Sunteți pe pagina 1din 133

Prof.univ.dr.

Dumitru IACOB

MANAGEMENTUL ORGANIZAIILOR

Bucureti 2001

Managementul organizaiilor

1. INTRODUCERE N TEORIA I MANAGEMENTUL ORGANIZAIILOR Obiective Coninutul capitolului, dup lectur i analiza informaiilor, ofer suportul necesar pentru: a) nelegerea conceptelor de sistem i organizaie i a naturii sistemice a organizaiilor; b) explicarea temeiurilor multiple ale necesitii organizrii activitii umane; c) identificarea i utilizarea principalelor criterii de tipologizare (de clasificare) a organizaiilor; d) nelegerea valorii operaionale a subsistemelor organizaiei; e) exersarea abilitilor primare de utilizare n regim aplicativ a conceptelor de baz din teoria i managementul organizaiilor.
Istoria omenirii este istoria organizrii activitii umane.

Practic, nu exist lucrri cu referire la "straturi" mai vechi sau mai noi ale istoriei omenirii care s nu cuprind abordri explicite ale organizrii activitii umane. Ideea de mai sus este lesne de ilustrat prin cteva exemple.

"Dar trstura dominant a organizrii n domeniul textelor la Leyda - arat Fernand Braudel n "Jocurile schimbului" - este realmente fora implacabil a mijloacelor coercitive n funciune: supravegherea, represiunea, ncarcerarea, execuiile capitale sunt o ameninare constant. Regenii oraului sunt slbatec de partea privilegiailor. Mai mult, manufacturierii sunt grupai ntr-un fel de cartel care cuprinde toat Olanda i chiar ansamblul rilor de Jos. Ei se adun la doi ani odat, ntr-un sinod general pentru a ndeprta concurena duntoare, pentru a fixa preurile i salariile, i, atunci cnd este nevoie, pentru a hotr msurile ce trebuie luate mpotriva rzmerielor lucrtorilor, efective sau posibile". (Fernand Braudel, 1985, p. 176) "Se poate iei din infern? Cteodat da, dar niciodat singur, niciodat fr a accepta imediat o strns dependen de la om la om. Trebuie s ajungi la rmurile organizaiei sociale, oricare ar fi ea, sau s-i fabrici una, de la cap la coad, cu propriile ei legi, n interiorul unei contra-societi oarecare". (Fernand Braudel, 1985, p. 191) "Toate societile negustoreti, puin mai devreme sau puin mai trziu, au creat asemenea ierarhii, care se pot recunoate n limbajul de zi cu zi" (Fernand Braudel, 1985, p. 8) "n orchestra simfonic, mai multe sute de muzicieni talentai cnt mpreun; dar este doar un singur director, dirijorul, fr nici un strat intermediar ntre el (sau ea) i membrii orchestrei. Acesta va fi modelul de organizaie pentru organizaia nou bazat pe informaie. Vom vedea astfel o shimbare radical de la tradiia conform creia performana era rspltit n primul rnd prin avansarea n poziii de comand, adic n rndurile manageriale. Organizaiile vor avea foarte puine astfel de poziii de comand. Vom vedea din ce n ce mai mult organizaiile de tipul cvintetului de jazz, n care conducerea n interiorul echipei se schimb dup misiunea specific de ndeplinit i este independent de gradul fiecrui membru. De fapt, cuvntul grad ar trebui s dispar complet din vocabularul muncii bazat pe cunotine i al lucrtorului cunoaterii. Ar trebui s fie nlocuit cu atribuii. (Peter F. Drucker, 1999, p. 77) Cele de mai sus ne introduc, prin cteva referine istorice, n universul de extrem complexitate al organizrii i organizaiilor.
2

Managementul organizaiilor

Evident, n acest context, ntrebarea iniial este una simpl: Ce sunt organizaiile? Un rspuns sugestiv este dat de Gary Johns ntr-o lucrare de referin (1998, p. 4). n formularea sa, organizaiile sunt "invenii sociale destinate realizrii unor scopuri comune prin efort de grup". Totodat, organizaiile, ca "invenii sociale", sunt construcii sistemice, sunt sisteme sociale, fapt care impune abordarea lor din perspectiv sistemic. 1.1. Perspectiva sistemic asupra organizaiei n ultimele decenii, ca urmare a demonstraiei fcut de Thomas S. Kuhn n cunoscuta sa lucrare Structura revoluiei tiinifice, se consider c o revoluie tiinific are loc prin apariia unor scheme conceptuale noi, prin introducerea unor noi paradigme ale cunoaterii tiinifice. n aceast perspectiv, se poate afirma c teoria general a sistemelor (prescurtat T.G.S.) a marcat, n secolul al XX-lea, o ruptur epistemologic n raport cu vechea paradigm, proprie viziunii atomiste a tiinei clasice. Aceasta din urm consider c orice totalitate poate fi descompus n elementele componente (compui i enzime, celule, senzaii elementare, indivizi n liber competiie etc. spernd c prin simpla lor reunire teoretic sau experimental s-ar putea reconstrui i face inteligibil totalitatea de la care s-a plecat. Intenia teoriei generale a sistemelor este de a dezvlui proprieti, principii i legi care sunt caracteristice sistemelor n general, independent de varietatea lor sau de natura elementelor lor componente. Principala consecin a T.G.S. o constituie introducerea unei noi viziuni tiinifice (denumit sistemic), graie virtuilor metodologice ale triadei conceptuale sistem-structurfuncie n cercetarea totalitilor (ansamblurilor organizate). n esen, s i s t e m u l este un ansamblu de elemente n interaciune, care constituie un ntreg organizat, cu proprieti specifice i funcii proprii, deosebite de ale elementelor ce l compun, o formaie distinct i relativ autonom n raport cu mediul nconjurtor. Obiectele sistemului sunt, la rndul lor, totaliti structurale (subsisteme), n cadrul crora legile sistemului nu sunt identice ce cele ale elementelor componente. Adiacentul (complementul) conceptului de sistem este acela de mediu, n care se includ elemente din afara sistemului, care-l influeneaz sau sunt influenate de el. Sistemele sunt universal prezente n cosmos, n realitatea fizico-biologic i n viaa social. Sistemele sociale sunt de regul, organizaii. Orice organizaie este un sistem, fr ca orice sistem social s fie propriu-zis o organizaie. Organizaia este un sistem deschis, adaptativ, innd seama de faptul c este o component a unor sisteme mai mari, cu care are legturi armonizate prin procesul de conducere. n acelai timp, organizaia are i un grad propriu de autonomie, o funcionare de sine stttoare. Organizaia poate fi neleas numai privind-o ca sistem deschis, ale crui procese interne se afl n interrelaie cu mediul. Organizaia ca un sistem complet nchis probabil nu va exista niciodat, deoarece componentele sale sunt totdeauna influenate de fore din afara sistemului. Aceasta nseamn c organizaia trebuie analizat contextual i, n acest sens, putem vorbi de grade de permeabilitate la influenele din mediu, dar nu de un sistem nchis. Organizaia este un sistem dinamic, n sensul c evoluia i viabilitatea sa sunt determinate de modificrile care se produc n cadrul sistemului, n relaiile acestuia cu mediul. Ea este, de asemenea, un sistem complex, probabilistic i relativ stabil, deoarece reprezint o reuniune de componente articulate prin numeroase legturi, supus unor factori perturbatori, dar capabil s-i menin funcionarea n cadrul unor limite care-i definesc maniera de comportare. Totodat, organizaia este un sistem autoreglabil i autoorganizabil deoarece are capacitatea s fac fa diferitelor influene din interior i din exterior, cu ajutorul conducerii, prin acte decizionale. Ca sistem autoreglabil, organizaia acioneaz n concordan cu un ansamblu de norme i valori i se
3

Managementul organizaiilor

autoregleaz n funcie de mai multe elemente. Printre acestea se numr: elementele umane aflate n interaciune reciproc; aciunea transformatoare; faptul c organizaia dispune de libertatea de alegere a mijloacelor i cilor de aciune ca i de modalitatea de formulare a scopurilor viitoare, adic are flexibilitate; activitatea variabil a oamenilor care este strns legat de motivaie i convingere, de satisfacie i stri morale, de comportamentul complex, de sistemele de comunicare i informare, de modelele adoptate n procesul de decizie i de performanele acestora. Autoorganizarea exprim capacitatea organizaiei de a reface echilibrul comportamentelor sale n raport cu perturbaiile ivite, iar autoinstruirea reflect capacitatea pe care o are de a folosi experienele anterioare pentru optimizarea propriei activiti. 1.2. Temeiurile organizrii activitii umane Organizaiile constituie o realitate atotcuprinztoare. Trim dintotdeauna n organizaii. Omenirea exist de la nceputurile sale n interiorul unor forme de organizare. Se poate spune, fr exagerare, c desprinderea lent a oamenilor din animalitate este determinat de organizarea legturilor dintre primele fiine gnditoare, capabile s realizeze prin propria lor aciune alte obiecte dect cele existente n natur. Pe de alt parte, fiecare om fiineaz de la nceputul vieii sale, ntr-o multitudine de organizaii coexistente sau succesive (familia, coala, sistemul profesional .a.m.d.). Necesitatea organizrii activitii umane i a construirii organizaiilor izvorte din imperativul cooperrii umane. Individului, ca entitate izolat, i sunt accesibile activiti i scopuri extrem de restrnse. Capacitatea sa de aciune, fora sa de a rspunde presiunilor mediului exterior sunt limitate. n perioada interbelic, Chaster Barnard (1938, apud Mihaela Vlsceanu, 1993), ncercnd s sugereze temeiurile apariiei organizaiilor, imagina o situaie n care un om intenioneaz s mute o stnc mult prea mare pentru el. Limitele individului n cauz sunt clar exprimate prin enunuri precum: a)stnca este prea mare pentru om; b) omul este prea mic pentru stnc. Att n raport cu solicitrile mediului exterior ct i n ceea ce privete propriile sale capaciti, omul, ca individ, izolat, este limitat, depirea limitelor fiind cu putin prin aciunea social de cooperare. n organizaii, prin cooperare, oamenii pot face mpreun lucruri pe care nu le pot realiza singuri. Condiiile generale ale constituirii (apariiei) unei organizaii sunt: a) existena unor indivizi care consimt s coopereze pentru realizarea unui scop care este al fiecruia n parte i al tuturor mpreun; b) capacitatea indivizilor de a comunica ntre ei, de a conlucra efectiv pentru realizarea scopului comun. Nevoia de cooperare, ca factor esenial n geneza organizaiilor are rdcini adnci, ce merg spre trsturile de esen ale omului, prin care acesta de deosebete radical de celelalte vieuitoare: a) Omul este o fiin gnditoare, o fiin nzestrat cu capaciti de cunoatere. Ca homo sapiens, fiina uman a declanat o nencetat expansiune a cunoaterii asupra realitii nconjurtoare i asupra ei nii. Frontierele cunoaterii, extrem de mobile, se lrgesc n permanen, iar potena de cunoatere a omenirii n ansamblu este, n principiu, n permanenta cretere. Omul ns, ca individ izolat, are capaciti restrnse, limitate de cunoatere, fapt ce impune: - acumularea unor cunotine deja existente, rezultat al investigaiilor ntreprinse de generaiile anterioare, care, prin nsumare, constituie tezaurul cultural al omenirii (sau, n situaii particulare, fondul de cunotine existente ntr-un domeniu al aciunii umane, ntr-un domeniu profesional); de altfel, ar fi imposibil i fr sens reluarea, de la nceput, a cunoaterii de ctre fiecare generaie uman; - specializarea n cunoatere este att inevitabil, ct i util prin rezultatele ei, n acest mod fiind cu putin aprofundarea rapid a cunoaterii prin aciunea indivizilor care alctuiesc aceeai
4

Managementul organizaiilor

generaie, noile achiziii fiind comunicate, atunci i att ct este nevoie, ntre membrii diverselor comuniti profesionale. n ambele ipostaze ale omului ca fiin cunosctoare, pe verticala generaiilor sau pe orizontala aceleiai generaii, este vizibil necesitatea cooperrii n cunoatere. b) Cunoaterea nu a fost niciodat i nu poate fi la modul absolut, un scop n sine. Omul cunoate pentru a transforma. Omul produce schimbri n natur, n mediul nconjurtor pentru a-i nlesni condiiile de via. Homo sapiens se ngemneaz cu homo faber. Ca fiin transformatoare, ca individ care realizeaz i mnuiete unelte, care produce obiecte noi, omul este supus acelorai limite ale aciunii izolate i are deschis aceeai cale de depire a limitelor sale: - organizarea aciunii umane implic i face cu putin diviziunea muncii, fapt ce presupune realizarea scopului comun mai multor oameni cu eforturi mult mai mici dect dac fiecare dintre ei ar aciona de unul singur; - simultan, fiecare individ n parte i poate dezvolta i afirma mai repede i mai clar propria for de aciune, concentrarea pe un obiectiv particular, obinut prin diviziunea obiectivului general, favoriznd manifestarea unei game largi de aciuni umane; omul se dovedete mai lesne folositor, inclusiv n proprii si ochi, prin realizarea ntr-un timp relativ scurt a unui obiectiv dat dect dac ar ncerca s realizeze simultan toate obiectivele, desfurnd toate aciunile presupuse de acestea; altfel spus, prin organizare sporete eficiena aciunii i se micoreaz timpul de realizare a acesteia. n societile moderne, eficiena i timpul devin valori tot mai semnificative, dobndirea lor fiind unul din fructele cele mai de pre ale existenei organizaiilor. Este limpede c, i sub acest unghi, cooperarea este necesar, n acest caz, n calitate de cooperare n aciune. c) n cea mai general expresie a sa omul este o fiin social. Omul, ca entitate, ca individ, triete i nu poate tri dect mpreun cu semenii si. Omul este o categorie de relaie. El nu exist dect ca termen ntr-o relaie prin care este permanent legat de ali oameni. Societatea, ca trstur social, este format din multitudinea relaiilor interumane. Din aceast stare de fapt, decurg consecine extrem de importante: - Omul se valorizeaz prin semenii si; msura valorii individului (general-uman, moral, profesional) este dat de ctre societate, de ctre semeni; chiar propria imagine a omului despre sine nsui este dat, n principal i de regul, de imaginea pe care omul o primete de la ceilali i prin ceilali, deci omul se afirm i se construiete ca om mpreun cu semenii, ntr-o organizaie, ntr-o colectivitate uman; - Nu n ultimul rnd, nevoile umane esenial (altele dect cele ce privesc cunoaterea i aciunea) sunt satisfcute n i prin formele organizate ale vieii sociale; nevoia de afeciune, de cldur i satisfacie sufleteasc, de comunicare i nelegere reciproc primete rspuns prin existena activ a omului n alctuiri bine nchegate mpreun cu semenii si; inclusiv satisfacia n munc, mulumirea lucrului bine fcut, sentimentul datoriei mplinite au sens i sunt cu putin doar n interiorul unor forme de organizare uman. Altfel spus, cooperarea n cunoatere i cooperarea n aciune (ele nsele puternic interferente) se mpletesc strns cu cooperarea socio-moral i afectiv. n concluzie, se poate afirma c temeiul apariiei i existenei organizaiilor const att n caracteristica acestora de a realiza scopurile individuale (ale indivizilor care alctuiesc organizaia) mai rapid, complet i mai eficient dect prin aciune izolat, ct i n capacitatea lor de a rspunde unor necesiti umane fundamentale.

Managementul organizaiilor

1.3. Natura organizaiilor O prim privire asupra organizaiilor s-a realizat, n cele de pn acum, din perspectiva teoriei generale a sistemelor. Organizaiile au fost caracterizate drept sisteme sociale dinamice, deschise, capabile de autoreglare i autoinstruire. Pe aceast baz, definirea organizaiilor se impune a fi realizat prin reliefarea specificitii umane a acestora. n esen, o r g a n i z a i a este un sistem social n care i prin care oamenii interacioneaz (coopereaz) pentru realizarea unor scopuri comune. Altfel spus, organizaia implic o form distinct de corelare ntre oameni i scopuri, ct i ntre oameni i structuri (n calitatea acestora din urm, de parte esenial, definitorie a sistemelor). Scopul organizaional reprezint nsi raiunea construirii i existenei organizaiilor. Simpla existen a scopului, extrem de necesar, nu este i suficient. Afirmarea scopului, enunarea sa, construcia unui scop, chiar realizabil, constituie doar un prim moment. Este important procedura de realizare, de mplinire a scopului, n condiiile n care repetm simpla adunare a unui grup de oameni sub acoperiul unui scop comun nu garanteaz, n sine, atingerea scopului propus. Pentru aceasta, trebuie observat c orice scop organizaional este un scop general. Transformarea scopului general n rezultate practice finale presupune: a) garania existenei unor pri comune semnificative ntre scopurile individuale, ntre interesele i aspiraiile indivizilor care alctuiesc organizaia; acest imperativ este aplicabil att momentului de nceput al unei organizaii (atunci cnd se constituie o organizaie nou), ct i momentelor ulterioare din viaa organizaiei. b) att pe parcursul evoluiei unei organizaii i, mai ales, atunci cnd organizaia i modific (total sau parial) scopul general, se impune ca membrii organizaiei s participe la remodelarea i redefinirea scopului organizaional, drept condiie a pstrrii convergenei scopurilor individuale n cadrul scopului general; c) Nu mai puin importante sunt modalitile de realizare practic a corespondenei dintre scopul general i scopurile individuale, n acest sens fiind necesare: - formularea scopului general, traducerea sa n forme accesibile indivizilor din organizaie; n acest mod, scopul general, pstrndu-i esena, se multiplic n scopuri specifice, accesibile tuturor membrilor organizaiei (n ultim instan, fiecruia n parte); - simultan, fiecare membru al organizaiei este confruntat cu necesitatea nelegerii i formulrii adecvate a propriilor interese, a propriilor scopuri, drept baz pentru comunicare real a scopurilor specifice i pentru o asumare contient i responsabil a scopului general (intr i rmn n organizaie numai acei indivizi care tiu foarte bine ce vor, att ei, ct i organizaia). Relaia dintre oameni i scopuri este, dup cum s-a vzut anterior esenial, fr a se epuiza complexitatea i specificul organizaiei. Definitorii pentru organizaie sunt, simultan, relaiile oamenilor (interaciunea uman) i relaiile fiecrui om i ale tuturor mpreun cu structura de ansamblu a organizaiei (subsistemele i domeniile organizaiei, conducerea acesteia etc.) Calitatea interaciunii umane este la fel de important precum scopul organizaional. Dobndirea statutului de membru al organizaiei i asumarea n consecin a scopului organizaional nu garanteaz ndeplinirea obiectivelor organizaiei, dect dac natura raporturilor interumane este modelat n aceast direcie, dect dac interaciunea uman mbrac forma cooperrii (evitndu-se i depindu-se conflictele interumane). Interaciunea uman reprezint fundamentul funcionrii unei organizaii. n acelai timp, structura organizaional influeneaz decisiv natura interaciunii umane. Mrimea organizaiei, numrul nivelurilor ierarhice (diferenierea pe vertical a organizaiei), numrul departamentelor, al subunitilor funcionale (diferenierea pe orizontal), complexitatea activitii (diviziunea muncii, specializarea) i pun amprenta asupra ntregii activiti organizaionale.
6

Managementul organizaiilor

Analiza organizaional, necesar pentru cunoaterea i realizarea eficient a activitii organizaiilor, implic, n consecin, studierea tuturor componentelor, pn acum scoase n relief, ale organizaiilor oamenii, scopul, interaciunile umane, structura organizaional. 1.4. Tipologia organizaiilor O imagine mai detaliat asupra organizaiilor se obine prin clasificarea acestora. Cea mai simpl i mai sugestiv clasificare a organizaiilor are n vedere gradul lor de structurare. Sub acest unghi, formele de organizare se mpart n dou mari tipuri: informale i formale. Trebuie precizat de la nceput c: - practic sunt greu de depistat forme pure, informale sau formale, ale organizaiilor, fiecare organizaie cuprinznd, n proporii variabile, ambele forme de organizare; - este mai judicios s vorbim despre i s analizm distinct planul informal i planul formal al unei organizaii. Planul informal al unei organizaii se alctuiete din relaiile spontane, nedefinite sau slab definite dintre membrii acesteia. Normele, regulile organizaiei sunt acceptate spontan i tocmai prin aceasta, nefiind impuse, acceptarea este intens, gradul de adeziune fiind ridicat. n chip similar, membrii organizaiei pot accepta un lider (conductor) informal, altul dect cel oficial, formal, care ntrunete o lung adeziune prin autoritatea sa profesional, prin prestigiul moral, prin capacitatea de a stabili relaii stimulative, adecvate cu colegii si. Dincolo de planul informal, existent n orice organizaie, organizaiile care se apropie de tipul informal sunt depistabile n activiti de factura grupurilor de prieteni, o serie de activiti ad-hoc etc; acestea sunt, ns, slab structurate, nefiind propriu-zis organizaii. Planul formal al organizaiei vizeaz structura oficial a acesteia, clar definit prin descrierea normelor de construire i de comportament, a rolurilor i relaiilor dintre membrii organizaiei (de putere, autoritate i responsabilitate), prin indicarea liderilor, a ierarhiei, prin precizarea condiiilor de acces, de evoluie i de ieire din organizaie. Dincolo de planul formal, existent n orice organizaie, organizaiile care se apropie cel mai mult de tipul formal sunt cele birocratice. Planul informal este subsumat i poate fi utilizat pentru consolidarea i evoluia pozitiv a planului formal, deoarece: - faciliteaz realizarea scopului organizaional prin adeziunea sporit a membrilor organizaiei; - determin un climat organizaional sntos, cooperant; - ofer liderilor organizaiei elemente de control, de feed-back asupra strii reale a organizaiei. Alte modaliti de clasificare au n vedere scopul, beneficiarii activitii sau natura comportamentului membrilor organizaiilor. Astfel, n peisajul literaturii americane de profil, se identific cinci tipuri diferite de organizaii caracteristice societii contemporane i ncearc diferenierea pe baza scopului general al fiecruia: a) asociaiile voluntare, de tipul celor religioase, tiinifice, etc; b) organizaii militare; c) organizaii filantropice (de binefacere), spirituale, asociaii de asisten social; d) organizaii de tip corporaii (organizaii industriale, financiare etc.); e) organizaii de afaceri familiale: micile afaceri, dar i Mafia. Tot n S.U.A., se opereaz cu o schem de clasificare pe principiul cine beneficiaz de activitatea organizaional specific i propun urmtoarele patru tipuri:

Managementul organizaiilor

a. organizaii de beneficiu mutual, al cror prin beneficiar sunt membrii i cei nscrii care dein un rang. Aici include: partidele politice, sindicatele, cluburile etc; b. organizaiile de afaceri, care au ca prin beneficiar proprietarii i managerii i cuprind firmele industriale, bncile, companiile de asigurri, magazinele de vnzri cu ridicata i cu amnuntul; c. organizaii care realizeaz servicii i au ca prim beneficiar clienii; n aceast categorie autorii exemplific ageniile de plasare a forei de munc; spitalele, colile, societile de ajutor, clinicile de sntate mintal; d. organizaiile publice de care beneficiaz marele public, aici fiind incluse, spre exemplificare, statistica la nivel statal, serviciile militare, departamentele poliiei i pompierilor, Garda Naional. n acelai timp, se poate observa c organizaiile se deosebesc ntre ele i prin numrul de niveluri existente n interiorul lor. Aceast deosebire duce la construirea de organizaii scunde i nalte. Cu ct este structurat pe mai multe niveluri intermediare ntre veriga de baz i nivelul de conducere, cu att organizaia este mai nalt. De aici rezult o serie de repercusiuni privind ntreaga structur organizaional. Amitai Etzioni realizeaz o clasificare a organizaiilor bazndu-se pe natura comportamentului conformist, de conformare la scopurile i specificul organizaiei. Conformismul, consider autorul, este un element major de relaionare ntre cei care dein puterea i cei asupra crora ei o exercit. Cei care au puterea pot exercita autoritatea asupra subordonailor prin coerciie, recompens i mijloace normative. Astfel, membrii organizaiei adopt un comportament, fie prin coerciie, fie pentru c vor fi recompensai, fie c acesta este considerat ca fiind regulamentar. Considernd trei tipuri de putere: coercitiv, remunerativ i normativ, A. Etzioni realizeaz o clasificare a organizaiilor dup tipurile de confruntare i stabilete trei tipuri de structuri duale (ntre conductori i condui) n interiorul organizaiei: a. organizaii coercitive, precum lagrele de concentrare, nchisorile, ospiciile, lagrele de prizonieri de rzboi, lagrele de munc forat, uniunile coercitive; b. organizaiile utilitare n care sunt incluse ntreprinderile industriale, institutele de cercetare, uniunile de afaceri, organizaiile fermierilor, organizaiile militare n timp de pace; c. organizaii normative, cum sunt organizaiile religioase, organizaiile politico-ideologice, spitalele, colegiile i universitile, asociaiile voluntare, colile, organizaiile profesionale. Structurile duale se stabilesc n urmtoarele combinaii: a. Normativ-coercitive, cum sunt unitile de lupt; b. Utilitar-normative, aici fiind inclus majoritatea organizaiilor; c. Utilitar-coercitive exploatrile agricole i industriale tradiionale. Clasificarea organizaiilor permite nelegerea acestora drept condiie a integrrii indivizilor n organizaii i a funcionrii lor eficiente. 1.5. Subsistemele organizaiei Cum artam deja, elementele constitutive ale organizaiei sunt: - indivizii (oamenii); - grupurile umane; - liderii (conductorii). ntreaga structur i toate procesele organizaionale rezult din combinarea, din relaionarea oamenilor, grupurilor i liderilor. Fiecare dintre cele trei categorii de elemente constituie un subsistem vital al organizaiei subsistemul individual, subsistemul grupal i subsistemul conducerii.
8

Managementul organizaiilor

Subsistemele organizaiei se caracterizeaz prin procese specifice, care rezult din stimulii de intrare (influene din mediul exterior, ale subsistemului i organizaiei) se exprim prin comportamente de ieire (din subsistem i, ulterior, din organizaie). Astfel, pentru subsistemul individual (pentru individ ca element) procesele caracteristice sunt: - motivaia ( natura i intensitatea interesului prezenei i aciunii n interiorul organizaiei); - dezvoltarea (evoluia profesional i uman); - adaptarea (capacitatea de a se confrunta cu stimuli noi, inclusiv de a aciona n condiii de solicitare intens, de stres). Subsistemul grupal ( grupul ca element al organizaiei) cuprinde procese care se desfoar n trei planuri puternic interferente: planul intragrupal (n interiorul grupului), extragrupal i intragrupal (la nivelul suporturilor dintre grupuri). Procesele caracteristice sunt: - interaciunea dintre indivizi i socializarea indivizilor (n interiorul fiecrui grup); - competiia i cooperarea, la nivelul relaiilor dintre grupuri; Subsistemul conducerii (liderul da element al organizaiei) implic procese precum: - influenarea (indivizilor i a grupului/grupurilor aflate sub autoritatea liderului); - adoptarea deciziei i coordonarea execuiei acesteia (conducerea propriu-zis); - comunicarea cu indivizii i grupurile, n interiorul spaiului de autoritate; - realizarea conducerii nu numai n condiii de normalitate, de stabilitate, ci i n condiii de schimbare, inclusiv n situaii excepionale, de stres. Structurarea potrivit criteriului geografic se realizeaz atunci cnd mrimea unei organizaii impune constituirea unor subuniti distincte n locuri diferite. Formalizarea indic gradul conform cruia o organizaie este preponderent formal sau informal. Un nivel ridicat de formalizare este dat prin reglementarea intens, prin norme, prin regulamente, a comportamentului organizaional. n mod obinuit, cu ct o organizaie este mai mare, cu att este mai puternic formalizat, pentru a i se garanta meninerea i coerena n activitate. Nu numai mrimea, dar att scopurile, ct i natura activitii contribuie la creterea formalizrii. Organizaiile militare sunt, n chip firesc, puternic formalizate. Intensitatea administrativ asigur suportul dintre activitile de factur administrativ (de execuie) i cele de conducere (de decizie i control). Astfel, pot exista organizaii cu structuri preponderent administrative (cele mai multe) sau preponderent de conducere (de regul, cele politice). Centralizarea are n vedere natura procesului de adoptare a deciziilor de concentrare a puterii; spre vrful ierarhiei (structuri centralizate) sau spre nivelurile inferioare ale acesteia (structuri descentralizate). Mrimea organizaiei se refer la numrul membrilor si, aspect extrem de important, care poate genera o dilem organizaional (pn la ce nivel organizaia i poate mri numrul de membri fr a-i diminua funcionalitatea?) Tendina creterii numrului de membri implic adncimea specializrii, multiplicarea subunitilor funcionale, intensificarea formalizrii dar i dificulti tot mai mari n controlul i coordonarea organizaiei, n realizarea cooperrii. O structur optim, universal valabil, a organizaiei nu exist. Optimul structural este determinat de scopurile organizaiei, de influenele mediului, de specificul activitii, n ultim instan de condiiile concrete ale realizrii proceselor eseniale ale organizaiei: producia (realizarea produselor specifice); susinerea (asigurarea intrrilor i a ieirilor); meninerea (asigurarea funcionalitii interne); adaptarea (prin feed-back-ul dintre ieiri i intrri) i conducerea. Dar pentru a avea o imagine mai complet a organizaiei este necesar s subliniem c ea trebuie privit, att ca sistem, ct i ca "suprasistem". Ca sistem, este inclus n societatea global, iar ca suprasistem nglobeaz alte sisteme. n acelai timp, organizaia cuprinde mai multe
9

Managementul organizaiilor

subsisteme, fiecare avnd o funcie specific. O clasificare operaional a sistemelor (subsistemelor) participante la "viaa" intern a organizaiei cuprinde cinci tipuri generice eseniale: a) Subsistemul de producie (production subsystem, n limba englez) care este cel mai important, deoarece n cadrul lui se desfoar transformrile pe baza prelucrrii "intrrilor" n sistem. b) Subsistemul de susinere (supportive subsystem) procur "intrrile" din mediu (oameni, materiale, energii), plaseaz "ieirile" i realizeaz legturile instituionale ale organizaiei cu mediul exterior. c) Subsistemul de meninere (maintenance subsystem) care echipeaz interiorul organizaiei cu ceea ce este necesar realizrii n cele mai bune condiii a activitii. Sunt cuprinse aici mecanisme de recrutare i instruire a forei de munc, de solicitare i motivare conform normelor organizaiei, de aplicare a sanciunilor pozitive i negative pentru atingerea scopurilor organizaiei. d) Subsistemul adaptativ (adaptive subsystem), care elaboreaz msuri de corecie, de adaptare a sistemului n urma receptrii influenelor din mediul nconjurtor. e) Subsistemul de conducere (managerial subsystem), care cuprinde activitile organizate n vederea controlrii, coordonrii i dirijrii numeroaselor subsisteme ale structurii organizaiei. Acest subsistem dispune de mecanisme de reglementare i este investit cu autoritate structural pe mai multe nivele. El este cel care produce deciziile necesare coordonrii i dirijrii tuturor celorlalte subsisteme. Cteva concluzii se impun: a) Organizaiile, ca sisteme sociale complexe, sunt constituite din elemente ce trebuie s acioneze n mod concentrat pentru a obine eficiena organizaional. Aceasta presupune ca organizaiile s fie analizate att din perspectiva capacitilor de a integra variabilele organizaionale cu factorii umani, ct i din aceea de a reaciona n mod adecvat la influena mediului extern. b) Analiza sistemic a organizaiilor, ca expresie a aplicrii la nivelul socialului a teoriei generale a sistemelor, ofer o nou perspectiv asupra relaiilor interumane, precum i asupra relaiilor dintre om i mediu. REZUMAT Organizaiile sunt invenii sociale destinate realizrii unor scopuri comune prin aciunea convergent a grupului de oameni. Convergena n aciune (efortul comun) este asigurat de scopul comun. Organizaiile cuprind: oameni; structuri (relaii ca rezultat i expresie a interaciunilor umane); scopuri (misiunea organizaiei). Misiunea cuprinde scopuri asumate explicit de ctre membrii organizaiei i validate (recunoscute) social. Organizaiile sunt sisteme sociale care au urmtoarele caracteristici: sunt sisteme deschise i dinamice n raport cu mediul; sisteme autorganizabile i autoinstruibile (lucreaz cu "input"-uri i "output"-uri i realizeaz corecii pe baza feed-back-ului; sunt totodat, capabile s-i proceseze propria experien organizaional).

10

Managementul organizaiilor

Cea mai simpl "schem" de reprezentare cibernetic a organizaiilor este urmtoarea: Mediu extraorganizaional intrri (input) comenzi; resurse procesri interne ieiri (output) produse specifice i efecte n mediu

feed-back Majoritatea organizaiilor sunt de tip utilitar-normativ. Ele produc utiliti sociale (produse, servicii); convergena oamenilor n interiorul organizaiei se ntemeiaz pe dorina acestora de a avea acces la utilitile organizaiei proprii i la cele ale altor organizaii (schimbul de utiliti); simultan, convergena este asigurat normativ (reglementri sociale, statute ale organizaiilor, norme n general). Nu trebuie uitat: Normele sunt expresia imperativ (obligatorie) a tablei de valori a societii (binele, adevrul, frumosul, dreptatea, libertatea etc.). Subsistemele organizaiei (de producie, de susinere, de meninere, de adaptare i de conducere) deriv din i exprim logica existenei organizaiilor. Toate subsistemele au cum se va arta detaliat ulterior - un miez comun: comunicarea. Concepte cheie sistem social organizaie deschis autoreglabil autoinstruibil intrri, procesri interne, ieiri i feed-back ale organizaiei subsistemele organizaiei.

Aplicaie (exerciiu) n cele ce urmeaz sunt prezentate subsistemele unei organizaii: Agenia Internaional de Relaii Publice "Ogilvy" (Ogilvy Public Relations Worldwide). Informaia utilizat este de factur public, aplicaia avnd n exclusivitate un scop didactic. Dup prezentarea subsistemelor organizaiei va fi formulat o sarcin de lucru. Agenia Internaional de Relaii Publice "Ogilvy" cuprinde: 1. Subsistemul de producie Este un subsistem extrem de important, pentru orice tip de organizaie, deoarece, la nivelul lui, au loc prelucrrile "intrrilor" n sistem. n cadrul ageniei Ogilvy PR, toate aceste prelucrri se realizeaz la nivelul unor grupuri specializate pe diversele tipuri de "intrri", specifice organizaiei. Grupul pentru dezvoltarea performanelor la locul de munc (Workplace Performance) este un grup specializat n mbuntirea performanelor prin dezvoltarea unor strategii performante de comunicare cu angajaii. Se urmrete att existena unei comunicri interne n organizaie, la
11

Managementul organizaiilor

nivel formal i informal, ct i emiterea de mesaje clare, precise cu privire la misiunea organizaiei, avndu-se n vedere totodat i motivaiile, comportamentele i obiectivele individuale ale angajailor. Grupul creativ (Creative Group) - are misiunea de a concepe mesaje care s se impun prin creativitate i puterea de a convinge. principala sa sarcin este aceea de a ti cum s conceap un mesaj i cum s se adreseze unui anumit grup int. Rolul su primordial este de a pune la dispoziie clientului ntreaga surs de inventivitate i talent necesar pentru conceperea de mesaje i de transmitere a acestora ctre grupurile vizate. n ndeplinirea misiunii, grupul creativ beneficiaz de diverse modaliti tehnologice de prezentare i de interaciune cu publicul, respectiv desene grafice, modele publicitare, producii video i o mulime de materiale precum i brouri, raporturi anuale, publicaii, teleconferine prin care caut s obin o modalitate eficient de comunicare a mesajelor cheie. Grupul de cercetare i evaluare (Research and Evaluation) - acest grup este practic nucleul, inima fiecrui program elaborat n cadrul Ogilvy PR. Esena programului de cercetare i evaluare const n cercetarea i informarea riguroas cu privire la piaa pe care clienii i chiar organizaia nsi i desfoar activitatea, i apoi n oferta deosebit de bogat de soluii i idei pe care grupul de cercetare i evaluare o propune clienilor. 2. Subsistemul de susinere n cadrul Ageniei de Relaii Publice Ogilvy, acest subsistem se ocup n principal cu meninerea unei permanente i armonioase legturi cu mediul extraorganizaional i, n virtutea acestei legturi, organizaia i procur "intrrile" necesare ducerii la ndeplinirea misiunii. 3. Subsistemul de meninere Este subsistemul organizaiei cu rolul de a menine echilibrul n interiorul organizaiei prin controlarea condiiilor de activitate, prin recrutarea i instruirea membrilor, prin recompensarea, dar i sancionarea acestora n funcie de activitatea depus. n ceea ce privete membrii organizaiei, acetia pot avea diferite "background"-uri, pornind de la jurnalism i drept i terminnd cu marketing i management. Principalele caliti care se cer pentru a deveni specialist n relaii publice sunt, printre altele, abiliti n cadrul relaiilor interpersonale, o capacitate ct mai mare de comunicare i creativitate, ingeniozitate, devotament, spirit de echip, profesionalism i un nivel ridicat de energie intelectual i individual. n cadrul subsistemului de susinere exist un program special numit INTERNSHIP, care este dedicat n relaii publice, acestora oferindu-li-se oportuniti de testare i perfecionare a aptitudinilor profesionale n acest domeniu. Acest program variaz n funcie de mrime, recompens i activiti i are loc de dou ori pe an, o dat pe timpul verii - nceput de toamn i a doua oar pe timpul iernii - nceput de primvar. Cu aceast ocazie, studenii, i totodat toi cei interesai n perfecionarea profesional n domeniul relaiilor publice, particip la diverse activiti printre care: monitorizarea i analiza mesajelor aprute n mass-media i n alte sisteme de comunicare importante pentru clieni; evaluarea i analiza informaiilor i a datelor, incluznd i analize de cercetare; elaborarea de mesaje media, scrisori "crlig", tiri i comunicate de pres i cercetri de marketing; crearea i dezvoltarea unor legturi cu presa i cu restul comunitii - mai ales cu grupurile-int din cadrul acesteia; coordonarea de ntlniri i evenimente, incluznd conferine de pres i evenimente de pres;
12

Managementul organizaiilor

nelegerea i aplicarea conceptelor de grafic, producie i imprimare, filmare i transmitere audio i video. Exist i programe de antrenare i dezvoltare (Training & Development) n cadrul Ogilvy PR, precum: Programul PLATO (PLATO - Parteners in Learning and Training at Ogilvy) - este principalul program de antrenare i dezvoltare. PLATO nu numai c se constituie pe principiul parteneriatului, att n exteriorul ct i n interiorul organizaiei, dar i extinde acumularea cunotinelor n domeniu n afara regulilor clasice de predare-nvare; Programul CORE CURRICULUM - este format din 12 secii care conduc la descoperirea secretelor care stau la baza profesionalismului n relaii publice. Acest program ajut de obicei la cptarea unei mai mari ncrederi n sine i n fora organizaiei, iar principalele cursuri cuprind, printre altele, teme ca: Afacerea afacerii noastre Abiliti eficiente de comunicare Management performant Relaiile cu media Produsele Ogilvy PR Servirea clientului Programul de nvare a avantajelor tehnologiei (Technology Boot Camp) - este un program extrem de stimulativ, interactiv, de nvare i exersare a tehnologiilor folosite n relaiile publice, n colaborare cu experi i cunosctori n domeniu. Un alt rol extrem de important al subsistemului de meninere este acela al crerii unui mediu de lucru benefic pentru angajai, ct i pentru organizaie, n general. n acest scop, Oglivy PR propune membrilor si programe speciale prin care le ofer acestora o atmosfer, nu numai plcut, bazat pe o comunicare continu, dar i dotat cu ultimele achiziii tehnologice care pot spori performanele specialitilor n relaii publice: codul mbrcminii (existena unei mbrcmini adecvate, specifice organizaiei, mai puin adoptat vinerea); dotarea personalului cu computere (laptop-uri); programul de vizit la lucru (posibilitatea de a vizita i alte compartimente ale organizaiei, pentru cei care nu lucreaz n cadrul lor, lucru care faciliteaz o comunicare continu i cunoaterea profesionalismului i a abilitilor celorlali colegi de munc); managementul performanelor (fiecare angajat este evaluat o dat la ase luni, prin realizarea unei evaluri proprii); programul de recompensare intern (prin acordarea Premiului pentru "Realizarea" Profesional celor care au avut rezultate performante n domeniile de activitate ale organizaiei); programul de orientare a noilor angajai (care i ajut pe acetia s se familiarizeze nc din prima zi de lucru cu organizaia); programul de recompensare a serviciilor (pentru cei care au profesat n cadrul organizaiei pentru o perioad considerabil de timp); programul de activiti suplimentare (cum ar fi cele din diferite domenii ale vieii sociale: de sntate, de ngrijire, de curenie i altele).

13

Managementul organizaiilor

4. Subsistemul de adaptare Acest subsistem are misiunea fundamental de a aduce organizaia pe traiectoria corect atunci cnd aceasta este supus unor influene sau presiuni nefaste provenite din mediul extraorganizaional. Cel mai important compartiment care se ocup de aceast problem, n cazul Ogilvy PR, este cel denumit BRANDSHIELD (scutul de protecie al imaginii, al calitii), programul acestuia avnd rolul esenial de a controla situaiile de criz, mai ales atunci cnd este vorba de crizele comunicaionale. De asemenea, el are rolul de a aduce soluii organizaiei n momentele-problem atunci cnd aceasta trebuie s ia decizii hotrtoare cu privire la reputaia i imaginea ei extern. 5. Subsistemul de conducere i acest subsistem este extrem de important ntruct de buna funcionare i organizare a lui depind celelalte subsisteme ale organizaiei. Ca i n cadrul celorlalte organizaii mari, n Ogilvy PR acest subsistem se axeaz pe filosofia unei comunicri intense i active cu celelalte subsisteme, iar deciziile care se iau la nivelul acestui subsistem au la baz principiul conform cruia scopul individual trebuie s se mpleteasc n mod armonios cu cel general, astfel nct imagine s fie perceput pozitiv att n interior ct i n exterior.
(Sursa: Pagina Web a Ogilvy Public Relations Worldwide - www.ogilvy.com; informaii cuprinse n aplicaia didactic a studentei Ana Maria GEORGESCU, Facultatea de Comunicare i Relaii Publice "David Ogilvy", SNPSA).

Sarcin de lucru: utiliznd modelul de mai sus, se cere: s fie identificate i descrise subsistemele organizaiei de apartenen sau ale altei organizaii cunoscute (va fi utilizat informaia public accesibil, prin apelarea unor surse precum materialele de prezentare a organizaiilor etc.). Teme pentru aplicaii (propuneri): Not: temele propuse pentru aplicaii sunt orientative; studenii pot realiza i alte aplicaii, pe teme similare, formulate n urma parcurgerii bibliografiei. Metodologia realizrii unei aplicaii este explicat n finalul manualului. 1. Identificai i explicai procesele prin care organizaia dvs. de apartenen (sau alt o organizaie cunoscut) se manifest drept sistem deschis, autoreglabil i autoinstruibil. 2. Descriei n detaliu unul dintre subsistemele organizaiei de apartenen. 3. Exemplificai ct mai concret i ntr-un spaiu istoric, ct mai larg cu putin, clasificarea organizaiilor n: coercitiv-utilitare; coercitiv-normative; utilitar-normative. Gril de autoevaluare (test de cunotine) 1. Singura caracteristic a organizaiilor ca sisteme sociale este: a) sunt alctuite din oameni; b) sunt sisteme deschise; c) sunt sisteme autoinstruibile. Indicai, prin ncercuirea variantei de rspuns, rspunsul corect. 2. Un penitenciar este o organizaie: a) utilitar-normativ;
14

Managementul organizaiilor

b) utilitar-coercitiv; c) corcitiv-normativ. Alegei un singur rspuns i realizai n scris o explicaie succint. 3. O organizaie militar este organizaie: a) coercitiv-utilitar; b) normativ-coercitiv; c) normativ-utilitar. Poate exista un singur rspuns corect la ntrebarea de mai sus? Dac DA, de ce? i care este rspunsul? Dac NU, de ce? i care sunt rspunsurile? BIBLIOGRAFIE 1. 2. 3. 4. 5. Blan, Neculai, Dumitru, Iacob (coordonatori), 1996, Teoria organizaiilor, (note de curs), Ministerul Aprrii Naionale, Bucureti. Braudel, Fernand, Jocurile schimbului, 1985, Editura Meridiane, Bucureti. Drucker, Peter F., 1999, Societatea postcapitalist, Editura Image. Johns, Gary, 1998, Comportament organizaional, Editura Economic, Bucureti. Vlsceanu Mihaela, 1993, Psihosociologia organizaiilor i conducerii, Editura Paideia, Bucureti.

