Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
CAPITOLUL 1. CE ESTE MANAGEMENTUL PROIECTULUI ? 1.1 CE ESTE UN PROIECT? 1.1.1 S definim proiectele 1.1.2 Definirea managementului proiectelor 1.1.3 Detaliile sau dificultatea sarcinilor 1.2 VIAA I TIMPUL PROIECTULUI 1.2.1 Faza de concepere: Plecnd de la rezultate 1.2.2 Faza de planificare sau definire - Stabilirea planului 1.2.3 Faza de organizare (start sau debut) - Fii pregtii ! 1.2.4 Faza de realizare - La treab! 1.2.5 Faza de finalizare sau ncheiere - Gata! 1.2.6 Anticiparea celor mai comune greeli 1.2.7 Ciclul de via al proiectului 1.3 DETECTAREA TIMPURIE A POTENIALELOR CAPCANE 1.4 SPIRITUL MANAGEMENTULUI PROIECTELOR 1.4.1 Rolul managerului de proiect. 1.4.2 Primii pai 1.4.3 Prevenirea potenialelor scuze 1.4.4 Eliminarea falselor ateptri 1.4.5 Avantajle managementului proiectului CAPITOLUL 2 S DEFINIM REZULTATELE PROIECTULUI 2.1 DEFINIREA PROIECTULUI CU PLANUL DE REALIZARE 2.2 SCHEMA PROIECTULUI 2.2.1 De ce se realizeaz acest proiect? 2.2.2 Definii unde ncepe i unde se termin proiectul 2.2.3 Definirea abordrii activitilor n cadrul proiectului 2.2.4 Ce se va realiza? 2.3 DEFINIREA LIMITELOR
13 14 14 16 17 18 18 20 21 22 22 23 24 24 26 26 27 28 28 28
30 31 32 33 39 40 42 45
2.3.1 Identificarea restriciilor 2.3.2 Determinarea nevoilor 2.4 INCERTITUDINILE N PLANIFICARE 2.5 NTOCMIREA PLANULUI DE REALIZARE CAPITOLUL 3 CE SE REALIZEAZ N CADRUL PROIECTULUI 3.1 DIVIZIUNE I DETALIERE 3.1.1 Gndii la detalii 3.1.2 Gndii ierarhic 3.1.3 Situaii speciale 3. 2 CREAREA I PREZENTAREA SDA 3.2.1 Tipuri de abordri pentru a detalia o activitate. 3.2.2 Identificarea intrrilor n SDA 3.2.3 Dezvoltarea SDA 3.2.4 Prezentarea SDA n diferite forme 3.2.5 Cteva sfaturi i sugestii 3.2.6 Folosirea abloanelor 3.3 IDENTIFICAI RISCURILE DETALIIND ACTIVITILE 3.4 NEVOILE DE DETALIERE A PROIECTULUI 3.5 MAI MULTE CI SPRE ACELAI FINAL
45 47 47 48
50 51 51 52 57 59 59 60 60 61 63 63 65 65 66
CAPITOLUL 4 STABILIREA TERMENELOR 4.1 ANALIZAREA TERMENELOR POSIBILE 4.1.1 Desenarea diagramelor reea 4.1.2 Forme de diagram reea 4.1.3 Analiza diagramei reea 4.1.4 Corelaii ntre activiti n diagrama reea 4.1.5 Analiza unui exemplu simplu folosind diagrama reea 4.2 DESFURTORUL PROIECTULUI 4.2.1 Realizarea desfurtorului iniial 4.2.2 Evitarea capcanei mersul napoi n desfurtor 4.2.3 ncadrarea n restriciile de timp 4.2.4 Reducerea timpului necesar 4.3 ESTIMAREA DURATEI ACTIVITILOR 4.3.1 Descrierea activitilor
69 70 70 71 74 80 82 86 87 87 88 88 94 94
4.3.2 Considerarea caracteristicilor resurselor 4.3.3 Utilizarea surselor suplimentare de informare 4.3.4 Ameliorarea estimrilor privind durata 4.4 PREZENTAREA DESFURTORULUI
95 95 96 96
CAPITOLUL 5 ESTIMAREA NECESARULUI DE RESURSE 5.1 DE CINE, CT I CND ESTE NEVOIE 5.1.1 Descrierea deprinderilor i cunotinelor persoanelor 5.1.2 Estimarea angajamentelor necesare 5.1.3 Manevrarea angajamentelor multiplele 5.2 PLANIFICAREA CELORLALTE RESURSE 5.3 EVALUAREA COSTURILOR 5.3.1 Diferite tipuri de costuri ale proiectelor 5.3.2 Dezvoltarea propriului proiect de buget
PARTEA A II - a ORGANIZAREA ECHIPEI PROIECTULUI CAPITOLUL 6 CINE I CUM N MANAGEMENTUL PROIECTULUI 6.1 DEFINIREA MEDIULUI ORGANIZAIONAL 6.1.1 Structura centralizat 6.1.2 Structura funcional 6.1.3 Structura matricial 6.2 PERSOANELE CHEIE N MEDIUL MATRICIAL 6.2.1 Managerul proiectului 6.2.2 Membrii echipei 6.2.3 Managerul funcional 6.2.4 Managerul superior 6.3 SUCCESUL N MEDIUL MATRICIAL
127
128 129 129 131 132 134 135 136 136 136 137
CAPITOLUL 7 ATRAGEREA PERSOANELOR POTRIVITE 7.1 NELEGEI AUDIENA PROIECTULUI 7.1.1 Folosii clasele pentru a realiza lista audienei 7.1.2 Utilitatea listei audienei 7.1.3 Dezvoltarea listei ablon a audienei
7.2 IDENTIFICAREA ORDONATORILOR, SUPORTERILOR I OBSERVATORILOR N LISTA AUDIENEI 7.2.1 Decidei cnd i implicai. 7.2.2 Metode pentru a menine audiena implicat 7.3 AUTORITATE I RESPONSABILITATE CAPITOLUL 8 DEFINIREA ROLURILOR SI RESPONSABILITILOR MEMBRILOR ECHIPEI 8.1 CONCEPTE CHEIE 8.2 REPARTIZAREA SARCINILOR PROIECTULUI 8.2.1 Ce putem i ce nu putem delega 8.2.2 Delegai autoritatea cu ncredere 8.2.3 Repartizarea responsabilitilor 8.2.4 Supravegheai oamenii cnd nu v raporteaz. 8.3 PREZENTAREA RESPONSABILITILOR 8.4 EXCESUL DE MANAGEMENT 8.4.1 Identificai cauzele care duc la excesul de management 8.4.2 Ctigai ncrederea micromanagerilor 8.4.3 Lucrul cu micromanagerul CAPITOLUL 9 MONITORIZAREA PROGRESELOR I MENINEREA CONTROLULUI 9.1 MONITORIZAREA PROIECTULUI 9.2 PREVENIREA DEPIRII BUGETULUI DE CHELTUIELI 9.3 STABILII SISTEME INFORMAIONALE PENTRU MANAGEMENTUL PROIECTULUI 9.3.1 Monitorizarea schemei de realizare 9.3.2 Monitorizarea volumului de munc 9.3.3 Monitorizarea cheltuielilor 9.4 PUNEI TOTUL MPREUN 9.4.1 Posibile cauze de ntrziere i variaie 9.4.2 Identificarea aciunilor colective posibile 9.5 MANAGEMENTUL SCHIMBRILOR 175 176 181 184 188 190 190 191 171 172 174 156 157 158 158 160 161 162 165 168 168 169 169 148 149 152 153
CAPITOLUL 10 REZOLVAREA RISCURILOR I INCERTITUDINILOR 10.1 RISCURI I MANAGEMENTUL RISCURILOR 10.2 IDENTIFICAREA RISCURILOR 10.2.1 Recunoaterea factorilor de risc 10.2.2 Identificarea factorilor de risc 10.3 CONSECINELE RISCURILOR 10.3.1 Calculul probabilitii interveniei unui risc 10.3.2 Evaluarea amplitudinii consecinelor 10.4 CONTROLUL RISCURILOR 10.4.1 Alegerea riscurilor pe care dorii s le controlai 10.4.2 Dezvoltarea unei strategii de control al riscurilor 10.4.3 Comunicarea cu privire la riscuri 10.5 PLANUL DE CONTROL AL RISCURILOR 195 196 197 197 198 200 200 202 203 203 204 204 205
CAPITOLUL 11 MANAGEMENTUL PROIECTELOR PE SCURT 11.1 NTREBRI PENTRU FAZA DE PLANIFICARE 11.2 CI DE A COORDONA I CONTROLA PERSONALUL 11.3 PAI PENTRU A (RE)ADUCE PROIECTUL PE DRUMUL SU 11.4 CUM S DEVENIM UN MAI BUN MANAGER DE PROIECT CAPITOLUL 12 ALEGEREA PROIECTELOR DE INVESTIII 12.1. NATURA I TIPOLOGIA INVESTIIILOR 12.1.1. Accepiunea contabil i financiar 12.1.2. Integrarea noiunii de risc 12.1.3. Tipologia investiiilor 12.2. ALEGEREA INVESTIIILOR N UNIVERS SIGUR (CERT) 12.2.1. Caracteristicile unui proiect de investiii 12.2.2. Considerarea parametrului "timp" 12.2.3. Criteriile de alegere a investiiilor 12.3. COMPARAREA PROIECTELOR CU DURAT DE VIA DIFERIT 12.4. ALEGEREA INVESTIIILOR N UNIVERS NESIGUR
12.4.1. Adoptarea deciziilor n univers nesigur 12.4.2. Principiile evalurii financiare n viitor nedeterminat
12.4.3. Exemplu de analiz a sensibilitii: calculul preului de echilibru 12.4.4. Principiile evalurii financiare n viitor probabilistic
12.4.5. Minimizarea riscului maxim (MINIMAX) 12.5. EVALUAREA FINANCIAR N FAA DORINELOR ANTAGONISTE 237 232 233 236
INTRODUCERE
Proiectele fac parte din viaa noastr nc din cele mai vechi timpuri: Noe a construit arca, Apolodor din Damasc a construit podul peste Dunre, Leonardo da Vinci a pictat Mona Lisa, Gustave Eiffel a costruit Turnul Eiffel, Henri Coand a construit primul avion cu reacie sau pur i simplu fiecare dintre noi am organizat o petrecere sau am redactat un raport cu privire la o perioad de activitate, toate acestea sunt proiecte. Se cunoate faptul c alte multe proiecte similare au fost finalizate cu succes chiar dac adesea timpul i bugetul programat pentru realizarea proiectului au fost depite. Pe bun dreptate se poate pune ntrebarea de ce se bucur astzi managementul proiectelor de un att de mare interes? Un posibil rspuns ar fi c pe de o parte s-a schimbat audiena iar pe de alt parte miza este foarte mare. Literatura de specialitate evoc primul proiect care a folosit tehnici de gestiunea proiectului, dezvoltarea submarinului Polaris n anii 50 n SUA, i amintete c a fost din punct de vedere tehnic i administrativ un comar. Specialitii au fost chemai s planifice i s urmreasc nenumrate studii, lucrri i activiti de producie consumndu-se muni de hrtie pentru a documenta aceast munc complicat. Oamenii credeau c managementul proiectelor este o disciplin de nalt tehnologie caracterizat prin grafice i tabele confuze iar realizare sa a durat extraordinar de mult fiind piatra de ncercare a celor mai buni specialiti. Cu certitudine nc este necesar mbuntirea structurrii problemelor tehnice complexe ridicate de diverse proiecte. Aceast lucru este necesar celor care vor s-i fac o carier din aceast meserie, pentru a nelege cum se planific i cum se conduc proiectele, mai ales c n ultimii ani, proiectele sunt tot mai prezente n viaa noastr. Tot mai multe organizaii i ndeplinesc sarcinile prin realizarea de proiecte de toate tipurile i mrimile. n acelai timp a aprut o nou specializare a managerului: managerii de proiect, oameni care chiar dac nu i-au propus niciodat n cariera lor s devin manageri de proiect, au neles ce este managementul proiectelor i au nvat s practice aceast meserie nct s fie capabili s realize un proiect cu succes pentru a nainta n carier. n aceste cazuri, managementul proiectelor a devenit mai mult un cumul de cunotine i deprinderi necesare dect o carier aleas.
Prezenta lucrare ajut la nelegerea principiilor de baz ale succesului n managementul proiectelor. Analizele tehnice complexe sunt simplifacte pentru a lua mai puin de 10 minute pentru a fi nelease. Cartea introduce lectorul n tipul de informaii necesare pentru a planifica i conduce proiectele ca i n cele mai importante metode privind utilizarea informaiilor n mod uor i eficient. Adevrata provocare a oricui proiect de succes este relaia cu persoanele afectate muncii la proiect sau de care este nevoie s sprijine proiectul. Sunt prezentate sfaturi, sugestii i modele pentru a identifica regulile jocului i modul de implicare a lor n ntregul proces de gestiune a proiectului. Succesul managementului proiectului nu se realizeaz numai datorit cunoaterii sau aplicrii regulilor jocului. Tema acestei cri este ca tehnicile i modelele de managementul proiectului s devin mai uoare transformndu-le n metode de gndire, ci de comunicare, moduri de comportare. Aceste metode sunt n esen ncorporate n modul de a ne concepe munca n fiecare zi. S nu ne nelm, dei tonul lucrrii este conversaional, ea exploreaz multe mijloace i tehnici de gestiunea proiectului disponibile pentru ghidarea n planificarea proiectului, programarea derulrii sale, planificarea bugetului, organizarea i controlul specifice managemetului de proiect. Informaiile sunt prezentate ntr-o progresie logic, aceasta fiind i calea care ar trebui urmat la slujb (n afaceri). S-a ncercat ca exemplele i schemele (imaginile) s fie pline de sfaturi i sugestii. Obiectivul este s parcurgei cartea cu sentimentul c managementul proiectului de bun calitate este posibil i cu determinarea de a-l practica! Se poate citi aceast carte n maniere diferite, n funcie de cunotinele anterioare de gestiunea proiectului, experien i nevoile de informaii curente. Totui, este bina ca mai nti s v petrecei ceva timp scannd cuprinsul i rsfoind direct diferitele seciuni ale crii pentru a v face o impresie privind diferitele subiecte dezvoltate. Dac debutai n managementul proiectelor i ai nceput s planificai un proiect, citii Partea I-a care explic cum se planific rezultatele proiectului, activitile, desfurarea n timp i resursele. Dac suntei interesat n a gsi calea de identificare i organizare a oamenilor i grupurilor care vor fi implicate n unele momente din proiect, ncepei cu partea a II-a. Prezentarea din capitolul 4 despre cum se utilizeaz o diagram reea pentru a v planifica proiectul este cea mai detaliat prezentare tehnic din carte.
