MANAGEMENTUL

SPITALULUI

MIP SEM II
ANUL IV BIM
2022-2023
 INVESTIGAREA MEDIULUI

Mediul ambiant reprezintă un ansamblu de factori eterogeni de natură economică, socială,

politică, ştiinţifico-tehnică, juridică, geografică şi demografică care acţionează pe plan
naţional şi internaţional asupra spitalului.

Componentele mediului ambiant sunt: micromediul, mezomediul şi macromediul .

Micromediul= agenţi externi:furnizori,autorități, pacienți, intermediari, concurenţi şi public.

Mezomediul= spațiul geografic, economic, administrativ , cultural, educațional în care

acționează organizația( ex. Regiunea NE a României).

Macromediul cuprinde mediul demografic, mediul economic, mediul tehnologic, mediul politic şi
juridic, mediul socio-cultural şi mediul natural al unei țări.
Evaluarea spitalului pe bază de indicatori

Din anul 2007, în sistemul spitalelor publice din România, s-au emis reglementări,
în baza cărora performanțele managerului de spital sunt evaluate în funcție de
indicatorii de performanță asumați prin contract. În funcție de gradul de îndeplinire
a indicatorilor, contractul poate fi prelungit sau își poate înceta valabilitatea înainte
de termen.
Categoria A – INDICATORI DE MANAGEMENT AI RESURSELOR UMANE
 
A.1. Număr mediu de bolnavi externați / medic
 
A.2. Număr mediu de consultații / medic în ambulatoriu

A.3. Număr mediu de consultații / medic în camera de gardă / UPU / CPU

 
A.4. Proporția medicilor din total personal al spitalului

A.5. Proporția personalului medical din total personal al spitalului

A.6. Proporția personalului medical cu studii superioare din total personal medical
al spitalului
Ex. Resursele umane dintr-un spital public din Iași

În Spitalul Clinic de ....Iași, își desfășoară activitatea un număr de 927

salariați.
Structura pe posturi

Total posturi 927

FUNCȚII DE CONDUCERE 35 FUNCȚ II DE EXECUȚ IE 892

Șef Secție Clinică 9 Medici 83

Șef Laborator 4 Alt personal cu studii superioare 26

Șef Serviciu / Birou 5 Personal mediu 387

Farmacist Șef 1 Personal auxiliar 246

Asistent medical șef 13 Personal TESA 27

     Muncitori 41

 Rezidenți 81

COMITET DIRECTOR 3 Cercetare 1

Indicatori de management ai RU

Indicatori Valori proprii spitalului an 2020

 proporția medicilor din totalul personalului: 14,28%

 proporția personalului medical din totalul personalului angajat al 65,71%

spitalului:

 proporția personalului medical cu studii superioare din totalul 32,61%

personalului medical:
Ex.

Proporția medicilor din totalul personalului. Acest indicator este un indicator

specific resurselor umane ce măsoară ponderea medicilor în total personal. O
valoare maximă (100%) indică un grad de ocupare a posturilor, corespunzător
normativelor aplicate în sistemul de sănătate din România.
Proporția medicilor din totalul
personalului
Indicator Media 2019 2020 2021
națională
Asumat Realizat Asumat Realizat Asumat Realizat

Proporția medicilor
din totalul
personalului 10,82 16,00 16,69 9,50 11,58 9,50 14,28
Proporția personalului medical din totalul personalului angajat al spitalului

O valoare crescută a acestui indicator, evidențiază un grad ridicat de profesionalizare a

actului medical.
Indicator Media 2019 2020 2021
națională
Asumat Realizat Asumat Realizat Asumat Realizat

Proporția personalului
medical din totalul
personalului angajat al
spitalului

64,61 87,00 87,68 62,00 57,43 55,00 65,71

Categoria B – INDICATORI DE UTILIZARE A SERVICIILOR
 
B.1. Număr total de pacienți externați în spitalizare continuă, total spital și pe secții
 
B.2. Durata medie de spitalizare, total spital și pe secții

B.3. Rata de utilizare a paturilor, total spital și pe secții (zile)

B.4. Indicele de utilizare al paturilor, total spital și pe secții (%)

B.5. Indicele de complexitate al cazurilor (ICM), total spital și pe secții

Durata medie de spitalizare pe spital

La nivel național există o durată medie de spitalizare (număr de zile de spitalizare), în funcție de
specificul și tipul spitalului (clinic, de urgență). Depășirea acestei valori atrage după sine costuri
suplimentare generate de îngrijirea pacienților (medicamente, materiale sanitare, hrană, cazare).

Om - zile spitalizar e
x 100
Se determină cu formula: Bolnavi aflati la inceputul perioadei  Bolnavi intrati in cursul perioadei

Media
Media 2013
2019 2014
2020 2015
2021
Indicator
Indicator națională
națională
Asumat
Asumat Realizat
Realizat Asumat
Asumat Realizat
Realizat Asumat
Asumat Realizat
Realizat

Durata
Duratamedie
mediedede
spitalizare
spitalizarepe
pespital
spital
20,20
20,20 8,50
8,50 8,09
8,09 8,80
8,80 8,03
8,03 8,50
8,50 7,56
7,56
Rata de utilizare a paturilor pe spital

Aceasta trebuie să fie de 280-300 de zile pe an, reprezentând 77-82%, restul fiind zile
alocate activităților de dezinfecție, strict necesare, în vederea exercitării corecte a actului
medical.
Numar de zile contabile sau zile efectuate
Se utilizează formula:
Numar mediu de paturi care au functionat in cursul anului

Media 2019 2020 2021

Indicator națională
Asumat Realizat Asumat Realizat Asumat Realizat

Rata de utilizare a
paturilor pe spital

80,00 80,30 80,24 82,70 79,19 81,00 73,65

Indicele de complexitate al cazurilor pe spital ICM

În România, este utilizat sistemul de clasificare în grupe de diagnostic, ca finanațare

pentru îngrijirile de tip acut. În acest context, având la bază sistemul DRG (un sistem de
clasificare a pacienților pe baza diagnosticului, procedurilor și altor informații clinice), se
face o corelație între tipul de cazuri pe care spitalul le tratează (adică indicele de
complexitate a cazurilor – ICM – case mix index) și costurile aferente acestora.