15

Managementul organizaiilor

2. EVOLUII N TEORIA I MANAGEMENTUL ORGANIZAIILOR Obiective Studiul acestui capitol ofer posibilitatea de a se nelege urmtoarele: a) orientrile de baz n teoria i managementul organizaiilor s-au focalizat n ultima sut de ani, iniial, asupra componentelor definitorii ale organizaiei (structura, oamenii, scopurile), ulterior, asupra organizaiilor ca ntreg; b) organizaia este un sistem complex, dinamic, deschis, mereu adaptabil la influenele i solicitrile mediului exterior; c) cunotinele teoretice privind evoluiile n teoria i managementul organizaiilor pot fi utilizate n identificarea ipostazelor (situaiilor inerente) n care se afl organizaia de apartenen (sau alte organizaii). Literatura social-economic i managerial cuprinde extrem de multe situaii ilustrative privind perpetua tensiune intern a organizaiilor, privind efortul continuu de calibrare a organizaiilor n formule ct mai performante. n acest proces de ansamblu sunt cuprinse att microorganizaiile (organizaiile standard, productive, de servicii etc.), ct i la limita de sus a problemei macro-organizaiile (inclusiv statul, privit ca macro-organizaie). n cele ce urmeaz, sunt oferite cteva exemple, recoltate aproape aleatoriu din literatura curent, exemple care conin att sugestii de lectur, ct i invitaia realizrii, de ctre studeni, a unor demersuri similare. "Atunci ce anume a nvins "inevitabilele contradicii ale capitalismului", "alienarea", "pauperizarea" clasei muncitoare, i o dat cu ele ntreaga noiune de proletar? Rspunsul este revoluia productivitii. Cnd cunotinele i-au schimbat nelesul acum dou sute de ani, au nceput s fie aplicate uneltelor, proceselor i produselor. Aceasta este ceea ce nseamn "tehnologie" pentru cei mai muli i ceea ce se nva n colile politehnice. Dar cu doi ani nainte de moartea lui Marx, revoluia productivitii deja ncepuse. n 1881, un american, Frederick Winslow Taylor (1856-1915), a aplicat cel dinti cunotinele asupra studiului muncii, analizei muncii i organizrii muncii". (Peter F. Drucker, 1999, p. 29) "Totui, privirea ptrunztoare a vechilor mei prieteni ar vedea multe trsturi noi i foarte diferite de fabricile clasice pe care le cunosc. Ar observa, de exemplu, c salariaii de la H-P (Hewlett-Packard n.n.), nu sosesc toi deodat i nu ponteaz i nu se grbesc spre locurile lor de munc, ci n cadrul anumitor limite, fiecare i poate alege programul de lucru care-i convine. n loc s fie obligai s stea ntr-un singur loc de munc, ei se pot deplasa cum doresc. Vechii mei prieteni s-ar minuna de libertatea pe care o au angajaii de la H-P, tot n cadrul anumitor limite, de a-i stabili singuri ritmul de munc; de a discuta cu directorii sau inginerii fr s se gndeasc la poziie sau ierarhie; de a se mbrca cum doresc; pe scurt, de a avea personalitate. De fapt, cred c fotilor mei tovari, purtnd nclminte solid cu placheuri, salopete murdare i epci de muncitori, le-ar veni greu s-i nchipuie acest loc ca o fabric". (Alvin Toffler, 1983, p. 245) "Mesajul schimbrii este perfect limpede: companiile trebuie s i revizuiasc necrutor premisele fundamentale - i s fie gata s le arunce peste bord - ori vor deveni exponate n Muzeul Corporaiilor Dinozauri" (Alvin Toffler, Corporaia adaptabil, p. 24)

16

Managementul organizaiilor

Analiza evoluiei teoriei i managementului organizaiilor este semnificativ din mai multe puncte de vedere. Explicaiile despre organizaii au urmrit dintotdeauna creterea eficienei aciunii oamenilor cuprini n interiorul acestora. Treptat, au fost detectate elementele eseniale ale structurii i proceselor organizaionale, integrate ulterior n explicaii, n teorii privind organizaia ca ntreg. Teoria organizaiilor, n evoluia sa, a pendulat n permanen ntre analiza comportamentelor structurale i funcionale ale organizaiei i abordarea acesteia ca ntreg (a se vedea, n acest sens, demonstraia fcut de Mihaela Vlsceanu, 1993, pp. 29-89). nceputurile teoriei i managementului organizaiei sunt strns legate de necesitatea mbuntirii conducerii activitilor productive, industriale, fapt care a impus sistematizarea unor principii ale conducerii eficiente a oamenilor i a organizaiilor productive. Nu ntmpltor, geneza teoriei organizaiei se mpletete cu fazele de nceput ale tiinei conducerii, ale managementului, interdependenele dintre cele dou tiine multiplicndu-se i intensificndu-se de-a lungul timpului. Ulterior s-a observat c sunt necesare analiza structurii interne a organizaiei, depistarea i utilizarea adecvat a criteriilor i a modalitilor de alctuire si de transformare a structurilor organizaiilor. n aceast etap organizaiile au fost percepute ca alctuiri raionale, raionalitatea lor fiind principalul factor de eficien i de succes social. N-a fost ns suficient. Se impunea includerea n analiz a oamenilor i a relaiilor interumane i impunerea i utilizarea prghiilor de dezvoltare oferite de mbuntirea climatului uman al muncii. Dup cel de-al doilea rzboi mondial, s-a realizat un important pas nainte prin evidenierea rolului fundamental al oamenilor n cadrul organizaiilor. Relaiile interumane sunt importante, ns, mai mult dect att, oamenii ca atare sunt principala resurs a activitii oricrei organizaii. ncercarea de valorificare a resurselor umane a focalizat analiza spre nucleul organizaiei, spre partea sa cea mai consistent. n condiiile accelerrii ritmurilor de nnoire a tehnologiilor i a vieii sociale, ale creterii influenelor mediului extern asupra organizaiilor, era inevitabil s se observe importana factorilor de schimbare asupra dinamicii organizaiilor. Au devenit preponderente analizele referitoare la dezvoltarea organizaiilor, la capacitatea lor de schimbare, de adaptare la factorii de nnoire. Simultan, analiza organizaiilor a vizat tot mai mult specificul acestora, particularitile de alctuire i caracteristicile distincte, izvorte din natura distinct a domeniului n care organizaiile sunt nglobate . Fr ndoial, domenii precum cel politic, industrial-economic sau militar implic forme specifice de organizare a oamenilor i a activitilor umane. Ca ntotdeauna, focalizarea analizelor ntr-o anumit perspectiv, precum cea a specificului organizaiilor, a determinat, n timp, dezvoltarea perspectivei complementare. Drept urmare, una dintre cele mai recente tendine n teoria organizaiilor vizeaz, din nou, organizaia ca ntreg, elementele anterior acumulate fiind nglobate ntr-o sociologie organizaional. n concluzie, studiul evoluiei teoriei i managementului organizaiei face posibil: - nelegerea genezei i complexitii conceptelor i strategiilor prin care sunt explicate i pot fi conduse eficient organizaiile; - nelegerea importanei abordrii integrale a organizaiilor prin ngemnarea mai multor perspective: structura i elementele componente ale organizaiei; organizaia ca ntreg; raporturile de intercondiionare dintre organizaii i mediul extern. 2.1. De la managementul clasic la orientarea spre structuri. Birocraia Spre sfritul al XX-lea i nceputul secolului nostru revoluia industrial, demarat n deceniile anterioare, se afl la apogeu. Mainismul i producia de fabric, de serie mare, triumfau n rile dezvoltate ale timpului. Noile tehnologii industriale, de factur mecanic, au susinut o cretere accelerat a produciei i au permis sporirea sensibil a productivitii muncii. Nu era ns suficient ca muncitorii s dobndeasc noi cunotine i noi abiliti pentru a putea utiliza noile unelte. Treptat
17

Managementul organizaiilor

i-a fcut loc ipoteza c potenialul productiv ridicat al noilor unelte mecanice nu este valorificat n suficient msur de muncitori, mai ales din teama de omaj i de riscul c sporirea productivitii ar putea duce la mrirea normelor de munc fr o cretere corespunztoare a salariului. Devenise clar necesitatea analizei modului de organizare a muncii i, ntr-un sens mai larg, necesitatea nelegerii naturii organizaiilor de munc i a modului de conducere a acestora. Principiile managementului tiinific au fost experimentate de Taylor la uzinele Bethelem Steel Works, pornindu-se tocmai de la studiul micrii i al timpului, n ncercarea de precizare a ncrcturii optime pentru lopeile cu care erau alimentate furnalele cu minereu. Optimizarea ncrcturilor, n strns asociere cu un sistem de recompense i stimulente, putea duce la dublarea ctigurilor salariale pentru muncitorii cei mai destoinici. Muncitorii erau anunai prin bilete distincte care este locul de unde se ridic i unde se depun uneltele i care este productivitatea lor n ziua anterioar. n cazul incapacitii de a realiza salarii cu cel puin 60% mai mari dect n vechile condiii de lucru, cei n cauz erau ndeprtai din echipa de lucru. n fond, Taylor urmrea o specializare maxim a muncitorilor drept condiie a creterii productivitii muncii, necesitate care era aplicabil simultan i organizatorilor produciei. Bun parte din sarcinile efului direct al echipei de lucru erau preluate de specialiti nsrcinai cu controlul asupra diferitelor aspecte ale muncii. Prin aceasta, Taylor nnoiete conceptul de conducere introducnd ideea de conducere funcional, prin care efii muncitorilor se multiplic prin specializare, fiecare dintre acetia ghidnd muncitorii prin instruciuni n domeniul n care este specializat, convergena instruciunilor realizndu-se spre inta nfptuirii eficiente, cu productivitate ridicat, a operaiunilor de munc. Sugestia lui Taylor referitoare la ctigurile nelimitate pe care ar trebui s le obin muncitorii cu mare productivitate n-a fost niciodat acceptat, astfel nct o alt idee a sa, cea a cooperrii dintre muncitori i conducere, a fost lipsit de suport practic. Ideile cu privire la raionalizarea actelor muncii i mai ales ideea conducerii funcionale au fost preluate i dezvoltate ulterior. Contemporan cu Taylor, francezul Henry Fayol dezvolt cu deosebire aspectele de ansamblu ale conducerii generale. Cu prospeimea pstrat n timp, confirmate, n esena lor, prin experiena construirii i funcionrii organizailor, aceste principii sunt: a) Diviziunea muncii, din care rezult specializarea ca surs a competenei i, prin aceasta, a unei productiviti sporite. b) Autoritatea i rspunderea, ca modaliti complementare prin care puterea de a da ordine se mbin cu rspunderea pentru felul n care puterea este exercitat. c) Disciplina, prin care sunt asociate supunerea i srguina cu conducerea competent i corect. d) Unitatea de comand; n contrast cu ideea conducerii funcionale promovat de un singur superior, ca indispensabil pentru stabilitatea unei organizaii. e) Unitatea de direcie, prin care este consacrat necesitatea obiectivelor unitare i a planului unic la nivelul unei organizaii. f) Subordonarea interesului individual celui general al organizaiei. g) Remunerarea corect a personalului, ca factor major de motivaie a muncii. h) Centralizarea sau descentralizarea, ca variabile complementare realizate n funcie de complexitatea i mrimea organizaiilor, organizaiile mari solicitnd, n anumite grade, descentralizarea i delegarea de autoritate ctre nivelurile inferioare. i) Lanul scalar, prin care sunt descrise fluxurile de informaie i comunicare pe vertical i orizontal. j) Ordinea, att ca ordine material, fapt ce asigur folosirea eficient a timpului i a utilajelor, ct i ca ordine social, prin selecia lucrtorilor i organizarea muncii. Practic, ordinea nseamn spune Fayol un loc pentru fiecare i fiecare pe locul su.
18

Managementul organizaiilor

k) Echitate, supunerea i loialitatea subordonailor sunt obinute prin imparialitatea atitudinii superiorilor. l) Stabilitatea forei de munc i a personalului de conducere. m) Iniiativa personalului, ca surs a dezvoltrii organizaiei. n) Spiritul de corp, puterea izvornd din unitatea echipei, a organizaiei. Principiile organizaiei, dezvoltate de Fayol, l-au impus pe acesta drept unul dintre ntemeietorii managementului tiinific. n concluzie, managementul tiinific se preocup n principal de specializarea muncii, n ambele sale aspecte: munca productiv direct, sub acest unghi fiind analizate i raionalizate actele, operaiile muncii i munca de conducere, perspectiv din care au fost sistematizate, att actele ct i principiile organizrii i conducerii. Motivarea oamenilor pentru creterea productivitii, pentru sporirea performanelor era vzut exclusiv prin prisma interesului economic, prin acordarea de recompense financiare corespunztoare i prin controlul riguros al muncii i al muncitorilor. Treptat s-a observat c, dei real i util, aceast perspectiv este prea ngust, lsnd n afar aspectele sociale ale muncii i ale organizaiei. Din cu totul alt perspectiv sunt abordate problemele organizaiei i ale organizrii de ctre sociologul german Max Weber. Acesta i propune identificarea surselor de legitimitate ale autoritii sau, altfel spus, explicarea temeiurilor prin care oamenii accept autoritatea. Urmrind un asemenea scop Weber descrie trei tipuri pure (standard) de organizaii: organizaia oriental pe lider (tipul charismatic), organizaia patriarhal (tipul tradiional) i organizaia birocratic (tipul raional-legal). Organizaia orientat pe lider are urmtoarele caracteristici: - exercitarea autoritii se realizeaz prin calitile personale ale liderului; termenul grecesc charisma sugereaz harul, calitile de excepie prin care impune liderul; - ierarhia organizaional este alctuit din lider i discipolii (adepii) acestuia; discipolii fiind intermediari ntre lider i mase, iar devoiunea i supunerea acestora fa de lider este principalul criteriu pentru desemnarea lor n funciile de conducere a organizaiei; - administrarea organizaiei este n mic msur determinat prin norme i reguli, deciziile fiind de obicei neraionale, ele decurgnd doar din inspiraia i dorinele liderului; - asemenea organizaii sunt instabile, att n timpul funcionrii lor, ct i n momentul dispariiei liderului, cnd, n mod obinuit, se destram. Organizaia patriarhal (tradiional) se caracterizeaz prin faptul c: - sursa autoritii este tradiional, ierarhia organizaiei cuprinznd relaii de tipul stpn-supus; - criteriul numirii n funcie are n vedere n redus msur competena, n prim plan aflnduse relaiile de rudenie i de rang ale persoanei i ale familiei sale. Caracteristice pentru societile moderne sunt, consider Max Weber, organizaiile birocratice. Acestea se impun prin trsturile lor de raionalitate i eficien. Ele sunt raionale pentru c opereaz cu mijloace construite n concordan cu obiectivele urmrite. Sunt, totodat, legale pentru c autoritatea este definit i decurge dintr-un sistem de reguli i proceduri prin care este precizat poziia fiecrui individ n interiorul organizaiei. n pofida sensului peiorativ pe care termenul de birocraie l-a dobndit n timp, de funcionare greoaie, costisitoare i ineficient a unui sistem administrativ, sensul promovat de Weber pentru organizaiile birocratice este cel contrar. Pentru el, organizaia birocratic este cea mai eficient form de organizare social, deoarece: - autoritatea fiecrui funcionar din interiorul organizaiei este definit clar i precis; - toate funciile sunt ordonate ntr-o ierarhie cu niveluri de autoritate riguros determinate; - activitatea este dat de funcie, de competena de a da ordine i de acceptarea fireasc a ordinelor;
19

Managementul organizaiilor

- raionalitatea organizrii deriv din sistemul de reguli i proceduri prin care sunt descrise toate actele i comportamentele din interiorul organizaiei; - comunicarea i circulaia informaiilor sunt precis reglementate, informaia scris fiind nregistrat i depozitat; - extrem de important este utilizarea specialitilor, organizaiile birocratice susinndu-se prin conductori-profesioniti i specialiti-experi. n ultim instan, Weber a considerat organizaiile birocratice ca tipul ideal ctre care este normal s se ndrepte toate formele de organizare. Prin impersonalitate, eficien i echitabilitate, birocraia face compatibil autoritatea organizaiei cu valorile democraiei. ns, n plan practic, riscurile depersonalizrii organizaiei, n varianta sa birocratic, nu puteau fi neglijate. Reducerea omului la un simplu element organizaional pentru a garanta eficiena funcionrii organizaiei mpiedic analiza complexitii omului, a forelor sale multiple prin care exist i se manifest n cadrul organizaiilor. 2.2. Orientarea spre oameni Drept urmare, deloc ntmpltor, n perioada interbelic cercetrile s-au ndreptat tocmai n direcia omului, conturndu-se o nou orientare n management i teoria organizaiei, cea a relaiilor umane. n acest plan s-au impus psihologul George Elton Mayo i sociologul Fritz Roethlisberger. Cercetrile au nceput n anul 1924 n uzinele Hawthorne din S.U.A., productoare de materiale telefonice, i-au desfurat pe parcursul mai multor ani. Obiectivul vizat era cel al studierii relaiei dintre condiiile de munc i cele de productivitate. n prima etap a fost investigat legtura dintre calitatea iluminrii locului de munc i eficiena muncii, observndu-se inexistena vreunei corelaii semnificative ntre cei doi factori. n acelai moment a devenit evident dificultatea testrii efectului unei singure variabile ntro situaie complex, n care existau mai multe variabile necontrolate. n consecin, a fost proiectat un alt experiment, prin care un grup de cinci fete a fost plasat ntr-o camer de testare, nregistrndu-se cu exactitate att condiiile de temperatur, umiditatea, orele de somn, cantitatea de hran, ct i productivitatea fiecrei lucrtoare. Din nou ns, ntre condiiile de lucru i productivitate nu era sesizabil o legtur simpl i direct. n continuare s-a decis introducerea unor schimbri pozitive cu privire la numrul i durata pauzelor de odihn, lungimea zilei i a sptmnii de lucru, servirea unui prnz etc. n noile condiii, dup primul an i jumtate s-a constatat o cretere substanial a productivitii muncii. n acest moment a aprut ideea revenirii la condiiile iniiale de lucru, condiii de altfel comune tuturor celor aflai n afara experimentului, prin retragerea tuturor mbuntirilor introduse. Surpriza a fost total. Dei moralul celor cinci lucrtoare a sczut, productivitatea s-a meninut nalt. S-a produs, dup cum au spus cercettorii, marea iluminare. Ceea ce a demonstrat experimentul n mod dramatic i concluziv spunea unul din autorii acestuia este importana atitudinilor i sentimentelor muncitorilor. n cele mai multe situaii de munc semnificaia unei schimbri este probabil s fie la fel de important, dac nu chiar mai important dect schimbarea nsi. n cadrul experimentului nu modificarea condiiilor de lucru s-a dovedit esenial ci, n chip neateptat, modul n care au fost percepute aceste modificri, sau, mai exact spus, efectele pozitive au rezultat din situaia nou n care cele cinci lucrtoare au fost puse. Ele au reacionat practic, mrind productivitatea, tocmai la ideea de nnoire, de mprosptare i la grija cu care au fost nconjurate. Devenea evident c importante sunt modul n care oamenii valorizeaz schimbarea i efectele acesteia asupra climatului de munc i a relaiilor interpersonale. Hotrtoare este satisfacia participrii n grup la un efort de nnoire, de schimbare.
20

Managementul organizaiilor

ntr-un sens mai larg, experimentul Hawthorne a permis formularea unor idei de baz ale teoriei organizaiei: a) Organizaia cuprinde nu numai o structur formal de organizare, ci i reele sociale, n care oamenii interacioneaz, se implic emoional, caut nelegere i sprijin de la colegii de munc, doresc s obin satisfacie nu numai prin munc, ci i prin interaciunile sociale ce apar n timpul muncii; autorii experimentului au depistat greeala din primele etape n faptul c s-a ncercat rezolvarea unei probleme umane (productivitatea muncii omului) prin instrumente neumane (becuri prin care s-a sporit iluminatul etc), concluzionnd c o problem uman necesit o rezolvare uman. n concluzie, organizaia este un sistem social n cadrul cruia sunt importante att comportamentul individual, ct i cel de grup. b) Experimentul a scos n eviden semnificaia climatului de conducere, a calitii acestuia; principala surs a creterii productivitii celor cinci lucrtoare a fost tocmai satisfacia fa de modul de supraveghere i conducere. c) Nu n ultimul rnd, experimentul este relevant sub aspect metodologic; s-a vorbit despre e f e c t u l H a w t h o r n e , plecnd de la modul n care efectele pozitive asupra productivitii au fost obinute nu prin modificrile introduse i controlate de experimentatori, ci printr-o modificare introdus neintenionat, prin atmosfera mai cald creat cu prilejul experimentului, prin sentimentul de satisfacie pe care lucrtoarele l-au avut fa de nnoirea ca atare a ntregului sistem de organizare a muncii. Drept urmare, conduce, cel puin la nceput, la rezultate pozitive. Cnd noutatea i interesul dispar, oamenii revin la nivelurile anterioare de productivitate. Orientarea relaiilor umane n management i teoria organizaiilor are meritul de a fi reliefat importana factorului uman n organizaii. Ca de obicei, au fost i exagerri, n timp dovedindu-se c moralul, starea de spirit a oamenilor, dei eseniale, nu pot epuiza sfera motivaiei muncii, factorii materialeconomici pstrndu-i netirbit importana. n esen, orientarea relaiilor umane deplaseaz atenia de la o m u l e c o n o m i c, asupra cruia se concentreaz managementul tiinific, spre o m u l s o c i a l. n fapt, s-a admis mai trziu, omul economic este inclus n omul social. Spre mijlocul veacului, n preajma rzboiului, teoria organizailor i definise, n linii mari, aliniamentele analiza i raionalizarea actelor muncii n organizaiile industriale, definirea principiilor de fundamentare a organizaiei i a organizrii, identificarea tipurilor de organizaii i investigarea factorului uman n organizaii. Toate acestea au fost realizri n premier, ele fiind preluate i dezvoltate n etapele ce au urmat. Urmau vremuri de schimbare, crora organizaiile i teoria organizaiilor le-au aflat, etap cu etap, dezvoltri conceptuale i practice corespunztoare. Principala motenire a etapei clasice n evoluia teoriei organizaiei i a managementului a constat n ideea motivrii muncii prin utilizarea factorilor material-economici i sociali. Sursa creterii productivitii era cutat, mai ales n nivelul salarizrii i n natura climatului existent n grupul de munc. 2.3. Omul principala resurs a organizaiei La nceputul anilor 50 s-au formulat treptat ipoteze noi prin care ideile orientrii relaiilor umane erau debarasate de exagerri i dezvoltate printr-o mare concentrare asupra complexitii aciunii omului n interiorul organizaiei. n acest context, s-a impus orientarea resurselor umane observndu-se c oamenii au un orizont de ateptare mult mai bogat, ce nu poate fi redus la nevoile recompenselor financiare, ale securitii muncii i ale unei viei sociale de grup ct mai bogat. Devenea tot mai tentant ipoteza prin care omul nu este doar un simplu homo faber, o fiin care muncete, care produce; el este, poate nainte de orice, o fiin care tinde spre mplinirea sa ca om,
21

Managementul organizaiilor

ca personalitate. Muncind, omul caut n munc sensul propriei sale realizri, propriei sale afirmri ca om. Drept urmare, se impunea reproiectarea muncii ca atare, a progreselor de decizie i a sistemelor de control, n aa fel nct oamenii s aib anse mai mari de a se regsi pe ei nii n munc. Unul din principalii promotori ai orientrii resurselor umane a fost Rensis Likert care, dup rzboi, a iniiat experimente similare celor de la Hawthorne la Universitatea din Michigan. Practic, el i-a propus s compare stilurile i influena acestora asupra productivitii muncii, analiznd simultan grupuri de munc cu productivitate nalt i grupuri cu productivitate sczut. Rezultatul a fost unul dintre cele mai interesante. n grupurile nalt productive, stilul de conducere era centrat pe oameni, n timp ce n celelalte conducerea era centrat pe producie. Devenea deja evident c nu este suficient concentrarea direct a conductorilor asupra obiectivelor produciei. Este mult mai profitabil aducerea n prim plan a oamenilor, atenia acordat acestora rsfrngndu-se nemijlocit asupra productivitii muncii. Din acest fapt, Likert a extras i dezvoltat cteva idei eseniale: a) Conducerea eficient a organizaiilor poate fi realizat prin utilizarea principiului relaiilor suportive. Interaciunile dintre indivizi, relaiile dintre acetia i conducerea organizaiei trebuie s constituie, n lumina formaiei, a valorilor i ateptrilor individului, suportul realizrii sale ca persoan, al exprimrii importanei i valorii sale personale. Stilul suportiv de conducere a devenit un instrument util n contracararea tendinelor de necooperare i pasivitate n munc. b) Totodat, Likert stabilete o relaie de coresponden direct ntre coeziunea grupului (n interiorul cruia membrii acestuia i doresc reciproc loialitatea) i productivitate. Un grup coeziv, unit, condus adecvat va fi n mai mare msur orientat spre ndeplinirea sarcinilor i spre aciune eficient. c) Nu mai puin important este conceptul managementului participativ, prin care este pus n eviden semnificaia practic a conlucrrii dintre conductori i subordonai n stabilirea obiectivelor i a nivelurilor de performan, dar i a rspunderii care revine fiecruia n ndeplinirea sarcinilor specifice i n autocontrolul activitii. Una din ideile cu cea mai mare for de nnoire este tocmai ideea autocontrolului, ca modalitate esenial prin care controlul, ca atribut al conducerii, este nlesnit i sporit n eficien. 2.4. Schimbarea i dezvoltarea organizaiilor Ideile orientrii resurselor umane, prin noutatea lor, solicitau renunarea la practicile tradiionale de conducere a organizaiei. Organizaia ca atare era supus, n acest mod, schimbrii. Astfel, s-a nscut o nou problem, cea a schimbrii i dezvoltrii organizaiilor, care a stat la baza unei noi orientri n teoria organizaiilor Dezvoltarea organizaional sau, cum este cunoscut, dup abrevierea termenilor n limba englez, O.D.( Organizational Development). n esen, O.D. preconizeaz o strategie de cretere a eficienei organizaionale prin realizarea unor schimbri planificate pe termen lung, ce au n vedere resursele umane i cele tehnice ale organizaiei, ct i, n ultim instan, organizaia ca ntreg. Necesitatea O.D. deriv din accelerarea schimburilor n societatea modern, din dificultile de adaptare a organizaiilor la presiunile externe, la schimbrile sociale de ansamblu. Se impun, n consecin, att schimbri ale structurii organizaionale (natura relaiilor, climatul, tehnologia, organizarea muncii), ct i la nivelul membrilor organizaiilor (valori, credine, sentimente i mai ales capacitatea oamenilor de a face fa schimbrii). Capacitatea membrilor organizaiilor de a se raporta adecvat la schimbare, de a evita surprinderea i reacia ineficient, de a depi riscurile conservatorismului i ale rezistenei la schimbare au determinat, nu de puine ori, considerarea O.D. drept o strategie de nvare. Schimbarea, noul, se nva. O schimbare major ntr-o organizaie nu poate fi nfptuit dac oamenii nu o neleg i dac, pe baza nelegerii, nu o accept. Schimbarea trebuie neleas att ca
22

Managementul organizaiilor

necesitate i ca oportunitate (de ce i n ce context este necesar i util schimbarea?), ct i ca mod de realizare, prin implicarea efectiv a oamenilor n producerea schimbrii, cu rdcini i cu efecte n propria lor schimbare (cum i cu ce eforturi i efecte umane, la fiecare din membrii organizaiei, se produce schimbarea?). n ultim instan, suportnd i nvnd procesele schimbrii, toi membrii unei organizaii pot i trebuie s devin ageni ai schimbrii. Aceasta ca tendin i, mai curnd, la modul ideal. Practic, teoria dezvoltrii organizaionale preconizeaz profesionalizarea schimbrii prin folosirea unor consultani sau ageni de schimbare specializai n a observa, a analiza i a diagnostica problemele cu care se confrunt o organizaie i n a propune soluiile corespunztoare. n continuarea acestei idei, French i Bell propun, la sfritul anilor 70, conceptul de intervenii O.D., reprezentnd activiti unitare la nivelul organizaiei sau al uneia din subunitile sale pentru a determina schimbrile ce duc la mbuntiri. n acest scop, sunt elaborate strategii sau programe O.D. care - arat Mihaela Vlsceanu, 1993, pp. 50-54 - n linii mari i cu diferenieri practice raportate la specificul fiecrei organizaii, cuprind: a) Etapa preliminar care acord un rol hotrtor conductorului i echipei de conducere n depistarea unor anomalii n structura i viaa organizaiei, concretizate n funcionalitatea redus i eficiena sczut a activitii organizaionale (utilizarea neproductiv a tehnologiilor, conflicte interne ntre indivizi i grupuri, tensiuni, moral cobort). Toate acestea sunt temeiuri pentru a decide o intervenie O.D. i a solicita colaborarea unui specialist, a unui agent de schimbare. b) Etapa de colectare a datelor, analiz i diagnoz. Acceptarea ideii de schimbare, n primul rnd de ctre ntreaga echip de conducere, deschide cmp de lucru pentru agentul de schimbare care, utiliznd chestionare i fie de observaie, colecteaz informaii despre starea organizaiei, diagnosticul final artnd ce este organizaia i care sunt consecinele strii observate (structuri, oameni, aciuni). c) Etapa confruntrii membrilor organizaiei cu diagnoza i a elaborrii planului de aciune. Agentul de schimbare prsete statutul de observator i interacioneaz direct cu conducerea i membrii organizaiei, Diagnoza sa este corelat i completat prin informaii directe, prin opinii i propuneri din interiorul organizaiei. Pentru agentul schimbrii are loc feed-back-ul necesar conturrii planului de schimbare a programului O.D. Simultan se obine acordul oamenilor privind schimbarea, nelegerea i acceptarea schimbrii, sporind substanial ansele de realizare a modificrii dorite i proiectate. d) Etapa implementrii planului de schimbare, care implic decizia de implementare, cu alocarea resurselor corespunztoare i instruirea oamenilor pentru a asimila i a concretiza schimbarea. n mod obinuit, schimbarea vizeaz comportamentul organizaional i structura organizaiei. Din prima categorie semnificative sunt interveniile O.D. care urmreau sporirea capacitii indivizilor de a realiza relaii funcionale cu semenii printr-o autocunoatere mai bun, prin nelegerea i acceptarea percepiei celorlali despre ei i prin mrirea disponibilitii de a-i asculta pe ceilali, de a-i luda i critica cu folos i n chip adecvat. n acest scop, se constituie grupurile T (training = instruire), cooperarea interuman eficient modificndu-se i nvndu-se. Nu mai puin importante sunt schimbrile viznd relaiile dintre superiori i subordonai sau cele ce urmresc construirea grupurilor, membrii lor nvnd s lucreze tot mai bine mpreun. Schimbrile n structura organizaiei pot fi extrem de diverse, de la reproiectarea muncii (prin rotaia locului de munc, pentru a evita monotonia, spre exemplu), pn la reproiectarea i reorganizarea ansamblului organizaiei. n practic s-a dovedit c cele mai multe intervenii O.D. sunt necesare n perimetrul relaiilor umane, att n ceea ce privete indivizii ct i grupurile. e) Etapa evalurii i corelrii programului O.D., n cadrul creia proiectul este confruntat cu rezultatele practice ale aplicrii sale, efectele observabile n timpul i ca rezultat al schimbrii fiind
23

Managementul organizaiilor

comparate cu premisele i obiectivele iniiale. De la caz la caz, programul O.D. suport modificri, corectri, continuri i dezvoltri n aa fel nct s fie atins scopul mbuntirii organizaiei. Etapele desfurrii unei strategii O.D., mai sus menionate, comune de fapt oricrui act de conducere, sunt, n esena lor, aplicabile, cu diferenierile practice corespunztoare, oricrei organizaii aflate ntr-un proces de schimbare. Teoria dezvoltrii organizaionale a focalizat, n ultim instan, atenia asupra unei probleme extrem de complexe, i mereu actual rezistena la schimbare a oamenilor i, implicit, a organizaiilor. n mod obinuit, schimbarea genereaz o renunare la stabilitate, la condiiile i contextul de aciune intrate n obinuin, fapt care, asociat cu imposibilitatea controlrii viitorului anunat prin schimbare, provoac nesiguran, senzaia lipsei de securitate (a locului de munc n primul rnd), nemulumire i n ultim instan frica de schimbare. Oamenii devin ineri i apatici sau se mpotrivesc, n diverse modaliti schimbrii, ncercnd ncetinirea sau chiar blocarea acesteia. Studiile ntreprinse n ultimele decenii pun n eviden importana modului de percepere i de raportare a oamenilor la schimbare, identificnd o serie de factori care provoac rezistena la schimbare. Acetia sunt: - lipsa de informaii privind natura, obiectele i sensul schimbrii; cele mai acute surse de insecuritate uman se manifest atunci cnd schimbarea este perceput ca stihinic, haotic i fr motivare suficient, corespunztoare; - chiar existena informaiilor nu exclude rezistena la schimbare; s-a constatat experimental c simpla informare a oamenilor privind programele de schimbare nu este suficient, gradul mai nalt de acceptare a schimbrii realizndu-se atunci cnd oamenii sunt implicai n proiectarea schimbrii atunci cnd proiectul este analizat n grup, iar oamenii particip cu soluii proprii la conturarea unor direcii de aciune satisfctoare pentru toi membrii grupului. Implicarea oamenilor n planificarea i implementarea schimbrii organizaionale este hotrtoare pentru orice proces de schimbare. Pentru aceasta sunt necesare ncrederea sporit ntre conducere i subordonai i existena unui sistem de negociere i consultare n cadrul organizaiei. O alt condiie vizeaz omogenitatea de pregtire profesional a membrilor organizaiei, potrivit rolurilor pe care le au, n aa fel nct angajarea unitar a acestora n aciunea de nnoire s fie efectiv posibil. 2.5. Situaiile specifice ale organizaiilor i abordarea lor sociologic Orientarea resurselor umane i a dezvoltrii organizaionale a articulat un nou model managerial i o nou imagine asupra organizaiilor, centrate pe ideile managementului participativ i ale schimbrii n organizaii. n chip inevitabil, n condiiile unei munci de pionierat, investigaiile ntreprinse au vizat att nivelurile de baz ale organizaiei, individul, echipele de munc i conducerea acestora, ct i detectarea unor ci eficiente de conducere potrivite n orice situaie. Au rmas n afar att nivelurile ierarhice superioare ale conducerii i coordonrii mai strns legate de structura global a organizaiei existente n multitudinea de organizaii particulare. Tocmai n aceste direcii teoria organizaiilor a evoluat, prin teoriile contingenei i sociologia organizaional. Etimologic, contingena sugereaz legtura i puterea n legtur, sugestia acoperind att elementele alctuitoare ale organizaiei, n concreteea i specificitatea lor, ct i raporturile organizaiei cu exteriorul, altfel spus, situaiile specifice fiecrei organizaii i fiecrei solicitri cu care se confrunt. Teoriile contingenei abordeaz organizaia nu la modul general, ci n funcie de situaiile specifice, de cerinele acesteia. Iniiatorii teoriei i propun s afle cheia adecvrii la situaie. De pild Bennis i Slater (1968, apud Mihaela Vlsceanu, 1993, pp.61-62), considerau c pentru o munc simpl n condiii statice, o structur autocrat centralizat, care a caracterizat cele mai multe organizaii industriale n trecut, este mai simpl i mai eficient. Dar, pentru adaptarea la schimbarea condiiilor, pentru rapida acceptare a ideilor noi, pentru flexibilitate n confruntarea cu
24

Managementul organizaiilor

problemele noi, tipul egalitar i descentralizat pare s lucreze mai bine. n acest spirit, au fost dezvoltate modele de contingen pentru conducere, motivaie i pentru structurile organizaionale. Studierea diferenelor situaionale ale organizaiilor a condus la elaborarea unor practici manageriale noi prin luarea n consideraie, n prepararea deciziilor, a mai multor alternative, aplicarea uneia sau alteia realizndu-se n raport de situaia specific. Construite n logica dacatunci, noile principii de conducere cuprind recomandri de tipul: dac un conductor nu are capacitatea de a controla toi subordonaii, atunci numrul lor trebuie redus; dac subordonaii capabili doresc mai mult autoritate, atunci conductorul ar trebui s delege aceast autoritate. Simultan cu teoriile contingenei, sociologia organizaional (cultivat mai ales de sociologi, de unde i extrage i denumirea) readuce n prim plan structura organizaional i organizaia ca ntreg. Pur i simplu se impunea s se observe c buna funcionare a resurselor umane ipoteza de baz n orientarea cu acelai nume este insuficient pentru a susine eficiena tuturor organizaiilor n toate mprejurrile. Pentru a se depista soluiile potrivite au fost reluate i dezvoltate principiile managementului clasic (Taylor. Fayol, Weber), printr-o concentrare spre aspectele formale ale organizrii: reguli scrise, canale de comunicare, sisteme de recompense i control etc. Rezultatele sau dovedit din nou semnificative, nelegndu-se c nu exist principii universal valabile pentru determinarea unei structuri organizaionale eficiente. ntr-un alt plan, nu mai puin important, s-a admis c o condiie vital a eficienei organizaiei este dat de gradul structurii organizaionale la mediul extern i la tehnologia utilizat. n esen, sociologia organizaional a proiectat organizaiile ca fiind sisteme complexe i deschise, ceea ce impune luarea permanent n consideraie a tuturor factorilor cu care acestea interacioneaz. Aceast idee n sine organizaia ca sistem complex, dinamic, deschis, cu structuri mereu adaptabile la influenele i solicitrile mediului extern este, n esen, achiziia cea mai de pre a ntregii evoluii a teoriei organizaiei. Pe acest temei, n prezent i n perspectiv sunt depistabile noi tendine prin concretizarea crora ngemnarea dintre teoria organizaiei (ca teorie i practic ale conducerii eficiente) se va accentua. Dintre direciile care contureaz promitoare sunt, cu deosebire, cele privind managementul organizaiei (deci al conducerii ca atare a organizaiei), managementul schimbrii (n organizaii i prin utilizarea organizaiilor n schimbrile globale) i managementul competenei (prin utilizarea competenei ca norm organizaional strategic). REZUMAT Esena evoluiilor n teoria i managementul organizaiilor se concretizeaz, n succesiune, asupra reperelor definitorii ale organizaiei structura, oamenii, scopul (misiunea) , n acest sens, de-a lungul timpului, fiind vizibile cteva mari etape: a) La grania dintre secolele al XIX-lea i al XX-lea, managementul organizaiilor debuteaz prin efortul de a crete performana organizaiei ca urmare a remodelrii structurii acesteia. Structura este mai lesne "vizibil" i pare mai uor abordabil. Ilustrativ n acest sens este "povestea" naterii celebrului automobil Ford-T, care reunete trei "momente" revoluionare: o revoluie economic, exprimat prin creterea productivitii muncii (fapt care face cu putin livrarea pe pia a unui automobil relativ ieftin, deci accesibil unei clase mult mai largi de cumprtori); revoluia economic este susinut de o revoluie tehnologic (banda rulant este introdus n producie); evident, specializarea ridicat a muncii i organizarea produciei n sistem "band rulant" au impus o redesenare a structurii organizaiei, o revoluie organizaional n ultim instan.
25

Managementul organizaiilor

b) naintea rzboiului al II-lea i mai ales n deceniile ulterioare acestuia n prim plan apar oamenii i relaiile umane. Corelaiile dintre motivaia extrinsec (pecuniar) i motivaia intrinsec (satisfacie, mplinire uman etc.) ale muncii constituie principalele ci de stimulare a randamentului organizaiei". c) La sfritul anilor 60, nceputul anilor 70, devin vizibile "limitele creterii". Explozia industriilor se alimenteaz din resurse neregenerabile i altereaz mediul natural. Organizaiile nu mai evolueaz ntr-un mediu stabil. ntr-o lume turbulent, aflat n transformare radical, cuvntul de ordine devine schimbarea i adaptarea organizaiilor la schimbare. Misiunea organizaiilor n contextul celor de mai sus devine preocupare distinct de analiz. n anii din urm este tot mai clar necesitatea abordrii integrale a organizaiilor i a corelaiilor dintre acestea i mediul extraorganizaional. Concepte cheie managementul clasic birocraie relaii umane schimbare dezvoltare organizaional adaptare la schimbare

Aplicaie (exerciiu) Ipoteza pe care este construit aplicaia este urmtoarea: n mod normal, preocuprile manageriale de cretere a performanei globale a unei organizaii (a randamentului organizaional) sunt vizibile i se concretizeaz n aciuni privind: remodelarea structurilor organizaiei; mbuntirea climatului organizaiei, a relaiilor interumane; redefinirea scopului (a misiunii) organizaiei n corelaie cu presiunile mediului extern. Practic, echipa managerial va aciona ntr-o direcie sau alta sau va integra toate cele trei direcii ntr-o abordare unitar n raport cu: natura solicitrilor (presiunilor) la care trebuie s rspund organizaia; abilitatea i clarviziunea echipei manageriale de a detecta solicitrile cele mai presante i de a construi rspunsuri adecvate. n contextul ipotezei de mai sus, vi se cere s realizai urmtoarele: a) s v concentrai asupra organizaiei de apartenen sau asupra altei organizaii cunoscute i s colectai date privind direciile de aciune ale echipei manageriale; n acest scop, putei folosi surse de informare precum: interviul cu membri ai echipei manageriale (pe baza unui ghid de interviu); documente scrise (procese verbale etc.) ale echipelor manageriale (consilii de administraie etc.); documente publice ale organizaiilor (rapoarte anuale etc.). b) n temeiul informaiilor colectate, ncercai s rspundei la ntrebarea "dac n organizaia observat exist preocupri explicite i continue privind schimbarea organizaional"; dac rspunsul este DA, ncercai s fixai proporiile fiecrei direcii majore de schimbare organizaional (schimbarea structurilor, schimbarea climatului, remodelarea misiunii n concordan cu transformrile din mediul extraorganizaional).
26

Managementul organizaiilor

Teme pentru aplicaii (propuneri) 1. 2. 3. Dac adoptai perspectiva lui Max Weber, n care tip de organizaie s-ar nscrie, preponderent, organizaia din care facei parte? Argumentai. Ilustrai, prin informaii dintr-o organizaie cunoscut, etapele unui program de dezvoltare organizaional (O.D.). n ultimele trei decenii ale secolului al XX-lea au devenit tot mai vizibile semnele schimbrii (ale schimbrii globale, n mediul extraorganizaional). Ilustrai aceast idee prin referine bibliografice diverse (literatur economic, social-politic, managerial etc.) Test (gril de autoevaluare) 1. Rezistena la schimbare n organizaii se explic prin: a) conservatorismul oamenilor; b) ineria structurilor organizaionale; c) frica de schimbare (teama de necunoscut); d) caracterul haotic, turbulent al schimbrilor din mediul extraorganizaional; e) costurile ridicate impuse de remodelarea organizaiei; f) lipsa de informaii privind necesitatea i direciile schimbrii; g) costurile ridicate impuse de recalificarea personalului organizaiei; h) situaia de pasivitate a personalului organizaiei. Indicai dou rspunsuri (i doar dou) care sunt n cea mai mare msur corecte. 2. Din perspectiva managementului organizaiilor, schimbarea este: a) un fapt aleatoriu; b) consecin implacabil i incontrolabil a turbulenei mediului extraorganizaional; c) simpl mod (un cuvnt la "mod" i practic adoptat prin mimetism; dac toi vorbesc despre schimbare, atunci s vorbim i noi...); d) un instrument de manipulare i diversiune. Indicai rspunsurile incorecte de mai sus. BIBLIOGRAFIE 1. 2. 3. 4. 5. Drucker, Peter F., 1999, Societatea postcapitalist, Editura Image Okita, Saburo, 1992, Cu faa spre secolul 21, AGER - Economistul-RAI, Bucureti Toffler, Alvin, 1983, Al treilea val, Editura Politic, Bucureti Toffler, Alvin, f.a. Corporaia adaptabil, Editura ANTET Vlsceanu Mihaela, 1993, Psihologia organizaiilor i conducerii, Editura Paideia, Bucureti

27

Managementul organizaiilor

3. DINAMICA PROCESELOR SOCIALE I VIITORUL ORGANIZAIILOR Obiective Lectura acestui capitol face cu putin: a) nelegerea mobilitii structurale a organizaiilor i, ntr-un context mai larg, a mobilitii integrale a acestora (a dinamismului tuturor componentelor definitorii ale organizaiilor n corelaie cu transformrile din mediul extraorganizaional); b) nelegerea necesitii imperative de proiectare a proceselor organizaionale (de comunicare, de integrare) doar n contextul "percepiei" corecte a "gradului de mobilitate" i a "strii de existen" a organizaiilor. "Organizaia este un angrenaj prin care se nlocuiete efortul unei persoane cu specializarea sau cunotinele ctorva sau mai multor persoane... Corespondentul specializrii este ntotdeauna organizarea - organizaia putnd dispune de specialiti care, individual, sunt incomplei din punct de vedere tehnic i, n mare msur, nefolositori, dar care conlucrnd cu ali specialiti dau rezultate complete i folositoare". (John Kenneth Galbraith, 1982, pp. 107-108) "...ntotdeauna calitatea ncepe de la vrf, conducerea organizaiei trebuind s fie profund implicat n procesul de implantare a paradigmei calitii n minile i inimile tuturor celor din organizaie... o criz n domeniul calitii este mai important dect una a tehnicii... soluia cere o nou paradigm, un nou mod de a ne privi rolurile, o transformare a manevrelor managementului. calitatea nu nseamn ntotdeauna s faci lucrurile mai bine, ci s le faci altfel" (Stephen R. Covey, 2000, p. 275) Dinamica alert a societii informatizate determin organizaiile de orice tip s se adapteze continuu unui mediu aflat ntr-o permanent schimbare. n aceste condiii, organizaia birocratic (O.B.), afirmat ca o organizaie de tip mecanicist ce i-a dovedit eficiena i raionalitatea ntr-un mediu relativ stabil i previzibil, se va putea adapta schimbrilor sociale i tehnologice radicale sau, eventual, va disprea? ntrebarea este una din cele ai importante. Aa cum afirma A. Toffler (1973), fiecare epoc d natere unei forme de organizare potrivit cu ritmul su. Pentru a supravieui ritmului accelerat de schimbare al societii moderne, birocraiile vor trebui s gseasc noi forme de organizare, mai flexibile. W. Bennis (1969, aput M. Vlsceanu, 1993, pp. 113-118), n analiza pe care o opereaz asupra O.B. consider c mecanismele acesteia sunt mai degrab rigide i ineriale, avnd o capacitate lent de schimbare i adaptare, ceea de l-a determinat s afirme, nc din 1964, c n urmtorii 25 pn la 50 de ani vom asista cu toii la sfritul birocraiei. Anticiprile sale nu s-au adeverit nc, ns O.B., aa cum a fost conceput de M. Weber i a fiinat ca o form dominant de organizare uman, a cunoscut o continu evoluie i ajustare, caracteristicile i formele de organizare actuale pe care le mbrac fiind sensibil diferite. 3.1. Organizaiile viitorului W. Bennis prezint o serie de caracteristici ale organizaiilor viitorului, caracteristici, pe care birocraia le-a ncorporat una cte una, di necesitatea de a se adapta continuu schimbrilor. Astfel, organizaiile moderne vor trebui s rspund necesitilor crescnde de libertate, respectiv de exprimare a imaginaiei, a fanteziei i a plcerii de a munci. De aceea, organizaiile vor trebui s fie n primul rnd sisteme temporare, capabile de adaptare i n permanent schimbare, n funcie de
28

Managementul organizaiilor

evoluiile mediului i ale necesitilor individuale. n al doilea rnd, ele vor fi create n jurul problemelor ce trebuie rezolvate. n al treilea rnd, aceste probleme vor fi rezolvate de grupuri de persoane care au calificri diferite. n al patrulea rnd, managerii vor juca doar rolul de verigi de legtur, ce au capacitatea de a nelege limbajul tiinific, fr pretenia de a cunoate i a direciona ntreaga desfurare a activitii. n al cincilea rnd, conducerea grupurilor de specialiti se va realiza mai mult ntr-o manier organic, dect ntr-una mecanic, grupurile constituindu-se n funcie de problemele aprute, iar comanda revenind celor mai capabili s rezolve problemele, nu celor care au un anumit rang. Oamenii se vor diferenia nu dup rang sau roluri, ci dup capaciti i pregtire profesional. Aceasta nseamn c diferenierea vertical de tip birocratic va fi nlocuit cu una funcional, flexibil. Concluzia este c sistemele temporare, adaptabile, formate din specialiti centrai pe rezolvarea problemelor i coordonai de verigile de legtur vor nlocui treptat teoria i practica birocraiei. 3.2. Evoluii n organizaiile birocratice (de la birocraia simpl la adhocraie) n tipologizarea O.B. pe care o realizeaz, H. Mintzberg (1989) surprinde diferitele forme pe care le-a mbrcat O.B. n ncercarea continu de a-i adapta structura organizaional la nevoile de afiliere i de manifestare ale indivizilor, la dinamica mediului. Cele cinci structuri de baz pe care acestea la identific sunt: structur simpl, birocraia mecanicist, birocraia profesional, forma divizional i adhocraia. Astfel, structura simpl se caracterizeaz printr-o presiune puternic n direcia centralizrii, exercitat de vrful strategic (de conducere). Are puin sau nu are deloc tehnostructur, personal de suport n numr redus, difereniere minim ntre departamente i o ierarhizare cu puine trepte. Coordonarea se face de sus n jos, prin control direct, de la vrful strategic. Organizaiile actuale, foarte complexe, ar fi putut s aib aceast structur organizaional n etapa construirii lor sau pot avea aceast form de organizare este greoi i anacronic. Totodat, dominaia de la vrf este tot mai mult perceput ca paternalist i autocratic, n neconcordan cu tipurile moderne. Birocraie mecanicist nu depinde de o singur persoan (fiind mai sigur din acest punct de vedere). Presiunea cea mai puternic vine de la tehnostructur, de la cei din domenii precum cele de planificare, financiar, producie i a altora din aceeai categorie. Presiunea se exercit n direcia standardizrii. Odat ce munca a fost definit i mprit n sarcini standard, de rutin, ea poate fi controlat prin reguli i reglementri formale. Controlul devine aproape a obsesie, ngreunnd mult munca managerilor organizaiei, ce cheltuiesc mult energie ncercnd s coordoneze toate elementele structurii. Aceast organizaie este eficient n munca repetitiv, dar este supus conflictelor ntre vrf i baz i ntre departamente. Controlul greoi, sistemul de reglementare o fac destul de puin deschis schimbrilor, fiind mai eficient ntr-un mediu stabil, ca cel din perioada revoluiei industriale. Organizaiile mari i vechi, ce presupun o munc repetitiv, cum sunt oficiile potale, nchisorile, companiile aeriane, o linie de asamblare mai pstreaz elemente ale acestui tip de organizare, ns au operat multe modificri pentru a ctiga n flexibilitatea cerut de perioada actual. Birocraia profesional. Aceast form de exprimare i evoluie a birocraiei ncepe s corespund tot mai mult caracteristicilor organizaiei moderne descrise de Bennis, n sensul c pune accentul pe promovarea oamenilor n funcie de cunotinele profesionale, nu de rang i permite libera lor grupare n funcie de problemele ce trebuie rezolvate. Deci, importani sunt specialitii cu o nalt calificare profesional, rolul managerilor de ageni de legtur evideniind ct de greu este de coordonat i de controlat un astfel de tip de organizare. Totul duce spre specializare, fiind utilizai acei oameni care au abiliti profesionale deja standardizate, dobndindu-i deja statutul clar n cadrul diferitelor grupuri de lucru ce se formeaz. Aceasta este situaia n universiti, spitale, coli, firme de contabilitate, oficii de asigurri sociale i unele firme care utilizeaz personal nalt calificat (de
29

Managementul organizaiilor

exemplu, un design vestimentar). Autonomia n munc a specialitilor este de obicei ntrit de cererea mare pentru serviciile lor, cerere nsoit de obicei de standarde impuse din afar. Spre deosebire de aceasta, birocraia mecanicist i creeaz propriile standarde, fiind mai uor de condus. Structura democratic a birocraiei profesionale sufer din cauza problemelor de coordonare i jurisdicie (de exemplu, cine ar putea s declare c un profesor este incompetent i ce ar trebui fcut n acest sens?) Forma divizonal a birocraiei este larg rspndit n corporaiile industriale particulare dar poate fi ntlnit i n universitile americane cu mai multe campusuri, sau n administraia medical care controleaz mai multe spitale i n general, n toate sistemele economice centralizate n care instanele guvernamentale controleaz un numr mare de ntreprinderi. Aceast structur se afl deasupra birocraiei mecaniciste, deoarece funcioneaz ca un cartier general care controleaz mai multe asemenea birocraii mecaniciste. Comparaiile cu birocraia mecanicist sunt utile deoarece aceasta corespunde cel mai bine modelului de organizaie birocratic elaborat de Weber. Forma divizionat este n general rezultatul unei birocraii mecaniciste diversificate pe mai multe piee, fiecare departament bucurndu-se de o relativ autonomie, care i permite s se dezvolte n funcie de cerinele mediului, ceea ce constituie un pas mare spre realizarea structurii organice mai flexibile, chiar n cadrul unui cartier general compus din mai multe birocraii mecaniciste. Disfuncii apar atunci cnd cartierul general se amestec prea mult n problemele departamentelor, evalund activitatea acestora mai mult dup indicatori cantitativi ai profitului, dect dup calitatea produselor. Mintzberg consider c dei forma divizional este cea mai modern, ea ar putea fi, dintre cele cinci structuri, cea mai vulnerabil la schimbri legislative i sociale. Adhocraia este ultima dintre structurile organizaionale de tip birocratic descrise de Mintzberg, aflndu-se, n limbajul folosit de Mintzberg, la intersecia descentralizrii cu forma organic de organizaie. Acest tip de organizaie este propus i de A. Toffler ea rspunznd cel mai bine cerinelor viitorului, adaptndu-se rapid schimbrilor mediului datorit caracteristicii lor principale de a fi inovative. Sunt organizaii tinere, care se bazeaz pe cercetare i care trebuie s fie inovatoare. Elementul-cheie ntr-o adhocraie este personalul de suport n cercetare-dezvoltare, dar tot element-cheie poate fi i nucleul operator, experii de care depinde inovaia. Spre deosebire de birocraia profesional, adhocraia nu caut folosirea repetitiv a abilitilor profesionale standardizate. n loc de acestea, i grupeaz specialitii nalt calificai n echipe de proiect, spernd c vor aprea noi idei. Aceast form de organizare duce la coordonare intra i inter-echipe, prin ajustare mutual, adic prin cooperare direct. Asistm la o mare mobilitate a grupurilor tranziente, ceea ce corespunde foarte bine caracteristicii de sisteme temporare atribuit de Bennis organizaiilor viitorului. Controlul birocratic unificat poate mpiedica aceast colaborare; drept urmare, comunicarea lateral este cea care devine mai operant dect comunicarea vertical, facilitndu-se astfel rapiditatea transmiterii informaiilor. Ritmul extrem de rapid de apariie a problemelor noi, neprevzute, ca i timpul scurt n care trebuie luate deciziile conduc de cele mai multe ori la eliminarea lanului de comand sau a drumului de sus n jos pe scara ierarhiei, specialitii lund ei nii decizii. Exist dou variante de adhocraie. O adhocraie operant, care lucreaz direct cu clienii, cum ar fi o agenie de publicitate, i o una administrativ, care se servete pe ea nii, cum ar fi NASA, n domeniul explorrii spaiale americane. Inevitabil, adhocraia creeaz i dificulti, mai ales de coordonare, existnd o oarecare confuzie i un consum relativ mare de timp: oamenii vorbesc mult i se suprapun mesajele. Este structura cea mai politizat, dnd natere la complicaii i la conflicte interne. Acest nou tip de organizaie, caracterizat prin temporalitate, prin marea mobilitate intra i intergrupal, datorit grupurilor de specialiti constituite n funcie de problema de rezolvat, formeaz automat un alt tip de om organizaional. Spre deosebire de tipul birocratului tradiional care, pentru a-i proteja securitatea economic trebuie s respecte ierarhia, identificndu-se cu
30

Managementul organizaiilor

atribuiile prestabile ale postului pn la dezumanizare, n birocraia modern omul organizaional este omul cruia i se faciliteaz iniiativa i libera exprimare, caracteristica de nalt flexibilitate fiindu-i absolut indispensabil omului asociativ, care, trebuie s se adapteze i s se reintegreze rapid n diferitele grupuri din care este chemat s fac parte. El se simte angajat doar de propria lui profesie sau de cariera lui, tiind c trebuie s-i foloseasc talentul, energia i calificarea profesional pentru soluionarea unor probleme specifice, n care are autonomia de a lua singur decizii. El i va dedica devotamentul sarcinii de rezolvat i nu organizaiei. Schimbarea radical a relaiilor om-organizaie l determin pe Toffler s propun chiar nlocuirea conceptului de om organizaional (care a dobndit foarte mult conotaia de personalitate birocratic dezumanizat i inerial, identificat cu organizaia din care face parte i cu postul pe care-l ocup), cu cel de om asociativ, mobil i creativ, dedicat muncii sale i nu organizaiei care-l adpostete la un moment dat. De altfel, sintagme ca profesor-asociat, director-asociat, cercettor asociat/colaborator sunt tot mai des folosite. Astfel relaiile din interiorul grupului/organizaiei se modific, subordonarea, imobilismul i comunicarea vertical din cadrul birocraiei tradiionale nlocuindu-se cu predominarea comunicrii laterale care favorizeaz cooperarea, spiritul de iniiativ i creativitatea. ns, aa cum ne ateniona Toffler, mrirea gradului de adaptabilitate a organizaiilor diminueaz gradul adaptabilitii oamenilor. Cu alte cuvinte, temporalitatea relaiilor organizaionale ale omului asociativ (deci accelerarea fluxului de relaii organizaionale pe care trebuie s le stabileasc), necesitatea de adaptare la schimbri rapide (deci nvarea permanent a regulilor jocului), conduc de multe ori, la tensiuni sociale i psihologice, individul fiind lipsit de securitatea unei apartenene i a unui statut stabil care s-i confere un anumit echilibru, situaie care la un moment dat poate deveni frustrat i obositoare. 3.3. Raionalitatea pragmatic Cu toate c prezint numeroase dificulti, iar formele predictibile ce pot fi identificate se deprteaz mai mult sau mai puin de caracteristicile iniiale, organizaiile birocratice se menin nc. Grupul de Cercetare n Administraia industrial de la Aston condus de Derek Pugh a dezvoltat ntre anii 1961-1970 cercetri sistematice asupra organizaiilor, pornind de la ideile despre birocraie ale lui Max Weber i de la principiile managementului tiinific ale lui Fayol. Caracteristicile de specializare ale funciilor, de standardizare a procedurilor, de formalizare a documentaiei, de centralizare a autoritii, i de configurare a structurii rolurilor au fost grupate n dou coordonate fundamentale de analiz a organizaiilor: gradul de structurare a activitii personalului i gradul de concentrare la vrf a autoritii decizionale. Cercetrile riguroase desfurate asupra organizaiei au cutat de argumentare a viabilitii birocraiei. Printr-o combinaie ntre treceri n revist i studii de caz, folosind anumite seturi de metode, cercettorii din Grupul Aston au artat c, n timp ce structurarea activitilor tinde s fie asociat cu redusa autonomie a indivizilor i cu o mare atenie acordat respectrii convenionale a regulilor, totui o form de tip uniform-birocratic poate fi eficient i agreabil pentru personalul care lucreaz n cadrul ei, neexistnd nici o dovad de climat mai puin atractiv (nelegnd prin aceasta felul n care se exercit autoritatea, interesul pentru lucru, activitile de rutin i relaiile personale). Astfel de organizaii tind s plaseze la vrf manageri tineri, mai bine calificai, cu atitudini mai flexibile i spirit competitiv mai dezvoltat, dispui s promoveze inovaia i riscul. n concluzie se poate afirma c raionalitatea pragmatic, realizat ntr-un control al organizrii i eficacitatea funcionrii, asigurat de mecanismele birocratice sunt cele dou atribute necesare oricrei funcionri sociale, ceea ce determin perpetuarea organizrii birocratice indiferent ce forme va lua n adaptarea ei continu la schimbrile sociale. Problema critic se refer de fapt la accentuarea controlului birocratic n forma birocratizrii, ceea ce coincide cu o tentativ a extinderii
31

