Vol8 1 2010

PSIHOLOGIA RESURSELOR UMANE
HUMAN RESOURCES PSYCHOLOGY

PSYCHOLOGIE DES RESSOURCES HUMAINES
Asociaia de Psihologie Industrial i Organizaional
Centrul de Monitorizare Profesional n
Psihologia Muncii Organizaional
Universitatea Babe-Bolyai, Cluj-Napoca
Volumul 8, nr. 1/2010
Asociaia de tiine Cognitive din Romnia

Cluj-Napoca
Asociaia de Psihologie Industrial i Organizaional

Facultatea de Psihologie i tiinele Educaiei, Secia Psihologie
Cluj-Napoca, Str. Republicii 37, 400015
Tel./ fax: 0264-598751
Adresa web: www.apio.ro
E-mail: office@apio.ro
Copyright 2010 Asociaia de Psihologie Industrial i Organizaional
Publicarea de articole n Revista ,,Psihologia Resurselor Umane este avizat de doi

recenzori.
Abonamente:
Pentru membrii APIO abonamentul este inclus n cotizaia anual.
Pentru nonmembri, abonamentul anual (2 numere) cost 35 lei (taxe potale incluse)
Pentru abonamente, v rugm s ne contactai la adresa: office@apio.ro
CONT IBAN: RO38 BTRL 0130 1205 9213 60XX
Director tehnic: Daniel Paul
Editura:
Asociaia de Stiine Cognitive din Romnia
Str. Republicii, nr. 37, Cluj-Napoca, 400015
Email: ascr@psychology.ro
Tiprit n Romnia
Psihologia Resurselor Umane is the official journal of the Industrial and Organizational Psychology Association (APIO).
Founder: Horia D. Pitariu, Babe Bolyai University, Cluj Napoca, Romania
Editor in Chief: Horia D. Pitariu, Babe Bolyai University, Cluj Napoca, Romania
Managing Editor: Daniela Vercellino, National School of Political and Administrative Sciences, Bucharest, Romania
Editorial Staff:
Daniela Andrei - Babe Bolyai University, Cluj-Napoca, Romania
Ctlina Ooiu - Babe Bolyai University, Cluj-Napoca, Romania
Claudia Rus - Babe Bolyai University, Cluj-Napoca, Romania
Delia Virg - West University, Timioara, Romania
Editorial Board:
Monica Albu George Bariiu Institute, Cluj-Napoca, Romania
Natalie J. Allen University of Western Ontario, Canada
Adalgisa Battistelli Universit degli Studii di Verona, Italy
Rbert Balzsi, Babe Bolyai University, Cluj-Napoca, Romania
Zoltn Bogthy West University, Timioara, Romania
Jean-Luc Bernaud Universit de Rouen, France
Dana H. Born United States Air Force Academy, USA
Andrea Budean - Babe Bolyai University, Cluj-Napoca, Romania
Paula Caligiuri Rutgers University, USA
Dorina Coldea - Serviciul Romn de Informaii, Bucureti, Romania
Jeffrey M. Conte San Diego State University, USA
Cary Cooper Lancaster University Management School, UK
Petru Cureu Tilburg University, Tilburg, Netherlands
Doru Dima - Dima Consulting Group, Braov, Romania
Anca Dobrean - Babe Bolyai University, Cluj-Napoca
Drago Iliescu - D&D Research, Bucureti, Romania
Mark Griffin The University of Sheffield, UK
Remus Ilie Michigan State University, USA
Rick Jacobs Penn State University, USA
Timothy A. Judge University of Florida, USA
Nicolae Jurcu Technical University, Cluj-Napoca, Romania
Laura L. Koppes University of West Florida, USA
Rmi Kouabenan Universit Pierre Mends, Grenoble, France
Janice H. Laurence Office of the Under Secretary of Defense, Personnel and Readiness, USA
Claude Lemoine Universit Charles de Gaule Lille 3, France
Jacques Leplat Directeur Honoraire LEcole Pratique des Hautes Etudes, Paris, France
Thomas Li-Ping Tang Middle Tennessee State University, USA
Sheila K. Martin National College of Ireland, Dublin, Irlanda
Nicolae Mitrofan University of Bucharest, Romania
Adrian Neculau Al. I. Cuza University, Iai, Romania
Michael P. ODriscoll University of Waikato, New Zeeland
Deniz S. Ones University of Minnesota, USA
Sharon Parker The University of Sheffield, UK
Jos Maria Peir - University of Valencia, Spain
Adrian H. Pitariu - Paul J. Hill School of Business University of Regina, Canada
Ioan Radu Babe Bolyai University, Cluj-Napoca, Romania
Ivan Robertson Leeds University Bussiness School & Manchester Business School, UK
Robert Roe - University of Maastricht, Netherlands
Andr Savoie University of Montreal, Canada
Philippe Sarnin Universit Lyon 2, France
Filaret Sntion - Ovidius University, Constana, Romania
Paul E Spector - University of South Florida, USA
Charles D. Spielberger University of South Florida, USA
Zissu Weintraub Department of Defence, Israel
Psihologia Resurselor Umane is published twice a year, in April and October by the Romanian Cognitive Sciences
Association Press (ASCR), Cluj-Napoca
1.
INDEXING: This journal is indexed in PsychINFO, Socit Franaise de Psychologie and National Council of
Research (CNCSIS)
Psihologia Resurselor Umane: ISSN: 1583-7327

COPYRIGHT:
All rights reserved to Psihologia Resurselor Umane, Industrial and Organizational Psychology Association (APIO). The publisher
assures the protection of authorship according to the current legislation. Except as permitted under copyright legislation, no part
of this publication may be reproduced, stored or transmitted in any form or by any means without the prior permission of the
publisher.
Psihologia Resurselor Umane

Volumul 8, nr. 1, 2010
CUPRINS
In Memoriam
Studii i Cercetri
Ticu Constantin, Ana Maria Hojbot, Anda Niculescu, Veronica Nechita, Cornelia Amariei,
Alexandra Macarie
Caracteristici psihometrice ale Chestionarului D.A. 307. (Dimensiuni Accentuate, varianta 3.07)
Drago Iliescu, Raluca Livini, Horia D. Pitariu
Adaptarea Job Stress Survey (JSS) n Romnia: Implicaii privind manifestri ale stresului ocupaional
n Romnia
Horia D. Pitariu, Claudia L. Rus
Rolul moderator al ncrederii organizaionale n relaia stresori-reacii la stres
Lucia Raiu, Adriana Bban
Coaching. Fundamente teoretice i direcii aplicative
Coralia Sulea, Laureniu Maricuoiu, Ctlina Zaboril Dumitru, Horia D. Pitariu
Predicia comportamentului contraproductiv la locul de munc: o meta-analiz a relaiei acestuia cu
factori individuali i situaionali
Daniela Vercellino, Andrei Ion
Identificarea stereotipurilor implicite privind rolul organizaional atribuit femeilor i brbailor
10
27
39
50
66
82
Managementul Resurselor Umane n Practic
Claudia L. Rus, Horia D. Pitariu

Testele de integritate n selecia profesional
91
Recenzii i Note Bibliografice
FRANK J. LANDY & JEFREY M. CONTE (2010). Munca n secolul XXI Introducere n psihologia
muncii; ediia a 3-a; New York: John Wiley. 669 p.
(Camelia Ionescu)
ELAINE COX, TATIANA BACHKIROVA & DAVID A. CLUTTERBUCK (2009). Manualul complet al
coaching-ului; Editura Sage Publications, 459 p.
(Lucia Raiu)
HORIA D. PITARIU, DRAGO ILIESCU & DANIELA VERCELLINO (2010). Self-Directed Search
(Testul lui Holland): Adaptarea n Romnia (adaptat dup Holland, J. L., Powell, A. B., & Fritzsche, B.
A); Bucureti: OS Romnia, Manualul tehnic 161 p.; Ghidul profesional de utilizare 177 p.
(Andra Beldean)
96
98
99
Informaii
Conferina European de Psihologia Sntii 2010
102
Human Resources Psychology

Volume 8, no. 1, 2010
SUMMARY
In Memoriam
Studies and Research

Alexandra Macarie
Psychometric characteristics of the D.A. 207 Questionnaire (Emphasized dimensions, version 3.07)
Adaptation of the Job Stress Survey (JSS) in Romania: Implications of occupational stress occurrences
in Romania
The moderator effect of organizational trust in the relationship stressors reactions to stress
Coaching. Theoretical basis and applied directions
Predicting counterproductive work behaviors: a meta-analysis of their relationship with individual and
situational factors
Identifying the implicit stereotypes on the organizational role assigned to females and males
10
27
39
50
66
82
Applied Human Resources Management

Integrity tests in professional selection
91
Book Reviews
FRANK J. LANDY & JEFREY M. CONTE (2010). Work in the 21st Century An Introduction to
rd
Industrial and Organizational Psychology. 3 Edition. New York: John Wiley. 669 p.
(Camelia Ionescu)
ELAINE COX, TATIANA BACHKIROVA & DAVID A. CLUTTERBUCK Eds. (2009). The Complete
Handbook of Coaching. Sage Publications, 456 p.
(Lucia Raiu)
HORIA D. PITARIU, DRAGO ILIESCU & DANIELA VERCELLINO (2010). Self-Directed Search
(SDS) Technical Manual in Romania / Self-Directed Search (SDS) Professional Users Guide
(adapted after Holland, J. L., Powell, A. B., & Fritzsche, B. A.). Bucharest: OS Romania. Technical
Manual 161 p.; Professional Users Guide 177 p.
(Andra Beldean)
96
98
99
Information
European Conference of Psychological Health 2010
102
La Psychologie de Ressources Humaines

Volume 8, 1er numro, 2010
SOMMAIRE
In Memoriam
tudes et Recherches
Alexandra Macarie
Les caractristiques psychomtriques du questionnaire D.A 307 (Dimensions accentues version 3.07)
Ladaptation du Job Stress Survey (JSS) en Roumanie: implications concernant le stress
occupationnel en Roumanie
Le rle modrateur de la confiance organisationnelle dans la relation stresseur - ractions au stress
Le coaching. Les fondements thoriques et directions dapplication
Prdire les comportements contreproductifs de travail: une mta analyse de leur relation avec les
facteurs individuels et situationnels
Lidentification des strotypes implicites concernant le rle organisationnel attribu aux femmes et
aux hommes
MRU en pratique
Les tests dintgrit dans la slection professionnelle
10
27
39
50
66
82
91
Recensions et notes bibliographiques
FRANK J. LANDY & JEFREY M. CONTE (2010). Le travail au 21eme sicle Une introduction a la
eme
psychologie du travail; 3 dition, New York: John Wiley. 669 p.
(Camelia Ionescu)
ELAINE COX, TATIANA BACHKIROVA & DAVID A. CLUTTERBUCK (2009). Le manuel complet du
coaching; Sage Publications, 459 p.
(Lucia Raiu)
HORIA D. PITARIU, DRAGO ILIESCU & DANIELA VERCELLINO (2010). Self-Directed Search (Le
test Holland): Ladaptation en Roumanie (adapt aprs Holland, J. L., Powell, A. B., & Fritzsche, B.
A); Bucharest: OS Roumanie, Le manuel technique 161 p.; Le guide dutilisation professionnel
177 p.
(Andra Beldean)
96
98
99
Renseignements
Confrence Europen de la Psychologie de la Sant 2010
102
In memoriam
Prof. Univ. Dr. Horia D. Pitariu
1939-2010
Joi, 25 martie, s-a stins din via un mare

profesor: Horia D. Pitariu.
Prietenia noastr se ntinde pe durata a cinci
decenii. Am fost colegi de facultate, colegi la
doctorat (fiind admii deodat la acelai
conductor tiinific: Acad. Alexandru Roca),
colegi de colectiv de cercetare (la Filiala Cluj a
Academiei Romne), colegi de catedr (la
Universitatea Babe-Bolyai). Am semnat i
publicat mpreun studii i cri de specialitate. Am
participat mpreun la mai multe manifestri
tiinifice (congrese i conferine naionale i
internaionale) n Romnia, Canada, Elveia,
Olanda, S.U.A. etc. Am fcut parte mpreun din
mai multe comisii pentru acordarea titlului tiinific
de doctor n psihologie.
Activitatea didactic a Prof. Univ. Dr. Horia
D. Pitariu include cursuri din domeniul psihologiei:
Psihologie industrial, Psihologie industrial i
ergonomie, Psihologie experimental, Psihologie
industrial i organizaional, Psihologie general,
Psihologie experimental i analiza datelor,
Psihologia
personalului,
Informatizarea
nvmntului, Psihologia muncii, Evaluarea i
selecia personalului, Evaluarea resurselor umane,
Managementul resurselor umane.
Prof. Univ. Dr. Horia D. Pitariu a fost mereu
n topul cercetrii tiinifice.
Prin anii `60 ai veacului trecut, preocuprile
pentru introducerea n coal a instruirii
programate erau n toi. S-au scris i la noi cri pe
aceast tem, toate ns cu caracter teoretic i
bazate pe documentare livresc. Prof. Univ. Dr.
Horia D. Pitariu a fost cel care a experimentat
metoda la disciplina Gramatica limbii romne i a
inventat i o main de nvat.
Tot n premier, a abordat problema Instruirii
Asistate de Calculator (IAC), domeniu din care i-a
ales i tema tezei de doctorat.
Prof. Univ. Dr. Horia D. Pitariu i-a nscris
numele printre primii cercettori din ara noastr
care au tratat foarte importanta problem a
gestionrii responsabile a resurselor umane, crile
sale fiind de referin i n acest domeniu.
O bun parte din timp i l-a consacrat
studiului
stresului
profesional,
unii
dintre
doctoranzii si urmndu-l ndeaproape pe acest
drum.
A fost specialistul care a tradus i adaptat
mai multe teste psihologice, care se bucur de o
larg apreciere n rndul psihologilor.
Prof. Univ. Dr. Horia D. Pitariu a avut
remarcabile colaborri tiinifice n calitate de
profesor invitat - cu: Berkeley University (Institute
for Personality Assessment); Universidad National
Editorial
Autonoma de Mexico; Work and Organisation
Research Center (Tilburg, Olanda).
Prof. Univ. Dr. Horia D. Pitariu a fost bursier
IREX, USA, Penn State University (1991 - 1992),
precum i bursier pe probleme de cercetare, burs
acordat de Comisia Comunitii Europene
(Germania - Institut fr Arbeit Physiology Dortmund) (1993 1994).
Are un numr de 22 de publicaii n
domeniul
psihologiei
personalului
i
al
psihologiei organizaionale, din care una a primit
premiul Academiei Romne (Managementul
resurselor umane: Msurarea performanelor
profesionale, Editura ALL) i a publicat peste
300 de articole n reviste romneti i strine.
A fost membru n colectivul redacional al
revistelor tiinifice: Psihologia i viaa cotidian Editor, Revista de Psihologie a Academiei
Romne - redactor ef adjunct, Redactor ef la
Revista Psihologia Resurselor Umane, Studia
Universitatis Babe-Bolyai, Test Validity
Yearbook (USA), Psychologie du travail et des
organisations (Elveia).
Prof. Univ. Dr. Horia D. Pitariu a fost afiliat
la 12 organizaii profesionale interne i
internaionale:
Asociaia
Psihologilor
din
Romnia, Asociaia Psihologilor din Transilvania,

Asociaia European de Ergonomie Cognitiv,
Membru al Asociaiei Internaionale de
Psihologie Aplicat, Membru al Asociaiei
Europene de Evaluare Psihologic, Membru al
Asociaiei Europene de Evaluare a Personalitii,
Membru al Asociaiei Europene de Psihologia
Muncii i Organizaional, Membru al Asociaiei
de Psihologia Muncii de Limba Francez,
Membru al Asociaiei Psihologilor Americani,
Membru al AOM (Academy of Management),
Membru al Asociaiei de Psihologie Industrial i
Organizaional.
coala romneasc de psihologie sufer o
grea pierdere prin plecarea n eternitate a Prof.
Univ. Dr. Horia D. Pitariu. Generaii ntregi de
studeni vor folosi i de acum nainte, ca o
valoroas surs de documentare, opera celui
care a slujit universitatea clujean cu un pilduitor
devotament vreme de peste patru decenii.
Cei care l-am cunoscut i preuit pe Prof.
Univ. Dr. Horia D. Pitariu vom pstra mereu vie
imaginea lui n sufletele noastre.
Prof. univ. dr. Nicolae JURCU
In memoriam
Prof. PhD. Dr. Horia D. Pitariu
1939-2010
Horia D. Pitariu, a great professor, passed

away on Thursday, the 25th of March.
Our friendship spanned over five decades.
We were fellow students, fellow PhD students
(being accepted at the same time under the same
supervisor: Acad. Alexandru Roca), fellow
researchers at the Cluj branch of the Romanian
Academy and department colleagues at BabeBolyai University. We signed and published
studies and books together. We participated in
many scientific events such as conferences and
congresses both in Romania and internationally in
Canada, Switzerland, Holland, USA etc. We were
part of the same committees for granting the title of
PhD in Psychology.
The teaching career of Prof. Horia D.
Pitariu included various courses in the field of
psychology: Industrial Psychology, Industrial
Psychology and Ergonomics, Experimental
Psychology, Industrial and Organisational
Psychology, General Psychology, Experimental
Psychology and Data Analysis, Personnel
Psychology, Education Informatization, Work
Psychology,
Personnel
Assessment
and
Selection, Human Resources Evaluation and
Human Resources Management.
Prof. Horia D. Pitariu has always been one of
the top scientific researchers in his field.
Throughout the 60s of the last century,
concerns for implementing programmed instruction
in schools were in progress. A lot of books were
published in our country on this subject. However
they all tackled the theoretical aspects and were
only based on a scholarly documentation. Prof.
Horia D. Pitariu was the one who applied this
method on teaching Romanian grammar and, at
the same time, invented the so-called learning
machine.
He was also the first to address the issue of
Computer Assisted Learning, which was also the
subject of his PhD thesis.
His name is to be found among the first
researchers of our country who addressed the very
important issue of responsible management of
human resources, his books being a valuable
reference in this field.
He devoted a good deal of his time to
studying ocupational stress and some of his
doctoral students followed him closely on this path.
He was the specialist who translated and
adapted several psychological tests, which now
enjoy a broad appreciation amongst psychologists.
Prof. Horia D. Pitariu took part in some
remarkable scientific collaborations with Berkeley
University (Institute for Personality Assessment),
Universidad National Autonoma de Mexico and the
Editorial
Work and Organisation Research Centre (Tilburg,
Olanda), as visiting professor.
Prof. Horia D. Pitariu received several
scholarships from IREX, USA, Penn State
University (1991 - 1992) and also from the
European Union Committee (Germany - Institut fr
Arbeit Physiology Dortmund, 1993 1994) on
issues of research.
He reached an impressive number of 22
publications in the field of Personnel and
Organisational Psychology. One of these was
awarded
by
the
Romanian
Academy:
Managementul resurselor umane: Msurarea
performanelor
profesionale,
Editura
ALL
(Human Resources Management: Measuring the
Professional Performance, ALL Publishing
House). He also published over 300 articles in
Romanian and foreign journals.
He was a member of the editorial staff for
the following journals: Psihologia i viaa
cotidian (Psychology and Everyday Life) editor, Revista de Psihologie a Academiei
Romne (The Psychology Journal of the
Romanian Academy) deputy editor; Editor in
Chief for Psihologia Resurselor Umane (Human
Resources Psychology), Studia Universitatis
Babe-Bolyai, Test Validity Yearbook (USA),
Psychologie du travail et des organisations
(Switzerland).
Prof. Horia D. Pitariu was affiliated to 12

national
and
international
professional
organizations: The Romanian Psychologists
Association, The Transylvanian Psychologists
Association, The European Association of
Cognitive Ergonomics, member of The
International Association of Applied Psychology,
The European Association of Psychological
Assessment, The European Association for
Personality
Assessment,
The
European
Association of Work and Organizational
Psychology,
The
Association
of
Work
Psychology for French Speakers, The American
Psychologists Association, member of AOM
(Academy of Management), The Association of
Industrial and Organizational Psychology.
The Romanian school of psychology
suffers a great loss with the passing into eternity
of the great Prof. Horia D. Pitariu. Future
generations of students will be guided as a
valuable documentation source by the work of
the one who served the University of ClujNapoca with exemplary dedication for over four
decades.
Those of us who knew and cherished
Professor Horia D. Pitariu will always keep his
memory alive in our hearts.
Prof. PhD. Nicolae JURCU
Caracteristici psihometrice ale Chestionarului D.A. 307

(Dimensiuni Accentuate, varianta 3.07)
Ticu Constantin1, Ana Maria Hojbot, Anda Niculescu, Veronica Nechita,
Cornelia Amariei, Alexandra Macarie
Universitatea Alexandru Ioan Cuza din Iai, Facultatea de Psihologie i tiine ale Educaiei
Abstract
Psychometric Characteristics of the D.A. 307 Questionnaire (Accentuated Dimensions,
version 3.07)
The article reveals the results of two studies conducted to verify the psychometric characteristics
of the D.A. Questionnaire, a scale we have built after the model of accentuated traits of the
personality, proposed by Karl Leonhard (1972). The first study focuses on the concurrent
validity, by analyzing the correlations between the factors of the envisaged questionnaire, namely
D.A. (Accentuated Dimensions, version D.A. 3.07), and the factors of the P.A. test (Accentuated
Personalities), the Romanian version, which has been translated and adapted by I. M. Nestor in
1975, from the original German questionnaire elaborated by H. Schmieschek. The two tools were
administered on a sample of 752 subjects. The second study analyses the internal consistence
and test-retest reliability of the two tests, D.A. 3.07 and P.A., after a year (N=431 subjects). The
results show satisfactory internal consistence coefficients and also test-retest stability for the D.A.
3.07 (Constantin, Hojbot, Niculescu, Iarcuczewicz & Amariei, 2008), but unsatisfactory ones for
the P.A. questionnaire (H. Schmieschek, 1970). Finally, the authors describe the psychometric
characteristics of the D.A. 307 questionnaire, and argue its utility in exploring the personality in
professional context.
Keywords: psychological assessment, accentuated dimensions, concurrent validity, test retest
reliability
Rsum
Cet article prsente les rsultats obtenus travers deux tudes qui ont vrifi les traits
psychomtriques du Questionnaire D.A. (Dimensions Accentues) que nous avons construit
selon le modle des fonctions accentus du caractre humain, avanc par Karl Leonhard
(1972). La premire tude vrifie la validit concurrente par lanalyse des corrlations des
facteurs de lpreuve D.A. (version D.A. 3.07) et les facteurs de lpreuve P.A. (Personnalits
Accentues), la version roumaine, traduite et adapte par le psychologue I.M. Nestor en 1975,
partir du questionnaire allemand labor par H. Schmieschek. Les deux questionnaires ont t
appliqus sur 752 sujets. La deuxime tude analyse la consistance interne et la fidlit testretest des deux preuves, D.A. 3.07 et P.A., aprs une anne (N = 431 sujets). Les rsultats
relvent des coefficients valides de consistance interne et de stabilit test-retest pour le
questionnaire D.A. 3.07 (Constantin, Hojbot, Niculescu, Iarcuczewicz & Amariei, 2008), mais
pas pour le questionnaire P.A. (H. Schmieschek, 1970). Finalement, on dcrit les fonctions
psychomtriques du questionnaire D.A. 3.07 et on dmontre lutilit de celui-ci pour lexploration
de la personnalit dans le contexte professionnel.
Mots-cls: valuation psychologique, dimensions accentues, validit concurrente, fidlit test retest
Rezumat
Articolul prezint rezultatele a dou studii de verificare a nsuirilor psihometrice ale
Chestionarului D.A. (Dimensiuni Accentuate), chestionar construit de noi dup modelul
trsturilor accentuate ale firii propus de Karl Leonhard (1972). Primul studiu verific validitatea
concurent prin analiza corelaiilor dintre factorii probei supuse verificrii, respectiv D.A.
(Versiunea D.A. 3.07) i factorii probei P.A. (Personaliti Accentuate), versiunea romneasc,
1
Adresa de coresponden: tconst@uaic.ro
10
Studii i Cercetri
tradus i adaptat de psihologul I. M. Nestor n 1975, dup chestionarul n limba german
elaborat de H. Schmieschek. Cele dou chestionare au fost aplicate pe un lot de 752 de subieci.
Al doilea studiu analizeaz consistena intern i fidelitatea test-retest a celor dou probe, D.A.
3.07 i P.A., la un interval de un an (N=431 subieci). Rezultatele relev coeficieni buni de
consisten intern i de stabilitate test-retest pentru chestionarul D.A. 3.07 (Constantin, Hojbot,
Niculescu, Iarcuczewicz & Amariei,
2008), dar nesatisfctori pentru chestionarul P.A.
(Schmieschek, 1970). n final sunt descrise caracteristicile psihometrice ale chestionarului D.A.
3.07 i este argumentat utilitatea acestuia n explorarea personalitii n context profesional.
Cuvinte cheie: evaluare psihologic, dimensiuni accentuate, validitate concurent, fidelitate testretest
Evaluarea aspectelor accentuate ale

personalitii
n anul 1972, prof. dr. Karl Leonhard,
directorul clinicii de psihiatrie i neurologie a
Universitii Humboldt din Berlin, public o
lucrare extrem de interesant att pentru
psihologi i psihiatri, ct i pentru criticii literari
sau
publicul
larg:
Akzentuierte
Persnlichkeiten" (Personaliti accentuate2).
Autorul prezint o tipologie particular - cea a
personalitilor accentuate i o ilustreaz cu
numeroase personaje celebre din literatura
universal,
predilecie
avnd
pentru
personajele create de Dostoievski.
Modelul nosologic propus de K.
Leonhard nu este unul care s fi fost uor
acceptat la nivel internaional, fiind respins la
acea dat de jurnalele vestice, n principal,
pentru c nu era n acord cu standardele
practicate n spaiul anglosaxon (Beckmann,
1999) i nici nu a fost propus ca un standard n
psihiatria mondial (celebrele deja DSM,
Diagnostic and Statistical Manual of Mental
Disorders i ICD, International Classification of
Diseases s-au impus ca sistem de clasificare).
n ciuda acestui fapt, perspectiva oferit de
Leonhard este una deosebit de incitant. Dac
facem referire numai la categoria personaliti
accentuate, marele avantaj al acestui model
este c nu se refer nici la personalitatea
normal, explorat deja de sute de
chestionare / inventare de personalitate, nici la
personalitatea
patologic
vizat
de
interviurile clinice sau de scalele de evaluare
psihiatric, ci se refer la personalitatea care
are caracteristici particulare, situate undeva la
grania dintre normalitatea banal, care ne
caracterizeaz pe muli dintre noi i
personalitatea dizarmonic, dezadaptat.
2
Lucrarea a fost tradus n romnete n 1979 sub

titlul Personaliti accentuate n via i literatur
(1979), Editura Enciclopedic Romn, Bucureti.
Aceast lume fascinant a personalitilor

accentuate, a celor care ies mereu n
eviden, fie n sens negativ fie n sens pozitiv,
a celor care capteaz atenia, trezesc interesul
i nevoia de a le urmri, este cea pe care o
descrie K. Leonhard i asupra creia ne-am
concentrat atenia n cercetrile noastre din
ultimii ani.
Karl Leonhard n 1972 descria
personalitatea accentuat ca fiind reprezentat
de o serie de nsuiri speciale sau trsturi a
cror
intensitate
depete
media,
determinnd apariia unor structuri de
personalitate care se pot adapta n medii
favorabile, dar care se decompenseaz n
condiii solicitante sau stresante (spre
deosebire de personalitile patologice care se
pot decompensa n orice situaie). Autorul
german postuleaz astfel un continuum ntre
personalitile normale, cele accentuate i cele
patologice fr o net delimitare ntre ele. Prin
urmare, n viziunea lui K. Leonhard (1972)
putem situa personalitile accentuate n zona
incert dintre normalitate i patologie psihic,
acestea fiind, n viziunea autorului menionat,
rezultanta unui cumul de factori, pe de o parte
constituionali, pe de alt parte sociali
(educaionali, culturali, legai de experiena de
via etc.).
n alte dou articole precedente
(Constantin et al. 2008; Constantin, Hojbot,
Rusu, Haivas & Fraseniuc, 2009) am prezentat
deja modelul trsturilor accentuate propus de
K. Leonhard i am fcut o descriere a celor 10
dimensiuni accentuate propuse de acesta:
demonstrativitate,
hiper-exactitate,
hiperperseveren, impulsivitate, hipertimie,
distimie, labilitate, exaltare, anxietate i
emotivitate.
n analiza relaiei dintre normalitate i
patologie pornim de la premisa c elementul
definitoriu de clasificare a diferitelor categorii
nosologice, n trecerea lor de la normalitate la
patologie, este criteriul capacitii de adaptare
11
i integrare socio-profesional. Dac la

personalitatea normal exist un echilibru al
trsturilor interne, acestea dezvoltndu-se
integrat i armonios i determinnd o
capacitate de adaptare i integrare socioprofesional normal (cu mici variaii inerente
diferenelor inter-individuale), la personalitatea
de tip accentuat acest echilibru al trsturilor
interne este afectat de faptul c apar anumite
trsturi extrem de dezvoltate, dimensiuni
psihologice pregnante, dominante, cu o
vizibilitate ridicat n conduita individual. Pe
astfel de trsturi pune accentul K. Leonhard
care argumenteaz c datorit presiunii lor, a
conduitelor particulare generate de ele, este
mereu ameninat capacitatea individual de
adaptare i integrare socio-profesional.
De exemplu o trstur accentuat de
tip hiperexact se manifest prin tendina unei
anumite persoane de a fi extrem de
meticuloas, cu o grij excesiv pentru
exactitate i certitudine, manifestat prin
verificri repetate a tot ceea ce face, cntrire
atent i repetat a alternativelor, toate
conducnd la probleme n luarea deciziilor
personale sau profesionale. Pentru o astfel de
personalitate sunt potrivite funciile de
supervizare / supraveghere tehnic a unor
instalaii complexe, controlor de trafic,
inspector de calitate etc., toate acele locuri de
munc n care exist algoritmi clari de luare a
deciziei pentru fiecare tip de combinaie de
stimuli. n celelalte domenii profesionale,
situaii n care individul trebuie s ia decizii in
situaii de incertitudine, personalitatea de tip
hiperexact poate avea probleme de adaptare
i de randament profesional. Plasarea unui
hiperexact n posturi de decizie (contabil ef,
ef de proiect, medic generalist), poate
provoca blocarea ntregului lan decizional
datorit incapacitii hiperexactului de a se
decide, n condiiile n care are sentimentul c
nu controleaz toate datele problemei sau c
probabilitatea de apariie a diferitelor
alternative nu i este bine cunoscut.
Pentru o personalitate de tip
demonstrativ ns, n funcie i de celelalte
dimensiuni
ale
personalitii
(inclusiv
inteligena!), debueul profesional poate merge
de la comis voiajor sau animator3 pn la
3
Urmrim cu fascinaie animatorii din hotelurile

marilor destinaii de vacan cu servicii all inclusive.
De diminea, n compania copiilor, pn noaptea
trziu, n serviciul adulilor, ei sunt mereu pe
scen, jucndu-i rolul, plini de verv, energie,
bun dispoziie, zi de zi, sptmn de sptmn,
12
scriitor (este cunoscut personalitatea de tip

demonstrativ a lui Karl May) sau politician
(avem destule exemple de politicieni de acest
tip). Explicaia acestor preferine este dat de
caracteristicile unui astfel de tip accentuat de
personalitate: nevoia acut de a fi n centrul
ateniei, pe scen; empatia ridicat i o bun
capacitate de adaptare la ali oameni; tendina
de a exagera, mini sau confabula; capacitatea
de a face abstracie de propria lor fire i de a
juca acel rol care corespunde ateptrilor
celorlali i nu neaprat realitii sau
adevrului. Dac o astfel de personalitate nu
are ansa de a gsi un post cu vizibilitate
social, care s i ofere recunoaterea
celorlali i publicul de care are nevoie, ea
demobilizeaz rapid sau trece n extrema de
autocomptimire, poznd ca victim a rutii
sau ingratitudinii oamenilor.
Dup cum se poate deduce i din
exemplele de mai sus, sunt necesare trei
condiii pentru ca o trstur accentuat a
personalitii s nu aib un efect disfuncional,
afectnd capacitatea de integrare socioprofesional: a) s se manifeste la intensitate
minim, doar ca tendin mai puin pregnant
a personalitii individuale; b) s fie
contientizat de individ, percepnd caracterul
exagerat ale tendinelor individuale i avnd
capacitatea de o controla, tempera sau redireciona; c) s existe contextul socioprofesional optim de exploatare a atuurilor
acestei caracteristici accentuate, gsindu-i
utilitatea social. Dac aceste trei condiii sunt
ndeplinite, avem de a face cu o personalitate
(accentuat) care iese n eviden printre
ceilali, avnd ceva atipic sau fascinant prin
ceea ce face sau prin felul ei de a fi, dar care
este bine integrat social i profesional .
Uneori o personalitate accentuat,
beneficiind de supradezvoltarea unei trsturi
psihologice, sparge abloanele i patternurile
sociale sau profesionale acceptate, fornd
limitele, contestnd status quo-ul sau
propunnd altceva. Poate c a exagerat ntr-o
oarecare msur, dar K. Leonhard afirma c
deschiztorii de drumuri n tiin, art, politic
sau filosofie au fost personaliti accentuate,
c mari lideri ai omenirii, indiferent de
domeniul de excelen, au avut trsturi
accentuate, istoria fiind scris de astfel de
oameni. Oriunde ar fi, chiar dac nu ating
excelena sau dizarmonia, personalitile
lun de lun, pe ntreg sezonul turistic. Un om
normal nu poate rezista unui asemenea efort,
mereu cu zmbetul pe buze
Studii i Cercetri
accentuate ies n eviden, fie in sens pozitiv,

fie n sens negativ, fie pur i simplu prin
caracterul lor deosebit, prin faptul c sunt altfel
dect
marea
majoritate
a
oamenilor
(Constantin et al. 2009).
Normalitate accentuare dizarmonie
Dac ne referim la tendina spre
anormalitate sau mcar la zona din imediata
sa vecintate, dac vrem s descriem
aspectele dezadaptative, tulburrile uoare de
personalitate, n general, folosim sintagmele
de personalitile dizarmonice / psihopatii.
Credem ns c nu exist o grani bine
delimitat ntre personalitile comune
(oamenii medii, obinuii), personalitile
accentuate i cele dizarmonice. Aa cum am
mai afirmat (Constantin et al., 2008), credem
c termenul de accentuat se poate
suprapune parial peste cele de pregnant,
atipic sau extravagant i mai puin peste cel
de anormal, fiind vorba de un cumul de
aspecte ce reliefeaz puternic caracterul unei
persoane, fr a o face neaprat i
dezadaptativ. Trsturile accentuate pot
coexista att la oamenii obinuii, la care se
manifest doar anumite tendine mai puin
evidente, ct i la personalitile accentuate
n adevratul sens al cuvntului, acele
persoane la care exist un pattern de factori
accentuai bine structurat i manifest. Doar
dac aceste trsturi accentuate formeaz un
pattern complex i stabil, cu efect perturbator
asupra structurii personalitii, afectnd
capacitatea de integrare socio-profesional
individual putem vorbi de a personalitate de
tip dizarmonic4.
C. Gorgos descrie personalitatea
dizarmonic ca fiind un rezultat al tulburrii
trsturilor de personalitate, cu predominana
unora
dintre
ele.
Efectul
este
disfuncionalitatea ntregului ansamblu, iar
consecina,
incapacitatea
de
integrare
armonioas n mediul social (Gorgos, 1989, p.
441). Aa cum am mai precizat, la
personalitatea de tip accentuat acel echilibru al
trsturilor de personalitate de care vorbea C.
Gorgos, se pstreaz, chiar dac apar
manifestri pregnante ale uneia sau a mai
multora dintre ele, spre deosebire de
personalitatea de tip dizarmonic la care acest
4
Tabloul tipologiilor personalitilor de tip

dizarmonic este extrem de variat, numai n
Dicionarul enciclopedic de
Psihiatrie (1979,
coord. C. Gorgos) fiindu-le alocate peste 110 pagini.
echilibru se rupe, afectnd capacitatea de

integrare social i profesional a persoanei.
Evaluarea trsturilor accentuate ale
personalitii este un bun mijloc de a estima
probabilitatea ca individul analizat s evolueze
(a) ca personalitate normal bine integrat
social, (b) ca personalitate accentuat, cu
aspecte particulare (vulnerabiliti i atuuri) n
efortul ei de integrare socio-profesional sau
(c) ca personalitate care are un anumit tip de
personalitate dizarmonic / tulburare de
personalitate. Se tie faptul c o combinaie de
factori accentuai de personalitate cumulai cu
o evoluie a persoanei ntr-un context socioprofesional negativ, care favorizeaz accentuarea trsturilor deja existente, poate duce la
formarea unei personaliti de tip dizarmonic.
ntr-o analiz mai recent, Lzrescu
& Niretean (2007) ordoneaz aceste tendine
i manifestri patologice pe un continuum, n
care se ntlnesc patru etape succesive: 1.
persoane normale care au un stil caracterial
specific, particular; 2. persoane cu trsturi
accentuate i probleme interpersonal-sociale
n diverse momente i contexte; 3. persoane
cu tulburri de personalitate constante, cu
permanente probleme de adaptare i
comportament disocial, care uneori, n anumite
circumstane pot fi parial, dar niciodat
complet compensate; 4. persoane cu grave
tulburri
de
personalitate,
constant
perturbatoare sau problematice pentru cei din
jur (Lzrescu & Niretean, 2007).
Deoarece prezena concomitent a
mai multor factori accentuai n cadrul structurii
unei personaliti este mai degrab o regul
dect o excepie, C. Gorgos i echipa sa
(1989) descriu modul n care se pot combina
unii factori accentuai de personalitate,
caracteristicile acestor combinaii i o estimare
a frecvenei lor de apariie (Tabelul 1).
n cazul agravrii motivaiilor, cauzelor
i
manifestrilor
asociate
trsturilor
accentuate de personalitate, nu n sensul
evoluiei n timp ci al constelaiei simptomatice,
corespondentul unei personaliti accentuate
de un anumit tip este dictat de caracteristicile
categoriei sau liniei de evoluie morbid din
care face parte. Tabelul de mai jos ilustreaz
corespondene cu
tulburri
specifice de
personalitate, precum i cu
alte tulburri
psihice pentru fiecare tip de personalitate
accentuat. Denumirile acestor categorii
nosologice sunt cele utilizate de sistemul
european de diagnostic clinic pentru
clasificarea
tulburrilor
mentale
i
de comportament ICD-10, iar n paranteze sunt
13
trecute codurile acestor tipuri de tulburri5.

Tabelul 1. Factori accentuai de personalitate n combinaii pe perechi; probabilitatea i caracteristicile acestor
combinaii (apud Gorgos 1979).
COMBINAII ALE TRSTURILOR DE
CARACTER ACCENTUATE
PROBABILITATEA
COMBINAIEI
CARACTERISTICI
demonstrativitate + hiperexactitate
Imposibil
demonstrativitate + hiperperseveren
Posibil
hiperperseveren + nestpnire
Posibil
Hiperperseverena compenseaz slbiciunea

istericului
Suspiciune, gelozie, reacii afective violente
demonstrativitate + hipertimie
Relativ frecvent
Activitate creatoare: scriitori, ziariti, actori
demonstrativitate + exaltare
Frecvent
Profesiuni artistice, n special actori
hiperexactitate + hipertimie
Rar
hiperexactitate + distimie
Relativ frecvent
anxietate + hiperperseveren
Relativ rar
distimie + hiperperseveren
Rar
introversiune6 + hipertimie
Rar
Frecvent, efecte pozitive, evoluie social

bun
Complexe
de
inferioritate;
potenare
reciproc a trsturilor, evoluie spre
dizarmonia psihastenic
Anxietate marcat, susceptibilitate, ambiie;
evoluie spre dizarmonic
Manifestri depresive, disforice, asociate cu
tendine paranoide, gelozie, zgrcenie,
evoluie spre dizarmonic
Mobilitate psihic, relaii interpersonale
stabilite cu uurin, opinii proprii, nclinaii
spre filozofie
Tabelul 2. Tulburri de personalitate i alte tulburri psihice corespunztoare fiecrui tip de personalitate
accentuat
Tipul de
personalitate
accentuat
Demonstrativ
Tulburare de personalitate histrionic (F60.4)
Tulburri disociative / de conversie (F 44)
Hiperexact
Tulburare anankast de personalitate (F60.5)
Tulburare obsesiv-compulsiv (F42);

Tulburri somatoforme ( F45)
Hiperperseverent
Tulburare paranoid de personalitate (F60.0) i Tulburare delirant persistent(F22);

Tulburare anankast de personalitate (F60.5)
Tulburri psihotice acute i
tranzitorii(F23); Tulburare delirant
indus (F24);
Nestpnit
Tulburare disocial de personalitate (F60.2) i Tulburri ale obinuinelor i impulsurilor

Tulburare instabil-emoional de personalitate (F63)
(F60.3)
Tulburri specifice de personalitate
Alte categorii diagnostice
Pentru identificarea acestor corespondene am beneficiat de expertiza oferit de psiholog Onofrai Flavia
(Spitalul Clinic Universitar Socola, Iai) i de psiholog Dr. Dana Maria Bichescu-Burian, Centrul de Psihiatrie
Weissenau, Germania.
6
In viziunea lui Leonhard firea introvertit se caracterizeaz prin preponderena reprezentrilor fa de percepii
cu o mai sczut influen a evenimentelor exterioare fa de propriile gnduri. Prin opoziie, firea extravertit se
evideniaz prin orientarea dominant spre lumea percepiei i nu a imaginaiei, individul fiind mereu n cutarea
unor expresii exterioare (Gorgos, 1979).
14
Studii i Cercetri
Hipertimic
Alte tulburri specifice de personalitate

(include personalitate ezitant, excentric,
imatur, narcisic, pasiv-agresiv) (F60.8)
Episod maniacal (F30); Tulburare schizoafectiv (F25)
Distimic
Tulburare dependent de personalitate (F60.7)

i Alte tulburri specifice de personalitate
Episod depresiv (F32); Tulburare

depresiv recurent (F33); Tulburri
persistente ale dispoziiei afective (F34);
Tulburare schizo-afectiv (F25)
Labil
Tulburare instabil-emoional de personalitate Tulburare afectiv bipolar (F31)

(F60.3) i Alte tulburri specifice ale
Tulburare schizo-afectiv (F25);
personalitii (include personalitate ezitant,
excentric, imatur, narcisic, pasiv-agresiv)
(F60.8)
Exaltat
Tulburare de personalitate histrionic (F60.4)

i Alte tulburri specifice de personalitate
Episod maniacal (F30)
Anxios
Tulburare de personalitate anxios-evitant

(F60.6)
Tulburri anxioase (F41); Tulburri fobicanxioase (F40); Tulburare obsesivcompulsiv (F42)
Emotiv
Tulburare instabil-emoional de personalitate Tulburri persistente ale dispoziiei

afective (F34)
(F60.3) si Tulburare de personalitate anxiosevitant ( F60.6)
Mai trebuie precizat faptul c

dimensiunile psihologice atipice care stau la
baza personalitilor de tip accentuat sau
dizarmonic pot s apar fie ca o
supradezvoltare sau supra-manifestare a unor
caracteristici (cum este cazul majoritii
trsturilor accentuate), fie ca o subdezvoltare
sau sub-manifestare a acestora (de exemplu
absena capacitii frenatorii la personalitatea
dizarmonic de tip antisocial). De regul
personalitile la care apar astfel de trsturi
atipice de personalitate, la vrsta adult se
stabilizeaz fie ca personaliti accentuate (cu
contientizare i control bun al tendinelor
atipice, gsirea utilitii lor sociale i bun
integrare
socio-profesional),
fie
ca
personaliti dizarmonice (cu o slab
contientizare i control al tendinelor atipice,
intensitate mare de manifestare a acestora i o
utilitate sau integrare social redus). Pe
parcursul
anilor,
unele
dintre
aceste
manifestri atipice se estompeaz (n special
cele care in de manifestrile afective), n timp
ce altele se accentueaz (cele care in de zona
controlului i de cea obsesional). Acest
fenomen poate fi observat i n cazul
personalitilor patologice, atunci cnd, n
unele cazuri, la un anumit interval de timp, nu
mai sunt ndeplinite criteriile de diagnostic

specifice7.
Prin urmare, aceste manifestri
psihologice sunt foarte complexe i au un
impact marcant asupra evoluiei individuale i
integrrii socio-profesionale. De aceea ele
necesit o cercetare suplimentar, care are o
deosebit relevan att din punct de vedere al
preveniei, ct i al reabilitrii. Din aceste
considerente am decis s explorm zona
fascinant a personalitilor accentuate i s
construim un inventar standardizat de evaluare
a personalitii din perspectiva trsturilor
accentuate de personalitate.
Chestionarul D.A. (Dimensiuni Accentuate)
Realizri anterioare
n dou articole anterioare (Constantin
et al. 2008, Constantin et al. 2009) am descris
efortul nostru de a construi un chestionar de
evaluare a personalitii dup modelul teoretic
propus de Karl Leonhard. Am vizat construcia
i optimizarea unui instrument care s fie
aplicabil att n context organizaional, n
7
Dr. Dana Maria Bichescu-Burian, Centrul de

Psihiatrie Weissenau, Germania.
15
cadrul examenelor de evaluare psihologic

sau n procesele de orientare i selecie
profesional, ct i n context clinic. Pentru
atingerea acestui obiectiv, n intervalul
septembrie 2005 iunie 2006, am analizat
modelul propus de K. Leonhard n cadrul
grupului de cercetare E-team8 i am construit
itemi cu rspuns dihotomic, itemi care s
surprind toate aspectele semnificative ale
celor 10 dimensiuni accentuate. A rezultat
astfel o prim versiune a chestionarului D.A.
avnd 203 de itemi dihotomici cu variante de
rspuns de tip adevrat / fals, chestionar care
a fost aplicat dup pretestare pe un lot de 524
de subieci pentru analiza consistenei interne,
izolarea i descrierea dimensiunilor / factorilor
finali i analiza relaiilor semnificative stabile cu
alte variabile ale personalitii. n urmtorii ani
(2006 2008), trecnd prin numeroase studii
de calibrare i prin dou versiuni intermediare,
am ajuns la o prim form stabil a
Chestionarului D.A. (D.A. 2 2006), chestionar
evalund
10
factori:
demonstrativitate,
hiperexactitate,
hiperperseveren,
nestpnire, hipertimie, distimie, labilitate,
exaltare, anxietate i emotivitate. Din 2008 am
nceput s lucrm cu noua versiune a
chestionarului D.A. (D.A. 3) propunndu-ne s
i aducem o serie de mbuntiri pe trei
direcii.
n
primul
rnd,
am
urmrit
introducerea unui set suplimentar de itemi n
scopul conturrii mai precise a ariei de
semnificaie a fiecrei dimensiuni accentuate
evaluate
de
varianta
anterioar
a
chestionarului, n acord cu modelul propus de
K. Leonhard. Pornind de la concluziile analizei
datelor statistice obinute prin aplicarea
versiunii 2 2006 a chestionarului D.A.
(semnificaii neacoperite prin itemi n cadrul
unei dimensiuni, supra-reprezentarea unor
faete, repetiia unor idei, itemi ambivaleni
etc.), am eliminat o serie de itemi i am
construit itemi noi care s completeze i s
optimizeze modelul iniial. Am inclus astfel
itemi care s completeze acei sub-factori ai
celor 10 dimensiuni accentuate, sub-factori
care, dup o analiz a datelor empirice
obinute anterior, am constatat c sunt
8
E-team este o echip de cercetare mixt studeni
- cadre didactice absolveni, cu peste 45 de
membri, echip care i desfoar activitatea n
cadrul Facultii de Psihologie i tiine ale
Educaiei, Universitatea Alexandru Ioan Cuza din
Iai.
16
insuficient conturai sau abseni. Am obinut

sub-factori de tipul celor descrii n Tabelul 3.
n al doilea rnd, n noua versiune a
chestionarului D.A. am introdus trei noi
dimensiuni
(asocialul,
dependentul
i
dezirabilul), dimensiuni neacoperite de modelul
propus de K. Leonhard i pe care le-am
considerat
relevante
pentru
evaluarea
personalitilor accentuate (Constantin et al.
2009). Cei trei noi factori au fost inclui n
noua form a chestionarului D.A. (D.A. 3) petru
a le fi probat consistena intern (Alpha
Cronbach) i validitatea concurent (corelaiile
semnificative cu variabile cu care este logic s
coreleze). Din analiza factorial a itemilor
chestionarului a mai rezultat i un factor
secundar numit de noi nevrozism, factor care
se formeaz pe baza itemilor extrai din
factorii distimie, exaltare, anxietate i
emotivitate. Cu excepia factorului asocialul,
la care am obinut o consisten intern
sczut, ceilali trei factori au fost inclui n
formele ulterioare ale chestionarului DA 3 07,
acestea evalund astfel 13 factori / dimensiuni
accentuate de personalitate.
Nu n cele din urm, continund demersul
nceput n cercetrile anterioare, am urmrit
analiza relaiilor dintre factorii chestionarului
D.A. i alte variabile de personalitate. Pn n
acest moment au fost analizate relaiile dintre
trsturile accentuate evaluate cu ajutorul
Chestionarului
D.A.
i
dimensiunile:
introversiune extraversiune, stabilitate
emoional nevrozism, minciun (E.P.I.;
Eysenck,
1969);
originalitate,
eficien,
conformism (Inventarul K.A.I, Kirton, 1976);
sociabilitate,
nesiguran,
perseveren,
altruism, deschidere la nou (Big-Five II.,
Macarie, Constantin, Orzan, Constantin &
Fodorea, 2008); stima de sine, autodepreciere,
infatuare (Chestionar A.S.I., Macarie et al.,
2008), dezirabilitate, onestitate (Chestionarul
D.S., E-team, nepublicat) i extraversiune,
contiinciozitate, agreabilitate, deschidere,
nevrozism (Big Five III, o versiune a
chestionarului Big Five II. citat anterior)
(Constantin
et
al.
2008,
2009).
Studii i Cercetri
Tabelul 3. Trsturi accentuate i faete (sub-factori) ale acestora n cadrul Chestionarului D.A. 3. (analize
realizate pe un lot de 762 de subieci; 5 sau 6 itemi n cadrul fiecrui sub-factor)
Trstura accentuat
DEMONSTRATIV
LUDROS /INFATUAT
OPORTUNIST /PROFITOR
HIPEREXACT
OBSESIV/ PREOCUPAT
PERFECIONIST / RIGUROS
HIPERPERSEVERENT
RZBUNATOR /SUSPICIOS
AMBIIOS OSTIL
NESTPNIT
IMPULSIV /NECONTROLAT
CONFLICTUAL /IRITABIL
HIPERTIMIC
DINAMIC /ACTIV
NCREZTOR /OPTIMIST
Alpha Cronbach
753
663
556
765
504
716
705
605
654
735
715
471
719
648
495
DISTIMIC
701
SERIOS /POSOMORT
RIGID / PRUDENT
561
455
Chestionarul D.A. n forma sa actual