Total cazuri ponderate

Se determină cu relația: x 100
Total cazuri rezolvate

Indicator Media 2019 2020 2021

națională
Asumat Realizat Asumat Realizat Asumat Realizat

Indicele de complexitate
al cazurilor pe spital
(ICM) 0,8060 1,7475 2,0500 1,7574 1,9323 1,7574 1,9931
 SISTEMUL GRUPELOR DE DIAGNOSTICE (DRG)

DRG (Diagnosis Related Groups )-urile sunt un sistem de clasificare

a pacienţilor pe baza diagnosticului, procedurilor şi a altor
informaţii clinice, care oferă posibilitatea de a face o corelaţie între
tipul de cazuri pe care spitalul le tratează (adică indicele de
complexitate a cazurilor – ICM sau case-mix index și costurile
aferente acestora.
(DRG) analizează caracteristicile fiecărui pacient externat (vârstă, gen, durată de spitalizare,
diagnostice principale şi secundare, proceduri, stare la externare şi greutate la naştere, în
cazul nou-născuţilor), iar în funcţie de acestea, pacienţii sunt clasificaţi într-o categorie
distinctă.

Sistemul DRG realizează câte o "fotografie" a rezultatelor spitalului, încercând să le

standardizeze pe categorii.

Grupele de diagnostice sunt:

 medicale şi
 chirurgicale și prezintă o dublă caracteristică :omogenitatea clinică – cazurile (pacienţii)
sunt similare (dar nu identice) din punct de vedere clinic şi omogenitatea costurilor -
fiecare DRG conţine cazuri ce necesită un consum asemănător de resurse
Etape de clasificare a pacientului externat:

 Obţinerea/înregistrarea datelor clinice despre pacienţii externaţi (7 variabile obligatorii

- vârstă, gen, durata de spitalizare, diagnostice principale şi secundare, intervenţii
chirurgicale sau alte proceduri efectuate, stare la externare şi greutate la naştere
(numai pentru nou-născuţi);

 Codificarea datelor necesare (pentru diagnostice şi proceduri), în vederea utilizării

unui limbaj standardizat;

 Colectarea sub formă electronică a acestor date;

 Trimiterea automată a fiecărui caz într-o grupă de diagnostice (folosind o aplicaţie

computerizată de grupare – “grouper“).
Folosirea sistemului DRG la finanţarea spitalelor:

 Stabilirea de tarife pentru fiecare grupă de diagnostice (sau valori relative ale tarifelor);

 Alocarea bugetului destinat asistenţei spitaliceşti către spitale, plecând de la numărul şi tipul
pacienţilor externaţi (casemix-ul fiecărui spital) şi lista de tarife (sau de valori relative)
pentru fiecare DRG.

 înregistrarea datelor
 colectarea şi transmiterea datelor
 confidenţialitatea informaţiilor
 autonomia managementului

Sunt elemente definitorii pentru evaluare pana aici pe 11.03.

Utilizări ale DRG:

 - compararea spitalelor în funcţie de o serie largă de indicatori de resurse şi rezultate;

 - evaluarea diferenţelor în ceea ce priveşte ratele mortalităţii intra-spitaliceşti;
 - implementarea şi susţinerea dezvoltării unor ghiduri sau protocoale de practică;
 - susţinerea proiectelor de îmbunătăţire continuă a calităţii;
 - bază pentru managementul intern şi planificare.
Setul minim de date la nivel de pacient conține:

1. Numărul de identificare a cazului

externat 11. Codul numeric personal
2. Numărul de identificare a spitalului 12. Tipul asigurării de sănătate
3. Numărul de identificare a secţiei 13. Casa de asigurări de sănătate
4. Numărul foii de observaţie clinică 14. Data internării
generală 15. Ora internării
5. Numele pacientului 16. Tipul internării
6. Prenumele pacientului 17. Diagnostic la internare
7. Localitatea 18. Data externării
8. Judeţul 19. Ora externării
9. Data naşterii 20. Tipul externării
10. Sexul
21. Starea la externare
22. Diagnosticul principal şi diagnosticele secundare, la externare
23. Intervenţiile chirurgicale efectuate
24. Data intervenţiei chirurgicale principale
25. Explorările funcţionale efectuate
26. Investigaţiile radiologice efectuate
27. Greutatea la naştere (doar pentru nou-născuţi)
28. Transferurile intra-spitaliceşti (secţia; data)
29. Medicul curant
30. Medicul operator
Performanțe și calitate

Performanţele arată măsura în care sunt îndeplinite scopurile propuse.

Performanţele serviciilor de sănătate reprezintă o însumare a conceptelor de calitate, eficienţă
şi eficacitate a acestora.

1. Eficacitatea clinică
Indicatori de performanță vizează:
2. Utilizarea tehnologiilor
3. Politica de personal
4. Orientarea spre pacient
 Contractul-cadru reprezintă baza relațiilor contractuale între casele de
asigurări de sănătate și furnizorii de servicii.