Managementul organizaiilor

raionalizrii pn la cele mai mici detalii previzibile, eliminnd orice surs de spontaneitate i manifestare creativ. Birocraia, n virtutea omniscienei ei regulamentare, propune soluii anterioare i neeficace la probleme complet noi, care necesit cu totul alte soluii, perpetund astfel consecinele problemelor nerezolvate. Extensia exagerat a raionalitii birocratice genereaz n mod paradoxal iraionalitatea birocratizrii. n consecin, ceea ce trebuie evitat este birocratizarea ca proces n extensie care se autojustific. Atta vreme ct se pstreaz ntre limitate de raionalitate funcional, optimal, birocraia este singura alternativ disponibil de organizare a unui sistem social. Procesul birocratizrii poate fi stopat i nlocuit prin alternative de genul celor menionate de Bennis sau Toffer, dar nu birocraia ca atare. Mai degrab se poate vorbi de o combinaie optimal, ce variaz n funcie de societate, comunitate, tehnologie sau cultur, ntre adhocraie, ntre grupurile tranziente, de experi, centrate pe problemele organizaiei sau comunitii pe de o parte, i birocraia organizrii de ansamblu a comunitii sau sistemului considerat, pe ce alt parte. Stopnd iraionalitatea birocratizrii se conserv birocraia pragmatic a organizrii. Oricum, birocraia funcioneaz astzi n noi condiii. Ea este sfidat mai ales de ritmul accelerat de dezvoltare a cunoaterii i tehnologiilor, i de expansiunea grupurilor specializate de profesioniti (fie c sunt experi, birocrai executivi sau decideni) care i caut i i afirm autonomia fa de ierarhiile birocratice. Birocraia nu a disprut i nici nu se ntrevd semne de nlocuire rapid Adaptarea la noile condiii i complementaritatea cu forme de organizare de tipul adhocraiei par s fie ansele de supravieuire a birocraiei n organizaiile contemporane. Birocraia i menine necesitatea chiar i n mediile dinamice, tocmai datorit faptului c aceste medii determin un mare grad de entropie ce reclam prezena raionalitii i a controlului birocratic. REZUMAT Birocraia ofer osatura organizaional pentru mare parte dintre activitile umane. n acest sens, ea este inevitabil i este acceptabil att timp ct se menine n limitele de raionalitate funcional. Organizaiile viitorului vor fi, probabil, o combinaie optimal ntre raionalitatea birocratic i flexibilitatea i adaptabilitatea unor formule de organizare de genul ad-hocraiei (n care "organizatorii", birocraii conlucreaz cu experii, cu grupurile specializate). Concepte cheie Birocraia mecanicist profesional divizional adhocraia Raionalitate pragmatic

Aplicaie (exerciiu) n cele ce urmeaz este prezentat o aplicaie didactic, realizat de ctre un student (R.P., anul II, studii academice post-universitare). Identitatea organizaiei analizate nu este indicat, precizndu-se doar tipul de activitate a acesteia. Dup ce vei parcurge aplicaia, este util s realizai urmtoarele: a) s realizai o aplicaie similar, folosind informaii despre o organizaie cunoscut; b) s identificai i s notai n scris efectele modului de organizare (ale tipului de organizaie) asupra oamenilor din organizaie (motivaie, comportament etc.).
32

Managementul organizaiilor

TEMA APLICAIEI Mintzberg a identificat cinci structuri diferite n care pot fi clasificate organizaiile birocratice: structura simpl birocraia mecanicist birocraia profesional forma divizional a birocraiei adhocraia, n dou variante: adhocraia operant i adhocraia administrativ Fiecare dintre acestea este caracterizat prin structuri organizaionale specifice, prin modaliti diferite de raportare la mediul intern i cel extern. Cel mai aproape de ceea ce poate fi considerat ca fiind "organizaia viitorului", dup concepia lui W. Bennis i a lui A. Toffler, este adhocraia. Spre care din aceste cinci structuri tinde organizaia observat? Domeniul de activitate al organizaiei observate: publicitatea. Ipoteza de studiu Publicitatea este un domeniu predilect al schimbrii, indus organizaiei ce acioneaz n aceast industrie att din mediul extern (clieni, consumatori, public) dar i din mediul intern ca rezultat al manifestrilor creatoare, inovative i avangardiste ale actorilor ce se "produc" n interiorul organizaiei. Sub imperativul realizrii profitului, o asemenea organizaie este forat s se adapteze rapid, din mers, modificrilor i s-i ajusteze n mod optim modalitile de rspuns fa de stimulii de diverse naturi. n realizarea acestor obiective flexibilitatea este conceptul cheie. n lumina acestor consideraii, putem aprecia c o agenie de publicitate mbrac forma organizaional a adhocraiei operante. n cele ce urmeaz ne propunem s studiem valoarea de adevr a acestei afirmaii. Metoda de cercetare Observaia empiric Documentarea ORGANIZAIA OBSERVAT Date de identificare Denumire: XXX Communications Domeniu activitate: publicitate i relaii publice Prezentarea organizaiei XXX Communications este o agenie de publicitate full-service care ofer o gam complet de servicii de marketing, comunicare i promovare, inclusiv planificare, creaie i producie, cercetare i alegere de media. Sunt oferite de asemenea servicii "non-advertising" cum ar fi planificare strategic de marketing, promovare de vnzri, promovare la trguri i expoziii, design de ambalaj, relaii publice. XXX Communications se numr printre cele mai importante companii de publicitate i comunicare din Romnia, dei este o agenie independent cu capital integral romnesc. De numele ei se leag lansarea pe piaa romneasc a multora dintre mrcile i produsele astzi binecunoscute. Servicii oferite Servicii de creaie: Identitate de corporaie sau brand (concepie logotip); concepie grafic; design de produs; design de ambalaj; design i amenajare show-room; materiale de prezentare, brouri, prospecte; materiale P.O.S. (prezentare la punctul de vnzare); webdesign.
33

Managementul organizaiilor

Client Services: Administrare buget; cercetare de marketing; planificare strategic de marketing i poziionare pe pia; analiz concurenial; analiza comportamentului de consum i de cumprare. Servicii Media: Cercetare media i consultan; planificare buget media; monitorizare campanie; achiziii de spaiu media. Servicii Below the Line (Promovare neconvenional) Marketing direct; promoii stradale, la punctele de vnzare, la trguri i expoziii; event marketing; promovare web. Relaii Publice: Evenimente speciale; conferine de pres; relaii mass-media; servicii editoriale; comunicare intern i cu angajaii; consultan. Producie: Tiprituri; producie audio & video (spoturi i clipuri publicitare, jingles, animaie computerizat i efecte speciale). CONSIDERAII PRACTICE ASUPRA TEMEI "Advertising-ul este cea mai mare distracie pe care o poi avea cu hainele pe tine", spunea Jerry Della Femina, un cunoscut om de publicitate. Sentimentele aflate n spatele acestei declaraii reprezint ceea ce gndesc oamenii care lucreaz n agenia de publicitate XXX Communications. Dac este necesar s muncim pentru a tri, atunci s muncim ceva care ne face plcere. Publicitatea este distractiv i provocatoare. Dar nseamn mult munc. Este stimulativ i niciodat plictisitoare. dar abund n termene limit imposibil de respectat i de obiective "trufae", greu de atins. Abund ns i oamenii extrem de inteligeni, talentai i creativi care lucreaz mpreun pentru atingerea scopurilor propuse la un moment dat. Publicitatea este aadar un domeniu fascinant, un domeniu n care numai oamenii interesai, interesani i cu spirit competitiv reuesc. XXX Communications este o form organic de organizare supus permanent presiunilor de schimbare Mediul opune organizaia unor mari presiuni de schimbare. n aceast industrie nu se poate pune problema schimbrii ca pe o opiune - ori organizaia reuete s ne adapteze, ori dispare. Profesionitii care lucreaz la XXX Communications vor spune ntotdeauna c nu exist domeniu mai dinamic i fascinant n care s munceti sau s studiezi. i totui, tot ei vor spune c acest domeniu trece prin schimbri dramatice care-l modific definitiv. Modificrile vin din toate prile: clienii care cer imperativ rezultate mai bune pentru bugetele lor de publicitate; companiile care realizeaz servicii conexe advertising-ului ca domeniu (promovare de vnzri, direct marketing, web communications) care doresc o parte mai mare din bugetele advertiserilor, diminund astfel bugetul ageniei de publicitate; consumatorii care nu mai rspund la fel ca pn acum formelor tradiionale de advertising; apariia de tehnologii noi care determin chiar reinventarea procesului de comunicare n publicitate. Fa de aceste presiuni ale mediului organizarea funcional, flexibil s-a impus ca o dezvoltare spontan, fireasc.

34

Managementul organizaiilor

Organizare modular temporar n funcie de proiecte; grad nalt de specializare al angajailor XXX este o organizaie care ofer servicii, care planific, creaz i produce reclame pentru clienii si. Este format dintr-un numr de persoane foarte specializate, fiecare dintre ele fiind implicat ntr-o anumit poriune a procesului de creaie. Angajaii lucreaz mpreun n echipe specifice pentru a servi cerinele specifice ale clienilor. O persoan poate lucra pentru diferii clieni (conturi) simultan i poate face echipe cu ali colegi, n diferite momente de timp. Echipa este condus de un Account Executive care are rolul de manager de proiect. Echipa are desemnat o persoan care se ocup de probleme de media, unul sau mai muli Copywriteri, Art Directori i un cercettor (Account Planner). Un supervizor (Account Supervizor) supravegheaz munca mai multor echipe sau dac un cont este foarte important sau foarte mare, va conduce o singur echip. Deasupra acestor echipe, exist un Director de Creaie i un Consiliu Director format din Managing Director i Executiv Director care analizeaz lucrrile de creaie sau proiectele propuse nainte ca acestea s fie artate clienilor.
Director de Creaie (Consiliu de Creaie) Account Supervisor

Account Executive Copywriter Art Director Media planner

Account Executive . . .

Existena problemelor tipice ale omului asociat Puini oameni care lucreaz la XXX rmn indifereni fa de acest domeniu al vieii sociale care este publicitatea. Cei care au succes reuesc s reziste presiunii constante i provocrilor. cei care renun gsesc c recompensele sunt insuficient motivante fa de stresul constant. Bineneles, cei care rmn i ar dori s plece, afl ns n cele din urm, c nu se pot rupe definitiv i complet de ceva ce fac ntr-adevr cu plcere... Pe de alt parte, aici angajaii reuesc sau eueaz n funcie de calitatea ideilor i a procesului de gndire pe care le ofer i pe care managementul este nu doar ndreptit, ci nevoit s le cear din raiuni de atragere i pstrare a clienilor pentru obinerea profitului. Prin urmare, rspunderea care apas asupra angajailor este foarte mare, iar recompensele individuale sunt rare. n publicitate se spune "Succes has a thousand fathers". Singura motivaie intrinsec este satisfacia participrii n echipa care "a marcat" ceea ce, pentru a fi oneti, unor indivizi cu puternice ego-uri creatoare ar putea s nu le fie suficient. Pentru muli dintre noi aceast meserie rmne ns (sau tocmai din acest motiv) provocatoare, dei frustrant, totui n cea mai mare parte a timpului distractiv. Pentru c este un domeniu puternic concurenial, orientat pe realizarea de servicii direct pentru client, angajaii trebuie s fie bine echilibrai.

35

Managementul organizaiilor

Aplicaie (studiu de caz) n continuare sunt redate extrase dintr-un studiu (autor: D.I., "Observatorul militar", anul IX, nr. 26(393), 2-8 iulie 1997, p. 7), publicat n zilele imediat premergtoare reuniunii NATO de la Madrid, din iulie 1997. Dup cum se tie, reuniunea de la Madrid urma s invite primele state din Europa de Est s adere la Aliana Nord-Atlantic. Miza era i este una dintre cele mai mari, subiectul fiind de interes maxim pentru mass-media, pentru opinia public. Dup lectur, ncercai s sistematizai observaii (idei) privind importana perceperii (nelegerii) corecte a urmtoarelor aspecte: a) mobilitatea organizaiilor cuprinde ansamblul reperelor acestora (structur, misiune etc.); b) proiectarea proceselor de integrare organizaional (de includere ntr-o organizaie) impune aplicarea unei proceduri de analiz organizaional la nivelul organizaiei-int; c) dac o procedur de analiz organizaional putea fi aplicat, cu referire la NATO, naintea "momentului" Madrid 1997, demersul ar putea fi reluat naintea "momentului " Praga 2002? Dac DA, cu ce rezultate? (ncercai!) N.A.T.O. - O ALIAN N MICARE Decizia Administraiei de la Casa Alb, devenit public n ultimele zile, de a credita "varianta restrns" a extinderii N.A.T.O., a ridicat temperatura politic a mediilor autohtone la nivel de incandescen. Sentina pare implacabil. n pofida ncercrilor de a admite c btlia nu este nc pierdut, accesul Romniei n N.A.T.O. pare a fi cel puin n ce privete "primul val" blocat. Este cu putin ns ca, n strfunduri, acolo unde valurile de suprafa nu au nici un fel de relevan, articulaiile viitoarei arhitecturi de securitate s se alctuiasc n cu totul alt mod dect par a sta lucrurile la prima vedere. Nu trebuie uitat c, atunci cnd suprafaa este "nvlurit", adncurile sunt linitite. Doar n aparen ns. n fapt, curenii de adncime pregtesc MARELE VAL. Pentru a evita aciunea devastatoare a "marelui val", ct i iluziile legate de valurile de suprafa, trebuie privite faptele, faptele de adncime. Indiscutabil, un prim fapt este nsi N.A.T.O. Investigarea, chiar dac foarte succint, a Alianei Nord-Atlantice poate oferi un punct de plecare rezonabil n estimarea perspectivelor reaezrii geostrategice a Europei i a lumii. Exist mai multe Aliane Nord-Atlantice? Dincolo de faptul c este, aparent, ocant, ntrebarea de mai sus e i dificil. Totui, ultimii ani au acumulat suficient informaie empiric pentru a admite c, orict ar prea surprinztor, exist mai multe Aliane Nord-Atlantice. Dac Tratatul de la Varovia s-a autodizolvat prin motivaia i procedura binecunoscute, N.A.T.O. a avut i are un cu totul alt destin. N.A.T.O. i-a multiplicat strile i, implicit, timpii de existen. Evident, o scurt evaluare, deloc exhaustiv, a "strilor" N.A.T.O. este necesar: a) N.A.T.O. - n extindere; este planul cel mai vizibil i cu cele mai pasionale angajrii de opinie public. Cu temeiuri care in de logica incontestabil a valorilor vieii democratice, dar i de nevoia contraatacrii noilor riscuri de securitate, N.A.T.O. este perceput drept garant al securitii continentale i naionale, al prosperitii i dezvoltrii socio-economice. De aici i imperativul integrrii n N.A.T.O. cu ntreaga cohort de consecine privind costurile integrrii i riscurile neintegrrii, ct i statele care susin sau nu integrarea a trei sau a mai multor ri n Aliana Nord-Atlantic. Acesta este planul n care s-anscut metafora "valurilor de integrare" i n care se desfoar, la temperaturi explozive, dezbaterea public privind componena "primului val". b) n mod obinuit, n dezbaterea public, o atenie insuficient este acordat proceselor din interiorul N.A:T.O. n fond, N.A.T.O. este o organizaie politico-militar n schimbare.
36

Managementul organizaiilor

Schimbarea este att inevitabil, ct i tensionat. Tensiunea schimbrii este alimentat, nainte de orice, din chiar interiorul N.A.T.O. Astfel spus, N.A.T.O. nregistreaz un proces inevitabil de transformare intern. Civa factori sunt determinani n acest sens. Poate, nainte de orice, se cuvine a fi reinut presiunea spre crearea "identitii europene" a N.A.T.O., spre realizarea a ceea ce, de civa ani, se numete "pilonul european" al N.A.T.O. Un asemenea deziderat, explicabil prin valenele "autonomiei europene", ar deschide inclusiv posibilitatea integrrii militaro-strategice n N.A:T.O. a dou importante state vesteuropene, Frana i Spania. Dac ar fi s creditm metafora "valurilor" am putea spune c primul val al intrrii (reintrrii, n sens de intrare deplin) n N.A.T.O. ar cuprinde tocmai cele dou ri de mai sus. De fapt, miza este mult mai n adncime i are n vedere relaia dintre N.A.T.O. i Uniunea Europei Occidentale, ca organism militar al Uniunii Europene. Astfel spus problema care se pune privete raportul de fore dintre N.A.T.O., care este o organizaie nici pan-european, nici doar european, i o viitoare Europ Unit. n plus, N.A.T.O. este nfruntat i cu dilema desluirii raporturilor cu O.S.C.E., organizaie care, nscut prin eforul depirii "zidului" dintre cele dou mari pacte militare ale deceniilor anterioare, i menine existena i i asum o vocaie paneuropean. c) Noua Alian Nord-Atlantic este de mai mult timp vizibil. Ea i-a asumat noi misiuni n zone tradiionale extra-N.A.T.O., precum cele din Bosnia, i i-a lrgit n chip spectaculos orizontul. Fr ndoial, cea mai impresionant mutaie, n acest sens, este Acordul Fundamental dintre N.A.T.O. i Rusia. Aici trebuie observat un fapt, poate cel mai important, c pactul N.A.T.O.-Rusia, convenit, n primvar, la Helsinki, reunete, ntr-o nelegere de calibru global, nu att o alian i un stat, ci, mai curnd, un stat i un alt stat. Rolul proeminent al S.U.A. n cadrul N.A.T.O. iese, dac mai era nevoie, masiv n eviden. d) Acordul Fundamental i epoca post-N.A.T.O. Poate c cea mai de adncime semnificaie a acordului Clinton-Eln se afl tocmai n depirea "limitelor tradiionale" ale "vechiului" N.A.T.O. Miza securitii nu mai este cantonat doar n Atlantic i n Europa. Prin implicarea Rusiei, ea devine mult mai larg. n lumea de azi, securitatea are miz global. Vechiul N.A.T.O. intr n istorie i se deschide epoca post-N.A:T.O. n aceast epoc, noua Alian Nord-Atlantic este cu totul altceva dect suntem obinuii a crede. N.A.T.O. este o int n schimbare i n micare, iar miza momentului Madrid nu o reprezint att extinderea, ct mai ales transformarea Alianei. Integrarea, n genere apreciind, este o relaie dintre mesaj i int. ansa de succes exist n chip real atunci cnd mesajul este calculat n funcie de dinamica intei. n care N.A.T.O. se vrea integrat Romnia? ntr-o Alian care se extinde, dar care vine din trecut, sau ntr-una care este pe cale de a se nate, indiferent dac se va numi tot N.A.T.O. sau oricum altcumva? Btlia pentru Europa i noul echilibru geostrategic Btlia pentru Europa este o parte a btliei globale. Post-rzboiul rece i lumea postbipolar nregistreaz dispariia unui bloc politico-militar, dar i remodelarea, ca tendin, a raporturilor dintre rile Alianei, ce i menine existena. Acesta este, de fapt, contextul "btliei pentru Europa". u trebuie uitat c, n martie a.c., la reuniunea aniversar din capitala Italiei, cu prilejul a 40 de ani de la semnarea tratatelor de la Roma i constituirea actualei U.E., s-a lansat un mesaj extrem de explicit, pe care presa din Romnia l-a sintetizat astfel: "...la 50 de ani de la ncheierea rzboiului, Europa este pe deplin capabil s se apere singur, fr a mai avea nevoie de sprijinul i puterea militar ale Americii". ("Adevrul" din 28 martie 1997). Evident, ntr-un plan mai larg, n plan global, btlia este global. Este btlia pentru noul echilibru planetar. Depirea bipolarismului, ca tip de echilibru global, a generat dezechilibre masive. Soluia pare a fi, n principiu, simpl. Sau se reface bipolarismul cu noi competitori n
37

Managementul organizaiilor

ecuaie (soluie ctre care pare a nclina, printre alii, Alvin Toffler, cu a sa proiecie privind "duopolul" americano-nipon), sau este detectat i pus n oper o ecuaie a echilibrului multipolar. prin creterea numrului competitorilor globali, mai probabil pare a fi cea de-a doua variant. Nu acum i aici poate fi desluit aceast variant, dar pot fi reinute cteva tendine verosimile. n primul rnd, inventarierea competitorilor nu poate lsa n afara observaiei Europa ca atare (i, mai ales, "miezul german" al viitoarei Europe Unite), Rusia (cu probabile valene n viitoarea ecuaie geostrategic i cu un rol greu de neglijat de contrapondere la noile puteri ale Europei), Japonia i China (ca mari puteri ale planetei i, implicit, ale Pacificului) i, nu n ultimul rnd, Israelul i Lumea Arab. Natural, nainte de orice, este de reinut rolul S.U.A., care, prin prisma fireasc a propriilor interese, acioneaz pentru impunerea unei posibile ecuaii a echilibrului geostrategic global, menit s-i conserve rolul de prim putere a lumii. Din perspectiva S.U.A., un asemenea deziderat n-ar deveni practic dect prin modaliti n virtutea crora competitorii globali mai sus-invocai i controleaz reciproc (prin permanente contrabalansri i "neutraliyri") actele de expresie politic mondial. Oricum, tendina spre un nou echilibru global este real. Ea este, dac se poate spune aa, obiectiv. Dezechilibrele sunt inconfortabile pentru toi. Totul se reduce, n ultim instan, la poziia pe care fiecare competitor o ocup n ecuaia noului echilibru global i, implicit, la relaiile sale cu primul dintre competitori. Acesta este, de fapt, sistemul de referin esenial al extinderii i, mai ales, al transformrilor din interiorul actualei Aliane Nord-Atlantice. prin prisma celor de mai sus, pot fi avute n vedere cteva evoluii posibile: a) Decizia Administraiei nord-americane, dac se va menine n forma devenit public, de a admite accesul n Aliana Nord-Atlantic, n ceea ce se numete "primul val", doar al Cehiei, Poloniei i Ungariei, capt un sens nou. n fond, cele trei ri sunt strns legate, prin motivaii geostrategice, istorice i, mai ales, prin investiii masive de capital, de Germania. Marii puteri de pe Rin i este "cedat" flancul nordic al N.A.T.O. i doar att. Flancul sudic, nu ntmpltor att de disputat, rmne disponibil pentru btlia global. i nc un fapt. Actualul flanc sudic rmne sub controlul S.U.A., iar nord-americanii nu par a fi dispui, n nici un fel, s renune la acest "atu" de calibru geostrategic global. b) Motivaia S.U.A., extrem de verosimil, este una dintre cele mai tari. Flancul sudic al N.A.T.O., care prin extensie, n perspectiva a ceea ce va fi "noua N.A:T.O." (indiferent cum se va numi), va include i Romnia, face parte dintr-un "bru" geostrategic planetar care leag, prin esturi tot mai trainice, Atlanticul de Pacific, cu o semnificativ trecere prin Europa i prin Asia. n acest "bru" geostrategic sunt incluse i Dunrea, i Marea Neagr, Canalul dintre Dunre i Mare i, de fapt, Romnia n ntregul ei. Poziia geostrategic a Romniei ofer efectiv oportuniti maxime pentru oricine nzuie spre articularea unei noi arhitecturi de securitate a planetei. n aceast perspectiv, Romnia n-ar trebui s solicite doar, ci s negocieze implicarea sa n noua ecuaie a securitii globale. Urmtoarea btlie... Temeiurile securitii naionale i interesele de durat lung ale poporului romn sunt singura baz legitim n a scruta, orict de dificil ar fi un asemenea demers, viitorul mai apropiat sau mai ndeprtat. n acest temei pot fi avute n vedere urmtoarele: a) Reuniunea de la Madrid, din iulie, ar putea fi semnificativ, cum sugeram anterior, nu numai prin deciziile privind extinderea N.A.T.O., ci i, mai ales. prin validarea (eventual) a proiectelor privind transformarea Alianei. b) Relaiile Romniei cu S.U.A. sunt eseniale. mpotriva nord-americanilor n-au existat niciodat, nici chiar n straturile cele mai adnci ale simirii publice, sentimente de adversitate. n pofida recentei decizii a Casei Albe, n ipoteza c aceasta nu va fi schimbat, nimic nu exclude, n
38

Managementul organizaiilor

fond, posibilitatea unei legturi directe, politico-militare, ntre S.U.A. i Romnia. O asemenea conexiune n-ar intra n "logica" deciziilor de pn acum privind extinderea actualei Aliane NordAtlantice, dar ar ilustra exemplar proiectul viitoarei structuri de securitate global. c) Extrem de relevant va fi reacia Germaniei la decizia recent a Administraiei nordamericane. Ar fi pe deplin firesc ca, n pofida reticenelor de pn acum, alimentate mai ales din judeci istorice pariale, Germania s devin principalul susintor al integrrii Romniei n N.A.T.O., n "primul val". Ar fi o dovad a nelegerii de ctre Germania a mizei globale a actualei "btlii geostrategice". n ceea ce ne privete n-ar fi lipsit de importan ca atu-urile noastre transcontinentale, globale s aib i suportul unor legturi trainice n plan continental. n fond, urmtoarea btlie la care vom lua parte va fi cea a integrrii n Uniunea European. Lumea n care trim este n schimbare. nainte de orice, este important s avem o imagine ct mai limpede cu putin asupra schimbrilor din lumea de azi i asupra modului n care lumea de mine poate fi ct mai puin neprielnic intereselor vitale ale poporului romn. Teme pentru aplicaii (propuneri) 1. 2. Spre care dintre tipurile de organizare identificate de Mintzberg tinde organizaia din care facei parte? Justificai rspunsul. Identificai, n cadrul organizaiei de apartenen, urmtoarele categorii de personal: a) birocraii ("organizatorii"); b) experii. Sistematizai caracteristicile fiecrei categorii n parte i natura conexiunilor dintre cele dou categorii. Identificai procese de mobilitate organizaional n cadrul unor macro-organizaii interne (Guvernul Romniei, Preedinia Romniei, partide etc.) sau internaionale (ONU; OSCE etc.). Utilizai n acest scop, informaii din surse mass-media.

3.

Test (gril de autoevaluare) 1. Birocraia este a) o form de exercitare a puterii n societate; b) o expresie a patologiei sociale (o "boal social"); c) o expresie a vieii organizaionale. Indicai un singur rspuns integral corect. 2. Birocraia este perceput social drept: a) fenomen social inevitabil; b) proces care se autojustific; c) expresie a raionalitii pragmatice. Indicai singurul total incorect. 3. Exist similitudini de natur organizaional ntre divanurile ad-hoc, prin care a fost pregtit Unirea Principatelor din 1859, i adhocraia modern. a) DA b) NU Justificai, ntr-o aplicaie, rspunsul.

39

Managementul organizaiilor

BIBLIOGRAFIE 1. 2. 3. 4. Covey, Stephen R., 2000, Etica liderului eficient sau Conducerea bazat pe principii, Editura ALLFA, Bucureti Galbraith, John Kenneth, 1982, tiina economic i interesul public, Editura Politic, Bucureti Toffler, Alvin, 1973, ocul viitorului, Editura Politic, Bucureti Vlsceanu, Mihaela, 1993, Psihologia organizaiilor i conducerii, Editura Paideia, Bucureti

40

Managementul organizaiilor

4. FUNCIONAREA I CONDUCEREA ORGANIZAIILOR Obiective Prin asimilarea informaiilor din acest capitol, studenii vor fi n msur s realizeze urmtoarele: a) s neleag natura i semnificaia practic a echilibrului organizaiei i s fac distincie ntre eficacitate i eficien n cadrul organizaiei; b) s neleag importana specific a deciziei i a momentelor predecizionale i postdecizionale n conducerea organizaiei; c) s utilizeze n regim aplicativ conceptele de baz referitoare la funcionarea i conducerea organizaiilor. Vom reine, pentru nceput, cte un fragment din lucrri de referin n spaiul praxiologiei (tiina aciunii eficiente) i al managementului. Sunt sugestii de lectur i ndemnul de a cuta surse similare de informare. "Grija pentru conservarea unui ntreg compus din elemente diferite duce foarte curnd la evidenierea adevrului c diferitele elemente prezint o importan diferit... Gradul de importan al unui element dintr-un ntreg depinde de dou lucruri: de msura n care absena acestui element sau vtmarea lui ngreuiaz funcionarea ntregului i de dificultatea pe care o prezint nlocuirea lui n cazul n care el lipsete sau repararea lui n cazul n care este vtmat". (Taudesz Kotarbinski, 1976, p. 258) "Mai multe firme au depit etapa diviziei internaionale i s-au transformat n adevrate organizaii globale... Ele au ncetat s mai joace rolul unor comerciani interni care se aventureaz peste granie, ndeplinindu-l n prezent pe cel al comercianilor care acioneaz pretutindeni n lume. Conducerea i personalul corporaiei i propun s creeze condiii favorabile de producie, politici de marketing, fluxuri financiare i sisteme de distribuie la scar mondial. Unitile care opereaz la nivel global sunt direct subordonate directorului executiv sau biroului executiv i nu efului diviziei internaionale. Directorii sunt pregtii n cadrul unor operaiuni la scar mondial, nu numai interne sau internaionale. Conducerea este alctuit din manageri selecionai din mai multe ri, echipamentele i materialele necesare sunt achiziionate din rile care le furnizeaz la cel mai mic pre, iar investiiile sunt realizate acolo unde veniturile anticipate sunt cele mai mari". (Philip Kotler, 1999, p. 537). 4.1. Funcionarea i echilibrul organizaiilor Analiza organizaiilor prin prisma teoriei sistemelor, studiul evoluiei teoriei organizaiei, specificarea organizaiilor cu grad nalt de ierarhizare, toate acestea ntemeiaz posibilitatea concentrrii investigaiei asupra unei inte majore funcionarea organizaiei. Fr ndoial, ceea ce intereseaz n ultim instan este viaa intern a organizaiilor, funcionarea acestora i realizarea aciunilor specifice n condiii de eficien. 4.1.1. Funcionarea organizaiilor Funcionarea semnific, n general, procesul realizrii activitilor specifice ale unei organizaii, proces prin care este exprimat, n primul rnd, capacitatea organizaiei de a corela dinamic resursele (umane i extraumane) cu scopul asumat.
41

Managementul organizaiilor

Funcionalitatea are n vedere starea de funcionare a organizaiei, calitatea (msura) realizrii funciilor specifice, att n fiecare moment n parte, ct i n totalitatea timpului de existen a organizaiei. Funcionalitatea este variabil, ea fiind dependent de starea intrrilor i a ieirilor i de natura proceselor organizaionale interne. Gradul de funcionalitate indic starea de sntate organizaional. La limit, organizaiile pot fi sntoase sau bolnave. Funciile organizaiei semnific grupurile de activiti omogene prin care aceasta i realizeaz scopul organizaional. n sistemele deschise, cu autoorganizare, funcia reprezint contribuia pe care un element o aduce la satisfacerea unei cerine a sistemului din care face parte i dezvoltarea acestuia. Perspectiva sistemic asupra organizaiilor scoate n eviden semnificaia componentelor organizaiei, n primul rnd al structurii i a proceselor interne, a intrrilor i a ieirilor i a modului n care sunt prelucrate (procesate) i corelate intrrile i ieirile, realizndu-se n acest mod adaptarea organizaiilor. n acest perimetru, al comportamentelor organizaiei i a legturilor dintre ele, ies n relief condiiile de funcionare a organizaiei. Acestea sunt: a) Realizarea i meninerea structuralitii optime a organizaiei, proces extrem de complex, n interiorul cruia sunt simultan i n interdependen avute n vedere: - structura formal, de autoritate, de putere i rspundere, reeaua ierarhic a organizaiei i mrimea ca atare a organizaiei (diviziuni i subdiviziuni, numr de indivizi cuprini); sub acest unghi, optimul structural semnific proporionarea adecvat (prin raportare la influenele mediului extern i la capacitatea organizaiei de s-i ndeplini scopul) a puterii i rspunderii (prin centralizare/descentralizare), a reelelor ierarhice i a componentei numerice a organizaiei; - structura informal, exprimat prin relaiile de acceptare i preferin dintre membrii grupurilor, dintre indivizi i lideri; dac structura informal, la un moment dat, exist ca atare i poate fi diagnosticat, sub aspect practic este important compararea structurii informale cu structura formal, n scopul evitrii unor decalaje mari, a unor tensiuni conflictuale ntre planul formal i planul informal; aici, optimul structural se exprim prin corelaia funcional, pozitiv ntre formal i informal b) Gestionarea granielor organizaiei, cu scopul de a se realiza: - observarea permanent a nveliului organizaional, a granielor dintre organizaie i mediu, garantndu-se starea deschis i activ a intrrilor i ieirilor; - asigurarea permanenei feed-back-ului, a conexiunii dintre ieiri i intrri; - realizarea i creterea, prin toate acestea, a potenialului de adaptare a organizaiilor la noile influene i noile solicitri ale mediului extern. Realizarea structuralitii i gestionarea granielor asigur ndeplinirea funciilor i face posibil echilibrul organizaiei. 4.1.2. Funciile i echilibrul organizaiei n mod schematic, organizaia are dou funcii eseniale: a) funcia final, care reprezint nsui scopul organizaiei i b) funcia lateral, de realizare a scopurilor individuale. Cele dou tipuri de funcii vor exercita totdeauna presiuni una asupra celeilalte i aici se situeaz de fapt sursa de tensiune i conflict n cadrul organizaiei. Arta conducerii organizaiei i problema ei fundamental sunt de a menine ntr-un echilibru dinamic aceste dou funcii, utiliznd una ca mijloc de realizare a celeilalte. Un decalaj, n ndeplinirea celor dou funcii conduce inevitabil la dezechilibrul ansamblului, la micorarea eficienei lui. Chris Argyris vorbete, n lucrarea sa Participare i organizaie, de energia psihologic ca de una din cele mai importante surse de energie ale organizaiei. Aceast energie crete o dat cu obinerea succesului psihologic i descrete proporional cu eecul. Succesul
42

Managementul organizaiilor

psihologic se atinge tocmai cnd se realizeaz echilibrul ntre cele dou sisteme: sistemul social i sistemul personalitii omului i acest lucru poate fi influenat n primul rnd de ansamblul societii prin cultura creia i aparin cele dou sisteme. De altfel, Chris Argyris scrie: Considerm c organizaiile i personalitatea constituie uniti discontinue, avnd legile lor proprii, care le fac susceptibile de a fi studiate ca uniti distincte. De asemenea, considerm c aspecte importante ale existenei fiecrei uniti depind de conexiunea lor cu altele. Nu poate fi neles deplin individul dac nu se nelege organizaia din care el face parte integrant i invers. n fond, problema semnificativ rmne cum s se ordoneze aciunea comun, cum pot fi determinai indivizii s participe la activitatea organizaiei, realiznd comportamentele prescrise prin normele organizaiei. Organizaia stabilete un ansamblu de norme care fixeaz fiecrui individ limite i direcii de aciune, o anume intensitate a aciunii. ncercnd s se adapteze condiiilor impuse de organizaie, indivizii tind s-i modifice structura, adugnd structurii formale (oficiale), aa cum am vzut, o structur informal, neoficial. Norma este o regul, un model de activitate, de comportare care se impune prin uz, tradiie, consens sau autoritate. Autoritatea este cea care impune i menine normativitatea n cadrul organizaiei i ea reprezint puterea care-i revine unei persoane sau unui grup n virtutea rolului sau poziiei ntr-o organizaie. Pentru a impune normativitatea, puterea dispune de un ntreg sistem care cuprinde mijloace de control, de sanciune i de recompens. n organizaie, n general, s-a observat existena unei presiuni spre uniformitate, adic respingerea devianelor, a membrilor care nu adopt valorile i scopurile propuse. Un rol important revine aici motivaiei. Cu ct motivaia este mai puternic, cu att este mai pregnant tendina membrilor organizaiei de a respinge deviaia. Echilibrul organizaiei ca sistem depinde n foarte mare msur de comportamentul membrilor organizaiei conform normelor. Sistemele de norme sunt n marea lor majoritate generalizri ale activitii anterioare, rezultatul observaiilor privind factorii care nlesnesc sau pe cei care mpiedic obinerea performanelor pozitive propuse. Marea majoritate a sistemelor de norme presupune ideea de ierarhie, adic existena unor deosebiri ntre ageni din punctul de vedere al drepturilor i obligaiilor; astfel, agenii sunt ncadrai n niveluri (trepte) ierarhice diferite. Dar, tot normele, pot situa agenii pe aceeai treapt ierarhic, stabilindu-le aceleai drepturi i obligaii, caz n care putem vorbi de identitatea de rol sau de statut a agenilor. 4.1.3. Natura conducerii organizaiilor Conducerea apreciaz Mihaela Vlsceanu n lucrarea sa Psihologia organizaiilor i conducerii este un proces dinamic de organizare i coordonare de ctre un grup, ntr-o anumit perioad de timp i ntr-un context organizaional specific, a altor grupuri de membrii ai organizaiei, n scopul realizrii unor sarcini specifice. Definirea conducerii ntr-o asemenea perspectiv permite, consider Mihaela Vlsceanu, scoaterea n eviden a ctorva implicaii importante: - conducerea, n general, nu este redus doar la una din ipostazele sale, la conducerea unipersonal; n contextul organizaiilor moderne, conducerea este opera unui grup de conductori, nsrcinai cu rspunderi n diverse sectoare de activitate i n raport cu diferite grupuri de oameni; - contextul organizaional, n care sunt incluse scopul i climatul organizaional, schimbrile posibile i influenele permanente din exterior, situaiile specifice cu care se confrunt organizaia i grupul de conductori, este decisiv pentru realizarea practic a actelor de conducere; drept urmare, contextul organizaional fiind extrem de diversificat, nu se poate vorbi de un stil de conducere unic, universal valabil, eficient n orice situaie; adecvarea stilului de conducere la specificul contextului organizaional este problema-cheie a oricrui conductor;
43

Managementul organizaiilor

- perspectiva dinamic asupra conducerii, perceperea acesteia ca proces n permanent desfurare nlesnesc nelegerea unui fapt esenial: sarcina conducerii este aceea de a transforma potenialul n realitate, de a determina concretizarea potenialului organizaiei n rezultate conforme scopului asumat; aici trebuie neaprat s se observe c este vorba de o realitate viitoare, definit prin scopul organizaiei, o realitate care poate fi actualizat, atins doar dac exist capacitatea conducerii de a se confrunta cu toate problemele noi ce vor aprea u de a le soluiona i de a fi ea nsi factor de schimbare, de inovare; conducerea eficient implic fora de anticipare a ceea ce urmeaz s se ntmple i nu simpla adaptare la ceea de deja s-a produs; conductorul eficient este conductorul orientat spre viitor, spre schimbare, spre adaptarea la schimbri a organizaiei; - nu n ultimul rnd, definirea conducerii din perspectiv grupal, prin evidenierea corelaiei dintre grupul conductor i grupurile umane conduse permite accentuarea importanei resurselor umane, a factorului uman n organizaii; indiscutabil, eficiena conducerii nu poate rezulta dect din nsumarea performanelor individuale ale conductorului (grupului de conductori) cu performanele grupurilor conduse; n situaiile de desconsiderare a aspiraiilor i a motivaiei subordonailor conductorului, acetia vor deveni apatici, lipsii de iniiativ i n ultim instan, total dependeni de conductor, singura alternativ normal fiind implicarea lor activ i creativ n adoptarea i realizarea deciziilor. 4.1.4. Eficacitate i eficien Ideea central a conducerii organizaiei const n realizarea eficient a activitilor organizaiei. n mod obinuit, n acest plan sunt utilizate dou concepte, aflate n strns legtur eficacitate i eficien. Eficacitatea reprezint msura n care o activitate satisface o necesitate, realizeaz un obiectiv, ndeplinete o funcie. Spre exemplu, eficacitatea nvmntului este dat de gradul n care acesta reuete s transmit cunotinele necesare elevilor. Eficacitatea unei activiti poate fi p o z i t i v (funcia, activitatea avute n vedere sunt realizate ntr-o oarecare msur), n u l (o activitate de propagand nu convinge pe nimeni, de exemplu) sau n e g a t i v (prin activitatea respectiv obinndu-se efecte contrare celor urmrite). n concluzie, eficacitatea este o caracteristic a funciilor organizaiei (i, n particular, a funciilor conducerii), indicnd gradul de realizare, msurat prin efecte, a acestora. Eficiena semnific msura rezultatelor unei activiti prin raportare la eforturile fcute n timpul desfurrii activitii respective. Sunt foarte cunoscute i lesne de neles sensurile eficienei n fizic i n economie, unde aceasta reprezint randamentul utilizrii energiei (randamentul fiind cu att mai mare cu ct energia pierdut ntre intrare i ieire este mai mic), respectiv raportul dintre ctigul economic i cheltuieli (eficiena fiind ridicat atunci cnd ctigurile sunt mai mari cu cheltuieli ct mai reduse). n tiinele sociale, n sociologie, n teoria organizaiilor i n management, analiza eficienei este mai dificil dect n fizic i n economie, n primul rnd datorit dificultilor de a compara intrrile (input-urile) i ieirile (output-urile), acestea avnd, de regul, uniti de msur, diferite. Drept urmare, att n tiinele sociale, ct i n limbajul comun, eficiena nseamn maximizarea rezultatelor i diminuarea costurilor. Altfel spus, eficiena este raportul dintre eficacitate (care const, cum artm, n gradul de realizare a obiectivului stabilit, a funciei) i cost (cheltuielile de resurse i efectele negative ale respectivei activiti). Deci: Eficacitate Eficien = Costuri n sens general, a fi eficient nseamn a face un lucru ct mai bine, cu costuri ct mai reduse.
44

Managementul organizaiilor

4.2. Conducerea organizaiei Eficiena conducerii se bazeaz pe ce rezult din structurarea i corelarea optim a funciilor conducerii. Din multitudinea perspectivelor din care pot fi privite conducerea i funciile sale, cea mai util este tocmai perspectiva eficienei, n temeiul creia sunt ordonate activitile vitale ale conducerii: cunoaterea domeniului condus, a totalitii problemelor care sunt supuse soluionrii, prin diagnoz; detectarea tendinelor evolutive ale organizaiei i construirea proiectului evoluiei sale pentru rezolvarea noilor probleme cu care se confrunt, prin prognoz i construcie prospectiv; momentul esenial al formulrii i adoptrii deciziei referitoare la soluionarea unei probleme sau la viaa ntregii organizaii; organizarea implementrii deciziei, n primul rnd prin planificare i asigurarea cooperrii n interiorul organizaiei i ntre organizaii; motivarea personalului organizaiei pentru a se obine aciunea eficient a acestuia; controlul, drept funcie a conducerii, prin care rezultatele sunt msurate, sunt comparate cu costurile i se stabilesc msurile de corecie corespunztoare pentru noul ciclu de activitate, efectele controlului influennd noua diagnoz .a.m.d. Complexitatea conducerii organizaiei i a fiecrei funcii n parte impune analiza acestora mai n detaliu i a corelaiilor existente ntre ele. 4.2.1. Diagnoza n general, diagnoza este o operaie premergtoare adoptrii unei soluii la o problem, constnd n identificarea cauzelor unor procese negative (procese care constituie substana problemei respective), a factorilor care ar putea influena pozitiv sau negativ soluionarea problemei avute n vedere. Scopul fundamental al diagnozei const n formularea problemei de rezolvat. Cu ct formularea acesteia este mai adecvat i mai clar, cu att probabilitatea de a identifica soluia cea mai bun este mai ridicat. n sociologie, tiin cu care teoria organizaiei are interferene puternice, o problem social vizeaz situaia aprut n dinamica unui sistem social, care afecteaz negativ funcionarea sa i necesit o intervenie de corecie. Cunoscutul sociolog american R. K. Merton definete problema social ca o discrepan semnificativ ntre normele sociale i realitatea social de fapt. Problemele sociale deriv n principal din procesele de dezorganizare social, de criz sau de schimbare, context n care apar tendine de devian personal insuficient controlate de ctre societate. Deci, substana unei probleme sociale cuprinde situaii tensionate, cu potenial conflictual. Privind organizaia n ntregul su, o problem organizaional se impune prin dou sensuri: - un sens apropiat problemei sociale, prin care organizaia este confruntat cu o situaie de criz, de schimbare, fiind solicitat potenialul su de adaptabilitate; aceasta este o problem de stare (de stare a organizaiei); diagnoza, n acest caz, const n identificarea presiunilor de schimbare i a componentelor organizaiei (structuri, indivizi, procese) care se cer a fi modificate, transformate, schimbate; - cele mai frecvente sunt ns problemele de scop, prin care scopul de ansamblu al organizaiei este realimentat, rennoit cu sarcini specifice, concrete, diferite (dar nu total diferite) de sarcinile anterioare; n acest caz, diagnoza cuprinde att nelegerea (cunoaterea) deplin a noii sarcini, ct i a tuturor disponibilitilor pe care organizaia le are pentru realizarea sa. n ultim instan, diagnoza semnific cunoaterea organizaiei de ctre conductor, a tuturor componentelor sale i a corelaiilor dintre ele, ct i receptarea (nelegerea, formularea) adecvat a solicitrilor cu care se confrunt organizaia.
45

Managementul organizaiilor

4.2.2. Prognoza n general, prognoza social const n determinarea tiinific a probabilitii evoluiei cantitative a unor procese sau domenii de activitate. Sunt frecvente i mai bine cunoscute prognozele economice i tehnologice prin care sunt evaluate tendinele evolutive i valorile (parametrii) probabile a fi atinse n sistemele economice i tehnologice. Prognozele se elaboreaz pentru un anumit orizont de timp (pe termen scurt: pn la 6 ani; pe termen mediu: ntre 6-15 ani; pe termen lung: peste 15 ani) printr-o analiz complex, de regul interdisciplinar, sistemic i formalizat. Prognoza poate fi orientat fie spre obiective clare (previziune normativ), fie spre analiza tendinelor posibile n viitor plecnd de la starea prezent a sistemului (previziune explorativ). Alte modaliti, complementare, prin care se poate realiza o prognoz sunt: cercetarea strilor viitoare pornind de la descompunerea n elementele componente (previziune morfologic) i, n fine, investigarea evoluiei viitoare pornind de la ntregul sistem spre componentele sale (previziune sintetic). Prognoza organizaional (ca funcie a conducerii organizaiei) se ntemeiaz pe corelarea a dou categorii de caracteristici ale organizaiei (variabile organizaionale, denumite variabile datorit dinamismului, schimbrii lor n timp): - Variabile dependente, prin care este descris starea intern a organizaiei (structur, membrii i procese interioare); ele sunt dependente, n sensul c depind, sunt determinate de natura intern a organizaiei, de funciile i scopul organizaiei; variabile dependente sunt i ieirile (output-urile) organizaiei, acestea fiind rezultatul final al tuturor proceselor din interiorul organizaiei; - Variabile independente, n cadrul crora sunt inventariate influenele actuale i cele posibile (idei viitoare) asupra organizaiei; variabilele independente, necontrolate de ctre organizaie, provin din exteriorul organizaiei i sunt vizibile la intrarea n aceasta (comanda social, decizii strategice ale macrosistemului n care este inclus organizaia, modificri n mediul natural i social etc). Corelarea variabilelor dependente cu cele independente se realizeaz prin mai multe metode. Cea mai simpl dintre ele este metoda extrapolrii, prin care se urmrete identificarea strilor de conservare sau de schimbare a organizaiei (sau a unei structuri din interiorul acesteia), plecndu-se de la supoziia c aceleai cauze (condiii) genereaz aceleai efecte. Pe aceast baz se realizeaz trecerea de la postdicie (caracterizarea evoluiei fenomenelor trecute) la predicie (estimarea strilor viitoare). Concret, se presupune c, n situaia unor variabile independente neschimbate n viitor, variabilele dependente vor avea aceleai valori ca n prezent. n caz contrar, se ncearc estimarea noilor valori ale variabilelor dependente n raport cu gradul de schimbare al variabilelor independente. Evident, cea de-a doua situaie este mult mai complex, fapt ce impune folosirea unor metode corespunztoare, precum metoda morfologic (bazat pe descompunerea variabilelor din ambele categorii n elemente componente i pe realizarea unor tabele de coresponden ntre elemente) sau metoda scenariilor (prin care este construit un model probalistic de evoluie a organizaiei). Metoda morfologic se bazeaz pe descompunerea, att a variabilelor dependente, ct i a celor independente, n valori ireductibile, dup care se construiesc tabele de coresponden ce cuprind "lanuri" de legtur ntre diveri parametri; fiecare "lan" constituie o posibil evoluie spre rezolvarea problemei propuse. Prin metoda scenariilor este construit un model probabilistic de evoluie a organizaiei, plecnd de la tendinele identificate n prezent n cadrul sistemului ca i de la investigarea influenelor mediului extern asupra acestuia. Pentru realizarea unui scenariu e recomandabil s se nceap prin formularea de enunuri privind dezirabilitatea strii actuale a sistemului, precum i
46

Managementul organizaiilor

opiunea valoric aleas pentru a defini evoluia n viitor. n continuare, dup definirea variabilelor endogene i exogene care influeneaz dinamica sistemului, se elaboreaz ipoteze prin care se definesc modaliti de atingere a strilor posibile. Dup parcurgerea acestor etape, se elaboreaz modelul propriu-zis de evoluie n timp i se redacteaz scenariul dup tipul i perioada de timp aleas. Identificarea i formarea adecvat a problemelor organizaiei, prin diagnoz, ct i proiectarea (estimarea) soluiilor posibile sunt etape premergtoare eseniale n adoptarea deciziei. 4.2.3. Decizia Adesea, decizia este echivalent (confundat) cu procesul de ansamblu al conducerii. Tendina nu este ntmpltoare, ea derivnd din calitatea deciziei de a fi momentul esenial, punctulcheie al conducerii. Dac nelegem prin decizie soluia adoptat de un sistem (persoan, grup, organizaie) pentru rezolvarea unei probleme, atunci conducerea n ansamblu poate fi ordonat n trei faze: a) f a z a p r ed e c i z i o n a l : - formularea problemei; - formularea (prognozarea) evoluiilor posibile i a soluiilor alternative posibile; - analiza i evaluarea soluiilor alternative i ierarhizarea lor; b) f a z a d e c i z i o n a l : - adoptarea uneia dintre soluiile alternative, a soluiei considerate optim (decizia propriu-zis); c) f a z a p o s t-d e c i z i o n a l : - implementarea deciziei (organizarea aplicrii soluiei adoptate); - evaluarea soluiei prin prisma rezultatelor obinute (controlul). Adoptarea deciziei genereaz, ca act n sine, dou categorii de probleme distincte, dar aflate n legtur. Acestea sunt probleme ale deciziei, fiind prezente practic n toate organizaiile i n toate situaiile supuse soluionrii. Este vorba de probleme cunotinelor (informaiilor) necesare i de problema consensului. Sub primul aspect, dificultatea fundamental provine din incertitudine. Doar n mod excepional, un decident, un conductor (un lider) dispune de toate cunotinele necesare lurii deciziei (n acest caz, realizndu-se condiia de certitudine). De regul, cunotinele disponibile sunt incomplete i nesigure, incertitudinea este persistent, ea neputnd fi redus n faza pre-decizional. n aceast situaie, decidentul i organizaia trebuie s afle simultan rspunsul la dou ntrebri: - pe ce cale, prin ce metode se poate decide n condiii de incertitudine? - cum s se fac fa consecinelor paralizante, dezorganizatoare ale incertitudinii aspra conductorului (asupra sistemului decident)? n principiu, exist dou modele ale procesului decizional: a) modelul clasic, de decizie raional, cert, ntr-o lume complet determinat; se presupune c decidentul dispune de toate cunotinele necesare i poate proiecta fr dificulti soluia, estimnd cu certitudine evoluia organizaiei i capacitatea acesteia de a rezolva o problem dat. Modelul are mai ales valoare teoretic, cea mai mare parte a problemelor de rezolvat angajnd, n grade diferite, situaii de incertitudine; b) modelul deciziei certe de tip probabilistic, care cuprinde la rn-du-i dou variante: - utilizarea unor probabiliti obiective (expresie a unor legi verificate i cunoscute) de desfurare a evenimentelor, situaiile nefiind foarte frecvente i avnd o slab implicare uman (sau o implicare uman indirect, precum evoluia unor sisteme tehnologice etc): - mai frecvent, n organizaii sunt utilizate probabiliti subiective, acestea semnificnd gradul de ncredere/nencredere n cunotinele noastre, ansa atribuit cunotinelor noastre de a
47

