Capitolul 9

Gestiunea carierei
angajailor







ezvoltarea resurselor umane este una din opiunile strategice ale
oricrei organizaii interesate n creterea sa. Capacitatea acesteia
de a se adapta schimbrilor mediului, de a evolua, depinde n mare
parte de modul n care organizaia i alege angajaii, i pregtete, i
direcioneaz judicios, innd cont de aspiraiile i potenialul lor.
Gestiunea carierelor sau dezvoltarea potenialului uman al ntreprin-
derii vizeaz atingerea celui mai bun echilibru ntre nevoile personalului,
ateptrile cu privire la munca n sine, potenialul i aspiraiile acestuia.
Punerea la punct a unui program de dezvoltare a resurselor umane trebuie s
fie considerat drept o investiie din partea ntreprinderii, ale crei rezultate
viitoare vor putea fi msurate n termenii creterii productivitii muncii,
mbuntirii climatului social, creterii stabilitii personalului, creterii
eficienei muncii.
Cariera individului este determinat de totalitatea poziiilor, strategii-
lor, schimbrilor urmate de acesta de-a-lungul vieii sale
1
. Aceasta depinde
n foarte mare msur de experienele sociale i educaionale care o preced
sau o nsoesc. Etapele i nevoile specifice de-a lungul carierei sunt redate
succint n figura 9.1.

1
B. Martory, D. Crozet, Gestion des ressources humaines, Ed. Nathan, Paris, 1990
D
Managementul resurselor umane

Gestiunea carierei angajailor trebuie s porneasc de la cunoaterea
acestor etape de evoluie i nevoile lor specifice care, n acelai timp, difer
foarte mult de la o persoan la alta. n consecin, elaborarea i derularea
unui plan de dezvoltare a carierelor angajailor vor avea drept baz un
program de apreciere a salariailor, care s fie capabil s ofere o imagine ct
mai fidel a potenialului i performanelor acestora. n funcie de rezul-
tatele aprecierii, planurile de dezvoltare a resurselor umane vor fi perso-
nalizate pentru fiecare salariat, n strns corelaie cu nevoile viitoare ale
firmei n ceea ce privete fora de munc.


Categorii de nevoi
Debutul
carierei
Mijlocul carierei Sfritul carierei
Nevoi profesionale

- Aciune
- Inovare
- Specializare
- Mobilitate
- Formare
- Aplicarea teoriei
- Lrgirea experienei
- Consultan
- Deschidere
(spre exteriorul
firmei)
Nevoi personale
- ncurajare
- Autonomie
- Competiie
- Echilibru n via
- Rezistena la stres
- Valori familiale
- Transmiterea
experienei
- Detaare
de firm
- Siguran

Figura 9.1 Evoluia vieii, carierei i nevoilor

Sursa: B. Martory, D. Crozet, op. cit.


Gestiunea carierei angajailor

9.1 Evaluarea performanelor

precierea performanelor salariailor este prima etap a programului
de dezvoltare a carierelor. Aceasta reprezint o evaluare a
angajatului, din punct de vedere al nivelului actual i, mai ales, de
perspectiv al performanei pentru a permite conductorului s ia decizii ct
mai obiective n ceea ce privete recompensarea, promovarea etc.
salariatului respectiv.
Evaluarea salariatului (sau a performanei) nu trebuie s indice doar
ct de bine muncete acesta sau care i sunt performanele, ci i modul de
influenare, de mbuntire a rezultatelor muncii angajatului. Ea trebuie s
ofere baza dezvoltrii planului carierei individului n viitor.

9.1.1 Necesitate i responsabiliti

Evaluarea performanelor i permite conductorului s ia decizii pri-
vind mprirea recompenselor, creterile de salarii, promovarea,
transferrile sau, uneori, concedierile. De asemenea, aceast activitate ajut
organizaia s monitorizeze activitile de selecie, training i dezvoltare a
salariailor. De exemplu, dac un numr nsemnat de angajai au frecvent
performane sub ateptri sau sub cerinele posturilor ocupate, atunci
politica de selecie a firmei va trebui revizuit sau sunt necesare, n scopul
mbuntirii performanelor, programe de training i dezvoltare.
O alt utilitate important a aprecierii angajailor este ncurajarea per-
formanei. Astfel, aprecierea presupune informarea angajatului despre
punctele sale tari i despre slbiciunile sale i sugerarea nevoilor de modi-
ficare a comportamentului, de cretere a ndemnrii sau de mbuntire a
cunotinelor. Acest tip de feed-back l ajut pe angajat s-i clarifice
ateptrile cu privire la munca depus i pe conductor s direcioneze
eforturile colaboratorului su la locul de munc.
Evaluarea performanelor are i un caracter motivator, mai ales la
nivel individual
2
. De asemenea, ea poate evidenia inclusiv potenialul de
performan, care st la baza planificrii carierei angajatului.
Activitatea de apreciere a salariailor are un caracter permanent. To-
tui, n literatura de specialitate se apreciaz c, n general, evaluarea for-
mal se realizeaz o dat pe an.
Desigur, adeseori nu este suficient o asemenea frecven a
evalurilor - i aceasta mai ales n cazul n care performanele nu sunt

2
G. A. Cole, Managementul personalului, Ed. Codecs, Bucureti, 2000, p. 330
A
Managementul resurselor umane

satisfctoare. De aceea, evaluarea informal a salariailor, cu o frecven
mai ridicat dect cea formal, este foarte des uzitat.
Responsabilitatea desfurrii acestei activiti revine departamentului
de resurse umane i tuturor cadrelor de conducere din ntreprindere, ale
cror eforturi trebuie coordonate n acest sens.
n general, atribuiile departamentului de resurse umane, n ceea ce
privete aprecierea salariailor, se refer la:
proiectarea sistemului formal de evaluare a performanei i selec-
tarea metodelor ce vor fi folosite n acest scop;
instruirea conductorilor pentru realizarea aprecierii subordonailor;
monitorizarea desfurrii activitii de evaluare;
reinerea informaiilor privind evaluarea fiecrui salariat.

Responsabilitatea cadrelor de conducere n legtur cu aceast acti-
vitate const n:
evaluarea performanelor subordonailor;
completarea formularelor folosite n evaluare i returnarea lor de-
partamentului de resurse umane;
discutarea rezultatelor evalurii cu angajaii.


9.1.2 Metode de evaluare a performanelor

Evaluarea reprezint un raionament, realizat de regul de un superior,
privind comportamentul unui salariat la locul su de munc. Acest raio-
nament se poate exprima ntr-una din modalitile urmtoare
3
:
prin notare, n cadrul unui sistem ce se bazeaz pe un asemenea
rezultat;
printr-un inventar al punctelor tari i al punctelor slabe, raportate
la funcia exercitat;
printr-un bilan profesional n raport cu obiectivele perioadei
anterioare evalurii.