(versiunea 3 07), are capacitatea de a
surprinde tendinele individuale spre una din
cele 13 forme accentuate ale personalitii,
permind identificarea faptului dac aceste
dimensiuni sunt: (a) absente, (b) se manifest
ntr-o form uoar, non-disfuncional sau (c)
se manifest ntr-o form care poate fi
disfuncional. De exemplu, atunci cnd
aceste tendine sunt clar conturate (scoruri n
clasele 8, 9 i 10) putem afirma c acea
dimensiune accentuat este prezent la
persoana evaluat i ne putem pune problema
modului n care acea accentuare i va afecta
viaa personal i profesional. Dei pe baza
acestui chestionar nu putem formula un
diagnostic clinic, cu ajutorul lui putem
surprinde tendinele individuale de manifestare
sau de evoluie spre una din tulburrile de
personalitate asociate (vezi Tabelul 2).
Avnd construit noua versiune a
chestionarului, n urmtoarea etap a
demersului nostru de cercetare ne-am propus
verificarea validitii concurente i a fidelitii
probei
D.A.
i
am
decis
aplicarea
chestionarului (versiunea D.A. 3.07, 151 de
itemi) pe un lot panel (test retest) n paralel
cu singura prob similar construit tot dup
modelul personalitilor accentuate propus de
Trstura accentuat
Alpha
Cronbach
LABIL
INSTABIL /LABIL AFECTIV
IMPREVIZIBIL
EXALTAT
SENSIBIL / IMPRESIONABIL
EXPRESIV / SURESCITAT
ANXIOS
COMPLEXAT /DEFENSIV
NGRIJORAT /ANGOASAT
EMOTIV
MILOS /MILOSTIV
EMOTIONAL /LACRIMOGEN
DEPENDENT
INDECIS /DEPENDENT
DECIZIONAL
SUPUS/ CONFORMIST
NEVROTIC
DEZIRABIL
773
702
690
766
654
615
755
661
600
802
748
640
616
801
755
Karl Leonhard: chestionarul Personaliti

accentuate (P.A.). Chestionarul P.A. a fost
construit n Germania n 1970 de H.
Schmieschek, dup care a fost tradus i
adaptat n Romnia n anul 1975, de ctre
psihologul I. M. Nestor.
Studiul I. Verificarea validitii concurente a
Chestionarului D.A. 3 07
Scopul cercetrii
Fiind vorba de un chestionar autohton,
construit pe realitatea romneasc, dincolo de
aspectele legate de validitatea de coninut i
de cele viznd validitatea convergent i de
difereniere (detaliate n articole anterioare),
trebuie s facem dovada validitii concurente
a chestionarului D.A. 307. Spre deosebire de
validitatea convergent care vizeaz n special
compararea rezultatelor la probe psihologice
care au factori evaluai din arii similare de
semnificaie (cum ar fi compararea rezultatelor
la probele de evaluare a diferitelor faete ale
motivaiei), validitatea concurent se refer la
msura n care dou probe, care sunt extrem
de similare ca valen a factorilor componeni,
coreleaz ntre ele (de exemplu probele
construite dup modelul Big Five). Aa cum
am precizat, pentru testarea validitii
17
concurente am luat n calcul compararea

Chestionarului Dimensiuni Accentuate D.A.
3.07 (Constantin et al. 2008) cu Chestionarul
Personaliti
accentuate
P.A.
(Schmieschek, 1970).
Ipoteza cercetrii
Factorii corespondeni din cele dou
probe de evaluare a trsturilor accentuate
(D.A. 3.07 - Constantin et al. 2008 i P.A. Schmieschek, 1970) coreleaz direct i
puternic ntre ei.
Lotul investigat
Cercetarea s-a realizat n intervalul
noiembrie - decembrie 2007, pe un lot de 762
de subieci. Aplicarea chestionarelor s-a
realizat n varianta creion-hrtie, fr limit de
timp
pentru
finalizarea
completrii.
Caracteristicile
lotului
iniial
au
fost
urmtoarele: vrsta cuprins ntre 16 i 76 de
ani (SD= 10,02), media de vrst de 35,6 de
ani; 32,1% de subieci cu funcii de conducere,
62,8% fr funcie de conducere (5,1 % nonrspunsuri); 41,0% de subieci de gen
masculin, 59,0% de gen feminin; 46,5% dintre
subieci cu studii universitare, 50,8% cu studii
liceale i 2,7% cu studii gimnaziale.
Metodologia cercetrii (studiul I)
Chestionarul Dimensiuni Accentuate
D.A. 3.07 (Constantin et al. 2008) a fost
construit n intervalul 2005 2009 dup
modelul dimensiunilor accentuate propus de
Karl Leonhard (1970), conine 151 de itemi cu
rspuns dihotomic (Da/Nu) i permite
evaluarea a 13 dimensiuni accentuate ale
personalitii: demonstrativitate, hiperexactitate,
hiperperseveren,
nestpnire,
hipertimie,
distimie,
labilitate,
exaltare,
anxietate, emotivitate, dependent, nevrozism
i dezirabilitate.
Dac primii 10 factori sunt destul de
aproape ca arie de semnificaie de cei 10
factori propui de K. Leonhard i au fost
descrii n articolele anterioare (Constantin et
al., 2008; 2009), ultimii trei factori merit
detaliai, datorit noutii lor. Factorul
dependen descrie un individ indecis,
dependent de sfaturile i sprijinul celorlali
pentru toate deciziile pe care trebuie s le ia,
care se hotrte greu i care nu poate face
nimic fr sprijinul, sfatul, prezena sau
aprobarea celorlali, indiferent dac este vorba
de decizii minore sau majore. Factorul
nevrozism i este caracteristic unui individ
vulnerabil, emotiv, complexat i anxios, uor
18
afectat de remarcile negative ale celorlali i de

evenimente negative. Nevroticul se pierde n
situaiile dificile, are o prere proast despre
sine i este nesigur de deciziile pe care le ia.
Din aceste motive evit sarcinile cu o
rspundere ridicat i se teme s i susin
punctul de vedere n faa celorlali. Factorul
dezirabilitate definete
un
individ
cu
tendin
de
faad
accentuat,
care
exagereaz n modul n care se percepe i se
prezint celorlali, afind o faet deosebit de
pozitiv a personalitii sale. Dezirabilul, fr
s o fac ntotdeauna contient, fie crede
despre el c se regsete n cele mai altruiste
i gratificate comportamente sociale (c este
deosebit de altruist, corect i responsabil), fie
minte deliberat n acest sens pentru a-i
proteja imaginea pozitiv despre sine.
Consistena intern (Alpha Cronbach) pe toi
cei 13 factori, consisten obinut pe lotul de
762 de subieci, este cea redat n Tabelul 6.
Chestionarul Personaliti accentuate
- P.A. a fost construit n Germania n anii 70
de (Schmieschek, 1970) i a fost tradus i
adaptat pe populaia romneasc de Nestor
(1975). Chestionarul cuprinde 88 de ntrebri
cu rspuns dihotomic (Da/Nu), ntrebri care
permit evaluarea a 10 grupe ale trsturilor
care pot fi accentuate n personalitatea unui
individ:
demonstrativitate,
hiperexactitate,
hiperperseveren, impulsivitate, hipertimie,
distimie, labilitate, exaltare, anxietate i
emotivitate (Minulescu, 2004). n cadrul
chestionarului P.A. se poate vorbi de
accentuarea propriu-zis a unei trsturi atunci
cnd numrul de rspunsuri semnificative sau
simptomatice dintr-o grup (prestabilite de
autor) trece de 50%. Aa cum am mai afirmat
(Constantin et al., 2008), din pcate modul de
formulare a itemilor, slaba rezisten la
tendina de faad i lipsa unui eantion
adaptat populaiei romneti a fcut acest
chestionar s fie destul de vulnerabil.
Consistena intern (Alpha Cronbach)
pe factorii ntregului chestionar, consisten
obinut pe lotul de 762 de subieci este cea
redat n Tabelul 4. Coeficienii Alpha
Cronbach pentru factorii chestionarului P.A.
sunt toi sub pragul de .70, muli dintre ei fiind
inferiori valorii de .50. Vom relua discuia
acestor coeficieni n studiul II
Analiza
consistenei interne i a fidelitii test-retest.
Corelaii D.A 3.07 (Constantin et al. 2008) P.A. (Schmieschek, 1970)
Pentru analiza validitii concurente
am folosit corelaiile de tip Pearson ntre
Studii i Cercetri
factorii omologi din fiecare din cele dou

chestionare.
Corelaiile
dintre
factorii
chestionarului D.A 3.07 (Constantin et al.
2008) i cei ai chestionarului
P.A.
(Schmieschek, 1970), att n etapa de testare
(762 subieci), ct i n etapa de re-testare
/panel (431 subieci) au fost similare, n
Tabelul 4 fiind redate corelaiile de pe lotul
panel final (431 subieci). Dup cum se poate
observa avem corelaii superioare pragului
0,70 ntre factorii emotivitate i ntre factorii

labilitate / ciclotimie de la cele dou probe,
corelaii cuprinse ntre 0,60 i 0,70 pentru
factorii omologi ai celor dou probe
hiperexactitate,
nestpnire,
hipertimie,
exaltare i anxietate i corelaii inferioare
pragului de 0.60 pentru ali 3 factori din cele
dou
probe:
demonstrativitate,
hiperperseveren i distimie.
Tabelul 4. Corelaii dintre factorii chestionarului D.A 3.07 (Constantin et al. 2008) i cei ai chestionarului P.A.
(Schmieschek, 1970).
Corelatie
Pearson Correlation
PA_
demonstr
ativitate
DA_demonstrativitate
PA_
hiperexac
titate
PA_
hiperperse
verenta
PA_
nestapa
nire
PA_
hiperti
mie
PA_
disti
mie
PA_
cicloti
mie
PA_
exalta
re
PA_
anxie
tate
.448
DA_hiperexactitate
-.013
.653
DA_hiperperseverenta
-.010
.179
.467
DA_nestapanire
-.070
.230
.442
.628
.422
-.093
.120
.044
.634
DA_distimie
-.105
.530
.261
.147
-.205
.290
DA_labilitate
-.017
.373
.274
.630
-.117
.309
.721
DA_exaltare
-.003
.431
.296
.423
-.013
.160
.513
.601
DA_anxietate
-.189
.598
.231
.376
-.311
.436
.543
.458
.688
DA_emotivitate
-.107
.519
.253
.290
-.184
.192
.450
.512
.586
DA_hipertimie
PA_
emoti
vitate
.718
Cu caractere ngroate sunt trecute corelaiile semnificative la un p < .01.
Primul set de corelaii ntre factorii

celor dou probe (peste 0.70) dup cum
observm, se situeaz peste pragul optim care
confirm faptul c cele dou probe evalueaz
dimensiuni similare.
Cu referire la cel de al doilea set de
corelaii (corelaii cuprinse ntre 0.60 i 0.70), o
prim concluzie ar fi aceea c cele dou probe
evalueaz dimensiuni uor diferite, analiza
semnificaiilor acordate factorilor de la cele
dou probe confirmnd acest lucru. Factorul
hiperexactitate al chestionarului DA 3 07 este
mai saturat n itemi care merg pe ideea de
preocupare excesiv pentru planificare i
ordine, definind un individ perfecionist i
riguros, spre deosebire de factorul omolog din
P.A. care insist doar pe contiinciozitate i
seriozitate exagerat. n mod similar, factorul
nestpnire al chestionarului DA 3 07 este mai
saturat n itemii care insist pe caracterul
impulsiv i slabul control al impulsurilor
individuale, spre deosebire de omologul su
din P.A. care insist mai mult pe indispoziie i
irascibilitate. Similar este i cazul corelaiilor
factorilor hipertimie a celor dou probe (r =

0.63), unde diferenele dintre factori se pot
datora faptului c n varianta P.A. accentul
cade pe locvacitate ca mod de manifestare a
hipertimiei n timp ce n versiunea D.A.
hipertimia este evaluat prin componentele
sale de dinamism (activism), ncredere n sine
i optimism. Factorul exaltare, n varianta DA 3
07 surprinde att caracterul extrem sensibil i
impresionabil al persoanei evaluate (mai ales
n domeniul emoiilor subtile, artistice), ct i
surescitarea i modul de manifestare (vizibil
i uneori zgomotoas) a acestor triri, spre
deosebire de P.A. care se rezum la
surprinderea manifestrilor intense la cei doi
poli extremi (fericire i descurajare). n fine,
factorul anxietate al chestionarului DA 3 07
surprinde att anxietatea, ngrijorarea i
angoasa (similar cu P.A.), ct i consecinele
acestora exprimate n conduite defensive i
complexe psihologice. Aceste diferene sunt
mici i pot fi uor corectate dac proba P.A. se
consider a fi un standard, reper pentru
validarea chestionarului DA 3 07. Dar, dup
19
0.50). n mod similar putem explica i

corelaiile medii ntre ceilelali factori omologi.
Corelaiile
medii
dintre
factorii
demonstrativitate ai celor dou probe (r = 0.45)
se datoreaz faptului c, n timp de n DA 3 07
factorul
demonstrativitate
merge
pe
subdimensiunile ludros / infatuat i
oportunist / profitor, la omologul su din P.A.
apar n plus mai bine conturate i aspectele ce
in de autocomptimire ca strategie de a
atrage atenia celor din jur. Similar este i
cazul corelaiilor factorilor hiperperseveren a
celor dou probe (r = 0.47), unde n varianta
P.A. se insist pe susceptibilitatea i ambiia
exagerat a persoanei evaluate, n timp ce n
versiunea D.A. 3 07 hiperperseverena este
evaluat prin componentele sale suspiciune,
resentiment,
nencredere,
tendina
de
rzbunare i ambiia exagerat, nevoia de a
nvinge prin orice mijloace.
cum o s vedem din rezultatele studiului II,

chestionarul P.A. are mai multe probleme de
validitate de coninut, consisten intern i
fidelitate test retest, ceea ce l fac s apar,
din punctul de vedere al caracteristicilor
psihometrice, ca fiind inferior chestionarului DA
3 07.
n ceea ce privete cel de-al doilea set
de corelaii, cele inferioare pragului de 0.60,
cel puin pentru factorul distimie este evident
faptul c modul de operaionalizare a celor doi
factori omologi este diferit. Dac n P.A itemii
insist pe ideea de seriozitate exagerat,
posomorre
permanent
i
pesimism,
descriind
mai
degrab
un
individ
(sub)depresiv, n DA 3 07 itemii descriu att
un individ extrem de serios, posomort i
apatic, ct i unul retras, rigid, cu principii fixe
i prudent n relaiile cu ceilali. Poate i de aici
corelaia medie a factorului distimie din DA 3
07 cu factorul hiperexactitate din P.A. (r =
Tabelul 5. Cei patru factori secundari obinui n urma analizei factoriale exploratorii
Rotated Component Matrix
Component
1
DA_emotivitate
.825
DA_exaltare
.821
PA_anxietate
.740
DA_nevrozism
.735
PA_emotivitate
.710
DA_dependenta
.706
DA_anxietate
.704
PA_exaltare
.700
DA_labilitate
.655
.549
PA_ciclotimie
.606
.562
DA_hiperperseverenta
.845
DA_nestapanire
.791
PA_nestapanire
.708
PA_hiperperseverenta
.567
DA_hipertimie
.829
PA_hipertimie
.816
PA_demonstativitate
.727
DA_demonstrativitate
.695
PA_distimie
-.530
DA_hiperexactitate
.812
DA_dezirabilitate
.696
DA_distimie
.672
PA_hiperexactitate
.613
Metoda de extractie: Analiza Componentelor Principale

Metoda de Rotire: Varimax cu Kaiser Normalization.
Pentru
sistematizarea
multiplelor
corelaii descrise mai sus, am recurs la metoda
20
analizei factoriale exploratorii, identificnd o

soluie n patru factori secundari care grupeaz
Studii i Cercetri
factorii chestionarului construit de noi. Este

important de subliniat faptul c, exceptnd
factorul distimie, ceilali factori omologi ai celor
dou probe se grupeaz exact n aceeai
configuraie pe sub-factori, fapt care confirm
similitudinea dintre cele dou probe i, indirect,
validitatea de construct a chestionarului D.A.
n concluzie, cu excepia factorului
distimie, care trebuie reanalizat n varianta
D.A. 3 07, corelaiile dintre factorii celor dou
probe sunt suficient de puternice ca s ne
permit s afirmm c cele dou instrumente
evalueaz dimensiuni similare. Suntem
convini c pe un eantion mai bine controlat9,
corelaiile dintre factorii omologi de la cele
dou probe vor fi mult mai nalte. Pentru
optimizarea chestionarului D.A. am putea
merge pe dou direcii: fie modificm factorii
D.A. la care am obinut un coeficient de
corelaie sub pragul de 0.70, astfel nct D.A.
s fie mai apropiat de semnificaie cu omologul
su P.A. (dac lum n considerare P.A. ca
fiind o prob valid); fie pstrm aceast form
a chestionarului i ncercm probarea validitii
concurente / convergente prin evidenierea
unor corelaii nalte cu factori similari ai altor
probe standardizate valide. Avnd n vedere
rezultatele obinute n varianta D.A. 4.09 am
introdus deja un nou set de itemi cu care
credem c vom reui recalibrarea factorului
distimie i asocierea lui (n sens negativ) cu
factorii hipertimie i demonstrativitate.
Studiul II. Analiza consistenei interne i a
fidelitii test-retest
Scopul cercetrii
n cel de-al doilea studiu, obiectivul
nostru a fost analiza indicatorilor de fidelitate
att a chestionarului D.A. 3.07, ct i a
chestionarului P.A. Am ales s analizm aceti
indicatori i pentru chestionarul P.A. deoarece
este proba la care ne-am raportat pentru
analiza validitii concurente din primul studiu,
singura prob similar existent n Romnia.
Culegerea datelor din lotul investigat s-a realizat

cu ajutorul studenilor de la formele de nvmnt
ID, ca parte a aplicaiilor lor practice. Nu suntem
convini c toi studenii au aplicat corect probele.
respectnd strict consemnul i condiiile de aplicare,
cu att mai mult cu ct predarea acestor
chestionare s-a realizat la un termen limit i a
contat pentru evaluarea lor final.
Ipoteza cercetrii
Pentru fiecare factor evaluat de
chestionarul D.A. 3.07 scorurile de la prima
administrare (test) coreleaz direct (pozitiv) cu
cele de la a doua administrare (re-test). Altfel
spus, ne ateptm ca proba D.A. 3.07 s aib
o fidelitate bun test retest.
Lotul investigat
Cercetarea s-a realizat pe un lot panel
de 431 de subieci. Prima aplicare a
chestionarelor a avut loc n lunile noiembrie decembrie 2007 iar cea de a doua aplicare, pe
aceiai subieci, a avut loc n intervalul
decembrie
2008
ianuarie
2009.
Caracteristicile lotului panel de 431 de subieci
au fost urmtoarele: vrsta cuprins ntre 18 si
76 de ani, (SD= 10 ani), media de vrst de
35.6 de ani; 23.6% de subieci cu funcii de
conducere, 76.4% fr funcie de conducere;
40.5% de subieci de gen masculin, 59.4% de
gen feminin; 43.2% dintre subieci cu studii
universitare, 54.7% cu studii liceale i 2.1% cu
studii gimnaziale.
Metodologia cercetrii (studiul II)
n aceast cercetare am aplicat cele
dou chestionare: Chestionarul Dimensiuni
Accentuate D.A. 3.07 (Constantin et al.
2008)
i
Chestionarul
Personaliti
Accentuate - P.A.
(Schmieschek, 1970)
descrise
n
seciunea
care
trateaz
metodologia cercetrii (studiul I).
Consistena intern a celor dou probe
Pentru probarea consistenei interne a
factorilor celor dou chestionare am utilizat
coeficientul Alpha Cronbach, dei n general,
n calculul consistenei interne pentru factorii
compui din itemi cu rspuns dihotomic se
recomand analiza coeficientului KuderRichardson (K 20 sau K 21).
n statistic ns, formula i indicele
Kuder-Richardson Formula 20 (KR-20) sunt
vzute ca fiind derivate din indicele i formula
Alpha Cronbach, ca o excepie pentru itemii cu
rspuns dihotomic. Astfel, formula KuderRichardson poate fi folosit numai pentru
analiza consistenei interne a factorilor
compui din itemi cu rspuns dihotomic, n
timp ce coeficientul Alpha Cronbach poate fi
folosit att pentru itemii cu rspunsuri
dihotomice, ct i pentru cei cu rspunsuri n
mai multe trepte. Din 1951 cnd a fost
publicat pentru prima dat formula de calcul
al coeficientului Alpha Cronbach i pn n
prezent nu s-au raportat avantaje sau diferene
semnificative n precizia de evaluare a
21
consistenei interne cu cele dou formule de

calcul, pentru factorii compui din itemi cu
rspuns dihotomic (Cortina, 1993). Poate
acesta este i motivul pentru care formula i
indicele Kuder-Richardson Formula 20 nu este
inclus n kitul de analiz statistic SPSS.
n Tabelul 6 sunt raportai coeficienii
de consisten intern pentru cele dou probe,
pe lotul panel final de 431 de subieci. Dup
cum se poate observa coeficienii de
consisten intern la factorii PA sunt toi
inferiori pragului de 0.70, ceea ne face s ne

ntrebm despre calitile psihometrice ale
probei P.A. n schimb, pentru chestionarul DA
3 07 toi coeficienii de consisten intern sunt
superiori pragului de 0.70, 7 din cei 13
coeficieni fiind superiori pragului de 0.80. n
toate studiile anterioare (vezi Anexa 1) am
obinut coeficieni de consisten intern
superiori pragului de 0.70.
Tabelul 6. Coeficieni de consisten intern pentru factorii chestionarelor D.A. 3 07 i P.A.

SCALA
Demonstrativitate
Hiperexactitate
Hiperperseveren
Nestpnire
Hipertimie
Distimie
Ciclotimie
Exaltare
Anxietate
Emotivitate
Dependen
Dezirabilitate
Nevrozism
Alpha Cronbach
(431 s. etapa re-test)
P.A.
(Schmieschek, 1970)
0. 49
0. 64
0.43
0.57
0.54
0.55
0.59
0.43
0.68
0.63
Dup cum tim, un coeficient de

fidelitate ne spune ceva despre limita
superioar a coeficientului de validitate acelui
chestionar, adic despre msura n care un
chestionar msoar ceea ce pretinde c
msoar, coeficientul de consisten intern
fiind astfel i un indicator de estimare
(indirect) a validitii unei probe.
Fidelitatea test-retest a chestionarului D.A.
3.07
Metoda test-retest permite aprecierea
stabilitii rezultatelor unei probe de evaluare
psihologic i const n aplicarea iniial a
probei pe un numr de subieci, urmat de
aplicarea aceleai probe dup un interval de
timp (de un an sau peste un an) i verificarea
concordanei dintre scorurile de la prima
evaluare cu cele obinute la cea de-a doua
evaluare.
Pe lotul panel de 431 de subieci,
coeficienii de corelaie ntre scorurile obinute
pe factori la cele dou aplicri (test i re-test)
22
D. A.
(Constantin et al. 2008),
0. 74
0.81
0.78
0.81
0.73
0.71
0.87
0.79
0.81
0.83
0.84
0.74
0.82
sunt prezentai n Tabelul 7. Dup cum se

observ, majoritatea acestor coeficieni sunt
superiori pragului de 0.70, pe
care l
considerm un prag bun de demonstrare a
stabilitii rezultatelor. Singurele excepii se
nregistreaz pentru factorii labilitate i
dezirabilitate, factori la care ntre cele dou
aplicri exist corelaii mari, apropiate de 0.70
(r = 0.67 i r = 0.66).
Considerm c ipoteza a fost
confirmat i credem n continuare c pe un lot
sau un eantion mai bine controlat, coeficienii
de corelaie vor fi mult mai mari (vezi nota de
subsol nr. 9).
n ceea ce privete valorile fidelitii
test
re-test
pentru
Chestionarul
P.A.
(Schmieschek, 1970), coeficienii obinui, n
marea lor majoritate, se afl sub pragul de
0.70, patru dintre acetia aflndu-se sub
pragul de 0.60. Prin urmare, cel puin din
punctul de vedere al stabilitii rezultatelor,
chestionarul DA 3 07 pare s fie mult mai
Studii i Cercetri
stabil,
comparativ
cu
omologul
su,
chestionarul P.A.
n concluzie, analiza consistenei
interne i a fidelitii test-retest a celor dou
probe ne permite s afirmm c proba D.A.
3.07 (Constantin et al. 2008) are o bun
consistena intern pe factori i stabilitate test-
retest, n timp ce proba P.A. (Schmieschek,

1970) are probleme att n ceea ce privete
consistena intern ct i n ceea ce privete
fidelitatea test-retest. Conform acestor date,
calitile psihometrice ale chestionarului D.A.
3.07 par s fie superioare celor evaluate de
chestionarul P.A.
Tabelul 7. Tabelul corelaiilor ntre scorurile obinute la cele dou aplicri ale chestionarului D.A. 3 07
Corelatii
Pearson Correlation
DA_
demo
nstrati
vitate1
DA_demonstrativitate2
DA_hiperexactitate2
DA_
hiper
exacti
tate1
DA_
hiperp
erseve
renta1
DA_
nestap
anire
1_
DA_
hiper
timie
1_
DA_
disti
mie
1_
DA_
labil
itate
1
DA_
exalt
are
1_
DA_
anxi
etate
1
DA_
emoti
vitate
1_
DA_
depen
denta
1_
DA_
dezira
bilitate
1_
DA_
nevro
zism
1_
.754
-.037
.738
DA_hiperperseverenta2
.285
.099
.761
DA_nestapanire2
.300
.074
.572
.726
DA_hipertimie2
.474
.030
.115
.120
.705
DA_distimie2
-.177
.483
.114
.045
-.249
.725
DA_labilitate2
.210
.144
.393
.491
.033
.173
.675
DA_exaltare2
.115
.246
.138
.309
.053
.309
.462
.736
DA_anxietate2
-.044
.383
.231
.243
-.168
.504
.394
.402
.799
DA_emotivitate2
-.069
.331
-.030
.161
-.064
.404
.304
.585
.545
.779
DA_dependenta2
.042
.282
.116
.205
-.091
.359
.332
.456
.559
.452
.708
DA_dezirabilitate2
-.122
.297
-.113
-.131
.057
.276
-.055
.153
.154
.265
.168
.666
DA_nevrozism2
-.043
.320
.238
.269
-.209
.435
.420
.418
.720
.493
.578
.107
.763
Tabelul 8. Tabelul corelaiilor ntre scorurile obinute la cele dou aplicri ale chestionarului P.A.
Corelatii
Pearson Correlation
PA_
demonstr
ativitate
PA_demonstativitate
PA_
hiperexac
titate
PA_
hiperpers
everenta
PA_
nestapa
nire
PA_
disti
mie_
PA_
cicloti
mie_
PA_
exalta
re_
PA_
anxieta
te_
PA_
emoti
vitate_
.538
PA_hiperexactitate
-.130
.698
PA_hiperperseverenta
-.078
.291
.516
PA_nestapanire
-.208
.309
.237
.664
PA_hipertimie
PA_
hiperti
mie
.469
-.123
.153
-.072
.667
PA_distimie
-.311
.269
.080
.256
-.351
.547
PA_ciclotimie
-.204
.385
.213
.515
-.243
.392
.655
PA_exaltare
-.120
.363
.222
.401
-.110
.204
.443
.540
PA_anxietate
-.174
.381
.089
.308
-.186
.313
.418
.291
.742
PA_emotivitate
-.028
.312
.094
.113
-.092
.095
.188
.250
.413
.741
Concluzii privind calitile chestionarului

D.A. 3 07
n formularea concluziilor finale privind
calitile psihometrice ale chestionarului D.A. 3
07, nu putem s nu facem referire la

Chestionarul P.A. (Schmieschek, 1970).
Aceasta pentru c este o prob de evaluare
psihologic construit pe baza aceluiai model
teoretic (cel propus de K. Leonhard), este
23
singura prob similar validat n mediul

romnesc i este cea pe care am folosit-o ca
reper pentru testarea validitii concurente a
chestionarului D.A.
Aa cum am precizat, chestionarul
P.A. a fost construit pe populaia german n
anii 70 fiind tradus i adaptat n Romania cinci
ani mai trziu (1975), de psihologul I. M.
Nestor. Din pcate nu avem date despre
procedura
de
adaptare
pe
populaia
romneasc a acestui chestionar, despre
indicatorii de consisten intern, validitate sau
fidelitate test-retest sau despre eantionul pe
care
s-a
fcut
verificarea
calitilor
psihometrice a chestionarului (dac s-au fcut
astfel de studii!). Prin urmare comparaia ntre
cele dou probe psihologice, cu evidenierea
avantajelor / atuurilor probei D.A., o vom face
pornind de la coninutul celor dou chestionare
i de la analiza indicatorilor statistici obinui de
cele dou probe pe lotul panel format din 431
de subieci.
O prim diferen se refer la
validitatea de coninut a celor dou
chestionare. Spre deosebire de P.A. care a
fost construit i validat ntr-o alt cultur, destul
de diferit de cea romneasc, D.A. a fost
construit pe populaia romneasc. Aceasta i
ofer avantajul de fi compus din fraze i
expresii familiare romnilor, construite i
validate n acord cu mentalitatea i patternurile
locale de gndire. n opoziie, chestionarul P.A.
a fost tradus i adaptat din limba german,
procesul de traducere i adaptare provocnd
inevitabil schimbri n logica i semnificaia
ntrebrilor i, indirect, n semnificaia
scorurilor finale. Poate de aceea consistena
intern pe factori este destul de redus pentru
chestionarul P.A.
O a doua diferen vizeaz domeniul
de aplicabilitate a celor dou probe.
Chestionarul P.A a fost construit pentru a fi
utilizat n evaluarea personalitii n context
clinic, situaii n care se presupune c
persoana evaluat are tot interesul s fie
sincer, fiind beneficiarul ntr-o relaie de ajutor
(clinic sau terapeutic). Aplicarea aceluiai
chestionar n context organizaional, n
examenele de evaluare psihologic n cazul
evalurilor periodice legate de medicina muncii
sau n cazul proceselor de selecie
profesional, este inadecvat deoarece prin
modul lor de formulare, ntrebrile sunt prea
directe, intruzive, oblignd la o conduit
defensiv din partea persoanei evaluate. Altfel
spus, subiecii evaluai n context profesional
vor avea tendina s dea rspunsuri dezirabile
24
social falsificnd astfel rezultatul final. n

chestionarul D.A. am urmrit att reducerea
efectului intruziv al ntrebrilor directe
(formulnd ntrebri indirecte mai bine
calibrate), ct i controlul tendinei de a da
rspunsuri dezirabile cu ajutorul unei scale de
control: factorul dezirabilitate. Aceste inovaii,
rezultat al testrii itemilor n diferite versiuni i
n aplicaii pe mii de subieci, alturi de
formularea unui numr mare de ntrebri din
contextul muncii, fac chestionarul D.A. apt
pentru a fi folosit n context organizaional, n
situaii de evaluare psihologic. Aplicarea
experimental n contracte de consultan, n
cadrul examenelor de evaluare psihologic cu
miz mare (poziii de management), ne-a
confirmat capacitatea discriminativ excelent
a probei, capacitatea ei de a surprinde tendine
accentuate marcante chiar in situaiile n care
persoanele evaluate aveau tot interesul s i
ascund astfel de caracteristici.
O a treia diferen face referire la
calitile psihometrice ale celor dou probe.
Aa cum am vzut, cu excepia factorului
distimie, care trebuie reanalizat n varianta
D.A. 3 07, corelaiile dintre factorii omologi ai
celor dou probe sunt suficient de puternice ca
s ne permit s afirmm c cele dou
chestionare evalueaz dimensiuni similare.
Dar, din datele celor dou studii prezentate
anterior,
calitile
psihometrice
ale
chestionarului D.A. 3.07 par s fie superioare
celor ale chestionarului P.A., primul avnd o
consistena intern pe factori foarte bun i o
stabilitate test-retest mult mai bun dect a
celui din urm. Nu am identificat studii
realizate pe populaia romneasc, studii care
s ofere informaii privind validitatea de
construct a chestionarului P.A. prin eventualele
corelaii
cu
dimensiuni
psihologice
semnificative. n schimb pentru D.A. deja am
realizat o serie de cercetri distincte
(Constantin et al., 2008; Constantin et al.,
2009) prin care am probat capacitatea
factorilor D.A. de a stabili relaii logice i
semnificative statistic cu alte variabile
psihologice relevante.
O a patra diferen este legat de
numrul i calitatea factorilor evaluai de cele
dou instrumente. Aa cum am vzut P.A.
permite evaluarea a 10 factori /dimensiuni
accentuate ale personalitii. n variantele
ulterioare versiunii D.A. 3 am propus evaluarea
a trei factori suplimentari, ceea ce permite
trasarea unui profil individual pe 13 dimensiuni.
n pretestare se afl i ideea de a introduce
alte dou dimensiuni accentuate infatuare i
Studii i Cercetri
autodepreciere dimensiuni derivate din

formele extreme ale stimei de sine care i-au
dovedit calitile de trsturi accentuate
(Macarie, Constantin, Iliescu, Fodorea &
Prepeli, 2008). Este posibil ca ntr-o versiune
ulterioar a D.A. s putem oferi posibilitatea de
evaluare a 15 dimensiuni accentuate de
personalitate. n plus, aa cum rezult i din
analiza prezentat n seciunea care trateaz
intercorelaiile D.A 3.07 - P.A., coninutul
factorilor n chestionarul D.A. 3.07 este mult
mai complet i mult mai apropiat de descrierea
acestor factori propus de ctre K. Leonhard
(o validitate de coninut mai bun) comparativ
cu chestionarul P.A. n care itemii surprind
doar anumite faete ale celor 10 factori descrii
de K. Leonhard.
O a cincea diferen este legat de
evoluia i optimizarea probei. Dup cum se
poate observa din activitatea ultimilor ani,
urmrim o continu reactualizare i optimizare
a probei D.A., trecnd prin variante succesive,
testnd i adugnd noi factori, realiznd studii
de verificare a calitilor psihometrice ale
probei, analiznd i reformulnd itemii astfel
nct varianta final s ncorporeze ct mai
mult precizie i ct mai multe avantaje n
evaluarea
i
interpretarea
profilurilor
individuale. n acest sens construim o reea de
colaboratori (care obin dreptul de a utiliza
gratuit chestionarul n evaluarea psihologic
individual cu condiia s ne ofere bazele de
date, nenominale, obinute), cu ajutorul crora
dorim s realizm verificarea i validarea
chestionarului
n
diverse
contexte
organizaionale i clinice.
Continund efortul de optimizare a
probei DA, dorim s ajungem n scurt timp n
etapa de etalonare a sa pe populaia
romneasc i pe categorii profesionale
specifice
(manageri,
conductori
auto
profesioniti, ageni de vnzri, profesori etc.).
Este necesar aceast validare a probei n
diferite contexte profesionale pentru c ea
poate fi deosebit de util n diferite domenii ale
activitii psihologului n firm / instituie: n
evaluarea psihologic periodic ce ine de
medicina muncii (identificarea posibilelor
aspecte vulnerabile ale personalitii n
vederea explorrii lor aprofundate cu ajutorul
scalelor clinice sau a interviului clinic), n
procesul de selecie profesional (evidenierea
atuurilor i a punctelor slabe ale candidailor
prin raportare la solicitrile locului de munc),
n activitatea de orientare vocaional sau
consiliere profesional (orientarea persoanei
evaluate spre categorii de activiti, filiere de
dezvoltare
profesional
compatibile
cu
structura personal) sau n cele n care se
urmrete optimizarea satisfaciei profesionale
i a performanei colective (gestionarea
relaiilor cu personalitile accentuate dificile
pentru a nu perturba activitatea grupului i
direcionarea acestor personaliti spre
activiti n care atuurile lor pot fi folosite n
mod optim).
Lsnd deschis lista opiunilor legate
de procesul de optimizare a chestionarului
D.A. nu dorim altceva dect s oferim
psihologilor practicieni o prob util n
evaluarea personalitii, o prob capabil s
surprind ceea ce cutm de fapt atunci cnd
trasm un profil individual: aspecte particulare,
accentuate, cele care difereniaz net
persoana evaluat de toate celelalte persoane
evaluate.
Bibliografie
Beckmann, H. (1999). Editors comment; in
Leonhard, K. (ed). Classification of
Endogenous
Psychoses
and
Their
Differentiated Etiology, 2nd Ed. Vienna:
Springer, vxiv.
Cortina, J.M., (1993). What Is Coefficient Alpha? An
Examination of Theory and Applications.
Journal of Applied Psychology, 78(1), 98104.
Constantin, T., Hojbot, A. M., Rusu, A., Haivas, S.,
Fraseniuc, A., (2009). Dimensiunile
accentuate i relaiile lor cu principalii
factori ai personalitii, Analele tiinifice
ale Universitii Alexandru Ioan Cuzadin
Iai. Psihologie, Tomul XVIII. Iai: Editura
Universitii Al I. Cuza.
Constantin, T., Hojbot, A. M., Niculescu, A.,
Iarcuczewicz, I., Amariei, C., (2008). Este
modelul personalitilor accentuate un
model valid? Strategii de construcie a unui
chestionar standardizat de evaluare a
dimensiunilor accentuate ale personalitii ,
Revista Psihologie Organizaional, Nr 1,
2 /2008.
Gorgos, C. (1985), Vademecum in psihiatrie.
Bucureti: Editura Medical.
Lzrescu, M., Nirestean, A. (2007). Tulburrile de
personalitate. Iai: Editura Polirom.
Leonhard, K., (1979), Personaliti accentuate n
via i n literatur. Bucureti: Editura
Enciclopedic Romn.
Macarie, A., Constantin, T., Orzan, A., Constantin,
L., Fodorea, A. (2008). Modelul Big Five al
personalitii;
abordri
teoretice
i
25
modelarea empiric a unui chestionar

standardizat,
Psihologia
Resurselor
Umane, 6 (2), 62-74.
Macarie A., Constantin T, Iliescu M, Fodorea A,
Prepeli G., (2008). Stima de sine - intre
normalitate i trstur accentuat,
Psihologie i societate: nouti n
psihologia
aplicat.
Iai:
Editura
Performantica, 128 141.
Minulescu, M. (2004). Psihodiagnoza modern.
Chestionare de personalitate. Bucureti:
Editura Fundaiei Romnia de Mine.
Anexa 1
Centralizator privind consistena intern a chestionarului D.A.
Versiunea de
chestionar DA
Nr de subieci
Demonstrativitate
26
D.A. 1.2006
D.A. 2.2006
DA 3
(203 itemi)
112 s
0.753
(203 itemi)
524 s
0.722
(187 itemi)
272 s
0.753
DA 307 test DA 307 retest
DA 409
(151 itemi)
431 s (I)
0.743
(100 itemi)
431 s (II)
0.747
(151 itemi)
762 s
0.748
Hiperexactitate
0.807
0.803
0.765
0.769
0.816
0.816
Hiperperseveren
Nestpnire
Hipertimie
Distimie
Labilitate
Exaltare
Anxietate
Emotivitate
0.716
0.765
0.695
0.709
0.846
0.800
0.777
0.793
0.752
0.804
0.746
0.705
0.832
0.813
0.776
0.809
0.705
0.735
0.719
0.701
0.773
0.766
0.755
0.802
0.763
0.798
0.760
0.703
0.812
0.765
0.775
0.810
0.789
0.819
0.737
0.713
0.871
0.790
0.814
0.834
0.788
0.824
0.771
0.733
0.837
0.789
0.789
0.828
Dependen
0.748
0.824
0.843
0.806
Dezirabillitate
0.755
0.701
0.740
0.727
Nevrozism
0.801
0.799
0.825
0.813
Asocial
0.504
Studii i Cercetri
Adaptarea Job Stress Survey (JSS) n Romnia:

Implicaii privind manifestri ale stresului ocupaional n Romnia
Drago Iliescu1
SNSPA-FCRP Bucureti, Departamentul de Psihologie / D&D Testcentral Romnia
Raluca Livini
D&D Testcentral Romnia
Horia D. Pitariu
Universitatea Babe-Bolyai Cluj-Napoca, Facultatea de Psihologie i tiinele Educaiei
Abstract
The paper discusses the cultural adaptation of the Job Stress Survey in Romania, describing the
translation and adaptation process, the structure of the Romanian normative sample and the
psychometric characteristics of the Romanian form of the measure. Also, conclusions drawn are
discussed regarding implications of the normative sample, in terms of comparisons between
certain criterion groups contained in the normative sample, as well as in terms of comparisons of
the Romanian and US data regarding the experience of occupational stress.
Keywords: occupational stress, cultural adaptation, Job Stress Survey
Rsum
Larticle traite ladaptation culturelle du Job Stress Survey en Roumanie, en dcriant la procdure
dadaptation, la composition de lchantillon normatif et les caractristiques psychomtriques de
la version adapte de linstrument. De mme, on nonce aussi les conclusions qui rsultent des
donnes normatives roumaines, en terme de comparaison entre quelques groupes critre de
cet chantillon normatif, mais aussi en ce qui concerne la comparaison des manifestations lies
au stress occupationnel rsultant de lchantillon amricain.
Mots-cls: stress occupationnel, adaptation culturelle, Job Stress Survey
Rezumat
Articolul discut adaptarea cultural a Job Stress Survey n Romnia, comentnd procesul de
adaptare, componena eantionului normativ i caracteristicile psihometrice ale formei adaptate a
instrumentului. De asemenea, se discut concluzii i implicaii care rezult din datele normative
romneti, att n termenii comparaiilor ntre anumite grupuri-criteriu din interiorul acestui
eantion normativ, ct i n ceea ce privete comparaia manifestrilor legate de stresul
ocupaional, rezultate din eantionul american.
Cuvinte cheie: stres ocupaional, adaptare cultural, Job Stress Survey
Efectele i costurile directe (de

exemplu absenteismul i fluctuaia de
personal), precum i cele indirecte (de
exemplu
reducerea
productivitii
i
diminuarea calitii serviciilor oferite clienilor)
pe care stresul le are asupra organizaiilor sunt
ngrijortoare prin amploarea lor i au devenit
de mult timp un obiect al ateniei pentru
manageri i legiuitori, precum i un obiect de
studiu pentru cercettorii din domeniul
1
Adresa de coresponden:
dragos.iliescu@testcentral.ro
tiinelor comportamentale. La fel au fost

studiate i efectele pe care stresul ocupaional
le are asupra sntii fizice i psihice a
angajailor.
Eforturile de studiere a fenomenului
stresului s-au folosit de la bun nceput de
instrumente de msurare a acestui fenomen,
instrumentele de msurare a stresului
ocupaional fiind utile nu doar n cercetarea
tiinific fundamental realizat n acest
domeniu, ci, de asemenea, n cercetarea
aplicat, realizat n cazuri specifice, cu
scopuri de nelegere i asanare a unor realiti
27
evidente din organizaii clar definite. Ca atare,

n jurul acestor eforturi de msurare a stresului
ocupaional s-au format diverse teorii i
instrumente de msurare, fiecare cu plusurile
i minusurile sale. Dintre teoriile cu impact
major asupra msurrii stresului este important
s menionm Teoria Potrivirii Persoan-Mediu
(Person-Environment Fit, P-E Fit; French &
Caplan, 1972; French, Caplan & Harrison,
1982), Modelul Solicitare-Control (Demand
Control model; Karasek, 1979) i Teoria
Tranzacional a Stresului (Lazarus, 1991).
Conform teoriei potrivirii, stresul i tensiunea la
locul de munc sunt atribuite interaciunii
individului cu mediul su de lucru. Conform
modelului solicitare-control, acestea reies din
interaciunea pe care solicitrile sau presiunile
obiective ale mediului de lucru o au cu
libertatea decizional a angajatului n
ndeplinirea sarcinilor sale la locul de munc
(Edwards & Cooper, 1990). Conform teoriei
tranzacionale, stresul este un proces care
presupune o tranzacie ntre individ i mediul
su de lucru, fiind influenat de factorii de stres
(care sunt condiiile stresante antecedente), de
maniera n care sunt acetia evaluai de ctre
o anumit persoan i de resursele de
gestionare ale individului.
Din
aceste
teorii
au
rezultat
instrumente specifice de msurare a stresului
ocupaional. De exemplu, pe baza teoriei
potrivirii persoan-mediu s-a dezvoltat Scala
mediului de lucru (Work Environment Scale,
WES; Insel & Moos, 1974). Pe baza teoriei
potrivirii persoan-mediu a fost construit
Inventarul stresului ocupaional (Occupational
Stress Inventory; Osipow & Spokane, 1987;
Osipow, 1998). Ca instrument eclectic, tributar
ambelor acestor teorii, a aprut Chestionarul
de diagnosticare a muncii (Job Diagnostic
Survey, JDS; Hackman & Lawler, 1971;
Hackman
&
Oldham,
1975).
Teoria
tranzacional a dat natere, printre altele,
Indicatorului
stresului
ocupaional
(Occupational Stress Indicator, OSI; Cooper,
Sloan & Williams, 1988).
Aceste instrumente ns nu sunt
perfecte, iar problemele legate de msurarea
stresului ocupaional nu au putut fi tranate de
acestea, aa cum relev criticile aduse lor. De
exemplu, Dewe (1989) observa c unul dintre
cele mai accentuate puncte negative ale
tuturor acestor chestionare este legat de faptul
c nu se acord suficient atenie unor factori
precum intensitatea, frecvena i semnificaia
care sunt atribuite evenimentelor stresante din
mediu. Ca atare, recomanda evaluarea att a
28
severitii percepute a surselor specifice de

stres ocupaional, ct i a frecvenei resimirii
de ctre indivizi a fiecrui factor de stres
ocupaional.
Chestionarul: Job Stress Survey
Job Stress Survey (JSS, Chestionarul
Stresului Ocupaional; Spielberger & Vagg,
1999) a fost creat pentru a rezolva aceast
problem, care nu este una conceptual, ci
una metodologic, de msurare. Acest
chestionar fost construit cu intenia de a evalua
sursele generale ale stresului ocupaional,
operaionalizate sub forma a 30 de situaii
stresante specifice, care pot fi ntlnite la locul
de munc i care genereaz sau favorizeaz
tensiunea
psihologic.
JSS
evalueaz
severitatea perceput (intensitatea) i
frecvena producerii acestor 30 de situaii
generatoare de stres.
Atunci cnd rspund la itemii JSS,
indivizii evalueaz mai nti severitatea pe
care o percep i o atribuie fiecreia din cele 30
de situaii potenial stresante, prin compararea
acesteia cu o situaie stresant standard
(definit prin instructaj ca fiind Repartizarea
unor sarcini neplcute). Dup evaluarea
severitii percepute a celor 30 de situaii
stresante, participanii evalueaz ct de des sa produs fiecare situaie stresant n timpul
ultimelor 6 luni.
Se poate discuta aadar n JSS
despre Severitatea stresului i Frecvena
stresului, dar produsul lor relev i Indicele de
stres ocupaional. Pentru fiecare item
(eveniment stresant) se calculeaz un astfel
de indice, care se obine ca produs al
frecvenei i severitii i care pune n eviden
gradul de stres ocupaional resimit de ctre
indivizii evaluai, n ariile evaluate de JSS. De
asemenea, JSS relev (ca scale specifice)
dou componente majore ale stresului
ocupaional:
Presiunea
stresului
(Job
Pressure, JP) i Lipsa sprijinului organizaional
(Lack of Support, LS). Aceste scale au fiecare
doar cte 10 itemi; scala JP evalueaz
presiunile asociate cu munca n sine, iar scala
LS evalueaz presiunile asociate cu lipsa de
sprijin din partea superiorilor, colegilor sau
politicilor i procedurilor administrative ale
organizaiei.
Prin urmare, JSS are trei indicatori
(Severitate-S, Frecven-F i Index-X) pentru
fiecare din cele trei arii: Presiune-JP, SprijinLS i Stres general-JS. Cele nou subscale
ale sale sunt notate n consecin ca fiind:
pentru scorul general al stresului JS-X
Studii i Cercetri
(Indicele de stres ocupaional), JS-S

