Sunteți pe pagina 1din 273

ADRIAN MITEA ADRIAN BNCU ANA-MARIA POLIFRONE MARINEL CIUCARDEL

AUDITUL DE SISTEM N INSTITUIILE PUBLICE

Editura Ministerului Administraiei i Internelor 2006

Descrierea CIP a Bibliotecii Naionale a Romniei Auditul de sistem n instituiile publice / Adrian Mitea, Adrian Bncu, Ana-Maria Polifrone, Marinel Ciucardel. - Bucureti: Editura Ministerului Administraiei i Internelor, 2006 Bibliogr. ISBN (10) 973-745-035-3; ISBN (13) 978-973-745-035-7 I. Mitea, Adrian II. Bncu, Adrian III. Polifrone, Ana-Maria IV. Ciucardel, Marinel 657.633 336.148

Redactare: Elena CIOPONEA Tehnoredactare i copert: Niculina TRU

Tiprit la Tipografia Ministerului Administraiei i Internelor

CUPRINS

n loc de prefa ............................................................................................... 7 CAPITOLUL I Noiuni generale privind auditul intern pe plan mondial .......................... 13 1.1. Origini i evoluie (sumar)........................................................................ 13 1.2. Reglementare: standarde IIA IFACI norme profesionale de bune practici .................................................................. 15 CAPITOLUL II Auditul public intern i auditul public extern ............................................ 18 2.1. Forme ale auditului particularizate pentru sistemul public n Romnia, fiecare cu originile sale nrudite, dar distincte .......................................................................................................... 18 CAPITOLUL III Auditul de sistem ......................................................................................... 26 CAPITOLUL IV Organizaia i organizarea. Concepte fundamentale ................................ 31 4.1. Organizaia .............................................................................................. 31 4.1.1. Organizaia ca entitate generic..................................................... 31 4.1.2. Modele organizaionale .................................................................. 32 4.2. Organizarea............................................................................................. 34 4.2.1. Structura funcional. Funciile organizaiei.................................... 34 4.2.1.1. Funcia de cercetare dezvoltare ......................................... 37 4.2.1.2. Funcia de producie .............................................................. 38 4.2.1.3. Funcia comercial................................................................. 39 4.2.1.4. Funcia financiar-contabil..................................................... 39 3

4.2.1.5. Funcia de personal ............................................................... 39 4.2.2. Structura organizatoric ................................................................. 40 4.2.2.1. Post, funcie, compartiment ................................................... 41 4.2.2.2. Centralizare i descentralizare .............................................. 44 4.2.2.3. Modele de structuri organizatorice......................................... 46 4.2.3. Dinamica organizaional ............................................................... 51 4.2.3.1. Schimbarea i adaptarea....................................................... 51 4.2.3.2. Rezistena la schimbare ........................................................ 53 CAPITOLUL V Management, control i mediul de control ................................................ 60 5.1.Procesul de management i managerii .................................................... 61 5.1.1. Procesul de management............................................................... 61 5.1.2. Managerii........................................................................................ 62 5.1.3. Managementul ntre tiin i art .................................................. 63 5.1.3.1. tiina ca sistem de referin ................................................. 63 5.1.3.2. Arta ca sistem de referin..................................................... 69 5.1.3.3. Stiina i arta ca sistem de referin integrat.......................... 70 5.2. Controlul i mediul de control .................................................................. 71 5.2.1. Ce se nelege prin control?............................................................ 71 5.2.2. Erorile umane ................................................................................. 74 5.2.3. Tipuri de control.............................................................................. 75 5.2.3.1. Controlul extrinsec ................................................................. 75 5.2.3.2. Controlul intrinsec .................................................................. 76 5.2.4. Cum se realizeaz controlul? ......................................................... 77 5.2.5. Sisteme de control.......................................................................... 80 5.2.5.1. Sistemul de control cu feed-bock........................................... 80 5.2.5.2. Sistemul de control concurent ............................................... 81 5.2.5.3. Sistemul de control cu feed-forward ...................................... 82 5.2.5.4.Sistemul de control adaptiv .................................................... 84 5.2.6. Guvernana corporativ .................................................................. 86 5.2.6.1. Guvernana corporativ principii generale i cerine .............................................................................. 87 5.2.6.2. Ingredientele i elementele guvernanei ................................ 88 5.2.6.3. Managementul riscurilor sau responsabilitatea managementului n cadrul Guvernanei Corporative .......................... 93 5.2.6.4. Auditul de sistem i Guvernana Corporativ ........................ 96 5.2.7. Controlul intern. Mediul de control.................................................. 98 5.2.7.1. Conceptul de control intern.................................................... 98 4

5.2.7.2. Trsturile controlului intern ................................................ 101 5.2.8. Dezvoltrile recente ale controlului intern Modelele COSO i CoCo.............................................................. 103 5.2.8.1. Modelul COSO..................................................................... 104 5.2.8.1.1. Mediul de control ..................................................... 106 5.2.8.1.2. Evaluarea riscurilor .................................................. 107 5.2.8.1.3. Activitile de control ................................................ 108 5.2.8.1.4. Informaii i comunicare ........................................... 110 5.2.8.1.5. Monitorizarea ........................................................... 111 5.2.8.2. Modelul CoCo ...................................................................... 112 5.2.8.2.1. Consideraii generale ............................................... 112 5.2.8.2.2. Structura modelului CoCo........................................ 115 CAPITOLUL VI Comunicare organizaional ......................................................................118 6.1. Concepte ................................................................................................118 6.2. Schimbare organizaional. De la rezistena la schimbare, la conflict .............................................................................121 6.3. Negocierea form de reglare a conflictelor..........................................123 STUDIU DE CAZ Derularea unei misiuni de audit de sistem................................................131 Bibliografie...................................................................................................269

N LOC DE PREFA
Au trecut aproape doi ani de cnd, la ndemnul unei personaliti n domeniul managementului, am ndrznit s credem c putem aduce un plus de valoare activitii de audit intern din instituia n care ne desfurm activitatea de mai bine de un deceniu. Probabil c acea personalitate a simit c avem ceva de spus n aceast direcie i c a sosit vremea s facem publice opiniile noastre ntr-un domeniu n care, mult timp, nu s-au scris lucrri n Romnia. Metaforic vorbind, considerm c aceast personalitate a intuit c undeva, exista un germene ce avea nevoie de un strop de ap vie pentru a se dezvolta. i adevrul nu era departe. La nceputul anului 2003 am avut deosebita onoare de a-l cunoate personal pe domnul Jaques Renard, un distins teoretician i practician al auditului intern din Frana, cu ocazia lansrii oficiale n Romnia a lucrrii Teoria i practica auditului intern. Nu suntem cunosctori de limb francez, iar prezentarea a beneficiat de traductori foarte buni. Cu toate acestea, talentul de orator al autorului lucrrii a reuit s capteze atenia celor prezeni de o aa manier nct, mult vreme dup acel eveniment, ne-am ntrebat dac, nu cumva, s-a vorbit numai n limba romn. Nici nu este de mirare. Specialitii apreciaz c n cadrul procesului de comunicare, aproximativ 92% reprezint comunicarea nonverbal i numai diferena de 8% reprezint comunicarea verbal. Este nendoielnic faptul c, cel despre care vorbim, stpnea cu miestrie toate formele de comunicare, reuind s transforme o expunere ce se anuna destul de plicticoas ntr-o sesiune deosebit de interesant nu numai prin coninutul ei intrinsec, ci i prin interesul pe care a reuit s-l strneasc n legtur domeniul abordat. Parcurgerea rndurilor lucrrii amintite nu a fcut dect s ne confirme faptul c impresia format cu ocazia expunerii nu a fost eronat. Era foarte clar pentru noi c odat cu apariia Legii nr. 672/19 decembrie 2002 privind auditul public intern, activitatea de audit intern din cadrul instituiilor publice trebuia abordat ntr-un mod fundamental diferit de cel n care se desfurase pn la acea dat. Cele mai multe ntrebri, pe care cred c i le-au pus majoritatea celor care aveau legtur cu aceast activitate, au fost legate de modalitile concrete de desfurare a acesteia, conform noilor cerine. La acea dat, rezistena la schimbrile impuse de noua abordare a auditului intern n instituiile publice a fost deosebit de mare i s-a manifestat i n cadrul 7

organizaiei din care fac parte. Au fost formulate, uneori ostentativ, ntrebri de genul: De ce s ne schimbm stilul de lucru, deoarece am obinut rezultate bune i pn acum? Cine va mai abordeze problema cercetrilor administrative? Dac nu vom aplica sanciuni contravenionale, nu riscm s ne pierdem autoritatea fa de cei auditai? etc. Perioada care a urmat a fost marcat de eforturi susinute din partea unor optimiti care, la rndul lor, i-au pus o serie de ntrebri, dar cu o alt conotaie, cum ar fi: Dac nu noi, atunci cine? Dac nu acum, atunci cnd? Dac nu aici, n organizaia noastr, atunci unde? Derularea evenimentelor legate de acest domeniu a continuat cu elaborarea unor norme proprii instituiei noastre, cu efectuarea unei misiuni experimentale pentru aplicarea noilor cerine n domeniul auditului public intern, astfel c la data ntlnirii cu personalitatea de care aminteam la nceput, acel germene al dorinei de a mprti, n scris, i altora cte ceva din ceea ce simeam n legtur cu aceast nou provocare, ncolise deja. A urmat o etap de studiu direcionat spre ceea ce doream s comunicm, pe o documentare ct mai corect i complet. mpreun cu optimitii de care aminteam mai sus, am ncercat i sperm c am reuit s punem cap la cap o serie de elemente care s aduc un plus de coeren n ceea ce, la un moment dat, prea s nu mai aib nici o logic. Astfel a aprut, cu sprijinul deosebit oferit att de colectivul Editurii Ministerului Administraiei i Internelor ct i de cel al Tipografiei ministerului nostru, lucrarea Auditul Public Intern de la funcia de control la funcia de consiliere n cadrul asistenei manageriale. ntruct auditul intern este un proces deosebit de dinamic i evolueaz odat cu societatea, s-a considerat c, ceea ce am nceput cu lucrarea amintit mai sus, trebuie continuat. Dac n faza sa incipient auditul intern a fost abordat mai mult prin prisma regularitii operaiunilor, activitilor din entitile auditate, a conformitii acestora cu normele legale, cu standardele de profil, a sosit timpul ca atenia auditorilor s se ndrepte spre o abordare sistemic a organizaiilor supuse verificrilor. Se vorbete tot mai des i n Romnia despre managementul modern, despre principiile guvernanei sau ale conducerii corporative, principii care pot fi aplicate att n sectorul privat ct i n sectorul public, unde trebuie manifestat o atenie sporit fa de modul cum sunt administrate fondurile publice i n strns concordan cu aceasta, fa de calitatea serviciilor oferite contribuabililor. Aa cum precizam n lucrarea amintit mai sus, cel puin sub aspect normativ general, Sistemul de Control Financiar Public Intern este acum destul de coerent, ultima verig fiind adugat prin nfiinarea la nceputul anului 2005 8

a Unitii Centrale de Armonizare a Sistemelor de Management Financiar i Control i prin apariia Ordinului Ministerului Finanelor Publice nr. 946 din 4 iulie 2005, pentru aprobarea Codului controlului intern, cuprinznd standardele de management/control intern la entitile publice i pentru dezvoltarea sistemelor de control managerial. Desigur c toate reglementrile referitoare la acest sistem se actualizeaz continuu, n pas cu tendinele manifestate pe plan mondial, nsei standardele internaionale de audit intern avnd un caracter flexibil, dinamic. Revenind la etapa imediat urmtoare apariiei Unitii Centrale de Armonizare a Sistemelor de Management Financiar i Control (UCASMFC) am dori s aducem n atenia cititorului acestor rnduri cteva aspecte pe care le socotim relevante, cu privire la percepia care exist n organizaia numit Ministerul Administraiei i Internelor referitor la management, n general i la managementul financiar, n special. Totodat, n strns legtur cu managementul, ca noiune general, vom reliefa aspecte legate de obiective, riscuri, control intern, asigurare i, desigur, de auditul intern n postura sa de control al controlului. Astfel, la solicitarea UCASMFC i cu acordul conducerii ministerului, s-a iniiat o aciune ampl prin care, unitile Aparatului Central i ordonatorii de credite, aflai n finanarea direct a ordonatorului principal, au fost chestionai cu privire la dou problematici distincte i anume: exprimarea unui punct de vedere fundamentat asupra proiectului Standardelor de management/control intern la entitile publice i pentru dezvoltarea sistemelor de control managerial; completarea unui chestionar cuprinznd ntrebri referitoare la controlul intern existent n cadrul fiecrei structuri. Rspunsurile primite cu aceast ocazie au fost dintre cele mai diverse, relevnd modul extrem de eterogen n care sunt percepute noiuni ca obiective specifice controlului intern, controale interne adecvate etc. De cele mai multe ori controlul intern este asimilat cu controlul financiar, i din aceast cauz multe rspunsuri au fost de tipul: deoarece nu avem calitatea de ordonatori de credite nu avem structuri de control financiar specializate. S-au ntlnit i situaii n care se motiveaz lipsa controlului intern prin inexistena structurilor de control intern specializate, fcndu-se confuzie ntre forme de control intern i structuri de control intern. Lucrarea de fa i propune, printre altele, s reaminteasc tuturor celor implicai c nimeni nu se afl n afara controlului intern ntr-o organizaie. Varietatea rspunsurilor primite a scos n eviden ct de puin sunt cunoscute unele noiuni cu care auditul intern trebuie s opereze n mod 9

curent, tiut fiind faptul c materia prim a auditorului o reprezint sistemul de control intern al entitii auditate. O alt aciune care a scos n eviden faptul c trebuie fcute eforturi considerabile pe linia contientizrii rolului pe care l are controlul intern, sub toate formele sale, n funcionarea optim a unei organizaii, a fost cea ocazionat de solicitarea de informaii i criterii semnal, de la aceleai uniti pe care le-am amintit mai sus, pentru ntocmirea planului de audit public intern pentru anul 2006. Prin circulara respectiv se cereau informaii cu privire la: aplicarea principiilor guvernanei corporative n unitile respective, i anume definirea obiectivelor organizaiei, identificarea riscurilor asociate acestora, ilustrarea celor mai eficiente forme de control intern care s mpiedice materializarea riscurilor i gradul de asigurare pe care l obine managementul n urma aplicrii acestei secvene logice; stadiul elaborrii procedurilor scrise pentru principalele activiti financiare sau cu implicaii financiare desfurate n entitile respective. Nu mic ne-a fost mirarea cnd am primit unele rspunsuri care au scos n eviden faptul c auditul intern trebuie s fac eforturi deosebite pe cel puin trei direcii, i anume: 1) iniierea de aciuni de contientizare a managementului de top i de linie, cu privire la folosirea metodelor moderne de analiz a riscurilor i la implementarea sistemelor de control intern adecvate, n organizaiile unde activeaz; 2) continuarea procesului de familiarizare a tuturor membrilor organizaiilor auditate i auditabile cu locul i rolul auditului public intern de control al controlului intern, de furnizor de servicii att de asigurare ct i de consiliere pentru management, n limitele stabilite de actele normative incidente. 3) pregtirea profesional temeinic a auditorilor interni att n domeniul auditului nsui, ct i al noiunilor specifice managementului, n general i al controlului intern, n special. n urma aciunilor despre care am amintit s-a desprins ideea c sunt nc directori (similari) care nu au nici cea mai vag idee despre principiile managementului modern. S-au primit rspunsuri de genul: n unitatea pe care o coordonez nu exist riscuri sau de genul: problema controlului intern nu ne aparine deoarece nu avem structuri specializate. 10

Nu am oferit aceste exemple pentru a ridiculiza pe cineva anume deoarece nu acesta este scopul lucrrii de fa, ci am dorit s scoatem n eviden unde ne aflm din punctul de vedere al percepiei asupra celor mai noi concepte de management pe plan mondial i s ncercm s conturm cteva direcii de aciune la nivelul marii noastre organizaii numite Ministerul Administraiei i Internelor, astfel nct integrarea n Uniunea European s nu ne creeze probleme pe aceast linie, cel puin din punct de vedere conceptual i terminologic. Autorii

11

12

CAPITOLUL I

NOIUNI GENERALE PRIVIND AUDITUL INTERN PE PLAN MONDIAL


1.1. Origini i evoluie (sumar) Fr a cuta s repetm cele prezentate n lucrarea ,,AUDITUL PUBLIC INTERN de la funcia de control la funcia de consiliere n cadrul asistenei manageriale, considerm necesare anumite precizri generale cu privire la auditul intern, oferind astfel un caracter de sine stttor lucrrii de fa. Auditul intern este considerat n lume o profesie care a prins contur de-a lungul anilor, cutnd s rspund mereu necesitilor n continu schimbare pe care le au organizaiile. Auditul intern, axat la nceputurile sale pe probleme contabile, a devenit astzi un instrument puternic de depistare a principalelor riscuri ale organizaiilor. Ca funcie, auditul intern are o apariie relativ recent, situat, dup unii autori, n perioada crizei economice din 1929 din Statele Unite ale Americii. ntreprinderile erau atunci afectate de recesiunea economic i economiile de orice natur erau la ordinea zilei. Toate conturile au fost minuios analizate n vederea unei reduceri a taxelor. Dar marile ntreprinderi americane foloseau deja serviciile Cabinetelor de Audit Extern, organisme independente care aveau misiunea de a certifica conturile, bilanurile i situaiile financiare. Ca pretutindeni, se cuta o metod de reducere a cheltuielilor i s-a realizat c pentru a duce la bun sfrit activitatea de certificare, auditorii externi trebuiau s efectueze numeroase activiti pregtitoare: inventare de orice natur, analize de conturi, sondaje diverse i variate etc. Atunci s-a sugerat n mod normal ca anumite activiti pregtitoare s fie preluate de personalul ntreprinderii. Cabinetele de Audit Extern i-au dat acordul cu condiia unei anumite supervizri. Astfel au aprut aceti auditori, care efectuau activiti de audit, n sensul n care era neles la acea dat, dar interni deoarece fceau parte din ntreprinderi. Ei participau la activitile curente ale auditorilor externi, ns fr a ntocmi sintezele i concluziile. ntr-un fel, subcontractani ai Auditorilor Externi, ei au permis realizarea obiectivului fixat iniial: reducerea taxelor ntreprinderilor. Astfel s-a nscut cuvntul, nu funcia. 13

Odat ce a trecut criza, ei au fost folosii n continuare, deoarece dobndiser cunotinele necesare i utilizau metodele i instrumentele aplicate domeniului contabil; puin cte puin, ei au lrgit domeniul de aplicare i i-au modificat n mic msur obiectivele. Dar Funcia de Audit Intern va mai pstra mult timp nc acest patrimoniu ereditar n memoria colectiv. Cu att mai mult cu ct este vorba de o istorie recent. n raport cu principalele funcii tradiionale ale ntreprinderii: funcia de producie, funcia comercial, funcia contabil care au existat dintotdeauna, se poate observa faptul c funcia de Audit Intern este nc la primii si pai (Jacques RENARD Teoria i practica auditului intern Bucureti. 2002). Foarte aproape, pn acum civa ani, de funcia contabil i financiar, auditul intern este n prezent subordonat conductorilor organizaiilor. Este, de asemenea, o profesie bine organizat, cu influen crescnd. Regsit n peste 80 de institute naionale, care fac parte din Institute of Internal Auditors (IIA) al crui sediu se afl la Orlando, n Statele Unite ale Americii, profesia reunete peste 77.000 de membri repartizai n peste 120 de ri. Auditul intern este o profesie care se bazeaz pe un cadru de referin recunoscut n lumea ntreag, chiar dac, datorit varietii mediilor n care este practicat, acesta trebuie s se adapteze pentru a lua n calcul particularitile legislative i de reglementare ale fiecrei ri, regulile specifice care guverneaz anumite sectoare de activitate (sectorul bancar, de exemplu) sau pur i simplu mrimea i cultura organizaiilor. Acest cadru de referin servete drept baz pentru pregtirea unei diplome profesionale recunoscute pe plan mondial, eliberat pe baza unui examen de specialitate, CIA (Certified Internal Auditor) care reprezint, pentru exercitarea auditului intern, echivalentul diplomei de expertiz contabil n cazul revizuirii conturilor. Cadrul de referin cuprinde: definiia auditului intern adoptat n luna iunie a anului 1999 de Consiliul de Administraie al IIA, care precizeaz c auditul intern efectueaz misiuni de asigurare i de consiliere, c domeniile sale de responsabilitate sunt riscul, controlul intern i guvernarea ntreprinderii i c finalitatea sa este aceea de a aduce un plus de valoare organizaiilor; codul deontologic care furnizeaz auditorilor interni principiile i valorile ce le permit s-i orienteze practica profesional n funcie de contextul lor specific; 14

normele profesionale pentru practica auditului intern care i ghideaz pe auditorii interni n vederea ndeplinirii misiunii i n gestionarea activitii lor; modalitile practice de aplicare (MPA) care comenteaz i explic normele i recomand cele mai bune practici; sprijinul pentru dezvoltarea profesional, constituit n principal din lucrri i articole de doctrin, din documente ale colocviilor i conferinelor, precum i ale seminariilor. Cunoaterea i aplicarea acestui cadru de referin ofer organizaiilor i organismelor de reglementare o asigurare privind nivelul de profesionalism al auditorilor interni. Principiile i regulile prevzute de codul deontologic i de norme au un caracter obligatoriu. Nerespectarea acestora nseamn nu numai s te situezi n afara profesiei, ci mai ales s te privezi de un mijloc de a fi mai eficace i, deci mai credibil. Amatorismul nu mai are ce cuta n auditul intern, doar o abordare sistematic i metodic poate aduce un plus de valoare organizaiilor. Modalitile practice de aplicare nu au aceeai putere executorie. Acestea reprezint referina n domeniu i se recomand cu trie punerea lor n aplicare, admind totui posibilitatea unor adaptri n funcie de legile i reglementrile naionale. (Lois Vaurs Delegat general, Cuvnt nainte la lucrarea Norme profesionale ale auditului intern, editat de Ministerul Finanelor Publice, octombrie 2002) 1.2. Reglementare standarde IIA IFACI norme profesionale de bune practici Standardele internaionale n domeniul auditului intern reprezint rezultatul a zeci de ani de activitate n domeniu, parcurgnd un proces amplu de armonizare cu cerinele vieii economico-sociale, pstrnd, n permanen, un caracter dinamic i puternic proactiv. Ele indic buna practic acceptat pe plan internaional pentru auditul intern n ntreaga lume, reprezentnd cadrul general i un instrument de lucru pentru audit i conducerea auditului. Am subliniat expresia bun practic deoarece este folosit din ce n ce mai des, i nu n sensul celor expuse mai sus. De multe ori se confund cu bunul plac sau cu afirmaia c dac i alii au procedat la fel, i nu s-a ntmplat nimic ru, putem aplica i noi acea metod. Aceasta din urm nu este departe de adevr, dar trebuie fcut 15

meniunea c bunele practici, despre care se menioneaz n domeniul auditului intern, sunt rezultatul multor ani de experien i au trecut testul timpului, dovedindu-i universalitatea. Simplul fapt c, undeva, cineva a mai procedat aa cum avem intenia s o facem i noi, fr efecte negative vizibile, nu ne d dreptul s afirmm c avem de-a face cu o bun practic n domeniul respectiv. Tocmai datorit celor prezentate mai sus, respectarea standardelor sporete ncrederea n auditul efectuat, precum i msura n care conducerea se poate baza pe constatrile, asigurrile i recomandrile auditului. Avnd n vedere faptul c prezenta lucrare se dorete a fi accesibil unui spectru larg de cititori, vom prezenta n continuare att definiia auditului intern ct i unele delimitri terminologice menite s faciliteze nelegerea adecvat a unor termeni care apar n aceast definiie, i nu numai. Auditul intern este o activitate independent, obiectiv, de asigurare i consultan, menit s adauge valoare i s mbunteasc operaiunile unei organizaii. Ajut o organizaie s-i ndeplineasc obiectivele printr-o abordare sistematic, disciplinat n vederea evalurii i mbuntirii eficienei proceselor de management al riscurilor, control i guvernan. (Institutul Auditorilor Interni, iunie 1999 Surs: IIA Standards 2004) Serviciile de asigurare reprezint o examinare obiectiv a documentelor justificative (dovezilor de audit) n scopul obinerii unei evaluri independente cu privire la procesele de management al riscurilor, control sau guvernan pentru organizaie. Ele pot avea n vedere aspecte financiare, de performan, de respectare a normelor (conformitatea), sistemul de securitate i principiul ateniei cuvenite n audit. Serviciile de asigurare presupun evaluarea obiectiv de ctre auditorul intern a documentelor justificative (dovezilor de audit), n scopul obinerii unei opinii sau a unor concluzii independente cu privire la un proces, sistem sau alt subiect. Natura i aria misiunii de asigurare sunt stabilite de auditorul intern. n general, n serviciile de asigurare sunt implicate 3 pri: 1. persoana sau grupul direct implicate n procesul, sistemul sau subiectul respectiv (proprietarul procesului); 2. persoana sau grupul care face evaluarea (auditorul intern); 3. persoana sau grupul care folosete evaluarea (utilizatorul). Consultana, potrivit glosarului IIA, reprezint activitile de ndrumare i, nrudite cu aceasta, de deservire a clientului, a cror natur i arie sunt convenite cu clientul i care au ca scop adugarea de valoare i mbuntirea 16

proceselor de guvernan, management al riscurilor i control din organizaie, fr ca auditorul intern s-i asume responsabiliti de conducere. Exemplele includ consiliere, consultan, facilitare, proiectare procese i training. Serviciile de consultan (potrivit standardelor IIA) au natur consultativ i sunt prestate n general la cererea unui client care angajeaz misiunea. Natura i aria misiunii de consultan sunt convenite cu clientul. Serviciile de consultan implic n general 2 pri: 1. persoana care ofer consultana (auditorul intern); 2. persoana sau grupul care cere i primete consultana (clientul care angajeaz misiunea). n prestarea serviciilor de consultan auditorul intern trebuie s pstreze obiectivitatea i nu i va asuma responsabiliti de conducere. Activiti participative de audit intern prestate pentru conducerea de nivel mediu sau superior care depesc serviciile convenionale de asigurare i consultan, dar sunt limitate de parametrii stabilii i sunt prestate doar cu posibilitile, cunotinele, experiena i autoritatea necesare pentru sarcin. Activitile de consultan pot fi: a. proactive: oferite ca parte din gama de servicii de audit; b. reactive: prestate la cerere, fr ns a compromite independena i obiectivitatea auditului. Deoarece activitile de consultan sunt n faza de debut la nivelul instituiilor publice din Romnia, acest subiect va fi dezvoltat pe larg ntr-o lucrare viitoare.

17

CAPITOLUL II

AUDITUL PUBLIC INTERN I AUDITUL PUBLIC EXTERN


2.1. Forme ale auditului particularizate pentru sistemul public n Romnia, fiecare cu originile sale nrudite, dar distincte
Potrivit Legii nr. 672/2002 privind auditul public intern, cu modificrile i completrile ulterioare, auditul public intern este activitatea funcional independent i obiectiv, care d asigurri i consiliere conducerii pentru buna administrare a veniturilor i cheltuielilor publice, perfecionnd activitile entitii publice; ajut entitatea public s-i ndeplineasc obiectivele printr-o abordare sistematic i metodic, ce evalueaz i mbuntete eficiena i eficacitatea sistemului de conducere bazat pe gestiunea riscului, a controlului i a proceselor de administrare. Din aceast definiie se observ cu uurin influenele puternice ale standardelor internaionale de audit intern, ceea ce demonstreaz caracterul modern al legii romne i dorina manifest de integrare n lumea democraiilor consolidate pe plan mondial. Opinia autorilor, cu privire la precizarea caracterului public al acestei activiti definite, am prezentat-o pe larg n lucrarea Auditul Public Intern de la funcia de control la funcia de consiliere n cadrul asistenei manageriale ns, de aceast dat, vom ncerca s abordm acest aspect i dintr-un alt unghi, fr a ne contrazice. Astfel, dac se are n vedere faptul c n Romnia noiunea de audit a ptruns relativ recent, iar actele normative care reglementeaz aceast activitate n diferite sectoare ale vieii economicosociale sunt numeroase i nu exist un organism care s aib abilitatea sau autoritatea necesar s traneze orice disput ce s-ar manifesta n acest domeniu, atunci precizarea din textul legii i anume c are n vedere auditul public intern, devine pe deplin justificat. n acelai context trebuie analizat i noiunea de audit public extern care definete modul n care Curtea de Conturi a Romniei abordeaz activitatea de audit, de data aceasta extern, la instituiile publice, sub cele trei forme declarate i anume: 1) audit financiar; 18

2) audit de regularitate; 3) audit al performanei. n Romnia, Curtea de Conturi este definit ca Instituia suprem de control financiar extern asupra modului de formare, de administrare i ntrebuinare a resurselor financiare ale statului i ale sectorului public (art. 1. din Legea de organizare i funcionare a Curii de Conturi nr. 94/1992, republicat, modificat i completat prin Legea nr. 77/2002). Prin aceasta se reuete delimitarea de auditul financiar pe care l realizeaz Camera Auditorilor din Romnia, care i desfoar activitatea n conformitate cu prevederile O.U.G. nr. 75/01.06.1999, cu modificrile i completrile ulterioare. n concordan cu prevederile legii, Curtea de Conturi a Romniei are urmtoarele atribuii: analizeaz calitatea gestiunii financiare din punct de vedere al economicitii, eficienei i eficacitii art. 16 (3); urmrete calitatea gestiunii economico-financiare, dac prin aceasta se afecteaz drepturile statului, unitilor teritoriale administrative sau instituiilor publice ori se creeaz obligaii n sarcina acestora art. 27 (1-d); urmrete economicitatea, eficiena i eficacitatea achiziiilor publice art. 27 (1-e). Obiectivul general al unui audit financiar este acela de a furniza asigurarea c situaiile financiare examinate sunt complete i ntocmite cu acuratee, iar operaiile economice s-au efectuat n conformitate cu legile i reglementrile relevante n vigoare. n prefaa Ghidului privind Auditul Performanei elaborat de Curtea de Conturi a Romniei, n cadrul unui proiect finanat de Uniunea European n anul 2003, se afirm c: ,,Auditul performanei constituie, potrivit Standardelor internaionale de audit INTOSAI, o evaluare sau o examinare independent a msurii n care o activitate, un program sau o instituie funcioneaz n mod eficient i eficace, cu respectarea economicitii. Scopul auditului performanei este acela de a oferi informaii relevante n ceea ce privete maniera de implementare i consecinele activitilor publice. n acest sens, realitile economico-financiare din Romnia i nu numai, au relevat faptul c, nu constituie o condiie suficient ca banii publici s fie cheltuii conform prevederilor legale, ci acetia trebuie s fie utilizai i n condiii de economicitate, eficien i eficacitate. 19

De remarcat este faptul c, nsi construcia i execuia bugetului de stat consolidat, se bazeaz, n prezent ntr-o msur semnificativ, pe metoda numit buget pe programe, care const n alocarea unor sume de bani (alocaii bugetare) pentru un proiect/program concret, cuantificate cu ajutorul indicatorilor de performan. S-au prezentat mai sus, dou dintre cele mai importante repere care impun, justific i susin decizia Curii de Conturi a Romniei de a implementa auditul performanei n activitatea curent. n acest context, avnd i un mandat clar prevzut de actele normative care i guverneaz activitatea, Curtea de Conturi a Romniei a iniiat un proces de implementare a celor mai moderne practici de auditare a performanei utilizate pe plan internaional, venind n ntmpinarea nevoilor societii romneti de a utiliza optim i n condiii de economicitate, eficien i eficacitate fondurile publice, inclusiv fondurile provenite din asistena financiar a Uniunii Europene i a altor organisme sau organizaii internaionale. Deja, numai din cele prezentate pn aici, au aprut suprapuneri, deoarece i n Legea nr. 672/2002 privind auditul public intern se afirm c auditul public intern este o activitate funcional independent i obiectiv, care ofer asigurare i consiliere conducerii n ceea ce privete buna gestionare a veniturilor i cheltuielilor publice (indiferent de sursa de finanare).... Totodat, n definirea tipurilor de audit public intern se arat c: a) auditul de sistem reprezint o evaluare de profunzime a sistemelor de conducere i control intern, cu scopul de a stabili dac acestea funcioneaz economic, eficace i eficient, pentru identificarea deficienelor i formularea de recomandri pentru corectarea acestora; b) auditul performanei examineaz dac criteriile stabilite pentru implementarea obiectivelor i sarcinilor entitii publice sunt corecte pentru evaluarea rezultatelor i apreciaz dac rezultatele sunt conforme cu obiectivele; c) auditul de regularitate reprezint examinarea aciunilor asupra efectelor financiare pe seama fondurilor publice sau a patrimoniului public, sub aspectul respectrii ansamblului principiilor, regulilor procedurale i metodologice care le sunt aplicabile. Chiar i definirea celor 3 E (economicitate, eficien i eficacitate) este identic n cadrul ambelor abordri i aceasta chiar i prin simplul fapt c au aceleai surse de inspiraie standardele internaionale de audit. Redm mai jos modul de abordare a auditului performanei de ctre Curtea de Conturi a Romniei, doar din dorina de a aduce n atenia cititorului aspecte sugestive ale faptului c la acest dat nc nu s-au delimitat sferele 20

de cuprindere ale auditului public intern i ale auditului public extern n ara noastr. Standardele internaionale INTOSAI definesc auditul performanei ca un audit al economicitii, eficienei i eficacitii cu care entitatea auditat utilizeaz resursele n scopul ndeplinirii responsabilitilor sale. Standardele INTOSAI stabilesc c auditul performanei este: a) Auditul economicitii activitilor administrative n raport cu principiile i practicile unui management performant; b) Auditul eficienei utilizrii resurselor umane, financiare, a altor resurse, incluznd examinarea sistemelor informaionale, a modului de msurare i urmrire a indicatorilor de performan, precum i a procedurilor urmate de entitatea auditat pentru remedierea deficienelor identificate; c) Auditul eficacitii performanei referitoare la ndeplinirea obiectivelor entitii auditate i auditul impactului efectiv al activitii entitii n comparaie cu impactul planificat al acesteia. n practic, pot exista situaii cnd auditul financiar poate include elemente de auditare a performanei unor aciuni i programe sau chiar a ntregii activiti a instituiei publice. n asemenea cazuri clasificarea auditului va depinde de scopul principal al acestuia. Un audit al performanei poate fi un audit al economicitii, eficienei i eficacitii, o combinaie a dou dintre acestea sau poate fi un audit complet ce nglobeaz toate cele trei componente. Auditul performanei analizeaz dac banii publici au fost bine cheltuii, examinndu-se n principal msurile ntreprinse de entitile auditate cu privire la respectarea principiilor economicitii, eficienei i eficacitii, cunoscute fiind ca cei trei E, de asemenea, auditul performanei poate implica examinarea direct a performanei realizate. Acest tip de audit solicit adesea auditorului examinarea rezultatelor din punctul de vedere al economicitii, eficienei i eficacitii, folosind raionamentul su profesional. Msurarea performanei rezultatelor n raport cu obiectivele propuse n concordan cu cei 3 E constituie o necesitate pentru managerii de la toate nivelele. n general, auditul performanei ncearc s rspund la dou ntrebri de baz i anume: s-a lucrat n mod corect? s-a fcut ceea ce trebuia? Prima ntrebare se refer n principal la furnizorul de servicii. Ne intereseaz dac deciziile politice au fost implementate corespunztor. n acest caz auditorul urmrete s cunoasc dac executivul a respectat 21

reglementrile i cerinele strategiei stabilite sau opereaz n concordan cu buna practic n domeniu . Sfera de examinare a auditorilor se extinde dac se continu cu a doua ntrebare, respectiv dac s-a fcut ceea ce trebuia sau altfel spus, dac au fost ntreprinse msurile stabilite. Acest tip de ntrebare se refer la eficacitatea sau impactul activitilor desfurate de entitate n vederea realizrii obiectivelor societii. Auditorul performanei poate de fapt s constate c una din msurile alese este ineficient. Atunci cnd, efectund un audit al performanei, auditorul ncepe s se ntrebe dac un angajament public este n totalitate fezabil, el va trebui totui s fie precaut i s nu-i depeasc mandatul i obiectivele stabilite prin extinderea procedurilor de examinare n zona politicului. Conform Ghidului amintit mai sus, n practic, n activitatea de realizare a auditului performanei, se utilizeaz definiiile celor 3 E recunoscute pe plan internaional, dup cum urmeaz: Economicitatea reprezint msura n care se asigur minimizarea costului resurselor utilizate ntr-o activitate, fr a compromite realizarea n bune condiii a obiectivelor declarate ale acesteia (calitatea acesteia). n efectuarea auditului performanei, o problem central este aceea dac resursele au fost alocate, administrate i utilizate cu economicitate. Economicitatea se refer i la buna administrare a banului public. Diferena dintre buna administrare i risip este o chestiune de raionament al auditorului, care presupune stabilirea unei evaluri externe. Eficiena reprezint raportul dintre rezultatele obinute i resursele utilizate pentru obinerea acestora. Eficiena poate fi exprimat ca fiind raportul dintre ieiri (outputs) sub forma bunurilor, serviciilor i a altor rezultate i resurse/intrri (inputs), utilizate pentru producerea lor. n cazul n care rezultatul raportului este egal sau mai mare dect 1, situaia este favorabil. O activitate eficient maximizeaz rezultatele obinute cu aceeai cantitate de resurse sau minimizeaz resursele pentru un rezultat stabilit. n consecin, n efectuarea cheltuielilor se va avea n vedere obinerea unor rezultate maxime i de calitate corespunztoare. n cazul unui audit al eficienei, subiectul central l reprezint examinarea resurselor utilizate. De aceea, problema principal o constituie utilizarea optim a resurselor sau, cu alte cuvinte, dac rezultatele activitii desfurate, care corespund din punct de vedere cantitativ i calitativ ateptrilor noastre, ar fi putut fi obinute cu resurse mai puine. 22

ntrebarea care se pune n cazul eficienei, este se obine n urma aciunilor ntreprinse rezultatul optim din punct de vedere al calitii i cantitii?, se refer la raportul dintre calitatea i cantitatea de bunuri i servicii furnizate, respectiv costul resurselor utilizate pentru obinerea acestora. Auditul eficienei poate fi efectuat i prin compararea unor activiti similare realizate n perioade de timp diferite. De asemenea, auditul eficienei se poate realiza prin raportarea la anumite standarde specifice, iar n cazul n care problemele sunt complexe i nu exist standarde, examinrile se efectueaz pe baza celor mai bune informaii i argumente disponibile. Eficacitatea const n gradul de ndeplinire a obiectivelor declarate ale unei activiti i relaia dintre impactul dorit i impactul efectiv realizat. Eficacitatea poate fi exprimat ca raport ntre rezultatele obinute pentru o activitate dat i rezultatele programate. Potrivit Legii nr. 672/2002 privind auditul public intern, definirea celor 3E este urmtoarea: economicitate minimizarea costului resurselor alocate pentru atingerea rezultatelor estimate ale unei activiti, cu meninerea calitii corespunztoare a acestor rezultate; eficacitate gradul de ndeplinire a obiectivelor programate pentru fiecare dintre activiti i raportul dintre efectul proiectat i rezultatul efectiv al activitii respective; eficien maximizarea rezultatelor unei activiti n relaie cu resursele utilizate. Cu meniunea c asupra modului cum se preconizeaz s se transpun n practic auditul performanei de ctre auditul intern vom reveni ntr-un alt capitol al prezentei lucrri, ne oprim aici cu prezentarea n paralel a celor dou tipuri de audit public prin prisma celor 3 E. O alt zon de posibile suprapuneri o reprezint sistemele de control intern din cadrul instituiilor publice, care fac obiectul analizei specializate att a auditorilor interni ct i a auditorilor Curii de Conturi. Conform legii, ministerele i unitile subordonate au n responsabilitatea lor organizarea i monitorizarea modului de funcionare a sistemului de control intern. Pornind de la aceasta, o sarcin important a auditorilor performanei este aceea de a verifica dac a existat o preocupare constant n aceast direcie. Indiferent ce tip de audit abordeaz, reprezentanii Curii de Conturi au permanent n atenie sistemul de control intern al entitii auditate, inclusiv auditul public intern, ca parte integrant a acestui sistem. 23

Pe de alt parte, auditul intern are ca scop principal evaluarea sistemului de control intern cruia, printr-o abordare metodic i sistematic, ncearc s-i afle punctele slabe i s ajute managementul n gsirea celor mai adecvate ci de mbuntire a acestuia, fapt ce-i va permite s obin un grad de asigurare sporit cu privire la realizarea obiectivelor organizaiei. Dac din punctul de vedere al specialitilor n domeniul auditului putem admite c, la o analiz temeinic se pot identifica anumite posibiliti de delimitare a celor dou abordri ale auditului performanei, din puctul de vedere al entitilor auditate confuzia este mare i datorit faptului c att auditul public intern ct i auditul public extern este privit ca un audit extern organizaiei respective. Acest aspect este posibil datorit modului de organizare a auditului public intern i anume la cel mai nalt nivel, conferindu-i-se, astfel, independena funcional, cerut de lege, fa de structurile auditate. Deosebit de interesant pentru acest aspect al abordrii auditului public extern de ctre Curtea de Conturi ni se pare punctul de vedere exprimat de experii Uniunii Europene n Manualul de curs Audit de Sistem, elaborat cu ajutorul fondurilor oferite Romniei prin Proiectul Phare RO2002/000.586.03.04.13. Potrivit analizei efectuate de acetia, Curtea de Conturi este instituia suprem care exercit control financiar ex-post asupra modului de formare, administrare i utilizare a resurselor financiare ale statului i sectorului public, precum i asupra gestionrii patrimoniului public i privat al statului i asupra administrrii unitilor teritoriale. De asemenea, Curtea de Conturi analizeaz calitatea gestiunii financiare din punct de vedere al economicitii, eficienei i eficacitii acesteia. Din aceast perspectiv, abordarea se aseamn foarte mult cu cea a auditului public intern. Deosebirile ncep s apar cnd se vorbete de funciile auditului exercitat de Curtea de Conturi. Astfel, principala responsabilitate a acesteia este s verifice: conturile generale anuale de execuie a bugetului de stat; contul anual de execuie al bugetului asigurrilor de stat; contul anual de execuie al bugetelor locale; contul anual de execuie al fondurilor speciale; conturile fondurilor de trezorerie; raportul anual privind datoria public a statului i situaia garaniilor guvernamentale pentru credite interne i externe primite de alte persoane juridice. 24

n exercitarea acestei sarcini prevzute n art. 5 din Ordonana de Urgen nr. 43/14.06.2006 i pe baza propriului program de control, Curtea de Conturi verific n timpul anului bugetar i la finalul acestuia: conturile de administrare a banilor publici, a altor valori i a bunurilor materiale publice; conturile de execuie a numerarului bugetelor publice; conturile de execuie a subveniilor i mprumuturilor bugetare pentru investiii acordate beneficiarilor, alii dect instituiile publice; bilanurile i conturile de execuie ale ordonatorilor de credite bugetare i ale administratorilor care gestioneaz fonduri supuse regimului bugetului public; conturile operaiilor cu privire la datoriile publice. Exercitnd controlul asupra persoanelor juridice prevzute la art. 3. din O.U.G. nr. 43/14.06.2006 i anume: statul i unitile administrativ-teritoriale, n calitate de persoane juridice de drept public, cu serviciile i instituiile lor publice, autonome sau nu; Banca Naional a Romniei; regiile autonome; societile comerciale la care statul, unitile administrativteritoriale, instituiile publice sau regiile autonome dein, singure sau mpreun, integral sau mai mult de jumtate din capitalul social; organismele autonome de asigurri sociale sau de alt natur, care gestioneaz bunuri, valori sau fonduri, ntr-un regim legal obligatoriu, n condiiile n care prin lege sau prin statutele lor se prevede acest lucru, Curtea de Conturi are n principal n vedere: corectitudinea i realitatea bilanurilor i a contului de profit i pierderi; descrcarea de obligaiile financiare fa de buget sau de alte fonduri stabilite prin lege; utilizarea fondurilor alocate de alt buget sau din fonduri speciale, conform unui scop prestabilit; calitatea gestiunii economice i financiare, dac afecteaz drepturile statului, ale unitilor administrativ teritoriale sau ale instituiilor publice sau dac acestora le sunt imputate obligaii; economicitatea, eficiena i eficacitatea achiziiilor publice.

25

CAPITOLUL III

AUDITUL DE SISTEM
Abordrile auditului difer n funcie de anumii factori, cu ar fi: 1. Maturitatea gestionrii riscurilor n organizaii; 2. Natura ariei examinate; 3. Experiena, competena i disponibilitatea resurselor de audit; 4. Nevoile conducerii la vrf. Urmtoarea diagram demonstreaz ce abordare este potrivit n funcie de maturitatea gestionrii riscurilor n organizaii. Gestiunea riscurilor un proces continuu

Maturitatea gestionrii riscurilor ntr-o organizaie


accent pe comand i control contientizarea i nelegerea gestiunii riscurilor sisteme i procese n care conducerea folosete riscul n conceperea regimului de control audit de sistem pe baz de riscuri n toat organizaia, anumite servicii de consultan gestiune a riscurilor complet integrat

nu exist audit, ci inspecie i control ex-ante

verificarea audit de sistem al ntregii tranzaciilor activiti financiare

audit pe baz de riscuri, servicii de consultan incluse Riscuri majore (conformitate i performan)

Accent pe conformitate/control Holistic

(sursa: Auditul de sistem curs avansai, Nigel Freeman, Bucureti, 2005)

26

Abordarea auditului Aa cum se precizeaz i n subcapitolul rezervat Guvernanei corporative, auditul de sistem pornete de la ideea c fiecare organizaie poate fi perceput ca un singur sistem, care lucreaz pentru atingerea obiectivelor, iar fiecare parte component a acesteia va putea fi privit ca un subsistem, care contribuie la rndul su la realizarea ntregului. Este deosebit de interesant modul de abordare a organizaiilor de ctre experii n audit intern ai Uniunii Europene, n sensul c managerii trebuie s aib permanent n atenie o secven logic, reprezentat prin: OBIECTIVE RISCURI ASOCIATE CONTROALE INTERNE ASIGURARE Astfel, fiecare organizaie, inclusiv cele din sectorul public, este nfiinat pentru aducerea la ndeplinire a unor obiective bine definite. Obiectivele, att cele generale ct i cele specifice (de linie), pot fi atinse ntr-o anumit msur, n funcie de maturitatea gestionrii riscurilor asociate acestora. Cu alte cuvinte, pentru fiecare obiectiv trebuie identificate toate fenomenele care ar putea conduce la nerealizarea acestuia n condiii de eficien, economicitate, eficacitate i echitate social. Odat identificate riscurile poteniale urmeaz ca managementul (att cel de top ct i cel de linie) s dispun msuri de implementare ale tuturor formelor de control intern adecvate pentru a mpiedica materializarea riscurilor asociate. Toate aceste aciuni trebuie ntreprinse de manageri n procesul de gestionare a riscurilor, n scopul obinerii unei asigurri rezonabile, cu privire la modul de atingere a obiectivelor stabilite la fiecare nivel al organizaiei. Rolul auditului public intern este acela care rezult chiar din definiia consfinit de actele normative incidente, i anume de a efectua o evaluare independent, printr-o abordare sistematic i metodic, asupra primelor trei componente ale secvenei logice prezentate, n scopul oferirii de asigurri i consiliere cu privire la sistemul de control intern ataat obiectivelor organizaiei. Auditul intern are responsabilitatea de a furniza asigurarea privind organizaia n ansamblu (ntreaga sfer de activitate a auditului intern). Acest lucru poate fi realizat n practic derulnd o singur misiune de audit de mare amploare, dar numai la organizaii cu un domeniu restrns de activitate, i prin alocarea unor resurse considerabile din partea responsabililor auditului public 27

intern. n practic, misiunile de audit public intern abordeaz organizaiile secvenial, prin planificarea acestora pe baza analizei riscurilor asociate principalelor activiti ce se desfoar n organizaiile din sfera lor de responsabilitate. Auditul va oferi asigurare privind sistemul de ansamblu analiznd elementele componente (subsistemele) n cadrul unor misiuni specifice. Acestea sunt derulate pe o perioad, care n prezent este limitat la 3 ani (Legea nr. 6727/2002, privind auditul public intern), iar rezultatele obinute sunt coroborate astfel nct s se contureze asigurarea ce poate fi dat la nivel de ansamblu. Un subsistem poate fi definit ca un ansamblu de elemente, activiti, resurse etc., ce conlucreaz ntr-un mod prestabilit, pe baza unor proceduri i procese definite, la atingerea obiectivelor sau rezultatelor propuse. INTRARE PROCES REZULTAT (OBIECTIV)

Aadar, fiecare sistem trebuie s aib un scop sau un obiectiv clar stabilit. Acesta trebuie s fie SMART (detept), adic: Specific; Msurabil (cantitate, calitate, cost, timp); Realizabil (appropriate); Realist; Fixat n timp. Acesta trebuie, de asemenea, s contribuie n mod eficace la atingerea obiectivelor generale ale organizaiei i s fie compatibil (armonizat, nu n opoziie) cu alte sisteme ale organizaiei. n acest sens subsistemele organizaiei trebuie s conlucreze (la nivel de organizaie), altfel este pus n pericol succesul organizaiei ca ansamblu. Sistemul trebuie s aib att intrrile potrivite, dar i procesele sau procedurile adecvate pentru a-i putea atinge obiectivele. Ele trebuie s se alinieze bunelor practici pentru acea activitate, altfel fie obiectivul nu va fi atins deloc, fie nu va fi atins n cel mai economic, eficient, eficace i echitabil mod. Aa cum artam n introducerea la prezenta lucrare, la nivelul instituiilor centrale, exist nc probleme de percepie a organizaiilor ca sisteme, managementul riscurilor fiind, nc n faza de pionierat. Din analiza diagramei privind maturitatea gestionrii riscurilor ntr-o organizaie, prezentat anterior, putem afirma c n ara noastr, organizaiile publice se afl ntr-o etap de tranziie de la stadiul contientizrii i nelegerii gestiunii riscurilor la cel al folosirii analizei riscurilor n conceperea sistemelor de control 28

intern, iar prin prisma auditului au aprut i misiunile de consultan, ca urmare a reglementrilor recent adoptate n acest sens. La momentul actual, n domeniul auditului public intern se fac eforturi susinute pentru trecerea de la auditul centrat pe verificarea respectrii regularitii tranzaciilor, a conformitii activitilor cu legea, pe protejarea activelor, la auditul de sistem, prin adugarea la cele amintite a analizelor privind atingerea obiectivelor n condiii de economicitate i eficacitate, a celor ce vizeaz fiabilitatea informaiilor, att de natur financiar contabil ct i de natur operaional. n fapt, n opinia specialitilor, un audit de sistem complet va aborda att elemente specifice regularitii, conformitii activitilor cu actele normative care le reglementeaz, cu standardele sau bunele practici n domeniile analizate, ct i elemente ce in de performan, deoarece nu se poate vorbi de sisteme performante n condiiile n care exist iregulariti, neconformiti, prejudicieri ale patrimoniului. Un audit de sistem complet i corect abordat ar trebui s aib n vedere sistemele n ansamblul lor (n cazul nostru fiecare organizaie component a Ministerului Administraiei i Internelor) i n final s poat concluziona n ce msur instituia central, la nivelul creia este organizat auditul, i realizeaz obiectivele care-i revin din planul de guvernare. Aa cum precizam la nceputul acestui capitol, abordarea pe ansamblu a ministerului reprezint o aciune dac nu imposibil, cel puin greu de ralizat, astfel nct considerm c modalitatea cea mai eficient, n aceast etap de dezvoltare att a managementului ct i a auditului la nivelul instituiilor publice, este aceea de a audita subsistemele pe care le reprezint funciile suport ale organizaiilor care fac parte din ministerul nostru, astfel nct s se creeze premisele pentru ca la sfritul unui an s se poat oferii conducerii ministerului o opinie fundamentat cu privire la subsistemele auditate, o opinie care s exprime msura n care aceste subsisteme au contribuit la realizarea obiectivelor generale i specifice ale instituiei n ansamblul ei. Baza auditului de sistem o reprezint analiza aprofundat a ceea ce reprezint cu adevrat un sistem i anume intrrile, procesele i rezultatele (obiectivele). Analiza trebuie s ofere rspunsuri cu privire la conceperea i punerea n aplicare a sistemelor potrivite, n concordan cu bunele practici i c, deopotriv, acestea funcioneaz la parametrii concepui. De reinut c personalul de conducere (att cel de top ct i cel de linie) are nevoie de anumite instrumente de control pentru a se asigura c au 29

conceput i pus n aplicare sistemele potrivite, i de alte instrumente de control pentru a se asigura c ele funcioneaz aa cum au fost concepute. Dac rspunsul la oricare dintre cele de mai sus este NU sau doar PARIAL, acest lucru va pune n pericol atingerea obiectivelor n cel mai bun mod. Efectele sau consecinele unei vulnerabiliti se vor manifesta singure (se vor regsi) n REZULTAT (OBIECTIV). Cauzele vulnerabilitii vor fi exprimate tocmai de rspunsurile obinute la ntrebrile anterioare. n situaia n care aceste rspunsuri nu relev direct cauzele profunde care au generat starea de fapt constatat, se va adncii analiza sistemelor de control ataate obiectivelor auditate, pn cnd se vor obine rspunsurile relevante. Gravitatea problemei va depinde de importana riscului (impact i probabilitate). Auditul sistemelor urmrete (evalueaz) toate aspectele de mai sus, pe baza unei metodologii sistematice i metodice (n conformitate cu standardele internaionale).