Evaluarea propriu-zis se bazeaz pe o discuie (interviu) ntre con-
ductor (evaluator) i colaborator (evaluat). Aceast discuie trebuie s n-
deplineasc urmtoarele condiii:
s ofere informaii pentru deciziile de promovare, mrire a salariului,
nlocuire, transfer sau concediere;

3
Idem.
Gestiunea carierei angajailor

s permit inventarierea punctelor forte i a celor slabe ale salari-
atului, precum i oferirea soluiilor de mbuntire a performanei;
s favorizeze mai buna cunoatere a salariailor.
Evaluarea clasic este realizat de ctre eful ierarhic. Cele mai
utilizate metode folosite n acest scop sunt prezentate n continuare.

A. Metode obiective (cantitative)
Acestea folosesc anumite mrimi cantitative ca baz a aprecierii per-
formanei, cum ar fi: volumul ieirilor, valoarea vnzrilor, numrul
produselor defecte etc. Totui, aceste metode nu pot fi aplicate n toate
cazurile sau este necesar o anumit ajustare a lor, n sensul combinrii cu
alte tipuri de metode.


B. Metode subiective (calitative)
Sunt mult mai frecvent folosite i, dei se bazeaz pe aprecierile unei
persoane (conductorul), ofer mult mai multe informaii dect metodele
obiective (cantitative); n aceast categorie de metode se includ
4
:

1. Metode axate pe evaluarea caracteristicilor sau atributelor
personale:
evaluarea liber (general) sau eseul de apreciere reprezint o
descriere a performanelor individuale ntr-o form scris, narativ; ea nu
poate sta la baza promovrii sau seleciei, deoarece nu urmrete o schem
fix i deci nu permite compararea a doi sau mai muli angajai, evaluai n
acest fel; rezultatul depinde foarte mult de abilitatea conductorului de a se
exprima n scris i, adeseori, aprecierile tind s devin evazive;
metoda alegerii forate - se realizeaz pe baza unui chestionar-tip
completat de evaluator; grilele de evaluare sunt adaptate fiecrei categorii
socio-profesionale.
De exemplu, factorii de apreciere pot fi: cantitatea i calitatea muncii,
organizarea, raionamentul, spiritul de disciplin, motivaiile, comunicarea,
spiritul de iniiativ .a. Gradele de evaluare pot fi: insuficient, acceptabil,
bine, foarte bine, excelent.
O alt variant de folosire a acestei metode const n clasificarea unui
anumit numr de caracteristici, n funcie de gradul de reprezentativitate
pentru cel evaluat, n ordine descresctoare.

4
A se vedea B. Martory, D. Crozet, op. cit., L.L. Byars, L.W. Rue, op. cit., T. Zorlenan, E.
Burdu, G. Cprrescu, Managementul organizaiei, vol. I, Holding Reporter, Bucureti,
1996
Managementul resurselor umane

gradarea - este o form dezvoltat a evalurii pe baza caracte-
risticilor. n cadrul ei se definesc anumite niveluri ale fiecrei caracteristici,
conductorul alegnd acel nivel care l descrie cel mai exact pe angajat. Se
pot folosi mai multe tehnici de gradare:
folosirea unor scale care includ scurte descrieri ale comporta-
mentelor bune sau mai puin bune;
comparaii-perechi - angajaii supui evalurii vor fi comparai
pe rnd, fiecare cu fiecare, dup anumite criterii stabilite, i apoi
se face clasamentul final pentru fiecare criteriu i pentru toate
criteriile de performan alese;
ordonarea rangurilor - clasificarea angajailor, de la cel care a
obinut performana cea mai nalt, la cel cu nivelul cel mai
sczut de performan.
distribuia forat - presupune compararea performanelor sala-
riailor i plasarea lor ntr-o anumit grup corespunznd unui anumit nivel
al performanei; astfel, conform curbei "normale" de distribuie (figura 9.2),
60% din personal corespunde ateptrilor, 20% se plaseaz peste ateptri,
iar 20% sub ateptri.



Figura 9.2 Curba distribuiei forate a performanelor

Aceast metod are mai puin aplicabilitate n cazul grupurilor mici,
unde distribuia normal nu este valabil.

2. Metode bazate pe observarea comportamentelor
analiza evenimentelor semnificative (critice) const n evaluarea
comportamentului salariatului n situaii critice, acesta putnd explica
succesul sau insuccesul n planul performanei celui ce este evaluat.
Gestiunea carierei angajailor

Criticii acestei metode se refer la faptul c ea poate necesita un timp
ndelungat (n care s apar acele "evenimente critice" care pot permite
evaluarea), nu permite comparaii ntre indivizi i, mai mult, aprecierea unui
eveniment ca fiind "semnificativ" poate diferi de la un evaluator la altul. n
schimb, aceast metod s-a dovedit util pentru studierea potenialului
individului i planificarea carierei sale.
metoda listei de verificare ("checklist") presupune evidenierea
ndeplinirii sau nendeplinirii de ctre cel evaluat a unei serii de condiii,
respectiv afirmaii privind modul n care i desfoar activitatea;
evaluatorul apreciaz cu "da" sau "nu" diversele condiii. n tabelul 9.1 sunt
redate cteva afirmaii ce pot fi incluse ntr-o list de verificare.
Tabelul 9.1
List de verificare - model

DA NU
1. Individul i pierde cumptul n public ... ...
2. Se ofer voluntar pentru anumite sarcini ... ...
3. Termin lucrul la timp ... ...
4. Este de acord s fac ore suplimentare ... ...
5. Accept critica ... ...

De regul, interpretarea rezultatului (evaluarea rspunsurilor) nu este
cunoscut de evaluator, ci doar de departamentul de resurse umane.
Pentru fiecare afirmaie, rspunsul poate s nu fie un simplu "da" sau
"nu", ci se pot identifica diferite grade n care cel evaluat corespunde fiec-
rei condiii din lista de verificare. De exemplu, rspunsurile pot fi de genul:
niciodat, foarte rar, de regul, ntotdeauna - cu valori, respectiv de -2 -1,
+1, +2.
i aceast metod prezint unele inconveniente, n sensul c diferii
evaluatori pot interpreta n sensuri diferite calificativele sau chiar
afirmaiile; n plus, coninutul listei de verificare trebuie adaptat fiecrei
categorii de posturi, ceea ce face mai dificil aplicarea acestei metode.
metoda evalurii prin rezultate sau managementul prin obiective
(MBO) este tot mai mult utilizat pentru evaluarea specialitilor sau a
managerilor de pe treptele ierarhice superioare.
Procesul tipic al MBO const n parcurgerea urmtoarelor faze:
definirea clar a sarcinilor de serviciu i a obiectivelor pe o
perioad dat;
dezvoltarea unui plan de aciune care s indice modul de atingere
a obiectivelor;
Managementul resurselor umane

urmrirea nsuirii de ctre salariat a acestui plan;
msurarea gradului de atingere a obiectivelor (a performanei);
corectarea abaterilor, atunci cnd este cazul;
stabilirea noilor obiective pentru viitor.
Pentru a avea succes, aceast metod necesit asigurarea unor con-
diii, cum ar fi:
obiectivele s fie msurabile i cuantificabile, s fie clar exprimate,
preferabil n scris, ntr-un limbaj concis, fr ambiguiti (exemple de
exprimare a obiectivelor: s rspundem tuturor reclamaiilor scrise ale
clienilor n decurs de trei zile de la primirea acestora; s obinem
comenzi de la cel puin cinci clieni noi pe lun; s cretem gradul de
ocupare a hotelului la 55% n fiecare lun a anului etc.);
angajatul s fie implicat n stabilirea obiectivelor, ceea ce l va motiva
superior i va constitui o premis a obinerii unor performane ridicate;
obiectivele i planul de aciune s serveasc drept baz pentru discuia
dintre manager i colaborator, privind evaluarea performanei celui din
urm, iar acest dialog s fie regulat, astfel nct s poat fi urmrit
modul de atingere a obiectivelor sau s permit
modificarea acestora, cnd este necesar.