(Severitatea stresului) i JS-F (Frecvena
stresului), pentru presiunea stresului JP-X
(Indicele de presiune la locul de munc), JP-S
(Severitatea presiunii) i JP-F (Frecvena
presiunii),
iar
pentru
lipsa
sprijinului
organizaional LS-X (Indicele lipsei de sprijin
organizaional), LS-S (Severitatea lipsei de
sprijin organizaional) i LS-F (Frecvena lipsei
de sprijin organizaional).
Metod
Procedur
JSS a fost tradus pentru prima oar n
scopul utilizrii acestuia n domeniul cercetrii
n Romnia n anul 2003 de profesorul Horia
Pitariu n cadrul unui program de cercetare
desfurat la Universitatea Babe-Bolyai din
Cluj-Napoca. n 2008 versiunea din 2003 a fost
reverificat prin dou cicluri de traducere i
retroversiune independente.
n timpul celor 14 luni cuprinse ntre
Februarie 2008 i Aprilie 2009 au fost culese
datele normative pentru Romnia, att prin
procedur creion-hrtie ct i prin administrare
electronic (online). Proporia celor dou tipuri
de administrare a fost aproximativ egal.
Participanilor
li
s-a
explicat
scopul
experimental al aplicrii i s-a obinut de la
acetia consimmntul informat. Principalul
obiectiv al colectrii datelor normative a fost
asigurarea unei distribuii ct mai extinse
printr-un numr de participani din ct mai
multe organizaii i nu doar a asigurrii unui
volum mare de aplicri. S-a dorit maximizarea
caracteristicilor naionale coninute de date i
minimizarea caracteristicilor organizaionale.
Astfel, nu au fost utilizate n studiile pentru
eantionul normativ romnesc al JSS mai mult
de 25 de administrri din aceeai organizaie.
Participani
Eantionul normativ romnesc JSS
este format dintr-un numr de N=1533 de
persoane provenind dintr-un numr total de
108 organizaii din toat ara. Dintre acestea,
un numr de N=741 de persoane (48.34% din
eantionul total) sunt de sex masculin, iar un
numr de N=792 de persoane (51.66% din
eantionul total) sunt de sex feminin. Vrsta
participanilor este cuprins ntre 18 i 63 de
ani, cu o medie m=35.01 i o median de 30
de ani.
Participanii pot fi mprii n patru
categorii de vrst: 18-30 ani, 31-40 ani, 41-50
ani i 51-63 ani. Cea mai bine reprezentat
este categoria de vrst 18-30 de ani (779

persoane, 50.82% din eantionul total), n timp
ce n categoria de vrst 41-50 ani (233
persoane, 15.20% din eantionul total) se
ncadreaz cele mai puine persoane.
n fiecare dintre cele 108 organizaii a
fost administrat JSS att personalului fr
funcii manageriale (staff), ct i personalului
managerial (n cea mai mare majoritate
manageri de nivel sczut sau mediu).
Personalul managerial a reprezentat 25.18%
din eantion (386 persoane), n timp ce restul
personalului a reprezentat 74.82% din
eantion (1147 persoane). De asemenea,
pentru a surprinde ct mai adecvat
caracteristicile
stresului
ocupaional
n
Romnia, aplicrile au fost colectate att din
organizaii din mediul privat (807 persoane,
52.64% din eantionul total), ct i din
organizaii din mediul public (726 persoane,
47.36% din eantionul total). Toate aceste
date au fost interpretate att mpreun, ct i
separat, pentru a determina particularizat
sursele de stres n funcie de nivelul ierarhic n
organizaie i n funcie de tipul de organizaie.
Pe lng eantionul normativ propriuzis a mai fost utilizat n studiu i un eantion de
manageri de top, care a cuprins un numr de
N=53 persoane, dintre care N=35 (66% din
eantion) de sex masculin i N=18 (34% din
eantion) de sex feminin. Vrsta participanilor
a fost cuprins ntre 29 i 64 de ani, cu o
median de 44 ani.
Rezultate i discuii
Fidelitatea JSS
Fidelitatea JSS a fost studiat cu
ajutorul coeficienilor de consisten intern
Cronbach alpha, calculai pentru eantionul
normativ total (N=1553 persoane) i pentru
eantioanele masculin (N=741 persoane) i
feminin
(N=792
persoane)
considerate
separat.
Coeficienii de consisten intern
Cronbach alpha sunt prezentai n Tabelul 1.
Acetia se ncadreaz ntre un minim de .78
pentru eantioanele feminin i combinat ale
subscalei Frecvena lipsei sprijinului (LS-F) i
un maxim de .91 pentru toate eantioanele
pentru scala Severitatea stresului (JS-S) i
pentru eantionul masculin i total al Indicelui
de stres ocupaional (JS-X).
29
Prin comparaie cu coeficienii de

consisten intern obinui pentru eantionul
normativ american (Spielberger & Vagg,
1999), eantionul romnesc prezint valori
uor mai nalte pentru scalele JS-X i JS-S i
pentru subscala LS-X i valori uor mai
sczute pentru subscalele LS-F, JP-S i JP-F.
Este de remarcat faptul c pentru scorul total
al testului (JS-X) coeficienii de consisten
intern sunt mai nali dect cei obinui pentru
eantioanele
americane
corespondente,
depind i pragul de .90.
Tabelul 1. Coeficienii de consisten intern

Cronbach alpha pentru JSS n Romnia
Scal
Eantion
Masculin
Feminin
Combinat
JS-X
.91
.90
.91
JS-S
.91
.91
.91
JS-F
.89
.88
.89
JP-X
.81
.80
.81
JP-S
.81
.83
.82
JP-F
.82
.83
.83
LS-X
.83
.81
.82
LS-S
.84
.83
.84
LS-F
.79
.78
.78
Validitatea JSS
Corelaii ntre scalele JSS. Corelaiile
ntre scalele i subscalele JSS sunt prezentate
n Tabelul 2. Nivelul cel mai redus de
intercorelaie ntre o scal/subscal i restul
scalelor este cel al subscalei JP-S (.17), iar cel
mai nalt este cel al scalei JS-X (.92). Toate
corelaiile
ntre
scale/subscale
sunt
semnificative la un prag de semnificaie
statistic p.01. Cea mai nalt intercorelaie
se nregistreaz ntre subscalele LS-X i LS-F
(.94), iar cea mai redus ntre subscalele JP-S
i JP-F (.12). Media intercorelaiilor pentru
toate cele 9 scale i subscale este de .53.
Acest scor demonstreaz o corelaie nalt
ntre scale i prin urmare omogenitatea ridicat
a constructului de stres ocupaional pe care l
msoar.
Toi coeficienii de consisten intern

iau valori peste .70, pragul minim necesar
recomandat de literatura de specialitate pentru
ca testul s poat fi utilizat n siguran.
Indicele de stres ocupaional (JS-X), care
reprezint scorul total al testului, precum i
scala Severitatea stresului (JS-S), prezint
coeficieni foarte nali, de peste .90. Acest
lucru nseamn c scorul total al testului poate
fi utilizat, n cazul unei persoane evaluate,
pentru luarea a unor decizii de importan
major legate de nivelul su de stres
ocupaional.
Tabelul 2. Corelaiile ntre scalele JSS pentru eantionul normativ romnesc (N=1533)
Scal
JS-X
JS-S
JS-F
JP-X
JP-S
JP-F
LS-X
LS-S
LS-F
JS-X
.51
.92
.83
.44
.72
.87
.45
.82
.26
.42
.80
.17
.43
.88
.27
.76
.18
.84
.80
.27
.85
.52
.85
.50
.27
.48
.12
.26
.48
.17
.45
.18
.49
.49
.94
.29
JS-S
JS-F
JP-X
JP-S
JP-F
LS-X
LS-S
LS-F
30
Studii i Cercetri
pentru eantionul total combinat, ct i separat

pentru eantioanele masculin i feminin. A fost
utilizat metoda recomandat de autor,
Principal Axis Factoring. Asupra datelor
obinute a fost aplicat o rotaie Promax cu o
normalizare Kaiser. La utilizarea criteriul de
stopare bazat pe saturaia supraunitar a
factorilor au fost obinute, n toate cele trei
cazuri, soluii cu patru factori, dintre care doi
puternici i doi slabi. Soluia cea mai adecvat,
sugerat i de analiza graficului saturaiilor
(scree plot), a fost cea cu doi factori. Aceste
soluii justific ntre 31.52% (indicele JSS,
eantion masculin) i 36.00% (Severitatea
JSS, eantion feminin) din variana total a
scorurilor.
Atunci cnd corelaiile interscale sunt

analizate pentru diferite grupuri criteriu
coninute n eantionul normativ romnesc,
media intercorelaiilor celor 9 scale i subscale
sunt urmtoarele: r=.50 pentru eantionul de
persoane angajate n organizaii private; r=.55
pentru eantionul de persoane angajate n
organizaii publice; r=.61 pentru eantionul de
manageri de nivel mediu; r=.49 pentru
eantionul format din persoane din staff-ul
organizaiilor.
Analiza factorial exploratorie. A fost
efectuat o analiz factorial exploratorie
asupra celor 20 itemi ai Severitii, Frecvenei
i Indicelui JSS scorai n subscalele
Presiunea la locul de munc i Lipsa sprijinului
organizaional. Analiza a fost efectuat att
Tabelul 3. Saturaiile itemilor Severitii, Frecvenei i Indicelui JSS n factorii Presiunea la locul de munc i
Lipsa sprijinului organizaional pentru eantionul normativ romnesc (eantion total, subeantion masculin i
subeantion feminin)
Severitate
Item
Indice JSS
Combinat
Masculin
Feminin
Combinat
Masculin
Feminin
Combinat
Masculin
Feminin
LS
JP
LS
LS
JP
LS
LS
LS
LS
LS
LS
.57
.62
.51
.46
.53
.46
.38
.50
.25
.38
.32
.44
.44
.43
.44
.40
.41
.38
Item 4
Item 7
Frecven
.60
(.31)
JP
JP
JP
JP
JP
JP
JP
Item 9
.47
.43
.51
.50
.48
.51
.41
.38
.43
Item 11
.69
.62
.75
.68
.71
.66
.65
.65
.65
Item 16
.50
.51
.50
.60
.58
.63
.63
.66
.60
Item 23
(.22)
.45
.41
.47
Item 24
.49
(.22)
.72
.51
.23
.73
.48
.71
.76
.76
.75
.69
.72
.67
Item 25
.53
.55
.51
.57
.60
.53
.58
.57
.58
Item 26
.72
.72
.73
.68
.67
.67
.70
.68
.71
Item 27
.42
.37
.47
.43
.35
.48
.43
.33
.51
Item 3
.58
.65
.51
Item 5
.36
.44
.30
Item 6
.71
.73
.68
.72
Item 8
.58
.56
.60
Item 10
.54
.53
Item 13
.75
Item 14
.67
Item 18
(.25)
.34
(.21)
.46
.56
.38
(.27)
.33
.36
.30
.70
.74
.73
.69
.76
.56
.51
.60
.61
.58
.62
.55
.28
.28
.27
.26
.24
.28
.73
.75
.64
.61
.66
.65
.63
.67
.63
.70
.59
.62
.58
.61
.62
.61
.53
.52
.53
.39
.38
.39
.48
.50
.46
Item 21
.69
.70
.68
.69
.72
.67
.69
.68
.69
Item 29
.44
.43
.44
.42
.44
.40
.43
.46
.42
.31
(.27)
.47
.36
.39
Not:
.43
(.22)
(.28)
.29
.32
.38
Sunt prezentate saturaiile cele mai nalte cu valori mai nalte de .30. ntre paranteze sunt prezentate alte
saturaii relevante. C=eantion combinat; F=femei; M=brbai.
31
subscalelor Presiunea locului de munc i

Lipsa sprijinului organizaional, cu scopul de a
confirma soluia factorial cu doi factori
prezentat mai sus. Rezultatele iniiale au fost
urmtoarele: la analiza Severitii a fost obinut
un indice CFI=.848 i o rdcin a ptratelor
erorilor
RMSEA=.106,
2(35)=641.290,
p=.000; la analiza Frecvenei a fost obinut un
indice CFI=.904 i o rdcin a ptratelor
erorilor
RMSEA=.086,
2(35)=435.585,
p=.000; la analiza Indicelui stresului a fost
obinut un indice CFI=.884 i o rdcin a
ptratelor
erorilor
RMSEA=.087,
2(35)=444.809, p=.000. Dup luarea n
considerare a unor corelaii ntre anumite erori
aferente msurrii unora dintre variabilele
modelului, au fost obinute urmtoarele
rezultate: Severitate - CFI=.914, RMSEA=.082,
2(35)=397.835,
p=.000;
Frecven
CFI=.911, RMSEA=.073, 2(35)=3225.463,
p=.000; Indicele stresului - CFI=.906,
RMSEA=.078, 2(35)=3479.154, p=.000.
Soluiile factoriale sunt prezentate n Tabelul 3.

n cazul Severitii i Indicelui JSS, primul
factor
corespunde
Lipsei
sprijinului
organizaional, iar al doilea factor corespunde
Presiunii locului de munc. n cazul Frecvenei
situaia
este
inversat,
primul
factor
corespunznd Presiunii locului de munc, iar
cel de-al doilea Lipsei sprijinului organizaional.
Dup cum se poate observa, cu
excepia a doi itemi, cele dou soluii factoriale
corespund itemilor prescrii n cheia de
scorare a subscalelor Presiunea la locul de
munc i Lipsa sprijinului organizaional. Una
dintre excepii este itemul 23, ntreruperi
frecvente ale activitii de munc, care este
scorat pe subscala Presiunea locului de
munc, ns obine pentru eantionul
romnesc saturaii mai nalte pentru Severitate
n factorul Lipsa sprijinului organizaional. Cea
de-a doua excepie este
itemul
5,
Nendeplinirea sarcinilor de ctre colegi, care
este scorat pe subscala Presiunea locului de
munc, dar care n dou cazuri obine saturaii
mai nalte n factorul Lipsa sprijinului
organizaional.
Diferene demografice
n Tabelul 4 sunt ilustrate mediile i
abaterile standard obinute pentru eantionul
normativ
romnesc
JSS,
pentru
subeantioanele sale, precum i pentru
eantionul de top manageri (N=53).
Analiza
factorial
confirmatorie.
Analiza factorial confirmatorie a fost efectuat
cu ajutorul programului EQS (Bentler, 2005).
Au fost supui analizei cei 20 de itemi ai
Tabelul 4. Mediile i abaterile standard pentru eantionului normativ romnesc JSS (N=1533) i pentru un
eantion de top manageri (N=53).
Scal
Masculin
Feminin
Combinat
Manageri de
nivel mediu
Staff
Mediu privat
Mediu public
Top manageri
SD
SD
SD
SD
SD
SD
SD
SD
JS-X
18.79
10.84
20.03
10.63
19.43
10.75
20.30
12.65
19.14
10.01
19.40
9.95
19.47
11.58
27.21
9.00
JS-S
5.08
1.16
5.26
1.09
5.18
1.13
5.22
1.22
5.16
1.10
5.19
1.08
5.16
1.19
5.49
.97
JS-F
3.46
1.70
3.67
1.63
3.57
1.66
3.64
1.89
3.54
1.58
3.59
1.55
3.55
1.79
4.78
1.35
JP-X
20.29
12.87
23.03
13.18
21.71
13.10
21.78
14.61
21.68
12.56
22.33
12.56
21.01
13.65
34.03
9.78
JP-S
4.77
1.32
4.92
1.27
4.85
1.30
4.85
1.38
4.85
1.27
4.91
1.23
4.79
1.36
5.44
1.06
JP-F
4.05
2.18
4.58
2.18
4.32
2.19
4.30
2.41
4.33
2.12
4.43
2.09
4.20
2.30
6.18
1.49
LS-X
18.13
13.49
18.82
13.38
18.49
13.44
20.19
15.07
17.92
12.79
17.92
12.40
19.12
14.48
23.14
13.11
LS-S
5.32
1.41
5.51
1.30
5.42
1.36
5.51
1.39
5.39
1.34
5.43
1.31
5.41
1.41
5.46
1.40
LS-F
3.13
2.00
3.18
1.96
3.16
1.98
3.32
2.17
3.10
1.91
3.10
1.85
3.22
2.11
3.95
1.91
n funcie de gen. Femeile prezint un

nivel de stres ocupaional semnificativ mai nalt
dect brbaii. Astfel, cu dou excepii,
subscalele LS-X i LS-F, femeile obin scoruri
mai ridicate dect brbaii la toate scalele i
subscalele JSS. Femeile prezint: un indice de
32
stres ocupaional JS-X mai nalt (t=2.25,

p.05); severitatea stresului JS-S mai ridicat
(t=3.07, p.01); frecvena stresului JS-F mai
nalt (t=2.52, p.01); indicele de presiune a
stresului JP-X mai ridicat (t=.4.12, p.001);
severitatea presiunii stresului JP-S mai nalt
Studii i Cercetri
(t=2.27, p.001); frecvena presiunii stresului

JP-F mai ridicat (t=4.76, p.001); severitatea
lipsei sprijinului organizaional LS-S mai nalt

(t=2.73, p.01).
Tabelul 5. Mediile i abaterile standard pentru scorurile la cei 30 itemi ai scalelor JS-X, JS-S i JS-F ale
eantionului normativ romnesc
Severitate
Item
Feminin
Frecven
Indice
Masculin
Combinat
Feminin
Masculin
Combinat
Feminin
Masculin
Combinat
SD
SD
SD
SD
SD
SD
SD
SD
SD
4.95
1.29
4.72
1.50
4.84
1.40
4.15
3.38
3.71
3.36
3.94
3.38
20.81
18.34
18.08
18.78
19.49
18.60
4.54
2.00
4.24
2.20
4.39
2.10
5.38
3.61
4.45
3.68
4.93
3.67
24.21
20.40
19.31
20.03
21.84
20.37
6.43
2.03
6.04
2.30
6.24
2.17
3.73
4.00
3.64
3.94
3.68
3.97
24.85
28.86
23.55
28.01
24.23
28.45
4.16
1.90
4.09
1.97
4.13
1.93
4.96
3.36
4.22
3.45
4.60
3.42
20.26
17.64
16.97
17.14
18.67
17.48
5.20
1.95
5.30
2.02
5.25
1.98
3.98
3.33
3.87
3.38
3.93
3.36
22.07
21.92
21.65
21.67
21.87
21.80
5.88
1.93
5.58
2.21
5.73
2.07
3.35
3.42
3.21
3.42
3.28
3.42
21.05
23.70
19.76
23.49
20.43
23.60
5.96
1.89
5.65
2.03
5.81
1.97
4.26
3.29
3.91
3.36
4.09
3.33
25.70
22.76
23.15
22.84
24.47
22.82
5.71
1.90
5.36
2.18
5.54
2.04
2.81
3.18
2.73
3.16
2.77
3.17
16.72
20.97
15.58
20.24
16.17
20.62
4.85
2.00
4.87
2.26
4.86
2.13
4.83
3.65
4.30
3.60
4.58
3.64
23.56
22.02
21.40
22.00
22.51
22.03
10
5.34
2.15
5.30
2.28
5.32
2.22
2.47
3.29
3.22
3.55
2.83
3.44
14.84
21.86
19.07
24.02
16.88
23.02
11
4.93
2.02
4.79
2.17
4.86
2.10
5.22
3.35
4.73
3.49
4.99
3.43
25.65
21.15
22.97
21.48
24.36
21.35
12
4.73
2.29
4.54
2.40
4.64
2.34
2.34
3.18
2.08
3.11
2.22
3.14
12.01
19.61
10.56
18.59
11.31
19.13
13
6.08
2.21
5.77
2.37
5.93
2.29
2.26
2.98
2.15
2.99
2.21
2.98
14.72
21.21
13.72
21.08
14.24
21.14
14
5.41
2.16
5.10
2.33
5.26
2.25
3.27
3.31
2.96
3.36
3.12
3.34
19.64
22.72
16.89
22.56
18.31
22.68
15
5.64
1.95
5.49
2.09
5.57
2.02
3.99
3.56
3.86
3.61
3.93
3.58
24.60
25.10
23.33
25.20
23.99
25.15
16
5.34
1.90
4.96
2.13
5.16
2.03
3.91
3.16
4.00
3.37
3.95
3.26
21.05
19.37
20.50
21.21
20.79
20.27
17
6.36
2.54
5.93
2.77
6.15
2.66
1.30
2.43
1.96
2.99
1.62
2.74
8.51
17.20
12.36
21.26
10.37
19.36
18
4.74
2.03
4.72
2.14
4.73
2.09
2.97
3.54
3.00
3.52
2.99
3.53
15.22
20.31
15.16
20.08
15.19
20.19
19
6.52
2.06
6.53
2.04
6.52
2.05
4.04
3.91
4.52
3.91
4.27
3.92
28.16
29.76
31.82
30.87
29.93
30.35
20
5.06
2.04
4.91
2.20
4.99
2.12
2.23
3.26
2.17
3.18
2.20
3.22
12.36
20.34
12.16
19.69
12.26
20.02
21
5.44
2.02
5.31
2.09
5.38
2.06
3.02
3.30
2.84
3.26
2.93
3.28
17.62
21.52
16.29
20.80
16.97
21.18
22
5.29
2.40
5.30
2.35
5.29
2.38
3.52
3.62
3.46
3.61
3.50
3.62
20.36
24.30
20.37
24.39
20.36
24.33
23
5.21
2.09
5.05
2.24
5.13
2.17
4.11
3.62
3.78
3.64
3.95
3.63
22.44
23.22
20.67
22.92
21.59
23.08
24
4.48
1.98
4.45
2.14
4.46
2.06
4.90
3.43
4.18
3.48
4.55
3.47
21.75
19.00
19.08
19.89
20.46
19.48
25
4.70
2.12
4.78
2.24
4.74
2.17
4.45
3.61
3.84
3.60
4.15
3.62
22.85
22.95
20.25
23.39
21.59
23.19
26
4.89
2.05
4.69
2.09
4.79
2.07
5.07
3.46
4.16
3.55
4.63
3.53
25.64
22.05
20.77
21.77
23.29
22.04
27
4.71
2.23
4.42
2.27
4.57
2.25
4.08
3.63
3.38
3.53
3.74
3.60
21.40
23.06
17.12
21.83
19.33
22.57
28
5.35
2.06
5.16
2.14
5.26
2.10
3.86
3.21
3.82
3.40
3.84
3.30
21.64
21.20
21.15
22.01
21.40
21.59
29
4.90
2.08
4.75
2.07
4.83
2.07
3.99
3.48
3.64
3.45
3.82
3.47
21.48
22.41
19.65
21.67
20.60
22.07
30
5.03
2.18
4.72
2.33
4.88
2.26
1.68
2.71
1.90
2.83
1.78
2.77
9.60
17.31
10.48
17.79
10.02
17.54
33
Stresul ocupaional mai nalt al

femeilor poate fi observat i prin analiza
scorurilor obinute la itemii individuali (Tabelul
5). n ceea ce privete Severitatea, femeile
obin scoruri semnificativ mai nalte dect
brbaii la un numr de 12 itemi. i Frecvena
situaiilor stresante este resimit mai acut de
ctre femei (11 itemi). Brbaii apreciaz ca
fiind mai frecvente lipsa echipamentelor de
care au nevoie n activitatea lor (itemul 10),
insultele personale din partea superiorilor i
colegilor (itemul 17), precum i salariul mai
redus (itemul 19). Aceti trei itemi obin i
Indici ai itemilor mai nali n cazul brbailor. i
n cazul Indicilor itemilor femeile prezint
scoruri semnificativ mai mari dect brbaii la
un numr de 10 itemi, dintre care 7 aparin
subscalei Presiunea stresului (JP-X).
n funcie de nivelul funciei deinute.
La compararea scorurilor subeantionului de
manageri de nivel mediu (middle level) cu cele
ale eantionului format din persoane cu funcii
de execuie (staff), apare o singur diferen
semnificativ din punct de vedere statistic.
Aceasta se nregistreaz n cazul subscalei
LS-X. Rezultatele arat c managerii de nivel
mediu resimt un nivel al lipsei sprijinului
organizaional semnificativ mai nalt dect
eantionul de persoane din staff (t=2.66,
p.01).
Fa de personalul fr funcii
manageriale, managerii de nivel mediu resimt
mai sever unele triri negative fa de
organizaie (itemul 14) i o slab motivaie din
partea colegilor (itemul 29). Se manifest de
asemenea mai frecvent n cazul acestora
absena recunoaterii performanelor bune
(itemul 8) i triri negative fa de organizaie.
Ca Indici globali ai situaiilor stresante, sunt
obinute scoruri mai nalte de ctre managerii
de nivel mediu la aceiai itemi 8 i 14, precum
i la itemii 21 (Control i ndrumare slab sau
inadecvat) i 28 (Efectuarea muncii unui alt
angajat). Toi aceti itemi aparin subscalei
LS-X i vin s confirme scorurile t obinute
pentru diferenele scorurilor scalelor i
subscalelor.
A fost efectuat i o comparaie ntre
mediile obinute de eantionul de top manageri
i eantionul de manageri de nivel mediu.
Conform rezultatelor obinute, funcia de top
manager aduce cu sine un nivel al stresului
ocupaional global (scala JS-X) semnificativ
mai nalt dect funcia de manager de nivel
mediu (t=4.96, p.001). De asemenea, top
managerii prezint scoruri mai nalte la
Frecvena stresului (JS-F) (t=5.42, p.001),
34
Indicele de presiune a stresului (JP-X) (t=7.98,

p.001), Severitatea presiunii (JP-S) (t=3.65,
p.001), Frecvena presiunii (JP-F) (t=7.89,
p.001) i Frecvena lipsei de sprijin
organizaional (t=1.99, p.05). Dup cum era
de ateptat, n special datorit libertii
decizionale de care beneficiaz top managerii,
sursele stresului ocupaional mai nalt dect
cel al managerilor de nivel mediu in n mare
parte de sarcinile propriu-zise i mult mai puin
de sprijinul organizaional. Trebuie menionat
ns faptul c aceste analize ar trebui tratate
cu precauie i reluate i pentru alte
eantioane de top manageri, dat fiind numrul
redus de participani inclui n acest eantion.
n ceea ce privete severitatea
situaiilor stresante individuale, top managerii
obin scoruri semnificativ mai nalte la un
numr de 8 dintre cele 30 de situaii, dintre
care 7 aparin subscalei Presiunea locului de
munc (JP-X). De partea cealalt, managerii
de nivel mediu obin un scor semnificativ mai
nalt la itemul 18, Absena participrii n luarea
deciziilor privind politica organizaiei. Ca
frecven de apariie a situaiilor stresante, 17
dintre acestea au o frecven de apariie mai
mare n cazul top managerilor, dintre care
toate cele 10 situaii componente ale scalei
Presiunea locului de munc (JP-X). Cu o
singur excepie (itemul 8, care nu mai atinge
pragul de semnificaie statistic), aceast stare
de fapt se nregistreaz i n ceea ce privete
indicii itemilor. Indicele itemului 18 este mai
nalt pentru managerii de nivel mediu dect
pentru managerii de nivel nalt (t=4.64,
p.001).
n funcie de tipul de organizaie.
Lund n considerare criteriul tipului de
organizaie din care provin participanii, se
remarc diferene semnificative din punct de
vedere statistic ntre mediile obinute la dou
dintre subscalele JSS. Astfel, persoanele din
mediul privat prezint un nivel mai nalt al
Frecvenei presiunii (JP-F) dect cele din
mediul public (t=2.03, p.05), precum i un
Indice al presiunii mai nalt (t=1.96, p.05).
Persoanele din mediul privat resimt ca
fiind mai grave dect persoanele din mediul
public situaiile descrise de itemii 3 (Lipsa
posibilitilor de promovare) i 25 (Prea multe
hrtii de completat). n ceea ce privete
frecvena de apariie a situaiilor stresante, n
mediul privat apar mai frecvent dect n mediul
public
necesitatea
efecturii
de
ore
suplimentare (itemul 2) i lipsa timpului pentru
probleme personale (itemul 27), n timp ce n
mediul public se manifest cu o mai mare
Studii i Cercetri
frecven absena participrii la luarea de

decizii privind politica organizaiei (itemul 18),
un salariu considerat inadecvat (itemul 19) i
colegi de munc slab motivai (itemul 29). Din
perspectiva Indicelui itemilor (adic a surselor
generale de stres), orele suplimentare (itemul
2) i sarcinile cu responsabiliti crescute
(itemul 11) apar mai adesea n mediul privat,
n timp ce unele triri negative cu privire la
organizaie (itemul 14), precum i cele trei
situaii deja menionate, anume absena
participrii la luarea de decizii privind politica
organizaiei (itemul 18), salariul inadecvat
(itemul 19) i colegi de munc slab motivai
(itemul 29), constituie factori de stres mai mare
n mediul public dect n mediul privat.
n funcie de vrst. Evoluia n timp a
stresului ocupaional a fost studiat prin
analiza diferenelor ntre scorurile medii JSS
obinute pentru cele 4 categorii de vrst luate
n considerare: 18-30 ani (N=779), 31-40 ani
(N=237), 41-50 ani (N=233), 51-63 ani
(N=284). Se poate observa n general o
uoar tendin de scdere a scorurilor odat
cu vrsta (n special n cazul scalelor LS-X,
LS-S, LS-F), fr a atinge ns cu excepia
ctorva cazuri pragul de semnificaie statistic.
Este de remarcat faptul c acea component a
stresului care scade mai accentuat ntre prima
i a doua grup de vrst este severitatea.
Acest lucru este de ateptat, deoarece
persoanele din prima grup de vrst, care
abia intr n cmpul muncii, n perioada de
acomodare i de acumulare a competenelor
de baz pentru meseria lor, percep ca fiind mai

stresante sarcinile i relaiile de munc
presupuse de slujba lor. Astfel, grupa de
vrst 18-30 ani prezint niveluri mai nalte ale
scorurilor dect grupa de vrst 31-40 ani la
urmtoarele: scala JS-S (t=3.93, p.001);
subscala JP-S (t=2.15, p.01); subscala LS-S
(t=3.60, p.001).
n continuare, pentru celelalte grupe
de vrst, nu se mai evideniaz dect o
singur scdere semnificativ din punct de
vedere statistic a scorurilor JS-S. Aceasta se
nregistreaz pentru subscala JP-F ntre
grupele de vrst 31-40 ani i 41-50 ani
(t=2.54, p.001). Este de remarcat faptul c
nivelul Indicelui de stres ocupaional nu sufer
transformri semnificative din punct de vedere
statistic, nici n sensul creterii, nici n sensul
scderii, odat cu naintarea n vrst.
Diferene culturale
Diferenele culturale au fost studiate
prin compararea scorurilor obinute pentru
eantionul romnesc de manageri de nivel
mediu cu cele obinute pentru eantionul
american de manageri/specialiti i a scorurilor
eantionului de persoane fr funcii executive
(staff) romnesc cu cele de personal
administrativ i de ntreinere (Tabelul 6).
Potrivit descrierilor componenei celor dou
eantioane americane din manualul testului,
acestea par s corespund celor dou
eantioane romneti.
Tabelul 6. Valorile scorurilor t corespunztoare diferenelor ntre scorurile medii la scalele i subscalele JSS ale
eantionului normativ american i ale eantionului normativ romnesc
Scal
Manageri/specialiti
Manageri de nivel
americani
mediu, romni
SD
SD
JS-X
20.19
10.06
20.30
12.65
JS-S
4.92
1.03
5.22
JS-F
3.69
1.63
JP-X
22.62
JP-S
Personal
administrativ/de
t
ntreinere american
Personal de
execuie romn
SD
SD
-.15
19.65
12.40
19.14
10.01
.97
1.22
-4.27***
4.85
1.33
5.16
1.10
-5.44***
3.64
1.89
.46
3.38
1.81
3.54
1.58
-2.03*
12.40
21.78
14.61
.99
21.18
14.46
21.68
12.56
-.78
4.52
1.27
4.85
1.38
-4.05***
4.62
1.47
4.85
1.27
-3.55***
JP-F
4.57
2.14
4.30
2.41
1.92
3.99
2.29
4.33
2.12
-3.33***
LS-X
20.15
14.37
20.19
15.07
-.04
19.52
16.01
17.92
12.79
2.33*
LS-S
5.49
1.36
5.51
1.39
-.24
5.28
1.63
5.39
1.34
-1.55
LS-F
3.23
2.06
3.32
2.17
-.70
3.03
2.17
3.10
1.91
-.74
35
Potrivit rezultatelor obinute, managerii

romni prezint un nivel mai nalt de Severitate
a stresului (t=4.27, p.001) i de Severitate a
presiunii (t=4.05, p.001) dect managerii
americani. Personalul fr funcii executive
romn prezint o Severitate a stresului mai
nalt (t=5.44, p.001), o Frecven a stresului
mai nalt (t=2.03, p.05), o Severitate a
presiunii mai nalt (t=3.55, p.001) i o
Frecven a presiunii mai nalt (t=.3.33,
p.001) dect personalul similar din eantionul
american. De cealalt parte, personalul fr
funcii executive din eantionul american
nregistreaz un Indice al lipsei sprijinului
organizaional mai nalt dect cel romn
(t=2.33, p.05). Este de remarcat faptul c nu
se nregistreaz diferene n ceea ce privete
Indicele de stres ocupaional (JS-X).
La studierea comparativ a surselor
principale de stres ocupaional n cele dou
structuri se remarc faptul c exist diferene
destul de mari ntre eantioanele studiate;
diferenele se manifest n ambele sensuri,
att ca i medii obinute, ct i n ceea ce
privete
clasamentele
itemilor.
Pentru
manageri, urmtoarele 11 situaii prezint un
indice mai nalt pentru americani dect pentru
romni: ntreruperi frecvente ale activitii de
munc (itemul 23), prea multe hrtii de
completat (itemul 25), prea multe sarcini cu
termene fixe (itemul 26), conflicte cu alte
departamente (itemul 30), absena participrii
n luarea deciziilor privind politica organizaiei
(itemul 18), personal insuficient pentru
realizarea unor sarcini (itemul 15), echipament
neadecvat sau de slab calitate (itemul 10),
nendeplinirea sarcinilor de ctre colegi (itemul
5), trirea unor atitudini negative fa de
organizaie (itemul 14), confruntarea cu situaii
de criz (itemul 7) i absena recunoaterii
performanelor bune (itemul 8). Urmtoarele
12 situaii prezint un indice mai nalt pentru
managerii romni dect pentru cei americani:
timp insuficient pentru probleme personale
(itemul 27), schimbri frecvente de la activiti
de rutin la activiti solicitante (itemul 24),
relaii dificile cu superiorii direci (itemul 13),
efectuarea muncii unui alt angajat (itemul 28),
repartizarea unor sarcini neplcute (itemul 1),
perioade de inactivitate (itemul 12), efectuarea
de sarcini care nu se gsesc n fia postului
(itemul 9), sarcini cu responsabiliti crescute
(itemul 11), control i ndrumare slab sau
inadecvat (itemul 21), lipsa posibilitilor de
promovare (itemul 3), repartizarea unor sarcini
noi/nefamiliare (itemul 4) i sprijin ineficient din
partea efului (itemul 6).
36
Apar diferene i n ceea ce privete

clasamentul situaiilor stresante. Pentru
managerii americani cea mai stresant este
situaia cuprins n itemul 23, ntreruperi
frecvente ale activitii de munc, care n cazul
managerilor romni se situeaz abia pe poziia
a zecea. Pe poziiile doi i trei se situeaz prea
multe sarcini cu termene fixe (locul 8 la
managerii romni) i personal insuficient
pentru realizarea unor sarcini (locul 2 la
managerii romni). Pentru managerii romni
pe primele trei locuri se afl salariul inadecvat
(locul 5 la americani), personal insuficient
pentru realizarea unor sarcini (locul 3 la
americani) i lipsa posibilitilor de promovare
(abia locul 15 la americani). Pe locul 4 la
managerii americani se afl situaia 25, prea
multe hrtii de completat, care, la romni, se
situeaz abia pe locul 19.
Personalul fr funcii administrative
din eantionul american obine medii
semnificativ mai nalte dect cel romn pentru
urmtoarele 12 situaii stresante: ntreruperi
frecvente ale activitii de munc (itemul 23),
salariu inadecvat (itemul 19), absena
participrii n luarea deciziilor privind politica
organizaiei (itemul 18), absena recunoaterii
performanelor bune (itemul 8), nendeplinirea
sarcinilor de ctre colegi (itemul 5), colegi de
munc slab motivai (itemul 29), echipament
neadecvat sau de slab calitate (itemul 10),
insulte personale din partea superiorilor,
colegilor, consumatorilor (itemul 17), prea
multe hrtii de completat (itemul 25), trirea
unor atitudini negative fa de organizaie
(itemul 14), prea multe sarcini cu termene fixe
(itemul 26) i conflicte cu alte departamente
(itemul 30). Romnii din eantionul similar,
cu funcii de execuie obin scoruri mai nalte
dect americanii pentru urmtoarele 11 situaii
stresante: ore suplimentare (itemul 2),
repartizarea unor sarcini neplcute (itemul 1),
sarcini cu responsabiliti crescute (itemul 11),
repartizarea unor sarcini noi/nefamiliare (itemul
4), luarea unor decizii critice/rapide (itemul 16),
relaii dificile cu superiorii direci (itemul 13),
timp insuficient pentru probleme personale
(itemul 27), confruntarea cu situaii de criz
(itemul 7), control i ndrumare slab sau
inadecvat (itemul 21), sprijin ineficient din
partea efului (itemul 6), efectuarea de sarcini
care nu se gsesc n fia postului (itemul 9).
n clasamentul general al itemilor, la
americani pe primele trei poziii se situeaz
salariul inadecvat (ca i la romni), ntreruperi
frecvente ale activitii de munc (pe locul 11
la romni) i nendeplinirea sarcinilor de ctre
Studii i Cercetri
colegi (locul 10 la romni). La romni, pe

primele locuri se situeaz salariul inadecvat,
sarcinile cu responsabiliti crescute (locul 18
la americani) i confruntarea cu situaii de criz
(locul 12 la americani).
designuri experimentale, ori n designuri

longitudinale, ori n designuri corelaionale mai
complexe, prin raportare la criterii diverse.
Bibliografie
Limitri i concluzii
Studiul de fa are valorile sale,
acestea innd n primul rnd de volumul i
calitatea eantionului utilizat. n mod special
dorim s scoatem n eviden coerena cu care
varianta romneasc a JSS se compar cu
varianta original a chestionarului, n ceea ce
privete indicatorii psihometrici (Spielberger,
Reheiser,
Reheiser
&
Vagg,
1999),
comparaiile
inter-grupuri
(Turnage
&
Spielberger, 1991), corelaiile interscale
(Spielberger, 1991), comparaiile ntre diverse
categorii profesionale sau de nivel (Spielberger
& Reheiser, 1994) etc.
Totui, dorim s scoatem n eviden
i unele limitri. n primul rnd, trebuie
menionat imposibilitatea de a eantiona n
mod coerent organizaiile utilizate la colectarea
datelor. n al doilea rnd, designul studiului
este unul constatativ, nonexperimental;
concluziile trase au fost susinute doar de
comparaii statistice ntre subgrupuri i nu
permit generalizri n anumite cazuri. De
exemplu, diferenele dintre diversele categorii
de vrst nu permit concluzii reale despre
evoluia n timp a nivelului de stres
ocupaional, datele nefiind colectate printr-un
design longitudinal. n al treilea rnd, calitile
psihometrice ale chestionarului nu sunt
investigate n ntregime. De exemplu, nu este
verificat stabilitatea test-retest; nu sunt
discutate validitatea de criteriu, sau validitatea
predictiv; nu este analizat convergena cu
alte chestionare similare i divergena cu
diverse concepte cvasi-similare. n al patrulea
rnd, nu este investigat superioritatea pe care
autorii chestionarului pretind c formatul JSS o
are asupra formatului tradiional utilizat de alte
chestionare
care
evalueaz
stresul
ocupaional. n plus, nu este pus n eviden
avantajul care este obinut n termenii
msurrii
constructului,
prin
agregarea
frecvenei
i
severitii
evenimentelor
stresante.
Cercetri viitoare ar trebui s ia n
considerare posibilitatea de a eantiona
riguros att organizaii ct i indivizi, pe
anumite criterii relevante pentru manifestarea
stresului ocupaional. Ar fi de dorit ca JSS s
fie investigat din punctul de vedere al
caracteristicilor sale psihometrice i n
Cooper, C. L., Sloan, S. G. & Williams, S. (1988).

The
Occupational
Stress
Indicator:
Management guide. Windsor, England:
NFER-Nelson.
Dewe, P. J. (1989). Examining the nature of work
stress: Individual evaluations of stressful
experiences and coping. Human Relations,
42, 993-1013.
Edwards, J. R. & Cooper, C. L. (1990). The personenvironment fit approach to stress:
Recurring problems and some suggested
solutions. Journal of Organizational
Behavior, 11, 293-307.
French, J. R. P., Jr. & Caplan, R. D. (1972).
Occupational stress and individual strain.
In A. J. Marrow (Ed.), The failure of
success (pp. 30-66). New York: Amacon.
French, J. R. P., Jr., Caplan, R. D. & Harrison, R. V.
(1982). The mechanisms of job stress and
strain. Chichester, England: Wiley.
Hackman, J. R. & Lawler, E. E. (1971). Employee
reactions to job characteristics. Journal of
Applied Psychology, 55, 259-285.
Hackman, J. R. & Oldham, G. R. (1975).
Development of the Job Diagnostic Survey.
Journal of Applied Psychology, 60, 159170.
Insel, P. M. & Moos, R. H. (1974). Work
Environment Scale, Form R. Palo Alto, CA:
Consulting Psychologists Press.
Karasek, R. A., Jr. (1979). Job demands, job
decision latitude and mental strain:
Implications for job redesign. Administrative Science Quarterly, 24, 285-308.
Lazarus, R. S. (1991). Psychological stress in the
workplace. In P. L. Parrew (Ed.),
Handbook on job stress (pp. 1-13). Corte
Madera, CA: Select Press.
Osipow, S. H. & Spokane, A. R. (1987).
Occupational Stress Inventory manualresearch
version.
Odessa,
FL:
Psychological Assessment Resources.
Osipow, S. H. (1998). Occupational Stress
Inventory-Revised: Professional manual.
Odessa, FL: Psychological Assessment
Resources.
Spielberger, C. D. & Reheiser, E. C. (1994). Job
stress in university, corporate, and military
personnel. International Journal of Stress
Management, 1, 19-31.
37
Spielberger, C. D. (1991). Preliminary test manual

for the Job Stress Survey (JSS). Odessa,
FL: Psychological Assessment Resources.
Spielberger, C. D., & Vagg, P. R. (1999). Test
manual for the Job Stress Survey (JSS).
Odessa, FL: Psychological Assessment
Resources.
Spielberger, C. D., Reheiser, E. C, Reheiser, J. E. &
Vagg, P. R. (1999). Measuring stress in the
workplace: The Job Stress Survey. In D. T.
38
Kenny, J. G. Carlson, F. T. McGuigan & J.

L. Sheppard (Eds.), Stress and health:
Research and clinical applications (pp.
481-496). Ryde, Australia: Gordon &
Breach,
Science
Publisher/Harwood
Academic Publishers.
Turnage, J. J. & Spielberger, C. D. (1991). Job
stress in managers, professionals, and
clerical workers. Work & Stress, 5, 165176.
Studii i Cercetri
Rolul moderator al ncrederii organizaionale n relaia stresori-reacii la stres

Horia D. Pitariu, Claudia L. Rus1
Universitatea Babe-Bolyai Cluj-Napoca
Abstract
Although the beneficial effect of trust on individual and organizational variables is empirical welldocumented, the researchers have given less attention to its moderator role in the stressorsreactions to stress relationship. Thus, the purpose of this study is to examine the moderator role
of trust in supervisor and in organization in the relationship between eight occupational stressors
and stress reactions represented by the employees counterproductive work behaviors and
emotions. Data were obtained from 192 employees. The results have shown that trust in
supervisor negatively predicted organizational (= -.30, p<.01) and interpersonal
counterproductive work behavior (= -.24, p<.05). Trust in organization is a negative predictor of
interpersonal counterproductive behaviors (= -.44, p<.01) and a positive predictor of employees
positive emotions (= .40, p<.01). The two forms of organizational trust did not moderate the
relationship between the occupational stressors and the organizational counterproductive work
behavior (F(16.161)= 1.12, p>.05) and the positive emotions of employees (F(16.161) = 1.19,
p>.05). Trust in supervisor moderates only the relationship between the daily hassles as an
occupational stressors and the counterproductive behavior directed to persons (= -.36, p<.01)
and trust in organization moderates the relationship between the organizational climate and the
interpersonal counterproductive behavior (= -.27, p<.01). The results indicate that organizational
trust can have a beneficial role on employees work behaviors and emotions, even in conditions
in which they perceive high levels of occupational stress.
Keywords: occupational stress, trust in supervisor, trust in organization, counterproductive work
behaviors, emotions
Rsum
Bien que leffet bnfique de la confiance sur les variables individuelles et organisationnelles est
bien document par des tudes empiriques, les rechercheurs ont accord moins dattention
son rle de modrateur dans la relation stresseurs-ractions au stress. Ainsi, le but de cet tude
est dexaminer le rle modrateur de la confiance dans le supervisor et la confiance dans
lorganisation dans la relation entre huit stresseurs professionnel et les ractions au stress
reprsents par des comportements contreproductifs et les motions des employs. Les
donnes ont t obtenues partir de 192 employs. Les rsultats ont montr que la confiance
dans le chef prdit ngativement le comportement contreproductive dirig contre lorganisation
(= -.30, p<.01) et le peuple (= -.24, p<.05). La confiance dans lorganisation est un prdicteur
negatif du comportements contreproductifs interpersonnelles ( = -. 44, p<.01) et un prdicteur
positif des motions positives des employs (= .40, p<.01). Les deux formes de la confiance
organisationnelle ne modre pas la relation entre le stresseurs et les comportement
contreproductif dirig contre lorganisation (F (16,161) = 1.12, p.>.05) et les motions positives
des employs (F(16,161)= 1.19, p>.05). La confiance dans le supervisor modre seulment la
relation entre les taracas quotidiens comme un stresseur profesionnel entre et le comportement
contreproductif dirig contre les personnes (= -.36, p<.01) et la confiance dans lorganisation
modre la relation entre le climat organisationnel et le comportement contreproductif
interpersonnel (= -.27, p<.01). Les rsultats indiquent que la confiance organisationnelle peut
jouer un rle bnfique pour les comportements du travail et les motions des employs, mme
dans des conditions o ils peroivent des niveaux levs de stress professionnel.
Mots-cls: stress au travail, confiance dans le supervisor, confiance dans lorganisation
comportements contreproductifs au travail, motions
Adresa de coresponden: claudiarus@psychology.ro