Managementul organizaiilor

descrie corect realitatea; i n acest caz, se presupune c soluia aleas are probabilitatea cea mai ridicat de reuit, ea fiind obinut prin prelucrarea raional a tuturor cunotinelor existente. Studiile ntreprinse arat c, n condiii de incertitudine accentuat i persistent (deci n condiii de schimbare intens), nici acest ultim model nu este lesne aplicabil. H.A. Simon arat c sistemele socio-umane, n condiii de incertitudine, recurg la o strategie decizional simplificat: adoptarea primei soluii satisfctoare pe care reuesc s o formuleze, existnd firete riscul a numeroase erori decizionale. n strns legtur cu problema cunotinelor necesare deciziei (a deciziei n condiii de certitudine/incertitudine) este problema consensului. n genere, n societate (i, implicit, n cea mai mare parte a organizaiilor), consensul nu este un produs natural, neproblematic al procesului decizional. Dimpotriv, societatea i grupurile, privite prin prisma capacitii de a adopta decizii, par a fi caracterizate, n starea lor iniial i n raport cu o decizie dat, mai ales prin lipsa de consens, prin dissens. n plan general social, obinerea consensului este cu putin fie pe calea deciziei democratice, fie prin acceptarea delegrii autoritii de decizie ctre o persoan sau un organism. n acest perimetru, se afl punctul de plecare pentru definirea stilurilor de conducere i pentru analiza profilului conductorului. Consensul vizeaz nu att acceptarea deciziei, ci mai ales elaborarea deciziei. Sub acest aspect, se impune a fi fcute alte cteva observaii. Mult timp s-a considerat c forma de organizare social cu cea mai mare eficien n direcia maximizrii performanelor indivizilor i ale organizaiei este competiia. Fr a fi negat, cooperarea nu era inclus n valorile de prim plan ale procesului decizional. Tendina de democratizare a vieii sociale i studiile de psihosociologie i sociologie organizaional au scos n eviden semnificaia cooperrii ntre indivizi pentru elaborarea colectiv a deciziilor. n plan practic, din acest deziderat decurge o nou problem: n condiiile existenei unor ageni sociali(indivizi, grupuri) care dispun de o autonomie relativ n ceea ce privete interesele, atitudinile i valorile individuale, care sunt mecanismele de coordonare i armonizare a activitilor pentru a se realiza relaii sociale de cooperare menite s conduc la elaborarea deciziilor colective? Rspunsul la problem este extrem de dificil, mai ales la nivelul organizaiilor mari, cu un numr mare de membrii care trebuie angajai s participe la elaborarea deciziei. Dificultile apar din cel puin dou direcii: - pe de o parte, acioneaz paradoxul participrii, n sensul c, ntr-o organizaie, cu ct este mai numeroas i deci este mai necesar intensificarea participrii pentru a spori probabilitatea unei decizii corecte i convenabile tuturor, cu att este mai probabil ca un individ sau altul s evite participarea la elaborarea deciziei, subjustificarea contribuiei nesimnificative pe cere ar putea s o aib n raport cu contribuia tuturor celorlali indivizi n organizaie; drept urmare participarea la decizie trebuie stimulat, cointeresat, n aa fel nct membrii organizaiei s-i asume costurile participrii(timp i efort suplimentare utilizate n acest scop); - pe de alt parte, chiar dac problema stimulrii i susinerii participrii este rezolvat, adoptarea ca atare a deciziei, prin consensul membrilor organizaiei, rmne un simplu deziderat, dac nu este rezolvat n prealabil problema agregrii aciunilor i opiunilor individuale ntr-un flux convergent care duce ctre decizia colectiv. Aceasta presupune ntocmirea unei ierarhii, a unui clasament prin care aciunile i opiunilor individuale sunt ordonate n raport cu scopul urmrit i cu resursele existente. S considerm, exemplific Mihaela Vlsceanu, un consiliu de administraie dintr-o ntreprindere aflat n situaia de a lua o decizie. Fiecare membru al consiliului are o ierarhie a variantelor de aciune posibile, pe care o prezint consiliului n ntregime sau numai n partea sa superioar. Consiliul, ca organism unitar, trebuie s decid unitar i n colectiv. Trebuie deci s combine ierarhiile individuale propuse de fiecare membru a ajunge, n colectiv la o decizie.
48

Managementul organizaiilor

4.2.4. Organizarea Organizarea, ca funcie a conducerii vizeaz (n sens larg) realizarea i aciunea continu a structurrii formale a organizaiei (structura organizaional), care are rolul de a facilita integrarea i coordonarea tuturor resurselor (umane i materiale) n vederea ndeplinirii, n mod eficient, a obiectivelor organizaiei. Altfel spus, n acest prim sens organizarea const n stabilirea mijloacelor (instrumente i strategii de aciune) pentru atingerea scopurilor organizaiei. Prin derivare din sensul general, organizarea semnific (sensul particular, restrns) procesul de implementare a deciziei, de transformare a deciziei, n aciune, a comenzii n execuie. Organizarea implic: a) specificarea tipurilor de activiti necesare pentru realizarea diferitelor obiective; b) gruparea activitilor ntr-o structur logic, operaional (prin realizarea unui algoritm al activitilor, prin determinarea unui lan operaional optim); c) distribuirea sarcinilor specifice de aciune membrilor organizaiei n conformitate cu competenele i capacitile acestora de a le ndeplini eficient; d) determinarea canalelor de comunicare i a reelelor de relaii dintre membrii organizaiei, astfel nct s asigure aciunea convergent, unitar pentru ndeplinirea obiectivelor propuse; e) stabilirea cadrului de desfurare a activitii, a condiiilor de munc. Principiul de baz al organizrii este cel al asigurrii funcionrii organizaiei, ceea ce nseamn c, pentru a-i permite stabilitatea i a-i perpetua existena, este necesar ca organizaia s se centreze n primul rnd pe activitile ce trebuie realizate i apoi asupra persoanelor ce urmeaz s le ndeplineasc. n caz contrar, organizaia ar fi total dependent de oamenii ce o alctuiesc, ceea ce ar fi extrem de neproductiv, de ineficient. Nu trebuie uitat c ntr-o organizaie poate exista o mobilitate ridicat a oamenilor i c este puin probabil ca noii venii s se comporte ntru totul asemntor predecesorilor lor. O problem esenial a organizrii const n structurarea relaiilor de autoritate, putere, rspundere i responsabilitate. Autoritatea, n perspectiv organizaional, nseamn dreptul unui conductor de a lua decizii i de a solicita subordonailor s se supun acestora n vederea realizrii scopurilor organizaionale. Sub unghiul de mai sus, autoritatea este formal, ntruct ea este conferit conductorului n virtutea funciei pe care o ocup n ierarhia organizaiei. Deci autoritatea formal este asociat funciei (poziiei) i nu persoanei ca atare. Reversul funcional a autoritii formale este legitimitatea, aceasta semnificnd msura(variabil) n care o persoan (un grup de persoane)accept s fie condus i influenat comportamental prin decizii luate n afara sa (de ctre conductor, de ctre cel investit cu autoritate). Autoritatea mpreun cu legitimitatea definesc puterea instituionalizat, puterea a crei exercitare este guvernat de normele i de regulile organizaiei. Spre deosebire de autoritatea nsoit de legitimitate (autoritatea funciei conductorului mbinndu-se cu acceptarea subordonrii de ctre membrii organizaiei), puterea reprezint capacitatea unui conductor de a controla i influena comportamentul altora fr consimmntul acestora. Puterea se poate deci lipsi de consimmntul acestora. Puterea se poate deci lipsi de consimmntul subordonailor, impunndu-se prin diverse mijloace coercitive, prin utilizarea strict a recompenselor i sanciunilor. n acest caz, consecinele pot fi negative, eficiena organizaional este n descretere, iar subordonaii pot dezvolta, n compensaie, strategii i tehnici de autoprotejare i de sabotare a conductorului. Problema autoritii arat Mihaela Vlsceanu este deseori analiz i din perspectiva relaiilor de autoritate ce se stabilesc ntre diferite categorii de membrii ai organizaiei, din acest punct de vedere fiind cu putin distincia ntre autoritatea direct, auxiliar i cea funcional.
49

Managementul organizaiilor

Autoritatea direct este specific persoanelor care, aflate n diferite poziii de conducere, dau ordine i dispoziiuni subordonailor lor direci; ea se realizeaz n sens descendent, de la vrful ierarhiei organizaionale spre baz, i implic responsabilitatea direct pentru ndeplinirea obiectivelor organizaionale. Autoritatea auxiliar, denumit sugestiv, n spaiul anglo-saxon, staff authority, semnific autoritatea staff-ului, a echipei de experi nsrcinate cu asistena i consultana acordat conductorului (echipei de conductori); n perioada de pregtire a deciziilor, n organizaiile moderne, este tot mai numeros i mai intens folosit personalul auxiliar cu rol de susinere a personalului de baz, de conducere. Dac autoritatea direct este, n principiu, nelimitat, autoritatea auxiliar este limitat la un domeniu de activitate. Sferele de cuprindere diferite i diferena de intensitate n exercitare au condus la aa numitul conflict ntre personalul de baz i cel auxiliar. Sursele de conflict sunt amplificate prin ntemeierea diferit a autoritii celor dou categorii de personal. Autoritatea direct este legitimat prin funcia deinut, n timp ce autoritatea auxiliar este bazat pe competena profesional a specialitilor. Adesea conflictul este potenat i de diferenele de vrst i generaie profesional, de conservatorismul unora sau fora imaginativ, novatoare a altora. Riscurile unor relaii conflictuale pot fi depite, n cea mai mare msur, de organizarea comunicrii interumane, de existena unui flux consistent i biunivoc de comunicare profesional, de realizare a unui echilibru funcional ntre decizii (ordine) i sfaturi (consultan) pe baza asumrii de ctre fiecare categorie n parte a rspunderii ce-i revine. Autoritatea funcional este autoritatea conferit unei persoane sau unui departament ntr-o anumit faz a procesului de realizare a unor activiti; ea este limitat la o anumit perioad de timp i la un obiectiv anume i este acordat numai celor care dispun de capacitatea realizrii unor expertize de specialitate n scopul mbuntirii eficienei organizaionale. Autoritatea funcional este un caz particular de delegare a autoritii (ctre o persoan i doar pentru o faz a procesului). n general, delegarea autoritii se refer la procesul prin care un conductor distribuie subordonailor sarcini de munc mpreun cu autoritatea necesar realizrii lor. Dei orice organizaie formal delegarea autoritii este inevitabil, att conductorii ct i conduii manifest, din raiuni diferite, rezisten fa de delegare, respectiv fa de acceptarea delegrii autoritii. Reticenele conductorilor se explic att prin dorina evitrii unor performane sczute din partea subordonailor, prin tendina de a evita pierderea de timp pentru a le explica subordonailor ceea ce au fcut, ct i prin supoziia conductorilor c subordonaii sunt deja specializai n anumite domenii, lipsindu-le cunoaterea de ansamblu i de perspectiv necesare pentru domenii, lipsindu-le cunoaterea de ansamblu i de perspectiv necesare pentru adoptarea deciziilor. Evident, asemenea rezerve (reticene) ale conductorilor reflect dorina evitrii unor pierderi pe termen scurt, cu riscul unor pierderi mult mai mari pe termen lung (exprimate n plafonarea i indiferena subordonailor). Rezistena subordonailor fa de delegarea autoritii rezult din teama de a nu grei i din sentimentul, ntlnit adesea, c ei sunt deja ncrcai cu foarte multe sarcini, fr a mai dori, drept urmare, altele n plus. Practic, dup cum constat R.M.Hodgets, subordonaii care doresc s exercite autoritate, fie i vor ncuraja eful s le-o delege, fie vor prelua pur i simplu prin realizarea sarcinilor. n mod similar, cei care nu vor s le fie delegat autoritatea vor refuza pur i simplu s o accepte. Autoritatea i puterea sunt strns legate de modul de distribuire a responsabilitii i rspunderii. Responsabilitatea se refer la datoria sau obligaia oricrui membru al unei organizaii de ai ndeplini sarcinile sau activitile ce i-au fost ncredinate. Responsabilitatea funcioneaz ca datorie a unui individ fa de el nsui de a realiza n cele mai bune condiii sarcinile ce-i revin i, prin aceasta, este o condiie necesar pentru realizarea eficient a obiectivelor organizaiei.
50

Managementul organizaiilor

Rspunderea vizeaz relaia dintre subordonat i conductor, fiecare membru al organizaiei fiind obligat s dea seama n faa superiorului su de modul n care i-a exercitat att responsabilitatea ct i autoritatea ce i-au fost delegate. n chip natural, nici responsabilitatea, nici rspunderea nu pot fi delegate. H. Hicks arat ns c oamenii, la toate nivelurile, pot ncerca s-i maximizeze propria autoritate i putere. n acelai timp, ei pot ncerca s-i diminueze propria responsabilitate i rspunderea. De aceea, una din cele mai importante probleme ale conductorului este aceea de a realiza un echilibru acceptabil ntre autoritate, putere, responsabilitate i rspundere, att pentru ele nsui ct i pentru subordonaii lui. Delegarea puterii i autoritii n interiorul organizaiei implic i problema centralizrii i descentralizrii acestora. Practic, prin aceasta sunt avute n vedere procesele decizionale i de control. n genere, se consider c o organizaie este descentralizat atunci cnd numrul deciziilor importante adoptate la nivelurile de baz este mare, asupra acestor niveluri exercitndu-se un grad sczut de control. Att centralizarea ct i descentralizarea au i avantaje i dezavantaje. n sistematizarea realizat de M. Vlsceanu, prin adaptarea dup F.Y. Carvell, acestea sunt: AVANTAJE CENTRALIZARE Asigur uniformitate n modul de funcionare a unitilor organizaionale. Conducerea exercit o coordonare mai eficient i un control mai direct asupra unitilor organizaiei. Asigur decizii uniforme. Elimin ansele de suprapunere a diferitelor activiti. CENTRALIZARE Nefiind distribuit, responsabilitatea va aparine unui numr mic de conductori DESCENTRALIZARE Distribuie responsabilitatea i rspunderea de la nivel general diferitelor uniti organizaionale. ncurajeaz implicarea i participarea mai multor oameni n procesul de luare a deciziei, cu efecte pozitive asupra motivaiei oamenilor. Faciliteaz procesul de comunicare. Disperseaz puterea i autoritatea n cadrul ntregii organizaii.

DEZAVANTAJE DESCENTRALIZARE Permite un grad sczut de uniformitate cu privire la standardele de funcionare a unitilor organizaionale. mpovreaz conductorii de la vrful Foreaz responsabilitatea lurii deciziei de ierarhiei, dat fiind necesitatea ca acetia ctre oamenii care nu sunt interesai i nu vor s dispun de o perspectiv global s se implice. Poate crea probleme legate de asupra organizaiei coordonarea diferitelor uniti organizaionale. Concentreaz autoritatea i puterea n Poate conduce la rivalitate i competiie ntre minile unui numr mic de oameni. subunitile organizaionale, cu efecte negative asupra raionalitii i eficienei Limiteaz participarea majoritii membrilor generale ale organizaiei. organizaiei. Necesit programe de instruire, mari consumatoare de timp i bani. Este limpede, prin compararea centralizrii i descentralizrii, c nici una dintre ele, privite n sine, nu este bun sau rea. De la caz la caz, pot fi avute n vedere proporii optime ntre centralizare i descentralizare, n raport cu specificul fiecrei organizaii.
51

Managementul organizaiilor

n final, pe baza celor analizate pn acum i avnd n vedere c organizarea, ca funcie a conducerii, vizeaz dezvoltarea unei structuri formale, care are rolul de a integra toate resursele disponibile pentru realizarea eficient a scopului organizaional, pot fi ordonate principiile organizrii. Acestea sunt: a) principiul coordonrii, prin care este exprimat tocmai rolul integrator al organizrii; n virtutea acestui principiu, este necesar ca fiecare unitate sau subunitate organizaional s-i neleag cu claritate att propria funcie celorlalte componente ale organizaiei, simultan impunndu-se nevoia de comunicare eficient ntre componente i ntre acestea i conductorul organizaiei; b) principiul delegrii autoritii; c) principiul echilibrului ntre autoritate, putere, responsabilitate i rspundere; d) principiul unitii de comand, care se refer la necesitatea ca fiecare subordonat s rspund doar n faa unui conductor (a unui superior); n caz contrar apar confuzii, situaii de indisciplin i de implicare sczut sau chiar de non-implicare a subordonailor n realizarea sarcinilor. 4.2.5 Motivarea Funcionarea organizaiilor este condiionat de existena i manifestarea n interdependen a trei suporturi: suportul decizional (care implic diagnosticarea strii sistemului i direcionarea acestuia prin decizii conforme scopului final), suportul organizrii (prin care sunt articulate , cum artam, structurile i procesele de implementare a deciziei) i suportul motivaional (prin care este angajat direct aciunea uman, fiind avute n vedere motivaiile prin care aciunea, munca oamenilor pot fi susinute i stimulate). Orice abordare a fenomenului motivaional trebuie s ia n consideraie complexitatea acestuia. n primul rnd, fenomenele din sfera motivaiei nu pot fi observate direct, ceea ce face ca identificarea i explicarea lor s fie dificil. n al doilea rnd, motivele, trebuinele, aspiraiile se regsesc n geometria psihologic individual ntr-o diversitate, mobilitate i combinare adeseori neltoare. n fine, diferenele enorme care exist ntre indivizi att n ce privete natura motivelor, ct i modalitatea de satisfacere a acestora, complic nu numai investigarea fenomenului, ci i aplicarea unor strategii cu finalitate practic. Din perspectiva conducerii organizaiei, motivarea semnific tocmai stimularea oamenilor, cu structuri de personalitate diferite, cu trebuine i interese diverse, pentru a aciona pozitiv i eficient n ndeplinirea obiectivelor (scopului) organizaiei. Depistarea i utilizarea adecvat a mijloacelor pentru a determina aciunea convergent, orientat spre obiectivele organizaiei, a unor oameni extrem de diveri constituie problema central a motivaiei ca funcie a conducerii. n aceast perspectiv, sunt utile ntrebri precum: - De ce muncesc oamenii? - De ce munca lor prezint anumite caracteristici de calitate, performan, intensitate i nu altele? - Care este legtura dintre motivaia muncii i rezultatele acesteia? Munca este o activitate prin excelen uman. Omul este singura vieuitoare capabil de aciune transformatoare contient, de realizare a unor obiecte diferite de cele existente i care pot fi culese din natur. Acest adevr general este incontestabil, dar din el nu decurge cu obiectivitate c toi oamenii au aceeai dorin de munc sau c realizeaz munca n ritmuri i cu intensiti egale. Deosebirile Diferenierea n munc se explic prin aciunea difereniat a factorilor motivaionali. Acetia sunt n mod obinuit grupai n dou mari categorii: nevoi (trebuine) i interese, aspiraii, scopuri, idealuri etc. Fora motivaional cea mai intens i mai lesne vizibil o realizeaz trebuinele. Satisfacerea trebuinelor este o condiie esenial pentru meninerea echilibrului sistemului vieii
52

Managementul organizaiilor

umane, cu toate componentele (subsistemele sale) subsistemul organic (fiziologic) i subsistemul personalitii omului. n chip firesc, gama trebuinelor umane este variat, de la cele fiziologice i psihologice pn la cele sociale i culturale. Una din cele mai cunoscute ierarhizri a trebuinelor umane, potrivit urgenei i forei imperative de satisfacere a acestora, a fost elaborat de psihologul Abraham Maslow. Acestea sunt grupate n cinci mari categorii: a) trebuine fiziologice (de hran, adpost, ap, aer etc); b) trebuine de securitate fizic i social (de protecie fa de factori negativi din mediu foc, accidente, insecuritate economic, dependena de alte persoane etc); c) trebuine de afeciune i apartenen social (nevoia de a fi nconjurat de afeciunea familiei, colegilor, prietenilor, de a face parte dintr-un grup care te accept i care i confer confortul psihosocial); d) trebuine de afirmare i recunoatere social (nevoia de stim din partea celorlali, de manifestare activ a propriei personaliti); e) trebuine de dezvoltare a personalitii, de afirmare liber i independent a propriilor capaciti de creaie. Este vizibil dispunerea celor cinci categorii de nevoi ntr-o ierarhie care debuteaz cu trebuinele elementare, de natur fiziologic i de securitate i continu cu cele psihosociale i de autorealizare. n viziunea lui A. Maslow, numai atunci cnd au fost satisfcute nevoile situate ntr-o clas inferioar este posibil s acioneze cele care aparin unui nivel superior. Exist, consider A. Maslow, o dinamic a interaciunii nevoilor, n sensul c satisfacerea unora este de ndat de declanarea altora, care ndeamn omul la noi aciuni de satisfacere a acestora. Motivele reprezint reactualizri i transpuneri pe plan subiectiv ale unor stri de necesitate intern. Diferenierea ntre motive i trebuine se refer n primul rnd la gradul de generalitate n sensul c trebuinele se orienteaz spre o categorie mai larg de obiecte prefereniale, n timp ce motivele sunt trebuine concretizate, particularizate i n al doilea rnd la raportarea la aciune: n timp ce trebuinele pot persista difuz, motivele declaneaz ntotdeauna aciunea. Dup Neutain, motivul este mobilul care declaneaz, organizeaz i susine energetic aciunea deci se pot delimita dou segmente ale motivului: energizant i dinamizator, respectiv i direcional. n esen, orice motiv arat Mihaela Vlsceanu se manifest (se exprim i este vizibil) printr-o stare subiectiv tensionat, care apare drept cauz a unei aciuni menite s elibereze tensiunea (s detensioneze individul) atunci cnd s-a obinut rezultatul dorit. Identificarea i utilizarea adecvat a motivaiei muncii implic necesitatea nelegerii corecte a elementelor componente ale unui motiv singular (un motiv oarecare). Orice motiv se constituie ca urmare a jonciunii dintre subiectivitatea individual (intern) i lumea obiectiv (extern). n acest sens, un motiv al muncii (al muncii productive, al muncii de nvtur etc) este produsul interaciunii dintre o stare psihologic intern i modul de manifestare sau de percepere a muncii n exteriorul individului (persoanei) care muncete. Att starea intern ct i cea exterioar se prezint individului ca fiind caracterizate prin anumite fore sau nsuiri. Intensitatea unui motiv este determinat de combinarea forelor pozitive i negative, interne i externe. Pentru a pune n eviden modul de combinare a acestor fore s-a considerat c orice motiv al muncii, este structurat prin trei dimensiuni corelate: valena, ateptarea (sau expectana) i instrumentalitatea. Teoriile n domeniul motivaiei n cadrul psihosociologiei organizaiilor au evoluat spre elaborri din ce n ce mai complexe. a. Teoria lui Taylor se baza, dup cum s-a vzut, pe ideea c eficiena maxim se atinge pe de o parte prin uniformizarea i standardizarea muncii, iar pe de alt parte prin asigurarea unui stimulent universal pentru angajai, i anume remuneraia. Teoria lui Taylor i-a dovedit curnd limitele, nu numai prin faptul c trata toate tipurile de personalitate n mod reducionist, ci i prin
53

Managementul organizaiilor

faptul c exist aspecte ale muncii care nu sunt cuantificabile, i n consecin remunerabile, i deci pentru aceast latur a activitilor dintr-o organizaie trebuie determinate i aplicate alte stimulente. b. Teoria relaiilor umane a reprezentat o soluie mai bun dect cea anterioar n ceea ce privete motivaia, n primul rnd prin abandonarea ipotezei de baz a taylorismului, "homo oeconomicus" i adoptarea ipotezei "homo socius". Aceast ipotez presupune c nu numai recompensa material stimuleaz pe indivizi s realizeze performane, ci i atmosfera de la locul de munc, dorina de a avea relaii plcute cu colegii din grupul de munc, dorina de a avea o anumit poziie n acest grup de munc. Ideea a fost reinut i dezvoltat ulterior de ali teoreticieni. c. Teoria bifactorial (Herzberg) presupune c exist dou categorii de factori: factorii de igien, care au aciune demotivatoare (lipsa lor blocheaz performana, prezena lor ns nu motiveaz) i factorii motivatori, care acioneaz n sens invers (absena lor nu blocheaz performana, prezena lor ns constituie un stimulent); d. Teoria lui Vroom a fost elaborat cu scopul de a pune n eviden modul de combinare a forelor interne i externe care stimuleaz un individ; n consecin s-a considerat c orice motiv e structurat pe trei dimensiuni corelate: valena, ateptarea (sau experiena) i instrumentalitatea. Valena este rezultatul modului de valorizare a muncii de ctre o persoan. Munca este investit cu anume caracteristici pozitive sau negative care fie i sporesc atracia, fie poteneaz indiferena sau respingerea. Spre pild, antrenarea unui individ ntr-o nou activitate poate fi atractiv prin posibilitatea de sporire a remuneraiei sau indiferent, prin lipsa de efecte benefice (noutate, ctiguri sporite etc.), dar i respingtoare prin creterea efortului ce urmeaz a fi depus. Fiecrei consecine i se atribuie anumite valori pozitive i/sau negative, care prin nsumare determin o anumit valen. Ateptarea vizeaz relaia dintre proiectul unei activiti i ansa individului de a o realiza cu succes. Astfel, dac un individ nu se percepe pe sine ca fiind n msur s desfoare cu succes o activitate sau se ateapt s nu fie recompensat corespunztor pentru ndeplinirea unei noi sarcini, atunci fora rezultat este nul, iar individul nu este motivat s munceasc. Instrumentalitatea este dat de msura n care rezultatele ateptate i obinute conduc la alte rezultate pozitive sau recompensatoare. Dei orice motiv este caracterizat prin cele trei dimensiuni (elemente), aciunea acestora nu este, n mod obligatoriu, nici simultan, nici convergent, nici realizat cu intensiti i valori egale. Valorile pozitive ale unei dimensiuni pot fi puternic contracarate de valorile negative ale alteia, fapt ce poate duce la anularea forei unui motiv. e. Teoria inechitii (Adams) presupune c oamenii realizeaz permanent o comparaie ntre rezultatul muncii i efortul depus, ntre rezultatul scontat i cel real. Astfel, la un rezultat oarecare al muncii prestate ("output") angajatul va face un raport mental ntre efortul i capacitile pe care le-a investit ("input") i, respectiv, "beneficiul" pe care l-a avut (avnd n vedere cele trei aspecte: beneficiul economic, beneficiul social i beneficiul psihologic). Raportul mental pe care-l realizeaz poate fi considerat n mod subiectiv echitabil sau inechitabil. "Inechitatea" se poate traduce n dou situaii: n prima, "inputul" e mai mic dect beneficiul, i atunci individul va cuta s justifice avantajul obinut, de regul prin mbuntirea calitii muncii sale. n cea de a doua situaie posibil, "inputul" e perceput ca fiind mai mare dect beneficiul, i atunci angajaii vor ncerca fie s intervin asupra beneficiului n sensul mririi acestuia (revendicri, negocieri cu factorii de decizie, greve) fie, dac nu se obine nici un rezultat, prin micorarea "inputului", rspltind "simularea recompensei" prin "simularea muncii". Identificarea structurii interne a motivului (a unui factor motivaional n general) permite analiza tipologiei motivaiei muncii, evidenierea tipurilor posibile de motivare a muncii. Cea mai cunoscut tipologie a motivelor este elaborat n funcie de raporturile lor cu activitatea la care se refer. Sub acest unghi, este util distincia ntre motivaia extrinsec (sursa
54

Managementul organizaiilor

tensiunii fiind exterioar actului muncii avut n vedere) i motivaia intrinsec (factorii motivaionali innd de nsi natura muncii). Motivaia extrinsec mbrac, n mod obinuit, forma unor tensiuni subiective generate de factori sau stimuli exteriori muncii, cum ar fi competiia, dorina de ctig sau de laud, evitarea mustrrii sau a pedepselor etc. motivaia se manifest subiectiv prin triri emoionale care pot fi att pozitive (reacii de satisfacie), ct i negative (reacii de aversiune). n consecin, motivaia extrinsec este fie pozitiv (accentuat pragmatic, viznd dobndirea de beneficii sau utiliti rezultate din practicarea cu succes a muncii), fie negativ (manifestndu-se prin reacii de aversiune fa de consecinele neplcute ale unor sanciuni administrative, penalizri economice sau profesionale). Extrem de puternic este motivaia intrinsec a muncii, n virtutea creia munca nu mai este doar un mijloc de dobndire a unor beneficii, devenind un scop al existenei omului, o valoare care mobilizeaz potenialul uman, o trebuin care se constituie i se dezvolt n chiar procesul satisfacerii ei. Distincia dintre cele dou tipuri de motivatori se regsete n planul efectelor acestora. Astfel, motivatorii extrinseci au efecte cantitative (nu calitative), pe termen scurt (nu pe termen lung), i nu sunt mai eficieni ntr-o societate srac dect ntr-o societate dezvoltat. n schimb, motivatorii intrinseci au efecte complementare celor descrise mai sus i sunt considerai ca fiind cei mai performani. De asemenea, motivatorii extrinseci negativi, dei necesari i eficieni la prima vedere, genereaz mecanisme defensive care sunt contraproductive. Mecanismele defensive sunt de dou feluri: pasive i active. Cele active presupun un comportament agresiv, simbolic vorbind, fa de colegi, n timp ce mecanismele pasive nglobeaz fenomene ca: aruncarea vinei pe ceilali, simularea efortului, falsificarea rapoartelor de lucru, scderea vizibilitii n jurul activitii proprii. De-a lungul timpului, a fost analizat cu insisten relaia dintre motivaie i performan. nc de la nceputul secolului s-a neles importana intensitii motivaiei, admindu-se c nici supramotivarea, nici submotivarea nu sunt productive, Yorkers i Dodson introducnd ideea de optimum motivaional, potrivit creia exist o intensitate optim a motivaiei n funcie de gradul de dificultate a sarcinilor. n principiu, cu ct crete gradul de dificultate a sarcinilor, cu att descrete intensitatea optim a motivaiei i invers; altfel spus, cu ct este mai greu s se realizeze o intensitate optim a motivaiei. Situaia ideal, n care se atinge optimul motivaional, este aceea n care dificultatea real a sarcinii corespunde cu dificultatea perceput de individ n mod subiectiv. ns, ntr-o mare parte din situaii, indivizii percep eronat dificultatea sarcinii. n cazul n care dificultatea perceput a sarcinii este mai mic dect cea real, apare situaia de submotivare, i indivizii nu ating nivelul "energetic" optim pentru realizarea sarcinii. Dimpotriv, atunci cnd dificultatea sarcinii e supraestimat n raport cu cea real, apare situaia de supramotivare, care din nou este contraproductiv datorit stresului care apare. Din perspectiva conducerii organizaiilor, corelaiile practice dintre tipurile de motivaie i performan se realizeaz astfel: a) motivaiile intrinseci conduc la performane mai mari i mai stabile n timp dect motivaiile intrinseci; b) motivaiile extrinseci pozitive sunt mai eficiente productiv i uman dect cele extrinseci negative; c) autocontrolul contient i permanent al persoanei are un rol important n producerea i meninerea unei stri optime a motivaiei; d) totodat, trebuie avut n vedere c optimul motivaional are o dimensiune personal i una grupal; performanele n munc tind s creasc n condiii de concordan a orientrilor motivaionale specifice membrilor unui grup de munc.
55

Managementul organizaiilor

Unul din cei mai puternici factori proporionali ai performanei (un factor extrinsec pozitiv) este remuneraia. n general, rolul remuneraiei ca factor motivaional al performanei n munc iese n eviden n trei domenii interdependente: - modul de msurare a performanelor, care se realizeaz prin utilizarea unor instrumente i criterii obiective (nivelul productivitii muncii, al eficienei, al respectrii criteriilor de calitate etc.) i subiective (aici incluzndu-se evalurile fcute de superiori asupra importanei muncii prestate, rolul oamenilor n ierarhia organizaional etc); - coninutul remuneraiei cuprinde, n corelaie i n diverse proporii: creteri sau reduceri progresive ale salariului proporional cu nivelul performanelor, atribuirea de prime sau gratificaii pentru depirea anumitor praguri de performan; oferirea unor faciliti sociale (concedii, locuine etc); - distribuirea remuneraiei poate fi realizat individual, pe grupuri sau formaiuni de lucru; dintr-un alt punct de vedere, ea poate fi publicat sau secret, fix (pe lun sau pe an) sau variabil (salariul fiind asociat cu diverse forme de premiere). Aceste trei domenii ale remuneraiei se realizeaz practic n combinaii variate. Pentru conductori este extrem de important cunoaterea i utilizarea eficient a strategiilor practice de motivare a muncii. Acestea au n vedere posibiliti i aciuni precum: a) Potenarea ncrederii oamenilor n ei nii, n condiiile n care oamenii lipsii de ncrederea n sine, tind s se angajeze n munci simple, necompetitive, fiind slab motivai. Practic, sunt utilizate motive extrinseci de recompensare a progreselor n munc, oamenii descoperindu-i capacitile individuale i avnd mai mult ncredere n ei nii. Pe aceast cale, se trece treptat de la motivaia extrinsec mai slab, la motivaia intrinsec. b) Dezvoltarea aprecierilor pozitive fa de munc. Atitudinile fa de munc arat Mihaela Vlsceanu sunt contagioase, adic au proprietatea de a iradia n grup, de a se transmite de la o persoan la alta, mai ales cnd ele aparin i sunt difuzate de persoane cu poziii prestigioase i cu for real de influenare. Acest scop este realizat mai ales printr-o distribuire pe baz de merite (meritocratic) a recompenselor n funcie de performanele obinute n munc. c) un rol important l are ntmpinarea ateptrilor oamenilor i realizarea scopurilor acestora. Cu ct o activitate se afl n concordan cu ateptrile i scopurile individuale, cu att este mai probabil ca motivaiile muncii s fie mai intense i mai variate. d) De regul, exist un raport de dependen ntre motivaia muncii, studiile profesionale i ciclurile de via ale oamenilor i schimbrile n producie i tehnologii. Strategiile de motivare trebuie s in seama de vechimea n munc, de experiena profesional, de motivarea tinerilor prin ncurajarea iniiativei i a vrstnicilor prin valorificarea experienei .a.m.d. e) Competiia este unanim recunoscut ca avnd o funcie motivaional deosebit de important. Competiia se poate organiza ntre indivizi sau grupuri de munc n cadrul aceleiai organizaii pe baza definirii clare a obiectivelor i criteriilor de ntrecere. Este extrem de important ca prin competiie s nu se nlture cooperarea ntre indivizi i grupuri, ci, dimpotriv, aceasta s fie susinut, potenat. Strategiile de motivare se aplic difereniat, n funcie de specificul fiecrei organizaii, neexistnd o strategie unic, universal, aplicabil oricnd i oriunde. 4.2.6. Controlul n general, controlul este rezultatul raporturilor de interdependen dintre elementele unui sistem i al determinrii componentelor de ctre sistemul cruia i aparin. Nevoia de control rezult, nainte de orice, din posibilitatea apariiei unor situaii critice n funcionarea unui sistem, a unei organizaii, prin care i este ameninat identitatea (integritatea) i funcionarea optim.
56

Managementul organizaiilor

n organizaii, controlul are o dubl funcionalitate i se realizeaz n dublu sens; n calitate de control sectorial i de etap i n calitate de control global. La nivel sectorial i de etap controlul se impune ca instrument tactic, prin care conducerea (echipa de conducere, conductorul) asigur supravegherea i meninerea condiiilor de funcionalitate optim n munca subordonailor i urmrete dobndirea la parametrii proiectai de etap, pariale, ale aciunii productive a membrilor organizaiei. n acest plan, una din cele mai importante probleme s-a dovedit a fi cea a intervalului de control, acesta referindu-se la numrul de persoane sau activiti pe care le poate controla i coordona eficient un conductor. Majoritatea autorilor clasici observ Mihaela Vlsceanu au sugerat c pentru obinerea unei funcionri optime a organizaiei este necesar un interval mic de control (civa subordonai care s rspund n faa unui conductor). Spre pild, n perioada interbelic, Graicunas considera c nimeni nu poate supraveghea eficient mai mult de apte subordonai. Ulterior s-a admis c nu exist un interval optim n general (ideal) de control, c att intervalele mici ct i cele mari au avantaje i dezavantaje (intervalele mici faciliteaz controlul, dar complic ierarhia organizaional i invers pentru cele mari). La nceputul anilor 80, R.M.Hodgetts recomand controlul pe o baz mai individualizat, intervalul de control urmnd a fi stabilit n funcie de anumite caracteristici ale organizaiei precum: - tipul de activitate, n condiiile n care activitile rutiniere, repetative i mai puin specializate pot fi asociate cu un numr mare de subordonai pentru un conductor; - gradul de instruire i experien al subordonailor subordonaii cu experien i calificare mai ridicate avnd o mai redus nevoie de control permanent; - calitile personale ale conductorului, capacitatea acestuia de a realiza controlul n chip obinuit sau printr-un efort sporit, putnd influena intervalul de control, R.H. Hodgetts consider c intervalul optim de control, n cale mai multe situaii, variaz ntre 5 i 10 persoane aflate n subordinea unui conductor, c n stabilirea sa trebuie avute n vedere att costurile i cheltuielile implicate (n primul rnd pentru remunerarea conductorilor), ct i o serie de situaii specifice diverselor organizaii, precum necesitatea obinerii solidaritii grupului i a satisfaciei n munc, msura n care conductorul dispune de asistena altor persoane etc. Spre deosebire de controlul sectorial i n permanent legtur cu acesta, controlul global este de nivel strategic. El are n vedere ansamblul activitii, totalitatea membrilor i rezultatele finale ale aciunii organizaiei. Controlul global implic feed-back-ul dintre ieiri i intrri i presupune evaluarea comparativ a rezultatelor unui ntreg proces cu proiectul (scopul, comanda) iniial. Ca urmare a controlului realizat prin feed-back noul ciclu de activitate a organizaiei este realizat pe baza informaiilor suplimentare care nsoesc la intrare comanda de reluare (continuare) a activitii. REZUMAT n funcionarea organizaiilor este esenial realizarea echilibrului ntre funcia final (ndeplinirea misiunii organizaiei) i funcia lateral (ndeplinirea scopurilor individuale ale membrilor organizaiei). Totodat, funcionarea organizaiilor implic eficacitatea (realizarea scopului propus, a misiunii asumate) i eficiena (realizarea scopului n condiiile unor costuri ct mai mici cu putin). Conducerea organizaiilor presupune realizarea n corelaie funcional a deciziei, a operaiilor predecizionale (diagnoza i prognoza) i a celor postdecizionale (organizarea, motivarea i controlul).
57

Managementul organizaiilor

Concepte cheie Funcionarea, funcionalitatea i funciile organizaiei Structuralitatea optim Echilibrul organizaiei Context organizaional Resurse umane Eficacitate i eficien Diagnoz Problem organizaional Prognoz, predicie i postdicie Modele de decizie Paradoxul participrii Organizare, autoritate, responsabilitate i rspundere Motivare i suport motivaional Motivaie extrinsec i motivaie intrinsec Control APLICAIE REZOLVAT Imaginai-v c suntei liderul unei organizaii. Construii complexul motivaional ideal, argumentnd compoziia rezultat. Indicai care dintre componente e prezent n cel mai nalt grad. Soluia A. Cazul abstract (oferit de nsui autorul teoriei N. Skinner). Complexul motivaional ideal conine motivatori intrinseci n cel mai nalt grad, n timp ce motivatorii extrinseci pozitivi sunt prezeni, iar motivatorii extrinseci negativi lipsesc. Argumente: Motivatorii extrinseci negativi lipsesc deoarece genereaz mecanisme psihologice defensive care sunt contraproductive; Motivatorii extrinseci pozitivi sunt prezeni, deoarece au un efect stimulativ; efectul este ns unul pasiv, ei nu distrug personalitatea uman dar nici nu creeaz premisele unei dezvoltri autentice; Motivatorii intrinseci sunt prezeni n cel mai nalt grad, pentru c reprezint veritabila baz de dezvoltare a abilitilor i capacitilor umane. Soluia B. Caz particular (oferit de studeni n cadrul seminarului) Configuraia complexului motivaional ideal trebuie s fie alctuit innd seama de: - termenul pe care se doresc rezultatele; - tipul de societate (dezvoltat / n tranziie etc.); - tipul de munc/tipul de personalitate al angajailor. Din cauz c organizaiile romneti sunt plasate ntr-un mediu ale crei caracteristici definitorii sunt inegalitatea social i srcia relativ, motivatorii extrinseci dau rezultate mai bune dect motivatorii intrinseci, deci configuraia care poate fi regsit n majoritatea cazurilor va fi una n care predomin motivatorii extrinseci pozitivi, urmai de motivatorii intrinseci; motivatorii extrinseci negativi nu vor lipsi, ntruct unul din factorii culturali care caracterizeaz mediul romnesc este "autoritarismul patriarhal".
58

Managementul organizaiilor

Aplicaie (studiu de caz) V propunem n continuare, cu titlul studiu de caz, un scurt eseu realizat de ctre studentul O.P. pe o tem privind strategia de motivare n organizaii. Eseul cuprinde observaii formulate n temeiul experienei directe, n organizaii din ar i din strintate. Tema aplicaiei: Imaginai-v c suntei manager. Din cele 5 variante de aciuni prezentate n finalul punctului 4.2.5. (competiia etc.), alctuii strategia optim de motivare pentru organizaia din care facei parte. Felul n care unii dintre managerii din Romnia vd lucrurile cu privire la strategiile practice de motivare a muncii este din pcate mult n urm fa de modalitatea n care se procedeaz n rile occidentale. Marea majoritate a organizaiilor din Romnia pun accentul doar pe obinerea profitului ct mai rapid, neglijnd aspectul uman al problemei, acest lucru petrecndu-se chiar i la companii mari cu afaceri de zeci i sute de milioane de dolari. Dezinteresul fa de subordonai se manifest n diferite moduri. O important companie de pres realiza n cursul anului trecut un reportaj despre munca la negru. Erau prezentate interviuri cu diverse persoane care declarau c lucreaz fr carte de munc i c nu au ndrznit niciodat s cear reglementarea acestei situaii, temndu-se s nu-i piard postul. Reportajul, bine realizat de altfel, era difuzat ns de o televiziune care fcea parte dintr-o companie de media unde mai mult de jumtate din angajai lucrau fr a fi ncadrai cu carte de munc, dei solicitaser acest lucru n repetate rnduri, pentru simplul motiv c instituia respectiv ar fi trebuit s plteasc impozite mai mari ctre stat. Un alt aspect al politicii duse de unele companii din Romnia este acela de a angaja tineri, studeni, absolveni de facultate, dornici de afirmare, care sunt ns cu salarii foarte mici, contnduse pe elanul lor tineresc i pe dorina de a iei la ramp. De asemenea, puine organizaii din ar tiu s-i motiveze angajaii, n sensul de a le oferi condiii bune de munc i salarii pe msura efortului i pregtirii lor. Aceste lipsuri duc la ceea ce n ultimii 10 ani a fost numit "exodul de creiere". Raionamentul unui individ calificat, dispus la efort i care vrea s realizeze ceva este foarte simplu. De ce s fac aici o munc pe bani puini, cnd dac plec n strintate, pentru acelai efort sunt pltit de 5-10 ori mai mult? ntrebarea care se pune n aceast situaie este dac patronii realizeaz ceea ce se ntmpl sau hotrsc n mod deliberat s-i schimbe angajaii periodic pentru a economisi nite sume de bani, nelund n calcul pregtirea i formarea acestora care ar fi beneficia pentru dezvoltarea ulterioar a companiei. Revenind la ntrebarea temei de referat sunt de prere c un manager ar trebui n primul rnd s stabileasc nite sarcini precise pentru fiecare angajat. Angajatul trebuie s presteze o singura munca i nu mai multe pentru c n acest fel l-ar scdea concentrarea i capacitatea de munc. Fiecare angajat trebuie instruit pn i pentru cea mai simpl munc i indiferent de simplitatea acesteia el nu trebuie pus s fac altceva n plus. Am asistat, de exemplu, ntr-o manufactur din Anglia, cum unii dintre muncitori pe toat durata programului nu fceau altceva dect s numere uruburi i s le introduc n pungi de plastic, fiind pltii cu 4 lire pe or. Ideea era foarte simpl: n loc s ndeplineasc o sarcin sau mai multe cu rezultate mediocre, angajatul fcea o singur treabo de la cap la coad, cu maximum de eficacitate. La fiecare dou sptmni muncitorii erau rotii pentru ca, n timp, s poat face fa n orice col al instituiei, firete n funcie de pregtirea lor. Pauzele stabilite de conducere, dou de cte 15 minute i una de o or pentru prnz, i scoteau din monotonie pe muncitori. n plus, acetia
59

Managementul organizaiilor

aveau la dispoziie o sal unde se puteau relaxa sau citi presa, precum i dozatoare cu buturi rcoritoare sau supe instant, care se consumau gratuit. n aparen aceste amnunte pot prea banale, ns la nivelul muncitorilor lucrurile stteau cu totul diferit. Ei remarcau atenia cu care erau tratai de conducere i fceau comparaii cu alte locuri n care lucraser n trecut. Concluzia lor era simpl: "Le pas de noi!" Cu alte cuvinte, conducerea fabricii respective i trata oamenii ca pe oameni i nu ca pe nite roboi. n alte instituii unde munca era de natur intelectual preocuparea pentru bunstarea angajailor se manifesta ntr-un mod asemntor. Lucrtorii aveau acces la restaurantul instituiei unde preurile erau cu dou treimi mai sczute dect n ora, transport gratuit de la locul de munc pn n anumite puncte din ora, precum i alte faciliti care nu fceau altceva dect s sporeasc entuziasmul oamenilor i automat s mreasc productivitatea muncii. Oamenii se simeau bgai n seam i deveneau mai motivai, ca urmare a ateniei care li se acorda. Un alt exemplu privitor la relaia manager-angajai, l reprezint atitudinea conducerii cotidianului XXX (cazul este real - n.n.) fa de personalul ziarului. La fiecare sfrit de an se contabilizeaz cte deplasri externe a avut fiecare angajat, iar cei care nu au avut deloc ocazia s plece niciodat n strintate primesc o vacan de dou sptmni, pltit de ziar, ntr-o zon turistic de mare atracie. n afara celor dou aspecte exemplificate mai sus mprirea strict a sarcinilor i motivarea personalului un alt aspect al unei bune strategii manageriale ar fi acela al ncurajrii angajailor care au capaciti ce pot fi dezvoltate, dar care nu au suficient ncredere n ei pentru a se exprima la nivelul posibilitilor. ncurajarea acestui tip de angajat printr-un dialog constant i, eventual prin premierea sa atunci cnd este cazul, ar fi evident benefic pentru ambele pri. De asemenea, stimularea competiiei n cadrul organizaiei este un lucru de care trebuie inut seama, ns aceast competiie trebuie atent conceput pentru ca ntre angajai s nu se nasc adversiti. n fine, un ultim aspect important, ar fi acela al dezvoltrii aprecierilor pozitive fa de munc. Omul trebuie orientat n aa fel nct ceea ce face s fac cu plcere, pentru ca numai dintr-o munc fcut cu pasiune poate iei ceva de soi. Concluzionnd, se poate spune c principalele aspecte ale unei bune strategii manageriale ar fi: mprirea strict a muncii, motivarea personalului, ncurajarea angajailor care au potenial dar care din diverse motive nu-i pun n eviden toate capacitile, stimularea competiiei i orientarea angajailor, n aa fel nct s-i fac treaba cu plcere. Teme pentru aplicaii (propuneri) 1. Stabilii avantajele i dezavantajele centralizrii /descentralizrii organizaionale avnd n vedere elementele de cultur i mentalitate specifice ale spaiului romnesc. 2. n organizaia din care facei parte, cu ce tip de autoritate suntei investit? Caracterizai n cteva propoziii modul n care ceilali membrii ai organizaiei privesc problema responsabilitii. 3. Pe exemplul de organizaie adoptat, cum se constituie echilibrul ntre motivatorii extrinseci i cei intrinseci? Trasai o strategie de meninere /atingere a unui echilibru optim. 4. n aceeai organizaie, cum se msoar performana (criterii obiective /subiective)? Care este coninutul (creteri/reduceri, gratificaii, faciliti sociale), i distribuirea (fix/variabil, confidenial/public) a remuneraiei? (comentai aspectele pe care le-ai descris din punctul de vedere al motivaiei.
60

Managementul organizaiilor

5. Imaginai-v c suntei manager. Din cele cinci variante de aciuni prezentate n finalul subpunctului 4.25 (competiia etc.), alctuii strategia optim de motivare pentru organizaia din care facei parte. Test (gril de autoevaluare) 1. Echilibrul organizaiei semnific: a) un raport de egalitate ntre valoarea "intrrilor" i cea a "ieirilor"; b) capacitatea de a rezista presiunilor din exterior; c) corelaia funcional dintre funcia final i funcia lateral. Indicai singurul rspuns corect. 2. Eficiena ntr-o organizaie este: a) un sinonim al eficacitii; b) caracteristic a stilului de munc al managerilor; c) un deziderat perpetuu n conducerea organizaiilor. Indicai rspunsurile incorecte. 3. Responsabilitatea n organizaii semnific: a) natura relaiei dintre subordonat i conductor; b) datoria ndeplinirii sarcinilor; c) procedura delegrii autoritii. Indicai singurul rspuns corect. 4. Avantajele centralizrii n organizaii sunt: a) ncurajeaz participarea membrilor organizaiei conferind acestora siguran; b) faciliteaz comunicarea, datorit cadrului organizat; c) distribuie responsabilitatea. Indicai rspunsurile incorecte. 5. Corelaiile dintre motivaie i performan sunt: a) motivaia intrinsec determin performane mai mari i mai stabile n timp; b) motivaiile extrinseci pozitive nu sunt mai eficiente dect cele extrinseci negative; c) optimul motivaional are doar o dimensiune grupal. Indicai singurul rspuns corect.

61

Managementul organizaiilor

BIBLIOGRAFIE 1. 2. 3. 4. Kotarbinski, Tadeusz, 1976, Tratat despre lucrul bine fcut, Editura Politic, Bucureti. Kotler, Philip, 1999, Managementul marketingului, Editura Teora, Bucureti. Manolescu, Aurel, 1998, Managementul resurselor umane, Editura RAI, Bucureti. Mathis, Robert L., Panaite C. Nica, Costache Rusu, 1997, Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti. 5. Vlsceanu, Mihaela, 1993, Psihosociologia organizaiilor i conducerii, Editura Paideia, Bucureti. 6. Zorlenan, T., E. Burdu, G. Cprrescu, 1998, Managementul organizaiei, Editura Economic, Bucureti.