9.1.3 Evitarea erorilor de evaluare

n procesul de evaluare a salariailor pot interveni diverse erori care
afecteaz rezultatele. Acestea sunt atribuite n general evaluatorilor, dar ele
depind i de metodele de apreciere utilizate. Cele mai des ntlnite erori de
apreciere sunt:
ngduina sau severitatea excesiv - sunt, deopotriv, duntoare
procesului de evaluare, mai ales atunci cnd sunt comparai salariai
care au fost evaluai de ctre persoane diferite;
tendina de mediocrizare - respectiv de a evalua subordonaii ca fiind
toi la un nivel mediu, n ceea ce privete performanele;
folosirea unor standarde variabile de la un salariat la altul tendin
ce trebuie evitat, deoarece produce reacii negative n rndul celor
evaluai i, evident, denatureaz rezultatele;
efectul de "halou" - apare n situaia n care evaluatorul ia n con-
siderare doar un criteriu de apreciere, pe care l consider esenial,
ignorndu-le pe celelalte;
accentuarea celei mai recente performane, care este i cea mai "vie"
n memoria evaluatorului, trecndu-se cu vederea evenimentele
anterioare;
Gestiunea carierei angajailor

subiectivismul evaluatorului, constnd n discriminri pe baz de
vrst, ras, religie, sex i altele - sunt poate cele mai grave erori de
apreciere.
Desigur, este normal s existe subiectivism n procesul de evaluare, s
se suprautilizeze anumite metode n dauna altora sau s se supraevalueze
anumite atribute n detrimentul celorlalte. Totui, cunoaterea acestor erori
posibile n apreciere, precum i a modului lor de prevenire este foarte
important. Alegerea celei mai potrivite metode de evaluare, combinarea
mai multor metode, de la caz la caz, ca i pregtirea corespunztoare a celor
ce fac evaluarea sau a celor ce supravegheaz sistemul de evaluare pot duce
la evitarea acestor erori de apreciere a salariailor.

9.1.4 Feed-back-ul performanei

Indiferent de metoda folosit n evaluarea performanelor angajailor,
rezultatele trebuie discutate cu acetia, imediat dup ncheierea procesului
de evaluare. Managerul trebuie s-i explice colaboratorului su bazele care
au stat la baza evalurii i s-i indice acestuia ce poate face pentru a obine o
performan superioar n viitor i, implicit, o evaluare mai bun.
Aceast informare a salariatului se numete "feed-back-ul perfor-
manei" i se realizeaz practic prin intermediul unui interviu de evaluare. n
cadrul acestui interviu, evaluatorul va pune accent pe consultarea
salariatului privind identificarea cilor de mbuntire a performanelor; el
va comunica rezultatele evalurii astfel nct s evite, pe ct posibil, o
reacie negativ (care poate aprea nu numai n cazul unei aprecieri slabe, ci
i n situaia unei evaluri pozitive, dac aceasta este greit comunicat) din
partea salariatului. De asemenea, cel evaluat trebuie ajutat s neleag
modul n care evaluatorul a ajuns la concluziile respective i s accepte
criteriile pe care acesta le-a folosit.
Comunicarea rezultatelor evalurii este o experien emoional pen-
tru ambii participani la interviu. Foarte muli manageri gsesc dificil
discutarea aspectelor negative ale evalurii i, de aceea, ncearc s evite
interviul feed-back. Un angajat poate s nu fie ntotdeauna contient de
slbiciunile sale i de consecinele acestora; ele nu vor putea fi eliminate
dac angajatul nu este conectat la acest feed-back. De aceea, numai cu tact
i comunicare sincer pot fi utilizate eficient rezultatele evalurii.




Managementul resurselor umane

9.2 Planificarea carierei

lanificarea carierei prezint importan deosebit att pentru individ
ct i pentru organizaie. Un plan realist al carierei l face pe individ
s priveasc oportunitile n relaie cu propriile posibiliti; el va fi
mai motivat i probabilitatea de a fi satisfcut va fi mult mai mare.
Din punctul de vedere al organizaiei, planificarea carierei poate redu-
ce costurile generate de fluctuaia personalului. Dac organizaia i ajut
angajaii n dezvoltarea planurilor de carier, aceste planuri vor fi strns le-
gate de nevoile sale, iar salariaii vor fi mai fideli. Chiar simplul fapt c
organizaia i manifest interesul n dezvoltarea carierei propriilor angajai
are un efect pozitiv asupra motivrii i antrenrii acestora.
Pentru organizaie, planificarea carierei are trei obiective majore:
s ofere o baz pentru gestiunea previzional a personalului;
s ofere informaii privind posibilele "etape" ale carierei
angajailor n cadrul organizaiei;
s integreze activitile de alegere, stabilire, dezvoltare i dirijare
a carierelor individuale n planurile generale ale organizaiei.


9.2.1 Responsabilitatea planificrii carierei

Succesul planificrii i dezvoltrii carierei necesit aciuni din trei di-
recii: a organizaiei, a efului ierarhic al angajatului i a salariatului nsui.
a) Responsabilitatea angajatului
Planificarea carierei nu este un serviciu pe care cineva l face pentru
altul, ea trebuie s porneasc de la cel interesat. Numai el poate ti ceea ce
dorete cu adevrat i, de aceea, lui i revine, n primul rnd, responsabili-
tatea planificrii propriei cariere.
Totui, experiena a artat c fr o ncurajare sau direcionare din
partea organizaiei, individul reuete mai greu s-i planifice i s-i dez-
volte cariera.

b) Responsabilitatea conductorilor
Dei nu i se poate cere s fie un consilier profesional, managerul poa-
te i trebuie s joace un rol important n sprijinirea carierei colaboratorilor
si; el trebuie s le indice cum trebuie s-i planifice cariera, s-i ajute s se
dezvolte profesional, s-i evalueze corect pentru a le da posibilitatea s-i
cunoasc mai bine punctele tari i slbiciunile.
P
Gestiunea carierei angajailor

Din pcate, muli manageri nu percep aceast activitate ca fiind in-
clus n responsabilitile lor; de aceea, unele organizaii au conceput pro-
grame de perfecionare prin care le dezvolt managerilor capacitatea de a-i
asuma i acest tip de responsabilitate.

c) Responsabilitatea organizaiei
Organizaia este rspunztoare, n primul rnd, de dezvoltarea i co-
municarea opiunilor de carier n interiorul su. Ea trebuie s informeze an-
gajaii privind posibilele etape (succesiuni de posturi) n carierele lor n ca-
drul firmei. n general, departamentul de resurse umane este responsabil de
comunicarea tuturor modificrilor n structura posturilor, precum i de
verificarea modului n care managerii i colaboratorii lor percep
interrelaiile dintre diferitele etape ale carierei.
n concluzie, organizaia trebuie s asigure toate condiiile i s creeze
mediul necesar dezvoltrii carierei propriilor angajai.