El reglementează condiţiile acordării asistenţei medicale cu privire la:

a) pachetul de servicii de bază ;

b) lista serviciilor medicale, a medicamentelor, dispozitivelor medicale şi a altor servicii
pentru asiguraţi aferente pachetului de servicii de bază;
c) criteriile şi standardele calităţii pachetului de servicii;
d) alocarea resurselor şi controlul costurilor ;
e) tarifele utilizate în contractarea pachetului de servicii de bază;
f) internarea şi externarea bolnavilor;
g) măsuri de îngrijire la domiciliu şi de recuperare;
h) condiţiile acordării serviciilor la nivel regional sau judeţean;
i) prescrierea şi eliberarea medicamentelor, a materialelor sanitare, a procedurilor
terapeutice, a protezelor şi ortezelor, a dispozitivelor medicale;
j) modul de informare a asiguraţilor;
k) coplata pentru unele servicii medicale.
Etape în aplicarea contractului – cadru:

• Contractarea serviciilor
• Raportarea serviciilor
• Validarea serviciilor
• Decontarea serviciilor
Ajustarea finanțării bazate pe caz rezolvat:

 Definirea şi cuantificarea cazurilor cu DS extreme la nivel naţional, pe fiecare grupă de

diagnostic
 Cuantificarea financiară a impactului cazurilor cu DS extreme,

conduc la coeficientului K care este calculat pentru fiecare spital în parte, trimestrial,
aplicându-se la regularizarea sumelor primite de spital .
B.6. Procentul pacienților cu intervenții chirurgicale din total pacienți externați din
secțiile chirurgicale

B.7. Proporția pacienților internați cu programare din total bolnavi internați

 
B.8. Proporția urgențelor din total pacienți internați
 
B.9. Proporția pacienților internați cu bilet de trimitere din totalul pacienților
internați în spital
 
B.10. Număr consultații acordate în ambulatoriu
 
B.11. Proporția serviciilor medicale spitalicești acordate prin spitalizare de zi din
total servicii medicale spialicești, pe spital și pe secții
 Procentul bolnavilor cu intervenții chirurgicale din totalul pacienților
externați din secțiile chirurgicale

Numar bolnavi cu interventi i chirurgica le din sectiile de chirurgie

x 100
Se determină cu relația: Numar tota l de bolnavi externati din sectiile de chirurgie

Media 209 2020 2021

Indicator națională Asumat Realizat Asumat Realizat Asumat Realizat

Procentul bolnavilor cu
intervenții chirurgicale din
totalul pacienților
externați din secțiile
chirurgicale

57,32 60,00 58,58 60,00 54,49 52,00 57,18

Categoria C – INDICATORI ECONOMICO-FINANCIARI
 
C.1. Execuția bugetară față de B.V.C. aprobat

C.2. Procentul cheltuielilor de personal din total cheltuieli

C.3. Procentul cheltuielilor de personal din totalul sumelor decontate de CAS din FNUASS
pentru serviciile medicale furnizate + fonduri asigurare din bugetul MS
 
C.4. Procentul cheltuielilor cu medicamentele din totalul cheltuielilor spitalului

C.5. Costul mediu/zi de spitalizare

C.6. Procentul veniturilor proprii din total venituri

Categoria D – INDICATORI DE CALITATE
 
D.1. Rata mortalității intraspitalicești pe total spital și pe secții

D.2. Rata infecțiilor nosocomiale, pe total spital și pe secții

D.3. Rata bolnavilor reinternați în intervalul de 30 zile de la externare

 
D.4. Indicele de concordanță între diagnosticul la internare și diagnosticul la externare

D.5. Procentul bolnavilor transferați către alte spitale din totalul bolnavilor internați
 
D.6. Număr de reclamații (plângeri) ale pacienților înregistrate
 EVALUAREA MANAGEMENTULUI SPITALULUI PUBLIC

se face în baza ORDINULUI nr. 112 din 22 ianuarie 2007 - privind

criteriile de performanta in baza carora contractul de management
poate fi prelungit sau poate inceta inainte de termen
 Evaluarea activitãţii managerului spitalului public pentru anul calendaristic
precedent se face pânã la data de 30 aprilie a anului urmãtor.

Sunt evaluaţi managerii care au contractul de management în perioada de

valabilitate şi au condus spitalul public respectiv pe o perioadã de cel puţin 6 luni în
anul evaluat.
Rezultatele evaluării se apreciază dupã cum urmeazã:

    a) Foarte bine - dacã sunt îndeplinite simultan urmãtoarele condiţii:

     1. în cazul indicatorilor C.1-C.5 a obţinut la fiecare 5 puncte;
     2. în cazul a cel puţin 80% dintre indicatorii şi criteriile de performanţã managerul a
obţinut la fiecare 5 puncte;
     3. în cazul restului indicatorilor, a obţinut la fiecare cel puţin 4 puncte.

    b) Bine - dacã sunt îndeplinite simultan urmãtoarele condiţii:

     1. în cazul indicatorilor C.1-C.5 a obţinut la fiecare 4 puncte;

     2. în cazul a cel puţin 70% dintre indicatorii şi criteriile de performanţã managerul a
obţinut la fiecare cel puţin 4 puncte;
     3. în cazul restului indicatorilor a obţinut la fiecare cel puţin 3 puncte.
c) Satisfãcător - dacã sunt îndeplinite simultan urmãtoarele condiţii:

     1. în cazul indicatorilor C.1-C.5 a obţinut la fiecare 3 puncte;

     2. în cazul a cel puţin 70% dintre indicatorii şi criteriile de performanţã
managerul a obţinut la fiecare cel puţin 4 puncte;
    3. în cazul restului indicatorilor a obţinut cel puţin douã puncte.

    d) Nesatisfăcător - dacã nu sunt îndeplinite condiţiile minime necesare pentru a

obţine cel puţin calificativul Satisfãcãtor.
Contractul de management se menţine, în perioada de valabilitate a acestuia,
pentru managerii spitalelor publice care au obţinut calificativele Foarte bine, Bine
şi Satisfăcător.
 
Pentru managerii care au obţinut calificativul Satisfăcător, activitatea acestora se
reevaluează dupã 6 luni. Dacã la reevaluare obţin acelaşi calificativ sau unul
inferior, contractul de management al acestora înceteazã înainte de termen.
 