39
Rezumat
Cu toate c efectul benefic al ncrederii asupra unor variabile individuale i organizaionale este
bine documentat empiric, cercettorii au acordat o atenie mai redus rolului moderator al
acesteia n cadrul relaiei stresori-reacii la stres. Astfel, scopul studiului prezent este acela de a
examina rolul moderator al ncrederii n supervizorul imediat i ncrederii n organizaie n relaia
dintre opt stresori ocupaionali i reaciile la stres reliefate de comportamentele contraproductive
i emoiile angajailor. Datele au fost obinute de la 192 de angajai. Rezultatele au evideniat
faptul c ncrederea n supervizorul imediat prezice negativ comportamentul contraproductiv
ndreptat asupra organizaiei (= -.30, p<.01) i asupra persoanelor (= -.24, p<.05). ncrederea
n organizaie este un predictor negativ al comportamentelor contraproductive interpersonale (=
-.44, p<.01) i un predictor pozitiv al emoiilor pozitive ale angajailor (= .40, p<.01). Cele dou
forme ale ncrederii organizaionale nu modereaz relaia dintre stresorii ocupaionali i
comportamentul contraproductiv ndreptat asupra organizaiei (F(16,161)= 1.12, p>.05), respectiv
emoiile pozitive ale angajailor (F(16,161)=1.19, p>.05). ncrederea n supervizorul imediat
modereaz doar relaia dintre tracasrile cotidiene ca stresor ocupaional i comportamentul
contraproductiv ndreptat asupra persoanelor (= -.36, p<.01) iar ncrederea n organizaie
modereaz relaia dintre climatul organizaional i comportamentul contraproductiv interpersonal
(= -.27, p<.01). Rezultatele indic faptul c ncrederea organizaional poate avea un rol
benefic asupra comportamentelor de munc i emoiilor angajailor, chiar i n condiiile n care
acetia percep un nivel crescut de stres ocupaional.
Cuvinte cheie: stres ocupaional, ncredere n supervizorul imediat, ncredere n organizaie,
comportamente contraproductive n munc, emoii
Introducere
Stresul la locul de munc reprezint
una dintre cele mai intens studiate teme n
ultimii 30 de ani (Villanueva & Durkovic, 2009),
reprezentnd o problem pentru unul din trei
muncitori. Ritmul rapid al schimbrilor la locul
de munc indic faptul c stresul ocupaional
va cunoate o amploare deosebit n urmtorii
ani (Murphy, 2010), ceea ce are implicaii
asupra creterii costurilor asociate acestuia.
De exemplu, Cynkar (2007) a evideniat faptul
c, n Statele Unite ale Americii, costurile
datorate consecinelor negative ale stresului
ocupaional s-au dublat la 300 de miliarde $
fa de anul 1996, aceastea incluznd
pierderile asociate cu absenteismul de la locul
de munc i fluctuaia de personal,
productivitatea redus, concediile medicale i
asigurrile de sntate (Wallace, Edwards,
Arnold, Frazier & Finch, 2009).
Importana costurilor implicate de
stresul ocupaional la nivel individual i
organizaional este reflectat prin multitudinea
de definiii i modele elaborate care
accentueaz fie importana anumitor situaii
considerate
stresante,
a
rspunsurilor
angajailor la aceste situaii sau a ambelor
aspecte. Dei iniial, stresul ocupaional a fost
conceptualizat ca fiind rezultatul aciunii
caracteristicilor mediului ocupaional asupra
40
angajatului, n prezent, este acceptat faptul c

stresul este un fenomen mediat cognitiv, un
produs al interaciunii dintre angajat i mediul
n care acesta i desfoar activitatea de
munc (Lazarus, 1991; Lazarus, 1993). n
cadrul acestei perspective interacioniste sau
tranzacionale, cele mai multe situaii nu sunt
intrinsec stresante, ci sunt percepute de ctre
angajat ca fiind stresante (Bamber, 2006).
Studiile au evideniat faptul c evenimentele
sau caracteristicile din mediul de munc
percepute ca stresori ocupaionali sunt
asociate cu variate cogniii i comportamente
de munc dezadaptative, cum ar fi burnout-ul,
performana n munc sczut (van der
Linden, Keijsers, Eling, & van Schaijk, 2005;
apud.
Otto
&
Schmidt,
2007)
sau
comportamentele contraproductive n munc
(Fox & Spector, 1999).
Stresul ocupaional i comportamentele
contraproductive n munc
Comportamentele contraproductive la
locul de munc constituie acte intenionate
iniiate de angajai care ncalc regulile i
normele organizaiei n care i desfoar
activitatea de munc, genernd prejudicii att
organizaiei, ct i membrilor i clienilor
acesteia (Fox & Spector, 2005). Angajaii pot
manifesta comportamente contraproductive
Studii i Cercetri
fa de organizaia n care lucreaz i cu

persoanele cu care intr n contact n
activitatea lor de munc (Robinson & Bannett,
1995). n cadrul acestor dou categorii majore
de comportament contraproductiv, Robinson i
Bennett (1995) au difereniat ntre forme
uoare i severe de comportament deviant al
angajailor (Bechtoldt, Welk, Hartig & Zapft,
2007). Cu toate c denot comportamente
indezirabile
n
context
organizaional,
comportamentul contraproductiv organizaional
i cel interpersonal prezint antecedente
situaionale i dispoziionale diferite (Fox &
Spector, 1999; Fox, Spector & Miles, 2001).
Studiile au evideniat faptul c
angajaii pot manifesta comportamente
contraproductive ca reacie la stresul
ocupaional. De exemplu, n cadrul modelului
centrat pe emoie, propus de Spector i Fox
(2002), stresorii din mediul de munc
constituie
antecedente
distale
ale
comportamentelor contraproductive, aciunea
lor fiind mediat de evaluarea cognitiv i
emoiile trite de angajai.
Stresul ocupaional i emoiile
Cele mai multe studii care au vizat
relaia dintre factorii mediului de munc ca
stresori i emoii s-au focalizat de fapt pe
relaia dintre aceti factori i satisfacia muncii
(ODriscoll & Beehr, 2000) i nu pe emoii
specifice, cum ar fi anxietatea ca stare (AbdelHalim, 1978). n ceea ce privete rolul emoiilor
n cadrul stresului ocupaional, Spector (1992)
a sugerat faptul c direcia de cauzalitate
dintre percepia evenimentelor din mediul de
munc i emoie nu este foarte clar (Spector
& Fox, 2002). n acest sens, Tucker, Sinclair,
Mohr, Adler, Thomas i Salvi (2008), utiliznd
un design longitudinal, au evideniat faptul c
stresorii reprezentai de suprancrcarea
muncii i control influeneaz emoiile
participanilor, iar emoiile negative sunt
asociate cu suprancrcarea i un control
sczut relatat de angajai la un interval de 6
luni (Sonnentang & Frese, 2003).
Pentru o mai bun nelegere a rolului
emoiilor n cadrul stresului ocupaional, Dewe
i Kompier (2010) au sugerat necesitatea
msurrii i studierii emoiilor asociate cu
diferii stresori. Aceast direcie de cercetare
va permite mbogirea modului n care
stresorii
acioneaz
asupra
aspectelor
individuale relevante pentru funcionarea
optim la locul de munc.
ncrederea organizaional
ocupaional
stresul
n ceea ce privete relaia dintre

stresori i reaciile la stres, studiile au
evideniat faptul c factorii organizaionali i
caracteristicile individuale ale angajailor pot
influena sau modifica percepiile acestora cu
privire la slujba lor, modernd astfel relaiile
dintre stresorii ocupaionali i reaciile la stres.
Cu toate c variabilele moderatoare devenite
clasice rmn i n prezent o tematic
semnificativ de cercetare, este important s
se exploreze potenialul rol moderator i al
altor variabile (Day & Jreige, 2002), cum ar fi
ncrederea (Harvey, Kelloway & DuncanLeiper, 2003), recunoscut ca un element vital
al funcionrii optime a unei organizaii
(Tschannen-Wayne, 2000).
Studiul ncrederii organizaionale a
devenit o tem de interes a cercetrilor din
ultimii ani (Salamon & Robinson, 2008),
ncrederea devenind un aspect central chiar i
n activitile cele mai obinuite i de rutin din
viaa organizaional, nu doar n momente de
criz (Webb, 2004). Cu toate c n literatura
de specialitate s-a conturat un acord privind
importana ncrederii n funcionarea optim
personal i organizaional, exist nc unele
discuii privind conceptul de ncredere
organizaional. Proliferarea conceptualizrilor
diferite ale ncrederii a devenit una dintre
piedicile care a ncetinit studiul ncrederii n
domeniul organizaional (Schoorman, Mayer &
Davis, 2007). Dar, n ciuda diversitii
definiiilor, ncrederea poate fi neleas ca
disponibilitatea de a accepta vulnerabilitatea
unei relaii, n condiiile interdependenei i a
riscului, incluznd expectaii pozitive privitoare
la cealalt parte (Mayer, Davis & Schoorman,
1995).
Numeroasele definiii i abordri ale
ncrederii n cadrul organizaiilor propun i
diverse direcii de evaluare a acesteia. Studiile
au evideniat faptul c instrumentele de
msurare a ncrederii organizaionale variaz
n ceea ce privete referentul ncrederii
(Lehman-Willenbrock & Kauffeld, 2010). De
exemplu, Dietz i Den Hartog (2006), ntr-un
review privind msurtorile dezvoltate pentru a
evalua ncrederea organizaional, au descris
14 instrumente care evaluau ncrederea fa
de refereni diferii. Aceste rezultate indic
faptul c studiul comprehensiv al ncrederii
organizaionale necesit o perspectiv mai
larg n care ncrederea s fie analizat n
raport cu diferii refereni organizaionali:
41
colegi, supervizori, organizaia ca ntreg

(Lehman-Willenbrock & Kauffeld, 2010).
Studiile au identificat faptul c
ncrederea angajailor n supervizorii lor este
relaionat cu manifestarea comportamentelor
organizaionale pozitive (Jain & Sinha, 2005).
De exemplu, Dirks i Ferrin (2002) au artat c
ncrederea n conducere este relaionat
semnificativ cu diverse aspecte atitudinale
(satisfacia
muncii,
angajamentul
organizaional, intenia redus de a prsi
organizaia,
realizarea
obiectivelor),
comportamentale
i
de
performan
(comportamentul cetenesc organizaional i
performana superioar n munc). Alte studii
au evideniat faptul c ncrederea n lider
contribuie la creterea cooperrii dintre
angajai (Coleman, 1990), a comportamentelor
ceteneti organizaionale (McAllister, 1995),
la reducerea monitorizrii (Langfred, 2004),
mbuntirea performanei grupului de munc
(Dirks, 2000) i a performanei organizaionale
(Davis, Schoorman, Mayer & Tan, 2000; apud.
Lau & Liden, 2008). Cu toate c exist
numeroase studii privind ncrederea angajailor
n supervizor i n top managementul
organizaiei, cercettorii au acordat o atenie
redus conceptului de ncredere n organizaie
(Tan & Tan, 2000).
Tan i Tan (2000) au evideniat faptul
c ncrederea n organizaie prezint
antecedente i consecine diferite fa de
ncrederea n supervizor (Lehman-Willenbrock
& Kauffeld, 2010). De exemplu, n ceea ce
privete consecinele celor dou forme de
ncredere organizaional, s-a constatat c o
ncredere crescut n supervizor este
relaionat cu un comportament inovativ
crescut i o satisfacie mai mare fa de
supervizor, n timp ce ncrederea n organizaie
a fost asociat cu angajamentul organizaional
i o intenie redus de a prsi organizaia
(Tan & Tan, 2000).
Modul
n
care
ncrederea
organizaional acioneaz asupra diverselor
variabile la nivel individual, de grup i
organizaional a fost schiat n cadrul a dou
modele diferite (Dirks & Ferrin, 2001). n primul
model, ncrederea organizaional are un efect
direct asupra variabielor organizaionale. ns,
n cadrul celui de-al doilea model accentul este
pus pe rolul moderator al ncrederii
organizaionale asupra efectelor atitudinale,
perceptuale,
comportamentale
i
de
performan al diverilor factori din mediul
organizaional. Acest rol al ncrederii
organizaionale n cadrul stresului ocupaional
42
a fost mai puin abordat n literatura de

specialitate, studiile anterioare focalizndu-se
mai degrab pe identificarea variabilelor
stabile a persoanelor sau situaiilor din mediul
organizaional care atenueaz, inverseaz sau
intensific impactul negativ al factorilor de
stres la locul de munc asupra a numeroase
variabile personale i organizaionale. Harvey,
Kelloway i Duncan-Leiper (2003) au sugerat
necesitatea extinderii studiilor privind rolul
moderator al ncrederii organizaionale n
relaia dintre variai stresori i diferite reacii la
stres.
Obiectivele i ipotezele studiului
Pornind de la acest cadru teoretic, n
studiul de fa propunem investigarea efectului
moderator
al
ncrederii
organizaionale
(ncrederea n supervizorul imediat i
ncrederea n organizaie) n relaia dintre
stresorii ocupaionali (ncrcarea muncii,
relaiile profesionale, echilibrul munc-familie,
rolul managerial, responsabilitile la locul de
munc, recunoaterea meritelor profesionale,
climatul organizaional i tracasrile cotidiene)
i reaciile la stres reprezentate de
comportamentul
contraproductiv
organizaional,
comportamentul
contraproductiv interpersonal, emoiile pozitive
i negative ale angajailor.
Ipotezele avansate sunt urmtoarele:
1. ncrederea n supervizorul imediat/
ncrederea n organizaie va prezice
negativ
comportamentul
contraproductiv organizaional, comportamentul contraproductiv interpersonal i
emoiile negative
ncrederea n organizaie va prezice
pozitiv emoiile pozitive ale angajailor
ncrederea n organizaie va modera
relaia dintre stresorii ocupaionali i
reaciile la stres (emoii negative,
comportament contraproductiv organizaional i interpersonal) n sensul
c angajaii care percep un nivel
crescut de stres dar care au o
ncredere mare n supervizorul
imediat/organizaie
vor
manifesta
reacii la stres sczute n comparaie
cu angajaii care percep un nivel
crescut de stres dar care au o
ncredere redus n supervizorul
imediat/organizaie
Studii i Cercetri
4.
ncrederea
n
supervizorul
imediat/ncrederea n organizaie va
modera
relaia
dintre
stresorii
ocupaionali i emoiile pozitive n
sensul c angajaii care percep un
nivel crescut de stres dar care au o
ncredere mare n supervizorul imediat
vor manifesta emoii pozitive mai
intense n comparaie cu angajaii care
percep un nivel crescut de stres dar
care au o ncredere redus n
supervizorul imediat/organizaie.
Metodologie
Participani
n studiul de fa au fost inclui 192 de
participani care au provenit din dou
organizaii cu capital privat, de la toate
nivelurile organizaionale. Dintre cei 192 de
participani, 100 lucreaz n domeniul bancar,
iar restul n industria productoare de
cosmetice. Media de vrst a participanilor
este de 34.79 (AS= 9.56), majoritatea fiind de
gen masculin (83.9%). Vechimea medie n
munc a participanilor este de 101.14 luni
(AS= 114.64). Mai mult de jumtate dintre
angajai au absolvit o facultate (65.6%).
Participarea la studiu s-a realizat pe baz de
voluntariat.
Instrumente
Stresorii ocupaionali au fost evaluai
prin intermediul celor 8 subscale de tensiune
socio-profesional din Indicatorul de Stres
Ocupaional-2 (Occupational Stress Indicator,
OSI-2; Williams, Sloan & Cooper, 1998):
ncrcarea muncii (6 itemi, = .74), relaiile la
locul de munc (8 itemi, = .79), echilibrul
munc-familie (6 itemi, = .74), rolul
managerial (4 itemi, = .48), recunoaterea
meritelor (4 itemi, = .72), responsabilitile
personale (4 itemi, = .51), tracasrile zilnice
(5 itemi, = .74) i climatul organizaional (4
itemi, = .70). Sarcina participanilor a fost
aceea de a ncercui o cifr de la 1 (categoric
nu este surs de tensiune) la 6 (categoric este
surs de tensiune) care indic cel mai bine
presiunea generat de aspectul prezentat al
muncii. n cazul fiecrei subscale, un scor
mare indic o presiune puternic generat de
stresorul profesional evaluat.
ncrederea n supervizorul imediat/
ncrederea n organizaie a fost evaluat prin
intermediul unei scale din Inventarul de
ncredere Organizaional (Organizational
Trust Inventory, OTI, Nyhan & Marlowe, 1997).
Aceast scal include 8 itemi, avnd un

coeficient de fidelitate de .95. Participanii
trebuiau s completeze afirmaia prezentat n
item cu o cifr de la 1 (aproape zero) la 7
(aproape 100%) care indic nivelul lor de
ncredere n supervizorul imediat. Un scor
mare la aceast scal indic o ncredere
puternic n supervizorul imediatul imediat.
ncrederea n organizaie a fost
evaluat cu 4 itemi ai scalei de ncredere
organizaional din Inventarul de ncredere
Organizaional
(Organizational
Trust
Inventory, OTI, Nyhan & Marlowe, 1997; =
.93). Participanii trebuiau s ncercuiasc o
cifr de la 1 (aproape zero) la 7 (aproape
100%) care s exprime msura n care au
ncredere n organizaia n care lucreaz.
Scoruri mari nregistrate la aceast scal
indic un nivel crescut de ncredere al
angajailor n organizaiile n care i
desfoar activitatea de munc.
Comportamentul contraproductiv al
participanilor a fost msurat prin intermediul
Chestionarului
de
Comportament
Contraproductiv
n
Munc
(The
Counterproductive
Work
Behavior
Questionnaire) elaborat de ctre Spector i
Fox (2001). Acest instrument cuprinde 45 de
itemi
care
evalueaz
comportamentul
contraproductiv ndreptat asupra organizaiei
(21 itemi, = .89) i asupra persoanelor cu
care interacioneaz angajaii pe parcursul
activitii lor de munc (23 de itemi, = .93).
Participanilor li s-a solicitat s ncercuiasc o
cifr de la 1 (niciodat) la 5 (n fiecare zi) prin
care s indice ct de frecvent au efectuat n
activitatea
de
munc
fiecare
dintre
comportamentele listate n chestionar. Un scor
mare la cele dou forme de comportament
contraproductiv evideniaz o manifestare
frecvent
a
acestor
comportamente
organizaionale din partea angajailor.
Cele 10 emoii, dintre care 5 emoii
pozitive
(bucuria,
mndria,
vigilena,
afeciunea, mulumirea) i 5 emoii negative
(anxietatea, tristeea, furia, invidia, vina i
ruinea) au fost evaluate prin intermediul
scalei elaborate de Levine i Xu (2005). Prin
nsumarea scorurilor obinute la emoii
pozitive, respectiv cele negative au fost create
dou scale: scala de emoii pozitive (= .77) i
scala de emoii negative (= .64). Fiecare
emoie a fost msurat prin intermediul unui
singur item pe o scal de tip Likert cu 10
trepte, unde o valoare de 1 indic faptul c
angajatul nu a simit emoia respectiv n
timpul celei mai recente zile de munc iar o
43
de regresie prin metoda ierarhic pentru

fiecare variabil criteriu, recurgndu-se n
prealabil la standardizarea variabilelor. n
cadrul fiecrei analize de regresie, variabila
depedent a fost reprezentat de cte o
reacie la stres, iar variabilele independente au
fost:
- pasul 1. Variabilele demografice
(domeniul de activitate al organizaiei,
vrsta, genul particianilor)
- pasul
2.
Stresorii
ocupaionali
(ncrcarea
muncii,
relaii
interpersonale,
echilibrul
muncfamilie, responsabilitile personale de
la locul de munc, recunoaterea
meritelor, climatul organizaional i
tracasrile cotidiene)
- pasul
3.
Nivelurile
ncrederii
organizaionale
(ncrederea
n
supervizorul imediat, ncrederea n
orgnizaie)
- pasul 4. Interaciunea dintre stresorii
ocupaionali
i
ncrederea
organizaional
(de
exemplu,
ncrcarea muncii X ncrederea n
supervizor, ncrcarea muncii X
ncrederea n organizaie).
valoare de 10 faptul c a simit foarte puternic

emoia respectiv pe parcursul celei mai
recente zile de munc.
Procedur
Fiecare angajat din cele dou
companii a completat individual broura cu
chestionare, fiind asistat pe parcursul
completrii brourii de ctre un operator din
cadrul echipei de colectare a datelor.
Participanilor le-a fost prezentat scopul
realizrii acestui studiu. Datele obinute au fost
prelucrate prin intermediul programului statistic
SPSS 15.
Rezultate
Datele descriptive i corelaiile dintre
variabilele incluse n studiu sunt cuprinse n
Tabelul 1. Analiza relaiilor de asociere dintre
variabilele considerate a fi predictori pentru
comportamentele contraproductive i emoiile
angajailor indic lipsa unui fenomen de
multicolinearitate care ar putea influena
rezultatele analizei de regresie (corelaii sub
0.70).
Pentru a evidenia efectul predictiv i
moderator al celor dou niveluri ale ncrederii
organizaionale a fost realizat cte o analiz
Tabelul 1. Date descriptive i intercorelaiile dintre variabilele msurate n studiu (N=192)

VARIABILA
1. ncrcarea muncii
10
11
12
2. Relaiile profesionale
.60**
3. Echilibrul munc-familie
.53**
.45**
4. Rolul managerial
.41**
.44**
.45**
5. Responsabiliti la locul de munc
.32**
.37**
.53**
.57**
6. Recunoaterea profesional
.42**
.48**
.45**
.21**
.18*
7. Climat organizaional
.39**
.37**
.53**
.43**
.60**
.39**
8. Tracasri cotidiene
.46**
.38**
.44**
.47**
.47**
.30**
.48**
9. ncrederea n supervizorul imediat
.01
.20**
-.06
-.12
-.09
-.05
-.33**
-.13
10. ncrederea n organizaie
.01
.21**
-.10
-.17*
-.18*
-.16*
-.38** -.22**
.77**
.01
-.08
.13
.09
.09
.08
.24**
.20**
-.41** -.32**
-.10
-.27**
.09
.11
.10
.08
.29**
.19**
-.70** -.75**
.61**
-.32** -.21**
.51**
-.19** -.42**
.20**
-.42** -.39**
11. Comportament contraproductiv

organizational
12. Comportament contraproductiv
interpersonal
13
14
13. Emoii pozitive
-.15*
.07
-.14*
-.14*
-.18*
-.17*
14. Emoii negative
-.08
-.19**
.06
.08
.08
.01
.11
1
1
.58**
.26**
.48**
1
-.14*
Media (m)
22.67 33.57 21.19 14.31 15.09 15.84 13.96 12.61 39.76 16.39 28.11 31.06 29.69 16.30
Abaterea standard (SD)
5.92
6.92
** Coeficientul r este semnificativ la p.01

* Coeficientul r este semnificativ la p.05.
44
5.46
3.36
3.90
3.14
3.88
3.39
11.61
6.05
7.78
15.00
8.12
8.92
Studii i Cercetri
Deoarece
n
cazul
variabilei
dependente emoii negative fidelitatea alpha
Cronbach este de .64, sub pragul acceptabil
de .70, aceast variabil nu a fost inclus n
analiza de regresie.
Datele analizelor de regresie arat c

ncrederea n supervizorul imediat este un
predictor
negativ
al
comportamentului
(= -.30, p<.01) i asupra persoanelor (= .24,
p<.05)
(Tabelul
2,
3).
Tabelul 2. Rezultatele analizei de regresie privind efectul moderator al ncrederii organizaionale asupra
comportamentului contraproductiv ndreptat asupra organizaiei (N= 192)
Model
Fschimbare
Rsch
1. VARIABILE DEMOGRAFICE
F(3,187)=11.52**
F(3,187)=11.52**
.15
.15
2. STRESORI OCUPAIONALI
F(11,179)=4.45**
F(8,179)=1.68
.21
.05
3.NCREDERE
F(13,177)= 4.67**
F(2,177)=4.83**
.25
.04
F(29,157)= 2.74**
F(16,161)=1.12
.33
.07
Domeniu de activitate al organizaiei
ncredere n supervizorul imediat

4. STRESORI X NCREDERE
.35**
4.10**
-.30*
-2.77*
** coeficientul F, Fschimbare, , t este semnificativ la pragul p<.01

* coeficientul F, Fschimbare, , t este semnificativ la pragul p<.05
Tabelul 3. Rezultatele analizei de regresie privind efectul moderator al ncrederii organizaionale asupra
comportamentului contraproductiv ndreptat asupra persoanelor (N= 192)
Model 1
Fschimbare
Rsch
1.VARIABILE DEMOGRAFICE
F(3,187)=15.75**
F(3,187)=15.75**
.20
.20
F(11,179)=10.85**
F(8,179)=7.40**
.40
.19

.44**
5.29**
ncrcarea muncii
-.18
-2.18*
Relaiile profesionale
-.41
-.4.85**
Climatul organizaional
.27
3.27**
Tracasri cotidiene
.16
2.16*
ncredere n supervizorul imediat
-.24
-3.23**
ncredere n organizaie
-.44
-5.62**
-.36
-3.27*
-.27
-2.90*
3. NCREDERE
F(13.177)=24.52**
F(29,161)=16.87**
F(2,177)=60.19**
F(16,161)=4.44**
ncredere n supervizorul imediat X
.64
.75
.24
.10
tracasri cotidiene
ncredere
organizaie
climat
organizational

Valoarea coeficienilor asociai
variabilei ncrederea n supervizorul imediat
indic faptul c angajaii care au un nivel de
ncredere sczut n supervizorul imediat lor,
vor manifesta mai frecvent comportamente
deviante asupra organizaiei i asupra
persoanelor cu care intr n contact n
activitatea lor de munc. ncrederea n
organizaie a angajailor este un predictor
negativ
doar
pentru
comportamentul
contraproductiv ndreptat asupra persoanelor
(= -.44, p<.01). Angajaii care au o ncredere
sczut n organizaie vor manifesta mai

frecvent comportamente contraproductive fa
de persoanele cu care intr n contact n
activitatea lor de munc. n plus, angajaii care
manifest o mai mare disponibilitate de a fi
vulnerabili la aciunile organizaiei, vor tri
emoii pozitive intense (= .40, p<.01) (Tabelul
4). Aceste date susin empiric parial primele
dou ipoteze ale studiului.
n ceea ce privete rolul moderator al
ncrederii n supervizorul imediat i n
organizaie n relaia stresori-reacii la stres,
45
datele analizei de regresie au evideniat faptul

c
cele
dou
forme
ale
ncrederii
organizaionale nu modereaz relaia dintre
stresorii ocupaionali i comportamentul
(F(16,161)= 1.12, p>.05) (Tabelul 2), respectiv
emoiile
pozitive
ale
angajailor
(F(16,161)=1.19, p>.05) (Tabelul 4).
Cele dou forme ale ncrederii
organizaionale modereaz diferit relaiile
dintre stresori ocupaionali i comportamentul

contraproductiv ndreptat asupra persoanelor
(F(16,161)= 4.44, p<.01) (Tabelul 3). Datele
evideniaz
faptul
c
ncrederea
n
supervizorul imediat modereaz doar relaia
dintre tracasrile cotidiene ca stresor
ocupaional i comportamentul contraproductiv
ndreptat asupra persoanelor (= -.36, p<.01).
Tabelul 4. Rezultatele analizei de regresie privind efectul moderator al ncrederii organizaionale asupra emoiilor
pozitive ale angajailor (N= 192)
Model 1
Fschimbare
1. VARIABILE DEMOGRAFICE
F(3,187)=4.59**
F(3,187)=4.59**
.06
.06
F(11,179)=4.35**
F(8,177)=4.04**
.21
.14

-.27**
-3.00**
Relaii profesionale
.37**
3.81**
Recunoaterea meritelor
-.17*
-2.02*
-.25**
-2.62**
.40**
3.87**
Climat organizaional
3. NCREDERE
F(13.177)=8.64**
F(2,177)=28.37**
.38
.17
F(29,161)=4.68**
F(16,161)=1.19
.45
.07
ncrederea n organizaie

Astfel, angajaii care manifest o

ncredere sczut n supervizorul imediat lor i
percep o tensiune puternic datorat
tracasrilor cotidiene, vor manifesta un
comportament contraproductiv interpersonal
mai frecvent n comparaie cu angajaii care

manifest o ncredere crescut n supervizorul
imediat lor imediat i percep acelai nivel de
stres (Figura 1).
ncredere mare
supervizorul imediat
- ncredere mic
supervizorul imediat
Comportament contraproductiv interperson
5
4.5
4
n
n
3.5
3
2.5
2
1.5
1
Tracasri cotidiene sczute
Tracasri cotidiene ridicate
Figura 1. Efectul moderator al ncrederii n supervizorul imediat n relaia tracasri cotidiene-comportamentul

contraproductiv interpersonal
46
Studii i Cercetri
ncrederea n organizaie modereaz

relaia dintre climatul organizaional i
comportamentul contraproductiv interpersonal
(= -.27, p<.01). Angajaii care percep un nivel
crescut
de
stres
datorat
climatului
organizaional i manifest o ncredere
sczut n organizaia n care lucreaz vor
manifesta un comportament contraproductiv
interpersonal mai frecvent n comparaie cu

angajaii care percep un nivel crescut de stres
generat de climatul organizaional, dar care au
o ncredere mare n organizaia n care
lucreaz (Figura 2). Aceste date susin empiric
parial ipotezele 3 i 4 privind rolul moderator
al ncrederii n supervizorul imediat i ncrederii
n organizaie n relaia stresori-reacii la stres.
ncredere mare
n organizaie
- ncredere mic n
organizaie
Comportament contraproductiv interperson
5
4.5
4
3.5
3
2.5
2
1.5
1
Climat organizaional sczut
Climat organizaional ridicat
Figura 2. Efectul moderator al ncrederii n organizaie n relaia climat organizaional-comportamentul

contraproductiv interpersonal
Discuii i concluzii
Scopul studiului de fa a fost acela de
a examina rolul moderator al ncrederii n
supervizorul imediat i n organizaie n relaia
dintre stresorii ocupaionali i reaciile la stres
reprezentate
de
comportamentul
contraproductiv (ndreptat asupra organizaiei
i persoanelor) i emoiile (pozitive i negative)
ale angajailor. Datele obinute n studiul de
fa evideniaz rolul benefic al ncrederii
organizaionale (n supervizorul imediat i n
organizaie) asupra devianei organizaionale
i a emoiilor pozitive simite de angajai la
locul de munc. Rezultatele au evideniat
faptul c angajaii care au acceptat s fie
vulnerabili n relaia cu supervizorul lor imediat
manifest mai rar comportamente care aduc
prejudicii organizaiei n care lucreaz i
persoanelor cu care interacioneaz n
activitatea lor de munc. Spre deosebire de
ncrederea n supervizorul imediat, ncrederea
n
organizaie
a
angajailor
prezice
manifestarea redus a comportamentului
contraproductiv interpersonal i trirea unor
emoii pozitive mai intense. Aceste relaii de
predicie
dintre
formele
ncrederii
organizaionale i reaciile la stres identificate
n studiul de fa evideniaz faptul c
ncrederea n supervizorul imediat i
ncrederea n organizaie sunt concepte
independente care reflect refereni diferii ai
ncrederii angajailor.
Independena celor dou forme de
ncredere organizaional este evideniat i
de efectul moderator al acestora n relaia
dintre stresorii ocupaionali i comportamentul
contraproductiv interpersonal. Efectele de
moderare identificate accentueaz beneficiul
pe care ncrederea organizaional l are
asupra comportamentelor disfuncionale ale
angajailor. Rezultatele obinute arat c
angajaii care percep un nivel crescut de
tensiune datorat tracasrilor cotidiene din
mediul de munc, dar au un nivel de ncredere
mare n supervizorul imediat, pot manifesta cu
o frecven mai redus de comportamente
contraproductive interpersonale, n comparaie
cu angajaii care percep un nivel ridicat de
tensiune generat de tracasrile cotidiene dar
care au un nivel mai redus de ncredere n
supervizorul imediat. Angajaii care se percep
47
ca fiind mai disponibili a fi vulnerabili la

aciunile organizaiei n care lucreaz
manifest cu o frecven mai redus
comportamente
contraproductive
interpersonale n comparaie cu angajaii care
au o ncredere redus n organizaie, chiar i
n condiii de stres generat de climatul
organizaional n care lucreaz. Efectele de
moderare identificate sunt similare cu cele
existente n literatura de specialitate. De
exemplu, Harper, Kelloway i Duncan-Leiper
(2003) au evideniat faptul c angajaii care au
un nivel crescut de ncredere n management
manifest un nivel mai redus de burnout i
interferen munc-familie n comparaie cu
angajaii care au un nivel sczut de ncredere
n management, n condiiile n care
suprancrcarea muncii perceput este mare.
Rezultatele obinute n studiul de fa
evideniaz efectul benefic a dou dintre faele
ncrederii
interpersonale
asupra
comportamentelor i emoiilor angajailor,
contribuind la mbogirea literaturii de
specialitate privind rolul ncrederii angajailor n
diferii refereni, n cadrul stresului ocupaional.
Interpretarea rezultatelor obinute n
studiul de fa trebuie s ia n calcul o serie de
limite ale studiului. Prima dintre ele vizeaz
colectarea simultan a datelor de la cei 192 de
participani privind variabilele predictor,
moderatoare i cele criteriu. Acest mod de
colectare a datelor are implicaii asupra
inferrii unor relaii de cauzalitate ntre stresorii
ocupaionali, ncrederea organizaional i
reaciile la stres deoarece datele corelaionale
permit doar sugerarea unor relaii de
cauzalitate. Studiile longitudinale sau cvasiexperimentale ar putea evidenia existena
relaiilor de cauzalitate unidirecionale sau a
relaiilor reciproce existente ntre variabilele
incluse n studiu.
n plus, datele au fost colectate prin
intermediul instrumentelor autodeclarative care
reduc posibilitatea de a obine interaciuni
semnificative ntre predictori i moderatori n
estimarea variabilelor criteriu, datorit creterii
varianei metodei comune (Aiken & West,
1991). nelegerea profund a modului n care
stresorii ocupaionali influeneaz emoiile,
simptomele i comportamentul contraproductiv
al angajailor poate fi mbogit prin utilizarea
unei metodologii care s evalueze obiectiv
natura stresorilor ocupaionali i semnificaia
pe care indivizii o acord acestor stresori
(Dewe & Kompier, 2010). Cu toate acestea, n
msurarea
stresului
ocupaional
este
important utilizarea msurtorilor de ordin
48
subiectiv ndeosebi dac stresul este

conceptualizat ca fiind rezultatul interaciunii
dintre factorii obiectivi din mediu i percepia
angajatului. Astfel, mbinarea msurtorilor
subiective cu cele obiective poate oferi o
imagine mai complex a rolului ncrederii
organizaionale n cadrul stresului ocupaional.
n plus, studiile ulterioare s-ar putea
focaliza i pe examinarea rolului moderator al
altor forme ale ncrederii organizaionale n
relaia stresori-reacii la stres, cum ar fi
ncrederea n colegii de munc creia i s-a
acordat de ctre cercettori o atenie destul de
redus (Ferres, Connell & Travaglione, 2004;
Parker, Williams & Turner, 2006; apud. Lau &
Liden, 2008).
BIBLIOGRAFIE
Abdel-Halim, A. (1978). Employee affective
responses
to
organizational
stress:
Moderating effects of job characteristics.
Personnel Psychology, 31, 561-579.
Aiken, L. S. & West, S. G. (1991). Multiple
Regression: Testing and interpreting
interactions. Newbury Park, CA: Sage.
Bamber, M. R. (2006). CBT for occupational stress
in health professionals. Introducing a
schemata-focusing approach. New York:
Routledge, Taylor & Francis Group.
Bechtoldt, M. N., Welk, C., Hartig, J. & Zapft, D.
(2007). Main and moderating effects of selfcontrol,
organizational
justice,
and
emotional labour on counterproductive
behavior at work. European Journal of Work
and Organizational Psychology, 16, 4, 479500.
Day, L. A., & Jreige, S. (2002). Examining Type A
behaviour pattern to explain the relationship
between job stressors and psychosocial
outcomes. Journal of Occupational Health
Psychology, 7, 109-120.
Dewe, P., & Kompier, M. (2010). Well being and
work: Future challenge. In Cooper, C., Field,
J., Goswami, U., Jenkins, R. & Sahakian, B.
J. (Eds.), Mental capital and well-being (pp.
601-640). Iowa: Willey-Blackwell.
Dirks, K. T. & Ferrin, D. L. (2001). The role of trust
in organizational settings. Organization
Science, 12, 4, 450-467.
Dirks, K. T., & Ferrin, D. L. (2002). Trust in
leadership: Meta-analytic findings and
implications for research and practice.
Journal of Applied Psychology, 87, 611-628.
Ferrin, D. L., Dirks, K. T., & Shah, P. P. (2006).
Direct and indirect effects of third-party
Studii i Cercetri
relationships on interpersonal trust. Journal
of Applied Psychology, 91, 4, 870-883.
Fox, S. & Spector, P. E. (1999). A model of work
frustration-aggression.
Journal
of
Organizational Behavior, 20, 915-931.
Fox, S., Spector, P. E., & Miles, D. (2001).
Counterproductive work behavior (CWB) in
response to job stressors and organizational
justice: Some mediator and moderator tests
for autonomy and emotions. Journal of
Vocational Behavior, 59, 291-309.
Harvey, S. Kelloway, E. K., & Duncan-Leiper, L.
(2003). Trust in management as a buffer of
the relationships between overload and
strain. Journal of Occupational Health
Jain, & Sinha, (2005). General health in
organizations:
Relative
relevance
of
emotional
intelligence,
trust,
and
organizational support. International Journal
of Stress Management, 12, 3, 257-273.
Lau, D. C. & Liden, R. C. (2008). Antecedents of
coworker trust: Leaders blessings. Journal
of Applied Psychology, 93, 5, 1130-1138.
Lehman-Willenbrock, N. & Kauffeld, S. (2010).
Development and construct validation of the
German Workplace Trust Survey (G-WTS).
European
Journal
of
Psychological
Assessment, 26, 1, 3-10.
Lazarus, R. S. (1991). Psychological stress in the
workplace. Journal of Social Behavior and
Personality, 6, 113.
Lazarus, R. S. (1993). From psychological stress to
the emotions: A history of changing
outlooks. Annual Review of Psychology 44:
121.
Mayer, R. C., Davis, J. H., & Schoorman, F. D.
(1995).
An
integrative
model
of
organizational trust. Academic Management
Review, 20, 709 - 734.
Murphy, L. R. (2010). Current sources of workplace
stress and well-being. In Cooper, C., Field,
J., Goswami, U., Jenkins, R. & Sahakian, B.
J. (Eds.), Mental capital and well-being (pp.
641-648). Iowa: Willey-Blackwell.
ODriscoll, M. P. & Beehr, T. A. (2000). Moderating
effects of perceived control and need for
clarity on the relationship between role
stressors and employee affective reactions.
The Journal of Social Psychology, 140, 2,
151-159.
Otto, & Schimdt, S. (2007). Dealing with stress in
the workplace. Compensatory Effects of
belief in a just world. European
Psychologist, 12, 4, 272-282.
Salamon, S. D., & Robinson, S. L. (2008). Trust that
binds: The impact of collective felt trust on
organizational performance. Journal of

Applied Psychology, 93, 3, 593-601.
Schoorman, F. D., Mayer, R. C., & Davis, J. H.
(2007).
An
integrative
model
of
organizational trust: Past, present, and
future. Academy of Management Review,
32, 2, 344-354.
Sonnentag, S. & Frese, M. (2003). Stress in
organizations. In W.C. Borman, D.R. Ilgen &
I.B. Weiner (Eds.), Handbook of psychology:
Vol. 12 (pp. 453-491). Hoboken, NJ: Wiley
Science.
Spector, P. E., & Fox, S. (2002). An emotioncentered model of voluntary work behavior:
Some parallels between counterproductive
work behavior (CWB) and organizational
citizenship
behavior
(OCB).
Human
Resource Management Review, 12, 269 292.
Spector, P. E., & Fox, S. (2005). The stressoremotion model of counterproductive work
behavior. In Fox, S. & Spector, P. E.,
Counterproductive
work
behavior:
Investigations of actors and targets (pp.
151-174). Washington, DC, US: American
Psychological Association.
Tan, H. H., & Tan, C. S. F. (2000). Toward the
differentiation of trust in supervisor and trust
in organization. Genetic, Social, and general
Psychology Monographs, 126, 2, 241-260.
Tschannen-Moran, M., & Hox, W. K. (2000). A
multidisciplinary
analysis
of
nature,
meaning, and measurement of trust. Review
of Educational Research, 70, 547-593.
Tucker, J. S., Sinclair, R. R., Mohr, C. D., Adler, A.
B., Thomas, J. L. & Salvi, A. D. (2008). A
temporal investigation of the direct,
interactive, and reverse relations between
demand and control and affective strain.
Work & Stress, 22, 2, 81-95.
Villanueva, D. & Djurkovic, N. (2009). Occupational
stress and intention to leave among
employees
in
small
and
medium
entreprises. International Journal of Stress
Management, 16, 2, 124-137.
Webb, E. J. (2004). Trust and crisis. n Kramer, R.
M. & Tyler, T. R. (Eds.), Trust in
organizations. Frontiers of theory and
research. London: Sage Publications.
Wallace, J. C., Edwards, B. D., Arnold, T., Frazier,
M. L. & Finch, D. M. (2009). Work stressors,
role-based performance, and the
moderating influence of organizational
support. Journal of Applied Psychology, 94,
1, 254-262.
49
Coaching. Fundamente teoretice i direcii aplicative

Lucia Raiu1,2, Adriana Bban
Universitatea Babe-Bolyai Cluj-Napoca
Abstract
Coaching is now a common practice for human development and change and, especially an
instrument for organizational development. Although widely used, coaching does not have a
precise scientific framework, as it is a field in the theoretical construction phase. This article
provides a critical review of studies on coaching in order to summarize the theoretical models
which support research, to identify the results in this field, and to present the mechanisms for
change and efficiency in coaching. The results reported are still insufficient to conclude on the
relationship between certain factors and the benefits of coaching. Finally future research
directions are presented to clarify the components and the purpose of the coaching process.
Keywords: coaching, executive coaching, change mechanisms in coaching, coaching
effectiveness
Rsum
Le coaching est aujourd'hui une pratique courante au changement et le dveloppement humain
et, surtout, un outil de dveloppement organisationnel. Bien que largement utilis, le coaching ne
bnficie pas dune classification scientifique prcise, parce que cest un domaine en phase de
construction thorique. L'article propose une analyse critique des tudes de coaching, afin de
rsumer les modles thoriques qui soutiennent les recherches, d'identifier les rsultats dans ce
domaine et de prsenter les mcanismes de changement et de rendre le coaching plus efficace.
Les rsultats rapports dans la littrature sont encore insuffisantes pour dterminer la relation
entre certains facteurs et les avantages du coaching. Enfin les pistes de recherche sont values
apporter des clarifications concernant les lments et le but du processus de coaching.
Mots-cls: coaching, coaching pour la gestion des personnes, mcanismes de changement dans
coaching, efficacit de la coaching
Rezumat
Coaching-ul este n prezent o practic frecvent pentru schimbarea i dezvoltarea uman i, cu
precdere, un instrument de dezvoltare organizaional. Dei mult utilizat, coaching-ul nu
beneficiaz de o ncadrare tiinific precis, fiind un domeniu n faz de construcie teoretic.
Articolul ofer o analiz critic a studiilor de coaching, cu scopul de sumariza modele teoretice ce
susin cercetrile, de a identifica rezultatele n domeniu i de a prezenta mecanismele de
schimbare i de eficientizare a coaching-ului. Rezultatele raportate n literatur sunt nc
insuficiente pentru a concluziona asupra relaiei dintre anumii factori i beneficiile coaching-ului.
n final, sunt punctate direcii viitoare de cercetare care s aduc clarificri legate de
componentele i finalitatea procesului de coaching.
Cuvinte cheie: coaching, coaching-ul pentru persoane cu funcii de conducere, mecanisme de
schimbare n coaching, eficiena coaching-ului
Autoarea dorete s mulumeasc pentru suportul financiar din programul co-finanat de PROGRAMUL
OPERAIONAL SECTORIAL PENTRU DEZVOLTAREA RESURSELOR UMANE 2007 2013, Contract
POSDRU 6/1.5/S/4 STUDII DOCTORALE, FACTOR MAJOR DE DEZVOLTARE AL CERCETRILOR SOCIOECONOMICE I UMANISTE.
2
Adresa de coresponden: luciaratiu@psychology.ro
50
Studii i Cercetri
Introducere
Coaching-ul este n prezent o practic
frecvent pentru schimbarea i dezvoltarea
uman (Cox, Bachkirova & Clutterbuk, 2009;
Grant, 2008). Termenul de coaching nu are o
istorie prea ndelungat dei, ca practic
organizaional, a fost ntlnit cu mult nainte
de anii '90 sub denumiri de consiliere sau
consultan (Judge & Cowell, 1997). Acest
termen desemneaz o relaie de suport i
facilitare ntre un practician al coaching-ului
(coach) i un client, n vederea atingerii
scopurilor personale i profesionale ale
acestuia din urm (Wilkins, 2000). Noutatea
termenului i a practicii de coaching face
dificil existena unui consens privind
definirea i dimensiunile conceptuale.
Coaching-ul implic o relaie de tip
unu-la-unu, ns nu se reduce la abordarea
individual. Coaching-ul de grup este o
intervenie asupra echipei pentru dezvoltarea
comportamentelor de leadership, pentru
managementul stresului, pentru luarea
deciziilor n grup i pentru mbuntirea
muncii n echip (Cox et al., 2009; Ennis,
Goodman, Otto & Ster, 2008). n coaching-ul
individual, dar i n cel de grup, practicianul
are rolul de ndrumtor care faciliteaz
dezvoltarea aptitudinilor i comportamentului
unei persoane sau a unei echipe pentru
obinerea performanei dorite. Elementele
definitorii ale coaching-ului sunt nvarea,
facilitarea nvrii, optimizarea funcionrii i /
sau depirea problemelor unui client, prin
valorificarea resurselor personale, rezultatul
interveniei fiind mbuntirea stilului de via
i creterea eficienei profesionale.
Aria de aplicaii ale coaching-ului se

ntinde de la dezvoltarea unui set specific de
abiliti
pentru
funcionarea
personal
eficient, la dezvoltarea carierei. Organizaiile
investesc din ce n ce mai mult n coaching,
ca instrument adecvat pentru sporirea
implicrii angajailor, a strii de bine i a
performanei profesionale. Astfel, a dobndit
un rol din ce n ce mai important printre
opiunile de intervenii n scop de dezvoltare
n organizaii (Grant, 2007; Underhill,
McAnally & Koriath, 2007).
Coaching-ul, att ca domeniu tiinific,
ct i aplicativ, se afl n stadiu de dezvoltare
(Kleinberg, 2003). Practica de coaching, n
special a formelor din domeniul business, a
evoluat ntr-un ritm mai alert dect cercetarea.
Literatura academic proprie coaching-ului nu
deine nc o teorie solid, iar cercetarea
empiric este nc destul de restrns
(Bennett, 2006; Latham, 2007).
Studiile i cercetrile pe coaching sau publicat ntr-un numr semnificativ mai
mare ncepnd cu 1995, aa cum ilustreaz
datele din figura 1. Numrul de articole i
studii publicate n reviste academice
reprezint 15 % din lucrrile de coaching.
Chiar i n literatura academic, studiile
empirice au o pondere mai mic - 18% - fa
de abordrile teoretice (Grant, 2006). Evoluia
studiilor indic un sens ascendent ca numr,
dar articolele publicate sunt, n mare parte,
descrieri din practic i mai puin cercetri n
domeniu care s satisfac, din punct de
vedere metodologic, standardele academice
(Grant & Zackon, 2004).
250
150
100
50
20
05
-2
00
9
20
00
-2
00
4
19
95
-1
99
9
19
90
-1
99
4
numr de articole
200
Figura 1. Evoluia numrului de lucrri tiinifice pe coaching
51
Coaching-ul ca relaie de dezvoltare