10
Tehnica nsi nu ia dect 10 minute pentru a fi cunoscut dar explicaiile i ilustraiile pot prea oarecum copleitoare dac nu ai mai folosit graficele pn acum. Dac acum folosii pentru prima oar aceast tehnic, v sugerm s citii rapid ntregul capitol i s citii diferitele seciuni de mai multe ori. Cu ct citii textul mai mult cu att vi se par mai logice explicaiile. Totui dac detaliile tehnice sun prea amnunite, punei cartea deoparte i ntoarcei-v la ea dup un timp. Este foarte posibil ca a doua sau a treia oar s capete mai mult sens. Oricum, planificai-v s citii fiecare capitol al acestei cri de mai multe ori. Adesea, cu ct citii mai mult un capitol, cu att mai mult sens capt tehnicile i abordrile discutate i uneori, o schimbare a responsabilitilor creeaz nevoi pentru anumite tehnici pe care nu le-i mai folosit pn acum.
11
n aceast parte: Adesea cea mai dificil parte privind proiectele noi este decizia cu ce (sau de unde) s ncepi. Ateptrile sunt numeroase iar timpul i resursele sunt ntodeauna restrnse. n aceast prim parte se identific mod n care se difereniaz un proiect de alte activiti i se prezint paii pentru planificarea, organizarea i monitorizarea unui proiect. Se ofer tehnici i abordri specifice pentru a defini n mod clar ce dorim s ndeplineasc proiectul i pe cine este nevoie s implicm. Se arat cum stabilim sarcinile de ndeplinit i ct de mult s realizm aceaste sarcini. n final se explic cum se pot estima resursele necesare pentru a sprijini activitile proiectului.
12
Coninut 1.1 CE ESTE UN PROIECT? 1.1.1 S definim proiectele 1.1.2 Definirea managementului proiectelor 1.1.3 Detaliile sau dificultile sarcinilor 1.2 VIAA I TIMPUL PROIECTULUI VOSTRU 1.2.1 Faza de concepere - Plecnd de la rezultate 1.2.2 Faza de planificare sau definire - Stabilirea planului 1.2.3 Faza de organizare, start sau nceput - Fii pregtii! 1.2.4 Faza de realizare - La treab! 1.2.5 Faza de finalizare sau ncheiere Gata! 1.2.6 Anticiparea celor mai comune greeli 1.2.7 Ciclul de via al proiectului 1.3 DETECTAREA TIMPURIE A POTENIALELOR CAPCANE 1.4 SPIRITUL MANAGEMENTULUI PROIECTELOR 1.4.1 Rolul managerului de proiect. 1.4.2 Primii pai 1.4.3 Prevenirea potenialelor scuze 1.4.4 Eliminarea falselor ateptri 1.4.5 Avantajele managementului proiectului Cuvinte cheie: proiect, fazele proiectului, planificare, ipoteze, echipa proiectului
13
O a patra carcateristic este legat de caracterul de unicat al proiectelor. Fiecare proiect are trsturi care l fac unic i din acest punct de vedere fiecare
14
proiect trebuie s fie abordat separat i individual. Exist o gam larg de proiecte din punct de vedere al formelor i mrimilor. Exemplu Proiectele pot fi mari sau mici. Instalarea unei noi linii de metrou, sau o central electric care cost peste 1 miliard euro i dureaz 10 pn la 15 ani pentru a fi pus n funciune, reprezint un proiect mare; Pregtirea unui raport privind valoarea vnzrilor lunare, lucrare care v poate lua doar o zi, este un proiect mic. Proiectele dumneavoastr. Pregtirea celor 1000 de membri ai personalului din organizaie pentru introducerea unui nou program informatic este un proiect; Rearanjarea mobilei i echipamentului din birou este un proiect. Proiectele pot fi planificate formal sau informal. Unele proiecte sunt incluse n planul anual al organizaiei necesitnd aprobarea formal a activitilor realizate, a persoanelor desemnate i a resurselor consumate. Altele sunt atribuite n cursul unei conversaii, fr a se meniona bugetul sau personalul adiional; se ateapt ca cel desemnat s fac tot ce este necesar pentru realizarea proiectului, urmnd un comprtament raional. Proiectele pot fi monitorizate n mod formal sau informal. Pentru anumite proiecte, fiecare or consumat este nregistrat n tabelul de timp i fiecare leu cheltuit este identificat separat n sistemul contabil al organizaiei. Pentru altele nu se pstreaz nregistrarea orelor consumate iar cheltuielile sunt considerate ca parte a bugetului organizaiei. Proiectele pot fi realizate pentru clieni sau ordonatori din interiorul sau exteriorul organizaiei. Repararea echipamentului pe care compania l-a vndut unui client este un proiect. Scrierea unui articol pentru ziarul intern al organizaiei este un proiect. Proiectele pot fi definite printr-un contract legal sau nelegere informal. pot implica mai muli oameni sau doar pe
15
Un contract semnat ntre dou pri prin care se stabilesc detaliile privind construirea unei case, definete un proiect. O promisiune informal privind instalarea unui nou pachet soft pe computerul colegului definete un proiect. Proiectele pot fi legate de afaceri sau sunt personale. Conducerea adunrii generale a organizaiei voastre este un proiect. Organizarea unei cine pentru 15 persoane este un proiect personal. Nu conteaz care sunt caracteristicile proiectului, acesta se definete prin cele trei elemente: rezultate, datele de nceput i sfrit i resursele necesare. Informaiile necesare pentru a planifica i conduce proiectul sunt aceleai chiar dac mijloacele i timpul necesar pot fi diferite. Cu ct planificai i conducei proiectul mai mult i mai implicat, cu att succesul proiectului este mai probabil. Termeni confundai adesea cu proiectul Doi ali termeni sunt adesea confundai cu termenul proiect. Un proces sau procedur (mai rar) reprezint o serie de pai cu o funcie particular, ndeplinii n mod curent. Procesul de achiziii, adoptarea deciziilor ordonanarea plilor sunt exemple. Procesul definete maniera cum se realizeaz funciile particulare de fiecare dat. Procesele, ca activitatea realizat pentru a cumpra materialele necesare, pot fi pri ale proiectelor. Un program reprezint sarcini realizate pentru a ndeplini o serie lung de obiective. Programul de cunoatere a strii de sntate a populaiei sau Programul Naional de Dezvoltare Rural sunt exemple. Programele ajung rar s i ating obiectivele n totalitate dar se pot realiza proiecte care s vizeze rezultate specifice legate de obiectivele programului (cum ar fi msura care vizeaz gospodriile de semisubzisten). n acest caz, un program conine mai multe proiecte.
determinarea desfurtorului n timp; estimarea resurselor necesare. definirea rolului i a responsabilitilor persoanelor implicate.
Organizarea
Monitorizare reconfirmarea sarcinilor repartizate oamenilor; monitorizarea activitilor de ndeplinit i a rezultatelor obinute; rezolvarea problemelor ntlnite; repartizarea informaiilor persoanelor interesate.
Comunicare - transmiterea, recepionarea, coninutul i forma mesajului sunt importante aici. Cnd informaiile despre proiect sunt exacte, complete i distribuite celor care au nevoie de ele, ansele de succes ale proiectului cresc foarte mult. Cnd informaiile sunt vagi, incomplete sau nu sunt partajate, se reduc ansele de succes ale proiectului.
17
Lipsa autoritii directe: n multe proiecte, ntre managerul de proiect i membrii echipei nu exist autoritate direct, nu se pot folosi cele mai comune recompense: creterile de salariu, aprecierea performanelor, promovarea n munc pentru a ncuraja performana.
- Finalizare, ncheiere proiectul se finalizeaz; Pentru proiectele mici, procesul poate dura cteva zile iar pentru proiectele mari mai muli ani. Proiect simplu sau complex, procesul este la fel.
Concepere (Idee) Planificare (Plan) Organizare (Echip) Realizare (Activiti) Finalizare (nchidere)
18
trebri cheie Se ia n considerare dou seturi de ntrebri pentru a decide continuarea proiectului: Trebuie s fie realizat? Beneficiile la care se ajunge sunt mai mari dect costurile estimate s fie pltite? Merit? Se poate realiza proiectul? Proiectul este fezabil din punct de vedere
tehnic? Dar financiar? Sunt disponibile resursele necesare? Se poate? Dac rspunsul sincer la cele dou ntrebri este da, se poate trece la faza de realizare (vezi seciunea urmtoare) i s dezvoltai planul proiectului. Dac rspunsul la oricare dintre aceste ntrebri este n mod precis nu nu se merge mai departe. Gndii la redefinirea proiectului pentru a-l face fezabil i de dorit. Dac nu se poate, oprii-v aici. Orice aciune suplimentar va duce garantat la irosirea resurselor, pierderea oportunitilor i frustrarea personalului. Exemplu Suntei fermier i primii cererea de a termina spatul a 500 gropi pentru plantare ntr-o singur zi ceea ce v necesit un echipament care poate spa 250 de gropi pe schimb presupunnd c se lucreaz dou schimburi. tii c echipamentul de spat dispunibil are o vitez maxim de 100 gropi pe schimb iar cel mai rapid echipament de spat disponibil astzi are o vitez de 150 gropi pe schimb. Vei planifica i executa acest proiect tiind c nu putei satisface cererea iniial a proiectului? Cu siguran nu. Dect s promitei ce nu se poate realiza, gndii-v s ntrebai clientul dac nu-i posibil schimbarea cererii. Poate clientul s accepte spatul gropilor n dou zile? Putei spa anumite gropi n prima zi i restul mai trziu? Uneori credem c este imposibil s satisfacem o cerere sau beneficiile poteniale sunt mai mici dect costurile estimate. Discutai cu cei care au fcut solicitarea, pot ti mai multe sau poate voi tii ceva ce ei nu tiu. Ferii-v de presupuneri cnd apreciai valoarea potenial a proiectului, costul i fezabilitatea. Putei gndi c singura cale pentru a muta ferma ntr-o sptmn este aceea de a dispune de toi oamenii la munc timp de 12 ore pe zi de luni pn duminic. Totui eful nu a fost de acord cnd ai cerut s autorizeze ore suplimentare. Putei concluziona ca fiind imposibil terminarea mutrii n termen dar v bazai concluzia pe informaie neactual. Singura cale n care vei afla dac eful va autoriza munca suplimentar pentru proiect este s-l ntrebai.
19
Analiza cost-beneficiu Analiza cost-beneficiu este evaluarea tuturor costurilor necesare pentru a realiza proiectul, pentru a-l implementa, cu toate cheltuielile care rezult i toate beneficiile anticipate de la proiect. Vezi capitolul 12 pentru mai multe detalii privind analiza cost-beneficiu. Exemplu Unele beneficii anticipate pot fi exprimate n echivalent monetar cum ar fi reducerea costurilor de exploatare sau creterea veniturilor. Pentru altele, estimarea poate aproxima doar unele aspecte. Dac proiectul urmrete creterea moralului personalului de exemplu, beneficiile pot fi reducerea migraiei personalului, creterea productivitii, reducerea absenteismului, reducerea revendicrilor. n continuare cnd estimai beneficiile anticipate, suntei mai puin ncreztor dac realizai deja acele beneficii. De exemplu, v putei atepta la beneficii pentru mai muli ani prin cumprarea unui computer, dar schimbarea tehnologiei poate face ca noul computer s se uzeze moral ntr-un an. Doi factori cheie influeneaz rezultatele analizei cost-beneficiu: ct de departe n viitor identificm beneficiile; presupunerile (ipoteze) pe care se bazeaz analiza.
Dac preluai proiectul deja nceput vei dori s facei analiza costbeneficiu sau s tii dac cineva a fcut-o deja, iar dac a fcut-o la ce rezultat specific a ajuns.
pentru detalii); detalii); lista activitilor necesare a fi realizate (capitolul 3 ilustreaz cum se rolul managerului i al membrilor echipei (n capitolul 8 se explic identific toate activitile necesare proiectului); cum se descriu rolurile i responsabilitile); specificarea rezultatelor la care se va ajunge (vezi capitolul 2 pentru
20
detalierea desfurtorului n timp a proiectului (capitolul 4 explic personalul necesar, fondurile, echipamentele, facilitile i informaiile ipoteze (capitolul 2 vorbete despre modul de identificare a ipotezelor).
cum se realizeaz acest desfurtor); (capitolul 5 arat cum se estimeaz resursele necesare); La acestea se adaug identificarea i descrierea riscurilor i incertitudinilor semnificative (capitolul 10 explic cum se identific riscurile). Sugestii Punei-v planurile pe hrtie; acest lucru ajut s clarificai detaliile i reduce posibilitatea s uitai ceva. Planificarea proiectelor mari poate necesita sute de pagini pe cnd planul pentru un proiect mic poate fi realizat n cteva rnduri. Succesul proiectului depinde de claritatea i acurateea planului i de sentimentul oamenilor c pot reui. Experiena acumulat ajut s v asigurai asupra realitii, iar oamenii implicai n realizarea proiectului pot fi sprijinii pentru a le create ncrederea i responsabilitatea pentru realizare proiectului. Adesea, presiunile pentru a ajunge la rezultate rapide determin s se treac peste planificare direct la realizare, ajunge la activitate imediat, de amploare, dar crete probabilitatea de irosire a resurselor i/sau a timpului sau de a grei. Asigurai-v c planul este revzut i a fost aprobat n scris nainte de a ncepe proiectul. Pentru proiecte ce necesit eforturi mici este nevoie doar de un e-mail sau O.K.-ul unui superior dar pentru proiectele mari sunt necesare aprobri formale de la conducerea organizaiei.
cum i coordoneaz eforturile membrii echipei; comunicaiilor, adoptarea deciziilor n proiect i rezolvarea conflictelor;
21
Decidei care sisteme vor fi folosite pentru a urmri desfurtorul, informaiile despre personal i cheltuielile financiare; Comunicai organizaiei informaiile despre proiect; facei cunoscut oamenilor existena proiectului, ce va realiza, unde ncepe i unde se termin. Sugestii S presupunem c nu ai convocat echipa proiectului pn la faza de debut. Prima sarcin este s revedei ce au gndit persoanele care au decis fezabilitatea proiectului, ce este posibil i ce s-a dorit pe durata fazei de concepie, pentru a deveni familiar cu informaia existent. Dac se uit probleme importante, aducei-le aminte. Cnd cutai argumente pentru a continua proiectul, verificai toate notele de la ntlniri, scrisori, mesaje e-mail, rapoarte tehnice i consultai-v cu toate persoanele care sunt implicate n luarea deciziei.