30

CAPITOLUL IV

ORGANIZAIA I ORGANIZAREA. CONCEPTE FUNDAMENTALE


4.1. Organizaia 4.1.1. Organizaia ca entitate generic Organizaia este rezultatul unui proces de organizare a unui grup de oameni, avnd ca scop realizarea unor obiective comune, care prin anvergur i complexitatea lor nu pot fi realizate de ctre o singur persoan. Organizaia este o creaie uman care s-a dezvoltat, n special odat cu revoluia industrial, din nevoia de a se produce bunuri n cantiti mult mai mari dect puteau s fac meteugarii n micile lor ateliere. Tehnologia propulsat la scar industrial, prin inventarea mainilor cu abur, a generat cmpul gravitaional de atracie al muncitorilor i a impus noi cerine n organizarea produciei. Dezvoltarea economic a societii a generat continuu noi organizaii, astfel c astzi se poate spune c societatea este o reuniune de organizaii. La limit se poate spune c societatea constituie o organizaie de organizaii. Aa cum afirm Druker, aproape fiecare cetean dintr-o ar dezvoltat este un angajat al unei organizaii. Pentru el, organizaia nseamn ansa de a obine un loc de munc i un salariu, adic ansa mplinirii profesionale i sociale. Pentru a nelege mai bine o serie de contribuii la dezvoltarea managementului modern, organizaia poate fi considerat ca fiind o entitate funcional, nfiinat cu scopul explicit de realizare a unor obiective specifice, prin care s se creeze valoare i s se satisfac unele cerine sociale. Aceasta nseamn c organizaia reprezint o entitate generic, capabil s reprezinte att firmele generatoare de profit, ct i diversele fundaii i asociaii care sunt prin statutul lor non-profit. n acest context, atunci cnd se vorbete despre management, fr a se face referin n mod special la o firm sau instituie public, se folosete conceptul de management organizaional. Dac se coboar la originea semantic a conceptului de organizaie, se ajunge la grecescul organon, care nseamn unealt sau instrument. Evident, 31

la vremea respectiv o unealt nu putea fi dect material, sub forma unui obiect astfel proiectat nct s permit realizarea unei anumite lucrri. Cu timpul, noiunea de unealt a cptat valene imateriale, ca fiind folosit deopotriv pentru universul obiectelor materiale i pentru cel al obiectelor virtuale. Dinamica semantic a conceptului de organizaie i diferitele perspective din care acesta a fost folosit de specialiti au condus, n mod natural, la formularea unui adevrat spectru de definiii, din care spicuim cteva: A. Etzioni: Organizaiile sunt uniti sociale (sau grupri umane) construite n mod intenionat pentru a urmri obiective specifice. E. H. Schein: O organizaie reprezint coordonarea planificat a activitilor unui numr de oameni pentru realizarea unor scopuri sau eluri comune, explicite, prin diviziunea muncii i activitii i printr-o ierarhie de autoritate i responsabilitate. M. Vlsceanu: O organizaie este un sistem structurat de interaciune a oamenilor n scopul realizrii unor obiective comune i specifice. n aceast ultim definiie, prin introducerea cuvntului structurat se dorete a se specifica faptul c este vorba de o entitate funcional, formal, cu scopuri explicite i cu o delimitare precis a normelor, poziiilor, rolurilor sau relaiilor dintre membrii organizaiei. ntr-o astfel de entitate structurat organizatoric i funcional exist o serie de reguli scrise i nescrise care fac posibil distribuia de putere decizional i de responsabilitate, n vederea direcionrii eforturilor de realizare a obiectivelor specifice. Indiferent de modul n care au fost formulate definiiile de mai sus, se poate spune c organizaia este un sistem care se caracterizeaz printr-o anumit structur funcional i un anumit proces prin care se realizeaz anumite obiective comune i specifice. n aceast perspectiv raionalist de abordare a organizaiilor se accentueaz funcia lor de transformare a mrimilor de intrare n mrimi de ieire, care satisfac prin valoarea nou creat anumite cerine sau nevoi sociale. 4.1.2. Modele organizaionale Unii autori consider c, prin abordarea unei perspective raionaliste, organizaiile sunt vzute ca nite maini proiectate s realizeze anumite sarcini prestabilite. Este o viziune forat restrictiv, deoarece conceptul de sistem nu se reduce la cel de main, iar logica formal nu face dect s expliciteze relaiile de interdependen existente la nivelul structurii funcionale i al procesului. Totui, modelul mecanic de organizare i funcionare a 32

organizaiilor birocratice a fost indus de impactul copleitor al mainilor asupra vieii sociale. Spre deosebire de relaiile aproape haotice i ntmpltoare dinte oamenii dintr-o comunitate, relaiile dintr-o organizaie au fost construite pe baza unei gndiri deterministe, focalizat pe procesul de producie a bunurilor i serviciilor. n condiiile unui mediu extern static, modelul mecanic este funcional i a constituit baza argumentativ pentru teoria birocraiei eficiente a lui Weber. ns, n condiiile unui mediu extern dinamic, modelul mecanic devine neeficient i rezistent la schimbare. Este un model care se deprteaz foarte mult de realitatea social. Abordrile organizaionale mai noi folosesc modelele de sistem naturale deschise, respectiv de organisme bazate pe metafore biologice. Avantajul unei astfel de abordri const n lrgirea contextului de analiz funcional. Organizaia este considerat ca un sistem deschis spre mediul nconjurtor, respectiv, aflat ntr-un permanent schimb de fluxuri materiale, energetice, financiare, informaionale i umane cu acesta. Mediul nconjurtor acioneaz asupra organizaiei prin diverse mecanisme, cu consecine care pot fi att pozitive ct i negative pentru viaa ei. Problema fundamental a organizaiei este una existenial, de supravieuire i de adaptare continu la cerinele mediului. n aceast viziune, organizaia este privit ntr-o perspectiv dinamic, de adaptare permanent la mediu printr-un proces continuu de schimbare. Este interesant de amintit aici i viziunea lui Druker. El consider c termenul de organizaie a devenit unul uzual, pierzndu-i din puterea i mistica lui. Astfel, organizaia este o creaie uman specializat, definit n mod formal prin misiunea ei: o organizaie este un grup uman, compus din specialiti lucrnd mpreun la o sarcin comun spre deosebire de societate, comunitate sau familie agregri sociale tradiionale, organizaia nu-i gsete fundamentul i scopul proiectrii ei nici n natura psihologic a fiinei umane, nici n necesitatea biologic. Cu toate acestea dei este o creaie uman, ea este destinat s reziste poate nu pentru totdeauna, dar pentru o considerabil perioad de timp. O alt idee interesant argumentat de acelai Druker este aceea c organizaia poate fi considerat un destabilizator social. n timp ce familia, comunitatea i societatea sunt toate instituii conservatoare, n sensul misiunii lor de meninere a unui anumit sistem de valori culturale i comportamentale, organizaia este construit pe ideea de schimbare i inovare. Integrate la nivelul societii, organizaiile devin astfel surse ale schimbrii i inovrii sociale. Implicaia cea mai important a acestui raionament este c fiecare organizaie, prin nsi structura sa, trebuie s-i fundamenteze orice tip de construcie pe ideea de management al schimbrii. 33

O organizaie se caracterizeaz printr-un mediu intern, un mediu extern i o interfa funcional ntre cele dou medii. Fiind un sistem deschis, putem vorbi despre existena unor fluxuri de intrare n sistem i a unor fluxuri de ieire din sistem. Mediul intern se caracterizeaz prin existena unui cmp de fore generalizate i a unui proces de transformare a mrimilor de intrare n mrimi de ieire. Mediul extern se caracterizeaz prin existena unui cmp de fore generalizate, care acioneaz n mod continuu asupra organizaiei, la interfaa cu mediul intern. Aceste fore pot fi suficient de puternice pentru a pune n pericol existena organizaiei. Pentru a supravieui se impune realizarea unui echilibru dinamic la interfaa dintre mediul intern i mediul extern al organizaiei. Mediul extern Materiale Finane Resurse umane Cunotine Interfa Reprezentarea schematic a unei organizaii Atunci cnd forele generalizate existente n mediul extern organizaiei sunt mai puternice dect forele din interiorul ei, organizaia intr n declin i dac nu se iau msuri de adaptare, ea intr n faliment. 4.2. Organizarea 4.2.1. Structura funcional. Funciile organizaiei Termenul de organizare l folosim att de frecvent nct viaa noastr de fiecare zi ar deveni mult mai srac dac ar fi s renunm la el. Ne organizm timpul de lucru, timpul liber, activitile dintr-o sptmn, ntlnirile de afaceri, ntlnirile cu prietenii, crile din bibliotec, fiierele de lucru din 34 Mediul intern Produse Servicii Deeuri Cunotine

calculator etc. Prin aceasta punem ordine i reducem entropia asociat structurii pe care o organizm. Organizarea s-a dezvoltat ca o necesitate pentru a crete eficiena i calitatea muncii. Conform legii entropiei generalizate, sistemele tind n mod natural s evolueze spre stri tot mai dezorganizate, fiecare nou stare fiind caracterizat printr-o entropie mai mare dect precedenta stare. La limit, se ajunge la starea de haos, cnd entropia devine maxim. Prin procesul de organizare se genereaz ordine structural i funcional, scade entropia i crete eficiena muncii. ntr-o ntreprindere, organizarea se refer n mod deosebit la dou aspecte: organizarea structurii administrative i organizarea structurii funcionale. Cele dou structuri organizatorice se condiioneaz reciproc, dar nu n mod determinist. Aceasta nseamn c pentru aceeai structur administrativ putem avea mai multe structuri funcionale i invers, pentru realizarea aceleiai structuri funcionale pot fi concepute mai multe variante de structuri administrative. Acest aspect este foarte important, deoarece el permite ca pentru orice ntreprindere s existe mai multe variante de structuri administrative i structuri funcionale posibile, care pot fi optimizate astfel nct s se realizeze o organizare structural i funcional ct mai eficient. Acest rezultat este important i pentru instituiile publice, deoarece el permite s se acioneze asupra organigramelor iniiale date prin actul de constituire i s se realizeze structuri organizatorice performante. Organizarea este un proces dinamic. Odat realizate structura administrativ i structura funcional a unei organizaii, acestea nu trebuie considerate rigide i imuabile, ci ntr-un proces dinamic, n sensul c se pot modifica oricnd este nevoie pentru a permite organizaiei o adaptare permanent la cerinele mediului extern competitiv sau la cerinele cmpului de fore politice care stabilesc misiunea i obiectivele organizaiei. Organizarea se refer la modul n care se descompun progresiv procesele de munc dintr-o organizaie, n componente funcionale din ce n ce mai mici, se realizeaz de ctre angajai prin procesarea resurselor disponibile i apoi se integreaz sub forma produselor i serviciilor destinate consumatorilor. n viziunea autorilor Nicolescu i Verboncu organizarea const n stabilirea i delimitarea proceselor de munc fizic i intelectual a componentelor acestora (micri, timpi, operaii, sarcini etc.), precum i gruparea lor pe posturi, formaii de munc, compartimente etc. corespunztor anumitor criterii manageriale, economice, tehnice i sociale, n vederea realizrii n cele mai bune condiii a obiectivelor previzionate. 35

Organizarea poate avea ca anvergur ntreaga organizaie sau numai o component a ei. Ea este o funcie generic a managementului, n sensul c reduce entropia unui proces prin structurarea i ordonarea lui, oricare ar fi procesul de munc respectiv i nivelul la care se realizeaz. Atunci cnd se organizeaz un proces sau o activitate component a lui, se trece de la mediul continuu i comportamentul haotic, la un mediu structurat i un comportament reglementat printr-o serie de proceduri. Prin organizare se creeaz condiiile necesare pentru implementarea deciziilor i realizarea obiectivelor organizaionale. Totodat, desfurarea proceselor se face n mod programat i controlabil. Organizarea este o funcie managerial care poate genera un numr infinit de soluii teoretice. n practic, se ncearc obinerea unei soluii optime, dar de cele mai multe ori se accept o soluie suficient de bun, care s satisfac cerinele de contingen ale mediului intern cu cele ale mediului extern. Organizarea are ca finalitate realizarea a dou structuri fundamentale: o structur funcional i o structur organizatoric. Cele dou structuri se coreleaz, dar nu se condiioneaz n mod univoc. Cu alte cuvinte, pentru o structur funcional pot exista mai multe structuri organizatorice, iar o structur organizatoric poate genera mai multe structuri funcionale. Managementul ca tiin, ncearc s gseasc cea mai bun corelare dintre cele dou structuri i integrarea lor n funcionalitatea organizaiei. Structura funcional i cea organizatoric nu sunt rigide i nici intransformabile. Exist o anumit dinamic a lor n timp, ca o reacie necesar de adaptare la schimbrile produse n mediul extern al organizaiei. Orice organizaie are o structur funcional generic, n sensul c ntreg spectrul de activiti se poate descompune pe baza criteriului de omogenitate n urmtoarele categorii: activiti de cercetare dezvoltare; activiti de producie; activiti comerciale; activiti financiar-contabile; activiti de personal, toate acestea putnd fi considerate funcii sau funciuni. Fiecare dintre funciile menionate se pot descompune n mai multe activiti. La rndul ei o activitate se poate descompune n mai multe atribuii. Continund aceast descompunere de sus n jos, unii autori consider atribuia ca un agregat de sarcini: sarcina reprezint o component de baz a unui proces de munc complex sau un proces de munc simplu ce contribuie la realizarea unui obiectiv individual, care, de regul, se atribuie spre realizare unei singure persoane. (Nicolescu i Verboncu) 36

La descompunerea atribuiilor n sarcini se au n vedere calificarea, cunotinele, deprinderile i aptitudinile angajailor. Deoarece sarcinile se raporteaz la persoane, ele au o anumit autonomie funcional. Important de subliniat este faptul c aceast descompunere nu este standardizat, ea depinznd de contextul operaional al organizaiei. ntr-o organizaie unic, procesul de descompunere este foarte redus, fiecare angajat fiind ncrcat cu ct mai multe sarcini i activiti, indiferent dac acestea sunt omogene sau neomogene. ntr-o organizaie mare, procesul de munc se descompune n componente ct mai mici, care se distribuie apoi angajailor. Totodat, ntr-o organizaie dinamic, apt de a se adapta continuu cerinelor impuse de mediul extern, descompunerea proceselor de munc n componente tot mai mici se modific n timp. De aceea este important de reinut procesul generic de descompunere al muncii n entiti omogene ct mai mici i nu definirea rigid i cantitativ a acestor entiti.

Personal

Resurse, servicii

Funcia Comercial

Cercetare dezvoltare

Producie

Funcia Comercial Produse

Financiar contabil Organizaia

Funciile organizaiei 4.2.1.1. Funcia de cercetare dezvoltare Aceast funcie integreaz activitile care au ca scop generarea de noi cunotine i idei privind procesul de producie i implementarea lor. Inovarea constituie una dintre cele mai puternice strategii competitive pentru organizaii (firme). Nicolescu i Verboncu, consider c prin funciunea de cercetaredezvoltare se desemneaz ansamblul activitilor desfurate n ntreprindere, prin care se concepe i implementeaz procesul tiinifico-tehnic. 37

Descompunerea acestei funcii n componente procesuale poate conduce la activiti de previzionare, de cercetare, dezvoltare i inovare, de implementare i evaluare a rezultatelor. n cadrul activitii de previzionare se elaboreaz politicile i strategiile firmei, se definesc obiectivele firmei pentru viitorul imediat n domeniul cercetrii, dezvoltrii i inovrii. Dac descompunem i activitatea de previzionare ajungem la o serie de atribuii, cum sunt: elaborarea prognozelor, elaborarea proiectelor de dezvoltare strategic i tactic, analiza capacitilor de producie, analiza tendinelor de progres din mediul extern. Pentru instituiile publice, care nu se afl ntr-un mediu competitiv, funcia de cercetare-dezvoltare are rolul de a promova noi idei privind adaptarea continu a acestor organizaii i a serviciilor oferite la cerinele beneficiarilor. Funcia de cercetare-dezvoltare apare mai puin necesar la instituiile publice dect la firme, dar ea nu trebuie ignorat. 4.2.1.2. Funcia de producie Cnd Fayol a definit aceast funcie, firmele aveau ca misiune satisfacerea cerinelor consumatorilor cu produse industriale. Producia reprezenta practic legea existenial a firmei i de aici importana deosebit care s-a acordat acestei funcii. n literatura de specialitate, aceast funcie se definete ca fiind ansamblul proceselor de munc din cadrul ntreprinderii prin care se transform obiectele muncii n produse finite, semifabricate i servicii i se creeaz nemijlocit condiii tehnico-materiale, organizatorice i de deservire necesare desfurrii fabricaiei n bune condiii. (Nicolescu i Verboncu). Generaliznd, se poate considera c prin aceast funcie se proceseaz intrrile care urmeaz s satisfac cerinele consumatorilor. ntr-o economie bazat pe cunoatere, informaiile i cunotinele devin deopotriv intrri i ieiri. Funcia de producie se poate descompune ntr-o serie de activiti, care depind prin natura lor de specificul proceselor de execuie. Generic se pot considera urmtoarele activiti mai importante: programarea, lansarea i urmrirea produciei; fabricaia sau exploatarea; controlul proceselor i rezultatelor acestora; ntreinerea i repararea utilajelor; realizarea unor procese secundare de tip suport. Pentru instituiile publice, funcia de producie integreaz acele activiti care conduc n final la realizarea serviciilor acestor instituii. Realizarea acestei funcii constituie pivotul ntregii activiti din organizaie, deoarece prin ea se realizeaz obiectivele propuse. Ar fi ns o greeal managerial ca, n raport cu aceast funcie, celelalte funcii s fie tratate n mod superficial. 38

4.2.1.3. Funcia comercial Aceast funcie cuprinde activitile care contribuie la realizarea conexiunilor i a fluxurilor operaionale dintre organizaie i mediul ambiant. Ea se realizeaz n dou sensuri: dinspre mediu spre organizaie i invers, dinspre organizaie spre mediul extern. n primul caz, funcia realizeaz aprovizionarea cu resurse materiale, energetice, financiare i informaionale organizaia. n cel de-al doilea caz funcia realizeaz desfacerea i vnzarea produselor i activiti de marketing. Chiar i pentru instituiile publice, elementele de logistic i marketing, mbrcate n formele specifice activitii acestora, sunt necesare. 4.2.1.4. Funcia financiar-contabil Pentru a pstra aceeai perspectiv asupra funciilor ntreprinderii, vom prezenta definiia dat de profesorii Nicolescu i Verboncu: funcia financiarcontabil cuprinde ansamblul activitilor prin care se asigur resursele financiare necesare atingerii obiectivelor firmei, precum i evidena valoric a micrii ntregului su patrimoniu. ntruct aceast funcie reflect din punct de vedere economic toate celelalte activiti care se desfoar n organizaie pe baza unor elemente valorice integrative, ea are un puternic caracter sintetic. n condiiile trecerii la economia de pia, importana funciei financiarcontabile a crescut tot mai mult, att pentru firme ct i pentru instituiile publice. n realizarea acestei funcii se deosebesc trei activiti importante: financiar, contabil i controlul financiar de gestiune. Activitatea financiar reprezint ansamblul proceselor prin care se determin i se obin resursele financiare necesare atingerii obiectivelor ntreprinderii. Contabilitatea se refer la activitatea prin care se nregistreaz i evideniaz valoric resursele materiale i financiare ale organizaiei. Controlul financiar de gestiune se refer la activitatea prin care se verific respectarea normelor legale cu privire la existena, integritatea, utilizarea i pstrarea valorilor materiale i bneti cu care organizaia este dotat. 4.2.1.5. Funcia de personal Aceast funcie se definete ca fiind: ansamblul proceselor din cadrul unei organizaii prin care se asigur resursele umane necesare, precum i 39

utilizarea, dezvoltarea i motivarea acestora (Nicolescu i Verboncu). Cu alte cuvinte, funcia de personal integreaz activitile prin care se realizeaz recrutarea, angajarea, pregtirea i perfecionarea continu a personalului organizaiei. Pentru instituiile publice, aceast funcie este deosebit de important, fapt pentru care s-a elaborat i o legislaie specific pentru funcionarii publici. Un rol deosebit revine managementului instituiilor publice de a dezvolta sisteme motivaionale adecvate specificului funcionarilor publici, tiind c salarizarea i promovarea lor sunt reglementate printr-o serie de grile naionale i deci sunt limitative. n marile organizaii, aceast funcie s-a dezvoltat sub forma managementului resurselor umane care gestioneaz activiti specifice, cum ar fi: evaluarea necesarului de personal; selecionarea personalului; ncadrarea personalului; evaluarea performanelor; motivarea personalului; perfecionarea i promovarea personalului.

Trebuie subliniat faptul c toate aceste cinci funcii sunt interdependente i succesul organizaiei n realizarea misiunii ei depinde tocmai de gradul de integrare procesual a lor i de exercitarea unui management performant, printr-o adoptare ct mai bun a acestor funcii generice la specificul fiecrei organizaii n parte. De asemenea, intensitatea cu care se realizeaz aceste funcii depinde de o serie de factori interni i externi organizaiei i acest lucru trebuie s creeze o abordare dinamic a echilibrului dintre aceste funcii, n timp. n sfrit, este de subliniat faptul c funciile organizaiei i funciile managementului se interptrund continuu, precum liniile de for ale celor dou cmpuri electromagnetice aflate n interaciune. 4.2.2. Structura organizatoric Metaforic vorbind, structura organizatoric este similar structurii arhitecturale a unei cldiri, respectiv a modului n care aceasta este compartimentat pe tronsoane, etaje i camere. Compartimentarea cldirii, aranjarea camerelor i a conexiunilor dintre ele s-au fcut att din raiuni inginereti, care s asigure rezistena i stabilitatea construciei, ct i din raiuni funcionale, care s asigure desfurarea n cele mai bune condiii a activitilor prevzute prin proiect. Din acest punct de vedere, o cldire de locuit va avea o structur arhitectural diferit de o cldire pentru birouri sau o 40

cldire industrial. Dar i reciproca este adevrat, n sensul c pentru asigurarea aceleiai funcionaliti (locuit, birouri, industrie) se pot imagina o diversitate de structuri i stiluri arhitecturale. n orice organizaie coexist dou procese fundamentale: procesul tehnologic, destinat realizrii produselor/serviciilor pentru care a fost creat organizaia i procesul de management, care asigur realizarea primului n condiii de eficien economic i de calitate. Cele dou procese se intercondiioneaz reciproc, dei rolul primordial revine procesului tehnologic de producie. Toate activitile, care alctuiesc cele dou procese, se grupeaz pe baza principiilor de integrabilitate i omogenitate n domenii de diferite dimensiuni i denumiri (departamente, compartimente, birouri etc.) i se atribuie unor posturi caracterizate printr-o serie de competene profesionale i decizionale, responsabiliti i obiective. 4.2.2.1. Post, funcie, compartiment Atunci cnd este proiectat o structur organizatoric raional i eficient trebuie s respecte urmtoarele cerine generale: s acopere ntregul spectru de activiti din organizaie; s distribuie aceste activiti astfel nct s se evite suprapunerile i paralelismele; s asigure continuitate i fluiditate n realizarea activitilor; s asigure respectarea unitii de conducere la fiecare nivel, pe ct posibil, respectiv fiecare subordonat s aib un singur ef; s fie flexibil, n sensul de a se putea adapta uor diferitelor cerine, cum ar fi: amplificri n cazul dezvoltrii organizaiei, reduceri de posturi n cazul unui declin ori comasri ale unor compartimente. Realizarea unei structuri organizatorice eficiente presupune deci s se analizeze modul n care ea rspunde cerinelor sus-formulate. Aceasta nseamn c structura trebuie s fie gndit i proiectat n funcie de spectrul de activiti din organizaie i nu n funcie de persoanele care urmeaz s lucreze n cadrul ei. Indiferent de organizaia la care ne referim (ntreprindere sau instituie public), elementele caracteristice ale unei structuri organizatorice sunt urmtoarele: Postul. Postul de munc reprezint cea mai simpl subdiviziune organizatoric cu sens complet. El se definete ca fiind un ansamblu de sarcini, obiective, competene i responsabiliti ce revin, n mod regulat i 41

permanent, unui singur angajat. Principiul de agregare a acestora l constituie omogenitatea activitilor. Obiectivele atribuite postului constituie argumentele raionale ale unitii postului, ce exprim necesitatea crerii lui, precum i criterii de evaluare a muncii angajatului pe postul respectiv. Aceste obiective se realizeaz prin intermediul sarcinilor, ca urmare a competenei profesionale, a autonomiei decizionale i a autoritii formale de care dispune persoana angajat pe postul respectiv. Anvergura procesului de decizie i de aciune, asociat unui post n vederea realizrii obiectivelor propuse, constituie autoritatea formal a acestuia. Responsabilitatea asociat unui post reprezint obligaia moral i legal ce revine angajatului de a-i ndeplini obiectivele, la nivelul cerinelor impuse de calitate i eficien.

Competene

Responsabiliti

Obiective individuale

Sarcini

Structura postului de lucru


Funcia. Totalitatea posturilor de munc ce prezint aceleai caracteristici principale formeaz o funcie. Rezult c ntr-o organizaie, pentru aceeai funcie, pot exista mai multe posturi de munc pe care s se fac angajri. De exemplu, ntr-o organizaie pot lucra mai muli angajai avnd funcia de ef de birou. n concordan cu procesele fundamentale dintr-o organizaie, funciile pot fi de execuie sau de management. 42

Ponderea ierarhic/norma de conducere Ponderea ierarhic reprezint numrul de salariai condui nemijlocit de un manager. Dimensiunea acestei ponderi depinde de specificul muncii, al organizaiei, precum i de concepia managerial existent. Compartimentul. Acesta reprezint ansamblul persoanelor care efectueaz munci omogene sau complementare, contribuind astfel la realizarea acelorai obiective i fiind subordonate aceluiai manager. Necesitatea crerii compartimentelor deriv din unitatea proceselor fundamentale, i deci din nevoia integrrii activitilor i oamenilor ce le realizeaz. Dup modul de executare a autoritilor n cadrul grupului, compartimentele pot fi: a) compartimente de baz, n care n afar de conductorul compartimentului nimeni nu posed delegare de autoritate privind comanda i coordonarea subordonailor; b) compartimente de ansamblu, care rezult din gruparea sub o autoritate unic a mai multor compartimente de baz i n care autoritatea ierarhic se execut prin delegri succesive de la conductorul principal la cel al compartimentului de baz. Nivelul ierarhic, reprezint ansamblul compartimentelor care se afl la aceeai distan ierarhic fa de vrful piramidei manageriale. El se caracterizeaz prin aceeai competen decizional sau autoritate formal. Nivelul ierarhic se coreleaz invers proporional cu ponderea ierarhic. Cu ct ponderea ierarhic are o valoare mai mic, cu att vor fi mai multe niveluri ierarhice n organizaia respectiv. Cu ct numrul de niveluri ierarhice este mai mare, cu att piramida managerial este mai nalt i invers, cu ct numrul de niveluri ierarhice este mai mic cu att piramida devine mai aplatizat. O piramid managerial cu mai multe niveluri ierarhice conine mai mult ordine structural i funcioneaz mai coerent, deoarece se apropie mai mult de funcionarea determinist a unei maini. Aceasta este i explicaia pentru care marile organizaii i-au dezvoltat piramide manageriale pe vertical, cu foarte multe niveluri ierarhice. Eficiena unei astfel de structuri organizatorice este ns discutabil. ntr-un context funcional staionar, caracterizat prin activiti de rutin i un control excesiv, piramida nalt s-a dovedit a fi soluia cea mai bun. ntr-un context funcional dinamic, care necesit flexibilitate, capacitate de adaptare, soluii creative i reacii foarte rapide la solicitrile mediului extern competiional, piramida vertical devine ineficient i de aceea a fost nlocuit tot mai mult cu piramida aplatizat. De exemplu, firma Ford motenete o 43

structur organizatoric vertical cu 17 niveluri ierarhice, n timp ce mai tnra firm Toyota are numai 5 niveluri ierarhice. Conexiunile funcionale. Pentru integrarea tuturor activitilor este necesar ca ntre diferitele compartimente s existe legturi funcionale. Acestea pot fi verticale, orizontale sau oblice. Conexiunile verticale i oblice se caracterizeaz prin transmiterea informaiilor de sus n jos; cu alte cuvinte, aceste legturi permit transferul de autoritate i de control. Conexiunile orizontale se folosesc pentru informarea reciproc i permit cooperarea ntre compartimente i oameni. 4.2.2.2. Centralizare i descentralizare Pentru a nelege mai bine integrarea structurii organizatorice cu cea funcional, trebuie abordate o serie de concepte operaionale care au semnificaii duale. Cu toate c unii autori le consider asociate numai structurii organizatorice conceptele se afl de fapt n cmpul semantic al funciei de organizare, care implic cele dou componente structurale sus-menionate. Aceste concepte sunt: autoritatea, responsabilitatea, delegarea, centralizareadescentralizarea i specializarea. Autoritatea se definete ca fiind o competen decizional prin care se pot angaja resursele organizaiei sau ca fiind dreptul de a da ordine, a cere cuiva s fac sau s nu fac ceva anume. Autoritatea asigur managerilor posibilitatea de a comanda. Subordonaii primesc deciziile efilor i trebuie s le implementeze. Ei accept aceste decizii, chiar dac uneori au puncte de vedere diferite. ntr-o cultur organizaional de tip dicatatorial, autoritatea se manifest puternic i necondiionat, genernd un comportament de tip obedient i pasiv. Excesul de autoritate distruge inovarea i creeaz structuri foarte rigide, greu adaptabile unei noi condiii. Autoritatea, cu toate c este strns legat de conceptul de putere, nu se identific cu aceasta. Puterea este un concept mai larg i mai difuz, reflectnd puterea unor indivizi sau grupuri de a influena concepiile i aciunile altor indivizi sau grupuri. Autoritatea este dat de poziia ierarhic pe care o persoan o are, n timp ce puterea reflect calitile de lider ale unei persoane. Proiectarea unui management eficient presupune o distribuie ct mai echilibrat a cmpului de autoritate, prin dinamica proceselor de centralizare i descentralizare. 44

Responsabilitatea reprezint obligaia asociat unui post de a se realiza obiectivele prevzute, la nivelul calitativ al cerinelor. Acceptarea unui post nseamn, n mod implicit, asumarea responsabilitii de a realiza obiectivele prevzute i de a rspunde n cazul nerealizrii lor. Fiecare decident n procesul managerial sau de execuie i asum responsabilitatea deciziilor luate i raporteaz nivelului ierarhic imediat superior despre rezultatele obinute. Delegarea este o aciune de transfer pe o perioad limitat de timp, a unei competene decizionale asupra altei persoane, aflate la un nivel ierarhic inferior. Superiorii deleag, transfer autoritatea subordonailor n scopul de a facilita realizarea activitii. Delegarea se face ndeosebi atunci cnd persoana care transfer competenele decizionale urmeaz s lipseasc un timp din organizaie, pentru a nu bloca procesul decizional sau atunci cnd superiorul urmrete o deconcentrare a activitilor, simultan cu creterea motivaiei i contribuiei subalternilor la rezolvarea problemelor. Indiferent de scopul i modalitatea prin care se face delegarea, managerul nu poate transfera integral i responsabilitatea pe care postul o implic, el rmnnd responsabil n faa superiorilor pentru rezultatele obinute. n esen, delegarea reprezint o modalitate de a flexibiliza o anumit structur organizatoric, ngheat prin actul de constituire al ei sau osificat prin regulamentul de organizare i funcionare al instituiei respective. Centralizaredescentralizare. Raportul dintre gradul de centralizare i cel de descentralizare depinde de specificul activitilor din organizaie, de concepia managerial existent, precum i de determinismul funcional imprimat de forele externe organizaiei. n general, n instituiile publice, determinismul funcional este dominant, i de aceea centralizarea este componenta dominant a procesului-managerial. n firme, dinamica raportului dintre centralizare i descentralizare se gndete n mod diferit, n funcie de mrimea firmei, structura ei regional, internaional sau global i de specificul activitii. Specializarea se refer la gradul de omogenitate a atribuiilor cuprinse n definirea postului. Ea este necesar pentru a crete eficiena muncii, n cazul activitilor de rutin sau pentru a crete ansele de reuit n cazul unor probleme foarte dificile prin complexitatea i noutatea lor. n general se face distincie ntre specializarea rezultat din structura organizatoric i specializarea bazat pe cunotine, dei prima semnificaie o implic pe cea de-a doua. 45

Formalizarea. M. Webber sublinia, n studiile sale despre birocraie, importana formalizrii lurii deciziilor i documentrii lor. De atunci i pn n zilele noastre formalismul birocratic s-a dezvoltat continuu devenind un adevrat devorator de timp i de hrtie. Formalizarea impune existena unui sistem al documentelor scrise, care s conin toate deciziile importante pentru un anumit compartiment sau pentru ntreaga firm. Ea cere ca fiecare organizaie s-i elaboreze un regulament de funcionare, care s fie cunoscut i respectat de ctre toi angajaii. Formalizarea se refer i la existena unui anumit cod de etic pentru toi angajaii. 4.2.2.3. Modele de structuri organizatorice n literatura de specialitate se regsesc diferite clasificri de structuri organizatorice, difereniate prin modul n care se grupeaz funciile i posturile din organigram. Cele mai importante clase sau modele de structuri organizatorice sunt: structuri funcionale; structuri divizionare; structuri materiale; structuri pe echipe i structuri neuronale. Structura funcional se caracterizeaz prin agregarea posturilor pe departamente omogene care realizeaz una din funciile organizaiei. De exemplu, ntreaga organizaie se structureaz pe departamentele: cercetaredezvoltare; producie; resurse umane; financiar contabil i departamentul marketing. Avantajul principal al acestei organizri const n potenialul ei de eficien prin specializarea angajailor pe domenii de activitate bine definite i motivarea lor prin posibilitatea promovrii ierarhice pn n vrful piramidei.
Director general

Resurse umane

Producie

Vnzri

Model de structur funcional 46

Structura divizionar se caracterizeaz prin agregarea posturilor pe tipuri de produse. Pentru fiecare tipologie de produse se constituie o diviziune, care, la rndul ei, se poate structura pe modelul clasic al structurii funcionale. Aceast structur divizionar a fost creat n special pentru firmele foarte mari, cu locaii de producie n diferite zone geografice.

Director general

Divizie produs A

Divizie produs B

Resurse umane

Producie

Vnzri

Resurse umane

Producie

Vnzri

Model de structur divizionar

Avantajul principal al acestei structuri const n faptul c angajaii dintr-o divizie se pot concentra pe realizarea unui singur tip de produse i satisfacerea ct mai bun a cerinelor consumatorilor. Structura matriceal s-a dezvoltat ca o structur hibrid a modelelor sus-amintite. Aceasta prezint o agregare a posturilor pe vertical, n concordan cu funciile firmei, i o agregare pe orizontal a posturilor, n concordan cu tipologia produselor. ntr-o astfel de structur, un angajat se raporteaz la cerinele a doi efi: un ef pe orizontal i unul pe vertical. Este o structur complex a crei eficien depinde de profesionalismul managerilor i de o cultur organizaional ce promoveaz calitatea. 47

Director general

Resurse umane

Producie

Vnzri

Divizie produs A

Divizie produs B Modelul de structur matriceal Structura pe echipe este o creaie managerial mai nou, care se poate implementa n firmele cu un grad ridicat de descentralizare. Echipele se constituie astfel nct s poat realiza integral un anumit produs. De la diviziunea excesiv a muncii i dezvoltrii microspecializrii pe operaii i micri, prin aceast organizare se trece la o integrare a sarcinilor. ntr-o echip, fiecare angajat trebuia s fie capabil de a realiza mai multe tipuri de operaii, astfel ca, pe ansamblu, coechipierii s-i poat integra munca n realizarea unui produs finit. Aceast structur a condus la o descentralizare avansat a produciei i a managementului, crescnd prin aceasta flexibilitatea adaptrii i reducerea semnificativ a timpului de rspuns la schimbare. Structura aceasta a fost creat n Japonia, prin nfiinarea celulelor flexibile de producie, celule care sunt dotate cu tehnologii robotizate. O variant folosit tot mai mult n managementul descentralizat o constituie structurarea organizaiei pe centre de profit. Un centru de profit poate fi definit ca fiind o entitate managerial relativ autonom, care permite msurarea performanei economice, sub forma profitului obinut. Managerul unui centru de profit are putere decizional att asupra alocrii de resurse, ct 48

i asupra organizrii procesului de producie. La nivelul organizaiei trebuie s se defineasc ns un sistem de referin comun de evaluare a performanelor financiare ale tuturor centrelor de profit, indiferent de coninutul proceselor de producie. Pentru a obine o eficien ct mai bun, centrul de profit poate maximiza rezultatele corespunztoare unui volum de resurse dat, sau poate minimiza resursele folosite pentru a produce o anumit cantitate de produse sau servicii. Un centru de profit se poate forma atunci cnd se poate stabili o corelaie clar i msurabil ntre intrri i ieiri, precum i ntre venituri i cheltuieli. ntr-un management realmente descentralizat, centrul de profit trebuie s fie suficient de autonom pentru a-i putea negocia procurarea resurselor interne i externe.

Director general

Echipa 1

Echipa 2

Echipa 3

Model de structur pe echipe O alt variant o constituie managementul pe proiect. Este poate cea mai dinamic form de structurare pe echipe, deoarece existena unei echipe depinde de durata de via a proiectului. n sens generic, un proiect este un set de activiti interconectate, care structureaz metodic i progresiv o realitate viitoare. Rezultatul final l constituie un produs sau un serviciu unic. Proiectul constituie un rspuns dat unei cereri existente pentru a satisface o necesitate uman social, economic sau politic. El implic existena sau formularea unui obiectiv fizic sau conceptual i o serie de aciuni care se ntreprind cu resurse umane, materiale i financiare date. Proiectele asambleaz activiti temporare, care n succesiunea lor determin durata de via a proiectului. Managementul proiectelor implic coordonarea unei mulimi de activiti, oameni, resurse materiale i financiare 49

pentru a realiza un anumit obiectiv. Succesul final depinde de trei elemente: managerul de proiect, echipa de proiect i sistemul managementului de proiect. Structura neuronal este o creaie mai nou, generat de procesul de reinginerie i de reevaluare a lanului de valori. O serie de activiti care nu contribuie n mod esenial la dezvoltarea competenelor fundamentale ale unei firme sunt scoase n afara ei i integrate n una sau mai multe firme noi. Firma originar se va concentra acum pe elaborarea strategiilor i integrarea produselor finale, pentru care are competene competitive. Firma printe i noile firme coopereaz pentru realizarea produselor finale, genernd un nou tip de structur organizatoric. De exemplu, marile firme de automobile au renunat la ideea de a mai realiza singure toate piesele componente ale unui automobil. La fel, marile firme de calculatoare coopereaz cu alte firme pentru realizarea unor componente. Cooperarea acestor firme depete modelul clasic secvenial furnizor-consumator, prin suprapunerea n timp a mai multor activiti i printr-un anume grad de cooperare n realizarea produselor sau serviciilor. Agenie resurse umane Furnizri materiale

Antreprenor

Firme productoare Model de structur neuronal

Firme de distribuie

Cooperarea n reeaua neuronal se poate face i ntr-o serie de firme specializate, care particip la realizarea unor produse complexe. Aceast cooperare depete prin dinamica i anvergura ei funcia comercial a firmelor, n sistemul clasic. De exemplu, n sistemul de producie sincronizat sau JIT (Just-In-Time), firma productoare coopereaz cu furnizorii n sensul acordrii accesului la o serie de informaii care s le permit acestora 50

programarea la timp a livrrilor. n funcie de context, furnizorii sunt invitai s participe la unele faze de concepie sau producie tehnologic pentru a se nelege mai bine i a se putea optimiza cooperarea lor cu productorii. Pentru a putea aplica acest nou sistem de lucru, firma Xerox a redus numrul furnizorilor de la 5000 la 300 i a ncheiat contracte cu acetia, prin care se ddeau n avans o serie de informaii privind necesarul de achiziii i programarea livrrii lor. Furnizorii devin practic parteneri de afaceri, iar cooperarea dintre firmele productoare i firmele furnizoare se nscrie ntr-o nou strategie, pentru care structura de tip neuronal este cea mai adecvat. 4.2.3. Dinamica organizaional Raiunea de a fi a unei organizaii este aceea de a crea valoare pentru societate, sub forma unor produse sau servicii pentru consumatori ori comunitate. Aceste produse/servicii sunt rezultatul unor procese care consum n acest scop o serie de resurse materiale, energetice, financiare, informaionale i umane. Pentru ca aceste procese s se poat realiza este nevoie de un proces complementar de management prin care s se creeze ordine funcional i structural, respectiv s se reduc entropia iniial a organizaiei. Structura organizatoric este deci un rezultat al efortului de organizare, care trebuie s rspund unor cerine interne i externe ale organizaiei. Cerinele interne sunt evidente, dar cele externe sunt mai greu de observat. Spre exemplu, cerinele legislative acioneaz direct, n funcie de specificul domeniului de activitate. Ele au o putere de influen mai mare n cazul instituiilor publice, deoarece structura organizatoric a acestora se stabilete prin lege, hotrre de guvern sau ordin al ministrului. n cadrul firmelor exist mai puine reglementri n acest sens, dar mediul extern influeneaz structura organizatoric a acestora n mod indirect, prin performanele lor manageriale i economice. Structura organizatoric este o creaie uman care s-a dezvoltat odat cu dezvoltarea firmelor i instituiilor publice. Ea nu constituie o soluie unic pentru managementul unei firme sau al unei instituii publice, deoarece, teoretic, se pot crea o infinitate de structuri organizatorice, dar din punct de vedere practic numai o parte dintre acestea satisfac cerinele de eficien ale organizaiei. 4.2.3.1. Schimbarea i adaptarea Practic, structura organizatoric a unei firme (instituii) este rezultatul unui proces de dezvoltare continu, care reflect n esen dezvoltarea i 51

maturizarea acesteia. Niciuna dintre marile firme de acum nu a avut actuala structur organizatoric de la nceputul activitii ei. Cu alte cuvinte, structura organizatoric este o soluie contextual, proiectat s rspund cel mai bine cerinelor mediului intern i celui extern, la un anumit moment dat. Structura organizatoric este un mecanism dinamic, capabil de schimbare i adaptare, n funcie de cerine, dar trebuie fcut o precizare foarte important: schimbarea structurii organizatorice cu scopul adaptrii ei la o serie de noi cerine nu se face de la sine. Mai mult chiar, schimbarea nu se face datorit cerinelor, ci a modului n care sunt percepute i nelese aceste cerine de ctre conducerea organizaiei. Schimbarea se caracterizeaz prin trei dimensiuni principale: anvergura, intensitatea i timpul necesar implementrii. Anvergura, reprezint un interes major, mai exact dac impactul ei este local sau la nivelul ntregii organizaii. Printr-o inovaie tehnologic se produce o schimbare, dar ea este local i afecteaz numai compartimentul care lucreaz direct cu echipamentul respectiv. Dar, printr-o reproiectare a unei ntregi linii tehnologice se produce o schimbare cu un impact mult mai larg, care se poate extinde la ntreaga organizaie, schimbare la care trebuie s participe toi angajaii, indiferent de poziia lor n organigram. Intensitatea, ca a doua dimensiune a schimbrii, se refer n fapt la valoarea icrementului schimbrii. De exemplu, o schimbare produs n sistemul de mbuntire continu a calitii are n general un icrement mic, dar prin reiterarea lui de mai multe ori se poate obine un rezultat semnificativ. Pe de alt parte, reproiectarea complet a unei linii tehnologice constituie o schimbare cu icrement mare, de tip salt. n cazul schimbrii continue cu pai mici se obin efecte relativ mici, dar rezistenele care se opun schimbrii sunt mai mici i uor de depit. Totodat, riscurile asociate sunt mici i uor de controlat. n cazul unei schimbri de tip salt, cu un pas mare fa de situaia iniial, rezistenele sunt mari i la fel sunt i riscurile asociate promovrii unor schimbri de tip salt. Timpul este a treia dimensiune a implementrii unei schimbri. Evident, pentru schimbri icrementale mici i cu aria local de manifestare, timpul necesar de implementare este relativ mic. El crete odat cu mrimea anvergurii schimbrii i cu creterea intensitii ei. Timpul de implementare depinde foarte mult i de natura i mrimea rezistenelor care se manifest la producerea unei schimbri. Dac o schimbare complex se descompune n schimbri mai simple, iar acestea se implementeaz secvenial una cte una, timpul corespunztor implementrii directe a schimbrii complexe nu este acelai cu suma timpilor necesari implementrii secveniale a schimbrilor rezultate prin descompunerea schimbrii complexe. Procesele de 52

implementare a schimbrilor nu sunt identice i nu pot fi echivalente prin prisma rezultatelor finale. Aceasta nu nseamn c, uneori, schimbrile complexe nu pot fi descompuse n schimbri mai simple i implementate secvenial, dar trebuie s avem n vedere c, n esena lor, cele dou procese de schimbare sunt diferite prin consecinele posibile ale implementrii lor. Pentru a putea proiecta i implementa cu succes o schimbare va trebui s ne gndim la componenta managerial a procesului, pe care tot mai muli autori o integreaz n managementul schimbrii. Acum, orice am face nu mai este destul. Ne-am obinuit s facem acele schimbri pe care le putem implementa gradual, cu ajutorul unei planificri atente, cu realizarea unui consens larg i cu un atent control al execuiei. Acum noi trebuie nu numai s implementm schimbarea, dar s i o crem ct mai repede. 4.2.3.2. Rezistena la schimbare Este cunoscut faptul c, pe ct de natural i necesar este schimbarea, tot pe att de natural este rezistena la schimbare, care se manifest sub forma ineriei. Dac managementul schimbrii reprezint forele active dintr-un proces, atunci managementul ineriei reprezint forele reactive din procesul respecitv. nelegerea schimbrii i succesul managementului schimbrii nu pot s se produc dect dac exist o nelegere a ineriei i a eficienei managementului inerial ntr-un context dat. La romni, forele de inerie au fost dintotdeauna foarte puternice i de multe ori mai eficiente dect forele de schimbare. Aa cum remarca H. Patapievici voina poporului romn este voina ineriei. Este suficient s analizm perioada de tranziie de dup 1989, n care ne zbatem fr viziunea clar a unei schimbri reale, pentru a constata ct de puternice au fost forele ineriale i ct de eficient a fost managementul inerial, n special prin funcia lui de control. ntr-o perspectiv istoric mai larg, Emil Cioran concluziona n anul 2001: Va trebui s vedem care este specificul naional al Romniei, care a inut-o o mie de ani n nemicare, pentru a-l putea lichida mpreun cu mndria ridicol care ne ataeaz de el. Din nefericire specialitii n domeniul managementului s-au gndit mai puin la aceast problem, fapt pentru care, dei exist teorii despre schimbare, nc nu se nelege bine cum funcioneaz managementul inerial. Ineria, n fizic, se definete ca fiind proprietatea corpurilor de a-i pstra starea de repaus sau de micare rectilinie i uniform n care se afl, atta timp ct nu sunt supuse aciunii unei fore exterioare. Aadar ineria este o proprietate a corpurilor, deci se manifest ca un rezultat al forelor lor interne. 53

Atunci ns cnd intervin fore externe, care reuesc s imprime corpului o acceleraie, el este scos din starea de repaus sau cea de micare uniform. La aceast schimbare se opune fora de inerie, care este proporional cu masa corpului. Principiul ineriei se poate aplica i organizaiilor. Atta vreme ct forele din mediul extern nu se modific sau nu apar fore noi care s acioneze direct asupra unei organizaii, ea i desfoar activitatea n mod normal, neperturbat. Managementul operaional acioneaz n aceast stare ca un management inerial. Performana managementului operaional devine performan i pentru managementul inerial. Deoarece organizaia se afl ntr-un mediu extern staionar, managementul inerial asigur condiiile necesare i suficiente ca s-i pstreze nealterate structura organizatoric i funcional, iar succesul s se reproduc la nesfrit. De altfel se i spune c, ntr-o astfel de stare lucrurile merg n virtutea ineriei. Succesul organizaiei din trecut alimenteaz succesul ei din prezentul continuu. Atunci ns cnd n mediul extern apar noi fore care acioneaz asupra organizaiei sau raportul forelor existente se modific n defavoarea organizaiei, reacia ei la schimbarea extern produs este de a-i continua funcionalitatea inerial. Chiar i atunci cnd managementul strategic al organizaiei i propune implementarea unor strategii pentru adaptarea la noile condiii de mediu extern, ineria organizatoric i funcional acioneaz printr-o serie de fore rezistive, care se opun procesului de schimbare. Avnd n vedere intangibilitatea lor, este foarte greu de identificat aceste fore i, mai ales, de evaluat magnitudinea lor pentru a le putea contracara. Un exemplu clasic de management inerial, n condiiile unui mediu extern competiional foarte dinamic l constituie cel al firmei Schwinn Bicycle Company din S.U.A. Aceast companie de fabricat biciclete a fost nfiinat n anul 1895 de ctre inginerul german Ignaz Schwinn i a reuit, prin calitatea deosebit a produselor, s se dezvolte pn la a domina categoric piaa bicicletelor din S.U.A., astfel c, n anul 1960, una din patru biciclete vndute pe piaa american era o biciclet Schwinn. Timp de cteva decenii, fiind cea mai bun de pe pia, compania nu a cheltuit bani pe cercetare i dezvoltare i nu a considerat necesar explorarea unor noi modele de biciclete, nefiind interesat n analiza dinamicii cerinelor de pe pia, nelund niciodat n serios competiia. Fiind pentru o lung perioad de timp cei mai buni, au ignorat pur i simplu dinamica vieii, noile cerine ale societii i nu au depus niciun efort pentru a se adapta mediului extern concurenial. Conducerea firmei obinuia s afirme cu emfaz: noi nu avem concuren. Noi suntem Schwinn, i aceasta n condiiile n care tehnologia a evoluat imens, iar apariia unor noi materiale cu priprieti superioare celor folosite de Schwinn au permis altor 54

companii cu management inteligent i creator s produc pentru piaa american biciclete de o nou concepie, cu caracteristici geometrice i funcionale mult mai atrgtoare. Rezultatul a fost c, pe la sfritul anilor 1980, compania Schwinn a nceput s se clatine. Vnzrile au sczut dramatic, de la un milion n anul 1987 la aproximativ jumtate n 1991. Procentul deinut pe piaa american a sczut, de la 10% n anul 1983 la mai puin de 4% n 1992. n perioada 1989-1992 compania a pierdut aproape 50 milioane de dolari. n aceast situaie, Schwinn Bicycle Company a dat faliment n 1992. Acest exemplu din experiena american demonstreaz consecinele falimentare ale practicrii unui management inerial, n condiiile unui mediu extern competiional foarte puternic. Atunci ns cnd mediul extern se caracterizeaz prin pseudo-competiia i printr-un dirijism politic accentuat, falimentul s-ar putea s nu se produc local ci global, la scara ntregii economii. Stabilitatea. Echilibrul stabil reprezint unul dintre actorii cei mai puternici ai existenei umane. Am putea spune chiar c echilibrul stabil reprezint regula, iar cel instabil excepia. Odat constituit structura organizatoric i funcional a unei firme sau instituii publice i odat depit tranziia de nceput, managementul organizaional devine un management iniial, care are ca obiectiv principal asigurarea stabilitii funcionale, prin anihilarea tuturor perturbaiilor. Dei complexitatea unei organizaii nu se poate reduce la un model mecanic, relaia dintre inerie i stabilitate funcioneaz la fel, avnd la baz un model de gndire static ce reprezint o structur cognitiv cu ajutorul creia putem aproxima realitatea n care trim i care este infinit n spaiul cunoaterii. Cu ct modelul de gndire cu care operm este mai puternic, cu att putem s nelegem mai bine realitatea din jurul nostru i deci s lum decizii adecvate. Dar cum managementul este n esena lui un proces decizional, performana lui depinde n mod direct de capacitatea de aproximare a modelului de gndire folosit. Modelele statice sunt cele mai simple modele de gndire pe care, uneori, le regsim sub forma unor componente n structura unor modele mai complexe. Ele reflect elementele invariante i atemporale din jurul nostru. Privit prin prisma acestor modele lumea e static aa nct, modificrile care se produc n jurul nostru sunt att de slabe i lente, nct ne obinuim cu ele i le considerm normale. Modelul static de gndire este atrgtor deoarece ne confer sentimentul de stabilitate i de dinuire n timp a lucruilor pe care le facem sau n mijlocul crora trim. Ne confer siguran pentru ziua de mine i pentru 55

acele procese pe care le dorim sub control. Orice neconcordan cu ateptrile acestui model ne provoac stres. Modele statice reflect o gndire atemporal pentru un context dat, neschimbtor i etern. Datorit acestui fapt, modelele statice sunt adecvate pentru stri idealizate, simplificate la maximum i de cele mai multe ori deprtate de viaa real. Ele implic uniformitate, pasivitate i gradient nul pentru forele generalizate ale schimbrii. Modele statice de gndire se manifest prin crearea unui comportament pasiv, caracterizat prin formarea unor automatisme funcionale i stri ineriale puternice la orice ncercare de schimbare. Se formeaz o mentalitate care devine invariant la schimbare, mai ales la schimbrile profunde. ntr-o analiz psihologic a poporului romn, devenit clasic, Drghicescu arat: o a doua trstur mai puin pronunat i mai caracteristic a istoriei noastre, i care se rsfrnge foarte simitor n natura sufletului nostru etnic este pasivitatea, rezistena defensiv, resemnat, pasiv, supus, nfrnt, lipsa de energie ofensiv. O caracteristic fundamental a modelelor statice de gndire o constituie lipsa timpului, ca variabil primar. Acest lucru este surpins de analiza aceluiai Drghicescu: Ceea ce se desprinde ca idee general din toate acestea este c activitatea steanului romn, i de altfel a romnilor ndeobte, prea este fcut i dominat de consideraiunea momentului. Noi trim prea numai pentru clipa de acum i prea neglijm sistematic, nu inem socoteal de viitor. Dar orice schimbare se face n timp. Pentru management acest lucru este foarte important deoarece, pentru a realiza o schimbare trebuie ca timpul s devin o variabil fundamental a modelului nostru de gndire. Dac modelul static de gndire nu conine variabila timp, atunci cu ajutorul lui nu vom putea nelege niciodat schimbarea, indiferent de natura ei. Mai mult chiar, gndind static vom dori stabilitatea i atunci ne vom opune la orice schimbare. Gndirea static devine astfel o for rezistiv important n procesul de implementare a unei schimbri. Conservatorismul. Dac n modelele statice de gndire timpul nu apare ca variabil fundamental, n modelele conservatoare de gndire timpul apare, doar cu sens de timp trecut, ceea ce nseamn c prezentul i viitorul au ca sistem referenial de timp trecutul. Conservatorii nu se opun integral schimbrilor, ci numai acelor schimbri care pun n pericol o serie de realizri tangibile i intangibile din trecut. Pentru ei trecutul nseamn experien, succes i de cele mai multe ori privilegii, ceea ce nseamn c n aceast categorie intr mai des aceia care au putere, avere, status i vor pur i simplu s pstreze lucrurile aa cum sunt. 56

Tocmai datorit faptului c au ce apra, conservatorii constituie o for foarte important n managementul inerial, mai ales c argumentele pe care ei le pun n joc sunt de natur s demonstreze importana succeselor din trecut. Conservatorismul se bazeaz pe o motivaie solid: succesele obinute n trecut, care se pot reproduce numai n condiiile pstrrii acelorai metode i structuri manageriale. De asemenea, privilegiile obinute trebuie pstrare, chiar dac intervin anumite schimbri n viaa organizaiei. Este de necontestat faptul c orice schimbare trebuie s conserve anumite valori i realizri din trecut, pentru a asigura continuitate i funcionalitate ct mai bun n noile ipostaze produse de schimbare, dar acest aspect al conservrii valorice nu trebuie s devin dominant, acionnd ca o for rezistiv extrem de puternic la orice schimbare. Analiznd fenomenul inerial la nivel de societate, Machiavelli remarca: i s nu uitm c nu exist nimic mai greu de ntreprins, mai ndoielnic ca reuit, i nici mai primejdios de nfptuit dect a te face promotorul unei ornduri noi. Deoarece acela care ncearc o aciune de acest fel i va avea drept dumani pe toi aceia care erau favorizai de vechile ornduiri i i va lua drept aprtori, prea puin energici, doar pe aceia care ar urma s aib foloase din ornduirile cele noi. Certitudinea. Evenimentele se produc att n natur ct i n societate n mod aleatoriu, cu anumite probabiliti. Atunci cnd probabilitatea de realizare a unui anumit eveniment este egal cu unitatea, se spune c evenimentul respectiv este cert. Singurul lucru cert n viaa noastr este moartea, n sensul c se va produce, dar momentul producerii ei rmne incert. Dei certitudinea constituie un caz limit al naturii incerte a evenimentelor, oamenii au nevoie de ea i creeaz tot felul de mecanisme sociale pentru a o impune n viaa de fiecare zi. Pentru aceasta, ei au inventat legislaia i tot felul de regulamente, standarde i programe prin care transform natura aleatoare a unor procese n funcionare determinist. Este important de subliniat faptul c intreaga dezvoltare a tiinei i tehnologiei a avut la baz o gndire determinist, ceea ce nseamn c, n aceleai condiii de mediu i pentru aceiai parametri valorici, fenomenele se produc ntotdeauna la fel. Modelele deterministe de gndire se construiesc n coal prin aproape ntregul curriculum administrat elevilor i studenilor. Rigoarea matematicii i a gramaticii, legile fizicii i chimiei, existena pn nu de mult a manualelor unice, toate au contribuit i continu s contribuie la formarea i consolidarea modelelor deterministe de gndire i de decizie. Trebuie recunoscut faptul c avem nevoie de gndire determinist, altfel inginerii nu ar fi putut construi acest univers tehnologic n care trim i de care ne servim, iar sistemele sociale i politice nu i-ar fi putut organiza existena. 57

Managementul este prin natura lui determinist, n sensul c genereaz ordine structural i funcional. O organizaie nu nseamn altceva dect o entitate care s-a individualizat n raport cu mediul extern printr-o anumit structur i funcionalitate. Ea ncorporeaz astfel n existena ei un anumit determinism bazat pe o raionalitate economic i un management operaional. Structura organizatoric a unei firme nu este altceva dect o determinare a poziiilor decizionale i executive, mpreun cu relaiile funcionale dintre acestea i a criteriilor de distribuire a puterii. Mai mult dect att, n cazul instituiilor publice, structura organizatoric de baz, sub forma unei organigrame, se stabilete chiar prin actul oficial de nfiinare al acesteia, i rmne fixat pn la o eventual modificare a actului constitutiv. Certitudinea confer evenimentelor proprietatea de predictibilitate i, ca atare, o nlocuire a manifestrii funciei managementului de control. Cum s-ar putea controla altfel imprevizibilul sau chiar necunoscutul? De aceea certitudinea constituie o component important a managementului inerial i deci o for rezistent de temut n managementul schimbrii. Dar de ce se opun oamenii schimbrii? Paton i Mc Calman rspund: Foarte simplu, deoarece le este team de necunoscut i ei se simt mult mai confortabil cu ceea ce le este familiar. De asemenea, foarte frecvent succesul i puterea i au rdcinile n trecut i prezent i nu n viitor. Dar viaa este un complex dinamic de evenimente aleatoare care se produc cu anumite probabiliti. Aceasta nseamn c pentru fiecare eveniment exist o anumit incertitudine privind producerea i desfurarea lui. Dar incertitudinea implic i un risc asociat. Educaia noastr n coal s-a centrat pe o gndire determinist, fapt pentru care suportm foarte greu incertitudinea i ne este fric de riscurile pe care aceasta le poate genera. n aceste condiii managementul inerial devine singura variant posibil, deoarece managementul schimbrilor produce team, prin incapacitatea de a decide i lucra n condiii de incertitudine i risc. Controlabilitatea. Funciile managementului, aa cum au fost definite pentru prima dat de Fayol sunt: previziunea, organizarea, comanda, coordonarea i controlul. Pentru managementul inerial, cea mai important este funcia de control, deoarece prin ea se asigur meninerea strii de inerie. Pentru managementul inerial, regimul de funcionare este mai important dect performana, deoarece privilegiile obinute de ctre cei aflai la putere se pot conserva prin inerie i nu prin performan competiional, care devine chiar riscant, fapt pentru care ntr-un sistem managerial inerial deciziile se iau prin invocarea tradiiei i nu a competiiei sau performanei. 58

n acest context, controlabilitatea devine una dintre cele mai importante proprieti ale proceselor i sistemelor n cauz. Cu alte cuvinte, managementul inerial va dezvolta comportamente care sunt uor de controlat i care au la baz modele de gndire simple, cu rezultate predictibile. n aceast categorie se integreaz modelele de gndire statice care genereaz stabilitate, modelele de gndire deterministe care genereaz siguran sau certitudine i modele de gndire liniare care genereaz predictibilitate. Schimbarea este n general un proces neliniar, cu rezultate mai puin predictibile. De aceea managementul inerial nu poate, practic, controla un proces de schimbare folosind modelul liniar de gndire. Mediocritatea. Dac proprietile sus-amintite caracterizeaz managementul inerial prin structura, natura, producerea i evoluia evenimentelor i proceselor, mediocritatea reflect o capacitate intelectual limitat de inelegere a realitii n care trim. ntr-o distribuie aleatoare a diferitelor capaciti intelectuale ce formeaz managementul dintr-o organizaie, mediocritatea se centreaz pe zona de mijloc a spectrului respectiv, eliminnd valorile. Prin eliminarea valorilor, mediocritatea devine o for important a managementului inerial i totodat un beneficiar important al acestuia. Puterea mediocritii deriv i din consecinele aplicrii legii atraciei simetrice: ntr-un sistem managerial, mediocritatea atrage mediocritatea i respinge valorile. Mediocritatea este un proces regenerabil i de aici decurge dificultatea reducerii zonei ei de influen n managementul romnesc, care poate fi revigorat doar prin competiie.

