Tehnici de Vanzare

UNIVERSITATEA DUNAREA DE JOSGALATI
Facultatea de Stiinte Economice

Catedra de Management Marketing
Conf.dr.Adrian MICU
TEHNICI DE VANZARE
Galati
2009
5
CUPRINS
Capitolul nr. 1. ............................................................................................................... 7
Fora de vnzare component esenial a marketingului modern .............................. 7
Demersul ................................................................................................................................................ 7
Capitolul nr. 2. ............................................................................................................... 9
Organizarea activitii agenilor comerciali .................................................................. 9
Capitolul nr. 3. ............................................................................................................. 18
Tipuri de vnztori i implicaiile acestora asupra organizrii forei de vnzare ........ 18
Capitolul nr. 4. ............................................................................................................. 25
Recrutarea i selectarea agenilor comerciali .............................................................. 25
Experiena .................................................................................................................... 25
Capitolul nr. 5. ............................................................................................................. 32
Formarea agenilor comerciali ..................................................................................... 32
Capitolul nr. 6. ............................................................................................................. 39
Tehnici de vnzare ....................................................................................................... 39
Capitolul nr. 7. ............................................................................................................. 48
Motivarea agenilor comerciali .................................................................................... 48
Capitolul nr. 8. ............................................................................................................. 56
Organizarea compartimentului de vnzri ................................................................... 56
Capitolul nr. 9. ............................................................................................................. 61
Evaluarea performanelor agenilor comerciali ........................................................... 61
Capitolul nr. 10. ........................................................................................................... 67
Controlul activitii agenilor comerciali ..................................................................... 67
Fi de vizit ................................................................................................................ 71
Raport sptmnal ....................................................................................................... 72
SINTEZ .................................................................................................................... 73
6
Capitolul nr. 1.
Fora de vnzare component esenial a marketingului modern
n urm cu trei decenii, Peter Drucker definea marketingul prin opoziie cu vnzrile: Obiectivul
activitii de marketing este acela de a face vnzarea de prisos. Scopul este de a-l cunoate i de a-l nelege
pe client att de bine nct produsul sau serviciul s se potriveasc cu nevoile sale ... i s se vnd singur.
1
Glumind, am putea spune c fora de vnzare a ntreprinderii este groparul greelilor de marketing fcute de
aceasta. Dac produsul sau serviciul nu se vnd singure, va trebui s le vnd cineva ...!
La nivelul unei ntreprinderi, relaia cu clienii poate fi abordat fie prin utilizarea unui demers
comercial, fie prin utilizarea demersului, mai modern, de marketing. Diferenele principale ntre cele dou
modaliti de abordare sunt prezentate n tabelul urmtor:
Tabelul 1.1. Demersul comercial i demersul de marketing
Demersul
Accentul cade
pe:
Modaliti de
implementare
Maximizarea
profitului prin:
Comercial
Calitile
produsului
Vnzare i
promovare
Sporirea volumului
vnzrilor
Marketing Nevoile clientului Mix de marketing
Satisfacerea
clientului
n literatura de marketing, se apreciaz c orientarea spre vnzri reprezint o etap depit din
evoluia marketingului, specific deceniilor al patrulea i al cincilea ale secolului trecut, cnd orientarea
teoretic i practic dominant era cea a vechiului concept de marketing, conform cruia sarcina
ntreprinderii era aceea de a realiza produse de o calitate corespunztoare, urmnd ca marketingul acesteia s
se ocupe de comercializarea lor.
Chiar dac noul concept de marketing a revoluionat obiectivele acestuia, vnzarea produselor
realizate reprezint o funcie esenial a ntreprinderii, fr de care nsi activitatea acesteia nu ar avea
justificare.
Desigur, comer i vnztori au existat nainte s existe marketing, funcia comercial a ntreprinderii
o precede pe cea de marketing, iar activitate de vnzri desfoar orice ntreprindere, indiferent dac
practic sau nu activitate de marketing. Din aceast perspectiv, s-ar prea c marketingul i vnzrile sunt
dou activiti independente dintr-o ntreprindere i nu exist nici o justificare s considerm fora de vnzare
o component a marketingului modern.
1
Drucker, Peter F. Management Tasks, Responsabilities, Practices, Harper & Row, New York, 1973, p.64-65.
7
De fapt, ntr-o concepie modern, ntre marketing i vnzri exist o relaie de sprijin mutual, dar i
o relaie de relativ subordonare, n sensul n care este recomandabil ca vnzrile s se desfoare innd cont
de filosofia, de teoria i de practica marketingului. Acest lucru se reflect i n structura organizatoric a
ntreprinderilor, tot mai multe dintre acestea optnd pentru plasarea compartimentului de vnzri n
subordinea unui departament de marketing. Legturile indisolubile dintre marketing i vnzri, att la nivel
strategic, ct i la nivel operaional, sunt redate n figura 1.1., prezentat la pagina urmtoare.
8
Figura 1.1. Managementul vnzrilor privire de ansamblu
Mediul extern
- clieni poteniali
- concureni
- restricii legale
- tehnologie
- resurse naturale
- mediu social
Mediul
organizaional
- obiective
- resurse umane
- resurse financiare
- capaciti de
producie
- capaciti de
cercetare-dezvoltare
Mediul
Strategia de
marketing
- piee-int
- produse
- politica de pre
- canale de
distribuie
- politica de
comunicaie
- fora de vnzare
Activiti ale
managementului
vnzrilor
Determinanii
performanei
vnztorilor
Rezultate Control
Gestiunea clienilor
Organizarea forei
de vnzare
Planificarea vnzrilor
Previziunea cererii
Cote de vnzri
Descentralizare
Decupajul teritoriului
Stabilirea itinerariilor
Supervizarea
Selectarea personalului
Instruirea personalului
Motivarea personalului
Percepia
vnztorilor
cu privire la
cerinele
postului:
acuratee
ambiguitate
conflict
Aptitudini
Nivel de ndemnare
Nivel de motivare
Performan:
- volumul
vnzrilor
- procent din
cot
- cheltuieli de
vnzare
- rentabilitate
- servicii
clintelei
- rapoarte
Evaluarea i
controlul
forei de
vnzare:
- analiza
vnzrilor
- analiza
costurilor
- evaluri
personale
Feed-back
Sursa: Churchill Jr., G.A.;
Ford, N.M.; Walker Jr.,
O.C. Sales Force
Management, Irwin,
Homewood, 1981, p.19
5
Pentru a determina locul i rolul forei de vnzare ntr-o ntreprindere este necesar, mai nti,
definirea acesteia i parcurgerea obiectivelor pe care le are de ndeplinit.
ntr-o definiie larg, fora (sau forele) de vnzare a ntreprinderii este constituit din grupul de
persoane care reprezint ntreprinderea i care au ca sarcin explicit i principal s vnd sau s
fac s se vnd produsele sau serviciile acesteia, prin contactul direct cu cumprtorii poteniali
(prospecii), cu distribuitorii sau cu prescriptorii.
Vnztorii care alctuiesc fora de vnzare pot purta mai multe denumiri (agent comercial, agent de
vnzri, reprezentant comercial etc.), pot fi sedentari sau itinerani, pot fi salariai ai ntreprinderii respective
sau colaboratori externi ai acesteia.
De asemenea, chiar dac termenul de for de vnzare s-a ncetenit n sfera lucrativ, exist for
de vnzare i n organizaii cu caracter social sau politic. Bisericile au comitete speciale care se ocup de
atragerea noilor membri. Spitalele i muzeele apeleaz la colectori de fonduri, care i contacteaz pe donatori
i adun banii necesari.
2
La fel, partidele politice i candidaii acestora apeleaz la militani i voluntari
pentru a colecta fonduri, a strnge semnturi sau a sta de vorb cu alegtorii i a difuza materiale cu caracter
electoral.
Obiectivele pe care le are de ndeplinit fora de vnzare sunt multiple:
vnzarea propriu-zis. Prin definiie, obiectivul principal al forei de vnzare este acela de a
comercializa produsele ntreprinderii.
identificarea pieelor poteniale. Membrii forei de vnzare intr n contact nu doar cu consumatorii
efectivi ai produselor ntreprinderii, ci i cu cei poteniali (numii, adesea, prospeci), desfurnd o
activitate de informare i atragere a acestora ctre produsele comercializate (activitate de
prospectare).
definirea profilului clienilor i localizarea lor geografic. Ca urmare a activitilor de vnzare i de
prospectare, fora de vnzare este capabil s cunoasc n profunzime nevoile, cerinele i ateptrile
diferitelor segmente de consumatori, delimitndu-le prin utilizarea mai multor criterii: socio-
demografice, geografice, comportamentale, psihologice, stil de via etc.
culegerea de informaii despre clieni i despre concuren. Contactul nemijlocit cu clienii i
prospecii le furnizeaz membrilor forei de vnzare informaii de marketing importante, care pot fi
valorificate de ctre ntreprinderea productoare pentru mbuntirea activitii sale de marketing.
negocierea i ncheierea de contracte. Fora de vnzare are mandat din partea productorului s
negocieze i s semneze contracte de vnzare a anumitor produse, n limitele unor condiii
prestabilite. Aceasta presupune dezvoltarea unor abiliti de negociator, precum i cunoaterea
principalelor aspecte juridice legate de ncheierea contractelor.
desfurarea de aciuni de merchandising i de publicitate la locul vnzrii. n relaiile lor cu
distribuitorii, forele de vnzare ale ntreprinderii productoare pot s presteze servicii de
2
Kotler, Philip; Armstrong, Gary; Saunders, John; Wong, Veronica Principiile marketingului, Ediia european,
Editura Teora, Bucureti, 1998, p.906
5
merchandising i/sau de publicitate la locul vnzrii, pot s efectueze studii sau s utilizeze materiale
specifice, n interesul comun al productorului i distribuitorului.
acordarea de consultan tehnic i comercial utilizatorilor industriali i intermediarilor. n
vnzarea unor produse complexe, n calitatea lor de reprezentani ai productorilor, membrii forei de
vnzare cunosc n profunzime caracteristicile produsului i sunt n msur s ofere informaii
pertinente cumprtorilor.
prestarea unor servicii de marketing legate de utilizarea produselor. n multe cazuri, vnzarea unor
produse este completat de acordarea unor servicii (reparaii gratuite n perioada de garanie, de
exemplu), care cad n sarcina unor membri specializai ai forei de vnzare.
Pornind de la definiia forei de vnzare i de la obiectivele acesteia, apreciem c fora de vnzare a
ntreprinderii, n raport cu activitatea de marketing desfurat de aceasta, se poate poziiona, la nivel
teoretic, dar i organizatoric, ntr-unul din urmtoarele moduri:
fora de vnzare s fie situat n afara activitii de marketing, fiind considerat un grup de persoane
care se ocup n principal de vnzri i nu are dect legturi tangeniale cu marketingul;
fora de vnzare s fie situat n cadrul activitii de marketing, ca o component distinct a mixului
de marketing;
fora de vnzare s fie situat n cadrul activitii de marketing, ca o component a submixului de
distribuie;
fora de vnzare s fie situat n cadrul activitii de marketing, ca o component a submixului de
comunicaie promoional;
Fiecare dintre cele patru modaliti enumerate poate fi avut n vedere, dar, apreciem c este cel mai
corect ca fora de vnzare s fie considerat o component a sistemului comunicaional al ntreprinderii,
respectiv o component a submixului de comunicaie promoional. Argumentele ce pot fi aduse n sprijinul
acestei poziii sunt urmtoarele:
situarea forei de vnzare n afara activitii de marketing presupune neglijarea tuturor celorlalte
obiective pe care acestea le pot ndeplini, n afara vnzrii propriu-zise. n plus, n plan conceptual,
acest lucru demonstreaz absena spiritului de marketing la nivelul angajailor ntreprinderii, lucru
nepermis, n special, n cazul celor care intr n contact direct cu clienii;
situarea forei de vnzare ca un element de-sine-stttor al mixului de marketing se ntlnete, mai
ales, n cazul ntreprinderilor prestatoare de servicii, unde rolul personalului este foarte important,
ceea ce i determin pe unii specialiti s l considere o a cincea component a mixului (cineva
spunea chiar c, n marketingul serviciilor, cei patru P ai mixului de marketing sunt: personalul,
personalul, personalul i iar personalul ...!). n celelalte specializri ale marketingului, este de dorit
s se pstreze structura clasic a mixului, cu cele patru componente devenite tradiionale;
situarea forei de vnzare n cadrul politicii de distribuie accentueaz doar rolul acestora n
comercializarea produselor ntreprinderii, fiind privite ca un canal direct de distribuie ce poate fi
6
utilizat. n realitate, prin contactul cu clienii efectivi i poteniali, fora de vnzare joac un rol
esenial n conturarea imaginii ntreprinderii n rndul acestora. i, cum marketingul se ocup mai
mult de imagine dect de vnzri, strict din perspectiva marketingului, este necesar s fie subliniat
rolul jucat de fora de vnzare n formarea imaginii, ceea ce o ncadreaz, mai degrab, n sfera de
cuprindere a politicii de comunicaie promoional.
Legtura dintre fora de vnzare i marketingul ntreprinderii este foarte clar subliniat de Philip
Kotler: Pe msur ce firmele manifest o tot mai puternic orientare ctre pia, forele lor de vnzare
trebuie s se axeze tot mai mult pe satisfacerea nevoilor pieei i ale clientului. Viziunea clasic are la baz
ideea c agenii de vnzri trebuie s se preocupe doar de vnzare, de vnzare i iar de vnzare,
compartimentului de marketing revenindu-i sarcina s se ocupe de rentabilitate i de strategia de marketing.
Conform viziunii noi, ns, agenii de vnzri trebuie s tie cum s produc att satisfacerea clientului, ct i
profit pentru firm. Ei trebuie s tie s analizeze datele referitoare la vnzri, s msoare potenialul pieei,
s adune informaii referitoare la pia i s elaboreze strategii i planuri de marketing. Agenii de vnzri
trebuie s aib capacitatea de a realiza analize de marketing, iar aceast calitate a lor devine esenial n cazul
n care ei ocup poziii mai nalte n cadrul conducerii compartimentului comercial. Specialitii n marketing
cred c personalul de vnzri va deveni mai eficient pe termen lung dac va nelege tiina marketingului la
fel de bine ca i arta vnzrii.
3
Odat fixat locul forei de vnzare, ca instrument al politicii de comunicaie promoional a
ntreprinderii, pot fi evideniate cteva caracteristici ale acesteia, care se constituie n tot attea avantaje n
raport cu celelalte componente ale submixului comunicaional:
forele de vnzare sunt mai suple i mai flexibile dect celelalte mijloace promoionale. Contactul
direct cu consumatorii le permite adaptarea mai rapid la nevoile i la reaciile clientului.
utilizarea forelor de vnzare este una dintre cele mai selective formule promoionale, mesajul
difuzat ajungnd n mod direct numai la intele vizate. Pierderile datorate atingerii unei audiene
neintite sunt, practic, nule.
forele de vnzare pot urmri procesul de comunicaie pn la finalizarea vnzrii. Celelalte
componente ale sistemului comunicaional al ntreprinderii intr n aciune cu mult timp naintea
efecturii cumprturii, n acest interval existnd posibilitatea ca inta mesajului, chiar convins de
necesitatea achiziionrii produsului respectiv, s se rsgndeasc. Forele de vnzare, prin caracterul
interactiv al relaiei cu cumprtorul, pot rspunde la ntrebrile acestuia, i pot oferi informaii
suplimentare, pot negocia condiii mai favorabile, ceea ce faciliteaz finalizarea vnzrii.
forele de vnzare ndeplinesc i alte atribuiuni, pe care nici una din celelalte forme de comunicaie
promoional nu le pot ndeplini: culegerea de informaii de pia, prospectarea pieei etc.
Gestiunea forelor de vnzare are n vedere planificarea, implementarea i controlul activitilor
desfurate de ctre acestea, respectiv, organizarea, recrutarea, formarea, motivarea, monitorizarea i
evaluarea performanelor membrilor forelor de vnzare ale ntreprinderii. Succesiunea logic a acestor
3
Kotler, Philip Managementul marketingului, Editura Teora, Bucureti, 1997, p.875-876.
7
activiti este prezentat n figura 1.2., iar principalele aspecte privind toate aceste probleme vor fi studiate n
capitolele urmtoare.
Figura 1.2. Principalele aspecte ale gestiunii forelor de vnzare
Stabilirea
obiectivelor forelor
de vnzare
Organizarea forelor de
vnzare
Recrutarea i angajarea
membrilor forelor de
vnzare
Instruirea membrilor
forelor de vnzare
Controlul activitii
forelor de vnzare
Evaluarea
performanelor forelor
de vnzare
Sursa: Adaptare dup Kotler, Philip; Armstrong, Gary; Saunders, John; Wong, Veronica
Principiile marketingului, Ediia european, Editura Teora, Bucureti, 1998, p. 907.
8
Capitolul nr. 2.
Organizarea activitii agenilor comerciali
n organizarea forei de vnzare pot fi utilizate mai multe criterii, printre cele mai uzuale numrndu-
se criteriul geografic, cel al produselor i cel al clienilor. O imagine comparativ a acestor criterii este
prezentat n tabelul urmtor:
Tabelul nr. 2.1. Principalele criterii de organizare a forei de vnzare
Criteriul Descriere Avantaje Dezavantaje
Geografic Un vnztor viziteaz, n
cadrul sectorului su, toi
clienii i toi prospecii,
pentru toate produsele.
Fiecare vnztor este
responsabil de sectorul su;
Cheltuielile de transport sunt
limitate.
Dificultatea de a delimita
sectoare cu potenial echivalent.
Produse Un vnztor viziteaz, n
cadrul sectorului su, toi
clienii i prospecii,
pentru o singur gam de
produse.
Vnztor specializat pe o
singur gam de produse
(cunotine tehnice profunde).
O for de vnzare pentru
fiecare gam de produse;
Mai muli vnztori pentru
acelai client;
acelai sector.
Clieni Un vnztor viziteaz, n
cadrul sectorului su, un
singur tip de clieni
pentru toate produsele.
Vnztor specializat pe o
clientel precis (cunoatere
excelent a acestei clientele).
O for de vnzare pentru
fiecare tip de clieni;
acelai sector.
Sursa: Demeure, Claude Vente. Action commerciale, Sirey, Paris, 1990, p.158
Criteriul ideal este acela care permite obinerea unor sectoare echivalente n privina volumului de
munc prestat i a potenialului de evoluie, sectoare adaptate produselor vndute i clientelei vizate. n
plus, sectoarele astfel conturate trebuie s permit fixarea cu uurin a obiectivelor i implementarea unui
control eficient al activitii agenilor comerciali.
n cele mai multe cazuri, fora de vnzare a unei ntreprinderi este organizat pe criteriul geografic,
ceea ce presupune c fiecrui agent comercial i este ncredinat o anumit zon geografic, acesta avnd
deplina responsabilitate asupra modului de desfurare a activitii n zona respectiv.
Procesul de organizare operaional a activitii din zonele (teritoriile) de vnzare presupune
rezolvarea urmtoarelor probleme:
1. determinarea numrului de zone (i, implicit, a numrului de ageni comerciali necesar);
2. determinarea conturului acestor zone;
3. repartizarea sarcinilor pe fiecare agent comercial;
4. stabilirea calendarului i itinerariilor vizitelor efectuate de agenii comerciali.
9
Zona (teritoriul) de vnzri este reprezentat de un grup de clieni actuali sau poteniali ai
ntreprinderii, care sunt atribuii unui agent comercial pentru o perioad de timp. Cel mai adesea, aceste
teritorii sunt specificate din punct de vedere al limitelor geografice.
4
Prima i una dintre cele mai importante probleme care trebuie rezolvate este cea a determinrii
numrului de zone i a dimensiunilor forei de vnzare. Pentru aceasta, n practic pot fi utilizate mai multe
metode.
Astfel, pentru o for de vnzri deja existent, necesarul de personal este dat de plecrile nregistrate
i de nevoile de dezvoltare. De exemplu, n cazul unei fore de vnzare de 80 de persoane, se poate nregistra
o rat a turnover-ului
5
de 10% (ceea ce nseamn plecarea din ntreprindere a 8 ageni comerciali), 3 ieiri la
pensie i 7 mutri n cadrul ntreprinderii, n alte compartimente. n total, 18 persoane care au prsit fora de
vnzare i care trebuie nlocuite. La acestea se adaug 15 ageni comerciali, necesari pentru extinderea
vnzrilor ntr-un nou teritoriu, de exemplu, n Republica Moldova. Necesarul de personal astfel determinat
este de 33 de ageni comerciali.
n cazul unei fore de vnzare nou nfiinate, cea mai simpl metod de determinare a dimensiunilor
acesteia se bazeaz pe estimarea productivitii vnztorilor. Aceasta presupune determinarea numrului
de ageni comerciali prin raportarea totalului sarcinilor de munc pe piaa respectiv la sarcinile de munc pe
care le poate ndeplini un agent. De exemplu, dac ntreprinderea presupune c posibilitile sale de a vinde
n Bucureti sunt de 5 miliarde de lei pe lun, iar fiecare agent comercial poate s vnd produse de 500 de
milioane de lei pe lun, aceasta va avea nevoie de 10 ageni comerciali. Este o metod simplist, ntruct att
potenialul pieei, ct, mai ales, posibilitile agentului comercial, nu pot fi stabilite dect cu un grad foarte
mare de subiectivitate.
O a doua posibilitate, ceva mai sofisticat, este analiza sarcinilor de munc. O prim variant a
acestei metode mparte clienii poteniali n mai multe categorii i comensureaz efortul necesar pentru
satisfacerea fiecrei categorii. Etapele care trebuie parcurse sunt:
a. clienii poteniali sunt segmentai n funcie de diferite criterii;
b. se estimeaz numrul anual de vizite necesare pentru fiecare client potenial din fiecare segment;
c. se definete numrul de vizite pe care un agent comercial trebuie s le efectueze la fiecare client;
d. se determin numrul necesar de ageni comerciali.
Pentru determinarea numrului necesar de ageni comerciali se utilizeaz formula:
i
i i
n
i
C
P F
N