9.2.2 Dezvoltarea planului de carier

Dei depinde de foarte multe variabile, putem spune c dezvoltarea
unui plan de carier n cadrul organizaiei presupune patru etape de baz:
1. evaluarea de ctre individ a propriilor abiliti, interese i etape ale
carierei;
2. aprecierea de ctre organizaie a abilitilor i potenialului proprii-
lor salariai;
3. comunicarea opiunilor de carier i a oportunitilor n cadrul
organizaiei;
4. sftuirea angajailor pentru stabilirea unor eluri realiste i pentru
planificarea carierei n scopul ndeplinirii acestor eluri.

1. Evaluarea individual. Cei mai muli oameni i analizeaz
permanent abilitile, interesele, elurile. Organizaia i poate ajuta s se
autoevalueze, prin diverse modaliti - formulare speciale, teste psihologice
.a.
O autoevaluare nu trebuie s se limiteze la posibilitile i abilitile
curente; un plan de carier poate necesita o perfecionare a pregtirii pro-
fesionale pe parcurs. Oricum, aceast evaluare trebuie s fie realist din
toate punctele de vedere (al punctelor tari, al slbiciunilor, dar i din punct
de vedere financiar).

2. Evaluarea de ctre organizaie. Organizaia poate avea la dispo-
ziie mai multe surse de informaii pentru aprecierea angajailor. n mod tra-
Managementul resurselor umane

diional, cele mai utilizate surse deriv din procesul de evaluare a perfor-
manei, analizat la nceputul acestui capitol. Responsabilitatea acestei
evaluri revine, n mod normal, departamentului de resurse umane i efului
ierarhic al angajatului evaluat.

3. Comunicarea opiunilor de carier. Pentru a-i stabili eluri
realiste n carier, individul trebuie s tie care sunt oportunitile oferite de
propria organizaie. n acest sens, pot fi utilizate mai multe mijloace de
comunicare: afiarea (i anunarea) posturilor vacante este una din
activitile care i poate ajuta pe angajai s opteze; clarificarea
posibilitilor de avansare n cadrul organizaiei poate fi, de asemenea, de
ajutor, la fel ca i implicarea salariailor n stabilirea planurilor viitoare de
resurse umane.

4. Consilierea (sftuirea). Sftuirea angajatului n dezvoltarea carie-
rei se realizeaz de ctre eful ierarhic, de ctre un specialist n resurse
umane sau de ctre amndoi. n general, este de preferat ca eful ierarhic s
desfoare aceast activitate, deoarece are o experien practic i este ntr-o
poziie care-i permite s fac aprecieri realiste cu privire la oportunitile
oferite de organizaie.

De regul, managerii care au succes n relaiile interumane reuesc
s-i sftuiasc pe colaboratori n dezvoltarea carierei, chiar fr o pregtire
special n acest sens. O cerin obligatorie este aceea de a fi receptivi la
problemele acestora; n plus, recunoaterea limitelor acestui act, respectarea
confidenialitii, onestitatea, sinceritatea vor asigura ndeplinirea scopului
consilierii n carier.


9.3 Promovarea personalului

romovarea reprezint procesul de ascensiune a personalului pe
posturi situate la niveluri ierarhice superioare. Ea se realizeaz pe
baza evalurii potenialului angajailor; poate fi organizat, pornind
de la planul carierei, sau poate fi ocazional, n funcie de anumite situaii
concrete.
Promovarea n munc presupune trei aspecte caracteristice
5
:
schimbarea funciei sau a nivelului de ncadrare (de exemplu:
promovarea de la economist la ef de birou reprezint schimbarea

5
Corneliu Rusu, Management, Ed. Expert, Bucureti, 1992
P
Gestiunea carierei angajailor

funciei; trecerea de la economist III la economist II nseamn
schimbarea nivelului de ncadrare);
creterea nivelului responsabilitii - dobndirea de noi rs-
punderi, prin mrirea zonei de influen sau prin creterea nivelului
de calificare;
sporirea nivelului retribuiei i a satisfaciilor morale.
Trebuie s menionm faptul c nu orice cretere a salariului nseam-
n promovare; cnd personalul beneficiaz de o majorare a salariului tarifar,
n cadrul aceleiai funcii sau aceluiai nivel de ncadrare, se produce o
avansare i nu o promovare
6
.
Indiferent dac se realizeaz n mod organizat sau este ocazional,
promovarea trebuie s fie obiectiv i echitabil, s fie echilibrat din punct
de vedere al vrstei salariailor posibil de promovat, al profesiunii sau califi-
crii, al domeniului de activitate etc. Criteriul fundamental al promovrii
trebuie s-l constituie meritul personal, respectiv performanele i
capacitatea de a ndeplini cu succes sarcinile unul post superior
7
. De
asemenea, mai sunt utilizate i alte criterii, precum: studiile, vechimea n
munc i n aceeai ntreprindere, cunotinele, atitudinile i calitile
personale.
Astfel, sunt ntlnite trei tendine de utilizare a acestor criterii:
promovarea pe baza rezultatelor n munc - cea mai utilizat,
bazndu-se pe comensurarea performanelor, fiind astfel stimulativ pentru
salariai i evitnd conflictele;
promovarea pe baza vrstei i a vechimii n munc - tot mai
puin folosit, deoarece absolutizeaz experiena i creeaz tensiuni n
rndul celor mai tineri;
promovarea pe baza potenialului salariailor - bazat pe eva-
luarea capacitii, a aptitudinilor privite n perspectiv i corelat cu planul
carierei angajatului.
Utilizarea corect i echilibrat a acestor criterii reprezint o condiie
a ndeplinirii rolului promovrii - acela de a mbina interesele organizaiei
cu cele ale salariailor, prin cointeresarea i fidelizarea acestora fa de
firm.