59

CAPITOLUL V

MANAGEMENT, CONTROL I MEDIUL DE CONTROL

Managementul este o activitate uman care s-a nscut n practica social i economic din cele mai vechi timpuri, chiar dac nu a fost identificat de la nceputuri sub acest nume. El a existat i s-a perfecionat continuu, cunotinele acumulate fiind preluate din generaie n generaie prin transferul direct de experien. Este interesant s amintim faptul c unii specialiti n domeniu consider c primele cri n care au fost abordate probleme de management au fost Biblia i Coranul, care abordeaz managementul sub o form implicit, de pilde i nvminte. Abordri, de asemenea, interesante gsim i ntr-o serie de cri dedicate artei rzboiului sau artelor mariale. Primele studii teoretice i experimentale din perioada modern au fost ntreprinse de Frederick Winslow Taylor i publicate n anul 1911 n celebra sa carte The principles of scientific management (Principiile managementului tiinific), care a generat o adevrat coal de management ca rspuns necesar la dezvoltarea exploziv a muncii industriale. n Europa, Henri Fayol publica n 1916 lucrarea Administration industrielle et generale (Administraie industrial i general), care fundamenta funcionalitatea managementului prin prevedere, organizare, comand, coordonare i control. Au trecut de atunci aproape 100 de ani, timp n care managementul s-a dezvoltat n ritm accelerat, ca un rspuns posibil i necesar la problema complexitii muncii i dinamicii organizaionale. n Romnia, pentru cei cu preocupri n domeniu, fascinanta lume a managementului l-i s-a deschis dup 1990, cnd au nceput s neleag c succesul unei companii sau instituii publice nu este un lucru ntmpltor, ci rodul unui proces gndit, elaborat i implementat de ctre manageri. Cu alte cuvinte, diferena dintre succesul i insuccesul unei companii este dat de viziunea, inteligena, creativitatea, experiena i talentul managerilor. Cine sunt acetia i de ce managementul a devenit, n timp, att de important? Sunt ntrebri la care vom ncerca s rspundem n continuare. 60

5.1. Procesul de management i managerii 5.1.1. Procesul de management Ansamblul tuturor activitilor dintr-o organizaie poate fi structurat n dou componente: procesul de execuie i procesul de management. Procesul de execuie este centrat pe realizarea produselor materiale i imateriale printr-o serie de tehnologii sau activiti specifice, prin care organizaia creeaz valoare pentru societate, ndeplinindu-i astfel misiunea pentru care a fost creat. Procesul de management se caracterizeaz prin faptul c este centrat pe procesul de execuie i pe procesele de interaciune dintre organizaie i mediul nconjurtor. Rolul acestui proces este asigurarea echilibrului dinamic al proceselor de producie i asigurarea supravieuirii economice a organizaiei respective. Totodat, procesul de management asigur viaa unei organizaii i succesul ei ntr-un mediu extern concurenial, realizndu-se efectiv printr-o serie de funcii, definite i analizate, aa cum am menionat, pentru prima dat de Fayol: prevedere, organizare, comand, coordonare i control. Existena unor nuanri n literatura de specialitate n ce privete denumirea sau numrul unor asemenea funcii, nu afecteaz esena acestora care reflect integritatea i coerena procesului de management. Prin exercitarea acestor funcii, managementul contribuie la realizarea tuturor activitilor dintr-o organizaie. n literatura de specialitate sunt multe definiii date procesului de management care, dei diferite prin exprimare i perspectiv, au n esen acelai coninut. Una dintre acestea este dat de Mihu: procesul de management dintr-o organizaie este o nlnuire de eforturi bine gndite i aciune, prin care managerii realizeaz diagnoza, planificarea i decizia, organizarea, coordonarea i controlul procesului de transformare succesiv a resurselor informaionale, financiare i materiale, n scopul atingerii obiectivului strategic al organizaiei. Organizaia nu trebuie tratat ns n mod singular; ea se afl mpreun cu alte organizaii ntr-un mediu puternic concurenial, forele generalizate ale acestui mediu extern acionnd asupra ei continuu. Pentru a supravieui, cmpul de fore existent n interiorul organizaiei trebuie s fie suficient de puternic pentru a rezista presiunii exercitate la interfaa ei cu mediul extern. De aceea, n sensul cel mai generic, am putea defini managementul ca fiind procesul prin care se integreaz resursele i se dezvolt capacitile unei organizaii pentru realizarea misiunii ei, n condiiile realizrii unui echilibru dinamic ntre cmpul intern de fore i cel extern. 61

5.1.2. Managerii Cei care realizeaz efectiv procesul de management sunt managerii ca persoane nvestite cu autoritate i responsabilitate n luarea deciziilor i n realizarea funciilor sus-amintite ntr-un continuu operaional. Managerii i ndeplinesc sarcinile specifice prin activiti decizionale, de comunicare i de motivare sau influenare. Din multitudinea de definiii, o definiie operaional a managementului ar putea fi: managerul este persoana care exercit funciile managementului n virtutea obiectivelor, sarcinilor, competenelor i responsabilitilor specifice funciei pe care o ocup (Zorleean, Burdu i Cprrescu). Procesul managerial, n ansamblul lui, nu este ns uniform i nici reversibil n timp, ceea ce conduce la o grupare a managerilor n trei categorii: Manageri de nivel superior, care activeaz n zona superioar a ierarhiei manageriale, ndeplinind funcii de preedinte, director general, CEO (Chief Executive Officer), vicepreedinte sau alte funcii echivalente, avnd ca subordonai ali manageri din zona median a procesului de management. Ei au o nelegere de ansamblu a organizaiei i rezolv acele probleme care sunt eseniale pentru existena, performana i viitorul organizaiei. De aceea, pentru acest nivel managerial este definitorie capacitatea de a gndi pe termen lung i de a lua decizii strategice. Manageri de nivel mediu, care activeaz n zona de mijloc a piramidei ierarhice, ndeplinind funcii de directori de divizii, departamente sau alte structuri organizatorice i funcionale echivalente. Ei se afl n zona dintre gndire i aciune, dintre elaborarea conceptual a deciziilor i implementarea lor. Rolul lor este de a transpune n practic deciziile strategice i de a gsi soluii pentru interpretarea conceptelor mai vagi, elaborate n zona ierarhic superioar. Pentru rolul lor este important capacitatea de dezvoltare a relaiilor umane i asigurarea condiiilor de socializare din organizaie, respectiv a condiiilor care s stimuleze conversia tacit-tacit a cunotinelor. Ei au ca subordonai ali manageri din zona inferioar a procesului de management. Manageri de nivel inferior sau de prim linie, care se afl la baza piramidei ierarhice manageriale i intr direct n contact cu procesul de execuie. Pentru ei este foarte important s cunoasc deopotriv procesele de producie (execuie) specifice organizaiei i modalitile cele mai eficiente de implementare a deciziilor manageriale elaborate la nivelul imediat superior. Ei pot avea funcii de efi de serviciu, de birou sau efi de echip i nu mai au ca subordonai ali manageri, ci numai personal de execuie. 62

Cu ct procesul managerial se structureaz mai mult n sus, piramida ierarhic va cuprinde mai multe nivele manageriale, fapt ce conduce la creterea numrului de manageri i la complicarea structurilor de decizie. Cu ct crete complexitatea acestor structuri, cu att crete i timpul necesar de luare a deciziilor i rigiditatea relaiilor ierarhice. Dinamica afacerilor i organizaiilor din ultimele decenii impune responsabiliti noi asupra managerilor, care nu se mai pot rezuma doar la asigurarea condiiilor de eficien pentru realizarea procesului tehnologic, prin organigrame i planuri, prin noi regulamente de ordine interioar sau noi metode de motivare a angajailor. Altfel spus, managerii nu trebuie s-i mai concentreze atenia exclusiv pe ceea ce se ntmpl n interiorul organizaiei, ci trebuie s nceap s priveasc i n afara ei, gndind organizaia ca pe un organism viu, capabil de adaptare la frecventele schimbri ale mediului ambiant, construind mecanisme i procese noi prin care aceasta devine flexibil i proactiv la schimbare. n acest context, credem c nu este lipsit de interes s amintim c apariia i dezvoltarea afacerilor pe internet au creat un nou tip de organizaii org.com. care au creat, la rndul lor, un nou tip de management: managementul virtual. Putem vorbi astfel de e-manageri i de un alt fel de a vedea lucrurile i de a aciona. E-managerii sunt foarte buni cunosctori i utilizatori ai tehnologiilor informatice i au nlocuit relaiile directe de comunicare cu ali manageri/angajai cu relaii indirecte, prin intermediul tehnologiilor informatice (reele de calculatoare, internet, intranet, extranet, videoconferine sau videoedine prin satelit). Pentru ei, spaiul fizic este nlocuit cu un spaiu virtual, iar evenimentele se desfoar att n timp fizic ct i n timp virtual. Pentru ei a crescut n special viteza de reacie, dar a crescut i incertitudinea n luarea deciziilor. Aa cum sublinia Bill Gates n best-sellerul su Busines @ the speed of thought, procesul de globalizare, dezvoltarea fr precedent a telecomunicaiilor prin satelit i a internetului au condus la derularea afacerilor cu viteze incredibile, concurnd viteza gndului. 5.1.3. Managementul ntre tiin i art 5.1.3.1. tiina ca sistem de referin Conform DEX, tiina nseamn un ansamblu de sisteme de cunotine despre natur, societate i gndire. tiina presupune deci existena unui sistem de cunotine i teorii cu ajutorul crora pot fi explicate fenomenele dintr-un anumit domeniu al realitii nconjurtoare. Paradoxul cunoaterii const n ncercarea noastr de a reprezenta infinitatea universului n care trim, printr-un sistem finit de cunotine. 63

Procesul cognitiv nu este dect o aproximare a cmpurilor informaionale existente n jurul nostru, cu elemente cognitive structurate n modele de gndire cu ajutorul crora nelegem i explicm fenomenele i procesele ce se desfoar n univers, n care cunoscutul reprezint doar o mic parte din imensul necunoscut. Cu ct modelul de gndire este mai simplist, cu att nelegerea rezultat va fi mai simpl i mai departe de adevr. Cu ct modelul de gndire este mai evoluat, cu att procesarea informaiilor i cunotinelor produce o nelegere mai profund i mai adecvat a lumii nconjurtoare, ceea ce nseamn c ntre evenimentele care se produc s se descopere anumite legiti cauz-efect, care s asigure o anumit invariant n desfurarea lor. De exemplu, dac sunt puse n contact dou corpuri solide aflate la temperaturi diferite, atunci se produce un transfer de cldur de la corpul care are o temperatur mai mare la cel care are o temperatur mai mic. Acest proces termic se produce la fel n Europa, n America sau n Asia. El s-a produs pe vremea lui Alexandru Macedon la fel ca i pe vremea lui Napoleon Bonaparte, fiindc are la baz o lege a termodinamicii i se constituie ntr-un invariant n raport cu schimbrile istorice ce se produc n societate sau cu sistemul valoric al diferitelor culturi i popoare. Este ns greu de nchipuit c transferul decizional ntre dou persoane aflate pe niveluri ierarhice diferite decurge la fel n Europa, n America sau n Asia. Cu att mai greu este s identificm un invariant n acest transfer atunci cnd ne gndim la epoci istorice aflate la distane de secole i s evalum cantitativ acest transfer pe baza unei legi. Ori acest proces decizional este un proces managerial. S ne imaginm un proces decizional care se produce ntr-un grup. Dac grupul respectiv este de natur militar, decizia se ia n mod autocratic de ctre cel nvestit cu poziia ierarhic cea mai nalt. Dac grupul este parlamentar, decizia se va lua prin vot democratic. Dac grupul este format din angajaii unei companii japoneze, decizia se va lua prin consens. Acest exemplu demonstreaz ct de greu este de a descoperi i formula o lege care s caracterizeze un astfel de proces decizional i care s conduc la realizarea unor invariani decizionali, care s nu depind de contextul managerial, economic, politic, cultural sau istoric considerat. Orict ar fi de curios, oamenii nu gndesc la fel, fapt ce determin i atitudini diferite n abordarea i rezolvarea problemelor. Oamenii gndesc cu ajutorul unor modele, care s-au format n timp ca rezultat al educaiei primite n familie, al instituirii colare, al propriilor eforturi de descriere a necunoscutului, precum i cel al unor modele sociale, culturale, politice i economice existente ntr-o anumit zon geografic, ntr-o perioad de timp dat. Cineva care a copilrit i s-a format la poalele Fgraului va privi lumea i va avea o alt nelegere a lucrurilor dect cineva care s-a nscut i a crescut n Bucureti. 64

Asta nemaivorbind de diferenele care exist ntre cei din Europa i cei din America sau Asia. Diferenele culturale pot fi att de mari, nct consecinele atitudinale s conduc la gafe comportamentale. Modele de gndire difer i n funcie de domeniul de activitate. ntr-un fel gndesc matematicienii i n alt fel gndesc economitii sau inginerii, dei cunotinele de matematic sunt necesare att economitilor ct i inginerilor. n raport cu raionamentul matematic, cu analiza economic sau cu creaia inginereasc, managementul este domeniul de activitate care se caracterizeaz n special prin preponderena proceselor decizionale. De aceea, nelegerea formrii i funcionrii modelelor de gndire constituie un capitol important n pregtirea managerilor. Procesul de cunoatere a universului n care trim este un proces de aproximare cognitiv. Cu ct aproximarea este mai bun, cu att putem cunoate mai bine i mai profund. Un model de gndire reprezint deci un model de aproximare cognitiv a realitii. Structura lui este format dintr-o baz de cunotine, un set de reguli de inferen i un sistem valoric de referin. Baza de cunotine se formeaz i se adapteaz n mod continuu i reprezint bogia datelor, informaiilor i a cunotinelor agregate sub forma unor structuri cognitive. Cu ct baza de cunotine este mai bogat, cu att performanele modelului de gndire sunt mai mari. Se poate face o analogie simpl cu bogia de cuvinte i de expresii pe care cineva le-a nvat ntr-o limb strin. Cu ct numrul acestora este mai mare, cu att competena lingvistic este mai bun. Informaiile sunt date purttoare de semnificaii i se obin prin procesarea acestora. Cunotinele sunt informaii procesate n scopul nelegerii evenimentelor care se produc n mediul nostru nconjurtor. ntreaga noastr existen biologic i social depinde n esena ei de cunoaterea mediului natural, social, politic, economic, tiinific i tehnologic n care trim. Cunotinele reprezint o combinaie ciudat ntre contient i subcontient, ntre raional i iraional, ntre experiena direct de via i de cunoatere i, respectiv, experiena mediat n procesul nvrii (Wilson, 1996). Copilul care a atins un obiect fierbinte cu mna s-a fript i a nvat printr-o experien direct care este pericolul asociat obiectelor fierbini. El nu are nc nici o explicaie pentru acest lucru, dar a nvat s se fereasc pe viitor de atingerea obiectelor fierbini. Mai trziu, cnd va nva despre termodinamic i transferul de cldur va nelege n mod raional pericolul atingerii obiectivelor fierbini i se va feri de acestea. Cunotinele obinute printr-o experien direct i care nu au fost explicate nc la nivel raional formeaz cunotinele tacite. Celelalte 65

cunotine se numesc explicite i constituie suportul de baz al proceselor de nvare. Existena cunotinelor tacite i generarea lor ntr-o stare latent, inversat n subcontientul nostru, i-a determinat pe specialiti s reconsidere cunotinele umane prin acceptarea faptului c noi putem cunoate mai mult dect putem exprima, fapt care pare destul de evident, dar care nu este uor de explicat. Spre deosebire de alte domenii de activitate, pentru management, cunotinele tacite au un rol foarte important n luarea deciziilor, mai ales n condiii de stres. Pentru nelegerea acestei dimensiuni tacite a cunotinelor se poate face o analogie cu dimensiunea potenial a energiei. Fiecare corp de pe Pmnt are o anumit energie potenial intrinsec lui, ca urmare a gravitaiei. Pe msur ce ridicm un corp la o nlime tot mai mare, energia lui potenial crete. Dac i dm drumul acestui corp s cad, atunci o parte a energiei lui poteniale se transform n energie cinetic. Energia potenial este ntr-un fel o energie ascuns, pe care nu o putem simi i nici msura n mod direct. O putem ns evalua pe baza unui model de cunoatere tiinific i folosi ca atare. Dei spaiul virtual al cunotinelor este mult mai complex dect spaiul fizic real al obiectelor din jurul nostru, se poate face o analogie ntre aceast energie potenial intrinsec a unui corp i dimensiunea tacit a cunotinelor. Fiecare dintre noi am nvat o serie de lucruri prin experien direct sau ne-am dezvoltat o serie de abiliti care ne ajut s lum decizii mai bine i s fim mai eficieni n ceea ce facem. Aceste cunotine pe care noi le-am generat n universul propriu, dar pe care nu le-am structurat ntr-o form pe care s o putem comunica, constituie cunotinele tacite. Dimensiunea lor variaz de la o persoan la alta, deoarece i experiena individual variaz, la fel i capacitatea fiecrui individ de a putea procesa aceast experien, n funcie de vrst i o serie de parametrii educaionali i culturali proprii i sociali. Experiena ne demonstreaz c un doctor bun ajunge la diagnostic integrnd cunotinele dobndite n mod sistematic n anii de pregtire universitar, cu cunotinele obinute printr-o experien direct n practica medical din clinic. La acestea se pot aduga i rezultatele obinute n urma analizelor medicale. Cu greu ar putea cineva face o demarcaie mai clar i categoric ntre cunotinele tacite i zona cunotinelor explicite. Cunotinele tacite sunt rezultatul unor experiene direct trite de fiecare dintre noi, ntr-un mod specific, procesate n mod subcontient i integrate n experiena noastr de via. Aceste cunotine au un rol foarte important n formarea comportamentului nostru, iar la nivel organizaional n formarea culturii organizaionale. De aceea managementul cunotinelor trebuie s fie contient de existena dimensiunii tacite a cunotinelor i de 66

capacitatea organizaional de valorificare ct mai adecvat a ei, prin stimularea proceselor de conversie a cunotinelor din domeniul tacit individual n domeniul tacit organizaional sau n domeniul explicit la nivel individual i organizaional. Cultura i cunoaterea ntr-o organizaie nu se realizeaz n mod automat printr-o nsumare a cunotinelor membrilor ei, ci printr-un proces de integrare att a exprimabilului ct i a nonexprimabilului. Regulile de inferen definesc procesul de valorificare a cunotinelor, n concordan cu un sistem valoric de referin. S considerm ca exemplu procesul de aezare a unor soldai n linie dreapt, n ordinea cresctoare a nlimii lor. Regula de inferen folosit n acest caz este comparaia: A > < B. Dac A > B, atunci B se aeaz n dreapta lui A, cum priveti spre formaia soldailor. Se continu cu aplicarea acestei reguli de inferen pn cnd toi cei din formaie s-au aranjat dup nlimea lor. Performanele modelului de gndire depind de varietatea, numrul ct mai mare i puterea operaional a acestor reguli. Chiar dac baza de cunotine este bine dezvoltat, folosirea unei reguli simple de procesare a ei va conduce la rezultate modeste. Situaia este oarecum similar cu cea n care se afl o persoan care cunoate suficient de multe cuvinte dintr-o limb strin, dar are cunotine insuficiente de gramatic. Rezultatul exprimrii acestei persoane n limba strin respectiv este mediocru. Puterea operaional a managerilor depinde de complexitatea i puterea funciilor i, respectiv, a ecuaiilor matematice care stau la baza regulilor de inferen. De exemplu, folosirea unei funcii neliniare are o putere operaional mult mai mare dect folosirea unei funcii liniare, aa cum operaia de nmulire este mult mai puternic dect operaia de adunare. Cu o linie curb se poate aproxima mult mai bine conturul unui obiect dect cu o linie format din segmente de dreapt. Sistemul valoric de referin este format dintr-un set de valori morale, religioase, economice, juridice, estetice etc., pe care o persoan le consider ca fiind de referin n luarea deciziilor. Pentru aceeai baz de cunotine i aceleai reguli de inferen, dou persoane pot avea soluii i atitudini diferite. De exemplu, o persoan poate deveni vegetarian dac n sistemul valoric de referin se induce ideea c sacrificarea animalelor este incompatibil cu celelalte valori etice i religioase existente deja n sistemul de referin. Cercetrile de management au demonstrat c sistemul valoric de referin are un rol fundamental n luarea deciziilor i deci n realizarea performanei sau nonperformanei. Valori fundamentale cum sunt munca, cinstea, disciplina, responsabilitatea i generozitatea au contribuit n mod decisiv la performanele manageriale i economice ale Japoniei, dup cel de al doilea rzboi mondial. Din nefericire, nu acelai lucru se poate spune i despre 67

Romnia, n actuala perioad de tranziie. Sistemul nostru de referin conine mai mult valori negative dect pozitive, fapt pentru care n loc de performan s-a ajuns la nonperforman. Am putea spune chiar c de multe ori a fost vorba nu de management, ci de antimanagement, mai ales n sectorul de stat. n matematic 2 + 2 = 4, n orice ar din lume. Matematica nu-i fundamenteaz axiomele i teoremele pe anumite valori culturale sau tradiii istorice. n fizic, legile lui Newton se formuleaz i acioneaz la fel n orice ar i orice cultur. Cmpul gravitaional se manifest n Romnia la fel ca i n Japonia sau Argentina. Poate de aceea ideea de tiin se focalizeaz pe descoperirea unor legi cauzale, care s reflecte o serie de invariani funcionali din natur. Spre deosebire de tiinele exacte, tiinele sociale reflect o serie de invariani relativi care depind de un anumit context social, politic i economic, determinat din punct de vedere istoric i geografic. Managementul ca tiin depinde de modelele de gndire dezvoltate n cadrul anumitor sisteme educaionale, n special, prin sistemul valorilor culturale fundamentale. De aceea, dac nu putem vorbi distinct de o matematic romneasc i de o matematic japonez, n schimb putem vorbi de un management romnesc i un management japonez. Diferena dintre ele este dat de sistemul valorilor culturale, sistem de referin n modelele de gndire manageriale. Cu ajutorul modelelor de gndire nelegem i explicm fenomenele i procesele care se desfoar n acest univers n care trim i n care cunoscutul reprezint doar o mic parte dintr-un imens necunoscut. Cu ct modelul de gndire e mai simplist, cu att nelegerea rezultat va fi mai simpl i mai departe de adevr. Cu ct modelul de gndire este mai evoluat, cu att procesarea informaiilor i cunotinelor produc o nelegere mai profund i mai adecvat lumii nconjurtoare. Cu alte cuvinte o vedem mai bine. Nu ntmpltor, n literatura de specialitate, modelele de gndire se mai numesc i lentile cognitive, pentru c ntr-un anumit fel privim lumea prin ele. Interesant este faptul c, n ciuda numeroaselor publicaii n literatura de specialitate, manualele sau tratatele de management nu prezint legi cauzale, aa cum suntem obinuii cu legile din fizic sau chimie. Unii autori se ncumet s prezinte o serie de principii, care au ns caracterul unor excese semantice i nu principii viabile similare celor din termodinamic, de exemplu. Este suficient s privim n jurul nostru i s analizm managementul mioritic din regiile autonome create n aceti ani ai tranziiei. Este un nonsens s vorbim despre principiul managementului participativ, despre principiul transparenei sau despre principiul eficienei, ca fiind principii care guverneaz fiinarea i funcionarea acestor organizaii. Cu toate acestea, managementul este considerat ca fiind tiin, mai exact o tiin integratoare, n continu formare, care are un domeniu specific 68

bine conturat de cercetare i o serie de legiti aflate ns ntr-o stare insuficient formalizat. Ar fi o greeal fundamental s reducem managementul la statutul de tiin economic, cum se mai ntmpl din pcate la unii autori. Managementul integreaz elemente de natur economic, dar nu se identific cu acestea, dup cum nu se identific cu psihologia, sociologia, ingineria sau matematica, din care a preluat i a integrat numeroase cunotine. Managementul se prezint astzi ca un sistem de cunotine i teorii, suficient de bine structurate, pentru a permite conservarea valorilor fundamentale i transmiterea lor prin nvare explicit, celor care vor s se pregteasc pentru a fi manageri. Multe din aceste teorii reuesc s explice i s anticipeze numeroase aspecte ale procesului managerial dintr-o organizaie. Dar toate acestea sunt relative sau contextuale, n sensul c au o anumit dinamic istoric i o anumit dinamic cultural. Valorile manageriale romneti nu se identific cu valorile manageriale americane sau cu cele japoneze. Dar ele au n esena lor legiti comune. Managementul ca tiin are menirea de a integra cele mai valoroase rezultate ale cercetrilor de tiine convergente, care au ca obiect de cercetare procesele i relaiile de management dintr-o organizaie, precum i realizarea echilibrului dinamic ntre cmpul de fore interne i cmpul forelor externe organizaiei, pentru ca organizaia s-i poat realiza misiunea pentru care a fost creat. Managementul ca tiin nu pornete de la zero n construcia sa cognitiv, ci preia tot ce e pozitiv de la managementul ca art. Din aceast armonie rezult inevitabil managementul tiinific modern, care opereaz cu noile categorii de resurse practic inepuizabile: informaia, cunoaterea, creativitatea. Managementul tiinific modern, prin complexitatea problematicii pe care este chemat s o abordeze, ntrunete toate nsuirile celei mai consistente tiine a aciunii umane. n prezent, complexitatea i diversitatea impresionant a aciunii confer managementului statutul de tiin multi i interdisciplinar. Acesta este i motivul esenial care justific pretenia executanilor ca managementul tiinific s caute, s gseasc soluii viabile pentru orice problem cu care se confrunt. 5.1.3.2. Arta ca sistem de referin Managementul ca art are menirea de a integra cele mai valoroase rezultate ale practicii manageriale care se afl n zona intuitivului, a experienei i cunotinelor tacite i de a le transmite prin modaliti specifice artei. 69

Realitatea care ne nconjoar este deopotriv raional i iraional, explicabil i inexplicabil, deschis spre cunoaterea sau nchis. De aceea, tendina de a folosi numai modele tiinifice (raionale i cantitative) de cunoatere a realitii constituie o abordare insuficient i limitativ pentru management. Aa cum observa Le Saget, o bun cunosctoare a managementului intuiii: Fiecare zi ne-o dovedete i mai mult: realul nu este raional. Cu ct te sprijini mai mult pe cifre pentru a gestiona o afacere, creznd c poi lsa lumea emoional i intuitiv n afara organizaiei, cu att acorzi o mai mare ncredere modelelor ce te ndeprteaz de realitate. Managerul actual trebuie s fie capabil de a avea o percepie vast i nuanat despre lume. El trebuie, de asemenea, s fie n msur nu numai s gestioneze tensiunile ntre persoane i tulburenele afective ale unui grup, ci i mai ales s formeze n timp o soliditate emoional la colaboratorii si i n cadrul echipelor. Unii autori consider c managementul a devenit o art atunci cnd au existat premisele unor talente autentice, care s poat intui obiectivele prioritare ale grupurilor sau organizaiilor pe care le conduceau, s dezvolte cele mai credibile i mai inovative strategii de realizare a acestor obiective i care s poat implementa cu succes strategiile elaborate. La nceputul desfurrii unor activiti organizate, managementul s-a realizat pe baze empirice dup experiena i talentul liderului. Mai trziu, prin creterea complexitii activitilor desfurate, se produc modificri nu numai n structura proceselor de execuie, ci i de management, prin folosirea unor metode i tehnici care s-au dovedit eficace n activitatea practic de conducere. Deci, managementul poate fi considerat ca fiind cea mai veche art, ntruct reclama din partea conductorului talentul de a fixa obiective, a organiza i coordona eforturile individuale n vederea realizrii obiectivelor. 5.1.3.3. tiina i arta ca sistem de referin integrat Aadar managementul ca tiin i, respectiv, ca art coexist, att la nivelul unei organizaii, ct i la nivelul unui manager. Proporiile n care aceste cmpuri se integreaz, difer de la o organizaie la alta sau de la o persoan la alta, n funcie de sistemul valorilor culturale i istorice ale poporului n care fiineaz organizaia, de pregtirea profesional a managerilor, de experiena lor i de setul de valori specifice organizaiei respective. Managementul este un proces preponderent decizional. Luarea deciziilor are la baz att modele raionale, tiinifice i asistate de calculator, ct i modele constituite pe baza unor experiene personale sau a unor caracteristici de personalitate, ca n cazul liderilor. Atunci cnd procesul 70

decizional se caracterizeaz prin existena unor date, informaii i cunotine suficiente care reduc incertitudinea la un nivel nesemnificativ, deciziile se pot lua folosind modelele tiinifice nvate i poate chiar testate, deja. Riscul lurii unor decizii greite este minim n acest caz. Atunci cnd datele, informaiile i cunotinele sunt insuficiente sau lipsesc la momentul respectiv, necunoscutul contextual depete cu mult cunoscutul, iar gradul de incertitudine este foarte mare. Riscul unor decizii greite este i el foarte mare. n aceste situaii, modelele decizionale de tip tiinific sunt practic inutilizabile. Deciziile se iau pe baza unor modele de tip art, folosind experiena, intuiia i metafora creativ. Managerii talentai, care dispun de o experien dinamic i creativ, iau n general decizii bune, minimiznd riscurile asociate. De aceea este necesar ca n pregtirea managerilor, indiferent de nivelul la care se face ea, s se foloseasc deopotriv modelele specifice tiinei i artei. 5.2. Controlul i mediul de control 5.2.1. Ce se nelege prin control? Controlul este ultima dintre funciile managementului, aa cum au fost ele definite de Fayol, acum aproape 100 de ani. n viziunea lui, ntr-o organizaie controlul const n a verifica dac totul se desfoar n conformitate cu programul adoptat, cu ordinele date i cu principiile acceptate. Funcia de control se manifest astfel n actul final al unui proces managerial, dup ce activitile din procesul considerat au fost proiectate i organizate, iar angajaii au muncit pentru a le realiza. Ea se realizeaz n mod difereniat la nivel operativ i la nivel managerial. Funcia de control presupune: evaluarea rezultatelor, compararea lor cu obiectivele stabilite, depistarea cauzal a principalelor abateri pozitive i negative i adoptarea unor decizii cu caracter corectiv sau profilactic. Detaliind aceast formulare, rezult urmtoarele componente: Evaluarea rezultatelor, pe baza unei metrici de evaluare specific domeniului de activitate. Pentru produse sau servicii se vor folosi sisteme de msurare cantitativ, pentru rezultatele financiare ale firmei se vor folosi indicatori specifici care s msoare costurile, veniturile i eficiena cheltuielilor. Compararea rezultatelor obinute cu cele care au fost planificate. Planurile fcute iniial rareori se ndeplinesc aa cum au fost ele gndite, datorit incertitudinilor care au existat n momentul planificrii, dar i schimbrilor care s-au produs n mediul intern, ct i extern al organizaiei. 71

Totui, planurile iniiale constituie sistemul de referin prin care se apreciaz abaterile produse, cu sens pozitiv sau negativ. Analizarea abaterilor i identificarea cauzelor care au condus la aceste abateri. Cauzele pot fi generate din interiorul sau exteriorul organizaiei i pot avea un caracter sistemic ori complet aleatoriu. Identificarea cauzelor nu este uoar, dar este foarte important pentru a putea construi mecanisme de eliminare a lor din ciclurile manageriale viitoare. Luarea unor decizii privind corectarea abaterilor, dac rmnem pe planurile iniiale sau adoptarea planurilor la noile condiii. Rezultatul pe care l urmrim este de a crea o compatibilitate ntre obiective i rezultate. Totodat, se vor lua o serie de msuri pentru a elimina cauzele sistemice ale abaterilor produse. Se pot imagina o serie de msuri cu caracter profilactic, prin care s se previn repetarea unor abateri sub aspect cantitativ sau calitativ, fa de obiectivele propuse prin planurile i programele iniiale. Funcia de control este necesar desfurrii oricrui proces managerial pentru a se putea constata n ce msur au fost ndeplinite obiectivele propuse n cadrul funciei de planificare, n situaia n care mediul extern a evoluat conform ipotezelor de lucru folosite n formularea acestor obiective. n situaia n care mediul extern a evoluat mult mai dinamic dect s-a anticipat, este important realizarea unor adaptri la noile condiii. Controlul reprezint un ansamblu de aciuni prin care se obin cele mai relevante informaii privind modul n care au fost realizate activitile planificate, precum i raportul de adecvare dintre ceea ce a fost planificat i ceea ce s-a realizat. Controlul managerial este un proces care se realizeaz, n principal, prin msurarea performanelor efectiv realizate, compararea lor cu standardele de performan sau obiectivele premeditate i iniierea de aciuni care s corecteze orice abatere semnificativ. Ideea de baz a controlului managerial este asigurarea managerilor cu informaii privind desfurarea faptelor din sfera lor de interes. Odat asigurate, aceste informaii pot fi utilizate pentru: actualizarea planurilor, realizate la nceput pe baza unor ipoteze de lucru; evaluarea performanelor angajailor; programarea produciei din punct de vedere cantitativ i calitativ; dezvoltarea unei culturi organizaionale care s se bazeze pe evaluare i nu pe rapoarte, aa cum se ntmpl n culturile de tip comand i control, respectiv, n culturile din forele rii socialiste; protejarea patrimoniului i folosirea lui ct mai eficient. 72

n ultimele decenii, funcia de control a suferit la fel ca i celelalte funcii manageriale o dinamic semantic i operaional puternic. Astfel, de la exercitarea unui control final de tip filtru, pentru activitile organizaiei, s-a trecut treptat spre un control distribuit i apoi spre un proces de evaluare continu, bazat pe noi principii funcionale i de performan. Procesul de management nu este un proces perfect predictibil. Cum rezultatele acestui proces nu pot fi lsate la voia ntmplrii i nici s suporte creteri importante de entropie, este necesar s existe aceast funcie de control, prin care s se poat evalua n mod realist, ce s-a realizat i ce mai trebuie fcut pentru atingerea obiectivelor planificate la nivelul organizaiei. Realizarea funciei de control este deci cerut, dar i condiionat de o serie de factori care implic incertitudine, complexitate i dinamic procesual att n mediul intern ct i n mediul extern, cum sunt: schimbarea, complexitatea, delegarea i responsabilitatea. Schimbarea reprezint o caracteristic inevitabil a mediului pieei, produse organizaiei: modificarea unor prioriti n actul de guvernare, modificri bugetare, ale reglementrilor juridice sau financiare etc., asta dac ne referim la instituii publice. Prin funcia de control, managerii pot detecta schimbrile aprute n mediul extern i lua msurile de adaptare a evoluiei organizaiei la aceste schimbri. Schimbarea este un proces natural pentru instituiile publice, avnd n vedere perioada de tranziie i dinamica legislativ, financiar i politic a programelor de guvernare. Schimbarea va deveni un fenomen din ce n ce mai accentuat odat cu integrarea Romniei n Uniunea European, datorit necesitii de adaptare a legislaiei i structurilor administraiei publice la cerinele acesteia. Complexitatea este o realitate cu care se confrunt managerii atunci cnd analizeaz i evalueaz att mediul intern ct i cel extern. De obicei, managerii prefer s descompun procesele complexe n procese mai simple, astfel ca s poat controla mai bine procesul operativ. Acest lucru d rezultate bune n cazul proceselor liniare, dar este departe de realitate n cazul celor neliniare. De aceea, managerii trebuie s i dezvolte modele de gndire neliniare pentru a putea nelege i controla procesele tot mai complexe din organizaie. Complexitatea este dat de numrul tot mai mare de factori care influeneaz evoluia procesului managerial, precum i de creterea interdependenei dintre acetia. Delegarea. De multe ori, managerii deleag temporar o serie de competene altor manageri, pentru a fluidiza procesul managerial. Dar, delegarea competenelor decizionale nu nseamn i delegarea competenelor profesionale, care sunt o caracteristic intrinsec a celor care deleag. De 73

aceea, n mod normal, pot aprea diferene sensibile ntre rezultatele anticipate de cei care deleag i rezultatele finale obinute de cei care au fost delegai. Controlul rezultatului final devine absolut necesar n astfel de cazuri. Responsabilitatea. Atitudinea fa de responsabilitate este dat de gradul de educaie, de sarcinile primite sau asumate. Totodat un rol important n asumarea efectiv a responsabilitii revine culturii organizaionale. ntr-o instituie cu o cultur organizaional puternic i responsabil, necesitatea controlului scade. Din nefericire, cultura organizaional din instituiile publice romneti motenete o atitudine de ignorare a responsabilitii, de neasumare a ei i de translatare a consecinelor negative legate de aceasta spre nivelurile ierarhice inferioare. Fuga de responsabilitate sau neutralizarea ei prin aa-numita rspundere colectiv sunt fenomene care se ntlnesc frecvent n viaa noastr public i constituie modele negative pentru cultura managerial romneasc. Integrarea Romniei n Uniunea European va trebui s produc mutaii psihologice importante i n acest domeniu, n sensul contientizrii necesitii de asumare a responsabilitii asociate procesului managerial. 5.2.2. Erorile umane Erorile umane sunt fenomene naturale, inseparabile de tot ceea ce facem noi. A grei este omenete i acest lucru este n general acceptat. Dar, consecinele erorilor umane pot fi uneori catastrofale este suficient s amintim aici despre accidentul de la Cernobl i consecinele lui. De aceea, n realizarea funciei de control se pun dou probleme fundamentale: a) cum trebuie planificat i organizat procesul managerial pentru a se preveni producerea erorilor umane; b) ce trebuie fcut, pentru ca n cazul n care se produc totui erori umane, consecinele lor s fie minime. Dezvoltarea controlului preventiv constituie una din direciile majore de progres ale managementului modern. Controlul preventiv este rezultatul implementrii n organizaie a unor cerine specifice managementului riscului i securitii operaionale (tehnologice). n acest sens, o analiz atent a cauzelor erorilor umane ne conduce la gruparea lor n: greeli, erori tehnice i erori intenionate. Greelile au o natur complet aleatorie i sunt aproape imposibil de anticipat. Ele se produc ca urmare a neateniei, a oboselii sau a stresului. Reducerea lor se poate face prin prevederea n activiti a unor mecanisme de control i blocaj, n cazul producerii unor greeli ntr-un proces tehnologic. Proiectarea unor asemenea prevederi se bazeaz tocmai pe ideea de a se putea grei n realizarea unei sarcini de lucru. 74

Erorile tehnice se produc ca urmare a unei pregtiri profesionale insuficiente, n special n procesele de munc bazate pe tehnologii avansate. Ele se pot reduce prin proiectarea unor mecanisme de protecie, mpotriva erorilor de operare i prin programe de instruire, ct mai complexe i mai dese. Erorile intenionate se produc n cazul unor aciuni de rzbunare sau chiar de sabotaj, din partea angajailor dintr-o organizaie. Managementul riscului trebuie s ia n considerare i astfel de evenimente i s prevad sisteme de protecie pentru a se reduce vulnerabilitatea proceselor i a infrastructurii lor. 5.2.3. Tipuri de control Literatura de specialitate conine diverse metode de realizare a controlului managerial, care pot fi grupate n ultim instan n dou mari categorii: controlul extrinsec i controlul intrinsec. 5.2.3.1. Controlul extrinsec Acest control se poate realiza de ctre organisme specializate din mediul extern, abilitate prin lege s efectueze controale n interiorul i la nivelul organizaiei. Obiectivele acestor activiti de control sunt de cele mai multe ori de natur juridic sau financiar. Totodat, controlul extrinsec se realizeaz i intern n cadrul procesului managerial printr-o serie de mecanisme specifice fiecrei organizaii. n aceast categorie intr procesele de control al intrrilor, al ieirilor i al proceselor de producie. Dei este intern organizaiei, acest control se manifest extrinsec n raport cu angajaii. Controlul preventiv este un proces focalizat pe analiza intrrilor, respectiv un proces antefactum. El const n examinarea informaiilor din mediul exterior i al calitii intrrilor de resurse n sistem, compararea lor cu standardele prestabilite i declanarea unor aciuni asupra intrrilor care s asigure prevenirea obinerii, n final, a unor rezultate necorespunztoare. Controlul preventiv se realizeaz i asupra obiectivelor care se propun i a modalitilor de realizare a lor, astfel ca s se minimizeze erorile umane posibile. Controlul preventiv este strns legat de managementul riscului, n sensul evalurii riscurilor probabile i a consecinelor lor negative. Cu alte cuvinte, prin controlul preventiv se ncearc exercitarea unui control asupra necontrolabilului. Controlul corectiv este un proces focalizat pe analiza ieirilor, respectiv a produselor sau serviciilor. El este un control postfactum, care const n msurarea performanelor efective ale procesului de producie i ale 75

ieirilor, compararea acestora cu standardele prestabilite i declanarea unor aciuni corective asupra tuturor elementelor sistemului, pentru a asigura performanele anticipate. n acest context se nscriu att activiti de control cu caracter economic, ct i activiti de control cu caracter juridic. De exemplu, n exercitarea atribuiilor prefectului, aparatul propriu de specialitate ndeplinete o serie de activiti privind controlul legalitii actelor consiliului judeean, al consiliilor locale i ale primrilor, precum i a activitii preparatorii a contenciosului administrativ n faa instanelor. Controlul diagnostic este focalizat pe procesul de producie i pe analiza lui prin diferite prisme de performan. Controlul prin bugete este focalizat pe analiza valorilor economice care descriu sintetic procesul de producie i performanele sale. Bugetele, ca expresii valorice ale planurilor elaborate de manageri, conin obiectivele propuse pentru a fi realizate i valorile financiare asociate diferitelor faze de realizare. Auditul intern este un proces sistematic de analiz a datelor privind performanele organizaiei pentru o anumit perioad de timp i controlul legalitii deciziilor care au fost luate. 5.2.3.2. Controlul intrinsec Controlul intrinsec se realizeaz prin mecanisme psihologice, la nivelul fiecrui angajat al organizaiei. Este de fapt un autocontrol, la nivelul fiecrui angajat, care are la baz sistemul de valori al culturii organizaionale i o educaie a muncii centrat pe profesionalism i etic profesional. Este cel mai eficient sistem de control, dar i cel mai dificil de realizat. Controlul prin limite este un control care se exercit asupra fiecrui angajat, prin stabilirea unor limite comportamentale. Cu alte cuvinte, pornim de la ipoteza c atunci cnd un angajat s-a comportat n conformitate cu cerinele postului su n structura organizaiei, fr a-i depi limitele competenelor decizionale i etice, va realiza cu succes sarcinile de serviciu ce i revin. Controlul devine n acest caz autocontrol, fiecare angajat fiind interesat n realizarea cu succes a obiectivelor organizaiei. Aceste limite se stabilesc sub forma unor principii sau reguli de comportament, care se prezint n regulamentele de organizare i funcionare. Controlul prin valori este similar ca idee cu controlul prin limite, dar accentul se pune nu pe stabilirea unor limite comportamentale i de aciune, ci pe dezvoltarea unui set de valori fundamentale cu privire la munca i viaa din organizaie. Aceasta face parte din dezvoltarea unei culturi organizaionale stimulative i responsabile, care s asigure motivarea 76

tuturor angajailor n realizarea misiunii organizaiei. Eficiena acestui control depinde ns de gradul de cultur i educaie al fiecrui angajat, precum i de eficiena managementului n dezvoltarea unei culturi organizaionale care s cuprind valori fundamentale, s reflecte profesionalismul, performana, calitatea, inovarea spiritului de echip, transparena, ncrederea n sine i n colegi, respectul fa de valoare, respectul fa de timp, respectul fa de om i de opiniile lui. Implementarea managementului calitii totale este o form superioar de dezvoltare a controlului prin valori, la nivelul ntregii organizaii. 5.2.4. Cum se realizeaz controlul? Controlul reprezint doar una din funciile managementului, astfel c eficiena lui depinde i de eficiena realizrii celorlalte funcii. Funcia de control este strns legat de funcia de prevedere sau planificare, n care se formuleaz obiectivele organizaiei pentru o anumit perioad de timp. Unii autori identific chiar obiectivele controlului cu obiectivele organizaiei, dar aceasta este o reprezentare simplificat a procesului de control. Funcia de control este o funcie de sine stttoare, aa c structura i desfurarea ei nu trebuie s fie reduse la structura i desfurarea altor funcii. n realizarea ei se folosesc mai multe tipuri de control, ncercndu-se astfel s se obin un efect mai important asupra organizaiei. Atunci cnd se stabilesc obiectivele strategice, tactice sau operaionale ale organizaiei se exercit i un control preventiv, n sensul evalurii resurselor, capacitilor i competenelor necesare pentru realizarea acestor obiective. Totodat se coreleaz analizele de risc cu cele de control preventiv, pentru a se crea premisele reducerii consecinelor negative n cazul producerii unor situaii catastrofale sau numai de criz pentru organizaie. Periodic, prin componena de diagnostic a funciei de control, se pot face adaptri la obiectivele strategice sau la strategiile elaborate, astfel ca ansele de succes n realizarea lor s creasc. Indiferent de tipul de control folosit sau de modalitatea practic de realizare a lui, structura procesului generic de control se caracterizeaz prin urmtoarele: Stabilirea tipului de control. Exist o activitate de control minim, de constatat cum au fost ndeplinite sarcinile de serviciu, activitate pe care o exercit managerul aflat pe poziia ierarhic imediat superioar. La nivelul organizaiei ns procesul de control este discontinuu, n sensul c el se realizeaz prin activiti discrete. Fiecare activitate de control are un anumit scop, indiferent dac el este fixat din exteriorul sau din interiorul organizaiei. De aceea, n proiectarea unui eveniment de control, primul lucru care trebuie 77

stabilit este tipul de control care urmeaz a fi realizat. Dac se ntreptrund mai multe tipuri de control, atunci trebuie s se analizeze gradul de convergen a lor pentru a se evita suprapunerile. Stabilirea echipei de control. n funcie de natura sau tipul de control, care se programeaz, se va stabili componena echipei de control, care nu urmrete altceva dect s asigure acoperirea ariei de control cu competene profesionale adecvate. Pentru evenimentele de control care sunt periodice i care fac parte din mecanismele de control de baz ale organizaiei, persoanele care vor efectua controlul sunt angajate pe funcii corespunztoare sistemului de control. Stabilirea obiectivelor. Controlul nu reprezint un scop n sine. Obiectivele lui sunt strns legate de obiectivele i de activitatea organizaiei. Obiectivele controlului trebuie s fie formulate foarte clar i coerent, astfel ca rezultatele finale s contribuie la mplinirea procesului de management prin reacia de feed-back pe care o asigur. Obiectivele controlului depind de tipul de control care se efectueaz. Dac este un control decis de autoriti din afara organizaiei, atunci obiectivele lui vor fi stabilite de acele autoriti. Altfel, obiectivele controlului se vor stabili de decideni din interiorul organizaiei. Stabilirea perioadei de efectuare a controlului i a duratei. Timpul este o resurs important n orice activitate, de aceea fiecare activitate de control va fi programat calendaristic i va fi dimensionat ca durat. Stabilirea duratei de control depinde n primul rnd de obiectivele stabilite, de complexitatea controlului i de componena echipei de control. Pot fi ns i evenimente de control, generate de anumii factori emergeni, care nu sunt programate anticipat. Stabilirea sistemului de referin. Controlul se exercit ntotdeauna n raport cu un anumit sistem de referin, caracterizat prin existena unui plan sau a unui program i a unor obiective care urmau s fie realizate pn la anumite termene. mpreun cu aceste documente, care au fost elaborate intern prin procesul de management, sistemul de referin trebuie s conin i legislaia n vigoare n domeniul respectiv, inclusiv reglementri ale ministerului de finane. Toate acestea sunt necesare pentru a putea controla legalitatea deciziilor care au fost luate i mai ales, legalitatea i oportunitatea n alocarea resurselor financiare i cheltuirea lor. Stabilirea matricei de evaluare. Matricea de evaluare este un sistem de msurare sau evaluare calitativ a gradului n care a fost realizat un 78

anumit obiectiv. De exemplu, pentru domeniul financiar matricea o reprezint leul. Pentru domeniul timp, matricea o reprezint calendarul. Pentru alocarea unor resurse materiale, matricea o reprezint sistemul fizic de msurri. Cel mai simplu tip de control este cel de constatare dac un anumit eveniment s-a produs sau nu, pentru acest control se folosete o metric binar de tipul da/nu, care se aplic documentelor de eviden. ns cele mai multe forme de control nu pot fi cuantificate sub aceast form i de aceea, pentru ele trebuie s se fac o metric de evaluare. n mod normal, n cazul implementrii unui management strategic modern, fiecare obiectiv care se propune pentru a fi realizat ntr-o organizaie trebuie s fie nsoit i de o metric de evaluare a realizrii lui. Analiza tuturor componentelor care fac obiectul procesului de control. Aceasta reprezint activitatea propriu-zis a procesului de control. Pe baza sistemului de referin i a metricilor de evaluare se analizeaz fiecare document care a fost elaborat n procesul de realizare a obiectivelor organizaiei i se coreleaz cu reglementrile interne i cu legislaia n vigoare. Fiecare decizie luat n procesul managerial trebuie s aib o anumit baz legal, iar consecinele ei trebuie s demonstreze necesitatea lurii deciziei respective. Pentru a se putea realiza aceast component, n cele mai bune condiii, trebuie s existe o transparen total i o cooperare colegial din partea celor care lucreaz n compartimentul supus controlului. Identificarea tuturor elementelor neconcordante. Rezultatele controlului trebuie s conduc la identificarea tuturor elementelor neconcordante, fie din punct de vedere legislativ, fie din punct de vedere managerial. Aceste elemente neconcordante pot fi nerealizri ale unor obiective din plan, amnri, modificri ale planului, derogri de la modul planificat de a se realiza anumite obiective, nerespectarea unor reglementri interne, nerespectarea unor elemente legislative etc. Rezultatele finale ale activitii respective de control trebuie s conin toate aceste elemente, neconcordane, grupe pe diferite categorii n funcie de natura lor. Identificarea cauzelor. Odat stabilite neregulile care s-au manifestat n domeniul controlat, trebuie s se procedeze la identificarea cauzelor care le-au produs. Aceste cauze pot avea la baz incompetena profesional, necunoaterea legislaiei sau existena unor scopuri personale aflate n conflict de interese cu obiectivele i misiunea organizaiei. Folosirea avantajelor pe care o anumit poziie instituional o d n interes personal, nsuirea unor bunuri publice, practicarea traficului de influen, deturnarea de 79

fonduri .a. constituie manifestri ale fenomenului de corupie, fenomen cu care instituiile noastre publice se confrunt foarte serios. Propuneri pentru eliminarea neregulilor. Concluziile echipei de control trebuie s se ncheie cu o serie de propuneri concrete i sugestii privind eliminarea neregulilor din activitatea domeniului supus controlului i prevenirea revenirii lor n viaa organizaiei, sub diverse forme. Propuneri pentru mbuntirea performanelor. Reacia de feedback trebuie s conduc n mod normal la o mbuntire a activitii din organizaie. De aceea, n literatura de specialitate se consider c prin control se realizeaz i o reglare a proceselor de management din organizaie. 5.2.5. Sisteme de control 5.2.5.1. Sistemul de control cu feed-back Controlul este un proces care se realizeaz la diferite niveluri manageriale i cu diferite arii de cuprindere. Indiferent de modalitatea concret de realizare a lui, controlul poate fi abordat prin prisma teoriei sistemelor i neles ca funcie a unui sistem managerial complex. Schematic, funcionarea unui sistem de control cu feed-back (reacie invers) se prezint astfel: Procesul tehnologic dintr-o firm este caracterizat printr-o serie de mrimi de intrare (intrri) i, respectiv, mrimi de ieire (ieiri). Msurarea (evaluarea) mrimilor de ieire se face cu ajutorul unei uniti de monitorizare, integrat n sistemul tehnologic al procesului de producie, sau printr-o activitate managerial specific. Rezultatele monitorizrii se transmit la o unitate de control, care compar valorile mrimilor de ieire din proces cu valorile de referin i calculeaz diferena dintre ele. Aceast diferen se introduce n sistemul de acionri i se modific intrrile n proces astfel ca ieirile s corespund valorilor de referin planificate. Se spune c reacia sistemului de control este negativ, atunci cnd aciunea unitii de control este de a reduce sau de a anula variaia produs n mrimile de ieire, prin modificarea corespunztoare a mrimilor de intrare. Atributul de negativ nu se refer aici la un rspuns nefavorabil din partea sistemului de control, ci la aciunea de micorare a erorilor produse n mrimile de ieire, pn la anularea lor. Dac variaia produs contribuie la modificarea mrimilor de intrare astfel ca rezultatul final s conduc la amplificarea variaiei, se spune c sistemul are o reacie invers pozitiv. Sistemele cibernetice sunt sisteme care funcioneaz cu reacie invers negativ, 80

deoarece aceasta contribuie la meninerea echilibrului sistemului. Reacia invers pozitiv conduce la accentuarea continu a dezechilibrului i, n final, la distrugerea lui. Sistemul de control managerial trebuie s funcioneze ca reacie invers negativ, pentru a putea menine echilibrul dinamic din organizaie. Atunci cnd se pierde capacitatea de reacie invers negativ, managementul firmei intr n dezechilibru puternic, iar firma va intra n cele din urm n faliment. Spre deosebire de sistemele tehnologice, care funcioneaz pe baza unor legi deterministe, organizaiile funcioneaz pe baza unor legi probabilistice, care depind de calitatea proiectrii i funcionrii sistemului managerial, respectiv capacitatea intelectual i de talentul managerilor. Atunci cnd ntreaga putere dintr-o firm se concentreaz n mna unui singur om, iar sistemul managerial este de tip dictatorial, ideea de sistem de control este superfluu sau deturnat de la menirea ei. Aceasta nseamn c verificarea nu se mai exercit asupra procesului, ci asupra oamenilor. Scopul controlului nu se mai reflect n calitatea i valoarea mrimilor de ieire, ci n comportamentul obedient al angajailor. Astfel de situaii sunt patologice pentru sntatea unei firme, dar ele s-au produs foarte frecvent n ntreprinderile romneti pn n 1990 i au continuat s se manifeste n societile comerciale rezultate prin metamorfoza acestora. Este de subliniat acest lucru deoarece esena procesului de control nu const n controlul coercitiv al angajailor, ci n controlul calitii procesului de producie, respectiv, al valorii mrimilor de ieire din proces. 5.2.5.2. Sistemul de control concurent Controlul prin reacie invers negativ are dezavantajul c se aplic dup consumarea evenimentelor din procesul de producie. Aceasta nseamn c filozofia lui este de a restabili un anumit echilibru n prezent, prin evaluarea celor petrecute n trecut. Dar ntr-o firm, aceasta nseamn c defectele s-au produs, bugetele s-au consumat, profitul a sczut, poziionarea de pe pia s-a deteriorat. Reducerea timpului de intervenie n proces se poate realiza prin folosirea unui sistem de control concurent, respectiv, a unui sistem care lucreaz n timp real i se sincronizeaz cu procesul de producie. n schema urmtoare, n care se prezint un astfel de sistem de control concurent, se observ c structura lui este similar cu cea a sistemului de control cu feed-back, dar funcionarea lui este diferit, deoarece sistemul de monitorizare nu mai msoar ieirile din proces ci valorile mrimilor din proces. 81

Intrri

Proces

Ieiri

Controlor

Acionri

Monitorizare

Scopuri

Schema sistemului de control concurent Cu alte cuvinte, sistemul de control nu mai ateapt produsele finale, ci intervine direct n proces atunci cnd parametrii lui de control ies din valorile normale planificate. Ideea de baz a acestui sistem de control este c, un proces de producie bine proiectat va realiza produse i servicii de calitate atta vreme ct parametrii lui de control sunt meninui la nivelul valorilor de proiect. Variaiile care se produc sunt mult mai rapide, astfel c rezultatul final este performant. 5.2.5.3. Sistemul de control cu feed-forward Sistemul de control cu feed-back se bazeaz pe monitorizarea evenimentelor petrecute i pe aciuni de restabilire a echilibrului prin anularea erorilor produse. Dei sistemul este eficient n sensul restabilirii echilibrului dinamic al procesului de producie, intervenia lui poate fi n procesele rapide prea trzie, n raport cu cerinele tehnologice. Sistemul de control concurent este mai rapid, deoarece el monitorizeaz direct procesul de producie, funcioneaz n prezentul continuu n raport cu procesul de producie. Sistemul de control feed-forward funcioneaz n prezent, dar cu efecte pentru un viitor imediat. El ncorporeaz un sistem de anticipare a evoluiei mrimilor de ieire n raport cu valorile de referin. Aceast anticipare se face 82

pe baza unor legi de variaie a mrimilor de ieire din proces, care au fost obinute experimental sau teoretic. Prezentm mai jos schema unui sistem de control cu feed-forward, respectiv a unui sistem cu reacie nainte. Unitatea de monitorizare obine informaii cu privire la valoarea mrimilor de ieire i le transmite unitii de anticipare, n care se analizeaz tendina de variaie a lor i viteza de variaie pentru a putea prezice valoarea probabil a mrimilor de ieire ntr-un viitor apropiat, dac nu s-ar face nicio intervenie n procesul de producie. Rezultatul obinut se transmite unitii de control n care se face compararea cu valorile de referin, pentru a se determina eroarea sau variaia care trebuie corectat. Este de subliniat faptul c dei sistemul de control cu feed-forward anticipeaz evoluia procesului de producie pentru viitorul imediat, aciunea lui nu este de natura unei planificri, ci de natura unei rectificri prezente care s satisfac cerinele unui viitor imediat. Este vorba deci de un compotament anticipativ, prin care se ncearc prevenirea unor erori sau variaii mari de la planificarea fcut.