Coaching-ul
se
integreaz
n
categoria relaiilor n scop de nvare i
dezvoltare, alturi de consiliere, mentorat,
psihoterapie, consultan sau training. n
general, o relaie de acest gen se stabilete
ntre un specialist i o persoan care i
propune s ating un scop de dezvoltare
personal sau profesional i este motivat s
nvee i s se dezvolte (Higgins & Kram,
2001).
Relaiile n scop de dezvoltare
prezint o mare diversitate dat de: a. durata
relaiei (lung sau scurt); b. tipul relaiei
(instrumental sau nu); c. stilul specialistului
(directiv sau nu); d. obiectul nvrii (nvare
centrat pe sine sau pe sarcin); e. efectul
asupra reelei n care este implicat persoana
care nva. (Rock & Garavan, 2006).
Similaritile dintre coaching i alte

relaii n scop de dezvoltare sunt date, n
principal, de caracteristicile relaiei: o relaie
de sprijin care ofer clientului oportunitatea de
a reflecta, nva i progresa; derulat, de
obicei, unu-la-unu i fa-n-fa, bazat pe
ncredere i confidenialitate ntre un
profesionist i un client. Diferena major este
dat de poziia specialistului fa de client; n
coaching se stabilete un parteneriat ntre
practician i client, pe cnd n mentorat,
consultan sau psihoterapie, specialistul se
situeaz pe poziie de expert care ofer
rspunsuri i soluii la probleme. Alte
similariti i deosebiri sunt date de tehnicile
utilizate,
pregtirea
specialistului
care
realizeaz intervenia, abordarea teoretic ce o
fundamenteaz, durata acesteia. Tabelul 1
prezint sintetic compararea coaching-ului cu
alte relaii n scop de dezvoltare.
Tabelul 1. Comparaia coaching-ului cu alte relaii n scop de dezvoltare (adaptat dup Jarvis, 2004)
Relaia
Coaching
Mentorat
Consultan
Consiliere
Psihoterapie
Persoane cu funcii de
Angajai la
Persoane cu
Persoane n
Persoane cu
conducere, alte persoane
diferite niveluri
putere de decizie
situaii
tulburri
care vizeaz dezvoltarea
i cu influen
problematice
psihopatologice
personal sau
asupra ntregii
Psihoterapeutul
Criteriu
Clientul
profesional
Profesionistul
organizaii
Practician al coaching-ului
Mentor, de
Consultant
Consilierul
specializat n funcie de
regul intern
organizaional,
psihologic
tipurile de coaching;
organizaiei
frecvent extern
frecvent, extern
organizaiei
organizaiei
Cunotine
Dezvoltare i schimbare
Specifice
Management,
Din domeniul
Legate de
Expert
uman, cunotine din
domeniului
dezvoltare i
psihologiei
psihopatologie
domeniul afacerilor i
profesional
intervenie
organizaiilor n cazul
al clientului
coaching-ului pentru
organizaional,
resurse umane
afaceri
inta principal
Problemele curente ale
Individul i
Organizaia i
Individul i
Individul i
a interveniei
individului i orientare
orientare spre
prezentul
prezentul
problemele din
spre viitor
viitor
De la stare de bine,
De la socializare
Soluii pentru
Soluii pentru
Rezolvarea
dezvoltare personal la
organizaional
problemele
problemele
problemelor
performane profesionale
la noi abiliti
organizaionale,
emoionale, de
psihopatologice
ca rezultate proximale i
de management
dezvoltare
relaionare
i a traumelor
organizaional
interpersonal,
psihologice
Rezultatul
beneficii la nivelul
trecut
organizaiei ca rezultat
conflict
distal
Durata
Scurt sau medie
De regul lung
De regul medie
De regul
scurt
52
De regul lung
Studii i Cercetri
Aspectele redate n tabelul 1 impun o serie de

precizri: (i) coaching-ul, ndeosebi coachingul pentru persoane cu funcii de conducere, se
apropie cel mai mult de mentorat, iar
dimensiunile lor comune i conduc pe unii
autori s utilizeze termenii interanjabil
(Young & Perrewe, 2000); (ii) delimitarea ntre
coaching i consultan se aplic, mai
degrab, n cazul coaching-ului pentru afaceri
i coaching-ului pentru persoane cu funcii de
conducere. n acelai timp, coaching-ul poate
fi un instrument sau o form de consultan
(Kampa & White, 2002) sau poate fi o metod
a interveniei organizaionale (Stern, 2004);
(iii) att coaching-ul, ct i consilierea se
concentreaz pe nevoia de dezvoltare, dar
coaching-ul are ca i scop primar dezvoltarea
de abiliti eficiente pentru atingerea
scopurilor personale i profesionale, n timp
ce consilierea intete, mai ales, dezvoltarea
emoional, social i spiritual (Filipczac,
1998); (iv) n domeniul muncii-organizaional,
termenul de coaching l substituie pe cel de
psihoterapie pentru a evita conotaiile
negative asociate cu patologia ale
acestuia din urm (David, 2007); (v) dei
coaching-ul are puncte comune i cu
activitatea de training, diferena este dat de
faptul c practicianul coaching-ului nu i
propune de la nceput un model prestabilit
sau un rezultat anume, ci acestea sunt
formulate pe parcursul interveniei mpreun
cu clientul. Trainingul vizeaz transmiterea de
cunotine declarative i/sau procedurale,
miznd pe faptul c participanii le vor aplica
n practic, dar nu garanteaz realizarea
efectiv a modificrii (David, 2007). n schimb,
coaching-ul este croit individual pe persoan
i pe o problem sau un aspect actual, opus
abordrii de grup din cadrul seminariilor i
programelor de training. n ultima decad,
opiunea pentru coaching n organizaii, mai
ales n SUA i Marea Britanie, a crescut
simitor, ca alternativ la tradiionalul training
pentru dezvoltarea abilitilor de conducere
(Lawton-Smith & Cox, 2007; Feldman &
Lankau, 2005).
Eforturile de a realiza delimitri
precise ntre coaching i alte relaii n scopul
dezvoltrii au condus la conturarea unor teme
centrale care se pot constitui n alte criterii de
difereniere. O prim tem este caracteristica
relaiei ntre practicianul coaching-ului i client
o relaie de colaborare i egalitate, nu una
de tip autoritar. A doua tem central se
refer la abordarea problemelor, accentul fiind
pus pe soluii i pe procesul de atingere a
scopurilor mai degrab, dect pe analiza

problemelor. Stabilirea n comun a scopurilor
este o alt tem relevant pentru coaching. O
a patra tem conine asumpia c cei care
sunt implicai ntr-un proces de coaching sunt
persoane fr probleme de sntate mental
de intensitate clinic. Tema final se refer la
recunoaterea faptului c specialitii n
coaching au expertiz n facilitarea nvrii,
dar nu trebuie s dein un nivel ridicat de
expertiz n domeniul de specializare al
clientului (Brennan & Prior, 2005).
n concluzie, coaching-ul este un
proces sistematic, orientat spre o nvare
continu i o dezvoltare personal a clientului
i se integreaz prin aceste elemente n sfera
relaiilor de sprijin al dezvoltrii. Aceste relaii
pornesc de la asumpia c adulii care nva
sunt autonomi, au un fundament solid de
experien de via i cunotine pe care s le
valorifice, au o propensiune pentru a se
dezvolta. Caracteristicile enunate pun n
eviden
apropierea
coaching-ului
de
mentorat, consiliere, consultan, etc., dar,
totodat, i diferenele specifice. Delimitarea
terminologic este important n selecia i
aplicarea procedurilor i tehnicilor de
intervenie i evaluare adecvate fiecrui tip de
problem i client.
Forme de coaching
n prezent se practic diferite forme
de coaching care prezint similariti, dar i
multiple diferene n funcie de unul sau mai
multe criterii la care se raporteaz: tipul
clienilor, motivul recurgerii la coaching, forma
relaiei dintre practicianul coaching-ului i
client.
Cercetrile raporteaz mai multe
clasificri ale formelor de coaching. n funcie
de tipul clienilor i problemele acestora, se
disting trei forme: 1. coaching de via, numit
i coaching personal; 2. coaching pentru
persoane cu funcii de conducere; i 3.
coaching managerial (Sperry, 2004). Formele
de coaching se difereniaz i n funcie de
criteriul finalitii de exemplu, 1. coaching de
via, 2. pentru carier, 3. de dezvoltare, 4.
pentru performan, 5 de relaionare etc.
fr a fi organizate n categorii mai
cuprinztoare (Ennis et al., 2008). Dup forma
relaiei, se pot diferenia dou tipuri de
coaching, i anume: fa-n-fa i virtual
(electronic sau prin telefon). Oricare dintre
tipurile de coaching identificate anterior pot s
se desfoare sau nu fa-n-fa. Dac la
53
origine, coaching-ul implica o relaie

interpersonal direct, dat fiind dezvoltarea
tehnologiei de comunicare, precum i
globalizarea, coaching-ul electronic i prin
telefon sunt forme din ce n ce mai utilizate.
Multitudinea etichetelor utilizate nu
este corelat direct cu aceeai varietate a
formelor de coaching, aceeai practic
regsindu-se sub denumiri diferite. Prin
urmare, reinem dou categorii majore:
coaching-ul personal i coaching-ul pentru
afaceri, difereniate pe baza tipului persoaneiclient i a mediului de referin al interveniei
(n organizaie sau n afara ei). Orice alte
etichete care se utilizeaz exprim nuane ale
problemei-int din coaching, nu neaprat un
cadru diferit de abordare.
Coaching-ul personal desemneaz o
relaie profesional n care un practician
specializat asist clientul n a-i proiecta
viitorul mai degrab, dect a depi probleme
din trecut. Printr-o relaie specific pe termen
mediu sau lung, practicianul coaching-ului l
ajut pe client s i stabileasc i s i
clarifice scopurile pentru toate aspectele vieii
i s gseasc strategii pentru a le atinge
(Stern, 2004; Williams & Davis, 2002;
Auerbach, 2001). ndrumarea persoanelor n
realizarea planurilor de via conduce spre un
viitor mai apropiat de cel dorit, la dezvoltarea
carierei sau la o via familial optimizat.
Coaching-ul personal este denumit i
coaching pentru via sau coaching pentru
succes. Tipuri ale coaching-ului personal sunt:
coaching-ul relaional, coaching coactiv,
coaching-ul pentru dezvoltarea personal,
pentru carier, coaching-ul pentru sntate,
etc., particularizate n funcie de scopul int al
clientului (Ennis et al., 2008; McKelley &
Rochlen, 2007; Irwing & Morrow, 2005;
Sperry, 2004). Unele dintre tipurile de
coaching personal amintite sunt mai frecvent
utilizate. De exemplu, coaching-ul pentru
sntate se extinde rapid, ca i practic, i se
contureaz ca o specializare pentru
dezvoltarea i stimularea adoptrii de
comportamente sanogene (Gale & Lindner,
2007; Palmer, Tubbs & Whybrow, 2003).
n toate tipurile enumerate, practicienii
coaching-ului personal lucreaz cu diferite
categorii de persoane adolesceni, studeni,
profesioniti n diverse domenii, persoane
care se afl n tranziie n carier, aduli n
general. Problemele crora se adreseaz
intervenia pot fi intra i interpersonale, avnd
ca int o mai bun funcionare n general i
starea de bine. Coaching-ul personal, prin
54
coninutul su, devine o abordare bazat pe

valorile personale, i de asemenea, o
abordare holistic a schimbrii i dezvoltrii
umane (Cox et al., 2009). Coaching-ul
personal a evoluat rapid i se ndreapt spre
conturarea unor date care s demonstreze
eficiena i validitatea sa.
Coaching-ul pentru organizaii sau
pentru afaceri (business coaching) este un
domeniu emergent, ce valorific aspectele de
vrf din psihologia organizaional i
industrial, consultan n management,
dezvoltare organizaional, consultan n
afaceri, i contribuie la conturarea unei noi
viziuni a funcionrii individului n organizaie
i a organizaiei n sine. Aceast form de
coaching se regsete i sub denumiri de
coaching de management, coaching pentru
persoane cu funcii de conducere, coaching
pentru leadership. n practic, termenii sunt
deseori superpozabili.
Coaching-ul
pentru
afaceri
se
adreseaz
investitorilor,
managerilor,
directorilor, persoanelor cu funcii de
conducere de la toate nivelurile, etc. avnd ca
scop principal producerea de rezultate
favorabile att pentru client, ct i pentru
companie (Fairley & Stout, 2004). Aspectele
vizate preponderent de coaching-ul de afaceri
sunt dezvoltare, schimbare i o eficien
sporit a angajailor i implicit a organizaiei.
Unul dintre tipurile coaching-ului
pentru afaceri este coaching-ul managerial
sau de supervizare. Coaching-ul managerial
desemneaz eforturi continue, de zi cu zi ale
managerilor sau supervizorilor pentru a
dezvolta performana angajailor i a le
valorifica potenialul. Obiectivul este de a
responsabiliza angajaii pentru a asigura, n
cel mai nalt grad, angajamentul lor i
aderarea la obiectivele organizaionale
(Eitington, 1997, p. 280).
ntre coaching-ul managerial i cel
pentru persoane cu funcii de conducere
exist o relaie circular: persoanele cu funcii
de conducere care au fost antrenate ntr-un
proces de coaching vor adopta i aplica
practici de coaching n relaie cu subalternii lor
(Sperry, 2004). Dintre toate tipurile de
coaching pentru afaceri, coaching-ul pentru
persoane cu funcii de conducere are cea mai
mare vizibilitate att n practic, ct i n
cercetare.
Coaching-ul personal i cel de afaceri
se pot desfura i n mediul virtual, prin
intermediul Internetului sau al telefonului.
Evoluia tehnologiei, n special comunicarea
Studii i Cercetri
prin Internet, a facilitat nu numai accesul

clienilor la coaching i la practicienii
coaching-ului, dar i includerea comunicrii
virtuale n procesul interveniei (Berry, 2006;
Bennett,
2006;
Sperry,
2004).
Se
preconizeaz ca pe viitor, coaching-ul virtual
sau electronic s fie mult utilizat datorit
globalizrii i rentabilitii. Globalizarea
determin o nou dinamic a funcionrii
organizaiilor i accesul la un context mai
extins. Astfel, sesiunile de coaching pot avea
loc i n condiiile n care practicianul
coaching-ului i clientul nu se gsesc n
aceeai locaie geografic. n plus, este mai
avantajos din punct de vedere al costurilor.
De regul, anumite secvene ale coaching-ului
virtual se desfoar cu necesitate fa-nfa. Este vorba de prima sesiune n care se
stabilete relaia practician-client, moment
esenial pentru reuita procesului (Ennis et al.,
2008; Sperry, 1993, 1996). Demersul de
intervenie n coaching-ul virtual urmeaz n
prezent modelele preluate din coaching-ul
fa-n-fa, iar msurarea eficienei, la nivel
de client, vizeaz factori globali ca: atingerea
scopului,
starea
de
bine,
modificri
comportamentale, funcionare mai eficient.
Coaching-ul virtual, din punct de vedere
teoretic, este o direcie mai puin explorat,
fiind necesare studii empirice care s
fundamenteze eficiena sa i s ofere un
cadru de orientare a interaciunii virtuale
dintre practician i client.
Sumariznd,
coaching-ul
pentru
persoane cu funcii de conducere (EC
executive coaching) este cea mai extins n
practic i mai studiat form a coaching-ului,
fapt pentru care seciunea urmtoare va
analiza n detaliu funciile, mecanismele i
efectele acestuia.
Coaching-ul pentru persoane cu funcii de
conducere
Popularitatea n cretere a EC este un
rspuns la cerinele prezentului pentru
domeniul de afaceri (De Meuse, Dai & Lee,
2009; Joo, 2005). Formarea de lideri
performani i dezvoltarea unor strategii
optime de afaceri au devenit prioriti i o
nou surs pentru profitul economic. ns,
pentru a introduce schimbri n timp real,
persoanele cu funcii de conducere au nevoie
de sprijin. EC constituie un suport n acest
sens i ofer posibilitatea de a explora
aspecte care, deseori n dinamismul
prezentului, trec neobservate (Sherman &

Freas, 2004).
Cea mai acceptat i frecvent citat
definiie a EC este cea formulat de Kilburg
(1996, 2001) care conceptualizeaz EC ca o
relaie de facilitare stabilit ntre un client cu
autoritate managerial i responsabilitate n
organizaie i un consultant; acesta utilizeaz
o varietate de tehnici i metode pentru a
sprijini clientul n achiziionarea unui set de
strategii de optimizare. n acest sens, cei doi
formuleaz n comun un set de scopuri legate
de mbuntirea performanei profesionale,
creterea satisfaciei personale i, consecutiv,
creterea eficienei organizaiei n cadrul
creia se desfoar n mod formal coachingul. Aceast definiie conine aspecte comune i
altor definiii, i anume: a) conceptualizarea
relaiei de coaching ca relaie de colaborare de
tip unu-la-unu (Garman, Whiston, & Zlatoper,
2000; Stern, 2004); b) obinerea de date legate
de performana clientului, comportamentul de
munc, personalitate, posibile probleme
(Kampa-Kokesch & Anderson, 2001); c)
scopuri orientate de informaii cantitative i/sau
calitative; d) furnizarea i utilizarea feedbackului (Gregory, Levy & Jeffers, 2008).
Un aspect esenial pe care EC l
desemneaz este relaia triangular ntre
practicianul coaching-ului care realizeaz
intervenia, persoana cu funcie de conducere
care este direct implicat n proces i
organizaia-client care pltete intervenia de
coaching (Sherman & Freas, 2004). Astfel,
EC vizeaz producerea de schimbri
comportamentale la nivelul persoanei cu
funcie de conducere i, n acelai timp,
rezolvarea
problemelor
organizaionale
(Kutzhanova, Lyons & Lichtenstein, 2009). EC
poate aborda n paralel aspecte de carier i
via personal a persoanei cu funcii de
conducere, cum ar fi de exemplu, echilibrul
munc-via. O astfel de situaie apropie
abordarea EC de coaching-ul personal.
Totui, exist o linie de demarcaie ntre EC i
alte forme de coaching. EC implic
ntotdeauna un parteneriat ntre persoana cu
funcii de conducere, practician al EC i
organizaie. Un alt aspect difereniator are n
vedere faptul c scopurile individuale din
cadrul unui contract de coaching trebuie s se
subordoneze obiectivelor organizaionale
strategice.
Complexitatea organizaional i a
funcionrii indivizilor n organizaie face
dificil o circumscriere exact a domeniului
EC. ns, eforturile din cercetare sunt
55
considerabile pentru a realiza o conturare a

domeniului i a elabora modele viabile de
orientare a practicii.
Funciile EC
Iniial, din punct de vedere istoric, EC
s-a dezvoltat ca intervenie de remediere, de
optimizare
a
rezultatelor
obinute
de
persoanele cu funcii de conducere, de
conectare
a
eficienei
individuale
cu
performana organizaional (McCauley &
Hezlett, 2001). n prezent, rolul practicianului
s-a schimbat, trecnd, n mare msur, de la
expert care ofer susinere n rezolvarea
problemelor la partener de reflecie (Eggers &
Clark, 2000). De asemenea, EC poate oferi
sprijin pentru angajaii cu potenial de
avansare n carier (McCauley & Hezlett,
2002). Printre motivele majore pentru care
este utilizat EC se numr dezvoltarea
abilitilor de conducere, mbuntirea stilului
managerial,
rezolvarea
problemelor
de
relaionare, formarea de abiliti de conducere
i management la persoanele prea orientate
pe sarcin. Prin rezultatele pe care le intesc,
practicienii
EC
re-aplic,
n
cadrul
organizaional, practici de consultan i
consiliere (Tobias, 1996). Astfel, funciile
majore ale EC sunt: funcia de remediere i
funcia de dezvoltare (Joo, 2005).
Funcia de remediere n coaching se
impune cnd apar simptome ca: incapacitate
de decizie, comunicare ineficient, dificulti
n concentrare, amnare. Prin remediere, se
urmrete eliminarea acestor simptome i
atingerea unor standarde de performan n
munca persoanelor cu funcii de conducere
(Hodgetts, 2002). inta EC n astfel de situaii
este de a corecta comportamentele
disfuncionale (Joo, 2005).
Funcia de dezvoltare n coaching
vizeaz sporirea capacitii de a ndeplini
sarcinile i atingerea obiectivelor la locul de
munc. n acest caz, coaching-ul este orientat
pe rezultate i focalizat pe aciune. Asumpia
de baz a funciei de dezvoltare este aceea c
persoanele cu funcii de conducere vor nva
mai mult cnd urmresc scopuri pe care le-au
definit ele nsele, dect scopuri definite de alii.
Funciile EC evideniaz perspectiva
interdisciplinar, dar i dificultatea de a trasa
granie precise ntre coaching, psihoterapie,
consiliere i consultan.
56
Fundamentarea teoretic a coaching-ului

n general, studiile asupra coachingului sunt n mare parte teoretice, avnd scop
de clarificare conceptual, delimitare teoretic
i construire de modele; totodat, este
subliniat nevoia unei nelegeri mai profunde
a procesului de coaching i a factorilor care
asigur succesul interveniei (Kilburg, 1996,
2004; Lowman, 2005).
Cercetarea legat de coaching, alturi
de maturizarea coaching-ului ca i profesie, se
afl n faza embrionar (Bennett, 2006).
Activitatea de coaching este desfurat i de
practicieni care nu au pregtire n psihologie,
intervenia acestora fiind de cele mai multe ori
ateoretic i bazat pe modele locale,
particulare ale coaching-ului. Studiile publicate
pn n prezent nu au validat un model de
competene n coaching; mai degrab, se
recurge la modele cu valoare euristic,
inspirate din interveniile nrudite.
Ca i alte tipuri de intervenie din
psihologia organizaional, coaching-ul, n
special cel pentru afaceri, a pornit de la
adaptarea de teorii, concepte i metode ale
altor discipline ale psihologiei (Latham, 2007).
Cele mai multe modele se axeaz pe
coaching-ul pentru persoane cu funcii de
conducere, construit pe modele provenite din
dezvoltarea organizaional, educaia adulilor,
training pentru management, psihologie
industrial i organizaional, precum i
psihologie clinic (Kilburg, 1996). Studiile de
EC au fost publicate n proporii relativ egale n
literatura psihologic i de management, ceea
ce indic o substanial contribuie att a
teoriilor
psihologice,
ct
i
a
celor
organizaionale (Kampa-Kokesch & Anderson,
2001).
Teoriile, modelele i abordrile
practicii, indiferent de forma de coaching, se
axeaz pe dou direcii: abordri dintr-o
perspectiv teoretic singular i abordri din
perspective teoretice multiple, integrative
(Banning, 1997; Diedrich, 1996; Kiel, Rimmer,
Williams, & Doyle, 1996; Nowack & Wimer,
1997; Peterson, 1996; Saporito, 1996).
Practicienii coaching-ului tind s fie eclectici n
raport cu metodele pe care le utilizeaz, dar cu
toate acestea, ader preponderent la un model
teoretic (Barner & Higgins, 2007).
Abordrile teoretice asumate de ctre
practicieni pentru interveniile de coaching
urmeaz, n linii mari, paradigmele majore din
studiul personalitii particularizate pe procesul
de schimbare i dezvoltare a individului (vezi
Studii i Cercetri
tabelul 2). Pe baza acestor teorii sunt descrise

patru modele care informeaz i ghideaz
interveniile de coaching, construind legtura
ntre teorie i practic. Modele sunt implicite,
nu se regsesc ntocmai n practic, dar pot fi
recunoscute elementele dominante ale unuia
sau altuia: (i) modelul clinic, (ii) modelul
comportamental, (iii) modelul sistemic i (iv)
modelul
social-constructivist
(Barner
&
Higgins, 2007). Fiecare dintre ele prezint
avantaje, dar niciunul nu deine supremaia.
Modelul social-constructivist este probabil cel
mai controversat pentru studiul EC. Asumpia
de baz este c semnificaiile sunt construite
prin interaciunile sociale i n cadrul simbolic
n care indivizii interacioneaz (Blumer, 1986).
Elementul central este limbajul cu rol nu doar

pentru a descrie realitatea, ci i de a o delimita
i interpreta (Ford, 1999). ntr-un astfel de
cadru, coaching-ul se desfoar ca
interaciune i comunicare pentru a crea noi
sensuri. De exemplu, definirea unui lider
eficient, a unei performane de vrf,
maximizarea potenialului variaz n funcie
de modul n care aceste concepte au fost
construite n diferite culturi organizaionale.
Consecutiv, intervenia practicienilor EC se
localizeaz la nivelul nelegerii realitilor
organizaionale, a rolurilor pe care actorii
organizaionali le dein i a modului cum
interacioneaz.
Tabelul 2. Abordri teoretice ale practicii de coaching (dup Peltier, 2001)

Paradigme
Elementul central
Elemente de intervenie
Efecte urmrite
Psihodinamic
Gndurile incontiente i
Surmontarea distanei ntre ego
Nivelul de contientizare a
strile psihologice interne
ideal i realitate; mecanisme
gndurilor, emoiilor i reaciilor
defensive; transfer;
contratransfer; dinamici familiale
Comportamental
Comportamentele
Diferite tipuri de ntriri;
nelegerea antecedentelor i
observabile ale clientului
pedeapsa
consecinelor comportamentului;
(Bandura, 1977)
schimbarea comportamentului;
pattern-urilor de aciune
Centrat pe persoan
nelegerea de sine fr
Relaie terapeutic bazat pe
intervenia direct a
ncredere i empatie
practicianului
Nou mod de a gndi care

genereaz emoii pozitive i
relaii eficiente
(Rogers & Wood, 1974)

Cognitiv-terapeutic
Gndurile contiente ale
Identificarea gndurilor iraionale
Dezvoltarea personal,
clientului
i gndirea distorsionat
schimbarea
(Beck, 1995)
Orientat pe sistem
Influene individuale, de
Date i analiza interaciunilor
Eficien crescut la nivel
grup i organizaionale
clientului cu alte persoane;
individual n munc, la nivel de
asupra comportamentului
comportamentele de rol; grup,
grup i organizaional
clientului
relaii cu grupul; intervenie
(Day & OConnor, 2003;
direct n cadrul organizaiei
Peltier, 2001)
Modelele fundamentate pe teoria modificrilor

cognitiv-comportamentale valorific modele
clinice consacrate i le adapteaz n
intervenia organizaional. Majoritatea acestor
modele au sustenabilitate empiric i pot fi
relativ
uor
adaptate
la
nevoile
i
particularitile programelor de coaching. O
astfel de adaptare este oportun de vreme ce,
dei domeniile i contextul terapiei i ale
coaching-ului
sunt
diferite,
modificrile
comportamentale
constituie
componente
eseniale de intervenie la care fac apel att
terapeuii, ct i practicienii coaching-ului
(Rotenberg, 2000). Aadar, coaching-ul de pe
poziiile modelelor cognitiv-comportamentale

poate fi o secven de intervenie asupra
sntii i bolii n organizaie care
influeneaz eficiena unei organizaii (David,
2007). Dintre abordrile de orientare clinic,
terapia
raional-emotiv-comportamental
(REBT) a fost adaptat cu succes la coachingul organizaional. n practica curent,
coaching-ul care ncorporeaz principii i
tehnici REBT este numit coaching raionalemotiv-comportamental (Kirby, 1993). Nu este
vorba de o simpl etichet, ci de o modalitate
de a sugera specificitatea programului n
raport cu alte forme de coaching, precum i n
57
relaie cu paradigma teoretic din care a fost

extras i dezvoltat (Opre, 2007).
Modelele i cadrele teoretice globale,
generale, aplicabile n orice form de coaching
sunt destul de puine. Mai degrab, s-au
conturat modele specifice care orienteaz
intervenia pe probleme int, cum este cel
care evideniaz cele patru roluri diferite n
coaching (Witherspoon & White, 1996), sau cel
care accentueaz utilitatea feedback-ului
(Waclawski & Church, 1999). Modelele
specifice au n comun descrierea stadiilor
procesului
de
coaching,
tehnicile
i
instrumentele de evaluare: (Brotman, Liberi &
Wasylyshyn, 1998; Harris, 1999; Kilburg, 1996;
Witherspoon & White, 1996). O limit a acestor
modele este aceea c fiecare se axeaz pe
dimensiuni i componentele amintite i nu pe
proces ca ntreg.
Modelul contextual este mai degrab
un meta-model ce constituie un cadru pentru
un coaching interdisciplinar, bazat pe date
care subliniaz natura complementar a
abordrilor empirice i constructivist-narative
(Stober & Grant, 2006). Este un model care
subsumeaz mai multe principii care
fundamenteaz procesul de coaching:
(1). rezultatul sau scopul explicit stabilit de
practician i client prin cooperare;
(2). explicaia pentru modul n care coaching-ul
este adecvat nevoilor clientului i situaiei;
(3). procedura sau setul de pai consistent cu
modelul pe care se fundamenteaz procesul;
(4). relaia ntre practician i client;
5). aliana practician-client n care rolul explicit
al practicianului este de a dezvolta clientul, de
a-i optimiza performana i abilitile, prin
declanarea i facilitarea schimbrii;
(6). abilitatea clientului i disponibilitatea lui
pentru schimbare;
(7). abilitatea practicianului i pregtirea sa
pentru a realiza schimbarea n principal,
abilitatea personal de a recunoate i de a
gestiona probleme deseori foarte personale
care pot aprea ntr-o intervenie de coaching
(Stober & Grant, 2006).
Modelul contextual, cu principiile de eficien
propuse, poate aciona ca i un cadru
cuprinztor n care diferite abordri pot fi
integrate.
O viziune mai complex este adus de
sintagma i binecunoscuta abordare de tip
cercettor-practician
(Kleinberg,
2001).
Modelul
integrativ
de
coaching
care
evideniaz interaciunea individ-organizaie,
precum
i
influenele
intrapsihice,
interpersonale i organizaionale asupra
58
interveniei de coaching aduce contribuii

valoroase la dezvoltarea sa (Orenstein, 2000).
n ciuda varietii modelelor teoretice
existente n literatur, elementul comun al
acestora este dat de nelegerea coaching-ului
ca proces de dezvoltare prin responsabilitate i
angajament al celor doi actori implicai (client
i practician).
Eficiena coaching-ului
Dincolo de construirea de modele care
s orienteze practica, studiile s-au focalizat pe
evaluarea eficienei interveniilor de coaching.
Astfel de studii sunt puin numeroase i se
axeaz, n principal, pe EC ca forma cea mai
vizibil n practic. Pn n prezent, cercetrile
au indicat efecte pozitive ale interveniei
asupra clienilor (Passmore, 2007), dei exist
o mare diversitate n ceea ce privete att
factorii investigai, ct i instrumentele de
msurare. Rezultatele eficienei coaching-ului
pot fi ncadrate n trei categorii: (a) modificri
ale comportamentului de conducere; (b)
percepia clientului privind procesul de
coaching; (c) msura obiectiv a performanei
(vezi tabelul 3). Prin definiie, inta coachingului
este
nvarea
i
modificarea
comportamental, prin urmare, nu este deloc
surprinztor c majoritatea studiilor se axeaz
pe aceast dimensiune. Mai mult, studiile
identific o relaie pozitiv ntre coaching i
modificarea comportamental, n termeni de
stabilire a scopurilor, angajamentului n
munc,
productivitatea,
dialogul
i
comunicarea,
gestionarea
subalternilor
(Kombarakaran, Yang, Baker, & Fernandes,
2008; Levenson, 2009).
Ca rezultate distale ale EC sunt
echilibrul munc-via i starea de bine,
reducerea stresului (Gyllensten & Palmer,
2005) i o mai bun aliniere a scopurilor
personale
la
scopurile
i
misiunea
organizaional. Aceste rezultate se bazeaz
pe percepia clienilor privind impactul
coaching-ului sau pe dorina de a repeta
experiena de coaching, dar nu demonstreaz,
n mod obiectiv i eficacitatea interveniei. n
unele studii, alturi de percepia rezultatelor de
ctre clieni, s-au raportat evaluri ale
supervizorilor,
subalternilor
sau
ale
persoanelor din departamentul de resurse
umane, oferind o perspectiv mai complet
asupra succesului interveniei (Diedrich, 1996;
Smither, London, Flautt, Vargas, & Kucine,
2003, Joo, 2005, McGovern, Lindemann,
Vergara, Murphy, Barker & Warrenfeltz, 2001).
Studii i Cercetri
n ceea ce privete performana care

poate fi definit n mod obiectiv, sunt
menionate doar cteva studii (Olivero, Bane,
& Kopelman, 1997; Bowles, Cunningham, De
La Rosa, & Picano, 2007). Acestea
demonstreaz c EC poate influena
performana
persoanei
cu
funcii
de
conducere, dar este dificil s se izoleze efectul
coaching-ului de impactul altor factori.
McGovern et al. (2001) difereniaz
rezultatele coaching-ului n tangibile (creterea
productivitii) i intangibile (munca n echip,
satisfacia profesional). Rezultatele tangibile

au fost exprimate n ROI (return of
investment), care estimeaz procentul de profit
fa suma investit.
Puine cercetri raporteaz rezultatele
obinute la nivelul grupului de intervenie, n
raport cu grupul de control (Smither et al.,
2003). ns, o astfel de procedur ar fi
deosebit de util n ilustrarea efectelor
procesului de coaching i departajarea
acestora de alte surse de nvare.
Tabelul 3. Sinteza rezultatelor interveniei EC

Autor, an
Tip studiu
Participani
Rezultate ale interveniei EC
Diedrich, 1996
studiu de caz,
1 leader
comportament de conducere optimizat
schimbarea comportamentului;
longitudinal
Foster & Lendl, 1996
studiu de caz
scderea anxietii fa de interviul de

angajare; satisfacie
Olivero, Bane &
studiu comparativ
31 manageri
Kopelman, 1997
beneficii la nivel de cunotine,

comportament; performan ridicat n
urma interveniei de coaching la 88 %
dintre participani
Hall, Otazo et al., 1999
studiu exploratoriu
75 de persoane cu funcii
eficien n munc, o mai mare
de conducere i 15
flexibilitate i adaptabilitate
practicieni
Smither, London et al.,
studiu cvasiexperimental
400 manageri
relaionare mai bun
studiu exploratoriu
17 specialiti n resurse
dezvoltarea comportamentului de
2003
Dagley, 2006
Evers, Brouwers &
studiu cvasiexperimental
umane
conducere
2 grupuri de manageri
creterea autoeficacitii, stabilirea de
Tomic, 2006
scopuri precise, relaii echilibrate,

echilibru munc-via
Jones, Rafferty & Griffin,
studiu exploratoriu bazat
2006
pe design cu msurtori
Libri, & Kemp, 2006
11 manageri
cretere a flexibilitii manageriale
experiment cu un singur
1 participant (deine funcie
creterea performanei i autoeficacitii
subiect
de conducere)
repetate
Bowles, Cunningham et
studiu exploratoriu
30 manageri nivel mediu i
competene n recrutarea subordonailor
al., 2007
longitudinal
29 persoane cu funcii de
i stabilirea mai precis a scopurilor
conducere
Burke & Linley, 2007
studiu experimental
26 participani
atingerea scopurilor
Feggetter, 2007
studiu exploratoriu
10 persoane din ministerul
abilitile de conducere, percepia
aprrii
progresului personal, beneficii financiare
114 persoane cu funcii de
dezvoltarea conducerii, relaii eficiente
conducere
cu managerii, stabilirea scopurilor i
42 practicieni
prioritizare, angajament i productivitate,
Kombarakaran, Yang et
studiu comparativ
al., 2008
dialog i comunicare.
Hauser, 2009
studiu de caz
1 participant
echilibru munc-via, valorificarea
Perkins, 2009
studiu exploratoriu
21 participani
modificri pozitive ale comportamentul
Levenson, 2009
studiu exploratoriu
12 perechi client-practician
profit economic
oportunitilor de nvare
de conducere
59
Jumtate dintre articolele cuprinse n sinteza

de fa au un caracter descriptiv i raporteaz
succesiunea etapelor n intervenia de
coaching, date demografice privind practicienii
i clienii, unele rezultate, dar nu explic
legtura cauzal ntre factorii care asigur
succesul interveniei (Diedrich, 1996; Kiel et
al., 1996; Peterson, 1996; Tobias, 1996;
Hauser, 2009). n ciuda ubicuitii EC n
organizaii, studiile descriptive subliniaz lipsa
de uniformitate a instrumentelor de evaluare,
abordrilor, scopurilor i metodelor de
msurare a rezultatelor. Datele sunt obinute
prin studii de caz, interviuri i observaie.
Majoritatea cercetrilor utilizeaz un numr
restrns de participani n ncercarea de a
contura cadre i relaii ntre intervenia asupra
clientului i rezultatele obinute. Metodologia
utilizat este preponderent calitativ analiza
fenomenologic, analiza narativ i analiza de
coninut care, dei aduc nuanri valoroase, nu
identific predictorii succesului.
O alt categorie de studii (o treime)
este reprezentat de cele care lanseaz
ipoteze i contureaz modele, dar fr a le
testa validitatea (Wasylyshyn, 2003). Studiile
explicative centrate pe gsirea relaiei de
cauzalitate ntre intervenia de coaching i
rezultate sunt puin numeroase (10 %) i au la
baz design cvasi-experimental (Smither et
al., 2003; Evers, Brouwers, & Tomic, 2006),
rareori experimental (Libri & Kemp, 2006;
Burke & Linley, 2007). Numrul redus de
studii experimentale se datoreaz dificultii
de izolare a factorilor i variabilelor care pot
interveni. Totui, cele cteva articole cu date
cantitative subliniaz un efect semnificativ al
interveniei pozitive de EC (vezi tabelul 3).
ns, proporia redus de date cantitative face
imposibil realizarea de meta-analize care s
pun n eviden efectele anumitor variabile
asupra rezultatelor. Un alt neajuns este
numrul redus de cercetri de tip longitudinal
identificate (Diedrich, 1996; Blattner, 2005;
Evers et al., 2006). Deoarece coaching-ul
este un proces de schimbare uman, este
imperativ a fi neles i observat longitudinal,
prin cercetare care s explice procesul de
schimbare n timp.
Mecanismele de schimbare n coaching
Dincolo de a demonstra eficiena
interveniei de coaching, studiile au cutat
identificarea variabilelor care determin i
poteneaz schimbarea. Un factor important
60
s-a dovedit a fi tocmai motivaia pentru

schimbare i pentru nvare care influeneaz
angajarea
ntr-un
coaching
eficient
(Wasylyshyn,
2003).
Feedback-ul
este
considerat nu doar o component a procesului,
ci i un factor cheie pentru schimbare
(Diedrich, 1996; Kampa-Kokesch & Anderson,
2001; Witherspoon & White, 1996; Joo, 2005;
Gregory et al., 2008). Un procent semnificativ
(84%) dintre clieni percep relaia practicianclient ca factor major pentru succesul
coaching-ului (McGovern et al., 2001). Chiar
dac o astfel de relaie influeneaz succesul
interveniei, nu exist studii care s
demonstreze legtura dintre diada practicianclient i rezultat (Kampa & White, 2002;
Kampa-Kokesch & Anderson, 2001; Kilburg,
2001; Lowman, 2005).
Alte cercetri sugereaz c anumite
caracteristici
ale
practicianului
(vrst,
pregtire,
experien
profesional)
pot
influena
credibilitatea
perceput
a
practicianului i deschiderea clientului la
experiena legat de coaching. Totui, aceast
asociere nu a fost demonstrat empiric dect
de puine studii (Kampa & White, 2002).
Cercetrile demonstreaz relevana pregtirii
psihologice a practicienilor coaching-ului.
Psihologii apar ca fiind cei mai calificai pentru
coaching datorit cunotinelor privind teorii ale
dezvoltrii umane, nelegerea personalitii,
evaluarea performanei i abilitilor lor n a
construi o relaie de ncredere i confidenial
cu clientul (Brotman et al., 1998; Kilburg, 1996;
Sperry, 1996). Ali autori au subliniat
importana nelegerii contextului de business,
a principiilor de management, a politicilor
organizaionale (Diedrich & Kilburg, 2001;
Saporito, 1996; Tobias, 1996). Coaching-ul
eficient integreaz dinamic abordri ale
psihologiei individului i nevoile organizaiei,
att la nivel individual, ct i sistemic, lund n
considerare contextul interveniei (Lowman,
2005). O nelegere a culturii corporatiste n
care intervenia are loc este esenial. De
asemenea, sunt necesare studii care s
demonstreze specificul programelor formare i
acreditare a specialitilor n coaching.
Numrul limitat de cercetri tiinifice
riguroase se datoreaz mai multor factori:
noutatea domeniului pentru psihologie,
aspecte de confidenialitate ale participanilor,
lipsa unor teorii unanim acceptate care s
ghideze practica. Totodat, nu exist o
metodologie specific evalurii eficienei
coaching-ului,
ceea
ce
face
dificil
Studii i Cercetri
compararea rezultatelor. Dat fiind dificultatea

realizrii unor studii experimentale controlate
n situaii de coaching, cercetarea viitoare
trebuie s recurg la alte tipuri de design.
Consideraii finale
Sinteza literaturii de specialitate
subliniaz lipsa unei coerene teoretice n
fundamentarea coaching-ului, precum i
proliferarea unei multitudini de modele i
metode n coaching. n ciuda acestei
inconsistene teoretice exist un consens
privind beneficiile interveniei de coaching, att
la nivel personal, ct i la nivel organizaional.
Definirea variat a termenului de coaching i a
formelor sale, precum i abordrile teoretice
foarte diferite care ghideaz interveniile pot
constitui obstacole n cercetare i n
generalizarea rezultatelor.
O mare parte a cercetrilor sunt de
natur fenomenologic, utilizeaz un numr
mic de participani n ncercarea de a dezvolta
pattern-uri de relaii ntre experiena de
coaching a clientului i rezultatele obinute.
Majoritatea cercetrilor sunt studii de caz i
testri ale unor cadre metodologice i doar
unele din acestea se constituie n abordri
sistemice care s implice simultan agenii
procesului. Referitor la msurare, nu se
recurge la instrumente psihometrice, ci se
bazeaz, n general, pe un material narativ i
instrumente de evaluare idiografice (Laske,
2004; Orenstein, 2006). Acest lucru face
dificil compararea rezultatelor obinute n mai
multe studii de caz, ca i ncercarea de a
replica studiile.
Dincolo de datele calitative i
cantitative privind eficiena n coaching, o parte
din cercetarea n domeniu este centrat pe
coninut, vizeaz procesul i modul cum se
relaioneaz cu teoriile existente n diferite
discipline: psihologie, managementul bazat pe
calitate, nvarea adulilor, dezvoltarea
individual i organizaional, consultana n
afaceri i psihologia clinic (Bennett, 2006).
Spre deosebire de alte tipuri de
intervenie, coaching-ul nu se preteaz la a fi
studiat n cadrul artificial de laborator.
Fundamentarea coaching-ului pe cercetarea
empiric este absolut necesar pentru a
asigura dezvoltarea sa. Cercetrile n domeniu
au
o
importan
deosebit
pentru
fundamentarea i susinerea practicii, pentru
formarea practicienilor i pentru dezvoltarea
unor teorii specifice. Stadiul actual al cercetrii
din domeniul coaching-ului pune n eviden
nevoia de integrare teoretic i empiric, ca i

nevoia pentru mai multe cercetri de coaching
orientate pe proces i pe finaliti.
Este de dorit ca cercetrile viitoare s
aduc
o
clarificare
pe
urmtoarele
componente: 1). practicianul: caracteristici,
competene;
2).
clientul:
caracteristici,
disponibilitatea sa pentru intervenia de
coaching;
3.
relaia
practicianclient:
compatibilitate, calitile relaiei, tipuri de
relaie. 4). procesul: etape, tipuri de intervenie,
scopuri; 5). rezultatele: tipul, sustenabilitatea,
impactul; 6). teorii ale coaching-ului: practica i
formarea n coaching (Bennett, 2006). Un alt
scop central al cercetrii ar trebui s fie
conturarea unei metodologii validate empiric i
particularizat pe principalele forme de
coaching.
Dincolo de limitele cercetrii din
domeniul coaching-ului, sinteza de fa pune
n eviden rezultate valoroase care constituie
premise pentru noi direcii de studiu. De
asemenea, rezultatele identificate indic un
interes constant pentru dezvoltarea i
individualizarea coaching-ului, ca profesie de
sine stttoare.
Bibliografie
Auerbach, J. E. (2001). Personal and executive
coaching: The complete guide for mental
health professionals.
Ventura,
CA:
Executive College Press.
Bandura, A. (1977). Social Learning Theory. New
York: General Learning Press.
Banning, K. L. (1997). Now, coach? Across the
Board, 34, 2832.
Barner, R., & J. Higgins (2007). Understanding
implicit models that guide the coaching
process.
Journal
of
Management
Development, 26(2), 148-158.
Beck, J. (1995). Cognitive therapy: Basics and
beyond. New York: Guilford Press.
Bennett, J.L. (2006). An agenda for coachingrelated research: A challenge for
researchers.
Consulting
Psychology
Journal: Practice and Research, 58(4),
240-249.
Berry, R. M. (2006). A comparison of face-to-face
and distance coaching practices: The role
of the working alliance in problem
resolution.
Dissertation
Abstracts
International: Section
B.,
67(6-B),
3439.
Blattner, J. (2005). Coaching: The successful
adventure of a downwardly mobile
61
executive. Consulting Psychology Journal:

Practice and Research, 57(1), 3-13.
Blumer, H. (1986). Symbolic Interactionism:
Perspective and Method. University of
California Press, Berkeley, CA.
Bowles, S.V., Cunningham, C.J.L., De La Rosa,
G.M., & Picano, J.J. (2007). Coaching
Leaders in
Middle
and
Executive
Management: Goals, Performance, Buy-in.
Leadership and Organization Development
Journal 28(5), 388-408.
Brennan, D., & Prior, D. M. (2005). The future of
coaching as a profession: The next five
years
20052010.
Lexington,
KY:
International Coach Federation.
Brotman, L. E., Liberi, W. P., & Wasylyshyn, K. M.
(1998). Executive coaching: The need for
standards of competence. Consulting
Psychology Journal: Practice & Research,
50(1), 40-46.
Burke, D., & Linley, P. A. (2007). Enhancing goal
self-concordance
through
coaching.
International
Coaching
Psychology
Review, 2(1), 62-69.
Cox, E., Bachkirova, T., & Clutterbuk, D.A. (2009).
The Complete Handbook of Coaching.
Sage
Publications.
Dagley. G. (2006). Human resources professionals
perceptions
of
executive
coaching:
Efficacy, benefits and return on investment.
International
Coaching
Psychology
Review, 1(2), 34-45.
David, D. (2007). O perspectiv cognitivcomportamental
asupra
psihologiei
muncii i organizaiilor. Sistem de coaching
CBT. n D. DiMattia (editor). Coaching
cognitiv-comportamental n organizaii;
Antrenamentul eficienei raionale (9-27).
Cluj-Napoca: Editura ASCR.
Day, D. V., & OConnor, P. M. (2003). Leadership
development: Understanding the process.
In S. Murphy, & R. Riggio (Eds.), The
future of leadership development, (11-28).
Mahweh, NJ: Lawrence Erlbaum.
De Meuse, K.P., Dai, G., & Lee, R.J.(2009).
Evaluating the effectiveness of executive
coaching: beyond ROI? Coaching: An
International Journal of Theory, Research
and
Practice, 2(2),117-134.
Diedrich, R. C. (1996). An interactive approach to
executive coaching. Consulting Psychology
Journal: Practice & Research, 48(2), 6166.
Diedrich, R., & Kilburg, R. (2001). Further
consideration of executive coaching as an
emerging
competency.
Consulting
62
Psychology
Journal:
Practice
and
Research 53(4), 203204.
Eggers, J., & Clark, D. (2000). Executive coaching
that wins. Ivey Business Journal, 65(1), 6670.
Eitington, J. (1997). Winning manager: Leadership
skills for greater innovation, quality and
employee commitment. Houston, TX: Gulf
Publishing.p. 208
Ennis, S., Goodman, R., Otto, J., & Stern, L. R.
(2008). The executive coaching handbook.
Principles and Guidelines for a Successful
Coaching Partnership. Wellesley, MA: The
Executive Coaching Forum.
Evers, W. J. G., Brouwers, A., & Tomic, W. (2006).
A
Quasi-experimental
Study
on
Management Coaching Effectiveness.
Consulting Psychology Journal: Practice &
Research, 58(3), 174-182.
Fairley, S. & Stout, C. (2004). Getting Started in
Personal and Executive Coaching, New
York: John Wiley & Sons, Inc.
Feggetter, A.W.J. (2007). A preliminary evaluation
of executive coaching: Does executive
coaching work for candidates on a high
potential
development
scheme?
International
Coaching
Psychology
Review, 2(2), 129 142.
Feldman, D. C. & Lankau, M. J. (2005). Executive
Coaching: A Review and Agenda for
Future Research.
Journal
of
Management, 31(6); 829-848.
Filipczak, B. (1998). The executive coach. Helper or
healer. Training, 35(3), 30-36.
Ford, J.D. (1999). Organizational change and
shifting
conversations.
Journal
of
Organizational
Change
Management,
12(6), 480-500.
Foster, S., & Lendl, J. (1996). Eye movement
desensitization and reprocessing: Four
case studies of a new tool for executive
coaching
and
restoring
employee
performance after setbacks, Consulting
Psychology
Journal:
Practice
and
Research, 48(3), 155-161.
Gale, S. & Lindner, H. (2007). The Health Coaching
Australia (HCA) Model of Health Coaching
for Chronic Condition Self-management
(CCSM).
www.healthcoachingaustralia.com
Garman, A. N., Whiston, D. L., & Zlatoper, K.W.
(2000). Media perceptions of executive
coaching and the formal preparation of
coaches. Consulting Psychology Journal:
Grant, A. M. (2006). A personal perspective on
professional
coaching
and
the
Studii i Cercetri
development of Coaching
Psychology.
International
Coaching
Psychology
Review, 1(1), 12-22.
Grant, A. M. (2007). A model of goal striving and
mental health for coaching populations.
International
Coaching
Psychology
Review, 2(3), 248-262.
Grant, A. M. (2008). Workplace, Executive and Life
Coaching: An Annotated Bibliography from
the Behavioural Science Literature.
Coaching Psychology Unit, University of
Sydney, Australia.
Grant, A.M., & Zackon, R. (2004). Executive,
Workplace and Life Coaching: Findings
from a Large-Scale
Survey
of
International Coach Federation Members.
International Journal of
Evidence
Based Coaching and Mentoring, 2(2), 1-15.
Gregory, J.B., Levy, P.E., & Jeffers, M. (2008).
Development of a model of the feedback
process within
executive
coaching.
Consulting Psychology Journal: Practice
and Research, 60(1), 42-56.
Gyllensten K, Palmer S (2005). Can coaching
reduce work-place stress? The Coaching
Psychologist, 1(July), 1517.
Hall, D. T., Otazo, K. L., & Hollenbeck, G. P. (1999).
Behind closed doors: What really happens
in executive coaching. Organizational
Dynamics, 27, 39-53.
Harris, M. (1999). Practice network: Look, its an I-O
psychologist . . . No, its a trainer . . .
No,
its an executive coach! The
Industrial-Organizational
Psychologist,
36(3), 3842.
Hauser, L. (2009). Evidence-based coaching. A
case study. OD Practitioner, 41(1), 1-7.
Higgins,M. C., & Kram, K. E. (2001).
Reconceptualizing mentoring at work: A
developmental network
perspective.
Academy of Management Review, 26(2),
264-288.
Hodgetts,W. H. (2002).Using executive coaching in
organizations: What can go wrong (and
how to prevent it). In C. Fitzgerald & J. G.
Berger
(Eds.),
Executive
coaching:
Practices and
perspectives (pp. 203223). Palo Alto, CA: Davis-Black.
Irwin, J. D., & Morrow, D. (2005). Health promotion
theory in practice: An analysis of Co-Active
coaching. International Journal of Evidence
Based Coaching and Mentoring, 3(1), 2938.
Jarvis, J. (2004). Coaching and buying coaching
services?. London: CIPD.
Jones, R. A., Rafferty, A. E., & Griffin, M. A. (2006).
The executive coaching trend: Towards
more flexible executives. Leadership and

Organisational
Development
Journal,
27(7), 584-596
Joo, B. (2005). A Conceptual Framework From an
Integrative Review of Practice and
Research.
Human
Resource
Development Review, 4(4), 462-488.
Judge, W.Q., & Cowell, J. (1997). The brave new
world of executive coaching. Business
Horizons, 40(4), 71-77.
Kampa, S., & White, R. P. (2002). The effectiveness
of executive coaching: What we know &
what we still need to know. In R. L.
Lowman (Ed.), Handbook of organizational
consulting psychology (pp. 139158). San
Francisco: Jossey-Bass.
Kampa-Kokesch, S., & Anderson, M. Z. (2001).
Executive coaching: A comprehensive
review of the literature. Consulting
Psychology
Journal:
Practice
and
Research, 53(4), 205-228.
Kiel, R., Rimmer, E., Williams, K., & Doyle, M.
(1996). Coaching at the top. Consulting
Psychology
Journal:
Practice
and
Research, 48(2), 6777.
Kilburg, R. R. (1996). Toward a conceptual
understanding and definition of executive
coaching. Consulting Psychology Journal:
Kilburg, R.R. (2001). Facilitating intervention
adherence in executive coaching: A model
and methods. Consulting Psychology
Journal: Practice & Research, 53(4), 251267.
Kilburg, R.R. (2004). Trudging Toward Dodoville:
Conceptual Approaches and Case Studies
in
Executive
Coaching.
Consulting
Psychology
Journal:
Practice
and
Research, 56(4), 203-213.
Kirby, P. (1993). RET counseling: Application in
management and executive development.
Journal of Rational-Emotive & Cognitive
Behavior Therapy, 11, 7-18.
Kleinberg, J. A. (2001). A scholar-practitioner model
or executive coaching: Applying theory and
application within the emergent field of
executive coaching. DAI, 61(12), 4853A.
Kleinberg, J. A. (2003). A scholar-practitioner
model: Constructing a holistic theoretical
system to organize approaches to
executive coaching. In I. F. Stein
& L. A.
Belsten (Eds.), Proceedings of the First
International Coach Federation Coaching
Research
Symposium
(pp.
119).
Mooresville, NC: Paw Print Press.
Kombarakaran, F.A., Yang, J.A., Baker, M.N., &
Fernandes,
P.B.
(2008).
Executive
63
coaching: It works! Consulting Psychology

Journal: Practice and Research, 60(1), 7890.
Kutzhanova, N., Lyons, T.S, & Lichtenstein, G.A.,
(2009). Skill-Based Development of
Entrepreneurs and the Role of Personal
and Peer Group Coaching in Enterprise
Development. Economic Development
Quarterly, 23, 193-210
Laske, O. (2004). Can Evidence Based Coaching
Increase ROI? International Journal of
Evidence Based Coaching and Mentoring,
2(2), 41-53.
Latham, G. P. (2007). Theory and research on
coaching
practices.
Australian
Psychologist, 42(4),
268-270.
Lawton-Smith, C., & Cox, E. (2007). Coaching: Is it
just a new name for training? International
Journal of Evidence Based Coaching and
Mentoring (Summer), 1-9.
Levenson, A. (2009). Measuring and maximizing the
business impact of executive coaching.
and Research, 61(2), 103-121.
Libri, E. & Kemp, T.J. (2006). Assessing a Cognitive
Behavioural Executive Coaching Program.
International
Coaching
Psychology
Review, 1(2), 9-20.
Lowman, R.L., (2005). Executive Coaching: The
Road to Dodoville Needs Paving With
More
Than
Good
Assumptions.
and Research, 57(1),
90-96.
McCauley, C.D., & Hezlett, S.A. (2001). Individual
development
in
theworkplace.
In
N.Anderson, D. Ones, H. K. Sinangil,&C.
Viswesvaran
(Eds.),
Handbook
of
industrial,
work,
and
organizational
psychology (Vol. 2, 313-335). London:
Sage
McGovern, J., Lindemann, M., Vergara, M., Murphy,
S., Barker, L. & Warrenfeltz, R. (2001).
Maximizing the Impact of Executive
Coaching:
Behavioral
Change,
Organizational
Outcomes, and Return
on Investment. The Manchester Review,
6(1), 1-9.
McKelley, R. A. & A. B. Rochlen (2007). The
Practice
of
Coaching:
Exploring
Alternatives to
Therapy for CounselingResistant Men. Psychology of Men &
Masculinity, 8(1), 53-65
Nowack, K. M., & Wimer, S. (1997). Coaching for
human
performance.
Training
and
Development Journal, 51(10), 2832.
Olivero, G., Bane, K. D., & Kopelman, R. E. (1997).
Executive training as a transfer of training
64
tool: Effects on productivity in a public

agency. Public Personnel Management,
26, 461 469.
Opre, A. (2007). Coaching managerial. n D.
DiMattia (editor). Coaching cognitivcomportamental
n
organizaii;
Antrenamentul eficienei raionale (29-50).
Cluj-Napoca: Editura ASCR.
Orenstein, R. L. (2000). Executive coaching: An
integrative model. DAI-B 61/04, 2257
Orenstein, R.L. (2006). Measuring executive
coaching efficacy? The answer was right
here all the time. Consulting Psychology
Journal: Practice and Research, 58(2),
106-116.
Palmer, S., Tubbs, I. & Whybrow, W. (2003). Health
coaching to facilitate the promotion of
healthy behaviour and achievement of
health-related goals. International Journal
of Health Promotion and Education, 41(3),
91-93.
Passmore, J. (2007). An Integrative Model for
Executive
Coaching.
Consulting
Psychology
Journal: Practice and
Research, 59(1), 68-78.
Peltier, B. (2001). The psychology of executive
coaching: Theory and application. Ann
Arbor, MI: Brunner-Routledge Taylor and
Francis Group.
Perkins, R.D. (2009). How executive coaching can
change leader behavior and improve
meeting effectiveness: An exploratory
study. Consulting Psychology Journal:
Peterson, D. B. (1996). Executive coaching at work:
The art of one-on-one change. Consulting
Psychology
Journal:
Practice
and
Research, 48(2), 7886.
Rock, A. D. & Garavan, T. N. (2006).
Reconceptualizing
developmental
relationships. Human
Resource
Development Review, 5(3), 330-354.
Rogers, C., & Wood, J. (1974). Client-centered
theory: Carl Rogers. In A. Burton (Ed.),
Operational Theories of personality (211258). New York: Brunner/Mazel.
Rotenberg,
C.
T.
(2000).
Psychodynamic
psychotherapy and executive coaching Overlapping
paradigms. Journal of
the American Academy of Psychoanalysis,
28, 653663.
Saporito, T. J. (1996). Business-linked executive
development: Coaching senior executives.
and Research, 48(2), 96103.
Studii i Cercetri
Sherman,S., & Freas, A. (2004).The Wild West of
executive coaching. Harvard Business
Review, 82(11), 82-90.
Smither, J.W., London,M., Flautt, R., Vargas, Y., &
Kucine, I. (2003). Can working with an
executive coach improve multisource
feedback ratings over time? A quasiexperimental
field study. Personnel
Psychology, 56(1), 23-44.
Sperry, L. (1993). Working with executives:
Consulting, counseling, and coaching.
Individual Psychology, 49, 257-266.
Sperry, L. (1996). Corporate therapy and consulting.
New York: Brunner/Mazel.
Sperry, L. (2004). Executive Coaching. The
Essential Guide for Mental Health
Professionals.
Brunner
Routledge
Taylor & Francis Group, New York and
Hove
Stern, L. S. (2004). Executive coaching: A working
definition. Consulting Psychology Journal:
Practice and Research, 56(3), 114.
Stober, D. & Grant, A. (2006). Evidence-based
coaching handbook. New York: J Wiley
and
Sons.
Tobias, L. (1996). Coaching executives. Consulting
Psychology
Journal:
Practice
and
Research, 48(2), 8795.
Underhill, B.O., McAnally, K. & Koriatt, J.J. (2007).