22
sprijinirea oamenilor s i gseasc urmtoarele locuri de munc. Se face evaluarea post proiect pentru a recunoate realizrile
Atenie, uneori se accept greu c echipa se va dizolva! proiectului i a discuta leciile nvate, care pot fi aplicate n viitor (sau se fac note informale despre leciile nvate i proceduri pentru viitor).
asupra leciilor nvate din acest proiect pentru viitoar, se vor face aceleai greeli i putem eua folosind n proiectele viitoare abordri neadecvate.
24
activiti lips, estimri nerealiste a duratei lor, nu se ine cont de interdependena activitilor, nevoi de calificri neidentificate, consum de munc incorect estimat. Neidentificarea i nemprtirea ipotezelor cheie ale proiectului: informaiile considerate corecte pot fi false, credei c ceilali cunosc situaia i nu mai este nevoie s fie comunicat. Nu se noteaz informaiile cheie: informaiile cheie i acordurile se Monitorizarea inadecvat ori ntrziat: nu se nregistreaz comunic verbal, nu se confirm n scris. cheltuielile cu personalul sau cele financiare, datele la care ncepe i se finalizeaz fiecare activitate; nu se partajeaz la timp informaiile cu membrii echipei. Nu se ine evidena realizrilor oamenilor: nu exist recompense sau Lipsa anticiprii riscurilor i incertitudinilor: nu se identific ce consecine pentru ndeplinirea sau nendeplinirea angajamentelor proiectului. poate merge prost, nu se dezvolt planuri eventuale pentru anticiparea problemelor, nu se comunic informaiile despre ntmplrile neanticipate. Comunicare slab n echip: intenionat sau neprevzut nu se Lider de echip slab: lips viziune clar, articulat a proiectului, se comunic informaiile importante membrilor echipei sau se face cu ntrziere. neglijeaz incitarea implicrii oamenilor pentru obinerea de rezultate, lipsete susinerea de a ajunge la rezultatele dorite; lipsesc motivaiile individuale. Sprijinul conducerii superioare este inconsistent: lipsete asigurarea c persoanele desemnate vor continua s se ocupe de proiect, lipsa de sprijin n rezolvarea conflictelor privind termenele i resursele, se folosesc sisteme i proceduri inadecvate pentru sprijinirea organizrii i monitorizrii proiectului. Lipsa responsabilitii membrilor echipei pentru succesul proiectului: lips responsabilitate personal pentru a ndeplini angajamentele. Pentru ca proiectul s se ncheie cu succes trebuie efectiv s controlai: Oamenii: membrii echipei, managementul organizaiei, alte persoane Procesele: Planificarea, organizarea i controlul activitilor, adoptarea Sistemele: procedurile i sursele de informaii care afecteaz care sprijin sau influeneaz proiectul. -
deciziilor, rezolvarea conflictelor, comunicare. ndeplinirea activitilor proiectului, alocarea i urmrirea resurselor folosite.
25
Se ndeplinesc aceste lucruri asigurnd urmtoarele: Informaii clare, oportune i complete: sprijinirea planificrii, Comunicaii clare i consistente: mprtirea deschis i oportun a Responsabiliti pentru succes: angajamentul membrilor echipei c se monitorizarea permanent a performanelor, aprecierea gradului de ndeplinire. tuturor informaiilor cu oamenii n cauz. realizeaz rezultatele convenite la timp cu ncadrarea n buget.
ngrijorrile imediat ce se ivesc. Dac eful ar detalia planificarea proiectului, cine va mai avea viziunea strategic? Dac eful afirm c ceva este posibil aceasta nu trebuie n mod automat s conving c se poate. Implicarea n planificare d ocazia s nelegei ateptrile i abordrile propuse i discutarea oricrei probleme. Cei mai muli efi, atunci cnd distribuie un proiect ignor c este nevoie clarificarea sarcinilor, aprecierea fezabilitii, etc. De fapt uneori suntem presai s
26
trecem peste planificare, analize suplimentare i s ncepem activitatea imediat pentru a avea toate ansele ncadrrii n termenele foarte agresive. Preluarea iniiativei cnd planificm i controlm un proiect este o necesitate, solicitat sau nu s o facem. eful dorete s ndeplinim cu succes proiectul iar abordarea sarcinilor astfel ofer ansa de a rspunde ateptrii.
(cteva zile sau mai puin) nu ia dect 15 minute. Indiferent de amploarea proiectului, aceste ntrebri au nevoie de rspuns. Proiectul necesit creativitate, abordare nou, nu sunt predictibile. Unele proiecte sunt mai predictibile. Ordonatorii au ateptri pentru ce trebuie s primeasc i cnd. De aceea este important, mai ales pentru cineva care conduce proiecte cu incertitudini, s dezvolte i s mprteasc planurile iniiale, s evalueze i s amortizeze impactul schimbrilor neateptate.
28
Rezumat Organizaiile de succes creeaz proiecte care ajung la rezultate la timp i cu resursele repartizate. Lumea afacerilor se orienteaz spre a cuta i gsi persoane care pot excela n acest mediu orientat spre proiecte. Persoanele care doresc s avanseze n carier par s fi primit mesajul. Tot mai muli oameni, de la toate nivelurile organizaiilor sunt n cutarea unor metode mai bune pentru proiectele lor. Managementul proiectelor este o meserie la mod dar pentru majoritatea persoanelor care ajung manageri de proiect nu a fost alegerea lor. n schimb managementul proiectului este adesea o neateptat dar necesar promovare n carier. Managerul de proiect are nevoie de cunotinele i tehnicile care permit finalizarea cu succes a proiectului. Acest capitol ofer startul, ajut la distingerea proiectelor reale de serviciile care nu aparin proiectelor, la a nelege de ce proiectele au succes sau nu i v introduce n spiritul managementului proiectului. ntrebri: 1. Ce este un proiect? Dai exemple de proiecte pe care le-ai ntreprins sau despre care avei cunotine. 2. Care sunt elementele caracteristice proiectelor? 3. Care sunt fazele proiectelor? 4. Ce se ntreprinde n faza de concepere? 5. Ce se ntreprinde n faza de definire? 6. Ce se ntreprinde n faza de nceput? 7. Ce se ntreprinde n faza de ndeplinire? 8. Ce se ntreprinde n faza de finalizare? 9. Care sunt capcanele poteniale ale unui proiect?
Bibliografie *** A Guide to the Project Management Body of Knowledge, Project Management Institute, Pennsylvania, 2000 Alain Amghar, Management de Projets, Editions J.C.I. inc. Montreal, 2001 Adrian Dne, Managementul Proiectelor, Editura Disz Tipo, Braov, 2001
29
Obiective: Definirea Planului de realizare al proiectului. Clarificarea nevoilor proiectului. Descrierea rezultatelor dorite de la proiect. Identificarea ipotezelor proiectului.
Coninut: 2.1 DEFINIREA PROIECTULUI CU PLANUL DE REALIZARE 2.2 SCHEMA PROIECTULUI 2.2.1 De ce se realizeaz acest proiect? 2.2.2 Definii unde ncepe i unde se termin proiectul 2.2.3 Definirea abordrii activitilor n cadrul proiectului 2.2.4 Ce se va realiza? 2.3 DEFINIREA LIMITELOR 2.3.1 Identificarea restriciilor 2.3.2 Determinarea nevoilor 2.4 INCERTITUDINILE N PLANIFICARE 2.5 NTOCMIREA PLANULUI DE REALIZARE Cuvinte cheie: Planul de activiti, iniiatorul proiectului, ordonatori, suporteri, partizani, nevoile proiectului, declaraia de obiective, restriciile proiectului.
30
31
Planul de realizare a proiectului include: Intenii: cum i de ce va evolua proiectul, anvergura lui i abordarea general. Obiective: rezultatele specifice care vor fi realizate. Constrngeri: restriciile care vor limita ceea ce se obine, cum i cnd se poate interveni i la ce costuri. Ipoteze: Informaiile nesigure acceptate ca atare atunci cnd se concepe, planific i realizeaz proiectul. Planul de realizare este contractul ce leag cele dou pri. Managerul i echipa proiectului se angajeaz s produc rezultatele iar ordonatorii se angajeaz s considere proiectul realizat 100% dac se ajunge la rezultatele n cauz. Managerul i echipa identific restriciile legate de abordarea activitilor proiectului, nevoile pentru a veni n sprijinul proietului. Ordonatorii proiectului sunt de acord c nu sunt i alte restricii dect cele identificate i vor oferi suportul solicitat. Managerul i echipa identific ipotezele fcute atunci cnd s-a agreat termenii Planului de realizare. Cu ct se ncearc s se prevad mai mult viitorul, cu att mai puin vom fi capabili s prevedem la amnunt ce se va ntmpla. Totui, Planul de realizare reprezint obligaiile ce trebuiesc ndeplinite n cadrul proiectului bazate pe ceea ce tim acum i ne ateptm s fie adevrat n viitor. Dac i cnd situaia se schimb, se va aprecia impactul n Planul de realizare i se va propune schimbarea corespunztoare a planului. Ordonatorii proiectului au opiunea s accepte schimbrile propuse i vor permite continuarea proiectului conform descrierii originale sau pot renuna.
32
Ordonatorii sunt persoane care definesc rezultatul proiectului. Suporterii sunt persoanele care ajut la realizarea proiectului. Ordonatorii spun ce trebuie s se fac, suporterii spun cum anume se poate face. Ca un exemplu, s presupunem c directorul economic solicit un proiect de introducere a sistemului informatic fiind un ordonator al proiectului. Managerul centrului de calcul prevede personal i resurse pentru proiect fiind un suporter al proiectului. Uneori, suporterii pretind s fie ordonatori. Managerul centrului de calcul poate spune c el a iniiat proiectul. n realitate, ei a autorizat oamenii i fonduri s execute proiectul, dar iniiatorul a fost directorul economic. Se identific i alte persoane care pot beneficia de proiect Chiar dac nu au avut ideea iniial, unele persoane pot beneficia de proiect, la finalizare. Se identific aceste persoane, se determin ct mai repede nevoile i interesele lor i cum pot fi satisfcute. Printre cei care pot beneficia de proiect, putem include: proiect; de el; persoane care nu sunt la curent cu proiectul. Acest public adiional se poate identifica prin: proiect. Cnd identificm beneficiarii poteniali ai proiectului, identificm i pe cei care s-ar opune cu ndrjire proiectului: linitii; se determin dac pot beneficia cumva de proiect i li se explic dac se opun n continuare proiectului, notm poziia lor la capitolul se ncearc s se neleag de ce se opun proiectului i cum pot fi revizuirea tuturor materialelor scrise, legate de proiect; consultarea oamenilor care vor conduce sau vor sprijini proiectul; ncurajarea celorlali s identifice pe cei care ar putea beneficia de persoane care tiu c exist proiectul nerealiznd nc c pot beneficia persoane care tiu c proiectul exist exprimndu-i interesul fa de
beneficiile; riscuri.
34
Partizanul proiectului este o persoan cu poziie nalt n organizaie care sprijin puternic proiectul, susine proiectul n dispute, ntlniri, edine de analiz, adopt orice aciune necesar ca s vin n sprijinul proiectului. Cel mai bun partizan este cel al crui sprijin nu este folosit niciodat. Numai tiind c aceast persoan sprijin proiectul, ceilali vor aprecia importana proiectului i vor fi ncurajai s lucreze asiduu pentru a asigura succesul proiectului. Managerul de proiect caut partizanul proiectului. Dac nu are, trebuie s recruteze unul. Se caut oameni care pot beneficia de proiect i care au suficient putere i influen s ncurajeze serios i n mod continuu angajamentul organizaiei n proiect. Li se explic care este interesul lor n succesul proiectului i n special cum este nevoie s ajute la realizarea proiectului. Se apreciaz ct sunt de interesai de proiect i ct de mult ajutor sunt dispui s ofere. Oamenii care aplic rezultatele proiectului. Proiectele creeaz un produs sau serviciu util pentru a ajunge la rezultate dorite. Adesea, persoana care cere realizarea produsului nu este cea care l va folosi n viitor. S presupunem c directorul de marketing i vnzri dorete s creasc vnzrile anuale cu 10% n urmtorul an. El decide c dezvoltarea i introducerea unui nou produs X, i va permite s ating acest obiectiv. Totui nu va merge el nsui la clienii organizaiei s vnd produsul X, ci o va face echipa de vnzri. Chiar dac ideea s dezvolte produsul X nu este a lor, membrii echipei de vnzri au preri solide despre ce caracteristici trebuie s posede produsul pentru a corespunde ateptrilor lor i deci dorinei consumatorilor care se sper c vor cumpra, n final, produsul. Pentru identificarea utilizatorilor produselor sau serviciilor proiectului: se clarific produsele i serviciile care se anticipeaz c vor fi realizate se identific exact cum i prin cine vor fi folosite aceste produse pentru
pe durata proiectului; -
a ajunge la rezultatele dorite. Definirea nevoilor la care rspunde proiectul Uneori nevoile crora se adreseaz proiectul nu sunt foarte clare. De exemplu fabrica de hartie doneaz caiete copiilor scolii. Acest proiect este iniiat
35
pentru eliminarea stocurilor de caiete sau dorete ameliorarea imaginii organizaiei n comunitatea local? nelegnd clar nevoile pentru care a fost iniiat proiectul, sunt posibile: acoperite; se rspunde la ntrebarea dac proiectul este cea mai bun cale de a rspunde nevoilor reale i se sugereaz modificarea sau anularea proiectului dac este cazul. La repartizarea sarcinilor, vorbim att despre rezultatele specifice ct i de nevoile de acoperit. Uzual se vorbete despre ce se va face (rezultate) i nu de ce se face (nevoi). Dac se lucreaz la definirea nevoilor, se ine cont de urmtoarele: Ce nevoi va acoperi proiectul? Nu conteaz pentru nceput dac tim c proiectul poate sau nu s acopere aceste nevoi sau dac este cea mai bun cale pentru asta. Identificm doar speranele i ateptrile care au dus la acest proiect. Cum se afl dac nevoile identificate sunt speranele i ateptrile reale pe care le au oamenii de la proiect? Determinarea impresiilor i sentimentelor oamenilor poate fi dificil, uneori ei nu vor s le mprteasc, alteori nu tiu s le exprime clar. Cnd se vorbete cu oamenii, este bine ca: s fie ncurajai s vorbeasc de nevoile i ateptrile lor; s fie ascultai cu atenie urmrind orice neclariti sau contradicie; s fie ncurajai s clarifice tot ceea ce este vag; s se ncerce confirmarea informaiilor din dou sau mai multe surse. schiarea activitilor proiectului pentru a ajunge la rezultatele dorite; monitorizarea ndeplinirii activitilor pentru ca nevoile reale s fie
Este necesar s se verifice dac organizaia a ntocmit analiza costbeneficiu pentru a determina dac va continua proiectul. O analiz cost-beneficiu este o identificare formal i o estimare a tuturor costurilor i beneficiilor care au fost anticipate pentru proiect la care se adaug toate costurile pentru realizarea proiectului, folosirea i sprijinirea produselor sau serviciilor realizate de proiect (vezi capitolul 1 i capitolul 12 pentru mai multe detalii). Analiza cost-beneficiu se refer la rezultate avute n vedere la decizia de iniiere a proiectului fiind important surs de informaii despre nevoile reale de acoperit.