Intrri

Proces

Ieiri

Anticipare Controlor

Acionri

Monitorizare

Scopuri

Schema sistemului de control cu feed-forward

Trebuie spus faptul c niciunul din cele trei sisteme prezentate mai sus nu este n mod necesar cel mai bun. Fiecare sistem este bun n raport cu cerinele specifice ale procesului de producie n care s-a implementat, efectul final fiind meninerea echilibrului dinamic al procesului de producie. 83

5.2.5.4. Sistemul de control adoptiv Sistemele de control prezentate mai sus funcioneaz cu un set de valori de referin planificate, care rmn practic neschimbate. Echilibrul procesului de producie i al sistemului de ansamblu al firmei se restabilete prin aducerea parametrilor de stare la valorile iniiale de proiectare. Altfel spus, firma este considerat un sistem care i conserv structura organizatoric i funcionalitatea. Dar firmele sunt organizaii care au dinamica lor proprie i evoluii care presupun modificarea n timp a parametrilor specifici de stare. Cum pot fi luate n considerare toate aceste aspecte? Rspunsul la aceast ntrebare se poate obine prin abordarea unei perspective difereniate a procesului de control, n sensul realizrii lui pe mai multe niveluri, care corespund nivelurilor de planificare din firm. La nivelul superior se afl planificarea strategic ce se realizeaz pentru ntreaga firm i conine direciile principale de dezvoltare organizaional. La nivelul superior se poate considera un sistem de control de ordinul al doilea, respectiv de control al sistemului de control. Prin acest sistem se poate interveni n setul valorilor de referin i se pot face modificri n concordan cu dezvoltarea organizaional a firmei. Avnd n vedere faptul c dezvoltarea organizaional se face printr-un proces de adaptare al firmei la dinamica mediului exterior, se poate spune c sistemul de control prin care se pot face modificri n setul valorilor de referin constituie un sistem de control adaptiv, mult mai eficient dect toate sistemele anterior prezentate.
Proces

Intrri

Ieiri

Controlor

Acionri Acionri Scopuri

Monitorizare

84

Un sistem eficient de control trebuie s fie comprehensibil, precis, flexibil i rapid. comprehensibil: sistemul s aib capacitatea de a obine toate datele semnificative ale procesului de producie, inclusiv valorile mrimilor de intrare i ieire din proces, ceea ce se realizeaz prin proiectarea atent a sistemului informaional, pentru a se putea obine o imagine ct mai complet i funcional a procesului de producie; precizia: se refer la corectitudinea datelor i informaiilor obinute att prin sistemele tehnologice de msurare ct i prin cele manageriale. Pentru a crete precizia i credibilitatea datelor i informaiilor primare, de maxim importan, se va prevede obinerea de informaii din dou surse i prin dou canale total independente. Cele mai frecvente greeli pe care le fac managerii n luarea unor decizii sunt cele de informare, fr a face o minim verificare a corectitudinii i adecvrii informaiilor primite; flexibilitatea este o proprietate uor de neles atunci cnd ne referim la un sistem de control managerial, n care acioneaz, deopotriv, legi deterministe i legi probabiliste; rapiditatea se refer la capacitatea sistemului de control de a interveni ct mai repede n procesul de producie, n cazul constatrii unor erori grave n mrimile de ieire. Orice ntrziere n reacia de intervenie poate conduce la amplificarea consecinelor negative. Pentru a nu grei se impune o clarificare. Adaptarea nu se poate face pe baza unei planificri rigide i deterministe. Ea nu poate fi dect rezultatul unui proces de nvare i contientizare att a caracteristicilor puternice i slabe din firm, ct i a modificrilor produse n mediul extern, n sensul oportunitilor i ameninrilor. O organizaie care nva i-a dezvoltat deja un management al cunotinelor, care are un rol esenial n evaluarea cunotinelor tacite i explicite din firm, precum i n generarea de noi cunotine necesare procesului de inovare. La nivelul individual, nvarea se poate realiza printr-un proces de ordinul nti sau de ordinul al doilea. n primul caz, procesul const din obinerea de noi cunotine din experiena direct i integrarea lor n structurile cognitive deja existente. Atunci cnd experiena direct conine i o serie de erori i insuccese, nvarea ne ajut s prevenim repetarea lor. Procesul de nvare seamn cu funcionarea sistemului de control cu feed-back, n sensul c folosim noile cunotine raportate la acelai set de valori de referin i la acelai model mintal de gndire. 85

n cazul procesului de nvare de gradul al doilea, cu ajutorul noilor cunotine, ncercm s mbuntim i modelul mintal de gndire. Procesul este similar funcionrii unui sistem de control adaptiv, n care se modific nu numai valoarea mrimilor de intrare, dar i valoarea mrimilor de referin. La nivel organizaional lucrurile sunt mult mai complicate, dar esena lor rmne aceeai. Un rol determinant n succesul i eficiena procesului de nvare l are managementul strategic i cultura organizaional a firmei. 5.2.6. Guvernana corporativ Definiia internaional standard dat auditului intern menioneaz, ntre altele, c auditul intern ajut o organizaie s-i ating obiectivele abordnd ntr-un mod sistematic i metodic evaluarea i mbuntirea eficacitii proceselor de gestiune a riscurilor, control i guvernan. Totodat, tendinele actuale cu privire la exercitarea actului managerial au i ele n vedere conducerea organizaiei pe principiile guvernanei corporative. Acest concept al guvernanei este foarte amplu, incluznd o supervizare solid i eficace a modului n care ceva este realizat, condus, controlat sau gestionat, n scopul protejrii componentelor unei organizaii / instituii. Termenul de guvernan a fost folosit iniial n administrarea domeniilor coloniale, fiind treptat preluat n administrarea instituiilor naionale (bnci), dar i n organizaii publice i comerciale. Mai apoi, a fost adoptat termenul guvernan corporativ, aplicat iniial n organizaiile cu activiti comerciale, pentru ca, treptat, s ptrund n organizaiile din sectorul public, unde conducerea pe baza principiilor guvernanei corporative poate aduce mai mult valoare n ceea ce privete interesul contribuabilului i ale publicului larg, care au dreptul s tie c instituiile publice sunt bine conduse n activitatea de furnizare a serviciilor publice finanate din fonduri publice. Din aceast perspectiv, cuvntul corporativ este privit astzi ca un termen cuprinztor, nsemnnd ntreaga organizaie, adic semnific guvernana tuturor prilor componente interne, care lucreaz mpreun la realizarea obiectivelor unei organizaii. n realitate termenul corporativ nu este neaprat necesar, ns n literatura de specialitate se ntlnete foarte des formularea guvernan corporativ ca un termen atotcuprinztor. Aadar, corporativ pentru c privete ntreaga organizaie prin luarea n considerare a tuturor prilor componente interne integrate, n final, unei singure structuri; guvernan pentru c este vorba de un 86

proces n cadrul organizaiei prin care se asigur ndrumarea i controlul acesteia, rezultnd astfel expresia guvernan corporativ. Prin urmare, guvernana reprezint sistemul prin care organizaiile sunt conduse i controlate, ori combinaia de procese i structuri implementate de management pentru a informa, conduce, direciona i monitoriza activitile organizaiei n scopul atingerii obiectivelor acesteia. 5.2.6.1. Guvernana corporativ principii generale i cerine Interesul manifestat n ultimul timp peste tot n lume pentru guvernan i confer o conotaie foarte larg, ce include: principii etice; responsabilitatea social; bune practici; activitile de control. Aprut n urma unor eecuri spectaculoase n domeniul privat, ntr-o perioad foarte scurt de timp, guvernana corporativ s-a dorit a fi o ncercare de stvilire a acestui curent i de a rectiga ncrederea pierdut n afacerile private. Lipsa de ncredere a societii nu s-a limitat ns la companiile private, ci a afectat deopotriv i instituiile publice, precum i modul n care acestea erau conduse. Cercetrile cauzelor acestor eecuri au relevat faptul c rdcina rului o reprezint sistemul de control intern defectuos. Sunt dou probleme principale pe care nevoia pentru mbuntirea guvernanei a ncercat s le evidenieze: prima se refer la comportamentul profund lipsit de etic, corupt i fraudulos, ntlnit la cei din vrful organizaiei, a doua se refer la nivelul strategic (corporativ) sczut al managementului, unde membrii consiliului director sau cei din managementul de vrf nu reuesc s furnizeze direcia potrivit pentru organizaie, ori nu dispun de mecanismele care s identifice problemele semnificative sau slaba performan i care s ia msurile necesare pentru remediere. Dei iniiativele pentru o guvernan mbuntit au nceput n sectorul privat, principiile se aplic n egal msur i n sectorul public. De fapt, se poate spune c acest concept poate aduce mai mult valoare n sectorul public, unde sunt n joc interesele contribuabilului i ale publicului larg, care au interesul ca instituiile publice s fie bine conduse n furnizarea serviciilor publice. n momentul de fa Uniunea European este n curs de a crea un cod propriu al guvernanei, iar ri ca Marea Britanie au emis deja (iulie 2005) un cod al guvernanei pentru entitile din sectorul public. Exist o asemenea iniiativ privind guvernana i n Romnia. 87

Aadar putem rspunde la dou ntrebri eseniale: Ce este guvernana? Sistemul prin care companiile sunt conduse i controlate Adrian Cadbury (1992). Modalitile prin care ne asigurm deopotriv c sunt stabilite obiective i planuri strategice pe termen lung, dar i c exist conducerea i structurile de execuie adecvate atingerii acestor obiective, asigurnd n acelai timp c structura funcioneaz n scopul meninerii integritii, reputaiei i rspunderii organizaiei n faa principalilor electori Asociaia Naional a Directorilor de Corporaii SUA. Institutul Auditorilor Interni d o definiie mai simpl: Guvernana este o combinaie de procese i structuri implementate de consiliu pentru a informa, conduce, direciona i monitoriza activitile organizaiei, n scopul atingerii obiectivelor acesteia. De ce avem nevoie de guvernan? Rspunsul cel mai simplu poate fi gsit n separarea care exist ntre cei care conduc organizaiile i cei care dein un interes n organizaie. Guvernana este o ncercare de a-i face pe cei din conducere s se achite de propriile obligaii, ntr-o manier ct mai corect i calificat, astfel nct s protejeze interesele factorilor interesai ntr-o organizaie. Factorii pot fi interni sau externi i pot avea cerine i ateptri diferite, uneori chiar conflictuale de la organizaie. De asemenea, diferiii factori interesai pot face presiune asupra organizaiei, n scopul satisfacerii propriilor interese. Astfel, putem extinde definiia guvernanei dincolo de modul cum o organizaie este condus i controlat, incluznd i modul n care aceasta interacioneaz cu factorii interesai i cum le protejeaz acestora interesele. 5.2.6.2. Ingredientele i elementele guvernanei Pentru realizarea unui model perfect al guvernanei este nevoie de patru ingrediente de baz: integritate, deschidere (tranparen), rspundere i competen. Integritatea Este un concept cheie care ngemneaz un comportament corespunztor i etic, grija pentru interesele altora i responsabilitatea social. Deschidere/Transparen Lucrurile rele sau performanele slabe se petrec, de cele mai multe ori, n spatele uilor nchise. Cnd lucrurile sunt deschise scrutinului public sau 88

supuse unei contestri justificate de ctre persoane aflate n cunotin de cauz, au tendina de a se mbunti. ns, nclinaia natural a oamenilor este s evite o examinare amnunit a ceea ce fac. Expunerea propriilor aciuni, decizii i performane la examinri conduce la mbuntirea performanelor. Fr deschidere nu putem s nvm s devenim mai buni, putem n cel mai bun caz s ascundem o vreme performanele slabe, ceea ce nu face dect s acioneze mpotriva intereselor organizaiei. Rspunderea Este cel mai important aspect al guvernanei, dar i, poate, cel mai puin neles i cu siguran cel mai rar ntlnit n organizaii. Dac ntr-o organizaie rspunderea nu este clar i bine definit, att personalul ct i conducerea au deplina libertate de a aciona dup bunul plac. Specialitii definesc cinci etape eseniale ale asumrii rspunderii care, dac nu sunt parcurse n totalitate, conduc la apariia unor probleme grave ce afecteaz organizaia. Aceste etape sunt: Claritatea rolurilor i responsabilitilor. Dac oamenii nu-i cunosc foarte bine responsabilitile n privina activitii, rezultatelor i comportamentelor, cum ne putem atepta ca ei s acioneze n acest sens? Necesitatea de a da socoteal n faa persoanei care i-a alocat o anumit responsabilitate n ceea ce privete felul cum te-ai achitat de aceasta. Este vorba de fapt de raportare i rspundere ierarhic, ce pornete de la nivelele inferioare i se ncheie la nivelul consiliului de conducere. Persoana n faa creia rspunzi trebuie s dein informaii suficiente i concrete pentru a-i pune la ndoial afirmaiile. Felul cum rspunderea este angajat trebuie s fie deschis examinrii independente. Existena unui mecanism bine intenionat de recompens i sancionare, iar acesta trebuie s funcioneze corect i permanent. Competena Integritatea, transparena i rspunderea nu au nicio valoare dac oamenii nu dispun i de competenele fundamentale necesare activitii pe care o desfoar. Competena se refer la abilitile tehnice i comportamentele necesare descrcrii de responsabilitate. Nivelul de competen necesar fiecrei funcii trebuie identificat nainte de ocuparea poziiei i trebuie revizuit 89

cu regularitate, iar deficienele corectate prin instruire, dezvoltare i msuri specifice.

*
Conducerea unei organizaii pe baza guvernanei se poate realiza numai n condiiile existenei urmtoarelor elemente: unor obiective ale organizaiei; unei strategii de identificare i gestionare a riscurilor; unui sistem de control adecvat. Obiectivele unei organizaii reprezint intele pe care aceasta i propune s le ating. Ele trebuie s fie: specifice, msurabile (astfel nct s poat fi exprimate cantitativ, calitativ, valoric i temporal), realizabile, realiste i fixate n timp. Obiectivele unei organizaii sunt generale, i se refer la scopul pentru care a fost creat organizaia i pariale, corespunztor fiecrei componente din cadrul organizaiei. Obiectivele trebuie s cuprind toate activitile unei organizaii, astfel nct s nu existe activiti care nu au acoperire prin obiective care nu au corespondent n activitile organizaiei respective. n alt ordine de idei, obiectivele unei organizaii pot fi clasificate n: - Strategice, legate de elurile stabilite la nivelul managementului de top; - Operaionale, legate de eficacitatea i eficiena activitilor organizaiei; - De raportare, legate de eficacitatea sistemului de raportare la nivelul organizaiei; - De conformitate, legate de modul n care organizaia respect legile i reglementrile; Obiectivele trebuie nscrise n documentele de organizare i strategice ale organizaiei, urmnd a fi comunicate tuturor nivelurilor ierarhice pentru a fi cunoscute de toi membrii acesteia. Riscul este incertitudinea ca producerea unui eveniment s afecteze atingerea obiectivelor. Prin urmare, riscul nu este ceva sigur, ns este strns legat de obiectivele organizaiei pe care le poate influena, iar n unele situaii poate contribui decisiv la nerealizarea acestora. 90

Riscurile pot fi ierarhizate n funcie de obiectivele formulate, i anume, la nivel de strategie, program, proiect i operaional. n funcie de ierarhia obiectivelor unei organizaii, riscurile se mpart n trei categorii majore: Riscul extern care acioneaz din afara organizaiei i poate fi politic, economic, socio-cultural, tehnologic, legislativ i privind mediul nconjurtor.

Riscul operaional care poate determina nerealizarea unui proiect sau neasigurarea unui serviciu. Riscul schimbrii care este aferent unei decizii de a face lucruri noi ce depesc capacitile actuale din organizaie. De asemenea, riscurile se mai clasific n: Risc inerent care exist n mod natural i poate afecta orice activitate ce se desfoar ntr-o organizaie i asupra cruia nu s-a luat nicio msur pentru a fi redus sau gestionat. care poate influena o anumit activitate a organizaiei, chiar i dup ce s-au luat msuri de gestionare a sa, dar care fiind imposibil de eliminat este acceptat la nivelul rezultat n urma msurilor adoptate.

Riscul rezidual

ntruct, ntr-o organizaie orice activitate este supus unuia sau mai multor riscuri, este necesar ca acestea s poat fi evaluate pentru a li se stabili importana, n funcie de care se poate determina responsabilitatea n luarea deciziilor adecvate, cu privire i ca rspuns la riscurile respective. Evaluarea unui risc se face pe baza a dou elemente, care sunt considerate independente: Probabilitatea care reprezint o evaluare a eventualitii procedurii riscului asupra obiectivului. Impactul care reprezint o evaluare a efectului riscului asupra obiectivului. Dup identificarea, evaluarea i clasarea riscurilor, acestea trebuie gestionate pentru a se identifica, n cadrul organizaiei, evenimentele poteniale care pot s afecteze atingerea obiectivelor, managementul asigurndu-i astfel un instrument permanent de facilitare a procesului de conducere. 91

Sistemul de control cuprinde mecanismele/instrumentele de control stabilite prin politici i proceduri pentru a rspunde adecvat la riscurile ce pot mpiedica realizarea obiectivelor. Mecanismele/instrumentele de control sunt necesare la toate nivelele i n toate funciile din cadrul organizaiei, i presupun dou elemente: o politic n msur s prevad clar ce trebuie fcut, i procedurile de punere n practic a politicii respective. Mecanismele/instrumentele de control pot fi materializate prin: Separarea sarcinilor pentru a nu permite aceleiai persoane s se ocupe de mai multe etape ale unei operaii, avnd posibilitatea de a minimiza consecinele unei erori sau comportament necorespunztor, ba chiar mai mult, s le ascund. Controlul organizaional concretizat n roluri i responsabiliti clare, distribuirea autoritii, rezolvarea conflictelor de interese, canale de comunicare clar trasate i linii de raportare ierarhic precise. Autorizarea activitilor care presupune c nici o activitate nu trebuie s aib loc ntr-o organizaie, fr a fi corespunztor aprobat. Modaliti fizice reprezentate de: ncuietori la ui, dispozitive de reglare a temperaturii i umiditii, msuri de pstrare a bunurilor n condiii optime de securitate i funcionare.

Conducere i administrare care au n vedere planificarea i fixarea obiectivelor, abilitile de conducere, ndumarea i reconcilierea. Metode contabile i matematice care urmresc verificarea acurateei sau a veridicitii, folosind mai multe surse de informare sau de date. Metode de personal care se aplic n cazul recrutrii, instruirii, evalurii, ndrumrii i disciplinrii personalului. Supervizarea exprimat prin urmrirea continu a activitii i rezolvarea oricrei probleme acolo i atunci cnd apare. 92

Instrumentele de control se clasific n: Instrumente directive care cuprind: obiective, politici, legi i proceduri clare, planuri i standarde. Instrumente preventive ce includ: bugete, autorizare i aprobare, separarea sarcinilor, sigurana activelor. Instrumente detective concretizate prin: sisteme informaionale de conducere a activitii, sisteme contabile, supervizare, verificare, inspecie, audit, control al calitii, reconciliere, sistem de reclamaii, mijloace i dispozitive de securitate. Instrumente corective reprezentate de: planuri de aciune, sisteme de examinare i revizuire, recomandri ale auditului. Pentru realizarea unui sistem de control adecvat este necesar ca n cadrul organizaiei s fie stabilite modaliti concrete de verificare, inspecie, supervizare, care s devin funcionale la toate nivelele. De asemenea, este necesar ca pentru activitile ce se desfoar n fiecare compartiment, din cadrul organizaiei, s fie elaborate proceduri scrise, astfel nct, ocupantul fiecrui post s cunoasc paii pe care trebuie s i parcurg pentru realizarea activitilor ce i-au fost repartizate prin fia postului. n prezent, se face o confuzie ntre procedura scris pentru o anumit activitate i fia postului, considerndu-se c aceasta din urm este suficient. Acest mod de abordare este eronat, deoarece procedura scris responsabilizeaz punctual att executantul ct i pe eful acestuia, contribuind la monitorizarea permanent a riscului asociat activitii descrise i implicit la realizarea obiectivului parial al compartimentului i al obiectivului general stabilit de organizaia respectiv. 5.2.6.3. Managementul riscurilor sau responsabilitatea managementului n cadrul Guvernanei Corporative Managementul unei organizaii, companie privat sau instituie public, reprezint factorul decizional n aplicarea principiilor Guvernanei Corporative. Prin urmare, cei care conduc organizaia trebuie n primul rnd s stabileasc n mod clar i precis obiectivele generale pe care aceasta 93

trebuie s le realizeze, precum i obiectivele pariale aferente fiecrei componente din cadrul organizaiei. Aceste obiective (generale i pariale), se stabilesc pornind de la motivaia existenei organizaiei respective concretizat n programe i strategii sau de la necesitatea nfiinrii, n cazul unei instituii publice. Dup stabilirea obiectivelor, acestea se nscriu n documentele de politic ale organizaiei i se aduc la cunotin membrilor organizaiei. n urmtoarea etap managementul are obligaia s proiecteze o strategie adecvat de gestionare a riscurilor asociate tuturor obiectivelor organizaiei, precum i un sistem de control corespunztor care s asigure permanent monitorizarea acestor riscuri. Gestionarea riscurilor presupune prghiile aflate la dispoziia managementului pentru identificarea i contabilizarea acestora, precum i modul cum acioneaz n vederea reducerii efectelor pe care riscurile le pot avea asupra ndeplinirii obiectivelor. Managementul dispune pentru gestionarea riscurilor de instrumente, cum ar fi Registrul de riscuri i Registrul de opiuni, acestea fiind cunoscute drept cele cinci T, care abordeaz toate riscurile ce pot determina nerealizarea obiectivelor, la care s-a adugat o a cincea opiune pentru a ilustra i posibilitatea ca un risc s favorizeze ndeplinirea unui obiectiv. Registrul de riscuri este un tabel cu riscurile ce au fost identificate, conceput sub forma unui centralizator, care conine urmtoarele elemente: - obiectivul; - riscul; - responsabilul; - impactul, probabilitatea i expunerea aferente unui risc inerent; - aciunea de ameliorare i stadiul acelei aciuni; - impactul, probabilitatea i expunerea aferente unui risc rezidual; - data ultimei revizuiri a riscului; - legturi cu sau dependente de principalele obiecte de activitate; - istoria fiecrui risc. Pentru completarea corect a Registrului de riscuri conducerea organizaiei trebuie s stabileasc o ierarhie a obiectivelor la fiecare nivel, pn la obiectivele individuale dac este cazul. De asemenea, o alt condiie obligatorie o reprezint numirea unor persoane care s rspund de anumite riscuri identificate la diferite niveluri ale organizaiei, denumite ofier de risc. 94

Poate fi nfiinat un comitet de gestionare a riscului care s fie responsabil cu crearea, promovarea i mbuntirea sistemului de gestionare a riscului, realiznd i ntreinerea Registrului de Riscuri. Opiunile pentru gestionarea fiecrui risc, revin managementului organizaiei i sunt urmtoarele: Tolerarea prin care nu se ia nicio msur, fiind ns necesar s se monitorizeze periodic riscul pentru a se stabili dac a crescut nivelul de expunere. Transferul care const n transmiterea riscului ctre o destinaie din afara organizaiei prin ncheierea unei polie de asigurare sau a unui contract de prelucrare a riscului. Terminarea care se realizeaz prin ncetarea activitii care genereaz riscul, ceea ce poate determina realizarea parial sau nerealizarea obiectivului propus. Tratarea care presupune aplicarea controalelor adecvate pentru a reduce riscul identificat la un nivel ce poate fi tolerat sau la un nivel minim. Tragerea de foloase care poate fi identificat ca o consecin a aplicrii unuia din ceilali T. Totodat, pentru gestionarea eficient a riscurilor, managementul organizaiei dispune de posibilitatea controlului strategic i monitorizarea riscului, precum i de actualizrile Registrului de riscuri. Prin controlul strategic, conducerea organizaiei decide ce niveluri de risc este pregtit s accepte i ce niveluri nu pot fi acceptate, ceea ce va influena i valoarea expunerii reziduale a riscului care poate fi admis. Monitorizarea i actualizarea Registrului de riscuri asigur managementului posibilitatea de analiz i cunoatere permanent a nivelului i evoluiei riscurilor din cadrul organizaiei. De asemenea, managementul este rspunztor pentru organizarea unui sistem de control adecvat care, n momentul cnd ncepe s funcioneze, are rolul de a menine riscurile la nivelul acceptat de conducerea organizaiei. Conducerea organizaiei trebuie s stabileasc cadrul general, inclusiv strategia, politicile i responsabilitile de control, pe baza crora este necesar s conceap modalitile concrete de implementare, monitorizare i raportare, urmate periodic de revizuirea sistemului de control. 95

Particulariznd la nivelul instituiilor publice, trebuie subliniat faptul c managementul rspunde de cheltuirea fondurilor publice, precum i de implenentarea unor sisteme de control cu ajutorul crora s se urmreasc eficacitatea, eficiena i economicitatea utilizrii resurselor financiare, umane i materiale. n acest sens, conducerea unei instituii publice este responsabil de: - organizarea activitii financiar-contabile; - asigurarea personalului calificat corespunztor; - separarea sarcinilor i a limitelor de autorizare; - stabilirea unor mijloace de control bugetar; - asigurarea elaborrii de proceduri scrise pentru activitile financiarcontabile sau care au asemenea implicaii; - constituirea unui circuit de monitorizare a controlului financiar; - elaborarea unor procese formalizate de gestionare a riscurilor. 5.2.6.4. Auditul de sistem i Guvernana Corporativ Realizarea unui audit de sistem se bazeaz pe faptul c organizaia reprezint o sum de sisteme interconectate, cu obiective proprii, care contribuie la realizarea obiectivelor generale. Un sistem poate fi privit ca un ansamblu de resurse i activiti cumulate i organizate, astfel nct s se obin rezultatele dorite. Motivul pentru care auditul intern s-a orientat spre aceast abordare este c, auditnd sistemele se poate forma o opinie cu privire la capacitatea acestora de a atinge propriile obiective i de a contribui la ndeplinirea cerinelor organizaiei n ansamblul ei. Pornind de la acest fapt, identificarea unui punct vulnerabil sau a unei deficiene n sistem va face imposibil oferirea unei asigurri totale din partea auditului care, prin intermediul recomandrilor, va atrage atenia conducerii asupra problemelor ce pun n pericol atingerea obiectivelor. O astfel de abordare logic presupune c, dac personalul de conducere implementeaz recomandrile fcute, se va ajunge n situaia de a primi asigurare cu privire la atingerea obiectivelor. Prin executarea unui audit de sistem, auditorii i concentreaz atenia pe riscurile care pot afecta ndeplinirea obiectivelor i modul cum sunt gestionate aceste riscuri, precum i pe controalele existente n cadrul organizaiei. n acest fel, auditul intern evalueaz aplicarea Guvernanei n sistmele unei organizaii, oferind asigurare i consiliere conducerii prin recomandri, n 96

ceea ce privete introducerea sau mbuntirea politicilor, mecanismelor, i procedurilor. Aceast evaluare are n vedere urmtoarele elemente: existena obiectivelor generale i pariale; stabilirea obiectivelor n concordan cu activitile desfurate n cadrul organizaiei; nscrierea obiectivelor n documentele strategice i de organizare; existena fiei postului pentru fiecare persoan din organizaie; cunoaterea de ctre salariai a atribuiilor proprii i a obiectivelor pariale i generale; concordana ntre coninutul fiei postului, documentele strategice i de organizare i activitile concrete desfurate de fiecare angajat; cunoaterea de ctre managementul de top i de linie a riscurilor ce pot afecta realizarea obiectivelor generale i pariale; msurile ntreprinse pentru gestionarea i actualizarea acestor riscuri; mecanismele i instrumentele de control stabilite la nivelul fiecrui sistem i pe ansamblul organizaiei; formalizarea mecanismelor i instrumentelor de control; politicile i procedurile de control aplicate n cadrul sistemelor organizaiei; modul de funcionare a mecanismelor i instrumentelor de control, precum i eficiena acestora n ceea ce privete reducerea riscurilor la un nivel considerat acceptabil ori minim, de ctre managementul de top sau de linie. Dup analizarea elementelor enumerate mai sus i compararea cu un standard, referin normativ sau criteriu, auditul ajunge la anumite concluzii pe baza crora emite o opinie care se materializeaz n: Asigurare total, situaie puin probabil n contextul actual. Asigurare parial i recomandri, situaia cea mai des ntlnit n prezent. Recomandri fr asigurare, situaie care reprezint o excepie. Recomandrile formulate de auditori vizeaz eliminarea cauzelor care mpiedic realizarea obiectivelor, iar prin punerea n practic a acestor recomandri se asigur eficientizarea sistemului de control intern i minimizarea riscurilor asociate activitilor, ceea ce reprezint valoarea adugat (plusul de valoare) pe care auditorul intern o transmite organizaiei, precum i ajutorul oferit conducerii n aplicarea Guvernanei Corporative. 97

5.2.7. Controlul intern. Mediul de control Atunci cnd vorbim despre mediul de control, ne referim de fapt la piatra de temelie a unei bune guvernri. n acest mediu se finalizeaz de fapt auditul intern, prin asigurarea pe care o d organizaiei n ceea ce privete gradul de control deinut asupra operaiunilor. Orice conductor al unei organizaii i pune ntrebarea: cum s fac s dein un control mai bun asupra activitilor? Iar auditul intern este n msur s rspund prin examinarea a ceea ce permite exercitarea acestui control: controlul intern, i recomandarea a ceea ce trebuie fcut pentru a-l mbunti. Controlul intern apare deci ca temelia pe care se sprjin bunul control asupra activitilor unei entiti, oricare ar fi ea i noiunea de la care se pornete n definirea funciei de audit intern, a crei finalitate const n mbuntirea constant a controalelor interne de orice natur. Exist dou tipuri de elemente componente ale mediului de control: a. Elemente structurale, cum ar fi, spre exemplu, o structur corespunztoare a consiliului de conducere care s dein abilitile i competenele necesare; anumite comitete consultative create pe lng consiliu; o bun planificare strategic i un mecanism de stabilire a obiectivelor; o structur organizatoric corespunztoare, inclusiv o clar alocare a rolurilor i responsabilitilor, a nivelelor de autoritate, specificaii clare privind asumarea rspunderii, prevederi privind auditul etc. b. Atitudinile, cultura, principiile etice, valorile, integritatea i comportamentele corespunztoare; o filozofie de conducere i un stil operaional potrivit; politici i proceduri de resurse umane adecvate i competena personalului. 5.2.7.1. Conceptul de control intern Etimologia cuvntului control provine din expresia latineasc contra rolus, care nseamn verificarea unui act duplicat dup original (Marcel Ghi). n accepiunea lui semantic, controlul este o analiz permanent sau periodic a unei activiti, a unei situaii pentru a urmri mersul ei i pentru a lua msuri de mbuntire. Aa cum am amintit, activitatea de control este un atribut al managementului, un mijloc de analiz a realitii i de corectare a erorilor. Sensul cel mai comun asociat controlului este acela de verificare, care se asociaz frecvent cu activitatea de cunoatere, care permite managementului s coordoneze activitile din cadrul organizaiei ntr-un mod eficient. 98

Din punct de vedere al modului de exercitare a controlului, literatura de specialitate amintete controlul intern i controlul extern. Controlul intern este format din ansamblul formelor de control exercitate la nivelul entitii (publice), inclusiv auditul intern, stabilite de conducere n concordan cu obiectivele acesteia i cu reglementrile legale, n vederea administrrii fondurilor n mod economic, eficace i eficient, care include structurile organizatorice, metodele i procedurile (Marcel Ghi). Obiectivele generale ale controlului intern sunt: realizarea, la un nivel corespunztor de calitate, a atribuiilor instituiilor publice, stabilite n concordan cu propria lor misiune, n condiii de regularitate, eficacitate, economicitate i eficien; protejarea fondurilor publice, mpotriva pierderilor datorate erorii, risipei, abuzului sau fraudei; respectarea legii, a reglementrilor i deciziilor conducerii; dezvoltarea i ntreinerea unor sisteme de colectare, stocare, prelucrare, actualizare i difuzare a datelor i informaiilor financiare i de conducere, precum i a unor sisteme i proceduri de informare public adecvat prin rapoarte publice. Controlul intern s-a confruntat n permanen cu lrgirea sistematic a ariei de aplicare. n prezent, controlul intern se refer la toate activitile, programele i procedurile, la ntreg patrimoniul, la toi membrii ntreprinderii i n acelai timp, acioneaz permanent. n practic, dar i teoretic, dup ultimele reglementri ale Ministerului Finanelor Publice, managementul entitilor publice are obligaia de a organiza i actualiza permanent sistemul de control intern. nainte de anul 1989, n Romnia, existnd o economie excesiv centralizat i planificat, controlul era organizat obligatoriu n cadrul unor structuri specializate (gestiune, financiar etc.) avnd obiective diferite, situaie n care statul impunea sisteme de control din interiorul unitilor economice i organiza controlul extern pentru urmrirea exercitrii controlului intern n aceste uniti. Din aceast cauz, perioada anilor 90 ai secolului trecut s-a caracterizat prin profunde reorganizri care au condus la restrngerea treptat a controalelor obligatorii i instituirea de ctre management a unui sistem de control intern flixibil i eficient, n funcie de riscurile cu care se confrunt organizaiile. ncepnd cu anul 1999, n sistemul de control romnesc apare i conceptul de audit intern, numai pentru entitile publice, ceea ce a impus necesitatea unor noi clarificri ale conceptului de control intern i prezentarea bunelor practici n domeniu din Uniunea European. Printr-o serie de acte 99

normative, controlul intern este propus a se organiza i exercita ntr-o manier european, n sensul c sunt prevzute numai atribuii generale i specifice ale controlului intern, modul de organizare i exercitare rmnnd la dispoziia managementului general al entitii publice. O bun perioad de timp, de dup 1989, modul acesta de organizare a sistemului de control intern, nespecific economiei planificate, a creat impresia managerilor c organizarea controlului e benevol, contribuind astfel la slbirea eficacitii sistemului de contorl intern al entitilor. Practica internaional, adoptat de curnd i de ara noastr, impune separarea clar a activitilor de control intern de cele de audit intern i recomand crearea unui sistem de control intern i, separat, a unei structuri de audit intern, ambele aflate n coordonarea managerului i capabile s rspund riscurilor cu care se confrunt entitile. Conform aceleiai practici recunoscute n domeniu, controlul intern se regsete n componena fiecrei activiti i trebuie s fie formalizat prin proceduri coroborate cu fiele posturilor i Regulamentul de Organizare i Funcionare (ROF) al entitii, care vor fi nsoite de liste de verificare, cu activitile i responsabilitile ataate acestora sub forma unor instruciuni practice de realizare a controlului intern. La modul concret, managerul stabilete pentru fiecare domeniu, compartiment, activitate sau program formele de control intern, care nu implic costuri suplimentare, menite s limiteze sau s elimine riscurile asociate activitilor, sub forma: autocontrolului propriilor activiti efectuate prin respectarea de ctre fiecare salariat a procedurilor de lucru; controlul mutual realizat ntre fazele unui lan procedural de fiecare post de lucru privind modul de efectuare a prelucrrilor n cadrul postului de lucru anterior; controlul ierarhic exercitat pe fiecare nivel de responsabilitate; controlul partenerial, realizat prin delegarea unor competene ntre diferitele paliere de competene. Alturi de aceste forme de control intern, ataate intrinsec activitilor curente ale fiecrui post de lucru, managerul poate stabili i alte forme de control intern care intr n lanurile operaiilor, dar care presupun costuri suplimentare, avnd reguli procedurale distincte, fiind chiar structuri de sine stttoare, cum ar fi: controlul financiar preventiv; controlul financiar de gestiune (patrimonial); controlul financiar contabil; controlul administrativ; 100

inspecii etc. Auditul public intern, ca structur distinct impus prin lege, are rolul de a evalua i de a da o asigurare fundamental i obiectiv managementului asupra gradului de funcionalitate, att pe ansamblul sistemului de control intern, ct i pe fiecare form concret de manifestare a acestuia, conform cadrului metodologic i procedural i practicii recunoscute n domeniu. INDEPENDENT AUDITUL INTERN Consilierea managerial Evaluarea sistemului de control intern CONTROLUL INTERN Autocontrolul activitii Controlul mutual Controlul ierarhic Controlul partenerial Controlul de calitate Controlul financiar preventiv Controlul de gestiune (patrimonial) Controlul financiar-contabil Controlul administrativ Inspecia

Structura sistemului de control intern 5.2.7.2. Trsturile controlului intern Conform unui principiu anglo-saxon, necesitatea controlului rezid n aceea c oamenii fac ce trebuie s fac atunci cnd tiu c vor fi controlai. Plecnd de la acest principiu, dar i din alte considerente, controlul intern a fost i rmne n centrul preocuprilor managerilor de la toate nivelurile entitilor. De-a lungul timpului controlul intern s-a dezvoltat n raport cu gradul de evoluie al societii i, implicit, al culturii organizaiilor. Pe msura amplificrii volumului afacerilor ntreprinderilor i dispersrii centrelor de activitate, controlul intern capt noi valene att n concept, ct i n coninut. Conceptul de control intern a fost n permanen definit i redefinit, cel puin n raport cu dou aspecte: descentralizarea activitilor, care a condus la diversificarea activitilor de control i la delegarea acestora n cadrul aceleiai structuri; 101

amplificarea volumului de prevederi normative, reguli i reglementri care s asigure gestionarului cile de aciune pentru utilizarea corespunztoare a resurselor, n vederea creterii eficacitii. Practica relev o serie de caracteristici ale controlului intern, i anume: procesualitatea, relativitatea i universalitatea. a) Procesualitatea controlului intern Controlul intern este un proces, i nu o funcie. Toate funciile conducerii, inclusiv cea de audit intern, includ activiti de control care contribuie la evaluarea procesului managerial. n fapt, fiecare activitate trebuie s aib componena ei de control, care o ajut s funcioneze. Privit ca proces la dispoziia managementului, controlul intern este un proces dinamic care-i adapteaz permanent instrumentele i tehnicile la schimbrile survenite n cultura organizaiei, determinate de gradul de competen a managerilor. Controlul nu este un scop n sine, ci un mijloc, altfel spus controlul nu este organizat de dragul controlului, ci are rolul de a confirma ateptrile managementului prin utilizarea unor procedee, tehnici i instrumente specifice. n practic exist i situaii n care managerii creeaz intenionat structuri complexe, greu de controlat. Pentru realizarea unui control eficient, auditului intern i revine sarcina de a recomanda proiectarea de structuri simple, descentralizate i flexibile, care s nu ngreuneze verificarea i respectarea procedurilor. b) Relativitatea controlului intern Orict de bine ne-am organiza, nu putem pretinde c vom fi la adpost de toate neregulile sau abaterile care pot aprea de la un ecart stabilit. Dac totui controlul nu exist, i se tie bine acest lucru, atunci este posibil s apar situaii grave care nu pot fi stpnite. Scopul organizrii controlului intern este acela de a oferi o asigurare rezonabil mpotriva riscurilor, i nu o asigurare absolut. O asigurare rezonabil este mai mult dect minimum i se raporteaz ntotdeauna la obiectivele entitii. Conducerea i consiliul de administraie al entitii ateapt de la controlul intern asigurri rezonabile bazate pe evaluarea riscurilor, prin concentrarea pe principii ale performanei (economicitate, eficien i eficacitate). Orict de bine ar fi planificat i executat, controlul intern nu poate asigura dect o certitudine relativ, deoarece un control intern care ar viza atingerea tuturor obiectivelor propuse, n condiii de eficien, ar fi extrem de 102

costisitor i neeconomic. De aceea controlul intern nu este conceput pentru a garanta succesul organizaiei, ci obiectivul su este relativ i rezonabil. c) Universalitatea controlului intern Sistemul de control intern reprezint nu numai formulare, proceduri, tehnici, programe, instruciuni i manuale de politici, ci i oameni la fiecare nivel al organizaiei. Controlul intern este un proces realizat de ctre personalul de la toate nivelurile, respectiv consiliul de administraie, conducerea executiv, ntreg personalul. Fiecare membru al entitii este responsabil pentru controlul su intern. Practic, controlul intern funcioneaz ntr-un mediu de control mereu n schimbare, ceea ce impune adaptarea controlului la nivelul fiecrei activiti, n raport cu interesele organizaiei. Aceast construcie va trebui s in cont de structura organizatoric a entitii, de stilul de conducere al managerilor, de influena factorilor de mediu i implicit de riscurile care pot afecta entitatea. Excesul de norme, reguli, proceduri mpiedic realizarea unui control eficient, de aceea este necesar gsirea unui echilibru optim n vederea stabilirii acestora. Modul de stabilire a unor reguli de control intern ine, pe de-o parte, de stilul de conducere i de capacitile organelor ierarhice n delegarea competenelor/responsabilitilor, iar pe de alt parte de nivelul de dezvoltare i de cultur al entitilor. n organizarea i exercitarea controlului intern se impune o mare flexibilitate, deoarece nu poi fixa reguli pentru fiecare situaie ntlnit iar o regul, dac nu este de actualitate sau este prea rigid, stagneaz procesul i conducere la ineficacitate. 5.2.8. Dezvoltrile recente ale controlului intern. Modelele COSO i CoCo Dincolo de multitudinea definiiilor, cu caracter istoric, controlul intern se gsete n centrul preocuprilor manageriale de toate apartenenele. Aceast amplificare a interesului fa de controlul intern i are originea ntr-un ansamblu de fenomene, din care pot fi amintite dou: complexitatea crescnd a ntreprinderilor i dispersarea centrelor de activitate, care au dus la creterea i dezvoltarea delegrii competenei, singurul mijloc care permite responsabilului s-i exercite prerogativele de la distan i n totalitate, reunind componentele necesare prin delegaii si; 103

domeniul normativ, care nu a ncetat s se extind: legi, regulamente, norme, constrngeri profesionale, bugetare i sociale toate acestea limiteaz tot mai mult gestionarul, printr-o reea de reguli ce trebuie respectat. n consecin, ce se poate face pentru a fi la adpost de orice sanciune i a veghea constant asupra esenialului? Pentru a rspunde la aceste ntrebri, dar i la multe altele, specialitii n domeniu au luat iniiative care au permis definirea cu precizie a specificului controlului intern i stabilirea obiectivelor acestuia, elabornd celebrele modele: COSO i CoCo. 5.2.8.1. Modelul COSO *) n anii 80 ai secolului trecut, senatorul american TREADWAY a iniiat o important cercetare asupra controlului intern i rolului su n viaa organizaiilor, crend n SUA comisia Treadway, la recomandarea creia a fost creat comitetul intitulat Comitetul de Sponsorizare al Organizaiilor, cunoscut mai apoi peste tot n lume sub numele de COSO, care a reunit competenele unor profesioniti ai auditului extern, auditului intern i mari ntreprinderi americane i care au elaborat mpreun o lucrare intitulat Codul controlului intern, lucrare care definete ceea ce ar trebui s se neleag prin controlul intern, concluzionnd faptul c acesta nu are nicio legtur direct cu sistemele de inspecie i verificare, recunoscute. Aa cum am mai amintit, definirea conceptului de control intern este o problem care nc mai comport controverse, dar care tinde s accepte pe plan internaional acelai sens al termenului din englez, control intern, care nseamn n primul rnd a deine controlul i apoi a verifica, i nu sensul din francez, care nseamn a verifica i apoi a inspecta. n ansamblul complex de mijloace i practici pe care orice entitate le utilizeaz pentru a-i administra ct mai bine activitile, n vederea atingerii obiectivelor prestabilite, COSO, prin cadrul de control elaborat, a indus o oarecare ordine n domeniu. Aadar, poate fi reinut definiia controlului intern dat de COSO n anul 1992, care este nc de actualitate. Controlul intern este un proces implementat de Consiliul de Administraie, conducere i personalul unei organizaii destinat s ofere o asigurare rezonabil n ceea ce privete realizarea obiectivelor.
COSO Commitete of Sponsoring Organization of the Treadway (Comitetul de Sponsorizare a Organizaiilor Comisiei Treadway)

104

Aceast definiie ne propune o serie de elemente cheie: controlul intern este un proces, un mijloc pentru a atinge un scop, i nu un scop n sine; controlul intern este efectuat de toat lumea i nseamn nu numai manuale de politici, formulare i documente, ci i oamenii de la fiecare nivel al organizaiei; controlul intern implic relativitate n organizare i nu este o magie care va conduce la efectuarea lucrrilor perfect; de la controlul intern managementul are o serie de ateptri privind furnizarea unei asigurri rezonabile i nu a unei asigurri absolute; controlul intern se refer la toate categoriile de entiti i activiti i nu numai la organizaii sau ntreprinderi. Tot n anul 1992 Comisia Tradeway de pe lng COSO a elaborat i un model al controlului intern de evaluare a riscurilor, reprezentat n mod simbolic printr-o piramid care conine elementele eseniale, i anume: mediul de control; evaluarea riscurilor; activitile de control; informaii i comunicare; monitorizare.
INTE
MONITORIZARE

ACTIVITATEA DE CONTROL EVALUAREA RISCURILOR MEDIUL DE CONTROL

OBIECTIVELE ENTITII

Modelul COSO 105

5.2.8.1.1. Mediul de control Reprezint atitudinea general, integritatea, valorile etice i comportamentele angajailor, filozofia i stilul de operare al managementului, modul de atribuire a autoritii, i responsabilitii i sistemul de organizare i dezvoltare a consiliului de administraie. Mediul de control face parte din cultura instituional, care este influenat de stilul conducerii, sistemul de valori nsuite de salariai, competena profesional i integritatea oamenilor, descrierea activitilor i procedurilor, structura organizatoric, separarea sarcinilor, I.T. etc. i ofer cadrul n care se desfoar diferitele forme de control intern. Practica a demonstrat faptul c schimbarea culturii organizaionale se realizeaz n timp i din aceast cauz factorii de management trebuie s supervizeze i s monitorizeze permanent evoluia acesteia. Mediul de control este unul din elementele importante de care au nevoie ntreprinderile pentru a-i organiza un sistem de control intern eficient. Astfel, ne putem confrunta cu: un mediu de control favorabil, care presupune existena unui climat n care valorile de etic sunt privilegiate, care utilizeaz, accept i apreciaz controlul; ceea ce nseamn c regulamentele interioare i codurile de conduit etic exist i sunt luate n consideraie de toi factorii, inclusiv de ctre managementul general. ntotdeauna puterea exemplului efului contribuie la crearea unui climat proprice dezvoltrii activitii de control. Managementul general trebuie s fie un model nu numai prin discursul utilizat, ci i prin comportamentul fa de personal i de tere persoane (clieni, furnizori etc.). Numai ntr-un asemenea mediu controlul intern va funciona, va crete i se va dezvolta; un mediu de control adecvat, n care se respect legile, regulile, procedurile, terii-parteneri, salariaii, contractele ncheiate i astfel activitile entitii sunt stpnite; un mediu de control deteriorat, n care nu exist proceduri formalizate, se evit controalele, exist nclcri ale normelor de conduit i reglementrilor de funcionare sau chiar nerespectri ale cadrului legislativ toate acestea prejudiciind controlul intern. Mediul de control contribuie la mbuntirea procedurilor de control specifice, ns prin el nsui, chiar dac este un mediu de control solid, s asigure eficacitatea sistemului de control intern. Structural, cei mai importani factori de control, care influeneaz n mod decisiv mediul de control, sunt: funcionalitatea structurilor de conducere; 106

politica managerial i stilul de operare a acesteia; structura organizatoric a entitilor; modul de stabilire a autoritii i a responsabilitilor; sistemul de control managerial, care include i funcia de audit intern; politicile i procedurile de personal; modul de segregare a sarcinilor. Mediul de control favorizeaz i sensibilizeaz controlul intern, iar funcia de audit intern va fi cu att mai eficace i performant, context n care putem vorbi de o cultur a controlului intern ce atrage dup sine o cultur a auditului. Acest mediu de control solid favorizeaz comunicarea, faciliteaz cooperarea n munc, permite un ctig reciproc i duce la propuneri constructive, n care fiecare se recunoate, i astfel sunt implementate rapid i eficient. Cultura controlului intern este indispensabil unei bune eficaciti a funciei de audit intern. Auditorii interni tiu bine ct de eficace este aciunea lor, cnd cel auditat cunoate specificul muncii de audit, deoarece se neleg uor, colaboreaz ca doi parteneri, iar reuita este asigurat. Dialogul dintre auditor i auditat demonstreaz c cei doi parteneri sunt contieni de cultura controlului intern, care este indispensabil pentru dezvoltarea mediului de control i a funciei de audit intern. Dac, dimpotriv, cel auditat nu cunoate nimic despre ce reprezint controlul intern i auditul intern, i percepe pe auditori ca pe nite ageni externi care i risipesc timpul, iar climatul de colaborare, att de necesar, are puine anse s se instaleze. 5.2.8.1.2. Evaluarea riscurilor Orice entitate este supus riscurilor, care pot fi riscuri proprii funcionrii organizaiei nsei, riscuri specifice fiecrei activiti, dar i riscuri externe. Unele riscuri sunt acceptabile i inerente, altele ns sunt inacceptabile. Pentru a evita pe ct posibil riscurile inacceptabile i meninerea la un nivel de toleran a riscurilor acceptabile, organizaiile creeaz sisteme de control intern. Elementul fundamental la controlul intern al unei entiti l reprezint existena unui sistem de analiz i evaluarea riscurilor din cadrul acesteia. Evaluarea riscurilor presupune definirea obiectivelor i condiiilor pe care trebuie s le avem n vedere, n special pentru gestionarea schimbrii, innd cont de faptul c oamenii se schimb, procedurile se schimb, organizaiile politice se schimb, deci i riscurile se schimb i, n consecin, controlul intern este condamnat la o permanent adaptare la noile condiii. 107