Executive Coaching for Results. The
Definitive
Guide
to
Developing
Organizational Leaders. Berrett-Koehler
Publishers,
Inc.
Waclawski, J., & Church, A. H. (1999). Four easy
steps
to
performance
coaching.
Performance
in Practice, 4-5.
Wasylyshyn, K.M. (2003). Executive coaching: An
outcome study. Consulting Psychology
Journal: Practice and Research, 55(2), 94106.
Wilkins, B. M. (2000). A grounded theory study of
personal coaching. DAI, A61(5): 1713.
Williams & Davis (2002). Therapist as life coach:
Transforming your practice. New York:
Norton.
Witherspoon, R., & White, R. P. (1996). Executive
coaching: A continuum of roles. Consulting
Psychology Journal: Practice & Research,
48 (2), 124-133.
Young, A.M., & Perrewe, P.L. (2000). What did you
expect? An examination of career-related
support and social support among mentors
and protgs. Journal of Management, 26,
611632.
65
Predicting counterproductive work behaviors:

A meta-analysis of their relationship with individual and situational factors
Coralia Sulea1
Laureniu Maricuoiu
Catalina Zaboril Dumitru
Universitatea de Vest din Timioara
Horia D. Pitariu
Universitatea Babes-Bolyai, Cluj-Napoca
Abstract
The present article details a meta-analysis on 35 empirical studies which included 9897
participants within 39 independent samples. The research investigated individual and
organizational predictors for counterproductive work behavior (CWB). The variables considered
for this study are organizational justice (interactional, procedural and distributive), job satisfaction,
negative affectivity, Big Five personality factors as predictors for counterproductive behavior.
Furthermore, the relationships between the organizational and interpersonal dimensions of CWB
were analysed. Results indicate a negative association between justice dimensions and
counterproductive behaviors, and an average positive association between negative affectivity
and counterproductive behaviors. Low levels of Agreeableness and Conscientiousness are
associated with counterproductive behaviors. Job dissatisfaction is also associated with
counterproductive behaviors. The analysis includes a discussion of the implications of these
results for further research, and suggestions regarding the management of counterproductive
behaviors in organizations.
Keywords: meta-analysis, counterproductive work behavior (CWB), organizational justice,
personality, negative affectivity, job satisfaction
Rsum
Le prsent article dcrit en dtail une mta-analyse sur 35 tudes empiriques qui comprenait 9897
participants dans 39 chantillons indpendants. L'tude s'est penche prdicteurs individuels et
organisationnels d'un comportement contre-productif. Les variables considres pour cette tude
sont la justice organisationnelle (interactionnel, de procdure et de distribution), la satisfaction
professionnelle, l'affectivit ngative, cinq grands facteurs de la personnalit - comme prdicteurs
d'un comportement contre-productif. En outre, les relations entre les dimensions
organisationnelles et interpersonnelles de la comportment contre-productif ont t analyss. Les
rsultats indiquent une association ngative entre la justice et les dimensions de comportement
contre-productif, et une association positive moyenne entre l'affectivit ngative et des
comportements contre-productifs. Un faible niveau d'amabilit et la conscienciosit sont associs
des comportements contre-productifs. L'insatisfaction au travail est galement associe des
comportements contre-productifs. L'analyse comprend une discussion sur les implications de ces
rsultats pour des recherches plus pousses, et des suggestions concernant la gestion des
comportements contre-productifs dans les organisations.
Mots-cls: mta-analyse, le comportement contre-travail (CCB), la justice organisationnelle, la
personnalit, l'affectivit ngative, la satisfaction au travail
Rezumat
Studiul de fa reprezint o meta-analiz asupra a 35 de studii empirice care include 9897 de
participani din 39 de eantioane independente. Cercetarea analizeaz predictorii individuali i
organizaionali pentru comportamentele contraproductive. Variabilele luate n considerare pentru
1
Adresa de coresponden: csulea@socio.uvt.ro
66
Studii i Cercetri
acest studiu sunt justiia organizaional (interacional, procedural i distributiv), satisfacia cu
munca, afectivitatea negativ, factorii de personalitate Big Five considerate predictori ai
comportamentelor contraproductive. De asemenea, a fost analizat relaia dintre dimensiunile
interpersonal i organizaional ale comportamentelor contraproductive. Rezultatele indic o
asociere negativ ntre dimensiunile justiiei i cele ale comportamentelor contraproductive,
precum i o asociere medie pozitiv ntre comportamentele contraproductive i afectivitatea
negativ. Nivele sczute ale Agreabilitii i Contiinciozitii sunt asociate cu comportamentele
contraproductive. Insatisfacia cu munca este de asemenea asociat cu comportamentele
contraproductive. Analiza include i discuiile legate de implicaiile pentru cercetri viitoare,
precum i sugestii legate de managementul comportamentelor contraproductive n organizaii.
Cuvinte cheie: meta-analiz, comportamente contraproductve,
personalitate, afectivitate negativ, satisfacia cu munca
Since the mid 1990s there has been

an explosion of research interest in
counterproductive
behaviors
at
work,
behaviors harmful for employees and
organizations. The costs of harmful behaviors
can be economic (e.g., productivity loss due to
arriving late at work or costs due to theft or
sabotage) or social (e.g., psychological, mental
and physical injuries, psychological withdrawal
and decreased job satisfaction) for those
who are the targets of interpersonal
counterproductive work behaviors. Individuals
who witness or have firsthand knowledge
about counterproductive work behaviors can
also suffer from increased stress, a sense of
insecurity, and increased levels of turnover
(Vardi & Weitz, 2004). These are important
arguments for the need to identify the
predictors of counterproductive work behaviors
(CWB), at both the individual level and the
situational or organizational level. Findings will
help inform organizational actors about ways
to prevent such situations or actions (e.g.
during the employment process, by paying
attention to those personality predictors that
are related to CWB or taking into consideration
situational factors that might trigger or
encourage such behaviors).
The analysis of personality factors,
organizational
justice,
job
satisfaction,
demographic variables and counterproductive
behaviors constitutes a valuable contribution to
organizational research and practice. This
meta-analysis aims to confirm and extend the
results of previous studies (Berry, Ones &
Sackett 2007; Herschovis, Turner, Barling,
Arnold, Dupre, Inness, LeBlanc & Sivanathan,
2007; Dalal, 2005) by: (1) identifying
moderating variables influencing the levels of
interpersonal
counterproductive
behavior
(CWBI) and organizational counterproductive
behavior
(CWBO);
(2)
analyzing
the
justiia
organizaional,
relationship between predictors and CWB

scales (or the general CWB scale). This last
extension is essential because, up to this
moment, researchers never had a complete
scope on the dynamics of these relations. At
the same time, 30% of the results included in
this meta-analysis have been published in
2006-2007, in the context in which previous
meta-analyses included studies published up
to 2006.
The results of this meta-analysis
contribute to a possible improvement of
methodological and procedural dimensions of
future CWB research and may also form the
basis for organizational intervention programs
aimed to diminish the proliferation of
counterproductive
conduits
and
their
consequences at work.
Previous
meta-analyses
have
identified several relationships between
counterproductive work behaviors and related
constructs and antecedents. Dalal (2005)
found a modest negative relationship between
organizational citizenship behavior and
counterproductive work behavior and showed
that these constructs are relatively distinct
factors in their own right, and that both types of
behaviors exhibited somewhat distinct patterns
of relationship with certain antecedents. The
antecedents
of
counterproductive
work
behavior had generally a stronger relationship
to the construct than those of organizational
citizenship behavior. The antecedents taken
into
account
were
perceptions
of
organizational justice, Conscientiousness, job
satisfaction, organizational commitment, and
negative and positive affectivity.
Hershcovis et al. (2007) conducted a
meta-analysis concerning enacted workplace
aggression. Results showed that both
individual and situational factors predict
aggression and that the pattern of predictors is
67
target-specific. Trait anger and interpersonal

conflict were identified as strong predictors for
interpersonal aggression. In the case of
organizational aggression, the strongest
predictors found were interpersonal conflict,
situational constraints, and job dissatisfaction.
No statistical difference was reported
regarding the predictive value of negative
affectivity and distributive and procedural
justice, for the two types of aggression.
In their meta-analysis, Berry et al.
(2007) conducted research where relationship
among interpersonal deviance, organizational
deviance and their common correlates were
meta-analyzed.
Results
showed
that
interpersonal and organizational deviance
were highly correlated but had differential
relationships with key Big Five variables and
organizational citizenship behaviors, these
conclusions lending support to the dichotomy
of interpersonal and organizational deviance.
Also, both forms of deviance exhibited strong
(negative)
relations
with
organizational
citizenship
behavior,
Agreeableness,
Conscientiousness, and Emotional stability.
Correlations with organizational justice were
small to moderate and correlations with
demographics variables were generally
negligible.
Upon examining the methodological
characteristics of previous meta-analyses on
this topic, we observed that different measures
of counterproductive work behaviors have
been used. Dalal (2005) focused on the
general counterproductive work behavior
(CWB) index, and not the organizational
counterproductive
work
behavior
interpersonal counterproductive work behavior

(CWBO-CWBI)
typology,
thus
offering
unspecific results for both scales. Lau, Au &
Ho (2003), and Salgado (2002) used specific
behaviors that are just facets of CWBO, but
not of CWBI. Therefore, no conclusions can be
drawn regarding CWBI relations. Hershcovis et
al. (2007) combined studies using CWB scales
with studies using variables associated with
CWB (workplace aggressive behavior, for
example). According to Hunter & Schmidt
(2004), this approach can lead to a larger
variance between studies and a larger
unexplained variance, as a result of variation in
the operational definition of the constructs.
Results reported by Berry et al. (2007)
showed that the CWBI-CWBO relation is a
very heterogeneous one, as only 15% of the
variance of results can be explained by
sampling error. In this paper, we will approach
68
the problem of unexplained variance using an

exploratory multi-level meta-analysis that takes
into account the possible influence of study
characteristics
on
the
CWBI-CWBO
correlation.
In the present study we aim to
overcome the methodological limitations of
previous meta-analyses regarding predictors of
counterproductive behaviors, as we intend to
conduct a thorough investigation of the factors
that moderate the relationship between CWBI
and CWBO.
In the following, we review the
literature
on
the
antecedents
of
counterproductive
work
behaviors.
We
examine the empirical evidence of their
relationship with the interpersonal and
organizational dimensions of CWB, and
identify the contextual factors that moderate
the relationship between CWB dimensions.
Counterproductive behavior
Counterproductive work behaviors
represent an important area of interest for
researchers, managers and organizational
consultants. They can be found in the literature
under different names, such as workplace
aggression (Neuman & Baron, 2005),
employee deviance (Robinson & Bennett,
1995), antisocial behavior (Robinson &
OLeary-Kelly,
1998),
organizational
misbehavior (Vardi & Wiener, 1996). All these
constructs can be included under the umbrella
concept of counterproductive work behaviors,
which consists of volitional acts that harm or
intend to harm organizations and their
stakeholders
(e.g.,
clients,
co-workers,
customers or supervisors). Specific CWBs
include abusive behaviors against others,
aggression (both physical and verbal),
purposely doing work incorrectly, sabotage,
theft, and withdrawal (e.g., absenteeism,
lateness, and turnover) (Spector & Fox, 2005).
Initial research focused on singular
behaviors such as theft (Greenberg, 1990),
client abuse (Perlow & Latham, 1993), and
substance abuse at work (Lehman & Simpson,
1992). Subsequently, researchers preferred to
group these behaviors in several categories,
the most influential ones being those proposed
by Robinson & Bennett (1995), and Spector,
Fox, Penney, Bruursema, Goh & Kessler
(2006),
specifically
interpersonal
counterproductive behavior and organizational
counterproductive behavior.
Studii i Cercetri
Robinson & Bennett (1995) initially

created
a
typology
for
deviance/counterproductive
behaviors
by
employing
a
multidimensional
scaling
technique. The two dimensions by which the
various counterproductive behaviors were
classified are the following: the target of
counterproductive
behavior
(organizational/interpersonal) and the impact
of
the
counterproductive
behavior
(minor/major). Interpersonal counterproductive
behaviors are oriented towards individuals
within the organization (such as offending
someone, being impolite), while organizational
counterproductive behaviors (such as loitering
at work, being late, theft of objects or data) are
oriented towards the organization. Next, we
will present the main individual and situational
predictors, as identified by previous research,
along with a rationale for their connection with
CWB.
Predictors of counterproductive work
behaviors
Previous research on CWBs identified
two main categories of predictors: individual
differences and situational factors. Individual
differences refer to stable personality traits and
other individual characteristics such as age
and gender. These predisposing factors
influence the way situations and events in the
organizational context are perceived and
interpreted by individuals. Personality is
considered to have an indirect role by
moderating the relationship between an
individuals
perception
on
workplace
circumstances
and
counterproductive
behaviors (e.g., Fox & Spector, 2005).
Situational factors refer to aspects of the social
context that are perceived by people and are
largely influenced by other members of the
organization (e.g., organizational injustice)
(Herschovis et al., 2007). In previous research,
the main individual predictors studied were Big
Five personality factors, trait anger, positive
and negative affectivity, and demographic
variables (see Dalal, 2005; Herschovis et al.,
2007; Berry et al., 2007).
Based on the above review, the
individual predictors analyzed in our metaanalysis are the following: Big Five personality
factors, negative affectivity, gender, work
tenure, age. These types of individual
predictors were chosen on the basis of their
extended presence in the CWB literature and
also because studies analysing these factors
met qualitative and quantitative requirements

for the present meta-analysis.
Berry et al. (2007) synthetically
describe the factors identified in the Big Five
personality model (McCrae & Costa, 1987).
Emotional stability is a factor that objectifies an
individuals self confidence, calm, lack of
anxiety and reduced emotional reactivity.
Extraversion indicates the extent in which a
person is sociable, assertive, communicative,
ambitious, energized. The third personality
factor Openness towards experience
reflects the degree in which a person is
curious,
intelligent,
imaginative
and
independent. Agreeableness refers to the
degree in which a person is likeable and
friendly. Conscientiousness indicates an
individuals
tendency
for
hard-work,
trustworthiness and detail-orientation.
The most consistent results regarding
personality
factors
that
can
predict
counterproductive
behavior
relate
to
Conscientiousness,
followed
by
results
supporting the role of Emotional stability and
Agreeableness (Cullen & Sackett, 2003).
Further, Lee, Ashton & Shin (2005) and Mount,
Ilies & Johnson (2006) note that organizationoriented deviance is associated with low
Conscientiousness,
while
interpersonal
deviance is associated with low scores of
Agreeableness. Therefore we would expect a
negative relationship between these two
personality factors and CWB facets.
Negative affectivity, as a personality
dimension, is defined as a generalized
dispositional tendency for people to experience
negative emotions in various circumstances.
Negative affectivity refers to the extent in
which individuals experience (in terms of
frequency and intensity) distressing emotions
such as hostility, fear or anxiety (Watson &
Clark, 1984).
Research on positive and negative
affectivity indicates that negative affectivity is
associated with high levels of stress,
depressive symptoms, a negative attitude
towards the job and towards life in general
(George, 1990; Staw, Bell, & Clausen, 1986).
Martinko, Gundlach & Douglas (2002) found
that individuals with a high level of negative
affectivity report lower satisfaction regarding
their lives and tend to focus on negative
aspects of themselves and their surroundings;
also they are often perceived as hostile and
distant. These individuals tend to make
pessimistic attributions. As such, they are
more likely to manifest counterproductive
69
behaviors. Aquino, Lewis & Bradfield (1999)

also support this relationship. Therefore, we
would expect negative affectivity to be
positively related to CWB dimensions.
As for demographic variables, Lau et
al. (2003) indicated that older individuals
generally
tend
to
engage
less
in
counterproductive behaviors. Men were also
found to abuse alcohol more often than
women, while women tend to be absent from
work more often than men. Therefore, we
would expect demographic variables to be
related to CWB.
Situational predictors of CWB include
perceptions of organizational justice, job
attitudes (job satisfaction and organizational
commitment)
(see
Dalal,
2005)
or
interpersonal conflict, situational constraints,
and poor leadership (see Herschovis et al.,
2007). The situational predictors analysed in
our study are represented by organizational
justice and its forms, distributive, procedural
and interpersonal justice, along with job
satisfaction. In the last 40 years, the number of
studies on organizational justice has grown
exponentially (Nowakowsky & Conlon, 2005).
However, as discussed in the Methods section,
only the research data focusing on justice
perceptions provided a sufficiently large
number of studies to conduct the metaanalysis.
Existing studies demonstrate that
deviance can be predicted by perceived
injustice in the workplace, showing how theft
increases as a reaction to procedural and
distributive injustice (Greenberg, 1993). Similar
effects were observed for sabotage (Ambrose,
Seabright, & Schminke, 2002) and aggression
(Skarlicki & Folger, 1997).
Colquitt (2001) showed in his studies
that
organizational
justice
is
best
conceptualized
through
four
distinct
dimensions:
procedural,
distributive,
interpersonal and informational (the last two
being
facets
of
interactional
justice).
Distributive justice refers to the degree in
which an employee feels that the allocation of
outcomes or rewards was fair. Procedural
justice focuses on the degree in which an
employee feels that the process by which
rewards are distributed, or decision are made,
was fair. The third component of organizational
justice is interactional justice, conceptualized
as interpersonal treatment associated with the
implementation of procedures. This type of
justice has two dimensions and occurs when
individuals responsible for the decision-making
70
process treat people with respect and

sensibility (interpersonal justice) and also
explain reasons for the decisions taken
(informational justice). Some authors describe
this type of justice as being the third type of
justice (e.g., Aquino, 1995, Skarlicki & Folger,
1997), while others considered it as being a
subset of procedural justice (e.g., Moorman,
1991; Niehoff & Moorman, 1993).
Fox, Spector & Miles (2001) showed
that distributive justice is significantly
correlated
with
organizational
counterproductive behavior. Research shows
negative correlations between procedural
justice
and
both
organizational
and
interpersonal deviance. Bennett & Robinson
(2000) and Fox et al. (2001) showed that
scores on the interpersonal/organizational
deviance scales were negatively correlated
with the perception of procedural and
interactional justice. Aquino et al., (1999) also
found
that
favorable
perceptions
of
interactional justice were negatively correlated
both with interpersonal deviance and with
organizational deviance. Gallperin (2002)
found that perceived justice was negatively
correlated with deviance, both interpersonal
and organizational, while perceived justice was
an important predictor of destructive deviance.
When employees perceive that they were
treated unfairly, the possibility of breaking
organizational norms grows, together with the
probability of getting involved in deviant acts
oriented towards the organization and other
individuals. Therefore, we would expect a
negative relationship between specific forms of
organizational justice and CWB facets.
Job satisfaction reflects the extent to
which people like or dislike their jobs (Spector,
1997 apud Herschovis et al., 2007). Research
indicated that job satisfaction is correlated with
counterproductive behaviors, and these
correlations are stronger in the case of the
organizational-level
counterproductive
behaviors (Penney & Spector, 2002; Chen &
Spector, 1992; Fox & Spector, 1999).
Therefore we would expect a negative
relationship between job satisfaction and CWB
facets.
To summarize, the objective of this
meta-analysis is to clarify the following
research questions: a) What are the
moderators of the relationship between CWB
dimensions (CWBI-CWBO), b) What are the
personality correlates of CWB dimensions, and
c) What are the situational correlates of the
CWB dimensions.
Studii i Cercetri
Method
Study identification
We identified papers by using the
keywords
workplace
deviance,
counterproductive
work
behavior,
organizational
misbehavior,
interpersonal
workplace deviance, organizational workplace
deviance, antisocial behavior at work, and
employee deviance in the following databases:
PsychInfo, ProQuest, Ebsco, Science Direct,
PsychArticles, and JSTOR. We included the
papers that used the Bennett & Robinson
(2000) or the Robinson & Bennett (1995)
scale, or those using the bi-dimensional model
of organizational and interpersonal deviance
(e.g. Spector et al., 2006). Through this
approach, we aimed at overcoming the
operational definition variation that was found
in previous meta-analysis (Salgado, 2002; Lau
et al., 2003; Hershcovis et al., 2007). Also, we
identified papers presented at different
conferences, focusing on organizational
studies. Finally, we completed our database by
analyzing the references of existing metaanalyses (Dalal, 2005; Salgado, 2002; Lau et
al., 2003; Herschovis et al., 2007).
Inclusion criteria for studies
Only
those
studies
which
simultaneously respected minimal conditions
for the meta-analytical procedure were
considered. First, we researched those articles
that
used
self-report
measures
for
counterproductive behaviors and which
provided data on both the interpersonal and
organizational dimension (Bennett & Robinson,
2000; Robinson & Bennett, 1995).
With regard to correlates of CWB, we
selected those articles that used measures of
negative affectivity (JAWS Van Katwyk, Fox,
Spector & Kelloway, 2000; PANAS Watson &
Clark, 1994) and the papers measuring Big
Five personality factors. We did not consider
those papers that measured aspects
associated with negative affectivity (such as
trait anger).
Within each of the selected papers, we
searched for the number of participants and
the Pearson linear correlation coefficient (r)
between
a
form
or
another
of
counterproductive
behavior,
or
the
counterproductive behavior as a global
construct and one of the main predictors taken
into consideration in this meta-analysis.
Those studies which investigated
singular
aspects
of
counterproductive
behaviors
(such
as
absenteeism)
or
psychological variables associated with these
behaviors (such as workplace aggressive
behavior) were not considered, as they are
isolated facets of CWB. Upon applying these
inclusion criteria, 35 articles were selected for
this meta-analysis (see Table 1).
Table 1. Types of studies included in meta-analytical reviews
Present study
Berry et al. (2007)
Hershcovis et al. (2007)
Dalal (2005)
Published
papers
28
13
38
17
Analysis
The present study is a random-effects
meta-analysis. As Hunter & Schmidt (2000)
stated, a random-effects meta-analysis
assumes that the true effect size is not the
same in all the populations the samples are
drawn from. Therefore, a random-effect
approach can lead to a more accurate
estimation of the general population effect size
(Rosenthal et al., 2006). Furthermore, randomeffect estimation is a more realistic alternative
when study results are heterogeneous,
because it takes into account the random
Phd. or MA
thesis
5
9
10
15
Conference
papers
2
8
7
4
Total
35
30
55
36
variation of the analyzed effect and offers

smaller variance estimations (Erez, Bloom, &
Wells, 1996). This approach was imposed by
the heterogeneous results reported by Berry et
al. (2007) on most of the relations they
analyzed.
We included the following information
from these studies: sample characteristics (N,
gender distribution with mean and standard
deviation, age with mean and standard
deviation, workplace tenure, nationality),
descriptive indicators of interest variables
(mean and standard deviation of scales), and
71
that CWB facets can be used as separated

constructs. Another unsolved issue in the
analysis of this relation is the high level of
heterogeneity reported by previous research.
Berry et al. (2007) conducted a moderator
analysis by isolating only the results obtained
when using the Bennett and Robinson (2000)
measure, but the results were still
heterogeneous. Our results offer support to the
idea of a dimensional approach to CWB,
although the heterogeneity issue is still present
(see Table 2).
correlation
coefficients
between
counterproductive
behaviors
and
focus
predictors for this meta-analysis.
Results
The CWBI-CWBO relation
The relation between CWBI and
CWBO was the first research question of this
paper. Previous meta-analyses on this matter
arrived at contradictory results: Dalal (2005)
concluded that CWB is a one-dimensional
construct, while Berry et al. (2007) concluded
Table 2. Meta-analysis of the CWBI-CWBO relation
CWBI - CWBO
5068
17
mean
r
.53
lower
r
.47
SD
.04
upper
r
.59
Q
Value
122.31
df
16
<.001
Note. k = number of samples in which relationship was estimated; N = total number of individuals in the k
samples; Mean r = mean of uncorrected correlations, weighted by sample size (N); SD = standard deviation of the
mean r; lower r, upper r = limits of the 95% confidence interval of the mean r (Dalal (2005) and Berry et al. (2007)
used 90% confidence intervals); Q value = value of the heterogeneity Q test; df = degrees of freedom for the Q
test; p = probability of the Q test. R&B = only studies that used the Robinson and Bennett (2000) measure of
CWB were included in the analysis.
The homogeneity analysis was

conducted in an exploratory manner. We
started from the indications provided by Hunter
and Schmidt (2004) on the possible
moderators that should be taken into account.
We took into account the following study
characteristics: female participant percent,
mean participant age, standard deviation of
participant age, participant nationality (dummy
variable in which 1 was US participants and 2
was non-US participants), the instrument type
utilized to measure CWB (dummy variable in
which 1 was Robinson and Bennetts scale
and 2 was another instrument).
The data were analysed through a

multi-level meta-analysis (Hox, 1995; Hox & de
Leeuw, 2003; de Leeuw & Hox 2003). In this
regard, a regression analysis was conducted
using the weighted least squares technique,
the weighted indicator being calculated
according to Durlaks (2005) indications (Nstudy
- 3.). The dependent variable for the equation
was the correlation coefficient between CWBI
and CWBO, and the included predictors were
the study characteristics described above. The
results of this regression analysis are
presented in Table 3.
Table 3. Results for regression analysis

Predictor
(Constant)
% women
Mean age
SD age
Measure
Nationality
B
0.350
0.007
0.011
-0.041
-0.141
-0.339
Std. Error
0.022
<.001
<.001
0.001
0.005
0.004
Beta
0.768
0.562
-0.767
-0.337
-1.302
part r
p
15.858
42.563
30.324
-54.732
-26.071
-84.542
<.001
<.001
<.001
<.001
<.001
<.001
0.112
0.048
0.146
0.026
0.396
Note. % women = female participant percent, mean age = mean participant age, SD age = standard deviation of
participant age, measure = dummy variable in which 1 Robinson and Bennetts scale, 2 another instrument,
nationality = dummy variable in which 1 - US participants and 2 - non-US participants
72
Studii i Cercetri
new insights on the effects of using graduate

student samples in CWBI research: because
such samples usually have a small standard
deviation of participant age, the correlation
between CWBI and CWBO is artificially higher
than in a more age-heterogeneous employee
sample.
The nationality of the participants is
the strongest moderator of the CWBI-CWBO
correlation (part r = .396). According to our
results, studies conducted on non-US
participants reported a lower correlation than
studies conducted on US participants.
The present analysis indicates that the
CWBI-CWBO relation is a homogeneous one,
if one controls moderator variables like
participants nationality, gender balance and
age homogeneity. Participant mean age and
the specific measure used in a study have only
small moderating effects, but should be taken
into account when designing future studies.
The predictive model visualized in

Table 3 explained 77.7% of the criterion
variance (R = .778, Adjusted R = .777).
Although all predictors were significant due to
weighting, not all of them have the same
effectiveness in explaining the variations of the
CWBI-CWBO correlation. The explanation
effectiveness of each predictor is reported in
the part r column of Table 3.
According to our results, the gender
distribution of each study acts as a moderator
variable for the CWBI-CWBO relation, and
explains 11.2% of its variance. Research using
male samples is expected to report lower
correlations than research using female
samples. Further research should take into
account the necessity of using gender
balanced samples.
The mean age of the sample and the
age
homogeneity
within
the
sample
(expressed here as the standard deviation of
participant age) are also moderators of the
CWBI-CWBO relation. By comparing the
individual contribution of each of these two
study characteristics, we conclude that age
homogeneity (part r = .146) has a stronger
moderating effect than mean age of the
sample (part r = .048). This result provides
Individual factors and CWBs

Personality is considered to be an
important predictor of counterproductive
behavior. Relations found so far between
personality and CWB dimensions are reported
in Table 4.
Table 4. Correlations between trait variables and CWB dimensions

N
SD
upper
r
.34
Q
Value
11.74
df
.04
lower
r
.21
NA - CWBI
1629
.27
.07
NA - CWBO
1629
.35
.05
.28
.42
14.67
.02
NA - CWB
2242
.29
.05
.21
.37
21.15
<.001
Extraversion - CWB
1624
.08
.03
.03
.13
3.94
.86
Emotional stability - CWB
1624
-.12
.04
-.20
-.03
20.71
.01
Agreableness - CWB
1624
-.19
.04
-.27
-.11
18.87
.02
Conscientiousness - CWB
1829
10
-.33
.02
-.37
-.29
7.56
.58
Openness - CWB
1624
.04
.04
-.04
.11
15.4
.05
mean r; lower r, upper r = limits of the 95% confidence interval of the mean r (Dalal, (2005) and Berry et al. (2007)
test; p = probability of the Q test.
Of the personality traits examined in

this study, Extraversion, Emotional stability
and Openness to Experience do not present a
statistically significant relationship with CWB.
With regard to Extraversion and Emotional
stability the confidence interval of the mean is

close to 0 (ranging from .02 to .08), and in
the case of Openness to Experience the
confidence interval includes this value.
73
The personality variables associated

with CWB are Conscientiousness and
Agreeableness. Conscientiousness was also
highlighted in previous meta-analyses as a
significant predictor for CWB (Berry et al.,
2007; Dalal, 2005; Salgado, 2002). Results of
previous
meta-analyses
indicated
that
Conscientiousness is associated only with
CWBO, while the Agreeableness factor is
associated only with CWBI, both personality
factors being at the same time associated with
the CWB general index.
The relationship of Negative Affectivity

with CWB is a differentiated one, based on the
type of CWB. Our results showed that negative
affectivity is rather associated with CWBO (r =
.35) than CWBI (r = .27). This result is different
from Herschovis et al.s (2007) findings, who
found no support for differential prediction.
Demographic
factors
are
also
individual
factors
that
might
predict
counterproductive behavior. Table 5 visualizes
the relationship between demographic factors
and counterproductive facets.
Table 5. Relations between demographic variables and CWB dimensions
Age- CWBI
Age - CWBO
Gender - CWBI
Gender CWBO
Tenure - CWB
SD
2404
1823
2301
2031
676
10
7
9
7
4
-.14
-.13
-.13
-.09
-.11
.02
.03
.03
.03
.06
Lower
r
-.18
-.19
-.19
-.15
-.22
upper
r
-.10
-.06
-.07
-.04
.01
Q
Value
9.25
9.41
15.72
7.57
6.44
df
9
6
8
6
3
0.41
0.15
0.05
0.27
0.09
mean r; lower r, upper r = limits of the 95% confidence interval of the mean r (Dalal, (2005) and Berry et al. (2007)
test; p = probability of the Q test. For Gender: men = 0 and women = 1.
Generally, demographic factors are

not important predictors of CWB, even though
there homogenous relations between age or
gender and CWB dimensions have been
found. A low-intensity relation was found
between participant gender and CWB facets
(men are more inclined to engage in CWB than
women).
Previous
meta-analyses
report
different findings Herschovis et al. (2007)
found that gender and trait anger are
significant predictors of workplace aggression,
with men being more aggressive than women.
As the above cited author, we also consider
that
the
gender
propensity
for
counterproductive behavior should be treated
with caution because there is a need for further
understanding the relation between gender
and differentiated forms of deviance at work.
Berry et al. (2007) also found that being male
was slightly and positively correlated with
interpersonal and organizational deviance.
Situational factors and CWB dimensions
Perceived organizational justice and CWB
Organizational justice is considered to
be one of the most important predictors of
74
CWB. The following table indicates the

relations found among the facets of
organizational justice and the dimensions of
counterproductive behavior.
According to the results presented in
Table 4, procedural justice and distributive
justice represent constant predictors of the two
CWB facets. The results obtained in the
present study indicate a homogenous negative
relationship between organizational justice
dimensions and CWB facets.
The predictive quality of interpersonal
justice remains an arguable issue due to the
heterogeneous relation that have been found.
Results reported by Berry et al. (2007) indicate
that the confidence interval of interpersonal
justice correlations with CWB dimensions
include or are very close to zero, which would
indicate a not significant relationship at the
population level. The present study found a
confidence interval which does not include this
value. We couldnt replicate the previous result
due to the lack of studies which would respect
the inclusion criteria for this meta-analysis.
Studii i Cercetri
Table 6. Relationships between perceived organizational justice facets and CWB dimensions
N
mean
r
SD
lower
r
upper
r
Q
Value
df
PJ - CWBI
1660
-.21
.04
-.28
-.14
10.02
.07
PJ-CWBO
1660
-.24
.04
-.31
-.18
9.55
.09
PJ - CWB
1494
-.28
.05
-.37
-.19
15.83
.01
IJ - CWB
776
-.27
.04
-.33
-.20
48.63
<.001
DJ - CWBI
1763
-.15
.02
-.19
-.10
4.41
.62
DJ - CWBO
1660
-.18
.02
-.22
-.13
3.94
.56
mean r; lower r, upper r = limits of the 95% confidence interval of the mean r (Dalal, 2005 and Berry et al. used
90% confidence intervals); Q value = value of the heterogeneity Q test; df = degrees of freedom for the Q test; p =
probability of the Q test.
Table 7. Correlations between Job satisfaction and CWB dimensions

N
SD
lower
r
upper
r
Q
Value
df
Job satisfaction - CWBI
693
-.20
.08
-.34
-.05
10.38
.02
Job satisfaction - CWBO
693
-.36
.06
-.47
-.25
7.11
.07
mean r; lower r, upper r = limits of the 95% confidence interval of the mean r (Dalal, 2005 and Berry et al., 2007
test; p = probability of the Q test.
Job satisfaction and CWB

The
relationship
between
Job
Satisfaction and CWB was also studied in
meta-analyses on workplace aggression
(Hershcovis et al., 2007) or on absenteeism
(Scott & Taylor, 1985). Table 7 shows the
correlations obtained between job satisfaction
and CWB dimensions.
The results of the present study
support
the
conclusions
reported
by
Hershcovis et al. (2007), specifically the
findings indicating that work satisfaction is
associated with CWBO. It appears that a
decreased level of satisfaction doesnt
necessarily lead to the employees getting
involved in interpersonal counterproductive
behaviors, but we may say that they will be
tempted to get involved into sabotaging
behaviors.
Discussion
The purpose of this study was to
identify
moderating
variables
at
the
interpersonal counterproductive behavior and
organizational counterproductive behavior
level. Overall, results indicate that study
characteristics such as participants age, malefemale ratio or CWB measure should be taken
into account when studying counterproductive
behaviors.
This study found a significant
correlation between the two CWB facets.
However, the confidence interval of the
correlation coefficient is not close to the value
1 and the two dimensions have specific
relations to the variables considered. As such,
when further analyzing the two dimensions, its
also useful to consider each facet separately,
and to monitor the specific dynamics of the
75
relationship between predictors at the

interpersonal and organizational level.
Our results indicate that the common
practice of researchers, to use student or postgraduate samples who are employed, has
opposite effects on the CWBI-CWBO
correlation: it leads, on one hand, to a lowering
of this coefficient by including young
participants in the study, and also leads, on the
other hand, to an artificial increase, as a result
of the low participant age differentiation.
Furthermore, we found that studies using the
Bennett
and
Robinson
(2001)
scale,
repeatedly found higher correlation coefficients
than the studies using other CWB measures.
The other objective of this metaanalysis was to analyze the relationship
between predictors and counterproductive
work behavior scales. According to metaanalytical studies (Dalal, 2005; Berry et al.,
2007; Herschovis et al., 2007), it appears that
the perceived injustice in the distribution of
resources is a constant predictor for both CWB
types. With regard to other forms of
organizational justice, results indicate that a
negative, but variable relationship is present
with forms of CWB.
Former
CWB
research
results
supported the idea of differentiating predictors
in the area of employee reaction and treating
them separately as organizational environment
and individual differences. With regard to the
predictive validity of personality traits,
Conscientiousness is the only Big Five factor
that is significantly and constantly associated
with both forms of CWB. While previous
research has included Extraversion as an
antecedent of CWB, our results indicate that
Extraversion did not demonstrate substantial
predictive validity for CWB. Important results
for further research were obtained with regard
to the relationship between Negative Affectivity
and CWB. These two variables are positively
associated, their relationship being strong and
homogenous.
The analysis of the relationship
between demographic variables and CWB
revealed a weak, negative, but constant
relationship between participant age and CWB
facets. We also identified a low-intensity
relationship between participant gender and
CWB facets (men are more inclined to engage
in CWB than women).
76
Limitations and implications for future

research
One limitation of this study is
represented by the way the samples are built
in CWB related research, especially from the
point of view of the the mix of part-time and
full-time working participants. An example of
the differences between these two types of
employees is offered by Thorsteinson (2003)
who demonstrated through a meta-analysis
that full-time employees are generally more
satisfied with their jobs, than those working
part-time. Since job satisfaction is a CWB
correlate, it is possible to expect the type of job
contract to be a moderating variable which has
not been considered yet.
An important limitation of this metaanalysis is represented by the fact that it leads
to emphasizing some singular relationships.
The results we obtained are significant if taken
separately, but when included in a regression
equation, some of the variables did not predict
CWB dimensions. A first step towards
integrative models was made by Hershcovis et
al. (2007), but the lack of information with
regard to predictor covariance represents an
important limitation of their model. Significant
relationships like for example those between
negative affectivity and job satisfaction
(Johnson and Johnson, 2000) or justice and
job satisfaction (Shappe, 1998) influence the
results of this regression analysis. Evaluating
the predictive strength of the variables
analyzed in this paper requires not only the
meta-analysis
of
predictor-criterion
relationships, but also the meta-analysis of
predictor covariance relationship.
Practical implications
The results of this meta-analysis lead
to a series of practical implications, which we
consider to be relevant for researchers,
practicing psychologists, consultants and
managers alike. The variety of jobs present in
the samples of this meta-analysis offers an
increased degree of generalization regarding
occupations and their relationship with
counterproductive behaviors. Due to the
negative
effects
of
counterproductive
behaviors for organizations and its members,
managers should consider both prevention and
reducing strategies for this type of behavior.
Managers and human resources consultants
should
take
into
consideration
both
dispositional
factors
and
perceived
organizational stressors, in order to deal with
counterproductive behaviors.
Studii i Cercetri
Considering the fact that the two

dimensions of counterproductive behavior
have specific relationships with the analyzed
variables, it may be useful to focus on their
separate relations with these predictors. Thus,
organizations will focus first on identifying
which type of deviance is present and then
intervene on corresponding antecedents. Our
meta-analysis emphasized that in the case of
interpersonal deviance, low levels of
Agreeableness should be monitored. In the
case of organizational deviance, low levels of
Conscientiousness and job satisfaction, as well
as increased levels of Negative Affectivity,
should be paid increased attention to.
Perceived organizational justice should also be
taken into account for both forms of deviance.
Regarding the process of employee
selection, attention should be focused on
dispositional factors, as mentioned above.
Although they represent important predictive
factors on their own, it should be taken into
consideration that their power is increased by
perceived situational factors, such as a context
where
the
employees
observe
counterproductive behaviors in colleagues or
supervisors or possible negative emotions
experienced on the job (Sulea, 2008).
Organizations need to acknowledge
the powerful effect had by the interpersonal
context at work on affective and behavioral
responses. Perceptions on organizational
justice, interpersonal conflicts at work, role
stress, and perceptions of counterproductive
behaviors exhibited by colleagues are all
important elements functioning as a trigger for
counterproductive work behaviors.
In some cases, employees are
involved in counterproductive behaviors as a
way to adjust to some perceived organizational
potential
stressors
(e.g.
organizational
injustice). It is important to notice that, for
several reasons, individuals do not use all
possible strategies for stress control, but only
some of them, the ones they are familiar with;
that is why employees should be trained to use
more frequently adaptive strategies for
occupational stress (Pitariu & Virga, 2007).
Managers who are aware of the role of
emotions in general and at work can be better
prepared to help employees respond in
constructive ways to aversive events, through
trainigs, and coaching sessions. By becoming
more aware of their own emotional negative
responses, employees could be more able to
choose less destructive options for self-
management and the emotional management

of unpleasant events experienced on the job.
The way employees perceive the
fairness of rewards or decisions made by
supervisors, as well as the aspects related to
respect and information is also relevant. If
employees perceive that they are treated
unfair in organization, this may increase the
probability for them to get involved in
counterproductive
behaviors,
orientated
towards increasing their own personal benefit.
Identifying such reasons will indicate a clear
point of intervention in this respect.
Managers should pay attention to the
way employees respond to work dissatisfaction
and also to other negative emotions at their
workplace. These factors could be motivators
for the employees, pressuring towards toward
reducing the unpleasant state they experience.
An important aspect which should be
taken into account by managers is the fact that
counterproductive behaviors are the result of
both personal and perceived situational
factors. It is necessary to monitor employee
perceptions regarding the situations and
processes encountered at the workplace, and
to prevent or eliminate stressors represented
by different organizational constraints.
Along with direct actions which can be
developed for maintaining a positive climate in
organizations, it is important that managers do
not ignore the symptomatic role of such
counterproductive behaviors. These may
indicate organizational malfunctions that have
the potential to impair organizational efficiency
and workplace relationships. And even if it is
hard to admit the benefic role of dysfunctional
behaviors, they can have a positive role when
they signal some deficiencies at work or
maybe can lead to innovative and beneficial
effects for the organization (change in
procedures, modification of work groups,
generation of an environment where
employees may communicate their needs etc).
Raising awareness and applying these
prevention and intervention actions could have
an
important
role
in
diminishing
counterproductivity inside organizations. This
may be tackled through different forms of
interaction with the employees, from individual
discussions, meetings, coaching sessions,
trainings, or similar actions by which
managers, with the support received form HR
consultants, may approach these problems,
emphasizing factors which promote efficient
behaviors in organizations, factors that both
77
the organization and its members would

benefit from.
References
Articles marked with * are included in the metaanalysis
Ambrose, M., Seabright M. A., & Schminke, M.
(2002). Sabotage in the workplace: The role
of organizational justice. Organizational
Behavior & Human Decison Processes, 89,
947 965.
Aquino, K. (1995). Relationships among pay
inequity, perceptions of procedural justice,
and organizational citizenship. Employee
Responsibilities and Rights Journal, 8, 2133.
*Aquino, K., Galperin, B., & Bennett, R. (2004).
Social status and aggressiveness as
moderators of the relationship between
interactional
justice
and
workplace
deviance. Journal of Applied Psychology, 35
(5), 1001-1029.
*Aquino, K., Lewis, M., & Bradfield, M. (1999).
Justice constructs, negative affectivity, and
employee deviance: a proposed model and
empirical test. Journal of Organizational
Behavior, 20, 1073-1091.
*Bennett, R. J., & Robinson, S. L. (2000).
Development of a measure of workplace
(3), 349-360.
Berry, C. M, Ones, D. S., & Sackett, P. R. (2007).
Interpersonal
deviance,
organizational
deviance and their common correlates: A
review and meta-analysis. Journal of
Applied Psychology, 92 (2), 410-424.
*Bruk-Lee, V., & Spector, P. E. (2006). The social
stressors-counterproductive work behaviors
link: are conflicts with supervisors and coworkers the same? Journal of Occupational
Health Psychology, 11 (2), 145-156.
Chen, P., Spector, P. E. (1992). Relationship of
work stressors with aggression, withdrawal,
theft and substance use: An exploratory
study. Journal of Occupational and
Organizational Psychology, 65, 177-184.
Colquitt, J. A. (2001). On the Dimensionality of
Organizational
Justice:
A
Construct
Validation of a Measure. Journal of Applied
Psychology, 86 (3), 386-400.
Cullen, M. J., & Sackett, P. R. (2003). Personality
and counterproductive workplace behavior.
In M. R. Barrick & A. M. Ryan (Eds. ),
Personality and work. Reconsidering the
78
role of personality in organizations (pp. 150183), San Francisco: John Wiley & Sons.
Dalal, R. S. (2005). A Meta-Analysis of the
Relationship
between
Organizational
citizenship behavior and Counterproductive
Work Behavior. Journal of Applied
Psychology, 90 (6), 1241-1255.
*Dalal, R. S., Sims, C., & Spencer, S. (2003). The
structure of discretionary behavior at work.
In D. E. Rupp (Chair), New frontiers in job
satisfactions, job performance and their
linkages. Symposium conducted at the 18th
Annual Meeting of the Society for Industrial
and Organizational Psychology, Orlando,
Florida.
De Leeuw, E. D., & Hox, J. J. (2003). The Use of
Meta-Analysis In Cross-National Studies. In
J. A. Harkness, F. J. R van de Vijver & P.
Ph Mohler (Eds. ) Cross-Cultural Survey
Methods. New York: Wiley.
*Douglas, S. C., & Martinko, M. J. (2001). Exploring
the role of individual differences in the
prediction of workplace aggression. Journal
of Applied Psychology, 86 (4), 547-559.
*Dupr, K., Inness, M., Connely, C., Barling J. &
Hoption, C. (2006). Workplace aggression in
teenage part-time employees. Journal of
Applied Psychology, 91 (5), 987-997.
Durlak, J. A. (2005). Basic Principles of Metaanalysis. In Roberts, M. C. & Ilardi, S. S.
(Eds. ): Handbook of research methods in
Clinical Psychology. Blackwell Publishing
House.
*Erez, A., Bloom, M. C., & Wells, M. T. (1996).
Using Random rather Than Fixed Effects
Models in Meta-analysis: Implications for
Situational
Specificity
and
Validity
Generalization. Personnel Psychology, 49,
275-306.
*Fox, S., & Spector, P. E. (1999). A model of work
frustration-aggression.
Journal
of
*Fox, S., Spector, P. E., & Miles, D. (2001).
Counterproductive Work Behavior (CWB) in
Response
to
Job
Stressors
and
Organizational Justice: Some Mediator and
Moderator Tests for Autonomy and
Emotions. Journal of Vocational Behavior,
59, 291309.
*Fox, S., Spector, P. E., Goh, A., & Bruursema, K.
(2007). Does your co-worker know what
youre doing? Convergence of self- and
peer-reports of counterproductive work
behavior. International Journal of Stress
Management, 14 (1), 41-60.
*Galperin, B. (2002). Determinants of deviance in
the workplace. Unpublished doctoral thesis.
Studii i Cercetri
George, J. M. (1990). Personality, affect, and
behavior in groups. Journal of Applied
Greenberg, J. (1993). Stealing in the name of
justice: informational and interpersonal
moderators
of
theft
reactions
to
underpayment
inequity.
Organizational
behavior and human decision processes,
54, 81-103.
Greenberg, J. (1990). Employee Theft as a
Reaction to Underpayment Inequity: The
Hidden Cost of Pay Cuts. Journal of Applied
Psychology, 75 (5), 561-568.
*Henle, C. (2005). Predicting workplace deviance
from the interaction between organizational
justice and personality.
Journal of
Managerial Issues, 17 (2), 247-263.
*Henle, C. A., Giacalone, R. A., & Jurkiewicz, C. L.
(2005). The role of ethical ideology in
workplace deviance. Journal of Business
Ethics, 56, 219-230.
*Hepworth, W., & Towler, A. (2004). The effects of
individual differences and charismatic
leadership on workplace aggression.
Journal of Occupational Health Psychology,
9 (2), 176-185.
Herschovis, S. M., Turner, N., Barling, J., Arnold, K.
A., Dupre, K. E., Inness, M., LeBlanc, M. M.,
& Sivanathan, N. (2007). Predicting
workplace aggression: A Meta-Analysis.
Journal of Applied Psychology, 92 (1), 228238.
Hox, J. J. (1995) Applied Multilevel Analysis.
Amsterdam: TT-Publikaties.
Hox, J. J., & de Leeuw E. D. (2003) Multilevel
models for Meta-Analysis. In Reise, S. P. &
Duan, N. (Eds. ) Multilevel Modeling.
Methodological Advances, Issues, and
Applications. New Jersey: Lawrence
Erlbaum Associates.
Hunter, J. E., & Schmidt, F. L. (2000). Fixed Effects
vs. Random Effects Meta-analysis Models:
Implications for Cumulative Research
Knowledge.
International
Journal
for
Selection and Assessment, 8(4), 275-292.
Hunter, J. E., & Schmidt, F. L. (2004). Methods of
Meta-Analysis. Correcting Error and Bias in
Research Findings, Thousand Oaks: Sage
Publishers.
*Jelinek, R., & Ahearne, M. (2006). The enemy
within: examining salesperson deviance and
its determinants. Journal of Personnel
Selling and Sales Management, 26 (4), 327344.
Johnson, G. J., & Johnson, W. R. (2000). Perceived
Qualification,
Positive
and
Negative
Affectivity, and Satisfaction with Work.
Journal of Social Behavior and Personality,

15(2), 167-184.
*Judge, T. A., Scott, B. A., & Ilies, R. (2006).
Hostility, job attitudes, and workplace
(1), 126-138.
*Kickul, J. R., Neuman, G., Parker, C., & Finkl, J.
(2001). Settling the score: the role of
organizational justice in the relationship
between psychological contract breach and
anticitizenship
behavior.
Employee
Responsibilities and Rights Journal, 13 (2),
77-92.
Lau, V. C. S., Au, W. T., & Ho, J. M. C. (2003). A
qualitative and quantitative review of
antecedents of counterproductive behavior
in organizations. Journal of Business and
Psychology, 18 (1), 73-99.
*Lee, K., & Allen, N. (2002). Organizational
citizenship
behavior
and
workplace
deviance: the role of affect and cognitions.
*Lee, K., Ashton, M. C., & Shin, K. H. (2005).
Personality correlates of workplace antisocial behavior. Applied psychology: An
International Review, 54 (1), 81-98.
*Lee, K., Ashton, M. C., & de Vries, R. E. (2005).
Predicting workplace delinquency with
HEXACO and Five-Factor Models of
personality structure. Human Performance,
18 (2), 179-197.
Lehman, W. E. K., & Simpson, D. D. (1992).
Employee Substance Use and On-the Job
Behaviors. Journal of Applied Psychology,
77 (3), 309-321.
*Liao, H., Joshi, A., & Chuang, A. (2004). Sticking
out like a sore thumb: employee dissimilarity
and
deviance
at
work.
Personnel
*Marcus, B., & Schuler, H. (2004). Antecedents of
counterproductive behavior at work: a
general perspective. Journal of Applied
Psychology, 89 (4), 647-660.
*Marcus, B., Lee, K., & Ashton, M. C. (2007).
Personality
dimensions
explaining
relationships between integrity tests and
counterproductive behavior: Big Five, or one
in addition? Personnel Psychology, 60 (1),
1-34.
Martinko, M., Gundlach, M. & Douglas, S. (2002).
Toward
an
integrative
theory
of
counterproductive workplace behavior: A
causal reasoning perspective. International
Journal of Selection and Assessment, 10
(1/2), 36-50.
79
McCrae, R. R., & Costa, P. T. (1987). Validation of

the five-factor model of personality across
instruments and observers. Journal of
Personality and Social Psychology, 52(1), p.
81-90.
*Mehta, K. (2000). Examining the relationships
between
motivational
traits
and
counterproductive
work
behaviors.
Unpublished thesis.
*Miles, D. E., Borman, W. E., Spector, P. E., & Fox,
S. (2002). Building and integrative model of
extra role work behaviors: a comparison of
counterproductive work behavior with
organizational
citizenship
behavior.
International Journal of Selection and
Assessment, 10 (1/2), 51-57.
Moorman, R. H. (1991). Relationship Between
Organizational Justice and Organizational
Citizenship
Behaviors:
Do
Fairness
Perceptions
Influence
Employee
Citizenship? Journal of Applied Psychology,
76 (6), 845-855.
*Mount, M. K., Johnson, E. C., Ilies, R., & Barrick,
M. R. (2002). Personality and job
performance: test of the mediating role of
workplace deviance. Paper presented at
17th Annual SIOP program-Toronto.
*Mount, M., Ilies, R., & Johnson, E. (2006).
Relationship of personality traits and
counterproductive work behaviors: the
mediating effects of job satisfaction.
Necowitz, L. B., & Roznowski, M. (1994). Negative
affectivity and job satisfaction: Cognitive
processes underlying the relationship and
effects on employee behaviors. Journal of
Vocational Behavior, 45(3), 270-294.
Neuman, J. H., & Baron, R. A. (2005). Aggression in
the workplace: A social psychological
perspective. In S. Fox, & P. E. Spector (Eds.
), Counterproductive workplace behavior:
Investigations of actors and targets (pp. 1340).
Washington,
DC:
American
Psychological Association.
Niehoff, B. & Moorman, R. (1993). Justice as a
mediator of the relationship between
methods of monitoring and organizational
citizenship
behavior.
Academy
of
Management Journal, 36 (3), 527-556.
Nowakowski, J. M., & Conlon, D. E. (2005).
Organizational justice: looking back, looking
forward. International Journal of Conflict
Management, 16 (1), 4-29.
*OBrien, K. (2004). Self-determination theory and
locus of control as antecedents of voluntary
workplace behaviors. Unpublished thesis.
80
Ones, D. S., Viswesvaran, C. & Dilchert, S. (2005).

