Implementarea strategiei Toyota

Rezumat

Următorul raport analizează procedura generală de management strategic urmată de Japonia

compania de manufactură auto de renume mondial Toyota Motor Corporation. Compania este

evaluat în mare măsură datorită sistemului de producț ie unic implementat de acesta pentru a oferi calitate înaltă

satisfac ț ia clien ț ilor săi globali. Cu toate acestea, Toyota s-a confruntat cu dificultă ț i în fabricare

diferite tipuri de modele de maș ini aparț inând aceleaș i linii de producț ie.
Cuprins

Introducere..................................................................................................................................... 4

Factorii de implementare strategică ................................................................................................... 5

Structură...................................................................................................................................... 6

Cultură......................................................................................................................................... 7

Control ........................................................................................................................................ 7

Concluzie ...................................................................................................................................... 8

Referinț ă ...................................................................................................................................... 10
Fundal

Toyota Motor Corporation este o companie de fabricare a automobilelor din Toyota, Aichi, Japonia. Există

aproximativ 317.734 de angajaț i lucrează la Toyota. Este considerată una dintre cele mai mari automobile

companii de manufactură din lume ș i a noua cea mai mare companie în func ț ie de venituri

sistemul de producț ie utilizat în Toyota a fost foarte

eficient. Focalizarea principală a companiei a fost pe eliminarea risipei de timp ș i materii prime

materiale în fiecare etapă a procesului de produc ț ie. Din acest motiv, compania ar putea

introduce un proces rapid ș i flexibil de fabricaț ie care să ofere clienț ilor cu

cel mai bun produs ș i la momentul potrivit ș i la un preț accesibil (Becker, 2012). Toyota a îmbunătăț it

calitatea producț iei lor prin:

Implementarea unei culturi a învăț ării în cadrul organizaț iei pentru îmbunătăț ire continuă.

Creș terea calităț ii sistemelor de lucru.

Introducerea de alternative accesibile pentru tehnologia nouă ș i scumpă de pe piaț ă.

Crearea unui proces de afaceri perfect în cadrul companiei (ICMR, 2010).

Toyota s-a confruntat cu probleme de afaceri diferite faț ă de celelalte companii auto. Compania

a vizat un segment mic de piaț ă, dar a trebuit să producă o varietate de maș ini pe aceeaș i linie de asamblare

linie. Singura soluț ie a acestei probleme a fost introducerea unei operaț iuni flexibile. Aceasta este când Toyota

sistemul de producț ie a fost introdus în companie. Au încorporat ideea de Just-In-time

sistem, inspirat de ideile din supermarketurile americane. Compania a fost de asemenea inspirată

de idea lui W. Edward Deming, care a încurajat Toyota să adopte o abordare sistematică pentru
rezolvarea problemelor ș i acest lucru ar conduce la îmbunătăț irea continuă. Acest proces a fost numit

Kaizen (weemooseus- edublogs, 2010).

Motivele principale ale sistemului de producț ie Toyota au fost de a minimiza timpul petrecut pe activităț i.

care nu sunt importante sau necesare. Activităț ile majore din organizaț ie care erau non-

râurile deș eurilor care adaugă valoare au fost:

Defecte

Dezvoltarea unei apariț ii false

Stoc în exces

Supraîntreț inere

Factori de implementare strategică

Strategiile sunt de obicei formulate de către managementul de vârf al companiei. Dar oamenii

responsabili pentru implementarea strategiei sunt diferiț i. Implementarea este procesul care leagă

managementul de vârf cu ceilalț i angajaț i ai organizaț iei. Formularea strategiei

ș i implementarea strategiei sunt două feț e ale aceleaș i monede. Implementarea este un proces

cu ajutorul cărora strategiile ș i politicile companiei sunt puse în aplicare de

dezvoltarea programelor, bugetelor ș i procedurilor (Kachru, 2005, p. 391).

