reducerea posibilitii de a lua decizii la nivelul conducerii superioare; lipsa datelor istorice pentru estimarea costurilor; premisa resurselor nelimitate poate fi neadevarat; existena unei nevoi prea mari pentru detalii.
2.2.6 ETAPELE PLANIFICRII PROIECTELOR PRIN METODELE PERT/CPM

n cadrul capitolului 1 s-au prezentat etapele/fazele/procesele unui proiect n ansamblu. n etapa de planificare/proiectare/organizare se trece la abordarea schematic (sub form de reea/diagram) a proiectului. Din punct de vedere al acestui tip de abordare, managementul proiectelor se poate reduce la trei etape majore, care la rndul lor presupun o serie de pai (fig. 2.7). Asupra acestor pai se vor axa explicaiile i aplicaiile prezente n subcapitolele i paragrafele urmtoare.

Formulare

Analiza i planificare

Replanificare

1. Analiz proiect i mprirea pe subproiecte i activiti 2. Succesiune i preceden activiti 3. Evaluare timp/cost activiti 4. Construire reea 5. Analiz activiti 6. Analiz evenimente 7. Monitorizare i control (timp i cost) 8. Utilizarea resurselor
Figura 2.7Etapele planificrii proiectelor prin metodele PERT/CPM.

54