Modul de gestionare a schimbrii este o preocupare constant i a auditului intern, care evalueaz fiabilitatea sistemelor de control intern i actualizeaz n permanen geografia riscurilor entitii, care poate fi un punct de plecare al oricrei analize ulterioare. Evaluarea riscului presupune n primul rnd s tim unde se gsesc riscurile n organizaie, pentru c dac nu tim ce este riscant nu le vom putea evalua i urmri adecvat. Pentru a putea stpni sau eventual, diminua riscurile cunoscute, este necesar existena activitilor de control, ceea ce presupune comunicare i informare reciproc ntre audit i auditai. Cea mai mare parte a riscurilor sunt depistate numai prin comunicare, fie ea formal (documente) sau informal (telefonic). Organizarea sistemului de control este rspunsul managementului la apariia riscurilor asociate activitilor desfurate de entiti. 5.2.8.1.3. Activitile de control Acestea sunt elemente specifice (politici, proceduri etc.) care vor permite administrarea funciei, activitii, subactivitii sau operaiei n conformitate cu obiectivele generale ale controlului intern. Activitile de control sunt de o mare diversitate, funcie de entitate, cultura organizaional a acesteia, structura organizatoric, de numrul activitilor etc. Aceste activiti se efectueaz n ntreaga organizaie, la toate nivelurile ierarhice i de ctre toate funciile, i constau n: indicaie, recomandare, decizie, hotrre, sanciune, aprobare, aviz, ndrumare, apreciere, plan, program, analiz; autorizaii, verificri, reconcilieri, revizuiri, segregarea sarcinilor, raport, buget de venituri i cheltuieli, cont de profit i pierdere, bilan contabil, dare de seam, tehnici informatice, cercetare operaional, simulare, grafice, drum critic etc. Activitile de control sus-prezentate pot fi grupate sintetic, spre exemplu, astfel: activiti de control proprii entitii, pentru evitarea riscurilor generale; activiti de control proprii fiecrei funcii, foarte numeroase i specifice; activiti de control general valabile i unanim recunoscute, n special din domenii conexe. n concluzie putem afirma c nu exist un control intern sau un sistem de control intern ntr-o entitate dac nu exist la fiecare nivel 108

ierarhic, subfuncie sau operaie, activiti de control, n vederea evitrii riscurilor de la acele nivele. Sistemul de control intern reprezint cadrul n care funcioneaz aceste activiti de control la dispoziia managementului, care trebuie s aib n vedere i s anticipeze schimbrile pentru a realiza caracterul previzional al controlului cu privire la evoluia entitii. Principalele obiective ale procesului de control intern sunt: obiectivele operaionale, care s asigure folosirea eficient a activelor i altor resurse ale entitii, precum i protejarea mpotriva pierderilor; obiectivele informaionale, care s asigure pregtirea de rapoarte la timp i credibile, care s permit luarea deciziilor n cadrul organizaiei; obiectivele de conformitate, care s asigure c ntreaga activitate este condus n conformitate cu legile i regulamentele aplicabile, cu cerinele de supervizare i cu politicile i procedurile interne. n practic, pentru asigurarea unui nivel rezonabil al controlului intern, exist urmtoarele tipuri de verificri: controale preventive efectuate pentru a evita evenimente nedorite; controale de detecie efectuate pentru a detecta i corecta evenimentele nedorite; controale directive efectuate pentru a se produce un eveniment dorit; controale administrative inventarierea patrimoniului; controlul valorilor din casierie etc.; controale contabile; controale fizice. n prezent, n Romnia, structura sistemului de control intern al unei entiti publice cuprinde: controlul financiar preventiv control ex-ante obligatoriu, stabilit prin lege, care se efectueaz a priori asupra operaiilor patrimoniale ale entitii publice i se realizeaz de persoane desemnate special; controlul legislativ de conformitate, cu reglementrile legale de baz i specifice, realizat de compartimentul juridic; controlul mutual realizat pe orizontal, asupra lucrrilor primite i predate, efectuat pe baza reglementrilor procedurale ale operaiilor; controlul ierarhic realizat pe vertical de diferite niveluri ierarhice; 109

controlul administrativ efectuat prin organele specializate de control, prin compartimente de inspecie; controlul contabil coordonat de contabilul-ef, constnd n verificarea realitii operaiunilor contabile; controlul de gestiune avnd ca obiect principal controlul patrimoniului, al existenei bunurilor i valorilor, este obligatoriu, conform legii, i se execut cel puin o dat pe an; controlul managerial executat de manageri la toate nivelurile i avnd ca obiective aspecte generale privind organizarea i funcionarea eficient a entitilor publice. Toate aceste controale sunt la dispoziia managementului i trebuie coordonate, dezvoltate sau reduse, nfiinate sau anulate, n funcie de evoluia riscurilor din unitate. Peste tot acest sistem de control intern apare auditul intern, ca parte a acestuia, care, pe baza procedurilor standardizate, evalueaz controlul intern i consiliaz managementul entitii. Persoana responsabil la vrf, pentru sistemul de control intern din cadrul entitii, trebuie s-i organizeze controlul intern, iar oamenii care sunt parte din acest sistem i vor oferii feed-back-ul sistemului, dac acesta funcioneaz bine, ceea ce se va realiza prin rapoarte scrise. Din practic rezult c nu totul se poate pune pe hrtie, i chiar dac s-ar pune, ar fi ceva birocratic; totodat trebuie avut n vedere continua schimbare a mediului intern i extern, existena unor slbiciuni sau omisiuni n procedur, ceea ce impune actualizarea permanent a acesteia. Realizarea acestor aspecte va depinde n mare msur de cultura organizaiei i de modul de funcionare a acesteia. Procedura reprezint succesiunea pailor care trebuie urmai pentru realizarea unei activiti, iar procesul este modul concret n care se desfoar lucrurile. 5.2.8.1.4. Informaii i comunicare Informaiile relevante sunt informaii cheie, care de regul ne parvin la timp i ntr-o form convenabil. Acestea trebuie identificate, colectate i comunicate ntr-un timp care s le dea oamenilor posibilitatea s-i ndeplineasc responsabilitile. Informaia nenecesar trebuie nlturat, iar cea critic trebuie analizat. Sistemele de informare produc rapoarte coninnd informaii operaionale, financiare i de conformare, care fac posibile conducerea i controlul activitilor dintr-o organizaie. 110

Comunicarea efectiv trebuie s aib loc ntr-un sens mai larg i s implice toate activitile i toate structurile organizaiei. ntregul personal al unei entiti trebuie s primeasc un mesaj clar din partea conducerii n ceea ce privete necesitatea lurii n serios a responsabilitilor ce-i revin, dar i a legturilor activitilor individuale cu munca altora. Controlul intern are relaii cu cei controlai prin intermediul informaiilor i comunicaiilor, completate de referine privind mediul extern. Toate acestea ajung la vrf i managementul le monitorizeaz i d dispoziii pentru realizarea lor. Fiecare organizaie este creat pentru a atinge anumite obiective, iar o dat creat, aceasta ncepe s funcioneze de una singur prin implementarea de politici i proceduri specifice, numai dac are informaii de jos sau din lumea extern, altfel ajunge ntr-o stare de izolare. Aadar, se nelege c nu exist proceduri specifice perfecte i, chiar dac ar exista, ele nu au nicio valoare fr comunicare eficient. Sistemul de control intern, trebuie s ofere serviciile care vor fi necesare, iar auditorii trebuie s aib n vedere aceasta. n consecin, un control intern bun trebuie s priveasc la lumea nconjurtoare, s aib semnale de jos i din afar, s-i cunoasc obiectivele care trebuie actualizate periodic i apoi s se organizeze pentru a stpni riscurile. Riscurile majore sunt monitorizate de managerul general, dar cad i n responsabilitatea grupului care trebuie s le gestioneze prin delegare formal, ceea ce presupune specificarea activitilor care revin managementului de linie i a mijloacelor prin care acesta nelege sau crede c le va ndeplini. 5.2.8.1.5. Monitorizarea Practica a dovedit c managerii de la toate nivelurile, mai ales cei care nu posed proceduri formalizate, fac de regul control intern fr s realizeze acest lucru. Astfel, fiecare responsabil se organizeaz pentru a-i conduce activitatea prin: definirea sarcinilor fiecruia, stabilirea instrumentelor i tehnicilor de lucru, pregtirea profesional, dotarea cu echipamente i sisteme electronice .a. n acest fel, responsabilul realizeaz un sistem de control intern pentru funcia pe care o administreaz, pe care l acioneaz sistematic n funcie de evoluia riscurilor specifice i generale. Ultimele recomandri ale IIA din SUA, privind practica recunoscut n domeniu, subliniaz n mod expres faptul c implementarea controlului intern este problema managementului. 111

Monitorizarea este un proces de evaluare a calitii performanei sistemului n timp i este realizat prin activiti de supervizare continu, evaluri separate sau prin combinarea celor dou. Monitorizarea continu se realizeaz n cursul efecturii operaiunilor i include managementul i activiti de supraveghere i alte aciuni pe care le ntreprinde personalul pentru a-i ndeplini propriile sarcini. Aria i frecvena evalurilor separate vor depinde de evaluarea riscurilor i de eficacitatea activitilor de monitorizare continu. Deficienele constatate n sistemul de control intern trebuie raportate superiorilor ierarhici, iar problemele importante trebuie raportate directorului i nu consiliului de administraie. Componentele modelului COSO, aa cum au fost prezentate, creeaz o sinergie care formeaz un sistem integrat ce reacioneaz n mod dinamic la condiiile schimbtoare ale mediului extern. 5.2.8.2. Modelul CoCo 5.2.8.2.1. Consideraii generale n noiembrie 1995 o organizaie canadian propune un model bazat pe criterii privind comitetul de control CoCo , care definete controlul intern ca fiind reprezentat de structura organizaiei care include resurse, sisteme, procedee, structuri, cultura organizaiei i alte elemente care, puse mpreun, contribuie la atingerea obiectivelor. Pentru prima dat controlul intern este definit ca fiind un proces care se realizeaz la toate nivelurile i cuprinde toate activitile, destinat s furnizeze conducerii o asigurare rezonabil n funcionarea unei entiti. Definiia CoCo, dat de canadieni, vine n completarea definiiei din modelul COSO, dat de americani. Astfel, n concepia modelului CoCo, controlul intern este reprezentat de resursele organizaiei, procedee, instrumente, sarcinile, cultura organizaiei i tot ceea ce ne putem imagina pentru atingerea obiectivelor obiective care, din cauza relativitii, nu vor fi niciodat perfect ndeplinite. Canadienii prezint grafic aceste lucruri, sub forma unui pentagon n care se menioneaz calitile pe care trebuie s le avem pentru ca fiecare, la nivelul su, s stpneasc bine activitile. Unul din prerogativele controlului este acela de a asigura fiabilitatea i, ntr-o anumit msur, garania organizaiei n atingerea obiectivelor sale. Recomandrile modelului canadian doresc s favorizeze perfecionarea

CoCo: criteria of control

112

controlului i depesc cu mult cadrul unei analize a controalelor tradiionale, prin stabilirea criteriilor de eficien a controlului. Recomandrile favorizeaz un model pe care toate persoanele din organizaie l pot utiliza pentru a-i implementa, evalua i modifica propriul control intern.

SCOP

MONITORIIZARE I NVARE

IMPLICARE

CAPACITATE

Modelul CoCo

Un control eficace contribuie la succesul unei organizaii n diverse modaliti: persoanele dispun de supleea necesar pentru a se adapta schimbrilor; persoanele i pot exprima opiniile i utiliza propria lor creativitate, gestionnd riscul unor aciuni inadecvate; persoanele dispun de informaii fiabile pe care sunt n msur s le utilizeze la momentul oportun, atunci cnd este cel mai potrivit pentru organizaie. Conform principiilor modelului CoCo, cea mai mic unitate a unei organizaii este persoana, care ndeplinete sarcini bazndu-se pe nelegerea 113

scopului acestora, sprijinindu-se pe capacitatea sa, competenele ce-i revin, resurse etc. Pentru executarea corect a sarcinilor ce le revin, persoanele trebuie: s se angajeze n rezolvarea sarcinilor; s-i monitorizeze performanele; s supravegheze mediul extern pentru a nva s-i realizeze sarcinile ct mai bine i pentru a identifica schimbrile ce se impun. Dup modelul CoCo, elementele eseniale ale controlului n orice organizaie sunt: scopul, angajamentul, capacitatea, monitorizarea, nvarea. Pentru a nelege natura controlului, sunt importante urmtoarele concepte: controlul este realizat de persoane din toat organizaia, inclusiv consiliul de administraie, conducerea i ceilali membri ai personalului. Persoanele sunt responsabile de conceperea, implementarea, monitorizarea i pstrarea controlului, care este afectat de numeroi factori organizaionali ce influeneaz motivaia i comportamentul persoanelor; persoanele care sunt responsabile, individual sau n echip, de realizarea obiectivelor trebuie s fie responsabile i de eficacitatea controlului care contribuie la realizarea acestor obiective. Aceste persoane, fie c sunt sau nu manageri, au datoria de a evalua eficacitatea controlului n ceea ce privesc sarcinile, echipa sau unitatea de lucru de care sunt responsabile. organizaiile se afl ntr-un proces constant de interaciune i de adaptare. Organizaiile se adapteaz n mod constant n funcie de schimbrile produse n mediul extern (sistemul legislativ, sistemul bancar, teri etc.) i n mediul intern (persoane, prioriti, norme, regulamente interne). Pentru eficacitatea controlului, elementele acestuia trebuie s corespund obiectivului vizat, s fie coerente i actualizate sistematic, aceasta nsemnnd c, dac dorim modificarea unui aspect oarecare din organizaie, trebuie s inem cont i de consecinele pe care le va avea aceasta asupra controlului; 114

putem atepta de la control s furnizeze o asigurare absolut. Chiar i atunci cnd am dat dovad de pruden i de nelegere, o asigurare absolut nu este posibil din dou motive fundamentale: n primul rnd, exist limite inerente controlului, legate de posibilitatea apariiei unor erori de judecat n luarea deciziilor, a producerii unor disfuncii atribuite erorilor umane, reaua-credin manifestat de unii angajai etc. Controlul permite reducerea numrului de erori i de disfuncionaliti, dar nu poate furniza asigurarea absolut c nu se vor produce altele; n al doilea rnd, putem i trebuie s inem cont de echilibrul cost-beneficii. Costul controlului trebuie s fie pus n relaie cu beneficiile oferite, inclusiv cu reducerea riscurilor vizate. Deciziile luate la crearea controlului necesit acceptarea anumitor niveluri de riscuri, cci rezultatele nu pot fi prevzute cu certitudine; un control eficient necesit meninerea echilibrului dintre: autonomie i unitate pentru pstrarea acestui echilibru, putem fi adesea obligai s trecem de la centralizare la descentralizare i de la impunerea de constrngeri la acordarea unei liberti de aciune; situaia de fapt i adaptarea la schimbri pentru a pstra acest echilibru putem cere mai mult coeren n scopul eficienei sau s acordm o mai mare flexibilitate pentru a permite adaptarea la schimbri. Recomandrile modelului CoCo pot fi utile membrilor consiliului de administraie, managerilor i altor persoane care sunt responsabile de controlul unei organizaii. Recomandrile las o deplin libertate modului de implementare a controlului, n sensul c ele nu prevd politici sau proceduri detaliate, organizaiile putnd acorda atenie diferit fiecrui criteriu prevzut de modelul CoCo. 5.2.8.2.2. Structura modelului CoCo Modelul de control reprezint un mijloc de a nelege elementele majore ale controlului, inclusiv relaiile importante care exist ntre aceste elemente. Determinant pentru modelul CoCo sunt criteriile de control i gruparea acestor criterii, pe cele patru elemente ale modelului: scop, angajament, capacitate, monitorizare i nvare. 115

A. Scop Criteriile privind scopul contribuie la orientarea organizaiei, se refer la obiective, riscuri i oportuniti, politici, planificare, indicatori de performan, i sunt urmtoarele: A1 Trebuie s se stabileasc i s se comunice obiective. A2 Riscurile interne i externe crora le face fa organizaia trebuie identificate i evaluate. A3 Trebuie s fie stabilite, comunicate i puse n practic politici care vizeaz facilitatea realizrii obiectivelor organizaiei i gestiunea riscurilor crora aceasta le face fa. A4 Trebuie s se stabileasc i s se comunice planul pentru ghidarea eforturilor n atingerea obiectivelor organizaiei. A5 Obiectivele i planurile conexe trebuie s includ scopuri i indicatori de performan msurabili. B. Angajament Criteriile privind angajamentul contribuie la afirmarea identitii i valorilor organizaiei. Acestea se refer la valorile etice, inclusiv integritatea, politicile n materie de resurse umane, rspunderile i obligaiile de raportare, ncrederea reciproc: B1 n ntreaga organizaie trebuie s fie definite, comunicate i puse n practic valorile etice, inclusiv integritatea. B2 Politicile i practicile n materie de resurse umane trebuie s fie conforme valorilor etice ale organizaiei, s fie coerente cu obiectivele acesteia. B3 Puterile, responsabilitile i obligaia de raportare trebuie s fie clar definite i conforme cu obiectivele organizaiei. B4 Pentru a facilita circulaia informaiei ntre persoane, trebuie s favorizeze un climat de ncredere reciproc. C. Capacitate Criteriile privind capacitatea contribuie la afirmarea competenei organizaiei, se refer la cunotine, instrumente, procese de comunicare, informaii, coordonare, activiti de control, i sunt urmtoarele: C1 Persoanele trebuie s aib cunotinele, competenele i instrumentele necesare pentru a contribui la realizarea obiectivelor. 116

C2 C3 C4 C5

Procesele de comunicare trebuie s susin valorile organizaiei i realizarea obiectivelor sale. Trebuie ca informaiile s fie pertinente i suficiente i s fie comunicate n termene acceptabile pentru a le permite persoanelor s-i ndeplineasc responsabilitile. Deciziile i aciunile diverselor pri ale organizaiei trebuie s fie coordonate. Activitile de control trebuie s fie concepute astfel nct s fac parte integrant din organizaie, s in cont de obiectivele acesteia i de riscurile care ar putea afecta realizarea acestora.

D. Monitorizarea i nvarea Criteriile privind monitorizarea i nvarea contribuie la afirmarea evoluiei organizaiei, se refer la supravegherea mediului extern i a celui intern, monitorizarea performanei, revizuirea ipotezelor, reevaluarea nevoilor de informare i a sistemelor conexe, procesul de monitorizare, evaluarea eficacitii controlului, i sunt urmtoarele: D1 Mediul extern i mediul intern trebuie s fie supravegheate pentru a obine informaii ce ar putea semnala necesitatea reevalurii obiectivelor sau controlului n organizaie. D2 Performana trebuie s fac obiectul unor monitorizri cu ajutorul scopurilor i indicatorilor definii n obiectivele i planurile organizaiei. D3 Ipotezele inerente obiectivelor organizaiei trebuie s fie revizuite periodic . Nevoile de informare i sistemele conexe trebuie s fie D4 reevaluate atunci cnd se schimb obiectivele sau atunci cnd sunt depistate deficiene n comunicarea informaiilor. D5 Trebuie s stabileasc i s se aplice proceduri de monitorizare pentru a se asigura c se realizeaz schimbrile sau aciunile corespunztoare. D6 Conducerea trebuie s evalueze periodic eficacitatea controlului n organizaie. Modelul de control CoCo, prezentat sintetic, constituie un mod util i global de a privi controlul, de aceea n practic trebuie s dm dovad de creativitate n interpretarea i aplicarea recomandrilor. Organizaiile pot adopta acest model sau l pot folosi pentru a elabora sau a modifica propriul model. 117

CAPITOLUL VI

COMUNICARE ORGANIZAIONAL
6.1. Concepte Din experiena profesional a auditorilor interni, s-a constatat c un factor important n activitatea de audit intern l constituie comunicarea organizaional. Pe baza comunicrii se stabilesc relaii n cadrul entitii i cu exteriorul acesteia, se transmit informaii necesare la toate nivelele organizaiei pentru a identifica, evalua i reaciona la risc, adic pentru a conduce organizaia spre atingerea obiectivelor. n activitile specifice auditului intern, comunicarea este necesar nc din etapa fundamentrii planului de audit intern anual, pentru a identifica acele domenii/sisteme care necesit declanarea misiunilor de audit intern (Normele profesionale de audit intern IIA norma 2020 Comunicare i aprobare). De asemenea, planificarea misiunii de audit trebuie s asigure comunicarea eficient a scopului i a ariei de cuprindere a acesteia, conducerii unitii. Desfurarea misiunii de audit intern presupune att culegerea informaiilor, evaluarea/prelucrarea acestora, ct i emiterea unor opinii, raportarea concluziilor, implementarea recomandrilor, adic procedee specifice comunicrii interumane menite s asigure atingerea obiectivelor. (Normele profesionale de audit intern IIA norma 2400 Comunicarea rezultatelor) Astfel, comunicarea n auditul intern trebuie/ar trebui construit pe umtoarele principii: - Comunicarea s nu conin erori sau deformri, ci s fie exact, fidel realitii. - Comunicarea s fie obiectiv, corect, imparial, direct i s rezulte dintr-o evaluare echitabil i msurabil a tuturor faptelor i circumstanelor pertinente. Constatrile, concluziile i recomandrile trebuie dezvoltate i exprimate fr prejudecat, prtinire, interes personal sau influen necorespunztoare. - Comunicarea clar i logic este uor de neles. Claritatea poate fi ameliorat, evitnd utilizarea unui limbaj foarte tehnic i furniznd toate informaiile semnificative i pertinente. 118

Comunicarea concis merge direct la esenial i evit orice detaliere inutil, orice redundan sau vorbrie. Ea rezult din revizuiri i corectri permanente ale comunicrilor. Obiectivul este acela de a exprima ideea complet, cu ct mai puine cuvinte. - Comunicarea constructiv l ajut pe auditat i organizaia, i duce la mbuntiri atunci cnd acestea sunt necesare. Coninutul i tonul discursului trebuie s fie utile, motivante i binevoitoare i s ajute organizaia s-i ating scopurile. - Comunicarea complet nu omite nimic esenial pentru destinatarii avui n vedere. Ea conine toate informaiile semnificative i pertinente, precum i observaiile care permit justificarea recomandrilor i a concluziilor. Coninutul su cuprinde obiectivele i sfera misiunii, precum i concluziile, recomandrile i planurile de aciuni. - Comunicarea oportun este fcut n timp util pentru a fi luat n calcul cu atenie de ctre cei care pot aciona ca urmare a recomandrilor. - Comunicarea trebuie realizat cu respectarea de ctre auditorii interni a principiilor fundamentale privind integritatea, obiectivitatea, confidenialitatea i competena. Comunicarea, n abordarea cercettorilor americani CARL I. HOVLAND, IRVING I. JANIS i HAROLD H. KELLEY, este un proces prin care un individ (comunicatorul) transmite stimuli (de obicei verbali) cu scopul de a schimba comportarea altor indivizi (auditoriul). n tiina managerial, comunicarea este cunoscut ca una dintre principalele activiti desfurate de manageri, fiind considerat: componenta de baz a funciei de coordonare T. Zorlentan. Comunicarea este important ntr-o organizaie, avnd n vedere urmtoarele considerente: Prin comunicare devin operaionale funciile managementului (planificarea, organizarea, comanda, coordonarea i controlul); Obinerea performanei prin stabilirea de ctre manager a celor mai bune ci de comunicare, att cu persoanele din interiorul ct i din exteriorul organizaiei; Prin comunicare se stabilesc i menin relaiile din interiorul organizaiei, ntre sistemele componente ale acesteia. Comunicarea contribuie la stabilirea unui climat propice n cadrul organizaiilor, prin instaurarea relaiilor corecte i eficiente, de nelegere i acceptare reciproc ntre efi i subordonai, colegi, persoane din interiorul i exteriorul organizaiei. 119

Niciun sistem social organizat nu poate funciona, menine ori schimba fr relaii de tipul comunicrii interumane. Comunicarea mai este definit i ca fiind schimbul de mesaje ntre dou sau mai multe persoane din cadrul unei organizai, n vederea realizrii obiectivelor sau mai simplu ca un schimb de mesaje ntre un emitent i un receptor. Dup receptare, informaia poate influena efectiv opiniile, ideile sau comportamentul receptorului. Efectul comunicrii explic aceast influen. Pentru ca acest schimb de mesaje s devin un proces de comunicare, este necesar ca emitentul s intenioneze s provoace asupra receptorului un anumit efect. Coordonarea activitilor ntr-o organizaie presupune comunicarea sau schimbul de informaii ntre manager i coordonai, ntre baza i vrful piramidei manageriale. Modalitatea de comicare este stabilit n strns legtur cu structura organizaiei. Astfel, n Ministerul Administraiei i Internelor nainte de anul 2003, structura organizatoric era preponderent de tip militar organizaie n linie fiecare persoan avea o instan superioar, relaiile interpersonale fiind strict ierarhice, iar comunicarea de sus n jos. Dezavantajul acestui tip de structur organizatoric l constituie principiul unitii de conducere. n societate, structura organizaional predominant este structura de tip Staff, n care alturi de ordonarea pe vertical se transfer funciile de avizare, coordonare i control a componentelor organizaiei ctre anumite categorii de persoane. Fiecare structur organizaional include dispoziia subsistemelor sau a compartimentelor unei organizaiei, diviziunea muncii i relaiile ierarhice dintre ele. Diferenierea structurilor organizaionale este dat de: - gradul de centralizare al deciziilor (de la centralizare ctre descentralizare) - modul de ndeplinire a obiectivelor specifice organizaiei (ordine public, siguran public, paz obiective etc.). Fiecare organizaie i stabilete metoda de comunicare n funcie de capacitatea ei informativ. Sistemele face-to-face media, consftuirile profesionale, edinele de lucru sunt considerate cele mai eficiente metode de comunicare. n contextul n care organizaia este definit ca fiind o coordonare planificat a activitii unor oameni, n scopul ndeplinirii unor eluri comune, explicite, prin intermediul diviziunii muncii, al funciilor, precum i al ierarhiei autoritii i responsabilitii (L. Vlsceanu, 1993, pag. 19), cunoaterea acestor eluri, fundamentarea, transmiterea i implementarea obiectivelor 120

acesteia este posibil numai printr-o metod de comunicare adecvat n raport cu particularitile entitii. Comunicarea poate fi privit i ca un sistem format din : - sursa definit ca fiind persoana sau locul unde se genereaz mesajul; - mesajul care reprezint obiectul comunicrii; - canalul n sensul modalitii n care se comunic mesajul; - receptorul reprezentnd persoana sau persoanele crora li se adreseaz mesajul; - codul este ansamblul de norme, valori comune care garanteaz buna nelegere a mesajului. - feed-back-ul adic reacia receptorului la mesajul primit. Msurarea feed-back-ului este echivalent cu msurarea eficienei comunicrii. 6.2. Schimbare organizaional. De la rezistena la schimbare, la conflict Organizarea i exercitarea auditului intern n instituiile publice, ca funcie a managementului actual, a presupus o ajustare a vieii organizaiei la condiiile externe impuse n principal de integrarea n Uniunea European, n paralel cu o cretere a stabilitii pe plan intern, astfel spus o schimbare. Aceast schimbare poate fi tratat sub dou aspecte: - a impactului pe care l-a avut asupra structurilor de audit intern (relaiile din interiorul acestor structuri); - a impactului pe care l are asupra entitilor auditate; Desfiinarea controlului financiar de gestiune i apariia auditului intern a reprezentat o schimbare att pentru cei care au ales s exercite auditul intern n detrimetul acestei forme de control, ct i pentru cei din structurile auditate (mediul extern). Comunicarea se prezint astfel ca o soluie la ndemna managerilor de a reduce rezistena la schimbare i concomitent a sprijinii implementarea schimbrii. Prin comunicare managerii trebuie s schimbe atitudini, s implementeze noi concepte, s creeze un mediu propice att n interiorul organizaiei ct i n raport cu exteriorul. Iniierea schimbrii presupune nelegerea i definirea cauzei care determin nevoia de schimbare i are ca rezultat identificarea de soluii poteniale, nivelul de pregtire a personalului pentru implementarea schimbrii, nevoia de a elabora o strategie de reducere a rezistenei la schimbare. 121

Dac vorbim de schimbare, automat terbuie s facem conexiunea cu rezistena generat de aceasta. Rezistena la schimbare este o reacie fireasc avnd n vedere faptul c individul se simte bine ntr-un mediu stabil, iar schimbarea creaz team, nesiguran. Efectuarea misiunilor de audit intern experimentale, publicarea unor articole despre rolul auditului intern, convocrile de specialitate, participarea la cursuri de perfecionare au avut ca scop implementarea acestei schimbri, respectiv diminuarea rezistenei la schimbare. Implementarea schimbrii presupune alegerea unei soluii optimale i ntocmirea unui plan de aciune care s fie n concordan cu soluia aleas, clarificarea responsabilitilor i delegarea autoritii. Comunicarea clar a responsabilitilor fiecrei persoane implicate n implementarea soluiei este extrem de important. Atunci cnd dou persoane consider c au responsabiliti similare, pot aprea o serie de conflicte ca de exemplu, rivalitatea sau sabotajul. Pe de alt parte, dac responsabilitile nu sunt comunicate clar, fiecare poate presupune c responsabilitatea aparine altuia. Implementarea unei soluii include n general i delegarea de autoritate, adic a dreptului de a da dispoziii, de a stabili politici de motivare i de a urmrii disciplina muncii. Auditul intern promoveaz managementul modern, prin tratarea omului auditorului intern independent i imparial, nu ca pe un membru al unui colectiv de salariai, ca pe un individ ce are valoare doar pentru nsuirile profesionale, ci ca individualitate socio-cultural, ca personalitate. Modalitile de comunicare alese de manager au la baz analizarea informaiilor obinute n legtur cu percepiile celor implicai n schimbare i au ca principal obiectiv anticiparea i depirea rezistenei la schimbare i apoi, facilitarea desfurrii procesului de schimbare, promovnd folosirea adecvat a canalelor de comunicare, formale i neformale din organizaie. Coordonarea diferitelor forme de comunicare formal i atenia sporit la comunicarea neformal (zvonul, brfa) sunt aspecte importante ale comunicrii n etapa de implementare a schimbrii. Evaluarea rezultatelor schimbrii const n verificarea impactului i utilitii strategiei de comunicare folosite, analizarea eficacitii strategiei de comunicare n sine i evaluarea strategiei de comunicare prin analizarea impactului avut, ce poate indica anumite preferine ale angajailor pentru un anumit fel i format al comunicrii. Ar trebui avut n vedere, de orice manager, faptul c orice schimbare poate genera conflicte, att ca urmare a nenelegerii clare, concrete i specifice a responsabilitilor fiecrei persoane implicate n acest proces, ct i ca lupt de mentaliti, opinii i tendine. 122

Pentru a dezamorsa conflictele inerente presupuse de rezistena la schimbare, este necesar direcionarea managementului ctre leadership - ca proces de influenare i orientare a unor persoane sau grupuri, care apeleaz la mijloace, de preferat necoercitive i la un tip dat de comunicare, n vederea realizrii obiectivelor propuse, de regul, obiectivele organizaionale. 6.3. Negocierea forma de reglare a conflictelor n vederea reglrii conflictelor generate de schimbare, pentru a le transforma n oportuniti de cretere a performanei instituiei, managementul poate gestiona aceste fenomene, adoptnd una din urmtoarele atitudini: Retragerea se caracterizeaz prin aceea c, managerul ncearc s evite abordarea tensiunilor create de conflicte (stresul, frustrarea), se retrage din acestea sau pretinde c nu exist. Retragerea se poate manifesta i prin atragerea ateniei spre alte subiecte, ignorarea situaiei de fapt n sperana soluionrii de la sine a problemelor. Acest mod de aciune este specific managerilor care nu au capacitatea de a comunica cu subordonaii. Aplanarea este caracteristic managerului care ncearc s echilibreze conflictul prin a mulumi pe toi, n detrimentul atingerii obiectivelor instituiei. Acest mod de abordare a conflictelor nu face altceva dect s mascheze existena acestora pe termen scurt, fr ns a le soluiona. Aceast modalitate de abordare se preteaz atunci cnd problemele nu sunt de importan deosebit sau obiectivele organizaiei urmresc atingerea unei performane de nivel mediu sau sczut. Forarea reprezint un mod de aciune a managerului care face uz de puterea cu care este nvestit pentru realizarea obiectivelor, fr a se ine cont de opiniile subordonailor, de nevoile i tririle lor. n aceste situaii managerul nu acord importan comunicrii, acest fapt genernd efecte negative majore. Compromisul const n rezolvarea conflictului prin concesii reciproce, ambele pri obinnd o anumit satisfacie. Aceast modalitate de aciune mbin aplanarea cu forarea, fiind folosit adesea n negocieri. Confruntarea este abordarea cea mai adecvat n soluionarea conflictelor. Ea are ca prioriti att performana, ct i asigurarea unui climat favorabil de activitate, fiind singura modalitate de dezamorsare definitiv a conflictelor. 123

Managementul actual gestioneaz conflictele ntr-o manier deschis, considernd existena acestora ca o situaie normal, nedramatizant. Scenele tensionate, replicile tioase sunt considerate constructive, ca semne de implicare i ataament fa de instituie. n gestionarea conflictelor, ca form de soluionare i valorificare a rezultatelor pozitive ale acestora este utilizat deseori negocierea. Francis Walder afirma c n negociere, elementul neprevzut este preios pentru cine tie s se serveasc de el. Fiecare delegaie vine cu un program de idei i argumente pregtit dinainte. Ca atare, orice noutate, chiar favorabil, tulbur aceast ordine preconceput i produce un moment de incertitudine de care spiritele cele mai ascuite vor profita naintea celorlali. Posibilitile soluionrii constructive a conflictului depind att de tipul acestuia ct i de msura n care acesta este dezvoltat sau evoluat. Regulile conflictului (Johan Galtung, 1987) sunt: A. Identificarea conflictului, prin: Stabilirea clar a obiectivelor nelegerea clar a obiectivelor celeilalte pri implicate n conflict; Identificarea obiectivelor comune i promovarea acestora; Prezentarea n mod obiectiv a faptelor decisive care au legtur cu conflictul. B. Pstrarea unei atitudini pozitive fa de conflict, prin: Prezentarea conflictului ntr-o lumin pozitiv; Acceptarea conflictului ca o oportunitate de a-i ntlni adversarul; Interceptarea conflictului ca pe o ocazie de a reforma organizaia i o ocazie de remodelare a propriei persoane; C. Evoluia conflictului: Pstrarea unei atitudini non-violente; Aciunea potrivit obiectivelor stabilite iniial; Evitarea situaiilor tensionate inutile. D. Soluionarea conflictelor, prin: Gsirea unor soluii pentru conflictele analizate; Insistarea asupra lucrurilor eseniale, nu asupra celor neeseniale; Convingerea prilor adversare i nu constrngerea acestora. Alte reguli de soluionare o problemelor conflictuale: 1. Identificarea necesitilor De ce ai nevoie (sau ce vrei)? Toate persoanele implicate n conflict ar trebui s poat rspunde la aceast ntrebare, fr a da vina sau acuza pe ceilali. 124

2. Definirea problemei Care crezi c este problema noastr? Prile implicate n conflict trebuie s dea o definiie comun a problemelor. 3. Brainstorming gsirea mai multor posibiliti de soluionare a conflictului Care sunt posibilele rezolvri ale problemei? Scopul acestei etape este de a identifica mai multe variante de soluionare a problemelor. 4. Evaluarea variantelor de soluionare Ai fi de acord cu aceast variant? Fiecare dintre prile implicate n conflict va trebui s parcurg lista de alternative i s spun care sunt soluiile acceptabile. 5. Gsirea celei mai bune soluii Suntei de acord cu aceast soluie? V rezolv problema? 6. Verificarea soluiei Hai s ne ntlnim n curnd ca s fim siguri c problema s-a rezolvat cu adevrat. Extrapolnd la activitatea auditului intern, putem afirma c prin negociere auditorii interni sunt nelesi, i vnd marfa, stabilesc valoarea recomandrilor pe care le formuleaz, i delimiteaz clar i obiectiv poziia fa de managementul organizaiei. Cele mai frecvente forme de comunicare utilizate n negociere sunt: - comunicarea non-verbal; - tehnici de comunicare verbal; - tehnici de comunicare comportamental. Comunicarea nonverbal, aa cum arat i denumirea ei, se realizeaz prin mijloace altele dect vorbirea corpul uman, spaiul sau teritoriul, imaginea etc. Acest tip de comunicare recurge la o serie de modaliti: aparena fizic, gesturile, mimica, expresia feei. Comunicarea prin imagini prin afie, fotografii, ilustraii, benzi desenate, televiziune, cinematograf dei mai puin interactiv, ntruct se exercit ntr-un singur sens, ea este mult mai eficient pentru c se adreseaz i afecteaz un numr mare de persoane. Comunicarea verbal (limbajul). Limbajul este unul dintre mijloacele specific umane, cel mai frecvent folosit n comunicarea interuman. El a fost definit ca fiind un vehicul ce transport intenii, atitudini, un simplu mijloc de 125

transmisie a informaiilor care circul fr rezisten de la un sistem cognitiv la altul. (Beauvonis, Gliglione, 1981) Comunicarea emoional (nonverbal), aa cum reise i din cercetrile efectuate de psihologi, reprezint o modalitate de comunicare ntre oameni a emoiilor i sentimentelor prin nuanri n tonul vocii, prin expresii faciale, gesturi i postur. Important, n activitatea de audit intern, este relaia de comunicare ce se stabilete ntre auditorii interni i personalul ce acioneaz n sistemul auditat. Procesul de comunicare poate fi eficient, dac sunt respectate urmtoarele reguli considerate universale: 1. necesitatea respectrii intimitii, secretelor, singurtii subiecilor; 2. necesitatea de a privi interlocutorul n ochi, n timpul conversaiei; 3. obligativitatea de a nu discuta cu o alt persoan tot ce are caracter confidenial; 4. obligaia de a nu critica n public alt persoan. Elementele ce pot influena eficiena comunicrii sunt i aspectul fizic i manifestrile de comportament sub variatele lor forme: mersul, mimica, gesturile, vorbirea, mbrcmintea etc. n continuare vom trata principalele aspecte ce pot fi avute n vedere pentru o soluionare avantajoas a conflictelor: a) Legtura dintre aspectul fizic sau conformaia corporal a indivizilor i particularitile lor de structur psihic, respectiv conduit social, n sensul c aspectul fizic se repercuteaz asupra activitii psihice i asupra comportamentului individului. b) inuta sau atitudinea exprim, printr-o poziie a corpului, rspunsul sau reacia individului ntr-o situaie dat, fa de unul sau mai muli indivizi, efectul unei solicitri, modul de a atepta confruntarea cu un anumit eveniment. Astfel, o atitudine caracterizat prin: umeri czui, trunchi nclinat n fa, capul aplecat n jos, mini ntinse moi de-a lungul corpului denot n mod frecvent: modestie, lips de opoziie, atitudine defensiv, tristee, lips de rezisten fa de evenimente neplcute, ateptare. Dimpotriv, o atitudine caracterizat prin: piept bombat, capul sus, umerii drepi, minile evolund larg pe lng corp denot siguran de sine, tendin dominatoare, atitudine de provocare. c) Mersul, de asemenea, furnizeaz numeroare informaii referitoare la nsuirile psihice ale oamenilor, ce pot influena semnificativ rezultatele comunicrii. Astfel, mersul rapid, ferm, cu pai largi este 126

caracteristic unei bune dispoziii, siguranei de sine, optimismului, echilibrului emoional, promptitudinii n luarea deciziilor. d) Un alt mijloc de exprimare a organismului n situaii de comunicare l reprezint gesturile, rolul acestora este de a stabili sau restabili echilibrul cu mediul interior sau exterior. Astfel, gesturile ferme i precise denot calm, stpnire de sine, ncredere, prezen de spirit, iar gesturile rapide, dar de o precizie mediocr denot un temperament coleric, putnd fi semnul unei stri tensionate ridicate, n timp ce gesturile lente, dar sigure precise denot meticulozitate, grij pentru amnunte, tendina de a neglija dimensiunea temporal a activitii n favoarea calitii. De asemenea, gesturile variate ca vitez, dar sistematic lipsite de precizie, denot totdeauna nendemnare, lips de interes pentru activitatea respectiv, lips de sim practic. Gesturile retorice au drept scop s conving interlocutorul sau s-i provoace acestuia o anumit stare emoional. Gesturile repezi, violente efectuate n principal n direcia nainte asociate cu vorbirea cu tonul ridicat, denot starea de iritaie, dorin de afirmare proprie, o stare dominatoare, impunerea contient a autoritii. Important este legtura dintre exprimarea verbal i cea prin gesturi, aceasta caracteriznd capacitatea de exprimare a individului. e) Mimica este definit ca fiind ansamblul modificrilor expresive la care particip prile mobile ale feei: ochii, sprncenele, fruntea, gura, maxilarele, obrajii. (Ruxandra Rascanu Psihologie i comunicare) Expresiile feei sunt extrem de variate (mirare, nedumerire, interogare, nelegere etc.) i sunt considerate modaliti de comunicare interpersonal, n special, n raport de felul n care se mbin ochii, direcia privirii, poziiile succesive ale sprncenelor etc. f) De asemenea, vorbirea poate constitui un element decisiv pentru rezultatele comunicrii. Ea poate fi analizat din dou puncte de vedere: Analiza formal, ce urmrete sonoritatea, fluena, viteza, intonaia, dicia. Astfel, intensitatea medie a sunetelor este caracteristic unor nsuiri ca autoritate, calm, hotrre, ncredere n sine, n timp ce vocea puternic denot energie, siguran de sine, iar vocea cu intensitate sonor sczut indic lipsa de energie, nesigurana, nehotrrea etc. 127

Vorbirea fluent (continu) este caracteristic unei uurine n exprimare a ideilor, gsirea cuvintelor potrivite pentru exprimarea unui mesaj, n timp ce, vorbirea lipsit de fluen (fr continuitate, cu pauze) denot dificulti deconceptualizare, respectiv dificulti n gsirea cuvintelor potrivite contextului. Debitul sau viteza exprimrii constituie cel mai adesea o caracteristic temperamental. Astfel, n vreme ce colericul vorbete mult i repede, flegmaticul se exprim folosind un debit deosebit de redus. Cu ct cunoaterea obiectului este mai ampl, cu att debitul va fi mai mare. De asemenea, debitul este mai mare atunci cnd relaia ntre indivizii ntre care se poart discuia are caracteristicile unor afiniti ntre persoane. Relaia de respingere, unilateral i cu att mai mult bilateral, se caracterizeaz n primul rnd prin reducerea sau chiar suspendarea comunicrii verbale dintre indivizii n cauz. (Ruxandra Rascanu Psihologie i comunicare) Intonaia reprezint o modalitate de exteriorizare n plan social a tririlor emoionale. O intonaie cu multe inflexiuni este caracteristic persoanelor care doresc s-i impresioneze interlocutorii, n timp ce o intonaie fr inflexiuni denot dificulti n realizarea de contacte cu oamenii. Pronunia este, de asemenea, important pentru reuita unei negocieri. O pronunie clar permite definirea clar, precis a obiectivelor conversaiei. Analiza semantic se refer la semnificaia cuvintelor folosite n conversaii. Din aceast perspectiv, pot fi supuse analizei urmtoarele elemente: structura vocabularului, nivelul de abstractizare a cuvintelor, cantitatea de informaie transmis, adecvarea la context a termenilor utilizai, logica n raionamente, plasticitatea i expresivitatea termenilor. Structura vocabularului se refer la multitudinea termenilor folosii. Un vocabular vast denot un anumit nivel intelectual, interes pentru cultur. Nivelul de abstractizare al cuvintelor folosite furnizeaz, de asemenea, indicii asupra capacitii intelectuale a indivizilor. Utilizarea unor termeni brui, denot o capacitate sczut n a stabili raionamente logice. Cantitatea de informaii, sub aspectul frecvenei utilizrii termenilor, este cu att mai ridicat cu ct sunt utilizate frecvent cuvinte uzuale, de larg ntrebuinare. Adecvarea la context se refer la msura n care cuvintele folosite sunt potrivite pentru a exprima cele dorite. Se ntmpl ca 128

unii oameni, din dorina de a impresiona pe cei din jur, s foloseasc termeni de circulaie mai redus, dar fr a le cunoate precis semnificaia. (Ruxandra Rascanu Psihologie i comunicare). Aceste situaii sunt create pe fondul unei cunoateri superficiale asupra problemei, dar i ca urmare a unei atitudini de supraestimare a propriilor capaciti. Plasticitatea i expresivitatea reprezint capacitatea de a alege, ntre mai multe expresii asemntoare, pe cea mai adecvat contextului. Rezultatele unei comunicri in de acele nsuiri ale limbajului care reflect capacitatea individului de a reda nu numai realitatea ca stare, ci i atitudinea sa fa de ea, ntr-un mod susceptibil de a provoca i la cei din jur aceeai rezonan afectiv. (Ruxandra Rascanu Psihologie i comunicare). Nivelul plasticitii i expresivitii vocabularului utilizat depind de nivelul intelectual, pregtirea profesional, caracteristicile afective individuale, nivelul de prioriti al fiecrui individ etc. g) mbrcmintea reflect preferinele estetice ale individului. Astfel, inuta vestimentar extravagant n pas cu moda este asociat superficialitii pe care o manifest anumii indivizi fa de probleme ce nu in de propria persoan, n timp ce o inut neglijent, murdar pot fi implicate de o gndire rudimentar despre via i societate, lips de respect sau sfidare a normelor sociale.

129

130

STUDIU DE CAZ

DERULAREA UNEI MISIUNI DE AUDIT PUBLIC INTERN PRIVIND EVALUAREA, PRIN PRISMA MANAGEMENTULUI RISCURILOR I A CONTROLULUI INTERN, A SISTEMULUI SALARIZARE

131

132

MINISTERUL ADMINISTRAIEI I INTERNELOR DIRECIA AUDIT INTERN SECTORUL ___ AUDIT INTERN _______ Exemplar unic Nr. S/xxxxxx/02.10.2006

ORDIN DE SERVICIU
n conformitate cu prevederile Legii nr.672/2002 privind auditul public intern, a Normelor Generale privind exercitarea activitii de audit public intern, aprobate prin Ordinul ministrului finanelor publice nr. 38/2003, a Ordinului MAI nr. 555/2003, a Ordinului MAI nr. 556/2003 i n baza Planului de audit public intern pe anul 2006, aprobat de conducerea ministerului prin Nota-Raport nr. S/aaa.bbb din 28.11.2005, se va efectua la UNITATEA X, n perioada 02 octombrie 17 noiembrie 2006, o misiune de audit public intern privind evaluarea, prin prisma managementului riscurilor i a controlului intern, a sistemului: 1. Salarizare Obiectivele misiunii de audit intern sunt: 1.1. Organizarea sistemului de salarizare; 1.2. Plata drepturilor salariale n cuantumul corect i la timp. Menionm c se va efectua un audit de sistem. Echipa de audit public intern este format din urmtorii auditori interni: - Comisar de poliie IONESCU Vasile supervizor; - Comisar ef de poliie POPESCU Constantin; - Comisar de poliie CLIN Marin.

EFUL SECTORULUI____ AUDIT INTERN______ Comisar de poliie, IONESCU Vasile

133

MINISTERUL ADMINISTRAIEI I INTERNELOR DIRECIA AUDIT INTERN SECTORUL ___ AUDIT INTERN _______

DECLARAIA DE INDEPENDEN
ntocmit: comisar-ef de poliie POPESCU Constantin Data: 03.10.2006 Semntura ... Verificat: comisar de poliie IONESCU Vasile Data: 03.10.2006 Semntura .........
Incompatibiliti n legtur cu: UNITATEA X Ai avut/avei vreo relaie oficial, financiar sau personal cu cineva care ar putea s v limiteze n orice fel msura n care putei s v interesai, s descoperii sau s constatai slbiciuni de audit? Avei idei preconcepute fa de persoane, grupuri, organizaii sau obiective care ar putea s v influeneze n misiunea de audit? Ai avut/avei funcii sau ai fost/suntei implicat() n ultimii 3 ani ntr-un alt mod n activitatea unitii ce va fi auditat? Avei responsabiliti n derularea programelor i proiectelor finanate integral sau parial de Uniunea European? Ai fost implicat n elaborarea i implementarea sistemelor de control ale unitii ce urmeaz a fi auditat? Suntei so/soie, rud sau afin pn la gradul al patrulea inclusiv, cu conductorul unitii ce va fi auditat sau cu membrii organului de conducere colectiv? Avei vreo legtur politic, social care ar rezulta dintr-o fost angajare sau primirea de redevene de la vreun grup anume, organizaie sau nivel guvernamental? Ai aprobat nainte facturi, ordine de plat, i alte instrumente de plat pentru unitatea ce va fi auditat? Ai inut anterior contabilitatea la unitatea ce va fi auditat? Avei vreun interes direct sau unul de fond financiar indirect la unitatea ce va fi auditat? Dac n timpul misiunii de audit, apare orice incompatibilitate personal, extern sau organizaional care ar putea s v afecteze abilitatea dvs. de a lucra i a face rapoarte de audit impariale, notificai de urgen efului Direciei Audit Intern?

Da

Nu X X X X X X X X X X

EFUL SECTORULUI____ AUDIT INTERN______ Comisar de poliie, IONESCU Vasile 134

MINISTERUL ADMINISTRAIEI I INTERNELOR DIRECIA AUDIT INTERN SECTORUL ___ AUDIT INTERN _______ DECLARAIA DE INDEPENDEN ntocmit: comisar de poliie CLIN Marin Data: 03.10.2006 Semntura ... Verificat: comisar de poliie IONESCU Vasile Data: 03.10.2006 Semntura .........
Incompatibiliti n legtur cu:UNITATEA X Ai avut/avei vreo relaie oficial, financiar sau personal cu cineva care ar putea s v limiteze n orice fel msura n care putei s v interesai, s descoperii sau s constatai slbiciuni de audit? Avei idei preconcepute fa de persoane, grupuri, organizaii sau obiective care ar putea s v influeneze n misiunea de audit? Ai avut/avei funcii sau ai fost/suntei implicat() n ultimii 3 ani ntr-un alt mod n activitatea unitii ce va fi auditat? Avei responsabiliti n derularea programelor i proiectelor finanate integral sau parial de Uniunea European? Ai fost implicat n elaborarea i implementarea sistemelor de control ale unitii ce urmeaz a fi auditat? Suntei so/soie, rud sau afin pn la gradul al patrulea inclusiv cu conductorul unitii ce va fi auditat sau cu membrii organului de conducere colectiv? Avei vreo legtur politic, social care ar rezulta dintr-o fost angajare sau primirea de redevene de la vreun grup anume, organizaie sau nivel guvernamental? Ai aprobat nainte facturi, ordine de plat, i alte instrumente de plat pentru unitatea ce va fi auditat? Ai inut anterior contabilitatea la unitatea ce va fi auditat? Avei vreun interes direct sau unul de fond financiar indirect la unitatea ce va fi auditat? Dac n timpul misiunii de audit apare orice incompatibilitate personal, extern sau organizaional care ar putea s v afecteze abilitatea dvs. de a lucra i a face rapoarte de audit impariale, notificai de urgen efului Direciei Audit Intern? EFUL SECTORULUI ___ AUDIT INTERN ___ Da Nu X X X X X X X X X X

Comisar de poliie, IONESCU Vasile 135

MINISTERUL ADMINISTRAIEI I INTERNELOR

DIRECIA AUDIT INTERN Exemplar nr.1 Nr.S/ Bucureti,03.10.2006 Exemplare: 2 NOTIFICARE PRIVIND DECLANAREA MISIUNII DE AUDIT PUBLIC INTERN C t r e: UNITATEA X Domnului Inspector-ef, chestor ef dr. RDULESCU DRAGO n conformitate cu Planul anual de audit public intern aprobat, urmeaz ca n perioada 02 octombrie 17 noiembrie 2006 s efectum o misiune de audit public intern la unitatea dumneavoastr, pentru activitatea desfurat n intervalul 01.01.2005-30.09.2006. Auditul va examina responsabilitile asumate de ctre unitatea dumneavoastr n domeniul salarizarea personalului i va determina dac aceasta i ndeplinete obligaiile ntr-un mod eficient i efectiv. Pn la data de 18.10.2006 v vom contacta pentru a stabili de comun acord edina de deschidere n vederea discutrii diverselor aspecte ale misiunii de audit, cuprinznd: prezentarea auditorilor interni; prezentarea principalelor obiective ale misiunii de audit public intern; programul interveniei la faa locului; sistemele unitii care vor fi auditate; alte aspecte privind buna desfurare a misiunii de audit public intern. 136

Pentru desfurarea n bune condiiuni a misiunii de audit public intern, v rugm s ne pregtii urmtoarea documentaie referitoare la perioada supus auditului: Statul de organizare al unitii; Regulamentul de organizare i funcionare; Organigrama; Fiele posturilor pentru personalul de conducere i execuie; Dispoziii ale efului unitii privind ncadrarea, mutarea, transferul, detaarea i ncetarea raporturilor de munc a personalului; Dispoziii ale efului unitii privind acordarea sporurilor; Dosare fiscale aferente deducerilor de impozit; tatele de plat a salariilor; Documentele justificative privind prezena la program a personalului unitii; Documentele justificative privind virarea la destinaie a reinerilor din salarii; Centralizatorul statelor de salarii; Manuale de proceduri privind exercitarea diverselor forme ale controlului intern; Manuale de proceduri interne privind activitile desfurate de personalul unitii. De asemenea, v trimitem n anex Chestionarul de luare la cunotin, conform pct. 35 din Normele metodologice privind exercitarea auditului public intern n M.A.I. aprobate prin Ordinul M.A.I. nr. 555/2003, la care v rugm s rspundei pn la data de 05.04.2006. Acolo unde se precizeaz, rspunsurile formulate vor fi susinute de situaii certificate de cei n drept. Dac avei unele ntrebri privind aceast aciune, v rugam s-l contactai pe comisar de poliie IONESCU Vasile la telefon nr. ..(STS), (direct), .............. (interior prin centrala 021-303...). Cu deosebit stim, EFUL SECTORULUI ___ AUDIT INTERN ___ Comisar de poliie, IONESCU Vasile 137

MINISTERUL ADMINISTRAIEI I INTERNELOR DIRECIA AUDIT INTERN SECTORUL ___ AUDIT INTERN ___ CHESTIONAR DE LUARE LA CUNOTIN
Nr. crt. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 Enunul ntrebrii Care este actul de nfiinare al unitii? Unde se afl situat unitatea? (adres, telefon, fax, e-mail, site web) Care este obiectul de activitate al unitii? Unitatea are elaborat Regulamentul de organizare i funcionare (ROF)? Sunt ntocmite fie ale posturilor pentru toate funciile prevzute n statul de organizare al unitii? Obiectul de activitate este bine precizat n ROF? Care este calitatea unitii n procesul execuiei bugetare? Care sunt sursele de finanare necesare desfurrii activitii unitii? Cine asigur asistena juridic a unitii ? Sunt definite i comunicate personalului obiectivele generale, specifice etc. proprii compartimentelor din care fac parte? Care este obiectivul general i care sunt obiectivele specifice ale compartimentului salarizare? Care sunt activitile care se desfoar n cadrul compartimentului salarizare? Care este numrul i structura pe categorii a personalului unitii? Care este gradul de ocupare a posturilor pe categorii de personal? Ce categorii de funcii sunt neocupate? Care sunt categoriile de sporuri salariale ce se acord n cadrul unitii? Rspuns (nr./data situaiei ntocmite)

138

17

18

19

20 21

22

23

24

25

26 27

Exist situaii (cte anume), n perioada 01.01.200530.09.2006, de: pensionari angajai sau meninui n funcii; persoane crora le-au ncetat raporturile de serviciu (munc); (situaie nominal) persoane care au absene nemotivate de la serviciu; concedii fr plat? Exist situaii (cte anume), n perioada 01.01.200530.09.2006, de pli reprezentnd ajutoare n cadrul asigurrilor sociale? Exist situaii (cte anume), n perioada 01.01.200530.09.2006 de reinere din solde (salarii) pentru: cursuri, concedii medicale, concedii de studii, misiuni n strintate? Exist i sunt completate la zi dosarele fiscale privind documentele de acordare a deducerilor personale? Exist pli efectuate cu viz de control financiar preventiv delegat? Este ntocmit, valabil pentru perioada supus auditrii (actualizat i adaptat la specificul unitii) i comunicat celor n cauz, graficul de ntocmire i circulaie a documentelor justificative, nr. i data acestor documente? Exist la nivelul unitii documente de organizare a controlului intern, respectiv pentru controlul ierarhic i controlul financiar-preventiv propriu, pentru perioada supus auditrii, numrul i data acestora? Sunt ntocmite registre sau alte documente legale din care s rezulte exercitarea controlului intern precum i msurile propuse/aprobate pentru constatrile fcute, pentru perioada supus auditrii, numrul i data acestora? n perioada supus auditrii a fost organizat controlul financiar preventiv propriu (CFPP), n conformitate cu reglementrile legale n vigoare, pentru perioada de valabilitate a acestora, numrul i data acestor documente? Dac n perioada supus auditrii, exist registru de eviden a proiectelor de operaiuni prevzute a se prezenta la viza CFPP, numrul i data acestuia? Au fost cazuri de refuz de viz CFPP?