36
Confirmai c proiectul rspunde nevoilor identificate. Dac nevoile sunt foarte bine documentate, este dificil de determinat dac proiectul acoper aceste nevoi. Uneori sunt necesare cercetri pentru a determina dac proiectul rspunde cu succes nevoilor. Pe aceeai linie, se poate cere un studiu de fezabilitate formal pentru a investiga i a documenta gradul de acoperire a nevoilor. Alteori, proiectul este rezultatul unei sesiuni brainstorming sau a viziunii cuiva. n acest caz, proiectul va rspunde cu greu ateptrilor. Nu se respinge proiectul imdiat dar trebuiesc determinate foarte clar ansele de succes i dac este posibil, cum pot spori aceste anse. n lipsa informaiilor care s sprijine analiza, se are n vedere realizarea unui studiu de fezabilitate. Dac se realizeaz c riscul de eec al proiectului este prea mare, se comunic informaiile celor care adopt deciziile cheie i se explic de ce se recomand oprirea proiectului. Vezi, pentru mai multe informaii, amnunte despre managementul riscurilor n capitolul 10. Identificarea altor activiti legate de proiect Se determin dac alte proiecte sunt legate de proiect astfel: proiectul; creeaz produse de care proiectul are nevoie; are nevoie de produse create de proiect; utilizeaz aceleai resurse ca i proiectul. se adreseaz unor probleme similare cu cele la care se adreseaz
Determinarea importanei proiectului pentru organizaie Importana acordat proiectului influeneaz direct ansele de succes. Cnd se ivesc conflicte pentru resursele rare, acestea sunt date proiectului despre care organizaia crede c i va da cele mai mari beneficii. De aceea este necesar s se stabileasc: Care este legtura proiectului cu prioritile organizaiei? Se consult urmtoarele surse pentru a afla prioritile organizaiei: Planul pe termen mediu: nscrisuri formale care identific direcia de urmat, inte specifice de ndeplinit, iniiative individuale pentru perioada urmtoare de la unul pn la 5 ani.
37
Bugetul anual: lista detaliat a activitilor i eventual a achiziiilor pe care vor fi cheltuite fondurile organizaiei. Planul de dotare lista detaliat a cheltuielilor pentru cumprarea de faciliti i echipamente, renovare i reparaii pe ntregul an. Planul managerial - sarcini specifice i realizrile care vor fi luate n considerare n evaluarea performanelor anuale ale managerului.
n plus se determin dac s-au fcut angajamente specifice legate de realizarea proiectului fa de clieni sau manageri superiori. Ce se poate face pentru ca proiectul s intre n marile prioriti ale organizaiei? Dac proiectul nu este identificat n mod specific n nici unul din aceste documente, ajutai-i pe ceilali s neleag cum va sprijini proiectul alte iniiative incluse n planul pe termen mediu, obiectivele de performan ale managerilor, .a.m.d. Dac oamenii nu constat nici o diferen (ntre cu i fr proiect) se caut cile de a modifica proiectul astfel nct s se simt o diferen. Dac nu putem modifica proiectul pentru a face diferena, sugerm anularea lui nainte s nceap. ntotdeauna este lips de personal iar consumarea timpului i a resurselor rare ntr-un proiect care nu aduce nimic nou organizaiei nu este de dorit. Mai probabil, oamenii realizeaz c proiectul reprezint un progres. Trebuie prentmpinat pierderea din vedere a acestui lucru.
Informarea din orice surse Se caut informaii precise, uneori contradictorii i destul de des informaiile parvin pe cale oral (sau nu pe suport scris). Nu este de loc uor dar: cautai informaii din toate sursele posibile; ori de cte ori este posibil, preferai informaii din surse primare
(locul unde se gsete informaia original). Sursa secundar este orice alt raport despre informaia coninut n sursa primar. S presupunem c ntr-un raport, proiectul este analizat alturi de alte proiecte alternative pentru a fi luate n considerare n anul urmtor. Raportul nsui este o surs primar de informaii: cineva care a citit raportul este o surs secundar. Cu ct infomaia provine de mai departe de sursa original, cu att este mai probabil ca ea s difere de informaia real.
38
ncheiate la reuniuni, e-mail-urile, rapoartele de la alte proiecte, bugetele, planul de dotare, rapoartele privind piaa, analiza cost-beneficiu. Verific cu dou sau mai multe persoane pentru a confirma informaia primit. Oameni diferii percep i comunic diferit aceeiai situaie. Vorbind cu mai multe persoane se pot compara mesajele lor pentru a identifica contradiciile i restabili realitatea. Cnd se vorbete cu cineva, aranjai s fie prezent i o alt persoan, Scriei informaiile obinute la reuniunile personale. Se verific notele (dou persoane interpreteaz diferit ce au auzit de la acelai individ). scrise i rezumatele cu cele ale altor persoane prezente. Acest lucru garanteaz c interpretarea mesajelor verificate a fost corect i servete pentru a aminti acordurile nchiate. Planificai cel puin dou ntlniri cu persoanele din audiena cheie. Primele ntlniri debuteaz cnd apar problemele de rezolvat. Acordai-le timp de gndire dup discuiile iniiale i pentru noi idei legate de problemele ridicate. A doua ntlnire d ansa clarificrii ambiguitilor sau inconsistenelor din prima ntlnire. De cte ori este posibil, confirmai informaiile aflate la reuniuni cu informaii din surse scrise. Este important s se afle percepia oamenilor dar sunt importante comparaiile dintre percepii i opinii cu date reale. Cerei s v comunice de fiecare dat orice informaie care poate fi legat de audiena proiectului, nevoi i prioriti. Adesea, oamenii ignor aceste probleme dup ce planul proiectului este pregtit i aprobat. Cu ct se lungete proiectul, cu att se mresc ansele ca oamenii i prioritile s se schimbe. Cu ct se afl mai repede schimbrile, cu att pot fi mai rapid integrate n proiect.
Proiectul necesit conceperea, dezvoltarea i testarea unui nou produs. Dac credei c declaraia este ambigu, putei clarifica mai bine declaraia de obiective a proiectului specificnd ce nu trebuie fcut, adic: Proiectul nu include lansarea noului produs. Cteva sugestii pentru a ne asigura c declaraia de obiective este clar: - verificai interferenele ascunse. Dac eful cere desenarea unui nou produs, impunei cercetri de pia pentru a determina caracteristicile produsului; - folosii cuvinte care descriu clar activitile avute n vedere. S presupunem c proiectul include implementarea unui nou sistem informatic. Oare toat lumea definete implementare la fel? Poate c oamenii se ateapt ca implementare s includ: instalarea noului soft; instruirea oamenilor pentru a folosi noul soft; evaluarea performanelor noului soft; stabilirea problemelor ce apar prin folosirea noului soft; toate cele de mai sus; altceva. confirmaii ceea ce ai neles din declaraia de obiective, cu
ordonatorii i partizanii proiectului. Un angajat primete o nsrcinare pentru a pregti licitaia de achiziie a unor echipamente. Se dezvolt un plan pentru selectarea ofertanilor, stabilirea contractului, producia i livrarea echipamentului. eful este uluit cnd afl c, la prima estimare, proiectul necesit ase luni i 8 milioane lei; el i-a spus c nu trebuie s-i ia mai mult de dou luni i 300 de mii lei. Dup o discuie cu eful, angajatul a realizat c se avea n vedere numai selectarea vnzrilor nu i ordonarea i livrarea echipamentelor. Nu a neles bine dar n mod normal, dorina i intenia de a cumpra echipamentul a fost singurul motiv al proiectului. Problema a fost dac proiectul include cumprarea echipamentului sau dac aceasta se va face printr-un efort diferit n viitor.
40
se vor cumpra imputurile suplimentare din exeren; instruirea personalului se va realiza n sesiuni de instruire clasic.
Strategia proiectului ajut s stabilim dac putem rspunde cererii i ateptrilor audienei. Primul lucru fcut cnd ne gndim la proiect, s aflm dac cineva din audien are o idee de cum trebuie abordat proiectul sau cum nu trebuie s fie abordat. Cnd se selecteaz o strategie: similare; cnd este posibil, alegem strategia cu risc, incertitudini i elemente se ia n considerare abordarea obinuit pentru a conduce proiecte
necontrolabile minime. Nu vrem strategia care poate merge, ci pe cea cu mari anse de realizare; pentru proiectele riscante, luai n considerare dou sau mai multe strategii dac prima strategie este posibil s aibe probleme. Ateptri provocatoare Cnd trebuie s rspundem unor ateptri provocatoare: nu ne asumm o abordare particular doar pentru c s-a folosit mereu. Merceologul a fost criticat pentru c a cumprat o pies de la un furnizor mai vechi dar el percepea cu 20% mai mult dect ceilali furnizori pentru acelai produs. ntrebat de ce nu a verificat i ali vnztori, a replicat c organizaia a folosit acest furnizor de mai muli ani i nimeni nu s-a plns nainte. Renunm la presupuneri despre reaciile altora cnd hotrm abordarea. Angajatul lucreaz la terminarea ofertei nainte de sfritul sptmnii. Are nevoie de o zi ntreag de un tehnoredactor pentru a termina toate detaliile administrative i pentru ca oferta s fie gata pn la sfritul sptmnii. Toate secretarele companiei sunt ocupate cu alte nsrcinri. Cnd i-a spus efului c toate secretarele sunt ocupate cu alte sarcini i c n trecut compania a refuzat toate cererile pentru a apela la servicii temporare, rspunsul a surprins: dac alegerea este ntre a apela la servicii temporare i a nu realiza oferta, ar trebui s se apeleze la servicii temporare. Schimbarea abordrii Specialistul n vnzri trebuie s instruiasc nt-o lun reprezentanii de vnzri ntr-un nou proces de clasificare i ordonare a articolelor. Compania are sute de reprezentani de vnzri pretutindeni n ar. n trecut instruirile erau
41
clasice, fa n fa. Dup analize preliminare, era convins c i trebuie cel puin trei luni ca s imagineze i s prezinte reprezentanilor de vnzri un program de instruire dar i s-a sugerat prezentarea programului de pregtire n reeaua intranet a companiei. Folosind aceast strategie, a realizat proiectul ntr-o lun. Strategia nu este o list a activitilor de realizat. Aceast list este fcut de Planul de realizare, descris n capitolul 3. Dac nc nu s-a ales o strategie pentru planul de realizare, dect s nu fie fcut de loc, notm n acest document c urmeaz s fie stabilit (UFS). Aceast not amintete c, la un moment dat n viitor, trebuie s dezvoltm o strategie.
2.2.4 Ce se va realiza?
Obiectivele sunt rezultatele la care se ajunge prin realizarea proiectului. Se pot include produse, servicii ori impactul datorat produselor sau serviciilor. Definind mai bine obiectivele proiectului, cresc ansele ca proiectul s se ncheie cu succes. Obiectivele pot fi fcute clare i specifice incluznd urmtoarele elemente: succes. Exemplu: v angajai ntr-un proiect de revizuire a chestionarului de practic a studenilor. Putei ncadra obiectivele proiectului aa cum se vede n tabelul 2.1. Tabelul 2.1. O ilustrare a obiectivelor proiectului Declaraie Cuantificare inte de ndeplinit Chestionarul trebuie s includ urmtoarele date: - numrul total al produselor vndute - venitul total din vnzri - variaia de stoc - Chestionarul trebuie s fie gata pn la 30 aprilie. - Cheltuielile sunt limitate la 2 mii lei. Noul format al chstionarului trebuie aprobat de: - titularul disciplinei - eful de catedr - decan Declaraie o descriere sumar a ce se dorete s realizm. Cuantificare indicatori folosii la evaluarea rezultatelor. inte Valoarea indicatorilor pentru ca proiectul s se ncheie cu
Crearea unui Coninut chestionar privind veniturile Termen fermierilor Buget Aprobri
42
Oamenii evit specificarea intelor msurabile nlocuindu-le cu o plaj care, fiind atins, consider c proiectul a avut succes dar aceast comportament ocolete problemele. Responsabilul cu vnzrile pe o zon are inta de succes ntre 8 i 10 de milioane lei vnzri pe an. El consider c 8 milioane lei vnzri reprezint 100% succes. Mai probabil, eful va considera 100% succes dac ajunge la 10 milioane lei. Aparent exist un acord cu eful dar n fapt acest acord nu exist.
Clarificarea obiectivelor La startul sesiunii de pregtire, profesorul ntreab cursanii ce ateptri au. ntotdeauna cineva i spune c l-a trimis eful fr s tie de ce. Este greu s acoperi astfel de doleane. n timp, profesorul a realizat c situaia reprezint o provocare pentru el, pentru c persoanele n cauz nu tiu ce doresc sau ce le este necesar, nu particip activ la lecii i pierd oportunitatea de a lega temele abordate de rezolvarea situaiilor tipice, cotidiene. n plus, profesorul nu are cum s tie dac a abordat problema potrivit la nivelul potrivit pentru aceste persoane i dac ele i-au dat seama de ce au nevoie i ce doresc. ntr-adevr, ansele ca aceste persoane s aplice, dup sesiunea de pregtire tehnicile care l pot ajuta cel mai mult n activitatea sa sunt slabe sau nule. Clarificai i specificai obiectivele. Cu ct obiectivele proiectului sunt mai clare i specifice cu att cresc ansele s fie realizate. Iat cteva sfaturi pentru a clarifica obiectivele: Mai puin este mai bine. Fii concii cnd descriei un obiectiv. Dac se descrie un obiectiv pe o pagin, fie nu va fi citit fie sunt anse ca obiectivele s fie amigue i s fac subiectul interpretrilor. Evitai jargonul tehnic sau acronimele. Vocabularul cotidian a fost invadat de muli termeni tehnici i acronime. Administraia, instituiile au propriul vocabular, la fel societile sau partidele. n cadrul societilor, departamente diferite (contabilitatea, juridic, serviciul clieni) au propriul jargon. De multe ori, acelai ATL (acronim din trei litere) nseamn dou sau mai multe lucruri n aceeai organizaie. Mai ru, nu ntreabm dac nu suntem familiarizai cu un termen (ne este team s nu prem ignorani sau mai puin calificai). Cel mai bine nu folosii acronime ci doar cuvintele ntregi. Dac trebuie s folosii un acronim, definii-l cnd l folosii prima oar.