1
, unde:
N = dimensiunea forei de vnzare (numrul de ageni comerciali);
4
Churchill Jr., G.A.; Ford, N.M.; Walker Jr., O.C. Sales Force Management, Irwin, Homewood, 1981, p.155
5
n sens restrns, rata turnover-ului reprezint procentul persoanelor care prsesc ntreprinderea pentru a lucra n alt
parte. Ea se poate determina ca raport procentual ntre numrul de persoane angajate ntr-un an i dimensiunea medie
anual a forei de vnzare. De exemplu, dac fora de vnzare a unei ntreprinderi a fost constituit din 40 de persoane,
iar numrul noilor angajai a fost de 10 persoane, rata turnover-ului este de 25%. Astfel, o rat a turnover-ului de 100%
nu nseamn neaprat c au fost nlocuii toi membrii respectivei fore de vnzare. Este posibil ca jumtate dintre ei s
fi rmas n ntreprindere, iar ceilali 50% s fi fost nlocuii, n medie, de dou ori. A se vedea Stanton, W.J.; Buskirk,
R.H.; Spiro, R.L. Management of a Sales Force, Eighth Edition, Irwin, Homewood, Boston, 1991, p.131
10
F
i
= numrul de vizite necesar pentru un client dintr-un anumit segment;
P
i
= numrul de clieni poteniali dintr-un segment;
C
i
= numrul de vizite pe care un agent comercial le poate face clienilor dintr-un segment.
De exemplu, o ntreprindere care produce i comercializeaz calculatoare i poate mpri clienii
poteniali n patru categorii: mari firme industriale, firme mici, organizaii publice i distribuitori. Elementele
necesare pentru determinarea numrului de ageni comerciali sunt prezentate n tabelul urmtor:
Categorii de clieni
Numr anual
de vizite pe
client
Numr de
clieni
poteniali
Numr anual de
vizite posibile pe
vnztor
mari firme industriale 18 40 800
distribuitori 12 210 700
organizaii publice 8 60 600
firme mici 8 200 1000
i
i i
i
C
P F
N

4
1
=
800
40 18
+
700
210 12
+
600
60 8
+
1000
200 8
= 6,9
ceea ce nseamn c respectiva ntreprindere are nevoie de o for de vnzare alctuit din 7 membri.
O a doua variant a metodei merge mai n profunzime, innd cont nu doar de numrul de vizite
necesare, ci i de alte activiti pe care agentul comercial trebuie s le ndeplineasc. Etapele parcurse n
acest caz sunt urmtoarele:
a. Stabilirea timpului total de care dispune fiecare agent comercial
De exemplu:
7 ore/zi x 4,5 zile/sptmn x 48 sptmni/an = 1512 ore/an/vnztor
b. Repartizarea numrului de ore pe sarcini ale agentului comercial
De exemplu:
- activiti de vnzare (vizite la clieni) 45% = 680 ore/an
- deplasri (la clieni) 30% = 454 ore/an
- alte activiti (nelegate de vnzare) 25% = 378 ore/an
c. Segmentarea clienilor dup volumul de munc necesar
De exemplu:
- clieni mari 225 uniti
- clieni mijlocii 670 uniti
- clieni mici 1200 uniti
d. Specificarea duratei i frecvenei vizitelor pentru un client din fiecare categorie (ambii indicatori sunt
direct proporionali cu importana clientului)
De exemplu:
- clieni mari 28 vizite/an x 50 minute/vizit = 23 ore/an
- clieni mijlocii 14 vizite/an x 30 minute/vizit = 7 ore/an
- clieni mici 6 vizite/an x 20 minute/vizit = 2 ore/an
11
e. Calculul timpului de munc necesar satisfacerii tuturor clienilor
De exemplu:
- clieni mari 225 clieni x 23 ore/client = 5175 ore/an
- clieni mijlocii 670 clieni x 7 ore/client = 4690 ore/an
- clieni mici 1200 clieni x 2 ore/client = 2400 ore/an
Total ore: = 12.265 ore/an
f. Calculul numrului de ageni comerciali necesari
De exemplu:
12.265 : 680 = 18,04
adic, 18 ageni comerciali trebuie s constituie fora de vnzare a acelei ntreprinderi.
Factorii care trebuie luai n considerare n stabilirea teritoriului unui agent comercial sunt:
6
1. Natura sarcinilor ce trebuie ndeplinite de ctre agentul comercial. Cu ct acesta are mai multe
sarcini de ndeplinit (nu doar vnzare i prospectare, ci i asigurarea service-ului, instruirea
distribuitorilor etc.), cu att suprafaa acoperit trebuie s fie mai mic.
2. Natura produsului. Aceasta influeneaz frecvena cumprrii, iar, cu ct cumprarea este mai
frecvent, cu att teritoriul trebuie s fie mai mic.
3. Canalele de distribuie utilizate. Cnd agentul comercial se adreseaz unor angrositi, teritoriul
poate s fie mai mare dect atunci cnd se adreseaz detailitilor sau cumprtorilor finali.
4. Nivelul de penetrare a pieei. De regul, o firm nou pe o anumit pia le solicit agenilor si
acoperirea unor teritorii mai mari. Pe msur ce are succes, reduce suprafaa acestor teritorii, n
vederea unei acoperiri intensive a pieei.
5. Intensitatea acoperirii pieei. Dac o firm urmrete o distribuie de mas, extensiv, a produselor
sale, ea este nevoit s mpart piaa n mai multe teritorii mici, n timp ce, dac distribuia dorit
este una selectiv, teritoriile pot fi de mai mari dimensiuni.
6. Intensitatea concurenei. Dei nu poate fi evideniat o corelaie direct proporional ntre cele
dou fenomene, de regul, existena unei concurene mai puternice presupune o scdere a
dimensiunilor teritoriului, firma punnd accentul pe satisfacerea clienilor n condiii superioare
concurenei.
7. Capacitatea vnztorului. n anumite cazuri, din considerente mai degrab sociale dect economice
(vrst naintat, stare de sntate precar, probleme familiale etc.), firmele accept ncredinarea
unor teritorii mai mici pentru unii dintre agenii lor comerciali.
8. Vnzrile poteniale. Cu ct se estimeaz un potenial mai ridicat al vnzrilor, cu att teritoriul ce
va fi acoperit de ctre un agent comercial va fi mai restrns ca suprafa.
6
Crissy, W.J.E.; Cunningham, W.H.; Cunningham, I.C.M. Selling the Personal Force in Marketing,
Wiley/Hamilton Publication, Santa Barbara, New York etc., 1977, p. 429
12
9. Factorii etnici. Dac este interesat n comercializarea produselor sale ctre un anumit grup etnic,
firma va desemna un agent comercial specializat pentru zonele locuite de membri ai respectivei etnii,
chiar dac teritoriul n cauz este mai mic dect celelalte teritorii.
Pentru determinarea numrului de vizite afectate fiecrui tip de clieni, ntreprinderile utilizeaz,
adesea, metoda coeficienilor, care const n a mpri clienii n mai multe categorii, n funcie de importana
acestora, n a stabili elementele de care se va ine cont n fixarea numrului de vizite necesare i ponderea
fiecrui element n decizia final, n a acorda note de la 1 la 10 fiecrei categorii de clieni n privina fiecrui
element i, n fine, n a calcula suma ponderat a notelor pentru fiecare categorie de clieni.
Elementele de care se ine cont n stabilirea numrului de vizite pot fi urmtoarele:
7
Cifra de afaceri actual: aflat ntr-o relaie de proporionalitate direct cu numrul de vizite;
Potenialul pieei: nota acordat va fi cu att mai mare, cu ct perspectivele pieei clientului sunt mai
atrgtoare;
Amplasarea geografic: nota va fi mai mare n cazul n care categoria de clieni de vizitat este mai
concentrat din punct de vedere geografic i mai accesibil pentru vnztor;
Dorina clientului: exist clieni care doresc s fie vizitai adesea, i acestora li se va acorda o not
mare, dup cum, exist clieni care prefer vizitele rare, acestora acordndu-li-se o not mai mic.
Dinamismul clientului: dac evoluia cifrei de afaceri a clientului este cresctoare, iar aceast tendin
are anse s se menin, numrul de vizite trebuie s fie mai mare.
Pentru a ilustra modul de aplicare a acestei metode, este prezentat urmtorul exemplu:
categoria
de clieni
cifra de
afaceri
actual
potenialul
pieei
amplasarea
geografic
dorina
clientului
dinamismul
clientului
sum
ponderat
Ponderea
criteriului
0,30 0,30 0,15 0,15 0,10 1,00
Categ. A 2 1 3 8 2 2,75
Categ. B 4 3 7 7 5 4,70
Categ. C 7 9 1 6 5 6,35
Categ. D 10 8 9 5 7 8,20
Suma obinut de fiecare categorie de clieni este calculat astfel:
Categ. A = 2 x 0,3 + 1 x 0,3 + 3 x 0,15 + 8 x 0,15 + 2 x 0,10 = 2,75.
Categ. B = 4 x 0,3 + 3 x 0,3 + 7 x 0,15 + 7 x 0,15 + 5 x 0,10 = 4,70.
Categ. C = 7 x 0,3 + 9 x 0,3 + 1 x 0,15 + 6 x 0,15 + 5 x 0,10 = 6,35.
Categ. D = 10 x 0,3 + 8 x 0,3 + 9 x 0,15 + 5 x 0,15 + 7 x 0,10 = 8,20.
Rezultatele obinute sunt interpretate dup operaiunea de normalizare a acestora. Astfel, totalul
sumelor ponderate este 22,00, iar numrul de vizite alocat fiecrui client este proporional cu ponderea
categoriei din care face parte n total.
La un client din categoria A, de exemplu, se vor efectua de trei ori mai puine vizite dect la un
client din categoria D, dup cum rezult din calculele urmtoare:
Ponderea vizitelor la clienii din categoria A = 2,75 : 22 = 0,125 = 12,5 %
7
Vairez, R. La Vente. Pour reussir ses actions commerciales, Techniplus, Paris, 1995, p. 11
13
Ponderea vizitelor la clienii din categoria B = 4,70 : 22 = 0,214 = 21,4 %
Ponderea vizitelor la clienii din categoria C = 6,35 : 22 = 0,289 = 28,9 %
Ponderea vizitelor la clienii din categoria D = 8,20 : 22 = 0,372 = 37,2 %
n aceeai unitate de timp, de exemplu, un an, un client din categoria A va fi vizitat o singur dat,
un client din categoria B de dou ori, unul din categoria C de trei ori, iar un client din categoria D de patru
ori.
O metod mai sofisticat utilizeaz pentru determinarea numrului de vizite nu normalizarea
sumelor ponderate, ci urmtoarea formul de calcul:
( )
1
1
]
1
,
_
+
min max
min
min min
*
S S
S S
NV NV NV NV
ma
unde semnificaia notaiilor este urmtoarea:
NV = numrul de vizite;
NV
min
= numrul minim de vizite;
NV
max
= numrul maxim de vizite;
S = scorul (nota) obinut de categoria respectiv de clieni;
S
min
= scorul (nota) minim;
S
max
= scorul (nota) maxim (n cazul prezentat, 10).
n exemplul de mai sus, considernd nota minim 2 (clienii sau categoriile de clieni care obin o
not mai mic nu sunt vizitai de ctre agentul comercial) i stabilind numrul minim de vizite anuale la 1 i
numrul maxim la 6, numrul de vizite pe fiecare categorie de clieni este urmtorul:
( ) 47 , 1
2 10
2 75 , 2
* 1 6 1
.

1
]
1
,
_
+
A Categ
NV
( ) 69 , 2
2 10
2 70 , 4
* 1 6 1
.

1
]
1
,
_
+
B Categ
NV
( ) 72 , 3
2 10
2 35 , 6
* 1 6 1
.

1
]
1
,
_
+
C Categ
NV
( ) 87 , 4
2 10
2 20 , 8
* 1 6 1
.

1
]
1
,
_
+
D Categ
NV
Conform acestei metode, anual, un client din categoria A va fi vizitat o singur dat, un client din
categoria B de trei ori, unul din categoria C de patru ori, iar un client din categoria D de cinci ori.
n privina organizrii activitii zilnice a agenilor comerciali, o mare importan o are determinarea
corect a itinerariilor deplasrilor, dat fiind ponderea cheltuielilor de deplasare n totalul cheltuielilor i
influena acestora asupra rentabilitii.
Factorii de care se ine cont n stabilirea rutei ce va fi parcurs sunt, n principal, urmtorii:
localizarea clienilor actuali i poteniali;
timpul de deplasare ntre clieni;
14
frecvena i durata medie a vizitelor;
amplasarea punctului de plecare n deplasare (locuina agentului comercial, sediul ntreprinderii);
durata total a deplasrii (o zi, o sptmn etc.).
Teoria
8
recomand mai multe modaliti de delimitare a itinerariilor deplasrilor zilnice:
a. Deplasarea n trefl. Prezentat n figura alturat, aceast modalitate de stabilire a
deplasrilor presupune vizitarea zilnic a clienilor aflai pe una din petalele treflei. Agentul comercial
ncepe, n fiecare diminea, vizitele din centrul treflei (locuina sa, sediul ntreprinderii), iar seara se ntoarce
n acest punct.
Se permite, astfel, obinerea de economii n privina cheltuielilor de cazare, iar agentul are o mare
libertate n a-i organiza vizitele n interiorul petalei, ca i posibilitatea de a depi marginile acesteia, dac
este necesar prezena sa la un client situat n afara zonei de aciune stabilite pentru ziua respectiv.
Figura nr. 2.1. Deplasarea n trefl
Sursa: Amerein, P.; Barczyk, D.; Evrard, R.; Rohard, F.; Sibaud, B. Weber, P. Marketing Stratgies et pratiques, Nathan, Paris,
1994, p. 297
b. Deplasarea n floare de margaret. Este prezentat n figura 2.2. i este foarte asemntoare
cu deplasarea n trefl. Deplasarea n floare de margaret se utilizeaz n situaia n care teritoriul ce
trebuie acoperit de ctre un agent comercial este mai mare i presupune planificarea deplasrilor pe o
perioad ceva mai mare, de regul, de dou sptmni.
8
Amerein, P.; Barczyk, D.; Evrard, R.; Rohard, F.; Sibaud, B. Weber, P. Marketing Stratgies et pratiques,
Nathan, Paris, 1994, p. 296-298.
localizarea unui client
luni
mari
miercuri
joi
15
Figura nr. 2.2. Deplasarea n floare de margaret
1994, p. 298.
c. Deplasarea n zig-zag. Agentul comercial viziteaz succesiv clienii situai de o parte i de
cealalt a axei de deplasare, ncepnd cu cel mai apropiat i terminnd cu cel mai ndeprtat. La ntoarcere, el
se deplaseaz n linie dreapt, direct la punctul de plecare. Aceast formul de deplasare prezint avantajul
c poate fi aplicat att la nivelul unei zile (cel mai adesea), ct i la nivelul mai multor zile sau chiar al unei
sptmni.
Figura nr. 2.3. Deplasarea n zig-zag
1994, p. 298.
d. Deplasarea pe zone de concentrare a clienilor. Agentul comercial se deplaseaz direct n zona
de concentrare a clienilor i i viziteaz pe rnd, asigurnd o acoperire maximal a zonei. Durata deplasrii
poate fi de cteva zile, iar ntoarcerea se face direct la locul de plecare.
luni
mari
miercuri
joi
luni
mari
miercuri
joi
S
p
t
n
a