139

28

29

30

31 32

33

34

35

36 37 38

Sunt instituite i se exercit i alte instrumente de control al activitilor n afara celor precizate n prezentul chestionar? Dac exist, v rugm s precizai care anume. Care sunt punctele i prghiile de control intern, din punct de vedere al controlului ierarhic (interior) i al controlului financiar preventiv propriu n compartimentul salarizare? S-au constatat cazuri n care au fost stabilite rspunderi materiale, aplicate sanciuni disciplinare sau contravenionale ca urmare a controalelor interne efectuate la compartimentul salarizare ? Exist cazuri (cte anume) de personal detaat n alte uniti? Exist cazuri (cte anume) de personal transferat sau mutat, prin ordin al ministrului, din alte uniti n unitatea dumneavoastr? Exist cazuri (cte) de persoane din unitate care au efectuat misiuni n strintate, n perioada supus auditrii? (Situaie nominal). Exist cazuri (cte) de persoane din unitate care au beneficiat, n perioada 20.03.2005-20.03.2006, de concediu prenatal, concediu de maternitate, concediu pentru creterea copilului etc.? Exist cazuri (cte) n care posturile rmase disponibile temporar, deoarece persoanele titulare se aflau n concediu prenatal, concediu de maternitate, concediu pentru creterea copilului etc., s fie ncadrate cu alte persoane pe o perioad determinat (situaie nominal)? Cum se implic persoanele de conducere n procesul executiv al compartimentelor pe care le coordoneaz? Cum pot fi caracterizate relaiile pe vertical ntre comand i execuie? Salariaii din cadrul compartimentului salarizare sunt competeni pentru funciile pe care le ocup? Cum i-au dovedit competena: au fost verificai nainte de angajare? au fost verificai la sfritul perioadei de prob? au fost verificai periodic asupra competenei?

39

140

40

41 42 43 44 45 46 47 48 49 50

Exist semnale (indicii) de proast colaborare ntre compartimentele resuse umane i cel financiarcontabil? Dac da, care sunt acestea i care sunt cauzele care le-au generat? Exist semnale (indicii) de stri tensionate (conflictuale) ntre membrii compartimentului salarizare? Situaie nominal privind personalul avansat n grad i funcie n perioada 20.03.2005-20.03.2006. Situaie nominal privind personalul sancionat n perioada 01.01.2005-30.09.2006. Situaie nominal privind personalul care a beneficiat de salariul de merit n anul 2005, 2006. n perioada supus auditrii au existat relamaii n legtur cu modul de stabilire al salariilor personalului ageniei? Cte dispoziii de personal au fost emise n perioada 01.01.2005-30.09.2006? n perioada supus auditrii au fost constate erori de calcul al salariilor? Ai ntmpinat dificulti n ncadrarea personalului? Dac da, de ce natur au fost acestea i pentru ce categorii i funcii? Au existat cazuri de plat a orelor suplimentare? Exist strategii i programe privind formarea i pregtirea profesional a personalului unitii?

Not: Prezentul document este transmis structurii auditate n faza de pregtire a misiunii. Dup completare este semnat de reprezentanii structurii auditate i va cpta nivelul de secretizare n funcie de datele ce vor fi nscrise n acesta.

141

MINISTERUL ADMINISTRAIEI I INTERNELOR DIRECIA AUDIT INTERN SECTORUL ___ AUDIT INTERN ______ LISTA CENTRALIZATOARE A OBIECTELOR (ACTIVITILOR) AUDITABILE
Denumirea unitii auditate: Sistemul de auditat: Perioada supus auditului Nr. crt. 1.1 Obiectiv de audit Organizarea sistemului de salarizare UNITATEA X 1. Salarizarea personalului

01.01.2005 30.09.2006

Obiecte (activiti) auditabile 1.1.1 1.1.2 1.1.3 Asigurarea cu resurse umane pregtite pentru derularea n bune condiii a activitii de salarizare a personalului. Reflectarea activitii de salarizare n Regulamentul de organizare i funcionare al entitii. Asigurarea unei dotri corespunztoare cu tehnic de calcul, mobilier i spaii de lucru n vederea derulrii n bune condiii a activitii de salarizare. Operarea n baza de date a programului de salarii a elementelor nscrise n Dispoziia de personal. Operarea n baza de date a programului de salarii a elementelor nscrise n Situaia prezenei la program. Operarea n baza de date a programului de salarii a documentelor privind acordarea concediilor medicale. Operarea n baza de date a programului de salarii a documentelor privind acordarea deducerilor personale. Emiterea statelor de plat Emiterea centralizatorului statelor de salarii Emiterea fluturailor de salarii

1.2

Plata corect i la timp a drepturilor bneti

1.2.1 1.2.2 1.2.3 1.2.4 1.2.5 1.2.6 1.2.7

142

1.2.8 1.2.9 1.2.10

Plata salariilor, emiterea o.p. i virarea tuturor sumelor aferente salariilor ntocmirea declaraiilor fiscale privind constituirea i plata obligatiilor ctre bugetul de stat, la termenele legale. ntocmirea fielor fiscale

Auditori: Cms.ef de poliie POPESCU C-tin Cms. de poliie CLIN Marin Supervizor: Cms. de poliie IONESCU Vasile eful structurii de audit: Cms. ef de poliie IONESCU Ctlin Data: 09.10.2006

Semntura______________ Semntura______________ Semntura______________ Semntura______________

143

MINISTERUL ADMINISTRAIEI I INTERNELOR DIRECIA AUDIT INTERN SECTORUL ___ AUDIT INTERN ________

IDENTIFICAREA RISCURILOR ASOCIATE OBIECTELOR AUDITABILE


Nr. crt. 1.1

Obiectiv de audit Organizarea sistemului de salarizare

Obiecte (activiti) auditabile 1.1.1 Asigurarea cu resurse umane pregtite pentru derularea n bune condiii a activitii de salarizare a personalului. Reflectarea activitii de salarizare n Regulamentul de organizare i funcionare al entitii. Asigurarea unei dotri corespunztoare cu tehnic de calcul, mobilier i spaii de lucru, n vederea derulrii n bune condiii a activitii de salarizare Operarea n baza de date a programului de salarii a elementelor nscrise n Dispoziia de personal. Operarea n baza de date a programului de salarii a elementelor nscrise n Situaia prezenei la program.

Identificarea riscurilor Personalul angrenat n activitatea de salarizare s fie insuficient sau pregtirea de specialitate a acestuia s nu corespund cerinelor Activitatea de salarizare s nu fie clar reflectat n ROF. Dotarea cu tehnic de calcul, mobilier i spaii de lucru s fie insuficient pentru derularea activitii de salarizare. Datele din Dispoziia de personal s fie preluate eronat n baza de date a programului de salarii. Omiterea sau operarea inexact n baza de date a programului de salarii a elementelor nscrise n Situaia prezenei la program.

1.1.2

1.1.3

1.2

Plata corect i la timp a drepturilor bneti

1.2.1

1.2.2

144

Nr. crt.

Obiectiv de audit

Obiecte (activiti) auditabile 1.2.3 Operarea n baza de date a programului de salarii a documentelor privind acordarea concediilor medicale. Operarea n baza de date a programului de salarii a documentelor privind acordarea deducerilor personale. Emiterea statelor de plat. Emiterea centralizatorului statelor de salarii. Emiterea fluturailor de salarii. Plata salariilor, emiterea o.p. i virarea tuturor sumelor aferente salariilor. ntocmirea declaraiilor fiscale privind constituirea i plata obligaiilor ctre bugetul de stat, la termenele legale ntocmirea fielor fiscale

Identificarea riscurilor Operarea eronat a unor date neconforme cu cele nscrise in certificatele medicale.

1.2.4

Operarea inexact a datelor nscrise n declaraiile salariailor privind persoanele aflate n ntreinere

1.2.5 1.2.6

1.2.7

1.2.8

Statul de plat a salariilor s nu cuprind toate elementele. Sumele nscrise n centralizatorul statelor de salarii s nu coincid cu totalul sumelor consemnate n statele de plat. S nu existe concordan ntre elementele nscrise n statele de salarii i cele din flutura. nscrierea n o.p. a unor date eronate sau omiterea virrii la destinaie a reinerilor din salarii. Omiterea ntocmirii i depunerii la organele abilitate a declaraiilor fiscale sau ntocmirea eronat a acestora. Nentocmirea sau ntocmirea eronat a fielor fiscale

1.2.9

1.2.10

145

MINISTERUL ADMINISTRAIEI I INTERNELOR DIRECIA AUDIT INTERN SECTORUL _____ AUDIT INTERN _______ STABILIREA NIVELULUI RISCULUI I CLASAREA OPERAIILOR FUNCIE DE ANALIZA RISCULUI Denumirea unitii auditate: UNITATEA X Sistemul de auditat: 1. Salarizarea personalului Perioada supus auditului 01.01.2005 30.09.2006 Clasarea riscurilor se va realiza avnd n vedere urmtoarele intervale: Sczut [ 1 1.7] Mediu [1.7 2.3] Mare [2.3 3]
Nr. crt. Obiectiv de audit Obiecte (activiti) auditabile 1.1.1 Asigurarea cu resurse umane pregtite pentru derularea n bune condiii a a activitii de salarizare a personalului C.I. 50% I.F. 40% V. 10% Total punctaj Clasare risc

Identificarea riscurilor Personalul angrenat n activitatea de salarizare s fie insuficient sau pregtirea de specialitate a acestuia s nu corespund cerinelor

1.1

Organizarea sistemului de salarizare

2.40

Mare

146

1.2

Plata corect i la timp a drepturilor bneti

1.1.2 Reflectarea activitii de salarizare n Regulamentul de organizare i funcionare al entitii 1.1.3 Asigurarea unei dotri corespunztoare cu tehnic de calcul, mobilier i spaii de lucru n vederea derulrii n bune condiii a activitii de salarizare 1.2.1 Operarea n baza de date a programului de salarii a elementelor nscrise n Dispoziia de personal 1.2.2.Operarea n baza de date a programului de salarii a elementelor nscrise n Situaia prezenei la program 1.2.3 Operarea n baza de date a programului de salarii a documentelor privind acordarea concediilor medicale

Activitatea de salarizare s nu fie clar reflectat n ROF Dotarea cu tehnic de calcul, mobilier i spaii de lucru s fie insufcient pentru derularea activitii de salarizare Datele din Dispoziia de personal s fie preluate eronat n baza de date a programului de salari Omiterea sau operarea inexact n baza de date a programului de salarii a elementelor nscrise n Situaia prezenei la program Operarea eronat a unor date neconforme cu cele nscrise n certificatele medicale

2.00

Mediu

2.00

Mediu

2.10

Mediu

2.00

Mediu

2.00

Mediu

147

1.2.4 Operarea n baza de date a programului de salarii a documentelor privind acordarea deducerilor personale 1.2.5 Emiterea statelor de plat

Operarea inexact a datelor nscrise n declaraiile salariailor privind persoanele aflate n ntreinere Statul de plat a salariilor s nu cuprind toate elementele

2.40

Mare

2.40

Mare

1.2.6 Emiterea centralizatorului statelor de salarii

1.2.7. Emiterea fluturailor de salarii

Sumele nscrise n centralizatorul statelor de salarii s nu coincid cu totalul sumelor consemnate n statele de plat S nu existe concordanta ntre elementele nscrise n statele de salarii i cele din flutura nscrierea n o.p. a unor date eronate sau omiterea virrii la destinaie a reinerilor din salarii

2.40

Mare

2.30

Mediu

1.2.8 Plata salariilor, emiterea o.p. i virarea tuturor sumelor aferente salariilor

2.00

Mediu

148

1.2.9. ntocmirea declaraiilor fiscale privind constituirea i plata obligaiilor ctre bugetul de stat, la termenele legale 1.2.10 ntocmirea fielor fiscale

Omiterea ntocmirii i depunerii la organele abilitate a declaraiilor fiscale sau ntocmirea eronat a acestora Nentocmirea sau ntocmirea eronat a fielor fiscale

2.00

Mediu

2.00

Mediu

Auditori: Cms. ef de poliie POPESCU C-tin Cms. de poliie CLIN Marin Supervizor: Cms. ef de poliie IONESCU Vasile Data: 10.10.2006

Semntura______________ Semntura______________ Semntura______________

149

MINISTERUL ADMINISTRAIEI I INTERNELOR DIRECIA AUDIT INTERN SECTORUL _____ AUDIT INTERN _______ TABELUL PUNCTELOR TARI I PUNCTELOR SLABE Denumirea unitii auditate: UNITATEA X Sistemul de auditat: 1. Salarizarea personalului Perioada supus auditului 01.01.2005 30.09.2006
Nr. crt. 1.1 Obiectiv de audit Organizarea sistemului de salarizare Obiecte (activiti) auditabile 1.1.1 Asigurarea cu resurse umane pregtite pentru derularea n bune condiii a activitii de salarizare a personalului Identificarea riscurilor Personalul angrenat n activitatea de salarizare s fie insuficient sau pregtirea de specialitate a acestuia s nu corespund cerinelor Clasare risc Grad de ncredere Punct tare/ punct slab

Consecine Neconformiti n derularea activitii de salarizare datorit inexistenei unui cadru organizat la nivelul entitii

Comentarii Obiectul auditabil fiind clasat cu un risc mare dar coroborat cu un grad de ncredere mediu, opinez c este un punct slab

Mare

Mediu

Punct slab

150

1.1.2

Reflectarea activitii de salarizare n Regulamentul de organizare i funcionare al entitii

Activitatea de salarizare s nu fie clar reflectat n ROF

Desfurarea necorespunztoare a procesului de salarizare Mediu Mediu Punct slab

1.1.3

Asigurarea unei dotri corespunztoare cu tehnic de calcul, mobilier i spaii de lucru n vederea derulrii n bune condiii a activitii de salarizare

Dotarea cu tehnic de calcul, mobilier i spaii de lucru s fie insufcient pentru derularea activitii de salarizare

Dificulti n desfurarea procesului de salarizare datorit unui climat necorespunztor de munc

Mediu

Mediu

Punct slab

Obiectul auditabil fiind clasat cu un risc mediu dar coroborat cu un grad de ncredere mediu, opinez c este un punct slab. Obiectul auditabil fiind clasat cu un risc mediu dar coroborat cu un grad de ncredere mediu, opinez c este un punct slab.

151

1.2

Plata corect i la timp a drepturilor bneti

1.2.1

Operarea n baza de date a programului de salarii a elementelor nscrise n Dispoziia de personal

Datele din Dispoziia de personal s fie preluate eronat n baza de date a programului de salarii

Drepturi salariale acordate/reinute n dezacord cu prevederile legale Mediu Mediu Punct slab

Obiectul auditabil fiind clasat cu un risc mediu dar coroborat cu un grad de ncredere mediu, opinez c este un punct slab Obiectul auditabil fiind clasat cu un risc mediu dar coroborat cu un grad de ncredere mediu, opinez c este un punct slab

1.2.2

Operarea n baza de date a programului de salarii a elementelor nscrise n Situaia prezenei la program

Omiterea sau operarea inexact n baza de date a programului de salarii a elementelor nscrise n Situaia prezenei la program

Drepturi salariale acordate/reinute n dezacord cu prevederile legale Mediu Mediu Punct slab

152

1.2.3

Operarea n baza de date a programului de salarii a documentelor privind acordarea concediilor medicale

Operarea eronata a unor date neconforme cu cele nscrise n certificatele medicale

Drepturi de asigurri sociale acordate n mod necuvenit sau neacordate Mediu Mediu Punct slab

Obiectul auditabil fiind clasat cu un risc mediu dar coroborat cu un grad de ncredere mediu, opinez c este un punct slab Obiectul auditabil fiind clasat cu un risc mare dar coroborat cu un grad de ncredere mediu, opinez c este un punct slab

1.2.4

Operarea n baza de date a programului de salarii a documentelor privind acordarea deducerilor personale

Operarea inexact a datelor nscrise n declaraiile salariailor privind persoanele aflate n ntreinere

Acordarea de deduceri fiscale n mod eronat sau neacordarea unor deduceri legal cuvenite cu implicaii asupra cuantumului drepturilor salariale

Mare

Mediu

Punct slab

153

1.2.5

Emiterea statelor de plat

Statul de plat a salariilor s nu cuprind toate elementele

Efectuarea de cheltuieli din fonduri publice pe baza unor documente care nu ndeplinesc condiiile legale

Mare

Mediu

Punct slab

Obiectul auditabil fiind clasat cu un risc mare dar coroborat cu un grad de ncredere mediu, opinez c este un punct slab Obiectul auditabil fiind clasat cu un risc mediu dar coroborat cu un grad de ncredere mediu, opinez c este un punct slab

1.2.6

Emiterea centralizator ului statelor de salarii

Sumele nscrise n centralizatorul statelor de salarii s nu coincid cu totalul sumelor consemnate n statele de plat

Virarea de sume nereale/inexacte ctre diversele fonduri constituite la nivelul bugetului de stat. Plata eronat a personalului sau neplata unor persoane.

Mare

Mediu

Punct slab

154

1.2.7

Emiterea fluturailor de salarii

S nu existe concordan ntre elementele nscrise n statele de salarii i cele din flutura

Plata eronat a personalului

Mediu

Mediu

Punct slab

Obiectul auditabil fiind clasat cu un risc mediu, dar coroborat cu un grad de ncredere mediu, opinez c este un punct slab Obiectul auditabil fiind clasat cu un risc mediu, dar coroborat cu un grad de ncredere mediu, opinez c este un punct slab

1.2.8

Plata salariilor, emiterea o.p. i virarea tuturor sumelor aferente salariilor

nscrierea n o.p. a unor date eronate sau omiterea virrii la destinaie a reinerilor din salarii

Imposibilitatea stabilirii unor rspunderi n eventualitatea ntocmirii eronate a ordinelor de plat. nregistrarea entitii auditate cu datorii ctre bugetul de stat

Mediu

Mediu

Punct slab

155

1.2.9

1.2.10

ntocmirea declaraiilor fiscale privind constituirea i plata obligaiilor ctre bugetul de stat, la termenele legale ntocmirea fielor fiscale

Omiterea ntocmirii i depunerii la organele abilitate a declaraiilor fiscale sau ntocmirea eronat a acestora Nentocmirea sau ntocmirea eronat a fielor fiscale

Stabilirea eronat a obligaiilor ctre bugetul de stat. Generarea de debite i implicit de penaliti n raporturile cu bugetul de stat

Mediu

Mediu

Punct slab

Stabilirea eronat a obligaiilor individuale de plat ctre bugetul de stat. Imposibilitatea exercitrii n mod individual a drepturilor cuvenite n calitate de contribuabil

Mediu

Mediu

Punct slab

Obiectul auditabil fiind clasat cu un risc mediu, dar coroborat cu un grad de ncredere mediu, opinez c este un punct slab Obiectul auditabil fiind clasat cu un risc mediu, dar coroborat cu un grad de ncredere mediu, opinez c este un punct slab

Auditori: Cms.ef de poliie POPESCU C-tin Cms. de poliie CLIN Marin Supervizor: Cms. ef de poliie IONESCU Vasile Data:

Semntura______________ Semntura______________ Semntura______________ 10.10.2006

156

MINISTERUL ADMINISTRAIEI I INTERNELOR DIRECIA AUDIT INTERN SECTORUL ____ AUDIT INTERN _________

TEMATICA N DETALIU A OBIECTELOR AUDITABILE Denumirea unitii auditate: Sistemul de auditat: Perioada supus auditului UNITATEA X 1. Salarizarea personalului 01.01.2005 30.09.2006
Numr curent corespondent din lista obiectelor auditabile 1.1.1

Nr. crt. 1.1

Obiectiv de audit Organizarea sistemului de salarizare 1.1.1

Obiecte auditabile selectate Asigurarea cu resurse umane pregtite pentru derularea n bune condiii a activitii de salarizare a personalului Reflectarea activitii de salarizare n Regulamentul de organizare i funcionare al entitii Asigurarea unei dotri corespunztoare cu tehnic de calcul, mobilier i spaii de lucru n vederea derulrii n bune condiii a activitii de salarizare Operarea n baza de date a programului de salarii a elementelor nscrise n Dispoziia de personal Operarea n baza de date a programului de salarii a elementelor nscrise n Situaia prezenei la program Operarea n baza de date a programului de salarii a documentelor privind acordarea concediilor medicale

1.1.2

1.1.2

1.1.3

1.1.3

1.2

Plata corect i la timp a drepturilor bneti

1.2.1

1.2.1

1.2.2

1.2.2

1.2.3

1.2.3

157

1.2.4

1.2.5 1.2.6 1.2.7 1.2.8 1.2.9

Operarea n baza de date a programului de salarii a documentelor privind acordarea deducerilor personale Emiterea statelor de plat Emiterea centralizatorului statelor de salarii Emiterea fluturailor de salarii Plata salariilor, emiterea o.p. i virarea tuturor sumelor aferente salariilor ntocmirea declaraiilor fiscale privind constituirea i plata obligaiilor ctre bugetul de stat, la termenele legale ntocmirea fielor fiscale

1.2.4 1.2.5 1.2.6 1.2.7 1.2.8

1.2.9 1.2.10

1.2.10 Auditori:

Cms. ef de poliie POPESCU C-tin Cms. de poliie CLIN Marin Supervizor: Cms. ef de poliie IONESCU Vasile eful structurii de audit: Cms.ef de poliie IONESCU Ctlin Data: 10.10.2006

Semntura______________ Semntura______________ Semntura______________

Semntura______________

158

MINISTERUL ADMINISTRAIEI I INTERNELOR DIRECIA AUDIT INTERN SECTORUL _____ AUDIT INTERN _______ PROGRAMUL INTERVENIEI LA FAA LOCULUI Denumirea unitii auditate: UNITATEA X Sistemul de auditat: 1. Salarizarea personalului Perioada supus auditului 01.01.2005 30.09.2006
Nr. crt. 1.1 Obiective de audit Organizarea sistemului de salarizare 1.1.1 Obiecte auditabile Asigurarea cu resurse umane pregtite pentru derularea n bune condiii a activitii de salarizare a personalului Reflectarea activitii de salarizare n Regulamentul de organizare i funcionare al entitii Asigurarea unei dotri corespunztoare cu tehnic de calcul, mobilier i spaii de lucru n vederea derulrii n bune condiii a activitii de salarizare Tipul testrii Verificarea, observarea fizic, interviul Analiza, verificarea, observarea fizic, interviul Verificarea, observarea fizic, interviul Locul testrii Durata testrii (h) 16 Auditori

Compartimentul salarizare Compartimentul salarizare Cms.ef POPESCU C-tin Cms. CLIN Marin

1.1.2

1.1.3

Compartimentul salarizare

159

1.2.1

1.2.2

1.2.3 1.2 Plata corect i la timp a drepturilor bneti

1.2.4

1.2.5

Operarea n baza de date a programului de salarii a elementelor nscrise n Dispoziia de personal Operarea n baza de date a programului de salarii a elementelor nscrise n Situaia prezenei la program Operarea n baza de date a programului de salarii a documentelor privind acordarea concediilor medicale Operarea n baza de date a programului de salarii a documentelor privind acordarea deducerilor personale Emiterea tatelor de plat

1.2.6

Emiterea centralizatorului tatelor de salarii Emiterea fluturailor de salarii

1.2.7

Analiza, verificarea, observarea fizic, interviul Analiza, verificarea, observarea fizic, interviul Analiza, verificarea, observarea fizic, interviul Analiza, verificarea, observarea fizic, interviul Analiza, verificarea, observarea fizic, interviul Analiza, verificarea, observarea fizic, interviul Analiza, verificarea, observarea fizic, interviul

88 Compartimentul salarizare Compartimentul salarizare Compartimentul salarizare Compartimentul salarizare Compartimentul salarizare Compartimentul salarizare Compartimentul salarizare Cms.ef POPESCU C-tin Cms.CLIN Marin

160

1.2.8

Plata salariilor, emiterea o.p. i virarea tuturor sumelor aferente salariilor ntocmirea declaraiilor fiscale privind constituirea i plata obligaiilor ctre bugetul de stat, la termenele legale ntocmirea fielor fiscale

1.2.9

1.2.10

Analiza, verificarea, observarea fizic, interviul Analiza, verificarea, observarea fizic, interviul Analiza, verificarea, observarea fizic, interviul

Compartimentul salarizare Compartimentul salarizare Compartimentul salarizare

Observaie: Durata auditrii fiecrui obiectiv a fost stabilit funcie de complexitatea acestuia i de experiena auditorilor implicai. Durata total a auditrii obiectivelor efectuat de acelai auditor sau grup de auditori (inclusiv duratele edinelor de deschidere-nchidere i a revizuirii programului misiunii i al interveniei la faa locului) este egal cu durata total a interveniei la faa locului. Auditori: Cms.ef POPESCU C-tin Cms.CLIN Marin Supervizor: Cms. IONESCU Vasile eful structurii de audit: Cms. ef de poliie IONESCU Ctlin

Semntura______________ Data: 11.10.2006 Semntura______________

Semntura______________

Semntura______________

161

MINISTERUL ADMINISTRAIEI I INTERNELOR DIRECIA AUDIT INTERN SECTORUL _____ AUDIT INTERN _______ PROGRAMUL MISIUNII DE AUDIT Denumirea unitii auditate: Sistemul de auditat: Perioada supus auditului
Fazele misiunii/ Obiectivele misiunii Activiti/ operaiuni/ etape

UNITATEA X 1. Salarizarea personalului 01.01.2005 30.09.2006


Durata (h) Locul desfurrii

Persoanele implicate

Total misiune: Iniierea misiunii TOTAL: Elaborarea Ordinului de serviciu

280 16 Cms. ef de poliie IONESCU Vasile Cms.ef de poliie POPESCU C-tin Cms. de poliie CLIN Marin Cms. ef de poliie IONESCU Vasile Cms.ef de poliie POPESCU C-tin Cms. de poliie CLIN Marin Cms. ef de poliie IONESCU Vasile Cms.ef de poliie POPESCU C-tin Cms. de poliie CLIN Marin Cms. ef de poliie IONESCU Vasile Cms.ef de poliie POPESCU C-tin SECTORUL __ AUDIT INTERN _____________

ntocmirea Declaraiei de independen

SECTORUL__ AUDIT INTERN _____________

Notificarea privind nceperea misiunii

SECTORUL __ AUDIT INTERN _____________

Pregtirea misiunii

TOTAL: 4 Colectarea i prelucrarea informaiilor preliminare

64 24 SECTORUL __ AUDIT INTERN _____________

162

Stabilirea obiectelor auditabile Efectuarea analizei riscurilor i stabilirea Tematicii n detaliu a obiectelor auditabile Elaborarea Programului preliminar de audit Identificarea formelor i instrumentelor de control ateptate, stabilirea testrilor de efectuat, elaborarea Formularului de evaluare a controlului intern i lista verificrilor Elaborarea chestionarului de control intern

Cms. de poliie CLIN Marin Cms. ef de poliie IONESCU Vasile Cms.ef de poliie POPESCU C-tin Cms. de poliie CLIN Marin Cms. ef de poliie IONESCU Vasile Cms.ef de poliie POPESCU C-tin Cms. de poliie CLIN Marin Cms. ef de poliie IONESCU Vasile Cms. de poliie CLIN Marin Cms. ef de poliie IONESCU Vasile Cms.ef de poliie POPESCU C-tin

SECTORUL __ AUDIT INTERN _____________

SECTORUL __ AUDIT INTERN _____________

SECTORUL __ AUDIT INTERN _____________

12 Cms. de poliie CLIN Marin

SECTORUL __ AUDIT INTERN _____________

Cms. ef de poliie IONESCU Vasile Cms.ef de poliie POPESCU C-tin Cms. de poliie CLIN Marin

SECTORUL __ AUDIT INTERN _____________

163

Intervenia la faa locului

TOTAL

120 Insp.ef Chestor ef de poliie Drago RDULESCU Cms. ef de poliie IONESCU Vasile Cms.ef de poliie POPESCU C-tin Cms. de poliie CLIN Marin Cont.ef Scms. de poliie TIMOFTE Dorina Cms. ef de poliie IONESCU Vasile Cms.ef de poliie POPESCU C-tin Cms. de poliie CLIN Marin Cms. ef de poliie IONESCU Vasile Cms.ef de poliie POPESCU C-tin Cms. de poliie CLIN Marin Cms. ef de poliie IONESCU Vasile Cms.ef de poliie POPESCU C-tin Cms. de poliie CLIN Marin Insp.ef Chestor ef de poliie Drago RDULESCU Cont.ef Scms. de poliie TIMOFTE Dorina Cms. ef de poliie IONESCU Vasile Cms.ef de poliie POPESCU C-tin

10

Planificarea i organizarea edinei de deschidere

UNITATEA X

Obiectivul nr. 1.1 Organizarea sistemului de salarizare

TOTAL OBIECTIV 1.1 Colectarea informaiilor i adunarea dovezilor

16

11

UNITATEA X

12

Prelucrarea chestionarelor

UNITATEA X

13

Elaborarea FIAP-urilor

UNITATEA X

14

Revizuirea dovezilor i a documentelor de lucru

UNITATEA X

164

15

Constatarea i raportarea iregularitilor - ntocmirea FCRI-ului

16

ndosarierea documentelor

Cms. de poliie CLIN Marin Cms. ef de poliie IONESCU Vasile Cms.ef de poliie POPESCU C-tin Cms. de poliie CLIN Marin Cms. ef de poliie IONESCU Vasile Cms.ef de poliie POPESCU C-tin Cms. de poliie CLIN Marin Cms. ef de poliie IONESCU Vasile Cms.ef de poliie POPESCU C-tin Cms. de poliie CLIN Marin Cms. ef de poliie IONESCU Vasile Cms.ef de poliie POPESCU C-tin Cms. de poliie CLIN Marin Cms. ef de poliie IONESCU Vasile Cms.ef de poliie POPESCU C-tin Cms. de poliie CLIN Marin Insp.ef Chestor ef de poliie Drago RDULESCU Cont.ef Scms. de poliie TIMOFTE Dorina Cms. ef de poliie IONESCU Vasile

UNITATEA X

UNITATEA X

Obiectivul nr. TOTAL OBIECTIV 1.2 1.2 Plata corect i la timp a Colectarea drepturilor informaiilor i 11 bneti adunarea dovezilor

88

56

UNITATEA X

12

Prelucrarea chestionarelor

12

UNITATEA X

13

Elaborarea FIAP-urilor

UNITATEA X

14

Revizuirea dovezilor i a

UNITATEA X

165

documentelor de lucru

15

Constatarea i raportarea iregularitilor - ntocmirea FCRI-ului

16

ndosarierea documentelor Revizuirea programului misiunii i al interveniei la faa locului (dup caz)

Cms.ef de poliie POPESCU C-tin Cms. de poliie CLIN Marin Cms. ef de poliie IONESCU Vasile Cms.ef de poliie POPESCU C-tin Cms. de poliie CLIN Marin Cms. ef de poliie IONESCU Vasile Cms.ef de poliie POPESCU C-tin Cms. de poliie CLIN Marin Cms. ef de poliie IONESCU Vasile Cms.ef de poliie POPESCU C-tin Cms. de poliie CLIN Marin Insp.ef Chestor ef de poliie Drago RDULESCU Cms. ef de poliie IONESCU Vasile Cms.ef de poliie POPESCU C-tin Cms. de poliie CLIN Marin Cont.ef Scms. de poliie TIMOFTE Dorina

UNITATEA X

UNITATEA X

17

UNITATEA X

18

Planificarea i organizarea edinei de nchidere

UNITATEA X

Raportul de audit public intern

TOTAL 19 Elaborarea n faz de proiect

78 14 Cms. ef de poliie IONESCU Vasile

166

a Raportului de audit public intern Transmiterea proiectului Raportului de audit public intern ctre entitatea auditat sau compartimentul auditat (de la nivelul entitilor de administraie), n vederea formulrii de observaii i stabilirea calendarului de implementare a recomandrilor Analiza observaiilor i punctelor de vedere ale entitii auditate sau compartiment ului auditat (de la nivelul entitilor de administraie) Planificarea i organizarea reuniunii de conciliere, dac este cazul

Cms.ef de poliie POPESCU C-tin Cms. de poliie CLIN Marin Cms. ef de poliie IONESCU Vasile Cms.ef de poliie POPESCU C-tin

SECTORUL __ AUDIT INTERN ____________

20

2 Cms. de poliie CLIN Marin

SECTORUL __ AUDIT INTERN ____________

Cms. ef de poliie IONESCU Vasile Cms.ef de poliie POPESCU C-tin 24 Cms. de poliie CLIN Marin

21

SECTORUL __ AUDIT INTERN ____________

22

24

Insp.ef Chestor ef de poliie Drago RDULESCU Cms. ef de poliie IONESCU Vasile Cms.ef de poliie POPESCU C-tin Cms. de poliie CLIN Marin

UNITATEA X

167

23

Finalizarea Raportului de audit public intern i elaborarea Sintezei Difuzarea Raportului de audit public intern

Raportul de audit public intern

24

25

Arhivarea raportului i a documentelor misiunii Supervizarea misiunii Urmrirea implementrii recomandrilor

Cont.ef Scms. de poliie TIMOFTE Dorina Cms. ef de poliie IONESCU Vasile Cms.ef de poliie POPESCU C-tin Cms. de poliie CLIN Marin Cms. ef de poliie IONESCU Vasile Cms.ef de poliie POPESCU C-tin Cms. de poliie CLIN Marin Cms. ef de poliie IONESCU Vasile Cms.ef de poliie POPESCU C-tin Cms. de poliie CLIN Marin Cms. ef de poliie IONESCU Vasile Cms. ef de poliie IONESCU Vasile

SECTORUL __ AUDIT INTERN ____________

SECTORUL __ AUDIT INTERN _____________

SECTORUL __ AUDIT INTERN _____________ SECTORUL __ AUDIT INTERN _____________ SECTORUL __ AUDIT INTERN _____________

Supervizarea misiunii 26 Urmrirea recomandrilor

27

Observaie: Durata auditrii fiecrui obiectiv a fost stabilit funcie de complexitatea acestuia i de experiena auditorilor implicai. Durata total a auditrii obiectivelor efectuat de acelai auditor sau grup de auditori (inclusiv duratele edinelor de deschiderenchidere i a revizuirii programului misiunii i al interveniei la faa locului) este egal cu durata total a interveniei la faa locului. Auditori: Cms.ef de poliie POPESCU C-tin Cms.de poliie CLIN Marin Supervizor: Cms.ef de poliie IONESCU Vasile eful structurii de audit: Cms.ef de poliie IONESCU Ctlin Semntura________ Semntura________ Semntura________ Semntura________ Data: 11.10.2006

168

MINISTERUL ADMINISTRAIEI I INTERNELOR DIRECIA AUDIT INTERN SECTORUL _____ AUDIT INTERN _____________

Ordin de serviciu nr. Unitatea auditat: X

FORMULARUL DE EVALUARE A CONTROLULUI INTERN I LIST A VERIFICRILOR Entitatea auditat: Sistem auditat: Obiectiv de audit: UNITATEA X Salarizarea personalului 1.1. Organizarea sistemului de salarizare
Controale interne (Instrumente de control) ateptate (nr.ntrebare n CCI) Lista verificrilor (Teste de efectuat) Verificarea organizrii controlului ierarhic la nivelul unitii (compartimentul salarizare) Structura compartimentului de salarizare Controale interne (Instrumente de control) existente Controlul ierarhic a fost organizat corespunztor prevederilor legale Evaluarea final a controlului (adecvat / neadecvat FIAP nr. __)

Nr. crt

Obiecte (activiti) auditabile

Riscuri majore

Scopul controlului ateptat

1.1.1

Asigurarea cu resurse umane pregtite pentru derularea n bune condiii a activitii de salarizare a

Personalul angrenat n activitatea de salarizare s fie insuficient sau pregtirea de specialitate a acestuia s nu corespund cerinelor

Controlul ierarhic(5)

Corelarea resurselor umane, ca numr i pregtire, cu activitile desfurate de sistemul de

Nr. test 1

Adecvat

169

personalului

salarizare a personalului n vederea ndeplinirii corespunztoare a obiectivelor specifice.

este adecvat necesitilor? Gradul de ocupare al funciilor compartimentului de salarizare asigur buna desfurare a activitilor? Personalul compartimentului de salarizare este pregtit pentru derularea n bune condiii a activitilor specifice? Sunt ntocmite fiele posturilor din cadrul compartimentului de salarizare? Exist i sunt puse n aplicare programe de pregtire

170

1.1.2

Reflectarea activitii de salarizare n Regulamentul de organizare i funcionare a entitii

Activitatea de salarizare s nu fie clar reflectat n ROF

Controlul ierarhic (5)

Corelarea activitilor din ROF cu cele desfurate de sistemul de salarizare a personalului n vederea ndeplinirii corespunztoare a obiectivelor specifice

profesional a personalului din cadrul compartimentului de salarizare? Este elaborat i aprobat de cei n drept Regulamentul de Organizare i Funcionare? ROF conine toate activitile pe care le desfoar compartimentul de salarizare? Compartimentul de salarizare desfoar i activiti care nu sunt cuprinse n ROF? Atribuiile din ROF, pe linia salarizrii, se regsesc n fiele posturilor

Controlul ierarhic a fost organizat corespunztor prevederilor legale

Adecvat

171

1.1.3

Asigurarea unei dotri corespunztoare cu tehnic de calcul, mobilier i spaii de lucru n vederea derulrii n bune condiii a activitii de salarizare

Dotarea cu tehnic de calcul, mobilier i spaii de lucru s fie insufcient pentru derularea activitii de salarizare.

Controlul ierarhic (5)

Asigur unitatea de crearea unui climat de munc corespunztor bunei desfurri a activitilor compartimentului de salarizare i ndeplinirea obiectivelor

sistemului de salarizare? Compartimentul de salarizare este dotat cu tehnic de calcul suficient bunei desfurri a activitilor specifice? Dotarea cu mobilier a compartimentului de salarizare este corespunztoare bunei desfurri a activitilor? Spaiile de lucru ale compartimentului de salarizare sunt suficiente i corespunztoare?

Controlul ierarhic a fost organizat corespunztor prevederilor legale

Adecvat

172

Personalul compartimentului de salarizare este mulumit de condiiile de munc create?

Auditori Cms. ef de poliie POPESCU Constantin Cms. de poliie CLIN Marin Supervizor Cms. de poliie IONESCU Vasile

Data 12.10.2006 Data 12.10.2006 Data 12.10.2006

Semntura __________________ Semntura __________________ Semntura __________________

173

MINISTERUL ADMINISTRAIEI I INTERNELOR DIRECIA AUDIT INTERN SECTORUL ______ AUDIT INTERN __________

Ordin de serviciu nr. Unitatea auditat: X

FORMULARUL DE EVALUARE A CONTROLULUI INTERN I LIST A VERIFICRILOR Entitatea auditat: Sistem auditat: Obiectiv de audit:
Obiecte (activiti) auditabile

UNITATEA X Salarizarea personalului 1.2. Plata corect i la timp a drepturilor bneti


Controale interne (Instrumente de control) ateptate (nr. ntrebare n CCI) Proceduri interne formalizate (3,4) Scopul controlului ateptat Controale interne (Instrumente de control) existente Nu exist proceduri interne privind operarea n baza de date a programului de salarii a elementelor nscrise n dispoziia de personal Evaluarea final a controlului (adecvat / neadecvat FIAP nr. __) Neadecvat FIAP nr. 1

1.2.1.

Operarea n baza de date a programului de salarii a elementelor nscrise n Dispoziia de personal

Datele din Dispoziia de personal s fie preluate eronat n baza de date a programului de salarii

Stabilirea unui set unitar de reguli pentru reglementarea activitii de procesare, n baza de date a programului de salarii, a elementelor nscrise n Dispoziia de

Existena n form scris a procedurilor privind operarea n baza de date a programului de salarii a elementelor nscrise n Dispoziia de personal Verificarea autorizrii procedurilor Asigur separarea sarcinilor i responsabilitilor

174

Nr. test 4 4 4

Nr. crt.

Riscuri majore

Lista verificrilor (Teste de efectuat)

personal precum i a responsabilitil or pentru ntocmirea, avizarea i aprobarea acestei activiti Dispoziia de personal (10,11) Asigur entitatea cu privire la operarea autorizat a elementelor care stau la baza stabilrii drepturilor bneti

Persoane cu atribuii clare privind operarea n baza de date a

Asigur entitatea cu privire preluarea corect i cu

Sunt complete, asigur atingerea obiectivelor Verificarea utilizrii procedurilor la operarea n baza de date a programului de salarii a elementelor nscrise n Dispoziia de personal Dispoziia de personal este emis de organul competent Verificarea utilizrii dispoziiei de personal la operarea n baza de date a programului de salarii Dispoziia de personal cuprinde toate elementele necesare scopului pentru care a fost emis Verificarea corelrii ntre ele a datelor i elementelor din Dispoziia de personal n fia postului aferent persoanei desemnate s ntocmeasc tatele de salarii au fost

4 4

5 5

Dispoziia de personal este utilizat la operarea n baza de date a programului de salarii

Adecvat

Au fost desemnate persoane cu atribuii clare privind

Adecvat

175

programului de salarii (7,8)

responsabilitate a datelor din Dispoziia de personal n baza de date a programului de salarii

Controlul financiar preventiv propriu (1,2)

Asigur entitatea cu privire la fondurile bneti necesare i la preluarea n baza de date a programului de salarii a elementelor din Dispoziia de personal

1.2.2

Operarea n baza de date a

Omiterea sau operarea

Proceduri interne formalizate (3,4)

Stabilirea unui set unitar de reguli pentru

consemnate atribuiuni n acest sens Operarea n baza de date se face de ctre persoana responsabil Compararea datelor din Dispoziia de personal cu cele din baza de date a programului de salarii Se verific dac controlul financiar preventiv a fost organizat i dac a fost elaborat lista de verificare (check list) privind plata salariilor Dispoziia de personal este vizat pentru controlul financiar preventiv propriu Dispoziia de personal este nregistrat n registrul proiectelor de operaiuni prevzute a fi prezentate la viza de control financiar preventiv Existena n form scris a procedurilor privind operarea n

5 5

operarea n baza de date a programului de salarii a elementelor nscrise n dispoziia de personal Controlul financiar preventiv a fost organizat corespunztor 5 Adecvat

Nu exist proceduri interne privind

Neadecvat FIAP nr. 1

176

programului de salarii a elementelor nscrise n Situaia prezenei la program

inexact n baza de date a programului de salarii a elementelor nscrise n Situaia prezenei la program

reglementarea activitii de procesare, n baza de date a programului de salarii, a elementelor nscrise n Dispoziia de personal precum i a responsabilitilor pentru ntocmirea, avizarea i aprobarea acestei activiti Situaia prezenei la program (11,12) Asigur entitatea cu privire la plata salariilor proporional cu timpul lucrat Asigur entitatea cu privire la preluarea corect a

baza de date a programului de salarii a elementelor nscrise n Dispoziia de personal Verificarea autorizrii procedurilor Asigur separarea sarcinilor i responsabilitilor Sunt complete, asigur atingerea obiectivelor Verificarea utilizrii procedurilor la operarea n baza de date a programului de salarii a elementelor nscrise n Situaia prezenei la program Situaia prezenei la program este emis i autorizat Situaia prezenei la program cuprinde informaiile necesare i suficiente Operarea datelor din situaia prezenei se face de ctre persoana responsabil Compararea datelor

6 6 6

operarea n baza de date a programului de salarii a elementelor nscrise n Situaia prezenei la program

6 6

Persoane responsabile privind operarea n baza de date a

Situaia prezenei la program nu este ntocmit pe baza datelor transmise de efii ierarhici Au fost desemnate persoane cu atribuii clare privind

Neadecvat FIAP nr. 2

Adecvat

177

programului de salarii a elemente-lor nscrise n Situaia prezenei la program (7,8)

datelor din Situaia prezenei la program n baza date a programului de salarii

Controlul ierarhic (6)

1.2.3.

Operarea n baza de date a programului de salarii a documentel or privind acordarea concediilor medicale

Operarea eronat a unor date neconforme cu cele nscrise n certificatele medicale

Proceduri interne formalizate (3,4)

Asigur entitatea c datele nscrise n Situaia prezenei la program sunt reale Stabilirea unui set unitar de reguli pentru reglementarea activitii de procesare, n baza de date a program-mului de salarii, a elementelor nscrise n certificatul medical precum i a

din Situaia prezenei la program cu cele din baza de date a programului de salarii Se verific operarea n baza de date a programului de salarii a elementelor nscrise n Situaia prezenei la program Verificarea corelrii datelor din Situaia prezenei la program cu cele din D.Z.S.U.(O.Z.U.) Existena n form scris a procedurilor privind operarea n baza de date a programului de salarii a elementelor nscrise n certificatul medical Verificarea autorizrii procedurilor Asigur separarea sarcinilor i responsabilitilor Sunt complete, asigur atingerea obiectivelor

operarea n baza de date a programului de salarii a elementelor nscrise n Situaia prezenei la program Nu a fost exercitat controlul ierarhic asupra Situaiei privind prezena la program Nu exist proceduri interne privind operarea n baza de date a programului de salarii a documentelor privind acordarea concediilor medicale Neadecvat FIAP nr. 2

Neadecvat FIAP nr. 1

7 7 7

178

responsabilitil or pentru ntocmirea, avizarea i aprobarea acestei activiti Certificatul medical (13,14) Asigur entitatea c indemnizaiile de asigurri sociale sunt pltite numai celor ndreptaii Asigur entitatea cu privire la operarea n baza de date a programului de salarii a datelor consemnate n certificatele de concediu medical Asigur entitatea cu

Persoana cu atribuii privind operarea n baza de date a progra-mului de salarii a datelor din certificatele de concediu medical (7,8) Controlul financiar

Verificarea utilizrii procedurilor la operarea n baza de date a programului de salarii a elementelor nscrise n certificatele de concediu medical Certificatul medical este vizat de ctre medicul de familie i aprobat de eful unitii Operarea n baza de date a perioadelor de incapacitate temporar de munc, se face n baza certificatului medical Compararea datelor nscrise n certificatul medical cu cele nscrise n statul de plat a salariilor

Indemnizaiile de asigurri sociale sunt pltite numai celor ndreptii n baza certificatului medical Au fost desemnate persoane cu atribuii clare privind operarea baza de date a programului de salarii a datelor din certificatele de concediu medical Indemnizaiile de asigurri

Adecvat

Adecvat

Verificarea exercitrii c.f.p.p. cu privire la

Adecvat

179

preventiv propriu (2) 1.2.4. Operarea n baza de date a programului de salarii a documentelor privind acordarea deducerilor personale Operarea inexact a datelor nscrise n declaraiile salariailor privind persoanele aflate n ntreinere Proceduri interne formalizate (3,4)

privire la plata corect a indemnizaiilor de asigurri sociale Stabilirea unui set unitar de reguli pentru reglementarea activitii de operare n baza de date a programului de salarii a documentelor privind acordarea deducerilor personale precum i a responsabilitilor pentru ntocmirea, avizarea i aprobarea acestei activiti Asigur entitatea de legalitatea acordrii

operarea n baza de date a documentelor privind acordarea concediilor medicale Existena n form scris a procedurilor privind operarea n baza de date a programului de salarii a documentelor privind acordarea deducerilor personale Verificarea autorizrii procedurilor Asigur separarea sarcinilor i responsabilitilor Sunt complete, asigur atingerea obiectivelor Verificarea utilizrii procedurilor la operarea n baza de date a programului de salarii a documentelor privind acordarea deducerilor personale Declaratia pentru completarea fiei fiscale exist i este autorizat 8

sociale sunt vizate pentru c.f.p.p. Nu exist proceduri interne privind operarea n baza de date a programului de salarii a documentelor privind acordarea deducerilor personale Neadecvat FIAP nr. 1

8 8 8 8

Declaraia pentru completarea fiei fiscale

Deducerile personale sunt acordate n cuantumul

Adecvat

180

(15,16)

deducerilor i de mrimea acestora

Persoana cu atribuii privind operarea n baza de date a programului de salarii (7,8)

Asigur entitatea c regimul deducerilor se face cu responsabilitate

Declaraia este nsoit de anexe care s justifice acordarea deducerilor personale, este complet i actual Verificarea operrii n baza de date a programului de salarii se face n baza declaraiei Operarea documentelor se face de ctre persoana responsabil Verificarea operrii corecte n baza de date a deducerilor personale Compararea deducerilor acordate cu declaratiile ntocmite de cei ndreptii s beneficieze de aceste deduceri Existena n form scris a procedurilor privind emiterea tatelor de salarii Verificarea autorizrii

legal, pe baza declaraiilor pentru completarea fiei fiscale

Control ierarhic (6)

1.2.5.

Emiterea tatelor de plat

Statul de plat a salariilor s nu cuprind toate

Proceduri interne formalizate (3,4)

Asigur unitatea de derularea corespunztoare a procesului Stabilirea unui set unitar de reguli pentru reglementarea activitii de

Au fost desemnate persoane cu atribuii clare privind operarea n baza de date a programului de salarii Controlul ierarhic se exercit asupra deducerilor acordate salariailor Nu exist proceduri interne privind emiterea statelor de

Adecvat

Adecvat

Neadecvat FIAP nr. 1

181

elementele

emitere a statelor de salarii precum i a responsabilitilor pentru ntocmirea, avizarea i aprobarea acestei activiti

procedurilor Asigur separarea sarcinilor i responsabilitilor

plata 9

Statul de organizare(17,1 8)

Asigur entitatea c ntregul personal este cuprins n plat Asigur entitatea c emiterea tatelor de plat se face cu responsabilitate

Persoana responsabila (7,8)

Sunt complete, asigur atingerea obiectivelor Verificarea utilizrii procedurilor la emiterea statelor de salarii Statul de organizare este autorizat i actualizat Statul de organizare se utilizeaz la ntocmirea tatului de plat Emiterea tatelor de salarii se face de ctre persoana responsabil Verificarea corelaiei dintre persoanele din tatele de plat i cele din statul de organizare i cu stituaiile prezentei

9 9

9 9 9 9

Statele de plat sunt eleborate pe baza statului de organizare Au fost desemnate persoane cu atribuii clare privind operarea n baza de date a programului de salarii

Adecvat

Adecvat

182

Controlul financiar preventiv propriu (2) 1.2.6. Emiterea centralizatorului tatelor de salarii Sumele nscrise n centralizatorul statelor de salarii s nu coincid cu totalul sumelor consemnate n tatele de plat Proceduri interne formalizate (3,4)

Asigur entitatea n privina legalitii i corectitudinii calculului salariului Stabilirea unui set unitar de reguli pentru reglementarea activitii de emitere a centralizatorului tatelor de salarii precum i a responsabilitilor pentru ntocmirea, avizarea i aprobarea acesteia

tatul de plat conine toate elementele (rubricile) legale tatele de plat sunt n corelaie cu baza de date a programului de salarii Existena n form scris a procedurilor privind emiterea centralizatorului tatelor de salarii Verificarea autorizrii procedurilor Asigur separarea sarcinilor i responsabilitilor Sunt complete, asigur atingerea obiectivelor

9 9

tatele de plat a salariilor sunt vizate pentru c.f.p.p. Nu exist proceduri interne privind emiterea centralizatorului tatelor de salarii

Adecvat

10

Neadecvat FIAP nr. 1

10 10 10

tatele de salarii (19,20)

Asigur entitatea de centralizarea

Verificarea utilizrii procedurilor la emiterea centralizatorului tatelor de salarii tatele de salarii conin elementele necesare ntocmirii

10

10

tatele de plat sunt utilizate la

Adecvat

183

corect n vederea contabilizrii

Persoane responsabile (7,8)

Asigur entitatea cu privire la emiterea cu responsabilitate a centralizatoarelor

Controlul financiar preventiv propriu (2)

1.2.7.

Emiterea fluturailor de salarii

S nu existe concordan ntre elementele

Proceduri interne formalizate(3,4)

Asigur entitatea cu privire la emiterea corect a centralizatorului statelor de salarii Stabilirea unui set unitar de reguli pentru reglementarea

centralizatoarelor Sunt ntocmite tatele de salarii tatele de salarii sunt utilizate la emiterea centralizatoarelor Emiterea centralizatoarelor se face de catre persoane responsabile Concordana dintre sumele nscrise n centralizatorul tatelor de plat i totalul sumelor consemnate n tatele de plat Compararea nr. total al tatelor de plat cu cel cuprins n centralizator Vizarea pentru c.f.p.p. a centralizatorului tatelor de salarii

10 10 10

emiterea centralizatorului tatelor de salarii Au fost desemnate persoane cu atribuii clare privind operarea n baza de date a programului de salarii Adecvat

10

10 10 Centralizatorul tatelor de salarii este supus vizei c.f.p.p. Adecvat

Existena n form scris a procedurilor privind listarea fluturailor de salarii

11

Nu exist proceduri interne privind emiterea

Neadecvat FIAP nr. 1

184

nscrise n tatele de salarii i cele din flutura

activitii de listare a fluturailor de salarii precum i a responsabilitilor pentru ntocmirea, avizarea i aprobarea acestei activiti Persoane responsabile (7,8) Asigur entitatea cu privire la emiterea cu responsabilitate a fluturailor de salarii Asigur entitatea ca datele din fluturaul de salarii coincid cu cele din tatul de plat Stabilirea unui set unitar de reguli pentru reglementarea

Verificarea autorizrii procedurilor Asigur separarea sarcinilor i responsabilitilor Sunt complete, asigur atingerea obiectivelor Verificarea utilizrii procedurilor la emiterea fluturailor de salarii Emiterea fluturailor de salarii se face de ctre persoane responsabile Elementele nscrise n flutura corespund cu cele din tatul de plat

11 11 11 11

fluturailor de salarii

11 11

Statele de salarii (21,22)

tatele de salarii conin elementele necesare ntocmirii fluturailor tatele de salarii sunt utilizate la emiterea fluturailor Existena n form scris a procedurilor privind plata salariilor, emiterea o.p. i virarea

11 11

Au fost desemnate persoane cu atribuii clare privind operarea n baza de date a programului de salarii tatele de salarii sunt utilizate la emiterea fluturailor de salarii Nu exist proceduri interne privind plata salariilor,

Adecvat

Adecvat

1.2.8.