43
atinge;
Facei-v obiectivele SMART: Specifice: obiective clare, detaliate, evitnd interpretarea greit; Msurabile: se specific nivelul indicatorilor folosii pentru a Agresive: obiectivele provocatoare ncurajeaz oamenii, stimulnd-i; Realiste: obiective pe care echipa proiectului crede c le poate
Temporare (ncadrabile n Timp): datele de realizare a obiectivelor. Obiective controlabile. Asigurai-v c avei capacitatea de a influena
realizarea fiecrui obiectiv. Dac credei c nu putei influena realizarea sau nerealizarea unui obiectiv, cel mai probabil nu vei ncerca niciodat s-l realizai. n acest caz, obiectivul se transform n dorin. Identificai toate obiectivele. Timpul i resursele sunt imitate; dac nu Asigurai-v c att ordonatorii ct i suporterii sunt de acord cu
se specific un obiectiv, nu se va lucra (i nici nu trebuie!) la realizarea lui. obiectivele proiectului. Cnd ordonatorii stabilesc obiectivele, suntei convins c realizarea lor reprezint adevratul succes al proiectului. Cnd suporterii particip la stabilirea obiectivelor, oamenii vor lucra din greu pentru a le realiza. Dorim cu toii obiective clare? Nu toat lumea este ncntat de asumarea unor obiective specifice. Iat motivele invocate pentru a nu fi att de specifici i contraargumentele posibile: Specificitatea sugrum creativitatea. Creativitatea trebuie ncurajat fiind necesar cnd se imaginm cile de a ajunge la obiective, nu cnd se determin obiectivele. Determinai cu certitudine ce se ateapt de la proiect nu ce se pot atepta. Cu ct se descriu mai clar dorinele lor, cu att mai uor se determin dac i cum se pot ndeplini aceste dorine. Proiectul necesit studii noi, nu se poate spune acum ce anume se va realiza. Unele proiecte prezint mai multe riscuri dect altele. Ct timp nu s-a fcut nimic nu tim sigur dac proiectul este posibil, ct va dura i ct va costa. Este esenial s se stabileasc din start ce se dorete a se realiza i ce credei c este posibil chiar dac obiectivele pot evolua pe msur ce progreseaz proiectul. Dac se schimb interesele sau nevoile? Obiectivele sunt bazate pe ceea ce se tie i ateapt acum. Dac lucrurile se schimb n viitor, se pot revizui
44
obiectivele pentru a vedea dac rmn relevante, fezabile sau dac trebuie schimbate. Obiectivele specifice ajut s stabilim cnd avem succes dar ajut de asemenea s se determine cnd ratm. Acesta-i reversul medaliei! Uneori avem surprize cnd le cerem altora s fie specifici: ordonatorul nu poate specifica ce dorete s realizeze proiectul su. Dac se ncepe proiectul acum, este posibil s se iroseasc timp i resurse pentru rezultate pe care, mai trziu, ordonatorul decide c nu le-a dorit; ordonatorul nu specific clar rezultatele proiectului. Realizm mai trziu c vrea s pstreze controlul pentru a face schimbri arbitrare greu de anticipat. De fapt, el este interesat de rezultatele proiectului dar i satisface i nevoia de putere i control.
finalizat la 10 septembrie, nu tim dac este posibil, tim doar c altcineva se ateapt la acest lucru. Resurse: tipul, cantitatea i cnd vor fi disponibile. Resursele sunt necesare pentru a ndeplini activitile proiectului i includ personal, fonduri, echipamente, materii prime, faciliti, informaii, etc. Realizarea activitilor: strategiile i abordrile pentru a ndeplini diferite sarcini. Vi s-a spus c trebuie s folosii tipografia instituiei pentru
45
multiplicarea pliantului de prezentare. Nu tim cum va arta pliantul, ct de mare va fi, numrul de copii sau cnd avem nevoie de ele i deci nu tim dac tipografia este capabil s reproduc manualul. Dar tim c cineva ateapt ca tipografia s poat rezolva problema i c va ndeplini activitatea de imprimare i multiplicare. Atenie la restriciile vagi. Restriciile vagi sunt pe placul conducerilor slabe care vor gsi motive c nu este bine pentru c nu v-ai ncadrat n restricii neanunate i demoralizeaz pe cei care le realizeaz. Iat cteva exemple: Restriciile de timp: Vagi: Terminai proiectul ct mai repede posibil. Nimic ne este nou, toate activitile trebuie fcute ct mai repede posibil. Astfel formulat audiena poate cere imperativ rezultatele proiectului; Specifice: Terminai acest proiect pn la 15 mai. Vagi: Vei avea un analist part-time n luna martie. Ct putem conta pe analist? Din punctul de vedere al analistului, cum i poate face programul cnd nu tie ct de mult timp va fi solicitat. Specifice: Putei avea un analist patru ore pe zi, ntre 2 i 17 martie. Restricia nespecificat nu tim dac poate fi onorat. Determinarea restriciilor proiectului este o constatare ce necesit examinarea tuturor surselor de informaii. Dup ce aflam ce se ateapt, putem determina cum (sau dac) putem satisface aceste ateptri. Se pot ncerca urmtoarele abordri: Consultarea audienei. Verificai mpreun cu ordonatorii restriciile privind rezultatele i cu suporterii cele privind abordarea activitilor i resursele. Revizuirea materialelor scrise. Asemenea materiale pot include planuri pe termen lung, bugete anuale i planul de dotare, analiza cost-beneficiu, studii de fezabilitate, rapoarte privind proiectul, procesele verbale ale reuniunilor. Cnd identificm o restricie, notm sursa. Confirmarea unei restricii din surse diferite crete ncrederea privind acurateea sa. Atenie la contradicii. Includerea restriciilor n planul proiectului Restriciile se pot reflecta n dou moduri n proiect. Dac ordonatorul spune s terminm proiectul pn pe 15 august, aceasta poate fi data de finalizare sau alegem 31 iulie (dac este realist). n acest caz restricia influeneaz inta. Restricii de resurse:
46
Este necesar identificarea riscurilor datorate fiecrei restricii. Dac credem c data de finalizare este agresiv, riscul depirii acestei date este semnificativ. Se dezvolt planuri de minimalizare i control al riscurilor proiectului. Vezi capitolul 10 pentru mai multe informaii despre cum se evalueaz i planific riscurile i incertitudinile.
Dac suntem mai specifici ceilali neleg mai uor nevoile i este mai probabil s le satisfac. Uneori se pot identifica nevoile foarte devreme, cnd gndim la proiect. Adesea, nevoile particulare apar cnd planificm conform ateptrilor ordonatorilor. Lista nevoilor crete pe msur ce se planific proiectul.
Planificm proiectul astfel nct s se cheltuie aceast sum. Producem informaii detaliate pentru a argumenta de ce este important s primim un buget al proiectului de 50 mii lei i transmitem informaia decidenilor cheie. Problem: Cnd vom primi autorizarea pentru debutul lucrrilor? Abordarea: Emitem ipoteza c va fi la 1 mai. Planificam ca lucrrile s
nceap la 1 mai. Explicm decidenilor cheie de ce este important ca proiectul s nceap la 1 mai i lucrai cu ei s facilitai aprobarea proiectului nainte de aceast dat.
47
Audiena a revizuit
Da
Revizuii schia
1. Identificarea audienei: persoanele care ateapt rezultatele proiectului sau de care este nevoie s-l sprijine. 2. ntlnii aceste persoane, stabilii ce doresc i ce este fezabil s realizai. 3. Cnd facem paii 1 i 2, revizuim materialele scrise legate de proiect. 4. Combinai informaiile din ntlnirile personale i materialele revizuite pentru a pregti o schi a Planului de realizare. 5. Solicitai celor ntlnii la pasul 2 s revizuiasc schia Planului de realizare i cerei-le o aprobare formal (s o aprobe n scris). 6. Dac sunt de acord cu informaiile din schia Planului de realizare i se oblig formal s v sprijine, trecei la urmtorul pas din procesul de planificare. 7. Dac comenteaz i sugereaz schimbri, ncorporai sugestiile ntr-o schi revizuit a Planului de realizare, cerei verificarea i aprobarea documentului revizuit. 8. Continuai n acelai mod pn obinei toate aprobrile necesare. Atenie! Uneori putem gsi unul sau mai muli recenzori care nu vor s aprobe schia Planului de realizare chiar dup mai multe revizuiri. Dac credei c s-a fcut totul pentru a rspunde sugestiilor i nelinitilor lor ntrebai-v singuri: Suntei dispus s continuai fr sprijinul lor? Dac rspunsul este da procedai astfel:
48
1. Facei un raport scris al ncercrilor de a obine aprobarea lor i a motivelor pentru care nu ai primit-o. 2. Raportai lipsa aprobrii n planificarea riscurilor proiectului. 3. Trecei la pasul urmtor din procesul de planificare. Dac rspunsul este nu gsii pe cineva la nivel mai nalt care v poate ajuta (acesta-i momentul perfect s cerei ajutorul partizanilor proiectului).
Rezumat Toate proiectele au fost create pentru un motiv. Cineva identific o nevoie i imagineaz un proiect care ntmpin aceast nevoie. Succesul sau eecul proiectului este dat de ct de bine acoper proiectul aceste nevoi. Acest capitol ajut s dezvoltai un acord bilateral ntre solicitanii proiectului i echipa de realizare a acestuia cu privire la ce trebuie s ndeplineasc proiectul. Printre altele v ajut s stabilii condiiile care sunt necesare pentru a realiza activitile n cadrul proiectului. ntrebri 1. Ce este Planul de realizare? 2. Ce alte documente sunt legate de Planul de realizare? 3. De ce este important identificarea iniiatorului proiectului? 4. Cine sunt ordonatorii, suporterii i partizanii proiectului? 5. Cum identificai nevoile la care trebuie s rspund proiectul? 6. Cum identificai obiectivele proiectului? 7. Ce este declaraia de obiective? 8. Dai exemple de obiective vagi i obiective specifice.
Bibliografie *** A Guide to the Project Management Body of Knowledge, Project Management Institute, Pennsylvania, 2000 Alain Amghar, Management de Projets, Editions J.C.I. inc. Montreal, 2001 Adrian Dne, Managementul Proiectelor, Editura Disz Tipo, Braov, 2001 Kim Heldman, PMP: Project Management Study Guide, Edition Hardcover, 2001 Harold Kerzner, Earned Value Project Management, Edition Hardcover, 2000
49
Coninut: 3.1 DIVIZIUNE I DETALIERE 3.1.1 Gndii la detalii 3.1.2 Gndii ierarhic 3.1.3 Situaii speciale 3.2 CREAREA I PREZENTAREA SDA 3.2.1 Tipuri de abordri pentru a detalia o activitate. 3.2.2 Identificarea intrrilor n SDA 3.2.3 Dezvoltarea unei SDA 3.2.4 Prezentarea SDA n diferite forme 3.2.5 Cteva sfaturi i sugestii 3.2.6 Folosirea abloanelor 3.3 IDENTIFICAI RISCURILE DETALIIND ACTIVITILE 3.4 NEVOILE DE DETALIERE A PROIECTULUI 3.5 MAI MULTE CI SPRE ACELAI FINAL Cuvinte cheie: Structura de divizare a activitilor
50
51
exemplu nu putei spune c scrierea raportului presupune corectarea versiunii preliminare a schiei dac toate verificrile sunt incluse n revizuirea schiei. Detaliai activitile proiectului nct s gndii la toate lucrrile care trebuie ndeplinite pentru a termina o activitate. Crete ncrederea dac nu uitai nimic important i permite s realizai estimri mai realiste i mai corecte ale timpului i resursele necesare pentru a realiza proiectul.
Diferitele niveluri ale detalierii includ: Nivelul 1 Activiti Nivelul 2 Sarcini Nivelul 3 i 4 Subsarcini i subsubsarcini
52
Planificm dezvoltarea i prezentarea unui program de pregtire pentru organizaie. Prima ntrebare este: Ce activitatea important trebuie fcut pentru ca proiectul s fie realizat? Se pot identifica urmtoarele activiti: determinarea nevoilor; schiarea programului; realizarea materialelor; testarea programului, prezentarea programului.
Mai departe, pentru Determinarea nevoilor ntrebm: Ce activitatea trebuie fcut pentru a realiza aceast parte de proiect? i stabilim c va trebui s: identificm oamenii interesai de program; intervievm civa dintre aceti oameni; revizuim materialele scrise care specific nevoile programului; pregtim un raport al nevoilor la care va rspunde programul.
Nu ne oprim aici. Dac ne gndim la Intervievai civa dintre aceti oameni, ntrebm din nou: Ce subactivitate major trebuie fcut pentru a ndeplini aceast parte de program? Stabilim c va trebui s facei urmtoarele: selectarea oamenilor ce vor fi intervievai; pregtii setului de ntrebri pentru interviu; programai interviurile; conducei interviurile; nregistrai n scris rezultatele interviurilor.
Este suficient? Putei detalia fiecare subsarcin n subsubsarcini mai mici, care pot fi desfcute n sarcini i mai mici. Ct de departe mergem? Punei trei ntrebri cheie pentru a vedea dac sunt suficiente detalii: Putei estima cu acuratee resursele necesare pentru realizarea activitii? Resursele includ personal, echipament, materii prime, bani, faciliti, informaii etc; Putei estima cu acuratee n ct timp vei ndeplini activitatea? Dac ncredinai activitatea altcuiva, nelege exact ce trebuie facut?
Dac rspundei nu la oricare din aceste ntrebri, detaliai n continuare. Rspunsurile la aceste ntrebri depind de ct de familiar suntei cu activitatea care trebuie fcut, ct de important este activitatea pentru succesul proiectului, ce se poate ntmpla dac nu merge activitatea n cauz, pe cine poi
53
nsrcina pentru ndeplinirea activitii, ct de bine cunoatei persoana, etc. Cu alte cuvinte depinde de modul de a judeca lucrurile. Dac v este greu s rspundei la aceste trei ntrebri iat un test mai uor: divizai activitatea n mai multe detalii dac: v ia mai mult de dou sptmni pentru a ndeplini o activitate; v sunt necesare mai mult de 80 de ore pentru a ndeplini o activitate.
Emitei ipoteze pentru a clarifica activitile planificate. Uneori credem c avem nevoie de detalii dar anumite necunoscute ne opresc s detaliem n continuare. Cum rezolvm dilema? Facem presupuneri! S presupunem c activitatea Conducerea interviurilor are nevoie s fie suficient detaliat pentru a v permite s estimai timpul i resursele necesare pentru a reui, dar nu putei detalia mai mult pentru c nu tii ci oameni rspund i cte tipuri de interviuri diferite vei conduce. Dac vei presupune c vei intervieva cinci grupuri de apte oameni fiecare, putei dezvolta planuri specifice pentru aranjarea i conducerea fiecrei sesiuni de interviu. Asigurai-v c v-ai notat ipotezele, astfel v vei aminti s schimbai planurile n mod potrivit atunci cnd ipotezele fcute nu se confirm. Dac le verificai vei vedea c vei conduce mai mult sau mai puin de cinci sesiuni.