2
S
p
t
n
a

1
Punct de
plecare
Clientul cel mai
ndeprtat
16
Figura nr. 2.4. Deplasarea pe zone de concentrare a clienilor
1994, p. 298.
Buna organizare a activitii agenilor comerciali presupune i sprijinirea acestora n diferite forme:
autoturism de serviciu este absolut necesar n cele mai multe cazuri, dat fiind faptul c deplasrile
sunt extrem de numeroase;
material de susinere a vnzrii const n mostre, materiale utilizate n demonstraii, brouri de
prezentare a ntreprinderii i a produselor, rezultatele unor teste sau ncercri comparative, statistici
ale vnzrilor pe pia etc. i este folosit pentru prezentarea n bune condiii a produselor;
laptop, care faciliteaz accesul la bazele de date i fiierele ntreprinderii, permite analiza vnzrilor
pe sectoare, pe clieni, pe produse sau pe anumite perioade de timp, permite transmiterea operativ
ctre ntreprindere a informaiilor cu privire la activitatea agentului comercial etc.;
baze de date privind clienii actuali i poteniali, care faciliteaz cutarea adreselor, programarea
ntlnirilor i pregtirea vnzrii;
Punct de
plecare
17
Capitolul nr. 3.
Tipuri de vnztori i implicaiile acestora asupra organizrii forei de vnzare
Una dintre caracteristicile forei de vnzare este marea eterogenitate a formelor n care aceasta poate
s apar n structura operaional a ntreprinderilor. Faptul se reflect, n literatura de specialitate strin, n
multitudinea de denumiri pe care o pot avea membrii forei de vnzare. O trecere n revist a acestor denumiri
ar trebui s cuprind, cel puin, urmtoarele: voiajor-reprezentant-plasator (VRP), inginer comercial,
reprezentant, inginer de vnzri, comis voiajor, negociator, consilier al clientelei, responsabil comercial,
ataat comercial, prospector, nsrcinat cu clientela, delegat regional, delegat comercial, ataat sectorial,
vnztor-demonstrator, responsabil cu clientela, vnztor, asistent comercial, inspector comercial, agent
comercial, asistent al clientelei etc.
9
n practica romneasc actual, denumirile pot fi la fel de diverse, dar numele generice utilizate cel
mai frecvent sunt cele de agent comercial sau agent de vnzri. De aceea, pe parcursul acestei lucrri, sunt
denumirile cel mai des ntlnite.
Pentru a determina tipul optim de ageni comerciali de care are nevoie o ntreprindere, se poate pleca
de la constatarea tipului de vnzare pe care l realizeaz aceasta. n practic, se ntlnesc urmtoarele tipuri
de vnzare:
Vnzarea intern. n aceast situaie, agentul comercial nu se deplaseaz. El vinde prin telefon sau
prin intermediul Internetului, sau cumprtorul este cel care vine la sediul vnztorului pentru a
achiziiona produsele. Vnzarea prin telefon i comerul electronic s-au dezvoltat foarte mult n
ultimele dou decenii i se apreciaz c numrul de locuri de munc solicitate n acest sector se va
mri n continuare.
Vnzarea direct. Agentul comercial livreaz produsul clientului. Se poate ntmpla ca printre
clieni s se numere rude sau prieteni ai vnztorului, ceea ce l poate pune pe acesta ntr-o situaie
mai puin plcut. De aceea, chiar dac nu trebuie s dea dovad de caliti deosebite, cel puin la
nceputul activitii sale, agentul comercial trebuie s aib un psihic solid i s depeasc
sentimentul de jen.
Promovarea vnzrilor. Agentul comercial este specializat nu n vnzarea propriu-zis, ci n
informarea clienilor poteniali cu privire la produsele oferite de ctre ntreprindere. n aceast
calitate, el trebuie s dea dovad de tact, de obiectivitate, de perseveren n atingerea scopurilor.
Vnzarea comercial. Agentul comercial vinde produsele ntreprinderii distribuitorilor, angrositi
sau detailiti. Activitatea acestuia presupune cultivarea unor relaii de lung durat, precum i solide
cunotine n privina tehnicilor de negociere i vnzare, a gestiunii stocurilor, a merchandisingului, a
publicitii la locul vnzrii etc.
9
Schuler, Eric Rmunration et stimulation des vendeurs, Les ditions dOrganisation, Paris, 1995, p.18-19.
18
Vnzarea de dezvoltare. Este acea situaie n care agentul comercial se afl practic permanent n
cutarea de noi clieni. ntreinerea relaiilor cu clienii actuali i fidelizarea acestora joac un rol mai
puin important, datorit ratei de recumprare foarte sczute. Exemple clasice sunt cel al unui agent
de asigurri de via sau al unui agent imobiliar, care intr n contact cu noi persoane, de fiecare dat.
Vnzarea tehnic. Agentul comercial vinde produse complexe (linii de fabricaie, utilaje complexe
etc.), cu un grad ridicat de tehnicitate, scumpe i care implic riscuri mari n privina lurii deciziei
de cumprare de ctre client. De aceea, el trebuie s aib o formaie tehnic sau tiinific, s ctige,
prin competen, ncrederea clientului.
Vnzarea industrial. Agentul comercial vinde, n mod obinuit, unor cumprtori profesioniti,
produse folosite n procesul de fabricaie (materii prime, materiale etc.). Complexitatea tehnic a
acestor produse este inferioar comparativ cu vnzarea tehnic, iar, pentru cumprtor, modificrile
n structura sa tehnologic sunt mult mai puin importante. Este necesar ca vnztorul s cunoasc
felul n care diferite persoane din structura organizatoric a cumprtorului influeneaz decizia de
cumprare i s urmreasc dezvoltarea unor relaii stabile, pe termen lung.
Vnzarea de consultan. Agentul comercial vinde servicii de analiz a unei probleme i propuneri
de rezolvare a acesteia. El nu trebuie s fie perceput ca un vnztor, ci ca un consultant, ale crui
cunotine i experien inspir ncredere.
Vnzarea la nivel nalt. Cel care efectueaz vnzarea este, de obicei, un cadru de conducere al
ntreprinderii, care vinde produsele sau serviciile acesteia, n cadrul unor negocieri complexe, care
conduc la contracte foarte importante, cel mai adesea ncheiate cu parteneri strini. n unele cazuri,
se organizeaz delegaii i misiuni comerciale, oamenii de afaceri fiind nsoii i sprijinii n
demersul lor de ctre politicieni sau membri ai administraiei centrale sau locale.
Principalele caliti pe care trebuie s le aib agentul comercial, n cazul fiecrui tip de vnzare
menionat mai sus, sunt urmtoarele:
Tabelul 3.1. Tipuri de vnzare i caracteristicile necesare vnztorului
Tipul de vnzare Caracteristici principale
Vnzare intern buna cunoatere a produsului
Vnzare direct lipsa de timiditate, sociabilitate, moral ridicat
Promovarea vnzrilor dinamic, agreabil, comunicativ
Vnzare comercial cunotine de marketing i comer
Vnzare de dezvoltare perseveren, autodisciplin, moral ridicat
Vnzare tehnic cunoaterea produsului, sim practic
Vnzare industrial cunoaterea gamei de produse, capacitatea de
a stabili relaii durabile
Vnzare de consultan competen n domeniu
Vnzare la nivel nalt diplomaie, sim al afacerilor, abilitate n
negociere
19
n relaia lor cu cumprtorii, agenii comerciali pot miza pe unul din urmtoarele elemente pentru a
fi acceptai de ctre acetia i pentru a-i putea influena n sensul dorit:
10
imagine de expert. n aceast situaie, cumprtorul consider c vnztorul posed cunotine sau
aptitudini (cu privire la produs, la modul n care acesta este utilizat etc.) care i pot fi folositoare;
imagine de referent. Aceast perspectiv a cumprtorului apare atunci cnd el crede c vnztorul
este un prieten sau, cel puin, o persoan cu o structur i o identitate asemntoare cu a sa, acesta
fiind vzut ca avnd aceleai valori sau interese;
dorina de recompens. n acest caz, vnztorul se remarc fie prin atmosfera destins pe care o
creeaz, fie prin alte favoruri pe care le face cumprtorului, fiind primit cu plcere de cumprtorii
care i doresc s aib parte i de distracie n timpul afacerilor.
Un studiu efectuat n rndul managerilor americani
11
demonstra c aptitudinile cele mai importante
ale membrilor forei de vnzare sunt, n ordine, urmtoarele:
1. entuziasmul;
2. buna organizare;
3. ambiia;
4. puterea de convingere;
5. experiena general n vnzri.
Figura 3.1. Antecedente i consecine ale percepiei asupra rolului vnztorului
Identificarea diferitelor tipuri de vnztori constituie o preocupare mai veche a specialitilor n
managementul vnzrilor. Astfel, nc acum trei decenii, un studiu american
12
identifica cinci tipuri de
vnztori, n funcie de stilul acestora:
10
Guiltinan, Joseph P.; Paul, Gordon W. Marketing Management. Strategies and Programs, Third Edition,
McGraw-Hill Book Company, New York, St. Louis etc., 1988, p.299.
11
Citat n Churchill Jr., G.A.; Ford, N.M.; Walker Jr., O.C. OP.CIT., p. 275
12
Blake, Robert; Mouton, Jane S. Les deux dimensions de la vente, Les Editions dOrganisation, Paris, 1971.
Variabile
personale i
organizaionale
Supervizare
Instruire
Experien
Acurateea
rolului
Conflictul
perceput al
rolului
Ambiguitatea
perceput a
rolului
Consecine psihologice
Satisfacie intrinsec
Satisfacie extrinsec
Anxietate mental
Component
motivaional
Consecine
comportamental
e
Turnover
Absenteism
Performana
muncii
Factori de mediu
Condiii
economice
Rata omajului
Sursa: Adaptare dup Churchill Jr., G.A.; Ford, N.M.; Walker Jr., O.C. Sales Force
Management, Irwin, Homewood, 1981, p. 257
20
Figura 3.2. Tipuri de vnztori
Un studiu deosebit de interesant a fost efectuat la sfritul anilor 80 n Frana
13
. Bazndu-se pe
tehnici moderne de cercetare, Centrul de Comunicare Avansat (C.C.A.) a elaborat o tipologie a vnztorilor,
n funcie de stilul de via al acestora.
Pornind de la dou axe principale (implicarea profesional i motivaia activitii), au fost
identificate patru mari tipuri de mentaliti ale vnztorilor, mprite, la rndul lor, n zece socio-tipuri
diferite.
Vnztorii aparinnd celor patru tipuri de mentaliti au urmtoarele caracteristici:
Loialitii sunt fideli att meseriei pe care o practic, ct i ntreprinderii. i doresc s ias la pensie de
la acest loc de munc. n rndurile lor, se disting dou categorii:
brigadierii-efi tradiionaliti, ndrgostii de meseria lor, veritabili stahanoviti ai comerului;
vnztorii prin vocaie tineri entuziati, dorind s-i mbogeasc experiena ntr-un cadru
profesionist.
Hotrii reprezint lupii tineri ai vnzrilor, care se gndesc n primul rnd la cariera lor i sunt,
adesea, fascinai de tehnica modern. Aici, se ntlnesc trei socio-stiluri:
crtorii au marketingul i vnzarea n snge, le place s rite, sunt ambiioi i tiu c viitorul
lor depinde de performana n cadrul firmei;
inginerii comerciali sunt foarte buni tehnicieni, specialiti ai produsului pe care l
comercializeaz;
13
Prezentate n Demeure, Claude Vente. Action commerciale, Sirey, Paris, 1990, p. 129.
Extrovertit
Sociabil
Comunicativ
Orientat ctre rezultate,
ndeplinirea obiectivelor,
performan
100
50
50 100
Vnztor filantrop
Prieten al clienilor,
mizeaz pe fidelizare
Vnztor eficient
Atitudine pozitiv,
spirit de afaceri
Vnztor rutinier
Stil clasic, capabil de progres
Vnztor indiferent
Preia comenzi
Vnztor agresiv
Puternic, mercenar,
bun n atragerea de
noi clieni
Sursa: Blake, Robert; Mouton, Jane S. Les deux dimensions de la vente,
Les Editions dOrganisation, Paris, 1971.
21
aspiranii dovedesc o ntrziere n evoluia mentalitii lor, gndind ca nite hotri, dar
acionnd ca loialitii.
Figura nr. 3.3. Stilurile de via ale vnztorilor
Acrobaii sunt dinamici, orientai spre ctig, mpletind cu bucurie viaa personal cu cea
profesional. Se disting trei socio-stiluri:
vulpile btrne palavragii, chiibuari, dar contiincioi;
descurcreii vicleni, dar pricepui, performani, integrai n firm, dar nu extrem de motivai de
activitatea pe care o desfoar;
arivitii individualiti, motivai exclusiv de ctigurile materiale.
Apaticii sunt hedoniti i pragmatici, puin interesai de ctigurile materiale. Se disting, aici, dou
socio-stiluri destul de diferite:
inerii de regul, vnztori mai vrstnici, cu un sim al relaiilor umane foarte dezvoltat, dar care
nu mai dovedesc mult interes n privina vnzrii;
panglicarii parazii inteligeni, chiar rentabili, fascinai de magia profesiei lor i de puterea
cuvntului.
Motivaie materialist: bani - putere
Motivaie psihologic: ambiana din ntreprindere
Totul
pentru
mine
Totul pentru
ntreprindere
Crtori
(15,6%)
Ingineri
comerciali
(8,1%)
Aspirani
(7,1%)
Hotri (30,8%)
Loialiti
(31,6%)
Brigadieri-
efi (14,6%)
Vnztori prin vocaie (17%)
Apatici (15,7%)
Panglicari
(6,7%)
Ineri (9%)
Vulpi btrne
(9,5%)
Acrobai
(21,9%)
Ariviti (5,9%)
Descurcrei
(6,5%)
Sursa: Adaptare dup Demeure, Claude Vente. Action commerciale, Sirey,
Paris, 1990, p. 129.
22
Gestiunea carierei n domeniul forei de vnzare i pilotajul n evoluia acesteia trebuie avute n
vedere att de agenii comerciali, ct i de manageri. n figura 3.4. este prezentat o list a principalelor
funcii din domeniul vnzrilor i al marketingului, precum i a posibilitilor de evoluie a carierei.
Dup cum se poate constata, posibilitile de trecere de la activitatea de marketing la cea de vnzri,
i invers, sunt destul de numeroase i adesea ntlnite n practic.
Figura nr. 3.4. Ierarhia vnztorilor i posibiliti de a accede n alte funcii
O paralel interesant se poate face ntre ciclul de via a produsului, att de cunoscut n teoria
marketingului, i ciclul carierei unui vnztor. Aceasta poate fi folosit n urmrirea carierei agenilor
comerciali, sprijinind att conducerea forei de vnzare, ct i pe agentul comercial nsui, s ia deciziile
corespunztoare momentului respectiv.
Figura nr. 3.5. Ciclul carierei vnztorului
Administrarea
vnzrilor
Vnzri Marketing
Responsabil cu
administraia
Director comercial Director de marketing
Director regional
Vnztor clieni mari
Vnztor senior
Vnztor junior
Stagiar
ef de grup de produse
ef de produs
Asistent ef de produs
Comenzi
Reclamaii
Servicii post-
vnzare
Sursa: Schuler, Eric Rmunration et stimulation des vendeurs, Les
ditions dOrganisation, Paris, 1995, p.165.
Etapa I.
Pregtire
P
r
o
d
u
c
t
i
v
i
t
a
t
e
Timp
Etapa II.
Dezvoltare
Etapa III. Maturitate Etapa IV.
Declin
23
Sursa: Marvin A. Jolson The Salesman Carieer Cycle n revista Journal of Marketing nr. 38 / iulie 1974, p. 39-46.
Cele patru faze ale carierei unui agent comercial se caracterizeaz prin urmtoarele elemente:
14
Etapa I. Pregtirea. n aceast faz se gsesc agenii comerciali debutani, care nu au suficiene
cunotine nici despre ntreprinderea care i-a angajat, nici despre produsele pe care urmeaz s le
comercializeze, nici despre clienii crora li se adreseaz, dup cum nu au nici o experien n domeniul
vnzrii. Toate acestea trebuie surmontate printr-o pregtire adecvat.
Etapa a II-a. Dezvoltarea. Este faza n care agenii comerciali i sporesc productivitatea (n
termenii cifrei de afaceri, ai profitului, ai dezvoltrii relaiilor cu clienii poteniali etc.), dar continu s
ntmpine dificulti n privina organizrii optime a activitilor lor cotidiene.
Etapa a III-a. Maturitatea. Productivitatea agentului comercial atinge un plafon maximal n
aceast faz. Sistemul de relaii este deja format, vnztorul a cptat o experien corespunztoare, la care
face apel ori de cte ori este nevoie, iar activitatea sa tinde s devin rutinier.
Etapa a IV-a. Declinul. Este faza n care productivitatea vnztorului scade. Cauza poate fi o
scdere a moralului, pierderea interesului pentru munca sa, acordarea unui interes superior altor activiti etc.
Ca i n cazul ciclului de via a produsului, cele patru etape ale ciclului carierei unui vnztor pot fi
parcurse mai repede sau mai ncet, n funcie de aptitudinile vnztorului, dar i de influena unor factori
externi. Pentru unii ageni comerciali, pasionai de activitatea pe care o desfoar i motivai corespunztor,
faza de maturitate poate dura 20-30 de ani, dup cum, pentru un agent comercial debutant, lipsit de un sprijin
corespunztor i neavnd aptitudini psihice i comportamentale adecvate, declinul poate interveni n 6 luni
de la angajare.
Desigur, ciclul carierei agentului comercial ntr-o ntreprindere poate fi ntrerupt nainte de
parcurgerea tuturor fazelor, att datorit agentului comercial (el poate s prseasc ntreprinderea n plin
etap de maturitate, fie datorit unor nenelegeri cu superiorii, fie n sperana c va gsi condiii mai bune n
alt parte), ct i datorit ntreprinderii (aflat ntr-un proces de reorganizare sau trecnd printr-o perioad
mai dificil). n acelai timp, un agent comercial aflat n faz de declin sau n pragul acesteia, poate s
ncerce o repoziionare, prin schimbarea produsului comercializat sau a domeniului de activitate, n
interiorul ntreprinderii sau n afara acesteia.
14
Zeyl, Alfred; Dayan, Armand Animation et controle de la force de vente, 4
e
dition, revue et corrige, Les
ditions dOrganisation, Paris, 1987, p. 48-49.
24
Capitolul nr. 4.
Recrutarea i selectarea agenilor comerciali
n funcie de experiena pe care o dein i de gradul de apropiere fa de domeniul de activitate
vizat, candidaii pentru ocuparea unui post de agent comercial se mpart n mai multe categorii:
Tabelul 4.1. Tipuri de surse de candidai i experiena pertinent iniial
Categoria de candidai
Experiena
A. Candidai care nu au mai fost pe piaa muncii
(absolveni ai instituiilor de nvmnt)
Nici una
B. Candidai angajai actualmente n alte firme, n posturi
nelegate de vnzare
Modest
C. Candidai angajai actualmente n firma respectiv, n
posturi nelegate de vnzare
Medie
D. Candidai angajai actualmente n alte organizaii
neconcurente, n posturi de vnzare
Substanial
E. Candidai angajai actualmente n firme concurente, n
posturi de vnzare
Vast
Sursa: Darmon, R.Y. Management des Ressources Humaines des Forces de Vente, Economica, Paris, 1993, p. 20.
Tabelul de mai sus prezint importan n momentul n care o firm dorete s fac angajri pentru
fora sa de vnzare i se pune problema numrului optim de candidaturi ce trebuie generate. Teoretic, acest
numr optim trebuie determinat pe baza unui compromis ntre cheltuielile de recrutare i probabilitatea de a
recruta candidai dotai cu un anumit nivel de calificare i experien, ceea ce se presupune despre candidaii
din categoriile E, D i C din tabel. n practic, cel mai adesea, nu se face o diferen net ntre diferitele
categorii de candidai, fie i numai datorit faptului c numrul candidailor din categoriile superioare este
limitat, iar preteniile acestora pot fi exagerate.
n practic, sursele de recrutare a forei de vnzare pe care trebuie s le ia n considerare o
ntreprindere sunt:
personalul propriu al companiei, unii angajai din producie sau din structura funcional putnd fi
promovai n cadrul forei de vnzare.
alte organizaii (concureni, clieni, alii) a se vedea categoriile prezentate n tabelul 4.1.
instituii de nvmnt (licee, universiti, institute de calificare).
anunurile de mic i mare publicitate n mass media.
candidaturile spontane.
agenii de recrutare.
oficiile de plasare a forei de munc.
25
agenii specializate n asigurarea personalului de nlocuire sau a lucrtorilor cu timp parial.
Necesitatea recrutrii apare att la nceputul activitii firmei, ct i n momentele de extindere a
activitii sau, adesea, ca urmare a plecrii unora dintre membrii forei de vnzare. Aceste plecri pot avea
mai multe explicaii
15
:
plecri voluntare (turnover clasic);
concedieri;
promovri n alte compartimente;
plecri naturale (deces, mbolnvire, pensionare etc.).
n general, activitatea agenilor comerciali este o activitate stresant, iar numrul celor care nu
rezist este mare. Se constat c turnoverul este mai mare la agenii comerciali tineri dect la cei vrstnici
(peste 45 de ani); de asemenea, turnoverul este mai mare n domeniul vnzrii bunurilor de larg consum
dect n marketingul industrial.
16
La nivelul conducerii activitii de recrutare a agenilor comerciali, procesul de recrutare presupune
luarea sistematic n considerare a urmtoarelor probleme:
17
coordonarea planurilor de recrutare cu planurile strategice de marketing i de vnzare;
identificarea surselor trecute de recrutare;
meninerea relaiilor cu aceste surse;
selectarea surselor actuale de recrutare;
atenie special acordat recrutrii unor ageni comerciali cu caracteristici speciale (tineri absolveni
sau persoane domiciliate n zonele defavorizate pentru a beneficia de faciliti fiscale, membri ai
unor minoriti etnice cnd se dorete vnzarea ctre acestea etc.);
evaluarea ulterioar a programului de recrutare.
Procesul de angajare a membrilor forei de vnzare presupune parcurgerea mai multor etape,
prezentate n figura 4.1.:
15
Churchill Jr., G.A.; Ford, N.M.; Walker Jr., O.C. OP.CIT.,p. 292
16
Churchill Jr., G.A.; Ford, N.M.; Walker Jr., O.C. OP.CIT., p.199
17
Stanton, W.J.; Buskirk, R.H.; Spiro, R.L. OP.CIT.,p.131
26
Figura 4.1. Etapele procesului de angajare a membrilor forei de vnzare
n mod concret, procesul de recrutare i selecie a candidailor presupune aplicarea urmtorului
algoritm:
Determinarea numrului
i tipului de vnztori
necesari
Recrutarea aplicanilor
Selecia candidailor
Angajarea personalului
Asimilarea noilor angajai
Determinarea numrului necesar de vnztori
Analiza posturilor
Pregtirea descrierii (fiei) postului
Anunarea ofertei de posturi
Elaborarea unui sistem pentru msurarea
aptitudinilor candidailor
Msurarea aplicanilor n privina calificrilor
cerute de angajare
Luarea deciziei de angajare
ncheierea contractului de angajare
Urmrirea comportrii angajailor n perioada
de prob i sprijinirea acestora
Sursa: Adaptare dup Stanton, W.J.; Buskirk, R.H.; Spiro, R.L. Management of a
Sales Force, Eighth Edition, Irwin, Homewood, Boston, 1991, p.102.
27
Figura 4.2. Model de desfurare a procesului de recrutare i selecie a membrilor forei de vnzare
Fia postului unui agent comercial trebuie s conin cel puin urmtoarele elemente
18
:
1. Titulatura exact a postului;
2. Compartimentul ntreprinderii n care se afl postul;
3. Natura produselor sau serviciilor care trebuie vndute;
4. Tipurile de clieni (inclusiv frecvena vizitelor i poziia persoanelor ce vor fi ntlnite n cadrul
firmelor);
5. Sarcini i responsabiliti specifice (vnzare propriu-zis, planificare, culegere de informaii,
activiti promoionale, servicii acordate clienilor, rapoarte etc.);
6. Relaii cu alte poziii (compartimente) din cadrul firmei (relaii ierarhice, funcionale, de stat major,
de cooperare, de control);
7. Cunotine necesare i aptitudini fizice (diplomele necesare, experien, cunotine tehnice, training-
uri, acceptarea cltoriilor etc.);
18
Adaptare dup Churchill Jr., G.A.; Ford, N.M.; Walker Jr., O.C. OP.CIT., p. 300
C
r
i
t
e
r
i
i

d
e

a
n
g
a
j
a
r
e

a

p
e
r
s
o
n
a
l
u
l
u
i

d
e

v
n
z
r
i

u
t
i
l
i
z
a
t
e

p
e
n
t
r
u

a

o
r
i
e
n
t
a

p
r
o
c
e
s
u
l

d
e

s
e
l
e
c
i
e
Recrutare direct, la sediul firmei sau
prin telefon
Completarea formularelor de
candidatur
Desfurarea interviurilor de
prezentare
Verificarea C.V.-urilor i a
recomandrilor
Derularea testelor psihologice i
motivaionale
Desfurarea interviurilor de selecie
Examinri medicale
Angajarea candidailor
selectai
Msurarea succesului
angajrii
Modificarea
criteriilor de
angajare, a
testelor sau a
procedurilor de
intervievare
Respingere
Sursa: Adaptare dup Dalrymple, Douglas J. Sales Management. Concepts
and Cases, John Wiley & Sons, New York, Chichester etc., 1985, p. 256
28
8. Oportuniti, restricii i presiuni ale mediului extern al ntreprinderii (tendinele pieei, punctele tari
i punctele slabe ale concurenei, imaginea ntreprinderii, resurse interne, furnizori etc.).
n procesul de recrutare a agenilor comerciali, cele mai utilizate proceduri de selecie sunt
urmtoarele
19
:
analiza C.V.-urilor i a scrisorilor de intenie primite n mod spontan sau n urma publicrii unor
anunuri de angajare;
participarea la interviuri, care pot fi dirijate sau nedirijate, situaionale sau n condiii de stress etc.,
de regul, desfurndu-se n mai multe etape;
solicitarea de recomandri (referine) de la vechiul loc de munc, de la instituiile de nvmnt sau
de la alte persoane care l cunosc pe candidat;
examinri fizice i medicale;
susinerea unor teste de inteligen, de aptitudini, de cunotine, de personalitate sau de interes.
Ordinea n care sunt parcurse aceste etape este, n general, cea prezentat n lista de mai sus.
Ofertele de angajare se public, n cele mai multe cazuri, n presa scris, sub forma anunurilor de
mic sau mare publicitate. Aceste anunuri pot fi n clar (cu precizarea numelui companiei care face oferta
de angajare) sau oarbe (fr precizarea numelui companiei, situaie n care se apeleaz, de regul, la o
firm specializat n angajri).
Sunt recomandate anunurile oarbe, pentru c aduc de trei ori mai muli aplicani, chiar dac sunt
necesare cheltuieli mai mari, legate de colaborarea cu o firm specializat.
20
Un studiu efectuat n S.U.A.
demonstra c un anun orb aduce, n medie, 3,9 candidai corespunztori, n timp ce un anun n clar aduce
1,2 candidai corespunztori.
21