6
Idem.
7
Ion Petrescu, Managementul resurselor umane, Ed. Lux Libris, Braov, 1995, p. 178
Managementul resurselor umane

9.4 Pregtirea i dezvoltarea profesional

ezvoltarea resurselor umane, ca funcie distinct a organizaiei
8
, in-
clude, ca o activitate esenial, pregtirea i dezvoltarea
profesional a angajailor. Obiectivele generale ale acestei activiti
rezult din nevoile interne ale organizaiei i sunt subordonate obiectivelor
generale ale acesteia; ele se refer la eliminarea decalajelor ntre nivelul real
i nivelul necesar al cunotinelor i abilitilor personalului, la crearea
oportunitilor de a nva pentru fiecare angajat, astfel nct nvarea s
devin o activitate permanent a fiecrui om din firm
9
. Necesitatea acestei
activiti n cadrul organizaiei deriv din raiunile de ordin economic,
legate de creterea eficienei economice, costurile ocazionate de activitatea
de pregtire i dezvoltare profesional fiind considerate drept investiii
pentru asigurarea progresului firmei.
Pregtirea profesional este un proces de nvare/instruire, prin
care salariaii dobndesc cunotine teoretice i practice, noi abiliti sau
tehnici care s le fac actuala munc mai eficient. Spre deosebire de pre-
gtire, dezvoltarea profesional este un proces mai complex, de pregtire a
managerilor sau a altor specialiti pentru a-i asuma responsabiliti cres-
cute, n posturile prezente i viitoare
10
.
Aceste dou tipuri de activiti difer prin scop i prin persoanele c-
rora li se adreseaz. n schimb, ambele sunt necesare att pentru progresul
individual al fiecrui angajat, ct i pentru cel al organizaiei. n literatura de
specialitate, ele sunt abordate fie mpreun, sub denumirea de activitatea de
"training-dezvoltare" (T&D), fie n mod separat. Dei unele dintre meto-
dele utilizate sunt comune, considerm totui oportun o abordare distinct
a celor dou tipuri de activiti.


9.4.1 Pregtirea profesional

Procesul de pregtire profesional include dou componente relativ
distincte: formarea i perfecionarea profesional. Prin formare se
urmrete dezvoltarea unor capaciti noi, n timp ce prin perfecionare se
are n vedere mbuntirea abilitilor existente. Avnd n vedere acest
lucru, adeseori cele dou componente se ntreptrund - perfecionarea poate

8
O. Nicolescu (coord.), Strategii manageriale de firm, Ed. Economic, Bucureti, 1996,
p. 354
9
Idem, p. 355
10
W. Pride, R. Hughes, J. Kapoor, Business, 3
rd
Edition, Boston, 1991, p. 270
D
Gestiunea carierei angajailor

deveni o etap a formrii pentru profesia de baz. Deosebirile eseniale
constau ns n faptul c, n timp ce formarea se refer la dobndirea unei
caliti iniiale sau a uneia noi, perfecionarea presupune dobndirea de noi
cunotine/abiliti n calificarea deinut, dar i policalificarea sau
recalificarea
11
.
Pregtirea profesional se adreseaz n principal noilor angajai, dar i
celor cu vechime n munc (sau n firm). Ea trebuie s fie bine fundamen-
tat, n sensul c trebuie s rspund nevoilor specifice de pregtire, s se
desfoare pe baza unui plan (program) i s porneasc de la o selecie
corect a cursanilor, acordndu-se anse egale tuturor angajailor de a-i
mbunti performanele prin acest proces. Astfel, pregtirea profesional
necesit parcurgerea mai multor etape ce vor fi prezentate n continuare.

A. Identificarea nevoilor de pregtire
Aceast etap trebuie s dea rspunsul urmtoarelor ntrebri:
Cine are nevoie de pregtire?
De ce?
Care este punctul de pornire al participanilor?
Ce resurse pot fi utilizate?
Care sunt constrngerile reale?
Organizaia trebuie s-si direcioneze eforturile si resursele ctre
acele activiti de pregtire profesional care o pot ajuta cel mai bine s-i
ating obiectivele stabilite - creterea eficienei, a calitii produselor sau
serviciilor, reducerea costurilor de producie etc.
De aceea, este necesar o analiz sistematic i corect a nevoilor de
pregtire profesional. Aceast analiz se poate desfura pe trei niveluri:
a) nivelul organizaional - constnd n corelarea nevoilor de preg-
tire, a resurselor ce pot fi asociate cu obiectivele firmei, precum i n
identificarea gradului de permisivitate sau a constrngerilor oferite de
climatul organizaional i de mediul extern (legislaie, probleme sociale,
economice etc.).
b) nivelul departamental - analiz strns legat de cea de la nivelul
firmei, corelat cu nevoile i obiectivele specifice ale departamentului;
c) nivelul individual - presupune identificarea persoanelor care au
nevoie de pregtire, precum i a metodelor ce trebuie utilizate, pentru
fiecare individ n parte. n aceast situaie, evaluarea performanelor i a
potenialului individului reprezint punctul de pornire n stabilirea nevoii de
pregtire.

11
R. Mathis, P. Nica, C. Rusu (coord.), Managementul resurselor umane, Ed.
Economic, Bucureti, 1997, p. 124
Managementul resurselor umane

B. Stabilirea obiectivelor pregtirii profesionale
Obiectivele pregtirii trebuie s precizeze rezultatele pe care trebuie
s le ating acest proces. Aceste obiective pot fi grupate astfel:
1. obiective ale instruirii - ce fel de principii, concepte sau tehnici
trebuie nvate n cadrul programului de pregtire, cine trebuie s
le nvee i cnd s fie asimilate;
2. obiective organizaionale i departamentale - ce impact va avea
pregtirea asupra unor fenomene precum absenteismul, fluctuaia
personalului, reducerea costurilor, creterea productivitii;
3. obiective la nivelul individului - care va fi impactul asupra
comportamentului individului, asupra creterii performanelor sale.
Determinarea ct mai exact a obiectivelor pregtirii profesionale este
o condiie esenial a evalurii ulterioare a programului de pregtire. De
asemenea, constituie i o baz pentru stabilirea metodelor, coninutului i
resurselor alocate acestui program.

C. Stimularea pregtirii profesionale
Se poate realiza prin mai multe forme:
motivarea - influeneaz gradul de asimilare a cunotinelor. Se
refer la implicarea i interesul persoanei pentru mbogirea cu-
notinelor (motivare intrinsec) sau la posibilitatea obinerii
unor recompense superioare (motivare extrinsec);
recompensa - se refer att la posibilitatea aplicrii celor nva-
te, ceea ce va duce la creterea performanelor i deci i a satis-
faciei n munc, ct i la obinerea unui atestat sau a unei di-
plome care i certific pregtirea;
modificarea comportamentului - realizat prin motivare
pozitiv (recompense sporite), motivare negativ (sanciuni) sau
aprut ca urmare a insuficienei cunotinelor de specialitate,
care l pune n dificultate pe angajat, acesta neputnd s-i
ndeplineasc sarcinile fr o pregtire corespunztoare.
Utilizarea diverselor forme de stimulare a pregtirii profesionale
trebuie s in cont de obiectivele acestei activiti i de particularitile
fiecrui individ n parte, astfel nct procesul de instruire s dea
randamentul maxim.