Pentru a vedea că strategiile au fost implementate corect, este important să se utilizeze capabilităț ile

a câtorva pentru a verifica aceste implementări. Factorii precum structura, cultura, oamenii de

organizare, comunicare, control ș i rezultatul sunt foarte importante pentru o organizaț ie

implementaț i cu succes strategiile. Pentru a vedea că strategiile formulate au fost elaborate cu atenț ie

implementat, structura organizaț ională ș i cultura ar trebui să fie revizuite.

Toyota s-a confruntat în proiectarea, dezvoltarea, furnizorii, producț ia ș i întreț inerea sa din cauza

demisia unui număr de profesioniș ti talentaț i de la Toyota. Raportul consumatorilor din 2007 a făcut

nu oferiț i nicio evaluare maș inilor fabricate de Toyota. Companiile au avut o penurie de experț i,

ș i menț inerea unei calităț i ridicate a devenit o întrebare de un milion de dolari pentru Toyota. Aveau presiune de timp

ș i lipsa de resurse. Vânzările au scăzut, iar maș inile cu motoare pe benzină, hibrid ș i electrice nu au mai fost

mai mult ajutând compania să se revitalizeze (The Guardian, 2010).

Structură

Structura afectează organizaț ia în mod indirect. De asemenea, afectează implementarea strategiilor.

prin fluxul ș i controlul informaț iilor. Organizaț ia ar trebui să alinieze întotdeauna designul

ș i capacităț ile organizaț iei cu strategiile. Acest lucru se datorează faptului că structura ajută la

instalarea responsabilităț ii ș i ajută la atingerea obiectivelor ș i scopurilor organizaț iei (Toyota

Motor Corporation, 2010, p. 30).

Pe fundalul problemelor de calitate cu care se confruntă Toyota, există o război rece care prevalează între

preș edintele companiei, Akio Toyoda ș i un grup de manageri de top ai companiei.

Amândoi se acuză reciproc pentru defectele de calitate care au prevalat în automobilele de

Toyota. Preș edintele l-a dat chiar afară pe Katsuaki Watanabe, vicepreș edintele, ș i i-a cerut să...

a părăsi compania. A creat o situaț ie de confuzie ș i leadership împărț it în cadrul

Organiza ț ia. Angaja ț ii nu sunt împăr ț iț i în două grupuri (The Wall Street Journal, 2010).
Cultură

Unul dintre principalele blocuri de construcț ie ale organizaț iei este cultura. Cultura constă în

valori, credinț e ș i alte presupuneri comportamentale. Este foarte important să studiezi cultura

organizaț ie pentru a construi o structură eficientă. Strategiile deciziilor sunt întotdeauna luate de către

managementul de vârf sau corpul de conducere al organizaț iei. Strategia organizaț iei

se ocupă de cultură ș i de oamenii care interacț ionează în acea cultură (Cant, Strydom ș i Jooste, 2009,

p. 288).

Toyota a trebuit să recheme aproximativ jumătate de milion de SUV-uri din cauza problemelor cu suspensia lor. Aproximativ 11

accidente au avut loc din cauza unor astfel de defecte în maș ini. Problema a prevalat cu diferite modele

de la Toyota ș i pentru fiecare an consecutiv, Toyota a trebuit să recheme maș ini pentru reparaț ii în părț i diferite.

Aceasta a creat o situaț ie de haos în cadrul companiei. Vicepreș edintele a fost răsturnat ș i

preș edintele a dat vina pe managerii de vârf pentru această stare a companiei.

Mediul companiei s-a transformat într-un câmp de luptă unde angajaț ii s-au împărț it.

se împart în două grupuri. Sunt într-o bătălie deschisă între ei ș i se acuză reciproc

pentru slăbirea bazei companiei. Preș edintele companiei acuză în continuare pe unii

oamenii din managementul de vârf se concentrează prea mult pe obț inerea profitului. Lupta a început acum

între membrii familiei ș i non-membrii familiei de la Toyota.