O ofert de angajare publicat n pres trebuie s conin cel puin urmtoarele elemente:
numele ntreprinderii (cea care angajaz, efectiv, sau cea care deruleaz procesul de recrutare);
produsul ce va fi comercializat, modul de comercializare i alte sarcini pe care le va avea agentul
comercial;
zona geografic pe care o va acoperi;
criteriile de angajare;
componentele sistemului de remunerare i alte eventuale avantaje acordate;
persoana de contact din cadrul firmei i modalitatea de contactare a acesteia;
data limit de depunere a candidaturii.
De regul, pentru a angaja un agent comercial, se primesc 20 de cereri, dintre care jumtate sunt
eliminate dup analiza C.V.-urilor, alte 6-7 dup un interviu iniial, iar cei 3-4 finaliti sunt supui diferitelor
19
IDEM, p. 313
20
IDEM, p. 310-312.
21
Jolson, Marvin A. A Comparison of Blind vs. Full-Disclosure Ads for Sales Personnel n revista Akron
Business and Economic Review (Winter 1974), p.17, citat n Dalrymple, Douglas J. Sales Management. Concepts
and Cases, John Wiley & Sons, New York, Chichester etc., 1985, p. 253.
29
tipuri de interviuri i teste, pn cnd este reinut un singur candidat.
22
Dup cum se poate observa, procesul
de recrutare este destul de ndelungat i de costisitor, cheltuielile aferente angajrii unui membru al forei de
vnzare fiind direct proporionale cu poziia sa n ierarhia firmei i ajungnd la circa 3-4 retribuii medii
lunare.
Odat semnat contractul de angajare, nu nseamn c s-a ncheiat procesul de angajare. Pe de o parte,
noii angajai trebuie sprijinii s se formeze ca ageni comerciali de valoare, cu performane ridicate, iar, pe
de alt parte, este necesar msurarea succesului angajrii (validarea procesului de angajare).
Pentru formarea i perfecionarea pregtirii profesionale a angajailor se utilizeaz mai multe
metode, ce vor fi prezentate pe larg n capitolul urmtor.
n ceea ce privete validarea procesului de angajare, aceast ultim etap a procesului este
necesar pentru a evidenia factorii care conduc la succes, astfel nct acetia s fie folosii cu ocazia
viitoarelor procese de recrutare i selecie, pentru mbuntirea modului de alegere a celor mai valoroi
candidai (vezi fig. 4.2.).
Pentru aceasta, la o anumit perioad dup angajare (un an, cel mai adesea) se face o analiz a
performanelor noilor angajai, determinndu-se agenii comerciali care au avut succes i stabilindu-se
trsturile comune ale acestora.
Presupunnd c primii 20 de ageni de asigurri (ca performane) angajai n urm cu un an de o
societate de profil au ca trsturi comune faptul c au ntre 25 i 35 de ani, au o diplom universitar, aveau,
n momentul recrutrii, o experien de cel puin ase luni n vnzri, iar testele de personalitate au dovedit
trsturile unui tip psihologic extravertit, societatea de asigurri angajatoare va fi n posesia portretului
robot al candidatului ideal la un post de agent de asigurri, pe care l va urmri cu ocazia viitoarelor procese
de recrutare, aceste elemente devenind criterii de selecie.
Dup cum se poate constata, procesul de recrutare, selecionare i angajare a membrilor forei
de vnzare este un proces relativ lung, destul de anevoios i, n orice caz, costisitor. De aceea, orice
agent comercial care prsete ntreprinderea reprezint o pierdere important, dac se iau n
considerare numai sumele cheltuite pentru angajarea i formarea sa.
Problema limitrii turnover-ului i-a preocupat de mult vreme pe practicienii i teoreticienii
vnzrii. Printre msurile care pot contribui la limitarea acestuia, se pot meniona urmtoarele:
23
acordarea unei atenii sporite cauzelor turnover-ului (interviuri cu agenii comerciali cnd i depun
demisia, anchete sistematice privind atitudinea, motivaiile i ateptrile acestora). Scopul acestor
msuri este, pe de o parte, acela de a cunoate din timp semnele unei posibile renunri a agenilor
comerciali i de a putea lua msurile necesare, iar, pe de alt parte, adaptarea continu a condiiilor
de munc la nevoile i ateptrile membrilor forei de vnzare.
luarea n considerare a costului total al turnover-ului (pe lng cheltuielile generate de angajarea i
formarea agentului care pleac i a celui care l va nlocui, trebuie avute n vedere cheltuielile mai
22
Stanton, W.J.; Buskirk, R.H.; Spiro, R.L. OP.CIT.,p. 132.
23
Darmon, R.Y. Management des Ressources Humaines des Forces de Vente, Economica, Paris, 1993, p. 301.
30
puin evidente, care, adesea, sunt greu de reflectat n contabilitate costurile integrrii n colectiv, de
exemplu precum i pierderile provenind din afectarea sistemului de relaii dintre agentul care
pleac i clienii cu care acesta era n contact. Toate acestea trebuie s conduc la contientizarea
conducerii ntreprinderii cu privire la facilitile ce trebuie acordate agenilor comerciali pentru a-i
determina s renune la prsirea ntreprinderii.
adoptarea unui stil de management pori deschise, pentru a-i ncuraja pe agenii comerciali s
spun ce gndesc i s i manifeste insatisfaciile. Pe lng faptul c se obin informaii i se
dezamorseaz posibile stri conflictuale, o astfel de atitudine deschis reprezint ea nsi o
contribuie la reducerea turnover-ului, agenii comerciali apreciind atmosfera degajat, fr stress-uri
i tensiuni suplimentare, n raporturile cu superiorii.
sensibilitate la toate problemele de munc, nu doar la cele legate de remunerare. O mare atenie
trebuie acordat formrii continue a agenilor comerciali, precum i supervizrii i sprijinirii
activitii acestora.
organizarea sistematic de audituri, realizate de persoane din afara ntreprinderii sau chiar de firme
specializate, pentru identificarea cauzelor insatisfaciilor.
stabilirea cu grij a standardelor de recrutare, ca urmare a informaiilor provenite din validarea
procesului de angajare.
reevaluarea periodic a strategiilor de formare a noilor angajai i asigurarea unei instruiri adecvate,
nainte de a-i trimite n teritoriul ce le-a fost repartizat.
31
Capitolul nr. 5.
Formarea agenilor comerciali
Este o concepie larg rspndit aceea c vnzarea nu se nva, ci este rezultatul unor trsturi de
caracter native, care pot fi, cel mult, cizelate i potenate prin dobndirea de cunotine de specialitate. Fr a
minimaliza importana unor caracteristici psihice, moral-volitive i chiar fizice ale vnztorului, trebuie
afirmat cu toat convingerea c vnzarea se nva, iar un bun agent comercial se pregtete n permanen.
Nu este suficient o formare iniial a agenilor comerciali recent angajai; aceast formare iniial
trebuie dublat de un antrenament periodic, efectuat sub conducerea unui profesionist. De altfel, orientarea
spre o instruire permanent a vnztorilor, care s mbrace, mai degrab, forma unui suport dect cea a
transmiterii unor cunotine, se reflect i n terminologia utilizat. Dac, n urm cu numai 15-20 de ani, se
foloseau noiunile de perfecionare profesional, instruire sau formare, n prezent, se utilizeaz pe scar larg
anglicismele training i, mai nou, coaching, cu o ncrctur mai sportiv, sugernd spirit de echip i
colaborare reciproc.
Fundamentarea i implementarea unui program de formare a agenilor comerciali presupune gsirea
rspunsurilor la o serie de ntrebri i parcurgerea anumitor etape, dup cum se poate vedea din figura 5.1.
Figura 5.1. Procesul formrii agenilor comerciali
Obiectivele programului
Cine trebuie format?
Cine va conduce formarea?
Cnd va avea loc formarea?
Unde se va desfura formarea?
Ce metode vor fi utilizate?
ntreaga for de vnzare
agenii nou angajai (formare iniial)
agenii experimentai (formare continu)
ageni comerciali experimentai
membri ai conducerii forei de vnzare
specialiti din afara ntreprinderii
imediat dup angajare
dup o scurt perioad de vnzri
training de perfecionare
descentralizat
centralizat, la sediul ntreprinderii
centralizat, la sediul formatorului
Sursa: adaptare dup Stanton, William J.; Buskirk, Richard H. Management of the Sales
Force, Seventh Edition, Irwin, Homewood, Illinois, 1987, p. 221.
32
n elaborarea unui astfel de program de formare trebuie avute n vedere, de la bun nceput, durata
programului (i perioada n care acesta este predat, n cazul n care se apeleaz la organizaii externe),
coninutul acestuia, instructorii folosii (interni sau externi) i metodele de nvare utilizate de acetia,
personalul de vnzri care va participa la program, nivelul de instruire i de experien al acestora, bugetul
alocat pregtirii.
Se apreciaz c obiectivele formrii forei de vnzare trebuie s vizeze urmtoarele aspecte ale
atitudinii agenilor comerciali:
24
A. Dimensiunea cognitiv a atitudinii, respectiv, favorizarea dobndirii de noi cunotine i mbogirea
acestora. Sunt vizate, de regul: limbile strine, tehnicile de export, metodele de studiere a pieei,
elemente de statistic, organizarea distribuiei etc.
B. Componenta afectiv a atitudinii, respectiv, favorizarea participrii, integrrii i adeziunii. Tehnicile
de formare vizeaz, n principal: promovarea spiritului de echip, incitarea la participare i schimb
de opinii, favorizarea adeziunii la valorile i obiectivele ntreprinderii, dezvoltarea spiritului de
servire a clientelei, nsuirea metodelor i tehnicilor de comunicare, stimularea creativitii etc.
C. Dimensiunea conativ (comportamental) a atitudinii. Sunt avute n vedere, n primul rnd, tehnicile
agresive de vnzare: tehnici de prospectare, obinerea de ntlniri prin discuii la telefon, tehnici de
vnzare i de negociere, conducerea reuniunilor, elaborarea planului de aciune comercial i a
tablourilor de bord ale activitii comerciale.
Altfel spus, n rndul agenilor comerciali, formarea profesional joac un rol triplu: ea trebuie s le
sporeasc cunotinele de specialitate (de marketing, de organizare, cu privire la pia, produs, concuren,
ntreprindere etc.), s le mbunteasc abilitile (tehnici de negociere, tehnici de vnzare etc.), dar i s le
ridice moralul, sporindu-le ncrederea n forele proprii.
Principalele categorii de competene solicitate agenilor comerciali, care pot constitui obiectivele
unui program complet de formare a acestora, sunt urmtoarele:
25
1. Cunotinele agenilor comerciali privind:
a. produsele;
b. teritoriile / clienii;
c. politicile i procedurile companiei;
d. planurile de remunerare;
e. politicile de personal;
2. Aptitudinile agenilor comerciali privind:
a. vnzarea;
b. comunicarea;
c. gestiunea timpului;
3. Percepiile i atitudinile agenilor comerciali cu privire la:
24
Azuolay, David Le plan de la formation de vos commerciaux. Elaboration, ralisation, valorisation, Eyrolles,
Paris, 1992, p. 45.
25
Darmon, R.Y. OP.CIT., p. 159.
33
a. munca lor;
b. companie.
n privina beneficiarilor programului, conducerea forei de vnzare poate opta pentru o pregtire a
tuturor agenilor comerciali, sau poate face distincia ntre cei nou angajai (situaie n care se realizeaz o
formare iniial, care va pune accentul pe tehnicile de vnzare, prezentarea ntreprinderii, produselor, pieei
etc.) i agenii comerciali cu experien (cnd vor fi privilegiate aspectele n msur s ntreasc moralul sau
s conduc la rezolvarea unor probleme specifice). n general, pentru a determina nevoile de pregtire, se
recurge la o analiz a dificultilor ntlnite n procesul de vnzare. Dup ce responsabilul forei de vnzare
identific i centralizeaz aceste dificulti, training-ul poate fi focalizat asupra rezolvrii problemelor reale
cu care se confrunt agenii comerciali.
n privina persoanei care va asigura pregtirea, ntreprinderea are de ales ntre trei posibiliti:
training-ul poate fi asigurat fie de ctre agenii comerciali cu experien, care i nsoesc pe noii angajai
pentru o perioad de cteva luni, jucnd un rol de tutore, fie de ctre o persoan special angajat n acest
sens, fie apelnd la specialiti din afara ntreprinderii.
n primul caz, avantajele se refer la atenia sporit acordat fiecrui cursant i de pregtirea strict
legat de problemele vnzrii, dezavantajele fiind lipsa timpului (instructorul trebuie s-i ndeplineasc
propriile sarcini de vnzri) i a abilitilor didactice.
n cea de-a doua situaie, avantajul este cel al unei pregtiri specializate, care poate fi extins i
asupra unor persoane din afara ntreprinderii (distribuitori, de exemplu), dezavantajul fiind legat de costurile
relativ importante necesare retribuirii specialistului, care pot fi prohibitive pentru o ntreprindere mic.
Totui, de la o anumit dimensiune a ntreprinderii i a forei de vnzare n sus, devine mai avantajos din
punct de vedere financiar s angajezi un personal specializat n instruire, dect s apelezi la agenii
comerciali cu experien.
n cel de-al treilea caz, ntreprinderea apeleaz fie la firme specializate n pregtirea forei de vnzare
(unele dintre ele avnd un grad foarte nalt de specializare i limitndu-se la un domeniu ngust de activitate),
fie la specialiti independeni, cum sunt cadrele didactice universitare de specialitate. Avantajul principal al
acestei formule este legat de costurile moderate (ceea ce o face accesibil i ntreprinderilor mici), precum i
de necesitatea mprosptrii periodice a cunotinelor teoretice de specialitate.
n ceea ce privete momentul optim n care s aib loc formarea, responsabilii forei de vnzare
au de ales ntre a-l supune pe noul angajat la o perioad de pregtire (de la cteva sptmni la cteva luni),
nainte de a-l trimite s desfoare activitate de vnzare, i a-l confrunta direct cu problemele concrete ale
vnzrii, imediat dup angajare. Dup o perioad de 2-3 luni, cei care dovedesc abiliti i dorin de a
continua beneficiaz de un stagiu de formare iniial. n principiu, cea de-a doua opiune este mai bun
pentru ntreprindere, care i va forma profesional doar pe cei care dovedesc talent i interes pentru aceast
meserie. Aplicarea acestei metode este facilitat n cazul n care legislaia permite angajarea pentru o
perioad de prob.
34
Pe lng formarea iniial, orice ntreprindere trebuie s se preocupe de training-ul periodic al tuturor
membrilor forei de vnzare. Acesta se va desfura centralizat sau descentralizat, cu un specialist din
interiorul sau din afara ntreprinderii. n multe cazuri, participarea la astfel de activiti de perfecionare
profesional este privit de ctre agenii comerciali ca o sarcin suplimentar, care le rpete din timpul liber,
i aa limitat, pe care l dedic familiei. De aceea, pe de o parte, ntreprinderea trebuie s se preocupe ca
aceste cursuri s aib un standard nalt, asigurnd informaii noi agenilor comerciali, iar, pe de alt parte, s
i motiveze, prin acordarea de prime sau prin alte mijloace, pe agenii comerciali s participe la pregtire.
Din perspectiva locului n care se desfoar pregtirea, ntreprinderea are de ales ntre o pregtire
descentralizat i una centralizat. Pregtirea descentralizat se desfoar la locul de munc obinuit al
cursantului, mbinnd pregtirea teoretic cu o substanial parte practic, strict legat de activitile
zilnice ale acestuia. Ea prezint avantajul unor costuri mai mici i al unei eficiene mari, dar este dificil de
aplicat pe scar larg, datorit rspndirii teritoriale a agenilor comerciali i a greutilor legate de
asigurarea unui instructor bine pregtit pentru fiecare locaie.
Pregtirea centralizat presupune, cel mai adesea, eliberarea temporar a participanilor de sarcinile
lor obinuite. Ea se desfoar fie la sediul central al ntreprinderii, fie la sediul firmei specializate, care
asigur training-ul. Fiind foarte costisitoare, aceast formul se utilizeaz pe perioade scurte de timp (cel
mult o sptmn), adesea n legtur cu alte evenimente (convenia anual a agenilor comerciali, de
exemplu).
n formarea membrilor forei de vnzare se utilizeaz o gam diversificat de metode i
instrumente de pregtire. Metodele de formare cel mai des utilizate sunt:
Studiul individual. Agenilor comerciali li se solicit s parcurg un anumit material, urmnd a fi
testai cu privire la cunotinele acumulate. Este o formul simpl i ieftin, dar destul de puin utilizat,
datorit aparentei lipse de finalitate a demersului.
Cursurile i seminarele. Sunt metode de pregtire tradiionale, larg aplicate i n domeniul
vnzrilor. n special, seminarele permit utilizarea unei largi game de instrumente educaionale moderne, n
multe cazuri, interactive, ceea ce conduce la sporirea gradului de atractivitate i a interesului participanilor.
n cele mai multe cazuri, cursurile i seminarele se finalizeaz cu o testare, care conduce la obinerea unui
certificat sau a unui atestat.
Formarea n situaia real de munc. Este metoda de instruire cu cel mai practic coninut. Ea
presupune nsoirea noului angajat sau chiar a unui agent comercial mai experimentat, dar care se confrunt
cu o problem specific, de ctre un instructor specializat sau, mai adesea, de ctre unul dintre cei mai buni
ageni comerciali de care dispune ntreprinderea. Acest tutoriat se ntinde pe perioada ctorva luni i
presupune un transfer de cunotine i de experien, benefic pentru noul agent comercial.
Vizitele de pregtire. Agenii comerciali, n special, cei nou angajai, vor vizita seciile de producie
ale ntreprinderii pentru care lucreaz, n vederea cunoaterii aprofundate a produsului pe care l
comercializeaz i a procesului tehnologic de realizare a acestuia. De asemenea, se pot organiza vizite la
35
trguri i expoziii, n special, pentru a studia produsele concurenei. n ambele cazuri, se asist la
demonstraii i se poart un dialog cu persoanele n msur s ofere informaii suplimentare.
Printre instrumentele didactice des utilizate n pregtirea agenilor comerciali se numr:
suporturile de curs, studiile de caz, casetele video, discuiile de grup, jocul de roluri, simulrile,
demonstraiile.
Suportul de curs nsoete prezentarea n cadrul cursurilor i/sau constituie baza pentru studiul
individual. El trebuie s conin esena ideilor i informaiilor transmise, pe care agenii comerciali trebuie s
le nsueasc.
Studiul de caz este o metod de instruire, utilizat cu precdere n formarea continu (persoane care
deja lucreaz, dar vor s-i perfecioneze pregtirea ntr-un anumit domeniu), care ncearc s recreeze o
situaie real, n scopul de a evidenia anumite aspecte cu carecter didactic.
Chiar dac, adesea, pornete de la cazul unei ntreprinderi reale, studiul de caz nu este un simplu
exemplu. De cele mai multe ori, situaia real este prelucrat, astfel nct s se poat trage anumite
concluzii cu aplicare general, care confirm teoria.
De asemenea, chiar dac, n unele cazuri, necesit efectuarea anumitor calcule, un studiu de caz nu
este un simplu exerciiu sau o problem. El se particularizeaz n raport cu o problem obinuit prin faptul
c nu admite o soluie unic. Aproape orice soluie propus poate fi considerat corect, cu condiia de a fi
coerent i corect argumentat. n acest sens, se poate spune c o argumentaie corect i complet, care
dovedete stpnirea limbajului de specialitate, este mai important chiar dect soluia propus.
Proiectarea unor casete video n cadrul cursurilor i seminarelor faciliteaz observarea
comportamentului dorit sau nedorit al agentului comercial sau evideniaz anumite caracteristici ale
produselor, constituind baza pentru discuii ulterioare.
Discuiile de grup se desfoar n cadrul unor seminare, mese rotunde, workshop-uri etc., fiind
menite s conduc la gsirea unor soluii pentru rezolvarea unor probleme concrete sau s contribuie la
generalizarea unor experiene pozitive.
Jocul de roluri reprezint o modalitate modern, interactiv, de pregtire, atractiv pentru
participani, care sunt pui n situaia de a rezolva pe viu unele probleme care pot s apar n procesul de
vnzare. Cel mai adesea, interpretrile cursanilor sunt filmate, n vederea unei discuii ulterioare cu privire
la felul n care au fost ndeplinite sarcinile prevzute n scenariu.
Simulrile sunt foarte utile pentru perfecionarea cunotinelor de marketing ale agenilor
comerciali. Pornind de la o situaie dat, acetia trebuie s ia decizii de marketing i de vnzri, pentru a
ndeplini un anumit obiectiv. Aceste decizii se constituie ntr-un input, care va fi prelucrat electronic, output-
ul reprezentnd o nou situaie, care necesit noi decizii. Dup mai multe iteraii, se constat gradul de
ndeplinire a obiectivelor iniiale i se face o evaluare a participanilor.
Demonstraiile sunt modaliti de a pune n valoare caracteristicile produsului ce va fi comercializat
n faa agenilor comerciali. Astfel de demonstraii pot avea loc, n funcie de natura produsului, n sala de
pregtire, n unitatea productiv sau n cadrul unor trguri i expoziii. Pe lng aprofundarea cunotinelor
36
privind produsul, agenii comerciali vor deprinde i aptitudinile necesare efecturii unor demonstraii
similare n faa cumprtorilor poteniali.