D. Proiectarea programului de pregtire profesional
Trebuie s rspund la urmtoarele ntrebri:
Ce aspecte trebuie abordate?
Ct timp este necesar?
Ce resurse ar putea fi utilizate?
Gestiunea carierei angajailor

Cum pot fi utilizate eficient aceste resurse?
Pregtirea profesional se poate organiza n ntreprindere, sau n
instituii specializate; n funcie de obiectivele stabilite, se vor alege
urmtoarele: coninutul programului de pregtire, durata, locul de
desfurare, instructorii, tehnicile utilizate i metodele de instruire, precum
i criteriile de evaluare a cursurilor.
Astfel, pentru a fi eficient, un asemenea program trebuie s
ndeplineasc o serie de condiii, ntre care:
cursanii s aib nevoie de pregtirea respectiv, s fie contieni de
aceasta sau s admit acest lucru;
s existe condiiile materiale i didactice pentru realizarea instruirii;
cunotinele teoretice dobndite s poat fi aplicate n practic la
ntoarcerea cursantului la locul de munc;
instructorii s fie ei nii bine pregtii i s aib experien n co-
municarea teoretic si practic a cunotinelor etc.

E. Metode folosite n pregtirea profesional
Pentru satisfacerea nevoilor de pregtire ale organizaiei i atingerea
obiectivelor acesteia pot fi folosite mai multe metode. Acestea se aleg n
funcie de obiectivele i coninutul programelor, de participani (numr,
nivel de pregtire, preferine), timp i resurse disponibile.
n general, n literatura de specialitate, sunt grupate n metode de
pregtire la locul de munc (sau pe post sau instruire "on the job") i metode
de pregtire tip "sal de clas" (sau n afara locului de munc).

E1. Metode de pregtire la locul de munc, instruire on the job.
Aceste metode prezint avantajul c pot fi transferate rapid cunotinele
teoretice n activitatea practic, mediul de nvare fiind acelai cu mediul
de lucru; n plus, nu presupun reducerea timpului efectiv de lucru sau
scoaterea din activitatea productiv a cursantului i, n general, sunt mai
puin costisitoare. Cele mai cunoscute sunt:
a) instruirea la locul de munc - presupune pregtirea angajatului,
de ctre un instructor (care poate fi i un angajat mai vechi, cu experien),
pentru ndeplinirea sarcinilor specifice postului ocupat; o variant a acestei
metode o reprezint ucenicia;
b) rotaia pe posturi - presupune trecerea cursantului pe mai multe
posturi, n cadrul aceluiai departament, n scopul cunoaterii n profunzime
a activitii departamentului respectiv; aceast metod permite o bun
evaluare a potenialului angajatului i, n acelai timp, confer o mai mare
flexibilitate n respectivul departament;
c) coaching - reprezint o metod de mbuntire a performanei pe
post, prin ncurajarea angajatului s-i asume responsabilitatea pentru
Managementul resurselor umane

propriile decizii i performane; n timpul acestei activiti, angajatul este
tratat, de ctre eful ierarhic, ca un partener n atingerea obiectivelor
specifice;
d) ndrumarea sau instruirea cu ajutorul unui mentor ("mentoring") -
presupune sprijinirea colegului mai tnr, de ctre un mentor, n nelegerea
activitii organizaiei i n demonstrarea propriilor caliti;
e) metode ce presupun antrenarea angajailor n rezolvarea unor
probleme profesionale importante, cum ar fi: participarea la elaborarea unor
proiecte, lucrri, studii, delegarea sarcinilor, participarea n grupuri
eterogene de munc sau la diverse edine i altele.

E2. Metode de pregtire tip "sal de clas". Aceste metode presu-
pun folosirea unui mediu de nvare special amenajat n acest scop, n afara
locului de munc, astfel c nvarea are loc departe de presiunea muncii de
zi cu zi. Cele mai cunoscute metode folosite pentru pregtirea profesional
sunt:
a) prelegerile - presupun un transfer de informaii ctre cursant,
avnd coninut i durat determinate;
b) participarea la conferine i seminarii - n care experii i
cursanii discut diverse probleme i schimb idei;
c) nvarea programat - prin care cursanii primesc informaii n
mod progresiv; se trece la o alt secven numai dup nvarea celei
anterioare;
d) metoda studiilor de caz - se aplic individual sau n grup, pentru
dezvoltarea capacitii de analiz a problemelor; obiectivul principal l
reprezint exersarea de ctre participani a cunotinelor teoretice, susinerea
propriului punct de vedere, lucrul n echip;
e) jucarea unui rol - presupune asumarea de ctre cursant a unui rol,
ntr-o situaie dat; metoda este folosit pentru dezvoltarea aptitudinilor
necesare n posturi ce presupun relaii interpersonale (intervievare, vnzare,
conducerea unui grup, activiti sindicale etc.); interpretarea rolului este
nregistrat pe o caset video i apoi analizat mpreun cu instructorul;
f) simularea - combin studiile de caz cu jucarea rolurilor, pentru a
obine situaii ct mai apropiate de realitate;
g) exerciiile de grup - folosite pentru observarea comportamentului
de grup i individual n cadrul grupului, a modului de luare a deciziilor.


9.4.2 Dezvoltarea profesional

Orice organizaie este interesat n dezvoltarea abilitilor echipei de
conducere, a specialitilor firmei. Astfel, dezvoltarea profesional se con-
Gestiunea carierei angajailor

centreaz pe creterea experienei, a cunotinelor teoretice i practice ne-
cesare cadrelor de conducere. Aceast activitate trebuie s aib sprijinul to-
tal al conducerii superioare a firmei, s fie proiectat, condus i evaluat n
funcie de obiectivele organizaiei, de nevoile individuale de dezvoltare a
managerilor, de modificrile previzibile n structura echipei de conducere
etc.
Schema logic a derulrii acestui proces este, n general, asemn-
toare activitii de pregtire profesional, prezentat anterior. Trebuie men-
ionat, totui, c programul de instruire are un coninut mai amplu, dat fiind
faptul c un manager trebuie s dein cunotine vaste, de la principiile
managementului, contabilitate, studiul comportamentului, cunotine
tehnico-economice de specialitate i pn la nsuirea unor limbi strine.
De asemenea, n afara metodelor de pregtire prezentate n subcapi-
tolul precedent, dezvoltarea profesional presupune utilizarea i a altor me-
tode specifice, cum ar fi:
a) nlocuirea temporar a efului ierarhic - se folosete pentru
pregtirea viitorilor manageri; angajatul este astfel pus n situaia de a lua
singur decizii, de a-i asuma responsabiliti n cazuri concrete i, adeseori,
noi;
b) jocurile de conducere i simulrile - destinate creterii abilitii
de rezolvare a problemelor, ndeosebi n domeniul afacerilor. Un tip intere-
sant de simulare este "in-basket exercise" (tehnica "in-basket"), care
presupune rezolvarea de ctre cursant a problemelor unei zile
de lucru a unui manager (documente diverse, coresponden, decizii etc.);
c) nvarea "din aciune" ("action learning") presupune rezolvarea
unor studii de caz vii: participanii selecteaz o problem din cadrul firmei,
scriu un studiu de caz referitor la aceasta, dup care se reunesc n grup cu
ali participani care au abordat probleme similare i dezbat problemele
concrete ridicate de fiecare dintre ei; metoda este foarte eficient pentru c
dezvolt abilitatea de a aciona efectiv, implic profund individul
(intelectual, emoional, fizic) i ncurajeaz schimburile de opinii;
d) alte metode specifice pregtirii managerilor, cum ar fi: programul
lui Fiedler, tehnica bazat pe teoria grilei lui Blake i Mouton, tehnica
bazat pe schimburile lideri-colaboratori .a.
12