Personality at Work: Raising Awareness
and Correcting Misconceptions. Human
Performance, 18(4), 389-404.
*Penney, L. M., & Spector, P. E. (2005). Job stress,
incivility, and counterproductive work
behavior (CWB): the moderating role of
negative
affectivity.
Journal
of
*Penney, L. M., & Spector, P. E. (2002). Narcissism
and counterproductive work behaviors: Do
bigger egos mean bigger problems?
Assessment, 10 (1/2), 126-134.
Perlow, R., & Latham, L. L. (1993). Relationship of
client abuse with locus of control and
gender: A longitudinal study in mental
retardation facilities. Journal of Applied
Psychology, 78 (5), 831-834.
Pitariu, H. D., & Virg, D. (2007). Stresul
ocupaional. In Z. Bogthy (coord. ). Manual
de tehnici i metode n psihologia muncii i
organizaional, (pp. 235-252). Iai: Editura
Polirom.
Robinson, S., & Bennett, R. (1995). A typology of
deviant
workplace
behaviors:
a
multidimensional scaling study. Academy of
Management Journal, 38 (2), 555-572.
Robinson, S. L., & OLeary-Kelly, A. M. (1998).
Monkey see, monkey do: The influence of
work groups on the antisocial behavior of
employees. Academy of Management
Journal, 41 (6), 658-673.
*Rosen, C. (2006). Politics, stress, and exchange
perceptions: a dual process model relating
organizational
politics
to
employee
outcomes. Unpublished dissertation.
Rosenthal, D. A., Hoyt, W. T., Ferrin, J. M., Miller, S.
& Cohen, N. D. (2006). Advanced Methods
in Meta-Analytic Research: Applications and
Implications for Rehabilitation Counseling
Research.
Rehabilitation
Counseling
Bulletin, 49(4), 243-246.
Salgado, J. F. (2002). The Big Five Personality
Dimensions
and
Counterproductive
Behaviors. International Journal of Selection
and Assessment, 10 (1/2), March-June,
117-125.
Schappe, S. P. (1998). Understanding Employee
Job Satisfaction: The Importance of
Procedural and Distributive Justice. Journal
of Business and Psychology, 12(4), 493503.
Scott, K. D., & Taylor, G. S. (1985). An Examination
of Conflicting Findings on the Relationship
between Job Satisfaction and Absenteeism:
Studii i Cercetri
A Meta-Analysis. Academy of Management
Journal, 28 (3), 599-612.
Skarlicki, D. P., & Folger, R. (1997). Retaliation in
the Workplace: The Roles of Distributive,
Procedural, and Interactional Justice.
Spector, P. E. & Fox, S. (2005). The stressoremotion model of counterproductive work
behavior. In S. Fox & P. E. Spector (Eds. ),
Counterproductive
work
behavior:
investigations of actors and targets (pp.
151-174), Washington DC: APA.
*Spector, P. E., Fox, S., Penney, L. M., Bruursema,
K., Goh, A. & Kessler, S. (2006). The
dimensionality of counterproductivity: Are all
counterproductive behaviors created equal?
Journal of Vocational Behavior, 68, 446460.
Staw, B. M., Bell, N. E. & Clausen, J. A. (1986). The
dispositional approach to job attitudes: a
lifetime longitudinal test. Administrative
Science Quarterly, 31, 56 - 77.
Sulea, C. (2008). Management of counterproductive
work behaviors. Unpublished doctoral
thesis.
Babes-Bolyai University of Cluj-Napoca.
*Thau, S., Aquino, K., & Wittek, R. (2007). An
extension of uncertainty management
theory to the self: the relationship between
justice, social comparison orientation, and
antisocial work behaviors, 92 (1), 250-258.
Thorsteinson, T. J. (2003). Job attitudes of part-time

vs. full-time workers: A meta-analytic
review. Journal of Occupational and
Organizational Psychology, 76, 151-177.
Vardi, Y., & Weitz, E. (2004). Misbehavior in
organization.
Theory,
Research
&
Management. London: Lawrence Erlbaum
Associates.
Vardi, Y., & Wiener, Y. (1996). Misbehavior in
organizations: A Motivational framework.
Organization Science, 7 (2), 151-165.
Van Katwyk, P. T., Fox, S., Spector, P. E., &
Kelloway, E. K. (2000). Using the Jobrelated Affective Well-being Scale (JAWS)
to investigate affective responses to work
stressors. Journal of Occupational Health
Watson, D., & Clark, L. A. (1994). THE PANAS-X.
Manual for the Positive and Negative Affect
Schedule - Expanded Form. The University
of Iowa.
Watson, D., & Clark, L. A. (1984). Negative
Affectivity: The disposition to experience
aversive emotional states. Psychological
Bulletin, 96, 465-490.
*Zottoli, M. A. (2003). Understanding the process
through which breaches of the psychological
contract influence feelings of psychological
contract violation: an analysis incorporating
causal, responsibility and blame attributions.
Unpublished thesis.
81
Identificarea stereotipurilor implicite privind rolul organizaional atribuit femeilor i brbailor

Daniela Vercellino1
Andrei Ion
SNSPA - FCRP
Departament Psihologie
Abstract
The present paper investigated the way in which implicit gender stereotypes can influence the
perception of female and male leaders within organisations. We created an experimental task
based on Greenwald and Banajis research (1995), methodology that is based on implicit
associations. The present study was conducted on 81 participants, and the results were based
on analyzing the reaction time and number of errors. The sampling process used the managerial
level of the participants as criteria variable and we based our research on the three most
common managerial levels: top, middle and low management, taking also into consideration the
non-managerial levels. The results indicate that at non-managerial and low management level
the implicit gender stereotypes continue to show some influences; instead, at top managerial
level (where the important business decision are taken), implicit gender stereotypes does not
influence the decision making process.
Keywords: gender stereotypes, management decisions, implicit associations
Rsum
La prsente recherche se propose dinvestiguer la modalit dans laquelle les strotypes
inconscients peuvent influencer la perception de femmes et des hommes qui occupent des
postions de management dans les organisations. Pour investigation presente on a construit une
tche exprimentale, base sur les recherches de Greenwald & Banaji (1995) recherches
construites sur la mthode des associations implicites. Lchantillon utilis est de 81 personnes
et lanalyse a t ralise en tudiant le temps de raction et les erreurs de rponse.
Lechantillonage a ete construit en partant des trois niveaux de management : le management
superieur, le management moyen et le management de ligne, mais aussi le niveau non
managerial. Les rsultats indiquent que, mme si, aux niveaux dexcution et du management
moyen, les diffrences de gendre se manifestent, en ce qui concerne les niveaux de
management suprieur qui prennent les dcisions importantes pour les affaires, dcisions avec
une influence claire sur la politique de lorganisation, les strotypes implicites de gendre
nexistent pas.
Mots-cls: strotypes de genre, dcisions de management, associations implicites
Rezumat
Prezenta cercetare i-a propus s investigheze modul n care stereotipurile de gen incontiente
pot influena percepia femeilor i brbailor care ocup poziii de conducere n cadrul
organizaiilor. Pentru investigarea de fa a fost construit o sarcin experimental bazat pe
cercetrile lui Greenwald & Banaji (1995) care are la baz metoda asocierilor implicite. Studiul a
luat n calcul un eantion de 81 de participani, iar analiza s-a realizat n baza timpului de reacie
i a erorilor de rspuns. Eantionarea a avut la baz segmentarea n funcie de cele trei nivele de
management: managementul de vrf, managementul de mijloc i managementul de linie, precum
i nivelul non-managerial, cel de execuie. Rezultatele obinute indic faptul c la nivelul
managementului de linie i la nivelul non-managerial (de execuie), stereotipurile de gen continu
s se manifeste, n timp ce la nivelul managementului de vrf (acolo unde se iau deciziile vitale
pentru afacere), stereotipurile implicite nu se manifest.
Cuvinte cheie: stereotipuri de gen, decizii de management, asociaii implicite
1
Adresa de coresponden: daniela.vercelino@comunicare.ro
82
Studii i Cercetri
Introducere
Un cadru distinct de abordare a
memoriei implicite este identificarea modului n
care experienele din trecut influeneaz
performana actual, chiar dac experiena
anterioar nu este reamintit n sensul uzual,
adic nu este disponibil prin raportare direct
sau introspecie (Graf & Schacter, 1985;
Jacoby & Dallas, 1981; Jacoby, Lindsay, &
Toth, 1992; Jacoby & Witherspoon, 1982;
Roediger, Weldon, & Challis, 1989; Schacter,
1987). Extinznd concluziile obinute dincolo
de memorie, Greenwald i Banaji (1995) au
identificat cogniia social implicit care apare
atunci cnd experiena trecut afecteaz /
influeneaz
raionamentul
sau
comportamentul social, dar natura acestei
influene este imposibil de identificat prin
introspecie (sau cel puin nu poate fi
identificat n mod clar i univoc) de ctre
individ. Ei au oferit exemple de cteva
fenomene de cogniie social implicit,
focalizndu-se
pe
studii
n
domeniul
atitudinilor, stimei de sine i stereotipurilor. n
fiecare din aceste domenii, Greenwald i
Banaji (1995) au artat cum comportamentul
social opereaz ntr-un mod preponderent
implicit sau incontient. Aplicnd definiia
cogniiei sociale implicite n domeniul
stereotipurilor, ei au definit stereotipurile
implicite ca experiene anterioare imposibil de
identificat prin introspecie care mediaz
atribuirea calitilor membrilor unei anumite
categorii sociale (Greenwald & Banaji, 1995,
p.182). Din punct de vedere teoretic, aceast
abordare ofer o recunoatere explicit a
modului n care exprimarea de tip stereotip
influeneaz, n mod incontient, judecata i
aciunile i posibila disociere dintre contient i
incontient n cadrul stereotipurilor. Din punct
de vedere metodologic, implicaiile acestei
teorii sunt fundamentale. O astfel de definiie
subliniaz rolul procesrii incontiente, ignorat
anterior n msurtorile clasice.
Premise teoretico-aplicative ale Testului
Asocierilor Implicite (Implicite Association
Test IAT)
Interesul din ce n ce mai mare pentru
procesele mentale incontiente poate fi atribuit
existenei unor instrumente care permit
msurarea acestora. Msurarea cogniiilor
implicite difer de metoda auto-evalurii, prin
faptul c acestea relev asocieri mintale fr
s necesite un act introspectiv (Banaji, 2001;

Bargh, 1997; Fazio, Sanbonmatsu, Powell, &
Kardes, 1986; Greenwald & Banaji, 1995;
Wilson, Lindsey, & Schooler, 2000). n ultimii
ani, IAT (Greenwald, McGhee, & Schwartz,
1998) a fost utilizat n studiul cogniiei sociale
implicite parial, deoarece este uor de
implementat, mrimea efectului este mare i
dispune de o fidelitate satisfctoare
(Greenwald & Nosek, 2001). n ciuda
popularitii sale, exist multe aspecte care nu
sunt nc pe deplin explicate, cum ar fi: designul, analiza i interpretarea efectelor IAT-ului.
Multe studii de laborator arat multitudinea
proceselor
evideniate
prin
intermediul
efectului IAT (Mierke & Klauer, 2001;
Rothermund, Wentura & De Houwer, 2004),
efectul caracteristicilor procedurale, cum sunt
stimulii situaionali (De Houwer, 2006; Steffens
& Plewe, 2001) i stabilitatea temporal (Egloff
& Schmukle, 2004), relaia dintre msurtorile
explicite i implicite (Hofmann, Gawronski,
Gschwendner, Le & Schmitt, 2005; Nosek,
2004) i maximizarea eficienei procedurii de
scorare (Greenwald, Nosek & Banaji, 2003).
Pe lng nelegerea naturii cogniiei sociale
implicite, aceste cercetri ofer recomandri
pragmatice n virtutea maximizrii eficienei
design-ului IAT. n cele ce urmeaz, vom
prezenta modul n care a fost construit IAT-ul
pentru studiul de fa.
n baza principiilor teoriei nvrii i
reprezentrii asociative, IAT-ul se bazeaz pe
ipoteza c este mai uor pentru cineva s
practice acelai rspuns comportamental
(apsarea pe o tast) pentru dou concepte
care sunt puternic asociate dect pentru
conceptele slab asociate (Greenwald et al.,
1998). Procedura IAT oblig respondenii s
identifice itemii stimuli i s i categorizeze n
una sau patru categorii supraordonate.
Puterea asocierii este msurat prin
compararea vitezei de categorizare a
membrilor categoriei supraordonate n dou
condiii de sortare diferite. De exemplu,
deoarece n studiile realizate de Nosek,
Greenwald i Banaji (2005), conceptele
Btrn i Ru tind s fie mai puternic
asociate dect conceptele Btrn i Bun,
respondenii sunt capabili s identifice i s
categorizeze itemii mai rapid n condiiile n
care itemii din categoria Btrn i Ru
mprtec acelai rspuns comparat cu
condiia n care itemii din categoria Btrn i
Bun mprtec acelai rspuns.
83
Obiective specifice
1. Identificarea descriptorilor utilizai n
descrierea liderului i a managerului n
cultura romneasc
2. Proiectarea unui Test de Evaluare a
Atitudinilor Implicite pentru evaluarea
rolului organizaional de lider sau
subordonat
3. Identificarea rolului perceput al femeii
de manager sau subordonat prin
evaluarea stereotipurilor implicite fa
de femei
n vederea realizrii celor trei obiective
propuse, studiul cadru a fost structurat n dou
etapei; prima etap a vizat identificarea acelor
descriptori care sunt cel mai frecvent utilizai n
descrierea celor dou roluri cheie investigate
de lider i de subordonat; aceast etap a fost
necesar n vederea proiectrii sarcinii IAT...
Metodologia
Procedura de generare a stimulilor IAT
n virtutea obinerii cuvintelor care au
fost incluse n cadrul IAT am recurs la dou
metode pentru cele dou liste:
1. lista de cuvinte pentru brbai i femei a
fost obinut din studii anterioare realizate
la nivel internaional, inclusiv n Romnia
(Greenwald & Banaji, 2005) cu IAT. Aceste
cuvinte au fost distribuite dup cum
urmeaz:
/ Brbat fiul, unchiul, tata, nepotul
/ Femeie mama, fiica, nepoata,
mtua
2. Pentru cea de-a doua list de cuvinte,
atribuite
liderului/
efului
sau
subordonatului s-a recurs la studiul
literaturii de specialitate, ncercnd s se
identifice acele caracteristici care i
difereniaz pe lideri de subordonai. n
acest sens, s-au identificat acele
caracteristici care sunt asociate cu
conducerea de succes i, mai ales, cele
care i caracterizeaz doar pe lideri, nu i
pe subordonai (Bass, 1990; Kirkpatrick &
Locke, 1991). Astfel, au fost identificate 33
cuvinte, din care 16 caracteristici definitorii
pentru lider i 17 pentru subordonai.
Aceste 33 cuvinte au fost puse sub forma
unui chestionar care a fost aplicat unor
participani,
de
la
diferite
nivele
organizaionale, cerndu-li-se s noteze n
dreptul fiecrui cuvnd categoria din care
face parte. Ca urmare a calculului
84
frecvenei fiecrui cuvnt, precum i a

realocrii la categoria la care au fost
plasate de ctre participani, s-a obinut un
numr de ase cuvinte, semnificative,
pentru lider i ase, pentru subordonat.
Cuvintele obinute au fost:
a) Lider ncreztor, conduce,
decide, energic, echilibrat, succes
b) Subordonat
asculttor,
conformist, urmeaz, execut,
docil, dependent
Pe baza cuvintelor de mai sus i
urmnd regulile de construcie a IAT-ului, a
fost obinut sarcina experimental de
evaluare a atitudinilor implicite.
Proiectarea IAT
Proiectarea IAT-ului pentru cercetarea
de fa a urmrit paii sugerai de Greenwald
i Banaji (1995) i anume:
Pasul
1.
nvarea
dimensiunii
conceptuale. n prima faz, respondenii sunt
rugai s sorteze itemii celor dou concepte n
categoriile supraordonate. Categorizrile sunt
realizate prin folosirea a dou taste A i L
care sunt plasate n dreptul categoriilor
supraordonate i itemii stimuli apar n mod
secvenial n mijlocul ecranului computerului.
Pasul
2.
nvarea
atributelor
dimensiunii. n pasul 2, respondenii realizeaz
aceeai sarcin, utiliznd aceleai dou taste,
dar de aceast dat sunt rugai s sorteze
itemii care reprezint cei doi poli ai
dimensiunii.
Pasul 3. Perechea concept atribut 1.
n cel de-al treilea stadiu, aceste dou sarcini
de scorare sunt combinate astfel nct, prin
ncercri alternative, respondenii s identifice
un cuvnd din supracategorie cu un cuvnt
atribut. n acest pas, A este tasta pentru
rspunsul corect la categoria Brbat i ef ,
iar tasta L este rspunsul corect pentru cea
de-a doua categorie Femeie i Subordonat.
Pasul 4. Schimbarea locaiei spaiale a
conceptelor. n al patrulea pas, doar itemii
stimuli pentru conceptul vizat (ef i
Subordonat) sunt sortai pentru 20 de ncercri
dar, de data aceasta, sarcina este inversat. n
exemplul nostru, itemii pentru Femeie vor fi
pentru tasta A, iar Brbat pentru tasta L.
Pasul 5. Perechea concept atribut 2.
n al cincilea pas, respondenii sorteaz din
nou itemii de la ambele atribute i categoriile
conceptului int, cu meniunea c, n acest
pas, tasta A este pentru Femeie i ef , iar
tasta L pentru Brbat i Subordonat. (adic
opus fa de pasul 3). Respondenii sorteaz
Studii i Cercetri
itemii stimuli cu acest rspuns n 20 de

ncercri i apoi din nou n 40 de ncercri.
Efectul IAT este calculat realiznd
diferena dintre timpul de laten dintre Pasul 3
i Pasul 5.
Administrarea IAT
Aplicarea sarcinii s-a fcut on-line, pe
Internet, programul nregistrnd automat timpul
de reacie, numrul i tipul de erori fcute de
fiecare subiect n parte. Sarcina a fost realizat
cu sprijinul unei echipe de programatori care
au fost instruii n privina funcionalitilor
programului. Sarcina a fost creat astfel nct
s poat fi vizualizat prin intermediul
programului Macro Media Flash 6.
Sarcina a fost completat sub
protecia anonimatului, participanilor cernduli-se s menioneze doar date demografice
legate de vrst, gen i nivelul organizaional

la care acetia i desfoar activitatea.
Timpul mediu de realizarea a sarcinii a fost
cuprins n intervalul de 5 6 minute.
Participani
La studiu au participat 81 subieci, din
mediul urban, crora li s-a trimis spre
completare un link (legtur) ctre un site de
internet care coninea programul de evaluare a
atitudinilor implicite. Singura constrngere
pentru participani a fost legat de efectuarea
sarcinii fr ntrerupere, programul blocnduse la ntreruperi mai mari de 2 minute.
Aspectele demografice ale eantionului inclus
n studiu sunt prezentate n Tabelele 1 i 2.
Dup cum se poate observa din
analiza Tabelului 1, vrsta minim i maxim
asigur reprezentativitatea eantionului.
Tabelul 1. Caracteristici demografice ale eantionului din perspectiva vrstei
Vrsta
Nr. participani
81
Vrsta
minim
19.00
Vrsta
maxim
39.00
Media
26.62
Abaterea standard
3.48
Tabelul 2. Caracteristici demografice ale eantionului
Caracteristicile demografice
Genul
Brbai
Femei
Valori absente
Nivelul
organizaional
Executie
Management de linie
Management de mijloc
Management de vrf
Altele (studeni, pensonari)
Valori absente
Total participani
Din punct de vedere al numrului de

participani inclui pe fiecare gen se poate
observa c exist un numr uor mai mare de
femei
care
au
completat
sarcina
experimental.
Din analiza Tabelului 2 putem observa
c eantionul prezint o anumit disproporie
ntre nivelele de management i cele de
execuie, ns aceast discrepan este uzual
la nivel organizaional, unde managementul
Numr
participani
27
Frecvena exprimat n
procente
33.3%
51
63%
3
32
12
14
4
16
3
81
3.7%
39,5%
14,8%
17,3%
4,9%
19,8%
3,7%
100%
reprezint un procent mic fa de nivelul de

execuie.
Rezultate i discuii
Datele obinute au fost supuse unor
analize comparative, avnd la baz principiile
stabilite de Greenwald, Nosek i Banaji (2005).
Categoriile vizate pentru analiz au fost
categoria 3 (ef femeie subordonat brbat) i
categoria 4 (ef brbat subordonat femeie),
85
cu meniunea c prima categorie ncearc

spargerea stereotipului, iar cea de-a doua
reflect confirmarea acestuia. Timpii de reacie
au fost analizai din punct de vedere al
distribuiei Datorit distribuiei simetrice a

datelor, s-a calculat diferena dintre medii, prin
testul t pe eantioane perechi.
Tabelul 3
Testul t pe eantioane perechi pentru categoriile prostereotip i contrastereotip
Categorii
Media
Abaterea
Abaterea
standard
Media
standard
Pro-stereotip (categoria 4)
1.49
.38
Contra-stereotip (categoria
1.32
.29
.1658
.27112
3)
Valoarea
testului t
4.69
.000
Abaterea
standard
Valoarea
testului t
.60
.84
.402
Tabelul 4. Testul t pe eantioane perechi pentru categorii identice dar spaial opuse
Categorii
Media
Media
1.32
Abaterea
standard
.26
Pro-stereotip (localizat
spaial stnga)
Pro-stereotip (localizat
spaial dreapta)
1.38
.64
.05
Tabelul 5. Testul t pe eantioane perechi pe eantionul de brbai

Categorii
Media
Media
Abaterea
standard
Valoarea
testului t
1.54
Abaterea
standard
.38
Pro-stereotip
Contra stereotip
1.52
.20
.21
.28
3.87
.001
Abaterea
standard
Valoarea
testului t
.25
3.83
.000
Tabelul 6. Testul t pe eantioane perechi pe eantionul de femei

Categorii
Media
Pro stereotip
1.46
Abaterea
standard
.34
Contra - stereotip
1.33
.29
Dup cum se poate observa n Tabelul

3, apar diferene semnificative statistic ntre
cele dou categorii vizate de studiul implicit.
Timpul de reacie n categoria contra-stereotip
(ef femeie subordonat brbat) n care
participanii trebuie s aloce cuvintele pentru
categoria care merge mpotriva stereotipului
este mai mare dect timpul de reacie din
categoria
pro-stereotip
(ef
brbat
subordonat femeie), ceea ce indic prezena

stereotipului n care participanii trebuie s
aloce cuvintele referitoare la ef sau lider
86
Media
.13
pentru categoria care susine stereotipul

social, conform creia femeile se regsesc mai
degrab n poziii de subordonare, iar brbaii
se regsesc mai frecvent n poziii de
conducere.
Pentru a vedea n ce msur efectul
poziiei spaiale (stnga versus dreapta) a
influenat rezultatele obinute, categoria ef
brbat subordonat femeie a fost repetat dar
cu schimbarea spaial a categoriilor, adic
subordonat femeie ef brbat. n acest sens,
au fost comparate rezultatele obinute la
Studii i Cercetri
la femei i brbai, n sensul n care aceast

diferen ar trebui s fie mai mic pentru
femei. Tabelele 5 i 6 arat modul n care
femeile i brbai se raporteaz la aceste
stereotipuri.
Dup cum se poate observa din
analiza
Tabelului
5,
exist
diferene
semnificative n alocarea cuvintelor n
categoriile pro i contra stereotip. n acest
sens, putem afirma c brbaii dispun de
stereotipuri sociale de gen.
Din analiza Tabelului 6 rezult, n mod
clar, c femeile dein stereotipuri implicite la fel
de pregnante ca i cele ale brbailor. Dup
cum se poate observa, valoarea testului t este
apropiat, ceea ce indic c diferena mediilor
este asemntoare i, mai ales, este n
aceeai direcie, adic cea a stereotipizrii.
Tot cu scopul de a rafina cercetarea,
s-a recurs la analiza datelor obinute n funcie
de nivelul organizaional ocupat de participanii
la studiu. Rezultatele acestei analize sunt
prezentate n cele ce urmeaz.
aceast categorie cu categoria identic, dar

diametral opus spaial, pentru a observa
impactul a ceea ce poate fi considerat o
variabil care poate interfera cu rezultatele
reale.
Din analiza Tabelului 4 rezult c nu
apar diferene n timpul de reacie al
participanilor atunci cnd categoriile identice
sunt locate spaial diferit. Astfel, se poate
afirma c efectul poziiei nu este o variabil
care s influeneze n mod semnificativ i
evident rezultatele obinute n cadrul acestei
probe experimentale. Acest lucru ne permite
s afirmm c rezultatele obinute la cele dou
categorii diferite conceptual pro i contra
stereotip sunt valide i corect interpretate ca
diferene semnificative datorate stereotipurilor
sociale de gen, care consider c femeile sunt
percepute a fi mai apropiate rolului de
subordonat dect rolului de manager, n timp
ce brbaii sunt percepui ca fiind mai apropiai
rolului de manager dect femeile.
Pentru o analiz mai de profunzime, sa ncercat evaluarea modului n care aceste
stereotipuri implicite se manifest n mod diferit
Tabelul 7. Testul t pe eantioane perechi n funcie de nivelul organizaional

Valoarea
testului t
Nivel organizaional
Execuie
Nr. participani
32
Media
1.44
Abaterea
standard
.37
3.92
.000
Management de linie
12
1.48
.27
2.45
.032
Management de mijloc
14
1.44
.30
1.59
.135
Management de vrf
1.51
.24
.30
.779
.43
2.71
.016
Altele
16
Din analiza Tabelului 7 se poate

constata c, la nivel de management de mijloc
i de vrf, diferenele nu sunt semnificative,
ceea ce nseamn c stereotipurile implicite de
gen nu acioneaz (sau acioneaz ntr-o
msur mult mai redus) la acest nivel.
Analiza
nivelelor
superioare
ale
managementului ne va furniza ns o viziune
de ansamblu n privina modului n care aceste
stereotipuri acioneaz la nivelul funciilor
manageriale organizaionale.
Se poate observa c diferenele sunt
n totalitate estompate, adic la nivelul
managemetului de vrf, acolo unde sunt luate
decizii importante, decizii cu influena clar
asupra politicilor organizaionale, stereotipurile
implicite de gen nu exist. Din analiza
stereotipurilor implicite la cele patru nivele
1.62
organizaionale, se poate concluziona c, pe

msur ce urcm n ierarhia organizaional,
stereotipurile tind s se estompeze pna la
suprimarea lor, dac nu chiar la dispariia lor.
Acest fenomen este explicabil prin aceea c, la
astfel de nivele organizaionale, decizia tinde
s devin din ce n ce mai raional i mai
axat pe fapte concrete, obiective i, mai ales,
cu accent pe profitabilitate, care ocup un loc
primordial, chiar i n faa normelor i valorilor
sociale generale.
Dei
cercetrile
n
domeniul
stereotipurilor au utilizat de cele mai multe ori
metode explicite sau directe (Judd & Park,
1993), exist destul de multe cercetri care
evideniaz beneficiile msurtorilor indirecte
sau implicite. Dei utilizarea msurtorilor
implicite, n majoritatea studiilor, reflect de
87
cele mai multe ori intenia cercettorilor de a

evita apariia efectului managementului
impresiei, ca variabil - eroare, cercetarea de
fa a fost realizat pentru a msura, n mod
special, modul n care stereotipurile opereaz
la nivel incontient. Rezultatele acestei
cercetri sugereaz c, de cele mai multe ori,
stereotipurile
de
gen
sunt
exprimate
comportamental ntr-o form implicit.
Aa cum arat i cercetrile din
ultimele decenii, cea mai mare parte a cogniiei
sociale are loc n mod implicit. Aceste concluzii
deriv din reinterpretarea rezultatelor, care
relev importana modului implicit n care
acioneaz
atitudinile
i,
mai
ales,
stereotipurile de gen. Aa cum se poate
observa i din studiul de fa, majoritatea
indivizilor femei i brbai prezint stereotipuri
de gen privind modul n care percep femeile
i anume ca fiind mai apropiate rolului de
subordonat dect rolului de lider. Raportnd
aceast idee la teoria congruenei rolului
(Eagly & Johannesen-Schmidt, 2001), care
afirm importana coninutului rolului de gen n
promovarea diferenelor de gen (Eagly &
Johannesen-Schmidt,
2001),
se
poate
constata c potenialul pentru discriminarea
femeilor manager discriminare inerent
pentru femei datorit disimilaritii fa de
ateptrile pe care indivizii le au grupate n
jurul unui prototip despre lideri este mai mare
dect cea fa de brbai. Prejudecata i
discriminarea subtil aferent apare atunci
cnd indivizii judec femeile ca poteniale
ocupante ale unor roluri de conducere.
Aceast reacie se datoreaz inconsistenei
dintre femei care sunt percepute ca avnd
mai degrab caracteristici feminine i rolul de
conducere conturat preponderent din
caracteristici masculine.
Un aspect pozitiv care, trebuie
punctat, prin prisma rezultatelor obinute, este
c stereotipurile sunt meninute i perpetuate
mai ales de ocupanii nivelului de execuie i
mai puin de ocupanii nivelelor de
management. O posibil concluzie este c, la
nivelul ocupanilor poziiilor de management,
aspectul care face diferena perceptual i
comportamental la nivel de stereotip de gen
este axarea lui pe alte norme i valori, care
depind mai mult de eficiena organizaional i
de profitul aferent i mai puin de conformarea
la normele i valorile social mprtite.
88
Concluzii
n pofida influenei rolului de gen n
situaii i, mai ales, n decizii organizaionale,
se poate afirma c exist dovezi clare conform
crora femeile se conformeaz cerinelor
impuse de rolul de lider, restricionnd ntr-o
anumit
msur
inferenele
datorate
stereotipurilor de gen. n aceast situaie,
datele obinute n experimentul de fa sunt
consecvente cu ideea prezentat. Rolul de gen
are o valoare important, modeleaz
comportamentul indivizilor, mai mult ntr-o
msur implicit, exercitnd o influen
indirect, de multe ori slab observabil i cu
att mai puin identificabil prin msurtori
explicite. n acest sens, posibilitatea de a
identifica, prin cercetare implicit, stereotipurile
de gen, rmne o soluie viabil. Lund n
considerare c acestea, prin natura lor
implicit, determin o reacie de multe ori
subtil sau mascat pot avea consecine
asupra deciziilor organizaionale, cum ar fi n
sfera seleciei sau promovrii unei femei ntr-o
funcie de management, mai ales de vrf,
datorit faptului c procesul de recrutare
selecie este realizat de persoane care ocup
nivele de execuie.
Ceea ce se poate concluziona este c
IAT-ul este un instrument cu mare potenial n
identificarea stereotipurilor de gen implicite, a
acelor stereotipuri care afecteaz n mod subtil
i nespecificat percepia femeilor - manager.
Dup cum s-a observat, cel mai mare potenial
de perpetuare a stereotipurilor se afl la nivelul
organizaional de execuie. Cu toate acestea,
i aici exist mari pericole de a pune bariere n
dezvoltarea, promovarea sau selecia unei
femei pe o poziie de conducere, deoarece cei
responsabili cu selecia resurselor umane sau
cu dezvoltarea planurilor de carier nu sunt
ntotdeauna
poziionai
pe
nivele
de
management i, prin urmare, sunt, n baza
rezultatelor acestui studiu, mai puternic
influenai de stereotipuri de gen.
Bibliografie
Banaji, M. R., & Greenwald, A. G. (1995). Implicit
gender stereotyping in judgment frames.
Journal
of
Personality
and
Social
Psychology, 68(2), 181-198.
Banaji, M. R. (2001). Implicit attitudes can be
measured. In H. L. Roediger, III, J. S.
Nairne, I. Neath, & A. Surprenant (Eds.),
The nature of remembering: Essays in
Studii i Cercetri
honor of Robert G. Crowder (pp. 117-150).
Washington, DC: American Psychological
Association.
Bargh, J. A. (1997). The automaticity of everyday
life. In R. S. Wyer, Jr. (Ed.), The
automaticity of everyday life: Advances in
social cognition (Vol. 10, pp. 1-61).
Mahwah, NJ: Erlbaum.
Bass, B. M. (1990). From transactional to
transformational leadership: Learning to
share the vision. Organizational Dynamics,
18 (3): 19-31
De Houwer, J. (2006). What are implicit measures
and why are we using them? In R. W. Wiers
& A. W. Stacy (Eds.), The handbook of
implicit cognition and addiction (pp. 1128).
Thousand Oaks, CA: Sage.
Eagly, A. H. & Johannesen-Schmidt, M. C. (2001)
The Leadership Styles of Women and Men
Journal of Social Issues, 57, 781-797
Egloff, B. & Schmukle, S. C. (2004). Gender
differences in implicit and explicit anxiety
measures. Personality and Individual
Differences, 36, 1807-1815
Fazio, Russell H., David M. Sanbonmatsu, Martha
C. Powell, and Frank R. Kardes. (1986).
On the Automatic Activation of Attitudes,
Journal
of
Personality
and
Social
Psychology, 50, 229238.
Graf, P. & Schacter, D.L. (1985). Implicit and explicit
memory for new associations in normal and
amnesic subjects. Journal of Experimental
Psychology:
Learning,
Memory,
and
Cognition, 11, 501-518
Greenwald, A. G., Nosek, B. A., Banaji, M. R., &
Klauer, K. C. (2005). Validity of the salience
asymmetry interpretation of the IAT:
Comment on Rothermund, Wentura & De
Houwer (2004). Journal of Experimental
Psychology: General, 134, 420425
Greenwald, A. G., Nosek, B. A., & Banaji, M. R.
(2003). Understanding and Using the
Implicit Association Test: I. An Improved
Scoring Algorithm. Journal of Personality
and Social Psychology, 85, 197-216
Greenwald, A. G., & Nosek, B. A. (2001). Health of
the Implicit Association Test at age 3.
Zeitschrift fr Experimentelle Psychologie,
48, 85-93.
Greenwald, A. G., Banaji, M. R., Rudman, L. A.,
Farnham, S. D., Nosek, B. A., & Rosier, M.
(2000). Prologue to a unified theory of
attitudes, stereotypes, and self-concept. In
J. Forgas (Ed.) The role of affect in social
cognition (pp. 308-330). Cambridge, UK:
Cambridge University Press.
Greenwald, A. G., & Farnham, S. D. (2000). Using

the Implicit Association Test to measure
self-esteem and self-concept. Journal of
Personality and Social Psychology, 79(6),
1022-1038.
Greenwald, A. G., McGhee, D. E., & Schwartz, J. K.
L. (1998). Measuring individual differences
in implicit cognition: The Implicit Association
Test. Journal of Personality and Social
Psychology, 74, 1464-1480
Greenwald, A. G., & Banaji, M. R. (1995). Implicit
social cognition: Attitudes, self-esteem, and
stereotypes. Psychological Review, 102(1),
4-27.
Hofmann, W., Gawronski, B., Gschwendner, T., Le,
H., & Schmitt, M. (2005). A meta-analysis
on the correlation between the Implicit
Association Test and explicit self-report
measures.
Personality
and
Social
Psychology Bulletin, 31, 1369-1385
Jacoby, L. L., Lindsay, D. S., & Toth, J. P. (1992).
Unconscious influences revealed: Attention,
awareness,
and
control.
American
Psychologist,47, 802-809.
Jacoby, L.L. & Dallas, M. (1981). On the relationship
between autobiographical and perceptual
learning.
Journal
of
Experimental
Psychology: General, 110, 306-340.
Jacob L. L., & Witherspoon, D. (1982).
Remembering without awareness. Canadian
Journal of Psycholog, 32, 300-324.
Judd, C. M. & Park, B. (1993). Definition and
assessment
of
accuracy
in
social
stereotypes. Psychological Review, 100,
109-128.
Kirkpatrick, S. & Locke, E. 1991. Leadership: Do
traits matter? Academy of Management
Executive, 5 (2), 48-60.
Mierke, J., & Klauer, K. C. (2001). Implicit
association measurement with the IAT:
Evidence for effects of executive control
processes. Zeitschrift fr Experimentelle
Psychologie, 48, 107-122.
Nosek, B. A. (2004). Moderators of the relationship
between implicit and explicit attitudes.
Unpublished manuscript, University of
Virginia, Charlottesville
Roediger, H.L., Weldon, M.S., & Challis, B.H.
(1989). Explaining dissociations between
implicit and explicit measures of retention: A
processing account. Chapter in H.L.
Roediger & F.I.M. Craik (Eds.), Varieties of
memory and consciousness: Essays in
honour of Endel Tulving. (p. 3-39). Hillsdale,
NJ: Erlbaum.
Rothermund, K., Wentura, D. & De Houwer (2004).
Validity of the Salience Asymmetry Account
89
of the Implicit Association Test: Reply to

Greenwald, Nosek, Banaji, and Klauer
(2005). Journal of Experimental Psychology:
General, 134 (3), 426430
Schacter, D. L., Implicit Memory: History and
Current Status. Journal of Experimental
Psychology:
Learning,
Memory,
and
Cognition, 13,( 3). 501-518
Steffens, Melanie C. and Inga Plewe (2001), Items'

Cross-Category
Associations
as
a
Confounding Factor in the Implicit
Association
Test,
Zeitschrift
fuer
Experimentelle Psychologie, 48 (2), 123-34.
Wilson, T. D., Lindsey, S., & Schooler, T. Y. (2000).
A model of dual attitudes. Psychological
Review, 107, 101-126
Anexa 1
Exemplu din sarcina experimental de evaluare a stereotipurilor implicite
90
Testele de integritate n selecia profesional

Claudia L. Rus1,2, Horia D. Pitariu
Universitatea Babe-Bolyai, Cluj-Napoca
Abstract
This paper presents integrity tests in the context of personnel selection, and provides
information about their purpose, typology, and their validity. Whether overt or covert, integrity
tests allow to identify the applicants who might be involved with a high probability in various
counterproductive behaviors, harmful to their employing organizations. The validity of these
psychological tests is supported by data from studies designed to test their relative validity, the
structure of responses to their items or linking test scores of overt integrity tests with the
measurements of individual characteristics or situational factors. The use of such tests in
personnel selection contributes significantly to the estimation of prospective professional
performance and provides an additional validity to the procedure of personnel selection.
Key words: integrity tests, overt integrity tests, covert integrity tests, validity
Rsum
Cette tude prsente les tests dintgrit dans le context de la slection professionnelle,
fournissant des informations sur lobjet, la typologie et leur validit. Quelles soient directes ou
caches, les test dintgrit permettent didentifier les candidats qui pourraient tre impliqus,
avec une probabilit leve dans divers comportements contre-productifs, nocifs pour
lorganization employant. La validit de ces tests psychologiques est soutenue par des data
provenant dtudes visant tester la validit relative, la structure de leurs rponses aux items,
liant les rsultats aux tests dintgr directes avec des mesures des caractristiques
individuelles ou des facteurs situationnels. Lutilisation de tels tests dans la slection
professionnele contribue significative lestimation des performances professionnelles des
futurs employs et fournit une validit supplmentaire pour la procdure de slection
profesionnelle.
Mots cls: tests dintegrit, tests dintegrit ouvertes, tests dintegrit couvertes, validit
Rezumat
Lucrarea de fa prezint testele de integritate n cadrul procesului de selecie profesional ;i
ofer informaii despre scopul, tipologia i validitatea acestora. Fie c sunt directe sau mascate,
testele de integritate permit identificarea aplicanilor care s-ar putea implica, cu o probabilitate
mare, n variate comportamente contraproductive, duntoare organizaiei angajatoare.
Validitatea acestor teste psihologice este susinut de date oferite de studii care vizeaz
validitatea relativ la criteriu, structura rspunsurilor la itemii acestora, i relaionarea scorurilor
la testele de integritate directe cu msurtori ale unor caracteristici individuale sau factori
situaionali. Utilizarea unor astfel de teste n cadrul seleciei profesionale contribuie la estimarea
semnificativ a performanelor profesionale ale viitorilor angajai i ofer un plus de validitate
procedurii de selecie profesional.
Cuvinte cheie: teste de integritate, teste de integritate directe, teste de integritate mascate,
validitate
Adresa de coresponden: claudiarus@psychology.ro

Autorii doresc s mulumeasc pentru suportul financiar din Programul co-finanat de Operaional Sectorial
pentru Dezvoltarea Resurselor Umane 2007 2013, Contract POSDRU 6/1.5/S/4 STUDII DOCTORALE,
FACTOR MAJOR DE DEZVOLTARE AL CERCETRILOR SOCIO-ECONOMICE I UMANISTE.
2
91
Introducere
Una dintre cele mai dificile sarcini cu
care se confrunt organizaiile const n
gsirea unor candidai calificai care s posede
cunotine, deprinderi, aptitudini care s le
permit obinerea unor performane superioare
n munc, precum i trsturi de personalitate
care s le asigure etica muncii i valori morale
solide. Specialitii n resurse umane au fcut
acest proces de selecie profesional mai uor
de administrat prin utilizarea variatelor teste de
selecie cu capacitate de predicie diferit a
performanei n munc. Prin utilizarea testelor
de
selecie,
organizaiile
devin
mai
ncreztoare
n
predicia
performanei
profesionale a viitorilor angajai. ns, n ciuda
succesului relativ al capacitii de predicie a
acestor teste, exist o discuie aprins privind
gradul lor de adecvare n cadrul procesului de
selecie. n timp ce unii autori susin utilizarea
testelor care examineaz potenialul succes
profesional n termeni de cunotine, deprinderi
i aptitudini, utilizarea testelor de personalitate
i a celor de integritate este chestionat
deoarece acestea msoar factori care nu

sunt foarte strns relaionai cu munca i cu
succesul profesional. Din acest motiv, aceste
teste sunt etape ale procedurilor de selecie
profesional care strnesc ntrebri din partea
aplicanilor, fiind adesea contestate n instan
(Woods & Savino, 2007).
Meta-analiza efectuat de Schmidt i
Hunter (1989) ofer o ierarhie a contribuiei pe
care o aduc cele mai uzuale teste psihologice
n studiile care s-au derulat de-a lungul anilor
privind validitatea predictiv n raport cu
performana profesional. Din acest studiu
aflm c, dintre cele 19 teste psihologice
utilizate
n
predicia
perfomanelor
profesionale, valoarea predictiv cea mai
consistent o prezint probele de munc (.54),
urmate de testele de inteligen sau testele de
aptitudini cognitive generale (.51) i de
interviurile de angajare structurate (.51).
Rezultatele acestei meta-analize sub aspectul
validitii, coeficientului de corelaie multiplu,
validitii incrementale sunt prezentate n
Tabelul 1.
Tabelul 1. Validitatea predictiv a testelor de aptitudini generale mentale combinate cu un al doilea predictor n
raport cu performana profesional global
Testul psihologic
Testele de aptitudini mentale generale