n general domeniile n care se poate realiza formarea profesional a agenilor comerciali sunt foarte
numeroase i variate. Cu caracter de exemplu, prezentm, n continuare, oferta unui institut britanic de
instruire n domeniul vnzrilor:
26
A. Cursuri cu caracter general
A
1
. Teorie i practic n vnzri
a. Nivelul Noiuni de baz
1. Noiuni introductive despre vnzare (1 zi)
2. Principiile vnzrilor (5 zile)
b. Nivelul Implementare i practic
1. Vnzarea bunurilor de consum (6 zile)
2. Vnzarea produselor industriale (6 zile)
3. Vnzarea serviciilor (6 zile)
4. Vnzarea serviciilor financiare (5 zile)
5. Vnzarea tehnologiei informaionale (5 zile)
6. Vnzarea produselor pe pieele externe (3 zile)
7. Prospectarea i controlul teritoriului (3 zile)
8. Dezvoltarea eficient a afacerii (5 zile)
c. Nivel avansat
1. Tehnici de vnzri avansate (5 zile)
2. Managementul tranzaciilor de amploare (3 zile)
A
2
. Managementul vnzrilor
a. Nivelul Noiuni de baz
1. Fundamentele managementului vnzrilor (1 zi)
2. Managementul vnzrii n teritoriu (piaa de consum) (5 zile)
3. Managementul vnzrii n teritoriu (piaa industrial) (5 zile)
b. Nivelul Implementare i practic
Conducerea, dezvoltarea i motivarea unei fore de vnzare (5 zile)
c. Nivel avansat
Conducerea activitii de vnzare (5 zile)
d. Nivel strategic
Workshop pentru directorii de vnzri (2 zile)
B. Cursuri de specialitate
B
1
. Finane
1. Finane i contabilitate pentru managerii de alte specializri (1 zi)
26
Adaptare dup Beasley, Derek Perfecionarea personalului n Thomas, Michael J. Manual de marketing, Ed.
Codecs, Bucureti, 1998, p.191.
37
2. Finane pentru managerii de marketing i vnzri (5 zile)
3. Finane pentru agenii de vnzri (2 zile)
B
2
. Prognozare
1. Metode tiinifice de prognozare pentru mbuntirea performanelor (1 zi)
2. Prognozarea pe computer a vnzrilor (2 zile)
B
3
. Negocierea
1. Principiile negocierii (1 zi)
2. Eficiena negocierii n tranzaciile majore (piaa de consum) (5 zile)
3. Eficiena negocierii n tranzaciile majore (piaa industrial) (5 zile)
B
4
. Probleme administrative
Conducerea i administrarea biroului de vnzri (5 zile)
B
5
. Vnzarea i legea
Aspecte ale legislaiei n marketing i vnzri (1 zi)
B
6
. Vnzarea prin telefon
1. Tehnici de vnzare prin telefon (1 zi)
2. Aptitudini pentru vnzarea prin telefon (5 zile)
B
7
. Instruirea n domeniul vnzrilor
Tehnici de instruire n vnzri (5 zile)
Dup cum se poate constata, oferta acoper o zon larg de probleme, abordate att din perspectiv
funcional, ct i pe sectoare de activitate. n plus, cursurile sunt modulate, durata unui modul fiind stabilit,
de regul, la o sptmn.
38
Capitolul nr. 6.
Tehnici de vnzare
Pe parcursul acestui capitol, vor fi prezentate principalele etape ale procesului de vnzare a
unui produs sau serviciu. Pentru vnztorul profesionist, este esenial s stpneasc n profunzime
tehnicile aferente procesului vnzrii, i s dein controlul dialogului cu cumprtorul pe toat durata
acestuia.
Pentru nceput, vor fi trecute n revist tipurile de ntrebri utilizate n vnzare. Trebuie atras
atenia asupra faptul c, dei unele tipuri de ntrebri poart aceeai denumire ca i n cazul ntrebrilor
utilizate n cercetrile de marketing pentru elaborarea chestionarelor, coninutul acestora poate fi diferit.
Tipurile de ntrebri utilizate sunt:
a. ntrebri deschise. Sunt ntrebrile care nu ofer nici o indicaie privind rspunsul posibil
(cumprtorul are deplin libertate n formularea rspunsului). Ele au ca finalitate obinerea opiniilor i
punctelor de vedere ale interlocutorului, stimularea acestuia s se gndeasc mai mult la un anumit subiect
sau s dezvolte o idee, lrgirea dezbaterii ntr-o anumit direcie.
Exemple: Ce prere avei despre televizorul Dvs. actual?
Cum obinuii s consumai acest aliment?
De ce credei c produsul oferit de concuren este mai fiabil?
b. ntrebri nchise. Sunt ntrebri care, n principiu, necesit un rspuns unic, precis, imediat,
spontan i definitiv din partea cumprtorului.
Exemple: Ce vrst avei?
mi cumprai produsul?
c. ntrebri alternative. Sunt acele ntrebri care implic luarea unei decizii din partea
interlocutorului, n sensul alegerii ntre dou posibiliti.
Exemple: Preferai s pltii cash sau n rate?
Ai putea s-mi acordai o ntrevedere mari sau joi, sptmna viitoare?
d. ntrebri orientate. I se propun cumprtorului 3 variante de rspuns, sau acesta poate s opteze
pentru o alt variant. Se apreciaz c, n 80% din cazuri, cumprtorul alege una din cele trei variante
propuse.
Exemple: Preferai ca autoturismul s fie alb, rou, verde sau o alt culoare?
Dorii un televizor cu diagonala de 36, 51 sau 55 cm. sau unul cu o diagonal mai mare?
e. ntrebri de referine. Sunt, mai degrab, ntrebri retorice, menite s valorizeze produsul oferit,
prin asocierea acestuia cu o marc, un eveniment, un consumator sau utilizator de prestigiu.
Exemple: tiai c domnul Ion iriac poart aceast marc de pantofi?
V-am spus c acest ceas este fcut din materiale folosite i la navetele spaiale americane?
39
f. ntrebri concluzive (punct de sprijin). Sunt ntrebri utilizate pentru a obine acordul
interlocutorului asupra unui punct precis al procesului de negociere. Ele marcheaz ncheierea unei faze a
procesului de vnzare i faciliteaz trecerea la o nou faz.
Exemple: Suntei de acord cu mine c serviciile oferite justific un pre mai mare dect al concurenei?
Am decis c imprimanta care corespunde cel mai bine nevoilor Dvs. este o imprimant laser,
nu-i aa?
Pe parcursul ntlnirii de vnzare, prin ntrebrile pe care le formuleaz, agentul comercial trebuie s
urmreasc o serie de obiective, printre cele mai importante numrndu-se identificarea surselor de
informaii invocate de ctre cumprtor, avansarea procesului de negociere, stpnirea discuiei. Pentru
fiecare dintre aceste aspecte, exist tehnici specifice, pe care agentul comercial le poate utiliza.
Astfel, pentru aflarea sursei de informaii se recomand fie un demers simplu, n doi timpi, fie unul
mai complex, n trei etape. De exemplu, n situaia n care cumprtorul obiecteaz n legtur cu preul
produsului (Produsul Dvs. este prea scump!), demersul simplu mbrac urmtoarea form:
1. Recepie. Exemplu: Am neles ce vrei s spunei., rostit pe un ton neutru. Nu este recomandat o
formulare simplist i conflictual, de genul Da, dar ..., dup cum, nu este dezirabil s se sar peste aceast
etap, solicitndu-se direct sursa de informaii.
2. ntrebare deschis pentru a afla sursa de informaii. Exemplu: Putei s-mi spunei n raport cu ce
considerai c produsul oferit de noi este prea scump?
n aceeai situaie, demersul complex include o etap de interpretare a poziiei cumprtorului:
1. Recepie. Exemplu: Am neles punctul Dvs. de vedere.
2. Interpretare. Exemplu: n principiu, preul trebuie corelat cu calitatea produsului i a serviciilor oferite.
Printr-o astfel de interpretare, vnztorul i asum un risc suplimentar, ntruct nu tie care va fi rspunsul
cumprtorului, iar acesta poate s foloseasc chiar respectiva interpretare, ntorcnd-o mpotriva agentului
comercial.
3. ntrebare deschis pentru a afla sursa de informaii. Exemplu: Putei s-mi spunei n raport cu ce
considerai c produsul oferit de noi este prea scump?
De o manier asemntoare se procedeaz i n cazul n care se dorete avansarea procesului de
negociere. i n acest situaie se poate utiliza un demers simplu sau unul complex. Demersul simplu este
urmtorul:
1. Recepie. Exemplu: V-am neles perfect.
2. ntrebare de decizie. Exemplu: Dac rezolvm problemele menionate de Dvs., suntei dispus s ne
lansai o comand? ntrebarea de decizie poate mbrca forma fie a unei ntrebri nchise (exemplul
prezentat), fie forma unei ntrebri alternative sau orientate.
Demersul complex include o etap de interpretare (reluare) a remarcilor cumprtorului:
1. Recepie. Exemplu: V-am neles perfect.
2. Interpretare. Exemplu: Dvs. dorii ca livrrile s se efectueze n trane lunare, transportul s cad n
sarcina noastr, s asigurm pregtirea unui numr de 10 salariai ai Dvs. n utilizarea produsului i s mrim
40
perioada de garanie de la 2 la 3 ani. Aa este? n aceast etap, se utilizeaz o ntrebare punct de sprijin,
care valideaz atenia acordat interlocutorului, prin reluarea sintetic a formulrilor sale.
3. ntrebare de decizie. Exemplu: Dac rezolvm problemele menionate de Dvs., suntei dispus s ne
lansai o comand?
n situaia n care se urmrete stpnirea discuiei (i acesta este, desigur, un obiectiv de baz al
oricrui vnztor pe parcursul ntlnirii cu cumprtorul), se recomand utilizarea ct mai frecvent a unui
demers alctuit din dou etape:
1. Reluarea, de o manier sintetic, a remarcilor cumprtorului, prin utilizarea unor ntrebri punct de
sprijin. Exemplu: Dac am neles bine, ai dori ca s ne ocupm noi de transportul produselor i s mrim
perioada de garanie de la 2 ani la 3 ani, nu-i aa?
2. Reformularea acestora, de o manier avantajoas, fr a le accepta sau a le respinge n mod explicit.
Exemplu: n privina transportului, noi nu dispunem de mijloacele de transport necesare i ar trebui s
apelm la o firm specializat. Practic, asumarea costului transportului ar reprezenta o reducere de pre de
5% pe care v-am face-o. n ce privete garania, dup cum tii, nici una din firmele care vnd astfel de
produse nu ofer mai mult de 2 ani. Dar, noi avem deplin ncredere n fiabilitatea produsului nostru, i am
putea lua n considerare aceast variant.
n vnzarea unui produs, n cadrul discuiilor cu cumprtorul, agentul comercial trebuie s urmeze
un demers clar, ale crui etape trebuie bine stpnite (figura 6.1.). Pentru un vnztor valoros, cu experien,
parcurgerea acestor etape este doar o problem de rutin, dar, pn atunci, ele trebuie exersate att n cadrul
unor ore de instruire, ct i n vnzarea propriu-zis.
Figura 6.1. Etapele procesului de negociere.
Sursa: Adaptare dup Grard Seguin Strategie de ngociation. Les techniques, curs predat la D.E.S.S. Marketing, Universitatea de
tiine Sociale Toulouse 1, anul universitar 1991-1992.
Etapa I. Luarea de contact. Aceasta presupune parcurgerea mai multor faze, n ordinea urmtoare:
a. Primirea. Indiferent dac ntlnirea are loc la sediul cumprtorului sau la cel al vnztorului, prima
impresie pe care o produce vnztorul este deosebit de important. Acesta trebuie s aib o inut i un
comportament adecvate i s ncerce, de la bun nceput, s stpneasc discuia. n plus, cadrul de
Luarea de contact
Cercetarea nevoilor i motivaiilor de cumprare
Prezentarea produsului i argumentarea
Tratarea obieciilor cumprtorului
Obinerea consensului
ncheierea vnzrii
41
desfurare trebuie s fie unul agreabil, dac discuia se poart la sediul vnztorului. n aceast faz, care nu
dureaz mai mult de cteva zeci de secunde, se rostesc formulele de salut i se strnge mna interlocutorului,
se fac prezentrile (eventual, se schimb crile de vizit), iar cel aflat n vizit schieaz motivele acesteia.
Aflat n vizit, agentul comercial nu trebuie s se scuze de deranj, s evite preambulurile i banalitile i s
aib pregtit o fraz introductiv, care s trezeasc interesul cumprtorului potenial.
b. Prezentarea ntreprinderii. Primul lucru pe care trebuie s-l fac vnztorul este s fac o scurt
prezentare a ntreprinderii. Aceasta va pune accentul pe activitile desfurate de ntreprindere, fr a uita s
se prezinte implantarea acesteia (raza de activitate), poziia pe pia (cota de pia, locul n clasamentul
productorilor), istoricul firmei, referine (clieni importani), gam de produse. Aceast prim faz a
discuiei urmrete credibilizarea firmei. Pe de alt parte, nu trebuie uitat c timpul clientului este preios i
el nu ine n mod special s i mbogeasc cunotinele despre firma respectiv; de aceea, aceast faz nu
trebuie s depeasc 1-2 minute.
c. Prezentarea organizrii ntreprinderii. Este un punct distinct n prezentarea general a firmei, care
vizeaz serviciile prestate de aceasta, ceea ce ofer ea clienilor si, know-how-ul de care dispune, eventuala
reea de uniti de service etc. Scopul este acela al ctigrii ncrederii clientului, care trebuie convins c,
odat cumprat produsul, el va beneficia de sprijinul vnztorului pe parcursul utilizrii. n mod normal,
aceast faz se leag uor de cea precedent i are, de asemenea, o durat scurt.
Atenie! Pn n acest moment, vnztorul nu a prezentat n nici un fel produsele pe care le comercializeaz.
d. Misiunea (obiectul vizitei). n msura n care ntrevederea are loc din iniiativa vnztorului, acesta
precizeaz dac intenioneaz s vnd un produs, s se informeze despre nevoile cumprtorului, s verifice
modul de derulare a unui contract etc. Este de dorit ca, n aceast faz, accentul s cad pe informarea cu
privire la nevoile cumprtorului, pregtindu-se trecerea la etapa a doua a vnzrii.
e. Introducerea prezentrii interlocutorului. Dac ntrevederea are loc din iniiativa cumprtorului,
aceast faz se confund cu cea precedent, n sensul c i se ofer posibilitatea cumprtorului s precizeze
obiectul vizitei. Chiar i n cazul n care vnztorul este cel care se afl n vizit, dup prezentarea propriei
ntreprinderi i a obiectului vizitei, este necesar o abordare a activitii i inteniilor cumprtorului.
Etapa a II-a. Cercetarea nevoilor i motivaiilor de cumprare. Pe parcursul acestei etape, vnztorul i
cumprtorul construiesc mpreun produsul de care are nevoie cumprtorul, pornind de la o analiz a
situaiei actuale i a perspectivelor ntreprinderii. i aceast etap presupune parcurgerea a trei faze:
a. Identificarea nevoilor generale ale clientului. Practic, este vorba despre situaia actual i experiena
anterioar ale firmei cumprtoare n privina produsului care se intenioneaz s fie vndut. Pentru
identificarea nevoilor generale ale clientului, vnztorul va utiliza un cuplu ntrebare deschis + ntrebare
punct de sprijin, dup modelul urmtor:
Exemplu: 1. Ce fel de materii prime utilizai n momentul de fa pentru materialele de construcie pe
care le producei?
42
2. Din ce mi-ai spus, neleg c avei o secie de producie a geamurilor termopan, pentru
care utilizai ..., o alt secie de producie a cartonului gipsat, pentru care utilizai ... i un
atelier de confecii metalice, pentru care utilizai ..., nu-i aa?
b. Identificarea nevoilor specifice ale clientului. Este vorba despre dorinele clientului cu privire la
activitatea viitoare a firmei sale. Este un moment foarte important al discuiei, ntruct toat construcia
urmtoare a ofertei va fi realizat pornind de la nevoile viitoare ale clientului. Din punct de vedere tehnic, se
utilizeaz aceleai dou tipuri de ntrebri ca i n faza anterioar: o serie de ntrebri deschise (de la 1 la n,
unde n reprezint numrul de domenii de activitate ale firmei cumprtoare), urmate de o ntrebare punct de
sprijin.
Exemplu: 1a. n ce fel ai dori s v extindei/perfecionai activitatea n viitor n privina produciei de
geamuri termopan?
1b. Dar n privina produciei de carton ghipsat, ce intenii de viitor avei?
1c. Ce v propunei n domeniul confeciilor metalice?
2. Dac am neles eu bine, pentru producia de geamuri termopan, intenionai s ..., pentru
producia de carton ghipsat ai dori s ..., iar pentru confecii metalice v propunei s .... Am
neles corect?
c. Identificarea motivelor de cumprare. Practic, motivele de cumprare reprezint diferenele dintre
nevoile specifice i cele generale ale clientului, abordate mai sus, respectiv, plusurile fa de situaia actual
de care clientul are nevoie pentru a-i dezvolta afacerea. i de aceast dat, cumprtorul este invitat s
identifice singur necesarul de produse pentru dezvoltarea activitii firmei sale, urmnd ca vnztorul s fac
o sintez, prin intermediul unei ntrebri punct de sprijin.
Exemplu: 1. Fa de volumul actual de activitate, care considerai c sunt produsele de care vei avea
nevoie n viitor, pentru a v dezvolta activitatea?
2. Dac am neles eu bine, pentru producia de geamuri termopan, ai avea nevoie de ..., pentru
producia de carton ghipsat ai avea nevoie de ..., iar pentru confecii metalice ai avea nevoie de .... Am
reinut corect?
Etapa a III-a. Prezentarea produsului i argumentarea. Pornind de la nevoile i motivaiile identificate
anterior, vnztorul i va formula oferta n concordan cu ateptrile cumprtorului. Fazele ce trebuie
parcurse sunt urmtoarele:
a. Sinteza nevoilor. Reprezint evidenierea din ansamblul nevoilor (cu a cror prezentare s-a ncheiat etapa
anterioar) a acelora pe care le pot satisface produsele vnztorului.
Exemplu: Ai avea, deci, nevoie de 4 vitrine frigorifice pentru magazinul pe care intenionai s-l
deschidei luna viitoare.
b. Prezentarea caracteristicilor generale ale produsului. Se face o descriere a caracteristicilor intrinseci
ale produsului, fr aspecte promoionale i fr comparaii cu produse concurente.
43
Exemplu: Noi v putem oferi vitrina frigorific Arctic VF 24, cu o capacitate de 240 litri, un consum
energetic de 1,1 kW/24 ore, dezgheare automat, u reversibil cu band magnetic i
picioare cu nlime reglabil n fa.
c. Prezentarea caracteristicilor specifice ale produsului. Unele din caracteristicile generale prezentate
anterior sunt reiterate, de data aceasta, accentul cznd pe adecvarea lor la nevoile clientului.
Exemplu: Dup cum observai, aceast vitrin frigorific dispune de dezghearea automat pe
care o doreai, are un consum energetic absolut rezonabil, iar capacitatea i dimensiunile sale sunt perfect
adaptate nevoilor unui magazin cum este cel pe care intenionai s-l deschidei Dvs.
d. Introducerea punctului (punctelor) forte al(e) produsului. Ca o ncununare a prezentrii produsului, se
adaug sau se reamintete un element de originalitate al produsului, care l difereniaz de produsele
concurente.
Exemplu: n plus, vitrina frigorific Arctic VF 24 beneficiaz de o perioad de garanie de 3 ani, spre
deosebire de toate celelalte produse concurente, care au o garanie de cel mult 2 ani.
e. Introducerea posibilitii de a formula obiecii. Prezentarea produsului se ncheie cu o ntrebare punct
de sprijin, menit s valideze adecvarea produsului la nevoile clientului, urmat de o bucl prin care se
solicit ntrebri, observaii, obiecii.
Exemplu: 1. Consider c aceast vitrin frigorific este perfect adaptat nevoilor Dvs. Ce prere avei?
2. n ce m privete, eu am terminat prezentarea. Care considerai c sunt problemele pe care nu le-
am abordat sau ce alte informaii ai dori s v ofer?
Etapa a IV-a. Tratarea obieciilor cumprtorului.
Exist trei tipuri de obiecii:
obiecii negative. Sunt utilizate de ctre cumprtorul potenial atunci cnd constat o discrepan
ntre o caracteristic a produsului, pe de o parte, i ateptrile sale sau oferta produselor concurente,
pe de alt parte.
Exemplu: Produsul Dvs. este prea scump.
obiecii neutre. Sunt formulate n scopul de a obine informaii suplimentare sau pentru a cpta
ncredere n produsul oferit. Cea mai mare parte a obieciilor (circa 70%, dup unele aprecieri) se
ncadreaz n aceast categorie.
Exemplu: Ciocolata aceasta chiar poate fi consumat de persoanele care sufer de diabet?
obiecii pozitive. Sunt formulate de ctre interlocutorul deja convins s cumpere produsul, dar care
mai are o uoar reinere sau care dorete obinerea unui avantaj suplimentar.
Exemplu: Pcat c nu pot plti n 6 rate!
Tratarea obieciilor este unul din cele mai importante aspecte pe care trebuie s le stpneasc un
bun agent comercial. Acesta nu trebuie s intre n panic i s rmn fr replic n faa unei obiecii
justificate, dar nici s se grbeasc s ofere un rspuns, care ar lsa impresia c este pregtit dinainte. Teoria
recomand trei posibiliti ce pot fi avute n vedere pentru a rspunde la o obiecie a cumprtorului:
44
a. Amnarea (decalarea) rspunsului. n cazul n care vnztorul are nevoie de timp de reflecie n privina
rspunsului, sau atunci cnd obiecia intervine ntr-un moment nepotrivit, n care discuia se derula n
favoarea vnztorului, acesta are interesul de a amna rspunsul, fie pentru mai trziu, n cadrul aceleiai
discuii, fie pentru o discuie ulterioar. n orice caz, vnztorul trebuie s fie convins c este vorba despre o
amnare a problemei i nu despre o abandonare a acesteia. Ca modalitate de exprimare, vnztorul va utiliza
urmtorul demers:
1. Recepie. Exemplu: Remarca Dvs. este interesant.
2. Decalare. Exemplu: O voi trata ceva mai trziu.
3. ntoarcere la subiect. Exemplu: Dar, acum a dori s revin la caracteristica produsului pe care vi-o
prezentam.
b. Argumentarea. n msura n care vnztorul dispune de elemente convingtoare, care pot rspunde
obieciei formulate de ctre cumprtor, este de dorit ca acestea s fie utilizate fr ntrziere. Argumentarea
poate mbrca forma argumentrii directe sau pe cea a argumentrii prin referine.
b1. Argumentarea direct presupune utilizarea unui demers simplu:
1. Recepie. Exemplu: ntrebarea Dvs. este foarte bun.