62

Managementul organizaiilor

5. CONDUCTORI, MANAGERI I LIDERI N ORGANIZAII Obiective Lectura acestui capitol face cu putin: a) nelegerea distinciei conceptuale i a corelaiilor dintre conductori, manageri i lideri n organizaii; b) identificarea profilului profesional complex al personalului de conducere a organizaiilor; c) exersarea n regim aplicativ a conceptelor i metodelor privind formarea i manifestarea profesional a personalului de conducere a organizaiilor. La nivelul inovrii lingvistice (procesul natural n contextul mprosptrii binevenite a limbajului profesional), dar i n starea de fapt a organizaiilor, spaiul definirii conductorilor, managerilor i a liderilor din organizaii este unul dintre cele mai dinamice n peisajul autohton de profil. O dovad printre altele, n acest sens poate fi recoltat din publicistica de specialitate: "Lista cu denumiri de posturi care de care mai neobinuite a crescut spectaculos n ultimii ani, la fel ca i interesul celor aflai n cutarea unor astfel de locuri de munc. Puin sunt ns cei care se gndesc la consecinele care ar putea aprea din cauza acestui nou stil de angajare, dup moda denumirilor de job-uri americane, dar n tiparele unei legislaii romneti, tributare relaiilor de munc dinainte de 1990 . Inspectorii de la Camera de Munc nu accept s pun tampila dect dac ncadrarea s-a fcut ntr-unul dintre posturile cuprinse n Codul Ocupaiilor din Romnia (COR) (Viorica Chiu, Codul Ocupaiilor nu recunoate zeci de joburi cu denumiri de import, n Capital, nr.32, 9 august 2001, p.36). efi adevrai, ntr-o companie care respect proprietatea termenilor sunt directorii, fie financiari, fie de marketing etc. Acetia au n subordine manageri-financiari, fie de marketing etc. Acetia au n subordine manageri-financiari, de marketing i aa mai departe (Ibidem, p.38). 5.1. Conductori, manageri i lideri-distincii i corelaii Adesea, n limbajul cotidian i chiar n cel publicistic conceptele de conductor, manager i lider sunt folosite prin suprapunere i substituire. n bun msur, n peisaj autohton, acest fapt este explicabil prin: dificultile decantrii limbajului (a conceptelor) n contextul turbulenei organizaionale inerente tranziiei socioeconomice; nevoia, aproape mimetic, de nnoire a limbajului, ceea ce duce la utilizarea n exces, inclusiv n situaii nejustificate, a conceptului de "manager; impunerea conceptului de lider (leader limba englez) cu sens de conductor, n contexte socio-politice (lider naional, lider sindical etc.); aparena demonetizare (cderea n desuetitudine) a conceptului de conductor (ca i cum acesta ar fi implicabil asociat unor practici autoritariste etc.). n esen, distincia dintre cele trei concepte se origineaz n configuraia organizaiei, care, reamintim, cuprinde: - oamenii; - structura; - scopul (misiunea). Drept urmare, cele trei ipostaze umane ale conducerii organizaiei se articuleaz astfel:
63

Managementul organizaiilor

LIDERII - sunt prezeni preponderent la baza organizaiei (imaginnd c aceasta are o alctuire piramidal), rolul lor esenial fiind cel de influenare uman direct, n cadrul grupurilor de activitate (liderul este strns asociat de activitatea grupului; att liderul formate ct i cel informal sunt de neimaginat n afara aciunii directe n interiorul grupului); MANAGERII gestioneaz structuri ale organizaiei, i, implicit, activiti i oameni asociai acestora; ei sunt prezeni preponderent n nivelurile intermediare ale organizaiei; managerii mpletesc activiti de execuie cu acte de conducere; CONDUCTORUL (simbolic i, adesea, practic, conceptul funcioneaz doar la singular, totui aici incluzndu-se i echipa de conducere) este cel care guverneaz misiunea organizaiei, vegheaz asupra condiiilor de grani, asupra corelaiilor dintre organizaie i mediul extern. n practic, adesea conductorul este vizibil drept preedinte sau director general ntr-o organizaie. n suficiente situaii i posturile manageriale pot avea titulatura de director. Este de reinut c cele trei ipostaze umane ale conducerii organizaiei (care nu pot avea dect sens de preponderen i nu de exclusivitate) au un consistent numitor comun, determinat tocmai de specificitatea conducerii organizaiei )conducere uman direct pentru lider; conducerea, n sens de gestiune, a structurilor pentru manager; conducerea global a organizaiei pentru conductorul propriu-zis). n interiorul acestui numitor comun se plaseaz ideile din subcapitolele urmtoare. 5.2. Modele ale conducerii i conductorului Conducerea i conductorul sunt noiuni centrale n preocuprile i investigaiile despre om i societate. Inventarea organizaiei este stimulat cu lansarea social a eforturilor de conducere a grupurilor, a alctuirilor umane, cu propulsarea n prim-planul vieii sociale a figurii enigmatice a conductorului. ncercrile de desluire att a actului (conducerea), ct i a actorului (conductorul) sunt dintre cele mai vechi. Specific modului modern de investigaie i este tocmai analiza organizaional, articularea unei viziuni unitare privind conducerea i agenii conducerii n temeiul perspectivei organizaionale integratoare. Analiza organizaional integreaz demersul privind conducerea organizaiei ntr-un complex problematic ce reunete performana organizaiei, starea organizaiei i procesualitatea acesteia. n acest context, conducerea organizaiei relev dou dimensiuni distincte, strns corelate: orientarea, preocuparea pentru sarcin, pentru realizarea obiectivelor organizaiei i (pe de alt parte) orientarea spre oameni, spre relaiile interumane i starea organizaiei. Derivnd din modele explicative diferite asupra organizaiei, cele dou orientri impun un raport de echilibru. Obiectivele eseniale pentru viaa organizaiei se realizeaz doar prin oameni, prin aciunea acestora. Cuplarea funcional a oamenilor cu obiectivele constituie tocmai sarcina de baz a conducerii i conductorului. Sub aceast latur se cer a fi judecate i funciile conducerii cele devenite clasice: planificarea, organizarea, comanda, subordonarea, motivarea i controlul. ntr-un sens mai larg, trebuie remarcat c orientrile moderne privind organizaia i eficacitatea organizaional se susin printr-o deplasare a abordrii dinspre indicatorii de stare spre indicatorii de proces.Teoria organizaiilor aserteaz tot mai explicit i convingtor faptul c managementul organizaiei moderne nu acioneaz doar pentru obinerea performanei preconizate, ci i, cel puin n egal msur, pentru meninerea i dezvoltarea capacitii organizaionale de a obine performana. Pentru aceasta, tot mai mult, n prim plan se afl dezvoltri teoretice i experimentale privind adoptarea, flexibilitatea i sntatea organizaional. Organizaia ca atare este tot mai mult vzut ca o structur de tip probleme solving, performana ei devenind nu doar din
64

Managementul organizaiilor

msura n care produce ceva (bunuri, servicii, idei etc.), ci mai ales din capacitatea de a se adapta, de a rezolva problemele generate de medii nglobate tot mai dinamice. n chip pe deplin firesc, prin prisma acestor exigene se proiecteaz i profilul conductorului. i n aceast perspectiv esenial este tot paradigma eficacitii, capacitatea conductorului de a construi i susine puterea de performan a organizaiei. Stilurile clasice de conducere, stilul de management, cu perspectiva sa structural-funcional i preponderent macroorganizaional i stilul leadership, cu dezvoltrile sale prioritar umane i interumane, se contopesc n orientarea stilului adaptiv. Dilema organizaional nu poate fi depit dect prin echilibru, printr-o permanent i lucid adaptare la condiiile schimbtoare ale mediului social. Cu ct mai mult sunt evidente aceste deziderate n viaa organizaiilor militare. n perimetrul acestora apar frecvent situaii care cer rezolvri diferite i conduite diferite ale conductorului, determinnd, de la caz la caz, att accente spre sarcini sau spre oameni, ct i (fapt de dorit) mbinarea preocuprii pentru sarcin cu cea pentru oameni i relaii. Nzuina spre conductorul ideal, spre cel mai bun stil de conducere este neproductiv. Esenial este ca proiectarea conductorului, fundamentarea i realizarea sa educaional s ofere rspunsuri optime solicitrilor tot mai complexe pe care actul conducerii le angajeaz. 5.3. Conductorul sub impactul proceselor sociale globale Este tot mai evident c proiectarea conductorului i realizarea sa educaional se realizeaz sub influena puternic a proceselor i tendinelor sociale globale. n esen, i tendinele sociale genereaz, n fiecare etap, un profil distinct al conductorului. n ultim instan, evoluiile n teoria organizaiilor, n management, n genere n tiinele conducerii, sunt determinate i explicabile tocmai prin raportare (permanent, lucid, critic) la ansamblul acestor tendine. Dincolo de intenia unei analize exhaustive, evidenierea succint a unora din aceste tendine este de real oportunitate. a) Lumea postbelic, societatea sfritului de veac i de mileniu sunt, cu certitudine, marcate de accelerarea n profunzime a proceselor schimbrii. Schimbarea este global, ntemeindu-se pe i antrennd schimbri sectoriale, de domeniu. Conducerea schimbrii ca atare a devenit o dominant a aciunii manageriale i a pregtirii educaionale a conductorului. b) tendina scientizrii aciunii umane, a profesionalizrii de nivel tiinific a actelor productive este, de asemenea, incontestabil. c) Drept urmare, asistm la universalizarea educaiei. Sfidarea mileniului al treilea va fi, cu foarte ridicat probabilitate, sfidarea educaional. d) Rigorile de enorm complexitate cu care este i va fi confruntat omul organizaional determin profesionalizarea conducerii. Dincolo de tipul i complexitatea organizaiilor, conducerea acestora nu mai poate zbovi pe terenul simplei intuiii i al empirisului. Fr s le exclud, conductorul modern se profesionalizeaz prin tiin, prin nvarea conducerii. e) Nu n ultimul rnd, conducerea i conductorul n lumea modern se subordoneaz i i ghideaz actele (sau cel puin aa ar fi normal s fie) potrivit unei table de valori. Imperativul moral nu este mai actual dect oricnd. Organizaiile conduse sunt organizaii umane, ele tinznd spre realizarea unor scopuri, n esena lor, umane. Vegherea asupra riscurilor transformrii mijloacelor n scopuri nu este deloc inactual. Nu ntmpltor, pe coordonatele acestor tendine, sunt detectabile i evoluiile, dintre cele mai noi, n tiine consacrate conducerii i conductorului.

65

Managementul organizaiilor

5.4. Evoluii n teoria organizaiilor i un nou orizont n formarea conductorului n logica schimbrii globale, a noilor presiuni asupra organizaiei este necesar nregistrarea nora din cele mai noi tendine viznd conducerea i conductorul. a) La o privire atent dominant n demersurile teoretico-aplicative de modelare a conducerii este preocuparea pentru spaiul de grani dintre organizaie i mediul exterior, gestionarea condiiilor de grani impunndu-se tot mai mult ca o aciune de prim plan. b) Devine tot mai clar, pentru teoreticieni i pentru manageri, c principala problem cu care este confruntat organizaia modern (i societatea) este acum cea a adaptrii la presiunea extern i la schimbare. Dac organizaia este vzut ca fiind capabil s rezolve probleme, cu structuri organice, atunci aprecierile despre eficacitate trebuie s fie fcute nu pe baz de msurtori statice ale rezultatului organizaiei, dei acestea pot fi utile, ci pe baza proceselor prin care organizaia abordeaz noile probleme. Cu ale cuvinte, simpla msurare a eficienei sau satisfaciei organizaionale, sau msurarea performanei organizaionale la un moment dat nu pot oferi informaii valide n legtura cu sntatea organizaiei. O organizaie poate fi fundamental sntoas, n ciuda msurtorilor ce relev c performanele i satisfacia membrilor ei sunt mai reduse fa de ultimele luni; ea poate fi nesntoas, chiar dac performanele ei i cifrele de eficien sunt mai mari fa de ultima lun. Starea sntoas a unei organizaii este dat de abilitatea de a face fa schimbrii, de a face fa viitorului. Msura sntii este flexibilitatea, libertatea de a nva din experien, libertatea de a te schimba odat cu schimbarea circumstanelor interne i externe, de a fi influenat prin argumente raionale. Esena normalitii este flexibilitatea n toate aceste direcii vitale. Un anumit comportament este nesntos dac procesele care l-au determinat (l-au generat) l perpetueaz, indiferent de stimulii din mediu sau de consecinele acelui act. De exemplu, este posibil ca scderea eficienei cu scopul de a te adapta la anumite schimbri de producie s fie adecvat atunci cnd sunt luate n considerare noile cerine ale pieei. Este la fel de posibil ca moralul sau orice alt msur a factorului uman s scad n aceast perioad. De fapt, meninerea aceluiai nivel de eficien i de moral n circumstane noi poate fi disfuncional pentru sntatea organizaiei. Analiznd argumentele aduse pn aici, observm c principala problem cu care se confrunt organizaia prezentului este aceea a rspunsului la condiiile n schimbare i a adaptrii la presiunile eterne. ocul schimbrii preseaz organizaiile din cauza interdependeei crescute dintre propriile condiii de grani n schimbare i societate i fundamentarea tot mai puternic pe cunoaterea tiinific. Modalitile tradiionale folosite pentru a msura eficacitatea organizaional nu reflect adecvat determinrile reale ale succesului i sntii organizaionale. Mai mult, aceste criterii ale performanei i satisfaciei msoar rezultatul static, ntr-o anumit secven de timp. Aceste msurtori statice i discontinui nu funcioneaz viabil a sntii, deoarece nu ne spun nimic despre procesele prin care organizaia face fa problemelor sale. n esen, rezolvarea problemelor solicit diagnostic, elaborarea planurilor de aciune, implementarea i evaluarea aciunilor planificate. Fiecare din aceti pai solicit un mod specific de a nelege organizaia, din care decurge o metodologie a conducerii organizaionale. Criteriile sntii organizaionale devin echivalente cu indicatorii de adaptabilitate. Prioritare n acest sens, sunt stpnirea activ a mediului; constituirea identitii de sine a conductorului, nelegerea corect a tuturor conexiunilor dintre conductor conducere organizaia condus. c) Managementul modern realizeaz o deschidere tot mai pronunat spre terapia divergenelor i a conflictelor, spre prentmpinarea i contracararea acestora ca surse de
66

Managementul organizaiilor

inadaptabilitate, de rezisten la schimbare. Noul concept al sntii organizaionale include i dezvolt tehnicile de conducere n condiiile de incertitudine i risc, acestea fiind valori funcionale inevitabile proceselor de schimbare. d) Integrat n fluxul rigorilor privind schimbarea i adaptabilitatea, conductorul i remodeleaz matricea costitutiv i formativ. Modelul prestaiei sale profesionale tinde tot mai mult spre modelul cercettorului. Conductorul devine un analist. Managerul n genere, nu n ultimul rnd conductorul organizaiei militare, i asum drept atribuii funcionale: nelegerea, diagnosticarea, prevederea, controlul comportamentului organizaional. n arsenalul aciunii sale sunt incluse n mod necesar spiritul ipotetic, spiritul ipotetic, spiritul critic, atitudinea experimental. e) Multitudinea rolurilor managerului modern nregistreaz reordonri i noi accente. Firete, au fost i sunt importante rolurile interpersonale, informaionale i cele decizionale. n cadrul acestora, ca reacie la presiunile schimbrii, tot mai mult n prim plan apare dimensiunea inovatoare a aciunii manageriale. Este simptomatic i benefic faptul c managerul care dorete(dator fiind, n fond) s inoveze, iniiaz un proiect i l oblig pe ceilali s se raporteze la el. Angajarea pe creaie a organizaiei(deloc simpl, deloc lesne de iniiat i condus)este obinut ca reacie la iniiative de execuie. f) Angajarea n inovare, n creaie solicit managerului o atitudine adecvat fa de obinuinele existente (propriile obinuine i obinuinele celor ce alctuiesc reeaua uman a organizaiei). Transformarea obinuinelor, a mixturii de cunotine, abiliti i dorine din care acestea sunt constituite, semnific o schimbare (atunci cnd este nevoie) a paradigmelor care modeleaz actele agenilor oricrei profesii, o schimbare profund, existenial. Schimbarea existenial i perceperea ei consider Stephen Covey n Cele apte obinuine ale oamenilor eficienireprezint un proces ascendent. Schimbarea existenial transform percepia, care la rndul ei modific existena i aa mai departe, realizndu-se o dezvoltare ntr-o spiral ascendent. Lucrnd asupra cunotinelor, deprinderilor i dorinelor se poate penetra pe nivele noi de eficien personal i interpersonal, aceasta ns doar n msur n care se renun la acele paradigme care au fost sursa de securitate, de securitate autentic la nceput, i tot mai mult de pseudo-securitate odat cu nghearea obinuinelor n formele lor primare mai muli ani. g) S-a spus cu ndreptire c dac vrei moralitate ntr-o organizaie, trebuie cutat un ef moral, sugerndu-se astfel, plastic i concentrat, importan vital a nucleului etic al aciunii manageriale. Edificarea unui mediul organizaional etic impune un filtru axiologic n raport cu toate deciziile, practicile i scopurile managerului i ale organizaiei. Prioritar, se impun terapiei etice: - formele stridente sau perfide de relativism etic, prin care se ncearc surmontarea sau minimalizarea distinciei dintre bine i ru(asta n situaia cnd, mult mai grav, se procedeaz cu brutalitate la substituirea reciproc a celor dou valori morale polare); - manifestarea distorsionat a sindromului loialitii, ataamentul fa de organizaie intrnd n discordan cu datoria fa de adevr : sunt poate una din cile cele mai sigure de a submina din interior o organizaie, fals solidaritate de grup genernd direct i ireversibil implozia organizaional; - nu mai puin nociv este obsesia imaginii; adevrul este rstlmcit, scopurile de perspectiv ale organizaiei fiind sacrificate pe altarul percepiei imediate, al prestigiului facil; - aceleai resorturi determin i fluctuaia condiiei etice a conductorului, susinerea nevoii de realizare prin practici contrare intereselor de fond ale organizaiei. Busola etic a organizaiei i conductorului trebuie dobndit i meninut prin presiuni etice organizate, reductibile n esen regula de aur potrivit creia nimeni nu este deasupra legii.
67

Managementul organizaiilor

h) n concluzie, noile presiuni ale mediului profesional i social global impun organizaiei i conductorului concentrarea asupra a dou funcii eseniale ( care pot genera structurii distincte n cadrul organizaiei): diagnoza i proiectarea dezvoltarea .Schimbarea i permanenta adaptare n toate dimensiunile i n ansamblul implicaiilor posibile ( de la pregtirea profesional pn la aspectele morale ) nu pot rezulta dect din cunoaterea riguroas i construcia prospectiv lucid. 5.5. Fundamente i vectori educaionali n construcia prospectiv a conductorului Universalitatea educaiei i profesionalizarea conducerii genereaz fundamente i exprim tendine n pregtirea conductorului, n construcia educaional a managerului. Construcia prospectiv a conductorului, organizaiei moderne se realizeaz n temeiul unor dominante educaionale: a) Competena de conductor, capacitile specifice conducerii nu sunt nnscute. Exist incontestabil unele trsturi de personalitate favorizate actului conducerii i carierei manageriale. n afara introducerii ntr-un regim de dezvoltare, de educare sistematic, de construcie educaional, acestea rmn simple premise latente, simple potenialiti. Includerea i manifestarea adecvat a oamenilor organizaionali n spaiul conducerii solicit caliti i o pregtire specifice (nici mcar statutul de bun subordonat nu este o garanie n sine pentru un viitor bun conductor). b) Drept urmare, n lumea modern formarea conductorilor este una din cele mai presante i responsabile finaliti ale educaiei. Dup cum s-a remarcat, colile de management (att i aa cum exist) vor demara o serioas pregtire a managerului atunci cnd formarea abilitilor va avea un loc important alturi de nvarea cognitiv. Fr nici o ndoial, managerul n devenire trebuie s asimileze mult material cognitiv de baz. Dar, cum plastic s-a spus nvarea cognitiv l dezvolt pe manager la fel ca pregtirea teoretic pe nottor Cu alte cuvinte, competena de conductor nu poate rezulta dect dintr-un nvmnt aplicativ, din practic (prin situaii reale sau simulate) urmate de feed-back. colile de management, nvmntul managerial n colile superioare au sarcina de a identifica abilitile necesare viitorilor manageri, de a proiecta i desfura strategii adecvate de nvare (preponderent aplicative), de a evalua i a oferi sistematic subiecilor nvrii informaii sistematice despre performana obinut. c) n ultim instan, conductorul se formeaz prin convergena a trei vectori exprimnd rezultanta de sintez a acestora: - a ti, prin fora cruia sunt ntemeiate procesele cognitive, conductorii vertebrndu-se ntr-un univers informaional n expansiune, fiind presai i asumndu-i rolul de a prelua selectiv, critic, informaia existent i de a crea informaia nou, de a distribui eficient informaia, de a comunica, fr perturbri, n actele conducerii; - prin ultimele aspecte circumscrise vectorului a ti deja este vizibil trecerea n spaiul vectorului a face, norma tuturor demersurilor manageriale fiind aciunea eficient (n condiiile multiplicrii, nuanrii i umanizrii criteriilor aciunii eficiente, praxiologia anunnd promitoare i fertile dezvoltri tocmai n aceste direcii promitoare i fertile dezvoltri tocmai n aceste direcii); - n corolar, a fi condenseaz nsi fiina existenial a conductorului, matricea exprimrii sale profesionale, ansamblul ipostazelor etic-acionale prin care conductorul se exprim social drept agent al unei aciuni sociale distincte conducerea. Pe treapta a fi conductorul finalizeaz devenirea educaional, atingnd plenitudinea lui este. Formarea, n ciclul ei fundamental, este ncheiat. Conductorul a fost format, el este, se manifest ca atare. De aici ncolo depinde de abilitatea, de tiina conductorului de a fi n schimbare, de a nva schimbarea, de a o provoca i dirija, de a o conduce.
68

Managementul organizaiilor

n fibra sa cea mai profund, conductorul este proiectat i se impune a fi realizat ca om al schimbrii, ca agent esenial al dezvoltrii organizaiei. 5.6. Personalitatea i comportamentul liderului Dup cum observ, la nceputul anilor 80, Donelson R. Forsyth, n lucrarea sa Introducere n dinamica grupului, conducerea a intrigat timp ndelungat pe observatorii comportamentului uman. n opinia autorului, n acest domeniu s-au acumulat, n timp, o serie de idei erodate, cale mai frecvente dintre acestea fiind: a) Conducerea este puterea asupra altora; bunii conductori sunt capabili de manipularea, controlul i forarea subordonailor la spunere. Totui, a te referi la lideri ca indivizi care influeneaz pe alii prin dominaie i coerciie pare a fi incorect. n schimb, termenul lider ar trebui rezervat acelora care acioneaz n cele mai bune interese ale grupului, cu consimmntul acestui grup. Conducerea este o form de putere, dar cu oameni mai degrab dect asupra oamenilor; ea reprezint o relaie reciproc ntre conductor i condus. b) Unii oameni sunt nscui conductori. Henry Ford a remarcat odat c a ntreba Cine ar trebui s fie ef? este la fel cu a ntreba Cine ar trebui s fie tenor ntr-un cvartet? Evident, doar cel care poate cnta pe o voce de tenor. El sugera c abilitatea de a conduce decurge dintr-o colecie de caliti ce se dezvolt natural n interiorul persoanei. Cu alte cuvinte, abilitatea de a conduce este un talent asemenea celui de a dansa sau de a cnta care exist la unii i lipsete altora Totui, cercetrile au invalidat concepia lui Ford despre lideri nnscui, indicnd mai degrab c abilitatea de a conduce este ctigat prin practic. c) Un lider este un lider. Corolarul popular al conceptului de lider nnscut este c un lider bun ntr-o anume situaie se va dovedi un bun lider i n alt situaie. Se subevalueaz influena circumstanelor n determinarea eficienei liderului. Experiena nu confirm aceast concepie. d) Liderii buni sunt plcui. Conducerea este totui mai mult dect un concurs de popularitate. Mai mult, liderul recunoscut al grupului nu este nevoie s fie cel mai plcut membru al grupului ntruct, n multe situaii, activitile liderului nu vor produce satisfacie i mulumire unor membrii ai grupului. Abilitatea de a inspira afeciune nu este caracteristica cheie a unui lider. e) Grupurile prefer s fie fr conductori. Dei, n anumite circumstane, grupurile pot funciona bine fr lideri, totui, cnd sarcinile grupului devin mai complicate i nevoia de coordonare crete, satisfacia i productivitatea grupului sunt mai mari dac acesta este condus. Firete, chiar unele forme de nonconducere cum ar fi democraia participativ sau conducerea distributiv pot fi mai puin eficiente, n anumite situaii, dect o form de conducere mai autoritar, mai centralizat. S presupunem, consider autorul american invocat mai sus, c, n fond, conducerea este un proces reciproc n care unui individ i se permite s influeneze i s motiveze pe alii pentru a facilita atingerea unor obiective de grup i individuale mutual satisfctoare. Aceast definiie poate fi descompus n componentele sale: - conducerea este o relaie reciproc, implicnd liderul, care orienteaz, ghideaz i faciliteaz comportamentul grupului i subordonaii, care accept sugestiile liderului; - conducerea este un proces de influen legitim, mai degrab dect o calitate a unei persoane; - dreptul de a conduce este, n cele mai multe cazuri, voluntar conferit liderului de ctre unii sau toi membrii grupului; - conducerea presupune motivarea membrilor grupului de a cheltui mai mult energie n atingerea obiectivelor grupului;
69

Managementul organizaiilor

- relaia lider-membru este o interaciune cooperativ, ntruct ambele pri se ajut reciproc n atingerea unor obiective comune. Referitor la conducere ca atare, trebuie s se rspund consider D.B. Forsyde la trei ntrebri fundamentale: A. Cine este cel mai puin probabil s devin lider? B. Cnd au nevoie grupurile de lider? C. Ce fac liderii? Opernd, pe rnd, cu aceste trei interogaii, pot fi avute n vedere urmtoarele: A. Cine va conduce? Desigur, liderii i ctig poziiile lor centrale printr-o varietate de mijloace (alegere, numire, recunoatere de ctre grup), dar procesul de selecie nu este arbitrar; dimpotriv, un numr de factori specifici determin care individ din grup va deveni, eventual, liderul grupului, iar acest proces de formare i impunere a conductorului este deopotriv predictibil i inteligibil. Trsturi de personalitate ale conductorului i realizarea conducerii. Dei nu se pot trage concluzii absolute ce coreleaz trsturile de personalitate cu comportamentul de conducere, totui unele trsturi de personalitate par a fi mai strns legate de conducere dect altele. Au fost identificate, arat Donelson R Forsyth, cteva asemenea corelaii: Caracteristica de personalitate Tipul de relaie Dorina de realizare Pozitiv Adaptabilitatea Atenia Ascendena Atractivitatea Dominana Balana emoional Energia Extroversiunea Naturaleea Responsabilitatea ncrederea n sine Sociabilitatea Alte caracteristici personale ale conductorului pot fi: a) nlimea i greutatea. Aa cum sugereaz nelepciunea popular, liderii tind s fie uor mai nali ca subordonaii lor. Dar, evidena arat c, n mod cert, nlimea nu este o cerin preliminar pentru conducere. b) Vrsta. Dei studiile sugereaz c liderii, n situaiile informale, pot fi mai n vrst, mai tineri sau de aceeai vrst cu subordonaii lor, studiile asupra conducerii politice sau n afaceri sugereaz c cei n poziii de conducere este mai probabil s fie mai n vrst. n genere, se consider c organizaiile tind s se bazeze pe cunotinele administrative i demonstrarea succesului care vin odat cu experiena i vrsta. Mai mult, dac membrii grupului presupun c vrsta este un indicator al nelepciunii, experienei i capacitii, atunci este probabil ca ei s prefere un lider mai vrstnic dect unul mai tnr. c) Inteligena. Grupurile par a prefera lideri care sunt mai inteligeni dect membrul mediu al grupului, dar o discrepan prea mare poate introduce probleme de comunicare i ncredere n interiorul grupului.
70

Managementul organizaiilor

Dei personajele foarte inteligente pot fi lideri extrem de capabili i eficieni, grupurile lor pot simi c diferene mari ntre abilitile intelectuale se pot transla n diferene mari ntre interese, atitudini i valori. Prin urmare, dei inteligena nalt poate nsemna conducere, calificat, nu este exclus ca un grup s prefere s fie condus prost de oameni pe care i poate nelege. d) Abilitatea de a ndeplini sarcinile. Posedarea de calificri i abiliti care sunt valorizate de ctre membrii grupului sau sporesc ansele grupului pentru obinerea succesului, dau liderului o ans n plus n cursul realizrii conducerii. Grupurile accept mai mult lideri care au demonstrat anterior abilitate n ndeplinirea sarcinilor specifice organizaiei conduse. Chiar membrii marginali ai grupului, care ncalc frecvent normele grupului, pot deveni lideri, dac abilitile lor n sarcin faciliteaz semnificativ atingerea scopului. e) Rata de participare. O variabil consistent legat de conducere este rata de participare la discuiile de grup. Experimental s-a ajuns la o constatare surprinztoare: persoana care vorbete cel mai mult n grup este cel mai probabil s devin lider. Mai mult, cel mai important e ct se vorbete (calitate, numr de remarci) i nu ce se vorbete (calitatea contribuiilor). Dei constatrile privind rolul cantitii participrii par paradoxale la prima vedere, ele capt sens dac sunt analizate dintr-o perspectiv atribuional. Dei individul ce ofer sugestii de o foarte nalt calitate poate fi perceput ca fiind competent, calitatea ca atare pare a fi luat de membrii grupului ca un indicator al motivaiei, implicrii i dorinei de a lucra pentru grup. Deci, rata nalt de participare sugereaz c individul este interesat de grup i, prin urmare, are dreptul s-i influeneze pe alii. Calitatea nu este pozitiv corelat cu conducerea dect dac persoana competent demonstreaz dorina sa de a mpri resursele proprii cu grupul i este perceput ca ncercnd n mod serios s contribuie la obiectivele grupului. n concluzie, pentru cei interesai s devin lideri n grupul lor, cel mai bun sfat pe care un cercettor l poate da este ca ei s ndeplineasc (satisfac) ateptrile membrilor grupului ct mai bine posibil. Dac, dimpotriv, cineva dorete s evite conducerea, trebuie s acioneze pentru a demonstra c nu are calitile pe care grupul le valorizeaz la un lider. Oportuniti de a obine un rol de lider abund n viaa de zi cu zi. Dar ce faci dac devii lider? Cum te compori? - Te izolezi de restul grupului sau ncerci s rmi prietenos i deschis? - ncerci s discui complet problemele cu grupul ntreg sau adopi majoritatea deciziilor singur? - Intervii n conflictele din interiorul grupului sau i lai pe cei implicai s-i rezolve singuri nenelegerile? - ntreii moralul grupului, accentund importana obiectivelor grupului sau ncerci s faci pe fiecare s se simt satisfcut de calitatea de membru? - Supravegheaz atent toate activitile grupului sau le supervizezi minimal? - Ce comportamente vor caracteriza rolul de lider? n aceast ultim perspectiv, pot fi avute n vedere dou dimensiuni ale comportamentului de conducere. Rspunsul la ntrebrile anterioare depinde, n mare msur, de grupul condus. n general, se apreciaz, cum artam deja, c, indiferent de natura grupului, pot fi identificate dou tipuri de comportament de conducere: - comportamente orientate spre relaii (centrate pe consideraia fa de oameni; prescurtat consideraie); - comportamentele orientate spre sarcini (centrate pe iniiativ n ndeplinirea sarcinilor; prescurtat iniiativ).
71

Managementul organizaiilor

De fapt, conducerea are o natur dubl, bidimensional, ambele dimensiuni fiind pri eseniale ale rolului de conducere. Activitile de relaii interpersonale pun accentul pe sentimentele, atitudinile, satisfaciile membrilor grupului. Dei un grup poate fi format pentru a ndeplini o sarcin particular sau pentru a rezolva o problem, liderul trebuie adesea s acioneze pentru unificarea nainte de ndeplinirea sarcinii (s asigure o atmosfer de grup pozitiv: meninerea moralului, creterea coeziunii, reducerea, dac e necesar, a unor conflicte interpersonale). Activitile de sarcin, de iniiativ, accentueaz mai mult pe problem dect pe satisfaciile personale ale membrilor grupului. Dei conducerea implic asigurarea unui suport emoional al membrilor organizaiei, liderul trebuie, de asemenea, s conduc, adic s ghideze grupul n direcia atingerii cu succes a obiectivului. 5.7. Stiluri de conducere Dincolo de disputa privind caracteristicile de personalitate ale liderului, i dincolo de aseriunile privind comportamentul cel mai indicat pentru a atinge eficiena maxim, au existat numeroase ncercri de a clasifica stilurile de conducere. Dac se definete stilul de conducere ca fiind mecanismul cognitiv i social de luare a deciziilor n cadrul unei organizaii, este necesar n continuare conturarea unor dimensiuni ale acestora: Practicile de decizie. Dup cum reiese din definiia anterioar, aceasta este dimensiunea cea mai elocvent i totodat criteriul de ncadrare a stilului de conducere n majoritatea tipologiilor; Competena. Este o variabil important, care poate fi abordat n acest caz mai multe sensuri: a. Competena profesional se refer strict la competena liderului n domeniul de specialitate pe care este profilat organizaia; b. Competena organizatoric se refer la calitile liderului n privina formrii de echipe adecvate, a elaborrii unor strategii de selectare i de motivare a angajailor, de formare a unei structuri n care s fie plasat omul potrivit la locul potrivit sensul cel mai puin dezvoltat; c. Competena social-uman dar n ultima perioad considerat cel mai important; practic, acest sens se refer la modalitatea de a interaciona cu ceilali membri ai organizaiei, la capacitatea liderului de a ntreine o atmosfer colegial, de a preveni i rezolva conflictele de munc; Atitudinea fa de obiectivele colective ale grupului de munc Pe aceast dimensiune se pot nregistra mai multe poziii posibile, de la liderul care se identific total cu scopurile organizaiei pn la cel care folosete organizaia i resursele sale ca pe un vehicul pentru realizarea intereselor proprii; Tehnicile de motivare. Dup cum s-a vzut n capitolul anterior, strategiile de motivare pot fi preponderent extrinseci, preponderent intriseci, sau se pot realiza diverse combinaii ntre cele dou tipuri de motivatori Atitudinea fa de angajat se poate nscrie ntr-o gam divers de posibiliti, de la liderul intransigent (care cere angajailor s-i lase probleme personale la poarta ntreprinderii) pn la liderul paternalist (care folosete interesul fa de oameni ca pe o moned de
72

Managementul organizaiilor

schimb, instituind un pact eu sunt nelegtor, tu eti contiincios) i n fine, pn la liderul centrat necondiionat pe om; Observaii privind evoluia n timp a stilurilor de conducere n timp, s-a nregistrat o tendin clar, net, de democratizare a stilurilor de conducere. n al doilea rnd, locul mijloacelor formate ale autoritii a fost luat de tehnici de motivare din ce n ce mai complexe. n fine, n privina abordrii manageriale, s-a nregistrat un balans de la centrarea pe structur la centrarea pe angajat i, n mod corelativ, o cretere a complexitii interaciunii ntre angajai. Problema alternativei ntre centrarea pe structur i centrarea pe angajat a fost intens dezbtut. Fiecare dintre cei doi factori, n mod independent corela cu performana; deci, ntrebarea care se punea era care este formula ideal destinat a fi adoptat de liderul unei organizaii eficiente. S-a elaborat grila managerial (Blake-Monton) ce clasifica stilurile de conducere dup valorile atribuite fiecreia dintre cele dou variabile, pe o scal de la 1 la 10. Spre exemplu, stilul 19 era centrat preponderent pe structur i pe producie (liderul avea capacitatea de a defini din punct de vedere cognitiv situaia, de a stabili i formula obiective credibile, de a sintetiza problemele ivite n cursul procesului de lucru); dimpotriv stilul 9-1 era centrat pe angajat (liderul constituia un liant pentru grupurile informale de angajai, era un factor cheie n prevenirea eventualelor conflicte). n fine, stilul 5-5 era un stil n cazul cruia ambele variabile luate n discuie aveau o valoare medie, iar stilul 9-9 era unul n care ambele aveau valoare maxim (i n consecin era stilul cel mai eficient, dar i cel mai sofisticat, ntruct era necesar o veritabil tehnologie de laborator n formarea liderilor). Teoria contextualist (sau situaional) formulat de Fiedler repune n discuie problema mediului i caracteristicile sarcinilor ce revin angajailor. n viziunea acestui autor, n anumite contexte stiluri de conducere diferite sunt mai eficiente, deci problema managerial central nu este de a gsi un stil eficient universal, ci de a adapta stilul la condiii. n ultim instan, se sublinia, stilurile nu sunt tehnice, ci stiluri de lucru cu oamenii. Conform acestei perspective, n structurarea stilului de conducere interveneau variabile ca incertitudinea i claritatea-ambiguitatea sarcinilor de lucru (spre exemplu, n cazul n care sarcinile de lucru erau ambigue, stilul de conducere mai eficient era stilul autoritar, n caz contrar stilul democratic). Tipologia stilurilor de conducere Cea mai simpl tipologie a stilurilor de conducere a fost realizat n 1938, cu trei componente; stilul de conducere autoritar, stilul de conducere democratic i stilul de conducere permisiv (sau laissez-faire). Ca o consecin, un experiment a lui K.Lewin, W, Lippitt, R White a realizat o evaluare a celor trei tipuri de stiluri. Rezultatul experimentului a fost reprezentat de cteva concluzii distincte; (a) pe termen scurt, productivitatea n cazul stilului de conducere autoritar i democratic este comparabil i se situeaz la un nivel ridicat, pe cnd n cazul stilului permisiv este sczut; (b) satisfacia angajailor este mai ridicat n cazul stilului democratic, ceea ce-i confer atributul eficienei i pe termen lung; (c) n cazul stilului de conducere autoritar, se nregistreaz un potenial conflictual ridicat n colectivul de lucru i o agresivitate disimulat din cauza frustrrii angajailor. O alt tipologie, cu patru componente, a fost realizat de R.Likert n New patterns of management: 1. Stilul autoritar-opresiv este cel n care variabila dominant este supunerea; liderul poate avea o competen profesional sczut n ce privete domeniul respectiv. Autoritatea nu se deleag, structura managerilor de linie e reprezentat de un cerc de efi de departament obedieni. Folosete
73

Managementul organizaiilor

motivatorii extrinseci, este inflexibil n legtur cu programul i cu alte detalii, i aplic sanciuni dure (cum ar fi concedierea), n mod arbitrar. 2. Stilul autoritar-obiectiv este cel n care variabila dominant este competena. Liderul care adopt acest stil este excesiv de raional, lipsit de disponibilitate pentru contacte umane, evalueaz rezultatele n mod obiectiv i organizeaz cu o precizie ireproabil procesul de producie. Acest tip de lider se implic extrem de mult n producie (i implicit n organizaie) i de aceea nu dezleag autoritatea. Din punct de vedere informal, se situeaz la o oarecare distan de colectiv, deci se vor stabili relaii diadice ntre conductor - fiecare membru al echipei; aceast caracteristic se coreleaz cu o viziune asupra angajailor ca fiind instrumente docile i neproblematice. 3. Stilul democrat-consultativ are ca variabil dominant relaiile umane. n acest caz, funcia de conducere se mbin cu funcia de execuie; consultrile cu membrii grupului de munc sunt periodice i sistematice (dei sunt numai consultri oficiale, tip edin. Sunt folosii motivatorii de ambele categorii (extrinseci i intriseci), iar autoritatea se leag ntr-un mod bine reglementat. Este un lider preponderent raional, care ns nu pune accentul pe coeziunea greului de munc. 4. Stilul democratparticipativ are ca variabil dominant: ataamentul fa de organizaie. Liderul e mai curnd un mediator organizator al grupului de munc i al procesului de discuie/decizie; de fapt, echipa de lucru este cea care ia decizia, n problemele care o privesc. ntre cele dou tipuri de structuri (formal i informal), predomin structura informal; liderul intervine cnd apar conflicte, pentru aplanarea lor. Se folosesc motivatorii intriseci, iar cei care greesc sunt ajutai de membrii grupului de munc s se corecteze. Autoritatea se deleag adesea, nu ntr-un mod riguros stabilit. Pentru a fi mai operant, tipologia lui Likert poate fi completat i cu: 5. Stilul permisiv (laissez-faire) are ca variabila dominant: structura prestabilit. Liderul e un element simbolic, are rol de reprezentare n exterior a organizaiei i de simbol al organizaiei pe plan intern. Ele se mrginete n a furniza materialele informative angajailor i a marca momentul de nceput i de sfrit al unei sarcini (ciclu productiv). Acest stil de conducere poate funciona pe o structur stabilit anterior, cu poziii, modaliti de realizare a sarcinilor, sistem de sanciuni i recompense foarte clar. REZUMAT Creierul multiplu al unei organizaii cuprinde lideri manageri i conductori. Liderii sunt cei care influeneaz direct oamenii n cadrul grupurilor, managerii gestioneaz structurile organizaiei, iar conductorul (grupul conductor) guverneaz corelaia dintre misiunea organizaiei i mediul contraorganizaional; Conducerea organizaiilor i cei care exercit actele conducerii acioneaz n condiiile de accelerare a proceselor schimbrii, de profesionalizare a conducerii i de manifestare pregnant a imperativelor morale ale conducerii; Pentru conducerea organizaiilor este tot mai important gestionarea spaiului de grani dintre organizaie i medical extern; Conductorul este un inovator, un profesionist capabil s genereze i s aplice soluii noi la problemele noi cu care se confrunt organizaiile. Concepte cheie Lideri, manageri, conductori Stilul de management Stilul leadership
74

Managementul organizaiilor

Scientizarea, profesionalizarea i nvarea conducerii Spaiul de grani al organizaiei Sntate organizaional Competena de conductor APLICAIE REZOLVAT 1. Se presupune c se adopt cea mai simpl tipologie a stilurilor de conducere (stilul autoritar, stilul democratic, stilul permisiv). Pentru fiecare din urmtorii factori, determinai situaiile posibile - iar, pentru fiecare situaie, stabilii care stil de conducere e mai probabil s fie utilizat: a) competena; b) motivaia; c) competiia; d) resursele e) tipul de societate; f) tipul de sistem politic; a. Pentru variabila competen (cu referire doar la competena liderului), sunt posibile dou situaii: - cea n care liderul e competent n specializarea respectiv, caz n care e mai posibil s apar stilul democratic, ntruct un specialist contientizeaz complexitatea sarcinilor de ndeplinit i necesitatea muncii de echip pentru soluionarea tuturor dificultilor care apar; - cea n care liderul nu e competent, caz n care, n mod paradoxal, cel mai probabil va apare nu stilul permisiv sau democratic, ci stilul autoritar, pentru c acest tip de lider caut s-i mascheze incompetena evitnd discuiile despre sarcinile de serviciu i lund singur decizii sau eventual consultndu-se doar aparent cu unii dintre subalterni; b. Pentru variabila motivaie, din multitudinea de situaii putem selecta dou: - n cazul n care sunt folosii preponderent motivatorii extrinseci, este mai probabil ca stilul de conducere s fie autoritar, ntruct n cazul acestui tip de mecanisme de motivare reelele de comunicare funcioneaz mai mult pe orizontal, n timp ce pe vertical exist un blocaj de comunicare, sau comunicarea este strict formal i orientat de jos n sus; - n cazul n care sunt folosii preponderent motivatorii intriseci, angajaii sunt stimulai mai mult prin atmosfera din grupul din munc sau prin elemente care in de tipul de sarcin, deci stilul de conducere va fi unul democratic sau unul permisiv (atunci cnd angajaii au grad mare de specializare i sunt pasionai de munca pe care o realizeaz); c. Pentru variabila competiie se pot lua n discuie dou situaii: - una n care competiia pe plan intern este puternic, caz n care coeziunea n echipa de lucru e slab, deci e mai probabil s apar stilul autoritar, conform principiului dezbin i guverneaz; - o alta n care competiia pe planul extern organizaiei e mai puternic, caz n care intr n funciune legea creterii coeziunii grupurilor n faa ameninrilor exterioare, deci e mai probabil s apar stilul de conducere democratic (grupurile puternic coezive submineaz stilul de conducere democratic ); d. Pentru variabila resurse, se pot considera dou extreme: - resurse rare (srace), caz n care liderul va concentra la nivelul su puterea i autoritatea de distribuire a acestor resurse, deci va adopta un stil autoritar; - resurse abundente, caz n care variabila nu va mai reprezenta un factor de determinare a unor interese divergente, deci se va adopta un stil democratic sau permisiv; e. Pentru variabila tipul de societate, se pot imagina dou cazuri: - fie o societate puternic stratificat, cu diferene mari de venit i stil de via ntre straturile sociale (aa cum pare s devin societatea romneasc), ceea ce va stimula apariia unui
75

Managementul organizaiilor

stil de conducere autoritar n multe organizaii, ntruct clasa inferioar pauperizat nu va avea la dispoziie suficiente oferte de lucru sau de reprofesionalizare; - fie o societate mai egalitar, cu o clas de mijloc solid, i n care nu exist diferene mari ntre clasa de jos i clasa de sus (modelul suedez), caz n care e mai probabil s apar stilul democratic; f. Pentru variabila tip de sistem politic, fr a mai considera situaiile posibile, se poate accepta ideea c tipul de organizare social i politic se reproduce la nivelul organizaiilor, deci, de exemplu, n cazul unui regim totalitarist, liderii instituiilor/organizaiilor vor adopta un stil de conducere autoritar; SOLUIA B Dac se consider toate variabilele n afar de competiie i competen la un nivel mediu i constant, se poate obine un model bifactorial (variabilele se vor lua n discuie numai pentru angajai) a crui reprezentare n sistem grafic cu dou axe arat astfel: + Competena b. stil democratic + -Competiia c. stil permisiv i stil autoritar _ -d. stil autoritar

a. stil permisiv

Raionament: a) n situaia n care competena angajailor e la un nivel ridicat, dar competiia pe plan intern e sczut (exist o delimitare clar a sarcinilor/seciunilor de lucru), stilul permisiv e cel mai probabil s apar, ntruct liderul unui astfel de tip de organizaie este tipul de simbol care are mai mult rolul de reprezentare o organizaiei dect rolul de acordare a sanciunilor-recompenselor sau mprire a sarcinilor; b) n situaia n care competena angajailor e la un nivel ridicat, iar competiia pe plan intern e intens (deci fie nu sunt clar delimitate responsabilitile fiecruia, fie accesul la resurse e inegal etc.), nu mai poate apare stilul permisiv, dar nici stilul autoritar, ntruct un colectiv de specialiti nu poate fi condus pe un interval mare de timp n manier autocratic; c) i d) n situaia n care competena angajailor e la un nivel sczut, nu se poate delega autoritatea i nu pot apare soluii inovative sau idei de schimbare organizaional n sens ascendent, deci stilul autoritar e cel mai probabil s apar indiferent de variabila competiie, cu meniunea c, n cazul n care competiia pe plan intern este sczut, poate apare i stilul permisiv; Teme pentru aplicaii (propuneri) 1. Evideniai 4-5 tendine sociale care au impact pe termen mediu asupra stilurilor de conducere n organizaiile romneti. Comentai efectul acestor tendine avnd n vedere i teoria contextual.
76

Managementul organizaiilor

2. Realizai un portret-robot al liderului-tip de organizaie romnesc i, corelativ, un portret-robot al liderului organizaiei ideale. 3. Caracterizai stilul de conducere ce se practic n organizaia din care facei parte i ncercai s-l ncadrai n tipologia cu cinci componente descris n curs. Test (gril de evaluare) 1. ntr-o organizaie, liderul este: a) persoana aflat n fruntea structurii sindicale; b) persoana nsrcinat cu relaiile cu mass-media; c) persoanele cu cea mai mare influen n cadrul grupelor de munc Indicai singurul rspuns corect. 2. ntr-o organizaie, managerul este: a) eful organizaiei; b) persoana nsrcinat cu recrutarea i selecia noilor angajai; c) persoanele care gestioneaz structurile i domeniile eseniale ale organizaiilor. Indicai singurul rspuns corect. 3. ntr-o organizaie, conductorul este: a) persoane cu salariul cel mai mare; b) persoane cu imaginea cea mai bun; c) persoana cu relaiile cele mai bune cu angajaii organizaiei. Indicai rspunsurile incorecte. BIBLIOGRAFIE 1. Mathis, Robert L., Panaite C. Nica, Costache Rusu, 1997, Managementul Resurselor Umane, Editura Economic, Bucureti; 2. Vlsceanu, Mihaela, 1993, Psihosociologia organizaiilor i conducerii, Editura Paidciu, Bucureti; 3. Zorlenan, T., E. Burdu, G.Cprrescu, 1998, Managementul organizaiei, Editura Economic, Bucureti.

77

Managementul organizaiilor

6. MANAGEMENTUL SCHIMBRII I SNTATEA ORGANIZAIILOR Obiective Capitolul privind managementul schimbrii i sntatea organizaiilor face cu putin: a) nelegerea sensului, a metodelor de abordare i conducere a schimbrii organizaionale i a conceptului de sntate organizaional. b) Asimilarea i exersarea instrumentelor de analiz organizaional. Trim un timp al schimbrii Schimbare i reform noteaz Dumitru Sandu au devenit cuvinte cheie ale perioadei post comuniste n societile central i est europene. Discursul public tiinific sau ideologic, mediatizat sau de comunicare direct, a ajuns s fie structurat n funcie de familii sau sub-familii ale sintagmelor asociate schimbrii n general, reformei n particular. Prin suprautilizare, cuvintele, ca i banii, se uzeaz. Demonetizarea familiei lingvistice a schimbrii este nsoit de o cretere a capacitii ei de semnificare social. Pe msur ce conceptul devine tot mai difuz n uzul public, are loc o mbogire a capacitii sale simbolice. Modul n care oamenii vorbesc despre schimbare n astfel de perioade spune tot mai mult despre mentalitile i strategiile lor de via (Dumitru Sandu, 1999, p.37) Dac cele de mai sus sunt, incontestabil, adevrate, n cele ce urmeaz ne vom concentra, cu precdere, asupra tehnologiei schimbrii organizaionale, proces inclus i influenat, firete, de ctre ansamblul schimbrii sociale. 6.1. Natura schimbrii Conceptul de schimbare, se arat n Management consulting. Manualul consultantului n management (1992) indic existena unei diferene perceptibile, ntre dou situaii ce se succed n timp, la o persoan, o echip, ntr-o organizaie sau ntr-o relaie. Cum se produce aceast diferen, care sunt cauzele ei, i ce semnificaie are ea pentru un manager? Pentru a rspunde la aceste ntrebri i la altele asemntoare, vor fi analizate mai nti diversele niveluri i dimensiuni ale schimbrii i relaiile dintre ele (utiliznd, n principal, informaiile din sursa indicat mai sus). 6.1.1. Schimbarea de mediu

Schimbarea nu este ceva nou; ea a fost i este o trstur a nsei existenei i istoriei omenirii. tim cu toii c fr schimbare nu exist via i c eforturile oamenilor de a obine condiii mai bune de trai implic adaptarea la schimbare. Exist un fenomen nou: profunzimea, complexitatea i ritmul fr precedent al schimbrilor tehnologice, sociale i de alt natur care au loc n prezent. Organizaiile din ziua de azi funcioneaz ntr-un mediu care se schimb permanent, capacitatea de adaptare la schimbrile de mediu a devenit o condiie fundamental pentru succesul organizaiei i ntr-un numr tot mai mare de cazuri, o condiie pentru simpla supravieuire. Anvergura schimbrilor din mediu difer de la ar la ar i de la regiune la regiune, dar exist i schimbri cu un caracter global, care afecteaz societile din ntreaga lume, precum criza resurselor energetice, poluarea mediului etc. Este tot mai greu s se dea rspuns la aceast problem, nu numai n rile care se dezvolt deosebit de repede, ca Japonia sau S.U.A., dar i n alte ri. Muli conductori rmn total dezorientai cnd i dau seama c organizaiile lor pot fi afectate de fore economice, sociale sau politice pe care pn acum nici nu le-ar fi bgat n seam la luarea unei decizii.

63

Managementul organizaiilor

6.1.2.