Control

Strategiile companiei trebuie construite pe baza anumitor premise legate de evenimentele viitoare.

managementul de top trebuie să aibă control asupra strategiilor formulate ș i

implementarea unor astfel de strategii în structura organizaț ională. Controlul ajută la evaluarea
strategia generală a firmei ș i vede dacă este necesară vreo modificare în strategii sau nu

formulat. Toyota se confruntă cu situaț ii dificile din cauza defectelor tehnice în SUV-uri ș i alte maș ini

modele. A ș adar, este necesar ca Toyota să controleze o astfel de situa ț ie prin implementarea unor măsuri eficiente.

strategii pentru eliminarea rapidă a defectelor tehnice la maș ini. Dar conducerea nu a reuș it să rezolve

probleme. Aș adar, astfel de situaț ii trebuie controlate, altfel ar putea afecta grav compania.

Concluzie

Studiul este realizat pe una dintre cele mai mari companii din industria automobilelor, numită

Toyota Motor Corporation. Toyota Motor Corporation nu este doar renumită pentru calitatea sa ș i

ma ș ini accesibile, dar ș i pentru un sistem de produc ț ie a ma ș inilor perfect pe care îl urmează. Toyota a avut

implementat diverse modele pentru a implementa o structură organizaț ională perfectă. Problema care

Toyota s-a confruntat în primele zile cu provocarea de a construi diferite modele de maș ini pe aceeaș i linie de asamblare. Dar

Toyota a depăș it astfel de probleme prin implementarea proceselor Kaizen ș i Just in time în acestea

companie.

Raportele recente referitoare la companie nu sunt atât de entuziaste comparativ cu trecutul său. Toyota

proprietarii de maș ini, în special cei de SUV-uri, se confruntă cu mai multe probleme majore ș i accidente din cauza defecț iunilor

în fabricarea unor astfel de modele. Aceste probleme persistă de-a lungul unei perioade de aproximativ cinci

până la zece ani. Preș edintele companiei dă vina pe conducerea de vârf ș i viceversa.

Mediul intern al companiei nu este potrivit pentru ca experț ii să menț ină aceeaș i reputaț ie de

compania. Preș edintele companiei îi acuză pe grupul de executivi de vârf că se concentrează

în principal pe obț inerea de profit mai degrabă decât pe furnizarea de produse de calitate clienț ilor. Această situaț ie a

nu doar că a dezorganizat structura companiei, dar a ș i perturbat cultura sănătoasă.

în război, controlul asupra unor astfel de situaț ii devine dificil.

Becker, R. M. (2012). Fabricarea Lean ș i Sistemul de Producț ie Toyota. Recuperat de la

Invalid input. Unable to translate a URL..

Cant, M. C., Strydom, J. W., & Jooste, C. J. (2009). Managementul marketingului. Cape Town :Juta

ș i Compania SRL.

ICMR. (2010).Compania de Automobile Toyota: Î ș i pierde avantajul calită ț ii? Recuperat de la

URL not translatable..

Kachru, U., (2005).Managementul strategic: concepte ș i cazuri. New Delhi: Excel Books India.

The Păzitor. (2010). Cronologie: Toyota reamintirenenorociri.

[Link]

The Wall Street Journal. (2010). În interiorul Toyota, executivii î ș i dau vina unii pe al ț ii pentru debacle.

Ob ț inut din

[Link]

Toyota Motor Corporation. (2010). Raport anual 2011. Recuperat de la[Link]

[Link]/investors/ir_library/annual/pdf/2011/ar11_e.pdf.

weemooseus- edublogs (2010). Calitate, Toyota, Kaizen ș i implicaț iile pentru educaț ie.

Recuperat de la[Link]

implicaț iile-pentru-educaț ie/

CFO World. Preluat de la

The provided text is a URL and cannot be translated..