2. Argument. Exemplu: Am s ncerc s v ofer cteva explicaii suplimentare. Geamurile termopan nu se
aburesc, pentru c, n interiorul celor dou geamuri nu este vid, aa cum crede mult lume, ci se formeaz un
fel de vid chimic, alctuit din cteva gaze rare, care, pe lng excelenta izolare fonic i termic pe care o
asigur, au i proprietatea de a nu fi afectate de diferenele de temperatur dintre interior i exterior.
b2. Argumentarea prin referine presupune utilizarea unui demers mai complex:
1. Recepie. Exemplu: Nedumerirea Dvs. este justificat.
2. ntrebare de referine. Exemplu: tiai, ns, c metalul utilizat pentru realizarea acestui ceas este
folosit i de ctre N.A.S.A. pentru vehiculele trimise pe Marte?
3. Argument. Exemplu: Este un titaniu supus unor tratamente speciale, care i mbuntesc rezistena la
orice influen din partea mediului extern.
4. ntrebare punct de sprijin. Exemplu: Vei fi de acord cu mine c nu trebuie s ne mire rezistena
excepional la presiune i la lovire a acestui ceas, n condiiile n care mediul de pe Pmnt este, slav
Domnului, mai puin agresiv dect cel de pe Marte, nu-i aa?
c. Mrunirea obieciei. Este o metod de tratare a obieciilor care are ca scop aflarea sursei obieciei,
precum i punerea interlocutorului n situaia de a da ct mai multe explicaii, astfel nct s-i epuizeze
argumentele. Un demers posibil este urmtorul:
1. Recepie. Exemplu: neleg c apreciai c becurile Osram sunt foarte scumpe.
2. ntrebare deschis. Exemplu: n raport cu ce le considerai scumpe?
3. ntrebare punct de sprijin. Exemplu: Deci, considerai c sunt scumpe n raport cu becurile cu
incandescen, care cost 10.000 de lei, n timp ce un bec Osram cost 400.000 de lei, nu-i aa?
4. Argument. n acest demers, argumentarea se utilizeaz pentru a face o comparaie ntre produsul nostru i
cel invocat de ctre interlocutor, scopul fiind acela de a pune pe picior de egalitate cele dou produse. Deci,
45
n acest moment, nu trebuie spus c produsul nostru este superior. Exemplu: Haidei s facem o comparaie
ntre cele dou becuri! Este adevrat c becul Osram este de 40 de ori mai scump, dar s nu uitm c are o
durat de via de 15.000 de ore, fa de doar 1000 de ore ct are un bec obinuit. De asemenea, el consum
de trei ori mai puin energie, pentru a oferi aceeai calitate a iluminrii. Altfel spus, dei este de 40 de ori
mai scump, el este de 45 de ori mai eficient.
5. Joker. n acest context, jokerul este un punct forte al produsului, un serviciu suplimentar oferit sau o
facilitate acordat cumprtorului, care, aduse n discuie la momentul potrivit, sunt menite s l determine s
ia decizia de cumprare. Exemplu: n plus, spre deosebire de oricare alt marc de becuri, pn la sfritul
lunii viitoare, cumprtorul oricrui tip de becuri Osram particip la un concurs promoional cu nite premii
excepionale, marele premiu fiind o excursie pentru dou persoane la Miami.
6. ntrebare punct de sprijin. Aceast formulare este, de fapt, o recapitulare a avantajelor produsului,
menit s finalizeze etapa de tratare a obieciilor i s deschid drumul ctre etapa urmtoare, de obinere a
consensului. Exemplu: n concluzie, v oferim un produs de 15 ori mai rezistent i de 3 ori mai economic
dect produsele concurente i, n plus, ansa de a petrece un concediu n Florida. Nu credei c merit un pre
mai mare?
Etapa a V-a. Obinerea consensului. Dup tratarea unei obiecii, se introduce posibilitatea formulrii alteia
(Exemplu: Mai avei i alte ntrebri sau observaii?). Fiecare obiecie este tratat, pe rnd, ajungndu-se,
n mod normal, la un consens n privina cumprrii produsului. n cazul n care cumprtorul las impresia
c inventeaz noi obiecii doar pentru a evita luarea unei decizii, se poate apela la o formulare tranant, care
s foreze o decizie final (Exemplu: Dac vom cdea de acord i asupra acestei chestiuni, intenionai s
cumprai produsul?).
Etapa a VI-a. ncheierea vnzrii. La ntrebarea formulat mai sus, pot exista, practic, doar trei rspunsuri:
da, nu i nu tiu.
a. n cazul n care cumprtorul rspunde afirmativ, vnzarea se ndreapt spre o finalizare natural,
favorabil. Pentru a evita rzgndirea clientului, vnztorul poate utiliza fie un demers de acompaniere, mai
condescendent (Exemplu: Dai-mi voie s v ajut s completai formularul pentru service-ul n perioada de
garanie), fie un demers partenerial, mai raional (Exemplu: Haidei s facem mpreun formele necesare
pentru vnzarea n rate).
b. n cazul n care rspunsul interlocutorului este negativ, ansele de a ncheia tranzacia sunt, practic, nule.
Vnztorul poate s ncerce o ntoarcere la etapa a II-a, cea de analiz a nevoilor i motivaiilor
cumprtorului, fie pentru a juca o ultim ans, fie pentru a-i da seama unde a greit sau ce element nu a
fost luat n consideraie, pentru a evita, n viitor, situaiile similare (Exemplu: neleg c nu vei cumpra
acum acest produs. Presupun c nu am reuit s neleg foarte bine de ce anume avei nevoie i nu am fost n
msur s v propun un produs adaptat nevoilor Dvs. V-a ruga s-mi spunei care sunt informaiile i
aspectele de care nu am inut cont? Ce v dorii i produsul acesta nu v ofer?).
c. n cazul n care rspunsul este Nu tiu, cumprtorul ezit, nu este pe deplin convins de utilitatea
achiziiei. Vnztorul poate opta pentru una din urmtoarele soluii:
46
1. Utilizarea unui joker, adic propunerea, cu caracter excepional, a unui avantaj nelegat de pre (oferirea
gratuit a unui produs complementar, oferirea unui serviciu suplimentar: transport gratuit la domiciliu etc.).
2. Reducerea preului. Este, practic, ultima concesie pe care o face vnztorul. Un agent comercial bun este
acela care reuete s vnd produsele fr s acorde reduceri de pre.
3. Stabilirea unei alte ntlniri. Dac nici oferirea unei reduceri de pre nu l determin pe interlocutor s
efectueze cumprarea, o ultim soluie, pentru a nu-l pierde definitiv, este s se stabileasc data unei ntlniri
viitoare. n fixarea acestei ntlniri, se va opta pentru o ntrebare alternativ, nu pentru una nchis. Exemplu:
Credei c a putea s v vizitez din nou sptmna viitoare, miercuri n jur de ora 10 sau vineri n jur de ora
11? i nu Suntei de acord s ne revedem joia viitoare n jur de ora 12? Oferirea unei alternative l face pe
interlocutor s ezite n a refuza o nou ntlnire. De asemenea, cnd se fixeaz ora ntrevederii, agentul
comercial va utiliza mprirea orei n intervale de 20 de minute. Exemplu: Formularea Voi fi la Dvs. la ora
10,20 n dimineaa zilei de miercuri confer mult mai mult seriozitate dect V voi cuta miercurea
viitoare, pe la 10,30 dimineaa.
47
Capitolul nr. 7.
Motivarea agenilor comerciali
Ca i n cazul oricrui alt tip de angajai, i n privina forei de vnzare, motivarea mbrac forma
unui set coerent de recompense i sanciuni, de natur financiar sau moral.
De regul, se utilizeaz termenul de remuneraie (sau remunerare) pentru a desemna recompensa
financiar i cel de stimulare n cazul altor mijloace, preponderent nefinanciare, susceptibile s genereze n
rndul membrilor forei de vnzare o cretere a volumului de activitate sau o mbuntire a acesteia.
n privina mijloacelor de remunerare, acestea pot fi mprite n mai multe categorii, dup cum
este ilustrat n tabelul de mai jos.
Tabelul 7.1. Clasificarea componentelor remunerrii vnztorilor
Componente
necondiionate de
realizarea unui nivel
prestabilit al
performanei
Componente
condiionate de
realizarea unui nivel
prestabilit al
performanei
Componente fixe
- Salariul
- Beneficii marginale
- Alocaii fixe pentru
deplasri
- Prime fixe (sum fix,
depinznd de o
performan de
exemplu, atingerea unei
cote sau unui volum al
vnzrilor)
Componente
proporionale
(sau funcionale)
- Comisioane cu niveluri
fixe sau progresive
(funcii continue)
- Alocaii variabile
pentru acoperirea
cheltuielilor
- Prime variabile (direct
proporionale cu
performana)
- Comisioane cu niveluri
progresive sau regresive
(funcii discontinue)
- Plafoane impuse
ctigurilor din
comisioane
De regul, sistemul de remunerare a forei de vnzare cuprinde urmtoarele elemente:
1. salariu fix
2. comision
3. bonusuri
4. prime
5. acoperirea cheltuielilor
n unele cazuri, dintre primele dou elemente menionate mai sus, se utilizeaz doar salariul fix, n
altele, doar comisionul, dar, n cele mai multe situaii, se prefer un sistem mixt, care le cuprinde pe
amndou. Un astfel de sistem mixt prezint o mai mare suplee, n sensul unei mai bune adaptri la
obiectivele ntreprinderii: cnd se urmrete creterea cifrei de afaceri sau a cotei de pia se va opta pentru
un salariu fix mai mic i un comision mai mare, iar cnd se urmresc obiective calitative (serviciile aduse
clientelei, munca n echip etc.) ponderea salariului fix va fi mai mare i comisionul mai mic. De regul, n
48
activitatea unui agent comercial, la nceput ponderea salariului fix va fi mai mare i, pe msur ce acesta
capt experien i ncredere, crete ponderea comisionului.
Un studiu
27
efectuat, la nivelul anului 1989, n S.U.A., arat c, n 14% din cazuri, fora de vnzare
era pltit doar cu salariu fix, n 19% din cazuri se pltea doar comision, n 37% din cazuri se pltea salariu
i comision, n 26% din cazuri remuneraia era alctuit din salariu fix plus prime, iar n 10% din cazuri se
pltea salariu fix plus comision plus prime.
Salariul fix prezint avantajul de a asigura agentului comercial un minim de siguran financiar i i
d posibilitatea ntreprinderii s l solicite pe acesta i la ndeplinirea altor sarcini dect vnzarea. n acelai
timp, vnztorii sunt mai legai de ntreprindere, iar aceasta beneficiaz i de avantajul c, atunci cnd
vnzrile cresc, costurile salariale rmn constante. n schimb, inconvenientul principal este c un sistem
bazat doar pe salariul fix este foarte puin motivant. n general, firmele au tendina de a utiliza comisionul ca
mijloc de remunerare, acceptnd salariul fix numai atunci cnd nu au alt posibilitate. Situaiile n care o
ntreprindere pltete salariu fix agenilor si comerciali sunt urmtoarele:
28
- cnd, prin natura produsului sau a pieei, este foarte dificil de stabilit cui i se datoreaz vnzarea;
- cnd rolul agentului comercial n cadrul actului de vnzare este neclar;
- cnd ntreprinderea are o politic de vnzri orientat pe termen lung, preocuparea fa de profitul
imediat fiind minim;
- cnd la realizarea vnzrii particip o echip de vnztori, iar comensurarea aportului fiecruia este
dificil;
- cnd agentul comercial nu influeneaz deloc, sau doar n foarte mic msur, vnzarea (n special,
n acele situaii n care cumprtorul este obligat s cumpere de la respectiva firm vnztoare, dintr-un
motiv sau altul);
- cnd, prin natura produsului, vnzrile se realizeaz cu o frecven foarte redus;
- cnd este dificil de realizat o previziune a vnzrilor;
- cnd vnzarea se realizeaz de ctre ageni comerciali ultraspecializai, care condiioneaz
ncadrarea la firma vnztoare de acordarea unui salariu fix;
- pentru a-i ncuraja pe agenii comerciali s se instruiasc sau s ndeplineasc alte sarcini dect
vnzarea propriu-zis.
Comisionul reprezint, din perspectiva avantajelor i a inconvenientelor pentru ntreprindere i
pentru agentul comercial, exact inversul salariului fix. Principalele avantaje sunt legate de faptul c este
lipsit de riscuri (firma pltete doar dac exist vnzri i numai n funcie de acestea) i simplu de calculat
de ctre ntreprindere i motivant pentru vnztor. n plus, ntreprinderea are avantajul de a-i ndeprta pe
agenii comerciali incompeteni, iar vnztorul se bucur de o mai mare libertate n organizarea activitii
sale. Pe de alt parte, dezavantajele nu sunt nici puine i nici neglijabile. Astfel, pentru ntreprindere,
27
Citat n Philip Kotler OP.CIT., p. 884. Totalul depete 100%, pentru c unele firme utilizeaz mai multe sisteme
de remunerare.
28
Carey, James F. Complete Guide to Sales Force Compensation, Business One Irwin, Homewood, Illinois, 1992,
p. 27-29.
49
comisionul se poate dovedi mai costisitor dect salariul fix, n condiiile unei conjuncturi favorabile a pieei
(vezi figura 7.1.) i, n plus, aceast form de remunerare nu permite solicitarea agenilor comerciali s
ndeplineasc i alte sarcini dect vnzarea imediat. De asemenea, aceast form de remunerare conduce la
o loialitate mai mic fa de firm, crecnd riscul ca vnztorii s plece la alte firme. Ct privete agentul
comercial, comisionul l priveaz de sigurana unui venit stabil, ceea ce conduce la sporirea stressului, iar
comparaiile cu veniturile colegilor relev adesea injustiii, vnzarea nefiind, n multe cazuri, rodul exclusiv
al eforturilor agentului comercial.
Figura 7.1. Preferina ntreprinderii pentru formele de remunerare a forei de vnzare
n practic, se utilizeaz mai multe tipuri de comisioane:
29
1. Comisionul proporional. Agentul comercial care a realizat vnzarea primete, de exemplu, 2,5%
din contravaloarea produselor vndute. Este formula cea mai simpl i cea mai utilizat de comision.
2. Comisionul decalat. Agentul comercial care a realizat vnzarea primete, de exemplu, 4% din
valoarea vnzrilor ce depesc 2000 de dolari, dar nu primete nimic dac vnzrile sunt mai mici
de 2000 de dolari.
3. Comisionul progresiv. Agentul comercial care a realizat vnzarea primete, de exemplu, 1,5% din
vnzrile sub 2500 de dolari plus 3,5% din vnzrile ntre 2500 i 5000 de dolari plus 5,5% din
vnzrile ce depesc 5000 de dolari.
4. Comisionul cu prag. Agentul comercial care a realizat vnzarea primete, de exemplu, 200 de dolari
plus 2% din vnzri, dac acestea ating sau depesc 1500 de dolari, dar nu primete nimic dac
vnzrile sunt mai mici de 1500 de dolari.
29
Carey, James F. OP.CIT. p. 87-98.
Vnzri
Cheltuieli
cu
retribuiile
comision
salariu fix
ntreprinderea prefer comisionul ntreprinderea prefer
salariul fix
50
5. Comisionul n trepte. Agentul comercial care a realizat vnzarea primete, de exemplu, 2% din
vnzri dac acestea sunt mai mici de 2500 de dolari, 2,5% din vnzri dac acestea se situeaz ntre
2500 i 5000 de dolari i 3% din vnzri dac acestea depesc 5000 de dolari.
6. Comisionul regresiv. Agentul comercial care a realizat vnzarea primete, de exemplu, 3% din
vnzrile sub 2500 de dolari plus 2% din vnzrile ntre 2500 i 5000 de dolari plus 1% din vnzrile
ce depesc 5000 de dolari.
Reprezentarea grafic a diferitelor tipuri de comisioane poate fi urmrit n figura 7.2.
Figura 7.2. Tipuri de comisioane
Bonusurile reprezint sume de bani acordate periodic (ntre o dat i de patru ori pe an, cel mai
adesea, trimestrial), n condiiile ndeplinirii anumitor obiective comerciale. Acordarea prea frecvent face ca
bonusurile s creeze o stare de concuren exagerat ntre vnztori i s sporeasc stressul acestora, n timp
ce o acordare prea rar conduce la eforturi pompieristice. Cuantumul acestora poate ajunge la 10-15% din
venitul total anual al agentului comercial, sau chiar mai mult, n cazul n care ntreprinderea beneficiaz de
avantaje fiscale n urma utilizrii acestei forme de remunerare.
Cele mai utilizate criterii de acordare a bonusurilor sunt:
30
a. Volumul vnzrilor. De exemplu, un agent comercial primete un bonus de 200 de dolari, dac
vinde mai mult de 5000 de produse ntr-un trimestru.
b. Rata profitului brut. De exemplu, dac rata profitului anual brut generat de un agent comercial
depete 25%, acestuia i se acord 4% din salariu pentru fiecare procent care depete rata de
profit stabilit. Astfel, dac rata profitului este de 29%, agentul comercial va primi un bonus
reprezentnd 16% din salariul su lunar.
c. Atragerea de noi clieni. De exemplu, un agent comercial primete un bonus de 50 de dolari pentru
fiecare client nou atras, ncepnd cu cel de-al patrulea client. Clientul nou se definete, n acest
context, ca fiind agentul economic care nu a cumprat de la firma respectiv n ultimele 12 luni i
adreseaz o comand de cel puin 400 de dolari.
30
Carey, James F. OP.CIT. p. 87-98.
venit
vnzri
1
0 1000 2000 3000 4000 5000
1000
800
600
400
200
0
2
3
4
5
6
51
d. Vnzri diversificate. De exemplu, un agent comercial primete un bonus de 100 de dolari, dac
fiecare din categoriile de produse A, B, C i D reprezint cel puin 20% din vnzrile efectuate.
e. Vnzarea de produse noi. De exemplu, un agent comercial primete un bonus reprezentnd 10%
din comisionul obinuit pentru fiecare Model X vndut n urmtoarele trei luni.
f. Reducerea cheltuielilor. De exemplu, un agent comercial primete un bonus de 100 de dolari dac
raportul dintre cheltuieli i vnzri a sczut fa de anul precedent.
g. ncasri. De exemplu, un agent comercial primete un bonus de 50 de dolari, dac media perioadei
de achitare a facturilor de ctre clienii si este mai mic de 40 de zile, pe parcursul unui trimestru.
Primele reprezint acea component a sistemului de remunerare care se acord cu ocazia
desfurrii unor activiti speciale sau cu ocazia unor evenimente deosebite. De regul, primele reprezint
5-10% din venitul anual al unui agent comercial. Cele mai frecvente situaii n care se acord prime sunt
urmtoarele:
participarea la trguri i expoziii;
participarea la cursuri de instruire profesional;
ncheierea unui contract deosebit;
diferite evenimente: Crciun, Pate, concediu, zi de natere etc.
n afara celor patru componente principale ale sistemului de remunerare prezentate mai sus, un rol
important n motivarea financiar a agenilor comercial l pot juca i avantajele sociale:
asigurrile de sntate
participarea la beneficii
pensiile suplimentare
posibilitatea de a cumpra aciuni ale firmei
dotarea cu autoturism de serviciu, telefon mobil, calculator portabil cu conectare la Internet
i acoperirea tuturor cheltuielilor aferente
restituirea cheltuielilor de schimbare a locuinei
n stabilirea remuneraiei agenilor comerciali, un rol important l joac alegerea corect a
elementelor de care se va ine cont n evaluarea performanelor acestora. Este important s fie avute n
vedere toate genurile de activiti care pot cdea n sarcina agenilor comerciali, precum i o comensurare
optim a ndeplinirii acestor sarcini, n strns legtur cu obiectivele forei de vnzare, urmrite de ctre
firm. n tabelul urmtor sunt prezentate principalele corelaii care pot s apar.
Tabelul 7.2. Baza de remunerare a agenilor comerciali n funcie de obiectivele remunerrii
Baza de remunerare Obiectivele planului de remunerare
Elementele
msurate
Unitile
msurate
Creterea
nivelului de
activitate
(motivaie)
Canalizarea
eforturilor
vnztorilor
(direcionare)
52
Intrri
individuale
sau pe echipe
(activiti)
- Vizite
- Demonstraii
- Prezentri
- Cheltuieli
Remunerare
bazat pe
msurare global
(de exemplu:
numrul total
de vizite,
volumul total
al vnzrilor)
Remunerare bazat pe
msurare structurat:
- pe linie de produse
- pe tipuri de clieni
- pe dimensiunea
conturilor
- pe clieni sau
prospeci
Ieiri
individuale
sau pe echipe
(performane)
- Comenzi
- Vnzri
- Profituri
Mijloacele de stimulare utilizate de ctre ntreprindere depind de motivaiile agenilor comerciali,
care trebuie cunoscute i valorificate. Printre principalele motivaii i mijloacele de stimulare aferente se
numr:
31
1. Nevoia de distracie sau de destindere: week-end-uri n staiuni de vacan, cltorii turistice,
concedii excepionale;
2. Nevoia de performan (mobilizarea energiei fizice): practicarea unor sporturi extreme;
3. Nevoia de a mprti o emoie: participarea, n cadrul unui grup de suporteri, la un eveniment
sportiv important;
4. Nevoi legate de snobism: un loc de onoare la o premier sau un festival, un week-end la un castel,
un dejun ntr-un mare restaurant de lux;
5. Nevoia de recunoatere: s fie recunoscut n ntreprindere, distins n ierarhie, citat n ziarul
ntreprinderii, vedeta unui montaj video, s acorde un interviu la postul de radio sau de televiziune local;
6. Nevoia de afirmare de sine: s aib ocazia de a vorbi n public, de a forma tinerii ageni
comerciali, de a-i face cunoscute metodele, de a-i arta calitile;
7. Nevoia de apartenen la un grup recunoscut: s fac parte dintre cei mai buni, s se ntlneasc cu
regularitate cu ei, s se bucure, alturi de acetia, de anumite privilegii.
Metodele tradiionale utilizate pentru stimularea agenilor comerciali sunt:
32
A. Concursul de vnzri. Este o metod concurenial, care, dincolo de efectele favorabile asupra
volumului vnzrilor, poate s conduc la efecte negative n privina coeziunii forei de vnzare i a spiritului
de echip al acesteia. Pentru a maximiza efectele pozitive i a le minimiza pe cele negative, un concurs de
vnzri trebuie s rezolve corespunztor urmtoarele probleme:
a) Stabilirea unei durate limitate de desfurare (de regul, mai puin de trei luni);
b) Stabilirea optim a numrului de ctigtori (se recomand ca jumtate dintre participani s se