Schimbarea organizaional

Organizaiile nu se schimb de dragul schimbrii, ci pentru c fac parte dintr-un proces de dezvoltare mai amplu i trebuie s reacioneze la noile schimbri din mediu, la restriciile, cerinele i ocaziile care apar n acest domeniu. Ele sunt permanent forate s se adapteze la mediul n care exist i funcioneaz. Dar mai mult dect att ntreprinderile ct i alte organizaii genereaz i ele schimbri n mediul exterior, de exemplu prin realizarea i comercializarea de produse i tehnologii noi care devin dominante i sunt apoi larg utilizate. Astfel se modific mediul tehnologic naional i internaional. Schimbarea poate privi orice aspect sau factor al unei organizaii. Prin urmare, pot fi avute n vedere: a. schimbri n nsi baza de constituire a organizaiei (natura i nivelul activitii, statutul juridic, forma de proprietate, sursele de finanare operaionale pe plan internaional i impactul lor, diversificarea, fuzionarea, societile mixte); b. schimbri ale sarcinilor i activitilor (gama de produse i servicii oferite, pieele pe care se lucreaz, beneficiarii i furnizorii); c. schimbri ale tehnologiei utilizate (echipamente, materiale i energie utilizate, procese tehnologice, tehnologia de birou); d. schimbri n structurile i procesele de conducere (organizarea intern, fluxul lucrrilor, procedurile de luare a deciziilor i de control, sisteme informaionale); e. schimbri n cultura organizaional (valori, tradiii, relaii neoficiale, influene i procese, stil de conducere); f. schimbri n ceea ce privete personalul (conducerea i personalul angajat, competena, atitudinile, motivaiile, comportamentul i eficiena n munc); g. schimbri ale performanei organizaionale (financiare, economice, sociale, artnd cum anume organizaia se leag de mediu, i ndeplinete misiunea i abordeaz posibiliti noi); h. schimbri ale imaginii pe care i-a creat-o organizaia n cadrul organizaiilor de aceeai natur i n societate. 6.1.3. Schimbarea uman

Dimensiunea uman a schimbrii organizaionale este fundamental, deoarece oamenii din organizaie personalul de conducere i cel tehnic i ali lucrtori sunt cei al cror comportament determin n final ce schimbri organizaionale se pot face i ce profituri reale vor rezulta din ele. Se ntmpl aa deoarece organizaiile sunt nainte de orice nite sisteme umane. Oamenii trebuie s neleag, s vrea i s poat s implementeze schimbri care la prima vedere pot aprea ca fiind pur tehnologice sau structurale, dar care i vor afecta, de fapt, ntr-un fel sau altul. n procesul de adaptare la schimbarea organizaional oamenii trebuie s se schimbe i ei: trebuie s acumuleze noi cunotine, s absoarb mai multe informaii, s abordeze sarcini noi, s-i mbunteasc gradul de competen i foarte adesea s-i schimbe obiceiurile de munc, valorile i atitudinile fa de modul de lucru din organizaii. Schimbarea valorilor i atitudinilor este esenial. Probabil c nu poate exista nici o schimbare real fr o schimbare de atitudine. Este important s recunoatem c n cadrul unei organizaii aceast cerin se refer la toat lumea, ncepnd cu liderul acesteia. Cei care vor ca subordonaii i colegii lor s se schimbe trebuie s fie gata s-i analizeze i s-i schimbe propriul lor comportament, metodele de lucru i atitudinile proprii. Aceasta este regula de aur a schimbrii organizaionale.

64

Managementul organizaiilor

Specialitii n tiina conducerii sunt de acord c un concept util referitor la schimbare n cazul oamenilor este cel elaborat de Kurt Lewin. Este vorba de un model secvenial, ale crui etape, cum artm anterior, sunt denumite: dezgheare, schimbare i rengheare. Dezghearea postuleaz o situaie nelinititoare ntr-o oarecare msur, deoarece se presupune c e nevoie de un anumit grad de insatisfacie i team. Condiiile care intensific procesul de dezgheare include, de obicei, un grad de tensiune mai mare dect cel normal, care conduce la o necesitate vizibil de schimbare (de exemplu, absena surselor de informare, dispariia contactelor existente i a rutinei i o diminuare a prerii bune pe care oamenii o au despre ei nii). Schimbarea, sau avansul ctre schimbare, este etapa central a modelului, n cadrul creia att conducerea ct i personalul ncep s practice noile relaii, metode i comportamente. Subprocesele schimbrii cuprind: - identificarea, n cadrul creia persoanele implicate testeaz schimbrile propuse n virtutea motivelor exterioare ce le-au fost prezentate ( de ctre conducere sau de un consultant); - interiorizarea, n cadrul creia oamenii traduc obiectivele generale i principiile schimbrii n obiective i reguli personale concrete. Acest proces poate fi dificil, necesitnd de regul un efort considerabil din partea celui care se schimb i mult rbdare, creativitate i imaginaie din partea consultantului care ajut procesul de schimbare, pentru a transforma motive exterioare (generale) n motive interioare (specifice i personale) pentru acceptarea schimbrii propuse. Renghearea se produce cnd persoana care s-a schimbat constat acest lucru prin propria experien. Subprocesele implicate necesit un mediu propice i cooperant (de exemplu, aprobarea noului comportament de ctre cadrele de conducere) i sunt de regul nsoite de faptul c persoana respectiv ncepe s aib o prere mai bun despre sine ca rezultat al unui sentiment de mplinire, ca urmare a ndeplinirii sarcinii. n stadiile iniiale ale etapei de rengheare se recomand s se realizeze o consolidare permanent a comportamentului cerut (prin recompense, laude etc.) pentru a se accepta procesul de nvare. Ulterior, se recomand consolidarea la anumite intervale pentru a preveni dispariia noilor modele de comportament ce au fost nsuite. n final, noul comportament i noile atitudini sunt fie consolidate i interiorizate, fie respinse i abandonate. Exist patru niveluri de schimbare: a. schimbri de cunotine b. schimbri de atitudine; c. schimbri de comportament individual; d. schimbri de comportament organizaional sau de grup. naintnd de la nivelul 1 la nivelul 4 se trece prin grade tot mai mari de dificultate n efectuarea schimbrii, timpul necesar schimbrii fiind totodat, tot mai ndelungat. Este esenial s reinem c schimbrile din mediu afecteaz schimbarea persoanelor dintr-o organizaie. Aceasta deoarece mediul nu este ceva ce ncepe dincolo de poarta organizaiei, ci ceva ce se infiltreaz n ntreaga organizaie. Oamenii l aduc cu ei cnd vin la lucru. Schimbrile care se petrec n mediul n care funcioneaz o organizaie pot facilita sau mpiedica schimbarea n rndul oamenilor care lucreaz ntr-o organizaie. O problem frecvent este aceea a unor persoane care sunt expuse simultan la att de mult schimbare i la atta stres, att la lucru, ct i n viaa lor familial i social, nct nu-i pot face fa i clacheaz. Pe de alt parte, anumite schimbri din mediu, ca de pild ptrunderea mai rapid a noilor tehnologii de comunicare i informare n toate domeniile vieii umane, faciliteaz mult schimbrile ce trebuie planificate i implementate de ctre conducerea organizaiilor.

65

Managementul organizaiilor

6.1.4.

Rezistena la schimbare

Istoria omenirii arat c, n fond, oamenii sunt deosebit de adaptabili, pot face fa schimbrii i, n general, o accept ca pe un fapt natural de via. Atunci, de ce schimbarea n rndul oamenilor devine att de dificil n contextul schimbrii organizaionale? De ce este schimbarea un cuvnt att de nfricotor pentru muli oameni? Oamenii opun rezisten i ncearc s evite schimbrile de pe urma crora o duc mai prost dect n prezent n privina coninutului muncii, condiiilor de lucru, ncrcrii cu sarcini, venitului, puterii de care dispun. Acest lucru este uor de neles. i totui se opune rezisten, chiar i atunci cnd schimbrile propuse au un caracter neutru, sau chiar favorabil persoanelor vizate. Exist mai multe motive, psihologice i de alt natur, pentru aceast atitudine, dar cele de mai jos par s fie cel mai importante. Lipsa convingerii c schimbarea este necesar. Dac oamenii nu sunt informai n mod adecvat i dac nu li se explic scopul schimbrii, vor considera situaia actual ca fiind satisfctoare, iar orice efort de a o schimba drept inutil i deranjant. Schimbarea impus este resimit ca neplcut. n general, oamenilor nu le place s fie tratai ca nite obiecte pasive. Nu le plac schimbrile care le sunt impuse i n legtur cu care nu-i pot exprima nici o prere. Surprizele nu sunt agreate. Oamenilor nu le place s nu fie informai n legtur cu vreo schimbare ce se pregtete; hotrrile conducerii care aduc cu ele schimbri importante sunt dezagreabile dac vin prin surprindere. Teama de necunoscut. n mod fundamental, oamenilor nu le place s triasc n nesiguran i pot s prefere o situaie prezent imperfect n locul unui viitor necunoscut i nesigur. Oamenii ovie s abordeze chestiuni nepopulare. Liderii ncearc adesea s evite realitatea neplcut i aciunile nepopulare, chiar dac i dau seama c nu vor putea s le evite venic. Teama de incapacitate i eec. Muli oameni sunt ngrijorai de capacitatea lor de a se adapta la schimbare i de a-i pstra i mbunti calitatea activitii ntr-o situaie de munc. Unii se pot simi ameninai, punnd la ndoial propria lor capacitate de a face un efort special pentru a nva metode noi. Practicile, obiceiurile i realitile sunt tulburate. Ca urmare a schimbrii organizaionale, practici i obiceiuri de lucru bine stabilite i deplin stpnite pot deveni nvechite, iar relaii familiare pot fi modificate sau total distruse. Aceasta poate conduce la stri de frustare i de insatisfacie considerabile. Lipsa de respect i ncredere n persoana care promoveaz schimbarea. Oamenii sunt bnuitori cnd este vorba de o schimbare propus de un lider n care nu au ncredere i pe care nu l respect sau de orice persoan din afar a crei competen i ale crei motive de schimbare nu sunt cunoscute i nelese. 6.2. Metode de abordare a schimbrii n organizaii 6.2.1. Schimbarea neplanificat. n orice organizaie se produc schimbri naturale, evolutive. Un exemplu tipic este mbtrnirea echipamentelor i a oamenilor, care are att aspecte negative, problematice (de exemplu necesitatea de a repara, moderniza i nlocui echipamentul sau necesitatea de a nlocui acei conductori care i-au pierdut dinamismul i elanul), ct i aspectele pozitive (competena tehnic i de conducere acumulat n ani de experien practic). Aceste schimbri au loc independent de voina conducerii. Dei nu pot fi cu adevrat planificate, acestea pot i trebuie avute n vedere cnd
66

Managementul organizaiilor

se planific viitorul ntreprinderii. Este posibil s se planifice msuri de prevenire i eliminare a consecinelor negative ale schimbrii evolutive. O mare parte a schimbrii neplanificate nu este de natur evolutiv. Aceasta deoarece organizaiile pur i simplu trebuie s reacioneze la situaii noi. Spre pild, o ntreprindere productoare poate fi silit, din cauza concurenei, s-i reduc drastic preurile sau o grev poate fora o organizaie s mreasc salariile etc. O astfel de schimbare este adaptiv sau reactiv. Organizaia nu a planificat-o i, adesea, nu a vzut necesitatea ei dect cnd a fost prea trziu. ns organizaia opereaz schimbarea pentru a rspunde unor evenimente sau tendine care o amenin sau care, dimpotriv, i ofer posibiliti noi, neateptate. 6.2.2. Schimbarea planificat Dac o organizaie i limiteaz ntregul efort de schimbare la efectuarea unor schimbri neplanificate, acesta este un semn de management inadecvat (ineficient). Acolo unde se ntmpl aa ceva se demonstreaz lipsa oricrei dorine sau incapacitatea de a privi n viitor i de a pregti organizaia pentru a reaciona la organizaiile viitoare, la momentul i n modul potrivit. Planificarea nu elimin complet schimbrile neplanificate, ns ajut organizaia s se pregteasc n mod adecvat pentru unele schimbri ce pot fi anticipate i reduce numrul de situaii n care trebuie fcute schimbri n grab, ntr-o atmosfer de panic. Mai mult dect att, planificarea schimbrii permite organizaiei s creeze viitorul (de exemplu, prin progresul tehnologic sau prin lansarea de produse i servicii noi), s-i propun i s ating obiective de dezvoltare ndrznee. Cteva ntrebri ce pot fi puse cnd se planific schimbarea sunt: Ce !" schimbri au loc n mediu? Care vor fi implicaiile lor pentru organizaia noastr? Ce !" schimbri trebuie s facem noi pentru a ne atinge obiectivele de dezvoltare, a ne mbunti activitatea, a ne mri segmentul de pia etc.? Ce !" schimbri nedorite se vor produce n organizaia noastr dac nu lum din timp msuri pentru a le mpiedica? Ce !" fel de schimbare i n ce grad suntem capabili s o introducem? Ce !" fel de schimbare vor putea oamenii s accepte i s susin i n ce grad? S !" implementm schimbarea n etape? Care vor fi relaiile dintre diversele schimbri pe care intenionm s la facem? Cum le !" vom coordona ? Care trebuie s fie orizontul nostru de timp i programul de implementare a schimbrii? !" Ultima ntrebare este crucial. Att organizaiile, ct i oamenii pot absorbi doar un volum limitat de schimbare pe o anumit perioad de timp, iar aceast capacitate de absorbie nu este aceeai n diferitele, ri sau la diferii oameni. Prin urmare, programarea atent a ritmului schimbrii este una din tehnicile principale necesare pentru conducerea schimbrii, precum i o dimensiune critic a planificrii sale. 6.2.3. Schimbarea impus O mare parte a schimbrii n cadrul organizaiei este impus de ctre conducere. Frecvent aceasta genereaz nemulumire i resentimente, mai ales dac oamenii afectai de astfel de schimbri cred c ar fi trebuit s fie consultai sau cel puin informai n prealabil. Dac schimbarea este iniiat de pe o poziie de for ea poate s dispar odat cu dispariia sursei de putere sau absena unor sanciuni adecvate. Nu se poate afirma ns c orice schimbare impus este de la sine nepotrivit. Exist situaii de urgen n care discutarea schimbrii este imposibil, iar ntrzierea n luarea unei hotrri ar fi
67

Managementul organizaiilor

egal cu sinuciderea. Exist msuri i reglementri administrative care afecteaz muli oameni, dar care sunt de importan minor i nu justific discuii i consultri ndelungate. n general, atitudinea fa de schimbarea impus este mult influenat att de cultur, de educaie, de existena sau inexistena unor alternative de schimbare, ct i de ali factori. nainte de a decide s impun o schimbare, liderul organizaiei trebuie s se pregteasc temeinic. Impunerea schimbrii este oportun numai dac liderul este ferm convins c nu exist nici o alt alternativ, dac de exemplu, nu i-a putut asigura sprijinul grupului, dar tie c schimbarea este inevitabil. Liderul trebuie ns s fac totdeauna efortul de a explica de ce a hotrt s impun o schimbare. 6.2.4. Schimbarea participativ Oamenii aparinnd unor culturi naionale i organizaionale diferite nu au aceeai atitudine fa de schimbrile care le sunt prezentate drept un fapt mplinit i care le sunt impuse fr nici o discuie sau consultare prealabil. Totui, tendina ctre utilizarea schimbrii participative este tot mai pronunat n lumea de azi. Oamenii vor s tie ce schimbri se pregtesc i s fie n stare s influeneze acele schimbri care i privesc. Pe de alt parte, conductorii diverselor organizaii sunt tot mai contieni de aceast cerin fundamental i reacioneaz prin adoptarea unei abordri participative a schimbrii. Un proces de schimbare participativ este mai lent, cere mai mult timp i este mai costisitor dect schimbarea impus, dar este considerat ca fiind mai durabil. n plus, schimbarea participativ ajut conducerea s beneficieze de experiena i creativitatea oamenilor, ceea ce este greu de fcut dac schimbarea este impus. Exist diverse niveluri i forme de participare la procesul de schimbare, depinznd de natura i complexitatea schimbrii, de maturitatea, coerena i motivaia grupului i de relaia dintre conducere i personalul organizaiei. La primul nivel, conductorul sau consultantul informeaz personalul vizat despre necesitatea schimbrii i despre msurile specifice ce se pregtesc. La nivelul al doilea, pe parcursul procesului de schimbare au loc consultri cu privire la schimbarea respectiv, de exemplu pentru identificarea nevoii de schimbare i pentru a verifica dac oamenii ar reaciona negativ la msurile propuse. Se solicit sugestii i critici, iar conducerea poate s-i reconsidere planul de schimbare pe baza acestora. La nivelul al treilea, conducerea urmrete implicarea activ a personalului n planificarea i implementarea schimbrii, invitnd oamenii s participe la definirea a ceea ce trebuie schimbat i a modalitii de operare a schimbrii, precum i la traducerea n fapt a schimbrilor. Acest lucru se realizeaz, n mod normal, prin intermediul unor grupe de lucru, colective pe probleme, comitete speciale, edine cu personalul etc. 6.2.5. Schimbarea negociat n multe situaii, schimbarea necesit negocieri. Acestea au loc atunci cnd dou sau mai multe persoane sau grupuri discut msurile ce urmeaz a fi introduse, beneficiile obinute i costurile implicate din punctul de vedere al tuturor celor interesai. Rezultatul poate fi un compromis atunci cnd nici una din pri nu-l consider drept soluia ideal. Totui, crete probabilitatea ca toi cei implicai s acorde sprijin i, de aici, probabilitatea de a implementa acordul la care s-a ajuns. Conductorii trebuie s fie deosebit de receptivi fa de ideea unui dialog cu reprezentanii personalului organizaiei, dialog care este de dorit nu numai n cazurile prevzute n mod expres de lege sau acorduri oficiale, ci i pentru pregtirea altor schimbri care pot afecta interesele oamenilor din organizaie.
68

Managementul organizaiilor

6.3. Managementul schimbrii 6.3.1. Principii ale managementului schimbrii

Este, desigur, imposibil s oferi un model simplu de realizare a schimbrii organizaionale n toate situaiile, dei se pot meniona cteva reguli utile. n primul rnd, este nevoie s se armonizeze msurile i procesele de schimbare cu activitile i procesele de conducere normale ale organizaiei. S-ar putea s existe concuren pentru obinerea unor resurse mai greu disponibile; unii oameni pot fi solicitai att pentru planificarea sau pregtirea unei schimbri, ct i pentru rezolvarea unor probleme curente. Problema este deosebit de actual i de delicat n organizaiile care trec prin schimbri majore, de exemplu n cazul produciei de serie mare, unde trecerea la un nou produs sau la o nou tehnologie necesit o restructurare major de producie, i a seciilor, i ntrebarea este cum s se realizeze acest lucru fr pierderi substaniale de producie i productivitate. n al doilea rnd conducerea trebuie s determine msurile de schimbare concrete pentru care este nevoie de ndrumarea sa i s decid asupra gradului i formei n care se va implica direct n asemenea msuri. Criteriul principal este gradul de dificultate al msurilor i importana lor pentru viitorul organizaiei. n organizaiile mai mari conducerea superioar nu se poate implica direct n toate schimbrile, dar exist unele schimbri pe care trebuie s le conduc direct sau trebuie s gseasc o manier adecvat, explicit sau simbolic, de a acorda sprijin. Aceste mesaje de consolidare care vin de la conductor constituie un stimul-cheie ntr-un efort de schimbare. n al treilea rnd, diversele procese de schimbare din organizaie trebuie s fie armonizate ntre ele. Dac acest lucru poate fi uor ntr-o organizaie mic i simpl, el poate fi dificil ntr-una mare i complex. Adesea diverse servicii lucreaz la probleme similare (de exemplu introducerea de noi tehnologii de prelucrare a informaiei). Ele pot veni cu propuneri care nu se ncadreaz n politica general a conducerii i n procedurile standard sau care necesit resurse excesiv de mari. Sau, pentru a continua exemplul, un serviciu elaboreaz propuneri de schimbare mai bune, impunndu-se ca celelalte servicii s fie convinse c trebuie s renune la sistemul lor actual sau la noile propuneri i s accepte propunerile mai bune ale altcuiva. Acestea sunt situaii n care conducerea superioar trebuie s intervin cu tact. n al patrulea rnd, a conduce schimbarea nseamn a avea de-a face cu diversele ei aspecte tehnologice, structurale, procedurale, umane, psihologice, politice, financiare etc. Aceasta este, poate, rspunderea fundamental i cea mai dificil a conducerii legat de schimbarea organizaional, deoarece procesul de schimbare implic specialiti care adesea ncearc s-i impun vederile lor limitate n privina unor probleme complexe i multidisciplinare. n al cincilea rnd, a conduce schimbarea presupune a lua hotrri cu privire la utilizarea diverselor metode i tehnici de abordare care s permit un bun nceput, lucrul sistematic, nfrngerea rezistenei, asigurarea colaborrii din partea oamenilor i implementarea real a schimbrii. 6.3.2. Rolul inovatorilor i agenilor de schimbare

Experiena arat c un efort de schimbare necesit un nceput bun. A lua o hotrre corect n legtur cu ce anume trebuie schimbat i a mpri rspunderile nu este suficient. Trebuie s existe oameni care s aib mini critice i inovatoare, crora s le plac s experimenteze, s ntrevad viitorul, s aib convingerea c schimbarea este posibil i s influeneze pe alii nu vorbind despre schimbare, ci demonstrnd ce anume se poate realiza. Aceti inovatori, oameni ai avangardei, militani sau ntreprinztori interni, cum sunt denumii uneori, pot lucra sau nu n posturi de conducere.
69

Managementul organizaiilor

Organizaiile interesate n schimbare trebuie s ncurajeze inovaia, experimentele i spiritul ntreprinztor. Pentru conducere aceasta nu nseamn doar a tolera abateri de la rutin i tradiie i a accepta c acest lucru nu este posibil fr un oarecare risc, ci i a angaja n mod deliberat persoane inovatoare, dndu-le ansa s lucreze, observndu-le n timpul activitii i folosindu-i ca exemple pentru a arta ce poate s realizeze organizaia. Persoanele sau echipele inovatoare i cu spirit ntreprinztor joac un rol proeminent n strategiile de succes ale schimbrii organizaionale. Acetia sunt pentru organizaie principalii ageni ai schimbrii. Adesea schimbarea ncepe chiar n unitile lor. Unii din ei vor deveni conductorii unor uniti noi, responsabili pentru produse sau servicii, coordonatori ai proiectelor de schimbare sau instructori i consultani interni care vor ajuta alte uniti s efectueze schimbrile necesare. 6.4. Adaptarea i sntatea organizaiilor Evoluia teoriei organizaiei, studiile empirice, experimentele realizate dovedesc tot mai clar c problemele cheie ale organizaiei sunt eficiena i adaptabilitatea. Confruntate cu frecvente i intense schimbri ale condiiilor de mediu, organizaiile reacioneaz adaptiv, capacitatea de adaptare exprimnd direct starea de sntate a organizaiei. n plan practic, asigurarea sntii organizaiei implic: - diagnosticarea riguroas a strii de funcionare a organizaiei, detectarea influenelor din exterior i elaborarea soluiilor alternative ca soluii de adaptare; n acest scop sunt utilizate modele de diagnosticare i strategii de rezolvare a problemelor organizaiilor (strategii de schimbare); - simultan i n strns legtur cu rezolvarea problemelor de funcionare a organizaiilor (prin strategii adaptive, de schimbare) se acioneaz pentru terapia conflictelor organizaionale. 6.4.1. Analiza organizaional n chip firesc, primele ncercri de modelare a organizaiilor au identificat organizaia cu una din componentele sale. Nici nu putea fi altfel. n etapele de la nceput ale unei noi tiine registrul analitic este preponderent descriptiv, predominant fiind detectarea i descrierea componentelor domeniului investigat. Efortul sintezei, al viziunii atotcuprinztoare este cu putin abia mai trziu. Drept urmare, la nceputul secolului, ct i ulterior, ncepnd cu Weber, Taylor, Fayol i continund cu muli alii, managementul tradiional se consacra descifrrii formulei organizaiei, evoluiile ce au urmat pendulnd ntre tendine ce se dovedeau unilaterale (coala relaiilor umane, coala tehnologic i coala decizional) i nzuind s le contrabalanseze. n diverse variante i diverse formulri, fiecare coal promova o imagine restrictiv, specific asupra organizaiei, asupra conducerii i conductorului. Etapa de maturitate a modelelor organizaionale este vizibil n deceniile ulterioare celui deal doilea rzboi mondial, prin apariia i expansiunea teoriilor integraliste, prin perspectiva sistemic asupra organizaiilor. Demersul sistemic a fost i este extrem de fertil, att n plan explicativ, ct i prin valenele instrumental-operaionale. n sensul celor de mai sus, ilustrativ este modelul Nadler Tushman elaborat n anii deceniului al optulea. (vezi N.Blan, D.Iacob, 1996, p.126-151) Modelul propus are dou finaliti: face posibil diagnosticarea organizaiei i, totodat, permite un mod sistematic de intervenie asupra comportamentului organizaiei. ntemeindu-se pe premise care vizeaz caracterul dinamic i deschis al organizaiei, identificarea comportamentului organizaional la nivel de individ, grup i sistem organizaional, caracterul restrictiv al medului exterior organizaiei, modelul Nadler Tushman pune n eviden i analizeaz intrrile, procesele interne i ieirile organizaiei.
70

Managementul organizaiilor

Model de analiz organizaional (Modelul Nadler Tushman) A. Intrri Mediu Resurse Comportament managerial anterior Criterii i standarde ORGANIZAIA Ieiri Comportamente individuale Comportament de grup Funcionarea sistemului relativ la: - atingerea scopului - utilizarea resurselor - adaptare - eficien

Procese de transformare Interaciune ntre componente majore: - sarcini - organizare formal - organizare informal - indivizi - tehnologii

B.

COMPONENTELE ORGANIZAIEI

n modelul Nadler Tushman sunt identificate patru componente eseniale ale organizaiei: sarcina (scopul), indivizii (membrii), organizarea formal i organizarea informal. Sarcina organizaiei (caracteristici) - Nivelul de complexitate (deprinderi solicitate) - Certitudine; - Autonomie; - Control; - Feedback; - Variabilitate; - Semnificaie; - Cerine de informare; Indivizii (caracteristici) Caracteristici demografice - Educaie; - Vrst; - Urban sau rural (apartenen i provenien) Diferene de personalitate - Intensitatea i natura motivaiei; - Autorespect; - Orientarea extern sau intern (introvertit sau extravertit) Organizare formal (caracteristici) Practici de leadership (de conducere direct a oamenilor): Comportament funcional; Participare. Microstructur: - Distribuirea (delegarea) sarcinii; - Distribuirea recompenselor; - Scopuri formale; - Sisteme de planificare; - Sisteme de control i informare; - Selecie i sisteme de distribuire.
71

Organizare informal (caracteristici) Funcii de grup: - Structuri informale distincte de cele formale; - Modele de comunicare; - Scopuri informale; - Elaborare real a deciziei; Relaii intergrupuri: - Flux de informaii (calitate); - Conflict de cooperare; - Percepii; Procese i structuri: - Reele, clici, grupuri de interese.

Managementul organizaiilor

Macrostructur - Diviziunea muncii; - Gruparea sarcinilor i a indivizilor - Dimensiunile organizaiei; - Centralizare; - Formalizare; - Elaborarea deciziei; - Mecanisme de integrare. C. MODEL DE DIAGNOSTIC ORGANIZAIONAL

Gruparea componentelor organizaiei n scheme general a acesteia (intrri, procese de transformare, ieiri) face cu putin elaborarea unui model de diagnostic organizaional, n interiorul cruia toate cele patru componente ale organizaiei se afl n corelaii reciproce. Plecnd de la modelul Nadler-Tushman, se poate construi o variant de analiz i diagnoz organizaional n care componentele organizaiei sunt grupate astfel: a) sarcina (misiune); b) resurse umane (indivizi); c) structur (formal i informal); d) tehnologii (metode i instrumente specifice organizaiei). Evident, corelaiile dintre componentele organizaiei se analizeaz n acelai mod (precum n situaiile primei variante).

O R G A N IZA IA
Intrri M ediu R esurse C om portam ent m anagerial anterior SA RC IN A

Ieiri

Indivizi

O rganizare inform al

Individ G rup S istem

O rganizare form al

M E D IU

G rania organizaiei

72

Managementul organizaiilor

D.

CONCEPTUL I IPOTEZELE CORESPONDENEI

ntre componentele organizaiei considerate dou cte dou se realizeaz n proporii variabile relaii de compatibilitate, de coresponden mai mult sau mai puin consistent. Mai precis, compatibilitatea dintre dou componente este definit drept msura n care nevoile, cerinele, scopurile i structurile unei componente sunt compatibile cu nevoile, cerinele, scopurile i structurile unei alte componente. n acest fel, corespondena sau potrivirea (n englez fit), este o msur a consistenei mutuale ntre perechi de componente. Datorit faptului c, n cadrul organizaiei, componentele acesteia cuprind o arie variabil i diferite tipuri de fenomene, corespondena poate fi mai clar definit numai prin referire la perechi specifice de componente. n orice caz, rezultatele cercetrii pot fi folosite drept ghid pentru a ti dac dou componente sunt ntr-o situaie de potrivire puternic sau nepotrivire puternic. Realizarea acestor corespondene este hotrtoare, deoarece nepotrivirile puternice determin comportamentul disfuncional al organizaiei. Aa cum fiecare pereche de componente are un grad nalt sau cobort de consisten, ca urmare a corespondenei ridicate sau sczute dintre componente, n acelai fel modelul global al organizaiei (organizaia ca atare, n ultim instan) are o consisten nalt sau joas ca sistem integral. La baza modelului se afl ipoteza conform creia ntre natura corespondenelor dintre componentele organizaiei i comportamentul indivizilor, grupurilor i cel al ntregii organizaii exist o strns legtur. n temeiul acestei ipoteze, atunci cnd unele dintre componentele organizaiei sunt constatate, eficiena comportamentului de ansamblu al organizaiei va fi determinat de concordana (consistena relaiei) dintre componentele variabile aflate n schimbare i supuse analizei diagnozei. n esen, comportamentul organizaional eficace este definit drept comportamentul ce conduce la nivelurile nalte de atingere a scopurilor i de utilizare a resurselor prin capacitatea ridicat de adaptare a organizaiei. Definiiile corespondenelor Corespondena Probleme n ce msur nevoile individului se ntlnesc cu configuraiile 1.Individ organizaionale. n ce msur indivizii au percepii corecte sau organizaie distorsionate asupra structurilor organizaionale. Convergena (organizare formal) scopurilor individuale i colective. n ce msur nevoile individului se regsesc n sarcin. 2.Individ sarcin n ce msur individul are deprinderi i abiliti cerute de cerinele sarcinii n ce msur nevoile individului se intersecteaz cu organizaia 3.Individ organizare informal. informal n ce msur organizaia informal folosete resursele individului pentru realizarea obiectivelor informale. 4.Sarcin Dac configuraiile organizaionale sunt adecvate pentru a configuraie rspunde cerinelor sarcinii. Dac configuraiile organizaionale organizaional tind s motiveze un comportament compatibil cu cerinele (organizare formal) sarcinii 5.Sarcin organizare Dac structura informal faciliteaz sarcina de performan sau informal nu. Dac acesta mpiedic sau ncurajeaz realizarea cerinelor sarcinii.
73

Managementul organizaiilor

6.Organizare formal organizare informal

Dac scopurile, recompensele i structurile informale sunt compatibile cu cele ale organizaiei formale.

Dac structura componentelor este consistent (compatibil) n 7.Organizaie mediu raport cu cerinele mediului, n special relaia dintre configuraiile organizaionale i mediu. n ultim instan, gradul de consisten al corespondenelor (grasul de potrivire) este observabil prin analiza ieirilor, i este vizibil n urmtoarele direcii: a) Comportament individual: - performan; - satisfacie; - ntrzieri; - fluctuaie. b) Comportament de grup i intergrup: - coeziune i satisfacie; - performana unor grupuri sau departamente; - colaborare sau conflict intergrupal; - comunicare ntre grupuri. c) Funcionarea sistemului (funcionarea organizaiei ca ntreg, comportamentul organizaional): - ct de bine se realizeaz obiectivele specifice organizaiei (beneficii, amortizarea investiiilor etc.) - ct de bine utilizeaz organizaia resursele disponibile; - ct de bine este adaptat organizaia mediului (meninerea schimburilor favorabile cu mediul pe o anumit perioad de timp). 6.4.2. Adaptarea organizaiilor prin identificarea i rezolvarea problemelor Modelul de diagnosticare a strii organizaiei (prin evaluarea potrivirii, a corespondenei dintre componente) este de real utilitate atunci cnd diagnosticarea este continuat prin intervenii asupra comportamentului organizaiei. De mult vreme s-a observat c, de regul, condiiile cu care se confrunt organizaiile sunt schimbtoare i c managerii sunt obligai continuu s se angajeze n activiti de identificare i rezolvare a problemelor. Fazele principale ale acestor procese de rezolvare a problemelor sunt schiate n cele ce urmeaz:
M odel de diagnostic

Diagnostic

Evaluare (feed back)

Soluii alternative

Aciune

74

Managementul organizaiilor

Modelul poate fi folosit ca un cadru de orientare a diagnosticului, a evalurii alternativelor de aciune i a evalurii (prin feed back) a rezultatelor aciunii manageriale. n msura n care managerul este familiarizat cu rezultatele cercetrii referitoare la diferitele compatibiliti n cadrul modelului, va fi n stare att s diagnosticheze , ct i s evalueze planurile alternative de aciune. Pe scurt, procesele problem solving ( de rezolvare a problemelor) bazate pe folosirea modelului de diagnostic pot fi folosite ca un instrument managerial eficient. Avnd la dispoziie procese de problem solving i modelul de diagnostic, este posibil s se identifice i s se descrie un numr de pai distinci n ciclul de problem solving: diagnosticul, aciunea prin soluii alternative; feed-back-ul de evaluare. A. DIAGNOSTICUL Aceast etap are ca premis ideea c orice aciune managerial trebuie s fie precedat de diagnosticul riguros investigat. Etapa cuprinde patru pai distinci, dar legai ntre ei: a) Identificarea sistemului. nainte de nceperea oricrei analize detaliate este important s se identifice sistemul luat n considerare. Unitatea de analiz se cere clar precizat (proiect, compartiment, organizaie). b) Determinarea naturii variabilelor cheie. Avnd sistemul definit, urmtorul pas are n vedere folosirea datelor situaiei (sau cazului) pentru a determina natura intrrilor i a celor patru componente cheie (indivizii, sarcina, organizarea formal i cea informal). Analistul trebuie s se centreze pe nelegerea dimensiunilor fiecrei variabile, a fiecrei componente. Diagnosticul nu trebuie s se centreze pe o descriere exhaustiv a fiecrei componente, ci mai degrab pe dimensiunile pe care analitii le consider cele mai importante n situaia respectiv. c) Diagnosticarea strii compatibilitilor, a corespondenelor dintre componente i relaia lor cu comportamentele de ieire. Acest pas este cel mai critic n faza de diagnostic. El implic practic dou etape aflate n legtur: a. diagnosticarea compatibilitii ntre componente; b. luarea n consideraie a legturii ntre corespondene i ieirea (output-ul) sistemului. Folosindu-se experiena, observaiile i cunotinele deprinse din cercetrile managerului, trebuie s se evalueze fiecare din liniile de coresponden ale modelului; analistul trebuie s se evalueze pe msura n care componentele cheie sunt consistente (sau potrivite, compatibile) una cu cealalt; Potrivirile (sau lipsa lor) ntre componentele cheie au consecine n termenii comportamentului sistemului. Acest pas expliciteaz legtura dintre comportament i potrivire (consisten, compatibilitate). Aadar, avnd diagnosticul diferitelor potriviri, analistul trebuie apoi s pun n legtur potrivirile cu comportamentele observate n sistem (conflict, performan, stres, satisfacie). Acesta este un pas esenial deoarece aciunea managerial va fi orientat asupra acestor consecine ale potrivirilor. d) Identificarea problemelor critice ale sistemului. Pe baza diagnosticului corespondenelor i a consecinelor lor comportamentale, pasul final n diagnoz const n punerea n legtur a setului de comportamente cu ieirile sistemului 8atingerea scopului, utilizarea resurselor i adaptarea). Analiznd aceste ieiri, managerul trebuie s evalueze ce comportamente ale sistemului cer atenie managerial i aciune. Faza de diagnostic oblig analistul (managerul, conductorul organizaiei) s elaboreze un set de decizii asupra problemelor celor mai presante ale sistemului. B. SOLUIILE ALTERNATIVE Diagnosticul face posibil luarea n considerare a aciunilor manageriale poteniale (posibile). Aceast faz a evalurii aciunii este mprit n trei etape: a) Construirea de soluii alternative. Avnd identificate problemele critice i relaia dintre potriviri i comportamente, urmtorul pas const n producerea (elaborarea) unui ir de posibile
75

Managementul organizaiilor

aciuni manageriale. Aceste aciuni sau intervenii vor fi orientate asupra potrivirilor inconsistente, care la rndul lor vor modifica comportamentul luat n discuie. Planurile de aciune pentru o anumit situaie pot fi diferite sau pot fi mai multe intervenii sau aranjamente organizaionale ce conduc la acelai rezultat final. Pe scurt, nu exist un singur cel mai bun set de aciuni manageriale adecvate n legtur cu un grup particular de condiii, de probleme de rezolvat. b) Evaluarea strategiilor (soluiilor) alternative. ntruct nu exist o singur aciune managerial optim pentru o anumit situaie, pot fi evaluate diferite alternative sub aspectul calitilor lor relative, operndu-se cu ntrebri de tipul: n ce msur soluiile se ocup de potrivirile inconsistente? Se ocup o anumit soluie mai cuprinztor de potrivirile inconsistente? - Exist consecine disfuncionale ale aciunii (adic latente) de exemplu, schimbarea (redimensionarea) sarcinii pentru asigurarea consistenei dintre sarcini i organizarea informal nu va avea efecte secundare nedorite asupra potrivirii dintre sarcini i indivizi? Pe scurt, dat fiind natura puternic interdependent a sistemelor deschise, conductorul organizaiei trebuie s evalueze sistematic alternativele aciunii. Bazndu-se pe teorie, cercetare i experien, el trebuie s fac predicii n legtur cu efectele posibile ale diferitelor strategii. Conductorul trebuie s se centreze asupra msurii n care intervenia trateaz o problem critic a sistemului, la fel de mult ca i asupra posibilitilor unor consecine latente ale interveniei. Acest exerciiu de predicie asigur un mod de evaluare a triei i a slbiciunilor alternativelor de aciune. c) Alegerea strategilor de implementat. Avnd evaluarea explicit a diverse soluii, pasul final n aceast faz este s se cntreasc diferitele avantaje i dezavantaje ale alternativelor de aciune i s se aleag un plan de aciune spre a fi implementat. C. ACIUNE, EVALUARE I FEED-BACK Cele dou faze precedente furnizeaz conductorului un plan de aciune n legtur cu una sau mai multe probleme ale organizaiei. Faza final n folosirea modelului de diagnostic se refer la implementarea planului de aciune i la importana evalurii, a feed-back-ului i a ajustrii strategiei pentru realizarea cerinelor urgente ale funcionrii optime a organizaiei. a. Implementarea strategiilor. Acest pas se refer la problemele ce rezult din introducerea schimbrii n organizaie. Este important preocuparea fa de rspunsul organizaiei la schimbare, urmrindu-se n ce msur va fi acceptat i implementat schimbarea (opoziiei, rezisten sau sabotaj). b. Evaluarea. Dup implementarea unei strategii de schimbare, de cretere a gradului de coresponden dintre anumite componente, este necesar s se continue aciunea de diagnosticare i s se evalueze explicit impactul real n comparaie cu cel ideal (sau prevzut) al interveniei n organizare. Feed-back-ul n legtur cu rspunsul organizaiei sau al mediului la aciune poate fi astfel utilizat pentru ajustarea interveniei n vederea unei mai bune potriviri cu cerinele sistemului i n legtur cu consecinele neanticipate ale schimbrii. Acest pas nchide lanul i se deschide din nou ciclul diagnostic alternative aciune evaluare. n concluzie, au fost prezentai mai muli pai distinci, strns legai ntre ei, pentru folosirea modelului Nadler Tushman de diagnosticare a organizaiilor. Modelul asigur o diagnosticare sistemic a organizaiilor. ntruct organizaiile sunt constituite din procese ce se repet, conductorul trebuie s repete continuu strategia de tip problem solving, indicat mai sus. Modelul de diagnostic este un instrument concret bazat pe cercetare, menit s faciliteze diagnosticul sistemului i s asigure baza pentru evaluarea alternativelor de aciune i a consecinelor acelor aciuni.
76

Managementul organizaiilor

Modelul Nadler Tushman, prezentat detaliat anterior, insist asupra corespondenelor dintre componentele interne ale organizaiei i asupra efectelor pe care gradul de coresponden dintre acestea l are asupra comportamentului organizaiei la ieire. Dei implicite, nu sunt suficient avute n vedere relaiile de coresponden dintre organizaie i mediu. Evident, trebuie mers mai departe. Faptul corespondenei i reperele de coresponden propuse de Nadler Tushman sunt de reinut, extinzndu-se ct mai cu putin ns analiza cmpului de coresponden ntre intrri i ieiri (ntre intrrile ca atare i, n ultim instan, ntre organizaia ca atare i mediu). Astfel spus, este necesar o analiz a ciclului organizaional, a coerenei i logicii sale. Relaia global ntre organizaie i mediul ei nglobat (fit-ul organizaie mediu) poate fi i este deschis n termenii sincronizrii pozitive la evoluiile i presiunile mediului. Potrivirea (fit-ul, corespondena) n acest caz nseamn adaptabilitatea i adaptarea organizaiei, lipsa potrivirii (sau grade minime de realizare a acesteia) echivalnd cu evoluii divergente, cu stagnarea i chiar declinul organizaiei. n concluzie, indicatorii de coresponden dintre organizaie i mediu sunt: - existena mecanismului de diagnosticare a spaiului de grani; - diagnosticul de grani ca atare; - proiectarea (susinut de structuri adecvate) a soluiilor de adaptare; - angajarea efectiv a organizaiilor n situaii real adaptive. Devine tot mai clar, pentru teoreticieni i pentru manageri c principala problem cu care este confruntat organizaia modern (i societatea) este cea a adaptrii la presiunea extern i la schimbare. Dac organizaia este vzut ca fiind adaptativ, capabil s rezolve probleme, cu structuri organice, atunci aprecierile despre eficacitatea organizaiei trebuie s fie fcute nu pe baz de msurtori statice ale rezultatelor, dei acestea pot fi utile, ci pe baza proceselor prin care organizaia abordeaz problemele noi. Cu alte cuvinte, simpla msurare a eficienei sau satisfaciei organizaionale, sau msurarea performanei organizaionale la un moment dat nu pot oferi informaii valide n legtur cu sntatea organizaiei. O organizaie poate fi fundamental sntoas, n ciuda msurtorilor ce relev c performanele i satisfacia membrilor ei sunt mai reduse fa de ultimele perioada; ea poate fi nesntoas chiar dac performanele ei i cifrele de eficien sunt mai mari fa de cele din ultimul timp. Starea sntoas sau nesntoas a unei organizaii este dat de capacitatea de a face fa schimbrii, de a face fa viitorului. Msura sntii este redat de flexibilitatea, libertatea i capacitatea de a nva din experien, de a te schimba odat cu schimbarea circumstanelor interne i externe, de a fi influenat prin argumente raionale. Esena normalitii este flexibilitatea n toate aceste direcii vitale. Un anumit comportament este nesntos dac procesele care l-au determinat (l-au generat) l repet n continuare, indiferent de stimulii din mediu sau de consecinele acelui act. De exemplu, este plauzibil ca scderea eficienei cu scopul de a te adapta la anumite schimbri de producie s fie foarte adecvat atunci cnt sunt luate n considerare cerinele pieei. Este la fel de plauzibil ca moralul sau oricare alt msur a factorului uman s scad n aceast perioad. De fapt, meninerea aceluiai nivel de eficien i de moral n circumstane noi poate fi disfuncional pentru sntatea organizaiei. Analiznd argumentele aduse pn aici, observm c principala problem cu care se confrunt organizaia prezentului este aceea a rspunsului la condiii schimbtoare (n schimbare) i a adaptrii la presiunile externe.

77

Managementul organizaiilor

REZUMAT Schimbarea organizaional este o schimbare integral. De regul, schimbarea organizaional este alimentat prin schimbrile din mediul extraorganizaional, aflat ntr-o transformare profund. Miezul schimbrii organizaionale este schimbarea uman; Managementul schimbrii organizaionale se sprijin, n sens metodologic, pe analiza organizaional. Momentele eseniale ale analizei organizaionale sunt: diagnoza (este detectat starea organizaiei), schiarea soluiilor alternative, decizia, implementarea soluiei optime i concepiile necesare (ca urmare a informaiei obinut prin feed-back). Sntatea organizaional exprim capacitatea organizaiilor de adaptare optim la presiunile schimbrii. Concepte cheie Schimbare organizaional Rezisten la schimbare Managementul schimbrii Diagnoz Analiz organizaional Adaptare Sntate organizaional APLICAIE (STUDIU DE CAZ) n cele ce urmeaz, este prezentat un model de analiz organizaional (modelul NadlerTushman). Organizaia avut n vedere are ca obiect de activitate producerea sondajelor de opinie, a analizelor de coninut din presa scris etc. n continuare, organizaia va fi numit convenional XXX. Aplicaia a fost realizat, n scop didactic, de ctre studentul Sorin Popa, anul II studii postuniversitare. Modelul Nadler-Tushman elaborat n anii deceniului al optulea este ilustrativ pentru ncercrile teoretice de analiz organizaional. Acest model ofer o putere exploratorie sporit pentru organizaiile cu scop lucrativ, ofertante de servicii, aceasta deoarece modelul propus are dou finaliti: face posibil diagnosticarea organizaiei i, totodat, permite un mod sistematic de intervenie asupra comportamentului organizaiei. Premisele de la care pornete prezentul model vizeaz caracterul dinamic i deschis al organizaiei, identificarea comportamentului organizaional la nivel de individ, grup i sistem organizaional, caracterul restrictiv al mediului exterior organizaiei. De asemenea, modelul Nadler Tushman pune n eviden i analizeaz intrrile, procesele interne precum i ieirile organizaiei. A. ORGANIZAIA Organizaia XXX are ca obiect de activitate producerea sondajelor de opinie, a analizelor de coninut din pres scris, realizarea de interviuri (inclusiv focus-group i telefonice), precum i analize de marketing comercial i politic.

78

Managementul organizaiilor

ORGANIGRAMA ORGANIZAIEI

Director executiv

Departament activiti de teren 2 persoane

Departament economicadministrativ-3 persoane

Departament informatic 2 persoane Departament proiectare metodologie, populaie statistic i instrumente de cercetare 2 persoane

40 efi de echip (cte unul pentru fiecare jude)

6 efi de echip (cte unul pentru fiecare sector al capitalei)

Operatori de interviu pentru sondaje naionale cel puin 2 pentru fiecare jude (cu posibiliti de extindere a acestui numr)

Operatori de interviu pentru sondaje locale i naionale cel puin 6 pentru fiecare sector (cu posibiliti de extindere a acestui numr)

n aceast organigram, liniile pline desemneaz comunicarea formal, n timp ce liniile punctate reprezint traseele de comunicare informal dintre componentele organizaiei.

79

Managementul organizaiilor

Intrri Mediu: cercetarea de piasociologic. Resurse: umane, materiale (birouri, birotic, consumabile, tehnic de calcul). Comportament managerial anterior: nu este cazul (organizaie nfiinat n 1998, acelai manager). Criterii i standarde: nalte asociaia european a institutelor de sondare a opiniei publice ESOMAR.

Procese de transformare Interaciune ntre componente majore: - sarcini: exist ntrzieri n executarea (pentru sarcinile intermediare); deadline-urile sunt respectate; - organizarea formal; se respect traseele stabilite; - organizarea informal: singura comunicare de acest tip stabilit peste cerina schemei formale este cea ntre proiectare metodologice i operatori; - indivizi: n general, corespund cerinelor; - tehnologii: ultimele n domeniu, raportat la obiectul de activitate.

Ieiri Comportamente individuale: foarte puine persoane din organigram n-au performat conduitele ateptate; au fost schimbate operatori, cercettori specializai n studiile calitative. Comportament de grup: Funcionarea sistemului relativ la: - atingerea scopului: realizat, cu abateri minore (form); - utilizarea resurselor: unele departamente sunt utilizate mult mai intens dect celelalte cel de proiectare metodologic i cel de activiti de teren; - adaptarea: s-a realizat n timp, pe fiecare tip de produs n parte (dup aproximativ 1 an de activitate, echivalentul a 25 de proiecte de cercetare desfurate); - eficien: dovedit, n ansamblu.

B. COMPONENTELE ORGANIZAIEI Modelul Nadler Tushman identific patru componente eseniale ale organizaiei: sarcina (scopul), indivizii (membrii), organizarea formal i organizarea informal. Astfel, referindu-ne la organizaia propus spre analiz, acestea sunt dispuse conform tabelului de mai jos: Sarcina organizaiei (caracteristici) - Nivelul de complexitate (deprinderi solicitate); capacitate de analiz la stres, abiliti de comunicare, lucru n echip; Indivizii (caracteristici) Caracteristici demografice - Educaie: studii superioare, marea majoritate; - Vrsta: 20-65; media: 26;
80

Organizarea formal (caracteristici) Practici de leardship (de conducere direct a oamenilor): Comportament funcional: managerul supravegheaz direct toate activitile parlamentare;

Organizarea informal (caracteristici) Funcii de grup: - structuri informale distincte de cele formale: singurul departament rupt (din punct de vedere al legturilor comunicaionale

Managementul organizaiilor

Sarcina organizaiei (caracteristici) - Certitudine: produsele organizaiei depind esenial de modul n care conlucreaz departamentele activiti de teren i proiectare metodologice; - Autonomie: departamentul economico administrativ are un grad de autonomie ridicat fa de celelalte departamente, dup care imediat urmeaz cel de informatic; - Control: nalt grad; - Feed-back: evaluarea fcut de beneficiari + monitorizarea de pres; - Variabilitate: preponderent realizarea de sondaje de opinie; n general, sarcini destul de variate; - Semnificaie: foarte mare (ofer i susine credibilitatea organizaiei); - Cerine de informare: mari;

Indivizii (caracteristici) Urban sau rural (apartenen i provenien): majoritar urban; Diferene de personalitate - Intensitatea i natura motivaiei: mare, predominant intrisec pentru membrii departamentelor activitate de teren i proiectare metodologice, restul, predominant extrinsec; - Autorespect: prezent; membrii organizaiei au o prere bun despre propriile capaciti; Orientarea extern sau intern i departamentul informatic introvertit; restul, caracter extrovertit;

Organizarea formal (caracteristici) Participare: managerul particip direct la toate activitile. Microstructur: - Distribuirea (delegarea) sarcinii: fiecare membru al organizaiei primete o singur sarcin ntr-un interval de timp dat; - Distribuirea recompenselor uniform; - Scopuri formale: clar definite; - Sisteme de planificare: nespecificate n mod clar exist doar termene de predare; - Sisteme de control i informare: control strict al activitii, informare realizat n limita realizrii sarcinilor indicate; - Selecie i sisteme de distribuire: selecie predominant informal, sisteme de distribuire dlar interferene ntre departamentele activiti de teren i proiectare metodologie; - Gruparea sarcinilor i a indivizilor: clar, conform cu scopurile propuse; - Dimensiunile organizaiei: dup numrul de angajai mic; dup numrul de colaboratori mijlocie;
81

Organizarea informal (caracteristici) stabilite i avnd o anume intensitate) de celelalte este cel economic administrativ; restul departamentelor acioneaz ca grupuri distincte; Modele de comunicare: marea majoritate a reelei formale este dublat de o reea de legturi informale. Pe msur ce specificul activitii tinde ctre formal i ctre lucru cu obiectele (departamentele de proiectare, informatic, economic, n ordinea cresctoare a msurii de aplicare a criteriului considerat) reelele de comunicare sunt din ce n ce mai formale (ajungndu-se n situaia ca un departament s aib legtur formal doar cu eful organizaiei), cele informale scznd de asemenea n amploare. - Scopuri informale: nu exist: - Elaborarea real a deciziei: managerul. Relaii intergrupuri: - Flux de informaii (calitate): continuu, ntre departamente, limitat ntre i dinspre cel economico -

Managementul organizaiilor

Sarcina organizaiei (caracteristici)

Indivizii (caracteristici)

Organizarea informal (caracteristici) - Centralizare: nalt administrativ; grad; - Conflict de - Formalizare: grad cooperare: rareori ntre mic n interiorul operatorii de interviu i organizaiei, mare n departamentul de exterior; resort; - Mecanisme de - Percepii. integrare: nedezvoltate; Procese i structuri: integrarea de - Reele, clici, realizeaz datorit grupuri de interese: efortului comun de datorit dispunerii ndeplinire a sarcinilor spaiale, indicate. departamentele informatic i economico administrativ tind s promoveze aceleai interese.