Folosii verbele de aciune la cel mai mic nivel al detaliilor Folosii verbele de aciune la cel mai mic nivel al detaliilor pentru a clarifica natura activitilor pe care intenionai s le ndeplinii. Aceast claritate va mbunti estimarea timpului i resurselor, mbuntete repartizarea activitilor membrilor echipei, urmrirea i raportarea lor. Exemplu. De exemplu, sarcina de a pregti un raport. S presupunem c alegei s divizai acest proiect n 3 activiti: schi, revizuire i finalizare. Dac aceasta este descrierea pe care o prevedei, nu ai specificat clar dac nelegei s includei n schi, una din activitile de mai jos sau pe toate: colectarea informaiilor pentru schi; determinarea cuprinderii i formatului ateptrilor i restriciilor; redactarea de mn a schiei; revizuirea schiei.
54
Dac numii activitatea Schiarea i redactarea de mn a schiei inteniile voastre privind activitatea sunt mai clare. Folosii o structur de divizare a activitilor att pentru proiectele mari ct i pentru cele mici Structura de divizare a activitilor se folosete pentru toate tipurile de proiecte n general. Construirea unui pod, desenarea unei maini noi, cercetarea i dezvoltarea unui nou medicament, restructurarea sistemului informatic al instituiei, toate sunt descrise cu structura de divizare a activitilor. Dar de asemenea scrierea unui raport, programarea i coordonarea unei reuniuni, coordonarea campaniei anuale de donri de snge, mutarea ntr-un birou nou sunt proiecte care se descriu foarte bine cu structura de divizare a activitilor. Mrimea structurii de divizare a activitilor pentru aceste diferite proiecte va fi foarte variabil, dar schema ierarhic folosit pentru a o dezvolta este aceeai. Atenie! Uneori avem impresia c structura de divizare a activitilor este foarte detaliat i decidem c aceasta face proiectul mai complex dect este. Asta este, urmrind 100 de sarcini pe hrtie poate fi plictisitor, dar menionarea a 10000 de sarcini! Complexitatea proiectelor a fost aceeai n timp. Structura de divizare a activitilor numai o pune n eviden. De fapt descrierea clar a activitilor ce trebuiesc realizate simplific proiectul. S vedem cum ajut Structura de divizare a activitilor s estimm mai corect i rezonabil timpul necesar pentru a ndeplini activitile. Figura 3.2 ilustreaz o parte a Structuri de divizare a activitilor pentru un proiect de colectare a informaiilor de la cteva populaii deja identificate. S presupunem c eful cere s estimai ct de mult ia s studiai clienii pentru a determina caracteristicile de avut n vedere la dezvoltarea unui produs. Calculnd rapid, socotii c avei nevoie s contactai oamenii la biroul din dou centre zonale pentru o testare la clienii cureni. i spunei efului Proiectul va dura ntre una i trei luni. Nu tiai c oamenii sunt nefericii cnd rspundei ntrebrii lor cu privire la ct timp va dura ntre una i trei luni? V imaginai c terminnd oricnd nainte de trei luni v-ai inut promisiunea; eful se ateapt, chiar dac va fi mai greu, s terminai ntr-o lun. Adevrul este c nu tii ct de mult va dura pentru c nu tii nc ce avei de fcut.
55
Figura 3.2. Dezvoltarea unei structuri de divizare a activitii pentru proiectul de studiere a clienilor
Studierea audienei
Interviuri personale
Supravegherea potei
Interviuri telefonice
Selectarea eantionului
Dirijarea studiilor
Pregtirea raportului
Dezvoltarea unei structuri de divizare a activitii ncurajeaz definirea imaginii clar a ceea ce vei face i ct dureaz. Mai nti decidei s facei trei tipuri diferite de studii: interviuri personale cu oamenii de la biroul central, conferine telefonice cu cei din centrele regionale i un studiu al corespondenei de la eantionul de clieni. Fiecare studiu trebuie detaliat mai departe dar v concentrai numai pe studierea corespondenei. Cei care au fcut supravegherea corespondenei pn acum spun c trebuie s ndeplinii cinci activiti. Selectarea eantionului de clieni pentru studiu. Credei c v va lua o sptmn s selectai eantionul de clieni dac departamentul de vnzri are o list a clienilor companiei. Verificai mpreun i ei v fac aceast list. Schiarea i imprimarea unui chestionar de studiu. Suntei norocos. Un coleg a gndit un studiu similar pe care l-a dirijat pentru o populaie diferit n urm cu un an i are cteva chestionare. n depozit gsii 1000 de chestionare i cnd verificai, stabilii c sunt foarte potrivite pentru studiul . Ct timp v-a luat pentru a proiecta i a imprima chestionarele? Zero! Expedierea chestionarelor i primirea rspunsurilor. Consultndu-v cu cei care au aplicat chestionarul naintea voastr, aflai c pentru o rat de rspuns de 70%, trebuie s planificai o abordare n trei faze pentru dirijarea studiului. Expedierea primului set de chestionare i colectarea rspunsurilor
56
dureaz patru sptmni! Apoi expediai un nou set de chestionare celor care nu au rspuns i ateptai rspunsurile patru sptmni. n final organizai interviuri telefonice timp de dou sptmni cu cei care nc nu au rspuns. Introducerea i analizarea datelor. V imaginai c va lua dou Pregtirea raportului final. Estimai dou sptmni pentru pregtirea sptmni pentru a introduce i analiza volumul de date anticipat; -
raportului final. Estimarea timpului pentru realizarea studiului n cauz este de 15 sptmni. Pentru c ai clarificat ce i cum trebuie fcut, nu numai c ai fost mai specific dar avei ncredere mai mare n aceast cifr!
57
Planul nu garantez nimic, este declaraia a ce ncercai s ndeplinii. Dac nu putei respecta planul, trebuie s l revizuii promt i n consecin. Conducerea unei activiti fr puncte evidente de ruptur Uneori, la prima vedere, nu este nici o cale de a diviza o activitate n intervale de dou sptmni i poate nici nu pare necesar. Divizarea activitii n sarcini mai mici reamintete i permite s verificai periodic c programarea iniial i necesarul de resurse sunt nc valabile. Un nou venit a primit nsrcinarea s organizeze o reuniune pentru un client. A rezervat sala de reuniune cu patru luni nainte creznd c acest lucru este suficient pentru a avea sala la dispoziie. Cu o lun nainte de reuniune afl c rezervarea nu a fost pstrat pentru c nu pltise avans pentru aceast rezervare! n esen n aceast SDA a identificat activitatea rezervare sal cu o durat de patru luni fr s prevad confirmri periodice pe aceast durat. Cum putea s divid aceast activitate mai mult? I s-a sugerat c putea s divid timpul de ateptare n intervale de o lun i s telefoneze n fiecare lun pentru a verifica rezervarea; aceasta nu ar fi prevenit anularea rezervrii dar ar fi aflat mai devreme i ar fi putut modifica celelalte planuri imediat. Planificarea unui proiect pe termen lung Proiectele pe termen lung prezint o provocare diferit. Adesea, activitile ndeplinite peste un an sau mai mult depind de rezultatele activitilor din aceast perioad. Chiar dac nu putei prevedea foarte corect astzi activitile pe care le vei ndeplini atunci, cu ct planificai mai mult n viitor, cu att mai probabil ceva se va schimba i va necesita s v modificai planurile. Cnd folosii o SDA ntr-un proiect pe termen lung, facei-o n faze: planificai n detaliu (trecei activitile care v iau dou sptmni sau planificai restul proiectului n mai puine detalii, poate doar detaliind la sfritul primelor trei luni, revizuii planul iniial pentru a detalia modificai activitile viitoare pe baza rezultatelor din primele trei luni; continuai revizuirea planului proiectului pe aceast cale. mai puin pentru realizare) pentru primele trei luni de activitate; activitatea planificat n lucrri a cror durat o estimai ntre una i dou luni; activitatea pentru urmtoarele trei luni n componente de cel mult dou sptmni; -
58
Prile componente i funciile sunt cele mai folosite scheme. Odat aleas schema de divizare a activitilor fii consecvent pentru a preveni suprapunerile ntre categorii. Detalierea activitii Pregtirea raportului poate fi dup funcii: scris schia de raport; verificat schia de raport; scris raportul final.
n nici un caz nu divizai activitatea mixnd elemente din ambele scheme: capitolul 1; capitolul 2; capitolul 3; verificarea schiei de raport; scrierea raportului final.
Aceast abordare creeaz confuzii, pentru c subactivitatea Pregtit versiunea final a capitolului 3 poate fi inclus n oricare din cele dou categorii Capitolul 3 sau Scris raportul final. Luai n considerare urmtorii factori cnd decidei schema folosit pentru a detalia o activitate: - Care nivel al reperelor va fi cel mai semnificativ cnd raportai evoluiile? Este mai folositor dac toate activitile privind Capitolul 1 sunt ndeplinite sau dac ntreaga schi a raportului este fcut?
59
- Cum vor fi desemnate responsabilitile? Va fi cte o persoan responsabil pentru schi, verificare i finalizarea capitolului 1 sau o persoan va rspunde de schiele capitolului 1, 2 sau 3? - Cum va fi fcut de fapt activitatea? Schiarea, verificarea i finalizarea capitolului 1 va fi fcut separat de aceleai activiti pentru capitolul 2 sau toate capitolele vor fi schiate mpreun i finalizate mpreun?
aprofundnd nivelul detaliilor pentru toate activitile; brainstorming: imaginai clasificai activitile considerate necesare.
n orice caz, avei n vedere folosirea bileelelor n activitatea voastr. Scriei-v activitile pe notie adezive i punei-le pe perei. Astfel ncurajai menbrii echipei s-i mprteasc activitatea i s aprecieze munca celorlali. Abordarea de sus n jos Folosii abordarea de sus n jos pentru proiectele familiare astfel: specificai toate activitile necesare pentru ca proiectul s fie finalizat; determinai toate sarcinile necesare pentru a ndeplini fiecare activitate;
60
dac este necesar, specificai subsarcinile pentru fiecare sarcin; continuai la fel pn cnd detaliai corespunztor tot proiectul.
Abordarea Brainstorming Abordarea Brainstorming este potrivit pentru proiectele ce folosesc metode netestate sau abordri nefamiliare. 1. Scriei toate activitile considerate necesare: - nu v facei griji de suprapuneri sau nivelul detaliilor; - nu discutai exprimarea activitilor sau alte detalii; - nu judecai oportunitatea nici unei activiti; - punei totul pe hrtie. 2. Studiai lista i grupai activitile n categorii mari, cu caracteristici comune. Aceasta va fi identificarea activitilor. 3. Unii activitile cu un numr mic de sarcini. 4. Luai fiecare categorie creat i folosii abordarea de sus n jos pentru a determina activiti adiionale care poate au scpat.
Revizuirea schiei
61
Formatul schi indentat Cealalt modalitate de prezentare a SDA-ului, formatul schi indentat (fig. 3.5), uureaz citirea i nelegerea SDA-urilor complexe, cu multe activiti. Putem avea n vedere o combinaie ntre formatul organigram i cel tip structur indentat pentru SDA-ul proiectelor mari. Activitile i sarcinile merg n format organigram i iar detaliile fiecrei sarcini n format structur indentat. Figura 3.5. Desenarea SDA-ului ntr-un format schi indentat 1. Pregtire schiei de raport 2. Revizuirea schiei de raport 3. Pregtirea raportului final 3.1. 3.2. Scrierea raportului final Imprimarea raportului final
Formatul buline n reea Formatul buline n reea ilustrat n figura 3.6. este eficace mai ales n sprijinirea procesului de Brainstorming. Interpretai reeaua de buline astfel: bulina din centru reprezint ntregul proiect ; liniile de la bulina central conduc la activiti; liniile de la activiti conduc ctre sarcinile legate de acestea.
Pregtire raport
ideilor
62
modul cum continuai analiza. Formatul buline n reea nu este eficace pentru a prezenta SDA-ul publicului care nu este familiar cu proiectul. Folosii formatul buline n reea pentru a dezvolta SDA-ul dar transpunei-l ulterior ntr-un format organigram sau schi indentat pentru a-l prezenta altora.
63
S presupunem c pregtii bugetul departamentului trimestrial. Dup ce ai fcut cteva bugete cunoate-i majoritatea activitilor cerute pentru a obine inputurile necesare, schia bugetului, solicitarea aprobrilor i tiprirea n formatul final. De fiecare dat cnd terminai un buget, revizui-i ablonul SDA-ului pentru a include orice nou informaie pe care ai cules-o de la recenta ndeplinire a proiectului. Data viitoare cnd planificai proiectul bugetului trimestrial vei ncepe SDA-ul cu SDA-ul ablon pe care l-ai stabilit n proiectele trecute. Putei aduga sau trece peste activiti care vi se par potrivite pentru proiectul n cauz. Folosirea ablonului economisete timp i crete acurateea. Totui evitai folosirea abloanelor uzate. Lipsa implicrii membrilor echipei conduce la omiterea activitilor i nu motiveaz n realizarea cu succes a proiectului. mbuntirea SDA-ului ablon Cnd folosii abloane, amintii-v urmtoarele elemente: dezvoltai abloane pentru sarcini sau proiecte frecvente.. Pot fi abloane pentru admitere sau ntocmirea dosarului de acreditare. Totui acestea sunt abloane pentru sarcini ale proiectelor sau pri cum ar fi pentru nchierea unui contract imprimarea documentului. abloanele pentru sarcini pot fi ncorporate n SDA-uri pentru proiecte mai mari dac aceste sarcini se regsesc; modificai ablonul SDA-ului dup proiecte n care ai lucrat nu dup planuri care arat bine. Adesea dezvoltai SDA detaliat la nceputul proiectului, dar se revede durata proiectului pentru a aduga activitile omise iniial. Dac nu modificai ablonul dup SDA-ul fcut ulterior debutului proiectului, acesta nu va reflecta nvmintele din realizarea actualului proiect; folosii abloanele ca punct de plecare nu ca punct final. Precizai clar membrilor echipei i celorlali c ablonul este un punct de plecare a SDAului proiectului, nu versiunea final. Fiecare proiect difer cu ceva fa de proiectele similare din trecut. Dac ablonul nu este examinat critic, omitei activiti nendeplinite n proiectele precedente dar necesare n acesta; mbuntii continuu ablonul pentru a reflecta experiena ctigat. Evaluarea post-proiect este o oportunitate pentru a verifica i critica SDA-ul original. La sfritul proiectului, facei-v timp s revizuii ablonul SDA pentru a reflecta leciile nvate;
64
intrri: produse realizate n alte activiti necesare n ieiri: produse / rezultate realizate ndeplinind activitatea; roluri i responsabiliti: ci i cine din membrii echipei
activitatea n cauz;
vor lucra la fiecare din activitile proiectului; durata: timpul estimat ca necesar pentru fiecare activitate; resurse necesare: oameni, fonduri, echipamente, faciliti,
materii prime, informaii i altele necesare pentru a realiza fiecare activitate. Uneori sunt incluse i urmtoarele informaii: predecesori imediai: activiti ce trebuie ndeplinite nainte de a succesori imediai: activiti care trebuie s nceap imediat ce ncepe activitatea n cauz; activitatea n cauz se termin.