numere printre ctigtori) i repartizarea stimulativ a premiilor (de exemplu, n cazul oferirii a
50 de premii, este recomandat ca raportul dintre acestea s fie urmtorul: locul 1 1000 de dolari,
locurile 2-3 750 de dolari, locurile 4-7 400 de dolari, locurile 8-30 200 de dolari, locurile 31-50
100 de dolari. Ca regul general, pentru a fi stimulativ, un premiu trebuie s reprezinte, cel puin,
echivalentul salariului pe o sptmn al agenilor comerciali
33
;
31
Schuler, Eric OP.CIT., p.121-122.
32
IDEM, p.133-135.
33
Churchill Jr., G.A.; Ford, N.M.; Walker Jr., O.C. OP.CIT. p. 415.
53
c) Alegerea celor mai stimulative premii. Este recomandat s fie consultai chiar participanii n
privina naturii premiului ce va fi pus n joc. De regul, n cazul unei recompense colective, premiul
poate s constea ntr-o excursie n strintate, n participarea la o manifestare sportiv, sau n oferirea
a 2-3 zile de concediu suplimentar. n cazul unor premii individuale, se recomand oferirea unor
premii la alegere, de o valoare comparabil (de exemplu, pentru premiul I: un concediu de o
sptmn, pentru dou persoane, n Hawaii, sau un televizor cu diagonala de 105 cm.) Acolo unde
este posibil, premiul trebuie personalizat (de exemplu, inscripionarea numelui ctigtorului i a
evenimentului care a generat premiul pe capacul unui ceas de aur). Se recomand ca, pe lng
premiile efective, s se acorde i alte premii, de participare, care pot s constea n diverse obiecte cu
caracter promoional (purtnd logo-ul ntreprinderii): tricouri, epci, ceasuri, pixuri, calculatoare de
buzunar etc.
d) Stabilirea regulilor de desfurare ce vor trebui respectate. Trebuie ca acestea (1) s asigure
egalitatea anselor pentru toi participanii, (2) criteriile de evaluare s se exprime n uniti
cantitative indiscutabile (n valori numerice, nu n formulri interpretabile), (3) criteriile s permit o
msurare periodic facil, (4) criteriile s fie comunicate tuturor participanilor i s fie acceptate de
ctre acetia, (5) recompensele acordate s fie compatibile cu sistemul de remunerare;
e) Precizarea criteriilor de evaluare. De regul, acestea pot s se refere la: (1) volumul total al
vnzrilor, (2) volumul vnzrilor anumitor produse, (3) rezultatul unui efort de prospectare, (4)
creterea rentabilitii, (5) operaii speciale (merchandising, participare la trguri i expoziii,
culegerea de informaii cu privire la concuren etc.);
f) Evitarea efectelor secundare negative. n multe cazuri, dei ntreprinderea urmrete ca, prin
concursul organizat, s i sporeasc vnzrile globale, rezultatul nu este dect o decalare a acestora
(n sensul c se vor vinde aceleai cantiti totale, dar mai multe n perioada concursului i mai
puine n afara acesteia).
B. Convenia anual a agenilor comerciali. Aceast reuniune anual a membrilor forei de
vnzare este asociat, de regul, cu o ieire cu caracter turistic sau cu un spectacol special organizat. Ceea ce
i confer un caracter festiv. Convenia dureaz 2-3 zile i la ea particip, alturi de agenii comerciali,
membri ai conducerii firmei i efii altor compartimente din cadrul acesteia. Se urmrete crearea unei
atmosfere entuziaste, care s ntreasc mndria de a aparine unei organizaii puternice i performante i s
stimuleze dorina de autodepire profesional. Este ocazia ideal pentru a anuna ctigtorii unor
concursuri de vnzri, li se poate da cuvntul celor mai eficieni ageni comerciali pentru a-i mprti
experiena, toi participanii au ocazia de a se ntreine cu liderii ntreprinderii, toate acestea reprezentnd
stimulente morale importante pentru fora de vnzare a ntreprinderii. Pentru ca o convenie anual s
reprezinte o reuit, este necesar s fie respectate unele reguli de desfurare:
a) edinele de lucru s fie scurte (cel mult o or i jumtate dou ore);
b) interveniile participanilor s fie, i ele, scurte (maxim 20-30 de minute);
54
c) implementarea unor grupuri de lucru mixte (cu reprezentanii altor compartimente), alctuite din 10-
15 persoane, ale cror concluzii s fie prezentate n plen, urmnd ca directorul de vnzri s realizeze
o sintez a tuturor acestor rapoarte;
d) scoaterea n eviden a performanelor individuale i colective, de ctre cea mai nalt autoritate
prezent la convenie.
C. Voiajul de stimulare. Este o formul care mbin activitatea profesional cu recompensarea
muncii prestate. Aceste voiaje de stimulare constau, n multe cazuri, n participarea celor mai meritoi ageni
comerciali la cltoriile oferite celor mai importani clieni sau ca premiu n cadrul unui concurs destinat
cumprtorilor. Agentul comercial se preocup de ntreinerea relaiilor cu clienii, dar se bucur i de
facilitile specifice vacanei.
O alt formul este aceea n care ntreprinderea organizeaz un simpozion sau un seminar pe o tem
profesional, ntr-o staiune turistic atractiv, la care particip cei mai buni ageni comerciali i, eventual,
cei mai importani clieni. Aceste voiaje de stimulare se pot desfura att n timpul activitii normale a
agenilor comerciali, ct i pe perioada concediului acestora, situaie n care este necesar, desigur, acordul
acestora privind participarea.
Printre altele, aceast metod de recompensare a membrilor forei de vnzare prezint i avantaje
fiscale, ntruct cheltuielile aferente nu sunt considerate cheltuieli cu personalul.
D. Primele din catalog. Acesta reprezint un sistem de adiionare de puncte de ctre agenii
comerciali, pe parcursul unei perioade n care i ndeplinesc obiectivele, sistem care le permite s obin un
produs dintr-un catalog al unei firme de vnzare prin coresponden.
Metoda prezint avantajul c las libertatea agentului comercial n alegerea premiului, precum i al
unei flexibiliti a criteriilor de premiere (poi alege produsul n funcie de numrul de puncte acumulat), dar
risc s fie perceput ca o obligaie de cumprare de la firma de vnzare prin coresponden (agentul
comercial poate s considere c i se opresc lunar anumite sume de bani, pentru ca, la sfritul anului, s i
poat cumpra un anumit produs de la o firm impus de ntreprinderea la care lucreaz). Pentru a evita o
asemenea percepie, este de dorit ca perioada de acumulare a punctelor s fie relativ redus, de 2-3 luni.
n afara acestora, pentru stimularea agenilor de vnzri pot fi utilizate i alte metode care
contribuie la satisfacia moral a agentului comercial:
34
evidenierea perspectivelor de avansare. Aceast metod este utilizabil n cazul tinerilor; dup ce ai
mplinit 10-15 ani ntr-o ntreprindere, ansele de avansare sunt minime, ceea ce reduce credibilitatea
unei promisiuni n acest sens;
acordarea de diplome, cupe i medalii;
plata abonamentului la un club mai mult sau mai puin exclusivist;
ntlniri speciale cu managerii de vrf ai firmei;
publicitate n cadrul firmei, n cadrul domeniului de activitate sau al localitii de reziden.
34
Churchill Jr., G.A.; Ford, N.M.; Walker Jr., O.C. OP.CIT. p. 417
55
Un rol important n stimularea forei de vnzare l au i condiiile de munc: existena unui climat
de ncredere i cooperare, ncurajrile primite de la conducerea compartimentului, sentimentul de libertate i
de lips a controlului, asigurarea unui suport logistic corespunztor (dotare tehnic, materiale promoionale
etc.).
Capitolul nr. 8.
Organizarea compartimentului de vnzri
Organizarea forei de vnzare este destul de asemntoare cu cea a compartimentului de marketing.
n practic, se ntlnesc urmtoarele tipuri de organizare a forei de vnzare:
35
1. Organizarea liniar descendent (vertical) este prezentat n figura 8.1. i constituie cea mai
simpl i cea mai primitiv form de organizare a forei de vnzare. Este foarte puin utilizat n practic, n
special n cadrul firmelor de mici dimensiuni.
Figura 8.1. Organizarea liniar descendent a forei de vnzare
2. Organizarea liniar orizontal este prezentat n figura 8.2. i are n vedere o subordonare a
personalului de vnzare unui manager general al vnzrilor, aflat, la rndul su, n subordinea efului
compartimentului de marketing. Managerul general al vnzrilor este singurul care are autoritate deplin
asupra vnztorilor, efii celorlalte subcompartimente avnd doar autoritate consultativ.
Figura 8.2. Organizarea liniar orizontal a forei de vnzare
35
Stanton, W.J.; Buskirk, R.H.; Spiro, R.L. OP.CIT., p.59-69.
eful compartimentului
Subordonat 1
Subordonat 2
etc.
eful compartimentului de marketing
Managerul
activitii de
publicitate
Managerul
cercetrilor
de marketing
Manager
general al
vnzrilor
Manager ul
promovrii
vnzrilor
Manager
al analizei
vnzrilor
Personal de vnzare
56
3. Organizarea funcional este prezentat n figura 8.3. i presupune o specializare a personalului
de vnzare pe anumite aspecte sau etape ale procesului de vnzare. Personalul de vnzare este subordonat
att unui asistent al manager general al vnzrilor, ct i efilor subcompartimentelor care se ocup de
analiza vnzrilor i de promovarea vnzrilor. Toi cei trei manageri au autoritate deplin asupra
vnztorilor. n practic, o astfel de situaie poate s genereze confuzii sau chiar conflicte, legate de sarcinile
pe care trebuie s le ndeplineasc agenii comerciali. n plus, segmentarea procesului de vnzare necesit o
foarte bun cooperare n cadrul echipei i, adesea, nu se justific din punct de vedere al eficienei.
Figura 8.3. Organizarea funcional a forei de vnzare
4. Organizarea pe criteriul geografic a compartimentului de vnzri este prezentat n figura 8.4. i
este una din soluiile cele mai utilizate n practic, ntruct prezint urmtoarele avantaje:
este modul cel mai eficient de a vizita ntreaga pia, fr a-i neglija pe clienii mai puin importani;
este maniera cea mai eficient de a integra vnzarea n ansamblul elementelor de marketing;
este cea mai eficient modalitate de control al performanelor forei de vnzare;
permite cunoaterea mai profund a problemelor fiecrei zone;
permite exercitarea unui control mai bun al costurilor.
Ea presupune o subordonare a personalului de vnzare unui manager districtual, aflat n subordinea
unui manager regional, aflat, la rndul su, n subordinea managerului general al vnzrilor. Fiecrui agent
de vnzri i este repartizat un teritoriu propriu n cadrul districtului respectiv.
Managerul
activitii de
publicitate
Managerul
cercetrilor
de marketing
Manager
general al
vnzrilor
Manager ul
promovrii
vnzrilor
Manager
al analizei
vnzrilor
Personal de vnzare
Asistent al managerului
general al vnzrilor
57
Figura 8.4. Organizarea forei de vnzare pe criteriul geografic
5. Organizarea pe criteriul produsului a compartimentului de vnzri este prezentat n figura 8.5.
i presupune o subordonare a personalului de vnzare unui manager de vnzri pe produs, aflat n subordinea
managerului general al vnzrilor. Fiecare agent comercial este specializat n vnzarea unui anumit produs al
firmei.
Figura 8.5. Organizarea forei de vnzare pe criteriul produselor
Managerul
activitii de
publicitate
Managerul
cercetrilor
de marketing
Manager
general al
vnzrilor
Manager ul
promovrii
vnzrilor
Manager
al analizei
vnzrilor
Personal
de vnzare
cu teritoriu
propriu
Manager de vnzri
Regiunea Sud
Manager de vnzri
Regiunea Nord
Manager
de vnzri
District 1
Manager
de vnzri
District 2
Manager
de vnzri
District 3
Manager
de vnzri
District 1
Manager
de vnzri
District 2
Personal
de vnzare
cu teritoriu
propriu
Personal
de vnzare
cu teritoriu
propriu
Personal
de vnzare
cu teritoriu
propriu
Personal
de vnzare
cu teritoriu
propriu
Managerul
activitii de
publicitate
Managerul
cercetrilor
de marketing
Manager
general al
vnzrilor
Manager ul
promovrii
vnzrilor
Manager
al analizei
vnzrilor
Personal de vnzare
Produs A
Manager de vnzri
Produs A
Manager de vnzri
Produs B
Manager de vnzri
Produs C
Personal de vnzare
Produs B
Personal de vnzare
Produs C
58
6. Organizarea cu ajutorul responsabililor de produs a compartimentului de vnzri este
prezentat n figura 8.6. i reprezint o variant a organizrii pe criteriul produselor, mult mai utilizat n
practic dect aceasta. Organizarea cu ajutorul responsabililor de produs presupune o dubl subordonare a
personalului de vnzare, att unui asistent al managerui general de vnzri, aflat n subordinea acestuia, ct i
respectivului responsabil de produs. i n aceast situaie, fiecare agent comercial este specializat n vnzarea
unui anumit produs al firmei.
Figura 8.6. Organizarea forei de vnzare cu ajutorul responsabililor de produs
7. Organizarea pe criteriul pieelor a compartimentului de vnzri este prezentat n figura 8.7. i
este foarte asemntoare cu organizarea pe criteriul produselor, cu deosebirea c specializarea nu se face pe
produse, ci pe piee (categorii de clieni). Aceasta presupune o subordonare a personalului de vnzare unui
manager de vnzri pe fiecare pia, aflat n subordinea managerului general al vnzrilor. Fiecare agent de
vnzri este specializat n vnzarea pe o anumit pia (ctre o anumit categorie de clieni).
Managerul
activitii de
publicitate
Managerul
cercetrilor
de marketing
Manager
general al
vnzrilor
Responsabil
produs A
Responsabil
produs B
Personal de vnzare
Produs A
Personal de vnzare
Produs B
Personal de vnzare
Produs C
Asistent al managerului
general al vnzrilor
Responsabil
produs C
Sursa: Walker Jr., O.C.; Churchill Jr., G.A.; Ford, N.M. Motivation and
performance in industrial selling: present knowledge and needed
research, n revista Journal of Marketing Research nr. 14 (May 1977),
p.156 - 188.
59
Figura 8.7. Organizarea forei de vnzare pe criteriul pieelor
n afara celor apte tipuri de organizare prezentate mai sus, exist unele forme moderne de
vnzare, care se reflect n modul de organizare a forei de vnzare. Dintre acestea, merit menionate:
vnzarea ctre clienii importani, care presupune existena unei fore de vnzare separate, special
destinat acestora. Aceast for de vnzare cuprinde nu doar pe cei mai buni ageni comerciali, ci i
unele cadre din conducerea firmei vnztoare. Se poate ajunge la formula crerii unei divizii separate
(care s se ocupe att de producie, ct i de vnzare), orientat ctre un client important.
crearea centrelor de vnzare, care regrupeaz nu doar fora de vnzare clasic, ci i specialiti n
finane, n producie, n cercetare-dezvoltare ai firmei vnztoare, i care constituie un rspuns la
apariia centrelor de cumprare ale clienilor, alctuite din utilizatori, cumprtori profesioniti,
prescriptori, filtre i decideni.
organizarea de tip televnzare numit, impropriu, i telemarketing, care presupune vnzarea prin
telefon sau vnzarea on line, pe aceast cale asigurndu-se prospectarea clienilor poteniali, primirea
comenzilor, meninerea relaiilor cu distribuitorii i cu importatorii din alte ri.
organizarea de tip multilevel selling numit, impropriu, i multilevel marketing, care presupune
crearea unei structuri piramidale de desfacere a produselor i care se regsete, n Romnia, n
distribuia multor produse i servicii, ncepnd cu produsele de igien i terminnd cu asigurrile.
utilizarea unei organizaii de vnzri independente este un exemplu al servicizrii economiei
contemporane, ntreprinde-rea productoare renunnd la fora de vnzare proprie i apelnd la firme
specializate. Acestea ofer avantajul unor vnztori foarte bine pregtii, precum i posibilitatea
asocierii vnzrii produselor proprii cu alte produse, dar controlul productorului asupra forei de
vnzare utilizate se reduce substanial.
vnzrile internaionale sunt o premis, dar i un rezultat al fenomenului de globalizare, conducnd
la necesitatea utilizrii unor fore de vnzare adaptate la specificul cultural al fiecrei ri.
Managerul
activitii de
publicitate
Managerul
cercetrilor
de marketing
Manager
general al
vnzrilor
Manager ul
promovrii
vnzrilor
Manager
al analizei
vnzrilor
Personal de vnzare
Industria construciilor
de maini
Manager de vnzri
Industria construciilor
de maini
Manager de vnzri
Industria siderurgic
Manager de vnzri
Industria extractiv
Personal de vnzare
Industria siderurgic
Personal de vnzare
Industria extractiv
p.156 - 188.
60
Capitolul nr. 9.
Evaluarea performanelor agenilor comerciali
Modul n care diveri factori influeneaz performana unui agent comercial a dat natere mai
multor modele explicative, unul dintre cele mai cunoscute fiind prezentat n figura urmtoare.
Figura 9.1. Factorii determinani ai performanei unui agent comercial
Stanton, Buskirk i Spiro evideniaz urmtorii factori care influeneaz performanele agenilor
comerciali
36
:
a. abilitile mentale (inteligen, capacitatea de a-i planifica activitatea etc.);
b. caracteristici fizice (vrst, aspect, stare de sntate, abiliti de exprimare etc.);
c. experien (instruire general i de specialitate, experien n vnzri, experien n afaceri, n
general etc.);
d. trsturi de personalitate (ambiie, interes, entuziasm, tact, stabilitate emoional, ncredere n sine,
iniiativ, for de convingere etc.);
e. factori sociali (apartenena la diferite organizaii, statutul marital, numrul de persoane n ntreinere,
locuina form de proprietate, dimensiuni, tip cont n banc, statutul familiei n comunitate etc.).
36
Stanton, W.J.; Buskirk, R.H.; Spiro, R.L. OP.CIT., p. 111.
Variabile:
- personale
- organizaionale
- de mediu
Motivaie
Nivel de
competen
Aptitudini
Percepia rolului:
- exactitate
- ambiguitate
- conflict
PE
R
F
O
R
M
A
N
Recompense
- intrinseci
- extrinseci
Satisfacie
- intrinsec
- extrinsec
p.156 - 188.
61
Un moment de maxim importan n activitatea de management al forei de vnzare l constituie
stabilirea sarcinilor pentru fiecare agent comercial. Pentru aceasta, se apeleaz la aa-numitele cote de
vnzare, adic, volumul desfacerilor ce vor trebui realizate de fiecare agent comercial sau alte aspecte ale
activitii desfurate de acesta. Ulterior, comensurarea gradului de ndeplinire a acestor cote va deveni
elementul esenial al determinrii performanei fiecrui vnztor. Procesul de stabilire a cotelor presupune
rezolvarea a trei probleme:
37
1. Selectarea tipurilor de cote;
2. Stabilirea importanei relative a fiecrui tip;
3. Stabilirea nivelului fiecrui tip de cot.
n privina primei etape, ntreprinderea are de ales ntre trei tipuri de cote:
a. cote care au la baz volumul vnzrilor sau un aspect al acestuia;
b. cote care se bazeaz pe activitile ce trebuie desfurate de ctre agentul comercial;
c. cote care utilizeaz criterii financiare (profitul brut, de exemplu).
Cotele care au la baz volumul vnzrilor sunt cele mai utilizate, ele fiind cel mai bine adaptate
activitii de baz a agentului comercial: vnzarea.
Dac ntreprinderea dorete s i solicite pe agenii comerciali i la alte activiti dect vnzarea, ea
este obligat s introduc aceste activiti n procesul de normare a muncii acestora. Aceasta se poate
dovedi greu de realizat, ntruct subiectivismul este chiar mai mare dect n cazul cotelor bazate exclusiv pe
vnzri. De regul, cotele bazate pe alte activiti ce trebuie desfurate de ctre agentul comercial sunt
stabilite pornind de la trei surse:
discuii cu responsabilii ariilor teritoriale (efii direci ai agenilor comerciali);
rapoartele ntocmite de agenii comerciali;
cercetri de marketing specifice.
Cotele bazate pe rezultatele financiare prezint avantajul c pun accentul pe cheltuielile necesare
pentru realizarea vnzrii, constrngnd-ul pe vnztor la limitarea acestora. n plus, este posibil ca acest tip
de cote s fie utilizate i pentru a orienta vnzarea ctre anumite produse. De exemplu, s presupunem c un
agent comercial vinde dou produse, primul avnd o rat a profitului de 20%, iar, cel de-al doilea, o rat a
profitului de 30%. Dac agentului comercial i se fixeaz o cot de profit de 27%, el va trebui s se axeze pe
vnzarea produsului cu un profit mai mare.
Cea de-a doua etap intervine doar n cazurile (cele mai numeroase, n practic) n care
ntreprinderea nu utilizeaz doar unul dintre tipurile de cote prezentate mai sus, ci dou sau chiar toate
trei. n aceast situaie, va trebui stabilit importana relativ a fiecrui tip de cot, performana
fiecrui agent comercial calculndu-se ca o medie a gradului de ndeplinire a fiecrui tip de cot,
ponderat cu importana relativ prestabilit.
De exemplu, o ntreprindere poate s aprecieze performana agenilor si comerciali lund n calcul
trei indicatori (cote):
37
Churchill Jr., G.A.; Ford, N.M.; Walker Jr., O.C. OP.CIT., p.189
62
volumul vnzrilor, considerat cel mai important i cruia i s-a atribuit cea mai mare importan
relativ (coeficientul 3);
profitul brut, rezultat financiar a crui importan relativ a fost stabilit la 2;
atragerea de noi clieni, cot de tipul al doilea (care se bazeaz pe activitile ce trebuie desfurate
de ctre agentul comercial), creia i s-a stabilit cel mai mic coeficient (1).
n aceste condiii, pentru aprecierea performanei unui agent comercial se va folosi formula:

n tabelul urmtor este prezentat un exemplu numeric de aplicare a acestei modaliti de
comensurare a performanei agenilor comerciali Ionescu, Popescu i Georgescu:
Indicatori Ionescu Popescu Georgescu
Cote stabilite
(1) Volumul vnzrilor (mil. lei) 1500 2000 1700
(2) Numr de noi clieni 22 20 18
(3) Profit brut (mil. lei) 500 660 560
Rezultate
(4) Volumul vnzrilor (mil. lei) 1500 1800 1600
(5) Numr de noi clieni 20 24 21
(6) Profit brut (mil. lei) 400 700 600
Procent de ndeplinire a cotei
(7) (4) : (1) x 100 100,0 90,0 94,0
(8) (5) : (2) x 100 91,0 120,0 117,0
(9) (6) : (3) x 100 80,0 106,1 107,1
Rezultate procentuale ponderate
(10) (7) x 3 300,0 270,0 282,0
(11) (8) x 1 91,0 120,0 117,0
(12) (9) x 2 160,0 212,2 214,2
(13) Suma (10) + (11) + (12) 551,0 602,2 613,2
Performana general
(13) : 6 91,8 100,4 102,2
Cea de-a treia etap, cea a determinrii nivelului fiecrui tip de cot este, probabil, cea mai
important i cea mai dificil. Este important pentru c nivelul fiecrui tip de cot influeneaz n mod
direct performana agentului comercial (l poate demobiliza dac este prea mare sau prea mic) i este dificil
de stabilit pentru c implic o foarte bun cunoatere a posibilitilor fiecrei zone geografice i a fiecrui
agent comercial.
Pentru determinarea nivelului primului tip de cote, cele bazate pe volumul vnzrilor, o metod
interesant, care ncerc s nlocuiasc posibilul subiectivism al unei decizii a responsabilului activitii de
vnzare cu o autoevaluare ct mai corect a agenilor comerciali, este cea folosit de reprezentana I.B.M.
din Brazilia.
38
Metoda ine cont de cotele fixate de ntreprindere (C), previziunea agentului comercial privind
propria activitate (P) i rezultatele acestuia (R). Sunt utilizate valorile prezentate n tabelul din pagina
urmtoare, procedndu-se astfel: dup ce primete cotele care i-au fost atribuite (C), agentul comercial
38
IDEM, p. 198-200
Performana general =
3 x Volumul vnzrilor + 1 x Noi clieni + 2 x Profit brut
6
63
apreciaz el nsui nivelul pe care l poate atinge, stabilind previziunile (P). Raportul dintre P i C determin
coloana din tabel n care va cdea procentajul bonusului agentului comercial. De exemplu, coloana 1,0
reprezint o previziune egal cu cota, coloana 0,5 nseamn c previziunea este la jumtatea cotei propuse de
ntreprindere, iar coloana 1,5 indic o previziune cu 50% mai mare dect cota propus.
Litera R reprezint rezultatele obinute de agentul comercial. Deci, R : C x 100 este procentul din
cota propus de ntreprindere realizat de ctre agentul comercial. 100% nseamn ndeplinirea integral a
obiectivului ntreprinderii, nu a previziunii agentului comercial.
De exemplu, s presupunem c agentul comercial Stamate are de vndut, conform cotei propuse de
ctre ntreprindere, 500 de televizoare. S presupunem, de asemenea, c i el gndete c aceasta este
cantitatea pe care o va vinde (previziunea lui este de 500 de televizoare). Asta nseamn c, n gril, P/C =
1,0.
Cazul I. Dac dl. Stamate vinde chiar 500 de televizoare, ndeplinete 100% din cot i primete
120% din remuneraie. Adic, primete un supliment de 20% pentru c a fost realist i a previzionat corect
vnzrile pe care le va efectua.
Cazul II. Dac dl. Stamate vinde 750 de televizoare, asta nseamn c a depit cota cu 50%, iar
suma pe care o va primi va reprezenta 150% fa de remuneraia prevzut pentru ndeplinirea cotei. Numai
c, dac ar fi previzionat corect, ar fi primit 180%. Previziunea incorect la privat de un ctig relativ
important.
Cazul III. Dac dl. Stamate vinde doar 250 de televizoare, asta nseamn c nu a realizat dect
jumtate din cot, ceea ce atrage o scdere substanial a remuneraiei, el primind doar 30% din suma
cuvenit (mai puin de 50%, ct ar reprezenta o retribuie proporional cu realizrile). Dac ar fi previzionat
corect c va vinde doar 250 de televizoare, ar fi fost mult mai bine pentru el, suma primit dublndu-se (60%
din suma cuvenit pentru ndeplinirea integral a sarcinilor, ceea ce reprezint mai mult de 50%, ct a vndut
al din cota stabilit de ntreprindere).
Practic, agentul comercial Stamate poate s aleag ntre risc (previziuni mari) i siguran
(previziuni mici), dar, el trebuie s ncerce s fie ct mai realist, pentru c pierde atunci cnd
previziunile se ndeprteaz de vnzrile realizate, indiferent de sensul n care are loc aceast
ndeprtare. Cu timpul, se ajunge la o relativ egalizare a cotelor, previziunilor i realizrilor, pentru
c agenii comerciali au tot interesul i s vnd mai mult, ndeplinind cotele, i s previzioneze mai
corect activitatea viitoare.
Prin utilizarea acestui sistem, se ating trei obiective importante:
Creterea vnzrilor;
Plata corect a performanei;
Obinerea de informaii corecte necesare planificrii vnzrilor.
Tabelul nr. 9.1. Bazele sistemului CPR.
64
R/Cx100
P/C (previziunea mprit la cot)
0 0,5 1,0 1,5 2,0 2,5 3,0 3,5 4,0 4,5 5,0
0% - - - - - - - - - - -
50% 30 60 30 - - - - - - - -
100% 60 90 120 90 60 30 - - - - -
150% 90 120 15
0
18
0
15
0
120 90 60 30 - -
200% 120 15
0
18
0
210 24
0
210 18
0
15
0
120 90 60
250% 15
0
18
0
210 24
0
270 30
0
270 24
0
210 18
0
150
300% 18
0
210 24
0
270 30
0
33
0
36
0
33
0
30
0
270 240
350% 210 24
0
270 30
0
33
0
36
0
39
0
42
0
39
0
36
0
330
400% 24
0
270 30
0
33
0
36
0
39
0
42
0
45
0
48
0
45
0
420
450% 270 30
0
33
0
36
0
39
0
42
0
45
0
48
0
51
0
54
0
510
500% 30
0
33
0
36
0
39
0
42
0
45
0
48
0
51
0
54
0
57
0
600
Sursa: Churchill Jr., G.A.; Ford, N.M.; Walker Jr., O.C. Sales Force Management, Irwin, Homewood, 1981, p.199
Valorile din tabel reprezint procentul aplicat unei retribuii standard, care s-ar acorda n cazul
ndeplinirii cotei de vnzri stabilite, n condiiile n care nu ar exista previziunile agentului comercial.
Pe coloane, capul de tabel prezint raportul neprocentual dintre previziune i cot (de exemplu, 3,5
nseamn c agentul comercial a anticipat c este capabil s vnd de 3,5 ori mai mult dect i ceruse
ntreprinderea, prin cota stabilit).
Pe prima coloan din stnga tabelului (pe linii) este prezentat raportul procentual dintre vnzrile
efectiv realizate i cota stabilit de ntreprindere (de exemplu, 250% nseamn c agentul comercial a realizat
vnzri de 2,5 ori mai mari dect i ceruse ntreprinderea, prin cota stabilit).
Cei mai importani factori care trebuie avui n vedere la stabilirea cotelor de vnzri sunt, potrivit
unei anchete efectuate n rndul managerilor francezi
39
:
1. Teritoriul de vnzri atribuit (potenialul acestuia);
2. Produsele vndute;
3. Susinerea organizaional;
4. Vnzarea produselor noi;
5. Creterea prevzut de ntreprindere;
6. Strategia concurenial a ntreprinderii;
7. Obiectivele ntreprinderii;
8. Previziunea vnzrilor fiecrui agent comercial;
39
65
9. Caracteristicile vnztorilor (experiena acestora);
10. Realizrile anterioare ale vnztorilor.
n general, se apreciaz c performana agenilor comerciali depinde de caracteristicile personale
ale acestora, care pot fi mprite n trei categorii:
40
Caracteristici fizice: vrst, sex, nlime, aspect fizic;
Abiliti mentale: inteligen general, inteligen verbal, abiliti matematice, nivel de instruire,
experien anterioar n vnzri;
Trsturi de personalitate: empatie, agresivitate, dominan, sociabilitate, nevoia de mplinire.
40
Churchill Jr., G.A.; Ford, N.M.; Walker Jr., O.C. OP.CIT., p.276-279.
66
Capitolul nr. 10.
Controlul activitii agenilor comerciali
Conducerea activitii comerciale presupune stabilirea obiectivelor ce trebuie atinse, mijloacele de a
le transpune n practic, modaliti de desfurare a activitii ce trebuie respectate, sarcini precise ce trebuie
ndeplinite, precum i controlul implementrii tuturor acestor aspecte.
Controlul activitii forelor de vnzare vizeaz, n principiu, dou elemente:
Controlul asimilrii i aplicrii politicii comerciale a ntreprinderii;
Controlul rezultatelor obinute, care consist n a compara rezultatele efective ale vnztorilor cu
previziunile stabilite anterior.
n practic, cel mai adesea, controlul forelor de vnzare consist n a verifica faptul c activitile s-
au derulat n conformitate cu directivele prestabilite i n a trage, din aceast verificare, nvminte privind
perfecionarea viitoare a activitii.
Controlul trebuie s ntruneasc urmtoarele caracteristici:
41
s fie constructiv. El nu reprezint un scop n sine, nu trebuie s creeze o atmosfer de nencredere i
suspiciune. Controlul este un mijloc de cuantificare a activitii, un instrument de munc i nu un
mijloc de represiune. Cei care l desfoar sunt colegi cu cel controlat, nu sunt organe de anchet.
s fie eficient. Va face obiectul controlului orice activitate din care se poate extrage o informaie
interesant, ce poate fi folosit de ctre ealoanele superioare. Unul din obiectivele principale ale
controlului este reprezentat de perfecionarea activitii generale a ntreprinderii, prin generalizarea
unor experiene pozitive.
s fie obiectiv. Controlul trebuie s vizeze fapte precise i nu impresii personale. De asemenea, cel
care efectueaz controlul trebuie s fie ct mai puin subiectiv n aprecierile sale.
s fie acceptat de ctre agenii comerciali. Acetia trebuie s fie convini de necesitatea i utilitatea
controlului activitii lor, tiind c numai astfel se pot lua cele mai corecte decizii n privina
remunerrii lor i a promovrii n ierarhia comercial.
Controlul activitii forelor de vnzare poate s mbrace mai multe forme, n funcie de domeniul
vizat i de rezultatele ateptate. n fiecare domeniu, sunt utilizai indicatori specifici:
42
a. Controlul rezultatelor. Principalii indicatori utilizai sunt:
Exploatarea potenialului = numrul de vizite efectuate : numrul clienilor din teritoriul de vnzare
Respectarea frecvenei vizitelor = numrul de vizite efectuate : numrul de clieni vizitai din
teritoriul de vnzare
41
Vairez, R. OP.CIT., p. 48
42
Ibidem.
67
b. Controlul productivitii vnztorului. n acest sens, principalii indicatori folosii sunt:
Gradul de pregtire a activitii de vnzare = Vizite cu programare anterioar : Vizite efectuate
Eficiena capacitilor comerciale ale vnztorului = Afaceri calde*
43
: Vizite efectuate
Eficiena capaciti vnztorului de a ncheia afaceri = Comenzi : Afaceri calde
Eficiena global a vnztorului = Comenzi : Vizite efectuate
c. Controlul costurilor. Scopul este acela de a verific faptul c nivelul costurilor afectate activitii
agentului comercial nu depete un nivel prestabilit. Printre indicatorii cel mai adesea avui n vedere se
numr:
cifra de afaceri pe comand;
cifra de afaceri pe unitatea de produs vndut;
numrul de kilometri efectuai pentru o vizit, pe o comand, pentru 1000 de lei cifr de afaceri etc.;
nivelul cheltuielilor (transport, cazare, diverse etc.);
nivelul costurilor (cheltuieli plus remuneraia vnztorului) pe o vizit, pe o comand, pentru 1000 de
lei cifr de afaceri etc.;
d. Controlul activitii. n unele cazuri, ntreprinderea fixeaz pentru agenii comerciali adevrate
programe de lucru, care nu vizeaz doar vnzarea propriu-zis. Controlul ndeplinirii acestor programe se
refer mai mult la faptele, comportamentul i aciunile vnztorilor i mai puin la rezultatele comensurabile
din punct de vedere cantitativ.
Din perspectiva agentului comercial, cel mai vizibil rezultat al controlului activitii sale se reflect
n nivelul remuneraiei primite. n acest context, se impune o trecere n revist a modalitilor de stabilire a
nivelului remuneraiei, practic, toate aceste modaliti putndu-se regsi pe lista elementelor ce fac obiectul
activitii de control. Printre cele mai utilizate criterii avute n vedere la acordarea remuneraiei se
numr:
44
a. volumul valoric al vnzrilor;
b. volumul fizic al vnzrilor;
c. profitul brut;
d. atragerea clienilor noi;
e. vnzarea ntregii game de produse.
Utilizate, dar ntr-o mai mic msur, sunt i criteriile urmtoare:
a. vnzarea unui numr ct mai mare de produse diferite aceluiai client
b. vnzarea anumitor produse
c. vnzri pe termen lung
d. atingerea unei anumite cote de pia
e. progresul nregistrat fa de perioada anterioar
43
* Afacerile calde sunt situaiile n care ncheierea vnzrii este iminent. De exemplu, o vizit cu ocazia creia s-a
redactat un deviz de cost poate fi ncadrat n aceast categorie (chiar dac nu s-a semnat contractul, este foarte probabil
ca acest lucru s se ntmple).
44
Carey, James F. OP.CIT., p. 70-78.
68
O a treia categorie de criterii este reprezentat de criteriile subiective, n sensul c acestea nu sunt
legate direct de o performan comensurabil n mod direct. Cum activitile n cauz nu contribuie n mod
direct la rentabilitatea ntreprinderii, aceste criterii sunt mai rar folosite:
participarea la activiti de training
acordarea service-ului post-vnzare
participarea la trguri i expoziii
ntr-o a patra categorie se nscriu bonusurile discreionale, acordate de conducerea ntreprinderii
fr nici un fel de criterii prestabilite.
n fine, o a cincea categorie include criteriile de grup, cnd evaluarea performanei se face nu la
nivel individual, ci la nivelul unei echipe de ageni comerciali. Aceste criterii se folosesc n urmtoarele
situaii:
cnd vnzarea este rezultatul activitii unei echipe de vnztori
cnd se consider c vnzarea se datoreaz norocului
cnd vnzarea nu poate fi atribuit unui anumit vnztor.
Supervizarea activitii agenilor comerciali joac un rol important n creterea eficienei activitii
acestora. n legtur cu supervizarea, i rolul acesteia n evaluarea performanelor i n motivarea
personalului, exist trei principii relativ uor de respectat
45
:
1. Se pot obine rezultate excepionale de la colaboratori care nu au nimic excepional;
2. Simplul fapt de a te apleca cu interes asupra muncii unui colaborator este suficient pentru a-i
crete performanele;
3. ncurajrile cresc motivaia i performanele, n timp ce reprourile le scad.
Principalele domenii ale supervizrii i sprijinirii agenilor comerciali sunt urmtoarele
46
:
1. Sprijin informaional
informaii cu privire la clieni i prospeci;
informaii cu privire la pia (tendine, previziuni, schimbri n nevoile de consum etc);
informaii cu privire la produsele i serviciile destinate clienilor (statutul comenzilor,
nivelul stocurilor, noi politici de pre sau de livrare etc.);
informaii de marketing cu privire la produsele ntreprinderii (noi produse, noi modele, noi
materiale, noi aplicaii ale produselor);
informaii despre programele de formare i perfecionare.
2. Capaciti de tratare a informaiei
calculator portabil individual i acces la bazele de date centrale ale ntreprinderii;
programe de calculator pentru tratarea comenzilor, stabilirea normelor de vizitare,
determinarea itinerariilor i calendarului vizitelor, gestiunea timpului, tratament de text etc.
3. Materiale pentru sprijinirea vnzrilor
45
Schuler, Eric OP.CIT., p.147-149.
46
69
mostre;
materiale pentru demonstraii;
tiprituri cu caracter publicitar (cataloage, brouri, liste de preuri etc.);
imprimate (bonuri de comand, formulare de propuneri etc.).
4. Asisten tehnic i operativ (secretariat etc.);
5. Sprijin n resurse financiare
rambursarea cheltuielilor de deplasare (benzina pentru autoturism, bilete de avion, cazarea la
hotel, diurn etc.);
suportarea cheltuielilor pentru invitarea clienilor (conturi de cheltuieli etc.).
6. Supervizare pozitiv i eficient (agentul comercial trebuie s simt c activitatea sa este
urmrit, dar n scopul de a-l ajuta s se perfecioneze i s i amelioreze performanele).
Controlul eficent al activitii agenilor comerciali presupune existena unor documente scrise,
ntocmite, cel mai adesea, chiar de ctre acetia, precum i a unor documente de sintez, cuprinznd date
referitoare la o perioad mai lung, elaborate, pe baza documentelor primare, de ctre responsabilul forei de
vnzare.
n solicitarea acestor documente, este bine s fie evitate extremele:
47
un numr prea mare de rapoarte
l face pe vnztor s piard mult timp cu redactarea acestora (n plus, cei mai muli ageni comerciali sunt
oameni de aciune, crora le repugn birocraia, ceea ce face ca timpul petrecut pentru completarea unor fie
sau rapoarte s fie perceput ca mai lung i mai plictisitor dect este n mod real), dup cum, absena total a
oricrui document de raportare lucru nu tocmai neobinuit, mai ales la ntreprinderile mai mici nu poate
fi acceptat. Soluia intermediar este aceea a stabilirii unui numr rezonabil de documente care trebuie
ntocmite, astfel nct s poat fi regsite toate elementele importante ale relaiilor cu clienii, fr a solicita
prea mult timp din partea agentului comercial. Mai trebuie precizat faptul c multe firme occidentale i-au
dotat agenii comerciali cu calculatoare portabile, acetia avnd posibilitatea de a completa documentele n
diverse momente ale zilei ce se constituie n timpi mori, iar informaiile furnizate intr, n timp real, direct
n baza de date a ntreprinderii.
Un document simplu, dar util, este fia de vizit. Aceasta este completat de ctre agentul
comercial, parial nainte de efectuarea vizitei la un client i parial imediat dup vizit. Fia de vizit este
folositoare pentru a scoate n relief modul n care progreseaz o negociere sau n care se deruleaz un
contract, fiind indispensabil n situaiile n care pe parcursul acestui proces intervin mai muli membri ai
forei de vnzare.
47
Bernole, Andr OP.CIT., p.137-138.
70
Figura nr. 10.1. Exemplu de fi de vizit
Modelul prezentat este unul foarte puin structurat, utilizabil, mai ales, n cazul relaiilor comerciale
cu o frecven redus. Datele privind obiectivele vizitei se completeaz naintea ntlnirii, n timp ce modul
de derulare, concluzia i data viitoarei ntlniri se completeaz imediat dup efectuarea acesteia. Fiele de
vizit se predau, sptmnal sau on line, dup caz, responsabilului forei de vnzare, i sunt utilizate pentru
ntocmirea raportului sptmnal al agentului comercial.
Un al doilea document utilizat n activitatea agenilor comerciali este raportul sptmnal al
acestora. Acesta este completat de agentul comercial, pe baza fielor de vizit, i remis reponsabilului forei
de vnzare. Un posibil model de raport este prezentat mai jos, cu precizarea c multe din coloanele tabelului
pot fi modificate, n funcie de specificul activitii agentului comercial.
Fi de vizit
Nume agent comercial: .....................
Data vizitei: ..................
Client: ...........................
Obiectivele vizitei:
- principal: ..................................................................
- secundar: ..................................................................
Derularea
vizitei: ................................................................................
............................................................................................
............................................................................................
............................................................................................
............................................................................................
.......
Concluzia
ntlnirii: .............................................................................
............................................................................................
.............
Data urmtoarei ntlniri: ....................................
71
Figura nr. 10.2. Exemplu de raport al agentului comercial
Prima coloan a raportului cuprinde toi clienii vizitai n sptmna respectiv, preferabil n ordine
alfabetic. Cea de-a doua coloan evideniaz (printr-un simplu Da, acolo unde este cazul) calitatea de
prospeci (clieni poteniali) a unora dintre ntreprinderile vizitate. La fel, coloanele 3 i 4 se completeaz cu
Da, n msura n care ntlnirea a fost programat anterior, prin telefon i, respectiv, dac agentul
comercial s-a ntlnit efectiv cu persoana solicitat. Coloana 5 se refer la data i ora la care a avut loc vizita
(chiar dac agentul comercial nu s-a ntlnit cu persoana dorit), n timp ce n coloana 6 se precizeaz prin
Da, acolo unde este cazul dac au fost remise partenerului diferite documente (oferta, prospecte etc.). n
fine, coloana 8 cuprinde valoarea comenzilor primite, iar ultima coloan, a 9-a, este rezervat anumitor
observaii ale agentului comercial.
n partea de jos a raportului, se solicit o sintez a cheltuielilor efectuate, util att pentru anumite
calcule de eficien, ct i ca garanie a remiterii raportului n timp util, n msura n care decontarea
cheltuielilor este condiionat de prezentarea unui raport corect ntocmit.
Un al treilea document utilizat n controlul forelor de vnzare este un document de sintez, redactat
de ctre responsabilul forelor de vnzare, pe baza rapoartelor sptmnale ale agenilor comerciali.
Acesta pune accentul pe aspectele cantitative (valoarea comenzilor obinute, n special), ncercnd s
coroboreze realizrile efective cu potenialul real al zonei n care acioneaz agentul comercial.
Documentul se completeaz lunar, permind comparaii cu luna anterioar sau cu luna similar a
anului precedent.
Este important ca rezultatele activitii fiecrui agent comercial s fie aduse n mod operativ la
cunotina acestuia.
Raport sptmnal
Nume agent comercial: .....................
Sptmna: .......................................
1
Nume
2
Pros
p
3
Tel
4
Vzut
5
Data
6
Doc
7
Comand
8
Obs
1.
2.
3.
.
.
.
n.
Total
Cheltuieli
Km/Benzin: ................. Cazare: ........................
Taxe rutiere: .................. Invitai: .......................
Telefon: ......................... Altele: .........................
Mas: ............................. TOTAL .......................
Semntur
72
Figura nr. 10.3. Exemplu de sintez a rapoartelor agentului comercial
Potenialul zonei poate fi cunoscut cu precizie n unele cazuri, dar, cel mai adesea, el trebuie estimat
de ctre responsabilul forelor de vnzare. Pe prima coloan a tabelului sunt listai, n ordine alfabetic, toi
clienii actuali i poteniali ai ntreprinderii, din zona respectiv. Coloana 2 este destinat potenialului
fiecrui client sau prospect, n parte. i acesta trebuie estimat. Coloana 3 precizeaz printr-un C sau un P
calitatea de client sau de prospect a ntreprinderii respective. Urmtoarele 12 coloane corespund vnzrilor
nregistrate n fiecare lun a anului ctre clientul respectiv, precum i alte aciuni comerciale al cror
destinatar a fost acesta (de exemplu, un V poate semnifica efectuarea unei vizite, un S expedierea unei
scrisori sau un T o convorbire telefonic). Ultima coloan a tabelului, numerotat cu 16, prezint obiectivul
ce trebuie urmrit n cazul fiecrui client efectiv sau potenial. Aceste obiective se formuleaz att cantitativ
(volum al vnzrilor), ct i calitativ (vizite, coresponden, alte activiti cu caracter promoional).
Obiectivele vor ine cont att de potenialul fiecrui client, ct i de realizrile agentului comercial. n fine,
documentul de sintez cuprinde dou totaluri notate 17 i 18 care se refer la realizrile de pn n acel
moment i, respectiv, la obiectivele stabilite. Acestea trebuie corelate cu potenialul total al zonei (0).
SINTEZ
privind activitatea de vnzri n
Zona geografic: .....................
Potenialul zonei: ............................... (0)
1
Nume
2
Potenial
3
C
/P
4
Ian
5
Fe
b
.....
15
Dec
16
Obiectiv
1.
2.
3.
.
.
.
n.
Total .............. (17) Total ............ (18)
73

Tehnici de Vanzare

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Tehnici de Vanzare

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

UNIVERSITATEA DUNAREA DE JOSGALATI

Facultatea de Stiinte Economice

S-ar putea să vă placă și