Contractul de management înceteazã înainte de termen pentru managerii
spitalelor publice care au obţinut calificativul Nesatisfăcător.
C) Indicatori economico-financiari

1. Execuția bugetară față de bugetul de cheltuieli aprobat. Acest indicator exprimă

disciplina financiară și o bună funcționare a compartimentelor de achiziții publice
și financiar-contabil. O bună execuție financiară presupune o bună
angajare,lichidare ordonanțare și plată a fondurilor. La fel de importantă în
execuția bugetară este finanțarea. O finanțare neritmică, spre final de trimestru
sau de an conduce, inevitabil, la imposibilitatea execuției la timp a bugetului.
Aceasta este determinată de raportul dintre cheltuieli și total buget.
2. Structura cheltuielilor pe tipuri de servicii și în funcție de sursele de venit
3. Procentul veniturilor proprii din totalul veniturilor spitalului.
4. Procentul cheltuielilor de personal din totalul cheltuielilor spitalului
5. Procentul cheltuielilor cu medicamentele din totalul cheltuielilor spitalului
6. Procentul cheltuielilor de capital din totalul cheltuielilor spitalului
7. Costul mediu pe zi de spitalizare
 CALITATEA SERVICIILOR MEDICALE

Există mai multe dimensiuni fundamentale ale calității:

1. Calitatea profesională – produsul/serviciul îndeplineşte toate condiţiile stabilite de profesioniştii de

top ai domeniului medical (standarde de practică);
2. Calitatea din punctul de vedere al clientului (satisfacţia pacientului) – ce aşteaptă pacientul să
obţină de la un anumit serviciu;
3. Managementul calităţii totale – cea mai eficientă şi mai productivă modalitate de utilizare a
resurselor în cadrul limitelor stabilite de autorităţi/ cumpărători
(eficienţa).
Definiție :“acele îngrijiri de care se aşteaptă să maximizeze dimensiunea bunăstării
pacienţilor, luând în considerare echilibrul câştigurilor şi pierderilor aşteptate, care apar în toate
etapele procesului îngrijirilor de sănătate”

Dimensiuni ale calității:

- Competența profesională.
- Accesibilitatea,
- Eficacitatea,
- Eficiența,
- Relațiile interpersonale,
- Continuitatea,
- Siguranța,
- Infrastructura fizică și confortul,
- Alegerea.
Modelul calității - tridimensional

• - „structură”− caracteristicile relativ stabile ale furnizorului de îngrijiri, ale tehnicilor, instrumentelor
şi resurselor pe care le are la dispoziţie, caracteristicile organizaţiei şi infrastructurii unde munceşte;

• - „proces”– un set de activităţi care au loc în cadrul stabilit şi între furnizor şi pacient; elementele
proceselor de îngrijiri de sănătate presupun calitate doar în momentul în care a fost stabilită o relaţie
cu starea de sănătate dorită.

• - „rezultat”– schimbarea în starea sănătăţii prezente şi viitoare a pacientului, care poate fi atribuită
îngrijirilor de sănătate acordate.
Asigurarea și îmbunătățirea calității se face prin:

• STRUCTURĂ (INPUT): structura fizică, tehnologie, informaţii, resurse umane, resurse de capital,
structura organizaţională, pacienţi,
• alocare resurse în timp, spaţiu şi responsabilitate, echitate.

• PROCES: serviciile de prevenţie, diagnostic, tratament, urmărire adecvată, continuă şi în siguranţă,

complianţa pacient şi furnizor ( alegere, transparenţă), suport (management, planificare, formare,
supervizare), management financiar (eficienţă, economie).

• REZULTAT/ OUTPUT, OUTCOME: morbiditate, mortalitate, status funcţional, durere şi suferinţă,

satisfacţia pacientului,schimbări comportamentale, satisfacţia furnizorului, câştiguri financiare/ cost
beneficiu, câştig moral.
 Asigurarea calităţii într-o unitate de servicii medicale se va baza pe
următoarele:

 misiune, viziune şi valori bine stabilite,

 program solid de îmbunătăţire a calităţii,

 evaluarea externă a calităţii,

 reglementări guvernamentale,

 standarde profesionale.
 Modele de îmbunătățire a calității:

• 1. Focalizarea pe necesitățile/așteptările pacientului

• 2. Focalizarea pe sisteme și procese
• 3. Focalizarea pe crearea unui sistem de date
• 4. Focalizarea pe participarea și lucrul în echipă
Standardizarea calității:

Standardele reprezintă nivelul de performanţă observabil, realizabil, măsurabil, agreat de

profesionişti şi corespunzător populaţiei căreia i se adresează.

Caracteristicile unui bun standard:

- Să fie măsurabil și monitorizabil,
- Să fie exprimat clar,
- Să fie realist și realizabil,
- Să constituie un indicator al calității,
- Să fie în concordanță cu valorile și scopurile organizației,
- Să fie practic și ușor de aplicat.
Ghidurile de practică medicală: “specificaţii standardizate pentru
îngrijirea medicală, dezvoltate printr-un proces oficial, care încorporează cele mai bune dovezi
ştiinţifice ale eficacităţii cu opinia experţilor”.

Motive pentru elaborarea ghidurilor de practică:

• profesionalizarea;
• responsabilizarea;
• eficienţa.
Metodologia de dezvoltare folosită în practică pentru introducerea ghidurilor de
practică cuprinde următoarele principale etape:
1. Design si dezvoltare;
2. Diseminare;
3. Adaptare la nivel local;
4. Implementare;
5. Evaluare.
 Standardele ISO în calitate – standardizarea în domeniul
managementului calității