Plata salariilor, emiterea o.p. si

nscrierea n o.p. a unor date eronate sau omiterea

Proceduri interne formalizate(3,4)

12

Neadecvat FIAP nr. 1

185

virarea tuturor sumelor aferente salariilor

virrii la destinaie a reinerilor din salarii

Centralizatorul tatelor de salarii (23,24)

activitii de plat a salariilor, emiterea o.p. si virarea tuturor sumelor aferente salariilor precum i a responsabilitilor pentru ntocmirea, avizarea i aprobarea acestei activiti Asigur entitatea de corectitudinea sumelor de virat

Persoana responsabil (7,8)

Asigur entitatea cu privire la ntocmirea cu responsabilitate a tatelor de salarii i a O.P.

tuturor sumelor aferente salariilor Verificarea autorizrii procedurilor Asigur separarea sarcinilor i responsabilitilor Sunt complete, asigur atingerea obiectivelor Verificarea utilizrii procedurilor privind plata salariilor, emiterea o.p. i virarea tuturor sumelor aferente salariilor Centralizatorul tatelor de salarii este aprobat (autorizat) de conductorul entitii Centralizatorul conine elementele necesare realizrii activitii de virare a sumelor respective Activitatea de emitere a o.p. i virare a obligaiilor se face de ctre persoana responsabil Verificarea semnturii salariailor pe fluturaii

12 12 12 12

emiterea o.p. i virarea tuturor sumelor aferente salariilor

12

12

12

12

Centralizatorul tatelor de salarii st la baza emiterii o.p. prin care sunt virate la destinaie reinerile n salarii Au fost desemnate persoane cu atribuii clare privind operarea n baza de date a

Adecvat

Adecvat

186

Controlul financiar preventiv propriu (2)

privind virarea la destinaie a reinerilor din salarii Asigur entitatea c viramentele ctre salariai, bugetul de stat, bugetul asigurrilor sociale de stat i fonduri speciale sunt conforme i legale

de plat

programului de salarii 12 C.f.p.p. se exercit asupra viramentelor ctre salariai, bugetul de stat, bugetul asigurrilor sociale de stat i fonduri speciale Adecvat

Statele de plat (20,21)

Asigur plata salariilor ctre persoanele ndreptite

1.2.9.

ntocmirea declaraiilor fiscale privind constituirea

Omiterea ntocmirii i depunerii la organele abilitate a

Procedura intern formalizat (3,4)

Stabilirea unui set unitar de reguli pentru reglementarea activitii de

Verificarea corelaiei sumelor de virat cu cele nscrise n centralizatorul statelor de salarii Verificarea corectitudinii destinaiei fiecrui virament Verificarea vizei bncii de certificare a viramentului Verificarea extraselor de cont privind viramentele efectuate tatele de plat sunt aprobate de conductorul unitii Verificarea corelaiei ntre desfurtoarele transmise bncii, detaliate pe persoane i tatele de plat Existena n form scris a procedurilor privind ntocmirea i depunerea declaraiilor fiscale

12 12 12 12 12

tatele de plata conin date corelate cu sumele virate ctre salariai i B.A.S.S. Nu exist proceduri interne privind ntocmirea declaraiilor

Adecvat

13

Neadecvat FIAP nr. 1

187

i plata obligaiilor ctre bugetul de stat, la termenele legale

declaraiilor fiscale sau ntocmirea eronat a acestora

ntocmirea declaraiilor fiscale precum i a responsabilitilor pentru ntocmirea, avizarea i aprobarea acestei activiti Statele de salarii (25,26) Asigur entitatea de stabilire corect a elementelor necesare ntocmirii declaraiei fiscale Asigur entitatea de derularea cu responsabilitate a activitii de ntocmire a declaraiilor fiscale

Persoana responsabil (7,8)

Verificarea autorizrii procedurilor Asigur separarea sarcinilor i responsabilitilor Sunt complete, asigur atingerea obiectivelor Verificarea utilizrii procedurilor privind ntocmirea i depunerea declaraiilor fiscale tatele de salarii conin elementele necesare ntocmirii declaraiilor fiscale La ntocmirea declaraiilor fiscale se preiau datele din statele de salarii Emiterea declaraiilor fiscale se face de ctre persoana responsabil

13 13

fiscale privind constituirea i plata obligaiilor ctre bugetul de stat, la termenele legale

13

13

Statele de salarii sunt utilizate la ntocmirea declaraiilor fiscale Au fost desemnate persoane cu atribuii clare privind operarea n baza de date a programului de salarii

Adecvat

13

Adecvat

188

Controlul ierarhic (5,6)

Asigur entitatea de desfurarea corespunztoare a activitii de ntocmire i depunere a declaraiilor fiscale Stabilirea unui set unitar de reguli pentru reglementarea activitii de ntocmire a declaraiilor fiscale precum i a responsabilitilor pentru ntocmirea, avizarea i aprobarea acestei activiti Asigur entitatea de ntocmirea corect i

Verificarea corelatiei ntre elementele din tatele de salarii cu cele din declaraiile fiscale Verificarea certificrii depunerii declaraiilor fiscale

13

13

1.2.10

ntocmirea fielor fiscale

Nentocmirea sau ntocmirea eronat a fielor fiscale

Proceduri interne formalizate (4,5)

Existena n form scris a procedurilor privind ntocmirea fielor fiscale Verificarea autorizrii procedurilor Asigur separarea sarcinilor i responsabilitilor Sunt complete, asigur atingerea obiectivelor Verificarea utilizrii procedurilor privind ntocmirea fielor fiscale La ntocmirea fielor fiscale datele necesare sunt preluate din tatele de salarii

14

14 14 14 14

Controlul ierarhic este exercitat asupra declaraiilor fiscale privind constituirea i plata obligaiilor ctre bugetul de stat Nu exist proceduri interne privind ntocmirea fielor fiscale

Adecvat

Neadecvat FIAP nr. 1

tatele de plata (27,28)

14

Statele de plat sunt utilizate la ntocmirea

Adecvat

189

complet a fielor fiscale

Persoana responsabil (7,8)

Asigur entitatea cu privire la ntocmirea cu responsabilitate a fielor fiscale

Sunt emise fie fiscale pt. toate persoanele care se regsesc n tatul de plat a salariilor ntocmirea fielor fiscale se face de ctre persoana responsabil

14

fielor fiscale

14

Controlul financiar preventiv (2)

Asigur entitatea cu privire la ntocmirea corect a fielor fiscale

Verificarea concordanei dintre datele nscrise n fiele fiscale i cele din statul de plat

14

Au fost desemnate persoane cu atribuii clare privind operarea n baza de date a programului de salarii C.f.p.p. se exercit asupra modului de ntocmire a fielor fiscale

Adecvat

Adecvat

Auditori Cms. ef de poliie POPESCU Constantin Cms. de poliie CLIN Marin Supervizor Cms. de poliie IONESCU Vasile

Data 12.10.2006 Data 12.10.2006 Data 12.10.2006

Semntura __________________ Semntura __________________ Semntura __________________

190

MINISTERUL ADMINISTRAIEI I INTERNELOR DIRECIA AUDIT INTERN SECTORUL _____ AUDIT INTERN _______ CHESTIONAR DE CONTROL INTERN Denumirea unitii auditate: Sistemul de auditat: Perioada supus auditului Nr. crt. 1 UNITATEA X 1. Salarizarea personalului 01.01.2005 30.09.2006

NTREBRI A fost organizat controlul financiar preventiv propriu privind activitatea de salarizare a personalului ? Exercitarea controlului financiar preventiv propriu asigur plata corect i la timp a drepturilor bneti? Exist proceduri scrise (formalizate) privind operarea n baza de date a programului de salarii a elementelor nscrise n documentele anexate la statul de salarii, emiterea fluturailor de salarii, ntocmirea declaraiilor i fielor fiscale ? Procedurile scrise (formalizate) sunt utilizate i asigur desfurarea corespunztoare a activitii de salarizare ? A fost organizat controlul ierarhic n vederea desfurrii corespunztoare a activitii de salarizare?

DA X

NU

OBSERVAII Test nr. 5

Test nr. 5, 7, 9, 10, 12, 14

Test nr. 4, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14

Test nr. 4, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14

Test nr. 1

191

8 9

10 11

12

13

14

Exercitarea controlului ierarhic asigur desfurarea n bune condiii a activitii de salarizare? Pentru executarea cu responsabilitate a activitii de salarizare este desemnat o persoan anume, din cadrul compartimentului financiar? Persoana desemnat i exercit corespunztor atribuiile privind activitatea de salarizare? La acordarea/modificarea salariului de baz i a altor elemente de natur salarial (sporuri cu caracter permanent,etc) se utilizeaz Dispoziia de personal? Elementele nscrise n Dispoziia de personal au fost procesate la timp, integral i exact ? Sporurile care nu au caracter permanent se pltesc n baza Situaiei prezenei la program, ntocmit de ctre fiecare compartiment funcional n parte? Elementele nscrise n Situaia prezenei la program au fost procesate integral, la timp i exact? Indemnizaia pentru incapacitate temporar de munc se acord n baza certificatelor de concediu medical vizate de ctre medicul de familie i aprobate de ctre eful unitii ? ndemnizaia pentru incapacitate de munc se pltete n

Test nr. 2, 3, 6, 8, 13

X X

Test nr. 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14 Test nr. 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14

Test nr. 5

Test nr. 5

Test nr. 6

Test nr. 6

Test nr. 7

Test nr. 7

192

15

16

17 18

19 20

21

22 23 24 25

concordan cu datele nscrise n certificatele medicale? Deducerile personale sunt acordate n concordan cu datele declarate de salariai n declaraiile pentru completarea declaraiei fiscale? Datele nscrise n declaraiile salariailor privind persoanele aflate n ntreinere sunt procesate integral i exact? Statul de plat a salariilor este emis n baza statului de organizare? Este concordan ntre datele nscrise n statul de plat, statul de organizare i situaia prezenei la program, privind persoanele renumerate? Datele cuprinse n statele de plat sunt centralizate lunar? Statele de salarii conin elementele necesare i suficiente pentru ntocmirea centralizatoarelor? Restul de plat este adus la cunotina personalului, prin intermediul fluturaului de salariu? Exist concordan ntre elementele nscrise n statul de salarii i cele din flutura? Reinerile din salariu sunt virate lunar la destinaie Exist concordan ntre sumele virate i cele nscrise n centralizatorul saalriilor? Declaraiile fiscale se ntocmesc prin preluarea datelor din statele de salarii? 193

Test nr. 8

Test nr.8

Test nr. 9

Test nr. 9

X X

Test nr. 10 Test nr. 10

Test nr. 11

X X X X

Test nr. 11 Test nr. 12 Test nr. 12 Test nr. 13

26 27 28

Declaraiile fiscale sunt depuse la organele statului, la termenele legale? Fiele fiscale sunt ntocmite anual? Datele din fiele fiscale concord cu cele din statul de plat a salariilor? ntocmit de:

X X X

Test nr. 13 Test nr. 14 Test nr. 14

Comisar-ef de poliie POPESCU Constantin Semntura_________ Comisar de poliie CLIN Marin Semntura___________________

Data:13.10.2006 Data:13.10.2006

194

MINISTERUL ADMINISTRAIEI I INTERNELOR DIRECIA AUDIT INTERN SECTORUL _____ AUDIT INTERN _______

MINUTA EDINEI DE DESCHIDERE


A. MENIUNI GENERALE Unitatea auditat: UNITATEA X Sisteme auditabile: Sistemul se salarizare Lista participanilor: Auditori:
Comisar de poliie IONESCU Vasile supervizor; Comisar-ef de poliie POPESCU Constantin; Comisar de poliie CLIN Marin.

Perioada auditat: 01. 01. 2005 30. 09. 2006

Din partea unitii auditate:


Chestor ef de poliie dr. Rdulescu Drago Inspector-ef; Subcomisar de poliie Timofte Daniela contabil-ef Comisar-ef de poliie Manole Ion - ef comp. management-R.U.

B. CONCLUZII n cadrul edinei de deschidere au fost prezentai auditorii interni, totodat fiind prezentate i discutate sistemele auditabile, precum i obiectele de auditat, astfel cum sunt stabilite prin Ordinul de serviciu nregistrat sub nr. S/198.347/02.10.2006 De asemenea, n edina de deschidere au fost prezentate activitile care urmeaz a fi auditate, fiind stabilite termenele de raportare de ctre auditorii interni a stadiului de verificare, termene care sunt cuprinse n Programul misiunii de audit public intern, respectiv Programul interveniei la faa locului. n cadrul edinei de deschidere a mai fost discutat i acceptat calendarul ntlnirilor dintre auditorii interni i cei auditai, astfel nct cei auditai s ofere documentele i informaiile solicitate de auditorii interni n termenele stabilite. 195

Menionm c, n edina de deschidere a fost analizat i acceptat Carta auditorului intern, de ctre persoanele participante din partea unitii auditate. Este de precizat c, n cadrul edinei de deschidere au fost stabilite msuri care s conduc la asigurarea condiiilor materiale necesare derulrii n bune condiii a misiunii de audit public intern. DIN PARTEA UNITII AUDITATE: Chestor ef de poliie dr. Rdulescu Drago Inspector-ef Semntura i tampila unitii ... Data:16 octombrie 2006

Subcomisar de poliie Timofte Daniela contabil-ef Semntura: ... Comisar-ef de poliie Manole Ion-ef comp. management-R.U. Semntura: ... Data:16 octombrie 2006

NTOCMIT: Comisar de poliie Popescu Constantin Semntura ... Data:16 octombrie 2006

VERIFICAT: Comisar de poliie IONESCU Vasile Semntura i tampila personal ........................... Data: 16 octombrie 2006

196

MINISTERUL ADMINISTRAIEI I INTERNELOR DIRECIA AUDIT INTERN SECTORUL _____ AUDIT INTERN _______

TESTUL nr. 1
Denumirea unitii auditate: Sistemul de auditat: Perioada supus auditului: Obiectiv: UNITATEA X 1. SALARIZAREA PERSONALULUI 01.01.2005-30.09.2006 1.1. Organizarea sistemului de salarizare

Obiectul (activitatea) auditabil: 1.1.1. Asigurarea cu resurse umane pregtite pentru derularea n bune condiii a activitii de salarizare a personalului Stabilirea eantionului: Eantionul supus verificrii a fost format din: D.S.Z.U. nr. 1/03.01.2005 i D.S.Z.U. nr. 1/04.01.2006 prin care a fost organizat controlul ierarhic; Statul de organizare nr. II/0565/10.07.2005; Fiele postului aferente compartimentului salarizare; Programele de pregtire profesional a personalului nr. S/3421/05.01.2005 i S/785/09.01.2006. Descrierea testului: S-a verificat dac la nivelul compartimentului de salarizare a fost organizat controlul ierarhic i dac structura compartimentului este adecvat necesitilor. S-a verificat dac gradul de ocupare al funciilor compartimentului de salarizare asigur buna desfurare a activitilor i dac personalul compartimentului este pregtit pentru derularea n bune condiii a activitilor specifice. S-a verificat dac sunt ntocmite fiele posturilor din cadrul compartimentului de salarizare i dac exist i sunt puse n aplicare programe de pregtire profesional a personalului din cadrul compartimentului de salarizare. 197

Concluzie: A fost organizat controlul ierarhic la nivelul compartimentului salarizare. Structura comp. salarizare corespunde necesitilor compartimentului auditat. Gradul de ocupare al funciilor compartimentului de salarizare asigur buna desfurare a activitilor iar personalul compartimentului este pregtit pentru derularea n bune condiii a activitilor specifice. Sunt ntocmite fiele posturilor din cadrul compartimentului de salarizare. Exist i sunt puse n aplicare programe de pregtire profesional a personalului din cadrul compartimentului de salarizare. Auditori: Comisar-ef de poliie POPESCU Constantin __________ Comisar de poliie CLIN Marin __________ Supervizor: Comisar de poliie IONESCU Vasile __________ Data:20.10.2006 Data:20.10.2006 Data:20.10.2006

198

MINISTERUL ADMINISTRAIEI I INTERNELOR DIRECIA AUDIT INTERN SECTORUL _____ AUDIT INTERN _______

TESTUL nr. 2
Denumirea unitii auditate: Sistemul de auditat: Perioada supus auditului: Obiectiv: UNITATEA X 1. SALARIZAREA PERSONALULUI 01.01.2005-30.09.2006 1.1. Organizarea sistemului de salarizare

Obiectul (activitatea) auditabil: 1.1.2. Reflectarea activitii de salarizare n Regulamentul de organizare i funcionare al entitii. Stabilirea eantionului: A fost supus verificrii R.O.F., aprobat prin O.M.A.I. nr. 494/20.03.2005. Descrierea testului: S-a verificat dac este elaborat i aprobat de cei n drept Regulamentul de Organizare i Funcionare. S-a verificat dac ROF conine toate activitile pe care le desfoar compartimentul de salarizare. S-a verificat dac Compartimentul de salarizare desfoar i activiti care nu sunt cuprinse n ROF i dac atribuiile din ROF, pe linia salarizrii, se regsesc n fiele posturilor persoanelor ncadrate la compartimentul salarizare. Concluzie: Regulamentul de Organizare i Funcionare este elaborat i aprobat de cei n drept. ROF conine toate activitile pe care le desfoar compartimentul de salarizare. Compartimentul de salarizare nu desfoar activiti care nu sunt cuprinse n ROF. 199

Atribuiile din ROF, pe linia salarizrii, se regsesc n fiele posturilor persoanelor ncadrate la compartimentul salarizare. Auditori: Comisar-ef de poliie POPESCU Constantin __________ Comisar de poliie CLIN Marin __________ Supervizor: Comisar de poliie IONESCU Vasile __________ Data: 20.10.2006 Data: 20.10.2006 Data: 20.10.2006

200

MINISTERUL ADMINISTRAIEI I INTERNELOR DIRECIA AUDIT INTERN SECTORUL _____ AUDIT INTERN _______

TESTUL nr. 3
Denumirea unitii auditate: Sistemul de auditat: Perioada supus auditului: Obiectiv : UNITATEA X 1. SALARIZAREA PERSONALULUI 01.01.2005-30.09.2006 1.1. Organizarea sistemului de salarizare

Obiectul (activitatea) auditabil: 1.1.3. Asigurarea unei dotri corespunztoare cu tehnic de calcul, mobilier i spaii de lucru n vederea derulrii n bune condiii a activitii de salarizare. Stabilirea eantionului: ----------------Descrierea testului: S-a verificat dac compartimentul de salarizare este dotat cu tehnic de calcul i mobilier, necesare bunei desfurri a activitilor specifice. S-a verificat dac spaiile de lucru ale compartimentului de salarizare sunt suficiente i corespunztoare i dac personalul compartimentului este mulumit de condiiile de munc. Concluzie: Compartimentul de salarizare este dotat cu tehnic de calcul i mobilier, necesare bunei desfurri a activitilor specifice. Spaiile de lucru ale compartimentului de salarizare sunt suficiente i corespunztoare, iar personalul compartimentului este mulumit de condiiile de munc. Auditori: Comisar-ef de poliie POPESCU Constantin __________ Comisar de poliie CLIN Marin __________ Supervizor: Comisar de poliie IONESCU Vasile __________ 201 Data: 20.10.2006 Data: 20.10.2006 Data: 20.10.2006

MINISTERUL ADMINISTRAIEI I INTERNELOR DIRECIA AUDIT INTERN SECTORUL _____ AUDIT INTERN _______ TESTUL nr. 4 Denumirea unitii auditate: Sistemul de auditat: Perioada supus auditului: Obiectiv: UNITATEA X 1. SALARIZAREA PERSONALULUI 01.01.2005-30.09.2006 1.2. Plata corect i la timp a drepturilor bneti

Obiectul (activitatea) auditabil: 1.2.1. Operarea n baza de date a programului de salarii a elementelor nscrise n Dispoziia de personal. 1.2.2. Operarea n baza de date a programului de salarii a elementelor inscrise in Situatia prezentei la program. 1.2.3. Operarea n baza de date a programului de salarii a documentelor privind acordarea concediilor medicale. 1.2.4. Operarea n baza de date a programului de salarii a documentelor privind acordarea deducerilor personale. 1.2.5. Listarea statelor de salarii. 1.2.6. Listarea centralizatorului statelor de salarii. 1.2.7. Listare fluturai de salarii. 1.2.8. ntocmirea ordinelor de plat privind obligaiile ctre bugetul de stat, bugetul asigurrilor sociale de stat, fonduri speciale i contul de salarii pltite prin card precum i a reinerilor din salarii. 1.2.9. ntocmirea declaraiilor fiscale privind constituirea i plata obligaiilor ctre bugetul de stat, la termenele legale. Stabilirea eantionului: ----------------Descrierea testului: S-a verificat dac exist proceduri clare privind desfurarea procesului de salarizare, dac acestea sunt autorizate i dac asigur separarea sarcinilor i responsabilitilor. S-a verificat dac aceste proceduri sunt complete, dac asigur atingerea obiectivelor i dac sunt utilizate n desfurarea procesului de salarizare. 202

Concluzii: Nu exist i nu sunt utilizate proceduri interne privind desfurarea procesului de salarizare. Auditori: Comisar-ef de poliie POPESCU Constantin __________ Comisar de poliie CLIN Marin __________ Supervizor: Comisar de poliie IONESCU Vasile __________

Data: 20.10.2006 Data: 20.10.2006 Data: 20.10.2006

203

MINISTERUL ADMINISTRAIEI I INTERNELOR DIRECIA AUDIT INTERN SECTORUL _____ AUDIT INTERN _______ TESTUL nr. 5 Denumirea unitii auditate: Sistemul de auditat: Perioada supus auditului: Obiectiv: UNITATEA X 1. SALARIZAREA PERSONALULUI 01.01.2005-30.09.2006 1.2. Plata corect i la timp a drepturilor bneti

Obiectul (activitatea) auditabil: 1.2.1. Operarea n baza de date a programului de salarii a elementelor nscrise n Dispoziia de personal. Stabilirea eantionului Descrierea testului: S-a verificat dac acordarea sau modificarea elementelor ce compun salariul de baz, acordarea salariului de merit, acordarea/diminuarea sporurilor care nu se acord pe baza prezenei la program se opereaz n baza de date a programului de salarii doar dac a fost emis dispoziia de personal de catre organul competent. S-a verificat dac dispoziia de personal cuprinde toate elementele necesare scopului pentru care a fost emis i dac datele i elementele nscrise n aceasta sunt corelate. S-a verificat dac n fia postului aferent persoanei desemnate s ntocmeasc tatele de salarii au fost consemnate atribuiuni n acest sens i dac operarea n baza de date se face de ctre aceast persoan. S-au comparat datele din Dispoziia de personal cu cele din baza de date a programului de salarii. S-a verificat dac controlul financiar preventiv a fost organizat i dac a fost elaborat lista de verificare (check list) privind plata salariilor. S-a verificat dac dispoziia de personal este vizat pentru controlul financiar preventiv propriu i dac este nregistrat n registrul proiectelor de operaiuni prevzute a fi prezentate la viza de control financiar preventiv.

204

Concluzii: Acordarea sau modificarea elementelor ce compun salariul de baz, acordarea salariului de merit, acordarea/diminuarea sporurilor care nu se acord pe baza prezenei la program se opereaz n baza de date a programului de salarii doar dac a fost emis dispoziia de personal de ctre organul competent. Dispoziia de personal cuprinde toate elementele necesare scopului pentru care a fost emis, iar datele i elementele nscrise n aceasta sunt corelate. n fia postului, aferent persoanei desemnate s ntocmeasc tatele de salarii, au fost consemnate atribuii n acest sens, iar operarea n baza de date se face de ctre aceast persoan. Date din Dispoziia de personal concord cu cele din baza de date a programului de salarii. Controlul financiar preventiv a fost organizat i a fost elaborat lista de verificare (check list) privind plata salariilor. Dispoziia de personal este vizat pentru controlul financiar preventiv propriu i este nregistrat n registrul proiectelor de operaiuni prevzute a fi prezentate la viza de control financiar preventiv.

Auditori: Comisar-ef de poliie POPESCU Constantin __________ Comisar de poliie CLIN Marin __________ Supervizor: Comisar de poliie IONESCU Vasile __________

Data: 20.10.2006 Data: 20.10.2006 Data: 20.10.2006

205

MINISTERUL ADMINISTRAIEI I INTERNELOR DIRECIA AUDIT INTERN SECTORUL _____ AUDIT INTERN _______ TESTUL nr. 6 Denumirea unitii auditate: Sistemul de auditat: Perioada supus auditului: Obiectiv: UNITATEA X 1. SALARIZAREA PERSONALULUI 01.01.2005-30.09.2006 1.2. Plata corect i la timp a drepturilor bneti

Obiectul (activitatea) auditabil: 1.2.2. Operarea n baza de date a programului de salarii a elementelor nscrise n Situaia prezenei la program Stabilirea eantionului Descrierea testului: S-a verificat dac exist proceduri clare privind procesarea datelor nscrise n Situaia prezenei la program, dac acestea sunt autorizate i dac asigur separarea sarcinilor i responsabilitilor. S-a verificat dac operarea datelor din Situaia prezenei la program se face n baza unor proceduri i dac aceste proceduri sunt complete i asigur atingerea obiectivelor. S-a verificat dac situaia prezenei la program este emis i autorizat i dac cuprinde informaiile necesare i suficiente. S-a verificat dac exist concordan ntre elementele operate n baza de date a programului de salarii i cele nscrise n Situaia prezenei la program i cele consemnate n D.Z.S.U.(O.Z.U.) S-a verificat dac a fost desemnat o persoan care s opereze elementele nscrise n Situaia prezenei la program. S-a verificat dac este organizat controlul ierarhic, stabilite persoane i responsabiliti, la nivelul sistemului de salarizare, cu privire la ntocmirea situaiei prezenei la program i la procesarea datelor consemnate n aceasta.

206

Concluzie: Nu exist proceduri privind procesarea datelor nscrise n situaia prezenei la program. Situaia prezenei la program nu este emis i naintat la compartimentul financiar de fiecare structur (compartiment) n parte. Situaia prezenei la program este autorizat (aprobat de persoanele competente) dar nu cuprinde informaiile necesare i suficiente. Datele nscrise n tatul de plat i situaia prezenei la program nu concord cu cele din Dispoziia zilnic a efului unitii. Exemplificare: Scms. Nicolescu Victor figureaz n pontaj n misiune n strintate n perioada 19-23.09.2005, iar n dispoziia zilnic perioada este 1722.09.2005. A fost desemnat o persoan care s opereze elementele nscrise n Situaia prezenei la program. A fost organizat controlul ierarhic, stabilite persoane i responsabiliti la nivelul sistemului de salarizare cu privire la ntocmirea situaiei prezenei la program i la procesarea datelor consemnate n aceasta.

Auditori: Comisar-ef de poliie POPESCU Constantin __________ Comisar de poliie CLIN Marin __________ Supervizor: Comisar de poliie IONESCU Vasile __________

Data: 20.10.2006 Data: 20.10.2006 Data: 20.10.2006

207

MINISTERUL ADMINISTRAIEI I INTERNELOR DIRECIA AUDIT INTERN SECTORUL _____ AUDIT INTERN _______ TESTUL nr.7 Denumirea unitii auditate: Sistemul de auditat: Perioada supus auditului: Obiectiv: UNITATEA X 1. SALARIZAREA PERSONALULUI 01.01.2005-30.09.2006 1.2. Plata corect i la timp a drepturilor bneti

Obiectul (activitatea) auditabil: 1.2.3. Operarea n baza de date a programului de salarii a documentelor privind acordarea concediilor medicale. Stabilirea eantionului Descrierea testului: S-a verificat dac exist proceduri clare privind procesarea datelor nscrise n certificatul medical, dac acestea sunt autorizate i dac asigur separarea sarcinilor i responsabilitilor. S-a verificat dac operarea datelor din certificatul medical se face n baza unor proceduri i dac aceste proceduri sunt complete i asigur atingerea obiectivelor. S-a verificat dac certificatele medicale sunt emise de ctre medicii de familie i dac sunt aprobate de ctre conductorul entitii. S-a verificat dac indemnizaia de incapacitate de munc a fost calculat n concordan cu datele nscrise n certificatele medicale. S-a verificat dac statele de plat a salariilor sunt vizate de c.f.p.p. Concluzii: Nu exist proceduri privind procesarea datelor nscrise n certificatul medical. Certificatele medicale sunt emise de ctre medicii de familie i aprobate de ctre conductorul entitii.

208

Indemnizaia de incapacitate temporar de munc a fost calculat n concordan cu datele nscrise n certificatele medicale. Statele de plat a salariilor sunt vizate de c.f.p.p. Auditori: Comisar-ef de poliie POPESCU Constantin __________ Comisar de poliie CLIN Marin __________ Supervizor: Comisar de poliie IONESCU Vasile __________

Data: 20.10.2006 Data: 20.10.2006 Data: 20.10.2006

209

MINISTERUL ADMINISTRAIEI I INTERNELOR DIRECIA AUDIT INTERN SECTORUL _____ AUDIT INTERN _______ TESTUL nr.8 Denumirea unitii auditate: Sistemul de auditat: Perioada supus auditului: Obiectiv: UNITATEA X 1. SALARIZAREA PERSONALULUI 01.01.2005-30.09.2006 1.2. Plata corect i la timp a drepturilor bneti

Obiectul (activitatea) auditabil: 1.2.4. Operarea in baza de date a programului de salarii a documentelor privind acordarea deducerilor personale Stabilirea eantionului Descrierea testului: S-a verificat dac exist proceduri clare privind procesarea n baza de date a programului de salarii a documentelor privind acordarea deducerilor personale, dac acestea sunt autorizate i dac asigur separarea sarcinilor i responsabilitilor. S-a verificat dac operarea documentelor privind acordarea deducerilor personale se face n baza unor proceduri i dac aceste proceduri sunt complete i asigur atingerea obiectivelor. S-a verificat dac declaraia pentru completarea fiei fiscale exist, este autorizat, este nsoit de anexe care s justifice acordarea deducerilor personale, este complet i actualizat. S-a verificat dac deducerile personale sunt operate n baza de date a programului de salarii n baza declaraiei dat de cei care beneficiaz de deduceri. S-a verificat dac a fost desemnat o persoan pentru a procesa datele din declaraia privind acordarea deducerilor. S-a verificat dac cuantumul deducerilor acordate este n concordan cu datele din declaraiile ntocmite de cei ndreptii s beneficieze de aceste deduceri. 210

Concluzie: Nu exist proceduri n form scris privind procesarea n baza de date a programului de salarii a documentelor privind acordarea deducerilor personale. Declaraia pentru completarea fiei fiscale exist, este autorizat, este nsoit de anexe care s justifice acordarea deducerilor personale, este complet i actualizat. Deducerile personale sunt operate n baza de date a programului de salarii n baza declaraiei dat de cei care beneficiaz de deduceri. A fost desemnat o persoan pentru a procesa datele din declaraia privind acordarea deducerilor. Cuantumul deducerilor acordate este n concordan cu datele din declaraiile ntocmite de cei ndreptii s beneficieze de aceste deduceri.

Auditori: Comisar-ef de poliie POPESCU Constantin __________ Comisar de poliie CLIN Marin __________ Supervizor: Comisar de poliie IONESCU Vasile __________

Data: 20.10.2006 Data: 20.10.2006 Data: 20.10.2006

211

MINISTERUL ADMINISTRAIEI I INTERNELOR DIRECIA AUDIT INTERN SECTORUL _____ AUDIT INTERN _______

TESTUL nr.9 Denumirea unitii auditate: Sistemul de auditat: Perioada supus auditului: Obiectiv: UNITATEA X 1. SALARIZAREA PERSONALULUI 01.01.2005-30.09.2006 1.2. Plata corect i la timp a drepturilor bneti

Obiectul (activitatea) auditabil: 1.2.5. Emiterea statelor de plat Stabilirea eantionului: Descrierea testului: S-a verificat dac statele de salarii sunt emise pe baza unui tat de organizare autorizat i actualizat. S-a verificat dac emiterea tatelor de salarii se face de ctre persoana anume desemnat. S-a verificat dac statele de plat a salariilor sunt vizate pentru c.f.p.p. S-a verificat dac statul de plat conine toate elementele (rubricile) legale precum i dac statele de plat sunt n corelaie cu baza de date a programului de salarii. S-a verificat dac persoanele remunerate se regsesc n statul de organizare i situaia prezenei la program. Concluzie: Statele de salarii sunt emise pe baza unui stat de organizare autorizat i actualizat. Emiterea statelor de salarii se face de ctre persoana anume desemnat i sunt vizate pentru c.f.p.p.

212

Statul de plat conine toate elementele (rubricile) legale iar statele de plat sunt n corelaie cu baza de date a programului de salarii. Persoanele remunerate se regsesc n tatul de organizare i situaia prezenei la program. Auditori: Comisar-ef de poliie POPESCU Constantin __________ Comisar de poliie CLIN Marin __________ Supervizor: Comisar de poliie IONESCU Vasile __________

Data: 20.10.2006 Data: 20.10.2006 Data: 20.10.2006

213

MINISTERUL ADMINISTRAIEI I INTERNELOR DIRECIA AUDIT INTERN SECTORUL _____ AUDIT INTERN _______ TESTUL nr. 10 Denumirea unitii auditate: Sistemul de auditat: Perioada supus auditului: Obiectiv: UNITATEA X 1. SALARIZAREA PERSONALULUI 01.01.2005-30.09.2006 1.2. Plata corect i la timp a drepturilor bneti

Obiectul (activitatea) auditabil: 1.2.6. Emiterea centralizatorului statelor de salarii Stabilirea eantionului Descrierea testului: S-a verificat dac sunt emise tate de plat a salariilor, dac conin elementele necesare ntocmirii centralizatoarelor i dac sunt utilizate la emiterea centralizatoarelor. S-a verificat dac exist concordan ntre sumele nscrise n centralizatorul tatelor de plat i totalul sumelor consemnate n statele de plat. S-a comparat nr. total al statelor de plat cu cel cuprins in centralizator. S-a verificat dac centralizatorul este vizat pentru c.f.p.p. i dac acesta este emis de catre o persoan anume desemnat. Concluzie: Sunt emise tate de plat a salariilor. Ele conin elementele necesare ntocmirii centralizatoarelor i sunt utilizate la emiterea acestora. Exist concordan ntre sumele nscrise n centralizatorul tatelor de plat i totalul sumelor consemnate n tatele de plat. Numrul total al tatelor de plat corespunde cu cel cuprins n centralizator. Centralizatorul este vizat pentru c.f.p.p. i dac este emis de ctre o persoan anume desemnat. Auditori: Comisar-ef de poliie POPESCU Constantin __________ Comisar de poliie CLIN Marin __________ Supervizor: Comisar de poliie IONESCU Vasile __________ 214 Data: 20.10.2006 Data: 20.10.2006 Data: 20.10.2006

MINISTERUL ADMINISTRAIEI I INTERNELOR DIRECIA AUDIT INTERN SECTORUL _____ AUDIT INTERN _______ TESTUL nr. 11 Denumirea unitii auditate: Sistemul de auditat: Perioada supus auditului: Obiectiv: UNITATEA X 1. SALARIZAREA PERSONALULUI 01.01.2005-30.09.2006 1.2. Plata corect i la timp a drepturilor bneti

Obiectul (activitatea) auditabil: 1.2.7. Emiterea fluturailor de salarii Stabilirea eantionului Descrierea testului: S-a verificat dac exist proceduri clare privind emiterea fluturailor de salarii, dac acestea sunt autorizate i dac asigur separarea sarcinilor i responsabilitilor. S-a verificat dac emiterea fluturailor de salarii se face n baza unor proceduri i dac aceste proceduri sunt complete i asigur atingerea obiectivelor. S-a verificat dac elementele nscrise n flutura corespund cu cele din tatul de plat. Concluzie: Nu exist proceduri clare privind emiterea fluturailor de salarii. Elementele nscrise n flutura corespund cu cele din tatul de plat. Auditori: Comisar-ef de poliie POPESCU Constantin __________ Comisar de poliie CLIN Marin __________ Supervizor: Comisar de poliie IONESCU Vasile __________

Data: 20.10.2006 Data: 20.10.2006 Data: 20.10.2006

215

MINISTERUL ADMINISTRAIEI I INTERNELOR DIRECIA AUDIT INTERN SECTORUL _____ AUDIT INTERN _______ TESTUL nr. 12 Denumirea unitii auditate: Sistemul de auditat: Perioada supus auditului: Obiectiv: UNITATEA X 1. SALARIZAREA PERSONALULUI 01.01.2005-30.09.2006 1.2. Plata corect i la timp a drepturilor bneti

Obiectul (activitatea) auditabil: 1.2.8. Plata salariilor, emiterea o.p. i virarea tuturor sumelor aferente salariilor. Stabilirea eantionului Descrierea testului: S-a verificat dac centralizatorul tatelor de salarii este aprobat (autorizat) de conductorul entitii i dac conine elementele necesare realizrii activitii de virare a sumelor respective. S-a verificat dac emiterea o.p. i virarea la destinaie a reinerilor din salarii se face de ctre o persoan anume desemnat i dac n fia postului are prevzute astfel de atribuii. S-a verificat corelaia sumelor de virat cu cele nscrise n centralizatorul tatelor de salarii i corectitudinea destinaiei fiecrui virament. S-a verificat existena vizei trezoreriei pe extrasele de cont privind viramentele efectuate i semntura salariailor pe fluturaii de salarii. S-a verificat dac tatele de plat sunt aprobate de ctre conductorul entitii i dac sunt transmise bncii, prin care se face plata salariilor pe card, desfuratoare detaliate pe persoane. Concluzie: Centralizatorul tatelor de salarii este aprobat (autorizat) de conductorul entitii i conine elementele necesare realizrii activitii de virare a sumelor respective. 216

Emiterea o.p. i virarea la destinaie a reinerilor din salarii se face de ctre o persoan anume desemnat care n fia postului are prevzute astfel de atribuii. Exist corelaie ntre sumele virate i cele nscrise n centralizatorul tatelor de salarii. Viramentele sunt efectuate la destinaia corect. Exist viza trezoreriei pe extrasele de cont privind viramentele efectuate i semntura salariailor pe fluturaii de salarii. tatele de plat sunt aprobate de ctre conductorul entitii i sunt transmise bncii, prin care se face plata salariilor pe card, desfurtoare detaliate privind suma cuvenit fiecrei persoane. Auditori: Comisar-ef de poliie POPESCU Constantin __________ Comisar de poliie CLIN Marin __________ Supervizor: Comisar de poliie IONESCU Vasile __________

Data: 20.10.2006 Data: 20.10.2006 Data: 20.10.2006

217

MINISTERUL ADMINISTRAIEI I INTERNELOR DIRECIA AUDIT INTERN SECTORUL _____ AUDIT INTERN _______ TESTUL nr. 13 Denumirea unitii auditate: Sistemul de auditat: Perioada supus auditului: Obiectiv: UNITATEA X 1. SALARIZAREA PERSONALULUI 01.01.2005-30.09.2006 1.2. Plata corect i la timp a drepturilor bneti

Obiectul (activitatea) auditabil: 1.2.9. ntocmirea declaratiilor fiscale privind constituirea i plata obligaiilor ctre bugetul de stat, la termenele legale. Stabilirea eantionului: Eantionul supus verificrii a fost format din totalitatea declaraiilor fiscale emise n perioada auditat. Descrierea testului: S-a verificat dac exist proceduri clare privind ntocmirea declaraiilor fiscale privind plata obligaiilor ctre bugetul de stat, dac acestea sunt autorizate i dac asigur separarea sarcinilor i responsabilitilor. S-a verificat dac ntocmirea declaraiilor fiscale privind plata obligaiilor ctre bugetul de stat se face n baza unor proceduri i dac aceste proceduri sunt complete i asigur atingerea obiectivelor. S-a verificat dac statele de salarii conin elementele necesare ntocmirii declaraiilor fiscale iar la ntocmirea acestora se preiau datele din statele de salarii. S-a verificat dac declaraiile fiscale sunt ntocmite de ctre o persoan anume desemnat. S-a verificat corelaia dintre elementele nscrise n statele de salarii cu cele din declaraiile fiscale i certificarea depunerii declaraiilor fiscale. Concluzie: Nu exist proceduri clare privind ntocmirea declaraiilor fiscale privind plata obligaiilor ctre bugetul de stat. 218

tatele de salarii conin elementele necesare ntocmirii declaraiilor fiscale iar la ntocmirea acestora se preiau datele din tatele de salarii. Declaraiile fiscale sunt ntocmite de ctre o persoan anume desemnat. Exist corelaie ntre elementele nscrise n tatele de salarii i cele din declaraiile fiscale. Este certificat depunerea declaraiilor fiscale. Auditori: Comisar-ef de poliie POPESCU Constantin __________ Comisar de poliie CLIN Marin __________ Supervizor: Comisar de poliie IONESCU Vasile __________

Data: 20.10.2006 Data: 20.10.2006 Data: 20.10.2006

219

MINISTERUL ADMINISTRAIEI I INTERNELOR DIRECIA AUDIT INTERN SECTORUL _____ AUDIT INTERN _______ TESTUL nr. 14 Denumirea unitii auditate: Sistemul de auditat: Perioada supus auditului: Obiectiv: UNITATEA X 1. SALARIZAREA PERSONALULUI 01.01.2005-30.09.2006 1.2. Plata corect i la timp a drepturilor bneti

Obiectul (activitatea) auditabil: 1.2.10. ntocmirea fielor fiscale Stabilirea eantionului: Eantionul supus verificrii a fost format din totalitatea fielor fiscale ntocmite n perioada auditat. Descrierea testului: S-a verificat dac exist proceduri clare privind ntocmirea fielor fiscale, dac acestea sunt autorizate i dac asigur separarea sarcinilor i responsabilitilor. S-a verificat dac ntocmirea fielor fiscale se face n baza unor proceduri i dac aceste proceduri sunt complete i asigur atingerea obiectivelor. S-a verificat dac la ntocmirea fielor fiscale datele necesare sunt preluate din tatele de salarii. S-a verificat dac sunt emise fie fiscale pentru toate persoanele care se regsesc n tatul de plat a salariilor. S-a verificat dac ntocmirea fielor fiscale se face de ctre persoana anume desemnat. S-a verificat dac exist concordan ntre datele nscrise n fiele fiscale i cele din tatul de plat. Concluzie: Nu exist proceduri clare privind ntocmirea fielor fiscale. La ntocmirea fielor fiscale datele necesare sunt preluate din tatele de salarii. 220

Sunt emise fie fiscale pentru toate persoanele care se regsesc n tatul de plat a salariilor, inclusiv pentru persoanele crora le-au ncetat raporturile de munc. ntocmirea fielor fiscale se face de ctre o persoan anume desemnat. Exist concordan ntre datele nscrise n fiele fiscale i cele din tatul de plat. Auditori: Comisar-ef de poliie POPESCU Constantin __________ Comisar de poliie CLIN Marin __________ Supervizor: Comisar de poliie IONESCU Vasile __________

Data: 20.10.2006 Data: 20.10.2006 Data: 20.10.2006

221

MINISTERUL ADMINISTRAIEI I INTERNELOR DIRECIA AUDIT INTERN SECTORUL _____ AUDIT INTERN _______ PISTA DE AUDIT OBIECTE AUDITABILE SISTEMUL DE SALARIZARE Operarea n baza de date a programului de salarii a elementelor nscrise n dispoziia de personal Operarea n baza de date a programului de salarii a elementelor nscrise n Situaia prezenei la program Operarea n baza de date a programului de salarii a documentelor privind acordarea concediilor medicale Operarea n baza de date a programului de salarii a documentelor privind acordarea deducerilor personale

Nesecret Exemplar unic

CINE ARE ATRIBUII

CINE RSPUNDE

DOCUMENTUL JUSTIFICATIV/ FINAL

Persoana desemnat din cadrul Serviciului financiarcontabilitate Persoana desemnat din cadrul Serviciului financiarcontabilitate Persoana desemnat din cadrul Serviciului financiarcontabilitate Persoana desemnat din cadrul Serviciului financiarcontabilitate 222

Contabilul ef

Statul de salarii Dispoziia de personal

Contabilul ef

Statul de salarii Situaia prezenei la program

Contabilul ef

Statul de salarii Certificate de concediu medical Statul de salarii Documente justificative privind acordarea deducerilor

Contabilul ef

Listarea statelor de salarii

Listarea centralizatoarelor de salarii

Listarea fluturailor de salarii

Persoana desemnat din cadrul Serviciului financiarcontabilitate Persoana desemnat din cadrul Serviciului financiarcontabilitate Persoana desemnat din cadrul Serviciului financiarcontabilitate

Contabilul ef

Statul de salarii

Contabilul ef

Centralizatorul statelor de salarii

Contabilul ef

Statul de salarii Fluturai de salarii Statul de salarii Ordine de plat privind plata, virarea obligaiilor la bugetul de stat, bugetul asigurrilor sociale de stat, fondurile speciale i contul de salarii pltite prin card, precum i a reinerilor din salarii

ntocmirea ordinelor de plat privind obligaiile ctre bugetul de stat, bugetul asigurrilor sociale de stat, fondurile speciale i contul de salarii pltite prin card, precum i a reinerilor din salarii ntocmirea declaraiilor fiscale privind constituirea i plata obligaiilor fiscale ctre bugetul de stat, la termenele legale

Persoana desemnat din cadrul Serviciului financiarcontabilitate

Contabilul ef

Persoana desemnat din cadrul Serviciului financiarcontabilitate

Contabilul ef

Declaraii fiscale Ordine de plat State de plat

223

ntocmirea fielor fiscale

Persoana desemnat din cadrul Serviciului financiarcontabilitate

Contabilul ef

Fie fiscale

Comisar de poliie IONESCU Vasile

Semntura_________ Data:10.10.2006

224

MINISTERUL ADMINISTRAIEI I INTERNELOR DIRECIA AUDIT INTERN SECTORUL _____ AUDIT INTERN _______ NOT DE INTERVIU Denumirea unitii auditate: Sistemul de auditat: Perioada supus auditului: Auditor: Supervizor: Data realizrii: Persoana intervievat (grad profesional, nume i prenume, funcie): Tema interviului: NOTIE:

225

MINISTERUL ADMINISTRAIEI I INTERNELOR DIRECIA AUDIT INTERN SECTORUL _____ AUDIT INTERN _______ FIA DE IDENTIFICARE I ANALIZ A PROBLEMEI NR. 1 Denumirea unitii auditate: UNITATEA X Denumirea sistemului auditat: SALARIZAREA PERSONALULUI Data realizrii: 31 octombrie 2006 PROBLEMA: Lipsa procedurilor interne formalizate, privind desfurarea procesului de salarizare, datorit nelegerii limitate a rolului i importanei acestora poate conduce la plata nejustificat a unor drepturi bneti. CONSTATRI: Nu au fost elaborate i implicit nu au fost utilizate proceduri interne formalizate privind desfurarea procesului de salarizare potrivit prevederilor Standardului nr. 17 din O.M.F.P. nr. 946/2005 pentru aprobarea Codului Controlului Intern, cuprinznd standardele de management/control intern la entitile publice i pentru dezvoltarea sistemelor de control managerial. CAUZE: S-a considerat c nu este necesar ntocmirea procedurilor, deoarece legislaia n vigoare precum i normele de aplicare a acesteia sunt suficiente pentru desfurarea corespunztoare a procesului de salarizare. CONSECINE: Dificulti n evaluarea corespunztoare a realizrii atribuiilor celor implicai. Salariile s nu fie pltite corect i la timp. RECOMANDRI: Realizarea unor proceduri scrise prin care s se descrie etapele de urmat n realizarea sarcinilor, funciile implicate, termenele i responsabilitile pe care le presupune salarizarea personalului. ntocmit: Cms.ef.de poliie, Popescu Constantin Cms. de poliie, Clin Marin Supervizat: Cms.de poliie Ionescu Vasile Pentru conformitate din partea entitii auditate: Inspector ef, Chetor ef de poliie Dr. Rdulescu Drago Contabil ef Scms. de poliie, Timofte Dorina 226

MINISTERUL ADMINISTRAIEI I INTERNELOR DIRECIA AUDIT INTERN SECTORUL _____ AUDIT INTERN _______ FIA DE IDENTIFICARE I ANALIZ A PROBLEMEI NR. 2 Denumirea unitaii auditate: UNITATEA X Denumirea sistemului auditat: SALARIZAREA PERSONALULUI Data realizrii: 31 octombrie 2006 PR0BLEMA: Lipsa de concordan ntre datele cuprinse n Foaia colectiv de prezen i cele cuprinse n dispoziia zilnic pe unitate, urmare a organizrii i exercitrii inadecvate a controlului ierarhic asupra prezenei la program a prsonalului cu riscuri majore de natur financiar ce se pot materializa n plata nejustificat a drepturilor salariale. C0NSTATRI: Inexistena concordanei ntre datele privitoare la prezena la program a personalului de la nivel central din cadrul Unitii X, cuprinse n Foaia colectiv de prezen i cele nscrise n dispoziiile zilnice pe unitate. Exemplificare: Scms. de politie Nicolescu Victor n Foaia colectiv de prezen figureaz n misiune n strintate n perioada 19-23.09.2005, iar n dispoziia zilnic figureaz n perioada 17-22.09.2005. CAUZE: 1. Foaia colectiv de prezen ntocmit de Serviciul resurse umane nu a avut la baz datele referitoare la prezena la program trasmise de efii ierahici ai personalului n cauz, potrivit prevederilor art. 14 din O.M.A.I. nr. 316/2002 privind programul de lucru, formele de organizare a acestuia i acordarea repausului sptmnal, modificat i completat de O.M.A.I. nr. 159/2004 i O.M.A.I. nr 1155/2006 ; 2. n cadrul compartimentelor de la nivel central din cadrul Unitii X nu a fost exercitat controlul ierarhic asupra prezenei la program a personalului, aa cum este definit la art. 1 i art. 14 din Instruciunile nr. 447/2003 privind organizarea i exercitatrea controlului ierarhic n M.A.I.; 227

3. Absena unei proceduri scrise referitoare la ntocmirea dispoziiei zilnice pe unitate i a documentelor ce presupun justificarea prezenei la program a personalului i a circuitului acestora. CONSECINE: Favorizarea condiiilor de plat nejustificat a drepturilor salariale; Managementul de vrf este lipsit de asigurarea c personalul subordonat este pltit proporional cu timpul lucrat. RECOMANDRI: 1. Foaia colectiv de prezen se va ntocmi de Serviciul resurse umane pe baza datelor referitoare la prezena la program transmise de efii ierarhici ai personalului n cauz; 2. Exercitarea controlului ierarhic n ceea ce privete ntocmirea situaiei prezenei la program va fi consemnat n Registrul de eviden a controalelor ierarhice; ntocmit: Cms.ef.de poliie, Popescu Constantin Cms. de poliie, Clin Marin Supervizat: Cms.de poliie Ionescu Vasile Pentru conformitate din partea entitii auditate: Inspector ef, Chetor ef de poliie Dr. Rdulescu Drago ef serviciu resurse umane Cms. ef de poliie, Manole Ion

228

MINISTERUL ADMINISTRAIEI I INTERNELOR DIRECIA AUDIT INTERN SECTORUL _____ AUDIT INTERN _______ NOT CENTRALIZATOARE A DOCUMENTELOR DE LUCRU Denumirea entitii auditate :UNITATEA X Denumirea sistemului auditat :SALARIZAREA PERSONALULUI Perioada supusa auditului: 01.01.2005-30.09.2006 EXIST N DOSARUL DOCUMENTELOR DE LUCRU DA 3. X NU 4. Gradul profesional, numele si prenumele auditorului intern 5. Cms. ef de poliie POPESCU Constantin Cms. de poliie CLIN Marin

Nr. crt.

CONSTATAREA

DOCUMENTELE JUSTIFICATIVE SI/SAU DOCUMENTUL FINAL 2. Dispoziia zilnic a efului unitii nr. 186 din 22.09.2006 Foaia colectiv de prezen pe luna septembrie 2006.

0. 1.

1. Inexistena concordanei ntre datele referitoare la prezena la program a personalului de la nivel central din cadrul Ageniei Naionale Antidrog cuprinse n Foaia colectiv de prezen i cele nscrise n dispoziiile zilnice pe unitate.

229

Exemplificare: Scms. de poliie Nicolescu Victor n Foaia colectiv de prezen figureaz n misiune n strinatate n perioada 19-23.09.2006, iar n dispoziia zilnic figureaz n perioada 17-22.09.2006.

ntocmit: Cms. ef de poliie POPESCU Constantin Cms. de poliie CLIN Marin

Data: 31.10.2005 Data: 31.10.2005

Semntura:_______________ Semntura:_______________

230

MINISTERUL ADMINISTRAIEI I INTERNELOR DIRECIA AUDIT INTERN SECTORUL _____ AUDIT INTERN _______ Nr.____________ Bucureti: 01.11.2006 FORMULAR DE CONSTATARE I RAPORTARE A IREGULARITILOR C t r e: Directorul Direciei Audit Intern n urma misiunii de audit public intern efectuat la UNITATEA X s-au constatat urmtoarele: Sistemul auditat:1. Salarizarea personalului Auditori: Comisar ef de poliie POPESCU Constantin; Comisar de poliie CLIN Marin C.1 Nu au fost elaborate i implicit nu au fost utilizate proceduri interne formalizate privind desfurarea procesului de salarizare potrivit prevederilor Standardului nr. 17 din O.M.F.P. nr. 946/2005 pentru aprobarea Codului Controlului Intern, cuprinznd standardele de management/control intern la entitile publice i pentru dezvoltarea sistemelor de control managerial. C.2 Inexistena concordanei ntre datele referitoare la prezena la program a personalului de la nivel central din cadrul Unitii x cuprinse n Foaia colectiv de prezen i cele nscrise n dispoziiile zilnice pe unitate. CAUZE: 1. S-a considerat c nu este necesar ntocmirea procedurilor, deoarece legislaia n vigoare precum i normele de aplicare a acesteia sunt suficiente pentru desfurarea corespunztoare a procesului de salarizare. 231
MEDIE MEDIE

2. Foaia colectiv de prezen ntocmit de Serviciul resurse umane nu a avut la baz datele referitoare la prezena la program trasmise de efii ierahici ai personalului n cauz potrivit prevederilor art. 14 din O.M.A.I. nr. 316/2002 privind programul de lucru, formele de organizare a acestuia i acordarea repausului sptmnal, modificat i completat de O.M.A.I. nr. 159/2004 i O.M.A.I. nr 1155/2006; 3. n cadrul compartimentelor de la nivel central din cadrul Unitii X nu a fost exercitat controlul ierarhic asupra prezenei la program a personalului, aa cum este definit la art. 1 i art. 14 din Instruciunile nr. 447/2003 privind organizarea i exercitarea controlului ierarhic n M.A.I.; 4. Absena unei proceduri scrise referitoare la ntocmirea dispoziiei zilnice pe unitate i a documentelor ce presupun justificarea prezenei la program a personalului i a circuitului acestora. CONSECINE: 1. Dificulti n evaluarea corespunztoare a realizrii atribuiilor celor implicai. 2. Salariile s nu fie pltite corect i la timp. 3. Favorizarea condiiilor de plat nejustificat a drepturilor salariale; 4. Managementul de vrf este lipsit de asigurarea ca personalul subordonat este pltit proporional cu timpul lucrat. RECOMANDRI: 1. Realizarea unor proceduri scrise prin care s se descrie etapele de urmat n realizarea sarcinilor, funciile implicate, termenele i responsabilitile pe care le presupune salarizarea personalului. 2. Foaia colectiv de prezen se va ntocmi de Serviciul resurse umane pe baza datelor referitoare la prezena la program transmise de efii ierarhici ai personalului n cauz; 3. Exercitarea controlului ierarhic n ceea ce privete ntocmirea situaiei prezenei la program va fi consemnat n Registrul de eviden a controalelor ierarhice; E. Anexe: Dispoziia zilnic a efului unitii nr. 186 din 22.09.2006 Foaia colectiv de prezen pe luna septembrie 2006. AUDITORI Comisar ef de poliie, POPESCU Constantin Comisar de poliie, CLIN Marin 232 SUPERVIZOR Comisar de poliie, IONESCU Vasile

MINISTERUL ADMINISTRAIEI I INTERNELOR DIRECIA AUDIT INTERN SECTORUL _____ AUDIT INTERN _______

MINUTA EDINEI DE NCHIDERE MENIUNI GENERALE Unitatea auditat: UNITATEA X Sisteme auditabile: Sistemul de salarizare Perioada auditat: 01. 01. 2005 30. 09. 2006

Lista participanilor: Auditori: Comisar de poliie IONESCU Vasile supervizor; Comisar-ef de poliie POPESCU Constantin; Comisar de poliie CLIN Marin. Din partea unitii auditate: Chestor ef de poliie dr. Rdulescu Drago Inspector-ef; Subcomisar de poliie Timofte Daniela contabil-ef; Comisar-ef de poliie Manole Ionef comp. management-R.U.