Figura 3.7 SDA-ul pentru pregtirea deschiderii azilului de btrni Azil de btrni
Faciliti - Stabilire
faciliti necesare - Gsirea facilitilor - Cumprarea facilitilor
Rezideni
- Stabilire criterii de selecie - Selectare rezideni - Achiziia materialelor necesare
Comunitatea de deservire
66
Figura 3.8. definete ca funcii urmtoarele activiti: planificare; recrutare; achiziionare; pregtire.
Ambele SDA includ acelai nivel de detaliere. Figura 3.8. O alt SDA pentru pregtirea azilului de btrni Azilul de btrni
Planificare
- Facilitile necesare - Criteriile pentru rezideni
Recrutare
- Recrutare director - Recrutare personal - Recrutare rezideni
Achiziii
- Gsire faciliti -Cumprare faciliti -Cumprare materiale
Comunitatea de deservire
Cnd v gndii proiectul privind funciile majore ce se realizeaz (n loc de componentele ce trebuie realizate) realizai c ai uitat urmtoarele activiti: - nu ai planificat activitatea de angajare a personalului; - nu avei activitatea de cumprare a necesitilor personalului; - ai omis s includei o activitate de planificare a comunitii de deservire. Dup ce ai identificat activitile omise le putei reprezenta n fiecare din cele dou SDA-uri. Asigurai-v c ai ales doar una din SDA-uri s o folosii n proiect, nainte de a termina faza de proiectare. Nimic nu este mai confuz pentru oameni dect ncercarea de a folosi dou sau mai multe SDA pentru a descrie acelai proiect pe durata realizrii sale. Rezumat Cheia succesului planificrii i realizrii proiectului este perfecionarea continu. Dac dorii s identificai i s luai n considerare toate informaiile importante n planificarea proiectului i dac dorii s v amintii i s rspundei tuturor aspectelor din plan pe parcursul realizrii proiectului, acest capitol v arat cum se poate face. Abordarea organizat pentru a descrie activitile proiectului asigur bazele planificrii timpului i a resurselor, definirea rolurilor i responsabilitilor,
67
atribuirea activitilor membrilor echipei, controlul datelor cheie pentru realizarea proiectului i raportarea activitilor care se realizeaz. ntrebri 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Ce este SDA? Pe ce principiu realizai SAD-ul pentru un proiect? Cum se reprezint activitile iterative n SDA? Cum putei prezenta SDA-ul? Ce este un ablon SDA? Cnd folosii un ablon SDA? Cum detaliai activitile n cadrul unui SDA?
Bibliografie *** A Guide to the Project Management Body of Knowledge, Project Management Institute, Pennsylvania, 2000 Alain Amghar, Management de Projets, Editions J.C.I. inc. Montreal, 2001 Adrian Dne, Managementul Proiectelor, Editura Disz Tipo, Braov, 2001 Kim Heldman, PMP: Project Management Study Guide, Edition Hardcover, 2001 Harold Kerzner, Earned Value Project Management, Edition Hardcover, 2000
68
Coninut: 4.1 ANALIZAREA TERMENELOR POSIBILE 4.1.1 Desenarea diagramelor reea 4.1.2 Forme de diagrame reea 4.1.3 Analiza diagramei reea 4.1.4 Corelaii ntre activiti n diagrama reea 4.1.5 Analiza unui exemplu simplu folosind diagrama reea 4.2 REALIZAREA DESFURTORULUI PROIECTULUI 4.2.1 Realizarea desfurtorului iniial 4.2.2 Evitarea capcanei mersul napoi n desfurtor 4.2.3 ncadrarea n restriciile de timp 4.2.4 Reducerea timpului necesar 4.3 ESTIMAREA DURATEI ACTIVITILOR 4.3.1 Descrierea activitilor 4.3.2 Considerarea caracteristicilor resurselor 4.3.3 Utilizarea surselor suplimentare de informare 4.3.4 Ameliorarea estimrilor privind durata 4.4 PREZENTAREA DESFURTORULUI
Cuvinte cheie: diagrama reea, calea critic, activitate precursor, timp de desfurare
69
Exemplu: un proiect se compune din 10 activiti fiecare necesitnd o sptmn pentru realizarea sa. Ct ar lua realizarea proiectuli? Nu se poate spune. Proiectul ar putea fi terminat ntr-o sptmn dac se pot efectua toate activitile concomitent i sunt suficiente resurse. Sau proiectul poate dura 10 sptmni dac activitile sunt succesive. Sau proiectul poate lua ntre una i 10 sptmni dac se pot face cteva activiti n paralel i cteva succesive. Luai n considerare durata activitilor i interdependenele cnd realizai o list (de activiti) pentru un proiect mic. Pentru proiecte cu mai mult de 15 20 de activiti, din care unele pot fi fcute concomitent, avei nevoie de o metod care s v ghideze n analiz.
70
durata. Cunoscnd fundamentul duratei v ajut s nelegei cile de reducere a acesteia dac este necesar. Exemplu. Un comerciant livreaz cereale cu un camion. Cu 8 ore de lucru pe zi i trebuie 3 zile pentru finalizarea livrrii. Dac vrea s scurteze durata la 2 zile, dublarea oferilor nu este suficient, dar lucrnd 12 ore pe zi va reui. Unitile de timp sunt folosite s descrie dou caracteristici nrudite ale activitilor. Durata n timp arat durata; efortul de munc este numrul total de ore munc pentru a termina sau ndeplini o activitate. Dac 4 oameni lucreaz 5 zile pentru a termina o activitate, durata activitii este de 5 zile. Efortul de munc este 20 zile-om (4 persoane x 5 zile). Se poate aduga o perioad pentru ateptare. Dac eful trebuie s aprobe proiectul, l punei n map unde st 4 zile i apte ore. Apoi eful l ia, l citete ntr-o or i l semneaz. Durata activitii este de 5 zile, efortul este de o or. Nu conteaz complexitatea proiectului, diagrama reea este format din cele trei elemente.
Aceste dou forme sunt interschimbabile: orice activitate poate fi reprezentat n oricare dintre diagrame, diferena constnd n simbolurile folosite s reprezinte cele trei elemente. Alte denumiri pentru diagram: Diagrama prioritar: termen pentru diagrama reea n abordarea activitate n ateptare; Diagrama dependent: termen pentru diagrama reea n orice format; Grafic PERT: se refer la o diagram reea n formatul activitate int.
PERT este acronimul pentru Programul de Evaluare i Revizie Tehnic. PERT a fost creat n 1950 pentru a planifica design-ul sistemului de arme Polaris. PERT este o tehnic de analiz care permite s stabilii optimist, pesimist i probabil durata activitii, cnd nu v ateptai c realizarea activitii va dura la fel dup condiiile de mediu. Aceast tehnic folosete teoria probabilitii pentru a determina posibilitatea de ncadrare n timp a activitilor individuale i n general posibilitatea c durata proiectului se va ncadra n limitele precizate.
71
Folosirea diagramei n format activitate int Abordarea activitate int folosete simboluri distincte pentru a descrie fiecare din cele trei elemente ale diagramei: un patrulater reprezint un eveniment; o linie cu sgeat reprezint o activitate; litera t reprezint perioada de timp.
Fiecare activitate ncepe i se termin cu un eveniment. Figura 4.1 reprezint un exemplu simplu. Cnd ajungei la Evenimentul A (reprezentat prin careul din stnga) putei desfura activitatea (reprezentat prin sgeat). Estimai c activitatea v dura 2 sptmni pentru desfurare (descris de nota t). Dup terminarea activitii, ajungei la evenimentul B, reprezentat de careul din dreapta. Figura 4.1 Simbolurile folosite n diagrama reea de tip activitate int Activitate - lucrare efectuat pentru a ajunge de la un eveniment la altul
Eveniment
A t 1 = 2 sptmni Durata
Surprinztor poate, lungimea sgeii reprezentnd activitatea nu este proporional cu durata activitii. Ocazional un al patrulea simbol este folosit n schema diagramei reea, i anume activitatea fals care este o activitate cu durata zero, folosit s reprezinte dependena ntre evenimente. Presupunem c Marinescu i Mulescu trebuie s aprobe fiecare planul proiectului nainte s ncepei implementarea lui. Reprezentai asta n diagrama reea cu dou evenimente separate: Primirea aprobrii lui Marinescu i Primirea aprobrii lui Mulescu i avei o activitate fals pentru evenimentul Planul proiectului terminat. Folosirea diagramei n format activitate n ateptare Abordarea activitate n ateptare folosete doar dou simboluri s descrie cele trei elemente ale diagramei: un dreptunghi reprezint att evenimentul ct i activitatea; diferena
dintre eveniment sau activitate este durata: dac este zero, este eveniment. n plus
72
casetele reprezentnd evenimente, pot fi scoase n eviden prin ngroare, dublndu-se liniile lor sau sunt puse n prim plan. litera t reprezint perioada de timp. O ilustrare simpl este cea din figura 4.2. Cnd ajungei la evenimentul A (dreptunghiul din stnga) putei desfura activitatea 1 (dreptunghiul din mijloc). Dup terminarea Activitii 1 ajungei la evenimentul B (dreptungiul din dreapta). Figura 4.2. Simbolurile folosite n diagrama de tip activitate n ateptare
Evenimente
A ta = 0
1 t1 = 2 sptmni Activitate
B tb = 0
Figura 4.2. ilustreaz folosirea abordrii activitii n ateptare pentru a reprezenta evenimentele i activitile; folosirea evenimentelor este opional, o activitate putnd conduce direct la urmtoarea fr un eveniment ntre ele. Alegerea unui format pentru diagrama reea Cele dou forme ale diagramei sunt interschimbabile, nici o activitate nu poate fi reprezentat n una dintre diagrame fr a putea fi reprezentat n cealalt. Oricare ar fi formatul diagramei, luai n considerare urmtoarele: Abordarea activitate int prezint fiecare element cu un simbol unic. Aceasta ajut dac tocmai ai nvat diagrama reea ntruct nu confundai activitile i evenimentele; Abordarea activitate n ateptare permite s aranjai ntregul proiect fr s definii nici un eveniment. Abordarea dureaz mai puin i ia mai puin spaiu pentru aranjat deoarece nu se cere s definii evenimentele; Cele mai comune programe de gestiune a proiectului folosesc abordarea activitate n ateptare. Vom folosi abordarea activitate n ateptare n continuare pentru c este mai simpl de neles, iar planurile sunt mai uor de integrat ntr-un program software de management.