• Cerințe:
• 1. existenţa unui scop bine definit,
• 2. responsabilităţi bine definite pentru angajaţi,
• 3. specificaţii clare pentru servicii,
• 4. procese clar definite pentru realizarea specificaţiilor,
• 5. mijloace de monitorizare a proceselor şi a rezultatelor acestora,
• 6. evaluare periodică a proceselor şi a eficacităţii acestora,
• 7. rectificare sistematică a erorilor,
• 8. investigare sistematică a erorilor pentru prevenirea recurenţei lor,
• 9. mijloace de asigurare a calităţii bunurilor şi serviciilor primite,
• 10. întreţinere sistematică a echipamentelor (pentru asigurarea acurateței în folosirea lor),
• 11. identificare clară a nevoilor de formare şi calificare a personalului,
• 12. înregistrări care să documenteze toate elementele de mai sus,
• 13. reevaluare periodică a tuturor elementelor de mai sus de către conducerea organizaţiei.
 Principiile sistemelor de management al calității:

• a) orientarea către client,

• b) leadership participativ,
• c) implicarea angajaţilor,
• d) abordarea bazată pe proces,
• e) abordarea managerială bazată pe sistem,
• f) îmbunătăţirea continuă,
• g) abordarea luării deciziilor pe baza de dovezi,
• h) relaţii reciproc avantajoase între clienţi-furnizori-plătitori.
Obiectivele centrelor de calitate sunt:

• Pe termen scurt:
- autoevaluarea activităţii din punctul de vedere al calităţii serviciilor medicale furnizate;
- eficientizarea activităţii, urmărind îmbunătăţirea continuă a calităţii;
- modificarea comportamentului personalului unităţii spitaliceşti, prin creşterea atenţiei acordate
pacientului;
- evaluarea satisfacţiei pacienţilor;
Pe termen mediu:
- selectarea şi definitivarea unor standarde şi criterii de calitate aplicabile şi acceptabile la nivel naţional;
- realizarea unui clasament al spitalelor cuprinse în studiu după criteriile de calitate, pe baza punctajelor
acceptate de comun acord de toate părţile;
Pe termen lung:
- proiectarea şi implementarea unui sistem de management al calităţii conform ISO 9001:2000 în unităţile
spitaliceşti;
- plata serviciilor medicale în mod diferenţiat, ţinând cont şi de standardele
de calitate atinse de spitalul respectiv.
 Măsurarea calității

• Activități:
 evaluarea internă a calităţii,
 monitorizarea calităţii,
 evaluarea externă a calităţii.
 Metode de evaluare

 observarea serviciilor (de către observatori experţi, supervizori)

 evaluarea satisfacţiei pacientului,
 tehnica pacientului anonim (evaluatorul joacă pentru o zi rolul de pacient),
 revederea datelor înregistrate,
 testări ale personalului medical,
 ancheta personalului medical,
 ancheta la externarea pacientului.
 Auditul calității

 Este un examen metodic şi independent cu scopul de a stabili dacă activităţile şi rezultatele

referitoare la calitate respectă dispoziţiile şi standardele prestabilite, dacă acestea sunt aplicate
eficient şi sunt apte să conducă la realizarea obiectivelor.

 Reprezintă o succesiune de activităţi bazate pe documente scrise ce constau în investigaţii,

verificări, examinări, evaluări ale planurilor, programelor, sistemelor calităţii, pentru a stabili măsura
în care acestea au fost corect elaborate şi implementate, în concordanţă cu cerinţele specificate în
domeniu.
 Elementele performanţei îngrijirilor de sănătate sunt:

1. eficacitatea îngrijirilor,
2. caracterul adecvat al îngrijirilor,
3. disponibilitatea furnizorului,
4. oportunitatea îngrijirilor,
5. calitatea îngrijirilor,
6. continuitatea îngrijirilor,
7. siguranţa îngrijirilor,
8. eficienţa îngrijirilor,
9. respect şi bunăvoinţă din partea furnizorului.
 Indicatori de calitate
 Indicatorii reprezintă instrumente ce pot furniza informaţii despre frecvenţa, nivelul, amploarea,
gravitatea unei probleme.

 Un indicator este expresia unei caracteristici sau a unei variabile specifice pentru o anumită
problemă; este operaţionalizarea variabilei/variabilelor care definesc problema.

 Cel mai frecvent, indicatorii sunt utilizaţi pentru a diagnostica o situaţie, a compara două populaţii
sau procese având aceeaşi caracteristică, a evalua comparativ variaţiile în timp şi spaţiu a două sau
mai multe caracteristici .
 Acreditarea spitalelor

Acreditarea este o procedură de evaluare externă prin care un organism de acreditare

recunoscut atestă oficial, în scris, în urma unei analize specifice, solicitate de o organizaţie,
competenţa acesteia în realizarea unor activităţi – bunuri sau servicii – în funcţie de
conformitatea cu un referenţial acceptat - standarde, norme .

Obţinerea acreditării conferă organizaţiei credibilitate pe piaţă în faţa celorlalţi actori (clienţi,
organizaţii partenere sau concurente, finanţatori, organisme guvernamentale,
consultanţi/evaluatori).
 Calitatea și MIP

Abordarea tradiţională [împărtăşită de Philip B. Crosby (1926-2002), de

exemplu], defineşte calitatea drept „conformanţă cu specificaţiile”.

J, M, Juran( 1904-2008, născutîn Brăila) este părintele definiţiei în sens larg și modern a
calităţii, ca „fitness for purpose or use”.

Cuvântul reflectă diferite viziuni culturale, politice, naţionale, regionale sau globale.
Poate fi definită ca suma acelor proprietăți ale unui produs care sunt sau pot fi importante pentru
utilizator/consumator/beneficiar/client/pacient.

Etimologic, calitate = latină„qualita”, provenit din „qaulis”, traducere în limba latină a cuvântului
grecesc „poiotes”, introdus de către Platon şi des utilizat de către Aristotel. Potrivit acestuia,
calitatea constituie aceea ce există de la sine, şi nu doar ceea ce apare în faţa cumpărătorului.
K și MIP

Anii 1950: perspectiva sistemică. Sistemul actual de standarde EN ISO 9000 a evoluat
direct din sistemul de standarde impuse furnizorilor de către Ministerul Apărării al SUA.
Conceptele de „auditare a sistemului calităţii” şi„certificarea şi înregistrarea
furnizorilor” datează tot din această perioadă şi s-a perfecţionat în timp.