Probele de lucru
Testele de integritate
Testele de contiinciozitate
Interviuri de angajare (structurate)
Interviuri de angajare (nestructurate)
Teste de cunotine relaionate cu munca
ncercri de executare a muncii
Evaluarea performanei globale n munc
de ctre colegi
Metoda consistenei comportamentale a
evalurii instruirii i experienei n munc
Referine
Experiena exprimat n ani
Date biografice
Centre de evaluare
Metoda acordrii punctelor pentru
instruire i experien profesional
Anii de educaie
Interese
Grafologia
Vrsta
92
-?
.63
.65
.60
.63
.55
.58
.58
.58
Ctig n validitate rezultat

din adugarea celui de al
doilea predictor
-?
.12
.14
.09
.12
.04
.07
.07
.07
% de
cretere a
validitii
-?%
24%
27%
18%
24%
8%
14%
14%
14%
.45
.58
.07
14%
.26
.18
.35
.37
.11
.57
.54
.52
.53
.52
.06
.03
.01
.02
.01
12%
6%
2%
4%
2%
.10
.10
.02
-.01
.52
.52
.51
.51
.01
.01
.00
.00
2%
2%
0%
0%
Validitate
(r)
.51
.54
.41
.31
.51
.38
.48
.44
.49
Din acest tabel se poate observa c

cel mai mare ctig n ceea ce privete
validitatea testelor de aptitudini generale, n
combinaie cu un alt test psihologic, este adus
de ctre testele de integritate (.14).
abilitile cognitive i alte caliti care

difereniaz liderii de non-lideri, i onestitatea
i integritatea.
Ce sunt testele de integritate?
Testele de integritate pot fi grupate

n msurtori:
1. directe/deschise/cu
scop
bine
definit, care evalueaz probabilitatea
de manifestare a comportamentului
contraproductiv pe baza rspunsurilor
la ntrebri create pentru a evalua
cogniii, emoii i comportamente
ateptate, care implic onestitate i
recunoaterea conduitelor inadecvate
din trecut. De obicei, aceste teste
conin dou seciuni. Prima msoar
atitudinile fa de furt i include
ntrebri referitoare la convingerile
despre frecvena i severitatea furtului
i
a
altor
comportamente
contraproductive, pedepsirea furtului,
ruminaiile privind furtul, uurina
perceput de a fura, raionalizrile
furtului. Cea de-a doua seciune cere
aplicanilor s relateze frecvena i
msura n care au fost implicai n
activiti contraproductive (Sackett,
Burris & Callahan, 1989; Sackett,
1994; Sackett & Wanek, 1996).
ntrebrile acestor teste sunt explicite,
din coninutul lor fiind foarte uor de
identificat constructul pe care l
evalueaz. n aceast categorie sunt
cuprinse teste precum: London House
Personnel Selection Inventory (PSI,
Moretti & Terris, 1983), The Stanton
Survey (Harris & Gentry, 1992) i The
Reid Report (Reid Psychological
System, 1951). Un exemplu de itemi:
Suntei o persoan onest? Exist
vreo diferen ntre consumul de
marijuana i cel de alcool? V-ai gndit
vreodat s furai bani de la locul dvs.
de munc, fr a face acest lucru n
realitate?
(Marcus,
Hftand
&
Riediger, 2006).
2. mascate/nchise/orientate
pe
personalitate, care sunt create pentru
a se plia pe caracteristici i trsturi
psihologice generale, ce pot fi utilizate
pentru a identifica persoanele care au
o probabilitate mare de a se angaja n
comportamente
contraproductive
(Sackett, Burris & Callahan, 1989;
Sackett & Wanek, 1996). Aceste teste
Testele de integritate au nceput s fie

utilizate n anii 1940 (Woods & Savino, 2007).
Utilizarea acestora n selecia aplicanilor a
cunoscut o intensificare odat cu interzicea, n
Statele Unite ale Americii, n 1988, a tehnicii
poligraf cu scopul de a distinge ntre candidaii
pentru un post de munc (Byle & Holtgraves,
2008). Tehnica poligraf a fost considerat ca
fiind foarte intruziv, cu o validitate
chestionabil i care genera un numr
semnificativ de fali pozitivi (Woods & Savino,
2007). Primele teste de integritate aplicate n
selecia
profesional
vizau
onestitatea,
integritatea i capacitatea aplicanilor de a fi
demni de ncredere (Byle & Holtgraves, 2008).
Piotrowski i Armstrong (2006), investignd
metodele de selecie a aplicanilor din cadrul a
151 de companii, au evideniat faptul c
majoritatea companiilor se bazeaz pe metode
de recrutare i selecie tradiionale i mai puin
pe cele de evaluare on-line. Printre metodele
tradiionale, considerate populare n cadrul
seleciei profesionale, au fost menionate i
testele de onestitate-integritate (28.5%).
Aceste teste sunt utilizate deoarece
ele pot proteja organizaia s nu angajeze
persoane care s se implice n variate
comportamente contraproductive i s se
focalizeze pe candidai care pot permite
organizaiei beneficii considerabile. Scopul
acestor teste este de a identifica acei aplicani
care, dac ar fi angajai, s-ar putea angaja n
comportamente
duntoare
organizaiei
(Brown, Jones, Terris & Steffy, 1987; Dalton &
Metzger, 1993; Mastrangelo & Jolton, 2001).
Testele de onestitate i integritate sunt
proiectate ca s prezic cine va putea s
acioneze neonest n viitor, mai mult dect cine
este, n prezent, responsabil pentru un act
contraproductiv (Landy & Conte, 2010). Cu
toate c integritatea este un aspect important
n toat gama de ocupaii, testele de integritate
sunt utilizate cu precdere pentru slujbe slab
pltite, din prima treapt n ierahia
organizaional, unde angajaii au acces la
bani sau la produse scoase la vnzare.
Kirkpatrick i Locke (1991) noteaz, printre
alte caliti ale liderilor, cum ar fi: dorina de a
conduce, ncrederea n sine, aptitudinile i
Tipuri de teste de integritate
conin itemi de tip autodeclarativ care

ngreuneaz identificarea constructului
pe care l msoar, fiind dezvoltate de
obicei de ctre psihologi (Sackett,
1994). Din acest motiv, aplicanii care
completeaz teste de integritate
nchise contientizeaz mai greu faptul
c li se evalueaz integritatea,
onestitatea, n comparaie cu cei care
completeaz teste de integritate
directe (Byle & Holtgraves, 2008). De
obicei,
aceste
teste
msoar
contiinciozitatea,
conformitatea
social, probleme cu autoritatea,
ostilitatea (Sackett, 1994). n aceast
categorie de teste de integritate pot fi
incluse: Personnel Reaction Blank
(PRB, Gough, 1972), The Employment
Inventory (EI, Paajanen, 1985) i
Scala de fidelitate din Inventarul de
Personalitate Hogan (Hogan & Hogan,
1986). Un exemplu de itemi: V
aranjai
patul?
Credei
c
managementul i angajaii vor fi
ntotdeauna n conflict datorit faptului
c au seturi de obiective diferite?
Sackett (1994, 1996) consider c la
aceste dou categorii de teste pot fi adugate
i msurtorile clinice care pot fi utilizate de
ctre psihologul clinician pentru a evalua
integritatea unui aplicant pentru un post de
munc.
Aceste teste pot fi aplicate individual
sau n cadrul unei baterii de evaluare
multidimensional (Wiley & Rudley, 1991).
Validitatea testelor de integritate
Validitatea testelor de integritate n
predicia diverselor criterii relaionate cu
munca este puternic susinut empiric
(Marcus, Lee & Ashton, 2007), cu toate c
iniial au fost intens criticate pentru lipsa de
susinere empiric (Cammara & Schneider,
1994; Sackett & Harris, 1984, apud. Mumford,
Connelly, Helton, Strange & Osburn, 2001).
n prezent, exist trei mari direcii de
cercetare care susin empiric validitatea
testelor de integritate:
1. validitatea relativ la criteriu. Exist
studii care au evideniat faptul c
testele de integritate aduc un plus de
validitate testelor care msoar
aptitudinile cognitive (Schmidt &
Hunter, 1998). Ones, Viswesvaran i
Schmidt (2003), n cadrul unui studiu
meta-analitic n care au inclus 28 de
94
studii, au investigat capacitatea

predictiv a testelor de integritate n
relaie cu absenteismul voluntar.
Datele obinute au evideniat faptul c
validitatea predictiv medie a testelor
de integritate nchise este de 0.33.
Testele de integritate mascate prezint
o validitate predictiv mai mare i o
variabilitate mai redus n comparaie
cu cele de tip direct. Rezultatele
obinute n cadrul acestui studiu
evideniaz faptul c o selecie
profesional cu scopul de a reduce
absenteismul voluntar poate fi o
strategie util, n special dac se
utilizeaz teste de integritate de tip
mascat.
2. structura rspunsurilor la itemii
testelor de integritate. Ones i
colaboratorii (1993) au evideniat
faptul c testele de integritate Reid
Report i London House Personnel
Selection Inventory manifest o
oarecare convergen, cu toate c
validitatea convergent a acestora cu
testele de integritate bazate pe
personalitate este mult mai complex
(Mumford, Connelly, Helton, Strange &
Osburn, 2001).
3. relaionarea scorurilor la testele de
integritate directe cu msurtori ale
unor caracteristici individuale (de
exemplu, contiinciozitate) sau factori
situaionali (de exemplu, expunerea
la grupuri de aceeai vrst cu
influen negativ asupra aplicantului)
(Mumford, Connelly, Helton, Strange &
Osburn, 2001).
n cadrul unui studiu care a vizat
distorsionarea scorurilor la testul Personnel
Reaction Blank, Byle i Holtgraves (2008) au
evideniat faptul c acest test poate fi
distorsionat cu uurin. n plus, scoruri mari la
dimensiuni
de
personalitate,
precum
contiinciozitate, agreabilitate i stabilitate
emoional corelaz semnificativ cu scorurile
la testul de integritate. n schimb, cu ct nivelul
de
contiinciozitate
ca
trstur
de
personalitate este mai mic, cu att crete
magnitudinea distorsiunii. Alte teste au
evideniat faptul c aplicanii care au fost
instruii cum s creeze o impresie favorabil au
distorsionat destul de puin scorurile la testul
de integritate (Hurtz & Alliger, 2002).
n concluzie, informaiile prezentate cu
privire la testele situaionale susin utilizarea
acestora cu succes n cadrul unei proceduri de
selecie profesional, indiferent de postul de

munc pentru care se realizeaz selecia.
Bibliografie
Brown, T. S., Jones, J. W., Terris, W. & Steffy, B. D.
(1987). The impact of pre-employment
integrity testing on employee turnover and
inventory shrinkage loss. Journal of
Business and Psychology, 2, 2, 136-149.
Byle, K. A. & Holtgraves, T. M. (2008). Integrity
testing,
personality,
and
design:
Interpreting the Personnel Reaction Blank.
Journal of Business Psychology, 22, 287295.
Dalton, D. R. & Metzger, M. B. (1993). Integrity
testing for personnel selection: An
unsparing perspective. Journal of Business
Ethics, 12, 147-156.
Hurtz, G. M. & Alliger, G. M. (2002). Influence of
coaching on integrity test performance and
unlikely virtues scale scores. Human
Performance, 15, 3, 255-273.
Kirkpatrick, S.A. & Locke, E.A. (1991). Leadership:
Do traits matter? Academy of Management
Executive, 5, 48-60.
Landy, F.J, Conte, J.M. (2010). Work in the 21st
century. An introduction to industrial and
organizational psychology.(3rd Ed.) New
York: John Wiley & Sons, Inc.
Marcus, B., Lee, K. & Ashton, M. C. (2007).
Personality
dimensions
explaining
relationships between integrity tests and
counterproductive behavior: big five or one
in addition? Personnel Psychology, 60, 134.
Marcus, B., Hft, S. & Riediger, M. (2006). Integrity
test and the five-factor model of
personality: A review and empirical test of
two alternative positions. International
Journal of Selection and Assessment, 14,
2, 113-130.
Mastragelo, P. M. & Jolton, J. A. (2001). Predicting
on-the-job substance abuse with a written
integrity test. Employee Responsabilities

and Rights Journal, 13, 2, 95-106.
Mumford, M. D., Connelly, M. S., Helton, W.,
Strange, J. M. & Osburn, H. K. (2001). On
the construct validity of integrity tests:
Individual ans situational factors as
predictors
of
test
performance.
Assessment, 9, 3, 240-257.
Ones, D. S., Wiswesvaran, C. & Schmidt, F. L.
(2003). Personality and Absenteeism: A
meta-analzsis of integrity tests. European
Journal of Personality, 17, S19-S38.
Piotrowski, C. & Armstrong, T. (2006). Current
recruitment and selection practices: A
national survey of Fortune 1000 Firms.
North American Journal of Psychology, 8,
3, 489-496.
Sackett, P. R., Burris, L. R. & Callahan, C. (1989).
Integrity testing for personnel selection: An
update. Personnel Psychology, 42, 491529.
Sackett, P. R. (1994). Integrity testing for personnel
selection. Current directions in Psychology
Science, 3, 3, 73-76.
Sackett, P. R. & Wanek, J. E. (1996). New
developments in the use of measures of
honesty,
integrity,
conscientiousness,
depdendability,
trustworthiness,
and
reliability
for
personnel
selection.
Schmidt, F.L. and Hunter, J.E. (1998). The validity
and utility of personnel selection methods
in personnel psychology: Practical and
theoretical implications of 85 years of
research findings. Psychological Bulletin,
124, 262274.
Wiley, C. & Rudley, D. L. (1991). Managerial issues
and responsabilities in the use of integrity
test. Labor Law Journal, 152-159.
Woods, D. R. & Savino, D. M. (2007). Do you blush
often? Questions on integrity and
personality tests that legally embarass
employers. Employee Relations Law
Journal, 33, 1, 1-31.
Organizational Diagnosis & Development

Brand Research
Academic & Institutional Evaluation
Organizational Simulation & Gaming
Focus on people and opportunities.
For reliable outcomes
contact@aphorme.ro; www.aphorme.ro
95
Frank J. Landy & Jefrey M. Conte (2010).

Work in the 21st Century An introduction
to
industrial
and
organizational
psychology. Ediia a 3-a. New York: John
Wiley. 669 p.
Frank Landy, PhD, este cunoscut cu
precdere datorit activitii sale meritorii n
domeniul Psihologiei Organizaionale i
Industriale. A fost preedinte al Societii
Psihologiei Industrial-Organizaionale (SIOP) i
profesor emerit al Penn State University.
Principalele sale interese au fost legate de aria
universitar, adic de predare, cercetare i
publicare de studii i articole, dar a fost de
asemenea un practician notabil, numele su
fiind legat de un mare numr de proiecte de
consultan cu activiti susinute de instituii
prestigioase din Statele Unite, precum
Departamentul Justiiei, al Muncii i al
Agriculturii, sau Comisia pentru anse Egale la
Angajare.
Work in the 21st Century este o
lucrare de mare anvergur, realizat de Landy
mpreun cu J. M. Conte. Acesta din urm
este, de asemenea, un cercettor cunoscut,
preocupat preponderent de impactul testrii i
msurrii psihologice n selecia de personal,
de predictibilitatea performanei muncii prin
factori de personalitate, de sntatea
ocupaional i stresul la locul de munc, sau
de inteligena emoional.
Aceast apariie este a treia ediie a
acestui volum. n primele dou ediii, autorii
discut modificrile fundamentale suferite de
domeniul psihologiei industrial-organizaionale
(I/O) n secolul 21 i insist pe cele produse
pe parcursul ultimilor 15 ani. Aceast reeditare
vine ca o urmare fireasc a demersului de
evideniere i relevare a acestor schimbri.
Autorii pstreaz accesibilitatea la informaie,
mbuntind ns considerabil coninutul cu
cercetri i studii de actualitate, precum i cu
sugestii i aplicaii practice n domeniul
psihologiei muncii. De reinut, 80% dintre noile
referine care optimizeaz aceast a treia
ediie au fost publicate ncepnd cu anul 2006,
iar autorii demonstreaz c sunt perfect
informai
cu
privire
la
subiectele
contemporane, cross-culturale, ceea ce ofer
crii o viziune lrgit asupra domeniului
psihologiei industrial-organizaionale.
Structura crii este gndit astfel nct
s permit accesul facil la informaia dorit.
Cartea este constituit din trei pri, crora le
corespund 14 capitole. Cele 14 capitole sunt,
de asemenea, divizate n module, tocmai
96
pentru o schematizare ct mai bun i o

simplificare a percepiei globale asupra
dimensiunii temelor abordate. n cadrul
modulelor, abordarea pornete de la trecutul
istoric al conceptului tratat i evolueaz ctre
poziia contemporan a acestuia, se
sintetizeaz modalitile de aplicare practic i
se definesc conceptele relaionate.
Prima
parte
se
intituleaz
Fundamentals i conine informaii de baz
legate de domeniul general al psihologiei I/O.
Cea de-a doua, Industrial Psychology trateaz
teme legate de psihologia personalului,
precum diferenele individuale, evaluarea sau
analiza muncii. Ultima parte Organizational
Psychology cuprinde subiecte cu coninuturi
mai largi, disociate de regul de psihologia
muncii i asociate cu cea organizaional,
precum implicaiile motivaiei, atitudinilor,
stresului i ale sntii la locul de munc, ale
lucrului n echip, ale designului organizaional
etc.
Capitolul 1, What is Industrial and
Organizational Psychology?, pune bazele
alturi de Capitolul 2, Methods and Statistics in
I-O Psychology, a ceea ce se intituleaz
Psihologie I/O, discutnd att importana
muncii n viaa unei persoane i conceptul de
good work, ct i trecutul, prezentul i
perspectiva de viitor a psihologiei I/O. Tot aici
se trateaz aspectele etice ale metodologiei
folosite n acest domeniu al cunoaterii i
problematica ei multicultural. Ediia a treia
propune noi seciuni pe subiectul autenticitii,
al aplicaiei psihologiei n sprijinul reducerii
srciei globale i al conflictului coal-munc,
resimit de tot mai muli elevi i studeni n
zilele noastre.
Capitolul 3, Individual Differences and
Assessment, propune identificarea diferenelor
individuale n toat complexitatea lor, insistnd
asupra atributelor umane de tipul abilitilor
cognitive i pe importana factorului g. Sunt
prezentate
totodat
fundamentele
i
procedurile unui proces de evaluare, subiect la
care aceast ediie abordeaz, n plus fa de
ediiile precedente, validitatea incremental i
testarea neasistat prin intermediul internetului
(UIT, unproctored internet testing).
Capitolul 4, Job Analysis and
Perfomance, abordeaz subiectul performanei
n munc potrivit mai multor modele teoretice.
Capitolul realizeaz o comparaie ntre
performana tipic i performana maxim. Alte
seciuni, nou adugate n ediia a treia, aduc
informaii
legate
de
comportamentul
contraproductiv i de posibile ci rezolutive ale
acestuia, de difereniere ntre proactivitate i

comportamentul organizaional civic impus de
mediul profesional.
Capitolul 5, Performance Measurement,
cuprinde
detalii
despre
evaluarea
performanei: modele teoretic-conceptuale,
exemple practice de metode de evaluare,
surse i criterii de evaluare implicate direct n
proces, contextul social i legal al evalurii. Ca
noutate n acest capitol regsim o seciune
legat de monitorizarea electronic a
performanei i de implicaiile culturale ale
evalurii performanei.
Capitolul 6, Staffing Decisions, discut
implicaiile deciziilor de dinamic de personal
(recrutarea, selecia, promovarea i retenia
angajailor) n contextul multiculturalizrii
mediului de lucru. Sunt abordate probleme
precum corectitudinea i egalitatea de anse,
sistemele
de
selecie
compensatoare,
problemele seleciei i plasrii de personal,
precum i diverse alte influene contextuale
asupra deciziilor ce trebuie luate n contextul
dinamicii de personal. Exist seciuni noi n
aceast ediie, care trateaz discriminarea n
ri diferite de Statele Unite i care ncearc o
integrare a aspectelor de personalitate n
deciziile
de
personal
(incluznd
adaptabilitatea,
agilitatea
cultural,
managementul relaiilor de munc).
Capitolul 7, Training and Development,
discut o serie de concepte legate de cursurile
de formare i de procesul de dezvoltare a
angajatului. Se pornete de la fundamentarea
teoretic i sunt prezentate metodele de
concepere, livrare i evaluare ale unui program
de formare. n final, gsim referiri la formri
realizate pe teme specifice, cum ar fi de
exemplu combaterea hruirii sexuale. Ediia a
treia accentueaz efectul stilului de nvare
asupra formrii profesionale a adulilor i
impactul unui nou tip de nvare, blended
learning, acesta fiind un amalgam de nvare
la distan combinat cu nvarea direct.
Capitolul 8, The Motivation to work,
deschide partea de psihologie organizaional,
printr-o introducere asupra conceptului de
motivaie, un scurt istoric al modelelor
teoretice, dar i o actualizare a noilor abordri
ale motivaiei: intenionale, centrate pe
stabilirea scopurilor, acionale i legate de
conceptul de autoeficien. Tot n acest capitol
se pot gsi informaii despre atributele
antreprenoriale.
Capitolul 9, Attitudes, Emotions and
Work, valorific satisfacia n munc prin
explicarea conceptului de angajament, dar i
prin subiecte nou introduse cu privire la

pierderea locului de munc, telecommuting
(ndeplinirea sarcinilor de la distan prin
mijloace de comunicare electronic), rolul
echilibrului dintre viaa personal i viaa
profesional. Se trateaz de asemenea
conceptul de contract psihologic, acesta fiind
un nume generic pentru percepiile angajailor
asupra relaiilor organizaionale.
Capitolul 10, Stress and worker wellbeing, abordeaz o problem de actualitate:
stresul ocupaional. Sunt tratate teoriile
moderne care descriu acest fenomen,
modaliti de reducere a stresului i strategiile
de prevenie. Totodat, exist un modul
despre violena la locul de munc. ntlnim
detalii despre efectul de stresor al tehnologiei,
dar i despre potenialul benefic al unui stresor
sau despre efectul limitativ n carier al
anumitor stresori.
Capitolul 11, Fairness and Diversity in
the Workplace, dezbate concepte legate de
dreptate, ncredere i corectitudine n cadrul
locului de munc, dar i legate de diversitate i
de comunicarea n grupuri multiculturale.
Capitolul 12, Leadership, vorbete
printre altele despre leader-ul distructiv, despre
teoria schimbului dintre membru i leader i
despre leadership-ul transformaional i
carismatic. Subiecte mai recent aprute n
literatura de specialitate, cum ar fi diferenele
de gen n leadership, sau leadershipul
autentic, sunt tratate in acest capitol.
Capitolul 13, Teams in Organizations,
discut despre eficacitatea i diversitatea
tipurilor de echipe, abordnd desigur i unele
subiecte mai specifice cum sunt training-ul
virtual pentru echipe i training-ul ghidat prin
autocorecie.
Capitolul 14 se refer la Organizarea
comportamentului de munc i ncheie acest
tratat. Acest capitol conine o seciune care
trateaz teoria despre organizare a lui
Mintzberg, precum i cteva alte seciuni
legate de consecinele pozitive ale socializrii
i culturii naionale i de potrivirea dintre
organizaie i personalitate.
Volumul este o carte de referin, care
va avea probabil un impact major asupra
activitii didactice i a celei practice din
domeniul psihologiei muncii, industriale i
organizaionale. Subiectele sunt tratate extrem
de pertinent i de convingtor, cu o autoritate
care provine din experiena covritoare a
primului autor. Profunzimea i rigurozitatea cu
care este scris volumul, mpreun cu prestigiul
autorilor vor contribui n a face ca publicaia s
97
devin cu mare probabilitate un titlu de

referin i resursa cea mai valoroas n acest
domeniu, pentru ani buni de acum ncolo.
Camelia Ionescu
Universitatea Bucureti, Facultate de Psihologie
Elaine Cox, Tatiana Bachkirova & David A.

Clutterbuck Eds. (2009). The Complete
Handbook of Coaching. Sage Publications,
456 p.
Coaching-ul este o intervenie care a
cunoscut n ultima vreme expansiune att la
nivel practic, ct i la nivel de cercetare. Este
n primul rnd o practic, dar i un domeniu
care a atras din ce n ce mai mult atenia
cercettorilor din aria psihologiei i a
managementului. Popularitatea incontestabil
se datoreaz rolului su n sporirea
performanei
profesionale,
n
obinerea
rezultatelor i n optimizarea funcionrii
personale. Pe plan mondial, s-a acumulat o
vast literatur, articole, rapoarte, care pe de o
parte ilustreaz diversitatea problemelor
abordate n coaching, iar pe de alt parte
dovedete eficiena sa. n ciuda acestei
dezvoltri, coaching-ul nu beneficiaz de o
ncadrare teoretic unitar proprie, ci este un
domeniu n faz de construcie.
Ghidul de fa, publicat n decembrie
2009, apare pe fondul unei nevoi acute de
delimitare teoretic mai precis i de cercetri
empirice mai numeroase n domeniul
coaching-ului. Lucrarea trateaz aspecte
legate de diferenierea perspectivelor teoretice,
precum i abordrile practice n coaching. Este
un material de referin care reunete
contribuiile a 42 de cercettori, specialiti i
profesori n principal din Marea Britanie.
Tratarea ariilor cheie din coaching prin prisma
teoretico-practic face ca ghidul s se
adreseze
att
cercettorilor,
ct
i
practicienilor.
Ghidul este constituit din 3 pri: prima
parte prezint paradigme teoretice din
psihologie care circumscriu intervenia de
coaching; partea a doua abordeaz contextele
aplicative, cadre i forme de coaching, cum ar
fi cel personal, de via, coaching-ul pentru
persoane cu funcii de conducere, coaching-ul
pentru dezvoltarea carierei i alte forme;
partea a treia se axeaz pe aspecte
profesionale cu impact asupra practicianului de
coaching, cum ar fi etica, supervizarea,
dezvoltarea profesional continu, standarde
98
de practic. Aceste trei seciuni sunt ncadrate

de introducere i concluzie care conin, n
principal, reflecii ale editorilor.
Capitolul introductiv ofer o descriere
sumar a structurii i coninutului ntregii lucrri
i puncteaz elementele definitorii ale
coaching-ului. Autorii definesc coaching-ul ca
un proces de dezvoltare uman care implic
interaciuni structurate, orientate i strategii,
instrumente i tehnici pentru a promova o
schimbare dezirabil i sustenabil pentru
clieni i organizaie. Sunt precizate 4
dimensiuni ale coaching-ului din perspectiva
crora a fost studiat: subiectiv (practician i
client ca indivizi), intersubiectiv (relaii de
coaching,
cultura,
limbaj),
obiectiv
(comportamente, procese, modele, tehnici) i
interobiectiv (sisteme, organizaii, familie,
societate). Acestea sunt eseniale pentru a
nelege exhaustiv procesul coaching-ului.
Astfel,
partea
introductiv
delimiteaz
conceptele de baz din coaching dar prezint
i premisele istorice i traiectoria formrii
acestuia ca domeniu distinct.
Seciunea nti este compus din 13
capitole care reprezint tot attea teorii
psihologice ce fundamenteaz intervenia de
coaching. Teoria cognitiv-comportamental,
cea
ontologic,
analiza
tranzacional,
programarea neuro-lingvistic sunt doar
cteva dintre abordrile prezentate i care pot
fundamenta cu succes un demers de
coaching. Coaching-ul, aa cum subliniaz
autorii, nu mai este vzut ca o abordare
ateoretic, de sim comun, i bazat pe o
combinaie eclectic de instrumente. n
schimb, este un proces construit teoretic pe
paradigmele majore ale psihologiei. Teoriile
asupra dezvoltrii umane conin elemente
eseniale, concepte i asumpii despre natura
uman, procesul i dinamica schimbrii.
ntre toate teoriile vizate, abordarea
cognitiv-comportamental pare a avea cea mai
larg aplicabilitate pentru multe dintre formele
de coaching. O astfel de abordare subliniaz
importana identificrii scopurilor realiste i
contientizarea
barierelor
cognitive
i
emoionale din calea atingerii scopurilor.
Vizeaz echiparea clientului cu abiliti
cognitive i comportamentale mai eficiente.
Capitolul
axat
pe
teoria
cognitivcomportamental ofer modele cognitive,
instrumente i tehnici pentru restructurarea
cogniiilor clientului. n final, sunt formulate
recomandri pentru utilizarea acestei abordri
n diferite tipuri de coaching (pentru sntate,
pentru echipe, pentru persoane cu funcii de

conducere).
Seciunea nti urmeaz o structur
unitar pe parcursul celor 13 capitole i
cuprinde:
introducerea
conceptelor
i
asumpiilor legate de dezvoltarea uman,
procesele, rolul practicianului (coach) n relaia
cu clientul, metode i tehnici pentru facilitarea
schimbrii i dezvoltrii. Acest cadru unitar
faciliteaz realizarea de comparaii ntre
modele i abordri.
Seciunea a doua, alctuit din 11
capitole, detaliaz forme i tipuri de coaching
fundamentate pe teoriile prezentate n
seciunea nti. Autorii realizeaz distincia
ntre forme de coaching i contextul acestuia.
Formele de coaching sunt denumite conform
scopului pe care l urmresc, de exemplu:
coaching pentru performan, de dezvoltare,
coaching transformaional. n schimb contextul
indic un cadru de intervenie, cum ar fi
<viaa> - coaching pentru via, <mediul de
afaceri> - coaching pentru organizaii. Este o
distincie util care nu apare n alte lucrri.
Aceast seciune prezint cele mai
frecvente tipuri de coaching, cu caracteristicile
specifice i dezvoltarea lor. De asemenea,
evideniaz rolul practicianului i relaia cu
clientul. Fiecare capitol debuteaz cu o
prezentare general a formei de coaching,
urmat de o descriere a modelelor i
instrumentelor pe care practicienii le pot utiliza
n cadrul respectiv. Relaia dintre forma de
coaching i diferite perspective teoretice este
analizat n termeni de avantaje i
dezavantaje. Fiecare capitol realizeaz o
legtur explicit ntre teorie i practic i
ofer oportunitatea unor ntrebri de reflecie
asupra aspectelor prezentate. La final de
capitol, autorii ilustreaz coninutul cu scurte
studii de caz i dau recomandri bibliografice.
Seciunea a treia pornete de la premisa c n
ciuda extinderii ca practic, statutul coachingului ca profesie este relativ recent. Prin
urmare, analiza riguroas pe dimensiuni ca:
viitorul coaching-ului ca profesie, aspecte de
etic, supervizarea, dezvoltarea profesional
continu a practicienilor este binevenit.
Capitolul final, de concluzii, puncteaz
patru teme majore de reflecie recomandate de
editori, i anume: rolul constructivismului n
practica de coaching; rolul teoriilor i a
modelelor personale; dinamica schimbrii din
domeniul
coaching-ului
i
nevoia
de
experimentare; eclectismul n utilizarea
tehnicilor de coaching.
Aa cum decurge i din sumarizarea

principalelor pri, The Complete Handbook of
Coaching este o prim carte consacrat unei
analize ample a perspectivelor teoretice ale
coaching-ului. Mai mult, examineaz legturile
dintre aceste perspective i contextul, formele
i instrumentele coaching-ului. Este o carte
care aduce mpreun, ntr-o combinaie
reuit, o varietate de aspecte legate de
coaching. Ofer o hart comprehensiv a
coaching-ului n raport cu diferite contexte.
Cartea are o structur care permite
cititorului s abordeze coaching-ul att din mai
multe perspective teoretice, ct i din unghiul
aplicaiilor n practic. Astfel, ghidul complet de
coaching ofer specialistului cercettor sau
practician oportunitatea de a identifica i
dezvolta un stil propriu de coaching. Dei
aduce un volum considerabil de informaii, nu
formuleaz rspunsuri la probleme specifice
din coaching, ci mai degrab l las pe cititor
s le caute.
De
o
importan
metodologic
considerabil este identificarea de ctre autori
a unor probleme-cheie din domeniu, prin
prisma crora, att conceptele de eficien i
eficacitate n coaching ct i modul de
interaciune dintre principiile subiacente,
capt contururi mult mai clare, oferind direcii
de aciune n plan practic, concret.
n esen, prin coninutul sintetic,
organizarea pragmatic i sugestiile concrete
de aciune, lucrarea se dovedete a fi o
incursiune ghidat n coaching, contribuind la
lrgirea bazei de cunotine specific
domeniului.
Drd. Lucia Ratiu
Universitatea Babe-Bolyai, Facultatea de
Psihologie i tiine ale Educaiei
Horia D. Pitariu, Drago Iliescu & Daniela

Vercellino (2010). Manual tehnic al SDS
(Self-Directed Search) in Romnia / Ghid
profesional de utilizare pentru SDS
(adaptare dup Holland, J. L., Powell, A. B.,
& Fritzsche, B. A.). Bucureti: OS Romnia.
164, respectiv 177p.
Piaa forei de munc n continu
micare i schimbare ne determin s fim din
cee n ce mai ateni n planurile care privesc
profesia pe care dorim s o mbrim,
precum i fa de posibilitile pe care coala
ni le ofer, odat absolvit o anumit
specializare. n plus, datorit dezvoltrilor
99
tehnologice, precum i a faptului c economia

cunoate un ritm alert de dezvoltare, problema
reconversiei profesionale poate deveni de
actualitate.
n ceea ce privete consilierea n
carier, teoria care a marcat domeniul este
cunoscut sub denumirea autorului care a
propus-o i anume Teoria Holland. Teoria sa,
instrumentele de evaluare i intervenia
dezvoltat de John Holland pe marginea
teoriei sale au revoluional modalitatea n care
este oferit asistena vocaional de ctre
consilieri, coli sau alte instituii. Acest fapt se
datoreaz faptului c teoria are o mare putere
de predicie, lund n considerare att
persoana ct i mediul.
Instrumentul de evaluare psihologic
asociat teoriei lui Holland a fost dezvoltat
relativ timpuriu. Dup doar un deceniu de la
dezvoltarea, testarea i revizuirea tipologiilor
privind vocaiile i mediile de munc (Holland,
1959), Holland a utilizat teoria sa pentru a
pune bazele Self-Directed Search (SDS,
Holland, 1970). Sper deosebire de inventarul
oarecum similar dezvoltat de el anterior i
anume Inventarul Preferinelor Vocaionale
(Holland, 1958), SDS se distinge prin faptul c
el este att un instrument de evaluare ct i
unul de intervenie, susinnd viziunea lui
Holland spre auto-evaluare, auto-ajutorare i
auto-cutare, ca reacie la convingerea c nu
vor exista niciodat suficieni consilieri care s
asiste toi indivizii pentru care este necesar o
asisten n trasarea carierei. SDS ofer celor
care completeaz testul o modalitate direct
de a investiga persoana proprie i alternativele
ocupaionale care i s-ar potrivi cel mai bine.
n acest sens, suntem bucuroi s
constatm c binecunoscutul test Holland
sau, dup cum e numit oficial, "Self-Directed
Search" (SDS) este acum prezent n piaa
romneasc.
Acest instrument a fost tradus n peste
25 de limbi i a fost folosit de mai mult de 30
de milioane de oameni din ntreaga lume.
Datorit activitii profesorului Horia Pitariu,
testul este disponibil n Romnia ntr-o form
incipient nc din 1994, fiind utilizat n faculti
i centre de consiliere. ns, prima ediie
oficial a SDS, complet adaptat n limba
romn, a fost editat n 2009, cu un an
nainte forma testului fiind aprobat chiar de
ctre autorul acestuia.
Kitul romnesc al SDS cuprinde cinci
publicaii: Manualul Tehnic (care conine istoria
testului, fiind descris dezvoltarea i
rezultatele cercetrilor care valideaz SDS),
100
Ghidul Profesional de Utilizare, cele dou

caiete, unul de evaluare i cellalt de
clasificare profesional; al cincilea material al
testului fiind o brour intitulat Tu i Cariera
ta, avnd ca scop ajutorarea persoanelor
interesate n vederea nelegerii alegerilor
ocupaionale.
ntruct SDS este un instrument
autoadministrat, autoscorabil i autointerpretabil este nevoie de nelegerea acestor
materiale, nelegere dobndit ns relativ
uor n urma parcurgerii lor cu atenie i
rbdare. Profesionitii care doresc s ajung la
o cunoatere profund a testului ar trebui s
parcurg un modul de training, ns acest lucru
nu este nicidecum obligatoriu.
Testul poate fi utilizat n mai multe
situaii, avnd ca int att elevi din coli
generale, licee, studeni din colegii i
universiti, ct i aduli din centre de formare,
instituii corecionale, centre sau companii de
recrutare
pentru
educaie
profesional,
ndrumare vocaional i plasare a forei de
munc.
Testul, avnd la baz teoria tipurilor de
personalitate vocaional (conform creia
indivizii pot fi clasificai n ase grupe diferite:
realist,
investigativ,
artistic,
social,
ntreprinztor i convenional) i modelele de
mediu aferente acestora, se bazeaz n
interpretare pe cele apte postulate ale
tipologiei Holland:
1. Majoritatea indivizilor pot fi inclui ntrunul din cele ase tipuri de
personalitate: Realist (R), Investigativ
(I),
Artistic
(A),
Social
(S),
Antreprenorial (E) sau Convenional
(C).
2. Exist ase tipuri de medii : R, I, A, S,
E, C.
3. Indivizii caut mediile care le permit
manifestarea
deprinderilor
i
abilitilor, exprimarea atitudinilor i
valorilor tipice pentru ei.
4. Comportamentul unei persoane este
determinat de interaciunea dintre tipul
su de personalitate i caracteristicile
mediului.
5. Modelul hexagonal ajut la estimarea
gradului
de
congruen
dintre
persoan i ocupaie.
6. Gradul de consisten al mediului sau
al persoanei este definit tot prin
raportarea la modelul hexagonal.
7. Gradul de difereniere al unei
persoane sau al unui mediu modific
prediciile care pot fi extrase din
profilul SDS.
Prin urmare, SDS nu doar plaseaz
indivizii ntr-un anumit tip de personalitate, el
ajut la corelarea relaiei dintre personalitatea
fiecruia i mediul potrivit, oferind un input
valoros n consilierea profesional. Deoarece
procedurile sunt explicite i materialele testului
sunt prezentate de la cele mai mici detalii,
testul este uor de aplicat i folosit, de aceea
el a fost ncadrat n clasa de teste de tip A,
fiind astfel accesibil nu doar psihologilor, ci
unei arii ocupaionale mai largi.
Trebuie punctat c SDS realizeaz o
evaluare a potrivirii dintre tipologia persoanei
cu mediul de munc lund n considerare nu
doar interesele, ci i cunotinele, deprinderile
i aptitudinile unei persoane. n SUA, SDS
este corelat cu Dicionarul de Titluri
Ocupaionale (Dictionary of Occupational
Titles, DOT), putndu-se evalua astfel
potrivirea cu peste 12000 ocupaii. DOT

reprezint varianta american a Clasificrii
Ocupaiilor din Romnia (cunoscut n
Romnia sub prescurtarea de COR). Din
pcate la momentul publicrii variantei
romneti a testului, autorii versiunii nu au
realizat o potrivire a codurilor SDS cu COR-ul,
ns este explicabil deoarece acesta este de
foarte multe ori acuzat a fi nvechit i prea
puin utilizat de ctre angajatori ca punct de
reper.
Este ludabil iniiativa de a se adapta
i publica un astfel de instrument n Romnia
i sperm c n acest fel deciziile de carier
vor fi luate astfel nct s rspund nevoilor,
dorinelor i aptitudinilor fiecrui individ.
Andra Beldean
SNSPA-FCRP, Psihologie
101
CONFERINA EUROPEAN DE PSIHOLOGIA SNTII 2010

Septembrie 2010, Cluj Napoca
n perioada 1-4 Septembrie 2010 va avea loc la Cluj-Napoca a 24-a ediie a Conferinei
Europene de Psihologia Sntii intitulat Sntate n Context (Health in Context). Acest eveniment
este organizat anual de ctre Societatea European de Psihologia Sntii (European Health
Psychology Society), organizaie nfiinat n 1986 cu scopul de a promova standarde riguroase n
cercetarea i practica din domeniul psihologiei sntii. Conferina se adreseaz nu doar psihologilor,
ci i specialitilor din domeniul sntii publice, sntii ocupaionale sau medicilor cu interese n
domeniul psiho-somatic i al medicinei comportamentale.
Programul tiinific al conferinei include prezentri orale, postere, mese rotunde, simpozioane
i workshop-uri. Tematica abordat n cadrul conferinei este vast i circumscrie toate subdomeniile
de interes i actualitate n psihologia sntii publice, ocupaionale i clinice: auto-reglarea si
percepia bolii, coping-ul cu boala cronic i durerea, stres, emoii i sntate, suportul social i
sntatea, personalitate i sntate, tulburri psihosomatice, percepia i comunicarea riscului,
metode de cercetare calitativ n sntate i boal, intervenii psihologice n boala cronic,
intervenii de sntate public i promovarea sntii, mbtrnire i sntate, familie, copii i
sntate, cultur, schimbri sociale i sntate, sntate ocupaional, psihobiologie i
neurofiziologie.
Profesorii invitai pentru prelegerile n plen sunt: Prof. Dr. Michelle Fine de la City University of
New York (New York, SUA) cu lucrarea The Uneven Distribution of Human (In)security Among Youth:
The Social Health Consequences of Neoliberal Social Policy, Prof. Dr. Suzanne Segerstrom de la
Universitatea Kentuky (SUA) cu prezentarea Optimism and immunity: Situations, dispositions, and
mechanisms, Prof. Dr. Michael Murray de la Universitatea Keele (Marea Britanie) cu lucrarea Health
Psychology in Context i Prof. Dr. Mircea Miclea de la Universitatea Babe-Bolyai, Cluj-Napoca,
Romania cu prezentarea Computer-mediated psychotherapy: Present and prospects.
Comitetul tiinific este compus din mai muli specialiti de notorietate internaional din
diferite ri ale Europei: Prof. Dr. Paul Norman (Marea Britanie), Prof. Dr. Adriana Bban (Romnia),
Prof. Dr. Yael Benyamini (Israel), Prof. Dr. Elvira Cicognani (Italia), Prof. Dr. Aleks Lusycyznska
(Polonia), Prof. Dr. Adrian Opre (Romnia), Prof. Dr. Efharis Panagopoulou (Grecia), Prof. Dr. Britta
Renner (Germania) i Prof. Dr. Irina Todorova (Bulgaria).
Conferina ofer tinerilor psihologi posibilitatea de a-i dezvolta abilitile de cercettor prin
participarea la workshop-ul CREATE cu tema Dezvoltarea programelor online de promovare a
sntii, susinut de profesorul Hein de Vries de la Universitatea din Maastricht, Olanda.
Responsabilul local pentru organizarea acestui workshop este Asist. Univ. Drd. Catrinel Crciun.
Informaii suplimentare despre conferin pot fi accesate la adresa:
http://www.ehps-cluj2010.psychology.ro/index.php/scientific-program.html.
102
Condiii de publicare a articolelor:
Conditions requises pour publier les articles
Revista Psihologia Resurselor Umane public articole

n limba romn, englez i francez. Lucrrile
tiinifice trimise spre publicare trebuie s ndeplineasc
urmtoarele condiii:
La revue Psychologie des Ressources Humaines

publie des articles originaux en anglais, franais et en
roumain. Les travaux scientifiques soumis doivent
remplir les conditions suivantes:
1.
Manuscrisele trebuie pregtite n conformitate cu

standardele de publicare din Publication Manual of
the American Psychological Association, ed.4.
1.
Les manuscrits doivent tre conformes aux

standards de publication quon trouve dans Le
manuel de publication de lAPA, dition numro 4.
2.
Manuscrisele trebuie s fie elaborate ntr-un stil

clar.
2.
Les manuscrits
manire claire.
3.
Lucrrile vor fi trimise redactorului ef n dou

exemplare: un exemplar listat pe foaie A4, la un 1
rnd, cu caractere Times New Roman, 12,
respectndu-se urmtoarele margini: sus-3cm.,
jos-2.5cm., la stnga-2.5cm., la dreapta-2.5cm. i
un alt exemplar pe un CD (atenie documentele
trebuie s fie format WORD). Pe eticheta CD-ului
vor fi trecute: numele i prenumele autorului,
numele articolului i o adres de e-mail unde poate
fi contactat autorul. Lucrrile pot fi trimise i pe
adresa de e-mail: office@apio.ro.
3.
Les travaux scientifiques seront envoys au

rdacteur en chef de la revue en deux
exemplaires: un exemplaire en format A4,
interligne 1, caractres Times New Roman, 12, les
bordures: de haut 3 cm, du bas - 2,5 cm, du
gauche 2,5 cm, du droit 2,5 cm, et un autre
exemplaire sur CD (faire attention: les documents
doit tre en format WORD). Sur ltiquette de CD
seront enregistrs: le nom et le prnom de lauteur,
le nom de larticle et ladresse e-mail de lauteur.
Les travaux scientifiques seront aussi envoys par
e-mail: office@apio.ro
4.
Lungimea studiilor teoretice, experimentale, ale

cercetrilor aplicative i metaanalizelor poate fi de
maximum 25 pagini, scrise la un 1 rnd, inclusiv
tabelele, graficele i referinele bibliografice.
Comentariile i interviurile nu pot depi 10 pagini.
Pentru recenzii lungimea maxim este de 3-4
pagini. Lungimea articolelor din seciunea MRU n
practic nu poate depi 10 pagini scrise la un 1
rnd.
4.
La
longueur
des
tudes
thoriques,
exprimentales, dinvestigations appliques et des
mta-analyses sera de 25 pages maxim, crites
avec un interligne de 1, y compris les tableaux, les
figures et les rfrences bibliographiques. Les
commentaires et les interviews ne seront pas plus
longs que de 10 pages. Pour les critiques, la
longueur sera de 3-4 pages. La longueur des
articles prnant des MRU en practique ne peut
pas excder 10 pages.
5.
Les rfrences bibliographiques doivent indiquer

lauteur cit et lanne de la rfrence. La
bibliographie doit respecter le format suivant:
5.
Referinele bibliografice din interiorul textului se vor

face prin indicarea autorului citat i a anului de
publicaie a sursei citate. Exemplu: Roca, 1963;
Cureu & Bu, 2002. Bibliografia de la finalul
articolului va avea urmtorul format:
Pentru articol publicat ntr-o revist:
Armenakis, A.A., & Bedeian A.G. (1992).

The role of metaphors in organizational
change. Group and Organizational
Pentru carte:
Katzenbach, J.R., & Smith, A. (1993). The

Wisdom of Teams. Boston: Allyn and
Bacon.
Pentru capitol sau studiu din cadrul unei cri:
Harrison, R. (1974). Role negotiation: a

tough-minded
approach
to
team
development. In P.J. Berger (Ed.), Group
Training Techniques. Essex: Gower
Press.
doivent
tre
labors
dune
Pour un article publi dans une revue:
Armenakis, A.A., & Bedeian A.G. (1992).

The role of metaphors in organizational
change. Group and Organizational
Pour un livre:
Katzenbach, J.R., & Smith, A. (1993). The

Wisdom of Teams. Boston: Allyn and
Bacon.
Pour un chapitre ou une tude cite dun livre:
Harrison, R. (1974). Role negotiation: a

tough-minded
approach
to
team
development. In P.J. Berger (Ed.), Group
Training Techniques. Essex: Gower
Press.
103
Article publishing requirements
The journal Human Resources Psychology publishes original articles in Romanian, English and French.
Scientific articles submitted for publishing should respect the following conditions:
1.
Manuscripts should follow the publication standards existing in the Publication Manual of the American
Psychological Association, fourth ed.
2.
All manuscripts should be written in a clear and readable manner.
3.
Articles must be sent to the editor in chief in two copies: one copy must be printed on A4 format, 1 line
spaced, in Times New Roman characters, font no. 12 and the paper format must have the following
dimensions: top: 3cm; bottom: 2.5cm; left: 2.5 cm and right: 2.5cm. The other copy must be sent on a
CD (Word format). On the CD label it must be specified the authors name, the title of the article and an
email address where the author can be contacted. The papers can be sent by email to the following
address: office@apio.ro
4.
Theoretical and experimental papers, applied research and meta-analyses should be of maximum 25
pages, 1 line spaced (including tables, graphics and biographical references). Comments and interviews
cannot exceed 10 pages. Book reviews must not exceed 3-4 pages. Articles for the Human Resources
Management in Practice section must not be longer than 10 pages, at 1 line spaced.
5.
Biographical references in the text must be noted as following:
For an article published in a journal:
Armenakis, A.A., & Bedeian A.G. (1992). The role of metaphors in organizational change.
Group and Organizational Management, 17, 242-248.
For a book:
Katzenbach, J.R., & Smith, A. (1993). The Wisdom of Teams. Boston: Allyn and Bacon.
For a chapter or study included in a book:
Harrison, R. (1974). Role negotiation: a tough-minded approach to team development. In P.J.

Berger (Ed.), Group Training Techniques. Essex: Gower Press.

Vol8 1 2010

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Vol8 1 2010

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

PSIHOLOGIA RESURSELOR UMANE

HUMAN RESOURCES PSYCHOLOGY

Volumul 8, nr. 1/2010

Asociaia de tiine Cognitive din Romnia

Asociaia de Psihologie Industrial i Organizaional

Copyright 2010 Asociaia de Psihologie Industrial i Organizaional

Publicarea de articole n Revista ,,Psihologia Resurselor Umane este avizat de doi

Director tehnic: Daniel Paul

Psihologia Resurselor Umane: ISSN: 1583-7327

Psihologia Resurselor Umane

Managementul Resurselor Umane n Practic

Claudia L. Rus, Horia D. Pitariu

Recenzii i Note Bibliografice

Conferina European de Psihologia Sntii 2010

Human Resources Psychology

Studies and Research

Applied Human Resources Management

Claudia L. Rus, Horia D. Pitariu

European Conference of Psychological Health 2010

La Psychologie de Ressources Humaines

Recensions et notes bibliographiques

Confrence Europen de la Psychologie de la Sant 2010

Joi, 25 martie, s-a stins din via un mare

Romnia, Asociaia Psihologilor din Transilvania,

Horia D. Pitariu, a great professor, passed

Prof. Horia D. Pitariu was affiliated to 12

Caracteristici psihometrice ale Chestionarului D.A. 307

Adresa de coresponden: tconst@uaic.ro

Evaluarea aspectelor accentuate ale

Lucrarea a fost tradus n romnete n 1979 sub

Aceast lume fascinant a personalitilor

i integrare socio-profesional. Dac la

Urmrim cu fascinaie animatorii din hotelurile

scriitor (este cunoscut personalitatea de tip

accentuate ies n eviden, fie in sens pozitiv,

Tabloul tipologiilor personalitilor de tip

echilibru se rupe, afectnd capacitatea de

trecute codurile acestor tipuri de tulburri5.

Hiperperseverena compenseaz slbiciunea

Activitate creatoare: scriitori, ziariti, actori

Profesiuni artistice, n special actori

Frecvent, efecte pozitive, evoluie social

Tulburare de personalitate histrionic (F60.4)

Tulburri disociative / de conversie (F 44)

Tulburare anankast de personalitate (F60.5)

Tulburare obsesiv-compulsiv (F42);

Tulburare paranoid de personalitate (F60.0) i Tulburare delirant persistent(F22);

Tulburare disocial de personalitate (F60.2) i Tulburri ale obinuinelor i impulsurilor

Tulburri specifice de personalitate

Alte categorii diagnostice

Alte tulburri specifice de personalitate

Episod maniacal (F30); Tulburare schizoafectiv (F25)

Tulburare dependent de personalitate (F60.7)

Episod depresiv (F32); Tulburare

Tulburare instabil-emoional de personalitate Tulburare afectiv bipolar (F31)

Tulburare de personalitate histrionic (F60.4)

Episod maniacal (F30)

Tulburare de personalitate anxios-evitant

Tulburri anxioase (F41); Tulburri fobicanxioase (F40); Tulburare obsesivcompulsiv (F42)

Tulburare instabil-emoional de personalitate Tulburri persistente ale dispoziiei

Mai trebuie precizat faptul c

mai sunt ndeplinite criteriile de diagnostic

Dr. Dana Maria Bichescu-Burian, Centrul de