73
74
Activitatea 3 t3=1
Activitatea 4 t4=3
Activitatea 5 t5=2
Stabilii urmtoarele informaii din diagrama reea pentru a nelege ce activiti sunt posibil de ndeplinit i cum anume: calea critic: o serie de activiti din proiect, aflate n succesiune, cu cea mai mare durat pentru a fi ndeplinite mpreun; calea necritic: o serie de activiti pe care le putei amna ctva timp i totui s terminai proiectul n cel mai scurt timp; timp mort: perioada maxim de timp cu care putei amna o activitate i totui s terminai proiectul n cel mai scurt timp; cea mai apropiat dat de debut: data cea mai apropiat la care putei ncepe o activitate; cea mai apropiat dat de final: data cea mai apropiat la care putei ncheia o activitate; ultima dat de ncepere: ultima dat cnd putei ncepe o activitate i s terminai proiectul n cel mai scurt timp posibil; ultima dat de final: ultima dat cnd putei finaliza o activitate i s terminai proiectul n cel mai scurt timp posibil. Lungimea cii critice a proiectului determin ct timp va lua s terminai proiectul. Dac vrei s terminai proiectul ntr-o perioad mai scurt, luai n considerare cile de scurtare a duratei activitilor de pe calea critic. Monitorizai ndeaproape activitile de pe calea critic la realizarea proiectului; orice ntrziere n desfurarea activitilor de pe calea critic va ntrzia finalizarea proiectului. Proiectul poate avea mai multe ci critice concomitent. De fapt fiecare cale din proiect poate fi critic dac va dura la fel pentru realizare. Aceasta este o
75
situaie de risc ridicat deoarece ntrzierea oricrei activiti duce imediat la ntrzierea finalizrii proiectului. Cile critice pot schimba desfurarea proiectului. Cteva activiti situate pe calea critic sunt terminate mai devreme i astfel timpul total de terminare a cii critice devine mai mic dect cel cerut pentru terminarea unei ci necritice, acestea devenind cale critic. Este posibil, de asemenea ca activitile unei ci iniial necritic s fie att de ntrziate nct s devin cale critic. Pasul progresiv- determinarea cilor critice, necritice i a celor mai apropiate datelor de ncepere i finalizare a proiectului. Primul pas n analiza diagramei reea este s pornii de la nceputul proiectului s vedei ct de repede putei desfura activitile de-a lungul fiecrei ci a proiectului pn cnd ajungei la finalul proiectului. Aceast analiz nceput sfrit este numit pasul progresiv. Putei parcurge n pas progresiv diagrama ilustrat n figura 4.3 astfel: Regula 1 spune c putei ncepe proiectul cu activitatea 1 sau 3 (cnd ajungei la evenimentul numit Start). n primul rnd, lum n calcul calea superioar cuprinznd activitile 1 i 2: cel mai apropiat moment de ncepere a activitii este debutul proiectului; cel mai repede putei termina activitatea 1 la sfritul sptmnii a 5-a (se regula 2 spune c cel mai devreme putei ncepe activitatea 2 la nceputul activitatea 2 poate fi terminat cel mai devreme la sfritul sptmnii 6. S analizm calea de jos a diagramei ce cuprinde activitile 3, 4 i 5: cel mai devreme putei ncepe activitatea 3 la nceputul proiectului; cel mai devreme putei termina activitatea 3 la sfritul sptmnii 1; cel mai devreme putei ncepe activitatea 4 la nceputul sptmnii a 2-a; cel mai devreme putei termina activitatea 4 la sfritul sptmnii a 4-a; Acum avem de-a face cu ceva diferit. Potrivit regulii 2 cele dou sgei care intr n Activitatea 5 arat c nu putei ncepe activitatea 5 pn cnd nu terminai Activitatea 1 i 4. Chiar dac terminai activitatea 4 la sfritul sptmnii 4 nu putei termina activitatea 1 pn la sfritul sptmnii 5. Aadar, cel mai devreme putei ncepe activitatea 5 la nceputul sptmnii 6. Aceast situaie ilustreaz urmtoarea regul:
adaug estimarea duratei de 5 sptmni la cea mai timpurie dat de ncepere); sptmnii a 6-a dup finalizarea activitii 1;
76
Dac dou sau mai multe activiti precedente conduc la aceeai activitate, cea mai apropiat dat de ncepere a activitii este cea mai trzie dat din datele de finalizare ale activitilor precedente. De exemplu, cea mai trzie dat pentru terminarea Activitilor 4 i 1 este sfritul sptmnii 5. Aadar, cea mai apropiat dat de ncepere a Activitii 5 este nceputul sptmnii 6. Este greu? Lucrurile sunt complicate i pentru c s-au folosit jocuri de cuvinte greu de urmrit. cel mai devreme putei ncepe activitatea 5 la nceputul sptmnii 6; cel mai devreme putei finaliza activitatea 5 la sfritul sptmnii 7; cel mai devreme putei finaliza activitatea 2 la sfritul sptmnii 6; Aadar, cel mai devreme putei termina ntregul proiect (s ajungei la evenimentul Final) la sfritul sptmnii 7. Pn acum ai aflat urmtoarele informaii despre proiect: lungimea cii critice este de 7 sptmni, acesta fiind cel mai scurt timp n care proiectul poate fi terminat. Exist o cale critic care dureaz 7 sptmni: ea include evenimentul Start, activitatea 1, activitatea 5 i evenimentul Final; activitile 2, 3 i 4 nu sunt situate pe calea critic; cele mai timpurii date la care putei ncepe i sfri fiecare activitate din
proiect sunt trecute n Tabelul 4.1. Tabelul 4.1: Cele mai apropiate date pentru nceputul i sfritul activitilor pentru Figura 4.3 Activitatea 1 2 3 4 5 Cea mai apropiat dat pentru nceput nceputul 1 sptmnii nceputul 6 sptmnii nceputul 1 sptmnii nceputul 2 sptmnii nceputul 6 sptmnii Cea mai apropiat dat pentru final Sfritul 5 sptmnii Sfritul 6 sptmnii Sfritul 1 sptmnii Sfritul 4 sptmnii Sfritul 7 sptmnii
Pasul napoi (revizuirea) - determinarea timpilor mori, a datei celui mai apropiat nceput i a datei celui mai apropiat sfrit Suntei la jumtatea drumului. Acum, este necesar s determinai ct de mult putei ntrzia (amna) activitile de-a lungul fiecrui ci (piste) a
77
proiectului i totui s-l terminai ct mai devreme posibil. Aceast analiz de la coad la cap se numete revizuire (sau pasul napoi). Ai aflat din analiza precedent c cea mai apropiat dat la care putei ajunge la evenimentul Final este sfritul sptmnii 7. Totui, regula 2 spune c nu putei ajunge la Final pn cnd activitile 2 i 5 nu sunt terminate. De aceea, dac vrei s ncheiai proiectul pn la sfritul sptmnii 7, cel mai trziu cnd putei termina activitile 2 i 5 este sfritul sptmnii 7. inei seama c pista inferioar cuprinde activitile 3,4 i 5. trebuie s ncepei activitatea 5 la nceputul sptmnii 6, cel mai trziu, dac vrei s terminai la sfritul sptmnii 7; regula 2 spune c nu putei ncepe activitatea 5 pn cnd nu terminai activitile 1 i 4. Deci, trebuie s terminai activitile 1 i 4 la sfritul sptmnii 5, cel trziu; trebuie deci s ncepei activitatea 4 la sfritul sptmnii 3, cel trziu; trebuie s terminai activitatea 3 nainte ca s putei lucra la activitatea 4. Deci, trebuie s terminai activitatea 3 la sfritul sptmnii 2, cel trziu; trebuie s ncepei activitatea 3 la nceputul sptmnii 2, cel trziu; S analizm pista superioar: trebuie s ncepei activitatea 2 la nceputul sptmnii 7, cel trziu; Nu putei lucra la activitatea 2 pn cnd nu terminai activitatea 1. De aceea, trebuie s terminai activitatea 1 la sfritul sptmnii 6, cel trziu; Din nou, se observ o mic diferen. Trebuie s terminai activitatea 1 la sfritul sptmnii 5 pentru a permite lucrul la activitatea 5 pornit la nceputul sptmnii 6 i la sfritul sptmnii 6 s permitei munca la activitatea 2 ce va ncepe la nceputul sptmnii 7. Terminnd activitatea 1 la sfritul sptmnii 5, vei satisface ambele cerine. Aceast situaie ilustreaz urmtoarele: Dac dou sau mai multe sgei pleac de la aceeai activitate sau eveniment, cea mai trzie dat la care trebuie s terminai activitatea sau s ajungei la eveniment este cea mai trzie dat la care trebuie s ncepei activitatea sau s ajungei la evenimentul ctre care duc aceste sgei. n acest exemplu, cea mai trzie dat pentru nceperea activitilor 2 i 5 este nceputul sptmnii 7 i respectiv, nceputul sptmnii 6. Deci, cea mai trzie dat la care trebuie s terminai activitatea 1 este sfritul sptmnii 5. Restul este simplu: trebuie s ncepei activitatea 1 la nceputul sptmnii 1, cel mai trziu.
78
Uneori simii c v-ai pierdut n calcule. Dac se scrie cea mai apropiat i cea mai trzie dat pentru nceput (CMAI, CMTI) i cea mai apropiat i cea mai trzie dat pentru sfrit (CMAS,CMTS) deasupra activitilor, ntregul proces se vede mai simplu, ca n figura 4.4. Tabelul 4.2 Datele celui mai trziu nceput i celui mai trziu sfrit pentru activitile din figura 4.3. Activitatea 1 2 3 4 5 Datele celui mai trziu nceput nceputul sptmnii 1 nceputul sptmnii 7 nceputul sptmnii 2 nceputul sptmnii 3 nceputul sptmnii 6 Datele celui mai trziu sfrit Sfritul sptmnii 5 Sfritul sptmnii 7 Sfritul sptmnii 2 Sfritul sptmnii 5 Sfritul sptmnii 7
Figura 4.4. Diagram reea cu datele celui mai apropiat i celui mai trziu nceput i sfrit.
CMA1- I1 CMAS F5 CMTI I1 CMTS F5 CMA1- I6 CMAS F6 CMTI I7 CMTS F7
Activitatea 1 t1=5
Activitatea 2 t2=1
Start t=0
Final t=0
Activitatea 3 t3=1
Activitatea 4 t4=3
Activitatea 5 t5=2
CMAI - Cel mai apropiat nceput CMAS - Cel mai apropiat sfrit I1- ncepe n sptmna 1 CMTI- Cel mai trziu nceput CMTS Cel mai trziu sfrit F1 finalizat sptmna 1
Timpul mort asociat cu fiecare activitate se determin n dou moduri: scdem data celui mai devreme nceput posibil din data celui mai trziu nceput permis; scdem data celui mai devreme final posibil din data celui mai trziu final permis.
79
Tabelul 4.3 prezint timpii mori pentru fiecare activitate. Dac timpul mort al unei activiti este zero activitatea este pe calea critic. Tabelul 4.3 Timpii mori pentru diagrama reea din Figura 4.3. Activitatea 1 2 3 4 5 Timpi mori (sptmni) 0 1 1 1 0
Timpul mort este mai degrab asociat cu o secven de activitii dect cu o activitate individual. Tabelul 4.3. indic faptul c activitile 2 i 3, situate pe aceeai cale, au timpi mori cte o sptmn. Totui, dac activitatea 2 este amnat cu o sptmn, activitatea 3 va avea timpul mort zero.
depinde n bun msur de capitolul 2, decidei s scriei capitolul 2 mai nti. Putei lucra la capitolul 3 nainte sau putei lucra la ambele capitole n acelai timp, dar crete ansa ca s refacei capitolul 3, dup ce terminai capitolul 2. alegeri manageriale: acestea sunt decizii arbitrare de a lucra la anumite activiti naintea altora, poate pentru c ele sunt mai dificile, mai complexe, .a.m.d; Precursorul imediat al activitilor proiectului se poate stabili astfel: De la cap la coad: alegei activitatea(ile) ce le vei ndeplini dup debutul proiectului; se ine seama de una din aceste activiti i se decide care activitate sau activiti le vei ndeplini de ndat ce vei termina activitatea aleas; se continu n acest fel pentru toate activitile proiectului; se identific ultima activitate sau ultimele activiti pe care le vei ndeplini nainte ca proiectul s fie gata; se alege una din aceste activiti i se decide ce activiti vei ndeplini imediat naintea nceperii activitii alese; se continu n aceeai manier pn cnd vei cuprinde toate activitile din proiect. n ambele cazuri, se noteaz precursorul imediat al ctivitilor proiectului ntr-un tabel simplu (tabelul 4.4). Tabelul 4.4. Precursorul imediat al activitilor din diagrama reea (figura 4.3) Codul activitii din SDA 1 2 3 4 5 Descrierea activitii Numele activitii Numele activitii Numele activitii Numele activitii Numele activitii Precursorul imediat Nici unul 1 Nici unul 3 1,4 De la coad la cap:
Determinai prioritatea avnd la baz natura i cerinele activitilor i nu resursele care credei c vor fi disponibile. S presupunem c Activitile A i B pot fi fcute n acelai timp; totui v imaginai c vei desemna aceeai persoan ca s le fac pe amndou. Stabilii A precursor imediat pentru B, deoarece persoana poate lucra doar la o singur activitate la un moment dat. Pentru proiecte simple, putei crea diagrama reea folosind linii pentru
81
reprezentarea activitilor i evenimentelor pe poster sau direct pe perei. Pentru proiecte mai complexe, se folosete programul de management al proiectelor.
Cum vei face restul activitilor depinde de voi. Putei lua n considerare urmtoarele modaliti:
82
de ndat ce v vei decide asupra lacului, mergei la banc pentru a lua banii; dup ce luai banii de la banc, cumprai benzin; de ndat ce vei decide lacul, prietenul ncepe s fiarb oule; Dup ce oule s-au fiert, prietenul face sandwich-urile; de ndat ce v ntoarcei cu benzina i prietenul a terminat de fcut sandwichurile cu ou, ncrcai maina; ncepei s conducei spre lac, imediat ce suntei n main; Tabelul 4.6. Relaiile de precursor pentru activitile definite. Cod Activitate 1 2 3 4 5 6 7 Descriere ncrcarea mainii Scoaterea banilor de la banc Pregtirea sandwich-lor cu ou Condusul mainii spre lac Decizia - care lac Cumprarea benzinei Fiert ou pentru sandwich-uri Precursorul imediat 3,6 5 7 1 Nici unul 2 5
Se schieaz diagrama reea a proiectului, pornind de la informaiile din acest tabel, dup cum urmeaz: 1. ncepei proiectul cu un evenimentul Start; 2. apoi gsii toate activitile care nu au precursor imediat ele pot fi pornite de ndat ce ncepei proiectul; n acest caz, activitatea 5 este singura activitate de acest fel; 3. ncepei diagrama reprezentnd aceste relaii. aa cum sunt ilustrate n figura 4.5. Figura 4.5. nceputul diagramei reea pentru picnicul de la lac Start t=0 Decide lacul t5=2
Reprezentai aceast activitate ntr-un dreptunghi i schiai o sgeat de la evenimentul numit Start spre acest dreptunghi. 4. Gsii toate activitile care au activitatea 5 ca precursor imediat. Tabelul arat c sunt dou, activitile 2 i 7. Reprezentai-le pe acestea cu dreptunghiuri i desenai sgei de la activitatea 5 spre aceste dreptunghiuri. 5. Continuai n acelai mod.
83
Se observ c activitatea 6 este singura activitate care are activitatea 2 ca precursor imediat. Desenai un dreptunghi reprezentnd activitatea 6 i schiai o sgeat de la activitatea 2 la activitatea 6. La fel, pe ramura de jos, desenai un dreptunghi reprezentnd activitatea 3 i schiai o sgeat de la activitatea 7 la activitatea 3. Diagrama reea n construcie este ilustrat n figura 4.6. Figura 4.6. Continuarea diagramei reea pentru picnicul de la lac Scoate banii t2=5 Cumpr benzin t6=10
Start t=0
Fierbe ou t7=10
Sandwich-uri t3=10
Acum realizai c activitatea 1 are ca precursor imediat att activitatea 3, ct i activitatea 6. Desenai un dreptunghi reprezentnd activitatea 1 i schiai sgei de la activitatea 3 spre activitatea 1 i de la activitatea 6 spre activitatea 1. Figura 4.7. Diagrama reea final pentru picnicul de la lac n format activitate int Scoate banii t2=5 Cumpr benzin t6=10
Start t=0
Final t=0
Fierbe ou t7=10
84
Restul este simplu. Activitatea 4 este singura activitate care are ca precursor imediat activitatea 1. De aceea, desenai un dreptunghi reprezentnd activitatea 4 i schiai o sgeat de la activitatea 1 la activitatea 4. n final, desenai un dreptunghi reprezentnd evenimentul numit Final. Figura 4.7. arat forma final a diagramei reea a proiectului. O ntrebare important: Mai nti, ct timp dureaz s ajungei la lac? Calea superioar, cu activitile 2 i 6, necesit 15 minute pentru finalizare; Calea inferioar, cu activitile 7 i 3 ia 20 minute pentru a fi complet; Deoarece drumul critic este cel mai lung drum de la un capt la cellalt al proiectului, calea cuprinznd activitile 5, 7, 3, 1 i 4 este calea critic. Dureaz 57 minute pentru a ajunge la lac dup planul din acest diagram; Putei amna (ntrzia) una din activiti i totui s ajungei la lac n 57 de minute? Care sunt aceste activiti? Calea superioar cuprinznd activitile 2 i 6 este o cale necritic; Diagrama reea arat c activitile 5, 7, 3, 1 i 4 sunt pe calea critic i de aceea, nici una nu poate fi amnat dac vrei s ajungei la lac n 57 minute. Figura 4.8. Diagrama reea final picnic la lac n format activitate n ateptare
Cumpr benzin t6=10
Fierbe ou t7=10
Sandwich-uri t3=10