1970-1980 - „Managementul calităţii totale – TQM”

Filosofia TQM poate fi exprimată ca un sistem de management centrat

pe calitate, capabil de a produce „excelenţă”.
 DEFINIREA CALITĂŢII CONFORM STANDARDELOR ISO

• Calitatea este ansamblul caracteristicilor unei entităţi, care îi conferă aptitudinea de a

satisface nevoile exprimate sau implicite – Standardul ISO 8402:1995

- calitatea nu este exprimată printr-o singură însușire, ci printr-un ansamblu de

caracteristici;
- calitatea nu este de sine stătătoare, ea există numai în relaţie cu nevoile clienţilor;
- calitatea este o variabilă continuă(cantitatea de apă de ploaie) şi nu discretă(aruncarea
unui zar);
- prin calitatea trebuie satisfăcute nu doar nevoile exprimate, ci şi cele implicite.
Evoluţia modalităţilor de asigurare a calităţii(Sursa: Olaru, M.)
Concepte integratoare de asigurare a calităţii

Anii 1980

Experţii americani Deming, Juran sau Feigenbaum au dezvoltat concepte noi în asigurarea
calităţii, care şi-au găsit aplicabilitatea în primul rând în Japonia;
• Abordarea procesuală a activităţilor şi ţinerea sub control a unei organizaţii în domeniul
calităţii;
• Metodele şi procedeele de lucru circumscrise în ciclul lui Deming
PEVA –Planifică-Execută-Verifică-Acţionează
• Metodele şi procedeele de lucru sunt instruirea şi motivarea angajaţilor, stabilirea unor
indicatori măsurabili.
• TQM în MIP se regăsește/sau u în orice proces decizional și la toate nivelurile ierarhice.
• TQM = concept care vizează misiunea organizației din perspectiva calității în orice
activitate, corectând erorile nu câutând vinovați , ci salvând oamenii și credibilitatea
entității.
Managementul calităţii urmăreşte realizarea în condiţii de eficienţă şi eficacitate maximă a
acelor produse/servicii/ activități care:

- satisfac integral cerinţele legitime ale consumatorilor/utilizatorilor/beneficiarilor;

- sunt conforme cu standardele şi specificaţiile aplicabile;
- iau în considerare aspectele privind protecţia consumatorului sau a mediului.

Managementul calităţii este “un ansamblu de activităţi având ca scop realizarea unor obiective
prin utilizarea optimă a resurselor existente”.

Modelul excelenței propus de EFQM consideră dezideratul calității în management: respectul

față de salariați și clienți, pacienți, furnizori, comunitate, mediu... Prin activități care
îndeplinesc cerințele de calitate asumate.
 Definiţii conform standardelor ISO 9000:2006

 Managementul calităţii reprezintă “un ansamblu de activităţi coordonate pentru a orienta şi

coordona o organizaţie în ceea ce priveşte managementul calităţii”.

 Managementul calităţii reprezintă ansamblul funcţiei generale de management care

determină politica în domeniul calităţii, obiectivele şi responsabilităţile implementate în
cadrul sistemului calităţii prin: planificarea, controlul, asigurarea şi îmbunătăţirea calităţii

 Sistemul de management al calităţii se referă la orientarea politicii şi obiectivelor în domeniul

calităţii şi atingerea acestor obiective.

 Politica în domeniul calităţii constă în orientările şi intenţiile generale ale unei organizaţii
referitoare la calitate, care sunt formulate în mod oficial de către managementul la cel mai
înalt nivel.
PRINCIPIILE ŞI FUNCŢIILE MANAGEMENTULUI CALITĂŢII

Principiile managementului calităţii

 Orientarea către client

 Leadership (conducere)
 Implicarea personalului
 Abordarea bazată pe proces
 Abordarea managementului ca sistem
 Îmbunătăţirea continuă
 Orientarea către client

Organizaţiile depind de clienţii lor şi de aceea ar trebui să înţeleagă necesităţile

curente şi viitoare ale clienţilor, ar trebui să satisfacă cerinţele clientului şi ar
trebui să se preocupe să depăşească aşteptările clientului.

Beneficii:
• creşterea venitului şi a cotei de piaţă printr-un răspuns flexibil şi rapid la
oportunităţile pieţei;
• creşterea nivelului de utilizare a resurselor organizaţiei în scopul satisfacerii
clientului;
• obţinerea loialităţii clientului, acest fapt permiţând o continuare a relaţiilor de
colaborare.
 Orientarea către client

Aplicarea principiului orientării către client conduce la:

- căutarea şi înţelegerea nevoilor şi aşteptărilor clientului;

- asigurarea că obiectivele organizaţiei sunt legate de nevoile şi aşteptările clientului;
- difuzarea nevoilor şi aşteptărilor clientului în organizaţie;
- măsurarea satisfacţiei clientului şi la iniţierea de acţiuni în funcţie de rezultate;
- gestionarea sistematică a relaţiei cu clientul;
- asigurarea unei abordări echilibrate între satisfacerea clienţilor şi a celorlalte părţi
interesate (cum ar fi: proprietari-acţionari, angajaţi, furnizori, finanţatori, comunităţi
locale, societatea în ansamblu).
 Leadership (conducere)

Liderii stabilesc unitatea dintre scopul şi orientarea organizaţiei. Aceştia ar trebui să

creeze şi să menţină mediul intern în care personalul poate deveni pe deplin implicat în
realizarea obiectivelor organizaţiei.