Organizarea formal (caracteristici)

C. MODEL DE DIAGNOSTIC ORGANIZAIONAL Gruparea componentelor organizaiei n schema general a acesteia (intrri, procese de transformare, ieiri) permite astfel construirea unui model de diagnoz organizaional, n interiorul cruia toate cele patru componente ale organizaiei se intercoreleaz reciproc. D. CONCEPTUL I IPOTEZELE CORESPONDENEI La baza modelului se afl ipoteza conform creia ntre natura corespondenelor dintre componentele organizaiei i comportamentul indivizilor, grupurilor i cel al ntregii organizaii exist o strns legtur. n temeiul acestui ipoteze, atunci cnd unele dintre componentele organizaiei sunt constatate, eficiena comportamentului de ansamblu al organizaiei va fi determinat de concordana (consistena relaiei) dintre componentele variabile aflate n schimbare i supuse analizei diagnozei. n esen, comportamentul organizaional eficace este definit drept comportament ce conduce la nivelurile nalte de atingere a scopurilor i de utilizare a resurselor prin capacitatea ridicat de adaptare a organizaiei. n urma analizei, s-au identificat urmtoarele probleme: Definiiile corespondenelor i problemele identificate Corespondena 1. Individ organizaie (organizare formal) Probleme Datorit motivaiei intrinseci a membrilor departamentelor activiti de teren i proiectare metodologie, acetia tind s aib aspiraii profesionale ridicate, n ncercarea lor de a se realiza profesional. Acetia tind s-i aroge dreptul de a decide asupra modului n care se pot realiza sarcinile indicate. Departamentul
82

Managementul organizaiilor

Corespondena

2. Individ sarcin 3. Individ organizare informal 4. Sarcin configuraie organizaional (organizare formal) 5. Sarcin organizare informal 6. Organizare formal organizare informal 7. Organizaie mediu

Probleme economico-administrativ are o imagine de sine distorsionat, membrii acestuia percepnd propriul departament drept unul autonom n cadrul organizaiei. Exist unii operatori de interviu care nu dovedesc deinerea abilitilor necesare unei asemenea meserii. Se manifest nevoia unei cooperri mai strnse ntre membrii departamentului de informatic i cel aparinnd departamentului de proiectare a metodologiei. Membrii departamentului economico-administrativ tind s se izoleze de restul organizaiei, determinnd unele disfuncionaliti n fluxul de comunicare ntre departamentul de activiti de teren i operatorii de interviu. Structura informal ncurajeaz performana, dar induce dezvoltarea unor relaii personale ntre coordonatori i operatori, soldate cu unele disfuncionaliti n realizarea sarcinii indicate, datorit favoritismelor. Scopurile, recompensele i structurile informale sunt, n mare msur, compatibile cu cele ale organizaiei formale. n ansamblu, structura componentelor este consistent (compatibil) n raport cu cerinele mediului, ns relaia dintre configuraiile organizaionale i mediu implic existena unui departament de informare-monitorizare, capabil i de unele activiti de relaii publice.

n ultim instan, gradul de consisten al corespondenelor (gradul de potrivire) este observabil prin analiza ieirilor, i este vizibil n urmtoarele direcii: a) Comportament individual: - performan ridicat; - satisfacie mare, exceptnd membrii departamentului de proiectare a metodologiei, uor nemulumii de plafonarea dat de modul n care se ia decizia; - ntrzieri nu sunt (pentru produsul final; sunt pentru produsele intermediare); - fluctuaie se schimb destul de des un numr mic de operatori de interviu. b) Comportament de grup i intergrup: - coeziune i satisfacie grupurile sunt coezive inter i sunt mulumite de relaia dintre ele, mai puin de relaia cu membrii departamentului economico-administrativ; - performana unor grupuri sau departamente departamentul economico-administrativ tinde s aib performane inferioare mediei organizaiei; - colaborare sau conflict intergrupal departamentele colaboreaz eficient ntre ele; se manifest unele conflicte ntre membrii departamentului economico-administrativ i operatorii de interviu, ceea ce determin reacia departamentului de resort; - comunicare ntre grupuri grupurile comunic eficient, cu excepia celui reprezentnd departamentul economio-administrativ, mai reticent. c) Funcionarea sistemului (funcionarea organizaiei ca ntreg, comportamentul organizaional): - organizaia i realizeaz obiectivele propuse; amortizarea investiiei iniiale s-a realizat mai greu dect se anticipase;
83

Managementul organizaiilor

- organizaia utilizeaz mulumitor resursele disponibile; - organizaia nu menine legturi strnse cu fotii sau potenialii clieni, relevndu-se astfel lipsa unor structuri de relaii publice. Strategii de rezolvare a problemelor; n conformitate cu rezultatele obinute n urma analizei sistemice a organizaiei i a identificrii problemelor, se propun urmtoarele strategii de rezolvare a acestora: crearea de oportuniti pentru dezvoltarea relaiilor informale ntre departamente; delegarea responsabilitii de la manager ctre unul din subordonai, desemnat conductor de proiect; redefinirea obligaiilor de serviciu ale membrilor departamentului economico administrativ; crearea unui departament de informare-monitorizare, incluznd i atribuii n domeniul relaiilor publice, cu programele aferente; consultarea membrilor departamentelor n luarea unei decizii ce vizeaz activitatea de ansamblu a organizaiei. Evaluarea: Este important preocuparea fa de rspunsul organizaiei la schimbare, urmrindu-se n ce msur va fi acceptat i implementat schimbarea (opoziie, rezisten sau sabotaj). Dup implementarea acestor strategii de schimbare, de cretere a gradului de coresponden dintre anumite componente, este n comparaie cu cel ideal (sau prevzut) al interveniei n organizare. Feed-back-ul n legtur cu rspunsul organizaiei sau al mediului la aciune va fi astfel utilizat pentru ajustarea interveniei n vederea unei mai bune potriviri cu cerinele sistemului i n legtur cu consecinele neanticipate ale schimbrii. Acest pas nchide lanul i se deschide din nou ciclul diagnostic alternatic aciune evaluare, necesar adoptrii rspunsului la condiii schimbtoare (n schimbare) i a adaptrii la presiunile externe organizaiei. TEME PENTRU APLICAII (PROPUNERI) 1. Detectai particulariti de manifestare ale rezistenei la schimbare n climatul organizaiilor romneti contemporane. 2. ntr-o organizaie romneasc oarecare cu structur slab modernizat, care dintre cele cinci metode de abordare a schimbrii ar avea mai mult succes? Argumentai. 3. Identificai schimbrile care au avut loc n ultimul an n organizaiile din care facei parte. 4. Aplicai modelul Nadler-Tushman pe componentele organizaiei n care v desfurai activitatea. 5. n aceeai organizaie, verificai existena celor apte corespondene. 6. Conform celor patru etape prezentate, identificai probleme critice ale sistemului pe care l-ai ales ca exemplu. 7. Avnd n vedere aceste probleme, construii cel puin trei variante de soluii alternative, evaluai-le i decidei care este varianta optim.

84

Managementul organizaiilor

TEST (GRIL DE AUTOEVALUARE) 1) Indicai varianta optim de implementare a schimbrii n organizaii: a) spontan; b) deliberat, planificat; c) impus. 2. Diagnoza organizaional este: a) o procedur de detectare a bolilor organizaiei; b) o metod de msurare a gradului de coresponden dintre componentele organizaiei; c) un instrument managerial. Indicai singurul rspuns pe deplin corect: 3. Sntatea organizaiilor semnific: a) eficiena activitilor organizaiei; b) existena unui climat cooperant; c) adaptabilitatea organizaiilor la presiunile schimbrii extraorganizaionale. Indicai singurul rspuns corect. BIBLIOGRAFIE 1. 2. 3. 4. 5. Blan, Neculai, Dumitru Iacob (coordonatori), 1996, Teoria organizaiilor, Ministerul Aprrii Naionale, Bucureti; Bonciu, Ctlina, 2000, Instrumente manageriale psihosociale, Editura ALL BECK, Bucureti; Management consulting. Manualul consultantului n management, 1992, (traducere ngrijit, adnotat i comentat de dr. George Pleoianu, preedinte ANCOR), Asociaia Consultanilor n Management din Romnia, Bucureti; Moldoveanu, George, 2000, Analiza organizaional, Editura Economic, Bucureti; Sandu, Dumitru, 1999, Spaiul Social al tranziiei, Editura Polirom, Iai.

85

Managementul organizaiilor

7. CULTURA ORGANIZAIONAL Obiective a) nelegerea componentelor culturii organizaionale i a semnificaiei specifice a acestora n viaa organizaiei; b) Exersarea capacitii de identificare a componentelor culturii organizaionale n organizaii de referin (organizaia de apartenen, alte organizaii cunoscute). Cultura arat Gary Johns reprezint un mod de via pentru membrii organizaiei. Chiar i atunci cnd cultura este puternic, acest mod de via poate fi dificil de citit i nvat de ctre neiniiaii venii din afar. Una dintre cile de a nelege o cultur este aceea de a examina simbolurile, ritualurile i povestirile care caracterizeaz modul de via din organizaie. Aceste simboluri, ritualuri i povestiri reprezint mecanisme de nvare i consolidare a culturii pentru cei dinuntru(Gary Johns, 1998, p.285). ntruct cultura (sistemul de norme i valori) a organizaiei observ Mihaela Vlsceanu este determinat de misiunea pe care o are de ndeplinit i nu de comunitatea n care aceasta este ndeplinit, tocmai prin mijlocirea propriei culturi organizaia va transcende comunitatea. Dac se va produce o ciocnire ntre valorile comunitii i cele ale organizaiei va triumfa cultura organizaiei. Dac nu s-ar ntmpla aa ar nsemna c organizaia nu-i poate ndeplini misiunea i deci nu-i poate aduce propria contribuie social n sprijinul comunitii i al societii, o contribuie de care depind ns toi membrii ei (Mihaela Vlsceanu, 1999, p.19). 7.1. Coninutul culturii organizaionale Organizaiile au culturi tot aa cum oamenii au personalitate. Cultura este miezul ntregii reele organizaionale. Ea influeneaz i este influenat de strategie, structur, sistem, resurse umane i deprinderi. Este elementul de identificare a unei organizaii. Toate organizaiile au propria lor cultur individualizat. Cultura unei companii cuprinde colecia ei de convingeri i reacii organice aproape instinctive, de eroi i personaje negative, de realizri, de interdicii i porunci. Unele dintre acestea, ca i nevrozele oamenilor, sunt att de profund nrdcinate, nct originea lor se pierde n negura evenimentelor trecute, n timp ce altele au cauze vii, vizibile. Aspectul important referitor la cultura unei organizaii este acela c oamenii pot s se familiarizeze mai bine cu organizaia sau chiar s-i anticipeze modul de comportare dac reuesc s neleag chimia alctuirii ei. Fiecare organizaie este impregnat cu valori n spatele regulilor tehnice, care produc o identitate distinct a fiecrei organizaii. Cultura organizaional este o ncercare de a ptrunde n trirea, sensul, atmosfera, caracterul sau imaginea unei organizaii. Aplicnd conceptul de cultur la organizaii, ne referim la ideile, credinele, tradiiile i valorile lor, care i gsesc expresie, de exemplu, n stilul managerial dominant, n felul n care sunt motivai membrii acestora, n imaginea public etc. Acestea difer n ceea ce privete atmosfera, felul n care se lucreaz, nivelul energiei, orizontul individual toate acestea fiind influenate de istorie i tradiii, de situaia actual, de tehnologie etc. Sunt diverse moduri de abordare a culturii organizaionale; s-au formulat numeroase definiii termenului de cultur organizaional, fiecare dintre acestea evideniind anumite elemente componente ale acesteia. Astfel, prin cultur organizaional se nelege: simbolurile, ceremoniile i
86

Managementul organizaiilor

miturile care exprim valorile i credinele specifice membrilor organizaiei; convingerile mprtite de managerii unei organizaii referitoare la modul cum i vor organiza ei mpreun cu angajaii afacerile; tradiiile i convingerile unei organizaii prin care ea se distinge de late organizaii i care inculc siguran i trinicie ntr-o organizaie; ceea ce oamenii cred despre ceea ce merit s fie fcut i ceea ce nu; expresia trebuinelor intime ale oamenilor, o expresie a nzestrrii experienei lor de via cu semnificaii; modelul convingerilor i expectaiilor mprtite de membrii unei organizaii ce produc o serie de norme ce descriu comportamentul membrilor organizaiei i grupului. Cultura organizaiei este vzut ca expresie a normelor i valorilor, ea reprezentnd acel pattern al valorilor i normelor care disting o organizaie de cealalt, depistnd ceea ce este important pentru organizaia respectiv. Aa cum arat M. Vlsceanu, cultura organizaiei desemneaz normele sau sistemul de credine i valori specifice membrilor organizaiei. Modelele, pattern/urile sunt reflectate n sistemul cunoaterii, al ideologiei valorilor, al regulilor (legilor) i al ritualului de zi cu zi n societate. Don Hellriegel, John W. Slocum Jr. i Richard W. Woodman n lucrarea Organization Behavior, aprut n 1992 la Los Angeles, analizeaz caracteristicile i dinamica culturii organizaionale. Potrivit acestor autori, cultura organizaional reprezint un model complex de convingeri i aspiraii mprtite de membrii si. Mai exact, cultura organizaional este definit ca filosofie, ideologie, valori, credine, rspunderi, sperane, atitudini i norme (acceptate, mprtite). Cultura organizaional include, potrivit acestor autori, urmtoarele componente: - aciuni comportamentale regulate care apar n interaciunea dintre oameni, cum ar fi ritualuri i ceremonii organizaionale i limbaje frecvent folosite; - normele care sunt mprtite/acceptate de grupurile de lucru din toat organizaia, cum ar fi un salariu bun pentru o zi de munc bun; - valorile dominante impuse ntr-o organizaie, cum ar fi calitatea produsului; - filosofia dup care se ghideaz politica organizaional n privina angajailor i clienilor; - regulile pentru integrarea n organizaie pe care un nou venit trebuie s le nvee pentru a deveni un membru acceptat; - sentimentul sau climatul care transpare ntr-o organizaie prin aspectul fizic i prin felul n care membrii acesteia interacioneaz cu clienii sau alte persoane din exterior. Nici una din aceste componente, luate individual, nu reprezint cultura organizaiei. Luate mpreun, ns, ele reflect i dau neles conceptului de cultur organizaional. Cultura organizaional exist pe mai multe niveluri. Nivelul exterior al culturii este constituit de simboluri. Simbolurile culturale sunt cuvintele (jargon i dialect), gesturile, figurile i alte obiecte fizice care au un neles particular ntr-o cultur. La urmtorul nivel sunt eroii culturali, persoane (n via sau decedate/reale sau imaginare) care au caracteristici mult apreciate i astfel ele servesc drept modele pentru cultur. Ritualurile i ceremoniile organizaionale sunt activiti i ritualuri planificate i organizate care au un neles cultural important. n sfrit, cel mai adnc nivel sau inima culturii sunt valorile culturale. Aceste valori acceptate/mprtite reprezint credine, rspunderi i sentimente colective n funcie de care lucrurile sunt bune, normale, raionale, valoroase i aa mai departe. James M. Higgins, n lucrarea The Management Challenge, aprut la Toronto, consider c elementele componente ale culturii organizaionale sunt: - miturile i credinele; - simbolurile, ceremoniile i ritualurile; - sistemul de metafore i limbajul specific; - sistemul de valori i norme infailibile care orienteaz comportamentul.
87

Managementul organizaiilor

Miturile i credinele Miturile i credinele cuprind istoricul faptelor care au determinat un comportament sau altul, succese din trecut, oameni de baz ai organizaiei, acei vizionari care au transformat compania, care i-au dat o alt direcie. Aceste istorioare ajut noii angajai s-i formeze o idee despre semnificaia normelor, valorilor, atitudinilor, comportamentelor membrilor organizaiei pentru a i le putea nsui n vederea adaptrii la organizaie. Sistemul de metafore i limbajul specific Acestea se refer la valorile de baz ale organizaiei. Multe companii pornesc n competiie prin a se asigura c au o deviz care s le permit s atrag atenia asupra lor i s monopolizeze piaa. n acelai timp, n cadrul fiecrei organizaii se vehiculeaz un limbaj specializat, folosindu-se anumite coduri de limbaj; de multe ori se folosete laconic, sintetizat, neles numai de ctre membrii organizaiei. Simboluri, ceremonialuri i ritualuri Acestea arat ce este important de respectat n organizaie. Steagurile, sigla companiei .a., relev importana i locul pe care l ocup anumite idei sau evenimente. Motourile Sunt importante pentru membrii organizaiei. Criteriile de elaborare a unui moto: s transmit i s promoveze filosofia organizaiei; s aib mai mult un apel emoional dect unul raional; s nu fie un ndemn direct la loialitate, productivitate, calitate i la alte obiective organizaionale; s fie misterios pentru public, dar nu i pentru membrii organizaiei. Exemplu de motto: Calitatea este nr.1. Valorile i normele Sistemul de valori i normele de comportare sunt reflectate n strategii, structur, sisteme politice, reguli, proceduri, artnd ce este permis i ce nu este permis. Ele sunt trecute n comunicarea informal, de exemplu modul de structurare a organizaiei arat dac indivizii pot participa sau nu ntr-o manier critic la valorile sistemului. Chiar i mrimea organizaiei influeneaz semnificaia valorilor. n concluzie, cultura organizaional trebuie neleas la dou niveluri: a) partea mitic (de istorie), care include mituri, povestiri, eroi, simboluri, sloganuri i ceremonii; b) drumul pe care nu aflm (prezentul), care este indicat de strategii, structur, sisteme, conducere, reguli, norme, ndeletniciri etc. managerul trebuie s nvee s conduc i aceste valori (mprtite). Cunoaterea culturii organizaionale este necesar i util, ntruct constituie, probabil, unicul i cel mai folositor element anticipativ, pe termen lung al unei organizaii. Poate fi dificil pentru cineva att din interior ct i din afar s ptrund n cultura organizaiei, aceasta fiind deseori considerat drept un univers de convingeri, valori i concepii oferite odat pentru totdeauna i care este rareori declarat ori supus chestionrii, mai ales de cei care au o experien limitat n privina altor organizaii sau culturi. Cu toate acestea, o asemenea nelegere a comportrii colective este esenial, n situaiile n care este nevoie ca organizaia s se adapteze unor condiii schimbtoare, incluznd aspiraiile i ateptrile membrilor ei.

88

Managementul organizaiilor

7.2. O abordare analitic a culturii organizaionale Cercetrile asupra organizaiei au conturat mai multe modele care asigur un cadru de analiz mai profund a conceptului de cultur organizaional i un mijloc de identificare a implicaiilor ei practice. Unul dintre aceste modele este cel elaborat de profesorul Charles Handy, n cartea sa Understanding Organizations (1985), model pe care l coreleaz cu cele patru ideologii identificate de Roger Harrison: cultura de tip Putere, cultura de tip Rol, cultura de tip Sarcin i cultura de tip Persoan. Cultura de tip Putere Aceasta este ntlnit frecvent n organizaii mici, n unele companii comerciale i financiare, precum i n unele sindicate, organizaii politice i grupuri de presiune cu unic orientare. O astfel de structur este cel mai bine redat grafic sub forma unei reele concentrice, asemntoare unei pnze de pianjen, cu o surs de putere central, cu linii de for i influen exercitate radial, spre exterior, de la sursa central respectiv (vezi fig. nr.1). Controlul este exercitat mai ales prin intermediul unor persoane cheie alese special, conform unui numr restrns de reguli; deciziile sunt luate, n mare msur, ca efect al echilibrului de influene mai curnd, dect pe temei procedural sau pur logic. Organizaiile cu acest tip de cultur pot rspunde rapid la evoluia evenimentelor, depind puternic, n asigurarea unei reuite continue, de hotrrile celor de la centru. Fig. nr.1 Aceste culturi las controlul mai mult n seama unor persoane Cultura de tip Putere individuale, i mai puin n a unor comitete. Performana este apreciat dup rezultate. Atmosfera din aceste culturi poate prea dur i aspr, reuita fiind nsoit de un moral sczut i de o fluctuaie pronunat a forei de munc, din cauza eecurilor individuale sau a prsirii acestui cadru competiional. Aceste culturi pot fi tot att de neplcute, pe ct de eficace. Nu este o cultur pentru managerii crora le place viaa linitit. Cultura de tip Rol Cultura de tip Rol este tipic organizaiei clasice, formale cunoscut probabil mai mult prin conceptul de birocraie i care poate fi reprezentat grafic printr-un templu (vezi fig. nr.2). Acest tip de organizaie este Caracterizat prin puternice sectoare funcionale sau specializate. Exist un grad nalt de formalizare i standardizare, activitatea sectoarelor funcionale i interaciunea dintre ele fiind controlate prin reguli i proceduri, prin definirea posturilor i a autoritii conferite acestora, a modalitii de comunicare Fig. nr.2 i prin reglementarea litigiilor dintre sectoarele funcionale. Cultura de tip Rol Poziia ierarhic este sursa de putere n aceast cultur. Oamenii sunt selectai n funcie de ndeplinirea satisfctoare a rolului lor, puterea personal nefiind acceptat, iar puterea profesional a expertului fiind tolerat numai pe locul lui propriu; regulile i procedurile reprezint metode majore de influenare. Pentru individ, cultura de tip Rol ofer securitate i o ocazie favorabil de a dobndi o specializare profesional. Dar aceast cultur este nemulumitoare pentru persoane ambiioase, orientate spre putere, care doresc s-i exercite controlul asupra propriei munci sau care sunt interesate mai mult de rezultate dect de metode.
89

Managementul organizaiilor

O cultur de tip Rol pare s satisfac managerii crora le plac securitatea i predictibilitatea, care vor s aib succes mai degrab prin ndeplinirea rolului dect prin realizarea de contribuii personale uimitoare i care sunt mai interesai s devin din ce n ce mai experi n aplicarea metodologiei acceptate, dect s-i mbunteasc rezultatele personale. Cultura de tip Sarcin Cultura de tip Sarcin este orientat ctre sarcina profesional. Structura corespunztoare poate fi reprezentat cel mai bine printr-o reea rectangular (vezi fig. nr.3), unele fire ale reelei fiind groase sau mai rezistente dect celelalte, iar puterea i influena fiind, n mare parte, localizate n noduri. Accentul n cadrul acestei culturi este pus pe executarea sarcinii, cutndu-se asigurarea tuturor resurselor adecvate i a oamenilor potrivii pentru fiecare nivel al organizaiei, care sunt apoi lsai s se descurce ct de bine. Cultura de tip Sarcin depinde de mobilizarea ntregului grup, n scopul mbuntirii eficienei, precum i de identificarea individului cu obiectivele organizaiei. Ca atare, aceasta este o cultur de echip n care rezultatele grupului se situeaz naintea obiectivelor individuale i a celor mai multe divergene dintre poziii i stiluri. Fig. nr.3 Influena se bazeaz mai mult pe puterea Cultura de tip Sarcin profesional dect pe puterea poziiei sau cea personal fiind, de asemenea, mult mai larg dispersat dect n alte culturi. Aceast cultur este cea mai adecvat tendinelor curente ale schimbrii i adaptrii, libertii individuale i diferenelor sociale sczute, dar nu poate fi adecvat tuturor mprejurrilor. Managerul dintr-o cultur de tip Sarcin este flexibil i ncreztor n capacitatea sa de a aciona ntr-o atmosfer instabil i, probabil, de scurt durat. El trebuie s atepte s fie judecat n funcie de rezultate i s-i plac s coordoneze munca unor colegi care pot fi mai experi dect el nsui n realizarea diferitelor aspecte ale sarcinii. Fiecare membru al echipei se ateapt la un oarecare control asupra propriei munci. Se consider c aceasta este cultura preferat de majoritatea managerilor de nivel mediu. Cultura de tip Persoan Acest tip de cultur este mai nou ntlnit. Ea exist n puine organizaii, dei muli ader la unele dintre valorile ei. n cadrul acestei culturi, individul reprezint un punct central. Ea are rostul de a-i servi i de a-i ajuta pe membrii ei, promovndu-le interesele proprii, fr nici un obiectiv global. Are o structur descris cel mai bine printr-un roi de particule sau, dup cum spunea Handy, o galaxie de stele (fig. nr.4) n concluzie exist patru feluri de culturi organizaionale, fiecare dintre acestea avnd o structur caracteristic: - Cultura de tip Putere- reea concentric; Fig. nr. 4 - Cultura de tip Rol-templu; Cultura de tip Persoan - Cultura de tip Sarcin reea rectangular; - Cultura de tip Persoan roi de particule.
90

Managementul organizaiilor

Dou sau mai multe astfel de culturi pot coexista n aceeai organizaie, laolalt cu toate subculturile existente, contribuind mpreun la complexitatea vieii organizaiei, care reprezint o permanent surs de surprize, neliniti i frustrri, dar i de oportuniti pentru cei care o triesc. 7.3 Meninerea i schimbarea culturii organizaionale Modalitile prin care o organizaie funcioneaz i este condus pot avea att efecte intenionate, ct i efecte neintenionate n meninerea sau schimbarea culturii organizaionale. Organizaia ncearc s angajeze persoane care se potrivesc cu cultura organizaiei. n plus, culturile sunt meninute prin eliminarea angajailor care n mod frecvent se ndeprteaz de activitatea i comportamentul acceptat. Metodele specifice de meninere a culturii organizaionale sunt ns mult mai complicate dect angajarea sau concedierea anumitor persoane. Cele mai adecvate metode de consolidare a culturii organizaionale au n vedere: felul !" n care managerii (n mod special cei de sus) reacioneaz la incidentele critice i la crizele organizaionale; rolul modelrii, nvarea i antrenarea managerial; !" criterii de alocare a recompenselor; !" criterii pentru angajare, selecie, promovare i eliminare din organizaie; !" ritualuri, ceremonii i povestiri organizaionale. !" Aceleai metode folosite pentru a menine o cultur organizaional pot servi i la schimbarea ei. Cultura ar putea fi schimbat, de exemplu, prin; schimbarea obiectivelor conducerii; #" schimbarea modalitilor de rezolvare a situaiilor critice; #" schimbarea criteriilor de recrutare de noi membri; #" schimbarea criteriilor de promovare n organizaie; #" schimbarea criteriilor de recompensare; #" schimbarea ritualurilor i ceremoniilor organizaionale. #" De exemplu, o cultur organizaional care se ndreapt spre pedepsirea asumrii riscurilor i inovaiilor i spre recompensarea evitrii riscului ar putea fi n mod deliberat transformat prin schimbri n sistemul de recompensare. Angajaii pot fi ncurajai s-i stabileasc obiective mai riscante sau mai inovative n edine de instruire (antrenament) i de stabilire a obiectivelor, n edinele de apreciere a performanelor, existnd posibilitatea de a fi rspltite pentru ncercri mai riscante, chiar dac ele uneori nu reuesc dect atingerea unor obiective sigure care nu implic o comportare inovativ. n schimbarea culturii organizaionale sunt dou aspecte care trebuie studiate cu atenie. Primul, dup cum afirm Peter Drucker, este cel potrivit cruia schimbarea comportamentului se poate realiza numai dac se bazeaz pe cultura existent. Al doilea aspect rezult din dificultatea aprecierii precise a culturii organizaionale. Cultura organizaional se poate ncadra n urmtoarele categorii: - Tipul de cultur ntreprinztor/radicali: este format din persoane care i asum riscuri mari i au rezultate rapide indiferent dac aciunile lor sunt bune sau rele. - Tipul de cultur munc mult, satisfacie mare. Regula n aceast cultur este aciunea n care angajaii i asum riscuri mici cu rezultate rapide, cultura ncurajndu-i s reueasc prin meninerea unui nivel ridicat de aciune cu risc redus. - Tipul de cultur pune tot ce ai n joc. Este lumea deciziilor de mare amploare unde timpul n care angajaii afl rezultatele deciziilor este lung (de ordinul anilor).
91

Managementul organizaiilor

- Tipul de cultur de proces. Este cultura cu rspuns redus sau inexistent unde angajaii apreciaz foarte greu ce fac: n schimb se concentreaz asupra modului de aciune. Falimentul apare cnd procesul iese de sub control. n realitate, organizaiile complexe pot avea, n mod intenionat, culturi diferite n diferite uniti ale corporaiei, acestea fiind numite subculturi. Schimbarea cultural reuit include: - nelegerea culturii precedente: o nou cultur nu se poate dezvolta fr ca att conductorii, ct i angajaii s neleag de unde pornesc; - sprijinirea angajailor care au idei despre o cultur mai bun i doresc s acioneze potrivit convingerilor lor; - gsirea celei mai eficiente subculturi n organizaie i folosirea ei ca un exemplu din care angajaii s nvee; - gsirea metodei de a ajuta angajaii s-i ndeplineasc sarcinile mai eficient; va rezulta o cultur mai bun; - perspectiva unei culturi noi servete ca un principiu de ghidare pentru schimbare; el nu va face miracole; - mbuntirii semnificative la nivel cultural, n termeni de schimbri culturale care dureaz 5 10 ani. REZUMAT n esen, cultura unei organizaii cuprinde ansamblul de valori i norme ale acesteia. Valorile sunt aprecieri mprtite de majoritatea membrilor organizaiilor privind aciunile specifice ale grupului (munca, relaiile interne, relaiile cu exteriorul etc.). Valorile se exprim, n mod obinuit, n mituri, simboluri, ritualuri etc. Normele sunt valori imperative, care se impun grupului, membrilor acestuia. Normele sunt vizibile n reglementri ale organizaiei, statute, regulamente etc. Meninerea (consolidarea) sau schimbarea culturii organizaionale (prin influenarea ntrun sens sau altul a componentelor sale) sunt prghii eseniale n managementul organizaii. Concepte cheie Valori i norme Mituri i credine Limbajul organizaiei Cultur tip Putere Cultur tip Rol Cultur tip Sarcin Cultur tip Persoan Consolidarea culturii organizaionale Schimbarea culturii organizaionale

92

Managementul organizaiilor

APLICAIE (STUDIU DE CAZ) n cele ce urmeaz este prezentat, ca model, aplicaia realizat de ctre Beatrice Veronica Vrca (anul II, studii postuniversitare). Este de reinut modul n care sunt identificate i analizate elementele culturii organizaionale dintr-o organizaie real. Lucrarea de fa i propune s analizeze anumite elemente (enunate n titlu) dintr-o perspectiv dinamic, de aceea vom porni cu definiia culturii organizaionale dat de Edgar H. Schein: Cultura organizaional este patternul asumptiilor de baz pe care un grup le inventeaz, descoper sau dezvolt, pe msura ce nva s i rezolve problemele de adaptare extern i integrare intern, care funcioneaz suficient de bine pentru a fi considerate valide i, de aceea, transmise noilor membri, ca modul corect de a percepe, gndi, i simi cu acele probleme. Baza teoretic Cultura unei organizaii cuprinde elemente care o individualizeaz i o ajut s se disting de celelalte organizaii activnd n acelai domeniu. Cultura reprezint normele sau algoritmul de credine i valori specifice membrilor i activitii companiei respective. Ea se reflect n anumite elemente i grupuri de elemente mai mult sau mai puin vizibile, mai mult sau mai puin materiale; comportamente regulate ale personalului (ritualuri i ceremonii, limbaje frecvent folosite); normele mprtite de grupurile de lucru; valorile fundamentale solicitate; filozofia (vis-a-vis) de angajaiclieni); principii de respectat pentru intrarea n organizaia respectiv; atmosfera de lucru/climatul )aspectul fizic, modalitatea de abordare a clienilor). Cultura organizaional este un sistem de dou ecuaii: cultura intern i cultura extern. Faada extern este constituit din metafore, limbaj specific, simboluri, ceremonialuri i ritualuri, motto-uri, valori i norme. Ecuaia intern aduce eroii culturali, sistemul de valori i normele de comportare ntre angajai. Orice cultur organizaional solid este vzut ca un melanj de trecut/istorie i prezent; partea mitic cuprinde mituri, povestiri, eroi, simboluri, sloganuri i ceremonii, n timp ce prezentul concret aduce strategii, structura, sisteme, reguli, norme, principii, sarcini, management. Tot Schein este cel care afirma n lucrarea Organizational Culture and Leadership ca pentru a nelege cultura este necesar s ajungem la asumptiile de baz, care n mod tipic sunt incontiente, dar care determin felul cum percep, gndesc i sunt membrii unui grup sau ai unei organizaii. Aceste asumptii sunt rspunsuri nvate cu origine n valori declarate. Cultura organizaional este mai mult dect valorile unui grup; ea este rezultatul ultim la care s-a ajuns prin succese repetate i prin procesul gradual de considerare a anumitor lucruri ca adevr lipsit de orice ndoiala. Ceea ce este cultural, este acel de la sine neles. n mod continuu exista un fel de nvare sau de schimbare n opinia asupra problemelor organizaiei. Dar acest proces nu atinge anumite lucruri bine tiute, care asigura stabilitatea grupului sau a organizaiei. Asumptiile care asigura stabilitatea, care se opun anxietii i confuziei sunt elemente culturale, care nu se schimba sau care se schimba ncet. Exemplul concret Exemplul concret (Case study) propus de lucrarea de fa este o organizaie (al crei nume nu va fi dezvluit din necesitatea pstrrii confidenialitii) ce funcioneaz n domeniul firmelor de consultan financiar i juridic. Firma, creia i vom da n continuare un nume fictiv, de exemplu CFJ (i.e. Consultanta Financiara si Juridica), a rezultat n urma unei fuziuni dintre dou forme de rezonan internaional, n urm cu doi ani. Cele dou firme au venit fiecare cu propria cultur
93

Managementul organizaiilor

organizaional, diferit una de cealalt, i provenind din ri diferite, Anglia i respectiv Frana. Este lesne de neles faptul c cele dou firme nu au fuzionat doar din perspectiva financiar i juridic; eforturi imense, psihologice i financiare, au fost fcute pentru crearea unei culturi organizaionale unice i nicidecum divizate, cu valori, norme i simboluri comune. Managementul de vrf al organizaiei a hotrt ce anume din cultura vechilor organizaii trebuie pstrat i ce anume eliminat; de asemenea, unde ar fi trebuit s se introduc lucruri noi i care din punctele comune trebuiau schimbate. Pornind de la ideea ca orice valoare a unei organizaii i individualitatea ei se bazeaz pe o component mitic, n acest caz existnd dou companii diferite, nu s-a putut renuna la istoria, miturile, eroii i povestirile ce trimiteau separat la fiecare companie supus fuziunii, dar s-a fcut evident un compromis. Miturile, legendele i istoria nu pot fi create sintetic, i nici nu se pot dezvolta ntr-o lun. Ele cer timp. De aceea, dei anumite elemente cum ar fi sloganurile, mottourile, siglele, i simbolurile au fost create pornind de la zero, partea mitic a fost unit, sudat atent pentru ca miturile unei companii s trimit att la compania generatoare ct i la compania cu care aceasta a fuzionat, i astfel nimic s nu se piard. Chiar dac n lucrarea de fa ne propunem s analizm chimia organizaiei, nu putem s nu amintim i cteva elemente ce in de fizica ei. CFJ este o companie de tip corporatist i utilitarnormativ, prezent la nivel global de 90% din rile lumii, adic n zonele Europa Central i de Est, America de Sud i de Nord, Asia i zona Pacificului. La nivel internaional este cotat ca fcnd parte din the big five, adic primele 5 mari companii de consultan din punct de vedere al numrului clienilor i a cifrei de afaceri. Filiala romneasc a organizaiei a fost nfiinat n 1991 (o companie fuzionat a fost nfiinat n 1991, iar cealalt, n 1993) fuziunea avnd loc n vara anului 1998, la 1 iulie, prilej de organizare de ntlniri i recepii celebrarea acestui eveniment. La nivel global, organizaia numr 135.000 de angajai, pe care i numete prietenos colaboratori iar n romnia numr circa 600 de membri de personal care i desfoar activitatea n 4 mari orae ale rii, Bucureti, Constana, Cluj i Timioara. Printre domeniile de activitate ale companiei se numr: servicii de consultan juridic i financiar, audit financiar, resurse umane, afaceri imobiliare, managementul taxelor i impozitelor, servicii de management a lichidelor, privatizrilor i nfiinrii de noi companii. The Brand Story/Povestea mrcii Lucrarea de fa i propune s se concentreze asupra aspectului extern al organizaiei luate n discuie. Astfel, ne vom referi i vom analiza elementele care o definesc. Nu n ultimul rnd vom analiza i valorile profesionale i spirituale care o individualizeaz. n iulie 1998 managementul de vrf al firmei rezultate din fuziune a ncredinat sarcinile legate de identitatea vizual a CFJ unui grup de aciune numit Global Brand Management Team adic Echipa de Management al Mrcii Globale, i care a conceptualizat, creat i transmis toate elementele ce in de elementele vizuale fundamentale ale corporaiei: logo, monogram, culori reprezentative, portretistica, imagini reprezentative, arhitectura brourilor i a buletinelor informative, forma i mrimea caracterelor, modul de aezare a textului n pagin, chiar i stilul scriiturii. Toate aceste elemente sunt prezentate i detaliate ntr-o carte numit ndreptar (Guidelines) i este folosit de liderii organizaiei din toate rile pentru a ncorpora imaginea organizaiei n modurile de lucru ale diverselor filiale i pentru a conferi firmei o personalitate unitar la nivel global. Iat textul cu care se deschide cartea intitulat Povestea Mrcii (the Brand Story) i care evoca credina fundamental a corporaiei: Prezentul marcheaz un nou nceput pentru oamenii i
94

Managementul organizaiilor

clienii notri. Fuziunea care a creat CFJ aduce un colectiv de 135.000 de colaboratori ntr-o lume nou cu o nou identitate i o nou marc. Am dublat cunoaterea colectivului nostru i am ctigat diversitate cultural i profesional, lucru care promite un potenial ce depete imaginaia. Nu exist limite n ceea ce putem realiza. ncepnd de azi, realizarea acestui potenial este o provocare pentru noi toi.* Se dorete deci crearea unei noi identiti ntr-o nou lume care ateapt realizarea unui potenial neateptat care va purta amprenta unei noi mrci. n consecin orice marc, i cu att mai mult o nou marc, are nevoie pentru a se individualiza de simboluri puternice i rezonane. Povestea mrcii este povestea crerii i impunerii simbolurilor i valorilor corporaiei, care mpreun au creat un produs unic, numit CFJ. Elemente materiale: Simboluri vizuale Companiile puternice nu se bazeaz exclusiv pe instrumentele raionale ale managementului tiinific pentru a realiza o productivitate superioar. Ele folosesc cultura convingeri profunde, valori comune, i eroi care le ntruchipeaz, diverse ritualuri, simboluri i ceremonii pentru a-i formula i susine majoritatea politicilor, deciziilor i activitilor. Cultura are, n acest fel, un efect major asupra succesului afacerilor.1 ntr-o companie cu o cultur puternic spun Deal i Kennedy liderii tiu ca oamenii sunt aceia care fac afacerile s mearg i ca mediul de zi cu zi din organizaie are un efect puternic asupra vieii oamenilor. Companiile cu o cultur slab pun accentul pe produsele pe care le fac; companiile cu o cultur puternic pun accent pe indivizii a cror munca culmineaz n aceste produse. Managerii trebuie s construiasc i s conduc o cultur care reflect misiunea companiei i o ajuta s se ajusteze locului ei pe pia. Companiile care au acordat atenia cuvenit culturii (IBM, Procter&Gamble, Johnson&Johnson) au obinut consecvent valori ridicate2. Printre elementele responsabile de formarea unei culturi sunt i simbolurile. (1) Simbolul central al corporaiei discutate n lucrare este potirul vzut ca vas receptacul. El simbolizeaz intersecia, punctul de ntlnire a trei elemente fundamentale: (1) oameni (people), (2) cunoaterea (knowledge) i (3) universurile de referin (worlds). Cele trei elemente dau neles mrcii. Puterea acesteia atinge potenialul maxim numai cnd aceste trei elemente se ntlnesc. Potirele, vasele simbolizeaz creaia i mprtirea cunoaterii prin interaciunea dintre oameni. Forma acestor potire este format din profilele puse fa n fa a doi oameni. Obiectul solid definit de cele dou profile este modelat sau turnat n diferite materiale de diferite culori (porelan, lut alb, lut rou, marmur, etc.). (2) Portretele sunt un alt simbol vizual al mrcii, dar nu orice portrete ci numai acele fotografii care nfieaz oameni a cror trsturi sugereaz personaliti puternice. Portretistica celebreaz individualitatea i caracterul colaboratorilor corporaiei, contribuia pe care o au n organizaie i diversitatea lumilor n care triesc. Portretele reprezint o distanare considerabil de imagistic convenional adoptat de firmele specializate n prestarea de servicii profesionale i scopul lansrii lor este identificarea lor ca ingredient de comunicare puternic att la nivel intern ct i la nivel extern. (3) a. Al treilea element vizual personalizat sunt imaginile lumii (world images). Fotografiile nfieaz diversele aspecte ale lumii ilustreaz diversitatea universurilor n care corporaia i desfoar activitatea; nu se iau doar repere care evoc aezri geografice ci i cele
CFJ, The Brand Story, London, Bridge, 1998 Chirica, Sofia, 1996, Psihologie organizaional. Modele de diagnoz i intervenie, Cluj Napoca, Casa de Editur i Consultan studiul Organizrii, pp.367. 2 Deal, T.E., Kennedy, A.A., Corporate Cultures: the Rites and Rituals of Corporate Life, Atlanta, Atlanta Univ. Press, 1990, p.323.
1 *

95

Managementul organizaiilor

care evoc lumea tehnicii, artei, tiinei, divertismentului, istoriei, medicinei, economiei, produciei, sau a viitorului. Aceste imagini ale lumii sugereaz realizrile extraordinare att cele care in de creaia unic a naturii i a universului ct i cele ieite din mna omului. Astfel imaginile alese sugereaz urmtoarele concepte care au fost alese de organizaie ca fiind reprezentative pentru identitatea ei; pricepere, atenie pentru detaliu, grija, simplitate, unitate, asociere, ndemnare, precizie, putere, continuitate n timp/permanen, asumarea riscurilor, spirit competitiv, armonie, modelare, pasiune n munc, camaraderie, spirit de echip, etc. b. Pe lng portretistic, standardele vizuale care modeleaz personalitatea firmei cuprind i fotografia-reportaj, dar i aici, nu orice fel de fotografii, ci doar acelea care ilustreaz o anumit idee de text. Exemple ale unor astfel de fotografii ar fi imagini din birouri, oameni muncind, sau fotografia unei persoane care d un interviu, Fotografiile-reportaj sugereaz spontaneitate, optimism, onestitate, voie-bun, camaraderie, profesionalism ntr-un cuvnt, aspecte pozitive i afirmative legate de viaa de zi cu zi. Din motive de confidenialitate nu vom putea dezvlui politica firmei privind logo-ul, sigla sau elemente care le definesc. (4) Un alt aspect care ine de individualitatea vizual a corporaiei este reprezentat de culori care, i ele, reflect, diversitatea universurilor de referin n care triesc i i desfoar activitatea colaboratorii i clienii firmei. Reproducerea fidel i consecvena a acestor culori este vital pentru crearea i meninerea unei identiti vizuale puternice. Astfel, culorile care se vor regsi pe orice material purtnd sigla companiei (i ea reprodus n oricare din culorile enumerate mai jos), fie ele, coperi de carte, pixuri, umbrele, tricouri, pliante, etc. distribuite n scop publicitar sau profesional, sunt urmtoarele: bordo, albastru marin (ocean), olive, nisipiu (sand), crmiziu stins (terracota) pmntiu (earth) i indigo (aubergine). Pornind de la aceste culori de baz sunt admise variaii n limita a 10 nuane; de exemplu, 10 nuane, de la bordo foarte nchis la bordeau foarte deschis. Toate aceste culori mpreun cu nuanele lor adiacente sunt culori stinse care denot seriozitate, profesionalism, stabilitate i decen, valori pe care corporaia dorete s le ntruchipeze. Elemente imateriale Valorile - creatoare ale unei direcii comune Oamenii cu un sistem puternic de valori au direcie i el n via. Comportamentul lor este uor de neles pentru ca valorile ptrund n aproape tot ceea ce fac. Loialitatea se poate recunoate uor n comportamentul unei persoane care se conduce dup aceast valoare. Companiile beneficiind de culturi puternice reflect cu mult hotrre valorile dup care se conduc. Este de la sine neles c ele vizeaz ceva anume. n consecin este una din obligaiile managerilor s dea atenie comunicrii i intririi acestor valori, la toate nivelele companiei. Valorile corporaiei luate n discuie sunt foarte noi; compania dorete s i le nsueasc, s le nvee i astfel acestea s se reflecte n majoritatea politicilor i deciziilor firmei. Ele trebuie s fie comunicate angajailor prin toate activitile zilnice i prin comportamentul managerilor. Aflndu-se la nceput de drum, noua companie rezultat n urma fuziunii a fcut cunoscute aceste valori (simbolizate pe larg de elementele vizuale discutate anterior) prin reeaua informal internet numit simbolic Bridge (pod/punte de trecere ntre angajai angajai, angajai clieni, angajai conducere, etc.) i printr-o serie de publicaii, cum ar fi aa numita Strategie de ntreprindere (Enterprise Strategy). Trei la numr, valorile vizate sunt urmtoarele: excelena (Excellence), lucrul n echip (Teamwork) i spirit de lider (Leadership). Iat cum se deschide Ghidul corporaiei la capitolul
96

Managementul organizaiilor

despre valori: Pentru a reui trebuie s ne dezvoltm ca indivizi, i ca afacere, iar valorile noastre ne ajut s ne atingem mreia. Excelena (excellence). Oferim ntotdeauna ceea ce am promis iar calitatea serviciilor noastre depete ateptrile. Perfeciunea presupune urmtoarele subvalori: Inovaie. Formulm soluii creative i le traducem n fapte concrete. nvare. Ne dezvoltm n mod continuu cunotinele n domeniul afacerilor. Agilitate. Ne ndreptm cu repeziciune spre schimbare i ne accelerm micrile cu flexibilitate i hotrre. Lucrul n echip (teamwork). Obinem cele mai bune soluii lucrnd n echip mpreun cu clienii i colegii notri. Subvalori: Relaii. Construim relaii productive, i de lung durat cu clienii i colaboratorii notri. Respect. mbrim diversitatea culturilor, comunitilor i punctelor de vedere. mprtirea de cunotine. mprtim cu generozitate clienilor i colaboratorilor notri din cunotinele, experiena, i resursele i oportunitile noastre. Spirit de lider (Leadership). Suntem liderii pieii prin clieni, oameni i gndire. Subvalorile enumerate mai jos compun aceasta valoare care ntruchipeaz una din ambiiile firmei. Curaj. Suntem ndrznei. Lum mereu iniiativa i nu fugim de responsabilitate. Clarviziune. tim exact ncotro ne ndreptm, lucru care i inspir i i motiveaz pe cei care merg cu noi. Integritate. Suntem demni de respect, iar reputaia ne este fr pat. Ca orice corporaie care se respect, i cea luat n discuie i-a creat un road map adic o hart a drumului pe care vrea s-l urmeze n activitate. Pentru aceasta i-a impus o serie de norme sau principii profesionale, a cror punere n practic are darul de a individualiza compania i de a o face s se detaeze de concuren. Iat ambiiile i, legat de acestea, principiile de realizare a acestora. CFJ i propune s fie: 1. Lider global n domeniul serviciilor profesionale. Valori: a. Reputaie; b. Generozitate: CFJ este angajatorul de cea mai nalt clas care atrage i ntreine indivizii cei mai instruii de pe piaa de munc. c. Inteligena. 2. Furnizori de soluii pentru cele mai complexe probleme a. Profunzime (n gndire, n servicii, n expertiz); b. Munca de echip; c. Comunicare perfect. 3. Deintorul celor mai productivi clieni la nivel global, naional i local. a. Clieni de talie nalt: CFJ lucreaz numai pentru clieni mpreun cu care poate crea capital intelectual i financiar; b. Viziune global (aplicat la nivel local); c. Lider: prin clieni, servicii mutuale, angajai, etc.

97

Managementul organizaiilor

YOUR WORLDS, OUR PEOPLE Acesta este sloganul corporaiei, care nu face dect s cuprind n 4 cuvinte esena tuturor principiilor profesionale i spirituale ale firmei, sau aa cum le numete cartea intitulat Strategia Corporaiei, imperativele strategice ale firmei: Corporaia noii cunoateri (New knowledge enterprise); Cel mai bun loc de munc (A great place to work); Arhitectul viitorul nostru (The architect of our own future); Lideri pe pieele de referin (The leader in our chosen markets); Mereu mai bun dect concurena (A better implementer than the competition), Am efectuat astfel o mic incursiune n ceea ce numim elementele eseniale ale strategiei corporaiei CFJ. Elementele analizate reprezint ghidul pentru ascensiunea pe care firma i-o propune. Toate aceste valori, dac sunt puse bine n practic, ne ndeamn s ne unim cu corporaia, i s devenim fie clieni, fie colaboratori: Join us. Together, we can change the world. Venii cu noi. mpreun putem schimba lumea.