e) tehnicile "outdoor" de pregtire a managerilor, tot mai mult
uzitate, bazate pe dezvoltarea abilitilor de stpnire a situatiilor de risc "pe
teren", a artei de a ntreprinde, a capacitii de luare rapid a deciziilor i de
a reaciona spontan (categoric) n orice situaie concret i la orice relaie
conflictual neateptat. Practic, formarea "outdoor" are scopul de a-i
remobiliza aptitudinile managerului (al crui comportament uzual este
generator de stres i insatisfacii), prin transpunerea i adaptarea la situaii

12
A se vedea O. Nicolescu (coord.), op. cit., p. 370
Managementul resurselor umane

reale, trite alturi de propria echip, lucrul n echip producndu-i
satisfacii i mpliniri personale
13
.
Centrele destinate acestui tip de pregtire sunt, n general, izolate,
ntr-un cadru natural mai degrab slbatic i pustiu, iar programele de
pregtire includ att activiti teoretice, ct i activiti de teren, exerciii
fizice foarte solicitante, relaxare .a. Scopul acestor activiti este de a-l
face pe individ "s dea tot ce-i mai bun din el" i, datorit echipei, s
realizeze mult mai mult dect credea c este capabil. Ele permit deci
autoevaluarea i motivarea spre reuit.


9.4.3 Evaluarea activitii de pregtire i dezvoltare profesional

n general, activitatea de pregtire i dezvoltare profesional este
costisitoare, att prin sine nsi, ct i prin faptul c angajaii nu lucreaz n
perioada de nvare sau lucreaz la parametri redui. Evaluarea acestei
activiti se bazeaz, n primul rnd, pe verificarea ndeplinirii obiectivelor
stabilite naintea nceperii programului de pregtire; dac acestea au fost
clar fundamentate, atunci evaluarea va fi uor de realizat.
Evaluarea activitii de instruire se poate face n mai multe etape, i
anume: nainte de derularea programului, n timpul derulrii acestuia i dup
ncheierea programului de instruire.

Evaluarea naintea derulrii programului de pregtire sau dezvoltare
profesional trebuie s valideze practic acest program, astfel nct s poat
fi realizate obiectivele avute n vedere la proiectarea acestuia. Astfel, vor
trebui urmrite aspecte precum: corelarea nevoilor de instruire cu scopul i
obiectivele acestuia, a metodelor cu obiectivele propuse i cu caracteristicile
grupului de cursani, asigurarea disponibilitii tuturor echipamentelor i
facilitilor de instruire, stabilirea i verificarea acceptrii criteriilor de
evaluare a programului de instruire.

Evaluarea programului n timpul derulrii sale trebuie s estimeze
dac instruirea a fost efectiv (corespunde scopului propus iniial). Se va ur-
mri dac sunt atinse obiectivele, dac cursanii gsesc ca relevante infor-
maiile obinute pentru activitile lor prezente i viitoare, dac acetia sunt
satisfcui de metodele alese i de resursele utilizate, daca au aprut difi-
culti pe parcurs, dac procesul de nvare a avut loc n mod efectiv.

Evaluarea dup ncheierea programului de instruire are n vedere cel
puin dou direcii principale: performana n munc (individual) i perfor-

13
D. Popescu, Conducerea afacerilor, Ed. Scripta, Bucureti, 1995, p. 244
Gestiunea carierei angajailor

mana organizaiei. La nivelul individului se poate urmri ce pri ale pro-
gramului au fost puse efectiv n practic, dac s-a mbuntit performana
pe post sau n ce mod a fost acceptat programul de instruire de ctre salariat.
Aceste rezultate vor fi evaluate prin activitatea periodic de apreciere a
angajatului.
Pentru determinarea performanei organizaiei se vor evalua mai mul-
te aspecte legate de realizarea obiectivelor acesteia i de eficiena instruirii
sub raportul costuri-beneficii; se poate realiza o comparaie ntre costurile
pregtirii (salariile instructorilor, materialele necesare, echipamente,
producia pierdut ca urmare a absenei cursanilor de la locul de munc
etc.) i beneficiile obinute n urma programului de instruire (creterea
produciei, reducerea rebuturilor, creterea productivitii muncii,
mbuntirea climatului organizaional etc.); de asemenea, pot fi fcute
comparaii ntre costul efectiv al instruirii i costurile organizaiei dac
instruirea nu ar fi avut loc .a.m.d.
n orice caz, indiferent de costurile implicate, este de dorit ca activita-
tea de pregtire i dezvoltare profesional s nu fie privit ca o cheltuial
care trebuie imediat recuperat, ci ca o investiie pe termen lung n resursele
umane ale firmei i n progresul organizaiei n sine.
Managementul resurselor umane



1. Maturitatea, n cadrul evoluiei carierei, are loc n general ntre:
a) 30-40 ani c) 40-50 ani
b) 35-45 ani d) 45-55 ani

2. Deschiderea spre exteriorul firmei este o nevoie personal
caracteristic:
a) debutului carierei c) sfritului carierei
b) mijlocului carierei d) este o nevoie profesional

3. Dac un numr mare de angajai au frecvent performane sub
ateptri, atunci:
a) politica de selecie a firmei trebuie revizuit
b) sunt necesare programe de dezvoltare
c) sunt necesare programe de training
d) toate rspunsurile sunt corecte

4. Aprecierea informal a salariailor are loc:
a) o dat pe an c) niciodat
b) permanent d) mai des dect cea formal

5. n cadrul primei etape a gestiunii carierei, cadrele de conducere au
responsabilitatea:
a) de a proiecta sistemul de apreciere a salariailor
b) de a monitoriza desfurarea activitii de apreciere
c) de a discuta rezultatele evalurii cu angajaii
d) de a stabili programul de apreciere

6. Metodele obiective de apreciere a salariailor sunt suficiente?
a) da c) da, pentru c se bazeaz pe mrimi concrete
b) nu d) nu, pentru c nu ofer informaii pentru deciziile de
promovare



Autoverificarea cunotinelor
din capitolul 9
Gestiunea carierei angajailor

7. Metoda alegerii forate este:
a) o metod bazat pe observarea comportamentelor
b) o metod axat pe evaluarea atributelor personale
c) o metod obiectiv
d) un raionament de apreciere

8. Curba distribuiei forate a performanelor se poate aplica eficient:
a) ntotdeauna c) n cazul grupurilor mari
b) n cazul grupurilor mici d) n ageniile de turism