CONCLUZII n cadrul edinei de nchidere s-au prezentat opiniile auditorilor interni n legtur cu sistemul de salarizare. Totodat, n edina de nchidere au fost prezentate reprezentanilor unitii auditate, constatrile i recomandrile finale care urmeaz a fi nscrise n proiectul raportului de audit public intern. Conducerea entitii auditate a fost de acord cu constatrile nscrise n F.I.A.P. urmnd s stabileasc ulterior un calendar de implementare pentru recomandrile formulate. 233

Menionm c, prin semnarea prezentei minute unitatea auditat recunoate c i-au fost restituite toate actele i nscrisurile puse la dispoziia auditorilor interni. DIN PARTEA UNITII AUDITATE: Chestor ef de poliie dr. Rdulescu Drago Inspector-ef; Semntura i tampila unitii ... Subcomisar de poliie Timofte Daniela - contabil-ef Semntura: ................................ Comisar-ef de poliie Manole Ion-ef comp. management-R.U. Semntura: Data: 03.11.2006 Data: 03.11.2006

NTOCMIT: Comisar de poliie Popescu Constantin Semntura............................ VERIFICAT: Comisar de poliie IONESCU Vasile Semntura i tampila personal ...........................

Data: 03.11.2006

Data: 03.11. 2006

234

- proiect -

MINISTERUL ADMINISTRAIEI I INTERNELOR DIRECIA AUDIT INTERN SECTORUL _____ AUDIT INTERN _______ PROCEDURA P-12 PROIECTUL RAPORTULUI DE AUDIT Misiune de audit intern-UNITATEA X Exemplar nr. __ Nr. S/ Bucureti: 07.11.2006 Exemplare: 2 RAPORT DE AUDIT PUBLIC INTERN

Data i locul ntocmirii Supervizorul misiunii Auditori: Numr/data ordin de serviciu Perioada desfurrii misiunii Entitatea auditat Perioada supus auditrii S U M A R: INTRODUCERE OPINIA AUDITULUI CONSTATRI CONCLUZII NCHEIERE

07 noiembrie 2006, Bucureti Cms.Ionescu Vasile Cms.ef Popescu Constantin Cms.Clin Marin S/198.347 din 02 octombrie 2006 02.10 17.11.2006 UNITATEA X 01.01.2005 30.09.2006

235

A N E X E: ANEXA 1 BAZA LEGAL A MISIUNII DE AUDIT ANEXA 2 INFORMAII DESPRE ENTITATEA AUDITAT ANEXA 3 TIPURI DE DOCUMENTE VERIFICATE N TIMPUL MISIUNII ANEXA 4 TIPURI DE DOCUMENTE NTOCMITE N TIMPUL MISIUNII ANEXA 5 TEHNICI I INTRUMENTE DE AUDIT UTILIZATE ANEXA 6 OBIECTIVELE DE AUDIT ANEXA 7 DETALIEREA IERARHIZAT A CONSTATRILOR, RECOMANDRILOR I CALENDARUL DE IMPLEMENTARE ANEXA 8 LEGENDA IERARHIZRII CONSTATRILOR, RECOMANDRILOR I A OPINIILOR DE AUDIT

INTRODUCERE 1. Scopul misiunii de audit este de a da o asigurare conducerii Ministerului Administraiei i Internelor precum i conducerii entitii auditate, printr-o abordare sistematic i metodic care evalueaz, prin prisma managementului riscurilor i a controlului intern, sistemul de salarizare sub aspectul organizrii compartimentului de salarizare i al plii drepturilor salariale n cuantumul corect i la timp. 2. Termenii de referin ai misiunii sunt prezentai alturat n anexele la prezentul raport, astfel: Baza legal a misiunii este prezentat n anexa nr. 1; Informaii legate de organizarea i modul de desfurare a activitii entitii auditate sunt prezentate n anexa nr. 2; Tipurile de documente verificate n timpul misiunii de audit sunt prezentate n anexa nr. 3; Tipurile de documente ntocmite n timpul i pentru desfurarea misiunii de audit, sunt prezentate n anexa nr. 4; Modul de abordare i de executare a misiunii de audit, incluznd tehnicile i instrumentele de audit utilizate sunt prezentate n anexa nr. 5; Obiectivele de audit privite ca riscuri asociate atingerii obiectivelor entitii, sunt prezentate n anexa nr. 6; 236

Detalierea ierarhizat a tuturor constatrilor, riscurilor i recomandrilor nsoite de termenul i personalul rspunztor de implementare, sunt prezentate n anexa nr. 7; Legenda i explicaiile ierarhizrii opiniilor, constatrilor i recomandrilor uzitate n cuprinsul prezentului raport, sunt prezentate n anexa nr. 8. OPINIA AUDITULUI n legtur cu obiectivele misiunii de audit ntreprinse, opinm c sistemele de management i control bazate pe gestiunea riscului din cadrul sistemului auditat opereaz eficace, n conformitate cu prevederile legale, cu unele neajunsuri minore.

Asigurare

CONSTATRI Opinia exprimat de auditori, n urma verificrii documentelor i materialelor puse la dispoziie de entitatea auditat, care i asum ntreaga responsabilitate cu privire la existena, coninutul, realitatea, legalitatea i forma de prezentare a acestora, este bazat n principal pe urmtoarele aspecte pozitive: Atribuiile din Fiele posturilor sunt n acord cu cele nscrise n R.O.F; Dispoziiile de personal sunt vizate pentru c.f.p.p.; Rezultatele controalelor ierarhice sunt consemnate n Registrul pentru evidena controalelor ierarhice i sunt aduse la cunotina efului unitii n vederea dispunerii msurilor necesare; n fia postului aferent persoanei desemnate s ntocmeasc statele de salarii au fost consemnate atribuiuni n acest sens; Datele nscrise n dispoziiile de personal, referitoare la salariile de funcie i ncadrare, salariile de grad profesional, salariile de merit, indemnizaia de conducere, gradaii, sporuri i condiii de munc, sunt procesate corect; Certificatele medicale sunt emise de ctre medicii de familie i aprobate de ctre conductorul entitii; Indemnizaia de incapacitate de munc a fost calculat n concordan cu datele nscrise n certificatele de concediu medical; Declaraia pentru completarea fiei fiscale este nsoit de anexe care s justifice deducerile personale; 237

Deducerile acordate sunt n concordan cu documentele anexate la declaraiile ntocmite de cei ndreptii s beneficieze de aceste deduceri; Numrul de persoane prevzut n statul de organizare se regsete n statul de plat; Statul de plat a salariilor este aprobat de ctre eful unitii i este vizat pentru c.f.p.p; Au fost consemnate atribuii privind controlul intern (autocontrolul) n fia postului aferent persoanei desemnate s ntocmeasc statele de salarii; Exist concordan ntre sumele nscrise n centralizatorul statelor de plat i totalul sumelor nscrise n statele de plat. A fost elaborat lista de verificare (check-list) privind plata salariilor; Centralizatorul tatelor de plat a salariilor este aprobat de ctre conductorul ageniei; Elementele nscrise n fluturaul de salarii corespund cu cele din tatul de plat; Fluturaul de salarii este semnat de ctre fiecare salariat; Reinerile de salarii au fost virate la destinaie; Obligaiile ctre bugetul de stat, bugetul asigurrilor sociale de stat, bugetul asigurrilor sociale de sntate i fonduri speciale au fost virate integral i la termen; Viramentele n contul de carduri sunt n concordan cu restul de plat din centralizatorul de salarii; Virarea salariilor n contul de card individual este conform cu lista cuprinznd numele, numrul contului i suma de plat; Declaraiile fiscale au fost depuse la instituiile abilitate; Au fost ntocmite fie fiscale pentru toi angajai i aceastea au fost semnate de ctre conductorul entitii auditate; Exist concordan ntre datele nscrise n fiele fiscale i cele din tatul de plat. Totodat, caracterul opiniei oferite de ctre auditori a fost determinat i de urmtoarele constatri cu caracter negativ, ierarhizate n funcie de nivelul de prioritate: 1. SISTEMUL DE SALARIZARE C.1 Nu au fost elaborate i implicit nu au fost utilizate proceduri interne formalizate privind desfurarea procesului de salarizare, potrivit prevederilor Standardului nr. 17 din O.M.F.P. nr. 946/2005 pentru aprobarea 238
MEDIE

Codului Controlului Intern, cuprinznd standardele de management/control intern la entitile publice i pentru dezvoltarea sistemelor de control managerial. C.2 Inexistena concordanei ntre datele referitoare la prezena la program a personalului de la nivel central din cadrul Unitii X cuprinse n Foaia colectiv de prezen i cele nscrise n dispoziiile zilnice pe unitate. CAUZE: 1. S-a considerat c nu este necesar ntocmirea procedurilor, deoarece legislaia n vigoare precum i normele de aplicare a acesteia sunt suficiente pentru desfurarea corespunztoare a procesului de salarizare. 2. Foaia colectiv de prezen ntocmit de Serviciul resurse umane nu a avut la baz datele referitoare la prezena la program trasmise de efii ierahici ai personalului n cauz potrivit prevederilor art. 14 din O.M.A.I. nr. 316/2002 privind programul de lucru, formele de organizare a acestuia i acordarea repausului sptmnal, modificat i completat de O.M.A.I. nr. 159/2004 i O.M.A.I. nr 1155/2006; 3. n cadrul compartimentelor de la nivel central din cadrul Unitii X nu a fost exercitat controlul ierarhic asupra prezenei la program a personalului, aa cum este definit la art. 1 i art. 14 din Instruciunile nr. 447/2003 privind organizarea i exercitatrea controlului ierarhic n M.A.I.; 4. Absena unei proceduri scrise referitoare la ntocmirea dispoziiei zilnice pe unitate i a documentelor ce presupun justificarea prezenei la program a personalului i a circuitului acestora. CONSECINE: 1. Dificulti n evaluarea corespunztoare a realizrii atribuiilor celor implicai. 2. Salariile s nu fie pltite corect i la timp. 3. Favorizarea condiiilor de plat nejustificat a drepturilor salariale; 4. Managementul de vrf este lipsit de asigurarea c personalul subordonat este pltit proporional cu timpul lucrat. RECOMANDRI: 1. Realizarea unor proceduri scrise prin care s se descrie etapele de urmat n realizarea sarcinilor, funciile implicate, termenele i responsabilitile pe care le presupune salarizarea personalului. 239
MEDIE

2. Foaia colectiv de prezen se va ntocmi de Serviciul resurse umane pe baza datelor referitoare la prezena la program transmise de efii ierarhici ai personalului n cauz. 3. Exercitarea controlului ierarhic n ceea ce privete ntocmirea situaiei prezenei la program va fi consemnat n Registrul de eviden a controalelor ierarhice; CONCLUZII n urma tuturor celor prezentate n cuprinsul prezentului raport, echipa de auditori este n msur s formuleze urmtoarele concluzii asupra sistemului auditat n raport cu obiectivele misiunii. 1. Asigurarea substanial pentru sistemul de salarizare care prin activitatea desfurat a asigurat atingerea n mod adecvat a obiectivului privind plata corect i la timp a personalului Unitii X. Totodat apreciem c prin implementarea recomandrilor formulate, gradul de funcionalitate al sistemelor de management i control care gestioneaz activitatea de salarizare va fi mbuntit i capabil ntr-o msur sporit s asigure realizarea obiectivelor entitii auditate. NCHEIERE 1. n conformitate cu prevederile procedurii P-14 din Normele metodologice privind exercitarea auditului public intern n MAI, aprobate prin Ordinul ministrului administraiei i internelor nr. 555/2003, entitatea auditat are obligaia s ntocmeasc i s transmit n scris la Sectorul ____ Audit Intern____ calendarul de implementare al recomandrilor formulate de auditorii interni n anexa nr. 7 la prezentul raport. 2. Cu ocazia prezentei misiuni de audit public intern au fost constituite: dosarul permanent, care cuprinde seciunile A, B, C, D, E i F n care sunt incluse documentele aferente procedurilor aplicate, conform opisului; dosarul documentelor de lucru, cuprinznd seciunea E i F n care sunt incluse documentele probante pe care se bazeaz constatrile auditorilor interni, corespunztor obiectivelor de audit la care se refer. 3. Prezentul raport de audit public intern, din care fac parte integrant anexele nr.1-8, a fost ntocmit n dou (2) exemplare cu urmtoarea destinaie: exemplarul nr. 1 se transmite la UNITATEA X care are obligaia de a-l nregistra; 240

exemplarul nr.2 se pstreaz la Sectorul ____ Audit Intern_____, n seciunea A a dosarului permanent al misiunii.

AUDITORI, Cms. ef Popescu C-tin Cms. CLIN Marin

SUPERVIZOR, Cms. IONESCU Vasile

241

Anexa nr. 1 LA PROIECTUL DE RAPORT DE AUDIT PUBLIC INTERN Misiune de audit intern UNITATEA X

BAZA LEGAL A MISIUNII DE AUDIT

Ordinul de serviciu nr. S/198347 din 02.10.2006; Planul de audit public intern pe anul 2005 aprobat de conducerea ministerului cu NOTA-RAPORT nr.188.141 din 28 noiembie 2005; Prevederile Legii nr. 672/2002 privind auditul public intern, cu modificrile i completrile ulterioare; Normele generale privind exercitarea activitii de audit public intern aprobate prin Ordinul ministrului finanelor publice nr.38/2003, cu modificrile i completrile ulterioare; Normele Metodologice privind exercitarea auditului public intern n Ministerul Administraiei i Internelor aprobate prin Ordinul ministrului administraiei i internelor nr.555/2003; Carta auditului public intern referitoare la obiectivele auditului public intern, precum i la drepturile i obligaiile auditorilor interni din cadrul Ministerului Administraiei i Internelor aprobate prin Ordinul ministrului administraiei i internelor nr.556/2003; Codul Controlului Intern cuprinznd standardele de management/control intern la entitile publice i pentru dezvoltarea sistemelor de control manageria aprobat prin OMFP nr. 946/2005.

Cms. ef Popescu C-tin ..........

Cms.Clin Marin........

242

Anexa nr. 2 LA PROIECTUL DE RAPORT DE AUDIT PUBLIC INTERN Misiune de audit intern UNITATEA X

INFORMAII DESPRE ENTITATEA AUDITAT


UNITATEA X stabilete concepia de ansamblu i asigur coordonarea unitar a luptei mpotriva traficului i consumului ilicit de droguri, desfurat de ctre autoritile competente, de alte instituii ale statului i de organizaii neguvernamentale, centralizeaz i monitorizeaz rezultatele cooperrii dintre instituiile abilitate romne i instituiile i organizaiile strine cu atribuii de prevenire i combatere a traficului i consumului de droguri. UNITATEA X coordoneaz activitatea de elaborare a Strategiei Naionale Antidrog i a planurilor de aciune pentru aplicarea acesteia, monitorizeaz, avizeaz i evalueaz programe naionale de combatere a produciei, traficului i consumului ilicit de droguri i a splrii de bani rezultai din astfel de activiti. Sediul Unitii X este, la data nceperii misiunii, n bulevardul Pcii nr. 837, sector 6 Bucureti. Structura organizatoric i numrul maxim de posturi sunt prevzute n tatul de organizare al unitii. Obiectul de activitate: este definit prin H.G. nr. 1489 din 18.12.2002 privind nfiinarea Unitii X, cu modificrile i completrile ulterioare (H.G. nr. 183/20.12.2003 i H.G. nr. 1093/15.07.2004) La data nceperii misiunii conducerea entitii auditate era asigurat de ctre: o Inspector ef Chestor dr., Rdulescu Drago; Activitile de resurse umane i financiare sunt realizate de eful Serviciului Resurse Umane Cms. ef Manole Ion, respectiv contabilul ef scms. TIMOFTE Daniela. Cms. ef Popescu C-tin .......... Cms.Clin Marin..........

243

Anexa nr. 3 LA PROIECTUL DE RAPORT DE AUDIT PUBLIC INTERN Misiune de audit intern UNITATEA X TIPURI DE DOCUMENTE VERIFICATE N TIMPUL MISIUNII: A) B) C) D) E) F) G) H) I) J) K) L) M) N) O) P) Actul de nfiinare al Unitii X. Fie de post (n vigoare la data misiunii). Organigrama. R.O.F cadru instituional corespunztor, bazat pe separarea activitilor de programare, implementare, monitorizare/raportare i evaluare. tat de organizare. Dispoziii de personal. Dispoziii zilnice ale efului unitii. Registrul proiectelor de operaiuni prevzute a fi prezentate la viza de c.f.p.p. tatele de plat. Situaia prezenei la program. Certificate medicale. Fie fiscale. Centralizatorul tatelor de salarii. Fluturaii de salarii. Ordine de plat. Declaraii fiscale.

Cms. ef Popescu C-tin ..........

Cms. Clin Marin..........

244

Anexa nr. 4 LA PROIECTUL DE RAPORT DE AUDIT PUBLIC INTERN Misiune de audit intern UNITATEA X

TIPURI DE DOCUMENTE NTOCMITE N TIMPUL MISIUNII:

1. Teste de substan n susinerea concluziilor nscrise n chestionarul de control intern. 2. Situaie centralizatoare a documentelor verificate, potrivit strategiilor interne adoptate n cursul misiunii. 3. Chestionar pentru cunoatera opiniilor i fundamentarea aprecierilor.

Cms.ef Popescu C-tin ..........

Cms.Clin Marin..........

245

Anexa nr. 5 LA PROIECTUL DE RAPORT DE AUDIT PUBLIC INTERN Misiune de audit intern UNITATEA X

TEHNICI I INSTRUMENTE DE AUDIT


1. Pentru ndeplinirea obiectivelor misiunii de audit public intern, auditorii interni au folosit ca tehnici de audit: a) Verificarea care asigur validarea, confirmarea, acuratetea nregistrrilor n evidene, precum i eficacitatea controalelor interne. Aceast tehnic a fost realizat prin: examinare pentru detectarea erorilor n completarea documentelor; comparaia pentru identificarea caracteristicilor asemntoare sau diferite ale informaiei din dou sau mai multe surse; recalcularea pentru verificarea calculelor matematice; sondajul nestatistic pentru selecionarea unui anumit numr de pri dintr-o mulime. b) Interviul care ofer posibilitatea lmuririi unor aspecte legate de organizarea i desfurarea activitilor. c) Observarea fizic pe baza creia se poate forma o prere proprie privind modul de ntocmire i circulaie a documentelor. 2. Instrumentele de audit utilizate au fost: chestionarul de luare la cunotin (CLC), chestionarul de control intern (CCI), chestionarul, tabloul de prezentare a circuitului auditului (pista de audit), fia de identificare i analiz a problemei (FIAP), teste de conformitate (TC), teste de substan (TS) i formularul de constatare i raportare a iregularitilor (FCRI).

Cms. ef Popescu C-tin ..........

Cms. Clin Marin..........

246

Anexa nr. 6 LA PROIECTUL DE RAPORT DE AUDIT PUBLIC INTERN Misiune de audit intern UNITATEA X

OBIECTIVE DE AUDIT

n conformitate cu programul misiunii de audit public intern, obiectivul de audit, avut n vedere, a fost evaluarea prin prisma managementului riscurilor i a controlului intern al sistemului de salarizare, sub aspectul plii drepturilor salariale n cuantumul corect i la timp.

Cms. ef Popescu C-tin ..........

Cms. Clin Marin..........

247

Anexa nr. 7 LA PROIECTUL DE RAPORT DE AUDIT PUBLIC INTERN Misiune de audit intern UNITATEA X

DETALIEREA IERARHIZAT A TUTUROR CONSTATRILOR, RECOMANDRILOR I CALENDARUL DE IMPLEMENTARE


Termenul i persoana responsabil pentru implementare

Nr. crt 1.

Constatri Inexistena concordanei ntre datele referitoare la prezena la program a personalului de la nivel central din cadrul Unitii X cuprinse n Foaia colectiv de prezen i cele nscrise n dispoziiile zilnice pe unitate. Exemplu: Scms. de poliie Nicolescu Victor n Foaia

Nivelul de prioritate

Riscuri Riscuri majore de natur financiar ce se pot materializa n plata nejustificat a drepturilor salariale; Managementul de vrf este lipsit de asigurarea c personalul subordonat este pltit proporional cu timpul lucrat.

Recomandarea acceptat 1. Foaia colectiv de prezen se va ntocmi de ctre Serviciul resurse umane pe baza datelor referitoare la prezena la program, transmise de efii ierarhici ai personalului n cauz; 2. Unitatea va lua msuri de organizare, exercitare i consemnare a controlului ierarhic, n

MEDIE

248

Nr. crt

Constatri colectiv de prezen figureaz n misiune n strintate n perioada 1923.09.2005, iar n dispoziia zilnic figureaz n perioada 17-22.09.2005.

Nivelul de prioritate

Riscuri

Recomandarea acceptat ceea ce privete ntocmirea situaiei prezenei la program; 3. Realizarea unei proceduri scrise la nivelul unitii prin care s se descrie etapele de urmat, funciile implicate, termenele i responsabilitile pe care le presupune efectuarea prezenei la program a personalului.

Termenul i persoana responsabil pentru implementare

AUDITORI Comisar ef de poliie, POPESCU Constantin Comisar de poliie Clin Marin

SUPERVIZOR Comisar de poliie, IONESCU Vasile

249

Anexa nr. 8 LA PROIECTUL DE RAPORT DE AUDIT PUBLIC INTERN Misiune de audit intern UNITATEA X

LEGEND PENTRU IERARHIZAREA OPINIILOR, CONSTATRILOR I A RECOMANDRILOR

Prezentul raport este ntocmit pe baza: principiului excepiei, n sensul c au fost exprimate opinii i fcute meniuni numai pentru sistemele care necesit corecii ale mecanismelor de management i control. Lipsa acestora, n legtur cu cellalt sistem, nseamn c funcie de aria auditabil aleas i timpul avut la dispoziie, acesta funcioneaz adecvat; principiului asigurrii rezonabile, potrivit cruia auditorii interni acioneaz suficient de prudent i competent i cu bun-credin, pentru a identifica anomaliile sau iregularitile semnificative, dar nu pot oferi o asigurare absolut. A. Definiiile opiniilor de audit: FR ASIGURARE Sistemele de management i control bazate pe gestiunea riscului, sunt slab dezvoltate sau inexistente, ori au fost identificate nivele mari de neconformitate cu prevederile legale aplicabile.

Fr Asigurare

Asigurare Parial

ASIGURARE PARIAL Sistemele de management i control bazate pe gestiunea riscului opereaz eficace, cu excepia unor domenii n care au fost identificate unele puncte slabe semnificative.

250

ASIGURARE SUBSTANIAL Asigurare Sistemele de management i control bazate pe gestiunea Substanial riscului opereaz eficace, cu unele neajunsuri minore.

Asigurare total

ASIGURARE TOTAL Sistemele de management i control bazate pe gestiunea riscului opereaz sistematic cu eficacitate.

B. Definiia prioritilor pentru constatrile auditului i recomandrile formulate PRIORITATE MARE Slbiciuni critice ale sistemului de control care conduc la existena unui nivel inacceptabil de risc, n sensul neatingerii pricipalelor obiective ale entitii auditate. PRIORITATE MEDIE Slbiciuni ale sistemului de control, care favorizeaz riscuri nedorite de pierderi, neconfidenialitate, cheltuieli neeconomicoase, incapacitate de a realiza unele activiti sau de a obine rezultatele scontate ale acestora. PRIORITATE MIC Slbiciuni minore ale sistemului de control, care pot fi remediate prin imbuntirea practicilor de lucru. Cms. Clin Marin ........

MARE

MEDIE

MIC

Cms. ef Popescu C-tin ..........

251

- proiect -

MINISTERUL ADMINISTRAIEI I INTERNELOR DIRECIA AUDIT INTERN SECTORUL _____ AUDIT INTERN _______ PROCEDURA P-15 PROIECTUL RAPORTULUI DE AUDIT Misiune de audit intern-UNITATEA X Exemplar nr. __ Nr. S/ Bucureti: 07.11.2006 Exemplare: 2 RAPORT DE AUDIT PUBLIC INTERN

Data i locul ntocmirii Supervizorul misiunii Auditori: Numr/data ordin de serviciu Perioada desfurrii misiunii Entitatea auditat Perioada supus auditrii S U M A R: INTRODUCERE OPINIA AUDITULUI CONSTATRI CONCLUZII NCHEIERE

07 noiembrie 2006, Bucureti Cms.Ionescu Vasile Cms.ef Popescu Constantin Cms.Clin Marin S/198.347 din 02 octombrie 2006 02.10 17.11.2006 UNITATEA X 01.01.2005 30.09.2006

252

A N E X E: ANEXA 1 BAZA LEGAL A MISIUNII DE AUDIT ANEXA 2 INFORMAII DESPRE ENTITATEA AUDITAT ANEXA 3 TIPURI DE DOCUMENTE VERIFICATE N TIMPUL MISIUNII ANEXA 4 TIPURI DE DOCUMENTE NTOCMITE N TIMPUL MISIUNII ANEXA 5 TEHNICI I INTRUMENTE DE AUDIT UTILIZATE ANEXA 6 OBIECTIVELE DE AUDIT ANEXA 7 DETALIEREA IERARHIZAT A CONSTATRILOR, RECOMANDRILOR I CALENDARUL DE IMPLEMENTARE ANEXA 8 LEGENDA IERARHIZRII CONSTATRILOR, RECOMANDRILOR I A OPINIILOR DE AUDIT

INTRODUCERE 1. Scopul misiunii de audit este de a da o asigurare conducerii Ministerului Administraiei i Internelor precum i conducerii entitii auditate, printr-o abordare sistematic i metodic care evalueaz, prin prisma managementului riscurilor i a controlului intern, sistemul de salarizare sub aspectul organizrii compartimentului de salarizare i al plii drepturilor salariale n cuantumul corect i la timp. 2. Termenii de referin ai misiunii sunt prezentai alturat n anexele la prezentul raport, astfel: Baza legal a misiunii este prezentat n anexa nr. 1; Informaii legate de organizarea i modul de desfurare a activitii entitii auditate sunt prezentate n anexa nr. 2; Tipurile de documente verificate n timpul misiunii de audit sunt prezentate n anexa nr. 3; Tipurile de documente ntocmite n timpul i pentru desfurarea misiunii de audit, sunt prezentate n anexa nr. 4; Modul de abordare i de executare a misiunii de audit, incluznd tehnicile i instrumentele de audit utilizate sunt prezentate n anexa nr. 5; Obiectivele de audit privite ca riscuri asociate atingerii obiectivelor entitii, sunt prezentate n anexa nr. 6; 253

Detalierea ierarhizat a tuturor constatrilor, riscurilor i recomandrilor nsoite de termenul i personalul rspunztor de implementare, sunt prezentate n anexa nr. 7; Legenda i explicaiile ierarhizrii opiniilor, constatrilor i recomandrilor uzitate n cuprinsul prezentului raport, sunt prezentate n anexa nr. 8. OPINIA AUDITULUI n legtur cu obiectivele misiunii de audit ntreprinse, opinm c sistemele de management i control bazate pe gestiunea riscului din cadrul sistemului auditat opereaz eficace, n conformitate cu prevederile legale, cu unele neajunsuri minore.

Asigurare

CONSTATRI Opinia exprimat de auditori, n urma verificrii documentelor i materialelor puse la dispoziie de entitatea auditat, care i asum ntreaga responsabilitate cu privire la existena, coninutul, realitatea, legalitatea i forma de prezentare a acestora, este bazat n principal pe urmtoarele aspecte pozitive: Atribuiile din Fiele posturilor sunt n acord cu cele nscrise n R.O.F; Dispoziiile de personal sunt vizate pentru c.f.p.p.; Rezultatele controalelor ierarhice sunt consemnate n Registrul pentru evidena controalelor ierarhice i sunt aduse la cunotina efului unitii n vederea dispunerii msurilor necesare; n fia postului aferent persoanei desemnate s ntocmeasc statele de salarii au fost consemnate atribuiuni n acest sens; Datele nscrise n dispoziiile de personal, referitoare la salariile de funcie i ncadrare, salariile de grad profesional, salariile de merit, indemnizaia de conducere, gradaii, sporuri i condiii de munc, sunt procesate corect; Certificatele medicale sunt emise de ctre medicii de familie i aprobate de ctre conductorul entitii; Indemnizaia de incapacitate de munc a fost calculat n concordan cu datele nscrise n certificatele de concediu medical; Declaraia pentru completarea fiei fiscale este nsoit de anexe care s justifice deducerile personale; 254

Deducerile acordate sunt n concordan cu documentele anexate la declaraiile ntocmite de cei ndreptii s beneficieze de aceste deduceri; Numrul de persoane prevzut n statul de organizare se regsete n statul de plat; Statul de plat a salariilor este aprobat de ctre eful unitii i este vizat pentru c.f.p.p; Au fost consemnate atribuii privind controlul intern (autocontrolul) n fia postului aferent persoanei desemnate s ntocmeasc statele de salarii; Exist concordan ntre sumele nscrise n centralizatorul statelor de plat i totalul sumelor nscrise n statele de plat. A fost elaborat lista de verificare (check-list) privind plata salariilor; Centralizatorul tatelor de plat a salariilor este aprobat de ctre conductorul ageniei; Elementele nscrise n fluturaul de salarii corespund cu cele din tatul de plat; Fluturaul de salarii este semnat de ctre fiecare salariat; Reinerile de salarii au fost virate la destinaie; Obligaiile ctre bugetul de stat, bugetul asigurrilor sociale de stat, bugetul asigurrilor sociale de sntate i fonduri speciale au fost virate integral i la termen; Viramentele n contul de carduri sunt n concordan cu restul de plat din centralizatorul de salarii; Virarea salariilor n contul de card individual este conform cu lista cuprinznd numele, numrul contului i suma de plat; Declaraiile fiscale au fost depuse la instituiile abilitate; Au fost ntocmite fie fiscale pentru toi angajai i aceastea au fost semnate de ctre conductorul entitii auditate; Exist concordan ntre datele nscrise n fiele fiscale i cele din tatul de plat. Totodat, caracterul opiniei oferite de ctre auditori a fost determinat i de urmtoarele constatri cu caracter negativ, ierarhizate n funcie de nivelul de prioritate: 1. SISTEMUL DE SALARIZARE C.1 Nu au fost elaborate i implicit nu au fost utilizate proceduri interne formalizate privind desfurarea procesului de salarizare, potrivit prevederilor Standardului nr. 17 din O.M.F.P. nr. 946/2005 pentru aprobarea 255
MEDIE

Codului Controlului Intern, cuprinznd standardele de management/control intern la entitile publice i pentru dezvoltarea sistemelor de control managerial. C.2 Inexistena concordanei ntre datele referitoare la prezena la program a personalului de la nivel central din cadrul Unitii X cuprinse n Foaia colectiv de prezen i cele nscrise n dispoziiile zilnice pe unitate. CAUZE: 1. S-a considerat c nu este necesar ntocmirea procedurilor, deoarece legislaia n vigoare precum i normele de aplicare a acesteia sunt suficiente pentru desfurarea corespunztoare a procesului de salarizare. 2. Foaia colectiv de prezen ntocmit de Serviciul resurse umane nu a avut la baz datele referitoare la prezena la program trasmise de efii ierahici ai personalului n cauz potrivit prevederilor art. 14 din O.M.A.I. nr. 316/2002 privind programul de lucru, formele de organizare a acestuia i acordarea repausului sptmnal, modificat i completat de O.M.A.I. nr. 159/2004 i O.M.A.I. nr 1155/2006; 3. n cadrul compartimentelor de la nivel central din cadrul Unitii X nu a fost exercitat controlul ierarhic asupra prezenei la program a personalului, aa cum este definit la art. 1 i art. 14 din Instruciunile nr. 447/2003 privind organizarea i exercitatrea controlului ierarhic n M.A.I.; 4. Absena unei proceduri scrise referitoare la ntocmirea dispoziiei zilnice pe unitate i a documentelor ce presupun justificarea prezenei la program a personalului i a circuitului acestora. CONSECINE: 1. Dificulti n evaluarea corespunztoare a realizrii atribuiilor celor implicai. 2. Salariile s nu fie pltite corect i la timp. 3. Favorizarea condiiilor de plat nejustificat a drepturilor salariale; 4. Managementul de vrf este lipsit de asigurarea c personalul subordonat este pltit proporional cu timpul lucrat. RECOMANDRI: 1. Realizarea unor proceduri scrise prin care s se descrie etapele de urmat n realizarea sarcinilor, funciile implicate, termenele i responsabilitile pe care le presupune salarizarea personalului. 256
MEDIE

2. Foaia colectiv de prezen se va ntocmi de Serviciul resurse umane pe baza datelor referitoare la prezena la program transmise de efii ierarhici ai personalului n cauz. 3. Exercitarea controlului ierarhic n ceea ce privete ntocmirea situaiei prezenei la program va fi consemnat n Registrul de eviden a controalelor ierarhice; CONCLUZII n urma tuturor celor prezentate n cuprinsul prezentului raport, echipa de auditori este n msur s formuleze urmtoarele concluzii asupra sistemului auditat n raport cu obiectivele misiunii. 1. Asigurarea substanial pentru sistemul de salarizare care prin activitatea desfurat a asigurat atingerea n mod adecvat a obiectivului privind plata corect i la timp a personalului Unitii X. Totodat apreciem c prin implementarea recomandrilor formulate, gradul de funcionalitate al sistemelor de management i control care gestioneaz activitatea de salarizare va fi mbuntit i capabil ntr-o msur sporit s asigure realizarea obiectivelor entitii auditate. NCHEIERE 1. n conformitate cu prevederile procedurii P-14 din Normele metodologice privind exercitarea auditului public intern n MAI, aprobate prin Ordinul ministrului administraiei i internelor nr. 555/2003, entitatea auditat are obligaia s ntocmeasc i s transmit n scris la Sectorul ____ Audit Intern____ calendarul de implementare al recomandrilor formulate de auditorii interni n anexa nr. 7 la prezentul raport. 2. Cu ocazia prezentei misiuni de audit public intern au fost constituite: dosarul permanent, care cuprinde seciunile A, B, C i D n care sunt incluse documentele aferente procedurilor aplicate, conform opisului; dosarul documentelor de lucru, cuprinznd seciunea E i F n care sunt incluse documentele probante pe care se bazeaz constatrile auditorilor interni, corespunztor obiectivelor de audit la care se refer. 3. Prezentul raport de audit public intern, din care fac parte integrant anexele nr.1-8, a fost ntocmit n dou (2) exemplare cu urmtoarea destinaie: exemplarul nr. 1 se transmite la UNITATEA X care are obligaia de a-l nregistra; 257

exemplarul nr.2 se pstreaz la Sectorul ____ Audit Intern_____, n seciunea A a dosarului permanent al misiunii.

AUDITORI, Cms. ef Popescu C-tin Cms. CLIN Marin

SUPERVIZOR, Cms. IONESCU Vasile

258

Anexa nr. 1 LA PROIECTUL DE RAPORT DE AUDIT PUBLIC INTERN Misiune de audit intern UNITATEA X

BAZA LEGAL A MISIUNII DE AUDIT

Ordinul de serviciu nr. .. din 02.10.2006; Planul de audit public intern pe anul 2005 aprobat de conducerea ministerului cu NOTA-RAPORT nr.188.141 din 28 noiembie 2005; Prevederile Legii nr. 672/2002 privind auditul public intern, cu modificrile i completrile ulterioare; Normele generale privind exercitarea activitii de audit public intern aprobate prin Ordinul ministrului finanelor publice nr.38/2003, cu modificrile i completrile ulterioare; Normele Metodologice privind exercitarea auditului public intern n Ministerul Administraiei i Internelor aprobate prin Ordinul ministrului administraiei i internelor nr.555/2003; Carta auditului public intern referitoare la obiectivele auditului public intern, precum i la drepturile i obligaiile auditorilor interni din cadrul Ministerului Administraiei i Internelor aprobate prin Ordinul ministrului administraiei i internelor nr.556/2003; Codul Controlului Intern cuprinznd standardele de management/control intern la entitile publice i pentru dezvoltarea sistemelor de control managerial aprobat prin OMFP nr. 946/2005.

Cms. ef Popescu C-tin ..........

Cms.Clin Marin........

259

Anexa nr. 2 LA PROIECTUL DE RAPORT DE AUDIT PUBLIC INTERN Misiune de audit intern UNITATEA X

INFORMAII DESPRE ENTITATEA AUDITAT


UNITATEA X stabilete concepia de ansamblu i asigur coordonarea unitar a luptei mpotriva traficului i consumului ilicit de droguri, desfurat de ctre autoritile competente, de alte instituii ale statului i de organizaii neguvernamentale, centralizeaz i monitorizeaz rezultatele cooperrii dintre instituiile abilitate romne i instituiile i organizaiile strine cu atribuii de prevenire i combatere a traficului i consumului de droguri. UNITATEA X coordoneaz activitatea de elaborare a Strategiei Naionale Antidrog i a planurilor de aciune pentru aplicarea acesteia, monitorizeaz, avizeaz i evalueaz programe naionale de combatere a produciei, traficului i consumului ilicit de droguri i a splrii de bani rezultai din astfel de activiti. Sediul Unitii X este, la data nceperii misiunii, n bulevardul Pcii nr. 837, sector 6 Bucureti. Structura organizatoric i numrul maxim de posturi sunt prevzute n tatul de organizare al unitii. Obiectul de activitate: este definit prin H.G. nr. 1489 din 18.12.2002 privind nfiinarea Unitii X, cu modificrile i completrile ulterioare (H.G. nr. 183/20.12.2003 i H.G. nr. 1093/15.07.2004) La data nceperii misiunii conducerea entitii auditate era asigurat de ctre: o Inspector ef Chestor dr., Rdulescu Drago; Activitile de resurse umane i financiare sunt realizate de eful Serviciului Resurse Umane Cms. ef Manole Ion, respectiv contabilul ef scms. TIMOFTE Daniela. Cms. ef Popescu C-tin .......... Cms.Clin Marin..........

260

Anexa nr. 3 LA PROIECTUL DE RAPORT DE AUDIT PUBLIC INTERN Misiune de audit intern UNITATEA X TIPURI DE DOCUMENTE VERIFICATE N TIMPUL MISIUNII: A) B) C) D) E) F) G) H) I) J) K) L) M) N) O) P) Actul de nfiinare al Unitii X. Fie de post (n vigoare la data misiunii). Organigrama. R.O.F cadru instituional corespunztor, bazat pe separarea activitilor de programare, implementare, monitorizare/raportare i evaluare. tat de organizare. Dispoziii de personal. Dispoziii zilnice ale efului unitii. Registrul proiectelor de operaiuni prevzute a fi prezentate la viza de c.f.p.p. tatele de plat. Situaia prezenei la program. Certificate medicale. Fie fiscale. Centralizatorul tatelor de salarii. Fluturaii de salarii. Ordine de plat. Declaraii fiscale.

Cms. ef Popescu C-tin ..........

Cms. Clin Marin..........

261

Anexa nr. 4 LA PROIECTUL DE RAPORT DE AUDIT PUBLIC INTERN Misiune de audit intern UNITATEA X

TIPURI DE DOCUMENTE NTOCMITE N TIMPUL MISIUNII:

4. Teste de substan n susinerea concluziilor nscrise n chestionarul de control intern. 5. Situaie centralizatoare a documentelor verificate, potrivit strategiilor interne adoptate n cursul misiunii. 6. Chestionar pentru cunoatera opiniilor i fundamentarea aprecierilor.

Cms.ef Popescu C-tin ..........

Cms.Clin Marin..........

262

Anexa nr. 5 LA PROIECTUL DE RAPORT DE AUDIT PUBLIC INTERN Misiune de audit intern UNITATEA X

TEHNICI I INSTRUMENTE DE AUDIT


1. Pentru ndeplinirea obiectivelor misiunii de audit public intern, auditorii interni au folosit ca tehnici de audit: a) Verificarea ce asigur validarea, confirmarea, acurateea nregistrrilor n evidene, precum i eficacitatea controalelor interne. Aceast tehnic a fost realizat prin: examinare pentru detectarea erorilor n completarea documentelor; comparaia pentru identificarea caracteristicilor asemntoare sau diferite ale informaiei din dou sau mai multe surse; recalcularea pentru verificarea calculelor matematice; sondajul nestatistic pentru selecionarea unui anumit numr de pri dintr-o mulime. b) Interviul care ofer posibilitatea lmuririi unor aspecte legate de organizarea i desfurarea activitilor. c) Observarea fizic pe baza creia se poate forma o prere proprie privind modul de ntocmire i circulaie a documentelor. 2. Instrumentele de audit utilizate au fost: chestionarul de luare la cunotin (CLC), chestionarul de control intern (CCI), chestionarul, tabloul de prezentare a circuitului auditului (pista de audit), fia de identificare i analiz a problemei (FIAP), teste de conformitate (TC), teste de substan (TS) i formularul de constatare i raportare a iregularitilor (FCRI).

Cms. ef Popescu C-tin ..........

Cms. Clin Marin..........

263

Anexa nr. 6 LA PROIECTUL DE RAPORT DE AUDIT PUBLIC INTERN Misiune de audit intern UNITATEA X

OBIECTIVE DE AUDIT

n conformitate cu programul misiunii de audit public intern, obiectivul de audit, avut n vedere, a fost evaluarea prin prisma managementului riscurilor i a controlului intern al sistemului de salarizare, sub aspectul plii drepturilor salariale n cuantumul corect i la timp.

Cms. ef Popescu C-tin ..........

Cms. Clin Marin..........

264

Anexa nr. 7 LA PROIECTUL DE RAPORT DE AUDIT PUBLIC INTERN Misiune de audit intern UNITATEA X

DETALIEREA IERARHIZAT A TUTUROR CONSTATRILOR, RECOMANDRILOR I CALENDARUL DE IMPLEMENTARE


Termenul i persoana responsabil pentru implementare

Nr. crt 1.

Constatri Inexistena concordanei ntre datele referitoare la prezena la program a personalului de la nivel central din cadrul Unitii X cuprinse n Foaia colectiv de prezen i cele nscrise n dispoziiile zilnice pe unitate. Exemplu: Scms. de poliie Nicolescu Victor n Foaia

Nivelul de prioritate

Riscuri Riscuri majore de natur financiar ce se pot materializa n plata nejustificat a drepturilor salariale; Managementul de vrf este lipsit de asigurarea c personalul subordonat este pltit proporional cu timpul lucrat.

Recomandarea acceptat 1. Foaia colectiv de prezen se va ntocmi de ctre Serviciul resurse umane pe baza datelor referitoare la prezena la program, transmise de efii ierarhici ai personalului n cauz; 2. Unitatea va lua msuri de organizare, exercitare i consemnare a controlului ierarhic, n

MEDIE

265

Nr. crt

Constatri colectiv de prezen figureaz n misiune n strintate n perioada 1923.09.2005, iar n dispoziia zilnic figureaz n perioada 17-22.09.2005.

Nivelul de prioritate

Riscuri

Recomandarea acceptat ceea ce privete ntocmirea situaiei prezenei la program; 3. Realizarea unei proceduri scrise la nivelul unitii prin care s se descrie etapele de urmat, funciile implicate, termenele i responsabilitile pe care le presupune efectuarea prezenei la program a personalului.

Termenul i persoana responsabil pentru implementare

AUDITORI Comisar ef de poliie, POPESCU Constantin Comisar de poliie Clin Marin

SUPERVIZOR Comisar de poliie, IONESCU Vasile

266

Anexa nr. 8 LA PROIECTUL DE RAPORT DE AUDIT PUBLIC INTERN Misiune de audit intern UNITATEA X

LEGEND PENTRU IERARHIZAREA OPINIILOR, CONSTATRILOR I A RECOMANDRILOR

Prezentul raport este ntocmit pe baza: principiului excepiei, n sensul c au fost exprimate opinii i fcute meniuni numai pentru sistemele care necesit corecii ale mecanismelor de management i control. Lipsa acestora, n legtur cu cellalt sistem, nseamn c funcie de aria auditabil aleas i timpul avut la dispoziie, acesta funcioneaz adecvat; principiului asigurrii rezonabile, potrivit cruia auditorii interni acioneaz suficient de prudent i competent i cu bun-credin, pentru a identifica anomaliile sau iregularitile semnificative, dar nu pot oferi o asigurare absolut. A. Definiiile opiniilor de audit: FR ASIGURARE Sistemele de management i control bazate pe gestiunea riscului, sunt slab dezvoltate sau inexistente, ori au fost identificate nivele mari de neconformitate cu prevederile legale aplicabile.

Fr Asigurare

Asigurare Parial

ASIGURARE PARIAL Sistemele de management i control bazate pe gestiunea riscului opereaz eficace, cu excepia unor domenii n care au fost identificate unele puncte slabe semnificative.

267

ASIGURARE SUBSTANIAL Asigurare Sistemele de management i control bazate pe gestiunea Substanial riscului opereaz eficace, cu unele neajunsuri minore.

Asigurare total

ASIGURARE TOTAL Sistemele de management i control bazate pe gestiunea riscului opereaz sistematic cu eficacitate.

B. Definiia prioritilor pentru constatrile auditului i recomandrile formulate PRIORITATE MARE Slbiciuni critice ale sistemului de control care conduc la existena unui nivel inacceptabil de risc, n sensul neatingerii pricipalelor obiective ale entitii auditate. PRIORITATE MEDIE Slbiciuni ale sistemului de control, care favorizeaz riscuri nedorite de pierderi, neconfidenialitate, cheltuieli neeconomicoase, incapacitate de a realiza unele activiti sau de a obine rezultatele scontate ale acestora. PRIORITATE MIC Slbiciuni minore ale sistemului de control, care pot fi remediate prin imbuntirea practicilor de lucru. Cms. Clin Marin ........

MARE

MEDIE

MIC

Cms. ef Popescu C-tin ..........

268

BIBLIOGRAFIE

1. Legea nr. 94/1992 privind organizarea i funcionarea Curii de Conturi, modificat i completat cu Legea nr. 77/2002. 2. Legea nr. 500/11 iulie 2002 privind finanele publice. 3. Ordonana Guvernului Romniei nr. 119/31 august 1999 privind auditul intern i controlul financiar preventiv. 4. Ordonana Guvernului Romniei nr. 72/30 august 2001 pentru modificarea i completarea Ordonanei Guvernului nr. 119/1999 privind auditul intern i controlul financiar preventiv. 5. Legea nr. 84/18 martie 2003 pentru modificarea i completarea Ordonanei Guvernului nr. 119/1999 privind auditul intern i controlul financiar preventiv. 6. Ordonana de urgen a Guernului Romniei nr. 75/1 iunie 1999 privind activitatea de audit financiar. 7. Hotrrea Guvernului Romniei nr. 362/5 mai 2000 privind organizarea inspeciilor pentru audit intern i stabilirea atribuiilor generale pentru efectuarea acestora. 8. Ordonana de Urgen a Guvernului Romniei nr. 63/28 iunie 2003 privind organizarea i funcionarea Ministerului Administraiei i Internelor. 9. Hotrrea Guvernului Romniei nr. 725/28 iunie 2003 privind structura organizatoric i efectivele Ministerului Administraiei i Internelor. 10. Legea nr. 672/19 decembrie 2002 privind auditul public intern. 11. Ordonana Guvernului Romniei nr.37/29 ianuarie 2004 pentru modificarea i completarea reglementrilor privind auditul intern. 12. Legea nr. 151/15 iulie 1998 privind dezvoltarea regional n Romnia. 269

13. Hotrrea Guvernului Romniei nr. 285/4 martie 2004 privind aplicarea Planului naional de aciune pentru egalitatea de anse ntre femei i brbai aprobat prin H.G. nr. 1273/2000. 14. Ordinul ministrului finanelor nr. 332/25 februarie 2000 privind aprobarea Normelor metodologice generale pentru organizarea i funcionarea auditului intern n baza prevederilor Ordonanei Guvernului nr. 119/1999 privind auditul intern i controlul financiar preventiv. 15. Ordinul ministrului finanelor publice nr 1792/24 decembrie 2002 pentru aprobare Normelor metodologice privind angajarea, lichidarea, ordonanarea i plata cheltuielilor publice, precum i organizarea, evidena i raportarea angajamentelor bugetare i legale. 16. Ordinul ministrului finanelor publice nr. 38/2002 de aprobare a Normelor Generale privind exercitarea activitii de audit public intern. 17. Ordinul ministrului finanelor publice nr. 252/3 februarie 2004 pentru aprobarea Codului privind conduita etic a auditorului intern. 18. Ordinul ministrului finanelor publice nr 522/16 aprilie 2003 pentru aprobarea Normelor metodologice generale referitoare la exercitarea controlului financiar preventiv. 19. Ordinul ministrului de interne nr. 447/2003 privind exercitarea controlului ierarhic n unitile Ministerului de Interne. 20. Instruciunile ministrului de interne nr. 1136/2000 privind organizarea i funcionarea auditului intern n Ministerul de Interne. 21. Ordinul ministrului administraiei i internelor nr. 555/7 octombrie 2003 pentru aprobarea Normelor metodologice privind exercitarea auditului public intern n Ministerul Administraiei i Internelor. 22. Ordinul ministrului administraiei i internelor nr. 556/7 octombrie 2003 pentru aprobarea Cartei auditului public intern referitoare la obiectivele auditului public intern, precum i la drepturile i obligaiile auditorilor interni din cadrul Ministerului Administraiei i Internelor. 23. Avizul referitor la proiectul de Lege privind auditul public intern, Consiliul Legislativ din Romnia, Bucureti, 16 iulie 2002. 270

24. Romanoschi, Constantin. Management (monografie), Editura Academiei Naionale de Informaii, Bucureti, 2001. 25. Andreescu, Anghel; Prun, tefan; Gogea, Nicolae; Nedelcu, Gheorghe. Noiuni ale managementului n Ministerul de Interne, Editura M.I., 1998. 26. Renard, Jacques. Teoria i practica auditului intern, Editat de Ministerul Finanelor Publice, Bucureti, 2003. 27. Boulescu, Mircea. Curtea de Conturi a Romniei. Tradiie i actualitate. Bucureti, Editura Expert-Consult, 1993. 28. Norme Profesionale ale Auditului intern. Programul UE PHARE Dezvoltarea procedurilor de audit i control intern, Editat de Ministerul Finanelor Publice, Bucureti, 2002. 29. Vlsceanu, Mihalea. Psihologia organizaiilor i conducerii, Editura Paideia, Bucureti, 1996. 30. Toma, Marin; Chivulescu, Marius. Audit financiar i certificare a conturilor anuale, Editat de Fundaia pentru Management Financiar Contabil i Audit Grigore Trancu Iai, 1997. 31. Corpul Experilor Contabili i al Contabililor Autorizai, Norme de Audit Financiar i Certificare a Bilanurilor Contabile, Bucureti, 1995. 32. Toffler, Alvin. ocul viitorului, Editura Politic, Bucureti,1973. 33. Toffler, Alvin. Al Treilea Val, Editura Politic, Bucureti, 1983. 34. Nicolescu, Ovidiu; Verboncu, Ion. Metodologii manageriale, Editura Tribuna Economic, Bucureti, 2001. 35. Greceanu-Coco, Virginia. Practica auditului la instituiile publice i legislaia util, Societatea Adevrul SA, 2000. 36. Document de Poziie Revizuit II al Romniei, Capitolul 28 Controlul Financiar, adoptat de Guvernul Romniei n edina din 9 mai 2002; 37. Boulescu, Mircea. Desfurarea i controlul activitii de audit intern la instituiile publice, Revista Controlul economic financiar, nr. 2/2001; 38. Munteanu, Adrian. Auditul intern i obiectivele sale aspecte internaionale, Revista Finane Publice i Contabilitate, nr.2/2002. 271

39. Dinga, Emil. Auditul public intern (API) propuneri metodologice, Revista Finane Publice i Contabilitate, nr. 7-8/2003. 40. Suditu, tefan. Pledoarie pentru un audit intern unitar, Revista Finane Publice i Contabilitate, nr. 10/2003. 41. Mitea, Adrian; Bncu, Adrian; Suditu, tefan; Tnase, Dumitru. Auditul Public Intern-de la funcia de control la funcia de consiliere n cadrul asistenei manageriale, Editura M.A.I., Bucureti, 2005. 42. Freeman, Nigel. Suport curs Dezvoltarea auditului de performan i a auditului de sistem n Romnia n cadrul Proiectului PHARE:RO 2002/000.586.03.04.13, Bucureti, 2005. 43. Mason, Steve. Risk framework (Gestionarea riscurilor), Bucureti, 2006. 44. ***Cartea Portocalie (Gestionarea riscurilor principii i concepte) a Trezoreriei Majestii Sale din Guvernul Regatului Unit, octombrie 2004. 45. Curtea de Conturi a Romniei, Manual de Audit Financiar i Regularitate, Proiect finanat de Uniunea European, Bucureti, 2003. 46. Curtea de Conturi a Romniei, Auditul performanei Ghid, Proiect finanat de Uniunea European, Bucuret, 2003. 47. Savu, Dana Victoria. Aciune Dimensiuni psihosociologice. social-aciune managerial.

48. Lector univ. dr. Dru, Maria Elena; lector univ. dr. Dru, Florin. Psihologie social. 49. Chiriacescu, Adriana. Comunicarea interuman. Comunicarea n afaceri. Negocierea. 50. Telespan, Constantin. Comunicarea managerial n organizaia militar. 51. Rascan, Ruxandra. Psihologie i comunicare. 52. Brtianu, Constantin. Management i marketing, curs universitar. 53. Ghi, Marcel. Audit intern, Editura Economic, 2005.

272

273