Bibliografie (pentru aplicaie) 1. Chiric, Sofia, 1996, Psihologie organizaional. Modele de diagnoz i intervenie, Cluj Napoca, Casa de Editur i Consultan studiul Organizrii (pp.354-379); 2. Deal, T.E. Kennedy, A.A., Corporate Cultures: the Rites and Rituals of Corporate Life, Atlanta, Atlanta Univ. Press, 1990 (pp.126-342); 3. Edgar H. Shein, 1992, Organizational Culture and Leadership, 2nd edition, Sun Francisco Jossez-Buss (p.233); 4. CFJ, Enterprise Strategy, London, Bridge, 1998. 5. CFJ, Guidelines, London, Bridge, 1998. 6. CFJ, The Brand Story, London, Bridge, 1998. TEME PENTRU APLICAII (PROPUNERI) 1. Identificai elemente vizibile (materiale) ale culturii organizaionale (simboluri, mottouri, ritualuri, uniforme, embleme etc.), precum i elemente non-materiale (valori, norme). 2. Identificai tipul de cultur predominant n organizaia de apartenen (tip Putere, tip Rol, tip Sarcin, tip Persoan). 3. Analizai din punctul de vedere al culturii organizaionale, regulamentul de organizare i funcionare al unei organizaii cunoscute. Test (gril de autoevaluare) 1. Normele unei organizaii cuprind: a) mituri; b) ritualuri;
98

Managementul organizaiilor

c) regulamente interne. Indicai singurul rspuns corect. 2. Cultura tip Sarcin are urmtoarele caracteristici: a) este specific organizaiei birocratice; b) se exprim prin reguli i proceduri de lucru extrem de explicite; c) pentru indivizi, poziia ierarhic este principala surs de putere. Indicai rspunsurile incorecte. 3. Cultura tip Persoan se caracterizeaz prin: a) individul reprezint un punct central; b) relaiile interpersonale de amiciie sunt dominante; c) n fruntea organizaiei se afl o singur persoan. Indicai singurul rspuns corect. BIBLIOGRAFIE 1. Hofstede, Geert, 1996, Managementul structurilor multiculturale. Software-ul gndirii, Editura Economic, Bucureti 2. Johns Gary, 1998, Comportament organizaional, Editura Economic, Bucureti 3. Ionescu Gh. Gh., 1997, Cultura afacerilor. Modelul american. Editura Economic, Bucureti 4. Vlsceanu Mihaela, 1999, Organizaiile i cultura organizrii, Editura Trei, Bucureti

99

Managementul organizaiilor

8. COMUNICAREA ORGANIZAIONAL Obiective a) nelegerea tipologiei i a semnificaiei practice a comunicrii organizaionale n interiorul organizaiei i n relaiile organizaiei cu mediul extern. b) Exersarea unor proceduri i metode de comunicare organizaional, n temeiul informaiilor rezultate din organizaia de apartenen sau dintr-o alt organizaie cunoscut. Se poate afirma observ autorii lucrrii Managementul organizaiei c este imposibil de gsit un aspect al muncii managerului care s nu implice comunicarea. Problema real a comunicrii organizaionale nu este dac managerii se angajeaz sau nu n acest proces, ci dac ei comunic bine sau nesatisfctor (T. Zorlenan, E. Burdu, G.Cprrescu, 1998, p.487) Este limpede arat Gary Johns c o mare parte din comunicarea n organizaie urmeaz liniile formale de autoritate din organigrame. Aceasta este valabil n special pentru exemplele de comunicare de sus n jos i de jos n sus .... directivele i instruciunile coboar de obicei prin circuitul ierahic, iar ideile i propunerile urc. Totui realitatea comunicrii n organizaie arat c circuitul ierarhic formal este de comunicare incomplet i adesea ineficient (Gary Johns, 1998, p.328) 8.1. Comunicarea organizat i organizaia comunicant Pentru a putea fi caracterizat drept organizat, comunicarea organizaional trebuie s prezinte urmtoarele caracteristici: s fie orientat spre finalitate (scop), adic s reflecte un plan de ansamblu i obiectivele pe care i le asum organizaia s fie multidirecional, adic s se realizeze de sus n jos, pe orizontal, pe vertical etc. s fie instrumental, adic s se sprijine pe o varietate de suporturi n funcie de obiectiv s fie adaptat, adic s foloseasc sistemele de informare specifice fiecrui sector de activitate i s concorde cu cultura organizaional promovat s fie flexibil pentru a integra comunicarea informal i pentru a crea structurile care o favorizeaz Drept urmare, comunicarea organizaional nu este un proces spontan i natural. Ea trebuie proiectat n aa fel nct s permit: -coordonarea: proces ce are n vedere atingerea unui obiectiv prestabilit, necesar pentru realizarea scopului final al organizaiei -armonizarea : activitate ce are drept scop definirea unui obiectiv comun Dup cum se poate observa, trsturile proprii comunicrii organizate merg n paralel cu cele ale organizaiei comunicante. Acest lucru este foarte firesc pentru c procesul de comunicare trebuie s fie proiectat n aa fel nct s contribuie la ndeplinirea obiectivelor organizaiei. Comunicarea trebuie s fie gestionat n conformitate cu un plan strategic de ansamblu al activitii specifice organizaiei. Dac acest plan nu exist, comunicarea se desfoar aleatoriu; n cazul n care apar efecte pozitive n urma desfurrii unui astfel de proces, atunci sunt cu totul i cu totul ntmpltoare. Greeala cea mai frecvent care se face n acest context este aa numitul mit tehnicist.
100

Managementul organizaiilor

Se consider c suporturile comunicaionale, mai ales dac este vorba de tehnologii informaionale de ultim or, sunt suficiente pentru a asigura un proces de comunicare permanent, fluent i eficient. Acest lucru nu se ntmpl ns, dect foarte rar. Dac tehnologiile comunicaionale nu sunt puse n relaie cu un plan strategic de ansamblu, folosirea lor este irelevant pentru atingerea scopurilor asumate de organizaie. Mai mult dect att, prezena lor nu garanteaz exploatarea n folosul organizaiei. Nu n ultimul rnd, trebuie s se in seama de contextul social i de cultura proprie fiecrei organizaii. n mod evident, co-existena comunicrii organizate i a organizaiei comunicante reprezint un caz ideal de eficien. Pentru ca el s devin realitate trebuie acionat n dou direcii principale: favorizarea fluxurilor de comunicare la toate nivelurile i ameliorarea funcionrii organizaiei. n acest context, se impune distincia dintre informare i comunicare, termeni adesea confundai. Astfel, informarea ine exclusiv de transferul de coninut (emisie i receptare), n timp ce comunicarea se refer la schimburile de structuri cognitive ce vizeaz schimbarea comportamentului celuilalt. Adesea, comunicarea este cobort de obicei la nivel de simpl informare, rezultatul fiind absena unui feedback adecvat din partea receptorilor. n lipsa feedbackului, deciziile se iau exclusiv la nivelul managerial, fr consultarea celor implicai direct n realizarea scopurilor organizaiei. Altfel spus, termenul de informare se refer la situaiile n care rolul activ i revine exclusiv receptorului, n timp ce comunicarea vizeaz un sistem de relaii interactive. Informarea const deci, n relaionarea oamenilor cu faptele, iar comunicarea n relaionarea interpersonal. Informarea funcioneaz ntr-un singur sens, de la emitor ctre receptor. Dimpotriv, comunicarea se realizeaz n mai multe direcii, fiecare emitor devenind la rndul lui receptor i invers, n cadrul aceleiai secvene de comunicare. n acest context, organizaia trebuie s i regleze att fluxurile informaiile, ct i pe cele comunicaionale. n primul caz, ea emite mesaje n interior sau n exterior i recepteaz i analizeaz mesaje provenind din exterior i din interior. n al doilea caz, organizaia este pe de o parte vectorul schimburilor interactive cu mediul extern (mai ales cu clienii), iar pe de alt parte cea care regleaz schimbul de informaii ntre salariai, att la nivel formal ct i informal. Trebuie menionat c acesta este un alt punct sensibil al organizaiilor aflate n plin proces de tranziie. Dac importana relaiei cu exteriorul a fost mai mult sau mai puin contientizat, pentru c n fond de ea depinde supravieuirea organizaiei, legtura cu interiorul este constant neglijat. Mesajele care provin din interior (mai ales dac ajung la factorii de decizie prin intermediul canalelor informale) sunt aproape ntotdeauna ignorate. Abordrile clasice ale comunicrii se nscriu n general n dou categorii: teoriile care plaseaz comunicarea n relaie cu tehnologiile folosite drept suport (Shannon, Wiener) i cele care o trateaz din perspectiv psihosociologic (coala de la Palo Alto). Pentru o gestionare eficient a comunicrii organizaionale, trebuie s avem n vedere ambele aspecte pentru c: n planul inovaiilor tehnologice care afecteaz comunicarea, organizaia se situeaz la intersecia noutilor aprute n informatic, n telecomunicaii etc. n planul relaiilor interpersonale organizaia se confrunt zi de zi cu problemele de comunicare ce apar ntre diversele categorii de personal care lucreaz n interiorul su: ntre salariai i persoanele aflate n funcii de conducere, ntre directori i sindicate, ntre angajai etc. n planul politicilor i strategiilor manageriale organizaia trebuie s i formuleze att obiectivele de receptare, ct i pe cele care privesc emisia de mesaje pentru a atinge maximum de eficien n domeniul respectiv Aceast a treia dimensiune este n general, cel mai adesea ignorat. Dac n cazul adoptrii inovaiilor tehnologice care constituie suportul comunicrii, majoritatea ntreprinderilor n tranziie
101

Managementul organizaiilor

se confrunt n primul rnd cu lipsa de fonduri necesare achiziionrii unor astfel de tehnologii, formularea unei strategii comunicaionale este o idee relativ nou i n Occident. ncepnd cu anii 70, n Occident a nceput s se resimt din ce n ce mai mut necesitatea comunicrii externe pentru a se promova n exterior o anumit imagine (pozitiv) a organizaiei. Cu toate acestea, i n spaiul Europei Vestice comunicarea intern este o preocupare destul de recent. Cnd acest tip de comunicare exist, el are trei caracteristici de baz, care sunt de obicei alternative: se sprijin pe suporturi informative, canalele de comunicare fiind revistele, ziarele, reuniunile, computerele, avizierele afieaz o dimensiune strategic, afirmnd necesitatea de a comunica eficient, dei n cele mai multe cazuri nu exist nici un plan strategic de comunicare consider informaiile provenind din exterior drept una resursele strategice ale organizaiei n organizaiile aflate n tranziie, de cele mai multe ori lipsesc toate cele trei dimensiuni ale comunicrii interne, enumerate mai sus. Comunicarea computerizat este nc un lucru considerat scump, ca atare numai anumite sectoare de activitate sunt dotate cu astfel de tehnologii. Singurele forme de comunicare interne sunt reuniunile i avizierele, care mediaz exclusiv comunicarea formal, sub forma indicaiilor i rapoartelor de activitate. n plus, se confund foarte des noiunile de sistem de informare i plan de comunicare. Cel mai adesea, organizaia construiete sisteme de informare, creznd c astfel asigur o bun comunicare intern, cnd de fapt nu face altceva dect s reglementeze rolurile de emitor, respectiv receptor. Aceste sisteme de informare la rndul lor sufer de anumite patologii, cauzate de o proiectare defectuoas. Ele pot fi grupate n trei categorii, fiind de fapt problemele legate de: volumul informaiei calitatea informaiei propagarea informaiei Volumul informaiei. Sistemele de informare proceseaz de obicei o cantitate uria de informaie, ceea ce are ca efect imposibilitatea exploatrii tuturor datelor pe care le emite / recepteaz organizaia. Se produc de asemenea, blocaje de informaie sau intermitene n fluxurile comunicaionale. La fel de posibil este s se produc i cazul invers: sistemele proceseaz o cantitate insuficient de informaii sau privilegiaz anumii actori din spaiul organizaional. Cazul tipic este cel al directorului care ia decizii de unul singur, pornind de la informaii pariale. Calitatea foarte sczut a informaiei. De foarte multe ori datele sunt imprecise sau irelevante pentru obiectivele sau ateptrile organizaiei. Informaiile sunt foarte greu accesibile, acest lucru nedatorndu-se neaprat precaritii tehnologice, ci lipsei de dinamism a rolurilor de emitor/receptor. O alt problem foarte frecvent este lipsa de adecvare ntre momentul n care este nevoie de anumite date i momentul n care acestea sunt efectiv furnizate/primite. De obicei, informaiile ajung prea trziu la beneficiar, ceea ce are un impact negativ asupra eficienei organizaiei. Propagarea defectuoas a informaiei. Viteza de difuzare a informaiilor este n general prea lent. Exist i cazuri n care este prea rapid i atunci anumite date care pot avea o importan considerabil sunt iremediabil pierdute. Nu se realizeaz propagarea informaiilor pe orizontal, ci numai pe vertical. n aceast situaie, persoanele implicate direct n ndeplinirea scopurilor organizaiei sunt private de accesul la informaie, ceea ce evident, afecteaz funcionarea eficient a ntreprinderii. O alt problem este decodarea incorect de ctre anumite persoane, care conduce la greeli de interpretare. Acest ultim punct este esenial pentru desfurarea normal att a activitii organizaiei, ct i a procesului de comunicare. Comunicarea de orice tip, nu numai cea organizaional este n general afectat de dificultile cu care se confrunt receptorul n nelegerea mesajului transmis de
102

Managementul organizaiilor

emitor. Aceste dificulti nu in neaprat de terminologia utilizat, ci de resorturile psihologice ale individului care influeneaz decisiv relaiile internaionale. n compensaie, fenomenul de feed-back transform informarea n comunicare. Problema care se pune automat este dac acest proces rezid n simpla verificare a corectitudinii receptrii sau dimpotriv, dac are ca efect influenarea reciproc, cu posibilitatea de a determina emitorul s-i modifice punctul de vedere iniial. Aceast distincie este foarte important pentru activitatea managerial. ntr-adevr, formele moderne de management ( n special managementul de tip participativ pun accent pe promovarea comunicrii nestnjenite ntre directori i subordonai. Astfel de politici de resurse umane privesc feed-back-ul i comunicarea n general drept un proces de inter-influenare. n caz contrar, exist pericolul de a crea numai aparena comunicrii, cnd de fapt este vorba de o activitate de conducere dominatoare sau chiar de manipulare. Toate aceste vicii comunicaionale afecteaz logica de ansamblu a sistemului. Ideea de comunicare organizat presupune evitarea unor astfel de situaii printr-o analiz prealabil a necesitilor i obiectivelor organizaiei, care vor fi reflectate ntr-un plan strategic de ansamblu. 8.2. Tipologia comunicrii organizaionale 8.2.1. Comunicarea intern Comunicarea intern se refer la schimbul de mesaje ce se realizeaz n interiorul organizaiei, att pe vertical ct i pe orizontal. Comunicarea este formal atunci cnd mesajele sunt transmise pe canale prestabilite. Atunci cnd informaiile circul prin canale ce nu nscriu n sfera relaiilor de subordonare, este vorba de comunicare neformal. a) Comunicarea formal Canalele formale de comunicare sunt create n mod deliberat prin stabilirea unui sistem formal de responsabiliti care respect structura ierarhic a organizaiei. Ele sunt proiectate i gestionate pentru a permite transferul de informaii ntre nivelurile (pe vertical) i departamente (pe orizontal). Dup cum se poate observa, direciile formale de comunicare respect cu fidelitate relaiile stabilite n organizaie, comunicarea desfurndu-se n general, pe trei direcii principale: de sus n jos, de jos n sus, pe orizontal. Aceasta este situaia ideal de comunicare. De cele mai multe ori, n cazul organizaiilor aflate n plin proces de schimbare, comunicarea orizontal lipsete cu desvrire sau este foarte lent i ineficient. De cele mai multe ori, comunicarea pe orizontal respect exclusiv canalele informale, ceea ce duce n mod inevitabil la scderea exactitii informaiilor. Aceast situaie se datoreaz n mare parte faptului c, pe de o parte, nu se contientizeaz necesitatea circulaiei nentrerupte a informaiilor ntre departamente, ca fiind vital pentru supravieuirea organizaiei n condiii concureniale, i pe de alt parte faptului c n organigramele acestui tip de companii nu exist posturi pentru specialiti n comunicare. Comunicarea de sus n jos este iniiat de manageri (care de cele mai multe ori sunt de formaie tehnic i nu se preocup de aspectele legate de comunicare i de modul n care circul informaiile) i este ndreptat ctre ealoanele subordonate. De obicei, este folosit pentru transmiterea de dispoziii i directive, pentru explicarea regulamentelor i practicilor specifice organizaiilor, ca i pentru delimitarea responsabilitilor salariailor. n organizaiile eficiente comunicarea formal de sus n jos are ca scop i motivarea angajailor ca i punerea lor periodic la curent cu politica, scopurile i strategia aleas de organizaie. Ideea de periodicitate este de maxim importan pentru c asigur o anume permanen i fluiditate a comunicrii. Din nefericire, n cadrul organizaiilor n tranziie, chiar i comunicarea de sus n jos sufer de sincope, ea ndreptndu-se preferenial spre anumii salariai (care au responsabiliti considerate prioritare sau
103

Managementul organizaiilor

care dimpotriv au anumit nivel de incompeten). Mai mult dect att, ea nu are loc dect atunci cnd managerul consider c are de transmis ordine i directive subordonailor, fr a se preocupa de informarea acestora cu privire la deciziile luate de ealoanele de conducere cu privire la activitile, politica i strategiile organizaiei. n mod normal, mai ales dac avem de-a face cu o organizaie n schimbare (lucru inevitabil innd cont de contextul concurenial), comunicarea formal de sus n jos ar trebui folosit n principal pentru a influena opiniile, pentru a schimba atitudinile, n conformitate cu noua politic a organizaiei, pentru a diminua teama i reticena generate de dezinformare sau de insuficiena informaiei, pentru a pregti salariaii pentru schimbrile din organizaie. Comunicarea de sus n jos trebuie folosit cu pruden pentru c prezint pericolul desprinderii managerilor de realitile din organizaie, datorit lipsei de feed-back. Din acest motiv, comunicarea de sus n jos trebuie s fie completat de comunicarea de jos n sus, care are ca emitori salariaii i ca destinatari pe manageri. Angajaii i comunic n acest mod prerile i msura n care au neles comunicarea de sus n jos, fapt ce are rolul de a dezamorsa tensiunile emoionale i de a crea sentimentul de valoare personal. n acest sens, receptorul (managerul) trebuie s cntreasc foarte atent informaiile primite pe aceast cale, pentru c tendina fireasc a subordonailor este de a filtra foarte puternic coninutul mesajului pentru a aprea ntr-o lumin ct mai favorabil n faa efilor. n plus, n cazurile cele mai rele, poate aprea fenomenul dezinformrii intenionate. Pentru a contracara toate aceste posibile efecte managerii trebuie s promoveze un flux comunicaional constant care s favorizeze crearea unei culturi organizaionale flexibile, centrat pe sentimentul valorii personale a salariailor i pe cel al apartenenei acestora la valorile i normele organizaiei. Un alt palier al comunicrii formale l constituie comunicarea pe orizontal, ce se realizeaz fie ntre managerii aflai pe poziii similare n interiorul organizaiei, fie ntre alte persoane din cadrul diverselor departamente. n general, acest tip de comunicare are rolul de a realiza coordonarea activitilor dintre departamente, mai ales dac acestea sunt interdependente. n ceea ce privete comunicarea orizontal ( n cazul fericit n care aceasta exist i nu este numai simulat), este constant trecut cu vederea ideea transmiterii concluziilor la care s-a ajuns n urma discuiilor purtate de efii de departamente. n plus, de obicei comunicarea ntre departamente este mediat (pe cale formal), aproape n exclusivitate de manageri. Acestea sunt greeli grave care provin din ignorarea faptului c salariaii sunt de fapt purttorii valorilor organizaiei n exterior. Insuficiena comunicrii formale nu are ca efect numai slaba coordonare a activitilor interne i lipsa de eficien la nivel global, ci i crearea unei imagini negative a organizaiei n exterior. Acest lucru se datoreaz faptului c, fiind greit sau insuficient informai asupra scopurilor, politicii i valorilor pe care organizaia dorete s le promoveze n exterior, salariaii nu se pot constitui n purttori ai acestora. b) Comunicarea informal Comunicarea informal se poate defini drept schimbul de informaii care are loc n afara canalelor de comunicare oficiale. Comunicarea informal se desfoar n general prin canale create spontan. Acestea apar i exist n mod necontrolat, se modific permanent i opereaz la toate nivelurile. Se poate spune c merg n paralel cu canalele de comunicare formale, mai ales dac acestea din urm sunt ineficiente sau dac informaia care ajunge pe aceast cale este srac. Este din nou important de subliniat faptul c direciile formale de comunicare trebuie s funcioneze fr gre pentru c informaia circul oricum. Dac ea ns este mediat de canalele neformale de comunicare, exist pericolul ca ea s se transforme n zvon sau n brf ceea ce nu este de dorit nici pentru mediul intern de lucru, nici pentru funcionarea de ansamblu a organizaiei. Ceea ce trebuie avut n mod special n vedere este c aceste canale nu pot fi nici interzise, nici desfiinate. Pentru buna funcionare a organizaiei ele trebuie pe de o parte contracarate de
104

Managementul organizaiilor

informaiile transmise prin intermediul canalelor oficiale, iar pe de alt parte trebuie ncurajate pentru c ofer un feed-back optim. Este evident c i canalele de comunicare formal de jos n sus sunt purttoare de feed-back. Aceasta ns are o alt natur, oferind date despre activitatea organizaiei, despre eficiena sau lipsa de eficien a acesteia, despre rezultatele obinute n urma adoptrii unei noi strategii etc. Salariatul ofer un feed-back profesional, omul i satisfaciile sau frustrrile sale nefiind inclus n aceast ecuaie. Dimpotriv, canalele neformale au cel mai activ rol, mai ales n situaii de reproiectare a organizaiei. Managerii trebuie s le foloseasc pentru a cunoate i a putea contracara zvonurile nereale i duntoare pentru activitatea organizaiei. Comunicarea informal ofer un dublu avantaj: pe de o parte ea are o valoare utilitar pentru organizaie, contribuind la fluidizarea contactelor ntre salariai, iar pe de alt parte are un rol terapeutic. Detaliind puin, contactele de tip informal sunt cele care asigur n modul cel mai eficient legtura dintre salariaii aceluiai departament sau ntre departamente diferite. Comunicarea informal n acest caz merge n paralele cu canalele transversale de comunicare, ndeprtndu-se ns de circuitele complexe i lente ale comunicrii formale. Salariatul va cuta informaia de care are nevoie acolo unde tie c o poate gsi, fr a apela la reelele formale pentru a ajunge la interlocutorul potrivit, care nu este ntotdeauna acelai cu cel stabilit de organigram. Comunicarea neformal permite deci, n acelai timp exploatarea ocaziilor de comunicare eficient care se pot ivi i evitarea unor anumite riscuri legate de incompatibilitatea dintre organigram i situaia de fapt din organizaie. Acest tip de comunicare se asociaz cel mai bine cu o politic managerial care ncurajeaz iniiativa i autonomia, lrgind spaiul de joc al fiecrui actor al organizaiei. Promovarea comunicrii informale reduce riscurile legate de conflictele de munc, de greve, de fenomene de tipul contraputerii, generate de obicei de excesul de formalism. n concluzie, pentru a funciona eficient comunicarea organizaional trebuie s acopere att registrul formal, ct i pe cel informal. Dac informalul este ncurajat, el poate deveni surs de inovaie pentru formal, lucru foarte profitabil mai ales n momente de restructurare a organizaiei. Invers, promovarea exclusiv a comunicrii formale va avea ca efect dezordinea, dezorganizarea, imposibilitatea formulrii de obiective pe termen lung. n aceste condiii, trebuie n primul rnd create cadre formale de comunicare, suficient de suple ns, pentru a putea permite fluxurile informale purttoare de feedback i de noutate. 8.2.2. Comunicarea extern Greeala cea mai frecvent care se face este c acest gen de comunicare este redus de obicei la comunicarea de tip managerial. Managerul este considerat veriga de legtur ntre organizaie i mediul su extern n general i publicul specific n particular. El nu este sigurul purttor de imagine al organizaiei. Managerul este ntr-adevr purttorul principal de imagine al organizaiei pe care o conduce. Cu toate acestea, legturile sale cu mediul extern sunt mai degrab oficiale, comportamentul i atitudinile sale sunt predictibile. El nu face altceva dect s se conformeze unor prescripii de rol i cel mult de status. Activitatea i legturile sale externe sunt proiectate n aa fel nct s reitereze i s ntreasc imaginea creat prin intermediul relaiilor publice i a publicitii. Managerul are mai degrab rolul de simbol al organizaiei, mai ales n contextul pe care l avem n vedere (organizaii care trec de la sistemul centralizat de conducere i de luare a deciziilor, la sistemul privat caracterizat de deplasarea importanei managerilor ctre Adunarea General a Acionarilor). Managerul are un rol deosebit n contextul interferenelor cu organizaii similare, dar care se caracterizeaz printr-o cultur organizaional diferit, el fiind obligat s in cont de specificitatea acestei culturi pentru a putea comunica eficient i pentru a nu intra n conflict cu organizaia partener.
105

Managementul organizaiilor

n realitate, comunicarea extern mbrac i alte forme, diferite de comunicarea de tip managerial. Annie Bartoli menioneaz existena a trei tipuri de comunicare extern: Comunicarea extern operaional, realizat ntre membrii organizaiei cu interlocutori din exteriorul organizaiei Comunicarea extern strategic, care const n construirea sau extinderea unei reele de comunicare Comunicarea extern de promovare (publicitate, relaii publice) Comunicarea extern operaional se refer la faptul c mare parte din salariai ntrein relaii profesionale cu persoane din mediul extern al organizaiei. Fiecare din aceti angajai sunt deci, obligai s comunice, n calitate de reprezentani ai organizaiei cu partenerii externi ai acesteia: clieni, furnizori, contractani, autoriti publice, eventuali concureni. Astfel, fiecare vehiculeaz o anumit imagine i anumite mesaje din partea organizaiei i primesc n acelai timp informaii pe care le retransmit n interiorul organizaiei. Aceste schimburi sunt vitale pentru activitatea pe termen scurt a organizaiei. Comunicarea extern strategic mbrac dou forme de baz: dezvoltarea de relaii de comunicare cu mediul extern i previzionarea evoluiei i schimbrilor care se pot produce n exteriorul organizaiei i care pot afecta activitatea acesteia. Organizaia ncearc s reziste n mediul extern, n mod necesar concurenial prin construirea de relaii profitabile cu actorii cheie ai acestuia: autoritile locale, directori ai altor organizaii, n general cu persoanele care sunt considerate a fi influente. La momentul iniierii acestor reele de comunicare, acestea nu sunt cu adevrat indispensabile. Cu toate acestea, ele sunt proiectate n ideea c se pot dovedi utile n cazul unei crize sau a altui eveniment neateptat. Observarea atent a mediului extern i previzionarea evoluiei acestuia se realizeaz prin intermediul unor anumii membri ai organizaiei care capteaz toate informaiile considerate strategice. O atenie deosebit este acordat activitilor concurenei, evoluiei suporturilor tehnice, noilor norme i reglementri legislative care pot afecta organizaia i transforma mediul su extern, evoluiei situaiei locurilor de munc, eventualelor micri sociale etc. Aceste informaii sunt foarte utile n luarea de decizii, n alegerea strategiilor i n opiunea pentru o anume politic. Comunicarea cu rol de promovare reprezint n realitate un caz aparte, pentru c, dei literatura de specialitate o consider fr excepie ca fcnd parte din comunicarea extern, ea se desfoar unilateral, dinspre organizaie ctre mediul exterior al acesteia. n aceast situaie, nu mai sunt membrii organizaiei cei care ntrein legtura cu exteriorul, ci organizaia ca instituie. Ea d informaii despre produsele sau serviciile pe care le ofer, ncearc s-i amelioreze imaginea de ansamblu sau pur i simplu vrea s se fac cunoscut i s-i promoveze valorile. Formele principale prin care se concretizeaz acest tip particular de comunicare sunt: publicitatea prin mass media sau prin propriile materiale publicitare promovarea vnzrilor sponsorizrilor finanarea activitilor culturale sau sportive mecenatul ajutor financiar sau logistic acordat artitilor, organizaiilor umanitare sau non-profit articole care prezint organizaia n publicaii de specialitate organizarea de standuri la trguri i forumuri organizarea de zile ale porilor deschise aciuni de consiliere i ajutorare a altor instituii similare (dar care n mod real nu sunt concureniale) prin detaarea temporar de personal n concluzie, exist o multitudine de forme de promovare a imaginii, valorilor, produselor sau serviciilor specifice organizaiei. Cea mai eficient i cea mai ieftin form de promovare este
106

Managementul organizaiilor

ns, cel mai adesea ignorat. Ea se afl la ndemna tuturor salariailor i const n reliefarea permanent a aspectelor pozitive ale organizaiei din care fac parte, cu ocazia tuturor contactelor cu mediul extern, fie acestea personale sau profesionale. Ideea este c fiecare angajat i poate asuma fr probleme rolul de comunicator extern, mesajul su fiind centrat pe seriozitatea, eficiena i calitatea de care d dovad organizaia. Acest lucru presupune ns ca salariatul s tie (ceea ce ine de eficiena comunicrii interne), s cread (este vorba de coerena dintre discursul pe care l afieaz i aciunile sale concrete) i s vrea (adic s simt nevoia s vorbeasc despre organizaie, ceea ce trimite la ideea de motivaie). 8.2.3. Comunicarea n contextul schimbrii organizaionale Schimbarea mediului n care funcioneaz organizaia atrage dup sine reproiectarea activitii interne, introducerea de noi strategii, mpreun cu setul corespunztor de relaii de comunicare i cu construirea unei noi culturi organizaionale. n general, nevoia de restructurare a organizaiei este perceput de salariai ca un factor de stres i de frustrare. n aceste condiii, pe canalele de comunicare neformale ncep s circule informaii declanatoare de panic (de obicei sub forma zvonului), care afecteaz n mod necesar funcionarea de ansamblu a organizaiei. Este o iluzie c acest flux informaional poate fi pe deplin controlat. El poate fi ns limitat i contracarat ntr-o oarecare msur de transmiterea de informaii pertinente i exacte despre schimbrile ce au loc n organizaie. Mai mult dect att, acest tip de mesaj trebuie nsoit permanent de ideea c schimbarea nu trebuie s provoace nici un fel de reacii negative din partea salariailor, pentru c ea este inevitabil ntr-un context concurenial. Restructurarea nu este nicidecum sinonim cu penalizarea sau cu concedierea, ci un proces normal de adaptare la mediu, necesar supravieuirii organizaiei. Att comunicarea formal, ct i cea neformal trebuie s scoat n eviden faptul c schimbarea este benefic nu numai pentru organizaie n ansamblul ei, ci i pentru angajai. Dac acest mesaj este transmis i receptat n aceast form, rezultatul va fi reducerea tensiunilor, fidelizarea membrilor fa de strategiile alese de companie, adoptarea mai relaxat a noilor modificri de climat i de cultur organizaional, i nu n ultimul rnd, transmiterea de mesaje favorabile ctre exterior. Acest lucru este foarte important pentru c, venind pe o cale neoficial, dar confirmnd poziia public a organizaiei, informaia despre schimbrile pozitive din interior devine mult mai credibil. Revenind la precizrile anterioare, acum este mult mai clar de ce salariaii trebuie s tie i s cread pentru a voi s transmit informaii pozitive despre organizaie n mediul acesteia. Dup Cndea, misiunea comunicrii interne const n: asigurarea ca angajaii s neleag i s sprijine schimbrile ce au loc n organizaie formarea i influenarea culturii organizaionale n procesul de adaptare la schimbrile ce au loc mediu influenarea atitudinii i comportamentului angajailor privind calitatea i clientul O astfel de strategie de comunicare poate fi realizat numai prin intermediul unui proces managerial de tip participativ. Un management autoritar, care nu ncurajeaz feedback-ul i participarea, care promoveaz relaii relativ rigide ntre palierele i departamentele organizaiei nu are suficiente resurse pentru schimbarea mentalitilor salariailor, schimbri absolut eseniale pentru construirea unei culturi organizaionale calitative. n acest context, comunicarea devine instrumentul de baz al reproiectrii. Pentru aceasta, ea trebuie s ndeplineasc urmtoarele condiii: s aib loc fr ncetare i folosind toate suporturile care exist n organizaie. Cnd se pune problema reproiectrii, nu poate fi vorba de prea mult comunicare. Reproiectarea trebuie anunat, explicat i introdus prin comunicare
107

Managementul organizaiilor

s fie simpl i clar. Conceptele de baz i motivarea legate de reproiectare trebuie exprimate pe nelesul tuturor s acioneze mai degrab la nivel emoional dect la nivel raional s fie dramatic s sugereze importana i urgena procesului de reproiectare n paralel, comunicarea extern trebuie s transmit publicurilor int aceeai imagine pozitiv a schimbrii organizaiei, accentund aspectul pozitiv al schimbrii pentru beneficiari (clieni, furnizori, investitori) ca i importana ei pentru comunitate, mass media, publicul larg. Comunicarea organizat presupune deci, punerea de acord cu obiectivele organizaiei prin realizarea unui dozaj optim ntre formal i informal, ntre comunicarea intern i comunicarea extern. n acelai timp, trebuie avut n vedere faptul c problemele de comunicare ce apar inevitabil ntr-o organizaie nu pot fi rezolvate printr-o reet unic sau printr-un anumit tip de reacie. Identificarea clar a obiectivelor i trebuinelor organizaiei ine, orict ar prea de ciudat, de domeniul comunicrii i nu de departamentele de marketing. Tot comunicarea faciliteaz nelegerea aspectelor socio-psihologice ale funcionrii organizaiei, reconsiderarea tehnicilor utilizate, realizarea concertrii i coerenei care sunt de fapt, aa cum artam de la nceput, obiectivele majore ale procesului de comunicare. Comunicarea nu reprezint un scop n sine. Existena ei nu poate fi conceput n afara sprijinirii unei politici generale, orientat spre atingerea scopurilor asumate de organizaie. n aceast situaie, organizaia i comunicarea trebuie privite ca instrumente complementare i nu ca tehnici independente. Acesta este motivul pentru care organizaia trebuie sa fie comunicant iar comunicarea organizat. 8.2.4. Organizaia comunicant O organizaie care se dorete comunicant trebuie s prezinte anumite caracteristici: s fie deschis, pentru a putea comunica cu exteriorul, emiterea, respectiv receptarea de mesaje constituindu-se ntr-un proces interactiv s fie evolutiv, adic s nu valorizeze rutina, ci inovaia s fie supl pentru a permite un dozaj oportun al comunicrii formale i informale s fie orientat explicit spre finalitate, pentru a crea cadrul cel mai potrivit pentru desfurarea comunicrii formale s responsabilizeze, pentru a evita acumulrile artificiale de putere prin stocarea de informaii s fie dinamic, pentru a putea crea prin intermediul informrii, specializrii i comunicrii potenialitii interne i mijloacele de a le transforma n realitate Organizaia comunicant nu poate fi deci, una birocratic. Ea presupune o organizare a muncii care favorizeaz implicarea, spiritul de echip i un management de tip participativ. Ameliorarea funcionrii organizaiei trebuie s fie o preocupare constant a structurilor de conducere ale acesteia. Din nefericire, cel mai adesea aceasta este confundat cu modificarea organigramei. n realitate, pentru a avea ca rezultat eficientizarea organizaiei, schimbarea trebuie s acopere dou paliere complementare: fondul schimbrii, care poate afecta diverse niveluri i departamente ale organizaiei, cum ar fi organigrama, organizarea muncii, procedurile i mecanismele de coordonare ale activitilor forma schimbrii, care se refer la elementele care in de modalitile i metodele de introducere a acesteia (participarea actorilor, efectuarea de analize prealabile reorganizrii structurilor, derularea de experimente la scar redus nainte de a generaliza schimbarea la nivelul ntregii organizaii, alegerea strategiilor care s pregteasc, s nsoeasc i s succed schimbrii).
108

Managementul organizaiilor

Aceste dou procese sunt inseparabile pentru c forma este lipsit de sens dac nu este permanent raportat la fond, la obiectivele pe care acesta i le propune. Invers, fondul nu are coeren i anse de realizare, dect dac forma este pertinent i adaptat la obiectivele de ansamblu i la mediul i cultura organizaional. Dup Bartoli, exist trei categorii de factori de risc, ce nsoesc foarte frecvent procesele de restructurare organizaional: Riscul de precipitare. Orice schimbare ar trebui s in cont de aa numita cronobiologie a organizaiei, adic de ritmul vieii organizaiei. O greeal foarte frecvent este modificarea brusc a unor structuri considerate n mod eronat statice (organigrama, procedurile, tehnologiile). Presupoziia c aceste elemente sunt lipsite de dinamism i ca atare pot fi oricnd modificate, are la baz foarte persistentul mit tehnicist, care exclude elementul uman din ecuaia organizaional. n realitate, modificarea tuturor acestor structuri trebuie s se desfoare procesual, n timp deci, adaptarea fiind cuvntul cheie pentru obinerea rezultatelor scontate. Organigrama nu este doar un document care prevede distribuia personalului. n posturile respective lucreaz oameni, care au nevoie de timp pentru a se adapta noilor cerine ale organizaiei. La fel, procedurile i tehnologiile nu pot fi internalizate i aplicate pe loc n urma unei simple decizii. Personalul trebuie s nvee s le foloseasc i s le exploateze la capacitate maxim pentru a putea ntr-adevr eficientiza activitatea desfurat de organizaie. Dac impactul schimbrii asupra organizaiei nu este nici studiat sau mcar intuit, atunci exist toate ansele s se produc disfuncionaliti sau chiar blocaje. Riscul inadaptrii. Cea mai frecvent eroare este legat de ideea c orice criz prin care trece organizaia poate fi rezolvat prin restructurare sau prin comunicare. Mai ales n situaia n care organizaia se confrunt cu un vid strategic, reorganizarea nu este soluia cea mai indicat pentru c este cert c nu va aborda lacunele de fond ale organizaiei, ci doar cele de suprafa. n aceste condiii, este evident c restructurarea este departe de a fi un panaceu universal. Invers, dac este practicat n exces, poate duce la sincope n activitatea organizaiei. La fel, o comunicare exagerat poate avea ca efect apariia de obiective imposibil de realizat. Riscul importrii modelelor. Soluiile i instrumentele adoptate cu succes de structuri i organizaii similare, care au cptat deja nimbul universalitii, exercit ntotdeauna o atracie irezistibil asupra factorilor de decizie. Din nefericire, n cele mai multe cazuri nu se ine cont de specificitatea fiecrei organizaii, ignorndu-se faptul c, dei structurile organizaionale sunt asemntoare sau uneori chiar identice, ele aparin unor culturi i medii diferite. n aceast situaie, este posibil ca schimbrile s fie respinse de la bun nceput sau s fie acceptate cu condiia s nu modifice structurile de adncime ale organizaiei. Aa cum artam anterior, reorganizarea nu trebuie privit ca un fenomen generator de panic i de disfuncionaliti, ci ca un proces normal de adaptare a organizaiei la un mediu puternic concurenial. Acest lucru este posibil numai dac modificrile de structuri sunt corelate cu o comunicare eficient care s pun accent pe inevitabilitatea, pe explicarea i pe beneficiile schimbrii. De fapt, restructurarea nu trebuie privit numai ca schimbare, pentru c acesta este numai unul dintre elementele procesului, care cuprinde i alte aspecte cum ar fi, istoricul organizaiei i al culturii sale, posibilitile sale de cretere, eficientizarea activitilor desfurate. n esen, trebuie avute n vedere urmtoarele elemente fundamentale ale restructurrii organizaionale: Restructurarea este o activitate organizat, care trebuie s includ diagnosticarea problemelor organizaiei, formularea unui plan strategic i mobilizarea resurselor care s pun acest plan n aplicare Restructurarea trebuie s aib loc la nivelul ntregii organizaii
109

Managementul organizaiilor

Obiectivele restructurrii trebuie promovate de factorii de decizie. Tot acetia trebuie s gestioneze efectele. Programele de restructurare trebuie s vizeze nsntoirea i eficientizarea organizaiei Modificrile organizaionale trebuie s fie rezultatul unor intervenii manageriale deliberate. Procedurile pot acoperi o gam foarte larg, ncepnd de la modificri de ordin tehnic, pn la programe de recalificare sau specializare a unor membri ai organizaiei. REZUMAT Managementul organizaiei (managerii conductori) implic n chip imperativ comunicarea. Circuitul ierarhic cuprinde informaii de rutin. Este nevoie ns de mult mai mult, de bogia i substana comunicrii informale. Echilibrul ntre comunicarea intern i comunicarea extern este esenial pentru viaa organizaiilor. Concepte cheie Comunicare organizat Informare Comunicare intern Comunicare formal Comunicare informal Comunicare extern Organizaie comunicant APLICAIE (EXERCIIU - PROPUNERE) Gary Johns, n lucrarea Compartamentul organizaional (1998, p.330), prezint o ierarhizare a surselor de informaii, utilizate de ctre membrii organizaiilor, din dou puncte de vedere: a) clasificarea surselor dup preferine (valorizarea surelor se face potrivit percepiei subiecilor privind importana surselor; b) clasificarea surselor dup frecvena real (dup frecvena utilizrii surselor, indiferent de preferina acordat pentru o surs sau alta). n exemplul lui Gary Johns, sursele de informaii sunt urmtoarele (clasificate dup primul criteriu preferine). 1. eful direct; 2. ntlniri n grupuri mici; 3. Directori; 4. Manualul angajatului/brouri; 5. Buletinul informaional al departamentului; 6. Programe de orientare; 7. Buletinul informaional al firmei; 8. Raportul anual al firmei; 9. edina de informare; 10. Programul de comunicare n sus; 11. Adunare; 12. ntlniri de mas;
110

Managementul organizaiilor

13. Programe audio-vizuale (interne); 14. Mass-media; 15. Bursa noutilor. Observaie: este lesne de vzut c personalul organizaiei prefer, ca surs de informaie, eful direct (n primul rnd), bursa noutilor (zvonurile etc.) aflndu-se pe ultimul loc. Ce de-al doilea clasament (potrivit frecvenei reale de utilizare a surselor, potrivit experienei personalului organizaiei) are cu totul alt configuraie (bursa noutilor aflndu-se, spre pild, pe primul loc). Plecnd de la exemplul de mai sus, sarcinile de lucru sunt urmtoarele: a) stabilii un inventar al surselor de informare specifice personalului din organizaia dumneavoastr (sau dintr-o alt organizaie cunoscut); este de dorit ca inventarul s cuprind minimum 10 surse (eventual, 15); probabil unele surse vor coincide cu cele din exemplul anterior; b) colectaii opiniile membrilor organizaiilor n funcie de cele dou criterii de ierarhizare (preferina de utilizare i frecvena real de utilizare); c) comparai cele dou ierarhii i sistematizai observaiile dumneavoastr, utiliznd concepte (idei) privind comunicarea organizaional. Teme de aplicaie (propuneri) n organizaia n care v desfurai activitatea, 1. Identificai aspectele patologice legate de volumul, calitatea i propagarea informaiei. 2. Pe care direcie se desfoar ce precdere comunicarea formal (pe orizontal, sus-jos, jos-sus?) 3. Caracterizai modalitatea de desfurare a comunicrii externe cu exemple concrete (comunicare extern operaional, strategic, de promovare). Test (gril de autoevaluare) 1. Comunicarea organizaional cuprinde: a) transferul de informaie ntre emitor i receptor; b) informatizarea canalelor de comunicare dintr-o organizaie; c) schimbrile de structuri (coninuturi) cognitive ntre membrii (entitile) organizaiei i modificarea comportamentului acestora. Indicai singurul rspuns pe deplin corect. 2. Comunicarea informal presupune: a) fluidizarea contactelor dintre salariai; b) cea mai ieftin form de comunicare; c) o modalitate deliberat de prentmpinare a crizelor organizaionale. Indicai singurul rspuns pe deplin corect. 3. Organizaia comunicant semnific: a) organizaiile care utilizeaz tehnologii I.T.; b) organizaiile care ncurajeaz comunicarea informal; c) o organizaie deschis, dinamic, responsabil. Indicai singurul rspuns pe deplin corect.

111

Managementul organizaiilor

BIBLIOGRAFIE 1. Cndea, Rodica M., Dan, Cndea, 1996, Comunicarea managerial. Concepte. Deprinderi. Strategie, Editura Expert, Bucureti 2. Cndea, Rodica M., Dan Cndea, 1996, Comunicarea managerial aplicat, Editura Expert, Bucureti 3. Chiric, Sofia, 1996, Psihologie organizaional. Modele de diagnoz i intervenie, Editura SO, Cluj-Napoca 4. Johns, Gary, 1998, Comportament organizaional, Editura Economic, Bucureti 5. Zorlenan T., E. Burdu, G. Cprrescu, 1998, Managementul organizaiei, Editura Economic, Bucureti

112

Managementul organizaiilor

APLICAII (propuneri) 1. Enumerai cel puin trei avantaje/dezavantaje ale perspectivei sistemice n analiza organizaiilor. 2. Identificai , dup clasificarea lui Katz i Kahn, subsistemele componente pentru organizaia n care v desfurai activitatea (sau daca nu este cazul, pentru un alt caz concret de organizaie) precum i scopul organizaional. 3. ncadrai organizaia pe care ai ales-o ca exemplu dup cele patru modaliti de clasificare care v-au fost propuse (clasificarea dup gradul de structurare, dup scopul general, dup beneficiari i dup tipuri de confruntri ). 4. Dac adoptai perspectiva lui Max Weber, n care din cele tipuri pure s-ar nscrie organizaia din care facei parte? Argumentai. 5. Pentru acelai exemplu de organizaie, stabilii ( ntr-un eseu de una-dou pagini), principala direcie adoptat de ctre management: - principiile managementul tiinific - teoria relaiilor umane - teoria resurselor umane - o politic de dezvoltare organizaional - precum i msura n care adoptarea unei alte direcii ar avea un efect pozitiv asupra productivitii. 6. ncercai s stabilii, paralel cu ceea ce s-a prezentat la aceast tem, patru trsturi caracteristice ale organizaiilor viitorului n cazul societii romneti. 7. Spre care din cele cinci structuri identificate de Mintzberg tinde organizaia din care facei parte? Justificai rspunsul. 8. Pentru organizaia n care v desfurai n mod preponderent activitatea, identificai cel puin trei funcii laterale (sau secundare). 9. n acelai caz de organizaie, caracterizai succint condiiile de funcionare avnd n vedere cele dou aspecte: - modul n care se menine structura optim a organizaiei, ( echilibrul ntre structura formal i informal ); - modul n care se gestioneaz graniele organizaiei ( fluxul de intrri ieiri, feed-back-ul, adaptarea la mediu). 10. Ce credei despre eficacitatea i eficiena obinute n organizaiile - romneti contemporane? Avansai ipoteze despre cauzele situaiei pe care ai observat-o. 11. Stabilii avantajele i dezavantajele centralizrii/descentralizrii - organizaionale avnd n vedere elementele de cultur i mentalitate specifice ale spaiului romnesc. 12. n organizaia din care facei parte, cu ce tip de autoritate suntei - investit? Caracterizai n cteva propoziii modul n care ceilali membri ai organizaiei privesc problema responsabilitii. 13. Pe exemplul de organizaie adoptat, cum se constituie echilibrul ntre motivatorii extrinseci i cei intrinseci? Trasai o strategie de meninere/atingere a unui echilibru optim. 14. n aceeai organizaie, cum se msoar performana (criterii
113

Managementul organizaiilor

- obiective/subiective) ? Care este coninutul (creteri/reduceri, gratificaii, faciliti sociale), i distribuirea (fix/variabil, confidenial/public ) remuneraiei ? Comentai aspectele pe care le-ai descris din punctul de vedere al motivaiei. 15. Imaginai-v c suntei manager. Din cele cinci variante de aciuni prezentate n finalul subpunctului 5.5 (competiia etc.), alctuii strategia optim de motivare pentru organizaia din care facei parte. 16. Evideniai 4-5 tendine sociale care au impact asupra liderilor organizaiilor romneti. 17. Realizai un portret-robot al liderului-tip de organizaie romneasc i, corelativ, un portret-robot al liderului organizaiei ideale. 18. Caracterizai stilul de conducere ce se practic n organizaia din care facei parte. 19. Detectai particulariti de manifestare ale rezistenei la schimbare n climatul organizaiilor romneti contemporane. 20. ntr-o organizaie romneasc oarecare cu structur slab modernizat, care dintre cele cinci metode de abordare a schimbrii ar avea mai mult succes? Argumentai. 21. Identificai schimbrile care au avut loc n ultimul an n organizaiile din care facei parte. 22. Aplicai modelul Nadler-Tushman pe componentele organizaiei n care v desfurai activitatea. 23. n aceeai organizaie, verificai existena celor apte corespondene. 24. Conform celor patru etape prezentate, identificai problemele critice ale sistemului pe care l-ai ales ca exemplu. 25. Avnd n vedere aceste probleme, construii cel puin trei variante de soluii alternative , evaluai-le i decidei care este varianta optim. 26. Identificai elementele vizibile, materiale, ale culturii organizaionale din care facei parte (motto-uri, simboluri, ritualuri specifice, uniforme, embleme audio-vizuale etc.) .- precum i elementele non-material ( valori, norme ). 27. Aplicnd tipologia lui Handy pe organizaia al crei membru suntei, n care categorie de cultur ai ncadra-o? Argumentai. n organizaia n care v desfurai activitatea, 28. Identificai aspectele patologice legate de volumul, calitatea i propagarea informaiei. 29. Pe care direcie se desfoar cu precdere comunicarea formal (pe orizontal, sus-jos, jos-sus?). 30. Caracterizai modalitatea de desfurare a comunicrii externe cu exemple concrete (comunicare extern operaional, strategic, de promovare). Modalitatea de verificare Alegerea unei teme de aplicaie dintre cele propuse i realizarea aplicaiei n scris (n cel puin 10 pagini). Temele de aplicaie sunt orientative. Studenii pot realiza i alte aplicaii, prin racordare la problemele cursului. n realizarea aplicaiei se folosete bibliografie recomandat, ct i bibliografie suplimentar. Structura de principiu a unei aplicaii este: 1. ipoteza (problema) investigaiei; ipoteza este formula n temeiul unei idei teoretice; 2. metoda de lucru (modalitile de operaionalizare a ipotezei); 3. investigaia (utilizarea metodei n interiorul unei organizaii pentru obinerea de informaii privind problema avut n vedere prin ipotez); 4. interpretarea rezultatelor investigaiei; 5. concluzii;
114

Managementul organizaiilor

6. sursele utilizate: surse livreti (cri, studii, informaie mass-media). surse organizaionale (regulamente ale organizaiei, anchete, interviuri n interiorul organizaiei etc.) Examen (scris) 2 ore; Nota final rezult din media aritmetic a notelor obinute la aplicaie (prezentare aplicaie) i lucrare scris, cu condiia existenei notei de promovare la fiecare prob n parte. Studenii care doresc pot prezenta, n loc de aplicaie, o traducere de minimum 20 de pagini dintr-o lucrare de specialitate (traducerea este nsoit de copia lucrrii originale). TESTELE de CUNOTINE din finalul fiecrei teme de curs au rol orientativ. Studenii care doresc s verifice exactitatea modului de rezolvare vor apela la sistemul TUTORIAT.

115

Managementul organizaiilor

BIBLIOGRAFIE GENERAL 1. BEREVOESCU, I., D. CHIRIBUC, M. COMSA, N.GRIGORESCU, A.A. LZROIU, S. LZROIU, M. PAN, L. POP, S.M. STNCULESCU, 1999, Feele schimbrii. Romnii i provocrile tranziiei, Ed. Nemira. 2. BONCIU Ctlin, 2000, Instrumente manageriale psihosociale, Ed. All Beck (Stimularea climatului organizaional favorabil competiiei interpersonale pp. 79-120). 3. BUZRNESCU, tefan, 1995, Introducere n sociologia organizaional i a conducerii, Editura Didactic i Pedagogic (cap. 13-21, pp. 156-220). 4. CHIRIC, Sofia, 1996, Psihologie organizaional. Modele de diagnoz i intervenie, ClujNapoca, Ed. SO. 5. COVEY, Stephen R., 2000, Etica liderului eficient sau conducerea bazat pe principii, Ed. Alfa. 6. CUILENBERG, J.J. Van, SCHOLTEN, O., NOOMEN, G.W., 1998 tiina comunicrii, Humanitas (Administrarea informaiei, pp. 85-110). 7. De Fleur, Malvin L., Ball-Rokeach, Sandra, 1999, Teorii ale comunicrii de mas, Polirom, (Socializarea i teoriile influenei indirecte). 8. GEORGESCU, Toma, CARAIANI, Gheorghe, 1999, Managementul negocierii afacerilor. Uzane protocol, Ed. Lumina Lex, (Negocierea afacerilor pp. 21-207). 9. HOFSTEDE, Geert, 1996, Managementul structurilor multiculturale, Ed. Economic (Culturi organizaionale pp. 203-292). 10. IONESCU, Gh, 1996, Dimensiunile culturale ale managementului, Editura Economic (Dimensiunile culturale i organizaia pp. 185-210). 11. JOHNS, Gary, 1998, Comportament organizaional, Ed. Economic, (Comportament social i procese organizaionale, pp. 221-450; Organizaia n ansamblu, pp.457-588). 12. KOTLER, Philip, 1997, Managementul marketingului, Teora, (Rolul esenial al marketingului n cadrul organizaiilor i al societii pp. 29-69). 13. MANOLESCU, Aurel, 1998, Managementul resurselor umane, Editura RAI (Strategii i politici n domeniul resurselor umane, pp. 105-126).

116

Managementul organizaiilor

14. Mcluhan, Marshall, 1997, Mass-media sau mediul invizibil, Nemira (Cultura ca afacere, pp. 1590). 15. MEREU, C., VLAICU, C., POP, L.,1998 Culturi organizaionale n spaiul romnesc. Valori i profiluri dominante, Ed. FIMAN. 16. MIGE, Bernard, 2000, Societatea cucerit de comunicare, Polirom (Stimularea ntreprinderilor, pp. 32-48; Comunicarea ntre industrie i spaiul public, pp. 129-230). 17. NAISBITT, John, 1989, Megatendine. Zece noi direcii care ne transform viaa, Ed. Politic. 18. NECULAU, Adrian, FERROL, Gilles, (coordonatori), 1988, Psihosociologia schimbrii, Polirom (Schimbarea n cmpul socioprofesional pp. 121-160; Societile i comunitile n schimbare pp. 161-301). 19. PETRESCU Ion (coordonator), 1998, Tratat de management universitar, Ed. LUX LIBRIS (Strategie managerial universitar, pp. 120-153). 20. PIETKIEWICZ, Edward, 1999, Eticheta managerului, Ed. ALL. 21. PITARIU, D.H., 1994, Managementul resurselor umane. Msurarea performanelor, Ed. All. 22. PRUTIANU, tefan, 2000, Manual de comunicare i negociere n afaceri, Polirom (Surse de gafe inter-culturale pp. 147-158). 23. ROSENAU, James N., 1994, Turbulena n politica mondial. O teorie a schimbrii i continuitii, Ed. Academiei Romne (O perspectiv organizat, pp. 1-36). 24. RUSU, C., 1993, Management. Concepte, metode i tehnici, Ed. Expert. 25. SANDU, Dumitru, 1999, Spaiul social al tranziiei, Polirom, Iai. 26. Stoica-Constantin Ana, Neculau, Adrian (coordonatori), 1998, Psihosociologia rezolvrii conflictului, Polirom, (Controlul conflictului, pp. 165-212). 27. TOFFLER, Alvin, f.a., Corporaia adaptabil, ANTET (Muzeul corporaiilor dinozauri, pp. 324). 28. VLSCEANU, Mihaela, 1999, Organizaiile i cultura organizrii, Ed. TREI (lucrarea integral). 29. VLSCEANU, Mihaela, 1996, Sectorul nonprofit. Contexte, organizare, conducere, Ed. Paideia (lucrarea integral). 30. VLSCEANU, Mihaela, 1993, Psihosociologia organizaiilor i conducerii, Ed. Paideia (lucrarea integral).

117

Managementul organizaiilor

31. ZAMFIR, Ctlin, VLSCEANU, Lazr (coord.), 1993, Dicionar de Sociologie, Ed. Babel. 32. ZORLENAN, T., BURDU, E., CPRRESCU, G., 1998, Managementul organizaiei, Ed. Economic.

118