9. Cea mai uor de aplicat dintre metodele de apreciere bazate pe
observarea coportamentelor este:
a) analiza evenimentelor semnifica-
tive
c) managementul prin obiective
b) metoda listei de verificare d) gradarea

10. Efectul de "halou" nseamn c:
a) evaluatorul ia n considerare un criteriu i le ignor pe celelalte
b) angajaii sunt evaluai ca fiind toi la nivel mediu
c) se trec cu vederea performanele trecute
d) se fac discriminri

11. Cea mai grav eroare de apreciere este considerat n general:
a) severitatea excesiv c) tendina de mediocrizare
b) efectul de "halou" d) subiectivismul evaluatorului

12. Responsabilitatea planificrii carierei aparine:
a) angajatului c) organizaiei
b) angajatului i managerilor d) angajatului, managerilor i organiza-
iei

13. Responsabilitatea organizaiei n planificarea carierei angajailor se
concretizeaz n:
a) informarea privind posibilele succesiuni de posturi n firm
b) organizarea de cursuri de perfecionare
c) ambele rspunsuri sunt corecte
d) nici un rspuns nu este corect



Managementul resurselor umane

14. Consilierea angajatului n dezvoltarea carierei se realizeaz de
preferin de ctre:
a) un specialist n resurse umane
b) eful ierarhic direct
c) eful ierarhic direct i un specialist n resurse umane
d) un specialist n resurse umane, sau de eful ierarhic direct

15. Dac un angajat beneficiaz de o mrire a salariului n cadrul
aceluia nivel de ncadrare, atunci el este:
a) promovat c) transferat
b) avansat d) expatriat

16. Relaia dintre pregtirea profesional i dezvoltarea profesional
este:
a) ca de la parte la ntreg c) reprezint acelai lucru
b) ca de la ntreg la parte d) sunt dou noiuni diferite

17. Pregtirea profesional are dou componente relativ distincte:
a) formarea i perfecionarea profesional
b) formarea i dezvoltarea profesional
d) formarea i antrenarea profesional
c) dezvoltarea i perfecionarea profesional

18. Stabilirea conceptelor i tehnicilor care trebuie nvate n cadrul
programului de pregtire reprezint un obiectiv:
a) al instruirii c) departamental
b) organizaional d) la nivel de individ

19. Coachingul este o metod de pregtire:
a) tip "sal de clas" c) costisitoare
b) la locul de munc d) ntr-un mediu special amenajat

20. Dezvoltarea profesional se adreseaz:
a) managerilor i altor specialiti c) ambele rspunsuri sunt corecte
b) tuturor salariailor d) nici un rspuns nu este corect






Gestiunea carierei angajailor








ntrebarea Rspunsul ntrebarea Rspunsul
1. D 11. D
2. D 12. D
3. D 13. C
4. D 14. B
5. C 15. B
6. B 16. D
7. B 17. A
8. C 18. A
9. B 19. B
10. A 20. A


Rspunsuri corecte
Managementul resurselor umane









1. Specializarea este o nevoie profesional specific:
a) debutului carierei c) sfritului carierei
b) mijlocului carierei d) nu e o nevoie profesional

2. Aprecierea salariailor reprezint:
a) baza planului de dezvoltare a carierei
b) prima etap n programul de dezvoltare a carierei
c) o evaluare a angajatului, actual i de perspectiv
d) toate rspunsurile sunt corecte

3. Aprecierea salariailor ncurajeaz performana?
a) da c) nu, i descurajeaz
b) nu d) da, pentru c i informeaz cu privire la punctele sale slabe
i forte

4. Responsabilitatea desfurrii activitii de apreciere revine n
seama:
a) tuturor cadrelor de conducere i departamentului de resuse umane
b) managerului general
c) unor echipe special create
d) nici un rspuns nu este corect

5. Raionamentul de apreciere a unui angajat realizat de un superior
se bazeaz pe:
a) notare c) bilan
b) inventar d) toate rspunsurile sunt corecte





Verificarea cunotinelor
din capitolul 9
Gestiunea carierei angajailor

6. Care dintre urmatoarele afirmaii este adevarat cu privire la
evaluarea liber?
a) poate sta la baza promovrii c) presupune compararea performan-
elor
b) urmrete o schem fix d) aprecierile tind s fie evazive

7. Potrivit curbei normale de distribuie, prin compararea
performanelor se constat c sub ateptri se afl:
a) 20% c) 40%
b) 30% d) 10%

8. Dintre metodele de apreciere bazate pe comportamente, cea mai
utilizat este:
a) analiza evenimentelor semnifica-
tive
c) managementul prin obiective
b) metoda listei de verificare d) gradarea

9. Metoda evalurii angajailor prin rezultate trebuie s ndeplineasc
mai multe condiii:
a) s dea angajatului posibilitatea de a nva
b) obiectivele s fie msurabile
c) s ofere o anumit poziie n firm
d) toate rspunsurile sunt corecte

10. n evaluarea angajailor trebuie s se evite folosirea unor
standarde:
a) asemntoare c) diferite
b) complexe d) neacceptate de salariai

11. Feed-back-ul performanei este:
a) evitat de foarte muli manageri c) o experien emoional
b) necesar d) toate rspunsurile sunt corecte

12. n urma evalurii prin distribuie forat, n grupurile mari 20%
dintre salariai au performae:
a) sub ateptri c) fie sub, fie peste ateptri
b) peste ateptri d) medii
Managementul resurselor umane

13. Prima etap de baz n cadrul dezvoltrii planului de carier este:
a) evaluarea de ctre organizaie c) comunicarea opiunilor n carier
b) evaluarea individual d) consilierea

14. Care dintre urmtoarele afirmaii nu caracterizeaz promovarea
personalului:
a) creterea retribuiei i a satisfaciilor morale
b) creterea nivelului de responsabiliti
c) schimbarea funciei
d) creterea rezultatelor individuale

15. Criteriul fundamental al promovrii trebuie s l constitue:
a) vechimea c) meritul personal
b) studiile d) calitile i cunotinele personale

16. Dezvoltarea profesional are ca i obiectiv:
a) dobndirea unor cunotine astfel nct munca actual s fie mai
eficient
b) asumarea de responsabiliti crescute
c) dezvoltarea unor noi abiliti care s uureze munca
d) formarea profesional

17. Care dintre urmtoarele niveluri nu este reprezentativ pentru
analiza nevoilor de pregtire profesional?
a) nivelul organizaional c) nivelul ierarhic
b) nivelul individual d) nivelul departamental

18. Stimularea pregtirii profesionale se poate realiza printr-una din
urmtoarele forme:
a) motivare intrinsec c) motivare extrinsec
b) recompens d) toate rspunsurile sunt corecte

19. Dintre metodele de pregtire tip "sal de clas" nu fac parte:
a) prelegerile c) ndrumarea
b) simularea d) jucarea unui rol

20. Tehicile outdoor reprezint o metod de:
a) pregtire profesional c) formare profesional
b) dezvoltare profesional d) perfecionare profesional