Beneficii:

• personalul va înţelege şi va fi motivat în acord cu aspiraţiile şi obiectivele companiei;

• activităţile sunt evaluate, corelate şi realizate într-un mod unitar;
• problemele de comunicare între nivelele organizatorice vor fi minimizate.
 Leadership

 luarea în considerare a nevoilor tuturor părţilor interesate (incluzând clienţii, proprietarii,

angajaţii, furnizorii, finanţatorii, comunitatea locală şi societatea, ca ansamblu);
 stabilirea unei viziuni clare asupra viitorului organizaţiei;
 alegerea de obiective şi ţinte competitive;
 crearea şi susţinerea unor valori acceptate, a corectitudinii şi a unor modele etice în toate
nivelurile organizaţiei;
 stabilirea încrederii şi eliminarea temerii;
 asigurarea resurselor necesare, a instruirii şi a libertăţii de a acţiona cu responsabilitate şi
eficienţă pentru întreg personalul;
 inspirarea, încurajarea şi recunoaşterea contribuţiilor personale.
 Implicarea personalului

Personalul - de la toate nivelurile - este esenţa unei organizaţii şi implicarea sa totală

permite ca abilităţile lui să fie utilizate în beneficiul organizaţiei.

Beneficii:

- motivarea, angajamentul şi implicarea personalului din organizaţie;

- inovare şi creativitate în urmărirea obiectivelor organizaţiei;
- personalul îşi poate cuantifica propria performanţă;
- personalul vrea să participe şi să contribuie permanent la procesul de îmbunătăţire.
 Funcţiile managementului calităţii

• Planificarea
• Organizarea
• Coordonarea
calităţii
• Controlul
• Asigurarea
Diagnosticul calităţii

Diagnosticul calităţii reprezintă o examinare metodică a tuturor proceselor din

organizaţie, cu implicaţii asupra calităţii produselor pe care le realizează.

Scopul acestui proces constă în evaluarea performanţelor organizatiei, în domeniul

calităţii, în raport cu rezultatele obţinute într-o perioadă anumită sau comparativ cu
performanţele altora similare.

Diagnosticul calităţii presupune parcurgerea următoarelor etape:

- pre-diagnosticul,
- analiza situaţiei existente,
- evaluarea cerinţelor,
- întocmirea raportului de diagnostic.
Planificarea de viitori fezabili

Futurologia este ştiinţa viitorului; este evantai de oportunităţi şi constrângeri (,,părintele”

conceptului: politologul german Ossip Kurt Flechtheim - 1943)
Conjunctura este construcţia raţională a unui viitor posibil (1950 Bertrand de Jouvenal).

Prospectiva este studiul unui viitor, posibil de influenţat prin deciziile actuale. Termenul se
atribuie filosofului francez Gaston Berger.
Prognoza (pro = înainte, gnosis = cunoaştere) este un instrument managerial care oferă
soluţii şi probabilităţi asociate lor, într-un orizont prognozat.

Programarea = tablou de bord = barometru este un instrument managerial prin

intermediul căruia se detaliază orientările evoluţiei viitoare.
Futurologie

Creşterea economică a organizaţiei reprezintă sporirea cantitativă a activităţilor şi

rezultatelor lor.

Dezvoltarea organizaţiei reprezintă rezultatul pozitiv al cumulului de modificări pozitive şi

negative. Dezvoltarea este creşterea în sens larg, adică sporiri cantitative, concomitent cu
ameliorări calitative.

Dezvoltarea organizaţiei vizează atât aspecte cantitative de genul nr. absolvenți, nr.
Contribuabili, CA, profit, salarii, dividende, cât şi aspecte calitative de tipul îmbunătăţirea
calităţii, organizarea ergonomică a muncii, activităţii sociale, pretecţia mediului.

Progresul organizaţiei este un proces indelungat de transformare calitativă radicală a

conţinutului factorilor de producţie şi a relaţiilor din organizaţie.
 PLANIFICĂ TOT, PUNCT CU PUNCT, PÂNĂ UNDE VEZI ŞI VEZI DEPARTE

Caută viitorul ,,Puterea ta lăuntrică

la ceea ce gandeşti. ,,Să nu te apuci
de a anticipa viitorul
Fă planuri fezabile niciodată de nimic
este de o mie de ori
şi fii acoperit. fără să te gândeşti
mai mare decât a
,,De multe ori, la sfârşit’’
oricui altcuiva’’
divinitatea îl lasă Caravana Viselor, Planurile nu
Walter Benjamin
pe om să întrevadă Idries Shah, 1968 se repetă, ci
(1892-1940)
fericirea, apoi îl îşi schimbă
distruge’’ 
necontenit
(Herodot)
Greşelile se fac fizionomia.
atunci când se Cel mai mare (Sun - tzu,
ajunge la partea pericol apare în sec IV I.Hr.)
Să nu ţi se urce cea mai uşoară a clipa victoriei.
la cap dacă ai drumului. Planifică până unde
atins un obiectiv: (Kenko, Japonia, poţi într-adevăr
opreşte-te la timp. Eseuri despre lene) să mergi.
(Icar căzând din cer) (Napoleon)
 Calitatea nu este totul, dar totul este nimic fără calitate

grafice , histograme, diagrame de corelație, analiză prin stratificare , diagramă cauză-efect,

Instrumente :
diagramă Pareto , fișă de control, lean management, managementul riscurilor, etc.
Graficul Gantt

Este un tip de diagramă care evidențiază etapele unei activități, durata fiecăreia, resursele afectate și
responsabilii. Se utilizează în timpul procesului.

Obiective ale calității Activităţi Termen Resurse Responsabili

       

       
Matricea Priorităților (pentru ierarhizarea obiectivelor)

„Fă ce poți, cu ce ai, acolo unde ești”

Theodore Roosevelt

Prioritățile pot fi stabilite și cu Regula lui Pareto sau Regula 20/80, care permite utilizatorului
să identifice acele activități (20%) care contribuie cu 80% la îndeplinirea sarcinilor
Diagrama matriceală sau tabelul de calitate
Diagrama Programului de Decizie a Procesului (DPDP)

Programarea activităților, de ex. la mentenanță echipament medical, presupune stabilirea a două

alternative, una optimistă, care exclude disfuncționalități și cealaltă pesimistă, care ține cont de
perturbările posibile și probabile.

Mentenanță echip.

Secvențe în varianta Secvențe în varianta

optimistă pesimistă

VO=corectarea abaterilor cel mai des întâlnite.

VP= acceptare a devianței. Poate să apară prin încălcarea normelor și a protocoalelor privind desfășurarea
activității în condiții de siguranță pentru indivizi
Diagrama Săgeată, MDC și PERT( înainte de începerea procesului)

Diagrama Săgeată este un instrument grafic derivat din Metoda Drumului Critic, ușor de utilizat în planificarea calității
dorite, pentru că presupune stabilirea secvențelor unei activități sau proiect, durata necesară fiecăreia, drumul critic,
momentul începerii și finalizării etapelor.

CPM presupune asocierea fiecărei activități cu un termen minim, maxim și limita de

realizarea activităților de mentenanță( fixându-se și rezerva totală și liberă de
timp). Activităţile critice sunt activităţile cu rezerva totală egală cu 0. Totalitatea
activităţilor critice alcătuiesc drumul critic.

O diagramă PERT este un instrument vizual de gestionare a activităților dintrun proces

utilizat pentru cartografierea și urmărirea sarcinilor și a calendarelor. Numele PERT este
un acronim pentru Tehnica de Evaluare și Revizuire a Procesului.
Regula 20/80 sau Regula Pareto

Motto,
„Omul raţional se adaptează la lume
Omul iraţional perseverează pentru a adapta lumea la el.
De aceea, orice
progres depinde de omul iraţional”
George Bernard Shaw
Descoperirea lui Pareto, respectiv legea dezechilibrului sistematic şi previzibil a fost validată şi de
rezultatele cercetărilor lui Zipf (1949, principiul celui mai mic efort), Juran (1951, distribuţia pierderilor de
calitate), dar şi de mulţi manageri inteligenţi care au folosit-o pornind de la răsturnarea ipotezei că toate
cauzele producerii unui fenomen sunt importante.
Grafice

Diagrame circulare : %
Diagramele cu bare verticale: +/-
Diagramele cu bare orizontale: comparare
Diagrame liniare: tendințe
Comunicarea în managementul calității
Comunicarea asertivă

• Include respectul față de ceilalți, respectul față de sine, conștientizarea de sine și o

comunicare eficientă, clară și consecventă.

• Vă permite să exprimați idei cu argumente fără a-i judeca pe ceilalți.

• Este capacitatea ta de a acționa în armonie cu stima de sine fără a-i răni pe ceilalți.
Comportamentul asertiv asigură realizarea calității și siguranța oamenilor

Comportament asertiv:

• abilitatea de a spune nu,

• capacitatea de a cere favoruri sau de a face cereri,
• abilitatea de a exprima sentimente pozitive și negative,
• abilitatea de a iniția, continua și termina o conversație generală.
• capacitatea de învățare de a adapta comportamentul la situația interpersonală la cereri,
astfel încât consecințele pozitive să fie cele mai bune și cele negative - minime

Aveți dreptul să vă judecați propriul comportament, gândurile și emoțiile, să aveți

responsabilitatea de a vă asuma comportamente asertive/pasive/agresive și consecințele
acestora.
Comunicarea în IP

Comunicarea verbală este ameliorată sau inhibată de comunicarea non-verbală:

 Contactul vizual: comunicați asertiv și uitați-vă in la interlocutor, folosind argumente

pentru a vă susține punctul de vedere.
 Tonul vocii: nu alegeți să vorbiți foarte încet sau tare; tonul trebuie sa fie ferm, politicos.
 Postura: in majoritatea situațiilor se recomandă o postură dreaptă, nu incordată, doar
puțin relaxată.
 Expresiile faciale: trebuie sa fie congruente cu mesajul transmis, nu zambi atunci cand spui
ceva care nu îți convine.
 Timpul mesajului: trebuie ales momentul oportun pentru a transmite asertiv un
mesaj.Percepția este foarte importantă, iar momentul transmiterii unui mesaj este foarte
important pentru a obține ce vrei.
 Continut: mesajul sa fie scurt, descriptiv, clar și direct.
 Drepturi conferite de asertivitate

 Dreptul de a avea nevoi și dorințe.

 Dreptul de a avea informații.
 Dreptul de a avea bunuri sau servicii plătite.
 Dreptul de a fi independent și de a fi lăsat singur.
 Dreptul de a spune nu.
 Dreptul de a fi tratat cu respect.
 Dreptul de a fi orice lucru care nu încalcă drepturile altora.
 Dreptul de a fi asertiv sau non-asertiv.
 Dreptul de a face alegeri.
 Dreptul la schimbare.
 Dreptul de a controla corpul, timpul și bunurile.
 Dreptul de a exprima opinii și convingeri.
 Dreptul de a gândi bine la sine.
 Dreptul de a face cereri.
 Beneficiile comunicării asertive

 Te face să te simți mai bine cu tine însuți

 Minimizează orice neplăcere
 Ajutați să aveți relații mai bune cu ceilalți. Reduce stresul
 Îți propulsează cariera
 Te aruncă în poziția de lider
 Adaptare rapidă la la mediul social și profesional în schimbare.
 Eliberați-vă de conștiința vinovăției, deoarece știți că aveți dreptate, dar sunteți
pasiv
 Asertiv, nu pasiv sau agresiv!

Oamenii agresivi folosesc tactici de manipulare, abuz și nu au respect pentru ceilalți.

Oamenii pasivi nu știu sau le este frică să își comunice opiniile, sentimentele și nevoile.

Oamenii asertivi învață să trăiască într-o poziție câștig-câștig.

Asertivitatea duce la o stare mentală mai bună și la o sănătate substanțial îmbunătățită.

Visați și fixați obiective! Fezabile, îndrăznețe.
Ce faceți astăzi pentru a le atinge? Planificați și fiți consecvenți și
perseverenți.
Succes!